Финансовая стратегия организации — Энциклопедия по экономике
Следует отметить, что относительный прирост остатков собственных источников долгосрочных инвестиций и финансовых вложений должен превышать относительный прирост привлеченных средств. Другие выводы зависят от конкретной финансовой стратегии организации, от ее планов на будущее. [c.207]Внешний аудит проводится на договорной основе аудиторскими фирмами или индивидуальными аудиторами с целью объективной оценки достоверности бухгалтерского учёта и финансовой отчётности проверяемой организации. Выполнение такой независимой экспертизы хозяйственно-финансовой деятельности одновременно предполагает и разработку рекомендаций по улучшению финансовой стратегии организации, повышению эффективности её хозяйствования, а также оценку платежеспособности, финансовой устойчивости и имеющихся резервов. [c.24]
РЕШЕНИЙ ПРИ ФОРМИРОВАНИИ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ [c.384]
В данной работе рассматриваются особенности формирования финансовой стратегии организации, предполагающей создание условий для наиболее эффективного распределения финансовых потоков во времени. Анализ осуществляется на примере действующих предприятий, что позволит наглядно оценить особенности применяемых методов и получить инструмент для проведения аналогичных исследований. [c.384]
Осуществление полноценного исследования по теме предполагает привлечение различных методов стратегического и финансового менеджмента и финансового анализа, что существенно расширяет масштабы настоящей работы. Наибольшее внимание будет уделено проблематике отбора инвестиционных проектов (этап № 5) в рамках осуществляемой финансовой стратегии организации. Результаты предыдущих этапов принимаются как данные, поэтому анализ остальных этапов подробно не проводится. [c.385]
Управление финансами в коммерческих организациях осуществляется высшими органами управления (например, для акционерных обществ это собрание акционеров), которые определяют финансовую стратегию организации, утверждают финансовые планы, отчеты об их исполнении. Непосредственно финансовыми потоками управляют руководство организации (совет директоров, генеральный директор) и специально созданные финансовые службы, они же разрабатывают проекты финансовых планов, [c.88]
Разработка общей финансовой стратегии организации и финансовой политики по основным направлениям финансовой деятельности организации. На этом этапе составляются основные прогнозные документы, которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру бизнес-плана в том случае, если он разрабатывался в организации. [c.280]
Финансовая стратегия организации [c.282]
Разработка системы мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии. В результате разработки системы мероприятий, обеспечивающих реализацию финансовой стратегии, в организации формируются центры ответственности , определяются права, обязанности и меры ответственности их руководителей за результаты реализации финансовой стратегии организации. [c.283]
Оценка разработанной финансовой стратегии. Заключительным этапом разработки финансовой стратегии организации является оценка эффективности разработанной стратегии, которая осуществляется по нескольким параметрам. Такая оценка может быть основана на прогнозных расчетах различных финансовых показателей, а также на основе прогноза динамики нефинансовых результатов реализации разработанной стратегии. [c.283]
Одна из функций финансового менеджмента — разработка финансовой стратегии организации, т. е. определение долгосрочных целей производственно-хозяйственной, коммерческой, финансовой деятельности (перспективных значений соответствующих финансовых показателей) и направлений действий соответствующих служб организации в плане достижения этих целей. Долгосрочные цели определяются исходя из общей стратегии предприятия, включающей согласованные (увязанные между собой) производственную, инвестиционную, финансовую и другие стратегии (рис. 6). [c.271]
Перспективный финансовый план — это баланс доходов и расходов организации, разработанный на ряд лет (с разбивкой по годам) исходя из целей финансовой стратегии предприятия. Доходная часть перспективного финансового плана рассчитывается с учетом предусмотренных финансовой стратегией показателей роста прибыли, повышения рентабельности продукции, активов и т. д. В расходной части предусматривается обеспечение финансовыми ресурсами затрат, необходимых для реализации финансовой стратегии организации. [c.274]
Не меньшее значение для оценки финансового состояния имеет и вертикальный, структурный анализ актива и пассива баланса. Так, соотношение собственного и всего авансированного капиталов говорит об автономии организации в условиях рыночных связей, о ее финансовой устойчивости. Особое значение для корректировки финансовой стратегии организации, определения перспектив ее финансового положения имеет трендовый анализ отдельных статей баланса за более продолжительное время с использованием, как правило, специальных экономико-математических методов (среднее приращение, средний темп прироста, определение функций, описывающих поведение данной статьи баланса, и др.). [c.309]
Таким образом, анализ структуры собственных и заемных средств необходим для оценки рациональности формирования источников финансирования деятельности предприятия и его рыночной устойчивости. Этот момент очень важен при определении перспективного варианта организации финансов и выработке финансовой стратегии. [c.264]
Таким образом, рентабельность оборотных средств прямо пропорциональна рентабельности продаж и оборачиваемости оборотных средств. Этот вывод очень важен при выработке стратегии организации по повышению финансовой эффективности оборотных средств. [c.298]
Субъектом финансового менеджмента выступает высший управленческий персонал фирмы, определяющий финансовую стратегию и контролирующий оперативные финансовые решения, специализированные отделы и службы по управлению финансами компании, специалисты — профессиональные финансовые менеджеры. Они разрабатывают долгосрочные и оперативные финансовые планы организации, участвуют в разработке соответствующих разделов бизнес-планов, обеспечивают реализацию валютной, инвестиционной и кредитной политики организации, контролируют деятельность по страхованию от финансовых рисков и др. В отдельных случаях малые и средние фирмы в целях экономии управленческих расходов поручают дела по управлению финансами (или их частью) специализированным компаниям, для которых финансовый менеджмент является видом предпринимательской деятельности. [c.417]
Таким образом, анализ структуры собственных и заемных средств необходим для оценки рациональности формирования источников финансирования деятельности предприятия и его рыночной устойчивости. Этот момент очень важен, во-первых, для внешних потребителей информации (например, банков и других поставщиков ресурсов) при изучении степени финансового риска и, во-вторых, для самого предприятия при определении перспективного варианта организации финансов и выработке финансовой стратегии. [c.278]
Автоматизированные информационные технологии экспертной поддержки составляют основу автоматизация труда специалистов-аналитиков. Эти работники кроме аналитических методов и моделей для исследования складывающихся в рыночных условиях ситуаций по сбыту продукции, услуг, финансового положения предприятия, фирмы, финансово-кредитной организации вынуждены использовать накопленный и сохраняемый в системе опыт оценки ситуаций, т.е. сведения, составляющие базу знаний в конкретной предметной области. Обработанные по определенным правилам такие сведения позволяют подготавливать обоснованные решения для поведения на финансовых и товарных рынках, вырабатывать стратегию в областях менеджмента и маркетинга. [c.27]
Первая связана с проблемой выбора стратегии управления финансово-хозяйственной деятельностью организации. Если выбирать стратегию с высоким риском, то необходимо получение высокой прибыли. Или наоборот — небольшая прибыль, но зато почти не рискуя. Одним из показателей рисковости бизнеса как раз является коэффициент финансовой независимости ( /,) — чем ниже его значение, тем в меньшой степени доля собственного капитала увеличивается за счет повышения фактора коэффициента финансовой независимости. И это положение ослабляет финансовую устойчивость организации. [c.159]
Оборотный капитал. Исследование этого параметра результативности использования ресурсов может показать, как финансовые ресурсы используются с точки зрения стратегии организации. Важным является требование поддержания низкого уровня оборотного капитала. [c.87]
Финансовая стратегия — долговременный курс финансовой политики, рассчитанный на перспективу и предусматривающий решение крупномасштабных задач, определенных экономической и социальной стратегией. В процессе ее разработки прогнозируются основные тенденции развития финансов, формируются концепции их использования, намечаются принципы организации финансовых отношений. Выбор долговременных целей и составление целевых программ в финансовой политике необходимы для концентрации финансовых ресурсов на главных направлениях экономического и социального развития. [c.36]
Финансовая тактика направлена на решение задач конкретного этапа развития общества путем своевременного изменения способов организации финансовых связей, перегруппировки финансовых ресурсов. При относительной стабильности финансовой стратегии финансовая тактика должна отличаться гибкостью, что предопределяется подвижностью экономических условий, социальных факторов и др. [c.36]
Стратегия и тактика финансовой политики взаимосвязаны. Стратегия создает благоприятные возможности для решения тактических задач. Тактика, выявляя решающие участки и узловые проблемы развития экономики и социальной сферы, путем своевременного изменения способов, форм организации финансовых связей, позволяет в более сжатые сроки с наименьшими потерями и затратами решать задачи, намечаемые финансовой стратегией. [c.36]
Финансовая политика — деятельность государства по целенаправленному использованию финансов. Содержание финансовой политики многогранно и включает выработку научно обоснованных концепций развития финансов, определение основных направлений их использования и разработку мер, направленных на достижение поставленных целей. В зависимости от длительности периода и характера решаемых задач финансовая политика подразделяется на финансовую стратегию и финансовую тактику. Первая определяет долговременный курс государства в области финансов и предусматривает решение крупномасштабных задач, вторая — решение задач конкретного этапа развития путем своевременной перегруппировки финансовых ресурсов и изменения способов организации финансовых связей. [c.281]
Эти структуры иногда создаются на основании положения о бухгалтерском учете и учетной политики фирмы. Главный бухгалтер как инициатор и разработчик финансовой структуры определяет ее исходя из соображений бухгалтерской целесообразности. А между тем дело связано с решением одного из важнейших стратегических вопросов, который в западных компаниях, например, решается на уровне совета директоров. Концепции, критерии целесообразности выделения центров финансового учета, направления финансовых потоков организации должны порождаться самой стратегией бизнеса. [c.286]
Финансовая стратегия — подсистема корпоративной стратегии по использованию собственных и привлеченных внешних финансовых ресурсов организации. [c.83]
Таким образом, через финансовую стратегию посредством финансов происходит интегрирование всех специализированных стратегий и всех отдельных стратегических позиций в единую целостную и органическую стратегию организации. [c.83]
По данной позиции необходимо помнить, что в рамках финансовой стратегии рассматривается только финансовый аспект инвестиционной стратегии организации. Кроме того, сама инвестиционная стратегия организации- сложный объект управления. Поэтому каждое конкретное стратегическое решение по инвестициям, как правило, требует серьезного специального анализа и обособления. [c.87]
В рамках финансовой стратегии рассматривается только финансовый аспект лизинговой деятельности организации. [c.87]
На каждый текущий тактический период в общем бизнес-плане организации в разделе Финансовый план по каждому стратегическому указанию финансовой стратегии должна разрабатываться и утверждаться адекватная локальная система конкретных действий организации. [c.88]
Конкретные решения по агрегированию стратегических балансов -это ситуационные решения, которые каждая конкретная организация должна принимать самостоятельно. Расходная часть стратегического баланса обязательно должна соответствовать структуре основных позиций применяемого формата финансовой стратегии. Доходная часть стратегического баланса допускает различную степень концентрации. [c.89]
Финансовая стратегия современной организации должна решить соответствующие вопросы в рамках трех основных направлений [c.89]
Для организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий, рекомендуется создание современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия. Система бюджетов позволит установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии. [c.272]
Естественно, что определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам специалиста по вопросам управления Альфреда Чандлера Структура соответствует стратегии . Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы безусловно относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме юристы составляют хребет организации. Аналогичным образом, обучение обычно является либо аппаратной деятельностью, либо просто одной из обязанностей линейного руководителя. Но в колледже преподавание — основной вид деятельности организации. Финансы представляют собой ключевой вид деятельности почти в любой организации и поэтому относятся к линейной деятельности. Однако ведение финансовых документов, бухгалтерский учет можно рассматривать в качестве аппаратной деятельности, потому что это вспомогательное средство для руководства финансовой деятельностью. [c.321]
Если принять во внимание отмеченные во введении общие особенности, присущие инвестиционным решениям, становится очевидной важность обеспечения соответствия самих инвестиционных решений глобальной стратегии организации. Из примера 10.1 можно понять, какой могла бы быть стратегическая целевая установка деятельности компании Railtra k — «создать железнодорожную сеть XXI века». Крупное капиталовложение не должно осуществляться просто потому, что оно обеспечивает хороший финансовый результат в краткосрочном периоде. В процессе достижения стратегических целей организации может возникнуть необходимость принять решение, связанное с понесением значительных затрат в ближайшей перспективе, но ценное в долгосрочной. Поэтому инвестиционные решения следует рассматривать не только через призму финансовых критериев, но также и с той точки зрения, насколько они способствуют выполнению стратегических задач и как вписываются в ряд других предполагаемых (или осуществляемых) инвестиционных проектов. Из этого не следует, что финансовый аспект надо вообще игнорировать. Напротив, еще до проведения финансового анализа требуется оценить необходимость инвестиций в контексте стратегических целей организации. Как отмечалось в гл. 1, эти цели могут быть разнообразны, соответственно разнообразны и цели инвестирования. Например, достижение или упрочение конкурентного преимущества улучшение качества предлагаемых товаров/услуг увеличение прибыли рост производительности, эффективности и экономии обеспечение соответствия нормативным требованиям. [c.438]
Система целей финансовой стратегии должна логически следовать из министратегии организации. [c.83]
Изначально при использовании модели DPM организация Shell больше заботилась об обеспечении рационального потока денежной наличности. В литературе можно встретить описание первого использования модели DPM как критерия для классификации видов бизнеса при решении вопросов размещения финансовых, материальных и высококвалифицированных трудовых ресурсов. Однако в дальнейшем было замечено, что отдельные клетки 3×3 матрицы стратегического позиционирования ориентируют на стратегию «генерирования денежной наличности». Следовательно, такая модель оказывается приспособленной как для анализа бизнес-динамики с точки зрения перспектив отдачи первоначальных инвестиций, так и для анализа финансового баланса всего делового портфеля организации с точки зрения потока денежной наличности. Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из модели B G и состоящая в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем. [c.35]
(PDF) STRATEGIC FOUNDATIONS OF SECURING EFFECTIVENESS OF COMMERCIAL ORGANIZATIONS’ ACTIVITIES
Eurasia: Economics & Business, 1(1), February 2017
DOI https://doi.org/10.18551/econeurasia.2017-01
49
Таким образом, ООО «ЭкоНиваАгро» является развивающимся предприятием,
получающим бюджетные ассигнования из бюджетов различных уровней по программе
государственной поддержки сельскохозяйственных товаропроизводителей, привлекая
кредитные ресурсы и увеличивая объем имущества. Общество при этом имеет
специфичную структуру бухгалтерского баланса.
Переход в квадрат 8. «Дилемма» нежелателен. Но, если предприятие, следуя за
рыночной конъюнктурой, станет реинвестировать прибыль и любой ценой продолжать
наращивать темпы роста оборота, то необходимость стабилизации РФД приведет его к
стратегии увеличения собственных средств, то есть в квадрат 8. Это состояние
характеризуется частичным использованием предприятием своих возможностей по
наращиванию задолженности, чего совершенно не достаточно для покрытия дефицита
ликвидных средств и обеспечения внутренних потребностей функционирования.
Если же ООО «ЭкоНиваАгро» удастся добиться увеличения рентабельности,
превышающего темпы роста оборота, то оно будет перемещаться к квадрату 5.
«Атака». Это состояние характеризуется продолжением увеличения заимствований
предприятия, хотя интересы сохранения внутреннего равновесия того, как правило, не
требуют. Это может быть связано с предпосылками начала политики диверсификации
производства, подготовкой к инвестиционному рывку.
Если же исследуемое предприятие сможет одновременно наращивать темпы
роста оборота и рентабельности, то оно сразу перейдет в квадрат 2. «Устойчивое
равновесие». Это ценная характеристика финансового положения предприятия, центр
матрицы финансовой стратегии, куда необходимо стремиться для достижения
абсолютности в финансовой устойчивости. Но попасть в квадрат 2 ООО
«ЭкоНиваАгро» в настоящее время довольно сложно, поэтому в рамках финансовой
политики выберем путь движения в квадрат 5, из которого в перспективе, посредством
определенного инвестиционного рывка, очевиден переход в квадрат 2.
Итак, отметим, что оптимальным в данных условиях движением предприятия
является переход в квадрат 5. Финансовая политика, направленная на достижение
данной поставленной цели должна быть сконцентрирована вокруг повышения
рентабельности производства. Это достижимо путем рационализации ассортиментной
политики предприятия, изменения рынков сбыта, сокращения затрат, закрытия
нерентабельных отраслей (производств).
Оценив положение ООО «ЭкоНиваАгро» на матрице финансовых стратегий в
2013 году, мы видим, что руководство предприятия точно избрало самое
благоприятное направление для развития и перешло в квадрат 5 «Атака» (см. таблица
1 и рисунок 1).
Предприятие продолжает увеличивать заимствования, хотя интересы сохранения
внутреннего равновесия того и не требуют. Это связано с началом политики
диверсификации, подготовкой к инвестиционному рывку.
Если поддерживается достаточный уровень рентабельности, то возможно
перемещение в квадрат 2. «Устойчивое равновесие».
При падении уровня экономической рентабельности ООО ЭкоНиваАгро» рискует
угодить в квадрат 8 «Дилемма».
Благоприятным направлением развития предприятия в настоящее время
является его переход в квадрат 2 «Устойчивое равновесие». Финансовая политика
должна быть направлена на повышение прибыли и рентабельности деятельности, что
в дальнейшем будет способствовать росту собственного капитала и сокращению
обязательств.
Итак, в 2014 году ООО ЭкоНиваАгро» угодило в квадрат 8 «Дилемма» за счет
падения рентабельности, но в 2015 году с успехом вышло из этого положения и заняло
квадрат 2 «Устойчивое равновесие».
Итак, наше предприятие в 2015 году характеризуется устойчивостью
равновесного состоянии. Это самое лучшее положение на матрице финансовой
стратегии, занять которое стремится любое предприятие. Если поставлена цель
успевания за бурным развитием рынка, то придется задействовать финансовые
Разработка финансовой стратегии
Когда Вам понадобится услуга?
- 1. Когда Вам станет очевидно, что сделать точный прогноз по дивидендным выплатам проблематично или даже невозможно без расчета объема необходимых ресурсов, которые необходимо вложить в бизнес в динамике, на горизонте стратегического планирования.
- 2. Когда после очередного «разбора полетов» о причинах необоснованных затрат организации и кассовых разрывов Вы поставите задачу своему финансовому директору выстроить оптимальную политику финансирования бизнеса, которая позволит повысить стратегическую ликвидность, снизить финансовые риски и при этом выйти на ожидаемую прибыль.
- 3. Когда Вы поймете, что успех стратегии Вашей компании напрямую зависит от реализации комплекса мер, направленных на повышение отдачи вложенного капитала, а не только от достижения целевого значения прибыли.
- 4. Когда необходимо оптимально распределить ограниченные финансовые ресурсы между бизнес-единицами и максимизировать финансовый эффект от инвестиций, который будет выражен в капитализации стоимости бизнес-портфеля.
Что представляет собой услуга «Разработка финансовой стратегии»
Финансовая стратегия является важнейшей функциональной стратегией предприятия, частью системы управления.
Необходимость вычленения финансовой составляющей при разработке деловой стратегии, на наш взгляд, обусловлена следующими задачами:
- 1. Определить потребность бизнеса в капитале с учетом обозначенных стратегических приоритетов и целевых KPI.
Другими словами, рассчитать объем ресурсов, который будет вложен в основной капитал (основные фонды + нематериальные активы) и оборотный капитал (краткосрочные активы за вычетом краткосрочных операционных обязательств) на горизонте стратегического планирования. - 2. Определить оптимальные источники финансирования текущей деятельности и стратегических проектов с учетом стоимости капитала (как собственного, так и заемного), динамики операционного денежного потока, планируемой окупаемости инвестиций.
- 3. Оптимально распределить финансовые ресурсы между бизнес-единицами группы с учетом ожидаемой отдачи на вложенный капитал по каждому из направлений.
- 4. Максимизировать финансовый эффект от инвестиций в бизнес, который будет выражен в капитализации его стоимости. Как правило, конечной целью финансовой стратегии является достижение устойчивого роста стоимости бизнеса за счет обеспечения компании оптимальными по стоимости и срокам возврата ресурсами, контроля за эффективностью их использования.
Как мы это делаем. Наш подход
Разработку финансовой стратегии мы проводим в партнерстве с командой Заказчика.
Для разработки финансовой стратегии у собственника и менеджмента компании должна быть определенность по следующим вопросам:
- Ожидаемые финансовые результаты (рамочно) на стратегическом горизонте: планы по прибыли, рентабельности капитала, дивидендным выплатам.
- Перечень целей и KPI по основным направлениям: маркетинг, продажи, производство, логистика, HR, ИТ и другие.
- Описание планируемых инвестиционных проектов (ожидаемые результаты, сроки, потребность в финансировании).
- Результаты финансово-хозяйственной деятельности предыдущего стратегического цикла в виде управленческой отчетности.
- Требования к финансовым функциям, держателем которых является финансово-экономическая служба (ФЭС), со стороны менеджмента компании.
Алгоритм разработки финансовой стратегии
Алгоритм разработки финансовой стратегии состоит из следующих этапов:
1) Диагностика финансового состояния бизнеса на текущий момент
Мы изучаем данные управленческой отчетности в динамике за предыдущий стратегический цикл. При необходимости, проводим анализ внутренней учетной политики на предмет корректности расчета тех или иных показателей. Оцениваем достаточность данных для выработки финансовой стратегии в контексте актуальных стратегических целей.Как результат, определяем причины текущего финансового состояния бизнеса, оцениваем риски существующей бизнес-модели, определяем скрытые резервы повышения эффективности компании. Дополнительно может быть подготовлен список рекомендаций по доработке внутренней учетной политики.
2) Оцифровка финансовых целей компании
Оцифровку финансовых целей верхнего уровня мы проводим по различным сценариям в контексте актуальной бизнес-стратегии. Для этого совместно с Заказчиком определяем целевые финансовые KPI (доходности, оборачиваемости, ликвидности). На их основе рассчитываем потребность бизнеса в основном и оборотном капитале. Далее определяем оптимальную структуру источников финансирования, рассчитываем прогнозную рентабельность капитала. В качестве счетного инструмента разрабатываем упрощенную финансовую модель компании.Как результат, оцениваем возможность и условия достижения финансовых целей верхнего уровня, а также влияние бизнес-стратегии на рост стоимости бизнеса.
3) Определение целей финансовой стратегии
На данном этапе мы определяем фокус и разрабатываем «стержни» финансовой стратегии. В частности, определяем основные приоритеты в работе финансово-экономической службы (ФЭС) на основе целевых показателей компании, оценки качества выполнения финансовых функций. Определяем внутренние проекты развития, направленные на рост эффективности бизнеса (например, внедрение системы контроллинга).4) Разработка дорожной карты реализации финансовой стратегии
Разработка финансовой стратегии на заключительном этапе предполагает создание плана реализации стратегии через декомпозицию целей и внутренних проектов развития, в частности, мы определяем процедуры и инструменты опережающего управления финансовыми и деловыми рисками, показатели и точки контроля за эффективностью реализации финансовой стратегии. Дополнительно определяем требуемые ресурсы (в т.ч. компетенции) для реализации стратегии и связь с другими функциональными стратегиями (ИТ, HR и др.).Какие результаты Вы получаете?
1. Документ «Финансовая стратегия компании», включающий следующие разделы:
- Целевые финансовые показатели бизнеса
- Требования бизнеса к финансовой стратегии (фокус)
- Цели, ключевые приоритеты и показатели эффективности финансовой стратегии
- Дорожная карта реализации финансовой стратегии
- Требуемые ресурсы и связь с другими функциональными стратегиями
2. Упрощенная финансовая модель с расчетом целевых финансовых показателей.
3. Отчет о диагностике финансового состояния бизнеса в формате презентации.
Заказать разработку финансовой модели бизнеса
Эксперты компании «Ключевые решения» с радостью займутся разработкой финансово-экономической модели для вашего проекта, бизнеса, предприятия. Создание финансовых планов организации предполагает не только высочайшую квалификацию специалистов, но и огромное доверие со стороны менеджмента, т.к. речь идет о стратегических вопросах функционирования компаний. Мы можем предоставить качественные кейсы по разработке финансовой стратегии — смотрите в разделе Кейсы и пишите / звоните лично!
Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.
подробнее.. ПринятьФинансовая стратегия | Deloitte | Финансы diensten
Ваш вызов
Сегодняшним финансовым директорам необходимо стратегически трансформировать свою финансовую функцию. Ведущие финансовые директора пересматривают контроль и сосредотачиваются на возможностях, которые создают ценность. Сокращая свои отношения с отчетностью, инвестируя в операционную деятельность и приближая финансовых специалистов к лицам, принимающим деловые решения, финансовые директора стратегически трансформируют финансовую функцию.
Как «Делойт» может вам помочь
«Делойт» разработал надежный, основанный на данных подход для выполнения обязательств по финансовой стратегии с набором четко определенных целей, действий и результатов, который уводит вас от стратегического согласования, разработки четкого финансового видения и определенного набора действий для достижения видения.Подход состоит из разных модулей.
- Каковы наши цели и стремления?
Модуль 1: Понимание целей и устремлений финансового отдела
Модуль 2: Понимание стратегического контекста - Где мы играем?
Модуль 3: Оценка производительности и возможностей
Модуль 4: Понять ожидания заинтересованных сторон - Как мы выиграем?
Модуль 5: Определите финансовое видение и стратегические цели - Как будем настраивать?
Модуль 6: Определение операционной модели финансового отдела
Модуль 7: Определение и приоритезация инициатив по изменениям - Как мы будем внедрять?
Модуль 8: Разработка дорожной карты и бизнес-обоснования высокого уровня
Модуль 9 : Мобилизация для внедрения
Методология гибкая и может быть адаптирована к вашей ситуации.Модули могут быть расширены, сокращены, исключены или упорядочены по-разному в зависимости от ваших потребностей.
Какие результаты вы можете ожидать
Оценка финансовой стратегии может принести компании ряд преимуществ. Независимо от того, влияют ли они на вашу организацию (как финансовую, так и / или корпоративную), политики и процессы или лежащие в основе технологии, оценка финансовой стратегии помогает проложить путь к устойчивой финансовой трансформации. Ниже приведен список потенциальных преимуществ:
- Определение четкой картины того, куда хочет двигаться финансовый сектор
- Разъяснение инициатив по изменениям, которые необходимо реализовать для их достижения
- Разработка действенной дорожной карты трансформации финансовой системы, которая расставляет приоритеты и планирует инициативы по изменениям
- Меньшая зависимость от людей, большее удовлетворение работой и более высокий моральный дух, а также лучшие возможности для удержания, развития и привлечения нужных людей
- Простой способ понять и сообщить, куда направляется финансовая служба.
- Сбалансированный акцент на контроле, эффективности, производительности и исполнении
- Построить на основе анализа бизнес-контекста, ожиданий заинтересованных сторон, собственных результатов и возможностей
- Реалистичный взгляд на то, куда инвестировать для улучшения финансов, а где нет…
- Установите амбициозные, но реалистичные целевые уровни эффективности в заданном временном горизонте
- Он объединяет лучшие мировые практики
- Сближение финансовых специалистов с лицами, принимающими бизнес-решения
- Для согласования и обеспечения финансовых ресурсов для лучшего обслуживания бизнеса
- Сосредоточьтесь на возможностях создания ценности
Подробнее?
Хотите получить больше информации о финансовой лаборатории? Пожалуйста, свяжитесь с Йорисом Зейлемакером по телефону +31 (0) 88 288 4572.
Корпоративные финансы | Стратегия и корпоративные финансы
Мы сочетаем глубокий финансовый опыт с эксклюзивными инструментами, чтобы помочь финансовому директору максимально увеличить прибыль.
Роль и обязанности финансового директора резко изменились. Когда-то ограничивавшийся финансовой функцией, финансовый директор теперь, более чем когда-либо, является стратегическим партнером, ответственным за создание ценности для всего бизнеса. У нас есть опыт поддержки финансовых директоров в их преобразовании финансовой организации, формировании портфельных стратегий, принятии крупных инвестиционных и финансовых решений и общении с инвесторами.
Как мы помогаем:
Задача финансового директора
Совет директоров рассматривает финансовых директоров как наиболее важных руководителей после генерального директора. Но в сегодняшней деловой среде финансовые директора сталкиваются с новыми проблемами. Корпоративная деятельность контролируется все более жестко. Риски, в том числе проблемы киберпространства, растут. Люди в бизнесе имеют более высокие ожидания, особенно когда речь идет о данных и расширенной аналитике, а также о влиянии разрушительных бизнес-моделей на создание ценности. И может быть нелегко предоставить лучший финансовый сервис при минимальных затратах.
Наше глубокое понимание финансовых функций и опыт в конкретных отраслях позволяют нам оказывать поддержку финансовому директору по двум всеобъемлющим темам: корпоративная стратегия и стратегия рынков капитала и управление на основе стоимости.
Стратегия корпоративного рынка и рынков капитала
По нашему опыту, решающее значение для успеха имеют хорошо реализованные стратегии, отражающие создание стоимости и соответствующие соображения риска. Работая с Центром анализа стратегии и тенденций, мы помогаем нашим клиентам максимизировать создание ценности, согласовывая свою корпоративную стратегию с восприятием рынками капитала того, в чем заключается ценность, сообщая об этом стратегическом намерении и создавая убедительную историю для инвесторов.
Мы поддерживаем наших клиентов в следующих областях:
- Анализ рынков капитала — чтобы определить, какие стратегии и бизнес-модели создают наибольшую ценность
- Активное управление портфелем — для финансирования роста компании и увеличения долгосрочной стоимости
- Связь с инвесторами — чтобы четко объяснить корпоративную стратегию, управлять ожиданиями результатов, максимизировать акционерную стоимость и предвидеть перспективы активных инвесторов
- инновационные стратегии финансирования — для создания стоимости
Управление стоимостью
Финансовые директораиграют решающую роль в согласовании интересов заинтересованных сторон, поэтому все видят создание ценности через одну призму.Поскольку финансовый директор также возглавляет усилия по созданию стоимости в масштабах всей компании, он или она может использовать финансовую функцию для проверки новых идей и внедрения передовых методов.
Мы поддерживаем наших клиентов по нескольким направлениям:
- Измерение и управление производительностью — для применения строгих аналитических инструментов и методологий, позволяющих оценивать ценность и производительность бизнеса. Дизайн финансовой организации
- — для улучшения структуры функции, чтобы позволить больше внимания уделять поддержке бизнеса и созданию стоимости, используя собственные диагностические инструменты и решения COE и SSC.
- Бережливое финансирование — для оптимизации практики и производительности финансовой функции для повышения производительности и эффективности
- Управление финансами и талантами — чтобы помочь сформировать стратегию талантов, создать системы талантов и развить лидеров с помощью финансовых академий по наращиванию потенциала для создания финансовой функции мирового уровня. Поддержка финансового директора
- — чтобы помочь определить роль, обязанности и повестку дня финансового директора, включая роль работы с руководящей командой и советом директоров, а также руководство общекорпоративными инициативами, такими как руководство цифровыми преобразованиями и использование возможностей, предоставляемых большими данными и расширенная аналитика
Последние примеры наших работ
- Мы помогли неэффективной публичной компании по производству напитков разработать стратегию финансовых коммуникаций, чтобы лучше отразить ее результаты и тем самым повысить рейтинг ее акций.
- Мы помогли крупной ИТ-компании, которая хотела четко увязать структуру капитала с созданием акционерной стоимости. Мы помогли клиенту оценить и отреагировать на предложение о перераспределении баланса, прекращении выплаты дивидендов и значительном увеличении размера программы обратного выкупа акций. Клиент предложил совету директоров альтернативное решение и теперь использует аналитический процесс, чтобы связать структуру капитала с созданием акционерной стоимости.
- Мы помогли североамериканскому потребительскому кредитору преобразовать его децентрализованную и фрагментированную финансовую функцию.Мы помогли клиенту разработать новую операционную модель с оптимизированными процессами и действиями и продуманным распределением действий по географическим точкам. Эти усилия привели к ежегодной норме сбережений в размере 15 процентов.
В чем разница между стратегическим и финансовым планированием?
Возможно, наиболее воодушевляющим для компании способом стратегического планирования является то, что оно объединяет всех на одной странице, преследуя конкретную, единственную цель, четко изложенную в письменной форме.Это, в свою очередь, создает долгосрочную направленность всей компании на достижение конкретных целей. Это, конечно, помогает организации расти, но даже не так очевидными способами. Стратегический план можно использовать как лакмусовую бумажку для найма новых сотрудников — страсть к формулировке миссии может определить, какие новые сотрудники больше всего подходят для компании и ее долгосрочных целей.
Также очень ценно для морального духа и корпоративной культуры иметь хорошо продуманную, четко определенную цель, потому что каждый может занять уникальную нишу в этой среде.И чем сложнее стратегический план, тем больше он может быть детализирован и количественно определен с точки зрения распределения сотрудников, денежных средств, помещений и инвестиций, что хорошо вписывается в территорию финансового планирования.
Минусы стратегического плана могут проявиться, когда финансовые ресурсы ограничены. Когда это происходит, может быть трудно достичь морального духа и цели. Если для компании благоприятные времена, легко работать над тем, что по сути является просто «хорошей идеей». Однако, если что-то запутается, стратегический план может перестать фокусироваться.
В финансовом планировании на счету каждый доллар (особенно, когда будущее неясно), поэтому предвидение означает подготовку и защиту. Предвидение будущего позволяет компании подготовиться к работе в финансовом отношении. Хорошее финансовое планирование помогает компании максимизировать денежный поток за счет точного распределения ресурсов и инвестиционных стратегий. С другой стороны, это означает, что деньги могут быть привязаны к долгосрочным инвестициям и инвестиционным стратегиям. И если стратегический план или финансовый план компании оказывается совершенно неверным, у нее может не быть денег, необходимых для немедленного решения проблемы.
Гораздо сложнее убедить акционеров и заинтересованные стороны компании, как правильно вести финансы компании; Легче убедить всех поддержать стратегию, потому что она ориентирована на достижение цели, а не на получение денег. Но их можно объединить.
Принципы стратегического финансового менеджмента
Область стратегии — неточная наука. Это связано с тем, что стратегии строятся на основе предположений о будущем отдельного человека или группы людей.По этой причине, если разные люди берут на себя деятельность по стратегическому финансовому менеджменту, они, вероятно, получат разные результаты. В результате результаты процесса стратегического финансового управления могут быть весьма разнообразными. Поэтому были созданы некоторые руководящие принципы, обеспечивающие наличие той или иной формы стандартизации в различных организациях. Основные принципы, которые регулируют внедрение стратегического финансового менеджмента, перечислены в этой статье .
Принцип № 1: Соответствие ресурсов целям
При реализации принципов стратегического финансового управления организация должна осознавать количество ресурсов, которые она, вероятно, будет контролировать в долгосрочной перспективе. Компания также должна иметь четкое представление о том, в какой пропорции эти активы будут размещены в их портфеле. Распределение текущих ресурсов должно основываться на конечной цели. Изменять стратегические инвестиции дорого. Например, закрыть завод после того, как он был открыт, сложно и дорого.Финансовые эксперты помогают понять уровень прогнозируемой экономической активности в будущем и то, как лучше всего организовать ресурсы.
Принцип № 2: Поддержание производственной мощности для достижения текущих целей
Область стратегического финансового менеджмента носит долгосрочный характер. Однако фирма должна оставаться платежеспособной в краткосрочной перспективе, чтобы достичь своих долгосрочных целей. Следовательно, стратегический финансовый менеджмент должен действовать в рамках платежеспособности.Компания не должна продолжать делать чрезмерные инвестиции, которые в краткосрочной перспективе могут привести к сжиганию денежных средств, даже если такие исследования и разработки обещают сделать компанию лидером рынка в будущем. Если сжигание наличных средств не ослабевает, организация может оказаться в шатком положении перед враждебным поглощением. Следовательно, должны быть достигнуты текущие минимальные цели. После достижения основных целей фирма может использовать избыточный денежный поток с учетом более длительных временных рамок.
Принцип № 3: Следите за финансированием
Решение об инвестировании может оказаться ключевым, когда дело доходит до стратегического финансового управления.Однако решение о финансировании также не менее важно (если не более важно). Компании, осуществляющие стратегическое управление финансами, должны осознавать, что капитал — это ограниченный ресурс. Они должны знать о различных источниках финансирования, которыми они располагают. Им также следует знать стоимость каждого из этих источников финансирования. У компаний обычно есть целевая структура капитала, которой они хотят следовать в долгосрочной перспективе. Использование этой целевой финансовой структуры помогает связать краткосрочные финансовые решения с долгосрочными стратегическими решениями.Это помогает интегрировать процесс стратегии и финансового управления. Стратегическое управление финансами предполагает, что компании всегда поддерживают потолок долга, сверх которого не следует поощрять заимствования.
Принцип № 4: Оценка стратегических альтернатив
Компании должны постоянно отслеживать свои стратегические альтернативы. Это включает в себя использование таких стратегий, как партнерство и даже аутсорсинг, для достижения своих долгосрочных целей. В некоторых случаях аутсорсинг в краткосрочной перспективе может даже показаться дорогостоящим.Однако это дает организации возможность увеличивать и уменьшать масштабы своей деятельности по своему желанию. Этот вариант является ценным для многих фирм, поскольку они предпочитают вкладывать свой капитал в свою основную деятельность, а не на строительство производственных центров. Точно так же многие компании используют франчайзинг для долгосрочного роста. Они могут получить большую долю рынка, даже если это означает потерю контроля и разделения прибыли в краткосрочной перспективе. Руководящий принцип здесь заключается в том, что компания должна стремиться максимизировать потенциал роста в долгосрочной перспективе, сводя к минимуму возможные риски ухудшения ситуации.Кроме того, когда компании рассматривают свои отношения с другими организациями как долгосрочные партнерские отношения, они с меньшей вероятностью будут носить транзакционный характер.
Философия стратегического финансового менеджмента делает упор на использование таких инструментов, как сбалансированная система показателей. Эти инструменты могут быть изменены, чтобы привнести финансовый аспект в заявленные цели.
Принцип № 5: Интеграция финансовой стратегии с другими стратегиями
Целью стратегического финансового управления является обеспечение соответствия финансовых целей компании другим ее стратегиям.В традиционном контексте финансового менеджмента финансовые решения принимаются только финансовыми менеджерами. Однако стратегическое финансовое управление подчеркивает, что у компании должны быть более глубокие каналы связи. Это мешает работать разрозненно. Согласно этой философии, нет ничего, что называется финансовым решением. Финансовое решение — это просто расходование финансовых ресурсов в стратегических интересах фирмы. Поскольку стратегические интересы разделяются всей фирмой, решения также должны быть общими.
Эти пять вышеупомянутых принципов служат руководящими принципами для всех организаций. Это помогает стратегическому финансовому менеджменту идти по тому же пути, даже если реализация может варьироваться в разных организациях .
Авторство / Ссылки — Об авторе (ах)
Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области.Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.
Шаблон финансовой стратегии
Подробнее о шаблоне финансовой стратегии:
Что такое план финансовой стратегии?
План финансовой стратегии является неотъемлемой частью функции любой организации, поскольку он способствует выделению и распределению финансовых ресурсов для достижения текущих и будущих стратегических целей.
Что включено в этот шаблон финансовой стратегии?
- Отчет о финансовом видении
- 4x финансовые показатели
- 4x направления финансирования
- 12 финансовых целей
- 22 финансовых проекта
- 26x Финансовые КПЭ
Для кого предназначен этот план финансовой стратегии?
Финансовая стратегия может быть разработана финансовым отделом, но может использоваться всеми отделами организации. Все департаменты должны гарантировать, что они придерживаются выделенного бюджета, а также целей и действий, установленных для достижения стратегического успеха.
Каким образом этот шаблон финансовой стратегии актуален для вашей организации?
Вы и ваша команда можете использовать этот шаблон, чтобы установить желаемые финансовые цели вашей компании и, соответственно, придумать действия, которые каждый из вас может предпринять для финансирования своих стратегических планов и достижения своих финансовых целей.
1. Определите четкие примеры областей вашего внимания
Первым шагом к разработке плана финансовой стратегии должно быть понимание тех областей в вашей организации, на которых ваша команда и вы хотите сосредоточиться.Эти приоритетные области можно разделить по отделам или по финансовой политике, которую вы хотите реализовать для достижения желаемых стратегических целей.
Примерами стратегических направлений, которые могут подпадать под план финансовой стратегии, могут быть прибыльность, ликвидность, эффективность, распределение ресурсов.
2. Подумайте о целях, которые могут подпадать под эту область внимания
Какие стратегические цели ваша команда и вы хотите запланировать на следующие 305 лет? Цели краткосрочные или долгосрочные? Различение и соответственно постановка финансовых целей даст вашей компании надежный план, который поможет ей двигаться в направлении долгосрочного успеха.Установление финансовых целей также позволит вам узнать о потенциальных рисках и о том, как уменьшить или минимизировать воздействие указанного риска. В зависимости от области вашей деятельности эти цели могут помочь вам увеличить доход, увеличить размер прибыли и облегчить принятие инвестиционных решений.
Примерами некоторых целей для приоритетной области прибыльности могут быть завершение раунда серии A, улучшение денежного потока и прибыльности компании, стремление к достижению внутреннего и внешнего роста.
3. Ставьте себе измеримые цели (KPI) для достижения цели
Финансовые KPI чрезвычайно важны для предоставления вам измеримых значений, которые обеспечивают индикаторы финансовых показателей вашей компании в отношении расходов и продаж.прибыль и денежный поток, как средство, позволяющее организации оптимизировать и достигать своих бизнес-целей и финансовых целей.
Примером KPI для цели «Улучшение денежного потока и рентабельности компании» может быть уменьшение дебиторской задолженности, увеличение валовой прибыли, увеличение операционной рентабельности (и это лишь некоторые из них).
Помните, что очень важно, чтобы все поставленные вами KPI имели измеримые цели, связанные с ними.
4. Реализовать сопутствующие проекты для достижения КПЭ
Проекты можно рассматривать как практические задачи для достижения поставленных вами целей; это работа, которую вы выполняете для достижения ваших конечных стратегических целей.
Несколько примеров проектов, которые увеличивают прибыльность в вашей организации, могут быть связаны и назначать встречи с венчурными капиталистами; Помощь учредителям в сосредоточении внимания на ключевых драйверах их бизнеса; Нанять команду бухгалтеров и администраторов для обработки счетов и платежей, а также управления запасами; Создайте схему скидок для клиентов, чтобы распознать досрочные платежи; Создайте эффективное управление информацией о проекте и оптимизируйте операции (и это лишь некоторые из них).
5. Используйте инструменты Cascade для отслеживания и визуализации производительности
В то время как проекты можно воспринимать как действия, которые помогают вашей команде и вам достичь своих целей, виджеты могут помочь в предоставлении наглядных пособий по достижению ваших целей.Настройка виджетов на информационных панелях Cascade в виде диаграмм и графиков может помочь вам отслеживать эффективность вашей команды в достижении конкретной цели.
Влияние больших данных на финансы
По мере того, как все больше организаций используют ориентированный на данные подход к управлению своим бизнесом, они все больше используют потенциал больших данных. Ожидается, что в ближайшем будущем количество компаний, внедряющих большие данные, удвоится, превысив темпы внедрения других «горячих» технологий, таких как визуализация данных и автоматизация процессов.
Тем не менее, внедрение больших данных для большинства организаций все еще находится в стадии разработки, большинство из которых уже приступили к реализации, но лишь очень немногие завершили внедрение. Повышенное внимание к данным и работе по эффективному внедрению больших данных в организации дает возможность специалистам в области финансов и бухгалтерского учета, которые традиционно умеют извлекать данные из различных информационных систем, манипулировать этими данными и извлекать из них ценную информацию, взять на себя роль делового партнерства с другими участниками своей организации.
Чтобы лучше понять внедрение больших данных в компаниях и их влияние на бухгалтеров и финансовых специалистов, мы провели опрос членов IMA ® (Институт управленческих бухгалтеров), чтобы узнать об использовании больших данных в их компаниях, в том числе о том, кто и что движет его использованием, области, в которых он применяется, стадия внедрения и многое другое. Их ответы не только помогают понять текущее состояние больших данных и областей, в которых их используют компании, но также определяют области возможностей в будущем, поскольку компании стремятся стать организациями, управляемыми данными.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ БОЛЬШИХ ДАННЫХ
Деловая среда становится все более конкурентной, и большинство организаций ищут преимущества. Для многих компаний этим преимуществом является внедрение новой технологии, позволяющей добывать огромные объемы данных (большие данные) с использованием передовых аналитических инструментов.
Большинство организаций все еще находятся на стадии разработки интеллектуального анализа больших данных (см. Рисунок 1). Очень немногие из них завершили внедрение, но большинство уже начали и находятся на пути к получению дополнительных важных бизнес-идей на основе своих данных.
Нажмите для увеличения.Ключевым из областей, в которых эти компании внедряют большие данные, является управление эффективностью. Организации сталкиваются с серьезными проблемами при объективной оценке производительности своих сотрудников, процессов, оборудования и т. Д. Использование возможностей больших данных для сбора и оценки огромного количества данных, необходимых для проведения этих оценок, «имеет смысл» для многих организаций. Все компании, участвующие в нашем исследовании, внедряющие возможности больших данных, используют их как часть процесса оценки эффективности (см. Рисунок 2).
Разработка и реализация стратегии — еще одна важная область, в которой организации развертывают возможности больших данных. Более половины организаций, участвовавших в нашем исследовании, в настоящее время применяют большие данные для этой цели. Это имеет смысл, поскольку включение таких данных при формулировании их стратегий приведет к более надежному процессу и предоставит конкурентное преимущество.
ЭФФЕКТИВНАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ
Как и любая инициатива по организационным изменениям, «правильное» внедрение больших данных требует внимания к нескольким ключевым моментам.Один из них — решить, с чего начать. У организаций может быть довольно много данных, но им сложно определить, какие из них полезны. В таких случаях многие эксперты советуют сформулировать полезные бизнес-вопросы и сосредоточить анализ на ответах на эти вопросы.
Еще одно важное соображение — это объем первоначальной реализации. Часто лучший способ начать путешествие по большим данным — это начать с малого, собирая «низко висящие плоды» таких проектов. Если вы выберете относительно небольшой простой пример и добьетесь успеха, преимущества внедрения больших данных будут четко продемонстрированы, что будет способствовать дополнительному, более эффективному внедрению.Ключевым моментом здесь является работа с деловыми партнерами в других функциональных областях для определения тех проектов, которые являются более важными и эффективными.
В соответствии с идеей начинать с простого и малого при реализации проектов больших данных, мы обнаруживаем, что компании с большей вероятностью будут использовать существующие источники данных, начиная свой путь к большим данным, хотя используются как существующие, так и новые источники данных (см. Рисунок 3).
Нажмите для увеличения.Повышенное внимание к данным дает возможность специалистам в области финансов и бухгалтерского учета развить эту основную компетенцию.Теперь задача состоит в том, чтобы расширить источники используемых данных и изучить возможности использования не только данных, доступных для внутреннего пользования, но и данных, доступных извне.
Большинство организаций сегодня осознают важность использования данных из новых и разнообразных источников. Более 50% респондентов указали, что они учитывают как внутренние, так и внешние данные при разработке и реализации своей стратегии. Тем не менее, в этой области еще много работы, поскольку многие организации продолжают в значительной степени полагаться на уже существующие внутренние структуры данных, а относительно немногие в настоящее время используют новые внешние неструктурированные источники данных.
НЕОБХОДИМОСТЬ В СТРАТЕГИИ
Существенным фактором для создания управляемой данными организационной культуры с использованием больших данных является наличие стратегий эффективного использования передовых аналитических методов и технологий. Недостаточно просто купить передовые технологии для больших данных и аналитики. Чтобы действительно управлять данными, организация должна иметь стратегии, гарантирующие, что все обучены этой технологии, правильно ее используют, понимают и отчитываются о результатах на ее основе.
Что наиболее важно, руководители и сотрудники должны стремиться действовать на основе выводов, основанных на данных. Без этих стратегий покупка технологии — пустая трата денег. Хуже того, если сотрудники, использующие эту технологию, обнаруживают идеи для улучшений, которые игнорируются из-за того, что руководство не готово к изменениям, это может оказать негативное и подавляющее влияние на моральный дух и мотивацию сотрудников.
Если организации хотят реализовать потенциал больших данных, многое еще предстоит сделать в отношении разработки стратегий.53% организаций, участвовавших в нашем опросе, разработали стратегии использования больших данных, а 43% — нет. 4% респондентов, указавших «Другое» на вопрос о разработке стратегий больших данных, подтверждают идею о том, что это развивающаяся область, предоставляя такие комментарии, как «Мы планируем вернуться к этому на нашем ежегодном собрании компании», «В некоторой степени — работая над более подробной информацией. последовательный процесс »и« У нашей родительской группы есть стратегия в отношении аналитики больших данных; это будет распространяться на другие ассоциированные компании.”
Хотя количество респондентов опроса, чьи организации уже внедрили стратегии, связанные с большими данными, было относительно невелико, его влияние очевидно: из тех, кто реализовал стратегии, подавляющее большинство (80%) сообщают об улучшении организационных показателей, а остальные организации указывают было еще рано говорить.
Однако, прежде чем можно будет разработать стратегию больших данных, необходимо создать надежную инфраструктуру управления данными и обеспечения качества.Независимо от источника данных ключевым моментом является обеспечение их целостности и качества. Но для многих компаний это все еще продолжается. По словам Дженни Оконкво, основателя Transform Consulting, «проблема для финансовых профессионалов состоит в том, как разумным образом включить [большие данные] [sic] в текущую инфраструктуру управления данными, чтобы бизнес осознал их ценность и осознал ценность бизнеса для подготовить почву для развития аналитики и KPI [ключевых показателей эффективности] ».
Важно управлять данными, выбранными для анализа.Количество доступных данных легко ошеломить. Не все данные одинаково важны, и необходим процесс определения преимуществ различных анализов.
При внедрении передовой аналитики важно иметь правильный «тон наверху»: решающее значение имеет участие руководства. Когда дело доходит до больших данных, все обстоит иначе. Несмотря на то, что две трети респондентов сообщают, что руководители отстаивают свои организационные инициативы в области больших данных, компании, которые уже полностью внедрили большие данные, скорее всего, будут теми, в которых инициатива исходила от функциональных отделов (см. Рисунок 4).
Нажмите для увеличения.Возможное объяснение этого может заключаться в том, что инициативы ведомств уже по объему, чем инициативы, продвигаемые руководителями. Это также может отражать распространенность использования больших данных для управления производительностью, когда отделы нуждаются в более детализированных данных, которые могут предоставить большие данные.
Тем не менее участие высшего руководства имеет решающее значение для окончательного успеха инициатив в области больших данных, поскольку такие инициативы могут изменить культуру принятия решений во всей организации, позволяя принимать решения в более реальном времени и способствуя культуре ответов на вопросы и сбор доказательств.Такие изменения в организации обычно требуют поддержки генерального директора.
РОЛЬ БУХГАЛТЕРСКИХ И ФИНАНСОВ
Современная среда обработки данных отличается от среды прошлого оперативностью и доступностью данных, а также возможностью доступа к ним. Развертывание этих данных и технологий, которые их используют, представляют как возможности, так и угрозы для профессии управленческого учета. Чтобы оставаться актуальными, финансовые специалисты должны использовать возможности для создания ценности, связанной с большими данными (см. «Добавление навыков для решения проблемы»).
Это включает рассмотрение областей управления данными, использования данных для понимания бизнес-тенденций и операций организации, а также использование больших данных для улучшения управления рисками организации.
Управление данными. Управление данными — критически важная основа для больших данных, которую сложно реализовать в крупных организациях со сложной структурой. Учитывая дисциплинированность, строгость и структурированность мышления финансовых специалистов в отношении финансовых данных, они должны иметь все возможности, чтобы играть более активную роль в деятельности по управлению данными.
С управлением данными связана проблема конфиденциальности данных. В связи с тем, что сегодня персональные данные широко используются в деятельности, связанной с большими данными, это вызывает серьезную озабоченность с точки зрения регулирующих органов, законодательства и клиентов. В результате необходимо обеспечить надлежащее управление безопасностью и использованием данных, а специалисты по финансам могут помочь в этом.
Ключ к успеху в работе с большими данными — это четкое управление качеством и стандартами данных.Финансовые специалисты могут помочь сделать внутренние наборы данных более безопасными и надежными, повышая их ценность. В соответствии со своей традиционной руководящей ролью финансовые специалисты могут помочь укрепить доверие к качеству и происхождению данных. Работая с другими, они могут гарантировать, что данные, используемые для принятия важных решений, надежны и получены из надежных источников.
Получение информации. Finance занимает уникальную позицию, которая обеспечивает целостное представление о бизнесе и позволяет понять элементы управления и процессы, существующие в организации.По мере того, как новые технологии высвобождают финансовые ресурсы, они создадут возможности для финансового сектора использовать свое уникальное видение организации, взяв на себя более стратегическую роль, позволяя финансам продвигаться вверх по цепочке создания стоимости.
У финансовых специалистов есть прекрасная возможность поддержать критически важное для бизнеса использование данных. Они могут работать с другими бизнес-функциями, чтобы более эффективно поддерживать планирование и принятие решений. Они могут предоставить анализ, чтобы помочь бизнес-подразделениям понять финансовые последствия их деятельности или планов.Они могут помочь бизнес-подразделениям улучшить качество информации, которая используется при принятии финансовых решений. Большие данные предоставляют возможности для более качественного анализа и новых идей для поддержки этой деятельности.
Управление рисками. Финансовые специалисты могут использовать ресурсы больших данных, чтобы помочь организациям предвидеть или предотвращать риски и защищать производительность. Например, социальные сети могут эффективно указывать на системы раннего предупреждения об изменениях в настроениях потребителей или серьезных социальных и политических рисках.Включая различные наборы данных в свои расчеты, бухгалтеры и финансовые специалисты могут помочь лучше выявлять и снижать риски, с которыми сталкиваются их организации.
ОРГАНИЗАЦИИ, УПРАВЛЯЕМЫЕ ДАННЫМИ
Технологии стремительно меняют деловой мир. Становление «управляемыми данными» все чаще становится частью конкурентной стратегии многих организаций, и использование больших данных является важной частью этого. Наше исследование подтверждает, что большие данные «популярны» — это одна из новых технологий, которые, скорее всего, будут внедрены организациями в относительно ближайшем будущем.Тем не менее, для большинства организаций работа по внедрению еще не завершена. Сочетание больших данных и передовой аналитики может принести значительную организационную ценность.
Организациям, стремящимся получить максимальные выгоды от добычи больших данных, следует обратить внимание на несколько ключевых моментов, в том числе:
- Начните с простого и малого при первой реализации проектов больших данных.
- Расширение источников используемых данных и изучение возможностей использования не только данных, доступных для внутреннего пользования, но и данных, доступных извне.
- Получение информации на основе данных в руки тех, кто в ней нуждается, и в режиме реального времени.
- Получение поддержки в отношении больших данных и передовых аналитических инициатив как на уровне руководства, так и на уровне отделов.
- Разработка стратегий для эффективного использования передовых аналитических методов и технологий.
- Создание надежной инфраструктуры управления данными и качества для обеспечения целостности и качества данных.
Повышенное внимание к данным дает возможность профессионалам в области финансов и бухгалтерского учета с их традиционным умением извлекать данные из различных информационных систем, манипулировать этими данными и извлекать из них ценную информацию, чтобы развить эту основную компетенцию.Поступая таким образом, они могут повысить свою роль в организации и выступить в качестве деловых партнеров в других областях организации.
Эта статья была адаптирована из отчета IMA, Влияние больших данных на финансы: сейчас и в будущем, , третьего в серии отчетов IMA о цифровой трансформации бизнеса и о том, как стать информационным агентством. управляемая организация.
Другие отчеты в этой серии включают «Как использовать аналитику данных для достижения успеха» и «Путь к внедрению аналитики данных в бизнесе и финансах» .
Раф Лоусон , доктор философии, CMA, CSCA, CPA, CFA, CAE, является штатным профессором и вице-президентом по исследованиям и политике в IMA. Вы можете связаться с ним по телефону (201) 474-1532 или rlawson @ imanet.орг.
Тоби Хэтч — старший директор по маркетингу продукции Oracle Corporation по управлению производительностью предприятия. Вы можете связаться с ней по адресу [email protected]
.
Вам также может понравиться
Вдохновлять эволюцию — строить, воплощать в жизнь стратегическое финансовое видение
Эта статья является частью первой из серии из семи частей, представляющих собой практическое руководство для сегодняшних финансовых директоров
Преобразование стратегического видения финансового директора (CFO) в поддающиеся измерению элементы действий может быть прекрасным искусством, которое проливает свет на комплексную финансовую операцию организации.Разработка тщательной и успешной стратегии — это первый шаг к позитивным изменениям в неопределенные и развивающиеся времена, когда доказанное лидерство необходимо как никогда.
Общая миссия сегодняшнего финансового директора — обеспечить это руководство, а также операционный надзор и системную координацию финансовых продуктов и услуг, которые отвечают стратегическим потребностям и проблемам организации. Эффективный подход предполагает смещение фокуса финансового директора с тактического уровня контроля затрат на уровень, который определяет ключевые решения в компании.
Хотя четко определенная корпоративная стратегия превращает финансовую функцию в высокопроизводительную операцию, этот процесс часто сопровождается тревожными изменениями. Как показал недавний опрос Gartner, более половины инициатив по управлению изменениями терпят неудачу, что подчеркивает критическую необходимость для финансовых директоров уделять особое внимание управлению этими изменениями для достижения успеха. 1
Финансовый директор должен рассматриваться как хранитель стратегии организации, ответственный за управление изменениями в финансовой операционной модели, а также учет влияния отрасли.Современные финансовые директора не только расширили свои функциональные возможности, но и во все большей степени полагаются на внесение изменений, влияющих на организацию в целом, становясь виртуальной сверхдержавой, стоящей за корпоративной стратегией.
Объединение стратегииУспех стратегического видения можно измерить по тому, насколько органично согласованы корпоративный финансовый директор и функциональные стратегии. Функциональная стратегия определяется как коллективное или индивидуальное объединение финансовых функций в группы и то, как она согласуется с ведущими практиками.Организации мирового уровня назначают лидеров, которые являются провидцами, принимают изменения и способны оценивать текущее состояние с беспристрастной точки зрения. Финансовый директор должен также определить степень изменений, необходимых для того, чтобы стать лучшим в своем классе, поскольку именно этот пробел будет указывать на будущий успех организации.
Финансовые функции офисаУправление стратегическими финансовыми изменениями начинается с углубленного изучения каждой функциональной области, чтобы выявить текущее состояние условий, потребностей и препятствий на пути к достижению видения.Под термином «преодоление разрыва» отклонение между текущим состоянием и ведущей практикой становится основой для определения целей следующего этапа, наряду с указанием шагов, необходимых для их достижения.
План и путь будущего состояния включают серию функциональных схем, которые напрямую соответствуют видению и стратегии, установленным финансовым директором. Эти схемы включают важные детали, раскрывающие операционную модель будущего состояния между каждым из соответствующих компонентов: организацией и людьми, процессами, технологиями, управлением производительностью, данными и политикой, а также средствами контроля и соответствием.
Не менее важным для достижения оптимального будущего состояния является обеспечение его соответствия корпоративной стратегии и получение поддержки от ключевых заинтересованных сторон. Это участие продиктовано большим количеством факторов, включая стоимость будущего состояния, четкое определение эффективности, результативности, автоматизации, контроля, интеграции и снижения общих финансовых затрат. Способность поддерживать будущее состояние с финансовой окупаемостью инвестиций является основным ингредиентом, к которому стремятся заинтересованные стороны.
Поскольку индивидуальная адаптация подхода является необходимостью — поскольку ДНК, стратегия, отрасль и соответствующие нормативные акты различаются в разных организациях, — важно сохранять гибкость, назначать инновационные заинтересованные стороны, мыслить нестандартно и согласовываться перед началом процесса.
Переход от сегодняшнего статус-кво к будущей операционной моделиСегодняшний финансовый директор должен обеспечивать руководство, а также операционный надзор и системную координацию финансовых продуктов и услуг организации. Эффективный подход приведет к стратегическому переходу от тактического уровня контроля затрат к тому, который определяет ключевые решения в компании.
Операционная финансовая модель является основой и строительными блоками каждой финансовой организации. Однако изменения в модели необходимы для того, чтобы трансформироваться, оставаться актуальными на рынке, оставаться актуальными и быть конкурентоспособными. Четкая стратегия задаст кривую и степень изменений, а также скорость, с которой происходят изменения.
Важно помнить, что продвинутая подготовка превосходит реактивную реакцию постоянных блокировок и отборов мяча.Финансовые директора должны разработать операционную модель будущего, чтобы противостоять очень динамичному рынку, осознавая, что сегодняшняя реальность должна сравниваться с целями завтрашнего дня. Каждую функцию в текущей среде можно настроить, чтобы обеспечить понимание более широкой картины и успешную программу трансформации.
Четко определенные стратегии в сочетании с функциональными и надежными данными создают преимущество на рынке. Успешные финансовые директора знают, что структура деятельности их компании и модели, которым они следуют, так же важны для успеха, как и любой продукт или услуга.
Путь к преобразованиям и инновациям можно измерить по относительной силе каждого компонента целевой финансовой модели операционной модели. Каждая функция в организации включает семь компонентов, каждый из которых следует проанализировать и оценить по спектру отстающих до лидирующих в своей области. Только после тщательного анализа операционной практики руководители могут установить курс на будущее.
Хотя любой из семи пунктов может стать катализатором изменений, каждая компания должна начать с понимания и определения своей корпоративной стратегии, чтобы обеспечить соответствие финансов общему видению.
Анализ каждого компонента целевой операционной модели также поможет выявить ключевые области, которые мешают финансовым руководителям выполнить стратегическую миссию и подчеркнуть экономическое обоснование изменений. Семь компонентов операционной модели определены как:
- Стратегия: Прежде всего, необходимо разработать стратегию. Должен быть четкий и определенный путь выполнения, который связывает функциональную стратегию с корпоративным видением.
- Организация и люди: Поскольку люди представляют собой наиболее важный актив организации, их согласование на основе силы, слабости, опыта и преемственности столь же важно, как и определение их ролей и обязанностей.
- Технологии: Внедрение бизнес-технологий является ведущей практикой, поэтому обязательно включение оптимальной технологии в любой будущий бизнес-план. Выполнение этих шагов в обратном порядке может создать каскадный эффект проблем.
- Процесс: Дизайн процесса требует исключительной объективности, чтобы организация могла освободиться от текущих привычек и практик. Тенденция полагать, что текущее состояние является наилучшей практикой, недальновидна.
- Политики, средства контроля и соответствие: Оценка и документирование стандартных операционных процедур, политик и матриц контроля является фундаментальным требованием любого изменения, помогающим снизить риски и справиться с проблемами.
- Данные и отчетность: Данные — это проблема для каждой организации, от доступа к точности до простоты отчетности.Надлежащая интеграция архитектуры финансовых приложений, включая разумные уровни управления данными с правильными механизмами отчетности и хранилищем, создает культуру принятия обоснованных бизнес-решений, тем самым сводя к минимуму риск ручной ошибки.
- Управление эффективностью: Финансовые команды следует рассматривать как основу корпорации, которая легко обслуживает внутренних и внешних клиентов с помощью разнообразных и обширных данных.
Каждый компонент операционной модели имеет свою уникальную ценность; тем не менее, когда они собраны и согласованы с общей корпоративной стратегией и ведущими практиками, эти части образуют высокоэффективную финансовую функцию.В то время как корпоративная стратегия определяет видение, необходимо тщательное планирование, координация и согласование для разработки операционной модели будущего состояния каждой функциональной области. Важно не упускать из виду тот факт, что финансы играют неотъемлемую роль во всех аспектах повседневной деятельности компании, а повышение производительности позволяет максимально использовать людей, бюджеты, время и ресурсы данных.
.