Финансовый директор будущего: взгляд крупнейших аудиторско- консалтинговых компаний, Финансы
Пример готового реферата по предмету: Финансы
Содержание
Введение……………………………………………………………………………………………… 3
1Финансовый директор будущего: взгляд крупнейших аудиторско- консалтинговых компаний…………………………………………………………………… 4
1.1 Финансовый директор — роль и полномочия в компании…………………. 4
1.2 Финансовый директор будущего…………………………………………………….. 6
1.3 Финансовый директор нового поколения — основные качества………… 8
Заключение………………………………………………………………………………………….. 10
Список использованных источников…………………………………………………….. 11
Выдержка из текста
Российская экономика стремительно развивается. По темпам роста ВВП Россия опережает США и страны Европейского Союза. Такой рост не толь- ко открывает широкие возможности перед российскими компаниями, которые стремятся к достижению конкурентоспособности на глобальном рынке, но и ставит перед ними серьезные задачи. Решение этих задач ложится на совет директоров и, в том числе, на финансового директора.
Функции финансовой службы в настоящее время меняются коренным образом — она превращается в структуру, предоставляющую услуги. В от- чете «Бизнес 2015: обзор необходимых изменений» (на основе опроса 4 тыс. руководителей ведущих компаний) среди основных стратегических задач компаний названы: сотрудничество, забота о клиентах, управление рисками и корпоративное управление. Именно они относятся теперь к компетенции финансовой службы и финансового директора.
Сегодня финансовый директор должен активно участвовать в развитии компании, ему уже недостаточно колдовать над цифрами. Он обязательный участник процесса разработки стратегии компании, который делает ясной и понятной ее финансовую составляющую. На рабочих совещаниях он разъясняет, движется ли бизнес в верном направлении, какие изменения необходимо внести, где открываются возможности и возникают новые риски.
Задачи финансового директора этим не ограничиваются, он отвечает еще за соблюдение интересов акционеров, а значит и за качество корпоративного управления. Акционеры не только рассчитывают на превосходное корпоративное управление, они хотят видеть объективную картину положения компании, ее перспектив и рисков. Чтобы соответствовать этим ожиданиям, финансовый директор и его сотрудники должны глубоко понимать суть происходящего в компании, факторы рыночной стоимости, возможности и риски.
Список использованной литературы
Список использованных источников
1. Финансовый директор как интегратор бизнеса / Седрик Рид, Ханс- Дитер Шойерман и группа mySAP ERP Financials ; Пер. с англ. — 5-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 397 с.
2. Корольков Е.А. О роли и полномочиях финансового директора в компании //Вестник молодежной науки// -№ 5. -2016- с.21
3. Шамина О. Финансист будушего.//Эксперт онлайн.- № 2.-2017-с.34
4. Основы финансового учета. Часть
2. Целевая аудитория или какие цели стоят перед финансовым директором? Электронный ресурс: http://infostart.ru/public/241569/
5. Финансовый директор VS Главный бухгалтер. Электронный ресурс: http://auditfin.ucoz.ru/publ/finansovyj_direktor_vs_glavnyj_bukhgalter/1-1-0-97
Топ-менеджер: все о профессии, как становятся топ-менеджерами и где обучаются
Команда Hurma System решила разобраться, какими качествами необходимо обладать топ-менеджеру, где можно обучиться этой профессии и что нужно для того, чтобы руководить целой компанией?
Кто такой топ-менеджер?
Понятие «топ-менеджер» применяют к представителям высшего руководства компании. Можно сказать, что топ-менеджер — ее «первое лицо». В крупных корпорациях такую должность занимают несколько сотрудников, в то время как в небольшой организации с этими задачами справляется один человек.
Топ-менеджеры имеют различные специализации и отвечают за разные направления деятельности в компании. Топ-менеджером может называться:
- генеральный директор;
- коммерческий директор;
- финансовый директор;
- HR-директор.
Топ-менеджерами могут быть не только мужчины, а и женщины. Женщина топ-менеджер обычно выступает в роли директора по персоналу или HR Business Partner. Переход на такую должность в компании осуществляется, как правило, после минимум 10 лет опыта в текущей сфере.
Основные качества топ-менеджера
Поскольку топ-менеджер — это достаточно высокая должность, то ему необходимо в полной мере обладать всеми необходимыми не только профессиональными, а и личными качествами. Рассмотрим их подробнее.
Профессиональные качества
1. Успешный опыт работы и компетентность в соответствующей отрасли
Руководить другими может только профессионал, который на практике знает, как делать правильно.
2. Высокая самоорганизация и навыки тайм-менеджмента
Невозможно организовать работу целой компании, если руководитель не умеет эффективно организовать себя и свое время.
3. Критическое мышление
Правильно работать с информацией и анализировать все, включая собственные решения, — вот, что должен уметь настоящий лидер.
4. Ответственность
Трудно представить безответственного руководителя, не так ли?
5. Инициативность
И безынициативного — тоже.
6. Лидерские качества
Топ-менеджмент невозможен без лидерских качеств у руководителя.
7. Гибкость и оперативность в принятии решений
Уметь принимать решения — важный навык. Делать это быстро и проявлять гибкость может только опытный руководитель.
8. Доминантность, стремление к власти
Топ-менеджер — это не скромный исполнитель. Он всегда стремится управлять и направлять.
9.
Способность обучать другихПри всех этих качествах ему чрезвычайно важно уметь объяснять и учить.
Личные качества
1. Уверенность в себе
Вряд ли вы когда-либо видели неуверенного в себе лидера, правда?
2. Физическое и психологическое здоровье
Работа топ-менеджером становится сложным испытанием для тех, кто не был готов к быстрому темпу жизни и повышенным эмоциональным нагрузкам.
3. Оптимизм
Трудно представить себе руководителя-пессимиста, которого подбадривает и мотивирует весь коллектив компании 🙂
4. Коммуникабельность
В этой профессии просто необходимо любить людей и находить к ним подход. Они — движущая сила любой организации.
5. Стрессоустойчивость
Да, стресса у топ-менеджеров действительно много, и к этому нужно быть готовым.
6. Целеустремленность
Именно руководитель ставит цели. Он же их и достигает вместе со своим коллективом. Никак иначе.
7. Стремление к новым знаниям
Невозможно стать топ-менеджером и больше никогда не получать знаний. Высокопоставленная должность — не повод останавливаться на достигнутом. Лидер всегда стремится к большему.
8. Харизма, умение расположить к себе людей
Вести людей за собой нужно уметь, особенно, если ты топ-менеджер.
9. Смелость, решительность
Без этих качеств невозможно чего-то достичь в этой профессии. Смелые решения — это всегда риск, а рисковать могут только решительные люди.
Где учиться на топ-менеджера?
Что касается обучения топ-менеджменту, то здесь нет единственно правильного варианта, как стать представителем высшего руководства. Обычно, такую должность занимают те, кто получает знания и опыт на протяжении всего карьерного пути. Выучиться и стать топ-менеджером — практически нереально, если мы говорим о честных путях карьерного роста. Поэтому, предлагаем вам несколько вариантов, как получить знания и опыт.
1. Образование в университете
Должности в некоторых компаниях (особенно государственного типа) может занимать лишь тот специалист, у которого есть профильное образование. Это может быть высшее гуманитарное или техническое образование.
С другой стороны, некоторые ошибочно считают, что диплом по специальности «менеджмент» — хорошая основа для будущей должности топ-менеджера. Но на самом деле, один лишь диплом не гарантирует получение должности.
2. Обучение на курсах / бизнес-тренингах
Учеба под руководством бизнес-тренера — отличная возможность для начинающих менеджеров получить знания о современных методиках управления. Часто такое обучение строится на практических заданиях, дающих тот минимальный опыт, который необходим для будущей работы. Что касается обучения именно топ-менеджменту, то в этом вопросе специалисты советуют выбирать индивидуальный курс с наставником или ментором. Это эффективнее занятий в группах, поскольку у каждого бизнеса разные потребности, а групповые занятия не охватывают все процессы.
В последнее время среди руководителей стали популярны курсы МВА. МВА — это программа подготовки менеджеров среднего и высшего управленческого звена для эффективной работы в бизнесе, на государственной и муниципальной службе. Поступить на обучение в МВА можно при наличии диплома о высшем образовании и 2-х (иногда 3-х) лет практики в управлении. Курсы дают базовые знания в областях менеджмента, бизнеса, маркетинга, финансов. Там обучают управлению проектами и человеческими ресурсами, а также детально разбирают все рабочие процессы.
3. Самообразование
Именно самообучение играет важную роль в карьерном развитии любого специалиста, в том числе топ-менеджера. Книги — один из самых недорогих и действенных способов получить необходимые знания. Мы составили для вас подборку популярных книг для руководителей из области бизнес-литературы.
1. «45 татуировок менеджера». Максим Батырев
Книга основывается на правилах и принципах, которые выработал автор за время многолетней практики.
Каждая глава — это опыт российского управленца, подкрепленный яркими историями, неудачными решениями и осмысленными действиями. Но самое главное — все это принесло необходимый результат.
2. «Открывая организации будущего». Фредерик Лалу
Первая часть книги посвящена масштабному историческому обзору эволюции организационных парадигм. Во второй части автор на реальных примерах рассказывает, как можно организовать работу с вниманием к людям. Третья часть открывает секреты успешного развития компаний в соответствии с новой моделью. Эта книга не просто обучает, она переводит на следующий уровень развития, который позволяет построить реальную компанию будущего.
3. «Управляя изменениями». Ицхак Кальдерон Адизес
Думаете, выживают сильнейшие? Нет, скорее те, кто умеет приспосабливаться. Автор продолжает мысль великого Дарвина и утверждает, что мы перестанем сталкиваться с проблемами лишь когда наша жизнь закончится. Проблемы, которые приносят изменения, не только предсказуемы, но и вполне разрешимы. Как? Об этом и многих других решениях управленца в этой книге.
4. «Великие по собственному выбору». Джим Коллинз, Мортен Хансен
Джим Коллинз, автор бестселлера «От хорошего к великому», задался интересным вопросом: почему одни компании гибнут в плохие времена, а другие процветают? Основа книги не просто рассуждения, авторы работали над исследованиями 9 лет. Издание определенно стоит внимания предпринимателей и топ-менеджеров.
5. «Лидерство и самообман. Жизнь, свободная от шор». Институт Арбингера
Эту книгу впервые опубликовали в 2000-м году. С тех пор она уже 19 лет является мировым бестселлером. Интересно то, что в ней нет инструкций и правил. Книга написана в жанре бизнес-романа и действительно захватывает. А еще, помогает «снять шторы», которых у лидеров быть не должно.
Как попасть в ТОП?
Работа топ-менеджером — это практически всегда управление людьми. Те, кто занимают такую должность, должны не просто иметь огромное количество необходимых качеств, а владеть ими мастерски и быть действительно хорошими руководителями.
Топ-менеджер — лучший управленец, и называться таковым можно лишь пройдя долгий и тернистый профессиональный путь.
В архиве с 11.01.2021.
ВНИМАНИЕ: КОНКУРС!
Просим написать короткое эссе (сопроводительное письмо) на тему: «Кто он — современный успешный ТОП-менеджер компании? Какие ценности должен транслировать в мир бизнеса?»
НАШ КЛИЕНТ — Группа компаний, которая 22 года обслуживает крупный и средний бизнес и предоставляет финансовую, налоговую и юридическую поддержку. Финансовый Холдинг способен решать нетривиальные задачи и проекты, формировать грандиозные и уникальные решения для бизнеса. Мы объявляем конкурс на должность: «Директор финансовой компании».
ВАМ БУДЕТ ИНТЕРЕСНО РАССМОТРЕТЬ НАШЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ, ЕСЛИ:
- Вы — опытный УПРАВЛЕНЕЦ: амбициозный, позитивный, мотивированный ‘администратор по Адизесу’.
- Вы — ТОП (из финансового сектора) с успешным и масштабным опытом, Вы сумели выполнять ‘задачи со звездочкой ‘ в области налогообложения, финансовых и юридических проектах.
- Вы — зрелая личность, которая понимает ценность слов ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И РЕЗУЛЬТАТ;
- Работа с командой — это взаимодействие близких по духу и интересам людей, где все развиваются и получают удовольствие от труда.
ЧЕМ ВЫ БУДЕТЕ ЗАНИМАТЬСЯ И ПО КАКИМ КРИТЕРИЯМ ОЦЕНИВАЕМ РЕЛЕВАНТНОСТЬ ПРЕДЫДУЩЕГО ОПЫТА:
· Создание сильной команды: подбор и управление людьми;
· Оперативное управление компанией;
· Развитие отношений с текущими и новыми клиентами;
· Оценка рисков операционной деятельности;
· Построение оптимальной структуры компании ;
· Разработка и внедрение новых решений, помогающих снизить налоговую нагрузку на предприятия;
·Налоговое сопровождение;
· Управление проектами.
МЫ ТОЧНО ГОТОВЫ:
· По достоинству оценивать Вашу работу, создавать все необходимые ресурсы для усиления профессиональной и личностной «истории»;
· Платить высокое финансовое вознаграждение.
· Обеспечить комфортные условия и стабильность в завтрашнем дне!
Направляйте свое резюме и !обязательно! эссе или сопроводительное письмо с заданной тематикой.
Презентация на тему: Финансовый менеджмент
(Тема 1. Основы деятельности финансового менеджера)
Поляков О.В. Член ГИФА и АССЭТ
Современный финансовый менеджмент ставит перед собой одну, но глобальную задачу — финансовый менеджер должен стремиться к максимизации рыночной (экономической) стоимости компании.
Финансовый менеджмент развивается сегодня на пересечении двух множеств: менеджмента и финансов
Информация о внешней среде
Предложения | Планирование | Планы |
| ||
|
|
Анализ результатов |
| Реализация планов |
| (производство) | |
|
| |
|
|
|
| Управленческий | Сведения |
Отчеты | учет |
|
Базы данных
Финансовый менеджмент охватывает:
•финансовый и управленческий учет
•корпоративные и управленческие финансы
•инвестиционный анализ
•финансовое проектирование
•проектное финансирование
•валютные и банковские операции
•стратегический и общий менеджмент
•маркетинг
•управление персоналом
•банковский менеджмент
•организационное проведение и многое другое.
Тема 1. Основы финансовой деятельности финансового менеджера
1.Организация финансов
2.
Базовые принципы и правила
3.Аналитическая информация
1. Организация финансов
Финансовый директор – это главный финансовый менеджер, который отвечает за всю финансовую деятельность компании. Он может делегировать ответственность по многим направлениям финансовой деятельности контролеру и казначею.
Финансовый директор вице-президент по финансам
Контролер |
| Казначей |
|
|
|
В данной схеме некоторые или все функции казначея берет на себя финансовый директор; подобная схема реализуется в традиционном малом бизнесе, исключения составляют лишь инновационные венчурные компании, где функции казначея частично или целиком могут
делегироваться контролеру.
Контролер обычно занимается теми направлениями, которые требуют знаний бухучета. По своим функциям он приравнивается к российскому главному бухгалтеру.
Казначей отвечает за финансирование и инвестиции, выступает посредником между компанией и рынками капитала
Учитывая тесное взаимодействие функций финансового директора и казначея, а также особенности российских компаний, в которых главный бухгалтер обязан подчиняться напрямую генеральному
директору, предлагается модификация типовой схемы
Генеральный директор
Главный бухгалтер |
| Финансовый директор |
|
|
|
На первый взгляд в ней нет ничего нового. Однако эта схема требует активного развития казначейских функций и создания соответствующего департамента под эгидой финансового директора.
Финансовый директор – практически единственный из заместителей генерального директора, который, как правило, кооптируется в Совет директоров компании.
Широкие обязанности в составе Совета обуславливают участие финансового директора в долгосрочном планировании и подготовке прогнозных бюджетов, в которых отражаются финансовые требования к стратегическому управлению.
Основные функции финансового директора:
-участие в формировании стратегии, определение финансовых потребностей для избранной стратегии;
-долгосрочное планирование, подготовка и оценка перспективных бюджетов;
-распределение чистого дохода, определение нормы капитализации прибыли, политики дивидендов;
-оценка инвестиционных проектов, распределение инвестиций и формирование инвестиционного портфеля;
-определение структуры капитала, формирование политики займов, эмиссионной политики, выбор эффективных финансовых инструментов;
-реструктуризация предприятия, слияния, присоединения, поглощения.
Дисциплина | Лекции, | Практические занятия, тренинги | Самосто- ятель- ная работа, час | Форма контроля |
| I. ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ | 32 | 28 | 26 | |
| 1. Научные основы бизнеса и менеджмента | ||||
| Влияние макроэкономической ситуации на формирование бизнес-среды | 8 | — | 4 | зачёт |
| Правовое обеспечение бизнеса | 16 | — | 4 | зачёт |
| Организационное поведение компании в условиях конкурентной среды | — | 12 | 4 | зачёт |
| Общий менеджмент | 8 | 8 | 10 | экзамен |
| Информационные технологии в управлении | 8 | 4 | зачёт | |
2. Базовые дисциплины | 112 | 176 | 212 | |
| Бухгалтерский (финансовый) учет для менеджеров | 8 | 8 | 10 | экзамен |
| Анализ финансовой отчетности и прогнозирование финансовых результатов | 8 | 8 | 4 | зачёт |
| Управленческий учет | 8 | 8 | 10 | экзамен |
| Финансовый менеджмент | 8 | 8 | 10 | экзамен |
| Налоги и налоговое планирование | 4 | 4 | 4 | зачёт |
| Оценка бизнеса | 8 | 8 | 10 | экзамен |
| Управление человеческими ресурсами организации | — | 12 | 4 | зачёт |
| Стратегический менеджмент | 8 | 8 | 10 | экзамен |
| Организационные и экономические основы формирования бизнес-системы компании | 12 | 12 | 20 | проект |
| Маркетинг | 8 | 8 | 20 | проект |
| Бренд-менеджмент | — | 16 | 20 | зачёт |
| Бизнес-планирование | 4 | 12 | 20 | проект |
| Организация системы внутреннего контроля | 12 | 12 | 20 | зачёт |
| Оптимизация организационной системы управления | — | 16 | 20 | проект |
| Эффективный менеджмент: ключевые показатели деятельности, оценка результата | 12 | 12 | 20 | проект |
II. ДИСЦИПЛИНЫ СПЕЦИАЛИЗАЦИИ | 44 | 48 | 44 | |
| Финансы | ||||
| Разработка финансовых политик | 8 | 8 | 10 | экзамен |
| Корпоративные финансы | 8 | 8 | 4 | зачёт |
| Управление стоимостью активов и бизнеса | 8 | 8 | 10 | экзамен |
| Инвестиционный менеджмент | 8 | 12 | 10 | экзамен |
| Система управления рисками | 12 | 12 | 10 | экзамен |
| Общие специальные дисциплины | 32 | 32 | 32 | |
| Современные финансовые инструменты | 12 | — | 4 | зачёт |
| Управление проектами | 4 | 16 | 20 | проект |
| Международные стандарты финансовой отчетности | 8 | 8 | 4 | зачёт |
| Investor Relations: повышение стоимости бизнеса, работа на рынке капитала | 8 | 8 | 4 | зачёт |
III. ИНТЕГРАТИВЫ | 44 | 132 | 476 | |
| Зарубежная стажировка / Проект «Совершенствование организационно-распорядительной и нормативной документации компании» | 44 | 100 | 56 | отчет: презентация бизнеса |
| Работа над проектами (самостоятельно или в малых группах) | 24 | 180 | курсовой проект | |
| Подготовка и защитавыпускной квалификационной работы | 4 | 180 | защита квалифика- ционной работы | |
| Подготовка и проведение итогового экзамена | 4 | 60 | итоговый экзамен | |
| IV. ЛИЧНОСТНОЕ И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ | 172 | 186 | ||
| Навыки эффективной презентации | 8 | 4 | эссе | |
| Этика и психология делового общения | 16 | 4 | зачёт | |
| Техники сложных переговоров | 16 | 4 | зачёт | |
| Тайм-менеджмент | 8 | 4 | эссе | |
| Эмоциональный интеллект | 8 | 4 | эссе | |
| Лидерство | 8 | 4 | эссе | |
| Управление конфликтами | 8 | 4 | эссе | |
| Формирование команды, работа в команде | 12 | 4 | эссе | |
| Техники решения кейсов | 8 | 4 | эссе | |
| Решение кейсов (бизнес-тренинги) | 40 | 80 | презентация регений | |
| Практика групповых взаимодействий (круглые столы, искуссионные клубы, мастер-классы, междисциплинарные игры) | 40 | 80 | эссе | |
| ДИСЦИПЛИНЫ ПО ВЫБОРУ | 36 | 12 | ||
| Ораторское мастерство (творческая мастерская менеджера) | 12 | 4 | публичное выступление | |
| Реинжиниринг бизнес-процессов | 12 | 4 | зачёт | |
| Оценка эффективности деловых коммуникаций в современной конкурентной среде | 12 | 4 | зачёт | |
| Стратегическое управление финансами организации | 12 | 4 | зачёт | |
| Управление знаниями | 12 | 4 | зачёт | |
| Кросс-культурный менеджмент | 12 | 4 | зачёт | |
| Рынок ценных бумаг | 12 | 4 | зачёт | |
| Технический анализ фондового рынка | 12 | 4 | зачёт | |
| Управление ликвидностью и рыночными рисками организации | 12 | 4 | зачёт | |
| Национальная платежная система | 12 | 4 | зачёт | |
| Управленческая психология | 12 | 4 | зачёт | |
| Корпоративная культура организации | 12 | 4 | зачёт | |
| HR–менеджмент в системе управления эффективностью бизнеса | 12 | 4 | зачёт | |
| Денежно-кредитная политика: диспропорции и кризисы | 12 | 4 | зачёт | |
V. ДЕЛОВОЙ АНГЛИЙСКИЙ ЯЗЫК | 50 | 50 | ||
| ВСЕГО: | 232 | 646 | 1022 | 1900 |
Какую работу генеральный директор стартапа не должен делегировать | by Ruslan Gafarov
Автор: Ali Rowghani
Перевод: Руслан Гафаров
Успешные стартапы проходят через три обширные фазы по мере своего масштабирования, а работа генерального директора резко меняется на каждом этапе.
Первой задачей генерального директора является создание продукта, который полюбят пользователи;
вторая задача — создать компанию, чтобы максимизировать возможность появления продукта;
а третья — собирать прибыль основного бизнеса для инвестирования в трансформационные идеи новых продуктов.
В этом эссе описывается, как стать отличным генеральным директором фазы 2, сосредоточив внимание на самых приоритетных задачах, которые может выполнять только генеральный директор. Как команда Continuity от YC, мы успешно перешли на второй этап, но это сделали не все. Будущее вашего запуска зависит от вас.
Первой задачей генерального директора является создание отличного продукта и поиск небольшой группы людей, которые любят его и с энтузиазмом используют это(см. сноску 1).
Главный исполнительный директор фазы 1 — это ведущий. Вы должны быть глубоко вовлечены в создание продукта (наблюдение / взаимодействие с пользователями, написание кода, разработка спецификаций продукта) и привлечение пользователей / клиентов. Слова «делегация» не должно быть в вашем словаре. Вы преуспеете благодаря вашему глубокому участию и уникальному видению, дающие компании перспективу и драйв, которые есть у немногих других.
Другим императивом 1-го этапа является сохранение денег, чтобы продлить время на итерацию и улучшение продукта.
Большинство стартапов терпят неудачу, потому что не могут создать продукт, который пользователи полюбят настолько, что откажутся от существующих альтернатив. Успех на этом первом этапе означает выявление бОльшего спроса на ваш продукт, чем может закрыть ваша небольшая команда. Когда это произойдет, вы должны перенести свой фокус в качестве генерального директора на создание компании, которая сможет захватывать и максимизировать спрос на ваш продукт. Создание компании становится основной задачей генерального директора при запуске Фазы 2. Компания, которую вы строите, является вашим вторым созданием и будет вашим долговременным наследием, как основателя.
В качестве главы 2-го этапа вам необходимо перейти от «Ведущего» к «Главному строителю компании». Именно так вы масштабируетесь как генеральный директор, а масштабирование генерального директора — это первый шаг в построению компании.
Для большинства учредителей это очень сложно. Того, кто был успешным Главнокомандующим трудно остановить. Трудно прекратить кодить, разрабатывать спецификации продукта и ежедневно взаимодействовать с клиентами. Трудно перестать отвечать на вопросы поддержки, делать все демонстрации продуктов и отлаживать последнюю сборку. Трудно даже делегировать случайные, а иногда и сложные задачи, которые вы накопили за эти годы, потому что они были «ничьей работой». Но вам нужно прекратить делать все эти вещи, чтобы вы могли защитить свое время для приоритизации больших проблем, которые могут выполнять только руководители.
Этот переход может вызвать путаницу и даже трения с вашей командой, которые могут внезапно задаться вопросом, что вы делаете, если вы больше не пишите код или почему вы вдруг делегируете кучу грязных задач, которые делали годами. Но как только ваш стартап достигнет 20–30 человек, вам придется больше времени руководить деятельностью других. И поскольку время конечно, единственный способ вести больше — это делать меньше.
Без делегирования у вас просто не будет времени сосредоточиться на создании компании, и вы в конечном итоге замедлите всех остальных.
Сначала это может показаться невозможным, но в конечном итоге вы можете делегировать повседневную ответственность за все, что вы делали в первой фазе, даже о продукте. Вы, очевидно, не можете бросить все за одну ночь, но ваша задача — заменить себя, найдя на руководящие должности людей лучше, чем вы.
Как сказал один из основателей и главный исполнительный директор Weebly Дэвид Русенко:
«Часто я впервые узнаю о продукте, когда читаю о нем в нашем блоге. Это шокирует большинство основателей, но я знаю, что хорошо проделал свою работу, потому что мне еще предстоит увидеть функцию, которая была построена плохо. Вы должны стремиться к созданию команды, которая настолько хороша, что вам необязательно участвовать в деталях продукта».
На практике Фаза 2 обычно начинается, когда у стартапа около 20–25 сотрудников и заканчивается, когда он достигает 400–500 сотрудников.
В конце второго этапа у вас будет команда руководства, которую вы проверили на практике, до такой степени, что можете уверенно делегировать все, что делали на первом этапе. Ваши прямые представители должны быть опытными лидерами, которые могут выступать на высоком уровне с минимальным участием от вас, при условии, что вы хорошо настроили направление.
Затем вы можете переложить бремя строительства компании на свою команду, чтобы вы могли начать работу над Фазой 3: получить прибыль от основного бизнеса и инвестировать ее в новые, преобразующие продукты.
Например, Facebook построил свою руководящую команду менеджеров в Фазе 2, в то время как бизнес работает примерно безубыточно. На третьем этапе компания стала получать огромную прибыль в своем основном бизнесе благодаря более прибыльным рекламным объявлениям в потоке, поэтому могла выделять значительные ресурсы на Messenger в качестве отдельного продукта и покупать Instagram, WhatsApp и Oculus.
Ваша задача в качестве генерального директора фазы 2 — делегировать все, что вы делали на первом этапе, чтобы освободить время для сосредоточения внимания на трех важных операционных задачах, которые может выполнять только генеральный директор (см. сноску 2):
1. Наем команды лидеров и уверенность, что они хорошо работают вместе
Только генеральный директор может нанять руководящую команду компании и следить за тем, чтобы они хорошо работали вместе. Вы можете получить помощь и отзывы от других, когда нанимаете кого-то, но когда вы привлекаете лидеров, таких как вице-президент по инженерным вопросам, вице-президент по продажам и финансовый директор, окончательные решения о найме должны быть вашими. Вы не можете пойти на компромисс, ищите кого-то, кто любит вас. Выбор должен быть вашим, потому что последствия тоже ваши.
Рекрутинг руководителей высшего звена занимает очень много времени. Если вы делаете это в первый раз, нужно встретить много людей, чтобы вы могли хорошо разбираться в навыках, опыте и личностных чертах, которые вам нужны.
Патрик Коллисон, соучредитель и исполнительный директор Stripe, поставил перед собой цель встретиться с «лучшими в мире» в каждой области, чтобы он мог понять, как выглядит отличный кандидат.
Поскольку найм занимает много времени, вы должны устраивать разные этапы найма, а не пытаться нанять всех сразу. Наша рекомендация заключается в том, чтобы нанять хорошую компанию для поиска исполнителей, чтобы помочь вам выполнить первую пару поисков. Это будет стоить вам дорого, но если это поможет вам нанять нужного человека, то стоит каждого пенни.
YC учит основателей управлять своими стартапами, используя еженедельные контрольные точки, чтобы обеспечить быструю итерацию и прогресс. Это отлично подходит для небольшой компании, пытающейся найти товарный рынок, но это не способ управлять руководителями. Вы управляете менеджерами высшего звена для долгосрочных результатов, а не для задач, которые повторяются от недели к неделе.
Чтобы сделать это хорошо, сначала вам нужно установить правильные ежеквартальные и ежегодные контрольные показатели для компании и для каждого руководителя. Также ваша задача акклиматизировать новых руководителей в культуре компании.
По мере того, как вы строите свою команду, будьте готовы провести дополнительное время с новыми руководителями индивидуально для корпоративной культуры и совместной работе. Вы должны настаивать на том, чтобы новые руководители находили время, чтобы строить отношения в организации, а не оказывать давление на членов команды, чтобы входить и немедленно менять принципы.
Изучение того, как оценивать работу руководителей, также является проблемой, отчасти потому, что ваши личные отношения не обеспечивают бОльшую часть необходимой вам информации. Вы должны оценить, насколько хорошо они строят свои подразделения, насколько продуктивны и довольны их сотрудники, и насколько хорошо они работают с другими командами и руководителями. Вы должны ожидать, что по крайней мере 25% ваших наемных высших работников не сработают. Для большинства начинающих управленцев очень сложно уволить своего первого помощника, и большинство руководителей тратят слишком много времени, чтобы сделать это. Но лучше действовать быстро и оставлять пустоту в организации, чем слишком долго оставаться неэффективным старшим руководителем. Чем дольше вы оставляете неэффективного исполнительного директора, тем больше вероятность того, что вы проиграете вместе с остальными членами своей команды.
Ваша работа выполнена, когда ваша команда руководства нанята, вы натренировали их, чтобы они хорошо работали вместе, и они могут работать на высоком уровне с минимальным участием от вас. Не удивляйтесь, если 50% вашего времени уйдет на найм и управление вашей руководящей командой; это время себя оправдает.
2. Создание цели и выравнивание
Вторая задача, которую руководители не могут делегировать, — это создание цели и ее регулировка в компании. Когда ваш стартап имеет менее 10 человек, которые сидят все вместе, вам не нужно много работать над выравниванием людей.
Каждый может легко услышать, что происходит, понять, как их работа вписывается в более глобальные цели, и иметь право голоса в каждом решении. Связь проста и регулировка проходит легко.
Но когда вы начинаете нанимать больше людей, которые сидят в разных офисах и выполняют разные функции (например, продажи, финансы и т. д.), выравнивание становится более сложным. Ваша команда больше не сидит в пределах слышимости. Вы не можете брать интервью или даже встречаться со всеми, кто присоединяется к компании. И вы даже не сможете посещать общие занятия.
Например, в Twitter было 18-месячный период, когда компания нанимала 50 человек в месяц в офисах по всему миру. Не было никакого способа, чтобы генеральный директор или любой исполнительный директор могли встретить всех, кто присоединился к ним.
Будучи генеральным директором Фазы 1, вы являетесь ведущим гребцом на лодке. Но при запуске Фазы 2 грести — больше не ваша работа. Вместо этого директор должен определить цель рейса, задать направление лодки и измерить темп и производительность гораздо большего числа гребцов. В бизнесе говорят, что задача генерального директора заключается в определении Миссии (цели), Стратегии (направления) и Метрики (темп и производительность). Эти три элемента обеспечивают необходимый контекст, который должна выполнять растущая компания.
Один из лучших примеров выравнивания «Миссия-метрики» я узнал от друга, посетившего производственный этаж SpaceX. Увидев сотрудника SpaceX, собравшего большую часть, он остановился, чтобы спросить его: «Какова ваша работа в SpaceX?»
Он ответил:
«Миссия SpaceX — колонизировать Марс. Чтобы колонизировать Марс, нам нужно построить многоразовые ракеты, потому что в противном случае людям не удастся отправиться на Марс и обратно. Моя задача — помочь разработать систему рулевого управления, которая позволяет нашим ракетам приземляться на землю. Вы узнаете, удалось ли мне это, если наши ракеты приземлятся на нашей платформе в Атлантике после запуска».
Сотрудник мог просто сказать, что он строит рулевую систему для посадки ракет. Вместо этого он рассказал об общей структуре компании «Миссия-метрики». Это выравнивание.
Можете ли вы определить миссию, стратегию и метрики для своего запуска таким образом, чтобы это было ясно, просто и вдохновляло? Большинство руководителей 2ой фазы не могут с этим справиться легко. И, когда они садятся, чтобы сделать это, они находят, что это труднее, чем они думали. На приведенной ниже диаграмме показана задача:
Ваша миссия должна быть амбициозной и постоянной. Она должна найти свои корни в причинах, по которым вы начали свою компанию, и не должна быть тем, что вы меняете очень часто.
И наоборот, вы должны пересматривать свою стратегию продукта и стратегию выхода на рынок не реже двух раз в год, чтобы убедиться, что они остаются актуальными и правильными.
Существует огромное количество литературы о разработке стратегии бизнеса и продукта. Какой бы подход вы ни выбрали, простая практика всегда помогает: нужно записать ее. По нашему опыту, наиболее эффективные в стратегии развития и коммуникации руководители, не спешат написать свою стратегию в долгосрочной форме. Вам не нужно заходить так далеко, как Джефф Безос и его команда в Amazon, требуя 6-страничных памяток для каждой стратегической встречи. Но написание вашей концепции «Миссия-метрики» в длинной форме поможет вам быть более тщательным и поймать недостатки в вашем мышлении.
Эффективная метрическая настройка также является важной частью работы генерального директора. Распространенная ошибка заключается в том, чтобы приравнять ключевые внутренние показатели к важнейшим результатам деятельности компании, таким как рост доходов или пользователей. Это неправильный подход, потому что результаты верхней строки, такие как «увеличение роста пользователей», обычно не могут быть непосредственно действительными. Вместо этого вам нужно углубиться, чтобы понять, что приводит к результатам верхней строки и задавать эти драйверы как ключевые внутренние показатели.
Великие компании неустанно работают, чтобы понять, что стимулирует их рост. Facebook быстро узнал, что подключение нового пользователя к 10 друзьям в течение 14 дней коррелирует с тем, что человек продолжит пользоваться сетью, поэтому они устанавливают «количество новых пользователей с 10 друзьями» в качестве ключевого показателя продукта. Вы должны проявлять упорство в изучении того, что влияет на результаты деятельности в верхней строке, и установить эти драйверы как свои внутренние показатели. Если вы не знаете, что приносит доход, приобретение клиентов или рост пользователей, вы вряд ли будете успешными.
После того, как вы написали «Миссия-метрики» для своего запуска и получили отзывы от своей команды руководства и других ключевых сотрудников, вы должны постоянно обмениваться информацией с каждым из них. Вы должны повторять миссию-метрики гораздо больше, чем это будет казаться разумным. Ваши сотрудники не будут интернализировать сообщение, если вы не общаетесь с ним постоянно. Настоящий тест заключается не только в том, могут ли сотрудники повторить его, но и в том, могут ли они принимать правильные решения в ваше отсутствие на основе контекста, который вы предоставили.
3. Воспитание культуры компании
Есть несколько концепций в построении компании, которые так же скользки, как культура. По сути, культура определяется тем, как люди относятся друг к другу в компании. Культура начинает формироваться в тот день, когда второй человек присоединяется к вашему стартапу. Как основатели и ранние сотрудники действуют друг против друга в самые ранние дни стартапа, устанавливают культурный тон, который может длиться много лет.
Но в отличие от других задач, перечисленных выше, создание хорошей культуры не является однозначно работой генерального директора. Это ответственность каждого. Поэтому, в отличие от миссии-метрики, работа генерального директора заключается не в том, чтобы зайти в тихую комнату и написать набор культурных принципов для всех, кто последует за ними.
Этот подход с одним автором обычно терпит неудачу, потому что полученные слова часто не связаны с реальностью того, как сотрудники в целом существуют в компании.
Вместо того, чтобы брать на себя бремя единственного авторства, руководители должны поощрять соучредителей и первых сотрудников работать вместе, чтобы кодифицировать набор ценностей и норм поведения, которые кажутся подлинными и желательными для всех. Чтобы культура была самообеспечивающейся, ценности должны резонировать с тем, как компания действовала в прошлом. Так они станут аутентичными, а не надуманными. Если вы действительно хотите, чтобы компания воплощала ценность, которая не отражает прошлое поведение, укажите пример и заставьте всех в руководстве действовать в соответствии с ним, прежде чем рассматривать его как ценность компании
В качестве примера можно привести Pixar. Как и в большинстве киностудий, Pixar говорит, что одна из ключевых ценностей: «история на первом месте». И, как и в большинстве компаний, ее сотрудники являются самым важным активом. Работники Pixar используют эти ценности, потому что они достоверно представляют способ поведения компании.
Самый мощный пример относится к созданию «Истории Игрушек 2» в 1999 году. Всего за семь месяцев до запланированной даты релиза творческое руководство Pixar показало, что Toy Story 2 не работает. Дисней, партнер по распространению Pixar, знал, что для анимационного фильма потребовалось 3–4 года. Они утверждали, что слишком поздно начали, и что Pixar должен выпустить фильм, как есть. Но Pixar отказался, решив вместо этого разорвать историю и переписать ее с нуля. Студия подтолкнула себя к настоящему коллапсу, чтобы завершить новую версию Toy Story 2 вовремя, и фильм имел огромный коммерческим успех и успех у критиков. И когда проект был завершен, исполнительная команда сделала необычный шаг: закрыла студию на целых два месяца, чтобы все восстановили силы.
Эд Катмулл называет это период самым интенсивным и важным в истории студии:
«История игрушек 2» определила нас.
Нам сказали, что мы не можем быть студией, которая произвела отличную или хотя бы среднюю работу. Все, что мы сделали, должно было быть велико. Мы доказали, что мы никогда не выпустим фильм, когда не гордимся этой историей. И мы также поняли, что нам нужно заботиться о наших людях, если мы собираемся просить у них такие жертвы».
Нам сказали, что мы не можем быть студией, которая произвела отличную или хотя бы среднюю работу. Все, что мы сделали, должно было быть велико. Мы доказали, что мы никогда не выпустим фильм, когда не гордимся этой историей. И мы также поняли, что нам нужно заботиться о наших людях, если мы собираемся просить у них такие жертвы».Ничто больше не выражает основные культурные принципы Pixar: «не идти на творческие компромиссы и заботиться о людях».
Что определяет вас как компанию? Вы должны смотреть в прошлое, чтобы найти ответ, в самые ранние дни, когда вы не были уверена в успехе. Возможно, это приверженность качеству, например, «история на первом месте». Возможно, это режим работы «крушить все вокруг». После того, как эти ценности были выражены, генеральный директор должен убедиться, что поведение каждого нового лидера в компания отражает эти ценности. Но и здесь приверженность — не только работа генерального директора. Все в компании также должны сыграть свою роль в проведении своих лидеров, соратников и самих себя, подотчетных тем же нормам.
Во время встречи руководства в Pixar я однажды услышал, как Стив Джобс сказал:
«Когда я в лучшей форме, 50% моего времени незапланировано. Это время, которое я использую, чтобы думать, заглядывать к людям, с которыми я хочу поговорить, и позволить моему любопытству бродить. Пришло время быть творческим. Без этого свободного времени я никогда не смог бы опередить компанию. Чтобы возглавить компанию, вы всегда должны быть на два шага вперед. Невозможно возглавить компанию сзади ».
Достижение точки зрения, связанного с большим количеством незапланированного времени, возможно, является самым ярким признаком успеха для главы 2-го этапа. Это предполагает, что вы наняли команду руководства, делегировали им повседневную деятельность и кодифицировали миссию, стратегию и показатели, чтобы они могли эффективно работать без вашего ежедневного участия. Ваша награда — это щедрое количество времени, чтобы думать и планировать будущее вашего стартапа.
Сноски:
1. Никто не написал более красноречиво об этой теме, чем соучредитель YC Пол Грэм в таких эссе, как «Как начать стартап» и «Делайте вещи, которые не масштабируются».
2. Основное внимание в этом эссе уделяется операционным обязанностям Генерального директора. Существуют определенные неоперационные обязанности, такие как строительство / управление Советом, сбор денег, взаимодействие с прессой и т. Д., Которые также являются частью работы генерального директора, особенно когда проект небольшой. Вообще говоря, чем меньше времени генеральный директор второй фазы тратит на эти виды нерабочих задач, тем лучше, потому что они стоят за счет управления компанией.
Благодарен Даниэлю Яниссе, Патрику Коллисону, Дэвиду Русенко, Бен Хольцману, Майклу Сайбелю, Эд Катмулу, Сэму Альтману, Леору Авидару, Тайлеру Босмени и команде «Непрерывность» YC за чтение черновиков этого эссе.
Источник
Наша история — AEPS Group
ALEXANDER ELECTRIC LLC была основана в Праге, Чешская республика, в 2006 году, как группа дизайна, экспериментального производства и снабжения компонентами для российских компаний — ООО «Александер Электрик Источники Электропитания» и ООО «Александер Электрик Дон», основателем которых являлся Александр Гончаров.
В 2015 году работы по российскому направлению были закончены и ALEXANDER ELECTRIC LLC стала самостоятельной фирмой, объединив вокруг себя созданные А. Гончаровым в Чешской республике фирмы — AEPS-GROUP LLC и GONCHAROV ELECTRIC JET LLC. На данный момент эти компании выступают как группа Alexander Electric Power Supplies — AEPS-GROUP.
Специализацией AEPS-GROUP является разработка и производство AC/DC и DC/DC модулей и блоков, обладающих уникальными характеристиками для работы в экстремально тяжелых условиях эксплуатации. В группу компаний также входят наши торговые и производственные представительства в России TE LLC и VIP-AG LLC. Они имеют лицензионные договоры на право локального производства по технологиям AEPS-GROUP.
AEPS-GROUP сегодня – европейский производитель компактных источников и блоков вторичного электропитания нового поколения с ультранизким профилем для промышленной автоматики, вычислительной техники, телекоммуникаций и связи. Направленность наших модулей на кондуктивный теплоотвод и низкий профиль позволяет применять их на подвижных объектах, в радарах и в супер-ЭВМ, в информационных экранах, роботах, где крайне нежелательно использование вентиляторов, в том числе в аппаратуре, работающей во взрывоопасных и других неблагоприятных средах, мобильных наземных, морских, авиационных и ракетных приложениях.
Мы — в Яме
Выходим наверх
Наши контрактные заводы находятся на территории Чешской и Словацкой республик и оборудованы современными производственными мощностями, позволяющими обеспечить высокое качество изделий и конкурентоспособные технические характеристики при сжатых сроках. Непрерывная работа в течение последних лет позволила AEPS-GROUP в 2019 году выйти на принципиально новый технический уровень своего развития и для решения Ваших перспективных задач каждый год представлять изделия нового поколения.
Мы готовы работать в тесном сотрудничестве с Вами для реализации сложных и нестандартных проектов и мы постоянно находимся в поиске партнеров и инвесторов для дальнейшего развития нашего бизнеса.
Пример бесплатного эссе для финансового директора
Очерк, страницы 3 (657 слов)
Введение
В 1970 году роли и обязанности финансовых директоров расширились, когда стратегическое планирование и управление информацией стали важной частью конкурентного преимущества компании. Этот шаг открыл для финансовых директоров множество возможностей занять должности генеральных директоров. В 2000 году исследование финансовых руководителей показало, что 33 процента руководителей компаний, зарабатывающих более 500 миллионов долларов, были сотрудниками финансового отдела (Favaro, 2001).
Истории успеха финансовых директоров, ставших генеральными директорами, наводят нас на мысль, что финансовый отдел — это хорошая катапульта для начинающих генеральных директоров, однако это не всегда так.
Не теряйте время
Обратитесь к проверенному эксперту, который поможет вам с финансовым директором
Нанять проверенного экспертадолларов США 35,80 за 2-страничный доклад
Опыт, с которым сталкиваются финансовые директора
Это не означает, что опыт, с которым сталкиваются финансовые директора, не будет иметь значения на должности генерального директора; это просто означает, что для каждого финансового директора, стремящегося стать генеральным директором, обширные знания в области финансов — не единственный ключ к статистике успеха.Основные обязанности финансового директора заключаются в надзоре за финансовым планированием, формулировании корпоративных стратегических планов и контроле денежных потоков компании (Keown, Martin, Petty & Scott, 2005, стр.
10). Будучи лицом, принимающим решения, эти навыки помогут финансовому директору принимать правильные решения для стратегического позиционирования компании.
Тем не менее, одна из важных вещей, которую должны помнить начинающие генеральные директора, — это то, что эти навыки не гарантируют, что их желанная смена должности приведет к успеху.В статье «Сделав прыжок от финансового директора к генеральному директору» Томас Нафф, председатель американской компании Spencer Stuart, занимающейся поиском руководителей, сказал, что, несмотря на свои обширные знания в области финансов, финансовый директор, ставший генеральным директором, часто сталкивается с трудностями при столкновении с новыми наборами проблемы (Фаваро, 2001).
Дэвид Моффат — финансовый директор Telstra
В интервью, проведенном CEO Forum Group, Дэвид Моффат, бывший генеральный директор GE в Австралии и Новой Зеландии, а ныне финансовый директор Telstra, с другой стороны, предлагает одно решение этой проблемы.По его словам, оглядываясь назад, можно сказать, что обе позиции требуют общих навыков и являются «ролями исполнения». Эти две роли различаются по весу для каждого из навыков. Он объясняет, что это просто вопрос подчеркивания и сосредоточения внимания на навыках, которые более необходимы для этой должности. (CEO Forum Group, 2006). Смена ролей финансового директора открыла путь для продвижения по службе.
Успешные финансовые директора, ставшие исполнительными директорами, научились использовать возможности, которые им предлагала их предыдущая должность.По словам Дона Дерфи из журнала CFO Magazine, некоторые из тенденций, которые открыли возможности для продвижения по службе для финансовых директоров, связаны с повышенным вниманием членов совета директоров к финансам — поскольку они считают, что сильная финансовая подготовка поможет уменьшить удар отраслевых кризисов и возникновения корпоративных скандалов, а также тот факт, что что смена роли открыла для финансовых директоров возможность стратегического планирования и операций (Durfee, 2005).
Большинство финансовых директоров, ставших генеральными директорами, рассказы, представленные в статье Пола Фаваро «Переход от финансового директора к генеральному директору», показали, что многие из них признали и воспользовались возможностью получить опыт в других областях, который в дальнейшем поможет им в качестве генеральных директоров (Favaro, 2001) .Суть в том, что честолюбивым руководителям не следует слишком сосредоточиваться на финансовых проблемах и изолировать себя в сфере финансов, скорее, им следует также убедиться, что у них достаточно опыта за пределами этого отдела, который подготовит их к выполнению их обязанностей в будущем. CEO.
Заключение
В заключение скажу, что финансовый отдел не обязательно может быть хорошей питательной средой для будущих генеральных директоров. Хотя статистика показывает, что больше финансовых директоров становятся генеральными директорами по сравнению с их коллегами по маркетингу и операциям, наличие прошлого в финансовом отделе не является гарантией того, что финансовый директор сможет хорошо работать в качестве генерального директора, поскольку эта должность предложит более широкий и новый набор навыков. проблемы.При выборе будущих генеральных директоров менее важный вопрос заключается в том, к какому отделу компании он в последний раз принадлежал, более важный вопрос — достаточно ли у него разностороннего опыта, который поможет ему выполнять более важные обязанности.
Не теряйте время
Обратитесь к проверенному эксперту, который поможет вам с финансовым директором
Нанять проверенного экспертадолларов США 35,80 за 2-страничный доклад
У меня есть цель стать финансовым директором, и USC — мое лучшее эссе по применению
Перевод и цели, которые вы надеетесь достичь:Поскольку моя конечная карьерная цель — получить знания, опыт и квалификационные навыки, которые будут приняты на работу в процветающую корпорацию в их финансовый отдел — в конечном итоге следуя по стопам моей матери в качестве финансового директора — Я очень хочу перейти из Pepperdine в школу бизнеса Marshall при Университете Южной Калифорнии.
Школа бизнеса им. Маршалла неизменно получает высокие оценки в соответствии с рейтингом US News & World Report и BusinessWeek, авторитетным изданием Bloomberg, а бухгалтерская программа бакалавриата бизнес-школы, которая меня также очень интересует, имеет высокие рейтинги. также. Мое желание получить финансовое образование сначала привело меня из Пенсильвании в Тихоокеанский университет, а затем в университет Пеппердайн.
Но после семестра в Pepperdine я знаю, что мне нужна более серьезная задача в университете с передовыми образовательными возможностями, и я абсолютно уверен, что Школа бизнеса Маршалла — это ответ на мое желание получить вызов.
Я работаю на более высоком уровне, когда сталкиваюсь с крутыми кривыми обучения, которые, как я знаю, улучшат мою способность решать проблемы и успешно справляться с головокружительным материалом. Так было всю мою сознательную жизнь. На самом деле, когда я впервые поступил в колледж, моей мечтой было сделать карьеру врача с мыслью, что я люблю сложные задачи и хочу внести свой вклад в жизнь общества. Но, что типично для молодых людей, которые только начинают свою образовательную карьеру, у меня изменилось мнение и возникло сильное желание попасть в бизнес-среду.
Моя мать, о которой я упоминал ранее, была одним из моих сильнейших и самых впечатляющих образцов для подражания, и ее здравый смысл в бизнесе привел ее к тому, что она стала финансовым директором; Я задавал ей вопросы, даже когда был молодым человеком, и увидел, что она очень довольна своей деловой карьерой. Несомненно, это оказало благотворное влияние на мою жизнь, и это происходит по сей день. Я постоянно очень много работал над всем, что у меня есть …
На протяжении всего обучения я проявлял сильные лидерские качества и старался участвовать в значимой общественной деятельности на многих уровнях. Я был членом Ротари / Якорного клуба в средней школе Хемпфилда. В старшей школе у меня было достаточно финансовых навыков, чтобы стать финансовым консультантом Varsity Club в Хемпфилде.
Поскольку я заботился о людях, которые боролись за выживание, а люди проживали в общинах с недостаточным уровнем обеспеченности услугами, я присоединился к организации «Свободные от голода».Я также был волонтером в ресторане Crispus Attucks Soup Kitchen в Ланкастере, штат Пенсильвания. Моя молодежная группа в Унитарной универсалистской церкви Ланкастера, штат Пенсильвания, была активна в обществе и поддерживала проекты, которые помогали другим.
Мой интерес к животным и поддержание хорошего здоровья животных побудил меня принять участие в ветеринарной программе в больнице Harrisburg Pike Animal Hospital в Ланкастере, штат Пенсильвания. Я помогал ветеринарам с прививками и операциями. Я работал на стойке регистрации, отвечал на телефонные звонки и стал достаточно осведомленным, чтобы грамотно говорить о том, какой особый уход требуется домашним животным.
Никогда не боясь запачкать руки, я пришел к основному результату содержания животных, купая собак, выгуливая собак (чтобы дать им отдохнуть от скучной жизни в питомнике), мыть кошачьи сковородки и принимать лекарства, когда я был призван выполнить эти задачи.
Кратко опишите неакадемическое занятие, которое лучше всего иллюстрирует, кто вы и почему это важно для вас.
В детстве я всегда мечтал стать профессиональным футболистом. Поскольку я знал, насколько это будет серьезным испытанием, я постоянно тренировался (особенно, когда зима закончилась и на футбольных полях растаял сильный снег).Я неустанно работал над улучшением своей игры в матчах-подборе и во время организованных тренировок. Я практиковался в ведении футбольного мяча у себя на заднем дворе или в парке, независимо от того, кто со мной играл или нет.
По сути, когда вы вкладываете время и усилия в программу, которая нравится вам, как я делал это в течение многих лет, знаете вы об этом или нет, вы познаете ценность тяжелого труда. Вы развиваете стойкую и стойкую рабочую этику, и я, безусловно, так и сделал. Я поднял свою трудовую этику на уровень выше того, что я знал или наблюдал во время моей школьной карьеры.И эта трудовая этика окупилась, когда я поступил в колледж, потому что я из тех людей, которые сдаются сразу после получения задания в классе. Я нацелен на успех, и за последние несколько лет моя жизнь пошла в этом направлении.
В настоящее время я капитан команды мужского футбольного клуба Pepperdine, а также был капитаном футбольной команды и команды по легкой атлетике…
Эссе финансового директора — 462 слова
Предположим, вас повысили до финансового директора компании.Обсудите свои обязанности. Обсудите роль финансового менеджера. Объясните обязанности финансового директора.Главный финансовый директор отвечает за предоставление своевременных и актуальных данных для поддержки деятельности по планированию и контролю, а также за подготовку финансовой отчетности для внешних пользователей. Главный финансовый директор (CFO) — это корпоративный служащий, который несет основную ответственность за управление финансовыми рисками корпорации. Этот сотрудник также отвечает за финансовое планирование и ведение учета, а также за финансовую отчетность перед высшим руководством.В некоторых секторах финансовый директор также отвечает за анализ данных. Финансовый директор обычно подотчетен главному исполнительному директору и совету директоров, а также может входить в состав совета директоров. Финансовый директор — это высокооплачиваемый профессионал, который владеет техническими деталями бухгалтерского учета и финансов, который может руководить другими профессионалами в своем отделе, анализировать новые и развивающиеся ситуации, а также передавать технические данные другим в простой форме. и понятным образом, и кто умеет хорошо работать с топ-менеджерами из других дисциплин.Работа финансового директора может быть разбита на три основных компонента: 1. Обязанности контролера. Обязанности контролера возлагают на финансового директора ответственность за представление и своевременное представление точной и своевременной финансовой информации о компании, в которой он работает. Все заинтересованные стороны в компании, включая акционеров, аналитиков, кредиторов, сотрудников и других членов руководства, полагаются на точность и своевременность этой информации. Крайне важно, чтобы информация, сообщаемая финансовым директором, была точной, потому что многие решения основываются на ней.
2. Казначейские обязанности. Финансовый директор также несет ответственность за текущее финансовое состояние компании, поэтому он или она должны решить, как инвестировать деньги компании, принимая во внимание риск и ликвидность. Кроме того, финансовый директор контролирует структуру капитала компании …
Продолжить чтениеПрисоединяйтесь к StudyMode, чтобы прочитать полный документ
эссе.se: CFO
Отображается результат 1-5 из 35 эссе, содержащих слово cfo.
Автор: Эллинор Йоэльссон; Линнея Рагнелл; [2020-07-23]
Ключевые слова: инновации; Главный финансовый директор, финансовый директор; Инновационный менеджмент; Финансовые методы для инноваций; Рамки пятиборья; Системы управления инновациями;
Абстрактный : Глобализация, дигитализация и быстрое развитие технологий создают более быструю бизнес-среду, которая требует от организаций быть более инновационных.В то же время компаниям оказалось сложно успешно управлять инновациями. УЗНАТЬ БОЛЬШЕ
Автор: Элиас Альвебро; Дэвид Элиассон; [2020-07-01]
Ключевые слова: теория верхних эшелонов; системы управленческого контроля; Характеристики финансового директора; рычаги управления; Пол; бизнес-образование; семейный статус;
Абстрактный : Магистр бухгалтерского учета и финансового менеджмента…. ПОДРОБНЕЕ
Автор: Саймон Алготссон; Йохан Оландер; [2020]
Ключевые слова: инновации; Инновационный процесс; Неопределенности; Внешние неопределенности; Ресурсы.;
Абстрактный : Этот тезис о том, как внешние неопределенности влияют на инновационный процесс. Написано в весенний семестр 2020 года Саймоном Алготссоном и Йоханом Оландером.Основная цель диссертации — получить знания о свойствах и источниках внешних неопределенностей и создать понимание того, как они могут повлиять на инновационный процесс. УЗНАТЬ БОЛЬШЕ
Автор: Себастьян Идехед; Фредрик Йоханссон; [2019-08-09]
Ключевые слова: управление прибылью; ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР; дискреционные начисления; компенсация акционерного капитала;
Абстрактный : Магистр бухгалтерского учета и финансового менеджмента…. ПОДРОБНЕЕ
Автор: Оскар Торссон; Патрик Келлер Рут; [2019-06-25]
Ключевые слова: финансовый директор; Стимулы акционерного капитала; Акции; Опционы на акции; EarningsManaagement;
Абстрактный : …. ПОДРОБНЕЕ
денежных и операционных циклов как определяющие критерии успеха и влияние капитала социальных сетей членов высшего руководства на хвостовой риск
Абстракция
Главный исполнительный директор (CEO) — лицо организации.Тем не менее, после принятия Закона Сарбейнса-Оксли 2002 года важность финансового директора (CFO) возросла (Alkhafaji, 2007; Schminke, Arnaud, & Keunzi, 2007). Генеральный директор и финансовый директор — две высшие руководящие должности в команде высшего руководства (Hambrick & Mason, 1984). В эссе 1 сравниваются схожие характеристики финансового директора и генерального директора с различными показателями эффективности фирмы, с акцентом на денежный цикл и операционный цикл. Теория управления денежными средствами (Gitman, Moses, & White, 1979) подчеркивает важность управления денежными потоками как средства поддержания платежеспособности компании.Ответственность за поддержание платежеспособности в первую очередь принадлежит финансовому директору. Показатели производительности не связаны с какими-либо конкретными характеристиками финансового директора или генерального директора. В ходе этого анализа изучалось, какие атрибуты способствуют тому, что финансовый директор или генеральный директор в большей степени влияет на результаты деятельности компании. Важными характеристиками являются профессиональная степень, лицензия сертифицированного аудитора (CPA) и опыт работы в отрасли. Больше характеристик финансового директора показало значимость, чем характеристики генерального директора, что указывает на более успешную работу компании, которую внес финансовый директор.Существует растущий поток литературы по финансовым директорам, и с учетом того, что на них возлагается повышенная ответственность, необходимо больше знать об этой должности и характеристиках, которые способствуют успеху финансового директора. Эссе 2 продолжает изучение финансовых и исполнительных директоров. Я проанализировал влияние капитала социальных сетей генерального и финансового директора на хвостовой риск (определяемый здесь как рыночный риск — средняя доходность ниже 10-го процентиля годового распределения прогнозируемой доходности рыночной модели — и идиосинкразический риск — средняя доходность ниже 10-й процентиль годового распределения остатков рыночной модели; Srivastav, Keasey, Mollah, & Vallascas, 2017).Генеральный директор и финансовый директор являются наиболее доминирующими членами высшего руководства, которые определяют результаты деятельности организации посредством стратегических инициатив (Amoozegar, Pukthuanthong, & Walker, 2017). Взаимоотношения между генеральным директором, финансовым директором и группами заинтересованных сторон компании формируются для создания социальной сети, которая может превратиться в социальный капитал (Kanihan, Hansen, Blair, Shore, & Myers, 2013; Pappas, Ongena, Izzeldin, & Fuertes, 2017). Я проверил, могут ли генеральный директор и финансовый директор с высоким социальным капиталом снизить вероятность того, что акции компании будут постоянно попадать в нижние 10% годовых.Команда высшего руководства поддерживается теорией высших эшелонов (Hambrick & Mason, 1984). Социальная сеть поддерживается теорией социального капитала (Lin, Burt, & Cook, 2001). Остаточный риск подтверждается теоремой Фишера-Типпера теории экстремальных значений (Basrak, 2011). В литературе отсутствуют данные об этих трех переменных, рассматриваемых вместе. Анализ взаимоотношений между генеральным директором и финансовым директором в социальных сетях и остаточного риска важен, потому что крайне отрицательная доходность будет иметь негативное влияние на рыночную капитализацию и оценку.Кроме того, анализ взаимосвязи между социальной сетью членов высшего руководства и остаточным риском даст представление о убедительной способности сети, например, в получении дополнительного финансирования. Общее количество связей с финансовым директором и общее количество связей с генеральным директором были значительными для рыночного риска. Этот результат был неожиданным, потому что для генеральных директоров и финансовых директоров необычно влиять на долгосрочные рыночные эффекты (French, 20003). Для изучения этого явления потребуются дополнительные исследования.
IT Headhunters — IT Рекрутинговая компания
Набор и подбор персонала для SaaS и IT компаний
Мы специализируемся на подборе персонала для компаний, занимающихся разработкой программного обеспечения и ИТ-услуг.Наши клиенты нанимают 1 из 3 кандидатов, которых мы предоставляем, и сохраняем 92% кандидатов. Вот почему на протяжении более 20 лет у нас есть
Опытный и проверенный партнер по подбору персонала для MSP
PROTECH — проверенный партнер по подбору персонала для компаний в сфере MSP, успешно работающий с местными и национальными организациями, ищущими специализированного партнера по подбору персонала с полным спектром услуг. Мы размещаем профессионалов на всех уровнях в рамках MSP, включая исполнительное руководство, консультативный MSP
ИТ-персонал во Флориде
Наш качественный подход к заполнению технических требований и потребностей в увеличении штата обеспечил нам 100% удовлетворенность клиентов на протяжении более 20 лет.Позвольте нам показать вам, как наши клиенты могут нанять 1 из 3 консультантов, которых мы представляем
Флорида IT-рекрутинг
Услуги PROTECH IT-рекрутинга во Флориде Позвольте нам показать вам, как наши клиенты могут нанять 1 из 3 кандидатов, которых мы предоставляем, при этом наслаждаясь 92% удержания в долгосрочной перспективе. Наши услуги по подбору ИТ-персонала помогают сопоставить компании с
Поиск вакансий в сфере ИТ в PROTECH
Вы хотите вывести свою карьеру в области ИТ на новый уровень? PROTECH имеет отношения с клиентами и ресурсы, чтобы сделать ваш поиск работы в сфере ИТ простым и конфиденциальным.Мы выполняем широкий спектр ролей, которые обслуживают технических специалистов.
Technology Executive Search
Практика поиска руководителей PROTECH Узнайте, как наши клиенты могут нанимать 1 из 3 кандидатов, которых мы предоставляем, с сохранением 92% в долгосрочной перспективе .
Рекрутеров по продажам в сфере технологий
Подбор персонала для продаж в сфере технологий и программного обеспечения Наем талантов в сфере продаж является сложной задачей в любой отрасли.Однако в развивающейся отрасли информационных технологий все еще сложнее. Узнайте, как наши клиенты могут нанять 1 из 3 кандидатов, которых мы предоставляем, при этом наслаждаясь
О нас
Компания PROTECH была основана в 1996 году руководителем индустрии программного обеспечения Деборой Васкес. До основания PROTECH Дебора была исполнительным вице-президентом в Data Access Worldwide, глобальной инновационной компании-разработчике программного обеспечения, которая коммерчески выпустила первый объектно-ориентированный 4GL и среду баз данных. Это было до того, как такие отраслевые гиганты, как Microsoft, внедрили и инвестировали в обещание совершенно нового способа программирования (ООП), который теперь доказан и распространен на всех основных платформах разработки.
Industry Insights Archives — страница 13 из 14
Дэн Вермеер, исполнительный директор EDGE. Один из самых неприятных аспектов работы в сфере устойчивого развития — это то, что каждая проблема ошеломляюще сложна и может быть сформулирована на нескольких уровнях. Взять, к примеру, жаркие споры и обвинения в причинах и последствиях взрыва скважины Макондо в Мексиканском заливе. […]
Недавняя статья «Как фирмы реагируют на получение рейтинга», подготовленная преподавателем Герцога Аароном Чаттерджи и Майклом Тоффелем из Гарварда, дает представление о том, как рейтинги влияют на результаты деятельности компании.Рейтинги таких компаний, как Moody’s, Michelin и Consumer Reports, уже давно влияют на поведение потребителей и инвесторов. Рейтинги также влияют на результаты деятельности компаний, которые они описывают. Корпоративные экологические рейтинги […]
Это эссе студента Кента Тракора, выпускника курса MEM / MBA 2013 года, было выбрано для представления Школы бизнеса Fuqua в конкурсе TIME / Fortune 2011 «Энергия будущего». Как победитель конкурса эссе Фукуа, Кент получил возможность присоединиться к EDGE, Pop! Tech и Reuters в предстоящем открытии энергетического салона в Нью-Йорке только по приглашениям.Прочтите эссе Кента ниже. […]
Среди результатов опроса главных финансовых директоров (CFO), проведенного в июне 2011 года Duke University / CFO Magazine Global Business Outlook: 80 процентов финансовых директоров в США говорят, что высокие цены на нефть негативно сказываются на их компаниях, при этом 61 процент описывают последствия как «существенный.» «Мы видим, что все больше компаний принимают« зеленые »инициативы и позиционируют себя как […]
Дэн Вермеер, исполнительный директор EDGE В книге Томаса Гомера-Диксона «Разрыв в изобретательности» он описывает растущую пропасть между сложными мировыми проблемами и его отстающей способностью разрабатывать надежные и интегрированные решения.«Брешь в изобретательности» возникает, когда способность общества решать проблемы опережает масштаб, сложность, скорость изменений и непредсказуемость […]
Одним из партнеров EDGE в Duke является Центр глобализации, управления и конкурентоспособности (CGGC), возглавляемый доктором Гэри Гереффи. В результате исследования низкоуглеродной конкурентоспособности, проведенного EDGE и CGGC в прошлом году, мы узнали об инновационных усилиях, предпринимаемых компаниями для устранения «разрыва в эффективности».”В большинстве компаний имеется […]
Брайан Келли, директор по поставкам продуктов Coca-Cola, поделился мнениями о пути компании к устойчивому развитию во время заключительного выступления на конференции по устойчивому бизнесу и социальному воздействию 2011 года в Школе бизнеса Fuqua Университета Дьюка.