Функция управления персоналом: Функции управления персоналом

Функции управления персоналом

Содержание статьи

Сотрудники – самый важный ресурс любой компании. Именно на их деятельности базируется общий успех компании или предприятия, именно их результаты работы являются ключевыми. Система управления персоналом представляет собой вид практической деятельности по руководству сотрудниками. В данную систему входят такие функции, как контроль над кадрами, мотивация сотрудников, достижение благоприятной среды для плодотворного сотрудничества. Она содержит в себе функции управления персоналом, которые реализуются менеджерами.

Характеристики управления

Управление персоналом дает возможность определить следующее:

1. Цели и основные направления во время работы с персоналом.
2. Средства, формы, методы осуществления поставленных целей.
3. Пути организации работы, чтобы выполнить принятые решения.
4. Контроль выполнения намеченных мероприятий.
5. Непрекращающееся совершенствование системы управления персоналом.

Систему управления персоналом нередко путают с системой управления человеческими ресурсами. На самом деле, эти системы имеют некоторые отличия.

Современная система управления персоналом имеет такие особенности:

• Вспомогательная роль.
• Делается акцент на выполнении намеченных процедур.
• Обращается внимание на потребности и права персонала.
• Персонал рассматривается как издержка, которую необходимо контролировать.
• Конфликтные ситуации регулируются топ-менеджерами.
• Согласование условий и оплаты труда происходит в ходе коллективных переговоров.
• Оплата труда определяется в зависимости от внутренних факторов организации.
• Содействие переменам, происходящим внутри компании.
• Постановка коммерческих целей с учетом последствий, которые эти цели принесут персоналу.

Система управления человеческими ресурсами включает в себя:

• Инновационную, проактивную (проактивность – один из терминов психологии, подразумевающий, в частности, гуманистическую психологию) роль.
• Акцент на разработке стратегии.
• Деятельность всего персонала по менеджменту.
• Наличие определенных требований к персоналу, которые должны помочь достичь намеченных компанией целей.
• Конфликты решают лидеры рабочих групп.
• На уровне руководства происходит планирование человеческих ресурсов, а также условий занятости.
• Конкурентная оплата труда, которая является основной мотивацией сотрудников, влекущей улучшение всей деятельности компании.
• Вклад в добавочную стоимость бизнеса.
• Стимулирование перемен.
• Полная приверженность компании и целям, которые ее руководители перед собой ставят.
• Гибкий подход к развитию персонала.

Из этого можно сделать вывод, что для сотрудников наиболее приемлемы методы системы управления персоналом, однако в нашей стране чаще всего применяется система управления человеческими ресурсами.

Основные функции управления персоналом

1. Подбор, наем, обучение (в случае необходимости), формирование персонала с целью повышения уровня успешности компании.
2. Оценка персонала.
3. Развитие благоприятного морального климата и организационной структуры для повышения творческой активности каждого работника.
4. Наиболее эффективное использование потенциала сотрудников и его вознаграждение.
5. Обеспечение гарантии социальной ответственности перед каждым сотрудником.
6. Анализ кадрового потенциала и планирование его дальнейшего развития.
7. Мотивация персонала.
8. Оценка, обучение кадров.
9. Содействие адаптации работников к нововведениям в компании.
10. Создание комфортных социальных условий в коллективе.
11. Решение индивидуальных вопросов касательно психологической совместимости сотрудников.

Эти пункты управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют единую систему.

Процесс набора персонала

Когда возникает потребность в наборе персонала, работодатель должен решить следующие вопросы:

1. Какое количество работников потребуется организации.
2. Где организация планирует искать потенциальных сотрудников.
3. Какая специальность должна быть у требуемых работников, обязательно ли наличие опыта в этой сфере.
4. Каким образом организация собирается распространять информацию о наборе сотрудников.
5. Каким методом руководитель планирует оценивать эффективность работы новых сотрудников.

Чтобы подход к выбору персонала был наиболее эффективным, работодателю следует рассматривать каждую должность и каждого кандидата на нее в отдельности. Так, подбор менеджеров не имеет определенной схемы, ведь менеджеры относятся к управленческому классу.

Подбирая персонал, работникам кадровой службы следует сразу выяснить, какие цели преследует тот или иной кандидат. В частности, целесообразно получить от кандидата ответы на то, что его больше всего интересует:

1. Большое, среднее либо малое предприятие.
2. Частный либо государственный сектор.
3. Отрасль экономики, вид деятельности.
4. Работа с механизмами или с людьми.
5. Режим интенсивности труда – импульсивный, ровный или спокойный.
6. Характер отношений с руководителем или с непосредственным начальником.
7. Индивидуальная работа, работа в группе или в коллективе.
8. Творческая работа или рутинная.
9. Местонахождение офиса (цеха, фабрики и т.д.) – работа недалеко от дома, возможность скорого переезда на новое место жительства.
10. Возможность выездов в длительные командировки.
11. Зарплата, система мотивации труда.
12. Работа в одном месте или в разных местах, в помещении или под открытым небом.

Зная это, сотрудники кадрового отдела смогут отдать предпочтение наиболее надежным и ответственным сотрудникам, что очень важно для компании. К тому же, зная, что человек привнесет в компанию (организацию), можно создать правильную мотивацию труда. Но перед этим кандидатов нужно найти. Какие методы для этого существуют?

Внутренние методы поиска персонала

Внутренние способы поиска персонала отличаются тем, что поиск кандидатов на ту или иную должность ведется внутри компании.

Если компании нужны дополнительные сотрудники в связи с расширением, введением новых должностей и т.д., руководство обращает внимание на уже имеющихся сотрудников. Подобная политика, подразумевающая под собой возможность карьерного роста, является хорошим методом мотивации, которая обеспечивает сильный кадровый состав.

Данный метод хорош тем, что сотруднику не следует адаптироваться на новом месте работы, вливаться в коллектив, знакомиться с компанией и ее правилами. Да и траты финансовых средств, что немаловажно, этот способ не требует.

К внутреннему подбору персонала относятся также ситуации, когда сотруднику нужна помощь в работе, и он рекомендует на вакантное место одного из своих родственников или знакомых. Чаще всего таким образом набираются рядовые работники – таким сотрудникам не нужно наличие образования.

Внешние методы поиска персонала

Одним из наиболее популярных методов поиска персонала является обращение в рекрутинговые агентства, которые взваливают на свои плечи все хлопоты по поиску персонала. Наниматель же диктует им свои условия подбора персонала и перебирает кандидатуры. Однако услуги таких агентств стоят недешево. Некоторые агентства специализируются на поиске сотрудников определенного уровня, к примеру, подбирают разнорабочих или руководящий состав. Также существуют компании, которые занимаются подбором сотрудников определенных специальностей – программистов и специалистов других технических сфер, например.

Поиск через интернет – другой, не менее удобный, способ, так как большинство людей ищет работу именно на различных сайтах по трудоустройству. Несмотря на то, что многие считают интернет ненадежным помощником в поиске квалифицированных сотрудников, это не так.

Какой сайт выбрать? Это может быть сайт одного из рекрутинговых агентств, а также сайты, освещающие рынок труда, или сайты печатных изданий. Главное, на что обратить внимание действительно следует, – это известность ресурса. Если сайт у всех на слуху – значит, здесь действительно можно найти что-то стоящее.

Оценка персонала

Это необходимое мероприятие, которое помогает руководству оценить как характер и творческий потенциал, так и выполнение работы персонала. Итак, оцениваются несколько качеств – оценка труда и оценка самого работника.

Оценка персонала позволяет:

1. Проверить готовность работника к выполнению своих обязанностей.
2. Определить возможность повышения сотрудника в должности.
3. Оценить способность работника достигать поставленных руководящим составом целей.

Оценку работника можно получить следующими способами:

1. Потенциальная оценка (определяются профессиональные качества, психологические качества, опыт работы и т.д.).
2. Индивидуальная оценка (дает возможность определить качества определенного работника и занимаемое им место).
3. Кадровая аттестация (проводится после окончательного результата за определенный период).

Лучшая оценка как личных качеств, так и профессиональных навыков сотрудника – это наблюдение за ним.

Развитие благоприятного морального климата

Так как наши соотечественники привыкли работать в коллективе (эта привычка сложилась еще в историческом прошлом наших предков), то коллективная слаженная работа и является основой успешной деятельности компании или предприятия. Но коллектив состоит из людей с разными темпераментами, мыслями и чувствами, поэтому создание благоприятного морального климата на предприятии очень важно.

Как определить благоприятный морально-психологический климат? По наличию таких показателей:

1. Высокая требовательность друг к другу, совмещенная с доверием.
2. Доброжелательная, деловая критика.
3. Информативность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении.
4. Свободное выражение собственного мнения касательно вопросов, которые затрагивают весь коллектив.
5. Удовлетворительная принадлежность к аудиторской фирме.
6. Терпеливое отношение к выражению собственного мнения коллегами.
7. Эмоциональная включенность, взаимопомощь.
8. Умение принимать на себя ответственность за состояние дел в организации каждым членом коллектива.

Социальная ответственность руководителей

Определенный процент социальной ответственности, которую несет перед своим сотрудником работодатель, предусмотрен законом. Однако руководители имеют возможность вносить некоторые дополнения к этим пунктам.

Мотивация персонала

Это чрезвычайно важная функция при управлении персоналом. Мотивация персонала является одним из наиболее важных факторов успеха компании.

Различают следующие виды мотивации:

• материальная,
• психологическая,
• социальная.

Как видно, выражается мотивация не только в денежных бонусах – она может быть заключена и в морально-психологических, и в организационных мерах. В целом существует ряд правил мотивации персонала. К таким можно отнести:

1. Подчиненные осознают свою нужность компании, видят результаты своей деятельности. Когда сотрудник участвует на важных переговорах, отправляется в командировки, имеет свой статус в компании, это очень благоприятно сказывается на его работоспособности. Конечно, тут нужно действовать осторожно, так как потеря этого статуса и его привилегий может привести к бурной реакции со стороны сотрудника, вплоть до увольнения.
2. Неожиданное поощрение. Как это ни странно, неожиданное поощрение сказывается на работоспособности сотрудника гораздо лучше, чем регулярные, предсказуемые поощрения. Они, становясь лишь частью заработной платы, вскоре становятся для сотрудника неинтересными.
3. Пряник всегда лучше кнута, ведь постоянное бичевание начальством сотрудников приводит скорее к нежеланию работать, чем к мотивации достичь лучших результатов в первую очередь для компании.
4.  Незамедлительная реакция начальства на действия сотрудников – это неоценимая помощь работоспособности. Если сотрудник видит, что его действия не только замечаются начальством, но и вознаграждаются, это является замечательной мотивацией. Однако важно, чтобы начальство реагировало своевременно, так как чем позже руководитель отреагирует, тем более низким будет эффект.
5. Чем дольше человек работает в компании, тем меньше у него энтузиазма, так как со временем все кажется привычным, будничным и, в конце концов, серым и неинтересным.
6. Руководители, отличающиеся пламенным энтузиазмом, чаще всего не замечают недовольства среди своих сотрудников.
7. В отделах продаж и услуг уровень мотивации зачастую довольно низкий – это связано с тем, что они наиболее часто общаются с клиентами.

Несколько закономерностей, которые наблюдаются во многих компаниях мира

Обучение персонала

Среди важнейших функций управления персоналом обучение персонала является одной из главных. Необходимость обучения персонала вызвана следующими факторами:

1. Рост коммуникационных возможностей, внедрение новых технологий.
2. Мир в настоящее время напоминает рынок. Здесь лидируют страны, которые обладают более развитыми технологиями, программами непрерывного образования и системой инженерного труда.
3. Постоянные изменения в технологиях.
4. Для любой фирмы оптимальным вариантом является повышение имеющихся сотрудников, чем подбор новых – это и отличная мотивация для персонала, и сохранение денежных средств компании.

Существует 3 вида обучения:

1. Подготовка персонала – организованное обучение и выпуск квалифицированных сотрудников всех областей деятельности человека.
2. Повышение квалификации – обучение персонала в целях усовершенствования их работы, а значит, повышения уровня успешности самой компании.
3. Переподготовка персонала – обучение сотрудников с целью освоения ими новых знаний.

Предметы обучения – это знания (получение теоретических, практических и методических знаний, которые нужны работнику на его должности), навыки (способность выполнять задания, которые предусматривает профессия), умения и способы работы.

Виды обучения персонала бывают следующие:

1. Обучение без отрыва от производства (обучаемый остается на своем рабочем месте и практически изучает то, с чем будет работать после завершения курса).
2. Обучение с отрывом от производства вне рабочего времени (может осуществляться в колледже, в центре обучения или в производственных помещениях компании).

Методы обучения персонала вне рабочего места:

1. Чтение лекций (пассивный метод обучения).
2. Программированные курсы обучения (более активный метод).
3. Конференции, семинары, дискуссии, встречи с руководством (данный активный метод вырабатывает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в разных ситуациях).
4. Деловые игры (или ролевые игры).
5. Тренинг.
6. Самостоятельное обучение (для этого нужна сильная мотивация, но метод достаточно хорош тем, что обучающийся сам выбирает время и место обучения).
7. Методы решения производственных и экономических проблем при помощи моделей (то есть моделирование процессов, которые происходят на конкурирующих предприятиях).
8. Рабочая группа (молодые специалисты объединяются в группу, чтобы разрабатывать самостоятельно предложения по поводу повышения уровня успешности организации, которые затем передают руководству).

Адаптация персонала к нововведениям в компании

Адаптация кадров к нововведениям является важным нюансом. Безусловно, рано или поздно компания вынуждена воплощать в жизнь новые идеи, дабы совершенствоваться и идти вперед, однако адаптироваться к нововведениям многим сотрудникам бывает сложно.

Создание комфортных социальных условий в коллективе

Функции управления персоналом нельзя представить без разработанной системы для создания комфортных социальных условий. Важность создания комфортных социальных условий в коллективе должен понимать каждый работодатель, ведь именно от коллектива и его восприятия того или иного сотрудника зависит работа последнего.

Так, если новичок «не прижился» в коллективе, то надеяться на его успешную работу, какими бы профессиональными навыками он ни обладал, не приходится – коллектив оказывает на человека очень сильное влияние.

Как определить, насколько комфортны социальные условия в коллективе? Можно руководствоваться следующими факторами:

• уровень текучести кадров,
• производительность труда,
• качество продукции,
• количество опозданий, прогулов,
• количество претензий и жалоб, которые поступают либо от сотрудников, либо от клиентов (или от тех, и других),
• выполнение работы несвоевременно,
• чрезмерная аккуратность или чрезмерная небрежность в обращении с рабочим оборудованием,
• частота перерывов на работе.

Как можно оценить работу в коллективе? Достаточно просто задать несколько вопросов:

1. Нравится ли сотруднику его работа и есть ли у него желание поменять ее.
2. Достаточно ли интересна его работа.
3. Устраивают ли сотрудника условия, созданные для работы.
4. Насколько сотрудник удовлетворен освещением, оборудованием, условиями оплаты труда.
5. Имеет ли он возможность повысить свою квалификацию, хочет ли он этого.
6. Что в организационной деятельности он хотел бы поменять.
7. Как бы он оценил атмосферу в коллективе (дружба, непонимание, зависть и т.д.).
8. Часто ли возникают конфликты в коллективе.

Данные вопросы помогут оценить атмосферу в коллективе и принять соответствующие меры по устранению неблагоприятной атмосферы, если она имеет место.

Основные функции управления персоналом

К основным функциям управления персоналом относятся следующие функции служб по персоналу компаний и организаций:

• функция обеспечения кадрами;
• функция оформления трудовых правоотношений;
• функция развития отношений с органами рабочего самоуправления

 Основные функции управления персоналом»>Таблица 1. Основные функции управления персоналом

Название функции управления персоналом	Содержание функции
Определение потребности в персонале	Содержание задач в функциональном блоке Планирование качественной потребности в персонале Выбор методов расчета количественной потребности в персонале Планирование количественной потребности в персонале
Обеспечение компании персоналом	Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации Разработка и использование приемов и способов обеспечения потребности в персонале Отбор и оценка персонала
Развитие персонала	Планирование и реализация карьерного роста и служебных перемещений Организация и проведение обучения
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах Производственная социализация Адаптация персонала Упорядочение рабочих мест Обеспечение безопасности труда Высвобождение персонала
Мотивация трудовой деятельности и поведения персонала	Управление содержанием и процессом мотивации Управление конфликтами Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале предприятия Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего места
Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений Учет и статистика персонала Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам Разработка кадровой политики

В современных условиях службы персонала имеют четкие ориентиры на реализацию инновационных функций, в число которых входят:

• действия по определению потребностей в персонале, как в реальных условиях, так и на перспективу;
• разработки бизнес-плана предприятия в разделе «Персонал»;
• деятельность, связанная с аттестацией рабочих мест;
• плановые разработки систем определения профессиональных и личностных качеств кандидатов на вакантные должности и позиции;
• работы по планированию кадрового резерва и карьеры сотрудников;
• проведение исследований на выявление мотивации сотрудни­ков к труду;
• действия, направленные развитие инновационных поведенческих и творческих характеристик сотрудников;
• проведение исследований с целью формирования наиболее успешных рабочих команд и групп;
• установление и анализ причин, а также урегулирование и предотвращение трудовых споров и конфликтных ситуаций.

Вид документа: 

Ключевые слова: 

Рубрика: 

Оцените публикацию

Сущность функций управления персоналом

Сущность управления персоналом

Замечание 1

Традиционно управление персоналом включает в себя профессиональную деятельность, которая направлена на наиболее оперативную работу сотрудников в организации.

Управление персоналом основывается на:

• Подборе и расстановке кадров;
• Организацию труда;
• Меры, направленные на стимулирование труда, при этом необходимо учитывать мотивацию работников.

Помимо этого, управлять персоналом означает обеспечение эффективного применения работников, другими словами такое применение, в котором затраты на персонал перекрываются результатами работы.

Уровень применения персонала зависит от:

• Суммы затрат или инвестиций, которые необходимы для создания условий труда;
• Организация рабочего места;
• Материального и технического оснащения труда с учетом соблюдения определенных правил.

Готовые работы на аналогичную тему

Управление персоналом происходит в процессе исполнения определенных целенаправленных действий и включает в себя:

• Установление целей и главных направлений работы с персоналом;
• Установление средств, форм, а также методов, необходимых для выполнения намеченных целей;
• Формирование работы по исполнению принятых решений;
• Исполнение и контроль за исполнением намеченных мероприятий;
• Периодическое усовершенствование системы работы с персоналом.

К главным методам управления персоналом относятся следующие методы:

1. Экономические. Это приёмы и способы воздействия на исполнителей при помощи определенного соизмерения затрат и результатов;
2. Организационно-распорядительные. Включают в себя методы прямого воздействия, которые носят директивный и обязательный характер, в их основе лежит дисциплина;
3. Социально-психологические методы. Сюда входит мотивация, моральное поощрение, а также социальное планирование.

Функции управления персоналом

Основными функциями управления персоналом являются следующие функции:

• Подбор, прием и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;
• Оценка персонала;
• Формирование организационной структуры и морального климата предприятия, которые будут способствовать благоприятному проявлению творческой деятельности каждого работника;
• Наилучшее применение возможностей каждого работника и их поощрение;
• Обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником;
• Анализ существующего кадрового потенциала и планирование его формирование с учетом дальнейшей перспективы;
• Мотивация персонала;
• Оценка и обучение имеющихся кадров;
• Оказание помощи в адаптации работников к новым введениям;
• Создание благоприятных и комфортных условий в рабочем коллективе;
• Решение вопросов, связанных с психологической совместимостью работников, также многое другое.

Замечание 2

Следует отметить, что существующие функции управления персоналом находятся между собой в очень тесном взаимодействии. При этом, они образуют в совокупности конкретную систему работы с персоналом, где изменения, которые происходят в составе каждой из данных функций, вызывают необходимость изменения всех других существующих функциональных задач а также основных обязанностей. Так, например, активное применение в мировой практике контрактной формы найма персонала приводит к большим изменениям функциональных обязанностей.

При данных условиях найма, естественно, происходит увеличение значения основных функциональных обязанностей, которые связаны с гарантией трудовых отношений, решения социальных вопросов, увеличивается область обязанностей в сфере функций найма

3.2. Состав традиционных функций управления персоналом. Управление персоналом: учебное пособие

3.2. Состав традиционных функций управления персоналом

Службы управления персоналом (службы УП) современных компаний выполняют весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве, т.  е. единство объекта – персонал – определяет централизацию функций по управлению персоналом, сведение их в одно подразделение.

Традиционные функции по управлению персоналом в концепции развивающего управления персоналом реализуются в социально-ориентированной, развивающей атмосфере и приобретают четко выраженную направленность на развитие работников и групп. Перечень функций, квалифицированное консультирование по реализации которых призвана оказывать менеджменту организации служба управления персоналом, таков:

• анализ содержания труда персонала как вид деятельности, обеспечивающий получение научно-методической базы для реализации всех остальных элементов системы управления персоналом, способствующий созданию системы обоснованных требований рабочего места к работнику. Грубо говоря, «покупая» рабочую силу на рынке труда, отбирая работников по тем или иным качествам, нужно иметь четкие критерии, параметры этих качеств, чтобы, сравнивая с ними как с эталоном, качества конкретных претендентов на должность, иметь основания для выбора наилучшего. Ведь вряд ли нормальный хозяин купит что-либо на товарном рынке, не имея представления, какой товар, с какими свойствами ему действительно нужен. Известный же подход «купить подешевле» оборачивается последующими потерями («скупой платит дважды»). Работник, чьи качества в наибольшей степени соответствуют требованиям рабочего места, с большой вероятностью добьется успеха на этой работе и будет удовлетворен трудом. Однако трудовой потенциал работника нуждается и способен к развитию, и трансформация рабочих мест также является элементом организационного развития, поэтому следует определять требования рабочих мест с учетом перспектив развития организаций и возможностей развития работника;

• планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников удовлетворения этих потребностей. Потребность в персонале должна быть увязана со стратегией развития организации, учитывать фактор времени, поскольку процесс получения работников требуемого качества обычно длительный: часто он связан с подготовкой, переподготовкой, инвестициями, анализом внутреннего и внешнего рынка труда, привлечением, отбором, перемещениями. Преимуществами должны пользоваться собственные работники предприятия, поскольку их развитие определяет эффективность развития организации, и только в случае невозможности удовлетворения потребности за счет внутреннего рынка труда следует обращаться к внешнему рынку. Использование внутреннего рынка труда демонстрирует работникам заботу организации об их развитии, продвижении, удовлетворении потребностей в росте, формирует лояльность и является мощным стимулом повышения отдачи. Кроме того, своих работников администрация знает достаточно хорошо, их качества подтверждены делом, совместной работой, а не просто результатами тестирования и рекомендациями, поэтому прогнозировать их поведение легче;

• подбор персонала. Этот процесс предусматривает разработку и реализацию программ привлечения, отбора персонала, испытаний (приемочных и в период испытательного срока), основанных на научно разработанных требованиях рабочего места к работнику как профессионалу и личности, наем. Среди методов тестирования наиболее надежным, но и дорогостоящим признан метод Assesment Center, под которым понимается комплексный, стандартизованный метод выявления и оценки различных способностей соискателей, при котором последние разбиваются на группы (обычно по 6–8 человек) и совместно проходят разнообразные, как правило, многодневные, многокритериальные программы тестирования [29]. Применение этого метода позволяет выявить такие характеристики, как социальная компетентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить, эмоциональная устойчивость, умение излагать свои мысли и др. Достаточно

эффективен биографический метод, так называемые «батареи тестов», профессиональные испытания, наблюдение в период приемочных испытаний и испытательного срока. Но оценка трудового потенциала должна быть всесторонней, она не может строиться на использовании только одного метода, она должна опираться на комбинацию различных методов. Этот и другие способы подбора на внешнем рынке достаточно дороги, однако ошибки при «дешевом» подборе в конечном счете обходятся дороже;

• адаптация. Этот процесс должен восприниматься как многоплановый, сложный, возникающий не только при трудоустройстве в организацию, но и при любых процессах изменения материальной и социальной среды в организации. Затраты на разработку и реализацию программ ускорения производственной, психофизиологической и социальной адаптации окупаются за счет снижения сроков выхода новичка на уровень результатов полноценного работника, ускорения освоения новой техники и приемов труда. Сам же новичок заинтересован в быстром и безболезненном вхождении в чужую для него производственную и социальную среду. Помощь в этот период наставника, консультанта, ментора, специалистов службы управления персонала, линейных руководителей необходима и надолго сохранится в его памяти. В западной традиции адаптационные процессы и мероприятия зачастую называют «профориентационными», имея в виду ориентацию работника в новой для него материально-вещественной, трудовой и социальной среде. Профориентационная работа в отечественной традиции включает первичную профориентацию школьников и молодежи в трудовой среде, получение представлений о тех или иных сферах деятельности людей, а также профориентацию наемных работников на внутреннем рынке труда организации в целях поиска более приемлемого рабочего места;

• профориентация. Постоянное образование вакансий на крупном предприятии, уникальность каждого работника, динамика и потребность в развитии приводит к несоответствию между возможностями и ожиданиями работников и требованиями занимаемых ими рабочих мест. Работа на внутреннем рынке труда предприятия предполагает постоянное уточнение требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий относительно своих перспектив;

• планирование карьеры и развития. На основе параметрических описаний перспективных требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий разрабатываются индивидуальные программы развития потенциала работников и осуществляется организация повышения уровня их профессионализма и других составляющих трудового потенциала. Особого внимания и труда требуют процессы развития квалификации, коммуникативности, креативности, творческого поведения работников, создания атмосферы творчества на предприятии. Работник, имеющий индивидуальный план карьеры на предприятии, обычно воспринимает такой план как мощный стимул, прочно связан с судьбой организации и стремится сделать как можно больше, чтобы оправдать возлагаемые на него надежды и расходуемые ресурсы;

• анализ факторов, определяющих поведение, причин возникающих противоречий и споров, корректировка поведения, урегулирование конфликтов. Эта деятельность связана с мониторингом социально-психологического климата коллективов, исследованием социально-психологических факторов снижения продуктивности групп и отдельных работников, формированием эффективных команд, заботой о формировании и воспроизводстве культуры организации;

• мотивация и стимулирование, в особенности творческого отношения к труду, развития потенциала работников. Исследование постоянно меняющихся диспозиций мотивов поведения работников позволяет определить направления стимулирования, вызывающие наибольший отклик у работников, приводящие к наибольшей отдаче. Увязка направления стимулирования с мотивами создает предпосылки для минимизации затрат на стимулирование при повышении его эффективности. Стимулирование творчества, формирование атмосферы творчества требует решения множества проблем: как обеспечить доверие работников к предприятию, как обеспечить связь целей организации и личных целей работников, как побудить работников постоянно размышлять над улучшением результатов, не успокаиваться на достигнутом, видеть и решать проблемы, заниматься саморазвитием и т.  п. Потенциал инновационного поведения работников обычно исключительно высок, что доказывает опыт современных японских предприятий, где на каждого работника крупной фирмы приходится в среднем 12 внедренных рационализаторских предложений в год [30];

• обучение. Здесь и повышение квалификации, и переквалификация, и повышение уровня общего образования как залога развития личности и роста потенциала. Специальной проблемой является выбор места и формы обучения. Как правило, более образованный работник способен принести больше пользы организации, чем необразованный: японский менеджмент обеспечивает непрерывное обучение работников, превращение их в специалистов широкого профиля, что и позволяет работникам постоянно развивать их трудовой потенциал, не терять заинтересованности к самому содержанию труда, а организации – получать предложения по повышению эффективности производства, совершенствованию продукции, улучшению качества трудовой жизни;

• разработка системы оценок результатов деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, нацеливающей на достижение актуальных конечных целей организации. Только в обстановке открытого и честного диалога работников и администрации возможна идентификация интересов работника с судьбой организации и полная отдача. Система показателей конечных результатов деятельности подразделений может включать сравнение затрат или достижений подразделения с общими результатами организации. Этим как бы принудительно обеспечивается информирование рабочих коллективов о результатах деятельности организации, формируется привычка мыслить не только категориями своего подразделения, участка работы, но и категориями всей организации. Данный подход формирует чувство причастности к делам фирмы, укрепляет связь с ней, мобилизует коллективный разум, заинтересованное отношение ко всему, что происходит в организации, способствует созданию атмосферы творчества;

• оценка результатов и аттестация работников. Цели и подходы здесь, в принципе, аналогичны рассмотренным в предыдущем абзаце; результаты аттестации работников служат основой для оценки уровня их соответствия требованиям рабочего места, определения перспектив продвижения и направлений развития работника как профессионала и личности, лучшего использования его потенциала. Это и форма двусторонней связи между работником и менеджером, возможность получить ценные замечания и предложения от работника;

• организация и нормирование труда. Этот аспект трудовой жизни подробно рассматривается в одноименных учебных курсах, он существенно влияет на отношение к труду, удовлетворенность трудом, чувство справедливости, степень конфликтности в коллективе, а через эти аспекты – на производительность труда и его результаты. Это один из аспектов материальной культуры организации. Совершенствование организации и нормирования труда является фактором развития работников и организации, и если эти процессы осуществляются с активным участием самих работников и соответствующим образом стимулируются, возможно достижение эффекта «малых побед», т. е. мелких, но постоянных шагов вперед;

• аттестация и рационализация рабочих мест. Данная деятельность позволяет получить объективную оценку материальных факторов производства, определить уровень их морального и физического износа, определить «узкие места» в работе оборудования, перспективы его совершенствования, выявить материальные резервы производства, в том числе излишки материалов и оборудования, которые можно реализовать на сторону, и площадей, которые можно сдать в аренду. Результаты аттестации и рационализации рабочих мест позволяют оценить уровень материальной культуры организации;

• охрана труда и обеспечение его безопасности. Деятельность по охране труда и обеспечению его безопасности рассматривается работниками как фактор заботы организации об их здоровье, обеспечивает чувство защищенности, лояльности. В то же время, по современному законодательству издержки организации в случае получения травмы работником на предприятии могут оказаться столь большими, что поставят под угрозу само существование предприятия;

• деятельность, направленная на обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала, разработка документов, определяющих трудовые отношения. Надежная правовая внутрифирменная основа взаимодействия персонала и администрации, разрабатываемая в процессе честных и открытых переговоров, является залогом спокойствия и стабильности коллектива, его осознанного восприятия интересов бизнеса и согласия с участием в их обеспечении;

• учет персонала и отчетность перед вышестоящими органами и государственными органами трудоустройства и занятости. Эта деятельность направлена на балансировку и планирование развития внутреннего рынка труда, на принятие своевременных мер для снижения негативных последствий высвобождения работников, на сбор и накопление данных о работнике для определения перспектив и направлений его развития. В Москве, в частности, принято постановление ее правительства, согласно которому неправильное ведение личных дел работников предприятия влечет за собой большой штраф, налагаемый на руководителя. Подробно аспекты данного вида деятельности рассматриваются в курсе «Делопроизводство в кадровой службе»;

• контроль трудовой дисциплины. К этой административной мере обычно не прибегают в отношении добросовестных, хорошо мотивированных к труду работников. На японских предприятиях персонал просто не понимает, как можно, придя на работу, заниматься чем-то посторонним или бездельничать;

• участие в системе внутрифирменного контроля (аудита): исследование личностных качеств, обстоятельств жизни работников, факторов трудовой среды, определяющих предпосылки к совершению действий в ущерб организации. Это также административная мера контроля над трудовым поведением работников, в основном, с деструктивными тенденциями или со склонностью к проявлению безответственности. Ряд мероприятий из этой области носит профилактический характер. Обычно это дорогостоящие мероприятия, однако проявления нечестного поведения по отношению к фирме обходятся организации еще дороже, а иногда могут привести ее к банкротству.

Сейчас нет недостатка в литературе современных отечественных и зарубежных авторов, рассматривающей реализацию функций управления персоналом в рамках подходов «Управление человеческими ресурсами», «Управление персоналом» и других.

Ряд этих функций реализуется в качестве общеорганизационных программ и мероприятий, обеспечивающих создание благоприятной для трудовой деятельности и развития персонала среды в организации. Это относится к определению потребности в персонале, социальной защите персонала и обеспечению социального партнерства, обеспечению безопасности труда, планированию карьеры, обучению, стимулированию, организации и нормированию труда. Со службы управления персоналом не снимаются функции методического обеспечения по всем элементам системы развивающего управления персоналом и профессионального консультирования менеджеров по всем вопросам управления персоналом как на стадии разработки стратегии организации, так и в процессе разработки и реализации общеорганизационных программ и мероприятий, в процессе саморазвития каждого менеджера и в его повседневной деятельности по управлению людьми.

Здесь прослеживается повышение статуса выполняемых функций: переход с уровня задач традиционного отдела кадров на уровень общеорганизационных задач, решаемых всем менеджментом организации, а не только «кадровиками», что отражает объективную тенденцию к восприятию персонала как ключевого фактора выживаемости организации и достижения ею поставленных целей (текущих и стратегических).

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Функции управления персоналом — Шпаргалки. Управление персоналом.

 Для успешной работы фирмы, требуется три важнейших элемента: задача и стратегия (её выполнение, организационная структура и управление персоналом.

Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость фирмы, все текущие изменения в работе фирмы часто связаны с изменениями в сфере людских ресурсов, таких, как перемены в соглашениях, образовании, отношении служащих к своей работе.

 Функция управления персоналом в этом случае состоит в том, чтобы принимать меры по этим изменениям.

 Одна из проблем высшего управления в области стратегического планирования, планирования, касающегося людей, состоит в том, что все ресурсы можно оценить в денежном выражении, а человеческие ресурсы «не переводятся на деньги».

 Задача состоит в совмещении оценки финансовых, материальных и людских ресурсов фирмы, которая решается либо отделом по управлению персоналом, либо отдельными руководителями (в более мелких фирмах).

Цели управления персоналом:

 1) обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными (мотивационными) работниками;

 2) доведение до каждого работника намерений (планов) отдела по управлению персоналом;

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

 3) активное использование квалификации, практического опыта, мастерства и работоспособности сотрудников.

 Цели управления персоналом можно достичь, если опираться на каждого работника, при этом с каждым работником должна проводиться кропотливая работа.

 Комплексный подход к управлению персоналом требует интеграции основных функций и таких направлений, как:

 1) организационно-кадровой функции;

 2) учебно – воспитательной функции;

 3) социально-экономической функции;

 4) исследовательно — проектной функции;

 5) психолого-педагогической функции;

 6) информационно-аналитической функции.

1) помощь фирме в достижении её целей;

 2) эффективное использование мастерства и возможностей работников;

3) обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

4) стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой;

5) развитию и поддержанию на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

 6) помощь в создании хорошего морально-психологического климата;

7) управление ростом карьеры и

 Для характеристики лиц, вовлеченных в трудовой процесс, используется ряд понятий, в значительной степени дублирующих друг друга. Рабочая сила представляет собой совокупность физических и умственных способностей человека, которые он использует для производства материальных благ и услуг.

Под трудовыми ресурсами понимается все социально активное население.

Человеческий фактор — исторически сложившаяся в данном обществе совокупность основных социальных качеств людей — их ценностных ориентаций, нравственных принципов, норм поведения в сфере труда, досуга, потребления, жизненных планов, уровня знаний и информированности, характера трудовых и социальных навыков, установок и представлений о личностно значимых элементах социальной жизни — социальной справедливости, правах и свободе человека, гражданском долге и т.д.

Персонал — совокупность юридически оформленных в организации работников, принимающих участие в осуществлении хозяйственной деятельности. Применительно к персоналу — администрация и хозяева могут пользоваться, в основном, административными и экономическими методами управленческого воздействия в ходе проведения этой работы.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

Функции управления персоналом — Энциклопедия по экономике

Важнейшие функции управления персоналом. Планирование, маркетинг, набор, использование и высвобождение персонала. Обучение и повышение квалификации кадров. Мотивация, карьера и социальное обеспечение работников. Формирование и поддержка производственной культуры. Кадровое делопроизводство и управление информацией. Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Руководство персоналом.  [c.437]

МОРФОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ — способ изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управлении персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, получим морфологическую матрицу. При использовании М.а. сложная задача разбивается на мелкие подзадачи, легче решаемые по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач (см. ниже).  [c.185]

МОРФОЛОГИЧЕСКАЯ МАТРИЦА СПОСОБОВ ВЫПОЛНЕНИЯ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  [c.186]

НОСИТЕЛИ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — подразделения и должностные лица организации, выполняющие функции управления персоналом. Н.ф.у.п. в иерархической системе управления организацией — руководство организации (включая коллективные органы управления), заместители руководителя организации, линейные руководители производственных и функциональных подразделений, руководитель службы управления персоналом, подразделения по управлению персоналом, специалисты, занимающиеся проблемами управления персоналом.  [c.203]

ОБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ -работники организации, на которых направлено воздействие функций управления персоналом объектами управления персоналом являются все сотрудники организации, включая носителей функции управления персоналом (см.).  [c.209]

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ -совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения — носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. Авторитет службы управления персоналом зависит от уровня специальных знаний сотрудников, степени полезности службы в процессе воздействия на кадровые процессы. Особенности той или иной организации (главным образом, ее размер) определяют видоизменение О.с.с.у.п. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь, финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, здесь важную роль играет достигнутый методический, кадровый потенциал, влияющий на степень участия внешних организаций в реализации той или иной функции управления персоналом. При немногочисленности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных функций может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Вне зависимости от особенностей организации состав функций системы управления персоналом должен оставаться постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения. Ряд функций может быть передан др. под-  [c.216]

ПРИНЦИПЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — основные теоретические положения — правила, включающие концентрацию работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или концентрацию однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование специализацию (разделение труда в системе управления персоналом — выделяется труд руководителей, специалистов и др. служащих, формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций) параллельность (предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом) адаптивность (гибкость) — означает приспосабливаемое системы управления к изменяющимся целям организации и условиям ее работы преемственность — предполагает общую методическую основу проведения работ по формированию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление непрерывность (отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.) ритмичность — предполагает выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом прямоточность — означает упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения, бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).  [c.277]

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — система, в которой реализуются функции управления персоналом включает подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (см. рис.). Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. Подсистема планирования и маркетинга персонала осуществляет разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализирует кадровый потенциал, рынок труда, организует кадровое планирование, планирование и прогнозирование потребности в персонале, рекламу, поддерживает взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Подсистема найма и учета персонала организует наем персонала, собеседование, оценку, отбор и  [c.327]

СТАТИСТИКА СОЦИАЛЬНАЯ — раздел статистической науки, к которому относится обработка и изучение количественных показателей развития соц. сферы общества способы сбора, анализа и интерпретации соответствующих данных, позволяющие выявить закономерные зависимости протекания соц. процессов, формулировать определенные обобщения и выводы. Применение методов С.с. необходимо при осуществлении функций управления персоналом. Руководство соц. развитием организации не может быть эффективным без постоянного притока разносторонней информации, в т.ч. и статистической, о состоянии соц. среды, научно обоснованного анализа получаемых данных, характеризующих условия труда, быта и досуга работников, степень их удовлетворенности совместной работой.  [c.359]

ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНЫЙ АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — метод технико-экон. исследования функций управления, направленный на поиск путей снижения затрат и повышения качества осуществления функций управления персоналом в целях роста конкурентоспособности и эффективности функционирования организации. Позволяет выбрать вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, требующий наименьших затрат и являющийся наиболее эффективным с точки зрения конкретных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п. Ф.-с.а.с.у.п. как универсальный метод позволяет при его проведении применять систему методов, применяемых при построении системы управления персоналом. Ф.-с.а.с.у.п. включает следующие этапы подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий. На подготовительном этапе комплексно обследуется состояние производственной системы и системы управления организацией, осуществляется выбор объекта анализа, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении Ф.-с.а.с.у.п. На информационном  [c.426]

С точки зрения администрации, блок Ц.с.у.п. должен включать в себя целевые задачи и условия для их решения (рис. 2). При внимательном рассмотрении обеих ветвей целей персонала и администрации можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений персонала и организации для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели на рис. 2 обозначена прибыль организации, отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение соц. потребностей человека на производстве. Система целей является основой определения состава функций управления персоналом.  [c.431]

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ -понятия, определяющие степень сосредоточения подразделений — носителей функций управления персоналом на определенном уровне иерархии общей системы управления организации. Сосредоточение функций службы управления персоналом на верхнем уровне иерархии управления говорит о централизации управления персоналом в организации. Сосредоточение функций управления персоналом на нескольких уровнях иерархии управления говорит о неполной централизации (или частичной децентрализации) управления персоналом в организации. Сосредоточение функций службы на ниж-  [c.431]

Поскольку функции управления персоналом на предприятиях выполняют разные  [c.268]

Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента — управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики она стала более активной и целенаправленной.  [c.25]

В рамках гуманистического подхода была предложена метафора организации как культуры, а человека — как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовывать функцию управления персоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в  [c.126]

Приведем результаты сопоставительного анализа основных функций управления персоналом на крупных предприятиях США и ФРГ (табл. 10.2).  [c.168]

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  [c.388]

Распределение задач и функций по работе с персоналом при реформировании производится аналогично. Управление поведением персонала в текущей производственной деятельности более эффективно и оперативно могут осуществлять линейные менеджеры. Комплексные вопросы, требующие, как правило, применения сложного инструментария, должна решать специальная служба. Данный подход к распределению функций управления персоналом и его подготовки к реформированию представлен на рис. 24.5.  [c.404]

Наименование функций управления персоналом отдела Функциональные подразделения и должностные лица  [c.72]

Морфологическая матрица способов выполнения функций управления персоналом  [c.279]

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы М.у.п. адм., экон. и соц.-психологические. Адм. методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия любой регламентирующий и адм. акт подлежит обязательному исполнению. Для адм. методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экон. и соц.-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. Экон. методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экон. механизма управления. Соц.-психологические методы управления основаны на использовании соц. механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, соц. потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. М.у.п. можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления методы нормирования, организации, планирования, регулирования, стимулирования, анализа, учета. Более подробная классификация М.у.п. по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работ с персоналом. Выделяются методы найма, отбора и приема персонала деловой оценки персонала, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, высвобождения персонала.  [c.436]

Для управления персоналом на промышленных предприятиях создаются специальные службы управления кадрами в виде специальных отделов (или управлений). Однако в традиционной организационной структуре управления отделы кадров не являются ни методическими, ни координирующими центрами кадровой работы. Они, как правило, структурно разобщены с другими подразделениями, выполняющими те или иные функции управления персоналом. В традиционно сложившихся организационных структурах управления наряду с отделом кадров существуют отделы подготовки кадров и военизированной охраны, которые находятся в ведении заместителя директора по кадрам, а также отделы труда и техники безопасности, охраны окружающей среды, которые находятся в подчинении у главного инженера жилищно-коммунальный отдел, отдел социально-бытового обеспечения, отдел социологических исследований и другие подразделения, находящиеся в подчинении у заместителя директора по социальным вопросам и быту.  [c.30]

Следует различать функцию управления персоналом и работу по управлению персоналом, выполняемую специальной службой. Функция управления персоналом осуществляется на любом предприятии, но разными методами.  [c.182]

Функции управления персоналом.  [c.53]

Роль менеджеров и специалистов в осуществлении функций управления персоналом.  [c.53]

Основные функции управления персоналом  [c.361]

Почтамты электронной почты в отрасли организованы как в Москве, так и других городах, имеющих непосредственное отношение к газовой промышленности. Более широкое применение электронной почты в системе переподготовки и повышения квалификации кадров отрасли позволяет оперативно снабжать отраслевые учебные заведения методической литературой и новыми компьютерными средствами профессиональной подготовки, проводить дистанционное тестирование знаний, регламентировано обновлять базы данных информационной системой и т.д. АСУ Кадры (далее по тексту — система) функционирует в локальной сети и охватывает набор основных функций управления персоналом в ВНИПИ АСУ Газпром и аппарате управления НПО Союзгазавтоматика . АСУ Кадры предусматривает автоматизацию следующих сторон деятельности подразделений по управлению персоналом  [c.213]

Функциональная архитектура системы представляет собой набор взаимосвязанных модулей, образующих функционально полную систему. Посредством этих модулей реализуется функции управления персоналом в НПО Союзгазавтоматика .  [c.214]

ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — универсальный мегод технико-экон. исследования функций управления, направленный на поиск путей снижения затрат и повышения качества осуществления функций управления персоналом в целях роста конкурентоспособности и эффективности функционирования организации. Такой подход позволяет выбрать вариант-построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, требующий наименьших затрат и наиболее эффективный с точки зрения конкретных результатов выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п. Ф.-с. а.с.у.п. позволяет использовать методы, применяемые при построении системы управления персоналом. Ф.-с. ах.у.п. включает подготовительный, информационный, аналитический. творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий этапы. На подготовительном этапе комплексно обследуется состояние производственной системы и системы управления организацией, осуществляется выбор объекта анализа, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении Ф.-с. ах.у.п., изучение документов. На информационном этапе собираются, систематизируются и изучаются сведения, характеризующие систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, и данные но аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Аналитический этап — наиболее трудоемкий. На нем осуществляется формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций определяются степень значимости функций и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции формулируются задачи по  [c.471]

Функции управления персоналом государственной службы

 

Различные источники дают различное толкование функций органов управления персоналом. Но большинство исследователей придерживается точки зрения, что функции органов управления персоналом связаны с де­ятельностью и являются отражением свойств функционирующего объекта (субъекта управления), конкретной формой проявления его сущности.

Применительно к сфере управления персоналом государственной служ­бы можно считать, что функции — это специализированные направления де­ятельности органа государственной власти, его кадровой службы по отноше­нию к задачам, решаемым в процессе управления персоналом.

Правомерно выделить функции универсальные, пригодные для любого процесса управления персоналом организации, и специфические функции кадровых служб государственных органов, их управленческого воздействия на персонал. К универсальным функциям управления персоналом можно отнести такие как прогнозирование и планирование, регулирование, коор­динация, контроль.

Как показывает практический опыт, универсальные функции отража­ют сущность процесса управления в целом, в то время как специфические функции являются рабочим инструментом осуществления общих универ­сальных функций.

К специфическим функциям, обеспечивающим управление персона­лом в системе государственных органов, относятся:

административная функция управления персоналом. Играет важную роль и заключается в деятельности органов управления по регулированию уп­равленческих отношений, в том числе правовых основ управления персона­лом государственной службы. Административная функция реализуется при приеме, увольнении, служебном передвижении персонала, административ­но-правовом регулировании его карьеры, применении дисциплинарной

 

практики к государственным служащим и соблюдении норм трудового за­конодательства в части прохождения государственной службы, соблюде­нии регламента служебного времени и времени отдыха, выплате денежного содержания, предоставлении льгот, гарантий и т. д. В ходе реализации этой функции управления персоналом происходит упорядочение и совершен­ствование существующих служебных отношений государственных служа­щих и формирование новых служебных отношений, соответствующих из­менениям в законодательстве по государственной службе.

Административная функция управления персоналом основана на авто­ритете власти, на праве субъекта управления отдавать распоряжения и обя­занности объекта управления их полностью выполнять. На этой основе фе­деральные органы исполнительной власти своими решениями дополняют систему законов, регламентирующих функционирование государственной службы и ее персонала, в которых не всегда предусмотрено все разнообра­зие этого функционирования;

функция кадрового планирования. Реализуется при определении потреб­ности в государственных служащих конкретной специализации и квали­фикации, при оценке имеющегося кадрового потенциала и определении потребностей в персонале в будущем, при планировании служебного пе­редвижения государственных служащих и их профессионального разви­тия. В результате кадрового планирования происходит совершенствова­ние и оптимизация процессов формирования и использования персонала государственной службы, его развитие. Планирование является источни­ком информации о потребностях в персонале, о динамике изменения его численности, об изменении квалификационной структуры. Оно позволяет своевременно организовать профессиональное обучение и обеспечить нуж­ную квалификацию государственных служащих, спланировать их карьеру и подготовить резерв кадров, адаптировать государственных служащих, впер­вые принятых на государственную службу, и подготовить высвобождение персонала в связи с планируемыми организационно-штатными меропри­ятиями или плановым увольнением. Неотъемлемой и актуальной задачей кадрового планирования является планирование расходов и затрат на пер­сонал.

Основной задачей кадрового планирования является обеспечение орга­на государственной власти необходимым количеством и качеством персо­нала в нужный момент времени и с наименьшими издержками;

социальная функция. Эта функция связана с социальной защитой госу­дарственных служащих, созданием условий для их эффективного труда, с определением уровня заработной платы и социальных льгот для них, оз­доровлением работающих и созданием для них безопасных условий труда.

 

Непосредственно связана с функцией социального контроля в системе го­сударственной службы, который призван регулировать отклонения от уста­новленных норм и правил служебной деятельности.

Социальную функцию управления персоналом на практике реализуют руководство органов государственной власти, службы управления персона­лом, юридические службы и службы охраны труда органов власти, а также профсоюзные организации, которые пока созданы не во всех государствен­ных органах;

функция повышения качества служебной деятельности. Направлена на управление профессиональным развитием государственных служащих, на повышение их профессиональной компетентности, на постоянное обога­щение у служащих профессиональных качеств, знаний, умений и навыков. Эта функция предполагает работу с персоналом государственной службы на более высоком качественном уровне с применением современных методик и технологий, организацию профессиональной учебы персонала, разработ­ку и реализацию предложений по совершенствованию организации труда;

воспитательная функция. Связана, прежде всего, с возрастанием роли личности государственного служащего в государственном управлении, воспитанием у него морально-этических качеств, умением их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед органами госу­дарственной власти. Человек приходит в сферу государственной службы со своим этическим багажом, личностными ценностями. Задача органа влас­ти, его коллектива заключается в формировании у государственного слу­жащего определенного типа поведения, принятого в рамках организации, помощи в идентификации себя со своей социальной средой, коллективом, обществом;

функция мотивации. Очень важна в практике управления персоналом государственной службы. Она заключается в побуждении, стимулирова­нии персонала и создании для его активной трудовой деятельности ма­териальных, моральных, социальных, политических, административных и других стимулов. Мотивация необходима для продуктивного выполне­ния принятых решений и намеченных работ, для добросовестного и ка­чественного труда.

Для успешной реализации этой функции руководителю необходимо учитывать и применять не только общие стимулы (высокая зарплата, про­движение по службе), но и находить к каждому индивидуальный подход, тем самым реализовывать заложенный в нем профессиональный и творчес­кий потенциал. Только умело управляя мотивами и стимулами, можно до­биться хороших результатов в деятельности государственного служащего. Практика показывает, что у части государственных служащих уменьшилась

 

мотивация на профессиональное развитие, на повышение квалификации, проявляется безразличие к получению новых знаний и обогащению их практикой. Это тревожный сигнал и тема для размышлений руководителей органов власти и специалистов служб управления персоналом;

информационно-аналитическая функция. Играет важную роль в процессе принятия управленческих решений, требующих определенного информа­ционного обеспечения. Результативность управленческих решений во мно­гом зависит от того, какова управленческая информация, как она изложена. Для служб управления персоналом требуются сведения о количественном и качественном составе персонала, уровне образования, квалификации, стаже, опыте работы и другие данные. Эти сведения содержатся в личных делах государственных служащих, материалах отчетов и статистических от­четах по персоналу. Важно уметь использовать современные информаци­онные технологии и компьютерную технику, разрабатывать программное обеспечение работы с персоналом, иметь в службе по управлению персо­налом информационный банк данных по кадрам. Одним из немаловажных направлений работы по реализации информационно-аналитической функ­ции управления персоналом является проведение социологических иссле­дований, направленных на изучение профессиональных и личностных ка­честв государственных служащих, а также оценка форм и методов работы с ними.

В реализации информационно-аналитической функции большое зна­чение имеют наличие и использование в органе государственной власти технических средств, обеспечивающих информационное обслуживание уп­равленческих решений (средств обнаружения, сбора, хранения, обработки, передачи и использования информации).

Важно подчеркнуть, что специфические функции подвижны. С изменени­ем социально-политических условий, места и роли государства в обществе они расширяются или сужаются в зависимости от общественных потребностей и возможностей государства.

В условиях реформирования России происходит обогащение функций органов, обеспечивающих управление государственной службой, ее персо­налом. Будучи сущностным компонентом системы управления, функции усложняются по мере развития системы государственного управления.

Структурная реорганизация органов управления персоналом государ­ственной службы и их функциональное обогащение стали в настоящее вре­мя задачами первостепенной важности, требующими законодательного, научного, методического и организационного решения. Важнейшие ком­поненты системы управления персоналом государственной службы фор­мируются в соответствии с уровнями системы управления государственной

 

службой РФ. Ключевым звеном этой системы является кадровая служба го­сударственного органа.

Все это свидетельствует о том, что функции управления персоналом госу­дарственной службы многообразны и предусматривают проведение большого объема работ. С возрастанием роли государственной службы в обществе эти функции будут усложняться и обогащаться, тем самым оказывая влияние на структуру органов власти и служб управления персоналом;

структурная реорганизация органов управления персоналомгосударствен­ной службы и их функциональное обогащение стали в настоящее время за­дачами первостепенной важности, требующими законодательного, научно­го, методического и организационного решения. Речь идет об управлении персоналом единой в рамках всей страны государственной службы.

Основными задачами кадровых служб являются:

— подготовка проектов нормативных актов по вопросам государствен­ной службы, выработка рекомендаций по совершенствованию государст­венной службы и их практическая реализация;

— выработка критериев оценки профессиональной деятельности госу­дарственных служащих, продвижения по службе и квалифицированных требований к должностям;

— количественный и качественный анализ персонала государственного аппарата, статистический учет персонала и ведение банка данных по кате­гориям, должностям и квалификации;

— организационное и методическое руководство формированием, про­фессиональным развитием и увольнением государственных служащих (прогнозирование и планирование профессионального развития; органи­зация и руководство системной подготовки, переподготовки и повышения квалификации; анализ программ обучения и оценка качества выпускников; проведение аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей; присвоение квалификационных разрядов; учет резерва кадров и организа­ция его использования; увольнение со службы).

Различаются две группы принципов построения органов управления персоналом государственной службы: 1) принципы, характеризующие тре­бования к формированию органов управления персоналом, 2) принципы, опреде­ляющие направления развития органов управления персоналом.

К первой группе относятся принципы: обусловленности функций управ­ления персоналом целями органа государственной власти, первичности функций управления персоналом, прогрессивности, оптимальности, иерар­хичности, устойчивости, многоаспектности и др.

Ко второй группе относятся принципы: адаптивности, преемственности, непрерывности, ритмичности и др.

 

 

Все принципы построения органов управления реализуются во взаимо­действии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирова­ния системы управления персоналом в органах государственной власти.

Наука и практика выработали инструментарий, включающий методы, применяемые в управлении персоналом.

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятель­ности в процессе функционирования организации. Наука и практика выра­ботали три группы методов управления персоналом организации, действу­ющих в том числе и в органах власти и управления.

1. Административные методы предусматривают использование дирек­тивного механизма воздействия на объект управления и дисциплинарной и материальной ответственности за свои действия. Основу формирования этих методов составляют существующие гражданские нормы, админист­ративные права, трудовая дисциплина, а также инструкции, регламенты, приказы, указания, распоряжения и т. д. Эта группа включает методы фор­мирования структуры органов управления, руководства персоналом, ут­верждения норм и нормативов, издания приказов и распоряжений, разра­ботки положений, должностных инструкций, стандартов и т. д.

2. Экономические методы используют воздействие на исполнителей через экономические стимулы и условия деятельности. В основу методов заложена экономическая заинтересованность государственных служащих в выборе эффективного решения или поведения. В данную группу мето­дов входят технико-экономические анализ и обоснование, планирование и прогнозирование, материальное стимулирование служащих, экономи­ческие нормы и нормативы, методы анализа и построения системы управ­ления персоналом.

3. Социально-психологические методы воздействуют на исполнителя че­рез систему моральной ответственности и социально-психологических установок, позволяющих изменять в нужном направлении поведение ра­ботника. Содержательная сторона этих методов включает методы реали­зации творческой активности подчиненных, формирование позитивного социально-психологического климата в трудовом коллективе, делегирова­ние полномочий, участие работников в управлении, планирование карье­ры и профессионального роста сотрудников, моральное стимулирование, традиции, стиль руководства, самокритику, самообразование, гражданскую ответственность и др.

Через методы управления реализуется основное содержание управлен­ческой деятельности. В практике управления, как правило, одновременно применяются различные методы в их сочетании. Например, методы дело-

 

вой оценки персонала, методы обучения, методы оценки результативности труда, методы повышения квалификации работников аппарата управле­ния, методы построения системы управления персоналом, методы расчета потребности в персонале и др. Методы органически дополняют друг друга, находятся в постоянном динамическом равновесии.

В теории и практике управленческой деятельности, в работе с персо­налом умело применяются научные подходы. Как известно, управление персоналом опирается на «теории управления о роли человека в организа­ции». За более чем столетний период промышленной революции роль че­ловека в организации существенно менялась. Были разработаны «теория власти», «теория лидерства», «теория мотивации», «теория элит» и другие теории.

На их основе были выработаны научные подходы, которые широко при­меняются в управлении персоналом организации как в сфере предприни­мательства, так и в сфере государственного управления. Кратко охаракте­ризуем некоторые из них.

1. Системный подход предполагает, что любая система (объект управле­ния) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов.

2. Комплексный подход требует учета экономических, организационных, социальных и психологических аспектов управления в их взаимосвязи. Если упускается один из этих обязательных аспектов менеджмента, то про­блема не будет решена.

3. Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей: между отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента, между стадиями жизненного цикла объекта управ­ления, между уровнями управления по вертикали, между субъектами уп­равления по горизонтали.

4. Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на человека (посетителя, потреби­теля и т. д.).

5. Функциональный подход заключается в том, что управление персоналом рассматривается как совокупность функций, которые выполняют кадровые структуры реализации процесса управленческого воздействия.

6. Динамический подход позволяет рассматривать процесс управления персоналом в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчинении, проводить ретроспективный анализ за 5—10 лет и перс­пективный анализ (прогноз).

7. Процессный подход рассматривает функции управления как взаимо­связанные и взаимообусловленные. Процесс управления является общей суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвязанных действий.

8. Нормативный подход заключается в установлении нормативов управ­ления по всем подсистемам системы менеджмента. Чем больше применя­ется обоснованных нормативов по каждому элементу системы управления, тем выше уровень управления, прогнозирования, планирования, учета и контроля.

9. Административный подход заключается в регламентации функций, прав и обязанностей в нормативных актах (приказах, распоряжениях, ука­заниях, стандартах, инструкциях, положениях и т. д.).

10. Поведенческий подход состоит в оказании помощи государственному служащему в осознании своих возможностей, творческих способностей на основе применения научных методов управления.

11. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность раз­личных методов управления персоналом государственной службы опреде­ляется конкретной ситуацией. Не существует единого способа управления персоналом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации являет­ся метод, который более всего соответствует данной ситуации, максималь­но адаптирован к ней.

Всесторонние научные подходы к управлению персоналом свойствен­ны как классическому менеджменту, так и современному этапу развития управленческой практики за рубежом; необходимо иметь в виду, что не следует допускать их прямого копирования. К накопленному опыту нужно относиться взвешенно и осторожно, учитывать уровень развития россий­ского общества, сложившиеся национальные традиции, психологию оте­чественных кадров. В противном случае зарубежный опыт может принести не пользу, а вред делу.

Одной из слабо разработанных проблем управления персоналом является проблема критериев оценки их работы. Ведь деятельность персонала госу­дарственной службы практически невозможно измерить качественными и количественными показателями.

Объективная оценка сотрудников, мотивация и стимулирование их тру­да имеют многофакторное значение и играют важную роль в формировании кадрового потенциала государственной службы, в обеспечении правильно­го использования сотрудников, рациональной расстановки персонала, по­вышения в должности и т. д.

Формирование новых функций государственного управления в связи со сменой экономической модели требует принципиально новых под­ходов к проблеме подготовки и переподготовки персонала государственной службы.

В аппарате органов власти уменьшается мотивация работников на учебу, снижается престиж знаний, квалификации, проявляется безразличное отно-

 

шение заметной части персонала государственной службы к самостоятельной работе с литературой, документами и материалами. Вновь остро стоит про­блема формирования системы и структуры непрерывного профессиональ­ного образования кадров для таможенных органов. Ее функционирование требует проведения следующих мер:

— создания разветвленной сети учебных заведений, способных обес­печить подготовку кадров управления, переподготовку и повышение квалификации по направлениям государственного и регионального уп­равления и подготовку резерва руководителей высшего и среднего звена управления;

— выработки методики оценки и прогнозирования потребностей в кад­рах органов государственного управления, определения сроков и форм их обучения, распределения контингента обучаемых за учебными заведения­ми;

— реорганизации работы учебных заведений на основе оптимизации учебно-методического, научного и информационного обеспечения учеб­ного процесса, подготовки и переподготовки профессорско-преподава­тельского состава, укрепления материально-технической базы учебных заведений.

Решение этих актуальнейших проблем с учетом введения системы го­сударственного заказа позволит усовершенствовать механизм кадрового обеспечения государственной службы, проводить на достаточно высоком уровне подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала органов государственной власти.

Нуждается в улучшении организация научно-методического и консульта­тивного обеспечения управления персоналом. Необходимы систематические исследования в этой области и, прежде всего, по выявлению закономернос­тей и новых тенденций в кадровых процессах, определению системы инди­каторов учета и анализа кадрового потенциала, технологий прогнозирова­ния кадровых изменений и выявления потребностей в новых специалистах. Важно обратить внимание на научную разработку моделей современного госу­дарственного служащего, формирование научно-методической документа­ции по различным направлениям работы с персоналом.

Существенным фактором, сдерживающим формирование демократи­ческих основ, механизмов и технологий работы с кадрами, является низкий уровень информационного обеспечения (статистического, социологического и др.) управления персоналом. Эта работа ждет большей открытости, систем­ности, комплексности. Вводимая сейчас новая система отчетности и уче­та государственных служащих (реестры государственных служащих, бан­ки кадровой информации, федеральный и региональный резервы кадров,

 

новые формы статистической отчетности и др.) должна осуществляться на одних исходных основаниях, быть сопоставима и пригодна для научно­прикладного анализа, открыта для общественности, тем более для работни­ков кадровых служб.

Наиболее сложной и слабо разработанной в теоретическом и практичес­ком планах остается проблема повышения эффективности управления персо­налом государственных органов, хотя попытки решения этой задачи делают специалисты различных научных направлений.

Практически все исследователи согласны с тем, что нужна новая, причем опережающая социально-экономические процессы модель управления персона­лом. Структурная реорганизация органов управления персоналом и их фун­кциональное обогащение стали в настоящее время задачами первостепен­ной важности, требующими законодательного, научного, методического и организационного решения.

Современный уровень государственного управления требует высоких профессиональных знаний и практического опыта от руководителей орга­нов власти всех уровней. Их профессиональная подготовка и компетент­ность являются важными факторами повышения эффективности управле­ния персоналом.

Формирование профессионального потенциала таможенных органов затруднено многими обстоятельствами. В их числе: неудовлетворенность значительной части государственных служащих низкой оплатой труда; не- решаемость социально-бытовых проблем; неуверенность в завтрашнем дне; отсутствие перспектив для продвижения по службе; чрезмерная перегрузка; несоответствие квалификации характеру выполняемой работы; плохая ор­ганизация труда и отсутствие ощутимых результатов.

Неблагоприятными обстоятельствами, существенно снижающими эф­фективность работы персонала государственной службы, являются: частые организационные перестройки; недостаточно высокий уровень организации выполнения принимаемых решений; нестабильность нормативно-правовой базы деятельности.

Происходящая в государственной службе административная реформа требует, чтобы персонал государственной службы был ориентирован на бу­дущее, умело приспосабливался к общественным, экономическим и техно­логическим изменениям. Это предполагает использование в работе с пер­соналом всего многообразия эффективных инструментов воздействия, принципов, методов, научных подходов, форм и технологий.

В условиях административной реформы управление персоналом госу­дарственной службы должно выступать целостной, самостоятельно функ­ционирующей и организованной системой управления, которая как система

 

«переживает» в настоящее время нелегкие времена. Возрастание сложности управления персоналом органов власти и управления происходит:

во-первых, в силу усложнения управленческого труда в таможенных ор­ганах;

во-вторых, в силу того, что персонал — это наиболее сложный объект управления организации;

в-третьих, в результате постоянного и резкого изменения системы цен­ностей работников, что связано с общеполитическими и экономическими реформами общества.

В этих условиях происходит смена парадигмы управления персоналом органов государственной власти. Меняется система целей управления пер­соналом; усложняется система взаимодействия субъекта и объекта управ­ления, они все больше приобретают характер субъектно-субъектных отно­шений. Происходящие в системе управления персоналом государственных органов процессы требуют более четкого определения функций, их анализа и обогащения.

Кадровое обеспечение деятельности таможенной службы: состояние управ­ления персоналом таможенных органах¹ РФ строится на основе Концепции развития таможенных органов РФ, определяющей основные цели, задачи, принципы и вытекающие из них организационные, управленческие, вос­питательные и социально-правовые меры.

 

 

Рис. 3.4. Соотношение численности категорий должностей таможенных органов в 2007 г.

Совершенствовалась нормативная правовая база по вопросам прохож­дения службы в таможенных органах в части, которая входит в компетен­цию ФТС России.

 

 

^[I] Материалы коллегии ФТС России, февраль 2008 года.

 

Приняты подготовленные Управлением государственной службы и кад­ров постановления Правительства РФ от 03.03.2007 № 131 «О введении в Федеральной таможенной службе должности статс-секретаря — замести­теля руководителя» и от 12.11.2007 № 668 «О внесении изменения в пос­тановление Правительства Российской Федерации от 21.08.2004 № 429», которым ФТС России выделена дополнительная численность федеральных государственных гражданских служащих в количестве 5122 единиц. Подго­товлены пять приказов ФТС России по вопросам нормативного правового регулирования вопросов прохождения службы в таможенных органах.

Проведена работа по выполнению решения Совета Безопасности РФ о поэтапном сокращении 1635 должностей сотрудников таможенных ор­ганов.

Текучесть кадров в таможенных органах составила 9,7% (в 2006 г. — 8,1%). Укомплектованность таможенных органов составила 91,7 % (в 2006 г.— 95,5%).

Объективные причины снижения уровня укомплектованности вызваны следующими обстоятельствами:

1) прекращение приема на службу без конкурса и длительная процедура проведения самого конкурса;

2) трудности с приемом на государственную гражданскую службу вы­пускников вузов;

3) реорганизация десяти таможен ряда таможенных постов соответст­венно, сокращение должностей и связанное с этим увольнение значитель­ного числа должностных лиц;

4) увольнение из таможенных органов РФ должностных лиц, скомпро­метировавших себя коррупцией;

5) окончание в июне 2007 г. действия Федерального закона от 30.06.2002 № 78-ФЗ «О денежном довольствии сотрудников некоторых федеральных органов исполнительной власти, других выплатах этим сотрудникам и ус­ловиях перевода отдельных категорий сотрудников федеральных органов налоговой полиции и таможенных органов Российской Федерации на иные условия службы, (работы)» в части предоставления права выхода на пенсию сотрудникам таможенных органов, перешедшим на иные условия служ­бы или работы, чем воспользовалась значительная часть государственных гражданских служащих и работников.

В 2007 г. приказами ФТС России переназначено и назначено впер­вые 559 должностных лиц номенклатуры назначения ФТС России, из них 4 начальника регионального таможенного управления, 14 заместителей начальника управления, 33 начальника таможни, 251 заместитель началь­ника таможни, 255 начальников таможенных постов, 2 должностных лица

 

в представительствах ФТС России за рубежом (в 2006 г. было назначено 513 должностных лиц, из них 6 начальников РТУ, 51 начальник таможни, 99 исполняющих обязанности начальников таможенных органов).

Укомплектованность должностей начальников РТУ и начальников структурных подразделений ФТС России составляет практически 100%, значительно повысилась укомплектованность должностей начальников таможен и начальников таможенных постов. Для примера, в начале 2006 г. вакантными были 34 должности начальника таможни, в настоящее время вакантно 14, из них 10 должностей вакантно менее 6 месяцев, в то время как раньше этот срок составлял в большинстве случаев 1—2 года.

Большое внимание уделялось расширению и совершенствованию сис­темы профессиональной подготовки кадров таможенных органов.

Количество должностных лиц, прошедших различные формы обучения, составило более девяти тысяч человек.

Приказом ФТС России от 14.08.2007 № 977 «О решении, принятом на заседании коллегии ФТС России 3 июля 2007 года» утверждены Перспек­тивный план работы Федеральной таможенной службы по совершенство­ванию предупредительной и воспитательно-профилактической работы в борьбе с коррупционными проявлениями в таможенных органах Россий­ской Федерации на 2007—2009 гг. и Кодекс этики и служебного поведения должностных лиц таможенных органов Российской Федерации.

Комплексный подход в решении сложной задачи поддержания право­порядка и служебной дисциплины позволил стабилизировать ситуацию в таможенных органах и наметить тенденцию к ее улучшению.

Так, в 2007 г. количество нарушений служебной (трудовой) дисципли­ны по сравнению с 2006 г. снизилось на 6,6% (в 2007 г. — 6996 нарушений, в 2006 г. — 7487 нарушений).

По сравнению с 2006 г. количество должностных лиц руководящего со­става, привлеченных к дисциплинарной ответственности, снизилось на 2,6% (в 2006 г. — 1026 человек, в 2007 г. — 999 человек).

Количество проведенных в 2007 г. служебных проверок возросло на 18% и составило 6765 (в 2006 г. — 5618), что указывает на повышение требова­тельности руководства таможенных органов и усиление предупредительно- профилактической составляющей служебных проверок.

В деятельности психологической службы продолжалась работа, на­правленная на повышение эффективности проверочных мероприятий. Во исполнение приказа ФТС России от 05.09.2006 № 839 «Об организа­ции применения полиграфа в деятельности таможенных органов Россий­ской Федерации» закуплено 11 комплектов компьютерных полиграфов, в соответствии с предъявляемыми требованиями оборудованы кабинеты.

 

Разработана Временная инструкция о порядке применения опросов с ис­пользованием компьютерного полиграфа, основных принципов и норм профессиональной деятельности полиграфологов, требований к помеще­ниям, предназначенным для проведения опросов с использованием поли­графа, утвержденная приказом ФТС России от 25.09.2007 № 1196.

В соответствии с п. 10 плана реализации Государственной программы «Патриотическое воспитание граждан Российской Федерации на 2006— 2010 годы» в Федеральной таможенной службе с 10 апреля по 25 октября 2007 г. проведен 12-й смотр-конкурс самодеятельного художественного творчества. Проведение смотра-конкурса способствовало популяризации престижа профессии таможенника, созданию в таможенных коллективах здорового морально-психологического климата, укреплению и приумно­жению таможенных традиций, гордости за принадлежность к таможенной системе.

Общее количество участников смотра-конкурса превысило 5600 чело­век (в 11 смотре-конкурсе в 2006 г. участвовало около 3600 человек). Сре­ди региональных таможенных управлений первое место по представлению Оргкомитета ФТС России определено Центральному таможенному управ­лению, второе место — Приволжскому и Сибирскому таможенным управ­лениям, третье место — Северо-Западному таможенному управлению. Сре­ди специализированных региональных таможенных управлений, таможен, непосредственно подчиненных ФТС России, и учреждений, находящихся в ведении ФТС России, первое место определено Центральной базовой таможне и Российской таможенной академии, второе место — Домодедов­ской таможне.

Необходимое внимание уделялось развитию физкультуры и спорта. В различных соревнованиях и физкультурно-оздоровительных меропри­ятиях приняли участие 91018 должностных лиц, работников таможенных органов и членов их семей. 34 653 человека регулярно занимаются в спор­тивных секциях.

Высоких показателей добились представители таможенной службы в проводимых межведомственных и международных соревнованиях. Так, например:

— в феврале на открытых соревнованиях «Кубок Каспия» по рукопаш­ному бою сборная ФТС России заняла общекомандное второе место, усту­пив лишь сборной Вооруженных Сил РФ, обойдя команды ФСБ России, МВД России, Минюста России и других ведомств;

— в марте в Аделаиде (Австралия) на XI Всемирных играх полицейских пожарных и таможенников команда СЗТУ по мини-футболу заняла третье место;

 

— в июне на Спартакиаде региональных организаций «Динамо» по стрельбе из пистолета Макарова и снайперской винтовки сборная ФТС Рос­сии заняла второе место, оставив позади сборные ФСБ России, ФСО России, Службы внешней разведки, МВД России, Минюста России, ФСКН России;

— в октябре, участвуя в Мемориале Е.П. Славского по волейболу, сбор­ная ФТС России заняла второе место среди 13 команд министерств и ве­домств;

— в октябре — ноябре в турнире по мини-футболу в зачет V Спартакиады министерств и ведомств «За здоровую Россию» команда ФТС России заня­ла первое место среди 13 команд министерств и ведомств;

— в ноябре на Международном турнире по рукопашному бою «Кубок Дона» сборная ФТС России заняла третье место среди 11 команд.

В 2007 г. продолжалась работа по геральдическому обеспечению тамо­женных органов. Был подготовлен приказ ФТС России от 25.07.2007 № 907 «Об учреждении ведомственных знаков отличия «За развитие международ­ного сотрудничества» и «За развитие сотрудничества с правоохранительны­ми органами», которые изготовлены на Московском монетном дворе Го­знака.

 

Основные задачи в таможенных органах
на современном этапе

 

1) Создание гибкой, научно обоснованной системы организацион­но-штатной работы на основе экономичного структурного построения, обеспечивающего эффективность работы таможенной системы и исполь­зование ее кадрового потенциала в условиях ограничения ресурсов на ее содержание.

Управление персоналом: что это?

Управление персоналом включает в себя административные задачи, связанные с наймом и оплатой труда сотрудников компании. Как дисциплина, он направлен на набор и удержание качественной рабочей силы, необходимой организации для достижения своих целей.

Узнайте больше об управлении персоналом и о том, как это работает.

Что такое управление персоналом?

Управление персоналом относится к бизнес-функциям, которые имеют дело с людьми, будь то их найм, оплата или обучение.

Однако термин «управление персоналом» выходит из употребления, заменяется (или используется взаимозаменяемо) фразой «управление человеческими ресурсами». Человеческие ресурсы компании — это ее персонал, то есть люди, которые являются ее сотрудниками. Чтобы управлять ими, многие компании сегодня больше не имеют отделов персонала, а вместо этого имеют отделы кадров.

Управление человеческими ресурсами часто рассматривается как стратегическое и эффективное управление людьми компании, когда они понимаются как самый ценный ресурс компании.Таким образом, приоритизация их развития и успеха жизненно важна для успеха компании в целом.

Некоторые считают, что управление персоналом является более административным по своему охвату — сосредоточенным на формах и оформлении документов, — в то время как управление человеческими ресурсами в более широком смысле стремится к развитию людей и культуры организации.

Например, набор персонала в отдел управления персоналом может просто сопоставлять кандидатов на вакансию и их резюме со списком желаемой квалификации, отмечая флажки в списке.Но в отделе кадров прием на работу может осуществляться путем приема на работу специалистов, которые глубоко понимают цели и требования компании, а также путем поиска сотрудников, которые не только обладают необходимыми навыками, но и отлично подходят для корпоративной культуры.

Или, в случае ориентации на нового найма, отдел управления персоналом может сосредоточить внимание на том, чтобы документы были заполнены и поданы должным образом, тогда как отдел кадров обеспечит, чтобы новый сотрудник чувствовал себя достаточно проинформированным о своих обязанностях и ответственности, сосредоточение внимания на настройке сотрудника на успех.Ориентация новых сотрудников может даже включать формальную программу наставничества. Или это может включать в себя возможности для встречи и приветствия, чтобы новые сотрудники познакомились с людьми, с которыми они будут работать, а также с сотрудниками разных отделов.

Отличаются ли управление персоналом и управление человеческими ресурсами по объему или взаимозаменяемыми терминами, часто зависит от собственной точки зрения организации.

Государственные учреждения и некоммерческие организации часто все еще используют термин «управление персоналом» для описания административных задач, связанных с управлением их сотрудниками.

• Альтернативное название : Управление человеческими ресурсами

Как работает управление персоналом?

Отдел управления персоналом организации обычно отвечает за надзор за административными требованиями своих сотрудников.

Управление персоналом обычно отвечает за:

• Набор персонала
• Наем
• Установление заработной платы
• Назначение пособий
• Обеспечение мотивации сотрудников
• Ориентация на нового сотрудника
• Обучение и развитие
• Аттестация

Отдел управления персоналом компании может также нести ответственность за урегулирование споров, разработку и обеспечение соблюдения политик на рабочем месте, например тех, которые регулируют посещаемость, и обеспечение соблюдения компанией законов штата и федеральных законов.

Например, в Управлении кадров США (OPM), правительственном департаменте, отвечающем за управление федеральными служащими, ключевые функции включают проверку потенциальных новых сотрудников, разработку кадровой политики и управление такими льготами, как пенсии и здравоохранение. Департамент обеспечивает надзор за различными системами, чтобы убедиться, что сотрудники соблюдают правила, и рассматривает апелляции, когда что-то идет не так.

Чтобы стать менеджером по персоналу или менеджером по персоналу, обычно требуется несколько лет опыта плюс степень бакалавра, а в некоторых случаях — степень магистра.Однако ожидается, что эта профессия вырастет на 7% в течение следующего десятилетия и принесет среднюю зарплату в размере 116 720 долларов США.

Ключевые выводы

• Управление персоналом включает в себя административные задачи, необходимые для надзора за сотрудниками организации, такие как набор, прием на работу и администрирование льгот.
• Термин «управление персоналом» чаще встречается в некоммерческих и государственных учреждениях; термин «управление человеческими ресурсами» может быть более распространен в частном секторе.
• Управление персоналом иногда рассматривается как административные функции, связанные с заполнением документов и аналогичными прозаическими задачами, в отличие от управления человеческими ресурсами как всестороннего развития людей и культуры организации.
• Управление персоналом необходимо всякий раз, когда есть сотрудники, за которыми необходимо наблюдать.

1. Управленческие функции 2. Оперативные функции

Функции управления персоналом: 1. Управленческие функции 2.Оперативные функции!

1. Управленческие функции :

Управленческие функции менеджера по персоналу включают POSDCORB (Лютер Гуллик), то есть планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство, координация, отчетность и составление бюджета тех, кто фактически выполняет оперативные функции отдела кадров.

Ниже перечислены управленческие функции (а именно, планирование, организация, руководство и контроль), выполняемые отделом кадров:

А.Кадровое планирование:

Planning устанавливает заранее определенный курс действий, например, что делать, как делать, где делать, кто должен делать и т. Д. Менеджер по персоналу заранее планирует тенденции в заработной плате, рынке труда, требованиях профсоюзов и т. Д. Благодаря планированию можно предвидеть большинство будущих проблем.

B. Организация:

Согласно J.C. Massic, «Организация — это структура, структура и процесс, с помощью которых кооперативная группа людей распределяет свои задачи между своими членами, определяет отношения и объединяет свою деятельность для достижения общих целей.«Менеджер по персоналу должен разработать структуру взаимоотношений между должностями, персоналом и физическими факторами, чтобы цели предприятия были достигнуты.

C. Дирекция:

Эта функция связана с руководством и стимулированием подчиненных на всех уровнях. Менеджер по персоналу направляет и мотивирует сотрудников своего отдела, чтобы они охотно и эффективно работали для достижения целей организации,

Д.Контроллинг:

Менеджер по персоналу должен постоянно следить, нет ли отклонений от запланированного пути. Контроль касается корректирующих действий. Постоянный мониторинг кадровой политики, касающейся обучения, текучести кадров, выплаты заработной платы, проведения собеседований с новыми и уволенными сотрудниками и т. Д., Является основой контроля.

Если отклонения неизбежны, корректирующие действия можно запланировать заранее. Контроллинг помогает менеджеру по персоналу оценивать работу сотрудников отдела кадров в том, что касается операционных функций.

2. Оперативные функции :

Оперативные функции отдела кадров также называются сервисными функциями. Это включает.

(a) Закупочная функция

(б) Развитие

(c) Функция повышения, перевода и прекращения действия

(d) Функция компенсации

(e) Функция социального обеспечения

(f) Функция коллективных переговоров

(g) Разные функции.

Эти функции отдела кадров рассматриваются ниже:

(1) Закупки :

Включает:

(a) Набор i.е., выявление возможных источников, из которых будет поступать предполагаемое предложение рабочей силы.

(b) Получение информации о преобладающих ставках заработной платы и должностных требованиях.

(c) Отбор лучшего кандидата путем систематической процедуры отбора.

(d) Ведение учета сотрудников.

(e) Знакомство нового сотрудника с сотрудниками других отделов, такими как сотрудник службы безопасности, хронометрист, кассир и т. Д.

(2) Функция обучения или развития:

Обучение новых сотрудников, а также тех, кто продвигается по службе, является важнейшей функцией отдела кадров.Для этого разработана программа тренировок. Обучение повышает навыки и способности сотрудников.

Различные аспекты обучения:

(a) Обучение новых сотрудников, инструкторов и руководителей.

(b) Обучение технике безопасности и различным политикам компаний.

(c) Обучение путем улучшения образования, например вечерние занятия, просмотр фильмов, развлекательные программы и т. Д.

(d) Поощрение сотрудников высказывать предложения.

(3) Продвижение, передача и прекращение действия:

Производительность сотрудников оценивается с целью принятия решений о приеме на работу. Оценка заслуг проводится для оценки работы сотрудников.

Функции отдела кадров в этом отношении приведены ниже:

(a) Установить политику продвижения по службе.

(b) Для разработки политики в отношении передачи и прекращения действия.

(c) Анализ добровольного увольнения и знание возможных причин такого увольнения.

(4) Компенсация:

Работники должны получать адекватное и справедливое вознаграждение за выполняемую ими работу.

Функции отдела кадров по установлению справедливой заработной платы:

(a) Для оценки рабочих мест и определения их стоимости в денежном выражении.

(b) Сотрудничать с теми, кто составляет планы заработной платы.

(c) Содействовать разработке политики в отношении пенсионных планов, программ распределения прибыли, неденежных льгот и т. Д.

(d) Для сравнения заработной платы предприятия с отраслевым и устранения несоответствий, если таковые имеются.

(5) Социальная деятельность:

Эти действия связаны с физическим и социальным благополучием сотрудников и включают:

(a) Предоставление медицинских услуг, таких как скорая помощь, амбулатории и т. Д.

(b) Предложить пути и средства, с помощью которых несчастные случаи могут быть устранены или сведены к минимуму.

(c) Обеспечение ресторанов и других мест отдыха.

(d) Эффективное применение трудового законодательства.

(e) Издать заводской журнал.

(6) Коллективные переговоры:

Включает:

(a) Для помощи в переговорах, которые ведутся с лидерами профсоюзов?

(b) Чтобы знать жалобы сотрудников и должным образом следить за их проблемами.

(7) Разное :

(a) Консультировать линейных руководителей по вопросам управления кадровой политикой.

(b) Обеспечить координацию всей деятельности персонала.

(c) Иметь эффективную систему связи.

(d) Обеспечение хороших условий труда.

Функции управления персоналом

Три важных функции управления персоналом: (i) Управленческие функции (ii) Консультативные функции (iii) Оперативные функции.

Все менеджеры несут прямую ответственность за человеческие активы (людей) в организации и несут ответственность за действия и решения, касающиеся персонала.

В этом смысле все менеджеры являются менеджерами по персоналу. Тем не менее, в большинстве организаций есть отдельный отдел, основной задачей которого является координация всей деятельности персонала. Существует необходимость в тесном взаимодействии между отделом кадров, который отвечает за управление персоналом, и линейными руководителями, которые несут ответственность за оптимизацию использования своих ресурсов, а именно., физический, финансовый и человеческий. Затем от отдела кадров требуется поддерживать информационные системы по персоналу и соблюдать нормативно-правовую базу и соглашения между профсоюзами и руководством на уровне правительства.

Функции управления персоналом :

Есть три категории функций, которые должен выполнять менеджер по персоналу. К ним относятся: управленческий, (ii) консультативный и (iii) оперативный.

(i) Управленческие функции :

Менеджер по персоналу является членом руководства.Таким образом, он должен выполнять основные управленческие функции по планированию, организации, укомплектованию персоналом, руководству и контролю по отношению к своему отделу.

(ii) Консультативные функции :

Менеджер по персоналу имеет специальное образование и подготовку в области управления человеческими отношениями. Он является экспертом в своей области и может давать советы по вопросам, касающимся человеческих ресурсов организации. Он предлагает свой совет:

(a) Высшее руководство:

Менеджер по персоналу консультирует высшее руководство по формулированию и оценке кадровых программ, политик и процедур.Он также дает советы по достижению и поддержанию хороших человеческих отношений и высокого морального духа сотрудников.

(b) Начальники отделов:

Менеджер по персоналу предлагает советы руководителям различных отделов по таким вопросам, как планирование рабочей силы, анализ и проектирование должностей, набор и отбор, оценка эффективности обучения и т. Д.

( iii) Оперативные функции:

Оперативные функции — это те задачи или обязанности, которые возложены на отдел кадров под общим контролем менеджера по персоналу.Они касаются найма, развития, интеграции компенсаций и содержания персонала организации.

Отдел кадров выполняет следующие оперативные функции:

(a) Занятость:

Первой оперативной функцией отдела кадров является прием на работу соответствующего вида и количества людей, необходимых для достижения целей организации. Это включает набор, отбор, расстановку и т. Д. Персонала.Перед тем, как эти процессы будут выполнены, лучше определить требования к персоналу как с точки зрения количества, так и качества персонала.

Набор и отбор охватывают источники предложения рабочей силы и устройства, предназначенные для выбора подходящего типа людей для различных должностей. Индукция и расстановка кадров для их лучшей работы также относятся к функциям найма или закупок.

(б) Обучение и развитие:

Обучение и развитие персонала является продолжением отбора.Долг руководства — обучить каждого сотрудника должным образом, чтобы развить технические навыки для работы, на которую он был нанят, а также развить его для более высоких должностей в организации.

Надлежащее развитие персонала необходимо для повышения их навыков при выполнении своей работы и удовлетворения потребностей роста. Для этого отдел кадров разработает соответствующие программы обучения.

Существует несколько методов обучения без отрыва от производства и без отрыва от производства.Хорошая программа тренировок должна включать сочетание обоих методов.

Важно отметить, что отдел кадров организует обучение не только новых сотрудников, но и старых сотрудников, чтобы обновить их знания в области использования новейших технологий.

(c) Вознаграждение:

Эта функция связана с определением адекватного и справедливого вознаграждения сотрудников организации за их вклад в достижение целей организации.Вознаграждение персонала может быть как денежным, так и неденежным.

Факторами, которые необходимо учитывать при установлении оплаты труда персонала, являются их основные потребности, требования к работе, законодательные положения, касающиеся минимальной заработной платы, платежеспособности организации, уровни заработной платы, предоставляемые конкурентами, и т. Д.

Для установления Уровни заработной платы, отдел кадров может использовать определенные методы, такие как оценка работы и служебная аттестация.

(d) Условия труда:

Простого назначения и обучения людей недостаточно, им должны быть предоставлены хорошие условия труда, чтобы им нравилась их работа и рабочее место, и они сохраняли свою эффективность.

Условия труда, безусловно, влияют на мотивацию и моральное состояние сотрудников. К ним относятся меры, принятые для здоровья, безопасности и комфорта рабочей силы.

Отдел кадров также предоставляет различные социальные услуги, связанные с физическим и социальным благополучием сотрудников. Сюда может входить предоставление кафетерия, туалетов, страхование консультационных групп, обучение детей сотрудников, места для отдыха.

(e) Мотивация:

Сотрудники работают в организации для удовлетворения своих потребностей.Во многих случаях обнаруживается, что они не способствуют достижению целей организации в той степени, в какой могут.

Это происходит из-за недостаточной мотивации сотрудников. Менеджер по персоналу помогает руководителям различных отделов разработать систему финансового и нефинансового вознаграждения для мотивации сотрудников.

(f) Кадровая документация:

Отдел кадров ведет учет сотрудников, работающих на предприятии. Он ведет полный учет их тренировок, достижений, переходов, продвижения по службе и т. Д.Он также сохраняет множество других записей, касающихся поведения персонала, таких как прогулы и текучесть кадров, а также кадровые программы и политики организации.

(g) Производственные отношения:

В наши дни ответственность за трудовые отношения в основном несут менеджеры по персоналу. Менеджеры по персоналу помогают в коллективных переговорах, совместных консультациях и разрешении споров, если они возникают.

Это связано с тем, что менеджер по персоналу владеет полной информацией, касающейся персонала, и имеет практическое знание различных законов о труде.

Менеджер по персоналу может многое сделать для поддержания производственного спокойствия в организациях, так как он тесно связан с различными комитетами по дисциплине, трудовому благополучию, безопасности, рассмотрению жалоб и т. Д.

Он помогает в установлении процедуры рассмотрения жалоб для устранения недостатков. претензии сотрудников. Он также предоставляет достоверную информацию лидерам профсоюзов и передает их взгляды на различные трудовые проблемы высшему руководству.

Профсоюзы ожидают от руководства персонала добросовестного ведения переговоров, установления равновесия в отношениях сил и выполнения соглашений в соответствии с последним и духом.Правительство ожидает, что персонал будет реализовывать его политику и соблюдать законодательные требования.

Роль отдела кадров должна соответствовать ожиданиям и требованиям, предъявляемым к ним различными группами клиентов. Удовлетворение множества целей этих разнообразных групп является важной задачей, стоящей перед руководителями персонала.

Управление человеческими ресурсами | Inc.com

Управление человеческими ресурсами (HRM) — это термин, используемый для описания формальных систем, разработанных для управления людьми в организации.Обязанности менеджера по персоналу делятся на три основных области: укомплектование персоналом, компенсация и льготы сотрудникам, а также определение / проектирование работы. По сути, цель HRM — максимизировать продуктивность организации за счет оптимизации эффективности ее сотрудников. Этот мандат вряд ли изменится каким-либо фундаментальным образом, несмотря на постоянно увеличивающиеся темпы изменений в деловом мире. Как заметил Эдвард Л. Губман в журнале Journal of Business Strategy , «основная миссия человеческих ресурсов всегда будет заключаться в приобретении, развитии и удержании талантов; согласовании рабочей силы с бизнесом; и внесении отличного вклада в бизнес.Эти три проблемы никогда не изменятся ».

До недавнего времени отдел кадров организации часто относился к нижним ступеням корпоративной иерархии, несмотря на то, что его мандат состоит в том, чтобы пополнять и подпитывать то, что часто цитируется-; законно-; как главный ресурс организации, это рабочая сила. Но в последние годы резко возросло признание важности управления человеческими ресурсами для общего состояния компании. Это признание важности управления человеческими ресурсами распространяется и на малые предприятия, хотя они, как правило, не имеют при том же объеме требований к человеческим ресурсам, что и более крупные организации, они тоже сталкиваются с проблемами управления персоналом, которые могут иметь решающее влияние на здоровье бизнеса.Как прокомментировал Ирвинг Бёрстайнер в книге The Small Business Handbook : «Наем нужных людей — и их хорошее обучение — часто может означать разницу между вычеркиванием минимальных средств к существованию и устойчивым ростом бизнеса». малый и большой бизнес. Вы найдете их во всех компаниях, независимо от их размера «.

ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Бизнес-консультанты отмечают, что современное управление человеческими ресурсами руководствуется несколькими главными принципами.Возможно, главный принцип — это простое признание того, что человеческие ресурсы являются наиболее важными активами организации; бизнес не может быть успешным без эффективного управления этим ресурсом. Еще один важный принцип, сформулированный Майклом Армстронгом в его книге « A Handbook of Human Resource Management », заключается в том, что успех в бизнесе «наиболее вероятно будет достигнут, если кадровая политика и процедуры предприятия будут тесно связаны с кадровой политикой и процедурами предприятия и будут вносить важный вклад. к, достижению корпоративных целей и стратегических планов.«Третий руководящий принцип, аналогичный по своему охвату, гласит, что HRM несет ответственность за поиск, обеспечение, руководство и развитие сотрудников, чьи таланты и желания совместимы с операционными потребностями и будущими целями компании. Другие факторы HRM, которые формируют корпоративную культура -; будь то поощрение интеграции и сотрудничества в компании, введение количественных показателей эффективности или принятие каких-либо других мер — также часто упоминаются как ключевые компоненты успеха в бизнесе. HRM, резюмировал Армстронг, «является стратегическим подходом к приобретению, мотивация, развитие и управление человеческими ресурсами организации.Он посвящен формированию соответствующей корпоративной культуры и внедрению программ, которые отражают и поддерживают основные ценности предприятия и обеспечивают его успех ».

ПОЛОЖЕНИЕ И СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМИ РЕСУРСАМИ

Обязанности отдела кадров можно разделить на три области: индивидуальная, организационная и карьерная. Индивидуальное управление подразумевает оказание помощи сотрудникам в выявлении их сильных и слабых сторон, исправлении их недостатков и внесении максимального вклада в развитие предприятия.Эти обязанности выполняются посредством различных мероприятий, таких как анализ производительности, обучение и тестирование. Между тем, организационное развитие сосредоточено на создании успешной системы, которая максимизирует человеческие (и другие) ресурсы как часть более крупных бизнес-стратегий. Эта важная обязанность также включает создание и поддержку программы изменений, которая позволяет организации реагировать на меняющиеся внешние и внутренние влияния. Наконец, есть ответственность за управление развитием карьеры.Это влечет за собой подбор людей с наиболее подходящей работой и карьерным ростом в организации.

Функции управления человеческими ресурсами идеально расположены рядом с теоретическим центром организации, с доступом ко всем областям бизнеса. Поскольку отдел HRM или менеджер отвечает за управление производительностью и развитием сотрудников на всех уровнях, персонал отдела кадров должен иметь доступ к ключевым лицам, принимающим решения, и их поддержку. Кроме того, отдел управления персоналом должен располагаться таким образом, чтобы он мог эффективно взаимодействовать со всеми сферами деятельности компании.

Структуры управления персоналом сильно различаются от бизнеса к бизнесу в зависимости от типа, размера и основных принципов организации, которую они обслуживают. Но большинство организаций организуют функции управления человеческими ресурсами вокруг групп людей, которым нужно помочь; они выполняют подбор персонала, административные и другие обязанности в одном месте. Различные группы развития сотрудников для каждого отдела необходимы для обучения и развития сотрудников в специализированных областях, таких как продажи, инжиниринг, маркетинг или обучение руководителей.Напротив, некоторые отделы HRM полностью независимы и организованы исключительно по функциям. Один и тот же учебный отдел, например, обслуживает все подразделения организации.

Однако в последние годы наблюдатели отмечают явную тенденцию к фундаментальной переоценке структур и должностей человеческих ресурсов. «Каскад изменения условий ведения бизнеса, изменения организационной структуры и смены руководства вынудил отделы кадров почти мгновенно изменить свои взгляды на свою роль и функции», — писал Джон Джонстон в журнале Business Quarterly .«Раньше компании структурировались на централизованной и разобщенной основе — головной офис, маркетинг, производство, доставка и т. Д. Теперь они стремятся к децентрализации и интеграции своих операций, создавая кросс-функциональные команды». Сегодня высшее руководство ожидает, что HR выйти за рамки традиционного, раздробленного «бункерного» подхода к более интегрированной, децентрализованной функции поддержки ». Учитывая это изменение ожиданий, Джонстон отметил, что «все более распространенной тенденцией в области человеческих ресурсов является децентрализация функции управления персоналом и обеспечение ее подотчетности конкретному линейному руководству.Это увеличивает вероятность того, что HR будет рассматриваться и включаться как неотъемлемая часть бизнес-процесса, как и его аналоги в маркетинге, финансах и операциях. Тем не менее, HR сохранит централизованные функциональные отношения в областях, где действительно необходимы специализированные знания, «таких как компенсация и обязанности по набору персонала. и организация, в которой они работают.Таким образом, HRM занимается не только закреплением и развитием талантов отдельных сотрудников, но и реализацией программ, которые улучшают общение и сотрудничество между этими отдельными сотрудниками в целях развития организации.

Основные обязанности, связанные с управлением человеческими ресурсами, включают: анализ работы и укомплектование персоналом, организацию и использование рабочей силы, измерение и оценку производительности рабочей силы, внедрение систем вознаграждения для сотрудников, профессиональное развитие рабочих и поддержание рабочей силы.

Анализ работы состоит из определения — часто с помощью других сфер деятельности компании — характера и обязанностей на различных должностях. Это может включать определение навыков и опыта, необходимых для адекватной работы на должности, определение рабочих мест и отраслевых тенденций, а также прогнозирование будущих уровней занятости и требований к квалификации. «Анализ вакансий является краеугольным камнем практики HRM, потому что он предоставляет достоверную информацию о вакансиях, которая используется для найма и продвижения людей, установления заработной платы, определения потребностей в обучении и принятия других важных решений в области управления человеческими ресурсами», — заявил Томас С.Бейтман и Карл П. Цайтхамл в книге «Менеджмент: функции и стратегия» . Между тем укомплектование персоналом — это фактический процесс управления потоком персонала в организацию, внутри (через переводы и продвижение по службе) и из нее. После того, как набор персонала завершен, отбор осуществляется с помощью объявлений о вакансиях, собеседований, проверок рекомендаций, тестирования и других инструментов.

Организация, использование и обслуживание сотрудников компании — еще одна ключевая функция HRM.Это включает в себя разработку организационной структуры, максимально использующей человеческие ресурсы предприятия, и создание систем коммуникации, которые помогают организации работать единообразно. Другие обязанности в этой области включают безопасность и здоровье, а также отношения между работниками и руководством. Деятельность по поддержанию человеческих ресурсов, связанная с безопасностью и здоровьем, обычно влечет за собой соблюдение федеральных законов, защищающих сотрудников от опасностей на рабочем месте. Эти правила передаются несколькими федеральными агентствами, в том числе Управлением по охране труда (OSHA) и Агентством по охране окружающей среды (EPA), а также различными государственными агентствами, которые реализуют законы в области оплаты труда, защиты сотрудников и в других областях. .Задачи обслуживания, связанные с отношениями между работниками и руководством, в первую очередь включают: работу с профсоюзами; рассмотрение жалоб, связанных с неправомерным поведением, таким как кража или сексуальные домогательства; и разработка систем связи, способствующих сотрудничеству и общему пониманию миссии среди сотрудников.

Оценка эффективности — это практика оценки эффективности работы сотрудников и предоставления им отзывов как о положительных, так и о отрицательных аспектах их работы. Показатели эффективности очень важны как для организации, так и для отдельных лиц, поскольку они являются первичными данными, используемыми при определении увеличения заработной платы, продвижения по службе и, в случае неудовлетворительной работы работников, увольнения.

Системы вознаграждения обычно также управляются отделами кадров. Этот аспект управления человеческими ресурсами очень важен, поскольку это механизм, с помощью которого организации предоставляют своим работникам вознаграждение за прошлые достижения и стимулы для высокой производительности в будущем. Это также механизм, с помощью которого организации решают проблемы в рамках своей рабочей силы путем введения дисциплинарных мер. По словам Губмана, согласование рабочей силы с целями компании «требует предоставления работникам таких трудовых отношений, которые мотивируют их взять на себя ответственность за бизнес-план.»

Развитие и обучение сотрудников — еще одна жизненно важная обязанность персонала отдела кадров. Отдел кадров отвечает за исследование потребностей организации в обучении, а также за инициирование и оценку программ развития сотрудников, разработанных для удовлетворения этих потребностей. Эти программы обучения могут варьироваться от программ ориентации, которые предназначены для адаптации новых сотрудников к компании, к амбициозным образовательным программам, предназначенным для ознакомления работников с новой системой программного обеспечения.

«После привлечения в организацию нужных специалистов, — писал Губман, — вторая традиционная проблема для человеческих ресурсов — это согласовать персонал с бизнесом; постоянно наращивать потенциал персонала для выполнения бизнес-плана.«Это достигается посредством аттестации, обучения и других мероприятий. В сфере аттестации профессионалы HRM должны разработать единые стандарты оценки, разработать методы проверки, обучить менеджеров проводить аттестацию, а затем оценивать эффективность и отслеживать ее эффективность. обзоры эффективности. Они также должны увязывать процесс оценки со стратегиями вознаграждения и стимулирования и обеспечивать соблюдение федеральных норм.

Обязанности, связанные с деятельностью по обучению и развитию, в то же время включают определение, разработку, выполнение и анализ образовательных программы.Специалист по управлению человеческими ресурсами должен знать основы обучения и мотивации, а также должен тщательно разрабатывать и контролировать программы обучения и развития, которые приносят пользу как всей организации, так и отдельному человеку. Важность этого аспекта работы бизнеса трудно переоценить. Как указали Робертс, Селдон и Робертс в документе Human Resources Management , «качество сотрудников и их развитие посредством обучения и образования являются основными факторами, определяющими долгосрочную прибыльность малого бизнеса».Исследования показали особые преимущества, которые малый бизнес получает от обучения и повышения квалификации своих сотрудников, в том числе: повышение производительности; снижение текучести кадров; повышение эффективности, приводящее к финансовой выгоде; [и] снижение потребности в надзоре ».

Значимый вклад в бизнес-процессы все чаще признается в рамках активной практики управления человеческими ресурсами. Конечно, менеджеры по персоналу всегда вносили свой вклад в общие бизнес-процессы в определенных отношениях-; путем распространения руководящих принципов и мониторинга поведения сотрудников, например, или обеспечения соблюдения организацией нормативных требований, связанных с работниками.Теперь все большее число предприятий включают менеджеров по персоналу в другие бизнес-процессы. В прошлом менеджеры по персоналу выполняли вспомогательную роль, и их мысли об обосновании затрат / выгод и других операционных аспектах бизнеса редко запрашивались. Но, как заметил Джонстон, меняющийся характер бизнес-структур и рынка заставляет владельцев и руководителей бизнеса уделять больше внимания аспектам работы, связанным с человеческими ресурсами: «Задачи, которые когда-то были четко распределены по четко определенной и узкой работе. описания уступили место широким описаниям должностей или определениям ролей.В некоторых случаях возникли совершенно новые рабочие отношения; дистанционная работа, постоянная работа на условиях неполного рабочего дня и аутсорсинг основных нестратегических функций становятся все более частыми «. Все эти изменения, в которых активно участвуют менеджеры по персоналу, являются важными факторами в формировании эффективности бизнеса. УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ

В последние годы несколько направлений бизнеса оказали значительное влияние на широкую сферу управления человеческими ресурсами, главным из которых стали новые технологии.Эти новые технологии, особенно в области электронной связи и распространения и поиска информации, резко изменили бизнес-ландшафт. Спутниковая связь, компьютеры и сетевые системы, факсы и другие устройства способствовали изменению способов взаимодействия предприятий друг с другом и со своими работниками. Например, удаленная работа стала очень популярным вариантом для многих сотрудников, и специалистам по управлению персоналом пришлось разработать новые руководящие принципы для этой новой подгруппы сотрудников.

Изменения в организационной структуре также повлияли на меняющийся облик управления человеческими ресурсами. Продолжающаяся эрозия обрабатывающих производств в Соединенных Штатах и ​​других странах в сочетании с ростом сферы услуг в этих странах изменила рабочие места, равно как и сокращение представительства профсоюзов во многих отраслях (на самом деле, эти две тенденции обычно рассматриваются как взаимосвязанные). Кроме того, изменилась организационная философия. Многие компании отказались от своих традиционных иерархических организационных структур или скорректировали их в пользу более плоских структур управления.Эксперты HRM отмечают, что это смещение ответственности повлекло за собой необходимость переоценки должностных инструкций, систем оценки и других элементов управления персоналом.

Третий фактор изменения — ускорение глобализации рынка. Это явление привело к усилению конкуренции как за клиентов, так и за рабочие места. Последнее обстоятельство позволило некоторым предприятиям требовать от своих сотрудников более высоких результатов, сохраняя при этом размер компенсации. К другим факторам, изменившим природу HRM в последние годы, относятся новые управленческие и операционные теории, такие как Total Quality Management (TQM), быстро меняющаяся демография, а также изменения в медицинском страховании, а также в федеральном законодательстве и законодательстве штата о занятости.

МАЛЫЙ БИЗНЕС И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛЬНЫМИ РЕСУРСАМИ

Потребности малого бизнеса в управлении человеческими ресурсами отличаются по размеру и сложности от потребностей большой фирмы. Тем не менее, даже бизнес, в котором работают всего два-три сотрудника, сталкивается с важными проблемами управления персоналом. Действительно, когда дело доходит до найма сотрудников и управления ими, в мире малого бизнеса очень высоки ставки. Ни одному бизнесу не нужен ленивый, некомпетентный или нечестный сотрудник.Но малому бизнесу с рабочей силой полдюжины человек такой сотрудник нанесет гораздо больше вреда, чем компании с сотнями (или тысячами) сотрудников. Тем не менее, «большинство работодателей малого бизнеса не имеют формального обучения тому, как принимать решения о найме», — отметила Джилл А. Росситер в книге Human Resources: Mastering Your Small Business . «Большинство из них не имеют реального представления о затрачиваемом времени и связанных с этим затратах. Все, что они знают, это то, что им нужна помощь в виде« хорошего »менеджера по продажам,« хорошего »секретаря,« хорошего »сварщика и т. Д. .И они знают, что им нужен кто-то, с кем они могут работать, кто готов потратить время на изучение бизнеса и выполнение работы. Это звучит просто, но это не так ».

Перед тем, как нанять нового сотрудника, владелец малого бизнеса должен взвесить несколько соображений. Первый шаг, который должен сделать владелец малого бизнеса, размышляя о расширении фонда заработной платы сотрудников, — это честно оценить статус Правильно ли используются нынешние сотрудники? Эффективны ли нынешние методы производства? Можно ли удовлетворить потребности бизнеса за счет договоренности с внешним подрядчиком или другими способами? Правильно ли вы, как владелец, тратите свое время? Как заметил Росситер, «любое кадровое изменение следует рассматривать как возможность переосмысления вашей организационной структуры.»

Малым предприятиям также необходимо сопоставлять таланты потенциальных сотрудников с потребностями компании. Усилия по управлению этим могут быть выполнены гораздо более эффективно, если владелец малого бизнеса посвятит энергию определению должности и активному участию в наборе персонала. Но задача управления человеческими ресурсами не заканчивается созданием подробного описания должностных обязанностей и подбором подходящего сотрудника. Действительно, процесс найма знаменует начало HRM для владельца малого бизнеса.

Консультанты по малому бизнесу настоятельно рекомендуют даже самым скромным предприятиям внедрять и документировать политику в отношении кадровых вопросов. «Немногие малые предприятия могут позволить себе даже молодой отдел кадров в течение первых нескольких лет работы», — признал Бёрстинер. «Тем не менее, большое количество кадровых анкет и данных обычно накапливается довольно быстро с самого начала. Чтобы свести проблемы к минимуму, необходимо как можно раньше разработать конкретную кадровую политику.Они становятся полезными руководителями во всех областях: набор и отбор, план компенсации и льготы сотрудникам, обучение, продвижение по службе и увольнение и т. Д. «В зависимости от характера бизнес-предприятия (и собственной зоны комфорта владельца) владелец может даже вовлекать своих сотрудников в эту работу. В любом случае тщательно продуманное руководство для сотрудников или руководство по персоналу может стать неоценимым инструментом в обеспечении того, чтобы владелец малого бизнеса и его или ее сотрудники были на одной странице. Кроме того, письменный отчет может предоставить малому бизнесу некоторая защита в случае, если его управление или операционные процедуры будут поставлены под сомнение на юридической арене.

Некоторым владельцам малого бизнеса также необходимо учитывать потребности в обучении и другом развитии при управлении сотрудниками своего предприятия. Потребность в таких образовательных добавках может резко варьироваться. Например, владельцу пекарни может не потребоваться выделять значительную часть своих ресурсов на обучение сотрудников, но фирме, предоставляющей услуги по электромонтажу коммерческих клиентов, может потребоваться внедрение системы непрерывного образования для своих рабочих, чтобы оставаться жизнеспособной.

Наконец, владельцу малого бизнеса необходимо создать и поддерживать производительную рабочую атмосферу для своей рабочей силы.Сотрудники с гораздо большей вероятностью станут производительными активами для вашей компании, если они будут чувствовать, что к ним относятся справедливо. Владелец малого бизнеса, который четко сообщает личные ожидания и цели компании, обеспечивает адекватную компенсацию, предлагает значимые возможности для карьерного роста, предвидит потребности в обучении и развитии рабочей силы и предоставляет значимую обратную связь своим сотрудникам, с гораздо большей вероятностью будет успешным, чем владелец, который небрежно относится к любой из этих областей.

БИБЛИОГРАФИЯ

Армстронг, Майкл. Справочник по практике управления человеческими ресурсами . Kogan Page Limited, 1999.

.

Бёрстайнер, Ирвинг. Справочник по малому бизнесу . Прентис Холл, 1988.

Грин, Пол К. Создание устойчивых компетенций: связь систем управления персоналом с организационными стратегиями . Джосси-Басс, 1999.

Губман, Эдвард Л. «Рукавица упала». Журнал бизнес-стратегии . Ноябрь-декабрь 1996 г.

Филипп, Харрис. Управление культурой знаний .Human Resource Development Press, март 2005 г.

Джонстон, Джон. «Время восстановить человеческие ресурсы». Ежеквартальный отчет . Зима 1996 года.

Матис, Роберт Л. и Джон Х. Джексон. Управление человеческими ресурсами . Томсон Юго-Западный, 2005.

Росситер, Джилл А. Человеческие ресурсы: освоение малого бизнеса . Upstart Publishing, 1996.

.

Соломон, Шарлин Мармер. «Работать умнее: как HR может помочь». Кадровый журнал .Июнь 1993г.

Ульрих, Дэйв. Достижение результатов: новый мандат для специалистов по персоналу . Издательство Гарвардской школы бизнеса, 1998.

Администрация малого бизнеса США. Робертс, Гэри, Гэри Селдон и Карлотта Робертс. «Управление людскими ресурсами.» нет данных

От редакции: Inc. пишет о продуктах и ​​услугах в этой и других статьях. Эти статьи редакционно независимы — это означает, что редакторы и репортеры исследуют и пишут об этих продуктах без какого-либо влияния со стороны каких-либо отделов маркетинга или продаж.Другими словами, никто не говорит нашим репортерам или редакторам, что писать или включать в статью какую-либо конкретную положительную или отрицательную информацию об этих продуктах или услугах. Содержание статьи полностью на усмотрение репортера и редактора. Однако вы заметите, что иногда мы включаем в статьи ссылки на эти продукты и услуги. Когда читатели переходят по этим ссылкам и покупают эти продукты или услуги, Inc может получить компенсацию. Эта рекламная модель, основанная на электронной коммерции, — как и любое другое объявление на страницах наших статей — не влияет на наше редакционное освещение.Репортеры и редакторы не добавляют эти ссылки и не управляют ими. Эта рекламная модель, как и другие, которые вы видите на Inc, поддерживает независимую журналистику, которую вы найдете на этом сайте.

12 ключевых функций отдела кадров

HR выполняет множество важных функций в организации. К ним относятся подбор персонала, управление производительностью, обучение и развитие и многое другое. В этой статье мы объясним 12 ключевых функций HRM.

Но сначала определение. Если мы хотим понять функции отдела кадров, нам необходимо понять, что такое управление человеческими ресурсами (HRM).

Согласно Стори (1995), УЧР — это особый подход к управлению занятостью, который направлен на достижение конкурентных преимуществ за счет стратегического развертывания высококвалифицированной и способной рабочей силы с использованием интегрированного набора культурных, структурных и кадровых методов.

В этой статье мы рассмотрим 12 функций управления персоналом и объясним, как они помогают продвигать организацию вперед. Эти функции:

1. Планирование человеческих ресурсов
2. Набор и отбор
3. Управление эффективностью
4. Обучение и развитие
5. Планирование карьеры
6. Оценка функций
7. Вознаграждение
8. Производственные отношения
9. Участие и общение сотрудников
10. Здоровье и безопасность
11. Личное благополучие
12. Административные обязанности

Давайте погрузимся в.

1. Планирование человеческих ресурсов

Первая функция HR — это знание будущих потребностей организации. Какие люди нужны организации и сколько их? Знание этого будет определять набор, отбор, управление производительностью, обучение и развитие, а также все другие функции человеческих ресурсов.

БЕСПЛАТНОЕ ПОШАГОВОЕ РУКОВОДСТВО

Пробелы в навыках
Анализ

Пошаговое руководство по определению навыков, необходимых вашим сотрудникам для развития сейчас и в будущем

Скачать бесплатное руководство

Планирование человеческих ресурсов аналогично планированию трудовых ресурсов.Оба сосредоточены на том, где находится организация сегодня и что ей нужно для успеха в будущем.

2. Набор и отбор

Вторая функция HR включает в себя привлечение людей на работу в организацию и отбор лучших кандидатов.

Привлечение людей обычно начинается с бренда сотрудника. У того, чтобы быть привлекательным работодателем, есть много преимуществ, как и наоборот. Хорошим примером последнего является табачная промышленность, которая изо всех сил пытается привлечь таланты из-за своей испорченной репутации.

С сильным брендом работодателя и правильными стратегиями поиска поставщиков вы уже на полпути. После того, как кандидаты подадут заявку, процесс отбора — это инструмент управления персоналом, позволяющий выбрать наиболее квалифицированных и наиболее перспективных кандидатов. Технологические разработки в области набора персонала развивались очень быстро, и в результате существуют различные типы инструментов набора персонала для каждой части вашей воронки набора.

3. Управление эффективностью

Управление производительностью играет важную роль в обеспечении продуктивности и вовлеченности сотрудников.Хорошее управление производительностью предполагает хорошее руководство, четкую постановку целей и открытую обратную связь.

Инструменты управления эффективностью включают (два) ежегодный обзор эффективности, в котором сотрудник проверяется его / ее менеджером. Он также включает инструменты 360-градусной обратной связи, с помощью которых коллеги, менеджеры, подчиненные, а иногда даже клиенты оценивают эффективность сотрудников. Такие инструменты могут быть очень полезны для обратной связи.

Управление производительностью также является инструментом сокращения разрыва между рабочей силой, которая у вас есть сегодня, и той, которую вы хотите иметь завтра.Один из лучших способов создать свою будущую рабочую силу — это обучение и развитие (L&D).

4. Обучение и развитие

Предоставление сотрудникам возможности развивать навыки, необходимые им в будущем, является важной обязанностью HR. Это также связано с первой перечисленной нами HR-функцией, в которой HR устраняет разрыв между рабочей силой сегодня и рабочей силой, необходимой в ближайшем будущем.

Традиционно у организаций есть фиксированный бюджет на обучение и развитие.Этот бюджет затем распределяется между его сотрудниками. В некоторых странах этот сбор является обязательным. В Великобритании, например, компании с годовым счетом заработной платы более 3 миллионов фунтов стерлингов платят обязательную ставку 0,5%, предназначенную для профессионального образования своих сотрудников.

В других странах, таких как Бельгия и Нидерланды, компания L&D несет ответственность за заботу о своих сотрудниках. В третьей группе стран, таких как США, это практически нерегулируемая территория.

Несмотря на различия в регулировании, почти все работодатели понимают ценность инвестиций в (будущие) навыки своих сотрудников. Отдел кадров обязан направить эти усилия в правильном направлении.

5. Планирование карьеры

Пятая функция управления человеческими ресурсами — планирование карьеры, руководство и развитие сотрудников, вместе также называемые карьерным ростом.

Демонстрация сотрудникам того, как их амбиции могут соответствовать будущему компании, помогает их заинтересовать и удержать.Для организации есть преимущества лучшего планирования преемственности, более высокой производительности и более сильного бренда работодателя.

6. Оценка функций

По мере того, как меняется бизнес и общество, должна действовать эффективная функция управления персоналом. Оценка функций — это технический аспект HR. Оценивая функцию HR, отдел гарантирует, что компания успешна как на стратегическом уровне, так и в предоставлении услуг и поддержки. Компания должна предоставлять требуемый уровень услуг, работая при этом стратегически.

На практике оценка функций включает сравнение различных частей общей работы отдела кадров. Это может включать качество и доступность работников, местонахождение работы, рабочее время, экономическую ситуацию, должностные обязанности и то, насколько работа приносит пользу вашей организации. Идея оценки функций заключается в том, что аналогичные работы должны вознаграждаться одинаково.

Существуют разные способы внутреннего ранжирования функций.

НОВИНКА

Начните свой путь

к лидерству в сфере управления персоналом

Научитесь вести свои HR-команды к лучшим результатам и большему влиянию

Загрузить программу

• Метод ранжирования: метод, при котором эксперты в предметной области ранжируют функции с точки зрения их вклада в организацию в целом.Функции объединены в пары, и оценщики должны решить, какая из них более ценна. Это делается со всеми функциями, и на основе результата устанавливается рейтинг.
• Метод классификации: вакансий также могут быть отнесены к различным категориям с использованием методов классификации. В этом случае вакансии классифицируются, а затем ранжируются в этих категориях, чтобы составить рейтинг. Классификация может включать образование, опыт, степень специализированных навыков, необходимых для выполнения работы, степень востребованности этих навыков и т. Д.
• Балльный метод: должностей классифицируются в соответствии с факторами, которые, по мнению организации, больше всего способствуют ее успеху. Затем баллы начисляются в каждой категории за каждую работу. Эти категории могут включать в себя ключевые компетенции, такие как решение проблем, технические знания, навыки общения и оказания влияния, инновационные способности, деловую хватку и так далее. Эти компетенции будут различаться в разных организациях.
• Персональный метод: в этом методе оценивается не сама работа, а человек, выполняющий эту работу.Здесь сотрудники получают вознаграждение в зависимости от их навыков и компетенций.

7. Награды

Награждение сотрудников за их работу — это функция, которую невозможно пропустить. Компенсация и льготы являются неотъемлемой частью привлечения подходящего кандидата на должность и компании. Они будут различаться в разных областях, странах и культурах. В некоторых странах, например в США, медицинское страхование часто является частью предложения о работе. Однако в таких странах, как Великобритания, где система общественного здравоохранения обеспечивает большую часть медицинской помощи, для большинства людей это не так.Тем не менее, система общих вознаграждений показывает, что вознаграждения — это больше, чем просто деньги. Они также могут быть результатом отношений и психологического характера.

Награды включают заработную плату, а также возможности роста и карьерного роста, статус, признание, хорошую организационную культуру и удовлетворительный баланс работы и личной жизни. Например, отличные коллеги и значимая работа также вознаграждаются сотрудниками. Денежное вознаграждение за работу состоит из финансового вознаграждения и других (вторичных) льгот.

Источник изображения

Ценностное предложение сотрудника (EVP) суммирует все эти аспекты.EVP вашей компании отличается от внешнего имиджа и бренда. Это образ, который компания демонстрирует своим сотрудникам. Таким образом, вознаграждение — это нечто большее, чем просто финансовое вознаграждение. Вот неполный обзор общих наград:

• Базовая зарплата
• Оплата по результатам
• Бонусы
• Социальная среда
• Гарантия занятости
• Статус
• Сменная работа
• Автономия
• Возможности роста
• Обратная связь
• Возможности формального и неформального развития

Функции С 1 по 7 все попадают в сферу так называемого управления талантами; они нацелены на привлечение, развитие, мотивацию и удержание (высокоэффективных) сотрудников.

8. Производственные отношения

Другая функция HR — поддержание и развитие отношений с профсоюзами и другими коллективами и их членами.

Профсоюзы по-прежнему широко распространены в Европе, хотя в целом они сокращаются. В 2018 году 92% сотрудников в Исландии были членами профсоюзов и 67% сотрудников в Дании. Однако в Великобритании и Эстонии только 23% и 4% сотрудников, соответственно, были. В США количество членов профсоюзов невелико: в 2018 году их членами были 10% сотрудников.Поддержание хороших отношений с профсоюзами поможет быстро выявлять и разрешать потенциальные конфликты, а также будет полезно в более сложные экономические времена, когда требуются увольнения или другие действия.

9. Участие сотрудников и общение

По словам Дэйва Ульриха, одна из ключевых ролей HR — быть надежным активистом для сотрудников. Сотрудники должны быть проинформированы и выслушаны по различным темам, которые их интересуют. Коммуникация связана с распространением информации, имеющей отношение к сотрудникам.

Быть народным адвокатом — это один из пяти элементов Т-образного HR-специалиста, новой структуры компетенций, которую мы разработали для будущего кадрового персонала. People Advocacy включает построение культуры, методы работы с людьми, защитника на рабочем месте и эксперта по коммуникациям.

10. Здоровье и безопасность

HR играет важную роль в разработке и внедрении правил техники безопасности и гигиены труда. Сделать эти правила частью корпоративной культуры — одна из основных функций HR.

Известный пример — нефтяная компания Shell, где запрещено ходить по лестнице, не держась за перила — также в штаб-квартире компании. Это часть «нулевой цели» компании Shell, которая означает отсутствие аварий. Хотя удержание перил на нефтяной платформе гораздо важнее, безопасность является такой важной частью корпоративной культуры, что функции безопасности применяются повсюду.

11. Личное благополучие

HR выполняет функцию помощи и заботы о сотрудниках, когда они сталкиваются с личными проблемами.Личное благополучие — это поддержка сотрудников, когда дела идут не так, как планировалось. Проблемы на рабочем месте и за его пределами могут негативно повлиять на производительность, вовлеченность и производительность сотрудников. Это, в свою очередь, вредит чистой прибыли компании.

Хорошее личное благополучие под руководством вашего отдела кадров должно работать на уровне личного общения с сотрудниками, а также общения между командами и компаниями. Например, компания может предложить программу помощи сотрудникам, в рамках которой любой человек с проблемами психического здоровья может получить доступ к консультациям.На уровне всей организации компания могла бы провести день осведомленности о психическом здоровье.

12. Административная ответственность

Последней функцией HR является его административная ответственность. К ним относятся кадровые процедуры и информационные системы по человеческим ресурсам.

Кадровые процедуры включают в себя продвижение по службе, переезд, дисциплину, повышение производительности, болезни, правила, культурное и расовое разнообразие, нежелательные интимные отношения, издевательства и так далее.

Для каждой из этих ситуаций необходимо разработать политику и процедуры, которым необходимо следовать, чтобы успешно выполнять запросы или преодолевать эти проблемы.

Информационная система управления персоналом (HRIS) хранит данные о сотрудниках. Эти системы необходимо покупать, внедрять и управлять ими, чтобы данные можно было использовать для принятия лучших решений.

Перед вами

HR — это многогранная роль, которая позволяет компаниям максимально эффективно использовать свой персонал.Как специалист в области управления персоналом, вам необходимо обладать широким набором навыков для выполнения этих основных функций управления персоналом. В отделе кадров образование не может заканчиваться получением основной квалификации. Общество и рабочее место постоянно меняются и развиваются. Вы тоже должны постоянно развиваться, чтобы уверенно вести свой персонал через изменения.

Подписаться

и будьте в курсе последних событий.

Программа сертификации цифровых кадров

76% HR-профессий не обладают навыками, чтобы оставаться актуальными
Ваши навыки рассчитаны на будущее?

Скачать программу

Что такое управление персоналом?

Управление персоналом определяется как административная специализация, которая фокусируется на найме и развитии сотрудников, чтобы они стали более ценными для компании.Иногда считается, что это подкатегория человеческих ресурсов, ориентированная только на администрирование.

Области интересов управления персоналом

Управляющий персонал сосредоточен на определенных категориях административных человеческих ресурсов. Он включает в себя анализ работы, стратегическое кадровое планирование, служебную аттестацию и координацию выгод. Это также включает набор, проверку и ориентацию и обучение новых сотрудников. Наконец, это касается заработной платы, разрешения споров и других обязанностей по ведению документации.

Обязанности персонала

Менеджеры по персоналу будут отвечать за различные анализы работы. Это будет включать оценку должностей, чтобы убедиться, что размер заработной платы адекватен. Это также будет включать коллективную оценку всех должностей, которые используются для определения текущих и будущих потребностей компании в рабочей силе. Одна из самых больших обязанностей менеджера по персоналу будет заключаться в найме нужных сотрудников. Однако это непрерывный и сложный процесс, который потребует от менеджера по персоналу глубокого понимания каждой должности и соответствующих обязанностей.

Размещение объявлений о вакансиях, рассмотрение резюме, проведение собеседований и принятие окончательного решения с руководством — это очень трудоемкий процесс. Однако это нужно делать осторожно, чтобы не нанять не того человека. По оценкам специалистов по персоналу, повторный найм и обучение нового сотрудника для работы на открытой должности может стоить от двух до пяти тысяч долларов. Наконец, менеджеры по персоналу должны обеспечить соблюдение применимых государственных и федеральных законов о занятости, а также правил охраны труда и техники безопасности.По мере того как отрасль все больше ориентируется на ручной труд, правила охраны труда и техники безопасности становятся более строгими и конкретными.

Должностная инструкция менеджера по персоналу

Менеджер по персоналу будет направлять и координировать отдельные виды деятельности в области людских ресурсов, такие как льготы, обучение, найм, компенсация, трудовые отношения и услуги сотрудников. Они проанализируют данные о заработной плате и отчеты, чтобы определить конкурентоспособные ставки вознаграждения. Они напишут правила, предназначенные для руководителей отделов в отношении компенсации, льгот сотрудникам и равных возможностей трудоустройства.Менеджеры по персоналу будут действовать в качестве юрисконсультов, чтобы гарантировать соответствие политики компании законам штата и федеральным законам.

Они должны разработать и поддерживать систему человеческих ресурсов, которая отвечает информационным потребностям компании. Таким образом, менеджеры по персоналу должны контролировать ведение необходимых записей. Они также должны вести учет пособий, таких как страховые, пенсионные планы и планы компенсации работникам. Это будет включать деятельность персонала в отношении найма, продвижения по службе и переводов. Менеджеры по персоналу должны обеспечить наличие адекватных политик и процедур в отношении трудовых отношений.Таким образом, они должны постоянно следить за изменением законов, движениями законодательства, арбитражными решениями и коллективными договорами. Менеджеры по персоналу должны постоянно представлять руководству и руководству презентации, касающиеся текущей и будущей политики и практики управления персоналом.

Чем отличается HR?

Самая большая разница между управлением персоналом и человеческими ресурсами заключается в том, что последний представляет собой комплексный современный подход к управлению людьми и организациями.Менеджеры по персоналу имеют ограниченный объем работы и, таким образом, в основном выполняют обязанности и функции по ведению документации, предназначенные для поддержания надлежащих условий занятости. С другой стороны, управление человеческими ресурсами объединяет функции персонала, а также различные виды деятельности, направленные на повышение эффективности и производительности сотрудников и организации. Таким образом, менеджеры по персоналу часто несут ответственность за выполнение программ безопасности, публичное представление компании и обеспечение соблюдения применимых государственных и федеральных законов.

В конце концов, управление персоналом — это специализация отдела кадров, которая ограничивается комплаенс, административными обязанностями и ведением документации.

Функции управления персоналом

Все, что нужно знать о функциях управления персоналом. Управление персоналом занимается управлением людьми.

Он охватывает все уровни персонала, включая служащих с синими воротничками (ремесленники, бригадиры, рабочие) и служащих (профессионалы, менеджеры, конторские служащие, продавцы).

Это касается сотрудников, как отдельных лиц, так и группы, которые сотрудничают и участвуют в деятельности организации.

Управление персоналом помогает сотрудникам максимально раскрыть свои способности и потенциал.

Управление персоналом пытается добиться добровольного сотрудничества людей для достижения желаемой цели.

Функции управления персоналом очень широки.Соглашение по ним редко. В общих чертах, кадровые функции можно разделить на две части — Управленческие функции и Оперативные функции.

Функции менеджера по персоналу очень обширны и разнообразны и определяются и зависят от таких факторов, как размер, характер и местонахождение организации, ее краткосрочные и долгосрочные цели, характер отрасли и продукта, рыночные условия, степень конкуренции между конкурентами, экономическая, культурная, политическая и правовая среда, структура административных сотрудников, психологический склад менеджеров по персоналу и общая организационная философия бизнеса.

Функции управления персоналом можно изучить по следующим разделам: —

1. Административные и специальные функции 2. Управленческие функции 3. Оперативные функции.

Эти функции далее подразделяются на:

A: Административные и специальные функции

B: Управленческие функции: — 1. Планирование 2. Организация 3. Руководство 4. Контроллинг 5. Мотивация 6. Координация.

C: Оперативные функции: — 1. Подбор персонала 2.Развитие персонала 3. Вознаграждение персонала 4. Поддержание хороших производственных отношений 5. Ведение учета 6. Планирование и оценка персонала 7. Исследование и аудит персонала 8. Дисциплина и рассмотрение жалоб.

---

Функции управления персоналом — Управленческие, оперативные и административные функции

Функции управления персоналом — 3 главные функции: административные и специальные, управленческие и оперативные функции

Управление персоналом связано с управлением людьми.Он охватывает все уровни персонала, включая служащих с синими воротничками (мастера, бригадиры, рабочие) и служащих (профессионалы, менеджеры, конторские служащие, продавцы). Он касается сотрудников, как отдельных лиц, так и группы, которые сотрудничают и участвуют в деятельности организации.

Управление персоналом занимается тем, чтобы помочь сотрудникам максимально раскрыть свои способности и потенциал. Управление персоналом пытается заручиться добровольным сотрудничеством людей для достижения желаемой цели.

Организация без персонала — ничто. По-прежнему важно отдавать предпочтение людям, а не объектам. Что такое IBM без своего сотрудника? Персонал составляет неотъемлемую часть организации. Знания, воображение, способности и целеустремленность членов организации составляют наиболее важный фактор в разработке и реализации рабочего плана, а также в предоставлении продуктов и услуг.

Без полной приверженности своих сотрудников организация не может достичь своих целей.Следовательно, внимание, развитие, мотивация и координация сотрудников являются важными обязанностями всех уровней управления (высшего, среднего, нижнего). Менеджер по персоналу должен очень заботиться об ожиданиях как сотрудников, так и общества в целом.

Сегодня менеджер по персоналу приобретает все большее значение из-за быстрых изменений в процессе управления и других технологических достижений. Управление персоналом — это свод способов организации и обращения с людьми на работе, а также расчетное использование ресурсов, чтобы каждый из них получил максимально возможную реализацию своих внутренних (внутренних) способностей, таким образом, достигая максимальной эффективности для себя и своей группы и тем самым предоставление предприятию, частью которого они являются, его определяющего конкурентного преимущества и его оптимальных или эффективных результатов.

Например, возможности ONGC по разведке нефти и способность Dell поставлять недорогие высококачественные компьютеры с удивительной скоростью.

Управление персоналом помогает организации в управлении кадровыми ресурсами с использованием хорошо продуманных принципов, практик, программ, функций, действий и рационализаторских методов при подборе, удержании и развитии персонала для систематического и научного достижения целей организации.

Это искусство и наука планирования, организации, оценки и внедрения кадровых ресурсов в любой организации таким образом, чтобы организация извлекала максимальные выгоды с точки зрения производительности и эффективности, а также достижения целей, задач и задач.

С каждым днем ​​это становится сложным до тех пор, пока мы не поймем все последствия такого администрирования. Например, были сформированы две профессиональные организации, а именно Индийский институт управления персоналом (IIPM) в Калькутте и Национальный институт управления трудовыми ресурсами (NILM) в Мумбаи.

В 1980-х годах эти две профессиональные организации объединились и образовали Национальный институт управления персоналом (NIPM) со штаб-квартирой в Калькутте.

В 1990 году была достигнута еще одна важная веха — Американское общество управления персоналом (ASPA) было переименовано в Общество управления человеческими ресурсами (SHRM).В течение года появился новый подход — Управление человеческими ресурсами, который фокусируется на аспектах развития человеческих ресурсов с прагматичным (позитивным) и гибким подходом.

Есть важные функции управления персоналом, которые обсуждаются в следующем разделе:

Функция №

1. Административный и специалист:

Кадровая функция — это административная и специализированная функция. Это административная функция, поскольку работа менеджера на любом уровне управленческой иерархии заключается в работе с людьми.Это также специализированная функция, поскольку менеджер по персоналу должен специализироваться на найме и отборе, обучении и развитии и т. Д., И ожидается, что он будет также руководить другими отделами.

«Управление персоналом — это линейная ответственность и функция штата. Это основная управленческая ответственность, пронизывающая все уровни и типы управления во всех организациях. Специалисты по персоналу помогают линейным руководителям предоставлять советы, консультации, услуги и различные виды контроля для обеспечения единообразного администрирования кадровой политики, разработанной для достижения целей организации.”—Pigors and Myers

Функция №

2. Управленческий:

Основные функции в этой категории следующие:

(i) Планирование — Управление персоналом должно планировать потребности организации в кадрах. Составляются планы в отношении того, сколько сотрудников требуется для каждого отдела или отдела и какой уровень подготовки должен быть у каждого из них.

(ii) Организация — Управление персоналом отвечает за организацию человеческих ресурсов наилучшим образом.Он отвечает за установление гармоничных отношений между различными факторами производства, чтобы сотрудники могли оказаться полезными в достижении целей организации.

(iii) Режиссура — это мотивация и лидерство. В отсутствие эффективного руководства организация не может достичь желаемых результатов. Направление включает в себя выдачу инструкций работникам, развитие сети связи и интеграцию работников.

(iv) Контроллинг — Управление персоналом также отвечает за контроль и регулирование деятельности отдела кадров.Он включает в себя определение целей, анализ фактических показателей, сравнение результатов с заранее определенными целями и исправление отклонений, если таковые имеются.

(v) Мотивация — Управление персоналом мотивирует сотрудников организации, предоставляя денежные и неденежные стимулы. Это позволяет руководству получить максимальную выгоду от своих возможностей и эффективности.

(vi) Координация — Управление персоналом отвечает за установление эффективной координации между трудовыми и капитальными ресурсами предприятия.

Функция №

3. Оперативник :

(A) Планирование рабочей силы:

Планирование рабочей силы — это процесс научного определения количества и типа сотрудников, которые потребуются предприятию в определенный период времени в будущее. Его цель — гарантировать, что в организации будет достаточное количество квалифицированных специалистов в надлежащее время для выполнения различных работ эффективно и с личным удовлетворением.

Планирование рабочей силы состоит из следующих этапов:

(i) Прогнозирование рабочей силы:

Прежде всего, количество необходимого персонала рассчитывается на основе прогноза продаж компании, планов расширения, тенденций рынка труда, и т.п.Затем на основе анализа работы определяются навыки, необходимые для выполнения работы. Для определения необходимой квалификации и опыта проводится подробный анализ различных должностей.

Анализ вакансий дает два отчета:

a. Должностная инструкция, которая представляет собой краткое изложение характера, обязанностей и ответственности за работу; и

б. Спецификация вакансии, которая представляет собой список образования, опыта, навыков и подготовки, необходимых для работы.

(ii) Инвентаризация персонала:

Подробный каталог имеющихся сотрудников подготовлен для определения количества и качества персонала, имеющегося в организации.Квалификация, опыт, личность, биография, выполняемые задания, полученное обучение и т. Д. Каждого сотрудника включаются в реестр трудовых ресурсов. Это также называется кадровым аудитом.

(iii) Программа трудовых ресурсов:

Сравнение между прогнозом численности и инвентаризацией рабочей силы выявит пробелы в рабочей силе. Чтобы восполнить эти пробелы, составляется программа набора, отбора, обучения, перевода, продвижения по службе и т. Д. Сотрудников.

(B) Определение должностных требований:

После определения количества требуемых сотрудников необходимо определить квалификацию и способности, которыми должен обладать каждый сотрудник.Они относятся к знаниям, опыту, навыкам, способностям, инициативе и т. Д. Менеджер по персоналу должен иметь список требуемых кадров и указывать квалификацию, опыт и т. Д., Необходимые для каждого типа должности. Список, содержащий эти сведения, известен как список спецификаций вакансий. Следует упомянуть минимальные требования для работы. На основе должностных инструкций может быть определена квалификация для разных должностей.

(C) Определение источников рабочей силы, найм и отбор:

После определения количества необходимых сотрудников и их требуемой квалификации, Отдел кадров должен нанять таких людей.

Различные источники кадрового обеспечения, методы найма и отбора и т. Д. Обсуждаются ниже:

Различные источники найма можно разделить на две большие категории:

(i) Внутренний набор и

(ii) Внешний набор.

(i) Внутренний набор:

Внутренний набор означает набор персонала внутри предприятия. Есть два основных внутренних источника приема на работу, а именно продвижение по службе и переводы.Повышение по службе означает перевод сотрудника на более высокую должность с большей оплатой, статусом и обязанностями.

Многие компании придерживаются практики заполнения более высоких должностей путем продвижения сотрудников, которые считаются подходящими для этих должностей. Под переводом подразумевается перевод сотрудника из одного отдела или отделения в другое того же ранга. Это не влечет за собой значительных изменений в оплате труда, статусе и ответственности сотрудника.

(ii) Внешний набор:

При внешнем найме предприятие ищет подходящих кандидатов извне.

Обычно используемые методы внешнего найма:

(a) Реклама в прессе,

(b) Агентства по трудоустройству,

(c) Набор персонала в кампусе,

(d) Рекомендации,

(e) Трудовые отношения контракты,

(f) Уведомление у ворот завода и

(g) Случайные звонящие.

(D) Выбор:

Отбор — это процесс тщательного отбора кандидатов для выбора наиболее подходящих людей для заполнения вакансий.Это называется отрицательным процессом, потому что неподходящие кандидаты исключаются или отклоняются, чтобы определить подходящих кандидатов. Отклоненных кандидатов намного больше, чем фактически отобранных.

Более того, тесты, собеседования и другие методы отбора более надежны для отклонения неудовлетворительных кандидатов для определения идеального кандидата. Отбор всегда производится после приема на работу. Основная цель отбора — выбрать подходящий тип кандидатов на различные должности в организации.

Подбор — важная функция управления персоналом. Ошибки, допущенные при выборе, могут дорого обойтись. Если процесс отбора проходит неправильно, назначаются неподходящие кандидаты. В результате снижается эффективность организации. Такие люди довольно часто уклоняются от работы и пропускают работу. В конечном итоге они могут уйти с работы.

Это приводит к потере времени и денег, потраченных на их подбор и обучение. Правильный подбор и расстановка кадров необходимы для создания подходящей рабочей силы.Это помогает повысить эффективность операций и моральный дух сотрудников. Уровень текучести кадров и прогулов можно сохранить на низком уровне.

(E) Размещение:

После того, как выбор сделан, следующая задача отдела кадров — поставить нужного человека в нужное место. Если выбранные люди не будут размещены в нужном месте, это отрицательно скажется на их результатах. Неправильное размещение приводит к прогулам, несчастным случаям, потерям и плохой работе.

Для зачисления необходимо провести тесты.Трудоустройство должно определяться с учетом прошлого опыта сотрудника и обучения, полученного на нынешнем предприятии.

Были случаи, когда огромные суммы тратились на обучение абитуриентов и впоследствии их отправляли на должности, отличные от тех, для которых они были подготовлены. Менеджер по персоналу должен видеть, что такая практика не приветствуется.

Он должен вести трудовую книжку, содержащую прошлые и настоящие достижения, на основании которых сотрудники размещаются на подходящих должностях.Эти служебные записи сотрудников помогают сотруднику по кадрам переводить, продвигать или понижать в должности определенных сотрудников.

(F) Знакомство с работой:

После того, как человек назначен, его следует познакомить с предприятием и его работой. Это также называется «индукцией». Он должен быть проинформирован об истории компании, различных отделах компании, его собственном отделе, своей работе и другой соответствующей информации о компании.Он должен быть ознакомлен с любыми особыми правилами и правилами, которые от него могут потребовать соблюдать.

Это знакомство с работой помогает ему лучше понять свою работу, и вскоре у него появляется привязанность к компании. В некоторых компаниях задание по введению в должность инициируется руководителем, к которому был передан новый сотрудник. Необходимо, чтобы новый сотрудник был проинформирован обо всех важных сферах деятельности предприятия.

(G) Обучение:

Обучение проводится в основном трижды.

Это:

(i) Когда нанимают новых сотрудников,

(ii) Когда сотрудников переводят на новую работу, и

(iii) Когда произошли некоторые инновации и считается целесообразным использовать новые методы выполнения работы.

Природа некоторых профессий такова, что они не требуют переориентации, как работа кузнеца. С другой стороны, есть работы, требующие постоянного обучения. Например, выпускникам инженерных специальностей в различных областях необходимы курсы повышения квалификации в связи с частыми новыми разработками.

---

Функции управления персоналом — 2 основные функции: управленческие и оперативные функции

I. Управленческие функции управления персоналом :

Управление персоналом выполняет как управленческие, так и оперативные функции.

Среди его управленческих функций, планирование, организация, руководство и контроль человеческих ресурсов будут пересчитаны:

1) Планирование :

Планирование в контексте управления персоналом означает формулирование политики и программ для правильный набор, отбор, обучение, развитие, интеграция, поддержание и мотивация персонала.Политика и программы в этом отношении должны быть ясными, точными, легкими для понимания, гибкими и должны быть доведены до сведения всех работников.

В контексте управления персоналом планирование означает виды работ, для которых необходимо отобрать работников; знания, навыки и опыт кандидатов, которые будут отобраны; ввод отобранных кандидатов на рабочее место, машины и инструменты, которые они будут использовать для выполнения поставленных задач и обязанностей, и обеспечение их обучения там, где это необходимо.

(2) Организация :

Организация — это средство достижения целей организации. Это требует, чтобы каждый работник соответствовал межличностным отношениям — перед кем он будет нести ответственность за выполнение возложенной на него задачи или обязанности, как его работа связана с работой, выполняемой коллегами, какие каналы связи он может использовать для взаимодействия со своим начальством, сверстниками и подчиненными.

Организация — это функция, выполняемая как высшим руководством, так и менеджментом персонала.Высшее руководство в основном занимается закупкой физических ресурсов — материалов, машин и оборудования, которые должны быть выделены руководителям отделов для выполнения возложенных на них обязанностей. Однако такие функции, как установление линейных и кадровых отношений, распределение ответственности и подотчетности и делегирование соответствующих полномочий, выполняются руководством персонала или по согласованию с ним.

(3) Руководство :

Надлежащее руководство и мотивация обеспечивается изданием соответствующих приказов и инструкций для рабочих на разных уровнях.Заказы и инструкции должны быть полными, точными, точными и понятными. Но простая выдача заказов не годится. Также необходимо, чтобы работники были должным образом мотивированы для выполнения порученной им работы.

Мотивация может быть положительной или отрицательной. Позитивная мотивация может быть в форме материального и морального удовлетворения работников, чтобы вдохновить их работать больше и лучше. Негативная мотивация направлена ​​на предоставление сдерживающих факторов в виде понижения в должности, штрафа и наказания за невыполнение задания в соответствии с желаемым.

(4) Контроль :

Функция контроля связана с тем, чтобы задачи и обязанности, возложенные на отдельных лиц и группы, выполнялись хорошо и вовремя. Он включает в себя установление разумных стандартов и уровней производительности, ожидаемых от работников, эффективную обратную связь, то есть сравнение фактической производительности со стандартами производительности, обнаружение отклонений и инициирование необходимых корректирующих действий.

II. Оперативные функции управления персоналом :

(1) Набор и отбор работников :

Первый шаг в наборе и подборе подходящих работников — это заранее знать, что потребуется каждому сотруднику делать и какими знаниями и опытом он должен обладать для этого.Реклама в любых средствах массовой информации или листовки, размещенные на доске объявлений организации, должны четко указывать это, чтобы на работу подавались только лица, удовлетворяющие требованиям о найме на работу.

После получения заявок следующим шагом будет отбор претендентов на собеседование и практические тесты. Собеседование и практические тесты должны проводиться людьми, которые являются экспертами в своих областях и заслуживают доверия за их объективность и беспристрастность.

(2) Развитие сотрудников :

Процесс развития сотрудников включает соответствующие средства, позволяющие сотрудникам приобретать навыки в методах и приемах работы посредством различных типов обучения.Это требует правильного описания каждой работы. Правильное описание требований к сотрудникам позволяет сотрудникам знать, чего им нужно достичь, чтобы получить право на повышение заработной платы или продвижение на более высокие должности.

Сотрудники могут быть обучены методам и приемам работы с помощью лекций, инструкций, учебных курсов и чтений. С этой целью также могут быть организованы конференции, панельные дискуссии, экскурсии и демонстрации. Однако лучший способ сделать это — вовлечь сотрудников в реальные управленческие ситуации.Важные должности могут чередоваться между сотрудниками, чтобы проблемы, характерные для каждой работы, могли быть известны всем.

(3) Вознаграждение или компенсация :

Выплата адекватного вознаграждения или компенсации включает в себя ряд вещей. Во-первых, должен быть надлежащий анализ работы, чтобы облегчить выбор подходящего человека для ее выполнения. Во-вторых, должна быть постоянная оценка работы и оценка заслуг человека, которого попросили ее выполнить. Это очень помогло бы в фиксации ставок заработной платы.

Чтобы побудить сотрудников работать лучше, могут быть введены индивидуальные и коллективные схемы мотивации. Также необходимо уделять внимание психологическим и социальным потребностям сотрудников, таким как стремление к взаимодействию с коллегами, стремление к признанию компетентности и продвижению по карьерной лестнице.

(4) Интеграция :

Это включает в себя привитие чувства принадлежности к организации. Гармония, совместная работа группы и командный дух возможны только тогда, когда сотрудники осознают, что их личные интересы будут соблюдаться только тогда, когда они будут работать над продвижением интересов организации.Для этого необходимо, чтобы: (а) организационная структура предоставляла им адекватные и эффективные каналы связи, (б) существовал постоянный и ускоренный механизм для удовлетворительного решения всех проблем и жалоб, и взаимовыгодные человеческие отношения на всех уровнях.

(5) Техническое обслуживание :

Техническое обслуживание означает предоставление соответствующих льгот и услуг, которые сохраняют приверженность сотрудников организации.Он включает в себя установление стандартов здоровья, санитарии и безопасности, таких объектов, как столовая, комнаты отдыха, туалеты, групповое страхование, ассоциации сотрудников и так далее.

---

Функции управления персоналом

Функции управления персоналом очень широки. Соглашение по ним редко. В общих чертах, кадровые функции можно разделить на две части — Управленческие функции и Оперативные функции.

1. Управленческая функция :

Эти функции подробно описаны ниже:

(a) Планирование — Планирование является основной функцией управления.В контексте управления персоналом это связано с планированием рабочей силы, изучением текучести кадров, прогнозированием будущих потребностей в персонале и планированием процедур отбора и обучения и т. Д.

(b) Организация — организация включает в себя установление взаимосвязей внутри организации. Он обеспечивает структуру компании, определяя различные подгруппы, созданные отдельными лицами на руководящих и оперативных должностях.

(c) Руководство — Управление персоналом также непосредственно связано с функцией руководства.Он включает в себя выдачу инструкций рабочим, развитие сети связи, толкование различных промышленных законов и интеграцию рабочих.

(d) Контроллинг — Отдел кадров также помогает в контроле. Он предоставляет базовые данные для установления стандартов, проведения анализа работы и служебной аттестации и т. Д. Все эти методы помогают эффективно контролировать качество, время и усилия рабочих.

2. Оперативные функции :

Это услуги или рутинные функции управления персоналом.

Это такие как:

(a) Приобретение персонала:

Первая оперативная функция управления персоналом связана с получением соответствующего вида и количества персонала, необходимого для достижения целей организации. В нем конкретно рассматриваются такие вопросы, как определение требований к кадрам, их набор, отбор, расстановка и ориентация и т. Д.

(b) Развитие персонала:

После того, как персонал был набран, он должен в некоторой степени: быть разработанным перед выходом на работу.Развитие связано с повышением навыков посредством обучения. В этом процессе используются различные методы обучения для развития сотрудников. Разработка разумной политики продвижения по службе, определение основы продвижения по службе и проведение служебной аттестации являются основой функций развития персонала.

(c) Компенсация персонала:

Средства компенсации, определение адекватного и справедливого вознаграждения персонала за его вклад в достижение целей организации.Определение денежного вознаграждения за различные рабочие места — одна из самых сложных и важных функций управления персоналом.

Для выбора подходящей политики вознаграждения в функции принимается ряд решений, например, оценка работы, политика вознаграждения, планы поощрений и премий, политика бонусов и совместное партнерство и т. Д. В дополнение к этому, это также помогает организации для принятия подходящей политики оплаты труда и выплаты заработной платы в нужное время.

(d) Поддержание хороших производственных отношений:

Создание гармоничных отношений между менеджментом и персоналом — одна из важнейших функций менеджера по персоналу. Он охватывает широкий круг вопросов и предназначен для уменьшения забастовок, содействия промышленному миру, обеспечения справедливых условий труда для рабочих и установления промышленной демократии. Если менеджер по персоналу не может установить гармоничные отношения между ними, это будет очень вредно для организации.

Произойдут беспорядки на производстве, и будут потеряны миллионы человеко-дней.Моральное и физическое состояние работника пострадает, если трудовые отношения будут плохими. Обязанность менеджера по персоналу — установить гармоничные отношения с помощью эффективной системы коммуникации и сотрудничества.

(e) Ведение учета:

Ведение учета также является важной функцией менеджера по персоналу. В этой системе менеджер по персоналу собирает и хранит информацию, касающуюся персонала организации. Запись важна для каждой организации, потому что она помогает руководству в принятии решений, e.г., для акций.

(f) Планирование и оценка персонала:

В рамках этой системы оцениваются различные виды деятельности, такие как — оценка производительности, кадровая политика организации и ее практики, кадровый аудит, моральное обследование и оценка эффективности и т. Д.

(g) Исследование и аудит персонала:

Это также важная функция управления персоналом. Эта функция связана с исследованием новых методов мотивации и проверкой их влияния на работников организации и т. Д.Исследования помогают получить информацию, касающуюся сотрудников, чтобы время от времени решать возникающие проблемы. Это способствует своевременному принятию решения. Далее должен быть проведен аудит, чтобы увидеть, выполняется ли работа в соответствии с кадровой политикой или нет, если есть какие-либо нарушения, их можно исправить.

(h) Дисциплина и рассмотрение жалоб:

Задачей управления персоналом является поддержание дисциплины в организации. Дисциплина очень необходима для бесперебойной работы, иначе все действия будут неравномерными.На рабочем месте могут иметь место различия в мышлении, идеях, методах работы и т. Д. Если вовремя не выслушать их, это может привести к недовольству. Задача управления персоналом — вовремя и должным образом решить эту проблему, чтобы избежать проблем.

---

Функции управления персоналом — 2 Категории: Управленческие и оперативные функции

Функции менеджера по персоналу очень обширны и разнообразны и определяются и зависят от таких факторов, как размер, характер и местонахождение организации, ее краткость. срочные и долгосрочные цели, характер отрасли и продукта, рыночные условия, степень конкуренции среди конкурентов, экономическая, культурная, политическая и правовая среда, структура административных сотрудников, психологический склад менеджеров по персоналу и общая организационная структура философия бизнеса.

Существует две категории функций управления персоналом:

1. Управленческие и

2. Оперативные.

1. Управленческие функции управления персоналом :

Менеджер — это тот, кто осуществляет власть и руководит другим персоналом, президент фирмы, безусловно, является менеджером, а также руководителем отдела или руководителем.

Лоуренс Эппли сказал, что «менеджмент — это достижение результатов усилиями других людей», по мнению Гарольда Кунца, «это искусство добиваться результатов с помощью людей и с помощью неформально организованных групп».

Управление можно рассматривать как процесс распределения и организации затрат (человеческих и экономических ресурсов) путем планирования, организации, направления и контроля с целью производства результатов (товаров и услуг), желаемых потребителями, с тем чтобы цели организации были достигнуты. . При этом работа выполняется совместно с персоналом организации в постоянно меняющейся деловой среде.

(a) Планирование:

Эта функция занимается определением будущего курса действий для достижения желаемых результатов.Планирование персонала сегодня предотвратит кризис завтра. Процесс установления цели будет включать активное и просвещенное участие менеджера по персоналу с его или ее опытом в области человеческих ресурсов.

Планирование — это определение целей для будущей деятельности организации, а также решение задач и использование ресурсов, необходимых для их достижения. Например, Komatsu, ведущий производитель строительного оборудования и тяжелой техники в Японии, президент Сатору объявил о долгосрочном плане под названием «G» 2000, который включает в себя перевод компании в высокотехнологичные инициативы, такие как лазеры и программное обеспечение для 3D, а также более традиционные цели, такие как как достижения в тяжелом машиностроении и поиск более экологически чистых технологий.

Терри считает, что «планирование — это основа наиболее успешных действий предприятия». Планирование — это определение планов, стратегий, программ, процедур, политик и стандартных потребностей для достижения желаемых целей путем набора, отбора и обучения сотрудников в организациях.

Он включает в себя способность мыслить, прогнозировать, анализировать и принимать решения, контролировать действия персонала и справляться со сложной динамической текучей средой.Они ликвидируют разрыв между тем, где они находятся, и тем, чего хотят достичь. Двумя наиболее важными характеристиками планирования являются исследования и прогнозирование.

Управление персоналом должно уметь прогнозировать тенденции в заработной плате, на рынке труда, в требованиях профсоюзов, в других льготах, в кадровой политике и программах, изменениях в производстве или сезонных колебаниях и сглаживании различий в производстве.

Таким образом, планирование и принятие решения должны быть предприняты в отношении действия, чтобы ожидаемые проблемы и события могли быть обработаны должным образом.Это также подчеркивается поговоркой «Хорошие менеджеры делают все возможное».

(b) Организация:

Организация обычно следует за планированием и отражает то, как организация пытается выполнить план. Фактически, организация считается основой всей структуры управления, и поэтому ее нельзя игнорировать.

Согласно Дж. К. Мэсси, «Организация — это структура, структура и процесс, с помощью которого кооперативная группа людей распределяет свои задачи между своими членами, определяет отношения и объединяет свою деятельность для достижения общих целей».

Это достигается путем разработки структуры полномочий и ответственности между должностями, персоналом и физическими факторами, потому что по своей сути она состоит из назначения конкретных функций назначенному лицу или отделам, имеющим полномочия на их выполнение, и их подотчетности руководству за полученный результат.

Он направлен на достижение максимальной отдачи с минимальными усилиями за счет децентрализации, при которой полномочия по принятию решений сводятся как можно ближе к заинтересованному лицу.По словам Друкера: «Правильная организационная структура — это необходимая основа; без этого лучшая производительность во всех других областях управления будет неэффективной и неудовлетворительной ».

Например, SEMCO, бразильская компания, производящая промышленные насосы, смеси, пропеллеры и другие продукты, получившая признание из хорошо структурированного, автократического бизнеса, в компанию, основанную на доверии, свободе и демократии.

(c) Направление (мотивация, приведение в действие, командование и руководство):

В таком случае указания состоят из мотивации, надзора, руководства и лидерства.Без направления нет пункта назначения. По словам МакГрегора, многие менеджеры согласились бы с тем, что эффективность их организации увеличилась бы как минимум вдвое, если бы они узнали, как задействовать нереализованный потенциал, присутствующий в их человеческих ресурсах. Режиссура заключается в том, чтобы собрать людей вместе и попросить их работать охотно и эффективно для достижения поставленных целей.

Дирекция занимается не только распространением приказов внутри структурных подразделений и отделов, но и принятием и исполнением этого приказа сотрудниками.Рассмотрение или проверка страховых взносов, диапазонов ставок заработной платы, дисциплинарных мер и общих изменений заработной платы — это ответственность отделов кадров.

Лидерство означает создание культуры и ценностей, донесение целей до сотрудников во всех организациях и вселение в них желания работать на высоком уровне. Лидерство включает в себя мотивацию всего отдела, подразделений, а также тех людей, которые работают непосредственно с менеджерами.

В эпоху неопределенности, международной конкуренции и разнообразия персонала способность формировать культуру, сообщать о целях и мотивировать сотрудников имеет решающее значение для успеха в бизнесе.

(d) Координация и контроль:

По словам Терри, «координация связана с задачей кредитования, чтобы обеспечить успешное достижение цели, координация относится к уравновешиванию, срокам и интеграции деятельности в организации. , так что единство действий для достижения общей цели достигнуто ».

Согласование в супервайзере и тех, за кого он отвечает. Отдел кадров должен координировать задачу разработки, интерпретации и анализа кадровой политики, практики и программ, таких как программы безопасности, льготы для сотрудников, оценка работы, обучение, развитие и коммуникация.

Эти виды деятельности обычно выполняются линейными людьми и через них; но отдел кадров следит за ними, объединяет их и проверяет, как они работают.

Контроль — это управленческая функция, связанная с регулированием деятельности в соответствии с кадровым планом, который, в свою очередь, был сформулирован на основе анализа основных целей организации. Контроль — это действие по проверке, регулированию и проверке того, все ли происходит в соответствии с принятым планом, изданными инструкциями и установленными принципами.

Это курс и получение отчетов о местонахождении; вместо того, чтобы управлять кораблем. Путем проверки, анализа и анализа отдел кадров помогает в реализации кадровых задач, аудита, программы обучения, анализа записей о текучести кадров, проведения опросов морального духа, проведения собеседований при увольнении, интервьюирования новых сотрудников, сравнения различных функций программы с программой другой организации .

Этот процесс мониторинга предоставляет руководству фактическую информацию о производительности для сравнения со свободно определенными стандартами производительности. Если есть неизбежные отклонения от запланированной производительности, корректирующие действия могут быть предприняты немедленно.

Руководство должно гарантировать, что организация движется к своим целям. Новые тенденции к расширению прав и возможностей и доверию сотрудников привели к тому, что многие компании стали уделять меньше внимания контролю сверху вниз и уделять больше внимания обучению сотрудников навыкам контроля и исправления.

Например, в ISS (International Service System), датской компании, выросшей из местного подрядчика по уборке офисов в Billion Multinational Business, вся система управления построена на убеждении, что люди на всех уровнях будут принимать правильные решения, если они снабжены соответствующей информацией.Передовые сотрудники проходят тщательную подготовку, чтобы измерять свою эффективность в соответствии со стандартами компании и вносить коррективы по мере необходимости.

2. Операционные функции управления персоналом :

Оперативник — это тот, кто не имеет власти над другими, но получил конкретную задачу или обязанность выполнять под контролем руководства. Оперативные функции управления персоналом связаны с деятельностью, связанной с приобретением, развитием, компенсацией, интеграцией, поддержанием и разделением эффективных кадров.Эти функции также известны как сервисные функции.

(a) Закупки:

Первой оперативной функцией управления персоналом являются закупки. Он занимается поиском и наймом людей, обладающих необходимыми навыками, знаниями и способностями. В его компетенцию входит анализ работы, планирование рабочей силы, набор, отбор, трудоустройство, введение в должность и внутренняя мобильность.

(i) Анализ работы — это систематическое исследование деятельности в рамках работы.Это основная техническая процедура, которая используется для определения обязанностей, ответственности и ответственности за работу.

(ii) Планирование человеческих ресурсов — это процесс, с помощью которого организация гарантирует, что у нее есть нужное количество и типы людей, в нужных местах, в нужное время, способных эффективно и действенно выполнять те задачи, которые помогут организация для достижения своих общих целей.

(iii) Набор персонала — это процесс поиска потенциальных сотрудников и их стимулирование к подаче заявления на работу в организации.

(iv) Отбор — это процесс определения квалификации, опыта, навыков и знаний соискателя с целью оценки его или ее пригодности для работы.

(v) Трудоустройство — это процесс, который обеспечивает соответствие квалификации, опыта, навыков и интересов сотрудника предлагаемой работе. В обязанности менеджера по персоналу входит позиционирование подходящего кандидата на нужном уровне.

(vi) Введение в курс и ориентация — это методы, с помощью которых новый сотрудник реабилитируется в новом окружении и знакомится с практикой, политикой и людьми.Он должен быть знаком с принципами, которые определяют и движут организацией, ее миссией и ценностями, которые составляют ее основу.

(vii) Последующие действия — для измерения и определения того, соответствует ли работа планам или нет.

(viii) Внутренняя мобильность. Перемещение сотрудников с одной работы на другую посредством перевода и продвижения по службе называется внутренней мобильностью. Некоторые сотрудники покидают организацию по разным причинам, ведущим к увольнению, увольнению, выходу на пенсию и даже увольнению.Эти движения известны как внешняя подвижность. В интересах организации и ее сотрудников при такой смене работы следует руководствоваться хорошо продуманными принципами и политиками.

(b) Развитие:

Это процесс улучшения, формирования (формирования), изменения и развития навыков, знаний, способностей, приверженности, отношения, творчества и т. Д., Основанный на настоящей и будущей работе и организационных условиях. требования.

Эти функции включают:

i.Оценка производительности — это систематическая оценка людей с точки зрения их производительности на работе и их потенциала для развития.

ii. Обучение. Обучение — это систематический процесс, в ходе которого сотрудники приобретают навыки, знания, способности или отношение к достижению организационных и личных целей.

iii. Менеджмент или развитие руководителей — это процесс разработки и проведения подходящих программ повышения квалификации, направленных на развитие управленческих и человеческих навыков сотрудников.

iv. Планирование и развитие карьеры — это планирование карьеры и реализация карьерных планов посредством образования, обучения, поиска работы и приобретения опыта работы. Он включает внутреннюю и внешнюю мобильность.

v. Развитие человеческих ресурсов [HRD] — HRD стремится развивать организацию в целом. Это создает атмосферу, которая позволяет каждому сотруднику развивать и использовать свои способности для достижения личных и организационных целей.

(c) Компенсация:

Это касается обеспечения адекватного и справедливого вознаграждения персоналу за его вклад в достижение целей организации.

и. Дизайн работы — организация задач и обязанностей, направленных на создание продуктивной единицы работы, называется дизайном работы. Основная цель дизайна работы — объединить потребности работодателей в соответствии с требованиями организации.

ii. Планирование работы. Организации должны осознавать важность планирования работы, чтобы мотивировать сотрудников за счет обогащения рабочих мест, сокращения рабочих недель, гибкого графика работы, распределения работы и выполнения домашних заданий.

iii. Сотрудникам нужно бросать вызов на работе, и сама работа должна быть такой, которую все ценить.График работы — это попытка структурировать работу, включая физические, физиологические и поведенческие аспекты работы.

iv. Оценка работы — Организация формально определяет ценность вакансий через процесс оценки работы. Оценка должностей — это систематический процесс определения относительной стоимости работы, чтобы установить, какая работа должна оплачиваться больше, чем другие в организации. Оценка работы помогает установить внутреннее равенство между различными должностями.

в.Оценка производительности — после того, как сотрудники были отобраны для работы, прошли обучение и проработали на ней в течение определенного периода времени, следует оценить их работу. Оценка эффективности — это процесс принятия решения о том, как сотрудники выполняют свою работу.

Это метод оценки сотрудников на рабочем месте, который обычно включает как качественные, так и количественные аспекты выполнения работы. Это процесс, который включает в себя определение и информирование сотрудника о том, как он или она работает, и, в идеале, создание плана улучшений.

vi. Управление компенсациями — это процесс распределения заработной платы сотрудника. Важной целью управления компенсациями является разработка низкозатратного плана оплаты труда, который будет привлекать, мотивировать и удерживать компетентных сотрудников, что также воспринимается этими сотрудниками как справедливый.

vii. Стимулы и льготы. В дополнение к базовой структуре заработной платы большинство организаций в настоящее время предлагают поощрительную компенсацию, основанную на фактических показателях работы. В отличие от стимулов, льготы и услуги предлагаются всем сотрудникам в соответствии с требованиями закона, включая социальное обеспечение, страхование, компенсацию рабочим, социальные услуги, пособия по беременности и родам для работающих женщин, пособия по болезни, медицинские льготы, пособия или пособия по инвалидности, пособия на иждивенцев, пенсионные выплаты например, накопительный фонд, пенсия, чаевые и т. д.

Организации предлагают множество других льгот и услуг, а также средства «подсластить горшок». (Опционы сотрудников, подарки на годовщину, оплачиваемые праздники, подарки на день рождения и членство в клубе).

Функции, связанные с обследованием заработной платы, установлением классификации должностей, описанием должностей, анализом должностей и оценкой заслуг, установлением размера и структуры заработной платы, планов и политики заработной платы, систем заработной платы, планов стимулирования и распределения прибыли и т. Д., Подпадают под это категория.

(d) Интеграция:

Когда сотрудник закуплен, развит и получает разумное вознаграждение, следующий шаг, который следует за этим, представляет собой одну из самых сложных задач для руководства. Это пытается объединить цель организации с устремлениями сотрудников с помощью различных программ, ориентированных на сотрудников, таких как быстрое рассмотрение жалоб, введение надлежащих дисциплинарных мер, предоставление людям возможности принимать решения и независимое мышление, поощрение культуры участия, предложение конструктивной помощи профсоюзам и т. Д. .

(i) Рассмотрение претензии:

Жалоба — это любой фактор, связанный с заработной платой, часами или условиями занятости, который используется в качестве претензии к работодателю. Конструктивное рассмотрение жалоб во многом зависит от способности менеджера распознавать, диагностировать и устранять причины потенциальной неудовлетворенности сотрудников до того, как она превратится в формальную жалобу.

(ii) Дисциплина:

Это сила, которая побуждает человека или группу соблюдать правила, положения и процедуры, которые считаются необходимыми для достижения цели.

(iii) Команды и командная работа:

Самоуправляемые команды стали наиболее важными формальными группами в сегодняшних организациях. Они повышают вовлеченность сотрудников и могут создавать положительную синергию. Они побуждают людей сублимировать (ставить высокие) свои индивидуальные цели перед целями группы.

Команды обладают неотъемлемой силой, которая в конечном итоге приводит к организационному успеху на различных уровнях. Это основано на предпосылке, что в организации существует значительное дублирование интересов, в которых есть такие программы, как увеличение числа рабочих мест, оценка рабочих мест, планы переменных компенсаций.

Чем больше совпадение, тем больше производительность будет совпадать с сотрудниками, которых они предпочли бы избегать. Например, поручение узким и повторяющимся задачам, соблюдение его стандартов производительности, принятие управленческих решений.

(iv) Коллективные переговоры:

Это процесс согласования удовлетворительного трудового договора между руководством и профсоюзом. Контракт содержит соглашение об условиях найма, таких как заработная плата, часы работы, продвижение по службе, дисциплина и пособия по увольнению, отпуска, перерывы для отдыха и процедура рассмотрения жалоб.

(v) Участие и наделение сотрудников полномочиями:

Участие означает разделение полномочий по принятию решений с более низким рангом организации соответствующим образом. Когда работники участвуют в принятии решений организацией, они могут ясно видеть общую картину, а также то, как их действия повлияют на общий рост компании.

Они могут немедленно предложить обратную связь, основываясь на своем опыте, и значительно улучшить качество решений. Поскольку теперь к ним относятся с уважением, они начинают рассматривать работу и организацию как свои собственные и искренне привержены целям организации.

(vi) Производственные отношения:

Гармоничные отношения между рабочей силой и руководством необходимы для достижения промышленного роста и повышения производительности. Когда отношения между сторонами не являются сердечными (сердечными), возникает недовольство и внезапно (поспешно) вспыхивают конфликты. Не всегда легко потушить пожар с помощью существующего механизма урегулирования споров, созданного правительством.

Следовательно, и сотрудники, и руководство должны осознавать важность открытости, доверия и сотрудничества в своей повседневной работе.Эта программа имеет тенденцию сокращать количество несчастных случаев, прогулов, текучести кадров и ошибок в работе, одновременно повышая моральный дух, качество и производительность. Такие программы также предотвращают саботаж (преднамеренное повреждение завода), нежелательное поведение, такое как неподчинение, забастовка и т. Д.

Наконец, после того, как работник был нанят, его навыки и способности были развиты, а денежная компенсация определена, что является наиболее важным, но трудным. управления персоналом состоит в том, чтобы обеспечить интеграцию человеческих ресурсов с организациями и справиться с неизбежными возникающими конфликтами.

Интеграция связана с попыткой разумного согласования индивидуального, общественного и организационного воздействия. С другой стороны, есть определенные вещи, которые желают сотрудники, но компенсация не желает их предоставлять. Например, повышение заработной платы, безопасные условия труда, оплачиваемый отпуск, сокращение рабочего времени, надбавка за сверхурочную работу.

(e) Техническое обслуживание:

Если мы хорошо выполнили вышеперечисленные функции, теперь у нас есть готовые и способные сотрудники.На поддержание готовности в значительной степени влияет общение с сотрудниками, физическое состояние сотрудников, включая здоровье и безопасность, а также программа обслуживания сотрудников являются обязанностью отделов персонала.

i. Здоровье и безопасность:

Ожидается, что менеджеры на всех уровнях должны знать стандарты безопасности и здоровья во всех организациях и обеспечивать их соблюдение. Они должны обеспечить рабочую среду, которая защищает сотрудников от физических опасностей, вредных для здоровья условий и небезопасных действий их персонала.Посредством надлежащих программ безопасности и здоровья физическое и психологическое благополучие сотрудников должно быть сохранено и даже улучшено.

ii. Социальное обеспечение сотрудников:

Включает услуги и удобства, предлагаемые сотрудникам в пределах или за пределами учреждения для их физического, психологического и социального благополучия. Жилье, транспорт, образование и развлекательные заведения — все это включено в пакет социального обеспечения сотрудников.

iii. Меры социального обеспечения:

Включает сотрудников в дополнение к дополнительным льготам.Эти меры включают компенсацию рабочим, пострадавшим от несчастных случаев, пособия по беременности и родам, болезни и медицинские пособия, пособия по инвалидности, зависимые от пособий, резервные фонды, пенсии, чаевые и т. Д.

(f) увольнение:

Некоторые сотрудники увольняются организация по разным причинам, таким как отставка, выход на пенсию, смерть, увольнение и увольнение.