Иерархическая структура управления это: Организационная структура компании

ИЕРАРХИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ. Шпаргалка по теории организации

ИЕРАРХИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Линейная структура управления является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя. Линейно-функциональная структура управления основана на так называемом «шахтном» принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя – функциональных руководителей.

Линейно-штабная структура управления представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач.

Матричная структура управления представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей:

с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Программно-целевая структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ. Продуктовая структура управления является одним из вариантов программноцелевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов.

Функционально-объектная структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Особенности иерархических организационных структур

Много публикаций, относящихся к теме менеджмента, в той или иной степени затрагивают вопросы, связанные с недостаточной организационной эффективностью, которая проявляется практически на всех уровнях управления и обусловлена фундаментальными особенностями иерархии, определяемой как универсальный принцип построения любых организационных систем.

Известны два типа иерархии: организационная,  в основу построения которой положены статус и влияние, и естественная, выстраивающая в соответствии с индивидуальными качествами сотрудников: талантами, способностями и навыками.

Организационная иерархия возникла из-за убежденности в необходимости управления и контроля процесса труда, где менеджер выступает носителем власти, предполагающей обязательное подчинение нижестоящих сотрудников. До тех пор пока рынки  оставались относительно стабильными, а технологии не столь сложными и не требующими  проявления знаний от исполнителей, организационная иерархия была эффективным способом построения фирм.

Однако в условиях современного рынка организационная иерархия стремительно теряет свою эффективность. Статус и влияние, будучи ее неотъемлемыми качествами, предопределяют разделение организации по критерию отношения к власти на «имущих» и «неимущих». Что касается непосредственно менеджмента, то здесь формируется жесткая система административных барьеров, снижающих возможность сотрудничества менеджеров разного уровня и подразделений. Это в конечном итоге приводит к потере организационной гибкости, адаптивности, самообучаемости.

Характерная  особенность организационной иерархии – вертикальное разделение власти. Так, функцией собственников является формирование политики компании; исполнительного директора – руководство, анализ, планирование, главным образом стратегическое; за менеджерами более низкого уровня закреплены традиционные функции менеджмента: организация, мотивация, контроль. Наконец, наиболее важное свойство организационных иерархий состоит в том, что персонал для их формирования подбирается из принципа подобия, т.е. путем сопоставления соискателя на должность с выбранным шаблоном, в результате чего возникает гомогенная структура с высокой степенью управляемости и ограниченным потенциалом. Функции менеджмента в таких системах, несмотря на возрастающую долю интеллекта и сервиса в процессе как создания стоимости для потребителя, так и роста бизнеса, сосредоточены преимущественно на физических активах и физически измеряемых результатах.

Осознавая истощенность ресурсов в отношении повышения своей эффективности, организации в последнее время стали обращать все более серьезное внимание на свой интеллектуальный капитал, включающий компетенции и способности персонала, взаимоотношение компании со своими клиентами и поставщикам, патенты, лицензии, инновационный потенциал. Одно из общих свойств этих новых факторов конкурентного преимущества  — их нематериальный характер и связанная с этим сложность оценки интеллектуального капитала традиционными методами. Сегодня существуют в основном два подхода к его стоимостной оценке. Первый (рыночный), основан на разнице между рыночной и балансовой стоимостью компании, характеризующей в первом приближении стоимость нематериальных активов; при втором (аналитическом) количественную или качественную оценку получает каждый элемент интеллектуального капитала, имеющего, как правило, три составляющих:

— нематериальные активы, не являющиеся знанием (имидж, бренды, клиентская база)

— систематизированные знания и информация, которыми обладает организация (базы данных, программное обеспечение, процессы, технологии, патенты, авторские права)

— знания, которые организация может использовать, не обращаясь к базе знаний (активные знания сотрудников, доступные знания о клиентах и поставщиках, внешние источники знаний).

В компаниях, где удельный вес интеллектуального капитала достаточно высок и имеет тенденцию к дальнейшему возрастанию, организационная иерархия, лежащая в основе построения предприятия и предопределяющая подбор персонала на основе принципа гомогенности, теряет свою управленческую продуктивность. Дело в том, что, не смотря на наличие совершенных экспертных систем, хранящих большие объемы знаний и поддерживающих, например, принятие многокритериальных управленческих решений, значительная часть знаний неотрывна от людей и базируется на их индивидуальных качествах, а производить новое знание, составляющее основу конкурентоспособности современной компании, пока могут только люди. Таким образом, для менеджмента управление знаниями становится крайне сложной задачей, решение которой достигается благодаря использованию нескольких принципов, идущих вразрез с его исходными положениями:

— принцип общих интересов  — создание сообществ специализации, т.е. групп сотрудников, неформально связанных между собой общими знаниями, навыками и интересом к совместной деятельности (что в полной мере справедливо в отношении команды менеджеров). Сообщество специализации можно рассматривать как некую форму, дополняющую действующую организационную структуру и служащую инструментом повышения эффективности за счет более быстрого решения проблем, распространения передового опыта, развития персональных навыков, обучения и переобучения;

— принцип маяка – создание в компании центра совершенства, концентрирующего носителей передовых и наиболее ценных знаний и навыков  выступающего в роли главного ориентира при дальнейшем развитии компетенций;

— принцип «тяни – толкай» — комбинация двух подходов в отношении информации: каждый сотрудник компании должен «выталкивать» актуальную информацию, делая ее общедоступной, и одновременно «тянуть» на себя знания, необходимые для решения злободневных проблем;

— принцип «давай-бери» (принцип взаимной выгоды) – совместное использование знаний и их взаимный обмен как действенный фактор повышения эффективности. Осознавая это, некоторые компании в качестве стимулирующей меры учреждают программы «бонус за знание», имеющие ограниченный срок действия и предназначенные для улучшения обмена знаниями.

Однако в большинстве современных компаний эти принципы входят в противоречие с монополией на знания, которая в организационных иерархиях расценивается как важный фактор конкурентного преимущества отдельно взятого сотрудника. Каждый менеджер, каждый эксперт – обладатель специальных знаний стремится сознательно или нет свою монополию на знания и умения, обеспечивая тем самым свое пребывание в организации.

По-иному выглядит концепция естественной иерархии, которая по своей природе является гетерогенной. Выстраиваемая на основе разнообразия, естественная иерархия способна обладать высоким творческим потенциалом и в большей степени отвечает требованиям в отношении эффективности управления нематериальными активами и, конечно, знаниями.

В заключение можно сказать, что одно из наиболее вероятных препятствий на пути создания эффективной управленческой команды – жесткая иерархическая структура, противодействующая появлению в командах ценных индивидов. В этом случае не стоит создавать команду на основе должностей, уже занимаемых менеджерами. Целесообразнее сформировать группу проектного или исследовательского типа, опирающуюся на принципы построения команды путем привлечения сотрудников с различных управленческих уровней. Такая команда не будет обладать теми же властными полномочиями, что и созданная из руководящего состава фирмы, но есть вероятность, что она будет значительно эффективнее последней при условии поддержки со стороны высшего менеджмента, с которым необходимо установит продуктивные отношения.

Автор: Аксенова В.В. 

Плоская организационная структура: почему некоторые компании избавляются от руководителей среднего звена

Плоская организационная структура становится всё более популярной в компаниях мирового уровня. Идеальная среда её применения – утопическая организация, где каждый имеет собственное мнение и может действовать автономно. Однако основные её принципы реализуются и в реальной жизни.

К примеру, Элон Маск, генеральный директор и разработчик Tesla, так обрисовывает принципы коммуникативной политики внутри своей компании:

«Любой сотрудник Tesla может и должен высказывать – как в устной, так и в письменной форме – все свои соображения относительно оптимальных путей решения проблем, стоящих перед компанией.

Плоская организационная структура управления компанией подразумевает, что в процесс принятия решений вовлекается существенно меньшее количество людей. Решения принимают люди, обладающие релевантной информацией и полномочиями. Это снижает иерархическую нагрузку». Подобная модель управления легко реализуема в малых и средних организациях. Но её внедрение в крупных компаниях требует огромных финансовых затрат.

Генеральный директор интернет-магазина Zappos Тони Се вывел плоскую организационную структуру управления на совершенно новый уровень, взяв на вооружение принципы

холархии – адаптируемые методы самоуправления. Их внедрение подразумевает распределение полномочий в зависимости от выполняемой работы. Все полномочия незначительно, но регулярно корректируются.

Известный ученый и консультант Гэри Гамель вообще предлагает уволить всех управленцев, считая их наименее эффективным звеном практически любой организации.

Причины привлекательности плоской организационной структуры

Не секрет, что организации стремятся быстрее и эффективнее решать возникающие проблемы и реализовывать возможности. Плоская организационная структура управления сокращает цепочку принятия решений, упрочняя связь между сотрудниками и высшим руководством.

Некоторые исследователи, в частности, Раадж Са и Йозеф Штиглиц, утверждали, что именно иерархическая организация управления нередко становится причиной отклонения перспективных проектов. По их мнению, чем больше уровней должен пройти проект на стадии согласования, тем выше вероятность, что он будет отклонён.

Дело не только в подавлении инициативности сотрудников традиционной иерархической системой управления. Руководители крупных компаний нередко отмечают, что просто не имеют возможности ознакомиться с некоторыми проектами, поскольку они не проходят «фильтр» нижестоящих инстанций.

Кроме того, не стоит забывать о естественном стремлении подчинённых показывать начальству проекты, которые, по их мнению, имеют более высокие шансы получить финансирование.

Эта точка зрения подтверждается результатами исследований, указывающими, что в организациях с многоуровневой системой управления относительно большим штатом сотрудников, информация доходит до высшего руководства в искажённом виде. Иерархическая структура управления нередко вынуждает сотрудников действовать в обход непосредственного начальства или использовать его как средство передачи информации.

Упрощение или упразднение (там, где это возможно) иерархической системы управления также ускоряет процесс принятия решений и сокращает время, необходимое для вывода нового продукта на рынок. Исследование, в котором принимали участие более 300 руководителей компаний со всего мира, показало, что чем сложнее структура управления, тем позже новые товары и услуги компании доходят до клиента.

Если рассматривать вопрос с точки зрения организационной и экономической эффективности, то надо признать, что плоская организационная структура управления нередко менее затратна и более динамична. Это похоже на ситуацию с аутсорсингом, который позволяет организациям существенно экономить ресурсы.

Таким образом, плоская организационная структура позволяет сократить накладные управленческие расходы.

Плоская организационная структура управления подходит не всем

Смена организационной структуры может спровоцировать целый ряд проблем. К примеру, отдельные управленцы могут сопротивляться переходу к плоской организационной структуре, опасаясь потерять работу.

Внедрение плоской организационной структуры управления также может привести к снижению уровня личной ответственности и дисциплины, поскольку на каждого сотрудника приходится более одного руководителя. Если коммуникация между сотрудниками и руководством налажена недостаточно хорошо, это может создать чрезмерную нагрузку на руководителей.

Ещё одна проблема – значительные затраты времени, финансов и других ресурсов, необходимых крупной организации для перехода к плоской структуре управления.

В действительности попытка перейти к плоской организационной структуре управления – своеобразная проверка на гибкость компании/организации. В данном случае речь идёт о способности быстро менять стратегию, структуру, процессы, людей и технологии, с целью повышения эффективности. Один из основных элементов успеха – плоская организационная структура управления.

Недавнее «Глобальное исследование», проведённое специалистами McKinsey &Company, показало: две трети респондентов считают, что их компании уже начали гибкие трансформации. В частности, речь идёт о Google, Netflix, Spotify, голландской банковской группе ING и, позднее,

ANZ.

Согласно результатам исследований, лишь 4% респондентов утверждают, что их компании полностью перешли к плоской организационной структуре.

Главное, следует помнить, что для различных отраслей характерна неодинаковая динамика работы и различные степени децентрализации, и далеко не все могут эффективно работать в рамках плоской организационной структуры.

ПоматериаламThe appeal of the ‘flat’ organisation – why some firms are getting rid of middle managers

Преимущества Иерархической Структуры Работ (WBS) для менеджеров ИТ проектов / Хабр

Имеющие дело со сложными ИТ проектами руководители подтвердят, что разделение задач на более мелкие и управляемые части делает рабочий процесс намного проще. В этой статье расскажу о процессе, который поможет структурировать каждый этап проекта и учитывать все поставленные задачи. Речь идет об

иерархической структуре работ WBS (Work Breakdown Structure)

.

Если вы помните, как использовать Agile-методологию управления проектами, определять критический путь и ставить SMART-цели, то пришло время перейти к новому уровню компетенции в управлении проектами.

Что такое иерархическая структура работ WBS?

Иерархическая структура работ WBS

, или структура декомпозиции, представляет собой схему, где задачи проекта отражают их отношение друг к другу и к проекту в целом. Термин был впервые употреблен в США в 1993 году.

WBS основана на графической природе, которая помогает менеджерам проектов предсказать результаты, основанные на различных сценариях. Процесс часто описывается как структура ответвления, которая охватывает все этапы проекта в организованном порядке. WBS также может быть представлена в виде табличного списка задач и элементов в плане разбивки работ диаграмм Ганта.

Менеджеры используют структуру декомпозиции, чтобы структурировать и делить проекты на легко управляемые компоненты. Они, в свою очередь, разделяются до тех пор, пока они не назначаются конкретному специалисту в команде.

Почему стоит использовать WBS:

1. Помогает правильно организовать проекты;
2. Оказывает помощь в описании содержания проекта для заинтересованных сторон;
3. Помогает распределить обязанности;
4. Показывает основные этапы проекта и все ракурсы контроля;
5. Позволяет правильно оценить затраты, риски и время работ.

Разберем WBS на примере планирования какого-нибудь мероприятия. Предположим, есть задача — организовать и курировать корпоративной пикник или тимбилдинг. Используя WBS, можно описать и разделить задачи следующим образом:

Планирование: исследование, планирование бюджета, согласование и утверждение плана, вопросы координации.
Питание: меню, закупки, приготовление пищи, обслуживание.
Площадка и активности: столы и посадочные места, посуда, декорирование и оборудование, брендинг.
Участники/гости: приглашения, список гостей, особые случаи.
Персонал: водители, повар, официанты, уборщики.
Хедлайнер: приглашение, вопрос логистики, согласование сценария/ плей-листа.

Компоненты WBS

Согласно иерархической структуре, необходимо пройти несколько этапов (компонентов) для того, чтобы оптимизировать и упростить процесс управления:

• Утверждение концепции проекта;
• Этапы, которые зависят от размера проекта;
• Задачи с промежуточными результатами.

Эти компоненты могут иметь разные названия в зависимости от компании.

5 шагов для разработки простой структуры WBS

Чтобы достичь целей проекта, необходимо следовать определенному плану выполнения WBS.

Начните с концепции проекта и утверждения главных моментов в верхушке иерархии. Определите все необходимые задачи, от которых будут зависеть результаты. В идеале, в процесс планирования и определения концепции должны быть вовлечены усилия всей команды. Тем не менее, каждый специалист должен отвечать за выполнение конкретной задачи.

Итак, шаги:

1. Утвердите и распишите проект
Это может быть просто предложение или абзац, описывающий концепт и функции проекта после завершающей стадии. Эта стадия WBS представляет собой основу любого проекта и, как правило, разрабатывается всей командой.

2. Выделите все ключевые этапы
После того, как первый этап завершен, можно приступать к следующим.
Может быть, вам придется делить задачу на множество этапов в зависимости от характера вашего проекта. Как правило, это зависит от требований, возможностей бюджета и временных рамок.

3. Определите конечные результаты
Сформулируйте для себя все моменты, которые должны быть завершены в течение каждого этапа. Все они должны иметь конечные результаты. Вы должны их достичь полностью, прежде чем перейти к следующему этапу. Каждый конечный результат также должен иметь свое описание, цели и функции.

4. Разделите конечные результаты на управляемые задачи
После создания списка конечных результатов добавьте еще один уровень иерархии для расчета деталей. Задачи проекта должны быть выполнены в виде секций. Любой член команды или небольшая команда будет иметь возможность легко управлять ими.

5. Распределите задачи
Назначение ответственного за каждую часть работ является последней стадией иерархии. Конкретный специалист будет отвечать за конкретную задачу. Он/она будет участвовать в каждом этапе работы, что приведет к качественным результатам.

В видео показан легкий способ создания WBS.

Кто может использовать WBS?

Как правило, менеджеры используют структуру при разработке коммерческих, жилищных и строительных проектов. С ней инвесторам и клиентам проще понять, что и как происходит в развитии проекта.

Разработчики ПО тоже сперва утверждают концепции и создают требований на ее основе. Это придает WBS черты идеального инструмента для разработки.

Если попробовать классифицировать команды, которые могут использовать инструменты WBS, получим такой список:

• Творческие группы. Творческие люди ценят структуру за возможность вместе организовывать мозговой штурм.

• Технические команды. Технически ориентированные специалисты выбирают WBS за аналитическую перспективу охвата работ и их прогрессирование.

• Команды, которые работают непосредственно с клиентами. Иерархическая структура работ хороша для специалистов, разрабатывающих программное обеспечение для клиентов, поскольку она отвечает их потребностям. А еще она помогает повысить уверенность клиента в вашей команде.

• Внутренние проекты команд.

• Удаленные команды.

Преимущества структуры WBS для менеджеров ИТ проектов

Структура WBS стала популярной и широко используемой в разработке программного обеспечения благодаря ее очевидным преимуществам. Руководители проектов смело ее применяют. И вот почему:

1. Усиление коммуникации в команде проекта
Неважно, имеет ли ваш ИТ проект внутреннюю или внешнюю направленность. Иерархическая структура работ включает в себя коммуникационные акты на каждом шагу.

2. Поле для творчества
Похоже на стереотип, но люди думают, что разработка программного обеспечения – это только аналитическая работа. Нет, здесь еще есть пространство для развития творческих способностей. При определении концепции проекта члены команды могут использовать WBS и предлагать творческие идеи для развития проекта.

3. Фокусировка на конечных целях
WBS помогает держать всю команду в фокусе и сосредоточенной на конечной цели. Это сводит к минимуму вероятность выполнения ненужной работы.

4. Детализация
Каждая деталь тщательно рассматривается, поэтому в проекте ничего не теряется.

5. Предвидение появления проблем
Когда проект будет готов, могут возникнуть непредвиденные проблемы. Иерархическая структура работ помогает сократить их число, поскольку все детали учитываются перед выполнением.

6. Коллективный мозговой штурм
Менеджеры используют структуру для мозгового штурма, чтобы найти полезные идеи и решения. С ее помощью их легко собрать, а затем из них вычеркивать ненужные.

7. Вопросы планирования
С помощью WBS легко определить, какие из запланированных задач отстают от графика.

8. Управление рисками
Если вы используете WBS, вы уменьшаете риски и управляете ими с самого начала. Это помогает распределить все ресурсы: денежные средства, время и трудозатраты.

9. Распределение задач
Когда вы структурировали свой проект, становится легче назначать задачи конкретным людям.

10. Гибкость для различных команд
Иерархическая структура работ используется в различных сферах. Не имеет значения, сколько людей в команде: WBS всегда будет поддерживать процесс выполнения проекта. Она также может стать отличным инструментом для привлечения клиентов, так как показывает процессы изнутри и помогает их лучше понять.

WBS + диаграмма Ганта = улучшенный процесс планирования

Для отображения иерархической структуры работ широко распространена практика применения диаграмм Ганта. Именно они четко отображают всю структуру, причем в очень удобном виде. Диаграммы Ганта используются во многих программах и сервисах для управления проектами, таких как

GanttPRO

,

MS Project

,

Wrike

и т.д.

Вот, как это выглядит на примере GanttPRO.

Диаграмма Ганта позволяет расширить функционал иерархической структуры работ. Так, благодаря ей четко видны сроки начала и окончания задачи, ее полная протяженность, кто ее выполняет, каков прогресс выполнения, зависимости между задачами. Кроме того, можно обозначить вехи — важные события, влияющие на проект, а также критический путь.

Онлайн диаграмма Ганта подходит и для управления командой проекта. Под каждой задачей можно оставлять комментарии, прикреплять файлы, делиться самим графиком, экспортировать его в популярные форматы, просматривать историю изменений — командная работы действительно удобна. Впрочем, как и отслеживание других процессов, связанных с управлением проектами.

Подведем итоги

Иерархическая структура работ — распространенный и удобный способ планирования ИТ и любых других проектов. А если отобразить ее диаграммой Ганта, то в таком виде она значительно упрощает процесс не только планирования, но и управления. С ней можно:

• Ставить задачи и распределять их между участниками;
• Задавать сроки выполнения задач, их продолжительность, прогресс;
• Устанавливать зависимости между задачами;
• Визуализировать важные ключевые события — вехи;
• Определять критический путь;
• Взаимодействовать с командой.

Ответы на вопрос «44. Какие недостатки иерархических систем управления Вы .

..»

Основные виды организационных структур увязаны с управлением. В соответствии с этим выделяются два типа организационных структур: иерархические (механистические) и адаптивные (органические). К иерархическим относятся линейные, линейнофункциональные, штабные организационные структуры управления. Они построены по бюрократическому принципу и характеризуются многоуровневостью. Исключительно линейные связи как основной признак линейной организационной структуры управления обуславливают все ее плюсы и минусы. Департаментализация в линейной организационной структуре управления осуществляется путем формирования автономных, самостоятельных и функционально однородных подразделений, не являющихся специализированными в той или иной сфере деятельности. Основными системообразующими связями являются прямые линейные связи типа «руководитель — подчиненный».

Достоинствами данного вида организационных структур управления являются:

1. четкая система взаимосвязей типа «начальник — подчиненный»;

2. в явном виде выраженная ответственность;

3. наличие быстрой реакции на прямые управленческие воздействия;

4. относительная простота построения организационной структуры управления;

5. высокая степень «прозрачности» деятельности всех структурных единиц.

Среди недостатков можно выделить:

— чрезмерную нагрузку на базовый уровень управления;

— отсутствие вспомогательных подразделений;

— отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

— высокую зависимость от личных качеств руководителей любого уровня.

Высокая степень централизации при принятии управленческих решений приводит к тому, что ее деятельность становится полностью зависимой от деятельности базового уровня управления. Находящиеся на более низших уровнях иерархии, руководители мелких структурных подразделений и служащие становятся только проводниками и исполнителями воли высшего менеджмента. При этом полностью отсутствует инициатива со стороны служащих. Высшему менеджменту организации это грозит большими перегрузками, т. к. ему необходимо осуществлять оперативное управление, вследствие чего происходит снижение эффективности функционирования организации в целом.

Структура управления. Виды и типы

1. Иерархическая структура

Две самые распространенные разновидности линейной организации — функциональная (иерархическая, знакомая нам по большинству компаний) и географическая (то есть воспроизведение функциональной структуры в каждом регионе присутствия компании). Реже (и преимущественно в торговых компаниях) встречается линейная модель, ориентированная на группы клиентов.

2. Проектная структура

Со временем было замечено, что функциональные структуры, в которых информация транслируется по цепочке снизу вверх, а решения спускаются обратным путем, плохо отвечают на вызовы внешней среды (на изменения конъюнктуры рынка, появление новых технологий, ходы конкурентов). Решением стало децентрализировать принятия решений и сосредоточить их вокруг отдельных задач. Ответственным за такие решения становятся лица, которых принято называть project manager или руководитель проекта. Так появилась проектная организационная структура, при которой ряд специалистов с разным функционалом делегируются в подчинение руководителю проекта и под его руководством решают ту или иную задачу или разрабатывают новый продукт. В рамках отдельных проектов удобнее обрабатывать информацию, которая в противном случае перегрузила бы вертикальную иерархию.

Проектная структура характерна для исследовательских организаций. Ольга Михайлова, менеджер индивидуальных проектов и аналитик отдела исследований рынка труда и кадрового консалтинга EMG Professionals, напоминает, что такая организация существовала еще в СССР: «Она применялась в управлении НИОКР (Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки — прим. ред.), при строительстве нефте- и газопроводов». И сейчас проектная организация характерна для исследовательских и консалтинговых компаний, чьи проекты носят заведомо временный характер.

Тем не менее проекты редко пользовались полной автономией. На каждой стадии развития проекта для него требуется разное количество ресурсов (как финансовых, так и человеческих). Обособленные проекты оказались плохо приспособленными к гибкому обмену ресурсами. Ряд компаний столкнулся с необходимостью создать новую цепочку принятия решений — решений по вопросам распределения ресурсов.

3. Проектно-матричная структура

Проектная структура подразумевает, что задача реализуется в определенные сроки, после чего персонал и руководитель проекта либо перегруппируются для выполнения новых задач, либо покидают компанию. Проектно-матричная же организация позволяет развивать определенную идею (продукт, технологию) практически бесконечно. Руководитель проекта может делать свой проект все лучше и лучше, чтобы он приносил всю большую пользу компании. Иначе говоря, проекты становятся постоянными.

На данном этапе важно зафиксировать ответственность участников проекта перед компанией в целом, так как они теперь на постоянной основе выполняют свои функциональные обязанности в рамках проекта. В таких условиях проектная организация приобретает характерные черты матричной (их выделяет Харви Колодны, почетный профессор Университета Торонто):

• двойное подчинение (two-boss performance) сотрудников функциональному руководителю и руководителю проекта, и, как следствие — двойные системы мотивации и контроля;
•  рост потребности в развитии навыков межличностных отношений и работы в команде;
• интенсивное распространение информации: по обеим цепочкам — функциональной и проектной — должна распространяться одна и та же релевантная для всех информация;
• двойное планирование: участники проекта ответственны за выполнение как текущих, так и стратегических задач;
• гибкие должностные инструкции: должностные обязанности сотрудников с двойным подчинением становятся менее конкретными и более универсальными;
• активное физическое перемещение сотрудников: рабочие места представителей разных функциональных подразделений, занятых на одном проекте, располагаются поблизости друг от друга, затем, если необходимо, сотрудники перегруппируются (что хорошо видно на примере формирования проекта Macintosh в фильме «Джобс: Империя соблазна»).

4. Матричная структура

Наконец, когда закрепляются отношения, порожденные «скрещиванием» проектной и функциональной структур, у организации открываются новые возможности для развития. Собственно, матрица («зрелая» матричная организация) характеризуется набором новых свойств:

• повышенная гибкость и адаптивность: проектные связи позволяют лучше передавать важную для текущих задач информацию, функциональные — лучше распределять ресурсы и задания;
• активное взаимодействие с внешней средой: еще руководитель проекта мог пользоваться услугами внешних контрагентов для достижения лучших результатов, в рамках же матрицы уже отдельные функциональные подразделения могут предлагать свои услуги (на коммерческой или партнерской основе) внешним клиентам;
• развитие навыков взаимопомощи и межличностной коммуникации: работа в условиях многокомандности и многозадачности вынуждает сотрудников быть гибкими в общении и планировании;
• потребность в соблюдении баланса между интересами функциональных подразделений и проектов: анализом потребностей той или иной задачи должно сопровождаться каждое решение;
• проактивное поведение: матрица может напоминать рынок труда внутри компании, проявить свою склонность к тому или иному проекту (внутреннему или внешнему) становится для сотрудника важным;
• планирование карьеры: многомерность структуры открывает разные возможности (опции) для развития карьеры специалистов и менеджеров.

Матричная структура подходит для диверсифицированного бизнеса, в рамках разных направлений которого востребованы схожие профессиональные компетенции. Например — для IT-корпораций, на постоянной основе занимающихся разработкой разных продуктов, и шире — для производителей электроники, а также издательских домов и пищевых производств.

Организация иерархических структур — Справочник химика 21

    Современное химическое предприятие (комбинат или завод), как система большого масштаба, состоит из большого количества взаимосвязанных подсистем, между которыми суш,ествуют отношения соподчиненности в виде иерархической структуры с тремя основными ступенями [1—41. Первую, низшую, ступень образуют типовые процессы химической технологии в определенном аппаратурном оформлении (механические, гидродинамические, тепловые, диффузионные и химические процессы) и локальные системы управления ими. Основу второй ступени иерархии составляют производственные цеха и системы автоматического управления цехами. Цех представляет совокупность отдельных типовых технологических процессов и аппаратов. Третья, высшая, ступень иерархической структуры химического предприятия — это системы оперативного управления совокупностью цехов, системы организации производства, планирования запасов сырья и реализации готовых продуктов. На этой ступени иерархии происходит семантическое расширение и углубление информации здесь возникают задачи ситуационного анализа и оптимального управления всем предприятием. [c.6]
    Третья, высшая ступень иерархической структуры химического предприятия (см. рис. 1) —это системы оперативного управления совокупностью цехов, системы организации производства, планирования запасов сырья и реализации готовых продуктов— автоматизированная система управления предприятием (АСУП). На этой ступени иерархии возникают задачи ситуационного анализа и оптимального управления всем предприятием, для решения которых применяют математические методы системотехники— линейное программирование, теорию игр, теорию информации, исследования операций, теории массового обслуживания и др.  [c.13]

    Иерархические уровни организации вещества бесконечны. На первом энергетическом уровне находятся элементарные частицы, на втором уровне -атомы, на третьем — молекулы и т.д. Согласно представлениям временных иерархий, развитой в физике Н.И. Боголюбовым и обобщенного Г.П. Гладышевым, для всех без исключения иерархических структур (выделенных по размерам и энергиям образования) [10] с уменьшением масштаба системы в иерархическом ряду, время жизни подсистемы уменьшается, время достижения системой равновесия (релаксации системы) уменьшается. Между близкими иерархическими уровнями, согласно представлениям Гладышева, внутри системы существует равновесие. Это дает возможность при моделировании системы применять законы классической равновесной термодинамики. [c.14]

    Организация иерархических структур 147 [c.147]

    Организация иерархических структур [c.147]

    Организация иерархических структур 149 [c. 149]

    При этом нефтеперерабатывающее и нефтехимическое производство рассматривается как сложная иерархическая структура в плане организации и функционирования [3, 4, 37]. [c.11]

    Перечисленные принципы едины для всех подразделений предприятия. Вместе с тем место хозрасчетного подразделения в иерархической структуре управления, а также в системе внутрипроизводственной кооперации труда, присущие ему организационно-технические и экономические особенности порождают некоторые различия и в организации хозяйственного расчета выбор утверждаемых, расчетных и оценочных показателей, основных и дополнительных условий премирования порядок нормирования трудовых и материальных затрат организация учета результатов хозрасчетной деятельности регулирование взаимоотношений между подразделениями и т. п. Все это вызывает необходимость учета и отражения этих особенностей в рамках единой системы внутреннего хозрасчета предприятия. [c.263]

    Система противопожарной защиты имеет иерархическую структуру, на нижнем уровне которой находятся элементы, на промежуточном — ее подсистемы, а высший уровень иерархии представлен системой в целом (рис. 2.1). Разные уровни иерархии, а также компоненты одного уровня объединены связями, которые входят в состав системы, формируют ее организацию. Система формально рассматривается как некоторое конечное абстрактное множество и обозначается прописными буквами латинского алфавита [c.26]

    В случае формирования подсистем по производственно-технологическим признакам на передний план выходят подсистемы оптимального управления, которые группируются таким образом, что совершенно четко просматривается иерархическая структура их организации. [c.21]

    В иерархической структуре системы планирования и управления технологическими комплексами непрерывного действия (типа нефтеперерабатывающих и нефтехимических) вьщеляются уровни текущего планирования, капендарного планирования, оперативного планирования и управления. Такая схема временной декомпозиции задачи управления порождается объективно существующей организационной иерархией и динамикой производства. Нефтеперерабатывающие комплексы и предприятия подразделяются на ряд технологических процессов, цехов или блоков, состоящих в свою очередь из технологических установок, агрегатов или производств, имеющих локальные органы управления, систему технико-экономических показателей и критериев, по которым оценивается эффe составные элементы технологической сети связаны между собой большим числом материальных и энергетических потоков, рассматриваемых при формализации как внутренние связи предприятия. Кроме того, НПП и комплексы функционируют в тесной взаимосвязи с поставщиками сырья и полуфабрикатов, потребителями товарной продукции, вышестоящими организациями, определяющими, в конечном счете, внешние связи. [c.10]

    С целью организации наиболее эффективного использования боевых единиц всех типов, создания мобильного оперативно управляемого инструмента ведения вооруженной борьбы силы противников Аж В объединены в многоуровневые иерархические структуры, определяющие способ образования организационных соединений или единиц высших уровней на основе объединения определенных типов и определенного количества организационных единиц нижних уровней. Иерархическая структура задает так называемое штатное расписание организационных единиц различных типов и уровней, определяет подчиненность одних единиц другим. Схематически многоуровневую иерархическую организационную структуру можно представить следующим образом  [c.23]

    Третий этап состоит в организации и проведении имитационных экспериментов в соответствии со сценарием, разработанным экспертами и подкрепленным программным и информационным обеспечением. Методика проведения имитационных экспериментов заключается в организации командно-штабных или исследовательских игр. Эксперты, принимающие участие в упомянутых играх, делятся на группы по следующему принципу к каждому командному пункту второго и третьего уровней иерархических структур противников А ш В прикрепляется определенное число экспертов и, кроме того, выделяется группа экспертов-посредников. В ходе проведения имитационного эксперимента эксперты, прикрепленные к какому-либо фиксированному командному пункту, получают со средств отображения, используемых в [c.94]

    Ранее говорилось, что для организации наиболее эффективного использования боевых единиц всех типов, создания мобильного, оперативно управляемого средства ведения вооруженной борьбы каждый из противников Аж В формирует многоуровневую иерархическую структуру, определяющую способ образования организационных соединений для единиц высших уровней на основе объединения определенных типов и определенного количества организационных единиц нижних уровней. Иерархические структуры определяют направления основных потоков информации и материально-технических ресурсов. Существует еще [c.147]

    Иерархическая модель позволяет отображать взаимосвязи данных в виде иерархической структуры типа дерева. На верхнем уровне иерархии располагается одна вершина, обладающая приоритетом для поиска данных. От этой вершины вниз идут дуги на второй уровень иерархии, где представлены показатели или группы показателей, которые являются подчиненными вершине первого уровня. Каждая вершина второго уровня при необходимости может быть разбита на третий уровень, третий уровень — на четвертый и т. д. Существенно, что введение приоритета в иерархическом описании логических взаимосвязей привело к тому, что поиск данных можно вести только по коду или идентификатору вершины первого уровня. Следовательно, при организации многоаспектного поиска необходимо проектировать достаточно много деревьев, вершины которых могут выступать в качестве ключей поиска, что создает избыточность на логическом уровне. Программная реализация операции поиска по иерархическим структурам проще и быстрее, чем по сетевым структурам. [c.95]

    Исследование структуры и свойств потоков информации, а также анализ требований, предъявляемых к информационному обеспечению системы управления объектами газопромысловой технологии, позволяют установить основные принципы организации информационной системы. Исследование структуры потоков газопромысловой информации сопряжено с необходимостью решения задач оперативного характера, заключающихся в поддержании оптимальных режимов работы всех объектов ГДП, обеспечивающих улучшение качества обработки природного газа. Для решения задач оптимизации необходимо своевременное поступление информации со всех основных объектов ГДП. Однако из-за рассредоточенности объектов, представляющих собой сложные газопромысловые комплексы, на большой территории в системе управления циркулируют большие объемы информации, что усложняет управление. Отсюда следует, что информационная система ГДП должна иметь иерархическую структуру, сочетающую в себе возможность распределения функций между различными органами с одновременным соблюдением централизации управления.  [c.41]

    Газодобывающие предприятия имеют фиксированную иерархическую структуру, определяющую условия подчинения основных структурных технологических объектов, являющихся элементами управляющей системы и объединенных но принципу обратной связи, которая учитывается на стадии проектирования объектов управления. Управление по принципу обратной связи обеспечивает достижение заданных выходных параметров объектов управления и способствует тем самым формированию-задач управления ГДП, в значительной степени повышающих эффективность эксплуатации технологических объектов. Этому в полной мере содействует применение математических методов исследований, способствующих целенаправленному решению задач управления ГДП. Поэтому при организации управления ГДП необходимо найти математические закономерности, достаточно полно характеризующие состояние управляемых технологических объектов, потоки информации, процессы ее передачи и преобразования, выдачу управляющих воздействий и т. д. [c.56]

    Нанесем на ось Ее пока только границы квантовых слоев (чтобы не усложнять картину), обозначив тем самым границы периодов. В результате ось абсцисс приобретает структуру, адекватную структуре электронной оболочки атомов в последовательном ее развитии и усложнении. Возведем из граничных точек структуры оси вертикальные прямые, которые рассекут множество атомов на периоды (рис. 5). Такая система атомов, абстрагированная от физической сути, выраженной строением ядра, становится Системой химических элементов. Структура оси абсцисс обращает физическое понятие (вид атомов) в химическое понятие (химический элемент). Так мы перебросили генетически иерархический мостик между двумя уровнями организации материи — Системой атомов и Системой химических элементов. Важно отметить, что пришли мы к Системе химических элементов теперь уже со стороны, противоположной той, с которой шел к ней Д. И. Менделеев и все его предшественники. [c.137]

    СМО практически реализует доступ проектировщиков к вычислительным и функциональным возможностям ИВС. СМО — это совокупность комплексов программ для организации, контроля и диагностирования вычислительных процессов ИВС, а также комплексов программ для автоматизированной формализации и автоматизированного решения задач проектирования химических производств. СМО имеет сложную иерархическую структуру и эволюционно модернизируется в течение всего времени эксплуатации АСПХИМ. Разработка СМО является очень трудоемким и плохо формализуемым процессом, требующим для своей реализации специалистов высокой квалификации. Затраты на разработку СМО составляют значительную часть стоимости создания АСПХИМ (до 60—70%). [c.124]

    СУБД должна поддерживать сложные структуры данных. Некоторые из известных СУБД поддерживают только иерархические структуры данных [10, 14] другие СУБД допускают сетевую организацию данных, но при этом прикладным программам передаются только иерархические подструктуры [12, 17]. СУБД САПР ХТС должна двиускать восприятие сетевой и циклической структур данных прикладными программами.  [c.227]

    Расплав по многим причинам обладает значительной гетерогенностью химического состава и свойств из-за несовершенства строения, имеет повышенную свободную энергию, и, следовательно, является неустойчивым или метастабиль-ным. Это приводит к образованию иерархической структуры, связанной с наличием критических состояний. При их достижении формирующаяся система спонтанно фиксирует одну из возможных с энергетической точки зрения структур и так происходит до тех пор, пока энергия, внесенная в систему при формировании расплава, не расходуется на организацию этой иерархической структуры. Каждая иерархическая ступень будет характеризоваться определенным набором структур адаптации, в числе которых, на субзеренном уровне, должны быть и фуллерены. Адаптивность структуры к внешнему воздействию, контролирующей механическое поведение материала под нагрузкой, определяет надежность и работоспособность стали в конструкциях. [c.38]

    Рассматривамые в настоящей работе методы экономической » Оптимизации ХТС и их отдельных звеньев методологически имеют Ч Л(1Ного общего с описанными в литературе методами исследования БТС и ФХС. Вместе с тем существуют значительные различия, объясняемые целевым назначением экономико-математических моделей, разрабатываемых для оптимизируемых элементов ХТС, составом этих систем и иерархической структурой их организации. В частности, нами будут анализироваться ХТС, характерными особенностями которых являются  [c.17]

    Можно сказать, что матричные нанокластеры и наноструктуры представляют собой наиболее распространенную в природе часть наносистем. К подобным объектам следует отнести как кластеры металлов в неметаллической, органической матрице и в полимерах в виде разновидности таких наноструктур, так и саму макромолекулярную, полимерную матрицу, как основную часть подобных наноструктур, которая может содержать или не содержать в своем каркасе неорганические фрагменты (например, гибридные полимеры), а также различного рода супрамолекулрные организованные наноструктуры. К высокоорганизованным наносистемам относятся такие биополимеры, как белки и нуклеотиды. Эти объекты обладают сложной иерархической структурой и разнообразными уникальными свойствами, из которых в этой главе мы вьщелим атомную динамику, отображающую иерархичность структуры таких систем. По степени сложности подхода к рассмотрению наноструктуры целесообразно выделить собственно нанокластеры в полимерной матрице, наноструктуру и организацию полимерной матрицы и группу биополимеров. [c.445]

    Я предчувствую, что, возможно, со временем мы, оглядываясь назад, будем рассматривать концепцию ЭСС как одно из важнейших достижений эволюционной теории после Дарвина. Она применима во всех случаях, когда речь идет о столкновении интересов, т.е. практически повсеместно. Те, кто занимается изучением поведения животных, приобрели привычку говорить о так называемой социальной организации . Слишком часто социальная организация какого-либо вида рассматривается как совершенно самостоятельная реальность с собственным биологическим преимуществом . Примером, который я уже приводил, служит иерархическая структура . Я уверен, что за многими из высказываний биологов о социальной организации можно разглядеть неявные допущения, типичные для сторонников группового отбора. Концепция ЭСС Мэйнарда Смита дает нам возможность впервые ясно увидеть, как совокупность независимых эгоистичных единиц может приобрести сходство с единым организованным целым. Я полагаю, что это окажется верным не только в отношении социальной организации в пределах вида, но и в отношении экосистем и сообществ , состоящих из многих видов. Я думаю, что со временем концепция ЭСС вызовет революцию в экологии. [c.71]

    Переход от первого этапа ко второму совпал с зарождением и развитием таких новых разделов теории управления, как теория больших систем, теория иерархических структур, теория адаптации и обучения, когда кругозор специалистов по теории управления стал резко расширяться. По-новому стали формулироваться и представления о принципах ор1 анизации и управления в биологических системах. Так, для системы управления движениями были сформулированы такие неклассические принципы управления, как блочное управление — синергии, принцип локального управления сложными системами, была показана эффективность многоуровневого принципа организации систем управления, преднастройки и обучаемости [223]. [c.69]

    При рассмотрении функциональ ной структуры управления КС еле дует обратить внимание на приме няемую методологию автоматизиро ванного управления МГ в цеюм При смешанном (иерархическом) методе управления вне зависимости от метода организации прямой и об ратной связи между программно вы числительными комплексами (АТК) ДП КС и ДП ПО организация функциональной структуры АСУ ТП КС практически одинакова Она главным образом зависит от надежности применяемого техно логического оборудования (основно го и вспомогательного) единичной мощности и возможных схем соединения ГПА, архитектуры и технике экономиче ских параметров программно техни ческих комплексов их надежности числа компрессорных цехов уп равляемых с ДП КС, гидравлического режима системы МГ (в границах КС) [c. 88]

    Общим для сложных (во всяком случае производственных) систем свбйством является их иерархическая структура. В частности, в отношении рассматриваемых здесь ХТС иерархия составляющих их подсистем проявляется как в процессной, так и в аппаратурной областях. Принципиальная возможность отчуждения процесса от его аппаратурной реализации, особенно четко проявляющаяся при периодическом способе организации производства, оозволяет отдельно рассмотреть процессную и аппаратурную иерархию производства. [c.6]

    Такая функциональная диф-ференциция ограничена иерархической организацией сложных систем. Для процесса бурения, по подсчетам авторов, общее число элементарных составляющих при проходке 1 м скважины превышает 2000. Они являются компонентами функционально-атомисти-ческого уровня и подчиняются общим для системы закономерностям. Внутренняя структура сложной системы процесса бурения в общем виде показана на рис. 39. [c.160]

    Выдвинутая синергетикой концепция самоорганизации служит естественно-научным уточнением принципа самодвижения и развития материи. В противовес классической механике, синергетика рассматривает материю как массу, приводимую в движение внешней силой. В синергетике выявляется, что при определенных условиях и системы неорганической природы способны к самоорганизации. В отличие от равновесной термодинамики, признавшей эволюцию только в сторону увеличения энтропии системы, то есть беспорядка, хаоса и дезорганизации, синергетика впервые раскрыла механизм возникновения порядка через флуктуации, то есть отклонения системы от некоторого среднего состояния. Флуктуации усиливаются за счет нерав-новесности, расшатывают прежнюю структуру и приводят к новой из беспорядка возникает порядок. Самоорганизующиеся процессы характеризуются такими диалектическими противоречивыми тенденциями, как неустойчивость и устойчивость, дезорганизация и организация, беспорядок и порядок. По мере выявления общих принципов самоорганизации становится возможным строить более адекватные модели синергетики, которые имеют нелинейный характер, так как учитывают качественные изменения. Синергетика уточняет представления о динамическом характере реальных структур и систем и связанных с ними процессов развития, раскрывает рост упорядоченности и иерархической сложности самоорганизующихся систем на каждом этапе эволюции материи. Ее результаты имеют большое значение для установления связи между живой и неживой материей, а также раскрЕлтия процессов возникновения жизни на земле [179-185]. [c.169]

    Кривые пространственные элементы. Мембраны, мицеллы, спирали. Более сложные высокоорганизованные структуры, получаемые изгибом низких структур Одно из многих квазиэквивалент-ных состояний метастабильная регистрация произвольной информации (учет пути) прогрессивное выделение и специализация информационной структуры Конечное число элементов Кластеры кристаллоиды Агрегирование путем включения других компонент ( кристалла-за -фермент). Информационноуправляемое агрегирование. Иерархическое агрегирование Иерархия уровней организации. Малая ширина каждого уровня Повторение по программе. Клеточные автоматы [c.434]

    В космологии результатом С. можио считать образование спиральных галактик, в экологии-организацию сообществ, в биологии-явления морфогенеза. Поскожку упомянутые явления имеют общую феноменологию, они рассматриваются в рамках единых представлений. Возникшее новое междисциплинарное направление получило впоследствии назв. синергетики (Г. Хакен, 1985). Развитию представлений о С. в биологии способствовали работы П. Гленс-дорфа и И. Пригожина (1973). Существует, однако, мнение, что сложная внутр. организация клетки и организма м.б. понята без представлений о диссипативных структурах, в рамках иерархич. термодинамики (см. Термодинамика иерархических систем). [c.291]

    Иерархическая взаимосвязь облегчает анализ. Уровни структурной организации белка и схема их иерархии приведены на рис. 5.1. Если следовать схеме, анализ процесса свертывания значительно упрощается, так как он распадается на несколько четко разделенных стадий (это можно сопоставить с факторизацией при решении дифференциальных уравнений). Так, на первой стадии по аминокислотной последовательности должна быть установлена вторичная структура, на второй — по вторичным структурам определена сверхвторичная структура и так далее. Однако как ни заманчиво решать проблему свертывания белка таким образом, реальная ситуация намного сложнее и предложенная схема применима, по-видимому, лишь в немногих случаях. [c.126]

---

Почему процветают иерархии

Вряд ли кто-нибудь может сказать хорошее слово об иерархиях. Ученые, консультанты и гуру менеджмента регулярно прогнозируют их неизбежную замену новыми, эгалитарными структурами. Еще в 1989 году Питер Друкер предсказал, что бизнес будущего будет основан на симфонии вроде Восьмой Малера, где один дирижер ведет более 1000 музыкантов и певцов без каких-либо посредников или помощников. Десять лет спустя Гиффорд Пинчот утверждал, что иерархические организации, «основанные на господстве и подчинении», вскоре будут заменены сообществами, более соответствующими нашим временам высоких технологий и постмодернистскому «я».

У большинства из нас есть своя любимая история ужасов об иерархиях. Вот один от бывшего сотрудника отдела внутренней политики администрации президента Джимми Картера. Однажды днем ​​в пятницу дошли слухи, что президенту совершенно необходимо подготовить подробный отчет об определенной проблеме к утру понедельника. Что может быть важнее? Персонал работал все выходные, собирая и просматривая данные; перепроверка номеров; систематизация, обсуждение и переписывание выводов. Один сотрудник даже отменил вечеринку по случаю дня рождения своего 10-летнего сына.У них был крайний срок, и они его выполнили. Рано утром в понедельник переплетенный отчет лежал на столе президента.

Понедельник пришел и ушел без каких-либо подтверждений из Овального кабинета. Во вторник тоже ничего. К среде настроение персонала сменилось с волнения и преданности на тревогу, затем на гнев и цинизм. Выяснилось, конечно, что президенту Картеру не требовалось для отчета по рассматриваемой проблеме. Все, что он сделал, — это небрежно заметил нескольким старшим помощникам, что хотел бы увидеть, как продвигается работа над проблемой.Это небрежное замечание заставило телефоны звенеть по цепочке команд. Его комментарий превратился в предложение, а затем в приказ, который перерос в кризис, потребовавший приостановки всего остального.

Теперь эту историю можно списать со счетов как еще один пример организационной небрежности, характерной для правительственной бюрократии. Но правда в том, что практически в любой крупной организации прихоть босса, какой бы абсурдной она ни была, становится законом. В прежние времена в General Electric ходили слухи, что всякий раз, когда генеральный директор просил чашку кофе, сотрудник выходил и пытался купить Бразилию.Есть еще история об огороде Генри Кайзера. Кайзер, соучредитель Kaiser Permanente, любил свежие фрукты и овощи. Однажды, перед отъездом в длительную поездку, он объявил своим подчиненным, что хотел бы, чтобы его ждал огород, когда он вернется. За несколько дней до его возвращения сотрудники Кайзера вспомнили об этом комментарии. Вскоре была созвана огромная команда садоводов. Два дня и ночи сажали. Когда Кайзер вернулся, как гласит легенда, он вытащил прекрасную взрослую морковь, совершенно не подозревая, что ее посадили там накануне вечером.

Удовлетворение каждой фантазии лидера тривиально по сравнению с множеством других способов, которыми иерархии — даже когда они населены внимательными и умными людьми — могут быть жестокими и глупыми. Они регулярно превращают лояльных и мотивированных сотрудников в недовольных Дилбертов. Неудивительно, что мы продолжаем искать более гуманные и продуктивные альтернативы. Один из опытных руководителей высшего звена однажды очень кратко охарактеризовал проблему. Выступая на одном из моих курсов MBA, он сказал: «Все организации — это тюрьмы.Просто в одних еда лучше, чем в других «. Студентам не понравилась эта метафора. Они не хотели думать, что готовятся к карьере в тюрьме.

Однако интенсивность, с которой мы боремся с иерархиями, только подчеркивает их устойчивость. Даже сегодня почти каждая крупная организация остается иерархической. Организации экономики знаний — слабо связанные, сетевые или федерализованные — кажутся не более чем модификациями одной и той же базовой конструкции.Новые более плоские и быстрые организации, безусловно, отражают некоторые важные изменения в способах ведения бизнеса, но основной план остается неизменным. Подчиненные продолжают отчитываться перед начальством, как и раньше, в GE и IBM. Руководители отделов подчиняются руководителям подразделений, которые подчиняются вице-президентам групп и так далее. Иерархия, кажется, может быть присуща нашей природе.

Эта статья не является ни защитой иерархий, ни очередной атакой на них. Это проверка реальности, напоминание о том, что иерархия остается базовой структурой большинства, если не всех, крупных действующих человеческих организаций.Это также исследование того, почему иерархии сохраняются и даже процветают. Одно частичное объяснение состоит в том, что многие из этих организационных пирамид — несмотря на свою репутацию — доказали, что вполне способны к изменениям. Действительно, многие крупные организационные «динозавры» продемонстрировали впечатляющую адаптивность. Однако более важно то, что иерархия имеет реальную практическую и психологическую ценность. На фундаментальном уровне они не просто порабощают нас, они также удовлетворяют наши глубокие потребности в порядке и безопасности.И они делают большую работу.

Иерархии удовлетворяют наши глубокие потребности в порядке и безопасности.

Конечно, иерархии ужасно ошибочны. Они неизбежно способствуют авторитаризму и его деструктивным порождениям: недоверию, нечестности, территориальности, подхалимству и страху. Наша способность эффективно работать в иерархиях во многом зависит от того, как мы справляемся с этими опасностями.

Динозавр, который не умрет

Одно из наиболее частых обвинений в адрес иерархических организаций состоит в том, что они устарели — слишком медлительны, слишком непреклонны для турбулентности современного мира.И бесспорно, что ряд знакомых компаний, таких как AT&T, GM и Kmart, не смогли адаптироваться к быстро меняющейся среде. Некоторые даже перестали существовать. С другой стороны, многие из наших крупнейших компаний преуспели, во многом потому, что они были гибкими и быстро реагировали на меняющиеся условия. Эти организации — GE, Sony и IBM — каким-то образом сумели включить в свою иерархию многие из самых радикальных управленческих инноваций последних нескольких десятилетий.Конечно, они выдающиеся исполнители, но не одиноки.

За последние 50 лет в деловом мире произошло не менее трех крупных управленческих инноваций. Несмотря на свою иерархическую структуру, многие крупные компании были в авангарде экспериментов и внедрения методов, которые принесли с собой эти инновации. Первая из трех волн изменений, движение за человеческие отношения, началась вскоре после Второй мировой войны, когда небольшая группа влиятельных ученых представила по-настоящему новый, ориентированный на людей подход к управлению, который направит организации к участию сотрудников и промышленному производству. демократия.Некоторые из крупнейших компаний США быстро приняли эту новую философию «использования человека людьми». Например, в начале 1960-х Standard Oil отправила каждого менеджера своего нефтеперерабатывающего завода в Батон-Руж на две полные недели погрузиться в эту радикально новую технику — тренировку чувствительности. Это не было ни банальным риском, ни банальным вложением средств. В 1956 году GE создала то, что она называет первой крупной школой корпоративного бизнеса в Кротонвилле, штат Нью-Йорк, — за три года до публикации отчета Фонда Форда о Гордоне-Хауэлле, которая произвела революцию в образовании бизнес-школ в Соединенных Штатах и ​​во всем мире.

Парадоксально, но упор на человеческие отношения изначально помогал укреплять, а не ослаблять иерархии. HR, хотя изначально предназначался для всех сотрудников, в первые годы своего существования применялся к менеджменту в гораздо большей степени, чем к почасовым работникам, тем самым увеличивая разрыв между менеджером и работником. Новые HR-идеи стали популярными, когда орда интеллектуальных работников, получивших образование с помощью закона о военнослужащих, начала вторгаться в корпоративный мир. Работниками умственного труда нелегко управлять традиционными методами командования и контроля, но стиль управления персоналом им очень хорошо подходил.В конце концов, идея участия все же добралась до американских магазинов, хотя и через Японию, которая была одним из первых приверженцев идей участия, отстаиваемых У. Эдвардсом Демингом. В 1970-х годах крупные американские компании начали реагировать на успехи японского производства, импортируя свои методы участия, такие как команды и кружки качества.

Вторая кардинальная смена в менеджменте, аналитический менеджмент (или управление с помощью цифр), во всяком случае, была возвращением к традиционным ценностям военного стиля, идущим сверху вниз.Действительно, ряд влиятельных плановиков из бывшего Пентагона были среди ее ведущих сторонников. «Динозавры» усвоили этот рациональный аналитический подход даже быстрее, чем человеческие отношения. Можно даже сказать, что они возглавляли аналитическое движение. Его героями были неулыбчивые промышленники 1950-х и 1960-х годов — Рой Эш из Литтона, Гарольд Дженин из ITT и, пожалуй, больше всего, Роберт Макнамара из Ford и Министерства обороны США.

Дэвид Хальберштам в своей книге 1973 года Самый лучший и самый яркий улавливает аромат этого аналитического идеала в этом описании стиля Макнамара: «Если тело было напряженным и возбужденным, то ум был математическим, аналитическим, приводящим порядок и разум. из хаоса.Всегда рассуждайте. А разум, подкрепленный фактами, статистикой — он мог доказать свою рациональность фактами — пугает других. Однажды, просидев в CINCPAC восемь часов, наблюдая, как на экране мелькают сотни и сотни слайдов… он наконец сказал… «Выключите проектор. Этот слайд номер 869 противоречит слайду 11. ‘Слайд 11 был возвращен назад, и он был прав. Они действительно противоречили друг другу … Все были в восторге ».

Как и ожидалось, аналитическое управление служило только укреплению иерархической структуры большой корпорации.Теперь сотрудники штаб-квартиры могли вычислить цифры и написать планы, а затем передать их пехотинцам для реализации. Американские бизнес-школы также быстро усвоили этот новый аналитический стиль, и MBA 1960-х и 1970-х годов стали яростными пропагандистами того, что критики позже начали высмеивать как «паралич, вызванный анализом».

Популярность управления цифрами может быть связана с приходом компьютерных технологий в бизнес. В 1951 году вступил в строй UNIVAC I компании Remington Rand.По данным Американской федерации обществ обработки информации, к 1954 году в Соединенных Штатах все еще оставалось, вероятно, менее десяти компьютеров — монстров с несколькими трубками. В 1957 году мой коллега Аллен Ньюэлл попытался объяснить моему классу менеджеров среднего звена в Carnegie Tech, как и почему эти новые машины вскоре будут делать гораздо больше, чем просто складывать и вычитать. Его аудитория была настроена скептически: «Отправьте того парня обратно в его пещеру», — сказали они. Однако в следующем году, когда Аллен выступил с аналогичной речью, там оставалось только стоячее место.Казалось, всего за 12 месяцев корпоративная Америка осознала потенциал этого нового инструмента.

Третье крупное изменение в руководстве началось в середине 1970-х годов, с растущим появлением того, что мы с Джин Липман-Блюмен называем горячими группами — сродни тому, что другие называют сообществами практиков. Однако в самой идее не было ничего нового. Выделенные, небольшие группы, ориентированные на конкретные задачи, существовали с тех пор, как люди впервые начали сотрудничать, и Lockheed, например, обнаружил ценность квазиавтономных работ скунса много лет назад.Однако горячие группы не были важной особенностью индустриальной сцены до появления дерзких высокотехнологичных стартапов Кремниевой долины. Эти специализированные маленькие группы презирали бюрократическую иерархию, держались подальше от обидчивых «школ очарования» и относились к аналитикам, занимающимся вычислением цифр, как к неуместным старым болверам. В их мире проблемы — а не угловые офисы, теплые, нечеткие отношения или пятилетние стратегические планы — были главными.

Сначала корпоративные гиганты проигнорировали эту надоедливую мелочь; затем они опошлили их, посмеиваясь над их непредсказуемым рабочим временем и диетами, состоящими из пиццы и колы.Но молодые люди (к середине 1980-х средний возраст сотрудников Apple поднялся тревожно высоко — до 26 лет!) Были быстрыми, смелыми, изобретательными и полностью ориентированными на выполнение задач. Хотя старые иерархии осуждали их недисциплинированное поведение, они не могли позволить себе долго игнорировать выскочку. В конце концов, они положили начало информационному веку. Их «крестовый поход детей» (этот эпитет прозвучал в их адрес, как ручная граната) вынудил крупные иерархии ставить скорость и инновации во главу своих списков желаний, даже выше традиционных граалей, таких как упорядоченность и продуктивность.Ряд крупных игроков также быстро уловили эту новую волну, экспериментируя со своими небольшими самоизоляционными группами. IBM, например, отправила банду во Флориду для разработки своего первого ПК. Постепенно этому примеру последовали и другие.

Corporate America, в общем и целом, успешно адаптировала большинство функций этих трех изменений, но нельзя сделать вывод, что они интегрировали их. В гигантских человеческих иерархиях новое не часто вытесняет старое, по крайней мере, надолго.Три подхода были просто наложены — часто не очень последовательно — на то, что уже было на месте. Тем не менее, как и многие странные комбинации, маловероятное сочетание организационных практик оказалось одновременно популярным и удивительно благоприятным для заинтересованных компаний. Крупные иерархические компании включают небольшие горячие группы, в то время как расширяющиеся горячие группы, такие как Apple и Yahoo !, стали более иерархичными. Большие хотят получить часть скорости и маневренности маленьких нарядов, а маленькие — по мере роста — должны улавливать часть стабильности взрослых и возможности крупных проектов.

Доброжелательная тирания

Иерархия, конечно, не просто организационная конструкция. Это явление, присущее сложности природного мира. В самом деле, все биологические организмы состоят из систем кровообращения, скелета и дыхания, которые сами включают множество подсистем. Наши умственные процессы также часто иерархичны, особенно когда мы выполняем сложные задачи. Сборка нового велосипеда вашего ребенка — это иерархическая задача. Узлы — педали, руль, сиденье — должны соединяться в более крупные узлы, пока, если повезет, наконец не появится весь велосипед.

Но иерархия — это больше, чем способ природы, помогающий нам справляться со сложностью. В дело вступают мощные психологические силы. Иерархия дает нам четкие ориентиры, которые позволяют нам узнать, насколько быстро и далеко мы поднимаемся по лестнице успеха: клерки могут стать главами отделов, капралы могут стать сержантами, а приходские священники могут подняться до епископов. Часто эти маркеры являются символическими, например, угловые офисы, обогащенные титулы, например, помощник вице-президента или сотрудник месяца. Почему такие, казалось бы, тривиальные меры так часто оказываются успешными? Возможно, потому, что мы хотим, чтобы нас оценивали, а иерархия предлагает нам табели успеваемости в респектабельной форме: оценки производительности, повышения заработной платы, продвижения по службе, бонусов и опционов на акции.Мы можем ворчать по поводу несправедливых оценок и скудных надбавок, но большинство из нас, похоже, хочет видеть свои оценки.

Иерархии показывают нам, насколько быстро мы поднимаемся по лестнице успеха; они придают нам идентичность.

Иерархии дают нам больше, чем эти несколько сомнительные меры нашей ценности; они придают нам идентичность. Просто подумайте о том, каково это быть без работы в течение длительного периода времени. Потеря дохода — не единственная проблема. Здесь задействована самооценка: роль человека в обществе, сама личность.Когда кто-то безработный в индивидуалистической культуре с высокими достижениями, такой как наша, требуется сильное эго, чтобы поддерживать чувство собственного достоинства. Только очень молодым и очень старым разрешена роскошь респектабельной безработицы. А для очень старых по-прежнему важно, чтобы был начальником отдела в DuPont, или мастером местной пекарни, или полковником морской пехоты.

Конечно, есть много людей, которые процветают вне иерархических организаций — художники, например, предприниматели, домохозяйки и внештатные профессионалы, — но большинство из нас, кто работает внутри иерархии, утешается ими.Подобно нашим семьям, сообществам и религиям, они помогают нам определить себя. Они обеспечивают идентичность, флаг, над которым можно летать. Запишите — быстро, не задумываясь — три коротких ответа на вопрос: «Кто вы?» По крайней мере, один из ваших ответов будет иметь какое-то отношение к вашей роли в иерархии.

Иерархии добавляют в нашу жизнь структуру и регулярность. Они дают нам распорядок дня, обязанности и ответственность. Мы можем не осознавать, что нам нужны такие вещи, пока не потеряем их. Один мой друг после того, как вышел на пенсию, стал держать коз.»Почему?» Я спросил его. «Потому что коз нужно доить регулярно», — ответил он. «Это дает мне повод просыпаться каждое утро». Без обязательного распорядка мы можем оказаться на плаву в море аномии.

По всем этим причинам иерархии могут быть очень эффективными в обеспечении части психического питания, в котором мы все нуждаемся. Конечно, многие из них даже более эффективно высасывают эту пищу из нашего разума и души. Слишком часто мы полагаемся на эти структуры как на своего рода защитных родителей, охраняющих нас от опасностей внешнего мира.Прижимаясь к Папской Иерархии, мы утверждаем нашу личность и утихаем нашу экзистенциальную тревогу — до тех пор, пока мы делаем так, как просит папа. К сожалению, это чувство безопасности иллюзорно. Что станет с нами, когда наш, казалось бы, несокрушимый страж будет уничтожен, как это произошло 11 сентября 2001 года? Или предположим, что мы работали в Enron или Arthur Andersen? Когда иерархия подводит нас, мы понимаем, что то, во что мы верили, часто было не более чем проекцией наших собственных потребностей.

Опасности власти

В одной из своих колониальных сказок на рубеже веков «Слуги Ее Величества» Редьярд Киплинг фиксирует напряжение, лежащее в основе любой иерархии.В этой истории он описывает грандиозное зрелище, устроенное вице-королем Индии, чтобы произвести впечатление на приехавшего Амира из Афганистана. Тысячи солдат, 30 марширующих отрядов и бесчисленное множество тягловых животных собрались, чтобы принять участие в этом грандиозном зрелище. Киплинг вспоминает обмен мнениями между «старым, седым, длинноволосым вождем Центральной Азии», одним из приближенных амира и местным офицером. «Итак, — сказал он, — каким образом была совершена эта чудесная вещь?» И офицер ответил: «Был приказ, и они повиновались … Мул, лошадь, слон или бык, он подчиняется своему вознице, а возница — своему сержанту, а сержант — его лейтенанту, и лейтенант — своему капитану, и капитану. его майор, и майор его полковник, и полковник его бригадир, командующий тремя полками, и бригадный генерал, который подчиняется вице-королю, который является слугой императрицы.Таким образом, это сделано ».

«Если бы так было в Афганистане, — сказал вождь, — там мы подчиняемся только нашей собственной воле». Тем не менее, как Киплинг наверняка знал, седой старый афганский вождь не был полностью откровенен. Он не пожелал бы пожертвовать своей автономией и свободой ради всей военной дисциплины в мире. И в этом отношении афганское кредо на самом деле очень близко к американскому кредо индивидуализма — философии, которая, по сути, представляет собой постоянную организационную проблему для американских бизнесменов.Здесь также стоит отметить, что, хотя иерархические британцы пытались снова и снова, им никогда не удавалось контролировать неиерархический Афганистан. Ни у кого никогда не было.

Современные организации могут быть не такими регламентированными, как британский владычество, но они являются иерархическими, и власть является неотъемлемой служанкой иерархии. Даже самые современные менеджеры неизбежно иногда должны обладать некоторой властью. Для глубоко индивидуалистичных американцев трудно сочетать укоренившиеся эгалитарные ценности с постоянным осознанием того, кто главный.Лидерам так же трудно сохранять свою индивидуальную аутентичность, работая внутри иерархии, какой бы современной и доброжелательной она ни была.

Авторитаризм иерархий проявляется разными способами, возможно, наиболее явно в общении, как предполагает история о сотрудниках президента Картера. В многоуровневых организациях сообщения искажаются по мере продвижения вверх и вниз по служебной лестнице. Дело не только в шуме или случайной ошибке. Личный интерес и самозащита исчезают, а релевантная информация выпадает, поскольку сообщения останавливаются на этом вертикальном маршруте.Чуткие лидеры, осознающие, насколько трудно их людям говорить правду властям, принимают меры, чтобы сделать правду как можно более безболезненной. Несколько лет назад меня впечатлил нелогичный метод, изобретенный менеджером Intel. Каждую четверть он устраивал большой обед — не для самой успешной группы, а из-за «неудач месяца». Праздник чествовал группу, которая приложила отважные усилия, но не увенчалась успехом. Неудачи, о которых менеджер хотел знать своих сотрудников, были неизбежным сопровождением риска.О них следует говорить открыто, а не прятать, заклеивать или винить других.

Феномен авторитаризма делает невозможным для любого менеджера быть «всего лишь одним из парней» даже со своей собственной группой, а тем более с людьми, находящимися выше по иерархии. Вместо этого каждый менеджер должен тщательно вывести из неформальных сигналов «правильный» способ поведения с тем или иным человеком. В чем заключается сила? Кто рядом с кем паркуется на стоянке? Кто первым будет говорить после генерального директора на встречах? Руководитель может заплатить высокую цену за отсутствие таких иерархических сигналов.Это одна из издержек, которую представители иерархии должны платить за получаемое вознаграждение, и это может быть изнурительной ценой. Давление, заставляющее постоянно оставаться в покое, чтобы избежать непреднамеренного наступления не на ту ногу, вместо того, чтобы сосредоточиться на выполнении хорошей работы, в конечном итоге заставило более чем одного менеджера спросить: «Действительно ли я хочу провести свою жизнь таким образом?»

Рассмотрим Майка, начинающего менеджера среднего звена в крупной технической фирме. Он посетил семинар, который я преподавал вместе с несколькими коллегами.Он с энтузиазмом ухватился за не очень иерархические концепции участия, которые мы представили о наделении полномочиями, совместном лидерстве и командной работе. Несколько месяцев спустя я случайно встретил Майка. Он был в ярости. «Вы, ребята, действительно меня облажали», — чуть не крикнул он. «Ты продал мне все эти вещи о том, чтобы дать людям больше ответственности, больше места для локтей. Вы сказали мне не заниматься мелочью, не заниматься микроменеджментом, и все это просто взорвалось мне в лицо. Проблема была не в моих людях.Они были прекрасны. Проблема была наверху, с исполнительным комитетом. Когда я встретился с ними, они, как всегда, расспрашивали меня о каждой детали моего подразделения. И на этот раз я чертовски не знал подробностей! Я выглядел как идиот! Почему ты не предупредил меня об этом? »

Мы должны были сделать больше, чем просто предупредить Майка. В своем стремлении преподать человеческие и продуктивные преимущества совместного управления мы проигнорировали основной урок: власть цепляется за роль менеджера, как кожа цепляется за тело.У менеджеров в иерархии нет другого выбора, кроме как постоянно следить за этой реальностью. Успешные руководители почти интуитивно знают, как быть привлекательными и авторитетными. Они знают, что авторитет — это неизменная основа, непременное условие жизни организации. Они постоянно и автоматически осознают соответствующие подтексты своего окружения. Почти бессознательно они спрашивают себя: «Я сейчас в присутствии начальства, сверстников или подчиненных? Я соответствующим образом откалибровал свои слова, позу и тон голоса? » Такое согласованное с иерархией поведение, вероятно, так же бессознательно и столь же тонко, как и бесчисленные тонкие корректировки, которые каждый из нас вносит каждый день — и, к лучшему или худшему, так же необходимо для выживания.• • •

Иерархические организации соблазняют нас психологическими наградами, такими как чувство власти и статуса. Более того, многоуровневые иерархии остаются лучшим доступным механизмом для выполнения сложной работы. Нереально ожидать, что мы покончим с ними в обозримом будущем. Кажется более разумным принять тот факт, что иерархии существуют, чтобы остаться и упорно трудиться, чтобы уменьшить свои крайне вредные побочные продукты, делая их более пригодными для жизни людьми и более производительными.

Версия этой статьи появилась в мартовском выпуске Harvard Business Review за 2003 год.

Определение высокой организационной структуры

Определение высокой организационной структуры — это организация, разбитая на отдельную иерархию. 3 мин чтения

1. Высокая организационная структура: основы
2. Коммуникация и затраты
3. Использование высокой организационной структуры

Определение высокой организационной структуры — это организация, разбитая на четкую иерархию.При такой структуре в организации будет несколько менеджеров, каждый из которых будет отвечать за контроль над частью организации.

Высокая организационная структура: основы

В целом высокие организации чрезвычайно сложны. Это означает, что при изменении рынка эти организации могут реагировать медленнее, чем обычно, потому что менеджеры имеют гораздо меньший объем контроля. Высокая организационная структура означает, что управление разбито на несколько уровней, где руководители находятся наверху, а обычные сотрудники — внизу.Нисходящая структура — это еще один способ обозначить высокую организационную структуру.

По мере роста компании будет расти и ее иерархия, при этом самые крупные крупные организации имеют очень сложные цепочки подчинения. Когда высокая организация очень большая, это может затруднить быстрое перемещение информации по всей организации. Однако в крупных организациях обычно не более восьми уровней управления. Это связано с тем, что чем больше существует уровней управления, тем меньше объем контроля каждого менеджера.

Как правило, у высокой организационной структуры больше недостатков, чем преимуществ. В высокой организации будет большое количество менеджеров, и каждый менеджер обычно будет отвечать за небольшую группу сотрудников. Это означает, что диапазон контроля каждого менеджера очень узок. В некоторых отношениях наличие большого количества менеджеров может быть выгодным, поскольку это уменьшает путаницу и позволяет менеджерам легче контролировать свою область деятельности в компании.

Проблема, однако, в том, что для информирования руководителей о решениях, принятых на разных уровнях компании, может потребоваться гораздо больше времени.Поскольку в большой организации существует так много разных уровней управления, вполне возможно, что на каждом уровне будут свои собственные правила. Это означает, что одним уровнем в организации можно управлять совершенно иначе, чем другим. Очевидно, это может увеличить бюрократию организации, а также затруднить работу. Различия в управлении также могут увеличить расходы организации.

Каждый менеджер в крупной организации будет нести ответственность за небольшую группу сотрудников, что позволит им более внимательно контролировать каждого сотрудника, а также облегчит тратить время на индивидуальное обучение сотрудников.

К сожалению, такой тщательный надзор может иметь и несколько недостатков:

• Создает жесткий путь для продвижения по службе.
• Сотрудники чувствуют, что на них меньше ответственности.
• Могут возникнуть враждебные отношения между руководителями и сотрудниками.

Связь и расходы

Как уже упоминалось, одним из самых больших недостатков высокой организационной структуры является то, что она может вызвать трудности при принятии важных бизнес-решений и доведении их до сведения.

В крупных организациях бизнес-решение может потребовать одобрения несколькими людьми, а из-за иерархической структуры этих организаций получение такого одобрения может занять очень много времени. Например, у менеджеров могут возникнуть проблемы с доступом к руководителям, не пройдя через разные уровни организации. Кроме того, поскольку общение происходит по прямой линии на разных уровнях управления, параллельные группы легко могут быть исключены.

Дополнительные расходы — еще одна проблема, связанная с высокой организационной структурой. Затраты на работу одной из этих организаций обычно выше, чем у других бизнес-структур. Основная причина того, что высокие организации обходятся дороже в эксплуатации, — это необходимость нанять гораздо больше руководителей и менеджеров, чем другие компании.

Дополнительное время, необходимое для принятия решений, также может увеличить расходы в крупных организациях. Если стоимость — это стоимость, то обычно лучшим решением будет дать вашему бизнесу плоскую структуру.

Использование высокой организационной структуры

Высокая организационная структура обычно используется для крупных корпораций. Это может быть полезно, если компания хочет, чтобы руководители сосредоточились на принятии основных бизнес-решений вместо того, чтобы тратить свою энергию на различные повседневные решения, которые важны при ведении бизнеса. Также может быть проще расширить бизнес с помощью высокой организационной структуры, поскольку нет необходимости нарушать существующие уровни бизнеса при добавлении нового уровня.Технологические достижения в современную эпоху упростили управление крупной организацией, поскольку доступность Интернета значительно упрощает общение между различными уровнями организации.

Если вам нужна помощь с определением высокой организационной структуры, вы можете опубликовать свои юридические потребности на торговой площадке UpCounsel. UpCounsel принимает на свой сайт только 5% лучших юристов. Юристы UpCounsel являются выпускниками юридических школ, таких как Harvard Law и Yale Law, и имеют в среднем 14 лет юридического опыта, включая работу с такими компаниями, как Google, Menlo Ventures и Airbnb, или от их имени.

Иерархические и плоские организационные структуры — Организационные структуры — Edexcel — GCSE Business Revision — Edexcel

Организационная структура — это то, как бизнес организует свой персонал для представления различных уровней управления. Эта информация может отображаться в виде диаграммы. В бизнесе используются два основных типа организационной структуры — иерархическая (или высокая) и плоская.

Иерархическая структура

Иерархическая структура часто также называется «высокой» организационной структурой.Иерархическая структура включает множество уровней управления, и предприятия с такой структурой часто используют подход «сверху вниз» с длинной цепочкой команд. В иерархической структуре менеджеры будут иметь узкий круг управления и относительно небольшое количество подчиненных (сотрудников).

Плоская структура

Плоская структура — это организационная структура с несколькими уровнями управления. В плоской структуре менеджеры имеют широкий диапазон управления с большим количеством подчиненных, и обычно существует короткая цепочка команд.Плоские организационные структуры обычно используются малыми предприятиями или предприятиями, применяющими более современный подход к управлению.

Ключевые термины в организационной структуре

Существует ряд ключевых терминов, применимых к организационным структурам:

• объем контроля — количество сотрудников, за которые отвечает менеджер
• цепочка подчинения — маршрут, по которому инструкции и коммуникации передаются сверху вниз в компании, объясняя, кто перед кем подотчетен
• отсрочка — процесс, при котором бизнес удаляет слои управления, чтобы сделать свою структуру более плоской
• делегирование — процесс, при котором задачи передаются сотрудникам, а менеджеры часто передают задачи сотрудникам дальше вниз по цепочке команд
• подчиненных — сотрудники ниже менеджера в цепочке управления

Oxford University Press | Интернет-ресурсный центр

Ответьте на следующие вопросы, а затем нажмите «Отправить», чтобы получить свой балл.

Вопрос 1

Что означает организационное развитие через формально разработанную организационную структуру?

а) Органический

б) Механистический

в) Формальный

г) Структурированный

вопрос 2

Как можно описать организационные структуры, для которых характерны демократические и инклюзивные стили управления?

а) Иерархический

б) Бюрократический

в) Плоский

г) Функциональный

Вопрос 3

Функциональные структуры помогают создавать……

а) командная работа

б) специализация

в) проектные рабочие группы

г) многопрофильные сотрудники

Вопрос 4

Какой писатель больше всего связан с бюрократическими структурами?

а) Генри Файоль

б) Макс Вебер

в) Адам Смит

г) Мэри Паркер Фоллетт

Вопрос 5

В чем преимущество и иерархической структуры?

а) Четкая цепочка подчинения

б) Быстрая реакция на изменение

в) Дисциплина и стабильность

г) Небольшой диапазон контроля

Вопрос 6

Какой организационной структурой является специализация?

а) Матрица

б) Дивизиональный

в) Многоотраслевой

г) Функциональный

Вопрос 7

Что такое термин для автономной бизнес-единицы в рамках общего корпоративного предприятия, которая выделяется из других областей бизнеса?

а) Дочернее предприятие

б) Стратегическое партнерство

в) Стратегический альянс

г) Стратегическая бизнес-единица

Вопрос 8

Что такое виртуальная организация?

а) Организация, которая использует информационные и коммуникационные технологии (ИКТ) для координации деятельности без физических границ между различными функциями.

б) Организация, которая использует интернет-технологии для продажи товаров клиентам.

в) Организация, управляющая цепочкой поставок с помощью цифровых технологий

г) Организация, координирующая работу сотрудников с помощью видеоконференцсвязи.

Вопрос 9

Что такое стратегический альянс?

а) Любая форма партнерства между одной фирмой и другой

б) Официальное соглашение, обязывающее две или более фирм обмениваться ресурсами для производства товаров или услуг.

в) Официальное соглашение о разделении прибыли от долевых инвестиций

г) Официальное согласие на обмен знаниями

Вопрос 10

Чем не является целью организационной структуры?

а) Координировать людей и ресурсы

б) Организовать линии связи

в) Оформить полномочия

г) Ограничить права рабочих

7 вызовов уплощенных иерархий управления

7 вызовов упорядоченных иерархий управления

В нашей последней статье мы обсуждали, как организации могут использовать контрольный список навыков совместной работы для получения прибыли на современном рабочем месте. В современном рабочем месте все чаще стираются или стираются линии управления и контроля. Было показано, что такая упорядоченная иерархия управления дает множество преимуществ, в том числе:

• Повышенная мотивация людей для достижения максимальной производительности
• Люди берут на себя ответственность за процесс принятия решений, что ведет к большей гибкости и скорости
• Команды становятся самоуправляемыми, сокращая кадровые обязанности
• Люди быстрее повышают свои навыки и вносят более полный вклад в деятельность организации

Однако плоская иерархия управления также создает ряд проблем для организации, ее руководителей и сотрудников.

Сосредоточение внимания на вызовах уплощенной иерархии управления

При разработке конкурентоспособной организационной структуры, способной бросить вызов 21 ^и веку, управление изменениями должно учитывать потребности бизнеса и его людей. Valve Software считала плоскую структуру неотъемлемой частью своей бизнес-стратегии. Генеральный директор компании Гейб Ньюэлл сказал:

«Когда мы основали Valve [в 1996 году], мы думали о том, в чем компания должна быть хороша.Мы поняли, что здесь наша задача — создавать вещи, которых раньше не было. Менеджеры умеют институционализировать процедуры, но в нашей работе это не всегда хорошо. Иногда навыки в продукте одного поколения не имеют отношения к навыкам другого поколения. Наша отрасль находится в таком технологическом, дизайнерском и художественном движении, что нам нужен кто-то, кто сможет это понять. Довольно редко кто-то играет ведущую роль в двух последовательных проектах ».

Вот семь проблем, с которыми обычно сталкиваются организации с отсутствием иерархической структуры:

1.Отсутствие лидерства приводит к проблемам с мотивацией

Не все стремятся к чему-то самому, и более плоские структуры процветают, когда их люди являются хорошими самомотиваторами. У плоских организаций не хватает управленческих номеров, чтобы предлагать индивидуальные рекомендации и инструкции.

2. Процесс принятия решений размывается

Более совместный подход может потребовать принятия важных решений путем голосования или консенсуса. Это может быть сложно и замедлить процесс принятия решений.

3. Непонимание сфер ответственности

Когда людям предлагается работать в кросс-функциональных командах и над несколькими проектами, сферы ответственности могут сбиться с толку. Всегда должна быть определенная степень надзора и делегирования полномочий, но команды обычно будут самоуправляемыми, чтобы минимизировать необходимый надзор. Настоящая проблема здесь в том, что важные вопросы доводятся до каждой команды.

4. Процессам и процедурам недостает единообразия

Когда командам разрешается определять свои собственные передовые практики, методы работы перестают ассоциироваться.Это приводит к непоследовательности в подходах, и сотрудникам может быть трудно переходить из одной команды в другую.

5. Отсутствие признанного карьерного роста

При меньшем количестве руководящих и управленческих должностей будет меньше возможностей для традиционного карьерного роста. Не только это, но и меньшее количество менеджеров, контролирующих проекты и рабочую среду, высокопоставленных сотрудников можно обойти для продвижения по службе или признания. Это может привести к увеличению текучести кадров.

6. Сохранение возможностей и способностей

Хотя упорядоченная иерархия управления и новый способ работы создадут возможности для самосовершенствования людей, будет сложнее контролировать эти возможности и использовать их для улучшения организации.

7. Прекращаются традиционные линии связи

Наконец, когда люди работают в небольших автономных командах, традиционные методы и инструменты коммуникации не могут «распространить информацию».Для обеспечения эффективности и действенности коммуникации необходимо будет использовать новые технологии и процедуры.

Поменять сложно. Для этого необходимы стратегическое видение, целеустремленное руководство и набор общих целей, которые побуждают сотрудников и команды к их достижению. В уплощенной иерархии управления организационное руководство обязательно должно будет найти новые способы мотивации и управления. Передовой опыт будет постоянно повторяться, и его необходимо будет распространять по соответствующим каналам.

В нашей следующей статье из этой серии мы рассмотрим, как мотивировать сотрудников поколения миллениалов, когда вы разрабатываете стратегию для ускорения перемен.

Свяжитесь с Forward Focus сегодня и узнайте, как Bootcamp агента по изменениям и обучение в области консультирования и содействия помогут вашей организации воспользоваться преимуществами современного рабочего места для совместной работы.

вы понимаете плюсы и минусы?

Плоские иерархии в последние годы стали хорошо известны в деловом мире как альтернатива более традиционным структурам.Некоторые СМИ позиционируют плоские иерархии как необходимость для успешных компаний завтрашнего дня. Тем не менее, это не так. Они подходят одним организациям, но, скорее всего, будут вредны для других. Мы рассмотрим некоторые ключевые преимущества и недостатки более плоских организаций, чтобы помочь вам понять больше.

Плоские иерархии: общее определение

Большое внимание средств массовой информации было сосредоточено на холакратии, но на самом деле холакратия — это всего лишь один из типов плоской иерархии, которая стала популярной благодаря ее принятию известными компаниями, работающими в Кремниевой долине и в более широком технологическом секторе.

Общее у холакратии и других форм плоской иерархии — это более мелкий, чем обычно, слой среднего менеджмента. В некоторых плоских иерархиях – менеджеров среднего звена между персоналом и руководителями, а решения принимаются самоорганизующимися командами или сменяющимися руководителями групп.

У других меньше менеджеров среднего звена, чем вы обычно ожидаете в традиционной организации того же размера, и каждый из них управляет гораздо большей частью рабочей силы. В целом менеджеры, как правило, несут большую ответственность и подотчетность в плоских организациях.Это особенно верно там, где есть только один слой между персоналом и руководящим звеном.

Плоские иерархии: в чем плюсы?

Связь более четкая и менее подвержена деградации

Информация, проходящая через несколько организационных уровней, неизбежно деградирует к тому моменту, когда достигает линии фронта. Ухудшение качества часто бывает более серьезным, когда информация передается в электронном виде, потому что нюансы теряются.

В более плоских организациях, где информация должна пройти через меньшее количество уровней, прежде чем она попадет на передовую, деградация, вероятно, будет менее серьезной.Это, очевидно, помогает эффективно распределять цели и решения.

Решения можно принимать быстрее и ближе к точке воздействия

В традиционных иерархических организациях, где полномочия по принятию решений сосредоточены в руках отдельных лиц, неизбежно возникают задержки. Например, когда люди уезжают, заняты или им нужно быстро разобраться в сути проблемы, прежде чем они примут решение.

В более плоских иерархиях решения могут приниматься по мере необходимости, что приводит к меньшим задержкам в продвижении.Это может сделать плоские конструкции подходящими для организаций, которым необходимо быстро развиваться. Например, организации, стремящиеся получить преимущество первопроходца.

Снижение затрат на рабочую силу за счет уменьшения количества высокооплачиваемых менеджеров среднего звена

Уровень управления среднего звена часто является самым дорогостоящим в организации. Уменьшая количество сотрудников на этом уровне, организации сокращают свои расходы. Сюда входят не только расходы на заработную плату, но также связанные с этим льготы и обучение.

Организациям, которые переходят на плоскую иерархию, возможно, потребуется перераспределить часть этих денег в новые структуры стимулирования.Хотя, как правило, плоские иерархии сокращают расходы на рабочую силу из-за меньшего уровня среднего менеджмента.

Повышенная автономия и расширение возможностей мотивируют сотрудников

Плоская иерархия повышает автономию, которая считается ключевым фактором удовлетворенности сотрудников на рабочем месте. В более плоских организациях сотрудники, естественно, более активно участвуют в принятии решений, поскольку меньше менеджеров, которым следует полагаться.

Сотрудники также могут с большей вероятностью участвовать в создании рабочих мест, чтобы соответствовать меняющимся потребностям их роли, организации и их коллег, что может привести к появлению большей автономии по мере того, как сотрудники осваивают новые области внимания.

Инновации могут происходить неформально и быстрее

По своей природе инновации — это не обычный бизнес, поэтому новаторские идеи часто требуют одобрения со стороны руководства. Это может включать длительные процессы, такие как создание бизнес-обоснования для подтверждения коммерческой ценности.

Это означает, что инновации занимают больше времени в традиционных иерархиях, в которых приоритет отдается стабильности и контролируемому росту. В более плоской иерархии инновационные решения могут приниматься так же легко и быстро, как и решения, классифицируемые как «обычные дела».’

Вот почему стартапы и прорывные компании часто принимают более плоскую структуру. Поскольку главными целями являются высокие темпы роста и инновации, а не стабильность, экономия затрат и ориентация на чистую прибыль.

Плоские иерархии: каковы минусы?

Неформальные, дисфункциональные иерархии могут заменять формальные

Бейкер (2015) говорит, что отсутствие формальных иерархий в плоских организациях создает вакуум для возникновения неформальных иерархий. Без признания может быть очень разрушительным.Эти иерархии могут быть основаны на таких вещах, как личность или предполагаемый набор навыков и ценности.

Те, у кого более сильный тип личности, могут также найти неиерархические установки, более подходящие для приобретения «мягкой силы». Это власть, которая скорее кооптирована, чем принуждена. Это может привести к появлению фактических лидеров, которые будут обладать властью без формальных полномочий.

Отсутствие контроля и надзора означает, что труднее отслеживать продуктивность

Надзор, в большей или меньшей степени, является краеугольным камнем иерархических систем.Это создает слой надзора за производительностью сотрудников и помогает гарантировать, что поведение и результаты не отклоняются от ожидаемой нормы. Это позволяет организациям гарантировать, что все части организации способствуют достижению общих стратегических целей.

Надзор отнимает много времени, и его намного проще осуществить на уровне менеджеров. Полное отсутствие этого слоя или гораздо меньшего уровня означает, что надзор намного сложнее, и организации должны полагаться на навыки, мотивацию и знания каждого работника, чтобы вносить правильный вклад каждый день.

Бюрократическая координация идет медленно или невозможно масштабировать

Платформа для ведения блогов Medium отошла от холакратии по ряду причин. Одна из них заключалась в том, что для более крупных инициатив было сложно и требовало много времени для согласования между командами. Они добавили, что этот процесс также может вызвать разногласия и привести к разрушению.

Вот почему некоторые ученые предлагают использовать плоские иерархии для малых и средних организаций. Но когда организации становятся крупнее и бюрократическими, полагаться на коллективную поддержку и принятие решений может оказаться слишком медленно, чтобы двигать всю машину как единое целое.

Распространение ответственности и подотчетности

Плоские иерархии, как правило, страдают от диффузии ответственности. С меньшей вероятностью каждый возьмет на себя ответственность, потому что присутствуют другие и потому, что неясно, кто несет общую ответственность за работу.

В некоторых вариантах плоских иерархий сотрудники с большей вероятностью будут универсальными. Например, делать все понемногу, что снова ослабляет ответственность, потому что отсутствуют четкие линии внимания и ответственности.

С другой стороны, для некоторых сотрудников отсутствие четкого распределения ответственности может привести к ухудшению баланса между работой и личной жизнью. Это происходит из-за чувства ответственности за все и из-за слабости, когда другие не тянут свой вес.

Горизонтальное продвижение может недостаточно мотивировать людей

В зависимости от количества управленческих должностей возможности продвижения в плоских организациях могут варьироваться от редких до отсутствующих. Скорее всего, продвижение будет ограничиваться горизонтальными перемещениями, при этом преимуществами будут овладение новыми навыками и знакомство с различными средами.

Однако они не предлагают более высокий стаж или опыт управления людьми, оба из которых легко переносятся в другие среды и организации, а также имеют тенденцию коррелировать с более высокой оплатой труда.

Отсутствие таких возможностей может подтолкнуть сотрудников к увольнению, особенно тех, кто достигает точки в своей карьере или жизни, когда для них становятся важными трудовой стаж и более высокая заработная плата.

Если вас интересуют более плоские иерархии, то наши статьи об усилении голоса сотрудников станут для вас хорошим следующим шагом.Начнем с нашей статьи о том, почему голос сотрудников так важен для устойчивого успеха в современных организациях.

Еще статьи от нас…

ПОЛНЫЙ ДОСТУП 50+ СТАТЕЙ

Иерархический против. Плоская организационная структура. Нажмите здесь прямо сейчас, чтобы узнать больше!

Структура — это важный компонент системы, который отличается от структуры наличием целевой ориентации, которая придает системе соответствующий фокус.Организационная структура системы управления имеет каркасообразующее значение, являясь костяком организации.

Проще говоря, организационная структура — это своего рода модель организации компании с перечислением всех подразделений и обязательным указанием подотчетности каждого из них. Эта модель предназначена для обеспечения понимания логики деятельности организации и того, как ее компоненты взаимодействуют друг с другом. Определенно, можно также сказать, что он определяет все формальные отношения внутри любой компании и, по сути, фиксирует принадлежность определенной области задач к компетенции конкретного подразделения.

Организационная структура определяет метод организации линии связи, политику, полномочия и ответственность компании. Он определяет, как менеджмент рассредоточен по всей организации. Часто компании обычно используют либо плоскую, либо иерархическую структуру. А как насчет плоской организационной структуры против иерархической?

Что такое плоская конструкция?

Итак, давайте разберемся, что такое плоская организационная структура? Используется в небольших фирмах при решении сложных задач в условиях значительной неопределенности.В таких структурах относительно немного уровней управления, поэтому каждый руководитель подчиняется большему количеству сотрудников, чем оптимальное количество, принятое для иерархических структур.

Плоская организационная структура распространилась на небольшие компании или не очень большие подразделения крупных компаний. Собственно, при правильной реализации есть много преимуществ: довольный персонал, довольные клиенты и быстрое принятие решений. Неправильное внедрение такой организационной структуры может привести к хаосу в компании.

Преимущества плоской конструкции

Плоская организационная структура разработана, чтобы лучше реагировать на потребности руководства. Есть максимальная отдача за счет сокращения уровней управления. Поскольку все подчиненные подчиняются одному менеджеру, это дает короткую цепочку команд и расширяет диапазон контроля. Между менеджером и сотрудниками высокий уровень общения. Более того, связь более эффективна, быстрее и надежнее, в отличие от других структур.Кроме того, существует лучшее управление изменениями для плоской структуры из-за большей гибкости и быстрой адаптации.

По мнению некоторых исследователей, основным преимуществом плоской структуры является ее способность быстро реагировать и адаптироваться к изменениям внешней среды, инновациям и накоплению уникальных компетенций.

Преимущества и недостатки плоской конструкции

Основные преимущества:

• Простые коммуникации;
• Децентрализация в управлении;
• Менее формальные связи между лидерами и подчиненными;
• Более легкое установление горизонтальных связей, необходимых для координации выполнения расплывчато определенных задач;
• Меньшее проявление местничества и эгоизма единиц;
• У менеджеров больше возможностей проявить себя.
• Экономия на выплате заработной платы работникам среднего звена

Недостатки:

• Перегрузка менеджеров;
• Сложный контроль за деятельностью рабочих;
• Сложный общий процесс координации действий подразделений.
• Ограничение долгосрочного роста фирмы
• негибкость и не приспособляемость к изменяющимся ситуациям;
• Различные критерии эффективности и качества работы;

Что такое иерархическая структура?

Так же, как плоская организационная структура, малые предприятия реализуют иерархическую организационную структуру.В конце концов, то, что хорошо для одной компании, не всегда может быть хорошо для другой.

Иерархические организационные структуры рассматриваются как негибкая иерархия власти в организации, формализация направлений и процедур, централизованное принятие решений, узко определенная ответственность в деятельности. Такая организационная система следует схеме пирамиды. Другими словами, каждый сотрудник подчиняется определенному начальнику (это не относится только к генеральному директору), который лучше всего описывает корпорацию с иерархической структурой.

Процесс разделения организаций на отдельные части и распределения между ними определенных функций называется ведомственной (функциональной специализацией). Сочетание идей иерархии и концепции децентрализации легло в основу основного типа организации — иерархической организационной структуры.

Преимущества и недостатки иерархической структуры

Вот преимущества:

• Уровни служебных обязанностей и полномочий четко видны.
• Сотрудники не работают в режиме многозадачности, что позволяет им стать специалистами узкого профиля и выполнять свои обязанности на высоком уровне.
• Мотивация сотрудников карьерным ростом
• Лояльность сотрудников и приверженность отделу.

Недостатки иерархической структуры:

• В отличие от плоских конструкций, коммуникации менее быстрые и эффективные.
• Каждый отдел выполняет работу в своих интересах и принимает решения отдельно, что влияет на взаимоотношения между отделами и не отвечает интересам компании.
• Бюрократия не допускает быстрых изменений в организации.
• Затраты на заработную плату для нескольких уровней управления.
• Увеличьте время обратной связи между начальством и подчиненными.

Важно понимать, что если одна организационная структура принесла успех одной компании, не факт, что она принесет успех другой компании. Важно признать цели и позицию компании, чтобы внедрение организационной структуры было эффективным.

.