Формальный лидер и неформальный лидер: Формальный лидер — Психологос — inakhan.ru

Содержание

Формальный лидер — Психологос

Формальный лидер (номинальный) — человек, имеющий влияние силой статуса или должности. Тот, кто официально имеет статус лидера, но фактически не выполняет его функции.

Это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений.

Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Однако необходимо помнить, что быть руководителем не означает автоматически считаться лидером, так как лидерство в значительной мере базируется на неформальной основе.

Кроме того, поведение формального руководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или удовлетворен своим настоящим положением и особенно не стремится к продвижению. В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами организации, нежели с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути. Приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во втором — он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремиться сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит оттого, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института.

Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта.

Формальный лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать свое влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам.

Руководитель и неформальный лидер: когда второго делать первым?

В этой рубрике я привожу свои заметки с лекций и ответы к домашним заданиям онлайн-курса «Персональное управленческое искусство. Технология крауд-тренинга, которая применяется на курсе, предусматривает, что после теоретической части необходимо:

дать развернутый ответ на вопрос автора на протяжении 3 дней;
дать оценку ответам другим слушателей;
прокомментировать ответ, который получил больше всего симпатий от слушателей на потоке;
дать оценку комментариям слушателей к лучшему ответу на потоке;
ознакомиться с видео ответом Владимира Тарасова и сравнить насколько ваш ответ был верен.

Вопрос к двадцать второй лекции звучит так: бывают в коллективах начальники, а бывают неформальные лидеры, с которыми люди советуются, которые имеют авторитет, но они не начальники. В каких случаях этих неформальных лидеров имеет смысл ставить начальниками, если место освободилось, а в каких случаях не имеет смысла ставить начальниками, и даже может быть вредно?

Обращаю внимание, что в последнее время участились случаи копирования моего текста для публикации ответов на домашние задания курса.

Напоминаю:

Мои ответы на вопросы курса опубликованы для того, чтобы у вас сложилось представление о том, как нужно отвечать на конкретный вопрос и для более полного разбора вопроса участниками курсах всех потоков и годов выпуска.
Если вы скопируете ответ себе, то программа антиплагиата на курсе не пропустит ваш ответ.
Если вы будете выполнять задания только копируя чьи то ответы, то ценность обучения упадет многократно.

Мой ответ на вопрос

Я отвечу на вопрос с последнего пункта.

В каких случаях неформального лидеров нет смысла ставить начальником?
- Когда лидер не намерен и / или не может брать на себя функции руководителя и требовать что то с подчиненных. Позиция лидера прекрасна тем, что это человек, который пользуется уважением, любовью и при этом он может особо ничего не требовать от коллег. У лидера больше свободы, чем у руководителя, и не каждый готов с ней расстаться.
- Когда мы имеем дело с воюющим подчиненным-лидером и видим, что на позиции руководителя он только причинит нам еще больше вреда.
В каких случаях неформального лидера есть смысл ставить начальником? Если мы видим, что такой сотрудник:
- Умеет быть требовательным к другим и к себе.
- Умеет держать информационную дистанцию с коллегами в том числе.
- Умеет быть идеальным подчиненным (то есть умеет играть роль ведомого в том числе).
- Он лояльный или приверженный сотрудник.
- Он желает стать руководителем или в крайнем случае не против попробовать себя в этой роли.

В таком случае, должность руководителя будет следующей ступенькой естественного профессионального роста сотрудника, где его лидерские качества принесут огромную пользу ему и компании.

Один из лучших ответов на потоке

Управление – персонифицированный феномен. Личность руководителя, его харизма, авторитет — характеристики если не самого управления как такового, то процесса функционирования управляемой им организации.

Соответственно неформальный лидер – по определению может быть успешным руководителем, но в небольшом коллективе задачами которого являются трудновыполнимые, нестандартные зачастую неформализованные вопросы. Когда успех решения зависит, в том числе и от уровня доверия коллектива лидеру — руководителю.

А вот при управлении крупными коллективами, большими массами народа, когда ставить задачи персонифицировано затруднительно, когда общение внутри крупной организации строго регламентировано, неформальный лидер может нарушить «плавное течение» процессов взаимодействия между структурами компании.

Бывают неформальные лидеры, которые стремятся занять должность официального руководителя. Подобные сотрудники не хотят отходить на второй план, так как это не соответствует их амбициям. Часто они не раскрывают все карты, а манипулируют коллективом скрытно. Такой человек может встать в оппозицию с официальным руководством и действовать в своих корыстных интересах. Поэтому рассматривать вопрос назначения необходимо строго индивидуально, учитывая: структуру, коллектив, задачи.

Мой комментарий к лучшему ответу с потока

Как по мне, ответ немного размыто оформлен. По порядку.

Фраза «Управление — это персонифицированый феномен» некорректна. Уже упоминалось, что есть 8 ступеней управленческого искусства. И персонифицированное управление — только первая ступенька.
«Когда ставить задачи персонифицировано затруднительно». Задачи всегда ставятся персонифицировано, только при росте компании уже не прямым исполнителям, а менеджерам. В данном случае проблема делегирования — донести смыслы приказов до самого низа управленческой цепочки.
Лучше, если бы автор четко разграничил, в каких случаях следует ставить руководителем лидера, а в каких нет. Структурируя ответ, мы увидим такие предложения:
- не стоить назначать руководителем лидера, по которому видно, что он не перейдет на второй / командный уровень управления, где нужно акцентировать внимание на ролях, а не на людях. От себя добавлю, что он может оставаться на первом уровне как по своему желанию, так и по невозможности когда-либо развить необходимые навыки.
- не стоит назначать руководителем лидера, который является воюющим подчиненным и с радостью использует свои полномочия против компании или отдельных лиц.

Я с этими тезисами согласен. Единственное, что в комментарии нет ответа на вопрос, в каких же случаях полезно назначать лидера руководителем.

Неформальный Лидер 👨🏽‍🎤 в Коллективе, Роль и Статус

* Работайте над своей репутацией

Постарайтесь показать людям, что вы заслуживаете доверия. Ведь если вы заслуживаете доверия, то вас стоит слушать.

Как это сделать? Будьте искренними и готовыми учиться. Сосредоточьтесь на решении проблем и не забывайте проявлять креативность. Это повысит вашу репутацию и компетентность как неформального лидера.

Оцените свои лидерские качества и варианты как их можно улучшить

Выясните какие у вас сильные стороны и какие области они затрагивают. Составьте список качеств, которые вы бы улучшили и выберите два–три для развития в первую очередь.

Заводите друзей

Не игнорируйте людей в своем коллективе, которые находятся не в вашей возрастной категории или занимаются совсем другими проектами. Подружитесь со всеми! Это отличный способ понять какой лидер нужен вашей компании. Неформальные лидеры не сосредотачивают все свое внимание только на высшем и низшем руководстве. Они уделяют время социальной деятельности, чтобы узнать какой вклад в работу вносит каждый.

Будьте скромнее

Успех делает некоторых людей очень самодовольными. Поэтому важно помнить, что успешные неформальные лидеры должны сосредоточиться на работе, которую необходимо выполнить, а не только демонстрировать свои таланты. Будьте скромнее, когда обсуждаете свой прогресс в проектах или результаты проведенной работы. Поймите, что вы командный игрок, который заботится об общем благе, а не только о своих личных достижениях.

обдумайте свои перспективы

Подумайте где бы вы хотели себя видеть в ближайшее время или через 5 лет. Запишите свои краткосрочные и долгосрочные цели.

Не прекращайте учиться

Важно каждый день узнавать что–то новое. Учитесь у своих коллег, руководителей, менеджеров и на собственном опыте. Таким образом, вы всегда можете совершенствоваться, расти как специалист и, конечно, как личность.

Кто такой неформальный лидер? В чем разница между формальным и неформальным лидером в группе.

Вы успешный руководитель и компетентный менеджер, ваша команда работает как единое целое, один за всех, и все за одного. Уверены? А может, команда идёт не за вами, а за тем, кого в психологии называют неформальным лидером?

Ещё Рузвельт говорил: «Лидер ведёт за собой, а босс управляет». Попробуем разобраться, так ли это, и понять, кто такой неформальный лидер (НЛ), как его вычислить, какими бывают неформальные лидеры и как с ними сотрудничать.

Нередки случаи, когда неформальное лидерство порождает бесконечные склоки, конфликты и расслоение коллектива на враждующие группировки. Перетягивание каната между руководителем и неформальным лидером может серьёзно отразиться на производительности труда и психологическом климате в коллективе.

Кто такой неформальный лидер

Чтобы не погружаться в сложные психологические термины, поясним просто. Начальника на руководящую должность назначают. Неформальный лидер может быть как младшим специалистом, так и менеджером среднего звена.

Здесь главное не пост, а набор личных качеств, жизненный опыт и авторитет.

Ведущие игроки есть во всех сферах деятельности. Ведь каждый коллектив — это мини-общество. А обществу нужно за кем-то идти. И в этой ситуации авторитет личности сильнее, чем авторитет должности. Каждому руководителю важно знать и понимать, как сотрудничать и вообще сосуществовать с НЛ.

Для начала определите, кто это.

Как вычислить неформального лидера

Самый точный способ определить НЛ — социометрический тест. Помните, подобные проводили психологи в школах? Если возможности пригласить специалиста и провести тестирование нет, то проанализируйте самостоятельно:

с кем чаще общаются сотрудники по нерабочим вопросам;
к кому обращаются за профессиональным советом;
кто озвучивает причины недовольства в коллективе;
кто вносит новые предложения и идеи.

Наверняка при составлении планов, обсуждении нововведений кто-то из подчинённых выражал общее мнение, чаще других задавал вопросы либо выступал зачинщиком . Присмотритесь к этому человеку и манере его поведения с коллегами.

Есть два стиля: конструктивный и деструктивный. В первом случае неформальный лидер генерирует идеи, организовывает рабочий процесс и мотивирует коллег, во втором — вносит разлад и создаёт конфликтные ситуации.

С конструктивным важно наладить партнёрские отношения, ведь его деятельность идёт на пользу как отделу, так и бизнесу. С деструктивным сложнее, но и его энергией можно управлять. Главное — распознать истинные мотивы лидерства: желание власти, желание самореализоваться. Когда вы поймёте, что движет этим сотрудником, будете знать, что делать.

6 типов неформальных лидеров

Грамотный руководитель умеет и управлять подчинёнными, и выстраивать доверительные отношения с разными неформальными лидерами. Описание ниже поможет правильно идентифицировать НЛ и понять, как действовать.

1. Инноватор

Эмоциональный и творческий. Его идеи оригинальны. Этот неформал способен дать заряд энергии в коллективе и сдвинуть стереотипные подходы в сторону новаторства. Если он не находит поддержки или сталкивается с критикой — быстро опускает руки, как любой творческий человек.

Как это использовать

Советуйтесь с ним, когда бизнесу нужен глоток свежего воздуха. Коллектив готов идти за инноваторами и воплощать их идеи в жизнь. Возможно, за такими нововведениями будет стоять ещё один виток успеха компании.
Этот тип получает удовлетворение от поиска и внедрения нового. Каждый мозговой штурм в вашей команде должен проходить при участии, а лучше под руководством инноватора.
Эмоциональные всплески в поведении этого человека помогут оголить проблемы в коллективе. Используйте этот сигнал, чтобы вовремя решить неурядицы и нейтрализовать недовольство среди подчинённых.

2. Координатор

Деловой и организованный. Готов спланировать работу и чётко скоординировать процессы. У него есть аргументированные ответы на все вопросы, поэтому в коллективе он пользуется большим авторитетом. А некоторые могут даже побаиваться сухой натуры координатора.

Как это использовать

Поручайте деловому лидеру организаторскую работу — он будет с радостью её выполнять.
Сделайте координатора своей правой рукой. Можете смело возложить часть своих контролирующих обязанностей на этот тип. Легализируйте его власть повышением и сделайте партнёром.
Используйте авторитет координатора, чтобы заработать пару очков в глазах сотрудников и для себя. Он может стать вашим голосом или проповедником непопулярных решений.

3. Серый кардинал

Живёт в тени начальника. Но в то же время знает всё: у кого горят дедлайны, кто недавно поссорился с мужем (или женой), а кто подыскивает новую работу. Но эту информацию кардинал собирает не для сплетен в курилке.

Как это использовать

Узнавайте полезную информацию, чтобы быть в курсе внутренних процессов в коллективе.
Будьте осторожны: серые кардиналы влияют на самого начальника. Поэтому даже компетентные советы подвергайте анализу.
Уважайте серого кардинала и дайте ему это почувствовать. Тогда он не будет играть против вас.
Кардинал никогда не возьмёт ответственность за принятые вами решения. Даже если он повлиял на это.

4. Революционер

Бунтарь и критикан. Тот, кто стоит во главе настроений недовольства в коллективе. Ему ничего не нравится. Революционер высказывает, что не так, но не предлагает, как это исправить. Этот тип может послужить причиной конфликтов и образования враждующих группировок.

Как это использовать

Предложите революционеру решить проблему, а не просто сотрясать воздух. Скорее всего, это поставит его в тупик. А тем членам коллектива, которые идут за ним, поможет понять, что НЛ силён только на словах.
Направьте буйную энергию революционера на общественную деятельность.
Поручите дополнительные проекты или переведите в другой отдел, где контакты с коллегами минимальны.
Если же эти шаги не помогут, а конфликты продолжатся, выход один — вводить штрафы или уволить бунтаря.

5. Весельчак

О таких говорят «душа компании». Коллектив идёт за ним, потому что он обаятельный и с ним не скучно. Под лёгким и непринуждённым руководством сотрудники готовы выполнять даже монотонную работу.

Как это использовать

Сотрудничайте на равных. Ведь в глазах подчинённых он свой.
Передавайте некоторые сложные задания через весельчака, назначьте его руководителем проекта.
Определите такого НЛ главным по работе с новичками. Тогда процесс адаптации пройдёт быстрее.
Весельчак создаёт комфортную атмосферу в отделе. Поручите ему придумать совместный досуг для коллег. Мероприятия вне офиса — его конёк.

6. Кризис-менеджер

Это ситуативный лидер. Он может никак не проявлять себя в ежедневной работе, но при форс-мажорах быстро ориентироваться и принимать решения.

Как это использовать

Дайте проявить себя в стрессовых ситуациях. Скажите прямо: «Сейчас ты главный!»
По результатам оцените работу кризис-менеджера и поблагодарите при остальных членах коллектива.
Поощрение — это важный фактор для НЛ. Но хвалить нужно, когда действительно есть за что.

В заключение

Сотрудничайте с неформальным лидером и попытайтесь сделать его союзником. Не бойтесь появления НЛ. Проанализируйте его личность, компетенции, авторитет и определите, каких качеств не хватает вам.

Возможно, Теодор Рузвельт прав и ваша главная задача как начальника — управлять? Используйте лидерство коллег на пользу бизнесу. И тогда успех будет не за горами!

Владислав Вавилов, эксперт по подбору и обучению персонала, практикующий HR-директор, магистр экономики.

Лидер (от англ. leader — ведущий, первый, идущий впереди) — человек в какой-либо группе/организации, который пользуется большим, признанным авторитетом, обладает влиянием, которое проявляется как управляющие действия.

Неформальный лидер — это член группы, который официально не имеет руководящей должности, но благодаря определенным качествам личности в сочетании с жизненным опытом и поведением занял особое положение. Имеет на окружающих большее влияние, чем непосредственный руководитель.

Неформальное лидерство зарождается внутри коллектива чаще всего стихийно и является своеобразным символом общности сотрудников. Оно основывается на компетентности, личных симпатиях и ряде психологических свойств. Например, умение человека найти эффективный выход из сложных ситуаций. Неформальный лидер обычно пользуется очень большим влиянием в коллективе.

Неформальные лидеры обладают характерными качествами:

наличие активной потребности контроля действия других людей и управления ими;
умение легко вступать в контакт с людьми, используя при этом наиболее выгодные в каждом конкретном случае формы общения;
способность концентрировать на себе основные потоки психологической информации;
быстрая реакция на изменения норм поведения.

Чтобы понять, кто же является неформальным лидером в вашем коллективе, необходимо понаблюдать за всеми его членами, их деятельностью и взаимоотношениями, определить позиции каждого сотрудника в группе и типы межличностных связей.

Неформального лидера в группе можно определить в личных беседах с подчиненными, задавая им следующие вопросы:

к кому бы вы обратились за советом в случае, требующем компетентной консультации?
кого бы вы пригласили с собой в другую фирму, если бы вам предложили хорошие условия работы и возможность сформировать свою команду?

Основная характеристика для распознавания неформального лидера в группе — это реакция членов коллектива на его присутствие, а также частота упоминаний о нем, ссылок на его слова, цитирование его высказываний, следование его советам и указаниям. Иногда неформальный лидер пользуется некоторыми привилегиями, например, лучше обустроенное рабочее место, возможность приходить позже на работу.

Неформальный лидер — проблема или опора?

Неформальный лидер может стать как серьезной проблемой, так и надежной опорой для руководителя. В зависимости от влияния неформального лидера на коллектив можно выделить конструктивных и деструктивных (положительных и отрицательных) лидеров.

Неформальные лидеры конструктивного типа влияют на учреждение и работу коллектива положительно. Они инициируют обмен информацией, способствуют реализации общих интересов, помогают в адаптации новых сотрудников и создании корпоративной культуры.

Неформальные лидеры деструктивного типа используют свое влияние, чтобы саботировать решения руководителя, противостоять изменениям, могут подрывать авторитет руководителя, ставить под сомнение его распоряжения, снижая эффективность работы и мотивацию сотрудников. Уволившись с места работы, они могут увести за собой часть коллектива.

Что же делать с деструктивным лидером?

Естественно, если «теневой авторитет» приносит компании одни неудобства и даже убытки, от него хочется быстрее избавиться. Но это далеко не лучший метод, а для медицинского учреждения он вовсе нежелателен. Не следует забывать, что неформальный лидер уже приобрел сторонников среди персонала, сформировал определенную точку зрения и оценку действий руководства, и скоропалительное увольнение может лишний раз подтвердить его «правоту». К тому же такой радикальный шаг может вызвать потерю ценных кадров: лидер способен увести за собой целую команду, а это означает серьезный сбой функционирования клиники, для которой найти хороших специалистов не так просто.

Директору в этой ситуации необходимо как можно быстрее восстановить функции и коммуникации, «перехватить» функции у неформального лидера. Например, начали распространяться слухи — директор должен подробнее информировать подчиненных; недостаток общения — устроить корпоративное мероприятие и т.д. Главное же — постоянно держать обратную связь с сотрудниками, иначе влияние «неформала» будет усиливаться не по дням, а по часам.

В большинстве случаев неформальный лидер является ценным и незаменимым на своем месте специалистом, ведь профессионализм — важная составляющая его авторитета. Поэтому вам, не прибегая к крайним мерам, придется набраться терпения. Эксперты советуют трезво оценить ситуацию и причину деструктивных действий сотрудника. Необходимо разобраться — дело заключается только в личностных качествах лидера или же в политике руководства, что не находит по каким-то причинам поддержку коллектива. Приготовьтесь к долгой и кропотливой работе по налаживанию отношений: в каждой конкретной ситуации пытайтесь как можно лучше узнать мотивы этого человека. Покажите, что его опыт и знания будут востребованы, и вы прислушаетесь к его мнению. Давайте ему такие задачи, чтобы он мог проявить себя: — требующие самостоятельности и ответственности. В конце концов, мотивируйте его материально — возможно, корень проблемы находится именно здесь? Но при этом не пытайтесь грубо угодить «конкуренту», нужно быть очень жестким в рабочих вопросах и одновременно очень мягким в личных. Не давайте коллективу повода думать, что «серый кардинал» имеет больше прав и привилегий, чем остальные. Ваши отношения должны быть совершенно прозрачны для всех сотрудников. Ни в коем случае не отчитывайте его в присутствии подчиненных. Если он сам пытается скомпрометировать вас, скажем, на совещании, не начинайте дискуссию прилюдно — выясняйте отношения наедине. Проявив излишнюю эмоциональность, вы рискуете заполучить в оппоненты и других подчиненных.

Хорошо влияет на деструктивного лидера также его приближение к официальному руководству. Сделайте его власть законной: такой сотрудник — прекрасный эксперт в области внутренних проблем. Встав за пульт официального управления, человек, возможно, начнет лучше понимать позицию руководства и перестанет действовать вразрез его интересам. Кроме того, такая «формализация» лидера лишит его идеи и взглядов оппозиционной привлекательности, чем значительно уменьшит его влияние на группу.

Поскольку неформальный лидер очень хорошо чувствует атмосферу и настроение коллектива, он окажет неоценимую помощь в вопросах, связанных с психологическим климатом в вашей клинике. Его потенциал может быть использован в ряде случаев, таких как:

сплочение команды для решения стоящих задач;
улучшение морального климата в команде;
разрешение споров, конфликтов;
инициатива в выдвижении новых идей;
повышение дисциплины.

Если же вы полностью уверены, что предприняли все возможные шаги по заключению мира, а лидер, вопреки всему, продолжает свою деструктивную деятельность, тогда имеет смысл с ним попрощаться. Но как это сделать максимально безболезненно? Прежде всего, вы должны удостовериться, что вместе с лидером не уйдут другие сотрудники. Поэтому, прежде чем увольнять лидера, обсудите еще раз с коллективом политику руководства. Уточните все слабые места и спорные вопросы. Ваши подчиненные должны понимать, что вы не устраняете «борца за справедливость», а наоборот, пытаетесь достигнуть этой справедливости общими усилиями, избежав раскола в коллективе.

Как воспитать лидера?

Может ли руководство вырастить неформального лидера искусственно, «под себя»? Не следует забывать, что неформальный лидер не имеет власти и полномочий, поэтому единственное, что может позволить ему быть лидером, — персональные качества (харизма, эмоциональный интеллект). Эти качества на 90% врожденные. Существует мнение, что человек может развить в себе необходимые качества, но в большинстве случаев это неблагодарное дело, поскольку результат не оправдывает потраченных усилий.

Неформальный лидер есть в любом коллективе: в любой постоянной группе людей естественным путем выделяется лидер — личность энергетически сильнее, активнее, готовая взять ответственность, принять решение. Это человек, за которым в экстремальной ситуации пойдут люди. Поэтому руководитель не может воспитать неформального лидера «с нуля», но может выделить в коллективе личность, которая уже имеет такие задатки, и просто развивать их дальше, ориентируя человека на путь конструктивного сотрудничества.

Случаи, когда растить неформального лидера может быть оправдано:

руководитель планирует «вырастить» преемника, т.е. он сам собирается занять более высокую должность и хочет поставить кого-то на свое место;
руководитель планирует разделить свой отдел на две части, поэтому необходимо, чтобы кто-то возглавил вторую команду;
руководитель целенаправленно «воспитывает» лидера, который будет «засланным казачком» и докладывать руководителю о настроениях и ситуациях в коллективе и за счет своего персонального влияния (которого нет у самого руководителя) влиять на коллектив (необходимым руководителю образом, конечно).

Кому же еще как не медикам знать, что профилактика болезни всегда лучше, чем ее лечение? Во избежание появления деструктора в вашем коллективе необходимо уделять постоянное внимание групповым процессам. Сотрудников с лидерскими качествами нужно распознать как можно раньше и сразу же привлечь к себе в союзники. Лучшими методами взаимодействия здесь является общение на равных, наличие ответственных задач и материальных стимулов. Направив энергию лидеров в конструктивное русло, вы получите незаменимых сотрудников, которые смогут контролировать настроение всего коллектива.

Секреты успешного взаимодействия с коллективом становятся все более актуальными для руководителей любого уровня — от помощника начальника отдела до топ-менеджера. И все чаще к управлению людьми привлекают специалистов по персоналу, доверяя им поиск оптимального решения в каждой конкретной ситуации.

Лидерство и руководство — основополагающие понятия, с которыми связано эффективное управление организацией. Руководство — это формальная властная позиция, не зависящая от личностных качеств. Это право, дарованное положением, занимаемым на служебной лестнице. Лидерство же — комплексное понятие, включающее в себя эффективное осуществление реального влияния на людей, независимо от иерархического статуса. Таким образом, всякий лидер может руководить, но далеко не всякий руководитель является лидером.

Это очень хорошо прослеживается в американском стиле работы с персоналом: для американцев управляющий (manager ) и лидер (leader ) — совсем не одно и то же, и этим их подход коренным образом отличается от нашего, отягощенного стереотипами. В то же время тесная связь управляющего и лидера очевидна: продвигаясь по службе, человек автоматически занимает более высокое место в служебной иерархии. Деятельность коллектива в какой-то мере связана и с управлением, и с лидерством. Тем не менее лидерство во многом предусматривает личную инициативу, но вовсе не требует занятия определенной должности; тогда как управление представляет собой ответственность за практическую реализацию решений зачастую при «связанной» инициативе, ее зависимости от корпоративных традиций, мнения вышестоящего руководства и т. д.

Например, директор завода по должности является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на должность. Это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, добивается большего успеха при управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.

Лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Лидер в вышеприведенном примере скорее заместитель, чем его непосредственный начальник — директор завода.

Для управления важно и руководство, и лидерство. Лидер важен потому, что он постоянно функционирует на фоне меняющихся отношений внутри группы, оказывая влияние на людей, выступающих «ведомыми». Неформальный лидер во многом помогает руководителю, успешно дополняя его работу. Лидерское влияние затрагивает поведенческую и мотивационную сферы, способствует усилению или, наоборот, нивелировке личностных черт. В хорошо организованных группах лидер чаще пользуется такими формами обращения, как совет и просьба, и гораздо реже — наставления.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, носит название неформального лидерства . Неформальный характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

Лидерство — ключевой фактор достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других. С другой — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Во многих ситуациях оптимальным для практики управления является сочетание в одном лице лидера и руководителя. В работе отдельных организаций часто слова «руководитель» и «лидер» употребляются как синонимы, что нередко вполне оправдано. Но это не всегда достижимо и не может быть панацеей в любой ситуации. Нельзя забывать и о нашей национальной черте. У славян испокон веков принято любить руководство, которое к подчиненным относится с уважением — для таких руководителей народ готов горы свернуть. Если начальник проявляет внимание к подчиненным и в то же время дает понять, каких количественных и качественных результатов он ждет от них, то, вероятнее всего, они пойдут ему навстречу. В таких условиях принцип «не подвести руководителя» становится своего рода социальной нормой.

Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, и учителя в школе, герои, с которыми молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосме человека имиджа лидера настолько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношений между лидером и его последователями.

В определенной степени лидерство можно рассматривать как управление смыслом. Ранние подходы к пониманию феномена лидерства заключались в попытках определить те индивидуальные черты, которыми отличались эффективные лидеры. В более поздних исследованиях отмечены попытки определить характеристики и типы поведения лидеров, которые могут быть эффективными в определенных ситуациях. Такие ситуационные теории лидерства оказались более продуктивными, но и они не все могли объяснить. В последних исследованиях делаются попытки объяснить лидерство как социальный процесс, а не как особенность отдельного человека или его взаимодействия с ситуацией. Такой взгляд позволяет рассматривать основную функцию лидерства как «управление смыслом». Что это означает? Специалисту по персоналу нет необходимости управлять поступками неформального лидера, достаточно задать смысловой вектор, которого он станет придерживаться.

Специалисту по кадрам важно понимать, что, обладая реальной властью, руководитель существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через него — на характер и результаты функционирования самого объекта. Особо важно отметить то, что он воспроизводит кадры системы по своему подобию: авторитетный руководитель окружает себя квалифицированными, знающими свое дело коллегами, а слабый — еще более слабыми подчиненными. И, как следствие, первый руководитель ведет систему к процветанию, а слабый со своими кадрами загоняет ее в конце концов в тупик. Умелый руководитель четко формирует задачи коллектива, ясно понимает свою роль в их решении, способен задействовать внутренние стимулы к самостоятельным действиям и предвидеть возможные трудности, предупреждать неудачи и находить наилучшие решения в каждой конкретной ситуации.

Соответственно, при построении схемы взаимодействия с неформальными лидерами необходимо убедиться, что она подойдет не только коллективу, но и его непосредственному руководителю.

Основой лидерства является специфический, или лидерский, тип отношений управления. Это отношения «лидер — последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник — подчиненный», которые появились и оформились лишь с развитием массового производства.

Чтобы наладить эффективное взаимодействие между руководством и коллективом путем привлечения на свою сторону неформальных лидеров, всегда стоит обращать внимание на коммуникации. Внутренняя коммуникация в компании — это поток информации интеллектуального или эмоционального содержания, цель которой — ослабление негативных моментов во взаимоотношениях руководства и служащих, а также усиление и поддержание позитивных. Другими словами, внутренние коммуникации предполагают установление добропорядочных отношений между сотрудниками, между сотрудниками и руководителем, а также способствуют обеспечению условий эффективного и эмоционального соучастия.

Понять тонкости управления коллективом хорошо помогают наработки в области управления толпой. Как ни странно (все-таки трудовой коллектив — это организованная структура, а не толпа), эмоциональные тенденции, которые зачастую определяют климат в коллективе, те же. И как единственный способ быстро перехватить управление толпой — выделить лидеров и манипулировать ими, так и в коллективе это весьма эффективный метод.

Лидер использует власть и авторитет, а также свою способность побуждать и увлекать других для того, чтобы вести группу к достижению цели и успеху. Но есть и обратная сторона: действия, разрушающие авторитет, — сознательная ложь, безответственные, глупые или антиобщественные действия, неэтичное или жестокое поведение, особенно если оно приносит личные выгоды за счет других или за счет организации, — приводят к потере неформальным лидером своего статуса.

Весьма вероятно, что HR-менеджер уже знает ответ на этот вопрос. Если же явных лидеров не наблюдается или коллектив новый и люди еще не успели проявить себя в полную силу, придется проводить методичный поиск подходящего человека. Для начала можно воспользоваться подсказкой (см. схему ).

Следующий после отбора кандидатов в неформальные лидеры по личностным качествам шаг — это рассмотрение их стиля взаимодействия :

с самим собой. Лидеры изучают и хорошо знают себя и свои возможности, ищут истину, следуют высоким стандартам и отлично осознают последствия собственного поведения, не проявляют высокомерия и распространяют вокруг себя атмосферу самоуважения, знают, когда им необходим отдых, и успешно справляются со стрессом, пребывают обычно в хорошем настроении и оптимистичны, предпочитают видеть возможности там, где другие видят лишь препятствия;
с другими. Лидеры знают, как ладить с людьми, не забывая об интересах организации (решение проблем по стратегии «выигрыш/выигрыш» — в результате творческого разрешения конфликта выигрывают обе его стороны), в полной мере сохраняют независимость, общаясь по поводу принятия решений, никогда не уступают и умеют не соглашаться, не считаясь при этом несговорчивыми, уважают других, и окружающие понимают и чувствуют это уважение. Им не свойственны неконтролируемые вспышки ярости, они редко навязывают свои идеи другим, а вместо этого пытаются добиться успеха путем рекомендаций, предложений или просят других обдумать их перспективы. Уважение окружающих дает им силу стимулировать других людей для достижения часто больших и трудных целей. Они не жертвуют семьей ради собственного успеха, умеют найти баланс в отношениях между работой и семьей;
с организацией. Лидеры идут вровень с развитием организации или группы. Они позволяют подчиненным быть честными, не боясь потерять работу, знают, что не могут руководить сидя за столом, поэтому все исследуют по принципу «пойди и посмотри сам», нанимают лучших профессионалов и дают им максимум свободы для выполнения обязанностей, устанавливают высокоэффективную систему вознаграждений, чтобы побуждать людей делать все возможное для организации. Они помогают подчиненным достигать их личных целей, одновременно способствуя успеху организации;
с делом. Лидеры очень много знают о своем деле и конкуренции, их методы всегда этичны, они серьезно относятся к обязанностям руководить изменениями и являются их инициаторами;
с сообществом. Лидеры отдают важным делам и проектам свои таланты, идеи, способности и энергию, они обычно больше дают, чем берут, часто становятся наставниками для более молодых коллег.

Не стоит забывать, что неформальные лидеры в большинстве своем — первые претенденты на карьерный рост, поэтому одним из элементов их лидерской «профпригодности» можно считать наличие выраженных черт, свойственных успешным руководителям высшего звена: способности к экстраполяции (распространению выводов, полученных от наблюдения за одной частью явления, на другую его часть), к разработке нескольких проблем одновременно, устойчивости в ситуации неопределенности, быстрого схватывания сути дела; умения справляться с агрессией, способности брать управление на себя, настойчивости, способности к сотрудничеству, инициативности, энергичности; умения управлять эмоциями; способности делать ставку на других, сензитивности (восприимчивости к чувствам других), идентификации себя с делом, способности к сочувствию, заинтересованности в росте организации, а не в собственной карьере, независимости.

Личностный идеал: гибкость, устойчивость к стрессу, наличие цели, руководство сообществом, чувство юмора, цельность.

Сегодня ни психология, ни социология не дают единой классификации неформальных лидеров. Поэтому каждый определяет их по-своему. Я предлагаю свое виденье лидерских типов по мотивационно-поведенческому признаку.

«Дирижер»

Идеален для взаимодействия с руководством, ориентированным на результат, но не желающим излишне демократизировать взаимоотношения с коллективом. Лидер-дирижер охотно управляет тенденциями в своем коллективе, ни на шаг не отходя от заданной руководством «партитуры». Его мотивация — чувство собственной значимости, ведь на него полагается руководство. Такие люди любят говорить: «Если бы не я — страшно и подумать, что бы могло произойти…» Обычно бывает исполнительным и дружелюбным. Умеет организовать работу людей, заражая их собственной жаждой достижения цели. «Дирижеры» склонны к медленному, но уверенному карьерному росту до менеджера среднего звена — там для них идеальное место. Топ-менеджмент — не их стихия, т. к. там надо самому принимать принципиальные решения, а не организовывать работу в рамках поставленной задачи.

«Рубаха-парень»

Душа компании, общительный и обаятельный, он отлично подходит для организации отдельных людей в коллективе на выполнение задач, которых они предпочли бы избежать — он так обаятелен и сеет вокруг положительные эмоции, что даже самая нудная задача становится радужной, отказать ему практически невозможно. Его личная мотивация — чувствовать, что ему позволено общаться с руководством «на равных».

«Серый кардинал»

Крайне полезная для честолюбивого руководителя фигура. Охотно создает продуманные, эффективные стратегии решения поставленной задачи с учетом личностных особенностей каждого члена коллектива. Обычно несколько зануден, зато помнит все обо всех в мелочах — ведь на этих мелочах так легко сыграть, манипулируя человеком. При этом «серый кардинал» не претендует на лавры разработчика или организатора, предпочитая всю жизнь оставаться на вторых ролях в глазах окружающих, но знать, что на самом деле первая скрипка — он.

«Бунтарь»

Очень сложный тип. Чувствует врожденную потребность бунтовать против существующей несправедливости и обладает талантом эту несправедливость найти где угодно и в чем угодно. Обожает ставить условия, организовывать забастовки и т. д. Бунтарь постоянно борется за права всех и каждого, но при логическом обосновании ущемляемых прав руководства — так же рьяно отстаивает эти права перед коллективом.

Руководители и кадровики, как правило, не видят необходимости «приручать» выраженного неформального лидера, работающего в коллективе. Но это опасное заблуждение. «Бесхозный» неформальный лидер может стать причиной снижения эффективности работы коллектива, а иногда — привести к возникновению серьезных конфликтов.

Наименее опасны с этой позиции «дирижер» и «рубаха-парень». Хотя и они могут стать причиной проблем. «Дирижер» будет стремиться помочь в организации рабочего процесса так, как он это видит правильным, что зачастую приводит к обратному результату из-за незнания им подводных камней и далеко идущих планов.

Пример 1

В планах небольшой компании — производителя продуктов питания значилось существенное расширение отдела продаж. Руководство сочло необходимым немного присмотреться к сотрудникам отдела и выделить тех, у кого остается немного времени (они, видимо, работают быстро и эффективно, и смогут помочь в адаптации новых сотрудников). В отсутствие начальника отдела директивы передали его заместителю, не объяснив, с какой целью это делается. Итак, типичный «дирижер» получил указание выделить тех людей, у которых остается больше времени, чем у других. Он не может просто исполнить указание и предложить руководству список таких сотрудников. Он старается сделать «как лучше». «Дирижер» посчитал, что цель — отсев малоэффективных сотрудников, поэтому стал догружать лучших специалистов дополнительными задачами, дабы они не попадали в разряд имеющих излишек времени, а в требуемый руководством список внес всех остальных.

В итоге адаптация нового персонала при расширении отдела легла на плечи не самых лучших специалистов, что было явно во вред компании.

«Рубаха-парень», чувствуя себя обделенным вниманием руководства, может сформировать негативное отношение коллектива к начальству, даже сам не стремясь к такому результату.

Пример 2

Обделенный вниманием начальника IT-отдела крупной компании, «рубаха-парень» искал сочувствия у коллектива. Он подолгу сидел возле одного сотрудника, потом возле следующего и т. д. и жаловался им на несостоятельность шефа, который игнорирует его («рубахи-парня») потенциал. А заодно обиженный «неформал» очень живо и эмоционально рассказывал всем о существующих и вымышленных недостатках своего начальника. Парень не преследовал никаких далеко идущих целей, он просто искал сочувствия. Но в результате, учитывая эмоциональную заразительность и хорошее отношение коллектива к непонятому сотруднику, отношение к шефу ухудшается. Люди начинают обращать внимание на мелочи, придираться к каждому его указанию. А причина всему — не привлеченный к управлению отделом «рубаха-парень».

«Серый кардинал» представляет более существенную опасность — если его идеи не оценены по достоинству непосредственным руководством, он вполне может пойти в обход оного напрямую к вышестоящему начальству. И зачастую он вполне способен логически обосновать свои претензии, что чревато неприятностями как для непосредственного руководителя данного коллектива, так и для сотрудников. По крайней мере, на обстановке в организации такие ситуации обычно сказываются крайне негативно.

Пример 3

Аналитический отдел коммерческого банка. Один из сотрудников — типичный «серый кардинал» — приходит к начальнику с предложением по оптимизации анализа одного из направлений деятельности. Начальник рассматривает предложение скептически — да, эффективность может повыситься, но это еще надо доказать. Сопротивляясь изменениям (ведь для внедрения новой методики понадобится устанавливать и осваивать новое программное обеспечение, что требует временных и материальных затрат), он отказывает инициативному сотруднику: нет, это нам не нужно, у нас и так все нормально.

Через месяц «серый кардинал» получает денежную премию от вышестоящего руководства, отделу вменяется в обязанность проводить анализ по новой (той самой!) схеме, а начальник отдела получает выговор. Кроме того, коллектив не любит «выскочек», а значит, такое происшествие вызовет расслоение и непременное снижение эффективности вследствие снижения командного духа. А согласись начальник с таким, в общем-то дельным, предложением, все считали бы это его личной инициативой.

Самым опасным для организации, как правило, является «бунтарь». Если ярко выраженного «бунтаря» оставить без дела (не озадачить решением вопросов вселенской справедливости на благо компании), он вполне способен приложить свои таланты не в пользу руководства. Для наглядности: именно такие люди организовывали в свое время первые профсоюзы, изрядно досаждавшие коммерсантам тех времен. Это «бунтари» устраивают забастовки и прочие протестные мероприятия. Причем не всегда имея для этого веские основания. Знайте: если сотрудники вдруг массово начали выражать недовольство чем-то, что раньше всех устраивало, требуют изменить условия труда или его оплаты, установить сокращенный рабочий день и т. п. при наличии нормального офиса, зарплаты, соответствующей квалификации сотрудников, значит в коллективе завелся «бунтарь».

Социология, как наука о развитии общества, помогает лучше понять механизмы его развития, чтобы уверенно ориентироваться в настоящем или делать прогнозы на будущее. Формальное и неформальное лидерство, с точки зрения обывателя, очень похожи: в обоих случаях речь идет о том, кто возглавляет коллектив или массы. На самом деле понятия эти различны до противоположности. Более подробно об этом будет рассказано в настоящей статье.

Начать следует с терминологии. принято считать идущего впереди, возглавляющего группу людей или соревнование в спорте. С такой точки зрения формальный лидер – это руководитель (командир, начальник, директор), которому, в силу его служебного положения, выделены полномочия для управления группой людей.

Примеров для иллюстрации этого много: политические партии (), компании, фирмы, отделы – любая общность, созданная с целью решения определенной задачи (иногда на длительный период времени). Проще говоря, в случае формального лидерства отправной точкой для сплачивания разных индивидуумов вокруг своего предводителя выступает внешняя сила. Руководителя всего назначают, но никогда не выбирают. Нередко его роль навязана, ему вынуждены подчиняться, не осмеливаясь противостоять открыто.

Важно. Формальный лидер чаще всего не обладает задатками вождя, лишен харизмы, при этом он отлично знает, как руководить, используя свою власть и всецело полагаясь на нее.

Официальные лидеры, даже если они являются выходцами из своей среды, более связаны с вышестоящим начальством, чем с подчиненными. Они проводят политику, принятую в компании, являются представителями администрации, служат для организации обмена информацией между рядовыми сотрудниками и вышестоящим руководством. Они могут быть назначены на определенный срок, их часто меняют, но никогда не выбирают по результатам голосования или на основе симпатий.

Как определить неформальное лидерство

Неформальное лидерство в корне отличается от предыдущего варианта по своей сути: оно основано на уважении, признании заслуг, личных взаимоотношениях. В подавляющем большинстве случаев такому лидеру полностью доверяют, иногда вплоть до наделения его сверхъестественными силами или способностями. При этом у него нет определенных обязанностей или прав.

Иногда группировка, возглавляемая неформальным руководителем, может находиться в оппозиции к официальной власти (вплоть до развития конфликтов). Либо же он рискует иметь в своем окружении бомбу замедленного действия: скрытый лидер будет постоянно баламутить людей, мешать работе, отвлекать от поставленной задачи.

Важно. Мудрый руководитель постарается наладить с неофициальным лидером дружеские отношения, чтобы умело использовать его возможности и влияние на коллектив в своих целях. И в совсем уже идеальной ситуации это одно и то же лицо.

Обычно причинами создания неформальных образований в социуме или коллективе являются следующие:

единая социальная среда. Люди объединены общими интересами, происхождением, местом проживания – это абсолютно нормальное явление. Более того, соблюдение данного условия способствует возникновению зоны комфорта;
необходимость получения помощи. Различные группы создаются в связи с незащищенностью отдельных индивидуумов, а вместе они представляют реальную силу, способную преодолеть ограничения одиночек и обеспечить безопасность всей организации;
незащищенность. Частично связана с предыдущим пунктом, за счет объединения отдельных личностей в коллектив значительно возрастает их защита;
дефицит общения. Человек – существо социальное, для нормального самоопределения в обществе ему необходимо общение с себе подобными, обмен информацией. Отсюда вытекает принцип информационного лидерства – когда человек владеет большим объемом данных и грамотно использует эту возможность для управления людьми.

В подавляющем большинстве случаев перечисленные критерии являются основными. Именно на их основе происходит формирование групп по интересам в обществе – будь это клуб хорового пения или молодежная суб-культура. Образовываются данные социальные общности практически спонтанно (в то время как для создания формальных объединений всегда требуется команда «сверху»).

Для этого потребуется знание человеческой психологии, а также тонкостей взаимоотношений в коллективе. Человек с природными задатками лидера пользуется безграничным доверием своих коллег, может иметь статус «своего парня». К его мнению всегда прислушиваются и ни в коем случае не игнорируют. На неформального вождя не укажут пальцем, да и сам он не спешит представиться официальному начальству. Он может обладать сложным характером, даже в чем-то быть социопатом, но если руководитель не посчитает нужным учесть его факт существования, то совершит серьезную ошибку.

Лучше всего неформального лидера выявить в неофициальной обстановке: там он проявит все свои управленческие качества и степень влияния на коллектив.

Разница между ними

Формальное и неформальное лидерство в организации часто действуют рядом, по своим независимым алгоритмам. Не всегда они работают в одном направлении: более характерной для человеческих коллективов является ситуация, при которой начальник авторитарно продвигает свою линию управления, а неформальный лидер ему явно или косвенно противодействует. Руководитель подразделения назначается администрацией, зачастую он не имеет ничего общего с коллективом. Его задача – осуществлять взаимодействие между вышестоящим начальством и возглавляемым коллективом. При этом формальный лидер должен обеспечить выполнение всех спускаемых сверху решений. От этого зависят его статус, материальное положение, а также карьерный рост.

Неформальный предводитель практически не заинтересован в получении результатов для начальства: у него и так есть уважение, доверие коллег, а также реальное чувство собственной значимости. Он может пользоваться занимаемым положением в собственных целях, его почти не привлекают карьерный рост и привилегии.

В критической ситуации неформал способен организовать длительную оборону против официальной власти. Действовать против него в лоб, напролом, все равно, что разворошить палкой осиное гнездо: отношения с коллективом будут испорчены окончательно, а о достижении требуемых начальством результатов придется забыть.

Примеры таких форм

Характерной иллюстрацией неформального лидерства в организации может быть профсоюз. Налицо все признаки неофициальной общности: единая социальная среда (люди долгое время работают вместе), получение помощи (профсоюзные организации часто создают кассу для оказания материальной поддержки), защищенность (отстаиваются интересы работников перед администрацией). В 20 годы прошлого века влияние профсоюзных лидеров на рабочих в США было настолько велико, что мафиозным структурам, контролирующим бизнес, пришлось пойти на их физическое устранение.

Другой характерный пример – молодежные группировки. Создаются спонтанно, на основе общих интересов (любимая футбольная команда), практически не поддаются управлению извне, имеют ярко выраженных предводителей. В качестве подтверждения формальных групп может быть приведена любая крупная компания (Эппл): сотрудники подчинены выполнению поставленных руководством задач, действуя в пределах выделенных им полномочий. При этом руководство компании вполне может быть сосредоточено в руках природного лидера.

Давно установили, что практически любая группа людей, которые связаны между собой определенной деятельностью, склонна к поиску лидера – харизматичной личности, которая способна «повести за собой». Неизвестно, является ли это наследием первобытных времен, когда человек мог выжить только в толпе, подчинившись сильному вождю, или же неформальные лидеры начали появляться только в современных коллективах, но большинство из нас сталкивались с «серыми кардиналами» еще в школе. Сорвать урок, сплотить одноклассников против кого-то одного, внести предложения по проведению досуга вне школы, на что другие радостно соглашаются, – всё это поведение лидера. Во взрослой жизни все обстоит почти так же: неформальные лидеры в большинстве случаев – участники коллектива, официально не имеющие высшей руководящей должности, но при этом они занимают особое положение, позволяющее руководить остальными сотрудниками. В любом коллективе более пяти человек рано или поздно появляется свой . Если его нет – это лишь вопрос времени.

Кто может стать неформальным лидером, точно сказать невозможно, в каждом случае факторы разные. Коммуникабельность и инициативность, интеллектуальное развитие, определенные психологические качества и отличные ораторские способности – всё это может повлиять на способность человека быть неформальным лидером. Главная задача – как можно быстрее определить, будет ли компании на пользу сотрудничество с таким лидером или же от него надо немедленно избавляться.

«У нас в компании был случай, когда руководитель отдела продаж, работающий у нас не первый год и завоевавший заслуженный авторитет среди коллег, самостоятельно разработал план по расширению компании и реорганизации наших магазинов, не советуясь с вышестоящим руководством. Вполне объяснимо, почему руководство не посчитало нужным его поддерживать и высказалось резко против. Несмотря на то, что план по новому развитию компании был толковым, начальство предпочло работать дальше по проверенным схемам и не посчитало нужным прислушиваться к наполеоновским идеям своего сотрудника. В отместку он поднял «народный бунт», составил многочисленные замечания, касающиеся , размера зарплат и распределения полномочий. Многие сотрудники поддержали бунтовщика, и атмосфера в отделе стала накаленной. В ответ начальство не придумало ничего более разумного, как уволить руководителя отдела продаж. В знак недовольства такими действиями вместе со своим руководителем уволилась и часть его коллег, в результате работа отдела была парализована несколько месяцев, пока не нашли новых сотрудников». — Татьяна, менеджер по продажам

Друг или враг?

Большинство опытных руководителей придерживаются мнения, что неформальных лидеров надо грамотно использоваться в целях процветания компании, а не увольнять и тем самым вносить раздрай в ряды сотрудников. «Серые кардиналы» зачастую служат проводниками информации в коллективе, укрепляют командный дух и являются первыми помощниками руководства. Задача начальства – направить авторитет неформального лидера в нужное русло и перераспределить его энергию так, чтобы она была потрачена не на склоки между сотрудниками, а на решение задач по развитию компании. Наиболее простым и во многих случаях наиболее эффективным выходом из такой ситуации является легализация, когда неформала вводят в группу официального руководства. Эта мера позволяет амбициозному сотруднику проявить свои способности на «большой арене», а в глазах коллектива он теряет свою оппозиционную привлекательность и становится обычным руководителем, что намного снижает вероятность бунтов.

«Когда в нашу компанию пришел , никто не подозревал, что вместе с его приходом у нас появится множество нововведений, предложенных им. Конечно, произошло это не сразу, поначалу наш Сергей Андреевич втирался в доверие к сотрудникам, пытался с ними подружиться, ходил вместе на обед, интересовался мнением каждого сотрудника, а особенно тех, кто имел вес и авторитет в коллективе. Очень скоро он стал общим другом, уважаемым мужчинами и обожаемым женщинами, к нему прислушивались почти все сотрудники нашего отдела и для решения вопросов к нему обращались чаще, чем к начальству. Наше руководство сделало правильные выводы и попыталось вывести Сергея Андреевича «из тени», повысило его и выделило ему область работ, соответствующих его интересам. Кроме того, с ним стали советоваться по поводу развития нашей компании и во многих случаях прислушивались к его мнению. Нельзя сказать, что все наши сотрудники были согласны с таким «выдвижением» менеджера в начальство, но с тем фактом, что он сделал успешную карьеру в компании, не спорит никто». — Ирина, экономист

Уволить немедленно

К сожалению, нередки случаи, когда неформальный лидер не планирует вкладываться в работу больше других и не мечтает о высоких должностях, а пытается при помощи прикрытия коллектива облегчить себе работу с помощью регулярных опозданий, общается на личные темы в рабочее время или распускает сплетни по поводу «неправильного» руководства. Таких лидеров еще называют «крикунами» – они много и бестолково говорят, но мало делают и своими действиями часто вносят сумятицу в коллектив. Вести переговоры с такими лидерами бесполезно, это всё равно, что увещевать школьного хулигана, который срывает уроки и будет делать это снова и снова. Выход может быть только один – увольнение, причем как можно быстрее, пока методы работы такого лидера не переняли другие сотрудники.

«Год назад к нам в компанию пришла девушка, которая сразу всем понравилась. Её взяли на должность бухгалтера, но очень скоро она вникла в обязанности других сотрудников и всегда была готова помочь и подсказать. Нельзя сказать, чтобы её советы всегда были компетентными, но она была такая милая, что сразу стала всем другом. Со временем эта девушка начала регулярно опаздывать на работу и просить «прикрыть» её перед начальством. Затем перестала справляться со своими обязанностями, предпочитая полдня пить чай и обсуждать недостатки начальства и их личную жизнь. К ней подключились другие сотрудники, и в результате работа застопорилась, что было невыгодно для других, особенно для тех, кто работал за оклад плюс проценты с продаж. Девушку уволили, и с тех пор все вздохнули свободно». — Дмитрий, аналитик

При использовании материалов сайта сайт указание автора и активная ссылка на сайт обязательны!

Взаимодействие формального и неформального лидерства в организации Текст научной статьи по специальности «Социологические науки»

3. Налоговый кодекс Российской Федерации 1я и 2я часть от 1.07.2010;

4. Налоговые льготы и другие инструменты налоговой политики. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: lawmix/ сошш/2280/;

5. Налоговое планирование. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: pnalog/ru/;

УДК 005.322:316.46

Цветкова Елизавета Станиславовна Студент ЮРИУ РАНХиГС, г. Ростов-на-Дону Е-шай: [email protected] Ляшенко Екатерина Вячеславовна Студент ЮРИУ РАНХиГС, г. Ростов-на-Дону

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ФОРМАЛЬНОГО И НЕФОРМАЛЬНОГО ЛИДЕРСТВА

В ОРГАНИЗАЦИИ

Аннотация

В статье анализируется проблема взаимодействия формального и неформального лидерства. Рассматриваются понятия «руководство», «лидерство», проводится их сравнительный анализ. Авторами исследуются роли лидера в учебной группе, на основе которого выявляются причины выделения неформальных руководящих структур, механизмы их эффективного взаимодействия с формальным лидером.

Ключевые слова

Управление, лидерство, руководство, студенческая группа.

На протяжении уже ни одного десятилетия лидерство является пристальным объектом изучения многих зарубежных и отечественных ученых. Несмотря на наличие обширной теоретической и эмпирической базы, разработанной за многие годы, проблема лидерства до сих пор остается актуальной. Поэтому секреты успешного взаимодействия руководства и лидерства не утратили свою актуальность и по сей день.

Р.Л. Кричевский, Б.Д. Парыгин и другие исследователи рассматривают лидера в условиях групповой деятельности. С этой точки зрения лидером является член социальной группы, выдвигаемый в результате взаимоотношений ее членов в лидерской ситуации и способствующий организации группы для достижения поставленной перед ней цели [7] П.А. Просецкий считает, что выдвижение новых целей перед коллективом влечет за собой изменение официальной структуры.[6] Ряд авторов делает акцент на соответствии ценности личности ценностям группы как важнейшем условии её выдвижения на позицию лидера. Так, Н.С. Жеребова указывает на необходимость соответствия представлений о нормах и ценностях.[2]У.М. Зайцева считает, что организованность группы служит основанием для выделения лидеров-организаторов как одного из типов лидерства.[3]О.С. Виханский и А.И. Наумов считают, что лидерство — это не управление, и отмечают различия между формальным и неформальным лидером. Заметим, что ими также высказана мысль о том, что руководство и руководитель — синонимы слов «лидерство» и «лидер.[1]

Понятие «руководство» и «лидерство» имеют разные психологические и социальные значения. Они различаются по характеру выдвижения. Если руководителя назначают на пост «сверху», то он управляет подчиненными, пользуясь служебным положением в иерархии. Однако, чтобы стать лидером, руководитель должен вдохновить на свершения своих сотрудников, что означает, что сотрудники

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №11/2015 ISSN 2410-700Х

избирают его добровольно, т.е. избирают его на пост «снизу».[5]

Проблема взаимодействия формального и неформального лидера до сих пор остается открытой. Руководителю важно взаимодействовать с неформальными структурами. Ведь наиболее острой является ситуация противостояния лидеров, так как неформальный руководитель может направить все свое влияние на то, чтобы отстоять свои интересы, а это косвенным образом может навредить компании. Противоречия могут случаться ввиду множества причин, но наиболее важная из них -неудовлетворенность лидера занимаемой должностью, более высокий уровень профессионализма по сравнению с руководителем. Дальновидный формальный лидер должен не только предотвратить конфликт, но и предвидеть зачатки возникновения противоречий.

Феномен неформального лидерства можно отследить не только в коммерческих, но и в учебных организациях внутри обучающейся группы. Формальным лидером в такой сфере является староста, назначаемый «сверху». Исследование, проведенное в рамках данной работы, имеет целью выявить оптимальный вариант взаимодействия формального и неформального лидера и смоделировать практическое решение данной проблемы на примере группы в коллективе учащихся.

Данное исследование основано на опросе мнения студентов о взаимодействии формального руководителя, представленного старостой группы, и неформального лидера. Данные были получены из опроса, проведенного в социальных сетях в октябре 2015 г. В исследовании участвовали студенты ВУЗов Ростова-на-Дону, таких как ЮРИУ РАНХиГС, РГСУ, РИНХ и др. Количество респондентов составило 96 чел., большую часть которых представили лица, находящиеся в возрасте 18-20 лет, — 81,3%. Возрастная характеристика респондентов представлена на рисунке 1.

15-17 лет 18-20 лет 21-26 лет Рисунок — 1

□ Староста □ Деканат ШСайт □ Неформальный Рисунок — 2

Характеристика респондентов согласно направлениям обучения дала следующие результаты: большая часть студентов имеют гуманитарную направленность — 81 %. [7]

Проанализировав ответы респондентов, мы видим, что отношение студентов к руководству в роли старосты неоднозначно. Большинство считает, что староста не пользуется авторитетом в группе. Мы можем сделать вывод о том, что руководитель выполняет роль лишь связующего звена, эффективного информационного канала. Лидер же способствует объединению, сплочению группы. Стоит также заметить, что внутригрупповые отношения студентов развиваются неравномерно, этим может быть обусловлено различное отношение к старосте в зависимости от возрастного признака. На первом и четвертом курсе наблюдается наивысший уровень развития группы, однако это обусловлено разными причинами: на начальном этапе обучения студенты формируют мнения друг о друге по первому впечатлению, стремятся наладить межличностные коммуникации, а на завершающем этапе обучения уже достаточно четко сформированы роли и статусы, распределены основные функции, студенты довольно близко знают друг друга. Наиболее нестабильный период формирования отношений в группе наблюдается на втором и третьем курсах, так как в это время может возникнуть внутригрупповой конфликт. На данном этапе начинает выделяться неформальный лидер. Он может оказывать как положительное, так и отрицательное воздействие на внутреннюю среду в коллективе. Главная задача руководителя — выявить неформального лидера, уметь направить его влияние в благоприятное русло и нейтрализовать возможные угрозы.

Таким образом, неформальный лидер может стать руководителю компании как серьезной помехой, так и надежной опорой. А значит, особым талантом неформального лидера необходимо управлять. Зачастую формирование неформальных организаций вызвано неверной политикой руководства. Члены коллектива нуждаются в помощи, защите, социальной принадлежности, обратной связи, и когда эти базовые психологические потребности не удовлетворены, возникает потребность в неформальном лидерстве.

Как бы ни складывались работа и отношения коллектива при наличии формального и неформального лидеров, между ними могут возникнуть противоречия. Самым лучшим способом найти взаимодействие с неформальным лидером является его перевод в формальные руководители и делегирование полномочий. Вследствие чего человек, наделенный властью, совместив свои амбиции с должностью, станет лучшим руководителем, или станет обычным начальником, отдающим приказы и требующим их исполнения.

Но самым благоприятным исходом представляется сочетание черт формального и неформального лидерства в одном лице. Настоящее лидерство заключается в формировании подлинной вовлеченности и приверженности коллектива, в умении нести ответственность за конечный результат. Руководить — это не значит быть всегда и во всем правым. Лидер должен уметь признавать свои ошибки и обращаться за помощью к своим подчиненным, только так возможно добиться доверия сотрудников, их преданности миссии компании.

Список использованной литературы:

1. Виханский О. С. «Менеджмент: учебник» / о. С. Ви -ханский, а. И. Наумов. — 3 — е изд. — м. : Гардарики, 2002. — 528 с.

2. Жеребова Н. С. «Основы социальной психологии». Л., 1974.

3. Зайцева Е. М. «К проблеме качественно количественной характеристики лидерства в контактных группах школьников и студентов // К вопросу о диагностике личности в группе.» м., 1973. С. 7 -9.

4. Кричевский Р.Л., Рыжак М.М. «Лидерство как структурный феномен» М., «Аспект Пресс», 1999.

5. Парыгин, Б. Д. «Руководство и лидерство» / под ред. Б. Д. Парыгина. — л., 1973. — с. 5-12

6. Просецкий П.А «Психология профессионально-направленного студенческого коллектива» 1989

7. http://www.survio.eom/survey/d/X2Q4Y9S4D0Z9J

УДК 330

Чернецова Надежда Сергеевна

докт. экон. наук, профессор ПГУ, г. Пенза, РФ e-mail: [email protected]

МОДЕРНИЗАЦИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ: ФАКТОРЫ, УРОВНИ,

МЕХАНИЗМЫ, ИНСТРУМЕНТЫ

Аннотация

В статье исследованы технологические, экономические, социальные, политические, нравственные факторы модернизации как процесса, обеспечивающего развитие объектов жизнедеятельности, приведение их в соответствие с новыми потребностями и интересами. Выявлены механизмы и инструменты модернизации, характерные для микро-, макро- и мега- уровней данного процесса.

Ключевые слова

Модернизация, факторы, уровни, механизмы, инструменты модернизации.

Вопрос 137 Что такое формальное и неформальное лидерство?. Менеджмент

Формальный и неформальный лидеры в коллективе, группе, организации

Когда речь идет о любом коллективе – группе учащихся в университете или сотрудниках на рабочем месте, всегда есть человек, назначенный на роль руководителя. Это может быть староста, старший менеджер, тот, кто ответственен за всех и задает направление процессу. Этот человек является лидером формальным, то есть наделенным властью официально. Но всегда ли такой лидер является настоящим – не тем, кто должен вести, а тем, за кем с удовольствием пойдут? Как определяется неформальный лидер, какими качествами он обладает? Поговорим об этом в данной статье.

Лидерство и организация

Вспомните себя ребенком. Играя со сверстниками на улице, вы интуитивно знали, кто инициатор ваших развлечений и шалостей. Эта личность могла быть не самой яркой среди прочих детей, но тем не менее все в компании осознавали, что именно он — идейный вдохновитель и организатор, и в чем-то старались ему подражать. Это и есть пример того, кем является неформальный лидер – человек, которому не нужны номинальные звания, но способный успешно организовать, направить и довести до конца процесс, и который знает и умело использует качества других членов команды.

Номинальное и реальное управление

Начиная с подросткового возраста люди сталкиваются с другим типом лидерства – номинальным. Неформальный лидер в группе не требует избрания, коллектив интуитивно знает и чувствует, что этот человек поведет всех. Формального лидера избирают. В школе и высших учебных заведениях это староста – учащийся, являющийся связующим звеном между преподавательским составом и учениками. В рабочем коллективе – группе трудящихся, равных по должности, руководитель также чаще всего выбирает «старшего», задающего вектор работы и предоставляющего возможность обратной связи по трудовому процессу. Какими качествами должен обладать официальный лидер и почему чаще всего формальный и неформальный лидер не может быть представлен одним и тем же человеком?

Разница между номильным и реальным лидерством

Для того чтобы понять, почему реальные лидеры нечасто оказываются на руководящих постах, нужно разобраться, какие качества ценятся теми, кто назначает формального лидера коллектива. Итак, прежде всего это ответственность и пунктуальность – формальный организатор должен четко, «по форме и в срок» нести ответ перед начальством о работе, результатах труда. Этот человек нередко является карьеристом и не скрывает этого, а начальство, видя такую амбициозность, продвигает его по карьерной лестнице и пользуется таким желанием в своих интересах. Формальный лидер может быть человеком не самых высоких моральных принципов – преследуя собственные цели, ему иногда приходится информировать официальное начальство о действиях коллег, докладывать о происходящем внутри коллектива. Кроме того, формальный лидер, пользуясь своим положением, может демонстрировать свое преимущество в статусе перед коллегами. Какими же качествами обладает неформальный лидер?

В чем особенности реального лидера?

Лучше всего представить себе неформального лидера, ориентируясь на характеристики заводилы в детском коллективе. Дети ведут себя куда более естественно, нежели взрослые, так как они еще не связаны никакими обязательствами. Например, человек может владеть выдающимися лидерскими качествами, но подавлять их из-за обстоятельств (финансовых или иных). Дети же ни за чем не гонятся, они просто играют в свое удовольствие.

Вспомните, кто возглавлял вашу «шайку», когда вы были ребенком, играя со сверстниками? Этот человек мог не обладать явным физическим преимуществом, но у него был свой внутренний стержень. Лидер не подстраивается ни под кого, он сам по себе, и идет лишь за собственными убеждениями. Такой тип людей никогда не имитирует поведение других, и как бы они ему ни нравились, не будет подражать. Его ценность – в естественности. Лидер имеет свою четкую систему ценностей, которая не будет изменяться ситуативно. Он завоевывает доверие по причине своего постоянства и последовательности в принимаемых решениях.

Неформальный лидер также не нуждается в последователях, он не будет формировать вокруг себя круг подражателей. Он предлагает идеи, но если коллектив не считает нужным их реализовывать, то он не будет унижаться до просьб. Вспомните детство: вряд ли лидер вашей компании уговаривал всех сыграть в ту или иную игру. Если он предлагал что-то, а другие ребята отказывались, он просто изменял идею.

Лидерство во взрослом мире

Целостный лидер в детстве может перестать быть таковым, повзрослев. Так как мы живем в социуме, приходится подстраиваться под обстоятельства, а иногда становиться «на горло» собственным желаниям. Впрочем, человек с ярко выраженными лидерскими качествами не перестанет ими обладать, даже если ситуация будет складываться против него. Между тем роли формального и реального лидера настолько разные, что пересекаются достаточно редко. Начальнику совершенно невыгоден настоящий лидер на руководящем посту. Такой человек не всегда будет подчиняться указаниям, вряд ли станет доносить на товарищей, да и играть в «своего» как для начальника, так и для коллег ему не удастся.

Или представьте, что старостой группы в учебном заведении назначили неформального лидера. Если возникнет возможность пропустить лекции, безусловно, неформальный лидер захочет ею воспользоваться, поскольку он идейный организатор и ищет самые эффективные пути времяпровождения для себя и коллектива. Но для старосты такое решение не является правильным, так как оно вредит учебному процессу.

Так существует ли ответ на вопрос: «Каким будет руководитель – неформальный лидер?». Для товарищей и коллег, возможно, он бы стал лучшим и желательным менеджером, но этого не скажешь в отношении вышестоящего начальства и производственного процесса. Именно по этой причине мудрый начальник не изберет своей «правой рукой» подлинного лидера, а выберет кандидата по иным важным качествам.

Когда неформальный лидер в коллективе – помеха

Нужно понимать, что подлинный лидер чаще всего является революционером в душе. Он любит свободу, ему чужды авторитеты, у него нет кумиров. Неважно, чем он занимается и на какой должности работает – в первую очередь он будет прислушиваться к внутреннему голосу, а не к нуждам рабочего процесса. Эти качества могут сыграть ему недобрую службу. Представьте, что в коллективе есть человек, который постоянно подбивает товарищей (и причем достаточно успешно) прогуливать пары, уходить с работы раньше, устраивать «сабантуи». Если этот человек ценен как сотрудник, то начальству стоит отвести ему отдельную роль в организации. Например, наделить такими полномочиями, чтобы ему было невыгодно нарушать процесс работы или учебы. Тогда бунтарь будет «обуздан» и сможет проявлять себя в других сферах.

Роль неформального лидера

Зачем нужен неформальный лидер организации? Этот вопрос достаточно наивен, ведь именно этот человек является главным вдохновителем и примером для других. Это не плохо и не хорошо – просто так распределены роли. Без неформального лидера в коллективе не будет чего-то незаменимого, хоть это и невозможно ощутить материально. Без такого «клея» члены организации будут чувствовать себя разрозненными, никак не связанными единицами коллектива. Когда в группе нет неформального лидера, члены группы не имеют общего вектора движения. Если речь идет о работе, то без реального лидера часто наблюдается текучесть кадров, люди легко оставляют рабочее место в случае даже небольших проблем. И напротив, неформальный лидер укрепляет коллектив, люди ощущают себя почти семьей. А иногда спешат на работу с не меньшим удовольствием, чем после нее домой.

Разница между неформальным и формальным лидерством

Лидер — это человек, за которым следуют другие — будь то в команде, на работе, в школе или в любой ситуации, когда есть цели, которых необходимо достичь. Лидер направляет группу и вдохновляет других работать вместе для достижения общей цели. Лидеров можно разделить на два типа: формальные лидеры и неформальные лидеры.

Формальное лидерство

Формальное лидерство — это когда человек официально назначается лидером группы.Примеры такого лидерства — генеральный директор компании, учитель в школе, капитан спортивной команды и начальник отдела. Задача официального лидера — организовать доступные ресурсы, разработать логистику и мотивировать членов команды выполнять свои задачи в меру своих возможностей.

Неформальное лидерство

Неформальный лидер — это человек, который официально не назначен руководителем группы. Однако другие участники ждут от него мотивации и вдохновения.Хотя генеральный директор является формальным руководителем компании, сотрудники могут уважать коллегу, который, по их мнению, разделяет их цели и взгляды и обладает некоторыми знаниями или опытом, которые помогут им реализовать свои цели. Хотя эти лидеры не занимают формальную руководящую должность, они признаны лидерами своими коллегами.

Отличия

Формальные лидеры обладают авторитетом и определенными правами и привилегиями, которых не хватает неформальным лидерам. Рассмотрим случай компании, в которой генеральный директор является формальным лидером, а сотрудник — неформальным лидером.Формальный лидер обладает властью над группой и имеет право дисциплинировать и наказывать заблудших членов. Ее авторитет также дает ей возможность вознаграждать группу. Неформальный лидер, с другой стороны, не может ни формально принимать меры против членов группы, ни вознаграждать своих товарищей по команде. Он должен полагаться на открытое общение, общее видение, руководство и харизму. Неформальный лидер должен подавать пример, индивидуальное поведение и личность.

Конфликт и сотрудничество

Группа, в состав которой входят как формальные, так и неформальные лидеры, скорее всего, увидит конфликты между ними, если они не разделяют одно и то же видение.У группы разная лояльность к двум лидерам. Ожидается, что члены группы будут лояльны формальному лидеру, потому что у него есть авторитет и власть, и они, вероятно, будут лояльны неформальному лидеру, потому что он один из них. Неформальный лидер имеет большую приверженность группе, в то время как формальный лидер несет ответственность за организацию. В любой ситуации важно, чтобы формальные и неформальные лидеры работали вместе, чтобы убедиться, что группа достигает оптимальных результатов.

Формальное или неформальное лидерство: что лучше?

Термин «лидер» заставляет нас задуматься о харизматичном, целеустремленном человеке, супер-продавце, который сидит за своим большим креслом и в своем впечатляющем офисе и прокладывает путь к успеху для всех подчиненных.Хотя это частично верно, истинное определение лидера — это любой человек, который инструктирует группу людей. Есть разные типы лидерства; формальные и неформальные, а также другие.

В каждой группе есть человек, который берет на себя роль лидера, независимо от того, назначены ли они официально или неофициально предоставлены полномочия. Эти лидеры играют важную роль в организациях, решая повседневные проблемы, и являются сущностью своей организации.

В любой ситуации эффективные лидеры могут предоставить новые возможности и оптимистичный взгляд на группу людей, которыми они руководят, для достижения своих целей и задач. Вместо того чтобы просто следовать за стадом, хорошие лидеры мыслят нестандартно и представляют свою собственную логику, поскольку они одновременно новаторские и склонны к риску.

Для организаций исключительные лидерские качества необходимы для преодоления препятствий, эффективного управления компанией и достижения новых высот в производительности.Хотя каждый обладает определенными лидерскими качествами, и почти каждый может продемонстрировать формальные и неформальные лидерские навыки, не все могут использовать эти навыки должным образом.

Исключительные навыки лидерства

Истинное лидерство — это гораздо больше, чем знание основ управления группой людей, но в целом успешные лидеры часто рассматриваются как решительные, справедливые, страстные, творческие, интеллектуальные, чуткие и уверенные в своих стремлениях.

Хороший руководитель также может обладать отличными коммуникативными навыками как в письменной форме, так и при личной встрече. Точно так же лидеры, как правило, являются смелыми людьми, которые готовы пойти на небольшой риск во время своего пребывания в должности, особенно если это дает возможность достичь большего.

Хотя эти базовые навыки остаются одинаковыми у всех типов лидеров, до сих пор ведутся большие споры о том, какой метод лидерства является наиболее эффективным.

Типы лидерства

Стиль лидерства относится к определенному поведению и характеристикам, которые лидер проявляет, направляя и управляя группой подчиненных для достижения целей своей организации.Вместо того, чтобы основываться исключительно на личностных качествах, эти стили лидерства, как правило, различаются по характеру выполняемой ими роли.

Официальное руководство

Как следует из названия, формальные лидеры — это те, кому дана власть над определенной группой. Будучи назначенными лидерами, эти люди несут ответственность за группу, работающую под их контролем, и могут свободно осуществлять над ними власть.

Формальный лидер обычно ассоциируется скорее с названием должности, чем с простой ролью, особенно потому, что ответственность за организацию, планирование и эффективное руководство членами группы для достижения целей, определенных командой, лежит на лидере.

По мере того, как количество организаций и групп становится больше, а вместе с ними и их проблемы в нашем глобальном технологически ориентированном современном мире, потребность в формальном лидере становится очевидной. Чтобы управлять большой группой людей, которые должны продуктивно работать и уложиться в сроки, важно, чтобы лидер имел прямую власть.

Благодаря этому подчиненные склонны более серьезно относиться к руководящим указаниям руководителей и создавать профессиональное рабочее место, где люди очень сосредоточены на правильном выполнении своих инструкций.Ну, по крайней мере, так должно быть в хорошо функционирующих организациях.

Поскольку формальные лидеры обладают властью, они обладают определенными правами и привилегиями, которые отличает их от подчиненных. Например, формальные лидеры могут обладать властью над группой, поддерживать дисциплину и наказывать членов, которые не соблюдают правила. К сожалению, иногда вместо того, чтобы разумно использовать свою власть и авторитет, лидеры на самом деле проявляют негативное лидерство.

Неформальное лидерство

И наоборот, неформальный лидер — это тот, кому не даны официальные полномочия контролировать группу людей.Вместо этого группа сама решает следовать указаниям члена, с которым они связаны, и начинает охотно следовать их инструкциям, не давая им официального титула.

В большинстве случаев неформальные лидеры формируются из-за их харизматических и дружелюбных личностей, которые заставляют людей соглашаться их слушать. Неформальные лидеры, как правило, эмоционально разумны, обладают такими чертами, как сочувствие, и к ним очень легко подойти. Эти качества заставляют людей в группе ассоциироваться с неформальным лидером, делая положение лидера все более важным и влиятельным.

Интересно, что неформальным лидерам обычно отводится роль лидера естественным путем, а не формально. В некоторых случаях этот тип лидерства оказывается более эффективным, поскольку подчиненные могут напрямую связываться с лидером, а не работать только под его командованием.

Поскольку неформальные лидеры не имеют прямого авторитета или контроля, они становятся влиятельными в организациях, используя три основных основы власти: это включает референтную власть или руководство своим примером, экспертную власть или очарование других своими знаниями и навыками; и вознаграждать власть, когда они могут признать и оценить усилия других членов группы.

Формальное или неформальное лидерство: в чем большая разница?

Когда дело доходит до выбора одного стиля лидерства над другим, все становится немного сложнее. Хотя формальное лидерство может быть подходящим в определенных ситуациях, вполне вероятно, что неформальное лидерство окажется более эффективным в других ситуациях.

Конечно, задним числом все имеет смысл. Неформальный лидер в компании «А» имел огромный успех, а формальный — катастрофу, и наоборот.Но для того, чтобы сделать это лидерское решение более правильным и образованным, важно исключить основные различия между этими двумя стилями лидерства:

Роль лидера

Помимо принципиальной разницы в официальной власти между формальным и неформальным руководством, существует гораздо большее несоответствие между типом роли, которую играет сам лидер. В то время как формальные лидеры в основном направляют группу к достижению определенного набора целей, неформальные лидеры с большей вероятностью будут следовать своим собственным инстинктам.

В такой ситуации роли формального лидера и неформального лидера могут резко контрастировать. Формальный лидер рассматривает группу с точки зрения авторитета, тогда как неформальный лидер рассматривает группу как свою собственную команду. Эти разные точки зрения могут привести к разным целям обоих лидеров, которые также могут находиться в прямом соперничестве друг с другом.

Вопрос верности

После того, как формальный лидер назначен, его / ее лояльность оказывается внутри организации, чтобы гарантировать эффективное достижение их целей.Напротив, неформальный лидер часто остается верным самой группе и предпочитает защищать интересы людей внутри группы, а не организации. Когда группа «назначила» его, он чувствует некую приверженность, которой не чувствует формальный лидер.

Хотя интересы группы и организации должны совпадать, могут возникать ситуации, когда они сталкиваются и создают конфликт.

Чтобы избежать таких ситуаций хаоса, важно определить, следует ли использовать формальное или неформальное лидерство для руководства определенной группой людей.Хотя оба могут быть лучшими лидерами со своей точки зрения, важно понимать, какой стиль будет более эффективным в определенной ситуации, в зависимости от данного рынка, экономики и социальных условий.

Сравнительный анализ: сводка

Теперь, когда установлено, что формальный и неформальный стили лидерства различаются во многих отношениях, вопрос о том, какой стиль лидерства следует придерживаться, становится все труднее. Однако, говоря проще, ниже приведены некоторые из основных плюсов и минусов каждого стиля лидерства:

Формальное лидерство: Плюсы

Официальное назначение, например, должность начальника, приводит к чувству власти и контроля над подчиненными.
Члены группы с большей вероятностью будут уважать и следовать командам официального лидера.
Можно использовать неформальных лидеров для максимальной поддержки группы
Чаще встречается в обществе, например президентов, генеральных директоров и учителей.
Формальные лидеры гораздо более опытны, чтобы руководить группой людей.

Формальное лидерство: против

Формальное лидерство создает впечатление, что сотрудники находятся под контролем, а не являются частью процесса принятия решений.
Члены группы не могут общаться с лидером, что затрудняет эффективное достижение целей.
Может казаться устрашающим и не совсем честным по отношению к членам группы в отношении интересов организации.

Неформальное лидерство: Плюсы

Неформальные лидеры обычно очень харизматичны с очень сильной межличностной чувствительностью, что облегчает их общение и развитие продуктивных отношений в группе.
Члены группы тянутся к неформальным лидерам, поскольку они ассоциируются с ним / ней, также будучи частью группы.
У команды есть чувство принадлежности, они чувствуют себя неотъемлемой частью организации и видят ее интересы как свои собственные.
Неформальные лидеры, как правило, наиболее эмоционально умны из всей группы, вдохновляя других на лучшее.
Высокий уровень близости неформальных лидеров со своей командой позволяет им знать истинный статус прогресса команды в любой момент.

Неформальное лидерство: против

Члены группы могут выбрать лидера по поверхностным причинам, а не по важным лидерским качествам, необходимым для руководства.
Неформальные лидеры не могут использовать власть для выполнения проекта.
Вся группа может не соглашаться на одного неформального лидера, что создает внутренний конфликт.

Последняя мысль

В заключение можно сказать, что ни один стиль руководства не подходит для всех ситуаций.Решение о том, назначить ли официального лидера или уступить место неформальному, остается полностью субъективным, во многом зависящим от целей, которые должны быть достигнуты, и от импульса, который сохраняется внутри членов группы, как по на личном и профессиональном уровне.

Во многих случаях организации, как правило, имеют как формальный, так и неформальный стиль лидерства, демонстрируемый разными людьми. В таких случаях становится необходимым сотрудничество между двумя лидерами, использующими разные стили лидерства.

Хотя у них могут быть разные видения, и может быть сложно успешно соединить их, для них взаимовыгодно работать вместе и защищать интересы не только организации, но и членов группы.

Появление лидера — Организационное поведение

Как лидеры влияют на своих последователей и побуждают их действовать?

Лидеры занимают уникальное положение в своих группах, оказывая влияние и обеспечивая руководство.Леонард Бернштейн был участником симфонии, но его роль дирижера Нью-Йоркской филармонии разительно отличалась от других участников симфонии. Помимо дирижирования оркестром, он создал видение симфонии. В этом качестве лидерство можно рассматривать как дифференцированную роль и ядро групповой деятельности.

В организациях есть два типа лидеров: формальные и неформальные. Формальный лидер — это тот человек, который признается теми, кто не входит в группу, как официальный лидер группы.Часто формальный лидер назначается организацией в качестве официального агента организации. Джек Уэлч был формальным руководителем General Electric, а Леонард Бернстайн был формальным руководителем симфонии. Практически все менеджеры действуют как формальные лидеры в рамках отведенной им роли. Организации, использующие самоуправляемые рабочие группы, позволяют членам команды выбирать человека, который будет руководить ими. Когда роль этого человека санкционирована формальной организацией, эти руководители групп становятся формальными лидерами.Все чаще лидерами в организациях становятся те, кто «лучше всех продает» свои идеи о том, как завершить проект — убедительность и вдохновение являются важными составляющими в уравнении лидерства, особенно в организациях с высоким уровнем вовлеченности.

J.A. Конгер. 1993. Дивный новый мир обучения лидерству. Организационная динамика 21 (3): 46–59.

Неформальные лидеры, напротив, не назначаются организацией. Неформальный лидер — это тот человек, которого члены группы признают своим лидером.Спортивные команды часто имеют неформальных лидеров, людей, которые оказывают значительное влияние на членов команды, даже если они не занимают официальной, формальной руководящей должности. Фактически, в большинстве рабочих групп есть по крайней мере один неформальный лидер. Как и формальные лидеры, неформальные лидеры могут принести пользу или вред организации в зависимости от того, побуждает ли их влияние членов группы вести себя в соответствии с целями организации.

Как мы уже отмечали, термины лидер и менеджер не являются синонимами.Грейс Хоппер, отставной адмирал ВМС США, проводит различие между руководством и управлением: «Вы не управляете людьми, вы управляете делами . Вы ведете человек ».

Пикенс, 1992, 21.

Неформальные лидеры часто имеют значительные рычаги влияния на своих коллег. Традиционно роли неформальных лидеров не включали в общий набор управленческих обязанностей, потому что неформальный лидер не всегда выполняет функции планирования, организации, руководства и контроля.Однако организации с высокой степенью вовлеченности часто поощряют своих официальных и неформальных лидеров выполнять полный набор управленческих ролей. Многие считают такие действия необходимыми для успеха самоуправляемых рабочих групп. Неформальные лидеры признаются группой, и группа охотно откликается на их лидерство.

Пути к лидерству

Люди приходят на руководящие должности по двум динамикам. Во многих случаях людей ставят на руководящие должности силы, не входящие в группу.Университетские программы ROTC и военные академии (например, Вест-Пойнт) формально готовят людей к лидерству. Мы называем этого человека назначенным лидером (в данном случае назначенный и формальный лидер — это одно и то же лицо). С другой стороны, новые лидеры возникают из динамики и процессов, которые разворачиваются внутри и среди группы людей, когда они стремятся достичь коллективной цели.

Разнообразие процессов помогает нам понять, как появляются лидеры. Джеральд Саланчик и Джеффри Пфеффер отмечают, что власть влиять на других переходит к тем людям, которые обладают критически важными и ограниченными ресурсами (часто знаниями и опытом), которые необходимы группе для преодоления серьезной проблемы.

г. Salancik & J. Pfeffer. 1977 (зима). Кто получает власть и как они ее удерживают: модель власти на случай непредвиденных обстоятельств. Организационная динамика, 3–21.

Они отмечают, что доминирующая коалиция и лидерство в американских корпорациях в 1950-е годы были среди инженеров, потому что организации участвовали в конкуренции, основанной на дизайне продукции. Основа власти во многих организациях сместилась в сторону маркетинга, поскольку конкуренция превратилась в рекламную игру, направленную на дифференциацию продуктов в сознании потребителей.Примерно 10–15 лет назад власть и лидерство снова перешли к людям с финансовым и юридическим образованием, потому что критически важные непредвиденные обстоятельства, с которыми столкнулись многие организации, были слияниями, поглощениями, недружественными поглощениями и творческим финансированием. Таким образом, Саланчик и Пфеффер рассуждают, что власть и, следовательно, лидерство переходят к тем людям, которые способны помочь организации или группе [преодолеть ее критические непредвиденные обстоятельства]. По мере того как меняются задачи, стоящие перед группой, могут меняться потоки власти и лидерства.

Многие лидеры возникают из потребностей ситуации. Разные ситуации требуют разных конфигураций знаний, навыков и способностей. Группа часто обращается к участнику, который обладает знаниями, навыками и способностями, которые требуются группе для достижения своих целей.

А.Дж. Мерфи. 1941. Исследование процесса лидерства. Американский социологический обзор 6: 674–687.

Люди отдают свою власть тем, кто, по их мнению, внесет значительный вклад в достижение групповых целей.

Л. Смирчич и Г. Морган. 1982. Лидерство: управление смыслом. Журнал прикладной поведенческой науки 18 (3): 257–273; Стогдилл, 1948.

Человек, которому передается власть, часто является членом группы с хорошей репутацией. В результате вклада этого члена в достижение целей группы он накопил баллов идиосинкразии, (форма статуса, основанного на компетенциях). Эти заслуги дают человеку статус, который позволяет ему влиять на направление, в котором группа будет работать для достижения своих целей.

Холландер, 1964.

Важно понимать, что черты характера, которыми обладают некоторые люди, в значительной степени способствуют их становлению в качестве лидеров. Исследования показывают, что люди вряд ли будут следовать за людьми, которые, например, не проявляют энтузиазма, уверенности в себе, знания ситуации, честности и порядочности.

Лидерство как проявление влияния

Как мы уже отмечали, лидерство — это осуществление влияния на тех, кто зависит друг от друга в достижении общей цели в группе.Но как лидеры эффективно используют это влияние? Социальное или (межличностное) влияние — это способность человека влиять на мотивацию, отношение и / или поведение других. Power , таким образом, по существу отвечает на вопрос «как»: как лидеры влияют на своих последователей? Часто ответ таков: социальное влияние лидера является источником его власти.

Френч и Рэйвен предоставляют нам полезную типологию, которая определяет источники и типы власти, которые могут быть в распоряжении лидеров:

Сила вознаграждения — сила, которой обладает человек, потому что люди верят, что он может дарить награды или результаты, такие как деньги или признание, которые желают другие
Принудительная сила — сила, которой обладает человек, потому что люди верят, что он может наказать их, причинив им боль или отказавшись или отняв что-то, что им дорого
Референтная сила — власть, которой обладает человек, потому что другие хотят ассоциироваться с ним или быть принятым им
Экспертная сила — сила, которой обладает человек, потому что другие верят, что он имеет, и готов поделиться экспертными знаниями, которые им нужны (концепция силы ресурсов расширяет идею экспертной силы, включая власть, которой обладает человек, потому что другие считают, что он обладает необходимыми ресурсами, такими как информация, время или материалы, и готов делиться ими.)
Законная власть — власть, которой обладает человек, потому что другие считают, что он обладает «правом» влиять на них и что они должны подчиняться. Это право может происходить из традиции; в харизме или привлекательности человека; а в законах — институциональные роли в обществе, моралистическая привлекательность и рациональность (то есть логические аргументы, фактические доказательства, разум и внутренне непротиворечивые позиции).
Дж. Р. П. Френч, младший и Б. Рэйвен. 1959. Основы социальной власти.В Д. Картрайт (ред.), Исследования в области социальной власти. Анн-Арбор, Мичиган: Институт социальных исследований, Мичиганский университет, 150–167.

Не все формы власти одинаково эффективны (см. (рисунок) ), и общая основа власти лидера не является простой суммой имеющихся в его распоряжении полномочий. Различные типы власти вызывают разные формы подчинения: лидеры, которые полагаются на силу принуждения, часто отчуждают последователей, которые сопротивляются их попыткам влияния. Лидеры, полагающиеся на силу вознаграждения, развивают последователей, которые очень взвешенно реагируют на [что?]; использование вознаграждений часто заставляет людей задумываться о том, «сколько я получаю?» или «Сколько я должен дать?» или «Я в безубыточности?» Использование референтной силы производит идентификацию с лидером и его делом.Использование рациональности, экспертной власти и / или моралистической привлекательности обычно вызывает приверженность и усвоение целей лидера.

A. Etzioni. 1961. Сравнительный анализ сложных организаций по мощности, вовлеченности и их взаимосвязям. Нью-Йорк: Свободная пресса Гленко; Х. К. Кельман. 1958. Комплаенс, идентификация и интернализация: три процесса изменения отношения. Журнал разрешения конфликтов , 51–61.

Власть между лидером и последователем

Лидеры, использующие референтную и экспертную власть, обычно получают положительный отклик с точки зрения удовлетворенности последователей и их производительности.Исследования показывают, что рациональность является наиболее эффективной тактикой влияния с точки зрения ее влияния на приверженность последователей, мотивацию, производительность, удовлетворенность и эффективность группы.

Г. Юкл и Дж. Б. Трейси. 1992. Последствия тактики влияния на подчиненных, коллег и начальника. Журнал прикладной психологии 77: 525–535; T.R. Hinkin & CA. Шрисхайм. 1990. Взаимосвязь между восприятием подчиненными тактики влияния надзорного органа и приписываемыми основаниями надзорной власти. Отношения с людьми 43: 221–237; ВЕЧЕРА. Подсаков и К.А. Шрисхайм. 1985. Полевые исследования основ власти Френча и Рэйвена: критика, повторный анализ и предложения для будущих исследований. Психологический бюллетень 97: 398–411.

Вознаграждение и законная власть (то есть полагаться на свое положение для влияния на других) дают противоречивые результаты. Иногда эти способности приводят к результативности и удовлетворению последователей, но иногда они и терпят неудачу. Применение силы принуждения может привести к благоприятным результатам, однако неудовлетворенность со стороны последователей и сопротивления — не редкость.

Хорошие лидеры, формальные или неформальные, обладают множеством источников власти. Лидеры, которые полагаются исключительно на свою законную власть и авторитет, редко создают влияние, необходимое для того, чтобы помочь своей организации и ее членам добиться успеха. В процессе построения своей базы власти эффективные лидеры обнаружили, что использование силы принуждения имеет тенденцию ослаблять эффективность других сил, в то время как развитие и использование референтной силы имеет тенденцию увеличивать эффективность других форм власти.Комплимент или награда от человека, который нам нравится, обычно имеет большую ценность, чем комплимент от того, кого мы не любим, а наказание от кого-то, кого мы любим (например, «жесткая любовь» со стороны родителей), менее оскорбительно, чем боль, причиняемая тем, кто нам не нравится.

T.R. Хинкин и К.А. Шрисхайм. 1990. Взаимосвязь между восприятием подчиненными тактики влияния надзорного органа и приписываемой на основе надзорной власти. Отношения с людьми 43: 221–237.

В целом, один из ключей к эффективному лидерству, особенно в том, что касается использования социального и межличностного влияния, связан с типом власти, используемой лидером.Общая эффективность лидера будет выше, когда люди будут следовать, потому что они хотят следовать. Это гораздо более вероятно, когда влияние лидера проистекает из внутренних факторов, таких как рациональность, опыт, моралистическая привлекательность и / или референтная сила.

Лидерство — это также наличие видения и передача этого видения другим таким образом, чтобы оно давало смысл последователям.

Беннис, 1989.

Язык, ритуал, драма, мифы, символические конструкции и истории — вот некоторые из инструментов, которые лидеры используют, чтобы привлечь внимание своих «последователей», чтобы вызвать эмоции и управлять смыслом «задачи (вызовов), стоящих перед группой. .”

Л. Смирчич и Г. Морган. 1982. Лидерство: управление смыслом. Журнал прикладных поведенческих наук 18 (3): 257–273.

Эти инструменты помогают лидеру влиять на отношение, мотивацию и поведение своих последователей.

Стили лидерства, основанные на влиянии

Многие писатели и исследователи изучали, как лидеры могут использовать власть для удовлетворения потребностей в различных ситуациях. Согласно одной точке зрения, в традиционных организациях члены ожидают, что им говорят, что им делать, и готовы следовать четко структурированным указаниям.Однако люди, которых привлекают организации с высоким уровнем вовлеченности, хотят принимать свои собственные решения, ожидают, что их лидеры позволят им это сделать, и готовы принять эту ответственность и действовать в соответствии с ней. Это говорит о том, что лидер может использовать и применять власть по-разному.

Континуум Танненбаума и Шмидта

В 1950-х годах Танненбаум и Шмидт создали континуум (см. (рисунок) ), в котором стили руководства варьируются от авторитарного до чрезвычайно высокого уровня свободы рабочих.

Р. Танненбаум и W.H. Шмидт. 1958 г. (март – апрель). Как выбрать образец лидерства. Harvard Business Review, 95–101; Р. Танненбаум и У. Шмидт. 1973 (май – июнь). Как выбрать образец лидерства. Harvard Business Review, 162–175.

Вслед за работой Танненбаума и Шмидта исследователи адаптировали континуум, классифицируя стили власти лидера как автократический, (босс-центрированный), партисипативный, (с рабочими консультируются и вовлекают), или свободный, (работа назначается участникам). и самостоятельно решают, как это сделать; лидер отказывается от активного принятия на себя роли лидера).

К. Дэвис и Дж. У. Ньюстром. 1985. Человеческое поведение на работе: Организационное поведение. Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Континуум лидерства Танненбаума и Шмидта

Источник: На основе произведений Р. Танненбаума и В. Х. Шмидта. Май — июнь 1971 г. Как выбрать образец лидерства. Harvard Business Review , 167.

Теория X и Теория Y Лидеры

Теория X и теория Y МакГрегора постулируют два различных набора отношения к человеку как члену организации.

Д. МакГрегор. 1957. Человеческая сторона предприятия, Management Review 46: 22–28, 88–92; Д. МакГрегор. 1960. Человеческая сторона предприятия. Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Теоретическое мышление X и Y порождает два разных стиля лидерства. Лидер Theory X предполагает, что средний человек не любит работу и не способен проявлять адекватное саморегулирование и самоконтроль. Как следствие, они проявляют строго контролирующий стиль руководства.Напротив, лидеры Теория Y верят, что люди обладают творческими способностями, а также способностью и желанием осуществлять самоуправление и самоконтроль. Как правило, они предоставляют членам организации значительную свободу действий в их работе и поощряют их к участию в принятии решений на уровне департаментов и организаций. Лидеры по теории Y с гораздо большей вероятностью примут ориентированные на участие подходы к лидерству и органично спроектированные организации для своей группы лидеров.

Теория X и теория Y мышление и лидерство не являются строго американским феноменом. Факты свидетельствуют о том, что менеджеры из разных частей мирового сообщества обычно придерживаются одной и той же точки зрения. Исследование 3600 менеджеров из 14 стран показало, что большинство из них придерживались предположений о человеческой природе, которые лучше всего можно было бы классифицировать как Теорию X.

M. Haire, E.E. Ghiselli, & L.W. Портье. 1966. Управленческое мышление: международное исследование. Нью-Йорк: Вили.

Несмотря на то, что менеджеры могли публично одобрять достоинства совместного управления, большинство из них сомневались в способности своих сотрудников осуществлять самоуправление и самоконтроль, а также вносить творческий вклад.

R.E. Майлз. 1975. Теории управления: последствия для организационного поведения и развития. Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Директива / разрешительные стили лидерства

Размышляя о центральной роли решения проблем в управлении и лидерстве, Ян П. Мучик и Бернард С. Рейманн из Кливлендского государственного университета предлагают интересный взгляд на четыре различных стиля лидерства (см. (рисунок) ), которые вращаются вокруг принятия решений. и процессы реализации.

J.P. Muczyk & B.C. Рейманн. 1987. Дело о директивном руководстве. Академия менеджмента 1: 301–311.

Лидерское поведение и использование власти

Источник: Изменено из J. P. Muczyk и B.C. Reimann. 1987. Дело о директивном руководстве. Академия управленческого управления , 1: 304.

Директива Автократ сохраняет власть, принимает односторонние решения и внимательно следит за деятельностью рабочих.Такой стиль лидерства считается уместным, когда обстоятельства требуют быстрых решений, а члены организации новы, неопытны или недостаточно квалифицированы. Врач, отвечающий за наспех построенный приют для жертв торнадо, может использовать этот стиль, чтобы командовать немедицинскими добровольцами.

Разрешительный автократ смешивает свое использование власти, сохраняя право принятия решений, но позволяя членам организации действовать по своему усмотрению при исполнении этих решений.Такое поведение лидера рекомендуется, когда время на принятие решений ограничено, когда задачи являются рутинными или когда члены организации обладают достаточным опытом для определения соответствующего ролевого поведения.

Также власть разделяет директивный демократ , , который поощряет совместное принятие решений, но сохраняет за собой право направлять членов команды при исполнении их ролей. Этот стиль уместен, когда у последователей есть ценные мнения и идеи, но один человек должен координировать выполнение идей.Хирург может позволить всей хирургической бригаде участвовать в разработке плана хирургической процедуры. Однако после начала операции хирург полностью берет на себя ответственность.

Наконец, либеральный демократ делит власть с членами группы, добиваясь участия как в принятии решений, так и в их исполнении. Этот стиль уместен, когда участие имеет как информационную, так и мотивационную ценность, когда время позволяет группе принимать решения, когда члены группы способны улучшить качество решений и когда последователи способны проявлять самоуправление при выполнении работы.

Вседозволенный демократический подход к лидерству характерен для лидерства в организациях с высоким уровнем вовлеченности. Здесь лидеры выступают в качестве фасилитаторов, консультантов по процессам, строителей сетей, менеджеров по конфликтам, вдохновителей, коучей, учителей / наставников и чирлидеров.

W. A. Pasmore. 1988. Создание эффективных организаций: перспектива социотехнических систем. Нью-Йорк: Уайли; Т. Дж. Петерс и Р. Х. Уотерман, мл. 1982. В поисках совершенства: уроки лучших американских компаний. Нью-Йорк: Харпер и Роу.

Такова роль Ральфа Стейера, основателя, владельца и генерального директора Johnsonville Foods. Он считает себя философом своей компании. В Quad / Graphics президент Гарри В. Квадраччи является снисходительным демократом, потому что он поощряет всех сотрудников Quad играть важную роль в принятии решений и их исполнении, поскольку они управляют своими командами как независимыми центрами прибыли.

Джефф Безос

Джефф Безос, основатель и генеральный директор Amazon, приносил на собрания пустой стул, чтобы сигнализировать и напоминать участникам о самых важных людях, которым не было места за столом: о клиентах.Теперь он заменил пустой стул сотрудниками Amazon с должностью «Повышение качества обслуживания клиентов».

Какова роль лидера и последователя в процессе лидерства?
Как теории континуума лидерства Танненбаума и Шмидта, а также теория X и теория Y МакГрегора пытаются определить лидерство?

Как лидеры влияют на своих последователей и побуждают их действовать?

Есть много разных точек зрения на лидерство.Некоторые менеджеры рассматривают лидерство в первую очередь как проявление власти. Другие считают, что определенные убеждения и структура отношения делают лидеров эффективными. Третьи полагают, что можно определить набор лидерских качеств, из которых получается лидер, который должен быть универсально эффективным в любой лидерской ситуации. Даже сегодня многие считают, что профиль поведения универсально может гарантировать успешное лидерство. К сожалению, такие простые решения не соответствуют действительности.

Глоссарий

назначен лидером: Человек, поставленный на руководящую позицию силами, не входящими в группу.

эмерджентный лидер: Человек, который становится лидером группы благодаря внутренним процессам и динамике группы.

формальный руководитель: Тот человек, который признан теми, кто не входит в группу, официальным лидером группы.

неформальный лидер: Тот человек, которого члены группы признают своим лидером.

различий между формальными и неформальными лидерами: преимущества каждого

Формальные и неформальные лидеры: что лучше?

Один из наиболее интересных вопросов, связанных с этими двумя концепциями лидерства, заключается в том, какая форма лидерства работает лучше всего? С одной стороны, у вас есть формальные лидеры, которые обладают большей абсолютной властью, потому что они занимают официальные должности.С другой стороны, у вас есть неформальные лидеры, которых выбирают их сверстники, что означает, что люди охотно выбирают следовать за этим человеком.

Есть много ситуаций, в которых неформальное лидерство отлично подходит. Это может помочь в выборе людей, обладающих лидерскими качествами, стать формальными лидерами. Кроме того, это создает более непринужденную обстановку для тех, кто работает над меньшим и менее сложным проектом. Неформальные лидеры также могут быть хорошими в непроектных ситуациях, поскольку они могут действовать в качестве руководства для менее опытных сотрудников в офисе.Использование или проявление неформальных лидерских качеств — отличный способ улучшить себя на официальной руководящей должности, позволяя вам использовать власть с обаянием, а не с авторитетом.

Реальность, однако, такова, что в ситуации, когда проектом необходимо эффективно управлять, неформальное лидерство, как правило, становится явным понятием. У вас может быть неформальный лидер, который изящно и умело справляется с ситуацией, или тот, кто не может добиться результатов, требуемых стандартами вашей компании.Вот где сияют формальные лидеры; несмотря на более авторитетную атмосферу, сотрудники с большей вероятностью будут продолжать выполнять задачи, и проекты будут лучше реализованы.

Неформальное лидерство

Неформальное лидерство — это скорее абстрактное понятие, но все мы должны быть знакомы с ним. Неформальные лидеры — это те, кого официально не называют лидерами, но их коллеги часто призывают или считают их авторитетной фигурой. В неформальных лидерах интересно то, что не уделяется внимания тому факту, что они руководят; их лидерство редко упоминается.Подсознательно мы можем быть привлечены к неформальным лидерам на основе их опыта, харизмы и других факторов, которые делают их более надежными или руководящими.

Хотя существуют различия между неформальным и формальным руководством, иногда формальные лидеры могут быть неформальными, хотя это может быть сделано только с теми, кто находится вне их власти. Например, бизнесмен может стремиться стать высокопоставленным генеральным директором или государственным служащим и в результате имитировать или изменить свои методы, чтобы соответствовать способу ведения дел этого лидера.Короче говоря, неформальное лидерство — это 90% влияния и вдохновения, а остальные 10% — это внушение.

Неформальное лидерство сопряжено с множеством ловушек. Поскольку неформальным лидером может быть кто угодно, группам легко выбрать лидера по поверхностным причинам, а не выбирать потенциальных лидеров на основе истинных лидерских качеств. Неформальные лидеры также не могут использовать какие-либо полномочия для выполнения проекта, что может стать проблемой в ситуации, когда для достижения цели требуется полное сотрудничество.

Примеры неформальных лидеров

Неформальные лидеры могут быть кем угодно, и они могут даже не знать об этом. Суть неформального лидерства заключается в том, что суждение о том, следует ли следовать за неформальным лидером, основывается почти на подсознательном уровне, а иногда и по поверхностным причинам. Неформальные лидеры часто оказываются самыми сильными, или наиболее привлекательными, или наиболее умными, и, возможно, сочетают в себе все три этих качества или вообще ни одного из них.

Харизма, социальный статус и богатство — все это играет большую роль в выборе неформального лидера. Хотя мы и поверхностны, мы часто пытаемся подражать или, по крайней мере, взаимодействовать с этими довольно обеспеченными людьми в надежде, что в результате мы станем такими же, если не более успешными.

Хотя никто не может сказать, какой тип людей составляет наиболее обычную группу неформальных лидеров, наиболее узнаваемыми являются особенно харизматичные активисты, знаменитости или спортсмены.

Некоторые известные неформальные лидеры включают:

Мартин Лютер Кинг-младший.Афро-американский активист движения за гражданские права, использовал свою значительную харизму и решимость, чтобы положить конец расовой сегрегации в Соединенных Штатах.
Майкл Дж. Фокс, американский актер, страдает болезнью Паркинсона и использует свою болезнь и звездную силу, чтобы выступить за продолжение финансирования и исследований стволовых клеток для лечения.
Стивен Фрай, британский актер, писатель и гуманитарный деятель, использует свои значительные таланты и личность, чтобы развлекать и влиять на политические, мировые и духовные взгляды, а также вносить свой вклад в огромную благотворительную деятельность.
Джаред Фогл, пресс-секретарь Subway, вдохновил тысячи людей во всем мире на диету и упражнения, чтобы вести более здоровый образ жизни.

Формальное лидерство

Формальное лидерство, пожалуй, одна из самых распространенных и наиболее узнаваемых форм лидерства, которые мы используем. Самый простой способ определить формальное лидерство — сказать, что любой, кто достигает руководящей должности посредством официального назначения, включая голосование или назначение вышестоящим начальством, является формальным лидером.Менеджеры проектов часто попадают в эту категорию, потому что эта должность обычно требует определенного уровня полномочий, чтобы все продолжалось.

Официальные лидеры напрямую пользуются своей властью. Они могут поручать подчиненным обязанности, которые они должны выполнять своевременно, и выступать в качестве опытных людей, к которым сотрудники могут обращаться за советом и обратной связью. Формальные лидеры также могут использовать неформальных лидеров, чтобы получить некоторую поддержку. Например, кандидаты в президенты могут рассчитывать на финансовую поддержку и поддержку знаменитостей, чтобы получить значительное количество поклонников со стороны общественности, которая может больше идентифицировать себя со своими любимыми образцами для подражания.В одном конкретном случае во время президентских выборов в США в 2008 году Барак Обама получил поддержку нескольких знаменитостей, таких как Опра Уинфри, Джордж Клуни и Сэмюэл Л. Джексон, в то время как Джон Маккейн получил поддержку Роберта Дюваль, Джерри Брукхаймера и Энджи Хармон.

С другой стороны, формальное лидерство создает очевидное ощущение того, что сотрудников обслуживают или контролируют. У профессиональных лидеров не возникнет проблем с поддержанием баланса между начальником и коллегой, но это все же может снизить моральный дух команды, если этим полномочием злоупотребляют.

Примеры формальных лидеров

Формальные лидеры могут иметь практически любую форму, потому что они выбраны как лучшие из лучших. Как правило, некоторые общие черты заключаются в том, что этот человек должен быть харизматичным и заслуживающим доверия и / или хорошо разбираться в типах проектов, которые они возглавляют, что делает его идеальным для обмена опытом и знания того, что они делают.

Поскольку формальное лидерство гораздо более распространено и заметно, чем неформальное лидерство, нетрудно выделить его из состава.Президенты, монархи, генеральные директора, директора, менеджеры проектов, учителя или даже сменный менеджер в заведении быстрого питания — все это формальные лидеры, потому что они были выбраны на эту роль авторитетным лицом или их коллегами.

Некоторые известные лидеры:

Бонни МакЭлвин-Хантер, председатель американского Красного Креста, была назначена президентом Джорджем Бушем в июне 2004 года.
Роберт Грейфельд, генеральный директор и президент NASDAQ, был назначен NASDAQ Совет директоров в мае 2003 г.
Барак Обама, 44-й президент Соединенных Штатов, был избран гражданами Соединенных Штатов в январе 2009 года
Дэвид Кэмерон, премьер-министр Соединенного Королевства, был назначен королевой Елизаветой II в мае 2010 года

Кредиты

Все изображения взяты с Flickr, используются только в рекламных целях и перечислены в порядке их появления.

Обсуждение лидеров перед открытием парламента Европейским парламентом

Руководитель дискуссии Эван Гамильтон

Конференция лидеров мнений по управлению брендом Конференция по бренд-менеджменту — Лугано

Вашингтон 9 _ Университетский колледж бизнеса и государственного управления.Глава 14: Основы лидерства. Получено по адресу https://www.cbpa.ewu.edu/~pnemetzmills/326ch24.html_

_Leadership Expert (блог). Раскрытие лидерства. Получено по адресу https://www.leadership-expert.co.uk/leadership-exposed/_

Сравнение неформального и формального лидерства на рабочем месте

По сути, лидерство заключается в том, чтобы вдохновлять других работать для достижения общей цели. тот, который определяется общими ценностями. Однако часто возникает ошибочное мнение, что оказывать влияние на вашем рабочем месте можно только с официально определенных руководящих должностей.Реальность такова, что все мы являемся лидерами в своих ролях и можем вносить изменения в нашу организацию, сочетая основные атрибуты лидерства с нашими специальными знаниями.

Формальный и неформальный — в чем разница?
Если формальные лидеры имеют организационные полномочия направить группу к структурированной цели, характеризуется неформальное лидерство путем сотрудничества между коллегами, независимо от того, происходит оно осознанно или бессознательно. Этот сотрудничество происходит на разных уровнях иерархии рабочего места, и помогает закрепить набор общих ценностей и целей.
Неформальных лидеров в одном организация, в разных командах и дисциплинах. Эти неформальные лидеры являются движущими силами изменений в бизнесе и процветают при поддержке формальные инвестиции в структуры, позволяющие сотрудникам развиваться в лидеров.
Признаки лидерства в цифровой индустрии — как мы можем их использовать?
В 2019 году мы (Лиззи и Тиана) участвовали в NextGen, a индивидуальная программа глобального лидерства, созданная в партнерстве с Google и Сеть Dentsu Aegis.Курс предназначен для подготовки лидеров будущего с инструментами и мышлением, чтобы использовать новые возможности в цифровых технологиях. маркетинг. Все модули поставляются с упором на внесение ценных изменений через сотрудничество и личный пример. Этот курс дал нам возможность научиться новым способам вносить изменения на нашем рабочем месте через неформальные лидерство.
Контент Google Squared Online обсуждался четыре качества лидерства в программе NextGen 2019, которые имеют решающее значение для учитывать при стремлении стимулировать изменения в цифровой индустрии.
Квадрат Атрибуты лидерства:
1. Первый клиент — положить клиент в основе всего, что вы делаете.
2. Совместное — участие другие — по функциям и организационным структурам.
3. Цифровой чемпион — принять меняющиеся сложности и возможности цифровых структур.
4. Innovative — применить свежие идеи и обдуманный риск.
Применяем наши знания на практике
С момента создания iProspect у нас обоих были возможность действовать как формальные и неформальные лидеры. Это дало нам шанс для расширения наших общих знаний о ландшафте цифрового маркетинга и повышения квалификации междисциплинарные. Работа в среде, которая приветствует сотрудничество на всех уровнях бизнеса позволили нам поставить это лидерство атрибуты на практике.
Всегда применяя клиентоориентированный подход к вашему работы, вы можете руководить другими в своей команде, чтобы они тоже в первую очередь учитывая потребности клиентов при принятии решений, так как это то, что иногда может быть потеряно из-за плотного графика и сжатых сроков.
Это в сочетании со способностью идти в ногу с новыми технологические достижения и включить их в результаты работы вашей команды позиционирует вас как неформального лидера, влияя на то, как используется для повышения производительности.
Отстаивание этого в вашей команде — это отправная точка, но открыто рассказать об этом подходе, чтобы выйти за пределы вашей команды, — вот где действительно проявляется лидерство.
Сотрудничество с другими отделами, такими как платные СМИ и команды SEO, позволяет применять комплексный подход, при котором все члены информированы, стимулируя изменения в более широком масштабе для сплоченной вывод по клиентам.
Этот опыт показал, как занимая должности лидерства, как формально, так и иначе, на каждом этапе вашего карьера может дать ценность отдельному человеку и, в более широком смысле, команде в целом.
Что может делать каждый?
iProspect предлагает возможности, в том числе NextGen, для инвестирования в развитие вашего набора навыков для продвижения вперед и формализации позиции лидера. Однако стать лидером на любом уровне можно с первого дня.
На каком бы этапе карьеры вы ни находились:
Воспользуйтесь широтой знаний iProspect платформы делают доступными — включает ли это подачу заявки на структурированные курсы например NextGen, или выделите время для включения учебных модулей в свое расписание.
Поделитесь своими знаниями с новичками или другими командами повышать квалификацию тех, кто работает в других дисциплинах, и развивать межканальное сотрудничество.
Будьте тем человеком, к которому другие ищут вдохновения, делясь обучение клиентов и стратегии в организации.
Участвуйте в инициативах по интеллектуальному лидерству и стимулировать инновации, присоединяясь к группам управления продуктом.
Повысьте культуру своего рабочего места, живя ценностями и определение направлений расширения текущих инициатив.
И формальные, и неформальные лидеры являются ключом к продвижению цифровой трансформации в организации, однако лидерство не обязательно связано с иерархией. Поднятие руки — первый шаг; там, где есть возможность, есть возможность показать пример и повлиять на изменения.
13.4: Типы лидеров и их появление
Цели обучения
Как лидеры влияют на своих последователей и побуждают их действовать?
Лидеры занимают уникальное положение в своих группах, оказывая влияние и обеспечивая руководство.Леонард Бернштейн был участником симфонии, но его роль дирижера Нью-Йоркской филармонии разительно отличалась от других участников симфонии. Помимо дирижирования оркестром, он создал видение симфонии. В этом качестве лидерство можно рассматривать как дифференцированную роль и ядро групповой деятельности.
В организациях есть два типа лидеров: формальные и неформальные. Формальный лидер — это тот человек, который признан теми, кто не входит в группу, как официальный лидер группы.Часто формальный лидер назначается организацией в качестве официального агента организации. Джек Уэлч был формальным руководителем General Electric, а Леонард Бернстайн был формальным руководителем симфонии. Практически все менеджеры действуют как формальные лидеры в рамках отведенной им роли. Организации, использующие самоуправляемые рабочие группы, позволяют членам команды выбирать человека, который будет руководить ими. Когда роль этого человека санкционирована формальной организацией, эти руководители групп становятся формальными лидерами.Все чаще лидерами в организациях становятся те, кто «лучше всех продает» свои идеи о том, как завершить проект — убедительность и вдохновение являются важными составляющими в уравнении лидерства, особенно в организациях с высоким уровнем вовлеченности. ²²
Неформальные лидеры, напротив, не назначаются организацией. Неформальный лидер — это тот человек, которого члены группы признают своим лидером. Спортивные команды часто имеют неформальных лидеров, людей, которые оказывают значительное влияние на членов команды, даже если они не занимают официальной, формальной руководящей должности.Фактически, в большинстве рабочих групп есть по крайней мере один неформальный лидер. Как и формальные лидеры, неформальные лидеры могут принести пользу или вред организации в зависимости от того, побуждает ли их влияние членов группы вести себя в соответствии с целями организации.
Как мы уже отметили, термины лидер и менеджер не являются синонимами. Грейс Хоппер, бывший адмирал ВМС США в отставке, проводит различие между руководством и управлением: «Вы не управляете людьми, вы управляете делами .Вы возглавляете человек ». ²³ Неформальные лидеры часто имеют значительные рычаги влияния на своих коллег. Традиционно роли неформальных лидеров не включали в общий набор управленческих обязанностей, потому что неформальный лидер не всегда выполняет функции планирования, организации, руководства и контроля. Однако организации с высокой степенью вовлеченности часто поощряют своих официальных и неформальных лидеров выполнять полный набор управленческих ролей. Многие считают такие действия необходимыми для успеха самоуправляемых рабочих групп.Неформальные лидеры признаются группой, и группа охотно откликается на их лидерство.
Пути к лидерству
Люди приходят на руководящие должности по двум динамикам. Во многих случаях людей ставят на руководящие должности силы, не входящие в группу. Университетские программы ROTC и военные академии (например, Вест-Пойнт) формально готовят людей к лидерству. Мы называем этого человека назначенным лидером (в данном случае назначенный и формальный лидер — это одно и то же лицо). Новые лидеры , с другой стороны, возникают из динамики и процессов, которые разворачиваются внутри и среди группы людей, когда они стремятся достичь коллективной цели.
Разнообразие процессов помогает нам понять, как появляются лидеры. Джеральд Саланчик и Джеффри Пфеффер отмечают, что власть влиять на других переходит к тем людям, которые обладают критически важными и ограниченными ресурсами (часто знаниями и опытом), которые необходимы группе для преодоления серьезной проблемы. ²⁴ Они отмечают, что доминирующая коалиция и лидерство в американских корпорациях в 1950-е годы были среди инженеров, потому что организации участвовали в конкуренции, основанной на дизайне продукции.Основа власти во многих организациях сместилась в сторону маркетинга, поскольку конкуренция превратилась в рекламную игру, направленную на дифференциацию продуктов в сознании потребителей. Примерно 10–15 лет назад власть и лидерство снова перешли к людям с финансовым и юридическим образованием, потому что критически важные непредвиденные обстоятельства, с которыми столкнулись многие организации, были слияниями, поглощениями, недружественными поглощениями и творческим финансированием. Таким образом, Саланчик и Пфеффер рассуждают, что власть и, следовательно, лидерство переходят к тем людям, которые способны помочь организации или группе [преодолеть ее критические непредвиденные обстоятельства].По мере того как меняются задачи, стоящие перед группой, могут меняться потоки власти и лидерства.
Многие лидеры возникают из потребностей ситуации. Разные ситуации требуют разных конфигураций знаний, навыков и способностей. Группа часто обращается к участнику, который обладает знаниями, навыками и способностями, которые требуются группе для достижения своих целей. ²⁵ Люди отдают свою власть тем, кто, по их мнению, внесет значительный вклад в достижение групповых целей.²⁶ Человек, которому передается власть, часто является членом группы с хорошей репутацией. В результате вклада этого члена в достижение целей группы он накопил балл идиосинкразии, (форма статуса, основанного на компетенциях). Эти заслуги дают человеку статус, который позволяет ему влиять на направление, в котором группа будет работать для достижения своих целей. ²⁷
Важно понимать, что черты характера, которыми обладают некоторые люди, в значительной степени способствуют их становлению в качестве лидеров.Исследования показывают, что люди вряд ли будут следовать за людьми, которые, например, не проявляют энтузиазма, уверенности в себе, знания ситуации, честности и порядочности.
Лидерство как проявление влияния
Как мы уже отмечали, лидерство — это осуществление влияния на тех, кто зависит друг от друга в достижении общей цели в группе. Но как лидеры эффективно используют это влияние? Социальное или (межличностное) влияние — это способность человека влиять на мотивацию, отношение и / или поведение других. Power , таким образом, по существу отвечает на вопрос «как»: как лидеры влияют на своих последователей? Часто ответ таков: социальное влияние лидера является источником его власти.
Френч и Рэйвен предоставляют нам полезную типологию, которая определяет источники и типы власти, которые могут быть в распоряжении лидеров:
Сила вознаграждения — сила, которой обладает человек, потому что люди верят, что он может дарить награды или результаты, такие как деньги или признание, которые желают другие
Принудительная сила — сила, которой обладает человек, потому что люди верят, что он может наказать их, причинив им боль или отказавшись или отняв что-то, что им дорого
Референтная сила — власть, которой обладает человек, потому что другие хотят ассоциироваться с ним или быть принятым им
Экспертная сила — сила, которой обладает человек, потому что другие считают, что он имеет, и готов поделиться экспертными знаниями, которые им нужны (концепция силы ресурсов расширяет идею экспертной силы, чтобы включить в нее силу, которой обладает человек, потому что другие считают, что он обладает необходимыми ресурсами, такими как информация, время или материалы, и готов делиться ими.)
Законная власть — власть, которой обладает человек, потому что другие считают, что он обладает «правом» влиять на них и что они должны подчиняться. Это право может происходить из традиции; в харизме или привлекательности человека; а в законах — институциональные роли в обществе, моралистическая привлекательность и рациональность (то есть логические аргументы, фактические доказательства, разум и внутренне непротиворечивые позиции). ²⁸
Не все формы власти одинаково эффективны (см. Приложение 13.5), и общая власть лидера не является простой суммой имеющихся в его распоряжении полномочий. Различные типы власти вызывают разные формы подчинения: лидеры, которые полагаются на силу принуждения, часто отчуждают последователей, которые сопротивляются их попыткам влияния. Лидеры, полагающиеся на силу вознаграждения, развивают последователей, которые очень взвешенно реагируют на [что?]; использование вознаграждений часто заставляет людей задумываться о том, «сколько я получаю?» или «Сколько я должен дать?» или «Я в безубыточности?» Использование референтной силы производит идентификацию с лидером и его делом.Использование рациональности, экспертной власти и / или моралистической привлекательности обычно вызывает приверженность и усвоение целей лидера. ²⁹
Приложение 13.5 Взаимоотношения власти лидера и последователя
Лидеры, использующие референтную и экспертную власть, обычно получают положительный отклик с точки зрения удовлетворенности последователей и их производительности. Исследования показывают, что рациональность является наиболее эффективной тактикой влияния с точки зрения ее влияния на приверженность последователей, мотивацию, производительность, удовлетворенность и эффективность группы.³⁰
Вознаграждение и законная власть (то есть полагаться на свое положение для влияния на других) дают противоречивые результаты. Иногда эти способности приводят к результативности и удовлетворению последователей, но иногда они и терпят неудачу. Применение силы принуждения может привести к благоприятным результатам, однако неудовлетворенность со стороны последователей и сопротивления — не редкость.
Хорошие лидеры, формальные или неформальные, обладают множеством источников власти. Лидеры, которые полагаются исключительно на свою законную власть и авторитет, редко создают влияние, необходимое для того, чтобы помочь своей организации и ее членам добиться успеха.В процессе построения своей базы власти эффективные лидеры обнаружили, что использование силы принуждения имеет тенденцию ослаблять эффективность других сил, в то время как развитие и использование референтной силы имеет тенденцию увеличивать эффективность других форм власти. Комплимент или награда от человека, который нам нравится, обычно имеет большую ценность, чем комплимент от того, кого мы не любим, а наказание от кого-то, кого мы любим (например, «жесткая любовь» со стороны родителей), менее оскорбительно, чем боль, причиняемая тем, кто нам не нравится.³¹
В целом, один из ключей к эффективному лидерству, особенно в том, что касается использования социального и межличностного влияния, связан с типом власти, используемой лидером. Общая эффективность лидера будет выше, когда люди будут следовать, потому что они хотят следовать. Это гораздо более вероятно, когда влияние лидера проистекает из внутренних факторов, таких как рациональность, опыт, моралистическая привлекательность и / или референтная сила.
Лидерство — это также наличие видения и передача этого видения другим таким образом, чтобы оно давало смысл последователям.³² Язык, ритуал, драма, мифы, символические конструкции и истории — это некоторые из инструментов, которые лидеры используют, чтобы привлечь внимание своих «последователей, чтобы быть», чтобы вызвать эмоции и управлять смыслом «задачи (вызовов), стоящих перед группа.» ³³ Эти инструменты помогают лидеру влиять на отношение, мотивацию и поведение своих последователей.
Стили лидерства, основанные на влиянии
Многие писатели и исследователи изучали, как лидеры могут использовать власть для удовлетворения потребностей в различных ситуациях.Согласно одной точке зрения, в традиционных организациях члены ожидают, что им говорят, что им делать, и готовы следовать четко структурированным указаниям. Однако люди, которых привлекают организации с высоким уровнем вовлеченности, хотят принимать свои собственные решения, ожидают, что их лидеры позволят им это сделать, и готовы принять эту ответственность и действовать в соответствии с ней. Это говорит о том, что лидер может использовать и применять власть по-разному.
Континуум Танненбаума и Шмидта
В 1950-х годах Танненбаум и Шмидт создали континуум (см. Иллюстрацию 13.6) стиль руководства варьируется от авторитарного до чрезвычайно высокого уровня свободы работников. ³⁴ Вслед за работой Танненбаума и Шмидта исследователи адаптировали континуум, классифицируя стили власти лидера на автократический (босс-центрированный), совместный (с рабочими консультируются и вовлекают) или свободный (работа поручается членам и самостоятельно решают, как это сделать; лидер отказывается от активного принятия на себя роли лидера). ³⁵
Приложение 13.6 Континуум лидерства Танненбаума и Шмидта Источник: На основе произведений Р. Танненбаума и В. Х. Шмидта. Май — июнь 1971 г. Как выбрать образец лидерства. Harvard Business Review, 167.
Теория X и Теория Y Лидеры
Теория X и теория Y МакГрегора постулируют два различных набора отношения к человеку как члену организации. ³⁶ Теория мышления X и Y порождает два разных стиля лидерства. Лидер Theory X предполагает, что средний человек не любит работу и не способен проявлять адекватное саморегулирование и самоконтроль.Как следствие, они проявляют строго контролирующий стиль руководства. Напротив, лидеры Теория Y верят, что люди обладают творческими способностями, а также способностью и желанием осуществлять самоуправление и самоконтроль. Как правило, они предоставляют членам организации значительную свободу действий в их работе и поощряют их к участию в принятии решений на уровне департаментов и организаций. Лидеры по теории Y с гораздо большей вероятностью примут ориентированные на участие подходы к лидерству и органично спроектированные организации для своей группы лидеров.
Теория X и теория Y мышление и лидерство не являются строго американским феноменом. Факты свидетельствуют о том, что менеджеры из разных частей мирового сообщества обычно придерживаются одной и той же точки зрения. Исследование 3600 менеджеров из 14 стран показывает, что большинство из них придерживались предположений о человеческой природе, которые лучше всего можно было бы классифицировать как Теорию X. ³⁷ Хотя менеджеры могли публично одобрять достоинства совместного управления, большинство из них сомневались в способностях своих сотрудников. проявлять самообладание и самоконтроль, а также вносить творческий вклад.³⁸
Директива
/ разрешительные стили лидерства
Размышляя о центральной роли решения проблем в управлении и лидерстве, Ян П. Мучик и Бернард С. Рейманн из Кливлендского государственного университета предлагают интересный взгляд на четыре различных стиля лидерства (см. Рис. 13.7), которые вращаются вокруг процессов принятия решений и их реализации. .39
Приложение 13.7. Поведение лидера и использование источника власти: модифицировано из J. P.Muczyk и B.C. Reimann. 1987. Случай для директивного лидерства. Академия управления, 1: 304.
Директива автократ сохраняет власть, принимает односторонние решения и внимательно контролирует деятельность рабочих. Такой стиль лидерства считается уместным, когда обстоятельства требуют быстрых решений, а члены организации новы, неопытны или недостаточно квалифицированы. Врач, отвечающий за наспех построенный приют для жертв торнадо, может использовать этот стиль, чтобы командовать немедицинскими добровольцами.
Разрешительный автократ смешивает свое использование власти, сохраняя право принятия решений, но позволяя членам организации действовать по своему усмотрению при исполнении этих решений. Такое поведение лидера рекомендуется, когда время на принятие решений ограничено, когда задачи являются рутинными или когда члены организации обладают достаточным опытом для определения соответствующего ролевого поведения.
Также власть разделяет директивный демократ , который поощряет совместное принятие решений, но сохраняет за собой право направлять членов команды при исполнении их ролей.Этот стиль уместен, когда у последователей есть ценные мнения и идеи, но один человек должен координировать выполнение идей. Хирург может позволить всей хирургической бригаде участвовать в разработке плана хирургической процедуры. Однако после начала операции хирург полностью берет на себя ответственность.
Наконец, либеральный демократ делит власть с членами группы, добиваясь участия как в принятии решений, так и в их исполнении. Этот стиль уместен, когда участие имеет как информационную, так и мотивационную ценность, когда время позволяет группе принимать решения, когда члены группы способны улучшить качество решений и когда последователи способны проявлять самоуправление при выполнении работы.
Вседозволенный демократический подход к лидерству характерен для лидерства в организациях с высоким уровнем вовлеченности. Здесь лидеры выступают в качестве фасилитаторов, консультантов по процессам, строителей сетей, менеджеров по конфликтам, вдохновителей, коучей, учителей / наставников и чирлидеров. ⁴⁰ Такова роль Ральфа Стейера, основателя, владельца и генерального директора Johnsonville Foods. Он считает себя философом своей компании. В Quad / Graphics президент Гарри В. Квадраччи является снисходительным демократом, потому что он поощряет всех сотрудников Quad играть важную роль в принятии решений и их исполнении, поскольку они управляют своими командами как независимыми центрами прибыли.
Приложение 13.8 Джефф Безос Джефф Безос, основатель и генеральный директор Amazon, приносил на собрания пустой стул, чтобы сигнализировать и напоминать участникам о самых важных людях, которым не было места за столом: о клиентах. Теперь он заменил пустой стул сотрудниками Amazon с должностью «Повышение качества обслуживания клиентов».
Проверка концепции
Какова роль лидера и последователя в процессе лидерства?
Как теории континуума лидерства Танненбаума и Шмидта, а также теория X и теория Y МакГрегора пытаются определить лидерство?
Список литературы
22.J.A. Конгер. 1993. Дивный новый мир обучения лидерству. Организационная динамика 21 (3): 46–59.
23. Пикенс, 1992, 21.
24. G.R. Salancik & J. Pfeffer. 1977 (зима). Кто получает власть и как они ее удерживают: модель власти на случай непредвиденных обстоятельств. Организационная динамика , 3–21.
25. А.Дж. Мерфи. 1941. Исследование процесса лидерства. Американский социологический обзор 6: 674–687.
26. L. Smircich & G.Морган. 1982. Лидерство: управление смыслом. Журнал прикладной поведенческой науки 18 (3): 257–273; Стогдилл, 1948.
27. Холландер, 1964.
28. Дж. Р. П. Френч, мл. И Б. Рэйвен. 1959. Основы социальной власти. В Д. Картрайт (ред.), Исследования социальной власти . Анн-Арбор, Мичиган: Институт социальных исследований, Мичиганский университет, 150–167.
29. A. Etzioni. 1961. Сравнительный анализ сложных организаций по мощности, вовлеченности и их взаимосвязям .Нью-Йорк: Free Press of Glenco; Х. К. Кельман. 1958. Соответствие, идентификация и интернализация: три процесса изменения отношения. Журнал разрешения конфликтов, 51–61.
30. Дж. Юкл и Дж. Б. Трейси. 1992. Последствия тактики влияния на подчиненных, коллег и начальника. Журнал прикладной психологии 77: 525–535; T.R. Hinkin & CA. Шрисхайм. 1990. Взаимосвязь между восприятием подчиненными тактики влияния надзорного органа и приписываемыми основаниями надзорной власти.Человеческие отношения 43: 221–237; ВЕЧЕРА. Подсаков и К.А. Шрисхайм. 1985. Полевые исследования основ власти Френча и Рэйвена: критика, повторный анализ и предложения для будущих исследований. Психологический бюллетень 97: 398–411.
31. T.R. Хинкин и К.А. Шрисхайм. 1990. Взаимосвязь между восприятием подчиненными тактики влияния надзорного органа и приписываемой на основе надзорной власти. Отношения с людьми 43: 221–237.
32. Беннис, 1989.
33.Л. Смирчич и Г. Морган. 1982. Лидерство: управление смыслом. Журнал прикладных поведенческих наук 18 (3): 257–273.
34. R. Tannenbaum & W.H. Шмидт. 1958 г. (март – апрель). Как выбрать образец лидерства. Harvard Business Review , 95–101; Р. Танненбаум и У. Шмидт. 1973 (май – июнь). Как выбрать образец лидерства. Harvard Business Review , 162–175.
35. K. Davis & J.W. Ньюстром. 1985. Человеческое поведение на работе: Организационное поведение .Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.
36. Д. МакГрегор. 1957. Человеческая сторона предприятия, Management Review 46: 22–28, 88–92; Д. МакГрегор. 1960. Человеческая сторона предприятия . Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.
37. M. Haire, E.E. Ghiselli, & L.W. Портье. 1966. Управленческое мышление: международное исследование . Нью-Йорк: Вили.
38. R.E. Майлз. 1975. Теории управления: последствия для организационного поведения и развития .Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.
39. J.P. Muczyk & B.C. Рейманн. 1987. Дело о директивном руководстве. Академия менеджмента 1: 301–311.
40. W. A. Pasmore. 1988. Создание эффективных организаций: перспектива социотехнических систем . Нью-Йорк: Уайли; Т. Дж. Петерс и Р. Х. Уотерман, мл. 1982. В поисках совершенства: уроки лучших американских компаний . Нью-Йорк: Harper & Row
Неформальное лидерство — цена
Как неформальный лидер в своей команде, я часто отвечаю не только за достижение собственных целей, но также за управление и принятие решений по командным задачам.Несмотря на то, что эти задачи не являются моими, я должен приложить дополнительные усилия, чтобы помочь своим коллегам справиться с ними, а это может быть действительно утомительным.
Один из лучших способов, которыми менеджеры могут поддерживать профессиональное развитие сотрудников и повышать эффективность всей своей команды, — это поощрять многообещающие таланты к неформальным руководящим обязанностям. Вступление в команду и руководство командой или проектом может дать перспективным лидерам ценный опыт и подготовить их к формальным руководящим или управленческим ролям в будущем, а также повысить ценность всей организации.
Однако, хотя выполнение неформальных руководящих обязанностей может помочь сотрудникам почувствовать себя более ценными и поддержать их рост, наши недавние исследования показывают, что это также может значительно снизить их уровень энергии и удовлетворенность работой, что часто заставляет их неохотно брать на себя эти дополнительные роли, несмотря на долгие годы. срочные льготы.
Мы провели серию исследований с более чем 500 студентами и работающими специалистами как в США, так и на Тайване, чтобы изучить, как неформальное лидерство влияет на уровень энергии и удовлетворенность работой, а также в какой степени поддержка со стороны официальных лидеров смягчает эти эффекты.С помощью количественных исследований и качественных интервью мы обнаружили, что неформальное лидерство часто приводит к снижению уровня энергии, что, в свою очередь, снижает удовлетворенность работой. Как объяснил один участник,
Каждый раз, когда у нас проводятся особые мероприятия, ожидается, что я буду ключевым лицом для всей моей команды, и я часто отвечаю за быстрое внесение радикальных изменений в повестку дня. Необходимость выполнять свои собственные задачи, а также координировать все эти другие действия заставляет меня чувствовать себя чрезвычайно усталым и истощенным .
При опросе студенческих команд мы обнаружили значительную обратную корреляцию между неформальным лидерским статусом членов команды и их уровнем энергии. Точно так же последующее исследование с группами работающих профессионалов показало, что участники, назначенные на роль неформальных лидеров, сообщили об уровне энергии в среднем на 11% ниже, чем те, которым были назначены не руководящие роли.
Мы также обнаружили, что поддержка со стороны официальных менеджеров существенно повлияла на то, в какой степени неформальные лидерские обязанности привели к снижению уровня энергии.В нашем исследовании мы случайным образом распределили участников, чтобы они прочитали о сценариях, в которых они получали высокий или низкий уровень поддержки от своего руководителя, а затем попросили их описать, что они могут чувствовать в этих ситуациях. Участники просмотрели серию электронных писем, в которых их руководитель ответил на вопросы, либо предоставив подробные комментарии и советы (условие высокой поддержки), либо отклонив их просьбы о помощи, сказав им разобраться в этом самостоятельно или попросив кого-то другого ( условие низкой поддержки).В условиях высокой поддержки мы фактически не обнаружили существенной разницы между уровнями энергии неформальных лидеров и не-лидеров, в то время как в условиях низкой поддержки неформальные лидеры сообщали об уровне энергии примерно на 20% ниже, чем их коллеги-нелидеры.
Это нашло отражение в данных нашего интервью. Например, один участник рассказал, как отсутствие поддержки и признания со стороны своего начальника делает их неформальные лидерские обязанности особенно истощающими:
Я старался изо всех сил как неформальный лидер в своей группе.Но когда мои усилия не были признаны, я начал находить эти дополнительные обязанности все более и более утомительными. Я заметил, что чувствую себя особенно плохо, когда мой начальник вел себя так, будто моя работа не важна для бизнеса, и отказывался помочь мне, когда я не знал, что делать.
Конечно, микроменеджмент также может быть очень пагубным, поскольку некоторая степень автономии имеет решающее значение для роста людей. Но как наши результаты, так и предыдущие исследования показывают, что менеджерам необходимо соблюдать баланс, давая сотрудникам возможность развиваться самостоятельно, при этом обеспечивая поддержку как в форме подробных советов, так и путем моделирования эффективных методов лидерства.
Как менеджеры могут поддерживать неформальных лидеров в своей команде
В частности, есть несколько способов, которыми менеджеры и организации могут поддержать своих неформальных лидеров, чтобы ограничить негативное влияние этих дополнительных обязанностей на уровень энергии и удовлетворенность работой:
Будьте тренером по лидерству.
Чтобы подготовить неформальных лидеров к успеху, формальные лидеры должны обучать неформальных лидеров тому, как эффективно общаться с коллегами и клиентами, предоставлять информацию и советы по ключевым решениям и потенциально находить способы уменьшить рабочую нагрузку неформального лидера в других областях, чтобы дать им больше пропускная способность, чтобы сосредоточиться на своих новых обязанностях лидера.Как отметил один из собеседников,
Поскольку у меня технический опыт, я знаю общее направление моей работы в качестве нового неформального лидера, но у меня также есть много вопросов. Я надеюсь, что мой босс по-прежнему будет рядом, чтобы посоветоваться со мной и помочь мне узнать больше о том, как управлять другими.
Другой важный компонент эффективной поддержки — это обратная связь. Неформальные лидеры полагаются на честную и своевременную обратную связь от своих официальных менеджеров, чтобы улучшить свои лидерские навыки и избежать повторения ошибок.Хотя менеджеры могут не решаться критиковать своих сотрудников — и действительно, им следует быть осторожными, чтобы их отзывы были сформулированы конструктивно и уважительно, — многие из опрошенных нами сотрудников подчеркивали важность получения полезных отзывов от своих менеджеров:
Когда мне нужно принять трудные решения для моей команды, например, попросить своих коллег работать сверхурочно по выходным, я всегда сначала советуюсь со своим менеджером и прошу его совета. И после выполнения задания я обычно возвращаюсь к нему и спрашиваю, как мне стать лучше в будущем.Такая открытая обратная связь имеет решающее значение для моего роста как лидера.
Сообщите о своих ожиданиях и доверьте неформальным лидерам их оправдание.
Одна из проблем, с которыми сталкиваются неформальные лидеры, заключается в том, что этим сотрудникам поручено управлять своими коллегами, не обязательно имея над ними реальную власть. В результате они часто могут чувствовать себя разобщенными как со своими сверстниками, так и с формальными лидерами, что делает неформальное лидерство еще более истощающим. Один из испытуемых описал эту сложную позицию, пояснив:
Быть неформальным лидером может вызывать стресс, потому что я чувствую, что застрял между моими формальными лидерами и моими сверстниками.Мне часто приходится координировать и общаться вверх и вниз в организационной структуре, и я не всегда уверен, как это сделать.
Чтобы решить эту проблему, формальные лидеры должны четко сообщить о своих ожиданиях всей команде, точно определив, за какие области неформальный лидер будет отвечать, а какие останутся в ведении формального лидера. Важно отметить, что эффективное информирование об этих ожиданиях будет зависеть от демонстрации менеджером — как неявно, так и явным — того, что он доверяет неформальному лидеру брать на себя ответственность за лидерство, и что он не вмешается, чтобы завладеть проектами неформального лидера или изменить их решения.Как отметил один участник,
Мне часто кажется, что мой начальник делегирует мне только административные или технические задачи. Он открыто признает мою роль неформального лидера в нашей команде, и все же он, похоже, недостаточно доверяет мне, чтобы поручать мне какие-либо важные руководящие задачи. Я имею в виду, что я доверяю его мнению, когда дело доходит до принятия важных решений, поэтому я хотел бы, чтобы он доверил мне взять на себя больше обязанностей лидера. Трудно с кем-то работать, если у вас нет такого взаимопонимания и доверия.
Создайте в своей команде ряд неформальных лидеров.
По определению, неформальные лидерские обязанности носят временный характер, поскольку многие из этих сотрудников в конечном итоге либо решают, что лидерство не для них, либо переходят на формальные руководящие должности. Таким образом, для менеджеров очень важно воспитывать нескольких неформальных лидеров, а не полагаться на одного или двух человек, которые берут на себя все неформальные лидерские обязанности в команде на неопределенный срок.Построение неформального конвейера лидерства не только снижает нагрузку на любого одного неформального лидера, но также гарантирует, что команда продолжит быть успешной, если неформальные лидеры будут продвинуты на другие роли или решат сделать шаг назад от своих новых обязанностей. Субъекты нашего интервью были очень откровенны по этому поводу, отмечая, что, хотя они были рады взять на себя неформальные лидерские обязанности, они зависели от своих менеджеров, которые в долгосрочной перспективе думали о том, как распределить рабочую нагрузку и планировать будущее:
Я надеюсь, что мои официальные лидеры начнут обучать больше людей, чтобы они были неформальными лидерами, которые смогут разделить мою рабочую нагрузку, вместо того, чтобы просто полагаться на меня, чтобы нести ответственность за все … Я имею в виду, мне нравится эта команда, но в какой-то момент я » Я захочу уйти и двигаться дальше в своей карьере.Это просто нерационально, если никто не думает о плане преемственности.
Как неформальные лидеры могут поддерживать собственное благополучие
Конечно, важна поддержка официальных лидеров, но это еще не все. Сами неформальные лидеры также должны заботиться о своем благополучии и делать все возможное, чтобы их новые обязанности не оказывали негативного влияния на их уровень энергии или удовлетворенность работой. В частности, мы обнаружили две ключевые стратегии, которые могут помочь сотрудникам преуспеть при выполнении новых, неформальных лидерских обязанностей:
Следите за уровнем своей энергии.
Когда начальник просит вас взять на себя новые обязанности, это нормально. И возбуждение — это хорошо, но как неформальный лидер вы должны понимать, что эти новые обязанности также могут истощать, и обязательно внимательно следите за уровнем своей энергии, чтобы не сгореть. Исследования показали, что мышление «взлетай и работай» может нанести вред как личному здоровью, так и долгосрочному развитию карьеры, поэтому очень важно следить за ранними признаками выгорания и истощения.
Проактивно защищайте свою энергию.
Не ждите, пока вы почувствуете выгорание, чтобы начать защищать свою энергию и психическое состояние. Такие практики, как короткие прогулки в течение дня, обеспечение перерывов на обед, проведение времени с семьей и друзьями, хорошее питание и физические упражнения, могут помочь сохранить высокий уровень энергии даже перед лицом новых обязанностей в офисе.

Формальный лидер — Психологос

Руководитель и неформальный лидер: когда второго делать первым?

Неформальный Лидер 👨🏽‍🎤 в Коллективе, Роль и Статус

Кто такой неформальный лидер? В чем разница между формальным и неформальным лидером в группе.

Кто такой неформальный лидер

Как вычислить неформального лидера

6 типов неформальных лидеров

1. Инноватор

Как это использовать

2. Координатор

Как это использовать

3. Серый кардинал

Как это использовать

4. Революционер

Как это использовать

5. Весельчак

Как это использовать

6. Кризис-менеджер

Как это использовать

В заключение

Как определить неформальное лидерство

Разница между ними

Примеры таких форм

Друг или враг?

Уволить немедленно

Взаимодействие формального и неформального лидерства в организации Текст научной статьи по специальности «Социологические науки»

Вопрос 137 Что такое формальное и неформальное лидерство?. Менеджмент

Читайте также

Вопрос 1 Что такое менеджмент?

Вопрос 14 Что такое организация?

Вопрос 17 Что такое производственный процесс?

Вопрос 61 Что такое стратегия?

Вопрос 84 Что такое делегирование?

Вопрос 89 Что такое ответственность?

Вопрос 91 Что такое единоначалие?

Вопрос 95 Что такое интеграция структуры?

Вопрос 96 Что такое производственная структура?

Вопрос 139 Как соотносятся руководство, власть и лидерство?

Формальный и неформальный лидеры в коллективе, группе, организации

Лидерство и организация

Номинальное и реальное управление

Разница между номильным и реальным лидерством

В чем особенности реального лидера?

Лидерство во взрослом мире

Когда неформальный лидер в коллективе – помеха

Роль неформального лидера

Разница между неформальным и формальным лидерством

Формальное лидерство

Неформальное лидерство

Отличия

Конфликт и сотрудничество

Формальное или неформальное лидерство: что лучше?

Появление лидера — Организационное поведение

Пути к лидерству

Лидерство как проявление влияния

Стили лидерства, основанные на влиянии

Континуум Танненбаума и Шмидта

Теория X и Теория Y Лидеры

Директива / разрешительные стили лидерства

Глоссарий

различий между формальными и неформальными лидерами: преимущества каждого

Формальные и неформальные лидеры: что лучше?

Неформальное лидерство

Примеры неформальных лидеров

Формальное лидерство

Примеры формальных лидеров

Кредиты

Сравнение неформального и формального лидерства на рабочем месте

13.4: Типы лидеров и их появление

Пути к лидерству

Лидерство как проявление влияния

Стили лидерства, основанные на влиянии

Континуум Танненбаума и Шмидта

Теория X и Теория Y Лидеры

/ разрешительные стили лидерства

Список литературы

Неформальное лидерство — цена

Будьте тренером по лидерству.

Сообщите о своих ожиданиях и доверьте неформальным лидерам их оправдание.

Создайте в своей команде ряд неформальных лидеров.