Характерная особенность стратегического управления: Характерные особенности стратегического управления — Стратегическое управление как совокупность взаимосвязанных процессов

Характерные особенности стратегического управления — Стратегическое управление как совокупность взаимосвязанных процессов

Характерные особенности стратегического управления

Особенностями выработки стратегии является то, что она осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Исходя из необходимости решения вышеперечисленных задач, в процессе разработки стратегии производится оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции, формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуации (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижении) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач.

Эта система предусматривает следующее:

• проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;
• доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования:

а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода,

в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений.

Срочные задачи передаются немедленно проектным группам для принятия по ним решений, а также соответствующим оперативно-хозяйственным подразделениям — производственным отделениям. Работа по ранжированию задач и выделению из них наиболее приоритетных ведется высшим руководством фирмы постоянно, также как и последующий контроль за их выполнением.

Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом.

•  Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

•  Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

• Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

• Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.

• Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции.
  Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

• Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.
• Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.
• Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.
• Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий — сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.
• Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.
• Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти.

Особенности стратегического менеджмента — Энциклопедия по экономике

Особенности стратегического менеджмента  [c.284]

Каким способом достигнуть желаемого положения Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше.

А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.  [c.10]

Особенности стратегического менеджмента как комплекса стратегических решений  [c.27]

На раскрытие особенностей стратегического менеджмента влияет выделение его наиболее важных, сущностных черт. Как было сказано выше, стратегический менеджмент определяется как комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации. Следовательно, особенности стратегического управления определяются в первую очередь особенностями стратегических решений.  [c.27]

Действительно, за последнее десятилетие появилось достаточно много работ, авторы которых пытаются рассматривать финансовые решения корпорации во взаимосвязи со стоящими перед ней стратегическими задачами. Отличительной особенностью стратегического менеджмента является огромное внимание, уделяемое в нем конкурентной среде, в которой приходится существовать корпорации. Все должно быть направлено на то, чтобы удовлетворить требования, которые предъявляет к компании внешняя конкурентная среда. Сделать это можно, только создав надлежащие внутренние системы менеджмента. Только выполнив это условие, компания может выжить в рыночной экономике. Внутри отдельной отрасли относительный успех или неуспех корпорации будет зависеть от того, насколько хорошо ей удастся адаптироваться к факторам внешней среды, оказывающим наибольшее влияние на деятельность компаний внутри данной отрасли.  [c.154]

Каковы особенности стратегического менеджмента в украинской модели менеджмента  [c.35]

Общее понятие, цель и принципы системного управления финансами банка понятие финансового менеджмента стратегическая цель финансового менеджмента особенности финансового менеджмента в банковском секторе экономики основные факторы, влияющие на стратегию и тактику финансового менеджмента в современном российском банке базовые методические принципы финансового менеджмента главное методическое требование к результатам финансового менеджмента.  [c.476]

Таким образом, изучение стратегического менеджмента, определение степени его соответствия нашим условиям и возможности использования нашими организациями, выработка технологии перехода предприятий на новую систему управления являются особенно актуальными на данный момент.  [c.156]

Это, в свою очередь, определяется тем, что универсальные, абстрактные модели стратегического менеджмента необходимо применять для решения конкретных задач, уникальность которых следует из особенностей конкретной фирмы, действующих на конкретном рынке в строго фиксированный отрезок времени. Такие характеристики иногда называют контекстом деятельности фирмы. Не существует двух фирм с абсолютно одинаковым контекстом. Однако даже на первый взгляд незначительные отличия контекста могут быть решающими факторами для формулирования и выбора стратегии.  [c.13]

Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджментах/Проблемы теории и практики управления. 1999. № 3.  [c.63]

Отличительные особенности книги. В книге дается всестороннее рассмотрение теоретических и практических аспектов стратегического менеджмента фирмы  [c.2]

Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив является в этом случае непростой задачей. Этим самым мы хотим подчеркнуть следующую особенность российского управления менеджеры могут признавать необходимость разработки стратегии, но сохранять производственный менталитет и внутреннюю ориентацию управления. Такая противоречивость развития менеджмента присуща переходной экономике и объясняется одновременностью процессов перехода к рынку, развития стратегического менеджмента и смены психологических установок.  [c.11]

Одной из особенностей современного менеджмента является то, что всё чаще как единственный реально возможный стратегический фактор выступает стратегия человеческого фактора.  [c.79]

Особенности современной российской экономики и необходимость совершенствования организации управления в России понятие, сущность, цели, задачи и основные функции менеджмента опыт менеджмента за рубежом возможности и пути его использования в России специфика менеджмента в России цели и задачи управления предприятием внутренняя и внешняя среда предприятия использование мировых информационных ресурсов в менеджменте система коммуникаций стратегический менеджмент основные качества менеджера работа менеджера создание системы мотивации труда организация контроля за деятельностью подчиненных контроллинг управление рисками особенности работы менеджеров в кризисной ситуации, этика делового общения управление конфликтами психология менеджмента управление экономическими отношениями предприятия состояние управления современной российской макро- и микроэкономикой необходимость совершенствования организации управления в России.  [c.5]

Книга посвящена применению управленческого учета в стратегическом менеджменте. Она знакомит профессионалов в области учета с основами стратегического управления и содержит примеры реальных деловых ситуаций, а также подробные таблицы с образцами финансовых расчетов. Кит Уорд рассматривает стратегический управленческий учет как единый процесс анализа, планирования и контроля. В книге детально описывается, как создать оптимальную систему управленческого учета, которая использовалась бы в ходе разработки и бизнес-стратегий обсуждаются особенности  [c.347]

Стрела Настоящее — Будущее . Как уже отмечалось, ранее был подробно разобран процесс планирования. В случае стратегического менеджмента особенностью этого процесса является устремленность в будущее. Мы двигаемся от частного к общему, что соответствует движению от суеты настоящего к дальнему горизонту планирования — горным вершинам будущего  [c.151]

Современное стратегическое рыночное планирование, или стратегический менеджмент, характеризуется двумя важными особенностями. Во-первых, стратегический менеджмент призван сфокусировать внимание компании на рыночных возможностях, его основная задача — поиск путей их реализации посредством использования стратегических окон или, другими словами, смены парадигм. Во-вторых, он признает и учитывает тот факт, что многие рыночные изменения и соответственно реакция компании выходят за рамки нормального цикла планирования. В стратегическом рыночном планировании большее внимание уделяется сокращению времени реакции фирмы на внешние изменения и их использованию для достижения преимуществ перед конкурентами.  [c.137]

Стратегический менеджмент является исключительно эффективным управленческим инструментом в силу целого рода своих особенностей. Среди них  [c.43]

В российских условиях контроллинг все чаще выступает как система обеспечения выживаемости фирмы в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном — на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой. Появление контроллинга было связано с усложнением ориентации предприятия на рынке, усилением конкуренции, необходимостью учета многих социальных и экономических факторов. Уже стало очевидным, что контроллинг имеет огромный потенциал как совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, как единая система, направленная на достижение стратегических целей компании. Для внедрения и обеспечения надежного функционирования системы контроллинга руководству компании особенно нужна постоянная оперативная информация о реальных затратах на производство и реализацию продукции, каждого конкретного ее вида, точные калькуляции товаров, в которые внесены все непосредственные затраты на их производство. Отметим, что традиционное ценообразование, опирающееся на калькуляцию полной фактической себе-  [c.116]

Использование заметок на полях текста для выделения и подчеркивания базовых принципов, основных выводов и сути стратегического поведения на конкурентных рынках было хорошо принято читателями предыдущих трех изданий, поэтому остается характерной особенностью и данной книги. Большей частью эти заметки представляют попытку сжато выразить предмет рассмотрения в виде ряда кратких высказываний, выражающих то, что должен знать о стратегическом менеджменте каждый студент. Заметки на полях текста позволяют читателю получить более четкое представление об изучаемом материале, указав на то, что действительно важно, а также содействуя более четкому стратегическому мышлению.  [c.430]

Рассматривая в совокупности особенности современного подхода к управлению организацией, можно сделать вывод, что по своему существу это действия, обеспечивающие ее устойчивое развитие в долгосрочной перспективе за счет создания и укрепления конкурентных преимуществ. А это есть не что иное, как стратегический менеджмент. По всей вероятности, стратегический менеджмент будет основным подходом к управлению компанией в XXI веке.  [c.56]

Рассмотрим более детально второй и четвертый уровни знаний, так как они определяют особенности и сущность методологии стратегического менеджмента.  [c.69]

На занятиях необходимо определить понятие, сущность и принципы стратегического менеджмента, подчеркивая важность ориентации фирмы на долгосрочную перспективу, особенно в условиях повышения нестабильности внешней среды. Следует также остановиться на проблемах, связанных с использованием стратегического менеджмента в современных условиях.  [c.376]

Такие, исторически воспитанные в Европе и умноженные современным общеевропейским процессом достижения топ-менеджеров, как многоязычие, учет местных особенностей в структурах и процедурах, методики сближения системы собственных ценностей с ценностями коллег, могли бы быть взяты на вооружение российским стратегическим менеджментом. Вместо бездумного копирования внешних признаков западного менеджмента российские менеджеры могли бы, преодолев неприязнь к честной конкуренции и гонке за прибылью, разработать, отшлифовать и демонстрировать свою модель менеджмента. Их способность находить неожиданные конструктивные реше-  [c.323]

Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив является в этом случае непростой задачей. Этим самым мы хотим подчеркнуть следующую особенность российского управления менеджеры могут признавать необходимость разработки  [c.28]

Особенность российского стратегического управления — менеджеры могут признавать необходимость разработки стратегии, но сохранять производственный менталитет и внутреннюю ориентацию управления. Такая противоречивость развития менеджмента присуща переходной экономике и объясняется одновременностью процессов перехода к рынку, развития стратегического менеджмента и смены психологических установок.  [c.54]

Среди иных систематических описаний научных школ стратегического управления, сложившихся к концу XX в., особенно следует выделить книгу Б. де Вита и Р. Мейера Стратегический синтез [99]. Авторы предложили разделение не по школам, а по подходам к решаемым проблемам. В своей книге они привели и сопоставили полярные позиции различных авторов по таким ключевым вопросам стратегического менеджмента, как общая степень свободы руководства фирмы в формировании и реализации стратегии, степень независимости фирмы от отраслевого окружения, степень согласованности стратегии фирм отрасли и т.д. [25].  [c.108]

Ценность — это нечто особенное, чем субъект или объект управления владеет (содержит в себе), стремится сохранить либо иметь в будущем. Например, духовность, честность, талант, здоровье, профессионализм, организованность менеджера. Подробнее этот вопрос рассмотрен в книге автора Стратегический менеджмент 2  [c.416]

Второй характерной особенностью выявленных тенденций является их общая концентрация в русле формирования механизма высокоэффективного управления организацией различного масштаба и профиля деятельности «по целям и результатам». Данная концепция, вобрав в себя наработки практически всех школ управленческой мысли, получивших развитие в течение XX века, сегодня стала ведущей в стратегическом менеджменте. При этом следует отметить особое влияние в ней «новой», или количественной, школы и менеджмента человеческих ресурсов.  [c.21]

В общем, особенности нашей ментальное ни в коем случае нельзя игнорировать при формировании модели украинского менеджмента. Необходимо уже в начальной стадии переходного периода завершить создание собственной системы стратегического менеджмента, способной изменить на протяжении остальных стадий этого периода ментальность трудовых отношений в нашей стране.  [c.29]

Управление собственным капиталом банка общее понятие собственного капитала банка структура собственного капитала формы существования собственного капитала порядок расчета собственного капитала банка функции собственного капитала источники собственного капитала стратегическая цель управления факторы, определяющие темпы увеличения собственного капитала приоритетные стратегические подходы к увеличению собственного капитала особенности организации управления в современных отечественных условиях понятие эмиссии акций банка нормативно-правовая база эмиссии стратегическая цель финансового менеджмента по данному направлению практическая реализация стратегической цели эмиссии расчет затрат по привлечению дополнительного собственного капитала понятие достаточности собственного капитала.  [c.477]

Для практической деятельности необходимы руководители различных типов. Наблюдения за изменениями в требованиях к менеджерам позволяют выявить специфические знания, черты характера и навыки воплощения в жизнь поставленных целей. К руководителям высшего ранга практика предъявляет значительно более широкий спектр требований. Зачастую все возможные требования не могут быть реализованы в одном человеке. Однако набор нескольких руководителей, каждый из которых дополняет другого, ориентируясь на ту или иную подсистему менеджмента, позволяет решить эту проблему. В зависимости от стратегических и тактических целей, от особенностей состава и сочетания факторов внешней и внутренней среды данного предприятия ему требуются разные типы руководителей.  [c.73]

Основная задача финансового менеджмента — построение эффективной системы управления финансами, обеспечивающей на достижение тактических и стратегических целей деятельности. Организация управления финансами на конкретных предприятиях зависит, как уже отмечалось в гл. 1, от ряда факторов формы собственности организационно-правового статуса отраслевых и технологических особенностей размера предприятия.  [c.58]

Соблюдение этих принципов и особенностей развития финансового менеджмента позволит сформировать должный ресурсный потенциал предприятия, обеспечивающий его высокую конкурентоспособность и стабильное экономическое развитие предприятия в стратегическом плане.  [c.673]

Главная стратегическая цель инвестиционной деятельности. Как правило, она тождественна главной цели инвестиционного менеджмента. Вместе с тем, ее формулировка может носить более развернутый характер с учетом особенностей инвестиционной деятельности конкретного предприятия.  [c.193]

Как выглядит сравнение позиций компании с конкурентами по каждому из следующих параметров особенности и возможности изделия, цена изделия, нынешняя доля на рынке, маркетинговые возможности, производственные возможности, финансовые ресурсы, финансовый менеджмент, возможность проведения исследований и разработок, насколько сильна команда менеджеров в целом, другие стратегические преимущества  [c.221]

Цель анализа стратегических факторов — выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ (или бизнес-диагностика деятельности предприятия), дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления. Следующая важная особенность стратегического менеджмента — его ориентация на будущее, поэтому необходимо четко определить ориентиры развития к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.  [c.23]

Проблема недоукомплектованности кадров, а иногда и полное отсутствие квалифицированного управленческого персонала, знакомого с рыночной экономикой, существенно влияет на ход развития производственных структур, особенно в период их становления, и может вызвать серьезные трудности при осуществлении проекта. С этой проблемой сталкиваются практически все потенциальные инвесторы и партнеры малых и средних предприятий научно-технической сферы (МСП НТС). Их опыт работы показывает, что для успешной реализации проектов непосредственным исполнителям необходимы дополнительные знания и практическая помощь в ключевых вопросах маркетинга, финансовой деятельности предприятия, стратегического менеджмента с учетом особенностей разработки и производства наукоемкой продукции в условиях жесткой внутренней и внешней конкуренции. Сегодня ясно, что ни одна оригинальная идея, даже при грамотно разработанном бизнес-плане, не будет работать, если нет специалистов, способных вести коммерческую сторону научных программ, доводя их до конкретного практического результата.  [c.291]

Одним из рекомендуемых студентам вузов учебников по данному курсу является «Стратегический менеджмент» А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда. В чем его особенности  [c.11]

Главная особенность обсуждаемой ситуации связана с необходимостью конверсии и глубокого реструктурирования предприятия, которому в недалеком будущем, по всей видимости, вообще придется уйти из военной промышленности. Не воспроизводя всей дискуссии и результатов промежуточных исследований (с которыми было бы полезно познакомиться по первоисточнику), ограничимся изложением основных итогов, которые просуммированы с помощью табл. 8.1-8.2 и рис. 8.1. Предварительно заметим только, что при решении задачи был широко использован так называемый SWOT-анализ — классический метод стратегического менеджмента, состоящий в соотнесении возможностей фирмы (ее сильных и слабых сторон), с одной стороны, и внешней ситуации (представленной рыночными и иными возможностями и угрозами) — с другой, для выработки приемлемого баланса между ними (см. табл. 8.1).  [c.105]

Критерии стратегичности управленческих решений. Виды стратегических решений креативные, адаптивные, планирующие. Корпоративные, конкурсные и функциональные решения. Стратегические решения как реакция на информационные потоки. Структура базовой информации и разрешительные способности внутрифирменных каналов коммуникации. Стратегические полномочия и степени доступа к информационным ресурсам. Стратегические возможности. Окно стратегических возможностей. Стратегическое решение как сфера риск — менеджмента. Понятие стратегического риска. Стартегические угрозы. Стратегический дрейф. Стратегическое видение и предвидение. Подходы к моделированию стратегических решений. Прогнозирование стратегических последствий принимаемых решений. Реактивные и проактивные (предвидящие) способности при принятии стратегических и оперативных решений. Временные коридоры принятия стратегических решений. Тайм-менеджмент. Стилевые особенности в принятии решений.  [c.388]

Кризис в России наиболее болезненно затронул сферу капиталовложений. В любой стране специфика управленческих решений в этой сфере, особенно на стадии их разработки, состоит в следующем с одной стороны, инвестиционная стратегия ориентируется на долгосрочные проекты, воплощающие НТП, и на усиление будущей конкурентоспособности, а с другой — менеджмент стремится максимизировать прибыль и дивидендские выплаты в более короткие сроки. Объективный конфликт между стратегическим инвестиционным управлением и оперативным руководством не должен быть чрезмерно длительным и глубоким.  [c.5]

Стратегическое значение служащих стало очевидным, когда нехватка квалифицированных рабочих, особенно в технических областях, обостряет конкуренцию за человеческие ресурсы. Кроме того, эта нехватка, как ожидается, усилится. Эти тенденции заставляют при стратегическом планировании уделять значительно большее внимание проблеме человеческих ресурсов, чем в недавнем прошлом. Перспективы стратегического успеха во многом определяются умением управлять человеческими ресурсами корпорации. Служащие и то, как они управляются, могут быть важными источниками конкурентных преимуществ. Из-за их значения для конкурентоспособности служащие привлекают к себе все больше внимания в организационном планировании крупных организаций. Исследования показали, что более сложное и тщательное планирование человеческих ресурсов, набора персонала и стратегии отбора ассоциируется с повышением производительности труда, особенно в капиталоемких организациях. Также широкомасштабное исследование почти тысячи фирм, проведенное в США, показало, что практика хорошей работы ассоциируется с меньшей текучестью, более высокой производительностью и более эффективной краткосрочной и долгосрочной финансовой деятельностью, что позволило известному теоретику менеджмента Дж. Пфеф-феру заявить, что достижение успеха в конкуренции через людей предусматривает существенное изменение того, как мы думаем о рабочей силе и отношениях занятости. Это значит, что успеха надо добиваться, работая с людьми, а не замещая их или ограничивая их возможность действовать. Это влечет за собой взгляд на рабочую силу как на источник стратегического преимущества, а не как на статью доходов, которая должна быть минимизирована или вообще избегнута. Фирма, которая принимает такие перспективы, часто способна превзойти по маневрированию и быстродействию своих конкурентов .  [c.111]

ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Цель работы. Целью работы является исследование особенностей формирования стратегии управления персоналом на промышленном предприятии в условиях трансформации национальной экономики. Метод или методология проведения работы. В ходе исследования использованы такие общепринятые методы и приемы экономических исследований, как методы системного и сравнительного анализа, экспертные и ретроспективные оценки, систематизация и обобщение, синтез и обобщение. Теоретическую и методологическую базу составляют фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых в области стратегического управления персоналом предприятия. Результаты. Исследованы содержательные аспекты формирования стратегии управления персоналом на промышленном предприятии в условиях изменения конъюнктуры рынка и социально-экономической структуры. Выявлены основные проблемы, с которыми сталкивается система управления персоналом промышленных предприятий в ходе модернизации и трансформации. Рассмотрены проблемы разработки стратегии управления персоналом, методы решения данных проблем, а также выявлены тенденции формирования и развития управленческого персонала отечественных промышленных предприятий. Область применения результатов. Результаты проведенного исследования могут быть применены в качестве концептуальной основы в процессе разработки методических и научно-практических рекомендаций по формированию стратегии управления персоналом промышленного предприятия на основе процессного подхода, направленного на повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Выводы. В современных реалиях управление персоналом рассматривается в качестве важнейшего фактора эффективного развития предприятия. В условиях развития отрасли стратегический подход к развитию персонала заключается в наращивании конкурентных преимуществ предприятия путем развития, обучения и профессионального роста работника, вследствие чего у предпринимателей возникает необходимость инвестирования большей части доходов в развитие системы управления персоналом в зависимости от потребности организации и внешнеэкономических условий.

Отличие стратегического управления от нестратегического (тактического, оперативного) управления. Стратегическое управление компанией Что относится к признакам стратегического управления

Стратегическое управление в постиндустриальный период развития экономики становится единственно возможной управленческой технологией, которая способна обеспечить эффективное функционирование организации в сложных, постоянно и непредсказуемо изменяющихся внешних условиях. Значение качества управления организацией начинает играть решающую роль. Оно определяет не только возможность достижения поставленных целей, но и само ее выживание в условиях жесткой конкурентной борьбы, когда все брошено на достижение конкурентного преимущества.

Для его достижения необходимо определение ассортимента, пользующегося потребительским спросом, выпуск продукции повышенного качества с новыми функциональными возможностями, которые не могут предложить конкуренты, удешевление производства. Это, с одной стороны, требует привлечения новейших достижений науки и техники, инноваций, внедрения эффективных систем управления качеством, а с другой стороны, предъявляет повышенные требования к качеству управления. Это связано с тем, что для проведения эффективной экономической, финансовой и маркетинговой политики необходимо эффективное управление, чутко реагирующее на непрерывно происходящие изменения во внешней среде и соотношении сил в конкурентной борьбе.

Характерные особенности стратегического управления

При стратегическом управлении возрастает значение интеллектоемкости используемых технологий — и в управлении, и в производстве. Значительно выросшая в мировом товарообороте доля купли-продажи лицензий на использование патентов и ноу-хау становится неотъемлемым фактором борьбы за конкурентное преимущество. Побеждает и завоевывает рынок более конкурентоспособная продукция, вызывающая больший покупательский спрос.

На фирмах создаются службы, задача которых обеспечить проектирование и производство продукции и услуг, опережающих или, по крайней мере, не уступающих по техническому уровню и потребительскому спросу продукции и услугам, предлагаемым конкурентами. Особое значение приобретает генерирование идей, способных обеспечить конкурентное преимущество, поставленное на системную основу, эффективная организация всей инновационной цепочки от генерирования идеи до ее внедрения в производство и сбыта.

Приведем основные характерные особенности стратегического управления, необходимые для эффективного управления организацией в современных условиях.

• 1. Чтобы быть успешной, деятельность организации должна быть целенаправленной, т.е. организация должна обладать стратегией, которая определяет функционирование системы управления организации.
• 2. Эффективность деятельности организации определяется степенью достижения ею стратегических целей.
• 3. Стратегия не является незыблемой, а должна изменяться при наступлении существенных изменений во внешней среде организации или в ходе реализации стратегических планов.
• 4. Для завоевания и удержания лидерства стратегия должна быть уникальной.

Последнее объясняется тем, что, используя только стандартные технологии, стандартно определяя желательное положение объекта управления, создаваемую продукцию или уровень оказываемых услуг, стандартные факторы успеха, в лучшем случае можно надеяться на то, чтобы повторить результаты, которые уже достигнуты лидером. Для завоевания и удержания лидерства необходима уникальная стратегия, содержащая то, чего нет у конкурентов, позволяющая производить более конкурентоспособную продукцию или оказывать более предпочтительные для потребителя услуги.

Р. Кох, формулируя правила разработки успешной стратегии организации, в первом же из них говорит: «Вы должны отличаться от конкурентов и быть в состоянии делать то, что они не могут делать или не могут делать так же хорошо». И далее поясняет: «Это требует избирательности, а также тщательного внимания не только к позициям, которые вы занимаете на рынке, но также к навыкам, которые способствуют успеху».

Отличие стратегического менеджмента от менеджмента, по мнению О. С. Виханского, в переносе «центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения». То есть при стратегическом управлении основной акцент в деятельности высшего руководства организации смещается с управления «внутри» организации на управление «вне» организации.

Д. Шендел и К. Хагген определили стратегический менеджмент как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». Близкое определение стратегического менеджмента, также придающего основное значение управлению «вне» организации, мы находим у Дж. Хиггинса: «Стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением».

Смещение акцентов в управлении в сторону организации взаимодействия с внешней средой объясняется, прежде всего, такими произошедшими в ней изменениями, как повышение ее влияния на эффективность деятельности современной организации, увеличение скорости изменений, происходящих в ней, глобализация конкуренции.

В то же время Дж. Пирс и Р. Робинсон при определении стратегического менеджмента не делают различия между управлением «вне» и «внутри» организации, понимая его как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации».

М. X. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедуори понимают стратегию как детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. А стратегическое планирование, как набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд понимают стратегию как план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. В стратегический план входят и снабжение, и производство, и финансы, и маркетинг, и кадры, и научные исследования и разработки. При отсутствии стратегии у менеджера нет продуманного плана и единой программы достижения желаемых результатов. По их мнению «удачная стратегия и ее умелая реализация — именно те признаки совершенного управления, которым стоит доверять».

Необходимость управления организацией в сложных условиях при отсутствии явно выраженных закономерностей и тенденций делает востребованными технологии стратегического управления. Причем это распространяется не только на область экономической деятельности, но и на все другие области деятельности, управление в которых осуществляется в сложных, непрерывно изменяющихся условиях при отсутствии явно выраженных закономерностей и тенденций.

Стратегическое управление как бы вбирает в себя все основные управленческие технологии профессионального мастерства управленца. Говоря об управленческих технологиях стратегического управления, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, завоевание и удержание лидирующего положения на рынках сбыта, мы сегодня должны говорить не только о высоких технологиях производства продукции или оказания услуг, но и о высоких технологиях управления. Потому что только высокие управленческие технологии способны обеспечить достижение и удержание лидерства в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Стратегическое управление содержит такие ключевые этапы, как анализ внешней и внутренней среды организации и определение на основании проведенного анализа ее миссии и фундаментальных целей развития, которые формируют стратегические направления деятельности организации. Проблемы стратегического характера, определяющие ее развитие, требуют анализа стратегических ситуаций, в которых должны приниматься стратегические решения, а также разработки прогнозов развития стратегических ситуаций с учетом решений, принятие которых предполагается. Прогнозы дают возможность оценить ожидаемые результаты стратегических решений, принятие которых предполагается, и выбрать альтернативный вариант решения, в наибольшей степени соответствующий стратегическим целям организации.

После того как стратегическая ситуация проанализирована и разработаны прогнозы ее развития с учетом ожидаемого воздействия принимаемых стратегических решений, разрабатывается стратегия развития организации и программа ее реализации. После того как стратегия организации разработана и принята программа ее реализации, вступает в действие управленческий цикл, обеспечивающий выполнение принятой программы (рис. 1.1).

В состав реализационного цикла входят такие этапы, как действия по реализации стратегии, контроль хода ее реализации и изменений внешней и внутренней среды, анализ результатов реализации стратегии, а при необходимости — корректировка принятых ранее стратегических решений (рис. 1 .2).

Рис. 1.1.

Рис. 1.2.

Чтобы обеспечить эффективное стратегическое управление организацией, требуется последовательное выполнение его основных этапов. Это не значит, что всегда, скажем, целесообразна полномасштабная разработка прогноза развития стратегической ситуации, но знать ожидаемые тенденции ее развития необходимо. Без этого невозможно верно оценить ожидаемые последствия принимаемых решений, а значит, нельзя с достаточной степенью уверенности принять стратегическое решение, способное оказать значительное влияние на успешность деятельности организации.

Далее обсудим каждый из вышеперечисленных этапов стратегического управления. Прежде следует определить, что такое стратегия и стратегическое управление, без которых профессиональное управление попросту невозможно. Приведем определения стратегии и стратегического управления, «встроенные» в единую систему определений науки управления.

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых , стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описа­ние желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых , стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.

Однако на практике стратегическое управление — это:

симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих , требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых , резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых , при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

Стратегическое управление представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации в перспективе достигать своих целей.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существуют четыре различные группы правил:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание ‒ заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения организации с её внешней средой. Например, применительно к конкретной фирме это будут правила, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации.

4. Правила, по которым организация ведёт свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приёмами.

Стратегии имеют несколько отличительных черт:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций организации.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определённых участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи, Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь организация, а стратегия – средство для достижения цели. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на разных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой – станут её стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Основой стратегического управления является стратегическое планирование, которое по своей сути носит перспективный и долгосрочный характер.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому в первую очередь необходимо анализировать ожидаемое развитие как внешней, так и внутренней ситуации в части влияния на обеспечение условий стабильного и устойчивого функционирования организации. Так как отдалённые перспективы не поддаются точному предсказанию, то рекомендуется анализировать возможные альтернативные сценарии развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный.

Одной из важнейших задач прогнозирования развития событий в отдалённом будущем является выявление предпосылок для возникновения различного рода кризисных ситуаций. Другой не менее важной задачей является предотвращение коллизий, когда решения на ближайшие сроки, продиктованные соображениями сиюминутной целесообразности, могут войти в противоречие с глобальными стратегическими целями. Характерным примером подобного рода ситуаций является использование отдельных территорий под капитальное строительство, когда при реализации перспективных проектов приходится сносить недавно построенные сооружения. Поэтому долгосрочные разработки должны выступать в роли обоснования резервирования территориальных и иных ресурсов, потребность в которых может возникнуть при реализации перспективных проектов.

На основе прогноза развития среды обитания организации следует принимать концептуальные решения по определению целей, которые организация должна достичь в перспективе. При этом важно соблюсти требование реалистичности поставленных задач. Что касается сроков достижения поставленных целей, то они, как правило, должны определяться в некотором диапазоне в зависимости от того по какому сценарию будут развиваться реальные события. Поэтому стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Первым и самым существенным решением при стратегическом планировании будет выбор целей организации.

Основная общая цель организации – чётко выраженная причина её существования – обозначается как её миссия.

Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации (на примере фирмы) должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения её основных услуг или изделий, её основных рынков и основных технологий.

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?». Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определённых ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создаёт чёткую базу для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт планирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие промежутки времени. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный для конкретной фирмы около пяти лет. Для систем более высокого уровня он может исчисляться несколькими пятилетками. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть достижимой.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Стратегические планы не предназначены для непосредственного исполнения. Для этого на их основе разрабатываются тактические и оперативные планы, которые и должны содержать подробную детализацию как директивных, так и расчётных показателей, в том числе анализ обеспеченности их выполнения всеми видами необходимых ресурсов. Поэтому структура показателей долгосрочных планов должна ограничиваться укрупнёнными агрегированными показателями. При этом их числовое выражение может представляться не конкретным числом, а диапазоном числовых значений.

Оценка стратегии проводится путём сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли стратегия лучшим способом применения ресурсов организации?

Выделяют некоторые особенности стратегического управления.

1. Целью современной организации стала адаптация к изменениям . В связи с необходимостью учета динамики внешней среды, выделяют два направления развития стратегического управления:

Регулярное стратегическое управление, которое является логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии;

Стратегическое управление в реальном масштабе времени – решение неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с высокой частотой и непредсказуемы.

Организация вынуждена параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач.

2. Целью стратегического управления является развитие , т.е. изменение не только количественных, но и качественных характеристик. Например, к числу стратегических решений можно отнести решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта.

3. Продуктом стратегического управления является потенциал организации , который складывается из ресурсов и источников их пополнения, связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал также характеризует максимально эффективное использование ресурсов для достижения поставленной цели. С другой стороны, потенциал представляет собой источник формирования конкурентного преимущества организации, а следовательно, нуждается в постоянном развитии и совершенствовании.

4. В качестве дополнительных признаков стратегического менеджмента выделяют:

Гибкое реагирование на импульсы внешнего окружения;

Осуществление своевременных изменений в организации;

Опора на человеческий потенциал;

Ориентация на потребителя;

Долгосрочные перспективы за счет конкурентных преимуществ;

Рассмотрение массива данных, а не отдельных ее составляющих;

Обеспечение конкурентоспособности компании в перспективе.

Предметом стратегического управления являются:

1) проблемы, связанные с целями компании, которые направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов;

2) проблемы, связанные с элементами организации, если эти элементы необходимы для достижения целей, но в настоящий момент отсутствуют или имеются в недостаточном объеме;

3) проблемы, связанные с внешними факторами.

Таким образом, стратегическое управление – это современный инструмент управления развитием организации, направленным на повышение потенциала путем достижения конкурентоспособности в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности.

Стратегическое управление (менеджмент) — функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегическое управление — разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Анализ внешней среды фирмы

Анализ её внутренней обстановки

Формирование миссии и целей фирмы

Выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ), фирмы

Анализ портфеля диверсифицированной фирмы

Проектирование организационной структуры

Выбор степени интеграции и систем управления

Управление комплексом «стратегия — структура — контроль»

Определение нормативов поведения и политики фирмы в отдельных сферах её деятельности

Обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании

Совершенствование стратегии, структуры, управления

Основные этапы стратегического менеджмента:

Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы

Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности

Определение стратегии достижения целей деятельности

Разработка и реализация стратегии

Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий

Термин «стратегический менеджмент» был введён в обиход на стыке 60-70-х гг. ХХ в. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 1965 году И. Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. Хотя в создание стратегического менеджмента как новой дисциплины внесли вклад многочисленные авторы, к пионерам относят Альфреда Чандлера (Alfred D. Chandler, Jr.), Филипа Зельцника (Philip Selcnik), Игоря Ансоффа (Igor Ansoff) и Питера Друкера (Peter Drucker). Существует десять принципиально отличных систем знаний о стратегическом менеджменте, носящих названия «Школы стратегического менеджмента»:

Школа дизайна — формирование стратегии как процесс осмысления

Школа планирования — формирование стратегии как формальный процесс

Школа позиционирования — формирование стратегии как аналитический процесс

Школа предпринимательства — формирование стратегии как процесс предвидения

Когнитивная школа — формирование стратегии как ментальный процесс

Школа обучения — формирование стратегии как развивающийся процесс

Школа власти — формирование стратегии как процесс ведения переговоров

Школа культуры — формирование стратегии как коллективный процесс

Школа внешней среды — формирование стратегии как реактивный процесс

Школа конфигурации — формирование стратегии как процесс трансформации

Выделяют некоторые особенности стратегического управления.

1. Целью современной организации стала адаптация к изменениям. В связи с необходимостью учета динамики внешней среды, выделяют два направления развития стратегического управления:

регулярное стратегическое управление, которое является логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии;

стратегическое управление в реальном масштабе времени — решение неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с высокой частотой и непредсказуемы.

Организация вынуждена параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач.

• 2. Целью стратегического управления является развитие, т.е. изменение не только количественных, но и качественных характеристик. Например, к числу стратегических решений можно отнести решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта.
• 3. Продуктом стратегического управления является потенциал организации, который складывается из ресурсов и источников их пополнения, связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал также характеризует максимально эффективное использование ресурсов для достижения поставленной цели. С другой стороны, потенциал представляет собой источник формирования конкурентного преимущества организации, а следовательно, нуждается в постоянном развитии и совершенствовании.
• 4. В качестве дополнительных признаков стратегического менеджмента выделяют:
  • — гибкое реагирование на импульсы внешнего окружения;
  • — осуществление своевременных изменений в организации;
  • — опора на человеческий потенциал;
  • — ориентация на потребителя;
  • — долгосрочные перспективы за счет конкурентных преимуществ;
  • — рассмотрение массива данных, а не отдельных ее составляющих;
  • — обеспечение конкурентоспособности компании в перспективе.

Предметом стратегического управления являются:

• 1) проблемы, связанные с целями компании, которые направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов;
• 2) проблемы, связанные с элементами организации, если эти элементы необходимы для достижения целей, но в настоящий момент отсутствуют или имеются в недостаточном объеме;
• 3) проблемы, связанные с внешними факторами.

Таким образом, стратегическое управление — это современный инструмент управления развитием организации, направленным на повышение потенциала путем достижения конкурентоспособности в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности.

XI Республиканская студенческая научно-практическая конференция «Социальные источники формирования класса предпринимателей. Особенности стратегического управления человеческими ресурсами в сфере предпринимательской деятельности»

Тезисы до: 01.02.2019

Даты: 22.02.19 — 22.02.19

Е-мейл Оргкомитета: [email protected]

Организаторы: Учреждение образования «Институт предпринимательской деятельности»

 

К участию в конференции приглашаются студенты и магистранты белорусских и зарубежных учреждений образования.

ТЕМАТИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ КОНФЕРЕНЦИИ:

1.            Характерные особенности постиндустриальной концепции социальноэкономического развития

·               Современные теории постиндустриальной экономики и информационного общества.

·               Постиндустриализм в национальной экономике Республики Беларусь.

·               Перспективы постиндустриальной экономики и информационного общества.

2.            Особенности становления и развития личности в современной системе социальноэкономических отношений

·               Интеллектуальные технологии в управлении человеческими ресурсами.

·               Управление персоналом с целью формирования высокоэффективных предприятий.

·               Обеспечение личной безопасности и профессиональной защищенности предпринимателей в современной бизнес среде.

3.            Анализ социальных источников формирования класса предпринимателей.

·               Особенности процессов эволюции социально-экономических систем.

·               Социальные условия предпринимательской деятельности в Республике Беларусь.

·               Оптимальные методы развития предпринимательства в зависимости от социально-экономических приоритетов региона

  4.            Философские, культурологические и инновационные аспекты формирования современной бизнес-среды.

·               Межкультурные и межъязыковые коммуникации в бизнес-среде.

·               Философия и идеология современного бизнеса.

·               Формирование экономической культуры личности в процессе осуществления предпринимательской деятельности.

Веб-сайт конференции: http://www.sportedu.by/public-event/

Стратегическое управление — значение, особенности и важные концепции

Разработайте стратегию для каждого бизнеса. Это важный процесс управления, позволяющий выработать стратегию и подготовиться к различным трудностям. Стратегия в простом смысле этого слова — это план, разработанный для достижения цели, а планирование, как мы все знаем, является основной функцией менеджмента, которая закладывает основу для всего бизнеса.

«Стратегическое управление по сути — это причудливое название, данное процессу планирования в действии.Он предполагает создание и выполнение основных целей, согласованных высшим руководством бизнеса ».

Википедия определяет стратегическое управление как:

« Стратегическое управление включает в себя формулирование и реализацию основных целей и инициатив, предпринимаемых высшим руководством компании от имени владельцев, на основе рассмотрения ресурсов и оценки внутренних и внешняя среда, в которой организация конкурирует. ”

Почему стратегический менеджмент важен?

Это сумма всех разумных решений, принятых менеджерами в организации в разные моменты времени на благо и успех бизнеса. Это делается в первую очередь на основе SWOT-анализа.

SWOT — это аббревиатура, образованная из четырех аспектов бизнеса, которые необходимо проанализировать на прочность, слабость, возможность и опасность. Менеджер должен понимать, где бизнес выделяется (сила), где он борется (слабые места), где он может добиться успеха (возможность) и как он может потерпеть неудачу (угрозы).

При проведении этого анализа будет сформирована четкая картина того, с чем бизнес столкнется и что придется делать, и именно на основе этой картины процесс продолжается.

Как часто следует выполнять действия по стратегическому управлению?

Стратегический менеджмент — это определение и иллюстрация стратегий, которые руководство реализует для достижения превосходных финансовых результатов для своей организации, особенно по сравнению с конкурентами в той же отрасли.

Стратегическое управление также можно рассматривать как набор решений, принимаемых менеджером, влияющих на результаты конкурентоспособности организации. Подробный анализ доступной информации и творческое использование ресурсов (может быть не уникальным) необходимы для принятия важных стратегических решений.

При принятии стратегических решений необходимо тщательное планирование как для предсказуемых сценариев, так и для непредсказуемых ситуаций.

Стратегическое управление для организаций

Это может быть полезно для любой организации, независимо от ее размера, поскольку всегда есть возможности для улучшения, и каждая организация обладает некоторыми уникальными сильными сторонами и возможностями, которые можно использовать.

В идеале это должен быть непрерывный процесс, а не разовая оценка или мозговой штурм. Это включает в себя тщательное изучение конкурентов, понимание их подхода и уникальных преимуществ, которые помогли им добиться своего.

Также регулярно перепроверять стратегии своей организации, определяя их применимость и потенциальный успех / угрозы в текущих рыночных условиях.

Более важные стратегические решения определяют общее направление развития организации и должны основываться на тщательном анализе.Кроме того, требуется непрерывный мониторинг, чтобы организация двигалась в правильном направлении и необходимы ли какие-либо дальнейшие шаги для более эффективного внедрения.

Стратегическое управление для сотрудников

Стратегическое управление должно быть нацелено на предоставление сотрудникам четкого представления об их организации, чтобы они могли лучше оценить их соответствие требованиям и сопоставить свои долгосрочные цели с общим направлением деятельности организации. Стратегическое управление может использоваться для управления сотрудниками, чтобы максимально увеличить возможности для достижения бизнес-целей.Расширение прав и возможностей сотрудников, чтобы они могли хорошо соотноситься с задачами и целями организации, — это разумный стратегический шаг.

Кроме того, стратегическое управление позволяет сотрудникам понимать реакцию рынка на продукцию организации и принимать корректирующие меры для организации. Сотрудники также могут оценить влияние факторов, которые могут повлиять на их работу или роли, и могут предпринять необходимые корректирующие действия.

Существует несколько инструментов и концепций, которые обычно используются для анализа более мягких аспектов организации, помогающих принимать эффективные решения.

Важные концепции стратегического управления

1. SWOT-анализ

SWOT-анализ изначально использовался Гарвардом, а затем популяризирован Кеннетом Р. Эндрюсом и до сих пор остается широко используемым инструментом анализа.

SWOT-анализ должен быть проведен, то есть определить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для вашей организации и, соответственно, наилучшим образом использовать сильные стороны, работать над организационными слабостями, воспользоваться предстоящими возможностями и составить резервный план для выявленных угроз.

2. Кривая опыта

Кривая опыта, разработанная Boston Consulting Group, представляет собой гипотезу, согласно которой затраты на единицу продукции постепенно снижаются в диапазоне от 15 до 25 процентов всякий раз, когда совокупное производство удваивается в количестве. Это подтверждено известными организациями в разное время. Снижение затрат можно объяснить множеством факторов, включая кривую обучения, автоматизацию процессов и экономию на масштабе.

Автор Вальтер Кичел (Walter Kiechel) выделил несколько идей, таких как структура затрат всегда может быть импровизирована, различная структура затрат в одной и той же отрасли является результатом различного опыта организаций, более высокая доля рынка помогает сократить затраты и т. Д.

В 2010 году он писал: «Кривая опыта была просто самым важным понятием в запуске революции стратегии … с кривой опыта революция стратегии начала внедрять острое осознание конкуренции в корпоративное сознание».

Ниже приведены другие важные концепции стратегического управления:

Особенности стратегического управления?

1. Сознательный процесс

Стратегии являются продуктом развитой совести и интеллекта, которыми мы, люди, с гордостью обладаем и используем.Стратегическое управление подразумевает использование мозга и сердца и не является рутинным, постоянно продолжающимся процессом. Для его эффективного выполнения требуются большие навыки и опыт, а также требуется полное применение совести.

2. Требуется предвидение

Будущее неопределенно. Мы не можем предсказать, что произойдет. Однако на основе доступной нам информации мы сможем сделать некоторые предположения о будущем.

Например, открытие того, что элемент XYZ вызывает рак, может позволить нам сделать очень разумное предположение, что элемент XYZ будет запрещен в ближайшем будущем.Таким образом, эта презумпция позволяет нам не инвестировать во что-либо, непосредственно связанное с XYZ.

Это очень очевидное предположение, но большинство предположений таковым не является, и доступная информация также не обязательно является ценной. Вот где стратегическое управление как процесс требует предвидения. Менеджер должен уметь предвидеть, что произойдет, по ограниченным и часто двусмысленным признакам, которые он получает от мира.

3. Зависимость от личных качеств

Два приведенных выше соображения ясно показывают, что стратегический менеджмент во многом зависит от личных качеств менеджеров, занимающих руководящие должности.

Эти личные качества, включая навыки и опыт, полученные за годы работы и наблюдения, не могут быть переданы путем обучения или инструктажа и требуют практического применения в течение продолжительных периодов времени, если только человек не родился с талантом разработки стратегии (что бывает редко).

4. Процесс, ориентированный на достижение цели

Процесс стратегического управления — это процесс, ориентированный на достижение цели. Процесс осуществляется с намерением и целью анализа различных элементов с помощью SWOT-анализа и других инструментов, а также для разработки плана или стратегии, которые эффективно позволяют бизнесу обходить все препятствия и использовать свои возможности.

Этот процесс также играет роль, делая все другие функции бизнеса ориентированными на цели.

5. Облегчает принятие решений

Стратегический менеджмент играет важную роль в принятии важных решений. Каждый раз, когда менеджеру нужно принять решение, он должен думать о том, как оно влияет на общую стратегию и траекторию бизнеса.

Таким образом, стратегии разработаны, чтобы действовать как руководство для принятия эффективных и точных решений.

6. Первичный процесс

Стратегическое управление — это первичный процесс в любом бизнесе. Стратегии, которые бизнес должен применять в своей деятельности, разрабатываются на самом начальном этапе, и только после создания стратегии начинают другие процессы, делая стратегию своей основой.

7. Повсеместный процесс

Стратегическое управление — это всеобъемлющий процесс, наблюдаемый на всех уровнях бизнеса.

Основные стратегии для всего бизнеса формулируются руководством высшего уровня, а стратегии для эффективного достижения общей цели, поставленные таким образом высшим руководством, разрабатываются различными низшими бизнес-единицами.

8. Позволяет управлять рисками

Управление рисками можно рассматривать как подмножество или особую форму стратегического управления. Риск — это вероятность будущих убытков, и управление рисками включает в себя формулирование различных стратегий борьбы с рисками, что делает управление рисками формой или разновидностью стратегического управления.

Стратегическое управление в этой форме позволяет выявлять и устранять риски, связанные с различными опасностями для бизнеса.

9. Стимулирует инновации

Разработка стратегии — непростой процесс, требующий извлечения максимума из зачастую очень ограничивающих ситуаций.Это стимулирует инновации и позволяет менеджерам подходить к проблемам с разных сторон и более эффективно решать проблемы. В конце концов, необходимость — мать всех изобретений.

Стратегический менеджмент как процесс довольно сложен и требует многолетнего опыта и врожденных навыков для его эффективного выполнения. Этот процесс является всеобъемлющим и является центральным для любого бизнеса. Это дисциплина сама по себе, и энтузиастам, желающим заниматься менеджментом, требуются дополнительные исследования.

Ограничения стратегического управления

Противоположный взгляд на стратегическое управление состоит в том, что он значительно ограничивает свободу действий менеджера в динамичной рыночной среде.

Стратегии разрабатываются, чтобы дать организации направление и руководство о том, как реагировать на неблагоприятные или благоприятные ситуации, однако есть определенные элементы, которые полностью не учитываются.

По словам Минцберга, «стратегия — это схема категоризации, с помощью которой поступающие стимулы могут быть заказаны и отправлены». Поскольку стратегия направляет организацию в определенном направлении, этот подход может потерять свою актуальность из-за изменений обстоятельств.Минцберг далее сказал: «Однажды установленная стратегия — это сила, которая сопротивляется переменам, а не поощряет их. ”

Некоторые эксперты, в свою очередь, продвигают итеративный подход, который представляет собой повторяющийся цикл обучения [а не] линейное продвижение к четко определенному конечному пункту назначения.

Вудхаус и Коллингридж предположили, что истинная стратегия в идеале должна следовать концепции «интеллектуальных проб и ошибок», несмотря на приверженность заранее определенным стратегическим планам.

Другие цитаты экспертов включают: «Стратегию следует рассматривать как прокладку общего пути, а не точных шагов».«Средства с такой же вероятностью определяют цели, как цели определяют средства». «Цели, которые организация может захотеть преследовать, ограничены рядом возможных подходов к реализации».

Стратегический менеджмент — особенности, важность и четыре этапа

Содержание —

1. Введение и определения стратегического менеджмента.
2. Характеристики или особенности стратегического управления.
3. Четыре фазы в процессе стратегического управления.
4. Ограничения стратегического управления.
5. Важность стратегического управления.
6. Различия между стратегическим и операционным менеджментом.

Слова «стратегия» и «менеджмент» объединены в слова «стратегический менеджмент».

Стратегическое управление начинается с формулирования миссии и постановки целей для организации. Затем готовится портфель бизнес-модели или бизнес-модели, которая завершается проведением функциональных мероприятий для достижения заранее установленных целей и задач.

Стратегический менеджмент занимается формулированием видения, цели, формулировкой стратегии, стратегической реализацией и внесением изменений в стратегические намерения в соответствии с меняющимися требованиями организации.

Концепция стратегического управления развивалась за год. Стратегическое управление — это не разовый процесс, но он периодически пересматривается и внедряется. Это целостный подход, обеспечивающий гармонию между организацией и окружающей средой.Стратегическое управление связано с различными видами деятельности в масштабах организации, такими как анализ окружающей среды, определение направления, разработка и реализация стратегий и применение мер стратегического контроля.

По словам Ллойда Л. Байрса:

«Стратегическое управление занимается принятием решений о будущем направлении организации и реализацией этих решений».

По словам Глюка:

«Стратегическое управление — это поток решений и действий, которые приводят к разработке эффективной стратегии или стратегий для достижения корпоративных целей».

Согласно Ансоффу:

«Стратегическое управление — это систематический подход к основной и все более важной обязанности общего руководства по позиционированию и привязке фирмы к окружающей среде таким образом, чтобы обеспечить ее постоянный успех и добиться успеха. обезопасить от сюрпризов ».

• Характеристики / особенности стратегического управления —

Стратегическое управление — это процесс принятия решений, который описывается следующими характеристиками:

1.Содействует реализации стратегии —

Стратегическое управление обеспечивает эффективное выполнение и реализацию стратегий с помощью планов, ориентированных на действия.

2. Долгосрочные последствия —

Концепция стратегического управления связана с миссией, видением и целями организации. Последствия стратегического управления являются долгосрочными и не влияют на рутинные операции организации.

3.Долгосрочные вопросы —

Вопросы, которые решает стратегическое управление, обычно имеют долгосрочный характер. Эти проблемы не обязательно влияют на организацию немедленно, но принесут пользу организации в будущем.

4. Неопределенность и ориентация на будущее —

Менеджеры не знают о последствиях своего решения из-за динамичной и неопределенной деловой среды. Стратегическое руководство принимает решения относительно ситуаций, которые могут произойти в будущем, и не являются частью повседневной деятельности.

5. В масштабах всей организации —

Реализация стратегического управления всей организацией, а не только операции, к которым применяются принципы стратегического управления. Это влечет за собой стратегический выбор и представляет собой системный подход.

6. Сложный —

Менеджер сталкивается с непростыми для понимания ситуациями, связанными с бизнес-средой. Необходим анализ внутренней и внешней среды. Стратегическое управление неопределенно, оно также становится сложным.

7. Влияние на операции —

Эффективный процесс стратегического управления положительно влияет на работу. Например, если повышение заработной платы и производительность коррелируют, то это увеличит производительность труда, поскольку сотрудники будут мотивированы прикладывать больше усилий в своей работе. Операционные решения — это те, которые затрагивают такие темы, как выбор наилучшего способа управления продажами с определенным сегментом клиентов, принятие решений о продаже продуктов в кредит.Решения по операционным вопросам принимаются менеджерами более низкого уровня.

8. Конкурентные преимущества —

Принципы стратегического управления регулярно применяются в деятельности организации, менеджеры могут увеличить количество довольных клиентов, предоставляющих товары и услуги по экономичным ценам, и могут создать очень довольных сотрудников. Стратегическое управление помогает менеджеру в поиске новых доходов для достижения устойчивого конкурентного преимущества.

• Четыре фазы в процессе стратегического управления —

Стратегическое управление — это отдельный процесс, который руководство использует для выбора стратегий, которые помогут организации повысить ее эффективность. Процесс стратегического управления направлен на разработку стратегии организации. Это бесконечный процесс оценки компаний и отраслей, связанных с организацией и ее оппонентами. Стратегическое управление также позволяет организации ставить реалистичные цели, чтобы она могла конкурировать с существующими и потенциальными конкурентами.Процесс стратегического управления выглядит следующим образом:

1. Сканирование окружающей среды —

Целью сканирования окружающей среды является определение стратегических факторов, тех внутренних и внешних элементов, которые будут определять будущее корпорации. Сканирование окружающей среды — это мониторинг, оценка и распространение информации из внешней и внутренней среды среди ключевых сотрудников корпорации. Самый простой способ провести сканирование окружающей среды — это SWOT-анализ.SWOT — это аббревиатура, используемая для описания тех конкретных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, которые являются стратегическими факторами для конкретной компании.

i) Внутренняя среда —

Переменные сильных и слабых сторон формируют контекст, в котором выполняется работа. Они включают структуру, культуру и ресурсы корпорации. Внутренняя среда компании состоит из переменных (сильных и слабых сторон), которые находятся внутри самой организации и обычно не находятся под краткосрочным контролем высшего руководства.Ключевые сильные стороны формируют набор основных компетенций, которые корпорация может использовать для получения конкурентного преимущества.

ii) Внешняя среда —

Переменные возможностей и угроз формируются в контексте, в котором существует корпорация. Внешняя среда состоит из переменных (возможностей и угроз), которые находятся за пределами организации и обычно не находятся под краткосрочным контролем высшего руководства.

2. Формулировка стратегии —

Формулировка стратегии важна для оптимального функционирования организации.На этом этапе стратегии формируются с учетом долгосрочного видения будущего организации. Формулировка стратегии означает формулирование долгосрочных планов организации, которые помогут в проведении или организации деятельности наилучшим образом.

Стратегии определяют курс действий, который организация выберет для достижения своих целей. Стратегия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы можно было изучить анализ окружающей среды, реализовать видение организации и достичь поставленной цели.Как только текущая и будущая ситуация в организации определена стратегиями, SWOT-анализ используется для определения основных компетенций и стратегических возможностей, а также для постановки целей в том порядке, в котором они должны быть достигнуты. Эти цели в дальнейшем используются при разработке стратегии.

Формулирование стратегии включает эффективное управление внешними возможностями и угрозами с учетом сильных и слабых сторон организации путем разработки долгосрочных планов.Это включает в себя разработку видения корпорации, определение корпоративной миссии, постановку реалистичных целей, формулирование стратегий и установление следующих руководящих принципов политики:

i) Миссия Организации —

Заявление о миссии определяет организационную культуру и ценности, а также установить ориентиры для осуществления деятельности бизнес-организации.

Заявление о миссии описывает причину существования организации.Миссия — это уникальное заявление, которое определяет рынок продукта и географический охват рыночной цены бизнеса и т. Д. На уровне бизнеса это утверждение становится эксклюзивным и сосредотачивается исключительно на деталях. Стратегия организации формулируется на основе заявления о миссии. Факты заявления о миссии обозначают видение организации в отношении целей формулирования стратегии и совершенствования, необходимого для достижения лидерства на рынке.

ii) Видение Организации —

Заявление о видении разрабатывается руководством высшего уровня, которое может включать президента, управляющего директора, председателя и т. Д.Заявление о видении организации можно объяснить как позицию, которую организация стремится достичь в будущем. Заявление о видении передаёт будущее состояние уважения к объему целей и конкурентному лидерству для человека, которые так или иначе связаны с организацией. Это помогает в формулировании общих целей, связанных с производительностью организации и ее расширением в различных отраслях, и имеет важное значение для развития организации.Он создает схему для облегчения роста взаимного лидерства между организацией и заинтересованными сторонами и другими организациями, прямо или косвенно связанными с вашей организацией.

Это утверждение ставит перед сотрудниками общую цель и стимулирует их к эффективному выполнению рутинных операций. Это побуждает сотрудников действовать этично и морально в соответствии с ожиданиями организации.

Основная идея, лежащая в основе формулировки видения, заключается в предоставлении согласованного взгляда на организацию.Это комплексное заявление, а также сложные задачи для всей организации и всех различных секторов, которые работают над достижением своих соответствующих целей.

iii) Стратегии —

Стратегии сформулированы для достижения конкурентного преимущества и минимизации фактора, приводящего к снижению позиции организации. Стратегия организации — это подробный план, который помогает организации реализовать свою миссию и цели.Например, когда группа компаний Tata сравнила, то выяснила, что она не может достичь своих целей с текущей стратегией диверсификации, и продала свои дочерние компании, такие как Tempo, Lakme и т. Д., Hindustan Lever Limited. Она решила продолжить свои более простые виды деятельности, такие как производство автомобилей и стали, где у нее были лучшие перспективы роста и развития.

iv) Цели —

Цели организации символизируют стремление руководства к достижению желаемого результата в определенный период времени.Они также помогают в установлении стандартов производительности, на основе которых оценивается производительность. Эти цели помогают в разработке стратегий, создавая гармонию между принимающими решения и лицами, принимающими решения.

Цели организации должны быть сложными, но реалистичными. Цели — это результат, которого можно ожидать от деловой активности. Эти цели охватывают такие области, как прибыльность организации, конкурентоспособность, общественный имидж, рентабельность инвестиций, рост производительности сотрудников и т. Д.Эти цели не должны быть расплывчатыми, они должны быть четко определены и поддаются количественной оценке. Организационные планы обычно являются долгосрочными, а их цели — долгосрочными.

v) Политики —

Политики формулируются компаниями таким образом, чтобы при принятии решений учитывались миссия, цели и стратегии организации. Политики — это набор всеобъемлющих инструкций, которые используются для принятия решений и для установления связи между формулировкой стратегии и ее реализацией.Политика также направлена ​​на достижение корпоративных целей путем обеспечения оптимального распределения ресурсов. Бизнес-политика связана с обязанностями и ответственностью менеджеров корпоративного уровня, долгосрочными стратегическими решениями и фактором, влияющим на успех организации.

3. Реализация стратегии —

После того, как стратегии сформулированы и разработан надежный стратегический план, следующим шагом в процессе стратегического управления является обеспечение эффективной реализации сформулированных стратегий.

без успешной реализации заслуженной стратегии ни к чему. Стратегам необходимо учитывать различные аспекты реализации, поскольку выбранная стратегия должна эффективно применяться для реализации корпоративной цели организации. Стратегическая реализация — это процесс, который способствует успешному выполнению выбранной стратегии.

Процесс реализации стратегии обычно осуществляется менеджментом среднего и низшего звена после оценки высшим руководством.

Стратегии реализуются с помощью программ, бюджетов и процедур. Этот процесс может также привести к изменению организационной культуры, структуры и системы управления.

Следующие планы помогают в успешной реализации этой стратегии:

i) Процедуры —

Процедура — это пошаговое объяснение порядка, в котором она должна выполняться. В процедурах обычно объясняется количество операций, необходимых для завершения программ.

ii) Программы —

Программы помогают претворять стратегии в жизнь. Такие мероприятия, как корпоративная реструктуризация, изменение организационной культуры или начало нового исследовательского проекта и т. Д., Являются новым примером программ. Действие или шаг, необходимый для реализации единого плана использования, называется программами.

iii) Бюджеты —

Бюджет подробно представляет затраты, связанные с каждой программой. Декларация организации, программа в денежном выражении называется бюджетом.Бюджеты обычно используются в целях планирования и контроля. Бюджет наряду с предоставлением всестороннего плана выбранной стратегии для реализации также иллюстрирует ожидаемое влияние на финансовое будущее организации с помощью финансовой отчетности.

4. Оценка и контроль —

Оценка должна быть включена в процесс стратегического управления как важный элемент реализации стратегии, поскольку она помогает контролировать всю процедуру.После успешной реализации стратегии важно, чтобы она регулярно оценивалась. Стратегические цели и показатели эффективности используются в качестве основы для оценки эффективности реализованной стратегии. Менеджеры обязаны отслеживать ожидаемую реакцию со стороны различных секторов организации и бизнес-единиц, в которых стратегии претворяются в жизнь. Это важный шаг для участия в беспристрастной оценке ожидаемых и фактических результатов. Анализ реакции рынка также является важной частью стратегической оценки и контроля.

Процесс стратегического управления получил широкое распространение, поскольку он повышает эффективность деятельности организаций. Результативность — это конечный результат всех действий, включенных в процесс стратегического управления. Менеджеры нуждаются в понятной своевременной и беспристрастной информации от своих подчиненных, чтобы успешно осуществлять свою деятельность, связанную со стратегической оценкой и контролем. Эта информация позволяет менеджерам сравнивать фактический результат с ожидаемым результатом, изложенным при формулировании стратегии.

Эффективность оценки стратегии зависит от информации, предоставленной подчиненными. Он играет важную роль в мониторинге правильности выбранной стратегии. Успешная оценка стратегии основана на подходящих и способствующих обратной связи. Если оценка будет проводиться постоянно, она обеспечит регулярную обратную связь по эффективности изначально сформулированной стратегии.

Процесс стратегического управления также включает в себя обратную связь, которая позволяет руководству получать обратную связь, необходимую для оценки результатов и принятия необходимых корректирующих действий.Когда организация разрабатывает стратегии, программы и т. Д., Она должна проанализировать свое решение и предпринять корректирующие действия в отношении любого неправильного решения, принятого в прошлом.

• Ограничения стратегического управления —

Некоторые недостатки стратегического управления объясняются следующими пунктами:

1. Ограничение набором правил —

Организация не может применять процесс стратегического управления в соответствии с некоторым предписанным нормам, программам и расписаниям.Он основан на теории, которая рассматривает каждую ситуацию в установленном порядке. Это становится препятствием для разработки стратегии. Это делает стратегическое управление верой или догмой бизнеса и менеджмента, а не практическим подходом.

2. Отнимает много времени —

Организация должна приложить огромные усилия и ресурсы для реализации процесса стратегического управления. Процесс стратегического управления чрезвычайно трудоемок.

3. Плохая адаптируемость —

Стратегическое управление может создать негибкость и бюрократию в организации и лишить организацию способности реагировать на изменения в окружающей среде.В результате организация не может использовать возможности окружающей среды и избегать угроз.

4. Сложный процесс —

Стратегическое управление требует высококвалифицированной и специализированной рабочей силы для разработки и реализации стратегии. Осуществить процесс стратегического управления довольно сложно. Чтобы стать стратегом, необходима степень магистра или доктора той же дисциплины. Назначение этих стратегов или работа с организацией, оказывающей стратегическую помощь, в целом довольно дорого обходится для организации.

5. Неожиданные результаты —

Любые значительные политические или финансовые изменения в окружающей среде могут привести к результату, который будет полностью отличаться от тех, которые были спроектированы при формулировании стратегии. Многие концепции стратегического управления связаны с прогнозированием будущего. Но практически будущее не всегда можно предсказать. Предсказать будущие бизнес-результаты очень сложно из-за динамичного характера окружающей среды. В таких обстоятельствах стратегическое управление может оказаться отравой для организации.

6. Отсутствие краткосрочных выгод —

Иногда стратегическое управление приводит к краткосрочным потерям для организации с целью получения долгосрочных выгод. Эти краткосрочные убытки могут снизить ценность организации, что может привести к ее закрытию. Хотя инвесторы заинтересованы в быстрой окупаемости, выгода от применения принципов стратегического управления может быть реализована только в долгосрочной перспективе.

• Важность стратегического управления —

Важность стратегического управления можно объяснить с помощью следующих пунктов:

1.Помогает в измерении прогресса —

Для определения показателей успеха важно, чтобы организация проанализировала факторы, которые имеют решающее значение для ее текущего успеха. Затем организации необходимо пересмотреть, переоценить или обновить, а затем реализовать свои цели.

Реализуя процесс стратегического управления, организация вынуждена ставить цели и определять меры организационного успеха. Также важно, чтобы члены совета директоров и менеджеры корпоративного уровня также знали об этих показателях эффективности.

2. Повышает стабильность —

Стратегическое управление направлено на оказание помощи организации в привлечении большего числа клиентов, чтобы бизнес больше не зависел от небольшого числа клиентов. Существуют определенные стратегии, которые укрепляют организацию, открывая больше возможностей для роста. Внедряя стратегическое управление, организация может повысить свою стабильность за счет реализации таких стратегий, как разработка новой линейки продуктов, приобретение новой компании, обслуживание нового сегмента клиентов и т. Д.

3. Выполнение обязанностей члена совета директоров —

Одной из наиболее важных причин внедрения процесса стратегического управления в организации является то, что он освобождает членов совета от их обязанностей

4. Обеспечивает организационную Точка зрения —

Стратегический менеджмент учитывает точку зрения организации, а также делает упор на взаимосвязанный сектор, так что разрабатывается стратегия, полезная для всей организации.При решении оперативных вопросов менеджер обычно не обращает внимания на межведомственные вопросы, касающиеся проблемы, относящейся к организации в целом.

5. Помогает в оценке целей —

Дисциплины стратегического управления помогают организации получить более широкую перспективу вместо того, чтобы направлять все свои усилия на решение краткосрочных задач. Стратегическое управление в некоторой степени освобождает совет директоров и высшее руководство от их повседневных задач, так что они могут сосредоточиться на обеспечении будущего организации.

6. Укрепляет управление брендом —

Стратегическое управление учитывает цели управления брендом при принятии организационных решений. Имидж бренда компании может быть поврежден путем введения нового продукта в продуктовую линейку или приобретения компании, которая не соответствует рыночному имиджу организации.

7. Идентифицирует SWOT —

После того, как SWOT идентифицирован, становится легко выяснить проблемы, связанные с линейкой продуктов, маркетинговыми каналами, методами маркетинга, методом ценообразования, практикой укомплектования персоналом, деятельностью электронной коммерции и т. Д.Стратегическое управление сканирует среду организации для выявления сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, с которыми сталкивается организация в целом, а также ее отдельный отдел.

8. Сильное предложение рабочей силы —

Сильная рабочая сила может быть создана путем составления организационной схемы, предоставления сотрудникам исчерпывающего описания должностных обязанностей, уточнения политики найма, организации учебных занятий, принятия мер по снижению текучести кадров, подготовки плана преемственности, разработка конкурентоспособных компенсационных планов и недопущение в соответствии с законами и постановлениями, касающимися центрального правительства и правительства штата.Стратегическое управление помогает в практическом укомплектовании персоналом, чтобы можно было улучшить качество и количество рабочей силы.

9. Разрабатывает структуру принятия решений —

Стратегия помогает в определении видения, проверяет причины существования и ценности организации, определяет ее цели, различает угрозы и возможности, определяет методы повышения силы организации и минимизации слабых сторон . С помощью соответствующей стратегии сотрудники могут принимать рутинные решения в рамках структуры, гарантируя, что эти решения способствуют прогрессу организации в одном направлении.

• Стратегическое управление против оперативного управления —

Стратегическое управление — это широко распространенная область, включающая решение проблем деятельности для эффективного организационного процесса. Стратегический менеджер должен рассматривать организацию в целом, а не ее отдельную часть. В отличие от стратегического менеджера и индивидуального менеджера, он озабочен выполнением рутинных действий и решением связанных с ними проблем. Он отвечает за определенную функциональную область организации, такую ​​как маркетинг, продажи, производство и т. Д.Все эти области важны и играют жизненно важную роль, но для эффективной и действенной работы важно сформулировать стратегию. Таким образом, можно сказать, что управление операционной деятельностью важно для реализации стратегии, но это не эквивалент стратегического управления.

Таким образом, общее различие состоит в том, что область управления состоянием шире, чем область оперативного управления. Стратегическое управление имеет дело с проблемами, которые влияют на всю организацию, а не на один конкретный отдел.Стратегический менеджер несет ответственность за то, чтобы иметь в виду целостный взгляд на организацию и то, как это стратегическое решение повлияет на общую работу организации. Помимо этого, существует много различий между стратегическим управлением операционным менеджментом, некоторые из них следующие:

Основа различий	Стратегический менеджмент	Операционный менеджмент
Значение	Стратегический менеджмент занимается утилизацией ресурсы организации, которые могут привести к успеху в конкуренции.	Оперативное управление — это получение работа, проделанная через сотрудников путем формирования команды или группы.
Перспектива	Перспектива стратегического управления аналитический и сбалансированный. Это требует правильного видения, творческого мышление и умение предсказывать будущее.	Перспектива оперативного управления практичен и нацелен на успешную реализацию стратегия.
Концерн	Стратегический менеджмент отвечает на вопросы например, каковы возможности и ресурсы организации или что стратегии должны быть успешными и приносить пользу клиентам.	Оперативное управление ответьте на вопрос например, как вести бизнес или как успешно достичь цель.
Временной интервал	Стратегическое управление предполагает долгосрочное планирование.	Оперативное планирование включает от среднего до краткосрочное планирование.
Область применения	Стратегическое управление рассматривает в целом организация.	Оперативное управление рассматривает конкретную площадь организации
Внутренний и внешний вид	Стратегический менеджмент сочетает в себе внутренние и внешние взгляды для повышения эффективности организации.В Другими словами, стратегическое управление придерживается целостного взгляда.	Оперативное управление просматривает организация только с внутренней точки зрения. Ответственность оперативное управление обычно ограничивается только одним отделом.

СВЯЗАННЫЕ ТЕМЫ:

Значение стратегического управления, функции, компоненты, процесс, разработка

Стратегия коммерческого предприятия состоит из того, что руководство принимает решение о будущем направлении и масштабах бизнеса.

Это влечет за собой выбор менеджером среди альтернативных программ действий, приверженность конкретным товарным рынкам, конкурентные действия и бизнес-подходы для достижения цели предприятия. Короче говоря, это можно назвать планом игры в менеджменте.

Решения, составляющие стратегию, в идеале включают согласование ресурсов предприятия с изменяющейся средой и определение того, чем предприятие должно заниматься в будущем и как оно должно позиционировать себя, чтобы воспользоваться будущими рыночными возможностями.

Узнайте о: — 1. Значение и концепция стратегического управления 2. Особенности стратегического управления 3. Роль заинтересованных сторон 4. Компоненты 5. Стратегический подход 6. Процесс 7. Принятие стратегических решений.

8. Стратегия и деловая этика 9. Этапы развития 10. Преимущества 11. Недостатки.

---

Стратегическое управление: значение, особенности, компоненты, процессы, развитие и преимущества

Стратегический менеджмент — значение и концепция

Что бы ни делало руководство, ничто не влияет на успех или неудачу бизнес-предприятия больше, чем то, насколько хорошо установлено долгосрочное направление бизнеса.Это общеизвестное изречение, но его более полное понимание возможно только через очерчивание того, что подразумевается под стратегией.

Стратегия коммерческого предприятия состоит из того, что руководство принимает решение о будущем направлении и масштабах бизнеса. Это влечет за собой выбор менеджером среди альтернативных программ действий, приверженность конкретным товарным рынкам, конкурентные действия и бизнес-подходы для достижения цели предприятия. Короче говоря, это можно назвать планом игры в менеджменте.

Решения, составляющие стратегию, в идеале включают согласование ресурсов предприятия с изменяющейся средой и определение того, чем предприятие должно заниматься в будущем и как оно должно позиционировать себя, чтобы воспользоваться будущими рыночными возможностями.

Концепция стратегии имеет отношение к так называемой бизнес-модели. Вкратце, бизнес-модель компании подразумевает влияние ее стратегии на прибыль, затраты и прибыль. Другими словами, бизнес-модель сосредоточена вокруг вопроса о том, является ли данная стратегия подходящей с точки зрения генерирования доходов, структуры затрат и размера прибыли, отражающих жизнеспособность бизнеса.

По словам Томпсона и Стрикленда, стратегия компании MA состоит из комбинации конкурентных движений и бизнес-подходов, которые менеджеры используют, чтобы угодить клиентам, успешно конкурировать и достичь целей организации.

И другие определили стратегию со ссылкой на основные цели и задачи организации, основные программы действий, выбранные для достижения этих целей и задач, и основные схемы распределения ресурсов, используемые для связи организации с ее средой.

На основе этого определения проводится различие между основной стратегией и программной стратегией. Основная стратегия относится к определению миссии и долгосрочных целей организации, а также политик, необходимых для достижения миссии и целей.

Стратегии программы

— это конкретные планы действий, разработанные для достижения любой поставленной цели в установленные сроки. Таким образом, если организация поставила долгосрочную цель роста товарооборота, ей могут потребоваться программные стратегии, включающие улучшение дизайна продукта или проникновение на рынок, или стимулирование продаж.

Представление концептуальное; Точная основа стратегического управления довольно сложна, потому что разные управленческие мыслители определили стратегию и стратегическое управление по-разному. Примирение этих способов — утомительная задача, потому что каждый путь противоречит другим. Тем не менее, была сделана попытка согласовать эти способы на основе современного мышления в стратегическом менеджменте. Стратегическое управление развивалось с течением времени, и его номенклатура была различной в разные периоды, такие как общее управление, бизнес-политика и стратегическое управление в настоящее время.

Давайте определим бизнес-политику, номенклатуру, которая была заменена стратегическим менеджментом. Давным-давно Кристенсен и др. Определили бизнес-политику как область исследований как «изучение функций и обязанностей высшего руководства, важнейших проблем, которые влияют на успех всего предприятия и направление деятельности организации и формируют ее. будущее. Проблемы политики в бизнесе, как и в сфере государственных дел, связаны с выбором целей, формированием организационной идентичности и характера, постоянным определением того, что необходимо сделать, и мобилизацией ресурсов для достижения целей. перед лицом конкуренции и неблагоприятной ситуации.”

Такой подход к управлению организациями привел к развитию стратегического управления с течением времени.

---

Стратегическое управление — 5 важных функций

На основании определения можно выделить следующие признаки стратегического управления:

1. Различные процессы стратегического управления могут быть —

(a) Оценка и мониторинг результатов этих стратегий для обеспечения достижения целей организации.В зависимости от характера и характеристик организации, некоторые из этих процессов могут составлять часть стратегического управления, в то время как другие могут не входить в ее состав,

(б) Наблюдение за окружающей средой, как внешней, так и внутренней,

(c) Реализация этих стратегий,

(d) Оценка сильных и слабых сторон организации в свете этих возможностей и угроз,

(e) Выявление различных возможностей, предлагаемых окружающей средой, и представленных угроз,

(f) Разработка различных стратегий для достижения этих целей,

(g) Формулировка различных целей организации.

2. Стратегическое управление — это, по сути, процесс. Он возник из менеджмента в других областях, где концепция менеджмента рассматривается как процесс для достижения определенных целей организации. Таким образом, стратегическое управление включает создание основы для выполнения различных процессов. Концепция стратегического управления должна включать в себя все общие принципы и практики управления, посвященные формулированию и реализации стратегии в организации.

3. Стратегическое управление — это в основном функция высшего руководства.Таким образом, чтобы обеспечить эффективную функцию высшего руководства, необходимо проводить различие между стратегическим менеджментом и операционным менеджментом, при котором особое внимание уделяется повседневным операциям в организации, чтобы высшее руководство могло сосредоточить больше внимания на стратегическом аспекте, а не на нем. чем упор на оперативное управление.

Поскольку среда в организации постоянно меняется, создавая новые возможности и угрозы, высшее руководство должно уделять этому аспекту все больше и больше времени.Таким образом, происходит значительное изменение функции высшего руководства в организациях. Переход от оперативного управления к стратегическому управлению.

4. В центре внимания стратегического управления находится связь организации с ее внешней средой. Это подчеркивает, что существует постоянное взаимодействие между организацией и ее средой с использованием подхода открытых систем. Таким образом, организация должна создать адекватный канал, по которому внешняя информация будет передаваться в различные точки в организации.

5. Хотя стратегическое планирование помогает решить проблему формулирования стратегии на основе постановки миссии и целей и анализа окружающей среды и внутренних факторов, оно не учитывает несколько важных аспектов. Ансофф и др. Рассматривают эти недостатки с точки зрения трех переменных.

Во-первых, что касается управленческих проблем, стратегическое планирование рассматривает внешние связи с окружающей средой «исходя из основного предположения, что внутренняя конфигурация организации останется по существу неизменной».Во-вторых, имея дело с процессом решения управленческих проблем, он охватывает только решение проблем (или планирование), предполагая, что последует реализация и контроль. В-третьих, переменные, включенные в анализ стратегического планирования, являются исключительно «технологическими, экономическими и информационными, в то время как социальная и политическая динамика как внутри, так и за пределами организации считается неуместной и неизменной».

Подпеременные, которые были исключены из рассмотрения, имеют большое влияние на решение стратегических проблем.Например, важно учитывать влияние, которое формулировка стратегии и изменения в ней оказывают на организацию. Опять же, решение управленческих проблем может быть достигнуто только с помощью комплексного подхода, который учитывает не только формулировку, но также реализацию и контроль стратегии. Такие факторы, как психологические, представляют собой бесчисленное множество проблем, с которыми сталкиваются менеджеры.

Стратегический менеджмент, более новая и более широкая концепция стратегического управления организацией, учитывает все аспекты управленческих проблем, процессы их решения и многие переменные, которые действуют в среде решения проблем.

---

Стратегическое управление — Роль заинтересованных сторон в стратегическом управлении

Заинтересованная сторона — это физическое лицо или группа лиц, которые имеют законный интерес в компании. Корпоративная заинтересованная сторона — это физическое лицо или группа лиц, которые могут повлиять на деятельность бизнеса или на них повлиять. Концепция заинтересованных сторон была впервые использована во внутреннем меморандуме 1963 года Стэнфордского исследовательского института. Он определяет заинтересованные стороны как «те группы, без поддержки которых организация прекратит свое существование.”

В последние десятилетия 20-го века слово «заинтересованная сторона» стало чаще использоваться для обозначения лица или группы, которые имеют законный интерес в проекте. При обсуждении процесса принятия решений учреждениями, в том числе крупными бизнес-корпорациями, государственными учреждениями и НПО, концепция была расширена и теперь включает всех, кто заинтересован (или «заинтересован») в деятельности организации.

Заинтересованную сторону лучше всего определить как «лицо, группу или организацию, которые имеют прямую или косвенную заинтересованность в организации, потому что они могут влиять или быть затронутыми действиями, целями и политиками организации».В 1980 году Р. Эдвард Фриман разработал концепцию заинтересованных сторон.

Список заинтересованных сторон может включать одно или несколько из следующего:

1. Сотрудники

2. Акционеры

3. Правительство

4. Профсоюзы

5. Отраслевые торговые группы

6. НПО

7. Потенциальные клиенты

8. Национальные сообщества

9. Конкуренты

10.Сообщества

11. Инвесторы

12. Поставщики

13. Государственные регулирующие органы

14. Профессиональные партнеры

15. Перспективные сотрудники

16. Местные сообщества

17. Публичное (сообщество)

В более широком смысле заинтересованные стороны могут быть классифицированы как:

A. Внутренние заинтересованные стороны

B. Внешние заинтересованные стороны

A. Внутренние заинтересованные стороны:

Внутренние заинтересованные стороны — это группы внутри компании или люди, которые работают непосредственно внутри компании, например сотрудники, владельцы и инвесторы.Сотрудники хотят получать высокую зарплату и сохранять свои рабочие места. Владельцы заинтересованы в получении максимальной прибыли от бизнеса.

B. Внешние заинтересованные стороны:

Внешние заинтересованные стороны — это группы, не относящиеся к бизнесу, или люди, которые не работают напрямую в бизнесе, но на них каким-то образом влияют решения бизнеса, такие как клиенты, поставщики, кредиторы, сообщество, профсоюзы и правительство. Правительство хочет, чтобы бизнес платил налоги, нанимал больше людей, следовал законам и правдиво сообщал о своих финансовых условиях.

Клиенты хотят, чтобы бизнес производил качественную продукцию по разумным ценам. Поставщики хотят, чтобы бизнес продолжал покупать их продукцию. Кредиторы хотят получить выплаты вовремя и в полном объеме. Сообщество заинтересовано в бизнесе как работодатель для местного населения.

По сути, все заинтересованные стороны не равны и имеют право на разные мнения.

Управление заинтересованными сторонами — это процесс, с помощью которого определяются ключевые заинтересованные стороны, и их поддержка может быть наиболее обеспечена.Анализ заинтересованных сторон — это первый этап этого, на котором выявляются и начинаются понимание наиболее важных заинтересованных сторон.

Анализ заинтересованных сторон использует технику выявления ключевых людей, которых нужно привлечь. Следующий шаг включает процесс планирования заинтересованных сторон для успешного создания поддержки.

Ключевые преимущества наличия заинтересованных сторон включают:

1. Ценные мнения, взгляды и предложения влиятельных заинтересованных сторон могут помочь в формировании бизнеса.

2. Мощные заинтересованные стороны также предоставляют доступ к полезным ресурсам. Таким образом, вероятность того, что бизнес достигнет более высоких уровней успеха, выше.

3. Активное участие заинтересованных сторон в бизнесе позволит им понять природу бизнеса, и они смогут внести свой вклад, активно поддерживая его.

Не менее важно расставить приоритеты для заинтересованных сторон. Успешное проведение анализа заинтересованных сторон на ранних этапах планирования может значительно улучшить качество проекта.

---

Стратегическое управление — Компоненты

Стратегический менеджмент — очень сложный и новый предмет. Чтобы более четко понять это, мы должны изучить его составляющие.

Это следующие:

1. Миссия компании :

Миссия компании — это уникальная цель, которая отличает ее от других компаний. Это заявление о том, почему компания существует.

Заявления о целях компании можно разделить на три группы:

и.Цель — создание акционерной стоимости.

ii. Цель состоит в том, чтобы удовлетворить потребности и ожидания всех заинтересованных сторон — сотрудников, клиентов, поставщиков и сообщества, а также инвесторов.

iii. Цель более высокого порядка в том смысле, что она вдохновляющая и идеалистическая или вызывающая и вдохновляющая.

Вкратце, миссия компании описывает продукт, рынок и технологические направления, на которых сосредоточено внимание. Например, миссия Bank of Baroda — быть ведущим национальным банком по международным стандартам.

2. Политики :

В контексте стратегии компании политика — это руководящие правила или принципы, которые считаются неотъемлемой частью успеха компании. Это практики или способы делать что-то. Политика — это широкие, прецедентные решения, которые определяют принятие управленческих решений. Создание политик направляет и «предварительно санкционирует» мышление, решения и действия операционных менеджеров при реализации бизнес-политик. Политика расширяет возможности действий.

3. Цели :

Результаты, к которым стремится компания в течение многолетнего периода, являются ее долгосрочными целями. Такие цели обычно относятся к прибыльности, окупаемости инвестиций, конкурентной позиции, технологическому лидерству, производительности, отношениям с сотрудниками, развитию сотрудников и т. Д. Краткосрочные цели — это желаемые результаты, которых компания добивается в течение одного года или меньше.

4. Внутренний анализ :

Компания должна проанализировать:

и.Количество и качество финансовых, человеческих и физических ресурсов компании.

ii. Сильные и слабые стороны управления и организационной структуры компании.

iii. Текущие возможности или отличительные компетенции компании.

iv. Структура затрат и выгод, и

v. Прошлые успехи и неудачи компании.

5. Внешняя среда :

Внешняя среда фирмы состоит из условий и сил, которые влияют на ее стратегические возможности и определяют ее конкурентную ситуацию.Внешняя среда может относиться к отраслевым силам, удаленным и операционным средам различных типов.

6. Возможности и угрозы :

Важной частью стратегического процесса является определение возможностей на рынке. Затем они сопоставляются с возможностями компании. Конкурентная среда также проверяется на предмет потенциальных угроз конкурентоспособности бизнеса.

7. Организационная структура :

Организационная структура соотносит стратегические цели и задачи организации с людьми, которые будут выполнять эту работу, и способами их организации.

8. Ключевые решения и специалисты по стратегии :

Стратегические решения имеют фундаментальное значение. Как правило, они необратимы или, по крайней мере, могут быть отменены только за счет значительных затрат. Общая стратегия указывает, как должны быть достигнуты цели.

В любой организации к стратегам относятся все люди, которые влияют на общие стратегии организации. К ним относятся совет директоров, генеральный директор, различные менеджеры, внешние специалисты по планированию и консультанты, а иногда и руководители среднего звена.Обязанность стратега — видеть организацию в целом, понимать ее динамику и принимать решения в свете среды, в которой работает организация.

9. Стратегический анализ и выбор :

Стратегический анализ и выбор сосредоточены вокруг определения стратегий, которые являются наиболее эффективными для создания устойчивого конкурентного преимущества на основе основных компетенций фирмы.

10. Возможности или компетенции :

Это навыки и технологии, которые позволяют компании приносить пользу клиентам.

Чтобы считаться основной компетенцией, навык должен пройти четыре теста:

и. Конкурентам должно быть трудно копировать.

ii. Он должен вносить вклад в потребительскую ценность.

iii. Он должен быть уникальным с точки зрения конкуренции.

iv. Он должен применяться к целому ряду продуктов.

Эта отличительная возможность включает в себя: архитектуру, репутацию, инновации, стратегические активы, такие как затраты на инфраструктуру или выгоды от нормативных требований или лицензионных требований, ограничивающих выход на рынок.

11. Планы действий :

Планы действий переводят стратегии в «действия» за счет включения этих элементов:

и. Они определяют конкретные действия, которые необходимо предпринять.

ii. Они устанавливают четкие временные рамки для завершения каждого действия.

iii. Планы действий создают подотчетность, определяя, кто отвечает за каждое «действие» в плане.

12. Функциональная тактика :

В общих рамках общих и грантовых стратегий каждая бизнес-функция должна осуществлять деятельность, которая помогает создавать устойчивые конкурентные преимущества.Эти краткосрочные планы с ограниченным охватом называются функциональной тактикой.

13. Устойчивое конкурентное преимущество :

Соперники почти всегда копируют идеи, которые работают. Таким образом, задача состоит в том, чтобы создать устойчивые конкурентные преимущества. Это то, для чего предназначена стратегия — такое положение на рынке, при котором компания не только может получать более высокую прибыль, чем ее конкуренты, но и способна поддерживать эту позицию в течение длительного периода времени.

Некоторые другие компоненты стратегического управления:

Ключевые компоненты модели стратегического управления будут определены и кратко описаны. Цель здесь — просто дать введение в основные концепции.

1. Корпоративная миссия :

Миссия бизнеса — это фундаментальная и уникальная цель, которая отличает его от других фирм этого типа и определяет объем его деятельности с точки зрения продукта и рынка.Миссия — это общее, непреходящее заявление о намерениях компании. Он воплощает в себе философию бизнеса лиц, принимающих стратегические решения, подразумевает образ, который компания стремится создать, отражает самооценку фирмы и указывает основные области продукта или услуги и основные потребности клиентов, которые компания будет пытаться удовлетворить.

Вкратце, миссия описывает продукт, рынок и технологические области, на которых делается упор для бизнеса, таким образом, чтобы отражать ценности и приоритеты лиц, принимающих стратегические решения.

Потому что концептуализация миссии компании может быть сложной задачей. Заявление о миссии ABC Ltd. взято из годового отчета для акционеров.

Корпоративный профиль :

Внутренний анализ фирмы определяет ее производственные возможности на основе имеющихся или доступных ресурсов. На основе этого анализа создается профиль компании. В любой заданный момент времени профиль компании отображает количество и качество финансовых, человеческих и физических ресурсов, доступных фирме.

Профиль также оценивает сильные и слабые стороны руководства и организационной структуры фирмы. Наконец, он противопоставляет исторические успехи фирмы и традиционные ценности и заботы менеджмента с текущими возможностями фирмы в попытке определить будущие возможности бизнеса.

Заявление о миссии ABC Ltd. :

Преамбула:

Мы, руководство ABC Ltd., здесь изложены наши убеждения в отношении цели, для которой создана компания, и принципа, в соответствии с которым она должна работать. Мы обязуемся прилагать все усилия для достижения этих целей в рамках этих принципов.

Основное назначение:

Основная цель ABC Ltd. — увековечить принадлежащую инвестору компанию, участвующую в различных этапах энергетического бизнеса, стремясь достичь баланса между этими этапами, чтобы предоставлять необходимые удовлетворительные продукты и услуги и получать оптимальную долгосрочную прибыль.

Что мы делаем:

Основным направлением деятельности компании через ее дочернюю коммунальную компанию является обеспечение энергией через систему трубопроводов для удовлетворения потребностей конечных потребителей. Для достижения своей основной цели и обеспечения своей силы компания будет участвовать в других видах деятельности, связанных с энергетикой, напрямую или через дочерние компании или при участии других лиц, корпораций, фирм или организаций.

Вся деятельность компании должна соответствовать ее обязательствам перед инвесторами, клиентами, сотрудниками и общественностью, а также ее заботе об оптимальном освоении и использовании природных ресурсов и экологических потребностях.

Где мы это делаем:

Операции компании будут осуществляться преимущественно в Индии, но не налагаются добровольные или регулирующие географические ограничения на приобретение, разработку, переработку, транспортировку или хранение энергоресурсов или на другие связанные с энергетикой предприятия, в которых компания может привлекать. Компания будет заниматься такой деятельностью в любом месте, где после тщательной проверки будет установлено, что такая деятельность отвечает интересам ее акционеров.

Коммунальные услуги будут предлагаться на территории дочернего предприятия коммунального обслуживания в меру своих возможностей, в соответствии с требованиями регулирующих органов и в соответствии с целями и принципами дочернего предприятия.

2. Внешняя среда:

Внешняя среда фирмы состоит из всех условий и сил, которые влияют на ее стратегические возможности, но обычно находятся вне контроля фирмы. Модель стратегического управления показывает, что внешняя среда состоит из двух интерактивных и взаимосвязанных сегментов — операционной среды и удаленной среды.

Операционная среда состоит из сил и условий в конкретной отрасли и конкретной конкурентной операционной ситуации, внешней по отношению к фирме, которая влияет на выбор и достижение альтернативных комбинаций цели / стратегии. В отличие от изменений в удаленной среде, изменения в операционной среде часто являются результатом стратегических действий, предпринимаемых фирмой или ее конкурентами, потребителями, пользователями, поставщиками и / или кредиторами.

Таким образом, сдвиг потребителя в сторону большей осведомленности о ценах, ослабление кредитных ограничений местных банков, появление на рынке нового участника, разработка продукта-заменителя или открытие нового оптового магазина конкурентом, скорее всего, будут иметь прямые последствия. и международное положительное или отрицательное влияние на фирму.

Удаленная среда относится к силам и условиям, которые возникают вне и обычно независимо от непосредственной операционной среды любой отдельной фирмы и обеспечивают общие экономические, политические, социальные и технологические рамки, в которых работает конкурирующая организация.

Например, специалисты по стратегическому планированию и менеджеры компании могут столкнуться с растущей инфляцией (экономической), ограничениями импорта сырья (политическими), демографическими колебаниями населения в географической зоне, которую они обслуживают (социальная), или революционными технологическими инновациями, которые делают их производственные системы неожиданно устарел технологически.

3. Стратегический анализ и выбор:

Одновременная оценка внешней среды и профиля компании позволяет фирме определить ряд потенциально привлекательных интерактивных возможностей. Эти возможности — возможные пути для инвестиций. Однако полный список должен быть просмотрен по критерию миссии компании, прежде чем будет создан набор возможных и желаемых возможностей. Результатом этого процесса является стратегический выбор.Он призван обеспечить сочетание долгосрочных целей и общей стратегии, которые позволят оптимально позиционировать фирму во внешней среде для достижения миссии компании.

Рассмотрим случай, когда стратегические менеджеры чувствуют, что фирма чрезмерно зависит от одной группы клиентов. Например, сеть музыкальных магазинов с основными покупателями от 10 до 20 лет. Интерактивные возможности фирмы могут включать в себя расширение продуктовой линейки, уделение особого внимания сопутствующим продуктам, принятие статус-кво или выгодную продажу конкурентам.

Хотя каждый из этих вариантов возможен, фирма с миссией, которая подчеркивает приверженность продолжению существования в качестве ориентированной на рост, автономной организации, может обнаружить, что желательны только первые две возможности. В этом случае эти варианты будут оцениваться на основе прибыли и потенциала риска, совместимости или способности стать конкурентным преимуществом фирмы, а также других критических критериев выбора.

Сложный подпроцесс используется для определения стратегического выбора.Стратегический анализ включает сопоставление каждой из возможных и желательных интерактивных возможностей с разумными долгосрочными целями и задачами. В свою очередь, они сочетаются с наиболее многообещающими средствами — известными как великие стратегии — для достижения желаемых результатов. Затем каждый из наборов альтернатив оценивается индивидуально и в сравнении, чтобы определить единый набор или группу наборов, которые, как ожидается, лучше всего будут выполнять миссию компании. Выбранный набор (или наборы) известен как стратегический выбор.

Критическая оценка стратегических альтернатив изначально включает разработку критериев для сравнения одного набора альтернатив со всеми остальными. Как и в случае любого выбора, стратегический выбор компании включает оценку альтернатив, которые редко бывают полностью приемлемыми или полностью неприемлемыми. Поэтому альтернативы сравниваются, чтобы определить, какой вариант будет иметь наиболее благоприятное общее долгосрочное влияние на фирму.

Среди критериев, используемых при оценке альтернативы стратегического выбора, — отношение стратегических менеджеров к риску, гибкость, стабильность, рост, прибыльность и диверсификация.Другими факторами, включенными в процесс принятия решений, являются изменчивость внешней среды, этапы жизненного цикла оцениваемых продуктов и текущий уровень приверженности компании своей организационной структуре, доступ к необходимым ресурсам, традиционные конкурентные преимущества, а также потенциальная реакция влиятельных внешних или внутренних групп интересов.

Долгосрочные цели :

Результаты, к которым стремится организация в течение многолетнего периода, являются ее долгосрочными целями.Такие цели обычно включают некоторые или все из следующих областей: прибыльность, возврат инвестиций, конкурентоспособность, технологическое лидерство, производительность, отношения с сотрудниками, общественная ответственность и развитие сотрудников. Чтобы иметь большую ценность, каждая цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой и согласованной с другими целями фирмы.

Цели — это изложение того, что ожидается от выполнения определенного набора деловых операций. Примеры общих целей компании включают следующее: — удвоение прибыли на акцию в течение пяти лет с увеличением в каждом промежуточном году; перешел с третьего места на второе в качестве продавца коммерческого электрооборудования в Орегоне; и снижение на 10 процентов в год нежелательной текучести кадров в течение следующих пяти лет.

4 . Гранд Стратегия :

Всеобъемлющий общий план основных действий, посредством которых фирма намеревается достичь своих долгосрочных целей в динамичной среде, называется общей стратегией. Это заявление о средствах указывает, как должны быть достигнуты цели или результаты деловой активности.

Хотя каждая стратегия, по сути, представляет собой довольно уникальный пакет долгосрочных стратегий, можно выделить 12 основных подходов — концентрация, развитие рынка, разработка продукта, инновации, горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция, совместное предприятие, концентрическая диверсификация, диверсификация конгломератов. , сокращение / оборот, продажа и ликвидация.

Любая из этих грандиозных, основных или бизнес-стратегий предназначена для управления приобретением и распределением ресурсов в течение длительного периода времени. По общему признанию, ни одна общая стратегия или даже несколько их комбинаций не могут достаточно подробно описать стратегические действия, которые бизнес будет предпринимать в течение длительного периода. Однако, когда стратегические менеджеры фирмы привержены основополагающему подходу к позиционированию бизнеса на конкурентном рынке, это служит стимулирующим центром для последующего принятия решений.

Некоторые краткие примеры великих стратегий включают технологический инновационный подход Hewlett-Packard для получения высокой прибыли от новых продуктов.

Годовые цели :

Результаты, которых организация стремится достичь в течение одного года, являются ежегодными целями. Краткосрочные или годовые цели включают области, аналогичные тем, которые связаны с долгосрочными целями. Различия между ними в основном проистекают из большей конкретности, которая возможна и необходима в краткосрочных целях.Например, долгосрочные цели увеличения объема продаж компании на 20 процентов за пять лет могут быть преобразованы в цель роста на 4 процента в первый год. Кроме того, разумно, чтобы деятельность по планированию всех основных функций или подразделений фирмы отражала эту краткосрочную цель компании в целом.

5. Функциональные стратегии:

В общих рамках общей стратегии каждой отдельной бизнес-функции или подразделению требуется конкретный комплексный план действий.Большинство стратегических менеджеров пытаются разработать операционную стратегию для каждого связанного набора годовых целей (например, будет функциональная стратегия, указывающая, как будут достигнуты годовые цели отдела маркетинга, одна — для производственного отдела и т. Д.).

Операционная стратегия — это подробное изложение средств, которые будут использованы для достижения целей в следующем году. Процесс составления бюджета компании обычно координируется с разработкой операционной стратегии, чтобы обеспечить конкретность, практичность и подотчетность в процессе планирования.

Политики:

Политики — это директивы, предназначенные для руководства мышлением, решениями и действиями менеджеров и их подчиненных при реализации стратегии организации. Политики содержат руководящие принципы для установления и контроля текущих операционных процессов фирмы в соответствии со стратегическими целями фирмы. Политики часто называют стандартными операционными процедурами и служат для повышения эффективности управления за счет стандартизации многих рутинных решений и ограничения свободы действий руководителей и подчиненных при реализации стратегии операций.

Институционализация стратегии:

Годовые цели, функциональные стратегии и особые политики предоставляют важные средства информирования о том, что необходимо сделать для реализации общей стратегии. Превращая долгосрочные намерения в краткосрочные руководства к действию, они делают стратегию работоспособной. Но стратегия также должна быть институционализирована — она ​​должна пронизывать саму повседневную жизнь компании — для того, чтобы ее эффективно реализовывать.

Три организационных элемента обеспечивают фундаментальные, долгосрочные средства для институционализации стратегии фирмы: (1) структура, (2) лидерство и (3) культура.Успешная реализация требует эффективного управления и интеграции этих трех элементов, чтобы стратегия «закрепилась» в повседневной жизни фирмы.

Контроль и оценка:

Необходимо контролировать реализованную стратегию, чтобы определить степень достижения целей. Процесс формулирования стратегии в значительной степени субъективен, несмотря на частые попытки добиться объективности. Таким образом, первая реальная проверка стратегии происходит только после ее реализации.Стратегические менеджеры должны следить за ранними признаками реакции рынка на их стратегии. Менеджеры также должны обеспечивать методы мониторинга и контроля, чтобы гарантировать выполнение своего стратегического плана.

Хотя ранний обзор и оценка стратегического процесса сосредоточены на модификациях с учетом требований рынка, основной и окончательной проверкой стратегии является способность достичь конечных годовых целей, долгосрочных целей и миссии. В конечном счете, фирма успешна только тогда, когда ее стратегия достигает поставленных целей.

---

Стратегический менеджмент — 4 основных элемента Стратегический подход

Стратегический подход в основном состоит из четырех основных элементов:

1. Стратегический подход ориентирован на будущее. Он признает, что окружающая среда изменится. Это дальняя ориентация, которая пытается предвидеть события, а не просто реагировать на них по мере их возникновения. Такой подход побуждает менеджера спрашивать, где его / ее организация хочет быть по прошествии определенного периода времени, что ей нужно, чтобы достичь того, чего она хочет, и как разработать стратегии и средства для достижения этой цели, и, наконец, как управлять этим. стратегии для достижения целей и задач организации.Признано, что будущее нельзя контролировать, но можно привести аргумент, что, предвидя будущее, организации могут помочь сформировать и изменить влияние изменения окружающей среды.

2. Стратегический подход имеет внешний упор. Он учитывает несколько компонентов внешней среды, включая технологии, политику, экономику и социальное измерение. Стратегическое мышление признает, что каждый из них может либо ограничивать, либо способствовать организации, стремящейся реализовать политику.

Политика будет определять политику, которая должна быть реализована, экономика будет определять уровень ресурсов организации, а социальные факторы вполне могут определять, кто будет бенефициарами организации. В частности, стратегическое мышление признает и решительно принимает во внимание политику и осуществление политической власти.

Менеджеры не могут делать все, что они решат. Менеджеры должны быть чуткими к потребностям и реагировать на требования избирателей, над которыми они мало или совсем не властны.Среди этих составляющих, пожалуй, наиболее важными являются политические деятели.

3. Стратегический подход концентрируется на обеспечении хорошего соответствия между окружающей средой и организацией (включая ее миссию и цели, стратегии, структуры и ресурсы) и пытается предвидеть, что потребуется для обеспечения постоянного соответствия. В условиях быстрых политических, экономических и социальных изменений стратегии могут быстро устареть или больше не служить полезным целям; или ресурсы, традиционно необходимые организации для производства товаров и услуг, могут внезапно стать недоступными.

Стратегический подход признает, что для поддержания тесного соответствия с окружающей средой различные элементы организации необходимо будет постоянно переоценивать и модифицировать по мере развития среды.

4. Стратегический подход — это процесс. Он является непрерывным и признает необходимость быть открытым для меняющихся целей и действий в свете меняющихся обстоятельств в окружающей среде. Это процесс, который требует механизмов мониторинга и анализа, способных постоянно предоставлять информацию менеджерам.Стратегическое управление или планирование — это не одноразовые подходы, они продолжаются.

Взятые вместе, эти отношения и поведение на самом деле являются способом подхода или размышлений о том, как управлять или как реализовать изменение политики. Стратегическое управление (или планирование) — это не то, что можно применить только один раз, а затем забыть или проигнорировать. В этом смысле это больше, чем инструмент; это ментальная основа.

---

Стратегическое управление — Процесс: 3 шага в процессе стратегического управления

Процесс стратегического управления включает три фазы, которые вместе включают в себя ряд систематических шагов.Эти три фазы — это формулировка стратегии, реализация, оценка и контроль.

Различные шаги, описанные ниже:

Процесс № 1. Формулировка стратегии :

Формулирование стратегии включает четыре важных шага, а именно: определение миссии и целей, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также экологических возможностей и угроз (SWOT), создание альтернативных стратегий и выбор наиболее подходящей стратегии.

Определение миссии и целей — «Стратегическое управление можно определить как искусство и науку формулирования, реализации и оценки межфункциональных решений, которые позволяют организации достичь своих целей». Короче говоря, стратегия — это средство достижения целей. Таким образом, совершенно очевидно, что определение миссии (которая влияет на цели) и задач является первым шагом в формулировании стратегии.

Миссия определяет широкую социальную цель и масштаб организации, тогда как цели более конкретно определяют направление для достижения миссии.Цель, помочь воплотить миссию организации в результаты. Хотя цели могут быть общими по своему выражению, цели устанавливают конкретные задачи, которые должны быть достигнуты в течение определенного периода времени.

Например, компания по производству удобрений может заявить о своей миссии по борьбе с голодом в мире и о своих целях по повышению производительности сельского хозяйства за счет развития, эффективного производства улучшенных удобрений, получения прибыли для финансирования НИОКР и обеспечения удовлетворительной отдачи от инвестиций. Цели будут определять объем производства, темпы роста или проникновение на рынок, которые должны быть достигнуты в течение определенных периодов.

SWOT-анализ:

В стратегическом менеджменте термин стратегический используется для обозначения «относящихся к отношениям между фирмой и ее окружением». Это указывает на роль SWOT в стратегическом управлении.

Сильные и слабые стороны фирмы, а также возможности и угрозы в окружающей среде будут указывать на стратегию портфеля и другие стратегии, которых она должна придерживаться.

Организация должна ответить на такие вопросы, как какие изменения, включая возможные будущие изменения, в окружающей среде имеют последствия для нас, и как мы должны на них реагировать? Какие возможности в окружающей среде можно использовать, используя нашу силу? Каковы угрозы и есть ли у нас силы противостоять угрозам? Как мы можем увеличить свои силы? В чем наши слабые стороны? Можем ли мы преодолеть или свести к минимуму слабые места?

Экономическая либерализация в Индии открыла огромные новые возможности.В то же время либерализация создала серьезную угрозу для многих существующих фирм из-за усиления конкуренции. Воспользовавшись этими возможностями, многие индийские компании открыли новые предприятия и расширили существующие.

Ряд компаний ушли из некоторых из своих предприятий, поскольку они поняли, что у них недостаточно сил для достижения успеха или что ресурсы можно лучше использовать где-то еще. Несколько компаний добавили новые предприятия и отказались от некоторых из существующих.

Стратегические альтернативы :

Учитывая миссию и цели, а также проанализировав сильные и слабые стороны фирмы, а также экологические возможности и угрозы, стратегам следует приступить к разработке возможных альтернативных стратегий. Для достижения конкретной цели могут быть разные стратегические варианты.

Например, рост бизнеса может быть достигнут за счет увеличения доли на существующих рынках или за счет выхода на новые рынки, путем горизонтальной интеграции или их комбинации.Увеличение предложения может быть достигнуто за счет открытия новых заводов или путем слияний и поглощений. На вступление в новый бизнес может повлиять создание полностью принадлежащего Greenfield предприятия, совместного предприятия по приобретению. Таким образом, существует ряд стратегических вариантов. Чтобы сделать базу для выбора широкой, необходимо рассмотреть все возможные альтернативы.

Оценка и выбор:

Целью рассмотрения различных стратегических вариантов является принятие наиболее подходящей стратегии.Это требует оценки альтернативных стратегий со ссылкой на определенные критерии.

Пригодность :

Для оценки пригодности стратегии можно задать следующие вопросы:

и. Соответствует ли стратегия корпоративной философии?

ii. Помогает ли стратегия выполнять миссию и цели?

iii. Использует ли стратегия должным образом сильные стороны организации и экологические возможности?

iv.Способна ли стратегия противостоять экологическим угрозам и преодолевать внутренние слабости?

v. Последовательна ли стратегия? (т.е. не должно быть взаимно несовместимых целей и политики)

Осуществимость:

Критерий осуществимости определяет, является ли стратегия реалистичной и работоспособной. Стратегия может внешне казаться хорошей, но если она выходит за рамки возможностей компании, она нереалистична и неработоспособна, то есть неосуществима.

Вопросы, на которые необходимо ответить:

и. Можно ли получить необходимые ресурсы (финансовые, человеческие, технологические и т. Д.)?

ii. Подходит ли технология?

iii. Можно ли организовать необходимые вводы (энергия, сырье и т. Д.)?

iv. Можно ли получить предполагаемый объем продаж и занять позицию на рынке?

Приемлемость :

Помимо критериев пригодности и осуществимости, необходимо учитывать несколько факторов для оценки приемлемости стратегии.

Сюда входят:

и. Как эта стратегия повлияет на денежный поток и прибыльность?

ii. Удовлетворяет ли стратегия критерию минимальной рентабельности инвестиций?

iii. Как стратегия влияет на структуру капитала и структуру владения акциями?

iv. Как это влияет на отношения с акционерами?

v. Как это повлияет на нынешних сотрудников?

vi. Как это влияет на имидж компании?

vii.Как это влияет на внутреннюю среду?

Процесс № 2. Реализация :

Реализация стратегии требует перехода различных компонентов стратегии на разные уровни; мобилизация и распределение ресурсов; структурирование полномочий, ответственности, задач и информационных потоков; и установление политики.

На предприятии с несколькими СБУ стратегии для СБУ, основанные на корпоративной стратегии, также должны быть сформулированы.

Реализация стратегии предполагает принятие ряда управленческих и операционных решений.

Процесс № 3. Оценка и контроль :

Оценка и контроль — последняя фаза процесса стратегического управления. Цель состоит в том, чтобы проверить, соответствует ли реализованная стратегия своим целям, и если нет, то предпринять корректирующие меры.

Постоянный мониторинг окружающей среды и реализация стратегии имеют важное значение.Цикл, соединяющий оценку и контроль с отправной точкой процесса стратегического управления, указывает на то, что стратегическое управление — это непрерывный процесс, а оценка обеспечивает обратную связь для модификаций.

В текущем сценарии основные возникающие глобальные тенденции выглядят следующим образом:

1. Экономические реформы:

В коммунистических и некоммунистических странах проводились далеко идущие экономические реформы, особенно в развивающихся.Экономическая либерализация охватывает большие возможности и свободу как для отечественного, так и для иностранного частного предпринимательства. Либерализация торговли была центральным пунктом этих реформ. Упрощение процедур и дебюрократизация также сыграли важную роль в таких странах, как Индия.

Политическая и экономическая среда ведения бизнеса во всем мире быстро меняется. Экономические реформы, проведенные в бывшем СССР, странах Восточной Европы, Кубе и т. Д., Революционны.В Китайской Народной Республике, проводившей одну из самых консервативных политик, экономические реформы начались еще в 1970-х годах.

Маркетинговая приватизация и интернационализация продвигаются в этих странах с поразительной скоростью. Некоторые из них эффективно устранили государственную монополию на внешнюю торговлю и резко сократили импортный контроль. Был приток иностранного частного капитала и технологий. Барьер политической идеологии для международного бизнеса быстро исчезает.

2. Мировой экономический бум:

Нейсбитт и Абурден отмечают, что мир вступает в период экономического процветания в десятилетие 1990-х годов. За экономическим бумом не существует какого-то одного фактора, кроме необычайного стечения факторов. Экономические силы мира выходят за пределы национальных границ, что приводит к большей демократии, большей свободе, большей торговле, большему количеству возможностей и большему процветанию.

Хотя проблемы, стратегии и модели развития и темпы роста могут быть разными, все национальные экономики находятся на пути роста.Экономические соображения в конечном итоге выходят за рамки политических соображений в странах с централизованно планируемой экономикой.

Рост населения, рост доходов и новые благоприятные политические условия привлекли больше инвестиций в развивающиеся страны. Последние данные показывают, что ТНК перемещаются из развитых стран в развивающиеся. В 1991 году объем инвестиций ТНК в развивающихся странах увеличился на 38 процентов, а в развитых странах — на 23 процента.

3. Приватизация:

События во всем мире указывают на растущую экономическую интернационализацию и приватизацию. Движение за приватизацию, начатое в Великобритании Маргрет Тэтчер, распространилось на другие развитые и развивающиеся страны, включая «коммунистические», как волна.

В Индии приватизация была признана правительством как важное средство промышленного и экономического обновления. Приватизация имеет серьезные социально-политические и экономические последствия.По мере увеличения доли акционеров в общей численности населения и улучшения экономического положения рабочих и бедных левые партии все больше теряют свои позиции. Консервативная партия пришла к власти в Великобритании четвертый период подряд. Лейбористская партия долгое время оставалась вне власти. С 1979 года членство в профсоюзах Великобритании сократилось более чем на 25 процентов.

4. Потребительство:

Потребительский бум является наиболее заметным в Азии, особенно в Азиатско-Тихоокеанском регионе.В Северной Америке и Европе больше соревнований из азиатских стран. Япония переходит от экономики, ориентированной на экспорт, к экономике, ориентированной на потребителя, — переход, которому другие азиатские страны последуют в 1990-х годах.

Азиаты — потребители 90-х годов. Повсеместно растущие заработные платы создают миллионы потребителей. В течение десятилетия богатейшие азиатские страны прибавят еще 80 миллионов, что создаст большие возможности для североамериканских и европейцев, а также для азиатских производителей.

5. Национальные стратегии:

Правительства разных стран принимают следующие меры для повышения своей экономической конкурентоспособности и защиты своих экономических и неэкономических интересов:

(a) Региональные экономические группы:

Региональное экономическое объединение для взаимной выгоды — явление не новое. EC 92 — безусловно, самая амбициозная из таких схем. На референдуме в июне 1992 года испанский народ отклонил Маастрихтский договор о создании валютно-экономического союза.

Но развитие Европейского экономического сообщества в направлении экономической интеграции было значительным к январю 1993 года. Чтобы преодолеть европейскую крепость, многие компании, не входящие в Сообщество, сделали стратегические шаги, включая создание производственных баз внутри Сообщества.

(b) Соглашения о свободной торговле:

Несколько соглашений о свободной торговле существуют уже довольно давно. Некоторые важные новые родились недавно, а некоторые, скорее всего, появятся.Североамериканское соглашение о свободной торговле 1988 года между США и Канадой было распространено на Мексику, что сделало Северную Америку гигантской зоной свободной торговли. Западное торговое соглашение о более тесных экономических отношениях между Австралией и Новой Зеландией вступило в силу в 1988 году.

АСЕАН согласилась создать зону свободной торговли в 2000 году. Также велись переговоры о соглашении о свободной торговле между США и Японией. По словам Нейсбитта и Абурдена, когда мы обратимся к следующему столетию, мы станем свидетелями соединения Северной Америки, Европы и Японии, чтобы сформировать золотой треугольник свободной торговли с мощной, завышенной ценой мегатенденции к всемирной свободной торговле.

(c) Протекционизм:

Хотя ГАТТ добился определенных успехов в снижении тарифных барьеров, наблюдался существенный рост нетарифных барьеров (НТБ), часто называемых новой мерой протекционизма. К ним относятся добровольные ограничения на экспорт и административная защита, такая как стандарты здоровья и продукции, таможенные процедуры, лицензирование и т. Д.

Развивающиеся страны сталкиваются с растущими НТБ при экспорте в развитые страны.Согласно исследованию Всемирного банка, нетарифные барьеры в крупных промышленно развитых странах затронули более одной трети импорта из развивающихся стран по сравнению с четвертью импорта из всех стран. Некоторые развитые страны, например США, прибегли к НТБ.

Super 301 и Special 301 Закона США о всесторонней торговле и конкурентоспособности 1988 года использовались для того, чтобы заставить другие страны следовать политике США или ограничить импорт в США. Даже Китайская Народная Республика либерализовала экономическую политику в соответствии с их угроза.

Протекционизм все чаще принимает скрытую форму в США и ЕС.В этих странах растет спрос на более защитные меры в связи с вызовом их торговому превосходству, особенно со стороны стран Азиатско-Тихоокеанского региона. Такие меры, как Super 301, использовались для скрытого протекционизма, такого как преследование иностранных конкурентов.

Япония, один из основных торговых соперников США и постоянно сталкивающаяся с угрозой Super 301, недавно назвала США крупнейшим «недобросовестным трейдером» в мире.Развитые страны использовали свое экономическое превосходство, чтобы вынудить развивающиеся страны принять проект Дункеля Уругвайского раунда торговых переговоров в рамках ГАТТ, некоторые положения которого очень вредны для интересов развивающихся стран.

(d) Государственная поддержка:

Правительство не поддерживает и поощряет различными способами национальную промышленность, но также и иностранные инвестиции. Даже страны с централизованно планируемой экономикой теперь привлекают транснациональные корпорации.Правительства многих некоммунистических развивающихся стран теперь также более позитивно относятся к внутреннему частному сектору, иностранному капиталу и технологиям.

В Америке и Европе, несмотря на негодование из-за расширения иностранного владения экономикой и усиления конкуренции с устоявшимися отраслями, правительство, несколько предприятий и экономисты приветствуют иностранный капитал и технологии, потому что они приносят многообещающие рабочие места и налоговые поступления. нуждающиеся в денежных средствах местные органы власти и помощь в замещении экспорта и импорта.

---

Стратегический менеджмент — Принятие стратегических решений

Стратегическое управление — сложный процесс, и для его разработки и реализации требуются компетентные и способные люди. Иногда люди ограничены собственными когнитивными способностями. Формулировка стратегии основана на огромном объеме информации, полученной от фирмы, а также на внешней информации.

Может быть трудно запомнить всю информацию, а иногда это может приводить к систематическим ошибкам при формулировании и выборе решения.Систематические ошибки возникают из-за ряда когнитивных предубеждений в процессе принятия решений. Таким образом, многие менеджеры в конечном итоге принимают неверные стратегические решения.

Ряд систематических ошибок неоднократно подтверждался в лабораторных условиях. Итак, мы можем быть разумно уверены, что они существуют и что все мы им подвержены.

Ниже приведены важные систематические ошибки:

1. Предварительная гипотеза — относится к тому факту, что лица, принимающие решения, которые имеют твердые предварительные убеждения о взаимосвязи между двумя переменными, склонны принимать решения на основе этих убеждений.Например, если генеральный директор твердо убежден в правильности выбранной стратегии, он может оказаться правильным и в будущем после изменения бизнес-среды.

2. Повышение приверженности — это происходит, когда лица, принимающие решения, уже выделили огромные ресурсы на проект и выделяют еще больше ресурсов, даже если проект провалился.

3. Рассуждение по аналогии — В конкурентной среде рассуждение по аналогии может быть неверным.

4. Репрезентативность — сбор данных путем выборки и предположение, что они представляют совокупность, неуместны.

5. Иллюзия контроля — относится к переоценке способности контролировать события. Как правило, это чувствуют власти высокого уровня. Это известно как высокомерная гипотеза поглощений.

Когнитивные искажения не только приводят к плохому стратегическому планированию и групповому мышлению, но также приводят к неправильным стратегическим решениям. Групповое мышление возникает, когда группа лиц, принимающих решения, приступает к формулированию плана действий, не подвергая сомнению основные предположения.

Существует множество потенциальных ловушек стратегического управления, которые снижают эффективность процесса стратегического планирования.Одна из этих ловушек — отсутствие различных точек зрения. Распространенной проблемой является когнитивный конфликт, а другой проблемой является групповое мышление.

Есть два доступных метода для улучшения стратегического мышления и улучшения принятия решений.

Это:

1. Devil’s Advocacy, и

2. Диалектическое исследование.

1. Devil’s Advocacy:

В этом методе один член (эксперт) разрабатывает план, а другой член группы, принимающей решения, действует как адвокат дьявола и критикует план, принимая все возможные причины, которые делают план экспорта неприемлемым.Благодаря этому процессу принятия решений можно избежать возможных опасностей, связанных с неправильными действиями.

2. Диалектический запрос:

В этой методике необходимо разработать два экспертных плана [(тезис), один план (тезис), а другой — встречный план (антитезис)]. Последний указывает на правдоподобные, но противоречивые планы действий.

На втором этапе разработчики стратегии слушают дебаты между сторонниками Плана 1 и Плана 2 и, наконец, выносят суждение о том, какой план лучше для более высоких результатов.Как правило, этот процесс помогает выявить проблему, решить ее и принять оба плана. Это приведет к правильной формулировке стратегии.

---

Стратегический менеджмент — Стратегия и деловая этика

Стратегии формулируются высшими должностными лицами (сотрудниками), на которые ответственность возложили акционеры (собственники). Лица, принимающие решения, являются агентами акционеров. Они должны принимать стратегические решения, которые повышают ценность организации, тем самым увеличивая выгоды для заинтересованных сторон.Заинтересованные стороны компании — это отдельные лица, группы или учреждения, заинтересованные в результатах деятельности компании. К заинтересованным сторонам относятся акционеры, кредиторы, сотрудники, клиенты, правительство и общество, в котором компания ведет бизнес.

Заинтересованные стороны можно разделить на две группы — внутренние заинтересованные стороны и внешние заинтересованные стороны. Внутренние заинтересованные стороны — это сотрудники, включая должностных лиц, менеджеров и членов Совета директоров. Внешними заинтересованными сторонами являются клиенты, кредиторы, поставщики, правительство и общество.Все заинтересованные стороны поддерживают отношения обмена с компанией, поскольку все они вносят свой вклад в деятельность организации и ожидают, что их интересы будут реализованы.

Например, кредиторы предоставляют капитал компании и ожидают выплаты ссуды / суммы, предоставленной с процентами по запланированным платежам. Правительство обеспечивает юридическую и физическую (дороги, связь) инфраструктуру и ожидает честной конкуренции между компаниями и налогов от компаний, когда у них есть доход.

Следовательно, компания должна учитывать интересы заинтересованных сторон при разработке стратегии. Когда компания принимает стратегическое решение без учета интересов своих заинтересованных сторон, они могут отказаться от своей поддержки. Акционеры могут продавать свои акции и покупать акции других компаний; держатели долга могут потребовать более высоких процентных выплат по новому долгу; сотрудники увольняются с работы; покупатель может покупать продукцию конкурентов. Все это приводит к снижению стоимости компании, т.е. к минимизации стоимости.

Теория агентств :

Он изучает проблемы, возникающие в компании, когда одна группа / человек делегирует ответственность за принятие решений другой (называемой агентами). Агенты должны принимать решения в интересах заинтересованных сторон, но иногда они забывают об отношениях (как агент) и принимают неэтичные решения, затрагивающие интересы заинтересованных сторон.

Связь стратегии с этикой :

Этика относится к общепринятым убеждениям, ценностям и принципам правильного и неправильного, которые влияют на поведение (поведение) человека, представителя профессии или действия бизнес-организации.Деловая этика — это общепринятые убеждения, ценности и принципы правильного или неправильного, которые влияют на ведение бизнеса.

Простые моральные стандарты Любое решение считается этичным, если оно принято в соответствии с общепринятыми убеждениями, ценностями и принципами, и наоборот. Когда мы говорим о принятых убеждениях, ценностях и принципах, они приемлемы для большинства людей в обществе, но то же самое может быть неприемлемо для некоторых.

Стратегия должна быть этичной. Следовательно, это должно быть правильное действие, а не неправильное.Решение должно пройти проверку или моральную проверку. Этика и моральные нормы выходят за рамки закона.

Каждая компания несет этический долг перед всеми заинтересованными сторонами — владельцами, сотрудниками, поставщиками, кредиторами, клиентами, правительством и обществом в целом. Но может возникнуть конфликт между целями компании или целями отдельного менеджера и интересами различных заинтересованных сторон. Стратегические менеджеры должны уважать основные права заинтересованных сторон. Нарушение этих прав неэтично.

Заинтересованные стороны имеют право на своевременную и точную информацию о своих инвестициях, ожидаемую норму возврата инвестиций; Сотрудники имеют право на безопасные условия труда, справедливую оплату труда и хорошее обращение со стороны начальства; Клиенты имеют право быть проинформированными о приобретаемых ими продуктах и ​​услугах, а также знать о вредных последствиях использования продукта или услуги; Поставщики имеют право ожидать соблюдения контрактов, если в случае необходимости компании потребуется переписать контракт; Сообщество имеет право ожидать, что компания будет уважать возлагаемые на нее ожидания, такие как уплата налогов, недопущение загрязнения окружающей среды, сброс загрязняющих веществ, завышение платы за продукт или цену.

Менеджер

ведет себя неэтично, когда забывает о целях компании и решает достичь своих личных целей.

Неэтичным поведением может быть:

1. Обработка информации:

Корпоративные данные

Control неверно показывают, что они повышают эффективность работы, обеспечивают более высокую должность, более высокие зарплаты и льготы. Например, Satyam Computers манипулировала финансовыми данными.

2. Эксплуатация:

Оппортунистическая эксплуатация участников цепочки создания стоимости — работодателей, поставщиков и покупателей.В конце 1990 года Boeing заключила контракт с Titanium Metal Corporation на закупку титана сроком на десять лет. Но Titanium Company начала программу расширения производства для поставки титана Boeing и потратила 100 миллионов долларов, после чего Boeing потребовала снизить цену за счет изменения контракта.

3. Субстандартные условия работы:

Это будет сделано для снижения стоимости производства, и это происходит в странах, где нет или меньше нормативов на рабочем месте.Нестандартные условия труда Nike и очень низкая заработная плата. Это произошло во Вьетнаме, где молодая женщина у вьетнамского субподрядчика работала 6 дней в неделю в плохих условиях с токсичными материалами всего за 20 центов в час.

4. Антиконкурентное поведение:

Обозначает диапазон действий компании, направленных на нанесение ущерба конкуренции (фактическая — потенциальная), тем самым улучшая долгосрочные перспективы. В 1990-х годах монополия Microsoft на операционные системы вынудила производителей ПК объединить веб-браузер Microsoft, Internet Explorer с Windows и разместить Internet Explorer на видном месте на рабочем столе.Об этом сообщает Управление юстиции. Microsoft не стала бы поставлять Windows производителям ПК, если они этого не сделают.

5. Прочие:

Загрязнение окружающей среды; Коррупция; ненадлежащее использование ограниченных имеющихся ресурсов; использование детского труда и тому подобное.

Лица, принимающие стратегические решения, соблюдают этические стандарты, и они должны проявлять инициативу, а не реагировать в своих решениях и этических принципах. Этическое решение имеет большое значение для обеспечения того, чтобы деловые действия отражали добросовестность и этические стандарты.

Тесты выигрышной стратегии :

Для оценки достоинств хорошей этической стратегии необходимо использовать три критерия:

1. Тест на пригодность — Хорошая стратегия должна быть хорошо согласована с внутренней и внешней средой. Он должен был учитывать сильные и слабые стороны компании, ее компетенции и конкурентоспособность. Другими словами, стратегия считается хорошей только тогда, когда она хорошо согласуется с внешней средой компании и внутренними обстоятельствами.

2. Тест на конкурентное преимущество. Стратегия считается хорошей, когда она помогает получить и сохранить конкурентное преимущество.

3. Тест производительности. Повышение производительности компании — один из атрибутов хорошей стратегии. Два основных типа результатов — это прибыльность и долгосрочное положение на рынке.

Выше приведены три основных теста. Однако есть некоторые дополнительные критерии, которые используются для оценки того, хороша стратегия или нет. Это полнота и смелость всех основ, внутренняя согласованность всех частей стратегии; степень риска и гибкость.

---

Стратегический менеджмент — Этапы развития стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент — это развитие процесса, воплощенного в стратегическом планировании. Согласно Глюку, Кауфману и Валлеку, стратегическое планирование в организации, по-видимому, проходит через четыре этапа, которые начинаются с процесса составления годового бюджета.

Четыре этапа оценки показаны ниже:

Этап I — Составление годового бюджета :

На этапе I у компаний часто есть разумные стратегии, но бизнес-стратегия отражается в процедуре составления бюджета.Ежегодный бюджетный процесс сводит функционирование организации к финансовой проблеме. Разработаны процедуры для прогнозирования доходов, затрат и потребностей в капитале.

Это бюджет, определяющий лимиты расходов на годовой основе. Информационные системы / отчеты о функциональных показателях сравниваются с бюджетными целями для установления контроля и обратной связи. Это может быть отражено в прогнозируемых темпах роста продаж / прибыли, иногда определяемых определенными целевыми показателями долга / капитала или другими явными финансовыми целями.

Главный исполнительный директор и его лучшая команда планируют будущее, основываясь на знании продуктов и рынков своей компании. Они пытаются понять, что делают основные конкуренты и что от них ожидают. Основываясь на этой структуре и своей собственной структуре затрат, они могут оценить, какое влияние продукт или маркетинговые изменения окажут на их заводы, их систему распределения или их сотрудников по продажам. Обладая этими знаниями, и если они не планируют рост бизнеса за разумные пределы, необходимость в установке дорогостоящей системы планирования может отсутствовать.

Трудности возрастают, когда компании становятся крупными, когда количество обслуживаемых продуктов и рынков, необходимая степень технологического совершенства и сложные экономические системы намного превышают интеллектуальные возможности любого одного менеджера или небольшой группы менеджеров. Для построения стратегии организации требуется явная документация вместо неявных знаний.

Система финансового планирования расширена для оценки потребностей в капитале и компромисса между альтернативными планами финансирования.Это требует экстраполяции прошлых тенденций и попытки будущего воздействия политических, экономических и социальных сил. Это основа второго этапа — планирования на основе прогнозов. Сегодня многие индийские компании используют систему планирования фазы II в долгосрочном планировании.

Этап II — Долгосрочное планирование :

Phase II — это традиционная система долгосрочного планирования.

Задача долгосрочного планирования — предоставить организации ответы на следующие вопросы:

и.Где сейчас организация?

ii. Куда это идет?

iii. Куда он хочет пойти?

iv. Что ему нужно сделать, чтобы добраться туда, куда он хочет?

В своей наиболее элементарной форме традиционное долгосрочное планирование определяет четыре ключевых вида деятельности, на которых основывается концепция планирования: мониторинг, прогнозирование, постановка целей и реализация политик и действий для достижения целей. Долгосрочные планы производятся путем выполнения этих ключевых действий как непрерывного процесса.

Цикл начинается с:

и. Мониторинг выбранных тенденций, интересующих организацию.

ii. Прогнозирование ожидаемого будущего этих тенденций.

iii. Определение желаемого будущего путем постановки целей организации в контексте ожидаемого будущего.

iv. Разработка и реализация конкретных политик и действий, направленных на сокращение различий между ожидаемым и желаемым будущим.

v. Мониторинг влияния этих действий и политик на выбранные тенденции.

Главный недостаток модели долгосрочного планирования состоит в том, что информация об изменяющейся внешней среде обычно не учитывается систематически или всесторонне. Предполагается, что в окружающей среде существует преемственность. Это предположение справедливо только в очень особых обстоятельствах, например, для зрелых отраслей или для базовых отраслей, таких как горнодобывающая промышленность и т. Д. Следовательно, полезность модели этого типа в динамических условиях ограничена.

Этап III — Сканирование окружающей среды :

По мере того, как бизнес становится более конкурентоспособным, планировщики обычно обращаются к расширенным инструментам прогнозирования, чтобы справиться со сложностями рынка.Сюда могут входить модели анализа тенденций и регрессии и, в конечном итоге, компьютерные имитационные модели. Эти модели находятся в стадии совершенствования. Они добавляют информацию из внешней среды в долгосрочный процесс.

Сканирование среды используется для:

и. Определите новую и потенциально важную информацию, которую следует добавить к той, которая была выявлена ​​и отслеживалась во время мониторинга.

ii. Определите возможные изменения, которые необходимо использовать для корректировки прогнозов внутренних проблем, полученных на основе прогнозирования.

Ограничения традиционной модели долгосрочного планирования привели к разработке модели сканирования окружающей среды.

Деятельность по изучению окружающей среды:

и. Сканирование внешней среды на предмет угроз или возможностей для организации.

ii. Затем каждая потенциальная проблема или тенденция анализируется на предмет вероятности их возникновения, а также характера и степени их воздействия на организацию, если они действительно материализуются.На этом этапе производится ранжирование проблем и тенденций в соответствии с их важностью из текущих или планируемых операций.

iii. Прогнозирование фокусируется на развитии понимания ожидаемого будущего для наиболее важных проблем и тенденций с использованием методов прогнозирования.

iv. Мониторинг используется для отслеживания актуальности каждой проблемы и выявления областей для дополнительного и непрерывного сканирования.

В условиях быстрых изменений непредвиденные обстоятельства могут сделать рыночные прогнозы устаревшими практически в мгновение ока.Понимание основных рыночных условий приводит к новому пониманию ключевых факторов успеха бизнеса и повышению эффективности планирования.

На этом этапе распределение ресурсов носит одновременно динамичный и творческий характер. Специалисты по планированию фазы III могут искать возможности «переместить» бизнес в более привлекательные секторы с большей степенью уверенности. Они могут инициировать действия по развитию новых бизнес-возможностей или переосмыслению рынка, чтобы он лучше соответствовал сильным сторонам своей компании.Например, конгломерат с недостаточно используемыми производственными мощностями по производству стали на своей верфи и неудачным бизнесом по производству высотных бетонных дымовых труб может объединить их в успешное предприятие по борьбе с загрязнением.

Характеристики фазы III:

Отличительной чертой фазы III в диверсифицированных компаниях является формальное объединение связанных предприятий в стратегические бизнес-единицы. Этот подход признает два различных стратегических уровня. Это корпоративные решения, которые влияют на форму и направление деятельности предприятия в целом, и решения бизнес-единиц, которые влияют только на отдельные стратегические бизнес-единицы (SBU), работающие в его собственной среде.Таким образом, планирование становится более значимым, поскольку принятие решений более тесно связано с реализацией стратегии. Это становится явной обязанностью оперативного руководства СБУ.

Многие организации, такие как вертикально интегрированные компании в процессно-ориентированных отраслях, например Reliance Industries, совместно используют важные корпоративные ресурсы, такие как продажи, производство, НИОКР и т. Д. Иногда несколько SBU удовлетворяют потребности общей группы клиентов, например, в автомобильная промышленность.Часто объединенная покупательная способность нескольких SBU или свобода передачи технологий от одного бизнеса к другому могут быть более ценными, чем возможность максимизировать прибыль. В таком случае концепция СБУ имеет ограничения.

Наиболее существенное отличие фазы III от фазы II состоит в том, что корпоративные планировщики должны предложить ряд альтернатив высшему руководству. Каждый выбор обычно характеризуется разными профилями риска / вознаграждения. Это дает руководству возможность расставить приоритеты для различных целей организации.Например, обеспечение большей занятости за счет некоторой части прибыли для акционеров и т. Д.

Планирование фазы III требует от руководства принятия стратегических решений. Поскольку организационные возможности для детального планирования продукта / рынка и бизнес-планирования распространяются по компании, планировщики и менеджеры часто делают выбор без участия высшего уровня, и, поскольку эти решения могут значительно повлиять на долгосрочную конкурентоспособность и благополучие их компании, они способствуют развитию кейс для внедрения процесса стратегического планирования.

Этап IV — Этап стратегического планирования :

Объединив две модели планирования, долгосрочного планирования и сканирования окружающей среды, чтобы сформировать взаимосвязанную модель, была создана модель стратегического планирования.

Модель стратегического планирования — это инструмент, который:

и. Помогает организации в постановке целей или задач

ii. Анализ среды и ресурсов организации

iii.Генерация стратегических вариантов и их оценка, и

iv. Планирование, проектирование и внедрение систем управления или механизмов мониторинга.

Эта модель состоит из шести этапов, отвечающих требованиям мыслителей менеджмента.

Это:

и. Сканирование окружающей среды

ii. Оценка выпусков

iii. Прогнозирование

iv. Постановка целей

v. Реализация

vi.Мониторинг.

Интегрированная модель позволяет информации о внешней среде в виде новых разработок поступать в систему планирования, традиционно ориентированную на внутреннее состояние, тем самым повышая общую эффективность планирования организации. В частности, он позволяет идентифицировать проблемы и тенденции, которые необходимо использовать для изменения внутренних проблем, полученных в результате мониторинга.

Аргумент в пользу объединения этих двух моделей становится очевидным, когда будущее, которое происходит с организацией, и будущее, которое происходит с организацией, противопоставляются.

В будущем, что случится с фирмой, новые разработки не предвидятся, пока они не вырвутся на первое место в повестке дня, требуя антикризисного управления и новейших методов пожаротушения. В этом будущем вопросы обычно определяются другими лицами, чьи интересы не обязательно должны включать интересы фирмы или ее цели. Мало того, что угрозы из внешней среды не предвидятся как можно раньше, но и ключевые возможности также будут упущены или уменьшены в цене.

Напротив, в будущем, что произойдет с организацией, руководство будет сосредоточено больше на предотвращении пожаров и меньше на тушении пожаров.Следовательно, он может тренироваться более осторожно; суждение в упорядоченном и эффективном распределении ресурсов. Конечно, руководству все равно придется иметь дело с непредвиденными событиями, но они, вероятно, будут немногочисленными и менее травматичными. Таким образом, организации могут выполнять свою миссию с большей уверенностью и последовательностью, потому что им будет мешать все меньше и меньше пожарных служб.

Слова «стратегическое планирование» предоставляют ключевые элементы, лежащие в основе его значения.Этот процесс носит стратегический характер, поскольку включает в себя подготовку наилучшего способа реагирования на обстоятельства среды организации. Он стратегический, потому что четко определяет цели и ресурсы организации. Это включает в себя предвидение будущего окружения решений, которые принимаются в настоящем. Этот процесс связан с планированием, потому что он включает в себя разработку подхода к достижению этого будущего. План — это набор решений о том, что делать, зачем и как это делать.

Стратегическое планирование и управление объединены в единый процесс на Этапе IV.Этот этап связывает стратегическое планирование с принятием операционных решений. Стратегическое планирование предоставляет менеджменту инструмент для динамического согласования стратегий. Это дисциплинированные усилия по выработке решений и действий, которые формируют и направляют то, что такое организация, что она делает и почему она это делает, с упором на будущее. Это помогает организации сосредоточить свою энергию, работать над достижением своих целей, более эффективно оценивать и корректировать направление деятельности организации в ответ на меняющуюся среду.

Возрастающие изменения и сложность внешней среды компании, скорее всего, станут причиной перехода от фазы I к фазе IV.Переход от в первую очередь внутренней ориентации на первом этапе к преимущественно внешней ориентации на третьем этапе и к большей интеграционной ориентации на заключительном этапе стратегического управления с равным акцентом как на внешней, так и на внутренней среде, становится очевидным. .

---

Стратегическое управление — Преимущества

Можно ожидать, что разработка и реализация стратегий, которые составляют два основных аспекта стратегического управления, принесут ряд преимуществ.

1. Финансовые льготы:

На основе эмпирических исследований и логического анализа можно утверждать, что влияние стратегического управления в первую очередь заключается в улучшении финансовых показателей с точки зрения прибыли и роста фирм с развитыми системами стратегического управления, оказывающими большое влияние как на планирование, так и на реализацию стратегии.

2. Расширенные возможности предотвращения проблем:

Это, вероятно, является результатом поощрения подчиненного внимания к рассмотрению вопросов планирования и помощи руководителям в их роли в мониторинге и прогнозировании со стороны сотрудников, которые осведомлены о потребностях стратегического планирования.

3.Повышение качества стратегических решений благодаря групповому взаимодействию:

Процесс группового взаимодействия для принятия решений способствует генерации альтернативных стратегий и лучшему отбору вариантов благодаря специализированным точкам зрения членов группы. Таким образом, вероятно, будут выбраны лучшие альтернативы и приняты меры в соответствии с

.

4. Повышение мотивации сотрудников:

Участие сотрудников или их представителей в разработке стратегии приводит к лучшему пониманию приоритетов и операций системы вознаграждения.Кроме того, они лучше понимают взаимосвязь производительности и вознаграждения, заложенную в стратегическом плане. Следовательно, целенаправленное поведение, скорее всего, будет следовать за стимулами.

5. Сокращение пробелов и совпадений в деятельности:

Формулирование стратегии в процессе участия позволяет лучше понять обязанности отдельных лиц и групп. Разъяснение ролей должно уменьшить пробелы и совпадения в деятельности групп и отдельных лиц.

6. Минимальное сопротивление изменениям:

Преимущество приемлемости изменений при минимальном сопротивлении также, вероятно, будет следовать за процессом разработки стратегии с участием общественности, поскольку есть большая осведомленность об основах выбора конкретного варианта и ограничениях доступных альтернатив. Неопределенность, связанная с изменением, также устраняется в процессе, а сопротивление изменениям становится безобидным.

---

Стратегическое управление — недостатки

Ниже перечислены некоторые недостатки, подводные камни риска или непредвиденные негативные последствия, которых следует учитывать и избегать при стратегическом управлении:

Недостаток №1.Отрицательное воздействие из-за ограничений по времени :

Время, которое менеджеры тратят на процесс стратегического управления, может отрицательно повлиять на операционные обязанности. В то же время многие топ-менеджеры слишком увязли в повседневных проблемах. Это мешает менеджерам не иметь времени для рассмотрения долгосрочных вопросов и не готовит их к выработке стратегической точки зрения на организацию.

Недостаток № 2. Уклонение от индивидуальной ответственности :

Если разработчики стратегии не принимают непосредственного участия в ее реализации, они могут уклоняться от своей личной ответственности за принятые решения.Из-за лени люди могут не захотеть прилагать усилия, необходимые для формулирования стратегического плана.

Недостаток № 3. Завышенные утверждения :

Многие менеджеры склонны преувеличивать результат по сравнению с запланированными затратами. Иногда это может быть из-за самоуверенности или искреннего энтузиазма. Дело в том, что во многих случаях объем производства может быть меньше прогнозируемого. Излишняя самоуверенность или переоценка опыта могут создать проблемы.

Недостаток № 4. Стратегический дрейф :

Остается риск стратегического отклонения от стратегии управления. Было обнаружено, что многие непредвиденные ограничения создают стратегический сдвиг. Как правило, организации переживают длительные периоды относительной преемственности, в течение которых устоявшаяся стратегия остается в основном неизменной или изменяется постепенно. При стратегическом дрейфе стратегии постепенно не учитывают стратегическое положение организации.Таким образом, производительность ухудшается. Обычно за этим следует период перемен, когда стратегии меняются, но в не очень четком направлении.

Недостаток № 5. Плохая структура вознаграждения и высокие ожидания :

Когда организация предполагает успех, она часто не может вознаградить успех. Но в случае неудачи фирма может наказать. В такой ситуации сотрудники не чувствуют ничего, кроме как рискнуть попытаться чего-то достичь, потерпеть неудачу и понести наказание.Высокие ожидания сотрудников также вызывают разочарование, когда они не материализуются.

Недостаток № 6. Расточительно и дорого :

Некоторые фирмы считают стратегическое управление пустой тратой времени, так как товарный продукт не производится. Некоторые организации с культурной точки зрения возражают против расходования ресурсов.

Недостаток № 7. Плохой опыт и страх :

Люди, возможно, ранее имели плохой опыт принятия стратегических решений и планов, которые были непрактичными или негибкими.Стратегические решения, как и все остальное, можно принять плохо. Люди также боятся непредсказуемых, неизвестных или неопределенных ситуаций. Сотрудники могут бояться своей способности осваивать новые навыки, своих способностей к новым системам или своей способности брать на себя новые роли.

Недостаток № 8. Просмотр неважно :

Руководители и люди могут рассматривать стратегическое управление как ненужное или неважное. Вот почему им может не удастся создать совместный климат, поддерживающий изменения.Менеджеры могут не донести концепцию стратегического управления до сотрудников, которые продолжают работать в темноте. Из-за этого негативного мышления топ-менеджеры могут не активно поддерживать процесс стратегического управления или слишком поспешно переходить от разработки миссии к формулированию стратегии.

Недостаток № 9. Слишком много формальности и жесткости :

Стратегическое управление включает формальный и сложный процесс формулирования стратегий. Такая формальность и жесткость, безусловно, могут подавить творческий потенциал, воображение, дальновидность, аналитические способности и силу духа для определения альтернатив и выбора наиболее подходящей стратегии для направления.Таким образом, это может оказаться обременительным упражнением. Стратегическое управление привносит в организацию жесткость за счет стратегического планирования. Стратегии выбираются и реализуются в определенной среде, как внешней, так и внутренней.

Недостаток № 10. Контент с антикризисным управлением :

Многие фирмы настолько вовлекаются в антикризисное управление и тушение пожаров, что у них нет времени и навыков для стратегического управления. В частности, если фирма успешна, сотрудники могут чувствовать, что в стратегическом менеджменте нет необходимости, потому что все в порядке.Но успех антикризисного управления сегодня не гарантирует успеха завтра. Стратегический менеджмент — это долгосрочное вложение в успех.

Недостаток № 11. Личная выгода :

Есть несколько влиятельных менеджеров, которые кровно заинтересованы в сохранении статус-кво. Они знают, что достигли статуса, привилегий или чувства собственного достоинства благодаря эффективному использованию старой системы, они часто рассматривают новую концепцию управления как «угрозу». Они пытаются увековечить существующую стратегию, потому что новый стратегический взгляд может снизить или изменить их позицию.

Недостаток № 12. Риск сбоя в динамической среде :

Условия окружающей среды меняются так быстро, что менеджеры не могут осуществлять долгосрочное планирование. С увеличением сложности и ускорением темпов изменений становится все труднее предсказать будущий результат. Люди думают, что бездействие снижает риск неудачи. Но всякий раз, когда делается что-то стоящее, есть риск неудачи.

Недостаток № 13. Проблемы при реализации :

Есть много проблем при реализации стратегии. Внутренние конфликты между отделами, отдельными лицами или организационными и личными ценностями не могут быть разрешены с помощью стратегического управления. Каждое действие в реализации имеет определенные ограничения.

Недостаток № 14. Недостаточная точность :

Стратегический менеджмент не является точным подходом, поскольку он основан на прогнозировании будущих событий, которые являются неопределенными и туманными.Стратегические планы основаны на различных предположениях и параметрах. Если они не верны и будущие события не произойдут, как ожидалось, вся система выйдет из строя.

Недостаток № 15. Другие недостатки :

и. Сотрудники не могут доверять высшему руководству.

ii. Разные люди на разных должностях по-разному воспринимают ситуацию. Это создает противоречивые взгляды.

iii. Стратегическое управление — это трудоемкий процесс.

iv. Неспособность вовлечь ключевых сотрудников на всех этапах стратегического управления.

v. Стратегическое управление — это не решение всех деловых и управленческих проблем.

---

Статьи по теме

Ключевые характеристики эффективной бизнес-стратегии

Стратегия компании — это план игры, который владельцы и руководство используют для позиционирования своей организации на выбранном рынке, чтобы успешно конкурировать, удовлетворять потребности клиентов и добиваться хороших результатов в бизнесе.

Руководители бизнеса должны обращать внимание на события в мире, потому что они связаны с рыночными силами, которые влияют на потребителей и спрос. Им необходимо адаптировать свою бизнес-стратегию к постоянно меняющейся среде.

Изменения в стратегии следует вносить, когда становится ясно, что достижение стратегической цели невозможно или больше не желательно, — говорит Джеффри Джеймс, обозреватель Inc.com.

Он предлагает некоторые характеристики, которые должна включать каждая стратегия.

Они не тактические

Люди часто путают стратегию с тактикой. «Стратегии определяют цели, которые необходимо достичь, а тактика — действия, которые вы предпримете для достижения этих целей», — говорит Джеймс.

Например, стратегия заключается в удвоении продаж на определенной территории. Тактика заключалась бы в том, чтобы нанять больше продавцов на этой территории для достижения своей цели.

Это Измерение в состоянии

Если ваши цели расплывчаты, вы не будете знать, достигаете ли вы их.«Вы не можете управлять тем, что не можете измерить», — говорит Джеймс.

Когда вы ставите цели, также устанавливайте способы их измерения, чтобы быть уверенными в их успехе.

Такие цели, как достижение интеллектуального лидерства, не перерастают в твердые цифры. Однако если ваша цель — удвоить доход от продаж в определенном регионе, у вас будут данные для резервного копирования, будь то успех или неудача.

Они активны

Стратегические цели достижимы с помощью тактики. Они не зависят от сил, которые вы не можете контролировать.

Джеймс говорит, что действенной целью было бы удвоить выручку от продаж по сравнению с увеличением цены ваших публичных акций на 50 процентов. Повышение стоимости ваших акций зависит от рынка.

Они прозрачные

Сотрудники должны точно понимать, какова стратегия их организации для ее успешного достижения. Стратегия требует постоянного и четкого общения. Он должен направлять их решения и действия.

Они включают бизнес-план

«Стратегия — пустяк, если нет тактического плана для достижения каждой стратегической цели», — говорит Джеймс.

Например, если вы хотите увеличить продажи на 50 процентов в определенном регионе, ваш план может включать в себя что угодно, от инвестиций в более эффективные методы генерации лидов до переподготовки сотрудников и найма новых.

Они не сильно меняются

Стратегии развиваются по мере развития бизнеса, но важно знать, что работает, а что нет. Как только вы это узнаете, вы сможете скорректировать свою тактику и попробовать новые подходы.

Бизнес-стратегия — это непрерывный процесс, а не то, что нужно установить и забыть.Стратегическое планирование является ключом к взгляду в будущее и созданию направления для успеха бизнеса. Главное — делать то, что работает лучше всего, а не пытаться делать все.

Какие еще характеристики вы считаете важными в бизнес-стратегии?

Основные характеристики стратегий бизнес-уровня | Малый бизнес

Бизнес-стратегии помогают компаниям создавать конкурентные преимущества на рынке. Корпоративные стратегии, стратегии на уровне отделов и бизнеса обычно используются владельцами бизнеса для создания конкурентных преимуществ.Корпоративные стратегии определяют направление, когда компания выходит на новые экономические рынки. Стратегии отделов определяют конкретные цели для отдельных бизнес-отделов. Стратегии бизнес-уровня сосредоточены на конкретной функции, которая может увеличить долю рынка и прибыльность компании. Эти стратегии также объединяют различные экономические ресурсы для повышения эффективности производства компании.

Факты

Стратегии бизнес-уровня определяют основные компетенции компании. Ключевые компетенции представляют собой сильные стороны компании, которые они используют для увеличения доли рынка в деловой среде.Основные компетенции включают хорошее обслуживание клиентов, уникальные продукты, которые сложно скопировать конкурентам, и использование цепочки поставок для доставки продуктов на экономический рынок. Владельцы бизнеса часто интегрируют ключевые компетенции в стратегии бизнес-уровня, чтобы обеспечить устойчивое конкурентное преимущество своей компании.

Характеристики

Лидерство в затратах, дифференциация, цели или задачи и управление рисками — это несколько основных характеристик бизнес-стратегии.Лидерство в затратах позволяет владельцам бизнеса производить потребительские товары или услуги по самым низким ценам в отрасли. Дифференциация — это процесс, который компании используют для отделения продуктов своей компании от всех остальных на экономическом рынке. Цели и задачи представляют собой конкретные цели, которых должны достичь стратегии бизнес-уровня. Управление рисками гарантирует, что каждая стратегия не создает серьезных недостатков для компании.

Соображения

Владельцам бизнеса может потребоваться разработать стратегии бизнес-уровня с характеристиками, характерными для их местной деловой среды.Анализ отрасли может предоставить владельцам бизнеса информацию об эффективных стратегиях бизнес-уровня, которые в настоящее время используются другими компаниями. Владельцы бизнеса могут предпочесть подражать этим стратегиям в своей компании. Этот анализ также может предоставить информацию о том, какие стратегии не существуют в деловой среде. Владельцы бизнеса могут реализовать новые стратегии бизнес-уровня для создания явных конкурентных преимуществ.

Заблуждения

Характеристики стратегий бизнес-уровня никоим образом не высечены на камне.Владельцы бизнеса обычно проводят постоянный анализ, чтобы убедиться, что их стратегии поддерживают конкурентное преимущество компании. Изменения в бизнес-среде также могут изменить характеристики стратегий бизнес-уровня. Бизнес-технологии — классический пример изменения бизнес-стратегий. Технологии повышают эффективность производства компании и то, как владелец бизнеса анализирует внутреннюю информацию при принятии стратегических бизнес-решений.

Expert Insight

Porter’s Five Forces — это обычный инструмент управления для использования стратегий бизнес-уровня.Майкл Портер, профессор Гарварда, выделил пять сил для стратегий бизнес-уровня. Клиенты, поставщики, новые конкуренты, товары-заменители и конкуренция — вот пять сил, стоящих за стратегиями бизнес-уровня. Каждая стратегия подталкивает или подталкивает компанию к принятию решений относительно бизнес-стратегий. Владельцы бизнеса могут проанализировать эти силы, чтобы убедиться, что их стратегии создают дифференцированный подход к удовлетворению потребностей или желаний потребителей на экономическом рынке.

Ссылки

• & amp; ldquo; Принципы управления & amp; rdquo ;; Тони Морден; 2004

Характеристики стратегических решений

Стратегические решения заботятся о долгосрочном будущем всей организации. Принятие стратегических решений — центральная функция руководителя высшего звена. Реализация стратегии включает в себя ряд взаимосвязанных решений, вариантов выбора и широкий спектр действий. Это требует приверженности и сотрудничества всех подразделений, уровней и членов.

Каковы характеристики стратегических решений в организации?

• Долгосрочное направление бизнеса — важнейшая часть стратегических решений. Стратегические решения обычно принимаются на основе перспективных взглядов на организацию и общество, включая нормативную среду, перспективы различных видов бизнеса, отраслевую структуру, конкурентную среду и т. Д.
• Стратегические решения содержат важные ресурсы для бизнеса. Эти решения могут быть сосредоточены на обладании новыми ресурсами, организации других или перераспределении других.
• На решения влияет система ценностей, которая включает в себя деловую этику и философию.
• Долгосрочное направление и ценностная ориентация влияют на определение сферы деятельности бизнеса. Бизнес / бизнес, в котором должна находиться эта компания, является ключевым решением в стратегическом управлении.Вопрос о масштабах деятельности является первостепенным для стратегических решений, поскольку он касается способа, которым лица, ответственные за управление организацией, понимают ее границы.
• Стратегия — это средство достижения цели, то есть миссии и целей.
• В целом они являются долгосрочными и связаны с масштабом деятельности организации, могут означать выделение крупных ресурсов, включая перераспределение имеющихся ресурсов.
• Они предполагают смену основного типа, потому что компания работает в постоянно меняющейся среде.
• Стратегические решения — это попытка создать устойчивую организационную среду, соответствующую требованиям. Квинтэссенция стратегического управления — эффективное использование ресурсов или сильных сторон организации для использования возможностей окружающей среды и борьбы с экологическими угрозами.
• Стратегические решения сосредоточены на достижении устойчивого конкурентного преимущества фирмы.
• Стратегические решения могут повлиять на операционные и административные решения.
• Стратегические решения являются сложными по своей природе, потому что они включают в себя миссию, долгосрочное направление, масштаб организации и создание подходящей среды для организации.
• Из-за долгосрочной перспективы стратегических решений они могут включать значительную неопределенность, поскольку будущее трудно предсказать точно.
• Стратегия обычно всеобъемлющая и высоко интегрированная.
• Стратегические решения — это не то же самое, что административные и операционные решения. Административные решения — это рутинные решения, которые помогают или, скорее, способствуют принятию стратегических или операционных решений. Операционные решения — это технические решения, которые помогают выполнять стратегические решения.Сокращение затрат — это стратегическое решение, которое может быть принято посредством оперативного решения о сокращении количества сотрудников, и то, как мы осуществим это сокращение, будет административным решением.

В приведенном выше тексте мы обсудили ключевые характеристики стратегических решений в области управления .

Стратегические решения — это решения, которые сосредоточены на всей среде, в которой функционирует компания, на всех ресурсах и лицах, формирующих бизнес, и на интерфейсе между ними.Стратегические решения носят комплексный характер.

Кто принимает стратегические решения? Каковы характеристики стратегических решений?

Кто принимает стратегические решения в организации?

Большая часть стратегического управления осуществляется посредством принятия стратегических решений. Принятие стратегических решений не только критически важно, но также важно и сложно.

Стратегическое решение Макин г

Стратегические решения принимаются высшим руководством и стратегами, тогда как операционные решения принимаются менеджерами на более низких уровнях.Стратегические решения в значительной степени связаны с вкладом в достижение целей и задач организации. Они определяют направление и предназначение организации.

Характеристики стратегических решений

Персонажи стратегии и стратегических решений следующие:

1. Относится к сфере деятельности организации

Стратегические решения, вероятно, будут связаны с масштабами деятельности организации .Виды деятельности варьируются от компании к компании. Деятельность некоторых компаний ограничивается одним продуктом, тогда как деятельность других организаций включает широкий спектр продуктов / услуг. Диапазон организационной деятельности имеет фундаментальное значение для принятия стратегических решений.

2. Сопоставление деятельности с окружающей средой

Стратегия

заключается в согласовании деятельности организации с внутренней и внешней средой , в которой она работает. Фактически, стратегии формулируются, оцениваются и являются лучшими среди альтернатив, основанных на экологических угрозах и возможностях — анализе (ETOP) и анализе сильных и слабых сторон, возможностей — и угроз (SWOT).

3. Соответствие деятельности ресурсной способности

Стратегия

также связана с согласованием деятельности организации с ее ресурсными возможностями . Анализ и выбор стратегии основаны не только на возможностях и угрозах окружающей среды, но и на ресурсной базе организации. Ресурсная база включает финансовые, человеческие, материальные и информационные ресурсы.

4. Соответствие деятельности ресурсной базе

Стратегические решения имеют серьезные последствия с точки зрения ресурсов для организации.По сути, организация при формулировании стратегии должна опираться на имеющиеся ресурсы. Таким образом, организации ищут возможности, предоставляемые средой, которая соответствовала бы ресурсной базе в большей степени.

5. Влияет на оперативные решения

Стратегические решения влияют на операционные решения , стратегические решения являются основой для формулирования и принятия операционных решений. Изменения в стратегических решениях влекут соответствующие изменения в оперативные решения.

6. Влияет на характер и масштаб стратегии

Стратегии организации также будут зависеть от ценностей и ожиданий лиц, принимающих стратегические решения, в дополнение к экологическим силам и ресурсной базе, например, управляющий директор, генеральные менеджеры и другие стратеги имеют право формулировать стратегии. Ценности и ожидания этих стратегов влияют на характер и масштаб стратегии .

7. Влияет на долгосрочное руководство компании

Стратегические решения , скорее всего, повлияют на долгосрочное направление компании .