Функциональная стратегия фирмы это: Разработка функциональных стратегий — Группа компаний «Алмаз»

Стратегия управления человеческими ресурсами (HRM) помогает в реализации конкретной функции управления человеческими ресурсами в любой организации.Стратегия управления человеческими ресурсами обеспечивает практическую основу управления человеческими ресурсами в соответствии с корпоративными целями организации.

Он включает четырехсторонний подход:

i. Разработка стратегической основы

ii. Составление заявления о кадровой миссии

iii. Применение SWOT-анализа

iv. Принятие решений по кадровому планированию.

Стратегия управления человеческими ресурсами фокусируется на организации, культуре, людях и системах. Он фокусируется на реализации конкретных функций HR, которые включают в себя политику найма и отбора, дисциплинарную политику, политику вознаграждения, политику обучения и развития, процессы расчета заработной платы и т. Д.

Таким образом, стратегия управления персоналом — это общий план, который сосредоточен на выполнении определенных функций управления персоналом, которые, как правило, носят административный характер и помогают соотноситься со всей бизнес-стратегией.

Управление человеческими ресурсами включает в себя различные практики:

i. Планирование человеческих ресурсов

ii. Набор и отбор

iii. Индукционный

iv. Обучение и развитие

v. Управление навыками

vi.Вознаграждение

vii. Аттестация

viii. Личное администрирование

ix. Тайм-менеджмент

х. Заработная плата

xi. Вознаграждения сотрудников и этические вопросы

xii. Планирование личных расходов

xiii. Трудовые отношения.

Управление человеческими ресурсами обычно говорит о «передовой практике», что означает не что иное, как взаимосвязь между стратегией управления персоналом и общей корпоративной стратегией путем согласования личных потребностей фирмы с целями организации.В любой организации очень необходимо правильное управление персоналом, поскольку именно сотрудники реализуют политику и претворяют цели в жизнь.

Отзывы сотрудников, постоянный мониторинг, опросы — все это осуществляется с помощью политик управления человеческими ресурсами. Таким образом, HR как функциональный отдел играет важную роль.

Стратегии управления человеческими ресурсами включают в себя следующие основные функции:

a. Организационный менеджмент:

Это относится к менеджменту сотрудников организации.Вклад в организационную практику включает повышение приверженности сотрудников, поддержание более высокого уровня производительности за счет более высокого уровня навыков, повышение качества и эффективности, снижение количества прогулов и текучести кадров.

Идея, лежащая в основе управления организацией, заключается в том, что повышение эффективности организации может быть достигнуто за счет принятия определенных передовых практик в области управления человеческими ресурсами. Эти практики включают выборочный прием на работу, обучение и развитие сотрудников, обеспечение гарантий занятости, свободный обмен информацией, минимизацию различий, повышение общей производительности организации и мотивацию самоуправляемых команд.

Руководство организации пытается поддерживать баланс между личными и организационными целями сотрудника и обеспечивает тесную согласованность между кадровой политикой организации и внешней средой или бизнесом. Общая идея заключается в поддержке организации путем привлечения, удержания и эффективного управления сотрудниками для достижения корпоративной стратегической цели.

б. Управление персоналом:

Это относится к управлению отдельными лицами или сотрудниками, которые составляют рабочую силу организации.Персональный менеджмент обеспечивает подачу квалифицированных и квалифицированных специалистов и развивает возможности существующей рабочей силы. Основная идея — минимизировать финансовый риск и получить максимальную отдачу от инвестиций человеческого капитала в организацию.

Это помогает обеспечить будущее выживание и долгосрочный успех организации. Ключевые функции личного управления включают в себя привлечение способных кадров, их набор и отбор, сохранение данных о сотрудниках, обучение и развитие сотрудников, отслеживание местного, государственного и центрального трудового законодательства, проектирование и развитие организации, внедрение управления изменениями, производительность и поведенческое управление, анализ работы и рабочей силы, производственные отношения и отношения сотрудников, управление компенсациями и мотивация сотрудников.

с. Промышленный менеджмент:

Это относится к изучению трудовых отношений. Это помогает в разработке политики, связанной с улучшением рабочих и трудовых отношений. Он избегает идеи относиться к рабочему как к простому товару. Он способствует тому, чтобы относиться к работникам как к людям, имеющим все права человека.

Традиционно область обсуждает с такими областями, как — профсоюзы, коллективные переговоры и участие работников в управлении, рассмотрение жалоб, трудовые споры, трудовое законодательство, правила и кодекс поведения.

По словам Лестера, «производственные отношения вызывают попытки найти решения между конфликтующими целями и ценностями; между мотивом прибыли и общественной выгодой; между дисциплиной и свободой; между властью и индустриальной демократией; между переговорами и сотрудничеством и между конфликтующими интересами отдельного человека, группы и сообщества ».

Производственные отношения включают в себя все факторы, которые влияют на поведение людей на работе, например:

i.Учреждения, в которые входят правительство, работодатели, суды по трудовым спорам профсоюзов, ассоциации профсоюзов и другие организации, которые прямо или косвенно влияют на организацию.

ii. Персонажи, изучающие роль профсоюзов рабочих. В его состав входят должностные лица по трудовым отношениям или должностные лица федерации работодателя, посредники, арбитры, судьи трудового суда, трибунала и т. Д.

iii. Методы, которые сосредоточены на участии работников в схемах производственных отношений, коллективных переговорах, механизмах рассмотрения жалоб, механизмах разрешения споров, реорганизации профсоюзов, слушаниях в судах по трудовым спорам и т. Д.

iv. Содержание, которое включает вопросы, связанные с обстоятельствами занятости, такими как — рабочее время, вопросы оплаты, вопросы здоровья и безопасности, отпуск с заработной платой, увольнение, выход на пенсию, социальное обеспечение и т. Д.

Функциональная стратегия —

Разработка функциональных стратегий направлена ​​на формулирование стратегий на высшем уровне управления, которые практически осуществимы на функциональном уровне. Стратегии необходимо разделить на жизнеспособные и нежизнеспособные функциональные стратегии.Жизнеспособные функциональные стратегии — это те, которые совместимы друг с другом, тем самым увеличивая горизонтальное соответствие.

Таким образом, функциональные менеджеры могут реализовать стратегии. Процесс разработки функциональных стратегий может варьироваться от формального до неформального. В более крупных и более сложных организациях может быть несколько стратегий, связанных с каждой основной функцией. Сравнительно небольшая организация может работать с меньшим количеством политик, большинство из которых может быть неформальным и понятным.

Вертикальная подгонка:

Концепция вертикальной подгонки определяет функциональные стратегии с точки зрения их способности вносить вклад в создание стратегического преимущества для организации.

С этой точки зрения мы можем иметь следующие типы функциональных стратегий:

(1) Функциональные стратегии стратегического маркетинга сосредоточены на согласовании управления маркетингом внутри организации с ее корпоративными и бизнес-стратегиями для получения стратегического преимущества.

(2) Стратегические функциональные финансовые стратегии сосредоточены на согласовании финансового управления внутри организации с ее корпоративными и бизнес-стратегиями для получения стратегического преимущества.

(3) Стратегические функциональные стратегии операций сосредоточены на согласовании управления операциями в организации с ее корпоративными и бизнес-стратегиями для получения стратегического преимущества

(4) Стратегические функциональные стратегии управления человеческими ресурсами нацелены на согласование управления человеческими ресурсами в рамках организация с ее корпоративными и бизнес-стратегиями для получения стратегического преимущества.

(5) Функциональные стратегии стратегического управления информацией сосредоточены на согласовании управления информацией внутри организации с ее корпоративными и бизнес-стратегиями для получения стратегического преимущества.

Горизонтальная посадка:

Концепция горизонтальной посадки означает, что должна быть интеграция производственных операций, предпринимаемых для предоставления продукта услуги клиенту. Это должно происходить в процессе оперативной реализации.

Оперативное внедрение — это подход, который организация принимает для достижения операционной эффективности. Когда организация выполняет деятельность по созданию ценности оптимальным образом и лучше, чем ее конкуренты, это приводит к повышению операционной эффективности.

Функциональная стратегия — управленческие аспекты управления Функциональная стратегия

Каждое коммерческое предприятие имеет свой собственный набор отделов. У каждого отдела своя функциональная стратегия. В рамках общей структуры, созданной корпоративными и бизнес-стратегиями, каждая бизнес-функция должна идентифицировать и выполнять действия, уникальные для данной функции.Функциональные стратегии определяют действия, которые необходимо предпринять в каждой части бизнеса, и обычно включают их в качестве основной части своего плана действий.

Можно отметить несколько управленческих аспектов функциональной стратегии управления:

1. Ответственность руководителя :

Основная ответственность за разработку стратегии для каждой из различных важных бизнес-функций и процессов обычно делегируется руководители соответствующих функциональных подразделений и менеджеры процессов.

Томпсон и Стрикленд считают, что «При разработке стратегии менеджер конкретной бизнес-функции или процесса в идеале работает в тесном контакте с ключевыми подчиненными и часто соприкасается с руководителями других функций / процессов и бизнес-главой. Если функциональные менеджеры или менеджеры процессов разрабатывают стратегию независимо друг от друга или от руководителя бизнеса, они открывают дверь для несогласованных или конфликтующих стратегий ».

2. Координация и согласованность :

Томпсон и Стрикленд далее отмечают, что совместимые, совместные, взаимно усиливающие функциональные стратегии необходимы для максимальной эффективности общей бизнес-стратегии.

Очевидно, что маркетинговая стратегия бизнеса, производственная стратегия, финансовая стратегия, стратегия обслуживания клиентов, стратегия разработки новых продуктов и стратегия управления персоналом должны быть синхронизированы, а не служить своим узким целям. Координация и последовательность между различными функциональными и процессными стратегиями лучше всего достигается на стадии обсуждения.

3. Стратегический выбор :

После выявления и оценки плюсов и минусов потенциальных стратегических альтернатив, которые должны быть выбраны для реализации.К настоящему времени, вероятно, появилось много реальных альтернатив. Как определяется лучшая стратегия?

Пожалуй, двумя наиболее важными критериями являются:

i. Способность предлагаемой стратегии работать с конкретными стратегическими факторами, разработанными в ходе SWOT-анализа.

ii. Способность каждой альтернативы удовлетворить согласованные цели с наименьшими ресурсами и наименьшими отрицательными побочными эффектами.

4. Разработка политики :

Выбор наилучшей стратегической альтернативы не является концом формулирования стратегии.Затем организация должна участвовать в разработке политики. Политика определяет общие принципы реализации. Исходя из выбранной стратегии, политики обеспечивают руководство для принятия решений и действий во всей организации. Политика, как правило, имеет довольно долгий срок действия и может даже пережить ту конкретную стратегию, которая ее создала. Политики могут облегчить реализацию конкретных функциональных стратегий.

5. Стратегии, которых следует избегать :

Некоторые функциональные стратегии могут оказаться очень опасными.Следовательно, их следует избегать. Например, имитация стратегии ведущего конкурента может показаться хорошей идеей, но при этом игнорируются сильные и слабые стороны фирмы и возможность того, что лидер может ошибаться.

Ключевые действия, выполняемые для реализации корпоративных и бизнес-стратегий, приводят к функциональным стратегиям.Таким образом, функциональные области в любой организации основаны на разделении основных видов деятельности.

Но отдельные виды деятельности необходимо объединить, поскольку все действия выполняются для достижения общих целей организации. Интеграция функциональных стратегий предоставляет средства для такой интеграции.

Механизмы, обеспечивающие интеграцию, могут принимать форму комитетов, состоящих из высшего руководства и функциональных руководителей. На эти комитеты можно возложить ответственность за интеграцию функциональных стратегий, рассмотрение реализации стратегии и предложение модификаций с учетом стратегических изменений.

Есть определенные соображения, которые помогают стратегам достичь интеграции функциональных стратегий. Эти соображения включают:

1. Внутренняя согласованность,

2. Развитие организационных возможностей

3. Компромиссные решения

4. Интенсивность связей

5. Сроки реализации функциональных стратегий

1. Внутренняя согласованность:

Разделение ключевых организационных задач приводит к необходимости внутренней согласованности.Внутренняя согласованность различных функциональных стратегий гарантирует, что разные функциональные области работают для одной цели. Отсутствие внутренней согласованности может привести к неоптимальной реализации стратегии.

Например, организация, преследующая стратегию быстрого расширения через дифференциацию, может следовать агрессивному маркетингу, НИОКР делает упор на операции, прогрессивной кадровой политике и консервативном финансовом подходе к источникам финансирования. Среди этих функциональных областей финансы могут вызвать проблему, поскольку консервативное использование источников финансирования может ограничить возможности для внутреннего генерирования ресурсов.

Стратегии будут последовательными, если компания сможет финансировать свое быстрое расширение только за счет внутренних источников. Но внутренних источников по-прежнему недостаточно для финансирования быстрого расширения. Следовательно, консервативная финансовая стратегия несовместима с другими функциональными стратегиями.

2. Развитие организационного потенциала:

Развитие организационного потенциала с точки зрения стратегических или конкурентных преимуществ имеет отношение к интеграции функциональных стратегий.Синергия возникает между функциональными областями, а ключевые компетенции возникают в результате концентрации ресурсов в областях, в которых организация желает создать стратегическое преимущество.

Компания может желать быть лидером рынка, производителем с низкими издержками, технологически превосходящим конкурентом или идеальным работодателем. Для достижения этих целей потребуется комплексный подход к функциональным стратегиям.

Например, компания, стремящаяся стать лидером рынка, должна предлагать продукцию самого высокого качества по конкурентоспособной цене через эффективную дистрибьюторскую сеть, поддерживаемую агрессивной политикой продвижения.Функциональные стратегии, относящиеся к другим областям, должны будут дополнять эти маркетинговые стратегии. Таким образом, развитие организационных возможностей зависит от степени интеграции функциональных стратегий.

3. Компромиссные решения:

Формулировка и реализация функциональных стратегий предполагает компромиссные решения. Маркетинговая ориентация в функциональных стратегиях в некотором роде противоречит ориентации на операции. Например, маркетинговая ориентация будет делать упор на мелкосерийное специализированное производство, в то время как операции потребуют крупносерийного производства с меньшими вариациями продукта.

Некоторые жертвы необходимы в некоторых областях, если упор делается на другие функциональные области. Фактически, интеграция функциональных стратегий служит для минимизации отклонений из-за компромиссных решений и оптимизации реализации стратегий.

4. Интенсивность связей:

Интенсивность связей между различными функциональными областями является важным фактором при определении уровня координации между функциональными областями. Например, капиталоемкий бизнес с высокими производственными затратами требует прочной связи между НИОКР и производством.

Это поможет в разработке улучшений процесса экономии затрат. Точно так же стратегия низких затрат потребует более высокого уровня координации между маркетингом и операциями. Однако интенсивность связей может время от времени меняться в зависимости от требований стратегии.

5. Сроки реализации функциональных стратегий:

Сроки реализации функциональных стратегий должны быть спроектированы таким образом, чтобы они правильно согласовывались. Различные функциональные стратегии должны быть реализованы в подходящее время, чтобы они дополняли друг друга.

Например, ряд компьютерных компаний пытались в спешке выпускать новые продукты, предлагая маркетинговые программы, обещающие больше, чем можно было бы предоставить. Заказчики с нетерпением ждали прибытия своих новых машин, прежде чем производство сможет обеспечить необходимую продукцию. Таким образом, сроки выполнения работ в каждой функциональной области необходимо учитывать относительно друг друга, прежде чем планы будут реализованы.

Таким образом, стратеги должны учитывать вышеперечисленные вопросы, чтобы реализация функциональных стратегий была эффективной.

Функциональная стратегия — функциональная реализация стратегий (политик)

В контексте стратегического управления под термином «политика» мы понимаем конкретные руководящие принципы для принятия управленческих действий и решений для успешной реализации корпоративной стратегии. Следуя Ньюману и Логану (1971), мы можем утверждать, что тщательно подобранная политика расширяет рамки корпоративной стратегии, включая ясность в концепцию и добавляя работоспособность системе для принятия функциональных решений в соответствии с общими средствами.

Бускрик (1971), Томпсон и Стрикленд (1989) и Александр (1983) также подчеркивали необходимость разложения корпоративной стратегии в функциональную политику. По их мнению, разработка функциональных политик необходима для ограничения свободы действий, ценить единообразие в выполнении аналогичных действий, обеспечить согласованную модель организационного поведения, уменьшить неопределенность повторяющихся проблем, быстро решить рутинные проблемы, избежать поспешных решений в период перехода от от одной стратегической фазы к другой и обеспечивают основу для превосходной производительности.

Основными проблемами, которые должна решать производственная политика, являются следующие:

(i) Вовлечение фирмы в производственный процесс

(ii) Выбор, установка и поддержание производственного процесса

(iii) Установка и изменение производственной мощности

(iv) Выбор местоположения завода

(v) Организация новых и замена существующих производственных мощностей, и

(vi) Аутсорсинг .

Вовлеченность фирмы в производственный процесс имеет два крайних состояния. Один из них — это состояние полного производства, интегрированного как в прямом, так и в обратном направлении, а другой — это состояние полной покупки с указанием идентичности фирмы перед продажей. Твисс (1977) подробно рассмотрел различные промежуточные состояния производства. Его идентификация заключается в самоорганизации материальных ресурсов, производстве стандартных деталей, производстве мелких нестандартных деталей, производстве крупных нестандартных деталей, сборке компонентов и закупках на стороне.

Согласно Твиссу (1977), обоснование инвестиций в производство необходимо, когда организация хочет производить, а не покупать различные детали. Стоимость производства, степень зависимости, развитие основной компетенции и особые требования к качеству — это четыре фактора, на основании которых организация может сравнить альтернативы производства и покупки и принять решение о степени своего прямого участия в производственном процессе.

Некоторые организации начинают с продажи товаров, приобретенных на стороне.Получив возможность пользоваться значительным рынком, они приступают к операции по сборке приобретенных внешних компонентов. Дальнейшее расширение их деятельности приводит к производству нестандартных основных компонентов.

Таким образом, эти организации начинают увеличивать свою независимость и развивать основные направления деятельности. Это обратное движение в следующем состоянии приводит к созданию мелких специальных компонентов. Некоторые организации даже занимаются производством стандартных деталей, где можно получить экономию от масштаба.Есть области продуктов, где расположение материалов привлекает внимание планировщиков производства.

Производители пищевого масла могут проявлять интерес к выращиванию семян за счет собственного управляемого выращивания, а компании по консервированию фруктов могут поддерживать собственные сады. Точно так же производители металла могут самостоятельно эксплуатировать рудники для добычи руды.

Возникают и полярно противоположные ситуации. Например, некоторые организации начинают работать с разными материалами. Осознавая потребность в добавлении стоимости и развивая необходимую финансовую базу и навыки, они приступают к производству стандартных деталей, где ключевой функцией является производство, а не маркетинг.Эти организации в основном движутся вперед и могут, в конце концов, начать делать остальную работу. Когда ограничение мощностей приводит к отказу потребителей от спроса, они идут на внешние закупки.

Таким образом, не существует жесткого правила увеличения или уменьшения вовлеченности в производственный процесс. В зависимости от характера товарной области и положения фирмы она может определять свою собственную производственную политику. Можно также думать как о контрактном, так и о самостоятельном производстве, чтобы гарантировать своевременность, независимость и ключевую компетенцию (COSMETIC).

В этом типе интеграции были предложены концепции производства и покупки. Такие фирмы выступают за идеальное / оптимальное сочетание решений о производстве и покупке для каждого этапа производства. Интеграция COSMETIC может предложить лучшую координацию, обеспечение качества и управление затратами, большую независимость и меньшую степень неопределенности. Кроме того, он предоставляет возможности для сохранения внешних отношений и поддержания стандартов для внешних переговоров и внутренних оценок.

Выбор производственного процесса в основном включает выбор технологии и оборудования. Для некоторых отраслей этот выбор очень ограничен. Но для некоторых других альтернативные технологии действительно существуют, и фирма должна сделать правильный выбор. Также важно определиться с факторной интенсивностью и степенью автоматизации. При принятии последнего решения планировщики должны учитывать реакцию существующей рабочей силы. Многие действия по автоматизации в прошлом терпели неудачу из-за неполной связи сверху и сопротивления снизу.

Проблема планирования мощности порождает несколько вопросов политики. Необходимо оценить требования к нормальному периоду и требованиям к периоду пиковой нагрузки, сохранить резервы для будущего роста спроса и организовать сбалансированное оборудование. Существует два типа политических решений: один состоит в том, чтобы минимизировать, если не исключить, корректировки мощности, а другой — скорректировать мощность в соответствии с рыночным спросом.

В первом случае для поддержания почти постоянного уровня производства может быть предпочтительнее сохранение производственных запасов, отказ от спроса, предоставление клиентам возможности стоять в очереди и изменение цены или любая комбинация этих четырех политик.Чтобы учесть различия в мощности, можно прибегнуть к дополнительному производству за счет сверхурочных работ, субподряда, закупок или любой комбинации этих трех подходов.

Выбор местоположения завода приобретает важность, когда организация выбирает стратегию внутреннего роста, но ее существующие производственные мощности не могут поддерживать увеличенные темпы производства. Эта проблема выбора местоположения очень важна для транснациональных компаний, которые могут предпочесть осуществлять производство только в нескольких местах, имеющих географические преимущества, и перемещать продукцию на все мировые рынки.

Стоимость производства и транспортировки являются важными объективными факторами, регулирующими стратегический выбор заводов. Кроме того, выбор места зависит от субъективных факторов. Например, наличие квалифицированных рабочих, преобладающая ставка заработной платы, политическая среда, прогулы и т. Д. Являются ключевыми субъективными факторами, влияющими на выбор завода.

Выбор, техническое обслуживание и замена оборудования и других производственных мощностей являются важными политическими решениями, которые могут укрепить способность компании в долгосрочной перспективе конкурировать на рынке и реализовывать корпоративные цели.Качество технологического оборудования может помочь в получении конкурентных преимуществ, и его следует принимать во внимание. Это качество оборудования, которое отражается на качестве конечного продукта.

Кроме того, оборудование должно быть рентабельным и соответствовать современному уровню техники. Техническое обслуживание оборудования, если оно выполнено должным образом, может увеличить срок службы оборудования и его характеристики. Профилактическое обслуживание может увеличить время готовности машины и свести к минимуму узкие места при балансировке сборочной линии, возникающие из-за внезапных отказов.

Еще одна важная область, на которую следует обратить внимание, — это аутсорсинг. Выбор поставщиков и их разработок является важным решением, выходящим за рамки стоимости и доступности. Очень важно поддерживать близкие отношения для взаимной выгоды. Связанные с этим вопросы — это способ транспортировки (железнодорожным, автомобильным или воздушным транспортом), скорость доставки и сроки доставки.

Следуя Лазеру и Калли (1962), можно выделить три категории маркетинговых решений.Во-первых, нас интересует ассортимент продукции или услуг, а также полный пакет предложений. Во-вторых, нас интересует смесь распределения с точки зрения каналов распределения и фактического физического распределения.

Наконец, нас интересует комплекс коммуникаций, охватывающий все типы рекламных коммуникаций для повышения осведомленности и облегчения проникновения. Согласно Маккарти (1964), переменные решения могут быть выражены в терминах четырех P, а именно продукта, цены, места и продвижения, а сочетание стратегических решений в отношении P известно как маркетинговый комплекс фирмы.

Если комплекс маркетинга фирмы не поддерживает и не поддерживается другими функциональными политиками, такими как производственная и финансовая политика, то корпоративные цели не могут быть достигнуты. Поэтому важно взаимодействовать с другими функциональными областями для создания комплекса маркетинга.

Руководитель отдела маркетинга должен указать, какие продукты будут расширяться. Но для этого требуются виды крыла НИОКР, если концепция продукта новая, и виды производственного крыла, в случае необходимости расширения производственных мощностей.Во многих случаях увеличение объема операций может снизить прибыль. Следовательно, для работы на супероптимальном уровне требуется разрешение финансового отдела фирмы.

Согласно Фрейну (1981), концепция Маккарти, состоящая из четырех П, является чрезмерным упрощением маркетинговой операции.

В зависимости от характера области продукта, он может представлять ключевые вопросы маркетинговой операции следующим образом:

(i) Маркетинговые исследования,

(ii) Планирование и развитие производства, включая упаковку и брендинг,

(iii) Решение о ценообразовании,

(iv) Распространение,

(v) Маркетинговые коммуникации, включая личные продажи, рекламу и стимулирование сбыта, и

(vi) Послепродажное обслуживание.

Смешивание этих ингредиентов в рамках политики для достижения корпоративной цели порождает маркетинговую политику. Легко заметить, что природа продукта влияет на баланс ингредиентов. Кроме того, концепция смеси предполагает, что относительный вес различных ингредиентов может время от времени изменяться в зависимости от изменений во внешней среде и внутренних возможностях. Таким образом, маркетинговая политика должна быть динамичной, а не статичной.

В случае производственной политики мы уже видели, что предпочтительна относительно статическая политика.В этом смысле формулирование маркетинговой политики отличается от формулирования производственной политики.

Динамика маркетинговой политики подчеркивает необходимость непрерывных маркетинговых исследований.

В рамках маркетингового исследования организация заинтересована в поиске ответов на ряд вопросов, перечисленных ниже:

(i) Кто в настоящее время использует наш продукт? Кто потенциальные пользователи?

(ii) Где они покупают продукт и когда они покупают продукт?

(iii) Каков размер всего рынка? Какая у нас доля на рынке?

(iv) Рынок растет, статичен или сокращается в размерах?

(v) Какова степень удовлетворенности клиентов?

(vi) Если клиенты не удовлетворены, можем ли мы улучшить продукт для их удовлетворения?

(vii) Какие новые продукты могут быть представлены?

(viii) Как клиенты могут быть проинформированы о продуктах? Как мы можем мотивировать их покупать нашу продукцию?

Все эти вопросы могут быть неактуальными.В зависимости от типа корпоративной стратегии, принятой фирмой, необходимо изменить приведенный выше список и разработать маркетинговую политику на основе полученных ответов.

Маркетинговая коммуникация обычно включает рекламу, стимулирование продаж и рекламу. Массовые коммуникации необходимы для массовых продаж. Для личных продаж необходима двусторонняя связь. Функция личных продаж — получать заказы на продажу. Но это исключение, чем правило массовых продаж. Для быстрого оборота потребительского продукта маркетинговая коммуникация должна получать самое пристальное внимание со стороны политиков, а ее приоритет должен быть значительно выше, чем у личных продаж.

Для потребительских товаров длительного пользования характер внимания и приоритеты будут одинаковыми. Однако в первом случае непрерывные маркетинговые исследования имеют большое значение, а во втором случае непрерывные маркетинговые исследования не так важны. Для товаров промышленного потребления максимальное внимание привлекает личная продажа.

Но маркетинговая коммуникация перестает быть проблемой. Так обстоит дело с маркетинговыми исследованиями. Что касается промышленных товаров длительного пользования, то персональные продажи имеют наивысший приоритет.Также уделяется должное внимание маркетинговым исследованиям и маркетинговым коммуникациям.

В случае рекламы как средства коммуникации важнейшее политическое решение связано с выбором средств массовой информации. Хотя экономия средств массовой информации является важным фактором, тип людей, использующих средства массовой информации, и условия, при которых они используются, также очень важны для принятия решения.

Журналы, телевидение, наружные СМИ, радио, кино, национальная пресса и региональная пресса являются основными СМИ, которые можно выбрать в чистой или смешанной форме.Степень повторения, количество вставок и т. Д. Являются проблемами решения, которые следуют за выбором медиа-решения.

В случае личных продаж альтернативными режимами работы являются личное общение, электронная почта, телефонная связь и переписка. Он может проводиться на территории организации, на территории клиента или в рамках выставочной продажи. Хотя стоимость личных продаж выше, чем стоимость рекламы, за информационную обратную связь стоит заплатить дополнительную сумму.

Другое важное политическое решение касается выбора каналов. Полезность места и полезность времени продукта или услуги обеспечивается этим физическим процессом распространения. По месту и времени можно определить элемент транспортировки и элемент складирования при принятии решения. Хранение часто компенсирует экономию на производстве и устраняет неопределенность и сезонность спроса. Для некоторых предметов хранение улучшает качество продукта (например, сыр, вино, древесина).

Для быстро оборачиваемых потребительских товаров, предпочтительно, чтобы они были доступны через различные розничные точки. Для потребительских товаров длительного пользования необходимы специализированные торговые точки, где пользователям доступна специализированная информация о товарах и послепродажном обслуживании.

Для промышленных потребительских товаров существует множество способов обеспечения распределения. Возможно прямое распространение через продавцов и поставщиков инженеров, а также через дилеров. Для промышленных товаров длительного пользования на практике осуществляется прямое распределение среди пользователей.Ему предшествуют длительные переговоры по спецификации и производительности.

Таким образом, выбор канала зависит от характера продукта и размера рынка. Это также зависит от распределения, уделяемого организацией. Некоторые организации могут быть заинтересованы в ограниченном охвате, а некоторые другие могут быть заинтересованы в широкомасштабном проникновении, то есть в широком охвате.

Концепция нескольких каналов или двойного распределения также получает признание на современном конкурентном рынке.Под двойным распределением мы подразумеваем два или более канала для двух или более сортов одного и того же продукта. Для премиальных товаров может быть эксклюзивное и ограниченное покрытие, а для товаров в нижнем ценовом диапазоне может быть распространение типа проникновения.

Это так, потому что высшие сорта предназначены для небольшого рыночного сегмента, а низшие сорта предназначены для массового рынка. В чем-то похожее понятие параллельных каналов. Параллельные каналы, такие как многоканальное или двойное распределение, используют несколько распределительных сетей.Но эти сети предназначены для всех классов. Они идут параллельно друг другу. Например, можно использовать традиционные каналы сбыта, а вместе с тем создать собственные центры продаж в выбранных географических регионах.

Соответствие торгового персонала с точки зрения размера и квалификации должно быть проверено перед выходом на новый рынок или для работы на существующем рынке с большим упором или для предложения нового продукта на рынке. Количество продавцов должно быть ни много, ни мало.Этого должно быть достаточно для реализации торговой политики организации.

Они должны быть должным образом обучены и обучены, чтобы они могли заниматься и внепродажной деятельностью. Помимо функции мерчандайзинга, продавец должен поддерживать связь с техническим персоналом, участвовать в программах анализа стоимости, собирать рыночную информацию и действовать в качестве бизнес-консультантов клиентов. Это люди, которые связывают преимущества продукта с потребностями покупателей и выполняют жизненно важную стратегическую функцию.

По мнению некоторых экспертов, отправной точкой организации являются деньги, а конечной точкой этой организации снова являются деньги. По крайней мере, частично они верны. Ни одна организация не может вести существующий бизнес без наличных денег. Кроме того, создание дополнительного фонда может только способствовать новому проекту расширения.

Ниже приводится список некоторых стандартных вопросов, которые должны быть рассмотрены специалистами по финансовому планированию для разработки основы политики:

(i) Откуда мы предлагаем получить дополнительные средства для роста — внутренние или внешние?

(ii) Если ответ является внутренним источником, повлияет ли это на эффективность существующего бизнеса?

(iii) Если ответ на вопрос (i) — внешний источник, как мы предлагаем мобилизовать этот дополнительный фонд?

(iv) Какой политике в отношении структуры капитала мы предлагаем следовать? Минимальный долг или структура с высокой долей заемных средств?

(v) Сколько ликвидных денежных средств или оборотных активов мы предлагаем держать в руках?

(vi) Как рост повлияет на денежный поток?

(vii) Какую бухгалтерскую систему и политику мы предпочитаем использовать?

(viii) Какие меры жесткой экономии необходимо предпринять для получения дополнительных средств?

(ix) Какие финансовые меры должны быть приняты против убыточных единиц?

(x) Кому мы предлагаем продать убыточные единицы? И как?

Хотя большинство вопросов имеют значение для стратегии роста или стабильного роста, некоторые вопросы связаны со стратегиями восстановления и сокращения штатов.В основном это касается генерации ресурсов, мобилизации ресурсов, структурирования ресурсов, распределения ресурсов и правильного использования ресурсов.

Источники финансирования и структура капитала являются важными аспектами финансовой политики. Внешнее создание фонда может происходить из собственного капитала или заемного капитала. Компания может выпускать обыкновенные акции и / или привилегированные акции для мобилизации собственного капитала. Привилегированные акционеры, как следует из названия, пользуются преимущественными правами в отношении дивидендов и возврата капитала.Держатели обыкновенных акций не пользуются такими особыми правами в отношении дивидендов и прибыли на капитал.

Существуют различные типы привилегированных акций, например, кумулятивные конвертируемые привилегированные акции, которые конвертируются в обыкновенные акции в период с конца третьего по пятый год. Размер дивидендов, выплачиваемых до конвертации в обыкновенные акции, остается неизменным. С другой стороны, долговые обязательства выпускаются для привлечения заемного капитала. Это различные условия в отношении процентной ставки, конвертации в акции и возврата инвестиций.

Государственные депозиты на определенный период времени стали основным источником краткосрочного и среднесрочного финансирования. Организации могут предлагать более высокие процентные ставки, чем банковские учреждения, для привлечения инвесторов и сбора средств. Другими источниками краткосрочного финансирования являются овердрафт и кредиты наличными, дисконтирование векселей, а также банковские ссуды и торговые кредиты.

Наряду с мобилизацией средств директивным органам следует принять решение о структуре капитала, чтобы указать желаемое сочетание собственного и заемного капитала.Есть некоторые нормативы соотношения заемных и собственных средств. Они нацелены на минимизацию рисков чрезмерных займов. Для компаний государственного сектора нормой является соотношение 1: 1, а для компаний частного сектора — соотношение 2: 1. В капиталоемких отраслях соотношение долга к собственному капиталу намного выше. То же самое и с высокозатратными проектами в приоритетных секторах, а также с проектами в слаборазвитых регионах.

Еще одним важным аспектом финансовой политики являются решения об инвестициях и распределении средств.Планировщик должен разработать политику для регулирования инвестиций в основной капитал и для ограничения оборотных средств.

Инвестиционные предложения, выдвинутые различными бизнес-единицами, могут быть разделены на три группы, как указано ниже:

(i) Предложение о добавлении продукта,

(ii) Предложение по увеличению уровня эксплуатации существующего продукта за счет увеличения мощности и

(iii) Предложение по снижению затрат и повышению эффективности.

Затем предложения оцениваются путем внутригруппового сравнения в строке капитального бюджета. Таким образом, оценка проекта и выбор проекта — две наиболее важные задачи распределения средств в условиях ограниченных ресурсов. Для оценки можно использовать концепцию чистой приведенной стоимости или внутренней нормы прибыли.

Дивидендная политика — еще одно важное направление для принятия решений в области финансовой политики. Он касается размера прибыли, подлежащей распределению в качестве дивидендов между акционерами, и размера прибыли, которая должна быть сохранена в фирме для будущего расширения деятельности.С точки зрения долгосрочного финансирования расширения бизнеса дивиденды можно рассматривать как ту часть общей прибыли, которую фирма не может использовать с прибылью.

Стабильность выплаты дивидендов является желательным фактором, который может положительно повлиять на цену акций. Политика выплаты постоянного процента от чистой прибыли может быть предпочтительнее с точки зрения гибкости и возможностей фирмы. Некоторые компании следуют третьей альтернативе.

Они выплачивают минимальный дивиденд на акцию и дополнительный дивиденд, когда прибыль превышает нормальную прибыль.На практике возможности реинвестирования и финансовые потребности фирмы, а также предпочтение акционеров получать дивидендный доход по сравнению с приростом капитала, возникающим в результате изменения цен на акции, принимаются во внимание при разработке дивидендной политики. Также исследуются такие альтернативы, как денежные дивиденды и дивиденды по акциям, и выбирается оптимальное сочетание.

Успешная реализация корпоративной стратегии требует тщательно разработанной кадровой / кадровой политики.Фактически, любая слабость в кадровой / кадровой политике может ослабить эффективность всех функциональных политик.

Основными политическими проблемами, которые привлекают внимание специалистов по планированию персонала, являются следующие:

(i) Набор персонала,

(ii) Практика продвижения и передачи,

(iii) Обучение и развитие сотрудников, и

(iv) Отношения с профсоюзами работников.

Кадровая политика — одна и самая важная политика для организации в целом.Есть два аспекта приема на работу. Один касается размера рабочей силы, чтобы обеспечить соблюдение требуемого размера. Другой аспект — качество. Качество работников, то есть навыки и компетентность работников, необходимо тщательно и тщательно проверять на этапах найма и обучения.

Согласно Йодеру (1972), политика найма — это политика двух Q, где Q1 означает количество найма, а Q2 означает квалификацию по выбору. Источники приема на работу варьируются от внешних до внутренних.Использование внутренних источников, то есть наем лиц, уже включенных в фонд заработной платы компании, может мотивировать сотрудников, предлагая более светлое будущее.

Это может снизить текучесть кадров, тем самым минимизируя стоимость найма и обучения. Но полный инбридинг тоже не идет на пользу компании. Набор из внешних источников привносит новые подходы, новые идеи и новую культуру. В результате очень важно найти баланс между этими двумя источниками, чтобы воспользоваться преимуществами обоих источников и устранить их соответствующие ограничения.

Политика продвижения по службе в организации должна основываться как на выслуге лет, так и на заслугах, и должна развивать карьерный рост таким образом, чтобы у сотрудников была мотивация оставаться в организации. Исключительные исполнители также должны иметь возможность продвигаться по иерархической лестнице более быстрыми темпами.

В контексте реализации стратегии, которая может потребовать структурных изменений, масштабы вертикального продвижения и горизонтального переноса должны быть очень высокими. Под руководством реализации стратегии подбираются стратегии.Аналогичным образом, при разработке кадровой политики сотрудники должны согласовываться как со стратегиями подразделения, так и с функциональными стратегиями. Запланированный перевод может обогатить опыт сотрудников и тем самым повысить их возможности.

Чтобы преодолеть разрыв между существующим уровнем производительности и ожидаемым уровнем производительности и стимулировать более высокие навыки, эффективность и знания, организации составляют планы обучения и развития своих сотрудников. В то время как обучение — это краткосрочный процесс повышения навыков сотрудников с определенной целью, развитие — это длительный процесс, в ходе которого сотрудники систематически совершенствуются, приобретая знания и опыт для общих целей.

Политика по обучению сотрудников и развитию менеджмента преследует разные цели. Обучение, являющееся краткосрочным процессом, может принести пользу программам реализации стратегии, и для конкретных стратегий могут быть предусмотрены специальные программы обучения. Но политика развития менеджмента работает во всех стратегиях и усиливает общие возможности организации.

Взаимоотношения профсоюзов и руководства являются жизненно важным фактором, который может влиять не только на функциональную политику, но и на результаты бизнеса.Если переговорная сила профсоюза работников возрастает, роль менеджмента снижается, и внутренняя среда компании становится политизированной.

Также нежелательно, чтобы руководство занимало враждебное отношение к профсоюзу работников. Это приводит к взаимному недоверию, росту производственных споров и снижению эффективности. Идеальные отношения — это прямые деловые отношения с лидерами профсоюзов, и все должны действовать на основе зрелости, рациональности и солидарности.

Прочие политики :

Политика исследований и разработок и политика логистики — это две другие важные политики, которые функциональные планировщики должны разработать на этапе реализации стратегии.

Важные вопросы для НИОКР перечислены ниже:

(i) Какие новые проекты НИОКР необходимы для содействия росту компании?

(ii) Должны ли мы передать некоторые из этих проектов сторонним группам?

(iii) Сколько денег следует потратить на НИОКР?

Что касается логистики, ключевыми вопросами являются следующие:

(i) Каким должен быть раздел по категориям товаров, потребляемых компанией во время ее работы? Должен ли он быть основан на годовом потреблении, технической важности или скорости передвижения?

(ii) Какой должна быть политика заказа некритических недорогих товаров? Какой должна быть политика заказа важнейших дорогостоящих товаров? Какой должна быть политика для промежуточных товаров?

(iii) Какому критерию должна руководствоваться компания при выборе поставщика?

(iv) Какой должна быть роль компании в развитии поставщиков?

Функция маркетинга играет важную роль в обеспечении прибыльной продажи продуктов / услуг на целевых рынках для достижения целей бизнеса. Функциональные стратегии в области маркетинга должны направлять эти усилия в соответствии с базовой стратегией и другими функциональными стратегиями.

Эффективные маркетинговые стратегии помогают менеджерам по маркетингу определять, кто что будет продавать, где, когда, кому, в каком количестве и как.Таким образом, маркетинговые стратегии должны включать в себя четыре компонента: продукты, цена, место и продвижение.

Функциональная маркетинговая стратегия для компонента продукта должна четко определять потребности клиентов, которые фирма стремится удовлетворить с помощью своего продукта и / или услуги. Эффективная функциональная стратегия для этого компонента должна направлять менеджеров по маркетингу в принятии решений относительно характеристик, линейки продуктов, упаковки, аксессуаров, гарантии, качества и разработки новых продуктов.

Эта стратегия должна способствовать всестороннему изложению концепции продукта / услуги и целевого рынка (ов), который фирма стремится обслуживать.Это, в свою очередь, развивает последовательность и преемственность в повседневной деятельности в области маркетинга.

Функциональная стратегия для компонента «Место» разъясняет, где, когда и кем продукт / услуги должны быть выставлены на продажу. Основное внимание здесь уделяется каналам распространения, которые обеспечивают согласованность с общими маркетинговыми усилиями.

Рекламная акция определяет способ, которым фирма будет общаться с целевым рынком. Функциональная стратегия продвижения должна содержать основные рекомендации по правильному использованию и сочетанию рекламы, личных продаж, стимулирования продаж и выбора средств массовой информации.Усилия по продвижению должны согласовываться с другими компонентами маркетинговой стратегии и тесно интегрироваться с финансовой стратегией.

Функциональная стратегия, касающаяся ценовой составляющей, возможно, является наиболее важным фактором в маркетинге. Функциональная стратегия цены напрямую влияет на спрос и предложение, прибыльность, восприятие потребителей и реакцию регулирующих органов. Подход к стратегии ценообразования может быть ориентированным на затраты, рынок или конкуренцию. При подходе, ориентированном на конкуренцию, ценовые решения основываются на решениях конкурентов.

В то время как при подходе, ориентированном на затраты, решения о ценообразовании основываются на общих затратах и ​​обычно включают приемлемую наценку или целевые диапазоны цен. Ценообразование основано на потребительском спросе, когда подход ориентирован на рынок. В то время как один подход может преобладать в стратегии ценообразования фирмы, на стратегию всегда в некоторой степени влияют и другие ориентации.

В то время как большинство операционных стратегий ориентированы на реализацию в ближайшем будущем, для финансовых функциональных стратегий временные рамки варьируются, поскольку стратегии в этой области направляют использование финансовых ресурсов в поддержку бизнес-стратегии, долгосрочные цели и годовые цели.

Стратегии финансовой деятельности с более длительным временным горизонтом содержат рекомендации для финансовых менеджеров по долгосрочным капиталовложениям, использованию долгового финансирования, распределению дивидендов и позиции компании по привлечению заемных средств. Операционные стратегии, разработанные для управления оборотным капиталом и краткосрочными активами, имеют более непосредственное внимание.

Долгосрочные финансовые стратегии обычно направляют привлечение капитала в том смысле, что приоритеты со временем меняются нечасто. Желаемый уровень долга по сравнению с собственным капиталом по сравнению с внутренним долгосрочным финансированием коммерческой деятельности является общим вопросом в стратегии привлечения капитала.

Другая важная финансовая стратегия — это размещение капитала. Грандиозные стратегии, ориентированные на рост, обычно требуют многочисленных крупных инвестиций в объекты, проекты, приобретения и / или людей. Эти вложения, как правило, не могут быть сделаны немедленно, и они нежелательны.

Стратегия распределения капитала устанавливает приоритеты и сроки для этих инвестиций. Это также помогает управлять конфликтующими приоритетами операционных менеджеров, борющихся за капитальные ресурсы.

Общая стратегия стабильности или сокращения часто требует финансовой стратегии, которая фокусируется на перераспределении существующих капитальных ресурсов. Это может потребовать перераспределения производственных линий, производственных мощностей или персонала в другое место в фирме. Пересекающиеся карьеры и стремления ключевых операционных менеджеров создают эмоциональную атмосферу.

Управление операциями является основной функцией в коммерческой фирме.Это процесс преобразования затрат в выпуск с добавленной стоимостью. Эта функция наиболее легко связана с производственными фирмами. Однако это в равной степени относится ко всем другим видам бизнеса, включая сервисные и розничные фирмы.

Операционные функциональные стратегии должны направлять решения, касающиеся основного характера операционной системы фирмы, поиска оптимального баланса между инвестиционными затратами и операциями, выпуском и местоположением, проектированием помещений и планированием процессов на краткосрочной основе.

Компонент производственной стратегии «Помещения и оборудование» включает решения относительно местоположения, размера, замены оборудования и использования производственных мощностей, которые должны согласовываться с общей стратегией и другими операционными стратегиями.

Функция закупок — это еще одна область, которую необходимо рассмотреть в функциональной стратегии операций, которая отвечает на вопросы, касающиеся количества поставщиков, критериев, которые будут использоваться при выборе поставщиков, закупок, сделанных с точки зрения объема и требований к доставке для поддержки операций.Если такие ответы имеют решающее значение для успеха большой стратегии, руководящие принципы функциональной стратегии улучшают ее реализацию.

Функциональные стратегии операций обеспечивают руководство для текущих операций и поощряют эффективную организацию операционных ресурсов для удовлетворения долгосрочного общего спроса. Часто этот компонент определяет, будут ли операции ориентированы на спрос, на запасы или на субподряд.

Если спрос является циклическим или сезонным, операционная стратегия должна гарантировать, что операционные процессы эффективно приспособлены к этому шаблону.Если спрос менее цикличен, фирма может сделать упор на производство до запасов, желая стабильного уровня производства и запасов. Когда колебания спроса менее предсказуемы, многие фирмы заключают субподрядные договоры для обработки внезапных колебаний спроса, избегая при этом простаивающих мощностей и избыточных капиталовложений.

Таким образом, операционная стратегия должна направлять решения, касающиеся соответствующего уровня запасов, процедуры закупок и уровня контроля качества, компромисса между упором на затраты и качество в операциях, критическим уровнем производительности, графиком производства и критериями. при добавлении или удалении оборудования, помещений, смен и людей.

Операционные функциональные стратегии должны быть скоординированы с маркетинговой стратегией, если фирма хочет добиться успеха. Также необходима тщательная интеграция с компонентами финансовой стратегии, такими как бюджетирование капиталовложений и инвестиционные решения, а также функция персонала.

Организации ответили различными стратегическими мерами, чтобы адаптироваться к изменяющейся внешней среде. Сейчас широко признано, что интеграция стратегии управления персоналом со стратегией бизнеса важна для успеха организации.Стратегия управления персоналом, встроенная в бизнес-стратегию организации, не только служит для достижения целей организации, но и становится ключевым ресурсом для получения конкурентного преимущества.

Фундаментальные изменения в деловой среде привели к внезапному смещению фокуса кадровой службы.

Эти изменения включают:

a. Быстрые темпы изменения бизнеса, приводящие к высокой неопределенности

b. Повышение затрат, усиление конкурентного давления и прибыли

c.Быстрые технологические изменения: растущие потребности в новых навыках за счет ресурсов, обучения и переподготовки.

г. Более плоские, компактные и гибкие организации

e. Меняющаяся демография, ограниченная доступность рабочей силы

f. Реагирование на внешние силы: законодательство и регулирование, судебные разбирательства, отношения с профсоюзами и уклонение от профсоюзов и т. Д.

g. Растущая международная конкуренция и сотрудничество, многосторонние отношения

Think Insights | Функциональная стратегия: что это такое и зачем ее разрабатывать?

Функциональная стратегия — это подход, который использует бизнес-функционал для достижения целей и стратегий компании и бизнес-подразделения путем максимизации производительности ресурсов.Он имеет дело с относительно ограниченным планом, который устанавливает цели для конкретной бизнес-функции.

Функциональная стратегия помогает ставить цели, которые определяют оптимальное распределение ресурсов между различными бизнес-функциями. Эта стратегия также направляет и облегчает координацию между функциями для достижения максимальных результатов. Функциональная стратегия связана с вопросом — как мы поддерживаем бизнес-стратегию в функциональных отделах, таких как маркетинг, HR, производство и исследования и разработки?

Почему это важно?

Функциональная стратегия часто направлена ​​на повышение эффективности операций компании внутри отделов.В этих отделах сотрудники часто ссылаются на свою маркетинговую стратегию, стратегию управления персоналом или инновационную стратегию. Когда все функциональные отделы компании работают вместе в одном направлении, они в конечном итоге достигают успеха как в бизнесе, так и в корпоративной сфере. Следовательно, цель функциональной стратегии — максимально согласовать эти стратегии с бизнес-стратегией.

Если бизнес-стратегия заключается в том, чтобы предлагать клиентам новые продукты, отдел маркетинга должен разрабатывать эффективные маркетинговые кампании, нацеленные на новаторов и первых последователей через правильные каналы.Функциональные стратегии — это операционный уровень стратегий. Решения, принимаемые на этом уровне, называются тактическими решениями. Следовательно, эти решения носят оперативный характер и поэтому на самом деле не являются частью стратегии. Как следствие, их лучше называть тактикой, чем стратегиями. Тем не менее, главная цель функциональной стратегии — реализовать стратегию компании, а не достичь функционального совершенства.

Обоснование функциональной стратегии

Макротенденции, такие как глобализация, оцифровка, автоматизация, аутсорсинг, усиление конкуренции и совершенствование процессов, повысили ожидания повышения эффективности.Соответственно, бизнес-подразделения часто первыми страдают от несогласованности корпоративных и бизнес-стратегий. Более того, в большинстве компаний каждая бизнес-функция имеет несколько конкурирующих приоритетов. В результате функциональная стратегия приобретает все большее значение и актуальность. По мере роста потребности в сосредоточении функциональные стратегии помогают их организации стать последовательной и соответствовать поставленной цели. Функциональные стратегии помогают сосредоточить внимание только на том портфеле добавляющих стоимость видов деятельности, которые стратегически важны для компании.Таким образом, функциональная стратегия также помогает продвигать отличительное ценностное предложение компании. В конечном итоге функциональная стратегия также помогает формировать корпоративную стратегию.

Поскольку стратегия функционального уровня настолько специфична, ее обычно сложнее установить, чем корпоративные или бизнес-стратегии. Но если вы потратите время на выработку действенных стратегий каждого отдела, это может помочь согласовать цели от руководства вашей организации до отдельных сотрудников. Это поможет менеджерам в вашей организации лучше понять, как их отделы и сотрудники влияют на бизнес и корпоративные стратегии.Когда все эти части соединяются вместе для достижения единой цели, успех неизбежен.

Дело — Google

В 2017 году, например, Google рассмотрел две жалобы, одну в основном от рекламодателей, а другую — от клиентов. Рекламодатели жаловались, что их реклама показывалась на одном экране с контентом, который, по их мнению, выставлял компанию в плохом свете (мягкая порнография и ролики с пропагандой превосходства белых на YouTube). Клиенты жаловались на то, что их поисковые запросы открывают им сайты с фальшивыми новостями, и они все больше недовольны тем, как их личная информация используется для разработки информации, предназначенной для продажи другим компаниям.В ответ Google дал рекламодателям больше контроля над тем, где показывалась их реклама, удалил нежелательный политический и сексуальный контент с YouTube и удалил вопиющий сексуальный и политический контент из результатов поиска.

Дело — Yahoo!

Когда Yahoo! наняла Мариссу Майер, весьма заметного и успешного руководителя Google, чтобы она исправила проблемы Yahoo, инвесторы изначально полагали, что она добьется успеха, но она этого не сделала. Многие из ее проблем были связаны с тем, что она не понимала, как работает компания.Она недооценила сопротивление Yahoo! нижнего уровня. сотрудников на предложения Мейера об изменениях. В конце концов, из-за того, что ей не удалось сменить компанию, она решила, что лучшим доступным решением было ее продать. В 2016 году Мейерс продал компании Verizon то, что когда-то составляло 135 миллиардов долларов, за 5 миллиардов долларов. Видение Мейер компании, включенное в запланированные ею корпоративные стратегии, не удалось, потому что компания оказалась неспособной или не желающей реализовать эти стратегии на функциональном уровне.В конце концов, это потребовало пересмотра корпоративной стратегии Мейера по продаже активов компании Verizon.

Функциональная бизнес-стратегия | Малый бизнес

Патрик Глисон, Ph.D., Обновлено 25 января 2019 г.

Бизнес-стратегии можно нарезать сотнями разных способов, но один из рекомендуемых способов ставит корпоративные стратегии на вершину, бизнес-стратегии на середину и функциональные стратегии на основу. Функциональные стратегии определенным образом поддерживают бизнес-стратегии и корпоративные стратегии, что часто приводит к повышению прибыли.

Уровни организационной стратегии

В трехуровневой модели стратегии корпоративные стратегии занимают первое место и в хронологическом порядке первыми организуются и внедряются.Как правило, они служат для определения бизнеса, отвечая на вопросы высокого уровня. Что мы за бизнес? Какие рынки предлагают возможности, соответствующие нашим сильным сторонам? Какая стратегическая цель лежит в основе наших рыночных решений?

Бизнес-стратегии рассматривают пути и средства достижения успеха на определенных рынках. Apple, например, подчеркивает важность НИОКР для будущего роста наряду с разработкой новых продуктов, ставших возможными благодаря этим исследованиям. Фундаментальная бизнес-стратегия Amazon состоит в том, чтобы работать с низкой рентабельностью, беспрецедентной экономией на масштабе и необычайно агрессивной ориентацией на удовлетворение потребностей клиентов.

Функциональные бизнес-стратегии направлены на улучшение реализации бизнес-стратегий и корпоративных стратегий. Функциональные стратегии включают маркетинговые стратегии и стратегии управления персоналом. Часто они касаются таких особенностей, как распределение ресурсов, эффективность операционных расходов и улучшение продукта.

Реализация функциональных стратегий

Уровень функциональной стратегии непосредственно связан с разработкой и реализацией стратегий, которые улучшают функции в конкретных отделах.

• Функциональные стратегии управления закупками и материальными потоками включают повышение качества закупок с меньшими затратами, ведение переговоров с поставщиками и анализ эффективности закупочного персонала.
  
• Функциональные производственные и операционные стратегии включают маркетинговые концепции, переработку ассортимента продукции и управление жизненными циклами продукции
  
• Другие функциональные стратегии касаются разработки новых продуктов и услуг, стратегий распределения, позиционирования продукта, упаковки и рекламы.
  

Как мы можем улучшить ситуацию?

Основная цель всех функциональных стратегий — ответить на вопрос «Как мы можем сделать лучше?» Именно на этом уровне предприятия исправляют возникающие или сохраняющиеся проблемы и разрабатывают новые способы продвижения конкретных аспектов бизнеса.

Новая функциональная стратегия Google на 2017 год

Например, в 2017 году компания Google рассмотрела две жалобы, одну в основном от рекламодателей, а другую — от клиентов. Рекламодатели жаловались, что их реклама появлялась на одном экране с контентом, который, по их мнению, выставлял компанию в плохом свете (мягкая порнография и ролики с пропагандой превосходства белых на YouTube).Клиенты жаловались на то, что их поисковые запросы открывают им сайты с фальшивыми новостями, и они все больше недовольны тем, как их личная информация используется для разработки информации, предназначенной для продажи другим компаниям.

В ответ Google дал рекламодателям больше контроля над тем, где показывается их реклама, удалил нежелательный политический и сексуальный контент с YouTube и удалил вопиющий сексуальный и политический контент из результатов поиска.

Проблемы на функциональном уровне могут потребовать новой корпоративной стратегии

Проблемы, которые становятся очевидными на функциональном стратегическом уровне, иногда требуют новых бизнес-стратегий и корпоративных стратегий.В таких случаях функциональные стратегии приводят к более масштабным изменениям стратегии, хотя чаще функциональные стратегии реализуют бизнес-стратегии и корпоративные стратегии.

Когда Марисса Мейер, очень заметный и успешный руководитель Google, была нанята, чтобы исправить проблемы Yahoo, инвесторы изначально полагали, что она добьется успеха, но этого не произошло. По мнению других генеральных директоров и предпринимателей, многие из ее проблем были связаны с непониманием того, как компания функционирует оперативно, и с недооценкой сопротивления сотрудников Yahoo нижнего уровня предложениям Мейер изменить корпоративные и бизнес-стратегии.

В конце концов, из-за того, что ей не удалось сменить компанию, она решила, что лучшим доступным решением было ее продать. В 2016 году Мейерс продал компании Verizon то, что когда-то составляло 135 миллиардов долларов, за 5 миллиардов долларов. Видение Майер компании, включенное в запланированные ею корпоративные стратегии, не удалось, потому что компания оказалась неспособной или не желающей реализовывать эти стратегии на функциональном уровне. В конце концов, это потребовало пересмотра корпоративной стратегии Мейера по продаже активов компании Verizon.

Что такое функциональная стратегия? Определение, примеры и шаги

В этой статье дается практическое объяснение функциональной стратегии . Прочитав, вы поймете основы этого мощного инструмента стратегии .

Что такое функциональная стратегия?

В бизнесе планы на будущее определяются целями и задачами. Вместе эти цели составляют основу стратегии, которая разрабатывается для их фактического достижения.

Стратегии определяют результаты, производительность и цели, которые должны быть достигнуты. Как правило, стратегии разрабатываются на трех уровнях: корпоративном, деловом и функциональном.

Присоединяйтесь к нам и получите неограниченный доступ

Присоединяясь к нашей платформе электронного обучения, вы получите неограниченный доступ ко всем (1000+) статьям, шаблонам, видео и многому другому!

Узнать больше

Какие есть три уровня стратегии?

Когда корпоративные стратегии (стратегия и тактика) будут определены высшим руководством, менеджмент среднего звена также должен будет определить стратегии и реализовать их для каждой функциональной области.Различные функциональные области организационной структуры компании включают маркетинг, финансовую стратегию, стратегию логистики, производственную стратегию и т. Д. Функциональные стратегии могут быть частью общей бизнес-стратегии или служить отдельными планами в рамках одной функциональной области.

Стратегии на функциональном уровне включают действия и цели, которые были назначены различным отделам внутри организации. Они поддерживают общие бизнес-стратегии. Если стратегия широкого уровня увеличивает долю рынка, то примерами функциональных стратегий являются увеличение числа обученных сотрудников, повышение узнаваемости бренда или снижение неэффективности производства.

Кто отвечает за функциональные стратегии?

В иерархических организациях разные люди несут ответственность за реализацию стратегии на функциональном уровне. Обычно это старшие специалисты, например, финансовый менеджер или технический директор. На корпоративном уровне генеральный директор или президент несут ответственность за реализацию наиболее важных стратегий.
Некоторые примеры общих функциональных стратегий: производственная стратегия, долговое финансирование, организационные стратегии, маркетинговые стратегии, финансовые стратегии и т. Д.

Основные положения функциональной стратегии

Из трех уровней стратегии функциональная стратегия является наиболее детализированной. У каждого отдела есть свои конкретные цели и инструменты или решения цифровой поддержки. Они также включены в функциональную стратегию. Все отделы также отслеживают статистику производительности и успехов команды.
При создании функциональных стратегий учитывайте следующие моменты.

1. Согласование функциональной и бизнес-стратегии

В конечном итоге цель функциональных стратегий — поддерживать общие бизнес-стратегии.Вот почему стратегии на функциональном уровне всегда должны быть согласованы со стратегией бизнес-уровня и стратегией корпоративного уровня.

Если бизнес-стратегия заключается в увеличении доли рынка в стране X, имеет смысл, чтобы одна из функциональных стратегий заключалась в разработке компьютерных систем партнера в стране Y. Эти цели не были согласованы. Шансы на успех выше, когда все уровни стратегии нацелены на один и тот же результат.

2. Прогресс

Угроза правильной реализации функциональной стратегии заключается в отслеживании слишком большого количества данных и информации для измерения прогресса.Важно тщательно обдумать, какие данные необходимо отслеживать, чтобы определить, достигается ли прогресс в поддержке бизнес-стратегии.

3. Интеграция

Недостаточно просто согласовать функциональную стратегию с бизнес-стратегией. Также необходимо интегрировать горизонтально отдельные функциональные стратегии. Примером может быть координация закупок / производства, запасов и логистики. Таким образом, вы не создадите узкое место для элементов, которые проходят через разные отделы, прежде чем попадут в нужное место.

4. Распределение ресурсов

Важно, чтобы различные подразделения и отделы получали необходимые ресурсы для реализации функциональной стратегии. Другими словами, функциональная стратегия не может быть реализована, если у отдела нет ресурсов. Это касается как материальных ресурсов — денег, так и персонала. Если у рассматриваемого отдела нет этих ресурсов, это может иметь серьезные последствия для того, в какой степени отдел может успешно внести свой вклад в бизнес-стратегию.

Функциональные подразделения

Ниже мы объясняем несколько областей бизнеса, для которых создаются функциональные стратегии.

Функциональная маркетинговая стратегия

Маркетинг состоит из действий, связанных с выявлением потребностей потребителей и работой над их удовлетворением с помощью продукта или услуги. Одним из наиболее важных компонентов функциональной маркетинговой стратегии является комплекс маркетинга. Это включает в себя все шаги, которые бизнес может и должен предпринять для увеличения спроса на продукты или услуги.Традиционный комплекс маркетинга состоит из цены, продвижения, процесса и людей.

Перед внедрением комплекса маркетинга компании часто проводят SWOT-анализ, чтобы тщательно проанализировать ситуацию в компании.
Существует ряд методов стратегического маркетинга, таких как маркетинг взаимоотношений, голодный маркетинг, прямой маркетинг и лидерство в брендах.

Финансовая стратегия

Функциональная стратегия для финансовой области относится ко всему, что связано с финансовым менеджментом, таким как планирование, приобретение, использование и управление финансовыми ресурсами компании.Речь идет о привлечении капитала, создании бюджетов для различных отделов, использовании средств, инвестициях, управлении оборотным капиталом, выплате дивидендов, расчете чистой стоимости и т. Д.

Кадровая стратегия

Функциональная кадровая стратегия состоит из всего, что связано с развитием сотрудников, а также с возможностями и условиями труда, которые им предлагаются для того, чтобы они могли вносить свой вклад в организацию. Функциональная стратегия управления персоналом состоит из набора и отбора, развития, мотивации и удержания сотрудников и других отношений.

Производственная стратегия

Функциональная производственная стратегия предприятия сосредоточена на общем производственном механизме компании, операционном планировании, инспекциях, логистике и на всем аспекте управления цепочкой поставок. Основная цель продуктовой стратегии — улучшить качество производственных задач, повысить эффективность и снизить общие производственные затраты.

Стратегия исследований и развития

Функциональная стратегия исследований и разработок касается инноваций и разработки новых продуктов, а также улучшения существующих продуктов.Примеры функциональных стратегий в этой области: разработка продуктов, диверсификация и проникновение на рынок.

Пошаговый план функциональной стратегии

Бизнес-стратегии определяют общий курс организации. На основе этого определяются стратегии на функциональном уровне организации. Этот пошаговый план описывает подход к определению стратегии на функциональном уровне. Он отвечает на вопрос, как создать функциональную стратегию, которая должным образом поддерживает бизнес-стратегию.

1. Согласование бизнес-функций и бизнес-стратегии

Во многих организациях стратегии неправильно согласованы с общей бизнес-стратегией. Это приводит к неэффективности, такой как напрасная трата ресурсов и действий, а также к действиям и проектам, которые не поддерживают общую стратегию. В худшем случае функциональная стратегия может даже помешать общей бизнес-стратегии.

Один из способов противодействовать этому — активно вовлекать функциональное управление в разработку функциональных стратегий.Они могут предоставить конкретную информацию о рабочих процессах и способах работы различных модулей.

Как известно из теории, лежащей в основе анализа MOST, очень важно, чтобы самые важные заинтересованные стороны были вовлечены в создание стратегии. Это акционеры, правление, работники, клиенты и поставщики. Их вклад важен для того, чтобы стратегии были полностью согласованы и соответствовали их наиболее важным ожиданиям.

2. От бизнес-стратегии к функциональной стратегии

Для разработки функциональной стратегии используются разные источники информации.В большинстве случаев наиболее важным элементом является общая бизнес-стратегия. Также принимаются во внимание предпочтения и требования других заинтересованных сторон, таких как клиенты и правление. Кроме того, сравнительный анализ предоставляет важные исходные данные или результаты SWOT-анализа.

Возьмем, к примеру, кадровую стратегию крупной фармацевтической компании. Бизнес-стратегия определяет ряд стратегических целей. Что HR может этому способствовать, чтобы поддержать общую бизнес-стратегию?

Цель 1: выход на развивающиеся рынки
Цель 2: разработка новых продуктов

Функциональные результаты HR, которые служат основой для функциональных стратегий в этой области, могут быть:

Результат 1: гибкость для обеспечения новых стартапов ресурсами, талантами и т. Д.
Результат 2: поддержка межфункциональной командной работы

3. Получение информации от заинтересованных сторон

Сбор информации о различных индивидуальных функциях не только необходим для определения их ожиданий, но также направлен на обеспечение соответствия функциональной стратегии текущей реальности. Поэтому важно, чтобы организации регулярно проводили опросы, чтобы выяснять, что работает, а что нет. В примере с отделом кадров фармацевтической компании владелец отдела кадров должен, например, инициировать опрос удовлетворенности сотрудников, чтобы определить, в какой степени должности соответствуют ожиданиям сотрудников.

4. Определите важнейшие цели

Ранее было объяснено, что функциональные стратегии, как правило, намного более детализированы, чем, например, бизнес-стратегии. Часто нет недостатка в идеях о том, что делать с функциональными стратегиями. Однако возможности для реализации этих идей обычно ограничены. Поэтому сосредоточьтесь на целях, которые абсолютно необходимы для поддержки бизнес-стратегии. Согласуйте это на основе данных, предоставленных различными заинтересованными сторонами.

5.Подготовка к реализации

Когда дело доходит до определения различных функциональных действий, которые вместе составляют функциональную стратегию, «кто» так же важен, как и «что». Лучший способ добиться этого — превратить разработку стратегии в командную деятельность. Таким образом, каждая команда менеджеров участвует в разработке стратегии. Это позволяет каждому руководителю взять на себя личную ответственность за реализацию той или иной инициативы.

6. Определите ключевые показатели эффективности (KPI)

Ключевые показатели эффективности (KPI) жизненно важны для отслеживания прогресса функциональной стратегии по сравнению с бизнес-стратегией.Вы можете узнать больше о создании этой статистики прогресса здесь.

7. Обратная связь и мониторинг

Разработка функциональной стратегии на основе бизнес-стратегии — хороший первый шаг для успешной организации. Однако по мере развития бизнеса обстоятельства могут измениться. Вот почему важно, чтобы согласование функциональной стратегии с бизнес-стратегией оставалось важным направлением. В дополнение к набору хороших ключевых показателей эффективности важно, чтобы была назначена группа управления бизнесом для сбора отзывов для поддержания согласованности.

Обзор функциональной стратегии

Стратегии на функциональном уровне состоят из действий и целей, которые поддерживают общую бизнес-стратегию. В иерархических организациях разные люди несут ответственность за реализацию различных функциональных стратегий. Обычно это руководители отделов. Например, генеральный финансовый директор. Он или она отвечает за реализацию финансовой стратегии. За реализацию маркетинговой стратегии отвечает менеджер по маркетингу.

Самым важным условием для правильного функционирования стратегий является то, что они согласованы с общей бизнес-стратегией. Один из способов обеспечить это — вовлечь функциональное управление в разработку стратегии. Они знают о рабочих процессах, доступных ресурсах и максимальной емкости. При разработке функциональной стратегии используется информация из разных источников. Подумайте, например, об участии заинтересованных сторон, таких как клиенты, совет директоров и поставщики. Также рассматриваются сравнительный анализ и результаты стратегического анализа, такого как SWOT-анализ.

Поскольку функциональные стратегии, как правило, намного более детализированы, чем общая бизнес-стратегия, необходимо делать выбор из множества возможных целей. Только действия и процессы, которые явно поддерживают бизнес-стратегии, должны быть реализованы для эффективного использования ресурсов. Важно разработать KPI для измерения прогресса и эффективности. Со временем функциональные стратегии могут быть скорректированы на основе этих KPI, чтобы они продолжали поддерживать бизнес-стратегию.

Теперь ваша очередь

Как вы думаете? Вы знакомы с объяснением функциональных стратегий? Правильно ли согласованы функциональные стратегии вашей рабочей среды с общими бизнес-стратегиями? Есть ли у вас возможность внести свой вклад в разработку стратегии? Хотели бы вы увидеть изменения в том, как организованы стратегии там, где вы работаете? Есть ли у вас какие-нибудь советы или дополнительные комментарии?

Поделитесь своим опытом и знаниями в поле для комментариев ниже.

Если вам понравилась эта статья, то, пожалуйста, подпишитесь на нашу бесплатную рассылку новостей, чтобы получать последние сообщения о моделях и методах.

Дополнительная информация

1. Коннор Т. (2001). Уровни продукта как помощь в разработке функциональной стратегии . Стратегические изменения, 10 (4), 223.
2. Дайер, Л. (1983). Привлечение человеческих ресурсов в процесс разработки стратегии . Управление человеческими ресурсами (до 1986 г.), 22 (3), 257.
3. Gunnigle, P., & Moore, S.(1994). Связь бизнес-стратегии и управления человеческими ресурсами: проблемы и последствия . Обзор персонала, 23 (1), 63-84.
4. Уилен, Т. Л., Хангер, Дж. Д., Хоффман, А. Н., и Бэмфорд, К. Э. (2010). Стратегический менеджмент и бизнес-политика . Река Аппер Сэдл, штат Нью-Джерси: Prentice Hall.

Как цитировать эту статью:
Janse, B. (2020). Функциональная стратегия . Получено [вставить дату] с toolshero: https: //www.toolshero.ru / стратегия / функциональная стратегия /

Добавьте ссылку на эту страницу на своем веб-сайте:
toolshero: функциональная стратегия

Функциональная стратегия — CEOpedia | Управление онлайн

Функциональные стратегии в стратегическом управлении обычно являются частью общей корпоративной стратегии, подготовленной для различных функциональных областей ее организационной структуры (т.е. производство, маркетинг, сбыт). Он помогает руководителям сфокусировать деятельность компании на ее основных функциональных сферах деятельности (так называемые ключевые факторы успеха). Наиболее распространенными функциональными стратегиями, используемыми в управлении, являются: финансовая стратегия, маркетинговая стратегия, производственная стратегия, кадровая стратегия (кадровая стратегия) и стратегия исследований и развития.

Стратегия управления формируется на трех уровнях: вся компания (так называемая корпоративная стратегия), отдельные бизнес-единицы или сектор отрасли и на функциональном уровне. Такой многоуровневый подход к стратегическому управлению делает концепцию стратегического управления весьма неоднозначной.Его можно рассматривать с точки зрения всей компании (высшего руководства) и предметно-ориентированных подсистем или функциональных компонентов. Отсутствие точного определения может привести к тому, что «стратегическая» роль для компаний может заключаться в отдельных рабочих станциях или процессах, выполняемых на нижних уровнях организации. В частности, обсуждается вопрос о валидности исследований, посвященных функциональным стратегиям.

Стратегическая автономия функций

Некоторые считают, что функции компании могут не иметь стратегической автономии, как функциональные стратегии (описываются сторонниками многоуровневого подхода к анализу корпоративной стратегии).Функциональные стратегии пронизывают как корпоративную стратегию, так и стратегии бизнес-единиц.

Постулируется, что вместо функциональной стратегии эту концепцию следует называть функциональными программами , поскольку функции не могут иметь независимость и реализовывать свою «собственную» стратегию, если компания должна рассматриваться как интегрированная система. Поэтому функциональные стратегии следует описывать как «программы функциональных действий», дополняющие общую корпоративную стратегию.

Функциональные стратегии — это уточнение базовой стратегии компании (или стратегии SJG) по отношению к отдельным областям (например, маркетинговые стратегии, производственные стратегии, финансовые стратегии) ​​(рис. 1.).

Анализируя аргументы разных авторов, можно увидеть, что спор о месте и роли функциональной стратегии носит чисто терминологический характер и вращается вокруг веса, который автор придает значению терминов «стратегия» и «стратегическое управление».Чем выше вес, тем выше сопротивление «измельчению» термина и его использованию для определения различных конкретных видов деловой активности в области стратегического управления.

Стратегия на функциональном уровне в маркетинге

Сосредоточен на методах продвижения и их применении, а также на оптимизации уровня цен, проблемах распределения (решения о выборе каналов сбыта), структуре производства, имидже компании, связях с общественностью. Маркетинговые стратегии ориентированы также на оптимизацию ассортимента продукции.Важной частью является принятие мер для достижения намеченной позиции на рынке. Менеджеры продвигают продажи, определяют рекламный бюджет и размер торгового персонала.

Маркетинговая стратегия также касается государственной политики (устранение юридических, культурных и организационных препятствий). Подведение итогов маркетинговой стратегии — важнейший элемент функциональной структуры для компании, стремящейся получить лояльного клиента.

Функциональная стратегия в финансах

Формирует структуру капитала организации за счет выбора структуры акций, долга и облигаций) за счет оптимизации финансовых затрат.Долговая политика связана с принятием решения о размере ссуды и ее формах.

Финансовая структура включает также управление активами предприятия. Для получения оптимальной выручки компания устанавливает структуру вложения ранее накопленных денежных средств. Он также обеспечивает доступ к ресурсам. Дивидендная политика касается распределения доходов между акционерами и развития компании.

Функциональная стратегия производства

Стратегический менеджмент в производстве занимается разработкой производственных методов и улучшением производительности людей и машин.Это необходимо для планирования производства (определить место, объем производства и методы производства). Он имеет прямое отношение к качеству выпускаемой продукции, затраты, понесенные в процессе производства, не играют существенной роли (считаются второстепенными).

Обращает на себя внимание и другая область интересов: автоматизация, роботизация и гибкие производственные системы. В ситуации непрерывного технического прогресса выбор подходящих производственных технологий представляет собой серьезную проблему для руководителей.Менеджеры также должны учитывать различные правительственные постановления. т.е. требования Агентства по охране окружающей среды)

Функциональные стратегии в стратегическом управлении человеческими ресурсами

Кадровая политика фокусируется на таких аспектах, как: заработная плата, подбор персонала и оценка результатов работы. Отношения с сотрудниками — это еще один аспект кадровой политики. Также учитываются постановления правительства (например, Закон о правах граждан). В этой стратегии также применяется набор соответствующих менеджеров, которые вскоре будут включены в состав руководителей.Это напрямую связано с планированием профессионального обучения.

Стратегия исследований и развития

В основном занимается разработкой продуктов. Предполагает принятие решений относительно модификации существующих продуктов и, при необходимости, изготовления новых на основе имеющихся технологий. Стратегия исследований и разработок также ориентирована на лицензирование и проведение патентной политики для предотвращения использования разработанных моделей или получения дохода от их продажи.Твердая приверженность исследованиям и разработкам используется для вывода на рынок революционных инноваций и новых продуктов.

Преимущества и недостатки функциональных стратегий

Преимущества:

• они обычно представляют собой комплекс из нескольких планов оперативного уровня,
• , сосредоточив внимание на одной функциональной области, сотрудники и ресурсы могут быть эффективно распределены по задачам, в отношении которых они имеют наибольшие знания и опыт,
• сотрудников считают, что их способности используются эффективно,

Недостатки:

• они неэффективны в малом бизнесе, так как требуют дополнительных ресурсов и персонала,
• может возникнуть конфликт между общей корпоративной стратегией и несколькими конкретными функциональными стратегиями,
• функциональных менеджеров могут упустить из виду главную цель компании

См. Также:

Список литературы

• Эпплгейт, Л.М., Остин, Р. Д., и Макфарлан, Ф. У. (2009). Корпоративная информационная стратегия и менеджмент: текст и кейсы . Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.
• Broadbent, M., & Weill, P. (1993). Улучшение согласования бизнес-стратегии и информационной стратегии: уроки банковской отрасли . Системный журнал IBM, 32 (1), 162-179.
• BurgeSmani, R. A., & Wheelwright, S. C. (2004). Стратегическое управление технологиями и инновациями . ЧТЕНИЕ, 1 (1).
• Боксолл, П.(1994). Сделать стратегию управления персоналом в основе успеха бизнеса . Управление персоналом, 26 (7), 32-35.
• Кьеза, В. (2001). Стратегия и организация НИОКР: Управление техническими изменениями в динамических контекстах (Том 5). World Scientific.
• Хилл, Т., и Хилл, А. (2009). Производственная стратегия: текст и футляры . Пэлгрейв Макмиллан.
• Майерс, С. К. (1984). Финансовая теория и финансовая стратегия . Интерфейсы, 14 (1), 126-137.
• Нат, Д. и Судхаршан, Д. (1994). Измерение согласованности стратегии с помощью моделей стратегического выбора . Журнал стратегического управления, 15 (1), 43-61.
• Питер, Дж. П., Олсон, Дж. К. и Грюнерт, К. Г. (1999). Поведение потребителей и маркетинговая стратегия (стр. 122-123). Лондон: Макгроу-Хилл.
• Портер, М. Э. (1981). Вклад промышленных организаций в стратегическое управление . Академия управленческого обзора, 6 (4), 609-620.
• Wheel Wright, S. C. (1984). Производственная стратегия: определение недостающего звена . Журнал стратегического управления, 5 (1), 77-91.

Автор: Кшиштоф Возняк

Корпоративная стратегия, бизнес-стратегия и функциональная стратегия; Почему так много?

Почему существует так много типов стратегий и как связать их все?

Это действительно важный вопрос, поскольку планирование происходит постоянно и, как предполагает этот вопрос, на разных уровнях и с разными масштабами влияния.Прежде чем я отвечу на этот вопрос, сначала несколько определений:

• Корпоративная стратегия устанавливает стратегические цели для компании в целом.
• Бизнес-стратегия устанавливает стратегические цели бизнес-единицы. Если компания небольшая, корпоративная и бизнес-стратегии — одно и то же.
• Функциональная стратегия (сфера) устанавливает стратегические цели для достижения бизнес-целей или корпоративных целей, а также дальнейшее усиление, улучшение или улучшение самой функциональной области.

Как набор матрешек.

Корпоративная стратегия является самой обширной и долгосрочной. Он должен быть разработан в первую очередь, чтобы направлять усилия по планированию бизнеса и функциональной области, где деятельность планируется и управляется. Итак, это самая большая кукла, в которую вписываются все остальные.

Бизнес-стратегия Следующим идет . Бизнес-стратегия определяется корпоративными целями, успехом или проблемами текущей стратегии, рыночными условиями бизнеса, включая изменения в предпочтениях клиентов, рыночные инновации и изменения в нормативной базе.

Стратегия функциональной области является последней. Функциональные области существуют для обслуживания бизнеса и корпорации, а также их конкретной дисциплины, поэтому у них есть несколько мастеров. Им необходимо тщательно изучить корпоративные и бизнес-стратегические планы для достижения прямых или косвенных целей и разработать стратегию для удовлетворения этих потребностей. Кроме того, им необходимо оценить свои сильные стороны и производительность, а также запланировать превышение своих стандартов производительности. Наконец, они должны оставаться на одном уровне, если не опережать инновации или нормативные изменения в своей области.

Одной из областей разработки стратегии, не упомянутой в качестве критической для этого набора взаимосвязанных стратегий, является стратегия бренда . Как и в большинстве моделей русских кукол, каждая кукла имеет похожий внешний вид. Вы можете сказать, что они принадлежат друг другу или связаны друг с другом. То же верно и в отношении стратегии; Стратегия, объединяющая все стратегии, — это стратегия бренда. В цикле разработки он либо включается в корпоративную стратегию, либо разрабатывается после корпоративной и до бизнес-стратегии.

Как вы их всех поддерживаете? Это одновременно невероятно сложно и практически просто: процессы планирования. Как и в случае с любым другим стратегическим мышлением, вы начинаете с конца и работаете в обратном направлении.

• Если цель вашей стратегии — объявить о большом сдвиге на определенном мероприятии, ваш процесс планирования должен отталкиваться от этого события, выстраивая достаточно времени для каждого уровня планирования. Когда вы определили максимально короткие временные рамки для каждого из них, вы сможете увидеть, когда назначить первую сессию корпоративной стратегии.
• Если у вас нет определенного события, которое определяет цикл планирования, используйте годовой бюджет в качестве крайнего срока. Опять же, работайте в обратном направлении, давая каждому уровню планирования столько же (часто не столько, сколько хотелось бы), чтобы отреагировать и построить план на основе входных данных от внешнего уровня установки направления. Для большинства корпораций финансовый год заканчивается календарным годом, это означает, что корпоративное планирование начинается во втором квартале в те годы, когда они проводят стратегическое планирование. Помните, что корпоративная стратегия является самой широкой и долгосрочной, если это сильная стратегия, она не требует ежегодного полного стратегического процесса.Однако необходимо проанализировать прогресс и время для оценки возникающих проблем, которые могут изменить стратегическое направление. То же самое и со стратегией бренда.

Чтобы гарантировать, что все компоненты стратегии остаются связанными и обеспечивают согласованное руководство, требуется очень продуманный процесс планирования и управления, управляемый от корпоративного уровня через функциональные области. Тем не менее, слишком часто эту цель возглавляет финансовый директор или офис контролера в рамках годового бюджетирования, не обязательно объединяя уровни стратегического мышления.Роль обеспечения создания и согласования стратегических планов — это работа на полный рабочий день, которую должен спонсировать генеральный директор и предоставлять ресурсы, чтобы не сбиться с пути.

Это одна из тех инвестиций, которые в долгосрочной перспективе дают огромную отдачу. Эта роль «нейтральной стороны» имеет много преимуществ, не последнее из которых состоит в том, чтобы быстро перерастать в проблемы вверх и вниз по цепочке планирования, так что отключение выявляется и незамедлительно устраняется, или изменения в предположениях планирования выявляются и обсуждаются, как только они становятся заметными.В конечном счете, цель этой роли — оставаться ориентированной на видение и реагировать на рынок.

Узнайте, как бороться с распространенными причинами неудач стратегического плана:

Корпоративное, деловое и функциональное ОБЪЯСНЕНИЕ

Стратегия лежит в основе каждого решения, которое должно быть принято в организации. Если стратегия неправильно выбрана и сформулирована высшим руководством, она оказывает серьезное влияние на эффективность сотрудников практически во всех отделах организации.В нашей предыдущей статье «Что такое стратегия ?!» мы уже пытались определить и объяснить, к чему относится бизнес-стратегия, а что НЕ считается частью стратегии. В этой статье мы разделим стратегию на три различных компонента, или «Уровни стратегии». Этими тремя уровнями являются: стратегия корпоративного уровня, стратегия бизнес-уровня и стратегия функционального уровня. Вместе эти три уровня стратегии можно проиллюстрировать так называемой «пирамидой стратегии» (рис. 1). Корпоративная стратегия отличается от Бизнес-стратегии и Функциональной стратегии.Несмотря на то, что стратегия корпоративного уровня находится на вершине пирамиды, мы начинаем эту статью с объяснения стратегии бизнес-уровня.

Рисунок 1: Три уровня пирамиды стратегии

Стратегия бизнес-уровня — это то, с чем знакомо большинство людей, и она связана с вопросом «Как мы конкурируем?», «Как мы получаем прибыль». (устойчивое) конкурентное преимущество перед соперниками? ». Чтобы ответить на эти вопросы, важно сначала хорошо понять бизнес и его внешнюю среду.На этом уровне мы можем использовать структуры внутреннего анализа, такие как Анализ цепочки создания стоимости и Модель VRIO, и внешние структуры анализа, такие как Пять сил Портера и Анализ PESTEL. Когда будет проведен хороший стратегический анализ, высшее руководство может перейти к формулированию стратегии, используя такие концепции, как Дисциплины ценностей, Стратегия Голубого океана и Общие стратегии Портера. В конце концов, стратегия бизнес-уровня направлена ​​на получение конкурентного преимущества за счет предложения истинной ценности для клиентов, в то же время являясь уникальным и трудно подражаемым игроком в конкурентной среде.

Стратегия функционального уровня связана с вопросом «Как мы поддерживаем стратегию бизнес-уровня в функциональных отделах, таких как маркетинг, HR, производство и исследования и разработки?». Эти стратегии часто нацелены на повышение эффективности операций компании внутри отделов. В этом отделе сотрудники часто ссылаются на свою «маркетинговую стратегию», «стратегию человеческих ресурсов» или «стратегию НИОКР». Цель состоит в том, чтобы максимально согласовать эти стратегии с более крупной бизнес-стратегией.Если бизнес-стратегия, например, направлена ​​на предложение продуктов студентам и молодежи, отдел маркетинга должен как можно точнее ориентироваться на этих людей с помощью своих маркетинговых кампаний, выбирая правильные (социальные) каналы СМИ. Технически эти решения носят оперативный характер и поэтому НЕ являются частью стратегии. Как следствие, их лучше называть тактикой, чем стратегиями.

Однако на корпоративном уровне руководство должно учитывать не только то, как получить конкурентное преимущество в каждом из направлений бизнеса, в котором работает фирма, но и то, в каком бизнесе им следует работать первое место.Речь идет о выборе оптимального набора предприятий и определении того, как они должны быть интегрированы в корпоративное целое: портфель. Как правило, на этом уровне высшее руководство принимает решения о крупных инвестициях и продаже активов. Слияния и поглощения (M&A) также являются важной частью корпоративной стратегии. Такой уровень стратегии необходим только тогда, когда компания работает в двух или более сферах бизнеса через разные бизнес-единицы с разными стратегиями бизнес-уровня, которые необходимо согласовать для формирования внутренне согласованной стратегии корпоративного уровня.Вот почему корпоративная стратегия часто проявляется не в малых и средних предприятиях (МСП), а в многонациональных предприятиях (МНП) или конгломератах.

Матрица BCG и уровни стратегии Видеоурок

Давайте возьмем Samsung в качестве примера. Samsung — это конгломерат, состоящий из нескольких стратегических бизнес-единиц (SBU) с разнообразным набором продуктов. Samsung продает смартфоны, фотоаппараты, телевизоры, микроволновые печи, холодильники, стиральные машины и даже химикаты и страховку.Каждому продукту или стратегическому бизнес-подразделению нужна бизнес-стратегия, чтобы успешно конкурировать в своей отрасли. Однако на корпоративном уровне Samsung должен решить более фундаментальные вопросы, такие как: «Собираемся ли мы в первую очередь развивать бизнес по производству камер?» или «Может быть, лучше инвестировать больше в бизнес смартфонов или лучше сосредоточиться на бизнесе телевизионных экранов?». Матрица BCG или матрица GE McKinsey являются средами анализа портфеля и могут использоваться в качестве инструмента для выяснения этого.

Рисунок 2: Иерархия стратегии

Наиболее распространенным уровнем стратегии является бизнес-стратегия, которая существует внутри стратегических бизнес-единиц с целью получения конкурентного преимущества на определенном рынке. Если у компании есть несколько SBU, должна быть всеобъемлющая корпоративная стратегия, которая связывает все SBU вместе через корпоративную конфигурацию.