Фин директор система: Система Финансовый директор подписка в Москве — Продукты

Система Финансовый директор подписка в Москве — Продукты

от 59 534 руб

Это справочная система, созданная специально для финансовых директоров. В системе вы с легкостью найдете решение любой задачи, с которой финансисту приходится сталкиваться на практике. Основной раздел Системы Финансовый директор – это огромная электронная база эксклюзивных решений. Каждое решение – готовый алгоритм действий. Материалы подготовлены действующими финансовыми директорами и бизнес-консультантами.

• Ежедневное обновление

  Автоматическое и незаметное для пользователя

• Мобильность

  Работа на любом компьютере, подключенном к интернету

• Финансовый анализ

  Сервис позволяет сформировать полноценный отчет о текущем финансовом состоянии компании

Попробовать

Купить Система Финансовый директор в Москве

Наша компания предлагает купить продукт Система Финансовый директор в Москве по самой выгодной цене. Система Финансовый директор предлагает дополнительные материалы и самый широкий спектр профессиональной информации, работает на любом компьютере и смартфоне.

Система Финансовый директор подписка в Москве — Продукты

от 59 534 руб

Это справочная система, созданная специально для финансовых директоров. В системе вы с легкостью найдете решение любой задачи, с которой финансисту приходится сталкиваться на практике. Основной раздел Системы Финансовый директор – это огромная электронная база эксклюзивных решений. Каждое решение – готовый алгоритм действий. Материалы подготовлены действующими финансовыми директорами и бизнес-консультантами.

• Ежедневное обновление

  Автоматическое и незаметное для пользователя

• Мобильность

  Работа на любом компьютере, подключенном к интернету

• Финансовый анализ

  Сервис позволяет сформировать полноценный отчет о текущем финансовом состоянии компании

Попробовать

Купить Система Финансовый директор в Москве

Наша компания предлагает купить продукт Система Финансовый директор в Москве по самой выгодной цене. Система Финансовый директор предлагает дополнительные материалы и самый широкий спектр профессиональной информации, работает на любом компьютере и смартфоне.

Чем должен заниматься финансовый директор?

Абсолютное большинство опрошенных в коммерческой среде называют финансового директора одним из наиболее влиятельных лиц в руководстве любого предприятия. Часто даже – вторым по влиятельности лицом. Однако как только разговор заходит о функциях финансового директора, тут начинается разброд и шатание.

Будучи финансовым директором, на вопрос другого руководителя «что входит в сферу вашей компетенции?» я легко ответил: только то, что связано с деньгами. То есть вообще все. Но это ответ для ситуации, когда кто-то пытается сузить сферу твоего влияния. А если серьезно?

Я не поленился и дал в интернете несколько запросов на тему «функции финансового директора». Получил относительно длинный список источников, среди которых следует особо отметить [1], но ясности это не добавило.

Во-первых, выяснилось, что я очень сузил общепринятую сферу компетенции финансового директора. Достаточно привести одну из цитат:

«Сегодня финансовый директор – это второе лицо компании после генерального директора. Он занимается стратегическим планированием, управляет информационными системами, контролирует затраты и составление отчетности. Также он участвует в налоговом планировании, в том числе оптимизирует налогообложение, и налаживает внутренний контроль в компании. Для того чтобы система финансового учета и контроля работала, финансовые директора занимаются вопросами персонала. Они определяют не только ключевых сотрудников, но и составляют план по их замещению. Чтобы, если кто-либо из них решит уволиться, это не было катастрофой для предприятия. Кроме того, финансовый директор выполняет публичную функцию, то есть выступает от имени компании, дает интервью и комментарии для СМИ…» [1].

Как видно из этой цитаты, в сферу компетенции финансового директора, кроме того, что связано с деньгами (закупки, производство, бюджеты, зарплаты и т.п.), уже добавляют вопросы подбора персонала, PR и многое другое.

Во-вторых, оказалось, что и это еще не все.

«Таковы сегодняшние проблемы и задачи финансовых директоров. Но изменятся ли они в будущем? По мнению участников саммита, – несомненно» [1].

Если уж сами финансовые директора не могут толком объяснить, чем они должны заниматься, то как же быть бедному рекрутеру кадрового агентства или директору по персоналу? Как он может сформировать требования к вакансии финансового директора и объяснить кандидату, чем он должен заниматься и каковы будут его задачи? А как отличить хорошего финансового директора от плохого? По виду или по запаху?

Всеобщее непонимание настоящей роли финансового директора приводит к тому, что в процессе подбора персонала стороны не могут понять друг друга. Генеральный директор не может понять, какие задачи он может и должен ставить перед финансовым директором и какими полномочиями и ответственностью его нужно наделить для выполнения этих задач. Финансовый директор – не может понять, чего от него хотят в данном конкретном случае, не говоря уже о том, способен ли он выполнить поставленную задачу. Директор по персоналу не может понять, кого ему нужно искать и как его узнать, когда найдет. Но решать проблему подбора персонала как-то нужно. Поэтому и отдел персонала, и первый руководитель начинают уделять огромное внимание формальным признакам: какое у кандидата образование, какой у него опыт работы, знает ли он, что означает такой-то коэффициент, и т.п. Но такой подход очень сильно напоминает игру в карты «в темную» и гарантированно успешным быть не может.

Возьму на себя смелость предложить более объективный и намного более эффективный подход к решению данной задачи. Прежде всего, давайте договоримся, что мы ищем профессионала, который понимает, что он делает, зачем он это делает, к каким результатам это должно привести, и способен добиваться этих результатов на практике. Мы ищем человека, обладающего не только знаниями, но и умениями с помощью знаний добиться конкретных результатов.

Во-вторых, давайте отделим функции от инструментов:

• Функции – это то, что человек должен делать. У каждой функции должна быть более-менее постоянная цель (или совокупность целей), для достижения которой формируется совокупность задач. Каждая из задач, в свою очередь, имеет какой-то конечный результат, достижимость которого может быть легко проверена на практике.
• Инструмент – это средство для достижения цели или для решения какой-то задачи. То есть это менее масштабное, чем задача понятие. Одну и ту же задачу можно решить с использованием различных инструментов.

С этой точки зрения, общеизвестные и расхожие понятия: бюджетирование, управление финансовыми потоками, кредитование, финансовый учет, ключевые показатели деятельности (KPI), ERP, Сбалансированная система показателей и т.п. – это не более чем финансовые инструменты. Инструменты для достижения какой-то цели.

Является ли для нас приоритетным владение финансовым директором каким-то конкретным инструментом? На самом деле, нет. То есть, он вообще должен какими-то из них владеть, иначе ничего не сможет сделать. Но для нас не важно, какими именно. Главное, чтобы он мог добиваться результатов. Инструменты вторичны. Первично понимание цели. Нельзя принимать человека на работу только на основании того, что он владеет конкретным инструментом (например, умеет разрабатывать бюджеты). Нужно еще убедиться в том, что он понимает, зачем он это делает и что он хочет получить в конечном результате.

Это принципиально важное утверждение. Поэтому для более полного понимания давайте приведем пример с использованием аналогии. Предположим, что мы принимаем на работу профессионального боксера (или делаем ставку в спортивном тотализаторе 🙂 ).

Боксер умеет совершать множество различных ударов (владеет различными инструментами). Но в данном случае для нас это не имеет никакого значения. Значение для нас имеет – сможет ли он выиграть бой. Каким ударом – совершенно не важно! У каждого боксера должно быть несколько отработанных коронных ударов. Но нам с вами наплевать, каким способом наш боксер выиграет бой: отправит своего соперника в нокаут каким-нибудь хуком или апперкотом или выиграет по очкам. Он просто обязан показать свою способность выигрывать. Именно поэтому при представлении боксеров о них говорят очень коротко: рост, вес, возраст, количество побед, количество поражений. Это уже потом комментаторы начинают дополнять, что у этого боксера – такой коронный удар, а у другого – другой.

Если брать за основу такую точку зрения, то предложенная Михаилом Сорокиным [2] модель SOFIA® (разделения финансовых решений на стратегические (S), операционные (O), по финансированию (F), инвестиционные (I) и аналитические (A)) нам не очень помогает в определении функций. Поскольку само понятие «финансовое решение» больше относится к действиям, предпринимаемым в процессе движения к цели, чем является самой целью.

Итак, главное, чтобы кандидат понимал свои цели. Какие же у него должны быть цели? Для их выявления нужно сделать еще один шаг. Нужно понять, что в процессе развития компании точные формулировки целей тоже меняются. Просто потому, что не может быть одинаковых названий целей у небольшой компании и у транснациональной корпорации.

Поэтому для выявления главных функций финансового директора нам нужно подняться на один уровень выше и попробовать найти функции, которые практически не меняются на всем протяжении жизни компании. Хотя декларируемые цели и используемые инструменты будут меняться и не один раз.

Наиболее близок к вразумительному ответу на вопрос о функциях финансового директора Олег Черемных [3], который определил следующие главные функции финансового директора:

• Корпоративная стратегия и планирование, направленные на максимизацию стоимости компании
• Бюджетный и управленческий контроль
• Управление финансами (денежные потоки, дебиторская и кредиторская задолженностью, обеспечение выполнения всех обязательств, сохранность активов и т.п.)
• Информационное обеспечение руководителей и специалистов компании.

Но и в этом случае функции (планирование) стоят в одном ряду с инструментами (бюджетный контроль).

Поэтому хочу предложить свой собственный перечень функций финансового директора. Только давайте договоримся сразу, что мы не будем называть их мудреными финансовыми терминами. Термины всякий будет понимать по-своему. Мы будем формулировать функции простым человеческим языком, стараясь дать каждой совершенно однозначное, понятное всем толкование. Вот они (без привязки к приоритетности):

1. Обеспечение потребности бизнеса в деньгах
2. Планирование и координация деятельности предприятия
3. Обеспечение эффективности организации
4. Обеспечение всех заинтересованных лиц информацией, необходимой для принятия решений
5. Обеспечение экономической безопасности предприятия.

Рассмотрим каждую из них более подробно.

Обеспечение потребности бизнеса в деньгах

Деньги – это кровь бизнеса. Если у бизнеса не хватает денег на совершение текущих платежей, то весь процесс попросту остановится: поставщики перестанут отпускать сырье, материалы и услуги, рабочие перестанут выходить на работу и т.д.

При этом совершенно не имеет значения, какова прибыль данного предприятия. Главное – есть ли у него деньги для оплаты счетов в данный конкретный момент времени или нет. Отсюда – главная цель, она же видимый конкретный результат: у компании всегда должно быть достаточно денег для оплаты своих счетов.

Для достижения этого существует множество конкретных финансовых инструментов: прогнозирование денежных потоков, привлечение различных заемных средств, привлечение различных инвестиционных средств и т.д. Но мы же ранее договорились, что конкретный инструмент не имеет значения. Значение имеет понимание финансовым директором того, что у компании постоянно должны быть деньги. И как результат – деньги должны быть.

Планирование и координация деятельности предприятия

Эта функция во многом является обеспечивающей для других функций. Потому что без нее эффективно их осуществить практически невозможно. Давайте рассмотрим принцип ее работы на примере взаимодействия первой и второй функции.

Для того чтобы обеспечить наличие денег в бизнесе, финансовый директор должен составить прогнозный план – когда и сколько мы собираемся денег получить, когда и сколько – потратить. Сам он его выдумать не может. Поэтому ему нужно получить от директора по производству – производственный план, в котором написано, чего и сколько компания собирается произвести. А директор по производству не может решить, чего и сколько производить, пока директор по продажам не даст ему прогноз – чего и сколько он собирается продать. Ну, и так далее.

Получается, что финансовый директор не может обеспечить наличие денег, пока на предприятии не появится согласованная совокупность множества планов, на основании которых в конце концов будет составлен финансовый план. Раз множество людей должны планировать свою деятельность, значит, кто-то эту деятельность должен координировать. И этот кто-то – финансовый директор.

Почему именно он? По множеству причин.

Во-первых, все эти планы являются для него исходными данными, на основании которых он строит свои прогнозы денежных потоков и финансовые планы. То есть в планировании он вроде начальника сборочного цеха на производстве: выполняет заключительную стадию производственного процесса. Он определяет конечный продукт, поэтому он и должен координировать действия всех других подразделений в процессе планирования.

Во-вторых, все эти планы должны быть согласованы между собой. А они все составлены в разных физических величинах – штуках, метрах, часах. Единственный показатель, по которому их все можно связать друг с другом, – это деньги. А кто у нас отвечает за деньги? Правильно – он же.

Обеспечение эффективности организации

Кто там переживал, что прибыль для нас не имеет значения? Пусть успокоится. Она имеет для нас значение, и именно здесь. Но мы не случайно заменили «прибыль» в названии функции «эффективностью». Дело в том, что та прибыль, которую мы видим в финансовых отчетах, – это не причина, это следствие.

Максимизация получения прибыли – это ложная цель. Она уводит в сторону. Правильная цель – максимальная эффективность. А в результате ее достижения появляется прибыль. Причем, чем выше эффективность, тем более высокой будет прибыль.

Здесь есть несколько очень важных нюансов. В свое время было очень много споров на тему: что важнее «делать правильные вещи» или «делать вещи правильно». И в конце концов все согласились с тем, что «делать правильные вещи» – важнее. Теперь переводим это на русский язык.

«Делать правильные вещи» означает двигаться к достижению главной цели (миссии) организации. Если главной целью организации является зарабатывание денег, то делать правильные вещи – это производить такие товары и услуги, которые востребованы обществом. Определение этой цели – задача для учредителей и высшего руководства организации. У одних этой целью является обогащение учредителя, а у других – осчастливить все человечество. Не нам судить. Главное, чтобы миссия вообще была.

«Делать вещи правильно» означает двигаться к этой цели максимально эффективным способом. Здесь под эффективностью понимается не только производительность труда на производстве, а совокупная эффективность организации в целом. Насколько эффективно маркетологи исследуют рынки и определяют, что нужно производить. Насколько эффективно инженеры это разрабатывают. А производство – производит. А продавцы – продают. А бухгалтеры – считают. И т.д. и т.п. И главное – не забывать проверять, куда мы при этом движемся – к достижению главной цели или в какую-то другую сторону.

Кроме того, обращаю ваше внимание, что в процессе развития организации изменяется и расширяется объект управления. На начальном этапе речь идет об управлении ресурсами. В первую очередь – материальными: сырье, станки… Но как только мы разовьемся и войдем во вкус, начинается управление самой организацией – меняется ее структура, правила работы, набирается и увольняется персонал и т.д. То есть сама организация тоже становится объектом управления.

Ну, и последнее. Почему всем этим должен руководить финансовый директор? Да потому, что главным видимым признаком эффективности и общественного признания полезности организации является эффективность экономическая. То есть та самая прибыль и те самые денежные потоки, которые находятся в ведении финансового директора. Он задает правила определения того, что внутри организации будет считаться эффективным поведением. Причем как с точки зрения самого правила, так и с точки зрения материального вознаграждения/наказания за хорошее или плохое выполнение этого правила ¹. Ему и координировать весь процесс превращения организации в эффективную.

И снова подчеркиваю, что в данном случае не имеет никакого значения, в каком виде и где именно эта самая прибыль будет выпирать: в виде постоянных денежных потоков или в виде увеличения рыночной стоимости компании, или в виде чего-нибудь еще. Нужно просто запомнить, что у эффективной организации она должна быть и ее должно быть много. Ее наличие не говорит о хорошем состоянии компании, а вот ее отсутствие однозначно говорит о плохом состоянии. А когда и в каком виде эта прибыль будет передана владельцам предприятия – это уже дело их вкуса и потребностей.

Обеспечение всех заинтересованных лиц информацией, необходимой для принятия решений

Для эффективного управления необходимо правильное и своевременное принятие множества управленческих решений. А для этого нужна информация. Поскольку у нас все планы и факты в конце концов замыкаются на финансы и стыкуются через финансы, то и финансовая информация является конечным результатом обработки всей другой информации – производственной, складской, маркетинговой и т.п. Следовательно, именно финансовый директор должен отвечать за обеспечение всех заинтересованных лиц нужной им информацией, поскольку вся она и так стекается к нему.

Непонимание этого факта приводит к системным проблемам предприятия. Ведь у нас традиционно ответственным за информацию считается директор по информационным технологиям (IT). А он сам информацией не владеет и не всегда знает, кому какая нужна. Он потому и называется «директор по информационным технологиям», что должен отвечать за технологии ² обработки и транспортировки информации. Скажите ему, откуда информацию брать, как обрабатывать и кому, в каком виде подать, и он с радостью это сделает. А не скажете – пеняйте на себя, сам он ее искать не будет. А если и найдет – вам же хуже будет: замаетесь потом готовить информацию для отчетов, которые никто не читает.

Само собой разумеется, что на различных этапах развития предприятия функция обеспечения информацией проявляется по-разному. Вначале управленческие решения относительно просты, а главный источник информации для внутренних потребителей – это тетрадка для записи доходов и расходов. Для внешних – те запутанные бумажки, которые бухгалтер носит в налоговую и прочие государственные органы.

Но потом потребители входят во вкус. Сложность и важность их решений растет. Поэтому они требуют информации все больше и больше. И появляется налоговый учет, бухгалтерский учет, финансовый учет, управленческий… А потом целые службы отчетности (reporting) – отчетность для правления, для акционеров, для инвесторов, для общественных организаций и т.д.

Но вся эта разросшаяся куча данных, все равно остается информацией, необходимой для принятия решения. Просто растет количество потребителей, которым нужно принимать решения, и для каждого из них нужна своя информация.

Обеспечение экономической безопасности предприятия

С этим проще всего. У предприятия всегда есть риск прекратить свое существование в расцвете сил, так же как и человек всегда может умереть, не дожив до пенсии.

Сначала риск экономической смерти, в основном, определяется способностью компании вовремя оплачивать свои долги (см. первую функцию). Но по мере ее роста и развития постепенно начинают добавляться и другие риски: рыночные, политические, ухода ключевого персонала и т.д. и т.п. Чем крупнее организация, тем больше чужих интересов она затрагивает и тем большему количеству рисков подвергается.

С этой точки зрения, возможность пострадать от возникновения каких-то неблагоприятных событий у крупной корпорации намного больше, чем у мелкого предпринимателя. Правда и ресурсов для выживания у нее тоже намного больше. Но страдать все равно не хочется. Поэтому и пытаются рисками управлять, и от них страховаться. Почему этим снова занимается финансовый директор? Да все потому же, что риски снова, так или иначе, упираются в деньги и измеряются деньгами.

Но нужно специально отметить: он не делает это сам, он ставит задачи другим! Если одним из рисков является потеря имиджа, то финансовый директор должен не сам заниматься укреплением имиджа предприятия, а поставить эту задачу тому, кто в организации занимается PR. Если есть риск потери ключевого сотрудника, то формированием команды резерва должен опять-таки заниматься отдел персонала. А обязанность финансового директора – проконтролировать, чтобы они не забыли эту задачу себе поставить, а потом проверить – как они ее выполнили.

Какие ресурсы нужны финансовому директору?

Есть исторически сложившаяся совокупность ресурсов, обычно находящихся в подчинении или под контролем финансового директора. Давайте посмотрим на них и проверим, какие функции они выполняют или могут выполнять. Какие подразделения обычно находятся в подчинении у финансового директора, если он полноценный финансовый директор (речь идет о среднем предприятии, а не о транснациональной корпорации, где подготовкой отчета для акционеров уже может заниматься специальный отдел)?

Подразделение	Исполняемые функции
Финансовый отдел	1 и 5
Планово-экономический отдел	2, 3, 5
Отдел труда и зарплаты	2 и 3
Главная бухгалтерия 3	4, 5
IT-отдел 4	4

Что мы видим – все функции присутствуют и все прикрыты. Лишних нет.

Наша модель функций как путеводная звезда в повседневной деятельности финансового директора

Попробуем с помощью нашей модели объяснить те разнородные требования к финансовому директору, которые мы приводили в начале нашей статьи ⁵:

Обязанности по цитате	Исполняемые функции
…	Обеспечение потребности бизнеса в деньгах
занимается стратегическим планированием	Планирование и координация деятельности предприятия
участвует в налоговом планировании,	Планирование и координация деятельности предприятия
оптимизирует налогообложение	Обеспечение эффективности организации
контролирует затраты и составление отчетности	Обеспечение эффективности организации
налаживает внутренний контроль в компании	Обеспечение эффективности организации
управляет информационными системами	Обеспечение всех заинтересованных лиц информацией, необходимой для принятия решений
контролирует составление отчетности	Обеспечение всех заинтересованных лиц информацией, необходимой для принятия решений
выполняет публичную функцию, то есть выступает от имени компании, дает интервью и комментарии для СМИ	Обеспечение всех заинтересованных лиц информацией, необходимой для принятия решений
занимается вопросами персонала, определяет не только ключевых сотрудников, но и составляет план по их замещению	Обеспечение экономической безопасности предприятия

Что мы видим: все описанные в цитате обязанности финансового директора, так или иначе укладываются в рамки описанных нами функций. Более того, несмотря на многословность, список обязанностей в цитате отображает функции не полностью, а об одной функции обеспечения деньгами вообще забыли.

С другой стороны, наша модель позволяет финансовому директору совершенно четко видеть границы своих полномочий и не погружаться в другие направления глубже, чем это диктует необходимость.

Возьмем, например, такой деликатный вопрос как «подбор и управление персоналом». Это как раз та тема, где очень легко увлечься и начать заниматься чужим делом. Теперь совершенно очевидно, что финансовый директор вовсе не должен подменять собой директора по персоналу. Из всего многообразия функций директора по персоналу финансового должны интересовать только те, что касаются функций, выполняемых им самим. И даже в этом случае он выступает в роли не исполнителя, а заказчика и контролера.

Например, если анализ финансового директора показал, что в компании возникла потенциальная зависимость от действий ключевых сотрудников, то он может и должен поставить перед директором по персоналу задачу провести комплекс мероприятий по:

• Выявлению ключевых сотрудников и определению степени их влияния на деятельность компании
• Разработке системы стимулирования лояльности ключевых сотрудников к компании
• Созданию плана замещения ключевых сотрудников в случае их ухода
• Созданию кадрового резерва для ключевых сотрудников и т.п.

То есть в обязанности финансового директора в данном случае входит идентифицировать риск предприятия, поставить задачу перед ответственным исполнителем и проконтролировать результативность мероприятий по устранению риска. Но вовсе не входит самостоятельная деятельность в этом направлении вместо этого исполнителя.

Ну что ж, будем считать, что нам теперь понятно, чем должен заниматься финансовый директор. Осталось разобраться, как нам отличить хорошего от плохого.

Мнение эксперта по подбору персонала

Игорь Семяновский, консультант Recruiting Services:

«Проблема определение функций при подборе финансового директора действительно существует. Значительное количество заказчиков, вплоть до владельцев холдингов и концернов не в полной мере себе представляют, чем должен заниматься финансовый директор. Исходя из этого, поиск данного специалиста с соответствующими знаниями и умениями часто превращается в выбор кандидата по званиям, регалиям и предыдущему месту работы. Если у владельцев и у кандидата будет четкое представление о тех функциях, которые финансовый директор должен выполнять, они смогут намного лучше понять друг друга и работать вместе».

Используемая литература

1. Роль финансового директора: сегодня и завтра. Обсуждение результатов Cаммита финансовых директоров – 2005, организованного Adam Smith conferences. Наталья Ростова, эксперт «Консультанта»
2. Михаил Сорокин. Мастерство финансовых решений. – К.: Журнал «Финансовый директор», № 9, 2005
3. Олег Черемных — Начальник штаба. Журнал БОСС, №6 2001
4. Петров М. В. Информационные технологии как инструмент управления финансового директора
5. Брег С. Настольная книга финансового директора /Стивен М. Брег.— М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.— 532 с.

¹ Кому обычно подчиняется отдел труда и зарплаты? Да все тому же финансовому директору.

² Непонимание этого факта – главная и наиболее массовая проблема всех IT-специалистов, не только внутри предприятия. Например, еще далеко не все интернет-провайдеры осознали, что они предоставляют только доступ к информации, а не саму информацию. А саму информацию предоставляют владельцы «контента», т.е. те, кто наполняют информацией свои сайты.

³ Да, конечно, мы помним, что главный бухгалтер подчиняется по закону непосредственно генеральному и финансовый директор с ним может только сотрудничать. Теперь это так называется.

⁴ В прямое или косвенное подчинение финансового директора IT-отдел не дают почти никогда, хотя процесс внедрения информационной системы без финансистов не делают. Так что возможность взять на себя инициативу постановки задач и построения идеологии информационной системы у финансового директора почти всегда имеется.

⁵ Одна и та же обязанность может затрагивать сразу несколько функций. Например, налоговое планирование является частью прогноза финансовых расходов (1), элементом системы планирования (2) и входит в перечень действий для сокращения затрат (3). В приведенной таблице для таких обязанностей указана только одна из подходящих функций, чтобы не запутаться. 

Какими инструментами финансовый директор будет управлять завтра?

Чем хорошо и плохо бюджетное управление?

Ответьте на три вопроса:

• У вашей компании есть бюджет?
• Ведет ли этот бюджет к стратегическим целям?
• Гарантирует ли выполнение этого бюджета выполнение стратегии, достижение стратегических целей?

Почувствовали, как с каждым следующим ответом падает уверенность, и от «Да» вначале вы приходите к «Нет»? Что же мешает выполнить бюджет и одновременно реализовать стратегию? 

Традиционным инструментом управления у финансового директора должно быть бюджетное управление. Суть методики – декомпозиция компании на центры возникновения финансового результата, операционные и функциональные бюджеты. Разделяй и властвуй (финансами). И бюджетирование даёт качественный скачок для управляемости бизнесом.

Но на практике мы замечаем, что зачастую полноценная система бюджетного управления кажется сложной. Тогда она упрощается и принимает редуцированные формы. В итоге происходит выхолащивание идеи бюджетного управления.

Зачем много бюджетов, если в компании вроде бы реально нужно только один бюджет – выплат и поступлений, и контроль непревышения выплат? Но получается не система бюджетов, а платежный календарь.

Зачем ЦФО – это же усложняющий аналитический признак? Так можно его заменить на подразделение, да и вообще всё утверждает директор. В итоге пропадает делегирование финансовой ответственности по местам возникновения финансового результата.

С другой стороны, крупные компании уже летом начинают верстать бюджет на следующий год, у многих процесс планирования по объему понесенных трудозатрат практически идентичен процессу учета (!). Нужно всё сложить, проверить и иметь обоснование для каждой статьи расхода. Получается не управление, а планирование ради учета и лимитирования. Мы даже знаем госкорпорацию, в которой невыполнение бюджета означает депремирование сотрудников (!), т.к. компания, видимо, считает, что раз бюджет не потрачен, то и задачи не выполнены.

Но факт расхода ресурсов не гарантирует результат, иначе бюджетирование стало бы просто волшебной палочкой.

Контроль выполнения бюджета расходов обеспечивает техническую эффективность системы. Но он не отвечает на вопрос, насколько выполнены мероприятия, процессы и проекты, на которые были истрачены в бюджете средства. Тем более бюджет не позволяет оценить достижение результатов и эффектов этих мероприятий, за исключением явно измеряемых в финансовом выражении.

Действительно, бюджет показывает финансовое состояния предприятия, но не отражает его стратегического положения и тем более перспектив. Самые известные финансовые игроки, начиная с У. Баффетта на том и основывают свой бизнес, что в то время как традиционные аналитики смотрят на классические бюджеты (и видя там низкую текущую прибыль не рекомендуют приобретать акции компании), они имеют свою систему оценки. А как через бюджет можно было оценить, к примеру, компанию Skype? Формально компания несла операционные убытки, и жила за счет внешних средств. Ну так у компании и цель была нефинансовая. Ей не прибыль или выручку нужно было заработать, а привлечь свыше 600 млн. пользователей по всему миру. Что помогло акционерам сегодня продать компанию за 8,5 млрд. долл. США, и компенсировать все вложения. Видите, появилась нефинансовая цель, и сразу оценка через традиционный бюджет – бессильна. Хотя достижение нефинансовой цели в конечном счете привело и к благополучию в финансах, мы же о бизнесе говорим!

Западный опыт говорит о том же. Выходят книги с говорящими названиями типа «Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов» (имеются в виду бюджеты), хорошим тоном является в корпоративной отчетности указывать не только финансовые показатели, но и социальные и экологические, учитывать риски и т.п., появились подходы типа performance budgeting, есть целое движение Beyond budgeting roundtable (см. http://www.bbrt.org/). Все они говорят примерно об одном и том же – классическое бюджетирование ограничивает возможности руководителей, а зачастую превращает их деятельность в игру цифр: спланируй сколько надо и защити это перед боссом, потом добейся этого и получи бонус.

Фактически речь идет о «Бюджетировании 2.0», следующей версии методики управления. Мы предлагаем свою методику развития классической системы бюджетного управления, и назвали её БЮДЖЕТИРОВАНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА РЕЗУЛЬТАТ (БОР). Да, такой термин уже встречается в государственном секторе, и это логично – поскольку там налицо та же проблема эффективности расхода ресурсов и достижения целей. А судя по результатам, методики пока нет…

При этом мы категорически хотим сразу сказать, что для отечественных компаний, еще не имеющих поставленных процедур классического бюджетного управления, переходить к следующим практикам преждевременно. Как нельзя перепрыгнуть из детского сада сразу в институт, минуя школу. Методика классического бюджетного управления была описана авторами в книге «Бюджетирование: шаг за шагом», 2-е издание, издательство Питер, 2010 г. Бюджетное планирование, платежный календарь, управленческий учет – это must have, это как гигиена – просто должно быть.

Стратегические показатели – это будущее финдиректора?

Недавно компания «Эрнст и Янг» провела опрос 669 финансовых директоров из стран Европы, Ближнего Востока, Индии и Африки. И на что мы обратили внимание в этом опросе: более половины опрошенных финансовых директоров уделяют выполнению стратегических функций 60% и более своего рабочего времени, и почти все они предполагают, что в будущем им придется еще больше времени (70% и более) посвящать решению данных вопросов.

По роду деятельности мы ежедневно взаимодействуем с отечественными директорами по финансам и не можем сказать, что в СНГ такая же картина. На наш взгляд отечественные современные финансовые директора гораздо больше заняты вопросами рутины, чем их западные коллеги.

В этом смысле показательны наблюдения нашего коллеги О. Мосеева из PSB Consulting Group, которые он сам сформулировал так: Кто недооценивает роль финансового директора в компании? Как оказалось, сами же финансисты.

Очевидно, что есть разрыв между текущими задачами финдира, и ожиданиями от его работы. Нет сомнения, что общемировые тенденции распространяются и на нашу практику управления, поэтому роль финансового директора в управлении компанией будет повышаться.

Оказывается, финансовому директору надо начать решать стратегические задачи? А какие и как?
Причем понятно, что в любом случае финансовый директор не является в компании независимым советником по стратегии, который может только умные мысли периодически высказывать. На оперативном уровне управляя финансами, он, как никто другой, видит результаты ранее принятых решений и должен уметь связывать стратегию с тактикой.

Одним из первых вопросов является разработка и реализация новой финансовой стратегии, разработка KPI для бизнес-сегментов и компании в целом.

Для финансового директора возникают три вопроса:

1. Как разработать реально работающие стратегические показатели и KPI (т.е. интегрированные в обычную систему планирования и учета на предприятии)?

2. Как формировать бюджеты компании исходя из стратегии и этих показателей?

3. Как контролировать, что компания не просто выполняет бюджет, но и выполняет стратегию?

А какие вообще стратегические показатели волнуют финансового директора?

Первый уровень – платежеспособность компании.
Второй уровень – рентабельность компании.
Третий уровень – стоимость компании.

И чем выше по этим уровням поднимается финдиректор, тем острее необходимость ключевых показателей. А сколько сегодня финдиров готовы и управлять стоимостью компании?

 

Типовые ошибки разработки системы показателей

Наверное, многие уже наигрались в разработку всевозможных показателей, КПЭ и KPI. Показатели есть, цифры тоже обычно есть, эффекта от этого всего – мало. Почему же это не работает?

1. Показатели есть, а системы для управления на их основе – нет. Часто компания имеет целый набор показателей. Для каждой службы разрабатываются свои показатели – это одна из самых любимых работ многих директоров вскоре после трудоустройства на новое место или консультантов. И типа чем больше будет показателей – тем лучше. Недавно для службы персонала в одной из международных компаний среди 32 показателей деятельности мы обнаружили такой: «Текучесть персонала по этническому признаку». Мы спрашиваем: а что делать будете, если, допустим, эта этническая текучесть расти начнёт? Ну как, ничего, просто знать об этом будем. Показатели для знаний, или для управления?

   А другая компания нам с гордостью показала, что 2 года она разрабатывала показатели, и итого сформировала список из более чем 60 показателей. Всё детально: название, аналитики, формула расчета, источники баз данных, регулярность расчета. Вот такой линейный список. Но цели не поставлено, системы взаимовлияния показателей нет. И тогда что ты делать будешь, если половина показателей улучшится, а другая половина – ухудшится? Кстати, если нет цели, то в общем случае даже и понять – ухудшился или улучшился показатель нельзя. Ну, буду смотреть, анализировать. А куда, как? И главное, что изменять, на что воздействовать?

   Разрозненный набор показателей не позволяет нам системно управлять ситуацией, а является просто набором бесполезных для руководителя данных. С тем же успехом, можно узнать, что сегодня в Гондурасе температура +20. Если информация не используется – это свалка.

   Есть большая разница – разрабатывать показатели для статистики и сравнения (сравнивать можно по какому угодно показателю), или для реального управления ситуацией (управлять можно только через те факторы, на которые у тебя есть влияние, и ради какой-то конкретной цели).

   Классическая ошибка – когда руководитель говорит, что для управления затратами нужна система контроля расходов. Контроль – это доступ к информации. Ну увидел ты, на что у тебя деньги расходуются – так расходов в прямом смысле меньше не станет. В лучшем случае можно сократить явно ненужные, а дальше что? Если нет факторов (рычагов влияния на ситуацию), то на этом управление и заканчивается. Т.е. система контроля, конечно, нужна. Только её явно недостаточно.

   Аналогичное заблуждение, когда фактором управления расходами является оптимизация. Оптимизация – это лозунг (см. далее про лозунги), а делать то что? Оптимизировать через что, как и кому?

   К сожалению, эта ситуация находит своё отражение и в мире ИТ. Зачастую выделяется отдельный класс систем под названием BI, типа для так раз контроля показателей. Давайте мы вам сделаем хранилище данных, а вы уж по нему потом в будущем любые показатели построите. Итого разные аналитики под разные задачи делают разные отчеты, и получается как в государственной статистике: можно найти показатель, позитивно отражающий ситуацию, а можно найти другой – и оценка будет вроде негативной.

   Зарплаты растут – хорошо. Но и инфляция растёт – плохо. Итого как оценивать результат – неясно. А через что управлять инфляцией – вообще черный ящик. А может, управлять надо не зарплатой или инфляцией, а размером ВВП.

2. Показатели есть, а кто и чем за них отвечает – неясно. Разработан перечень показателей, описаны формулы расчета, даже настроены процедуры планирования и сбора данных. Эта причина часто проявляется вместе с предыдущей. Показатели в таком случае начинают играть описательную роль для любопытных. Но у директоров времени мало, им не любопытные данные надо разглядывать, а решения принимать надо.

   Если продолжать пример из предыдущего пункта, то кто отвечать будет за этническую текучесть? Какая служба и какой конкретно сотрудник?

   А чем он будет отвечать? Типа пожурим его? Или припомним низкие показатели, когда надо будет наказать такого сотрудника?

   Очевидно, что показатели, разрабатываемые в целях управления, должны быть интегрированы в систему стимулирования персонала: конкретные показатели для конкретных должностей, и система расчета вознаграждения от достижения тех или иных значений.

3. Показатели есть, но они только финансовые. Готовы поспорить не глядя, что когда финансовый директор обращается к нам с запросом на постановку системы сбалансированных показателей (ССП) или наоборот, утверждает, что она у него есть – речь идет о наборе финансовых показателей.

   В чем проблема только финансовых показателей?

   • Они непонятны большинству категорий сотрудников: и сам термин может быть непонятен, и влияние на такой финансовый показатель у сотрудника будет косвенное и очень неочевидное. Вообще финансовые показатели впрямую подходят только продавцам, которые ясно видят: я продал – вот он мой результат, и давай с него %%. А какой финансовый показатель мы укажем для рабочего цеха, инженера или юриста? Или попробуйте объяснить смысл EVA для маркетолога.

   Возьмем классический пример – дерево ROI (формула Du Pont, см. например «Как сбалансировать бюджет» www.cfin.ru ). В основе его лежит стройная и логичная модель, причем увязывающая в единую систему показатели бюджета о прибылях и убытках и прогнозного баланса компании. Только какие из этой модели показатели вы впрямую распределите по рядовым исполнителям?

   • По своей природе финансовые показатели – результирующие. Финансы – это уже результат, оценка наступившего события. Если хорошо работали – есть прибыль, плохо – нет прибыли. Но получается, что тогда показатели служат лишь для оценки результатов, но не помогают контролировать их достижение. Это как если бы капитан корабля оценивал глубину под килем не во время плавания, а когда уже сядет на мель. Теперь уже спасаться надо, глубину замерять бессмысленно.

   И неважно, из какого контура учета мы получаем данные – бухгалтерского или управленческого – финансовые данные в любом случае посмертны. И кстати, об этом и говорят авторы ССП, только финансовые работники не обращают на это внимание и по инерции называют несколько разработанных финансовых показателей теперь новым термином «система сбалансированных показателей». А почему это система, как и чем она сбалансирована – неясно…

   Итого финансовый показатель деятельности за период выясняется уже далеко после завершения отчетного периода. Соответствие финансового показателя требованиям SMART является необходимым, но не достаточным требованием, чтобы он стал инструментом управления.

4. Система показателей не интегрирована в общую систему планирования и учета. Говоря простым языком, после разработки показателей в компании должен существовать вполне естественный регулярный процесс их планирования, а также сбора фактических значений. И этот процесс не должен вызывать огромных трудозатрат; наоборот, чем более простым и естественным он будет – тем больше вероятность внедрения и эффекта от таких показателей. Например, если мы заставим менеджеров вручную фиксировать количество совершенных звонков, то данные будут искажаться очень сильно. А если естественным образом они будут фиксироваться путем интеграции офисной АТС с учетной системой – это будет точно, и без проблем для продавцов. Они об этом могут и не знать, и не отвлекаться на такой учет. А он ведется.

   И наоборот, если система планирования и сбора показателей начинает выступать отдельной структурой, параллельной традиционной системе бюджетирования, то это вызовет отторжение и неприятие.

   Это заметил и Д. Парментер в своей книге «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей» в качестве одного из четырех основных принципов разработки KPI. Правда, заметив это он так и не вышел на систему управления через показатели, а только дал приемы разработки и отслеживания показателей. Но это мы уже проходили, в Гондурасе +20.

   Бывает, что разработаны такие показатели, которые собрать на практике крайне сложно, потому что системы учета показателей (особенно нефинансовых!) в компании просто нет. Тогда фактические значения или недопустимо отстают от отчетного периода, или они заменяются на предположения. В любом случае смысл в таких показателях – практически нулевой.

Вот такие ошибки мы видим, к сожалению, у 90% отечественных компаний. Почему так много? В настоящее время нет публичной методики разработки и внедрения системы показателейдля управления бизнесом. Ну а когда методики нет, то и получается – кто во что горазд и кто до чего смог додуматься, тот так и лепит. Удивительно, что есть даже методика живописи с конкретными подходами и приемами (начиная от процесса подготовки холста и красок и завершая приемами как изобразить панораму), а вот методики управления через показатели для менеджмента – нет!

Вышеупомянутая книга Д. Парментера, как и ряд других похожих книг (в т.ч. и Роберта Каплана с Дейвидом Нортоном) не содержат методики в буквальном смысле этого слова. Они отражают взгляды, могут содержать концепцию и отдельные приемы/советы/наблюдения, но это же не методология.

 

Как разработать систему стратегических показателей?

Чем похожи бизнес и корабль? В обоих случаях нет дорог, цель выбирает сам человек, и движение к ней сопряжено с рисками. И если древние научились разрабатывать систему навигации для кораблей, то пора бы и для бизнеса иметь что-то похожее.

Давайте сначала договоримся о целях и принципах разработки системы стратегических показателей, нашей системы навигации. Какой она должна быть?

• Ориентация на результат. Вся система показателей должна быть сфокусирована на конкретной цели, поставленной перед компанией. А изменение цели потребует изменения системы показателей, хотя внешне компания останется той же.
• Цель разработки. Показатели разрабатываются не ради праздного интереса и сравнения, а как реальный инструмент управления, каждым руководителем на своем месте. С помощью системы показателей руководитель должен сверять движение к цели с заданным курсом (планом, нормативами) и заранее выявлять отклонения для их устранения. Одновременно через эти же показатели руководитель должен иметь возможность влиять на процессы и поставленную конечную цель. Т.е. все показатели находятся в зоне влияния компании и её менеджеров.
• Отражение стратегии. Показатели не подменяют стратегию (способ достижения цели), а только вехами отмечают её выполнение. И в зависимости от выбранной стратегии достижения цели подбираются соответствующие показатели. Цель и основной шаблон стратегии её достижения должны быть выбраны до разработки системы показателей. Однако в ходе разработке показателей естественным образом стратегия может уточняться, могут быть найдены новые стратегические действия, т.к. процесс разработки стратегии и показателей является итерационным.
• Комплексность. Показатели должны комплексно пронизывать все службы по горизонтали, и всю вертикаль власти от генерального директора до рядового сотрудника.
• Для этого нужна декомпозиция, от цели верхнего уровня (см. предыдущий пункт) к целям конкретных служб и сотрудников. И четкая связь каждого показателя с конкретным ответственным. По этой же причине сами показатели только на верхнем уровне могут быть финансовыми (и то, если поставлена цель в финансовом выражении), а по мере декомпозиции они будут приходить к натуральным, «физическим» показателям.
• Показатели между собой должны быть очевидным образом связаны. Связи могут иметь логический характер (на уровне гипотез, что такое-то изменение фактора приведет к такому-то изменению результата) или математический (формульная зависимость).
• Поддержка цикла управления. Эксплуатация системы должна предполагать замкнутый цикл управления: ставятся цели, с помощью показателей планируются конкретные результаты и потребности в ресурсах для их достижения, осуществляется сбор фактических значений показателей в оперативном режиме, происходит план-фактное сравнение и анализ отклонений. В результате анализа ситуации могут корректироваться будущие планы или даже цели.
• Упреждающий характер. Опережающие показатели должны заранее сигнализировать руководству о наличие отклонений, еще до наступления собственно негативного результата. Вся система показателей должна быть разработана таким логическим образом, чтобы зависимый показатель являлся результирующим по отношениям к влияющим на него опережающим показателям. Для линейных менеджеров опережающие показатели должны иметь возможность замеряться практически ежедневно (а то и ежечасно; например, %% брака при выплавке стали), и в таком же режиме регулярно контролироваться. Такие показатели называются «драйверы», в смысле что они управляют на самом нижнем уровне итоговым результатом, отложенным во времени.
• Оценка последствий. Система показателей должна позволять моделировать развитие ситуаций с разными вводными данными, проводить анализ «что-если».
• Соответствие SMART. Показатели должны соответствовать требованиям SMART (конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и привязанные ко времени).
• Интеграция с системой стимулирования персонала. Показатели должны участвовать в системе стимулирования персонала и играть в ней одну из главных ролей. Вознаграждение конкретных сотрудников должно зависеть от выполнения ими вмененных показателей.
• Интеграция с системами планирования, бюджетирования и учета. Цикл управления по показателям должен начинаться с планирования, а потом наступает этап сбора факта. Анализ и ввод данных необходимо делать максимально естественными для всех участников, и по возможности без раздувания трудозатрат на организацию самого процесса. Логично объединить планирование и учет показателей с существующей системой планирования, бюджетирования и управленческого учета, внеся в неё необходимые коррективы.

И еще одно важное примечание. Мы говорили о компании и её генеральном директоре, но правильнее говорить об объекте управления и его руководителе. В этом смысле совершенно необязательно ставить сразу же необъятную задачу разработать всю систему показателей для всей компании.

Подход БОР тем и хорош, что позволяет для любой поставленной бизнес-цели разработать систему показателей, в соответствии с вышеупомянутыми требованиями. Т.е. можно поставить довольно высокую цель типа управления прибылью бизнеса, а можно разработать систему показателей для цели «Мотивация для агрокомплекса, чтобы даже доярка была заинтересована в повышении маржи», а можно для цели «Торговой компании сократить расходы на логистику, сохранив выручку». Ставится бизнес-цель, и формируется система показателей (как карта) её достижения.

В то же время бюджетирование, ориентированное на результат отлично подходит и для комплексных бизнес-задач, типа управления стоимостью компании (EVA, FCF) или повышения прибыльности (ROI, ROIC и прочие виды доходности капитала) бизнесов.

Архимед говорил «дайте мне точку опоры, и я переверну весь мир». Мы говорим – дайте руководителю бюджетирование, ориентированное на результат, и тогда он добьется цели.

Бюджетирование 2.0. Часть 2: Как сделать апгрейд до бюджетирования 2.0? →

Смотрите также

Следите за анонсами новых статей Алексея Федосеева в его персональном Твиттере https://twitter.com/FedoseevAleksey.

Основные этапы построения системы управления финансами.

По материалам «круглого стола», проведенного редакцией журнала «Финансовый директор»

Финансовый директор, приходя на новое предприятие, нередко сталкивается с тем, что система управления финансами отсутствует или неэффективна. В такой ситуации необходимо решить, с чего следует начать и в какой последовательности действовать в дальнейшем. Участники «круглого стола» в ходе дискуссии смогли сформулировать собственный алгоритм создания системы управления финансами.

Представляем участников «круглого стола»:

• Диляра Басырова, главный специалист по МСФО АК «АЛРОСА»;
• Дмитрий Васюков, финансовый директор ООО «Традиции качества»;
• Алексей Данильченко, заместитель генерального директора по финансам и инвестиционным проектам ЗАО «ИД «Комсомольская правда»;
• Дмитрий Кравченко, финансовый директор ООО «Реил Континент»;
• Софья Морозова, ведущий финансовый менеджер ОАО «Седьмой Континент»;
• Дмитрий Письменный, финансовый директор ООО «Агропроминвест»;
• Павел Хитров, финансовый директор ООО «Сталепромышленная компания-М».

С чего начать

Финансовому директору, пришедшему в новую компанию, в первую очередь необходимо выяснить ожидания владельцев бизнеса и генерального директора, изучить специфику бизнеса и финансовое положение компании. Не исключено, что в первые дни работы на новом месте придется пересмотреть организационную структуру предприятия, а также определить функции и полномочия финансово-экономической службы.

Павел Хитров: «Когда я пришел в ООО «Сталепромышленная компания-М», финансовая служба состояла из единственного финансового менеджера. Он отслеживал оплату по выставленным компании счетам и представлял эту информацию генеральному директору. Очевидно, что в такой ситуации топ-менеджмент не располагал всеми необходимыми сведениями о реальном финансовом положении компании. Анализ данных бухгалтерского учета показал, что объем дебиторской задолженности в отдельные месяцы превышал выручку компании; темпы роста расходов превышали рост маржинальной прибыли, на статью «Прочие расходы» приходилось около 20% всех затрат компании, причем расшифровка расходов отсутствовала. После нескольких совещаний с генеральным директором было решено, что управление ликвидностью, контроль затрат и рентабельности — это те основные задачи, которые должны находиться в компетенции финансового директора и подчиненного ему подразделения.

После того как было достигнуто взаимопонимание в этих вопросах, потребовалось внести изменения в организационную структуру, а именно выделить финансово-экономическую службу и переподчинить ей бухгалтерию предприятия. Только после этого можно было приступать к построению комплексной системы финансового управления».

Дмитрий Васюков: «По моему мнению, первое, что следует сделать на новом предприятии, — провести диагностику реального финансового состояния компании на базе баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств. Может оказаться, что в первую очередь придется решать текущие проблемы предприятия, связанные с ликвидностью, в то время как собственники будут настаивать на развитии новых направлений бизнеса».

Дмитрий Письменный: «В моей практике был опыт, когда ключевым вопросом, требующим немедленного решения, стало определение организационной структуры компании: на одном из крупных недавно приватизированных предприятий мне пришлось столкнуться с практически полным ее отсутствием. Генеральный директор компании участвовал в управлении всем, включая работу рядовых сотрудников. Поэтому начать пришлось с разработки организационной структуры предприятия совместно с сотрудниками других подразделений. Процесс формирования организационной структуры начался с финансовой службы и в общей сложности занял четыре месяца. Это время потребовалось на описание функций подразделений и регламентов их взаимодействия. В процессе этой работы были выявлены организационные ошибки — многие операции дублировались различными подразделениями, для отдельных участков работ не были назначены ответственные и т. д. Коммерческую службу предприятия пришлось реорганизовывать полностью.

Когда организационная структура была создана, в соответствии со стратегией развития компании были определены задачи финансовой службы и их приоритетность. После этого можно было приступать к построению системы финансового управления».

Диляра Басырова: «Конечно, получив четкий перечень задач от собственников бизнеса, можно приступить к построению новой системы управления финансами. Но далеко не всегда следует рассчитывать на одобрение единоличного органа управления компании — генерального директора. В этом вопросе у компаний, где финансовый директор подчиняется непосредственно совету директоров, есть преимущество, и не только в возможности избежания конфликтной ситуации, но и в разграничении ответственности».

Алексей Данильченко: «Первое, с чего следует начать работу в новой компании, где отсутствует систематизированное финансовое управление, — провести совещания с собственниками бизнеса, генеральным директором, руководителями подразделений. Основные вопросы, которые следует задать финансовому директору на подобных совещаниях:

• чего ожидают и будут требовать от финансового директора, в какие сроки;
• какова специфика компании, бизнеса и системы принятия решений.

Это позволит уточнить круг задач финансового директора. Принципиально важно: финансовый директор не имеет права приходить в компанию, если не способен решить поставленные перед ним задачи.

Надо также отметить, что с первого дня работы следует оценить квалификацию сотрудников, так как во многом от этого будет зависеть, удастся ли выполнить поставленные задачи в срок. Один из наиболее простых способов оценить квалификацию персонала — постановка задачи без объяснения методов ее решения. Умение справиться с таким заданием будет характеризовать сотрудника как ценного специалиста».

Дмитрий Кравченко: «Важный аспект, о котором не упомянули мои коллеги: создавая систему финансового управления, крайне важно заручиться поддержкой генерального директора по поводу проведения планируемых изменений. Финансовый директор неизбежно столкнется с противодействием руководителей других подразделений компании, а решить возникающие конфликты без участия генерального директора зачастую невозможно».
Последовательность внедрения инструментов финансового управления
Обсуждая последовательность внедрения таких инструментов финансового управления, как казначейский контроль, управленческий учет и бюджетирование, участники «круглого стола» подчеркнули, что многое будет зависеть от специфики бизнеса, размеров компании, уровня развития предприятия и многих других факторов. Однако все сошлись во мнении, что для создания системы финансового управления на небольшом предприятии, где из финансовых подразделений есть только бухгалтерия, необходимо выполнить пять последовательных шагов:

• описать бизнес-процессы;
• выделить центры финансовой ответственности;
• создать систему контроля товарных и денежных потоков;
• разработать систему управленческого учета;
• внедрить бюджетное управление.

Остановимся подробнее на тех доводах, которые привели участники «круглого стола» в пользу описанной выше последовательности создания системы финансового управления.

Описание бизнес-процессов

Алексей Данильченко: «Для того чтобы понимать, где могут возникнуть финансовые потери и как принимаются решения руководителями подразделений, следует описать бизнес-процессы компании. Нет необходимости детально описывать все операции в компании. Основное, что должно быть отражено при описании бизнес-процессов, — ответственные за те или иные решения, необходимая и достаточная для принятия решения информация и схемы взаимодействия подразделений друг с другом.

Описание бизнес-процессов должно стать базой для внедрения системы контроля товарных и денежных потоков, а также позволит определить, какие существуют источники информации для формирования управленческой отчетности».

Дмитрий Письменный: «Проблемы предприятия, на котором мне пришлось создавать систему финансового управления с нуля, носили комплексный характер, и как финансист я не смог бы справиться со всеми. Для того чтобы понять, на каких участках работы возникают проблемы, я рекомендовал стандартизировать бизнес-процессы в соответствии с требованиями ISO 9000:1994. Для решения этой задачи были привлечены консультанты».

Выделение центров финансовой ответственности

Павел Хитров: «Очень важно определиться с финансовой структурой компании, выделить центры финансовой ответственности (ЦФО) и назначить руководителей для каждого из них. Это позволит решить две основные задачи.

Во-первых, распределение ответственности между менеджерами среднего звена даст возможность лучше контролировать потоки денежных средств и товарно-материальных ценностей.
Во-вторых, сотрудники, возглавляющие ЦФО, помогут финансовому директору определиться с той информацией, которая нужна для управленческого учета. А в дальнейшем на них будет возложена ответственность за выполнение бюджетных показателей».

Софья Морозова: «Прежде чем приступать к созданию системы управленческого учета, финансовый директор должен разработать систему показателей оценки финансового состояния компании и эффективности деятельности структурных и функциональных подразделений. Также необходимо понять, какая аналитика может потребоваться. Определиться с этим вопросом помогут руководители центров финансовой ответственности. Они должны сообщить, какие цели и задачи перед ними поставлены, какая финансовая информация и с какой периодичностью им нужна для управления затратами (центр затрат), для увеличения выручки (центр доходов) и т. д.».

Создание системы контроля товарных и денежных потоков

Софья Морозова: «На одном из предприятий розничной торговли мне пришлось много внимания уделить контролю потоков товарно-материальных ценностей и денежных средств.

В компании не велась кассовая книга, выручка не инкассировалась, денежные средства выдавались под отчет практически бесконтрольно, счета поставщикам оплачивались наличными. Пришлось срочно создавать казначейство, через которое были перенаправлены все финансовые потоки. Кроме того, товарные остатки в магазинах не имели ничего общего с тем, что содержалось в информационной базе, поскольку учет отсутствовал, а сотрудники IT-отдела бесконтрольно корректировали данные в информационной системе. Для получения данных о товарных запасах были созданы группа товарного учета, контрольно-ревизионный отдел и проведена сплошная инвентаризация».

Дмитрий Васюков: «Система контроля может быть создана достаточно просто. Для этого приказом генерального директора необходимо утвердить авторизацию каждого платежного документа финансовым директором или казначеем. Затем нужно создать регламент инвентаризационных проверок».

Диляра Басырова: «Безусловно, наладить контроль за товарно-материальными ценностями и движением денежных средств очень важно. Для начала необходимо составить план производственно-хозяйственной деятельности компании, а на его основе — финансовый план для контроля денежных потоков. Особое внимание следует уделить утверждению порядка и сроков движения документации. Налаженный документооборот позволит своевременно контролировать многие бизнес-процессы предприятия».

Алексей Данильченко: «Финансовый контроль текущих решений требуется в первую очередь в тех бизнес-процессах компании, которые могут дать быструю экономию. Например, в газетах — это продажа рекламы, в торговле — ценообразование. Далее контроль осуществляется на стадии заключения договоров и санкционирования платежей, это 75% всех рисков. Следующий этап — контроль при принятии решений по процессам внутри компании, например в части характеристик выпускаемой продукции».

Дмитрий Письменный: «Если выстроить логистику документооборота по центрам финансовой ответственности, это позволит выявить те участки бизнес-процессов, где возможно бесконтрольное расходование ресурсов. Мне встречались ситуации, когда сотрудники предприятия, не сумевшие подписать счет у одного из руководителей, шли к другому. Такая практика была сразу же прекращена — ни один платежный документ не подписывался без ведома финансовой службы. Была проведена ревизия обязательств компании, составлен платежный календарь, определен лимит расходов в разрезе подразделений.

Надо отметить, что построение системы финансового контроля только на основе авторизации платежей и регламентированного документооборота в компании невозможно. Такие меры позволят выявить только факты нарушения платежной дисциплины, другие отклонения. Но для полноценного контроля над деятельностью организации необходима система управленческого учета».

Разработка системы управленческого учета

Дмитрий Кравченко: «Предприятию необходим учет, дающий возможность понять, каковы текущее состояние компании и динамика ее развития. Возможность получить ответы на эти вопросы в любой момент позволит улучшить оперативное управление компанией. Поэтому параллельно с бухгалтерским учетом необходимо налаживать управленческий учет».

Павел Хитров: «Когда у предприятия есть финансовая структура, назначены ответственные, необходимо приступать к построению системы управленческого учета. Если попытаться внедрить управленческий учет до выделения центров финансовой ответственности, то в дальнейшем придется пересматривать источники данных и используемую аналитику».

Внедрение бюджетного управления

Алексей Данильченко: «После того как определены информационные потребности центров финансовой ответственности предприятия, отработана система их взаимодействия и все это закреплено во внутреннем документе (в нашей компании это положение о финансировании), можно переходить к созданию системы бюджетирования. Без финансовой структуры она не имеет смысла, так как суть бюджетного управления — в распределении полномочий по достижению показателей, заложенных в бюджет, и контроле их исполнения.

Также крайне сложно внедрять систему бюджетирования без управленческого учета. Во-первых, не будет необходимых статистических данных о деятельности компании, которые потребуются для планирования. Во-вторых, управленческий учет является средством контроля исполнения бюджета. Нельзя исключить, что систему управленческого учета придется корректировать в соответствии с требованиями системы бюджетного управления.

Накопив определенное количество информации, можно заниматься перспективными задачами компании на три — пять лет, в частности разработать перспективные критерии оценки служб, требования к структуре управленческих данных, к персоналу (включая возможное обучение, подбор новых кадров и проч.)».

Дмитрий Васюков: «Следующим шагом после внедрения бюджетирования будет совершенствование перечисленных инструментов финансового управления, а также разработка стратегии компании. Следует отметить, что для определения стратегии достоверная рыночная информация важнее, чем большой массив точных управленческих данных, поэтому стратегия может разрабатываться одновременно с отладкой системы управленческого учета и бюджетирования.

Хотя на практике менеджмент приступает к стратегическому планированию только после того, как на предприятии создано бюджетное управление.
В моей практике очень эффективным оказался подход к разработке стратегии предприятия, основанной на выездном двухдневном совещании топ-менеджмента с приглашенным специалистом по стратегическому планированию».

Автоматизация

При внедрении информационных систем финансовый директор зачастую выступает в роли основного заказчика. В заключение «круглого стола» его участники обсудили, когда следует начинать автоматизировать финансовое управление. Одни считают, что внедрять информационные системы имеет смысл только после того, как налажены все бизнес-процессы, определены требования к системе управленческого учета и разработаны бюджетные регламенты. Другие же придерживаются мнения, что автоматизация должна начинаться как можно раньше, поскольку применение специализированного программного обеспечения ускорит решение различных вопросов.

Алексей Данильченко: «Переходить к разработке технического задания по автоматизации необходимо после того, как все бизнес-процессы и структура управленческих данных четко описаны. При этом существует ясное понимание стратегии развития компании и перспективных требований к системе управленческого учета. В моей практике был опыт внедрения информационной системы при отсутствии понятных регламентов управленческого учета и бюджетирования. Доработки начались буквально через месяц, а через девять месяцев мы пришли к выводу, что база, на которой строилась эта система, нас не устраивает».

Диляра Басырова: «Я бы предложила начать процесс автоматизации как можно раньше, но при этом необходимо иметь в штате предприятия собственных программистов, которые в процессе постановки IT-системы подстраивали бы программы под потребности компании. Конечно, на начальном этапе можно ограничиться и Excel, но при этом велика вероятность искажения информации. Я не раз сталкивалась с ситуациями, когда исполнители меняли записи в таблицах Excel. Чтобы этого не допустить, можно порекомендовать при проведении расчетов в Excel создавать проверочные файлы».

Софья Морозова: «Описанием бизнес-процессов можно заниматься достаточно долго, но если специфика бизнеса уже хорошо известна, например в розничной торговле, то все процессы будут примерно одинаковыми. По-моему, нет необходимости обкатывать систему управленческого учета и бюджетирования до внедрения информационной системы. Достаточно иметь детальные регламенты сбора, структурирования управленческой информации и планирования деятельности подразделений.

Напомню, что потребности различных пользователей в той или иной аналитической информации необходимо выявить заблаговременно. Чтобы окончательно определиться с требованиями к информационной системе, имеет смысл провести обсуждение с топ-менеджерами предприятия. Все это позволит сократить количество доработок после запуска IT-системы».

Дмитрий Письменный: «Когда понятна организационная структура компании и основные функции разделены, можно переходить к автоматизации. Но вопросы документооборота и приведения в порядок бухгалтерии должны быть решены еще до этого».

Дмитрий Васюков: «Многие компании выстраивают систему управления финансами, исходя из возможностей того или иного программного продукта. Считаю такой подход ошибочным. Я сталкивался с тем, что предприятия в попытке разрешить проблемы с неэффективным управлением нанимали программистов и специалистов по IT, но в результате значительных трудовых и материальных затрат на упорядочение хаоса получали тот же хаос».

Дмитрий Кравченко: «Вопрос о том, когда внедрять информационные системы, не так уж принципиален. Практика показывает, что все решает размер бизнеса. В маленькой компании с небольшим количеством клиентов можно вести учет и в Excel. Но трудно представить, что компания сможет нормально функционировать, если тысячи счетов требуется выставить вручную. Конечно, такой компании необходима более сложная информационная система».

как внедрить и оценить эффективность (Интервью)

Авторы публикации

О том, как построить и поддерживать эффективную систему финансового управления и внутреннего контроля, мы поговорили с Викторией Солдатовой, финансовым директором ведущей европейской компании, специализирующейся на разработке, производстве и торговле алюминиевыми конструкциями для строительства.

Виктория, расскажите, пожалуйста, как организована система финансового управления в вашей компании?
Система финансового управления в компании «Рейнарс» построена как комплексная система поддержки управления организацией. Она координирует взаимодействие систем менеджмента и контроль их эффективности. Основополагающими при этом являются философия и образ мышления руководителей компании, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

Головная компания находится в Европе. Интегрирована ли ваша система в систему головной компании?
Да, у нас общая система учета заказов и складских перемещений. Также у нас общая система для консолидации корпоративной отчетности и бюджетирования. Кроме того, для анализа управленческой отчетности по различным KPI глобально используется программа QlikView.

Перечислите, пожалуйста, функции финансового директора в вашей компании.
Я, как финансовый директор, вовлечена во все сферы деятельности компании, причем я не только контролирую их, но и всячески помогаю достигнуть поставленных целей и обезопасить компанию от различных рисков (налоговых, договорных, информационных и т. д.). В моем прямом подчинении находятся бухгалтерия, финансовый отдел, HR, администрация, юридическая и IT службы.

СПРАВОЧНО
Компания Reynaers («Рейнарс») со штаб-квартирой в Дюффеле (Бельгия) была основана в 1965 году. На сегодняшний день она обеспечивает работой более 1500 сотрудников в 37 странах мира и осуществляет экспорт более чем в 60 стран на 5 континентах.

«Рейнарс» осуществляет оптовую торговлю алюминиевыми конструкциями для строительства и производит готовые изделия (алюминиевые фасады, окна, двери). В 2011 году компания достигла годового оборота в 300 млн евро (26 тыс. тонн алюминия).

«Рейнарс» поставляет свою продукцию в Россию с начала 1990-х, в начале 2000-х был открыт офис в Москве. На протяжении 2010–2013 годов компания открыла производственно-складской комплекс в Подмосковье и региональные представительства в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и Новосибирске.

Какова была Ваша роль в проекте по внедрению системы?
Я пришла в компанию в середине 2013 года, и мне сразу же  пришлось выстраивать такую прозрачную и понятную систему финансового управления, чтобы компания смогла к концу года достигнуть поставленных целей, в том числе и соответствующих финансовых показателей по EBIT, долгам и т. д. Поэтому времени, чтобы выстроить понятную для всех систему, было немного, всего полгода. А далее, конечно, систему надо постоянно совершенствовать в зависимости от задач и целей компании.

Расскажите, как Вы выбирали программное обеспечение для внедрения системы? На чем остановились и почему?
Мы работаем в нескольких системах. Размещенные заказы от клиентов, складские перемещения учитываются в программе, разработанной специалистами группы компаний «Рейнарс» (это глобальная программа «Рейнарс»), из которой данные переливаются в программу 1С. Бухгалтерский, налоговый и управленческий учет мы ведем в программе 1С. Мы дорабатываем систему 1С под наши требования так, что она дает возможность формировать различные отчеты и по РСБУ, и по МСФО.

С какими сложностями Вы сталкивались при внедрении системы?
Основная сложность — это обучение персонала принципам МСФО, поскольку подход к бухгалтерскому учету по МСФО отличается от российских учетных принципов. Так, например, в начале внедрения системы приходилось постоянно контролировать корректность начисления резервов и отнесения расходов на соответствующий отчетный период и центр затрат. Также много времени ушло на построение прозрачного и понятного плана счетов для быстрой трансформации РСБУ-отчетности в МСФО.

На каких учетных принципах и стандартах построена система?  Как используются МСФО?
В компании «Рейнарс» бухгалтерская отчетность формируется на основе стандартов РСБУ, а международная — по МСФО.

В системе управления и отчетности мы используем, в частности, принципы осмотрительности (prudence concept), соответствия (matching concept) и начисления (accrual basis) — основные принципы МСФО.

Мы составляем МСФО-отчет-ность методом трансформации. Поэтому план счетов по МСФО у нас привязан к плану счетов по РСБУ, но с большей детализацией по центрам затрат (cost centers) и статьям расходов.

Мы также придерживаемся концепции приоритета сущности над формой: делаем начисления по расходам, связанным с событиями, которые произошли или должны произойти в отчетном периоде, даже если юридически эти события еще не оформлены (например, по годовому аудиту и премиям расходы формируются в течение года, пока еще не получены акты выполненных работ и не начислены премии в заработную плату).

В соответствии с МСФО 36 «Обесценение активов» мы еже- месячно рассчитываем резерв по обесценению, исходя из срока нахождения материала на складе и коэффициента оборачиваемости.

Из каких основных модулей состоит система?
Система включает четыре основных финансовых блока: бухгалтерский и налоговый учет, управленческий учет с корпоративной отчет­ностью по МСФО и бюджетированием, кредит-менеджмент и казначейство. Помимо основных, есть и другие, сопряженные с ними функции: закупки, контроль за производством и логистикой, складской учет, учет продаж в разрезе различных KPI, HR, юридический и IT блоки.

Какие задачи помогает решать система управления и внутреннего контроля Вам как финансовому директору?
Задачи управления и контроля распределены на четыре этапа:

1. планирование;
2. реализация поставленных задач и своевременный контроль за всеми бизнес-процессами предприятия, за деятельностью подразделений, проектов и сотрудников;
3. обработка данных и корректный анализ отклонений от запланированных показателей;
4. принятие своевременных управленческих решений для выполнения корректирующих действий по совершенствованию деятельности и повышению эффективности компании и каждого сотрудника в отдельности.

Что является продуктом системы для целей управления предприятием?
Система в оперативном режиме предоставляет нам информацию, необходимую для управления предприятием, а также отчетные формы по российским и международным стандартам учета.

Это и есть основной ее продукт.

Назову лишь некоторые из показателей, которые мы используем для анализа нашей деятельности.

По выручке предприятия:

• сравнение с выручкой прошлого года, бюджетом, прогнозом, выручкой конкурентов;
• оплаченная выручка;
• разбивка выручки по регионам, видам продукции, отделам;
• продажи по каждому менеджеру с перечнем клиентов;
• динамика выручки накопительно за 12 месяцев;
• общие продажи, деленные на количество sales-сотруд-ников, и их динамика накопительно за 12 месяцев;
• процент продаж по новым клиентам от общего числа продаж по компании и т. д.

По валовой прибыли предприятия:

• маржа в процентах / рентабельность;
• маржа по каждому проекту, клиенту, подразделению, менеджеру по продажам, по региону;
• динамика валовой прибыли накопительно за 12 месяцев.

Расходы:

• разбивка по центрам затрат (транспортные, склад, коммерческие, маркетинг, R&D, финансы/администрация (overhead)) и их сравнение с данными прошлого года, бюджетом и прогнозом;
• их процент от продаж и динамика накопительно за 12 месяцев;
• расходы на оплату труда, деленные на общее количество сотрудников (FTE).

EBIT, EBITDA, чистая прибыль:

• процент от продаж и сравнение с данными прошлого года, бюджетом и прогнозом;
• в рублях и иностранной валюте (для консолидированной отчетности в головной офис).

Кто из сотрудников компании пользуется системой? Для каких целей, в каком объеме?
Кроме сотрудников бухгалтерии и финансового отдела, системой финансового управления и отчетности пользуются топ-менеджеры, специалисты коммерческого отдела, отдела логистики и клиентского сервиса. Для каждой категории сотрудников созданы свои формы отчетов с соответствующими показателями.

Так, например, для сотрудников коммерческого отдела еженедельно формируются отчеты по срокам задолженности в разрезе каждого клиента и счета, отсортированные по менеджерам, для работы с клиентами по скорейшей оплате отгруженной продукции.

Сотрудники логистики используют отчет по оборачиваемости запасов на складе для планирования закупок и отгрузок.

В каких направлениях Вы планируете развивать систему?
Система финансового управления должна постоянно совершенствоваться по всем необходимым направлениям, таким образом, чтобы соответствовать постоянно изменяющимся условиям внешней и внутренней среды и новым задачам и требованиям компании.

На каком этапе жизненного цикла компании, на Ваш взгляд, необходимо задуматься о внедрении системы внутреннего контроля?

Я полагаю, уже на самой первой стадии создания компании необходимо выстраивать систему внутреннего контроля. Иначе эффективное управление компанией для ее дальнейшего развития будет невозможным.

Кто должен быть инициатором внедрения такой системы?
Я думаю, что инициатором внедрения системы финансового управления должен быть финансовый директор.

Виктория, порекомендуйте, пожалуйста,  коллегам, с чего начать построение системы финансового управления и внутреннего контроля в компании?
В первую очередь при построении системы внутреннего контроля требуется провести анализ для сопоставления краткосрочного и долгосрочного эффекта от внедрения той или иной составляющей системы и от изменений бизнес-процессов с затратами ресурсов (времени, денежных средств, человеческих ресурсов и т. д.) и усложнением системы управления предприятием, то есть повышением трудоемкости соответствующих бизнес-процессов. Изучив результаты анализа, нужно внедрять только те изменения, где усложнение системы не превалирует над эффектом.

Беседовала
Снежана Манько,
главный редактор журнала
«КФО. МС»

Поделиться ссылкой на статью в соцсетях:

Главный по финансам — Ведомости

Опубликованы итоги всероссийского финансового рейтинга

Объявлены победители первого масштабного финансового рейтинга компаний России по версии журнала «Финансовый директор». Его результаты напрямую отражают эффективность управления финансами компании. Лучших в стране выбирали из 3 млн компаний, представляющих 21 отрасль и 85 регионов РФ.

Как оценивали компании и как выбрали лучших CFO России? Как бизнес пережил 2020 год? Что должен знать и уметь финансовый директор в новых условиях? Об этом мы беседуем с Татьяной Ховриной, издателем «Актион Финансы».

Победителями стали АО «Роснефтегаз», компания, управляющая активами в нефтегазовой отрасли, ПАО «Русал Братский алюминиевый завод», крупнейший алюминиевый завод в России, и федеральный оператор грузоперевозок – ПАО «Первая грузовая компания».

В топ-10 также вошли: ООО «Лукойл-Югнефтепродукт», ООО «Агроаспект», ООО «РН-Иностранные Инвестиции», АО «Холдинговая Компания «Металлоинвест»», ООО «Газпромнефть-Ямал», ОАО «Ямал Спг», ООО «Шелл Нефть».

Самый неподкупный рейтинг

– На сайте проекта указано, что такая оценка качества финансового управления бизнеса проводится впервые. Чем данный рейтинг отличается от других?

– Действительно наш рейтинг уникален. Впервые его построили на основе Big Data, поэтому масштаб ясен. Мы проанализировали бухгалтерскую отчетность 3 млн компаний и посчитали эффективность финансового управления по собственной методике на основе данных, представленных ФНС.

Впервые российские компании оцениваются в открытую. Обычно профессиональный рейтинг строят на экспертном мнении и субъективных показателях, а решение принимают в кулуарах организационных комитетов. Нам скрывать нечего: только цифры и точный расчет, как любят наши читатели. Мы используем прозрачную методику, с которой может ознакомиться любой. Иными словами, у нас самый неподкупный рейтинг.

– Расскажите о методике оценки компаний – по каким критериям оценивали участников, какие показатели учитывали? Почему можно говорить о максимальной объективности используемой методики в рейтинге?

– В основе рейтинга лежит балльная оценка компаний по финансовым показателям, на которые в большей степени влияет CFO. Мы брали в расчет как абсолютные, так и относительные показатели. Оценивали объем выручки и чистой прибыли и темпы их изменения. Присваивали дополнительные баллы за высокие коэффициенты ликвидности, финансовой устойчивости, за рентабельность выше средней по отрасли. Еще в методике учитывается кредитный рейтинг компаний. Это основные финансовые коэффициенты. Компании с высокой кредитоспособностью, конечно, в приоритете. Отмечу, изначально в рейтинг вошли только компании с корректной отчетностью за последние три года.

Герои на местах

– Какие отрасли в этом году самые представительные в рейтинге?

– Что касается отраслевого деления, мы использовали классификацию разделов по видам деятельности (ОКВЭД). В первой сотне рейтинга больше трети – предприятия оптовой и розничной торговли. Каждая четвертая компания – из отрасли «производство и промышленность». А на третьем месте по количеству представителей в топ-100 находятся компании, осуществляющие аудит, консалтинг, научную или техническую деятельность.

Также нужно учитывать, что мы сознательно не рассматриваем консолидированную отчетность по группе компаний. Финансовые показатели холдинга – это результаты командной работы. А никто, кроме нас, не выделяет героев на местах. У нас любой финансовый директор «дочки» может оказаться выше в рейтинге, чем его шеф из центрального офиса.

 Правая рука и бизнес-партнер                            

– Журнал «Финансовый директор» существует уже 18 лет. Когда издание только открылось, финдиров в стране было совсем немного. Как изменилась профессия за эти годы? Какие требования предъявляются к финансовым руководителям сейчас?

– Мы как раз много обсуждали изменения роли финансового директора на конференции «Современный финансовый директор», которая с успехом прошла 10 декабря. 

Когда наш журнал только появился на рынке, самой профессии финансового директора не было. Редакция обратилась в Минтруда с предложением ввести ее в квалификационный справочник. Тогда финансовые директора выстраивали управление финансами с нуля.

Сейчас CFO – правая рука собственника, бизнес-партнер и, если нужно, антикризисный менеджер. Его задача – обеспечить развитие бизнеса или его выживаемость, если в экономике турбулентность. Собственники ждут, что финансовый директор повысит стоимость компании, оптимизирует бизнес-процессы. Все чаще CFO отвечают за стратегические решения по автоматизации и цифровой трансформации бизнеса, риск-менеджмент и управление бэк-офисом.

Тот, кто видит выход

– Как сложный 2020 год сказался на работе финансовых директоров компаний? Есть ли тревожные моменты, которые ваши специалисты заметили, анализируя финансовое положение компаний?

– 2020 год мы будем анализировать немного позднее, когда ФНС опубликует отчетность. Но уже сейчас можно сказать, что на конец 2019 года многие компании не были готовы к локауту. Не было финансовой подушки, которая позволила бы безболезненно пережить карантин. Например, в строительстве половина компаний с отрицательным темпом изменения текущей ликвидности. Платежеспособность снизилась существенно. Во многих отраслях увеличилась доля компаний с низким кредитным рейтингом.

2020-й – это не первый кризис, который проверяет на прочность российских финансовых директоров. Наши CFO научились преодолевать трудности и стали лучшими антикризисными менеджерами, поэтому все меньше компаний привлекают экспатов. А раньше все крупные холдинги на позицию CFO приглашали иностранцев.

За этот год каждый финансовый директор прошел проверку на кризис. Всем стало ясно: работа CFO – это не только отчеты, бюджеты, платежки и кредиты. Финансовый директор – тот, кто видит выход, кто действует, пока у всех паника, это антикризисный менеджер, у которого всегда есть план Б.

Этот год показал, что времени может не быть. Действовать надо быстро, на опережение. Нужно знать ответы на вопросы, которые пока не заданы. В такой ситуации важно иметь под рукой базу решений – ориентиры, которые можно примерить на свою компанию и адаптировать.

И здесь приходит на помощь наша Система Финансовый директор, объединяющая опыт CFO со всей страны, от Калининграда до Владивостока. Тысячи финансистов обмениваются своими наработками. В Системе свыше 4500 решений – от бюджетирования и отчетности до риск-менеджмента, свыше 3000 образцов регламентов, положений, отчетов и бюджетов. Заходите к нам за идеями и вдохновением на 1fd.ru. Мы ежедневно публикуем новые рекомендации и формы документов. Возможно, они не потребуются прямо сейчас, но пригодятся позже. Задайте в поисковой строке вопрос, который вас беспокоит, и посмотрите, какие решения уже нашли ваши коллеги. 

Стандарт для профессионалов

– По инициативе медиагруппы «Актион-МЦФЭР» разработан проект профессионального стандарта «Финансовый директор». Что должен делать, знать и уметь главный финансист компании? Каков статус проекта на данный момент?

– Проект профессионального стандарта «Финансовый директор» уже успешно прошел стадию общественного обсуждения. Он согласован со многими ведущими финансистами страны и доработан с учетом правок и замечаний специалистов.

Профстандарт предусматривает три уровня квалификации финансовых директоров: 

Кроме того, в профстандарте описаны около 90 трудовых действий CFO, которые относятся к 16 трудовым функциям. Перечень исчерпывающий и охватывает все основные аспекты деятельности и умения, необходимые финансовым директорам для успешной работы.

Инвестиции в развитие

– Как сегодня оставаться востребованным специалистом в сфере финансов, если требования к CFO повышаются, а круг обязанностей все растет?

– Чтобы оставаться востребованным специалистом, важно инвестировать в развитие: постоянно совершенствоваться в профессии и обучаться смежным областям. Нужно развивать такие качества, как гибкость мышления, лидерские качества, инициатива изменений и повышение эффективности бизнеса в целом. Именно они все чаще встречаются в требованиях к соискателям.

На фоне пандемии среди финансистов можно выделить тренд на дистанционное образование. Кризис повысил спрос на специфические знания, которые необходимы для работы в сложных условиях. Но у CFО нет времени и возможности посещать учебные заведения, поэтому образование все чаще получают онлайн.

Поэтому мы создали Высшую школу финансового директора и Академию. За годы издания «Финансового директора» мы собрали опыт и знания лучших финансистов России, которые трансформировали в полноценное онлайн-образование. В Высшей школе финансового директора ученики познают основы профессии, перенимают передовые тренды в сфере финансов от действующих CFO известных компаний и отрабатывают навыки на практике. При этом учиться можно в любое время и из любого места. Выпускники получают официальные документы о повышении квалификации или профпереподготовке. 

Если школа финдиректоров предназначена для индивидуального обучения, то Академия – это по сути корпоративный университет для повышения уровня всего финансового отдела компании. Можно выбрать индивидуальное обучение для сотрудников, поставить кураторов, отслеживать результаты. Практика показывает: такой подход не только повышает эффективность работы финансовой службы, но и служит инструментом мотивации.

Шаблон описания должности финансового директора

Обязанности финансового директора:

• Управление финансовым планированием компании путем анализа ее результатов и рисков
• Постоянное информирование о финансовом положении компании и меры по предотвращению проблем
• Настройка и контроль финансовой ИТ-системы компании

Краткое описание вакансии

Нам нужен опытный финансовый директор (финансовый директор), который будет контролировать все финансовые аспекты бизнеса и руководить финансовой стратегией и планированием компании.Вы будете нести ответственность за оценку финансовых показателей компании, а также за возможные риски и инвестиции.

Финансовый директор — это надежный профессионал, обладающий обширными знаниями в области бухгалтерского учета, финансов и ведения бизнеса. Они стратегические мыслители и эффективные лидеры, способные принимать наиболее выгодные решения.

Цель — привести компанию к прибыльности и долгосрочному успеху.

Обязанности

• Управляйте финансовым планированием компании, анализируя ее результаты и риски
• Постоянно осознавать финансовое положение компании и принимать меры по предотвращению проблем
• Настройка и контроль финансовой ИТ-системы компании
• Устанавливает цели и контролирует весь бухгалтерский и финансовый персонал (управленческие бухгалтеры, внутренние аудиторы и т. Д.).)
• Наблюдать за всеми операциями аудита и внутреннего контроля
• Разработка корпоративной стратегии сбора средств и управление отношениями с партнерами и инвесторами
• Готовить своевременные и подробные отчеты о финансовых результатах на квартальной и годовой основе
• Проведение анализа для составления прогнозов и отчетности перед высшим руководством
• Обеспечение соблюдения финансовых законов и правил

Требования

• Подтвержденный опыт работы в качестве финансового директора или на аналогичной должности
• Глубокие знания принципов, законов и передовой практики корпоративных финансов и бухгалтерского учета
• Хорошее знание финансового анализа и прогнозирования
• Владеет MS Office и программным обеспечением для управления финансами (e.грамм. SAP)
• Аналитический склад ума со стратегическими способностями
• Отличные организаторские и лидерские качества
• Отличные коммуникативные и межличностные способности
• BSc / BA в области бухгалтерского учета, финансов или другой соответствующей области; MSc / MA — плюс
• CPA или другая соответствующая квалификация — это плюс

Управление финансового менеджмента | CMS

Меган Уорстелл, директор и главный финансовый директор CMS
Джон Чайковски, заместитель директора

Персонал по коммерческим операциям

Джанет Тирни, директор

Бюджетно-аналитическая группа

Дженнифер Картер, директор; Джули Боттерилл, заместитель директора.
Отдел программного бюджета — Николас Грайс, директор; Эмбер Пауэр, заместитель директора.
Отдел составления и представления бюджета — Роберт Стори, директор; Крейг Дэш, заместитель директора.
Отдел административного бюджета и исполнения — Крис Карренс, директор; Ториан Хендерсон, заместитель директора

Группа управления бухгалтерским учетом

Мари Монтилья, директор и заместитель финансового директора; Латайшея Ланс, заместитель директора
Отдел бухгалтерских операций — Джанет Лофтус, директор; Вакант, заместитель директора.
Подразделение бухгалтерских систем — Курт Плейнс, директор; Вакант, заместитель директора.
Отдел финансовой отчетности и политики — Латайшейа Ланс, и.о. директора; Ииана Лунд, заместитель директора.
Отдел финансового надзора и внутреннего контроля — Флойд Эппс, директор; Вакант, заместитель директора.
Отдел премиального биллинга и инкассо — Бернита Джеймс, директор; Ралиана Вендрелл-Стовер, заместитель директора
Отдел политики и операций в области путешествий — Сюзанна Милихрам, директор; Билли Джо Браун, заместитель директора

Группа финансовых услуг

Оливия Уильямс, исполняющая обязанности директора
Трейси Ричардсон, заместитель директора
Отдел финансовых услуг и управления долгом — Кэрол Нотт, исполняющая обязанности директора; Бренда Малленс, и.о. заместителя директора.
Отдел аудита поставщиков услуг — Патрик Фишер, директор; Вакант, заместитель директора.
Подразделение по разрешению долгов в рамках программы Medicare — Сюзанна Мэттес, директор; Кейси Велзант, заместитель директора
Подразделение программных операций MSP — Стив Форри, директор; Джеки Сипа, заместитель директора
Отдел финансового аудита и урегулирования споров — Франк Чартье, директор; Лорен Кэннон, заместитель директора
Отдел внешнего аудита — Джерри Андерсен, директор

Группа систем финансового менеджмента

Крис Мартин, директор
Бернис Пендли, заместитель директора
Отдел программ и систем поддержки — Эд Кляйн, директор; Лесли Энгель, заместитель директора
Отдел систем финансовых приложений — Сандра Мессерсмит, директор; Джей Джоши, заместитель директора
Отдел управления программами и данными — Джозеф Хонг, директор; Лорен Борер, заместитель директора
Отдел технических операций — Амит Шарма, директор; Дайан Мэттер, заместитель директора
Отдел безопасности информационных систем — Конрад Бовелл, директор

Группа точности платежей и отчетности

Крисси Фаулер — директор
Бен Молл, заместитель директора
Отдел комплексного тестирования частоты ошибок — Джил Гарвер, директор
Отдел измерения частоты ошибок при оплате — Крисси Фаулер, исполняющий обязанности директора, Николас Бономо, заместитель директора
Отдел измерения частоты ошибок обмена — Белинда Гравел, директор

Функциональное положение

• Служит главным финансовым директором и контролером в центрах услуг Medicare и Medicaid (CMS).Управляет подготовкой и аудитом финансовой отчетности CMS и выпускает годовой финансовый отчет агентства в соответствии с требованиями Закона о финансовых директорах (CFO).
• Формулирует, представляет и выполняет все бюджетные счета CMS, разрабатывает планы расходов и отслеживает суммы контрактов и грантов; действует в качестве связующего звена с Бюджетным управлением Конгресса (CBO) по бюджетным сметам; рассматривает демонстрационные отказы (кроме 1115) на предмет нейтральности дохода. Отвечает за обеспечение того, чтобы бюджет составлялся в соответствии со стратегическим планом CMS, целями и показателями деятельности в соответствии с Законом о деятельности и результатах правительства (GPRA).
• Осуществляет связь с Министерством здравоохранения и социальных служб (HHS), помощником секретаря по финансовым ресурсам, Управлением управления и бюджетом (OMB) и комитетами Конгресса по ассигнованиям по всем вопросам, касающимся операционного бюджета CMS.
• Управляет системой финансового управления Medicare, бюджетом подрядчиков Medicare, бюджетами организаций по повышению качества, бюджетами на исследования, платежами по управляемому лечению, выдачей государственных грантов Medicaid и финансированием сертификации государственного обследования и программ Клинических лабораторий и Закона об улучшении .Несет ответственность за все выплаты CMS.
• Поддерживает финансовые данные CMS и готовит внешние отчеты для других агентств, таких как HHS, Казначейство, OMB, Служба внутренних доходов, Администрация общих служб, в отношении обязательств CMS, расходов, операций по своевременным платежам, управления задолженностью и денежными средствами и других административных функций.
• Осуществляет деятельность по управлению денежными средствами, а также устанавливает и поддерживает системы для контроля обязательств по денежным средствам и обеспечения того, чтобы не нарушался Закон о борьбе с дефицитом.
• Управляет программой вторичного плательщика Medicare и деятельностью по урегулированию долгов Medicare.
• Разрабатывает политики CMS, регулирующие ответственность вторичного плательщика Medicare и ответственность третьих лиц Medicaid.
• Наблюдает за программами оплаты услуг Medicare и Medicaid и Программой медицинского страхования детей, за неправильными программами измерения платежей для измерения точности платежей.
• Разрабатывает и публикует данные о плате за услуги по программе Medicare, программе Medicaid и программе медицинского страхования детей.Разрабатывает ненадлежащие методики измерения платежей, чтобы сообщать о связанных торговых площадках и связанных программах.
• Управляет, разрабатывает и совершенствует основную систему управления финансами CMS, интегрированную систему бухгалтерского учета в здравоохранении (HIGLAS), которая отслеживает финансовую деятельность и транзакции всех программ CMS.
• Управляет развитием систем информационных технологий, поддерживающих бухгалтерские операции, для направлений деятельности Medicare Benefits, Medicare Secondary Payer (MSP), Marketplace, Medicaid, Программы медицинского страхования детей (CHIP) и административного учета программ (APA). .
• Координирует разработку и мониторинг всех планов аудиторских корректирующих действий (CAP) и разрешительных документов Управления Генерального инспектора (OIG), которые касаются каждого OIG и Счетной палаты правительства, согласованных с рекомендациями.
• Разрабатывает программу оценки рисков предприятия для лучшей поддержки программ CMS.
• Работает совместно с компонентами и должностными лицами по контрактам над проверкой формулировок контракта и сметы затрат по контракту с целью разработки специфической для контракта информации о производительности и финансовой информации.
• Координирует управление эффективностью и способствует использованию показателей эффективности Агентства для развития культуры производительности, ориентированной на результат, с помощью CMS.
• Обеспечивает соблюдение ряда требований к деятельности агентства, таких как Закон о деятельности и результатах правительства от 1983 года (GPRA) и Закон о модернизации GPRA, анализ программы OMB и приоритеты стратегического плана Департамента.

Должности в банковском деле, финансах и бухгалтерском учете

Финансы, банковское дело и бухгалтерский учет Должности

Это наиболее распространенные должности для студентов или профессионалов, желающих продвинуться по карьерной лестнице в области бухгалтерского учета, финансов и банковского дела.Просмотрите список, чтобы увидеть примеры широко используемых названий в различных отраслях.

Должности на рынках капитала

Продажи и торговля

Институциональный трейдер по продажам с фиксированным доходом
Специалист по производным рынкам акций
Продажи с фиксированным доходом
Старший вице-президент
Трейдер по продажам акций
Младший трейдер по продажам акций
Помощник по продажам ( Институциональные продажи и торговля)
Трейдер по продажам производственным капиталом
Сотрудник по продажам акций и соблюдению нормативных требований
Трейдер по продажам акций
Специалист по инвестициям
Глобальный институциональный трейдер по продажам акций
Финансовый инженер по перекрестным активам
Трейдер
Торговец акциями
Трейдер с фиксированным доходом
Начальник отдела торговли

Equity Research

Equity Analyst
Research Associate
Financial Reporting Specialist
Portfolio Manager
Private Equity Associate (Internship)
Acquisitions Associates
Аналитик Global Equity Products
Старший аналитик — инвестиционная аналитика 9 0071 Аналитик прямых инвестиций — оплачиваемая стажировка
Научный сотрудник
Научный сотрудник Золото и драгоценные минералы
Аналитик-исследователь
Координатор исследований

Инвестиционный банкинг / Частный капитал

Аналитик
Помощник
Вице-президент
Директор
Управляющий директор

Должности в банковской сфере

Соответствие требованиям по борьбе с отмыванием денег
Специалист I
Соответствие требованиям по борьбе с отмыванием денег
Специалист II (старший)
Следователь по борьбе с отмыванием денег I
Противодействие отмыванию денег
Следователь II (старший)
Помощник руководителя отделения I
Помощник руководителя отделения II (Старший)
Координатор по банкоматам
Специалист по банкоматам
Менеджер по автоматическому ремаркетингу
Специалист по автоматическому ремаркетингу
Координатор филиала
Менеджер филиала
Менеджер филиала — в магазине
Менеджер по развитию бизнеса
Специалист по развитию бизнеса
Менеджер по операциям с картами
Специалист по операциям с картами 900 71 Сотрудник по управлению денежными средствами I
Сотрудник по управлению денежными средствами II (старший)
Руководитель по обработке чеков
Коммерческий кредитный аналитик I
Коммерческий кредитный аналитик II (старший)
Директор по коммерческому кредитованию
Менеджер по коммерческим кредитам
Коммерческий кредитный специалист I
Коммерческий кредитный специалист II (старший )
Сотрудник по коммерческим займам III (ведущий)
Обработчик коммерческих займов I
Обработчик коммерческих займов II (старший)
Обработчик коммерческих займов III (ведущий)
Представитель по обслуживанию коммерческих займов
Сотрудник по соблюдению требований — банковское дело I
Сотрудник по соблюдению требований — банковское дело II (старший)
Специалист по исследованию соответствия
Менеджер по исследованиям
Менеджер по потребительским кредитам
Специалист по потребительским кредитам I
Специалист по потребительским кредитам II (старший)
Специалист по потребительским кредитам III (ведущий)
Обработчик потребительских кредитов I
Обработчик потребительских кредитов II (старший)
Обработчик потребительских кредитов III (Ведущий)
Представитель по обслуживанию потребительских кредитов
Кредитная карта Fra ud Analyst
Специалист по расследованию мошенничества с кредитными картами
Менеджер по кредитным картам
Менеджер по EFT / ACH
Специалист по EFT / ACH
Менеджер по электронному банкингу
Сотрудник по электронному банкингу I
Сотрудник по электронному банкингу II (старший) * Новинка 2015 года *
Специалист по финансовому планированию
Представитель по финансовым услугам I
Представитель по финансовым услугам II (старший)
Специалист по выкупу закладных I
Специалист по выкупу II (старший)
Валютный трейдер
Аналитик по мошенничеству
Аналитик по мошенничеству II (старший)
Аналитик по мошенничеству с банкоматами / дебетовыми картами I
Аналитик по мошенничеству с банкоматами / дебетовыми картами II (Старший)
Банкомат по мошенничеству / директор по дебетовым картам
Расследование мошенничества с банкоматом / дебетовыми картами
Специалист I
Расследование мошенничества с банкоматом / дебетовыми картами
Специалист II (старший)
Менеджер по мошенничеству с банкоматом / дебетовыми картами
Кредитный аналитик по мошенничеству I
Кредитный аналитик по мошенничеству II (Старший)
Аналитик по мошенничеству с кредитными картами II (Старший)
Расследование мошенничества с кредитными картами
Специалист II (Старший)
Мошенничество Cre dit Директор
Специалист по кредитным расследованиям мошенничества I
Кредитные расследования мошенничества
Специалист II (старший)
Кредитный менеджер по мошенничеству
Директор по обнаружению мошенничества
Менеджер по обнаружению мошенничества
Специалист по обнаружению мошенничества
Специалист по обнаружению мошенничества II (старший)
Директор по мошенничеству
Аналитик по мошенничеству в интернет-банке I
Аналитик интернет-банкинга по мошенничеству II (старший)
Директор по мошенничеству в интернет-банке
Менеджер по расследованию мошенничества в интернет-банке
Директор по расследованию мошенничества
Менеджер по расследованию мошенничества
Специалист по расследованию мошенничества I
Специалист по расследованию мошенничества II (старший)
Менеджер по мошенничеству
Директор по мошенничеству
Мошенничество Менеджер по платежам
Специалист по мошенничеству по платежам I
Специалист по мошенничеству по платежам II (старший)
Менеджер по политике мошенничества
Директор по предотвращению мошенничества
Менеджер по предотвращению мошенничества
Специалист по предотвращению мошенничества
Специалист по предотвращению мошенничества II (старший)
Директор по рискам мошенничества
Fraud R isk Manager
Специалист по рискам мошенничества I
Специалист по рискам мошенничества II (старший)
Специалист по переводу средств
Менеджер по инвестиционным продажам
Специалист по инвестиционным продажам
Кредитный служащий
Кредитный специалист I
Кредитный специалист II (старший)
Кредитный специалист III (ведущий)
Кредитный специалист Операционный директор
Менеджер по предоставлению ссуд
Ссудный процессор I
Ссудный процессор II (старший)
Ссудный процессор III (ведущий)
Ссудный проверяющий
Менеджер по обслуживанию ссуд
Специалист по снижению убытков
Супервайзер по снижению убытков
Стажер по управлению — банковское дело
Торговый представитель
Ипотечное кредитование Директор
Сотрудник по ипотечному кредитованию
Менеджер по закрытию ипотечного кредита
Сотрудник по ипотечному кредитованию I
Сотрудник по ипотечному кредитованию II (старший)
Сотрудник по ипотечному кредитованию III (ведущий)
Обработчик ипотечного кредита I
Обработчик ипотечного кредита II (старший)
Обработчик ипотечного кредита III ( Ведущий)
Андеррайтер ипотечного кредита
Представитель по новым счетам I
Новый A Представитель ccounts II (старший)
Операционный менеджер — Банковское дело
Операционный руководитель — Банковское дело
Менеджер по оптическому изображению
Специалист по оптическому изображению
Персональный банкир
Персональный банковский менеджер
Персональный финансовый консультант I
Персональный финансовый консультант II (старший)
Персональный администратор доверительного управления
Персональный Сотрудник доверительного управления I
Персональный сотрудник доверительного управления II (старший)
Управляющий портфелем — фонды акционерного капитала
Руководитель проверочных операций
Оператор проверки I
Оператор проверки II (старший)
Региональный менеджер
Менеджер REO (владение недвижимостью)
Сотрудник по исследованиям / возврату
Жилой дом Специалист по ссуде на строительство I
Специалист по ссуде на строительство жилых домов II (старший)
Специалист по ссуде на строительство жилых домов
Специалист по пенсионным планам
Руководитель по пенсионным планам
Торговец ценными бумагами
Банкир малого бизнеса
Кассовый отдел
Кассир I
Кассир II (старший)
Кассир III ( Свинец)
Teller Sup ervisor
Помощник по доверительному управлению
Сотрудник по доверительным инвестициям
Сотрудник по новым направлениям деятельности
Сотрудник по доверительному управлению I
Сотрудник по доверительному управлению II (старший)
Менеджер по доверительному управлению

Должность Казначейства

Казначей Группы
Старший вице-президент / Вице-президент Казначейства
Корпоративный казначей
Казначей
Глава казначейства и рисков (а также налогов и страхования)
Помощник казначея
Директор казначейства
Менеджер казначейства
Директор по корпоративным финансам и казначейству
Фронт-офис
Главный дилер
Начальник отдела торговли
Вице-президент казначейства
Заместитель казначея, руководитель казначейства Операционный отдел
Мидл-офис
Руководитель отдела рисков
Менеджер по рискам / директор
Начальник отдела контроля казначейства
Начальник отдела управления рисками казначейства
Менеджер по контролю казначейства / директор
Директор по ИТ или информационной безопасности казначейства
Системный аналитик
Управление денежными средствами
(глобальный) Менеджер по денежным средствам
Глава (Global) Cash
Директор (Global) Cash
Back-office
Tr easury Операционный менеджер / директор
Менеджер по расчетам
Аналитик по платежам
Менеджер по платежам
Менеджер по работе с клиентами
Другое
Руководитель цепочки финансовых поставок
Директор международного казначейства
Управляющий директор / президент корпоративного казначейства Center Inc / Ltd
Менеджер казначейства
Менеджер по кассовым операциям
Дилер казначейства
Финансовый бухгалтер
Казначейский менеджер
Казначейский аналитик
Казначейский помощник

Должности бухгалтерского учета

Бухгалтер — Затраты I
Бухгалтер — Затраты II (Старший)
Бухгалтер — Менеджер затрат
Бухгалтер — Налоги
Бухгалтер I
Бухгалтер II ( Старший)
Бухгалтерский аналитик I
Бухгалтерский аналитик II (старший)
Бухгалтерский помощник
Бухгалтерский служащий I
Бухгалтерский служащий II (старший)
Бухгалтерский директор
Бухгалтерский менеджер — генеральный
Бухгалтерский специалист
Бухгалтерский контролер
Бухгалтерия кредиторской / дебиторской задолженности
Бухгалтерия кредиторов / Rece Координатор по ivable
Менеджер по счетам к оплате / дебиторской задолженности
Руководитель по счетам к оплате / дебиторской задолженности
Директор по аудиту
Менеджер по аудиту
Аудитор I
Аудитор II (старший)
Аудитор III (ведущий)
Аналитик по счетам I
Аналитик по счетам II (старший)
Бухгалтер I
Бухгалтер II (старший)
Начальник бухгалтерии
Бюджетный аналитик
Бюджетный директор
Бюджетный менеджер
Менеджер по сбору платежей
Инспектор по сбору платежей
Коллектор I
Коллектор II (старший)
Контроллер
Контроллер — помощник
Кредитный аналитик I
Кредитный аналитик II (старший)
Кредитный аналитик Супервайзер
Экономист
Финансовый директор
Финансовый менеджер
Директор по финансовому анализу
Финансовый аналитик I
Финансовый аналитик II (старший)
Финансовый аналитик III (ведущий)
Менеджер по финансовому планированию
Менеджер финансовых систем
Расчетный служащий I
Расчетный служащий II ( Старший)
Координатор по заработной плате
Заработная плата Roll Manager
Начальник отдела заработной платы
Координатор по управлению рисками
Директор по управлению рисками
Специалист по управлению рисками
Руководитель по управлению рисками
Менеджер по рискам
Бухгалтер
Бухгалтер-контролер
Руководитель бухгалтера
Контролер бухгалтерии
Аналитик-бухгалтер
Помощник контролера
Аудитор-CA (дипломированный бухгалтер )
Аудитор, присяжный бухгалтер (CA)
Аудитор — финансы
Руководитель аудиторов
Руководитель аудиторского подразделения — налогообложение
Бухгалтер отделения банка
Аудитор банковских резервов
Управляющий банкротством
Бухгалтер отделения, банк
Бюджетный бухгалтер
CA (дипломированный бухгалтер)
CA ( дипломированный бухгалтер) студент
Сертифицированный главный бухгалтер (CGA)
Сертифицированный управленческий бухгалтер (CMA)
CGA (сертифицированный главный бухгалтер)
Дипломированный бухгалтер (CA)
Дипломированный бухгалтер (CA) студент
Главный бухгалтер
Бухгалтер по претензиям
CMA (сертифицированный управленческий бухгалтер )
Специалист по компьютерному аудиту
Бухгалтер по расходам
Руководитель по учету затрат
Бухгалтер отдела
Контролер отдела — бухгалтерия
Выездной аудитор — финансы
Финансовый бухгалтер
Финансовый аудитор
Специалист по финансовому контролю
Главный бухгалтер
Налог на прибыль
Советник по подоходному налогу
Консультант по подоходному налогу
Эксперт по подоходному налогу
Инспектор по подоходному налогу
Специалист по подоходному налогу
Производственный бухгалтер
Производственный аудит
Промежуточный бухгалтер
Внутренний аудитор
Внутренний аудитор — финансы
Внутренний аудитор Руководитель — финансы
Руководитель проекта внутреннего аудита
Руководитель внутреннего аудита — финансы
Бухгалтер по машинной обработке
Управленческий бухгалтер
Начальник управленческого учета
Бухгалтер по производству
Сотрудник по финансовому контролю
Бухгалтер предприятия
Контроллер предприятия
Бухгалтер по производству
Бухгалтер проекта
Имущество а ccountant
Общественный бухгалтер
Главный бухгалтер
Руководитель государственного бухгалтера
Аналитик по перестрахованию
Управляющий, налоговый
Аудитор по продажам — финансы
Старший бухгалтерский аналитик
Старший бухгалтер по расходам
Старший стажер-аудитор
Руководитель, бухгалтеры
Руководитель, аудиторы
Руководитель, учет затрат
Руководитель, внутренний аудит — финансы
Руководитель, внутренние аудиторы — финансы
Руководитель, бухгалтеры
Налоговый бухгалтер
Налоговый консультант
Налоговый аналитик
Специалист по налоговым решениям
Налоговый аудитор
Налоговый консультант
Налоговый оценщик
Налоговый инспектор
Налоговый эксперт
Аналитик FP&A
Сотрудник FP&A
FP&A менеджер
FP&A директор
VP FP&A
Руководитель FP&A

Дополнительные ресурсы

Благодарим вас за то, что вы прочитали это руководство по названиям должностей в сфере финансов и банковского дела.Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие дополнительные ресурсы:

• Шаблон сопроводительного письма Используйте этот шаблон сопроводительного письма, чтобы пройти собеседование! Сопроводительное письмо может сделать или разрушить заявление о приеме на работу, поэтому очень важно правильно его составить. Независимо от того, читает ли ваше письмо HR или непосредственно менеджер по найму, есть несколько важных полей, которые вы должны отметить. Это руководство содержит бесплатный шаблон сопроводительного письма и объяснение того, что вам нужно знать.
• Шаблон резюмеРезюме по инвестиционному банкуШаблон резюме по инвестиционному банку.Узнайте, как написать резюме для инвестиционного банка (аналитик или партнер) с помощью бесплатного руководства и шаблона резюме CFI. Резюме IB уникально. Важно адаптировать свое резюме к отраслевому стандарту, чтобы его не сразу удалили.
• Руководства по собеседованиюИнтервьюПодготовьтесь к следующему интервью! Ознакомьтесь с руководствами CFI по собеседованию с наиболее распространенными вопросами и лучшими ответами на любую должность в сфере корпоративных финансов. Вопросы и ответы на собеседование по финансам, бухгалтерскому учету, инвестиционному банкингу, исследованиям капитала, коммерческому банковскому делу, FP&A и т. Д.! Бесплатные руководства и практика для успешного прохождения собеседования
• Ресурсы по финансовому моделированию Финансовое моделирование Бесплатные ресурсы и руководства по финансовому моделированию для изучения наиболее важных концепций в удобном для вас темпе.Эти статьи научат вас лучшим методам финансового моделирования с сотнями примеров, шаблонов, руководств, статей и многого другого. Узнайте, что такое финансовое моделирование, как построить модель, навыки работы с Excel, советы и рекомендации

IMF FIN: советник / помощник директора

Работа в МВФ. Работа для мира.

Группа контроля (CU) Финансового департамента МВФ (FIN) выполняет функции независимой надзорной функции для поддержки эффективных и действенных методов внутреннего контроля и управления операционными рисками при проведении финансовых операций в FIN.В этой роли CU фокусируется на управлении операционными рисками рабочих программ FIN, внутреннем контроле над финансовыми операциями и интеграции ИТ-рисков и средств контроля, чтобы внести свой вклад в общую среду контроля финансовых операций и систем. CU не зависит от других подразделений FIN, осуществляющих финансовые операции и отчетность Фонда. Успешный кандидат будет нести ответственность за планирование и выполнение рабочей программы CU, подотчетной директору финансового департамента.Ожидается, что в качестве члена высшего руководства департамента выбранный кандидат будет играть ведущую роль в ряде областей рабочей программы, входящих в сферу ответственности FIN, включая, помимо прочего, следующие:

• Предоставлять стратегические консультации и составлять отчеты. Директору о рисках и средствах контроля, которые могут повлиять на финансовые операции или отчеты Фонда, включая финансовую отчетность;

• Ведение / консультирование по переводу финансовой политики на ИТ-системы и средства контроля;

• Руководить стратегией и выполнять функции бизнес-менеджера по капитальным и административным проектам и бюджету FIN IT;

• Обеспечение надзора за контрольной средой для финансовых систем, бизнес-процессов и ИТ-изменений FIN;

• Руководить разработкой и внедрением роботизированной автоматизации процессов в FIN и руководить вкладом FIN в работу RPA в рамках всего Фонда;

• Руководить и / или представлять FIN по инициативам Фонда, связанным с рисками, контролем, управлением и ИТ;

• Консультирование по вопросам внешнего и внутреннего аудитора;

• Разрабатывать стратегии и руководить проведением контрольных оценок в широком спектре финансовой и технологической деятельности;

• Поддержка количественной работы отделов политики FIN по таким вопросам, как анализ ресурсов и спроса PRGT, а также различные базы данных;

• Руководитель отдела планирования непрерывности бизнеса FIN, связанных мероприятий и других инициатив отдела;

• Налаживайте партнерские отношения с другими международными организациями и поставщиками программного обеспечения для финансовых систем и сотрудничайте в разработке разработок, связанных с внутренним контролем, оценкой рисков и ИТ-системами.

Квалификация

Получение ученой степени в области бухгалтерского учета, финансов или смежных областях, либо профессиональный бухгалтерский сертификат (например, CPA или CA). Требуется обширный опыт в области аудита, бухгалтерского учета и финансового контроля, и крайне желательны сертификаты в смежных областях, таких как внутренний аудит и ИТ.

Ключевые квалификации включают способность решать несколько вопросов одновременно в сжатые сроки; сильные устные и письменные коммуникативные навыки; подтвержденные аналитические способности и здравое суждение; и сильные управленческие навыки.Кандидат также должен уметь эффективно взаимодействовать с руководителями других подразделений и отделов Фонда и устанавливать отношения с руководителями компаний-поставщиков. Требуется доскональное знание рисков и средств контроля, связанных с финансовой деятельностью Фонда. Особый опыт работы с финансовыми системами Фонда является плюсом.

Департамент:

FINAI CO Финансовый департамент Непосредственный офисный контроль

Наем для:

B01, B02, B03

Последний день подачи заявления на эту вакансию —

01.08.2021

МВФ обязуется получение разнообразного персонала, включая пол, национальность, культуру и образование.

Это задание больше не доступно.

Об Управлении финансового директора (OCFO) | О EPA

Что мы делаем

OCFO формулирует и управляет годовым бюджетом и планом эффективности EPA, координирует усилия EPA по стратегическому планированию, разрабатывает годовой отчет EPA о деятельности и подотчетности и реализует Закон о деятельности и результатах правительства. Офис возглавляет усилия агентства по управлению рисками предприятия, интегрируя его в процессы планирования и анализа EPA.Кроме того, OCFO предоставляет финансовые услуги Агентству и производит платежи получателям грантов EPA, подрядчикам и другим поставщикам.

Офис также предоставляет политику, отчеты и надзор, необходимые для финансовых операций EPA, и несет ответственность за планирование информационных технологий, разработку и развертывание систем управления финансами и ресурсами для Агентства. Наконец, OCFO наблюдает за E-Enterprise for the Environment (Электронное предприятие для защиты окружающей среды), модели для совместного упрощения, оптимизации и модернизации реализации наших экологических программ в партнерстве со штатами и племенами.

Организация

Дэвид А. Блум, и.о. финансового директора

Кэрол Террис, заместитель финансового директора

Вакант, заместитель финансового директора по политике

В состав кабинета финансового директора входят:

Начало страницы

---

Бюджетное управление (OB)

Что мы делаем

Бюджетное управление служит центральным бюджетным офисом EPA, ответственным за формулирование и защиту годового плана EPA и бюджетного запроса в Управление и бюджет (OMB) и в Конгресс.Офис также выполняет фидуциарную роль в исполнении бюджета, отслеживая и анализируя использование всех ресурсов EPA. Для этого этот офис предоставляет агентству указания по обеспечению надлежащего использования ресурсов и работает над обеспечением надлежащего учета и отчетности о ресурсах. Бюджетное управление также интегрирует целенаправленное принятие решений в распределение ресурсов EPA посредством многолетнего и годового планирования, а также процессов годового бюджета и бухгалтерского учета.

Почтовый код: 2732A | Почтовые адреса EPA
Расположение: Штаб-квартира EPA в Вашингтоне, округ Колумбия.C. Кампус федерального треугольника

Управление бюджетного руководства

Мария Вильямс, директор

Анхель Робинсон, исполняющий обязанности заместителя директора

Начало страницы

---

Управление непрерывного совершенствования

Что мы делаем

Управление непрерывного совершенствования (OCI) координирует внедрение системы бережливого управления EPA (ELMS) в масштабах всего агентства. ELMS — это система, которая позволяет агентству отслеживать важные действия, чтобы мы могли быстро и тщательно реагировать на проблемы и решать их, используя принципы и инструменты бережливого производства.С ELMS все части EPA будут:

• поставили амбициозные и достижимые цели для своей работы,
• измеряют свои результаты, а
• улучшают свои процессы, чтобы устранить разрыв между целями и результатами.

ELMS использует визуальное управление с регулярно обновляемыми данными о производительности и рабочих процессах для отслеживания прогресса в достижении целей Стратегического плана Агентства по охране окружающей среды. Основные цели OCI — помочь EPA поддерживать 80% развертывания ELMS, улучшить 500 процессов и реализовать 5000 идей сотрудников в 2021 финансовом году.

Почтовый код: 1708A | Почтовый адрес Агентства по охране окружающей среды
Расположение: Штаб-квартира Агентства по охране окружающей среды в Вашингтоне, округ Колумбия, кампус Федерального треугольника

Управление непрерывного совершенствования лидерства

Стефан Мартиян, и.о. директора

Начало страницы

---

Офис контролера (OC)

Что мы делаем

Офис контролера (OC) разрабатывает, управляет и поддерживает федеральную программу финансового управления агентства, интерпретируя налоговое законодательство, поддерживая налогово-бюджетные операции и внедряя общегосударственные реформы внешней отчетности.Сюда входят:

• Установление приоритетов, политики, руководства и стратегии для сообщества финансового менеджмента EPA;
• Контроль финансовой информации для менеджеров программ агентства для поддержки повседневных решений и содействия достижению экологических результатов;
• Обеспечение полного спектра национальных, местных и специализированных бухгалтерских, финансовых и клиентских услуг через три финансовых центра агентства, расположенных в штаб-квартире в Вашингтоне, Цинциннати и Research Triangle Park;
• Руководство и управление программой честного управления агентства, включая процесс системы внутреннего контроля A-123.

OC также выступает в качестве связующего звена при аудите OCFO и координирует аудиторскую деятельность, оказывает поддержку в учете заработной платы, оказывает административную поддержку агентству и управляет Центром перемещения федеральных служащих, который консультирует EPA и внешних федеральных служащих, которые переводятся на другую федеральную работу.

Почтовый код: 2733R | Почтовый адрес Агентства по охране окружающей среды
Расположение: Штаб-квартира Агентства по охране окружающей среды в Вашингтоне, округ Колумбия, кампус Федерального треугольника

OC Руководство

Жанна Конклин, Контроллер

Meshell Jones-Peeler, заместитель контролера

Ричард Дж.Серый, младший контролер

---

Офис электронного предприятия (EE)

Что мы делаем

E-Enterprise for the Environment — это модель совместного лидерства среди сорегулирующих органов по охране окружающей среды. Работая вместе, EPA, штаты и племена используют модель E-Enterprise для упрощения, оптимизации и модернизации реализации наших экологических программ. Оптимизируя бизнес-процессы и используя технологии в рамках совместного управления, E-Enterprise позволяет национальному предприятию по охране окружающей среды быть более информированным, своевременным и продуктивным, что приводит к лучшим результатам для здоровья и окружающей среды, поддерживая местные рабочие места и сообщества.E-Enterprise помогает укрепить доверие между регулируемым сообществом, общественностью и сорегулирующими органами, улучшая целостность данных и обмен данными.

Электронное предприятие для защиты окружающей среды

Почтовый код: 2733R | Почтовый адрес Агентства по охране окружающей среды
Расположение: Штаб-квартира Агентства по охране окружающей среды в Вашингтоне, округ Колумбия, кампус Федерального треугольника

Руководство электронного предприятия

Андрей Баттин, директор

---

Управление планирования, анализа и отчетности (OPAA)

Что мы делаем

Управление планирования, анализа и подотчетности (OPAA) служит ведущим агентством в области стратегического и годового планирования, управления эффективностью и отчетности, работая с широким кругом заинтересованных сторон.OPAA реализует Закон о деятельности и результатах правительства и работает над согласованием стратегий, мер и бюджетных ресурсов для достижения целей Агентства.

Программы и проекты, управляемые OPAA

Почтовый код: 2721A | Почтовый адрес Агентства по охране окружающей среды
Расположение: Штаб-квартира Агентства по охране окружающей среды в Вашингтоне, округ Колумбия, кампус Федерального треугольника

Руководство OPAA

Кэти Седлак О’Брайен, директор

Вакантно, заместитель директора

---

Офис технологических решений (OTS)

Что мы делаем

Управление технологических решений отвечает за планирование информационных технологий, установление стандартов, а также за разработку и развертывание систем управления финансами и ресурсами для Агентства.Это включает в себя все аспекты формулирования и контроля реализации стратегического подхода к планированию инвестиций в технологии, составлению бюджета и распределению ресурсов для финансовых систем, а также разработке и внедрению финансовых систем и политик, которые эффективно поддерживают выполнение экологической миссии EPA. OTS также управляет работой системы учета рабочего времени и времени агентства.

Почтовый код: 2731A | Почтовые адреса EPA
Расположение: Штаб-квартира EPA в Вашингтоне, округ Колумбия.C. Кампус федерального треугольника

Руководство OTS

Майкл Клэнтон, директор

Дэвид Буркхолдер, исполняющий обязанности заместителя директора

---

Управление ресурсов и информации (ORIM)

Что мы делаем

Миссия Управления ресурсов и информации (ORIM) заключается в предоставлении экспертного анализа, надзора и обслуживания клиентов, связанных с управлением ресурсами OCFO, развитием персонала, управлением информацией и технологиями, подготовкой к чрезвычайным ситуациям, а также организационными программами и операциями.

Руководство ORIM

Рут Ален Совард, директор

Начало страницы

---

Персонал по вопросам политики и коммуникаций (PCS)

Что мы делаем

PCS предоставляет независимый анализ и рекомендации для поддержки реализации политик и процедур в широком диапазоне обязанностей OCFO. PCS способствует скоординированным операциям и интегрированному принятию решений в OCFO.

PCS также обеспечивает связь и координацию веб-контента, чтобы гарантировать, что основная информация о бюджете, финансовом управлении, операциях и системах, производительности и финансовых вопросах распространяется точным и своевременным образом среди широкого круга внутренних и внешних заинтересованных сторон.

Почтовый код: 2710A | Почтовый адрес Агентства по охране окружающей среды
Расположение: Штаб-квартира Агентства по охране окружающей среды в Вашингтоне, округ Колумбия, кампус Федерального треугольника

Лидерство ПК

Дайан Келти, начальник штаба

Что мы делаем | FinCEN.gov

FinCEN — это бюро Министерства финансов США. Директор FinCEN назначается министром финансов и подчиняется заместителю министра финансов по терроризму и финансовой разведке.Задача FinCEN — защитить финансовую систему от незаконного использования и бороться с отмыванием денег, а также способствовать национальной безопасности посредством сбора, анализа и распространения финансовой разведки и стратегического использования финансовых органов.

FinCEN выполняет свою миссию, получая и сохраняя данные о финансовых операциях; анализ и распространение этих данных в правоохранительных целях; и налаживание глобального сотрудничества с партнерскими организациями в других странах и с международными организациями.

FinCEN выполняет регулирующие функции в основном в соответствии с Законом об отчетности о валютных и финансовых операциях 1970 года с поправками, внесенными в соответствии с Разделом III Закона США PATRIOT 2001 года и другим законодательством, законодательная база которого обычно именуется «Законом о банковской тайне» (BSA). . BSA — это первый и наиболее полный в стране федеральный закон о борьбе с отмыванием денег и финансированием терроризма (ПОД / ФТ). Короче говоря, BSA уполномочивает министра финансов издавать правила, требующие от банков и других финансовых учреждений принимать ряд мер предосторожности против финансовых преступлений, включая создание программ ПОД и подачу отчетов, которые были определены как имеющие высокую степень полезности в уголовных, налоговых и нормативных расследованиях и разбирательствах, а также в некоторых вопросах разведки и борьбы с терроризмом.Министр финансов делегировал директору FinCEN полномочия по внедрению, администрированию и обеспечению соблюдения BSA и связанных с ним положений.

Конгресс

возложил на FinCEN определенные обязанности и ответственность по централизованному сбору, анализу и распространению данных, представленных в соответствии с правилами FinCEN, и других связанных данных в поддержку правительства и партнеров финансового сектора на федеральном, государственном, местном и международном уровнях. FinCEN:

, чтобы выполнять свои обязанности по выявлению и сдерживанию финансовых преступлений.

• Издает и интерпретирует постановления, санкционированные законом;
• Поддерживает и обеспечивает соблюдение этих правил;
• Поддерживает, координирует и анализирует данные о функциях проверки соответствия, делегированных другим федеральным регулирующим органам;
• Управляет сбором, обработкой, хранением, распространением и защитой данных, хранящихся в соответствии с требованиями FinCEN к отчетности;
• Поддерживает общегосударственную службу доступа к данным FinCEN и объединяет пользователей с совпадающими интересами;
• Поддерживает расследования и судебное преследование правоохранительных органов;
• Обобщает данные, чтобы рекомендовать внутреннее и внешнее распределение ресурсов для областей наибольшего риска финансовых преступлений;
• Обменивается информацией и координирует с партнерами иностранных подразделений финансовой разведки (ПФР) усилия по ПОД / ФТ; и
• Проводит анализ для поддержки политиков; правоохранительные, регулирующие и разведывательные органы; ПФР; и финансовая индустрия.

FinCEN выполняет функции подразделения финансовой разведки США и является одним из более чем 100 подразделений финансовой разведки, входящих в группу Egmont Group, международную организацию, занимающуюся обменом информацией и сотрудничеством между подразделениями финансовой разведки. ПФР — это центральное национальное агентство, ответственное за получение (и, если разрешено, запрос), анализ и распространение среди компетентных органов раскрытия финансовой информации:

• в отношении предполагаемых доходов от преступлений и потенциального финансирования терроризма или
• требуется национальным законодательством или постановлением

в целях борьбы с отмыванием денег и финансированием терроризма.

Являясь одним из ведущих подразделений финансовой разведки в мире, FinCEN обменивается финансовой информацией с подразделениями финансовой разведки по всему миру в поддержку расследований финансовых преступлений в США и других странах.

Основная концепция, лежащая в основе основной деятельности FinCEN, — «следить за деньгами». Основным мотивом преступников является получение финансовой выгоды, и они оставляют финансовые следы, пытаясь отмыть доходы от преступлений или потратить свои доходы, полученные незаконным путем. FinCEN сотрудничает с правоохранительными органами на всех уровнях власти и поддерживает внешнюю политику страны и цели национальной безопасности.Правоохранительные органы успешно используют аналогичные методы, в том числе поиск информации, собранной FinCEN в финансовой индустрии, для расследования и привлечения к ответственности широкого круга преступников, включая лиц, виновных в мошенничестве, уклоняющихся от уплаты налогов и торговцев наркотиками. В последнее время методы, используемые для отслеживания денежных потоков, также применялись для расследования и разрушения террористических групп, которые часто зависят от финансовых и других сетей поддержки.

Директора FinCEN

Кеннет А.Бланко (декабрь 2017 г. — апрель 2021 г.)

Дженнифер Шэски Калвери (сентябрь 2012 г. — май 2016 г.)

Джеймс Х. Фрейс-младший (март 2007 г. — август 2012 г.)

Роберт В. Вернер (март 2006 г. — декабрь 2006 г.)

Уильям Дж. Фокс (декабрь 2003 — февраль 2006)

Джеймс Ф. Слоан (апрель 1999 — октябрь 2003)

Стэнли Э. Моррис (1994 — 1998)

Брайан М. Бру (1990 — 1993)

Дом. Стр. Решебника

Целью Финансового управления является усиление функций государственного управления в области финансового управления, закупок и заключения контрактов.

Для достижения этой цели Управление финансов:

• Служит внутренним советником OPM и канцелярии губернатора по вопросам финансового управления, закупок и политики и практики государственных агентств.
  

• Служит директором проекта Core-CT по внедрению и управлению системой планирования ресурсов предприятия (ERP) в масштабе штата для всех агентств штата.
  
• Устанавливает стандарты закупок, которым должны следовать государственные органы при заключении соглашений о личных услугах (PSA) и контрактов на закупку услуг (POS). Через CORE / CT OPM рассматривает запросы агентств на заключение таких соглашений и контрактов.
  
• Предоставляет обучение политике и процессам закупок для соглашений о личных услугах (PSA) и контрактов на закупку услуг (POS).
• Устанавливает политику получения, управления и оценки качества и рентабельности государственных агентств.Рассматривает и утверждает планы закупок, разработанные государственными органами.
• Проводит обзоры бизнес-операций государственных агентств и рекомендует улучшения их организационных структур, рабочих процессов и штатного расписания.
• Обеспечивает прозрачность закупок из единственного источника посредством ежемесячных отчетов об отказе от прав.
• Устанавливает новый инструмент аналитики и отчетности Государственная система аналитической отчетности (STARS) , который представляет данные в формате отчетов и интерактивных информационных панелях.
• Развивается политики и предоставляет рекомендации муниципалитетам и другим местным органам власти в площадь муниципального финансирует, оказывает техническую помощь и обеспечивает соблюдение требования к аудиторской отчетности в соответствии с Законом о муниципальном аудите и государственными Закон о едином аудите.
• Политика рентабельности, руководство и шаблон
• Анализ затрат и выгод
  

Для получения дополнительной информации обращайтесь:
Кимберли Кеннисон, исполнительный финансовый директор, (860) 418-6422

.