Функция разработка штатного расписания относится к подсистеме: Функциональные подсистемы системы управления персоналом

Автор: | 01.11.1982

Содержание

103036 (Управление персоналом) — документ, страница 6

Вопрос:

Система управления персоналом включает в себя:

Закрытые ответы (альтернативы):

— подсистему общего и линейного руководства

— ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций управления персоналом

+ подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций

— ряд целевых подсистем, осуществляющих выполнение функций по управлению персоналом

— ряд функциональных, обеспечивающих и целевых подсистем, осуществляющих выполнение функций по управлению персоналом

295. ТЗ 295 Тема 5-24-0

Вопрос:

Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организацией состоит из … стадий

Закрытые ответы (альтернативы):

— четырех

+ трех

— пяти

— двух

— шести

296. ТЗ 296 Тема 5-24-0

Вопрос:

Стадия предпроектной подготовки разработки и внедрения проекта совершенствования системы управления организацией включает в себя этапы:

Закрытые ответы (альтернативы):

— разработка организационного общего проекта

+ разработка задания на оргпроектирование

— разработка организационного рабочего проекта

— внедрение

+ разработки технико-экономического обоснования

297. ТЗ 297 Тема 5-24-0

Вопрос:

Для этапа «Разработка организационного рабочего проекта» оргпроектирования системы управления организацией характерно выполнение следующих работ:

Закрытые ответы (альтернативы):

— формулировка результатов анализа состояния производства и управления

+ разработка проектной документации на функциональные подсистемы

— разработка системы стимулирования внедрения проекта

+ расчет ожидаемого экономического эффекта

— расчет фактического экономического эффекта

298. ТЗ 298 Тема 5-24-0

Вопрос:

Разработка проектной документации на систему управления в целом осуществляется на этапе:

Закрытые ответы (альтернативы):

— разработки технико-экономического обоснования

— разработки задания на оргпроектирование

— разработки организационного общего проекта

+ разработки организационного рабочего проекта

— внедрения

299. ТЗ 299 Тема 5-24-0

Вопрос:

К составу проектируемых элементов системы управления организации относятся:

Закрытые ответы (альтернативы):

— предметы труда

+ информация

+ методы организации управления

— методы организации производства

— продукция

300. ТЗ 300 Тема 5-24-0

Вопрос:

К составу проектируемых элементов системы производства организации относятся:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ средства труда

— информация

— решения

+ предметы труда

+ технология производства

301. ТЗ 301 Тема 5-24-0

Вопрос:

Исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организации является:

Закрытые ответы (альтернативы):

— технико-экономическое обоснование целесообразности и необходимости совершенствования системы управления

— организационный общий проект системы управления организации

+ задание на оргпроектирование системы управления

— организационный рабочий проект системы управления организации

302. ТЗ 302 Тема 5-24-0

Вопрос:

Система управления организацией включает следующие подсистемы:

Закрытые ответы (альтернативы):

— производственную подсистему, подсистему линейного руководства, функциональные подсистемы, обеспечивающие подсистемы, целевые подсистемы

— производственную подсистему, функциональные подсистемы, обеспечивающие подсистемы, целевые подсистемы

— производственную подсистему, подсистему линейного руководства, обеспечивающие подсистемы, целевые подсистемы

— производственную подсистему, подсистему линейного руководства, функциональные подсистемы, обеспечивающие подсистемы

+ подсистему линейного руководства, функциональные подсистемы, обеспечивающие подсистемы, целевые подсистемы

303. ТЗ 303 Тема 5-24-0

Вопрос:

К целевым подсистемам управления в системе управления организацией относятся управление …

Закрытые ответы (альтернативы):

+ ресурсами

— стандартизацией

— транспортным обслуживанием производства

+ развитием производства

+ обеспечением качества продукции

304. ТЗ 304 Тема 5-24-0

Вопрос:

К функциональным подсистемам управления относятся:

Закрытые ответы (альтернативы):

— делопроизводственное обеспечение управления

— управление развитием управления

+ управление учётом и отчётностью

+ управление сбытовой деятельностью

+ управление финансовой деятельностью

305. ТЗ 305 Тема 5-24-0

Вопрос:

К обеспечивающим подсистемам управления относятся:

Закрытые ответы (альтернативы):

— управление материально-техническим снабжением

+ обеспечение регламентирующей документацией

— оперативное регулирование и диспетчирование производства

+ делопроизводственное обеспечение управления

+ правовое обеспечение управления

306. ТЗ 306 Тема 5-25-0

Вопрос:

Подсистема управление конструкторской подготовкой производства относится к:

Закрытые ответы (альтернативы):

— обеспечивающим подсистемам

+ функциональным подсистемам

— целевым подсистемам

— подсистеме общего и линейного руководства

307. ТЗ 307 Тема 5-25-0

Вопрос:

В рамках функционального блока по управлению персоналом, связанного с определением потребности в персонале решаются задачи:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ планирование качественной потребности в персонале

+ выбор методов расчёта количественной потребности в персонале

+ планирование количественной потребности в персонале

— получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации

— разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале

308. ТЗ 308 Тема 5-25-0

Вопрос:

В рамках функционального блока по управлению персоналом, связанного с использованием персонала решаются задачи:

Закрытые ответы (альтернативы):

— учёт и статистика персонала

+ производственная социализация

+ упорядочение рабочих мест

+ определение содержания и результатов труда на рабочих местах

— деловая оценка персонала

309. ТЗ 309 Тема 5-25-0

Вопрос:

Функция «деловая оценка персонала» относится к подсистеме:

Закрытые ответы (альтернативы):

— трудовых отношений

+ развития персонала

— планирования и прогнозирования кадров

— правового обеспечения системы управления персоналом

— управления социальным развитием

310. ТЗ 310 Тема 5-25-0

Вопрос:

Функция «организация рационализации и изобретательства» относится к подсистеме:

Закрытые ответы (альтернативы):

— мотивации поведения персонала;

— найма и учета персонала;

— условий труда;

+ развития персонала

— социального развития

311. ТЗ 311 Тема 5-25-0

Вопрос:

Функциями, которые относятся к подсистеме найма и учета персонала являются:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала

— охрана труда и техника безопасности

— введение в должность и адаптация новых работников

+ профессиональная ориентация персонала

+ управление занятостью персонала

312. ТЗ 312 Тема 5-25-0

Вопрос:

Функциями, которые относятся к подсистеме информационного обеспечения управления персоналом являются:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ ведение учета стратегии персонала

— делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом

+ обеспечение персонала научно-технической информацией

— соблюдение требований технической эстетики

+ организация патентно-лицензионной деятельности

313. ТЗ 313 Тема 5-25-0

Вопрос:

Функциями, которые относятся к подсистеме планирования и маркетинга персонала, являются:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ разработка кадровой политики

— организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала

+ разработка стратегии управления персоналом

+ анализ кадрового потенциала

— оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка персонала

314. ТЗ 314 Тема 5-25-0

Вопрос:

Функциями, которые относятся к подсистеме условий труда являются:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ соблюдение требований эргономики труда

— разработка форм участия персонала в прибылях и капитале

+ соблюдение требований технической эстетики труда

+ соблюдение требований психофизиологии труда

— анализ и регулирование отношений руководства

315. ТЗ 315 Тема 5-25-0

Вопрос:

К подсистеме мотивации поведения персонала относятся следующие функции:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ управление мотивацией трудового поведения

— соблюдение требований психофизиологии труда

+ нормирование и тарификация трудового процесса

— разработка форм участия персонала в прибылях и капитале

— управление социальными конфликтами и стрессами;

316. ТЗ 316 Тема 5-25-0

Вопрос:

Функциями, которые относятся к подсистеме социального развития являются:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ организация общественного питания

— разработка форм морального поощрения персонала

— соблюдение требований технической эстетики

+ управление жилищно-бытовым обслуживанием

+ развитие культуры и физического воспитания

317. ТЗ 317 Тема 5-25-0

Вопрос:

Функциями, относящимися к подсистеме развития оргструктур управления являются:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ анализ сложившейся оргструктуры управления

— разработка стратегии управления персоналом

+ проектирование новой оргструктуры управления

— планирование и прогнозирование потребности в персонале

+ разработка штатного расписания

Тема 3.

Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом

3.1 Основные субъекты управления персоналом на предприятии

Управление человеческими ресурсами рассматривается как и любой другой аспект управления и является неотъемлемой частью общего менеджмента. Роль специалиста в данном случае сводится к тому, чтобы нанять нужное число людей с соответствующими навыками по нужной цене, поддерживая других менеджеров и их направления.

Данного взгляда на различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами придерживаются большинство ученых западной школы менеджмента. Тем не менее, эти два вида управления тесно взаимосвязаны и перекликаются.

В структуре любого предприятия (учреждения) должна предусматриваться служба по управлению персоналом, которая отвечает за все стороны работы с людьми. Основной специфической особенностью современной службы персонала является ее многофункциональность, т.е. работа как с человеческими ресурсами, так и непосредственно с персоналом.

Обычно за управление людьми в организации отвечает специалист — менеджер по персоналу, который в идеале должен обладать комплексом теоретических знаний (в области психологии, социологии, экономики труда, права, управления и т.д.), способностями и навыками общения с людьми. Менеджер по персоналу относится к управляющим высшего ранга и является помощником и консультантом Генерального директора или Президента в вопросах развития персонала, его квалификации, переквалификации, управления человеческими ресурсами, мониторинга и контроля над деятельностью персонала. Кроме этого, к сфере компетенции менеджера по персоналу относятся все вопросы, связанные с управлением людьми, психологическим климатом коллектива, подбором кадров и продвижением по службе.

Тест по «Управлению персоналом»

анализ обеспечения стабильности состава работников

изучение занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населения

382. Содержанием аудита по функции  управления персоналом «Мотивация  и стимулирование труда» является

анализ используемых форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала

анализ уровня и структуры оплаты труда

383. Содержанием аудита по функции  управления персоналом «Наем и  отбор персонала» содержанием  аудита является

анализ источников и путей покрытия потребностей в персонале

оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства

оценка результативности найма, обеспеченности вакансий кандидатами

384. Содержанием аудита по функции  управления персоналом «Обучение  персонала» является

анализ изменений кадрового потенциала организации

анализ целей и используемых форм обучения, их соответствия целям организации

оценка эффективности обучения, фактических результатов

385. Содержанием аудита по функции  управления персоналом «Организация  трудовой деятельности персонала» является

анализ состояния нормирования труда в организации

оценка эффективности организации рабочих мест, распределения работ

386. Содержанием аудита по функции  управления персоналом «Планирование  персонала» является

анализ изменений кадрового потенциала

анализ штатного расписания

387. Содержанием аудита по функции  управления персоналом «Профориентация  и адаптация персонала» является

анализ количества увольняемых работников среди вновь нанятых

выявление и диагностика проблем, возникающих в период адаптации

конфликты в подразделениях новичков

388. Содержанием аудита по функции  управления персоналом «Работа  с кадровым резервом» является

анализ и проектирование управленческой деятельности в организации

оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке кадрового резерва

389. Содержанием аудита по функции  управления персоналом «Служебно-профессиональное  продвижение, деловая карьера персонала» является

анализ реализации плана кадрового роста

анализ схем замещения должностей

оценка результативности методов планирования карьеры

390. Содержанием аудита по функции  управления персоналом «Трудовые  отношения в коллективе» является

диагностика организационной культуры

диагностика социально-психологического климата

оценка уровня социальной напряженности в организации сопротивления переменам

391. Содержанием аудита по функции  управления персоналом «Формирование  кадровой политики организации» является

оценка степени связи кадровой политики со спецификой организации и внешними условиями

оценка текущего состояния кадровой политики, степени ее согласования с целями организации стратегией ее развития

392. Содержанием этапа планирования  интервью является

анализ спецификации работы

изучение заявления и резюме кандидата и отмечание пунктов, которые являются сомнительными или показывают сильные и слабые стороны кандидата

393. Создание условий для целесообразного  использования техники, материалов  и сырья, обеспечивающих рациональное  использование живого и овеществленного  труда на производстве единицы  продукции, является _________ задачей научной  организации труда

экономической

394. Соисполнительство — это

совместное выполнение работ

395. Социальная структура коллектива  не включает следующие показатели

занимаемая роль в коллективе

396. Социально-психологические методы  управления персоналом включают  в себя

развитие у работников инициативы и ответственности

создание нормального психологического климата

социально-психологическое планирование

397. Социально-психологические методы  управления персоналом позволяют

выявить лидеров

обеспечить эффективные коммуникации и решения конфликтов в коллективе

связать мотивацию людей с конечным результатом производства

398. Среди стартовых условий карьеры  выделяют следующие основные  группы

базовое обучение

наличие неформального опыта управленческой деятельности

семья -родители: и социальные условия, в которых человек родился и вырос

399. Средства преобразования информации  в удобный для дистанционной  передачи и дальнейшей 

обработки  вид, это средства ____________ информации

сбора и регистрации

400. Средства, предназначенные для  передачи информации во времени, это средства ________ информации

хранения

 

#7 agasha

 

    Студент

    Студенты

    PipPip

    112 сообщений

 

Отправлено 03 ноября 2012 — 04:57

401. Средства, предназначенные для  преобразования информации в  вид, удобный для восприятия человеком, это средства _______ информации

выдачи

402. Средства, составляющие основу  КТС службы управления персоналом, предназначенные для преобразования  исходных данных в 

результирующую  информацию, это средства _________ информации

обработки

403. Стадия пред проектной подготовки  разработки и внедрения проекта  совершенствования системы управления  организацией включает в себя  этапы

разработки задания на оргпроектирование

разработки технико-экономического обоснования

внедрения

404. Стажеру производятся выплаты  должностного оклада

соответствующего занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, с действующими всеми видами материальных поощрений

405. Стратегическое планирование  ориентировано в первую очередь  на

определение проблемы

406. Структура персонала организации — это

совокупность отдельных лиц работников, объединенных по какому либо признаку

407. Структурная подчинённость, преимуществом  которой является близость ко  всем сферам руководства организации, — это

структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

408. Структурное местоположение  кадровой службы, обеспечивающее  сосредоточение всех центральных  координирующих служб в одной  функциональной подсистеме,- это

структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию

409. Ступенчатая карьера — это

чередование вертикального роста с горизонтальным

410. Существенные требования, предъявляемые  к должности руководителя подразделения  выражаются в

принятии ответственности с готовностью

умении рационально использовать время

411. Сущность кадрового планирования  заключается в (во)

предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями склонностями

412. Технократический подход к  управлению персоналом характеризуется

господством авторитарного стиля управления

кадровой политикой, которая во многом прерогатива государственных органов и идеологических механизмом

413. Технологическая дисциплина — это

обязательное соблюдение всех технологических операций предусмотренных производственным процессом

414. Точечный ориентир карьеры — это

интерес или ценность, от которых человек не откажется если необходимо сделать выбор

415. Трудоёмкость работ по управлению  персоналом можно определить  методом

аналогий

нормативным

расчётно-аналитическим

416. Трудовые книжки должны вестись  на

всех рабочих и служащих организаций и учреждений независимо от их организационно правовой формы и формы собственности проработавших свыше 5 дней

на внештатных работников при условии, если они подлежат государственному социальному страхованию

на сезонных и временных работников

417. Увольнение — это

прекращение трудового договора между администрацией и сотрудником

418. Увольнение или отстранение  от работы на длительный срок  одного или большего количества  работников по причинам экономического, структурного или технологического  характера с целью либо уменьшить  количество занятых, либо изменить  их состав, — это

сокращение числа занятых

419. Укрупненными факторами, оказывающими  воздействие на людей в организации, являются

иерархическая структура организации

культура

рынок

420. Унифицированная форма №  Т-1 называется

«приказ (распоряжение) о приеме  работника на работу»

421. Управление организацией через  взаимодействие действительных  членов и членов-вкладчиков характерно  для таких организационно-правовых  форм организации, как

полное товарищество

товарищество с ограниченной ответственностью

422. Управленческий труд — это

вид трудовой деятельности по выполнению функций управления в организации, назначением которой является обеспечение целенаправленной и скоординированной деятельности

423. Уровень трудовой дисциплины  показывает

величину потерь рабочего времени

424. Условия труда — это

совокупность факторов производственной среды и трудового процесса оказывающих влияние на функциональное состояние организма человека

425. Условное высвобождение персонала — это

экономия рабочей силы в результате совершенствования системы управления, совмещение профессий роста производительности труда

426. Установление и строгое соблюдение  определенных правил, инструкций, нормативов, основанных на объективных закономерностях, присущих научной организации  труда характеризует ___________ труда

регламентацию

427. Философия организации разрабатывается  на основе

Трудового кодекса

Устава организации

428. Форма разделения труда, обусловленная  расчленением процесса изготовления  изделия на составные части, выполняемые  различными работниками, называется _____________ разделением труда

пооперационным

429. Формирование кадрового резерва  проводится на основе

всесторонней аттестации кандидатов

итогов стажировки

430. Функциональная компетентность  как точечный ориентир карьеры  означает потребность

в техническом или функциональном удовлетворении от работы

431. Функциональное обслуживание  означает

подготовку информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения

432. Функциональное руководство  означает

методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения

433. Функция «деловая оценка персонала» относится к подсистеме

развития персонала

434. Функция «организация рационализации  и изобретательства» относится  к подсистеме

развития персонала

435. Функция кадрового контролинга состоит в координации

целеполагания, планирования, контроля и информации

436. Функциями, которые относятся  к подсистеме информационного  обеспечения управления персоналом, являются

ведение учета стратегии персонала

обеспечение персонала научно-технической информацией

организация патентно-лицензионной деятельности

437. Функциями, которые относятся  к подсистеме найма и учета  персонала, являются

организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала

профессиональная ориентация персонала

управление занятостью персонала

438. Функциями, которые относятся  к подсистеме планирования и  маркетинга персонала, являются

анализ кадрового потенциала

разработка кадровой политики

разработка стратегии управления персоналом

439. Функциями, которые относятся  к подсистеме социального развития, являются

организация общественного питания

развитие культуры и физического воспитания

управление жилищно-бытовым обслуживанием

440. Функциями, которые относятся  к подсистеме условий труда, являются

соблюдение требований технической эстетики труда

соблюдение требований эргономики труда

соблюдение требований психофизиологии труда

441. Функциями, относящимися к подсистеме  развития оргструктур управления, являются

анализ сложившейся оргструктуры управления

проектирование новой оргструктуры управления

разработка штатного расписания

442. Характеристика философии управления  персоналом организации: высокая  конкуренция, гарантии для работников  низкие, оплата труда по результатам, поощрение индивидуализма работников  присуще

Америке

443. Характеристикой трудовой дисциплины  является

соблюдение установленного распорядка работы, выполнение закрепленных за работником обязанностей и распоряжение вышестоящих руководителя

444. Целенаправленно организованный, планомерно и систематически  осуществляемый процесс овладения  знаниями, умениями, навыками и способами  общения под руководством опытных  преподавателей, наставников, специалистов, руководителей характеризует процесс

обучения персонала

445. Целью профориентации является

приведение в соответствие личностных ориентаций с возможностями развития организации

формирование у молодежи личностных ориентаций и интересов с учетом потребностей развития производства

446. Центр оценки — это

процесс установления стандартизированной оценки профессионального поведения персонала

447. Центральным вопросом деловой  оценки является

установление показателей деловой оценки

448. Эвристический труд — это

труд по исследованию, анализу и разработке различных вопросов

449. Экономические факторы, влияющие  на результативность труда в  аппарате управления организацией, включают в себя

1.3 Особенности управления персоналом в таможенных органах. Деятельность ФТС России, система управления персоналом таможенных органов

Похожие главы из других работ:

Деятельность ФТС России, система управления персоналом таможенных органов

ГЛАВА 1. СОДЕРЖАНИЕ, ПРИНЦИПЫ И ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Деятельность ФТС России, система управления персоналом таможенных органов

1.1 Содержание и значение управления персоналом организации

Процессы управления людьми являются движущей силой развития любого общества, как в древние времена, так и в современном мире. Управление персоналом, трудовыми, человеческими ресурсами — деятельность, выполняемая в организациях…

Деятельность ФТС России, система управления персоналом таможенных органов

1.2 Принципы, методы и организационная структура управления персоналом

Принципы управления персоналом — это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом…

Диагностика системы управления таможенной организации

1.2 Особенности системы управления в таможенных органах

Термин «Система управления в таможне» вошел в употребление относительно недавно. При этом до сих пор нет единого мнения, что под этим термином понимать. Согласно одной точке зрения, что можно встретить даже в учебно-методической литературе…

Методы управления в деятельности таможенных органов

Глава 2. Особенности применения методов управления в таможенных органах

Нормативные требования к стилю руководства в таможенных органах

1.1 Сущность и функции управления в таможенных органах

управление таможенный кодекс этика Современное таможенное дело — это сложная динамическая система, управление которой можно определить как непрерывный целенаправленный социально-экономический и организационно-технический процесс…

Разработка комплексной диагностики системы управления таможенного органа

1.2 Особенности системы управления в таможенных органах

Термин «Система управления в таможне» вошел в употребление относительно недавно. При этом до сих пор нет единого мнения, что под этим термином понимать. Согласно одной точке зрения, что можно встретить даже в учебно-методической литературе…

Управление в системе таможенных органов

1.1 Сущность и функции управления в таможенных органах

Современное таможенное дело — это сложная динамическая система, управление которой можно определить, как непрерывный целенаправленный социально-экономический и организационно-технический процесс, осуществляемый с помощью различных методов…

Управление международной деятельностью Федеральной Таможенной Службы РФ

1. Теоретические аспекты управления в таможенных органах

Управление международной деятельностью Федеральной Таможенной Службы РФ

1.1 Основы управления в таможенных органах

Практика показывает, что управление без специальных управленческих знаний иногда приводит в таможенных органах к существенным просчетам в оперативно-служебной деятельности…

Управление персоналом в организации (на примере Харьковской таможни)

1.1. Содержание и значение управления персоналом организации.

Управление многообразно и существует в самых различных видах. Если обобщить информацию в изученных источниках, можно дать следующее определение понятию «управление»: это целена-правленная осознанная деятельность человека…

Управление таможенными органами на основе контроллинга

1.1 Сущность и функции управления в таможенных органах

Системы управления в таможенных органах имеют своей главной целью достижение единодействия всех сотрудников таможенных органов. Система должна работать в одном направлении и обеспечивать решение поставленных перед ней задач…

Управленческая деятельность в таможенных органах

ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ В ТАМОЖЕННЫХ ОРГАНАХ

Управленческая деятельность в таможенных органах

2.2 Принципы организации управления в таможенных органах

управление таможенный орган Организация процесса управления — это всестороннее его упорядочение, определяющее четкость…

Управленческая деятельность в таможенных органах

2.3 Пути совершенствования управления в таможенных органах

В настоящее время все больше внимания уделяется вопросам таможенной политики. От грамотного и принципиального ведения дел в этой сфере напрямую зависит как национальная безопасность, так и пополняемость федерального бюджета…

1С:Зарплата и управление персоналом 8 — описание, возможности, работа в программе новость от 02.06.2021

Результативная кадровая политика, управление работниками организации и создание системы поощрений за качественное выполнение поставленных задач играет ключевую роль в производственном процессе.

Законодательство в сфере регулирования трудовых отношений, порядке начисления оплаты труда и её налогообложения постоянно изменяется. Для работников кадровых, экономических, бухгалтерских служб чрезвычайно важно правильно распределять трудовые ресурсы предприятия и отслеживать изменения в законодательных актах. А для руководства основным доказательством правильного построения кадровой политики является возможность оценки работы каждого сотрудника и отдела или цеха в целом.

Разнообразные возможности программы 1С:Зарплата и управление персоналом 8 могут работать не только для начисления и расчёта оплаты труда, но и как аналитический механизм, позволяющий оценить плюсы и минусы кадровой политики. 

Подбор персонала

Немногие предприятия готовы обращаться в рекрутинговые агентства и нести дополнительные расходы для подбора кандидатов на вакантные должности или содержать отдельную штатную единицу, решающую такие задачи. В рамках программы 1С:ЗУП предоставлена возможность не только обозначить требования к кандидату на вакансию, но и вести учёт и анализ поступающих резюме. Это в значительной мере экономит время сотрудников отдела кадров.

Для соответствия рассматриваемых кандидатур занимаемой должности на вкладке «Подбор персонала» заполняется элемент справочника «Профиль должности» (рис.1).

В ней заполняются обязанности сотрудника, какими качествами для выполнения этих обязанностей он должен обладать, и предлагаемые условия работы (испытательный срок, заработная плата, график работы). Для исключения однотипных операций кадрового работника в программе 1С:ЗУП предусмотрена библиотека функций, выполняемых работниками. Туда включены типовые операции для сотрудников, например: «Заключает договора» или «Звонит потенциальному клиенту» и т. п.

Создание дополнительных действий и должностей

Если какие-то действия сотрудников не включены в перечень, можно создать их самостоятельно, исходя из потребностей финансово-хозяйственной деятельности в справочнике «Действия сотрудников». Причём одновременно при заполнении этого справочника вводятся характеристики кандидата, наличие которых обеспечивает грамотное выполнение этих действий. Например, в рамках действия «Переговоры с иностранными клиентами» в качестве характеристики можно указать: «Знание иностранного языка», «Умение грамотно разговаривать на иностранном языке». Если такие характеристики требуют проверки при приёме на работу или при прохождении испытательного срока, устанавливается флажок в поле «Проверка».

Для каждой характеристики предусмотрены поля, позволяющие определить, к какому типу она относится:

  • знания;
  • качества личности сотрудника;
  • навыки;
  • прочее.

В результате заполнения всех характеристик и их удельного веса для подбора кандидата во вкладке «Профиль должности» складывается полная картина требований к будущему сотруднику (рис. 2). В этом же поле заполняются этапы работы с кандидатами и прохождение сотрудниками дальнейшего обучения.

В зависимости от того, предусмотрена данная должность уже существующим штатным расписанием или вновь создана, может потребоваться согласование с руководством. При бумажном документообороте процесс согласования, как правило, значительно затягивается по времени. В рамках 1С:ЗУП при установке флажка в поле «Вакансия требует согласования» в режиме «Настройка» работа с такой вакансией не будет доступна, пока её не одобрит руководство. 

Размещение вакансии

В рамках программного продукта 1С:Зарплата и управление персоналом 8 КОРП предусмотрено взаимодействие с сайтами hh.ru, rabota.ru, superjob.ru. Версия 1С:Зарплата и управление персоналом 8 ПРОФ несколько дешевле, поэтому такой функционал в ней не поддерживается и подбирать кандидатов придётся вручную.

Работа с кандидатами

При загрузке резюме оно сразу разбивается на соответствующие поля справочника «Кандидаты». Даже если резюме поступает в формате текстового документа Word, программа автоматически распознает нужные поля и заносит их в справочник.

Таким образом, работник отдела кадров сразу видит список возможных претендентов и может спланировать свою работу. В этом справочнике можно оценить соискателей на должность, спланировать собеседования или отсеять претендента. По итогам работы менеджеров по персоналу можно оценить их деятельность с помощью аналитической таблицы «Показатели эффективности подбора персонала» (рис. 3).

Управление компетенциями, мотивация и обучение персонала

В программе 1С:ЗУП как кадровики, так и руководство организации могут проверить компетентность специалиста и уровень его профессиональных навыков и принять решение о повышении квалификации того или иного сотрудника. В справочнике «Профиль должности» уже заданы качества и навыки, которыми должен обладать работник. В подсистеме «Управление компетенциями» можно провести оценку этих навыков. Менеджер по персоналу разрабатывает систему оценок и сопоставляет фактические качества сотрудника с заданными критериями.

Если в знаниях или профессиональных качествах работника обнаруживаются слабые места, кадровыми службами разрабатываются мероприятия по обучению персонала. Изменяющиеся условия работы, повышение качества взаимодействия между сотрудниками требует постоянного процесса обучения персонала. 

Планирование обучающих мероприятий 

Программа 1С:ЗУП позволяет проанализировать индивидуальные данные по каждому члену коллектива. Менеджеры по персоналу выявляют потребность в получении новых знаний. Это позволяет составить план учебного процесса, выбрать приоритетные направления обучения, исходя из потребностей бизнеса, и свести к минимуму затраты на обучение.

В конфигурации 1С:Зарплата и управление персоналом 8 КОРП руководство организации, коуч-менеджеры и менеджеры по персоналу имеют возможность:

  • составлять долгосрочные взаимосвязанные обучающие программы;
  • получать и рассматривать заявки сотрудников на обучение;
  • индивидуально подходить к потребностям каждого сотрудника;
  • вести документальный учёт расходов на обучение, если трудовым договором предусмотрены удержания затрат на обучение при увольнении сотрудника;
  • отмечать этапы прохождения обучения или повышения квалификации в карточке формы Т-2;
  • проводить оценку и анализ эффективности учебных мероприятий.

Проведение аттестации

Кроме сбора заявок на участие в обучающих мероприятиях, работая в программе 1С:ЗУП, кадровик может настроить параметры аттестации сотрудников на соответствие занимаемой должности. Помимо критериев оценки работника, в программе предусмотрены функции автоматической настройки периодичности аттестации для каждой группы должностей, составление графиков.

Документы о проведении аттестации не нужно готовить с помощью других ресурсов. Вся необходимая документация: положение об аттестации, список сотрудников, приказ о проведении, договора на обучение между сотрудником и фирмой ‒ формируется автоматически.

По результатам аттестации руководство предприятия принимает решение об изменении уровня заработной платы работника, повышения или понижения его в должности. Программа позволяет непосредственно по электронной почте пересылать сотрудникам приглашение на аттестацию, а также знакомить их с результатами оценки знаний и навыков.

Не менее важную роль в трудовых отношениях играет мотивация персонала.

Мотивация сотрудников

Для стимулирования сотрудников повышать квалификацию, проходить обучение и совершенствовать навыки руководство фирмы зачастую принимает решения о дополнительной мотивации персонала. Модуль программы «Мотивация» (рис. 4) позволяет разработать оценку KPI по каждой должности и создать систему финансового поощрения сотрудников. В рамках предоставленных полномочий работники отдела кадров или планово-экономического отдела могут оценить компетентность и квалификацию каждого сотрудника и на основании этих оценок предложить руководству поощрительные мероприятия.

На этой же вкладке устанавливаются льготы для каждого поощряемого работника, размер и периодичность их выплаты. Премии и льготы вносятся в расчёт по заработной плате в автоматическом режиме для правильного начисления налогов и взносов с ФОТ.

Важно вести учёт отработанного времени до окончательного формирования зарплатного расчёта. Это позволит наиболее точно провести начисления.

Учёт рабочего времени

Корректное заполнение графиков учёта отработанного времени возможно только при наличии корректно оформленного штатного расписания компании.

Штатное расписание с указанием подразделений, должностей, количества штатных единиц, окладов и т. п. формируется либо при первоначальной настройке программы ZUP, либо переносится из предыдущих версий программы.

Во вкладке «Штатное расписание» (рис. 5) предусмотрена распечатка документа, на основании которого утверждено штатное расписание, а также документов, утверждающих все последующие изменения.

Программа автоматически определяет переработки по каждому сотруднику на основании производственного календаря с учётом выходных и праздничных дней.

С помощью помощника по заполнению графика рабочего времени можно ежедневно отмечать выходы сотрудников на работу, опоздания, прогулы, отпуска, больничные, что в значительной мере облегчает труд кадровых работников. Например, отмечать явку сотрудников может непосредственно начальник цеха или отдела или автоматическая система отметки пропуска, а отдел кадров просто систематизирует полученные данные для передачи в бухгалтерию. 

Ведение кадрового учёта 

Документооборот в кадровом учёте весьма трудоёмкий процесс. Проверки Инспекцией по труду правильности ведения кадрового делопроизводства, отсутствия того или иного документа могут повлечь для фирмы и должностных лиц наложение весьма внушительных штрафных санкций.

Программа 1С:ЗУП с момента приёма сотрудника на работу до его увольнения позволяет в автоматическом режиме сформировать все необходимые документы, отражающие его трудовую деятельность. Исключается опасность, что не заполнена какая-либо справка, приказ или карточка по сотруднику.

Во вкладке «Работа с кадрами» (рис. 6) есть возможность выборки и создания документов по каждому сотруднику. К тому же можно внести пометку, если какой-либо документ от работника не получен, и заполнить личные данные.

Учёт движения кадров на предприятии

Для кадрового делопроизводства и бухгалтерского учёта важно своевременно отражать изменение положения работника на предприятии: повышение или понижение в должности, перевод сотрудника в другое подразделение, изменение размера заработной платы.

В программе автоматически формируются все кадровые приказы и вносятся изменения по начислениям. В соответствии с законодательством конфигурацией 1С:ЗУП предусмотрено ведение электронных трудовых книжек.

При увольнении работника формируется весь пакет документов, как остающихся на предприятии, так и обязательных к выдаче на руки сотруднику.

Начисление, расчёт и выплата заработной платы

Итоговая операция месяца ‒ это начисление заработной платы и расчёт налогов и взносов из фонда оплаты труда. Для корректного формирования ведомости по оплате труда и другим выплатам в программе уже должны быть проведены все операции по кадровым изменениям, оформлен учёт рабочего времени и разовые выплаты.

Непосредственно начисления отражаются в программе путём создания документа «Начисление зарплаты и взносов». Помимо оплаты труда, в других разделах этого документа автоматически проводятся начисления:

  • разовых выплат физическим лицам;
  • социальных выплат по беременности и родам или по уходу за ребёнком;
  • различных отчислений по исполнительным листам или займам;
  • отпускных;
  • начислений по листкам нетрудоспособности.

Кроме того, при дальнейшем расчёте налога в ведомости учитываются льготы по НДФЛ, предусмотренные статьёй 218 НК РФ. Таким образом, в документе формируется налоговая база для дальнейшего начисления обязательных платежей предприятия. 

Проверка данных

Для контроля правильности начислений в документе предусмотрены кнопки «Показать подробности расчёта» и «Расчётный листок». В первом случае данные представлены в табличной форме (рис. 7), где отражены данные сотрудника, наименование подразделения, данные расчёта по выплатам и взносам.

Во втором случае кадровый работник или бухгалтер может получить и распечатать расчётные листки по начислениям, удержаниям и выплатам по каждому сотруднику. Это довольно удобно при повременной или сдельно-премиальной системах оплаты труда. Расчётные листки можно выдавать работникам в бумажном виде или выслать по электронной почте. 

Ведомости по выплате заработной платы

Возможности программы предусматривают перенос данных в документы по выплате заработной платы на расчётные счета сотрудников по зарплатным ведомостям и через кассу предприятия.

При заполнении личных данных сотрудника отмечается, каким именно образом производятся выплаты, и на основании этих сведений программа формирует ту или иную ведомость.

Поскольку любой продукт 1С совместим с онлайн-банкингом, можно ведомости по зарплатным проектам и отдельные документы по выплатам экспортировать непосредственно в систему «Клиент-банк» или «Интернет-банк».

Начисление налогов и взносов

При проведении документа «Начисление зарплаты и взносов» программа автоматически рассчитывает НДФЛ и взносы в фонды. На основании данного расчёта создаются бухгалтерские проводки и обязательные отчёты, предусмотренные законодательством.

На вкладке «Отчётность» бухгалтер предприятия может сформировать стандартные отчёты по взносам, такие как:

  • для налоговой инспекции декларацию по форме 6-НДФЛ, расчёт РСВ;
  • для Пенсионного фонда данные по персоналу СЗВ-М, СЗВ-стаж, СЗВ-ТД;
  • для Фонда социального страхования формируется расчёт 4-ФСС.

После формирования необходимых документов они легко экспортируются в программы 1С:Бухгалтерия или в программы для ЭДО. Адаптированность различных конфигураций продуктов 1С между собой позволяет в значительной мере экономить рабочее время бухгалтеров и чётко разграничивать участки бухгалтерского учёта.

Проведение анализа данных в программе 1С:Зарплата и управление персоналом 8

В программе 1С:ЗУП предусмотрена возможность формировать не только типовые отчёты для бухгалтерии и контролирующих органов, но и гибкая система формирования отчётности для внутренних нужд.

С помощью функционала формирования универсального отчёта можно получить и проанализировать практически любую информацию по всем сотрудникам. Для этого необходимо на вкладке «Отчёты» выбрать форму «Универсальный отчёт» (рис. 8) и задать параметры составления отчёта.

На вкладке «Параметры» можно выбрать в качестве отбора любые данные из справочников программы.

Это может быть отчёт по личным данным сотрудников, их графику работы, начислениям и отпускам и т. п. 

В зависимости от требований того или иного специалиста наши сотрудники производят автоматическую настройку универсального отчёта в рамках сопровождения программного продукта. 

Чтобы узнать о возможности приобретения различных конфигураций программы 1С:Зарплата и управление персоналом 8 и об обслуживании продукта, вы можете обратиться на Линии Консультации 1С по номеру +7 499 956-21-70, а также оставляйте заявки на нашем сайте или по почте [email protected]

Что такое организационные подсистемы? | Малый бизнес

Автор: Nicky LaMarco Обновлено 9 марта 2019 г.

Подсистема организации — это группа сотрудников, объединенных одной целью, связанной с работой, которая функционирует в рамках более крупной организационной системы. Есть много типов знакомых организационных подсистем. Это могут быть программы, проекты, отделы, команды и так далее. Они также могут быть неформальными коллективами работников, которые решают работать вместе в определенных сферах деятельности в компании.

Важно идентифицировать эти группы, чтобы вы могли создать лучшую организационную структуру, способную управлять деятельностью до самого нижнего уровня.

Как устроены подсистемы

Эти подсистемы имеют свои собственные формальные и неформальные правила, коммуникационный поток и структуру. Они также включают определенные процессы, которые могут быть или не могут быть четко определены, а также людей, стоящих за ними. Эффективность бизнеса в целом является отражением эффективности его подсистем.При правильном обмене информацией, структуре рабочего места и корпоративной культуре система может легко отличаться от других и быть лидером в производительности.

В конечном итоге это определяется подсистемами внутри этой системы, которые имеют свои собственные структуры и культуры.

Типы организационных подсистем

Существует много типов подсистем, имеющих разные названия. Два из самых распространенных — это отделы и подразделения. Обычно они встроены в организационную схему компании.У розничных продавцов обычно есть отделы для различных продуктов, которые они продают, или для разных регионов, в которых они работают.

Производители, с другой стороны, имеют подразделения, представляющие различные объекты и производственные процессы на своих заводах. Другой распространенной подсистемой является проект или рабочая группа, которая представляет собой группу людей, работающих над проектом или деятельностью в определенной области, связанной с их работой.

Есть и неформальные подсистемы. Они не определены организационной структурой компании и не всегда постоянны.Это может быть просто короткое взаимодействие между сотрудниками из разных проектов или отделов, которые пытаются решить общую проблему. Даже социальные взаимодействия можно рассматривать как подсистемы, если они напрямую влияют на рабочий процесс организации.

Как можно планировать организационные подсистемы

Первым шагом является создание организационной схемы и определение местоположения конкретной подсистемы внутри этой схемы, даже если это означает создание для нее новой собственной ветви. Затем вы можете определить его цели, процессы, стратегии и рабочий процесс.Они должны согласовываться с общими целями, стратегиями и рабочим процессом более крупной организации. Выделяйте ресурсы для этой подсистемы в зависимости от ее целей и важности в рамках более широкой организационной системы.

Как заставить организационные подсистемы функционировать эффективно

Помните, что успех или неудача всей организации зависит от ее культуры, стратегии, целей и процессов. Это, однако, зависит от культуры, стратегии, целей и процессов подсистем организационной системы.Эти подсистемы должны управляться так же, как и вся система в целом, и им должна быть предоставлена ​​соответствующая культура и цели, которые совпадают с целями компании в целом. Каждая подсистема будет стремиться разрабатывать свои собственные правила и культуру, которые способствуют ее функционированию, но они также должны способствовать общему успеху организации.

Бухгалтерское подразделение, например, скорее всего, будет поощрять строгую точность и контроль качества и будет иметь свои собственные уникальные политики и средства контроля, которые способствуют успеху компании в целом.

Значение, определение, концепция, функции и процесс

Все, что нужно знать о кадрах. Кадровое обеспечение связано с укомплектованием различных должностей в организации.

Кадровое обеспечение предполагает определение потребности предприятия в кадрах и обеспечение его адекватными компетентными людьми на всех его уровнях.

Таким образом, планирование рабочей силы, закупки (т.е. отбор и расстановка кадров), обучение и развитие, оценка и вознаграждение работников включаются в укомплектование штатов.

Укомплектование персоналом — это функция, с помощью которой менеджеры строят организацию путем набора, отбора и развития людей как способных сотрудников.

Кадровая функция управления состоит из нескольких взаимосвязанных действий, таких как планирование человеческих ресурсов, набор, отбор, расстановка, обучение и развитие, вознаграждение, служебная аттестация, продвижение по службе и переводы. Все эти мероприятия составляют элементы кадрового процесса.- Далтон Э. МакФарланд

Таким образом, укомплектование персоналом играет жизненно важную роль в планировании человеческих ресурсов. Это обеспечивает наилучшее использование рабочей силы в организации.

Персонал — это ключ ко всем другим управленческим функциям. Это помогает поддерживать удовлетворительный штат сотрудников на предприятии.

Узнать о: —

1. Введение в укомплектование персоналом 2. Значение и цели укомплектования персоналом 3. Определения 4. Концепция 5. Характер 6. Характеристики 7. Аспекты

8.Общие факторы 9. Важность 10. Элементы 11. Как часть управления человеческими ресурсами 12. Функции 13. Процесс 14. Преимущества.

Персонал: значение, определение, концепция, характер, аспекты, значение, элементы, функции, процесс и другие детали


Состав:

  1. Штатное расписание
  2. Значение и задачи укомплектования персоналом
  3. Определение штата
  4. Кадровая концепция
  5. Персонал
  6. Характеристика штатного расписания
  7. Аспекты кадрового обеспечения
  8. Общие факторы кадрового обеспечения
  9. Значение персонала
  10. Элементы штатного расписания
  11. Персонал как часть управления человеческими ресурсами
  12. Функции кадрового обеспечения
  13. Укомплектование персоналом
  14. Преимущества кадрового обеспечения

Персонал — Введение

На новом предприятии кадровая функция следует за функцией планирования и организации.В случае управления предприятием подбор персонала — это непрерывный процесс. Таким образом, менеджер должен выполнять эту функцию постоянно. Кадровая функция включает набор, отбор, обучение, развитие, перевод, продвижение и оплату персонала.

Очевидно, что менеджмент должен обеспечить постоянное наличие на предприятии достаточного количества эффективных руководителей для эффективного функционирования предприятия. Отобранный персонал должен быть физически, умственно и по темпераменту подготовлен к работе.

Кадровое обеспечение — основная функция менеджмента. Каждый руководитель постоянно выполняет кадровую функцию. Он активно занимается наймом, отбором, обучением и оценкой своих подчиненных. Эти действия выполняются главным исполнительным директором, руководителями отделов и мастерами по отношению к своим подчиненным. Таким образом, укомплектование персоналом является всеобъемлющей функцией управления и выполняется менеджерами на всех уровнях.

Обязанностью каждого менеджера является выполнение таких кадровых мероприятий, как отбор, обучение, аттестация и консультирование сотрудников.На многих предприятиях для выполнения этих работ создан отдел кадров. Но это не означает, что руководители разных уровней освобождаются от ответственности за оказание помощи руководителям в выполнении их кадровой функции. Таким образом, каждый руководитель должен обеспечить ответственность кадрового обеспечения.


Персонал —

Значение и цели

Персонал занимается укомплектованием различных должностей в организации. Кадровое обеспечение предполагает определение потребности предприятия в кадрах и обеспечение его адекватными компетентными людьми на всех его уровнях.Таким образом, планирование рабочей силы, закупки (то есть отбор и расстановка кадров), обучение и развитие, оценка и вознаграждение работников включаются в укомплектование штатов.

Кадровая функция руководства связана с наймом, отбором, обучением, развитием, оценкой и оплатой персонала. Выполнение этой функции — долг каждого менеджера.

Ответственность за эффективное планирование и выполнение кадровых функций лежит на каждом менеджере на всех уровнях.Ответственность возрастает по мере продвижения вверх по организационной иерархии. Многие менеджеры верят в миф о том, что кадровая функция — это ответственность отдела кадров.

Безусловно, кадровая служба задействована в кадровой функции. Однако не может быть большей глупости, которую может совершить менеджер, чем переложить всю ответственность на кого-то другого. Ответственность за кадровое обеспечение больше на высших эшелонах предприятия. Политики не могут уклоняться от этой основной ответственности.

Одним из важных факторов, требующих особого внимания, является оценка количества менеджеров, необходимых на предприятии. Число зависит не только от его размера, но и от сложности организационной структуры, ее плана расширения или диверсификации и скорости текучести кадров.

Степень децентрализации в значительной степени определяет необходимое количество персонала. Если оценка должна быть точной и если предприятие хочет избежать каких-либо несчастных случаев, оно должно серьезно заняться планированием трудовых ресурсов.

Штатное расписание управления выглядит следующим образом:

(i) Укомплектование персоналом — важная функция управления.

(ii) Основная задача укомплектования персоналом — управление персоналом или человеческими ресурсами.

(iii) Укомплектование персоналом помогает находить нужных людей на нужных должностях.

(iv) Укомплектование персоналом — это всеобъемлющая функция. Его выполняют менеджеры всех уровней управления.

Персонал — неотъемлемая часть процесса управления.Его можно определить как процесс найма и развития необходимых кадров для заполнения различных должностей в организации. Каждая организация очень озабочена качеством рабочей силы для эффективного и действенного управления организацией.

По мнению Питера Друкера, «человек из всех доступных ему ресурсов может расти и развиваться». Он занимается набором, отбором, расстановкой, использованием и развитием сотрудников организации.

Важные задачи укомплектования персоналом:

(i) Подобрать подходящий персонал для правильной работы.

(ii) Обучение и развитие человеческих ресурсов.

(iii) Разработать кадровую политику в отношении перевода, продвижения по службе и т. Д.

(iv) Эффективно формировать человеческие ресурсы и мотивировать их к более высокой производительности.

(v) Установить желательные рабочие отношения между работодателями и работниками, а также между группами работников.

(vi) Обеспечить удовлетворение потребностей работников, чтобы они стали лояльными и преданными организации.

(vii) Создавать высокий моральный дух среди сотрудников, поддерживая хорошие человеческие отношения.


Персонал — определения, предложенные Кунцем и О’Доннеллом, С. Бенджамином, Хайнманном, Кунцем и Вейрихом, Далтоном Э. Макфарландом, Мэсси, Хейнсом и другими

По словам Кунца и О’Доннелла, «Управленческая функция укомплектования персоналом включает управление структурой организации посредством правильного и эффективного отбора, оценки и развития персонала для выполнения ролей, заложенных в структуру.”

С. Бенджамин определил укомплектование персоналом как — «Процесс, связанный с выявлением, оценкой, размещением, оценкой и направлением сотрудников на работе».

По словам Тео Хайнманна, «кадровая функция связана с расстановкой, ростом и развитием всех тех членов организации, чья функция заключается в выполнении задач за счет усилий других людей».

«Персонал можно определить как заполнение и удержание заполненных должностей в структуре организации.”—Кунц и Вейрих

Укомплектование персоналом — это функция, с помощью которой менеджеры создают организацию посредством набора, отбора и развития людей как способных сотрудников. Кадровая функция управления состоит из нескольких взаимосвязанных действий, таких как планирование человеческих ресурсов, набор, отбор, расстановка кадров, обучение и развитие, вознаграждение, служебная аттестация, продвижение по службе и переводы. Все эти мероприятия составляют элементы кадрового процесса. — Далтон Э.МакФарланд

«Укомплектование кадрами — это процесс, с помощью которого менеджеры отбирают, обучают, продвигают по службе и увольняют подчиненных» [Дж. Л. Мэсси]

«Укомплектование персоналом — это процесс, посредством которого организация гарантирует, что у нее на постоянной основе имеется надлежащее количество сотрудников с соответствующими навыками на нужных должностях в нужное время для достижения целей организации». —Карут, Карут и Пэйн

«Персонал можно определить как процесс приобретения, развертывания и удержания кадров в достаточном количестве и качестве, чтобы оказать положительное влияние на эффективность организации.”- Хенеман, судья и Каммейер-Мюллер

«Персонал — это процесс анализа должностей организации с точки зрения потребностей в людях, набора и отбора кандидатов для их заполнения». [W. Haynes] ’

Таким образом, укомплектование персоналом играет жизненно важную роль в планировании человеческих ресурсов. Это обеспечивает наилучшее использование рабочей силы в организации. Персонал — это ключ ко всем другим управленческим функциям. Это помогает поддерживать удовлетворительный штат сотрудников на предприятии.

Из приведенных выше определений укомплектования персоналом следует, что функция укомплектования персоналом должна выполнять ряд подфункций и охватывает от управленческого персонала до сотрудников более низкого уровня.Это процесс подбора должностей способных людей, который пытается поддерживать и развивать сотрудников с помощью соответствующих программ обучения и развития.


Персонал — концепция

После того, как цели организации установлены, готовятся планы и структура организации должным образом структурируется, чтобы проложить путь к достижению поставленных целей. Следующим шагом является предоставление соответствующего персонала для заполнения различных должностей, созданных организационной структурой.Процесс трудоустройства людей называется укомплектованием персоналом. Укомплектование персоналом, функция управления включает в себя назначение соответствующего персонала, его развитие в соответствии с потребностями организации и обеспечение того, чтобы они были довольными и счастливыми сотрудниками.

Персонал определяется как управленческая функция по заполнению и удержанию должностей в организационной структуре. Назначенный персонал состоит из постоянных сотрудников, поденщиков, консультантов, контрактников и т. Д.

Штатное расписание:

1.Выявление потребности в рабочей силе и ее планирование.

2. Набор и отбор соответствующего персонала для новых рабочих мест или должностей, которые могут возникнуть в результате ухода существующих сотрудников из организации.

3. Планирование адекватного обучения для развития и роста рабочей силы.

4. Принятие решения о вознаграждении, продвижении по службе и служебной аттестации сотрудников.


Персонал — Природа: ориентированная на людей, ориентированная на развитие, всеобъемлющая функция, непрерывная функция, человеческие цели, междисциплинарный характер и некоторые другие

Основной характер кадрового обеспечения:

и.Ориентация на людей — укомплектование персоналом связано с эффективным использованием человеческих ресурсов в организации. Он продвигает и стимулирует каждого сотрудника вносить свой полный вклад в достижение желаемой цели организации.

ii. Ориентированный на развитие — занимается развитием потенциала персонала в организации. Это развивает их личность, интересы и навыки. Это позволяет сотрудникам получать максимальное удовольствие от своей работы. Это помогает сотрудникам полностью реализовать свой потенциал.Он предоставляет сотрудникам возможности для их продвижения через обучение, профессиональное образование и т. Д.

iii. Повсеместная функция — укомплектование персоналом требуется в каждой организации. Это основная подсистема в общей системе управления, которая может применяться как в коммерческих, так и в некоммерческих организациях. Это требуется на всех уровнях организации для всех типов сотрудников.

iv. Непрерывная функция — укомплектование персоналом — это непрерывный и бесконечный процесс. Это требует постоянной бдительности и осведомленности о человеческих отношениях и их важности в каждой операции.

v. Человеческие цели — развивает потенциал сотрудников, чтобы они могли получать максимальное удовлетворение от своей работы. Это создает атмосферу, в которой сотрудники охотно сотрудничают для достижения желаемых организационных целей.

vi. Индивидуальные, а также групповые — Кадровое обеспечение касается сотрудников как отдельных лиц, так и группы в достижении целей. Он устанавливает надлежащую организационную структуру для удовлетворения индивидуальных потребностей и групповых усилий. Он объединяет индивидуальные и групповые цели таким образом, чтобы сотрудники чувствовали свою причастность к организации.

vii. Создание сердечной рабочей атмосферы — создает сердечную атмосферу на предприятии, где каждый сотрудник делает все возможное для достижения целей организации. Он обеспечивает очень комфортную физическую и психологическую рабочую среду.

viii. Междисциплинарный характер — укомплектование кадрами уходит корнями в социальные науки. В нем используются концепции, взятые из различных дисциплин, таких как психология, социология, антропология и менеджмент. Он также позаимствовал принципы из поведенческих наук.Это наука о человеческой инженерии.

ix. Неотъемлемая часть общего управления — Персонал является неотъемлемой частью общего управления. Это во многом часть ответственности каждого линейного руководителя. Каждый член группы управления (сверху вниз) должен быть эффективным администратором персонала. Он обслуживает другие функциональные области управления.

х. Наука так же, как и искусство. Укомплектование персоналом — это наука о человеческой инженерии. Это организованная совокупность знаний, состоящая из принципов и методов.Это еще и искусство, поскольку оно требует навыков общения с людьми. Это одно из творческих искусств, поскольку оно помогает сотрудникам систематически решать их проблемы. Это философия управления, поскольку она верит в достоинство и ценность людей.


Персонал — характеристика кадрового обеспечения как функция управления

Следующие факты ясно показывают характеристики кадрового обеспечения как функции управления:

Характеристика №1.Связанные с людьми:

Первая важная характеристика персонала — это его отношения с людьми. Это означает, что в отличие от планирования и организации это не просто бумажная работа, а назначение компетентных лиц на различные должности. Планирование определяет, что, когда, как и кем будет выполняться. Аналогичным образом подготавливается схема организационной структуры в разделе «Организация».

Напротив, в рамках укомплектования персоналом отбираются и проходят обучение компетентные специалисты с учетом важности должности, а не только для выполнения бумажной работы в одиночку.Все действия, выполняемые для выполнения этой работы, связаны с людьми — это может быть набор, отбор, обучение, продвижение по службе и т. Д.

Признак № 2. Отдельная управленческая функция:

Вторая важная характеристика кадрового обеспечения — это отдельная управленческая функция. Отдельная управленческая функция означает, что это далеко не основная часть какой-либо функции, она сама по себе является основной функцией. Персонал входит в другие категории управленческих функций, таких как планирование, организация, руководство и контроль.Чуть раньше некоторые специалисты по менеджменту считали это частью организации. Но в наши дни, на основании различных исследований, это принято в качестве важной отдельной управленческой функции.

Характеристика № 3. Важна на всех уровнях управления:

Персонал важен на всех уровнях управления. Совет директоров выполняет функцию кадрового обеспечения, назначая генерального директора. Генеральный менеджер делает это, назначая руководителей отделов, в то время как менеджеры отделов выполняют эту функцию, назначая своих подчиненных.Здесь необходимо уточнить, что создание отдельного отдела кадров не освобождает заинтересованных руководителей от этой важнейшей функции.

Целью создания этого отдела является помощь менеджерам на всех уровнях в выполнении ими своих кадровых функций. Важно отметить, что окончательная ответственность за укомплектование персоналом лежит на соответствующих менеджерах.

Признак № 4. В отношении социальной ответственности:

Персонал занимается людьми, а человек — социальное животное.Поскольку это связано с людьми, рождается социальная ответственность этой функции. Для выполнения этой обязанности менеджеры должны проявлять осторожность и быть беспристрастными при выполнении смежных функций найма, отбора, продвижения по службе и т. Д.

Характеристика № 5. Влияние внутренней и внешней среды:

На эффективность укомплектования персоналом влияет внутренняя и внешняя среда предприятия. Внутренняя среда предприятия включает политики, связанные с сотрудниками, такие как политика продвижения по службе, политика понижения, политика перевода и т. Д.Если в соответствии с политикой вакантные должности должны быть заполнены путем повышения по службе, сотрудники, уже работающие на предприятии, будут иметь возможность занимать более высокие должности, а люди со стороны будут назначаться только на более низкие должности.

Таким образом, внутренняя политика организации влияет на укомплектование персоналом. Внешняя среда, влияющая на предприятие, включает государственную политику и образовательную среду. Политика правительства может заключаться в том, что на конкретном предприятии сотрудников следует нанимать только через биржу занятости.Учебные заведения могут помочь в развитии сотрудников, организовав специальные тренировочные лагеря. Таким образом, внешняя среда также влияет на функцию укомплектования персоналом.


Персонал — 3 важных аспекта

: набор, отбор и обучение

Персонал имеет три аспекта:

1. Набор — Набор — это положительный процесс, который направлен на привлечение большего числа людей с желаемым профилем для подачи заявок на вакантные должности в организации.Чем больше претендентов, тем больше вероятность найти подходящего сотрудника.

2. Отбор — Отбор — это отрицательный процесс, в ходе которого рассматриваются полученные заявки и отбираются только те, кто наиболее подходит для вакантной должности. При приеме на работу заявки принимаются, но заявки отклоняются.

3. Обучение. Обучение — это еще один положительный процесс, который позволяет повысить уровень знаний и навыков сотрудников и повысить их способность работать лучше.

Организации следят за процессом найма, отбора и обучения, чтобы гарантировать, что все должности в организационной структуре останутся средними с квалифицированными и талантливыми людьми.Однако бизнес-среда влияет на то, как выполняются эти процессы.

Ниже приводится список некоторых факторов, влияющих на кадровый процесс:

1. Спрос и предложение определенных навыков на рынке труда

2. Уровень безработицы

3. Условия на рынке труда

4. Правовые и политические соображения

5. Имидж компании

6. Политика компании

7. Затраты на планирование человеческих ресурсов

8.Технологические разработки

9. Общая экономическая среда.


Кадровое обеспечение — общие факторы, которым руководствуется каждая организация при разработке штатного расписания

Штатное расписание различается от организации к организации, поскольку размер и структура каждой организации различаются.

Ниже перечислены общие факторы, которые используются в каждой организации при разработке штатного расписания:

(i) Размер организации:

Количество человеческих ресурсов организации определяется размером организации.Размер может быть маленький, средний и большой. Организационная структура определяет размер и, в перспективе, штатное расписание организации. Если размер небольшой, количество сотрудников будет меньше. Оптимальный размер определит удобную структуру персонала.

(ii) Тип необходимых навыков:

Тип навыков, необходимых для организации, также влияет на структуру персонала. Обычно у рабочих определяются типы навыков: (а) квалифицированные рабочие (б) полуквалифицированные рабочие и (в) неквалифицированные рабочие.Рабочих общей и средней квалификации будет меньше по сравнению с неквалифицированными рабочими. Структура укомплектования персоналом определяется этими типами навыков, необходимых в организации.

(iii) Номер сотрудника:

Общее количество сотрудников, необходимых в организации, также определяет структуру персонала. В отделении интенсивного труда их будет больше, а штатное расписание предусматривает большее количество уровней. В капиталоемком подразделении будет меньше рабочей силы и соответственно будет спроектирована структура штатного расписания.

(iv) Клиенты и заказчики:

Поведение потребителей по отношению к организации также определяет укомплектование персоналом. Если клиентура больше, активность организации будет высокой и потребуется больше персонала. Расширение и диверсификация также могут стимулировать реструктуризацию штатного расписания.

(v) Финансовое положение:

Финансовое положение организации также влияет на штатное расписание. Финансовые ограничения могут помешать найму необходимого персонала. С другой стороны, хорошее финансовое положение может помочь в найме необходимого персонала.

(vi) Географическое положение:

Местоположение бизнес-единицы также определяет штатное расписание одной организации. Бизнес-подразделения, расположенные рядом с бизнес-центрами, могут работать с меньшим количеством сотрудников, а удаленные подразделения могут работать с большим количеством сотрудников.


Персонал — важность кадров (с примерами)

Персонал заполняет должности в организационной структуре, находя подходящих людей для правильной работы. Это человеческий ресурс, который помогает бизнесу достигать больших высот, поэтому наличие подходящей рабочей силы является наиболее фундаментальной и важной функцией управления.Раньше укомплектование персоналом означало назначение персонала для выполнения работы, но сегодня, в связи с быстрыми изменениями в деловой среде, укомплектование персоналом как функция управления приобрело большее значение.

Непрерывное развитие технологий, изменение человеческого поведения и увеличение размера бизнеса требует укомплектования персоналом людей, которые не только обладают специальными знаниями, но и обладают правильным отношением, способностями, целеустремленностью и чувством лояльности к организации. Успех организации зависит от качества ее человеческих ресурсов.Таким образом, укомплектование персоналом — очень важная управленческая функция.

Давайте поймем важность кадрового обеспечения:

1. Определение компетентного персонала:

Персонал определяет потребность в рабочей силе для заполнения должностей в организационной структуре и отбирает правильных людей для правильной работы. Это гарантирует, что будут трудоустроены люди с соответствующими компетенциями.

Например — Директор вашей школы определяет отделы, на которых не хватает учителей, и работает над поиском подходящих учителей.

2. Повышенная производительность:

Привлекая нужных людей на нужную работу, бизнес-предприятия могут использовать физические ресурсы наиболее оптимальным образом, что ведет к повышению производительности, эффективности и производительности.

Например. Для получения наилучших результатов учителя, обладающие квалификацией в области бизнес-исследований, являются подходящими людьми, которых следует назначить в коммерческий отдел для преподавания бизнес-исследований.

3. Непрерывное выживание и рост:

Правильные программы обучения и развития сотрудников информируют менеджеров об изменениях в деловой среде.Планирование преемственности для менеджеров обеспечивает непрерывное выживание и рост предприятия.

Например — всякий раз, когда происходит изменение программы или оценки работ, Совет CBSE проводит семинары для учителей, чтобы они знали об изменениях и могли включить их в свои учебные планы.

4. Оптимальное использование человеческих ресурсов:

Персонал определяет потребности в кадрах и соответственно планирует назначение людей.Это гарантирует наличие достаточного количества персонала, чтобы избежать неполной загрузки или перебоев в работе из-за нехватки персонала.

Например — Достаточное количество учителей на каждом отделении гарантирует, что каждому классу назначен учитель.

5. Обеспечивает удовлетворенность работой и поднимает моральный дух:

Персонал предоставляет возможности для роста за счет внутреннего продвижения по службе, ценит и вознаграждает вклад посредством непрерывной оценки. Благодаря этому персонал остается довольным и находится в хорошем моральном состоянии.

Например — В конце учебного года школы могут запланировать аттестацию для каждого учителя, чтобы присудить награду «Учитель года». Это приносит удовольствие учителю, который много работал, а также побуждает других работать еще усерднее. Вы также можете заметить, что директор вашей школы когда-то был учителем. Она / он был назначен на эту должность за то, что ценил тяжелый труд.

Из приведенного выше обсуждения укомплектования персоналом вы, должно быть, поняли, что человеческие ресурсы являются основным активом организации.Для успеха и роста организации необходимо, чтобы должности в организационных структурах были заполнены в нужное время нужным количеством и нужными людьми. Некомпетентные люди приведут к нерациональной трате ресурсов, времени, энергии и усилий.

Следовательно, для оптимального использования ресурсов, достижения максимальной производительности и производства продукции хорошего качества обязательно должны быть назначены люди с соответствующими знаниями и опытом. Сотрудники должны быть обучены адаптироваться к изменениям в деловой среде.Чтобы рабочие места оставались заполненными, должны быть соответствующие компенсации и стимулы для достижения целей.


Персонал — 7 основных

Элементы

Выполняя кадровую функцию, менеджер должен следить за тем, чтобы мужчины были пригодны для работы, а рабочие места для мужчин не менялись.

Элементы кадрового обеспечения:

Он состоит из множества взаимосвязанных видов деятельности, таких как:

(i) Планирование человеческих ресурсов — это первый шаг в процессе укомплектования персоналом, на котором планировщик прогнозирует и определяет количество и вид рабочей силы, которые потребуются организации в будущем.Он имеет два аспекта, а именно краткосрочный и долгосрочный.

(ii) Набор персонала — это определение источников наличия рабочей силы.

(iii) Выбор — это процесс выбора и назначения подходящих кандидатов на различные должности в организации.

(iv) Трудоустройство — включает размещение отобранных кандидатов на нужные должности после прохождения ориентировочного обучения.

(v) Обучение и развитие — Оно включает в себя улучшение рабочих навыков и отношения сотрудников к работе на регулярной основе, чтобы они могли выполнять свою работу эффективно и результативно.

(vi) Вознаграждение и компенсация — Работникам необходимо выплачивать справедливую сумму заработной платы и окладов. Для достижения целей организации.

(vii) Оценка эффективности — это система оценки различных категорий сотрудников с точки зрения их поведения и производительности труда на рабочем месте.

(viii) Перевод — перевод сотрудников на аналогичные должности в других рабочих единицах.

(ix) Повышение по службе — это перемещение сотрудников с более низкой должности на более высокую в организации.Его еще называют вертикальным движением вверх.

(x) Рабочая среда — отдел кадров несет ответственность за обеспечение хороших условий труда для сотрудников в организации. Это, безусловно, влияет на мотивацию и моральный дух сотрудников.


Персонал — как часть управления человеческими ресурсами (HRM)

Человеческие ресурсы, «люди, работающие в организации», являются наиболее важным активом для организации. Это компетентность и эффективность человеческих ресурсов, которые помогают организации достичь своих целей.Для обеспечения того, чтобы должности в организационной структуре оставались заполненными квалифицированными людьми, укомплектование кадрами как функция управления набирает, отбирает, обучает и мотивирует людей, работающих в организации.

В организациях с небольшой численностью сотрудников менеджер может выполнять все функции, связанные с подбором персонала, в одиночку. Однако с увеличением масштаба операций количество сотрудников увеличивается, что затрудняет управление всеми аспектами человеческих отношений для менеджера.

Поэтому для эффективного управления людьми в организациях с большим количеством сотрудников создается отдельный отдел, называемый отделом кадров. Этот отдел, как и любой другой отдел организации, управляется людьми, обладающими опытом в каждой функции укомплектования персоналом.

Отдел кадров развивался в результате изменений в деловой среде. Промышленная революция и введение заводской системы привели к трудоустройству тысяч людей под одной крышей.Это потребовало от руководства возложить ответственность за набор людей, включая набор, отбор и расстановку кадров. Быстрый прогресс в области технологий еще больше потребовал обучения сотрудников, чтобы они приобрели соответствующие навыки.

Подход, основанный на человеческих отношениях, признает, что наиболее важным инструментом успеха в организации является ее человеческий ресурс. Увеличение объема работ изменило роль кадровика. Сотрудник по персоналу стал менеджером по персоналу и, наконец, был заменен менеджером по персоналу.

Персонал, работающий в отделе кадров, выполняет специализированную деятельность и обязанности, которые могут включать:

1. Набор квалифицированных кадров.

2. Подготовка должностных инструкций, разработка компенсационных и поощрительных планов.

3. Обучение и развитие сотрудников для эффективной работы и карьерного роста.

4. Поддержание трудовых отношений и отношений с руководством профсоюзов.

5. Рассмотрение жалоб и жалоб.

6. Обеспечение социальной защиты и благополучия работников.

7. Защита компании в судебных процессах и избежание юридических осложнений.

Вы согласитесь, что сегодня укомплектование персоналом является неотъемлемой частью управления человеческими ресурсами, поскольку это практика поиска, оценки и установления рабочих отношений с людьми с определенной целью.

Таким образом, управление человеческими ресурсами представляет собой гораздо более широкое понятие и включает в себя более широкий спектр действий.


Персонал — 7 важных

Функции: планирование, развитие персонала, установление стандартов занятости, источники, отбор и размещение, обучение и другие функции

1.Планирование рабочей силы:

Трудовые ресурсы могут планироваться как на краткосрочную, так и на долгосрочную перспективу. Краткосрочное кадровое планирование может достичь целей компании в нынешних условиях. Долгосрочное планирование рабочей силы должно быть связано с оценкой сотрудников, которые потребуются в будущем.

2. Развитие:

Development занимается развитием сотрудников с помощью адекватных и соответствующих программ обучения. Обучение проводится только для малообеспеченных.

3. Установление стандартов занятости:

Включает в себя должностную спецификацию и должностную инструкцию. Это позволяет руководству подбирать персонал и обучать его научным знаниям. Должностная инструкция — это систематизированное и упорядоченное письменное изложение обязанностей и ответственности на конкретной должности. Должностная спецификация — это заявление о личных качествах, которыми человек должен обладать, чтобы успешно выполнять свою работу.

4. Источники:

Это касается метода отбора сотрудников.Источники могут быть внутренними и внешними. Внутренний источник означает, что вакансия заполняется компанией из числа сотрудников, имеющихся в компании. Внешний источник означает, что вакансия заполняется компанией извне. Выбранное лицо может быть безработным или работать в любой другой компании.

5. Выбор и размещение:

Включает в себя процесс подбора персонала. При трудоустройстве человек получает работу на основе его способностей, образования, опыта и тому подобного.

6. Обучение:

Обучение может быть организовано самой компанией. В некоторых случаях сотрудники могут быть отправлены компанией для прохождения обучения. Расходы несет компания. Обучение может потребоваться не только новым сотрудникам, но и существующим сотрудникам.

Прочие функции:

Другая функция укомплектования персоналом включает в себя координацию, продвижение, передачу, ведение учета сотрудников, рейтинг сотрудников, мотивацию и т. Д.


Персонал — 7 этапов процесса укомплектования персоналом: оценка потребностей в кадрах, набор и отбор, размещение и ориентация и несколько других шагов

Подбор персонала начинается с оценки потребностей в кадрах и продолжается поиском талантливых сотрудников для заполнения различных должностей в организации. Таким образом, укомплектование персоналом должно осуществляться в рамках логического пошагового процесса.

Ниже приведены важные этапы процесса укомплектования персоналом:

Шаг №1.Оценка потребностей в рабочей силе / планирование рабочей силы:

Процесс планирования рабочей силы можно разделить на две части. Один из них — это анализ для определения количественных потребностей организации, то есть того, сколько людей потребуется в будущем. Другая часть — это качественный анализ, чтобы определить, какие качества и характеристики необходимы для выполнения работы.

Первый называется количественным аспектом планирования рабочей силы, при котором мы стараемся обеспечить достаточное количество персонала в каждом отделе и на каждом уровне.Он не должен быть ни слишком высоким, ни слишком низким, что приведет к переукомплектованности или недоукомплектованности персоналом соответственно. Второй аспект известен как качественный аспект планирования рабочей силы, в котором мы пытаемся найти правильное соответствие между требованиями работы и требованиями со стороны персонала с точки зрения квалификации, опыта и личностной ориентации.

Шаг № 2. Набор и отбор:

Второй шаг после планирования рабочей силы — это набор и отбор.Это две отдельные функции, которые обычно работают вместе. Набор на работу направлен на стимулирование и привлечение соискателей на должности в организации. Отбор состоит из выбора среди претендентов. Чтобы выбрать те, которые наиболее подходят для требований работы, принимая во внимание информацию анализа вакансий.

Процессы отбора должны начинаться с точного определения задачи, которая должна быть выполнена, а также с проведения границы между успешным и неудачным выполнением. После этого процесс отбора пытается выяснить, насколько соискатель соответствует тем характеристикам или чертам, которые необходимы для успешного выполнения работы.

Шаг № 3. Размещение и ориентация:

Под трудоустройством подразумевается трудоустройство нужного человека на правильную работу. После того, как выбранный кандидат принял предложение о работе, он переходит на новую работу. Правильное размещение сотрудника снижает количество прогулов, текучесть кадров и количество несчастных случаев. Ориентация / индукция связана с процессом знакомства или ориентации нового сотрудника в организации.

Нового сотрудника знакомят с другими сотрудниками, проводят экскурсию по отделу и информируют о таких деталях, как часы работы, сверхурочные часы, обеденный перерыв, комнаты отдыха и т. Д.Они в основном осведомлены о компании, работе и рабочей среде. Их поощряют обращаться к своим руководителям с вопросами и проблемами.

Шаг № 4. Обучение и развитие:

Более точно его можно рассматривать как процесс формирования навыков и изменения поведения. Это непрерывный процесс кадровой функции. Обучение проводится более эффективно, когда известно фактическое содержание профессий, для которых люди обучаются и развиваются.

Учебные программы должны быть разработаны для передачи знаний, развития навыков и стимулирования мотивов, необходимых для выполнения работы. Развитие предполагает рост сотрудника по всем параметрам. Это более широкое понятие. Он направлен на развитие компетенции и навыков для будущей работы. Таким образом, он имеет долгосрочную перспективу.

Шаг № 5. Аттестация:

Это означает оценку текущей и прошлой производительности сотрудника в сравнении с определенными заранее установленными стандартами.Этот процесс включает определение работы, оценку производительности и предоставление обратной связи.

Шаг № 6. Продвижение по службе и планирование карьеры:

Менеджеры должны поощрять сотрудников к росту и полной реализации своего потенциала. Повышение по службе — неотъемлемая часть карьеры человека. Обычно они означают большую оплату, ответственность и удовлетворение от работы.

Шаг № 7. Компенсация:

Это относится ко всем формам оплаты труда или вознаграждений, выплачиваемых работникам работодателем / фирмой.Это может быть форма прямых финансовых выплат (по времени или по результатам), таких как заработная плата, и косвенных выплат, например, оплачиваемых отпусков.


Персонал —

Преимущества: эффективное выполнение других функций, эффективное использование технологий и других ресурсов, оптимальное использование человеческих ресурсов и некоторые другие

Для организации крайне важно, чтобы были наняты правильные люди. Они должны пройти соответствующее обучение, чтобы потери были минимальными.Их также необходимо побуждать к повышению производительности и качества, предлагая им стимулы.

Фактически, эффективное выполнение функций персонала необходимо для реализации следующих преимуществ:

1. Эффективное выполнение других функций — Укомплектование персоналом является ключом к эффективному выполнению других функций управления. Если в организации нет компетентного персонала, она не может должным образом выполнять функции планирования, организации и контроля.

2.Эффективное использование технологий и других ресурсов — это человеческий фактор, который способствует эффективному использованию новейших технологий, капитала, материалов и т. Д. Руководство может обеспечить правильный персонал, выполняя кадровую функцию.

3. Оптимальное использование человеческих ресурсов — Фонд заработной платы крупных компаний довольно высок. Они также тратят деньги на набор, отбор, обучение и развитие сотрудников. Для получения оптимальной отдачи от персонала кадровые функции должны выполняться эффективно.

4. Развитие человеческого капитала — От руководства требуется заблаговременно определить потребности в кадрах. Он также должен обучать и развивать существующие кадры для продвижения по службе. В будущем это будет соответствовать требованиям компании.

5. Мотивация человеческих ресурсов — поведение людей определяется многими факторами, такими как уровень образования, потребности, социокультурные факторы и т. Д. Вот почему человеческий аспект организации стал очень важным.Рабочих можно мотивировать с помощью финансовых и нефинансовых стимулов.

6. Повышение морального духа — необходимо создать благоприятный климат для рабочих, чтобы они способствовали достижению целей организации. Эффективно выполняя кадровую функцию, руководство может показать то значение, которое оно придает персоналу, работающему на предприятии. Это повысит моральный дух сотрудников.


Статьи по теме

Требования к подсистеме

— обзор

Системные требования

Как показано на рис.2.3 оценка PPS начинается с понимания проблемы, которую необходимо решить. Это включает в себя характеристику объекта, определение угрозы и идентификацию цели. В системной инженерии эти цели PPS являются подмножеством системных требований и служат в качестве основной основы для соответствующей оценки PPS предприятиями малого и среднего бизнеса из различных дисциплин.

Требование — это характеристика, которая определяет уровни, необходимые для достижения конкретных целей при заданном наборе условий, и является обязательным заявлением в контракте или нормативном документе.В официальных документах по системной инженерии требования могут быть пороговыми значениями или целями; пороговые значения — это то, что должно быть достигнуто, тогда как цели имеют некоторую степень полезности или желательности, но не обязательно являются обязательными. Требования обычно указываются как «должны», а цели — как «должны». Это важный момент, который следует учитывать при установлении системных требований. Есть много желаний, потребностей и ожиданий клиентов, пользователей и заинтересованных сторон. На ранних этапах процесса оценки эти неточные утверждения должны быть сведены к действенному и измеримому набору обязательных требований, чтобы конечный продукт соответствовал ожиданиям потребителя.Нередко пропускают этот шаг в процессе и сразу же переходят к оценке системы. Такой подход почти всегда приводит к недовольным покупателям и неполным продуктам, и его следует избегать. В системе есть три типа требований: функциональные, ограничения и производительность.

Функциональное требование описывает продукт и уровень детализации, включая интерфейсы компонентов и то, что будет делать PPS. Эти требования касаются интеграции людей, процедур и оборудования, которые обеспечивают желаемый конечный продукт.Они также учитывают потребности, желания и ожидания заинтересованных сторон, клиентов и пользователей. Существует разница в потребностях заинтересованных сторон (тех, кто играет роль в продукте или ожиданий от него), клиентов (тех, кто платит за систему) и пользователей (тех, кто будет эксплуатировать и поддерживать конечный продукт). Анализ требований рассматривает эти различные потребности. Эти вопросы подходят для клиентов и заинтересованных сторон: Какие потребности мы пытаемся удовлетворить? Что не так с нынешней системой? Ясно ли сформулирована потребность? Другие вопросы о предполагаемых пользователях, о том, как они будут использовать продукт и чем это отличается от текущей операции, подходят для пользователей.

Ограничительные требования включают любые внешние или внутренние условия или положения соответствия, которые должны быть выполнены. Они включают внешние законы и правила, юридические обязательства, стандарты, а также корпоративные политики и процедуры. Примерами являются федеральные требования безопасности, трудовое законодательство, правила пожарной безопасности и электротехнические правила, инфраструктура, определяемая предприятием, и процессы управления проектами. В VA дополнительные ограничения являются функцией конкретного места, например рельефом, погодой, планировкой объекта и занимаемой площадью, наличием сил реагирования и другими уникальными условиями.Эти ограничения являются частью операционной среды, которую необходимо учитывать в VA. Другие ограничения могут быть наложены ограничениями доступной технологии, такой как предыдущий пример радара.

Требования к производительности определяют, насколько хорошо функция должна работать и в каких условиях. Они изложены в ясных, недвусмысленных и измеримых терминах. Примерами показателей эффективности являются прибавленная стоимость, ежемесячный финансовый статус, достигнутые контрольные точки, другие деловые или административные меры, а также показатели эффективности безопасности, такие как вероятность обнаружения, время задержки, вероятность оценки и вероятность прерывания.Требования к производительности выводятся из функциональных требований и определяют показатели, которые используются для оценки эффективности компонентов и системы при выполнении требований.

Есть много причин для выполнения VA, и эти основные потребности должны быть поняты командой VA перед началом оценки. Например, периодические VA могут требоваться политикой предприятия или регулирующим агентством (ограничительное требование), даже если система по-прежнему работает должным образом. Или объект, возможно, недавно подвергся атаке и потерял критически важный актив, и есть желание улучшить защиту активов (функциональное требование).После 11 сентября многие частные компании и государственные учреждения выпустили новое руководство по угрозам, касающимся использования оружия массового уничтожения, и им необходимо выполнить VA, чтобы убедиться, что существующие PPS все еще эффективны (требование к производительности). Эти примеры подчеркивают необходимость понимания целей клиента при запросе VA. Кроме того, необходимо учитывать предполагаемое использование VA клиентом. Если VA выполняется только для удовлетворения нормативного требования, но нет намерения вносить какие-либо изменения в ответ на выявленные уязвимости, это важно для команды VA.Если заказчик не желает или не может выделить дополнительное финансирование или другие ресурсы для улучшения PPS, если это необходимо, это часть операционной среды, которая ограничивает VA. Выявление потребностей, мотивации и желаний клиентов является частью управления проектами VA.

В виртуальном устройстве функциональные требования могут быть приравнены к определению целей защиты — что должно быть защищено (активы) и от кого (угроза). Функциональное требование высокого уровня в области безопасности — «защитить секретную формулу ракетного топлива от кражи конкурентом».«Помимо этих требований, также важно охарактеризовать предприятие с точки зрения его миссии и внешней и корпоративной операционной среды, особенно в отношении любых ограничений соответствия, которые должны быть соблюдены. Например, после 11 сентября правительство США приняло ряд законов и постановлений, которые оказали значительное влияние на безопасность в аэропортах и ​​морских портах. Эти новые требования к ограничениям необходимо учитывать во время VA на этих объектах, чтобы учитывать их влияние на общую эффективность системы.

Требования к производительности системы безопасности связаны со способностью противостоять определенной угрозе. Например, PPS, защищающий активы от вандалов, требует более низкой производительности, чем защита от группы высокомотивированных и хорошо оснащенных активистов-экологов. Вот почему так важно определить цели защиты перед запуском VA, а не сразу переходить к проектированию или, что еще хуже, к закупке компонентов PPS. Во многих случаях предприятие отреагировало на нарушение безопасности или нормативное требование, закупив больше камер, без анализа того, какие возможности новые камеры добавят к существующей системе.Это относится к предыдущему пункту, касающемуся пороговых значений и целей. Применительно к VA, порог используется для определения минимально приемлемой производительности PPS, которая должна быть достигнута (то есть вероятность обнаружения должна быть 0,9 для бегущих, идущих и ползающих злоумышленников). Если пороговое значение не может быть достигнуто с помощью улучшенного PPS в рамках ограничений, система не реализуется или требования снижаются, поскольку анализ не поддерживает дополнительные инвестиции в систему или обновление, которое не может удовлетворить минимальные функциональные требования.Другими словами, рентабельность инвестиций равна нулю — дополнительные деньги были потрачены без соответствующего увеличения способности PPS защищать активы. Это не традиционная интерпретация ROI, когда есть прямая финансовая выгода в результате улучшения системы. Скорее, этот ROI представляет собой упреждающую защиту активов структурированным и аргументированным образом. Это может косвенно окупиться финансовой выгодой за счет защиты репутации предприятия, обеспечения непрерывности бизнеса в случае атаки и демонстрации внешним аудиторам или агентствам того, что были приняты разумные меры для защиты ценных активов.Если PPS, отвечающий потребностям потребителей и системным требованиям, не может быть реализован, следует рассмотреть другие альтернативы управления рисками, возможно, в сочетании. Часто есть другие способы достижения целей клиента, которые дешевле и эффективнее, чем снижение риска с помощью PPS.

Информационные системы для бизнес-функций

Информационные системы для бизнес-функций Глава 12

Информационные системы для бизнеса Функции

12.1 Поддержка бизнес-функций на предприятии с информацией

Главный бизнес-функции в Торговая фирма:

1. Маркетинг и сбыт

2. Производство

3. Бухгалтерский учет и финансы

4. Людские ресурсы

Рисунок 12.1: Общий вид информации системы, поддерживающие деятельность и управление компанией. Подчеркните, что менеджмент системы поддержки (MRS), системы поддержки принятия решений (DSS) и исполнительные информационные системы (EIS), опираются на основу систем обработки транзакций (TPS), которые поддерживают деловые операции.TPS являются основным источником данных, используемых системами более высокого уровня для получить информацию. Системы профессиональной поддержки (PSS) и офисные информационные системы (OIS), которые поддерживают индивидуальную и групповую интеллектуальную работу, также являются частью этого Фонд.

12.2 Маркетинговые информационные системы [Рисунок 12.2 и Рис. 12.3]

Маркетинговая деятельность направлена ​​на планирование, продвижение и продажа товаров и услуг для удовлетворения потребностей клиентов и цели организации.

Маркетинговые информационные системы поддерживают принятие решений относительно комплекса маркетинга. К ним относятся:

1. Товар

2. Цена

3. Место

4. Продвижение

На рисунке 12.3 показана структура всего маркетинговая информационная система. Чтобы поддержать принятие решений о маркетинг-миксе, Система маркетинговой информации использует несколько источников данных и информации.

Источники данных и информации для маркетинга: Подсистемы ограничения границ и обработки транзакций

Система маркетинговой информации полагается на внешние информации в гораздо большей степени, чем другие информационные системы организации.Это включает в себя две подсистемы, предназначенные для выхода за границы — внесение в фирму данных и информация о торговой площадке.

Цель маркетингового исследования — собирать данные о реальных и потенциальных клиентах, известных как потенциальные клиенты. В определение потребностей клиента — фундаментальная отправная точка для общего управление качеством (TQM). Электронная коммерция в Интернете упрощает сборку статистика фактического поведения покупателей.

Программное обеспечение для маркетинговых исследований поддерживает статистические анализ данных.Это позволяет фирме соотносить поведение покупателя с очень подробными географические переменные, демографические переменные и психографические переменные.

Маркетинговая (конкурентная) разведка отвечает за сбор и интерпретацию данных о конкурентах фирмы, и для распространения информации о конкурентах среди соответствующих пользователей. Большинство информация о конкурентах поступает из корпоративных годовых отчетов, служб медиа-отслеживания, а также из отчетов, приобретенных у внешних поставщиков, включая службы баз данных в режиме онлайн.Интернет стал основным источником конкурентной разведки.

Подсистемы маркетинг-микса

Подсистемы комплекса маркетинга поддерживают принятие решений относительно представления продукта, ценообразования, продвижения (реклама и личные продажи) и распределение. Эти решения интегрируются в прогноз продаж и маркетинговые планы. с которыми сравниваются текущие результаты продаж.

Подсистемы комплекса маркетинга включают:

1. Подсистема продукта

2.Поместите подсистему

3. Подсистема продвижения

4. Ценовая подсистема

5. Прогноз продаж

Подсистема продукта

Подсистема продукта помогает спланировать внедрение новые продукты. Постоянный вывод новых продуктов на рынок жизненно важен в сегодняшней конкурентной среде. среда быстрых изменений. Подсистема продукта должна поддерживать балансировку степени риску в общем портфеле новых продуктов, при этом более агрессивные конкуренты берут на себя более высокая степень риска для потенциально более высокой выплаты.

Хотя решения о введении новых продукты неструктурированы, информационные системы поддерживают этот процесс несколькими способами:

1. Профессиональные системы поддержки помогают дизайнерам в их знания работают

2. DSS используются для оценки предлагаемых новых продуктов

3. С помощью DSS менеджер по маркетингу может желательность нового продукта.

4. Электронные конференц-системы помогают донести опыт людей, рассеянных в пространстве и времени, чтобы заняться проблемой

5.Информация, полученная из маркетинговой разведки и исследования жизненно важны для оценки новых продуктовых идей.

Подсистема места

Подсистема места помогает лицам, принимающим решения, в предоставление продукта покупателю в нужном месте в нужное время. В Подсистема размещения помогает планировать каналы сбыта продукта и отслеживать их представление.

Использование информационных технологий резко повысили доступность информации о движении продукта в канале сбыта.Примеры включают:

1. Универсальный код продукта со штрих-кодом (UPC)

2. Сканирование торговых точек

3. Электронный обмен данными (EDI)

4. Поддерживает своевременную доставку продукции и индивидуальная доставка

Подсистема продвижения

Подсистема продвижения часто бывает самой сложной в система маркетинговой информации, поскольку она поддерживает как личные продажи, так и рекламу. Пакеты выбора носителей помогают выбрать сочетание способов убедить потенциальных покупатель, включая прямую почтовую рассылку, телевидение, печатные СМИ и электронные СМИ, такие как Интернет и WEB в частности.Эффективность выбранного медиамикса составляет контролируется, и его состав постоянно корректируется.

Маркетинг баз данных основан на накоплении и использование обширных баз данных для сегментации потенциальных клиентов и охвата их персонализированными рекламная информация.

Роль телемаркетинга , маркетинг окончен телефон, увеличился. Звонки телемаркетинга хорошо подкреплены информацией технологии.

Управление продажами полностью поддерживается информационные технологии.Анализ прибыльности клиентов помогает выявить высокоприбыльные и быстрорастущих клиентов и целевых маркетинговых усилий для их удержания и развития. Счета.

Автоматизация продаж, включая оборудование продавцы с портативными компьютерами, подключенными к корпоративным информационным системам. Этот дает продавцам мгновенный доступ к информации и освобождает их от отчетные документы. Это увеличивает время продажи и уровень производительности. Доступ к корпоративные базы данных иногда сопровождаются доступом к корпоративной экспертизе, либо возможность связаться с экспертами или с помощью экспертных систем, которые помогают определить продукт соответствие требованиям заказчика.

Ценовая подсистема

Ценовые решения находят определенную поддержку со стороны DSS и доступ к базам данных, которые содержат отраслевые цены. Эти крайне неструктурированные решения сделаны для достижения целей компании в области ценообразования. Общие стратегии варьируются от максимизация прибыли с отказом от части прибыли с целью увеличения доли рынка.

Информационные системы дают возможность тонко сегментировать группы клиентов и взимать разные цены в зависимости от комбинации предоставляемые товары и услуги, а также обстоятельства сделки купли-продажи.

Прогноз продаж

На основе запланированного комплекса маркетинга и выдающихся прогнозируются заказы, продажи и разрабатывается полный маркетинговый план. Прогноз продаж это область, в которой любые используемые количественные методы должны сочетаться с человеческим пониманием и опыт. Фактические продажи будут в значительной степени зависеть от динамики среда.

Качественные методы обычно используются для экологических прогнозирование — попытка прогнозирования социальных, экономических, правовых и технологических среда, в которой компания будет пытаться реализовать свои планы.Прогнозирование продаж использует многочисленные методы, в том числе:

1. Методы группового принятия решений используются для выявления широкое экспертное мнение

2. Анализ сценария, в котором каждый сценарий в этом процесс — вероятная среда будущего

3. Экстраполяция тенденций и циклов через анализ временных рядов.

12.3 Производственные информационные системы

Глобальное конкурентное давление информационного общества были сильно выражены в производстве и радикально изменили его.Новый рынок требует производства:

1. Lean — высокая эффективность, использование меньшего количества входных ресурсов в производстве благодаря лучшему проектированию и производственным процессам, основанным на низких инвентаризация и приводит к меньшему количеству отходов.

2. Agile — подходит для соревнований по времени. Оба новых значительно сокращается дизайн продукта и выполнение заказов.

3. Гибкость — возможность адаптировать продукт к быстро и без лишних затрат.

4. Управление качеством — путем измерения качества на протяжении всего производственного процесса и следуя мировым стандартам, производители относятся к качество как необходимость, а не вариант высокой цены.

Структура производственных информационных систем [Рисунок 12.5]

Информационные технологии должны играть жизненно важную роль в дизайн и производственные процессы. Производственные информационные системы являются одними из самых сложно как разработать, так и реализовать.

TPS встроены в производственный процесс или другие процессы компании.Данные, предоставленные системами обработки транзакций, используются подсистемы поддержки управления, которые тесно интегрированы и взаимозависимы.

Подсистемы производственной информации включают:

1. Разработка и проектирование изделий

2. Планирование выпуска продукции

3. Контроль качества

4. Планирование производственных мощностей, себестоимость производства, логистика. и подсистемы инвентаризации

Разработка и проектирование изделий

Разработка и проектирование продуктов широко поддерживаются сегодня автоматизированное проектирование (CAD) и автоматизированное проектирование (CAE) системы.Системы CAD помогают проектировщику в автоматических расчетах и ​​отображении поверхности при хранении проектной информации в базах данных. Выпускаемые конструкции подлежат обработке в системах CAE для обеспечения их качества, безопасности, технологичности, и рентабельность. Системы CAD / CAE все больше исключают бумажную работу при проектировании процесс, при этом ускоряя сам процесс. А также комбинированные методы CAD / CAE а быстрое прототипирование сокращает время выхода на рынок.

Планирование производства

Планирование производства — это сердце производства информационная система.Эта сложная подсистема должна гарантировать, что соответствующая комбинация человеческих, машинных и материальных ресурсов будет предоставлено в надлежащее время в заказ на изготовление товара.

Планирование производства и вспомогательные процессы сегодня часто контролируется с помощью системы планирования производственных ресурсов как главный информационный инструмент. Это сложное программное обеспечение преобразует прогноз продаж для заводов продукты в подробный производственный план и далее в основной график производство.

Компьютерное интегрированное производство (CIM) — это стратегия, с помощью которой производитель берет на себя контроль всего производственного процесса. Процесс начинается с CAD и CAE и продолжается на заводе, где роботы и установлено оборудование с числовым программным управлением — и, таким образом, автоматизированы реализовано изготовление (САМ). Производственная система, основанная на этой концепции может производить очень маленькие партии определенного продукта с такой же рентабельностью, как традиционная производственная линия может выпускать миллионы одинаковых продуктов.Полноценный CIM чрезвычайно сложно реализовать; действительно, многие фирмы потерпели неудачу в своих попытках сделать так.

Контроль качества

Подсистема контроля качества производства информационная система полагается на данные, собранные в цехе с помощью встроенных датчиков в системах управления технологическими процессами.

Тотальное управление качеством (TQM) — это управление методика постоянного повышения эффективности всех членов и подразделений фирмы, чтобы обеспечить удовлетворенность клиентов.В частности, принципы TQM гласят, что качество происходит от улучшения дизайна и производственного процесса, а не от Ainspecting out @ бракованные изделия. Основа качества — это также понимание и уменьшение вариативности. в общем производственном процессе.

Планирование производственных мощностей, калькуляция производственных затрат, логистика и Подсистемы инвентаризации

Среди лиц, принимающих решения на более высоком уровне, поддерживаемых производственные информационные системы — это планирование производственных мощностей — размещение площадок для заводов-изготовителей, определение их производственных мощностей и размещение завода этажи.

Управление производством требует контроля затрат программа, опирающаяся на информационные системы. Среди информационных выходов подсистема калькуляции себестоимости продукции — отчеты о производительности труда и оборудования, выполнении заводы как центры затрат, а также графики технического обслуживания и замены оборудования.

Управление сырьем, упаковкой и работой в За инвентаризацию выполнения отвечает производственная функция. В некоторых случаях, управление запасами сочетается с общими системами логистики, которые планируют и контролировать поступление закупленных товаров на фирму, а также отгрузки на клиенты.

12.4 Системы бухгалтерского учета и финансовой информации [Рисунок 12.9]

Финансовая функция предприятия заключается в инвентаризация денежных потоков и других активов, поступающих в организацию и исходящих из нее, обеспечение правильного использования имеющихся ресурсов и в финансовом отношении. В состав системы бухгалтерского учета входят:

1. Записи о дебиторской задолженности

2. Записи о кредиторской задолженности

3.Заработная плата

4. Записи учета материально-производственных запасов

5. Главная книга

Финансовые информационные системы полагаются на внешние источники, таких как онлайн-базы данных и отчеты, созданные на заказ, особенно в области финансовое прогнозирование и управление средствами. Основные функции финансового Информационные системы выполняют включают:

1. Финансовое прогнозирование и планирование

2. Финансовый контроль

3. Управление средствами

4.Внутренний аудит

Финансовое прогнозирование

Финансовое прогнозирование — это процесс прогнозирования приток средств в компанию и отток средств из нее на длительный срок в будущее. Отток средств должен в долгосрочной перспективе уравновешиваться притоком. С участием глобализация бизнеса, функция финансового прогнозирования стала более сложный, так как деятельность на нескольких национальных рынках должна быть консолидирована, что принимая во внимание капризы нескольких национальных валют.Сценарный анализ часто используется для подготовки фирмы к различным непредвиденным обстоятельствам.

Финансовые прогнозы основаны на компьютеризированных моделях известные как модели денежного потока. Они варьируются от довольно простых шаблонов электронных таблиц до сложные модели, разработанные для данной отрасли и адаптированные для фирмы или, в в случае крупных корпораций уточнить моделирование их финансовых операций. Финансовое прогнозирование служит для выявления потребности в средствах и их источников.

Финансовый контроль

Основным инструментом финансового контроля являются бюджеты.А бюджет определяет ресурсы, выделенные для плана на данный проект или период времени. Фиксированный бюджеты не зависят от уровня деятельности подразделения, для которого составлен бюджет вверх. Гибкие бюджеты выделяют ресурсы в зависимости от уровня деятельности.

Программы для работы с электронными таблицами являются основными инструментами составления бюджета. Таблицы — это инструменты личной продуктивности, которые сегодня используются при составлении бюджета.

С теоретической точки зрения, бюджеты служат стандарт, с которым менеджеры могут сравнивать фактические результаты, используя информацию системы.Отчеты об исполнении используются для мониторинга бюджетов различных управленческих уровней. А в отчете о производительности указываются фактические финансовые результаты, достигнутые подразделением, и сравниваются их с запланированными результатами.

Наряду с бюджетами и отчетами об исполнении, финансовые Контроль использует ряд финансовых коэффициентов, указывающих на результативность бизнеса Ед. изм. Широко используемый финансовый коэффициент составляет , рентабельность инвестиций (ROI). ROS показывает, насколько хорошо подразделение использует свои ресурсы.Его значение получается делением прибыль бизнес-единицы по размеру ее активов.

Управление фондами

Финансовые информационные системы помогают управлять ликвидные активы организации, такие как наличные деньги или ценные бумаги, для высокой доходности с минимальной степень риска потери. Некоторые фирмы развертывают компьютеризированные системы для управления своими ценными бумагами. портфели и автоматически генерировать заказы на покупку или продажу.

Внутренний аудит

Функция audit обеспечивает независимая оценка бухгалтерского, финансового и производственного учета организации процедуры и информация.Все крупные фирмы имеют внутренних аудиторов , подотчетен только комитету по аудиту совета директоров. Аппарат начальника Финансовый директор компании проводит финансовый и операционный аудит. В течение финансовых аудит , проводится оценка надежности и порядочности компании. финансовая информация и средства, используемые для ее обработки. Операционный аудит это оценка того, насколько хорошо руководство использует ресурсы компании и насколько хорошо корпоративные планы выполняются.

12.5 Информационные системы по человеческим ресурсам

Информационная система по персоналу (HRIS) поддерживает человеческие ресурсы — функция организации с информацией. Имя этой функции отражает признание того, что люди, которые работают в фирме, часто являются ее наиболее ценными Ресурсы. Сложность управления человеческими ресурсами значительно выросла за последнее время. лет, в первую очередь из-за необходимости соответствовать новым законам и постановлениям.

HRIS должна обеспечивать соответствующую степень доступа широкому кругу внутренних заинтересованных сторон, в том числе:

1.Сотрудники отдела кадров в г. исполнение служебных обязанностей

2. Все сотрудники фирмы, желающие осмотреть их собственные записи

3. Все сотрудники фирмы ищут информацию. относительно открытых позиций или доступных пенсионных планов

4. Сотрудники, пользующиеся возможности обучения и оценки с помощью компьютера

5. Менеджеры всей фирмы в процессе оценка подчиненных и принятие кадровых решений

6.Руководители компаний, занимающиеся тактическими и стратегическое планирование и контроль

Подсистемы обработки транзакций и базы данных Информационные системы по человеческим ресурсам

В основе HRIS лежат его базы данных, которые находятся в некоторые дела интегрированы в единую базу данных по человеческим ресурсам. Запись каждого сотрудника в сложной базе данных сотрудников может содержать от 150 до 200 элементов данных, включая личные данные, история образования и навыки, профессиональная подготовка и история занимаемые должности, зарплата и результаты работы в фирме.Более богатые мультимедийные базы данных не собирается некоторыми фирмами, чтобы облегчить быстрое формирование совместимых команд люди с дополнительными навыками.

Другие базы данных HRIS включают:

1. Базы данных кандидатов 2. Позиционирование инвентаря 3. Инвентаризация навыков 4. Базы данных о льготах 5. Внешние базы данных

Информационные подсистемы управления человеческими ресурсами

Информационные подсистемы HRIS отражают поток человеческие ресурсы через фирму, от планирования и найма до увольнения.А сложная HRIS включает в себя следующие подсистемы:

1. Планирование людских ресурсов 2. Набор и управление персоналом 3. Компенсация и льготы 4. Государственная отчетность и трудовые отношения служба поддержки

Планирование человеческих ресурсов

Для определения человеческих ресурсов, необходимых для выполнения долгосрочные цели фирмы, нам необходимо спроектировать навыки, знания и опыт будущих сотрудников.

Набор и управление персоналом

На основании долгосрочного ресурсного плана набор план разработан.В плане перечислены незанятые на данный момент вакансии и те, которые, как ожидается, откроются. становятся вакантными из-за текучести кадров.

Изменения жизненного цикла персонала фирмы — прием на работу, продвижение по службе, перевод и увольнение — должны поддерживаться соответствующие компоненты информационной системы.

Компенсация и льготы

У двух основных внешних заинтересованных сторон есть постоянные интерес к кадровой политике организаций. Это:

1. Различные уровни управления 2.Трудовые союзы

12.6 Интеграция функциональных систем для Superior Организационная эффективность

Функциональные информационные системы редко остаются автономными. Этот отражает тот факт, что поддерживаемые ими функции должны, насколько это возможно, связывать друг с другом, чтобы обслуживать клиентов фирмы. Клиенты ожидают своевременного доставка заказов, часто точно в срок; проверка качества на свой собственный стандарты; гибкие условия кредитования; пост-доставка; и часто участие в процесс разработки продукта.

Информационные технологии обеспечивают жизненно важную поддержку интеграция внутренних бизнес-процессов, разрезание функциональных направлений, а также интеграция операций с деловыми партнерами фирмы, ее клиентами и поставщиками.

Как разработать план укомплектования персоналом

Это практическое руководство разработано, чтобы помочь специалисту по персоналу ответить на вопрос: «Какая кадровая поддержка потребуется моему отделу кадров в следующем году и как мы будем соответствовать этим требованиям?» (Обычно период времени составляет год, но он может быть короче или длиннее.) План укомплектования персоналом следует использовать для определения не только увеличения и сокращения численности персонала, но и различных навыков и знаний, которые могут потребоваться. Штатные планы могут включать сотрудников, подрядчиков, консультантов или других экспертов. По сути, шаги, используемые при разработке кадрового плана, помогают специалистам по персоналу задавать правильные вопросы, чтобы прийти к четкому пониманию текущего состояния, желаемого будущего состояния функции и того, как туда добраться.

Планы укомплектования персоналом часто используются во время бюджетных циклов, чтобы помочь спланировать и распределить затраты.Тем не менее, кадровые планы можно использовать в любое время, когда произойдет серьезная корректировка кадров.

Хотя приведенные ниже шаги и примерный план укомплектования персоналом предназначены специально для отдела кадров, их можно применить к любой функции в организации. Специалисты по персоналу также могут использовать шаги и кадровый план в более крупном масштабе для подразделения или всей компании. Для достижения наилучших результатов каждый шаг следует выполнять по порядку, а не забегать вперед.

Кадровые планы могут быть одним из компонентов стратегического кадрового плана.Различия между ними и то, как они пересекаются, будут обсуждаться в конце этого практического руководства.

Для демонстрации того, как будет работать каждый шаг, просмотрите образец обоснования решений, принимаемых в конце каждого шага, и примерный план укомплектования персоналом, основанный на этих решениях.


Шаги по выполнению кадрового плана

Шаг 1. Оценка целей

Первым шагом в разработке кадрового плана является оценка необходимых целей для достижения.Понимая цели, над достижением которых будут работать сотрудники, специалисты по персоналу могут определить объем и тип поддержки, необходимой для удовлетворения этих ожиданий.

Четкое понимание ожиданий помогает специалистам по персоналу во многих отношениях. Цели отдела должны согласовываться с целями организации и поддерживать их. Таким образом, это упражнение — прекрасная возможность связаться с другими руководителями, чтобы понять их ожидания от отдела в наступающем году, включая поддержку крупных проектов, новых стратегических инициатив или других изменений, которые потребуют корректировки персонала.

Кроме того, на этом этапе HR должен определить основные цели в рамках функции. Возможно, потребуется реорганизация или реорганизация для улучшения обслуживания клиентов или развития конкретных знаний.

Вопросы, которые следует задать при оценке целей:

  • Каковы основные стратегические и тактические цели организации на предстоящий год?
  • Как отдел кадров будет поддерживать эти цели?
  • Какие цели мне нужно поставить перед своей функцией, чтобы обеспечить соответствие целям компании?
  • Какую поддержку ожидают от моего отдела другие функции / отделы в этом году?
  • Каких внутренних целей эта функция хотела бы достичь в этом году?

Шаг 2: Определите влиятельных лиц

На этом этапе специалисты по персоналу определяют факторы, которые могут повлиять на кадровый план.Влиятельные лица могут быть внутренними или внешними по отношению к организации. Они могут быть положительными или отрицательными и определяются как все, что может косвенно повлиять на план, но над которым организация не имеет большого контроля. Оценивая влиятельных лиц в кадровом плане, специалисты по персоналу изучают ландшафт, чтобы определить и понять силы, которые будут влиять на предложение талантов. Примерами таких влиятельных лиц являются ограниченный рынок труда, изменение правил и развитие функции.

Чтобы завершить этот шаг, специалисты по персоналу должны начать с мозгового штурма, чтобы определить все, что может повлиять на их персонал.После того, как они сгенерируют список, они могут сгруппироваться как влиятельные лица. Например, если список мозгового штурма включает «низкий уровень безработицы» и «конкурентная компания ABC нанимает 50 000 местных рабочих в следующем году», эти два могут быть объединены под влиянием «доступность внешней рабочей силы».

Источники, предоставляющие данные о рынке труда, включают:

  • Бюро статистики труда США.
  • Государственная и муниципальная статистика труда.
  • Государственные данные по безработице.

Вопросы, которые помогут определить влиятельных лиц, включают:

  • Какова доступность талантов на нашем рынке?
  • Какие тенденции влияют на развитие навыков? Это могут быть социальные воздействия, такие как управление требованиями социальных сетей, обучение новым навыкам в рамках эволюции процесса или необходимость изучения новых технологий.
  • Повлияют ли технологические изменения на предложение или спрос на рабочую силу? Эти изменения могут быть связаны с новой технологией, которая потребует дополнительного персонала или времени на обучение, или с технологией, которая повышает эффективность, тем самым устраняя рабочие места.
  • Повлияют ли изменения в правилах на нашу рабочую силу?
  • Есть ли у нас конкуренты, которые повлияют на предложение рабочей силы? Возможно, конкуренты увеличивают свою рабочую силу или увольняют людей, тем самым увеличивая предложение рабочей силы.
  • Повлияют ли экономические или финансовые факторы на наши кадровые планы? Они могут включать ожидаемые изменения в местной экономике, сокращение финансирования, доступного для организации, или приток венчурного финансирования.
  • Нужно ли нам учитывать ограничения или воздействия со стороны объектов или инфраструктуры? К ним относятся размер офиса, местоположение и транспортные расходы.
  • Влияют ли потенциальные «игровые изменения» на нашу отрасль? Примеры так называемых «революционных компаний» включают Uber и его влияние на индустрию такси. Другие изменения в правилах игры включают технологические усовершенствования, такие как использование беспилотных автомобилей, которые могут повлиять на транспортную отрасль.

Шаг 3. Анализ текущего состояния функции

Как и в любом плане, очень важно знать начальную точку. На этом этапе специалисты по персоналу собирают информацию о текущем состоянии функции или создают перечень важных компонентов набора навыков, которые в настоящее время используются.

Сбор информации о текущем состоянии функции HR включает в себя перечисление всех текущих ресурсов, включая персонал, сотрудников на случай непредвиденных обстоятельств или других людей, которые регулярно поддерживают цели функции. Кроме того, анализ текущего состояния должен определить компетенции, набор навыков или опыт, чтобы полностью понять инструменты, доступные в настоящее время для выполнения ожидаемых планов.

В рамках деятельности на этом этапе специалистам по персоналу необходимо решить, какие системы использовать для получения данных анализа.Небольшие отделы могут просто подсчитать позиции на организационной диаграмме. Однако данные для более крупных планов укомплектования персоналом, возможно, потребуется извлечь из системы информации о человеческих ресурсах (HRIS) или из систем расчета заработной платы, управления талантами или расписания. Если план укомплектования персоналом рассчитан на подсчет сотрудников, достаточно данных о заработной плате или HRIS. Но для планирования компетенций наиболее точные данные могут предоставить система обучения или управления талантами.

На этом этапе HR должен также оценить факторы, которые могут изменить состав отдела, такие как риски вылетов, потенциальные убытки и текущие открытые позиции, которые активно набираются.

Этот шаг не включает определение пробелов; это действие происходит на шаге 5.

Вопросы, которые следует задать при анализе текущего состояния, включают:

  • Какие системы мне следует просмотреть для получения данных о текущем состоянии?
  • Кто мои нынешние сотрудники? Какие должности влияют на то, как мы выполняем задачи (например, какие обязанности требует менеджер по персоналу, а не администратор по персоналу)?
  • Какой опыт сотрудники используют при выполнении своих обязанностей?
  • Регулярно ли влияют другие сотрудники вне моей функции на достижение целей HR-команды (например,г., возможно, сотрудник по начислению заработной платы, который подчиняется финансовому директору)? Этот вопрос особенно актуален для матричных организаций.
  • Вносят ли поставщики, подрядчики или другие лица за пределами моей организации регулярный вклад в достижение целей группы?
  • Какими компетенциями обладают мои нынешние сотрудники?
  • Есть ли у меня сотрудники, которым грозит побег или есть личные проблемы, которые могут повлиять на их долгую работу в организации?

Шаг 4: Представьте потребности

На Шаге 4 специалисты по персоналу представляют, что потребуется для достижения целей, поставленных на Шаге 1.Ключ к этому шагу состоит в том, чтобы начать все заново и не подвергаться чрезмерному влиянию текущего состояния. На этом этапе определяются как конечные кадры, так и временные потребности. Его следует оценивать как по количеству сотрудников, так и по уровню навыков.

Для выполнения этого шага специалисты по персоналу должны рассмотреть цели, изложенные в шаге 1, и представить себе, что потребуется для достижения этих целей. Лучше всего представить себе потребности, как если бы вы строили отдел с нуля. Такой подход поможет сформулировать требования, не ограничиваясь текущим состоянием.

К этапу видения можно подойти с точки зрения подсчета сотрудников. Однако предвидение потребностей с точки зрения набора навыков, компетенций или опыта помогает преодолеть предубеждения, которые могут существовать в текущем состоянии.

Вопросы, которые следует задать при определении потребностей, включают:

  • Какие знания необходимы отделу управления персоналом для достижения наших целей на следующий год?
  • Сколько людей нам понадобится для достижения наших целей и где они должны быть размещены? Источники для этой цифры могут включать текущие контрольные цифры, рекомендации по численности персонала, историческое эмпирическое правило в рамках организации или статистический регрессионный анализ.
  • Меняется ли штатное расписание в течение года? Как он будет выглядеть через полгода? Через 12 месяцев?
  • Какое идеальное сочетание персонала, подрядчиков или сторонних специалистов необходимо для достижения наших целей? Как правило, внешние эксперты — это дорогостоящие специалисты, такие как юристы или консультанты, которых отдел кадров может нуждаться только в очень ограниченном объеме, но чей вклад имеет решающее значение для успеха плана. Подрядчиков следует нанимать для удовлетворения краткосрочных потребностей.
  • Какой бюджет нам понадобится для достижения наших целей?

Шаг 5: Проведите анализ пробелов

Шаг 5 определяет, что отсутствует между конечным состоянием, указанным на шаге 4, и текущим состоянием, определенным на шаге 3.Пробелы могут включать в себя неадекватное укомплектование персоналом, недостаток опыта или просто неправильных людей в неправильном месте. Информация, полученная в результате анализа пробелов, позволит выявить недостатки в текущем состоянии функции, которые HR необходимо будет устранить для достижения обозначенных целей. Специалисты по персоналу не должны рассматривать эти пробелы как слабые места текущего отдела, а скорее как возможность развить функцию до идеального состояния для достижения целей организации.

Вопросы, которые следует задать при проведении анализа пробелов:

  • Если я сравниваю конечное состояние с текущим состоянием, в каких областях мы в настоящее время не можем поддерживать изложенные цели?
  • Где нам нужно будет скорректировать текущее укомплектование персоналом? Повлияют ли такие факторы, как текущая производительность или мобильность на текущее укомплектование персоналом?
  • Нам не хватает сотрудников с нужными знаниями в функциональных областях?
  • Есть ли у нас географические разрывы, в которых нам нужно нанимать персонал?
  • Потребуется ли межфункциональное сотрудничество? Если да, то как мы можем укрепить это партнерство?

Шаг 6: Разработка плана решения

Проведя приведенный выше анализ, специалисты по персоналу теперь могут составить план достижения заявленных целей на предстоящий год.План должен включать как конечное, так и временное укомплектование персоналом. Шаг 6 часто включает определение сроков (то есть, когда нанимать или продвигать определенный персонал) и распределение затрат, если кадровый план выполняется в увязке с бюджетным циклом.

Сам план должен указывать необходимый персонал, в какое время и в каком месте. Следует различать штатный персонал и штатный персонал, а также определять все роли, необходимые в функции, от начального уровня до исполнительного. В плане также могут быть указаны сроки, когда потребуется особая внешняя экспертиза.

Кадровые планы могут быть созданы в виде таблиц, диаграмм, презентаций PowerPoint или других визуальных элементов. Важно представить информацию в формате, обеспечивающем объем и тип необходимой информации в удобном для использования формате.

Вопросы, которые следует задать при разработке плана решения:

  • Учитывая всю приведенную выше информацию, как мне использовать ее для достижения целей, изложенных в Шаге 1?
  • Из чего должен состоять мой штат в конце года?
  • Когда и где нам нужно будет скорректировать штат сотрудников для достижения целей организации?
  • Какой уровень знаний мне требуется на каких должностях?
  • Как я могу приспособиться к влиятельным лицам, определенным на шаге 2?
  • Как устранить пробелы, указанные на шаге 5? Может ли обучение или другие методы, помимо приема на работу, восполнить эти пробелы? Можем ли мы восполнить некоторые из этих пробелов с помощью технологий?
  • Наконец, как часто мне нужно пересматривать этот план, чтобы убедиться, что он продолжает соответствовать потребностям организации?

Резюме

Как подробно описано выше, составление кадрового плана включает шесть основных этапов:

  1. Оценка целей: чего должна достигать эта функция?
  2. Определите влиятельных лиц: какие факторы могут повлиять на кадровый план?
  3. Определите текущее состояние: что является отправной точкой?
  4. Envision потребности: что действительно нужно (конечное состояние)?
  5. Проведите анализ пробелов: Какие различия существуют между текущим и конечным состояниями?
  6. Разработайте план решения: какие типы персонала необходимы? Когда и где?

Приведенная выше схема предназначена для завершения штатного расписания для конкретной функции.Планы укомплектования персоналом также могут быть созданы для целых подразделений или организаций. Чтобы завершить планы укомплектования персоналом с большим объемом, организации могут разбить план на управляемые части. Например, подразделение может составлять индивидуальные планы укомплектования персоналом для функций продаж, финансов, управления персоналом, ИТ, маркетинга и производства, а затем объединять их в один общий план. Специалисты по персоналу, отвечающие за этот тип планирования, должны тесно сотрудничать с лидерами каждой отдельной группы, чтобы понять цели, потребности и необходимые знания.Проведение такого упражнения может помочь руководителям лучше понять, как каждая функция взаимосвязана для поддержки общих целей организации.

Как отмечалось во введении, кадровые планы могут быть одним из компонентов кадрового планирования. В таблице ниже представлена ​​сводка различий между кадровыми планами и кадровым планированием, определенными в исследовании по стратегическому кадровому планированию, проведенном The Conference Board в 2012 году.

Кадровые планы Кадровое планирование
Операционная / тактическая направленность Стратегическая направленность (менее подробно)
Годовая перспектива (в целом) Трехлетняя или пятилетняя перспектива
Результат — план подсчета голов Результат — целевые числа
Обращается к одному сценарию будущего состояния. Может учитывать несколько сценариев будущего состояния.

Кадровые планы могут быть первым шагом в развитии организации в направлении принятия кадрового планирования.По мере того, как лидеры привыкают к итеративному планированию подсчета персонала, могут добавляться дополнительные сложности с точки зрения критериев, временных рамок или сценариев, чтобы помочь в реализации долгосрочных стратегических планов.

5. Подсистема персонала | Исследования человеческого фактора и ядерная безопасность

Ниже приведен неисправленный машинно-читаемый текст этой главы, предназначенный для предоставления нашим собственным поисковым системам и внешним машинам богатого, репрезентативного для каждой главы текста каждой книги с возможностью поиска.Поскольку это НЕПРАВИЛЬНЫЙ материал, пожалуйста, рассматривайте следующий текст как полезный, но недостаточный прокси для авторитетных страниц книги.

с Подсистема персонала Важно обеспечить наличие хорошо обученных людей. способен на всех уровнях технического обслуживания, контроля и управления заводом. Без надлежащей подготовки люди не могут работать эффективно и эффективно. Исследования кадровой подсистемы связаны с проектирование рабочих мест и разработка систем, гарантирующих, что людей, назначенных на эти рабочие места, достаточно, и они имеют необходимые знания, навыки, способности, склонности и отношения выполнять их эффективно.Мы обсуждаем эти исследовательские вопросы в темы обучения, квалификации и кадрового обеспечения. Хотя в отношении укомплектование персоналом АЭС, а также обучение и квалификация персонала, исследований по измерению эф- эффективность этих действий и мало, чтобы дать направление таким деятельность в будущем. Исследования по подбору персонала, обучению, и квалификация персонала существует в других отраслях, большинство особенно в коммерческой и военной авиации.Соответственно, ак- активная программа по отслеживанию таких исследований и, в некоторых случаях, поддержка рекомендуется. Темы исследований, по которым NRC следует Follow and Foster включают в себя: (1) общее использование симуляции частичного задания. уляторы; (2) эффективность различных режимов тренировки навыков и развитие знаний; (3) определение методов справляться со стрессом у обслуживающего персонала; (4) использование психофизи- иологические профили при проверке персонала электростанций; (5) факторы которые влияют на производительность команды; и (6) подбор персонала для навыков решения проблем.58

59 Также существует ряд областей, связанных с подбором персонала. обучение, обучение и укомплектование станционным персоналом, специально предназначенные для атомной энергетики. промышленность. К таким темам относятся: (1) эффективность частичного задания. тренажеры как средства обучения для решения задач, уникальных для ядерной техники. пытаться; (2) использование симуляторов-симуляторов для обучения операторов. тоже! а также роль верности, выбора задач и показателей эффективности. уверенность в установлении эффективности тренажера мехового прицела обучение; (3) относительная важность обучения на основе навыков по сравнению с обучение, основанное на знаниях, в разработке атомных станций операторы; (4) дальнейшее развитие отборочных испытаний для ядерных операторов завода и соотношение критериев выбора для оператор-стажер с операторским исполнением; (5) решимость о практичности и преимуществах лицензирования ядерных операторов как команды, а не по отдельности; (6) эффективность периодического переподготовка для поддержания навыков, особенно редко выполняемых виды деятельности; и (7) квалификация регулирующего персонала и их субподрядный персонал, занятый измерением квалификации операторы атомных станций.ОБУЧЕНИЕ Измерение эффективности обучения Обоснование и предыстория Самое фундаментальное изменение в поездах АЭС — в результате аварии на Три-Майл-Айленд был внедрение системного подхода к обучению. Индустрия во главе с Институт эксплуатации ядерной энергетики (INPO) и поощрял NRC, адаптировал разработку учебных систем (ISD) процесс разработан военными США и реализуется через программу аккредитации INPO. Хотя исследования требуемые усилия были небольшими из-за существующей базы данных доступны из вооруженных сил, теперь существует потребность в отраслевых исследования для разработки технологической базы для дальнейших улучшений в существующих системах и развитии будущих систем обучения tems.Например, одна повторяющаяся проблема в техническом обучении — это эффективность тренажеров для подзадач. Все согласны с тем, что обучение может быть эффективным. на симуляторах с частичным выполнением заданий, и был сделан общий вывод, что сочетание симуляторов частичного и целого задания, в дополнение к другим

60 обучающие средства, необходимые для обучения на сложных системах. Но остаются вопросы: какова правильная комбинация, т.е. какие задачи лучше всего обучены одной средой по сравнению с другой? Как лучше всего интегрировать обучение частичному и целому заданию, чтобы способствовать положительному перевод и стоимость доставки? Адекватны ли симуляторы для выполнения частичных задач для лицензирования, или компетентность в отдельных задачах должна быть продемонстрировано в контексте полностью реалистичного окружения. мент на полномасштабном сунуляторе? Это примеры проблем, которые зависят от задачи и среды и требуют отраслевой исследовать.Дополнительные области, такие как измерение эффективности обучения эффективность, оценка успеваемости стажеров, обратная связь с стажеров, сохранение навыков и упадок в связи с переподготовкой Требования, требуют краткосрочного исследования существующих систем. Встроенному обучению в настоящее время уделяется значительное внимание в учебную литературу и ее следует изучить в ядерной энергетике. растительный контекст. Основные принципиальные вопросы по сравнению с процедурным обучением и академическая подготовка по сравнению с профессиональной подготовкой также требует отраслевых исследовать.Атомные станции являются одними из самых сложных систем, созданных руками человека. tems, и обучение является важным элементом, способствующим развитию системы. безопасность и доступность. Если отрасль стремится к совершенству, она — следует начать сейчас, чтобы перейти к передовым исследованиям в области обучения и разработка. Рекомендации по исследованию Исследования по измерению эффективности обучения должны быть одной из первых областей внимания. Учебные исследования в атомная промышленность очень редка. По крайней мере, скромная программа должны быть инициированы для краткосрочного развития существующих заводов.В долгосрочной перспективе обучение должно стать важным аспектом программа человеческого фактора ядерной промышленности, ли исследования проводится NRC или отраслью. Некоторые вопросы обучения могут быть решены небольшими исследовательскими группами. в академической среде; другим может потребоваться учебный симулятор — торс или внутризаводские исследования. Полевые исследования обычно не продвигаются за пределами ограниченной точки без лонгитюдных исследований. Для этого Только по одной причине необходимо сотрудничество с действующими коммунальными предприятиями. В Кроме того, вероятны экономические стимулы для обучения и исследования. не хуже, чем

61 меры по обеспечению безопасности.Цифры, приведенные в DOE EP-0096 1983, показывают очень большие экономические выгоды от хорошо продуманных программ обучения. Независимое исследование NRC В тесно связанной области деятельности экзамены на получение лицензии (тестирование) у врача, по всей видимости, являются обоснованными и подходящее; между двумя программы. Новые подходы к обучению Обоснование и предыстория Raining в настоящее время занимается крупномасштабными задачами с высоким лицом. действительность всего аварийного происшествия или всего запуска завода в среда с высокой физической точностью с использованием полномасштабного завода- упомянутый симулятор.Обучение по составным задачам, особенно наиболее трудным или критическим из них уделяется меньше внимания. Хотя отрасль, возглавляемая INPO, приняла агрессивную Системный подход к обучению, работа на сегодняшний день сосредоточена полностью на применении обучающих технологий, а не на более фундаментальные вопросы характера овладения навыками, основные- владение и упадок. Исследования в этих областях могут кардинально повысить производительность труда персонала АЭС. Новые разработки в технологии обучения увеличивают потенциал для альтернативных подходов, которые подчеркивают концепцию поезда- (HolIan, Hutchins, and Weitzmann, 1984), разведочный поезд для процедурных навыков и навыков управления (Woolf et al., 1986), и тренинг по принятию решений для когнитивных навыков (например, Чипман, Сигал, и Глейзер, 1985 ~. Развитие и применение этих знаний в контекст атомной электростанции дает возможность достичь существенное снижение производительности, особенно для редко выполняемых сформированные или сложные задачи и маневры. Эти новые подходы тренировке может радикально повлиять на методы, используемые для тестирования операторов для сертификации или повторной сертификации, потому что обучение и оценка тесно связаны.Рекомендации по исследованию Требуются исследования как минимум по следующим темам: Потенциал геологоразведочного обучения, который может предоставить основа для большей производительности-orientec! тестирование личности nel;

62 Специальная подготовка к редким событиям, в том числе выходящим за рамки проектная основа; Навыки и теоретическая подготовка на сложных, но нечастых маневры; Обучение решению проблем, особенно в контексте человеческих проблемы старения с участием многих людей и объектов. Этот исследования должны быть согласованы с действующим ОРЭД! про- граммы.В каждом из них уже есть значительная исследовательская база. области, которые при правильном использовании обеспечат рентабельное начало разрабатывать новые инновации. Могут быть получены значительные улучшения навыков оператора. более частыми упражнениями на тренажере, но неясно, что упражнения, обычно выбираемые для тренировки на тренажере, эффективны в развитие операторских навыков, позволяющих справляться с необычными. Наконец, это неясно, какое влияние оказывает физическая точность симулятора на эффективность обучения.Некоторые заводы обучают операторов на тренажерах. построен для других заводов. Эти тренажеры могут иметь разную окраску. названий и схем управления, чем завод, на котором операторы работают. Помимо приобретения и поддержания навыков для конкретных -сценарии аварийных ситуаций, персонал станции должен овладеть навыками повторного- необходимы для работы с новыми, сложными и неоднозначными событиями. Требуются исследования, чтобы понять, как лучше всего получить эти навыки. Точно так же социальный контекст, в котором происходит исполнение, должен Быть понятым.Например, командное обучение (например, NUREG / CR- 4258, 1985b) — проблема, имеющая большой потенциал для повышения безопасности. в работе атомных электростанций (см. Foushee, 1984, где описание влияния командных факторов на безопасность в коммерческих авиация). Ключевым моментом является разработка исследовательской программы, касающейся с типами навыков, необходимых в контексте атомной электростанции и это вписывается в системный подход к обучению, который широко применяется в промышленности. Классы важных независимых переменных включают обучающие оборудование (например,g., полноразмерные симуляторы по сравнению с симуляторами частичного задания. lators), контексты обучения (например, индивидуальный или командный), обучение методы и личные характеристики обучаемых (например, обучение образование, опыт, стрессоустойчивость). Тесты должны включать оба знакомые и новые ситуации. Вопрос правдоподобия испытательный стенд с реальными событиями на заводе — это сам по себе вопрос, достойный

63 исследовательская работа; обучение на маловероятных последовательностях событий может оказаться быть лучшей подготовкой к чрезвычайным ситуациям, чем обучение на известных сценарии аварий.Различные зависимые меры должны быть исключены. исследованные (например, «объективная» производительность, рейтинги производительности) и измеряется за разный интервал времени, чтобы изучить снижение навыков. Это исследование будет иметь прямые последствия и послужит основой по ряду вопросов, с которыми сталкивается NRC. Например, вопросы- между академическим образованием и обучением навыкам, частота и содержание переквалификационных экзаменов, роль командного обучения и квалификация В процессе лицензирования и роль завода персонал, занимающийся ликвидацией последствий тяжелых аварий, выиграет от Предлагаемая программа исследования.Программа обучающих исследований должна быть центральным и постоянным элементом исследований человеческого фактора. КВАЛИФИКАЦИЯ Требования к ученой степени Обоснование и предыстория Этот раздел касается только того, есть ли в диспетчерской сотрудники должны иметь инженерное образование из-за непосредственного Актуальность этой темы для СРН. Многие другие важные повторные Вопросы поиска, связанные с квалификацией персонала, не обсуждаются. Одним из примеров является уровень владения и квалификации основных- арендный персонал; каждое растение имеет относительно большое количество ме- механиков, электриков и техников по КИПиА, которые выполнять тысячи различных задач обслуживания разного уровня трудности в самые разные промежутки времени в условиях стресса условия окружающей среды.Был задан один вопрос, на который в настоящее время нет ответа. предметом интенсивных дискуссий и разногласий после события на Три-Майл-Айленде: если весь персонал диспетчерской или наименее старшие операторы диспетчерской, имеют инженерное образование? Интуитивно кажется очевидным, что больше знаний должно помочь оператор, особенно при работе с ситуацией, когда рабочие процедуры неадекватны или для которых есть не было тренировок. У системы всегда будет больше способов факт, чем навыки, которым есть время потренироваться.В некоторых случаях это может потребоваться оператору для привлечения общих инженерных знания и знания по ядерной физике, помимо заводских

64 системные знания, чтобы диагностировать состояние завода и принять решение о соответствующих действиях. Это было предложено некоторыми в NRC, что степень квалификации по соответствующим дисциплинам не- доказать способность оператора, и эта позиция привела к нескольким случаев, к утверждению, что квалификация ученой степени должна быть обязательный.На самом деле трудно определить соответствующую квалификационную степень. приглашения на работу в высокотехнологичной системе. Некоторые страны требуется более высокая академическая квалификация, чем в США (OCED-NEA, 1985), но другие характеристики, такие как национальные характер, организационная структура, физические различия растений и обучение не позволяет сделать вывод о том, что это требование является действительный для Соединенных Штатов. Во Франции, например, безопасность инженер (эквивалент технического советника смены) не только де- высокая квалификация, но также несет ответственность за решения по безопасности во время чрезвычайных ситуаций.В Канаде для получения полной квалификации требуется: семь лет и требует более высокой квалификации, чем в США Государств, но конструкции реакторов совершенно разные и более автономные. томаты, чем растения США. Таким образом, только международные сравнения нельзя использовать для решения вопроса. Существует несколько лабораторных исследований эффективности теоретических исследований. практические знания по диагностике неисправностей (например, Duncan, 1981; Shepherd и др., 1977i Surgenor, 1981 ~. Никто не нашел таких знаний быть выгодным. Однако этот вывод неубедителен, потому что не было разъяснено, что подразумевается под теоретическими знаниями. край.Теоретические знания, необходимые операторам, не являются то же, что и для инженерного анализа (Браун, Моран и Уильямс, 1982; Рот, Беннет и Вудс, в печати). Традиционный инженерные программы не содержат инструкций по диагностике неисправностей. сестренка. Однако это не обязательно означает, что обучение в инженерный уровень не имеет значения или достоинств для работы завода. Существует широко распространенная оппозиция идее необходимости получения степени. между операторами в США (см., например, Professional Общество операторов реакторов, 1987 ~.Было бы легко отклонить это оппозиция как естественное возражение квалифицированных, опытных оппонентов. к тому, чтобы вернуться в школу и столкнуться с с угрозой их карьере, но это было бы нечестно операторы. Некоторые получили ученые степени после получения квалификации, и некоторые из них сами оплатили степень и были не дают оплачиваемого отпуска, чтобы заработать их. Одним словом, многие операторы со степенями были наказаны, а не вознаграждены за свои усилия.

65 Кроме того, несколько человек сообщили, что пройденные ими курсы в значительной степени не соответствовали их потребностям (Professional Reactor Op- erator Society, 1987), позиция, поддерживаемая NUREG / CR-4051 (1985c).Рекомендации по исследованию Вопрос о степени состоит из двух уровней. Во-первых, из с точки зрения интерфейса человек-система, что такое навыки и опыт pertise? Во-вторых, с организационной точки зрения, где люди приезжают ~ каков их карьерный путь? Если организация- изменения климата, это повлияет на организационную перспективу каких степеней требуется. Текущие программы на получение степени не сочетают теоретические знания планировать конкретную практику и поэтому вряд ли улучшат операционные навыки (Moray, 1986 ~.Но все же кажется правдоподобным предполагаем, что лучшее понимание растения даже при теоретическом уровень, обеспечит лучшие диагностические и контрольные навыки. Прежде чем будет принято решение сделать степень обязательной, требуется исследование для определения необходимого содержания курса, чтобы обеспечить доступность таких курсов и убедиться, что люди вознаграждаются или, по крайней мере, не наказываются за их взятие. Такие повторные поиск методологически сложен, и разработка подходящего курсы могут быть дорогостоящими.Также существует проблема размещения заведений. образования, способные и желающие проводить такие курсы. Это исследование срочно и должно иметь более высокий приоритет. Неразумное регулирование может привести к проблемам как с моральным духом, так и с наймом без обязательно повышение безопасности. Тестирование и лицензирование Обоснование и предыстория Лицензирование и переквалификационные экзамены NRC доп. доставляется операторам реакторов, а старшие операторы представляют собой важный метод обеспечения того, чтобы этот персонал мог работать завод в порядке, совместимом с общественным здоровьем и безопасностью.Аль- хотя NRC предпринял несколько шагов, чтобы вопросы на экзамене связаны со знаниями, которые оператор должен мастер (например, NUREG-1021, 1983e; NUREG-1122,1985f; NUREG- 1123, 1986a), исследования по-прежнему необходимы для улучшения экспертизы

66 и процесс его администрирования. В частности, вопросы были подняты людьми, близкими к экзаменационному процессу, относительно квалификация экзаменатора, интервал между переквалификациями экспертизы, возможность лицензирования бригад операторов, и подтверждение и общее улучшение взаимосвязи экзаменов.Исследование, определяющее актуальные вопросы процессу исключения и расставляет приоритеты, что поможет СРН принимает более обоснованные решения относительно того, кому доверить эксплуатационная безопасность атомных электростанций. Существует законное требование, чтобы диспетчерская и старший помощник операторы троллейбусов должны получить лицензию NRC, прежде чем они разрешено управлять средствами управления в управлении атомной электростанцией комната. NRC проводит лицензионную экспертизу, состоящую из: письменных вопросов и упражнений на тренажере (если реплицируется на тренажере) существует), чтобы убедиться, что кандидаты обладают необходимыми знаниями и способности.Эта процедура основана на предположении, что удовлетворяет- используются заводские меры производительности. В настоящий момент, однако нет никаких оснований для эффективного определения сатина. заводские меры. Следовательно, необходимы исследования в этой области, и они обсуждается в разделе о возможностях человека. В основе любой экспертизы лежат вопросы ее действительности, повторной проверки. ответственность и полезность. Хотя NRC перешла к программе в котором содержание экзамена включает пункты, признанные Это важно для безопасности, это следует рассматривать как только первый шаг.Программа исследований, оценивающая сильные и слабые стороны текущего обследования и результаты рекомендованного улучшения ments не требуется. Существует обширная технология обследования. (например, Anastasi, 1985) демонстрируя, что улучшенные тесты с точки зрения достоверности и полезности приводят к повышению производительности Opera смолы. Эта технология должна рассматриваться как первый шаг в исследованиях. планирование. Шикиар, Саари и Вуд (1984), NUREG-1122 (1985f) и NUREG-1123 (1986a) составляют основу приложения выборки контента. подход к лицензионным экзаменам.В частности, Шикиар, Саари и Wood (1984), лежащий в основе NUREG-1021 (1983e), де- определяет подход, который будет использоваться при построении письменного, тренажера, и устные вопросы, а также рекомендации по оценке ответов на вопросы. Однако многие из этих исследовательских вопросов еще не решены. решаться систематическим образом.

67 Рекомендации по исследованию Улучшения ~ действительности, надежности и полезности лицензий- сдача экзаменов зависит от лучшего понимания проблем, рассмотрено выше В разделах об эффективности тренировок добавлены новые тренинги. подходы и возможности человека.События в этих областях должны применяться для разработки и тестирования улучшений в лицензировании экзамены. Результатом должна быть недоказанная экспертиза. снижение и повышение доверия в отрасли и публика в процессе Incensing. ПЕРСОНАЛ Технический советник смены Относительно новое положение завода ~ положение сменного технического советник (STA). Это видно как из неофициальных, так и из официальных отчетов. (NUREG / CR-4280, 19853), что необходимы исследования о том, как повысить эффективность этой позиции.Контраст между Практика США, в которой STA предоставляет экспертные знания, если и когда это требуется, и французская практика, в которой человек с этими скинами считается ответственным за создание и выполнение решений при возникновении аварийной ситуации поражает. Связь между иерархией операторов диспетчерской и его обязанности и управление чрезвычайными ситуациями недавно были рассмотрен Советом по контролю за атомной энергией Канады (Feher et al., 1987a, 1987b). Эту работу следует рассматривать как способ улучшение понимания проблем в этой области.Если знания и навыки STA важны для безопасности, то необходимо исследование того, как улучшить эту роль и ее взаимосвязь. другим членам бригады диспетчерской. Скрининг и отбор Классической темой в этой области является набор параметров, по которым на базу подбора персонала. Если мыслить в терминах диагностика неисправностей и устранение неисправностей, затем выбор проблемы- навыки решения будут уместным аспектом. Если думать в условия способности сохранять бдительность в течение длительных периодов нормальная работа, когда требуется незначительное вмешательство оператора. Если требуется, то могут иметь значение различные личностные характеристики.Также необходимы исследования по подбору персонала, кроме

68 операторы, включая как обслуживающий персонал, так и менеджеров. Каким бы ни был результат, важно осознавать только этот отбор. не может гарантировать эффективность; это должно быть связано с обучением, чтобы управление на рабочем месте и моральный дух, найм и удержание, к должностным инструкциям и другим кадровым вопросам, рассматриваемым как часть системного подхода. Для отбора людей доступна отработанная технология. кто может хорошо выполнять работу или кого можно эффективно обучить поэтому на основе их способностей и склонностей (Dunnette, 1976 ~.План NRC (NUREG-0985, Rev.1, 1984g) подчеркивал необходимость проведения селекционных исследований; однако из соображений экономии это Позднее упор был оставлен (NUREG-0985, Rev.2, 1986f). Ac- в соответствии с SECY-85-129 (1985k), Электротехнический институт Эдисона в настоящее время изучается отбор с персоналом АЭС. Другой аспект отбора — выявление людей с апти- способ решения проблем в условиях риска и временного стресса. Некоторые исследования по этой теме было сделано при отборе пилотов самолетов (т.е.г., Go- pher, 1982 ~. Крайне желательно иметь скрининговые инструменты. и процедуры, которые идентифицируют людей с высоким психологическим риском. для таких отраслей, как атомная энергетика. Однако практичность лекция или скрининг на основе личностных переменных остается весьма противоречивый. Кашель (1976) пришел к выводу, что исследования склонны: — если поддержать конструктивную валидность личностных показателей, быть адекватными, чтобы оправдать их использование при промышленном отборе. Маккормик и Ilgen (1985, глава 10) предположили, что довольно строгий набор требований должны быть выполнены до того, как используется для этой цели.«Стандарты образовательных и психологических логические тесты (Американская психологическая ассоциация, 1985) также поддерживает осторожный подход к такому использованию. График смен и бдительность Обоснование и предыстория Недавние случаи, когда операторов нашли спящими ~ диспетчерская проиллюстрировать актуальность вопросов составления графиков смен и дежурства. копье (или постоянное внимание) к атомным электростанциям. Плохая работа расписание может привести к стрессу, усталости и другим нежелательным сторонам эффекты (Хоккей, 1983; Истман Кодак, 1986 ~.Скучные задачи и несоответствующая структура смены может привести к потере бдительности, что

69 может привести к серьезным промышленным авариям (обращение в справочную Столкновение поездов Хинтона, 1986 ~. . По каждой из этих тем существует большое количество исследований (например, Дэвис и Парасураман, 1982; Парасураман, 1984; Co ~ quohoun и Рутенфранц, 1980 ~. Данные о промышленных авариях указывают на большие изменения эффективности в зависимости от времени суток. Плохая работа расписания могут увеличить вероятность человеческой ошибки.Смена продолжительность, общий объем работы в неделю и характер рабочая ротация — все это критические факторы при определении количества и качество работы человека при различном графике работы- улес. В атомной отрасли используются различные графики смен. (NUREG / CR-4248, 19851), в том числе известные вызывают сильную утомляемость и плохую работоспособность. Например, два фак- торые, которые, как правило, снижают производительность, работают день-ночь-полдень. ротации смен и еженедельные графики ротации (Eastman Kodak, 1986 ~.С тех пор как проводились исследования поведения радара и операторы гидролокаторов в World War IT, было известно, что люди часто не могут сохранять бдительность при мониторинге системы в течение длительных периодов времени, в течение которых происходит несколько значительных событий. Хотя этот феномен в целом хорошо изучен (Hockey, 1984; Warm and Parasuraman, 1987), часто используются методы предотвращения этого явления. нелегко придумать. Центральная проблема — как сохранить операторов и другое оповещение персонала. Есть тенденция искать фурнитуру решения этой проблемы, такие как звуковые сигналы и подтверждение системы кромок.Например, в японских поездах дальнего следования инженер должен отвечать на предупредительный сигнал каждые несколько минут. utes или поезд автоматически останавливается. Однако экспериментальные данные свидетельствуют о том, что реакция на сигналы может стать автоматической и не всегда обеспечивают бдительность (Освальд, 1962 ~. факторы, способствующие потере бдительности, в том числе усталость, недомогание. соответствующие графики смен и влияние циркадных биологических ритмы. Устранение причин потери бдительности может оказаться более эффективно, чем лечение симптомов.Есть также другие факторы, которые определяют, насколько эффективен устройство оповещения или насколько разрушительна усталость. Если моральный дух высок и есть сильное желание преуспеть, оператор, скорее всего, внимательно следить за состоянием растения даже в сложных условиях. Если моральный дух низкий, он, вероятно, сделает минимум, необходимый, чтобы признать ограничить предупреждающий сигнал без фактической проверки изменений в

70 состояние растения. Такое отношение, скорее всего, вызвано плохим менеджментом. стиль менталитета и практика, как и любое врожденное отсутствие мотивации в производственном персонале.Это пример того, почему необходимы исследования на всех уровнях, показанных на рисунке 1. Рекомендации по исследованию Потому что большое количество исследований по графику смены и существует бдительность, прикладные исследования в атомной отрасли должны состоит из синтеза этой базы знаний для применения в растений, а также разработка и тестирование возможных обработок (информировано инновация). Модель этого процесса можно найти в EPRI. проект по управлению тепловым стрессом (EPRT, 1986c, в печати).

Приложение 1.Определения высокопроизводительных методов работы

Высокопроизводительные рабочие практики (HPWP) можно определить как методы , которые, как было показано, улучшают способность организации эффективно привлекать, отбирать, нанимать, развивать и удерживать высокопроизводительный персонал. Мы называем набор конкретных HPWP внутри организации высокопроизводительной рабочей системой. Гарман и его коллеги (2011) определили следующие HPWP, организованные в подсистемы, как наиболее актуальные для поставщиков медицинских услуг.

Подсистема №1: Привлечение персонала . Четыре практики в этой подсистеме взаимодействия с организацией объединяют общую тему обеспечения осведомленности сотрудников и личной заинтересованности в видении организации и ее нынешнем уровне успеха в реализации этого видения.

  • Изложение миссии и видения — Действия, связанные с сообщением сотрудникам масштабов и целей организации и разъяснением их роли в поддержке этой цели.
  • Обмен информацией — Методы, посредством которых текущая информация о деятельности организации и другая информация, которая может повлиять на рабочие места, доводится до сведения сотрудников.
  • Участие сотрудников в принятии решений — Практики, поддерживающие способность сотрудников влиять на «важные решения» с помощью таких механизмов, как кружки качества, проектные группы процессов, собрания руководства / муниципалитета и / или системы предложений.
  • Компенсация, зависящая от результатов работы — Политика и практика, которые связывают заработную плату и / или бонусы с успехом сотрудника в достижении целей, поддерживающих организацию.Примеры включают оплату, связанную с прибылью, распределение прибыли и бонусы за привязку к цели.

Подсистема № 2: привлечение и развитие талантов . Четыре практики в этой подсистеме сосредоточены на повышении качества рабочей силы организации за счет привлечения, отбора и развития персонала.

  • Строгий набор персонала — Действия и результаты, связанные с привлечением новых сотрудников. Примеры включают реферальные стимулы для нынешних сотрудников, брендинг сотрудников и программы для выпускников.В эту категорию также входят стратегические методы, такие как планирование персонала и оценка систем найма.
  • Выборочный прием на работу — Практики, связанные с обеспечением заполнения открытых позиций кандидатами самого высокого качества, доступными из резерва соискателей. Примеры включают проверенные инструменты отбора, такие как личностные оценки, образцы работы, биологические данные и / или центры оценки.
  • Расширенное обучение — Деятельность, связанная с инвестированием в развитие персонала, которая является более чем обязательной / более чем типичной в качестве еще одной стратегии для достижения большей относительной эффективности организации.
  • Развитие карьеры — Практики, которые сосредоточены на выявлении карьерных возможностей / путей для нынешних сотрудников, а также на обеспечении обучения для поддержки этих возможностей. Практика, связанная с развитием карьеры, также включает упор на внутренние кадровые резервы для заполнения открытых вакансий.

Подсистема № 3: Расширение возможностей передовой. Эти методы самым непосредственным образом влияют на способность и мотивацию непосредственного персонала, в частности врачей, влиять на качество и безопасность, которые обеспечивает их медицинская бригада.

  • Гарантия занятости — Политики и методы, обеспечивающие сотрудникам более высокую, чем предписано, безопасность на их должностях. Они включают политику, поддерживающую свободу от репрессий за высказывание о системных проблемах / проблемах и методах, которые в целом поддерживают стабильную занятость (например, предотвращение увольнений).
  • Уменьшение различий в статусе — Практики, подчеркивающие эгалитаризм во всех ролях сотрудников. Примеры включают политики и практики, поддерживающие открытое общение между дисциплинами.
  • Команды / децентрализованное принятие решений — Практики формализации / определения сотрудников в соответствии с командами и предоставления этим командам (и отдельным лицам в них) большей свободы в принятии решений, связанных с тем, как их работа организована и завершена.

Подсистема № 4: Выравнивание лидеров. Эти практики влияют на возможности руководства организации в управлении и развитии организации в целом.

  • Обучение менеджменту, связанное с потребностями организации — Практики, предусматривающие согласование ресурсов развития лидерства со стратегическим направлением деятельности организации.Примеры включают использование основных моделей компетенций и / или включение целей для руководства программами обучения, оценки и обратной связи.
  • Планирование преемственности — Практики, разработанные для упреждающего определения и удовлетворения будущих потребностей в лидерстве посредством анализа лидерских кадров, планирования лидерской карьеры и развития, нацеленного на подготовку будущих лидеров к продвижению по службе.
  • Компенсация, зависящая от результатов работы — Практики, которые связывают часть вознаграждения руководства с успешным достижением целей компании, подразделения и / или подразделения.

Номер ссылки

Гарман А.Н., МакАлирни А.С., Харрисон М.И. и др. Системы высокоэффективной работы в управлении здравоохранением, часть 1: разработка модели, основанной на фактических данных.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.