Функции управленца: основные функции руково­дителя — Город эрудитов

Автор: | 20.01.2021

Содержание

основные функции руково­дителя — Город эрудитов

Вспомним основные функции руково­дителя и выясним, с какой информацией приходится работать руково­дителю при выполнении той или иной функции.

  1. организация
  2. планирование
  3. контроль
  4. самосовершенствование или нововведения в управлении
  5. управление связями вне организации
  6. управление персоналом

Первая включает в себя  выбор целей организации, постановку основных задач и путей их достижения, контроль за выполнением.

При выполнении этой функции руководителю приходится переработать огромное количество информации: это и изучение всевозможных финансовых, производственных  документов,  периодической  печати, знакомство с новыми законодательными актами. Руководителю необхо­димо познакомиться и с маркетинговой информацией, т.к. выходя на рынок, предприятия особенно нуждаются в оперативных, достоверных данных о ценах, номенклатуре, изготовителях, о состоянии рынка труда и сбыта, о спросе и предложениях в стране и за рубежом. К сожалению, не всегда руководитель может обоснованно выбрать кри­терий оптимальности и поэтому принимаемые им решения по существу оказываются случайными. Следовательно, при принятии решений необ­ходимы иные, научно-обоснованные математические методы управле­ния. С некоторыми из них вы уже познакомились в курсах:

— мат. моделирования

— исследования операций

—  линейного программирования.

  • Функция планирования деятельности предприятия в настоящее время требует огромных знаний, умений, навыков, необходимо разбираться в потоке информации, идущей из различных источников: государственного масштаба, министерских данных, экономических показателей, информации различных финансовых институтов. В развитых странах уже сейчас большая часть работ по плани­рованию передается компьютеру, при этом существенно повышается качество планов.
  • Наладить четкий контроль можно только при четко организованной информационной системе управления. Зарубежный опыт свидетельствует о том, что возникают такие системы контроля, которые дают возможность обнаружить отклоне­ния от запланированного уровня и даже обеспечивают нахождение ве­роятных причин возникновения.
  • Возьмем следующую функцию руководителя.  Мы ее назвали са­мосовершенствованием или инновационная деятельность Известно, что один из характерных признаков преуспевающих компаний — это изобретательность в непрерывном реа­гировании на любые изменения в окружающей среде.

Руководителю постоянно приходится давать ответы на одни и те же вопросы, вновь и вновь встающие перед ним:

— каким образом заблаговременно обнаружить важнейшие измене­ния, происходящие в условиях работы организации?

— как добиться внедрения нового с минимальными затратами?

— в какую сторону изменить методы работы, чтобы удержать предприятие на плаву? и т. д.

Выполнение данной функции также предполагает работу  с литературой, участие в конференциях, симпозиумах, знакомство с данными социологов и психологов, То есть и выполнение этой функции невозможно без работы с информаци­ей.

  • Следующая функция руководителя — это РR. Это работа со средствами массовой информации, выстраивание отношений с потребителями, с партнерами, с сотрудниками,  с местной общественностью,  с властью.  Для обеспечения эффективного выполнения этих задач от менеджера требуется умение находить нужную  информацию, анализировать ее, хранить и т.д. Кроме того, руководитель должен располагать ин­формацией, обеспечивающей безопасность функционирования его предприятия.
  • И, наконец, функция — управление  персоналом. Это, прежде все­го, конечно, работа с кадрами, включающая в себя подбор и расста­новку кадров, мотивацию трудового поведения работников, их аттес­тацию, обучение и переобучение кадров и т.п. По мнению специалистов, информация о персонале должна соответствовать следующим требованиям:
  1. Простота
  2. Наглядность
  3. Однозначность
  4. Сопоставимость
  5. Преемственность
  6. Актуальность.

Руководителю предстоит работать с информацией, взя­той из баз данных отдела кадров, возможно, требуется проанализи­ровать результаты психологического тестирования. Многим руководителям приходится иметь дело с раз­личного рода оценками деятельности подчиненных, а также с данными социологических исследований. На больших солидных предприятиях  созда­ются целые отделы социального развития (правда на Западе они были созданы десятилетиями раньше), в которых концентрируется колоссальный объем социальной информации, так необходимой для эффек­тивного осуществления управления. Значение социальной информации для руководителя, управленца нельзя недооценивать. Функция «управление персоналом» стала в настоящее время важнейшей частью менеджмента.

По данным исследователей, руководитель тратит до 90 % своего времени на обмен информацией, необходимой для принятия управлен­ческих решений и доведение принятых решений до подчиненных. Без этого он не может выполнять свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, а также в сфере планирования, организации, мотивации и контроля. Осущест­вление такого обмена информацией является связующим процессом для любого управленческого действия.

Основные управленческие функции — Результативный руководитель

Руководитель — тот, кто определяет людям работу в рамках данной ему власти. Это набор должностей от директора до су-шефа и менеджера зала и доставки.

Управленец — тот, кто изменяет ситуацию в соответствии со своими целями.

Менеджмент — это виды управленческой деятельности, которые обеспечивают формирование способов влияния на деятельность организации.

Управленческие процессы на предприятии происходят на основе функционального распределения. Суть управленческой деятельности на всех уровнях управления обеспечивают функции менеджмента.

К функциям управления относится:

  1. Анализ ситуации,
  2. Целеполагание, или планирование,
  3. Организация выполнения,
  4. Контроль.
Мотивация — метафункция, присутствует на всех этапах

Мотивация в разных формах присутствует как задача в каждой функции.

Описанные функции включают как внешние (Организация, Контроль), так и внутренние (Анализ ситуации, Целеполагание) действия управленца.

Дополнительно

Цикл Деминга-Шухарта описывает внешние действия управленца.

Цикл Деминга-Шухарта
PDCA (Plan-Do-Check-Act) — цикл организационного управления, или Цикл Деминга-Шухарта. Согласно этому циклу, управление должно циклически проходить по следующим стадиям:
  1. Планирование (проектирование) – выявляются и анализируются проблемы, а также оцениваются возможности и проектируются необходимые изменения.
  2. Реализация (работа) – происходит воплощение запланированных изменений.
  3. Контроль (Анализ) – оцениваются полученные результаты и строятся выводы
  4. Корректировка (регулировка) — принимается решение о повторении цикла с учетом внесенных поправок.

Существует также модификация PDCA, введенная Э. Демингом: цикл PDSA (Plan-Do-Study-Act).


Цикл PDCA тесно связан с менеджментом качества, где особенно важен контроль и оптимизация протекающих процессов. Модель Деминга-Шухарта приводится, в частности, в российских стандартах ГОСТ Р ИСО 9004-2001 и ГОСТ Р ИСО 9001-2001.
PDCA в явном виде реализует модель непрерывного улучшения процессов — описанная последовательность действий замыкается и образует цикл с тем, чтобы можно было добиться статистической стабильности процессов. В этом случае цикл Деминга-Шухарта может графически представляться следующим образом:

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ДОШКОЛЬНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ | Опубликовать статью ВАК, elibrary (НЭБ)

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ДОШКОЛЬНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

Научная статья

Митрошина Я.И.1, *, Галич Т.Н.2

1, 2 Елабужский институт КФУ, Елабуга, Россия

* Корреспондирующий автор (mitroshina.yana[at]mail.ru)

Аннотация

Статья посвящена анализу управленческих функций руководителя дошкольного образовательного учреждения.

Цель исследования заключается в том, чтобы изучить функции, которыми должен обладать руководитель дошкольного образовательного учреждения.

Задачами исследования являются:

– Определить условия успешной управленческой деятельности;

– Выяснить суть управленческой культуры и управленческого мышления;

– Определить качества руководителя нового типа.

Возможность практического применения исследования заключается в использовании материалов статьи руководителями дошкольных образовательных учреждений  для дальнейшей эффективной работы в сфере управления.

Ключевые слова: управленческие функции, управленческая культура, руководитель, управление, управленческое мышление.

MANAGEMENT FUNCTIONS OF A HEAD OF A PRESCHOOL EDUCATIONAL INSTITUTION

Research article

Mitroshina Ya.I.1, *, Galich T.N.2

1, 2 Elabuga Institute of Kazan Federal University, Elabuga, Russia

* Corresponding author (mitroshina.yana[at]mail.ru)

Abstract

The article is devoted to the analysis of the managerial functions of a head of a preschool educational institution.

The purpose of the study is to examine the functions of a head of a pre-school educational institution.

The objectives of the study include:

– Determining the conditions for successful management activities;

– Clarifying the essence of management culture and management thinking;

– Determining the qualities of the head of a new type.

The possibility of practical application of the research lies in the use of article materials by heads of preschool educational institutions for further effective work in the field of management.

Keywords: managerial functions, managerial culture, head, management, managerial thinking.

 

Введение

Современная система образования возлагает на руководителя дошкольного образовательного учреждения все больше требований, но самым важным требованием считается компетентность руководителя в таком важном направлении как менеджмент [3, С. 98]. Улучшение уровня образования во многом опирается на то, насколько руководитель образовательного учреждения заинтересован в развитии качества образования, подмечает особенности ситуации и в нужное время вносит изменения в управленческую деятельность. Направленность на высокие показатели деятельности образовательного учреждения выказывает целый ряд требований к соответствующему уровню управления [7, С. 124]. Опираясь на новые подходы к управлению системой дошкольного образования, современный руководитель должен обладать качествами компетентного специалиста,  а также обладать высокой профессиональной культурой общения и обладать нравственно-этическими нормами.

На сегодняшний день система дошкольного образования обладает множеством разнообразных  типов дошкольных учреждений, возникают и используются на практике усовершенствованные педагогические технологии и методики, популяризируется инновационная деятельность. Главным образом трансформируются направления и требования к дошкольному образованию. Именно поэтому необходим руководитель нового поколения, способный решать образовательные проблемы на современном уровне. Руководителю нового типа необходимо уметь осуществлять дифференцированный подход к осуществлению работы с коллективом, принимать во внимание их способности, а также потребности и профессиональные требования. Руководителю важно уметь одобрять инициативу сотрудников, способствовать развитию их творческого потенциала, а также уметь побуждать к действиям каждого своего сотрудника. На сегодняшний день необходим специалист, который обладает современными образовательными приемами педагогического воздействия, кроме того владеет искусством менеджмента [5, С. 24].

У современного руководителя дошкольного образовательного учреждения огромный перечень функций, которые он выполняет в процессе работы. В перечень функций руководителя входят:

  1. Управление качеством педагогического состава. Под этой функцией понимается установление количества педагогического состава и их структуры, вместе с тем эта функция включает систему повышения квалификации, организацию работы коллектива и систему оплаты труда.
  2. Управление качеством образования и воспитания дошкольников.
  3. Управление качеством технологии образования. В современной системе образования имеет место стремление к проектированию различных технологий образования.
  4. Управление качеством материально-технического обеспечения, содержит в себе применение оборудования и распределение учебных помещений.
  5. Управление качеством инфраструктуры образования.
  6. Управление информационно-методическим обеспечением включает упорядочение процессов поиска и анализ важной информации, применение наиболее действенных методических схем получения знаний.
  7. Управление качеством образовательной программы, охватывает учебный план, организацию мероприятий, квалификационные требования [7, С. 125].
  8. Функция правоведение означает, что руководитель знает и умеет применять законы в своей работе, организует соблюдение прав и обязанностей всего коллектива.
  9. Функция психолог-посредник направлена на то, что руководитель должен уметь создать атмосферу взаимопонимания и доверия не только в коллективе, но и между родителями и детьми. Умение исключить конфликты в коллективе является очень важной функцией руководителя дошкольного образовательного учреждения [3, С. 99].
  10. Организаторская функция включает в себя создание определенной структурированности, внутреннего порядка. Организаторские способности состоят из следующих качеств: профессиональная компетентность, общительность, чувство коллективизма, требовательность, активность и целеустремленность.
  11. Контроль и координация деятельности, предполагает введение изменений в работу в случае необходимости, в том случае если были обнаружены недостатки в ходе контроля. Данная функция предполагает, что руководитель должен быть требователен, активен и сообразителен. Демонстрация этих организаторских способностей поможет руководителю вовремя выявить недостатки деятельности коллектива и проанализировать подходы к их предотвращению [6, С. 397].

Также уместно сказать, что контроль это процесс приобретения информации о процессе преобразования внешних и внутренних показателей в деятельности дошкольного образовательного учреждения, и впоследствии устранение негативных последствий для выполнения намеченных действий. Контроль как функция, не может существовать без других функций и существует совместно с другими функциями [8, С. 30].

Перечисленные функции свидетельствуют о том, какая ответственность лежит на руководителе дошкольного образовательного учреждения [3, С. 99].

Управленческая культура становится условием эффективной управленческой деятельности, а также выступает характеристикой управленца. Суть управленческой культуры руководителя дошкольного образовательного учреждения, заключается в знании принципов, методов организационных форм и технологических приемов управления образовательным процессом. Управленческая культура выявляется в процессе управленческой деятельности, имеет отношение к сознанию, стилю поведения и общения, а также непосредственно к самой профессиональной деятельности управленца [9, С. 56].

Управленец должен понимать и видеть какие из его профессиональных компетенций, а также личностных качеств коллектив принимает, а какие не находят отклика в коллективе [4, С. 37].

Свойственные руководителю дошкольного образовательного учреждения качества формально можно определить как психологические, интеллектуальные, социальные и профессиональные. Весь перечисленный перечень качеств состоит из более простых компонентов. Качества присущие руководителям, можно разделить на три группы: профессиональные, личностные, а также деловые [2, С. 138].

Также немаловажно для руководителя научить воспитателя понимать ребёнка. С умения педагога понимать ребёнка начинается становление настоящего педагога. Если педагог не пытается понять духовный мир ребёнка,  то в дальнейшем он уже не будет способен влиять на процесс его образования и социализации [4, С. 39].

В ходе управленческой деятельности у руководителя непременно возникают различного рода проблемы, и от того насколько эффективно он решает эти проблемы, можно определить уровень его компетентности [1, С. 245].  Развитие управленческой компетентности зависит не только от саморазвития и приобретения опыта управленческой деятельности, но и от повышения квалификации управленца, а также от профессиональной переподготовки руководителя дошкольного образовательного учреждения [1, С. 246].

Заключение

Управленческое мышление руководителя является важной основой принятия правильных управленческих решений, вследствие чего образовательная система переходит в качественно новое состояние [10, С. 282].

Потребность в управлении появляется в том случае, когда люди объединяются для того, чтобы сделать то, что невозможно сделать по отдельности, либо в том случае, когда делать что-то в одиночку бессмысленно [9, С. 55].

Конфликт интересов

Не указан.

Conflict of Interest

None declared.

Список литературы / References

  1. Агеева М.Б. Управленческая компетентность руководителей как фактор развития инновационной деятельности педагогов в автономном дошкольном образовательном учреждении / М.Б. Агеева // В сборнике: Традиции и инновации в педагогическом образовании Сборник научных трудов III Международного круглого стола. Научный редактор Ю.Н. Галагузова. – 2017. – С. 243–246.
  2. Воробьёва Е.П. Становление профессионально значимых качеств личности будущих руководителей дошкольного образовательного учреждения в процессе магистерской подготовки / Е.П. Воробьёва // Гуманитарные науки (г. Ялта). – 2016. – № 3 (35). – С. 135–139.
  3. Дубских В.А. Особенности образовательного запроса руководителей дошкольных образовательных учреждений / В.А. Дубских., Т.П. Симакова // Конференциум АСОУ: сборник научных трудов и материалов научно-практических конференций. – 2016. – №3. – С. 98–103.
  4. Казакова С.С. Профессионально-управленческая культура руководителя дошкольного образовательного учреждения / С.С. Казакова // Челябинский гуманитарий. – 2014. – № 2 (27). – С. 36–42.
  5. Коваленко Т.Н. Этика взаимоотношений руководителя и коллектива в процессе управления дошкольного образовательного учреждения / Т.Н. Коваленко // В сборнике: Теория и практика управления в системе рыночных отношений сборник научных статей по материалам II Международного кадрового форума. – 2017. – С. 23–27.
  6. Корнилова К.В. Организаторские способности руководителя в процессе управления дошкольным образовательным учреждением / К.В. Корнилова., К.А. Медведчикова // Международный студенческий научный вестник. – 2015.–№ 5–3. – С. 396–397.
  7. Першина Н.И. Самопроектирование деятельности руководителя в процессе управления качеством образования в дошкольном образовательном учреждении / Н.И. Першина // В сборнике:Самопознание и самопректирование как условия самореализации личностисборник научных трудов по материалам Международного форума. – 2012. – С. 124–129.
  8. Стефаненко М.Н. Контроль как функция управленческой деятельности руководителя дошкольного образовательного учреждения / М.Н. Стефаненко., К.А. Калашникова // Ученые записки Крымского инженерно-педагогического университета. – 2016. – №4 (54). – С. 29–31.
  9. Ташбаева Н.Б. Управленческая культура руководителя дошкольного образовательного учреждения в современных условиях / Н.Б. Ташбаева // Январские педагогические чтения. – 2017. – № 3 (15). – С. 53–57.
  10. Черных О.М. К проблеме формирования профессиональной компетентности заведующего ДОУ / О.М. Черных // Сборники конференций НИЦ Социосфера. – 2011. – С. 280–283.

Список литературы на английском языке / References in English

  1. Ageeva M.B. Upravlencheskaya kompetentnost’ rukovoditelej kak faktor razvitiya innovacionnoj deyatel’nosti pedagogov v avtonomnom doshkol’nom obrazovatel’nom uchrezhdenii [Managerial competence of managers as a factor in the development of innovative activity of teachers in an Autonomous preschool educational institution] / M.B. Ageeva // V sbornike: Tradicii i innovacii v pedagogicheskom obrazovanii Sbornik nauchnyh trudov III Mezhdunarodnogo kruglogo stola[In the collection of scientific works: Traditions and innovations in pedagogical education Collection of scientific works of the III International round table]. Nauchnyj redactor [science editor] YU.N. Galaguzova. – 2017. – P. 243–246. [in Russian]
  2. Vorob’yova E.P. Stanovlenie professional’no znachimyh kachestv lichnosti budushchih rukovoditelej doshkol’nogo obrazovatel’nogo uchrezhdeniya v processe magisterskoj podgotovki [Formation of professionally significant personal qualities of future managers of pre-school educational institutions in the process of master’s training] / E.P. Vorob’yova // Gumanitarnye nauki [Humanitarian sciences] (g. YAlta). – 2016. – № 3 (35). – P. 135–139. [in Russian]
  3. Dubskih V.A. Osobennosti obrazovatel’nogo zaprosa rukovoditelej doshkol’nyh obrazovatel’nyh uchrezhdenij [Features of the educational request of managers of preschool educational institutions] / A. Dubskih., T.P. Simakova // Konferencium ASOU: sbornik nauchnyh trudov i materialov nauchno-prakticheskih konferencij [Conference Academy of Public Administration: collection of scientific works and materials of scientific and practical conferences ]. – 2016. – № 3. – P. 98–103. [in Russian]
  4. Kazakova S.S. Professional’no-upravlencheskaya kul’tura rukovoditelya doshkol’nogo obrazovatel’nogo uchrezhdeniya [Professional and managerial culture of the head of preschool educational institution] / S.S. Kazakova // CHelyabinskij gumanitarij [Chelyabinsk Humanitarian]. – 2014. – № 2 (27). – P. 36–42. [in Russian]
  5. Kovalenko T.N. EHtika vzaimootnoshenij rukovoditelya i kollektiva v processe upravleniya doshkol’nogo obrazovatel’nogo uchrezhdeniya [Ethics of relations between the leader and the team in the management of a pre-school educational institution] / T.N. Kovalenko // V sbornike: Teoriya i praktika upravleniya v sisteme rynochnyh otnoshenij sbornik nauchnyh statej po materialam II Mezhdunarodnogo kadrovogo foruma [In collection of scientific works: Theory and practice of management in the system of market relations a collection of scientific articles on the materials of the II International Personnel Forum]. – 2017. – P. 23–27. [in Russian]
  6. Kornilova K.V. Organizatorskie sposobnosti rukovoditelya v processe upravleniya doshkol’nym obrazovatel’nym uchrezhdeniem [Organizational skills of the head in the management of preschool educational institution] / K.V. Kornilova., K.A. Medvedchikova // Mezhdunarodnyj studencheskij nauchnyj vestnik [International student scientific Bulletin]. – 2015. –№ 5–3. – P. 396–397. [in Russian]
  7. Pershina N.I. Samoproektirovanie deyatel’nosti rukovoditelya v processe upravleniya kachestvom obrazovaniya v doshkol’nom obrazovatel’nom uchrezhdenii [Self-designing of the head’s activity in the process of education quality management in preschool educational institution] / N.I. Pershina // V sbornike: Samopoznanie i samoprektirovanie kak usloviya samorealizacii lichnosti sbornik nauchnyh trudov po materialam Mezhdunarodnogo foruma [In collection of scientific works: Self-knowledge and self-directing as a condition for self-realization of a person collection of scientific works based on the International Forum]. – 2012. – P. 124–129. [in Russian]
  8. Stefanenko M.N. Kontrol’ kak funkciya upravlencheskoj deyatel’nosti rukovoditelya doshkol’nogo obrazovatel’nogo uchrezhdeniya [Control as a function of the management activities of the head of the preschool educational institution] / M.N. Stefanenko., K.A. Kalashnikova // Uchenye zapiski Krymskogo inzhenerno-pedagogicheskogo universiteta [Scientific notes of the Crimean engineering pedagogical University]. – 2016. – №4 (54). – P. 29–31. [in Russian]
  9. Tashbaeva N.B. Upravlencheskaya kul’tura rukovoditelya doshkol’nogo obrazovatel’nogo uchrezhdeniya v sovremennyh usloviyah [Management culture of the head of preschool educational institution in modern conditions] / N.B. Tashbaeva // YAnvarskie pedagogicheskie chteniya [January pedagogical reading]. – 2017. – № 3 (15). – P. 53–57. [in Russian]
  10. CHernyh O.M. K probleme formirovaniya professional’noj kompetentnosti zaveduyushchego DOU [On the problem of formation of professional competence of the head of Preschool educational institution] / O.M. CHernyh // Sborniki konferencij NIC Sociosfera [Collections of conferences of the Scientific Publishing Center Sociosphere]. – 2011. – P. 280–283. [in Russian]

4 типа руководителя по версии Ицхака Адизеса — Work.ua

Определите тип вашего руководителя и научитесь с ним работать. Или найдите себя: производитель результата, администратор, интегратор, предприниматель. Кто вы?

Эксперт в области повышения эффективности компаний доктор Ицхак Адизес уже 35 лет изучает крупнейшие корпорации мира. Несмотря на разницу в политике, культуре, образовании, все руководители сталкиваются с одними и теми же проблемами.

Подчиненные недовольны начальником: он слишком много требует, а сам ничего не делает и заводит компанию в кризис. Начальник недоволен подчиненными: эти лоботрясы только пьют кофе, распускают сплетни. Из-за них компания в кризисе.

Адизес взялся за решение проблемы начальников и подчиненных, и вывел формулу идеального руководителя. Work.ua охотно делится его выводами.

Формула успеха

Независимо от рода деятельности компании, руководитель выполняет четыре главные функции:

  1. Производство результата. ЧТО делать, чтобы добиться краткосрочного результата.
  2. Предпринимательство. КОГДА и ЗАЧЕМ это делать. Определяет направление развития компании.
  3. Администрирование. КАК это делать.
  4. Интеграция. КТО это делает. Система ценностей компании, которая мотивирует сотрудников работать сообща.

Только если руководитель выполняет все четыре функции одновременно компания успешна. Теперь вы знаете секретную формулу, если бы не одно «но»: человек не может выполнять все функции сразу, даже если обладает признаками идеального шефа.

Выполнять даже две функции — сложно. Если ребенок заболел, мама уделяет все внимание ему и не успевает, например, купить продукты. Для нее здоровье ребенка приоритетно. То же происходит с руководителями. Они скатываются в выполнение одной функции и превращаются в неэффективных менеджеров.

Адизес разобрал ошибки каждого типа руководителя и предложил варианты их решения.

Производитель результата

Этот управленец знает, что и как делать, чтобы довести работу до конца. Он нацелен на результат, и это хорошо для реализации принятых решений. Но принятие этих самых решений доставляет производителю неудобства. Он не приемлет долгих размышлений над проблемой и не любит заниматься стратегическим планированием.

На совещаниях, пока подчиненные обсуждают варианты решения проблемы, производитель спит. Просыпается он только когда ему задают конкретный вопрос, какое из двух решений выбрать. Тогда производитель выбирает подходящий вариант и начинает работу. В одиночку.

Производитель не приемлет делегирования, потому что только он делает все быстро и правильно. Производитель много работает, поэтому ему важно признание заслуг.

  • Курт Герберт Альберт 30 лет работал художественным руководителем Оперы Сан-Франциско. Для постановки одной из опер он пригласил режиссера со стороны. На репетиции режиссер отдавал распоряжения исполнителям и произнес фразу: «Вот что вы должны делать в моей опере». Адлер подошел к режиссеру сзади, тронул за плечо и сказал: «Нет. В моей опере».

Стол производителя завален бумагами, а сам он постоянно занят. Производитель трудится, как пчелка, и жалуется, что день слишком короток. Подчиненные такого руководителя часто опаздывают на работу и слоняются по коридорам без дела. У производителя нет времени решать административные вопросы.

Что делать, если вы производитель:

  • Прежде чем выполнять задачи, подумайте, действительно ли это необходимо.
  • Составьте список задач, которые можете сделать только вы. Остальное отдайте подчиненным.
  • Думайте о долгосрочных результатах. Оставьте время на планирование будущего компании.
  • Уделяйте внимание не только результату, но и процессу.

Что делать, если ваш начальник производитель:

  • Говорите точно, сколько времени займет встреча или совещание.
  • Сперва сообщите главное — итог. Только потом кратко объясните, как вы к этому пришли.
  • Подготовьтесь к авралу. Производитель обязательно передаст вам задание, когда поймет, что сам не справляется. Обычно это происходит в последний момент, когда сроки поджимают.
  • Когда вам поставили задачу, решите ее, даже если не понимаете зачем.

Администратор

Система и документация — составляющие работы этого типа руководителя. Администратор отлично организует работу людей: четко распределяет задачи между подчиненными и следит за выполнением. Указания сотрудникам раздает письменно.

Если все идет по плану, администратор спокоен. Но в период перемен администратор впадает в ступор. У него нет инструкции, как действовать в условиях форс-мажора, и он придерживается первоначального плана.

  • Типичная ситуация: сотрудники одного подразделения дорожной службы заменили асфальт. Через неделю сотрудники другого подразделения вскрыли этот асфальт, потому что по плану они ремонтируют трубы.
  • Наверняка руководитель первого подразделения знал, что скоро на этом участке будут менять трубы. Но не изменил план работ, потому что так не принято. После замены труб, первое подразделение приезжает ставить заплатки на дорожное полотно. Двойные затраты — плохой результат.

Администратор аккуратен и педантичен, следит за внешним видом и требует того же от коллег. Его стол — рай перфекциониста: ручки лежат по цветам, бумага по размеру, клавиатура строго параллельна монитору.

В отличие от производителя, администратора заботит процесс. Он уделяет процессу столько внимания, что не успевает думать о результатах, без которых бизнес не развивается.

Что делать, если вы администратор:

  • Отступайте от плана, рискуйте. В эпоху перемен это необходимо.
  • Составьте список правил для каждого сотрудника. Выделите те, выполнение которых принесет компании результат. За несоблюдение остальных правил не судите строго.
  • Рассматривайте каждую конкретную ситуацию отдельно. Иногда чтобы сохранить хорошего сотрудника или компанию, приходится отступать от плана.

Что делать, если ваш начальник администратор:

  • Прежде чем приступить к выполнению задания, в письменной форме согласуйте план работы с администратором. Действуйте строго по плану.
  • В разговоре сбавьте темп речи. Администратор не воспринимает сбивчивую, суетливую информацию.
  • Не смешивайте идеи и факты, администратор все воспринимает буквально. Сперва назовите сухие факты, только потом — идею, основанную на этих фактах.

Предприниматель

Предприниматель — харизматичный лидер. Он уверен в себе, у него всегда все самое лучшее: машина, телефон последней модели, квартира в престижном районе. Он звезда. Это признают все — от уборщицы до клиента компании.

Преобразования — движущий фактор предпринимателя. Он не терпит застоя: даже если компания рентабельна и успешна, предприниматель ищет новое направление. Стабильный успех — слишком скучно для такого человека. У предпринимателя полно идей, которые он с легкостью превращает в успешный бизнес.

  • Типичный предприниматель — Олег Тиньков. Бизнес-идеи Тинькова родились из личной потребности. Случайно.
  • Хотел купить видеомагнитофон. Выбрал марку Шарп, переплатив в три раза. Олег понял, что на рынке мало видеомагнитофонов и создал сеть бытовой электроники.
  • Дочка Дарья любила пельмени. Все, что было на прилавках в 90-х, Тинькову не нравилось. Он наладил производство пельменей «Дарья». Нигде не мог купить вкусное пиво, открыл пивоваренный ресторан.
  • Любил кредитные карты, но в России не мог найти подходящий банк и учредил собственный.

Идеи Тинькова приносили 200–400% прибыли — типично для предпринимателя. Он умеет превращать идею в бизнес. Для компании — хорошо, для сотрудников — не очень.

Работать с таким человеком тяжело. Приоритеты и интересы предпринимателя постоянно меняются. Поэтому он всегда недоволен работой сотрудников. Ему кажется, что все можно сделать лучше, по-новому. Если идея не срабатывает, предприниматель ищет виноватого.

Что делать, если вы предприниматель.

  • Не спешите озвучивать каждую идею сотрудникам. Они примут ее за руководство к действию.
  • Отложите решение на день: вы ликвидируете эмоции и успеете все обдумать.
  • Давайте сотрудникам высказаться. Вы нанимали на работу профессионалов, а не зрителей в театр одного актера.

Что делать, если ваш начальник предприниматель:

  • Дайте предпринимателю поучаствовать в вашем проекте. Он не любит, когда сотрудник делает работу от начала и до конца.
  • Проблемы преподносите осторожно, избегая слов: «кризис», «катастрофа», «мы все умрем».
  • Когда вам дают задание, перескажите, как вы поняли задачу. Предприниматель полон идей и не может четко сформулировать, что нужно делать.

Интегратор

Творческий, общительный, хороший друг, активный и чуткий — пять определяющих интегратора.

Он всегда среди людей, участвует в личных процессах каждого сотрудника. Интегратор знает, как зовут вашу бабушку и сколько лет вашей кошке.

  • Анжела Арендтс — вице-президент по розничной и интернет-торговле Эппл, во время работы генеральным директором компании «Бёрберри» общалась по электронной почте с каждым сотрудником компании. Она благодарила людей за открытие магазинов, интересовалась личными делами подчиненного.
  • Чтобы не обделить вниманием ни одного из 11 тысяч сотрудников, Арендтс приходилось отправлять как минимум 30 писем в день.

В принятии бизнес-решений интегратору важен компромисс. У интегратора есть мнение, но он боится его высказывать. Только когда все соглашаются с идеей, начинается работа. Поиски компромисса могут занять недели, а бизнес требует быстрых действий.

Что делать, если вы интегратор:

  • Если нужно решить вопрос, представьте, что вы на необитаемом острове. У вас нет советчиков. Решение — за вами.
  • Не бойтесь критики. Если кто-то не разделяет вашу точку зрения, выслушайте. Прислушиваться необязательно.
  • Выделите час на общение с коллегами, остальное время посвящайте стратегическим вопросам компании.

Что делать, если ваш начальник интегратор:

  • Прежде чем предложить новый проект, обсудите его с коллективом. Преподнесите идею интегратору, как.
  • Если интегратор высказывает мнение, сперва поддержите его. Только потом предложите, как доработать идею.
  • Налаживайте отношения в коллективе. Если вы против коллектива, вы против интегратора.

Применяем на практике

Доктор Ицхак Адизес уверен: один человек не способен сочетать все типы управления. Поэтому стать идеальным руководителем не получится, а вот хорошим — вполне.

Первый способ. Определите свой тип руководства и наймите сотрудников других типов.

  • Стив Джобс и Стив Возняк — идеальный тандем. Джобс — предприниматель. Он знал, как должен выглядеть продукт, зачем и когда его выпускать на рынок. Но не знал, как сделать продукт. Инженер Стив Возняк — типичный производитель. Для него было важно делать новое, но он не понимал, для чего. Джобсу важна польза, которую приносит продукт, а Возняку — процесс производства.
  • Если бы эти двое не встретились, гениальные идеи Джобса и уникальные изобретения Возняка покоились бы в столе. А мы бы не узнали легендарную компанию Эппл.

Второй способ сложнее и требует дисциплины.

Вы знаете четыре функции идеального руководителя, но сильны только в одной. Придумайте правила, которые будут отвечать каждой из слабых функций, и систематически соблюдайте их. Даже если вы опять с головой уйдете в одну из функций, остальные будут работать.

Придумать правила непросто, но возможно. Положитесь на личный опыт. Говорят, у человека, который прошел по ступенькам карьерной лестницы от начала и до конца, больше шансов стать хорошим руководителем.

Иллюстрации: Константин Амелин, дизайнер Больших планов

По материалам: bigplans.megaplan.ru



Чтобы оставить комментарий, нужно войти.

Управленческие функции руководителя дошкольного образовательного учреждения Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании»

DOI: https://doi.org/10.23670/IRJ.2019.82.4.050

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ДОШКОЛЬНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО

УЧРЕЖДЕНИЯ

Научная статья

Митрошина Я.И.1, *, Галич Т.Н.2

1, 2 Елабужский институт КФУ, Елабуга, Россия

* Корреспондирующий автор (mitroshina.yana[at]mail.ru)

Аннотация

Статья посвящена анализу управленческих функций руководителя дошкольного образовательного учреждения.

Цель исследования заключается в том, чтобы изучить функции, которыми должен обладать руководитель дошкольного образовательного учреждения.

Задачами исследования являются:

— Определить условия успешной управленческой деятельности;

— Выяснить суть управленческой культуры и управленческого мышления;

— Определить качества руководителя нового типа.

Возможность практического применения исследования заключается в использовании материалов статьи руководителями дошкольных образовательных учреждений для дальнейшей эффективной работы в сфере управления.

Ключевые слова: управленческие функции, управленческая культура, руководитель, управление, управленческое мышление.

MANAGEMENT FUNCTIONS OF A HEAD OF A PRESCHOOL EDUCATIONAL INSTITUTION

Research article

Mitroshina Ya.I.1, *, Galich T.N.2

1 2 Elabuga Institute of Kazan Federal University, Elabuga, Russia

* Corresponding author (mitroshina.yana[at]mail.ru)

Abstract

The article is devoted to the analysis of the managerial functions of a head of a preschool educational institution.

The purpose of the study is to examine the functions of a head of a pre-school educational institution.

The objectives of the study include:

— Determining the conditions for successful management activities;

— Clarifying the essence of management culture and management thinking;

— Determining the qualities of the head of a new type.

The possibility of practical application of the research lies in the use of article materials by heads of preschool educational institutions for further effective work in the field of management.

Keywords: managerial functions, managerial culture, head, management, managerial thinking.

Введение

Современная система образования возлагает на руководителя дошкольного образовательного учреждения все больше требований, но самым важным требованием считается компетентность руководителя в таком важном направлении как менеджмент [3, С. 98]. Улучшение уровня образования во многом опирается на то, насколько руководитель образовательного учреждения заинтересован в развитии качества образования, подмечает особенности ситуации и в нужное время вносит изменения в управленческую деятельность. Направленность на высокие показатели деятельности образовательного учреждения выказывает целый ряд требований к соответствующему уровню управления [7, С. 124]. Опираясь на новые подходы к управлению системой дошкольного образования, современный руководитель должен обладать качествами компетентного специалиста, а также обладать высокой профессиональной культурой общения и обладать нравственно-этическими нормами.

На сегодняшний день система дошкольного образования обладает множеством разнообразных типов дошкольных учреждений, возникают и используются на практике усовершенствованные педагогические технологии и методики, популяризируется инновационная деятельность. Главным образом трансформируются направления и требования к дошкольному образованию. Именно поэтому необходим руководитель нового поколения, способный решать образовательные проблемы на современном уровне. Руководителю нового типа необходимо уметь осуществлять дифференцированный подход к осуществлению работы с коллективом, принимать во внимание их способности, а также потребности и профессиональные требования. Руководителю важно уметь одобрять инициативу сотрудников, способствовать развитию их творческого потенциала, а также уметь побуждать к действиям каждого своего сотрудника. На сегодняшний день необходим специалист, который обладает современными образовательными приемами педагогического воздействия, кроме того владеет искусством менеджмента [5, С. 24].

У современного руководителя дошкольного образовательного учреждения огромный перечень функций, которые он выполняет в процессе работы. В перечень функций руководителя входят:

1. Управление качеством педагогического состава. Под этой функцией понимается установление количества педагогического состава и их структуры, вместе с тем эта функция включает систему повышения квалификации, организацию работы коллектива и систему оплаты труда.

2. Управление качеством образования и воспитания дошкольников.

3. Управление качеством технологии образования. В современной системе образования имеет место стремление к проектированию различных технологий образования.

4. Управление качеством материально-технического обеспечения, содержит в себе применение оборудования и распределение учебных помещений.

5. Управление качеством инфраструктуры образования.

6. Управление информационно-методическим обеспечением включает упорядочение процессов поиска и анализ важной информации, применение наиболее действенных методических схем получения знаний.

7. Управление качеством образовательной программы, охватывает учебный план, организацию мероприятий, квалификационные требования [7, С. 125].

8. Функция правоведение означает, что руководитель знает и умеет применять законы в своей работе, организует соблюдение прав и обязанностей всего коллектива.

9. Функция психолог-посредник направлена на то, что руководитель должен уметь создать атмосферу взаимопонимания и доверия не только в коллективе, но и между родителями и детьми. Умение исключить конфликты в коллективе является очень важной функцией руководителя дошкольного образовательного учреждения [3, С. 99].

10. Организаторская функция включает в себя создание определенной структурированности, внутреннего порядка. Организаторские способности состоят из следующих качеств: профессиональная компетентность, общительность, чувство коллективизма, требовательность, активность и целеустремленность.

11. Контроль и координация деятельности, предполагает введение изменений в работу в случае необходимости, в том случае если были обнаружены недостатки в ходе контроля. Данная функция предполагает, что руководитель должен быть требователен, активен и сообразителен. Демонстрация этих организаторских способностей поможет руководителю вовремя выявить недостатки деятельности коллектива и проанализировать подходы к их предотвращению [6, С. 397].

Также уместно сказать, что контроль это процесс приобретения информации о процессе преобразования внешних и внутренних показателей в деятельности дошкольного образовательного учреждения, и впоследствии устранение негативных последствий для выполнения намеченных действий. Контроль как функция, не может существовать без других функций и существует совместно с другими функциями [8, С. 30].

Перечисленные функции свидетельствуют о том, какая ответственность лежит на руководителе дошкольного образовательного учреждения [3, С. 99].

Управленческая культура становится условием эффективной управленческой деятельности, а также выступает характеристикой управленца. Суть управленческой культуры руководителя дошкольного образовательного учреждения, заключается в знании принципов, методов организационных форм и технологических приемов управления образовательным процессом. Управленческая культура выявляется в процессе управленческой деятельности, имеет отношение к сознанию, стилю поведения и общения, а также непосредственно к самой профессиональной деятельности управленца [9, С. 56].

Управленец должен понимать и видеть какие из его профессиональных компетенций, а также личностных качеств коллектив принимает, а какие не находят отклика в коллективе [4, С. 37].

Свойственные руководителю дошкольного образовательного учреждения качества формально можно определить как психологические, интеллектуальные, социальные и профессиональные. Весь перечисленный перечень качеств состоит из более простых компонентов. Качества присущие руководителям, можно разделить на три группы: профессиональные, личностные, а также деловые [2, С. 138].

Также немаловажно для руководителя научить воспитателя понимать ребёнка. С умения педагога понимать ребёнка начинается становление настоящего педагога. Если педагог не пытается понять духовный мир ребёнка, то в дальнейшем он уже не будет способен влиять на процесс его образования и социализации [4, С. 39].

В ходе управленческой деятельности у руководителя непременно возникают различного рода проблемы, и от того насколько эффективно он решает эти проблемы, можно определить уровень его компетентности [1, С. 245]. Развитие управленческой компетентности зависит не только от саморазвития и приобретения опыта управленческой деятельности, но и от повышения квалификации управленца, а также от профессиональной переподготовки руководителя дошкольного образовательного учреждения [1, С. 246].

Заключение

Управленческое мышление руководителя является важной основой принятия правильных управленческих решений, вследствие чего образовательная система переходит в качественно новое состояние [10, С. 282].

Потребность в управлении появляется в том случае, когда люди объединяются для того, чтобы сделать то, что невозможно сделать по отдельности, либо в том случае, когда делать что-то в одиночку бессмысленно [9, С. 55].

Конфликт интересов Conflict of Interest

Не указан. None declared.

Список литературы / References

1. Агеева М.Б. Управленческая компетентность руководителей как фактор развития инновационной деятельности педагогов в автономном дошкольном образовательном учреждении / М.Б. Агеева // В сборнике: Традиции и инновации в педагогическом образовании Сборник научных трудов III Международного круглого стола. Научный редактор Ю.Н. Галагузова. — 2017. — С. 243-246.

2. Воробьёва Е.П. Становление профессионально значимых качеств личности будущих руководителей дошкольного образовательного учреждения в процессе магистерской подготовки / Е.П. Воробьёва // Гуманитарные науки (г. Ялта). — 2016. — № 3 (35). — С. 135-139.

3. Дубских В.А. Особенности образовательного запроса руководителей дошкольных образовательных учреждений / В.А. Дубских., Т.П. Симакова // Конференциум АСОУ: сборник научных трудов и материалов научно-практических конференций. — 2016. — №3. — С. 98-103.

4. Казакова С.С. Профессионально-управленческая культура руководителя дошкольного образовательного учреждения / С.С. Казакова // Челябинский гуманитарий. — 2014. — № 2 (27). — С. 36-42.

5. Коваленко Т.Н. Этика взаимоотношений руководителя и коллектива в процессе управления дошкольного образовательного учреждения / Т.Н. Коваленко // В сборнике: Теория и практика управления в системе рыночных отношений сборник научных статей по материалам II Международного кадрового форума. — 2017. — С. 23-27.

6. Корнилова К.В. Организаторские способности руководителя в процессе управления дошкольным образовательным учреждением / К.В. Корнилова., К.А. Медведчикова // Международный студенческий научный вестник. — 2015. -№ 5-3. — С. 396-397.

7. Першина Н.И. Самопроектирование деятельности руководителя в процессе управления качеством образования в дошкольном образовательном учреждении / Н.И. Першина // В сборнике: Самопознание и самопректирование как условия самореализации личности сборник научных трудов по материалам Международного форума. — 2012. — С. 124-129.

8. Стефаненко М.Н. Контроль как функция управленческой деятельности руководителя дошкольного образовательного учреждения / М.Н. Стефаненко., К.А. Калашникова // Ученые записки Крымского инженерно-педагогического университета. — 2016. — №4 (54). — С. 29-31.

9. Ташбаева Н.Б. Управленческая культура руководителя дошкольного образовательного учреждения в современных условиях / Н.Б. Ташбаева // Январские педагогические чтения. — 2017. — № 3 (15). — С. 53-57.

10. Черных О.М. К проблеме формирования профессиональной компетентности заведующего ДОУ / О.М. Черных // Сборники конференций НИЦ Социосфера. — 2011. — С. 280-283.

Список литературы на английском языке / References in English

1. Ageeva M.B. Upravlencheskaya kompetentnost’ rukovoditelej kak faktor razvitiya innovacionnoj deyatel’nosti pedagogov v avtonomnom doshkol’nom obrazovatel’nom uchrezhdenii [Managerial competence of managers as a factor in the development of innovative activity of teachers in an Autonomous preschool educational institution] / M.B. Ageeva // V sbornike: Tradicii i innovacii v pedagogicheskom obrazovanii Sbornik nauchnyh trudov III Mezhdunarodnogo kruglogo stola[In the collection of scientific works: Traditions and innovations in pedagogical education Collection of scientific works of the III International round table]. Nauchnyj redactor [science editor] YU.N. Galaguzova. — 2017. — P. 243-246. [in Russian]

2. Vorob’yova E.P. Stanovlenie professional’no znachimyh kachestv lichnosti budushchih rukovoditelej doshkol’nogo obrazovatel’nogo uchrezhdeniya v processe magisterskoj podgotovki [Formation of professionally significant personal qualities of future managers of pre-school educational institutions in the process of master’s training] / E.P. Vorob’yova // Gumanitarnye nauki [Humanitarian sciences] (g. YAlta). — 2016. — № 3 (35). — P. 135-139. [in Russian]

3. Dubskih V.A. Osobennosti obrazovatel’nogo zaprosa rukovoditelej doshkol’nyh obrazovatel’nyh uchrezhdenij [Features of the educational request of managers of preschool educational institutions] / V.A. Dubskih., T.P. Simakova // Konferencium ASOU: sbornik nauchnyh trudov i materialov nauchno-prakticheskih konferencij [Conference Academy of Public Administration: collection of scientific works and materials of scientific and practical conferences ]. — 2016. — № 3. — P. 98-103. [in Russian]

4. Kazakova S.S. Professional’no-upravlencheskaya kul’tura rukovoditelya doshkol’nogo obrazovatel’nogo uchrezhdeniya [Professional and managerial culture of the head of preschool educational institution] / S.S. Kazakova // CHelyabinskij gumanitarij [Chelyabinsk Humanitarian]. — 2014. — № 2 (27). — P. 36-42. [in Russian]

5. Kovalenko T.N. EHtika vzaimootnoshenij rukovoditelya i kollektiva v processe upravleniya doshkol’nogo obrazovatel’nogo uchrezhdeniya [Ethics of relations between the leader and the team in the management of a pre-school educational institution] / T.N. Kovalenko // V sbornike: Teoriya i praktika upravleniya v sisteme rynochnyh otnoshenij sbornik nauchnyh statej po materialam II Mezhdunarodnogo kadrovogo foruma [In collection of scientific works: Theory and practice of management in the system of market relations a collection of scientific articles on the materials of the II International Personnel Forum]. — 2017. — P. 23-27. [in Russian]

6. Kornilova K.V. Organizatorskie sposobnosti rukovoditelya v processe upravleniya doshkol’nym obrazovatel’nym uchrezhdeniem [Organizational skills of the head in the management of preschool educational institution] / K.V. Kornilova., K.A. Medvedchikova // Mezhdunarodnyj studencheskij nauchnyj vestnik [International student scientific Bulletin]. — 2015. -№ 5-3. — P. 396-397. [in Russian]

7. Pershina N.I. Samoproektirovanie deyatel’nosti rukovoditelya v processe upravleniya kachestvom obrazovaniya v doshkol’nom obrazovatel’nom uchrezhdenii [Self-designing of the head’s activity in the process of education quality management in preschool educational institution] / N.I. Pershina // V sbornike: Samopoznanie i samoprektirovanie kak usloviya samorealizacii lichnosti sbornik nauchnyh trudov po materialam Mezhdunarodnogo foruma [In collection of scientific works: Self-knowledge and self-directing as a condition for self-realization of a person collection of scientific works based on the International Forum]. — 2012. — P. 124-129. [in Russian]

8. Stefanenko M.N. Kontrol’ kak funkciya upravlencheskoj deyatel’nosti rukovoditelya doshkol’nogo obrazovatel’nogo uchrezhdeniya [Control as a function of the management activities of the head of the preschool educational institution] / M.N. Stefanenko., K.A. Kalashnikova // Uchenye zapiski Krymskogo inzhenerno-pedagogicheskogo universiteta [Scientific notes of the Crimean engineering pedagogical University]. — 2016. — №4 (54). — P. 29-31. [in Russian]

9. Tashbaeva N.B. Upravlencheskaya kul’tura rukovoditelya doshkol’nogo obrazovatel’nogo uchrezhdeniya v sovremennyh usloviyah [Management culture of the head of preschool educational institution in modern conditions] / N.B. Tashbaeva // YAnvarskie pedagogicheskie chteniya [January pedagogical reading]. — 2017. — № 3 (15). — P. 53-57. [in Russian]

10. CHernyh O.M. K probleme formirovaniya professional’noj kompetentnosti zaveduyushchego DOU [On the problem of formation of professional competence of the head of Preschool educational institution] / O.M. CHernyh // Sborniki konferencij NIC Sociosfera [Collections of conferences of the Scientific Publishing Center Sociosphere]. — 2011. — P. 280-283. [in Russian]

Глава 3. Функции текущего управления

Читайте также

Функции управления Матрица функций управления

Функции управления Матрица функций управления Классические функции менеджмента мы оформили вот в такую матрицу-схему (табл. 1).По нашему мнению, она наглядно демонстрирует все основные направления деятельности руководителя фирмы.Согласно теории менеджмента в

Вопрос 74 Функции управления маркетингом

Вопрос 74 Функции управления маркетингом Ответ Основными функциями управления маркетингом являются:• анализ;• планирование;• контроль.Взаимосвязь функций управления маркетингом представлена на рис. 106. Рис. 106. Взаимосвязь функций управления

Вопрос 39 Какие функции управления сформулировал а. файоль?

Вопрос 39 Какие функции управления сформулировал а. файоль? Ответ Француз Анри Файоль (1841–1925) будучи практиком, выполнил большую работу по систематизации принципов менеджмента применительно к организации в целом. Сформулировал следующие функции

Функции управления маркетингом

Функции управления маркетингом Разработка стратегии управления маркетингом должна осуществляться в соответствии с теми функциями, которые выполняет маркетинг. Современная концепция маркетинга выделяет следующие главные элементы маркетинговой деятельности или его

Функции управления

Функции управления Руководство любым предприятием, например торговой фирмой, сервисным центром или учреждением, включает в себя набор ключевых функций, выполнение которых необходимо для достижения желаемых результатов. Управление требует умения правильно

Функции управления

Функции управления Если руководящая работа оказалась сложнее, чем вы предполагали, скорее всего, вы не вполне поняли, в чем суть планирования, организации, руководства и контроля. Вы спонтанно реагируете на происходящее, а не разрабатываете планы. Если у вас есть план,

Глава 2. ЭВОЛЮЦИЯ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Глава 2. ЭВОЛЮЦИЯ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ По мере того. как потребители все в большей степени основывают свой выбор на том, насколько хорошо работают люди, а не изготавливаемые ими изделия, управление человеческими ресурсами становится главным

4. Элементы процесса управления. Функции управления

4. Элементы процесса управления. Функции управления Управление – это единый процесс, который представлен разными управленческими работниками или органами. Целью их взаимодействия является выработка единого управляющего воздействия на объект управления. К

2. Цели и функции управления ЧР

2. Цели и функции управления ЧР Управление человеческими ресурсами – это проектирование формальных систем организации, которые обеспечивают эффективное использование человеческих знаний, навыков и талантов для достижения организационных целей. Человеческие

3. Элементы процесса управления. Функции управления

3. Элементы процесса управления. Функции управления Управление – это единый процесс, который представлен разными управленческими работниками или органами. Целью их взаимодействия является выработка единого управляющего воздействия на объект управления. К

52. Цели и функции управления. Стратегическая и оперативная роли управления

52. Цели и функции управления. Стратегическая и оперативная роли управления Управление человеческими ресурсами – это проектирование формальных систем организации, которые обеспечивают эффективное использование человеческих знаний, навыков и талантов для достижения

5. СУЩНОСТЬ И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ

5. СУЩНОСТЬ И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ Управление – элемент и функция организованных систем: биологических, социальных, технических и др., которая обеспечивает сохранение их структуры, осуществление режима деятельности, исполнение

14. ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

14. ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ Планирование – управленческая деятельность, которая совмещает в себе функции принятия решений, целеполагания, прогнозирования (включая анализ).Планирование (в узком смысле) – процесс по разработке системы мер,

можно ли совмещать? — Карьера на vc.ru

Это когда ты руководитель, но кроме управления в прямые обязанности входит узко специализированная работа. Например, руководитель отдела продаж ведет собственных клиентов, работает над ростом своей базы.

{«id»:103849,»url»:»https:\/\/vc.ru\/hr\/103849-rabota-upravlenca-i-rabota-specialista-mozhno-li-sovmeshchat»,»title»:»\u0420\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430 \u0443\u043f\u0440\u0430\u0432\u043b\u0435\u043d\u0446\u0430 \u0438 \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430 \u0441\u043f\u0435\u0446\u0438\u0430\u043b\u0438\u0441\u0442\u0430: \u043c\u043e\u0436\u043d\u043e \u043b\u0438 \u0441\u043e\u0432\u043c\u0435\u0449\u0430\u0442\u044c?»,»services»:{«facebook»:{«url»:»https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https:\/\/vc.ru\/hr\/103849-rabota-upravlenca-i-rabota-specialista-mozhno-li-sovmeshchat»,»short_name»:»FB»,»title»:»Facebook»,»width»:600,»height»:450},»vkontakte»:{«url»:»https:\/\/vk.com\/share.php?url=https:\/\/vc.ru\/hr\/103849-rabota-upravlenca-i-rabota-specialista-mozhno-li-sovmeshchat&title=\u0420\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430 \u0443\u043f\u0440\u0430\u0432\u043b\u0435\u043d\u0446\u0430 \u0438 \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430 \u0441\u043f\u0435\u0446\u0438\u0430\u043b\u0438\u0441\u0442\u0430: \u043c\u043e\u0436\u043d\u043e \u043b\u0438 \u0441\u043e\u0432\u043c\u0435\u0449\u0430\u0442\u044c?»,»short_name»:»VK»,»title»:»\u0412\u041a\u043e\u043d\u0442\u0430\u043a\u0442\u0435″,»width»:600,»height»:450},»twitter»:{«url»:»https:\/\/twitter.com\/intent\/tweet?url=https:\/\/vc.ru\/hr\/103849-rabota-upravlenca-i-rabota-specialista-mozhno-li-sovmeshchat&text=\u0420\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430 \u0443\u043f\u0440\u0430\u0432\u043b\u0435\u043d\u0446\u0430 \u0438 \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430 \u0441\u043f\u0435\u0446\u0438\u0430\u043b\u0438\u0441\u0442\u0430: \u043c\u043e\u0436\u043d\u043e \u043b\u0438 \u0441\u043e\u0432\u043c\u0435\u0449\u0430\u0442\u044c?»,»short_name»:»TW»,»title»:»Twitter»,»width»:600,»height»:450},»telegram»:{«url»:»tg:\/\/msg_url?url=https:\/\/vc.ru\/hr\/103849-rabota-upravlenca-i-rabota-specialista-mozhno-li-sovmeshchat&text=\u0420\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430 \u0443\u043f\u0440\u0430\u0432\u043b\u0435\u043d\u0446\u0430 \u0438 \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430 \u0441\u043f\u0435\u0446\u0438\u0430\u043b\u0438\u0441\u0442\u0430: \u043c\u043e\u0436\u043d\u043e \u043b\u0438 \u0441\u043e\u0432\u043c\u0435\u0449\u0430\u0442\u044c?»,»short_name»:»TG»,»title»:»Telegram»,»width»:600,»height»:450},»odnoklassniki»:{«url»:»http:\/\/connect.ok.ru\/dk?st.cmd=WidgetSharePreview&service=odnoklassniki&st.shareUrl=https:\/\/vc.ru\/hr\/103849-rabota-upravlenca-i-rabota-specialista-mozhno-li-sovmeshchat»,»short_name»:»OK»,»title»:»\u041e\u0434\u043d\u043e\u043a\u043b\u0430\u0441\u0441\u043d\u0438\u043a\u0438″,»width»:600,»height»:450},»email»:{«url»:»mailto:?subject=\u0420\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430 \u0443\u043f\u0440\u0430\u0432\u043b\u0435\u043d\u0446\u0430 \u0438 \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430 \u0441\u043f\u0435\u0446\u0438\u0430\u043b\u0438\u0441\u0442\u0430: \u043c\u043e\u0436\u043d\u043e \u043b\u0438 \u0441\u043e\u0432\u043c\u0435\u0449\u0430\u0442\u044c?&body=https:\/\/vc.ru\/hr\/103849-rabota-upravlenca-i-rabota-specialista-mozhno-li-sovmeshchat»,»short_name»:»Email»,»title»:»\u041e\u0442\u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0447\u0442\u0443″,»width»:600,»height»:450}},»isFavorited»:false}

Можно ли эффективно совмещать управленческую работу и работу специалиста?​ @yanachalnik

Мы провели такой опрос среди подписчиков в Инстаграм. 68% ответили – ДА, можно. Новость для этих людей: у вас есть резерв для повышения эффективности работы вашего отдела. Как только вы сделаете выбор, специалист вы или руководитель, ваша эффективность повысится. Если вы решите, что вы руководитель, вы усилите всю команду. Если вы решите, что вы специалист, вы добьётесь бОльших успехов в том, чем занимаетесь.

Шесть функций управления:

  • Анализ и планирование
  • Организация работы
  • Целеполагание
  • Мотивирование
  • Контроль
  • Обратная связь

Каждая функция требует времени. Наши студенты проанализировали сдоб работу и пришли к выводу, что те, кто совмещает, как правило выполняют лишь две функции из шести.

Что будет, если управленческие функции не выполняются?

Анализ и планирование: решения принимаются эмоционально либо на основе неоправданного дефицита данных. Люди работают на тушение пожаров, а не на перспективу, потому что нет адекватного планирования. Никто не знает, какие действия приведут к успеху, поэтому действуют наобум.

Организация работы: если провалить эту функцию, может не хватать ресурсов для достижения целей, не согласованы действия между подразделениями. Людям работа поручается по принципу «кто везет, на том и едут», а не на основе компетенций.

Целеполагание. Если не работает, сотрудники не понимают, чего хочет руководитель, действуют исходя из собственного понимания, что нужно именно сейчас. Руководитель не ставит задачи, ему кажется, что и так очевидно. Людям будет очевидно совершенно другое. Нарастает непонимание. Когда западает целеполагание, руководитель может считать, что сотрудник не справляется с задачами, при этом человек даже не будет знать о таких мыслях руководителя.

Мотивирование. Людям нужна причина, чтобы что-то делать. Если бы KPI и зарплата мотивировали, руководители были бы не нужны. Замотивировать каждого сотрудника и команду – на это нужны силы и время. Без мотивации придется размахивать кнутом, что вряд ли позитивно скажется на результатах будущего.

Контроль: если западает, руководитель вообще ничего не может гарантировать. Он снимает с себя ответственность за результат и расписывается в непригодности к управленческой работе.

Обратная связь может быть и закрепляющей, и корректирующей. Её цель – чтобы люди достигали нужного вам результата. Где-то дать понять, что человек движется в верном направлении. Где-то исправить ошибки и не допустить их в будущем. Если нет обратной связи, сотрудники работают, как слепые котята. У них нет ориентиров.

​вопрос подписчика @yanachalnik

Самое главное. При совмещении неизбежно наступает конфликт интересов. Задача управленца – организовать работу так, чтобы результат сегодняшнего дня работал на достижение завтрашних целей. Руководитель трудится на будущее, на стратегические цели. Специалист же выполняет задачи настоящего. Так на чем сосредоточить внимание, когда ты совмещаешь? Вот и конфликт. Вот и тушение пожаров.

Управление требует времени. Пока руководитель выполняет работу специалиста, он не справляется с управленческой работой. Если вы совмещаете, посчитайте, сколько часов у вас уходит на работу специалиста? А теперь пойдите в бухгалтерию и попросите пересчитать вашу зарплату. Несправедливо за работу спеца получать зарплату управленца.

основных функций, которые должен выполнять менеджер

Независимо от размера, характера и типа организации, все менеджеры должны выполнять следующие основные функции:

(а) Планирование:

Планирование — это всегда первая функция, которую выполняет каждый менеджер. Планирование означает «заранее решить, что делать, как делать, когда и кто будет это делать. Планирование ликвидирует разрыв между тем, где мы находимся сегодня, и тем, чего мы хотим достичь ».Каждый менеджер начинает с того, что заранее решает задачи предприятия и способы их достижения. Планирование — это основа всех остальных функций управления.

Изображение предоставлено: pivotalpm.com/wp-content/uploads/2012/10/shutterstock_104304116.jpg

(б) Организация:

После составления планов следующей функцией каждого менеджера является организация деятельности и создание организационной структуры для выполнения плана. Создание организационной структуры означает определение рамок работы, сколько подразделений и подразделений или отделов необходимо, сколько должностей или назначений необходимо в каждом отделе, как распределить полномочия и ответственность между разными людьми.После принятия этих решений создается организационная структура.

c) Персонал:

Персонал — это третья ступень или функция менеджера. Это относится к набору, отбору, назначению сотрудников, распределению с ними обязанностей, поддержанию добрых отношений и рассмотрению жалоб сотрудников. Это также включает обучение и развитие сотрудников, определение их вознаграждения, продвижения по службе, надбавок и т. Д., Оценку производительности, ведение личных записей сотрудников.

(г) Режиссер:

После назначения сотрудников необходимо проинструктировать их и выполнить работу. Под руководством подразумевается предоставление указаний или инструкций сотрудникам путем их мотивации, надзора за деятельностью сотрудников, общения с ними. Менеджеры действуют как лидеры и направляют их в правильном направлении, поэтому функция управления включает в себя контроль, мотивацию, общение и лидерство.

(e) Контроллинг:

Это последняя функция менеджеров.В этой функции менеджеры пытаются сопоставить фактическую производительность с запланированной производительностью, и если между ними нет совпадения, менеджеры пытаются выяснить причины отклонения и предложить корректирующие меры, чтобы пойти по пути плана. Управляющие функции относятся ко всем измерениям производительности и последующим действиям, которые удерживают фактическую производительность в соответствии с планом.

Фокус функции управления на разных уровнях :

Любое лицо, выполняющее управленческую функцию, т.е.е., планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль, рассматривается как менеджер. На разных уровнях основное внимание уделяется различным функциям, таким как:

и. Верхний уровень концентрируется на планировании и организации.

ii. Средний уровень сосредоточен на укомплектовании персоналом и координации.

iii. Нижний уровень сосредоточен на руководстве и контроле, поскольку они дают направление работникам.

Пять функций менеджмента и лидерства | Малый бизнес

Кимберли Леонард Обновлено 28 января 2019 г.

Ежедневно перед менеджерами стоит задача руководить и вдохновлять людей, которые работают под их руководством.Это включает в себя планирование успеха команды и выполнение того, что требуется для ведения бизнеса. Пять ключевых функций рассматриваются как способы, которыми руководство должно вести и взаимодействовать с членами команды. От планирования до проверки: чем более конкретным является управление, тем эффективнее бизнес в достижении целей.

Совет

Пять ключевых функций управления — это стратегическое планирование, организация ресурсов, укомплектование персоналом, руководство деятельностью и контроль за успехом компании.

Стратегическое планирование действий

Стратегическое планирование — это процесс оценки целей компании с последующим установлением курса на успех.Эта функция оценивает существующие действия и цели. Затем менеджеры планируют действия, которые приведут к достижению этих целей. Лидеры, как правило, более стратегически настроены: они должны научиться решать проблемы, иметь возможность видеть общую картину, а также определять конкретные вещи, которые влияют на общий успех. Например, если цель состоит в том, чтобы сократить время, необходимое клиентам для выполнения своего заказа, то выполняется операционная стратегия для улучшения качества продукта.

Организация ресурсов для достижения целей

Функция организации объединяет ресурсы для достижения целей, установленных в функции планирования.Ресурсы включают материалы, персонал и финансовую поддержку. Лидерам необходимо определить, какие действия необходимы, назначить эти действия конкретному персоналу, эффективно делегируя задачи. Лидерам необходимо координировать задачи, чтобы ресурсы эффективно двигались к целям. Важно расставить приоритеты, какие ресурсы необходимы в любой момент времени. Например, если требуется больше запасов, но у компании нет финансовых ресурсов для приобретения запасов, приоритетом является решение финансовых проблем.

Поместить нужные таланты в нужное место

Когда в бизнесе не хватает рабочих рук, это подрывает способность компании обслуживать клиентов, а также подавляет существующий персонал. Руководству необходимо определить ключевые должности в штате и убедиться, что соответствующие таланты служат этой конкретной должности. После создания правильной кадровой структуры лидерам потребуется обучение, профессиональное развитие, ставки заработной платы и мониторинг эффективности. Эффективные лидеры способны развивать таланты и определять тех, кто готов к продвижению по службе.

Руководящая и руководящая деятельность

Направляющая деятельность — ключевая функция. Информирование сотрудников о том, что необходимо сделать, а также о сроках — это ответственность менеджеров. Однако начальство говорит людям, что делать, в то время как лидеры мотивируют людей вносить значимый вклад. Функция руководства требует, чтобы лидеры делали больше, чем просто отдавали приказы, даже если задачи должны быть выполнены для успеха в бизнесе. Эта функция начинается с надзора за подчиненными и одновременной мотивации команд через четкое руководство и четкое общение.

Системы контроля успеха

Системы контроля относятся ко всем процессам, которые лидеры создают для отслеживания успеха. У спортивных тренеров есть поговорка: «Победители ведут счет», что означает, что победители знают, где они находятся, и знают, что необходимо для достижения цели. Эта бизнес-функция требует, чтобы руководители устанавливали стандарты производительности, измеряли фактическую производительность и сравнивали показатели для выявления аномалий.

Например, лидер продаж сосредоточен не только на окончательных показателях продаж; он учитывает ведущие действия, такие как количество минимальных презентаций и исходящих звонков.Руководители проверяют данные и вносят коррективы в процессы, политики, обучение или персонал для устранения сбоев на основе этих данных. Лидеры-победители смотрят на низкую производительность не как на неудачи, а как на возможность решить проблему, которая принесет желаемые результаты.

Управление человеческими ресурсами и его основные функции: управленческие и оперативные | Свати Чаудхари

Согласно Армстронгу (1997) Управление человеческими ресурсами определяется как «стратегический подход к приобретению, развитию, управлению, мотивации и привлечению ключевого ресурса организации — людей, которые работают в ней и для нее.”

В целом, управление человеческими ресурсами связано с наймом, мотивацией и поддержанием рабочей силы внутри предприятий.

Функции управления человеческими ресурсами Включает:

· Управленческие функции

· Оперативные функции

Управленческие функции Включает в себя:

1. Планирование

Одна из основных функций, где количество и тип сотрудников, необходимых для выполнения определены организационные цели.Исследование формирует базовое планирование управления человеческими ресурсами, которое также помогает руководству собирать, анализировать и определять текущие и будущие потребности в организации.

2. Организация

Организация задачи — еще один важный шаг. Задача распределяется между каждым участником в соответствии с их навыками, а деятельность объединяется для достижения общей цели.

3. Руководство

Это включает в себя активизацию сотрудников на разных уровнях и обеспечение их максимального вклада в достижение цели организации.Максимальное раскрытие возможностей сотрудника через постоянную мотивацию и командование является первоочередной задачей.

4. Контроллинг

Пост-планирование, организация и руководство, производительность сотрудника проверяется, проверяется и сравнивается с целями. Если обнаруживается отклонение фактических показателей от плана, принимаются меры контроля.

Оперативная функция включает:

1. Набор / найм

Наем — это процесс, который объединяет потенциальных кандидатов, которые могут помочь организации в достижении своих целей, и позволяет руководству выбирать подходящих кандидатов из данного пула.

2. Анализ и проектирование работы

Описание характера работы, такой как квалификация, навыки, опыт работы, необходимые для конкретной должности, является еще одной важной оперативной задачей. Принимая во внимание, что план работы включает в себя изложение задач, обязанностей и ответственности в единую рабочую единицу для достижения определенной цели.

3. Оценка эффективности

Проверка и анализ производительности сотрудников — еще одна важная функция, которую должно выполнять управление человеческими ресурсами.

4. Обучение и развитие

Эта функция позволяет сотрудникам приобретать новые навыки и знания для эффективного выполнения своей работы. Обучение и развитие также готовят сотрудников к выполнению обязанностей более высокого уровня.

5. Администрация заработной платы

Отдел кадров также определяет оплату различных типов работы и включает компенсации, поощрения, бонусы, льготы и т. Д., Связанные с должностной функцией.

6.Социальное обеспечение сотрудников

Эта функция заботится о многочисленных услугах, льготах и ​​льготах, предоставляемых сотрудникам для их благополучия.

7. Техническое обслуживание

Ключевым моментом является минимизация текучести кадров и поддержание наиболее эффективных сотрудников в организации. Минимизация рентабельности инвестиций в отдел кадров также является ключевой задачей для команды управления персоналом.

8. Трудовые отношения

Трудовые отношения относятся к рабочей силе, которая работает в профсоюзе.Сотрудники в такой сфере образуют союз / группу, чтобы эмоционально озвучивать свои решения высшему руководству.

9. Персональные исследования

Исследования — важная часть управления человеческими ресурсами. Это выполняется для проверки мнения сотрудников о заработной плате, продвижении по службе, условиях работы, социальной деятельности, лидерстве, удовлетворенности сотрудников и других ключевых вопросах.

10. Личные записи

Эта функция включает в себя запись, ведение и получение информации о сотрудниках, включая историю занятости, часы работы, историю доходов и т. Д.

Academic Insight: традиционные функции управления и пандемия COVID-19: 5 вопросов для бизнес-менеджеров

Фото Гэри Ассери

Когда я впервые согласился написать эту колонку для Fargo INC !, одной из целей было преодоление разрыва между академическим сообществом и миром бизнеса. В предыдущих выпусках этой колонки это было достигнуто путем заимствования концепции управления или теоретического принципа из академического мира и выяснения способа сделать их актуальными, применимыми и, надеюсь, интересными для бизнес-сообщества.В выпуске этого месяца я хочу немного изменить ситуацию.

Благодаря моей личности, воспитанию, образованию и опыту работы я мыслитель и планирую. Я очень любознателен и с годами научился задавать правильные вопросы. В течение этих последних месяцев у меня было более чем достаточно времени, чтобы подумать и обдумать вопросы в рамках моей дисциплины управления, а также то, как изменения в нашем мире повлияют не только на практику управления, но и на образование и подготовку будущих студентов, изучающих менеджмент. настройки высшего образования.

Исторически сложилось так, что ученые в области управления остановились на четырех основных видах деятельности или функциях для описания процесса управления. Если бы вы взяли в руки любой современный учебник по менеджменту, вы бы подробно рассмотрели следующие четыре функции менеджмента:

  • Планирование: «Определение целей для будущих результатов и способов их достижения».
  • Организация: «развертывание организационных ресурсов для достижения стратегических целей; включает в себя назначение задач, группирование задач по отделам и распределение ресурсов.«Организационные ресурсы можно разделить на человеческие, финансовые, физические и информационные.
  • Ведущий: «Использование влияния для мотивации сотрудников для достижения целей организации».
  • Контроллинг: «мониторинг деятельности сотрудников, удержание организации на пути к достижению ее целей и внесение исправлений по мере необходимости».

Вот пример того, как выглядит процесс управления в моей роли профессора колледжа.Как руководитель моих курсов и аудиторий, четыре функции управления могут выглядеть примерно так:

  • Планирование будет включать в себя разработку целей обучения, разработку программ курса и разработку планов уроков.
  • Организация будет включать определение соответствующей структуры класса (лекция, перевернутый класс, командная работа), разработка соответствующих заданий курса и выбор соответствующих ресурсов или учебных платформ для студентов, которые будут использовать их в процессе обучения. курс.
  • Руководство предполагает создание позитивной учебной среды посредством позитивного повседневного взаимодействия со студентами и объяснения связи между учебным материалом и будущей карьерой студентов.
  • Контроллинг будет включать оценку работы и успеваемости студентов (оценки и отзывы) на основе установленных целей обучения и задач курса.

Из-за COVID-19 колледжу Конкордия, как и другим учебным заведениям, пришлось внезапно перейти на модель дистанционного обучения.Таким образом, мне пришлось внести некоторые изменения в то, как я буду управлять своим курсом и классами. Это изменение в среде потребовало от меня переосмысления каждой функции управления (планирования, организации, руководства, контроля) применительно к моим курсам и моим студентам, а также внести соответствующие изменения в семестр весны 2020 года. Даже сейчас, когда я пишу колонку этого месяца, мне приходится переосмысливать и вносить изменения в ожидании предстоящего семестра осени 2020 года, основываясь на текущих принципах социального дистанцирования, а также учитывая, что эти правила могут измениться в будущем.Это подчеркивает и дает пример того, как среда, в которой работает организация, способствует «сложности и неопределенности» управления. Очевидно, что академические круги отличаются от делового мира. В академических кругах, хотя мы можем позволить себе роскошь «переделать» в будущих семестрах, это может быть не так для некоторых предприятий. В некоторых обстоятельствах бизнесу может потребоваться сделать все правильно с первого раза, или он рискует потерять клиентов и долю рынка или, возможно, выйти из бизнеса.

Как я сказал ранее, я хочу поменять местами в этом месяце. В этом месяце я хотел бы услышать мнение отдельных представителей бизнес-сообщества. В частности, я хотел бы услышать некоторые из ваших собственных впечатлений о том, как процесс управления и функции должны были измениться или адаптироваться из-за пандемии и что может принести будущее в результате этих изменений. Чтобы облегчить это, я составил пять вопросов ниже, поскольку они относятся к каждой из функций управления, на ваше рассмотрение:

  1. В связи с необходимостью внесения изменений в ответ на COVID-19, какие из 4 функций управления ваша организация использовала больше всего? Если бы вам пришлось расположить их в порядке приоритета, каков был бы этот порядок ранжирования и почему?
  2. Когда дело доходит до Планирование , какие изменения или сдвиги в целях организации должны были произойти?
  3. Когда дело доходит до Организация , большинство организаций перешло на организационную структуру, которая требовала большего внимания к виртуальным командам и сотрудникам, работающим удаленно из дома.Будет ли это новая организационная структура работы вашей организации в будущем? Как это повлияет на потребность в технологических ресурсах и обучении нынешних и будущих сотрудников вашей организации?
  4. Когда дело доходит до Leading , как ваша организация справляется с моральным духом сотрудников и поддерживает мотивацию сотрудников в виртуальной среде?
  5. Что касается Controlling , как ваша организация отслеживала и оценивала продуктивность сотрудников, работающих удаленно? Производительность на рабочем месте увеличилась, снизилась или осталась прежней?

Это лишь некоторые из вопросов, которые были у меня на уме.Это ни в коем случае не исчерпывающий список вопросов, и, возможно, он мог вызвать дополнительные вопросы, которые нужно было задать. Я надеюсь, что эти вопросы станут началом разговора, чтобы узнать больше о том, что происходит на рабочем месте, чтобы я мог поделиться этой информацией со своими студентами, изучающими менеджмент, чтобы помочь им стать более осведомленными и лучше подготовленными к будущему сложному рабочему месту и непредсказуемость. Я с нетерпением жду вашего ответа и узнаю о вашем опыте.

Полезны ли классические функции управления при описании управленческой работы? на JSTOR

Abstract

В данной статье делается попытка оценить полезность классической перспективы функций управления для описания управленческой работы и ее использования в качестве основы для управленческого образования. Он также исследует некоторые из новых концептуальных представлений о работе менеджера и связывает их друг с другом и с более ранним классическим подходом.

Информация о журнале

«Academy of Management Review», которой исполнилось 26 лет, является наиболее цитируемым справочником по менеджменту.AMR считается одним из самых влиятельных деловых журналов, публикующих академически строгие концептуальные статьи, продвигающие науку и практику управления. AMR — это журнал по развитию теории для ученых в области менеджмента и организаций со всего мира. AMR публикует новые, проницательные и тщательно разработанные концептуальные статьи, которые бросают вызов общепринятым представлениям о всех аспектах организаций и их роли в обществе. Журнал открыт для различных точек зрения, в том числе тех, которые направлены на повышение эффективности, а также тех, которые критикуют руководство и организации.Каждая рукопись, опубликованная в AMR, должна содержать новые теоретические идеи, которые могут улучшить наше понимание управления и организаций. Большинство статей также включают обзор соответствующей литературы. AMR издается четыре раза в год тиражом 15 000 экземпляров.

Информация об издателе

Академия управления (Академия; АОМ) — ведущая профессиональная ассоциация ученых, занимающаяся созданием и распространением знаний об управлении и организациях.Основная миссия Академии — повысить квалификацию менеджеров за счет развития управленческих знаний и повышения профессионального уровня ее членов. Академия также стремится формировать будущее исследований и образования в области управления. Академия управления, основанная в 1936 году, является старейшим и крупнейшим научным объединением менеджмента в мире. Сегодня Академия является профессиональным домом для более чем 18290 членов из 103 стран. Членство в Академии открыто для всех, кто ценит принадлежность.

Функции менеджмента Анри Файоля — StudiousGuy

Анри Файоль был французским горным руководителем, горным инженером, директором и автором шахт, который представил общую теорию управления бизнесом, называемую файолизмом. Работа Файоля была первым исчерпывающим изложением общей теории менеджмента. Основываясь на своем опыте успешного директора горнодобывающей компании, он разработал различные теории, актуальные и по сей день.Он был первым теоретиком, определившим функции менеджмента в своей книге «Общий и промышленный менеджмент» в 1916 году.

Теоретик мотивации Анри Файоль выдвинул аргумент, что менеджмент в своей повседневной жизни выполняет наши пять основных функций. Это планирование, организация, управление, координация и контроль.

Планирование

Планирование — это процесс мышления; это организованное предвидение, видение, основанное на опыте и фактах, необходимое для разумного действия.Планирование устраняет разрыв между тем, где вы находитесь, и тем, чего хотите достичь. Короче говоря, это процесс принятия решений.

По словам Анри Файоля, планирование — самая важная из всех пяти функций управления, которая требует активного участия всей организации. После времени и реализации планирование необходимо координировать на различных уровнях. Он должен учитывать ресурсы, доступные в организации, и гибкость персонала; поскольку это гарантирует непрерывность.

Различные аспекты планирования
  • Планирование — это интеллектуальный процесс.
  • Планирование — это первый этап управленческих функций. Перед планированием нечего будет организовывать и прямое, и контрольное.
  • Планирование — это непрерывная, бесконечная и гибкая функция.
  • Планирование коварно и широко освещается.
Различные функции планирования
  • Сбор и анализ информации.
  • Определение альтернативного образа действий.
  • Выбор наилучшего образа действий.
  • Разработка подпланов.
  • Реализация плана и последующие меры.
Преимущества планирования
  • Планирование дает вам возможность противостоять неопределенностям будущего.
  • Планирование помогает приспосабливаться и приспосабливаться к меняющимся условиям.
  • Планирование предотвращает поспешные решения.
  • Планирование снижает общую стоимость.
  • Планирование способствует повышению мотивации и морального духа сотрудников.
  • Планирование приносит единство через действия.
  • Планирование обеспечивает эффективный контроль.

Планирование является основой всех управленческих функций. Без планирования предприятие вскоре распадалось бы.

Организация

Организация — это система, в которой части работают вместе, а двумя основными составляющими организации являются части и их взаимосвязь.Части включают физические и человеческие ресурсы. Организация — это процесс установления авторитетных отношений между избранными людьми, работой и рабочими местами, чтобы группа могла эффективно работать вместе.

Пост-планирование включает организацию ресурсов и команд для реализации планов действий. Организация — это сосредоточение внимания на том, как достичь целей. Организация может функционировать хорошо только тогда, когда она хорошо организована, что предполагает необходимость в значительном капитале, сырье и кадрах, чтобы организация могла нормально функционировать и построить эффективную структуру для работы.Организационная структура с хорошим разделением задач и функций очень важна. Происхождение расширяется как по вертикали, так и по горизонтали, когда количество функций увеличивается.

Организационные шаги
  • Составление списка всех действий для достижения цели.
  • Группировка работы по отделам.
  • Назначение начальника отдела для каждой группы и назначение на работу квалифицированного персонала.
  • Делегирование полномочий и ответственности и установление официальных отношений отчетности.

Организация — важная часть нашей жизни. Мы рождены в организациях, получили образование от них, и почти все мы большую часть жизни проводим, работая на них. Эффективные организации избегают недопонимания, недоразумений, нелояльности и летаргии.

Командующий

Сотрудники будут знать, чего от них ждут, когда рабочие инструкции и приказы будут ясны. Все сотрудники будут оптимизировать возврат, если будут даны конкретные инструкции в отношении выполняемых ими действий.Успешные менеджеры обладают честностью, четко общаются и принимают решения на основе регулярных аудитов. У них есть потенциал побудить сотрудников проявлять инициативу или даже мотивировать команду.

Командование включает в себя инструктаж вашей команды, чтобы убедиться, что команда мотивирована для выполнения своей задачи.

Различные аспекты управления
  • Понимание и знание членов вашей команды.
  • Разумно справляться с некомпетентностью в командах.
  • Полностью осведомлен о договоренностях между организацией и сотрудниками; как — осведомленность о контрактах сотрудников и кадровой политике.
  • Подавать личным примером.
  • Работа вместе с другими менеджерами для достижения общих и корпоративных целей.
Координационный

Организация будет функционировать лучше, когда все действия будут согласованы. Положительное влияние поведения сотрудников имеет решающее значение для координации.Координация направлена ​​на активизацию дисциплины и мотивации внутри групповой динамики, что требует хорошего руководства и четкого общения. Поставленные цели могут быть достигнуты только за счет позитивного поведения сотрудников.

Проще говоря, координация — это обеспечение того, чтобы все хорошо работало вместе. Он имеет нужные ресурсы в нужное время и в нужном месте. Они координируют действия и процедуры команды для эффективного и результативного достижения целей.Менеджеры координируют внутреннюю и внешнюю деятельность. Во внутренней координации координируются другие управленческие функции, такие как планирование, организация, управление и контроль. При внешней координации менеджеры координируют свои действия с общественностью, правительствами, политиками, профсоюзами и другими предприятиями.

В коммерческом предприятии с большим количеством людей, работающих на разных уровнях, выполняющих различные действия, становится критически важным синхронизировать работу на всех уровнях и в организации в целом.

Контроллинг

Контроллинг, как следует из названия, заключается в контроле ресурсов и команды, чтобы план реализовывался в соответствии с планом и согласовывался с правилами и процедурами организации.

Контроллинг включает в себя проверку выполнения планов управления с целью обеспечения адекватного прогресса и удовлетворительной работы, регистрацию опыта, полученного в результате выполнения этих планов, в качестве руководства к возможному будущему опыту и принятие корректирующих действий для решения проблемы недостаточной эффективности.Тем не менее, по мере изменения ситуации контроль может также включать внесение поправок в планы, когда это необходимо, и реализацию планов на случай непредвиденных обстоятельств, если и когда произойдет кризис.

Контрольные шаги
  • Установление стандартов деятельности на основе целей организации.
  • Отчетность и измерение фактической производительности.
  • Сравнение результатов с производительностью и стандартами.
  • Принятие корректирующих и необходимых профилактических мер.
Характеристики контроллинга
  • Контроллинг — последняя функция менеджмента.
  • Это в основном ориентированная на будущее деятельность, которая носит непрерывный и динамичный характер.
  • Это положительная и нормативная сила.
  • Контроллинг позволяет организациям справляться с неопределенностью.
  • Он помогает направлять и объединять поведение сотрудников для достижения более широких целей организации.

Контроллинг — это аналог планирования. Планирование без контроля бесполезно. Без должного контроля самые продуманные планы менеджеров остаются мечтой.Планирование без контроля бессмысленно, а контроль без планирования — напрасная трата усилий.

Заключение

Пять функций, предложенных Анри Файолем, могут не полностью отражать сложности, с которыми сталкиваются менеджеры, а нормативное предложение слишком жесткое, чтобы проиллюстрировать, какие функции менеджеры должны выполнять в современных организациях. Тем не менее, 5 функций, проиллюстрированных им, представляют собой структурный обзор нескольких задач, которые должны быть выполнены всеми менеджерами.Это дает менеджерам первоначальный обзор основных функций, позволяющих сосредоточиться на повседневной рутине. Каждая из этих функций предназначена для творческого решения потенциальных проблем. Он начинается с экологического анализа организации и заканчивается оценкой результатов внедренного решения.

7 Функции управления

Чтобы понять функции управления, мы должны сначала изучить, что такое управление. Управление — это динамичный процесс в организации.Он состоит из различных элементов и мероприятий. Эти виды деятельности отличаются от оперативных функций других отделов. Он включает в себя обязанности по достижению и выполнению организационных целей с помощью эффективного планирования и регулирования. Еще одна цель управления — убедиться, что акцент делается на правильном пути к достижению миссии и видения организации. Функции управления различаются в зависимости от того, на каком организационном уровне они будут размещаться. Для теоретических целей может быть удобно разделить действия на 7 функций.Каждая функция сливается с другой, и каждая влияет на работу других. В основном в управлении есть четыре основные функции, но мы можем разбить эти функции на большее количество разделов.

7 Функции управления

Планирование

Планирование — это основной и первый шаг функции управления. Это будущий образ действий, например, как выполнять работу, когда выполнять работу, кто будет выполнять эту работу и кем она будет выполняться и т. Д. Это процесс разработки, постановки и достижения целей.Согласно KOONTZ : «Планирование — это решение заранее — что делать, когда и как делать. Это ликвидирует разрыв между тем, где мы находимся и где мы хотим быть ». Это правильный способ использовать человеческие и не человеческие ресурсы организации для достижения целей.

Организация

Организация — это следующий этап функции управления. Эта функция использует план, чтобы объединить финансовые, физические и другие ресурсы под одной крышей и использовать их для достижения целей организации.Генри Файоль отметил: «Организовать бизнес — значит обеспечить его всем полезным или функционирующим, то есть сырьем, инструментами, капиталом и персоналом». В этой функции менеджеры создают разные отделы и смешивают все отделы для лучшей работы.

Персонал: Персонал — одна из важных функций в управлении бизнесом. Здесь основное внимание уделяется служащим и работникам с организационными целями. Эта функция гарантирует, что в организации будет нужный человек в нужном месте и на правильном месте в организации.Персонал также обеспечивает наличие эффективных и достаточных сотрудников в организации. Кроме них, в штатном расписании задействовано:

человек.

⦁ Обучение и развитие
⦁ Вознаграждение
⦁ Аттестация
⦁ Повышение и перевод

Дирекция

Эта функция очень важна для достижения успеха. Направление включает в себя надзор, мотивацию, общение с руководством и т. Д. Это самая ведущая и влияющая функция из всех функций управления.Он также следит за производительностью компании и следит за тем, чтобы уровень производительности повышался, а не снижался. Это непрерывный процесс, выполняющий свои функции от верхнего до нижнего уровня организации.

Мотивация

Мотивация необходима для выполнения всей работы. В управленческой функции мотивация относится к тому, как менеджеры будут мотивировать своих сотрудников к выполнению миссии и целей. Задача менеджеров — мотивировать своих сотрудников.Менеджеры могут заставить сотрудников почувствовать, что работа важна для компании, они будут вознаграждены, если выполнят задачу должным образом, а также убедят их, что с ними будут обращаться справедливо. Это некоторые виды процесса мотивации, которым могут следовать менеджеры.

Координация

Есть разные отделы и разные типы сотрудников принадлежат к одной организации. в одной организации также выполняются разные виды работ. Организация не может достичь целей, если эти работы не скоординированы вместе.В этом случае функция управления координацией играет жизненно важную роль. Это позволяет объединить работу в целом и контролировать все действия для достижения целей компании.

Контроллинг

Это последний этап функции управления. Менеджеры контролируют всю деятельность организации, чтобы определить, достигает ли организация целей. Цель этой функции — убедиться, что все происходит по плану с поддержанием уровня стандартов.Контроль требует измеримого изучения целей. Контроллинг — это мониторинг качества и обеспечение того, чтобы сотрудники добивались того, что нужно организации.

Итог

Из приведенного выше обсуждения 7 функций управления бизнесом мы можем получить представление о важности функций управления.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *