3.2. Стратегическое планирование информационных систем
Планирование применительно к ИС в принципе не отличается от общего стратегического планирования на предприятии. Сфера обработки информации, как и другие производственные функциональные подразделения, должна внести как можно больший вклад в достижение целей предприятия. Стратегическое планирование ИС в соответствии с этим следует понимать как интегрированную составную часть общего стратегического планирования предприятия (рис. 13).
ГЕНЕРАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Стратегия в области финансов Стратегия в области ИС и ИТ Стратегия в сфере производства |
Рисунок 13 — Место стратегий в области ИС и ИТ
В генеральной стратегии организации
Для процесса стратегического планирования ИС характерны следующие типичные фазы или этапы.
1. Постановка задач стратегического планирования ИС: для какой части предприятия должно проводиться стратегическое планирование ИС, в каком именно виде и кем, а также что от этого должно получить предприятие и когда?
2. Всесторонний анализ условий. Для выявления пространства действий при составлении планов в сфере обработки информации и ИС необходим анализ условий или положения дел в данной области.
С одной стороны, анализируется наиболее важная часть окружения предприятия (клиентура, рынки продукции, технология, конкуренция, народное хозяйство, политика и т.п.) и идентифицируются вытекающие из этого риск, шансы и требования. С другой стороны, изучаются внутренние условия предприятия (структура производства, процессы производства, обслуживаемые рынки, финансы, ресурсы, конкуренция, персонал и т.п.) и устанавливаются сильные и слабые стороны сферы ИС.
3. Постановка стратегических целей для ИС. Полученные в фазе анализа условий знания представляют собой основу для конкретного формулирования стратегических целей ИС.
На рис. 1413 показана центральная роль стратегических целей в рамках стратегического планирования ИС.
Принципы и направления, закладываемые в ИС, образуют как бы рамки для стратегии в области ИС, а также и для оптимального планирования мероприятий. Эти рамки всегда могут и должны использоваться при решении производственных вопросов, при распределении работ по работникам, персонала по проектам и т.д.
4. Разработка стратегий ИС. Она выполняется с учетом архитектуры применения ИТ, доступных или имеющихся ресурсов, структуры организации и управления. Стратегии ИС характеризуют пространство и потенциал, которые должны быть задействованы для достижения обозначенных целей.
|
Рисунок 14 — Формулирование стратегических целей для планирования
Информационных систем
5. Планирование конкретных мероприятий. Этот этап имеет уже оперативный характер. В рамках долгосрочного планирования мероприятия описываются в общей форме. Краткосрочные планы в области ИС содержат, напротив, специфицированные в числовой форме мероприятия на весь планируемый год. Планирование мероприятий является предпосылкой для определения отдельных проектов развития ИС (рис. 15).
|
Рисунок 15 — Этапы стратегического планирования информационных систем
С помощью упорядочения сверху вниз (или снизу вверх) описанных составляющих системы планирования на предприятии устанавливается иерархический порядок создания стратегических планов, который для практического воплощения требует также и временного структурирования стратегического планирования ИС.
5. Стратегическое планирование ис на предприятиях
Первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании является выбор миссии и целей предприятия. Миссия раскрывает смысл существования предприятия, в котором проявляются отличия данного предприятия от ему подобных. Другими словами, миссия – это главная цель предприятия.
Для планирования ИС по аналогии с планированием других сфер деятельности принято также разделение планирования на кратко-, средне – и долгосрочное, или соответственно на оперативное и стратегическое. Можно достаточно уверенно согласовать этапы или типы планов с каждой ступенью проблемы развития ИС и ИТ в соответствии с интересами предприятия.
СПИС, по существу, представляет собой процесс, в котором принимаются принципиальные решения в области ИС предприятия относительно действующих в течение длительного срока целей и основных положений (принципов), мероприятий, ресурсов, а также бюджета и финансирования. Временные рамки стратегического планирования ИС в зависимости от сопутствующих условий (масштаб предприятия, специфические для предприятия информационные проблемы, степень проникновения ОИ и др.) охватывают обычно период от пяти до десяти лет.
Результатом СПИС должен являться документ, который содержит, во-первых, констатацию существующего положения в области ИС как на предприятии, так и вне его, во-вторых, разработанные по годам стратегии в этой области и необходимые для их реализации на предприятии мероприятия.
К разработке стратегии развития информационной системы ее руководителей могут подтолкнуть следующие причины:
— При всей обеспеченности ресурсами эффективность работы ниже требуемой;
— Появление очередных новых технологий (CRM, мобильная коммерция) – стоит ли в них вкладываться и, если да, то когда;
— Непонятно, в каком направлении развивать имеющуюся информационную систему, какие проекты выбрать.
Появление таких вопросов говорит о необходимости разработки (или актуализации) стратегии развития информационной системы (ИС).
Под разработкой стратегии развития ИС мы понимаем согласование (английский термин — alignment) целей бизнеса и используемых информационных технологий. Или, в чуть другой формулировке – как используемые информационные технологии могут поддерживать текущую и будущую деятельность организации, поддерживать имеющиеся у организации конкурентные преимущества и дать новые.
Более детально разработка стратегии ИС выливается в определение основных направлений развития, а также конкретных целей и задач на ближайшие 2-4 года по направлениям:
— оказываемые пользователям информационные услуги;
— используемые приложения, технические и программные средства, сети;
— организационная структура информационной службы.
Методы стратегического планирования к разработке стратегии развития информационного обеспечения предприятия: классический подход к информационному обеспечению, как к одной из подсистем предприятия; стратегическое планирование информационных систем; «выравнивание» стратегий организации и информационной системы; планирование технических и программных средств; планирование качества информации; внутрикорпоративный отбор проектов; ключевые факторы успеха и др.
Укрупнено, план работ по стратегии развития информационной системы предприятия может выглядеть таким образом:
1. Анализ текущей ситуации и перспектив развития информационного обеспечения предприятия
1.1. Состояние информационной системы: цели и задачи, имеющиеся технические и программные средства, сети, оказываемые информационные услуги, оргструктура, персонал
1.2. Состояние внешней среды: пользователи ИТ-услуг, поставщики (программного обеспечения, техники и т.д.), текущее состояние и стратегия развития холдинга, рынков и т.д.
1.3. Планы и амбиции топ-менеджеров холдинга и руководителей ИТ-службы
2. Разработка требуемого состояния информационной системы (оказываемые пользователям информационные услуги; используемые приложения, технические и программные средства, сети; организационная структура информационной службы)
3. Планирование перехода к требуемому состоянию:
3.1. Анализ различий между имеющимся и требуемым состоянием
3.2. Разработка общей стратегии развития информационного обеспечения
3.3. Развитие информационных услуг
3.4. Развитие используемых приложений, технических и программных средств, сетей
3.5. Развитие организационной структуры информационной службы
3.6. Отбор возможных проектов по развитию информационной системы
3.7. Разработка плана реализации стратегии развития ИС
4. Реализация стратегии развития ИС
5. Периодический контроль процесса реализации стратегии развития ИС. Корректировка реализуемой стратегии
Сущность планирования информационных систем
Формирование и развитие на предприятии информационной системы, предназначенной для обеспечения постановки и поддержки принятия решения производственных и управленческих задач в их стратегической перспективе, всегда требуют долгосрочного планирования, ориентированного на стратегические цели в области организации, развития и использования ИС, т.е. стратегического планирования ИС (СПИС). Эти задачи и функции являются частью информационного менеджмента предприятия и требуют, в свою очередь, полной интеграции задач СПИС в систему планирования предприятия в целом.
Кроме того, всегда необходимо учитывать особую важность решения всех стратегических вопросов, поэтому в дальнейшем кратко излагаются вопросы организации СПИС и формирования стратегических планов информатизации. Вместе с тем принимается, что организация мероприятий учета и контроля выполнения планов, естественно, осуществляется по тем же принципам и показателям, которые положены в основу планирования ИС. Далее в общих чертах рассматривается сущность планирования ИС.
Любое планирование, как известно, дает представление о желаемом характере и содержании деятельности предприятия в будущем. Главными задачами производственного планирования являются определение конкретных целей предприятия, создание необходимых для их реализации внутренних предпосылок и выработка соответствующих мероприятий. Для этого необходимо учесть внешние для предприятия факторы и ожидаемые их изменения, а также кадровые, материальные и финансовые ресурсы, которыми предприятие располагает в данный момент и будет, сможет или должно располагать в будущем.
Для планирования ИС по аналогии с планированием других сфер деятельности принято также разделение планирования на кратко-, средне- и долгосрочное, или соответственно на оперативное и стратегическое. Можно достаточно уверенно согласовать этапы или типы планов с каждой ступенью проблемы развития ИС и ИТ в соответствии с интересами предприятия.
СПИС, по существу, представляет собой процесс, в котором принимаются принципиальные решения в области ИС предприятия относительно действующих в течение длительного срока целей и основных положений (принципов), мероприятий, ресурсов, а также бюджета и финансирования. Временные рамки стратегического планирования ИС в зависимости от сопутствующих условий (масштаб предприятия, специфические для предприятия информационные проблемы, степень проникновения ОИ и др.) охватывают обычно период от пяти до десяти лет.
С одной стороны, этот период зарекомендовал себя в практике планирования, потому что ожидаемое в эти сроки развитие внешнего окружения и обстановки внутри предприятия еще более или менее реалистично может быть оценено. С другой стороны, внутри этого интервала времени может быть также полностью учтена реализация тех концепций в информационных системах как на предприятии, так и вне его, которые требуют в какой-то своей части и несколько большего времени.
Результатом СПИС должен являться документ, который содержит, во-первых, констатацию существующего положения в области ИС как на предприятии, так и вне его, во-вторых, разработанные по годам стратегии в этой области и необходимые для их реализации на предприятии мероприятия.
Этапы стратегического планирования логистической системы
Принято выделять пять этапов стратегического планирования:
Определение целей
Анализ внутренней и внешней среды предприятия
Выбор стратегии и определение альтернатив
Реализация выбранной стратегии
Контроль за выполнением.
Цели, целевые приоритеты
Обратная связь
Обратная связь
Диагностика внутренней среды
Стратегический анализ
Диагностика внешней среды
Концепция корпоративной стратегии
Стратегические приоритеты
Ограничения
Этапы
Стратегии отдельных бизнесов
Стратегии специализированных видов де
Стратегии основных подсистем организации
Стратегическая программа действий
Реализация стратегий
Стратегический контроллинг
Обратная связь
Обратная связь
Рис. 1. Общая модель стратегического планирования систем
Первый этап – определение целей (целевых ориентиров) функционирования и развития. Основной целью логистической системы являются оптимизация управления материальными и информационными потоками во внутренней и внешней среде.
Определение целей базируется на применении системного анализа. Цели отдельных подразделений не должны противоречить общим целям предприятия. Главным методом разработки долгосрочных и краткосрочных целей может стать «дерево целей» развития предприятия (см. рис. 2).
Повысить эффективность деятельности предприятия
Снизить издержки на производство прдукции
Увеличить прибыль предприятия
Снизить трудовые затраты
Увеличить цену реализации
Снизить материальные затраты
Увеличить объем сбыта продукции
Рис. 2. Фрагмент «дерева целей» развития предприятия
Число уровней, количество ветвей «дерева целей» и качественные характеристики определяются различными экспертными методами (Дельфи, «мозговая атака», анкетирование). Приоритетные направления (ветви) в «дереве целей» могут быть количественно оценены разными методами, в том числе методом анализа иерархии (МАИ), методами ПАТТЕРН и Черчмена-Акроффа1.
На втором этапе проводится стратегический анализ внутренней и внешней среды предприятия. Диагностика внутренней среды должна содержать оценку состояния системы, формирование модели системы, анализ сильных и слабых ее сторон (SWOT-анализ)2. При анализе внешней среды основное внимание должно уделяться прогнозу развития социально-экономической системы региона (страны) на перспективу. Учитываются угрозы и возможности со стороны внешней среды: изменения в институциональной сфере, прогноз объемов промышленного производства, уровня цен и тарифов, объема продаж конкурентов, спрос потребителей, возможности поставщиков и пр.
На третьем этапе, при выборе стратегии и определении альтернатив, должны формироваться варианты функционирования логистической системы с учетом целей ее деятельности и результатов анализа внутреннего потенциала и внешней среды. Допускается корректировка целевых установок, так как анализ среды может изменить приоритеты развития. На этом этапе также оцениваются варианты стратегий с точки зрения достижения целей (целевых ориентиров) функционирования. целевые ориентиры могут быть заданы нормативно. В этом случае с помощью нормативного прогнозирования можно определить, что необходимо сделать для их достижения.
Четвертый этап – реализация выбранной стратегии. На этом этапе создается организационная структура для осуществления стратегии, определяются субъекты реализации стратегии, проектируется механизм их мотивации, определяются источники (финансовые, материальные, информационные) для проведения стратегии в жизнь. С учетом промежуточных результатов (если они отклоняются от целевых установок) стратегии могут модифицироваться. Их корректировка может также происходить после получения объективной информации о внешней среде (ее изменении).
Заключительный пятый этап – стратегический контроль. Результаты реализации стратегии сравниваются с целевыми ориен6тирами логистической системы. После их достижения устанавливаются новые цели; если цели не были достигнуты, то они корректируются (или корректируются предыдущие этапы).
Один из стандартных приемов разработки логистической стратегии заключается в анализе равновесия между услугами и издержками. К этому добавляется еще один элемент – комплексность. Она включает: источники снабжения и запасов; товарную и упаковочную номенклатуру; количество источников поступления товаров и точек отгрузки товара; сезонность; количество уровней в списке материалов.
Решение проблем логистики должно проводиться в два этапа.
На первом этапе выявляется стратегическая цель и направления хозяйственного развития фирмы. При этом изучаются следующие вопросы:
Измерение рыночных потребностей. Анализ рынков может выявить, что в объемах продукции, проходящей по различным каналам распределения, происходят сдвиги в пользу определенного канала.
Повышение требований к логистике. Сдвиг в распределительных каналах должен отразиться на сроках, надежности доставки, комплектности заказа.
Разбивка продукции с учетом эффекта Парето3 (на ограниченное число товаров приходится основной поток).
Размер запасов и гибкая производственная система. Производственная система фирмы должна реагировать на изменения рыночных потребностей, а величина запасов должна быть оптимальной.
Усиление внимания к некоторым видам деятельности. Обращается внимание не только на выпуск ассортимента обычной и специальной продукции, но и на специфические виды деятельности: маркировку и упаковку потребительских товаров или специальное производство и упаковку.
Гибкость. В меняющейся конъюнктуре рынка логистическая система должна обладать способностью к быстрой адаптации, поэтому важна гибкость стратегии.
Повышение логистических возможностей поставщиков. Обеспечивается мероприятиями по поставке продукции.
На втором этапе составляется подробный план, подтверждающий стратегическое направление первого этапа. Он включает в себя следующие данные:
Производственные мощности. Логистическая группа, используя компьютерные модели объема производства, ассортимент продукции, рынки, мощности по обеспечению выпуска продукции, определяет производственные мощности.
Национальные системы распределения. Учитывается влияние изменений материальных ресурсов в производственных мощностях национальной системы распределения.
Подъемно-транспортные работы. Эффективная работа подъемно-транспортной системы – необходимое условия для всех частей общей цепи «поставщик-потребитель».
У
У
Р
С
E F1B
Е g
В
y1F
A C P1
А Д
x1 X
Удовлетворение потребностей группы Х
0
0Рис. 1. Оптимальность по Парето
Виды транспорта. Исследуется использование различных видов транспорта в плане издержек и возможности удовлетворения логистических потребностей производственной системы.
Контрольные системы. Измерение и контроль за результатами деятельности.
Поставщики. Анализируются финансовые результаты их деятельности.
Хозяйственный план. Логистические проекты по каждой функциональной области увязываются с единым хозяйственным планом. Он включает в себя финансовую оценку, распределение ресурсов, управление логистической системой.
Анализ предложений, связанных с продвижением материального потока и его прогнозированием, а также альтернативный выбор наилучших ваариантов оцениваются по двум показателям: отдача от вложенного капитала, или доход на капитал; объем инвестиций – капитал, вложенный в производство и дополненный частью полученной прибыли, который реинвестируется в активы для получения дохода и прибыли в будущем.
Инвестиционные проекты в логистической системе могут оцениваться различными способами. Кратко охарактеризуем три из них:
Метод окупаемости. Этот метод основан на применении в качестве исходных данных количества лет, за которое необходимо окупить начальные инвестиции в логистическую систему Ин, размера ежегодной прибыли, получаемой от инвестирования средств; последняя рассчитывается как разность между годовыми доходами (Дг) и годовыми затратами (Зг).
Достоинством этого метода является простота расчетов, определенность суммы начальных капиталовложений, возможность ранжирования проектов в зависимости от сроков окупаемости. Недостаток метода в том, что он дает одинаковую оценку равным объемам инвестиций независимо от срока окупаемости (т.е. 1 тыс. долл., полученная через год, оценивается так же, как 1 тыс. дол., полученная через пять лет).
Метод среднего уровня отдачи. Учитывает амортизацию и вложенный капитал. Преимущество этого метода – простота расчетов, учет амортизации и возможность сравнения альтернативных проектов. Недостаток данного метода аналогичен недостатку метода окупаемости.
Метод дисконтирования средств. Основан на утверждении, что деньги, получаемые либо расходуемые в будущем, будут иметь меньшую ценность, чем в настоящее время.
Таким образом, стратегия является набором правил для принятия решений, которыми предприятие руководствуется в своей деятельности. Процесс разработки стратегии называется стратегическим планированием. Этапы стратегического планирования практически одинаковы для любых систем, отличаются только содержанием. При разработке стратегии логистики следует учитывать, что она должна быть частью хозяйственной стратегии предприятия. При построении стратегии основное внимание должно уделяться функциональным областям логистики.
При ориентации на создание высокоиндустриального рыночного хозяйства требуется активное и в то же время специфическое структурное реформирование экономики. В качестве регулятора структурных преобразований может выступать логистическая система, способная согласовать разнородные целевые ориентиры государственной политики.
С помощью логистической стратегии можно регулировать развитие экономики, управлять потоками материалов,
1 Метод «Дельфи» (метод дельфийского оракула, происходит от названия местечка Дельфи, где жили оракулы-прорицатели при храме бога Апполона. Слово главного оракула принималось за истину в последней инстанции) признается в качестве основного и с методической стороны наиболее апробированного. Особенность этого метода состоит в исключении явлений конформизма, в изолированной работе каждого члена экспертной группы, независиомтси его суждений. Здесь полностью исключается влияние таких психологических факторов, как стороннее внушение, приспособление к чужому мнению, мнению большинства.
Данный метод поначалу не был лишен и недостатков, которые удалось устранить в его модификациях: «Дельфи-Перт», метод СИИР и др.
Метод ПАТТЕРН, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962-1964 гг. В процессе применения этого метода изучаемая проблема расчленяется на ряд проблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке; проблемы, подпроблемы, задачи, их элементы выстраиваются в «дерево решений»; определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента; выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению. Данный метод, не исключая отрицательных последствий конформизма, извлекает пользу из делового взаимовлияния экспертов.
2 SWOT-анализ – один из инструментов анализа рыночной позиции предприятия. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах: на текущий момент, когда определяются его достоинства и недостатки, и на перспективу, где выявляют возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.
ПреимуществаВозможностиНедостаткиУгрозы
SWOT-анализ был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength – достоинство, Weakness – недостаток, Opportunities – возможность, Threat – угроза).
Анализ рыночной позиции предприятия, выявление наиболее существенных факторов, формирующих его бизнес-среду, является необходимым этапом и составной частью любого производственного плана.
3 Оптимальность по Парето. Итальянский буржуазный экономист В.Парето в начале ХХ века математически сформулировал один из самых распространенных критериев оптимальности, предназначенный для того, чтобы проверить, улучшает ли предложенное изменение в экономике общий уровень благосостояния.
Критерий Парето формулируется просто: «Следует считать, что любое изменение, которое никому не причиняет убытков и которое приносит некоторым людям пользу (по их собственной оценке), является улучшением».
Анализ этого вопроса требует критики субъективистского подхода, который заключен в словах «по из собственной оценке». Но если отвлечься от них, то оказывается, что критерий Парето имеет весьма широкий смысл, и недаром этот термин очень часто можно встретить в экономико-математической литературе. Он применяется при решении таких задач, когда оптимизация означает улучшение одних показателей при условии, чтобы другие не ухудшались, а также таких, когда реализуется композиционный подход к построению плана развития экономической системы, учитывающий интересы составляющих ее подсистем (групп экономических объектов).
Критерий Парето неприменим к весьма распространенным ситуациям, при которых экономическая мера, приносящая пользу одним, в то же время наносит ущерб другим. На рис. 1 показано точкой А исходное состояние экономической системы, состоящей из двух подсистем (группы Х и У).
Улучшают его лишь те решения, которые приводят систему в любую точку, лежащую в заштрихованной области и на ее границах (например, точки В, С, Д). Решение, обозначенное точкой Е, не удовлетворяет требованию Парето, несмотря на значительный рост удовлетворения потребностей членов группировки У: он достигается за счет снижения уровня благосостояния группировки Х.
Если наложить на приведенный рисунок область допустимых решений, характеризующих реальные возможности функционирования анализируемой системы, см. рис. 2, то увидим, что линия Р1Р есть максимум возможного «улучшения по Парето» для каждой из подсистем. Точки этой линии называются эффективными точками, а в совокупности – множеством Парето, или эффективной границей.
Если x1 и y1, соответственно отображают максимальные значения целевых функций подсистем Х и У при их независимом друг от друга функционировании, то участок F1F множества Парето (недостижимый для каждой из них в отдельности), заинтересовывает их совместной в деятельности. Этот участок называется ядром экономической системы (это такое подмножество планов, входящих в эффективное множество, которых не может добиться любая выделившаяся из системы подсистема или группа подсистем, действуя самостоятельно (улучшая свое положение в смысле оптимума по Парето). Существование ядра характеризует заинтересованность всех подсистем в совместной деятельности). Чем теснее взаимозависимы подсистемы, тем меньше различия между множеством Парето (Оптимумом по Парето) и ядром системы. Выбор при планировании единственного наилучшего плана (например, точки g) – вопрос согласования или, как говорят, «устройства» экономического механизма.
Таким образом, оптимумов по Парето может быть много, но существенно меньше чем вообще вариантов развития системы; оптимумов по Парето, входящих в ядро, — еще меньше, и все это, в частности, позволяет сужать выбор вариантов, подлежащих рассмотрению в процессе оптимального композиционного планирования.