Этапы разработки стратегического плана: 11 шагов и метод Strategium ✈

11 шагов и метод Strategium ✈

Этапы разработки стратегии – последовательность работы по созданию стратегического плана, включающая анализ внешней и внутренней ситуации и траектории развития, определение стратегических целей, а также разработку подходов по их достижению.

Этапы разработки стратегии могут представлять собой эпизодическую или непрерывную работы организации, направленную на:

• анализ рыночной ситуации и тенденций развития окружающей среды,
• поиск возможностей и идентификацию угроз,
• объективную оценку способностей компании и ресурсного обеспечения,
• выбор направлений развития и определение обоснованных долгосрочных целей,
• разработку детального плана реализации целей и способов достижения ожидаемого видения компании.

Непрерывная разработка стратегии развития является более предпочтительным вариантом по сравнению с широко распространённой эпизодической разработкой.

Мы рекомендуем встроить необходимые этапы в процессы управления, чтобы сделать работу по достижению целей непрерывной.

Это повысит качество управления и вероятность реализации стратегии. Какие этапы и методы необходимо применять для успешной разработки стратегии, какова их последовательность и подходы к внедрению мы выясним в сегодняшней статье.

 

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы

от чтения статьи.

Значение Strategium Space Score (SSS) рассчитывается на основе 20 критериев и характеризует качество системы стратегического управления вашей компании. Чтобы получить значение SSS:

1. Ответьте на вопросы теста*.
2. Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.
3. Для подробной расшифровки оставьте email.

*Мы не храним результаты оценки (тест анонимный). Сохраните результаты и укажите email для их детальной расшифровки.  

Этапы разработки стратегии: состав и последовательность

Методов разработки стратегии довольно много. Как правило, они предполагают последовательное использование определённых инструментов стратегического анализа и планирования, которые компании выбирают по своему усмотрению. В реальности компании часто принимают один метод за полноценную разработку стратегии. Это неправильно.

При разработке стратегии важно учитывать множество факторов, влияющих на вероятность её реализации. В связи с тем, что среднее время работы одного сотрудника часто меньше временного горизонта стратегического планирования, сотрудники часто фокусируют внимание только на разработке стратегии, предполагая, что реализацией стратегии будут заниматься другие люди. Поэтому стратегии компаний часто представляют собой красивые документы, а не детальные и последовательные планы действий по достижению поставленных целей.

Мы провели большую работу для того, чтобы выяснить, какие именно этапы разработки стратегии должны быть обязательно выполнены, чтобы обеспечить наибольшую вероятность её реализации. Помимо этого в виду того, что динамика изменения компаний и турбулентность рынков в последние десятилетия возрастают, была поставлена задача обеспечения возможности быстрой корректировки стратегии развития компании. Результаты этой работы сформировали научно обоснованную методологию Strategium Space Scrum, которая обеспечивает наиболее высокое качество сложного интеллектуального продукта – стратегии развития компании.

Периодическая система стратегических элементов содержит более 100 методов и инструментов, которые можно использовать при разработке стратегии по нашей методологии, но не все они могут применяться сразу. Есть определённые базовые этапы, которые нужно сделать ранее остальных. Эти этапы и входят в Strategium Space Scrum.

Состав этапов этой методологии вы можете видеть на иллюстрации ниже.

Этапы разработки стратегии или стратегические сессии

Наш курс по разработке стратегии для команд даёт возможность команде компании грамотно провести

серию стратегический сессий, которые являются неотъемлемой частью процесса стратегического планирования и управления. Курс содержит подробные инструкции и шаблоны, которые помогут вам или вашей команде последовательно разработать качественную стратегию развития.

Каждый этап методологии сформирован в виде отдельной стратегической сессии, которая выполняется сотрудником или рабочей группой. Методология предполагает быструю и структурированную работу, которая напоминает спринты в методе Scrum, который позволяет ускорить разработку сложных продуктов и повысить качество результата.

Более привычным названием для таких этапов является стратегическая сессия. Подробные сведения о конкретной стратегической сессии, её назначении, целях, составе участников, порядке работ, используемых форматах и шаблонах представлены в соответствующих уроках курса по разработке стратегии.

В этой статье вы ознакомитесь с кратким обзором каждого этапа методологии, чтобы подготовиться к разработке стратегии, обсудить работу с исполнителями и запланировать соответствующие спринты (стратегические сессии).

В видео ниже вы ознакомитесь с составом методологии, но в тексте ниже, некоторые вопросы раскрыты более отчётливо.

Видео создано на предыдущей версии визуализации методологии, однако состав и последовательность этапов разработки сохранены.

Схема внедрения процесса разработки стратегии в систему управления

Прежде чем приступить к описанию этапов разработки стратегии развития, я хотел бы остановиться на том, каким образом сделать так, чтобы эти этапы стали неотъемлемой частью системы управления компании. Это достигается с помощью проекта внедрения системы стратегического управления компании.

Реализация такого проекта также возможна по нашей методологии, фрагмент которой вы можете видеть на схеме ниже.

Данная схема показывает последовательность работ по внедрению системы стратегического управления, которая обеспечивает качественную и быструю разработку стратегии развития и своевременную её корректировку. Подобный проект можно реализовать параллельно с первоначальной разработкой стратегии и закрепить необходимые процессы в рутинах (устоявшихся процессах) предприятия при последующих обновлениях стратегии.

Подробные инструкции и последовательность реализации проекта содержатся в нашем курсе по внедрению системы стратегического управления. Продолжим изучать этапы разработки стратегии, их последовательность и взаимосвязи в следующей главе.

Этапы разработки стратегии: 11 взаимосвязанных шагов

Каждый этап методологии представляет из себя отдельную стратегическую сессию, которая позволяет выполнить одну из нескольких важнейших работ по созданию детального стратегического плана компании. Каждый из этапов предполагает применение одного или нескольких инструментов разработки и предусматривает получение промежуточного, но цельного результата, который может быть использован на следующих стратегических сессиях.

Краткую информацию по каждому этапу методологии вы можете увидеть ниже. Если по какому-то из этапов на нашем сайте есть открытый (бесплатный) урок или статья, то в тексте будет указана соответствующая ссылка. Для удобства мы будем называть стратегические сессии спринтами, предполагая, что эти работы выполняются структурированно и быстро в рамках одного состава рабочей группы.

Спринт 1. PESTLE-анализ

Разработка стратегии должна начинаться с оценки состояния внешней среды на макроуровне и анализа влияния отдельных факторов этой среды на будущее компании. Эту задачу выполняет PESTLE-анализ.

Суть PESTLE-анализа состоит в том, чтобы проанализировать важные для бизнеса компании факторы: политические, экономические, социальные, технологические и другие. В ходе этой работы определяются тенденции изменения этих факторов и степень влияния этих тенденций на будущее организации или функциональной области, если речь идёт о разработке стратегии подразделений.

Факторов может быть довольно много.

Для того, чтобы не упустить важных тенденций, компания должна периодически отслеживать изменения внешней среды. Подробные инструкции по проведению PESTEL-анализа, адаптированные к командной работе на стратегической сессии представлены в соответствующем уроке курса по разработке стратегии компании.

Спринт 2. SWOT-анализ

SWOT-анализ, пожалуй, наиболее известный метод стратегического анализа. Он позволяет определить внутренние силы и слабости, а также возможности и угрозы внешней среды. Часто компании сводят процесс разработки стратегии только к стратегической сессии по SWOT-анализу. Это недопустимо.

Часть данного анализа, касающаяся внешней среды, в большой степени будет конкретизацией результатов предыдущего спринта. А часть, касающаяся внутренней среды, позволяет детально проанализировать слабости и сильные стороны компании.

Возможности, угрозы, сильные и слабые стороны есть не только у компаний, но и у их подразделений или функциональных областей. Поэтому, если вы разрабатываете стратегию нижнего уровня по отношению к стратегии компании, то важно понимать, что внешней средой для подразделения является не только среда вне компании, но и окружение подразделения внутри компании.

Спринт 3. Протостратегии

На этой стратегической сессии рабочая группа вырабатывает прообразы стратегических решений на основе проведённого SWOT-анализа. Мы называем эти решения протостратегиями и выявляем их путём детального анализа результатов SWOT-анализа на следующем спринте.

На самом деле, эти два спринта, SWOT и протостратегии, являются двумя стратегическими сессиями по расширенному SWOT-анализу. Разделение в нашей методологии сделано в виду большого объёма этой работы и несколько отличающихся компетенций, требуемых рабочим группам: в SWOT больше аналитической работы, а в протостратегиях нужно выявлять конкретные решения тех или иных проблем или их комбинаций. Это требует более ориентированного на бизнес-инжиниринг подхода и привлечения некоторых дополнительных сотрудников в команду.

Данный спринт является важным для многих последующих этапов разработки стратегии. Большинство идей, которые здесь формируются войдут в окончательный вариант стратегии компании. Они могут быть переструктурированы и объединены в стратегические проекты, но идеи этих проектов, как правило, возникают именно на этом этапе.

Спринт 4. Бизнес-модель

Предыдущие этапы разработки стратегии составляют классический подход к проведению стратегического анализа. Однако многие компании упускают важнейший этап разработки, который охватывает динамические процессы взаимодействия между внешней средой и внутренними процессами. Эту задачу выполняет стратегическая сессия по бизнес моделированию.

Как правило, компании, особенно крупные, сидят, и я бы даже сказал, восседают на какой-то одной бизнес модели. Такое пассивное поведение касается не только неразвитых экономик, но и мировых лидеров. Иногда, как правило, это происходит в кризисы, рынок заставляет их менять свою бизнес-модель. Достаточно вспомнить наш анализ процесса корректировки бизнес-моделей Microsoft и Apple. Так что бизнес модели всегда нужно анализировать, заниматься поиском новых, если не постоянно, то с короткой периодичностью.

Это отличный инструмент анализа логики бизнеса, которая часто меняется, в связи с тем, что создаются новые технологии, развивается интернет, меняются предпочтения потребителей. Бизнес моделирование позволяет это анализировать.

Делать ли для вашей компании бизнес-модель – это ваше решение. Оно зависит от специфики компании. Мы рекомендуем это делать. Иначе зачем вообще делать стратегию, если вы развиваетесь в старой бизнес-модели. Что вы там изменили? Рынки, цифры? А остальное осталось по-прежнему? Такую стратегию нельзя назвать в полной мере развитием, трансформацией и движением вперёд.

При этом нужно учесть, что для наибольшей полезности нужно делать и старую бизнес-модель, и новую (целевую) бизнес-модель. Как минимум старую бизнес-модель  мы должны создать, чтобы оценить её эффективность. Для создания бизнес-моделей мы используем нашу методологию Rytsev Business Model, подробности вы можете узнать в программе по построению бизнес-моделей ниже.

Спринт 5. Миссия

Когда мы определили бизнес-модель, в которой мы работаем или будем работать, оценили внешнюю среду, угрозы и возможности, то наступает момент, когда мы должны определить свою роль во всём этом внешнем мире, который мы проанализировали. Настало время определить и принять миссию компании. Почему мы делаем это именно на этом пятом этапе?

Миссия – это предназначение организации (у функции тоже может быть своя миссия внутри организации), которая определяет и разъясняет смысл и основную цель её существования. Организация не существует сама по себе, она встраивается в другие социальные системы, общественные отношения и извлекает из этого прибыль в рамках определённой бизнес-модели. Поэтому миссия для организации является неким связующим звеном с внешней средой. Она задаёт роль организации в этой внешней среде и в мире.

Но нет смысла заявлять своё предназначение ранее, чем мы проанализируем то, где и как мы будем существовать и будет ли это целесообразно экономически. Эти данным мы получаем на этапе бизнес моделирования. Именно поэтому методология разработки стратегии сначала предполагает анализ того, где мы будем существовать, а уже потом определение своей роли в этой среде.

Миссия и видение обычно идут рядом. Вы можете подумать, что следующей стратегической сессией должна быть сессия по разработке видения компании, но это не так. После выработки миссии организации команда разработки стратегии должна понять, что нужно делать на регулярной основе, чтоб действительно реализовать миссию. Что мы должны делать на более низком уровне организации для этого?

Смысл состоит в том, что миссия, которую мы разработали на этом этапе, определяет требования к функционалу компании. Поэтому следующим этапом является определение функционала компании.

Этапы разработки стратегии. Спринт 6. Функционал компании

Миссия определяет предназначение компании, но, чтобы соответствовать ему, организации нужно делать конкретные вещи и конкретные дела регулярно. Мы будем называть такие регулярные действия функциями. Каждая из этих функций прямо или опосредованно выполняет какую-то задачу, которая, в идеале, должна работать на соответствие компании своей миссии.

Таким образом, миссия и функции, её поддерживающие, это и есть повседневная деятельность компании. Почему это должно появиться в стратегии вашей организации? Потому что большинству организаций ещё очень далеко до реализации миссии. Они только сформулировали свою миссию и теперь обычную организацию нужно соответствующим образом изменить и сделать её соответствующей своей миссией. Это может занять не один год и поэтому такая трансформация является стратегической, а значит должна управляться в стратегическому контуре управления и находить своё отражение в стратегии развития.

Итак, функционал, который мы сейчас обсуждаем, является довольно обширным для организации. Фактически, это значительная часть всей регулярной деятельности компании. И все эти функции и задачи нужно структурировать, иначе мы не сможем с этим массивом регулярных функций, действий и процессов работать. Обычно это реализовывается через модели бизнес-процессов. Так мы и будем делать, но есть ещё несколько уровней классификации, которые помогают управлять регулярной деятельностью компании.

Этими уровнями являются следующие:

• проекции организации (самый верхний уровень – это финансы, клиенты, процессы и развитие – для адептов BSC это будет понятно),
• сферы влияния,
• функциональные задачи.

Так что на стратегической сессии, посвящённой функционалу мы создаём процессную базу реализации миссии компании, иначе она будет пустыми словами. На нижнем уровне этой работы появляются функциональные задачи, которые нам нужно регулярно выполнять, чтобы соответствовать нашей миссии. Это достаточно объёмный массив данных, но именно отсюда и проистекает возможность последующего каскадирования стратегических целей, связанных с изменением способа работы компании.

Такое структурирование текущей деятельности компании для соответствия миссии помогает эффективно управлять и целевой моделью (функций и процессов) и использовать её на других этапах разработки стратегии.

Спринт 7. Видение

После того, как мы описали функционал компании и возможные корректировки в этой области настаёт очередь формулирования видения. На предыдущих стратегических сессиях компания определила, чем она будет заниматься и какой функционал должен поддерживать эту деятельность. Формулируя видение команда определяет конкретное целевое состояние компании в будущем.

Например, если компания оказывает услуги по разработке стратегии и её миссия помогать организациям достигать своих целей, то видением в таком случае будет некое состояние компании в будущем. Например, быть мировым лидером в этой области и оказывать услуги на глобальных рынках.

Я надеюсь вы уловили эти особенности видения и то, что на данном этапе методологии разработки стратегии мы постепенно переходим к целеполаганию и ставим конкретные цели. Видение – это состояние компании, которое необходимо достичь через 5 или, например, 25 лет, и оно является неким образом будущего, для достижения которого и разрабатывается стратегия. Это прямой переход к целеполаганию, который будет преобразовываться в цели и конкретные действия по их достижению на последующих этапах.

Спринт 8. Карта целей

Теперь нам нужно расшифровать видение компании не только по сути, но и по времени. Однажды сформулированное видение достигается постепенно. Наступает очередь детализации видения через цели для разных временных горизонтов.

Чтобы реализовать указанное выше видение, компания должна выйти, например, на конкретные зарубежные рынки, оказывать конкретные услуги и использовать конкретные технологии и так далее. Эту информацию мы и фиксируем через цели.

Цель – это описание желаемого состояния объекта в будущем. А карта целей – это совокупность целей организации (или функциональной области), объединённых причинно-следственными связями. Каждая цель должна быть обоснована, она не может быть взята с потолка, она должна быть взята из конкретных причинно-следственных связей. Каждую такую связь команда разработки должна отследить и исходя из них проводить всю дальнейшую работу по разработке стратегии.

И карта целей является средством, позволяющим создать взаимосвязанную, сбалансированную и логически обоснованную стратегию. Этому посвящены последующие этапы.

Спринт 9. Стратегические проекты

И только после создания карты целей команда разработки стратегии может приступить к определению способов достижения целей и начать разрабатывать собственно стратегию, т. е. способы достижения поставленных целей. Эти способы могут быть оформлены в виде стратегических проектов, инициатив или программ. Данная классификация зависит от масштаба организации, но независимо от названий, все они должны быть направлены на достижение стратегических целей, видения и соответствие миссии организации.

Планированием стратегических проектов мы детально занимаемся в соответствующем спринте курса по разработке стратегии. Но нужно понимать, что когда мы разрабатываем проекты, то мы можем запланировать столько всего, что потом это невозможно реализовать. Просто не хватит ресурсов. Поэтому мы должны провести балансировку стратегии компании по ресурсам. В соответствии с нашей методологией такую задачу рабочая группа по разработке стратегии решает на следующей стратегической сессии.

Спринт 10. Ресурсы

Если финансы компании уже как-то научились планировать, то планировать ресурсы, особенно в расширенном смысле, мало кто умеет. Не все даже понимают, что это такое. Ресурсы это не не только финансы, материалы и люди, это гораздо более широкая вещь.

Стратегии, к сожалению, чаще не реализовываются не из-за материальных ресурсов, а из-за более тонких вещей, которые также необходимы для преобразования материальных ресурсов и получения результата. Такими вещами являются знания, компетенции, отношения с контрагентами, динамические способности и многое другое. При разработке стратегии нужно проверять, как недостаток этих ресурсов может повлиять на её реализацию. Если проблема есть, то необходимо заблаговременно создавать и развивать требуемые ресурсы, чтобы они обеспечивали или не мешали достижению стратегических целей.

По сути, когда мы сделали балансировку по ресурсам, то наша стратегия уже сформирована, остаётся её оформить. Это делается в рамках отдельного спринта, но есть ещё один важный этап, который может повлиять на содержание стратегии развития. И это не только утверждение стратегии высшим органом управления компанией, но и согласование её основных положений со всеми заинтересованными сторонами. В нашей методологии этот этап называется синхронизацией.

Спринт 11. Синхронизация

Синхронизация стратегии развития – это процесс согласования и утверждения разработанных стратегий организации или функциональной области. Он обеспечивает систематизацию и синхронизацию локальных стратегий между собой и со стратегией вышестоящего уровня посредством сопоставления основных положений стратегических планов различного уровня.

Правильная разработка стратегии предусматривает трансляцию стратегии в нижестоящие или смежные подразделения, чтобы они были в курсе планов компании, особенно если реализация стратегии предполагает задействовать ресурсы и интересы этих подразделений. В процессе синхронизации происходит сопоставление стратегических планов разного уровня и так называемая операционализация стратегии.

Этот привычный для компаний процесс делается путём согласования стратегии. Если появляются какие-то замечания или нестыковки в планах, то заинтересованное подразделение выдвигает требования по корректировке стратегии и приведению её в соответствие новым, конечно же, объективным данным. Только этот этап позволит создать действительно реализуемую стратегию.

Важно понимать, что в случае выявления фактов несоответствия стратегий на разных уровнях стратегического управления, стратегия верхнего уровня управления, конечно же, имеет приоритет. Но только при условии, что низы обеспечены необходимыми ресурсами для её внедрения.

Этапы разработки стратегии: выводы

Вы ознакомились с научно обоснованной методологией разработки стратегии, которая включает в себя и соответствует основным положениям нескольких важнейших направлений стратегической теории фирмы. Эта теория состоит из нескольких научных направлений и школ, каждая из которых исходит из важнейших положений, определяющих фундамент конкурентоспособности компаний.

Одним из таких положений является принцип ограниченной интенциональности.

Наличие каждого этапа в нашей методологии далеко не случайно: все они выполняют определённые задачи и при последовательном выполнении обеспечивают качество разработанной стратегии развития.

Наиболее простым способом воспользоваться этим методом и использовать все наши наработки является участие в нашей проектно-образовательной программе по разработке стратегии развития компании. Состав этой программы вы можете видеть ниже:

В основном курсе этой программы есть уроки, последовательно выполняя которые, ваша команда шаг за шагом разрабатывает стратегию. Ниже вы можете увидеть пример задания к уроку, которое выполняют слушатели нашего курса. Вы также можете изучить тему по материалам этой статьи и выполнить задание, чтобы перейти к более практическим действиям по разработке стратегии вашей компании или подразделения:

1. Изучить состав стратегических сессий методологии Strategium Space Scrum.
2. Сопоставить методологию со стоящей перед вами задачей и определить необходимый состав спринтов ВАШЕГО проекта по разработке стратегии.
3. Определить, все ли необходимые для вашей компании этапы есть в методологии Strategium Space Scrum?
4. Если необходимы дополнительные этапы, то напишите об этом прямо в комментарии к этому уроку. Мы дадим совет, что необходимо сделать.
5. Возможно вы примете решение, что какие-то спринты вы делать не будете, это ваше право, вы может быть сэкономите на скорости, но в будущем это может вызвать проблемы с реализацией стратегии. Но если какой-то из этапов делать не собираетесь, то напишите об этом в комментарии к уроку.

©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если вам понравилась статья, не забудьте поделиться с коллегами

Этапы разработки стратегического плана этапы разработки стратегии предложенные гарвардской школой бизнеса, стр.6

Этапы разработки стратегического плана

Этапы разработки стратегии, предложенные Гарвардской школой бизнеса

Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уве­ренность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.

Рисунок 4 Схема разработки стратегии предложенная Гарвардской школой бизнеса

Согласно этой модели процесс стратегического планирова­ния представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

Вполне понятно, что возможности внешней деловой окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней окружающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.

В основу построения данной модели стратегического пла­нирования положены следующие основные методологические принципы:

1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появ­ления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений. К. Эндрюс специально подчеркивает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуи­тивном, а на осознанном опыте, называя внезапно появляю­щиеся стратегии «концептуальным врагом стратегии».

1. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.

2. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.

3. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.

4. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них. В этой связи оценку стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы необходимо понимать как процесс принятия решения по выбору лучшей из них.

5. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.

6. Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все элементы структуры предприятия в лице его руководства должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию.

К. Эндрюс как лидер Гарвардской группы сконцентриро­вал свое внимание на исследовании роли внешнего руковод­ства предприятия в процессе разработки и реализации стра­тегии его развития.

Кроме того, был предложен весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий:

1. Последовательность: стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ.

2. Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

3. Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.

4. Осуществляемость: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

SWOT-анализ, как один из базовых этапов разработки стратегического плана

Одной из составляющих разработки стратегического плана является оценка внутренней и внешней среды предприятия. Существует стандартизованная процедура, которая получила название SWOT – анализ.

SWOT — это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя — в О и Т. Опишем основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Таблица 3 Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости(W):
Четко проявляемая компетентность	Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги
Высокое искусство конкурентной борьбы	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа информации о потребителях
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество	Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устарелые технология и оборудование
Проверенное надежное управление	Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама	Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей,	Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов
Расширение диапазона возможных товаров	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законодательства	Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса	Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:
— уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,
— создают конкурентные преимущества на рынке,
— потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

— использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

— являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

— какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: Благоприятные возможности без способов их реализации — иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.

— Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Основные этапы разработки стратегии реферат по менеджменту

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ КАФЕДРА экономики предприятия и производственного менеджмента Контрольная работа ПО КУРСУ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Основные этапы разработки стратегии Сдал: студент заочного факультета группы 566 менеджмент Обозный С.О. Проверила: Кошелева Л.А. Санкт-Петербург 2004 Введение 3 Теоретические основы стратегического планирования. 4 Сущность, функции стратегического планирования 5 Цели организации 5 Оценка и анализ внешней среды 7 Управленческое исследование внутренних факторов фирмы 8 Факторы, определяющие стратегию компании 9 Этапы разработки стратегического плана 15 Этапы разработки стратегии, предложенные Гарвардской школой бизнеса 15 SWOT-анализ, как один из базовых этапов разработки стратегического плана 16 Этапы разработки стратегии предложенные И. Ансова 18 Этапы разработки стратегии предложенные Г. Стейнером 20 Модель разработки стратегии М. Портера 22 Заключение. 24 Список литературы. 26 индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой. Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации. Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством: Выбор миссии Формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные). Разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты). Цели организации Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя: — выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма; — определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды; — выявление культуры фирмы. В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем. Часто руководители фирм считают, что их основная миссия — получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций (табл. 1), которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений. Таблица 1 Ценностные ориентации. Категория ценностей Типы предпочит. целей Теоритические Истина. Знание Рац. мышление Долгосрочные исследования и разработки Экономические Практичность Полезность Накопление богатства Рост. Прибыльность Результаты Политические Власть Признание Общий объем капитала, продаж,кол-во раб-ков Социальные Хорошие чел. Отн Привязанность Отсутствие конфликта Соц. Ответственностьотносительно прибыльности. Косвенная конкуренция. Благоприятная атмосфера в организации Эстетические Художествен.гармония Состав. Форма и симметрия Дизайн изделия. Качество. Привлекательность Религиозные Согласие во вселенной Этика Моральные проблемы Общефирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. — Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы). — Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат). — Достижение цели (служит повышению эффективности организации; установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам. — Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей). Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Оценка и анализ внешней среды После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды: — оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии; — определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов; — определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов. Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей: 1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это: темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. 2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства. 3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок. 4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию. 5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. 6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей. 7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде. Т.о. анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации. Управленческое исследование внутренних факторов фирмы Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Рисунок 2 Матрица продукт/рынок по И. Ансоффу Стратегия проникновения на рынок применяется предприятием чаще всего в условиях растущего и ненасыщенного рынка. Предприятие интенсифицирует свои условия на рынке при помощи стандартного репертуара действий из области маркетинга: более эффективного товародвижения для улучшения деятельности каналов распределения, поступательного продвижения, что включает рекламу, стимулирование сбыта, персональные продажи и паблисити и продуманной политики ценообразования. Понятно, что все вышесказанные 0 0 1 Fдействия спо собствуют увеличению сбыта производимых товаров (экстенсивный рост) за счет привлечения новых покупателей. 0 0 1 FСтратегия развития рынка применяется в случае, если возникает воз можность экспансии предприятия со старым товаром на новые рынки. Это возможно прежде всего в случаях, когда делается попытка расширить географический рынок сбыта или побуждения потребителей к новому использованию уже имеющейся продукции. Методы реализации данной стратегии в целом совпадают с приемами, используемыми при реализации стратегии проникновения на рынок. Стратегия разработки товара используется предприятием и в случае разработки новых товаров для существующих рынков, делая упор на новые модели улучшенного качества, 0 0 1 Fобеспечивающего более полное удовле творение потребностей и, тем самым, повышая их конкурентоспособность. Обычно такие стратегии характерны для фирм, которые имеют достаточно устойчивые позиции на рынке, то есть используются приверженностью определенной группы потребителей. Вместе с тем, экспансия на рынок путем введения новых товаров применяется предприятиями, но только в том случае, если предлагаемый ими товар характеризуется качественно более высокими потребительскими свойствами. Таблица 2 Стратегия побуждения потребителей к новому использованию имеющихся товаров Стратегия Примеры 1. Разработка новых областей применения товара Использование питьевой соды «Арм энд 0 0 1 FХаммер» в качестве де зодоранта для холодильников 2. Разработка новых параметров и модификаций продукта Телевизоры на батарейках 3. Увеличение рыночной сегментации Региональные издания массовых журналов 4. Выявление новых групп 0 0 1 Fпотреби телей для существующей продукции 0 0 1 FНейлоновые капроновые покры тия для офисов организаций 5. Выявление новых групп 0 0 1 Fпотреби телей для модифицированной 0 0 1 Fпро дукции 0 0 1 FНедорогие копировальные маши ны для кабинетов на дому 6. Увеличение применения товара существующими пользователями 0 0 1 FМножественные упаковки для га зированных напитков и пива 0 0 1 F7. Изменение маркетинговой страте гии Продажа чулок и носков в супермаркетах Реклама подписки на журналы по телевидению Наконец, четвертой стратегией, характерной для производства новой продукции для новых рынков является диверсификация, как проникновение фирмы в отрасли, прямо не связанные с ее основными видами деятельности. Обычно различают следующие типы диверсификации: — вертикальная — поглощение поставщиков и потребителей (включая и систему торговли). Преимуществом является контроль за всей цепочкой производства — от сырья до готового продукта. Чаще всего вертикальная диверсификация связана с переработкой какого- либо основополагающего ресурса (лес, нефть и так далее) горизонтальная — осуществление своего развития за счет поглощения системы продукт/ рынок внутри своей отрасли или смежных отраслей. Например, в условиях конверсии предприятия электронной промышленности путем горизонтальной диверсификации могут быстро войти на рынок бытовой техники, побочная или конгломеративная — диверсификация за пределы отрасли. Она предполагает приобретение и поглощение принципиально новых для данного предприятия производств, обеспечивающих быстрый рост, получение большой массы прибыли. Побочная диверсификация обычно применяется для повышения стабильности функционирования предприятия (независимость от конъюнктуры конкретной отрасли), но требует очень точного расчета и связана с определенным риском. Для успешной деятельности здесь требуется аккумуляция финансовых ресурсов, наличие независимых схем управления, а общая стратегия предприятия может касаться только финансовой политики. Конкурентные стратегии М. Портера базируются на ряде теоретических постулатов, среди которых важнейшими на наш взгляд, являются так называемые «силы конкуренции» и «цепочка ценностей». М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это, во-первых, проникновение новых конкурентов, во-вторых, угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологической схеме, в-третьих, возможности покупателей, в-четвертых, возможности поставщиков и, в-пятых, конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке. Конкретные стратегии происходят из пониманий правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность. Целью конкурентной стратегии, в таком случае, становится изменение этих правил в пользу данной фирмы. Он, установил, что на каждом этапе хозяйствования создаются свои ценности, которые выражаются в добавленной стоимости, которые признаются и оплачиваются покупателями. При этом, чем выше разница между оценкой потребителей стоимости созданного товара и затратами на его создание, тем больше прибыли получит предприятие. М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах разработки товара, его производства, маркетинга и сбыта в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей. Базовые конкурентные стратегии представляют собой три вида действий, направленных на получение предприятием конкурентных преимуществ. М. Портер определяет их как: 1) Стремление компании стать производителем с низкими издержками. Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции без добавленной стоимости, когда производятся и реализуются товары массового спроса и когда предприятие располагает сильными каналами распределения. 2)Дифференциация (стремление предприятия к уникальности в каком-либо аспекте своей продукции очень важном для большинства потребителей). Дифференциация может заключаться в самой продукция, в методах доставки, в условиях маркетинга или каком-либо другом факторе. 3) Фокусирование т.е. выбор сегмента рынка, который данное предприятие в состоянии обслужить более эффективно, чем его конкуренты. 0 0 1 FПри этом фокусирование обычно касается или достижения преиму ществ в области снижения издержек, либо в усилении диффенциации продукции. Базовые стратегии М. Портера могут быть объединены в таблицу , на основании которой возможно произвести их конкретный выбор. Рисунок 3 Матрица по выбору базовых стратегий. Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкретных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию . 1. Стратегия «лидера». Фирма — лидер рынка товара занимает доминирующую позицию, 0 0 1 Fпричем это признают и ее конкуренты. В распоря жении фирмы — лидера имеется целый набор стратегических альтернатив: — расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его применения, увеличение разового применения товара. 0 0 1 FПодобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жиз ненного цикла товара: — оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов; 0 0 1 Fнаступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рен табельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. 0 0 1 FОднако, как показывает практика, существует некий предел, при превыше нии которого дальнейшее повышение доли рынка становиться невыгодным; стратегия демаркетинга, связана с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме. 2. Стратегия «бросающего вызов» . Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, то есть бросить ему вызов. Цель данной стратегии — занять место 0 0 1 Fлидера. При этом ключевым стано вится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма 0 0 1 Fдля атаки на ли дера и оценка его возможностей реакции и защиты. 3. Стратегия «следующего за лидером». «Следующий за лидером» — это конкуренте небольшой доли рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. 0 0 1 FРассмотрим подробнее возможные стратегические альтерна тивы, обеспечивающие 0 0 1 Fпредприятиям приемлемый уровень при быльности: 4. Стратегия специалиста. «Специалист» специализируется только на одном или 0 0 1 Fнескольких сегментах рынка, то есть его интересует больше ка чественная сторона доли рынка. Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то, что «специалист» определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного товара в целом он одновременно должен реализовать стратегию «следующего за лидером». Третий подход к формированию стратегического плана предприятия основан на так называемом цикле развития предприятия. Цикл развития предприятия есть «последовательная смена стадий «рост» — «нестабильность» — «выживание». Доказано, что любое предприятие в период своего функционирования проходит хотя бы первые две стадии, при этом время каждой стадии и глубина различны для каждого предприятия и зависит от множества факто- данный товар произвести. Содержание этого анализа выражается вопросом — существует ли возможность в данной области, благодаря которой можно получить единственную в своем роде нишу, и что нужно делать для того, чтобы заполнить эту нишу раньше других». Одним из существенных направлений нишевой специализации можно признать обслуживание определенного территориального рынка. Знание региональных вкусов, умение быстро реагировать на их изменение, обеспечение индивидуального подхода к клиенту предприятия в лице его руководства должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию. 0 0 1 FК. Эндрюс как лидер Гарвардской группы сконцентриро вал свое внимание на 0 0 1 Fисследовании роли внешнего руковод ства предприятия в процессе разработки и реализации 0 0 1 Fстра тегии его развития. Кроме того, был предложен весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий: 1. Последовательность: стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ. 2. Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения. 3. Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности. 4. Осуществляемость: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем. SWOT-анализ, как один из базовых этапов разработки стратегического плана Одной из составляющих разработки стратегического плана является оценка внутренней и внешней среды предприятия. Существует стандартизованная процедура, которая получила название SWOT – анализ. SWOT — это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя — в О и Т. Опишем основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе. Таблица 3 Факторы, учитываемые в SWOT-анализе Потенциальные внутренние сильные стороны (S): Потенциальные внутренние слабости(W): Четко проявляемая компетентность Потеря некоторых аспектов компетентности Адекватные финансовые источники Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги Высокое искусство конкурентной борьбы Рыночное искусство ниже среднего Хорошее понимание потребителей Отсутствие анализа информации о потребителях Признанный рыночный лидер Слабый участник рынка Четко сформулированная стратегия Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности Устарелые технология и оборудование Проверенное надежное управление Потеря глубины и гибкости управления Надежная сеть распределения Слабая сеть распределения Высокое искусство НИОКР Слабые позиции в НИОКР Наиболее эффективная в отрасли реклама Слабая политика продвижения Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): Потенциальные внешние угрозы (Т): Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей, Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов Расширение диапазона возможных товаров Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей Благодушие конкурентов Ожесточение конкуренции Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости Благоприятный сдвиг в курсах валют Неблагоприятный сдвиг в курсах валют Большая доступность ресурсов Усиление требований поставщиков Ослабление ограничивающего законодательства Законодательное регулирование цены Ослабление нестабильности бизнеса Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как: — уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, — создают конкурентные преимущества на рынке, — потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии. Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT- анализ помогает ответить на следующие вопросы: — использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? — являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений? — какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: Благоприятные возможности без способов их реализации — иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм. — Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты? Этапы разработки стратегии предложенные И. Ансова 0 0 1 FНеобходимо отметить, что модель формирования стратеги ческого плана, предложенная 0 0 1 FИ. Ансоффом, имеет два прин ципиальных отличия от модели Гарвардской группы. 0 0 1 FВо-пер вых, в процесс стратегического планирования вводится понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в 0 0 1 Fмодели Гар вардской группы. 0 0 1 FВо-вторых, он предпринял попытку опи сания процесса стратегического планирования в 0 0 1 F 0 0 1 Fвиде опре деленной формализованной блок-схемы, которая предпола гает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы. Вместе с тем, поскольку основная схема формирования стратегического плана, по словам даже самого И. Ансоффа, является слишком детализированной, в результате чего 0 0 1 F 0 0 1 Fста новится «не видно леса из-за деревьев», он предлагает и ук рупненную модель формирования стратегического плана. Рисунок 5 Этапы разработки стратегического плана преложенные И. Ансоффом 0 0 1 FСогласно этой модели процесс стратегического планирова ния начинается с определения 0 0 1 Fпервоначальных целей разви тия предприятия, которые являются реакцией на внешние сегменты. В соответствии с этими целями проводится анализ и оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней деловой окружающей среды. Целью такого рода анализа 0 0 1 Fяв ляется выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на рынки сбыта и диверсификации производства. По мнению И. Ансоффа, процессу разработки стратегии диверсификации на предприятии 0 0 1 Fдолжно предшествовать принятие стратегического решения, связанного с обеспече нием синергического (системного) эффекта от всех элементов, образующих его организационную 0 0 1 Fструктуру. На основе тако го стратегического решения формируются конкретные 0 0 1 Fстра тегии диверсификации и расширения рынка сбыта для уже производимых предприятием товаров. В своей сумме или по отдельности эти стратегии формируют общую стратегию продукт/рынок для предприятия. Вместе с тем, как считает И. Ансофф, в целях обеспечения целостности стратегический 0 0 1 Fплан развития предприятия дол жен содержать также финансовую и административную 0 0 1 Fстра тегии. Причем финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, направленных на обеспечение прироста финансового потенциала предприятия. В 0 0 1 Fсвою оче редь, административная стратегия предполагает набор правил по организационному развитию предприятия. Стратегия развития предприятия, с одной стороны, должна быть связана с конкретными 0 0 1 Fстратегическими альтернати вами, а с другой — с синергическим эффектом как 0 0 1 Fхарактери стикой целостности предприятия. Наиболее существенным отличием модели стратегического планирования И. Ансоффа от 0 0 1 Fмодели Гарвардской группы яв ляется учет обратной связи, которая обеспечивает 0 0 1 Fинтерак тивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность ее реализации. Особой заслугой И. Ансоффа можно считать выделение и раскрытие отличительных 0 0 1 Fособенностей процесса стратегиче ского планирования, содержащихся в его работе 0 0 1 F«Стратеги ческое управление». В качестве таких отличительных особенностей он называет следующие: 1. Процесс выработки стратегии не завершается каким либо немедленным действием, а обычно заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которымобеспечивает рост и укрепление позиций фирмы. 2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в данном поиске заключается в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, а во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. 3. Необходимость в данной стратегии отпадет, когда реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие. 4. В процессе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Вследствие этого в процессе разработки стратегии приходится пользоваться слишком обобщенной и неточной информацией о различных альтернативах. 5. При появлении более точной и достоверной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначально разработанной стратегии. В этой связи необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии. М. Портером была предложена модель конкурентного анализа. В этой модели автор 0 0 1 Fпредпринял попытку представить внешние для организации силы, опреде ляющие уровень отраслевой конкуренции. Рисунок 8 PIMS-модель Заключение. Процесс планирования охватывает не только определение контрольных цифр социально- экономического развития предприятия в текущем плановом периоде, но и тесную их увязку со стратегически перспективной концепцией развития экономики народного хозяйства страны. Стратегическое планирование является систематизированным и логическим процессом, основанным на эффективном мышлении, искусстве прогнозирования, исследования и выбора необходимых альтернатив. Стратегический план позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений. Основными задачами стратегического планирования являются: определение необходимых политических решений, оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции, оценка необходимых производственных мощностей в будущем, предварительная оценка размера возможных капитальных вложений. Стратегическое планирование включает в себя долгосрочные (от 5 до 15 и более лет), среднесрочные (от 2 до 5) и текущие планы (на 1 год). В зависимости от того, кто принимает решения, планирование может быть децентрализованное (снизу — вверх), централизованное (сверху — вниз), и интерактивное (во взаимодействии). При составлении стратегического плана необходимо учитывать, что стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу, хозяйственная деятельность которого и его стратегия взаимосвязаны. При этом стратегии и тактика предприятия взаимосвязаны. Стратегический план предприятия составляется в такой последовательности: 1. Анализ деловой окружающей внешней и внутренней среды. 2. Определение хозяйственной политики предприятия. 3. Формулировка базовой стратегии и выбор стратегической альтернативы. 4. Формулировка функциональных стратегий: маркетинга, научно-исследовательских и опытно- конструкторских работ, производства организационных изменений, а также финансовая, социальная и экологическая стратегия. Стратегический план предприятия состоит из следующих разделов: 1. Цель и задача предприятия. 2. Текущие и долгосрочные задачи. 3. Базовая стратегия и основные стратегические альтернативы. 4. Функциональные стратегии. 5. Описание наиболее важных программ. 6. Описание внешних операций. 7. Объем капитальных вложений и распределение ресурсов. 8. Формулировка резервных стратегий. При составлении стратегического плана используется следующая документация: объем годовых продаж по группам товаров; годовая прибыль и убытки по структурным подразделениям; годовой объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж; доля рынка; объем ежегодных капитальных вложений; финансовый план; баланс на конец последнего года плана. Список литературы. 1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. – СПб.: Питер, 2002. 2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, 1985 3. Ансофф И. Стратегическое управление. – М. Экономика, 1995 4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер Ком, 1999. 5. Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия. — СПб. 1999г. 6. Буренина Г.А. Основы стратегической деятельности промышленного предприятия. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1996 7. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. — СПб. Питер, 1999 8. Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты.. – М.: Технологическая школа бизнеса, 1992. 9. Котлер.Ф. Основы маркетинга. — М. Прогресс. 2003 10. Минсберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. – СПб.: Питер 2000 11. Петров. А.Н. Методология выработки стратегии предприятия. – СПб.: Издательство СПбГУЭФ, 1992 12. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Дело, 1993. 13. Минцберг Г. и др. Стратегический процесс. Пер. с англ. – СПб.: Издательство «Питер», 2001. 14. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2003. 15. Семь нот менеджмента. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998.

План маркетинга стратегический — Энциклопедия по экономике

Далее, исходя из выбранных целей и стратегий, в обобщенных показателях разрабатывается план маркетинга стратегической ориентации (например, на три года) (форма 3).  [c.218]

Определение долгосрочных принципиальных направлений деятельности фирмы, выбор одной из возможностей роста не просто составляют содержание стратегического планирования, но и становятся основой для разработки планов маркетинга, включающих в себя планы производства и рыночной деятельности по каждому виду продукции на ближайшее время.  [c.37]

В ходе претворения в жизнь планов маркетинга, вероятно, встретится немало неожиданностей. Фирме нужно контролировать проводимые ею мероприятия, чтобы быть уверенной в конечном достижении целей маркетинга. Можно выделить три типа маркетингового контроля контроль за исполнением годовых планов, контроль прибыльности и контроль за исполнением стратегических установок. Задача контроля за исполнением годовых планов-убедиться, что фирма выходит на все показатели, заложенные в годовой план. Контроль прибыльности заключается в периодическом анализе фактической прибыльности по различным товарам, группам потребителей, каналам сбыта и объемам заказов. Кроме того, фирма может заняться исследованием эффективности маркетинга, чтобы выяснить, как можно повысить результативность различных маркетинговых мероприятий. Контроль за исполнением стратегических установок предполагает периодическое отступление назад для критической оценки общего подхода фирмы к рынку. (Подробно о системе маркетингового контроля будет рассказано в гл. 17.)  [c.105]

Планирование слагается из двух частей-стратегического планирования и планирования маркетинга. Контроль заключается в замерах и анализе результатов, достигнутых в рамках стратегических планов маркетинга, и в проведении соответствующих корректирующих действий.  [c.575]

Стратегический план фирмы определяет, какими именно производствами она будет заниматься, и излагает задачи этих производств. Теперь для каждого из них предстоит разработать собственные детализированные планы. Если производство включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок и рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Именно поэтому мы сталкиваемся с планами производства, планами выпуска товара, планами выпуска марочного изделия и планами рыночной деятельности. Все эти планы мы будем обозначать одним термином — план маркетинга . Остановимся на основных разделах маркетинговых планов и на последовательных этапах разработки бюджета маркетинга.  [c.584]

После разработки общих стратегических планов каждому производству предстоит разработать собственные планы маркетинга по товарам, маркам и рынкам. Основными разделами плана маркетинга являются сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень опасностей и возможностей, перечень задач и проблем, изложение стратегий маркетинга, программы действий, бюджеты и порядок контроля. В разделе плана о бюджете маркетинга оптимизация прибыли может быть предусмотрена либо методом установления показателей целевой прибыли, либо методом функции реакции сбыта.  [c.605]

Контроль — замеры и анализ результатов выполнения стратегических планов и планов маркетинга и принятие корректирующих действий.  [c.607]

Составление программы маркетинговых мероприятий. Структура плана маркетинга, его связь с бизнес-планом. Разработка стратегических и оперативных планов маркетинга, их единство и взаимопроникновение. Разработка контрольных цифр и параметров плана. Составление плана «снизу вверх» и «сверху вниз». Ресурсы маркетингового плана. Бюджет маркетинга.  [c.130]

Главной проблемой привлечения инвестиций предприятиями является отсутствие у них стратегических планов маркетинга и развития. Для большинства предприятий необходимы пересмотр стратегии развития, глубокая реструктуризация, а затем на их основе разработка инвестиционной программы.  [c.123]

При разработке и реализации плана маркетинга компания руководствуется приоритетами, определяемыми стратегическим планом ее развития.  [c.180]

Третий вариант. Большой объем исследовательской работы обусловил создание в рамках маркетинговой службы подразделения маркетинговых исследований. Оно комплектуется специалистами, оснащается компьютерной и прочей оргтехникой и строится таким образом, чтобы обеспечить все пять этапов маркетингового исследования. С выводами и рекомендациями информационно-аналитического подразделения считаются и учитывают их при разработке маркетинговой стратегии, товарной политики, составлении и осуществлении стратегических и операционных планов маркетинга. Условие маркетинг играет ведущую роль в деятельности фирмы. Ситуация на рынке сложная и неустойчивая. Масштабы рынка достаточно велики.  [c.24]

Основное условие овладения искусством маркетингового управления — постижение тайн стратегического планирования. Организационная структура большинства крупных компаний включает в себя четыре уровня корпоративный, уровень подразделения, уровень бизнес-единицы и уровень производственной линии. Головной офис компании отвечает прежде всего за формирование корпоративного стратегического плана, направляющего деятельность компании в целом на достижение прибыли в перспективе штаб-квартира принимает решения о поддержке подразделений компании, а также о новых направлениях бизнеса или о закрытии неперспективных. Каждое подразделение разрабатывает свой план, в котором определяются пропорции распределения фондов по направлениям его деятельности. Стратегический план бизнес-единицы нацеливает ее на долгосрочную рентабельную работу. И наконец, на уровне производственной линии внутри бизнес-единицы разрабатывается план маркетинга для достижения целей на конкретном сегменте рынка.  [c.109]

При осуществлении планов маркетинга необходимо контролировать их выполнение. Существуют следующие основные типы маркетингового контроля контроль за выполнение годовых планов, контроль прибыльности, стратегический контроль.  [c.18]

После разработки стратегических планов каждому производству нужно разработать собственные планы маркетинга по товарам, маркам и рынкам. Основными разделами плана являются сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень опасностей и возможностей, задачи и проблемы, изложение стратегии маркетинга, программы действий, бюджет и порядок контроля.  [c.25]

Связь стратегического плана фирмы и плана маркетинга.  [c.37]

Для выполнения маркетинговой работы фирме необходимо создать четыре системы маркетинговой информации, планирование маркетинга, организации службы маркетинга и маркетингового контроля. Система планирования маркетинга включает в себя стратегическое и маркетинговое планирование. Система стратегического планирования имеет основной целью создание фирмы, в которой есть по крайней мере несколько растущих производств компенсирующих те, что, возможно идут по нисходящей. В рамках системы маркетингового планирования разрабатывают перспективные и годовые планы для каждого конкретного производства, перед которым уже поставлены задачи стратегического характера. При осуществлении планов маркетинга необходимо контролировать их выполнение. Существуют следующие основные типы маркетингового контроля контроль за выполнение годовых планов, контроль прибыльности, стратегический контроль.  [c.28]

На основе общих стратегических ориентиров разрабатывается план маркетинга (форма 4).  [c.218]

Управление маркетингом на предприятии включает в себя также планирование и контроль. Планирование — это процесс установления целей, стратегий и конкретных путей их реализации. Планирование маркетинга обычно подразделяется на стратегическое (как правило, долгосрочное) и тактическое (текущее). Стратегический план маркетинга направлен на реализацию стратегических задач маркетинговой деятельности, а текущий план (чаще всего годовой) характеризует маркетинговую ситуацию предприятия в текущем году.  [c.136]

Стратегический план маркетинга, как правило, бывает долгосрочным и разрабатывается на несколько лет. Он включает следующие взаимосвязанные разделы  [c.136]

Тактический текущий) план зависит от. содержания стратегического плана маркетинга и от имеющейся в распоряжении предприятия информации.  [c.137]

При реализации планов маркетинга могут возникнуть различные отклонения, поэтому необходим контроль за их выполнением. Маркетинговый контроль нацелен на то, чтобы установить эффективность деятельности предприятия. Контроль за выполнением стратегического плана маркетинга заключается в регулярной проверке соответствия исходных стратегических целей предприятия имеющимся рыночным возможностям.  [c.139]

В чем состоит содержание стратегического плана маркетинга  [c.144]

Из каких разделов состоит стратегический план маркетинга  [c.146]

Схематически основные этапы разработки стратегического плана маркетинга можно представить следующим образом.  [c.156]

Разработка стратегических планов маркетинга выполняется высшим звеном иерархии управления фирмы с учетом технико-  [c.156]

В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга. Для многих компаний, имеющих развитую систему планирования, отдельно разрабатывается стратегический и долгосрочный планы маркетинга. Имеется в виду, что стратегический план маркетинга направлен на решение, без детальной проработки, стратегических задач маркетинговой деятельности, применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам (СХЕ). Для подразделений СХЕ он не разрабатывается. В то же время долгосрочный план детализирует задачи стратегического плана, которые доводятся до подразделений СХЕ, и является основой разработки текущих планов маркетинга. В стратегическом плане маркетинга акцент делается на финансовые результаты реализации маркетинговых стратегий. В долгосрочных планах для подразделений устанавливаются задания по всем маркетинговым показателям затраты на маркетинг, объем продаж, доход, прибыль, рыночная доля и т.п. Горизонты стратегического и долгосрочного планов могут как совпадать, так и не совпадать.  [c.488]

Стратегический (долгосрочный) план маркетинга, разрабатываемый на 3— 5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Таким образом, стратегический маркетинговый план характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению.  [c.488]

К операционному маркетингу относится ценообразование, продвижение товаров и их сбыт, то есть использование ряда видов активной деятельности, обеспечивающей продажу товаров. Сюда же в работе [2] относят и планирование маркетинга (но ведь существует также и стратегический план маркетинга ). Видимо, из-за стремления преодолеть это противоречие в дальнейшем в книге [2] используется термин стратегический план , на схемах не отнесенный к стратегическому маркетингу.  [c.489]

Подобные противоречия легко снимаются при последовательной разработке стратегического и тактического планов маркетинга, когда имеет место трансформация стратегических целей и задач в тактические, операционные.  [c.490]

В последние годы у нас в стране проявляется заметный интерес к разработке бизнес-планов. Представляется целесообразным определить место бизнес-плана в системе планирования предприятия, его связь с планами маркетинга. Хотя для малых предприятий может разрабатываться только один бизнес-план, для большинства предприятий бизнес-план — только один из планов их производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности. Бизнес-план — план производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия, занимающий промежуточное положение между стратегическим планом предприятия и его годовым планом маркетинга.  [c.490]

Целью бизнес-плана является установление достаточно широких целей и стратегий деловой активности для СХЕ на период времени до пяти лет. В этом аспекте бизнес-план подобен стратегическому плану, который также ориентирован на достаточно длительный интервал времени. Другой общей чертой этих двух планов является стратегическое рассмотрение вопросов разработки или приобретения новых продуктов, освоения новых рынков с целью достижения желаемых финансовых целей. Бизнес-план, как и план маркетинга, основан на глубоких маркетинговых исследованиях. Однако первый не содержит программ действий, что является характерной особенностью планов маркетинга, а излагает только в обобщенном виде основные направления действий. Например, если в число выбранных стратегий входит стратегия разработки нового продукта, то в бизнес-плане приводятся также обобщенные данные о поддержке реализации этого решения, но констатация данной стратегии не сопровождается планом разработки нового продукта.  [c.490]

Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так и тактические планы, главное же различие между ними заключается в степени детальности проработки отдельных разделов плана маркетинга.  [c.497]

На рис.15.1, 15.2 и 15.3 последовательно представлены обобщенные процедуры разработки плана компании в целом как в ее штаб-квартире, так и на уровне отдельных подразделений, наделенных правами стратегических единиц бизнеса. При этом акцент делается на том, что стратегический план маркетинга является только одним из разделов стратегического плана компании в целом.  [c.497]

Ряд компаний за основу разработки целей своего развития принимают так называемые стратегические цели-миссии, рассмотренные ранее. В последнее время ряд компаний разрабатывают также цели-миссии для стратегического плана маркетинга, оконтуривающие его главную направленность. Пример формулировки таких целей-миссий приводится в табл. 15.3.  [c.497]

Совокупность маркетинговых целей, стратегий и мероприятий по их достижению представляет стратегический план маркетинга, который должен на следующем этапе планирования быть доведен до рабочих плановых документов, т.е. должно быть осуществлено оперативно-календарное планирование.  [c.505]

Контроль маркетинга на уровне организации в целом направлен на получение информации, необходимой для оценки уровня эффективности маркетинга и принятия соответствующих решений со стороны руководства организации. Обычно результаты контроля докладываются ежемесячно на совете директоров. Как правило, данный контроль направлен на оценку эффективности выполнения стратегического плана и годового плана маркетинга организации прогресса в области маркетинговой деятельности соотношения цены — затраты — прибыль результатов разработки новых продуктов.  [c.580]

Разработка стратегических планов маркетинга.  [c.615]

Функция — разработка стратегических и оперативных планов маркетинга  [c.627]

Для того чтобы составить эффективный план маркетинга, нужно использовать — и знать, как использовать, — правильные средства для анализа проблем, возможностей и для нахождения требуемых решений и стратегий. Сюда входят формальные процедуры и системы организации планирования структура, которая будет обеспечивать полноту и управляемость планирования цикличность (итерация), содействующая дебатам и отражающая динамичную природу планирования и рынков а также письменный план, заключающий в себе все выводы и обеспечивающий их распространение и обсуждение. Фундаментальное значение имеет обучение персонала необходимым навыкам маркетинга, однако для успешного внедрения одного этого еще недостаточно. Маркетологи должны понимать суть планирования, его цели и роли, о чем мы говорили в первой части этой книги. Участвующие в процессе планирования менеджеры должны разбираться в требуемых видах анализа, основных стратегических решениях и всех перипетиях маркетинговых программ-рекомендаций, которые также были нами рассмотрены. Отсюда дополнительное требование к планированию маркетинга учитывать поведение и организацию.  [c.191]

После проведения диагностики окружающей среды, обоснования и оценки р е-ализуемости целей маркетинга можно перейти к непосредственному планированию, т. е. к разработке плана маркетинга (стратегического, тактического, оперативного).  [c.189]

Под планированием маркетинга понимается разработка планов для каждого отдельного производства, товара или товарной марки фирмы. При этом имеется в виду, что фирма уже приняла стратегическое решение относительно того, как поступать с каждым из своих производств. Теперь для каждого из них нужен детально разработанный план маркетинга. Предположим, к примеру, что Элен Кертис приняла решение продолжать предлагать рынку шампунь Суав , поскольку у него есть большой потенциал роста продаж. В этом случае компания займется разработкой плана маркетинга, призванного обеспечить достижение желательного роста.  [c.98]

Аникеев С. Н. Методика разработки плана маркетинга. — М. Информ-Студио, 1996. АнсоффИ. Стратегическое управление. — М. Экономика, 1989.  [c.221]

В план маркетинга ориентировочно включены такие разделы как ситуационный анализ с учетом факторов микро- и макромаркетинга, оценки положения дел в отрасли, на рынке сбыта, состояния конкуренции разработка стратегических целей в результате исследований рынка и планово-управленческих решений по их достижению, т.е. раздел маркетингового синтеза маркетинговых стратегий, тактики и реализации с конкретизацией сроков и ответственных исполнителей обоснование бюджета на маркетинговую деятельность с выделением затратных статей на развитие маркетинговых коммуникаций, в том числе рекламу, участие в ярмарках, выставках, организацию персональных продаж и связей с общественностью контроль маркетинга.  [c.161]

Никакой план маркетинга не достигнет успеха, пока он «не будет доведен до уровня конкретных рабочих заданий» [18]. Следовательно, компания должна обладать соответствующими организационными структурами, способными реализовать маркетинговый план. Конечно, слабые стороны организации, обнаруженные в ходе SWOT-анализа, могут сократить диапазон возможностей стратегического выбора. Если по результатам анализа принимается решение о реорганизации, это может означать формирование в рамках компании самостоятельной маркетинговой организации или подразделения маркетинга. Изучая производственные организации, Пирси (Pier y) обнаружил, что 55% из них не имеют отделов маркетинга [19]. В некоторых компаниях маркетинговые функции осуществлял исполнительный директор, в других только отделы сбыта имели дело с потребителями, а необходимость других связей по линии маркетинга не признавалась. В некоторых ситуациях изменение бизнес-среды может привести к изменению стратегии, что может повлечь за собой реорганизацию маркетинга и сбыта. Рост числа крупных корпоративных потребителей с неограниченными покупательскими возможностями приводит к высокой концентрации ресурсов в одних руках, направляемых на удовлетворение запросов таких потребителей (изменение стратегии), что, в свою очередь, ведет к формированию в компаниях-поставщиках специализированных групп, занимающихся маркетингом и сбытом для обслуживания таких клиентов (реорганизация). Организационные моменты подробно рассматриваются в главе 18.  [c.54]

15.2. Этапы разработки УР в стратегическом планировании. Управленческие решения

Читайте также

4.2.7. Основные этапы разработки ролевой игры

4.2.7. Основные этапы разработки ролевой игры Можно выделить пять основных этапов разработки ролевой игры:1. Определение задач, которые должны быть решены с помощью этого метода обучения.2. Обеспечение условий для проведения ролевой игры.3. Разработка ролей и

4.4.2. Основные этапы разработки кейсов и ситуационных задач

4.4.2. Основные этапы разработки кейсов и ситуационных задач Этап 1. Постановка образовательной задачи, на решение которой направлен метод кейсов. А именно – определение того, как должны измениться действия участников тренинга в их практической деятельности и какие

Роль реинжиниринга в стратегическом менеджменте

История развития стратегического менеджмента Слова «менеджмент» и «менеджер» пришли к нам из английского языка, в котором употреблялись уже в позапрошлом веке. Хотя их точное значение, которое известно в современном мире, укрепилось лишь в конце первой половины XX вв.

2. Рекомендации по применению компьютерных технологий в бизнес-планировании

2. Рекомендации по применению компьютерных технологий в бизнес-планировании В процессе бизнес-планирования существенное место занимают расчеты динамических рядов достаточно широкого круга показателей.Расчеты ведутся с учетом элементов прогнозирования, привлечения

3.1. Этапы разработки системы KPI

3.1. Этапы разработки системы KPI Систему KPI в организации можно внедрить как самостоятельно, так и с привлечением консультантов. При использовании описанной в данной главе методики, когда цели и показатели KPI разрабатывают непосредственно руководители подразделений в

Место чистки в стратегическом процессе

Место чистки в стратегическом процессе Качественно выполненный обзор дел наверняка покажет: их у вас значительно больше, чем вы физически можете выполнить. Привычных способов справиться с этой ситуацией два: увеличение рабочего дня и «интенсификация управленческого

5.3. Роль контроллинга в стратегическом планировании развития предприятия

5.3. Роль контроллинга в стратегическом планировании развития предприятия Формирование и реализация стратегического плана наиболее успешно осуществляются при использовании метода контроллинга. Основной функцией контроллинга является выполнение комплекса

Изменение единицы измерения при планировании

Изменение единицы измерения при планировании Сотрудник, работающий в одиночку, планирует свою деятельность от себя, то есть единицей измерения при этом является он сам. Любую работу он примеряет на себя и по своей способности ее выполнить определяет принципиальную

26. УТОЧНЕНИЕ РЕШЕНИЯ НА СОЗДАНИЕ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ РЕШЕНИЯ, ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ, СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ ЗА ПРОЦЕССОМ И КАЧЕСТВОМ РАЗРАБОТКИ РЕШЕНИЯ (2-И И 3-И ЭТАПЫ)

26. УТОЧНЕНИЕ РЕШЕНИЯ НА СОЗДАНИЕ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ РЕШЕНИЯ, ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ, СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ ЗА ПРОЦЕССОМ И КАЧЕСТВОМ РАЗРАБОТКИ РЕШЕНИЯ (2-И И 3-И ЭТАПЫ) Входом 2-го этапа является выход 1-го: 1) цели и задачи предстоящей деятельности в результате которой

Глава 14 Командообразование в стратегическом управлении

Глава 14 Командообразование в стратегическом управлении 14.1. Стратегическое управление с помощью малых групп Стратегическое управление не может быть порождено одной реальностью, только на основе анализа невозможно сформировать образ будущего организации. Здесь

Этапы стратегического планирования — Блог Юрия Сторожева — ЖЖ

Кузык Б.Н. «Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование».

1. Из данных рис. 1.2 видно, что серьезное влияние на весь цикл прогнозно-плановой работы должна оказывать предпрогнозная фаза, заключающаяся в ретроспективном анализе социально- экономических процессов.

2. Разработка сверхдолгосрочных и долгосрочных прогнозов на базе предпрогнозной информации должна касаться всех ключевых аспектов жизни страны — социодемографического, экономического, инновационно-технологического, экологиче- ского, территориального, внешнеэкономического — с непременным учетом мировых тенденций. Периодически (через каждые 4-5 лет) их нужно пересматривать и уточнять, ак- туализировать.

3. Формирование на основе выбранных общенациональных приоритетов ряда национальных программ и проектов, получающих весомую государственную поддержку и находящихся под прямым контролем высшего руководства страны, создает устойчивую основу для следующей принципиальной фазы в процессе государственного стратегического регулирования — для разработки (и периодической корректировки) стратегического плана социально-экономического развития с горизонтом в 15-20 лет.

4.  Конкретным механизмом реализации приоритетов в рамках стратегического плана служат федеральные целевые программы на среднесрочную перспективу, утверждаемые правительством. Целевые программы, как свидетельствует мировая и отечественная практика, — весьма действенный инструмент ответственного стратегического управления.

5. Реализация стратегического плана и программ и их взаимная увязка осуществляются с помощью индикативных планов — среднесрочных (на 3-5 лет) и краткосрочных (в рамках годичного цикла). Выделяются три основные функции индикативного планирования. Во-первых, оно позволяет определить систему обобщающих показателей и нормативов (индикаторов), которые характеризуют основные параметры социально-экономического развития на федеральном, региональном и муниципальном уровнях, конкретизируют и реализуют приоритеты стратегических планов. Во-вторых, проводится увязка индикаторов с ресурсами федерального, региональных и местных бюджетов. В-третьих, индикативное планирование приводит в соответствие экономические рычаги и индикаторы плана. Это создает условия для повышения заинтересованности предприятий любой формы собственности в реализации плановых проектировок. Основные индикаторы этих планов являются ориентирующими для частного и смешанного секторов, но обязательными для исполнительных органов и структур государственного сектора экономики.

Разработка прогнозов, стратегических и индикативных планов, национальных проектов и целевых программ должна опираться на межотраслевые модели, помогающие оценивать намечаемые структурные сдвиги и сопутствующие им изменения в балансовых связях.

шагов процесса стратегического планирования | Блог Lucidchart

Время чтения: около 6 минут

Автор: Lucid Content Team

Этапы процесса стратегического планирования

У каждого бизнеса должен быть стратегический план, но количество предприятий, которые пытаются работать без определенного плана (или по крайней мере, четко переданный) может вас удивить. Исследования OnStrategy показывают, что 86% управленческих команд тратят менее одного часа в месяц на обсуждение стратегии, а 95% обычных сотрудников не понимают стратегию своей организации.

Поскольку многие компании терпят неудачу в этом отношении, вы можете опередить их, используя стратегическое планирование.

Процесс стратегического планирования (Щелкните изображение, чтобы изменить его в Интернете)

Что такое процесс стратегического планирования?

Проще говоря, процесс стратегического планирования — это метод, который организации используют для разработки планов для достижения общих долгосрочных целей.

Этот процесс отличается от процесса планирования проекта, который используется для определения объема и назначения задач для отдельных проектов или для составления карты стратегии, которая помогает вам определить вашу миссию, видение и цели.

Процесс стратегического планирования шире — он помогает вам составить дорожную карту, для достижения каких стратегических целей вы должны приложить усилия и какие инициативы будут менее полезны для бизнеса. Шаги процесса стратегического планирования изложены ниже.

Этапы процесса стратегического планирования

1. Определите свою стратегическую позицию

Этот подготовительный этап закладывает основу для всей будущей работы. Вам нужно знать, где вы находитесь, чтобы определить, куда вам нужно идти и как вы туда доберетесь.

Привлекайте нужные заинтересованные стороны с самого начала, учитывая как внутренние, так и внешние источники. Определите ключевые стратегические вопросы, поговорив с руководителями вашей компании, изучив информацию о клиентах и ​​собрав отраслевые и рыночные данные, чтобы получить четкое представление о вашей позиции на рынке и в сознании клиентов.

Также может быть полезно проанализировать — или создать, если у вас их еще нет, — заявления о миссии и видении вашей компании, чтобы дать себе и своей команде четкое представление о том, как выглядит успех вашего бизнеса.Кроме того, вам следует проанализировать основные ценности своей компании, чтобы напомнить себе о том, как ваша компания будет стремиться к достижению этих целей.

Для начала используйте отраслевые и рыночные данные, в том числе информацию о клиентах и ​​текущие / будущие потребности, чтобы определить проблемы, которые необходимо решить. Задокументируйте внутренние сильные и слабые стороны вашей организации, а также внешние возможности (способы роста вашей организации для удовлетворения потребностей, которые рынок в настоящее время не удовлетворяет) и угрозы (ваша конкуренция).

В качестве основы для первоначального анализа используйте SWOT-диаграмму. Получив информацию от руководителей, клиентов и внешних рыночных данных, вы можете быстро разделить свои выводы на сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (SWOT), чтобы прояснить свою текущую позицию.

Пример SWOT-анализа (Щелкните изображение, чтобы изменить онлайн)

Альтернативой SWOT-анализу является PEST-анализ. PEST, обозначающий политические, экономические, социокультурные и технологические, представляет собой стратегический инструмент, используемый для выяснения угроз и возможностей для вашего бизнеса.

Анализ PEST (Щелкните изображение, чтобы изменить онлайн)

По мере обобщения этой информации ваше уникальное стратегическое положение на рынке станет ясным, и вы сможете приступить к определению нескольких ключевых стратегических целей. Часто эти цели ставятся с расчетом на период от трех до пяти лет.

Используйте PEST-анализ для дополнительной помощи в стратегическом планировании.

Узнайте, как

2. Расставьте приоритеты для своих целей

После того, как вы определили свое текущее положение на рынке, пора определить цели, которые помогут вам достичь ваших целей.Ваши цели должны соответствовать миссии и видению вашей компании.

Расставьте приоритеты для своих целей, задав такие важные вопросы, как:

• Какие из этих инициатив окажут наибольшее влияние на достижение миссии / видения нашей компании и улучшение нашего положения на рынке?
• Какие типы воздействия наиболее важны (например, привлечение клиентов или выручка)?
• Как отреагируют конкуренты?
• Какие инициативы наиболее актуальны?
• Что нам нужно сделать для достижения наших целей?
• Как мы будем оценивать наш прогресс и определять, достигли ли мы наших целей?

Цели должны быть четкими и измеримыми, чтобы помочь вам достичь ваших долгосрочных стратегических целей и инициатив, изложенных в первом шаге.Потенциальные цели могут заключаться в обновлении контента веб-сайта, повышении скорости открытия электронной почты и появлении новых потенциальных клиентов.

Цели SMART полезны для определения сроков и определения ресурсов, необходимых для достижения целей, а также ключевых показателей эффективности (KPI), позволяющих измерить ваш успех.

3. Разработайте план

Теперь пришло время создать стратегический план для успешного достижения ваших целей. Этот шаг требует определения тактики, необходимой для достижения ваших целей, а также определения графика и четкого распределения обязанностей.

Стратегическое картирование — это эффективный инструмент для визуализации всего вашего плана. Карты стратегии, работающие сверху вниз, упрощают просмотр бизнес-процессов и выявление пробелов, которые необходимо улучшить.

Пример стратегической карты (Щелкните изображение, чтобы изменить онлайн)

Поистине стратегический выбор обычно предполагает компромисс в отношении альтернативных издержек. Например, ваша компания может решить не вкладывать столько средств в поддержку клиентов, чтобы вложить больше средств в создание интуитивно понятного взаимодействия с пользователем.

Будьте готовы использовать свои ценности, миссию и установленные приоритеты, чтобы сказать «нет» инициативам, которые не улучшат ваше долгосрочное стратегическое положение.

4. Выполнение плана и управление им.

Когда у вас есть план, вы готовы его реализовать. Во-первых, сообщите о плане организации, поделившись соответствующей документацией. Затем начинается собственно работа.

Превратите вашу более широкую стратегию в конкретный план, составив карту ваших процессов. Используйте информационные панели KPI, чтобы четко обозначить обязанности команды.этот детальный подход иллюстрирует процесс завершения и ответственность на каждом этапе пути.

Настройте регулярные обзоры с отдельными участниками и их руководителями и определите точки проверки, чтобы убедиться, что вы на правильном пути.

5. Просмотрите и исправьте план

Заключительный этап плана — анализ и корректировка — дает вам возможность переоценить свои приоритеты и скорректировать курс на основе прошлых успехов или неудач.

Ежеквартально определяйте, какие ключевые показатели эффективности выполняла ваша команда и как вы можете продолжать их выполнять, при необходимости адаптируя свой план.Ежегодно важно переоценивать свои приоритеты и стратегическую позицию, чтобы оставаться на пути к успеху в долгосрочной перспективе.

Отслеживайте свой прогресс с помощью сбалансированных систем показателей, чтобы получить полное представление об эффективности вашего бизнеса и достижении стратегических целей.

Сбалансированная система показателей (Щелкните изображение, чтобы изменить онлайн)

Со временем вы можете обнаружить, что ваша миссия и видение должны измениться — ежегодная оценка — хорошее время, чтобы рассмотреть эти изменения, подготовить новый план и снова реализовать.

Достигайте своих целей и отслеживайте свой прогресс с помощью сбалансированных систем показателей.

Узнайте, как

Освойте шаги процесса стратегического планирования

Продолжая внедрять процесс стратегического планирования, регулярно повторяя каждый шаг, вы начнете добиваться ощутимого прогресса в достижении видения своей компании.

Вместо того, чтобы постоянно тушить пожары, реагировать на конкуренцию или сосредотачиваться на последних горячих инициативах, вы сможете сохранять долгосрочную перспективу и принимать решения, которые будут держать вас на пути к успеху на долгие годы. приходить.

Используйте стратегическую карту, чтобы превратить миссию и видение вашей организации в достижимые цели.

Узнайте, как

Что такое стратегический план? 6 основных шагов

Ошибки на ранней стадии вашего стратегического плана могут иметь серьезные негативные последствия, а впоследствии могут иметь последствия. Через восемнадцать месяцев вам может потребоваться переделать свой план, потерять заинтересованность сотрудников или вообще не выполнить стратегический план. Вы не хотите, чтобы вас оставили спрашивать себя: «Что такое стратегический план на самом деле , и насколько хорош наш?» через несколько месяцев после того, как вы его внедрили.

Что ж, мы не хотим, чтобы это случилось с вами, поэтому вот шесть основных шагов, которые вам необходимо предпринять при разработке своего стратегического плана:

1. Определите свою основную миссию

Найдите время, чтобы разработать заявление о миссии или критически взгляните на свое текущее заявление. Относитесь к написанию заявления о своей миссии, как к написанию книги. Работайте над несколькими проектами вместе со своей командой. Пусть посторонние прочитают вам его и расскажут, что они понимают в этом значении.

Ваша миссия — основа вашего стратегического плана. Он говорит всем в вашей организации: «Это то, что мы делаем». Вы захотите кратко описать, чем занимается ваша организация, дать представление о ценности, которую вы создаете, и уловить суть вашей компании.

2. Составьте заявление о видении будущего

Ваш стратегический план будет вашей дорожной картой туда, куда вы хотите идти. Однако, как и при использовании GPS-навигации, вы должны ввести пункт назначения.Ваше видение должно быть этим пунктом назначения.

Подумайте наперед на три-пять лет или продолжительность вашего стратегического плана и напишите небольшой абзац о том, где вы хотите быть. Вы можете попросить членов вашей команды написать абзац. Из этих разных абзацев вытащите элементы, которые вы хотите включить в свой пункт назначения, и скомбинируйте его в четкое краткое предложение, чтобы поделиться им.

3. Определите приоритеты

Используйте формулировки своей миссии и видения, чтобы сфокусировать свою организацию.Не просто выясняйте, что важно, потому что, разговаривая с другими в своей организации, вы скоро обнаружите, что все «важно». Хорошо, может быть, это так, но просмотрите подробнее, чтобы узнать приоритеты.

Приоритеты — это вопросы, настолько важные для вашей организации, что они требуют внимания всего руководства. Это вопросы, на которых должен сосредоточиться ваш стратегический план. Не отвлекайтесь ни на что другое.

4. Составьте план коммуникации или внедрения

То, как вы будете сообщать и внедрять свой стратегический план, является одним из наиболее важных элементов самого плана, но его часто упускают из виду.Вы должны убедиться, что все ваши сотрудники понимают, как они вписываются в стратегический план и как выполняемая ими работа способствует этому. Найдите лучший способ объяснить это. Если вы не получите поддержки со стороны сотрудников, вы можете столкнуться с серьезной тяжелой битвой.

Рассмотрите возможность размещения листовок, карт, некоторых визуальных материалов высокого уровня, проведения встреч «мэрии». Сделайте это визуально и проявите творческий подход. Если вы ищете идеи, ознакомьтесь с этими ресурсами, посвященными стратегии коммуникации, важности эффективного взаимодействия и привлечению поддержки со стороны ваших сотрудников.

5. Привлечь людей к ответственности

Вы собираетесь в путешествие. Планы составлены, вы знаете, куда хотите поехать, и все ваши чемоданы упакованы. Тем не менее, вы все еще сидите на подъездной дорожке, потому что никогда не говорили кому-то, что они едут. Ваш стратегический план не завершен, пока вы не назначите владельцев и ответственность.

Убедитесь, что вы возложили ответственность на человека. Сказать, что этот компонент принадлежит финансовому отделу, — хороший шаг, но этого недостаточно.Вместо этого скажите, что компонент принадлежит Джеффу из отдела финансов. Если есть вопрос относительно цели, меры или инициативы, мы знаем, что нужно обратиться к Джеффу. Он владеет им. Мы сейчас едем в путешествие, а за рулем Джефф.

6. Обзор, обзор, обзор

Процесс стратегического планирования не закончен. Это никогда не должно заканчиваться, поскольку стратегический план должен быть динамичным, живым документом. Чтобы гарантировать производительность, вам необходимо проводить регулярные официальные проверки и вносить соответствующие коррективы. Эти обзоры должны проводиться не реже одного раза в квартал и, возможно, ежемесячно, в зависимости от вашей организации и отрасли.

Если вы не знаете, с чего начать, когда дело доходит до проведения собрания для пересмотра вашего стратегического плана, вот несколько советов, которые помогут узнать больше о том, как провести эффективную встречу и сделать ее отличной.

Возможно, вы не получите правильный стратегический план с первого раза, и это нормально. Важно начать процесс и учиться, пока вы занимаетесь им. Если вы правильно реализуете шесть приведенных выше предложений, поздравляем! — вы только что избежали некоторых серьезных ошибок новичков при построении своего стратегического плана.

шагов к стратегическому планированию | Малый бизнес

Стратегическое планирование часто является ужасной задачей для малого бизнеса, но это не обязательно. Выполняя некоторые очень конкретные и простые в реализации шаги, организации любого размера могут разрабатывать целенаправленные стратегические планы, которые дают направление сотрудникам. Эффективные планы будут тщательно оценивать бизнес-среду, соответствовать миссии организации, перечислять сильные и слабые стороны компании и включать измеримые цели для измерения успеха.

Анализ ситуации

Анализ ситуации — это первый шаг в стратегическом планировании. Он включает в себя сбор информации как внутри компании, так и за ее пределами, чтобы получить представление о проблемах, связанных с сотрудниками компании, клиентами, конкурентами и отраслью. Тщательный анализ ситуации гарантирует, что решения, принимаемые в процессе стратегического планирования, основаны на фактах и ​​данных, а не только на мнениях и прихотях участников процесса планирования.

SWOT-анализ

Информация, собранная в ходе ситуационного анализа, используется в качестве важных входных данных для SWOT-анализа, который представляет собой рассмотрение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, влияющих на организацию.SWOT-анализ — это, по сути, сеанс мозгового штурма, в ходе которого группа планирования создаст список для каждого из этих элементов, а затем расставит приоритеты для этого списка, чтобы определить главные элементы в каждой категории. Затем они станут средоточием разработки целей, задач, стратегии и тактики.

Разработка целей и задач

Цели указывают общее направление, в котором компания хочет двигаться, в то время как цели обеспечивают дальнейшее уточнение целей, так что каждый, кто участвует в реализации плана, точно знает, как выглядит успех.Например, целью может быть «выход на рынок молодежи», а связанная с этим задача может состоять в «увеличении доли рынка в возрастной группе от 18 до 25 лет на 25 процентов к концу года».

Разработка стратегий и тактик

Цели и задачи указывают, куда компания хочет двигаться; стратегии и тактики предназначены для того, чтобы показать, как они этого добьются. Стратегии — это общие утверждения, которые относятся к SWOT-анализу и показывают, как компания будет либо использовать свои сильные стороны и возможности, либо преодолевать свои слабые стороны и угрозы.Например: «Сосредоточьтесь на 100-процентной гарантии продукта во всех информационных материалах, чтобы противостоять растущей конкуренции». Тактика — это конкретные действия, которые компания предпримет. Например: «Напишите в Твиттере о гарантии на продукт» или «Включите гарантию на продукт на видном месте на всех упаковочных листах».

Выполнение

Хотя разработка плана важна, именно его фактическая реализация дает результаты. Выполнение плана требует, чтобы были сделаны конкретные задания и чтобы люди несли ответственность за достижение желаемых результатов.Коммуникация имеет решающее значение на протяжении всего этого процесса, чтобы сотрудники знали, чего от них ожидают, и чтобы они получали обратную связь о результатах своих усилий.

Ссылки

Ресурсы

Биография писателя

Ли Ричардс писала с 1980 года. Ее работы были опубликованы в журналах Entrepreneur, Complete Woman и Toastmaster, а также во многих других отраслевых и профессиональных изданиях. Она имеет степень бакалавра психологии Университета Висконсина и степень магистра организационного менеджмента Университета Феникса.

Как разработать свой стратегический план и другие вопросы, связанные со стратегическим планированием

SME Strategy — это консалтинговая компания по стратегии, которая специализируется на согласовании команд вокруг их видения, миссии, ценностей, целей и планов действий. Узнайте больше о том, как мы можем помочь вам и вашей команде в создании стратегического плана с помощью наших услуг по стратегическому планированию и внедрению.

---

Разработка стратегического плана — ценный процесс, позволяющий иметь как документ стратегического планирования, которым руководствуется организация, так и задавать важные вопросы, которые позволят вам выявить различные потребности, существующие в вашей организации.

В этой статье я хотел бы поделиться некоторыми подходами, которые помогут вам разработать структуру внутреннего стратегического планирования от начала до конца.

Вы можете щелкнуть эту ссылку, если вам нужны отдельные шаги в процессе стратегического планирования, как определить индивидуальные стратегические приоритеты. У нас также есть стартовый набор по стратегическому планированию для видеообзоров по каждому из них.

Как разработать стратегический план?

1. Соберите информацию и оцените свою текущую стратегию:

• Как вы попали туда, где находитесь сейчас? Какие существуют пробелы и что думают заинтересованные стороны о вашей стратегии.
• Включите свою команду в процесс на ранней стадии!

2. Развивайте свое видение, миссию, ценности:

• Куда вы хотите пойти, как вы собираетесь туда попасть и какое поведение вы хотите закрепить со своими людьми?

3. Определитесь со своими стратегическими целями и тактикой того, как реализовать свое видение:

• Каковы приоритетные области, которые помогут продвинуть вашу миссию и видение?
• Какие тактики и действия помогут вам продвигаться к вашим стратегическим приоритетам?

4.Создайте измерения для ваших целей:

• Как вы узнаете, что добились успеха? Как вы его количественно оцените?
• Используйте подход, подобный сбалансированной системе показателей

5. Разверните стратегию вместе со своей командой и добейтесь поддержки и согласования:

• Общайтесь со всеми в вашей организации, чтобы они понимали, что влечет за собой план, а также его причину (видение и миссия)
• Распределите цели по отделам и командам и спросите их, как они видят, что могут внести свой вклад в план.
• Сохраняйте открытыми двусторонние линии связи, чтобы помочь увеличить согласованность и поддержку плана

6. Измерение, управление и мониторинг:

• Теперь, когда вы создали стратегию и внедрили ее в свою команду, начните отслеживать эффективность действий и результатов. Идет ли ваш план по плану, нужно ли вам предпринять больше действий, нужно ли вам больше участия для поддержки выполнения. Вы можете использовать программное обеспечение или простые фреймворки для управления проектами, такие как диаграмма Ганта.

---

Мы можем помочь вам объединить вашу команду вокруг четкого видения, миссии, ценностей, целей и планов действий,

s o вы можете управлять своей организацией более эффективно и добиваться лучших результатов.

---

7. Пересмотрите свое видение, миссию и ценности и приведите их в соответствие со своим видением, миссией и ценностями. (Вернуться к шагу 1)

• Вы добились прогресса в своем плане, и мир вокруг вас изменился; Как эти новые разработки повлияли на вашу организацию и как они соотносятся с вашим долгосрочным видением. Пересмотрите свою стратегию и при необходимости адаптируйте ее.

Как часто нам следует обновлять наш стратегический план?

Хотя не существует специального правила для обновления вашего стратегического плана, мы рекомендуем проходить весь процесс стратегического планирования каждый год и делать обзор стратегии не реже одного раза в квартал.Таким образом, вы будете в курсе изменений, которые могут повлиять на вашу способность к успеху.

Каким должен быть объем моего стратегического плана?

В быстро меняющейся среде мы рекомендуем временные рамки 3-5 лет с годовыми планами работы и ежеквартальными обзорами стратегии.

Как мне привлечь заинтересованных лиц для получения их отзывов?

Вы можете проводить большие встречи, индивидуальные собеседования, онлайн-опросы или сочетать их, которые подходят вам. Если вы пригласите на обед важных сторонников или менее формальную обстановку, это может помочь вам получить более откровенный ответ.

Каковы наилучшие стратегические приоритеты?

Не существует «единственного» наилучшего стратегического приоритета. Лучшие из них — это те, которых вы можете достичь, и они будут наиболее успешными в достижении вашего видения и миссии.

Как выглядит хороший стратегический план?

Шесть примеров стратегического плана можно найти в нашем блоге.

Какие рамки я могу использовать для создания своего стратегического плана?

Наши любимые рамки бизнес-стратегии включают в себя: стратегию голубого океана, VIRO, VMOST и основу бизнес-модели для создания долгосрочной стоимости.Щелкните ссылку, чтобы увидеть наши любимые основы бизнес-стратегии

Девять шагов к стратегическому маркетинговому плану — FPM

Для многих врачей маркетинг — это просто размещение рекламы в местной газете, косметический ремонт зала ожидания или проведение прямой рассылки среди местных жителей. Но это случайный подход, который принесет немного больше пользы вашей практике, чем истощение ее маркетингового бюджета.

Ключ к успешному маркетингу вашей практики начинается с разработки стратегического маркетингового плана, в котором каждое мероприятие основано на серьезных исследованиях и конкретных целях и своевременно реализуется и тщательно оценивается.План служит дорожной картой, которая поможет вам достичь ваших маркетинговых целей.

Почему вы должны продавать свою практику?

Некоторые врачи все еще считают маркетинг в лучшем случае непрофессиональным, а в худшем — неэтичным. Фактически, хороший маркетинг — это не более чем информирование ваших пациентов и вашего сообщества о вашем опыте и услугах, и для этого существует широкий спектр причин, не все из которых имеют чисто финансовую основу. Однако, если вы действительно хотите определить ценность каждого нового пациента для вашей практики, рассчитайте средний доход, который 10 новых пациентов получили в течение первых 12 месяцев, проведенных с вами.

Вы можете рассмотреть вопрос о маркетинге своей практики по любой или всем из следующих причин: увеличить свой доход, расширить базу пациентов, препятствовать конкуренции, улучшить имидж своей практики, продвигать текущие и новые услуги, вводить новых поставщиков, выходить на новый рынок или получить или сохранить долю на рынке. Какой бы ни была ваша мотивация, убедитесь, что ваш персонал задействован с самого начала. Поделитесь с ними своими соображениями по поводу маркетинга и спросите их идеи. Если ваши сотрудники не будут задействованы на раннем этапе, будет сложно убедить их поддержать маркетинговый план и взять на себя любую дополнительную работу, связанную с ним.

Элементы плана

Для разработки хорошо продуманного стратегического маркетингового плана необходимо девять основных шагов: установить свои маркетинговые цели, провести маркетинговый аудит, провести исследование рынка, проанализировать исследования, определить вашу целевую аудиторию, определить бюджета, разработать конкретные маркетинговые стратегии, разработать график реализации стратегий и создать процесс оценки.

1. Установите свои маркетинговые цели. После того, как вы решили продвигать свою практику, вам необходимо поставить реалистичные и измеримые цели, которых нужно достичь в течение следующих 18–24 месяцев.Этот временной промежуток позволяет вам планировать мероприятия в рамках общественных мероприятий, которые соответствуют вашим маркетинговым целям. Например, вы можете помочь спонсировать ежегодный ходокатон по раку груди или выступить на ежегодной ярмарке здоровья в вашем районе. Из-за быстрых изменений, происходящих в среде здравоохранения, мы не рекомендуем планировать конкретные мероприятия более чем на два года вперед. Один из способов определить ваши цели — разделить их на следующие три категории: немедленные, от одного до шести месяцев; краткосрочные, от шести до 12 месяцев; и долгосрочные, от 12 до 24 месяцев.Вот несколько примеров измеримых целей:

• Увеличить количество новых пациентов, принимаемых в практику, на 5 процентов в течение первых шести месяцев и на 10 процентов к концу первого года.

• Измените состав пациентов, увеличив базу пациентов детского и подросткового возраста с 15 до 25 процентов от общего числа посещений пациентов в течение 18 месяцев.

• Увеличьте валовой доход на 30 процентов в течение 24 месяцев.

• Улучшите имидж своей практики, что можно измерить по оценкам «до» и «после» в опросе сообщества или по отзывам участников фокус-групп.

Важно поделиться этими целями со своими сотрудниками. Они могут сказать вам со своей точки зрения, считают ли они цели разумными. Если вы хотите, чтобы ваш маркетинговый план был успешным, ваш персонал должен поддерживать ваши усилия по достижению маркетинговых целей.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ

• Маркетинг, помимо прочего, может увеличить ваш доход, привлечь новых поставщиков или улучшить репутацию вашей практики.

• Стратегический маркетинговый план требует, чтобы вы определили свою практику с точки зрения того, что она делает для пациентов.

• Каждая цель, стратегия и действие в вашем маркетинговом плане могут изменяться по мере того, как вы оцениваете свой прогресс.

2. Провести маркетинговый аудит. Маркетинговый аудит — это обзор всех маркетинговых мероприятий, которые имели место в вашей практике за последние три года. Будьте максимально тщательными, обязательно просматривая каждое объявление, рекламное объявление, объявление в телефонной книге, день открытых дверей, брошюру и семинар и оценивая, было ли оно успешным.

3. Проведение маркетинговых исследований.Цель исследования рынка — составить реалистичную картину вашей практики, сообщества, в котором вы практикуете, и вашего текущего положения в этом сообществе. С помощью этого исследования вы можете составить довольно точные прогнозы будущего роста сообщества, выявить факторы конкуренции и изучить нетрадиционные возможности (например, предложить пациентам консультации по питанию, программы по отказу от курения или лечебный массаж). Ваше исследование может даже выявить некоторые проблемные области в вашей практике, а также решения, которые вы можете сразу же реализовать.(См. «Руководство по исследованию рынка», чтобы узнать, какую информацию вам нужно собрать и где ее найти.)

Проведение маркетинговых исследований часто является наиболее трудоемким шагом в этом процессе. Однако это также один из самых важных шагов. Именно из этого исследования вы сможете выяснить, что ваша практика лучше всего работает и над чем вам нужно работать, каковы потребности вашего сообщества, на кого должна ориентироваться ваша практика и как вы должны это делать.

4. Проанализируйте исследование.Затем вам необходимо проанализировать необработанные данные, которые вы собираете, и обобщить их в значимые выводы, которые станут основой для определения того, какие маркетинговые стратегии имеют наибольший смысл и принесут наилучшие результаты для вашей практики. текущих и потенциальных пациентов и поможет вам определить вашу целевую аудиторию (подробнее о целевых аудиториях см. шаг 5 ниже). Это также хорошее время, чтобы оглянуться на выбранные вами цели. На основании результатов вашего исследования вам может потребоваться изменить некоторые из ваших целей.

Стратегический маркетинговый план требует, чтобы ваша практика определялась с точки зрения того, что она делает для пациентов. Анализ исследования выявит стратегические преимущества вашей практики. Внимательно изучив свою практику и практику конкурентов, вы можете задать себе несколько ключевых вопросов: в чем сходство и различие между вашей практикой и практикой конкурентов? Что отличает вашу практику от конкурентов? Ваше местоположение более желательно, чем у ваших конкурентов? Вы предлагаете более широкий спектр услуг, чем у конкурентов? Есть ли услуга, которую вы предоставляете, которую в настоящее время не предлагает никто в сообществе? Ваше конкурентное преимущество может заключаться в вашем стиле работы, спектре предлагаемых вами услуг, простоте записи на прием или в том, как вы и ваш персонал общаетесь с пациентами.

РУКОВОДСТВО ПО ИССЛЕДОВАНИЮ РЫНКА

Чтобы собрать информацию, необходимую для разработки стратегического маркетингового плана для вашей практики, вам необходимо провести исследование рынка вашей практики, ваших конкурентов и вашего сообщества. Вы не можете полагаться на интуицию, суждения и опыт; вашей практике нужны достоверные данные. Хотя для сбора этой информации потребуется некоторое время, существует ряд ресурсов, которые могут облегчить вам процесс.

Ваша практика

Большую часть необходимой вам информации о вашей собственной практике можно найти в ходе бесед с сотрудниками и другими врачами или при просмотре ваших историй болезни.Вы также можете узнать о своей практике и о том, отвечает ли она потребностям ваших нынешних пациентов, попросив их заполнить анкету пациентов о практике. Вот некоторые из вопросов, на которые вам нужно ответить о вашей практике:

• Каковы предыстория и история вашей практики? Давно ли он в нынешнем сообществе?

• Каковы сильные и слабые стороны вашей практики? Есть ли проблемы с расписанием, отменой, текучестью кадров или управлением возмещением?

• Кто ваши текущие пациенты с точки зрения их возраста, пола, этнического происхождения, типа страхового покрытия, основных жалоб и места проживания?

• Какие услуги предоставляет ваша практика? Кому нужны эти услуги? Меняются ли эти потребности?

• Как пациенты воспринимают вашу практику?

Ваши конкуренты

Вам необходимо выяснить, кто ваши конкуренты и что они могут предложить.Обратитесь в медицинское общество вашего округа или штата и в местную больницу, чтобы узнать, сколько других семейных врачей, практикующих медсестер и терапевтов находятся в вашей зоне обслуживания, как долго они практикуют в этом месте и сколько из них переехали в ваш район. последние пять лет.

После того, как вы определили своих конкурентов, вам нужно их оценить. Получить эту информацию может быть немного сложнее, но вы можете попытаться собрать как можно больше информации, просто спросив других врачей, выслушав своих пациентов, друзей и соседей, когда они говорят о своих врачах, и не упустите возможность следить за конкурентами. ‘реклама.Чтобы оценить свою конкуренцию, вам необходимо задать следующие вопросы:

• Каковы целевые аудитории и нишевые рынки ваших конкурентов?

• Почему определенные пациенты или группы пациентов особенно любят или не любят ваших конкурентов?

• Как ваши конкуренты видятся в сообществе?

• Какие маркетинговые мероприятия пробовали ваши конкуренты?

Ваше сообщество

Помимо сбора информации о вашей практике и методах ваших конкурентов, вам необходимо узнать как можно больше о людях в вашем сообществе.Вы можете найти ответы на следующие вопросы, обратившись в местную торговую палату, в департамент статистики естественного движения населения штата или в Бюро переписи населения США (www.census.gov). Данные переписи доступны для каждого штата, округа, города, почтового индекса, района и т. Д .:

• Сколько человек проживает в зоне вашего обслуживания? Ожидается, что население будет расти или сокращаться? Каковы демографические характеристики населения в вашем районе?

• Как ваша практика воспринимается в обществе? Вы известны в обществе?

• Кто ваши потенциальные пациенты? Удовлетворяются ли их желания и потребности где-то еще в сообществе? Если нет, как ваша практика может удовлетворить эти потребности?

5.Определите целевую аудиторию. С помощью анализа маркетинговых исследований вы сможете определить «целевую аудиторию» вашей практики, то есть конкретную группу пациентов, на которую вы хотите направить свои маркетинговые усилия. Ваша целевая аудитория может включать пациентов определенного возраста, пола, местоположения, типа плательщика или языка / этнической принадлежности, а также пациентов с определенными клиническими потребностями. Помните, что вашей целевой аудиторией должны быть не только пациенты, которых вы хотите привлечь, но и люди, которые могут влиять на этот сегмент населения и обеспечивать его доступность.Например, если вы хотите лечить пациентов с артритом, вы можете принять участие в местном и региональном Фонде артрита и изучить высокопоставленные организации в сообществе. Если вы хотите лечить молодых спортсменов, вы можете рассмотреть возможность проведения бесед о спортивной безопасности и советов по оказанию первой помощи для тренеров и спортсменов в местных средних школах, колледжах и YMCA. Ключ к маркетингу заключается в нацеливании на аудиторию, которую ваша практика может служить лучше, чем у ваших конкурентов, и довести это до этой группы.

6. Определите бюджет. Прежде чем вы сможете решить, какие конкретные маркетинговые стратегии вы хотите реализовать для достижения своих целей, вам необходимо изучить свою финансовую информацию и составить маркетинговый бюджет. Маркетинговые бюджеты различаются в зависимости от типа рынка, на котором работает практика, возраста практики и от того, продавалась ли практика раньше. Не существует стандарта, сколько стоит потратить на практику. Однако, по нашему опыту, практики на открытых рынках тратят от 3 до 5 процентов своего годового валового дохода на маркетинг.Если ваша практика новая, работает на высококонкурентном рынке или никогда ранее не продавалась, или если вы намереваетесь развернуть амбициозную новую программу или услугу, вы можете рассчитывать на то, что потратите 10 или более процентов своего годового валового дохода в первый год. выполнить план.

Некоторые из первоначальных маркетинговых мероприятий могут быть дорогостоящими. Например, подготовка пакета корпоративных изображений (например, логотипа, канцелярских принадлежностей и сопутствующих товаров) может стоить более 5000 долларов США, а если вы добавите брошюру, — до 10 000 долларов США.С другой стороны, некоторые из лучших маркетинговых мероприятий практически ничего не стоят. Например, чтобы создать свою реферальную сеть, вы можете попробовать встретиться с новыми врачами в вашем сообществе и послать последующие заметки / благодарности лечащим врачам. Большие или маленькие, это все стоящие вложения, которые создадут у сообщества положительный имидж вашей практики.

7. Разработка маркетинговых стратегий. Имея свой бюджет, вы можете начать определять конкретные маркетинговые стратегии, которые будут соответствовать вашим целям, охватить вашу целевую аудиторию и создать базу ваших пациентов.Не забудьте сосредоточить свои стратегии на тех элементах вашей практики, которые можно использовать для создания особой ценности в сознании пациентов и источников направления. Каждая стратегия должна быть связана с определенной целью и состоять из множества действий. Например, одна из стратегий, связанных с целью повышения удовлетворенности пациентов, может заключаться в том, чтобы сделать офис более дружелюбным к пациентам. Действия, необходимые для этой стратегии, могут включать в себя следующее:

• Проведение тренингов по удовлетворению потребностей пациентов для персонала;

• Разработайте систему самостоятельного планирования пациентов на веб-сайте практики, чтобы исключить необходимость звонить в офис для записи на прием;

• Улучшить декор приемной;

• Предоставьте сотрудникам бирки с именами;

• Требовать, чтобы персонал представлялся каждому новому пациенту;

• Проведите телефонные интервью после контакта с новыми пациентами в течение трех дней после их приема.

[Следите за предстоящей статьей в FPM о конкретных рентабельных маркетинговых действиях, которые вы можете попробовать в своей практике.]

8. Составьте график внедрения. График реализации — это временная шкала, показывающая, какие маркетинговые действия будут выполнены, когда и кем. График также должен включать стоимость каждого маркетингового мероприятия и то, как оно вписывается в смету бюджета на 24-месячный период. При создании расписания тщательно продумайте, как действия повлияют на текущие практические операции и есть ли достаточные ресурсы (например, персонал, время и деньги) для выполнения необходимых задач.В некоторых случаях может потребоваться сократить список или отложить некоторые действия. В других случаях, возможно, будет лучше продолжить выполнение вашего плана в полном объеме. Если вы хотите полностью реализовать план, но у вас нет кадровых ресурсов, вы можете рассмотреть вопрос о привлечении консультанта для координации маркетинговой деятельности и / или о добавлении сотрудника, работающего неполный рабочий день, для выполнения большинства маркетинговых задач. График реализации также даст вам основу для отслеживания хода выполнения вашего маркетингового плана.

9. Создайте процесс оценки. Ценность маркетингового плана заключается в его эффективности, которая требует сознательного и своевременного выполнения, а также мониторинга и оценки результатов. Важно соотносить свои результаты со стандартами, которые вы устанавливаете при постановке целей. Периодически пересматривайте свой план (мы рекомендуем ежеквартально), сравнивая свой прогресс с графиком реализации. Есть несколько способов измерить результаты своего прогресса: результаты опросов пациентов, источники направлений, увеличение дохода, увеличение числа новых пациентов и уменьшение количества жалоб.

Если в какой-то момент вы обнаружите, что ваш прогресс не соответствует вашим ожиданиям, вам необходимо определить, почему. Возможно, реклама новой услуги, которую вы продаете, не привлекла новых пациентов. Если рекламная кампания была проведена по назначению безрезультатно, сбросьте кампанию и попробуйте другие действия. Возможно, вы захотите провести серию семинаров, специально ориентированных на группу, которую вы хотите привлечь, или разработать новый сегмент на вашем веб-сайте для пациентов, который описывает преимущества новой услуги.Вы можете даже обнаружить, что, если каждый практикующий врач расскажет о новой услуге своим пациентам просто в качестве информационного разговора, последуют благоприятные результаты. Другими словами, действия — и даже стратегии и цели — в маркетинговом плане не высечены на камне. Регулярно отслеживая и оценивая каждое действие, вы всегда можете изменить и попробовать новые подходы.

Процесс стратегического планирования: этапы разработки стратегических планов

Процесс стратегического планирования: этапы разработки стратегических планов Дайан Шильдер

Этот краткий обзор представляет собой обзор процесса стратегического планирования, который является важным первым шагом в развитии системы подотчетности, ориентированной на результаты.

Об этой серии

Эти короткие отчеты предназначены для того, чтобы сформировать и внести свой вклад в общественное обсуждение вопросов оценки, подотчетности и организационного обучения.

I. Определение процесса стратегического планирования

Успешные усилия RBA включают стратегическое планирование, реализацию, мониторинг и оценку (которые в конечном итоге предоставят данные, которые будут использоваться в будущих усилиях по планированию и реализации). Стратегическое планирование, являющееся важным первым шагом в развитии системы подотчетности, ориентированной на результаты, определяется как процесс решения следующих вопросов:

• Где мы?

• С чем нам нужно работать?

• Где мы хотим быть?

• Как мы туда доберемся?

Этот процесс осуществляется штатами, организациями, программами и подпрограммами.

Шаги, необходимые для разработки стратегического плана, описаны ниже. Хотя этот процесс кажется систематическим и рациональным, он часто является повторяющимся и существенно развивается с течением времени. Кроме того, он подвергается политическому давлению и будет соответствующим образом изменен. Некоторые усилия по стратегическому планированию могут не включать все описанные шаги. Элементы и процесс, описанные в следующем разделе, должны быть изменены в зависимости от контекста.

II. Компоненты процесса стратегического планирования

Первым шагом в процессе стратегического планирования является ответ на вопросы «Где мы?» и «С чем нам нужно работать?» Изучение недавней истории и меняющихся контекстов (как внутренних, так и внешних) состояния, организации, программы или подпрограммы позволяет участникам оценить текущие позиции.Ответ на вопрос о том, с чем нам нужно работать, включает рассмотрение сильных и слабых сторон и определение того, как извлечь выгоду из сильных сторон.

Следующим шагом в этом процессе будет ответ: «Где мы хотим быть?» Поскольку сформулированное видение проистекает из ценностей тех, кто участвует в процессе, важно, чтобы на этом этапе участвовали все те, кто будет заинтересован в реализации этого видения. Для агентств и программ видение затем переводится в формулировку миссии: широкое, исчерпывающее изложение цели агентства или программы.Государства и сообщества могут не иметь заявлений о миссии, поскольку они могут иметь несколько целей. Если невозможно разработать формулировку миссии, которая может охватывать несколько расходящихся целей, планировщики должны сформулировать несколько отдельных заявлений миссии, отражающих разные цели.

Следующим шагом в процессе планирования является постановка целей. Желаемые долгосрочные условия благополучия для государства, сообщества, агентства или программы, цели указывают на предполагаемое будущее направление развития государства, агентства или программы.Пример государственной цели — к 2010 году здоровье всех детей и семей.

После формулирования видения и определения целей планировщики должны найти способы достижения своих целей. На этом этапе необходимо сформулировать стратегии достижения результатов. Стратегии должны отражать сильные и слабые стороны организации, занимающейся планированием. Например, очень маленький офис должен осознавать, что его размер может быть как слабостью, так и достоинством. Размер ограничит его стратегиями, которые не требуют больших обязательств в отношении человеческих ресурсов, но позволят ему использовать стратегии, требующие быстрого распространения информации по всей организации.Признание относительных сильных и слабых сторон помогает определить многообещающие стратегии.

При разработке системы

RBA необходимо учитывать методы измерения целей. Некоторые процессы стратегического планирования включают этот этап; другие оставляют этот вопрос для отдельного рассмотрения. Решение задачи измерения включает в себя формулирование целей, показателей и ориентиров. Цели — это краткосрочные условия, необходимые для достижения желаемых условий благополучия для детей, семей или сообществ в долгосрочной перспективе.Индикаторы — это измеримые меры прогресса; они обеспечивают числовую оценку желаемых условий благополучия (более подробную информацию см. в таблице рекомендаций по индикаторам). Контрольные показатели — это целевые уровни производительности, выраженные в измеримых единицах и в определенных временных рамках, относительно которых измеряется фактическое достижение.

III. Государственный опыт стратегического планирования: извлеченные уроки

Многие штаты разработали стратегические планы для управления системами подотчетности, ориентированными на результаты.Изучение многочисленных процессов планирования дало следующие уроки:

• Успешные усилия вовлекают заинтересованные стороны и получают их поддержку. Разработка стратегического плана требует рассмотрения и формулирования ценностей и приоритетов; план должен отражать взгляды, выраженные всеми участниками процесса. Государства, которые успешно разработали и приняли планы, включали всех, кто заинтересован в процессе стратегического планирования. Например, были разработаны процессы вовлечения руководителей программ, поставщиков, законодателей и общественности в формулирование видения.В некоторых штатах проводились публичные собрания; другие проводят совместные встречи политиков с опросами общественного мнения, в которых спрашивают об основных ценностях граждан. Включение ключевых заинтересованных сторон может занять много месяцев и потребовать выделения ресурсов на деятельность. Однако это важно для успеха и устойчивости усилий.

• Приоритезация целей — важный шаг в разработке стратегического плана для системы RBA. Стратегические планы — это не просто подробные списки целей, они скорее отражают приоритеты тех, кто участвует в процессе планирования.Самые полезные планы лаконичны и легко переводятся в полезные меры. Включение слишком большого количества целей приводит к тому, что государства, агентства и программы перегружены деталями сбора данных и отчетности. Фридман (1996) рекомендует выбирать ограниченное количество общих целей, которые отражают несколько целей.

• Успешные процессы государственного стратегического планирования направлены на решение противоречивых задач и целей. Государственные чиновники и руководители государственных программ часто сталкиваются с необходимостью согласовывать противоречащие друг другу полномочия и цели при формулировании стратегических планов.Например, законодательство о профессиональном обучении может включать программную цель трудоустройства всех стажеров в течение одного месяца после завершения программы. Другая цель того же законодательства может заключаться в том, чтобы стажеры сохраняли работу не менее одного года. Эти цели могут противоречить друг другу: быстро полученная работа может не подходить для обучаемых, поэтому они с большей вероятностью уйдут с этой работы. В таких случаях закон мог быть разработан при участии многочисленных представителей с противоречивыми взглядами.Когда государственные менеджеры разрабатывают стратегические планы, они должны осознавать, что программы могут иметь противоречивые мандаты, и четко указывать, что агентство может и не может делать в свете мандатов.

IV: Дополнительные ресурсы

· Общие документы по стратегическому планированию

· Советники по вопросам политики Совета управляющих. План игры: управление с предвидением. Вашингтон, округ Колумбия: Автор.

· Семейный инвестиционный траст. (1995). Направление изменений в штате Миссури: достижение лучших результатов для детей и семей.Сент-Луис, Миссури: Автор.

· Фридман М. (1996). Стратегическая карта для составления бюджета, ориентированного на результаты: от теории к практике. Вашингтон, округ Колумбия: Финансовый проект.

· Управление по делам семьи и социальных служб штата Индиана. (1994). Собираем вместе … Стратегический план действий. Индианаполис, ИН: Автор.

· Планирование Миннесоты. (1992). Вехи Миннесоты: табель успеваемости на будущее. Сент-Пол, Миннесота: Автор.

· Стивенс, С.А., Лейдерман, С. А., Вольф, В. К., и Маккарти, П. Т. (1994, октябрь). Создание потенциала для системной реформы. Бала Синвид, Пенсильвания: Центр оценки и разработки политики.

· Информация о стратегическом планировании

· Советники по вопросам политики Совета управляющих (CGPA): готовят отчеты о разработке систем подотчетности, ориентированных на результаты, в которых конкретно обсуждается разработка стратегических планов. Для получения информации обращайтесь: CGPA, Hall of the States, 400 North Capitol Street, Suite 390, Washington, DC 20001-1511, тел .: 202-624-5386, факс: 202-624-7846.

· Управление по делам семьи и социальных служб штата Индиана: разработало стратегический план для управления государственным агентством. Для получения информации обращайтесь: Управление по делам семьи и социальных служб штата Индиана, 402 W. Washington Street, P.O. Box 7083, Indianapolis, IN 46207-7083.

· Планирование Миннесоты: Разработан общегосударственный стратегический план. Для получения информации обращайтесь: Minnesota Planning, 658 Cedar, St. Paul, MN 55155, 612-296-3985, www.mnplan.state.mn.us.

· Семейный инвестиционный фонд штата Миссури: Разработал стратегический план для достижения лучших результатов для детей и семей.Для получения информации обращайтесь: The Family Investment Trust, 3915 West Pine Blvd., St. Louis, MO 63108, 314-531-5505.

· Совет по развитию штата Орегон: отвечает за преобразование стратегического плана штата Орегон в цели, показатели и контрольные показатели. Для получения информации обращайтесь: Oregon Progress Board, 775 Summer Street, NE, Salem, Oregon 97310, 503-986-0039.

Опубликовано Гарвардским семейным исследовательским проектом

5 шагов в процессе стратегического планирования

1.Что такое процесс стратегического планирования

Пять этапов процесса стратегического планирования — это, в простейшем смысле, метод, используемый организациями для разработки планов по достижению общих долгосрочных целей. Этот метод отличается от подхода к планированию проекта, используемого для организации и делегирования заданий для конкретных проекты или стратегическое картирование, которое позволяет вам определить вашу цель, видение и задачи.

Пять шагов в процессе стратегического планирования являются более всеобъемлющими — они помогают вам создать дорожную карту, для достижения каких стратегических целей вы должны приложить усилия, а какие инициативы менее полезны для бизнеса.Помогает понять вашу внутреннюю и внешнюю стратегию.

Процесс стратегического планирования — это шаги, которые вы предпринимаете как организация для определения:

• Руководство вашей организации (видение)
• Что и для кого собираетесь делать (Миссия)
• Как измерить и направить вашу стратегию туда, где вы хотите быть (цели)

Важно учитывать, почему мы в первую очередь занимаемся стратегическим планированием:

• Чтобы ваша команда была на одной волне и соответствовала видению, миссии и целям вашей организации;
• Это максимальное использование ресурсов вашей организации, чтобы не тратить время и деньги на неважные проекты или действия;
• Чтобы понять тенденции и сценарии в отрасли, которые могут повлиять на вашу организацию в ближайшие годы;
• Разработать график действий, чтобы держать вас и ваших сотрудников на правильном пути и нести ответственность за результаты.

2. 5 этапов процесса стратегического планирования.

Общее стратегическое планирование состоит из 5 шагов:

Шаг 1. Уточните свою стратегическую позицию

Этот этап подготовки закладывает основу для продвижения всей работы. Было бы полезно, если бы вы решили, куда идти и как туда добраться.

Принимая во внимание как внутренние, так и внешние источники, с самого начала привлеките нужные заинтересованные стороны.Выявите основные проблемы конкуренции, поговорив с менеджерами компании, собрав отзывы клиентов и собрав данные о бизнесе и потребителях, чтобы лучше понять рынок и роль клиентов.

Используйте SWOT-диаграмму в качестве основы для вашей первоначальной оценки. Приведенная ниже диаграмма построена в EdrawMax и иллюстрирует SWOT-анализ Apple Inc.

Источник: EdrawMax

Шаг 2: расставьте приоритеты для ваших целей

После того, как будет определено текущее положение на рынке, поставлены цели, которые помогут оправдать ожидания.Конкретные цели будут соответствовать миссии и направлению организации.

Цели должны быть различимыми и поддающимися количественной оценке, чтобы помочь в достижении стратегических долгосрочных целей и инициатив, определенных на первом этапе.

SMART — конкретный, измеримый, действенный, актуальный и своевременный. Цели SMART полезны для установления графика и определения капитала и ресурсов, которые должны быть достигнуты, а также ключевых показателей эффективности (KPI) для измерения успеха.Чтобы каждый в организации мог больше работать над достижением целей.

Шаг 3: сформулируйте стратегию

Этот этап включает определение стратегий, необходимых для достижения целей, составление графика и эффективное распределение обязанностей.

Стратегическое картирование — отличный инструмент для визуализации всего плана. Кроме того, работа с нисходящими структурными картами позволяет видеть рыночные операции и находить возможности для прогресса.Поскольку рыночные и экономические условия динамичны, создание альтернативных решений для каждого этапа стратегии имеет решающее значение на данном этапе.

Шаг 4: Внедрение стратегии и управление ею

Эффективная реализация стратегии является ключом к росту бизнеса предприятия. Этот этап является этапом действий в процессе стратегического управления. В случае, если кумулятивная стратегия не работает с существующими операциями бизнеса, в начале этой фазы следует установить новую структуру и стратегию.

Составив карту процессов, более широкая стратегия может быть преобразована в конкретный план. Используйте информационные панели KPI, чтобы эффективно сообщать об обязанностях команды.

Шаг 5. Отслеживайте и оценивайте стратегию

Стратегические планы и приоритеты будут проверяться и пересматриваться один раз в год с учетом новых бизнес-корректировок и обеспечения того, чтобы цели основывались на постоянно меняющейся среде организации.

Оценка стратегии и контрольные действия включают измерения эффективности, последовательный анализ внутренних и внешних проблем и, при необходимости, корректирующие действия. Любая успешная стратегическая оценка начинается с определения параметров, которые необходимо измерить.

3. Примеры процесса стратегического планирования

Эта диаграмма стратегического планирования, нарисованная в EdrawMax, иллюстрирует рост сотрудничества и коммуникации в бизнесе.Он показывает процедуру от понимания целей и задач до анализа стратегического плана.

Источник: EdrawMax

Эта диаграмма иллюстрирует процесс создания и планирования целей, который явно отображает пять шагов в процессе стратегического планирования . На этой диаграмме перечислен каждый шаг, чтобы лучше реализовать стратегию.

Источник: EdrawMax

4. Резюме

Эффективное стратегическое планирование требует коллективных усилий между вами и вашей командой.Кроме того, внешние факторы также имеют решающее значение для определения качества стратегии. Кроме того, стратегическое планирование также должно быть гибким, так что со временем стратегия должна измениться соответствующим образом.