Функциональные стратегии предприятия: Ваш браузер не поддерживается

Методика стратегического планирования и управления

Методика стратегического планирования и управления

Стратегия компании – это способ реализации стратегического видения, выраженный в виде плана действий, направленных на достижение стратегических целей. Как уже было отмечено, стратегия необходима как компании в целом, так и каждому ее подразделению и функциональной единице.

Операционная стратегия определяет что, кто и когда должен делать.

 

Стратегическое планирование заключается в определении и четкой формулировке:

 

• Миссии предприятия (целевой картины)
• Целевых показателей (доли рынка, рентабельности, ROI)
• Стратегий (путей достижения целей)
• Предпосылок ( предположений о поведении клиентов, конкурентов, поставщиков)
• Мероприятий (требований)

Разработка стратегии компании не является задачей исключительно топ менеджеров компании.

В средних и крупных компаниях в разработке стратегии участвуют также руководители функциональных подразделений и оперативный менеджмент – региональные менеджеры по сбыту, закупкам, логистики.

Для однопрофильных компаний разрабатываются стратегии трех уровней:

1. корпоративный (бизнес-стратегия)

• бизнес стратегии компании – ответственность высшего руководства

2. Функциональные стратегии (ответственность функциональных руководителей)

• Финансовая стратегия
• Маркетинговая стратегия
• Кадровая стратегия
• И т.д

3. Операционные стратегии (ответственность линейных менеджеров)

• Стратегии деятельности на определенном рынке сбыта

Бизнес стратегия – это план деятельности и управления подразделением для достижения его оптимальной производительности.
Бизнес стратегия состоит из планов мероприятий по опережению конкурентов за счет улучшения свойств товара, дизайна, повышения качества товаров и услуг, расширения ассортимента, географии рынков и т. д. Также бизнес стратегия призвана обеспечить конкурентные преимущества за счет цены, за счет обслуживания определенной рыночной ниши или специфической категории покупателей. Бизнес стратегия включает в себя также функциональные стратегии:

• Стратегия продаж
• Стратегии маркетинга
• Стратегии управления поставками
• Финансовой стратегии
• Кадровой стратегии

Функциональная стратегия – план управления функциональным направлением деятельности, таким как финансы, маркетинг, сбыт, снабжение и т.д.

Функциональная стратегия разворачивает бизнес-стратегию более детально и подробно в разрезе функциональной деятельности компании. Главная ответственность за формирование и развитие функциональной стратегии возлагается на руководителя функциональных единиц и структур. Руководители функциональных служб должны координировать между собой свои стратегии во избежание нескоординированных и конфликтных стратегий.

Операционная стратегия определяет принципы управления звеньями организационной структуры – отделами и решение оперативных задач, таких как закупки, транспортировка, реклама, управление запасами и т.д. Так региональному менеджеру необходима стратегия продаж, адаптированная к данному региону и ориентированная на общую стратегию продаж компании.

Формулирование стратегии – это то, что необходимо сделать компании для постановки бизнес целей и путей их достижения в развитии компании на ближайшие три – пять лет. Формулирование стратегии не простая задача для топ менеджмента предприятия. Многие считают формулирование правильной стратегии развития компании одним из ключевых моментов успешности организации. По материалам, подготовленным Робертом С. Капланом и Дейвидом П. Нортоном реализация стратегии не всегда осуществляется успешно. И это связанно не с неудачной стратегией, а с неумелой ее реализацией. В 1999 году журнал «Форчн» писал, что 70% неудач главных исполнительных директоров компаний были не результатом плохой стратегии, а неудачным ее внедрением.

Неутешительную статистику приводят эти Нортон и Каплан – что только 10 % организаций реализуют свою стратегию на практике. И барьерами на пути ее реализации видят следующие причины:

• Всего лишь 5% работников понимают стратегию
• Всего лишь 25% менеджеров имеют стимулы, связанные со стратегией
• В 85% организаций на обсуждение стратегии затрачивается менее часа в месяц
• В 60% организаций западных компаний отсутствует связь между бюджетами и стратегией

Первый шаг для описания стратегии — определение исходной точки, после проведения анализа, что же из себя представляет компания в настоящее время.

---

Источник:
Книга «Бюджетирование от стратегии до бюджета: пошаговое руководство»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательа ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua

Анализ внешней среды как начальный этап в формировании стратегии предприятия.

Функциональные стратегии: типы и общая характеристика реферат по менеджменту

Группа: 4 – 10 – 98 БУБ студент: Заболотный Александр Эдуардович адрес: г. Запорожье, ул. Мира д. 10, кв. 18 телефон: 33 – 16 – 77 КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине: стратегия предприятия факультет: дистанционное обучение специальность: БУБ отделение: бакалаврат Преподаватель консультант: Соломенчук А. А. МАУП 2000. Контрольные вопросы 5. Анализ внешней среды как начальный этап в формировании стратегии предприятия. 15. Функциональные стратегии: типы и общая характеристика. 25. Реализация стратегии предприятия и организационная культура. 5. Анализ внешней среды как начальный этап в формировании стратегии предприятия. Формирование стратегии — это одна из функций управления, которая 0 0 1 Fпредставляет собой процесс выбора це лей организации и путей их достижения. Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, 0 0 1 Fпредназначенный для того, чтобы обеспе чить осуществление миссии 0 0 1 Fорганизации и достижение ее це лей. Основная общая цель предприятия — четко выраженная причина его существования — обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. После установления своей миссии и целей руководство должно начать 0 0 1 Fдиагностический этап процесса стратегиче ского планирования. Первым шагом 0 0 1 Fявляется изучение внеш ней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам: 1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии 2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. 3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана. 0 0 1 FАнализ внешней среды представляет собой процесс, по средством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по 0 0 1 Fотношению к предприятию фак торы, чтобы определить возможности и угрозы 0 0 1 Fдля фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные резуль таты. Он 0 0 1 Fдает организации время для прогнозирования воз можностей, время для 0 0 1 Fсоставления плана на случай возмож ных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней различного типа, что, в конечном итоге, и обеспечивает предприятию стратегическое развитие. Стратегия НИОКР базируется на научно-технических прогнозах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который разрабатывается стратегия. Производственная стратегия – существует в виде разработки и управления процессом создания необходимых для потребителей продуктов и услуг на предприятии. Определение производственных стратегий связано со скоростью и масштабами изменений, которые необходимо произвести на предприятии. Параметры, которые необходимо учитывать при определении производственной стратегии: • объёмы продукции, которые необходимо обеспечить; • масштабы производственного потенциала, уровень его гибкости; • расхождения между существующими и необходимыми характеристиками производственных процессов для обеспечения выпуска продукции в соответствии со сформированным «портфелем»; и т.д. Производственная стратегия формируется с учетом следующих показателей: • объёмы капитальных вложений, необходимые для совершения преобразований в производственном процессе; • время, необходимое для своевременного перехода к выпуску новой продукции; • оценка относительной потребительной стоимости существующей и новой продукции; и т.д. Кроме указанных выше существуют следующие функциональные стратегии: • стратегия управления персоналом; • стратегия материально-технического обеспечения; • стратегия развития общего управления. 25. Реализация стратегии предприятия и организационная культура. «…Формирование стратегии – ещё полдела. Как заставить её работать – вот вопрос». Промышленность любого государства, как и любое предприятие, может неожиданно столкнуться с крупными неприятностями. Так, в середине 1950-х годов в американской промышленности спрос на продукцию некоторых компаний стабилизировался, его не могли активизировать даже самые энергичные маркетинговые мероприятия. Другие просто сокращали производство, потому что появились новые товары – продукты передовых технологий. На позиции компаний США началось наступление заграничных конкурентов. Прошедшие тридцать лет показали, главная проблема стратегического планирования заключается в том, что его выводы чрезвычайно трудно реализовать в практике компаний. Когда компания пытается установить строгую стратегическую дисциплину, внутри фирмы возникает «сопротивление планированию, своего рода организованная инертность, которая противодействует воплощению планов в жизнь, сопротивляется им, как организм борется с инородными телами». Как известно, реализация стратегии проявляется через оперативные действия и стратегическое поведение предприятия. Предприятие двояким образом связано с внешней средой. Во-первых, через оперативные действия, когда предприятие старается извлечь выгоду из обмена товарами \ деньгами со средой. Для этого оно старается добиться максимальной эффективности производства, установления максимально возможных цен и увеличения своей доли рынка. Во-вторых, через стратегическое поведение, заключающееся в замене устаревших товаров \ услуг на новые, имеющие более высокий потенциал прибыли в будущем. Для этого компания определяет области нового спроса, разрабатывает соответствующие продукты, развивает необходимые производственные и сбытовые способности исследует рынок и представляет на нем новые товары. Известно два вида стратегического поведения. Конкурентное (постепенное), при котором товары и рынки развиваются по мере поэтапного внесения в них улучшений, следуя исторической логике развития самой фирмы. Предпринимательское (прерывистое) – изменяющее логику эволюционного процесса посредством замены технологий, коррекции внутренней структуры компании, диверсификации и интернационализации. Например, когда компания, традиционно ориентирующая на конкурентное поведение, решает перейти к предпринимательскому, она должна разработать вектор способностей состоящий из новых навыков менеджмента, новых систем и структур. В дополнение к изменению способностей по разрешению проблем, предприятие должно создать новую предпринимательскую культуру, поощряющую перемены, нововведения и принятие риска. Таким образом, мы подошли к тому, что для успешной реализации стратегии, предприятие (в зависимости от намеченной стратегии) должно иметь или создать новую организационную культуру (культуру предприятия). 0 0 1 FПредприятия, как известно, существуют для того, чтобы произ водить материальные блага и услуги. Это производство связано в определенную технологическую цепочку. Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки 0 0 1 Fна предприятии действует административ ная система или система управления, 0 0 1 Fв которой весь персонал вы полняет функции руководителей и подчиненных. Однако деятельность предприятий не может осуществляться только на основе технологии или управленческой иерархии. На предприятиях, в организациях 0 0 1 Fдей ствуют люди. А это значит, что в своей деятельности они руководствуются 0 0 1 Fкакими-то конкретными ценностями, совершают определен ные обряды и т.д. В 0 0 1 Fэтом смысле каждое предприятие или организа ция представляет собой 0 0 1 Fкультурное пространство. С позиции реали зации предприятием или предпринимателем конкретной цели культуру предприятия можно 0 0 1 Fохарактеризовать как специфическую, характер ную для данной организации 0 0 1 Fсистему связей, действий, взаимодей ствий и отношений, осуществляющихся в 0 0 1 Fрамках конкретной предпри нимательской деятельности, способа постановки и ведения дела. В русле такого подхода находится определение организационной 0 0 1 Fкультуры или культуры предприятия, данное американским социоло гом Е.Н. Шейном: «Организационная культура есть набор приемов и правил решения 0 0 1 Fпроблемы внешней адаптации и внутренней интегра ции работников, правил, 0 0 1 Fоправдавших себя в прошлом и подтвердив ших свою актуальность в настоящем. 0 0 1 FЭти правила и приемы представ ляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как 0 0 1 F»изна чально верные». 0 0 1 FСодержание организационной культуры не является чем-то наду манным 0 0 1 Fили случайным, а вырабатывается в ходе практической пред принимательской деятельности, связей, взаимодействий и отношений, как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда. Это содержание действует достаточно долго, оно прошло испытание временем. Но для каждого конкретного члена организации они существуют как нечто данное. Таким образом, культура предприятия выражает определенные коллективные 0 0 1 Fпредстав ления о целях и способе предпринимательской деятельности 0 0 1 F 0 0 1 Fпред приятия. Французский социолог Н. Деметр подчеркивает, что культу ра предприятия — это система представлений, символов, ценностей и образцов

Функциональные стратегии социально- экономического развития учреждений культуры

При формировании общей базовой стратегии социально-экономического развития учреждения культуры, на наш взгляд, должны использоваться такие различные по направлениям действия функциональные стратегии, как производственная, социальная, инновационная, а также финансовая стратегия и стратегия маркетинга, как часть базовой стратегии для достижения основных целей развития.

Функциональные стратегии разрабатываются функциональными службами и отделами хозяйствующего субъекта на основе обобщающей базовой стратегии. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов подразделения, поиск эффективного поведения и достижения целей в рамках базовой стратегии [1].
Маркетинговые стратегии обеспечивают информационные, стратегические и оперативные связи предприятия с внешней средой. Сбор информации о состоянии рынка является важной функцией маркетинговой деятельности, которая невозможна без постоянно обновляемой и достоверной информации об изменениях предпочтений потребителей, деятельности конкурентов, соотношении цен и появлении новых продуктов. Стратегия маркетинга ориентирует отдельные мероприятия на возможно более полную реализацию базовой стратегии учреждений культуры [2].
В процессе разработки стратегии социально-экономического развития учреждения культуры должны критически взглянуть на внешние факторы, влияющие на их способность привлекать аудиторию.
Маркетинговые проблемы в сфере культуры, которые требуют новой маркетинговой стратегии, включают в себя снижение потребительского времени для отдыха, расширение вариантов потребительских развлечений, расширение воздействия культурной продукции в мире, размывание различия между высокой и популярной культурой, изменение моделей и структур в государственном финансировании. Нужно учитывать не только платежеспособность и запросы потребителей, но и готовность потребителей потратить свое свободное время на потребление этих услуг. Борьба за свободное время потребителя становится решающим фактором при разработке маркетинговых стратегий учреждений культуры [3].
Альтернативные способы проведения свободного времени уменьшают зрительскую аудиторию учреждений культуры. Потребители имеют широкий выбор на рынке досуга и услуг. Интересы активной аудитории включают не только театр, кино, музеи, но туда также входят рестораны, клубы, спортклубы, Интернет, туризм. Посещение учреждений культуры в этом списке занимает далеко не первое место. Появление новых форм досуга ограничивает возможности привлечения аудитории. Необходимо отметить и тот факт, что возможности потребителя ограничиваются свободой выбора из представленного на рынке репертуара и сопутствующих услуг. Поэтому формирование стратегии маркетинга учреждений культуры должно ориентироваться на изучение зрительской аудитории, что позволит эффективно привлекать посетителей в учреждения культуры, а также расширять аудиторию за счет освоения новых рыночных сегментов.

Функциональные стратегии — это… Что такое Функциональные стратегии?

Функциональные стратегии

Функциональные стратегии (functional strategies) — стратегии функциональных сфер деятельности предприятия; различают стратегии НИОКР, стратегии маркетинга и сбыта, стратегии производства, стратегии в отношении персонала и др.

Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки. — М.: Дело. Л. И. Лопатников. 2003.

• Функциональные модели
• Функциональный износ

Смотреть что такое «Функциональные стратегии» в других словарях:

• функциональные стратегии — Стратегии функциональных сфер деятельности предприятия; различают стратегии НИОКР, стратегии маркетинга и сбыта, стратегии производства, стратегии в отношении персонала и др. [http://slovar lopatnikov.ru/] Тематики экономика EN functional… …   Справочник технического переводчика

• Копинг-стратегии: классификация — систематизация имеющихся подходов к копинг стратегиям (К. с). Поскольку интерес к К. с. возник в психологии относительно недавно и сам феномен совладания с трудностями является сложным, предлагаются разные их классификации: 1. Направленные на… …   Психология общения. Энциклопедический словарь

• Ф — Фазовая траектория [phase trajectory] Фазовое пространство [phase space] Фазовое состояние системы [phase state of a system] Фазовые координаты [phase coordinates] …   Экономико-математический словарь

• Дилинговый центр — (Dealing Center) Дилинговый центр это посредник между трейдером и валютным рынком Форекс Понятие дилингового центра, схема работы дилингового центра, технологии обмана кухни Форекс, способы мошенничества дилинговых центров Содержание >>>>>>>>>>> …   Энциклопедия инвестора

• Сбалансированная система показателей — Предположительно, эта страница или раздел нарушает авторские права. Eё содержимое, вероятно, скопировано с http://www.qpronline.ru/products and implementation/qpr scorecard.htm …   Википедия

• Инновация — (Innoatsiya) Определение инноваций, инновационная деятельность Определение инноваций, инновационная деятельность, инновационная политика Содержание Содержание Общее определение новаций Инновация и др. похожие понятия Что такое новация Основы… …   Энциклопедия инвестора

• Копинг — Эту статью следует викифицировать. Пожалуйста, оформите её согласно правилам оформления статей. Копинг, копинговые стратегии (англ. coping, coping strategy) …   Википедия

• Маркетинг — (Marketing) Определение маркетинга, эры в истории маркетинга Информация об определении маркетинга, эры в истории маркетинга Содержание Содержание 1. Определения 1. Цель и обязаности маркетолога 2. Четыре эры в истории Эра производства Эра Эра… …   Энциклопедия инвестора

• Логистика — (Logistics) Определения логистики, история логистики, логистические системы Цель и обьект логистики, проблемы логистики, виды логических систем, основные задачи логистики, экономический эффект от использования логистики Содержание Содержание… …   Энциклопедия инвестора

• МЕРТОН — (Merton) Роберт Кинг (р. 1910) американский социолог, почетный профессор Колумбийского университета, президент Американской социологической ассоциации (с 1957). Учился в Гарвардском университете. Докторская диссертация: «Пуританизм, пиетизм и… …   Новейший философский словарь

Шпаргалка 28 (Типы стратегий (корпоративная, деловая, функциональная) и уровни стратегического управления)

В организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на несколь­ких уровнях. Рассмотрим три уровня — корпоративный, деловой и функциональный.

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Корпоративная стратегия включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска, и получения эффекта синергии;

• изменение структуры корпорации;

• решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

• единую стратегическую ориентацию подразделений. Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д.

Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д. Целью функциональной стратегии является поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом.

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий.

Развивайте кросс-функциональные возможности своей компании

Большинству компаний сложно выделиться. Те немногие, которые преуспевают, стоят особняком из-за своих отличительных способностей: то, в чем они преуспевают, снова и снова. В этом отрывке из своей новой книги «Стратегия , которая работает » Пол Лейнванд и Чезаре Майнарди объясняют, почему отличительные способности жизненно важны для успеха, и рассматривают фундаментальный вопрос, который многие компании упускают из виду: как довести эти возможности до масштабов, чтобы каждая часть предприятия могут зайти к ним.

Заманчиво думать об отличительных способностях как о своего рода артистизме, выполняемом элитным отрядом высокопотенциальных талантов: элитные игроки работают много часов и добиваются необычных результатов, в то время как остальная часть организации борется за это обычным бессвязным образом. Такой подход редко приводит к успеху, особенно если у вас есть последовательные конкуренты, которые расширили свои возможности.

Создание масштабов для ваших отличительных способностей должно быть в центре внимания генерального директора.Наилучший подход будет варьироваться от одной компании к другой, но в его основе лежит задача преодоления функциональных границ — трудное достижение само по себе. Это означает централизацию и систематизацию деятельности всей вашей компании, при этом поощряя участие и экспериментирование. В конце концов, какой бы ни была ваша отрасль и размер вашего предприятия, расширение ваших отличительных возможностей — одна из самых сложных, но в то же время важных вещей, которую вы можете сделать.

Когда мы начали наше исследование, мы ожидали много услышать об организационном дизайне.Мы думали, что творческие, богатые возможностями компании уделят много внимания тому, как они организованы, и той ценности, которую им дает реструктуризация.

Вместо этого наши интервью обнаружили готовность позволить организационным формам и структурам развиваться естественным образом, развиваясь в соответствии с идентичностью предприятия. Это имеет смысл, учитывая то, что мы знаем об организационном дизайне: лучшие проекты, как указал наш коллега Гэри Нилсон, — это те, которые «соответствуют назначению»: предназначены для усиления отличительных возможностей этой конкретной компании.

Мы обнаружили только один повторяющийся паттерн в организационном дизайне, и он был тесно связан со способностью масштабировать отличительные возможности. Компании, которые мы изучали, каждая по-своему, вышли за пределы функциональных границ.

В других, более традиционных компаниях работа над возможностями ведется в рамках отдельных специализированных отделов. Часто можно встретить управление взаимоотношениями с клиентами в рамках маркетинга, составление бюджета в рамках финансов, управление цепочкой поставок в рамках операций, аутсорсинг в рамках закупок, обучение в рамках отдела кадров и разработку новых продуктов в рамках НИОКР.Вы обнаружите, что некоторые возможности, находящиеся в нескольких версиях в параллельных функциях: ИТ, HR и операции будут иметь свою собственную версию аутсорсинга, при этом люди иногда лишь смутно осведомлены о своих коллегах в других функциях.

Функциональная модель организации восходит к 1850-м годам. Одни из первых бизнес-функционеров были операторами железнодорожного телеграфа, которые управляли расписанием. Затем были отделы продаж, финансовые отделы и лаборатории НИОКР, в том числе лаборатории Томаса Эдисона и Александра Грэхема Белла.Поскольку компании неуклонно росли, соответственно рос и «корпоративный персонал» (как его первоначально называли). Функциональная модель укоренилась с тех пор настолько, что редко ставится под сомнение. Бизнес-подразделения приходят и уходят, но финансы, кадры, маркетинг, ИТ, юриспруденция и НИОКР, кажется, существуют вечно.

Мы не предлагаем устранение функций. Их ценность неоспорима; без них не могла обойтись ни одна компания. Они выполняют важную задачу по объединению людей с важными навыками для управления важнейшими действиями.Но функции в том виде, в котором они существуют во многих компаниях, без четкой связи с отличительными возможностями, имеют тенденцию приводить к несогласованности и увеличивать разрыв между стратегией и ее реализацией.

С одной стороны, функции рассматриваются как источники знаний внутри предприятия, что дает им стимул подражать функциям мирового класса в других компаниях, с которыми их неизбежно будут сравнивать. С другой стороны, они созданы как центры затрат и бюро обслуживания, которым поручено как можно быстрее удовлетворять потребности всех своих участников в рамках максимального бюджета.Весь процесс составления бюджета часто способствует и подкрепляет это — функциональные руководители часто стимулируются и побуждаются защищать и расширять свой функциональный охват только для того, чтобы поддерживать необходимые им ресурсы. Между тем, манипулируя бесконечным списком (иногда противоречащих друг другу) требований линейных подразделений, они приобретают навыки решения текущих проблем. Они сосредотачивают свое внимание на целесообразности, а не на наиболее важных отличительных способностях. Приведение функций в соответствие с возможностями, что часто является единственным стратегическим способом решения этой проблемы, может даже не рассматриваться.

Функциональная модель организаций — важная причина того, почему так много компаний борются с разрывом между стратегией и исполнением. Это делает компанию хорошей во многих вещах, но не в ничто. Когда преобладают функциональные границы, не существует конструкции для управления возможностями. Непонятно, кому принадлежат возможности, как отслеживать расходы на них или как связать их со стратегией или друг с другом.

Большая часть задачи по расширению возможностей зависит от решения этой проблемы — от выхода за пределы функций.Ибо отличительные возможности по своей сути кросс-функциональны. Системы наиболее важных возможностей не могут быть четко разделены на группы, разработанные много десятилетий назад. Действительно, большая часть различий в мощной системе возможностей проистекает из искр, возникающих, когда люди с разным опытом, навыками, технологиями и взглядами создают практики и процессы вместе. Возможность прямой доставки в магазин Frito-Lay объединяет ИТ, маркетинг, логистику и дистрибуцию, а также финансовый анализ. Процесс разработки продукта IKEA включает в себя проектирование, поиск поставщиков, доставку, производство и понимание клиентов. Совершенно интуитивно понятный дизайн продукта и пользовательского интерфейса Apple также включает понимание клиентов, разработку, производство, маркетинг и распространение. Во всех этих случаях команды работают совместно, а не последовательно; они думают вместе, а не бросают друг другу проекты «через стену».

Адаптировано из

Наиболее распространенное организационное решение — это кросс-функциональная команда: комитет людей, собранных из соответствующих отделов для решения конкретных проблем. К сожалению, многие кросс-функциональные команды не могут предоставить эффективные и действенные решения. У них редко бывает время, необходимое для решения различных способов мышления. Они также ограничены своими противоречивыми функциональными приоритетами, а иногда и отсутствием четкой подотчетности. Более того, многие из этих команд временные; они распадутся по окончании проекта, и их участники могут больше не работать вместе. Таких команд слишком много, и чем их больше, тем больше они стремятся разрастаться.Когда все кросс-функциональные команды являются временными, у организации мало стимулов для преодоления этих препятствий.

Постоянные кросс-функциональные команды, как правило, работают лучше. Растущее число давно существующих инновационных групп, например, объединяет разрозненные функциональные навыки (как правило, НИОКР, маркетинг, понимание клиентов и ИТ), чтобы облегчить запуск новых продуктов или услуг. Некоторые из этих команд относительно неформальны, тогда как другие предполагают серьезные изменения в организационной структуре.В одном случае для развития своих возможностей управления портфелем компания Pfizer Consumer (до того, как она была продана в 2006 году) создала сообщества практиков: полуофициальные постоянные сети, в которые входили юристы, специалисты в области здравоохранения и эксперты по маркетингу. Эти сообщества помогли распространить ключевые идеи и передовой опыт среди брендов и товарных групп по всему миру.

От постоянных кросс-функциональных команд — лишь небольшой шаг к созданию формальных команд по развитию навыков. Они полностью работают вне функциональной структуры, их возглавляют руководители высшего звена с недавно созданными должностными инструкциями: директор по цифровым технологиям, рискам или инновациям.Члены этих команд, независимо от того, насколько специализированы их навыки, следуют кросс-функциональной карьере, отчитываясь перед людьми, которые могут не разделять их опыт, но которые имеют общую приверженность способностям и всем проектам, связанным с ними. Функциональные отделы, вместо того, чтобы управлять проектами, сосредотачиваются на обучении и развитии и специализированном руководстве для соответствующего персонала, назначенного на возможности. Примеры включают группу устойчивого развития IKEA и совет по управлению цепочкой поставок Natura, в компетенцию которого входят поиск поставщиков, производство, логистика и аспекты взаимоотношений с консультантами по продажам. Модель группы способностей можно сравнить с симфоническим оркестром; дирижер несет ответственность за всю работу, но если солисту потребуется помощь, он обратится за советом к мастерам конкретного инструмента.

Самые дальновидные функциональные лидеры не просто ждут, когда эти изменения повлияют на них. Они делают первый шаг, помогая оценить текущее состояние системы возможностей своей компании и предлагая способы приблизить ее к своему потенциалу. Это часть нового мандата функционального руководителя как стратегического партнера предприятия: предоставлять не то, что требуют отдельные составляющие, а то, что нужно всему предприятию.

Когда вы создаете несколько критически важных кросс-функциональных возможностей — и масштабируете их — вы вырываетесь из ловушки попыток быть на уровне мирового класса во всем, кроме ничего, кроме мастерства. Не относитесь к сравнительному анализу как к пути к успеху. Вместо этого соревнуйтесь за те немногие возможности, которые соответствуют вашей стратегии, и внедряйте их везде, где вы ведете бизнес.

Адаптировано из книги Harvard Business Review Press Стратегия, которая работает: как компании-победители преодолевают разрыв между стратегией и ее выполнением.

5 стратегий для реализации кросс-функциональных команд

Возможно, вы работаете в большой компании и каждый день, поднимаясь на лифте на свой этаж, вы задаетесь вопросом, что делают все те люди, которые выходят на этажи до и после вашего. Или, может быть, вы работаете в более мелком бизнесе, но только на корпоративной встрече, на которой вы разговариваете с кем-то, кто работает по другой работе, вы понимаете, как мало вы знаете об их рабочих специальностях, целях и проблемах.

Если да, то вы не одиноки.Традиционно большинство компаний строилось вокруг функциональных отделов: люди с одинаковым набором навыков — продажи, маркетинг, дизайн, производство и т. Д. — объединялись в так называемые «бункеры» опыта.

Хотя силосы отлично подходят для хранения зерна, они могут ограничивать операционную эффективность организации из-за отсутствия связи, общих целей и сотрудничества. Для решения этих проблем кросс-функциональные группы (CFT) могут быть развернуты в больших и малых компаниях для повышения инноваций, улучшения коммуникации и ускорения результатов проектов.

---

Обзор: Что такое кросс-функциональная команда?

Проще говоря, CFT состоит из людей с разными навыками и из разных отделов, работающих вместе посредством совместной работы над общим проектом.

Первое использование CFT в США произошло в 1950-х годах. Генеральный директор страховой компании Northwestern Mutual Life собрал вместе людей из разных отделов, включая актуарный, финансовый и инвестиционный, чтобы изучить влияние компьютеров на мир бизнеса.

В результате Northwestern была одной из первых корпораций в стране, которая создала отдел информационных систем. Это дало ей значительное конкурентное преимущество, поскольку использование компьютеров неуклонно росло, и с тех пор компания продолжала полагаться на межфункциональную командную работу.

Однако вам не обязательно быть гигантской корпорацией, чтобы получать выгоду от CFT. Фактически, небольшие компании и стартапы, вероятно, используют неформальную версию CFT, поскольку каждый, вероятно, носит несколько шляп каждый день.Это означает, что еще более важно понимать преимущества CFT и стратегии их успешного внедрения.

---

Преимущества создания кросс-функциональных команд

Каждому бизнесу необходимо максимально использовать свои ресурсы, персонал, материалы и время для максимальной окупаемости инвестиций (ROI). Несмотря на то, что межфункциональное сотрудничество дает множество конкретных преимуществ, их можно сгруппировать в три общие категории:

• Увеличение количества инноваций
• Улучшение коммуникации
• Ускорение результатов

Увеличение количества инноваций

Продукты и процессы — это два продукта. области, в которых компании обычно стремятся к инновациям.Независимо от того, основан ли ваш продукт на материалах или услугах, вы всегда хотите работать над его следующей лучшей итерацией. Кроме того, вы должны постоянно улучшать свои внутренние процессы, которые либо непосредственно производят, либо поддерживают производство ваших результатов.

CFT могут делать это способами, которые функциональные группы просто не могут. Во-первых, объединив членов команды с разными областями знаний, вы получите представление на высоком уровне с нескольких точек зрения одновременно, вместо того, чтобы проходить через каждую организационную изолированность, одну за другой.

Кроме того, члены команды имеют возможность экспериментировать с несколькими комбинациями своих собственных навыков с навыками своих товарищей по команде для достижения оптимального рабочего процесса. Это может дать результаты, намного превосходящие результаты тех функциональных отделов, которые работают самостоятельно.

Улучшение коммуникации

Каждый отдел органически разрабатывает собственный жаргон и сокращение для эффективного общения. Однако это также может привести к организационной изоляции и менее эффективному диалогу между компаниями: «Мы знаем, о чем здесь говорим, но что они там говорят?»

CFT быстро преодолевают эти коммуникационные барьеры. По определению, товарищи по команде познакомятся с терминологией друг друга, и каждая команда неизбежно разработает свой собственный набор терминов. Однако вместо того, чтобы существовать изолированно, этот общий словарь из межфункционального общения в конечном итоге будет передаваться по всей компании, когда члены вашей межведомственной команды вернутся в свои собственные рабочие группы или перейдут к новым CFT.

Ускорение результатов

Улучшение результатов и улучшение коммуникации в масштабах компании — важнейшие цели, которых необходимо достичь.С другой стороны, успех бизнеса сводится к одному фундаментальному ключевому показателю эффективности (KPI): единичным продажам.

Это означает, что вам всегда нужны более быстрые результаты.

Вот где CFT потенциально самые мощные, скорость. Разрушая организационные разрозненности, продукты и процессы можно разрабатывать быстрее, поскольку члены команды с разными наборами навыков сотрудничают одновременно.

Plus, улучшение коммуникации внутри CFT, а также вашей компании в целом, позволит быстрее применять результаты ваших команд.

---

Стратегии создания кросс-функциональных команд в вашем бизнесе

Хотя результаты, полученные с помощью CFT, могут иметь решающее значение, их успех не гарантирован. Фактически, статья Harvard Business Review за 2015 год показала, что 75% этих команд не работают по таким простым причинам, как неспособность уложиться в бюджет или уложиться в график.

Вот почему перечисленные ниже пять стратегий необходимы для успешного внедрения ваших CFT и контроля над процессом управления проектами.

Стратегия 1: Установите цели проекта

Прежде чем составлять ЦФТ, первое, что нужно сделать, — это четко определить, чего именно вы хотите достичь.

Хотите новый дизайн продукта, улучшающий характеристики? Вы хотите сократить количество этапов производственного процесса? Если вы заранее не четко укажете конечную цель, вашему ЦФТ с самого начала не будет хватать направления и внимания.

Советы по постановке целей проекта:

В каждом проекте есть три элемента, которые должны быть четко определены заранее: объем, что необходимо сделать; время, сколько времени это займет; ресурсы, люди и материалы.

• Работа с заинтересованными сторонами: Ни один успешный проект не определяется изолированно, поэтому работайте со своими заинтересованными сторонами, как внутри, так и за пределами компании, в зависимости от ситуации, чтобы точно определить, что необходимо выполнить.
• Напишите устав проекта: После определения целей высокого уровня напишите формальный устав проекта, в котором четко описаны конечные результаты, время и необходимые ресурсы, риски, на которые следует обратить внимание, и роль каждого члена CFT.

Стратегия 2: Выберите правильного руководителя группы

Чтобы повысить шансы на успех, каждой команде необходимо эффективное межфункциональное командное руководство на протяжении всего проекта. Для этого выберите комплексного руководителя группы. В противном случае драгоценное время может быть потеряно, когда члены команды пытаются контролировать ситуацию или пытаются указать пальцем, когда у руководства высшего уровня возникают вопросы о том, что происходит, а что нет.

Советы по выбору правильного руководителя группы:

Эффективный руководитель группы сможет делегировать задачи, посредничать в обсуждениях и решении проблем внутри команды, придерживаться графика проекта и выступать в поддержку CFT в остальной части компании. .

• Приоритет эмоционального интеллекта: Эффективное руководство командой — это не только техническая, но и психологическая составляющая. То есть, может возникнуть соблазн поручить CFT лучшему инженеру или наиболее результативному продавцу, но это не значит, что они могут хорошо управлять другими. Вместо этого ищите кого-то, кто обладает мягкими навыками, чтобы помогать другим работать вместе.
• Используйте менеджера проекта: Один из вариантов для вашего руководителя CFT — это специальный менеджер проекта. Менеджер проекта может не обладать набором технических навыков или экспертных знаний в предметной области, чтобы вносить непосредственный вклад в конечные результаты, но все же может держать всех остальных в нужном русле, чтобы добиться успеха. Кроме того, отдельный руководитель проекта может помочь предотвратить ощущение, что одна область знаний превалирует над другой.

Стратегия 3: Выберите лучших членов команды

Выбор правильного лидера имеет решающее значение, так же как и выбор остальных членов команды. Вам нужны люди, которые обладают такими же навыками в кросс-функциональной работе, как и со своими техническими навыками.

Советы по выбору лучших членов команды:

Сильной стороной CFT является сотрудничество людей с разными наборами навыков.В то же время вы также хотите оптимизировать размер своей команды для максимальной эффективности.

• Включайте разнообразие: Подобно тому, как сочетание различных наборов навыков может вызвать новые связи и взгляды на вещи, то же самое верно и в отношении опыта членов команды. Постарайтесь включить разные возрасты, уровни навыков и образование, чтобы создать еще больше перспектив для использования в группе.
• Используйте правило «двух пицц»: Основатель и генеральный директор Amazon Джефф Безос известен созданием небольших команд с помощью правила двух пицц. Все просто: вам нужно больше двух пицц, чтобы всех накормить? Если да, то у вас, вероятно, слишком много членов команды, чтобы работать эффективно.

Стратегия 4: Установите эффективные коммуникации

Каждая команда должна использовать эффективные коммуникационные стратегии. В конце концов, вы хотите, чтобы у всех было достаточно времени и места, чтобы выполнять свою работу, не загоняя их в ловушку, казалось бы, бесконечные встречи.

Советы по установлению эффективных коммуникаций:

Если вам необходимо проводить официальные встречи, максимально ограничьте их количество.Вместо этого изучите другие варианты, чтобы держать всех в курсе происходящего.

• Используйте стоячие встречи: Для личных встреч команды попробуйте использовать стоячий метод. Когда все встают, искушение продлить собрание дольше, чем необходимо.
• Воспользуйтесь преимуществами технологии: Помимо электронной почты, существует множество программных опций, позволяющих каждому оставаться на связи. Например, Slack — один из популярных вариантов.Вы можете легко обмениваться сообщениями с людьми по отдельности, настраивать групповые «каналы» для текущих обсуждений и обмениваться файлами.

Стратегия 5: Регулярно оценивайте прогресс

Чтобы убедиться, что ваша ЦФТ идет в ногу со временем и добивается прогресса, требуется постоянная оценка. Это делается не только для выявления проблем, но и для выявления того, что работает хорошо, чтобы вы могли воспроизвести эти результаты.

Советы по регулярной оценке прогресса:

Вы же не хотите, чтобы ваш руководитель CFT писал бесконечные оценки или члены команды постоянно отправляли отчеты о ходе работы в ущерб фактическому прогрессу.Как и в большинстве случаев, связанных с управлением проектами, это принцип Златовласки: ни слишком много, ни слишком мало, а только правильная сумма.

• Используйте программное обеспечение для управления проектами: От неформальных систем управления проектами, таких как Trello, или более надежных вариантов, таких как Basecamp, у вас есть широкий выбор программного обеспечения для отслеживания ваших этапов и мониторинга ваших графиков. Хотите узнать больше? Ознакомьтесь с этим обзором лучшего программного обеспечения для управления проектами.
• Отмечайте успехи: Оценка — это не только распознавание проблем и попытки их исправить.Это также включает признание того, что работает хорошо, и тех успехов, которые были достигнуты вашим CFT на этом пути. Члены команды не только оценят положительные отзывы, но и побудят их продвигаться к завершению проекта.

---

Создавайте кросс-функциональные команды сегодня

Функциональные команды, объединяющие людей с одинаковыми навыками вместе, были стандартным выбором для создания команд в прошлом, но во многих случаях они не давали наилучших результатов. Собирая первую многофункциональную команду, вы можете столкнуться с внутренним сопротивлением.

В конце концов, изменения вряд ли когда-либо приветствуются, но CFT окупятся, даже если вам нужен формальный план управления изменениями.

Какая проблема кажется вам самой трудноразрешимой? Какой проект кажется невыполнимым с использованием той командной структуры, на которую вы полагались в прошлом? Составьте CFT, используя описанные выше стратегии, и вы сможете получить реальное преимущество перед своими конкурентами, которые все еще застряли в организационной разобщенности.

Кросс-функциональный корпоративный подход к стратегии событий дает лучшие результаты

Привлечение всего предприятия

Ежегодно корпорации тратят миллионы долларов на организацию различных мероприятий, на которых присутствуют их клиенты, потенциальные клиенты и партнеры.При таких инвестициях многие руководители задаются вопросом, не упускаются ли возможности в этой деятельности. Они не одиноки. Причины этого беспокойства можно найти в статье Harvard Business Review, в которой описывается новый ландшафт B2B. В нем авторы утверждают, что необходимо опровергнуть «устаревшие предположения» о воронке продаж.

При описании этой проблемы в статье цитируются исследования, показывающие, что даже в эпоху цифровых технологий двумя из трех самых влиятельных маркетинговых мероприятий являются:

1. Прямое взаимодействие с провайдером и
2. События

Подтверждаемые такими доказательствами, авторы наказывают руководителей, которые «проводят слишком много времени за вашим смартфоном, если вы считаете, что покупатель теперь может обслуживаться преимущественно онлайн. ”

Events — это уникальная возможность согласовать продажи и маркетинг с более крупной корпоративной стратегией и целями.

Подчеркивая необходимость прямого взаимодействия с клиентами, в статье указывается на более крупную проблему, которая связана с интеграцией требований на предприятии:

«Важную роль играют события, официальные документы и веб-сайт продавца — действия, которые обычно являются частью области маркетинга, а не продаж. Это оказывает давление на общеизвестно напряженные отношения: улучшение координации между продажами и маркетингом, две функции, которые становятся все более взаимозависимыми, но различаются по своим взглядам и процедурам.”

Фактически, отношения маркетинга и продаж были помещены в число основных проблем, перечисленных в опросе руководителей B2B.

Говоря с нашими клиентами, мы тоже слышим об этом. Другие примеры можно увидеть в различных публикациях, таких как новости о последней реорганизации Microsoft, «направленной на устранение разрозненных отделов продаж и маркетинга».

Дело в том, что очень часто недостающий элемент в выполнении событий возникает из-за того, что многие разрозненные подразделения организации могут работать с разными планами. Хотя это не намеренно, это снижает эффективность предприятия во многих критических точках. Чтобы полностью использовать потенциал событий для продаж, маркетинга и более широких стратегических целей, необходимо подходить к концепции стратегии событий с точки зрения кросс-функционального предприятия.

Мы считаем, что это можно исправить, приложив усилия в нужных местах и ​​в нужное время. Например, внедрение системы управления корпоративными событиями с общим календарем и общими целями будет иметь большое значение для объединения разных отделов на одной странице планирования и согласования всего предприятия с вашей стратегией мероприятий.

Ваша стратегия мероприятий предусматривает совместную работу и межфункциональную коммуникацию в масштабах всего предприятия?

Подать заявку на получение стратегических возможностей предприятия Менеджер бизнес-процессов, транспорт

Станьте частью NIKE, Inc. Команда

NIKE, Inc. делает больше, чем просто экипировку лучших спортсменов мира. Это место, где можно исследовать потенциал, стирать границы и раздвигать границы того, что может быть. Компания ищет людей, которые могут расти, думать, мечтать и творить.Его культура процветает за счет разнообразия и удовлетворения воображения. Бренд ищет успешных, лидеров и мечтателей. В NIKE, Inc. каждый человек привносит свои навыки и страсть в сложную и постоянно развивающуюся игру.

Команда цепочки поставок NIKE, Inc. — это двигатель, который продвигает продукцию по всему миру. Эксперты по цепочке поставок гарантируют, что каждый год почти миллиард единиц обуви, одежды и оборудования доставляется в нужное место в нужное время. Чтобы эта сложная работа выполнялась без сбоев, команды цепочки поставок работают с сетью, состоящей из более чем 50 распределительных центров, тысяч учетных записей и более 100 000 розничных магазинов по всему миру, делая невозможное каждый день.

Nike создает первую цифровую цепочку поставок в масштабе, которая выполняет четыре аспекта наших потребительских обещаний: обслуживание, стоимость, удобство, устойчивость. В качестве менеджера по транспортным бизнес-процессам у вас будет исключительная возможность тесно сотрудничать с руководством цепочки поставок в Северной Америке, руководителями программ и функциональными бизнес-партнерами для достижения целей роста Nike и обеспечения непрерывного совершенствования нашей дистрибьюторской сети.

КТО МЫ ИЩЕМ

Мы ищем специалиста по транспорту, который предоставит экспертные знания в предметной области (SME) для поддержки транспортной сети Северной Америки и интеграции крупномасштабной программы стратегических возможностей предприятия (SEC) Nike.Правильный кандидат будет использовать свое лидерство, коммуникативные навыки и способность влиять на кросс-функциональных партнеров, чтобы выявлять и вносить изменения в бизнес-процессы, необходимые для реализации возможностей и решений, предоставляемых SEC.

Нашему идеальному кандидату необходимо привнести эти качества и навыки в роль:

• Лидерство для руководства и влияния на других на различных организационных уровнях
• Инновационное отношение и стратегическое мышление предприятия
• Доказанная способность ориентироваться в сложных, матричных организационных структурах
• Опыт объединения кросс-культурных, кросс-функциональных и виртуальных команд
• Сильные навыки построения взаимоотношений, способность завоевывать доверие между людьми с разными личными стилями
• Высокоорганизованный; способность влиять на других, чтобы они адаптировались, развивались и придерживались вновь разработанных рамок и структур
• Проверенный ведущий и ведущий группы
• Отличные навыки аудирования, отличные письменные навыки и навыки высокопрофессионального общения / рассказывания историй
• Самостоятельная и комфортная работа в неоднозначной среде
• Сфера деятельности по управлению проектами и программами
• Понимание и внедрение гибких и / или бережливых процессов, включая отображение процессов
• Знакомство с принципами и проблемами, связанными с системами информационных технологий, проектированием и разработкой
• Хорошие практические знания в области управления организационными изменениями и концепций, моделей и стандартных методологий перехода бизнеса

НАД ЧЕМ ВЫ БУДЕТЕ РАБОТАТЬ

Если это вы, вы будете тесно сотрудничать как с глобальными, так и с североамериканскими партнерами, чтобы:

• Обеспечьте лидерство в функциональной сети МСП в Северной Америке и продемонстрируйте опыт, чтобы облегчить понимание ключевых возможностей логистики, таких как:
• Планирование и выполнение перевозок
• Интеграция оператора связи
• Управление перевозками
• Логистика / Управление транспортной сетью
• Управление эффективностью
• Данные, отчетность и аналитика
• Используйте свою проницательность, чтобы предоставить подробные бизнес-данные и повлиять на глобальные требования и процессы проектирования, чтобы обеспечить представление потребностей Северной Америки и достижение стратегических целей для транспорта.
• Оценить влияние новых глобальных процессов / возможностей на транспорт Северной Америки
• Совместная работа по матрице для определения изменений процессов и операционных моделей, необходимых для реализации новых возможностей в Северной Америке.
• Станьте партнером Transition Management для обеспечения взаимодействия, согласия и согласованности деловых партнеров и малых и средних предприятий по плану внедрения новых возможностей
• Руководить разработкой и развертыванием процессов для конкретных регионов, включая документацию по процессам и обучение по мере необходимости
• Поддержка реализации реалистичных планов перехода к бизнесу для обеспечения реализации новых возможностей при минимизации рисков и сбоев в работе
• Выделите функциональные бизнес-риски, проблемы и возможности для руководства программы и деловых партнеров

С КОГО ВЫ БУДЕТЕ РАБОТАТЬ

В этой роли вы будете подчиняться директору транспортных бизнес-процессов и тесно сотрудничать с руководителями цепочки поставок Северной Америки, руководителями программ SEC и функциональными бизнес-партнерами в области транспорта, распределения, рыночных операций, управления запасами и финансов.

ЧТО ВЫ ПРИНОСИТЕ

• Степень бакалавра в области цепочки поставок, бизнеса или смежных областях
• Минимум 5 лет прогрессивного опыта в цепочке поставок, финансах, технологиях, управлении программами, управленческом консультировании, стратегии или в смежных областях
• Опыт в логистике (транспортировка первой, средней, последней мили, планирование движения товаров / запасов, планирование распределительного центра / управления складом, стратегия цепочки поставок, аналитика цепочки поставок)
• Дополнительный опыт работы с партнерами 3PL (сторонняя логистика), поставщиками логистических услуг (LSP) или развертывание систем в операциях 3PL является плюсом
• Подтвержденный успех в межфункциональном глобальном выполнении проектов / программ, разработке и проведении изменений в процессах, внедрении организационных и системных процессов

Сфера работы: Цепочка поставок, распределение и логистика

Основное местонахождение: US-OR-Beaverton или US-TN-Memphis

Путешествие: Да, до 15% времени

NIKE, Inc. — это растущая компания, которая ищет членов команды, которые будут расти вместе с ней. Nike предлагает щедрый общий пакет вознаграждений, непринужденную рабочую среду, разнообразную и инклюзивную культуру и вдохновляющую атмосферу для профессионального развития. Независимо от местоположения или должности, каждый сотрудник Nike разделяет одну вдохновляющую миссию: приносить вдохновение и инновации каждому спортсмену * в мире.

NIKE, Inc. стремится нанимать разнообразный персонал. Квалифицированные кандидаты будут рассматриваться независимо от расы, цвета кожи, религии, пола, национального происхождения, возраста, сексуальной ориентации, гендерной идентичности, гендерного выражения, статуса ветерана или инвалидности.

Корпоративное бизнес-планирование

Организации испытывают более сильное давление, чем когда-либо, чтобы обеспечить рост. В то же время потребители становятся более влиятельными благодаря социальным сетям и технологиям, которые постоянно соответствуют их потребностям в соответствующих продуктах и ​​услугах. Организации должны принять все более клиентоориентированный подход, перестроить свои производственно-сбытовые цепочки и использовать новейшие технологии, если они хотят оставаться конкурентоспособными и реализовывать свои амбиции.

Enterprise Business Planning (EBP) — это набор супер-решений, включающих возможности цифрового планирования, предназначенных для прямой связи глобальной стратегии с реализацией в различных временных горизонтах.Это эволюция интегрированного бизнес-планирования (IBP), определяемая как общая структура планирования, которая распределяет ограниченные ресурсы в соответствии со стратегией компании, чтобы динамически приспосабливаться к требованиям рынка путем интеграции продаж, маркетинга, финансов и цепочки поставок, чтобы последовательно получать прибыль в магазин. EBP разрушает функциональные разрозненности и приводит бизнес в соответствие с единым планом.

Как и в случае с IBP, оперативное планирование является непрерывным и непрерывным, ежемесячно пересматривается на собраниях по продуктам и услугам, спросу, предложению, интегрированной выверке и управленческому анализу, что позволяет руководителям бизнеса выявлять будущие пробелы в производительности и принимать эффективные решения по их устранению. много времени.Но EBP также распространяет преимущества IBP глубже, выше и шире на организацию. Он обеспечивает полную интеграцию с бизнес-планированием и реализацией организации, с ее групповыми, рыночными и бренд-стратегиями, а также с планированием бренда и постановкой целей.

В эпоху цифровых потрясений EBP использует новейшие технологии, включая искусственный интеллект, для составления отчетов, определения спроса, планирования сценариев, моделирования и аналитики. Он обеспечивает прозрачность финансовых, коммерческих планов и планов цепочки поставок, а высокопроизводительные матричные команды интерпретируют данные и управляют ими для достижения желаемых результатов.

Для успешной совместной работы EBP и структуры выполнения интеграция между горизонтами планирования так же важна, как и интеграция между функциями, одновременно организуя нисходящие и восходящие процессы со сквозными связями цепочки создания стоимости. . Создавая эти связи, которые дают руководству четкое сквозное представление о цепочке поставок, EBP обеспечивает уникальный скользящий план, который не только выравнивает рынки, цепочку поставок, операции и финансы, но и облегчает корректировки на горизонте.

Организации могут интегрировать деятельность по выходу на рынок и по маршруту выхода на рынок в один коммерческий план, что позволяет им предвидеть и удовлетворять постоянно меняющиеся потребности потребителей.

Что такое документооборот? Основное руководство по стратегии, системам и решениям

Ниже приводится пример того, как крупная североамериканская страховая компания объединилась со своим партнером по управляемым услугам для проведения трансформации, приносящей положительные бизнес-выгоды.По мере того как страховщик стремился к росту и расширению своего бизнеса, компания обнаружила, что ее нынешний партнер не может предоставить необходимые знания, экономию средств и инновационный потенциал. Canon вмешалась и немедленно создала долгосрочную дорожную карту, основанную на автоматизированном и оцифрованном управлении документами. Это включало создание централизованной системы для быстрой оцифровки документации и сокращения ресурсов, необходимых для удовлетворения специализированных потребностей компании в печати. Наша команда запустила Центр цифрового приема для оцифровки почты, который повысил производительность и преобразовал физическое рабочее пространство, создав более открытую среду для совместной работы, а также сократив время обработки почты, высвободив таланты для высокоэффективной деятельности и сократив расходы.

Что еще более важно, новый подход к управлению документами открыл дверь для множества других инновационных возможностей. За счет сокращения ручных процессов появились возможности для полной роботизированной автоматизации процессов (RPA); Централизованная оцифрованная документация позволила создать новые источники данных, позволяющих страховщику использовать инструменты аналитики для принятия более эффективных решений. В конце концов, эти новые потоки данных можно будет обогатить за счет машинного обучения и искусственного интеллекта, чтобы получить дополнительную информацию.А интегрированная система доставки Canon (способность предоставлять решения на месте, за пределами площадки и / или за рубежом) дала страховщику максимальную гибкость в любом месте и в любом месте, где компании требовалось расти. Страховщик получает такие преимущества, как более высокая операционная эффективность, лучшая безопасность и соответствие нормативным требованиям, снижение затрат и доступ к аналитическим данным на основе данных, которые служат основой для постоянного улучшения процессов.

Что такое ERP? Ключевые особенности топовых систем планирования ресурсов предприятия

Определение ERP

Планирование ресурсов предприятия (ERP) — это система интегрированных программных приложений, которая стандартизирует, оптимизирует и интегрирует бизнес-процессы в финансовых, кадровых, закупочных, распределительных и других отделах.Обычно системы ERP работают на интегрированной программной платформе с использованием общих определений данных, работающих в единой базе данных.

ERP изначально были разработаны для производственных компаний, но с тех пор расширились на сферы услуг, высшее образование, гостиничный бизнес, здравоохранение, финансовые услуги и правительство. В каждой отрасли есть свои особенности ERP. Например, государственная ERP использует управление жизненным циклом контрактов (CLM), а не традиционные закупки, и следует правилам государственного учета, а не GAAP.В банках есть процессы расчетов в бэк-офисе для сверки чеков, кредитных карт, дебетовых карт и других инструментов.

Преимущества системы ERP

Системы ERP повышают эффективность и результативность предприятия несколькими способами. Объединяя финансовую информацию в единую систему, системы ERP унифицируют финансовую отчетность организации. Они также интегрируют управление заказами, делая прием заказов, производство, инвентаризацию, бухгалтерский учет и распределение намного более простым и менее подверженным ошибкам процессом.Большинство ERP также включают инструменты управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) для отслеживания взаимодействия с клиентами, тем самым обеспечивая более глубокое понимание поведения и потребностей клиентов. Они также могут стандартизировать и автоматизировать производственные и вспомогательные процессы, а также унифицировать закупки в разрозненных бизнес-подразделениях организации. Система ERP также может предоставить стандартизированную HR-платформу для отчетности о времени, отслеживания расходов, обучения, сопоставления навыков и т. Д. И значительно расширить возможности организации по подаче необходимой отчетности для государственных постановлений, по финансам, кадрам и цепочке поставок.

Правильно работающие системы ERP позволяют предприятиям сократить время, необходимое для завершения практически каждого бизнес-процесса. Они также способствуют сотрудничеству через общие данные, организованные вокруг общих определений данных, что приводит к более эффективному принятию решений. Стандартизация и упрощение, которые предлагают системы ERP, приводят к меньшему количеству жестких структур, тем самым создавая более гибкое предприятие, которое может быстро адаптироваться, увеличивая при этом потенциал для совместной работы. Централизованная база данных ERP-систем, хотя и является более крупной целью, ее легче защитить, чем данные, разбросанные по сотням систем.

4 ключевые особенности систем ERP

Масштаб, объем и функциональность систем ERP сильно различаются. Однако большая часть программного обеспечения ERP имеет следующие характеристики:

1. Интеграция в масштабах всего предприятия. Бизнес-процессы интегрированы между отделами и бизнес-подразделениями. Например, новый заказ автоматически инициирует проверку кредитоспособности, запрашивает доступность продукта и обновляет график распределения. После отправки заказа отправляется счет-фактура.
2. Операции в реальном времени (или почти в реальном времени) . Поскольку процессы в приведенном выше примере выполняются в течение нескольких секунд после получения заказа, проблемы выявляются быстро, что дает продавцу больше времени для исправления ситуации.
3. Единая база данных. Общая база данных позволяет определять данные для предприятия один раз, причем каждый отдел использует одно и то же определение. Некоторые системы ERP разделяют физическую базу данных для повышения производительности.
4. Единый внешний вид. Ранние поставщики ERP осознали, что программное обеспечение с последовательным пользовательским интерфейсом снижает затраты на обучение и выглядит более профессиональным. Когда поставщик ERP приобретает другое программное обеспечение, от обычного внешнего вида иногда отказываются в пользу скорости вывода на рынок. По мере выхода новых версий на рынок большинство поставщиков ERP восстанавливают согласованный пользовательский интерфейс.

Типы решений ERP

Системы ERP делятся на уровни в зависимости от размера и сложности обслуживаемых предприятий. Типичные уровни включают:

• ERP уровня I поддерживают крупные, глобальные предприятия и решают все вопросы интернационализации, включая валюту, язык, алфавит, почтовый индекс, правила бухгалтерского учета и т. Д.На протяжении десятилетий Oracle и SAP считались Tier I. Microsoft и Infor — более поздние конкуренты, но часто также относятся к Tier I.
• Государственные ERP уровня I поддерживают крупные, в основном федеральные, правительственные учреждения. Эти поставщики поддерживают нюансы государственного учета, управления персоналом и закупок. PRISM Oracle, SAP и CompuServe считается уровнем I, за которым следуют Infor и CGI’s Momentum.
• ERP уровня II поддерживают крупные предприятия, которые могут работать в нескольких странах, но не имеют глобального охвата.Клиенты уровня II могут быть отдельными организациями или бизнес-единицами крупных глобальных предприятий. Большинство этих ERP имеют некоторую интернационализацию, но не имеют ширины уровня I. В зависимости от того, как поставщики классифицируются, на этом уровне бывает от 25 до 45 поставщиков.
• Правительственные ERP уровня II в основном ориентированы на органы власти штата и местные органы власти с некоторыми федеральными установками. Tyler Technologies и UNIT4 попадают в эту категорию.
• ERP уровня III поддерживают предприятия среднего уровня.Большинство из них работают с несколькими языками и валютами, но только с одним алфавитом. В зависимости от категории ERP существует от 75 до 100 ERP-решений уровня III.
• ERP уровня IV разработаны для малых предприятий и часто ориентированы на бухгалтерский учет.

За последние несколько лет поставщики ERP создали новые системы, разработанные специально для облака, а давние поставщики ERP создали облачные версии своего программного обеспечения. Облачная ERP становится все более популярной и делится на два основных типа:

• ERP как услуга .Благодаря этим ERP все клиенты работают на одной и той же кодовой базе и не имеют доступа к исходному коду. Пользователи могут настраивать, но не могут настраивать код.
• ERP в облаке IaaS. Предприятия, которые полагаются на собственный код в своей ERP, не могут использовать ERP как услугу. Если они хотят работать в облаке, единственный вариант — перейти к провайдеру IaaS, который перемещает их серверы в другое место.

Для большинства предприятий ERP как услуга предлагает три преимущества: начальная стоимость ниже, обновление до новых версий проще, и упрямые руководители не могут заставить организацию писать собственный код для своей организации.

Подробнее об облачной ERP см .:

Лучшее программное обеспечение ERP

Выбор системы ERP — одно из самых сложных решений, с которыми сталкиваются ИТ-руководители. Помимо вышеперечисленных критериев уровня, необходимо учитывать широкий спектр функций и возможностей. В любой отрасли важно выбрать поставщика ERP с опытом работы в отрасли. Информирование поставщика о нюансах новой отрасли занимает очень много времени.

Чтобы помочь вам понять, какие решения принимаются при выборе системы ERP, ознакомьтесь с разделом «Лучшие системы ERP: сравнение 10 инструментов планирования ресурсов предприятия» с оценками и отзывами пользователей Acumatica Cloud ERP, Deltek ERP, Epicor ERP, Infor ERP, Microsoft Dynamics ERP, NetSuite ERP, Oracle E-Business Suite, Oracle JD Edwards EnterpriseOne ERP, Oracle Peoplesoft Financial Management и SAP ERP Solutions.

Внедрение ERP

Наиболее успешные внедрения ERP осуществляются под руководством исполнительного спонсора , который спонсирует бизнес-обоснование, получает разрешение на продолжение, отслеживает прогресс, возглавляет руководящий комитет, устраняет препятствия и извлекает выгоду. ИТ-директор тесно сотрудничает с исполнительным спонсором, чтобы обеспечить надлежащее внимание к интеграции с существующими системами, миграции данных и обновлению инфраструктуры. ИТ-директор также консультирует исполнительного спонсора по проблемам и помогает исполнительному спонсору выбрать фирму, специализирующуюся на внедрении ERP.

Исполнительный спонсор также должен быть проинформирован руководителем по управлению организационными изменениями, поскольку внедрение ERP приводит к новым бизнес-процессам, ролям, пользовательским интерфейсам и должностным обязанностям. Управление организационными изменениями может помочь каждому на предприятии понять, какое влияние ERP окажет на их работу. Во многих случаях такую ​​поддержку предоставляет фирма по управлению организационными изменениями, а не внутренний руководитель.

Руководящей группе программы должны подчиняться руководитель бизнес-проекта и руководитель ИТ-проекта.Если предприятие привлекло фирму по интеграции ERP или специалиста по управлению организационными изменениями, их менеджеры проектов должны быть частью основной группы управления программой.

См. Также: Как собрать успешную команду ERP

Внедрение ERP: 5 основных шагов

Большинство практиков ERP структурируют свою реализацию ERP следующим образом:

1. Получение одобрения

Исполнительный спонсор наблюдает за созданием любая документация, необходимая для утверждения.Этот документ, обычно называемый бизнес-планом , обычно включает следующее:

• Определение проблемы
• Описание целей и объема программы
• Допущения
• Затраты на внедрение
• График реализации
• Риски развития и операционные риски
• Прогнозируемая выгода

После того, как бизнес-модель завершена, исполнительный спонсор представляет бизнес-модель соответствующей группе руководителей высшего звена для официального утверждения, чтобы потратить деньги и направить персонал для внедрения ERP.

2. Планирование программы

Временная шкала высокого уровня, созданная для бизнес-кейса, затем уточняется в рабочий план, который должен включать следующие шаги:

• Завершить работу над членами группы. Ключевые внутренние лица должны быть идентифицированы по имени. Другой необходимый персонал должен быть идентифицирован по ролям. Необходимо выбрать внешних партнеров. Типичные партнеры: специалисты по внедрению ERP, специалисты по управлению организационными изменениями и технические специалисты.
• Завершить контракты. Необходимо заключить контракты на новое программное обеспечение, технологии и услуги.
• Планирование модернизации инфраструктуры. Локальным системам ERP часто требуются более быстрые процессоры, дополнительное хранилище и улучшенная связь. Некоторые организации могут минимизировать модернизацию инфраструктуры с помощью облачной ERP. Но даже облачные ERP могут потребовать обновления инфраструктуры.
• Создайте план работы и график . Задачи, зависимости, ресурсы и сроки должны быть максимально конкретными.

3. Настройка программного обеспечения

Это самый крупный и сложный этап. Основные шаги включают:

• Анализ пробелов. Понимание пробелов в текущих бизнес-процессах и поддерживающих приложениях помогает команде проекта определить, как изменить бизнес-процессы, чтобы они соответствовали программному обеспечению.
• Настроить параметры. Параметры в программном обеспечении ERP настроены для отражения новых бизнес-процессов.
• Завершить необходимое программирование .В идеале никаких изменений в программном обеспечении ERP не требуется. Однако может потребоваться некоторое программирование для интерфейсов с другими системами или для миграции данных.
• Перенести данные. Команда стандартизирует определения данных и проверяет существующие файлы на полноту, качество и избыточность. Наконец, существующие данные очищаются и переносятся в новую ERP.
• Тестовая система. Система протестирована, чтобы убедиться, что она обеспечивает необходимую функциональность и требуемую скорость реагирования.
• Система документов. Создана необходимая функционально-техническая документация. Обычно у поставщика есть документация, которая может быть адаптирована к корпоративным стандартам.
• Обновление инфраструктуры. Выполните все необходимые обновления.

4. Развертывание системы

Перед окончательным переключением, когда новая система находится в производстве, необходимо выполнить несколько действий. К ним относятся:

• Обучающий персонал. Весь персонал должен быть обучен работе с системой и иметь права доступа.
• План поддержки. После запуска ERP потребуется группа поддержки, чтобы ответить на вопросы и решить проблемы.
• Протестируйте систему. Новая система должна быть тщательно протестирована, чтобы убедиться, что она безопасна, быстро реагирует и обеспечивает функциональность, описанную в бизнес-модели.
• Примите решение «Перейти в эфир». Как только исполнительный спонсор уверен, что новая ERP готова, предприятию необходимо перейти со старой системы на новую.

5. Стабилизируйте систему

После развертывания ERP в большинстве организаций наблюдается снижение эффективности бизнеса, поскольку сотрудники осваивают новые роли, инструменты, бизнес-процессы и показатели. Кроме того, плохо очищенные данные и узкие места инфраструктуры приведут к сбоям в работе. Все это создает пузырь рабочей нагрузки для группы развертывания и поддержки ERP.

Подробнее о внедрении ERP см .:

Скрытые затраты на ERP

Четыре фактора, которые обычно недооцениваются при планировании проекта, включают:

• Изменение бизнес-процесса. Большинство людей довольны работой в текущей среде, если они не являются системным аналитиком или не работали на другом предприятии с более совершенными системами. Как только команды видят результаты своих улучшений, большинство чувствуют себя уполномоченными и ищут дополнительных улучшений. Успех порождает успех, часто на это уходит больше времени, чем изначально планировалось.
• Управление организационными изменениями . Хотя усовершенствования процессов делают предприятия более эффективными и действенными, изменения создают неопределенность на всех уровнях организации.Официальная программа управления организационными изменениями успокаивает сотрудников и помогает им принять изменения. Поскольку многие руководители не знакомы с нюансами управления изменениями в организации, усилия легко недооценить.
• Перенос данных . До внедрения ERP предприятия часто имели перекрывающиеся базы данных и слабые правила редактирования. Более точное редактирование, необходимое для системы ERP, увеличивает время переноса данных. Требуемое время легко недооценить, особенно если невозможно определить все источники данных.
• Пользовательский код. Хотя предприятия годами настраивали ERP-системы, это остается плохой практикой. Настройка значительно увеличивает стоимость внедрения, поскольку пользователям требуются дополнительные функции. Это аннулирует гарантию; проблемы, о которых сообщается поставщику, должны воспроизводиться на неизмененном программном обеспечении. Это затрудняет обновление; пользовательский код обычно требует изменений каждый раз, когда поставщик выпускает новую версию. Наконец, большинство предприятий недооценивают стоимость; даже предприятия, оценивающие начальную стоимость, редко включают в себя стоимость перехода на новые версии.

Подробнее о затратах ERP см .:

Почему проекты ERP терпят неудачу

Проекты ERP терпят неудачу по многим из тех же причин, что и другие проекты. Наиболее частая причина — неэффективность исполнительного спонсора, который не может пользоваться уважением во всей организации, не заинтересован в проекте или отвлекается на другие обязанности. Другие способы неудачи включают плохо определенные цели программы, слабое управление проектами, нехватку ресурсов и плохую очистку данных.

Есть несколько причин сбоя, которые тесно связаны с ERP. В частности:

• Несоответствующий выбор упаковки. ERP , особенно ERP уровня I, очень сложны и имеют множество опций. Многие предприятия считают, что ERP уровня I по определению «лучшая» для каждого предприятия. В действительности, только очень крупные глобальные предприятия будут когда-либо использовать больше, чем небольшой процент функциональных возможностей, доступных в системе ERP уровня I. Предприятия, которые недостаточно сложны, чтобы оправдать уровень I, могут столкнуться с задержкой реализации из-за перегрузки функций.И наоборот, крупные глобальные предприятия могут обнаружить, что ERP уровня II или уровня III не обладают достаточными функциями для сложных глобальных операций.
• Внутреннее сопротивление. Хотя любая новая программа может вызвать сопротивление, это более характерно для ERP.