Ген директор и директор: Чем отличается генеральный директор от директора? Полномочия, права и обязанности, порядок назначения и увольнения :: BusinessMan.ru

Автор: | 28.06.1975

Содержание

определение должностей и разница между ними

Наименование должности руководителя организации оговаривается в учредительных документах и уставе в связи с нормативным отражением единоличного органа управления.

Принцип обозначения главы предприятия и построение его трудовых отношений с компанией зависит от ряда факторов и функциональных направлений фирмы, а также от масштабов производственной или иной деятельности.

Описание должности директора

Директором, как правило, назначают лицо в некоммерческой структуре, обладающее целым рядом руководящих, контролирующих, представительских и прочих функций для осуществления руководства организацией.

Ключевые обязанности директора и зона ответственности напрямую связаны с видами деятельности компании. Например:

  • Руководитель транспортной организации обеспечивает безопасность перевозок и создание условий для режима труда и отдыха водителей. В некоторых случаях отвечает за лицензирование деятельности и предоставление специальной автотехники.
  • В сфере общественного питания глава столовой или комбината несет личную ответственность за качество приготовления блюд, соблюдение технологий, санитарных норм, безопасность продукции.

Под его руководством воплощается коллективно выработанная стратегия развития по профилю организации, реализуются производственно-хозяйственные планы, решаются финансово-экономические вопросы.

Он назначает заместителей по ведению различных направлений деятельности, делегирует полномочия должностным лицам по руководству филиалами, представительствами, подразделениями, площадками.

Заместители руководителя назначаются как в некоммерческих, так и в коммерческих структурах, ограничений в применении этой должности не наблюдается. Привычными стали следующие обозначения должностей: заместитель директора

  • по развитию;
  • по учебной работе;
  • по научно-методической работе;
  • по связям с общественностью;
  • по административно-хозяйственной части;
  • по общим вопросам и др.

На практике в небольших обществах с ограниченной ответственностью с минимальным составом работников наблюдается совмещение в одном лице директора и учредителя, дополнительно выполняющего роль бухгалтера или кадрового делопроизводителя. В таких случаях им становятся не путем прохождения конкурса или в результате выборов общего собрания, а через самоназначение.

Описание должности генерального директора

Генеральным директором назначают

лицо, представляющее единоличный орган управления коммерческой фирмой, чаще акционерного общества или общества с ограниченной ответственностью. Он может быть собственником, совладельцем бизнеса или, наоборот, не обладать долей в капитале компании, быть наемным работником.

Данное обозначение должности ключевой фигуры характерно для развитых многоуровневых структур, включающих несколько обособленных подразделений.

Каждое самостоятельное предприятие или филиал, представительство, входящие в объединенную группу компаний, возглавляет директор, отвечающий за работу составного звена.

В подчинении генерального может находиться несколько директоров, наделенных полномочиями в рамках положений о структурном подразделении и доверенностью на осуществление руководства в какой-либо сфере. Так, например, на практике часто встречаются исполнительный директор, технический, по развитию, финансовый, филиала, коммерческий и др. Фактически они являются функциональными менеджерами по направлениям деятельности.

Должность генерального директора может быть заменена на лаконичное «президент». Такое определение руководства подчеркивает статус и имидж крупной компании или холдинга, выборность почетного лица.

Отличия между ними

С юридической точки зрения нет принципиальных различий между названиями первых лиц в управлении организациями. В квалификационных справочниках должности директора, управляющего и генерального директора обозначены как варианты наименований в единой группе руководителей предприятий.

Истинные различия в использовании терминов проступают в практике применения.

Следует обратить внимание на сферу деятельности компании. В бизнесе ключевую фигуру чаще именуют генеральным директором, в некоммерческих организациях – директором.

Численность людей в организации, иерархия различных уровней также влияют на наименование руководителя. В небольших фирмах коллектив традиционно возглавляет директор. В крупных отраслевых учреждениях, группах компаний, корпорациях или холдингах единоличный орган управления представляет генеральный директор.

Во время заключения сделок, подписания договоров следует обращать внимание на полномочия лица, представляющего компанию, как бы он не именовался. Отражение прав руководителя должно быть прописано в учредительных документах организации или выданной ему доверенности.

Директор и генеральный директор: Минсоцполитики объяснило разницу

Статус генерального директора предприятия раскрыло Минсоцполитики.

Минсоцполитики разьяснило, чем генеральный директор отличается от обычного.

По мнению чиновников, Классификатор профессий, утвержденный приказом Госпотребстандарта №327 от 28.07.2010, предусматривает названия должностей в обобщенном виде:

  • Генеральный директор (председатель, президент, другой руководитель) объединения предприятий (ассоциации, корпорации, концерна, радиокомпании, телекомпании, телерадиокомпании, телерадио-, информационного агентства и т. д.),
  • Директор (начальник, другой руководитель) предприятия,
  • Директор (начальник) организации (мсследовательской, конструкторской, проектной),
  • Директор издательства,
  • Директор комплекса (оздоровительного, спортивного, туристического) и т.д. с кодом 1210.1, относится к профессиональной группе «Руководители предприятий, учреждений и организаций».

Как видно из сказанного, различие между директором и генеральным директором заключается в том, что первый осуществляет руководство одной организационной единицей (предприятием, организацией, комплексом т.д.), второй обычно управляет несколькими организационными единицами, которые составляют соответствующую объединенную структуру (ассоциации, концерн, объединения и т.п.).

Если в соответствии с учредительными документами и организационной структурой предприятия определенными направлениями (видами) деятельности управляют директора по определенным вопросам (директор по экономике, директор финансовый, директор технический и т.д.), а не заместители директора по аналогичным вопросам, то «общим» руководителем также может быть генеральный директор.

Согласно примечанию 1 приложения В к Классификатору профессий, с помощью слова «заместитель» могут образовываться производные названия должностей «заместитель директора по экономике», «заместитель директора финансового, «заместитель директора технического» и т.п. с сохранением кода базовой должности.

Кроме того, ст. 39 Закона Украины «Об обществах с ограниченной и дополнительной ответственностью» предусмотрено, что исполнительный орган общества осуществляет управление текущей деятельностью общества. Исполнительный орган общества является единоличным. Названием единоличного исполнительного органа является «директор», если уставом не предусмотрено иное название. Уставом может быть установлено, что исполнительный орган общества является коллегиальным, и определен его количественный состав. Названием коллегиального исполнительного органа является «дирекция», а его главы — «генеральный директор», если уставом не предусмотрены другие названия.

Как уже сообщалось, Верховная Рада предлагает увеличить количество женщин на руководящих должностях.

Генеральный директор

СОКОЛОВ АЛЕКСАНДР ВЯЧЕСЛАВОВИЧ

Избран генеральным директором АО «Концерн «ЦНИИ «Электроприбор» решением общего собрания акционеров от 29 апреля 2021 года.


Родился 25 мая 1974 г.

В 1997 г. окончил Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет «ЛЭТИ» им. В.И.Ульянова (Ленина) по специальности «Оптико-электронные приборы и системы». В том же году поступил на работу в ЦНИИ «Электроприбор», где за 15 лет прошел путь от инженера до начальника научно-тематического отдела. В 2012 г. стал заместителем генерального директора по инновациям, а в 2018 г. назначен первым заместителем генерального директора концерна.

Внес весомый вклад в разработку современных высокоточных приборных комплексов, создаваемых в интересах ВМФ, РВСН, геологоразведочных организаций и академических институтов. В 2009 г. возглавил в концерне направление работ по созданию гравиметрической аппаратуры различного назначения. Морские комплексы, разработанные главным конструктором А.В. Соколовым, приняты на снабжение ВМФ и успешно решают задачи высокоточной геодезии на АПЛ четвертого поколения и судах военной гидрографии, а гражданские мобильные гравиметры широко используются российскими и зарубежными геофизическими компаниями для поиска углеводородов. С 2013 г. руководит работами в области наземных геодезических систем, является главным конструктором инерциально-прицельного комплекса нового поколения.

А.В. Соколов — кандидат технических наук, автор более 80 научных трудов, действительный член международной общественной организации «Академия навигации и управления движением», входит в редакционную коллегию журнала «Гироскопия и навигация». Область его научных интересов связана с развитием средств и методов оптоэлектроники, высокоточной геодезии и инерциальной навигации. Им предложен ряд новых технических решений, защищенных патентами и внедренных в гравиметрическую аппаратуру.

С 2017 г. возглавляет базовую кафедру прикладной фотоники Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого, созданную в концерне в целях углубленной междисциплинарной подготовки студентов.

Производственные и научные заслуги А.В. Соколова отмечены дипломами, благодарностями и почетными грамотами Минпромторга РФ, Губернатора Санкт-Петербурга, Комитета по промышленной политике, инновациям и торговле Санкт-Петербурга, ведомственными медалями ВМФ, РВСН, Роскосмоса.

Генеральный директор

Генеральный директор назначается Советом директоров из числа исполнительных членов Совета директоров и отвечает за координацию работы исполнительных членов СД и организацию деятельности Общества. Также занимается оперативным управлением Общества и уполномочен принимать решения по вопросам, не относящимся к компетенции Общего собрания акционеров и Совета директоров.

В соответствии с принципами лучшей практики корпоративного управления, функции Генерального директора и Председателя Совета директоров разделены, поэтому Генеральный директор не является одновременно Председателем Совета директоров. Генеральный директор является законным представителем НИС.

Генеральным директором «НИС а.о. Нови Сад» является Кирилл Владимирович Тюрденев.

 

Родился в 1977 году.

Он учился в Московском государственном институте международных отношений (МГИМО) и окончил (с отличием) Факультет международных отношений получив звание бакалавра политических наук и международных отношений, а затем получил степень магистра международного права (с отличием). Он также имеет степень магистра права (LL.M) Манчестерского университета и окончил обучение по программе executive education в INSEAD и Лондонской школе бизнеса.

С 2000 по 2004 год, Кирилл Тюрденев работал в компаниях A.T.Kearney и Unilever, а в 2004 году начал работать в McKinsey & Co. С 2007 по 2012 год Кирилл Тюрденев занимал должность заместителя Генерального директора по стратегии и корпоративному развитию в «Сибур – Минеральные удобрения». С 2012 года являлся исполнительным вице-президентом и членом Правления АФК «Система». До прихода в НИС Кирилл Тюрденев занимал должность президента и председателя Правления ОАО «Объединенная нефтехимическая компания», которая на тот момент входила в группу компаний АФК «Система», а также являлся председателем Совета директоров ОАО «Уфаоргсинтез».

В апреле 2016 года начинает свою работу в «НИС а.о. Нови Сад» в качестве первого заместителя генерального директора по переработке и сбыту.

На должность члена Совета директоров «НИС а.о. Нови Сад» был избран в декабре 2016 года, а на должность генерального директора «НИС а.о. Нови Сад» назначен в марте 2017 года.

Дарен Танг вступил в должность Генерального директора ВОИС

Женева, 01-10-2020
PR/2020/867

Первого октября 2020 г. гражданин Сингапура Дарен Танг официально вступил в должность Генерального директора Всемирной организации интеллектуальной собственности, положив начало шестилетнему сроку, в течение которого он будет выполнять обязанности руководителя Организации.

(Фото: ВОИС/Berrod)

Первого октября 2020 г. гражданин Сингапура Дарен Танг официально вступил в должность Генерального директора Всемирной организации интеллектуальной собственности, положив начало шестилетнему сроку, в течение которого он будет выполнять обязанности руководителя Организации.

До назначения на должность Генерального директора ВОИС г-н Танг являлся руководителем Ведомства интеллектуальной собственности Сингапура (IPOS). С 1997 по 2012 гг., до перехода на работу в IPOS, г-н Танг занимал различные должности в правовых подразделениях Генеральной прокуратуры и министерства торговли и промышленности Сингапура. С мая 2017 г. до момента своего назначения Генеральным директором он также выполнял обязанности Председателя Постоянного комитета по авторскому праву и смежным правам (ПКАП) ВОИС.

Восьмого мая текущего года государства – члены ВОИС консенсусом назначили г-на Танга очередным Генеральным директором, руководствуясь рекомендацией Координационного комитета ВОИС, выдвинувшего его кандидатуру в марте 2020 г.

Получив назначение, г-н Танг сформулировал свои приоритеты и концепцию дальнейшего развития Организации, отметив, что работа будет строиться с учетом трех фундаментальных принципов: инклюзивности, сбалансированности и перспективности.

«Мы должны уделить первоочередное внимание усилиям, направленным на формирование инклюзивной глобальной экосистемы ИС, работающей на благо всех стран и заинтересованных сторон», – заявил г-н Танг в своем благодарственном видеообращении, подчеркнув, что особое внимание при этом следует уделить развивающимся и наименее развитым странам. video

«Во-вторых, мы должны работать над созданием сбалансированной глобальной экосистемы ИС, добиваясь того, чтобы учреждения, компании, политики, пользователи и все заинтересованные стороны нашего всемирного сообщества новаторов имели возможность участвовать в этой глобальной экосистеме ИС и получать от нее пользу», – продолжил он.

«В-третьих, ВОИС должна работать над созданием «живой» глобальной экосистемы ИС, обращенной в будущее. С ее помощью мир должен прийти к тому, чтобы воспринимать ИС не просто с точки зрения ее правовых и технических аспектов, а научиться видеть ее ключевую роль в качестве подспорья для предпринимателей и компаний, катализатора инвестиций, движущей силы экономического роста и фактора, стимулирующего социальный динамизм», – добавил г-н Танг.

Генеральный директор Танг также поставил перед собой цель укрепить организационные основы деятельности ВОИС с тем, чтобы Организация оставалась «динамичной, открытой и прозрачной, укомплектованной кадрами, разнообразие которых отражает справедливый гендерный и географический баланс». Эта работа будет сопровождаться внедрением высоких стандартов управления и принципов неукоснительного финансового контроля, заверил г-н Танг.

Сорокавосьмилетний Дарен Танг является выпускником Сингапурского национального университета (бакалавр права, диплом с отличием) и факультета права Джорджтаунского университета (магистр права, диплом с отличием).

Г-н Танг стал пятым Генеральным директором ВОИС, сменив на этом посту австралийца Фрэнсиса Гарри (2008–2020 гг.), суданца Камила Идриса (1997–2008 гг.), гражданина США Арпада Богша (1973–1997 гг.) и голландца Георга Боденхаузена (1970–1973 гг.).

Ищем отличия: генеральный директор и директор

Ищем отличия: генеральный директор и директор

На предприятии работают три работника (директор предприятия, главный бухгалтер, секретарь). Можно ли директора перевести на должность генерального директора?

Для верного применения профессиональных наименований работ обратимся к нормам действующего законодательства.

Частью 4 ст. 122 ХКУ установлено, что управление государственным (коммунальным) хозяйственным объединением осуществляют правление объединения и генеральный директор объединения, который назначается на должность и освобождается от должности органом, принявшим решение об образовании объединения.

В ч. 2 ст. 161 ГКУ и ч. 3 ст. 58 Закона Украины «Об акционерных обществах» от 17.09.2008 г. № 514-VI указано: исполнительный орган акционерного общества может быть коллегиальным (правление, дирекция) или единоличным (директор, генеральный директор).

Переходим к Закону об ООО*. Его ч. 4 ст. 39 гласит: исполнительный орган общества является единоличным. При этом наименованием единоличного исполнительного органа является «директор», если уставом не предусмотрено иное название. Вместе с тем уставом ООО (ОДО) может быть установлено, что исполнительный орган общества является коллегиальным, и определен его количественный состав.

* Закон Украины «Об обществах с ограниченной и дополнительной ответственностью» от 06.02.2018 г. № 2275-VIII.

[tip]При этом коллегиальный исполнительный орган называется «дирекция», а его глава — «генеральный директор», если уставом не предусмотрены другие названия (см. ч. 5 ст. 39 Закона об ООО).[/tip]

С учетом приведенного можно сделать следующие выводы.

Генеральный директор — это главное лицо на предприятии (в объединении предприятий), в подчинении которого находятся несколько директоров, наделенных определенными полномочиями. Наименование должности «генеральный директор» можно использовать, например:

<…>

Автор : Носиков Александр, ведущий научный сотрудник НИИ труда и занятости населения Минсоцполитики Украины и НАН Украины, канд. соц. наук

Источник: Бухгалтер 911 – не забудьте оформить подписку на любимое издание!

Чтобы получить доступ к полному тексту статьи заполните, пожалуйста, заявку для оформления подписки:

Ищем отличия: генеральный директор и директор обновлено: 4 декабря, 2018 автором: admin

Ищем отличия: генеральный директор и директор

Требуется генеральный директор? Поиск и подбор генерального директора от РА ProfiStaff

Нужно найти специалиста на вакансию генеральный директор, требуется настоящий профессионал?

Подбор персонала – основное направление деятельности кадрового агентства ProfiStaff. Мы осуществляем поиск и подбор генерального директора по Москве в максимально сжатые сроки и ищем кандидатов, подходящих под все Ваши требования.

В нашей базе представлены подробные резюме соискателей на вакансии в области руководящего состава, поэтому найти генерального директора — совсем не сложно. Вы можете выбрать подходящих кандидатов самостоятельно, используя анкеты на сайте, либо обратиться к нашим специалистам.

Резюме соискателей на вакансию генерального директора

Нужен генеральный директор?

При поиске кандидатов мы проводим проверку их профессиональных навыков, потому Вы можете быть уверены, что соискатель будет удовлетворять всем Вашим требованиям.

Для поиска резюме генерального директора в Москве нашими сотрудниками достаточно заполнить Заявку на нашем сайте. Специалист компании свяжется с Вами в ближайшее время и расскажет подробно о технологии работы нашего агентства, при необходимости ответит на все вопросы. Также возможна личная встреча в любое удобное время при реальной заинтересованности нашими услугами.

Как найти работу генеральным директором?

Если Вы — соискатель, и ищете вакансию гендиректора, то предлагаем вам посмотреть предложения от работодателей в нашей базе.

Хотите получить консультацию?

Если у Вас возникли вопросы по поводу заполнения заявки или анкеты на нашем сайте, позвоните по телефону
+7 (495) 987–45-64
или напишите нам письмо по e-mail: [email protected]

Как найти генерального директора

Решать задачу по поиску гендира можно различными способами: назначить на должность кого-то из сотрудников компании, обратиться в кадровое агентство или переманить профессионала, работающего у конкурентов.

Если первый вариант достаточно прост в исполнении, то для подбора генерального директора двумя другими методами лучше обратиться в кадровое агентство: профессионалы, знающие рынок и ведущих специалистов.

Чтобы найти генерального директора, необходимо определить, какой тип руководителя нужен Вашей компании в данный момент, на каком этапе развития находится Ваша организация (запуск бизнеса, активное развитие, стабилизация).

Чем точнее будут описаны требования, тем легче будет найти гендиректора, подходящего именно Вам. После определения требований оформляется заявка на поиск сотрудника. Затем менеджеры кадрового агентства организуют поиск руководителя.

Если Вы ищете и не можете найти генерального директора,
звоните по телефону в Москве:

+7 (495) 987-45-64

или пишите на e-mail:
[email protected]

Генеральный менеджер и операционный директор: определения и различия

Генеральный менеджер и операционный директор занимают руководящие должности в компании. Хотя они оба являются высокопоставленными профессионалами, сосуществующими в рамках бизнеса, генеральные менеджеры и директора имеют разные обязанности и приоритеты. Если вы заинтересованы в занятии руководящей должности в своей компании, это может помочь понять разницу между этими двумя профессиями и способы достижения этих ролей.В этой статье мы сравниваем роли генерального директора и операционного директора, включая их определения, основные обязанности, требуемую квалификацию и основные различия между ними.

Кто такой генеральный директор?

Генеральный менеджер — это высококлассный профессионал, который руководит сотрудниками и ведет их к повседневным целям компании. В их основные обязанности часто входит составление расписания, обеспечение соблюдения политики компании и поддержание безопасной и эффективной рабочей среды.Генеральные менеджеры также несут ответственность за надзор за невестами и повседневными операциями компаний. Почти в каждой отрасли есть генеральные менеджеры, поэтому они могут работать в офисах, магазинах и ресторанах.

Подробнее: Узнайте о том, как стать генеральным менеджером

Какие навыки вам нужны, чтобы стать генеральным менеджером?

Хотя твердые навыки, необходимые для успеха в качестве генерального менеджера, зависят от отрасли, в которой вы работаете, есть некоторые мягкие навыки, которые могут помочь вам и вашей команде процветать:

  • Лидерство: Генеральные менеджеры контролируют команду сотрудников чтобы гарантировать, что ежедневные операции идут по плану.Чтобы вдохновлять и побуждать сотрудников к эффективной работе, генеральный директор должен быть эффективным лидером.
  • Многозадачность: Генеральные менеджеры часто решают несколько проблем каждый день. Для этого может потребоваться способность выполнять несколько задач одновременно и способность расставлять приоритеты в своевременных назначениях.
  • Позитивное отношение: Позитивное и приятное отношение может помочь генеральным менеджерам заслужить уважение и сотрудничество со стороны своих сотрудников и клиентов. Хорошее отношение также может повысить моральный дух и удовлетворение на рабочем месте.
  • Коммуникация: Сильные коммуникативные навыки могут помочь генеральным менеджерам распределять работу, обеспечивать конструктивную обратную связь и давать точные указания. Все это может помочь в достижении повседневных целей компании и позволяет сотрудникам понять, чего от них ожидает руководство.
  • Слушают: Сотрудники часто обращаются к своему генеральному директору, чтобы выразить озабоченность и задать вопросы. Успешному генеральному директору могут потребоваться сильные навыки слушания, чтобы понять проблемы, которые могут потребовать его внимания.

Кто такой операционный директор?

Операционный директор — это специалист по менеджменту, который руководит работой генеральных менеджеров и других высокопоставленных сотрудников. В их основные обязанности часто входит найм менеджеров, контроль и руководство отделами, реализация политик и принятие долгосрочных решений для компании. Они также несут ответственность за то, чтобы компания оставалась прибыльной. Операционные директора часто работают в офисе и могут найти работу в большинстве отраслей.

Подробнее: Узнайте, как стать операционным директором

Какие навыки вам нужны, чтобы быть операционным директором?

Операционному директору могут потребоваться технические навыки, необходимые для его карьеры, и набор мягких навыков, чтобы руководить своей управленческой командой. И операционные директора, и генеральные менеджеры используют лидерство и коммуникацию, но директора часто обладают другими мягкими навыками, которые повышают их стиль лидерства:

  • Решение проблем: Операционному директору может потребоваться решить проблемы, которые влияют на всю компанию.Им нужно противостоять проблемам и критически мыслить, чтобы найти наилучшее возможное решение.
  • Инновация: Поскольку директора управляют финансовым успехом компании, они творчески определяют видение и цели компании, учитывая при этом финансовые ресурсы.
  • Делегация: Операционный директор может иметь обширный список задач, которые необходимо выполнить. Чтобы компания работала хорошо, директору может потребоваться делегировать некоторые задачи тем, кто лучше всех их умеет.

Генеральный менеджер и директор по производству

Вот список различий между ролями генерального директора и директора по эксплуатации:

Превосходство

Операционный директор имеет превосходство над генеральными менеджерами и другими сотрудниками . В рейтинге компании генеральные менеджеры часто находятся сразу после директоров.

Образование и опыт

Генеральные менеджеры могут заработать свою должность за счет повышения по службе или получить необходимый опыт в другом месте.Для многих общих руководящих должностей в розничной торговле или общественном питании единственным требованием к образованию является аттестат средней школы или GED. Часто это означает, что компании продвигают менеджеров из-за их опыта работы и характеристик. В других отраслях генеральному менеджеру может потребоваться степень в области бизнеса или специальности, связанной с его желаемой карьерой.

Для сравнения, директорам часто требуется больше опыта и образования. Поскольку операционный директор занимает в компании руководящую должность, директора часто получают степень бакалавра или магистра, чтобы получить экспертные знания в своей области карьеры.В дополнение к этим требованиям к образованию, чтобы стать операционным директором, также требуется значительный опыт работы. Чтобы получить квалификацию, вам, вероятно, потребуется около десяти лет соответствующего опыта.

Хотя это не всегда необходимо, профессионал, надеющийся стать операционным директором, может захотеть получить дополнительные сертификаты. Например, сертификация по управлению проектами может продемонстрировать, что вы способны руководить командами для проектов с высокими ставками.

Связано: Типы сертификатов управления проектами

Опыт

Хотя есть некоторое совпадение в мягких навыках, которые могут понадобиться генеральному менеджеру и операционному директору, роли директора более дальновидны и ориентированы на долгое время. -срочные цели.Из-за этого эти рабочие места требуют большего опыта и знаний в данной области. Операционные директора обычно более тонко понимают цели компании и обладают большим профессиональным опытом.

Обязанности

У генерального директора и операционного директора очень разные повседневные обязанности. В то время как генеральные менеджеры сосредоточены на надзоре за повседневными операциями, директора сосредотачиваются на долгосрочном планировании компании. Обычно генеральные менеджеры сосредотачивают свое внимание на более мелких аспектах компании, таких как планирование и обеспечение соблюдения политик.Операционный директор курирует крупномасштабные проекты, такие как новые процедуры и развитие персонала.

Заработная плата

Операционные директора часто имеют более высокий потенциал заработка, чем генеральные менеджеры. В среднем операционный директор зарабатывает 96 549 долларов в год. Для сравнения: генеральный менеджер рассчитывает зарабатывать 53 205 долларов в год. Эти зарплаты часто зависят от местоположения, отрасли, образования и опыта.

Генеральный директор против управляющего директора — генеральный директор выше, чем доктор медицины?

Если вы задавались вопросом, кто самый старший между генеральным директором и управляющим директором компании, или в чем разница между этими двумя ролями, то вы не одиноки.Они оба входят в число самых высокопоставленных руководителей любой компании. Но есть некоторые отличия. Их роли в значительной степени различаются, и оба они важны для бесперебойной работы компании, в зависимости от компании.

Не в каждой компании есть доктор медицины или управляющий директор. Но в каждой компании есть генеральный директор или главный исполнительный директор. В этом основное различие между ними. Роль генерального директора более заметна и распространена, чем роль управляющего директора.

Вот некоторые особенности.

Кто такой генеральный директор?

Генеральный директор находится на высшем уровне иерархии в любой организации. В их обязанности входит надзор за всеми сферами деятельности компании, будь то операции или продажи. Но они не участвуют в повседневной работе каждого отдела. Их больше интересует общий ход, стратегии и цели компании. Они также являются лицом компании в глазах общественности.

Кто такой управляющий директор?

Управляющий директор, с другой стороны, входит в число высших руководителей организации и обычно работает под руководством генерального директора.Они также могут входить в совет директоров. Управляющий директор отвечает за повседневное функционирование компании. В некоторых компаниях управляющий директор отвечает перед акционерами по вопросам, касающимся будущего компании.

Обязанности

Генеральный директор несет ответственность за общий успех компании. Они несут ответственность за определение целей и стратегии для будущего компании. Они также несут ответственность за принятие всех важных решений по каждому аспекту деятельности компании.

Управляющий директор сообщает генеральному директору обо всех обновлениях и проблемах, связанных с повседневной деятельностью компании. Они также могут отчитываться перед советом директоров. Они несут ответственность за бесперебойное функционирование повседневных процессов и управляют менеджерами и другими руководителями отделов в компании. Им также поручено поддерживать связи с акционерами компании.

Иерархия

Генеральный директор занимает высшее положение в компании. Они возглавляют членов высшего звена, таких как главный операционный директор, технический директор, финансовый директор и т. Д.Они также занимают более высокое положение, чем вице-президент и во много раз управляющий директор. Они подчиняются только совету директоров и председателю совета директоров.

Управляющий директор, с другой стороны, занимает совершенно другое место в иерархии. Во многих компаниях они работают под руководством генерального директора. В других случаях их роль может быть на уровне генерального директора, а также они могут входить в совет директоров. В этом случае они подчиняются председателю правления.

Функциональная роль

Генеральный директор принимает решения в компании.Высший руководитель, генеральный директор является лицом компании как для общественности, так и для внутреннего пользования. Генеральный директор отвечает за разработку и реализацию видения и долгосрочных целей компании. Они также участвуют в разработке политики компании и реализации стратегических целей компании. Они контролируют обязанности других руководителей высшего звена.

Управляющий директор компании наблюдает за работой различных отделов. Они также следят за ежедневной производительностью и функционированием подчиненных им отделов или менеджеров.Часто управляющий директор входит в состав совета директоров. Они работают в тесном сотрудничестве с советом директоров, чтобы разработать политику и стратегии для успеха компании. Роль управляющего директора не высечена на камне и может также включать аспекты роли главного операционного директора или вице-президента. Это во многом зависит от структуры и требований компании.

Исключения

Бывают случаи, когда должности генерального директора и управляющего директора принадлежат одному и тому же лицу. Обычно это происходит, когда генеральный директор одновременно является учредителем компании.Хотя это не редкость, обычно предпочтительно, чтобы роли выполняли разные люди, чтобы распределять власть и полномочия, которые они дают.

Итак, роль генерального директора может быть выше, а может и не быть выше, чем у управляющего директора. Это во многом зависит от корпоративной и иерархической структуры компании.

Президент и Совет директоров

Советы директоров были частью нашего бизнеса более 150 лет, но их функции не были четко определены и общеприняты в практике управления корпорациями.Этот автор, который проработал в советах директоров четверть века, сообщает здесь о результатах своего исследовательского проекта по измерению разрыва между мифами деловой литературы и реалиями деловой практики. Статья не только способствует пониманию этого уровня управления, известного как совет директоров, но также предлагает программу из пяти пунктов, чтобы на практике придать смысл юридическому языку «правление должно управлять».

Все коммерческие корпорации — большие, средние и малые — имеют советы директоров в соответствии с общими законами о корпорациях штатов, в которых зарегистрированы компании.Эти законы обычно предусматривают, что бизнесом корпорации «должен управлять совет, состоящий не менее чем из трех директоров». Но ни в законе, ни в законе не определено и не описано значение слова «должны управляться», и 150 лет юридической истории и судебных разбирательств не выявили, что именно директора делают, а что не делают, когда они «управляют».

За прошедшие годы бизнесмены, бизнес-ассоциации, юристы и ученые выпустили литературу, в которой пытались более подробно описать функции директоров, и некоторые из этих заявлений о функциях директоров получили широкое интеллектуальное признание в корпоративных кругах.Но в литературе есть несоответствие. Большая часть из них описывает роли, которые должны играть доски, а не те, которые они действительно выполняют.

Более четверти века я наблюдал за советами директоров, работал в них и изучал их. В процессе у меня развился здоровый скептицизм по поводу преобладающих и общепринятых концепций советов директоров. То, что показывает мой опыт, на самом деле мало связано с классическими утверждениями об их соответствующих функциях.

Короче говоря, общепринятые роли досок — e.g., отбор руководителей высшего звена, определение политики, оценка результатов и постановка проницательных вопросов — все больше и больше приобретают характеристики устоявшегося мифа, и между мифом и реальностью существует значительный разрыв.

Цель этой статьи, основанной на недавнем исследовательском проекте (мою методологию см. В прилагаемой вставке в линейку), преследует четыре цели. Во-первых, я кратко опишу, что я обнаружил, что советы действительно делают, и отмечу несоответствие между теорией и практикой.Затем я расскажу о том, чего не делают директора. В-третьих, я определю критическую и контролирующую роль президентов. И, наконец, я предлагаю программу из пяти пунктов для более активного участия совета директоров крупных и средних крупных компаний.

Чем занимаются директора

В большинстве компаний советы директоров служат источником советов и советов, предлагают своего рода дисциплинарную ценность , и действуют в кризисных ситуациях — если президент внезапно умирает или его просят уйти в отставку из-за неудовлетворительного управления представление.Давайте более внимательно рассмотрим каждую из этих областей, «чем занимаются директора».

Консультации и консультации

Я обнаружил, что большинство президентов и внешних членов совета директоров согласны с тем, что роль директоров в основном носит рекомендательный характер, а не принимает решения. Руководство управляет компанией, а члены совета директоров служат источниками советов и рекомендаций для руководства. Кроме того, большинство президентов используют источники советов, представленные в совете, как на заседаниях совета, так и за его пределами.А некоторые вдумчивые президенты, выбирая новых членов совета директоров для заполнения вакансий, определяют конкретные наборы желаемых качеств или областей советов — общих или специализированных, — которые, по мнению президентов, что-то добавят к их управленческим решениям.

В ходе моих полевых собеседований были получены некоторые интересные комментарии о важной функции совета директоров по предоставлению советов и рекомендаций. Вот два типичных ответа опрошенных президентов:

«Я считаю правление своего рода кабинетом, группой специалистов широкого профиля, а не специалистов, которые могут давать мне советы по всевозможным проблемам, новым идеям, улучшениям новых услуг в отношении того, что мы делаем, и критике того, что мы делаем. .Кабинет — это совокупность источников советов — название кабинета хорошо подходит для доски ».

«Единственное решение, которое мы, как директора, когда-либо примем в этой компании, — это уволить президента, и все должно стать довольно ужасным, прежде чем мы когда-либо сделаем это. Вся остальная наша работа — консультировать руководство ».

Пожалуй, самое сильное, но нетипичное заявление было сделано одним президентом, который сказал:

«Мы получаем небольшой совет от внешних членов совета директоров, но менеджмент управляет компанией.Правление штампует действия менеджмента, а члены правления присутствуют, чтобы успокоить внешних акционеров ».

Поскольку обычно директора не уделяют много времени делам компаний, которые они обслуживают, их советы не могут быть такими, которые требуют длительного и глубокого анализа. Однако привыкшие иметь дело с проблемами высшего руководства, связанными с денежными суммами и финансовыми последствиями значительных масштабов, директора в рамках ограниченного времени могут внести полезный вклад в тех президентов, которые готовы их выслушать.

Внешние директора особенно полезны в роли консультантов, где их общие или специализированные знания и опыт могут быть применены к конкретным управленческим проблемам обслуживаемой компании. Например, если необходимо обсудить новые займы или организовать новое финансирование, с такими проблемами обычно сталкиваются члены совета директоров, и их суждения о процентных ставках или условиях полезны для президента. Или, если вопрос о пенсионном плане компании находится на рассмотрении, опыт других топ-менеджеров является еще одним полезным доказательством для президента, работающего над решением.И если новый завод, расположенный внутри страны или за границей, участвует в запросе на выделение капитала, члены правления с аналогичным недавним опытом часто могут предложить полезные, а иногда и новые факторы, влияющие на решение о выделении больших сумм капитала на конкретное предприятие. место нахождения.

Иногда, но не слишком часто, совет и совет члена совета директоров приводят к пересмотру или изменению обязательства или решения руководства. Иногда, но очень редко, совет и совет члена совета директоров приводят к отмене обязательства или решения руководства.

Обеспечьте значение дисциплины

Вторая роль, выполняемая советами директоров, — это своего рода дисциплина для президента и его подчиненного руководства. Президент и его подчиненные знают, что периодически они должны предстать перед советом, состоящим в основном из их коллег.

Я обнаружил, что даже в тех ситуациях, когда высшее руководство знает из предыдущего опыта, что члены совета директоров не будут задавать проницательные, проницательные и сложные вопросы, значительное внимание уделяется подготовке цифр и отчетов для заседаний совета директоров.Что-то в плане дисциплины является результатом просто того факта, что проводятся регулярные заседания совета директоров.

Президенты и другие члены высшего руководства, описывая ценность дисциплины в совете директоров, указали, что требование формального выступления перед советом директоров, состоящим из уважаемых, способных людей высокого ранга, независимо от того, насколько они дружелюбны, мотивирует менеджеров компании добиваться лучших результатов. работа по обдумыванию их проблем и подготовке к решениям, объяснениям или обоснованиям.

Один президент так описал ценность дисциплины внешнего совета:

«Тот факт, что вы знаете, что посторонние будут смотреть на то, что вы сделали и что вы делаете, заставляет вас работать немного лучше. Здесь есть фактор дисциплины. Мы прилагаем много усилий, чтобы убедиться, что то, что мы представляем совету директоров, хорошо продумано и красиво представлено — мы хотим показать, что это предложение является продуктом продуманного руководства.

«Я уверен, что, если бы нам не приходилось периодически отчитываться перед советом директоров, мы бы стали более небрежными в наших операциях. Не знаю, правда это или вымысел. Но я думаю, что мы ведем себя по-разному внутри, зная, что у нас есть внешние директора. Само существование посторонних директоров заставляет нас немного усерднее думать, заставляет организовывать свои мысли. Это обостряет всю организацию ».

Дисциплинарная ценность советов также служит для президентов административным инструментом при установлении стандартов работы, выполняемой подчиненными.Например, когда в повестке дня следующего заседания совета директоров стоит вопрос о капитальных ассигнованиях, многие президенты напоминают руководителям функциональных подразделений или подразделений, что рыночные и финансовые обоснования должны быть тщательно организованы и задокументированы, чтобы исключить возможность возникновения затруднений со стороны членов совета директоров.

В качестве элемента концепции дисциплины, которую я опрашивал, некоторые использовали фразу «корпоративная совесть». Совет директоров рассматривается как страж, обеспечивающий и представляющий внешнему миру, что президент и его подчиненные не участвуют в том, что посторонние могли бы расценить как «недобросовестное поведение».«Создание комитета по вознаграждениям и опционам на акции, например, состоящего исключительно из внешних директоров с президентом, выступающим в качестве члена ex officio, является гарантией, по крайней мере теоретически, что политика и практика вознаграждения не выходят за соответствующие рамки разумности.

Обратите внимание на замечание этого высшего руководства, которое типично для комментариев опрошенных:

«Совет директоров — это, в самом прямом смысле, корпоративная совесть, к которой руководство знает, что им следует обратиться за одобрением.Если бы у руководства не было этого требования, мне интересно, каковы были бы потолок или ограничения на действия руководства. Роль совести доски — это устройство, которое следит за тем, чтобы домашняя работа была сделана, а критерии были продуманы и предложены. Функция совести задействована в капитальных ассигнованиях, операционных бюджетах, решениях о компенсации и т. Д.

«Совет директоров не является органом, принимающим решения, но он участвует в процессе принятия решений как своего рода корпоративное сознание.Правление редко, если вообще когда-либо, сразу же отклоняет предложение президента, но его присутствие в системе управления влияет на президента и помогает удерживать его решения в рамках «добросовестного поведения».

Обычно символы корпоративной совести более очевидны, чем реальны, и президенты, обладающие полной властью, принимают политику компенсации и решения. Комитет по вознаграждениям и правление, которое утверждает рекомендации комитета, не являются органами, принимающими решения.Эти решения принимаются президентом, и одобрение комитета и правления носит формальный характер. У президента де-факто есть контролирующие полномочия, и в большинстве случаев он принимает решения. Я считаю, что правление имеет тенденцию сдерживать наклонности президентов фактическим контролем и способствует недопущению эксцессов. Таким образом, он выполняет важную роль корпоративного сознания.

Действия в кризисных ситуациях

Есть два критических состояния корпоративных дел, в которых роль совета директоров больше, чем просто совет.

Во-первых, если президент внезапно умирает или становится недееспособным, правление несет ответственность за принятие решения по выбору его преемника. В некоторых случаях процесс отбора в значительной степени контролируется покойным президентом, который обсудил с членами совета директоров, что он хотел, чтобы они сделали, «если меня однажды сбьет грузовик». В других случаях члены совета директоров и президенты игнорировали проблему преемственности. Только столкнувшись с неожиданной смертью президента, они были переведены на функцию принятия решений.Но правление существует — и оно создано по закону для выбора преемника и обеспечения непрерывности деятельности организации, организованной для вечной деятельности.

Драма и травма, возникающие, когда совет директоров неожиданно навязал ему полную фактическую власть контроля, были проиллюстрированы во многих моих интервью с полевыми исследованиями. Динамика принятия на себя всех или части фактических полномочий контроля отдельными директорами и объединениями директоров в этих ситуациях заслуживает, по моему мнению, отдельного исследования.

Во-вторых, если руководство и работа президента настолько неудовлетворительны, что необходимо произвести изменение, совет директоров выполняет роль, принимающую решения: здесь президента просят уйти в отставку — важное решение; а затем правление должно принять решение о его преемнике — столь же важное решение.

Я пришел к выводу, что обычно советы директоров не выполняют эффективной работы по оценке или измерению деятельности президента. Стандарты или критерии, с помощью которых можно оценивать президента, редко устанавливаются и согласовываются, кроме обычного общего теста корпоративной прибыльности; и удивительно, как медленно некоторые директора реагируют на годы неуклонно падающей прибыльности.

Поскольку директора выбираются президентом, а групповая и индивидуальная лояльность развивалась в результате совместной работы, директора неохотно оценивают исполнительную деятельность президента в соответствии с конкретными стандартами. Директора основывают свои оценки в основном на данных и отчетах, предоставленных самим президентом. Кроме того, руководители высшего звена, выступающие в качестве внешних директоров и будучи чрезвычайно занятыми людьми, обычно не тратят времени на дальнейшее расследование любых опасений, которые они могут вывести из данных, представленных им как директорам, даже если озабоченность может распространяться на эффективность работы компании. президент.

В тех ситуациях, когда количество убедительных доказательств приводит отдельных директоров или групп директоров к выводу, что президент неудовлетворителен, я обнаружил, что обычно следует один из трех вариантов действий:

Нанять консультанта по вопросам управления.

Периодические управленческие аудиты консалтинговых фирм становятся все более распространенными и принимаются высшим руководством даже на очень успешных предприятиях. Использование консультантов для выявления проблем на уровне президента и рекомендации изменений используется как средство незаметного решения неприятной задачи — сообщить президенту, что он неадекватен.

Уйти из правления.

Это наиболее частый и типичный ответ директоров, которые подозревают или приходят к выводу, что президент неудовлетворителен. Отставка из совета директоров по уважительной причине, такой как конфликт интересов, позволяет директору избежать окончательной и неизбежно неприятной задачи заменить президента. Кроме того, при публичном раскрытии очевидных разумных оснований для отставки, как правило, не возникает затруднений для компании или президента, которого считают неадекватным.

Попросите президента уйти в отставку.

Большинство советов директоров и большинство индивидуальных директоров крайне неохотно приходят к неприятному выводу о необходимости замены президента компании. Хотя иногда неприятности можно избежать, наняв внешних консультантов или уйдя из совета директоров, бывают ситуации, в которых члены совета, которые откладывают какие-либо действия, оказываются вынужденными столкнуться с задачей просить президента об отставке.Такие ситуации относительно редки.

В тех случаях, когда правление брало на себя важную роль по принятию решений, прося об отставке президента, я обнаружил, что по любым стандартам члены правления впечатляли своими способностями и готовностью брать на себя высшие корпоративные обязанности. По большей части внешние директора оставались в совете и уделяли компании, терпящей бедствие, больше, чем просто случайное количество времени. Многие директора выразили сожаление по поводу того, что не отреагировали на симптомы слабости, которые они видели раньше, теперь более узнаваемые, чем раньше.

Однако однажды столкнувшись с проблемой недостатков президента, они остались в совете директоров, хотя было бы менее стыдно не быть отождествленным с компанией, имеющей проблемы с высшим руководством. Они уделяли больше времени делам больной компании и действовали как ответственные корпоративные граждане, взяв на себя временные полномочия по контролю де-факто, ранее принадлежавшие президенту.

Чего не делают директора

Деловая литература, описывающая классические функции советов директоров, обычно включает три важные роли: (а) определение основных целей, корпоративных стратегий и общих политик; (б) задавать проницательные вопросы; и (c) выбор президента.В этом разделе статьи я буду обсуждать доказательства, которые я собрал во время собеседований по каждой из этих общепринятых ролей.

Установить цели

Советы директоров большинства крупных и средних компаний не устанавливают целей, стратегии и политики, как бы они ни были определены. Эти роли выполняет руководство компании. Президенты и внешние директора обычно согласны с тем, что только руководство может и должно нести эти обязанности.

Как сказал один старший исполнительный вице-президент:

«Менеджмент создает политики. Мы решаем, по какому курсу мы будем плыть на каноэ. Мы сообщаем нашим директорам направление развития компании и его причины. Теоретически правление имеет право вето, но никогда им не пользуется. Естественно, мы консультируемся с ними, если мы серьезно меняем направление. Мы с ними общаемся. Но они не в состоянии оспорить то, что мы предлагаем сделать ».

Определение целей, стратегии и направления компании требует тщательного изучения сильных и слабых сторон организации и ее места в конкурентной среде; тщательный, трудоемкий, проницательный анализ рыночных возможностей; и согласование организационных возможностей для удовлетворения и обслуживания меняющихся требований рынка.И рынок для все большего числа компаний включает возможности за рубежом, что добавляет еще один усложняющий аспект анализа.

У типичного внешнего директора нет времени на исследования, необходимые для определения целей и стратегии компании. В лучшем случае он может одобрять позиции, занимаемые руководством — и это одобрение основано на скудных фактах, а не на трудоемком анализе.

Придание операционного значения набору определенных корпоративных целей обычно достигается путем распределения или перераспределения корпоративных капитальных ресурсов.Заявления о целях и стратегиях — это просто результаты аналитического упражнения до тех пор, пока не будут предприняты шаги по изменению или перенаправлению деятельности компании за счет нового распределения корпоративного капитала. Я обнаружил, что руководство нескольких компаний не принимает идею о том, что советы директоров могут или должны участвовать в процессе выделения капитала даже в качестве консультантов. Соответственно, их исследования и утверждения капитальных ассигнований производятся на уровне руководства, а не на уровне совета директоров.

В большинстве компаний распределение капитальных ресурсов, включая приобретение других предприятий, осуществляется через управленческий процесс анализа, в результате которого вырабатываются рекомендации совету директоров и запросы на утверждение советом директоров. Минимальные суммы в долларах, требующие одобрения совета директоров, и количество аналитических подтверждающих данных, сопровождающих такие запросы, варьируются в зависимости от компании. Утверждение советом директоров в большинстве компаний является формальным, автоматическим и рутинным.

Президенты и их подчиненные, глубоко вовлеченные в анализ и принятие решений до их представления совету директоров, верят в правильность своих рекомендаций, и почти все без исключения члены совета не оспаривают их.Советы редко идут вразрез с пожеланиями президента.

В некоторых случаях советы директоров действительно устанавливают цели, стратегии и основные политики, но это исключения. Здесь президент хочет участия директоров, и он не только допускает, но и настаивает на полном обсуждении, изучении вопросов, согласия и решений совета директоров вместе с ним.

Задавайте важные вопросы

Вторая классическая роль, которую приписывают советам директоров, — это задавать проницательные вопросы — на заседаниях совета директоров и за их пределами.Опять же, я обнаружил, что директора на самом деле этого не делают. Заседания совета директоров не считаются подходящим форумом для обсуждения вопросов, задаваемых членами совета директоров; и президент, и директора считают, что такие встречи не предназначены для дискуссий.

В одной ситуации, например, внешний директор, который был обеспокоен неуклонным снижением доходов и не считал очевидной программы управления, направленной на изменение тенденции, спросил председателя и президента, что делается для исправления ситуации.Остальные посторонние директора также выразили озабоченность, и президент, явно смущенный, ответил неубедительными и не впечатляющими ответами.

После собрания председатель попросил первого спрашивающего зайти в его офис перед уходом, и там он объяснил:

«Это просто дурной манер — задавать подобные вопросы на заседании совета директоров. Вы должны помнить, что бросаете вызов президенту в присутствии его подчиненных, некоторые из которых являются инсайдерами в совете директоров.Если у вас есть вопросы о том, что делается для того, чтобы обратить эту тенденцию вспять, лучший способ — назначить дату для личной встречи с президентом ».

Многие члены совета указали, что они не понимают проблем и значения тем, которые представлены на рассмотрение совета президентом; таким образом, чтобы «не выглядеть идиотами», они воздерживаются от вопросов и комментариев.

Президенты обычно не хотят, чтобы им задавали вопросы директоров, особенно если подчиненные президента входят в совет или присутствуют на собрании.Несмотря на то, что большинство президентов заявляют, что они хотят, чтобы вопросы задавали заинтересованные члены совета директоров, я пришел к выводу, что, хотя они могут сказать это и даже могут пойти на некоторые проблемы, чтобы заставить директоров почувствовать, что они вправе задавать вопросы, на самом деле президенты не хотят проницательных вопросов или комментариев. Бесхитростный директор может понять на опыте отказов, что президент не хочет проникновенных и вызывающих проблемы вопросов, а только тех, которые являются мягкими, благосклонными и одобряют его правление.

Многие президенты заявили, что члены совета директоров должны своими запросами, если таковые имеются, заявлять, что они одобряют руководство. Если директор считает, что у него есть основания для сомнений и неодобрения, большинство опрошенных президентов считают, что ему следует уйти в отставку.

Отсутствие активного обсуждения основных вопросов на типичных заседаниях совета директоров и отсутствие проницательных вопросов со стороны членов совета директоров приводит к тому, что большинство заседаний совета директоров напоминает выполнение традиционных и устоявшихся, почти религиозных ритуалов.В большинстве компаний можно заранее составить протокол заседания совета директоров. Формат всегда один, а поведение и вовлеченность директоров полностью предсказуемы — различаются только финансовые показатели.

Мои исследования выявили несколько исключений из этого распорядка. В нескольких случаях президенты заявляли, что они действительно хотят четких, сложных вопросов и активного обсуждения важных вопросов на заседаниях совета директоров. Они думают о своих советах директоров как о подотчетных и ответственных перед владельцами компании.Есть также несколько директоров, которые действительно задают проницательные вопросы, несмотря на желания президента.

Типичные внешние директора, выбираемые президентом и, как правило, членами группы сверстников, не задают вопросов на заседаниях совета директоров или за их пределами. Однако директора, входящие в состав советов директоров компаний, поскольку они владеют или представляют владение значительными акциями, обычно на самом деле задают проницательные вопросы. Их готовность опрашивать президентов отчасти является проявлением разделения фактических полномочий контроля над этими компаниями.Крупные акционеры-директора обычно входят в совет не потому, что президент хочет, чтобы они были там, а потому, что посредством кумулятивных процедур голосования они могут пробиться в совет.

Директора, как описано в литературе, представляют акционеров. Однако, как правило, их фактически выбирает президент, а не акционеры. Соответственно, директора входят в совет, потому что президент хочет, чтобы они там были. Неявно, а зачастую и явно, директора фактически представляют президента.Но крупный акционер-директор не выбирается президентом и, следовательно, не представляет президента; скорее, он представляет себя и интересы, которые, скорее всего, будут соответствовать интересам других акционеров.

Позиция крупного акционера-директора обычно такова: «Это мои деньги — это мои активы». Позиция внешнего директора, не являющегося держателем акций, обычно такова: «Это чужие деньги, а не мои активы».

Такое различное отношение к владению акциями часто проявляется в том, насколько проницательные вопросы задают президенту директора.

Выберите президента

Третья классическая роль, обычно считающаяся обязанностью совета директоров, — это выбор президента. Тем не менее, я обнаружил, что в большинстве компаний директора фактически не выбирают президента, за исключением двух упомянутых выше кризисных ситуаций.

Заместитель председателя одной компании, комментируя эту функцию совета директоров, заявил:

«Старая концепция, согласно которой акционеры выбирают правление, а правление выбирает менеджмент, является фикцией.Это просто неприменимо к сегодняшним крупным корпорациям. Правление не выбирает руководство; Правление выбирает руководство ».

В некоторых ситуациях официальные или неформальные комитеты сторонних членов советов директоров несут ответственность за оценку кандидатов внутри руководства на пост президента. Но, как правило, эти комитеты имеют не больший контроль над назначением президента, чем аналогичные комитеты, которым поручено определять и рекомендовать имена кандидатов в члены совета директоров.В обоих комитетах решения по существу принимает президент с фактическими полномочиями контроля. Административное использование президентом комитетов совета директоров для оценки кандидатов на его преемника на посту президента придает процессу выбора вид тщательной оценки и объективности. Но в большинстве случаев решение о том, кто станет преемником президента, принимает сам президент.

Безусловно, президент знает ключевых членов своей организации лучше, чем кто-либо другой.Он работал с ними близко и, как правило, в течение значительного периода времени. Он наблюдал за ними в различных стрессовых условиях, и он гораздо лучше, чем кто-либо другой в совете директоров, может судить и предугадывать, какие из внутренних кандидатов лучше всего подходят по существу уникальному набору должностных требований президента компании.

членов совета директоров, относительно кратковременно знакомых с руководителями компании — независимо от того, входят ли они в совет директоров или нет, — обязательно основывают свои оценки на очень неадекватных доказательствах.Когда инсайдеры появляются перед советом директоров, например, для презентации операций своего подразделения или для объяснения запроса на крупное выделение капитала, обстановка является искусственной и синтетической.

Руководители, осознающие, что процесс оценки продолжается, репетируют свои выступления, чтобы сообщить правлению, что они обладают способностями и навыками, необходимыми для председательства. И максимум, что внешние директора могут сделать из такого разоблачения: «Руководитель провел хорошо организованную презентацию, он хорошо отвечал на вопросы, он хорошо говорил и хорошо держался.”

Советы директоров, как я обнаружил, действительно выполняют консультативную роль при выборе нового президента — в качестве своего рода корпоративной совести. Процесс избрания нового президента требует голосования совета, и президент обычно соблюдает преимущества корпоративных хороших манер, обсуждая свой выбор с отдельными членами до собрания. Совет директоров редко отклоняет кандидата в президенты, рекомендованного президентом.

Полномочия контроля

В небольшой семейной компании владение акциями и менеджмент идентичны.В более раннем исследовании я обнаружил, что полномочия по контролю находятся в руках семейных собственников, а действия совета директоров определяются собственниками. 1

Менеджеры-собственники некоторых небольших компаний добавляют внешних директоров, чтобы умножить вклад в разработку политики, ее реализацию и повседневные операционные проблемы. Основная функция внешних директоров состоит в том, чтобы давать советы и давать советы менеджерам-владельцам семей, и они не участвуют в принятии решений, за исключением случая непредвиденной смерти доминирующего владельца-менеджера семьи. .

Даже тогда реальное решение обычно принимают наследники президента. У них есть полномочия управлять предприятием, а правление является в лучшем случае юридически необходимым органом, который может использоваться для советов и рекомендаций по управленческим или семейным проблемам. Владельцы семьи определяют, что делает доска, а что нет.

На противоположном конце спектра находится крупная широко управляемая корпорация, в которой президент и члены правления обычно владеют небольшими акциями. Здесь де-юре контролирующие полномочия распределены между тысячами акционеров, которые, как правило, являются неорганизованными в качестве собственников и по существу неорганизованными.При таком отсутствии контроля или влияния со стороны корпоративных владельцев президент обычно имеет фактические полномочия по контролю над предприятием, и с этими полномочиями контроля именно президент, как и семейные владельцы-менеджеры в небольшой компании, определяет в значительной степени то, что совет директоров делает или не делает.

Влияние собственности

Между двумя только что упомянутыми корпоративными ситуациями существует множество вариаций и комбинаций центров контроля или влияния собственности на контроль над компанией.Полный фактический контроль со стороны профессионального менеджера-президента может быть уменьшен или зависеть от присутствия в совете директоров лица, владеющего или представляющего собственность на значительный пакет акций. В этой ситуации фактические контролирующие полномочия президента могут зависеть от того, что собственники или представители собственников считают соответствующими функциями членов совета директоров. Это может стать вызовом для президента.

Результаты моего исследования показывают, что многие директора, которые владеют или представляют владение значительным количеством акций, проявляют глубокий интерес к деятельности компании, тратят много времени на изучение бизнеса и настаивают на том, чтобы участвовать в крупных проектах. решения компании.Степень фактических контролирующих полномочий президента в этих случаях зависит от участия владельцев акций компании.

Некоторые директора, владеющие или представляющие право собственности на большое количество акций, пассивны, соблюдают правила и не участвуют в серьезных проблемах компании; таким образом, полные контролирующие полномочия президента не уменьшаются или не оказываются под влиянием. Мой анализ ситуаций, когда в совете директоров представлены значительные пакеты акций, не выявил факторов, которые позволяли бы надежно предсказать, будет ли акционер-директор принимать на себя активную и вовлеченную роль, задавая вопросы.

Имеются некоторые свидетельства того, что, если владелец акций вступил во владение ими своими собственными усилиями, например, предприниматель, развивающий свой собственный бизнес, а затем продавший его более крупной компании за свои акции, приобретенный предприниматель получит очень большую прибыль. активная роль директора компании-покупателя. Если внешний директор с крупными пакетами акций является наследником предпринимателя во втором или третьем поколении, его участие в качестве активного директора менее вероятно.

Другая ситуация, в которой президент крупной или средней компании не обладает полными и полными фактическими полномочиями контроля, — это ситуация, когда президент в отставке остается членом совета директоров.Затем, как правило, внешние члены совета директоров выбираются и приглашаются в совет бывшим президентом, а не новым президентом.

Аналогичное осложнение взаимоотношений существует в ситуации после внезапной смерти президента, когда его преемник назначается советом директоров. Новый президент удерживает свою позицию, потому что директора выбрали его — директора, которые были выбраны его предшественником. Пока новый президент демонстрирует свои способности возглавить предприятие, внешние директора обычно разделяют полномочия по контролю над компанией.

В обоих случаях, с течением времени и с назначением новым президентом новых директоров, которые будут его директорами, все полномочия по контролю вернутся обратно в офис президента.

Обычно, когда президент и директора владеют лишь небольшой долей акций, президент обладает и осуществляет все полномочия по управлению предприятием. Но, опять же, следует отметить, что президент, обладающий полными полномочиями контроля, может определить, что директора будут в той мере, в какой он пожелает, служить в первую очередь источниками советов и рекомендаций.

Управляющее влияние президента на определение того, что директора будут или не будут делать, было проиллюстрировано многими дискуссиями во время моих полевых исследований. Топ-менеджер одной компании сказал:

«Грубо говоря, независимо от того, выполняет ли совет директоров какую-либо функцию или нет, он должен действительно отражать характер главного исполнительного директора компании больше, чем что-либо еще. Если он хочет использовать доску, он воспользуется ими. А если он не захочет пользоваться доской, он довольно грубо их переедет.В принципе, совет можно сделать настолько полезным, насколько этого хочет президент ».

Большинство президентов полностью осознают свои полномочия по контролю, но они предпочитают использовать их в умеренной манере, приемлемой для своих коллег по правлению. Президент сообщает своим членам совета директоров, что он действительно контролирует предприятие, и хотя обычно это делается незаметно, это понимается и принимается директорами. Многие из них, как президенты своих компаний со своими собственными членами совета директоров, досконально понимают наличие и расположение властных полномочий.

Выбор новых участников

Президент, наделенный полномочиями контроля, обычно выбирает и приглашает директоров для работы в совете. В некоторых случаях комитет по назначениям в совете создается для выявления, проверки и рекомендации кандидатов в члены совета. Однако даже при предполагаемой объективности комитета внешних директоров президент принимает решение о новых членах.

Опять же, следует отметить, что если один или несколько существующих директоров владеют или представляют владение значительными акциями, фактическое право президента выбирать новых директоров может быть оспорено.В этих случаях директора-владельцы акций заинтересованы в добавлении новых директоров по своему выбору, а президент заинтересован в новых директорах по своему выбору. Обсуждения и переговоры неизбежно приводят к некоему соглашению о том, кого следует добавить, и проблема баланса сил сохраняется.

Акционеры, конечно, если их пакеты не являются достаточно значительными, чтобы обеспечить представительство в совете посредством положений кумулятивного голосования или привести к приглашению президента на работу, не принимают участия в выборе директоров для заполнения вакансий или в назначение имен директоров для включения в годовой отчет по доверенности.

Мои беседы на собеседовании о том, кто делает хорошего директора, показывают, что президенты при выборе директоров для своих компаний придают первостепенное значение титулам и престижу кандидатов. Обычно выбираются кандидаты, которые (а) занимают должности, равные должностям других членов совета директоров, или (б) работают в компаниях, престиж которых эквивалентен статусу обслуживаемой компании. Если существующие члены совета директоров являются председателями и президентами компаний или старшими партнерами ведущих финансовых или юридических фирм, потенциальные члены совета директоров с меньшими титулами рассматриваются редко.

Вот комментарий президента одной компании о престиже членов совета директоров:

«У нас есть постоянное правило, согласно которому никто не может быть внешним директором в нашей компании, если он не является руководителем в своей организации. В противном случае он не может быть в нашей доске. Меня не волнует, насколько он способен; в нашем правлении в его нынешнем составе топ-менеджеры являются аутсайдерами, поэтому любые замены с годами должны быть их коллегами. Вы не можете понизить престиж нашего совета директоров, пригласив, скажем, многообещающего вице-президента в качестве члена совета.”

В дополнение к квалификации престижных званий в престижных учреждениях — как деловых, так и академических — выбираются внешние директора, потому что они не противоречат друг другу, дружелюбны, сочувствуют, близки по духу и потому, что понимают систему. Лодки-рокеры и волновые мастера, как правило, не являются выбором президентов, которые де-факто обладают властными полномочиями и обладают свободой выбора в отношении того, кто должен входить в их советы.

В то время как большинство президентов предпочитают включать в свои советы только тех, кто имеет соответствующие титулы и должности, есть несколько, но не так много президентов, которые считают, что требование престижных титулов не имеет значения.Им нужны члены совета директоров, которые будут участвовать в управлении компанией. Неудивительно, что эти президенты — те же немногие, кто хочет, чтобы члены совета директоров помогали ставить корпоративные цели, задавали проницательные вопросы и оценивали работу президента.

Предлагаемая программа

Сегодня многие руководители бизнеса обеспокоены работой советов директоров. Кроме того, различные представители деловых кругов все больше осознают разрыв между мифом о функциях советов директоров и реальностью деловой практики.Оглядываясь назад на недавние корпоративные катастрофы, можно предположить, что руководство не вмешивалось бы в дела руководства, если бы директора на самом деле задавали некоторые проницательные вопросы и участвовали в распределении и присвоении капитальных ресурсов компании.

Если то, что я сообщил, — это то, что на самом деле делают советы директоров — этого достаточно? Я полагаю, что это не так.

Для тех президентов и советов директоров, которые хотят, чтобы советы директоров выполняли больше, чем относительно пассивные функции и на практике придавали смысл юридическому языку «совет должен управлять», я предлагаю программу из пяти пунктов.

1. Попросите всех инсайдеров в совете, кроме председателя и президента, уйти в отставку.

Во время моих исследовательских интервью было приведено много правдоподобных причин наличия инсайдеров в советах директоров — например, членство в совете придает престиж инсайдерам и способствует повышению морального духа во всей организации; членство в совете директоров способствует обучению инсайдеров, позволяя им участвовать в процессе управления на высшем уровне; внешние директора получают возможность калибровать инсайдеров как потенциальных кандидатов на пост президента; а инсайдеры на заседаниях совета директоров могут ответить на вопросы, поднятые в отношении их соответствующих сфер ответственности.

Я считаю, что эти кажущиеся правдоподобными причины наличия инсайдеров в советах директоров по сути ошибочны и надуманы. Цели, указанные в причинах наличия инсайдеров в советах директоров, могут быть достигнуты другими способами.

Если функциональные роли совета директоров заключаются в следующем:

  • Предоставьте совет и дайте совет. Должны ли внутренние директора-должностные лица входить в совет директоров, чтобы давать советы президенту?
  • Служить своего рода дисциплиной, как инсайдер в совете директоров служит дисциплиной для самого себя?
  • Могут ли инсайдеры сделать объективный вывод о том, что работа их президента настолько неудовлетворительна, что его следует заменить?
  • Определите цели, стратегии и основные политики, внутренние директора-директора могут рекомендовать цели и стратегии, но должны ли те, кто рекомендует, также одобрить?
  • Задавайте проницательные вопросы, может ли внутренний офицер-директор задавать проницательные вопросы на заседаниях совета без ущерба для своих рабочих отношений с президентом?
  • Оцените президента, как офицер-директор, стремящийся к продолжению работы, оценивает президента, кроме как в благоприятных условиях?

2. Конкретные функции совета директоров должны обсуждаться и согласовываться председателем, президентом и внешними членами совета директоров и сводиться к письменной форме в виде устава о деятельности совета директоров.

Я обнаружил, что у многих компаний есть заявления о функциях своих советов директоров, но что описания должностей советов, как правило, широкие, расплывчатые, бессмысленные и обычно неизвестные членам совета. Кроме того, заявления о функциях обычно включают «совет директоров должен представлять и продвигать интересы акционеров», но заявления не продолжают описывать, что делают директора, когда они представляют интересы акционеров.Кроме того, я обнаружил, что относительно неважные функции, которые некоторые директора называют «юридическим мусором», часто смешиваются с важными функциями.

Модель процесса определения соответствующих функций совета директоров путем обсуждения представлена ​​здесь Джоном Д. Греем, председателем совета директоров Omar Industries:

«Работа по описанию функций нашего совета директоров развивалась примерно за трехмесячный период. Я предложил первоначальный проект, а затем встретился с отдельными директорами в трех разных географических точках, чтобы получить их подробные комментарии.Этот вклад был окончательно оформлен в один документ, снова разослан директорам и с небольшими изменениями принят. До сих пор это был очень полезный документ ».

Описание должности совета директоров в Omark Industries охватывает семь основных сфер деятельности. Я включу несколько избранных из множества ролей в каждой области, чтобы проиллюстрировать конкретную определенную работу:

… утверждать политику, регулирующую квартальные, годовые и специальные отчеты для акционеров, чтобы гарантировать, что их содержание является достоверным представлением для инвесторов.

… утверждать политику в отношении стратегии тендерного предложения и определения уровней «боевой ценности».

  • Финансовая структура и действия —

… утверждать изменения в структуре капитала и основные изменения в долговой политике.

… ежегодно утверждать максимальные лимиты краткосрочной задолженности, получать ежеквартальные отчеты по краткосрочным займам и получать уведомления о займах и кредитных линиях от отдельного банка материнской и ее дочерних компаний.

… одобрять все долгосрочные ссуды.

  • Цель, задачи, политика, планы —

… утверждать долгосрочные корпоративные цели, обычно инициируемые главным исполнительным директором.

… пересмотреть годовой операционный бюджет, связанный с более долгосрочными целями корпорации.

… получать ежегодно специальный отчет о НИОКР (продукты или производственные процессы) с перечислением основных проектов по подразделениям.

… ежегодно пересматривать долгосрочную стратегию компании; подтвердить свое направление или предлагаемые изменения направления.

… получать по запросу периодические аудиторские проверки соответствия основным корпоративным политикам.

… оценивает работу главного исполнительного директора и председателя и вместе с ними рассматривает их личные цели на год; Главный исполнительный директор будет ежегодно информировать совет о своей оценке исполнительного вице-президента.

… обеспечить упорядоченную преемственность на посту генерального директора.

… утверждать базовые планы корпоративных льгот.

… быть незамедлительно извещенным генеральным директором специальным письмом о любой должности или решении, которое может привести к забастовке в любом подразделении.

… распознавать и определять потребность совета директоров в информации о компании и обеспечивать ее своевременное предоставление.

… сравнивать результаты деятельности компании с целями, политиками, задачами и планами.

… выяснить причины обнаруженных недостатков в работе.

… предложите размер платы.

… установить возрастной предел для членства в совете директоров.

… набирать новых членов в правление и избирать их в соответствии с уставом.

… удалить участников из правления по уважительной причине.

3. Установите критерии, по которым совет директоров должен ежегодно оценивать деятельность президента на формальной основе.

Один из выводов моего исследования заключается в том, что обычно директора не выполняют эффективную работу по оценке или измерению деятельности президента. В большинстве случаев не существует установленных критериев для оценки президента, кроме общего теста: «Я как бы смотрю, каковы доходы компании, какова прибыль на акцию, каково соотношение цена / прибыль акций и в целом, как компания, кажется, делает.Кроме того, я обнаружил, что тщательная и объективная оценка деятельности президента обычно имеет место только , когда все больше доказательств указывает на то, что президент неадекватен, и к этому времени компания, вероятно, окажется на грани катастрофы.

Способные президенты, с другой стороны, обычно рассматривают измерение эффективности своих подчиненных как один из ключевых и существенных элементов работы президента: квоты, бюджеты и цели являются общими элементами при оценке результатов подразделения или продуктовой линейки, работа подчиненных тщательно оценивается по заранее определенным критериям.Измерение эффективности подчиненных руководителей является обычным делом. Я предлагаю принять измерение президентов как обычную и важную функцию советов директоров.

В 1958 году Э. Эверетт Смит предложил советам директоров располагать информацией, необходимой для оценки эффективности менеджмента:

«Я считаю, что если мы сравним стандарты производительности и критерии измерения, используемые хорошо управляемой компанией, состоящей из нескольких подразделений, с теми, которые поставляют среднюю плату, мы обнаружим удивительный двойной стандарт.Руководители компании могут лучше оценивать и оценивать работу подразделений.

«Если мы не хотим относиться к совету директоров как к бессильному гражданину второго сорта, мы должны разработать конкретные критерии, которые можно было бы применять не только к каждому сегменту бизнеса, но и к бизнесу в целом. Под критериями я подразумеваю материалы, которые действительно определяют в каждом сегменте ключевые факторы, контролирующие прибыль и общее состояние бизнеса ». 2

Тот факт, что у каждой компании в каждой отрасли есть отличительные характеристики, я считаю, что критерии оценки президента компании должны быть индивидуально адаптированы к этой конкретной ситуации.Соответственно, определение критериев должно быть совместными усилиями президента и совета директоров каждой компании. Как правило, разработка и рекомендации основных корпоративных политик и долгосрочных целей инициируются президентом и рекомендуются совету директоров. Аналогичным образом, создание соответствующих критериев для оценки деятельности президента должно быть инициировано президентом.

Некоторые президенты сочли внешних консультантов полезными в разработке соответствующих и актуальных критериев для измерения результатов деятельности высшего руководства.После того, как президент подготовит то, что он считает подходящими критериями, они должны быть представлены совету директоров для обсуждения, утверждения и принятия решения.

Рекомендации относительно отличительных факторов, с помощью которых должна оцениваться деятельность президента, могут быть построены на (а) критериях, используемых президентом при оценке своих подчиненных и их операций, (б) годового операционного бюджета компании, (c) годовой бюджет капитала компании, (d) рыночные данные, если таковые имеются, такие как доля рынка (e) данные о производительности конкурентов с сопоставимыми линейками продуктов, (f) финансовые тесты, такие как рентабельность инвестиций, маржа прибыли, прибыль на акцию, денежный поток, уровень запасов и т. д.

4. Директора должны задавать президентам на заседаниях совета такие проницательные вопросы, которые они задали бы, если бы им принадлежала значительная часть компаний, в которых они выступают в качестве директоров, то есть вопросы, которые задавали бы владельцы.

Один из выводов моего исследования директоров состоит в том, что в большинстве компаний директора фактически не задают четких вопросов. Президенты рассматривают сложные вопросы как «неуместные на собраниях», «вмешательство в дела руководства», «попытки управлять компанией с помощью комитета», «определение основных направлений политики без адекватных данных и знаний» и, как сказал один президент, «заседания совета директоров — это неприемлемо. созданы как форумы для дискуссий.”

Президенты обычно предпочитают не задавать острых и сложных вопросов, особенно на заседаниях совета директоров. И директора подчиняются и принимают ограниченные и пассивные роли, выступая в качестве источников советов и рекомендаций, обеспечивая своего рода дисциплину и становясь активными только тогда, когда они вынуждаются условиями кризиса.

Я считаю, что директора охотно принимают неконтролируемую, неучастную роль отчасти потому, что они не обеспокоены своими юридическими обязательствами в качестве директоров.Как правило, корпоративное законодательство предусматривает, что директора должны проявлять «ту степень усердия, внимательности и навыков, которые обычно благоразумные люди проявляли бы при аналогичных обстоятельствах». Благодаря этому стандарту директора коммерческих корпораций пользуются практически полным иммунитетом от ответственности за добросовестные ошибки в суждениях при ведении бизнеса своей компании, «даже если ошибки могут быть настолько серьезными, что демонстрируют неспособность директоров управлять корпоративными делами. ” 3 Некоторые авторы утверждают, что уровень заботы директоров выше, но большинство признают, что он минимален.

Чтобы побудить директоров задавать такие вопросы, которые задает собственник, я предлагаю пересмотреть юридическую ответственность директоров на более высоком и строгом уровне, чем того требует мнение большинства судей в настоящее время. Более высокий стандарт можно было бы сформулировать так: «Директора должны проявлять ту степень усердия, заботы и навыков, которые обычно благоразумные люди проявляли бы при аналогичных обстоятельствах в своих личных деловых делах».

Вопросы, которые директор будет задавать при управлении своими личными делами, должны быть вопросами, которые директор задает президенту.Я полагаю, что при таком стандарте ответственности директора зададут те вопросы, которые задают владельцы, или уйдут в отставку. Директорам, не желающим брать на себя юридическую ответственность за представление интересов акционеров — владельцев, по моему мнению, следует подать в отставку.

5. Установите размер вознаграждения для внешних директоров, который мотивирует их выполнять активные и ответственные роли в качестве директоров.

Одна из причин пассивности и недостаточного участия внешних директоров заключается в том, что относительно скромное вознаграждение обеспечивает ограниченный денежный стимул для того, чтобы тратить время и силы на решение проблем другой компании.Гонорары за проведение заседаний и гонорары увеличились в размере за последние несколько лет, но выплаченные суммы, 4 , как заметил один президент, «все еще значительно ниже той, которую старший профессиональный консультант по менеджменту взимал бы на суточной основе».

Внешним директорам, по моему мнению, сегодня, как правило, переплачивают за то, что они делают, и недоплачивают за то, что они должны делать. Я считаю, что значительно более высокие гонорары директоров будут мотивировать способных и ответственных директоров уделять соразмерное и надлежащее время и энергию делам корпораций, которые они обслуживают.

1. Совет директоров малых корпораций (Бостон, Отдел исследований, Гарвардская школа бизнеса, 1948), стр. 12.

2. «Заставьте совет директоров работать!» HBR, май – июнь 1958 г., стр. 46. ​​

3. Everett vs. Phillips, 288 N.Y. 227, 43 NE 2 d 18, 20, 1942; см. также Бишоп, «Сидящие утки и утки-приманки», 77 Yale Law Journal, 1078, 1095 (1968).

4. См. Джереми Бэкон, Практика корпоративного управления, Исследования деловой политики, №125 (Нью-Йорк, National Industrial Conference Board, Inc., 1967), Глава III, стр. 29–79.

Версия этой статьи появилась в мартовском выпуске журнала Harvard Business Review за 1972 год.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | Определение ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР в Оксфордском словаре на Lexico.com также означает ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

генеральный директор

Перевести генеральный директор на испанский

существительное

в основном британский
  • Исполнительный директор крупной организации.

    «Иракские генеральные директора возглавляют местные органы власти, контролирующие основные услуги, и были привлечены к планированию местной реконструкции.»

    Другие примеры предложений

    • «Председатель Lloyds и генеральный директор CBI согласны».
    • «Он делает это каждые несколько лет, назначая председателя, который, в свою очередь, выбирает генерального директора.»
    • «Я был на лекции в Королевском обществе с новым генеральным директором Всемирной торговой организации.«
    • » Клиффорд, генеральный директор Национальной галереи Шотландии, сыграл ключевую роль в успешной кампании по обеспечению ее безопасности нации. «
    • » В планы нового генерального директора входит создание двух новых каналов BBC для приложение BBC1 и BBC2. ‘
    • ‘ Они отправили факсом письмо государственному служащему в офисе генерального директора. ‘
    • ‘ Он написал генеральному директору Тюремной службы с требованием положить конец ‘либеральному режиму ‘.«
    • » Он сказал, что до тех пор, пока не будут известны подробности планов генерального директора, невозможно узнать, каков будет их ответ. «
    • » Но уходящий генеральный директор говорит, что этого никогда бы не произошло. в Шотландию, если бы он не придумал фальшивый крайний срок. ‘
    • ‘ Бывший генеральный директор BBC рассказывает свою сторону истории дела Гиллигана и рассказывает о своей жизни на телевидении. ‘
    • ‘ У нас есть три основных структур во главе с генеральным директором.«
    • « Сегодня вечером состоится церемония вручения премии Brit Awards — точно так же, как BPI увольняет своего генерального директора ».
    • « Он также является бывшим генеральным директором Ирландского института менеджмента ». В конце недели и генеральный директор BBC, и председатель совета управляющих ушли в отставку. ‘
    • ‘ Источники в Оттаве сообщают, что Грин издал указ генеральным директорам регионов в начале прошлого финансового года, что нет дефициты будут разрешены.«
    • » Генеральный директор сказал, что собираемость налогов будет снижаться, а не расти после налоговой реструктуризации. «
    • » Коллинз покидает свой пост на шесть месяцев раньше, чтобы облегчить переход нового генерального директора. «
    • » Институт европейских дел на прошлой неделе объявил о своем назначении своим генеральным директором. «
    • « Губернаторы, генеральные директора и контролеры пришли и ушли ».

    Синонимы

    руководитель , руководитель, директор, старшее должностное лицо, старший менеджер, старший администратор

Роль Генерального директора

Посол Дональд А.Мэли, Постоянный представитель США при ОЗХО
Заявление на специальной сессии Конференции государств — участников Организации по запрещению химического оружия (ОЗХО)
Гаага, Нидерланды
23 апреля 2002 г.

Поскольку Конференция начинает процесс выбора нового Генерального директора, я хотел бы поделиться с вами некоторыми мыслями о роли Генерального директора. Мы разделили эти взгляды с предыдущим Генеральным директором еще в 1998 году.

КХО устанавливает иерархические отношения между тремя органами ОЗХО: Конференцией, Исполнительным советом и Техническим секретариатом.

С деловой точки зрения Конференция представляет акционеров ОЗХО. Конференция действует как «главный орган Организации». Он контролирует выполнение Конвенции и деятельность Исполнительного совета и Технического секретариата.

Исполнительный совет представляет Совет директоров ОЗХО.Он служит «исполнительным органом Организации», содействующим эффективному осуществлению и соблюдению Конвенции. ЕС контролирует деятельность Технического секретариата, способствует консультациям и сотрудничеству между государствами-участниками и отчитывается перед Конференцией.

Технический секретариат представляет оперативный персонал ОЗХО. Он помогает Конференции и Исполнительному совету в выполнении их функций. В частности, Технический секретариат выполняет меры проверки, предусмотренные Конвенцией.

Генеральный директор является главным исполнительным и оперативным должностным лицом Технического секретариата, отвечающим за организацию и функционирование Технического секретариата. Его назначают государства-члены, и он служит им по своему усмотрению. Генеральный директор реализует политику, установленную Конференцией (акционерами) и Советом (советом директоров), и подотчетен им. Он также дает рекомендации по вопросам политики для их рассмотрения и помогает государствам-членам достичь согласия.

Хотя Генеральный директор должен действовать в рамках, установленных Конвенцией и политическими органами, он не является простым должностным лицом, ограниченным выполнением четких приказов. Напротив, Генеральный директор должен добиваться целей Конвенции энергично, творчески и с широким видением. Генеральному директору следует активно содействовать всеобщему присоединению к Конвенции и защищать целостность ее выполнения.

В качестве главного административного должностного лица Генеральный директор должен обеспечить эффективное использование ресурсов, предоставляемых государствами-членами, для выполнения режима проверки КХО и других функций, указанных в КХО.Генеральный директор должен обладать разумной управленческой свободой и иметь право принимать необходимые оперативные решения. В то же время Генеральный директор должен предоставить такую ​​же свободу квалифицированным сотрудникам Технического секретариата, которые были отобраны на основе их опыта и профессионализма. Если политика отсутствует или неясна, Генеральному директору следует обратить на это внимание политических органов и запросить их рекомендации. При подготовке рекомендаций по важным вопросам он должен неформально проконсультироваться с ключевыми должностными лицами, координаторами групп и ключевыми делегациями.

Генеральный директор должен уважать пределы, установленные Конвенцией и политическими органами, и не «раздвигать границы» или свободно заниматься спорными вопросами. Генеральному директору следует информировать государства-члены о своей деятельности и планах технических секретариатов и не удивлять их резкими действиями или решениями. Генеральный директор должен стремиться объединить государства-члены, так же как государства-члены должны стремиться разрешить свои разногласия и достичь консенсуса.

В заключение, Соединенные Штаты являются ведущим сторонником Конвенции, крупным спонсором ОЗХО и страной, на которую серьезно влияет режим проверки КХО. Мы стремимся к тесным и совместным рабочим отношениям как с Генеральным директором, так и с Техническим секретариатом. Наша главная цель в этих отношениях — обеспечить реализацию объекта и цели Конвенции.


Совет директоров (B of D) Определение

Что такое совет директоров (B из D)?

Совет директоров (B из D) — это избранная группа лиц, представляющих акционеров.Правление — это руководящий орган, который обычно собирается через регулярные промежутки времени для определения политики корпоративного управления и надзора. В каждой публичной компании должен быть совет директоров. Некоторые частные и некоммерческие организации также имеют совет директоров. Это также относится к немецким компаниям GMBH.

Ключевые выводы

  • Совет директоров избирается для представления интересов акционеров.
  • Внутренние члены совета директоров обычно не получают денежного вознаграждения за свою работу, но внешние члены совета директоров получают зарплату.
  • Совет директоров принимает решения относительно найма и увольнения персонала, дивидендной политики и выплат, а также вознаграждения руководителей.
  • Член совета директоров может быть отстранен от должности, если он нарушит основополагающие правила, например, участвуя в сделке, которая представляет собой конфликт интересов, или заключив сделку с третьей стороной, чтобы повлиять на голосование совета.
  • Совет директоров избирается акционерами, но назначается комитетом по назначениям.

Как работает совет директоров (B of D)

Как правило, правление принимает решения в качестве доверенного лица от имени акционеров.Вопросы, которые входят в компетенцию совета директоров, включают наем и увольнение руководителей высшего звена, политику выплаты дивидендов, политику опционов и вознаграждение руководителей. В дополнение к этим обязанностям совет директоров несет ответственность за помощь корпорации в постановке общих целей, поддержку исполнительных функций и обеспечение наличия в ее распоряжении адекватных, хорошо управляемых ресурсов.

Совет директоров должен представлять интересы как менеджмента, так и акционеров и включать как внутренних, так и внешних членов.Внутренний директор — это член, который имеет в виду интересы значительных акционеров, должностных лиц и сотрудников и чей опыт в компании повышает ценность. Инсайдерский директор обычно не получает вознаграждения за деятельность совета, поскольку он часто уже является руководителем высшего звена, крупным акционером или другой заинтересованной стороной, например, представителем профсоюза.

Независимые или внешние директора не участвуют во внутренней работе компании. Членам совета директоров выплачивается компенсация, и они обычно получают дополнительную плату за участие в заседаниях.В идеале внешний директор привносит объективный, независимый взгляд на постановку целей и разрешение любых споров в компании. При формировании совета очень важно соблюдать баланс между внутренними и внешними директорами.

Структура и полномочия совета определяются уставом организации. В уставе можно установить количество членов совета директоров, способ его избрания (например, голосованием акционеров на годовом собрании) и частоту заседаний совета. Хотя в правлении нет определенного количества членов, большинство из них варьируются от трех до 31 члена.

Каждая публичная компания должна иметь совет директоров, состоящий из членов, которые являются как внутренними, так и внешними по отношению к организации.

Способы избрания и отстранения членов Совета директоров

В то время как члены совета директоров избираются акционерами, решение о выдвижении кандидатов принимает комитет по назначениям. В 2002 году NYSE и NASDAQ потребовали от независимых директоров создать комитет по назначениям. В идеале сроки полномочий директоров располагаются в шахматном порядке, чтобы гарантировать, что только несколько директоров будут избраны в конкретный год.

Удаление члена по решению общего собрания может вызвать проблемы. Большинство подзаконных актов позволяют директору просмотреть копию предложения об удалении, а затем ответить на него на открытом заседании, что увеличивает вероятность злобного раскола. Контракты многих директоров включают сдерживающий фактор для увольнения — пункт о золотом парашюте, который требует, чтобы корпорация выплачивала директору премию в случае его увольнения.

Нарушение основных правил может привести к исключению директора.Эти нарушения включают, помимо прочего, следующее:

  • Использование полномочий директора не для финансовой выгоды корпорации
  • Использование конфиденциальной информации в личных целях
  • Заключение сделок с третьими сторонами с целью повлиять на голосование на заседании совета директоров
  • Заключение сделок с корпорацией, в результате которых возникает конфликт интересов

Кроме того, на некоторых корпоративных досках есть протоколы пригодности к работе.

Особые соображения

Структура доски может немного отличаться в разных странах. В некоторых странах Европы и Азии корпоративное управление разделено на два уровня: исполнительный совет и наблюдательный совет. Правление состоит из инсайдеров, избираемых сотрудниками и акционерами, и возглавляется генеральным директором или управляющим директором. Кроме того, исполнительный совет отвечает за повседневные деловые операции.

Наблюдательный совет возглавляется кем-то, кроме председательствующего исполнительного директора, и решает те же проблемы, что и совет директоров в Соединенных Штатах.

Чем занимается совет директоров?

Как правило, правление принимает решения в качестве доверенного лица от имени акционеров. Вопросы, которые входят в компетенцию совета директоров, включают наем и увольнение руководителей высшего звена, политику выплаты дивидендов, политику опционов и вознаграждение руководителей. В дополнение к этим обязанностям совет директоров несет ответственность за помощь корпорации в постановке общих целей, выполнение исполнительных обязанностей и обеспечение наличия в ее распоряжении адекватных, хорошо управляемых ресурсов.По сути, B of D отвечает за надзор за действиями руководства, чтобы гарантировать, что видение компании соблюдается.

Кто входит в состав совета директоров?

Обычно B of D включает как инсайдеров компании, так и квалифицированных аутсайдеров, имеющих опыт в смежных областях. Внутренний директор — это член, который имеет в виду интересы основных акционеров, должностных лиц и сотрудников и чей опыт в компании повышает ценность. Внешние директора, хотя и не участвуют в повседневных операциях, должны иметь объективный, независимый взгляд на постановку целей и урегулирование любых споров в компании.Достижение баланса между ними имеет решающее значение для успеха доски.

Оплачиваются ли члены совета директоров?

Инсайдерский директор, как правило, не получает вознаграждения за деятельность совета, поскольку он часто уже является руководителем высшего звена, крупным акционером или другой заинтересованной стороной, например, представителем профсоюза. Внешним директорам платят. Помимо участия в заседаниях совета директоров, аутсайдеры часто выбираются за их опыт в смежных областях, которые могут повысить ценность в создании здоровой бизнес-структуры.Компенсация может варьироваться в зависимости от размера компании.

Группа руководителей штаб-квартиры ВОЗ

Доктор Ибрахима Сосе Фаль — помощник генерального директора по реагированию на чрезвычайные ситуации. Ранее он был региональным директором ВОЗ по чрезвычайным ситуациям в Африканском регионе. Д-р Фолл работал представителем ВОЗ в Мали, а затем был назначен Генеральным секретарем ООН менеджером по кризисным ситуациям с Эболой и руководителем миссии ООН по реагированию на чрезвычайную ситуацию с Эболой в Мали в ноябре 2014 года.Он вернулся в ВОЗ в марте 2015 г. в качестве директора кластера по безопасности в области здравоохранения и чрезвычайных ситуаций в Региональном бюро после успешной миссии по поддержке ведущих партнеров по прекращению передачи болезни, вызванной вирусом Эбола, в Мали. Он внес большой вклад в реформу работы ВОЗ в чрезвычайных ситуациях из дизайн для реализации после его вклада в искоренение Эболы в Западной Африке.

Д-р Фолл был представителем ВОЗ в Мали в разгар политического и гуманитарного кризиса, когда ВОЗ требовалось сильное руководство и опыт для действий в сложных чрезвычайных ситуациях.До этой должности д-р Фолл была региональным советником в Региональном бюро ВОЗ для Африки, отвечая за стратегическое планирование программы борьбы с малярией, а также возглавляла направление стратегического планирования Партнерства по борьбе с малярией на глобальном уровне. Он также координировал наращивание потенциала стран для доступа к финансированию Глобального фонда для борьбы со СПИДом, туберкулезом и малярией. Д-р Фолл присоединился к ВОЗ в ноябре 2003 г. в качестве координатора межстрановых групп поддержки борьбы с малярией в Африканском регионе.

Д-р Фолл также входил в группу экспертов, которая руководила внедрением и реализацией Партнерства по борьбе с малярией, которое было запущено в 1998 году ВОЗ, ЮНИСЕФ, ПРООН и Всемирным банком.

До прихода в ВОЗ д-р Фолл занимал множество должностей в Сенегале, в том числе руководил отделом по борьбе с эпидемиями и инфекционными заболеваниями, иммунизацией на провинциальном уровне, членом руководящего комитета Национальной программы по борьбе с малярией и преподавателем общественного здравоохранения в Дакарском университете.

Доктор Фолл получил образование военного врача и имеет более чем 25-летний опыт медицинской практики и общественного здравоохранения. Он получил докторскую степень в области медицины, степень магистра общественного здравоохранения в Дакарском университете (UCAD) и докторскую степень в области общественного здравоохранения совместно с Университетом Тулейна, Центром международного развития Пейсон в США и UCAD, степень магистра наук в области международного развития в США. Университет Тулейна и диплом об окончании аспирантуры по тропической медицине и эпидемиологии во Франции в Университете Экс-Марсель и в Институте тропической медицины французской армии.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *