Функции аппарат генерального директора: Должностные обязанности руководителя аппарата Уполномоченного

Автор: | 19.08.1974

Содержание

№ 357-РП Об Аппарате Правительства Москвы / Сайт Москвы

ПРАВИТЕЛЬСТВО МОСКВЫ  

                     Р А С П О Р Я Ж Е Н И Е  


16 ноября 2001 г. N 357-РП 

Об Аппарате Правительства Москвы        

     В целях обеспечения  деятельности  Правительства  Москвы  как
высшего органа исполнительной власти города:
     1. Сформировать Аппарат Правительства Москвы  на  основе  от-
дельных  преобразованных  структурных подразделений аппарата Мэрии
Москвы и органов исполнительной власти города  Москвы  (приложение
1)  в  пределах  установленной  штатной численности и фонда оплаты
труда.
     2. Утвердить   Положение  об  Аппарате  Правительства  Москвы
(приложение 2).
     3. Установить, что правовое, организационное, финансовое, ма-
териально-техническое,  документационное, кадровое, иное обеспече-
ние деятельности, а также медицинское, санаторно-курортное и соци-
ально-бытовое обслуживание Мэра Москвы,  Вице-мэра Москвы, руково-
дителя Аппарата Правительства Москвы, первых заместителей и замес-
тителей Мэра Москвы в Правительстве Москвы, министра Правительства
Москвы по  вопросам  информации и общественно-политическим связям,
осуществляется Аппаратом Правительства Москвы.
4. Возложить на Аппарат Правительства Москвы документацион- ное, кадровое, финансовое, материально-техническое, иное обеспече- ние деятельности, а также медицинское, санаторно-курортное и соци- ально-бытовое обслуживание Управления бюджетного планирования го- родского заказа Правительства Москвы, Комитета по связям с религи- озными организациями Правительства Москвы, Департамента междуна- родных связей Правительства Москвы, Комитета по внешнеэкономичес- кой деятельности Правительства Москвы и Валютно-финансового управ- ления Правительства Москвы. 5. Поручить лицам, замещающим государственные должности госу- дарственной службы города Москвы в преобразованных структурных подразделениях аппарата Мэрии Москвы и органах исполнительной власти города Москвы, на основе которых формируется Аппарат Прави- тельства Москвы, исполнять свои должностные обязанности до назна- чения в установленном порядке на соответствующие должности в Аппа- рате Правительства Москвы.
6. Сохранить за сотрудниками преобразуемых структурных под- разделений аппарата Мэрии Москвы и органов исполнительной власти города Москвы, находившихся на документационном, кадровом и финан- совом обеспечении Управления делами Мэрии Москвы, согласно прило- жению 1, должностные оклады по прежним должностям на время их ра- боты в новых должностях. При этом размеры надбавок за выслугу лет, особые условия го- сударственной службы, иных выплат, устанавливаемых в процентах к окладу денежного содержания (должностному окладу), определяются исходя из размеров сохраненных указанным сотрудникам должностных окладов. В случае принятия в централизованном порядке решения об индексации (повышении) размеров должностных окладов, в соответс- твующих размерах и в указанные сроки подлежат индексации (повыше- нию) размеры сохраненных окладов. 7. Руководителю Аппарата Правительства Москвы в месячный срок представить проекты распоряжений Правительства Москвы о назначении заместителей руководителя Аппарата Правительства, включая первого заместителя, руководителей структурных подразделений Аппарата Пра- вительства и их заместителей, об утверждении Положений о структур- ных подразделениях Аппарата Правительства Москвы и провести расп- ределение обязанностей между своими заместителями.
8. Руководителям Управления Правительства Москвы по делам на- ружной рекламы, информации и оформления города, Управления транс- порта и связи Правительства Москвы, Комитета по телекоммуникациям и средствам массовой информации Правительства Москвы, Комитета об- щественных и межрегиональных связей Правительства Москвы обеспе- чить в двухмесячный срок переход на самостоятельное документацион- ное и кадровое обеспечение. 9. Контроль за выполнением настоящего распоряжения возложить на руководителя Аппарата Правительства Москвы Коробченко В.А. П.п.Мэр Москвы Ю.М.Лужков Приложение 1 к распоряжению Правительства Москвы от 16 ноября 2001 г. N 357-РП СТРУКТУРА Аппарата Правительства Москвы, сформированная на основе отдельных преобразованных структурных подразделений аппарата Мэрии Москвы и органов исполнительной власти города Москвы 1.
Управление координации экономической политики и контроля за ее реализацией, сформированное на основе преобразованного Уп- равления координации экономической политики и контроля за ее реа- лизацией Правительства Москвы. 2. Управление координации исполнения социальной политики, сформированное на основе преобразованного Управления координации исполнения социальной политики. 3. Управление по работе с органами обеспечения безопасности, сформированное на основе преобразованного Управления по работе с органами обеспечения безопасности Правительства Москвы. 4. Второе управление, сформированное на основе преобразован- ного Второго управления Правительства Москвы. 5. Управление по связям с органами законодательной и исполни- тельной власти, сформированное на основе преобразованного Управле- ния по связям с органами законодательной и исполнительной власти Правительства Москвы. 6.
Комитет территориальных органов исполнительной власти и развития местного самоуправления, сформированный на основе преоб- разованного Комитета территориальных органов исполнительной власти и развития местного самоуправления. 7. Правовое управление, сформированное на основе преобразо- ванного Государственно-правового управления Мэрии Москвы. 8. Управление государственной службы и кадров, сформированное на основе преобразованного Управления по вопросам государственной службы и кадров Мэрии Москвы. 9. Организационно-аналитическое управление, сформированное на основе преобразованного Организационно-аналитического управления Управления делами Мэрии Москвы. 10. Управление по организации работы с документами, сформиро- ванное на основе преобразованного Управления организационно-мето- дического обеспечения работы с документами Управления делами Мэрии Москвы. 11. Отдел первого заместителя Мэра Москвы в Правительстве Москвы (на правах Управления), руководителя Комплекса городского хозяйства, сформированный на основе преобразованного отдела перво- го заместителя Премьера Правительства Москвы - руководителя Комп- лекса городского хозяйства.
12. Отдел первого заместителя Мэра Москвы в Правительстве Москвы (на правах Управления), руководителя Комплекса архитектуры, строительства, развития и реконструкции города, сформированный на основе преобразованного отдела первого заместителя Премьера Прави- тельства Москвы - руководителя Комплекса архитектуры, строительст- ва, развития и реконструкции города. 13. Отдел первого заместителя Мэра Москвы в Правительстве Москвы (на правах Управления), руководителя Комплекса по имущест- венно-земельным отношениям, сформированный на основе отдела перво- го заместителя Премьера Правительства Москвы - руководителя Комп- лекса по имущественно-земельным отношениям. 14. Отдел заместителя Мэра Москвы в Правительстве Москвы по внешним связям, сформированный на основе преобразованного отдела заместителя Премьера Правительства Москвы по внешним свя- зям. 15. Отдел заместителя Мэра Москвы в Правительстве Москвы, полномочного представителя Мэра в Московской городской Думе, сфор- мированный на основе преобразованного отдела заместителя Премьера Правительства Москвы, полномочного представителя Мэра в Московской городской Думе.
16. Отдел заместителя Мэра Москвы в Правительстве Москвы - руководителя Департамента экономической политики и развития г.Москвы, сформированный на основе преобразованного отдела замес- тителя Премьера Правительства Москвы - руководителя Департамента экономической политики и развития г.Москвы. 17. Центр законотворчества (на правах отдела), сформированный на основе Центра законотворчества Москвы. 18. Отдел министра Правительства Москвы по вопросам информа- ции и общественно-политическим связям, сформированный на основе преобразованного отдела министра Правительства Москвы по вопросам информации и общественно-политическим связям. 19. Первый отдел, сформированный на основе преобразованного Первого отдела Мэрии Москвы. 20. Отдел руководителя Аппарата Правительства Москвы (на пра- вах Управления). 21. Протокольный отдел (на правах Управления), сформированный на основе преобразованного протокольного отдела Управления делами Мэрии Москвы.
22. Приемная Правительства Москвы (на правах Управления), сформированная на основе преобразованной приемной Мэрии Моск- вы. 23. Отдел информации, сформированный на основе преобразован- ного отдела информации Управления делами Мэрии Москвы. 24. Оперативный отдел, сформированный на основе преобразован- ного оперативного отдела Управления делами Мэрии Москвы. 25. Управляющий делами Правительства Москвы. 26. Генеральный директор Московского лечебно-санаторного объ- единения. . Приложение 2 к распоряжению Правительства Москвы от 16 ноября 2001 г. N 357-РП Положение об Аппарате Правительства Москвы I. Общие положения. 1.1. Аппарат Правительства Москвы является государственным органом, образованным для обеспечения деятельности высшего посто- янно действующего коллегиального органа исполнительной власти го- рода Москвы - Правительства Москвы (далее - Правительство) и организации контроля за выполнением органами исполнительной власти города Москвы принятых им решений. 1.2. Аппарат Правительства работает под руководством Мэра Москвы и возглавляется руководителем Аппарата Правительства в ран- ге первого заместителя Мэра Москвы в Правительстве Москвы (далее - руководитель Аппарата Правительства). 1.3. В своей работе Аппарат Правительства руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральным законодательством, Уставом города Москвы, Законом города Москвы "О Правительстве Мос- квы", другими законами города Москвы, указами и распоряжениями Мэра Москвы, постановлениями и распоряжениями Правительства, Рег- ламентом Правительства, а также настоящим Положением. 1.4. Аппарат Правительства взаимодействует с аппаратом Мэра Москвы, аппаратом Московской городской Думы и обеспечивает сов- местно с органами исполнительной власти и другими государственными органами города Москвы реализацию полномочий Правительства. 1.5. Аппарат Правительства формируется и осуществляет свою деятельность в соответствии с федеральным законодательством и за- конодательством города Москвы о государственной службе. 1.6. Положение об Аппарате Правительства и его структура ут- верждаются Правительством. II. Основные задачи. Основными задачами Аппарата Правительства являются: 2.1. Правовое, финансовое, материально-техническое, докумен- тационное и иное обеспечение деятельности Мэра Москвы и Правитель- ства. 2.2. Организация деятельности структурных подразделений Аппа- рата Правительства. 2.3. Осуществление контроля за выполнением органами исполни- тельной власти города Москвы распорядительных документов и соот- ветствующих поручений Мэра Москвы и Правительства Москвы. 2.4. Обеспечение деятельности отдельных органов исполнитель- ной власти города Москвы по поручению Мэра Москвы или Правительства. III. Основные функции Аппарата Правительства. Аппарат Правительства выполняет следующие основные функции: 3.1. Организационное обеспечение заседаний Правительства, подготовка необходимых аналитических и справочных материалов. 3.2. Анализ и подготовка заключений по поступившим на расс- мотрение Правительства проектам правовых актов, документам и мате- риалам, представление в Правительство соответствующих предложений по этим проектам. 3.3. Организация разработки проектов перспективных и текущих планов работы Правительства, составление отчетов, докладов и ин- формационных материалов о деятельности Правительства, о принимае- мых им решениях и результатах их реализации, в том числе и для средств массовой информации. 3.4. Подготовка внесенных в установленном порядке проектов постановлений и распоряжений Правительства Москвы, а также проек- тов законодательных актов, договоров и соглашений города Москвы и других актов, требующих рассмотрения в Правительстве. 3.5. Анализ и подготовка заключений по поступившим в Прави- тельство обращениям Московской городской Думы, депутатов Московс- кой городской Думы, депутатских комиссий, рабочих групп или фрак- ций Московской городской Думы, подготовка по ним проектов поруче- ний Мэра Москвы, Вице-мэра Москвы, руководителя Аппарата Прави- - 3 - тельства, первых заместителей и заместителей Мэра Москвы в Прави- тельстве Москвы, направление поступивших обращений в органы испол- нительной власти города Москвы и районные Управы для рассмотрения и принятия мер. 3.6. Подготовка заключений, поправок к законопроектам и офи- циальных отзывов Мэра Москвы на проекты законов города Москвы и федеральных законов. 3.7. Обеспечение необходимой документацией и другими материа- лами структурных подразделений Аппарата Правительства и Аппарата Мэра Москвы, редактирование и оформление законодательных и норма- тивных правовых актов, поручений членов Правительства; обеспечение качества этих и других выпускаемых документов, их соответствие законодательству. Организация своевременного доведения принятых решений до ис- полнителей, обеспечение единой системы делопроизводства в Аппарате Правительства и Аппарате Мэра Москвы. Принятие мер по внедрению средств вычислительной и оргтехни- ки, научной организации труда. 3.8. Координация деятельности отраслевых, функциональных и территориальных органов исполнительной власти города Москвы в ор- ганизации работы с документами. 3.9. Анализ и подготовка заключений по поступившим в Прави- тельство документам и обращениям органов государственной власти города Москвы и федеральных органов государственной власти, других государственных органов, районных Управ, организаций и граждан, подготовка по этим документам необходимых материалов, а также про- ектов поручений Мэра Москвы, Вице-мэра Москвы, руководителя Аппа- рата Правительства, первых заместителей и заместителей Мэра Москвы в Правительстве Москвы в соответствии с установленным распределе- нием обязанностей между членами Правительства. 3.10. Направление в органы исполнительной власти города Моск- вы и районные Управы по принадлежности поступивших в Правительство документов по вопросам, относящимся к компетенции этих органов и не требующих решений Правительства, а также проектов актов и дру- гих документов, представленных в Правительство с отступлением от установленного порядка. 3.11. Подготовка информационных и аналитических материалов по результатам рассмотрения обращений граждан и служебных документов, - 4 - адресованных Мэру и Правительству Москвы. 3.12. Анализ поступивших из судов в Правительство документов, подготовка соответствующих заключений и проектов поручений Мэра Москвы, Вице-мэра Москвы, руководителя Аппарата Правительства, первых заместителей и заместителей Мэра Москвы в Правительстве Москвы о представлении в суде интересов Правительства. 3.13. Рассмотрение обращений граждан и писем организаций, ад- ресованных Мэру Москвы, Вице-мэру Москвы, членам Правительства и подготовка предложений по решению поставленных в них вопросов, направление этих обращений и писем в соответствующие органы испол- нительной власти города Москвы и районные Управы по вопросам, от- несенным к их компетенции, для рассмотрения и принятия мер, прове- дение информационно-аналитической работы с указанными обращениями и письмами. 3.14. Организация ведения делопроизводства, соблюдение режима секретности и защиты сведений, составляющих государственную тайну, и иной информации, доступ к которой ограничивается в соответствии с федеральным законодательством. 3.15. Обеспечение сохранности, учета и использования докумен- тов, находящихся в архиве Аппарата Правительства и Аппарата Мэра Москвы, определение в установленном порядке их ценности для даль- нейшего хранения и использования. 3.16. Организация работы по справочно-информационному обеспе- чению деятельности членов Правительства Москвы, структурных под- разделений Аппарата Правительства Москвы и Аппарата Мэра Москвы. 3.17. Организация контроля за выполнением органами исполни- тельной власти города Москвы постановлений и распоряжений Прави- тельства, а также указов, распоряжений и поручений Мэра Москвы, распоряжений и поручений Вице-мэра Москвы, первых заместителей и заместителей Мэра Москвы в Правительстве Москвы, разработка и представление предложений о принятии дополнительных мер по обеспе- чению выполнения этих решений. 3.18. Организация контроля за выполнением поручений Мэра Москвы по подготовке, заключению, выполнению договоров и соглаше- ний города Москвы и осуществление функции депозитария. 3.19. Организация и проведение совещаний с участием руководи- телей органов исполнительной власти города и органов местного са- моуправления, представителей других государственных органов, орга- низаций, специалистов и ученых. 3.20. Получение в установленном порядке информационных и других материалов, необходимых для деятельности аппарата Прави- тельства. 3.21. Подготовка предложений по формированию и проведению кадровой политики в органах исполнительной власти города Москвы, совершенствованию организации и прохождения государственной и му- ниципальной службы Москвы и контролю за соблюдением органами ис- полнительной власти федерального законодательства и законодатель- ства города Москвы о государственной и муниципальной службе, под- готовка предложений по развитию местного самоуправления. 3.22. Подготовка предложений о создании единой системы подго- товки и переподготовки кадров, взаимодействие с государственными и негосударственными образовательными учреждениями высшей школы в этой сфере. 3.23. Организация и координация законопроектной деятельности в органах исполнительной власти города Москвы, взаимодействие Пра- вительства с Московской городской Думой, федеральными органами го- сударственной власти при осуществлении законопроектной деятельнос- ти и организация участия представителей Правительства в их дея- тельности. 3.24. Организация личного приема граждан членами Правительст- ва города Москвы. 3.25. Осуществление организационно-технического обеспечения деятельности координационных и консультативных органов, создавае- мых Правительством и возглавляемых Мэром Москвы как руководителем Правительства, Вице-мэром Москвы, руководителем Аппарата Прави- тельства, первыми заместителями и заместителями Мэра Москвы в Пра- вительстве Москвы. 3.26. Осуществление организации мобилизационной подготовки экономики, органов исполнительной власти города Москвы, учреждений и организаций к работе в период мобилизации в военное время. 3.27. Формирование и исполнение сметы расходов Аппарата Пра- вительства и Аппарата Мэра Москвы. 3.28. Осуществление правового, финансового, документационно- го, материально-технического, кадрового, иного обеспечения,а также медицинского, санаторно-курортного и социально-бытового обслужива- ния деятельности сотрудников Аппарата Правительства и Аппарата Мэ- ра Москвы, а также по поручению Мэра Москвы или Правительства дру- гих органов исполнительной власти города Москвы. 3.29. Обеспечение в соответствии с Законом города Москвы "О Московской городской избирательной комиссии" материально-бытового, хозяйственного, кадрового, лечебно-санаторного и медицинского обс- луживания членов Московской городской избирательной комиссии и сотрудников ее аппарата. 3.30. Выполнение других функций в соответствии с решениями Правительства и Мэра Москвы. IV. Структура Аппарата Правительства. 4.1. Для выполнения возложенных на Аппарат Правительства функций в его состав включаются следующие структурные подразделе- ния: комитеты, управления и отделы, не являющиеся юридическими ли- цами. В случае необходимости для обеспечения выполнения своих функ- ций в его составе могут создаваться иные структурные подразделе- ния. 4.2. Структурные подразделения Аппарата Правительства, деятель- ность которых согласно распределению обязанностей между членами Правительства контролируется и координируется Мэром Москвы, Ви- це-мэром Москвы, первыми заместителями и заместителями Мэра Москвы в Правительстве, исполняют возложенные на них функциональные обя- занности под руководством соответствующих членов Правительства. 4.3. Положения о структурных подразделениях Аппарата Прави- тельства утверждаются Правительством. 4.4. Назначения на должности и освобождение от должностей ру- ководителей структурных подразделений Аппарата Правительства осу- ществляются распоряжениями Правительства по представлению руково- дителя Аппарата Правительства, согласованному с членами Правитель- ства, контролирующими и координирующими согласно распределению обязанностей деятельность соответствующих структурных подразде- лений. 4.5. В штатное расписание подразделений Аппарата Правительст- ва включаются должности, предусмотренные реестром государственных должностей государственной службы города Москвы. . - 7 - V. Руководитель Аппарата Правительства и его заместители. 5.1. Аппарат Правительства возглавляет руководитель Аппарата Правительства в ранге первого заместителя Мэра Москвы в Прави- тельстве Москвы, назначаемый на должность и освобождаемый от должности указом Мэра Москвы, и осуществляющий свою деятельность под непосредственным руководством Мэра Москвы. 5.2. Руководитель Аппарата Правительства имеет заместителей руководителя Аппарата Правительства, включая одного первого замес- тителя. 5.3. Руководитель Аппарата Правительства и его заместители обеспечивают координацию деятельности всех структурных подразделе- ний Аппарата Правительства. 5.4. Заместители руководителя Аппарата Правительства назна- чаются на должность и освобождаются от должности распоряжениями Правительства по представлению руководителя Аппарата Правительства. Распределение обязанностей между заместителями руководителя Аппарата Правительства утверждается руководителем Аппарата Прави- тельства. 5.5. Руководитель Аппарата Правительства организует деятель- ность Аппарата Правительства и несет персональную ответственность за выполнение возложенных на Аппарат Правительства функций. Распоряжения, приказы, поручения руководителя Аппарата Прави- тельства в пределах его полномочий являются обязательными для ис- полнения всеми лицами, которым они адресованы. 5.6. Руководитель Аппарата Правительства осуществляет конт- роль за выполнением органами исполнительной власти города Москвы указов и распоряжений Мэра Москвы, а также постановлений и распо- ряжений Правительства. 5.7. Руководитель Аппарата Правительства утверждает штатную численность структурных подразделений Аппарата Правительства и Ап- парата Мэра Москвы в пределах средств, выделенных в установленном порядке на оплату труда сотрудников Аппарата Правительства и Аппа- рата Мэра Москвы, а также сметы расходов Аппарата Правительства и Аппарата Мэра. 5.8. Руководитель Аппарата Правительства обеспечивает соблю- дение правил внутреннего трудового распорядка, принимает меры к поддержанию трудовой и исполнительской дисциплины, издает распоря- жения и приказы, согласовывает положения и инструкции по всем воп- росам деятельности Аппарата Правительства. 5.9. Руководитель Аппарата Правительства в установленном по- рядке решает вопросы приема на работу, увольнения с работы, повы- шения квалификации и аттестации работников Аппарата Правительства и Аппарата Мэра Москвы, применяет к сотрудникам меры материального и морального поощрения, налагает дисциплинарные взыскания, уста- навливает ежемесячные надбавки, определяет порядок и условия пре- мирования по представлению руководителей структурных подразделений Аппарата Правительства и руководителя Аппарата Мэра. 5.10. Первый заместитель и заместители руководителя Аппарата Правительства руководят порученными им участками работы согласно установленному распределению обязанностей. Первый заместитель руководителя Аппарата Правительства испол- няет обязанности руководителя Аппарата Правительства во время его отсутствия. VI. Права Руководителя Аппарата Правительства и его заместителей. Руководитель Аппарата Правительства и его заместители в целях осуществления возложенных на Аппарат Правительства задач и функций имеют право: 6.1. Запрашивать от подразделений Аппарата Правительства, городских организаций отчеты, информацию о выполнении решений Пра- вительства и Мэра Москвы, а также другие необходимые для работы материалы и документы. 6.2. Рассматривать документы, адресованные Мэру Москвы по вопросам, не отнесенным к компетенции Мэра Москвы, и давать по ним поручения. 6.3. Направлять отраслевым, функциональным и территориальным органам исполнительной власти города Москвы поручения по вопросам обеспечения выполнения решений Правительства и Мэра Москвы, актов федеральных органов государственной власти с подготовкой, согласо- ванием и представлением проектов распоряжений; создавать для осу- ществления этой работы соответствующие комиссии и рабочие группы, привлекать работников Аппарата Правительства для проверки и расс- мотрения вопросов. 6.4. Возвращать руководителям отраслевых, функциональных и территориальных органов исполнительной власти города Москвы, гла- вам районных Управ представленные ими с нарушением установленного порядка проекты законов и нормативных правовых актов, а также дру- гие материалы для доработки и надлежащего оформления; направлять документы по вопросам, не требующим решения членов Правительства, на рассмотрение соответствующим органам исполнительной власти го- рода Москвы. 6.5. Приглашать руководителей и других ответственных работ- ников отраслевых, функциональных и территориальных органов испол- нительной власти города Москвы, районных Управ для разрешения воп- росов, возникающих в процессе работы; указывать в пределах компе- тенции Аппарата Правительства на допущенные органами исполнитель- ной власти города Москвы и должностными лицами недостатки, давать поручения по их устранению и принятию соответствующих мер дисцип- линарных взысканий, а при необходимости вносить Правительству и Мэру Москвы представления о персональной ответственности должност- ных лиц за выявленные нарушения. 6.6. Участвовать в рассмотрении вопросов поощрения работников отраслевых, функциональных и территориальных органов исполнитель- ной власти города Москвы. 6.7. Рассматривать, визировать и подписывать исходящие кор- респонденцию и документы из Аппарата Правительства. 6.8. Рассматривать документы, адресованные членам Правитель- ства, и не требующие доклада; давать по ним поручения структурным подразделениям Аппарата Правительства, отраслевым, функциональным и территориальным органам исполнительной власти города Москвы. VII. Заключительные положения. 7.1. Сотрудники Аппарата Правительства являются государствен- ными служащими города Москвы. На них распространяется федеральное законодательство и законодательство города Москвы о государствен- ной службе. 7.2. Аппарат Правительства имеет необходимые счета, открывае- мые в соответствии с законодательством Российской Федерации. 7.3. Аппарат Правительства имеет печать с изображением герба города Москвы, со своим наименованием, другие печати, штампы и бланки установленного образца. 7.4. Внесение дополнений и изменений в Положение об Аппарате Правительства и его структуру осуществляется Правительством. Верно: . Список рассылки к распоряжению Правительства Москвы "Об Аппарате Правительства Москвы" от 16.11.01 N 357-РП Комплексы 1. Комплекс экономической политики и развития (Шанцев В.П.) 2. Комплекс городского хозяйства (Никольский Б.В.) 3. Комплекс архитектуры, строительства, развития и реконстру- кции города (Ресин В.И.) 4. Комплекс по имущественно-земельным отношениям (Толкачев О.М.) 5. Комплекс социальной сферы (Швецова Л.И.) Департаменты 1. Департамент поддержки и развития малого предпринимательства Правительства Москвы (Егоров Е.В.) 2. Департамент финансов г.Москвы (Коростелев Ю. В.) 3. Департамент инвестиционной политики строительства города Москвы (Краснянский Л.Н.) 4. Департамент потребительского рынка и услуг (Малышков В.И.) 5. Департамент продовольственных ресурсов Правительства Москвы (Бабурин А.И.) 6. Департамент международных связей Правительства Москвы (Мурадов Г.Л.) 7. Департамент науки и промышленной политики Правительства Москвы (Пантелеев Е.А.) 8. Департамент экономической политики и развития г.Москвы (Росляк Ю.В.) 9. Департамент муниципального жилья и жилищной политики Пра- вительства Москвы (Сапрыкин П.В.) 10. Департамент государственного и муниципального имущества города Москвы (Толкачев О.М.) 11. Департамент природопользования и охраны окружающей среды Правительства Москвы (Бочин Л.А.) 12. 10 префектур. Комитеты 1. Комитет общественных и межрегиональных связей Правительства Москвы 2. Комитет по туризму Правительства Москвы 3. Московский комитет по делам о несостоятельности (банкрот- стве) 4. Комитет по культуре Москвы 5. Комитет по делам миграции Правительства Москвы 6. Комитет по телекоммуникациям и средствам массовой информации Правительства Москвы 7. Комитет территориальных органов исполнительной власти и развития местного самоуправления 8. Московский комитет образования 9. Комитет по реформированию оборонных предприятий, располо- женных в городе Москве 10. Комитет физической культуры и спорта Правительства Москвы 11. Комитет по внешнеэкономической деятельности Правительства Москвы 12. Комитет по архитектуре и градостроительству г.Москвы (Москомархитектура) 13. Комитет по связям с религиозными организациями Правитель- ства Москвы 14. Комитет по делам семьи и молодежи Правительства Москвы 15. Комитет муниципальных займов и развития фондового рынка Правительства Москвы 16. Комитет здравоохранения Москвы 17. Комитет социальной защиты населения Москвы Главные управления, управления 1. Главное контрольно-ревизионное управление Правительства Москвы 2. Оперативно-распорядительное управление Мэра и Премьера Правительства Москвы 3. Управление Премьера Правительства Москвы 4. Управление Мэра 5. Управление делами Мэрии 6. Государственно-правовое управление 7. Второе управление 8. Организационно-аналитическое управление 9. Управление организационно-методического обеспечения работы с документами 10. Управление по вопросам государственой службы и кадров (3 экз.) 11. Финансово-хозяйственное управление Мэрии 12. Валютно-финансовое управление Правительства Москвы 13. Управление городского заказа Правительства Москвы 14. Управление координации исполнения социальной политики 15. Управление бюджетного планирования городского заказа Прави- тельства Москвы 16. Управление формирования архитектурного облика, координации строительства и реконструкции города Правительства Москвы 17. Управление экономической, научно-технической и промышленной политики в строительной отрасли Правительства Москвы 18. Управление координации экономической политики и контроля за ее реализацией Правительства Москвы 19. Управление по связям с органами законодательной и исполнитель- ной власти 20. Управление по работе с органами обеспечения безопасности Пра- вительства Москвы 21. Управление жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства Правительства Москвы 22. Управление топливно-энергетического хозяйства Комплекса го- родского хозяйства Правительства Москвы 23. Управление транспорта и связи Правительства Москвы 24. Управление координации имущественно-земельных отношений 25. Управление Правительства Москвы по делам наружной рекламы, ин- формации и оформления города 26. Управление записи актов гражданского состояния г.Москвы (ЗАГС г.Москвы) 27. Московское городское объединение архивов Правительства Москвы (Мосгорархив) 28. Московское лечебно-санаторное объединение 29. Московская лицензионная палата 30. Пресс-центр Мэрии и Правительства Москвы 31. Центр законотворчества Москвы 32. Государственная инспекция цен города Москвы 33. Государственная городская инспекция по контролю за использова- ванием объектов нежилого фонда в г.Москве 34. Государственная инспекция по качеству сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия Правительства Москвы 35. Государственная инспекция по надзору за техническим состоянием самоходных машин и других видов техники (Мосгостехнадзор) Отделы Мэрии 1. Отдел Вице-мэра 2. Отдел первого заместителя Премьера - руководителя Комплекса ар- хитектуры, строительства, развития и реконструкции города 3. Отдел первого заместителя Премьера - руководителя Комплекса го- родского хозяйства 4. Отдел первого заместителя Премьера - руководителя Комплекса по имущественно-земельным отношениям 5. Отдел министра Правительства Москвы по вопросам информации и общественно-политическим связям 6. Отдел заместителя Премьера по внешним связям 7. Отдел заместителя Премьера - руководителя Департамента экономи- ческой политики и развития г.Москвы 8. Отдел заместителя Премьера, полномочного представителя Мэра в Московской городской Думе 9. Отдел министра по вопросам природопользования и защиты окружаю- щей среды 10. Протокольный отдел 11. Отдел информации 12. Оперативный отдел 13. Первый отдел 14. Приемная Мэрии 15. Комиссия при Мэре Москвы по разработке нормативной базы земле- пользования, градостроительства, управления недвижимостью и оценке имущества

Документ опубликован в соответствии с Законом № 63 от 28.11.2012 О внесении изменений в статью 21 Закона города Москвы от 14 декабря 2001 года № 70 «О законах города Москвы и постановлениях Московской городской Думы» и статью 19 Закона города Москвы от 8 июля 2009 года № 25 «О правовых актах города Москвы»

Положение об Аппарате Совета

УТВЕРЖДЕНО

решением Совета Партнерства Саморегулируемая организация

некоммерческое партнерство «ОПЖКК «Регион 42»

протокол № 1 от «16» декабря 2010 г.

Председатель _____________В.М. Пашков

Изменения и дополнения внесены

Решением Общего собрания СРО «Союз ЖКП «Регион 42»

Протокол №1 от 04 июня 2015 года

Генеральный директор _____________А.В. Бочаров

ОС-РД-10-009

ПОЛОЖЕНИЕ ОБ АППАРАТЕ СОВЕТА

САМОРЕГУЛИРУЕМОЙ ОРГАНИЗАЦИИ «СОЮЗ ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ «РЕГИОН 42»

 1. Общие положения.

1.1. Аппарат Саморегулируемой организации «Союз жилищно-коммунальных предприятий «Регион 42» (далее — Аппарат) является постоянно действующим органом, осуществляющим организационное, документальное, аналитическое, информационное, материально-техническое обеспечение деятельности Совета Саморегулируемой организации «Союз жилищно-коммунальных предприятий «Регион 42» (далее – Совет Союза), его органов и членов Совета Союза.

1.2. В своей деятельности работники Аппарата руководствуются действующим законодательством Российской Федерации, Уставом Саморегулируемой организации «Союз жилищно-коммунальных предприятий «Регион 42» и другими внутренними документами Саморегулируемой организации «Союз жилищно-коммунальных предприятий «Регион 42» (далее Союз).

1.3. Аппарат осуществляет свою деятельность совместно с Исполнительным органом Союза.

1.4. Работники Аппарата назначаются на должность и освобождаются от должности распоряжением Совета Союза. Совет Союза вправе возложить данную обязанность на Генерального директора Союза.

 2. Основные функции Аппарата.

 2.1. Аппарат осуществляет информационно-аналитическое, документальное, организационно-техническое и иное обеспечение деятельности Совета Союза, Председателя Совета Союза.

2.2. Аппарат:

2.2.1. Обеспечивает выполнение Советом Союза и Председателем Совета Союза полномочий, установленных действующим законодательством Российской Федерации, Уставом Союза и другими внутренними документами Союза.

2.2.3. Готовит для Совета Союза и Председателя Совета Союза информацию о положении дел в Союзе и материалы о деятельности подразделений Союза.

2.2.4. Обеспечивает разработку и внесение на рассмотрение в установленном порядке проектов решений Совета Союза и распорядительных документов Председателя Совета Союза.

2.2.5. Изучает и обобщает предложения, письма и жалобы юридических и физических лиц, поступающие в адрес Совета Союза.

2.2.6. Обеспечивает ведение делопроизводства Совета Союза.

2.3. Положение об аппарате Совета Союза утверждается  Советом Союза.

 3. Работники Аппарата.

3.1. Работники Аппарата:

—  вносят и готовят предложения по вопросам деятельности Совета Союза;

— по поручению Совета Союза и Председателя Совета Союза направляют на рассмотрение предприятиям и организациям, государственным и общественным органам документы, касающиеся деятельности Союза;

—  выполняют поручения членов Совета Союза, Председателя Совета Союза;

—  готовят необходимые документы для Совета Союза;

— обеспечивают  четкую работу Совета Союза, контроль прохождения документов и ведение делопроизводства в соответствующих подразделениях;

— докладывают Председателю Совета о подготовленных в соответствующем подразделении вопросах, о выполнении соответствующих поручений;

—   принимают участие на собраниях Совета Союза и его комитетов;

—   ведут протоколы собрания Совета Союза и его комитетов;

— вправе запрашивать в государственных и общественных органах, предприятиях, учреждениях и организациях информацию по вопросам, входящих в их компетенцию.

— осуществляют другие полномочия в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

4. Условия труда.

 4.1. Условия труда, должностные обязанности, права и ответственность работников Аппарата определяются трудовым законодательством.

4.2. Структура и штат Аппарата, размер заработной платы и условия материально-технического обеспечения работников Аппарата, а также расходы на содержание Аппарата определяются в соответствии действующего законодательства Советом Союза и Председателем Совета Союза в пределах сметы расходов Союза.

 5. Ответственность Аппарата.

 5.1. За ненадлежащее исполнение своих обязанностей, сотрудники аппарата несут ответственность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

6. Прочие условия.

 6.1. Настоящее Положение может быть изменено по решению Совета Союза и принятые изменения вступают в силу с даты, установленной в решении.

Официальная информация | Дирекция комплекса защитных сооружений г. Санкт-Петербурга

Дайтер Борис Михайлович

Генеральный директор

Федеральное казенное предприятие «Дирекция комплекса защитных сооружений г. Санкт-Петербурга Министерства строительства и жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации» (сокращенное наименование — ФКП «Дирекция КЗС г. СПб Минстроя России»)

Целями и предметом деятельности предприятия являются эксплуатация и содержание комплекса защитных сооружений г. Санкт-Петербурга от наводнений, а также строительство других объектов, в отношении которых Минстрой России выполняет функции государственного заказчика.

 

Биография

Борис Михайлович Дайтер родился 19 августа 1963 года в городе Ленинграде. Женат, имеет дочь. Образование высшее, по специальности экономист-менеджер. Прошел срочную службу в Вооруженных силах СССР в период 1984-1986 гг. Работал в Государственных образовательных учреждениях. С 1992 года занимался коммерческой деятельностью в области гражданского строительства и девелопмента.

В августе 2010 года, Борис Михайлович Дайтер, был назначен на должность первого заместителя генерального директора ФКП «Дирекция КЗС Минрегиона России». На этом посту руководил работой по обеспечению эксплуатации комплекса защитных сооружений г.Санкт-Петербурга от наводнений. Под непосредственным руководством Бориса Михайловича, осуществлялась деятельность по обеспечению контроля и мониторинга за работой подрядных организаций на завершающем этапе строительства, а далее и эксплуатации КЗС, так же производственной деятельностью дирекции. Борис Михайлович курировал направления по исполнению и реализации программ по вопросам гражданской обороны и чрезвычайных ситуаций.

Дайтер Б.М. активно участвовал в подготовке материалов по корректировке Программы завершения строительства КЗС. Снижение сроков строительства позволило уменьшить затраты средств займов международных финансовых организаций (Европейский банк реконструкции и развития, Международный банк реконструкции и развития, Европейский инвестиционный банк, Северный инвестиционный банк).

В период завершения строительства комплекса защитных сооружений Борис Михайлович осуществлял взаимодействие с органами исполнительной власти Российской Федерации по вопросам финансирования строительства, эксплуатации не только комплекса защитных сооружений, но и объектов исторического и культурного наследия. Руководил подготовкой презентационных материалов о ходе реализации Программы завершения строительства КЗС для представления в Минрегион России, Минэкономразвития России, Минфин России, Правительство РФ, другие министерства и ведомства.

При непосредственном участии Б.М. Дайтера разработана система предупреждения угрозы наводнений КЗС (СПУН), позволившая с момента сдачи в эксплуатацию КЗС в августе 2011 года, избежать неблагоприятных для города Санкт-Петербурга последствий от наводнений. Высокая эффективность работы данной системы подтверждена многолетним опытом эксплуатации защитных сооружений и остановленными наводнениями.

За время работы в строительном комплексе России Дайтер Б.М. проявил себя как знающий, грамотный руководитель. За большой личный вклад в реализацию Программы завершения строительства КЗС в 2011 году награжден «Почетной грамотой» Министерства регионального развития Российской Федерации. В 2013 году присвоено Почетное звание «Ветеран труда». За грамотную работу в «группе принятия решений» для ликвидации наводненческих ситуаций в городе Санкт-Петербурге, в 2014 году награжден медалью МЧС «За пропаганду спасательного дела». Так же в 2014 году, как высококвалифицированный работник предприятия, Борис Михайлович Дайтер награжден ведомственной наградой — нагрудным знаком «Почетный строитель России».

Главной задачей на своем посту Борис Михайлович видит эффективную эксплуатацию комплекса защитных сооружений города Санкт-Петербурга с целью предотвращения возможных наводненческих ситуаций.

Правление — Детский Мир — Инвесторам

Мария Давыдова

Генеральный директор

Родилась в 1974 году.

В Группе компаний «Детский мир» работает с 2013 года. Начала работу в должности директора по закупкам Управления по ассортименту «Игрушки». В марте 2015 года Советом директоров Компании была назначена членом правления, заместителем генерального директора по коммерческой деятельности, руководителем коммерческой дирекции по направлению «Товары народного потребления». За 7 лет под руководством Марии рыночная доля «Детского мира» в сегменте «Товары для новорожденных» достигла 29,9 %, в сегменте «Игрушки» — 51,3 %. Компания стала крупнейшим продавцом игрушек в России. С 2006 по 2011 годы — коммерческий директор по направлению «Эксклюзивные контракты и собственные торговые марки» в компании НТС «Градиент» (gradient.ru), одной из ведущих компаний в области дистрибуции потребительских товаров. Мария принимала непосредственное участие в выводе на российский рынок брендов Merries и Pigeon. С 2011 по 2013 годы — коммерческий директор по направлению «Товары для дома и отдыха» в компании «Enter Связной», прошла путь от директора бизнес-юнита «Товары для детей» до директора направления «Товары для дома и отдыха».

В 1998 году окончила Гуманитарный институт по специальности «экономика».

Константин Фришберг

Коммерческий директор по направлению «Товары народного потребления»

Родился в 1978 году.

До прихода в «Детский мир» Константин занимал должность коммерческого директора по направлению «Электроника, Бытовая техника» и «Сделай сам» в компании «Викимарт». С 2011 по 2015 год работал в компании «Энтер» директором отдела «Бытовая техника» и «Сделай сам». С 2001 по 2011 год работал в компании «Самсунг Электроникс РУС» в должности руководителя направления «Бытовая техника». Константин пришел в «Детский мир» в 2016 году. Начинал свой путь в Компании с позиции руководителя направления «Игрушки и спорт». В апреле 2020 года назначен на должность коммерческого директора по направлению «Товары народного потребления».

В 2001 году окончил Высшую Школу Экономики, получив высшее экономическое образование по специальности «Государственное управление и муниципальные финансы».

Мария Володина

Коммерческий директор по направлению «Одежда и обувь»

Родилась в 1973 году.

Группе компаний «Детский мир» с 2011 года. С 2010 по 2011 годы работала в компании Sela на должности руководителя отдела планирования ассортимента. С 2007 по 2010 годы — директор департамента продукта в ООО «Кира Пластинина Стиль». С 2005 по 2007 годы — руководитель направления «Одежда и аксессуары» в ЗАО «Спорт энд Фэшн Групп» (эксклюзивный дистрибутор спортивной марки Reebok в СНГ). С 2000 по 2005 годы — руководитель отдела оптовых и розничных продаж одежды в ООО «Ти Джей Ритейл».

Окончила Московский университет дизайна и технологии по специальности «модельер-конструктор» и Государственный университет — Высшую школу экономики по специальности «бренд-менеджер в индустрии моды». Окончила курс MBA в Плехановской школе бизнеса Integral по специальности «стратегический менеджмент».

Андрей Спивак

Финансовый директор

Родился в 1979 году.

В «Детском мире» работает с 2021 года.

Более 19 лет Андрей работает в розничном бизнесе и сегменте товаров повседневного спроса, имеет большой опыт построения процессов стратегического и оперативного финансового планирования, управленческой финансовой отчетности и анализа, включая внедрение соответствующих ИТ-решений. До перехода в «Детский мир» работал в компании «Магнит», где занимал ряд руководящих должностей: директор по продвинутой аналитике и большим данным, директор по экономике и контроллингу, заместитель финансового директора. Ранее работал в X5 Retail Group на руководящих должностях: финансовый директор формата «Перекресток», директор по внедрению стратегии и директор по финансовому планированию и анализу. До этого был финансовым директором Wrigley Украина и занимал различные позиции в финансовой функции в Wrigley Россия и Wrigley GMBH (Мюнхен).

Андрей окончил Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет.

Артем Губанов

Директор департамента недвижимости и развития

Родился в 1983 году.

Работает в ретейле с 2005 года. Трудился в розничных компаниях «Рамстор», Walmart International и «Кораблик» на различных позициях в сфере недвижимости и развития. Общий стаж работы в Группе компаний «Детский мир» составляет 6 лет. С 2014 года занимал должность заместителя директора, в 2015 году назначен директором департамента недвижимости и развития.

Окончил юридический и лингвистический факультеты Ульяновского государственного университета.

Анастасия Ярошевская

Директор департамента по управлению персоналом

Родилась в 1984 году.

С 2004 по 2007 годы работала в розничных и консалтинговых компаниях на позициях тренинг-менеджера и менеджера по обучению и развитию. С 2008 по 2016 годы работала в сети гипермаркетов мебели и товаров для дома Hoff, где в разные периоды отвечала за функции обучения и развитии, подбора и адаптации, компенсаций и льгот. Прошла путь от тренинг-менеджера до заместителя директора по персоналу. В период с 2015 по 2016 годы также реализовала ряд консалтинговых проектов совместно с компанией Talent Code. С 2016 года директор департамента по управлению персоналом Группы компаний «Детский мир».

В 2006 году окончила Московский Городской Психолого Педагогический университет, по специальности «социальная психология».

Павел Пищиков

Директор департамента управления Интернет-торговлей

Родился в 1976 году.

В компании «Детский мир» с февраля 2017 года. С 2011 по 2017 годы работал в розничной сети «Дочки-сыночки» в должности директор по электронной коммерции. Под его руководством был создан интернет-магазин, который вышел в ТОП-100 крупнейших интернет-магазинов страны. С 2009 по 2011 годы работал в должности коммерческого директора интернет-магазина www.003.ru (X5 Retail Group). С 1996 по 2011 годы работал на руководящих должностях в компаниях оптовой и розничной торговли электроникой.

В 1996 году окончил химический факультет Днепропетровского государственного университета.

Андрей Осокин

Директор департамента маркетинга 

Родился в 1976 году.

В «Детском мире» работает с 2021 года. Опыт работы Андрея в маркетинге и цифровой коммерции насчитывает 14 лет. До прихода в «Детский мир» занимал должность директора по маркетингу компании Goods.ru (ГК «М.Видео-Эльдорадо»), где выстроил департамент маркетинга и внес значительный вклад в создание бренда и выполнение компанией ключевых бизнес-показателей. Ранее Андрей занимал различные руководящие позиции в Otto Group Russia, Baon-Desam и «Юнитекс», где отвечал за развитие интернет торговли, стратегические и бренд-коммуникации.

Андрей окончил Московский Государственный Авиационный Институт, а также бизнес-школу RMA по направлению «Менеджмент в сфере интернет-бизнеса».

Владимир Ильметов

Директор департамента корпоративной безопасности

Родился в 1958 году.

В «Детском мире» работает с 2014 года. До этого с 2010 по 2014 годы занимал должность старшего вице-президента, руководителя службы безопасности АКБ «МБРР». В 2009 году работал в должности заместителя директора в Третьей генерирующей компании оптового рынка электроэнергии (ОАО «ОГК-З»). В 2008 году работал в Администрации Президента в аппарате полномочного представителя Президента РФ в Дальневосточном федеральном округе, позднее занимал пост заместителя полномочного представителя Президента РФ в Дальневосточном федеральном округе. С 2005 по 2008 годы — вице-президент АКБ «Новикомбанк». Работал в посольствах РФ в Коста-Рике, Кубе, Бразилии.

Денис Гуров

Директор департамента логистики

Родился в 1981 году.

Опыт работы Дениса Гурова в ритейле и логистических компаниях составляет более шестнадцати лет. До прихода в «Детский мир» отвечал за логистическую функцию ГК «Дикси», где в зону его ответственности в том числе входило управление 8 распределительными центрами и собственной службой доставки товаров. Ранее Денис Гуров возглавлял логистическое направление аптечной сети «36,6», запустив автоматическую линию и значительно сократив логистические расходы сети. Свою профессиональную карьеру Гуров начинал в международной компании по экспресс-доставке грузов и документов DHL, лидере мирового и российского логистических рынков, где организовал и запустил работу склада с нуля.

В 2006 году окончил Московский государственный социальный университет по специальности «Финансы и кредит».

Николай Ермаков

Технический директор

Родился в 1980 году.

Опыт работы Николая в сфере информационных технологий, цифровой трансформации и разработки продуктов превышает шестнадцать лет. До прихода в «Детский мир» Николай работал в компании X5 Retail Group, где построил десятки кросс-функциональных команд, а также внедрил продуктовый Agile-подход в разработке. За время работы в X5 Retail Group Николай Ермаков улучшил уровень доступности критически важных для бизнеса систем, создал центры компетенций по технологиям, снизил зависимость от аутсорсинга, а также внедрил практики DevOps в командах разработчиков и запустил центр разработки в Иннополисе (Республика Татарстан). Ранее занимал должность директора по разработке компаний Gett и Rambler & Co.

В 2004 году окончил с отличием Национальный научно-технический университет «МИСиС» по направлению «Программное обеспечение вычислительной техники и автоматизированных систем». В настоящее время Николай завершает обучение Executive MBA (бизнес-школа IMD, Швейцария).

Сергей Ли

Операционный директор

Родился в 1975 году.

В «Детском мире» работает с 2021 года.

Опыт работы Сергея в розничном бизнесе превышает 17 лет. До перехода в компанию «Детский мир» Сергей занимал должность управляющего директора в ГК «М.Видео-Эльдорадо», где отвечал за операционную деятельность бренда «Эльдорадо», работал директором направления «Бытовая электроника» в компании «М.Видео», где управлял всей закупочной, маркетинговой и логистической деятельностью. Ранее в качестве исполнительного директора возглавлял крупнейшую розничную сеть электроники Sulpak (Казахстан) и отвечал за развитие бизнеса представительства компании Philips в России.

Сергей окончил Московский технический университет связи и информатики.

Структура РОСНАНО и органы управления

Руководство

Председатель Правления — Сергей Куликов

Заместители Председателя Правления:

  • врио Максим Сахаров, заместитель Председателя Правления — исполнительный директор
  • Максим Сахаров, заместитель Председателя Правления по экономике и финансам
  • врио Алексей Кожевников, заместитель Председателя Правления по внешним коммуникациям
Инвестиционный дивизион ТЕХНОЛОГИИ И РАЗВИТИЕ

Руководитель — Михаил Ненюков, старший управляющий директор по НИОКР, производству и цифровой трансформации портфельных компаний

  • Старший управляющий директор по инвестиционной деятельности Алексей Тихонов
  • Старший управляющий директор по инвестиционной деятельности Иван Ожгихин
  • Научно-технический департамент
Инвестиционный дивизион ЛЕГАСИ И ВИЭ

Руководитель — Алишер Каланов

Блок исторического портфеля легаси

Блок ВИЭ

Департамент инвестиционно-правового сопровождения

  • Управляющий директор по правовому сопровождению инвестиционной деятельности
    Павел Нафтулин
Инвестиционный дивизион — венчурный капитал
Аппарат Председателя Правления

Руководитель — Лариса Романовская, советник Председателя Правления

Исполнительная дирекция УК

Руководитель — врио Максим Сахаров, заместитель Председателя Правления — исполнительный директор

  • Управляющий директор по работе с персоналом Департамента по работе с персоналом
    врио Дарья Знахарь
  • Директор по правовому и корпоративному сопровождению Юридического дивизиона
    Ольга Иванова
  • Директор по цифровой трансформации Департамента цифровой трансформации
    Алексей Тарасов
  • Руководитель направления по связям с инвесторами Департамента по связям с инвесторами и стратегии
    Татьяна Пашкевич
Финансовый дивизион

Руководитель — Максим Сахаров, заместитель Председателя Правления по экономике и финансам

Дивизион по внешним коммуникациям

Руководитель — врио Алексей Кожевников, заместитель Председателя Правления по внешним коммуникациям

  • Старший управляющий директор Департамента по взаимодействию с органами государственной власти
    Алексей Кожевников
  • Директор по информационной политике и маркетингу Департамента по корпоративным коммуникациям и связям с общественностью
    Дарья Долгих
Аппарат по взаимодействию с органами управления

Руководитель — Андрей Кожевников, управляющий директор по взаимодействию с органами управления

Департамент по управлению рисками и внутреннему контролю

Руководитель — Павел Смолков, директор по управлению рисками и внутреннему контролю

Дирекция по перспективным исследованиям и анализу

Руководитель — Александр Пищулин, директор по перспективным исследованиям и анализу

  • Департамент безопасности
Дивизион внутреннего аудита, АО «РОСНАНО»

Руководитель — Валентин Зубов, управляющий директор по внутреннему аудиту

Дочерние компании

РОСНАНО США, Инк.

Руководство

Председатель Правления — Сергей Куликов

Генеральный директор — Руслан Титов

Департаменты
  • Управление инфраструктурных проектов
  • Департамент программ стимулирования спроса
  • Департамент образовательных проектов и программ
  • Дирекция стандартизации
  • Департамент нормативно-правовой поддержки инновационного развити
  • Дирекция популяризациии
  • Дирекция правового обеспечения
  • Департамент бухгалтерского и налогового учета
  • Финансово-экономический департамент
  • Группа организационного развития и сопровождения деятельности

НИИЭМ — СД-РА-«ТМО»

Аппарат рентгенографический на 2 рабочих места

СД-РА-«ТМО» предназначен для работы в стационарных рентгеновских кабинетах и позволяет проводить рентгенографические исследования всех органов и систем пациента в положении стоя, сидя и лежа. Расширенный диапазон поворота излучателя вокруг вертикальной оси обеспечивает обследования пациента, находящегося на каталке.

Аппарат оснащен устройством линейной томографии, позволяющим выполнять экспозиции в широком диапазоне углов и скоростей. Специальный привод с системой управления томографией обеспечивает получение снимков высочайшего качества.

Дека стола перемещается в двух взаимно-перпендикулярных направлениях («плавающая дека»), что облегчает и ускоряет позиционирование пациента. Конструкция деки и ее крепления позволяют проводить обследования пациентов весом до 250 кг.

Широкий диапазон перемещений кассетодержателя на стойке снимков позволяет проводить весь спектр необходимых обследований пациента в вертикальном положении. Специальный механизм крепления кассетодержателя позволяет легко осуществлять его передвижения и надежную фиксацию.

Рентгеновская трубка всегда находится на одной оси с рамкой отсеивающей решетки и таким образом всегда установлена по центру пленки, что является важным условием быстрой и надежной рентгенографии.

Штатив прекрасно сбалансирован, что обеспечивает его плавное и точное перемещение. Компактность аппарата в модификации, при которой генератор размещен под столом снимков, позволяет устанавливать его в помещениях площадью от 16 кв.м.

Комплектация аппарата цифровой системой дает возможность хранения и передачи получаемого на аппарате изображения. В цифровой версии аппарат может совмещать функции двух приборов: аппарата на 2 рабочих места и флюорографа.

На аппарате возможно выполнение безрастровых снимков на кассету, которая крепится на лицевой панели стойки снимков, или кассету, закрепленную на деке стола латеральным кассетодержателем. СД-РА-«ТМО» позволяет проводить томографию в цифровом режиме на плоскопанельный детектор (DR).

Аппараты на два рабочих места с системой компьютерной радиографии (CR)

Преимущества использования CR-систем:

  • простой переход на цифровые методы работы с рентгеновскими изображениями
  • удобство и высокая производительность работы
  • гарантия высокого качества изображений
  • снижение дозы облучения врача и пациента
  • сохранение функций пленочного аппарата
  • функция цифровой томографии

Возможность установить в устройство Буки стола и вертикальной стойки снимков беспроводной плоскопанельный детектор (DR) формата 35×43.

DR-система — это:

  • экономически эффективное решение
  • удобство работы
  • высокая пропускная способность
  • высокое качество изображений
  • низкая доза облучения врача и пациента
  • функция цифровой томографии

НПК МТ НИИЭМ оставляет за собой право вносить изменения и усовершенствования без предварительного уведомления.

Информация директора ГБУ «Жилищник района Крюково» Дударова А.А. на встрече с сотрудниками по вопросу «Структура и порядок работы с кадрами в ходе проведения мероприятий по объединению ГБУ «Жилищник районов» ЗелАО»

Предлагаемый состав сотрудников в указанных отделах, которые будут работать под непосредственным руководством заместителя генерального директора по общим вопросам также справится со своим функционалом.

По линии заместителя генерального директора-главного инженера в центральном аппарате будут образованы 3 (три) управления:

– управление эксплуатации электрохозяйства и лифтового оборудования;

— управление по содержанию и эксплуатации МКД;

— управление по учету энергоресурсов и обслуживанию инженерного оборудования.

Также в службе главного инженера будут:

— аварийная служба и

— участок платных услуг.

Эти подразделения позволят обеспечить текущее содержание домов и оперативно влиять на возможные неполадки и неисправности, а также организовать сантехнические, ремонтные, косметические и другие виды работ в квартирах зеленоградцев за плату.

Основные усилия управления эксплуатации будут сосредоточены на поддержании электрохозяйства и лифтового оборудования МКД.

На управление по содержанию МКД будут возложены задачи по текущему содержанию жилых корпусов, поддержании инженерных коммуникаций.

Что касается управления по учету энергоресурсов и обслуживанию инженерного оборудования, то оно займется учетом потребления ресурсов холодной и горячей воды, тепловой энергии и расчетами по электроэнергии. В зоне ответственности этого управления обеспечение работоспособности теплотехнического оборудования ИТП (индивидуальных тепловых пунктов, АУУ (автоматизированный узел управления) и теплообменников, а также ежемесячная подготовка и передача информации о потребленных ресурсах в МФЦ, ЕИРЦ и Мосэнергосбыт. «Умных» приборов становится больше, и они требуют квалифицированной эксплуатации.

Как показала практика в работе Жилищника Крюково, такое подразделение успешно решает претензионную работу с ресурсоснабжающими организациями и с потребителями по начислениям и перерасчетам. Это тоже будет одним из видов деятельности управления по учету энергоресурсов и обслуживанию инженерного оборудования.

Название «аварийная служба» говорит о ее назначении. Состав аварийной службы, ее подчиненность в состоянии закрыть вопрос по возникающим аварийным ситуациям. На практике получилось так, что с аварийными ситуациями по электрооборудованию в районе Крюково, наш Жилищник решает вопрос более оперативно и более качественно, чем это делала аварийная служба Электроремонта.

Предполагаю, что в ближайшем будущем то, чем сегодня занимается Зеленоградская аварийная служба, также будет возложено на объединенный Жилищник.

За каждым великим генеральным директором стоит отличный генеральный директор Офисная команда: Арви возглавляет нашу команду (1/2) | Ризки Хайрулла | Жизнь в Mekari

Офис генерального директора — одна из тех функций, которые можно считать экзотическими. Звучит модно, многие стартапы выполняют эту роль, но вы не совсем понимаете, чем они занимаются. Мы взяли интервью у Арви Эгадипоэра, чтобы подробнее рассказать о его роли старшего вице-президента в офисе генерального директора и специальном проекте. Эта статья состоит из двух частей: в первой подробно рассказывается о том, чем занимаются Арви и его команда.

Итак, давайте начнем с самого важного вопроса: чем занимается офис генерального директора?
По сути, мы выполняем проекты (не инициативы BAU), чтобы способствовать достижению OKR компании.Мы также оказываем стратегическую поддержку генеральному директору.

«По сути, роль генерального директора проста. На практике мы инициируем, координируем и выполняем взаимозависимые проекты, чтобы позволить другим подразделениям достичь своих соответствующих OKR (и, следовательно, OKR компании). Обычно это требует сотрудничества с множеством различных функций, с разными блокировщиками, которые они несут, не говоря уже о разных заинтересованных сторонах. Для нас наличие команды с разнообразным набором навыков не подлежит обсуждению ».

Вы можете привести пример таких проектов?
Одна из наших задач BAU — обеспечить синхронизацию наших продуктовых, маркетинговых и коммерческих групп, поскольку у нас есть несколько проектов роста.Помимо обсуждения отдельных проектов, мы проводим ежемесячные встречи для совместной работы, на которых должны участвовать все команды, представлять свои OKR и подробно объяснять проблемы, с которыми они сталкиваются. Это позволяет им понимать проблемы друг друга и заботиться о них. Когда наши встречи идеальны, все команды соревнуются друг с другом, поднимая проблемы друг друга и помогая предлагать решения. Таким образом, встречи могут быть более интерактивными и продуктивными, это способ согласовать их цели. Эти ежемесячные встречи также служат основой для встреч руководителей.

Вы упомянули, что, хотя по сути это просто, на практике роль офиса генерального директора немного сложнее. Не могли бы вы рассказать нам об этом поподробнее?
Помимо выполнения различных проектов, мы также должны поддерживать его стратегические функции. Все это требует разнообразных навыков, поэтому в Mekari в нашем офисе генерального директора есть 4 разные команды: PMO, стратегическое партнерство, данные и специальные проекты.

Интересно. Допустим, я хочу работать с командой генерального директора Mekari, какой набор навыков мне нужно иметь? С какими людьми я буду работать?
Если вы хорошо разбираетесь в управлении заинтересованными сторонами (и имеете сильные второстепенные навыки, т.д., солидный опыт работы в области маркетинга), возможно, вас заинтересует наша находчивая команда по управлению проектами. Если вы хорошо умеете вести переговоры, устанавливать отношения и поддерживать их, вы отлично подойдете для работы со стратегическими отношениями. Если вы отлично разбираетесь в данных и заинтересованы в поддержке принятия решений стартапом в целом, наша команда по работе с данными будет приветствовать вас. Если вы всегда стремитесь доказать свою предприимчивость, всегда есть команда специальных проектов.

Ух ты, не ожидал, что твоя команда будет такой разноплановой! Управлять командой достаточно сложно, тем более абсолютно разноплановой командой.Кстати, как вы поддерживаете полномочия каждого из членов вашей команды?
У каждой команды разные тенденции. Кто-то общительный, кто-то более замкнутый, поэтому я индивидуализирую свой подход к каждой команде. Я наделил лидеров в команде полномочиями и считаю, что они наиболее близки к земле и обладают разными лидерскими качествами, которые формируют различную динамику, которая лучше всего соответствует их стилю работы.

Как насчет командной культуры? Какую культуру вы пытаетесь построить?
Я бы сказал, что наша команда очень расслабленная, но мотивированная.Меня действительно не волнует, как они работают, работают ли они 10 часов или только 4 часа в день, это не проблема, если они могут посвятить себя цели и могут ее достичь.

Ваша роль старшего вице-президента в отделе генерального директора и специальных проектах — это стратегическая функция. Где вы проводите грань между (тщательным) расчетом и гибкостью?
Мне кажется, что гибкость и расчет — это разные вещи. Обладать гибкостью — значит выбирать наиболее эффективный и действенный способ ведения дел.Быть расчетливым — значит уметь управлять рисками. В работе офиса генерального директора важно то, что мы знаем, как правильно выбирать битвы, и всегда основывать свои решения на данных, чтобы мы знали, что выбираем лучшее решение, которое нам доступно.

Как вы думаете, как выглядит успех в вашей роли?
Поскольку наша основная функция — поддержка генерального директора, я бы сказал, что успех выглядит так, будто мы достигаем всех OKR компании.

Последний вопрос: как старшего вице-президента офиса генерального директора, какие у вас отношения с Суванди, генеральным директором?
Суванди, осознавая, что он мой начальник, никогда не обращается со мной как со своим подчиненным.Я чувствую, что наши отношения больше похожи на динамичных деловых партнеров. Чтобы хорошо выполнять свою работу в офисе генерального директора, мы должны доверять друг другу. Я считаю, что это отражается в гибкости в том, как мы общаемся (если это срочно, мы можем позвонить друг другу в любое время), и в наших регулярных контрольно-пропускных пунктах, где мы оба следим в правильном направлении.

Понимание ролей и обязанностей генерального директора

Кто такой генеральный директор (главный исполнительный директор)?

Генеральный директор, или главный исполнительный директор, является лицом самого высокого ранга в компании. Корпорация. Корпорация — это юридическое лицо, созданное физическими лицами, акционерами или акционерами с целью работы с целью получения прибыли.Корпорациям разрешается заключать контракты, предъявлять иски и предъявлять иски, владеть активами, перечислять федеральные налоги и налоги штата, а также занимать деньги в финансовых учреждениях. или организации. Генеральный директор несет ответственность за общий успех предприятия или другой организации и за принятие управленческих решений на высшем уровне. Они могут запрашивать мнение о важных решениях, но они являются высшей инстанцией при принятии окончательных решений. У генеральных директоров есть и другие должности, такие как генеральный директор, президент и управляющий директор.

Мэг Уитман, генеральный директор HP (2011-2018)

Главный исполнительный директор подчиняется непосредственно Совету директоров и подотчетен ему за результаты деятельности компании. Совет директоров (СД) — это группа лиц, избранных для представления акционеров компании. Генеральный директор часто входит в совет директоров, а в некоторых случаях он или она является председателем.

Роли и обязанности генерального директора

В дополнение к общему успеху организации или компании, генеральный директор отвечает за руководство разработкой и реализацией долгосрочных стратегий, корпоративная стратегия Корпоративная стратегия фокусируется на том, как управлять ресурсами, риск и доходность всей фирмы, в отличие от рассмотрения конкурентных преимуществ в бизнес-стратегии с целью увеличения акционерной стоимости. Стоимость собственного капитала. Стоимость капитала может быть определена как общая стоимость компании, приходящаяся на долю акционеров.Чтобы рассчитать стоимость капитала, следуйте этому руководству из CFI ..

Роли и обязанности генерального директора варьируются от одной компании к другой, часто в зависимости от организационной структуры и / или размера компании. В небольших компаниях генеральный директор берет на себя более «практическую роль», например, принимает бизнес-решения более низкого уровня (например, наем персонала). В более крупных компаниях он или она обычно занимается только корпоративной стратегией высокого уровня и основными решениями компании. Остальные задачи делегируются руководителям или отделам.

Стандартного списка ролей и обязанностей главного исполнительного директора не существует. Типичные обязанности, ответственность и должностное описание генерального директора включают:

  1. Общение от имени компании с акционерами, государственными учреждениями и общественностью
  2. Руководство разработкой краткосрочной и долгосрочной стратегии компании
  3. Создание и реализация видения и миссии компании или организации
  4. Оценка работы других руководителей компании, включая директоров, вице-президентов и президентов
  5. Поддержание осведомленности о конкурентном рыночном ландшафте, возможностях расширения, развитии отрасли и т. Д.
  6. Обеспечение высокой социальной ответственности компании везде, где она ведет свою деятельность
  7. Оценка рисков для компании и обеспечение их мониторинга и минимизации
  8. Постановка стратегических целей и обеспечение их измеримости и описания

Базовая корпоративная структура a Компания

Для защиты интересов акционеров многие фирмы применяют двухуровневую корпоративную иерархию: первый уровень — это Совет директоров, а второй — высшее руководство компании (главный операционный директор, генеральный директор, финансовый директор Что делает финансовый директор Что делает финансовый директор — задача финансового директора — оптимизировать финансовые показатели компании, включая отчетность, ликвидность и окупаемость инвестиций.В).

Акционеры избирают Совет директоров — высший руководящий орган компании. Совет директоров выбирает председателя и генерального директора. По рекомендации генерального директора Совет директоров также избирает главного операционного директора — главного операционного директора и финансового директора — финансового директора.

Разница между генеральным директором и председателем совета директоров

Не должно быть путаницы между ролью генерального директора и ролью председателя совета директоров.Генеральный директор является высшим органом, принимающим операционные решения в компании, а председатель совета директоров отвечает за защиту интересов инвесторов и надзор за компанией в целом. Совет директоров обычно собирается несколько раз в год для определения долгосрочных целей компании, обзора финансовых результатов, оценки деятельности руководителей и менеджеров и голосования по стратегическим решениям, предложенным исполнительным директором.

Председатель совета директоров технически превосходит главного исполнительного директора, так как он или она не может предпринимать важные шаги без одобрения совета.По сути, председатель может стать главным начальником компании или организации. Однако это случается редко, поскольку большинство председателей советов не принимают непосредственного участия в повседневных деловых операциях, что оставляет генеральному директору возможность гибко управлять компанией.

Джейми Даймон, генеральный директор JP Morgan Chase

Причины разделения должностей генерального директора и председателя

В некоторых случаях должности главного исполнительного директора и председателя совета директоров занимает одно и то же лицо.Большинство организаций и компаний разрешают главному исполнительному директору стать председателем, что может вызвать конфликт интересов.

Два приведенных ниже примера показывают, как может возникнуть проблема конфликта интересов, если обе должности занимают одно и то же лицо:

  • Совет директоров голосует по вопросу увеличения заработной платы руководящего состава. Если главный исполнительный директор также является председателем, возникает конфликт интересов, поскольку он будет голосовать за свою компенсацию.
  • Совет директоров отвечает за оценку работы руководителей, таких как генеральный директор.Если главный исполнительный директор также занимает должность председателя, он или она имеет право решать, является ли ее / ее работа удовлетворительной.

Таким образом, хорошее корпоративное управление обычно предусматривает разделение обязанностей между главным исполнительным директором и председателем совета директоров. В Великобритании и других странах законом запрещено, чтобы генеральный директор и председатель правления являлись одним и тем же лицом.

Дополнительные ресурсы

Спасибо за то, что прочитали руководство CFI для генерального директора.CFI является официальным поставщиком сертификации аналитика финансового моделирования и оценки (FMVA) ™. Стань сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификация CFI по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ® поможет вам обрести необходимую уверенность в своих финансах. карьера. Enroll today !, разработано, чтобы превратить любого в финансового аналитика мирового уровня.

Наша миссия CFI — помочь вам продвинуться по карьерной лестнице. Вот некоторые из наших самых популярных бесплатных ресурсов:

  • Чем занимается финансовый директор? Чем занимается финансовый директор Что делает финансовый директор — работа финансового директора заключается в оптимизации финансовых показателей компании, включая отчетность, ликвидность и рентабельность инвестиции.В пределах
  • Корпоративное развитие Карьерный путь Корпоративное развитие Карьерный путь Работа в сфере корпоративного развития включает в себя выполнение слияний, поглощений, отчуждение активов и привлечение капитала собственными силами для корпорации. Корпоративный
  • Руководство по тому, как стать финансовым аналитикомРуководство по становлению финансовым аналитикомКак стать финансовым аналитиком. Следуйте руководству CFI по сетям, резюме, собеседованиям, навыкам финансового моделирования и многому другому. За эти годы мы помогли тысячам людей стать финансовыми аналитиками и точно знаем, что для этого нужно.
  • Лучшие сертификаты по финансамВерхние сертификаты по финансамСписок лучших финансовых сертификатов. Получите обзор лучших финансовых сертификатов для профессионалов со всего мира, работающих в финансовой индустрии

Генеральный директор Описание работы: Заработная плата, навыки и многое другое


Главный исполнительный директор (CEO) несет общую ответственность за создание, планирование, реализацию и интеграцию стратегического направления организации. Это включает ответственность за все компоненты и отделы бизнеса.

Генеральный директор также несет ответственность за то, чтобы руководство организации постоянно знало о внешней и внутренней конкурентной среде, возможностях для расширения, клиентской базе, рынках, новых отраслевых разработках и стандартах и ​​т. Д.

Хьюго Линь. © Баланс 2018

Обязанности и ответственность генерального директора

Должностные обязанности главного исполнительного директора (CEO) в компании или организации различаются в зависимости от миссии, продукта, целей и операционных потребностей организации, чтобы оставаться прибыльными.Обязанности также различаются в зависимости от размера организации и количества сотрудников, среди других факторов. Как правило, эти обязанности включают:

  • Создание, обмен информацией и реализация видения, миссии и общего направления организации
  • Руководство разработкой и реализацией общей стратегии организации
  • Получение совета и указаний, при необходимости, от Совета директоров
  • Разработка и реализация стратегического плана, определяющего направление бизнеса или организации.
  • Контроль за всей деятельностью организации в соответствии с направлением, установленным в стратегических планах
  • Оценка успеха организации в достижении целей
  • Рассмотрение потенциальных приобретений или продажи компании при обстоятельствах, которые повысят акционерную стоимость
  • Представление организации, выполняющей обязанности и деятельность общественных и профессиональных ассоциаций в местном сообществе, штате и на национальном уровне
  • Участие в отраслевых мероприятиях или ассоциациях, которые повысят лидерские качества генерального директора, репутацию организации и ее потенциал для успеха.

Генеральный директор всегда является высшим исполнительным менеджером в организации и несет ответственность за общий успех организации, а также принимает окончательные решения для бизнеса. И хотя повседневные задачи каждого исполнительного директора различаются, именно общее видение должности обеспечивает основу для функциональности всех отделов.

Руководить, направлять, направлять и оценивать работу других руководителей высшего звена, включая президентов, вице-президентов и директоров, в зависимости от структуры отчетности организации, также является частью работы.В процессе руководства этими высшими руководителями генеральный директор следит за тем, чтобы стратегическое направление генерального директора просочилось через организацию, чтобы обеспечить его достижение.

Кроме того, генеральный директор должен убедиться, что лидеры организации испытают на себе последствия своих действий, будь то вознаграждение и признание или наставничество и дисциплинарные меры. Без ответственности и подотчетности, которые активно ожидаются и подкрепляются, генеральный директор не сможет достичь желаемого успеха и прибыльности.

Заработная плата генерального директора

Заработная плата генерального директора может сильно различаться в зависимости от отрасли, местоположения, опыта и работодателя. Бюро статистики труда США (BLS) собирает данные о зарплатах руководителей по всей стране:

  • Средняя годовая зарплата: 189 600 долларов США
  • Верхняя 10% годовая зарплата: 208 000 долларов
  • Нижняя 10% годовая зарплата: 68 360 долларов США

Источник: Бюро статистики труда США, 2018 г.

Образование, обучение и сертификация

Требования к образованию и обучению сильно различаются в зависимости от работодателя и отрасли.Большинство работодателей предпочитают нанимать руководителей как минимум со степенью бакалавра и значительным опытом работы. Многие компании предпочитают нанимать сотрудников внутри компании, а не за ее пределами.

  • Опыт: Генеральным директорам обычно требуется обширный опыт управления, обычно с постепенным увеличением ответственности с каждой новой должностью. Кроме того, компании часто ожидают, что генеральные директора имеют опыт работы в отрасли, в которой работает компания.
  • Обучение: Некоторые компании требуют от генеральных директоров прохождения программ обучения для повышения квалификации руководителей и лидерства, а также постоянного профессионального развития.

Навыки и компетенции генерального директора

Чтобы добиться успеха на этой должности, вам, как правило, потребуются следующие навыки и качества:

  • Навыки межличностного общения: Генеральным директорам необходимо наладить хорошие отношения с другими лидерами в компании и получать значительный вклад от организации, чтобы не было большого сопротивления в отношении стратегических решений и направлений.
  • Аналитические навыки: Руководители должны участвовать в оценке успеха организации в достижении ее целей.Они должны убедиться, что каждую стратегическую цель можно измерить.
  • Лидерские навыки: Руководители должны продемонстрировать лидерство, необходимое для успеха миссии организации. Это включает в себя определение направления видения, привлечение последователей и все другие аспекты успешного лидерства.
  • Управленческие навыки: Генеральный директор отвечает за создание культуры обучения, которая помогает совершенствовать и развивать навыки и способности сотрудников. Когда важные игроки продолжают учиться и расти, организация действительно преуспевает.

Работа Outlook

Бюро статистики труда США прогнозирует, что занятость руководителей вырастет на 8 процентов до 2026 года, что немного быстрее, чем общий рост занятости на 7 процентов для всех профессий в стране.

Условия труда

Руководители высшего звена работают практически во всех отраслях, в больших и малых компаниях. Независимо от отрасли или размера компании, работа генерального директора может быть связана с большим стрессом и давлением, потому что он, по сути, несет ответственность за работу компании — как хорошую, так и плохую.

График работы

Руководители часто работают более 40 часов в неделю, в том числе по вечерам и в выходные. Они также часто путешествуют по работе.

Как устроиться на работу

Путь к тому, чтобы стать генеральным директором, обычно нелегок, и не существует единого, четко определенного пути. Однако завершение программы развития руководителей может помочь вам добиться этого. Вот три из самых популярных программ развития руководителей в США:

.

Программа Kellogg Executive MBA

Эта программа предлагается школой менеджмента Келлогг Северо-Западного университета.

Chicago Booth Executive MBA

Школа бизнеса им. Бута Чикагского университета предлагает эту программу, которая, по ее утверждению, является первой в мире программой для руководителей.

The Duke Global Executive MBA

Школа бизнеса Fuqua при Университете Дьюка предлагает эту программу.

Сравнение похожих вакансий

Люди, которые хотят стать [название должности], могут также рассмотреть возможность другой карьеры со следующими средними зарплатами:

  • Финансовые менеджеры: 127 990 долларов США
  • Менеджеры по персоналу: 113 300 долл. США
  • Менеджеры по продажам: 124 220 долларов США
  • Руководители строительства: 93 370 долларов США

Источник: У.S. Бюро статистики труда, 2019 г.

Дело начальника штаба

Вкратце об идее
Проблема

руководителей сталкиваются с огромной рабочей нагрузкой. Чтобы максимально эффективно использовать драгоценное время, им нужна правильная информация для ускорения принятия решений и правильные последующие действия по проектам, которые они делегируют. Хороший помощник руководителя может помочь с планированием и администрированием, но многим генеральным директорам требуется дополнительная поддержка.

Решение

Роль начальника штаба зародилась в политике и в армии, и теперь руководители все чаще ее принимают.CoS верхнего уровня служит авиадиспетчером, интегратором, коммуникатором, честным брокером и рассказчиком правды, а также доверенным лицом.

Реализация

Какой уровень CoS нужен лидеру, зависит от задач, стоящих перед организацией, и масштабов изменений, которые пытается осуществить генеральный директор.

Когда новые генеральные директора с полномочиями на изменения берут на себя руководство компанией, они обычно тратят время на изменение ее стратегии и определение культуры, необходимой для достижения успеха.Эти выборы определяют другие решения, включая то, кем будут их старшие менеджеры и как лидеры будут распределять свое время.

Большинство новых руководителей уделяют мало внимания ключевому фактору, который помогает определить их эффективность: административной системе, которая управляет повседневными операциями в их офисах. Эта система гарантирует, что лидеры максимально используют свое ограниченное время, что информация поступает в нужный момент в процессе принятия решений и что последующие действия происходят без их проверки.Многие новые генеральные директора по умолчанию используют унаследованную ими систему, даже если она плохо соответствует их стилю или операционным изменениям, которые они должны внести. Часто есть лучший способ справиться с информационным потоком, необходимым генеральному директору для достижения успеха, и очень часто руководитель аппарата (CoS) может сыграть важную роль.

За 25 лет, которые я проработал в консалтинговой фирме и фирме по разработке программного обеспечения — дюжину человек в качестве председателя и генерального директора, у меня сам был руководитель аппарата. Как советник и член совета директоров, я рекомендовал нескольким десяткам руководителей добавить эту должность в свои команды, а в некоторых случаях помогал им нанимать и структурировать работу.

Хотя каждый руководитель должен адаптировать должность к своим потребностям, CoS должен выполнять несколько основных обязанностей, все из которых сосредоточены на повышении эффективности времени, информации и процессов принятия решений. Патрик Эйлуорд, вице-президент и CoS в Horizon Blue Cross Blue Shield в Нью-Джерси, разделяет работу на пять ролей: выполнение функций диспетчера воздушного движения для лидера и старшей команды; как интегратор , соединяющий рабочие потоки, которые в противном случае остались бы изолированными; как коммуникатор , связывающий команду лидеров и организацию в целом; как честный брокер и рассказчик правды , когда лидеру нужен широкий кругозор без учета интересов; и как доверенное лицо без организационной повестки дня.Эйлвард отмечает, что «в то время как другие непосредственные подчиненные генерального директора обычно делают упор на своих сферах, хороший CoS может учитывать потребности всего предприятия».

Самые опытные руководители персонала также помогают генеральным директорам обдумывать и устанавливать политики, а также следить за тем, чтобы они выполнялись. Они предвидят проблемы и особенно чувствительны к вопросам, требующим дипломатии. Они действуют как дополнительные глаза и уши, указывая на политические ухабы, которые их боссы могут не распознать (особенно если боссы новички в компании).Важно отметить, что CoS действует с неявным одобрением генерального директора, что требует смирения, зрелости и ситуативной чувствительности.

Роль CoS решительно отличается от роли исполнительного помощника лидера (EA). В отличие от EA, начальник штаба работает автономно и не занимается рутинной перепиской и не управляет повседневным графиком руководителя. CoS высшего уровня должен быть полноправным членом команды высшего руководства, хотя и без звания или вознаграждения офицера высшего звена.

Независимо от конкретных обязанностей CoS может помочь лидеру добиться резкого повышения производительности и воздействия. Возьмем руководителя, которого я назову Джо, которого повысили от главы отдела продаж и маркетинга до президента только что приобретенной компании среднего размера — это означает, что теперь Джо подчиняется председателю и генеральному директору в удаленной штаб-квартире, что усложняет политическую жизнь. работа. Несколько месяцев спустя он боролся. «Я не был собой», — вспоминает он. «Я был на шаг медленнее. Я работал дольше, чем когда-либо, но делал меньше и не тратил время на самое главное.”

Основные обязанности CoS делают время, информацию и принятие решений более эффективными.

Джо нанял начальника штаба — человека, который занимал эту должность в более крупной компании той же отрасли. В течение трех месяцев Джо лучше подготовился к встречам и стал более уверенно делегировать свои полномочия (потому что знал, что его CoS последует за ними). В течение шести месяцев его общение с организацией стало более частым и ясным. Он улучшил отношения со штаб-квартирой компании.Возможно, самое приятное то, что у него было больше времени на обдумывание важных решений, а CoS служил его самой надежной декой. «Он лучший слушатель из всех, кто когда-либо работал на меня, — говорит Джо. «Дело не в том, что он дает мне ответ, а в том, что наши обсуждения делают ответ более ясным».

В некоторых крупных компаниях руководители, подчиняющиеся генеральному директору, также предпочитают иметь CoS. Один CHRO нанял пятерых за последние 10 лет (пятый все еще с ним), работая в двух компаниях из списка Fortune 100.«Самым заметным преимуществом для меня было время», — говорит он. «Я взял трубку еще в третий раз и смог сделать больше. Не менее важно и то, что мои руководители сотрудников создали систему, чтобы я мог сосредоточиться на своем генеральном директоре и правлении и при этом следить за тем, чтобы повседневные дела не уходили на второй план ». Этот руководитель рассматривает роль CoS как сменную на два-четыре года. Это желанное задание, потому что оно обычно является трамплином для более крупной работы: трое из его предыдущих руководителей персонала впоследствии стали главным сотрудником по обучению, руководителем отдела привлечения / планирования талантов и развития лидерских качеств, а также старшим менеджером в отделе вознаграждений.

Подходит ли вам руководитель аппарата?

Роль CoS берет начало в вооруженных силах и правительстве и восходит к столетиям. Цицерон, римский политик и оратор, использовал раба по имени Тиро, который, по словам биографа Цицерона Зака ​​Бэнкстона, служил секретарем, финансовым надзирателем и политическим стратегом. В книге Эндрю Робертса «Наполеон: жизнь» описывается жизненно важная роль, которую Луи-Александр Бертье сыграл в оказании помощи Наполеону в период его расцвета. Историки Рон Черноу и Джозеф Эллис описали роль, подобную CoS, которую Александр Гамильтон сыграл для Джорджа Вашингтона.Этих людей не следует путать с личными секретарями или адъютантами, которые также были у каждого лидера. Скорее, они были близкими советниками, которые решали самые деликатные стратегические вопросы и становились доверенными лицами.

В последнее время позиция CoS ​​стала более распространенной в корпорациях. По словам Тайлера Пэрриса, автора книги «Начальник штаба: стратегический партнер, который произведет революцию в вашей организации», в 2015 году звание CoS в невоенных неправительственных организациях США занимали 68 000 человек, в основном в крупных компаниях.Пэррис обнаружил, что половина компаний используют ротационную модель, в которой задействованы высокие потенциалы, чтобы провести определенный период (обычно два года) в должности, а затем перейти на линейную работу. В компаниях, которые не используют ротационную модель, люди часто остаются CoS ​​в течение пяти или более лет.

Не каждому руководителю нужен CoS, и эта роль подходит не для каждой корпоративной культуры. Лиза Райт, которая занимала должность директора по президентским кадрам в Белом доме для Джорджа Буша-младшего, а затем соучредила поисковую фирму, специализирующуюся на труднодоступных вакансиях (включая CoS), ищет три признака того, что генеральному директору было бы полезно добавить роль: беспокойство по поводу производительности, плохой поток информации, который приводит к медленному принятию решений, и слишком много времени тратится на обратную связь и последующие действия.Она говорит: «Если руководитель испытывает эти области неудовлетворенности, правильный руководитель аппарата вполне может быть лучшим решением».

Если вы руководитель, стремящийся повысить свою эффективность, эти семь вопросов помогут вам решить, может ли CoS помочь вам:

  • Тратите ли вы достаточно времени на жизненно важные пункты своей повестки дня, или вас расстраивает время, потраченное на пункты B и C?
  • Достаточно ли в вашем календаре «белого пространства» для рассмотрения будущих возможностей или большую часть времени вы тратите на то, чтобы реагировать на то, что уже произошло?
  • Когда вы обдумываете решения, которые можете принять только вы, получаете ли вы наилучшую доступную информацию? После того, как вы позвонили, удивляетесь ли вы новой информации, которую должны были знать?
  • Часто ли вы чувствуете себя неподготовленным к важным встречам или принятию важных решений? Достаточно ли быстро вы получаете информацию, чтобы обдумать последствия, прежде чем действовать?
  • Обнаружены ли проблемы достаточно рано, чтобы можно было принять меры до того, как они нанесут ущерб, или большие проблемы часто возникают неожиданно? Когда это происходит, обнаруживаете ли вы, что некоторые из ваших высокопоставленных людей также были неподготовлены?
  • Блокируют ли прогрессу политические или культурные факторы, такие как проблемы во взаимоотношениях между могущественными подчиненными или деструктивная игра между конкурирующими отделами? Поощряет ли культура сопротивление изменениям или изолированные разрозненные хранилища вместо того, чтобы искать новые способы улучшения?
  • Когда вы приказываете предпринять какое-то действие или запрашиваете данные по определенной проблеме, часто ли вы не получаете ответа, пока не напомните людям? Когда менеджеры говорят, что они обратятся к вам, уверены ли вы, что они это сделают?

Даже в этих обстоятельствах некоторые руководители не хотят добавлять роль CoS.Это может происходить из-за незнания: не видя опытного CoS в действии, может быть трудно представить себе ценность, которую он может добавить. Иногда сопротивление больше связано с оптикой и опасением, что CoS заставит лидера казаться властным или желающим «окружения». Эти соображения понятны. Но при правильной настройке позиция CoS ​​может значительно упростить решение проблем, стоящих перед лидером, имеющим повестку дня изменений.

Формируем работу в соответствии с потребностями

Мои наблюдения за тем, как эта позиция развивалась в бизнес-организациях, показывают, что она влечет за собой три уровня ответственности.

Уровень 1

CoS на первом уровне обычно повышается с должности исполнительного помощника. Примером может служить Сьюзен, которая до того, как стала его CoS, была старшим из двух советников генерального директора крупной энергетической корпорации. Ее заменяющий старший советник и другой помощник теперь подчиняются ей. В дополнение к надзору за использованием времени генерального директора и обеспечению его сосредоточенности на наиболее важных вопросах, она управляет специальными проектами для финансового директора и руководителя отдела кадров. Она также готовит предварительную работу, занимается последующими действиями и присутствует на большинстве заседаний совета директоров.Сьюзан проработала в этой компании почти 20 лет под руководством трех руководителей, и она хорошо разбирается в культуре. Она обладает хорошими навыками управления проектами, пользуется уважением у всех непосредственных подчиненных генерального директора и недостаточно использовалась на своей должности исполнительного помощника.

Уровень 2

Грег типичен для CoS ​​второго уровня. Он присоединился к крупной медико-биологической компании в качестве руководителя персонала после получения докторской степени и степени MBA по ведущим программам, а затем работал в компании по стратегическому консалтингу, где его нынешний начальник был клиентом.Грег тесно сотрудничает с руководителями отдела развития бизнеса и НИОКР по альянсам и проектам приобретения, а также с руководителем отдела кадров по поиску научных талантов. Большую часть времени Грег тратит на помощь в налаживании отношений с научными партнерами компании и изучение факторов, влияющих на стратегию компании, таких как академические исследования, достижения медицины и активность конкурентов. Он также взаимодействует с регулирующими органами относительно утверждения новых продуктов компании.У Грега нет прямых подчиненных, но у него есть важные обязанности и постоянно меняющийся портфель проектов, требующих высоких навыков.

Уровень 3

Начальники персонала третьего уровня обычно встречаются в крупных, сложных организациях, которые сталкиваются с необходимостью кардинальных стратегических, операционных и культурных изменений, особенно когда лидер новичок на руководящей должности. Эта роль наиболее близка к влиятельным должностям CoS, обычным для правительства и армии. Примером может служить некто, кого я назову Кэрол.

После получения ученых степеней в области экономики, психологии и менеджмента Кэрол проработала 12 лет в международной консалтинговой фирме по технологиям и совершенствованию операций, специализирующейся на интеграции приобретений и управлении альянсами. Затем последовали несколько лет работы в глобальной корпорации в качестве CoS президента подразделения и главы ее отделов планирования и анализа. Затем она была нанята в качестве CoS для нового генерального директора крупного и растущего поставщика технологий.


Какой уровень начальника штаба вам подходит?
УРОВЕНЬ 1 УРОВЕНЬ 2 УРОВЕНЬ 3
Вызов лидера Максимальная эффективность с минимальными изменениями Реализовать существующую стратегию с умеренными изменениями Выполнять важные стратегические, операционные и культурные программы, требующие значительных изменений
Роль CoS Помогите лидеру стать лучше организованным, выделив больше времени для предметов категории А Хорошо управляйте важными проектами Помогите генеральному директору и высшему руководству преодолеть неопределенность и риск
Возможности CoS

В дополнение к возможностям уровня 1…

В дополнение к возможностям уровня 2…

  • Может предвидеть и предотвращать проблемы

  • Может понять видение лидера и повысить его ценность

  • Имеет организационный и политический интеллект

Отчетность Часть административного персонала Подчиняется непосредственному подчинению руководителя Отчитывается напрямую руководителю
Статус Администрация Высокопотенциальный, будущий старший менеджер Руководитель или старший сотрудник
Управленческие обязанности Обычно не подчиняется Управляет небольшой группой или отдельным участником Управляет отделом, например, по реализации стратегии или коммуникациям
Время с лидером Обычные, транзакционные, короткие Эпизод, проектная Часто, по ряду вопросов, по мере необходимости
Совет генеральному директору Не ожидалось Ожидается в рамках параметров проекта Ожидается по полному кругу тем

В этой роли Кэрол управляет офисом генерального директора и отвечает за выполнение своей повестки дня — работа, которая включает в себя управление временем, поток информации к генеральному директору и от него, а также наблюдение за тем, чтобы генеральный директор всегда был готов и редко удивляюсь.Кэрол также координирует специальные проекты и проекты презентаций и других материалов для заседаний совета директоров, конференций инвесторов и ратушей для сотрудников. Она руководит отделом анализа / управления программами и участвует в альянсах и поглощениях, часто тесно сотрудничая с руководителями отдела стратегии, слияний и поглощений, отдела кадров и инновационного центра компании. Она является членом исполнительного комитета, что дает ей возможность наладить отношения и завоевать доверие с другими непосредственными подчиненными генеральному директору. Кэрол заслужила доверие генерального директора, став важным внутренним советником и «честным брокером», который представляет обе стороны сложных вопросов, сохраняя при этом объективность.

Хороший CoS знает, какие отношения наиболее важны в повестке дня лидера.

Задания, выполняемые на первом и втором уровнях, не новы; что ново, так это то, что люди, выполняющие их, все чаще получают звание начальника штаба. Роль третьего уровня появилась в бизнесе относительно недавно. Работа Кэрол отличается от работы Сьюзан и Грега своей глубиной и тем, что она работает над высшими приоритетами компании, составляя ее стратегическое ядро. Еще одно отличие: Кэрол проводит два-три часа в неделю один на один с генеральным директором и часто путешествует с ней.(Грег и Сьюзен, напротив, могут встречаться со своими руководителями всего два или три часа в месяц и не путешествовать с ними.)

Еще один отличительный фактор — это то, к чему может привести каждая работа. Следующим шагом Сьюзан может стать руководящая должность либо в отделе финансового планирования, либо в отделе льгот. Грег, вероятно, перейдет на должность районного менеджера, чтобы получить опыт работы на местах, а затем возглавит стратегию или развитие бизнеса. Карьерный путь Кэрол может пройти через старшие должности по маркетингу или операциям и в конечном итоге может привести к главному операционному директору.

Требуется ли генеральному директору CoS первого, второго или третьего уровня, зависит от ряда вещей. Если у лидера стабильная среда, ему нужна помощь в основном с тайм-менеджментом и информационными потоками, и, возможно, у него есть опытный эксперт, готовый взять на себя больше ответственности, первый уровень может быть правильным выбором. Новичок в организации, который сталкивается с более сложными задачами, такими как реализация новой стратегии или культурная трансформация при одновременном достижении краткосрочных операционных результатов в нестабильной отрасли, скорее всего, выиграет от CoS третьего уровня.Руководители, чья ситуация находится где-то посередине, и которым необходимы исследования, анализ и управление программами, могут подумать о втором уровне.

Однако есть соображения, выходящие за рамки контекста. Какой уровень ответственности должен иметь CoS, зависит также от навыков и амбиций человека, нанятого на эту должность, а также от химии и доверия, которые развиваются между CoS и генеральным директором. В некоторых случаях CoS второго уровня может со временем развиться до уровня трех обязанностей по мере развития доверия и способностей, а также углубления отношений.


Бьянка Баньярелли

Каждый уровень требует одного и того же набора основных способностей. Один из них — это хорошо развитые навыки управления проектами: быть организованным и дисциплинированным, проявлять внимание к деталям и упорно следить за правильными результатами. Другой — бизнес-смекалка, в том числе понимание рынка, конкурентов и технологий, а также того, что требуется для устойчивых операционных результатов. Третий — это способность увидеть, с каким давлением лидер сталкивается, подталкивая компанию к изменениям, и найти способы уменьшить его.Четвертый — это способность распознавать, какие отношения наиболее важны для успеха программы лидера, чтобы способствовать их укреплению. Наконец, коммуникативные навыки имеют решающее значение, потому что CoS должен помочь уточнить сообщение лидера и обеспечить его понимание нужной аудиторией. (Вот почему многие руководители государственных органов — бывшие спичрайтеры.)

Лидерам, которые являются новичками в организации — с полномочиями на внесение значительных изменений или без них — потребуется еще больше от CoS: способность представить культуру, которую генеральный директор хочет создать, и сложное сочетание эмоционального интеллекта, рассудительности и осмотрительности. , дипломатия и политическая проницательность, которые позволяют CoS уверенно и уравновешенно взаимодействовать с влиятельными подчиненными генеральному директору и членам правления.Из-за дополнительных обязанностей, требуемых от CoS третьего уровня, очень важно, чтобы адаптация включала в себя тщательный анализ культуры, в том числе того, кто и почему имеет влияние, стиля и личности лидера, а также ожиданий совета относительно изменений.

При создании позиции CoS также важно подготовить организацию. Исполнительный помощник генерального директора должен понимать роль CoS, потому что он или она находится в верхней части информационного потока и будет продолжать выполнять рутинные обязанности, поддерживающие деятельность руководителя аппарата.Более важным является обеспечение того, чтобы другие непосредственные подчиненные руководителя понимали, почему эта роль была создана, какую выгоду они и компания получат от нее, и что генеральный директор ожидает от них в плане поддержки. Если эти проблемы игнорировать, добавление CoS может нарушить баланс рабочих отношений на самом высоком уровне компании — месте, где статус, власть и доступ всегда являются деликатными вопросами и тщательно калибруются.

Два последних фактора будут определять, улучшит ли ситуацию включение CoS в офис генерального директора.Во-первых, готов ли лидер внести некоторые изменения в свой распорядок дня, когда начальник штаба окажется на борту? Если генеральный директор привык быть начальником штаба самому себе и продолжает действовать таким же образом после его найма, даже лучший помощник не добьется успеха. Во-вторых, будут ли между ними отношения, которые позволят эффективно давать и получать обратную связь? С самого начала генеральный директор должен заключить сделку с новым CoS: если она оттачивает свою способность давать обратную связь, генеральный директор будет открыт для нее и внимательно ее выслушает.Взаимоотношения, которые возникают в результате, улучшают производительность и удовлетворяют как лидера, так и подчиненного.

Каждому нужна помощь, чтобы реализовать свой наивысший потенциал и поддерживать усилия, необходимые для руководства сложной организацией. Правильный руководитель аппарата может стать важным источником помощи для руководителей, которые подталкивают свои организации и себя к еще более высоким результатам.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май – июнь 2020 г.

Руководство генерального директора The Ways

Вкратце об идее

Вы новый или начинающий генеральный директор? К сожалению, для руководителей нет школы — только школа опыта. И вам не будет позволено много ошибок: около 50% всех генеральных директоров меняются в течение пяти лет.

Как превзойти эти шансы? Разработайте четкую философию того, как вы можете повысить ценность своей компании. Ваша философия определяет, каким корпоративным областям вы уделяете больше всего внимания (стратегическое планирование? НИОКР? Подбор персонала?) И как вы проводите каждый день.Это также влияет на типы людей и поведение, которые вы цените, в том числе на то, какие решения вы принимаете лично, а какие делегируете. Ваш наиболее эффективный подход к лидерству может не соответствовать вашей личности, но — это , который лучше всего соответствует потребностям вашей компании.

Например, Ричард Розенберг, председатель BankAmerica, тратит большую часть своего времени на разработку строгих мер контроля, которые помогают его компании ориентироваться в строго регулируемой среде. Напротив, генеральный директор Gillette Аль Зайен обеспечивает последовательное выполнение корпоративных целей на своем географически удаленном предприятии, лично проводя 800 проверок эффективности ежегодно.

Никакой лидерский подход не может гарантировать ваш успех. Но когда вы сознательно выбираете наиболее подходящий подход для своей компании, вы обеспечиваете ясность, последовательность и приверженность, необходимые для лидерства.

Идея на практике

Нет недостатка в школах для бизнесменов всех специальностей: бухгалтеров, инженеров, финансистов, технологов, информационных специалистов, маркетологов и, конечно же, генеральных менеджеров, на выбор которых сотни, если не тысячи, М.Б.А. программы. Но где же школа для человека, отвечающего за получение наилучших результатов от всех этих членов организации? Для руководителей нет школы, кроме школы опыта. Руководители должны учиться на работе, как руководить компанией, и они должны учиться, пока все заинтересованные стороны наблюдают.

CEO должны учиться на работе, и они должны учиться, пока все заинтересованные стороны смотрят.

Работа генерального директора не похожа ни на одну другую в организации. Это бесконечно.Руководители высшего звена по определению несут полную ответственность за каждое решение и действие каждого члена компании, включая те решения и действия, о которых они не подозревают. Генеральным директорам — даже новым — допускаются небольшие ошибки. Неудивительно, что исследования показывают, что от 35% до 50% всех генеральных директоров меняются в течение пяти лет. Это дорогостоящее предложение для любой организации, поскольку ни одна компания не может потерять своего лидера, не потеряв в некоторой степени, даже временно, своей идентичности и направления.

Два года назад наш интерес к роли генерального директора побудил нас начать обширное исследование того, как руководители высшего звена руководят.За 12 месяцев мы опросили 160 руководителей по всему миру, большинство из которых руководили крупными корпорациями в таких разнообразных отраслях, как золотодобыча, компьютеры и безалкогольные напитки. Наша цель состояла в том, чтобы изучить набор установок, действий и моделей поведения, которые определяли, как эти руководители управляют своими организациями. Если честно, входя в проект, мы предположили, что может оказаться 160 различных подходов к лидерству. Там не было. По нашим данным, всего 5 различных подходов.

Независимо от того, где находится компания и что она производит, ее генеральный директор должен разработать руководящую всеобъемлющую философию о том, как он или она могут наилучшим образом повысить ценность. Эта философия определяет подход генерального директора к лидерству. Под подходом мы имеем в виду, какие области корпоративной политики — например, стратегическое планирование, НИОКР или подбор персонала — привлекают наибольшее внимание, какие люди и поведение ценится генеральным директором в организации, какие решения генеральный директор принимает лично или делегирует. , и как он или она проводит каждый день.Подход к лидерству — это последовательный, явный стиль управления, а не отражение личного стиля. Это важное различие. (См. Врезку «Что с этим связано с личностью?»). Мы обнаружили, что в эффективных компаниях генеральные директора не просто применяют подход к лидерству, который подходит их личностям, но вместо этого применяют подход, который наилучшим образом отвечает потребностям организации и ее сотрудников. бизнес-ситуация под рукой. Индустрия стремительно растет или уже зрелая? Сколько существует конкурентов и насколько они сильны? Имеет ли значение технологии, и если да, то куда они денутся? Каковы капитал и человеческие активы организации? Что составляет устойчивое конкурентное преимущество и насколько близка организация к его достижению? Ответы на подобные вопросы определяют, какой из следующих пяти подходов к лидерству примет эффективный генеральный директор.

1. Стратегический подход.

руководителей, использующих этот подход, считают, что их самая важная задача — создать, протестировать и спроектировать реализацию долгосрочной стратегии, в некоторых случаях распространяющейся на далекое будущее. Они объясняют, что их положение по контролю за всеми сферами деятельности корпорации дает им уникальную возможность определять распределение ресурсов своей организации и оптимальное направление. Ежедневно они проводят свое время в деятельности, направленной на выяснение отправной точки своей организации (текущей деловой ситуации) и точки прибытия (наиболее выгодного положения на рынке в будущем).Эти генеральные директора посвящают примерно 80% своего времени вопросам, не связанным с операциями организации, — клиентам, конкурентам, технологическим достижениям и рыночным тенденциям, — в отличие от внутренних вопросов, таких как наем персонала или системы контроля. Из этого следует, что они склонны ценить сотрудников, которым они могут делегировать повседневную работу своих организаций, а также тех, кто обладает четко настроенными аналитическими навыками и навыками планирования.

2. Подход «человек-активы».

В отличие от генеральных директоров в вышеупомянутой группе, генеральные директора, занимающиеся человеческими активами, твердо убеждены в том, что разработка стратегии относится к рынкам, в бизнес-единицах.По словам этих генеральных директоров, их основная задача — прививать своим организациям определенные ценности, модели поведения и отношения, тщательно управляя ростом и развитием людей. Эти руководители постоянно путешествуют, проводя большую часть своего времени в деятельности, связанной с персоналом, такой как подбор персонала, оценка эффективности и картирование карьеры. Их цель — создать вселенную руководителей-сателлитов: людей на всех уровнях организации, которые действуют и принимают решения так же, как и генеральный директор. Неудивительно, что эти руководители ценят долгосрочных сотрудников, которые постоянно демонстрируют поведение компании, в отличие от так называемых индивидуалистов, которые не всегда придерживаются организационных норм.

3. Экспертный подход.

Руководители, которые руководят, используя этот подход, считают, что самая важная обязанность генерального директора — это выбор и распространение внутри корпорации области знаний, которая будет источником конкурентного преимущества. Их графики показывают, что они посвящают большую часть своего времени деятельности, связанной с выращиванием и постоянным повышением квалификации, например, изучению новых технологических исследований, анализу продукции конкурентов и встречам с инженерами и клиентами.Они часто сосредотачиваются на разработке программ, систем и процедур, таких как политика продвижения и планы обучения, которые вознаграждают людей, которые приобретают знания и делятся ими через границы бизнес-единиц и функций. Эти генеральные директора, как правило, нанимают людей, прошедших специальную подготовку, но они также ищут кандидатов, обладающих гибким мышлением, лишенных предубеждений и демонстрирующих готовность погрузиться в опыт — внушали — не слишком сильное слово.

4. Коробочный подход.

Руководители

из этой категории считают, что они могут принести больше пользы своим организациям, создав, общаясь и отслеживая явный набор средств контроля — финансовых, культурных или и того, и другого — которые обеспечивают единообразное, предсказуемое поведение и опыт для клиентов и сотрудников. Руководители, использующие этот подход, считают, что успех их компаний зависит от способности предоставлять клиентам постоянный и безрисковый опыт. В результате эти руководители проводят свои дни, занимаясь исключениями из средств контроля своей организации, такими как квартальные результаты, которые не соответствуют ожиданиям, или проект, который не укладывается в установленные сроки.Кроме того, они уделяют больше времени, чем другие генеральные директора, разработке подробных предписывающих политик, процедур и вознаграждений для закрепления желаемого поведения. Наконец, эти руководители склонны ценить стаж в организации, часто продвигая людей с многолетним опытом работы в корпоративную команду и редко нанимая руководителей высшего звена извне.

5. Подход изменений.

Руководители этой категории руководствуются убеждением, что важнейшая роль генерального директора заключается в создании среды постоянного переосмысления, даже если такая среда вызывает беспокойство и замешательство, приводит к некоторым стратегическим ошибкам и временно ухудшает финансовые показатели.В отличие от генеральных директоров, использующих стратегический подход, эти генеральные директора сосредотачиваются не на конкретной точке прибытия своей организации, а на процессе ее достижения. Точно так же их направленность резко контрастирует с фокусом лидера: системы контроля, письменные отчеты, циклы планирования, политики и правила, похоже, не интересуют этих так называемых агентов изменений. Вместо этого они тратят до 75% своего времени, используя речи, встречи и другие формы общения, чтобы побудить членов своих организаций принять гештальт изменений.Они проводят свои дни в полевых условиях, встречаясь с широким кругом заинтересованных сторон, от клиентов до инвесторов, поставщиков и сотрудников практически на всех уровнях организации. Неудивительно, что люди, которых они ценят, обычно являются теми, кого можно назвать агрессивными и независимыми, — людьми, которые рассматривают свою работу не как привилегии, а как возможности для продвижения по службе, которыми нужно пользоваться каждый день. Старшинство мало что значит для агента по изменениям; страсть, энергия и открытость новому, заново открытому завтрашнему дню имеют гораздо большее значение.

Руководители, которые руководят, используя подход изменений, тратят большую часть своего времени на мотивацию сотрудников с помощью выступлений и встреч.

В этой статье мы более подробно опишем пять подходов к лидерству и рассмотрим, какие бизнес-ситуации требуют каких подходов. Есть, конечно, некоторое совпадение. Например, руководители, использующие стратегический подход, могут использовать элементы лидерства в области человеческих ресурсов. Некоторые стандартные руководители используют приемы стратегического лидера для решения нестандартных проблем, которые могут быть упущены из виду в организациях, ориентированных на контроль.Тем не менее, наше исследование показывает, что в наиболее эффективно управляемых организациях руководители выбирают доминирующий подход, используя его в качестве компаса и руля направления всех корпоративных решений и действий. Наше исследование также показывает, что подход генерального директора может и должен меняться в течение его или ее срока пребывания в должности. Один из наших испытуемых, Эдзард Рейтер, генеральный директор автопроизводителя Daimler-Benz, сказал: «Бизнес — это живой организм. Всегда будет момент, когда изменится среда, изменится конкуренция, что-то критическое изменится, и вы должны осознать это и взять на себя ведущую роль в удовлетворении изменений.”

Таким образом, каким бы ни был подход, роль генерального директора состоит в том, чтобы действовать решительно и смело — требование лидерства высокого уровня, которому можно научиться только путем обучения на рабочем месте.

Стратегический подход: фокусировка на будущем, близком и далеком

Из всех гипотез, которых мы придерживались в начале нашего исследования, ни одна не казалась столь же неопровержимой, как наше предположение о том, что подавляющее большинство генеральных директоров считают себя главными провидцами корпорации, ответственными за определение краткосрочной и долгосрочной стратегии. Наши данные говорят о другом: из 160 опрошенных нами руководителей менее 20% подписались на этот подход к лидерству.Фактически, преобладающее мнение наших испытуемых заключалось в том, что те, кто имеет наиболее частые и значимые контакты с клиентами и конкурентами, должны нести ответственность за стратегическую оценку и планирование. Питер Джордж, исполнительный директор Ladbroke Group, британского концерна, специализирующегося на играх и отелях, говорит об этом просто: «Стратегия — это сфера деятельности бизнес-единиц, потому что люди, управляющие ими, находятся ближе всего к рынкам».

Тем не менее, мы встретили отдельную группу руководителей, руководствовавшихся убеждением, что их положение дает им наилучшие возможности для принятия решений о распределении капитала, управлении ресурсами, инвестициях в технологии, новых продуктах и ​​местах для ведения бизнеса.По этой причине, как они утверждают, один только генеральный директор (хотя его часто поддерживает небольшая корпоративная команда) имеет все необходимое, чтобы точно определить, куда должна двигаться компания во всех ее частях и подразделениях и с какой скоростью.

Откройте журнал расписания генерального директора по стратегии. Вы увидите время, отведенное на общую тему: сбор, обработка и анализ данных. Эти генеральные директора посвящают большую часть своих дней деятельности, которая в конечном итоге приводит к стратегическим решениям. Они тщательно собирают и проверяют информацию о рынках, экономических тенденциях, покупательских моделях, возможностях конкурентов и других вопросах, не связанных с деятельностью их организаций.Чтобы расширить свои источники данных, эти руководители часто используют целевые группы компании или внешних консультантов и охотно используют другие источники информации и мнений, такие как фундаментальные исследования, отраслевые публикации и независимые опросы. Руководители отдела стратегии стремятся понять, как ведут себя их клиенты и что для них действительно важно. Они также стремятся узнать как можно больше о сильных сторонах, технологиях и ключевых потребительских сегментах каждого конкурента. Более того, генеральный директор по стратегии фокусируется на знании возможностей организации или того, насколько хорошо организация может реализовать свою стратегию.Что может сделать компания? Что он не умеет? Каковы самые низкие затраты, самое высокое качество и самая быстрая скорость доставки? В общем, руководители стратегии посвящают себя пониманию отправной точки компании, выбору точки ее прибытия и, что, возможно, наиболее важно, составлению маршрута между ними.

Откройте журнал расписания генерального директора стратегии, и вы увидите, сколько времени было потрачено на сбор, обработку и анализ огромных объемов данных.

Как они всего этого достигают? Руководители стратегических подразделений в большей степени, чем руководители любой другой категории, используют обширный анализ, а также системы отчетности и планирования, которые тестируют стратегические сценарии, и они часто сосредотачивают работу своих корпоративных команд на этих системах.Например, генеральный директор Coca-Cola Роберто Гойзуэта курирует программу, в которой страновые менеджеры каждые шесть месяцев проводят три дня каждые шесть месяцев на сессиях планирования с высшей корпоративной командой, исследуя каждый аспект своего бизнеса. «Мы обсуждаем, что мы делаем правильно, что работает, а что неправильно», — говорит Джон Хантер, главный операционный директор и исполнительный вице-президент по международным операциям компании. «Мы говорим о стратегиях на следующий год и следующие три года. Мы спрашиваем: «Что изменится с точки зрения нашего потребителя, нашего рынка, рыночной среды, конкурентов и нашей системы розлива?» Мы просматриваем все эти вещи, а затем говорим: «Где нам нужно через три года, и что нам нужно сделать, чтобы этого добиться? »» Через несколько недель после этих встреч руководители стран летят в штаб-квартиру Coke в Атланте, штат Джорджия, чтобы представить свои однолетние и трехлетние стратегические планы и операционные бюджеты. в другом сложном процессе обсуждения, тестирования и планирования.Как и во многих компаниях, возглавляемых директорами по стратегическим вопросам, такие сессии в течение года дополняются несколькими другими форумами, посвященными анализу и формулированию стратегии.

Майкл Делл из Dell Computer — еще один генеральный директор, который определяет краткосрочный и долгосрочный стратегический путь своей компании, собирая огромные объемы данных. В компании, занимающейся сборкой персональных компьютеров, работают специально обученные сотрудники, которые ежедневно принимают 50 000 телефонных звонков от клиентов, документируют и систематизируют свои комментарии, которые затем передаются менеджерам.Кроме того, каждую пятницу менеджеры Dell из всех функциональных подразделений на всех заводах и в офисах по всему миру собираются на встречи с клиентами, на которых недовольный клиент обращается к менеджерам по громкой связи. «Дело в том, чтобы привлечь внимание всей организации к потребителю», — объясняет Dell. «Мы хотим, чтобы каждый буквально слышал голос клиента, чтобы слышать разочарование, когда мы делаем что-то, что затрудняет использование наших продуктов». Телефонные звонки клиентов также используются для поиска идей относительно новых продуктов и услуг.В результате множества звонков от людей, интересующихся, например, производством ли Dell небольшого и мощного портативного компьютера, компания начала сборку и распространение модели процессоров Pentium на 100 мегагерц. Dell была одной из первых, кто выпустил этот продукт на рынок. Сам Майкл Делл также ежедневно входит в Интернет, просматривая доски объявлений и чаты, наиболее часто используемые инсайдерами отрасли и компьютерными фанатами, для получения информации и мнений о рыночных тенденциях и реакции на продукцию своей компании и конкурентов. .

Что заставляет генерального директора принять на себя роль главного стратега? Наше исследование показывает, что ни тип отрасли, ни национальное происхождение компании не являются определяющими факторами. Вместо этого возникает один актуальный вопрос, связанный с уровнем сложности компании или отрасли с точки зрения технологии, географии или организационной структуры. Например, в Coca-Cola работает 32 000 сотрудников почти в 200 странах мира. Объем и скорость изменений также кажутся особенно важными.Чем менее стабильна ситуация, тем больше вероятность того, что генеральный директор будет полагать, что он или она должны быть и наблюдателем, и штурманом. Мы слышали, что для того, чтобы хорошо выполнять эти роли, генеральному директору необходимо понимание, основанное на данных, которое дает такой подход к лидерству. Наконец, мы обнаружили, что стратегический подход часто выбирают руководители, которым часто приходится принимать решения, которые имеют огромные последствия. Опять же, этот подход предоставляет такую ​​информацию и включает в себя тестирование и планирование, которые требуются для хорошо рассчитанного принятия риска.

Подход, основанный на человеческих активах: управление одним человеком за раз

Не каждый генеральный директор, использующий подход, основанный на человеческих активах, думает, что эта стратегия принадлежит бизнес-единицам, но большинство так считают. Их компании, как объясняют многие руководители в этой категории, либо слишком сложны, либо, что интересно, слишком прямолинейны, чтобы долгосрочное стратегическое планирование было разумным использованием времени генерального директора. Вместо этого эти руководители считают, что в их конкретных организациях успех зависит от превосходного исполнения — от того, как члены их компаний принимают решения, взаимодействуют с клиентами, выпускают новые продукты или разрабатывают программы, чтобы отклонить или победить конкурентов.Соответственно, они считают, что их императив — нанимать и развивать людей, которые будут действовать разумно, быстро и надлежащим образом без прямого или постоянного надзора. И они считают, что способ развития таких людей заключается в преобразовании ценностей и поведения практически каждого члена организации в ценности и модели поведения компании с помощью согласованного набора систем, программ и политик. Наше исследование показывает, что этот подход к лидерству является вторым по распространенности после подхода коробок и используется примерно 22% опрошенных нами руководителей.

Некоторые компании слишком сложны или слишком прямолинейны, чтобы долгосрочное планирование было разумным использованием времени генерального директора.

Как группа, руководители человеческих ресурсов общаются и демонстрируют то, что они хотят, лицом к лицу. Их графики поездок не уступают расписанию государственного секретаря или министра иностранных дел: до 90% времени они проводят вне офиса. «Люди снова и снова спрашивают меня:« Почему вы все это время путешествуете? »И ответ на этот вопрос довольно прост, — говорит Аль Зайен, генеральный директор Gillette, компании по производству товаров личной гигиены с 34 000 сотрудников. по всему миру.«Я путешествую, потому что там люди. Я путешествую, потому что хочу быть уверенным, что люди, принимающие решения, скажем, в Аргентине, имеют такую ​​же справочную базу, как и я в компании. Я хочу убедиться, что все они используют те же основные правила, что и я. Я хочу посмотреть, преследуют ли они те же цели. Я путешествую, потому что такие вещи можно найти только на родине ».

Руководители отдела кадров имеют графики поездок, которые не уступают графику поездок государственного секретаря: до 90% времени они проводят вне офиса.

Во время путешествия руководители отдела кадров, как правило, сосредотачиваются на нескольких конкретных аспектах корпоративной политики. Первым из них является прием на работу, область, в которой руководители отдела кадров больше, чем руководители любой другой категории. Например, в PepsiCo генеральный директор Уэйн Кэллоуэй берет интервью у каждого кандидата на 600 лучших должностей в компании. «Неважно, собираются ли они работать в Пакистане или Филадельфии — я могу с ними поговорить», — говорит он. «У нас есть возможность узнать друг друга и убедиться, что у нас одни и те же ценности, цели и стандарты.Таким образом, когда они вернутся в Пакистан и кто-то захочет что-то сделать, они скажут: «Ну, я не знаю. Это не то, что я слышал, и я слышал это прямо от самого Кэллоуэя, поэтому я думаю, что это не то, что мы должны делать ». Кэллоуэй, как и многие другие генеральные директора, занимающиеся человеческими активами, также иногда контролирует прием на работу на более низких уровнях организации. Например, однажды он нанял двух новых MBA в офис PepsiCo в Уичито, штат Канзас. Точно так же Херб Келлехер из Southwest Airlines говорит, что он участвовал в отборе агентов по перронам в небольших региональных аэропортах.Он объясняет, что прием на работу — это то, «где все начинается». Это исток реки, и если вы загрязняете его, вы постепенно загрязняете все, что находится ниже по течению ». Говоря в более общем плане о своем подходе к лидерству, Келлехер озвучивает еще одну тему руководителей, занимающихся человеческими активами: «Мы нанимаем отличных людей, и мы научим их любой функциональности, которая им понадобится».

Руководители отдела кадров также уделяют внимание другим областям управления персоналом, таким как обучение, стимулы, планирование карьеры и программы по увеличению удержания персонала.Аль-Зайен, например, лично проводит 800 проверок эффективности в год в Gillette, контролируя сотрудников на предмет их приверженности действиям, которые приносят пользу всей компании, а не только их подразделениям или странам. Он посещает собрания по разработке продуктов практически в каждом подразделении компании, чтобы, конечно же, следить за научно-исследовательскими работами, но также и для выявления звездных сотрудников, которым он может указать направления, по которым они в противном случае не пошли бы. Однажды он, например, организовал перевод менеджера из Новой Зеландии в офис Gillette в Редвуд-Сити, Калифорния, потому что считал, что этот менеджер подает большие надежды и что этот перевод пойдет на пользу карьере этого человека и компании.Начальник новозеландца сказал Зейену, что этот человек никогда не покинет свою родную страну, поэтому Зайен сделал то, что сделал бы любой генеральный директор по человеческим ресурсам: он прилетел в Новую Зеландию, чтобы лично убедить сотрудника. Мужчина согласился на встречу.

Руководители других отделов управления человеческими ресурсами проявляют такое же внимание к кадровым вопросам. Например, исполнительный директор британского производителя продуктов питания United Biscuits Эрик Николи курирует систему, которая оценивает производительность сотен сотрудников раз в полгода.Цель состоит в том, чтобы гарантировать, что «мотивированные, заботливые и оптимистичные» члены организации будут идентифицированы и вознаграждены, а другие будут переобучены или уволены. Вторя многим другим генеральным директорам в этой категории, Николи отмечает, что пристальное внимание ко многим людям и карьерам требует огромных затрат времени, но что это единственный способ управлять операцией, в которой генеральный директор просто не может быть везде или знать все.

Хотя большинство руководителей, занимающихся человеческими активами, склонны ценить сотрудников, которые демонстрируют предсказуемые ценности компании, такие как честность и лояльность по отношению к корпорации, они также верят в индивидуальные возможности.Эти генеральные директора могут и дают полномочия членам организации действовать быстро и свободно без одобрения компании. Это право действовать предоставляется только сотрудникам, которые уже соответствуют образу деятельности компании. Но в организациях, возглавляемых эффективными руководителями, занимающимися человеческими активами, эта группа проверенных командных игроков часто бывает большой. Подумайте, что произошло с Southwest Airlines, когда Midway Airlines прекратила свою деятельность в 1991 году. Через несколько часов после объявления Midway сотрудники Southwest из Далласа физически захватили все выходы на Midway в аэропорту Чикаго.«Я даже не знал, что они собирались в Чикаго, когда уезжали. «Они не позвонили мне сначала», — вспоминает Келлехер. «Они пришли позже и сказали:« Привет, шеф, мы только что кое-что сделали; мы думали, что вам может быть интересно узнать об этом ». Они никогда не сомневались в его одобрении, отмечает Келлехер, потому что« у нас такое большое согласие среди наших людей ». Конгруэнтность ценностей и действий, порождаемых ими в повседневной реализации корпоративной стратегии, является сутью подхода, основанного на человеческих активах.

Экспертный подход: отстаивание знаний

Небольшая, но отчетливая часть опрошенных нами генеральных директоров, менее 15%, говорят, что их основная роль заключается в отборе, развитии и распространении конкурентного опыта вверх, вниз и между бизнес-подразделениями организации.Другими словами, эти руководители считают, что они должны создать особые возможности, которые позволят организации выделиться среди конкурентов и тем самым привести компанию к устойчивому преимуществу. Мы обнаружили, что экспертиза может быть процессом. Джулиан Огилви Томпсон, председатель южноафриканской горнодобывающей компании Anglo American, посвящает большую часть своего времени оттачиванию и распространению внутри организации уникальной компетенции компании в области технологий глубокой добычи.Экспертиза может быть набором идей и приемов, таких как ориентация на отношения между брендом и потребителем, которыми руководствуется Шарлотта Бирс, генеральный директор международного рекламного агентства Ogilvy & Mather. Опыт также может быть концепцией. В Motorola приверженность генерального директора к безупречному качеству определяет работу корпоративного офиса. Когда генеральный директор решает использовать экспертный подход? Когда он или она считает, что хорошо продуманная, тщательно разработанная область компетенции — это самый надежный способ получить и сохранить конкурентное преимущество.

В своей повседневной деятельности опытные генеральные директора охватывают большую территорию организации, чем генеральные директора из любой другой категории, потому что они не так вовлечены в рабочие детали. Вместо этого они сосредотачиваются на формировании корпоративной политики, которая укрепит компетенцию их организаций. Например, при приеме на работу опытные руководители обычно не проводят собеседований. Однако они разрабатывают и контролируют политику, лежащую в основе процесса найма, чтобы гарантировать, что их компании будут привлекать кандидатов, имеющих опыт в данной области знаний или склонных полностью погрузиться в нее.Точно так же опытные генеральные директора следят за тем, чтобы программы мотивации своих компаний поощряли сотрудников, которые развивают свои знания и делятся ими с коллегами. И они разрабатывают системы контроля и отчетности, которые отслеживают миссии их компаний и устанавливают координационный центр для всей деятельности в корпорации. Экспертные руководители обычно не уделяют много времени сбору или анализу данных. Но они направляют тех, кто выполняет эту работу, для сбора данных, которые помогут им определить, какие типы знаний или компетенций актуальны для потребителей, какие конкуренты имеют преимущество и сколько это будет стоить, чтобы стать лучшими.

Опытный генеральный директор тратит большую часть своего времени на то, чтобы сосредоточить внимание организации на ее области знаний и посылать убедительные сообщения о приоритетах компании. В Motorola, например, бывший генеральный директор Роберт Гэлвин уходил со встреч, посвященных работе бизнес-подразделения, после обсуждения показателей качества, наглядно демонстрируя то, что он считал уникальной компетенцией компании и его заботой номер один. Однако руководители, ведущие подобным образом, не просто проповедуют евангелие своего избранного опыта; они умеют создавать программы или системы, которые его усиливают.В компании Cooper Industries, базирующейся в Хьюстоне, которая специализируется на базовом низкотехнологичном производстве, генеральный директор Роберт Чизик развертывает «группы спецназа» из производственных экспертов внутри компании, которые путешествуют из подразделения в подразделение, чтобы исследовать и модернизировать производственные практики и оборудование. У команд есть влияние: их отчеты поступают непосредственно в офис генерального директора, и годовое пребывание в одной из этих команд является обязательным для менеджеров, которые хотят продвинуться в организации. В Anglo American Огилви Томпсон создал группу высококвалифицированных мужчин и женщин, называемых «инженерами-консультантами», которые ездят на производственные предприятия компании по всему миру и служат линейными менеджерами, где бы они ни находились.Инженеры-консультанты, по его словам, «берут идею у сотрудников алмазного рудника Premier, которые умело управляют операциями, и могут передать эту идею на рудники группы DeBeers в Намибии или Ботсване действительно бесплатно, добавив: ценность для других ». Приверженность Огилви Томпсона этой группе — он часто лично решает, кто станет инженером-консультантом и определяет, куда будет направлен каждый — отражает его приверженность опыту компании.

руководителей, использующих экспертный подход, не просто проповедуют евангелие своего опыта; они создают программы для его усиления.

Руководители

Expertise составили самую маленькую группу, которая была выявлена ​​в нашем исследовании. Причина, по нашему мнению, кроется в трудности сохранения подхода. При свободном потоке информации и людей между компаниями и странами сложно сохранить свой опыт в сфере компетенции. Кроме того, опыт не будет оставаться актуальным в течение долгого времени на постоянно меняющемся рынке. Практически каждый генеральный директор в этой категории осознает эти проблемы. Роберт Джизик из Cooper считает, что его компании скоро понадобится новая компетенция, чтобы оставаться впереди.Шарлотта Бирс отмечает, что конкуренты могут «заимствовать» и «заимствуют» маркетинговые методы, которые впервые применила компания Ogilvy & Mather: фирменный принт и фирменный зонд . Но, как и многие сторонники этого подхода, Бирс выступает за экспертное лидерство, чтобы сосредоточить внимание организации на том, что она должна делать, чтобы конкурировать и побеждать.

Коробочный подход: давление православия

От самой предприимчивой компании-разработчика программного обеспечения до самого консервативного банка — в каждой компании есть блок — набор процедурных, финансовых и культурных мер контроля, которым должны соответствовать члены организации.Все генеральные директора тратят часть своего времени на разработку и поддержку средств контроля, а также на оценку эффективности бизнес-единиц и сотрудников по отношению к этим средствам контроля. Но руководители, которые по-настоящему являются лидерами, считают эти задачи своей основной обязанностью. Наше исследование показывает, что генеральные директора, использующие этот подход, часто руководят компаниями в строго регулируемых отраслях, таких как банковское дело, или в отраслях, в которых безопасность является первостепенной задачей, например в авиакомпаниях. Эти руководители объясняют, что их бизнес-ситуации практически не допускают права на ошибку, а в реальности разработка и применение строгих мер контроля становится высшим приоритетом для генерального директора.

Все генеральные директора тратят часть своего времени на разработку и поддержку средств контроля, но настоящие лидеры считают это своей основной обязанностью.

Руководители

Box часто удивительно похожи на руководителей отдела кадров. Лидеры из обеих категорий говорят, что они пытаются создать организации, в которых каждый человек в любых обстоятельствах будет действовать так же, как генеральный директор. Но вместо того, чтобы использовать развитие персонала и привитие ценностей как средства, стандартные руководители используют системы контроля.Многие из этих руководителей говорят, что «построение рамок» и «определение границ» — их основные обязанности. Другими словами, они создают явные правила и вознаграждения за приемлемое поведение, результаты и результаты. Имея такой контроль, стандартные генеральные директора тратят большую часть своего времени на исключения, отслеживая причины пропуска сроков, непредвиденных убытков или результативности подразделений или сотрудников ниже среднего. Эти руководители часто используют внутренние обзоры и внешние аудиты, рейтинговые шкалы сотрудников, строгие политики и финансовые отчеты.Обычно они проводят свои дни в штаб-квартире корпорации, встречаясь с менеджерами, отвечающими за бизнес-единицы, или с другими членами корпоративной команды, и изучают предложения по новым программам или запросы на распределение ресурсов. Они изучают отчеты с мест о производительности, часто запрашивают дополнительные данные и строго подвергают сомнению то, что они видят и слышат. Наконец, генеральные директора, как правило, активно участвуют в коммуникациях компании, как внешних, так и внутренних. Морис Липпенс, председатель Fortis, международной финансовой компании, базирующейся в Бельгии, прикрывает все эти виды деятельности, описывая свою самую важную роль как «оказание давления ортодоксальности на корпорацию».Эта фраза передает суть коробки генерального директора.

Тридцать процентов опрошенных нами руководителей уделяют достаточно времени и внимания методам, упомянутым выше, чтобы их можно было считать лидерами по боксу. В Lippens, например, работают сотни аудиторов, которые на постоянной основе отслеживают эффективность каждого бизнес-подразделения и сравнивают ее с другими подразделениями, а также с конкурентами. В HSBC Holdings, ранее известном как HongKong Shanghai Banking Company, исполнительный директор Джон Бонд курирует руководящие принципы, которые контролируют все аспекты системы информационных технологий компании.Небольшой штат экспертов, управляющих компьютерной сетью банка, находится в штаб-квартире в Лондоне и отвечает за обслуживание системы, с которой, по словам Бонда, «невозможно повозиться». Кроме того, Бонд внимательно следит за другими аспектами информационных систем банка. «Каждое подразделение ежегодно составляет технологический план, в котором указывается, сколько они планируют потратить на разработку, что они планируют потратить на операции и какое оборудование они планируют покупать», — говорит он. «Это рассмотрено здесь до последнего ПК, и мы скажем:« Вам не нужно покупать новый компьютер в Малайзии; мы можем поставить его из Индонезии.«Мы можем контролировать перемещение оборудования по всему миру из Лондона, и я могу заверить вас, что это очень подробный план, но он не пользуется большой популярностью».

Бонд — не единственный генеральный директор, признающий отрицательные побочные эффекты такого подхода. Системы контроля могут удушать тех, кто принимает их. Но он также отмечает, как и многие другие руководители в этой категории, что коробочный подход приносит огромную ясность и предсказуемость, и то и другое может быть мощным оружием в конкурентной борьбе. «Мы считаем, что наш бизнес основан на доверии», — говорит Бонд о HSBC Holdings, которая управляет 3 000 банковских отделений в 68 странах.Система контроля компании обеспечивает стабильную работу кассиров и кредитных специалистов, от филиала к филиалу, от страны к стране, из года в год. Такая последовательность порождает доверие. «Покупателям это нравится, — говорит Бонд.

Системы управления могут быть удушающими, но они вносят ясность и предсказуемость — два мощных оружия конкуренции.

Коробочный подход наиболее распространен в отраслях, требующих строгого процедурного и финансового контроля, но мы также обнаружили, что некоторые генеральные директора использовали средства контроля, которые носили более культурный характер.Одним из примеров является Клод Бебеар, президент AXA Group, международной страховой компании со штаб-квартирой во Франции. Бебеар изобрел язык слов и символов, стремясь создать единые приоритеты, модели поведения и цели для 50 000 сотрудников организации в 12 странах. В языке есть такие фразы, как «действие TNT» и «ловушка неподвижности». Сотрудникам, находящимся в разных подразделениях и национальных границах, рекомендуется использовать первую фразу, чтобы выразить быстрое выполнение решений, а вторую — для описания того, где люди оказываются, когда они не хотят меняться.Смысл общего языка, по словам Бебеара, заключается в создании корпуса единомышленников, которые свободно и четко обмениваются разведданными и техническими советами, что является конкурентным оружием на децентрализованных рынках страхования и финансовых услуг. Язык компании под названием AXAnetics ежегодно преподается тысячам сотрудников во французском замке, недавно преобразованном в университет компании.

Президент AXA изобрел специальный язык, чтобы попытаться объединить 50 000 сотрудников.

Несмотря на то, что они уделяют внимание системам контроля, почти все стандартные руководители уделяют некоторое время культивированию в небольших дозах того творческого, нонконформистского поведения, которое их подход обычно не вознаграждает. В BankAmerica, например, председатель Ричард Розенберг читает десятки внутренних информационных бюллетеней в поисках свежих и новаторских маркетинговых идей — и мыслителей — для ознакомления с остальной частью организации. В NatWest Group, одном из крупнейших банков Соединенного Королевства, исполнительный директор Дерек Ванлесс возглавляет несколько команд сотрудников, стремясь вывести людей из их четко структурированных ролей и побудить их проявить творческий подход к таким вопросам, как разнообразие и новые продукты и Сервисы.А председатель British Airways Колин Маршалл регулярно ездит в аэропорты и офисы BA, чтобы встретиться с небольшими группами сотрудников на сессиях, которые он называет «выслушиванием стонов». Маршалл признает, что иногда он слышит жалобы на степень централизации власти компании. Но он сразу же отмечает, что по большей части люди в BA действительно понимают цель жесткого контроля организации. Выступая от имени многих руководителей в этой категории, он утверждает, что из всех подходов к руководству коробочный подход — лучший способ выполнить то, что клиент хочет больше всего: никаких сюрпризов.

Подход к изменениям: изменение статус-кво

Трудно быть сегодня генеральным директором, не говоря о важности перемен. Несмотря на все положительные изменения в прессе, практически каждая составляющая группа, от акционеров до сотрудников, ожидает услышать, что изменения происходят или, по крайней мере, планируются в ближайшем будущем. В самом деле, большинство руководителей в нашем исследовании, даже те, кто использует коробочный подход, говорят о инициировании, поддержке или просто наблюдении за изменениями. Но гораздо меньшая группа, около 15% от общего числа, фактически попадает в категорию агентов изменений.Эти генеральные директора определяют свою главную роль в руководстве капитальным ремонтом практически всего в своих компаниях, вплоть до фундаментальных основ.

В отличие от руководителей стратегии, агенты изменений сосредотачиваются не на том, где в конечном итоге окажутся их организации, а на том, как они туда доберутся. Эти генеральные директора культивируют среду, в которой постоянно задаются вопросами и рискуют, а также часто переосмысливают методы ведения бизнеса и продукты. Эти генеральные директора объясняют, что перемены — лучший способ неизменно добиваться выдающихся результатов.Следует отметить, что все генеральные директора, которых мы определили как агентов изменений, являются ведущими прибыльными организациями. Но они по-прежнему верят, что глубоко укоренившиеся способы ведения бизнеса в конечном итоге погубят их компании. Их задача, по их мнению, — создавать среду постоянного обновления. Действительно, лейтмотивом наших разговоров с этими руководителями была их цель построить не просто лучшие организации, но организации, которые с энтузиазмом принимают двусмысленность, неопределенность и потрясения.

В отличие от руководителей стратегии, агенты изменений сосредотачиваются не на том, где в конечном итоге окажутся их организации, а на том, как они туда доберутся.

По сравнению с руководителями других категорий, агенты по изменениям довольно равнодушны к финансовым или процедурным мерам контроля, письменным отчетам, циклам планирования и руководящим принципам. Они проводят свои дни, встречаясь с сотрудниками, клиентами, поставщиками и акционерами, чтобы отстаивать изменения и побуждать других делать то же самое — или, по крайней мере, проявлять терпение, пока происходят изменения.Практически никто не остается без внимания. Агенты смены ежедневно посещают фабрики, чтобы поговорить с рабочими, посетить пикники компании и ответить на их сообщения электронной и голосовой почты.

Все области корпоративной политики в относительно равных долях привлекают внимание агента по изменениям. Но если какой-либо области уделяется особое внимание, то это компенсация, возможно, потому, что оплата труда и продвижение по службе — два из самых мощных инструментов для преодоления отвращения, которое многие люди испытывают к новому и непредсказуемому. Фактически, первым официальным действием многих агентов по изменениям является обновление систем оценки эффективности и вознаграждения своих компаний.Например, менеджеры, ответственные за набор, получают инструкции нанимать нонконформистов и лиц, принимающих на себя риск, а затем получают за это бонусы. Инженеры или ученые, занимающиеся исследованиями и разработками, получают вознаграждение за прорывные продукты, а не за их расширение. Стивен Фридман, бывший управляющий партнер инвестиционного банка Goldman Sachs, приводит пример того, как его организация изменила вознаграждение, чтобы способствовать изменениям. Когда руководство банка изначально решило, что организация должна расширяться на международном уровне, чтобы оставаться конкурентоспособной, в ее зарубежных офисах было мало добровольцев.«Это просто не было оценено как привлекательная возможность карьерного роста для большинства наших жителей США, и их супруги не обязательно хотели уезжать, а их собаки просто не могли вынести жизни в Токио», — вспоминает Фридман. «Поэтому мы взяли исключительно талантливого молодого банкира и назначили его партнером на два года раньше, чем его класс, потому что он отправился в Азию с большой личной жертвой».

Первоначально агент по изменениям часто модифицирует системы оценки эффективности и вознаграждения компании.

Фридман рассказывает о другом опыте, который иллюстрирует один из самых важных методов агента изменений: достижение консенсуса.Поскольку изменения могут сильно сбить с толку членов организации, агентам перемен часто приходится выносить новые идеи на пересеченной местности. Например, одним из первых шагов Фридмана в качестве агента перемен в начале 1980-х было создание комитета по стратегическому планированию в подразделении инвестиционного банкинга. «Мы составили комитет из ярких, иконоборческих, молодых людей ниже высшего управленческого уровня, поэтому у них не было никакого принуждения защищать статус-кво», — говорит он. Несколько членов этого комитета предложили Goldman заняться бизнесом бросовых облигаций.Фридман пришел поддержать эту идею, но он знал, что его личный энтузиазм не поможет банку, который долгое время был оплотом консерватизма. За помощью Фридман попросил опытного партнера, которого многие считают одним из самых умных и осторожных в банке, провести исследование, чтобы определить, следует ли и каким образом Goldman заниматься бизнесом бросовых облигаций. «Он пришел к тому же выводу, что и мы, но с гораздо большим объемом документации и некоторыми полезными уточнениями», — говорит Фридман. «А теперь он купил и поддержал этот план.У него было благословение учреждения ».

Агенты изменений часто сочетают достижение консенсуса с другой, несколько противоречивой техникой: время от времени публичные и драматические демонстрации решительной поддержки высшим руководством новых способов ведения бизнеса. В Tenneco генеральный директор Дана Мид ставит практически недостижимые финансовые цели для бизнес-единиц, а затем фактически включает их в бюджет. Он требует, чтобы генеральные директора пяти подразделений Tenneco ежемесячно представляли свои результаты относительно этих целей на открытом форуме.«Давление, которое это создает, огромно, и оно работает», — отмечает он. Мид, как и многие другие руководители в этой категории, в значительной степени полагается на информационные бюллетени компании для общения, и многие агенты по изменениям создают ежемесячные или ежеквартальные видеоролики, восхваляющие области их компаний, которые разработали инновационные продукты или программы. Руководители из этой категории также общаются своими действиями, увольняя высокопоставленных менеджеров, которые не вносят изменений достаточно быстро, или продают целые подразделения по той же причине.Дж. П. Болдук, бывший генеральный директор W.R. Grace, вспоминает, что он продал бельгийскому производителю матрасов, который был одним из самых успешных дочерних предприятий компании, потому что он не вписывался в его новое, «заново изобретенное» видение компании. По его словам, этот шаг поверг У.Р.Грейса в «культурный шок». Но, добавляет он, «никто не поверил тому, что мы пытались сделать, поэтому стало ясно, что мы должны преодолеть звуковой барьер». Такой шаг, по-видимому, является оборотной стороной того, как агент изменений использует достижение консенсуса, но две формы составляют сумму и суть подхода.

Наконец, агенты перемен отличаются своим энтузиазмом по отношению к тем людям, которых часто не принимают в других типах организаций. Эти руководители склонны ценить, как выразилась Дана Мид, «непокорных, нарушителей спокойствия или оводов». Мид признает, что такие люди не всегда делают встречи гладкими, но они поднимают различные вопросы и запускают планы, которые приводят к существенным изменениям. В качестве примера Мид указывает на сотрудника, которого он нанял вскоре после назначения на должность генерального директора.Этот человек приехал в Соединенные Штаты как беженец, прошел обучение в Стэнфордском университете, а затем стал научным сотрудником Белого дома. «Он самый агрессивный и умный парень, которого вы когда-либо видели, но он может вскружить голову и наступить на пятки», — говорит Мид, отмечая, что ему не раз приходилось успокаивать непосредственных начальников этого человека. Но, добавляет он, «это именно та форма, которую мы хотели бы видеть здесь. Он реализует для нас несколько очень интересных проектов и приносит результаты ».

Неудивительно, что наше исследование показывает, что генеральный директор, который берет на себя роль агента изменений, берет на себя, пожалуй, самый требовательный и устрашающий из пяти подходов к лидерству.Изменения почти всегда сопровождаются спорами, дискомфортом и сопротивлением. Все участники нашего опроса комментируют эту разочаровывающую реальность. Они также описывают, как этот подход часто заставляет их преодолевать свои естественные наклонности и двигаться медленнее или дает людям больше свободы действий. То есть подход, основанный на изменениях, иногда требует от людей руководства, несовместимого с их личностями. Но Стивен Фридман говорит от имени многих агентов перемен, когда он описывает этот подход как скорее призвание, чем стиль управления.«Изменения ради изменений, конечно, не имеют смысла», — говорит он. «Но если вы не работаете над конструктивными стратегическими изменениями, то вы управляете чем-то, что должно, по определению, разрушить. Конкуренты превзойдут вас, а клиенты сочтут вас менее актуальным. Если бы это был ваш подход, зачем вам вообще нужна эта работа? »

Основы понимания лидерства

Во время недавнего делового форума в 2001 году нас спросили, пришли ли мы к выводу из нашего исследования, что на самом деле генеральные директора устаревают.Поскольку бизнес-подразделения во многих компаниях независимо друг от друга принимали решения, которые раньше были исключительным правом корпоративного офиса, возник вопрос: что на самом деле оставалось делать генеральному директору в течение всего дня? Как он или она мог продолжать добавлять ценность?

Мы сразу же ответили, что генеральные директора действительно играют важную роль в бизнесе. Эта роль — лидерство, но не лидерство, определяемое как продукт сильной и харизматической личности — талант, рожденный и не реализованный. Некоторым людям свойственно вдохновлять войска и руководить атаками, но бизнес-лидеры также должны четко определять цель и направление деятельности организации.И они должны согласовать все корпоративные системы с этим направлением на длительный период и укрепить организационную приверженность общим целям. Пять подходов, которые возникли в результате нашего исследования, — это пять способов, которые выбирают многие руководители для обеспечения ясности, последовательности и приверженности.

В ходе нашего исследования мы столкнулись с процветающими организациями и организациями, находящимися в тяжелом кризисе. Какую роль играет подход генерального директора к лидерству? Приносит ли хорошо спланированный подход, правильно подобранный к бизнес-ситуации, успех? Мы все еще анализируем этот фундаментальный вопрос.Кажется, существует сильная связь, но мы пока не можем продемонстрировать прямую корреляцию.

То, что мы можем окончательно заявить на основании нашего исследования, — это не совсем то, что мы намеревались найти. Мы обнаружили, что некоторые генеральные директора просто не руководят, как бы они ни старались. Некоторые используют одновременно понемногу из каждого из пяти подходов к лидерству, разрушая организационную направленность и, следовательно, эффективность организации. Для некоторых их дни определяются каким-либо событием в их календарях или разразившимися кризисами.Другие действуют в соответствии со своими природными склонностями, делая то, что кажется им приятным и легким. В лучшем случае такие способы руководства создают путаницу; в худшем случае они создают заблудшие или неуправляемые организации. В любом случае, это ошибка. Ставки слишком высоки, чтобы руководитель мог руководить без сознательного намерения.

Ставки слишком высоки для генерального директора, чтобы вести его без ясности, последовательности и приверженности.

Пять подходов, которые возникли в результате нашего исследования, определенно не являются шаблонными решениями для достижения успеха и не являются жесткими ролями, на которые могут быть отведены все генеральные директора.Бизнес слишком сложен для такого простого анализа. Но пять подходов действительно предлагают основу для понимания того, как генеральным директорам удается придавать структуру и смысл своей бесконечной работе, учась руководить на своем пути.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за май – июнь 1996 г.

Сердце эффективности генерального директора

Управление календарем. Календарь — это основной инструмент повышения эффективности генерального директора. Внесение элемента в календарь явно указывает на его важность.Как стратегический инструмент календарь должен в целом отражать приоритеты организации на следующие 12–18 месяцев. Если этого не произойдет, срочное затмит важное. Следовательно, умелое управление календарем — одна из важнейших ролей персонала.

CEO имеют больше контроля над своими календарями, чем они могут себе представить. Их сотрудники могут помочь им согласовать сроки взаимодействия с советом директоров, связи с инвесторами, посещений клиентов и собраний персонала, чтобы они были «на месте», когда это наиболее важно.«В каждом дне, вероятно, есть только 200 минут, которые действительно имеют значение», — пояснил один генеральный директор.

Управление ритмом календаря. Календарь — это больше, чем собрание встреч; в нем должен быть ритм публичных мероприятий, разговоров один на один, размышлений, профессиональной деятельности и личного времени.

Одна из самых сложных задач генерального директора — сказать «нет». Чтобы сохранить течение дня и зарезервировать время для действительно важных дел, критически важной задачей календаря является отслеживание внутренних собраний и отвращение от благонамеренных руководителей и команд, делами которых можно заниматься в другом месте.Для этого персоналу необходимо завоевать доверие генерального директора и понять его или ее основные проблемы.

С другой стороны, у сотрудников должно быть время открытия в календаре для общения с сотрудниками. Например, генеральным директорам необходимо регулярно получать откровенные отзывы. В идеале честные брокеры приходят из всей организации, а не только из топа. А в рамках планирования преемственности и развития талантов генеральные директора должны представлять отчеты с высоким потенциалом. Им также следует регулярно встречаться с 40–50 руководителями компании.Эти встречи будут проходить в различных условиях, от индивидуальных и официальных встреч до времени за пределами штаб-квартиры. Квалифицированный персонал может сыграть роль в том, чтобы такие беседы и подходящие места были вписаны в календарь в течение года.

Помимо выделения стратегических приоритетов, календарь должен оставлять место для уединения. Успешные генеральные директора должны не только присутствовать и передавать энергию, но также уметь отступать, замедляться, размышлять и воображать — чтобы участвовать в мышлении Системы 2, популяризированном психологом Даниэлем Канеманом в книге Thinking, Fast and Slow. Эта практика позволяет лучше понять инновации, стратегию и исполнение. Это улучшает результаты и повышает доверие к советам директоров, руководителям, сотрудникам и другим заинтересованным сторонам. С дисциплиной, структурой, практикой и помощью своего вспомогательного персонала даже самый взволнованный генеральный директор может найти время для размышлений. Наконец, в рабочем календаре генерального директора будет время для физических упражнений, выполнения семейных обязанностей и визитов к врачу.

Путем вдумчивого и умелого ведения календаря обслуживающий персонал может помочь генеральному директору плавно ориентироваться как во временных требованиях внутренних и внешних заинтересованных сторон, так и в личных обязательствах.Один эксперт сказал, что в конце каждого месяца она выделяла время для того, что она называет «оглядываться назад и смотреть вперед», выявляя, что шло хорошо, а что не удавалось в прошлом, и находя способы наращивания темпов в будущем.

Конечно, календарь генерального директора — это подвижная цель, неподконтрольная персоналу. Чрезвычайные ситуации, срочности и непредвиденные обстоятельства будут возникать всегда. Одно из самых ценных качеств персонала — это способность управлять ожидаемыми потребностями во времени генерального директора, органично наращивая гибкость на случай непредвиденных событий.

Расширение досягаемости генерального директора. Руководители персонала и советники, вероятно, проводят с генеральным директором больше времени, чем другие сотрудники. Таким образом, они хорошо подходят и подходят для объяснения, повторения и усиления ключевых посланий генерального директора.

Исполнительные помощники или руководители персонала, например, часто могут выступать в качестве доверенных лиц генерального директора как для внешней, так и для внутренней аудитории. Вне организации они могут посещать отраслевые мероприятия, развивать отношения с заинтересованными сторонами и партнерами и руководить проектами, увлеченными генеральным директором.Внутри компании они могут управлять «барабанными» собраниями старших руководителей и быть активными членами многих рабочих сообществ. Как сказал нам один генеральный директор, «эффективный EA представляет не только генерального директора, но также компанию и бренд для совета директоров, сотрудников, клиентов, поставщиков и весь мир при каждом взаимодействии».

И советники, и руководители персонала обычно отвечают на электронную почту генерального директора и составляют внутренние сообщения. Выполняя эти действия, они фактически являются послами бренда генерального директора. Как описал это один генеральный директор: «Исполнительный помощник может быть на шаг впереди, активно снимать с тарелки генерального директора, но всегда так, как генеральный директор сделал бы это.”

Интеграция и создание сетей. сотрудников генерального директора должны быть эффективными сетевиками и создателями бренда генерального директора. Благодаря своему взаимодействию они могут укреплять доверие и прозрачность, демонстрировать порядочность и честность и поощрять откровенную обратную связь. В некотором смысле они являются главными интеграторами в большой организации.

Сотрудники также могут выступать в роли глаз и ушей своего босса в организации.Они могут дать общее представление о проблемах сотрудников, которые руководители вряд ли услышат сами. Например, один руководитель аппарата проводит «ознакомительные туры» по отделам. Она возвращает генеральному директору темы и передовой опыт и устанавливает связи между группами, работающими над аналогичными проблемами.

Особенно важны отношения персонала с высшим руководством генерального директора. Руководители команды должны иметь возможность высказывать опасения сотрудникам службы поддержки и быть уверены, что они смогут обобщить и анонимно передать эти вопросы генеральному директору.

Начальникам кадров недостаточно наладить личные отношения с непосредственными подчиненными генерального директора. Они также должны понимать и хорошо разбираться в ключевых стратегических и операционных вопросах, демонстрируя при этом деловую хватку, рассудительность и прагматизм. Эта комбинация отношений и содержания оказывает влияние и создает заметность. Руководитель аппарата стремится установить связи, оценить основные причины, выделить качественные данные и идеи, сформулировать решения и выявить разногласия и разногласия среди исполнительного руководства.Цель состоит в том, чтобы улучшить и ускорить принятие решений. «Эффективный руководитель аппарата заслуживает доверия не только генерального директора, но и его непосредственных подчиненных. Он или она может способствовать обсуждению сложных вопросов и помочь обеспечить их решение », — сказал один из руководителей.

Превосходя основы

Персонал генерального директора должен заработать право играть стратегическую роль, овладев основами работы начальника, особенно двумя основными элементами. Во-первых, в тесном сотрудничестве с генеральным директором сотрудникам необходимо создать офис или архитектуру поддержки, размер, структуру и обязанности которой должны соответствовать случаю и контексту — например, императорский двор — неправильный подход для компании, терпящей бедствие.А стартапы, генеральные директора которых часто двигаются в миллионах направлений, часто могут получить пользу от руководителя аппарата и целенаправленного вспомогательного персонала для поддержки быстрого роста и масштабирования. Во-вторых, сотрудничество, общение и подготовка персонала в значительной степени повлияют на его работу в команде.

Заблокировано и выровнено. Персонал генерального директора должен придерживаться стратегии генерального директора на следующие три-пять лет. Это работа для учеников, а не для сомневающихся. Им также нужно сотрудничать и ладить.Чтобы обеспечить наиболее эффективную поддержку, персонал должен быть задействован как единое целое. Даже одно несовпадение ценностей, характера или темперамента может истощить его эффективность и энергию. Команды высшего руководства обычно проходят тесты личности и поведения, такие как DiSC или Myers-Briggs, чтобы лучше понять друг друга. Эти упражнения также ценны для сотрудников генерального директора, особенно когда обязанности распределяются между сотрудниками, поскольку они необходимы для многих из наиболее важных действий, таких как управление энергией генерального директора, подготовка к встречам и распределение времени.

Связь и сотрудничество. CEO и их сотрудники должны потратить время на поиск наиболее эффективного способа общения. Как бы упрощенно ни звучал этот совет, в эпоху Slack, Trello и Evernote и виртуальных команд, вызванных коронавирусом, имеет смысл поговорить о том, как разговаривать. Личные встречи должны быть включены. Глава администрации известной телезвезды вспоминает, как просила своего начальника высказать свое мнение. Исполнительный директор признал, что она «ненавидела, когда ее преследовали по коридору» за принятое решение.Поэтому начальник штаба начала использовать утреннюю прическу своего босса для личных встреч. «В конце концов, — сказал один из руководителей персонала, — хорошие рабочие отношения сформировали энергия, связь и приверженность между мной и генеральным директором».

Профессиональное развитие и знакомство. Вспомогательный персонал генеральных директоров иногда упускается из виду в процессе профессионального развития и бюджете. Учитывая их важность, это упущенная возможность. Персонал должен иметь планы профессионального развития и доступ к обучению, наставничеству и курсовой работе.Некоторые из опрошенных компаний, например, имеют бюджеты, позволяющие сотрудникам общаться со своими коллегами в других компаниях, работать с тренерами и проходить обучение лидерству, технологиям и навыкам. Например, OfficeNinjas — организация, предоставляющая сети, обучение и тренинг для административного и операционного персонала, — проводит ежегодную конференцию под названием OfficeNinjas Con в партнерстве с экспертами и академическими учреждениями, такими как Калифорнийский университет, Школа бизнеса Беркли Хаас.

Возможности развития не обязательно должны быть формальными. Персонал также может развивать лидерские навыки и устанавливать связи, участвуя в широкомасштабных корпоративных инициативах, таких как цели, устойчивость, разнообразие и инклюзивность, а также психическое здоровье.



Поскольку это небольшая команда, вспомогательный персонал генерального директора может ускользнуть от внимания как единое целое, имеющее большое значение. (См. «Организация успеха».) Но благодаря близости к генеральному директору и пониманию повестки дня начальника, он может сыграть огромную роль в пилотировании организации к успеху.Если сотрудники и генеральный директор синхронизированы, они все вместе увеличат отдачу от одного из самых ценных ресурсов организации: времени генерального директора.

Великие генеральные директора не случаются просто так. Их лелеют. Для организаций, которые не работали над расширением этого потенциального источника энергии и влияния, вот предостережение и трехсторонний подход к воспитанию эффективного штата генерального директора.Предупреждение, которое не должно вызывать удивления: один размер не подойдет всем. Команда будет постоянно корректироваться и уточняться в зависимости от бизнес-контекста и потребностей генерального директора. Подход:

  • Начните с размышлений о текущей системе и управлении расписанием, диагностики распределения времени генерального директора, оценки времени, отведенного на размышления и стратегии, и понимания того, как обрабатываются запросы в последнюю минуту. Многие генеральные директора обычно не выделяют время для обсуждения со своими сотрудниками, как эффективно работать вместе.
  • Четко обозначьте индивидуальные роли и обязанности, особенно те, которые разделяются. Хотя все члены команды помогают генеральному директору, не все они помогают одинаково.
  • Разработайте простые инструменты для отслеживания времени по приоритетам и последующим действиям, требующим внимания. Простой «список фокусировки» для последующих пунктов может служить инструментом отслеживания, а также в более общем плане контекстной помощью. Убедитесь, что ежедневный календарь в целом отражает ближайшие приоритеты, а также скользящее четырехнедельное представление календаря, синхронизированное с более долгосрочными приоритетами.

В зависимости от сложности, географического охвата и культуры организации команда должна быть в состоянии полностью внедрить систему управления генеральным директором и новый набор моделей поведения персонала в течение четырех-восьми месяцев. Эта система должна управлять временем , управлять принятием решений и действиями, устанавливать ответственность и разрабатывать общие нормы для обеспечения здорового взаимодействия внутри и за пределами команды.


BCG Henderson Institute — стратегический аналитический центр Boston Consulting Group, занимающийся изучением и разработкой ценных новых идей из бизнеса, технологий и науки, используя мощные технологии идей.Институт привлекает лидеров к провокационным дискуссиям и экспериментам, чтобы расширить границы теории и практики бизнеса и воплотить новаторские идеи в рамках бизнеса и за его пределами. Чтобы получить больше идей и вдохновения, подпишитесь на нас в LinkedIn и Twitter: @BCGHenderson.

Консультации генерального директора BCG

Практика консультирования руководителей

BCG способствует успеху нынешних и будущих руководителей за счет индивидуального самоанализа и консультирования, а также созыва форумов коллег.

Мышления и практики лучших руководителей

У компании только одна непревзойденная роль: главный исполнительный директор. Это самая влиятельная и востребованная книга в бизнесе, более захватывающая, полезная и влиятельная, чем любая другая. То, что контролирует генеральный директор, — крупнейшие шаги компании, — составляет 45 процентов ее результатов. Несмотря на блестящую роль, работа в должности генерального директора может быть утомительной, одинокой и стрессовой.Только трое из пяти вновь назначенных генеральных директоров соответствуют ожиданиям в течение первых 18 месяцев работы. Высокие стандарты и широкие ожидания директоров, акционеров, клиентов и сотрудников создают среду безжалостной проверки, в которой одно движение может резко сделать или сорвать успешную карьеру.

Тем не менее, несмотря на все пристальное внимание к роли генерального директора, мало что известно о том, что на самом деле делают генеральные директора, чтобы преуспеть. Давний лидер McKinsey Марвин Бауэр считал работу генерального директора настолько специализированной, что считал, что руководители могут подготовиться к этой должности, только занимая ее.Многие руководители, с которыми мы работали, придерживались аналогичных взглядов. По их опыту, даже спрашивать других генеральных директоров, как подходить к работе, не помогает, потому что предложения сильно различаются, если они выходят за рамки рекомендаций высокого уровня, таких как «установите стратегию», «сформировайте культуру» и «найдите правильную команду». . » Возможно, это неудивительно — отраслевые контексты различаются, как и предпочтения руководства, — но это показывает, что коллеги-генеральные директора не обязательно являются надежными руководителями.

Чтобы показать, какие образы и методы работы, как доказано, делают генеральных директоров наиболее эффективными, мы изучили данные о производительности тысяч генеральных директоров и пересмотрели наш личный опыт, помогая генеральным директорам совершенствовать свои подходы к лидерству.

Кроме того, академические и другие исследования роли генерального директора не сделали много, чтобы пролить свет на то, как он думает и что он делает, чтобы преуспеть. Например, недавние исследования, в которых подробно описывается, как руководители проводят свое время, не показывают разницы между хорошим и плохим использованием времени. Академические исследования также показывают, что такие качества, как драйв, устойчивость и терпимость к риску, делают руководителей более успешными. Это понимание полезно при поиске нового генерального директора, но вряд ли действующие генеральные директора могут использовать его для улучшения своей работы.Другие исследования, как правило, приводили к таким выводам, как наблюдение, что лидеры эффективны в одних ситуациях и неэффективны в других — интересно, но менее чем поучительно.

В этой статье мы намереваемся показать, какие образы мышления и практики, как доказано, делают генеральных директоров наиболее эффективными. Это плод длительных усилий по изучению данных о производительности тысяч руководителей, повторному изучению нашего личного опыта, помогающего руководителям совершенствовать свои подходы к лидерству, и извлечению набора эмпирических, широко применимых представлений о том, как думают и действуют отличные руководители.Мы также предлагаем руководство по самооценке, чтобы помочь генеральным директорам (и наблюдателям, наблюдающим за генеральными директорами, например советам директоров) определить, насколько точно они придерживаются мировоззрения и практики, которые тесно связаны с превосходной работой генерального директора. Мы надеемся, что все генеральные директора, новые или уже давно работающие, смогут использовать эти инструменты, чтобы лучше использовать свое скудное время и энергию.

Модель совершенства генерального директора

Чтобы ответить на вопрос: «Каковы мировоззрение и практика отличных генеральных директоров?», Мы начали с шести основных элементов работы генерального директора — элементов, затронутых практически во всей литературе о роли: определение стратегии, согласование организации, руководить высшей командой, работать с советом директоров, быть лицом компании для внешних заинтересованных сторон и управлять собственным временем и энергией.Затем мы разбили их на 18 конкретных обязанностей, которые выпадают исключительно на генерального директора. Например, разработка корпоративной стратегии требует, чтобы генеральный директор сделал окончательный выбор в отношении общего видения, набора стратегических шагов и распределения капитала.

Сосредоточившись на этих 18 обязанностях, мы провели обширное исследование, чтобы определить, какие образы и методы работы отличает отличных руководителей. Мы разработали нашу собственную базу данных об эффективности генеральных директоров, которая является крупнейшей в своем роде и содержит данные за 25 лет о 7800 генеральных директорах из 3500 публичных компаний из 70 стран и 24 отраслей.Мы также опирались на то, что мы узнали, помогая сотням руководителей преуспеть, от подготовки к работе и перехода к ней, через принятие сложных решений и моментов истины до передачи их обязанностей преемнику.

Результатом этих усилий является модель совершенства генерального директора, которая предписывает образ мышления и методы, которые с особой вероятностью помогут генеральным директорам преуспеть в выполнении их конкретных обязанностей (Приложение 1). Ниже приводится подробный обзор этих мировоззрений и практик.Хотя наши выводы наиболее актуальны для руководителей крупных публичных компаний, благодаря нашей исследовательской базе, многие из них также применимы к руководителям других органов, включая частные компании, организации государственного сектора и некоммерческие организации.

Приложение 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility @ mckinsey.ком

Корпоративная стратегия: упор на превосходство

Лидер должен определять направление развития компании — иметь план перед лицом неопределенности. Один из способов, которым генеральные директора пытаются уменьшить стратегическую неопределенность, — это сосредоточиться на вариантах с самыми надежными бизнес-обоснованиями. Однако исследования показывают, что такой подход дает другой результат: ужасный эффект «хоккейной клюшки», заключающийся в прогнозируемом падении бюджета на следующий год с последующим обещанием успеха, которого никогда не происходит.Более реалистичный подход признает, что 10 процентов компаний создают 90 процентов общей экономической прибыли (прибыль после вычитания стоимости капитала), и что только одна из 12 компаний переходит от среднего показателя к показателю высшего квинтиля за 10 лет. -летний период. Шансы совершить скачок от среднего к выдающемуся значительны, но руководители могут значительно увеличить вероятность того, что им удастся преодолеть эти шансы, если придерживаться следующих правил:

Видение: переосмыслить, что означает победа. Генеральный директор принимает окончательное решение, когда дело доходит до определения видения компании (где мы хотим быть через пять, десять или 15 лет?). Хорошие генеральные директора делают это, учитывая свой мандат и ожидания (со стороны совета директоров, инвесторов, сотрудников и других заинтересованных сторон), относительные сильные стороны и цели своей компании, четкое понимание того, что позволяет бизнесу создавать ценность, возможности и тенденции в рынок, их личные стремления и ценности. Лучшие делают еще один шаг и переосмысливают ориентир успеха.Например, вместо производителя, стремящегося стать номером один в отрасли, генеральный директор может расширить цель, чтобы попасть в верхний квартиль среди всех промышленных предприятий. Такой переосмысление признает, что компании конкурируют за таланты, капитал и влияние на более широкой сцене, чем их отрасль. Он рассматривает ключевые показатели эффективности, такие как маржа, денежный поток и состояние организации, в ином свете, тем самым устраняя предубеждения и социальную динамику, которые могут привести к самоуспокоенности.

Стратегия: рано делать смелые шаги. Согласно исследованию McKinsey, пять смелых стратегических шагов лучше всего коррелируют с успехом: перераспределение ресурсов; программные слияния, поглощения и продажи; капитальные затраты; повышение производительности; и улучшения дифференциации (последние три измерены относительно отрасли компании). «Смело» двигаться — значит сдвигать по крайней мере на 30 процентов больше, чем в среднем по отрасли. Совершение одного или двух смелых шагов более чем в два раза увеличивает вероятность подъема из среднего квинтиля экономической прибыли в верхний квинтиль, а выполнение трех или более смелых шагов делает такой подъем в шесть раз более вероятным.Более того, генеральные директора, которые делают эти шаги раньше в своем сроке пребывания в должности, превосходят тех, кто уходит позже, а те, кто делает это несколько раз в течение своего срока пребывания в должности, избегают обычного снижения производительности. Неудивительно, что данные также показывают, что руководители, нанятые извне, с большей вероятностью будут действовать смелее и быстрее, чем те, которые продвигаются изнутри организации. Генеральные директора, получившие повышение с внутренних должностей, должны прямо задать вопрос и ответить на вопрос: «Что бы сделал посторонний?» по мере того, как они определяют свои стратегические шаги.

Распределение ресурсов: оставайтесь активными. Перераспределение ресурсов — это не просто смелый стратегический шаг сам по себе; это также важный инструмент для реализации других стратегических шагов. Компании, которые перераспределяют более 50 процентов своих капитальных затрат между бизнес-единицами в течение десяти лет, создают на 50 процентов больше стоимости, чем компании, которые перераспределяют медленнее. Преимущество такого подхода может показаться очевидным, но треть компаний ежегодно перераспределяет всего 1 процент своего капитала.Более того, исследование с использованием нашей базы данных генеральных директоров показало, что высшие децили высокоэффективных генеральных директоров на 35 процентов более склонны к динамическому перераспределению капитала, чем средние исполнители. Чтобы обеспечить быстрое перераспределение ресурсов туда, где они принесут наибольшую пользу, а не тонкое распределение между предприятиями и операциями, отличные генеральные директора внедряют постоянный (а не ежегодный) поэтапный процесс. Такой процесс требует детального анализа, сравнения с использованием количественных показателей, подсказок, когда прекращать финансирование, а когда продолжать, и опирается на личную решимость генерального директора постоянно оптимизировать распределение ресурсов компании.

Хотите узнать больше о нашей практике в области стратегии и корпоративных финансов?

Организационная согласованность: одинаково строго управляйте производительностью и здоровьем.

Спросите успешных инвесторов, что они ищут в портфельных компаниях, и многие скажут вам, что они предпочли бы вкладывать деньги в среднюю стратегию в руки большого таланта, чем на отличную стратегию в руки среднего таланта. Лучшие руководители прилагают одинаковую строгость и дисциплину к достижению величия как в стратегии, так и в талантах.А когда дело доходит до использования великих талантов, почти половина руководителей высшего звена заявляют, что их самое большое сожаление заключается в том, что слишком много времени уходит на то, чтобы отстранить менее эффективных исполнителей от важных должностей или вообще из организации. Причины этого как практические (хорошие лидеры предоставляют генеральному директору важные рычаги воздействия), так и символические (руководители, которые терпят низкую производительность или плохое поведение, уменьшают собственное влияние). Многие руководители также говорят, что сожалеют, что оставили адекватных исполнителей на ключевых должностях и не смогли полностью реализовать потенциал своих ролей.Лучшие генеральные директора систематически думают о своих людях: какие роли они играют, чего они могут достичь и как компания должна работать, чтобы увеличить влияние на людей.

руководителей, которые настаивают на тщательном измерении и управлении всеми культурными элементами, которые влияют на производительность, более чем вдвое превышают шансы на то, что их стратегии будут реализованы. И в долгосрочной перспективе они приносят акционерам в три раза большую прибыль, чем другие компании.

Талант: соотносите талант с ценностью. Многие генеральные директора признались нам, что они беспокоятся о том, чтобы просить тех же самых перенапряженных «обычных подозреваемых» выполнять дополнительные задания, потому что они не могут доверять людям, которые в противном случае выполняли бы их. Лучшие руководители применяют методический подход к сопоставлению талантов с ролями, которые создают наибольшую ценность. Важнейший первый шаг — выяснить, какие роли наиболее важны. Тщательный анализ обычно дает результаты, которые удивляют даже самых сообразительных руководителей. Из 50 наиболее важных ролей в любой организации только 10 процентов обычно подчиняются непосредственно генеральному директору.Шестьдесят процентов — это два уровня ниже, а 20 процентов — ниже. Самое удивительное, что оставшиеся 10% — это роли, которых даже не существует. Как только эти роли определены, генеральный директор может работать с другими руководителями, чтобы следить за тем, чтобы эти роли управлялись с большей строгостью и были заняты нужными людьми. Также можно разработать надежные цепочки кадров, чтобы важные должности оставались хорошо укомплектованными. Лучшие генеральные директора следят за тем, чтобы в них была включена их собственная роль, чтобы у совета директоров были жизнеспособные, хорошо подготовленные внутренние кандидаты для рассмотрения на преемственности.

Культура: выходите за рамки вовлеченности сотрудников. Поставщики опросов персонала любят говорить, что вовлеченность сотрудников — лучший показатель «мягкости». Это не. Хотя вовлеченность сотрудников действительно коррелирует с финансовыми показателями, типичный опрос вовлеченности охватывает менее 20 процентов элементов здоровья организации, которые, как доказано, коррелируют с созданием ценности. Надлежащая оценка состояния организации включает в себя все: от согласованности в отношении направления и качества выполнения до способности учиться и адаптироваться.В ходе крупнейшего в своем роде исследования McKinsey обнаружила, что руководители, которые настаивают на тщательном измерении и управлении всеми культурными элементами, влияющими на производительность, более чем вдвое увеличивают шансы на то, что их стратегии будут реализованы. И в долгосрочной перспективе они приносят акционерам в три раза большую прибыль, чем другие компании. Чтобы добиться этого, требуются продуманные подходы к ролевому моделированию, рассказыванию историй, согласованию формальных подкреплений (например, стимулов) и инвестированию в развитие навыков.

Организационный дизайн: сочетание скорости и стабильности. «Гибкость» — одно из наиболее широко используемых и неправильно понятых управленческих словечек последнего десятилетия. Для многих лидеров гибкость означает скорость принятия решений и выполнения, в отличие от намеренной скорости, продиктованной стабильными стандартными процедурами в крупных организациях. Факты показывают, что гибкость не требует такого компромисса: напротив, у быстрых и стабильных компаний почти в три раза больше шансов попасть в верхний квартиль организационного здоровья, чем у быстрых, но не имеющих стабильной операционной дисциплины.Отличные генеральные директора повышают гибкость своих компаний, определяя, какие особенности их организационной структуры будут стабильными и неизменными (такие функции могут включать в себя основную ось организации, несколько процессов подписи и общие ценности) и путем создания динамических элементов, которые быстро адаптируются к новым условиям. проблемы и возможности (такие элементы могут включать временные ячейки производительности, модели укомплектования персоналом от потока к работе и итерации минимально жизнеспособного продукта).Генеральный директор сервисной компании, например, лучше реализовал свою стратегию «единой компании», переместив ось прибылей и убытков с продуктов на географию, реорганизовав бэк-офис в соответствии с гибкой моделью потока к работе и создав новую гибкую модель. группа разработки продукта.

Хотите узнать больше о нашей практике организации?

Превосходные руководители повышают гибкость своих компаний, определяя, какие особенности структуры их организации будут стабильными и неизменными, и создавая динамические элементы, которые быстро адаптируются к новым вызовам и возможностям.

Команда и процессы: динамика выше механики

Динамика топ-команды может сильно повлиять на успех компании. Тем не менее, более половины руководителей высшего звена сообщают, что высшая команда работает неэффективно. Генеральный директор часто не осознает эту реальность: в среднем менее одной трети руководителей сообщают о проблемах со своими командами. Эффективность и результативность основных процессов управления компании также может изменить состояние компании, однако менее трети сотрудников сообщают, что процессы управления в их компании способствуют достижению бизнес-целей.Почему отключение? Проблема не интеллектуальная, а социальная: индивидуальные и институциональные предубеждения и неуклюжая групповая динамика могут уменьшаться с увеличением эффективности команды и ее процессов. Превосходные руководители признают эту реальность и противодействуют ей несколькими способами.

Работа в команде: Проявите решимость. Лучшие руководители уделяют особое внимание тому, чтобы их управленческая команда работала как единое целое. Награда за это реальная: лучшие команды, работающие вместе над достижением общего видения, — это 1 человек.В 9 раз больше шансов обеспечить финансовые результаты выше среднего. На практике генеральные директора быстро корректируют состав команды (размер, разнообразие и возможности), что может включать жесткие призывы к удалению симпатичных низкоэффективных и неприятных высокопроизводительных сотрудников и к подъему людей с высоким потенциалом. Руководители должны также откалибровать индивидуальные отношения, сохраняя дистанцию, чтобы быть объективными, но достаточно близкими, чтобы завоевать доверие и лояльность. Кроме того, они обязуются сделать команду продуктивной, регулярно анализируя и улучшая ее рабочий ритм, протоколы встреч, качество взаимодействия и динамику.Они также категорически запрещают членам ставить свои интересы выше потребностей компании, проводить дискуссии, состоящие из «театра», а не «по существу», «проводить собрания вне комнаты», отступать от решений или проявлять неуважение друг к другу.

Лучшие команды, которые работают вместе над достижением общего видения, имеют в 1,9 раза больше шансов достичь финансовых показателей выше среднего.

Принятие решений: защита от предубеждений. Когнитивные и организационные предубеждения ухудшают суждение каждого. Такие предубеждения способствуют возникновению многих общих проблем с производительностью, таких как значительный перерасход средств, от которого страдают 90 процентов капитальных проектов. Мы также знаем, что предубеждения нельзя игнорировать. Даже поведенческий экономист Дэн Ариэли, один из выдающихся авторитетов в области когнитивных предубеждений, признает: «Я сам принимал решения так же плохо, как и все остальные, о которых я пишу». Тем не менее руководители иногда чувствуют себя невосприимчивыми к предвзятости (в конце концов, они могут спросить, разве не здравые суждения привели их туда, где они есть?).Превосходные генеральные директора стремятся минимизировать влияние предвзятости, внедряя такие процессы, как упреждающее решение для режимов отказа (предсмертные), формальное назначение противоположной стороны (красная команда), игнорирование прошлой информации (чистый лист) и снятие плана А со стола (варианты исчезновения) ). Они также гарантируют, что у них есть разнообразная команда, которая, как было показано, улучшает качество принятия решений.

Процессы управления: обеспечение согласованности. Генеральный директор обычно делегирует процессы управления другим руководителям: финансовый директор следит за составлением бюджета, а иногда и за стратегией; руководитель отдела кадров (CHRO) отвечает за управление талантами и планирование персонала; ИТ-директор следит за инвестициями в технологии; и так далее. Однако разумные индивидуальные процессы могут быть объединены в неуклюжую систему, которая приводит к большей путанице и потраченным впустую усилиям, чем подотчетность и ценность. Менеджеры, которых подтолкнули к согласию на превышение целевых показателей, к концу года обнаруживают, что их привлекают к ответственности за выполнение поставленных задач в полном объеме; следует засыпание мешков с песком.Установлены долгосрочные стратегии, но продвижение талантов основано на краткосрочных результатах. Срочные идеи продуктов утверждаются только для того, чтобы увязнуть в длинных технологических очередях и универсальных процессах управления рисками. Хорошие руководители не позволяют одному процессу управления мешать другому. Они требуют, чтобы руководители координировали принятие решений и распределение ресурсов, чтобы гарантировать, что процессы управления подкрепляют приоритеты и работают вместе, чтобы продвигать выполнение и постоянное уточнение стратегии.

Участие в Совете директоров: Помогите директорам помочь бизнесу

Задача совета директоров от имени акционеров — контролировать и направлять усилия менеджмента по созданию долгосрочной стоимости. Исследования показывают, что разумная практика корпоративного управления связана с более высокими показателями, в том числе более высокими рыночными оценками. Эффективный совет директоров также может отпугнуть инвесторов-активистов. Несмотря на эти положительные стороны, многие генеральные директора считают правление своих компаний так, как один генеральный директор описал нам правление своей компании: как «неизбежное зло.Председатель возглавляет совет директоров, и даже в тех случаях, когда эту роль выполняет генеральный директор (как это часто бывает в североамериканских компаниях), независимость совета имеет важное значение. Тем не менее, отличные генеральные директора могут предпринять полезные шаги для повышения качества рекомендаций совета директоров руководству, например:

Эффективность: продвигать дальновидную повестку дня. Чтобы получить максимальную отдачу от своего времени, проведенного в совете директоров, выдающиеся генеральные директора совместно с председателями совета разрабатывают перспективную повестку дня совета директоров.Такая повестка дня требует от совета директоров выйти за рамки своих традиционных фидуциарных обязанностей (юридические, нормативные, аудит, соответствие, отчеты о рисках и производительности) и предоставить свой вклад по широкому кругу вопросов, таких как стратегия, слияния и поглощения, технологии, культура, таланты. , устойчивость и внешние коммуникации. Взгляды членов совета директоров на эти темы могут помочь руководству, не ставя под угрозу авторитет руководителей. Кроме того, генеральный директор должен следить за тем, чтобы совет директоров и менеджмент занимались соответствующими видами деятельности, такими как проверка талантов и обновление стратегии, в одно и то же время года.

Отличные генеральные директора продвигают повестку дня совета директоров, которая выходит за рамки традиционных обязанностей и охватывает широкий круг тем, таких как стратегия, технологии, талант и устойчивость.

Отношения: думайте не только о встрече. Отличные генеральные директора развивают и поддерживают прочные отношения с председателем (или ведущим независимым директором) и проводят целенаправленные встречи с отдельными членами совета директоров. Установление хороших отношений и прозрачности на раннем этапе позволяет генеральному директору укрепить доверие и четко разграничить обязанности между менеджментом и советом директоров.Построение отношений с отдельными членами совета директоров позволяет генеральному директору извлекать выгоду из их взглядов и способностей и в частном порядке обсуждать темы, которые могут быть трудными для обсуждения большой группой. Отличные генеральные директора также способствуют установлению связей и сотрудничества между советом директоров и высшим руководством, что позволяет совету информировать его о бизнесе и поддерживать его приоритеты.

Возможности: Стремиться к равновесию и развитию. Отличные генеральные директора также помогают своим советам директоров помогать бизнесу, внося свой вклад в состав совета.Например, генеральный директор может предположить, что определенные виды знаний или опыта — независимо от того, связаны ли они с отраслями, функциями, географией, фазами роста или демографией — позволят совету директоров лучше оценивать и поддерживать бизнес. Генеральные директора также могут помочь повысить эффективность совета директоров, обеспечив прохождение новыми членами тщательной программы адаптации и предоставив совету возможность узнать о таких темах, как изменение технологий, возникающие риски, рост конкурентов и изменение макроэкономических сценариев.Члены совета директоров, впервые вступающие в должность, обычно получают выгоду от структурированного введения в то, что значит быть эффективным членом совета директоров.

Внешние заинтересованные стороны: в центре внимания долгосрочные вопросы «Почему?»

Каждый генеральный директор должен знать миссию и ценности своей компании. Хорошие руководители знают, что эти заявления должны быть больше, чем лозунги для офисных плакатов, и использовать их для влияния на принятие решений и повседневное поведение. Превосходные генеральные директора идут дальше: они укрепляют и действуют в соответствии с корпоративной целью («Почему?»), Которая подразумевает не только зарабатывание денег, но и пользу общества.Такая позиция, наряду с детальным подходом к расстановке приоритетов взаимодействия с заинтересованными сторонами и продуманным планом корпоративной устойчивости, позволяет генеральным директорам минимизировать подверженность компании рискам, связанным с клиентами и заинтересованными сторонами, и извлекать выгоду из новых возможностей.

Хорошие руководители следят за тем, чтобы в их компаниях была эффективная операционная модель управления рисками, структура управления и культура управления рисками. Великие генеральные директора и их советы также ожидают серьезных потрясений, макроэкономических событий и других потенциальных кризисов.

Социальная цель: взгляните на картину в целом. Многие программы корпоративной социальной ответственности — это не более чем мероприятия по связям с общественностью: сборник благотворительных инициатив, вызывающих положительные эмоции, но оказывающих минимальное долгосрочное влияние на благосостояние общества. Отличные генеральные директора проводят время, размышляя, формулируя и отстаивая цель своей компании, поскольку она связана с влиянием повседневной деловой практики на общую картину.Они настаивают на конструктивных усилиях по созданию рабочих мест, соблюдению этических норм в сфере труда, улучшению жизни клиентов и уменьшению вреда, наносимого окружающей среде в результате производственной деятельности. Видимые результаты важны для заинтересованных сторон; например, 87 процентов клиентов говорят, что они будут покупать у компаний, которые занимаются вопросами, которые их волнуют, 94 процента миллениалов говорят, что хотят использовать свои навыки на благо дела, а с 1995 года устойчивое инвестирование выросло в 18 раз. И не демонстрировать такие результаты — недопустимый вариант — мудрые руководители знают, что они будут нести ответственность за выполнение своих обещаний.

Взаимодействия: расстановка приоритетов и форма. Отличные генеральные директора систематически расставляют приоритеты, активно планируют и используют взаимодействие с важными внешними заинтересованными сторонами своей компании для мотивации действий. Руководители компаний B2B обычно сосредотачиваются на своих наиболее ценных и крупнейших потенциальных клиентах. Руководители компаний B2C часто любят без предупреждения посещать магазины и выполнять другие операции на переднем крае, чтобы лучше понять клиентский опыт, предоставляемый бизнесом.Они также проводят время с 15 или 20 наиболее важными «внутренними» инвесторами своей компании (наиболее осведомленными и заинтересованными), а остальных поручают финансовому директору и отделу по связям с инвесторами. Другим группам заинтересованных сторон (таким как регулирующие органы, политики, группы защиты интересов и общественные организации) также потребуется часть времени генерального директора. Эффективность этих взаимодействий не оставлена ​​на волю случая. Отличные генеральные директора знают, чего они хотят достичь, хорошо готовятся, передают сообщения, ориентированные на аудиторию (всегда сосредоточенную на вопросе их компании «Почему?»), Внимательно слушают и по возможности ищут беспроигрышные решения.

Что делает генерального директора «исключительным»?

Моменты истины: повышение устойчивости перед кризисом. Хорошие генеральные директора следят за тем, чтобы в их компаниях была эффективная операционная модель управления рисками, структура управления и культура управления рисками. Великие генеральные директора и их советы также ожидают серьезных потрясений, макроэкономических событий и других потенциальных кризисов. Для этого есть веская причина: заголовки со словом «кризис» рядом с названиями 100 ведущих компаний появлялись на 80% чаще в период с 2010 по 2017 год, чем в предыдущее десятилетие.Превосходные руководители признают, что большинство кризисов следует предсказуемым схемам, даже если каждый кажется уникальным. Имея это в виду, они готовят сценарий реагирования на кризисные ситуации, в котором излагаются руководящие роли, конфигурация боевой комнаты, тесты устойчивости, планы действий и коммуникационные подходы. Они ищут возможности перейти в наступление, насколько это возможно. И они знают, что гнев заинтересованных сторон, скорее всего, будет сосредоточен на них, что может повлиять на их семью и друзей, и, соответственно, разработают личный план обеспечения устойчивости.

Персональные рабочие нормы: делай то, что можешь делать только ты

Руководители

легко могут быть ошеломлены, что и понятно, учитывая широту их роли. Как сказал декан Гарвардской школы бизнеса Нитин Нория, «генеральные директора несут ответственность за всю работу своих организаций. Их жизнь — бесконечные встречи и шквал электронной почты ». Множество исследований также показывают, что многих руководителей преследуют одиночество, разочарование, разочарование, раздражение и истощение.Хотя ни один генеральный директор не может полностью избавиться от этих эмоций, отличные генеральные директора знают, что они будут лучше служить компании, взяв на себя управление своим благополучием следующими способами:

Офис: Управляйте временем и энергией. Наиболее успешные генеральные директора быстро открывают офис (часто включающий одного или двух высококвалифицированных исполнительных помощников и руководителя аппарата), который четко определяет их приоритеты и помогает им тратить свое скудное время на работу, которую могут выполнять только генеральные директора. Например, офис генерального директора должен тщательно планировать все аспекты встреч генерального директора: повестку дня, состав участников, подготовку (включая «время наедине», чтобы генеральный директор подумал и подготовился), логистику, ожидаемые результаты и последующие действия.Генеральным директорам следует ограничить свое участие в задачах, которые могут быть решены другими, и зарезервировать время для решения непредвиденных обстоятельств. Лучшие генеральные директора также учат своих офисных сотрудников управлять энергией генерального директора так же осмысленно, как и их время, упорядочивая действия для предотвращения «энергетических провалов» и планируя интервалы для практик восстановления (например, время с семьей и друзьями, упражнения, чтение и духовные занятия. ). Это гарантирует, что руководители задают темп, который они могут поддерживать для марафонских усилий, а не сгорают, бегая снова и снова.

Модель лидерства: выберите подлинность. Образцовые руководители объединяют реальность того, что они должны делать в своей роли, с тем, кем они являются как люди. Они сознательно выбирают, как вести себя в этой роли, исходя из таких вопросов, как: Какое наследие я хочу оставить? Что я хочу, чтобы другие говорили обо мне как о лидере? За что я стою? Что я не потерплю? Руководители отвечают на эти вопросы в соответствии со своими сильными сторонами и мотивацией, а также с потребностями компании и создают механизмы для отслеживания их результатов.Кроме того, выражая эти намерения как часть обоснования своих решений и действий, руководители могут свести к минимуму риск непреднамеренных интерпретаций, усиливаемых бесполезным образом. Важность этого нельзя недооценивать. Как сказал нам генеральный директор по потребительским товарам: «Вы говорите через необычную систему усиления. Малейшее, что вы делаете или говорите, улавливается всеми в системе и, по большому счету, принимается во внимание ».

Хотите узнать больше о нашей практике в области стратегии и корпоративных финансов?

Перспектива: Остерегайтесь высокомерия. Генеральному директору легко стать самоуверенным. Хотя временами они должны идти вперед, несмотря на скептиков, они также могут игнорировать критиков, если научатся доверять своим инстинктам. Их убежденность может возрасти, потому что подчиненные обычно говорят только то, что хотят услышать начальство. Вскоре руководители забывают, как сказать «я не знаю», перестают просить о помощи или обратной связи и отклоняют всю критику. Отличные генеральные директора образуют небольшую группу коллег, которым доверяют, чтобы дать конфиденциальные, неотфильтрованные советы, в том числе те, о которых не просили, но которые важно услышать.Они также следят за тем, как на самом деле выполняется работа в организации, покидая залы заседаний, конференц-центры и корпоративные самолеты, чтобы проводить время с рядовыми сотрудниками. Это не только основание для генерального директора, но и мотивация для всех участников. Наконец, выдающиеся генеральные директора смотрят на свою роль в перспективе, напоминая себе, что она временна и не определяет и не ограничивает их самооценку и значимость в мире. В то время как Стив Джобс советовал выпускникам колледжей: «Оставайтесь голодными, оставайтесь глупыми», мы призываем генеральных директоров: «Оставайтесь голодными, оставайтесь скромными.”

Отличные генеральные директора образуют небольшую группу коллег, которым доверяют, чтобы дать конфиденциальные, неотфильтрованные советы, в том числе такие, о которых никто не просил, но которые важно услышать.

Измерение мастерства генерального директора

У руководителей

есть много способов оценить, насколько хорошо они справляются со своей ролью. Критерий, используемый практически в каждом рейтинге «лучший генеральный директор» для публичных компаний, — это то, какую ценность создает компания. Создание ценности позволяет поддерживать стремление к другим целям.Но финансовые показатели качества генерального директора имеют серьезный недостаток: на них сильно влияют факторы, не зависящие от генерального директора. Например, «пожертвование», которое наследует генеральный директор (например, база доходов компании, уровень долга и прошлые инвестиции в НИОКР), составляет 30 процентов того, что позволяет компании перейти от среднего к верхнему квинтилю экономической прибыли. Отраслевые и географические тенденции составляют 25 процентов.

Оставшиеся 45 процентов, которыми может управлять генеральный директор, — это то, что мы постарались осветить в нашей модели совершенства генерального директора.Разрыв между хорошими руководителями и более низкими руководителями огромен, о чем многие директора не понаслышке знают (анализ нашей базы данных генеральных директоров показывает, что 30 процентов наиболее эффективных генеральных директоров сменяют менее эффективных, а 23 процента наименее эффективных генеральных директоров сменяют верхних. исполнители). Следует иметь в виду одну вещь: мы не утверждаем, что отличный генеральный директор — это тот, кто преуспевает в каждой из своих 18 уникальных обязанностей. Фактически, нам еще предстоит встретить того, кто это сделает. Скорее, мы заметили, что лучшие генеральные директора обычно превосходны в нескольких областях, способны во всех других и ни в чем не сталкиваются с трудностями.Чем в большем количестве сфер деятельности генеральный директор преуспевает, тем лучше его результаты.

Более того, акцент, который генеральный директор должен уделять индивидуальным обязанностям, со временем изменится. Время, потраченное на разработку корпоративной стратегии на раннем этапе пребывания в должности генерального директора, обычно уступает место тонкой настройке и стимулированию выполнения, а затем выделению ощутимых результатов, которые укрепляют доверие со стороны заинтересованных сторон.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.