Функциональный персонал в рамках проектной организационной структуры: 16.3 Организационные структуры проекта — Лекции — Каталог статей

Автор: | 13.04.1982

Содержание

Управление проектами.Тест Синергия

Сдано на 97 баллов в 2017г.! Верно 29 из 30 Скриншот с отметкой прилагается к работе. Ответы выделены цветом в Worde.

После покупки Вы получите файл с ответами на вопросы которые указаны ниже:

Матричная организационная структура может быть …
сильной, слабой, умеренной (сбалансированной) и дивизиональной
сильной, слабой и умеренной (сбалансированной)
сильной и слабой


Штатное расписание представляет собой утвержденный высшим руководством …
компании график работы сотрудников
перечень должностей, их количества и заработной платы
регламент предоставления отгулов, больничных и отпусков

Проектные структуры — это …
любые организационные структуры, в которых существует менеджер проекта
структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ

структуры, основанные на выделении автономных подразделении и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим
подразделениям самостоятельности, при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ

Процедуру выбора генерального подрядчика для выполнения работ по проекту, осуществляют посредством . ..
тендера
селективного синтеза
открытого голосования

Расставьте этапы создания/выбора организационной структуры в иерархическом порядке
1Принципиальный выбор организационной структуры

2Разработка организационной и методической документации
3Формирование организационной структуры
4Детальное проектирование организационной структуры

Организационная структура, при которой персонал иерархично сгруппирован по специальностям – это
Проектная организационная структура
Функциональная организационная структура
Конгломератная организационная структура


…относится к принципам выбора/создания организационных структур управления проектами
Ориентация на выполнение работ в срок в рамках ресурсных и качественных ограничений
Ориентация на непрерывность процесса проектирования организации
Соответствие организационной структуры требованиями внешнего окружения

При организационном проектировании может использоваться методология
ABD
ABF
ABC

Организационную структуру проекта в рамках схемы «Управление – функция генерального подрядчика» формирует
Руководитель проекта  
Заказчик проекта
Управляющая компания


Цель проекта — это . ..
разработка уникальных товаров и услуг
желаемый результат деятельности, достигаемый в результате успешного осуществления проекта в заданных условиях его реализации
обеспечение финансовой устойчивости компании-реализатора проекта, обеспечение успеха проекта

Функциональный персонал в рамках проектной организационной структуры находится в подчинении
Только руководителя проекта
Руководителя проекта и руководителя функционального подразделения
Только руководителя функционального подразделения

Офис … – это этап эволюции проектного офиса как подразделения
Интеграции проектов
Систематизации внутриорганизационных процессов
Сопровождения проектов

Степень выделенности проекта зависит
От степени интеграции проекта и его внутреннего окружения
От степени интеграции структуры проекта и структуры материнской организации
От количества расходуемых на проект ресурсов

В управление проектами входит
Коррекция характеристик, планов и подходов в соответствии и с мнением и ожиданиями инициатора проекта
Организация деятельности по принципу функционального разделения труда, концентрирование на достижение определенных целей
Уравновешивание противоречащих требований по качеству, содержанию, времени и стоимости


…лежат в основе новой модели управления
Интеграционные процессы в компаниях
Возрастающая роль информатизации компаний
Дезинтеграционные процессы в компаниях

Ориентация компаний на …относится к чертам компаний XXвека
Потребности рынков
Повышение количества производимой продукции
Прибыль, повышение эффективности производства

 

К формализованному описанию технологии выполнения процессов относится
Процессиограмма
Методика приема звонков
Система контроля дисциплины


…можно отнести к характерным чертам организационных структур и моделей будущего
Ориентацию на удовлетворение потребностей конкретных производителей
Глобализацию деятельности компаний
Ориентацию только на акционеров, а не на другие заинтересованные группы


«Органистическими» (адаптивными) являются: . ..
функциональная и проектная организационные структуры
проектная, сбалансированная матричная и сильная матричная организационные структуры

проектная и матричные организационные структуры (сильная, слабая, умеренная)

… — это группа лиц с общими целями, которые в процессе сотрудничества практически не общаются лично и каждый из которых играет свою роль в проекте
Виртуальный офис проекта
Виртуальное окружение проекта
Виртуальная команда проекта
 
Успешная реализация сложных долговременных проектов маловероятна в рамках … организационной структуры
матричной
функциональной
проектной
 
Роль заказчика в рамках схемы «Управление — функция управляющей фирмы» —
контроль отдельных промежуточных н конечных результатов
выделение постоянных ресурсов для проекта, формирование организационной структуры проекта

оперативный, текущий контроль за состоянием работ по проекту
 
Роль руководителя проекта …
в слабой матричной структуре постоянная, а команды проекта временная
в сбалансированной матричной структуре постоянная, а команды временная
в сбалансированной матричной структуре временная, как и у команды проекта
 
Проектный офис как инфраструктура – это . ..
руководство компании
структурная единица компании
место

К разновидности «сложных» организационных структур относится схема…

«Управление — функция субподрядчика»
«Управления — функция заказчика»
«Управление — функция управляющего проектом»
 


К традиционному инструментарию организационного проектирования относятся …
ресурсные матрицы
матрицы преемственности
матрицы ответственности
 
К характеристике механистических организационных структур можно отнести…
большое количество подробных правил и процедур
цели размыты и динамично меняются
работники реагируют на материальные поощрения
 

К характеристике органистических организационных структур можно отнести …
структурируемость задач и проблем
власть подвергается сомнению и испытанию, требует подтверждения со стороны подчиненных

неформальность
 

 В рамках схемы «Управление — функция …» к выполнению непосредственных работ по проекту могут привлекаться на временной основе собственные подразделения компании, ответственной за реализацию проекта
управляющей фирмы
субподрядчика
заказчика
 
В рамках схемы «Управление — функция управляющей фирмы» непосредственные работы по проекту реализуют. ..
субподрядчики
заказчики проекта
управляющая фирма

 

Организационные структуры

Организационная структура является фактором среды предприятия, который может оказывать влияние на доступность ресурсов и на выполнение проектов. Организационные структуры варьируются от функциональных до проектных, при этом между ними существует множество матричных структур. В таблице 2-1 показаны связанные с проектом ключевые характеристики главных типов организационных структур.


Таблица 2-1. Влияние организационных структур на проекты

Классическая функциональная организация, показанная на рисунке 2-1, является иерархией, в которой у каждого сотрудника есть один явный вышестоящий начальник. Штатные сотрудники сгруппированы на верхнем уровне по специальностям, таким как производство, маркетинг, технические специальности и бухгалтерский учет. Далее специальности могут подразделяться на функциональные подразделения, такие как машиностроение и электротехника.

Каждый отдел в функциональной организации будет выполнять свою работу по проекту независимо от других отделов.

Рис. 2-1. Функциональная организация

Матричные организации, как показано на рис. с 2-2 по 2-4, отражают сочетание функциональных и проектных характеристик. Матричные организации можно классифицировать на слабые, сбалансированные и сильные в зависимости от относительного уровня полномочий и влияния функциональных руководителей и руководителей проекта.

Слабые матричные организации сохраняют многие из характеристик функциональной организации, а роль руководителя проекта больше напоминает роль координатора или диспетчера. Диспетчер проекта работает как помощник персонала и координатор коммуникаций. Диспетчер не может лично принимать решения или обеспечивать их исполнение. Координаторы проектов могут принимать некоторые решения, они наделены определенными полномочиями и подчиняются руководителю высшего уровня.

Рис. 2-2. Слабая матричная организация
Сильные матричные организации обладают многими характеристиками проектной организации и имеют руководителей проектов с полной занятостью, обладающих существенными полномочиями, а также административный персонал проекта с полной занятостью. Хотя сбалансированная матричная организация и признает необходимость существования руководителя проекта, она не наделяет его всей полнотой власти над проектом и его финансированием. В таблице 2-1 представлена дополнительная подробная информация о различных матричных организационных структурах.
Рис. 2-3. Сбалансированная матричная организация
Рис. 2-4. Сильная матричная организация
На противоположном от функциональной организации конце спектра находится проектная организация, показанная на рис. 2-5. В проектной организации члены команды часто располагаются в одном месте. Большинство ресурсов организации вовлечено в работы проектов, а руководители проектов обладают значительными полномочиями и независимостью. Для получения преимуществ расположенных в одном месте команд часто используются методы виртуального сотрудничества. Проектные организации часто имеют в своем составе организационные единицы, называемые отделами, однако они либо отчитываются непосредственно перед руководителем проекта, либо предоставляют услуги поддержки для различных проектов.
Рис. 2-5. Проектная организация
Многие организации используют все эти структуры на различных уровнях (такие организации часто называют комбинированными), как показано на рис. 2-6. Например, даже фундаментально функциональная организация может создать специальную команду для выполнения критически важного проекта. Такая команда может обладать многими характеристиками команды проекта проектной организации. Команда может включать персонал с полной занятостью из различных функциональных отделов, может разрабатывать собственный набор операционных процедур и даже может работать за пределами стандартной формализованной структуры предоставления отчетности в ходе исполнения проекта. Также организация может управлять большинством своих проектов в сильной матрице, но позволять функциональным отделам управлять небольшими проектами.
Рис. 2-6. Комбинированная организация

Многие организационные структуры имеют стратегический уровень, средний уровень управления и операционный уровень. Руководитель проекта может взаимодействовать со всеми тремя уровнями в зависимости от таких факторов, как:
  • стратегическое значение проекта,
  • способность заинтересованных сторон оказывать влияние на проект,
  • степень зрелости в управлении проектами,
  • системы управления проектами,
  • организационные коммуникации.

Данное взаимодействие определяет характеристики проекта, такие как:

  • уровень полномочий руководителя проекта,
  • доступность и управление ресурсами,
  • сторона, контролирующая бюджет проекта,
  • роль руководителя проекта,
  • состав команды проекта.

Структура проектной команды — Энциклопедия по экономике

Приведенная ниже диаграмма показывает стандартную структуру проектной команды для сложного проекта внедрения. Проект внедрения системы на десяти рабочих местах может и не потребовать такой сложной структуры однако если речь идет о десятках рабочих мест, все элементы этой структуры становятся ключевыми.  [c.327]

Цель создания проектной команды и задачи проект-менеджера Организационная структура проектной команды Этапы создания команды  [c.508]

В практике проект-менеджмента используются два основных вида структуры проектной команды.  [c.510]

Проектные структуры различаются между собой и по масштабу деятельности, и по широте охвата проблем и отраслей знаний и производства, и по характеру взаимодействия с линейными и функциональными звеньями организации, и по кругу полномочий по связи с внешней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура (рис. 7.6), при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Организация развивается одновременно в двух измерениях. Таковыми, например, являются структуры, основанные на сочетании осуществляемых функций с территориальной структурой или типом потре-  [c.92]

Естественно, что адаптивные организационные структуры (проектные и матричные) предъявляют особые требования к персоналу с точки зрения умения работать в команде. Проект — образование, создаваемое для решения конкретной задачи в определенный срок. В рамках проекта все должны суметь сделать максимум для достижения цели, ни одна задача не может быть решена эффективно, если группа не договорится о целях и планах деятельности и каждый не сможет сработать максимально эффективно. Для матричной структуры эти требования еще более ужесточаются, поскольку, возможно, каждому специалисту придется работать одновременно по нескольким проектам и соответственно в рамках разных команд. Понятие команды в матричной организационной структуре становится несколько виртуальным — эта группа может не встречаться достаточно длительное время, разные специалисты могут включиться на разных этапах, они должны органично влиться в общую деятельность. Таким образом, если в организации нет достаточного количества специалистов, способных к командной работе, она будет вынуждена больше использовать именно линейные оргструктуры.  [c.203]

Практика выработала соответствующие подходы, суть которых заключается в том, что в действующие организационные механизмы управления вводятся элементы матричной структуры (рис. 28.13). При этом специалисты того или иного профиля (члены проектной команды) подчиняются не только руководителям тех функциональных подразделений, в которых постоянно работают, но и менеджеру проекта (иногда называемому «проект-менеджер»). Такая структура имеет жизненный цикл, определенный продолжительностью выполнения проекта. Как только задача становится осознанной менеджментом, хорошо структурированной, т. е. отрабатывается метод решения, ее можно переводить в разряд функциональных и решать в режиме рутинной управленческой деятельности.  [c.516]

Группы вспомогательного персонала следует заменить проектными командами по решению задач, призванными решать конкретные дискретные задачи. Структура такой команды более эффективна при решении многих вопросов, которые в прошлом были уделом специальных подразделений и экспертов среднего звена руководства. Подумайте, к примеру, каким образом можно реорганизовать большой производственный отдел. Прежде всего, любой проект должен управляться руководителем среднего звена из отдела кадров. Им должна быть сформирована группа, состоящая из менеджеров, рядового персонала и технических экспертов. В некоторых удачных случаях в группу разработчиков проекта включается представитель отдела, который, собственно, и будет являться пользователем результатов проекта. В большинстве случаев этих представителей информируют уже по факту , когда проект исполнен. В развитой организации будущего такая команда будет управляться и укомплектовываться сотрудниками из числа непосредственных пользователей результатов проекта. Экспертная оценка и техническая поддержка осуществляются одним или двумя сотрудниками из отдела кадров.  [c.181]

Практика выработала соответствующие подходы, суть которых заключается в том, что в действующие организационные механизмы управления вводятся элементы матричной структуры (рис. 22.12). При этом специалисты того или иного профиля (члены проектной команды) подчиняются не только руководителям тех функциональных подразделений, в которых постоянно работают, но и менеджеру проекта (иногда называемому проект-менеджером). Такая структура имеет жизненный цикл, определенный продолжительностью выполнения проекта. Как только  [c.477]

Служба маркетинга предприятия в свою очередь должна иметь собственную организационную структуру, которая определяется многими обстоятельствами. В зависимости от условий жизнедеятельности предприятия организационная структура его службы маркетинга может быть либо функциональной, либо товарной, либо региональной. Она может иметь и некую уникальную структуру, сочетающую в себе разные признаки. Служба маркетинга, являясь, допустим, функциональной, может иметь и признаки матричной структуры, когда на ее функциональные образования как бы накладываются проектные команды, создаваемые для решения эпизодических задач (например, по разработке нового товара) при участии работников функциональных подразделений службы маркетинга.  [c.613]

Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе.  [c.69]

Эти резервы выделяются на конкретные пакеты работ или сегменты проекта, выбранные из основной сметы и структуры распределения работы по этапам. Сметные резервы используются для выявленных рисков с малой вероятностью возникновения, Примерами таких рисков, покрывающихся за счет сметных резервов, являются небольшие изменения в дизайне и ошибки в расчетах времени к затрат. Например, дополнительные средства могут быть выделены на кодирование компьютера для покрытия риска испытания , вскрывшего проблему кодирования. Величина резерва определяется яри расчетах затрат на принятый план выхода из непредвиденных обстоятельств жди план выхода из кризиса, О наличии резервной сметы должка знать проектная команда. Такая открытость означает доверие и способствует работе с наименьшими затратами, При этом за распределение сметных резервов должны нести ответственность как управляющий проектом, так и -члены команды, отвечающие за работу над конкретным сегментом проекта. Если риска удается избежать, фонды возвращаются в резерв управления, Таким образом, сметные резервы уменьшаются по мере выполнения проекта.  [c.179]

Политические связи. Чтобы приступить к налаживанию отношений сотрудничества со значительной, но потенциально несговорчивой группой заинтересованных участников проекта, управляющим следует пригласить на работу тех, у кош уже сложились хорошие рабочие отношения с этой группой. Особенно это касается проектов, разрабатываемых в матричных структурах, когда значительная часть работы входит в сферу компетенции конкретного функционального отдела, а не ключевой проектной команды,  [c.340]

В мире проектов совсем другая ситуация. Проектная команда ориентирована и мотивирована на конечный результат, ей нет смысла заниматься самообманом и строительством потемкинских деревень. Естественно, она нацелена на комплексные проекты, включающие поставку оборудования, программ и услуг. Мир проектов не рождается сам по себе, его надо инициировать и поддерживать организационно и методически. Этим и занимаются инженерно-консалтинговые структуры — они стимулируют создание нового «мира проектов» на предприятии.  [c.99]

В связи с этим, для всех членов проектной команды должны быть установлены единые правила структурирования и хранения документов на электронных носителях. Электронные папки должны иметь идентичную структуру. В качестве структуры папок можно рекомендовать Проект (номер и название проекта)  [c.220]

Одному из членов проектной команды должно быть поручено ведение архива проекта. Архив проекта имеет общую структуру папок. Периодически документы из компьютеров членов проектной команды должны копироваться в общий архив. Наличие общей структуры и уникальных названий электронных файлов позволит быстро проводить копирование (из папки в папку) при сохранении общей структуры.  [c.220]

Опыт управления в экстремальных условиях. Опыт работы в матричных структурах, в проектным командах с разной подчиненностью. Опыт действий как в режиме противоборства, так и в режиме установления долгосрочных партнерских отношений.  [c.385]

Наиболее серьезные изменения приходятся на область организационной структуры компании. Речь идет о постоянных (офис управления проектами) и временных (проектные команды) организационных единицах, которые вовлекаются в работу над проектами или специально создаются для нее. Другими возможными последствиями, вытекающими из изменения организационной структуры, являются изменение системы бюджетирования компании, принципов подбора и мотивации персонала и т. д.  [c.93]

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (см. рис. 9). Правда, на практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимых специалистов инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного  [c.98]

Команды, НИР различаются по степени постоянства состава. Некоторые команды расформировываются, когда стоявшая перед ними задача выполнена. Другие команды продолжают существовать как часть структуры организации и могут переключаться на те или иные задания, как только цели предыдущего достигнуты. У команды, сосредоточенной на отдельной цели, есть ориентация, энергия и целеустремленность, но она не имеет гибкости в достижении новых целей и направлений, особенно если она функционирует внутри большой организации. Проектные команды, структурированные по функциональному принципу, более постоянны и более гибки. Они могут переключаться на новые цели, когда их усилия сориентированы на новые направления в пределах их функциональной области.  [c.553]

Невозможно принять решение по организационной структуре, не решая при этом, кто будет выбран в качестве руководителя проекта и какую схему мы хотели бы выбрать для систем планирования и отчетности. Эти решения тесно взаимосвязаны. Так, например, при проектной структуре требуется, чтобы руководитель проекта обладал широкими навыками руководства вообще. Для того, чтобы управлять проектной командой, он должен сочетать в себе технические знания в соответствующей области со способностями руководителя. Если такой руководитель проекта не может быть найден, нет смысла выбирать организационную структуру по проектной схеме.  [c.386]

Проект-менеджер для реализации проекта собирает временный коллектив — проектную команду, организационная структура которой зависит от вида и типа проекта, объемов работ, наличия специализированных фирм по проект-менеджменту, требований и возможностей заказчика, условий окружающей среды, традиций и других факторов.  [c.519]

ПРОЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ — это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем родном отделе или уходят из этой организации.  [c.345]

Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Руководителю проекта полностью под-  [c.91]

Организационно программно-целевое управление реализуется в рамках матричной структуры. Основу такой структуры составляет функциональная структура управления, строящаяся по отдельным сферам деятельности производство, научные исследования и разработки, инженерно-техническая подготовка производства, финансы и сбыт. Но наряду с функциональными подразделениями в матричной структуре могут временно создаваться специальные проектные группы (команды) для решения конкретных проблем производства и управления, требующих нестандартного подхода (рис. 22.14) и, как правило, межфункционального анализа. В существующей структуре они не имеют принадлежности к какой-то конкретной функции, выполняемой определенным структурным подразделением. Они как бы лежат «на стыке». На практике именно такого рода проблемы выпадают из поля зрения менеджмента.  [c.355]

Проектная организация работ по своей сути является временной структурой, создаваемой для решения конкретной проблемы (задачи). Суть этой организации работ состоит в том, чтобы собрать команду из квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в заданные сроки и с заданным качеством (не выходя при этом за пределы установленной сметы и бюджета). Команда работает вместе до завершения проекта.  [c.135]

Единое хранилище проектного содержания и информационных ресурсов используемых в ходе проектирования, с защищенным доступом на O HOBI организационной структуры проектной команды  [c.571]

Термин матричная организация был введен для передачи визуального впечатления об организации, которая стремится обьединять функциональную структуру, или структуру, включающую в сейя множество отделов, характерную для бюрократии, со структурой проектных команд (рис. 3.3). Функциональные единицы эквивалентны столбцам матрицы, а команды — ее строкам.  [c.66]

Проектная структура. Для решения нетиповых для данной организации вопросов, имеющих конкретную цель, в рамках уже существующих подразделений могут создаваться временные формирования в виде небольших организационных единиц с автономным управлением. Они имеют различные названия, например временный трудовой коллектив, проектная команда, рабочая группа, целевая бригада и т.п. Их обобщенно называют термином адхократия или эдхокра-тия (от лат. ad ho — специальный, устроенный для данной цели). Эти подразделения из-за их временного характера часто не указываются в общей организационной структуре управления, тем не менее их наличие позволяет упростить структуру управления, сделать ее более гибкой, динамичной. Они используются, когда требуется сосредоточить ресурсы, в том числе кадровые и управленческие, на решении особо важных для организации проблем. Например, вывод на рынок новой продукции, как правило, в рамках проектной структуры решают не все проблемы маркетинга, а только отдельные целевые задачи.  [c.310]

Матричная структура создается для оптимального использования ресурсов, так как одновременно с разработкой многочисленных проектов организация способна выполнять свои обычные функциональные обязанности. Одновременно матричный подход нацелен на большую интеграцию проектных команд в организации через наделение управляющего проектом достаточными полномочиями. Теоретически матричный подход обеспечивает двойное внимание сразу к функциональным обязанностям и к проектным требованиям, отсутствующее в раздельных подходах к управлению проектом как до принципу независимых команд, так и па функциональному принципу, Это можно четко ввдетъ в табл, 8-1, где представлено отношение функциональных управляющих и управляющих проектами к. ключевым проектным вопросам,  [c.265]

Проектная матрица — эта форма старается создать ощущение проектной команды в матричной среде Управляющий проектом контролирует большинство аспектов проекта, включая и уступки масштабу и назначение функционального персонала Управляющий проектом контролирует, когда и что делают специалисты, и имеет решающее слово в принятии решений функциональный управляющий руководит специалистами из своего отдела и дает свой рекомендации, когда это необходимо. В некоторых случаях отдел функционального управляющего может играть роль субподрядчика для проекта, в таком случае они больше контролируют специализированную работу Например, разработка новых серий портативных компьютеров йожет потребовать привлечения специалистов других служб к работе внутри структуры проектной матрицы над дизайном и техническими параметрами Когда спецификации определены, ответственность за окончательный дизайн и производство определенных компонентов (например, источник питания) может бадъ возложена на соответствующие функциональные группы.  [c.267]

Ресурсами можн о пользоваться совм естно, вы п олшя как многочисленные проекты, так и функциональные обязанности. Один работник может быть занят работой над несколькими проектами одновременно, Это уменьшает дублирование, типичное для структуры чисто проектной команды,  [c.268]

Согласившись с тем, что функциональная организация непригодна да управления большинством проектов, мы задаем вопрос, какую систему стоит использовать организации — систему независимых команд или матричную структуру И даже определившись с общим подходом, нужно решать, будет ли вся организация построена по проектному типу или по принципу индивидуальных проектных команд, Аналогично придется решить, какой тип матрицы исполъаоват ь, а также будет ли это формальной иди неформальной структурой.  [c.270]

При выборе Ы ХАУ независимыми проектными командами и матричной структурой нужно учесть рад факторов, И асе же мы уверены, что решение в итоге зависит от необходимости найти компромисс между простотой, скоростью и концентрацией внимания на постоянной проектной команде с одной стороны и гибкостью и эффективностью использования ресурсов с другой. Как говорилось ранее специалисты в области управления проектами единьЕ во мнении, что кет более быстрого способа разработать проект, чем из необходимых специалистов сформировать независимую проектную команду, которая сосредоточится только на работе над проектом. Давайте также вспомним, что матричные структуры ВОЗНИКАЙ из-за необходимости совместно пользоваться ресурсами одновременно для выполнения многочисленных проектов и для выполнения функциональных обязанностей, при одновременном создании полномочного руководства проектом, Для организаций, которые с точки зрения финансов ке могут позволить себе привязать необходимый персонал к отдельяым про ектам, подойдет матричная структура. Конечно, матричной структурой труднее управлять, она создает двойную структуру управлений, которая может вносить неопределенность в работу основной организации. И хотя независимые проектные команды обходятся дороже, оки действуют независимо и, следовательно, не подрывают работу основной организации.  [c.270]

Говоря о структурах управления проектами, нужно заметить, что это не всегда вопрос или — или . Многие фирмы, занимающиеся именно управлением проектами, используют проектные команды для специальных проектов, а матричная структура используется для большинства других проектов, Например, haparral Steel, небольшой завод, производящий стальные брусья и балки из металлолома, классифицирует проекты по трем кете-  [c.270]

Этот комментарий, результаты наших наблюдений в других фирмах и проведенные исследований позволяют заключить, что существует силыш зависимость между структурой управления проектом, организационной культурой и успехом проекта. Мы видели, что организации успешно справляются с управлением проектами в рамкшс традиционной функциональной организации потому, что культура способствует кросс фуикциокаль ной интеграции. Мы также вцдеди, как разваливаются матричные структуры из-за того, это культура организации не способствует разграничению полномочий между управляющими проектами и функциональными управляющими. Мм также видели, что компании предпочитают полагаться на независимые проектные команды, так как их доминирующая культура не допускает нововведений, необходимых для успеха.  [c.272]

Кроме того, были описаны и оценены с точки зрения сильных и слабых сторон три основные структуры управления проектами. Только при уникальных обстоятельствах могут создаться условия для управления проектом в рамках обычной функциональной структуры управления в организации. Если думать голыш о том, что лучше для проекта, то все говорит в пользу независимых проектных, команд, Однако наиболее эффективная система управления проектом сочетает потребности проекта с потребностями организации в целом. Матричные структуры возникли из потребностей основной организации оптимально распределять персонал м ресурсы мелкду многочисленными проектами и основной дея-тельиоиыо организации, Матричный подход является гибрщрюй организационной формой, сочетающей как элементы функциональной организации, так и форму независимых проектных команд, в попытке использовать преммущестм. обеих.  [c.281]

Чтобы разъяснить функции виртуальных структур (оперативные команды, рабочие группы, проектные коллективы, спецгруппы и т. п.), рекомендуем вам дополнить органиграмму предприятия наглядными схемами. На стр. 48 мы приводим пример такой схемы.52  [c.47]

Решение об установлении структуры папок принимает менеджер проекта. Другие члены проектной команды не вправе изменять структуру, в частности, вводить подпапки. Внутри папок все электронные файлы должны иметь нумерацию.  [c.220]

АДХОКРАТИЯ — организационные образования, занимающиеся новыми вопросами и являющиеся, как правило, временными. Создаются в виде мелких организационных ед. и носят самые различные названия рабочие группы, экспертные группы, целевые группы, рабочие штабы, проектные группы, оценочные центры, команды, кружки качества и т.п. Эти образования никогда не указываются в схеме организационной структуры организации.  [c.5]

Облик современной компании. Признаками передовой современной компании и компании ближайшего будущего являются придание иерархическим пирамидам управления более плоской формы за счет развития горизонтальных связей создание сетевых коммуникаций ориентация на работу в командах, проектных и целевых группах вместо прежних постоянных отделов организация и автономи-зация разнообразных деловых центров взамен традиционных иерархий. Новыми явлениями в организации стали виртуальные офисы, повышающие самостоятельность работников, а также расширение участков прямой работы с клиентами. Иерархическая структура уступает место сетям, должностные обязанности — делегированным полномочиям.  [c.20]

Основное преимущество такой организации (проектной структуры) состоит в том, что в ней концентрируются усилия всей команды по решению одной задачи. Руководитель проекта (подраз-  [c.135]

Создание проектных бригад означает объединение усилий специалистов таких областей, как НИОКР, технология, производство, финансы и рынок, для работы над проектом, связанным с разработкой нового товара. Происходит объединение усилий различных специалистов с целью формирования эффективной команды для разработки концепции нового товара. Эта организационная форма соответствует мнению Кантера (Kanter) о том, что успех компании в конкурентной борьбе на современном глобальном рынке во многом определяется ее способностью перейти от жестких организационных структур, сформированных по функциональному признаку, к организационным структурам с высокой степенью интеграции [13]. Специалисты объединяются в такую бригаду, создавая нечто вроде «совместного предприятия». Такая бригада подчинена непосредственно высшему руководству компании, что избавляет ее от необходимости обращаться и получать одобрение своим действиям на нескольких управленческих уровнях. Эта организационная форма с успехом использовалась в IBM при разработке их первого персонального компьютера.  [c.258]

Организационный контекст: стратегия, структура и культура. Лекция 3

1. Организационный контекст: стратегия, структура и культура 1-2

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ
КОНТЕКСТ: СТРАТЕГИЯ,
СТРУКТУРА И КУЛЬТУРА
1-2
LECTURES 3-4

2. Цели лекции

ЦЕЛИ ЛЕКЦИИ
• Определить сильные и слабые стороны трех базовых
организационных структур, а также их влияние на
выполнение проектов.
• Понять как компании могут менять оргструктуру и
делать ее “heavyweight project organization”
структурой с целью повышения эффективности
проектного менеджмента.
• Определить характеристики трех форм офиса
проектного менеджмента.
• Понять ключевые концепции корпоративной культуры
и как культура формируется.
• Определить позитивный эффект поддерживающей
оргкультуры и культуры, которая работает против
проектного менеджмента.

3. Введение

ВВЕДЕНИЕ
• Организационная культура, структура и
стратегия влияют на проекты и все вместе они
создают среду, где проекты или имеют успех или
неуспех.

4. Прежде всего…

ПРЕЖДЕ ВСЕГО…
• Прежде чем
приступить к
реализации
проекта проектный
менеджер и
команда должны
понять какая орг.
структура
действует в
организации.

5. Как это сделать?

КАК ЭТО СДЕЛАТЬ?
Нужно определить
Отношения и
подотчетность
Правила и
процедуры
Как
комплектуется
штат
проектной
команды

6. Операции VS Проекты

ОПЕРАЦИИ VS ПРОЕКТЫ
• Для многих организаций проекты и ПМ – это не
норма.
• В результате многие компании структурированы
таким образом, что это не дает возможности
успешно реализовывать проекты в комбинации с
постоянной деятельностью.

7. Что делать?

ЧТО ДЕЛАТЬ?
• Главный вопрос – понять, что нужно сделать,
чтобы проектный менеджмент не зависел от
организационной структуры компании.

8. PROJECTS AND STRATEGY

• Стратегия — интегрированная модель действий,
предназначенных для достижения целей
предприятия.

9. “stepping-stones”

“STEPPING-STONES”
• Projects have been called the “stepping-stones”
(an undertaking that helps one to make progress
toward a specified goal) of corporate strategy.

10. Стратегии и проекты

СТРАТЕГИИ И ПРОЕКТЫ
Миссия
Цели
Стратегия,
Задачи,
Программы и
Проекты

11. идентификация Стейкхолдеров

ИДЕНТИФИКАЦИЯ СТЕЙКХОЛДЕРОВ
Internal
Performing
Organization
Top management
Accountant
Functional managers
Project team
members
Project Manager
External
Clients
Competitors
Suppliers
Environmental,
political, consumer,
and other intervener
groups

12. FORMS OF ORGANIZATIONAL STRUCTURE

• 1 Functional organizations—Companies are
structured by grouping people performing similar
activities into departments.
• 2 Project organizations — Companies are structured
by grouping people into project teams on
temporary assignments.
• 3. Matrix organizations — Companies are structured
by creating a dual hierarchy in which functions and
projects have equal prominence.

13. Functional organization

FUNCTIONAL ORGANIZATION

14. Siloing Effect

SILOING EFFECT
• Siloing occurs when similar people in a work group
are unwilling or unable to consider alternative
viewpoints, collaborate with other groups, or work in
cross-functional ways.
• Конформизм?

15. Cильные и слабые стороны функциональной организационной структуры

CИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
СТРУКТУРЫ
Сильные стороны
Устойчивость структуры, способствующая
поддержанию статус-кво
Определенность полномочий, целей и задач
по организации
Разделение труда, ведущее к узкой
специализации
Перспектива карьерного роста для членов
команды проекта
Слабые стороны
Слабые коммуникации между
функциональными подразделениями и
членами команды проекта
Склонность функциональных подразделений
к актуализации, в первую очередь, своих
собственных целей и задач
Низкая клиенториентированность
организации в целом
Затрудненность координирования членов
команды проекта и участников проекта
Преобладание неконструктивных конфликтов
Низкий процент успешных проектов

16. Project Organization

PROJECT ORGANIZATION

17. Project organizations

PROJECT ORGANIZATIONS
• Project Organizations are those that are set up with
their exclusive focus aimed at running projects.
• Examples:
• Constriction companies
• Large manufactures
• Pharmaceutical firms
• Software

18. Strengths and weaknesses of Project Structure

STRENGTHS AND WEAKNESSES OF
PROJECT STRUCTURE
Strength for PM
Weaknesses for PM
Assigns authority solely to the
project manager
Setting up and maintaining teams
can be expensive
Leads to improved communication Potential for project team
across the organization
members to develop loyalty to the
project rather than to the overall
organization
Promotes the creation
Difficult to maintain a pooled
supply of intellectual capital
Encourage rapid response to
market opportunities
Concern among project team
members about their future once
the project ends.

19. Преимущества и недостатки проектной организационной структуры

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ
ПРОЕКТНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
СТРУКТУРЫ
Сильные стороны
Высокий уровень ответственности за
проекты
Наличие эффективных коммуникаций на
всех уровнях, сильной проектной
культуры и здорового морального
климата
Преобладание конструктивных
конфликтов
Инновационная деятельность
способствует разнообразию работы и
высокой мотивации
Высокий процент успешных проектов
Слабые стороны
Высокая стоимость содержания
персонала и оборудования
Склонность команды проекта к
затягиванию проекта ввиду
озабоченности профессиональной
жизнью после завершения проекта
Лояльность персонала к производимому
продукту приводит к нездоровой
конкуренции между разными проектами

20. Слабая матрица

СЛАБАЯ МАТРИЦА

21. Сбалансированная матрица

СБАЛАНСИРОВАННАЯ МАТРИЦА

22. Сильная матрица

СИЛЬНАЯ МАТРИЦА

23. Сильные и слабые стороны матричных организационных структур

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
МАТРИЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
СТРУКТУР
Сильные стороны
Проект и его цели находятся в центре
внимания — так же, как и потребности
клиентов
Слабые стороны
Возникают конфликты между проектной и
функциональной структурами, которые
создают большие проблемы при принятии
решений по проекту
Сохраняются все преимущества
Возникает необходимость координировать
функциональных структур по оптимизации
деятельность нескольких проектов, например,
деятельности в функциональных областях и по таким вопросам, как распределение
использовании ресурсов для нужд нескольких ограниченных ресурсов
проектов
Существенно снижается
Возникает серьезная проблема распределения
беспокойство персонала по поводу
полномочий между руководителями проектов
карьеры по окончании проекта
и руководителями функциональных
подразделений
Появляется возможность гибко «настраивать» Нарушается принцип единоначалия,
организационную структуру в рамках
что дезориентирует персонал
широкого спектра: от слабой матрицы до
и вызывает множество конфликтов
сильной

24. Mixed structure

MIXED STRUCTURE

25. Влияние организационной структуры

ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
СТРУКТУРЫ

26. организационная культура

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
• Культура проявляется в ценностях, нормах,
верованиях и ожиданиях; а еще в ее политике и
процедурах; в отношении к власти и т.д.

27. организационная культура

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
• Организационная культура напрямую влияет на
проект.
• В соответствии с Коулом 4 вида культуры:
• Бюрократическая организационная культура
• Органическая организационная культура
• Предпринимательская организационная
культура
• Партисипативная организационная культура

28. Возможность влияния

ВОЗМОЖНОСТЬ ВЛИЯНИЯ

Управление проектами — стандарты PMI

18.07.2013

Организация управления проектами

Успех системы управления проектами решающим образом зависит от организации управления. Никакая самая совершенная информационная система не сработает, если у менеджера проекта не будет необходимых полномочий и поддержки, а система принятия решений не обеспечит оперативности управляющих воздействий. В этой статье мы кратко рассмотрим различные подходы к организации управления проектами на предприятии, достоинства, недостатки и области применимости различных организационных структур с точки зрения организации управления проектами. Информация в этой статье в основном базируется на стандартах Института управления проектами (Project Management Institute) A Guide to the PMBOK. 

Функциональная структура

В нашей стране наиболее распространены функциональные структуры управления предприятиями, в которых у каждого работника имеется один непосредственный начальник, причем персонал группируется по своей специализации (отделы маркетинга, капитального строительства, плановый, финансовый и т. д.). Такие структуры хорошо приспособлены для управления налаженным производством, но затрудняют управление сложными проектами, требующими непосредственного оперативного взаимодействия специалистов разных функциональных подразделений. В функциональных структурах задания членам команды проекта выдаются только через руководителей соответствующих подразделений, которые занимаются координацией работы своих сотрудников (рис. 1).

 

Если проекты, которые ведутся в организации, носят рутинный характер (например, плановые ремонты оборудования), регулярно повторяются и хорошо изучены, функциональная структура справляется с ними достаточно успешно. Также успешно она справляется с любыми проектами, которые ограничены рамками одного функционального подразделения. Если же проекты затрагивают несколько подразделений и не имеют аналогов в истории организации, то реализация таких проектов в рамках функциональной структуры сталкивается с серьезными трудностями. Эти трудности вызваны и проблемами с координацией работ, и тем, что интересы функциональных руководителей не ограничиваются интересами проекта и могут даже вступать с ними в противоречия.

Проектная структура

Прямой противоположностью функциональной является проектная структура управления, в которой у каждого члена команды проекта также один непосредственный руководитель, но подразделения организованы по проектному принципу: команды управления проектами образуют собственные подразделения (рис. 2), возглавляемые менеджерами соответствующих проектов. Такие структуры обычно используются проектно-ориентированными организациями, выполняющими проекты для других, — например, консалтинговыми компаниями.

Сотрудники функциональных подразделений, входящие в команду проекта, временно покидают свои подразделения и переходят в подчинение к менеджеру проекта на период его реализации. Крайний случай — создание специальной компании для управления единственным проектом (управляющей компании), время жизни которой совпадает со сроком реализации проекта. Обычно такие компании создаются для очень крупных проектов.

В проектной структуре у менеджера проекта полные полномочия. Члены команд проектов покидают свои функциональные отделы и переходят в подчинение к менеджерам проектов в проектно-ориентированные подразделения. Тем самым достигается полная координация работы команды проекта. Однако у такой структуры имеются и серьезные недостатки.

  1. Не все сотрудники команды проекта загружены работой по проекту на 100%. В то же время, их обязанности в функциональных подразделениях ложатся на плечи других, приходится набирать дополнительный персонал, и в результате ресурсы организации используются не эффективно.
  2. После завершения проекта возникают проблемы с трудоустройством персонала проектных подразделений: их места в функциональных подразделениях могут быть заняты.
  3. Специалисты вырываются из своей профессиональной среды, что препятствует их профессиональному росту.
  4. Проектные структуры наиболее приспособлены для управления проектами, уникальными для организации, сложными, имеющими большое значение или большой бюджет.

Матричные структуры

В последнее время все большую популярность приобретают матричные структуры управления проектами. В таких структурах участники команды проекта не покидают свои функциональные подразделения, но по работам проекта подчиняются непосредственно менеджеру проекта. Функциональный руководитель при этом не освобождается от ответственности за качество работы своих сотрудников, соответствие выпускаемой продукции принятым стандартам и правилам.

Матричные структуры управления обычно используются, когда проекты повторяются, но не являются рутинными.

 

В зависимости от полномочий менеджера проекты различают слабую и сильную матрицы. В слабой матрице управление членами команды проекта осуществляется не напрямую, а через функциональных руководителей. Полномочия менеджера проекта в такой структуре ограничены, поэтому эта позиция называется по-другому. При этом различают формы управления, которые носят названия экспедитор проекта и координатор проекта, по названию функций тех людей, на которых ложится задача управления проектом.

Экспедитор проекта

Экспедитор проекта — это сотрудник одного из функциональных подразделений, которому поручается координировать потоки информации между членами команды проекта (рис. 4). У него нет иных полномочий, кроме права давать рекомендации. Такая система работает, только если у экспедитора имеется достаточное влияние (часто неформальное), и применима только для не слишком важных, небольших и коротких проектов.

 

Координатор проекта

Координатор проекта подчиняется непосредственно руководству предприятия и часто является и куратором проекта. У него есть право давать задания сотрудникам функциональных подразделений, хотя официальными полномочиями он не наделен. Обычно у координатора проекта высокий статус в функциональной организации (заместитель директора, главный специалист). В наших проектных институтах существует институт ГИПов, которые фактически являются координаторами проектов.

В этой структуре особенно высока вероятность конфликтов из-за двойного подчинения сотрудников и отсутствия четко прописанных полномочий руководителей. Обычно такие конфликты разрешаются руководством предприятия.

Слабые матричные структуры (экспедитор и координатор проекта) обычно применяются, когда организация выполняет много небольших, но не рутинных проектов (пример: работа проектных институтов, выполняющих ежегодно десятки и сотни небольших проектов).

 

Сильная матрица

В сильной матричной структуре присутствует позиция менеджера проекта, наделенного полномочиями напрямую отдавать распоряжения и требовать отчетности от сотрудников функциональных подразделений, входящих в состав команды управления проектом. Менеджеры проектов в такой структуре не входят в функциональные подразделения, если не считать таковым проектный офис (отдел управления проектами, службу управления проектами, аналитический центр — названия могут быть разными). Члены команды управления проектом не выводятся из состава своих функциональных подразделений, но «откомандировываются» в команду проекта. С этого момента эти сотрудники обязаны своевременно и качественно выполнять задания менеджера проекта, причем качество их работы контролируется и руководителем соответствующего функционального подразделения (рис. 6).

Сам процесс выделения сотрудников функционального подразделения в команду управления проектом подразумевает проведение переговоров между менеджером проекта и функциональным руководителем, а не является безусловным. Такое выделение может быть полным и частичным (когда сотрудник лишь частично загружен работами проекта), причем очень важно, чтобы функциональный руководитель был лично заинтересован в выделении в команду управления проектом достаточно квалифицированных сотрудников. Одним из способов создания такой заинтересованности является применение системы мотивации, по которой за успешную работу в команде управления проектами премируются не только непосредственные участники команды, но и те функциональные руководители, которые этих участников выделили.

Достоинства сильной матричной структуры — четкое видение целей, возможность оперативного управления ресурсами менеджерами проектов, быстрое реагирование на изменения. При этом ресурсы используются лучше, чем в проектной структуре, поскольку сотрудники остаются в своей профессиональной среде, не простаивают при неполной загрузке в проекте, не испытывают трудностей с трудоустройством при окончании (или прекращении) исполнения проекта. В сильной матричной структуре достигается хорошая координация работы подразделений, можно организовать прямое распределение информации по проекту к непосредственным исполнителям и от них — к менеджеру проекта. В такой структуре обеспечивается преемственность и обучение персонала, создается хорошая поддержка проектов в организации (в том числе, базы, нормативы и т. п.).

 

Однако имеются и недостатки — дополнительные затраты из-за увеличенного управленческого персонала (кроме функциональных и проектные руководители), из-за двойного подчинения персонал труднее контролировать, возникает конкуренция за ресурсы между проектами, а значит, и между их менеджерами, что может приводить к дополнительным конфликтам. Процедуры управления и потоки информации усложняются.

Матричная структура приспособлена к устойчивой работе, но может пойти вразнос при перегрузках — когда согласованные сроки выделения сотрудников под проекты нарушаются, возникают конфликты авторитетов и т. д.

Как правило, в одной и той же организации могут сосуществовать разные виды структур управления проектами. Так для уникального и важного проекта может быть создан виртуальный проектный офис и полностью выделены необходимые сотрудники, для нескольких других достаточно серьезных проектов может быть использована матричная структура, а для малых и рутинных проектов выбрана форма координатора или экспедитора проекта.

Владимир Либерзон

Возврат к списку

1.2 Организация управления проектами. Управление проектами (на примере филиала ОАО «Ростелеком»)

Похожие главы из других работ:

Архитектура корпоративной системы управления проектами

3. Методология управления проектами

После того, как определено, чем придется управлять (проект, портфель), каков должен быть пользовательский функционал и иные требования, выбирают (разрабатывают) методологию КСУП — совокупность методов…

Архитектура корпоративной системы управления проектами

4. Процессы управления проектами

Процесс — это последовательность взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения поставленной цели. Процессы управления проектами описывают работы по проекту. Они нацелены на выполнение определенных задач на каждом этапе: инициирования…

Инновационный портфель предприятия

Методологии управления портфелями, программами и проектами для управления инновациями предприятия

инновационный портфель новшество Управление проектами давно рекомендуется как инструмент внедрения инноваций…

Методы принятия решений и оценка их эффективности

I. Методы управления проектами

Необходимость в самостоятельной дисциплине «Управление проектами» (Project Management) была осознана в развитых странах Запада с рыночной экономикой в 50-х годах ХХ века. Это было вызвано массовым ростом масштабов проектов и тем…

Организация управления чрезвычайными ситуациями в управлении проектами

1. Организация управления чрезвычайными ситуациями в управлении проектами

Организация управления чрезвычайными ситуациями в управлении проектами

1.2 Организация управления проектами

Управление проектом представляет собой методологию организации планирования и координации использования человеческих и материальных ресурсов на всем протяжении жизненного цикла проекта…

Основные элементы и участники проектов

3. Сущность и определение управления проектами. Базовые понятия управления проектами и принципиальная модель, раскрывающая их взаимосвязь

«Управление проектами» — синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные…

Принципы построения организационных структур управления проектами

1.2 Организационные структуры управления проектами. Виды и типы организационных структур управления проектами

«Управление проектами» — синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные…

Профессиональные организации управления проектами

Институт управления проектами (PMI)

PMI — Институт управления проектами, официально зарегистрирован в США в 1969 году как бесприбыльная международная профессиональная организация. Девизом PMI является «…построение профессионализма в управлении проектами»…

Разработка бизнес-плана спортивно-оздоровительного комплекса «Galaxy»

1.3 Методы управления проектами

Согласно американскому руководству к своду знаний по управлению проектами (РМВОК 4), метод в управлении проектами — определенная систематическая процедура…

Управление инвестиционными проектами на примере организации ООО «ВИСТрейд»

1.2.1 Планирование управления проектами

Планирование является основополагающей функцией в деятельности по управлению процессом реализации проекта, что имеет подтверждение многолетней практикой работы в этой области. Планированию подлежат выполнение проектных работ…

Управление проектами

10. Методы управления проектами

Методы управления проектами позволяют: — определить цели проекта и провести его обоснование; выявить структуру проекта (подцели…

Управление проектами в современных организациях

1. Понятие управления проектами

Последние десятилетия были отмечены быстрым ростом применения управления проектами как средства, помогающего организациям добиваться стоящих перед ними целей…

Управление проектами. Бизнес-планирование. Представление проекта предоставления кейтеринг-услуг «Обеды в офис»

1.1 Сущность, понятие управления проектами. Классификация проектов. Этапы планирования и управления проектами

Проектное управление, как научная дисциплина, зародилось около полувека назад. За прошедший период ее основателям и последователям удалось добиться значительных успехов — были выработаны фундаментальные понятия…

Управление проектом

Глава 2. Организационные структуры управления проектами. Виды и типы организационных структур управления проектами

управление проект матричный организационный Управление проектом (УП) или Project Management (PM) — это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и…

Преимущества функциональной организационной структуры проекта | Малый бизнес

Структура организации определяет способ организации сотрудников и рабочих мест в соответствии с ее потребностями и целями. В функциональной структуре сотрудники разделены на подразделения по схожести задач, а проекты выполняются внутри подразделения. Бухгалтерский учет, маркетинг и отдел кадров — это примеры подразделений, сгруппированных по выполняемым ими функциям.

Четкая линия команд

Проектные группы в рамках функциональной структуры получают выгоду от четко определенных отношений отчетности.Функциональные структуры управляются с помощью последовательного подхода сверху вниз, когда сотрудники обычно подчиняются только одному менеджеру. Меньшее количество уровней управления означает, что сотрудники с большей вероятностью будут знать, чего от них ждут и от кого.

Автономность

Еще одно главное преимущество проектов, выполняемых внутри одного отдела, заключается в том, что это подразделение полностью контролирует результаты. Цели проекта определяются внутри компании, а не внешним владельцем проекта, и поэтому лучше подходят для удовлетворения потребностей отдела.Кроме того, атмосфера, основанная на самоуправлении, создает благоприятную среду, в которой процветают рост и развитие навыков.

Быстрое принятие решений

На веб-сайте Университета Ламара отмечается, что «люди, которые подходят к проблемам с одной и той же точки зрения, часто могут принимать решения быстрее и эффективнее, чем люди, чьи точки зрения различаются». В соответствии с функциональной структурой принятие решений по проекту быстрое и авторитетное. Хотя конфликты все еще могут возникать, схожие предпосылки и перспективы обычно способствуют более быстрому рассмотрению вопросов и менее расточительным обсуждениям.

Обмен знаниями

Как и в случае с быстрым принятием решений, объединение людей в группы по профессиональному сходству также способствует общению и обмену знаниями между коллегами. Вместо того чтобы полагаться на дорогостоящие семинары и практикумы, более опытные члены проектной группы выступают в роли наставников для коллег с меньшим опытом. Эффективное применение этих знаний приводит к более сильной и продуктивной команде проекта.

Упрощенный контроль

Функциональные структуры создают четкую карьерную лестницу для участников проекта.Руководители проектов в функциональной структуре обычно являются экспертами в своем конкретном подразделении, которые были назначены на эту роль благодаря высокой производительности. Эти лидеры обладают превосходным уровнем навыков, который помогает облегчить их работу и позволяет им лучше контролировать индивидуальную деятельность членов своей команды, чтобы соответственно распределять признание, награды и наказания.

Ссылки

Биография писателя

Латойя Дж. Мюррей был писателем более 7 лет.Она работала техническим и внештатным писателем, менеджером проектов, менеджером программ обучения и развития, а также консультантом по совершенствованию процессов и обеспечению качества для избранных компаний из списка Fortune 500. Мюррей также является сертифицированным тренером по поведенческой аналитике и имеет желтый пояс по программе «Шесть сигм».

Восемь организационных структур управления проектами и способы их использования

При выполнении цели или проекта для компании может быть важно правильно разработать макет проекта.Хороший макет может помочь завершить проект более эффективно и четко определить иерархию для сотрудников проекта. Отличный способ разработать макет проекта — использовать организационные структуры управления проектами. В этой статье мы обсудим, что такое организационные структуры управления проектами, почему они важны, и перечислим несколько типов структур, которые вы можете использовать для своих собственных проектов.

Связано: Полное руководство по управлению проектами

Каковы организационные структуры управления проектами?

Организационные структуры управления проектами — это различные способы разделения и координации групп сотрудников и отдельных лиц.Часто это иерархия, которая определяет различные позиции и перечисляет задачи, которые необходимо выполнить, чтобы достичь цели или завершить проект.

Почему важны организационные структуры?

Организационные структуры могут быть важной частью управления вашим проектом по нескольким причинам, в том числе:

Определение ответственных

При работе над проектом в компании организационные структуры могут помочь определить, кому сотрудники подчиняются и как структура централизованная.Важно определить, кому подчиняются подчиненные, потому что это может создать четкую систему ранжирования, на которую сотрудники могут ссылаться в случае, если у них есть проблема или вопрос, и они не уверены, к кому обратиться. Это также может помочь менеджерам определить, кому они могут делегировать задачи. Например, если ваша группа проекта работает над исследованием нового продукта, и у вас есть вопрос о специфике вашего исследования, вы можете сослаться на организационную структуру, чтобы определить, к кому вам следует спросить.

Определение того, насколько структура централизована, также важно, потому что это может показать, у кого есть власть принимать важные решения.В централизованной структуре право принимать планы и решения остается за руководителем проекта. Это означает, что никакие другие менеджеры или руководители не могут принимать решения или делать выбор без одобрения менеджера проекта. В децентрализованной структуре менеджер проекта передает некоторые из своих полномочий менеджерам и руководителям более низкого уровня, что позволяет им принимать важные решения быстро и в равной степени без одобрения.

Группировка по способностям

Организационные структуры также могут быть полезны при группировке отдельных лиц и сотрудников, чтобы помочь проекту работать более эффективно.Группировка позволяет проекту:

  • Сортировка людей по специализированным группам.
  • Создавайте группы меньшего размера для более быстрой работы.
  • Упростите делегирование задач.

Распределив сотрудников по специализированным группам, в рамках проекта можно создать более мелкие подразделения, которые все имеют общий опыт или специализацию. Это может помочь проекту с определенными задачами, которые лучше подходят для специализированных групп. Например, если группа сотрудников специализируется на 3D-печати и дизайне, они могут создать прототип продукта.Затем они могут передать прототип другой группе сотрудников, которые специализируются на поиске неисправностей продукта и его тестировании.

Создавая небольшие группы людей, менеджеры проектов могут делегировать больше задач большему количеству групп в надежде на более быстрое выполнение. Например, если руководитель проекта хочет завершить исследование преимуществ продукта для клиентов, он может делегировать определенные темы исследования различным группам в организационной структуре. Тогда у отдельных групп будет меньше работы, и как только каждая группа будет завершена, менеджер проекта может собрать все исследования в один согласованный документ.

Определение обязанностей

Другой важной причиной использования организационных структур является их способность сообщать правила, обязанности и процедуры. Создавая четко определенную структуру и группировку для проекта компании, менеджеры проектов могут лучше информировать эти группы об их задачах и планировать, как они будут эффективно выполнять проект.

Типы организационных структур

Вот восемь типов организационных структур и способы их использования:

1.Функциональная структура

Функциональная организационная структура может быть довольно общей для корпораций и предприятий. Лидером структуры является руководитель компании, а сотрудники, работающие в компании, группируются в зависимости от их специализации. Например, менеджер компании может отсортировать группы на:

  • Человеческие ресурсы
  • Служба поддержки клиентов
  • Исследования и разработки
  • Обеспечение качества
  • Продажи

Эти специализированные группы, сформированные посредством функциональной структуры, могут состоять из разных отделов и разделы компании, позволяющие ей работать более эффективно.Каждый отдел будет выполнять свою работу и подчиняться своему менеджеру. Затем этот менеджер передавал свои выполненные задачи руководителю компании.

2. Линейная структура

Небольшие компании, у которых меньше сотрудников для делегирования задач, могут использовать линейную организационную структуру. Эта структура упрощает и четко определяет иерархическую структуру компании, поэтому не возникает путаницы в отношении того, кто за нее отвечает. Это может помочь сотрудникам и руководителям быстрее общаться друг с другом и выполнять свою работу быстрее и эффективнее.Например, лидером структуры является менеджер компании, который курирует менеджеров по продажам, маркетингу и развитию. Менеджеры по продажам и маркетингу работают в своем отделе в одиночку, а менеджер по развитию наблюдает за менеджером по исследованиям.

В компании есть несколько управляющих сотрудников, однако, поскольку компания настолько мала, линейная организационная структура представляет собой простой способ определить иерархию компании и определить каждую роль.

3. Линейная и штатная структура

Линейная и штатная структура представляет собой комбинацию линейной и функциональной структуры.Это еще один пример системы, которую, возможно, используют многие компании и организации. В структуре есть иерархия менеджеров, которые работают с несколькими специализированными группами. Эти группы подчиняются своим руководителям, а затем эти менеджеры подчиняются своим менеджерам.

Например, руководитель производства, который курирует специализированные производственные группы, такие как персонал по исследованиям и разработкам и технические эксперты, обязан подчиняться руководителю компании, который курирует специализированные группы финансовых и технических консультантов.У каждого менеджера есть свои группы, которые нужно контролировать, как и в функциональной структуре. Однако в линейной и кадровой структуре каждый менеджер получает ранг немного выше или ниже другого, поэтому они не равны.

4. Матричная структура

Матричная структура использует два типа менеджеров, которые могут делегировать задачи сотрудникам в разных отделах: менеджер проекта и функциональный менеджер. Функциональный менеджер занимается операционным и техническим управлением в своем собственном отделе.Они упорно трудятся, чтобы их сотрудники работали максимально эффективно, чтобы руководители проектов могли выполнять свою работу более эффективно.

Руководители проектов сосредотачивают свои способности на планировании, исполнении и завершении проекта. Часто они работают с несколькими разными сотрудниками из разных отделов. В компании может быть много функциональных менеджеров и менеджеров проектов, каждый со своей задачей или отделом. Затем эти менеджеры работают вместе, объединяя и разделяя свои ресурсы для достижения целей компании.

Например, в компании может быть отдел исследований, продаж и маркетинга, в каждом из которых есть свои функциональные менеджеры. Затем компания запускает три разных проекта, каждый со своим менеджером проекта. Эти менеджеры проектов будут работать с функциональными менеджерами и использовать ресурсы и сотрудников каждого отдела для выполнения своих задач.

Связано: Как создать план управления проектом

5. Подразделенная структура

Подразделенная структура использует методы функциональной структуры и применяет их к нескольким подразделениям внутри компании.Например, если у компании есть несколько офисов по всему миру, они могут использовать структуру подразделений для создания функциональной иерархии в каждом отдельном месте. Каждое место должно быть отдельным подразделением и иметь специализированные группы, которые помогают этому подразделению функционировать.

Например, одно подразделение компании в Англии может иметь отдел исследований и разработок, человеческих ресурсов и маркетинга. В другом подразделении компании в Японии могут быть те же подразделения, но они могут работать исключительно для подразделения в Японии, а не в Англии.

6. Органическая структура

Органическая структура — это довольно неопределенная и децентрализованная организационная система. Это позволяет сотрудникам работать вместе для достижения общей цели без какого-либо авторитета со стороны крупного лидера. Если в системе этого типа участвует менеджер проекта, он обычно работает, чтобы обеспечить некоторую форму структуры, но может не иметь никакой власти над персоналом проекта.

Такая структура выгодна компании, которая работает на быстро меняющемся рынке, позволяя ей быть более адаптируемой.

7. Виртуальная структура

Виртуальная организационная структура использует четко определенную систему структур, но реализует ее удаленно. Это позволяет компании легче работать из разных мест и нанимать сотрудников со всего мира, обладающих глубокими знаниями и опытом. Компании, которые поставляют виртуальный продукт, часто получают наибольшую выгоду от виртуальных команд. Это позволяет каждому из их сотрудников использовать любые ресурсы, которые им необходимы, без необходимости их переезда в новое физическое место.

Например, компания, занимающаяся маркетингом в социальных сетях, может использовать виртуальную структуру для выполнения большей части своей работы, потому что продукт их компании не требует физического присутствия всех сотрудников.

Подробнее: 15 советов по удаленной работе

8. Структура проекта

Организационная структура проекта — это временная структура, которая используется, когда компании необходимо начать и завершить конкретный проект или цель.Эта структура часто формируется с менеджером проекта в качестве лидера, который затем курирует отдельные группы и отделы, у каждого из которых есть конкретная задача или обязанности.

Например, если компании необходимо создать часть технологии для более эффективного выполнения своей работы, она может создать проект с группой исследователей, группой разработчиков оборудования и командой разработчиков программного обеспечения. Затем они нанимали менеджера проекта, чтобы контролировать и управлять каждой командой, а также выполнять план для достижения цели.

Как структурировать свой проект

День, когда нужно организоваться, настал сейчас, а не позже.Не имея какой-либо организации для своего проекта, вы рискуете превратить обширный и трудоемкий проект в полный провал.

Хорошо организованный проект гарантирует, что каждый знает, чего от него ждут, каков его авторитет и что им нужно делать. Он предоставляет путь для запуска проекта. Без него проект рушится.

Будьте организованы и творите удивительные вещи с помощью диаграмм Ганта ProjectManager.com. Убедитесь сами!

Что такое проектная организация?

Проектная организация — это структура проекта.Он создается отдельно, со специалистами и рабочими из разных отделов. Этот персонал работает под руководством менеджера проекта.

Организация проекта — это процесс. Он обеспечивает порядок принятия решений о том, как реализовать проект. Он определяет процесс проекта: планирование затрат, сроков, персонала и инструментов. Затем заинтересованным сторонам проекта представляется организация проекта.

Сферы ответственности

В организационной структуре проекта есть три области компетенции и ответственности: руководство проектом, команда проекта и совет проекта.Руководство проекта отвечает за управление проектом, а команда проекта реализует проект. Совет проекта — это орган, принимающий решения, который определяет успех проекта и необходимость его отмены.

Типы проектных организационных структур

Существует множество организационных структур проектов. Вот три:

  • Функциональный — это когда организационные подразделения сгруппированы по областям специализации.В этом случае проект обычно выполняется в изолированной среде.
  • Projectized — это когда вся организация организована проектом.
  • В матрице есть команды, подотчетные как функциональному менеджеру, так и руководителю проекта, своего рода гибрид двух предыдущих структур.
  • Organic Организация проекта предполагает гибкость.
  • Виртуальный — это когда менеджер проекта является концентратором в сети.
  • Multi-Division означает, что функциональные группы децентрализованы.

Понимание того, какой тип организационной структуры использовать, определяет менеджмент проекта. Структура обеспечивает основу для проекта, и поэтому план проекта должен соответствовать структуре. Обычно это делается с помощью организационной схемы проекта.

Схема организационной структуры проекта

Определение структуры организации проекта — это только начало организации проекта. Настоящая работа заключается в реализации и применении этой проектной организации.Вот почему так важна организационная структура проекта. Он устанавливает формальные отношения между менеджером проекта, командой проекта, организацией-разработчиком, самим проектом и заинтересованными сторонами проекта.

Лучшие Лрактики

Менеджер проекта создает структуру проекта, которая должна соответствовать потребностям проекта на всех его этапах. Однако организационная структура проекта не может быть слишком жесткой или слишком рыхлой, она должна обеспечивать правильный баланс между этими двумя пунктами. Цель проектной организации — помочь команде достичь цели проекта и сделать все возможное.Поэтому руководитель проекта должен для начала проанализировать сильные стороны своей команды и, когда его назначат, спросить их, комфортно ли они справляются со своими обязанностями.

Хотя организационная структура проекта способствует экономическому сотрудничеству, избегая дублирования и дублирования усилий, она имеет лишь ограниченную ценность. Это потому, что это только иллюстрирует иерархические отношения между командой, а не то, как они будут выполнять работу. Тем не менее, это по-прежнему ценный инструмент и часть любого хорошо спланированного проекта или портфолио.

Как сделать организационную схему проекта

Организационная диаграмма проекта будет определять роли и обязанности группы, но также подробно описывает членов группы, выбранных для этих ролей. Это включает в себя определение обучения, если это необходимо, понимание того, как распределять ресурсы и определение подходящих способов вовлечения заинтересованных сторон. Для этого нужно сделать шесть шагов.

1. Определить персонал

Во-первых, кто те люди, которые имеют отношение к объему проекта? Это те, кто влияет на проект.Они ключевой персонал. Эти люди могут работать от маркетологов до продавцов, руководителей отделов и ИТ-персонала до консультантов и вспомогательного персонала и т. Д.

2. Создать команду высшего руководства

Следующим шагом будет поиск команды, которая будет отвечать за проект. Это, конечно, те люди, которые заинтересованы в проекте и стремятся к его успеху. Эта команда обычно состоит из спонсоров проекта или клиента, хотя в нее также могут входить эксперты, которые предлагают рекомендации на протяжении всего проекта.

3 Назначить координаторов проекта

Необходимо иметь ответственное лицо или группу на среднем или низком уровне управления, чтобы выполнять обязанности, относящиеся к этому уровню. Этот человек или группа помогут синхронизировать командные задачи. Количество координаторов будет определяться размером проекта, но всегда сосредоточены на трех областях проекта: планировании, технической и коммуникационной.

4. Ноты заинтересованных сторон

Помимо команды, которая будет выполнять проект, важно определить заинтересованные стороны, поскольку они также подвержены влиянию проекта и участвуют в разработке проекта.

5. Определите требования к обучению

Иногда команды хорошо справляются со своими задачами и пользуются инструментами, которые им предоставлены для помощи. Иногда их нет, и им требуется период обучения, прежде чем проект можно будет реализовать. Это момент, когда любое необходимое обучение устанавливается и предлагается команде. Координатор проекта обычно управляет этой задачей повышения квалификации членов команды.

6. Создание организационной схемы проекта

Наконец, пришло время разработать организационную схему проекта.Сначала просмотрите предыдущие шаги, а затем сделайте это визуальное представление о том, как люди в проекте будут сотрудничать, каковы их обязанности и где они взаимосвязаны. Вы можете использовать бесплатный инструмент для построения сетевых диаграмм, такой как Google Draw, и, когда это будет сделано, распространите его среди необходимых сторон.

В организационной схеме проекта должны быть указаны основные лица, принимающие решения. У каждого человека, участвующего в проекте, должно быть задание и идентифицированная роль, а также четко определены обязанности этих ролей.Любые связи, связывающие роли, должны быть идентифицированы, а также все заинтересованные стороны. Убедитесь, что каналы отчетности и коммуникации также определены и описаны.

Как ProjectManager.com помогает в организации проектов

Когда у вас есть организационная структура и диаграмма вашего проекта, важно убедиться, что эта структура сохраняется на протяжении всего жизненного цикла проекта. ProjectManager.com имеет инструменты, которые необходимы руководителям проектов или руководителям программ при работе над одним или несколькими проектами.Наши функции гарантируют надежность вашей проектной организации благодаря функциям, отслеживающим портфели проектов.

Онлайн-диаграмма Ганта

ProjectManager.com ProjectManager.com позволяет создавать группы проектов для отдельных портфелей проектов. Это позволяет вам иметь панель управления на уровне портфеля, которая может генерировать графики и диаграммы для отчетности, или диаграмму Ганта для выбранных групп проектов. Затем вы можете организовать работу по команде, региону, расписанию или менеджеру портфолио.

Менеджер проектов.com — это облачное программное обеспечение для управления проектами, которое имеет полный набор функций, помогающих руководителям проектов и их командам работать эффективно и продуктивно. Независимо от того, работаете ли вы над одним проектом или над портфелем проектов, наше надежное программное обеспечение дает вам средства управления для успешного управления с помощью инструментов планирования, мониторинга и отчетности. Посмотрите, как ProjectManager.com может взять организационную диаграмму вашего проекта и провести ее через портфель проектов, воспользовавшись этой бесплатной 30-дневной пробной версией.

Проектная организация

3.2 Проектная организация

Цели обучения

  1. Определите различные функции, представленные в проекте.
  2. Проанализировать и оценить влияние организационной структуры на функции проекта.
  3. Разработайте организационную схему проекта для различных профилей сложности.

Нет единого организационного подхода к проектам. Каждый проект организован таким образом, чтобы работа выполнялась эффективно и результативно.На организационный подход к реализации проекта влияют несколько факторов. Профиль сложности проекта, культура головной организации, предпочтения руководителя проекта, знания и навыки команды, а также головная организация с офисом управления проектами являются примерами факторов, влияющих на организацию проекта.

При разработке организационной структуры проекта менеджер проекта учитывает объем контроля Количество людей, подчиняющихся менеджеру.для каждого менеджера. Диапазон контроля представляет собой количество людей, подчиняющихся менеджеру. Например, руководитель проекта не хочет, чтобы все инженеры по проекту отчитывались перед менеджером по проектированию, и поручает старшим инженерам отчитываться перед менеджером по проектированию, а другие инженеры подотчетны старшим инженерам.

Технический менеджер может организовать структуру инженерной отчетности таким образом, чтобы менеджеры по различным инженерным дисциплинам отчитывались перед ним или ей.Например, руководители структурных, электрических и машиностроительных групп будут подчиняться руководителю инженеров. В более крупном и сложном проекте менеджер инженеров может назначить руководителей групп, а инженеры-конструкторы, электрики и механики будут подчиняться руководителю группы. Если проект географически рассредоточен, и над ним работают инженерные бюро в разных городах, то структурирование инженерных функций по областям обеспечивает лучшую координацию и контроль (см.Рисунок 3.1 «Уменьшение объема контроля за счет повышения уровня отчетности»).

Рисунок 3.1. Уменьшение диапазона контроля за счет повышения уровней отчетности

В организации слева семьдесят один инженер подчиняется одному и тому же человеку. Организация справа создает две дополнительные должности и сокращает диапазон контроля до тридцати семи и тридцати четырех соответственно.

Большинство проектов имеют схожие функции, которые важны для успешного управления проектом.Среди них следующие:

  • Спонсор
  • Руководитель проекта
  • Органы управления
  • Закупки
  • Технический менеджмент
  • Качество
  • Администрация

Рисунок 3.2 Типичная проектная организация

В небольших проектах один человек может управлять несколькими функциями. В более крупных проектах могут потребоваться большие команды для выполнения работы в рамках функции.

Спонсор проекта

Спонсор проекта находится за пределами повседневной деятельности проекта и имеет организационные полномочия для предоставления ресурсов и преодоления препятствий для проекта. Спонсором проекта обычно является руководитель родительской организации, заинтересованный в результатах проекта. В качестве лидера в головной организации спонсор проекта может вносить вклад в содержание проекта и другие документы, определяющие успех проекта.Руководство и поддержка спонсора проекта расширяют возможности проекта по успешному достижению целей головной организации.

Организация Южного учебного центра

Учебная организация в Южной Каролине назначила спонсора для каждого проекта. Для небольших проектов роль спонсора проекта выполнял региональный менеджер. В более крупных и сложных проектах спонсором проекта выступал операционный менеджер. Вице-президент был спонсором трех или четырех наиболее сложных проектов, а президент был спонсором только проектов с высокой степенью политического риска.Такой подход к назначению спонсоров проекта гарантировал, что у каждого проекта есть защитник организации, который может устранять препятствия и обеспечивать руководство и ресурсы. Спонсор проекта в этой организации наладил отношения со старшим представителем организации-клиента, проверял ежемесячные отчеты и проводил тщательные ежеквартальные проверки.

Руководитель проекта

Руководители проектов часто несут широту ответственности, связанную с главными исполнительными директорами (CEO) корпораций.Менеджер проекта способствует запуску проекта и развивает персонал, ресурсы и рабочие процессы для выполнения работы по проекту. Он или она эффективно и действенно управляет проектом и наблюдает за этапом закрытия. Некоторые проекты крупнее основных подразделений некоторых организаций, при этом руководитель проекта отвечает за больший бюджет и управляет большим риском, чем большинство руководителей организаций. Горнодобывающая компания, которая строит новый рудник в Южной Африке, производитель автомобилей, создающий грузовик новой конструкции, и фармацевтическая компания, которая переводит новый препарат с испытаний на производство, — это примеры проектов, которые могут потреблять больше ресурсов в конкретный год, чем любой другой. операционных подразделений организации.

Функции менеджера проекта могут варьироваться в зависимости от профиля сложности и организационной структуры. Определение и управление ожиданиями клиентов и начальными действиями, разработка объема и управление изменениями — это функции менеджера проекта. В некоторых проектах менеджер проекта может давать указания технической группе по проекту. В других проектах техническое руководство может исходить от технического подразделения головной организации.

Хотя функциональные обязанности менеджера проекта могут различаться, основная роль одинакова для каждого проекта.Основная роль менеджера проекта — руководить, обеспечивать видение успеха, связывать всех участников проекта с этим видением и обеспечивать средства и методы для достижения успеха. Менеджер проекта создает целенаправленную и ориентированную на время проектную культуру. Руководитель проекта обеспечивает руководство.

Управление проектами

В целом, проект контролирует функцию планирования и функцию, которая отслеживает выполнение плана. является одновременно функцией планирования и функцией, отслеживающей прогресс в отношении плана.Управление проектом предоставляет важную информацию для всех других функций проекта и работает в тесном сотрудничестве с менеджером проекта, чтобы оценить стоимость и влияние планирования различных вариантов в течение жизненного цикла проекта.

Иногда функции учета, такие как расчет заработной платы, бюджетирование и управление денежными средствами, включаются в элементы управления проектом. В более крупных проектах бухгалтерские функции обычно разделены, потому что культура бухгалтерского учета отслеживает расходы с точностью до копейки, а оценка и отслеживание затрат средствами управления проектом часто может отличаться на сотни, а иногда и на тысячи долларов.Отсутствие точной информации требует разработки оценок затрат в пределах диапазонов, которые часто несовместимы с практикой бухгалтерского учета. Разделение этих двух функций позволяет каждой работать в пределах своей зоны комфорта. Ниже приведены типичные действия, включенные в функцию контроля проекта:

  • Оценка
  • Стоимость отслеживания
  • Анализ тенденций и построение прогнозов
  • Планирование и составление графиков
  • Управление изменениями
  • Отслеживание прогресса по графику

Группа управления проектом собирает эту информацию со всех функций проекта и разрабатывает отчеты, которые позволяют каждому функциональному менеджеру понять план проекта и прогресс по сравнению с планом как на уровне проекта, так и на функциональном уровне.В крупных комплексных проектах некоторые менеджеры проектов назначают специалистов по контролю над проектами для работы в рамках основных функций, а также в офисе управления проектами. Такой подход позволяет каждой функции более детально планировать и отслеживать работу функции. Затем менеджер по контролю над проектом координирует действия по функциям.

Закупки проекта

Подход к закупке материалов и оборудования, необходимых для проекта, зависит от профиля сложности проекта.Небольшой проект с низким уровнем сложности может использовать услуги закупок головной организации. В организации, где ресурсы проекта находятся в различных отделах, отделы могут предоставлять материалы и оборудование, которые могут понадобиться каждому члену команды проекта.

Организация закупок Южного колледжа

Колледж в Южной Каролине поручил ряд проектов по повышению энергоэффективности колледжа. В команду проекта входили представители различных факультетов колледжа.Каждый отдел оплатил время, командировочные расходы и расходные материалы, необходимые члену команды из своего отдела. Каждый член команды продолжал использовать компьютеры и административную поддержку в своем отделе для работы над проектами. Затраты на эту поддержку не были включены в бюджет проекта и не учитывались как расходы проекта. Оборудование, закупленное в рамках проекта, которое было установлено для снижения энергопотребления колледжа, было закуплено через отдел закупок колледжа и внесено в счет проекта.

В более сложных проектах с более активной закупочной деятельностью может быть назначен специалист по закупкам. В этом же колледже в Южной Каролине был модернизирован склад, чтобы создать новый учебный центр для промышленности. Для проекта был назначен закупщик для управления контрактом со строительной фирмой на реконструкцию помещения, закупку и установку нового учебного оборудования, а также закупку материалов, необходимых для команды проекта. Вся закупочная деятельность была возложена на проект.Специалист по закупкам сообщил менеджеру проекта, чтобы лучше понять, что необходимо проекту и когда это необходимо. Специалист по закупкам участвовал в качестве члена проектной группы, чтобы понять и внести свой вклад в решения по затратам и календарному планированию. Специалист по закупкам отчитался перед менеджером по закупкам колледжа о разработке и внедрении процессов закупок по проектам, которые соответствовали политике и процедурам закупок колледжа.

Рисунок 3.3

Менеджер по закупкам входит в команду проекта.

В более крупных и сложных проектах у группы закупок есть несколько обязанностей. Группа отвечает за закупку материалов и оборудования (например, канцелярских принадлежностей и компьютеров), необходимых для проектной группы, а также материалов и оборудования (например, учебного оборудования), необходимых для выполнения проекта. В типичном строительном проекте группа закупок арендует строительный трейлер, канцелярские товары и компьютеры, чтобы команда проекта открыла строительный офис на строительной площадке.Группа закупок также закупит бетон, арматуру, сталь и другие материалы, необходимые для строительства здания.

Закупки для горнодобывающего проекта в Южной Америке

На крупном горнодобывающем проекте в Южной Америке, на начальном этапе проекта, отдел закупок предоставил офисные помещения и материалы для инженерных групп в Канаде, Чили и Аргентине, а также строительные офисы на строительной площадке в Аргентине.По мере развития проектирования и проектирования группа закупок управляла тендерами на основное оборудование и тендерами на подготовку строительной площадки. Группа закупок управляла логистикой, связанной с транспортировкой крупногабаритного оборудования из Европы, Северной Америки и Азии на место работы в сельской местности Аргентины. После завершения проекта команда по закупкам руководила депонированием имущества проекта.

В крупных и сложных проектах отдел снабжения управляет как минимум тремя типами отношений с компаниями, ведущими дела в рамках проекта.

Товарные закупки

Наибольшее количество покупаемых товаров по большинству проектов — это товарные позиции. Товары — это предметы, которые можно купить с полки без каких-либо специальных модификаций для проекта. Эти товары обычно выставляются на торги, и контракт выигрывает самая низкая цена, которая может соответствовать графику проекта. Группа закупок заверяет, что компания, выигравшая тендер, может выполнить требования контактных данных, а затем следит за тем, как компания выполняет требования проекта.Бетон для проекта и краны, сданные в аренду для проекта, являются примерами товаров. Ключом к успеху в управлении поставщиками сырьевых товаров является процесс разработки заявок, оценки и заключения контрактов.

Закупки от поставщиков

Второй тип отношений — это отношения с поставщиками. Термины поставщик и продавец часто используются как синонимы. В этом тексте поставщики предоставляют товары, а продавцы предоставляют индивидуальные услуги или товары.Поставщики предлагают специализированное оборудование для проекта. Инженеры укажут требования к характеристикам оборудования, а поставщики, у которых есть оборудование, отвечающее этим требованиям, будут участвовать в торгах по проекту. Группа инженеров поможет в оценке предложений, чтобы гарантировать соответствие спецификациям. Самая низкая ставка не может выиграть контракт. Иногда затраты на длительное обслуживание и надежность оборудования могут указывать на высокую цену на оборудование. Ключом к успеху является разработка четких технических характеристик, хорошее общение с потенциальными участниками торгов, позволяющее участникам конкурса разрабатывать новаторские концепции для удовлетворения требований к производительности, а также процесс торгов, ориентированный на цели проекта.

Партнерства

Третий тип отношений в сфере закупок проектов — партнерство. Иногда партнерство юридически определяется как партнерство, а иногда успех каждого партнера настолько тесно связан, что отношения функционируют как партнерство. В рамках южноамериканского проекта команда проекта объединилась с аргентинской строительной компанией, чтобы получить доступ к местным строительным методам и отношениям с местными поставщиками.Это было юридическое партнерство с разделением прибыли. Партнер также спроектировал и закупил некоторое крупное горное оборудование, от которого зависел успех проекта и компании, производящей горное оборудование. При таком типе отношений старший менеджер проекта назначается для координации действий с партнером, и создаются процессы для разработки общих целей, согласования рабочих процессов и управления изменениями.

Рисунок 3.4 Отношения с менеджерами по закупкам

Технический менеджмент

Технический менеджмент проекта — это управление технологией, присущей проекту, а не технологией, используемой командой для управления проектом.Техническая сложность проекта может значительно различаться. Технологические задачи, необходимые для строительства моста через пятисотметровый каньон, значительно отличаются от тех, которые требуются для преодоления пятитысячного водоема. Технологическая сложность проекта повлияет на организационный подход к проекту. Технологическая сложность проекта отражает два аспекта: новизну технологии и знакомство команды с ней. Новизна относится к степени признания технологии в отрасли.Чем шире используется технология в отрасли, тем больше у команды будет знаний и опыта. Знакомство — это опыт работы проектной группы с технологией. Чем меньше команда знакома с технологией, тем больше энергии и ресурсов команда потратит на управление технологическим аспектом проекта. Для проектов с высоким уровнем проектной технологии может быть нанят специалист, который проконсультирует технологического менеджера.

Indiana Steel Company

Сталелитейная компания в Индиане приобрела новую технологию закачки угля, которая улучшит качество стали, снизит затраты на производство стали и уменьшит загрязнение воздуха и воды.Контракт на проектирование и строительство нового завода был присужден инженерно-строительной компании. Никто из инженеров и строителей не имел опыта работы с технологией закачки угля. Команда клиента разбиралась в технологии и давала рекомендации как инженерным, так и строительным группам. Заказчик владел технологией закачки угля, а инженерная и строительная бригада привезла технологию управления проектом.

Качество проекта

Качество проекта часто является частью ответственности технического менеджера.В крупных проектах или проектах с высокой степенью технической сложности качество иногда является отдельной функцией, подотчетной руководителю проекта. Менеджер по качеству проекта фокусируется на качестве рабочих процессов проекта, а не на качестве продукта клиента. Например, если проект заключается в проектировании и строительстве автомобильного завода, менеджер по качеству сосредотачивается на рабочих процессах проекта и соблюдении технических характеристик оборудования, установленного командой проекта.Менеджер по качеству проекта не несет ответственности за качество выпускаемых на заводе автомобилей. Если завод функционирует в соответствии с определенными проектными спецификациями, за качество выпускаемой продукции отвечает отдел качества завода, и заводу может потребоваться несколько месяцев для уточнения рабочих процессов в соответствии с проектными спецификациями автомобиля.

На строительном проекте менеджер по качеству может проверять сварщиков стали, чтобы убедиться, что сварщики обладают необходимыми навыками и что сварные швы соответствуют проектным требованиям.В учебном проекте менеджер по качеству может пересмотреть учебную программу и квалификацию инструкторов, чтобы убедиться, что обучение дает знания и навыки, указанные клиентом. В проекте разработки лекарств менеджер по качеству может разработать процессы, обеспечивающие соответствие воды и другого сырья спецификациям, и каждый процесс в процессе разработки надлежащим образом документируется.

Администрация проекта

Административная функция обеспечивает поддержку конкретного проекта, например:

  • Бухгалтерские услуги
  • Юридические услуги
  • Управление недвижимостью
  • Управление человеческими ресурсами (HR)
  • Другие функции поддержки, имеющиеся в большинстве организаций

В большинстве организаций поддержку этих функций обеспечивает головная организация.Например, люди, назначенные на проект, получат кадровую поддержку от отдела кадров головной организации. Заработная плата, льготы и кадровая политика для сотрудников, задействованных в проекте, будут поддерживаться отделом кадров. Головная организация будет обеспечивать бухгалтерские функции, такие как определение стоимости денежных средств, налогов, отчетов по проекту на конец года и выбытия собственности в конце проекта.

Менеджер проектов небольших и менее сложных проектов будет обладать достаточными знаниями об этих вопросах, чтобы координировать свои действия с функциональными руководителями головной организации.В более сложных проектах в проекте может быть административный менеджер, отвечающий за координацию административных функций проектов. В более крупных и сложных проектах административная функция может быть создана как часть проектной группы, при этом многие функции назначают ресурс проекту. Во всех случаях административная функция проекта тесно связана с юридическими и организационными обязанностями головной организации, поэтому важна тесная координация.

Южноамериканский горнодобывающий проект

Проект рудника в Южной Америке требует серьезных проектных работ в трех различных конструкторских бюро: Ванкувере, Сантьяго и Аргентине. Менеджер проекта и команда руководителей проживают в Сантьяго, Чили. На этапе проектирования проекта технический менеджер в каждом инженерном офисе руководит работой по контролю, закупкам и администрированию, каждый из которых выделяет ресурсы для поддержки инженерных работ в каждом месте.Менеджер инженера проекта распределяет инженерные работы исходя из возможностей офиса и координирует работу между офисами. Руководители отдела закупок, управления проектами и административного управления выделяют ресурсы для поддержки работы в каждом офисе. Например, менеджер по контролю над проектом назначил в каждом офисе специалиста по планированию, который помогал техническому менеджеру в этом офисе разрабатывать и отслеживать график. Планировщик проекта в Ванкувере поддерживает разработку графика инженерных работ в Ванкувере, а также взаимодействует и координирует действия по планированию в других местах

Когда начались строительные работы по проекту, средства управления проектом, закупки и административные ресурсы перешли от вспомогательного проектирования к поддержке строительной деятельности.Организационная структура проекта изменилась по мере того, как технический менеджер и инженерные усилия изменились с первичной разработки проекта на поддержку строительных работ, путем ответов на вопросы строительства и разработки решений проблем строительства. Усилия по закупкам меняются с управления торгами и заключением контрактов на управление логистикой.

Рисунок 3.5 Организация крупного международного проекта

Ключевые выводы

  • Ключевые функции проекта включают спонсора, менеджера проекта, средства контроля, снабжение, технические вопросы, качество и администрирование.
  • Спонсор проекта имеет организационные полномочия предоставлять рекомендации и ресурсы и может преодолевать препятствия для проекта.
  • Менеджер проекта — руководитель проекта с широкими обязанностями на всех этапах проекта, а также за достижение целей проекта и ожиданий клиентов.
  • Менеджер по контролю над проектом отвечает за управление процессами проекта, включая оценку и отслеживание затрат, разработку расписаний, отслеживание хода выполнения по расписанию, управление изменениями в расписании или бюджете и анализ тенденций.
  • Менеджер по закупкам отвечает за получение услуг и материалов, необходимых для завершения проекта. Это достигается путем закупки товаров, управления подрядчиками, предоставляющими услуги и продукты, и работы с партнерами.
  • Технический менеджер занимается вопросами, связанными с технологией проекта.
  • Менеджер по качеству контролирует процессы проекта, а не качество продукта проекта, и принимает меры, чтобы гарантировать, что они выполняются правильно и соответствуют спецификациям.
  • Администрация проекта управляет бухгалтерским, юридическим, имущественным и человеческим ресурсами.

Упражнения

  1. Материалы или услуги, качество которых стандартизовано и которые обычно приобретаются по самой низкой цене: __________.
  2. Основные компоненты проекта, которые являются специализированными и требуют от провайдера помощи в решении проблем и доли в прибыли, предоставлены ____________
  3. Льготы работникам будут регулироваться функцией ________.
  4. Отслеживание затрат и их сравнение с бюджетом проекта осуществляется функцией ___________.
  5. Покупкой бетона для проекта моста будет заниматься __________.
  6. Проверка того, что работа, выполняемая над проектом, выполняется последовательно и в соответствии со спецификациями, управляется функцией ________.
  7. Количество людей, которые подчиняются менеджеру, обозначается как _____ __ ______ (три слова).
  8. Если сотрудники несут ответственность за оценку затрат, кому они будут отчитываться?
  9. См. Рисунок 3.1 «Уменьшение диапазона контроля за счет повышения уровней отчетности». Сколько дополнительных сотрудников было добавлено, чтобы уменьшить объем контроля технического менеджера, и как это было достигнуто?
  10. См. Рисунок 3.4 «Отношения с менеджером по закупкам». Как партнерство влияет на сложность проекта? Опишите пример ситуации, когда партнерство может повлиять на сложность проекта.
  11. Чем закупка у поставщиков отличается от закупки товаров?
  12. См. Рисунок 3.3. Кому подотчетен менеджер по закупкам? Приведите пример ситуации, когда эти отношения отчетности могут усложнить проект.

Проектная организация

Обратитесь к описаниям функций проекта и определите, какой менеджер позаботится о каждой из следующих проблем.Если вы считаете, что проблема требует внимания более чем одной функции, объясните почему.

  1. Один из членов команды проекта подал иск о сексуальных домогательствах против другого члена команды того же ранга. ___________
  2. Подрядчик устанавливает некачественное оборудование. ___________
  3. Компьютерное программное обеспечение, используемое для поэтапного улучшения операций клиента, содержит существенную ошибку. ___________
  4. Заказчик хочет использовать в проекте материалы более высокого качества, чем было согласовано изначально.___________
  5. Ваша организация объявила о сокращении бюджета, но вы не можете позволить себе потерять кого-либо на этом решающем этапе проекта. ___________
  6. Подрядчик пожаловался, что менеджер по закупкам имеет конфликт интересов с конкурирующим подрядчиком. ___________
Функциональная организация

— блог Whizlabs

Влияние организации на управление проектами:
Ваш подход к управлению проектами может различаться в зависимости от типа организации, в которой вы работаете.Организации могут быть структурированы традиционным или функциональным образом или по проекту. Полномочия вашего менеджера проекта и доступность ресурсов будут зависеть от типа организации.

Организационная культура, стиль и структура влияют на то, как выполняются проекты. Степень зрелости проекта организации и ее системы управления проектами также могут влиять на проект. Как руководитель проекта вы должны знать, в какой организации вы работаете. Крайне важно, чтобы руководитель проекта знал свои полномочия и то, что они могут различаться от организации к организации или от проекта к проекту.Он также может отличаться от типа организации, в которой работает руководитель проекта. Как руководитель проекта, вы должны знать об этих организациях и, в частности, об авторитете и возможностях руководителя проекта в этих организациях.

Функциональная организация

Характеристики проекта

Функциональный

Слабая матрица

Сбалансированная матрица

Сильная матрица

Проектный проект

Управление менеджеров проектов

Низкий или нулевой

Limited

Низкое или среднее

от умеренного до высокого

От высокого к почти всего

Доступность ресурсов

Низкий или нулевой

Limited

Низкое или среднее

от умеренного до высокого

От высокого к почти всего

Роль руководителя проекта

Неполный рабочий день

Неполный рабочий день

Очная

Очная

Очная

Контроль бюджета проекта

Функциональный менеджер

Функциональный менеджер

Функциональный менеджер + Менеджер проекта

Менеджер проекта

Менеджер проекта

Управление проектом Административный персонал

Неполный рабочий день

Неполный рабочий день

Неполный рабочий день

Очная

Очная

Функциональная организация

  • Функциональная организация — это традиционная организационная структура, в которой полномочия разделены в зависимости от функций, выполняемых этой конкретной группой людей, таких как финансы, управление персоналом, маркетинг, закупки и т. Д.
  • Power and Authority стоит вместе с функциональным менеджером.
  • Функциональный менеджер оставляет за собой право высвобождать ресурсы на основе своих знаний и компетентности в предметной области.
  • Ресурс возвращается к менеджеру проекта после завершения проекта.
  • Ресурсы, работающие в такой организации, подчиняются функциональному менеджеру.
  • Менеджер проекта, имеющий очень мало полномочий в такой организации. Безопасность работы выходит в функциональную организацию.Как только проект завершится, ресурсы можно будет передать другому проекту или рутинной работе.
  • Здесь очень мало навыков руководителя проекта.
  • Ресурс, назначенный в качестве «менеджера проекта», обычно является членом группы в функциональной области и не имеет звания менеджера проекта.
  • Функциональный менеджер будет контролировать бюджет, а «менеджер проекта» будет действовать в большей степени как координатор или экспедитор проектной деятельности, а не как на самом деле нести ответственность за управление проектом.
  • Ресурсы для проекта необходимо будет согласовать с функциональными менеджерами, и доступность этих ресурсов будет зависеть от бизнес-условий.
  • Любой тип проблем может быть передан функциональному менеджеру.
  • Поскольку у «менеджера проекта» низкий уровень полномочий или их отсутствие, проект может занять больше времени, чем в других организационных структурах, и обычно не существует признанной методологии управления проектами или передовых практик.

Иерархия функциональной организации

Как показано в иерархии выше

  • У каждого сотрудника есть явный руководитель.
  • Руководитель подчиняется генеральному директору.
  • Каждый член подчиняется одному менеджеру, и один человек наверху отвечает за него.
  • Члены команды сгруппированы по специальностям, таким как HR, Финансы и Продажи.
  • Специальностей далее подразделяются на целевые функциональные области, такие как руководитель отдела кадров, администратор расчета заработной платы и руководитель отдела кадров.
  • Каждый отдел будет выполнять свою проектную работу независимо от других отделов.

Функциональная организация с первого взгляда

  • Менеджер проекта, помогающий функциональному менеджеру.
  • Менеджер проекта тратит много времени на выполнение административных задач и часто работает только часть времени в качестве менеджера проекта.
  • Вся работа над проектом осуществляется в конкретном отделе, и руководитель отдела отвечает за все аспекты этого отдела.

Функциональные организации выполняют завершенные проекты, но эти проекты являются специфическими для функции отдела, к которому относится проект.

Пример
ИТ-отдел может внедрить новое программное обеспечение для отдела маркетинга. Роль ИТ-отдела отделена от отдела маркетинга, но координация между двумя функциональными отделами будет очевидна. Коммуникация между отделами осуществляется через функциональных менеджеров до проектной группы

Координация проекта и коммуникационный поток в функциональной организации

В функциональных организациях коммуникационный маршрут осуществляется через функциональных менеджеров.На приведенном выше рисунке показаны отношения между бизнес-подразделениями и поток коммуникации между проектом и подразделениями.

Преимущества функциональной организационной структуры

  • Сотрудники сгруппированы по их знаниям и навыкам.
  • Рабочие очень квалифицированные и эффективные, потому что у них есть опыт выполнения однотипных работ и, следовательно, они хорошо работают.
  • Должностные обязанности и отчетность напрямую передаются руководителю подразделения, и путь иерархии ясен.
  • Сотрудники чувствуют себя уверенно и поэтому работают без страха.
  • Сотрудники верят в организацию.
  • Сотрудники имеют четкую траекторию карьерного роста.
  • Внутри функционального отдела налажены отличные коммуникации, сотрудничество и координация.

Недостатки функциональной организационной структуры

  • Сотрудник может стать ленивым из-за повторения одной и той же работы.
  • Конфликты могут возникнуть из-за повышения по службе другого сотрудника.
  • Высококвалифицированные сотрудники обходятся организации дороже.
  • Функциональный менеджер обращает внимание только на свой отдел; ему обычно наплевать на другие команды или секции.
  • Плохая связь и плохая координация между отделами.
  • Сотрудники могут мало понимать или беспокоиться о том, что происходит за пределами их функциональной области. Это может вызвать препятствия в общении, координации и сотрудничестве.
  • Функциональная структура жесткая; поэтому они очень медленно принимают изменения.
  • Задержки в принятии решений из-за бюрократической иерархии.

Вопросы и ответы

  1. Объем полномочий руководителя проекта может быть связан с:
    • A. Объем полномочий, которыми обладает руководитель менеджера проекта.
    • B. Навыки влияния менеджеров проектов.
    • C. Коммуникативные навыки руководителя проекта
    • Д. Организационная структура.

    Правильный ответ: D

  2. В чем состоит одно из преимуществ функциональной структуры?
    • А.Все сотрудники подчиняются одному менеджеру и имеют четкую цепочку подчинения.
    • B. Все сотрудники подчиняются двум или более менеджерам, но члены проектной группы проявляют лояльность к функциональным менеджерам.
    • C. Организация ориентирована на проектную и проектную работу.
    • D. Команды размещены вместе.

    Правильный ответ: A

  3. Вам назначен проект, в котором вам необходимо разработать программное обеспечение для организации. Вы подчиняетесь руководителю проекта, отвечающему за этот проект, и вице-президенту по ИТ, который разделяет ответственность за этот проект.В какой организационной структуре вы работаете?
    • A. Функциональная организация
    • B. Слабая матричная организация
    • C. Проектная организация
    • D. Сбалансированная матричная организация

    Правильный ответ: D

  4. Менеджер проекта пытается завершить проект по разработке программного обеспечения. Но не может уделить проекту должного внимания. Ресурсы сосредоточены на завершении работы, связанной с процессами, и у менеджера проекта мало полномочий для распределения ресурсов.С какой формой организации должен работать руководитель проекта?
    • A. Функциональный
    • B. Матрица
    • C. Экспедитер
    • D. Координатор

    Правильный ответ: A

Возьмите бесплатную демонстрацию из Whizlabs PMP Предложения:
Вопросы к экзамену PMP
Онлайн-обучение PMP (с полными видеороликами)
PMP Live Virtual Classroom Training

О Спарше Гояле
Спарш Гоял, страстный профессионал в области информационных технологий, может похвастаться четырьмя баллами.3+ года опыта. Он работал над различными проектами под AWS, Google Cloud Platform, Spring Boot, Python, Microservices, RESTful, RESTFUL API / SOAP, Scripting, Shell и JAVA. Он также работает над повышением квалификации в Oracle Cloud PaaS, DevOps, SaaS и Docker / Kubernetes. Его основные и второстепенные навыки подтверждают его неустанные стремления к расширению своего кругозора и дальнейшему развитию в качестве ИТ-специалиста. Он может похвастаться следующими сертификатами: * Google Professional Cloud Security Engineer.* Сотрудник архитектора облачных решений AWS. * Сертифицированный Oracle программист JAVA.

  • Что такое Scrum-роли и зачем они нужны? — 12 августа 2017 г.
  • Анализ заинтересованных сторон — Требуется ли это? — 28 июля 2017 г.
  • Руководитель проекта — Интегратор, как? — 28 июля 2017 г.
  • Различные сертификаты PMI — Какой выбрать? — 28 июля 2017 г.
  • В чем важность управления изменениями в управлении проектами? — 23 июня 2017 г.
  • Что важно знать для построения карьеры в Agile? — 23 июня 2017 г.
  • Основы, манифесты и принципы Agile — 23 июня 2017 г.
  • Scrum — Обязательно ли учиться на современном ИТ-рынке? — 2 июня 2017 г.

Управление проектами в функциональной организации

Разработано Casper Claudinger


Аннотация

Функциональные организации, в которых сотрудники сгруппированы по навыкам и типу работы, полезны для расширения обмена знаниями внутри групп.Например. функциональная группа с программистами позволяет программистам помогать друг другу и учиться друг у друга в рабочее время. Это приводит к появлению более специализированных групп с саморазвивающимися навыками, хотя и ограничивает связи между людьми с разными наборами навыков и усложняет управление проектами. Подразделения / проектные организации, где сотрудники вместо этого делятся на группы в зависимости от местоположения, продукта или рынка, имеют широкий круг людей с разными навыками в каждой группе. Это позволяет улучшить взаимодействие между различными наборами навыков в рабочее время и упростить управление проектами, но избавляет от обмена знаниями с единомышленниками. [1]

В этой статье освещаются структурные и иерархические проблемы, с которыми менеджеры проектов должны сталкиваться при выполнении проектов в функциональных организациях, и их сравнение с другими организационными структурами. Проекты, как правило, сложные, и для их выполнения требуются люди с различными навыками. Таким образом, организационная структура подразделений кажется более подходящей для проектов, поскольку потребность в межведомственном взаимодействии гораздо менее важна и вызывает параллельные процессы.В функциональной организации все отделы, участвующие в проекте, должны находиться в тесном контакте друг с другом, чтобы поддерживать общее направление проекта. Функциональная структура передает законную власть в руки функциональных менеджеров и вводит сложные вертикальные коммуникативные процессы. Здесь начинаются проблемы с управлением проектами в функциональных организациях, и здесь становится важным руководитель проекта.


Введение и справочная информация

Менеджеры сталкиваются с множеством различных задач и проблем, руководя сотрудниками и пытаясь установить и достичь целей подразделения, соблюдая при этом цели и стратегию организации.Это относится как к функциональным менеджерам, так и к менеджерам подразделений. В этой статье основное внимание уделяется проблемам, возникающим при выполнении проектов в функциональных организациях. Хорошо известный стандарт управления проектами, PRINCE2, гласит, что « проектов часто пересекают обычные функциональные подразделения внутри организации […] ». [2] Это означает, что в функциональной организации проекты иногда могут быть чисто функциональными проектами и могут содержаться в функциональной группе и контролироваться функциональным менеджером.В этом случае нет места для руководителя проекта. Однако большинство проектов будут кросс-функциональными и часто будут охватывать все отделы организации и, возможно, даже внешний персонал.

Чтобы обсудить роль менеджера проекта в функциональной организации, необходимо понимать, что такое функциональная организация. В следующем разделе представлены общие типы организационных структур, а также роли менеджера проекта в каждой структуре.

Организационная структура

Термин «организационная структура» охватывает формальную систему отчетности о задачах и должностных обязанностях между сотрудниками, а также то, как следует расходовать ресурсы организации для достижения поставленных целей.Структура определяется менеджерами, как правило, на основе четырех факторов, описываемых теорией непредвиденных обстоятельств : организационная среда, стратегия, технологии и человеческие ресурсы. Этот процесс описывается термином «организационная структура», который включает в себя план работы (разделение задач, необходимых для запуска организации на рабочие места) и дизайн организационной структуры (отношения отчетности). В целом, существует два различных типа организационных структур; дивизионально-функциональный.Однако большие и сложные организации могут создавать матричные структуры, которые объединяют структурные элементы и подразделения (см. Рисунок 1). Окончательный дизайн определяется таким образом, чтобы максимизировать эффективность и результативность организации. [1] Эти три типа структур представлены ниже.

  • Рисунок 1 : Модель, отображающая структуру функциональной организации. Модели созданы автором этой статьи и основаны на материалах из «Основы современного менеджмента» [1]
  • Рисунок 2 : Модель, отображающая структуру подразделения организации.Модели созданы автором этой статьи и основаны на материалах из «Основы современного менеджмента» [1]
  • Рис. 3 : Модель, отображающая матричную структуру функциональной организации с межфункциональными проектными группами. Каждая организация должна определить баланс между менеджерами, чтобы обеспечить четкую линию полномочий. Модель создана автором этой статьи и основана на материалах из «Основы современного менеджмента»

    .
Функциональная структура

Группирование должностей в организации на основе требований к навыкам, чтобы сотрудники с похожими наборами навыков работали вместе, — это идея функциональной структуры (см. Рисунок 1).Функциональная организация состоит из всех отделов, которые требуются организации для доставки своей продукции, являющейся товарами или услугами. Эта структура позволяет функциональным менеджерам легко оценивать производительность сотрудников в их соответствующих отделах, поскольку всех их сотрудников можно оценивать по одним и тем же факторам. Кроме того, каждый отдел может быть более специализированным за счет обмена знаниями между сотрудниками. [1]

Компания по производству автомобилей с функциональной структурой будет включать в себя отдел маркетинга, отдел закупок, производственный отдел, инженерный отдел и т. Д.Эффективность каждого отдела в этой структуре будет выше по сравнению с структурой подразделения, потому что, например, инженеры инженерного отдела могут легче обмениваться знаниями и обсуждать задачи, тем самым повышая уровень знаний каждого инженера. Еще одно преимущество состоит в том, что задачи или проекты, которые выполняются в функциональных отделах, часто могут иметь общие атрибуты и будут выполняться быстрее благодаря более тесному сотрудничеству между единомышленниками.

Дивизиональная / проектная структура

В более крупных организациях, которые начинают производить более широкий спектр товаров или услуг и имеют дело с большим количеством клиентов, функциональные менеджеры могут стать настолько занятыми, контролируя свои отделы и не отставая от целей отделов, что теряют из виду цели организации и стратегия.Это снижает эффективность и результативность, и именно здесь структура подразделений становится полезной (см. Рисунок 2). Вместо того, чтобы иметь большие функциональные подразделения, занимающиеся большим количеством различных задач, можно реализовать структурные отделы, чтобы разделить количество задач на, например, отделы по конкретным продуктам. [1]

Вместо того, чтобы иметь отдел маркетинга, который продает все виды продукции от организации, будут отделы для каждого типа продукции, в которых будет работать ограниченное количество экспертов по маркетингу наряду со специализированными специалистами по производству, инжинирингу и закупкам. в продукте своего отдела.Тогда у менеджера по продукту будет более управляемое количество задач, которыми он будет руководить. Однако цена такой структуры заключается в отсутствии обмена знаниями, что приводит к снижению квалификации отделов.

Тем не менее, это необходимая структура для поддержания согласованности отделов с организационной стратегией и обеспечения максимально возможного уровня эффективности и результативности. В качестве дополнительного преимущества выполнение кросс-функциональных проектов в структуре подразделений может быть проще, поскольку проект может содержаться в рамках одного отдела, а не быть межведомственным.Таким образом, организация, полностью построенная на командах, выполняющих кросс-функциональные проекты, а не повседневные операции, также может рассматриваться как структурная организация.

Матричная структура

Где-то посередине между функциональной и структурной структурой лежит нечетко определенная матричная структура, описанная в PMI. [3] Матричная структура представляет собой произвольную комбинацию функциональной и разделенной структур и имеет свои преимущества и недостатки.Согласно PMI, в целом не существует «лучшей» структуры, но одни организационные формы имеют больше шансов на работу, чем другие. Какой именно он будет, также зависит от типа задач, которые будет выполнять организация. Классическая матричная структура — это функциональная организация с кросс-функциональными проектами и менеджерами проектов (см. Рисунок 3). Основная проблема с матричной структурой заключается в том, что каждый сотрудник, вовлеченный в проект, будет подчиняться двум менеджерам — функциональному менеджеру и руководителю проекта.

Управление проектами в функциональных организациях

Теперь, когда представлена ​​функциональная структура, в этом разделе рассматриваются проекты, их существование в функциональных организациях и способы управления ими. Стандарт PRINCE2 [2] представляет четкие определения проектов и менеджеров проектов, которые кратко представлены в этом разделе. Стандарт PMI, PMBOK [3] , предоставляет обширный обзор управления проектами и роли менеджера проекта.Ниже представлены некоторые основные принципы и определения, а также обсуждаются проблемы, связанные с управлением проектами в функциональных организациях.

Проекты в функциональных структурах

Согласно стандарту PRINCE2 определение проекта:

« Временная организация, созданная с целью поставки
одного или нескольких бизнес-продуктов в соответствии с согласованной бизнес-моделью
». [2]

Важно различать термин «организация», когда он используется в этой статье, и когда он используется в стандарте.В этой статье этот термин относится к постоянной деловой организации, такой как компания. При использовании в стандарте PRINCE2 он относится к временной концепции проекта. Итак, стандартное определение проекта — это временная команда, созданная для доставки бизнес-продуктов в соответствии с бизнес-планом. Ключевым моментом здесь является «продукт». Если команда в функциональной организации должна выпустить продукт, потребуются люди из всех отделов организации. Таким образом, все проекты в функциональных организациях являются кросс-функциональными и включают большинство, если не все, отделы организации и требуют руководителей проектов.Организация, которая может выполнять проект и поставлять продукт в рамках одного отдела, по определению будет подразделением по продукту.

Стандарт описывает шесть аспектов эффективности проекта, которыми необходимо управлять: объем, сроки, затраты, качество, риски и выгоды. [2] Поскольку проекты являются кросс-функциональными и в них задействованы все отделы функциональной организации, для каждого проекта становится очень важным наличие плана и управление всем процессом.Таким образом, менеджеры проектов необходимы в функциональных организациях, особенно потому, что структура усложняет эту конкретную работу.

Руководители проектов в функциональных организациях

Ранее упомянутый стандарт управления проектами, PRINCE2, определил роль менеджера проекта следующим образом:

« Менеджер проекта несет ответственность за повседневное управление проектом в рамках ограничений, установленных советом проекта.
Основная ответственность менеджера проекта заключается в обеспечении того, чтобы в рамках проекта производились требуемые продукты в соответствии со сроком,
стоимостью, качеством, объемом, выгодами и целями эффективности рисков.
» [2]

Как объясняется в разделе« Структура », функциональные организации сгруппировали работников на основе набора навыков. В этих организациях функциональным менеджерам предоставляется почти полная законная власть работников и ресурсов. в своих отделах.Менеджер проекта обычно имеет очень мало законных полномочий по отношению к работникам и должен координировать свои действия с функциональными менеджерами. Роль менеджера проекта обычно сводится к роли координатора проекта, поскольку фактическое линейное руководство сотрудниками попадает в руки функциональных менеджеров. Даже в этом случае «основная ответственность» менеджера проекта остается неизменной — то есть обеспечение результатов проекта в соответствии с целями производительности, и есть еще много работы, помимо управления сотрудниками.

В соответствии со стандартом PMI определение управления проектами: « применение знаний, навыков, инструментов и методов к деятельности по проекту для удовлетворения требований проекта. Управление проектами осуществляется посредством соответствующего приложения и интеграции процессов управления проектами. определены для проекта ». [4] В стандарте указано, что существует 10 областей знаний, которые являются расширением шести аспектов эффективности проекта, с которыми менеджер проекта должен иметь дело в каждом проекте. [5] Эти области знаний перечислены в таблице 1.

Таблица 1: Обзор 10 областей знаний, с которыми имеют дело менеджеры проектов. На основе содержания стандарта PMI. [5]
Области знаний Описание
Интеграция Идентификация, определение, объединение и координация процессов групп процессов управления проектами (которые представлены в следующем подразделе).
Объем Убедитесь, что проект включает в себя всю необходимую работу и не содержит чрезмерных усилий для успешного завершения проекта.
Расписание Планирование и контроль сроков выполнения задач в проекте и обеспечение своевременного завершения проекта.
Стоимость Планирование, оценка, составление бюджета, финансирование, финансирование, управление и контроль затрат проекта, чтобы его можно было завершить в рамках бюджета.
Качество Планирование, управление и контроль качества проекта и продукции для обеспечения того, чтобы результаты проекта соответствовали ожиданиям заинтересованных сторон.
Ресурс Выявление, приобретение и управление ресурсами, необходимыми для успешного завершения проекта.
Связь Планирование, сбор, создание, распространение, хранение, извлечение, управление, контроль, мониторинг и окончательное удаление проектной информации.
Риск Планирование, идентификация, анализ, планирование реагирования, реагирование, реализация и мониторинг рисков по проекту.
Закупки Покупка / получение продуктов, услуг или результатов, необходимых вне проекта.
Заинтересованная сторона Выявление людей, групп или организаций, которые могут повлиять на проект или на которые может повлиять проект, анализ ожиданий, разработка стратегий управления для вовлечения заинтересованных сторон в принятие решений по проекту и его выполнение.


Имея 10 областей, на которых нужно сосредоточиться, каждая из которых включает планирование и / или управление и контроль, у менеджера проекта есть над чем позаботиться. Чтобы все шло гладко, как и планировалось, было бы лучше, если бы у руководителя проекта был как можно больше контроля и законной власти над рабочими, чтобы делегировать работу по мере необходимости через быстрые боковые процессы коммуникации. Однако функциональная структура усложняет это, поскольку менеджер проекта должен делегировать работу функциональным менеджерам, которые в свою очередь решают, как работа будет выполняться в своих отделах.Таким образом, функциональная структура вводит в проекты более медленные процессы вертикальной коммуникации.

Управление проектами в функциональных организациях

Проблемы с менеджментом

Стандарт PMI также описывает пять основных групп процессов управления проектами, которые менеджеры проектов используют для управления проектами на протяжении их жизненных циклов: [4]

Таблица 2: Обзор пяти групп процессов, с помощью которых менеджеры проектов руководят проектами.На основе содержания стандарта PMI. [4]
Группы процессов Описание
Запуск Эта группа процессов включает определение проекта и получение разрешения на его запуск путем создания устава проекта . Это делается путем создания начальной области, определения заинтересованных сторон, назначения менеджера проекта и выделения начальных ресурсов. Поскольку авторизация проекта и его объема должны быть предоставлены в этом первом процессе, организационная выгода состоит в том, что будет разрешено существовать только проекты, которые соответствуют стратегическим целям организации.Кроме того, проект может быть согласован с ожиданиями и требованиями заинтересованных сторон с самого начала.
Планирование При авторизации проекта необходимо определить детали проекта. Это группа процессов, которая изначально предполагает большую нагрузку на менеджера. Должен быть создан план управления проектом, включающий многочисленные процессы планирования, такие как интеграция проекта, объем, график, затраты, качество, ресурсы, коммуникации, закупки, риски и управление заинтересованными сторонами.После запуска проекта увеличение знаний, рисков или возможностей может изменить обстоятельства частей проекта. Таким образом, менеджеру может потребоваться выполнение прогрессивной доработки по мере продвижения проекта.
Исполнитель Когда процессы планирования предоставили план управления проектом, начинается фактическая работа над конечными результатами проекта. Для менеджера проекта это включает в себя постоянную координацию ресурсов, управление заинтересованными сторонами и сотрудниками, а также интеграцию и выполнение действий по проекту, как указано в плане управления проектом, чтобы гарантировать, что проект будет соответствовать его требованиям.
Мониторинг и управление Эта группа процессов состоит из процессов отслеживания, просмотра и регулирования проекта. Необходимо определить области проекта, в которых требуются изменения в плане, а затем отреагировать и инициировать соответствующие правила или исправления. Это называется прогрессивной проработкой и осуществляется путем сбора данных о производительности в ходе проекта и представления их в форме показателей эффективности. Важно сравнить показатели эффективности с запланированной производительностью из плана управления проектом и устранить возможные отклонения путем выполнения соответствующих корректирующих действий.Цель состоит в том, чтобы убедиться, что проект продвигается и выполняется в соответствии с планом от начала до конца.
Закрытие Последняя группа процессов содержит только один процесс, который закрывает проект соответствующим образом. Это необходимо для того, чтобы убедиться, что все этапы и все группы процессов завершены, и официально подписать проект. Оценка проекта обычно проводится с целью выявления и извлечения уроков из любых положительных и отрицательных аспектов, которые могут быть полезны для будущих проектов.


Объединение 10 областей знаний с пятью группами процессов дает матрицу с основными задачами управления проектами, которые менеджеры проектов выполняют в соответствии с PMI. [5] Эта матрица показана в таблице 3, где красным столбцом отмечены группы процессов и задачи, на которые функциональная структура больше всего влияет. Группа исполнительного процесса включает линейное руководство сотрудников, на что руководитель проекта не имеет законных полномочий, как обсуждалось выше. Из таблицы 3 становится ясно, сколько работы еще предстоит проделать менеджеру проекта в рамках функциональной структуры. Все области знаний требуют тщательного планирования, почти все области требуют контроля, а кроме того, есть управление функциональными менеджерами.

Таблица 3: Обзор матрицы управления проектами, отображающая основные задачи управления проектом с точки зрения области знаний и группы процессов. Красный столбец указывает группу процессов, на которую больше всего влияет функциональная структура. Основано на материалах «Руководства к своду знаний по управлению проектами (PMBOK® Guide) (6-е издание)», части I и II. [5]
Группы процессов
Запуск Планирование Казнь Мониторинг и управление Закрытие
Области знаний Интеграция Разработать устав проекта. Разработать план управления проектом. Руководство и управление проектной работой. Мониторинг и контроль проектной работы. Осуществляйте интегрированный контроль изменений.
Объем Планируйте управление объемом. Соберите требования. Определите объем. Создать WBS. Проверить и контролировать объем.
Расписание Планирование управления расписанием.Определите, упорядочите и оцените действия. Разработайте график. График управления.
Стоимость Планируйте управление затратами. Оценить затраты. Определите бюджет. Контроль затрат.
Качество Планируйте менеджмент качества. Обеспечение качества. Контроль качества.
Ресурс Планируйте управление ресурсами. Собирайте, развивайте и управляйте командой проекта.
Связь Планирование коммуникаций. Управление коммуникациями. Управляющая связь.
Риск Выявление и анализ рисков. Планируйте реагирование на риски. Контроль рисков.
Закупки План управления закупками. Проведение закупок. Контрольные закупки. Закрыть закупки.
Заинтересованная сторона Определите заинтересованные стороны. Планирование управления заинтересованными сторонами. Управляйте взаимодействием с заинтересованными сторонами. Контроль взаимодействия с заинтересованными сторонами.
Рисунок 4: Иллюстрация пяти групп процессов. Группа процессов выполнения отмечена красным, потому что на нее сильно влияет функциональная структура.Поскольку одна из трех групп процессов внутри текущего круга повреждена, это влияет на все процессы внутри круга (красные стрелки). Рисунок создан автором этой статьи.

Процессы планирования, исполнения и контроля выполняются в рамках проекта и взаимозависимы. Таким образом, нарушение одной группы процессов будет иметь последствия и для других групп процессов. Менеджер проекта должен поддерживать тесную связь со всеми функциональными менеджерами, чтобы получать регулярные обновления по процессам выполнения и мониторинга.Эта информация требуется для процесса контроллинга, который оценивает запланированную производительность по сравнению с фактической производительностью в функциональных группах. Затем менеджер проекта может запланировать изменения или дополнения к плану проекта по мере необходимости, и, наконец, эти изменения должны быть доведены до функциональных менеджеров и правильно реализованы до того, как цикл начнется снова (см. Рисунок 4). Для больших и сложных проектов, требующих интенсивного управления, важность / влияние и количество этих взаимодействий между менеджерами значительно возрастают.В этом случае сложные многоэтапные процессы вертикальной коммуникации могут стать источником задержек в реализации проекта.

Ограничения функционально-матричной организации

С идеальной точки зрения функциональная структура обеспечивает наиболее эффективные отделы. Однако при выполнении кросс-функциональных проектов возникают проблемы в функциональной структуре. В большинстве проектов менеджер проекта глубоко вовлечен во все группы процессов, но в чисто функциональных организациях функциональные менеджеры, обладающие более законными полномочиями, несут ответственность за выполнение и мониторинг процессов, управляя своими сотрудниками.Здесь задача менеджера проекта — координировать работу функциональных групп и заключать соглашения с функциональными менеджерами для продвижения проекта. Менеджер проекта по-прежнему несет основную ответственность за процессы инициирования, планирования, контроля и закрытия, но он / она не может управлять и контролировать работников. Таким образом, часть управления проектом выходит из рук менеджера проекта, и общение и сотрудничество с функциональными менеджерами приобретают решающее значение.

Структура также может оказать негативное влияние на сотрудников.Такой способ выполнения проектов связан с риском для работников, вовлеченных в проект. Если они не работают вместе с другими людьми, назначенными для проекта, но работают из своих соответствующих отделов, они могут потерять фокус или видимость масштабов проекта. Кроме того, функциональные менеджеры могут быть связаны со своим собственным отделом и не склонны отдавать приоритет ресурсам в проекте, что потенциально может вызвать задержки в проекте.

Эту проблему можно решить, отказавшись от функциональной структуры, предоставив менеджеру проекта больше законных полномочий.Функциональный менеджер может убедить себя, что задачи в его отделе имеют более высокий приоритет, чем проект, в то время как у менеджера проекта все наоборот. Это может вызвать стресс у сотрудников, поскольку они не будут знать, кому отвечать, что может снизить их общую производительность и удовлетворенность работой. Кроме того, их внимание будет разделено на два направления, что еще больше снизит их производительность. При выходе из функциональной структуры каждый сотрудник уже привык отвечать своему функциональному руководителю и, возможно, занят определенными задачами отдела, запланированными функциональным менеджером.Когда сотрудника назначают на неполный рабочий день для проекта с менеджером проекта, он теперь отвечает двум менеджерам.

Согласно стандарту PRINCE2 отсутствие иерархии среди менеджеров или их неспособность прийти к соглашению относительно разделения рабочего времени сотрудников может быть источником конфликта внутри организации. [6] Это часто приводит к тому, что менеджеру проекта приходится отвечать функциональному менеджеру, что влияет на сложность управления коммуникациями проекта, как обсуждалось ранее.

Иногда организации могут временно передать законную власть в руки менеджера проекта, частично или полностью назначив людей из функциональных групп временно для участия в проекте, удалив их из соответствующих отделов и объединив их. Затем они должны отвечать только руководителю проекта на протяжении всего проекта, и их внимание восстанавливается. Это также возвращает менеджменту проекта процессы выполнения и мониторинга. Однако организации с более короткими проектами будут склонны часто перемещать сотрудников, что может вызвать разочарование и привести к потере у сотрудников чувства принадлежности к какой-либо части организации.Организации с более длинными проектами получат большую выгоду от этого решения, если сотрудники согласны присоединиться к проектам.

Если, с другой стороны, менеджерам проектов предоставлено больше законных полномочий, чем функциональным менеджерам, организация трансформируется в структурную структуру проекта с межотраслевыми функциональными группами или без функциональных групп вообще. Как упоминалось в начале статьи, это устраняет обмен знаниями между сотрудниками-единомышленниками, поскольку они будут проводить большую часть или все свое рабочее время в разнообразной проектной команде.Тогда производительность организации упадет, но руководитель проекта получит полный контроль над проектом. Таким образом, преимущество состоит в том, что проектами легче управлять с помощью горизонтальных коммуникационных процессов, но организации, которые обращаются на рынок с новейшими продуктами или услугами, могут обнаружить, что такая структура оказывает негативное влияние на их конкурентоспособность.

В каждой организации высшее руководство должно определить четкую стратегию определения приоритетов законной власти между функциональными задачами и проектами.Это может варьироваться от отдела к отделу и от проекта к управлению программой и портфелем. Таким образом, организации, которые хотят стабильно работать хорошо, должны оставаться гибкими в отношении управленческой иерархии, имея динамический баланс сил и полномочий между менеджерами — независимо от выбранной организационной структуры.

Аннотированная библиография

Основы современного менеджмента, глава 7 (шестое издание) (J.М. Г. Гарет Р. Джонс)

В этой главе описывается процесс выбора менеджерами организационных структур и что это за структуры. В нем описываются преимущества и недостатки общих типов структур и объясняется, почему менеджерам необходимо решать связанные проблемы, чтобы успешно предоставлять результаты проекта.

Управление успешными проектами с помощью PRINCE2, Глава 2 (TSO)

Эта глава содержит определения проектов и управления проектами в стандарте PRINCE2 и описывает роль менеджера проекта в целом.

Матричная организация (PMI)

Этот онлайн-сайт описывает матричную организационную структуру в соответствии со стандартом PMI и типы иерархических проблем, возникающих в этом классе структуры.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK® Guide) (6-е издание) — Часть I (PMI)

В этой части книги рассматривается роль менеджера проекта и десять областей знаний, необходимых для менеджера проекта, включая различные инструменты, входы и выходы, относящиеся к этим областям.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK® Guide) (6-е издание) — Часть II (PMI)

В этой части книги рассматривается фактическое управление проектами, представлены пять групп процессов управления проектами, которые менеджер проекта использует для управления проектами. Он представляет основные процессы в каждой группе и предоставляет некоторые инструменты для их выполнения.

Список литературы

  1. 1,0 1,1 1,2 1.3 1,4 1,5 Дж. М. Г. Гарет Р. Джонс, Основы современного менеджмента , Шестое издание. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк 10121: McGraw-Hill Education, 2015, глава 7.
  2. 2,0 2,1 2,2 2,3 2,4 Управление успешными проектами с помощью PRINCE2 . Лондон (Лондон): TSO, 2017, Глава 2.
  3. 3,0 3,1 Штукенбрук, Л. К. (1979). Матричная организация .Ежеквартальное управление проектами, 10 (3), 21–33.
  4. 4,0 4,1 4,2 Project Management Institute, Inc. (2017). Руководство к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK® Guide) (6-е издание) — Часть II. Стандарт управления проектами . Институт управления проектами, Inc. (PMI). Полученное из https://app.knovel.com/hotlink/pdf/id:kt011DXPR1/guide-project-management/part-ii-standard-project
  5. 5,0 5.1 5,2 5,3 Project Management Institute, Inc. (2017). Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) (6-е издание) — Часть I . Институт управления проектами, Inc. (PMI). Полученное из https://app.knovel.com/hotlink/pdf/id:kt011DXQ02/guide-project-management/guide-proj-project-management-36
  6. Управление успешными проектами с помощью PRINCE2 . Лондон (Лондон): TSO, 2017, Глава 7.

Подробное руководство по функциональным, матричным и проектируемым организациям

Управление проектами во многом зависит от организационных структур, в которых они выполняются.Способность организации расширять возможности и помогать менеджеру проекта, а также предоставлять необходимые инструменты и ресурсы имеет важное значение для успеха любого проекта.

Несмотря на то, что нет четкого разграничения между различными структурами, в целом организационные структуры можно разделить на три типа — функциональные, матричные и проектируемые.

В этих трех случаях полномочия, ресурсы, время и приверженность PM становятся сильнее по мере того, как вы переходите от функционального стиля организации к спроектированной структуре.

Общие организационные структуры не организуются специально вокруг проектов, но они существенно влияют на управление проектами.

В рамках общей организационной структуры власти определяются автономия и полномочия менеджера проекта.

Функциональные организации

Функциональные организации были самыми старыми и наиболее распространенными формами структуры. Первый инстинкт любой организации — организовать группы в соответствии с их опытом и функциями.Например, есть отделы кадров, финансов, маркетинга, производства и т. Д.

Персонал в этих группах подчиняется менеджерам, директорам, а затем вице-президентам в этих группах, которые, в свою очередь, подчиняются генеральному директору.

Эта иерархическая структура создает функциональные бункеры контроля и полномочий. Их операции, как и проекты, определяются и выполняются в пределах этих границ. Поэтому межведомственная коммуникация и координация всегда являются проблемой.

Матрица организаций

В своем бюллетене по организационному планированию в сентябре 1976 года General Electric обсудила важность организационной структуры Matrix для будущего своей компании.

Мы выделили матричную организацию. не потому, что мы хотим, чтобы вы все запрыгали на подножку, а потому, что это сложная, трудная, а иногда и разочаровывающая форма организации, с которой приходится жить. Однако это также предвестник грядущих событий. Но при правильной реализации он предлагает лучшее из обоих миров.И всем нам придется научиться использовать организацию, чтобы подготовить менеджеров к тому, чтобы все чаще сталкиваться с высокими уровнями сложности и двусмысленности в ситуациях, когда они должны получать результаты от людей и компонентов , а не под их непосредственным контролем …

Бюллетень по организационному планированию GE (сентябрь 1976 г.)

Таким образом, они превратили компанию, которая раньше разделяла предприятия с пятью функциональными менеджерами, подчиняющимися одному генеральному менеджеру иерархии, в матричную структуру.

Примерно в то же время компании Bechtel, Citibank, Dow Chemical, Shell Oil, Texas Instruments и TRW также обратились к матричному типу.

В эпоху, когда деловые люди думали, что матричная организационная структура — это призыв к анархии, это был смелый шаг.

Три типа матричных организаций

Он сочетает в себе сильные стороны как функциональной, так и спроектированной конструкции. Сотрудники подчиняются одному функциональному менеджеру и одному менеджеру проекта. Над каким бы проектом человек ни работал, он / она отчитывается перед PM по этому проекту.Однако в отношении его / ее карьерной ситуации люди несут ответственность перед своими функциональными менеджерами, даже если обзоры эффективности вносятся как PM, так и функциональными менеджерами.

В рамках проекта менеджер проекта и команда свободны в принятии решений, в отличие от ситуации в Функциональной организации.

Поскольку непрерывная отчетность сотрудников передается функциональным менеджерам, они также несут ответственность за распределение ресурсов. Они управляют ресурсами вместе с менеджером ресурсов.

Слабая матрица

Это самая слабая форма матричной организации. Это немного лучше, чем функциональная конструкция. В такой структуре функциональные менеджеры имеют основную власть, а менеджеры проектов являются не более чем координаторами проектов. Функциональный менеджер выполняет рабочие задания, а менеджер проекта просто пытается продвигать проект.

Сбалансированная матрица

Это наиболее типичная матричная организация, в которой и руководитель проекта, и функциональный менеджер являются равноправными игроками.

Даже когда распределение ресурсов по проекту осуществляется функциональными менеджерами, это делается с учетом потребностей проектов. Это не зависит от того, насколько силен или слаб премьер-министр в использовании своего личного капитала.

Сильная матрица

В конечном счете, сила матричной организации зависит от трех вещей:

  • Административная иерархия определяет, кто — между менеджерами проектов и функциональными менеджерами — получает больше поддержки от исполнительного руководства.
  • Физическая близость членов команды и менеджеров
  • Распределение времени менеджеров по разным проектам

Во всех этих случаях в сильной матричной организации менеджеры проектов имеют приоритет над функциональными менеджерами. Команды находятся в непосредственной близости от проекта, а функциональные менеджеры могут не находиться поблизости. И, как правило, все измерения производительности основаны на выставлении счетов за проекты.

Примером сильной матричной организации является консалтинговая организация, в которой партнер, которому человек подчиняется, может не быть полностью вовлечен в проект, к которому он назначен. Менеджер по работе с клиентами или руководитель программы по проекту может быть самым важным человеком для каждого персонала.

Проектируемые организации

Организации, которые зависят только от проектов, например, Строительные проектные компании, вся компания вращается вокруг проектов.Руководители проектов верховны и диктуют всю иерархию. Функциональных менеджеров либо нет, либо их роли минимальны.

Фактически, в проектируемой организации вспомогательные функции, такие как человеческие ресурсы и бухгалтерский учет, могут подчиняться менеджеру проекта.

Обеспечение проектов необходимыми ресурсами, а также получение и распределение ресурсов — это то, чем занимается менеджер проекта, в отличие от организаций других типов.

Команды

часто располагаются в одном месте — это означает, что члены команды проекта физически находятся в одном и том же месте.

Основным недостатком такой структуры и ситуации было бы распределение экспертных и высококвалифицированных ресурсов по разным проектам.

Все зависит от целей организации

Никакая структура — это волшебная пилюля. Все зависит от того, какая у вас организация и что работает в этой культуре. В зависимости от этого следует выбрать правильную структуру и следовать ей.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.