Фасилитировать это: Фасилитация

Автор: | 30.08.2021

Содержание

Фасилитация

Профессиональная фасилитация в организациях

Совместное обсуждение вопросов и проблем, возникающих в ежедневной практике бизнеса, часто вызывает разногласия и непонимание между участниками. Кто-то много говорит, а чьи-то идеи не услышаны; тратится много времени на обсуждение вопросов, не касающихся основной темы встречи; решения не принимаются…


Как провести совещания, заседания, конференции продуктивнее?
Чтобы прийти к конструктивным решениям, процессом обсуждения необходимо управлять и координировать действия участников встречи. Такой процесс осуществляет фасилитатор, который управляет процессом обсуждения, вовлекает участников и структурирует работу группы.

Фасилитация необходима при:

  • проведении совещаний, рабочих встреч, митингов
  • при старте и реализации проектов
  • планировании и проведении организационных изменений
  • стратегическом планировании и оптимизации бизнес-процессов
  • регулировании взаимоотношений между сотрудниками
  • для обучения.

Фасилитация — это профессиональная организация процесса групповой работы, направленная на прояснение и достижение группой поставленных целей. Процесс фасилитации приводит к повышению эффективности групповой работы, вовлеченности и заинтересованности участников, раскрытию их потенциала. 

Фасилитация необходима там, где люди стремятся достигнуть общей цели в командной работе, проектной группе, в ходе совещания.

Фасилитация – это также развивающий образовательный метод. Его использование содействует тому, чтобы люди обменивались идеями, мнениями, опытом, анализировали стоящие перед ними задачи и определяли пути их решения. Фасилитация активно применяется на тренингах, учебных занятиях в бизнес-школах.

Фасилитатором (от англ. facilitate – помогать, облегчать) часто называют ведущего, основная задача которого состоит в стимулировании и направлении процесса поиска и анализа информации участниками групповой работы.

Фасилитатор – это не тот, кто сам выполняет определенное задачу, а тот, кто использует определенные навыки в процессе взаимодействия с людьми, которые позволяют конкретным людям или группе принимать решения, определять цели, осваивать новые навыки.

 

Наша компания IMPER Group – признанный лидер и пионер российского рынка в искусстве фасилитации групповой работы, наша специализация – фасилитация мероприятий, подготовка и обучение фасилитаторов. Наши специалисты ведут активную практику в крупных компаниях и банках, мы издаем научные публикации, проводим специализированные конференции, директор нашей компании, Людмила Дудорова, является главой российского отделения международной ассоциации фасилитаторов IAF. Мы работаем с сетью партнеров по всему миру и организует регулярную работу в России известнейших зарубежных специалистов в области фасилитации. Будем рады сотрудничеству с Вами в области фасилитации команд и изменений, подготовки корпоративных фасилитаторов, организации внутрикорпоративных дискуссий.

Что такое фасилитация, и всегда ли ее можно применять?

Что такое фасилитация, и почему она стала такой популярной в последние годы?

Фасилитация — это профессиональная организация процесса и пространства для создания общего понимания или принятия решения группой. При этом важно, чтобы каждый из участников фасилитации принял участие в общении и был готов взять​ на себя ответственность за выполнение.

Популяризации фасилитации у нас в стране очень помогли события на Майдане. Когда большое количество людей стало объединяться в сообщества и общественные организации, потребовались новые методы принятия решений среди равных и свободных людей.

Кто чаще всего практикует фасилитацию?

Первыми учиться фасилитации пришли внешние консультанты и бизнес-тренеры, которые применяли ее в работе со своими клиентами. Затем коучи, психотерапевты, которые работают не только в индивидуальном, но и в групповом формате. Следующими присоединились HR, и до сих пор это одна из самых многочисленных групп участников. Именно HR стали флагманами внедрения техник фасилитации в компаниях. Чуть позже присоединились маркетологи, которые проводят всевозможные фокус-группы.

Сейчас достаточно большую часть участников составляют руководители компаний или подразделений. Их цель — понять, что это за партисипативный стиль управления, и по каким критериям они планируют выбирать фасилитаторов для проведения стратегических​ сессий в своих компаниях.

Как можно классифицировать методы фасилитации? Для каких задач ее используют чаще всего?

Назову несколько наиболее часто встречающихся:

  • Создать общее понимание. Когда все участники одинаково понимают, куда мы идем, какая цель, какие сроки, ресурсы, зачем мы все это делаем и какие правила игры. Например, создание видения развития компании или проекта, стартап, внедрение изменений и пр.
  • Разрешение или предотвращение конфликтов.
  • Стратегические сессии, включая создания миссии и ценностей компании.
  • Принятие важных, неочевидных решений.
  • Планирование и согласование действий отделов, команд или проектных групп.
  • Креативные сессии.
  • Ретроспективы проектов.
  • И многое другое.

Действительно ли групповое принятие решений всегда дает гарантированно хороший результат?

Фасилитация НЕ волшебная палочка, и решение точно НЕ появляется как кролик из шляпы. Кроме экспертизы, еще должны быть полномочия, понимание ЧТО будет происходить с принятым решением (не будет ли оно отложено в долгий ящик, не отменят ли это решение завтра и пр.), ощущение безопасности (когда мнение каждого важно, услышано и учтено, когда конфликты разрушены, а не спрятаны и пр).

Профессиональные фасилитаторы, кроме того, что умеют выстроить процесс и пространство с учетом всего вышесказанного, умеют еще определить, когда фасилитацию лучше НЕ проводить, а использовать другие методы принятия решений.

Как может HR использовать фасилитацию для решения текущих задач: рекрутинг, вовлечение, развитие персонала?

Здесь стоит говорить об использовании методов фасилитации, которые можно использовать на этапах рекрутинга, адаптации, обучения и пр. Причем как для работы с кандидатами или новыми сотрудниками, так и со «старичками» или увольняющимися, чтобы снять и учесть их мнения и опыт.

Либо о фасилитационном подходе в управлении персоналом в целом. Но это должен быть подход всей компании, а не только отдела по управлению персоналом.

Не произойдет ли трансформация HRD в фасилитаторов?

Я бы абсолютно НЕ ставила равенства между понятиями HR и фасилитатор. Это две разные профессии, с разными целями и задачами. Я бы скорее говорила о том, что руководители все больше выбирают фасилитативное управление. Но до критической массы таких руководителей нам еще очень и очень далеко.

Наталья Карпова — один из спикеров HR Wisdom Summit, который пройдет в Киеве 15 июня. Хотите узнать больше о фасилитационном лидерстве? Тогда присоединяйтесь к нам! Билет можно приобрести здесь.

Академия | Фасилитация внутри организаций

Статья написана консультантом компании De Tech, Марией Наварро. Мария Наварро имеет богатый опыт в коучинге первых лиц компании, стратегическом управлении персоналом и фасилитации в международных компаниях. Что такое фасилитация, и какие принципы при её проведении необходимо соблюдать — основные темы статьи.

В связи с тем, что всё больше организаций стало использовать занятия в группе и создавать команды для обучения, возросла необходимость в дополнительной организации групповой работы или фасилитации.

Группы объединяются в команды для реализации различных задач. В целом, это может быть координация независимой работы, выполненной отдельными представителями команды, обмен информацией, принятие решений, интегрирование знаний для выполнения определенных заданий на различные темы, решение рабочих проблем, подготовка к проекту и многое другое. Компании, в свою очередь, должны оказывать содействие в достижении тех или иных целей своим сотрудникам, объединившимся в рабочие группы, что можно сделать посредством фасилитации.

Фасилитация — это разработка мероприятия и контроль самого процесса, в ходе которого участники групп смогут успешно достичь поставленных целей. Во время фасилитации для получения результата должны использоваться правильные методы, а члены команды активно генерировать полезную информацию, обмениваться ею, а впоследствии использовать её, принимать успешные решения и воплощать их в жизнь, достигая тем самым, желаемого результата.

Таким образом, мы можем дать определение «фасилитации», как разработке и управлению процессом, который помогает группам сотрудников выполнять их работу и свести к минимуму распространенные проблемы людей, с которыми они сталкиваются при совместной работе.

Фасилитация — нейтральный процесс (в части, касающейся содержания мероприятия и его участников), который делает акцент на следующих аспектах:

  • какие цели должны быть достигнуты

  • кто должен быть вовлечен в процесс

  • как должен быть разработан процесс, и в какой последовательности должны быть выполнены задания

  • какая должна быть модель общения, насколько она эффективна, и какой должен быть результат

  • какой уровень подготовки участников должен быть и как должны быть использованы ресурсы

  • как распределить вовлеченность участников и их потенциал

  • как создать благоприятную рабочую и психологическую атмосферу

Фасилитаторы — нейтральные гиды, которые, соблюдая нейтралитет, тем временем, берут на себя активную роль по управлению процессом.

Нелегко найти хороших фасилитаторов и развивать их, так как многие специалисты, особенно внутри организации, привыкли выступать в роли игроков или руководителей. Хороший фасилитатор должен обладать определенным набором навыков:

  • четко соблюдать основные принципы фасилитации

  • разрабатывать проект мероприятия на базе определенных навыков, полезных для фасилитации

  • развивать и использовать основные навыки, чтобы четко выполнять обязанности фасилитаторов и максимально соответствовать своей роли

  • учитывать личные характеристики участников, которые будут полезны при проведении фасилитации.

Эффективная фасилитация предполагает долгий процесс, который может привести к раскрытию потенциала всех участников группы в полном объеме.

Фасилитировать — значит «сделать легким».

Тот, кто фасилитирует — облегчает другим выполнение их заданий.

Это — правда и в простом, и глубоком смысле слова. Проще говоря, фасилитатор продумывает процедуры и формат мероприятий, которые дают возможность группе накопить совместные знания, структурировать их, затем выбрать курс действия, который поддерживался бы совместными и обоюдными решениями, а также обязательствами по отношению друг к другу.

Фасилитатору необходимо наблюдать со стороны за происходящим и анализировать процесс, обращая внимание на небольшие нюансы в поведении участников, которые очень часто прерывают плавный ход дискуссии в группе.

Фасилитация в глубоком смысле означает — раскрытие настоящих человеческих качеств у присутствующих участников группы и помощь стать нечто большим, чем просто участники. В связи с этим, задача фасилитации — помочь отдельным участникам найти гармонию в отношениях с организацией, а также с самими собой, поэтому для эффективного проведения фасилитации, ведущий мероприятия должен хорошо знать процесс и обладать соответствующими навыками.

Как провести фасилитацию, а также выбрать фасилитатора?

Предлагаем несколько способов.

Найти фасилитатора среди сотрудников организации

Используя внутреннего фасилитатора — будь то член правления, сотрудник отдела по персоналу, один из штатных сотрудников или временный волонтер — вы сэкономите время на том, чтобы ввести в курс дела человека со стороны. Кроме того, участие в качестве фасилитаторов предоставит одним или нескольким сотрудникам возможность проявить себя и усовершенствовать свои навыки проведения интервью, а также позволит организации использовать денежные средства в других целях. Лучше всего, если к участию в фасилитации мероприятия не привлекаются ни председатель правления директоров, ни исполнительный директор (генеральный директор) — это ограничивает возможности данных представителей в участии. Нейтральное поведение и объективное отношение к участникам на протяжении всего процесса — главная задача сотрудников, которые исполняют роль внутренних фасилитаторов.

Привлечь внешнего фасилитатора

Привлечение квалифицированного специалиста или консультанта со стороны позволит провести фасилитацию на высоком уровне, при этом у сотрудников организации появится возможность сконцентрироваться на других аспектах данного мероприятия. Для успешного проведения мероприятия, очень важно, чтобы перед его проведением внешний фасилитатор был в целом знаком со структурой организации, имел представление об истории компании и её культуре. Привлекая стороннего фасилитатора, тем самым вы показываете, что готовы к самооценке, а благодаря тому, что внешний фасилитатор соблюдает нейтралитет, участники могут быть откровенны с ним.

Провести мероприятие, не прибегая к услугам фасилитатора

Работа в группах и командах без привлечения фасилитатора требует крайне четкого разработанного процесса, последовательных дополнительных заданий, предназначенных для каждой заданной дисциплины и безупречной командной работы. Этот способ является одним из самых эффективных для организаций с опытом, которая заинтересована в развитии и использовании совместных навыков во время работы и проведении встреч. Без дополнительной организации групповой работы, очень важно, чтобы команды руководствовались четкими правилами для выполнения своей работы и следили за тем, чтобы не было непродуктивных дискуссий, а также не было отдельных доминирующих участников, при необходимости сглаживали разногласия, которые легко могут привести к конфликту.

Привлечь внешнего и внутреннего фасилитаторов одновременно

Совместная работа внутреннего и внешнего фасилитаторов несколько усложняет ведущим исполнение своих ролей, в то же время позволяет участникам мероприятия получить самое лучшее и от того и от другого. Если выбранный план мероприятия предполагает большое количество групповых сессий или подробные беседы, а также если организация территориально рассредоточена, то привлечение внешнего фасилитатора и/или нескольких внутренних, может быть полезна для компании.

При выборе внешнего фасилитатора не забудьте использовать следующие этапы оценки:

  • провести предварительный подбор кандидатов

  • запросить письменные предложения (от потенциальных консультантов)

  • провести начальное интервью

  • проверить рекомендации

  • провести финальное интервью и сделать выбор


Источник: www.Trainings.ru.

Играть на стороне света. Основы фасилитации для проектных менеджеров

 Как направление фасилитация оформилось в США еще в 40-е годы XX века. Поэтому в нашей стране это движение еще совсем молодое и находящееся на пути становления.  

Если у нас в организациях традиционно есть отдел кадров, то в американских компаниях – например, Hewlett Packard, Apple, MindJet, — обязательно в структуре встретите отдел фасилитаторов. Обязанность этих сотрудников проводить ретроспективу проектов. То есть фасилитатор считается полноценной профессией, востребованной и способной дать платформу для развития и заработка. У нас фасилитация пока не достигла таких высот. Говоря о фасилитации, мы для общего понимания часто применяем понятия групповой работы, командной сессии. 

Подготовка 

Существует несколько важных принципов, на которых строится командная работа                                                         

 

 Во-первых, тщательное проектирование. Думать следует обо всем, и задача тут не просто в голове представить что-то, а полноценно спланировать мероприятие.

Далее – управление энергией группы и своей собственной энергией. Фасилитатор – человек, который независимо от своего состояния, температуры, настроения, головной боли способен включить в себе позитивную энергию и потенциал в группе. Существуют международные стандарты фасилитатора, согласно которым он всегда должен верить в потенциал других людей, умеет разглядеть в них лучшее, способен помочь раскрыть это. Фасилитатор – человек, который всегда играет на светлой стороне. Он – носитель добра, который, в свою очередь, и людям помогает стать добрее.

Третье правило – постоянное вовлечение. Классическая фасилитация ни в коем случае не подразумевает монолог или просто лекции. Формулируется вопрос, на который команда отвечает сама.

Следующий принцип – искренне верить в способности людей. И да, действительно постоянно думать о том, как помочь человеку раскрыться.

Наконец, еще один принцип – самому постоянно оставаться искренним и открытым.  Иначе просто не выйдет в чем-то убедить людей и помочь им.

Возможно, вы зададитесь вопросом: а зачем вообще проектному менеджеру фасилитация? Тенденция такова, что сегодня в гибких методологиях проджект-менеджер всегда фасилитатор. То есть он является человеком, способным так организовать встречу, чтобы после нее люди пошли и сделали. Если говорить о совсем идеальной ситуации, то после такой встречи должна еще и отпасть необходимость контроля – все соглашаются с ответственностью, понимаю свои задачи, идут и выполняют их.

 

Как проектируется встреча

 

Представьте, что вы проектируете первую встречу проектной группы. Для себя я выработала правило брать за основу интеллект-карту, где задаю вопросы и пишу ответы.

Первое: какая у встречи цель и каковы ее задачи. Ответьте на вопрос, зачем мы собираем людей, и появится цель. Задачи тогда – то, что необходимо получить на выходе, то, как будет оцениваться результативность. В начале проекта важно собрать команду, чтобы, собственно, стартануть.

Следующий вопрос, на который надо себе ответить при проектировании встречи, — кто будет принимать в ней участие. Здесь важна и нужна любая информация о группе: мужчины это или женщины, кто они по роду деятельности, в каких мероприятиях привыкли участвовать – традиционных планерках с одним «солирующим», или готовы к диалогу, насколько консервативны или, напротив, неформальны. Все полученные данные помогут понять, какие методы лучше использовать, как лучше управлять энергией группы.  

Теперь задумайтесь о помещении, где будет встреча. При фасилитации место оказывает огромное влияние на работоспособность команды. Оптимальны светлые стены, высокие потолки, окна, нормальная температура (лучшей считается 18 градусов и не более, каждый последующий снижает работоспособность команды). 

Понятное дело, что далеко не всегда предоставляемые под фасилитационную сессию помещения соответствуют всем требованиям. Вместе с тем, это не фатально – главное, учесть особенности помещения заранее. Например, лето. Включенные постоянно кондиционеры будут отвлекать людей мыслями о здоровье. Но стоит их выключить – помещение захватит духота. 

Чтобы снизить влияние погодных условий, мы стараемся обеспечивать людей водой в достаточном количестве, максимально часто делать перерывы, убрать лекционную часть, предлагаем больше двигаться и меньше сидеть. Движение вообще помогает «застрявшим» беседам: иногда группе стоит просто немного подвигаться – решение задачи находится легко и быстро, а еще несколько минут назад она казалась невозможной.

 

Организация процесса обсуждения

 

Итак, мы подошли к этапу, когда понимаем цели, задачу и аудиторию, оценили помещение и его риски. Теперь надо проработать процесс обсуждения.

Подготовиться заранее стоит ко всему: к духоте, к отсутствию возможности группе двигаться, к сложностям с самой группой – например, люди просто могут быть непривычными к вопросам, к методам работы. Такие вещи постарайтесь прояснить до начала встречи – по скайпу или по телефону. Позвольте и участникам задать вам волнующие вопросы до встречи. Это не просто поможет наладить коммуникацию, познакомиться, но главное – заинтересовать их с самого начала.

Перед вами классическая структура фасилитационной встречи, не важно, по какой теме.

 

 

Надо помнить, что люди в группе далеко не всегда готовы к формату фасилитационной сессии. Как минимум потому, что это всегда история про взятие ответственности. А, значит, их надо с самого начала заинтересовать, объяснить, зачем они собрались

Потом наступает этап вовлечения. Здесь нельзя допустить, чтобы кто-то сидел и отмалчивался, быстрее заставьте всех заговорить! Испытанный нюанс фасилитации: первый раз заговоривший человек потом уже охотнее и легче высказывается.

Вовлекать участников проще, когда они с самого начала что-то делали. Мы обычно предлагаем упражнения, которые позволяют людям включиться. Самое простое – визуальное знакомство. Например, объяснить группе, что мы на старте проекта, он продлится два месяца. Предстоит решить немало задач, поэтому уже сейчас надо научиться понимать друг друга, понять, к кому и по каким вопросам обращаться, договориться о правилах взаимодействия.

Несложное упражнение: пусть каждый сейчас ответит на вопрос, что он умеет делать хорошо и что готов принести в проект. Если группа крайне консервативна и боится слова «креатив», просто попросите написать все это. Потом люди встают и перемещаются по помещению. В ходе спонтанного «броуновского движения» два человека встречаются и рассказывают друг другу, поле чего идут дальше. Так каждый успевает познакомиться со всеми.

Если группа представляет из себя не замкнутых людей, их нужно растрясти. Я обычно прошу их нарисовать ответы на вопросы, сделать «визитную карточку». Успокойте людей, что мы не в школе рисования, и главное – не красиво изобразить, а суметь визуально закодировать информацию. То же самое я сама проделываю на флипчарте, чтобы участникам было комфортно. После прошу рассказать, что изображено. И при этом – всегда улыбаться. Так люди максимально могут расшевелиться.

Вот теперь можете двигаться дальше.

Наш третий пункт – научиться договариваться. В группах возможны разные проявления: либо может начаться борьба за власть, лоббирование исключительно своих идей и своего авторитета, либо другая крайность: «Соглашусь сейчас на все, лишь бы отвязались, а потом сделаю все по-своему». Только вот фасилитация – история не про первое и не про второе.  Она о том, чтобы люди смело высказывали идеи, но и умели слушать других, что крайне важно, учились договариваться.

Следующие шаги – составить план и распределить ответственность. Каждый должен понимать, что делает, когда и для чего, как все это связано с общим результатом команды и результатами других ее членов.

Следом начинается очень важный этап – выполнить. Договориться и сделать. Нет ничего хуже для команды по итогам фасилитационной сессии, чем когда договорились и не сделали. Во всяком случае, фасилитатору эти люди точно уже больше не доверятся.

Наконец надо не забыть подвести итоги.

Перекладывая все сказанное на саму встречу, можно увидеть три части.

 

 В классике фасилитации заинтересовать и вовлечь надо в первые 5-15 минут, в течение остального времени следует поддерживать процесс обучения «договариванию» и параллельно составлять план. И в завершение мероприятия обязательно надо распределить ответственность.

Подробнее о первом этапе – вовлечении – ниже на слайде.

 

 Проинформируйте группу: для чего они собрались, как все будет проходить, расчетное время встречи, каких результатов хочется достичь, почему именно такой состав.

Далее – вдохновить. Поблагодарите людей за то, что они пришли, объясните, какой плюс их участие даст для проекта. Важно зарядить и разбудить.  Есть закономерность: если в начале сессии энергия низкая, такой же она останется и в конце. Поэтому вовлекать людей надо максимально оперативно. Здесь допустимы разные приемы, в том числе какие-то просьбы и вопросы: «Знаете ли вы, что…?», «Поднимите руки те, кто…» и другие. 

Помните еще одну вещь про энергию. В течение дня она неизбежно стремится к нулю. Поэтому обдумывая встречу, стоит учитывать и время суток, в которое она состоится, а также время года и общую продолжительность.

Что может поднять или снизить энергию коллектива? Перед вами слайд, где сведены основные риски и подсказки.

 

Тонкость фасилитации в том, чтобы уметь разбираться в подобных механизмах. В умении понимать, где нужно взбодрить и где успокоить и какие для этого подобрать инструменты. Один из секретов – чтобы заставить людей проанализировать, выбрать из горы идей взвешенные решения или даже нивелировать конфликт, проще всего дать индивидуальное упражнение. А вот вечером их надо минимизировать. 

Для большего понимания перед вами примерная программа однодневного мероприятия.

 

 Как вовлечь?

Фасилитация – это постоянное вовлечение и постоянное распределение ответственности. Методы бывают разные.  Можно использовать открытые вопросы, чтобы у людей не было шанса выключиться из беседы. «Что мы можем сделать, чтобы…?», «О чем нужно договориться, чтобы…?», «Что позволит нам достичь результатов…?» и так далее.

В фасилитации существует понятие обоснованного вопроса – задавая его, люди должны погрузиться в некое представление о ситуации. Например, говоря об ожидаемых результатах, обоснованный вопрос может прозвучать так: «Представьте себе 31 июля 2016 года. Мы с вами успешно реализовали проект, уложились во все сроки, достигли таких-то результатов. Давайте подумаем, что мы сделали?» То есть сперва контекстная картинка, помогающая представить ситуацию.

Следующая ситуация. Фасилитация построена на распределении ответственности, и нельзя дать от нее уйти никому. Самый простой способ – попросить индивидуально записать идеи, потом озвучить вслух. Дальнейшие действия зависят от количества участников. Если их 5-6 человек, все их наклеиваете на флипчарт, обсуждаете и дополняете вместе. Если перед вами 20 человек, лучше сперва разбиться на тройки, обсудить идеи каждого, устранить дубли, оптимизировать формулировки.

Очень важно наглядно представлять результаты обсуждения. Человек должен понимать, что его идеи важны. К ним же можно возвращаться при подведении итогов.

Еще одно правило – использовать парковочные листы. В фасилитации используется  понятие «запарковать идею». Например, мы обсуждаем риски проекта. В ходе беседы всплыл вопрос, который важен, но не относится к теме, так бывает часто.  Отклоняться от темы обсуждения в фасилитации недопустимо, но и потерять что-то важное нельзя. Тут как раз и помогут парковочные листы.  Для простоты организации мы вешаем обычные листы флипчарта – например, «Вопросы», «Действия», «Решения».

Следующее правило вовлечения – не сокращать мысли людей. Записывать мысли слово в слово или спрашивать разрешения, если надо сократить формулировку, но не исказить ее смысла.

Следующее правило – всегда уточнять, можно ли двигаться дальше? То есть удостовериться, что каждый участник понял и принял какую-либо идею, согласился. 

Перед вами пример парковочного листа, где мы разместили правила командной работы, оговоренные с группой изначально.

 

 Обсуждение началось

Наконец, мы переходим непосредственно к дискуссии. Я хочу рассказать об одном из методов, который сама очень люблю. Это метод сфокусированного обсуждения.  Применять его можно везде. В проектном управлении так можно строить саму встречу, подводить итоги, обсуждать, разрешать конфликты, даже писать письма и коммерческие предложения.


 Всемирно известный фасилитатор Билл Степлз говорит, что у каждого из нас есть четыре уровня восприятия информации:

— уровень фактов,

— уровень эмоций,

— уровень интерпретаций (говоря простым языком – «что я могу с этим сделать?»),

— уровень принятия решения.

Когда информация присутствует на всех четырёх уровнях, человек способен принять взвешенное решение – именно то, которое будет «его» решением – понятным, «родным», которое будет ему отзываться. Вместе с тем, когда на каком-то уровне человеку «недодают» информации, когда ее не хватает для полной осмысленности, складывается ощущение, что кто-то хитрит, а нам что-то «впаривают». Я сама таким образом нередко проверяю рекламные предложения.

Итак, первый уровень – объективный, когда мы излагаем только факты без эмоций. Например, представьте, что идет промежуточная ретроспектива проекта. Оценить результаты нужно вместе. Задаем простой вопрос: что было сделано? Называем конкретные полученные результаты и действия, которые были для этого предприняты.  Далее – берем желтые стикеры. Пишем свои должности, прикрепляем на линию времени. 

Мы часто используем линию времени. Например, проект начался в марте, закончился в сентябре. Делается разбивка по месяцам, и стикеры прикрепляем прямо на них.  Очень важно оградить сейчас группу от любых эмоциональных проявлений, только объективная информация.

Следующий уровень – рациональный. Чтобы стать рациональными, человеку необходимо выплеснуть эмоции. Значит, это уровень эмоций. Если мы говорим о подведении итогов в проектном управлении, задавайте вопросы: в чем мы молодцы? Что мы сделали профессионально, что нам сейчас приятно вспоминать в нашем проекте? Что вызывает разочарование? В чем мы не проявили профессионализм? Что нас расстроило?

Третий –  уровень интерпретаций. Здесь обсуждаем, что можно сделать с полученной информацией. Например, какие уроки можно извлечь? Условно: два месяца мы реализуем проект, впереди ещё два месяца. Имея все озвученные факты и результаты, – что можно исправить? Как изменить? Что изменить?

Наконец, четвёртый уровень – непосредственно принятие решения. Что мы продолжаем делать? Что прекращаем? Что давно пора начать делать? Что мы сделаем в ближайшее время? В какие сроки? На каких граблях перестаем танцевать? Что сделаем в ближайшие недели до завершения проекта? Кто что и когда делает?        

На заметку

Что еще важно помнить и знать фасилитатору.

 Есть еще несколько постулатов, которые нельзя забывать.

 

 И еще несколько книг, которые, по моему мнению, обязан прочесть каждый фасилитатор

 

 И вместо завершения приведу цитату, которая, по-моему, прекрасно отражает смысл работы фасилитатора.

 

 ______________________________________  

— Как сформировать сильную идеологию? 

— Как с помощью регулярных встреч управлять сроками и качеством проектов? 

— Как настроить панель управления бизнесом? 

— С чего начинать формирование небезразличия к целям и услугам компании? 

Чтобы получить ответы на эти вопросы, присоединяйтесь к онлайн-курсу Виктории Бехетеревой!


Фасилитация Команды 💯 — Принципы, Правила, Навыки

Фасилитатор должен относиться нейтрально к идеям, которые выдвигает команда. Также он должен быть скорее «равным среди равных», чем занимающим более высокую позицию.

Зачем это нужно?

Позицию фасилитатора люди часто путают с позицией лидера, как бы «главного в комнате». Мы привыкли думать, что человек, который стоит у доски, или просто ведет ход диалога, является самым важным, или по крайней мере имеет больший вес.

И этот факт может повлиять на поведение участников команды, если фасилитатор не сохраняет нейтральность. Это может подталкивать участников к определенному решению. И это блокирует их креативное мышление, их автономность. Люди в такой ситуации склонны просто согласиться и просто принять ту позицию, которую озвучивает фасилитатор.

Как это может быть в плохом варианте?

Фасилитатор «отдает предпочтение» какой–то идее, например соглашаясь с ней, или предлагает рассмотреть еще раз ту самую проблему, которая кажется ему важной.

Или, наоборот, он считает какую–то проблему не важной, или какое–то решение неподходящим, и либо открыто выражает несогласие, либо «задвигает» обсуждение этих неприоритетных в его глазах предметов обсуждения.

Важно понимать, что это плохие варианты развития событий даже в том случае, и фасилитатор действительно прав, и предлагаемый к обсуждению вопрос или предложенное решение являются хорошими или плохими.

Мы ведь не хотим, чтобы результат дискуссии целиком определялся отношением фасилитатора, верно? Мы бы тогда просто спросили его.

Нет, фасилитатор должен занимать нейтральную позицию, как бы быть «в стороне» обсуждения, помогая коммуникации двигаться так, как она должна двигаться.

Именно за счет такой нейтральной позиции он может управлять процессом обсуждения — потому что он освобождает свое внимание от содержания, целиком фокусируясь на процессе.

При всем этом фасилитатор должен быть способен отложить свое эго и даже свои знания и навыки, чтобы оставаться нейтральным и беспристрастным в таком процессе.

Это нелегкое дело, особенно для высокоуровневых экспертов, которыми часто являются фасилитаторы. Ты знаешь, что здесь нужно делать, но позволяешь команде самостоятельно прийти к соответствующему решению — чтобы команда обрела опыт, чтобы она училась общаться, чтобы каждый человек участвовал в мозговом штурме и свободно высказывал свои идеи.

В конечном счете это и оправдывает себя: ведь даже если сейчас ты знаешь ответ, то в другом вопросе его может и не быть, а вот доверие команды и ощущение безопасности и свободы говорить — заработать очень тяжело, если изначально процесс строится не на нейтральной позиции.

Кому и зачем нужна фасилитация?

Многие представляют себе фасилитатора как такого энергичного человека с маркером в руках, всегда у флипчарта, который фиксирует на плакате схемы, идеи и слова участников групповой работы. Однако под видимой легкостью идет ресурсоемкая деятельность высококвалифицированного специалиста: профессиональный фасилитатор работает с мышлением. 

Фасилитация — это инструмент считывания с людей знаний о текущей ситуации, с помощью которого происходит выявление сбоев в бизнес-процессах и коммуникациях, оценка норм корпоративной культуры, определяющих деятельность компании или препятствующих её трансформации.  

А еще фасилитаторы — это люди, которые через профессиональную коммуникацию, техники общения и рефлексию помогают проектным командам генерировать новые идеи, мнения и смыслы. Это способ «добычи» неявных знаний компании, которые в последующем участвуют в создании инноваций и новых знаний (когда фасилитатор работает по схеме проектирования). 

Фасилитация — это не талант и не дар, этому учат, и существует разнообразное количество методов и наставников. Важно с самого начала выбрать те подходы, которые находят личный внутренний отклик и эмоциональную предрасположенность. Работа фасилитатора затрагивает тонкие настройки человеческих отношений. Фасилитатор воздействует на поведение людей, работает с их мышлением, установками и представлениями. Неудачно выбранная техника, если она противоречит внутренним принципам и ценностям фасилитатора, может стать разрушительной для участников команды, привести к токсичной профессиональной деформации, конфликтам, а также психологическому выгоранию самого фасилитатора.  

Каким образом можно использовать инструменты фасилитации в развитии компании?  

1. Для руководителя и KM -менеджеров в управлении знаниями (knowledge management) 

Знания в компании, как правило, разбросаны по разным сотрудникам и отделам. Фасилитация нужна, чтобы сложить их в единое комплексное видение ситуации и принять правильное управленческое решение. 

Умение слушать и слышать внутренних экспертов компании, подключать их опыт к выходу из трудных ситуаций или запускать новые, рисковые направления – важная компетенция современного руководителя. 

Для этих целей компании создают систему управления знаниями (суз) и поддерживают knowledge management (КМ) как отдельную корпоративную функцию. Как правило, это крупные организации с разветвленной сетью филиалов или наукоемкими бизнес-процессами, такие как Росатом, Газпромнефть или NASA. Для них сборка суза становится дорогим, но необходимым шагом для повышения эффективности управления интеллектуальным капиталом компании.    

Для малого и среднего бизнеса функции по управлению знаниями могут возлагаться на первых лиц, HR-специалистов или руководителей проектного офиса (CPO) (если в компании ведется проектная деятельность). 

Сотрудникам, которые закрывают на своей позиции КМ-функционал, инструменты фасилитации нужны для того, чтобы: 

  • находить и выявлять внутренних экспертов компании, выстраивать с ними отношения по формализации их знаний для дальнейшей капитализации внутри компании 
  • создавать внутренние сообщества, то есть договариваться с сотрудниками и организовывать плодотворную групповую работу через фасилитацию в корпоративном комьюнити-менеджменте (работа с сообществами) 
  • получать общее видение текущей ситуации в компании её сотрудниками и руководителями; устранять разрывы в представлениях членов команды; снимать недостающие знания и компетенции для их восполнения (через обучение или покупку консультаций). 

Руководителю понимание представлений сотрудников о компании позволяет более точно оценить её способности – на что действительно способна команда и какие для неё доступны новые возможности и перспективы развития, чтобы оставаться конкурентоспособной в новых условиях. При этом компания экономит на гонорарах дорогостоящих консультантов, а расходы на развитие списывает как повышение квалификации сотрудников. 

2. Для руководителей направлений и HR в кадровой политике и развитии персонала 

Владение инструментами фасилитации повышает эффективность любых профессиональных коммуникаций. Каждая позиция в компании, связанная с выстраиванием и обслуживанием отношений, вне зависимости от целевой группы аудитории (PR, GR, HR, маркетинг и другие), усиливается с помощью инструментов фасилитации. 

Фасилитатор умеет видеть скрытое в людях и помогает настроить общение внутри команды, устраняя причины, препятствующие этому. С помощью фасилитации руководитель направления или отдела умеет экологично организовать работу своей команды. Это позволяет сотрудникам самореализовываться, профессионально развиваться, участвовать в процессе создания инноваций. Такая причастность стимулирует не только развитие каждого, но и позволяет увидеть карьерные перспективы, оставаясь преданным организации, которая его ценит и выстраивает с ним диалог как с полезным специалистом.  

Когда руководитель или HR компании работает с коллективом через фасилитацию, сотрудники раскрывают свой потенциал и чувствуют себя востребованными. Их знания включаются в производственные процессы компании на полную, а недостаток компетенций быстро выявляется и восполняется через обучение. При этом обучение сотрудников выстраивается не через ошибки и выученные уроки, а через предупредительное выявление разрывов в компетенциях и стратегических целей компании, то есть фасилитацию группы по направлению или проекту (когда фасилитатор работает в технике аудита компетенций). 

Если руководитель направления, отдела или HR служба (сквозным образом) работают в парадигме фасилитации, сотрудники такой компании получают следующие возможности: 

  • Выявляют в себе способности и мотивацию к непрерывному развитию в занимаемой позиции: возникает внутренний запрос на обучение и организацию новых процессов, ведущих к улучшениям 
  • Практикуют инструменты групповой работы и учатся командным техникам экологичной совместной деятельности; все текущая работа становится непрерывным командообразованием 
  • Находятся в курсе действий и планов смежных отделов и направлений, что позволяет им детализировать план работ в своей зоне ответственности 
  • Происходит обмен опытом и знаниями между обособленными подразделениями и командами из разных отделов и проектов. Сотрудники проходят обучение друг у друга, выходя из конкурентной среды в пространство командной совместной деятельности. 

3. Для R&D (научно-исследовательской деятельности) и проектных офисов (CPO, PM) в создании инноваций и управлении проектами 

Самый сложный тип групповой мыслительной деятельности. Проектирование как процесс создания нового знания (или вида деятельности) может происходить в разных техниках. Как правило, это серьезные инструменты управления групповым мышлением. Их используют продвинутые консультанты и опытные методологи, содержание и развитие которых в штате – финансово затратное и не каждому бизнесу по карману. Кроме того, такие специалисты нуждаются в постоянном практиковании, чтобы не утрачивать свои профессиональные навыки. Речь идет о проектных или стратегических сессиях, других игротехнических событиях, которые требуют огромного количества ресурсов и энергии людей, поэтому не подходят для частого проведения внутри одной компании с одними и теми же сотрудниками.  

СМД-подход П. Г. Щедровицкого – строгий, классический метод управления и организации деятельности, основан на технике «думанья-деланья». Он был создан группой отечественных методологов и сохранил образ советской экономики, в которой все связи построены вокруг материальных ресурсов и инфраструктуры (технических средств), а люди – объект управления. Руководство PMbok, или PMI — это международная технология, которую используют компании для управления проектами после инициации. Сегодня этот метод уступает Agile-методологии, особенно в специфичных IT-проектах. Она позволяет сокращать время разработки и внедрения, делает работу более быстрой, с короткими горизонтами планирования и акцентом на компетенции эффективной групповой работы команды. Форсайт (в т. ч. Rapid Foresight) — это инструмент прогнозирования. В результате его применения создается некий желаемый образ, картинка, представляемая участниками групповой работы. Последующая проработка проектной документации и сборка не гарантируют, что в результате возникнет именно то, что представлялось участникам и что оно будет обладать необходимой новизной.  

Каждый из вышеперечисленных подходов заслуживает внимание, доказал свою эффективность при правильном применении и на практике дает хорошие результаты. 

Однако, в какой бы технике не велась работа, её результат всегда будет задан знаниями, ценностями и жизненным опытом участников этой работы, их представлениями. Для достижения наилучшего результата – чтобы возник действительно прорывной образ или идея, инвестирование в которую позволит компании произвести скачок в развитии, выйти на новый рынок или представить новый продукт – необходим тщательный подбор людей в команду проектирования. 

Чтобы провести действительно успешное игротехническое событие или проектно-аналитическую сессию, компании нужно выяснить, кого именно из сотрудников и внешних экспертов привлекать к этому процессу. Какие специалисты владеют передовыми знаниями. Кому цели и задачи будущего проекта близки и понятны, и он готов вложить в него свою энергию. Кто обеспечит правильную коммуникацию внутри проекта, удержит умозрительную рамку и не позволит ему погрязнуть в процессах уже после формулирования конструкции (это тоже функционал фасилитатора).  

Проведение такого подбора сотрудников – важная функция руководителя научной группы, проектного офиса или отдельного проекта. Инструменты фасилитации позволяют провести её максимально эффективно и дать хорошие шансы для успеха на самом старте идеи. 

Вне зависимости от используемой в компании методологии проектной деятельности, реализация идеи требует фасилитацию участников проектирования – тех, кто работал над архитектурой проекта во время самой сессии. Это позволяет достичь желаемого образа с минимальными потерями и минимально отойти от изначально запланированных параметров (совсем без потерь обойтись невозможно). 

Если обобщить по пункту, фасилитация нужна проектным командам компании, чтобы: 

  • поддерживать циркуляцию возникающих в проекте новых знаний, направлять их в другие подразделения компании, находящие за пределами проекта 
  • всегда понимать на какой стадии развития находится проект, какие перед ним стоят задачи и вызовы 
  • корректировать развитие проекта при столкновении с нормами корпоративной культуры, либо в тандеме с HR-ом привносить изменения в саму культуру компании.  

Фасилитация — хайп или нет?

 

Андрей Колесников, сертифицированный фасилитатор IAF Certified™ Professional Facilitator, CEO PowerLexis, представил свою точку зрения на вопрос, кто такой профессиональный фасилитатор, и проанализировал основные заблуждения, царящие на рынке фасилитационных услуг сегодня.

 

Все чаще в социальных сетях встречаются запросы: «Порекомендуйте, пожалуйста, профессионального фасилитатора…». И тут же появляются десятки, а иногда и сотни фамилий. Смотришь на многих и думаешь: «И причем тут фасилитация?».

 

Дело в том, что сейчас очень многие считают себя фасилитаторами: тренеры, консультанты, психологи, эксперты по стратегии, коучи, топ-менеджеры, эйчары, ведущие конференций… «Тут же все очень просто: я часто работаю с группой и карточки на стену клеить тоже умею… А слово фасилитация – это всего лишь хайп, по сути ничего сложного нет».

Являются ли они фасилитаторами на самом деле? Возможно, но далеко не всегда. По умолчанию никто из них не является фасилитатором и тем более профессиональным фасилитатором.

Тренер ≠ фасилитатор
Консультант ≠ фасилитатор
Эксперт по стратегии ≠ фасилитатор
Менеджер высшего звена ≠ фасилитатор
Ведущий конференций ≠ фасилитатор
Психолог ≠ фасилитатор
Эйчар ≠ фасилитатор
Коуч ≠ фасилитатор
и так далее.

Конечно, многие из перечисленных могут использовать приемы фасилитации в своей работе. Но это по умолчанию не делает их фасилитаторами. Например, если вы используете в своей работе SWOT-анализ, это автоматически не означает, что вы маркетолог. Если вы иногда используете Photoshop для обработки личных фотографий, то вы автоматически не становитесь дизайнером. Если вы в путешествиях общаетесь на английском, то это не делает вас переводчиком, тем более, синхронным переводчиком.

Некоторые из списка могут действительно быть не только тренерами, коучами, эйчарами, но и фасилитаторами или профессиональными фасилитаторами. Я, например, вырос в профессионального фасилитатора из управленца, маркетолога и тренера, навыки и опыт в этих сферах мне очень сильно помогли.

Так что же такое фасилитация и кто такой фасилитатор? Есть много определений, мне нравится следующее:
«Фасилитация (англ. facilitate – облегчать, помогать) – профессиональная организация процесса групповой работы, направленная на обсуждение, прояснение и достижение группой поставленных целей».

Что важно в этом определении:
1. «Организация процесса групповой работы». Фасилитатор отвечает именно за процесс. Он обязан знать много разнообразных методов работы с группой, а также уметь с ней работать. Фасилитатор не имеет право влезать в контент обсуждения, высказывать свое мнение или предлагать идеи по содержанию, он беспристрастен и нейтрален. Вместе с тем он умеет применить такие методы и задавать такие вопросы, чтобы обсуждения были глубокими и участники докапывались до сути.

2. «Профессиональная» – организовывать процесс групповой работы можно по-разному. Можно просто готовить дома, а можно быть признанным шеф-поваром. Также и с фасилитацией. Лучше всего про профессионализм расскажут компетенции и этика фасилитатора (можно почитать на странице IAF Russia Chapter). Например, при прохождении международной сертификации CPF IAF основной акцент делается именно на соответствии фасилитатора компетенциям и этике.

3. «Группа» – фасилитатор всегда работает с группой (пусть это будет даже 2 человека), а не с личностью. Причем фасилитатор ориентирован на решение конкретной бизнес-задачи, которую может решить группа.

 

4. «Обсуждение, прояснение и достижение целей» – одна из задач фасилитатора выстроить процесс обсуждения таким образом, чтобы все участники имели возможность высказать свое мнение (а не только самые активные), чтобы все поняли, кто что имел ввиду на самом деле, а также совместно пришли к единому и разделяемому всеми решению.

 

5. «Поставленных целей» – заказчик должен четко поставить цели фасилитации и согласовать с фасилитатором. Если заказчик не понимает, зачем ему нужна сессия, то профессиональный фасилитатор не имеет права ее проводить.

Почему же так много людей воспринимают фасилитацию как хайп и считают, что они могут профессионально фасилитировать?

Думаю, дело в эффекте Да́ннинга — Крю́гера. Это «метакогнитивное искажение, которое заключается в том, что люди, имеющие низкий уровень квалификации, делают ошибочные выводы, принимают неудачные решения и при этом неспособны осознавать свои ошибки в силу низкого уровня своей квалификации».

 

Таким образом, основная рекомендация для всех, кто изучает эту относительно новую и интересную профессию, учиться действительно у профессиональных экспертов, которые смогут раскрыть всю глубину фасилитации и помочь вам в дальнейшем развитии.

PS.: Это можно сделать, например, присоединившись к программе обучения фасилитации Master of Business Facilitation, в рамках которой запланирован приезд фасилитаторов международного уровня. Программа запущена совместными усилиями компаний PowerLexis и F-Point. В плане на ближайшее время — тренинги в Санкт-Петербурге и Москве от гуру фасилитации Лэрри Филбрука, одного из учредителей Международной Ассоциации Фасилитаторов (IAF).

 

Что такое студенческое агентство и как вы можете ему помочь?

Когда капитан решает плыть к месту назначения, он не просто поднимает якорь и бесцельно плывет по воде. Они тратят время на размышления о том, как лучше всего добраться до места назначения, прежде чем даже ступить на корабль. А после выхода из порта они постоянно проверяют навигационные системы и общаются с людьми на суше, чтобы убедиться, что они следуют правильному маршруту. Они постоянно вносят коррективы, чтобы оставаться на правильном пути к месту назначения.

Капитан в этом примере практикует agency или предпринимает действия для достижения определенного результата или эффекта.

Та же самая концепция свободы воли применима к студентам и их обучению.

Термин «студенческое агентство», также называемый обучающим агентством, связан с рядом определений и толкований. Персонализированное обучение, голос и выбор, ответственность за обучение, активная, а не пассивная роль в обучении и другие результаты — все это результаты, когда вы ищете «что такое студенческое агентство?» онлайн.Хотя эти концепции не обязательно ошибочны, они не дают четкого представления о том, что такое студенческое агентство на самом деле.

Как описывает этот проницательный пост о студенческом агентстве, эту концепцию можно разбить на четыре отдельные части, которые лежат в основе упомянутых выше интерпретаций.

  1. Постановка целей
  2. Принятие мер для достижения этих целей
  3. Оценка и размышление о прогрессе для руководства, как двигаться вперед
  4. Вера в самоэффективность или вера человека в свою способность выполнять необходимые действия.

Студенческое агентство помогает студентам взять на себя ответственность и развить активную роль в своем обучении, тем самым становясь более заинтересованными и мотивированными для продолжения.

Эта методика не ограничивается только определенным классом учащихся. Это образ мышления, применимый к любому этапу обучения, в том числе после окончания учебы. Студенческое агентство — это то, как мы учимся, когда взрослые, только без институциональной основы, которая бы нам помогала. Мы должны ставить четкие цели, понимать, как их лучше всего достичь, оценивать свой прогресс и вносить коррективы, чтобы двигаться вперед.Агентство служит для создания обучающихся на протяжении всей жизни, стирая границы между школой и реальным миром.

Семинар по эпическим открытиям (и руководство по его облегчению)

В какой-то момент у большинства команд разработчиков заканчивается потенциальный эпос, который нужно делать дальше по разным причинам. В качестве альтернативы они могут оказаться на перекрестке дорог, не зная, какой Epic внедрить дальше.

Если вы когда-нибудь окажетесь в любой из этих ситуаций, вот двухчасовой семинар, который вы можете провести вместе со своей командой. Семинар также может помочь добиться согласованности в команде, что может быть полезно в случае, если ваша команда не может прийти к соглашению о том, что делать дальше.

Вопросы и примеры в этой статье взяты из того, когда я проводил этот семинар с одной из команд, которые я тренирую, сетевой командой Spotify.

Три вопроса, которые позволят вашей команде ясно мыслить
В основе этого семинара лежит предположение о том, что когда все члены команды работают с одним и тем же набором данных, станет очевидным, что делать дальше.Но мы не всегда осознаем, насколько ценной информацией мы располагаем, и это первая часть этого семинара — создание общего набора данных.

Вопрос 1
«Что связано с нашей сетью, вы слышали, как люди упоминали, читали в электронных письмах или IRC или получали запросы в JIRA за последний месяц?»

На нашем семинаре первый вопрос был нацелен на нашу сеть, но измените вопрос, чтобы он соответствовал вашему контексту. Вот несколько примеров того, как первый вопрос может звучать в других контекстах:

  • «Какие отзывы вы получили о нашей платежной системе?»
  • «Что вы слышали, что другие команды говорят об API данных о клиентах?»
  • «Что мы узнали о нашем конвейере непрерывного развертывания от наших пользователей?»

Я попросил команду записать по одному ответу на каждый стикер.Я пояснил, что «что» относится к препятствиям, похвале, критике, обратной связи, вопросам и запросам поддержки. Но команда также могла добавлять другие события или мысли, которые у них были.

Подготовьте доску
Пока команда записывала свои ответы, я нарисовал на доске сетку 6 × 6. Горизонтальная ось получила название «Частота», а вертикальная ось — «Воздействие». Все стикеры в конечном итоге будут помещены на эту сетку.

Если люди заняты записью своих ответов после того, как вы нарисовали сетку, я предлагаю вам определить шкалу частот на доске.

5 = несколько раз в день
4 = один раз в день
3 = один раз каждые два-три дня
2 = один раз в неделю
1 = один раз в две недели
0 = Раз в месяц

Если у вас нет времени, ничего страшного. Просто убедитесь, что вы разделяете определение, когда задаете следующий вопрос команде.

Вопрос 2
«С какой частотой происходило то, что вы писали на своем стикере?»

Обратите внимание на то, что происходит, когда вы задаете команде этот вопрос.Моя команда попросила уточнить, что означает 5. Думаю, причина в том, что я заранее не написал определения на доске. Если у вас возникают вопросы, попросите кого-нибудь из группы прочитать один из своих ответов вслух, а затем попросите его / ее оценить, как часто это происходило.

Некоторым может быть неудобно оценивать частоту. Обратите внимание на то, что оценка частоты не обязательно должна быть точной. Команда также может изменить свое мнение позже, если поймет, что неправильно оценила частоту события.

Вопрос 3
-Какие были последствия, когда это произошло?

Мы использовали следующую шкалу для удара:
5 = Максимальное воздействие
4 = Значительное воздействие
3 = Умеренное воздействие
2 = Некоторое воздействие
1 = Небольшое воздействие
0 = Нет влияния

Как и в предыдущем шаге, напишите эти определения на доске, пока группа будет отвечать на первый вопрос.

Один вопрос, который я получил, что вы также можете получить: «Должны ли мы записывать влияние на нас или на пользователя?». Мы решили посмотреть, какое влияние на наших пользователей оказывает какое-либо событие, потому что мы хотели определить эпики, которые улучшили бы ситуацию для всех, кто пользуется сетью.

В других случаях было бы разумнее сосредоточиться на влиянии на команду, а не на пользователей, например команда с частыми инцидентами в устаревшей системе. В подобной ситуации я хотел бы знать, какие события оказывают наибольшее влияние на мою команду, чтобы мы могли начать устранять наиболее частые и трудоемкие инциденты.

Что бы вы ни делали, примите решение, прежде чем проводить семинар. Вы хотите избежать дискуссий о формате семинара на семинаре, который просто отнимает время от ценных обсуждений.

Представление ваших выводов
Нам потребовалось около 20 минут, чтобы ответить на эти вопросы, и когда все закончили один за другим, мы подошли к доске и поделились своими наблюдениями и мыслями друг с другом.

Расскажите, что написано в правом верхнем углу.
Когда все закончили делиться, на доске было много стикеров.На самом деле их было так много, что было трудно понять из этого.

В правом верхнем углу отображались события, которые происходили часто и оказывали сильное влияние на наших пользователей, поэтому мы сосредоточились на этой области.

Я подошел к доске и прочитал стикеры в каждой из ячеек. Прочитав несколько ячеек, я остановился и спросил команду, какие закономерности они видели и какие выводы они сделали на основании того, что я только что прочитал вслух.

Сетка позволила всей команде сосредоточить свои обсуждения на событиях, которые часто происходят с большим влиянием.Благодаря общему пониманию проблемы команда быстро переходит в режим решения проблемы. В нашем случае нам потребовалось несколько минут с момента определения проблемы до того, как мы определили и согласовали решение, то есть Epic. И это только для первых ячеек.

Определите своих пользователей и заинтересованных лиц
Как только у вас будет первая эпопея, спросите команду, которая выиграет от решения — их ответ, скорее всего, — пользователь.Если команда не может ответить, посмотрите на стикеры на доске и спросите команду, о ком они думали, когда писали стикеры.

Когда у вас появится пользователь, спросите команду, которая может иметь мнение о технической реализации или о влиянии, которое вы пытаетесь оказать с помощью своего эпика. Ответом на это будет заинтересованная сторона.

Создайте свой эпос на этой встрече
После этого обсуждения вам следует закончить эпос, содержащий формулировку проблемы, решение, пользователя и заинтересованную сторону.Попросите кого-нибудь из группы подвести итог, записать эпос и поместить его на сетку поверх ячеек.

Повторяйте, пока у вас не будет достаточно эпиков.
Некоторые команды работают над одним эпиком за раз. Остальные по множеству. Некоторым командам необходимо подготовиться и синхронизироваться с другими частями организации, а другим нет. Если ваша команда обычно работает над одним эпосом, а создание эпиков обычно занимает много времени, это хорошее время, чтобы закончить встречу.

Если вы хотите найти больше эпиков, просто подойдите к доске, прочтите стикеры для другой области и повторите упражнение.Когда я проводил семинар, команда смогла выделить 3 различных паттерна, каждый из которых ведет к собственному эпическому сюжету.

Заключительные слова
На этом семинаре предпринимается попытка собрать ваши коллективы, объединенные знаниями о вашем продукте, заинтересованных сторонах, клиентах и ​​пользователях. Сделано успешно, и, если немного повезет, вы выйдете из мастерской со своими следующими эпосами. Вы также уменьшите вероятность того, что ваша команда не согласится с вашими дальнейшими шагами позже в процессе.

8 советов на случай, если вы захотите опробовать этот семинар на себе
Совет 1 — Убедитесь, что у вас достаточно времени.
Забронируйте 2 часа, и семинар будет активным / интересным, поэтому нет необходимости в перерывах.

Совет 2 — Найдите приглашенного фасилитатора, если вы активно участвуете в продукте.
Если у вас есть знания о продукте, заинтересованных сторонах, клиентах или пользователях, попросите кого-нибудь, желательно кого-нибудь, кто не является частью вашей команды, организовать встречу для вас, чтобы вы могли внести свой вклад.

Совет 3 — Предпечатные вопросы и определения.
Это особенно важно, если вы проводите этот семинар для кого-то еще. Решите, на какой вопрос вы хотите, чтобы команда ответила, а затем запишите его, чтобы вы могли использовать эту точную формулировку в своем семинаре. Сделайте то же самое с вашими определениями к вопросам 2 и 3.

Совет 4 — Убедитесь, что в вашей комнате есть большая доска.
Вам понадобится много места, чтобы визуализировать все данные, которые возникают в вопросе 1.

Совет 5 — Используйте разные цвета на стикерах, чтобы получить дополнительную информацию.
Если вы вспомните мой первый вопрос, я хотел, чтобы команда записала, что они слышали, получали по электронной почте, в IRC и в Jira. Используя разные цвета для каждого из источников, то есть желтые стикеры = IRC, зеленые стикеры = электронная почта и т. Д., Я мог получить представление о том, как моя команда привлекает пользователей, или наоборот.

Вот несколько примеров того, что мы могли бы получить:

  • наши пользователи чаще всего связываются с нами через Jira
  • самые распространенные жалобы очень мало влияют на наших пользователей

и так далее.

Посмотрите на свой вопрос и решите, хотите ли вы отслеживать источники с помощью цветов на ваших стикерах.

Совет 6 — Начните с нескольких улучшений.
Мы обнаружили 3 улучшения. Три эпоса, скорее всего, займут у нас как минимум четверть. За квартал многое изменится, не проводите на этой встрече больше, чем вам нужно.

Совет 7 — Не разбивайте эпосы, которые вы определили на этой встрече.
Это мастерская по выявлению эпосов. Не разбивайте их сейчас, оставьте это на потом.Сосредоточьтесь на выявлении проблем пользователей, их потребностей, решений и пользователей. Разрушьте свой эпос, когда у вас есть согласие и согласованность.

Совет 8 — Убедитесь, что вы согласны на этой встрече.
Попросите всех участников проголосовать большим пальцем. Поднятый вверх палец означает: «Я согласен, что мы должны сделать следующие эпопеи». Палец вниз означает «Я не согласен. Я не думаю, что эти эпопеи — это те, на которых мы должны сосредоточиться в следующий раз ». Или решите для себя, что означают большие пальцы вверх и вниз.

Дело в том, что вы должны сделать так, чтобы на этой встрече был услышан голос каждого.Вы же не хотите, чтобы несколько человек молча не соглашались, чтобы потом не соглашаться.

Спасибо за чтение!


Источник / благодарность
При создании этого формата планирования я черпал вдохновение в ретроспективной модели FRIM, которую создали Эстер Дерби и Диана Ларсен. Это сокращение от Frequency Impact, но я изменил вопросы.

ОТЛИЧНЫЕ ВЕЩАНИЯ ПРИХОДИТСЯ К ТЕМ, КОТОРЫЕ ПОДПИСЫВАЮТСЯ

Получайте сообщения в блогах, руководства, инструменты для обучения и лидерства и многое другое, отправленные непосредственно вам через мой информационный бюллетень.

Что такое учебный путь и как LMS может облегчить его

Программа обучения предоставляет организациям организованный и эффективный способ совместной работы группы онлайн-курсов для учащихся с целью постепенного накопления знаний по определенной теме или программе.

Он обеспечивает более структурированный и автоматизированный подход к обучению и позволяет учащимся легче оставаться на вершине своего учебного пути. Благодаря многочисленным преимуществам, которые он предоставляет, все больше и больше организаций используют траектории обучения со своими системами управления обучением (LMS).

Мы рассмотрим, что такое метод обучения, какие преимущества он дает и как LMS может облегчить его выполнение для реализации вашей программы обучения.

Что такое учебный путь?

Путь обучения — это группа курсов по определенному предмету или программе, которые учащиеся проходят постепенно, что позволяет им получать знания шаг за шагом по мере их продвижения. Учащиеся имеют больший контроль над своим опытом обучения и могут более эффективно приобретать и сохранять знания в своем собственном темпе.

Например, при приеме на работу новых сотрудников вам необходимо провести различные виды обучения, например, обучение корпоративной культуре, этическому кодексу, политикам и процедурам, а также специальным ролям. Путь обучения установит эти курсы в том порядке, который вы выберете, и вы можете зарегистрировать пользователей на этом пути, чтобы они могли переходить от курса к курсу.

Преимущества обучения

Учебные программы обеспечивают удобный и организованный способ проведения различных тренингов в одной группе.Вот некоторые из ключевых преимуществ использования траекторий обучения в вашей программе онлайн-обучения:

  • Создайте структурированную программу обучения — Пути обучения объединяют несколько курсов в одну группу, чтобы обеспечить структурированный и организованный путь обучения. Вы можете установить порядок, в котором назначаются курсы, установить предварительные курсы, которые пользователи должны пройти для продвижения, и определить временные рамки, в которые курс становится доступным.
  • Сократите ручную работу администратора с помощью автоматизации — При наличии множества курсов, которые сотрудники должны пройти в рамках программы обучения, может потребоваться много времени, чтобы вручную зарегистрировать учащихся на каждом из этих занятий.Путь обучения объединяет эти классы в одну группу, и когда к ней назначаются пользователи, они автоматически записываются во все эти классы.

Если у вас есть новые сотрудники, поступающие, например, в организацию, вы просто назначаете их на курс обучения при адаптации, и они будут автоматически зачислены на курсы по корпоративной культуре, этическому кодексу, политикам и процедурам. Требуются минимальные усилия, чтобы гарантировать, что ваши новые сотрудники зарегистрированы на соответствующие курсы.

  • Легко оставаться на вершине обучения Учащиеся могут легче отслеживать свои занятия с помощью траекторий обучения. Он объединяет их учебные курсы в одном месте, поэтому пользователям не нужно выяснять, какие классы им нужно посещать и когда.


У администраторов есть простой способ составить четкое представление об успеваемости учащихся вместо того, чтобы объединять и анализировать данные из нескольких отчетов. Вместо того, чтобы создавать отчет для каждого адаптивного курса, чтобы увидеть, как продвигаются пользователи, администраторы могут создать отчет о пути обучения, который объединяет данные со всех этих курсов в единый отчет.

Создайте свой первый путь обучения
уже сегодня!

Как LMS поддерживает траектории обучения

LMS может помочь вам просто создать траектории обучения и эффективно их реализовать. Давайте посмотрим, как LMS может помочь в этом:

  • Создание траекторий обучения — Быстро создавайте курсы и группируйте их, чтобы сформировать траекторию обучения для организации обучения по теме или программе.

  • Включить последовательность курса — Держите учащихся в курсе, настраивая предварительные курсы, которые учащиеся должны пройти, чтобы перейти к следующему классу.

  • Автоматическая регистрация пути обучения — автоматическое зачисление пользователей на пути обучения на основе их пользовательских свойств, таких как должность или отдел, а также местоположение, чтобы автоматически регистрировать их на всех курсах в рамках этого пути обучения.

  • Создание отчетов об успеваемости — Простое создание отчетов для отслеживания прогресса учащихся и эффективности пути обучения.Вы можете автоматически планировать отчеты прямо в свой почтовый ящик или отправлять их своей команде, чтобы отслеживать все, что происходит в процессе обучения.

  • Предоставлять сертификаты программы обучения — Автоматически создавать сертификаты, которые можно отправлять учащимся, завершившим все курсы в рамках программы обучения.

Последние мысли:

Учебные программы

— отличный способ структурировать ваше онлайн-обучение и помочь вашим ученикам пройти через их учебный путь.С помощью LMS вы сможете эффективно управлять и автоматизировать процесс обучения. Он также предоставит вам необходимое отслеживание, чтобы убедиться, что все идет гладко, и ваша команда успешно проходит курсы.

SkyPrep предоставляет надежную функцию траектории обучения, которая может помочь вам успешно управлять траекторией обучения и обеспечивать ее успешное выполнение. Подпишитесь на бесплатную пробную версию и создайте свой первый путь обучения сегодня!

Создайте свой первый путь обучения уже сегодня!

Как помочь команде | Small Business

Командная помощь — это больше искусство, чем наука.Эффективные фасилитаторы обладают такими качествами и характеристиками, как объективность, хорошее решение проблем, принятие решений, управление командой и коммуникативные навыки, которые трудно измерить в количественном выражении. Процесс фасилитации определяет, как члены команды в вашем малом бизнесе взаимодействуют друг с другом и со всей командой, а также как они принимают решения, решают проблемы и управляют конфликтами в команде.

Знай свои обязанности

С точки зрения фасилитатора, хороший процесс даст хороший результат.Эта перспектива означает, что роль фасилитатора команды больше сосредоточена на встречах команды и на том, как команды работают вместе во время встреч, чем на конкретном рабочем продукте или результате. Обязанности сосредоточены на разработке и планировании встреч команды, руководстве встречей по мере ее продвижения и обеспечении ее эффективного и активного участия. После завершения встречи фасилитаторы несут ответственность за то, чтобы протоколы встречи, включая ее результаты, действия и вопросы, были должным образом записаны, а все необходимые последующие действия были эффективно рассмотрены до следующей запланированной встречи.

Создание повестки дня

Начните с создания подробной повестки дня собрания, в которой четко определены цель собрания и изложены цели собрания. Раздайте повестку дня за несколько дней до собрания, чтобы участники знали, чего ожидать, и чтобы у них было время подготовиться. Чем больше деталей вы включите, тем полезнее будет повестка дня как инструмент фасилитации. Повестка дня может, например, гарантировать, что встреча не превысит отведенное им время, позволит участникам сосредоточиться, увеличить участие в собрании и исключить возможность любых оправданий, когда участники хотят представить результаты.

Установите соответствующие основные правила

Ясные, четко определенные основные правила имеют решающее значение для обеспечения вежливой и уважительной атмосферы на встрече, особенно если вы ожидаете жарких дебатов. Начните встречу с того, что позвольте каждому принять участие в установлении основных правил, которые фокусируются, например, на участии и ценности различных мнений. Включите основное правило конфиденциальности и список того, что недопустимо, когда мнения расходятся, а участники не соглашаются, например, оскорбления, оскорбления или личные нападки.Записывайте и отображайте основные правила на протяжении всей встречи на видном месте.

Наблюдать и вмешиваться

Следите за тем, чтобы встречи команды находились в нужном русле и сосредотачивались на достижении целей, наблюдая за происходящим и вмешиваясь, когда это необходимо. Например, вмешайтесь, когда кажется, что один или два участника контролируют обсуждение, направив вопрос неактивному участнику. Поощряйте общее участие, задавая открытые вопросы, которые поощряют обсуждение и вдумчивое открытое общение.Будьте откровенны и откровенны, когда обсуждение начинает отклоняться, напоминая группе о теме, изначально предполагавшейся для обсуждения. Предложите назначить еще одну встречу для обсуждения новой темы или сообщите группе, что вы включите ее в повестку дня следующей запланированной встречи.

Ссылки

Автор биографии

Базирующаяся в Грин-Бей, штат Висконсин, Джеки Лохри занимается профессиональным писательством с 2009 года. Помимо написания веб-контента и учебных пособий для клиентов малого бизнеса и некоммерческих организаций, включая риэлторов ERA и Bay Area Humane Society, Лори также работает аналитиком финансовых данных в глобальной компании, занимающейся аутсорсингом бизнеса.

Домашняя страница — Содействие — Программное обеспечение для управления обучением

Знание разработчика программного обеспечения о создании учебного бизнеса из первых рук означает, что Facilitate включает в себя все функции, необходимые для ведения учебного бизнеса — от первоначального тщательного расследования до проверки того, что клиент заплатил перед выдачей сертификатов.

Facilitate будет способствовать дальнейшему развитию Greenway Training.Это очень ценный продукт.

Шарлотта Буль, управляющий партнер, Greenway Training — www.greenwaytraining.co.uk

После первоначального запроса в Facilitate мы поняли, что находимся в надежных руках. Было приятно иметь дело с компанией, которая имеет опыт в области управления обучением и точно понимает наши требования.

Они очень постарались, чтобы найти время, чтобы познакомить нас с глубиной программного обеспечения и понять наши рабочие процессы, определяя способы, которыми Facilitate может упростить наши повседневные задачи.

Олли Данстолл, менеджер по обучению, обучение руководителей долин — www.hovtraining.com

После нескольких очень дорогостоящих неудачных попыток найти подходящее программное обеспечение для внедрения в наш бизнес и рационализации процессов администрирования, которое мы предприняли в рамках Facilitate, это оказалось Eureka! момент для нас.

Facilitate предлагает альтернативное измерение нашему бизнесу, давая нам время, необходимое для улучшения услуг, предоставляемых нашим клиентам, а также для диверсификации и роста.

Адриан Пулхэм, управляющий директор, Up To Speed ​​Training & Assessment Ltd — www.utstraining.co.uk

Из-за того, как работает наш бизнес, мы хотели внести несколько изменений в программное обеспечение.Персонал Facilitate фантастически помог нам внедрить эти изменения. В течение нескольких недель мы переместили все наши данные и начали вести свой бизнес в обычном режиме.

Конечный результат — теперь мы централизовали всех наших клиентов, заказчиков, поставщиков, инструкторов и дневник в одном месте, доступном из любой точки мира.

Олли Данстолл, менеджер по обучению, обучение руководителей долин — www.hovtraining.com

Facilitate настолько прост в использовании, очень интуитивно понятен и охватывает все, что вам может понадобиться, от базы данных по обучению от первоначального запроса курса до оплаты счетов — это действительно полный пакет.

Обслуживание системы первоклассное, на все вопросы оперативно отвечают, а в конце телефона всегда доносится дружелюбный голос, когда это необходимо.Отличный сервис и универсальный превосходный инструмент.

Луиза Кавани, The Training Association West — www.traineast.co.uk

Благодаря мощности Facilitate мы смогли ускорить нашу работу, сократив время, затрачиваемое на рутинные административные задачи, которые теперь автоматизированы, что высвободило больше времени для улучшения маркетинга и отношений с клиентами.

Конечный результат — теперь мы централизовали всех наших клиентов, заказчиков, поставщиков, инструкторов и дневник в одном месте, доступном из любой точки мира.

Олли Данстолл, менеджер по обучению, обучение руководителей долин — www.hovtraining.com

Канва удаленной культуры: как ее облегчить [+ шаблон группы]

Руководство по созданию среды удаленной культуры для повышения сотрудничества и производительности в вашей команде

Поскольку большинство организаций уходят в удаленность, возникают проблемы с доверием.Производительность страдает, люди перегружены, и большинство команд сбилось с ритма.

Немногие организации были готовы к удаленной работе. Удаленная работа требует большего доверия, свободы и гибкости, чем обычно. Организации не могут ожидать, что люди будут работать так же, но с помощью Zoom; команды должны определить нормы того, как они собираются встречаться и взаимодействовать.

Как сохранить свою культуру, когда все работают из дома?

Вы должны удаленно защищать свою культуру.Канва удаленной культуры, упрощенная версия полотна дизайна культуры, поможет вам структурировать этот разговор.

Как использовать холст удаленной культуры

Перед занятием соберите нужных участников. Если ваша команда небольшая (до 15 человек), каждый должен участвовать в разработке удаленной культуры. Если нет, выберите небольшое количество людей, которые будут руководить дизайном, а затем привлеките остальных, чтобы получить отзывы, внести коррективы и получить поддержку.

Принимая во внимание нехватку времени для быстрой адаптации к удаленной работе из-за карантина Covid-19, лучше начать, чем стремиться к совершенству.Рассматривайте Remote Culture Canvas как живой документ, который вы можете, конечно, исправлять; будьте готовы перебрать и обновить документ.

Кроме того, удаленная работа требует гораздо большего доверия и гибкости, чем многие организации привыкли. Я рекомендую компаниям поощрять различные команды к разработке своих методов удаленной работы. Невозможно стремиться к универсальному подходу.

Создайте корпоративную культуру удаленной команды

Загрузите шаблон Remote Culture Canvas.

Создайте черновую версию холста, написав большие идеи на больших стикерах.Считайте это своим первым прототипом. Не зацикливайся на этом. Каждый участник должен сделать это самостоятельно, прежде чем приступить к совместной работе.

Холст удаленной культуры — это упрощенная версия холста дизайна культуры; в нем 7 строительных блоков вместо 10.

Если вы уже составили карту корпоративной культуры или установили правила удаленной работы, начните с их записи. Затем приступайте к работе с холстом, по одному строительному блоку, следуя этим шагам.

1. Цель команды для удаленных сотрудников

Цель — это влияние, которое ваша команда хочет оказать на людей и более широкое сообщество, а не только на компанию.

Цель — это «почему», побуждающее членов команды к действию. Хотя наличие цели компании жизненно важно для обеспечения согласованности, командная цель вызывает больший резонанс. Исследования показывают, что субкультуры имеют большее влияние, чем корпоративная культура; принадлежность к командной культуре может удвоить вовлеченность сотрудников.

Цель команды переводит цель организации для ваших сотрудников. Он определяет, почему существует команда и как она поддерживает организацию для достижения ее более широкой цели.

Используйте следующий трехэтапный процесс для разработки цели вашей команды:

# 1 — Чем занимается ваша команда?

В одном предложении запишите, чем занимается ваша команда, что она делает или что производит.Если ваша команда выполняет или производит несколько вещей, запишите их все, а затем выберите тот, который представляет большую часть работы. Например, « Наша команда разрабатывает удобный интерфейс для покупок в Интернете ».

# 2 — На кого вы работаете?

Определите различных клиентов или заинтересованных лиц, с которыми вы работаете. Выбираем верхнюю. Например, вы разрабатываете возможности покупок в Интернете для клиентов B2B или индивидуальных потребителей? Вы ориентируетесь на конкретный сегмент?

# 3 — Почему мы делаем то, что делаем?

Цель вашей команды заключается в том, почему вы делаете то, что делаете.Определите усилия и достижения вашего конечного потребителя. Какое окончательное воздействие вы можете произвести? Не зацикливайтесь на деталях; думайте не только о функциональных преимуществах.

Например, « Мы обеспечиваем удобство покупок в Интернете, чтобы наши клиенты могли проводить больше времени со своими семьями».

Примечание: цель вашей команды — это не слоган; он должен быть ясным и помогать каждому понять, что отстаивает команда и каково главное «почему», которое движет их работой.

Еще примеры целей команды:

«Мы заботимся о наших консультантах, чтобы они могли позаботиться о своих клиентах.”

Наша команда обеспечивает эффективную поддержку, чтобы наши менеджеры могли проводить больше времени, руководя, а не выполняя административную работу.

2. Выберите ключевые приоритеты

Каковы основные стратегии, которые будут определять фокус и энергию? Установление четких приоритетов жизненно важно для облегчения принятия решений.

«Удивите наших клиентов, , даже более прибыли от продаж» отражает ориентированный на клиента подход Zappos.

Установите четкие приоритеты с помощью утверждений о равенстве, особенно если ваша команда не привыкла работать удаленно.

Примеры приоритетов для удаленной работы:

«Доверять друг другу даже в процессе».

«Безопасность даже выше бизнес-результатов».

Выберите три лучшие стратегии своей команды и добавьте их на холст удаленной культуры.

3. Дистанционное обеспечение психологической безопасности

Высокопроизводительные команды нуждаются в психологической безопасности. Это вера в то, что команда или культура безопасны для межличностных рисков.

Удаленная работа проверяет доверие организации.

Как ваша организация побуждает всех высказаться? Как ваша команда продвигает участие и откровенность по сравнению с групповым мышлением и тишиной?

Большинство команд приспосабливаются к удаленности и работе из дома. Члены команды должны быть терпеливыми и поддерживать друг друга в процессе обучения; люди будут делать ошибки.

В HubSpot людей поощряют делать ошибки и учиться на них, но не повторять одну и ту же ошибку дважды.

Кроме того, большинство организаций страдают от проблем с доверием.Удаленная работа только усилит эту напряженность. Если люди не доверяют друг другу, когда сидят вместе, они определенно не станут доверять другим удаленно.

4. Ритуалы удаленной команды

Командные ритуалы — это постоянные побуждения, которые побуждают людей к действию и создают чувство принадлежности.

Ритуалы команды разработчиков организаций для запуска новых проектов, приветствия новых сотрудников, празднования побед и, среди прочего, содействия определенному мышлению и поведению.

«Какие у нас особые способы начинать, управлять или отмечать проекты?»

Как вы можете использовать командные ритуалы, чтобы сохранить команду при удаленной работе?

Исследование Google показывает, что налаживание крепких личных связей жизненно важно для поддержки производительности команды.

На вопрос: «Чем вы занимались в эти выходные?» это простой способ установить взаимопонимание и наладить связь. Раунд регистрации — прекрасная возможность объединить людей, а также понять, через что они проходят, особенно в эти напряженные времена.

Многие удаленные команды проводят регулярные ритуалы для установления связей и укрепления отношений. Команда Simon Sinek Inc. практикует The Huddle, еженедельные видеозвонки, посвященные налаживанию контактов. Вместо того, чтобы обсуждать, члены бизнес-команды делятся своими мыслями и сердцами; этот ритуал создает виртуальный охладитель воды.

5. Виртуальные встречи

Мы производим свои лучшие работы, взаимодействуя и сотрудничая с другими. Встречи — это то, как команды выполняют работу.

Однако удаленные встречи — это совсем другое дело. Большинство людей привыкли к тому, что кто-то присоединяется к собранию удаленно, но не к тому, чтобы вся команда присутствовала из дома.

Как мы собираемся и сотрудничаем?

Виртуальные встречи требуют большей структуры и организации.Культура Netflix — это культура свободы и ответственности. Однако к встречам у Netflix очень строгий подход: встречи начинаются и заканчиваются вовремя.

Назначение фасилитатора может помочь более эффективно управлять собраниями и гарантировать, что у каждого есть очередь выступить. Использование видео помогает людям оставаться на связи и следить за тем, чтобы они не занимались чем-то другим, а просто использовали звук собраний в качестве фонового шума.

При завершении этого блока холста удаленной культуры подумайте о проблемах, связанных с удаленной встречей.Это также возможность избавиться от непродуктивных встреч или сократить время других.

Вы можете прочитать The Ultimate Guide to Successful Meetings , чтобы найти идеи, советы и инструменты для улучшения встреч и избавления от бесполезных.

6. Нормы и правила для виртуальных команд

Удаленная культура требует большей гибкости, чем обычно. Нельзя ожидать, что люди будут действовать одинаково, когда им бросают вызов новые процедуры, окружающая среда и технологии.

Глупые правила расстраивают людей.Правила должны способствовать, а не препятствовать продуктивности и сотрудничеству.

Как прояснить ожидаемое поведение, не препятствуя автономии?

Гибкость — ключ к успеху. Правила должны вызывать доверие, а не указывать людям, как работать удаленно. Сосредоточьтесь на достижении цели — на конечном результате — больше, чем на том, как люди этого добиваются.

Некоторые компании ожидают, что люди всегда будут в сети, постоянно проверяют свою электронную почту и придерживаются одного и того же графика. Работа из дома немного более свободная — правила разработки, которые уравновешивают свободу и ответственность.

7. Виртуальные инструменты для совместной работы и коммуникации

Какие инструменты для совместной работы мы будем использовать?

Удаленная работа ставит под сомнение то, как члены команды работают вместе. Освоение удаленной работы требует правильных инструментов, а также времени и практики, чтобы люди привыкли к новым технологиям и динамике.

Многие организации не готовы к удаленной работе. Некоторые политики запрещают использование некоторых из наиболее полезных инструментов для совместной работы, таких как Slack.Одна из первых вещей, которую ваша команда должна решить, — это то, что возможно, а что нет, а также то, как изменить корпоративный подход.

Еще одна проблема, которую я наблюдаю, заключается в том, что каждый человек привык работать с разными инструментами видео или чата. Команды должны использовать одни и те же инструменты, чтобы облегчить совместную работу и упростить ее для всех.

Обучение — еще одно ключевое препятствие. Выбор правильных инструментов — это только первый шаг; Следующим шагом будет обеспечение вашей команды правильным обучением для ускорения процесса.Выбирайте наиболее технически подкованных наставников, которые могут поддержать своих коллег; У ИТ-отделов не будет достаточно возможностей, чтобы помочь всей компании во время этого перехода, поэтому каждый должен действовать более активно.

Помимо согласования различных инструментов коммуникации, также важно определить, когда использовать электронную почту, Zoom, MURAL, Slack, MS Teams, Signal и т. Д. Удаленные команды становятся более эффективными, когда они учатся работать как асинхронно, так и синхронно, отдавая приоритет результату. лицо время.

Документирование всего важно, чтобы избежать трений, недоразумений и совпадений.Некоторые команды используют документы Google, другие — интрасеть своей компании или такие инструменты, как Notion или Ask Almanac, для создания хранилища общих ресурсов.

E. Обзор, размышление и корректировка

После того, как команда завершила формирование культуры удаленной команды, пора снова сосредоточиться на более широкой картине. Просмотрите холст: убедитесь, что он четкий, последовательный и простой.

Используйте следующий контрольный список:

  • Что означает культура вашей удаленной команды? Это просто и понятно?
  • Помогает ли ваша культура удаленной команды согласовываться?
  • Как вы будете способствовать психологической безопасности и доверию, когда люди находятся не в одной комнате?
  • Принимает ли ваша команда гибкую рабочую политику, чтобы люди могли адаптироваться к трудностям работы из дома?
  • Согласовала ли команда правильные инструменты для совместной работы и общения?

Master The Remote Culture Canvas

Мы можем организовать онлайн-семинар «Remote-Proof Your Team», чтобы помочь вашей команде:

— Переосмыслить их ментальные модели, чтобы адаптироваться к новой реальности

— Восстановить ритм и продуктивность

— Примените полотно удаленной культуры, чтобы спроектировать, как они будут работать удаленно.

— Разработайте новые способы работы, когда все вернется в норму.

Напишите нам, и давайте обсудим, как мы можем помочь вам создать более сильную удаленную культуру.

Связанные материалы для чтения и инструменты для удаленных команд

5 способов создать сильную виртуальную культуру

Как облегчить культуру дизайна Canvas

Как создать успешную культуру рабочего места

Лучшие ритуалы для виртуальных команд

Как продвигать Психологическая безопасность в виртуальной команде

Авторы и авторство

Канва удаленной культуры была создана Густаво Раззетти (Авторские права © 2019-2021 Густаво Раззетти и лицензированы на условиях Creative Commons Attribution-Share Alike 4.0. Ссылка на эту статью и конкретное указание автора, включая ссылку на эту страницу, если вы используете, передаете или адаптируете этот инструмент.

Работа Мойры Диллон.

Важность взаимного обучения и способы его облегчения.

Вы знаете, куда идет ваша команда, когда они хотят изучить новую информацию или новый навык? Исследование, проведенное Harvard Business Review, показало, что 55% сотрудников спрашивают своих коллег, это уступает только прямому обращению к начальнику.Одноранговое обучение может быть исключительно мощным инструментом для развития.

Несмотря на это, многие организации до сих пор не имеют формальной структуры для этого типа обучения. В опросе, проведенном McKinsey, сотрудники L&D утверждают, что, хотя обучение в классе и применение навыков на рабочем месте теперь регулярно используются в качестве механизмов обучения, менее 50% организаций внедрили формальное взаимное обучение. 33% опрошенных заявили, что в их организациях нет абсолютно никаких систем, позволяющих сотрудникам делиться знаниями.

В ходе исследования для своей книги The Expertise Economy, Палмер и Блейк обнаружили, что довольно часто менеджеры не решаются наладить формальное взаимное обучение, потому что кажется, что эксперты вне компании более ценны как учителя. , а также потому, что эти программы разбиты на несколько сеансов. Следовательно, работодатели считают, что отправка своих сотрудников на однодневный интенсивный курс обучения, проводимый внешним экспертом, является более эффективным.

Однако это не так, во-первых, в этом типе обучения используется опыт внутри вашей организации. В каждой организации есть невероятно умные люди, многого можно было бы добиться, если бы коллеги делились своими навыками и опытом, поскольку все участники приобретут новые навыки.

Лучший способ освоить новый навык — оказаться в ситуациях, когда присутствуют все четыре стадии «цикла обучения». Цикл обучения включает в себя получение знаний, их применение, обратную связь и размышления об обучении.Одноранговое обучение — отличный способ учиться, поскольку оно включает в себя каждую из этих областей. Еще одно преимущество заключается в том, что формат взаимного обучения помогает участникам развивать как лидерские, так и управленческие навыки. Принимая участие в групповых обсуждениях, сотрудники могут развить такие навыки, как предоставление и принятие конструктивной обратной связи. Это также дает сотрудникам опыт в принятии во внимание различных точек зрения и развитии таких навыков, как сочувствие.

Как настроить программу однорангового обучения

Когда дело доходит до создания программы однорангового обучения, существует ряд различных форм, которые она может принимать.Программа может быть проведена лично или сейчас, с развитием технологий, онлайн. Программа может включать еженедельные встречи, на которых сотрудники могут делиться новыми навыками / знаниями, которые они приобрели, со своими коллегами. В качестве альтернативы программа может объединять сотрудников в пары для занятий один на один или они могут помогать в текущих проектах в течение нескольких месяцев.

Палмер и Блейк предлагают ряд передовых методов, которым следует следовать, чтобы сделать вашу программу взаимного обучения успешной.

  1. Выберите фасилитатора — Несмотря на то, что структура взаимного обучения не иерархическая, а скорее горизонтальная, все же важно убедиться, что есть нейтральная сторона, которая будет способствовать реализации программы и убедиться, что она не сбивается с пути, это должно быть кто-то за пределами менеджера команды. Этот фасилитатор должен организовывать любые занятия, следить за тем, чтобы разговор оставался на теме, и поддерживать позитивную атмосферу, в которой сотрудники могут учиться и задавать вопросы.
  2. Создайте безопасную среду — этот тип программы будет успешным только в том случае, если участники будут чувствовать себя достаточно комфортно, чтобы делиться своим мнением, вопросами и опытом.Они также должны быть достаточно открытыми, чтобы принимать конструктивную критику. Точно так же им нужно набраться смелости, чтобы дать честный и конструктивный отзыв, а не говорить коллегам то, что они хотят услышать. Чтобы создать такую ​​среду, важно с самого начала установить некоторые правила. Например, если что-то является конфиденциальным, то это должно оставаться конфиденциальным, или коллеги должны попытаться проявить сочувствие и подумать о том, были ли они на чужом месте.
  3. Постарайтесь сконцентрироваться на реальных ситуациях — Проводимые занятия должны быть направлены на то, чтобы сосредоточиться на реальных проблемах, которые необходимо решить.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.