Иерархия в организации: Иерархия в организации и ее звенность

Иерархия в организации и ее звенность

Понятие иерархии организации

Если рассматривать понятие иерархия в организации и ее звенность, то можно говорить о структуре распределения власти. Звенность означает наличие в компании управленческих звеньев.

Уровень иерархии представляет собой подразделение организации, в пределах которого могут быть приняты самостоятельные решения, которые не согласовываются с вышестоящим руководителем. Например, мастер цеха может принять решение о работе бригады, при этом не всегда данное решение подлежит согласованию начальника производства.

Для каждого уровня иерархии организации характерен определенный тип управленческих решений.

Иерархия в организации и ее звенность

Чем больше предприятие по размерам, тем большее число звеньев может в нем присутствовать. Количество звеньев отражает «этажность» предприятия.

Таким образом, чем больше звеньев на предприятии, тем ниже будет эффективность.

Если на предприятии существует большое количество уровней, то информация в процессе передачи по каналам связи может быть искажена или потеряна, что оказывает влияние на процесс производства.

Искажения информации могут происходить при ее движении снизу вверх (например, от работников отдела сбыта к высшему руководству), так и сверху вниз (например, неверное донесение смысла приказа директора до сотрудников отдела).

На крупных современных предприятиях общее количество «этажей» (звеньев) не превышает двенадцать.

Уровни иерархии

Иерархия организации и ее звенность представлена тремя основными уровнями управления: высшим, средним и низшим.

Высшее звено (уровень) управления составляют топ-менеджеры компании, включая генерального директора, президента, вице-президента корпорации и др.

Среднее звено может быть представлено руководителями основных отделов (начальник отдела продаж, главный бухгалтер, главный инженер, начальник отдела сбыта и др).

Низшее звено включает в себя начальников цеха, бригадиров, мастеров, начальников участков и др.

Иерархия организации и ее звенность может содержать большее число уровней, но оно имеет предел, что связано с максимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В этом случае при сокращении уровней у руководителей становится больше подчиненных, а сокращая количество подчиненных, увеличится количество уровней.

Разные сочетания «этажности» и числа подчиненных соответствуют различным структурам организации. Число уровней (звеньев) имеет отношение к эффективной работе линейных и функциональных связей.

Оценка эффективности иерархии

Иерархия организации и ее звенность имеет следующую закономерность: чем больше звеньев в иерархии, тем ниже становится ее эффективность.

Реструктуризации и выявлению отделов, связь с которыми затруднена, способствует количественный подход к оценке эффективности работы. При этом эффективность определяется в соответствии с несколькими коэффициентами.

Коэффициент эффективности структуры управления рассчитывается по следующей формуле:

К = Р/Зупр

Здесь К – показатель эффективности,

Р – результат деятельности предприятия (например, конечная прибыль),

Зупр – затраты в сфере управления (заработная плата, содержание офисов и цехов, затраты на ремонт, оплата средств связи).

Если коэффициент эффективности имеет низкое значение, то можно говорить о необходимости реструктуризации организации.

Рассматривая количество звеньев и их рабочие функции, можно определить, какие функции дублируются:

Кд = Кфр/ Кнорм

Здесь Кд – показатель дублирования,

Кфр – количество фактически выполненных работ.

Кнорм – количество работ по устанавливаемым нормативам.

При высоком значении коэффициента, необходимо перераспределение заданий между отделами или проведение реструктуризации.

Примеры решения задач

Иерархия в организации и ее звенность

1. Понятие иерархии в организации
2. Уровни иерархии
3. Оценка эффективности структуры организации

Понятие иерархии в организации

Иерархией называется способ подчинения многосложных систем и методы их построения. В иерархии любому элементы структуры определяется свое место, при этом целостность системы не нарушается.

В структуре организации, иерархией обуславливается присутствие звеньев управления, определяющих ступени власти.

В подобной структуре выделяют: высший уровень, средний и нижний. Высший уровень представляет собой топ-менеджмент, принимающий стратегические решения долговременного характера. Средний уровень — это директора, которые принимают тактические решения и выполняют конкретные установленные функции. Нижний уровень представлен звеньями, которые выполняют оперативные задачи и принимают краткосрочные решения.

Иерархия делится на уровни. На каждом уровне его звенья принимают решения, не согласовывая с вышестоящими уровнями. Тем самым решаются задачи, присущие только данному уровню иерархии. В результате работа звеньев разных уровней не перекликается и каждый решает свои задачи.

Количество звеньев в организации напрямую зависит от её размеров, чем она больше, тем сильнее развита иерархия. Но при этом, чем многочисленнее звенья, тем сильнее нарушается работа всей организации и падает её эффективность. Эффективность работы нарушается из-за многочисленных ступеней передачи информации, то есть поручений или отчетов по выполненной работе. Таким образом, теряется часть информации при поручениях вышестоящими уровнями иерархии, работа при этом может быть выполнена не верно. На современных предприятиях количество уровней иерархии не больше 12.

Уровни иерархии

На предприятии выделяют высшее звено менеджмента, среднее и низшее.

К высшему звену относятся директор, президент компании. К среднему звену относятся начальники отделов и главные специалисты основных структур, таких как бухгалтерия, маркетинг. К низшему звену относятся начальники бригад, цехов, участков и мастера.

Количество звеньев может состоять и из большего числа звеньев. У любого руководителя должен быть определенный предел максимума подчиненных. Если будет меньше уровней, значит у одного руководителя, будет больше подчиненных.

Если сократить количество подчинённых, значит, увеличится количество уровней в иерархии.

Оценка эффективности структуры организации

Эффективность работы организации зависит от числа звеньев иерархии.

Для того, чтобы провести реструктуризацию предприятия, применяют количественный подход, он позволяет определить между какими звеньями нарушена связь, что затрудняет их работу. По этому способу вычисляется эффективность работы. Для определения эффективности вычисляют несколько специфических коэффициентов:

Коэффициент эффективности структуры управления К = Р/Зу, для его вычисления необходимо знать затраты на управление и результаты деятельности предприятия, то есть прибыль.

Коэффициент дублирования Кд = Кфр/ Кн. Для его вычисления берется коэффициент выполненных работ и количество нормативных работ.

Если первый коэффициент низкий, то в организации необходимо проводить реструктуризацию.

Если второй коэффициент высокий, то задачи начинают равномерно распределять между отделами и делать реструктуризацию.

Количественный метод применяет высшее руководство для улучшения работы всего предприятия, этот метод, хоть и не точно, но может обрисовать существующую картину работы организации.

Иерархия в организации и ее звенность

Иерархия в организации и ее звенность

Определяются иерархии организации и ее звенности (высокие или низкие организационные структуры будут выбраны). Тип организационной структуры и уровень иерархии во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и многие другие параметры (о которых мы говорили выше).  [c.207]

Иерархия организации и ее звенность  [c.352]

Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации — это просто структура власти, или звенность.  [c.321]

Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает непосредственное воздействие на многие решения в отношении проектирования организации. Можно рассмотреть три возможных области стратегического выбора. Первая касается той идеологии управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звенность организационной системы, централизацию и децентрализацию. Так, например, приверженность высшего руководства централизации при проектировании организации приведет к установлению в ней многоуровневой иерархии, доминированию. вертикальных связей над горизонтальными, созданию контролирующих и подобных им подразделений.  [c.225]

В ходе организационного проектирования применительно к той или иной компании принимаются решения по следующим вопросам разделение труда и спе-цишшзация департаментализация и кооперация связи между подразделениями и координация масштаб управляемости и контроля. В результате проектирования устанавливаются иерархия организации и ее звенность распределение полномочий и ответственности централизация и децентрализация в управлении компанией дифференциация и интеграция элементов структуры и функций.

Перечисленные задачи не могут быть решены без учета всех внешних и внутренних условий функционирования организации в их развитии и изменении. Условия, оказывающие воздействие на разработку организационных структур, носят взаимосвязанный ситуационный характер, и их обычно делят на четыре группы  [c.129]

Бюрократическая организация Вертикальные связи Взаимозависимость работ Восприятие содержания работы Горизонтальные связи Делегирование полномочий Департаментизация и кооперация Дивизиональная организация Динамизм внешнего окружения Дифференциация и интеграция Доинформационное общество Иерархия и ее звенность Индивидуалистская организация Институты внешней среды Информационное общество Контекст в работе Корпоративная организация Косвенные связи Линейная Департаментизация Линейные подразделения Линейные связи Масштаб работы Масштаб управляемости Матричная Департаментизация Метод обследования Метод структурных решений Механистический тип организации Многомерная организация Модель социотехнической системы Модераторы Неформальные связи Обогащение работы Описание работы Организационная структура Органический тип организации Ориентированная на рынок организация  [c. 403]

Смотреть страницы где упоминается термин

Иерархия в организации и ее звенность : [c.296]    [c.164]    [c.359]    [c.227]    [c.328]    [c.359]    [c.294]   

Смотреть главы в:

Менеджмент  -> Иерархия в организации и ее звенность

Менеджмент Издание 4  -> Иерархия в организации и ее звенность

Иерархия в управлении

трансляция полномочий от руководителя к подчиненному, а от него к своему подчиненному и т. д. образует в организации иерархически упорядоченную систему делегирования полномочий.
Распоряжения, приказы, задачи в этой системе передаются по так называемой управленческой цепочке. Иногда ее называют скалярной цепью, или цепью команд.
Размер управленческой цепочки зависит от размера организации, характера ее деятельности, выбранной организационной структуры, места линейного руководителя (работника) в управленческой иерархии организации.
На крупных предприятиях управленческие цепочки могут быть достаточно длинными.
Так, обманутая компанией «Форд» в 90-х годах реорганизация управленческого аппарата привела к сокращению звеньев управленческой цепочки с 11 до 7.
Длина цепочки сказывается на всей системе правления организацией. Если цепочка от руководителя к работнику достаточно длинная, то и прямая, и обратная связь между руководителем и таким работником будет усложнена.
Нельзя не отметить, как длина управленческой цепочки сказывается подчас и на качестве информации, проходящей по ней сверху вниз, а в еще большей степени снизу вверх.
Излишняя централизация управленческой системы лишает ее мобильности при принятии решений, приводя порой к излишней загруженности верхних иерархических уровней системы управления, а значит, и к снижению их «пропускной способности».
Поэтому наряду с централизацией деятельности организации находит достаточно широкое применение и децентрализация структуры управления.
Целесообразно давать возможность руководителям, принадлежащим к одному иерархическому уровню, согласовывать
и принимать совместные решения по определенному кругу вопросов в процессе непосредственного взаимодействия, не прибегая к помощи руководителей и структур, принадлежащих к более высокой управленческой иерархии.
Если на рисунке  условно изобразить управленческую иерархию организации в виде графа, вершины которого соответствуют руководителям того или иного иерархического уровня, а дуги связям подчинения между ними, то на них четко будут просматриваться управленческие цепочки разнообразной длины, связывающие в единое целое все составляющие системы управления организацией.
Руководители, которым соответствуют вершины А и В на рисунке, относятся к различным управленческим цепочкам. Однако они могут установить взаимодействие в процессе решения поставленных перед ними задач. Такое взаимодействие между руководителями, принадлежащими к различным управленческим цепочкам, получило название мостков Файоля, который впервые использовал их при управлении предприятием.

Управленческая иерархия организации
В современной управленческой практике для обеспечения горизонтального взаимодействия руководителей, принадлежащих к разным управленческим цепочкам, используется практика системы комитетов для решения возникающих управленческих проблем. Комитеты объединяют руководителей, принадлежащих к разным управленческим цепочкам, и обеспечивают координацию их усилий по решению задач, требующих совместных действий.
Однако произведение комитетов не разрешает дополнительных проблем, возникающих в тех случаях, когда управленческие цепочки оказываются слишком длинными.
Как уже говорилось выше, длинные управленческие цепочки способствуют снижению достоверности сведения , поступающей сверху вниз и снизу вверх. Помимо снижения достоверности передаваемой по длинной цепочке информации
происходит также увеличение длительности прохождения ее по цепочке.
При иерархической системе правления , особенно в больших организациях, возникает наряду с проблемой установления приемлемой нормы управляемости для руководителя проблема создания рационального числа звеньев в цепочке управления.
Специалистами подсчитано, что если каждый руководитель высших иерархических уровней будет иметь всего четырех подчиненных, а в подчинении у мастера будет находиться 15 рабочих, то при 12-звенных цепочках управления число рабочих донесется 251 658 248.
Приемлемой нормой для современных предприятий являются 4-5-звенные цепочки управления; 6-звенные управленческие цепочки уже становятся громоздкими и могут быть извиненными только спецификой очень крупной организации.
Имеются крупные фирмы, например «Шелл», система управления которой ограничивается 4-звенными цепочками.
Однако на тех предприятиях, на которых необходимо производить научные разработки, готовить производство, производить продукцию, осуществлять контроль за производимой продукцией и т. д. «уложиться» при создании управленческой системы в небольшое количество звеньев оказывается практически невозможным.
В приводившемся выше примере компании «Форд» наиболее целесообразной оказалась управленческая цепочка, состоящая из 7 звеньев.
Можно заметить, что упомянутые нами проблемы имеют как бы противоположно направленное действие. Снижение нормы управляемости для руководителя предприятия часто может быть обеспечено лишь за счет удлинения управленческой цепочки, а ее укорачивание приводит к увеличению нормы управляемости.
Действительно, если мы хотим снизить число работников, которые подчиняются одному руководителю, мы должны этих работников разбить как минимум на две части, подчинив двум разным руководителям. Но тогда приходится вводить дополнительное управленческое звено общего руководителя для этих двух руководителей. И наоборот, при устранении управленческого звена возрастает число рабочих, управляемых прямо одним руководителем.
Какое сочетание нормы управляемости и длины управленческой цепочки установить для организации, является делом стратегического выбора руководителя организации при формировании ее управленческой структуры.
При знакомстве с разделом книги, посвященным принципам формирования организационных структур предприятий, фирм и других организаций, мы увидим, как и по каким принципам формируются их управленческие цепочки при различных видах организационных структур.

Принцип единства подчинения является одним из основных принципов, обеспечивающих эффективное функционирование организации.
Его справедливость подтверждает многовековой опыт практической управленческой занятия . Еще древние евреи (1491 г. до н. э.), осознавшие важность того, чтобы отношения в цепочке управления между руководителем и подчиненным ему работником были простыми и ясными, ввели принцип единоначалия. Да и в Библии утверждается, что человек должен иметь одного хозяина.
В соответствии с принципом единоначалия каждый работник в организации получает задачи только от одного начальника и несет ответственность непосредственно перед ним. Полномочия работнику могут делегироваться только одним руководителем.
Чем более четко определена система подчинения в организации, чем более определенными являются отношения «власть подчинение «, тем меньше конфликтных ситуаций возникает в организации, тем выше в ней внутренняя дисциплина.
В то же время более размытые отношения «воля подчинение» вносят путаницу во взаимоотношения работников внутри организации, вызывая дополнительные конфликты и снижая дисциплину труда, и отрицательно сказываются на результатах производственной деятельности.
Когда мы говорим о степени внедрения в организации принципа единоначалия, мы не должны путать ее с существующей в организации степенью самостоятельности принимаемых работниками решений.
Последняя в значительной степени зависит от внутриорганизационной цивилизации , от сложившихся в организации традиций, от характера ее деятельности.
Самостоятельность принимаемых работником решений определяется в значительной степени должностными инструкциями и делегированными ему его непосредственным начальником полномочиями.
Если действия работника жестко регламентированы, то его ответственность за самостоятельно предпринятые шаги минимальна, поскольку он практически не имеет полномочий на их осуществление.
Однако в соответствии с современной учением мотивации большинство работников стремится к расширению своих полномочий, к большей самостоятельности решений и действий.
Чувство причастности к делам, имеющим для организации большое значение, чувство значимости ради организации своих действий являются существенным фактором, способствующим повышению производительности труда работников, более ответственному отношению к результатам своего труда.
Поэтому при организации производственной деятельности необходимо выбрать наиболее разумное сочетание принципа единоначалия и самостоятельности работника при принятии им решений в

Иерархическая организация — это… Что такое Иерархическая организация?

Иерархическая организация — структура с вертикальной^[1] формой управления (контроля) элементами, входящими в неё. Фактически это пирамида, каждым уровнем которой управляет более высокий уровень.

Особенности иерархической организации

К иерархическим организациям относятся все системы, где есть силовой контроль над более низкими уровнями. Например, это может быть сообщество животных(стая) со своим вожаком и его «приближёнными». Такую организацию можно отнести к трёхуровневой системе. Самыми большими по размеру иерархическими организациями (из известных людям) являются государственные структуры, контролирующие сообщества более мелких организаций (коммерческие фирмы, политические организации, семейные ячейки и т. д.)

Термин «иерархическая организация» используется для описания многих структур древесного типа. Сам по себе этот тип организации не может считаться «хорошим» или «плохим», но только адекватным или неадекватным по отношению к решаемым задачам. Иерархические системы широко распространены в технике: например, сложная система связи, система обработки данных, файловые системы, классическая система американского менеджмента, система управления транспортом и многие другие всегда организованы по иерархическому принципу, который позволяет выполнять параллельно различные операции, работать с отдельными информационными массивами и т. д.^[2]

Противоположный тип организации — сетевая (не допускающая разбивку на уровни). Горизонтальная структура — система связей на одном или близких уровнях иерархической организации, дополняющая её возможности (или деструктивно конфликтующая с ней). Сетевые связи также необходимы для повышения живучести и гибкости системы. При правильной организации они придают системе свойство голографичности, когда подсистемы продолжает выполнять функцию системы даже при значительных разрушениях (может быть, с ухудшением качества).

«Биологические системы демонстрируют возрастающую иерархическую организованность по мере подъема по эволюционной шкале. В теле человека лидирующее положение занимает нервная система, которая контролирует и координирует подчиненные системы, такие как мускульная активность (через моторные пути) или внутренние органы (через пути автономной нервной системы). Иерархию также можно наблюдать в самой нервной системе. Переработка информации высокого уровня производится ассоциативными областями, которые занимают наивысший уровень в иерархии. Эти области интегрируют поступающую информацию от всех частей системы мозга. Первичные зоны коры специализируются на процессах более низкого уровня и таким образом являются подчиненными ассоциативным процессам.»^[3]

При этом некоторые психические заболевания с точки зрения теории организации предстают как конфликт между частичными горизонтальными процессами и глобальным иерархическим управлением: «Вследствие множественных требований, которые определяют глобальные структуры, некоторые частичные процессы могут сталкиваться с трудностями при обращении к глобальным структурам. Особенно это так в случае, если частичные процессы несут информацию, которая полностью устраняется из глобальных сообщений или противоречит им. На базе этих предположений можно представить себе тот тип информации, которому будет отказано в доступе к глобальной структуре; это будут противоречащие или неподходящие сообщения (то есть частичные паттерны, которые не удовлетворяют требованиям глобальных паттернов).»^[3] Описанный невротический эффект имеет универсальную организационную природу, и может наблюдаться в любых организациях при конфликте иерархических и сетевых структур. В оргуправленческом консалтинге конфликт двойного подчинения (например, вертикальной и горизонтальной структур управления) получил название «профессиональной шизофрении»^[4]

См. также

Примечания

2.5. Иерархия в организации и ее звенность

Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации — это просто структура власти, или звенность.

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше или нижерасположенными частями. Так, например, цех является частью завода и начальник цеха имеет право принимать решения, относяЦ щиеся к работе последнего. Аналогичная ситуация существует на уровне производственного участка и бригады. В таком случае на заводе будет всего четыре уровня управления, завод будет иметь четырехзвенную систему управления.

На практике возможны любые другие варианты. Функциональные подразделения могут быть включенными в число уровней управления, если они на практике реализуют линейные связи. Так, если экспериментальный цех непосредственно подчиняется конструкторскому отделу завода, то по этой линии возникнет еще один уровень управления.

Количество уровней управления определяет «этажность» организации. При всех других равных условиях «этажность» организации обратно пропорциональна общей эффективности последней. В частности, при большом количестве уровней имеется опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении.

С учетом функциональных служб, реализующих линейные связи, количество уровней в современных производственных организациях умюжет достигать двенадцати, а в непроизводственных — девяти.

Если считать определение масштаба управляемости как группирование работ по горизонтали, то определение количества уровней можно отнести к группированию работ по вертикали. Проблема количества уровней управления непосредственно связана с проблемой ограничения числа подчиненных. При этом решение одной проблемы препятствует решению другой. Они как бы противопоставлены друг другу. Сочетание различных масштабов управляемости с тем или иным количеством уровней управления приводит в проектировании организации к достаточно разным ее структурам, что отражено на рис. 7.18.

Количество уровней управления тесно связано с возможностью эффективного осуществления линейных и функциональных связей в организации. Эти связи в контексте уровней управления рассмат-

Рис. 7.18. Влияние комбинации масштаба управляемости и количества уровней управления на проектирование организации и ее конфигурацию

риваются с точки зрения координации принимаемых решений. Поэтому определение количества уровней управления тесно связано с такими переменными фактора координации, как реализуемые права и обмениваемая информация.

2.6. Распределение прав и ответственности

В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чемто похожа на «елочку».

Историческими и культурными корнями системы «елочки» являются комбинация отношений частной собственности на землю и базирующихся на уважении и расчете отношений, воспроизводимых в западноевропейской семье между ее старшими и младшими членами.

Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого система «елочка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.

Такая система является основой веберовской бюрократической организации и отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации. Недостатком системы «елочка» является то, что в рамках распространенной функциональной департаментизации она ослабляет функциональные права (рис. 7.19).

Рис. 7.19. Распределение в организации прав и ответственности по системам «елочка» и «матрешка»

Вторая система — система двойного или множественного подчинения («матрешка») — исторически строилась на комбинации отношений совместной или общественной собственности на землю и отношений, воспроизводимых в семьях с азиатской культурой.

В отличие от «елочки», система «матрешка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся.ГЙмможет стать руководитель любого уровня, и определяться это будет не в рамках установленной политики и процедур, а субъективным мнением вышестоящего руководителя, преследующего свои политические цели. В России эта система сформировалась в государственном управлении во времена Ивана Грозного, и одним из ее проявлений была опричнина. Советская система управления также основывалась на этом свойстве.

Система сознательно допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления. Такое положение уводит окончательное решение на самый верх организации и позволяет тем самым осуществлять тотальный контроль.

Иерархия организации — презентация на Slide-Share.ru 🎓

1

Первый слайд презентации: Иерархия организации

Изображение слайда

2

Слайд 2: Понятие организационной структуры

Термин « организация » (франц.) переводится как « строение,устройство чего-либо». В менеджменте это понятие используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, обязанностей и на основе определенной структуры. Понятие « структура » (лат.) обозначает расположение и связь составных частей чего-либо, строение. В теории менеджмента словосочетание « организационная структура » чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организации, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организации. Понятие организационной структуры

Изображение слайда

3

Слайд 3

Организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение, т.е. является хребтом организации. Под  управленческой структурой понимается совокупность органов управления (должностей, подразделений и служб), находящихся в определенной взаимной связи, соподчинении и объединенных коммуникационными каналами.

Изображение слайда

4

Слайд 4: Классификация управленческой структуры

Изображение слайда

5

Слайд 5: Принципы управления

Структуры управления на многих современных предприятиях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер : принцип иерархичности уровней управления принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; принцип квалификационного отбора Принципы управления

Изображение слайда

6

Слайд 6: Иерархические структуры

Процесс деления организации на отдельные блоки и распределения по ним функций получил название  департаментализации  (или точнее функциональной специализации). Соединение идеи иерархии с понятием департаментализации (функциональной специализации) лежит в основе главного из существующих типов организации — иерархического типа структур. Иерархические структуры

Изображение слайда

7

Слайд 7: Линейно-функциональная организация управления

Наиболее известная его разновидность — это  линейно-функциональная организация управления. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый  шахтный принцип построения. Согласно ему, организация департаментализируется — разделяется по функциональному признаку, т.е. по специализированным видам работ внутри нее. Далее по каждому из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. По этим вертикальным линиям передаются управленческие полномочия, образуя в итоге сеть скалярных цепей управления. Линейно-функциональная организация управления

Изображение слайда

8

Слайд 8

Изображение слайда

9

Слайд 9: Преимущества линейной структуры

четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия ясно выраженная ответственность ; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих Преимущества линейной структуры

Изображение слайда

10

Слайд 10: Недостатки линейной системы

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации ; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные; тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности; большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня; Недостатки линейной системы

Изображение слайда

11

Слайд 11: Линейно-штабная структура управления

Иерархическое строение присуще и другой разновидности структур — линейно-штаной структуре управления. Линейно-штабная организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Линейно-штабная структура управления.

Изображение слайда

12

Слайд 12: Достоинства

более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов ; некоторая разгрузка высших руководителей; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления. Достоинства

Изображение слайда

13

Слайд 13: Недостатки

недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденции к чрезмерной централизации управления; аналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном виде. Недостатки

Изображение слайда

14

Слайд 14: Принцип дивизионных структур

Дивизиональная структура — структура управления компанией, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности ( многопрофильностью ), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. Принцип дивизионных структур

Изображение слайда

15

Слайд 15

Изображение слайда

16

Слайд 16

Продуктовая дивизионная структура Региональная дивизионная структура

Изображение слайда

17

Слайд 17: Классификация дивизионных структур

Изображение слайда

18

Слайд 18: Преимущества

она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно — штабной; при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства; более тесная связь производства с потребителями. Преимущества

Изображение слайда

19

Слайд 19: Недостатки

Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпо рации Большое количество «этажей» управленческой вертикали; Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании Основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. Дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры Недостатки

Изображение слайда

20

Последний слайд презентации: Иерархия организации

Спасибо за внимание!

Изображение слайда

Организационная схема и иерархия: определение и примеры — видео и стенограмма урока

Определение иерархии

Познакомьтесь с Натаном. Он является главным исполнительным директором крупной транснациональной корпорации. Он производит широкий спектр химикатов как для бытового, так и для коммерческого использования. Компания Натана ведет бизнес на пяти континентах в более чем 25 странах.

В компании работает более 50 000 человек с бюджетом, равным ВВП некоторых стран третьего мира.Излишне говорить, что управление компанией такого размера требует высокой степени организации и управления. Вот здесь-то и появляется иерархия.

Иерархия — это способ структурирования организации с использованием различных уровней власти и вертикальной связи или цепочки команд между вышестоящим и подчиненным уровнями организации. Более высокие уровни контролируют более низкие уровни иерархии. Вы можете думать об организационной иерархии как о пирамиде. Наивысший уровень власти находится на вершине пирамиды, и приказы перетекают с этого верхнего уровня на следующий уровень, где он продолжает двигаться вниз, пока не достигнет уровня, на котором приказ должен быть выполнен.

Информация и направления передаются вертикально в иерархической структуре. Информация течет вверх по каждому уровню, пока не достигает вершины. После того, как вся информация получена и оценена, решение будет принято наверху и будет проходить вниз по уровням иерархии, пока не достигнет уровня, на котором решение будет реализовано. Также обратите внимание, что верхний уровень иерархии часто координирует всю деятельность и взаимодействие различных частей организации.

Блок-схема иерархии

Рассмотрим пример. Натан получил отчет от своего отдела исследований и разработок о том, что новый чистящий растворитель успешно прошел все нормативные требования и готов к производству и продаже населению. Натан направляет своему вице-президенту по финансам указания подготовить бюджет для финансирования производства и сбыта нового химического вещества. Он поручает своему вице-президенту по маркетингу разработать маркетинговый план, а вице-президенту по производству — разработать производственный график на основе прогнозируемого бюджета, полученного от вице-президента по финансам.

Каждый вице-президент делегирует часть своих задач руководителям соответствующих отделов, которые, в свою очередь, могут делегировать некоторые задачи своим руководителям. Как только задача будет завершена, информация вернется вверх по иерархии к Натану, где она будет оценена и будут приняты дальнейшие решения.

Организационная иерархия — определение, значение, примеры, преимущества

Определение организационной иерархии

Термин иерархия в организации означает иерархию в цепочке команд.Здесь определяется каждая позиция вместе со всеми относящимися к ней правилами и положениями сверху вниз. Нет никакой путаницы в отношении человека, которому сотрудник собирается подчиняться, и это применимо для любого профиля работы и должности в компании.

Значение организационной иерархии

Организационная иерархия относится к тому, как организована организация или компания. В этой системе отношения между владельцем, директорами, менеджерами и всеми сотрудниками внутри фирмы четко определены и понятны с самого начала.

Организационная иерархия не ограничивается только бизнес-объектом, а включает в себя другие объекты, такие как

• Благотворительные учреждения
• Агентство
• Государственные учреждения
• Учебное заведение

Организационная иерархия устанавливается таким образом, чтобы существующая организация могла работать и помогать в достижении своих целей и задач жизнеспособно. Помните, что это организационная структура, которая имеет право определять распределение задач, координацию и контроль, а также то, как ими следует управлять.В организационной иерархии все коллективно работают только для достижения целей и задач компании, не отклоняясь от своего пути.

Организационная иерархия — это способ структурирования объекта с использованием нескольких уровней полномочий. Его часто описывают как вертикальную связь между высшим и низшим уровнями в организации.

В иерархии власть находится в руках верхнего уровня, и, следовательно, каждый верхний уровень контролирует подчиненный уровень, который находится под ним.Иерархическая структура — это формальная структура, которая придает форму и цель сущности. В этой взаимосвязанной структуре каждый уровень сотрудника напрямую связан со своими смежными уровнями и косвенно связан со всей организацией через связи.

В организационной иерархии заказы перетекают с верхнего на следующий уровень, и это продолжается до тех пор, пока не достигнет последнего уровня, на котором все заказы выполняются и никуда не пересылаются.

В этом типе сущностей направления, а также информация проходят вертикально снизу через каждый уровень, чтобы достичь вершины.После получения и оценки данных решения принимаются наверху, и информация снова течет, но на этот раз сверху вниз через каждый уровень, пока не достигнет назначенного места, где данные помогают реализовать решение. В организационной иерархии на высший уровень возложена координация всей коммуникации и соответствующей деятельности фирмы.

Сущности пытаются создать хорошо продуманную структуру, которая облегчит жизнь в хорошие времена и сохранит их нормальность во время перемен или неблагоприятных условий.

Примеры организационной иерархии

Некоторые примеры организационной иерархии можно легко увидеть в различных учреждениях.

Корпоративная организационная иерархия визуализируется в виде перевернутого дерева с несколькими уровнями. На вершине находится правление, в которое входят такие руководители, как генеральный директор, технический директор и финансовый директор, за которыми следуют вице-президент, менеджеры и остальные сотрудники.

Организационная иерархия является обязательной в большинстве религиозных групп, где верховный лидер сидит наверху, а затем следует его внутренний круг учеников, за которым следует внешний круг, и так далее до последнего уровня, который включает последователей.В католической церкви наверху вы найдете Папу, за которым следуют кардиналы, архиепископы и другие.

В демократической стране наверху вы найдете президента с премьер-министром, спикером, заместителем спикера, затем кабинет министров и так далее.

Военные — один из ярких примеров организационной иерархии, где порядок различается от начальника наверху до солдат на самом низком уровне.

Преимущества

Многочисленные преимущества организационной иерархии заключаются в следующем:

• В организационной иерархии вы найдете прозрачную цепочку команд.Среди сотрудников нет сомнений в том, кто кому будет отчитываться, потому что каждая роль и ответственность определены. Сотрудники знают своего руководителя и признают его авторитет в своей деятельности.
• Канал связи движется по предсказуемым путям без путаницы и промахов. Это позволяет людям наверху направлять вопросы на соответствующие уровни, так что информация очень легко принимается или передается с одного канала на другой
• В организационной иерархии каждый знает, кто имеет, а кто не обладает полномочиями изменять или назначать задачи.Он порождает определенные обязанности по поддержанию точной дисциплины в этом вопросе.
• Есть четкие пути продвижения и роста в организационной иерархии. Поскольку все должности определены, становится ясно, что сотрудник внизу будет вознагражден должностью над ним и так далее в случае продвижения по службе.
• В организации есть разнообразные задачи, которые могут варьироваться от закупок до продаж, бухгалтерского учета и рекламных стратегий и т. Д. Прелесть организационной иерархии заключается в том, что она учитывает все проблемные области, а затем концентрируется на конкретном наборе навыков и ресурсах, которые необходимы. необходимо для его завершения.
• Организационная иерархия использует специализацию для распределения необходимой работы по разным отделам, чтобы каждая задача выполнялась с минимумом хлопот. Когда у вас нет намеченной структуры, менеджеры должны брать на себя дополнительные обязанности и ответственность. Они берут на себя ответственность за выполнение множества задач, но в организационной иерархии упор делается на специализацию, которая помогает руководителю эффективно и логично разделять обязанности между подчиненными
• В организационной иерархии легче определить места, где вероятность дублирования больше, и знать, какие команды или отделы совместно используют ресурсы, а где обязанности пересекаются.Это помогает минимизировать дополнительные расходы и приводит к неэффективности в рамках финансового профиля компании.
• Организационная иерархия закладывает основу для будущего роста и развития компании в будущем
• В организационной иерархии нет нерешительности, потому что кто-то всегда несет ответственность за действие. Невозможно укрыться ни от собственности, ни от ответственности, потому что структура помогает отслеживать текущую деятельность, и никто не может сбрасывать со счетов свою роль в ней.
• Поскольку власть находится в руках высшего уровня в организационной иерархии, она снимает давление со стороны сотрудников начального уровня, которые несут ответственность только за соблюдение сроков, а не за принятие решений.

Недостатки

Недостатки организационной иерархии следующие —

• Одна из наиболее важных проблем организационной иерархии заключается в том, что в ее действиях либо очень мало, либо нет никакой гибкости.Он очень медленно справляется с изменяющимися потребностями, потому что процедура заключается в следовании цепочке команд. Для компании или иерархической организационной структуры становится невозможным сдерживать изменения и адаптироваться к прогрессирующим технологиям или новым требованиям рынка.
• Существуют серьезные проблемы, связанные с коммуникацией в структуре организационной иерархии. Поскольку поток является вертикальным, именно межведомственные или межведомственные структуры должны нести основную тяжесть коммуникационных барьеров. Из-за ведомственной специализации отсутствует общая информация, что приводит к отсутствию надлежащей коммуникации даже на одном уровне.Одна из распространенных проблем в организационной иерархии состоит в том, что люди склонны утаивать важную и решающую информацию, и это слишком преднамеренно, и это вредит всей организации
• В организационной иерархии цели отделов отделены от целей фирмы из-за специализации. Это приводит к разобщенности организации и отрицательно сказывается на компании.
• Отсутствует сотрудничество в иерархической организационной структуре. Все отделы, как и команды, интересуют только свои отделы или личные пространства.Определенные конструкции ограничивают их перемещение, так что они ограничиваются только соответствующими местами. Без сомнения, будет сотрудничество внутри конкретной команды или отдела, но вы не сможете увидеть такие случаи внутри организации и среди различных отделов или связанных с ними групп. Здесь сотрудничество за пределами определенного бункера становится невозможным из-за борьбы за власть в иерархии. Никто не хочет работать с командой за пределами своей зоны, в случае, если другая команда сойдет с рук с шоколадными очками.В организационной иерархии ответственность лежит не на всей организации, а на отделе или отделении, которому должен подчиняться сотрудник.
• Менеджеры в организационной иерархии очень территориальны из-за своей власти в компании. Они склонны защищаться от коллег или других менеджеров. Это потому, что они не хотят, чтобы их считали некомпетентными в фирме, поскольку это может привести к снижению их власти. Все вопросы решаются с точки зрения соответствующего отдела, а не компании.Их подход, цель и задачи связаны с конкретным отделом, и это приводит к снижению роста и процветания компании в целом
• В структуре организационной иерархии очень мало инноваций. Это связано с тем, что структура очень жесткая, и каждый сотрудник должен неукоснительно соблюдать все правила и обязанности, не внося никаких изменений в план. Это оставляет очень мало возможностей или мышления для любой новаторской идеи или подхода. Даже если у сотрудника появляется блестящая идея, он не может достичь высшего уровня, который имеет право санкционировать или отклонить его.Через некоторое время это становится обескураживающим, потому что менеджеры просто не заинтересованы в обработке потока информации этого типа снизу вверх.
• В домах малого бизнеса организационная иерархия централизует структуру власти. Отсутствует делегирование полномочий, и поскольку владелец теперь несет ответственность за множество действий одновременно, шансы на ошибки, проблемы и грубые ошибки продолжают расти. Это снижает его эффективность и производительность на уровне
• Когда непосредственный руководитель недоступен в критический момент, это может вызвать хаос и замешательство в рядах.Цепочка подчинения нарушается и в некоторых случаях может нанести непоправимый ущерб компании

Определение корпоративной иерархии

Что такое корпоративная иерархия?

Термин корпоративная иерархия относится к расположению и организации людей внутри корпорации в соответствии с властью, статусом и должностными обязанностями. В общем, иерархия — это любая система или организация, в которой люди или группы ставятся один над другим в соответствии со статусом или полномочиями.Хотя у большинства корпораций и предприятий есть иерархия, они также могут быть частью любой организации, включая правительства и любую организованную религию.

Корпоративная иерархия разграничивает как полномочия, так и ответственность, а также определяет руководство сотрудниками, отделами, подразделениями и другими руководителями корпорации в зависимости от их места в страте.

Ключевые выводы

• Корпоративная иерархия относится к организации людей внутри корпорации в соответствии с властью, статусом и должностными обязанностями.
• Малые предприятия обычно имеют простую организационную структуру, тогда как структура более крупных корпораций имеет тенденцию быть более сложной.
• Корпоративные иерархии обычно напоминают пирамиду: более влиятельные люди находятся наверху, а сотрудники с наименьшей властью — внизу.

Корпоративная иерархия также может называться цепочкой подчинения внутри бизнеса, поскольку она определяет, где находятся лица, принимающие решения. Он также определяет, кто должен выполнять эти приказы, а кто может заменять и вносить изменения в планы своих подчиненных.Корпоративная иерархия в конечном итоге влияет на способность сотрудников компании продвигаться внутри компании, а также может влиять на корпоративную культуру.

Понимание корпоративной иерархии

Большинство корпоративных иерархий напоминают пирамиду, где самый влиятельный человек находится наверху, а их подчиненные сидят внизу. Те, у кого меньше всего власти — обычно обычные сотрудники — сидят внизу пирамиды. Однако некоторые фирмы могут иметь горизонтальную иерархию, в которой власть и ответственность распределяются по всей фирме более равномерно.

Бизнес и корпорации организованы в иерархическую структуру, поэтому руководство может управлять компанией управляемым образом. Когда предприятия небольшие или только начинают свою деятельность, организационная структура может быть довольно простой. Но по мере роста компаний структура становится все более сложной.

В публичной компании совет директоров — это группа людей, избранных или назначенных для представления интересов акционеров. У совета есть определенные обязанности, такие как прием на работу и увольнение руководителей, установление вознаграждения руководителей, установление дивидендов и другие административные правила.Эту группу возглавляет председатель, который обычно находится на вершине иерархии.

Следующую группу составляют руководители компании во главе с главным исполнительным директором (CEO). Генеральный директор является руководителем высшего ранга. В обязанности генерального директора входит принятие основных корпоративных решений и управление всей деятельностью корпорации. Среди других руководителей — главный финансовый директор (CFO), главный операционный директор (COO) и главный информационный директор (CIO) — все они требуют большого управленческого опыта.

На следующей ступеньке корпоративной иерархической лестницы находятся вице-президенты и директора компании. Некоторые из функций этого уровня включают корпоративные функции, включая продажи, маркетинг, исследования и разработки (R&D), а также человеческие ресурсы.

Другие уровни иерархии включают менеджеров, которые имеют дело с более мелкими отделами компании. Они также несут ответственность за постоянных сотрудников, которые выполняют работу, обеспечивающую работу компании. Эти люди обычно находятся внизу иерархии.

Иерархическое положение человека также определяет, сколько ему платят — чем выше должность, тем выше компенсация.

Конфигурация корпоративной иерархии обычно развивается по мере взросления организации. Команда учредителей может составлять исполнительное руководство, которое может иметь рыхлую структуру при запуске компании. По мере того, как все больше менеджеров, сотрудников и инвесторов становятся частью этого предприятия, неизбежно появляются новые уровни, чтобы прояснить операционный поток организации и обязанности каждого члена.

Есть компании, которые утверждают, что имеют нетрадиционную корпоративную иерархию, как правило, как средство разделения ответственности между всеми сотрудниками и руководителями. Это также может повлиять на элементы корпоративной культуры, такие как планировка офиса компании.

Во многих организациях чем выше положение в иерархии, тем сильнее влияние на размер, расположение и эстетику рабочего пространства. Например, офисные помещения премиум-класса часто резервируются для руководителей.Доступ к привилегиям, таким как комнаты, зарезервированные для использования руководителями, или, если это в пределах возможностей компании, использование частных самолетов и автосервис также может быть привилегией, предназначенной для членов высшего руководства.

Насколько важна иерархия на рабочем месте?

Было время, когда казалось, что все организации имеют одинаковую иерархическую структуру. Большинство до сих пор делают. По-прежнему преобладает пирамидальная организация , состоящая из небольшой руководящей группы наверху, многих сотрудников на уровне базы и других сотрудников на разных уровнях посередине.

Тем не менее, в эпоху технократов, когда креативность и технические способности некоторых работников дают им равные полномочия с руководством, некоторые компании пытаются изменить иерархию рабочих мест. В справочнике для сотрудников одной ведущей компании-разработчика программного обеспечения утверждается, что он отказался от менеджеров , сообщив новым сотрудникам, что «управлять компанией вы сами» (Valve Corporation, 2012).

Вне зависимости от того, находимся ли мы в начале смены организационных структур, иерархия рабочих мест на протяжении всей истории человечества доказала свою эффективность.Но насколько это важно на самом деле?

Иерархия обеспечивает эффективную организацию

Всем известна поговорка: «слишком много поваров портят бульон». Иерархия ставит несколько опытных лидеров на вершину организации, руководя ее стратегией и операциями. На различных уровнях власти ниже них находятся другие менеджеры и работники, выполняющие указания руководства.

Почему наши рабочие системы развивались таким образом почти во всех отраслях? Потому что работа более эффективна, когда многие люди объединяются для достижения одной цели , а не когда многие люди ставят цели с небольшим количеством людей для их выполнения.Иерархия обеспечивает наиболее эффективный вид организации.

Иерархия создает авторитет и единство

Тип иерархической структуры, описанной на этой странице, часто называют «иерархией полномочий». Уровень полномочий сотрудника тем выше, чем выше он находится в иерархической структуре.

Где бы ни требовалось руководство, нужна и власть. Власть гарантирует, что каждый под командованием менеджера будет работать над достижением целей организации или будет соблюдать дисциплину.История показала, что без иерархической власти у команд гораздо меньше шансов объединиться для достижения общей цели.

Иерархия намечает карьерный рост

Хотя многие сотрудники присоединятся к компании на низовом уровне, где у них меньше всего полномочий, большинство иерархий позволяет работникам подниматься по служебной лестнице.

Иерархические структуры, таким образом, предоставляют сотрудникам возможности для развития и продвижения по службе, что, в свою очередь, может стимулировать мотивацию к хорошей работе и повышать удовлетворенность работой.

Мобильность между иерархическими уровнями также приносит пользу организации во многих отношениях. Поскольку лидеры и менеджеры не живут вечно или могут сместить кого-то по разным причинам, полезно иметь возможность нанимать преемников изнутри. Когда менеджеры оказываются неэффективными, иерархия также должна иметь возможность продвигать замену с младших уровней.

Иерархия обеспечивает подотчетность

Наконец, иерархия не отдает предпочтение руководителям высшего звена в первую очередь.

Возьмем, к примеру, неудачливого главного исполнительного директора, чье руководство привело к падению прибыли компании, которое угрожает рабочим местам в компании. Эффективная иерархия заставляет руководителей отвечать за результаты и предусматривает замену им неудач кем-то новым — иногда посредством внутреннего продвижения.

Вот как иерархия в конечном итоге служит успеху организации в целом, включая владельцев, менеджеров и сотрудников.

---

Четыре ключа к иерархии здорового рабочего места

Когда мне было 20, я хотел ниспровергнуть иерархию на работе.Когда я видел плохое руководство, я обвинял иерархию — структуры, в которых одни люди обладают большей властью или влиянием, чем другие, вынуждая нас к доминированию, агрессии и конфликтам.

За последние 15 лет моих исследований я и мои сотрудники задокументировали множество гнусных способов, которыми иерархия на работе может вызывать напряженность, конфликты и несправедливость. Но я был вынужден столкнуться с доказательствами того, что иерархия также может вести к лучшей координации и сотрудничеству.

Мне также пришлось столкнуться с доказательствами того, что «холакратия», наиболее распространенная альтернатива иерархии, похоже, не работает. Холакратия относится к межфункциональным кругам отчетности, которые связаны в рамках всей компании, и требует невероятно сложных процессов по мере роста организации. Даже Zappos, самая известная компания по внедрению холакратии, начинает постепенно сокращать ее.

Рекламное объявление Икс

Meet the Greater Good Toolkit

От GGSC на вашу книжную полку: 30 научно обоснованных инструментов для благополучия.

Основываясь на обширных исследованиях и наблюдениях, я пришел к выводу, что иерархия необходима для выполнения работы, и она может быть силой добра — лучшей производительности, взаимоотношений и благополучия на работе — если команды хорошо структурированы и во главе с умелым лидером. Если вы формируете команду или руководите организацией, эти идеи могут помочь вам избежать ловушек ядовитых структур власти.

Преимущества и недостатки иерархии в работе

Структура власти организации оказывает значительное влияние на наши взаимодействия.Это меняет то, как мы разговариваем с людьми, говорим ли мы открыто и готовы ли мы вступать в конфликт. В свою очередь, эти взаимодействия влияют на каждый бизнес-результат, который нас волнует: делать добро в мире, работать на тройную прибыль или каковы бы ни были цели вашей организации.

Если вы нарисуете карту всех людей в вашей организации, у вас будет визуальное представление иерархии. Вы можете увидеть, сколько людей наверху, будь то один или несколько лидеров.Вы увидите количество слоев и расстояние между ними. Имеет значение, сколько прямых подчиняется лидеру, будь то 12 человек, переходящих в одного лидера, или у лидера, у которого есть два заместителя, у каждого из которых есть по три человека, подчиняющихся им.

Основная функция иерархии — позволить нам разобраться в мире, упростить информацию и принимать решения. Подумайте об этом с точки зрения эволюции: в доисторические времена, когда кто-то сказал: «Бросьте копье сейчас, чтобы сразить мамонта», было важно признать их лидерство.Лидеры могут координировать действия и убедиться, что мы действительно можем работать вместе в группах.

В наше время есть исследования баскетбольных команд, показывающие, что наличие четкого лидера позволяет игрокам лучше выполнять броски на площадке, и исследования, показывающие, что иерархические команды принимают более правильные решения.

Но иерархия также может создавать конкурентную, напряженную и несправедливую среду. Когда люди наверху могут сказать вам, что делать, возникает риск обиды, ревности, соперничества и конфликта.Люди начинают недолюбливать друг друга, потому что они борются за продвижение по службе, и выбор того, кто получит власть, часто бывает несправедливым. Иногда мы можем за кулисами прибегать к уловкам, чтобы ниспровергнуть иерархию.

Другая большая проблема заключается в том, что иерархия может заставить замолчать мнения и творчество. Согласно исследованию 2012 года, когда лидеры обладают большей властью, они в конечном итоге начинают больше говорить, их воспринимают менее открытыми, и люди молчат. Сотрудники менее склонны высказывать свое мнение и проявлять творческий подход.

Чтобы согласовать все эти противоречивые выводы, мы с моей командой проанализировали исследования в области социологии, психологии, экономики и менеджмента — от бейсбольных команд до управленческих команд, выигранных игр и заработанных денег — чтобы увидеть, можем ли мы сделать какие-либо общие выводы.

Результат? Общий эффект иерархии был несколько отрицательным. Но этот эффект был очень слабым, а это значит, что есть много места для разнообразия, много разных форм и форм, которые может принимать иерархия. Это наводит меня на мысль, что, возможно, проблема не в самой иерархии, а в том, как она заставляет людей чувствовать.Как сделать структуру отчетности более гуманной?

Четыре ключа к положительной иерархии

Мое исследование выявило четыре различных фактора иерархии работы, которые могут привести к повышению производительности, лучшим отношениям и большему сотрудничеству.

1. Создавайте иерархии на основе опыта. В исследовании 2016 года мы с моими сотрудниками хотели наблюдать, как люди спонтанно структурируют свои команды. Мы дали нашим студентам-участникам задание: представьте, что вы пытаетесь выжить в пустыне, и отсортируйте список предметов (например, соляные таблички или компас) по их полезности.Каждый из них выполнил это задание самостоятельно, и их оценки были объявлены. Затем мы попросили их выбрать лидера и выполнить то же задание в группе.

Вместо того, чтобы выбирать человека, который набрал наибольшее количество баллов, 45% студентов выбирали своих лидеров, основываясь на таких вещах, как доминирование, привлекательность, то, насколько громким был этот человек и знали ли они его. Вы можете себе представить, что произошло дальше: команды, которые выбирали лидеров на основании других факторов, помимо опыта, не очень хорошо выживали в воображаемой пустыне.

Это подтверждает идею о том, что проблема не в иерархии, а в том, как мы продвигаем людей внутри организации. Что нам нужно, так это объективные критерии, чтобы гарантировать, что люди, которые добиваются успеха, действительно обладают компетенцией для этого. Это также способствует разнообразию и вовлеченности, чтобы эти решения не были продиктованы сознательными или бессознательными предубеждениями, не имеющими ничего общего с опытом.

Что считается квалификацией? Человек на вершине иерархии должен иметь самые общие знания о том, что делает организация.Генеральный директор может не знать о продажах столько, сколько руководитель отдела маркетинга, но генеральный директор знает о компании больше в целом. И она достаточно разбирается в продажах, финансах и маркетинге, чтобы понимать, над чем работают ее подчиненные. Фактически, самая важная область знаний — это умение работать с людьми и умение управлять другими.

В исследовании 2016 года мы изучили иерархию в нескольких сотнях голландских налоговых команд. Мы обнаружили, что, когда лидеры обладали большей квалификацией, чем кто-либо в команде, клиенты были более довольны.

Если лидер не обладает максимальным опытом, страдает производительность. Или вы получаете «теневые иерархии», которые возникают и начинают свергать основную иерархию, нарушая стабильность организации.

2. Предоставить сотрудникам площади собственности. Один из лучших способов борьбы с чувством негодования и неполноценности в иерархии — дать людям власть в их собственных сферах — позволить им специализироваться. Например, пока я подотчетен заведующему кафедрой в моем университете, я являюсь экспертом в командах стартапов и могу принимать решения относительно начального курса, который я преподаю.Но решения, влияющие на весь наш отдел, — это прерогатива моего босса. Это не только улучшает самочувствие людей, но и делает их более организованными.

Команда работает над Marshmallow Challenge. © Луиджи Менгато / CC BY 2.0

Доказательством этого является исследование, которое я и мои сотрудники провели с командами стартапов. Мы проводили эксперименты по всей стране, где команды стартапов проводили Marshmallow Challenge, где вам нужно построить самую высокую башню для спагетти с зефиром наверху.Прежде чем они пришли, мы выяснили, есть ли в командах четкая иерархия.

Чтобы лучше разграничить роли — больше сфер ответственности — некоторые команды выполнили упражнение по созданию работы, где каждый человек написал описание того, что они делают, и название должности, связанной с этим. Названия должностей, которые они придумали, были такими креативными, как «Тейлор Свифт из отдела продаж» или «Всегда бодрый Халиси из отдела кадров».

В командах без иерархии, которые не выполняли эту работу, царил хаос.Им было нелегко прийти к единому мнению о том, как построить свою башню. В командах, которые имели иерархию, но не выполняли упражнения по созданию рабочих мест, это было намного более конкурентоспособным и беспощадным; было больше споров и конкуренции. Команды, которые занимались созданием рабочих мест, но не имели иерархии, были разрозненными и плохо координировались вместе.

Команды-победители имели четкую вертикальную дифференциацию — иерархию — и четкую горизонтальную дифференциацию — определенные области владения.(Кстати, именно эти команды собрали наибольшее финансирование стартапов в следующие шесть месяцев.) Иерархия помогла им координировать свои действия, в то время как наличие сфер собственности помогло им чувствовать себя хорошо и иметь возможность принимать решения. У них был четкий лидер, который также мог использовать таланты своей команды.

3. Создайте треугольник, а не лестницу. Иерархия может принимать форму лестницы или треугольника: единственная линия людей с все меньшей и меньшей властью или пирамида, где нижние уровни становятся все шире и шире.

В исследовании 2019 года мы разделили команды из пяти человек в иерархии в форме лестницы или треугольника и попросили их работать вместе. Мы обнаружили, что у команд с четким порядком рангов отношения более низкого качества, чем у команд с треугольной иерархией.

В треугольнике, где нижние уровни больше, люди могут предлагать друг другу социальную поддержку. Вы в конечном итоге меньше сосредотачиваетесь на статусе и власти, когда у вас есть другие на том же уровне, что и вы.

4. Уменьшите дистанцию ​​питания. Наконец, наиболее эффективные иерархии — это иерархии с небольшим расстоянием между верхом и низом, как объективно, так и в соответствии с восприятием людей. Мои исследования стартапов показывают, что иерархия не всегда может восприниматься как таковая; у эффективных команд есть иерархия, но они не всегда кажутся иерархичными — лидеры могут заставить команду чувствовать себя «плоской».

Например, команды чувствуют себя менее иерархичными, когда у лидера есть заместитель. Этот человек неформально связывает лидера с остальной частью команды, делая лидера более доступным и переводя то, что они говорят.Хотя это добавляет еще один уровень в иерархию, на самом деле это может сделать команду менее конкурентоспособной, позволить людям говорить больше и уменьшить конфликт.

Один фактор, который, кажется, увеличивает чувство расстояния — это наличие видимых символов силы. Чем больше у этой власти преимуществ, таких как бонусы и угловые офисы, тем более несправедливым она будет. Это также верно, когда лидеры эмоционально непредсказуемы, когда сотрудники не знают, чего ожидать от них в любой день недели.Но это не означает, что лидеры должны полностью избегать эмоций; на самом деле организации кажутся более лестными, когда лидеры достаточно уязвимы, чтобы поделиться своими чувствами с другими членами команды.

Даже если на вашем рабочем месте существует иерархия, она может быть более или менее ощутимой в любой момент. Лучшие лидеры знают, как отступить, чтобы послушать со смирением, дать возможность высказаться самым опытным людям и уверенно шагнуть вперед, когда необходимы решительные действия. Вместо того, чтобы править железным кулаком, они используют свое положение, чтобы выявить лучшее в других и помочь добиться хороших результатов для своих сотрудников, организации и людей, которым они служат.

Это эссе основано на выступлении, которое является частью серии докладчиков «Позитивные ссылки», проводимой Центром позитивных организаций Мичиганского университета. Центр посвящен созданию лучшего мира, открывая науку о процветающих организациях.

Может ли компания добиться успеха без иерархии?

«Относитесь к людям как к взрослым». Это не должно быть радикальной кадровой политикой, но, возможно, это так.Эрик Уорд, соучредитель AgBiome, биотехнологической фирмы, специализирующейся на сельском хозяйстве, в исследовательском треугольнике Северной Каролины, описывает это как основную ценность для стартапа. «Что происходит в традиционных компаниях, так это то, что существует набор стимулов, которые указывают людям, что им не доверяют проявлять инициативу и решать проблемы самостоятельно», — говорит он в недавнем тематическом исследовании Йельского университета. «Банально сказать, что люди считаются ленивыми и глупыми».

Наняв на работу способных людей, AgBiome поручает им выполнять свою работу.В фирме нет слоя менеджеров, принимающих решения, или даже списка должностей; скорее, ожидается, что команды «соберутся вокруг решения проблемы». Комитеты сотрудников контролируют финансы, развитие бизнеса, отношения с инвесторами и компенсацию.

---

Узнайте больше о тематическом исследовании Yale SOM «AgBiome».

---

Необычная структура компании началась со статьи в California Management Review . В нем описаны пять организационных планов и последствия, связанные с каждым из них.Хотя у каждой модели были примеры положительных результатов, данные показали, что фирмы с моделью «приверженности», где сотрудники увлечены компанией и работают в долговременных семейных структурах, имеют больше шансов выжить и стать публичными.

Когда Уорд и его соучредитель Скотт Укнес основали свою компанию в 2012 году, они опирались на идеи статьи, создавая неиерархическую структуру и рассматривая внутренние процессы с учетом концепции обязательств. Например, новые сотрудники проходят месячный процесс найма, включая часовые телефонные звонки и собеседования с многочисленными сотрудниками, чтобы убедиться, что у них есть как необходимые технические знания, так и желание участвовать в корпоративной культуре.

Уорд и Укнес в конце концов связались с одним из авторов исследования, Джеймсом Бароном, ныне профессором менеджмента Уильяма С. Бейнеке в Йельском университете SOM. Барон повысил ставку и предположил, что компания может стать предметом исследования Йельского университета. Фирма, которая избегает иерархии и других допущений, присущих большинству структур компании, может быть парадоксально эффективным примером для обучения студентов MBA лидерству, HR и организационным моделям.

Yale Insights поговорил с Бароном об организационных планах, применении AgBiome и модификации модели обязательств, а также о том, что студенты и другие организации могут извлечь из этого примера.

В: Расскажите о написанной вами статье, которая повлияла на структуру AgBiome.

Когда я был в Стэнфорде, я работал с рядом коллег, чтобы отследить несколько сотен развивающихся компаний в Кремниевой долине за более чем десятилетие.Мы посмотрели, как основатели создавали компании и как компании развивались с течением времени. Мы смогли изучить влияние культуры на то, как фирмы росли, выживали они или нет, становились публичными или нет, насколько хорошо они преуспевали, насколько бюрократичными они становились и т. Д.

Наша статья в California Management Review заинтриговала основателей AgBiome. Они построили свою компанию на основе модели приверженности и в прошлом году пригласили меня приехать.Мы превратили визит в сырой Йельский случай.

Q: Что такое модель обязательств?

Мы нашли пять общих планов для организации компаний. В соответствии с планом приверженности людей в фирму нанимали на основе их желания быть частью прочного семейного предприятия. Их контролировала сильная культура сверстников, и их привязанность была больше к организации, чем к конкретному проекту, над которым им довелось работать.

Hewlett-Packard в дни своей славы была бы наиболее важной организацией.Ведущие японские компании 1980-х годов были преданными компаниями. Люди пришли на начальный уровень
и остались на протяжении всей своей карьеры. Они были глубоко преданы организации, а не той конкретной роли, которую им отводили.

Это организационная форма, которая существует уже давно и определенно не ограничивается Силиконовой долиной.

В: Почему это сработало для технологических компаний?

Мы поговорили с венчурными капиталистами, которые следят за компаниями Кремниевой долины.Никто из них не прогнозировал, что мы обнаружим, что модель обязательств будет работать так хорошо, но как только мы достигли результатов, которые у нас были, у них было интересное объяснение. По их словам, стартапы сталкиваются с двумя ключевыми проблемами: успехом и неудачей.

В компаниях, которые добиваются успеха быстрее, чем люди ожидают, существует постоянная проблема, связанная с тем, как удерживать людей. Как вы мотивируете их перейти на версию 2.0? С моделью обязательств, поскольку люди действительно привязаны к неизменной организационной единице, они с гораздо меньшей вероятностью обналичат свои опционы на акции и купят остров в Карибском море или что-то еще, о чем они мечтают.

И наоборот, когда вы сталкиваетесь с первоначальной неудачей, поскольку люди привязаны не к этому конкретному проекту, а к предпосылкам самой организации, они более склонны оставаться на месте перед лицом неудачи, тогда как если вы наняли звездный талант к конкретному проекту, и этот проект не срабатывает, этот талант немедленно уйдет.

Тот факт, что приверженность может помочь фирмам справиться либо с неожиданным успехом, либо с неожиданной неудачей, может быть его самой большой силой.

Q: В вашем исследовании рассматривались компании в их первое десятилетие. Сохраняет ли модель обязательств преимущество по мере созревания фирм?

Мы не нашли никаких убедительных доказательств того, что это не так, и на самом деле мы обнаружили, что фирмы, которые начали с модели обязательств, но отказались от нее, платили довольно высокую цену, потому что работники, которые находятся там из-за постоянного любовь к организации увидеть изменение культуры.

Очевидно, что по мере того, как организации становятся больше и разнообразнее, совместная работа над планом обязательств становится все более сложной задачей, потому что вы не можете так широко полагаться на неформальное взаимодействие и всеобщее знакомство в целях распространения культуры.

Q: Является ли AgBiome типичным для организаций, использующих модель обязательств?

AgBiome использует комитеты для принятия всех решений в фирме, включая общие стратегические решения, включая решения о вознаграждении генерального директора. Не все фирмы, занимающиеся обязательствами, имеют такую ​​радикальную децентрализацию.

Они очень твердо считали, что отсутствие иерархии и участия будет иметь решающее значение для их бизнеса. Я думаю, что у них есть довольно убедительные аргументы в пользу того, что с учетом их стратегии и вида бизнеса, в котором они работают, неиерархическая структура не только позволяет им привлекать и удерживать лучшие научные таланты, что имеет решающее значение для их миссии, но также позволяет им принимать решения быстрее и лучше, что, по их мнению, отличает их от более крупных и бюрократических конкурентов.

Конечно, это не та модель, которая подходит для каждой отрасли или каждого сектора. Я думаю, что наукоемкие отрасли, в которых требуется активное сотрудничество и интеллектуальная координация, — это те условия, в которых эта модель наиболее убедительна.

Q: Как компания подходит к набору персонала?

Поскольку очень важно, чтобы приверженные делу фирмы нанимали людей, которые разделяют их ценности и могут функционировать как часть команды, по определению они гораздо более избирательны.Любой, кто набирает сотрудников с помощью AgBiome, очень быстро обнаруживает, что это организация другого типа. Им нужны научные специалисты, но гораздо больший упор делается на вопрос: «Будет ли этот человек соответствовать нашей культуре и быть тем, кто будет процветать вместе с остальной частью команды?» и меньше на конкретных технических навыках.

Они занимаются набором персонала совсем другим и расширенным способом. Они подробно опрашивают ваших рекомендаций, прежде чем даже поговорить с вами. Новобранцы встречаются со многими людьми по всей организации.Поскольку лучший способ гарантировать, что кто-то станет полноправным членом команды, — это очень активно вовлечь команду в процесс найма, он, как правило, идет намного медленнее. Они очень внимательно следят за тем, чтобы люди не удивлялись, когда в первый день сообщают о том, во что они ввязываются.

Одним из сопутствующих факторов модели обязательств является то, что рост должен быть более измеренным и более целенаправленным, чем он мог бы быть в противном случае.

В: Насколько успешно они находят подходящие вещи?

Бывают случаи, когда люди не подходят друг другу, и из этих несоответствующих выбирают.Еще несколько человек ушли добровольно, чтобы вернуться в школу, но когда мы спросили их о текучести кадров, они как бы рассмеялись и сказали: «Это просто не наша проблема».

Говорят, AgBiome не для всех. Но они верят, что те научные и технические таланты, которых они пытаются привлечь, A, эти люди хотят работать над действительно крутыми вещами без каких-либо ограничений, и B, многим из них действительно интересно иметь возможность играют роль в более широком управлении организацией, что и делают работники в этой организации.

«AgBiome ставит перед учащимися вопросы о наших предположениях о том, как должна выглядеть организация».

Они заседают в комитетах, которые, как я уже сказал, определяют приоритеты вознаграждения или развития бизнеса. Сотрудники получают гораздо более широкое представление об организации и интересное разнообразие, добавленное к их работе, благодаря тому, что они являются частью ее управления.

Q: Как организация без должностей и без иерархии справляется с продвижением?

Развитие означает углубление и углубление в своей области профессиональных знаний и все более глубокое принятие на себя ответственности за управление организацией.Когда люди это делают, их признают за это, но не за счет продвижения по четко определенной бюрократической иерархии.

У них есть комитет по признанию, который работает с комитетом по компенсациям. Когда люди, с точки зрения комитета, прошли какой-то профессиональный рубеж, достигли большей глубины ответственности и большего профессионального опыта, они будут отмечать это с признанием. Обычно это включает увеличение компенсации и какое-то почетное признание.

Q: По мере роста самой компании, как она сохраняет эту семейную структуру, не становясь громоздкой?

Идея, которую компания использует для описания роста, — это клеточное подразделение.Это образ мышления, к которому их ученые пришли естественным образом, поэтому они приняли модель выделения клеток, которые должны быть не более 50-70 человек — размер, при котором люди могут доверять отношениям друг с другом. Это мнение поддерживает нейробиология.

Эти люди принимают все свои организационные решения, основываясь не на интуиции или некоем расплывчатом наборе ценностей, а на тщательном анализе научных исследований. Когда они решили, что собираются перейти к этой модели клеток, они обратились к антропологической литературе, чтобы найти оптимальные размеры племен, отсюда и размер от 50 до 70.

Теперь они создали четыре из этих ячеек и нечто, называемое ячеечным сенатом, который предназначен для координации между ячейками и между ячейками. Чтобы удержать это вместе, требуется много структуры. По мере того, как они становятся больше и разнообразнее, вопрос будет в том, станут ли усилия, необходимые для отказа от иерархии, обременением сами по себе, тратят ли люди так много времени на комитеты, что они не могут фактически сосредоточиться на своих обычных девяти. работа до пяти лет.

Вопрос: Что другие компании могут извлечь из этого?

Основатели AgBiome принимают основной набор предположений, которые, если вы не поверите им, затруднят движение в том направлении, в котором они двигались. Они говорят, что если вы посмотрите на людей, которых вы нанимаете, они ведут сложную жизнь, в которой они несут большую ответственность в своих финансах, в воспитании своих детей, в уходе за ними. для своих родителей, выступая в качестве членов своего сообщества.Они утверждают, что многие организации полагают, что сотрудники не заслуживают доверия, и их работа должна быть как можно более узкой, чтобы свести к минимуму ущерб, который они могут нанести организации.

Они считают, что та же степень эффективности и надежности, которую вы наблюдаете у людей в других сферах своей жизни, должна быть отправной точкой в ​​размышлениях о том, как вы строите организацию. Они также считают, что управление лучше всего осуществляется самими людьми.

Это немного противоречиво для школы менеджмента, где многие из наших студентов воображают себя специализированными надзирателями сотрудников, но люди в AgBiome сказали бы, что в той степени, в которой вы можете свести к минимуму зависимость от специализированных менеджеров, это не только дешевле, но и намного быстрее с точки зрения принятия решений, потому что удаляет эти промежуточные уровни, которые необходимо пройти всякий раз, когда необходимо принять решение.

В: Есть ли команда высшего руководства или другая версия высшего руководства?

Скотт Укнес и Эрик Уорд — соучредители и со-генеральные директора.Они действительно работают вместе. Об Эрике и Скотте говорят, как будто это почти одно слово. У них действительно есть несколько человек в ролях высшего руководства, финансовый директор и глава отдела кадров. Но даже там они исполняют свои роли по-другому. Они действуют больше как ресурс для комитетов сотрудников, чем единственные лица, принимающие решения в рамках своей должности. Очевидно, что по мере роста компании не будет сюрпризом увидеть более специализированные руководящие должности. Теперь у них есть кто-то, отвечающий за продажи, поэтому они начинают формировать команду лидеров.

Конечно, со временем они станут более формальными. Будет больше специализации, но я не считаю это обвинением модели. Их цель — свести к минимуму, но не полностью исключить иерархию и специализацию. Я не думаю, что вопрос в том, выглядят ли они по-прежнему так, как когда были впервые основаны? Возникает вопрос, выглядят ли они по-прежнему менее бюрократическими и неиерархическими, чем другие сопоставимые фирмы в их отрасли?

В: Как этот необработанный пример вписывается в курс для сотрудников, который вы преподаете студентам первого курса MBA?

Многие из рассмотренных нами случаев относятся к крупным, долгоживущим организациям.Я хотел ту, которая находилась на другом конце эволюционного спектра. Молодой технологически ориентированный стартап в исследовательском треугольнике в процессе разработки своей HR-архитектуры является убедительным.

AgBiome ставит перед учащимися вопросы о наших предположениях о том, как должна выглядеть организация, о некоторых из этих предположений, о которых мы говорили ранее: о роли руководства, о том, можно ли и нужно ли доверять работникам для принятия важных решений или эти решения действительно должны быть наделены высшими званиями организации.Когда люди из AgBiome связались с нами, это показалось мне действительно благоприятной возможностью.

AgBiome — это очень целеустремленная организация, которая считает, что использует науку, чтобы помочь накормить мир и способствовать развитию сельского хозяйства. Достоинства увлекательной миссии, которая ведет к руководству, в котором вы участвуете, — действительно важный вывод из дела.

высокая или плоская организационная структура — лучше ли высокая иерархия?

Каждый бизнес, независимо от его размера и возраста, имеет краткосрочные и долгосрочные цели, которые помогают ему реализовать свое видение.Чтобы добиться успеха, организация должна максимально эффективно и эффективно использовать имеющиеся в ее распоряжении ресурсы, чтобы минимизировать затраты и максимизировать результат. Самый ценный ресурс, которым располагает бизнес, — это его сотрудники, и, как и в случае с физическими ресурсами, компания должна использовать свой персонал на полную мощность.

Организационная структура или иерархия — ключ к оптимизации рабочей силы. Это существенно влияет на то, насколько успешно работает бизнес. Организационную структуру часто условно делят на две категории: высокие (или вертикальные) и плоские (горизонтальные).У каждого типа есть свои достоинства и недостатки.

Что такое вертикальная иерархическая структура (определение высокой иерархии)?

Вертикальная иерархия — более традиционная организационная структура. Обычно используется более крупными и устоявшимися предприятиями, для него характерна пирамидальная модель, которая объединяет уровни управления от низкого до высокого. Генеральный директор находится на вершине, и каждый менеджер отвечает за небольшое количество сотрудников более низкого ранга и делегирует им задачи.Менеджеры низшего уровня обычно несут ответственность за повседневную деятельность, а старшие менеджеры принимают более важные решения и долгосрочную стратегию. Соответственно, сотрудники более высокого уровня также имеют право возлагать обязанности на подчиненных, а также привлекать их к ответственности за свою работу.

Что такое плоская иерархия или горизонтальная организационная структура?

Как правило, стартапы и компании с меньшим количеством сотрудников предпочитают плоскую иерархию или плоскую горизонтальную структуру, поскольку она включает минимальное количество уровней управления.В результате многие (или все) сотрудники подчиняются одному руководителю. Настоящей иерархии мало, и большинство сотрудников работают на равных. Эта система подчеркивает важность сотрудничества, и сотрудники работают вместе, чтобы выполнять краткосрочные задачи и определять направление, в котором организация должна двигаться в будущем. В плоских организациях сотрудники обычно имеют большую автономию, а их обязанности менее жесткие. В целом, однако, последнее слово по вопросам компании остается за надзорным органом, который обладает значительными полномочиями внутри организации.

Высокая и плоская организационная структура: какую иерархическую структуру предпочитают сотрудники?

Преимущества высокой организационной структуры:

Каждая организационная структура культивирует свой тип рабочей среды, которая, в свою очередь, влияет на то, как сотрудники чувствуют себя и как они работают. Самым большим преимуществом высокой вертикальной иерархической структуры является ощущение порядка на рабочем месте. Высшее руководство ставит перед сотрудниками четкие задачи.Многие сотрудники предпочитают чувство ясности, обеспечиваемое вертикальной иерархией: они точно знают, в чем заключаются их задачи и когда они должны быть выполнены.

Недостатки высокой организационной структуры:

Однако самый большой недостаток вертикальной иерархической структуры проистекает из этой жесткости. Окружающая среда часто менее успешна в развитии творческих способностей или предоставлении сотрудникам возможности вводить новшества. Это может привести к тому, что некоторые сотрудники будут чувствовать себя скучными, немотивированными и менее продуктивными.

Преимущества плоской или горизонтальной организационной структуры:

Горизонтальная организационная структура предлагает сотрудникам широкие возможности для творчества, создавая более свободную рабочую среду. Автономность может вдохновить некоторых сотрудников мыслить нестандартно и исследовать идеи, которые обычно могут показаться слишком рискованными, но которые могут привести к успешным инновациям. Отсутствие вертикальной иерархии может заставить многих сотрудников чувствовать себя более комфортно, приближаясь к другим на рабочем месте, что приводит к расширению сотрудничества и более позитивным рабочим отношениям.

Недостатки плоской или горизонтальной организационной структуры:

Самый большой недостаток горизонтальной организационной структуры проистекает также из ее наибольшего преимущества. Отсутствие вертикальной структуры может способствовать сотрудничеству и творчеству, но, если его не контролировать, это также может создать беспорядок. Сотрудники могут чувствовать себя потерянными и сбитыми с толку по поводу объема своих обязанностей, становясь отстраненными и немотивированными.

Какая организационная структура лучше всего подходит для вашего бизнеса? Плоская иерархия против вертикальной иерархии

При выборе между высокой и плоской организационной иерархией наиболее эффективная структура может находиться где-то посередине.Как отмечалось выше, как у вертикальных, так и у горизонтальных иерархических структур есть свои плюсы и минусы. Прежде чем решить, что лучше всего для вашей организации, может быть полезно поговорить с опытным консультантом по дизайну организационной структуры. Запишитесь на консультацию к эксперту Clarity Consultants сегодня!

.