Как понять лояльное отношение: Что такое лояльное отношение? —

NPS используются аналогичные формулировки и 11-балльная шкала, как в примере CloudApp ниже:

Те, кто отвечает 9 или 10, считаются «промоутерами» — лояльными и довольными клиентами. Те, кто отвечает 7 или 8, считаются «пассивными» — счастливы, но реже рекомендуют ваш бизнес. Клиенты, которые отвечают цифрой 6 или ниже, известны как «недоброжелатели» — люди, которые, скорее всего, никому не ссылаются на ваш бренд.

2. Индекс лояльности клиентов (CLI)

Индекс лояльности клиентов используется для отслеживания лояльности клиентов с течением времени. Он включает в себя аналогичные элементы исследования NPS, но также собирает информацию о повторных закупках и дополнительных продажах.

В исследовании CLI используется 6-балльная шкала, где 1 означает «Определенно Да», а 6 — «Определенно Нет». Это поможет вам узнать:

1. Насколько вероятно, что кто-то порекомендует ваш бренд.
2. Насколько вероятно, что кто-то снова купит у вас в будущем.
3. Насколько вероятно, что кто-то попробует другие продукты и услуги.

Вы рассчитываете CLI, беря средний балл всех ваших ответов по следующей системе баллов:

• 1 = 100
• 2 = 80
• 3 = 60
• 4 = 40
• 5 = 20
• 6 = 0

Этот опрос дает вам представление о том, насколько вероятно, что покупатель положительно порекомендует ваш бренд. Это также говорит вам больше о том, насколько вероятно, что они станут постоянными клиентами.

Время от времени рассылая опросы через интерфейс командной строки, вы можете отслеживать изменения и принимать более разумные решения, когда дело касается стратегии лояльности клиентов.

3. Пожизненная ценность клиента (CLV)

Пожизненная ценность клиента — один из основных показателей лояльности клиентов для SaaS и электронной коммерции. Он учитывает общий доход, который средний покупатель получает за свою жизнь.

Есть много способов рассчитать пожизненную ценность клиента, но вы можете использовать одну простую формулу:

Пожизненная ценность клиента = (Годовой доход на клиента * отношения с клиентами в годах) — Затраты на привлечение клиентов

Например, давайте скажем, вы являетесь брендом SaaS, который зарабатывает 2500 долларов в год на каждого покупателя.В среднем отношения с клиентом длятся семь лет, и завоевать каждого клиента стоит 3000 долларов. Ваша формула CLV будет выглядеть так:

(2500 долларов * 7) — 3000 долларов = 14 500 долларов

Чем выше CLV, тем больше у вас лояльных клиентов.

CLV может помочь вам измерить влияние маркетинговых кампаний, сфокусировать ваши инициативы на достижении целей лояльности и, конечно же, лучше управлять отношениями с клиентами, чтобы повысить прибыльность вашего бизнеса.

4.Коэффициент повторных покупок

Сколько ваших клиентов совершают повторные покупки? Когда вы отслеживаете, сколько покупок совершают новые и постоянные клиенты, вы можете отслеживать уровень удержания в своем бизнесе. Вы можете использовать коэффициент повторных покупок, чтобы увидеть, как лояльность клиентов измеряется с течением времени.

Самый простой способ определить процент повторных покупок:

Коэффициент повторных покупок = Количество клиентов, совершивших повторную покупку в течение 365 дней / Общее количество клиентов в течение 365 дней

Вы можете установить временные рамки ежемесячно, ежеквартально или ежегодно.В целом, хорошее представление о количестве ваших повторных покупок может помочь вам определить, насколько лояльны ваши клиенты и насколько вероятно, что они будут совершать покупки в будущем у вашего бизнеса.

Как повысить лояльность клиентов

Если вы потратили время, чтобы измерить существующую лояльность клиентов, и определили, что есть много возможностей для улучшения, рассмотрите возможность принятия этих пяти стратегий для повышения лояльности клиентов.

1. Поднимите планку обслуживания клиентов

Плохое обслуживание клиентов может повлиять на лояльность к бренду и вашу прибыль.И большие, и маленькие компании теряют 75 миллиардов долларов в год из-за плохого взаимодействия между клиентами и персоналом. Стремитесь быть лучше, чем это.

Клиенты говорят, что стабильно хорошее обслуживание клиентов является основной причиной их лояльности к брендам, при этом почти 70% потребителей тратят больше денег на ведение бизнеса с компанией, предоставляющей отличный сервис.

Трудно идти рука об руку с более крупными и хорошо финансируемыми компаниями, когда дело доходит до маркетинга и привлечения клиентов. Таким образом, хотя вы, возможно, не сможете превзойти своих конкурентов, отличная поддержка — это одно из конкурентных преимуществ, которое большинство корпоративных компаний просто не может скопировать.

Пол Грэм утверждает, что малые предприятия должны делать то, что не масштабируется, особенно когда речь идет о клиентах:

«Ваши первые пользователи должны почувствовать, что регистрация у вас была одним из лучших вариантов, которые они когда-либо делали. А вы, в свою очередь, должны ломать голову, чтобы придумать новые способы доставить им удовольствие ».

Это одно из преимуществ небольшого размера: вы можете обеспечить уровень обслуживания, который не может предложить большая компания.

Есть бесконечные способы улучшить обслуживание клиентов в вашей компании.Начните с того, чтобы убедиться, что ваша команда использует правильные инструменты, выстраивайте корпоративную культуру, основанную на заботе о клиентах, платите своим агентам по ставке, привлекательной для профессионалов, и облегчая клиентам обращение за поддержкой.

Советы по обслуживанию клиентов по типу бизнеса и отрасли:

2. Продвигайте общие ценности с идеальными клиентами

Так в чем же на самом деле лояльность к бренду? Согласно исследованию, проведенному CEB, существует три распространенных мифа о лояльности клиентов, которые необходимо рассмотреть:

Все эти мифы важно знать, но давайте подробнее рассмотрим последний пункт.По данным исследователей CEB Freeman, Spenner и Bird:

.

«Из числа опрошенных в нашем исследовании потребителей, которые заявили, что они связаны с брендом, 64% назвали в качестве основной причины общие ценности. Это, безусловно, самый крупный драйвер. Между тем, только 13% назвали частое взаимодействие с брендом причиной для отношений ».

Наличие общих ценностей, схожих мнений или общей философии по конкретному вопросу было единственным важным фактором для взаимоотношений бренда с несколькими потребителями, которые этого хотели.

Большинство ваших клиентов не заботятся о тесных отношениях с вашим брендом; тех, кто больше заботится о том, что вы отстаиваете, чем о том, как часто вы с ними общаетесь.

Самые популярные бренды развили своих последователей за счет твердой позиции по вопросам в своих отраслях. Например, обувь TOMS отстаивает свое движение One for One, которое дает пару обуви нуждающемуся человеку в мире за каждую покупку.

То, что отстаивает ваша компания, не обязательно должно быть высоким, но вы должны поднять свой флаг над важной проблемой.Информирование о высшей цели вашего бренда, помимо зарабатывания денег, — это способ наладить настоящую связь с клиентами.

3. Создайте полезное сообщество для клиентов

В мире, где качество обслуживания клиентов превышает цену, а качество продукта является ключевым отличительным признаком бренда, вы хотите, чтобы клиенты постоянно взаимодействовали с вашим брендом.

Эти взаимодействия не ограничиваются процессом регистрации, веб-сайтом или процессом оформления заказа — они происходят везде, где покупатель взаимодействует с вашим брендом.

Познакомьтесь с сообществом брендов: группой людей, которые объединяются в сети под брендом. Члены этих групп могут быть как покупателями, так и потенциальными клиентами, делясь друг с другом советами, идеями, победами, вопросами и опытом — и все это при небольшом взаимодействии со стороны самого бренда.

Например, сообщество ManyChat на Facebook насчитывает более 91 100 активных участников, которые ежедневно взаимодействуют друг с другом. Члены также получают эксклюзивный доступ к команде ManyChat, включая генерального директора Майка Яна и главу отдела контента Фару Розенцвейг.

Трилсе Хирон Гарро, основатель TBS Marketing и многолетний член сообщества ManyChat, описывает свой опыт:

«У вас есть люди, с которыми вы можете поговорить о том, как развивать свой бизнес с помощью ManyChat, или даже о своей личной жизни. Если у вас возникли проблемы, у вас есть друзья, которые помогут вам. У них такие же знания и опыт, как и у вас ».

Вы можете создать свой собственный сайт сообщества или создать сообщество бесплатно на Facebook. Затем дайте людям повод присоединиться, например, инсайдерский доступ к выпускаемым товарам, специальные цены на мероприятия, обучение и т. Д.

4. Налаживайте соответствующие партнерские отношения с другими брендами

Стратегическое партнерство с соответствующими брендами может помочь вашему бизнесу улучшить стратегию лояльности клиентов. Он выходит за рамки предоставления неожиданных и эксклюзивных впечатлений и дает вам доступ к новым данным о клиентах, новым технологиям и возможностям для получения новых доходов.

Ключом к партнерству с брендом является выход за рамки очевидного партнерства — например, корпоративный продуктовый магазин сотрудничает с местными фермерами для повышения осведомленности и продаж.Вы хотите найти партнерство, которое заставит ваших клиентов возвращаться снова и снова.

Harry’s, интернет-магазин товаров для ухода за волосами и бритья для мужчин, проводит активную партнерскую программу, чтобы создать уникальные впечатления, связанные с брендом, и привлечь внимание новой аудитории по всему миру.

Если вы загляните на их веб-сайт, вы найдете постоянно обновляемый список продуктов, которые они производили на ограниченный срок для мировых брендов, включая Tom Ford, Heyday, Highsnobiety и WANT Les Essentiels.

Продукты SaaS тоже не новичок в стратегическом партнерстве с брендами. Если вы в последнее время следили за новостями, возможно, вы заметили сотрудничество Коула Хаана и Slack. Теперь любой может носить фирменную обувь цвета Slack в своем домашнем офисе.

5. Создайте программу лояльности

Вы, вероятно, являетесь участником нескольких программ лояльности: ваша кредитная карта, заправочная станция, любимый интернет-магазин, продуктовый магазин. Независимо от того, являются ли эти программы перфокартами в вашем кошельке или онлайн, они, вероятно, все они дают вам повод часто покупать у продавца.

Программа лояльности может помочь вам:

• Увеличивайте ежедневную вовлеченность.
• Привлекайте новых клиентов или восстанавливайте потерянных клиентов.
• Вознаграждайте клиентов в зависимости от их расходов.
• Повышение общей удовлетворенности клиентов.

Программы лояльности клиентов могут помочь вам понять, что действительно важно для ваших клиентов, и связаться с ними в личные моменты, такие как праздники, дни рождения, годовщины с вашим брендом, и другие ключевые моменты, чтобы снизить риск оттока.

4 отличных примера программ лояльности

Если вам нужно вдохновение для создания программы лояльности для вашего бизнеса, рассмотрите четыре замечательных примера программ лояльности ниже.

1. Blume

Розничный продавец, ориентированный непосредственно на потребителя, Blume дает покупателям возможность зарабатывать Blume Bucks — баллы, которые можно обменять на бесплатные подарки.

Клиенты Blume могут зарабатывать баллы за покупки, отслеживание бренда в социальных сетях и написание отзывов.Клиенты также могут получить доступ к Blumetopia — привилегии, обеспечивающей доступ к специальным предложениям — путем повышения уровня членства.

2. O2

O2 — второй по величине поставщик мобильных услуг в Великобритании. Их известная программа лояльности клиентов позволяет клиентам с оплатой по мере использования получать кэшбэк каждый раз, когда они добавляют дополнительные минуты к своим счетам — до 10% каждые три месяца.

Клиенты могут использовать свои награды, чтобы добавить больше минут в свои учетные записи или участвовать в розыгрыше призов, покупать билеты на шоу до того, как они станут доступны широкой публике, и многое другое.

3. Sephora

Косметическая компания Sephora Программа Beauty Insider предоставляет постоянным клиентам три уровня преимуществ — от подарков на день рождения до специального доступа к частной горячей линии — в зависимости от того, сколько они тратят в течение календарного года.

4. Lyft

Рейдшеринговая компания Lyft предлагает множество различных преимуществ лояльности в рамках своей программы. Клиенты могут получать вознаграждения за поездки благодаря эксклюзивным партнерским отношениям с такими брендами, как Delta или Hilton, зарабатывать бесплатные поездки за привлечение новых пассажиров и многое другое.

Клиенты также могут подписаться на Lyft Pink, программу членства с доступом к таким льготам, как экономия на поездках, приоритетный трансфер из аэропорта и неожиданные предложения.

Повышение лояльности клиентов в вашем бизнесе

Высоко информированные клиенты больше не ограничены в выборе бизнеса, потому что это их единственный выход. Сегодня найти практически неограниченные альтернативные варианты для всего проще, чем когда-либо.

Вот почему масштаб, привлечение пользователей и маркетинг не могут быть единственными корзинами, в которых вы храните все свои яйца.Маркетинг может сделать ваше имя известным, но останутся ли люди? Превратятся ли новые клиенты в постоянных и лояльных защитников?

Вы видели данные, которые показывают, что это важно, если вы хотите, чтобы ваш бизнес процветал; Теперь вам нужно взять то, что вы здесь узнали, и использовать это для создания клиентского опыта, который не только радует клиентов, но и заставляет их говорить о вас.

В бизнесе нет лучшего примера беспроигрышной ситуации. Как говорит предприниматель и писатель Мари Форлео: «Забота — это самая мощная маркетинговая стратегия из всех существующих.”

Когда вы заботитесь о клиентах, они, в свою очередь, позволят вашему бизнесу процветать.

Модерирующая роль доверия в JSTOR

Целью данного исследования является изучение взаимосвязи между доверием и лояльным покупательским поведением в деловой среде Предполагается, что два типа доверия, доверие к продавцу и доверие к компании, поставляющей продукцию, влияют как на намерения лояльности, так и на лояльное покупательское поведение. .Отношение к поставляемому продукту рассматривается в модели как конкурирующий конструкт. Мы обнаружили, что для покупателей в среде «бизнес-бизнес» построение доверия является важным предшественником не только отношения к продукту, но и лояльности покупателя. Таким образом, мы считаем, что доверие является важной конструкцией, используемой покупателями для оценки и выбора расходных материалов в среде бизнес-маркетинга. Более того, если принять во внимание влияние доверия, мы обнаружим, что отношение покупателя к продукту не является существенным предшественником лояльности покупателя.Затем обсуждаются последствия для управления деловыми отношениями между продавцом и покупателем.

The Journal of Managerial Issues (JMI) — это академический журнал по менеджменту, который выходит ежеквартально и использует процесс двойного слепого рецензирования. Цель JMI — способствовать развитию знаний, непосредственно связанных с теорией организаций и практикой управления. Он публикует и распространяет результаты новых и оригинальных научных исследований среди широкой аудитории, состоящей из преподавателей и администраторов университетов, руководителей предприятий, консультантов, служащих и государственных служащих.JMI действует как мост между академическим и бизнес-сообществом.

Питтсбургский государственный университет (PSU) — один из шести университетов штата Канзас, в котором обучается около 7300 студентов. Он расположен на юго-востоке Канзаса в городе Питтсбург. У PSU есть более 100 академических программ, распределенных между колледжами искусств и наук, бизнеса, образования и технологий. Студенты ПГУ извлекают выгоду из небольших классов, сложных курсов, квалифицированных и преданных своему делу преподавателей и современных аудиторий.Университет в целом аккредитован Комиссией по высшему образованию Северо-Центральной ассоциации колледжей и школ, а также некоторыми его колледжами и / или программами (Бизнес-колледж Келче аккредитован AACSB).

Действительно ли награды создают лояльность?

Награды для клиентов в деловой прессе осуждаются как дешевые рекламные устройства, краткосрочные прихоти, дающие что-то даром.Тем не менее, они существуют уже более десяти лет, и все больше компаний, а не меньше, подпрыгивают на подножке. От авиакомпаний, предлагающих частые авиаперелеты, до телекоммуникационных компаний, снижающих свои сборы для увеличения объема продаж, организации тратят миллионы долларов на разработку и внедрение программ поощрения.

Интерес компании оправдан. Теория верна. Вознаграждения могут укреплять лояльность клиентов, и большинство компаний теперь осознают, насколько ценной может быть эта лояльность. Как сказал Фредерик Ф.Райхельд и У. Эрл Сассер-младший, как указано в статье «Качество приходит к услугам» (HBR, сентябрь – октябрь 1990 г.), самые лояльные клиенты компании также являются наиболее прибыльными. С каждым дополнительным годом отношений обслуживание клиентов становится все дешевле. Со временем, по мере того как жизненный цикл лояльности истекает, лояльные клиенты даже становятся строителями бизнеса: покупают больше, платят повышенную цену и привлекают новых клиентов через рефералов.

На практике, однако, программы вознаграждений часто неправильно понимают и часто неправильно применяют.Когда дело доходит до дизайна и реализации, слишком многие компании рассматривают награды как краткосрочные рекламные подарки или специальные предложения месяца. При таком подходе вознаграждения могут создавать некоторую ценность, мотивируя новых или существующих клиентов попробовать продукт или услугу. Но до тех пор, пока они не будут созданы для создания лояльности, они вернут в лучшем случае небольшую часть своей потенциальной стоимости.

Программа вознаграждений может ускорить жизненный цикл лояльности, побуждая клиентов первого или второго года вести себя как наиболее прибыльных клиентов десятого года жизни, но только если она запланирована и реализована как часть более широкой стратегии управления лояльностью.Компания должна найти способы делиться ценностями с клиентами пропорционально ценности, которую лояльность клиентов создает для компании. Цель должна заключаться в разработке системы, с помощью которой клиенты постоянно узнают о наградах за лояльность и будут мотивированы их зарабатывать. Достижение устойчивой лояльности, измеряемой годами, требует стратегического устойчивого подхода.

Правила вознаграждения

Некоторые из лучших примеров повышения лояльности клиентов через разделение ценностей можно найти в традиционных малых предприятиях.В течение многих лет успешные местные торговцы и рестораторы интуитивно понимали более широкую стратегическую цель эффективной программы вознаграждений. Такие бизнесмены стремятся лично познакомиться со своими лучшими клиентами и часто награждают их особыми услугами и вниманием — например, уведомляя их о прибытии востребованных товаров или угощая их бесплатным напитком или специальным десертом. Они знают, что повышение ценности для прибыльных клиентов превращает их в постоянных клиентов; и что постоянные клиенты со временем становятся еще более прибыльными.

Но по мере увеличения размера и сложности компаний их способность определять, какие из их клиентов являются наиболее ценными, резко падает. Проблема усугубляется высокой текучестью сотрудников по продажам и обслуживанию клиентов. Исчезают персонализированные отношения с клиентами и сопровождающее их острое суждение о разделении ценностей.

Крупные компании, стремящиеся к увеличению доли рынка, масштабу и эффективности, пытаются компенсировать потерю личных отношений, используя маркетинг баз данных или сложные методы исследования рынка для нацеливания на ценных клиентов.Однако для того, чтобы эти вложения окупились, компании также должны помнить о следующих принципах эффективного распределения стоимости.

Не все клиенты равны.

Осознание преимуществ лояльности требует признания того, что не все клиенты равны. Чтобы добиться максимальной лояльности и прибыльности, компания должна отдавать предпочтение своим лучшим клиентам. То есть клиенты, которые приносят компании большую прибыль, должны пользоваться преимуществами создания ценности.В результате они станут еще более лояльными и прибыльными.

Осознать преимущества лояльности означает признать, что не все клиенты равны.

Например, компания может рассмотреть возможность предложения более выгодных цен для постоянных клиентов. Компании, выпускающие кредитные карты, часто предлагают более низкие процентные ставки клиентам с лучшими кредитными профилями и превосходной историей платежей. Принимая во внимание длительный срок пребывания клиентов и хорошую историю несчастных случаев, State Farm Insurance предоставляет индивидуальные скидки на свои полисы автострахования.Это также отвлекает бизнес от проблемных факторов, поскольку не предлагает конкурентоспособные цены для этого сегмента клиентов. Таким образом, конкуренты State Farm получают возможность обслуживать менее привлекательную базу оставшихся клиентов.

К сожалению, большинство компаний непреднамеренно относятся ко всем клиентам как к равным, предоставляя им продукты эквивалентной ценности независимо от того, сколько они тратят и как долго они являются клиентами. Компания, предлагающая всем товары и услуги со средней ценностью, тратит ресурсы на то, чтобы чрезмерно удовлетворить менее прибыльных клиентов, в то же время не удовлетворяя более ценных постоянных клиентов.Результат предсказуем. Высокоприбыльные клиенты с более высокими ожиданиями и более привлекательным выбором отказываются от услуг, а менее желанные клиенты остаются рядом, что снижает прибыль компании.

Созданная стоимость должна превышать стоимость доставленной стоимости.

Большинство компаний запускают программы вознаграждения без оценки собственных потребностей и причинно-следственной экономики. Они не продумали связи между ценностью, предоставляемой клиентам, и ценностью, создаваемой для компании.Программа вознаграждений не должна давать ничего даром: прибыль будет иллюзорной, но затраты будут реальными.

Рассмотрим дисконтные карты ресторанов, подобные той, которую компания Transmedia представила в США два года назад. С этой картой потребители имеют право на скидки до 25% в участвующих ресторанах. Сотни ресторанов в крупных мегаполисах подписали контракт с Transmedia и аналогичными программами, полагая, что они могут увеличить объемы или изменить долю, достаточную для компенсации более низкой маржи, которая сопровождает сделку.

Однако более тщательная оценка реальных предложений для ресторанов показывает, что карты больше связаны с управлением наличностью, чем с лояльностью клиентов. Transmedia предлагает ресторанам аванс наличными в обмен на большие скидки в будущем. По сути, это ссуды ресторанам деньги под очень высокие процентные ставки. Финансово неблагополучные рестораны находят это предложение привлекательным. К ним присоединились и стабильные заведения, испытывающие сильное конкурентное давление.

Но в долгосрочной перспективе ни отдельный ресторан, ни отрасль в целом вряд ли выиграют.Почему? Эти дисконтные карты представляют собой перевод стоимости от владельца ресторана к потребителю (и к Transmedia, которая сейчас расширяется по всему миру), но не сопровождают , создавая стоимости для владельца ресторана. Фактически, побуждая потребителей совершать покупки, карты снижают лояльность. Ошибка заключается в конструкции стимулов. Transmedia предлагает посетителям одинаковые скидки во всех ресторанах, независимо от того, как часто они посещают или сколько тратят. Такие скидки отличаются от традиционных льгот, которые отдельные рестораторы предлагают только своим постоянным клиентам.

Рестораны присоединяются к программам дисконтных карт, чтобы привлечь новых клиентов, отвлекая долю рынка от ресторанов, которые не участвуют. Но структура не гарантирует, что клиенты будут обедать вне дома чаще, чем раньше, или сосредоточить свое покровительство на одном ресторане — двух действиях, необходимых для создания реальной ценности.

Поведение клиентов должно способствовать разделению ценностей.

Вознаграждающее — и, следовательно, подкрепляющее — желаемое поведение может показаться очевидным принципом разработки программы, но рынок полон компаний, которые поощряют разговоры, а не прогулку.Например, одна компания, выпускающая кредитные карты, недавно запустила кампанию, которая дает новым клиентам 10 000 бонусных баллов, которые можно обменять на мили авиакомпаний и другие вознаграждения. Этот первоначальный бонус помогает клиентам получить билет на самолет, поэтому ценность предложения довольно высока. Тем не менее, нет ничего, что могло бы помешать клиентам зарегистрироваться, обменять свои баллы и затем уйти. Такое поведение не пойдет на пользу компании в долгосрочной перспективе.

Такие рекламные акции распространены сегодня в бизнесе потребительских товаров, и результаты должны звучать как предупреждение.Клиенты настолько привыкли предлагать многообещающие предложения, от бесплатного отпуска во Флориде до бесплатной кредитной карты, что они либо зевают, когда видят новую, либо становятся экспертами в получении чего-то даром. Компании междугородной телефонной связи обычно предлагают чеки или купоны на 50 долларов за переход на их услуги. Эта стратегия выявила, возможно, даже создала сегмент хронических переключателей, которые обычно делают покупки по самой низкой цене. Ни один бизнес не должен желать таких клиентов: экономика лояльности гарантирует, что ни один бизнес не сможет зарабатывать на них деньги.

Ни один бизнес не может заработать на клиентах, которые постоянно переключаются.

Чтобы программа вознаграждений была центром прибыли, а не центром затрат, выплаты должны быть неразрывно связаны с желаемым поведением. Компания American Express усвоила этот урок с помощью своей программы членских миль — системы вознаграждений, которая позволяет держателям карт Amex зарабатывать баллы для различных наград, взимая плату за покупки. Хотя руководство Amex сформулировало и озвучило концепцию лояльности в масштабах всей компании, направленную на достижение 100% доли расходов клиентов на карты, озабоченность по поводу затрат на программу помешала быстрому продвижению к этой цели.Поскольку компания Amex изначально создавала мили членства в ответ на давление со стороны конкурентов со стороны других эмитентов карт в Соединенных Штатах, многие в организации рассматривали эту программу как чисто защитный шаг. Они не осознавали его важность для общей стратегии лояльности. Фактически, примерно год назад организация рассматривала свою программу вознаграждений как центр затрат, а не как центр прибыли: покупка миль у авиакомпаний обходилась Amex в наличных деньгах, но многие преимущества вознаграждений было трудно измерить количественно.

Разрыв между стратегией и реализацией — не редкость. Для отслеживания преимуществ лояльности требуются новые инструменты, выходящие за рамки традиционного финансового анализа. В Amex количественная оценка результатов членских миль была постоянной целью, но было нелегко измерить полный эффект разделения ценностей на поведение клиентов. Все признали, что клиенты, участвовавшие в программе, списывали с карты больше своих покупок, но только после того, как компания начала отслеживать более высокий уровень удержания, дополнительные обновления и покупки продуктов Amex, а также привлечение новых клиентов, истинная прибыльность была очевидна. .Только когда компания Amex поняла эти отношения, она начала использовать программу более эффективно, чтобы стимулировать прибыльные привычки клиентов, такие как рекомендации, и препятствовать неприбыльным привычкам, таким как увольнение.

Долгосрочная перспектива имеет решающее значение.

Одноразовые рекламные акции могут стоить больших денег и, как правило, не вызывают лояльности. Они действительно меняют поведение клиентов, но часто нежелательным в долгосрочной перспективе образом. Любое положительное влияние смывается, как только конкурирующие компании запускают свои следующие акции.

Многие компании, выпускающие кредитные карты, использовали лотереи, например, для увеличения числа откликов от потенциальных новых клиентов. Выставка брошюр, призывающих людей «взять одну», может показывать шанс на бесплатную поездку в Лондон или отдых в роскошном кондоминиуме. Понятно, что такие предложения вызывают большее волнение, чем стандартное описание продукта кредитной карты. Тем не менее, как только лотерея заканчивается (когда большинство клиентов оказываются проигравшими), люди, которые подписались только для того, чтобы участвовать в розыгрыше, могут уйти.В краткосрочной перспективе организация достигает своих показателей, но в долгосрочной перспективе дела обстоят не лучше.

Полный потенциал разделения ценностей посредством вознаграждений реализуется только тогда, когда клиенты становятся устойчиво лояльными .

Полный потенциал разделения ценностей посредством вознаграждений реализуется только тогда, когда клиенты изменяют свои привычки и становятся устойчиво лояльными . И этот сдвиг происходит только тогда, когда компания разработала и представила предложение, которое явно имеет долгосрочные выгоды для потребителя.

Предложения должны быть нацелены на привлекательных клиентов.

Прогрессивные компании понимают превосходную экономику целевого маркетинга и необходимость сегментированного подхода к разработке продуктов и ценностных предложений. Многие вкладывают значительные средства в исследования рынка, чтобы произвести детальную демографическую или психографическую сегментацию. Но слишком часто эти модели оказываются неудовлетворительными, потому что нет практического способа идентифицировать покупателя по сегментам. Определение сегмента как «большие дворы» или «наркоманов персональных компьютеров» может напомнить картину образа жизни или образа мышления людей в этих группах, но это не дает полезных средств для поиска покупателя.

Кроме того, любой, кто знаком с маркетинговыми исследованиями, знает, что то, что говорят клиенты, и то, что они делают, — это две разные вещи. Самые изощренные исследовательские методики в мире не всегда дают точные прогнозы поведения в реальной жизни. Например, большинство людей, когда их спросят, скажут, что им не нравится, что компании звонят им по телефону, чтобы продать товары. Тем не менее, во многих ситуациях телемаркетинг вызывает очень высокие показатели отклика.

Хорошо продуманная программа вознаграждений может нацеливать и привлекать ценные сегменты клиентов.В то же время это может сэкономить компании деньги, отпугнув тех клиентов, которые окажутся менее ценными. Такая программа самостоятельно выбирает и индивидуально корректирует .

MCI — хороший пример серии программ с самостоятельным выбором и индивидуальной коррекцией. Он предлагает клиентам значительный стимул для включения своих друзей и родственников в программу MCI. Все звонки в пределах указанной сети друзей и членов семьи стоят от 20% до 50% меньше, чем другие звонки.Предложение явно наиболее привлекательно для клиентов, активно использующих междугородние звонки, — ключевой сегмент, с которым MCI хочет завоевать лояльность. Фактически, «Друзья и семья» помогли MCI переманить у AT&T непропорционально большую долю прибыльных клиентов. Кроме того, ценность для клиента индивидуально корректируется, чтобы соответствовать его поведению. Чем больше членов семьи и друзей клиент привлекает для MCI, тем больше звонков со скидкой он получает. Несмотря на то, что MCI обходится дорого, нет никаких затрат до тех пор, пока клиент действительно не продемонстрирует желаемое поведение.

MCI перевела маркетинговые доллары с расходов на продажи на потребительскую ценность, превратив своих клиентов в высокоэффективных продавцов. Это также оказывало давление, удерживая клиентов от перехода к конкурентам. В то время, когда большинство игроков, играющих на длинные дистанции, использовали конкурирующие акции по купонам для поощрения перехода, это было значительным достижением. (См. Вставку «Сегментация клиентов в Amex» для получения информации о другой программе вознаграждений с самостоятельным выбором и индивидуальной корректировкой.)

Стратегия программы

Программа вознаграждений — это конкурентная стратегия, и поэтому она должна соответствовать определенным критериям.Соответствует ли программа возможностям компании? Будут ли клиенты оценивать программу? Могут ли конкуренты предложить более желательную альтернативу? Сделает ли партнерство программу более конкурентоспособной? Любая программа вознаграждений, не отвечающая этим критериям, вряд ли будет успешной.

Соответствует ли программа возможностям компании?

Тот факт, что вашим клиентам нужно что-то, чего вы в настоящее время не предоставляете, не означает, что вы должны развивать эти возможности. Потребность может быть уже удовлетворена продуктами, которые ваши конкуренты предлагают или планируют, и ваша компания может оказаться не в состоянии удовлетворить потребность с прибылью или с такой выгодой, как конкуренты.Программы вознаграждений не существуют в вакууме; они должны соответствовать общей стратегии и возможностям компании. Следовательно, правильный вопрос заключается не в том, что нужно нашим клиентам? но какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить выгодно и дифференцированно?

Наградные программы существуют не на пустом месте; они должны согласовываться со стратегией и возможностями.

Например, исследование, проведенное American Express в одном из основных сегментов — состоятельные деловые путешественники, — показало, что вознаграждения, предлагаемые конкурентами, были одной из основных причин ухода клиентов.Ряд компаний, выпускающих кредитные карты, скопировали программы авиакомпаний для часто летающих пассажиров и начали предлагать своим клиентам вознаграждения, начиная от миль авиакомпаний и заканчивая скидками на новые автомобили. Эти предложения значительно улучшили базовое ценностное предложение и были привлекательными для деловых путешественников с высокими расходами, которые могли быстро заработать вознаграждение и уже были знакомы с программами для часто летающих пассажиров.

Однако, когда American Express решила вложить значительные средства в программу вознаграждений, она учитывала не только потребительский спрос, но и свои собственные возможности и конкурентные преимущества.В отличие от банков, которые выпускают кредитные карты через Visa и Master-Card и зарабатывают деньги, взимая проценты с возобновляемых остатков, American Express должна в большей степени полагаться на комиссию, которую взимает с торговцев, потому что клиенты ее платежных карт полностью ежемесячно выплачивают свои остатки. Однако, поскольку American Express является ведущим платежным продуктом среди состоятельных потребителей и бизнес-спонсоров, он обычно взимает с торговцев более высокие комиссии за транзакции, чем кредитные карты. В результате увеличение расходов клиентов, которые оплачивают свои остатки, более выгодно для American Express, чем для ее конкурентов по банковским картам.В мире, где вознаграждение клиентов основывается на потраченных долларах, American Express может позволить себе более щедрое распределение стоимости для держателя карты.

Оценит ли программу клиенты?

Многие из представленных сегодня на рынке программ вознаграждений и лояльности демонстрируют ограниченное понимание потребностей и желаний клиентов. С точки зрения клиента ценность программы определяют пять элементов. Это денежная стоимость, выбор вариантов погашения, желаемая ценность, актуальность и удобство.Немногие программы сегодня предлагают все пять, но компании, которые хотят играть в игру с вознаграждением, должны быть уверены, что их ценность соответствует альтернативам клиентов.

Существует несколько способов измерения первого элемента, денежная стоимость . Хотя кредитная карта Discover предлагает скидку наличными (до 1% от всех расходов), для вознаграждений большинства компаний требуется не наличный критерий, а другой критерий, который сравнивает базовую стоимость различных вариантов погашения. Простое правило состоит в том, чтобы рассматривать ценность вознаграждения (то, что клиент должен был бы заплатить наличными, чтобы получить его), как процентную скидку на то, что клиент потратил, чтобы получить это вознаграждение.

, предлагающие авиамили в качестве вознаграждения, сложны, поскольку требуют некоторых предположений о стоимости авиабилета. Поскольку билеты на билеты в самолетах очень часто продаются со скидкой, покупатели не принимают полную розничную стоимость за денежные средства. Если для получения внутреннего билета туда и обратно стоимостью 400 долларов необходимо потратить 25 000 долларов в Citibank AAdvantage, денежная стоимость вознаграждения составит 1,75%. Это значительно выше, чем денежная ценность Discover, но есть и другие элементы. При использовании Citibank AAdvantage возможность выкупа ограничена билетами American Airlines.

Успех Citibank AAdvantage и других программ с единственными вариантами погашения — например, картой General Motors — демонстрирует, что, хотя клиенты ценят выбор, они также хорошо реагируют на вознаграждения, имеющие желаемую ценность . Вознаграждения, побуждающие покупателя изменить свое поведение, имеют такое же отношение к психологии, как и к экономике. Скидка на телефонный счет не имеет такого же вдохновляющего воздействия, как экзотическая бесплатная поездка или новая горячая машина. Ключ в том, чтобы предложить правильный выбор желаемых вариантов искупления.American Express пытается решить проблему выбора, конвертируя членские мили в членские вознаграждения и добавляя дополнительные варианты погашения, такие как отели, курорты, развлечения и скидки на автомобили.

Клиенты предпочитают программы вознаграждений с денежной стоимостью, актуальностью, выбором, желаемой ценностью и удобством.

AT&T потратила миллионы на запуск и продвижение своей программы True Rewards. С True Rewards у клиентов есть выбор вариантов погашения, включая бесплатные минуты звонков, 5% скидку наличными и мили авиакомпаний.Программа предлагает выбор, стремление и конкурентоспособную денежную ценность, но клиенты могут получать вознаграждение только за свои расходы на дальние расстояния. Для всех, кроме нескольких крупных клиентов, путешествующих на дальние расстояния, потребуется много лет, чтобы заработать билет на самолет. Таким образом, для большинства потребителей программе не хватает актуальности .

Суть в том, что клиенты не хотят играть в 20 различных игр или ждать 20 лет, чтобы накопить билеты на самолет. Несмотря на то, что у часто летающих пассажиров есть возможность участвовать в десяти или более программах авиакомпаний, они, как правило, сосредотачиваются на своих покупках.Если бы они распределяли свои покупки равномерно, им потребовалось бы в десять раз больше времени, чтобы получить вознаграждение. Слишком долго ждать.

Последний фактор при определении ценности для потребителя — удобство. Чтобы понять его важность, достаточно увидеть разные уровни успеха Air Miles на разных рынках. Air Miles, независимая компания, основанная в Соединенном Королевстве, объединила сети оптовых и розничных продавцов, предлагающих клиентам вознаграждение за покупки в рамках участвующей сети.Денежная стоимость программы (5% расходов большинства участвующих партнеров) была весьма конкурентоспособной, когда она была запущена в 1990 году.

В Соединенных Штатах, однако, членская карта Air Miles не позволяла совершать транзакции (это не была ни платежная, ни кредитная карта), и поэтому для отслеживания вознаграждений требовалась совершенно новая инфраструктура в точках продаж. Клиенты устали от рассылки квитанций и погашения купонов. Торговцы сопротивлялись установке дополнительных вывесок и утомительной бумажной волокиты.Использование Air Miles в Соединенных Штатах было не только неудобно для потребителей и участвующих продавцов, но и было дорогостоящим для компании. В результате компания свернула свою франшизу в США в течение двух лет. Франчайзинговые компании Air Miles как в Великобритании, так и в Канаде усвоили урок и впоследствии стали сотрудничать с банками для обеспечения критически важных транзакционных возможностей.

Вознаграждения, связанные с платежной картой или кредитной картой, имеют явное преимущество удобства, поскольку ни покупателю, ни продавцу не нужно прилагать дополнительных усилий.Еще одно преимущество заключается в том, что клиенты могут накапливать вознаграждения в одной программе на основе всех расходов по карте. Фактически, одна из причин, по которой программы вознаграждений так хорошо работают для эмитентов карт, заключается в том, что они мотивируют клиентов консолидировать все свои расходы на одной карте, а не использовать две или три карты.

Сделает ли партнерство программу более конкурентоспособной?

Чтобы разделение ценностей работало, ценность, которую компания предоставляет своим лучшим клиентам, должна быть конкурентоспособной во всех пяти измерениях: денежная ценность, выбор, стремление, актуальность и удобство.Хотя немногие компании имеют все эти возможности в собственном арсенале, это не должно мешать бизнесу получить доступ к полному набору.

Возьмем, к примеру, карту GM. Сама по себе General Motors вряд ли предложит программу вознаграждений. Автомобильные компании пытаются повлиять на важное, но нечастое решение о покупке, тогда как типичная программа повышения лояльности дает клиентам вознаграждение за частые траты на продукты одной компании. Но General Motors, привыкшая предлагать дорогостоящие стимулы для покупок в виде скидок, увидела лучшую возможность изменить долю через программу вознаграждений, которая блокирует клиентов, которые в противном случае не могли бы приобрести продукцию GM.

GM не может предложить покупателям бесплатную машину на каждые десять купленных автомобилей. Но компания хотела стимулировать повторные покупки и привлечь новых клиентов. Таким образом, он заключил партнерство с Household Finance. Запустив совместную кредитную карту, по которой 5% расходов направлялось на покупку или аренду нового автомобиля, GM смогла разделить стоимость с лояльными клиентами и привлечь новых клиентов. По оценкам GM, она заработает на карте, если одна из шести автомобилей, проданных за счет обмена баллов, не была бы продана в противном случае.

General Motors четко понимала, что как единое целое она может обеспечить стремление и денежную ценность. Он также понимал, что для того, чтобы быть конкурентоспособным, ему необходимо удобство, актуальность и, в конечном итоге, выбор. Компания Household Finance увидела возможность привлечь новых клиентов, которых привлекла 5% скидка на покупку нового автомобиля.

Но совместное использование ценности посредством кобрендинга — не единственный способ, которым компания может объединиться с другими организациями для создания ценности с помощью программы вознаграждений.Более того, покупатели сегодня не хотят иметь кошелек, заполненный кобрендовыми кредитными картами, не больше, чем 20 лет назад. Признавая это, некоторые компании решили стать частью сети вознаграждений, такой как программа кредитных карт, с помощью которой клиенты могут заработать одно или несколько из множества вознаграждений, предоставляемых разными компаниями. В сети каждая компания предлагает разные возможности, и каждая может иметь разные формы ценности. Например, партнер-эмитент карты может повышать лояльность с помощью программы простым способом: клиентам нравятся предлагаемые вознаграждения, поэтому они чаще используют карту.Но партнеры по автомобилестроению или развлечениям могут использовать эту программу, чтобы побудить потребителей попробовать их услуги. Выявление потенциально прибыльных клиентов, которых можно превратить в постоянных клиентов, дорогого стоит. То, где именно компании подключаются к уравнению лояльности, имеет меньшее значение, чем ценность, которую создает участие. (См. Экспонат «Вознаграждение выросло в сторону повышения потребительской ценности».)

Вознаграждения выросли в сторону повышения ценности для клиентов

Рассмотрим сеть American Express Membership Miles, через которую компании-участники с различными возможностями и потребностями получают доступ к базе состоятельных участников Amex.На 19 международных рынках, включая Соединенные Штаты, программа собрала банк из миллиардов обменных баллов. Для компаний, входящих в сеть, этот банк представляет покупательную способность. American Express, в некотором смысле, выступает в качестве брокера, выстраивая ценные предложения для держателей карт и одновременно создавая ценность для своих партнеров по вознаграждениям.

Партнеры также извлекают выгоду из гибкости сети. Например, автомобильные партнеры, работающие в отрасли с высокой цикличностью, не могут позволить себе использовать слишком много баллов для получения скидок в то время, когда загрузка производственных мощностей ограничена.Такая сеть, как Membership Miles, обладает гибкостью, позволяя направлять клиентов к продукту, который в любой момент времени принесет наибольшую пользу компании-партнеру.

компаний-партнеров, получивших членские мили, также имеют доступ к подробным данным о покупательских привычках, которых у них никогда раньше не было. Эти данные позволяют партнерам идентифицировать потенциально ценных клиентов и дифференцировать ценностное предложение с помощью вознаграждений, услуг и ряда вариантов совместного использования ценностей и повышения лояльности.

Отмена ошибочного разделения ценностей

Разработка и внедрение эффективной программы вознаграждений, учитывающей все внутренние и внешние факторы, — непростой процесс, и некоторым предприятиям необходимо сначала исправить прошлый ущерб. В розничной торговле, например, банкротства, слияния и вторжения крупных дискаунтеров положили конец периоду расцвета крупных универмагов. Что случилось с такими магазинами, как Macy’s, которые в течение стольких лет были прибыльными и уважаемыми покупателями? Создание ценности для клиентов больше не связано с разделением ценности.

Macy’s начинает сезон продаж дорогостоящих товаров самым прибыльным и лояльным клиентам, которые платят полную цену, потому что хотят иметь полный выбор размеров и стилей. В конце сезона Macy’s удешевляет товары на 80% в отчаянной попытке избавиться от лишних складских запасов до начала следующего сезона. Кто-то может возразить, что продажи со скидкой — это эффективное применение сегментации клиентов: они снижают цены для тех, кто чувствителен к цене. Но клиенты, которые извлекают наибольшую выгоду из системы, не являются лояльными и высокодоходными покупателями, которые часто посещают Macy’s круглый год.Они охотники за скидками, которые мало или совсем не чувствуют привязанности к Macy’s или любому другому магазину.

Первым шагом на пути к изменению предложения ценности для потребителей и снижению прибыльности сетей, таких как Macy’s, является получение более точной информации. Дисконтирование стало реальностью в розничной торговле одеждой отчасти потому, что магазины недостаточно осведомлены о своих покупателях, чтобы точно прогнозировать спрос. Если бы они знали своих самых прибыльных клиентов и тех, у кого есть потенциал стать высокоприбыльными, они могли бы вести базу данных о своих стилевых предпочтениях и размерах.Они могут снизить затраты на избыточные запасы, предлагая при этом более высокую ценность для своих постоянных клиентов в форме выбора, признания и обслуживания, а также, возможно, цены.

Розничные торговцы начали осознавать важность более точной информации для получения прибыли от лояльности. Такие программы, как Neiman Marcus In-Circle и Saks Fifth Avenue SaksFirst, предлагают скидки и вознаграждения в качестве стимула к использованию кредитных карт собственной марки. Хотя в универмагах уже много лет существуют собственные платежные и кредитные карты, большинство из них традиционно ориентировано на получение большей прибыли за счет финансовых сборов и не используют созданную информацию для обмена ценностями со своими лучшими покупателями.

Эти программы розничных вознаграждений являются шагом в направлении разделения ценностей, но для того, чтобы быть конкурентоспособными, они должны преодолеть пробелы в потребительской ценности и реструктурировать свои стимулы, чтобы сформировать новые потребительские привычки. Например, SaksFirst связывает вознаграждения, которые клиенты могут получить за свои расходы, с их уровнем расходов. Клиент, который тратит более 2000 долларов в год, получает сертификат на 2%, или 40 долларов, на будущие услуги. При 5000 долларов в год вознаграждение увеличивается до 4%. Многоуровневая система мотивирует клиентов тратить больше (и, по всей вероятности, приносит дополнительную прибыль за счет процентов на возобновляемые остатки).

Проблема в том, что уровень скидки все еще очень скромен по сравнению с такими альтернативами, как 5% скидка карты GM на все покупки. И если учесть, что покупателям в конце сезона предлагаются скидки в размере 50% или более, становится ясно, что эти программы лояльности недостаточно эффективны.

Для наиболее прибыльных клиентов розничные торговцы должны быть готовы предоставить еще более сильные стимулы для поощрения определенного поведения клиентов, например, направление других клиентов, покупка товаров, которые не покупаются обычно (или товаров под собственной торговой маркой с более высокой маржой), или оплата полной цены, а не ожидания для уценок в конце сезона.

Любой, кто пытался заставить организацию сосредоточиться на лояльности клиентов и разработать и внедрить эффективную программу вознаграждений, уже знает о препятствиях. Каждый функциональный отдел рассматривает лояльность по-разному и, вероятно, будет продвигать свой собственный набор решений. А поскольку лояльность клиентов по-прежнему является новой концепцией для многих компаний, многие менеджеры склонны использовать знакомые, но неподходящие системы измерения и стимулы в своих новых программах. Кроме того, рост является главным приоритетом для многих компаний и может привести к тому, что акцент будет делаться на привлечении новых клиентов за счет удержания текущих или повышения лояльности.

Мы изложили шаги, необходимые для того, чтобы разорвать этот круговорот. Но для того, чтобы компания взяла на себя обязательства по укреплению лояльности, старшие менеджеры должны согласиться с тем, что лояльность окупается. Тогда они должны безжалостно сосредоточить организацию и все свои маркетинговые программы на целях и мерах, которые позволят создать базу лояльных клиентов.

Лояльность клиентов: новое поколение

Программы лояльности являются частью постоянно расширяющегося движения к цифровым технологиям как для потребителей, так и для предприятий.Партнер McKinsey Джесс Хуанг обсуждает наиболее важные аспекты и компоненты успешных программ лояльности, начиная с приоритета потребителей и заканчивая изучением того, что компании хотят получить от программ лояльности, и данными, полученными в результате таких программ. Ниже приведена отредактированная стенограмма расширенного видеоинтервью с Джесс, проведенного Томасом О’Тулом, заместителем декана по обучению руководящих работников и клиническим профессором маркетинга в Школе менеджмента Келлогг, старшим советником McKinsey и бывшим директором по маркетингу United Airlines и президент программы лояльности ПробегPlus.

Что движет новым поколением программ лояльности

Томас О’Тул: Мне приятно поговорить с Джесс Хуанг, партнером McKinsey & Company, который руководит их работой по лояльности. Добро пожаловать, Джесс, и позвольте мне сразу перейти к первому вопросу. В последние несколько лет многие компании внедрили программы лояльности, а ряд крупных компаний возобновляют уже существующие программы. Почему это происходит и что этим движет?

Jess Huang: В основе этого лежит тот факт, что потребители меняются, и их тенденции определяют это.С переходом на цифровые технологии за последние десять лет потребители все больше и больше времени проводят на своих телефонах и различных цифровых каналах. Это значительно упрощает доступ к потребителю, но при этом становится намного больше шума. Бренды пытаются найти правильный способ преодолеть этот шум и наладить отношения с потребителем.

Например, вы видите, как повсюду появляются новые бренды, ориентированные непосредственно на потребителя. Поскольку барьер на пути к созданию бренда очень низкий, они готовы тратить деньги на привлечение клиентов.Поэтому дело не в том, что потребители обязательно становятся менее лояльными, просто им намного легче получить к ним доступ и им намного легче попробовать что-то новое. Таким образом, бренды действительно пытаются найти способ развивать и поддерживать эти отношения с потребителем.

Во-вторых, цифровые технологии производят тонны данных, но как их собрать и убедиться, что они принадлежат вам? Как выяснить, какие данные направляются конкретному потребителю по заданному каналу? Многие компании осознают это, и, если они не смогут понять этого, они будут отставать.

Взаимосвязь между лояльностью и прогнозной аналитикой

Thomas O’Toole: Как компании используют прогнозную аналитику для повышения эффективности своих программ лояльности и как вы ожидаете, что они будут делать это в будущем? В более широком смысле, какова связь между программами лояльности и прогнозной аналитикой?

Джесс Хуанг: Это большая, актуальная тема для компаний. Прогнозная аналитика определенно может помочь вам уточнить и настроить дизайн вашей программы лояльности.Это поможет вам лучше понять разные типы потребителей, сколько они тратят и насколько они ценны для вас. Таким образом, это позволяет вам начать думать о том, как повысить их ценность, и решить, на какие из них вы готовы потратить больше.

Прогнозная аналитика также помогает компаниям лучше понять, какое поведение на самом деле движет ценными клиентами. Например, если вы розничный торговец, который продает товары в нескольких категориях, вы можете понять, что, если вы можете заставить клиентов покупать категорию X, они также будут делать покупки в трех смежных категориях.Если вы это знаете, вы можете разработать стимулы в своей программе лояльности, чтобы стимулировать это очень конкретное поведение. Все больше компаний пытаются определить конкретные вещи, которые они хотят делать в рамках своей программы лояльности, понимая аналитику, что действительно важно, чтобы они не отдавали слишком много потребителю.

Разработка стратегии лояльности

Thomas O’Toole: Каковы ключи к успешной программе лояльности?

Джесс Хуанг: Первое, что вам нужно сделать, это определить успех, чтобы у вас были цели для измерения вашей эффективности.Это не может быть столь же легкомысленно, как простое желание завоевать лояльность всех потребителей. Вы должны знать, на каких потребителей вы ориентируетесь и какой тип лояльности вы вызываете. Что вы на самом деле хотите, чтобы они сделали? Вы хотите, чтобы они тратили деньги на более прибыльные продукты или услуги? Следующее, что нужно сделать, это убедиться, что все, что вы пытаетесь достичь с помощью программы лояльности, согласуется с общей стратегией вашей компании и сообщениями о бренде.

Вы также хотите разработать что-то достаточно гибкое, чтобы оставаться жизнеспособным по мере развития вашей компании и стратегии.Наконец, программы лояльности могут очень быстро стать дорогими и не всегда приносят пользу компаниям. Таким образом, вы должны войти с широко открытыми глазами и разработать программу, которая создает ценность для потребителя и для вас. Это часто связано с поиском способа использовать разрыв между воспринимаемой потребителем ценности чего-либо и вашими затратами на ее предоставление.

Уравновешивание предложения ценности для клиента с экономикой бизнеса и созданием ценности

Thomas O’Toole: При разработке программы лояльности, как сбалансировать предложение ценности для клиента с экономикой бизнеса и созданием ценности для компании?

Jess Huang: Это святой Грааль разработки программ лояльности и лежит в основе каждой проблемы, связанной с программами лояльности.Это сложно, потому что нужно тратить деньги, чтобы предложить что-то привлекательное, что создает ценность для потребителей. Но если вы потратите слишком много на бизнес-экономику, вы можете быстро потерять кучу денег. Есть несколько вещей, которые помогут вам этого избежать. Во-первых, убедитесь, что ваше предложение о потребительской ценности строго соответствует вашим целям. Не добавляйте никакой дополнительной ценности, которая вам не нужна для достижения конкретной цели.

Во-вторых, вы хотите определить особенности и преимущества, которые ценятся потребителями, но стоят вам очень мало.И последнее — хорошее внутреннее понимание того, какую ценность вы готовы отдать и кому. Мы склонны говорить широко о программах лояльности и ценностных предложениях, но вам также необходимо внутренне подумать о том, чем это ценностное предложение отличается для каждого типа потребителей. Вы можете сделать это явно, проектируя уровни в своей программе, или вы можете сделать это неявно, создавая более широкую программу и как вы думаете о том, что предложить каждому из этих потребителей. Четкое внутреннее понимание того, что вы готовы отдать кому, и уверенность в том, что вы не отдаете все всем, поможет вам сбалансировать это уравнение.

Типичные бизнес-цели и маркетинговые соображения при перезапуске программы лояльности

Thomas O’Toole: Какие бизнес-цели, маркетинговые цели и проблемы вы слышите от клиентов, которые рассматривают возможность возобновления существующей программы лояльности?

Джесс Хуанг: Когда компании думают, что им нужно перезапустить программу лояльности, главная причина обычно в том, что они не достигают ожидаемых результатов. Самая распространенная проблема — это отсутствие вовлеченности.Возможно, многие клиенты уже зарегистрированы, но они не принимают активного участия в программе или бренде и не покупают много. Поэтому компании спрашивают: «Как нам на самом деле привлечь активных пользователей, повысить их вовлеченность с помощью программы лояльности?»

Другая очень распространенная проблема — программа, которая кажется устаревшей, не выглядит инновационной или не кажется, что вы предлагаете что-то отличное от своих конкурентов. Поэтому клиенты будут спрашивать: «Что мы можем сделать, чтобы выделиться и выделиться? Как мне использовать данные, чтобы дать мне представление о том, как должна быть разработана и должна выглядеть моя программа лояльности? » Они также спрашивают, как использовать свои данные для персонализации общения с потребителями вне программы лояльности.

Определение наиболее эффективных функций и преимуществ при разработке программы лояльности

Thomas O’Toole: Как вы определяете особенности и преимущества, которые окажут наибольшее влияние на разработку программы лояльности?

Джесс Хуанг: При разработке программы все упирается в ценностное предложение, которое вы предлагаете своим клиентам. Поэтому сначала вам нужно их понять. Каков их опыт, когда они взаимодействуют с вашей конкретной категорией или с вами как с компанией? У них есть неудовлетворенные потребности? Поможет ли встреча с ними улучшить отношения, заставить их тратить больше или что-то еще, что вы пытаетесь с ними связать? Поэтому вам нужно хорошо понимать проблему, которую вы можете решить для своих клиентов.В противном случае вы просто кидаете в них всякие вещи и надеетесь, что они потратят больше. Вам нужно выяснить, что вы можете им предложить и во что это будет вам стоить, что представляет собой разрыв между воспринимаемой ценностью и стоимостью предложения.

Если есть что-то, что вы можете предложить, чтобы удовлетворить эти потребности и решить эти болевые точки, и при этом с очень небольшими предельными затратами, вы попали в золотую середину.

Новые направления программ лояльности

Thomas O’Toole: Путешествия, розничная торговля и финансовые услуги были на переднем крае программ лояльности с момента их создания, но теперь мы видим, что они расширяются и в другие категории, например в здравоохранение.Почему это происходит и какие еще категории принимают программы лояльности?

Джесс Хуанг: Мы слышим, как все больше и больше клиентов из сферы здравоохранения спрашивают нас о лояльности, а также о клиентах по страхованию. Некоторые клиенты B2B тоже спрашивают об этом, что немного необычно, потому что меньше программ, на которые можно указать. Я думаю, это восходит к тенденции увеличения доступа к потребителю и ориентации на потребителя. Итак, теперь все думают: «Ожидается, что я воспользуюсь преимуществами всех этих точек взаимодействия с потребителями, к которым я могу получить доступ, но как мне это сделать?»

Планка качества обслуживания клиентов и того, как вы развиваете отношения с потребителями, была поднята цифровыми и другими тенденциями.Таким образом, компании в отраслях, которые традиционно не строили индивидуальных отношений с потребителями, теперь чувствуют, что им это необходимо. Медицинские работники думают: «Как мне на самом деле продолжать взаимодействовать с моим потребителем в перерывах между посещениями и следить за тем, чтобы он возвращался ко мне?» Это то, с чем они не привыкли бороться. То же самое и с компаниями B2B. С точки зрения доступа, больше внимания уделяется потребителю, поэтому речь больше не идет только об отношениях продавца с человеком на другой стороне.У них гораздо больше доступа и больше способов связаться с ними. Поэтому я думаю, что лояльность естественно возникает как тема, о которой они начинают думать.

Рекомендации по новой программе лояльности

Thomas O’Toole: Вы работали над множеством крупных программ лояльности в самых разных категориях. Какие рекомендации вы можете дать компаниям, которые рассматривают возможность внедрения новой программы лояльности или перезапуска существующей?

Джесс Хуанг: Я думаю, что самое важное — спросить себя, почему вы хотите это сделать.Если вы не можете четко сформулировать, почему вы хотите запустить программу лояльности для конкретного клиента или бизнес-цели, в этом нет никакого смысла, потому что вы даже не знаете, что разрабатываете. Но если у вас есть четкое представление о том, с кем вы хотите добиваться определенных бизнес-целей, поймите этого клиента. Не создавайте просто программу, которая, по вашему мнению, понравится вам или вашим потребителям. Изучите данные о транзакциях и взаимодействии своих клиентов и поймите, как они взаимодействуют с вами. Проведите исследование потребителей, чтобы узнать, чего они хотят и что вы можете им предложить, прежде чем вы даже начнете думать: «Ну, я хочу, чтобы моя программа лояльности выглядела как X.”

Лояльность и удержание клиентов: 3 совета по улучшению