Феномен лидерства в неформальных группах: works.doklad.ru — Учебные материалы

Феномен лидерства в неформальных группах

 

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

«Российский государственный профессионально-педагогический университет»

 

Институт  психологии

Кафедра педагогической психологии

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

 

по  дисциплине «Социальная психология»

на тему: «Феномен лидерства в неформальных группах»

 

                              

                                        Студент: Шарапова О.В.

Группа_______________

 Вариант №5

Преподаватель ________________ 

Оценка_________________________

Екатеринбург 2012

 

 

Содержание

Введение…………………………………………………………………………..3

Глава 1.Лидерство в молодежной неформальной группе

1. Понятие неформального лидера……………………………………………5
2. Типы неформального лидера………………………………………………7
3. Функции лидера молодежной неформальной группы……………………10
4. Взаимоотношение лидера с другими членами молодежной неформальной группы………………………………………………………………………11

Глава 2. Экспериментальное исследование развития неформального      лидерства  у старших школьников

    2.1 Выявление лидеров в ученическом коллективе……………………………14

   2.2 Разработка комплекса занятий по развитию лидерских качеств…………20

2.3 Проверка  эффективности занятий по развитию  лидерских качеств…..…27

Заключение……………………………………………………………………………….29

Список  использованной литературы……………………………………..……….31

Приложения…………………………………………………………………………….32

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Лидерство же —  комплексное понятие, включающее в  себя эффективное осуществление  реального влияния на людей, независимо от иерархического статуса. Таким образом, всякий лидер может руководить, но далеко не всякий руководитель является лидером.Социологи установили, что неформальные лидеры — это члены коллектива, занимающие отнюдь не руководящую должность, но благодаря определенным качествам в сочетании с жизненным опытом и поведением имеют на окружающих влияние, большее, чем непосредственный руководитель.

Чтобы изучить феномен лидерства в неформальной молодежной среде, необходимо рассмотреть эту среду как малую группу. 

Неформальная структура коллектива складывается на основе отношений, обусловленных личными качествами всех, входящих в нее. При сложившемся коллективе неформальная структура характеризуется наличием общей цели (которая не всегда осознается членами группы и не всегда связана с решением производственных задач). В свою очередь, это вызывает потребность в чётком определении задач и поиске путей их решения. Необходимость формулировки цели и ее достижения приводит к появлению лидера, в задачу которого и входят все эти процедуры, а также и управление людьми. В зависимости от его влияния на команду можно выделить позитивных и негативных (конструктивных и деструктивных) лидеров.

Актуальность  курсовой работы обусловлена следующими факторами:

— наличием довольно скупых исследований в этой сфере лидерства;

— низким уровнем  профессионализма некоторых современных  руководителей, что влечет за  собой неэффективность деятельность  организации;

— специальность,  на которой я обучаюсь, прямым  образом связана с этой темой.

Основная  цель данной курсовой работы заключается в исследовании такого явления как лидерство в неформальных молодежных группах. Поставленная цель обусловила необходимость решения ряда взаимосвязанных заданий:

— изучить понятие  и виды неформального лидера;

— раскрыть источники власти лидера в неформальных молодежных группах;

— исследовать функции лидера в молодежной неформальной среде;

— выявить различные аспекты взаимоотношений лидера и других членов молодежной неформальной группы.

Предметом курсовой работы являются отношения, которые возникают между лидером и членами неформальной молодежной группы.

Объектом курсовой работы является непосредственно лидер молодежной неформальной группы.

Курсовая работа состоит из двух глав, в которых последовательно анализируется поставленная проблема.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1.Лидерство в молодежной неформальной группе

1. Понятие неформального лидера

Слово «лидер» в переводе с английского («leader») означает «руководитель», «глава», «командир», «вождь», «ведущий». Лидерство — это влияние на других людей (В. Кац, Л. Эдингер и др.), однако не любое, а такое, которое отвечает следующим условиям[1,с.5]:

1) влияние должно  быть постоянным. К лидерам нельзя  причислять людей, оказывающих,  хотя и большое, но разовое,  кратковременное воздействие на членов группы;

2) руководящее  воздействие лидера должно осуществляться  на всю группу (организацию). Известно, что внутри любого крупного  объединения существует несколько  или даже множество центров  локального влияния. Причем постоянному  влиянию со стороны членов группы подвергается и сам лидер. Особенностью лидера является широта его влияния;

3) лидер должен  иметь явный приоритет во влиянии.  Отношения лидера и ведомых  отличают асимметричность, 

неравенство  во взаимодействии, однозначная  направленность воздействия от лидера к членам группы;

4) влияние лидера, особенно организационного, должно  опираться не на прямое применение  силы, а на авторитет или хотя  бы признание правомерности руководства.   Диктатор, силой удерживающий группу  в подчинении, — это не лидер.

Лидерство — это  неформальное влияние. Оно отличается от руководства, которое «предполагает достаточно жесткую и формализованную  систему отношений господства — подчинения». Лидер — это символ общности и образец  поведения группы. Он выдвигается  снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.

«Руководство, — пишет, в частности, Р. Л.  Кричевский, — феномен, имеющий место  в системе формальных (официальных)  отношений, а лидерство — феномен,  порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль руководителя заранее определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет… Руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство — психологический»[2,с.53].

Существует  взгляд, что лидер должен обладать особыми индивидуальными 

качествами, которые делают его способным  управлять. Он должен владеть искусством убеждения, быть благородным, честным, уравновешенным, справедливым, но все эти замечательные свойства натуры являются не только субъективными, но еще и абстрактными. Если придерживаться мнения об абсолютной необходимости этих качеств, то было бы просто невозможно найти такое количество достойных людей на руководящие должности. А если вспомнить таких знаменитых руководителей, как Цезарь, Александр Македонский, Наполеон, Гитлер, Сталин, то трудно считать их образцами добродетели.

Думается, что  лидер должен обладать и другими  важными индивидуальными особенностями: стремлением к власти (чаще всего построенным не на логике, высоком служебном или интеллектуальном статусе, а на харизме (от греч. charisma — милость, божественный дар), на силе личных качеств и способностей, хорошо развитой межличностной ориентацией, пониманием потребностей и приоритетов коллектива. Лидер должен уметь управлять вниманием аудитории и владеть своими эмоциями, быть уверенным в себе, не говорить лишнего — ведь подавляющее большинство ошибок человек совершает из-за неумения вовремя промолчать, «слово — серебро, молчание — золото». Исследования особенностей человека, обладающего качествами лидера, отражены в таблице1 [3,с.242]. Некоторые из качеств, приведенных в таблице определены генетической основой личности, но большинство определяются воспитанием, приобретаются и развиваются в практической деятельности. Очевидно, что главные качества лидера — гибкое, нестандартное мышление, харизматические свойства личности и владение искусством воздействия на оппонентов и коллектив.

Таблица 1.

Группа  качеств	Характеристика  качеств
Физиологические качества	Приятные внешность (лицо, рост, фигура), голос, хорошее  здоровье, высокая работоспособность, энергичность
Психологические качества	Властность, амбициозность, агрессивность, уравновешенность, независимость, смелость творчества, самоутверждение, упорство, мужество
Интеллектуальные  качества	Высокий уровень  интеллекта: ум, логика, память, интуитивность, энциклопедические знания, широта кругозора, проницательность, оригинальность и  быстрота мышления, образованность, чувство юмора
Личностные  качества	Деловые качества: организованность, дипломатичность, надежность, гибкость, обязательность

 

1. 2.Типы неформального лидера

Неформальный  лидер может стать руководителю компании, как серьезной помехой, так и надежной опорой. А значит, особым талантом неформального лидера необходимо управлять. Для этого надо выделить основные типы неформального лидера.

«Дирижер»

Идеален для  взаимодействия с руководством, ориентированным  на результат, но не желающим излишне  демократизировать взаимоотношения с коллективом. Лидер-дирижер охотно управляет тенденциями в своем коллективе, ни на шаг не отходя от заданной руководством «партитуры». Его мотивация — чувство собственной значимости, ведь на него полагается руководство. Такие люди любят говорить: «Если бы не я — страшно и подумать, что бы могло произойти…» Обычно бывает исполнительным и дружелюбным. Умеет организовать работу людей, заражая их собственной жаждой достижения цели. «Дирижеры» склонны к медленному, но уверенному карьерному росту до менеджера среднего звена — там для них идеальное место. Топ-менеджмент — не их стихия, т. к. там надо самому принимать принципиальные решения, а не организовывать работу в рамках поставленной задачи.

«Рубаха-парень»

Душа компании, общительный и обаятельный, он отлично подходит для организации отдельных людей в коллективе на выполнение задач, которых они предпочли бы избежать — он так обаятелен и сеет вокруг положительные эмоции, что даже самая нудная задача становится радужной, отказать ему практически невозможно. Его личная мотивация — чувствовать, что ему позволено общаться с руководством «на равных».

«Серый  кардинал»

Крайне полезная для честолюбивого руководителя фигура. Охотно создает продуманные, эффективные стратегии решения  поставленной задачи с учетом личностных особенностей каждого члена коллектива. Обычно несколько зануден, зато помнит все обо всех в мелочах — ведь на этих мелочах так легко сыграть, манипулируя человеком. При этом «серый кардинал» не претендует на лавры разработчика или организатора, предпочитая всю жизнь оставаться на вторых ролях в глазах окружающих, но знать, что на самом деле первая скрипка — он.

«Бунтарь»

Очень сложный  тип. Чувствует врожденную потребность  бунтовать против существующей несправедливости и обладает талантом эту несправедливость найти где угодно и в чем угодно. Обожает ставить условия, организовывать забастовки и т. д. Бунтарь постоянно борется за права всех и каждого, но при логическом обосновании ущемляемых прав руководства — так же рьяно отстаивает эти права перед коллективом.

Руководители, как правило, не видят необходимости  «приручать» выраженного неформального  лидера, работающего в коллективе. Но это опасное заблуждение. «Бесхозный»  неформальный лидер может стать  причиной снижения эффективности работы коллектива, а иногда — привести к возникновению серьезных конфликтов.

Наименее опасны с этой позиции «дирижер» и  «рубаха-парень». Хотя и они могут  стать причиной проблем. «Дирижер»  будет стремиться помочь в организации  рабочего процесса так, как он это видит правильным, что зачастую приводит к обратному результату из-за незнания им подводных камней и далеко идущих планов. Самым опасным для организации, как правило, является «бунтарь». Если ярко выраженного «бунтаря» оставить без дела (не озадачить решением вопросов вселенской справедливости на благо компании), он вполне способен приложить свои таланты не в пользу руководства. Для наглядности: именно такие люди организовывали в свое время первые профсоюзы, изрядно досаждавшие коммерсантам тех времен. Это «бунтари» устраивают забастовки и прочие протестные мероприятия. Причем, не всегда имея для этого веские основания. Если сотрудники вдруг массово начали выражать недовольство чем-то, что раньше всех устраивало, требуют изменить условия труда или его оплаты, установить сокращенный рабочий день и т. п. при наличии нормального офиса, зарплаты, соответствующей квалификации сотрудников, значит, в коллективе завелся «бунтарь».

 

1.3 Функции лидера молодежной неформальной группы

Нормальное  функционирование молодежной неформальной группы обусловлено  выполнением лидером ряда важных, необходимых группе  социально-психологических  функций.

Феномен лидерства в неформальных группах

Определяющим принципом лидерства является признание способности человека понимать интересы других и руководить в соответствии с этими интересами. Для изучения феномена лидерства в неформальной молодежной среде необходимо рассматривать эту среду как небольшую группу.

Формальная структура группы определяется официальным статусом ее членов, неформальная — формируется на основе взаимоотношений, обусловленных личностными характеристиками всех членов. В случае сформированной команды неформальная структура характеризуется наличием общей цели (которая не всегда реализуется членами группы и не всегда связана с решением производственных задач). Это, в свою очередь, ведет к необходимости четко определить цели и найти пути их достижения. Необходимость формулировать и достигать цели приводит к появлению менеджера, в задачу которого входят все эти процессы, а также управление сотрудниками. В зависимости от его влияния на команду, можно различить положительных и отрицательных (конструктивных и разрушительных) лидеров.

Концепция лидерства и теории лидерства

Лидерство — это способность влиять на отдельных людей и группы людей, чтобы мотивировать их на работу по достижению целей. Теория лидерства пытается определить и предсказать, какие черты лидерства наиболее эффективны и почему. Поведенческие ученые использовали три подхода для определения основных факторов эффективного лидерства: личностный подход, поведенческий подход и ситуационный подход. Давайте посмотрим на них подробно.

Личностный подход

Лидерство стало изучаться, когда в начале двадцатого века впервые начали изучать менеджмент. Однако лишь в период между 1930 и 1950 годами руководство впервые было изучено в более широком масштабе и систематизировано. Эти ранние исследования были направлены на выявление характеристик или личностных качеств эффективных лидеров. Согласно теории личности лидерства, также известной как Теория Великого Народа, лучшие лидеры обладают определенным набором личностных качеств, которые являются общими для всех. Исходя из этого, можно утверждать, что если эти качества будут выявлены, то люди научатся воспитывать их внутри себя и тем самым станут эффективными лидерами. Некоторые из этих качеств, которые были изучены, это интеллект и знания, внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, а также высокий уровень уверенности в себе.

В 1940-х годах ученые начали изучать накопленные данные о связи между личностными качествами и лидерскими качествами. К сожалению, несмотря на сотни исследований, они не смогли договориться о наборе черт, которые обязательно характеризуют великого лидера. В одном из исследований утверждается, что только в четырех-пяти исследованиях было проанализировано около 5% личных качеств лидеров. В 1948 году Стогдилл дал всесторонний обзор исследований в области лидерства, в котором он отметил, что исследования личности продолжают давать непоследовательные результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, характеризуются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Тем не менее, Стогдилл также обнаружил, что эффективные лидеры проявляют различные личные качества в разных ситуациях. Затем он пришел к выводу, что сегодняшние ученые, занимающиеся поведением, согласятся: «Человек не становится лидером только потому, что обладает набором личностных качеств».

Вывод о том, что во всех эффективных лидерах нет набора личностных характеристик, часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность лидера является ситуативной. Тем не менее, сам Стогдилл считает, что его мнение не достаточно оттеняет личный характер руководства. Он утверждает, что существуют веские доказательства того, что разные ситуации требуют разных навыков и качеств. Хотя он не выступает за возвращение к личностно-ориентированному подходу к лидерству, Стогдилл приходит к выводу, что «личностная структура лидера должна быть связана с личностными характеристиками, деятельностью и задачами его подчиненных».

Положение подростков в семье

Позитивные отношения — это полное принятие человека, независимо от того, что он говорит или делает.

Эта концепция гуманистической психологии является центральным элементом психотерапии, ориентированной на пациента.

Проблема взаимоотношений с родителями — одна из самых больших проблем, и чем старше ребенок, тем сложнее отношения.

Семейное окружение отличается, и на этой основе все семьи можно разделить на пять групп:

• Семейные отношения между родителями и детьми тесны и дружелюбны;
• Семьи с доброжелательной атмосферой;
• Семьи, в которых родители ограничивают свое внимание учебой и повседневной жизнью своих детей и пренебрегают их увлечениями;
• Семьи, подвергающиеся преследованию и издевательствам над детьми;
• Семьи с пьющими родителями.

Последовательность и твердость являются важными родительскими качествами. Многие взрослые запреты оказывают негативное влияние на отношения, и половое созревание пройдет без осложнений, если родители сбалансированы и спокойны.

Здоровая, нормальная потребность подростка — это его стремление к независимости. Пренебрежение правом ребенка на самостоятельность может привести к тому, что ребенок вырастет покорным и не сможет увидеть своего места в жизни.

Ошибочно думать, что подросток беспомощен и нуждается в постоянном уходе, поддержке и руководстве.

Специалисты советуют родителям реагировать на действия подростка, а не изменять его внутреннее состояние, например, обиду, и изменять его внешнее поведение, так как ребенок учится на действиях и поступках родителей.

Часто ребенок не хочет делиться с родителями своими внутренними проблемами, а критика, нравственность, приказы и просьбы родителей приводят к тому, что подросток отворачивается от родителей, держит свои чувства и проблемы при себе. В таких случаях не важно, чтобы родители мало разговаривали с ребенком, важно то, как они с ним разговаривают. Неправильно выбранный тон голоса и сарказм воспринимаются подростком как неуважение к его личности. Родительскую поддержку ребенку можно показать улыбкой, похлопыванием по плечу, кивком по голове, взглядом в глаза, прикосновением.

Разговаривать с подростком будет бесполезно, если он почувствует неискренность родителей.

Характерной чертой этих реакций являются подростки:

• Реакция эмансипации,
• Реакция оппозиции,
• Реакция на компенсацию,
• Реакция гиперкомпенсации,
• Групповая реакция коллег.

Отношения между родителями и подростками

В детстве между родителем и ребенком формируется самая тесная связь, но в подростковом возрасте эта связь разрывается. Родители меняют свое отношение и стиль воспитания — одни родители адекватно воспринимают такой переход ребенка во взрослую жизнь и стараются поддержать и быть рядом с ребенком, а другие, наоборот, все враждебно относятся к нему и стараются показать свое родительское превосходство.

Семья должна быть готова «отпустить» подростка и дать ему права и свободы, иначе возникнет много проблем из-за различных представлений об автономии.

Результаты родительской деятельности и общее благополучие ребенка зависят от того, как осуществляется коммуникация.

Во все времена, даже когда подросток стремится к независимости, он нуждается в теплом родительском отношении. Любовь, забота и уважение со стороны родителей, заставляют подростка чувствовать себя осмысленным и любимым, а его самооценка становится уместной.

Как правило, трудности и конфликты возникают между родителями и подростком, когда родители не хотят ничего менять в своих отношениях, а подросток считает себя вполне взрослым. Самостоятельное разрешение этих противоречий превосходит силы значительной части семей, и необходима психолого-педагогическая поддержка со стороны специалистов учебных заведений.

Проведенные исследования ученых позволяют предположить, что источником неврозов у подростка может быть как семья в целом, так и родители в частности. Д.Н. Исаев, например, считает, что неблагоприятные отношения, сложившиеся в раннем детстве с родителями, могут спровоцировать лишения, лишить подростка возможности выбирать правильные жизненные стратегии, помешать конструктивной социализации. Другие авторы утверждают, что невыгодное положение подростков вызвано особенностями семьи, где дети вовлечены в родительские конфликты, где семейные отношения запутаны, а понять, кто прав, а кто нет, очень сложно. В результате ребенок не может научиться строить нормальные семейные отношения, не понимает, как пережить трудные моменты в жизни и, самое главное, не понимает, можно ли избежать конфликтов со старшими и что с этим делать.

Важным фактором является сила личного примера, и это следует учитывать при общении с подростком. Родители были образцом для подражания для ребенка, когда он был маленьким, но под влиянием окружающей среды физические изменения, нравственные ориентиры начали меняться, но воспоминания, любовь и благодарность не везде ходили. С одной стороны, подросток в каком-то смысле толкает родителей с их идолопоклоннического пьедестала, с другой — ищет, за что бы родители держались, чтобы подтянуть себя до уровня «взрослого», «самостоятельного».

Воспитание — это трудный вид творческой деятельности, потому что ребенок — это активное существо со своей собственной волей, потребностями и желаниями, и поэтому задача родителей — научить ребенка быть человеком, научить его формировать свою жизнь и себя, просто быть счастливым.

Ребенок может родиться здоровым или больным, но семья и общество усложняют ему жизнь.

Построение позитивных отношений между молодыми людьми и их родителями

Слово обладает великой силой, слово может убивать, обижать, разрушать, оно может вселять веру в человека и делать его счастливым. Особенно чувствительны к словам детей. Самые трудные слова для родителей — «да» и «нет».

Психологический анализ коммуникации в семье показывает, что слова «нет», «не должно», «не должно» опережают более демократичные «да», «можно», «следует» на всех стадиях человеческого развития. Конечно, там должны быть границы дозволенного, даже если они разные для каждого возраста. Например, маленьким детям опасно играть с маникюрным набором, а взрослым детям опасно пренебрегать сферой принятия в сексуальных отношениях. Однако в системе взаимоотношений с ребенком любого возраста, считают эксперты, лучше сказать «да» больше, чем «нет», тем более, что это является проявлением уважения к личности ребенка и его шансам остаться друзьями.

Принцип межпоколенческого согласия в семье зависит от того, как соотносятся «да» и «нет» в процессе отношений.

Есть еще один очень важный психологический фактор в семейном общении — это умение сказать, что ты ошибаешься, умение извиниться. Родители не должны бояться признавать, что они ошибаются, потому что это верный способ завоевать уважение своего ребенка.

В процессе общения родителям не нужно быть сентиментальными, они просто должны быть нежными.

В школьные годы развития ребенка роль внутрисемейного общения значительно возрастает. Оценка личности ребенка другими людьми приобретает большое значение, и критерии оценки родителей могут не совпадать с оценкой одноклассников и школы.

Родительская любовь характеризуется последовательностью, но по мере взросления ребенка к сочувствию добавляется жалость, поскольку родители, с одной стороны, могут преувеличивать маленькие заслуги и мелкие успехи своего ребенка, а с другой — недооценивать серьезные ошибки, недочеты и упущения. Преувеличение мелочей не позволяет объективно оценить личные качества, отношения и поведение ребенка в школе.

В этом возрасте очень важно мнение подростка о себе, и формирование адекватной самооценки должно начинаться уже в раннем детстве. Соответствующая самооценка задает направление развитию поведенческих и поведенческих характеристик. В процессе обучения оценка сверстников и других лиц имеет большее значение, чем оценка родителей. В системе внутрисемейного общения важно учитывать это, так как доверительные отношения формируются на протяжении длительного периода времени.

На странице курсовые работы по психологии вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Психология».

Читайте дополнительные лекции:

1. Психологические особенности лиц, работающих в условиях повышенной опасности
2. Меж — половые различия в способностях, их научное объяснение
3. Невроз у подростка — Теории неврозов и причины неврозов. Механизм развития неврозов
4. Основы психогенетики
5. Комплексный метод исследования
6. Деструктивное поведение
7. Взаимосвязь эмоционального интеллекта руководителя среднего звена с удовлетворенностью трудового коллектива — Взаимоотношения менеджера и подчинённых
8. Описание профессии и психограмма — Сущность профессиографии
9. Провокативная психотерапия
10. Вольф Соломонович Мерлин, советский психолог, автор теории интегральной индивидуальности

Лидерство в неформальных группах молодежи курсовая по психологии

Лидерство в неформальных группах молодежи. ПЛАН Вступление 3 1. Понятие лидерства и теории лидерства 5 1.1 Подход с позиции личных качеств 5 1.2 Поведенческий подход 7 1.3 Ситуационный подход 8 2. Лидерство в молодежной неформальной группе 10 2.1. Психологическая характеристика неформальных лидеров в молодежной среде 10 2.2. Причины выдвижения лидера и источники его власти 11 2.3 Функции лидера молодежной неформальной группы 15 2.4 Взаимоотношения лидера с другими членами молодежной неформальной группы 17 2.5. Классификация лидеров по стилям руководства 19 3. Социометрические исследования относительно неформального лидерства в коллективе 21 Заключение 26 Список использованной литературы 27 1. Понятие лидерства и теории лидерства Лидерство — это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Ученые-бихевиористы применили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход. Рассмотрим их подробнее. 1.1 Подход с позиции личных качеств Лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В одном из исследований утверждалось, что было проанализировано только около 5% личных качеств руководителей всего в четырех или пяти исследованиях. В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые-бихевиористы: «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств». Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный характер. Однако сам Стогдилл считает, что его точка зрения недостаточно оттеняет личностную природу лидерства. Он утверждает, что имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные способности и качества. Хотя он и не призывает вернуться к подходу к руководству с позиций личных качеств, Стогдилл заключает, что «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных». 1.2 Поведенческий подход Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Разочарование в подходе к лидерству с позиций личных качеств усиливалось примерно в тот же период, когда в теории управления стала набирать силу бихевиористская школа. Таким образом, нет ничего удивительного в том, что второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поэтому в следующем разделе главы мы анализируем понятия «стиль руководства» и даем описание таких важных категорий, как автократический стиль, демократический стиль, стиль, ориентированный на работу и стиль, ориентированный на человека. Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых 2. Лидерство в молодежной неформальной группе 2.1. Психологическая характеристика неформальных лидеров в молодежной среде Лидер в группе — это ее член, который спонтанно выдвигается на роль неофициального руководителя в условиях определенной, специфической и, как правило, достаточно значимой ситуации, чтобы обеспечить организацию коллективной деятельности для достижения общей цели. Представителям высших и отчасти средних звеньев молодежной организации обычно присуща высшая преступная авторитетность, основанная на личном опыте, материальных средствах и личных качествах. К числу основных качеств, присущих современному лидеру молодежной неформальной группы, по мнению некоторых авторов, относятся: волевые качества, которые помогают проявлять настойчивость в достижении цели, подавлять волю других, подчинять их своему влиянию; преобладающие, по сравнению с другими участниками молодежной группы, умственные способности; физическая сила; умение держать слово; предприимчивость, которая помогает сходиться с людьми, легко контактировать с ними, завоевывать доверие, видеть их недостатки и достоинства, и использовать их в своих целях; коммуникабельность; решительность в действиях и целеустремленность; знание внешних и внутренних условий функционирования молодежной среды; быстрота ориентирования и принятия решений в сложных ситуациях. Лидер неформальной молодежной группы — умен, обладает организаторскими способностями и психологической властью над подчиненными. Таким образом, можно сделать вывод, что современные лидеры в молодежной среде обладают всеми необходимыми личностными качествами, которые они используют при осуществлении своих функций. Обладание такими индивидуально качественными характеристиками обусловливает их выдвижение в лидеры. 2.2. Причины выдвижения лидера и источники его власти Выдвижение лидера в молодежной группе происходит стихийно, по мере ее развития и функционирования. При этом действуют два фактора — объективный и субъективный. Объективный фактор — в лидеры молодежной группы выдвигается тот ее член, который наиболее “полезен” ее деятельности, наилучшим образом проявляет себя в повседневной жизни неформального коллектива. Субъективный фактор – лицо, выдвигаемое в лидеры, обладает такими личностными качествами, которые необходимы для осуществления функций лидера в группе. Это обычно люди наиболее активные, энергичные, волевые, решительные, обладающие неплохим интеллектом, умеющие подчинить себе других. Однако не только особые личные качества лица обуславливают его выдвижение в лидеры, так как они имеют значение постольку, поскольку необходимы для решения общих, стоящих перед группой задач и целей. Выдвижение лидера постепенно по мере развития и функционирования молодежной неформальной группы. В молодежных группах низкого психологического развития (случайных и компаниях) — процесс выдвижения лидера только начинается и не успевает завершиться. Лидер может появиться только в определенных ситуациях, но на этом этапе члены группы еще не осознают его как лидера, да и в иных ситуациях его функции может выполнить и еще кто-либо, а не будущий лидер. В молодежных группах высокого психологического развития феномен лидерства представлен в его классическом виде. В этих группах лидер проходит путь от лица, обладающего склонностью к лидерству и проявляющего эти склонности от случая к случаю, к подлинному руководителю, организатору молодежной группы, без участия которого не решается ни один важный вопрос. Лидер в группе выполняет важные социально-психологические функции, без которых невозможно нормальное функционирование группы. Именно во многом благодаря ему, группа становится сплоченной, ее состав стабилизируется, отношения формализуются. В итоге создается сообщество высокого психологического развития — неформальная молодежная группа. Лидеры молодежных групп обладают психологической властью над подчиненными, однако, необходимо отметить, что настоящий лидер не стремится к подчинению себе других, ему подчиняются с удовольствием. Само возникновение и существование неформальной молодежной группы базируется на власти лидера. В психологии есть такое определение понятия “власть”: это каждый эффект, который производит индивид, воздействуя на окружающий его мир, определяется его властью, понимаемой как: способность, сила, 2.3 Функции лидера молодежной неформальной группы Нормальное функционирование молодежной неформальной группы обусловлено выполнением лидером ряда важных, необходимых группе социально-психологических функций. В литературе выделяется пять основных функций лидера молодежной неформальной группы: • Организаторская функция лидера заключается в том, что он создает, организует и руководит деятельностью всей группы. • Информационная функция — тесно взаимосвязана с организационной. Без информации существование неформальной группы является довольно проблематичным. Лидер организует поступление необходимой информации, анализирует ее и в нужных случаях передает ее другим членам группы. Собирая лидер получает как информацию извне, так и сведения о внутренней жизни самой группы (настроения, отношения между членами группы т.д.). Информационная функция всегда позволяет лидеру владеть обстановкой и контролировать действия группы. • Стратегическая функция — выражается в том, что группа живет идеями и мыслями лидера, осуществляет его планы. Лидер лучше других видит задачи и возможности группы, прогнозирует вероятные трудности, обладает необходимой информацией о выгодных направлениях деятельности и возможных путях провала. • Нормативно-ценностная функция — эта функция имеет важное значение. Лидер определяет допустимые границы и нормы поведения в неформальной группе, устанавливает запреты, за нарушение которых применяет соответствующие санкции. Личность лидера, его убеждения и поступки — пример для других членов группы, идеал, к которому многие из них стремятся. Лидер активно участвует в формировании единства взглядов и позиций у членов неформальной группы, что обеспечивает группе единство действий и поступков в ситуациях не планируемых, внезапных, связанных с риском и опасностью. • Дисциплинарная функция — взаимосвязана с нормативно- ценностной. Члены молодежной неформальной группы, нарушающие принятые правила поведения, подлежат суровому наказанию. Лидер сам определяет вид наказания, способ его осуществления, исполнителя. На нем также лежит обязанность разрешать различные конфликты, которые возникают внутри неформальной группы. Лидер обычно берет на себя определение “правых” и “виноватых” в конфликте и применяет к виновным соответствующие санкции. Таким образом, современный лидер молодежной неформальной группы, по мнению многих авторов, при организации руководства деятельностью неформальной группы выполняет ряд важных, необходимых группе функций. Эти функции не могут быть рассмотрены отдельно друг от друга, они взаимообусловлены и переплетены. Выполняя эти, а также другие функции лидер группы обеспечивает дальнейшее ее развитие, а равно повышает свой авторитет в глазах других членов группы. 2.4 Взаимоотношения лидера с другими членами молодежной неформальной группы В процессе функционирования внутри молодежной неформальной группы происходит формирование психологической и функциональной структуры. Чем выше уровень развития группы, тем более отчетливее выступает ее внутренняя психологическая структура. Закономерностью развития неформальной молодежной группы является тенденция к постепенной взаимосвязи эмоциональных отношений между участниками преступной группы с чисто деловыми, функциональными, основанными на совместной деятельности. При психологическом анализе неформальной группы очень важно уяснить способ передачи информации между ее членами. Существуют следующие способы передачи информации: 1. Полная структура — при таком виде коммуникативных связей каждый член группы может установить связь с каждым. 2. Круговая структура — движение информации либо в одном, либо в двух направлениях по кругу. 3. Комбинированная структура — для передачи информации членам группы лидер пользуется двумя или более видами связи. 4. Сложная структура — лидер руководит двумя или более подгруппами, которые, в свою очередь, имеют коммуникативную структуру. Лидер имеет связь только с руководителями основных направлений. Эти руководители, в свою очередь, устанавливают ту или иную коммуникативную структуру, как правило, используя 2.5. Классификация лидеров по стилям руководства В литературе выделяются следующие, наиболее часто встречающиеся типы лидеров-неформалов: 1. Лидер-вдохновитель — такой тип лидеров, как правило, предлагает неформальной группе свою программу действий, определяет нормы поведения 2. внутри группы, цели и задачи деятельности. Деятельность таких лидеров заключается в основном на решении организационных вопросов функционирования группы. 3. Лидер-организатор — является центральной фигурой неформального молодежного формирования. Зачастую – это тип личности, характеризующийся высокой степенью общественной направленности. Этот тип в отличие от предыдущего лично организует и руководит групповой деятельностью, осуществляет программу, ранее выработанную всей группой. 4. Лидер смешанного типа — этот тип соответственно сочетает в себе элементы лидера-вдохновителя и лидера- организатора, то есть онразрабатывает план, задает программы и одновременно организует и руководит ее выполнением. В литературе удалось выявить следующие разновидности лидеров смешанного типа: 1) лидеры, последовательно или одновременно выполняющие функции вдохновителя, инициатора и организатора; 2) лидеры, выполняющие роль инициатора-организатора; 3) организаторы- руководители; 4) руководители-исполнители. 5. Авторитарные лидеры — используют в своей деятельности авторитарные, жесткие методы управления группой. Этот тип лидера решает все вопросы жизни и деятельности неформальной молодежной группы, поддерживает жесткую дисциплину и следит за неукоснительным соблюдением и выполнением принятых группой норм. Такие руководители не терпят возражений и советов, принимают все решения сами, а остальные выполняют их волю, за непослушание следует суровое возмездие. 6. Демократические лидеры — используют в руководстве неформальной группой демократический стиль управления. Склонны учитывать мнение других членов молодежной неформальной группы, могут советоваться с ними, хотя последнее слово всегда остается за лидером. В целях обеспечения морально поддержки в группе такой лидер часто выдает свои решения за решения всей группы. 7. Лидеры смешанного типа — используют в руководстве как авторитарные, так и демократические методы управления. 8. Ситуативный лидер — проявляет свои организаторские качества только в определенных ситуациях. 9. Универсальный лидер — в отличие от предыдущего, постоянно проявляет 10. свои качества и выполняет функции лидера. 3. Социометрические исследования относительно неформального лидерства в коллективе Проблема неформального лидерства в молодежном коллективе на сегодня является достаточно актуальной, так, весной 2000 г. в учебной группе Российского Университета Дружбы Народов был проведен социометрический анализ, который ставил своей целью выявление неформальных лидеров в студенческом коллективе. Проведенный социометрический анализ представляет собой вторичную обработку данных, полученных в ходе исследования, проведенного среди студентов учебной группы ГСБ–32 факультета гуманитарных и социальных наук РУДН. Данный коллектив представляют 17 человек, каждому из которых в ходе исследования был присвоен номер от 1 до 17 для удобства обработки данных и обеспечения анонимности. В результате оценки основных социометрических характеристик членов изучаемого коллектива (социометрического статуса, эмоциональной экспансивности, индексов объема, интенсивности и концентрации взаимодействия), а также анализа обобщенной концентрической социограммы, подчеркивающей иерархичность структуры взаимоотношений в группе, были сделаны выводы относительно неформального лидерства в коллективе. В ходе исследования выявилось, что в изучаемой группе нет лидеров, объединяющих весь коллектив или большую его часть. Исследуемая группа представлена несколькими небольшими подгруппами, в которых были выявлены 7 неформальных лидеров: №№ 5, 7, 8, 11, 13, 15 и 16. Также стоит отметить, что неформальные лидеры оказывают неодинаковое по характеру влияние на коллектив. Так, 4 студента людьми, нежели равнодушие со стороны какого-либо члена группы или коллектива. Используя результаты социометрического анализа учебной группы, исследователями была предпринята попытка организовать деятельность членов изучаемого коллектива с учетом их социально- психологических особенностей и структуры неформального лидерства при разработке сценариев различных деловых игр. Заключение В качестве заключения резюмируем основные положения курсовой работы. Так, мы можем констатировать, что проблема лидерства – это традиционная проблема социальной философии от античности до наших дней. Только если прежде в центре исследования были великие исторические личности, то сейчас проблема лидерства исследуется главным образом в малых группах. Лидер – это человек, способный объединить людей для достижения определенной цели. Тип лидерства связан с природой общественного строя, характером группы и конкретной ситуацией. В рамках исследования лидерства в малых группах различают формальное и неформальное лидерство. Формальный лидер назначается или избирается, приобретая таким путем статус руководителя. Неформальный лидер – это член группы, который способен объединить группу на основе личного влияния. Отношения при формальном и неформальном лидерстве выстраиваются по двум типам : руководитель — подчиненные или лидер – последователи. Эти типы лидерства либо дополняют друг друга ( в лице авторитетного руководителя), либо вступают в противоречие, ведя к снижению эффективности организации. По стилю различают авторитарное лидерство, предполагающее единоличное управление деятельностью группы, демократическое, вовлекающее в управление членов группы, и анархическое, когда группа предоставлена самой себе. В разных типах организации различные типы лидерства могут оказаться эффективными в разной степени. Список использованной литературы 1. Бойетт Дж.Г., Бойетт Дж.Т. Путиводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления. Москва: ЗАО «Олимп- Бизнес», 2001, 416 с. 2. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. Санкт-Петербург: Питер, 2002, 416 с. 3. Ботавина Р.Н. Этика менеджмента. Москва: Финансы и статистика, 2001, 192 с. 4. Бункина М.К., Семенов В.А. Экономика и психология. На перекрестке наук. Москва: «Дело и сервис», 1998, 400 с. 5. Волков Ю.Г., Добреньков В.И., Нечипуренко В.Н., Попов А.В. Социология. Москва: Гарадрики, 2000, 512 с. 6. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Санкт- Петербург: Питер, 2001, 720 с. 7. Милованов В.П. Н Синергетика и самоорганизиция. Москва: Эдиториал УРСС, 2001, 264 с. 8. Реан А.А. Психология человека от рождения до смерти. Санкт- Петербург: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2002, 656 с. 9. Щёкин Г.В. Как эффективно управлять людьми. М.: МАУП, 1999, 400 с.

Общая характеристика феномена лидерства — презентация онлайн

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ФЕНОМЕНА ЛИДЕРСТВА

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ ИМ. А. И. ГЕРЦЕНА
Кафедра управления образованием и кадрового менеджмента
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ АНТРОПОЛОГИЯ
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ФЕНОМЕНА
ЛИДЕРСТВА
Кравцов А. О.,
кандидат педагогических наук, доцент
РГПУ им. А.И. Герцена
Санкт-Петербург
[email protected]
1

2. «Лидерство — это искусство получать от людей больше, чем, по их мнению, они могут дать» Президент компании «Бритиш Аэроспейс»

«Лидерство — это
искусство получать от
людей больше, чем, по их
мнению, они могут дать»
Президент компании «Бритиш
Аэроспейс»

3. Основная (и единственная) характеристика лидера — наличие готовых идти за ним последователей и союзников. У. Бланк

4. ПРИЧИНЫ ИЗУЧЕНИЯ ЛИДЕРСТВА

I. в каждой группе одно лицо обязательно
имеет большее влияние, чем остальные члены
этого маленького коллектива и это лицо играет
очень важную роль в каждой группе
II. организации будут менее эффективными,
деятельность их окажется менее
производительной, в экстремальных ситуациях
такие группы окажутся не в состоянии
выполнять поставленную задачу, если лидеры
будут отсутствовать
4

5.

Ли́дер (от англ. leader) — ведущий, первый, идущий впереди)
лицо (субъект) в какой-либо группе (организации)
пользующееся большим, признанным авторитетом и
обладающее влиянием, которое проявляется как
управляющие действия.
член группы, за которым она признает право
принимать ответственные решения в значимых для
неё ситуациях, то есть наиболее авторитетная
личность,
играющая
центральную
роль
в
организации
совместной
деятельности
и
регулировании взаимоотношений в группе.

6. ПОНЯТИЕ ЛИДЕРСТВА

Лидерство – это ведущее положение индивида в области
неформальных отношений, обусловленное его вкладом в
эффективность функционирования группы.
Лидерство возникает в области неформальных
отношений в результате взаимодействия индивидуумов
в группе и проявляется в виде:
деловых неформальных
отношений (связаны с
процессом труда)
межличностных отношений
эмоционального плана
Лидерство – это явление, проявляющееся в групповых отношениях
— Костенко О. В.

7. Некоторые аргументы «ЗА»

Лидеры могут четко определять курс для выхода из
экономического и социального кризиса, поощрения продвижения
кадров, определение оптимального пути в будущее;
Являются примером желанного руководителя, а также
идеального лидера;
Лидеры выражают рабочую этику и этические ценности, которые
объединяют все общество в целом;
Даже группы сотрудников, работающие на коллегиальной
основе, предпочитают руководство своей деятельности, что может
осуществить только всеми уважаемый лидер или руководитель;
Современное общество ощущает увеличивающуюся
потребность в выдвижении все новых и новых лидеров в области
медицины, образовании, производства, гос. службы, военного
дела…
7

8. Некоторые аргументы «Против»

Часто для решения или постановки задач не требуется личность,
которая оказывает влияние на других людей (руководитель, лидер),
т.е. задачи могут быть решены при условии компетентного анализа
или действия;
Само понятие «руководство» может противоречить идеалам
свободного общества;
Лидер – это личность, которая находиться на особом положении
по отношению ко всем остальным… и ассоциируется с такими
неприглядными понятиями, как захват власти и получение
дополнительных выгод в виде прибылей и доходов. . «зачем тратить
деньги на выбор и поощрение лидеров?»
Вместо того, чтобы определять характерные особенности
лидеров, формы их подготовки награды для них, организациям
необходимо создавать такие команды работников, которые будут
выполнять задания как единый организм
8

9. ЛИДЕР И УПРАВЛЕНЕЦ: СХОДСТВА И РАЗЛИЧИЯ

10. МЕНЕДЖЕР ИЛИ ЛИДЕР?

Группа
Менеджер
Лидер
В своем влиянии на подчиненных использует должностную
основу власти.
Максимум формальных требований
Детализация
регламента
Больше основывается на личных качествах лидера и социальном взаимодействии.
Интересы и ценности
ПРИОРИТЕТЫ
ДЛЯ
ВОЗДЕЙСТВИЯ
Исполнительство,
дисциплина
Формальный менеджмент
Лидерство и группа
Творчество и
индивидуальность
Неформальный менеджмент
— Костенко О.В.

11. ФОРМАЛЬНЫЙ И НЕФОРМАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Стремление менеджера
Стремление менеджера
использовать только формальные
использовать только неформальные
отношения в управлении приводит к отношения в управлении приводит к
появлению формального
появлению неформального
менеджмента
менеджмента
Основанием для управленческого
воздействия всегда выступают
директивные меры
Основанием для управленческого
воздействия являются сложившиеся
неформальные отношения в группе
Признаки ФМ:
Опора на формально действующие
организационные положения,
административное воздействие:
приказы, указания,
административная ответственность
Признаки НфМ:
Опора на сильные и слабые стороны
личности, авторитет, психологическая расположенность, заинтересованность, система индивидуальных
и коллективных ценностей
Преувеличение роли ФМ ведет к
бюрократизму, делает управление
бездушным, механическим неэффективным
Преувеличение роли НфМ ведет к
бесконечным конфликтам,
подхалимству, протекционизму,
клановости – также неэффективно
— Костенко О. В.

12. Искусство менеджера и степень лидерства

Проявляется в сочетании формального и неформального
менеджмента.
Такое сочетание позволяет использовать преимущества
формального и неформального менеджмента, нейтрализуя их
недостатки.
Такая модель менеджмента является наиболее результативной и
эффективной
Для менеджера степень его лидерства заключается в
возможности управлять людьми, опираясь не столько на свои
полномочия, сколько на авторитет и признание, уважение и
способности убеждать и воодушевлять людей.
Хороший руководитель =
лидер + эффективное управление
— Костенко О.В.

13. СРАВНЕНИЕ ЛИДЕРА И МЕНЕДЖЕРА

характеристика
лидер
менеджер
1. Тип отношений
Неформальный
(неофициальный)
Формальный
(официальный)
2. Характер
отношений
Психологический,
эмоциональный
Должностной,
функциональный
3. Приобретение
статуса
(положения)
Стихийно через
признание
окружающими людьми
Через назначение согласно
штатному расписанию
вышестоящим
руководством
4. Поле
деятельности
Общественное
Профессиональное
5. На кого
оказывается
влияние
На последователей
На подчиненных
6. Доминирующая
форма влияния
Взаимодействие
Воздействие
7. Право влиять
Признание
Наделение полномочиями
— Костенко О.В.

14. Лидер и менеджер: сходства и различия

Менеджер — человек, который влияет на других через данную ему власть таким
образом, чтобы обеспечить выполнение задач организации для достижения ее
целей
Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с
ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и
источники, ее питающие
Лидер — человек, способный эффективно сочетать все возможные и имеющиеся у
него основы и источники власти в целях воздействия на людей
Лидер – человек влияющий на поведение других членов группы без
использования принудительных форм власти.
Менеджер это человек, который направляет работу других и несет
персональную ответственность за ее результаты
Лидер – это человек, который воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в
работников (может не брать на себя ответственность за результаты работы)
14

15.

Различия в функциях лидера и руководителя Наименование
функции
Лидер
Руководитель
Объект управления
Неофициальные
межличностные отношения
Официальные
межличностные
отношения
Субъект управления
Элемент микросреды
Элемент макросреды
Выявляется стихийно, на
эмоциональном фоне
Назначается или
избирается
целенаправленно,
осознанно
Методы влияния
Влияние основано на
авторитете, отсутствие
формальных властных
полномочий
Формальное влияние,
включающее
определенную систему
санкций, Властные
полномочия не зависят от
членов группы
Среда деятельности
Малая группа в которой
выбирают лидера
Малая группа и
социальные системы,
частью которых она
является и которые с ней
взаимодействуют
Возникновение

16. Отличия менеджера и лидера

Менеджер
Лидер
Администратор
Инноватор
Поручает
Вдохновляет
Работает по целям других
Работает по своим целям
План – основа действий
Видение – основа действий
Использует доводы
Использует эмоции
Контролирует
Доверяет
Поддерживает движение
Дает импульс движению
Профессионален
Энтузиаст
Уважаем
Обожаем

17. Сходства

Являются субъектами управления
социальной общности
Реализуют процессы социального
влияния в группах
Имеют определенную субординацию
отношений

18. Различия

Руководство – это социальный
феномен, так как руководитель призван
осуществлять регулирование
официальных отношений
Лидерство – это психологический
феномен, так как лидер осуществляет
регулирование межличностных
отношений (неформальных) в группе.

19. ПОЯВЛЕНИЕ ЛИДЕРСТВА

Выдвижение в позицию лидера происходит во
внутригрупповом взаимодействии людей
Основной чертой лидера является олицетворение
ценностей, мотивов и стремлений членов группы.
НЕОБХОДИМО:
• Признание ведущего положения индивидуума,
обусловленное вкладом в эффективное функционирование коллектива.
• Наличие у него последователей.
• Определение и фиксирование его лидерской роли.
— Костенко О.В.

21. ТИПЫ ЛИДЕРСТВА

22. 5 типов лидерства

23. РАЗНОВИДНОСТИ ЛИДЕРСТВА:

Человек, имеющий ведущее положение
в деловых неформальных отношениях,
возникающих в трудовом процессе.
1
Деловой лидер
2
Эмоциональный
лидер
Человек, имеющий ведущее положение
в межличностном общении, не имеющего
отношения к трудовому процессу.
3
Антилидер
Человек с лидерским потенциалом,
но его цели не совпадают
с целями организации
4
Ситуативный лидер
Человек, способный повести за собой
в какой-то одной определённой ситуации
5
Поливалентный
лидер
Человек, имеющий ведущее положение
в нескольких ситуациях
— Костенко О.В.

24. РОЛИ СИТУАТИВНОГО ЛИДЕРА

1
Лидер-организатор
Осуществляет функцию групповой
интеграции.
2
Лидер-инициатор
Задаёт тон в решении групповых проблем.
3
Лидер-генератор
Эмоционального настроя –
аналог эмоционального лидера
4
Лидер-эрудит
Одна из ролей интеллектуального лидера
5
Лидер эмоционального
притяжения
Соответствует роли «социометрической
звезды»
6
Лидер-умелец
Специалист в каком-либо виде
деятельности.
— Костенко О.В.
В мире было проведено более 10000 исследований
по вопросам лидерства:
ПОДХОДЫ
к изучению факторов эффективного лидерства
ПОДХОД С ПОЗИЦИИ
ЛИЧНЫХ КАЧЕСТВ
СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД
ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ
ПОДХОД
— Костенко О.В.

26. Понятия и перспективы лидерства

I. Лидерство — это не тоже самое, что управление;
II. Лидерство — это комплексное понятие;
III.Характерные свойства лидерства могут быть развиты
путем опыта, обучения и анализа;
IV.Эффективность лидерства зависит в основном от
соответствия лидера его команде, а также от ситуации;
V. Лидерство может быть заменено во многих
ситуациях, поскольку в некоторых случаях оно не
вызывает важного или незначительного воздействия.
26

27. ТЕСТ «ВЛАСТВОВАТЬ ИЛИ ПОДЧИНЯТЬСЯ?»

27
Вопросы
Варианты ответов
Когда я нахожусь в группе людей, то само собой получается, Да
что я становлюсь во главе их
Не всегда
Нет
Меня считают человеком, которому обычно приходят в
голову хорошие идеи, когда нужно решить какую-нибудь
проблему
Да
Как правило, в моих конфликтах с другими я не бываю
виноват
Да
Не уверен
Нет
По-разному
Нет
Когда мне достается роль руководителя, я воздерживаюсь от Да
критики
Иногда
Нет
Я делаю людям резкие критические замечания, если они того Да
заслуживают
Иногда
Нет
Я настаиваю, чтобы мои распоряжения строго выполнялись
Да
Иногда
Нет
Мне становится не по себе, если дело требует от меня
действий, которые как-то повлияют на других людей
Да
Баллы
2
1
1
2
1
1
2
1
1
1
1
2
2
1
1
1
1
2
1
1
2
28
У меня есть такие качества, по которым Да
я определенно превосхожу других
Не уверен
людей
Нет
Если я получаю нерациональное
Всегда поступаю по-своему
распоряжение «сверху», то
Бывает по-разному
Все равно выполняю его
Меня смущает ситуация, когда мне кто- Да
нибудь прислуживает
Иногда
Нет
Думаю, что обо мне правильнее сказать, Уверенный и спокойный
что я
Инертный
Энергичный и напористый
Иногда я говорю посторонним людям Да
то, что кажется мне важным, даже если Иногда
они меня об этом не спрашивают
Нет
Даже если все против успеха какогоДа
либо моего начинания, я все равно
Иногда
считаю, что надо рискнуть
Нет
ИТОГО
2
1
1
1
1
2
1
1
2
1
1
2
2
1
1
2
1
1
29

30. РАСШИФРОВКА

От 17 до 26 баллов. Вы сильный и властный лидер, самоуверенный, не
признающий над собой чужой власти, способный идти против норм и правил,
если это потребуется для дела. Но порой вам бывает сложно руководить
профессионалами и квалифицированными специалистами и творческими
коллективами.
От 10 до 16 баллов. Вы сочетаете умение подчиняться с умением управлять
другими, уверены в себе, способны быть хорошим советчиком, наставником,
руководителем. Такая “золотая середина” является проявлением хорошей
приспособленности к деятельности в различных условиях.
9 баллов и меньше. Вы склонны к подчинению. Вам свойственны кротость,
послушание, привычка уступать дорогу другим, согласие с группой даже в тех
случаях, когда это противоречит вашим внутренним убеждениям. Часто
оказываетесь в зависимом положении. В случае неудачи совместных
действий берете вину на себя. Скорее всего, это следствие преувеличенного
доверия к другим и неуверенности в том, что вы сами способны принимать
решения и нести ответственность
30

Неформальный лидер должен играть в коллективе разные роли – Новости – Научно-образовательный портал IQ – Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Сотрудники одной и той же компании по-разному понимают роль неформального лидера в организации. Социальные представления о таком человеке варьируются в зависимости от пола и занимаемой должности, пришли к выводу в ходе исследования Людмила Почебут и Елена Газогареева. Результаты исследования опубликованы в журнале НИУ ВШЭ «Организационная Психология».

Неформальный лидер – персона в коллективе, которая имеет большое влияние вне зависимости от занимаемой должности. Несомненно, это человек с определенными лидерскими качествами. В научной литературе можно найти много информации, описывающий феномен лидерства. Но при этом уделено недостаточно внимания социальным представлениям в отношении личности лидера.

Исследователи из СПбГУ решили выяснить, что понимают под неформальным лидерством разные категории сотрудников – руководители и подчиненные, женщины и мужчины. Для этого был проведен опрос сотрудников сети магазинов, торгующих товарами для ремонта и строительства. Возраст респондентов варьировался от 22 до 56 лет, из них – 30 женщин и 30 мужчин. При этом половина респондентов – руководители с высшим образованием, половина – рядовые сотрудники со средним или высшим образованием.

Выяснилось, что такое качество, как уверенность в себе – важная черта неформального лидера в представлениях всех категорий работников. Масштаб значимости остальных качеств оказался зависимым от пола и должности, следует из статьи «Социальные представления о неформальном лидерстве в организации».

Сила уверенности

В ходе исследования респондентам предлагалось перечислить качества личности лидера и оценить каждое из них по семибалльной шкале. В результате опроса ученые получили более 200 качеств, которые с помощью привлеченных экспертов – пяти профессиональных психологов – были объединены в категории по смыслу. Получилось несколько категорий лидерских качеств: уверенность в себе, коммуникативность, ответственность, интеллект, харизма, организаторские способности, эмпатия (понимание эмоционального состояния другого), забота о людях, самоконтроль, влиятельность.

В результате анализа оценок респондентов исследователи выделили ядро и периферийные социальные представления. Ядром оказалось такое лидерское качество, как уверенность в себе. При оценке важности этого качества, как отметили авторы, наблюдается наибольшая согласованность сотрудников.

В числе периферийных элементов социальных представлений о неформальном лидерстве – коммуникативные и организаторские способности, ораторское мастерство, интеллект, а также целеустремленность.

Мишень для агрессии и защитник интересов

Руководители и подчиненные по-разному представляют себе личность неформального лидера и его роль в коллективе.

Так для руководителей наиболее важны ответственность и самоконтроль. Организаторские способности и влиятельность оценены ими как менее значимые.

Подчиненные в своих представлениях, наоборот, наделяют неформального лидера организаторскими способностями.

Вероятно, начальники, по мнению исследователей, высоко оценивают ответственность и самоконтроль, ориентируясь на собственный опыт и понимание роли руководителя. Организаторские способности в их глазах могут быть не столь значимыми, поскольку организационными вопросами должен заниматься официальный руководитель.

Отдельно респондентам предлагалось оценить, какие, по их мнению, функции должен выполнять неформальный лидер в группе. Выяснилось, что подчиненные ожидают от лидера выполнения функций организатора, специалиста, эрудита, эталона (примера для подражания), представителя группы во внешней среде, политика, обеспечивающего максимальную групповую сплоченность.

Однако у руководителей иное представление. Задача неформального лидера, по их мнению, заключается в обеспечении функции генератора настроения и мишени для агрессии. «Они считают, что лидер должен переориентировать агрессию членов группы с руководителя на себя. Таким образом, неформальные лидеры, с точки зрения руководителей, должны следить за эмоциональным настроем группы и при необходимости служить объектом для разрядки эмоционального напряжения», – отметили авторы исследования.

Значимое отличие во взглядах на роль лидера между руководителями и подчиненными заключается в оценке стиля лидерства. По мнению руководителей, лидер должен быть либеральным и не вмешиваться в процесс принятия решений. Подчиненные же рассчитывают на демократичность лидера, его способность влиять на управление. Также, в случае возникновения конфликтных ситуаций, подчиненные ждут от лидера защиты их интересов и настойчивости. А руководители, наоборот, хотят видеть в лидере человека, склонного идти на компромиссы.

Эмпатия для женщин, харизма для мужчин

В процессе исследования были выделены значимые различия в представлениях мужчин и женщин о качествах и роли неформального лидера. Так для мужчин в числе качеств личности лидера наиболее важным оказалось наличие харизмы, а для женщин – эмпатия. И если для мужчин важно, чтобы неформальный лидер ставил цели и достигал их, то для женщин более значим эмоциональный контакт с лидером.

Женщины в целом отдают предпочтение экспрессивной роли лидера. Они ожидают, что лидеры будут вносить в повседневную жизнь группы недостающие окружающим людям теплоту, внимание и формировать психологический климат в группе. В представлениях мужчин лидеры, в первую очередь, должны уметь быстро решать поставленные перед группой задачи.

См. также:

Современные исследования развеивают мифы о лидерстве
Привязанность к начальнику полезна компании
Топ-менеджерам в России не хватает коучинга
Психоанализ поможет бизнесу

 

---

Подпишись на IQ.HSE

Медицинский центр Оксигенум Мариуполь — Феномен лидерства

В первую очередь следует разграничить понятия «Лидерства» и «Руководства». Лидерство — психологический феномен, тогда как руководство — сугубо управленческий пост. Лидер спонтанно занимает доминирующее положение в группе с явного или скрытого согласия большинства ее членов. Его влияние и авторитет имеют в основном неформальный характер, в то время как руководитель может быть назначен извне и не обладать необходимыми лидерскими качествами. Кроме того, лидер может быть плохим руководителем. Сейчас мы рассмотрим почему так происходит более подробно. Лидер в отличии от руководителя — должность стихийная, её не занимают по приказу. Люди занимающие её статистически обладают более высоким интеллектом, но без больших отрывов, так как чем сильнее человек отличается от группы, тем менее привлекательным и более отталкивающим он кажется. Таким образом не столько человек становится лидером, сколько группа выбирает и назначает его. При этом лидерство может быть как формальным, так и неформальным, и даже сочетаться. В таких ситуациях «формальный» лидер служит лицом группы, но действительно важные решения и поступки принимаются и совершаются «неформальным» лидером.

Чаще всего лидерами выбирают харизматичных, творческих личностей со способностями к импровизации и деятельной натурой. Такой человек не только готов предоставить множество идей и подходов, он в первую очередь сам горит интересом группы и заражает остальных. Что же касается ответственности – тут всё зависит от деятельности группы и способа принятия решений: всеобщая нерешительность может породить лидера как единственного способного совершить необходимый поступок и взять всю ответственность на себя, в то же время в спокойной обстановке уже выбранный лидер разделяет ответственность с остальными членами группы на равных. Естественно, огромную роль играет и уверенность в себе, ведь количество и ценность ваших идей не стоят ничего до тех пор, пока вы не решитесь поделиться ими. Уверенность в собственных силах позволит рассказать о них, убедить при наличии аргументов других и отстоять собственную точку зрения в возможных спорах, выносив свои планы от одной идеи и до полной реализации. Страх, как бы странно это не показалось, так же важен для лидера. Все мы знаем, что именно страх — убийца разума, способный сковать нас во время принятия решений. Лидер же чувствует страх и видит возможные риски, но тем не менее он контролирует его и использует как маяк освещающий рифы последствий, при этом не позволяя поглотить себя и диктовать предпринимаемые действия.

Харизма, компетентность и выше названный интеллект конечно же важны для лидера, но тем не менее занять эту позицию теоретически может любой. Здесь кроется самая интересная часть – человек может обладать большинством общепринятых лидерских качеств, но он не может быть лидером всегда и во всём. Как я уже упоминал выше, именно группа выбирает лидера согласно его личностным качествам. Но тут важно помнить, что эти качества привлекают конкретную группу людей. Возьмём к примеру класс средней школы, в котором формальным лидером является староста-отличник, а в роли неформального лидера выступает хорошист-душа компании. В этой же группе есть и изгой – двоечник и хулиган. Этот изгой является таковым именно в этой группе, так как его качества, поступки и поведение не соответствуют целями и ценностям остальных. В то же время, он вполне может являться лидером подростковой банды, так как для них его качества и действия не только одобряемы, но и привлекательны, а пример действий заразителен. Развивать в себе основные лидерские качества полезно всегда, но важно помнить, что именно в страсти к своему интересу и готовности действовать кроется ключ к привлечению единомышленников.

Социально-психологический феномен лидерства в спортивных командах (Курсовая работа)

Социально-психологический феномен лидерства в спортивных командах

Введение

Спортивная деятельность носит коллективный характер, протекает и подготавливается в присутствии других людей и при их участии. Спортивная команда представляет собой коллектив со своими психологическими особенностями, в котором между спортсменами складываются определенные отношения.

Создать хороший социально-психологический климат в спортивном коллективе, подобрать команду так, чтобы все ее члены не только успешно взаимодействовали на поле, площадке, но и гармонировали между собой как личности, построить правильные взаимоотношения в коллективе — большое искусство и большой педагогический труд.

На формирование взаимоотношений между спортсменами в спортивной команде влияет воздействие объективных и субъективных факторов, а также роль социально-психологических факторов. Одним из таких факторов является социально-психологический феномен лидерства.

Изучение феномена лидерства началось в начале 20 века. Ряд ученых-психологов внесли огромный вклад в изучение данного явления. Так начали формироваться концепции происхождения лидерства: «теория черт» — значительный вклад в развитие этой теории внесли американские ученые К. Бэрд и Р. Стогдилл, которые пытались определить набор качеств необходимых лидеру; «ситуационная теория» — своим развитием обязана бихевиористическому направлению, популярному в те годы в социальной психологии и таким ученым как Д. МакГреггор, К, Левин, Р. Лайкерт; «синтетическая теория» — явилась своеобразным компромиссом предыдущих теорий. Среди представителей этой теории можно выделить Б. Басса, Ф. Фидлера, Дж. Джулиана.

Кроме разработки концепций лидерства ученые исследовали стили лидерства. Американские ученые К. Левин, Р. Липпит, Р. Уайт провели ряд экспериментов, в результате которых было выделено 3 основных стиля лидерства – авторитарного, демократического и либерального, которые стали традиционные для социальной психологии.

В отечественной социальной психологии развитие проблемы лидерства имело достаточно сложный и подчас противоречивый характер. Первыми работами в этой области были исследования С. О. Лозинского, Е. А. Аркина, А. С. Залужнога П. Л. Здгоровского и др. В этих работах рассматривались вопросы вожачества, лидерства главным образом в детских группах и коллективах, организованных и стихийных. Более поздние работы по лидерству принадлежат Г. К. Ашину, И. П. Волкову, Н. С. Жеребовой, Р. Л. Кричевскому, Б. Д. Парыгину, Л. И. Уманскому и др.

Общая характеристика работы

Актуальность темы исследования

Знание социально-психологических основ формирования взаимоотношений, управления спортивной группой помогает тренеру сделать более эффективной деятельность всего коллектива. Выделение лидеров из общей массы может как помочь тренеру в его деятельности, так и усложнить ее. Условия и возможности проявления лидерских качеств в спортивной группе представляются нам особенно интересными.

Объект исследования

Объектом исследования является группа легкоатлетов состоящая из 10 человек различной спортивной квалификации (от 2 взрослого разряда до мастера спорта) и различной возрастной группы (от 17 лет до 22 лет).

Предмет исследования

Предметом исследования являются особенности проявления лидерских качеств спортсменов легкоатлетов.

Цель исследования

Выявить особенности и возможности проявления лидерских качеств в группе легкоатлетов

Гипотеза исследования

Основные лидерские качества подтверждаются преобладанием тенденций независимости, общительности, принятие «борьбы» и проявляются в спортивной группе легкоатлетов в зависимости от социально-психологических условий.

Задачи исследования:

1. Определить потенциальные лидерские качества в группе легкоатлетов

2. Выяснить реальную возможность проявления лидерских качеств в данной группе

Методы исследования

1. Методика Q-сортировка

2. Социометрия

Глава 1. Организация межличностных отношений в спортивной команде

1.1 Возникновение и формирование взаимоотношений в малой группе

Перед спортивной группой как формальной организацией с момента ее возникновения стоят конкретные и четкие задачи, на выполнение которых нацелены как тренер, так и весь коллектив.

Деятельность по выполнению поставленных задач заставляет тренера и рядовых членов команды взаимодействовать, кооперировать свои усилия, искать и устанавливать личные, деловые (формальные) контакты, которые являются первым и основным условием возникновения формальных (деловых) отношений. «…В ходе этого процесса (общения) устанавливаются, сохраняются и изменяются отношения между участниками совместной деятельности».

В процессе формализованных совместных действий благодаря личным контактам и общению делового характера постепенно возникают контакты и связи, окрашенные эмоциями, симпатиями, взаимным интересом друг к другу, т. е. возникают неформальные отношения.

Возникновение и формирование межличностных отношений в спортивных коллективах происходят в соответствии с общими закономерностями формальных организаций и проходят сложный, но всегда однонаправленный путь, который можно разбить на несколько этапов:

возникновение потребности и ее осознание;

превращение потребности в стойкий интерес к той или иной деятельности, способной удовлетворить возникшую потребность;

сравнение и оценка своих возможностей, способностей с требованиями той деятельности, в которой надлежит принять участие для удовлетворения потребностей;

формирование мотива поведения, направленного на поиск деятельности, способной удовлетворить возникшую потребность;

установление контактов и связей с тренером и спортсменами в процессе деятельности; возникновение формальных, взаимоотношений, способствующих удовлетворению потребности;

возникновение симпатий, предпочтений, дружбы, общих интересов и увлечений на основе формальных взаимоотношений; формирование неформальных отношений. [6, 17-19]

Взаимоотношения в спортивной группе делятся на отношения между спортсменами (горизонтальный уровень), или взаимоотношения в системе «спортсмен—спортсмен», и отношения спортсменов с тренером (вертикальный уровень), или взаимоотношения в системе «тренер — спортсмен».

Каждый из этих видов взаимоотношений может, в свою очередь, делиться на формальный и неформальный.

Формальная структура отношений в команде создается и процессе учебно-тренировочной и соревновательной деятельности благодаря приказам, распоряжениям, указаниям вышестоящих организаций и требованиям тренера, регламентирующим процесс взаимодействия и взаимоотношении членов команды в этой деятельности. Предполагается, что строгое соблюдение правил и инструкций членами команды гарантирует им удовлетворение их личных потребностей, потребностей тренера и вышестоящих организаций. Однако чтобы успешно функционировать, формальная организация, каковой является команда, должна предусматривать определенные «допуски» в своей структуре, «степень свободы» для развития связей, основанных на симпатии, взаимном предпочтении, общих интересах и потребностях. Эти нерегламентированные, спонтанно возникающие взаимоотношения, нормы поведения и действия получили в психологии название неформальных отношении.

Одной из главных особенностей формальной организации (впрочем; как и неформальной) является то, что она способствует объединению индивидов в группу, создает основу для личного контакта. В то же время она регулирует частоту этих контактов, плотность и качественную их сущность. В этом проявляется сдерживающая функция формальной организации по отношению к развитию неформальной организации. Подобные «карантинные» меры не всегда удаются, так как порой неформальная структура связей почти полностью совпадает с формальной или даже перекрывает ее, становится ведущей. В таких случаях наблюдается «размывание» формальной структуры, характеризующееся нарушением субординации в системе «тренер — спортсмен», дисциплины, снижением критической оценки поведения, личной ответственности за свои действия. Группа перестает отвечать тем задачам, ради решения которых она была создана, превращаясь в средство достижения целей узкого круга лиц, корпорации.

% PDF-1.4 % 1 0 объект > >> эндобдж 5 0 obj / Название (Статус неформального лидерства и индивидуальная эффективность) >> эндобдж 2 0 obj > транслировать приложение / pdfdoi: 10.1177 / 154805181665798310.1177 / 1548051816657983 конечный поток эндобдж 3 0 obj > эндобдж 4 0 obj > эндобдж 6 0 obj > эндобдж 7 0 объект > эндобдж 8 0 объект > эндобдж 9 0 объект > / ExtGState> / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] / Шрифт> / XObject> >> / Аннотации [41 0 R 42 0 R 43 0 R 44 0 R 45 0 R] / CropBox [0.0 0,0 603,0 783,0] / Родитель 7 0 R / MediaBox [0,0 0,0 603,0 783,0] / TrimBox [0,0 0,0 603,0 783,0] >> эндобдж 10 0 obj > / ExtGState> / ProcSet [/ PDF / Text] / Шрифт> / Свойства> >> >> / CropBox [0,0 0,0 603,0 783,0] / Родитель 7 0 R / MediaBox [0,0 0,0 603,0 783,0] / TrimBox [0,0 0,0 603,0 783,0] >> эндобдж 11 0 объект > / ExtGState> / ProcSet [/ PDF / Text] / Шрифт> >> / CropBox [0,0 0,0 603,0 783,0] / Родитель 7 0 R / MediaBox [0,0 0,0 603,0 783,0] / TrimBox [0,0 0,0 603.0 783,0] >> эндобдж 12 0 объект > / ExtGState> / ProcSet [/ PDF / Text] / Шрифт> >> / CropBox [0,0 0,0 603,0 783,0] / Родитель 7 0 R / MediaBox [0,0 0,0 603,0 783,0] / TrimBox [0,0 0,0 603,0 783,0] >> эндобдж 13 0 объект > / ExtGState> / ProcSet [/ PDF / Text] / Шрифт> >> / CropBox [0,0 0,0 603,0 783,0] / Родитель 7 0 R / MediaBox [0,0 0,0 603,0 783,0] / TrimBox [0,0 0,0 603,0 783,0] >> эндобдж 14 0 объект > / ExtGState> / ProcSet [/ PDF / Text] / Шрифт> >> / CropBox [0.0 0,0 603,0 783,0] / Родитель 8 0 R / MediaBox [0,0 0,0 603,0 783,0] / TrimBox [0,0 0,0 603,0 783,0] >> эндобдж 15 0 объект > / ExtGState> / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB] / Шрифт> / XObject> >> / CropBox [0,0 0,0 603,0 783,0] / Родитель 8 0 R / MediaBox [0,0 0,0 603,0 783,0] / TrimBox [0,0 0,0 603,0 783,0] >> эндобдж 16 0 объект > / ExtGState> / ProcSet [/ PDF / Text] / Шрифт> >> / CropBox [0,0 0,0 603,0 783,0] / Родитель 8 0 R / MediaBox [0,0 0,0 603,0 783,0] / TrimBox [0,0 0,0 603.0 783,0] >> эндобдж 17 0 объект > / ExtGState> / ProcSet [/ PDF / Text] / Шрифт> >> / CropBox [0,0 0,0 603,0 783,0] / Родитель 8 0 R / MediaBox [0,0 0,0 603,0 783,0] / TrimBox [0,0 0,0 603,0 783,0] >> эндобдж 18 0 объект > / ExtGState> / ProcSet [/ PDF / Text] / Шрифт> >> / CropBox [0,0 0,0 603,0 783,0] / Родитель 8 0 R / MediaBox [0,0 0,0 603,0 783,0] / TrimBox [0,0 0,0 603,0 783,0] >> эндобдж 19 0 объект > / ExtGState> / ProcSet [/ PDF / Text] / Шрифт> >> / CropBox [0.0 0,0 603,0 783,0] / Родитель 8 0 R / MediaBox [0,0 0,0 603,0 783,0] / TrimBox [0,0 0,0 603,0 783,0] >> эндобдж 20 0 объект > / ExtGState> / ProcSet [/ PDF / Text] / Шрифт> >> / CropBox [0,0 0,0 603,0 783,0] / Родитель 8 0 R / MediaBox [0,0 0,0 603,0 783,0] / TrimBox [0,0 0,0 603,0 783,0] >> эндобдж 21 0 объект > транслировать x +

(PDF) Обоснованная теория, исследующая неформальные лидерские качества в восприятии сотрудников и менеджеров в небольших организациях.

СПРАВОЧНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

Avolio, B.(2007). Содействие более комплексным стратегиям построения теории лидерства. Американский психолог, 62 (1), 25-33.

Барбуто-младший, Дж. (2005). Мотивация и транзакционное, харизматическое и трансформационное лидерство: проверка предшественников. Журнал

Лидерство и организационные исследования, 11 (4), 26-40.

Басс, Б., Юнг, Д., Аволио, Б., и Берсон, Ю. (2003). Прогнозирование производительности подразделения путем оценки трансформационного и транзакционного лидерства

.Журнал прикладной психологии, 88 (2), 207-218. DOI: 10.1037 / 0021-9010.88.2.207

Boerner, S., Eisenbeiss, S., & Griesser, D. (2007). Поведение последователей и организационная эффективность: влияние

трансформационных лидеров. Журнал лидерства и организационных исследований (Бейкер-колледж), 13 (3), 15-26.

Болт, Дж., И Хагеманн, Б. (2009). Сбор завтрашних лидеров. T + D Обучение и развитие, 63 (7), 52-57.

Карт, Т., Чидамбарам, Л., & Беккер, А. (2006). Новое лидерство в самоуправляемых виртуальных командах. Решение группы и

Переговоры, 15 (4), 323-343. DOI: 10.1007 / s10726-006-9045-7

Чан, А., и Чан, Э. (2005). Влияние воспринимаемых стилей лидерства на результаты работы: пример построения профессионалов. Журнал

Construction Engineering & Management, 131 (4), 413-422.

Кольер Дж. И Эстебан Р. (2007). Корпоративная социальная ответственность и приверженность сотрудников.Деловая этика: европейский обзор,

16 (1), 19-33. DOI: 10.1111 / j.1467-8608.2006.00466.x

Corbin, J., & Strauss, A. (2008). Основы качественных исследований (3-е изд.). Таузенд-Оукс, Калифорния: Sage Publications.

Кресвелл, Дж. У. (2008). Образовательные исследования: планирование, проведение и оценка (3-е изд.). Река Аппер Сэдл, Нью-Джерси: Пирсон.

Дойл М. (2002). Выбор менеджеров для трансформационных изменений. Журнал управления человеческими ресурсами, 12 (1), 3 16.

Dundon, E., & Паттакос А. (2001). Лидер инновационной революции: встанет ли настоящий Спартак? Журнал качества и

Участие, 24 (4), 48-52.

Фаррелл, Дж., Флад, П., Мак Кертейн, С., Ханниган, А., Доусон, Дж., И Уэст, М. (2005). Лидерство генерального директора, доверие топ-команды и комбинация

и обмен информацией. Ирландский журнал менеджмента, 26 (1), 22-40.

Ghezeljeh, T., & Emami, A. (2009). Обоснованная теория: методология и философская перспектива.Медсестра-исследователь, 17 (1), 15-23.

Гловер, С., и Ханнум, К. (2008). Научиться уважению: проявление уважения и завоевание уважения имеют решающее значение для лидеров. Лидерство в действии, 28 (4),

3-7.

Гордон В. (2009). Теории и модели менеджмента начала двадцатого века, которые сформировали руководство школой двадцать первого века.

Журнал философии и истории образования, 59, 67-70.

Харрис А. (2005). Размышления о распределенном лидерстве. Менеджмент в образовании, 19 (2), 10-12.

Херда-Рапп, А. (1998). Сила неформального лидерства: женщины-лидеры движения за гражданские права. Социологический фокус, 31 (4),

341-355.

Хилл, Л. (2004). Разработка нового менеджера для 21 века. Академия менеджмента, 18 (3), 121-126.

Ховатсон-Джонс, И. (2004). Лидер-слуга. Управление сестринским уходом — Великобритания, 11 (3), 20-24.

Карами А., Роули Дж. И Аналоуи Ф. (2006). Исследования и накопление знаний в управленческих исследованиях: анализ

методологических предпочтений.Международный журнал менеджмента, 23 (1), 43-52.

Леонард, Х. (2003). Развитие лидерства в постиндустриальную, постмодернистскую информационную эпоху. Журнал консалтинговой психологии:

Практика и исследования, 55 (1), 3-14.

Лопес-Зафра, Э., Гарсия-Ретамеро, Р., и Аугусто Ланда, Дж. М. (2009). Роль трансформационного лидерства, эмоционального интеллекта и групповой сплоченности в появлении лидерства. Журнал исследований лидерства, 2 (3), 37 — 49.

Loughead, T., Hardy, J., & Eys, M. (2006). Природа лидерства спортсмена. Журнал спортивного поведения, 29 (2), 142-158.

Масуд С., Дэни С., Бернс Н. и Бэкхаус К. (2006). Трансформационное лидерство и организационная культура:

Перспектива ситуационной силы. Труды Института инженеров-механиков, Часть B, Машиностроительное производство,

220 (6), 941-949.

Майлз Р. (2007). Инновации и лидерские ценности.California Management Review, 50 (1), 192-201.

Нойман У. (2003). Методы социальных исследований: качественный и количественный подходы. Бостон, Массачусетс: A&B Publishing.

Орм Д. (2009). Переход от транзакционного лидерства к вовлеченному. Журнал людских ресурсов, 14 (4), 10 11.

Пейнтер-Морланд, М. (2008). Системное лидерство и появление этической отзывчивости. Журнал деловой этики, 82 (2),

509-524. DOI: 10.1007 / s10551-008-9900-3

Пирс, К.(2004). Будущее лидерства: сочетание вертикального и совместного лидерства для преобразования интеллектуального труда. Академия управления

Управленческий, 18 (1), 47-57.

Элизабет Стинцелли, D.M. и др. | Международный журнал управления бизнесом и экономических исследований (IJBMER), том 5 (1), 2014 г., 1-8

Неформальное лидерство: будьте тем человеком на работе, на которого смотрят другие

Недавно я разговаривал с другом о его работе ситуация. Он работал с одной компанией в трех разных городах.В первой локации у него был друг и сослуживец Марион, которая все развлекала. У нее не было никаких официальных полномочий, но все смотрели на нее с уважением. Когда кому-то требовалась помощь, она подходила и протягивала руку. Она со всеми подружилась и не спешила замечать надоедливые привычки своих товарищей по работе. И она всегда была готова к приключениям вне работы.

«С тех пор ничего подобного не было», — сказал мой друг.

Итак, я постулировал: «Что, если бы вы стали этим человеком?» Это была новая мысль для нас обоих, и потребовалось немного поработать.

Мэрион была эффективным неформальным лидером — человеком, не имеющим авторитета, но обладающим огромным влиянием. Все знают, кто они, и большинство людей хотят сблизиться с ними. Люди слушают, что они говорят, и смотрят, как они себя ведут, так что неформальный лидер задает тон команде или подразделению. Хороший неформальный лидер может изменить культуру и опыт работы в данном месте. И плохой — жалобщик и предатель — тоже может. Это темная сторона неформального лидерства.

Все знают, кто они, и большинство людей хотят с ними сблизиться. Люди слушают, что они говорят, и смотрят, как они себя ведут, так что неформальный лидер задает тон команде или подразделению.

Черты неформального лидера

Под микроскопом неформальные лидеры имеют несколько общих черт:

• Они умеют строить отношения. И они заводят дружбу с множеством разных людей — они не клики.
• Они глубоко понимают организацию. Они знают, как все устроено. Они знают, что такое культура, они понимают лидеров, историю и невысказанные правила. Они знают, в каких битвах стоит сражаться, а в каких — нет. Они делятся своими знаниями с другими щедро, без высокомерия и фанфар. Например, Мэрион выросла в городе, где работал мой друг, и была счастлива быть справочником по социальным обычаям и порекомендовать лучшие места для отдыха.
• Помогают без мотивации. Они видят работу, которую нужно сделать, и делают ее. Они не ждут вознаграждения, и предложение помочь не является рычагом для обретения власти.
• Они ранние последователи. Они, как правило, первыми узнают о новых инструментах и ​​технологиях, что сигнализирует всем остальным, что они ни за кем не следят.

[Читайте также: Что есть у успешных лидеров и как этого добиться]

Помимо этих качеств, академические исследования неформальных лидеров в студенческих проектных группах отражают еще несколько характеристик неформальных лидеров.В их числе:

• Развивайте творческое и рефлексивное мышление.
• Справедливы, скромны и альтруистичны, а также продвигают гендерное равенство и разнообразие.
• Участвуйте в интерактивном диалоге и сотрудничестве.
• Имейте чувство юмора и любите веселье.
• Экспонатная компетентность.
• Чувствуйте себя непринужденно, используя интуицию.
• Руководите своим характером и доверием, а не харизмой или властью.

Как стать неформальным лидером — если вы хотите

Черты характера в приведенном выше разделе могут напоминать нынешнего или бывшего коллегу.Когда у вас есть опыт работы с сильными неформальными лидерами, отсутствие такового действительно может броситься в глаза. Они привносят определенную живость на рабочее место, и может показаться, что неформальных лидеров невозможно сделать; они просто появляются полностью сформированными. На самом деле есть некоторые ключевые навыки и атрибуты, которые вы можете развить, чтобы расти в направлении неформального лидерства, независимо от того, какой у вас тип личности от природы.

1. Подружитесь со всеми. При построении отношений в организации не останавливайтесь на своей функциональной группе, на лицах вашей возрастной группы или на людях, которые слушают одни и те же группы или смотрят одни и те же телешоу.Подружитесь со всеми — спортсменами, уродами, театральным отделом, королевой выпускного бала… вы понимаете. Неформальные лидеры сосредоточены не только на управлении и общении вверх или вниз; они знают, что каждый вносит свой вклад по-разному.

[Читайте также: Что женщины-лидеры приносят в контакт-центры]

2. Узнайте, что такое ваша организация. Карьерный тренер Раджу Венкатараман писал о разнице между формальными и неформальными структурами. Неформальная структура — это та структура, которую вы усваиваете, становясь частью культуры, которой доверяют, чтобы люди из всех разных команд и слоев в иерархии чувствовали себя комфортно, делясь с вами информацией вокруг кулера для воды.(Прочтите правило номер один выше.) Например, знать политику и сроки вашей организации — это одно, но гораздо полезнее иметь внутреннюю сенсацию, например, понимание того, что ваш генеральный директор склонен откладывать дела на потом. Это не приглашение вмешаться и дать ранний ответ; вместо этого это хороший совет, чтобы выделить дополнительное время для буферизации. Все, что вы узнаете, — это не боеприпасы — это информация, которую вы можете использовать, чтобы облегчить путь к успешному исходу.

Неформальные лидеры сосредоточены не только на управлении и общении вверх или вниз; они знают, что каждый вносит свой вклад по-разному.

3. Ведите к общей цели. Популярный мюзикл Hamilton рассказывает историю Александра Гамильтона, чей рост в Соединенных Штатах произошел в разгар американской революции. Были новые идеи, много страсти, а также чувство возможности и риска. Гамильтон был влюблен во все это. Да, он хотел прийти к власти, но хотел сделать это в контексте участия в революционной энергии, бушующей вокруг него. Аарон Берр, с другой стороны, был амбициозным, но самозащитным.Он посоветовал Гамильтону: «Меньше говори, больше улыбайся, никогда не позволяй им знать, против чего ты и за что». Он был не в том, чтобы продвигать дело революции, а только в том, чтобы продвигать Аарона Бэрра.

Настоящие лидеры действительно помогают своим командам и другим людям добиваться того, чего они хотят. Неинтересно работать с командой, которая постоянно терпит неудачи или никогда не дает результатов, которыми они могут гордиться. Те же исследователи, изучающие студенческие дизайнерские группы, отметили, что одна группа так и не смогла выполнить свою задачу:

«Команда 1 была крайне дисфункциональной во время первых двух задач.Марк, казалось, действовал как лидер отношений, но использовал возможность постоянно шутить со своими товарищами по команде. Остальная часть команды поверила ему и не сосредоточилась на задаче. Однако в конце каждой задачи Тим сосредоточился на задаче и смог привлечь внимание группы. К сожалению, Тиму не удалось привлечь внимание команды на ранних этапах процесса, и там преобладали шутки. Казалось, что Тим исключен из процесса, а временами его не пускали в группу, он был вовлечен в другие задачи ».

Итак, неформальный лидер, Марк, смог найти друзей, что повысило его собственный статус, но он не использовал этот навык построения отношений, чтобы помочь сосредоточить внимание и направить группу к достижению своей цели.Такое лидерство длится недолго.

[Читайте также: не все мы лидеры, но все мы можем практиковать эмерджентное лидерство]

4. Оставайтесь скромными. Человеческое эго склонно принимать любой успех или знак признания как доказательство гениальности. Успех может превратить некоторых людей в самодовольных придурков. Вот почему важно помнить, что успешные неформальные лидеры сосредотачивают свое внимание на работе, которую необходимо выполнить, а не на отражении собственного мастерства.

Важно помнить, что успешные неформальные лидеры сосредотачиваются на работе, которую необходимо выполнить, а не как на отражении собственного мастерства.

Работа награда

Рассказывая о самоактуализированных людях, психолог Абрахам Маслоу сказал, что многие люди действуют из-за недостатка чего-то — чувства самоуважения или ценности — и, таким образом, пытаются получить это благодаря успеху или признанию со стороны других. С другой стороны, самореализованные люди не действуют из чувства недостатка.Они много работают, потому что им интересна работа. Они работают, чтобы расти. Это снижает вероятность того, что они будут заниматься мелкой политикой или гоняться за похвалами и признанием.

В умной организации похвала и признание будут естественными, но даже если этого не произойдет, самореализованный человек почувствует выгоду от того, чему он учится, и от отношений, которые выстраивают. Они знают, что помогают компании и своим коллегам, и это делает их рабочее место более увлекательным и интересным.Возможно, мы не все можем быть неформальными лидерами, но, возможно, больше из нас, , могут быть марионцами.

Лидерство в области качества: влияние через неформальное лидерство — автоматизированное визуальное тестирование

Есть много точек зрения, через которые мы можем рассматривать проблемы лидерства в организации. Две возможные линзы — это роли, которые могут играть формальные и неформальные лидеры.

Формальное лидерство состоит из ролей, которые отводятся, назначаются или являются частью чьих-либо повседневных обязанностей или должностных инструкций.Неформальное лидерство заключается в оказании влияния посредством поведения или влияния без официального титула, обычно связанного с такой деятельностью. В этой статье мы рассмотрим способы использования неформального лидерства для увеличения вашего влияния в организации.

Как стать неформальным лидером

Развитие взаимоотношений в рамках всей компании

Отношения укрепляют доверие, а доверие является основополагающим компонентом при оказании неформального влияния. Когда вы тратите время на развитие отношений со своими коллегами, у вас появляется больше возможностей для конструктивной обратной связи, совместной работы над проектами и получения роли доверенного советника в неформальном качестве.

Качественное или мотивационное интервью

Построение отношений и доверия усиливается, когда вы проявляете глубокий интерес к людям, с которыми работаете, особенно к коллегам из разных команд. При переходе на новую работу я успешно использовал стратегии качественного собеседования, чтобы узнать больше о межкомандных отношениях.

Ключи к проведению качественного интервью:

• Задайте свой ключевой вопрос или вопросы и, используя активное слушание, генерируйте свои последующие вопросы в ходе беседы.
• Слушайте слои: как кто-то формулирует проблему? Например, используют ли они слова с положительной коннотацией (очарован) или отрицательной коннотацией (разочарование)? Используйте тон человека, с которым вы разговариваете, чтобы узнать больше о нем, о том, что он может чувствовать, и получить дополнительную информацию от ваших коллег по команде.
• Что кто-то НЕ говорит? С тех пор, как я прочитал ее работу в 2009 году, я часто ссылался на работы доктора Лизы Маццеи о том, чему мы можем и должны научиться из тишины.Самая основная интерпретация ее работы состоит в том, что мы должны придавать молчанию такую ​​же ценность, как и слова, сказанные теми, с кем мы говорим. Чтобы лучше понимать людей, с которыми вы разговариваете, обращайте внимание не только на их слова, но и на их молчание.

Решайте проблемы с кросс-функциональными командами — давайте, чтобы получить то, что хотите

По мере того, как вы продолжаете развивать отношения с межфункциональными командами, у вас будут возможности для неформального лидерства и влияния. Это означает, что вам нужно знать, как прислушиваться к мнению других людей и эффективно сообщать о своих потребностях и проблемах, чтобы достичь наилучшего результата для команды.

Подход, который я считаю очень полезным, исходит из диалектической поведенческой терапии (ДПТ). DBT, разработанная Маршей Лайнехан, представляет собой сложную, основанную на навыках форму терапии, требующую от участников выполнения нескольких еженедельных занятий, занятий, домашних заданий, групповых и индивидуальных занятий в течение многих лет. Я принимал участие в этом виде терапии. Исходя из этого, я продолжал использовать два навыка в моей профессиональной и личной жизни, чтобы сообщать о своих потребностях, слышать потребности других и поддерживать здоровье моих отношений: ДОРОГОЙ МУЖЧИНА и ДАРИТЬ БЫСТРО.Я кратко опишу каждый из них ниже и дам ссылки на ресурсы по этим важным коммуникативным навыкам.

Навык ДОРОГОЙ МУЖЧИНА особенно полезен, если вы обычно не напористый коммуникатор. Он обеспечивает полезную основу для того, чтобы каждый мог вести трудные разговоры, быть услышанным и согласовывать результаты, не поддаваясь подавляющим эмоциям, которые могут негативно повлиять на наши ближайшие цели или будущие отношения. Я успешно использовал эти методы в общении с начальством, коллегами и подчиненными за последние девять лет моей карьеры в сфере программного обеспечения.

Набор навыков GIVE FAST полезен, если вы обнаружите, что вам трудно слушать других, когда вы расстроены, или если вы обнаружите, что часто говорите «да», когда на самом деле имеете в виду «нет». Умение слушать других и признавать их точку зрения, в то же время сохраняя свои границы, является ключом к хорошему настроению в отношении любых результатов, которых вы достигнете в данном общении.

Оба эти навыка легко понять, но сложно освоить. К счастью, все, что им требуется, — это практика, чтобы стать внимательным, мастерским коммуникатором, который может решать проблемы с лидерами, коллегами и подчиненными.

Регулярно делитесь знаниями, которые помогают решать проблемы

За свою карьеру я встречал людей, которые копят знания, и людей, которые делятся знаниями. Как вы понимаете, компании, в которых больше делится знаниями, более успешны, чем компании, сотрудники которых накапливают знания.

Если вы работаете в компании по обмену знаниями, воспользуйтесь возможностью и поделитесь своими знаниями. Будь то простое обновление вики, когда вы заметили что-то не так, или введение в действие еще не задокументированных политик и процедур для повышения эффективности — вы моделируете важное поведение при обмене знаниями.

Если вы работаете в культуре накопления знаний, вам придется подняться на более сложный холм. Однако вы можете стать тем изменением, которое хотите увидеть. Иногда все начинается с принятия решения о создании культуры обучения в вашей организации и предоставления времени, пространства и возможности для обмена знаниями.

Не только ваша культура обучения и ваша компания принесут пользу, но, как показало исследование Harvard Business Review в 2014 году, люди, скрывающие знания, «на 17% меньше преуспеют на работе», чем их коллеги по обмену знаниями.Продвигаться вперед и приобретать влияние означает делиться знаниями и создавать для этого благоприятные условия.

Приходите с мыслями о решении или решениях

Каждый может пожаловаться на проблемы в организации, но для решения проблем требуется лидер. Получить поддержку вашего решения может быть еще сложнее.
Тем не менее, важно ориентироваться на решение, когда вы сталкиваетесь с проблемой. Обычно люди в организации имеют общее представление об организационных проблемах.Они хотят и нуждаются в идеях, которые помогут решить проблему — свидетельстве того, что вы думали не только о себе и своем собственном контексте. Это особенно верно, когда вы работаете над расширением своего неформального лидерства и влияния на широкую часть вашей компании или бизнеса.

Когда вы сталкиваетесь с проблемой, начинайте думать о проблеме в более широком контексте. Спросите, что вы можете сделать, чего не можете и что можно сделать, чтобы помочь решить проблему или часть проблемы, с которой вы столкнулись.

Если вы использовали методы, описанные в этом блоге, для создания доверительных отношений, необходимых для обеспечения широкой поддержки ваших идей, тогда у вас гораздо больше шансов получить поддержку от нескольких заинтересованных сторон, чтобы ваши идеи решений были представлены для обсуждение, которое легко защищается и легче принимается, когда оно представлено в более широком контексте.

Станьте неформальным лидером, которым должны быть

Неформальные лидеры необходимы в каждой организации. Многие из лучших людей, которых я нанял или с которыми я работал, знают, как осуществлять неформальное лидерство, работая через границы и используя отношения, коммуникативные навыки и ориентацию на решения для достижения решений, которые широко применяются и принимаются в нескольких командах.Используя шаги и навыки, описанные в этой статье, вы тоже можете стать неформальным лидером.

Продолжайте читать

Хотите узнать больше о руководящих ролях QA и о том, как они вписываются в ваш карьерный путь? Ознакомьтесь с нашим сообщением в блоге: Готовы ли вы к прыжку к лидерству в обеспечении качества?

Подпишитесь на нашу рассылку новостей

Неформальные лидеры и культурные изменения

Неформальные лидеры имеют решающее значение для успеха изменений, связанных с бригадой медсестер, но их часто упускают из виду.Литературный поиск публикаций по медсестринскому делу за последние 5 лет обнаружил лишь небольшую выборку журнальных статей, в которых использовались ключевые слова «неформальные лидеры». Лидерство часто обсуждалось с точки зрения должностей и ролей, таких как «менеджер медсестры» или «администратор медсестер».

Обзор литературы по бизнесу и менеджменту также обнаружил ряд статей, которые непосредственно касались типов лидерства, связанных с изменениями и командами, но также не обсуждали роль неформальных лидеров.В литературе как по сестринскому делу, так и по бизнесу описывается роль «последователя», которая отображает атрибуты неформального лидера.

Руководители медсестер в Баптистском медицинском центре Уэйк Форест воспользовались ценным ресурсом неформальных лидеров при внедрении новой модели профессиональной практики, которая в конечном итоге превратилась в теоретическую основу нашей модели оказания помощи.

Роль неформального лидера

Прежде чем мы смогли осуществить изменение, которое существенно повлияло на культуру ухода за больными, мы должны были понять природу неформального лидерства.Команды могут работать без явно назначенных ролей или установленных полномочий и в результате классифицируются как «неформальные». Неформальные руководители в сестринском деле часто являются медсестрами с высоким уровнем клинической компетенции, признанными экспертами. Этот тип лидера влияет на группу, исходит из команды и выбирается командой.

Неформальные лидеры не имеют права нанимать или увольнять других сотрудников или влиять на компенсацию, но часто бывают харизматичными, с откровенным характером или сильной волей.Многие неформальные лидеры в сестринском деле могут быть специалистами по устранению неполадок, суперпользователями и поборниками, которые добровольно выполняют дополнительную работу, работают в комитетах отделения или больницы, а также в общих советах управления. Неформальный лидер часто используется для обратной связи по новым проектам и может брать на себя вспомогательные роли, такие как наставник, воспитатель или младшая медсестра.

Неформальное лидерство часто является врожденной характеристикой многих медсестер и неотъемлемой частью роли «защитника». Автономия и расширение прав и возможностей в рабочей среде являются ключевыми атрибутами, поддерживающими адвокацию.Адвокация оттачивает коммуникативные навыки, чтобы довести до конца или изменить вмешательства, чтобы добиться более положительных результатов для пациентов.

Неформальные лидеры имеют уникальную возможность влиять на группы, с которыми они работают. Влияние может быть использовано как положительное, так и препятствующее, когда речь идет о переменах. Неформальный лидер имеет наибольшее влияние, когда группа впервые подвергается изменениям, а база знаний только начинает формироваться. По мере того, как группа становится более уверенной и успешной, влияние неформального лидера может уменьшаться.

Неформальные лидеры также могут быть отличными последователями. Последователя часто считают слабым, неэффективным или склонным к неудачам, но это обычно далеко от истины. Последователи могут легко переходить к неформальным руководящим ролям и отказываться от них, давая им энергию, энтузиазм и интерес. Последователи часто испытывают эмоциональную привязанность к лидеру. Могут существовать отношения наставника, и по мере развития последователь может стать формальным лидером. Отношения между последователем и лидером варьируются в зависимости от типа изменения или интенсивности предпринимаемого изменения.Благодаря отношениям с лидером последователь может достичь значительной степени власти.

Начало изменений

Мы предприняли перенаправление сестринской практики: разработали формальную модель ухода или философию ухода, сформулированную и принадлежащую персоналу. Модель заботы перешла в более глубокий теоретический формат. Мы заручились поддержкой неформальных лидеров в пилотных подразделениях, чтобы облегчить это изменение.

При подготовке к внедрению новой модели мы использовали несколько методов для укрепления здоровой и заботливой среды, включая ролевые игры, упражнения по построению команды, а также использование полномочий и автономии.Обучение и обсуждение проходили в помещении, в котором участвовали все отобранные представители, и во главе с официальной командой руководителей, с делегированной ответственностью за модель ухода со стороны главного медсестры (CNO).

Две медсестры-медсестры-чемпионы были выбраны персоналом отделения для представления своих областей практики с признанными экспертами по содержанию и ресурсами в практике ухода. Уход на основе взаимоотношений был реализован с использованием волновой прогрессии, когда модельные подразделения выполняли небольшие, постепенные шаги через структуру общего управления.«Медсестры-чемпионы по уходу» руководили обучением, обсуждением и реализацией основных стратегий, уникальных для каждой области. Стратегии касались заботы о пациенте / семье, заботе о себе и заботе коллектива.

Персонал

разработал две стратегии, характерные для их областей работы. Когда модельные подразделения завершили свою работу, следующая волна практических занятий участвовала в том же процессе. Когда все подразделения стабилизировались, чемпионы помогли спланировать следующий переход в модели оказания помощи — внедрение теории заботы о человеке Джин Ватсон.

Ценность неформальных лидеров

Неформальные лидеры важны для любого процесса изменений. Лидер изменения должен быть доступен и предоставлять информацию. Члены команды часто обращаются к неформальным лидерам с проблемами и проблемами, о которых не делятся с менеджерами. Лидер важного события изменения должен быть видимым для коучинга неформальных лидеров, обеспечивая направление путем информирования, обучения, наблюдения и предоставления положительной обратной связи. Моменты обучения имеют решающее значение, и даже небольшие успехи следует отмечать.Ожидания должны быть ясными, конкретными и записанными. Программа «Медсестры-чемпионы в сфере заботы» была разработана для обучения персонала в их областях. Были наложены некоторые ограничения на стратегии, и поощрялось творчество. Развитие происходило в рамках советов по совместному управлению на базе подразделений, так что весь персонал был частью проектов.

Даже когда персонал соглашается с тем, что изменение является положительным, в переходный период важно признать утрату рутины, чувство компетентности, формирование новой команды и новые определения ролей.Изменения более успешны, если они сформулированы с точки зрения воздействия на команду, и к ним следует обращаться напрямую. Вопросы, возникающие в результате изменений, часто представляют разные точки зрения. Менеджер / лидер может быть ориентирован на результат и спросить:

• Какова цель?
• Как это будет выглядеть?

Неформальный руководитель или сотрудники могут задаться вопросом, как на них напрямую повлияло изменение, и спросить:

• Что я получаю?
• Что я теряю?
• Что будет по-другому?

Ощутимые и скрытые события могут помочь сгладить изменения, влияющие на культуру, и дать время для эмоциональной адаптации в контексте более крупного проекта.Аналогия: «Как съесть слона? Один кусочек за раз », может вызвать поддержку и инвестиции со стороны неформальных лидеров, которые затем могут выступать в качестве тренеров с другими сотрудниками.

Неформальные лидеры сформировали основную группу, которая выступала в качестве образцов для подражания и помогала другим медсестрам устанавливать соответствующие цели для пациентов, что помогло сделать изменения более плавными. Неформальные лидеры также обеспечивали последующие действия и помощь, если цели не были поставлены.

Первым успехом стало то, что CNO провела собрания в муниципалитете по поводу новой модели профессиональной практики.Встречи транслировались по всему медицинскому центру. Медсестра из аудитории поделилась своим опытом использования нескольких стратегий, ориентированных на пациента, в то время как ее муж был пациентом в пилотном отделении. Его курс был сложным и трудным, но она чувствовала, что в результате его результаты изменились.

Сопротивление переменам

Когда неформальные лидеры не оказывают положительного влияния, важно предоставить информацию и напрямую указать на их роль в изменении. Сопротивление — естественная часть перемен и демонстрирует вовлеченность персонала.Лидер должен сохранять четкую направленность во время переходного периода.

Если неформальный лидер продолжает сопротивляться, он должен работать, чтобы найти часть плана, с которой неформальный лидер может жить, и заручиться поддержкой этой части. Это одобрение часто положительно влияет на остальную часть проекта. Регулярные встречи для предоставления информации всему персоналу сократят разрыв между неформальным лидером и другим персоналом, особенно если неформальный лидер очень сопротивляется и блокирует изменения.Не менее важно вовлечение всего персонала, сосредоточение внимания на развитии команды и оценка потребности в обучении навыкам.

Пример сопротивления произошел, когда мы начали работу с пациентами у постели больного. Прикроватные отчеты были поддержаны как инструмент для расширения участия пациентов в их плане оказания помощи путем предоставления прямой информации и улучшения связи между персоналом при смене смены, а также для поддержки развития взаимоотношений медсестры и пациентов.

Рапорт перенесен из конференц-зала в прикроватную и включил помощников медсестры. Поначалу все сотрудники чувствовали себя неуютно из-за этого изменения и не решались делиться конфиденциальной информацией. Они считали, что истории были слишком сложными, чтобы рассказывать их в присутствии пациента. Их отзывы отражают сложность коммуникативных навыков в отчетах такого типа.

Несколько неформальных лидеров особенно громко заявили о себе, и, если менеджер не пригласил их подойти к постели, они сопротивлялись.Индивидуальное обсуждение и коучинг проводились на нескольких уровнях, и были предприняты действия, чтобы не превратить это изменение в проблему соблюдения.

Сопротивление было подавлено несколькими способами. Менеджеры медсестер встретились с ответственными медсестрами, медсестрами-чемпионами. Как неформальные лидеры, медсестры-лидеры решили проблему в рамках общего процесса управления и разработали блок-схему отчета, которая предоставила больше структуры для неопытных медсестер. Процесс был изменен таким образом, что истории и конфиденциальная информация обсуждались вне палаты, а отчет у постели больного был короче для подготовки к более полной версии в будущем, когда уровень комфорта и навыков медсестер улучшится.Пациента спросили, предпочитает ли он отчет перед посетителями или частный отчет. Были запланированы дополнительные вставки с использованием моделирования низкой точности для обсуждения сценариев, соответствия семьи или посетителей, вопросов конфиденциальности и других препятствий, определенных персоналом.

Ценный ресурс

Для лучшей интеграции неформальных лидеров в процесс изменений можно использовать следующие стратегии:

• Получите поддержку персонала и обратную связь при выборе неформальных лидеров, которые возглавят изменения.
• Предоставьте информацию и сделайте так, чтобы неформальные лидеры могли задавать вопросы, рисковать и оспаривать изменения, предлагая различные точки зрения.
• Спрашивайте предложения и находите точки соприкосновения, следя за отзывами.
• Включите обратную связь, предоставленную неформальным лидером, в изменение или процесс, ведущий к изменению.
• Разбейте изменение на части, чтобы неформальные лидеры спонсировали различные компоненты, чтобы избежать восприятия одного человека, «владеющего» изменением.
• Часто давайте обратную связь неформальному лидеру и делитесь результатами.

Для эффективного изменения требуется команда медсестер, состоящая из членов, которые чувствуют, что окружающая среда благоприятствует, изменение имеет ценность и действуют вместе. Неформальный лидер — важная часть этого процесса.

Дебора Л. Крюгер — директор по сестринскому делу Центра медицинских исследований и директор магнитной программы в Wake Forest Baptist Health, Уинстон-Салем, Северная Каролина.

Избранные ссылки

Бриджес W. Управление переходами: извлечение максимальной выгоды . 3-е изд. Нью-Йорк: издательство Perseus Publishing; 2009.

Гроссман С., Валига Т. Новый вызов лидерству: создание будущего сестринского дела . 4-е изд. Индианаполис, Индиана: Ф.А. Дэвис, Компания; 2012.

Колорутис М. Уход на основе взаимоотношений: модель преобразования практики . Миннеаполис, Миннесота: Творческое управление здравоохранением; 2004 г.

Пескосолио А. Неформальные лидеры и развитие групповой эффективности. Исследования малых групп . 2001; 32 (1): 74-93.

Смарт М. Скрытая сила неформального лидерства . Xulon Press; 2010.

Тоси Х., Пилати М. Управление организационным поведением: отдельные лица, команды, организация и управление . Челтенхэм, Великобритания: Эдвард Элгар Паблишинг Лтд; 2011.

Уотсон Дж. Наука о заботе о человеке: теория сестринского дела . 2-е изд. Садбери, Массачусетс: Jones & Bartlett Learning, LLC; 2012.

Zemke C, Zemke S.Определение ролей и поведения неформальных лидеров в студенческих командах дизайнеров. (Премия за лучшую работу). Конференция Американского общества инженерного образования, 24 июня 2008 г.

13.3 Появление лидера — принципы управления

3. Как лидеры влияют на своих последователей и побуждают их действовать?

Лидеры занимают уникальное положение в своих группах, оказывая влияние и обеспечивая руководство. Леонард Бернштейн был участником симфонии, но его роль дирижера Нью-Йоркской филармонии разительно отличалась от других участников симфонии.Помимо дирижирования оркестром, он создал видение симфонии. В этом качестве лидерство можно рассматривать как дифференцированную роль и ядро ​​групповой деятельности.

В организациях есть два типа лидеров: формальные и неформальные. Формальный лидер — это тот человек, который признается теми, кто не входит в группу, как официальный лидер группы. Часто формальный лидер назначается организацией в качестве официального агента организации. Джек Уэлч был формальным руководителем General Electric, а Леонард Бернстайн был формальным руководителем симфонии.Практически все менеджеры действуют как формальные лидеры в рамках отведенной им роли. Организации, использующие самоуправляемые рабочие группы, позволяют членам команды выбирать человека, который будет руководить ими. Когда роль этого человека санкционирована формальной организацией, эти руководители групп становятся формальными лидерами. Все чаще лидерами в организациях становятся те, кто «лучше всех продает» свои идеи о том, как завершить проект — убедительность и вдохновение являются важными составляющими в уравнении лидерства, особенно в организациях с высокой степенью вовлеченности. ²²

Неформальные лидеры, напротив, не назначаются организацией. Неформальный лидер — это тот человек, которого члены группы признают своим лидером. Спортивные команды часто имеют неформальных лидеров, людей, которые оказывают значительное влияние на членов команды, даже если они не занимают официальной, формальной руководящей должности. Фактически, в большинстве рабочих групп есть по крайней мере один неформальный лидер. Как и формальные лидеры, неформальные лидеры могут принести пользу или вред организации в зависимости от того, побуждает ли их влияние членов группы вести себя в соответствии с целями организации.

Как мы уже отмечали, термины лидер и менеджер не являются синонимами. Грейс Хоппер, бывший адмирал ВМС США в отставке, проводит различие между руководством и управлением: «Вы не управляете людьми, вы управляете делами . Вы ведете человек ». ²³ Неформальные лидеры часто имеют значительные рычаги влияния на своих коллег. Традиционно роли неформальных лидеров не включали в общий набор управленческих обязанностей, потому что неформальный лидер не всегда выполняет функции планирования, организации, руководства и контроля.Однако организации с высокой степенью вовлеченности часто поощряют своих официальных и неформальных лидеров выполнять полный набор управленческих ролей. Многие считают такие действия необходимыми для успеха самоуправляемых рабочих групп. Неформальные лидеры признаются группой, и группа охотно откликается на их лидерство.

Пути к лидерству

Люди приходят на руководящие должности по двум динамикам. Во многих случаях людей ставят на руководящие должности силы, не входящие в группу.Университетские программы ROTC и военные академии (например, Вест-Пойнт) формально готовят людей к лидерству. Мы называем этого человека назначенным лидером (в данном случае назначенный и формальный лидер — это одно и то же лицо). С другой стороны, новые лидеры возникают из динамики и процессов, которые разворачиваются внутри и среди группы людей, когда они стремятся достичь коллективной цели.

Разнообразие процессов помогает нам понять, как появляются лидеры. Джеральд Саланчик и Джеффри Пфеффер отмечают, что власть влиять на других переходит к тем людям, которые обладают критически важными и ограниченными ресурсами (часто знаниями и опытом), которые необходимы группе для преодоления серьезной проблемы. ²⁴ Они отмечают, что доминирующая коалиция и лидерство в американских корпорациях в 1950-х годах были среди инженеров, потому что организации участвовали в конкуренции, основанной на дизайне продукта. Основа власти во многих организациях сместилась в сторону маркетинга, поскольку конкуренция превратилась в рекламную игру, направленную на дифференциацию продуктов в сознании потребителей. Примерно 10–15 лет назад власть и лидерство снова перешли к людям с финансовым и юридическим образованием, потому что критически важные непредвиденные обстоятельства, с которыми столкнулись многие организации, были слияниями, поглощениями, недружественными поглощениями и творческим финансированием.Таким образом, Саланчик и Пфеффер рассуждают, что власть и, следовательно, лидерство переходят к тем людям, которые способны помочь организации или группе [преодолеть ее критические непредвиденные обстоятельства]. По мере того как меняются задачи, стоящие перед группой, могут меняться потоки власти и лидерства.

Многие лидеры возникают из потребностей ситуации. Различные ситуации требуют разных конфигураций знаний, навыков и способностей. Группа часто обращается к участнику, который обладает знаниями, навыками и способностями, которые требуются группе для достижения своих целей. ²⁵ Люди отдают свою власть тем, кто, по их мнению, внесет значительный вклад в достижение групповых целей. ²⁶ Человек, которому передается власть, часто является членом группы с хорошей репутацией. В результате вклада этого члена в достижение целей группы он накопил баллов идиосинкразии, баллов (форма статуса, основанного на компетенциях). Эти заслуги дают человеку статус, который позволяет ему влиять на направление, в котором группа будет работать для достижения своих целей. ²⁷

Важно понимать, что черты характера, которыми обладают некоторые люди, в значительной степени способствуют их становлению в качестве лидеров. Исследования показывают, что люди вряд ли будут следовать за людьми, которые, например, не проявляют энтузиазма, уверенности в себе, знания ситуации, честности и порядочности.

Лидерство как проявление влияния

Как мы уже отмечали, лидерство — это осуществление влияния на тех, кто зависит друг от друга в достижении общей цели в группе.Но как лидеры эффективно используют это влияние? Социальное или (межличностное) влияние — это способность человека влиять на мотивацию, отношение и / или поведение других. Power , таким образом, по существу отвечает на вопрос «как»: как лидеры влияют на своих последователей? Часто ответ таков: социальное влияние лидера является источником его власти.

Френч и Рэйвен предоставляют нам полезную типологию, которая определяет источники и типы власти, которые могут быть в распоряжении лидеров:

Сила принуждения — сила, которой обладает человек, потому что люди верят, что человек может наказать их, причинив им боль или утаивая или отнимая что-то, что им дорого

Референтная сила — власть, которой обладает человек, потому что другие хотят ассоциироваться с ним или быть принятыми им

Экспертная сила — сила, которой обладает человек, потому что другие считают, что этот человек имеет и готов поделиться экспертными знаниями, которые им нужны (концепция силы ресурсов расширяет идею экспертной силы, включая власть, которой обладает человек. потому что другие считают, что этот человек обладает необходимыми ресурсами, такими как информация, время или материалы, и готов делиться ими.)

Законная власть — власть, которой обладает человек, потому что другие считают, что этот человек обладает «правом» влиять на них и что они должны подчиняться. Это право может происходить из традиции; в харизме или привлекательности человека; а в законах — институциональные роли в обществе, моралистическая привлекательность и рациональность (то есть логические аргументы, фактические доказательства, разум и внутренне непротиворечивые позиции). ²⁸

Не все формы власти одинаково эффективны (см. Приложение 13.5 ), и общая власть лидера не является простой суммой имеющихся в его распоряжении полномочий. Различные типы власти вызывают разные формы подчинения: лидеры, которые полагаются на силу принуждения, часто отчуждают последователей, которые сопротивляются их попыткам влияния. Лидеры, полагающиеся на силу вознаграждения, развивают последователей, которые очень взвешенно реагируют на [что?]; использование вознаграждений часто заставляет людей задумываться о том, «сколько я получаю?» или «Сколько я должен дать?» или «Я в безубыточности?» Использование референтной силы производит идентификацию с лидером и его делом.Использование рациональности, экспертной силы и / или моралистической привлекательности обычно вызывает приверженность и усвоение целей лидера. ²⁹

Приложение 13.5 Взаимоотношения власти между лидером и последователем

Лидеры, использующие референтную и экспертную власть, обычно получают положительный отклик с точки зрения удовлетворенности последователей и их производительности. Исследования показывают, что рациональность является наиболее эффективной тактикой влияния с точки зрения ее влияния на приверженность последователей, мотивацию, производительность, удовлетворенность и эффективность группы. ³⁰

Вознаграждение и законная власть (то есть полагаться на свое положение для влияния на других) дают противоречивые результаты. Иногда эти способности приводят к результативности и удовлетворению последователей, но иногда они и терпят неудачу. Применение силы принуждения может привести к благоприятным результатам, однако неудовлетворенность со стороны последователей и сопротивления — не редкость.

Хорошие лидеры, формальные или неформальные, обладают множеством источников власти. Лидеры, полагающиеся исключительно на свою законную власть и авторитет, редко создают влияние, необходимое для того, чтобы помочь своей организации и ее членам добиться успеха.В процессе построения своей базы власти эффективные лидеры обнаружили, что использование силы принуждения имеет тенденцию ослаблять эффективность других сил, в то время как развитие и использование референтной силы имеет тенденцию увеличивать эффективность других форм власти. Комплимент или награда от человека, который нам нравится, обычно имеет большую ценность, чем комплимент от того, кого мы не любим, а наказание от кого-то, кого мы любим (например, «жесткая любовь» со стороны родителей), менее оскорбительно, чем боль, причиняемая тем, кто нам не нравится. ³¹

В целом, один из ключей к эффективному лидерству, особенно в том, что касается использования социального и межличностного влияния, связан с типом власти, используемой лидером. Общая эффективность лидера будет выше, когда люди будут следовать, потому что они хотят следовать. Это гораздо более вероятно, когда влияние лидера проистекает из внутренних факторов, таких как рациональность, опыт, моралистическая привлекательность и / или референтная сила.

Лидерство также предполагает наличие видения и передачу этого видения другим таким образом, чтобы оно давало смысл для последователя. ³² Язык, ритуал, драма, мифы, символические конструкции и истории — это некоторые из инструментов, которые лидеры используют, чтобы привлечь внимание своих «последователей, чтобы быть», чтобы вызвать эмоции и управлять смыслом «задачи (вызовов), стоящих перед группа.» ³³ Эти инструменты помогают лидеру влиять на отношение, мотивацию и поведение своих последователей.

Стили лидерства, основанные на влиянии

Многие писатели и исследователи изучали, как лидеры могут использовать власть для удовлетворения потребностей в различных ситуациях.Согласно одной точке зрения, в традиционных организациях члены ожидают, что им говорят, что им делать, и готовы следовать четко структурированным указаниям. Однако люди, которых привлекают организации с высоким уровнем вовлеченности, хотят принимать собственные решения, ожидают, что их лидеры позволят им это сделать, и готовы принять эту ответственность и действовать в соответствии с ней. Это говорит о том, что лидер может использовать и использовать власть по-разному.

Континуум Танненбаума и Шмидта

В 1950-х годах Танненбаум и Шмидт создали континуум (см. Приложение 13.6 ), в соответствии с которым стили руководства варьируются от авторитарного до чрезвычайно высокого уровня свободы работников. ³⁴ Вслед за работой Танненбаума и Шмидта исследователи адаптировали континуум, классифицируя стили власти лидера на автократический, (босс-центрированный), партисипативный, (консультации и участие рабочих) или , свободный (члены назначаются). работу и самостоятельно решают, как ее выполнять; лидер отказывается от активного принятия на себя роли лидера). ³⁵

Приложение 13.6 Континуум лидерства Танненбаума и Шмидта Источник: На основе данных Р. Танненбаума и В. Х. Шмидта. Май — июнь 1971 г. Как выбрать образец лидерства. Harvard Business Review , 167.

Теория X и Теория Y Лидеры

Теория X и теория Y МакГрегора постулируют два разных типа отношения к человеку как члену организации. ³⁶ Теория мышления X и Y порождает два разных стиля лидерства.Лидер Theory X предполагает, что средний человек не любит работу и не способен проявлять адекватное саморегулирование и самоконтроль. Как следствие, они проявляют строго контролирующий стиль руководства. Напротив, лидеры Теория Y верят, что люди обладают творческими способностями, а также способностью и желанием осуществлять самоуправление и самоконтроль. Как правило, они предоставляют членам организации значительную свободу действий в их работе и поощряют их к участию в принятии решений на уровне департаментов и организаций.Лидеры теории Y с гораздо большей вероятностью примут ориентированные на участие подходы к лидерству и органично спроектированные организации для своей группы лидеров.

Теория X и теория Y мышление и лидерство не являются строго американским феноменом. Факты свидетельствуют о том, что менеджеры из разных частей мирового сообщества обычно придерживаются одной и той же точки зрения. Исследование 3600 менеджеров из 14 стран показало, что большинство из них придерживались предположений о человеческой природе, которые лучше всего можно было бы классифицировать как Теорию X. ³⁷ Несмотря на то, что менеджеры могли публично одобрять достоинства совместного управления, большинство из них сомневались в способности своих сотрудников осуществлять самоуправление и самоконтроль, а также вносить творческий вклад. ³⁸

Директива / разрешительные стили лидерства

Размышляя о центральной роли решения проблем в управлении и лидерстве, Ян П. Мучик и Бернард С. Рейманн из Кливлендского государственного университета предлагают интересный взгляд на четыре различных стиля лидерства (см. , Приложение 13.7 ), которые вращаются вокруг процессов принятия решений и реализации. ³⁹

Приложение 13.7. Поведение лидера и использование власти Источник: На основе данных Дж. П. Мучика и Б. К. Реймана. 1987. Аргументы в пользу директивного лидерства. Академия менеджмента , 1: 304.

Директива автократ сохраняет власть, принимает односторонние решения и внимательно контролирует деятельность рабочих. Такой стиль лидерства считается уместным, когда обстоятельства требуют быстрых решений, а члены организации новы, неопытны или недостаточно квалифицированы.Врач, отвечающий за наспех построенный приют для жертв торнадо, может использовать этот стиль, чтобы командовать немедицинскими добровольцами.

Разрешительный автократ смешивает использование своей власти, сохраняя право принятия решений, но позволяя членам организации действовать по своему усмотрению при исполнении этих решений. Такое поведение лидера рекомендуется, когда время на принятие решений ограничено, когда задачи являются рутинными или когда члены организации обладают достаточным опытом для определения соответствующего ролевого поведения.

Также власть разделяет директивный демократ , , который поощряет совместное принятие решений, но сохраняет за собой право направлять членов команды в исполнение их ролей. Этот стиль подходит, когда у последователей есть ценные мнения и идеи, но один человек должен координировать реализацию идей. Хирург может позволить всей хирургической бригаде участвовать в разработке плана хирургической процедуры. Однако после начала операции хирург полностью берет на себя ответственность.

Наконец, либеральный демократ делит власть с членами группы, добиваясь участия как в принятии решений, так и в их исполнении. Этот стиль уместен, когда участие имеет как информационную, так и мотивационную ценность, когда время позволяет группе принимать решения, когда члены группы способны улучшить качество решений и когда последователи способны проявлять самоуправление при выполнении работы.

Вседозволенный демократический подход к лидерству характерен для лидерства в организациях с высоким уровнем вовлеченности.Здесь лидеры выступают в качестве фасилитаторов, консультантов по процессам, строителей сетей, менеджеров по конфликтам, вдохновителей, коучей, учителей / наставников и чирлидеров. ⁴⁰ Такова роль Ральфа Стейера, основателя, владельца и генерального директора Johnsonville Foods. Он считает себя философом своей компании. В Quad / Graphics президент Гарри В. Квадраччи является снисходительным демократом, потому что он поощряет всех сотрудников Quad играть важную роль в принятии решений и их исполнении, поскольку они управляют своими командами как независимыми центрами прибыли.

Приложение 13.8 Джефф Безос Джефф Безос, основатель и генеральный директор Amazon, приносил на собрания пустой стул, чтобы сигнализировать и напоминать участникам о самых важных людях, которым не было места за столом: о клиентах. Теперь он заменил пустой стул сотрудниками Amazon с должностью «Повышение качества обслуживания клиентов».

Проверка концепции

1. Какова роль лидера и последователя в процессе лидерства?
2. Как теории континуума лидерства Танненбаума и Шмидта, а также теория X и теория Y МакГрегора пытаются определить лидерство?

Следуй за (неформальным) лидером | LMA

Как мы все знаем, будучи членами команды, успех группы — и, по сути, всей организации — может во многом зависеть от динамики, которая существует внутри команды.Кратко подумайте о команде, в которой вы проводите больше всего времени. Несомненно, вы сможете вызвать в воображении набор персонажей, которые будут выполнять разные роли в группе. Один может быть доминирующим голосом, другой может решать проблемы, кто-то другой может быть менеджером конфликта, и формальный лидер группы явно выступает как тот человек, который имеет власть принять окончательное решение.

Хотя вы или кто-то другой в команде может быть признан этим формальным лидером, вы также можете знать о лидере другого типа в вашей команде, о ком-то, кто, кажется, обладает сверхъестественной способностью влиять на людей и способствовать изменениям; а именно неформальный лидер.Часто харизматические, явно лояльные и влиятельные, неформальные лидеры обычно не называются организацией формальными « лидерами », но в них есть что-то, что выделяет их и решительно влияет на результаты деятельности и результаты окружающих. .

Имея немного больше информации о том, что неформальные лидеры могут принести вашей организации при правильном воспитании, вы можете найти эффективные способы сотрудничества с ними, которые могут инициировать существенные изменения и улучшения в масштабах всей компании.

ХАРАКТЕРИСТИКИ НЕФОРМАЛЬНОГО ЛИДЕРА

Несмотря на то, что очень мало исследований посвящено очень глубокому изучению роли формального лидера в поощрении или противодействии появлению неформальных лидеров, те, которые были завершены, предоставили некоторую основную информацию. Чтобы наилучшим образом использовать своих неформальных лидеров, вы сначала должны уметь их узнавать. Знание некоторых ключевых характеристик может помочь вам на раннем этапе процесса:

Авторитетные характеристики:

• Они не назначаются организацией в качестве лидеров, но часто обладают обширным влиянием благодаря своей способности помогать другим членам команды удовлетворять потребности и достигать целей;
• Они склонны прислушиваться ко всем точкам зрения, прежде чем принимать решения.
  Характеристики отношений;
• К ним автоматически обращаются за советом и помощью, когда у коллеги возникает проблема;
• Часто они являются выдающимися членами команды, обладающими здравым смыслом и преданными компании;
• Скорее всего, они будут наставлять других сотрудников, даже не прося их.

Коммуникационные характеристики:

• Они вносят большой вклад в ваш успех и успех вашей команды, когда на них возлагается дополнительная ответственность;
• Их стиль общения основан на духе товарищества и общих интересах.

Клиенты Leadership Management Лицензиат Австралазии Сюзанна Уилсон знала, что в их команде есть неформальный лидер, когда они признали, что один из их главных агентов — рабочая этика и природные лидерские качества. Шарлотта и Джеймс Маршалл владеют несколькими офисами Harcourts Charlton Realty в Окленде; масштабы и рабочая нагрузка означают, что они в значительной степени полагаются на неформальных лидеров в своих командах.

«Майк [Робсон] работает старшим консультантом по продажам вместе с командой из шести или семи других агентов.У него стиль, которому подражают другие. Он спокоен, рассудителен, сосредоточен на помощи другим и выступает в качестве совета и наставника для всех, с кем работает », — объясняет Шарлотта Маршалл.

«У Майка нет эго, и его уважают в офисе и в обществе. Такое поведение затем передается команде. Майк также посещает все, что требует бизнес, и поддерживает бизнес, моделируя путь для других. Тот факт, что это подлинное поведение, а не принудительное, означает, что оно оказывает еще большее влияние », — говорит Шарлотта.

Вы знаете кого-нибудь в вашей организации, кто похож на Майка? Если это так, вероятно, вы нашли неформального лидера, который ждет, чтобы его развили и использовали.

НЕОФИЦИАЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ: КАК ИХ ИЩАТЬ

В то время как специалисты по персоналу и руководители команд часто признают, что совместное лидерство приносит пользу производительности команды и, в конечном итоге, успеху организации, понимание того, как создать условия для появления неформальных лидеров и способствовать изменениям,
все еще остается проблемой.

После того, как вы определили, кто ваши неформальные лидеры, важно иметь действенный план, чтобы менеджеры по персоналу могли успешно развивать их для улучшения всей команды.

Официальный процесс. Возможно, наиболее очевидным и традиционным является проведение регулярных собеседований. Такие традиционные инструменты управления персоналом, как этот, могут помочь открыть дискуссию о дальнейшем обучении или развитии в будущем в рамках более широкого плана их карьерного пути и выбора.Хотя это не обязательно должно приводить к формальному продвижению по службе, вы признали неформального лидера и негласно побудили его оказывать положительное влияние в организации, доверяя ему.

Пригласите их к столу. Лидер вносит свой вклад в безопасность группы, легко и открыто предоставляя информацию членам своей команды. Хотя вы, возможно, не сможете поделиться всем с неформальным лидером, полезно учитывать его мнение и влияние при принятии решений высшим руководством.Их понимание и влияние в сети сотрудников могут быть неоценимы при попытке оценить реакцию на запланированные изменения или разработки, которые затронут весь персонал.

Выразите общее видение. В отсутствие общего видения неформальные лидеры по-прежнему будут работать над достижением своих целей, однако эти цели не будут восприниматься как направленные на улучшение группы и, следовательно, не будут внутренним мотиватором для ключевого влиятельного лица в группе. И наоборот, при высоком уровне общего видения команды неформальные лидеры инстинктивно приведут группу к себе, чтобы увидеть положительные изменения, представленные общим видением для всей команды.Продвигая общее видение компании, вы активируете внутреннюю мотивацию неформального лидера, а также положительно влияете на окружающих.

ПОЧЕМУ НЕОФИЦИАЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ ТАК ВАЖНЫ?

Нет единственного пути или кратчайшего пути к поиску ваших неформальных лидеров; требуется менеджер, у которого есть прочные отношения со своей командой, чтобы иметь возможность посвятить время и усилия, чтобы познакомиться со своими неформальными лидерами и увидеть потенциал, который они могут привнести во всю группу.

Итак, почему вы должны искать и узнавать своих неформальных лидеров?

Постоянно сокращающийся традиционный средний уровень управления был фактически заменен множеством различных лиц, выполняющих роли руководителей проектов, продуктов и команд.Часто вашими неформальными лидерами будут эти работники, которые заняты и выполняют свою работу. Часто кажется, что их миссия — изменить мир или, по крайней мере, улучшить свою организацию к лучшему.

Для Шарлотты и Джеймса Маршалл наличие в команде неформального лидера, такого как Майк, означает, что его присутствие выгодно для всех.

«В среде продаж, где зачастую очень высока конкуренция, Майк поддерживает философию Charlton Realty, согласно которой« каждый помогает всем ». Он не бренд-менеджер, и его не просят делать эти вещи — это просто произошло.Такие люди, как он, хотят добиться успеха, как он, и поэтому делают то же, что и он », — объясняет Шарлотта.

С точки зрения Charlton Realty очевидно, что, потратив время и приложив усилия, чтобы узнать, кто их неформальные лидеры, они смогут лучше реализовать свою сильную корпоративную культуру и более четко направлять других сотрудников к еще более высоким и целенаправленным достижениям.

РАЗВИТИЕ НЕОФИЦИАЛЬНЫХ ЛИДЕРОВ

Знание того, кто подходит на какую роль в хорошо функционирующей команде, может быть разницей между высокопроизводительной командой и той, которая постоянно отстает и не удовлетворяет.

Чтобы наилучшим образом развивать имеющиеся у вас таланты, проблема построения и поддержки неформального лидерства должна в первую очередь выходить за рамки повседневных операций и забот вашей организации; он должен быть в центре внимания для большего развития и преобразования места и людей вокруг вас, чтобы соответствовать постоянно меняющемуся и сложному миру.

Для Тео Фрайера из компании Commercial Door Services в Крайстчерче неформальные лидеры в его команде были подготовлены путем дополнительного обучения, а также на практике благодаря их особым ролям в команде.

«В бизнесе есть много ролей, в которых нет титула лидера, но люди действительно должны взять на себя ответственность за лидерство», — говорит региональный менеджер Тео. «Кайл, один из членов команды Commercial Doors, который недавно участвовал в программе развития лидерства в LMA (Leadership Management Australasia), является одним из таких людей.

«Недавно Кайл стал наставником или тренером нового члена команды. Это не формальная договоренность; однако он взял на себя ответственность за рост и развитие этого человека и делился своими знаниями, чтобы помочь ему », — говорит Тео.Для Тео и его команды в Commercial Door Services развитие своего неформального лидера Кайла посредством обучения с последующим подтверждением этого с помощью возможностей для развития на рабочем месте было ключом к достижению больших стратегических целей команды.

Однако, как и в большинстве случаев, связанных с неформальным лидерством, существует множество направлений, по которым вы можете выбрать для развития своего влияния и положения в команде.

Считайте продвижение по службе, но не как данность. Хотя может показаться, что продвижение неформальных лидеров на официальные руководящие должности имеет смысл, это также может быть случаем слишком большой власти и недостаточной подготовки или подготовки. Примите во внимание все последствия и выгоды, прежде чем переходить к продвижению по службе влиятельных неформальных лидеров, и убедитесь, что с неформальным лидером на протяжении всего процесса консультируются об их истинных карьерных устремлениях.

Используйте ваших ранних неформальных лидеров. Привлекая своих искусных неформальных лидеров к пилотным проектам или командным разработкам, вы поручаете им быть первыми, кто испытает и оценит изменения и поделится своим мнением о них.Поступая таким образом, вы удовлетворяете их желание принимать более активное участие в принятии важных решений и развитии, а также получаете систему поддержки изменений, которые вы собираетесь осуществить, с надежным влиятельным лицом в лице вашего неформального лидера.

В случае с Commercial Door Services, например, хотя Кайл официально не получил повышения, Тео отметил: «Без такого рода неформального руководства время для приема на работу персонала было бы значительно дольше и, следовательно, повлияло бы на чистую прибыль.
Наиболее важные характеристики Кайла, которые делают его неформальным лидером, — это его сильные ценности и забота о других, а также его постоянная поддержка бизнеса ».

Позвольте людям выйти за рамки традиционных границ. Вы и ваш неформальный лидер добьетесь успеха, если будете поощрять создание ценности и формирование собственного чувства сопричастности в организации. Работайте с ними над созданием новых проектов и дайте им возможность расти и экспериментировать с тем, что возможно.На современном рынке, где скорость, гибкость и адаптивность никогда не пользовались большим спросом, существующим лидерам было бы полезно думать о неформальном развитии лидерства как о ключевой тактике управления не только для выполнения работы, но и для преодоления нынешних границ, сдерживающих множество талантов.

Первоначально опубликовано в «Employment Today», август 2015 г. «Employment Today» — ведущий независимый журнал Новой Зеландии по вопросам кадрового и трудового права.