Индивидуальная мотивация и групповая: Ошибка 404. Запрашиваемая страница не найдена

Автор: | 22.10.1974

Содержание

8.4. Индивидуальная и групповая мотивация

До сих пор рассматривались методы мотивации трудовой деятельности человека. Но как же мотивировать объединение людей в бригаду или в целом трудового коллектива предприятия? Здесь имеются единство и различия между индивидуальной и групповой мотивацией.

Следует, прежде всего, выяснить вид деятельность бригады, коллектива предприятия, степень их сплоченности или разобщенности, нацеленность на работу, мораль, сомнения, которые могут привести к распаду, связь с причинами, приведшими к образованию, к примеру, бригады, или мотивы, ее объединяющие.

Немецкие ученые Вернер Зигерт и Лючия Ланг в книге “Руководитель без конфликтов” ранжировали мотивы активизации трудовой деятельности в группы, определили параллели между групповой и индивидуальной мотивациями, показали иерархию мотивов (рис.

12).

Первая ступень: самые сильные групповые мотивы, стремление к цели, которое разделяется всеми членами группы (коллектива). Дух первопроходцев, стремление к свободе, улучшениям, радости общего труда и к успеху.

Вторая ступень: мотивы слабее по сравнению с первой ступенью. Стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, бойцовский дух.

Третья ступень: мотивы слабее по сравнению со второй ступенью. Солидарность, стремление к безопасности, соглашательство.

Четвертая ступень: мотивы не так сильны, как на первой ступени. Совместное представление на эмоциональной основе: ненависть, любовь, хобби и т.д.

Пятая ступень: самые слабые групповые мотивы. Случай, давление, неосознанное объединение.

Групповая сила сцепления уменьшается с первой до пятой ступени. Если группа встречает сопротивление, то она растет при сильных мотивах. Или же, если группа слабо мотивирована, появляются симптомы разложения.

В процессе функционирования группы решающую роль играют личные мотивы. Каждый ищет свою выгоду. Если группа оправдывает его ожидания, то объединяющие силы возрастают. Если же то, что дает ему группа, он может получить и в одиночку, то это, естественно, ослабляет его чувство принадлежности к группе, что снижает мотивацию. Если же личные потребности при вступлении в группу остаются неудовлетворительными, то первоначальная мотивация может обернуться антипатией и ненавистью.

Индивидуальная мотивация

Групповая мотивация

(по Маслоу)

Больше

Цель самовыражения

Зона “высокого напряжения” Здесь возможна напряжен­ность между индивидуальной

Общая цельГордость за коллектив,

С

и

л

Г

р

у

Положе­ние, престиж, гордость

и групповой мотивацией, оказывающая влияние на поведение отдельных людей

“групповой эгоизм”, бойцовский дух, стремле­ние к победе в конкуренции

а

с

ц

е

п

п

п

о

в

а

я

Стремление к контактам, ком­муникации, общению рав­ного с равным

Групповой дух, групповая ненав­исть, групповые склонности, поклонение идо­лам, солидарность

л

е

н

и

я

м

о

р

а

л

ь

Стремление к безопасности, защите от риска

Образование коллектива (пары)

Физиологичес­кие потребнос­ти: жажда, голод, дыхание, одежда и т. п.

Совпадение интересов, давление, вторичные группы

Меньше

Рис. 12. Иерархия мотивов

Для укрепления в трудовом коллективе предприятия (группе) групповой морали руководителям рекомендуется использовать правила следующего содержания:

1. Помогите коллективу (группе) испытать общий успех.

2. Необходимо укрепить доверие членов коллектива друг к другу, и прежде всего к руководителю.

3. Позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к коллективу доставляла радость и отвечала стремлению к престижу.

4. Поддерживайте веру в реальность ставших перед коллективом целей.

5. Культивируйте чувство принадлежности к коллективу, активно привлекайте членов коллектива к общеколлективным мероприятиям.

В трудовых коллективах предприятий необходимо создавать климат для мотивации. Специальная группа сотрудников фирмы “Райдер Систем”, расположенная в Майами, разработала для этого следующие принципы отношений руководства с персоналом:

“Мы будем изо всех сил стремиться:

– обеспечить создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

– дать каждому интересную работу, побуждающую развивать свои знания и умения;

– устанавливать четко цели и задачи, а также справедливые нормы выработки;

– давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности фирмы на основе регулярной обратной связи;

– давать возможность для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

– предоставлять всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обуславливаемые только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом;

– компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада в результаты посредством повышения заработной платы и премий по результатам года;

– давать сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их к единению искренности и честности;

– признавать необходимость сбалансированного образа жизни, охватывающего сферы деловых, семейных, личных и групповых интересов”.

Индивидуальная и групповая мотивация — Мегаобучалка

 

До сих пор рассматривались методы мотивации трудовой деятельности человека. Но как же мотивировать объединение людей в бригаду или в целом трудового коллектива предприятия? Здесь имеются единство и различия между индивидуальной и групповой мотивацией.

Следует, прежде всего, выяснить вид деятельность бригады, коллектива предприятия, степень их сплоченности или разобщенности, нацеленность на работу, мораль, сомнения, которые могут привести к распаду, связь с причинами, приведшими к образованию, к примеру, бригады, или мотивы, ее объединяющие.

Немецкие ученые Вернер Зигерт и Лючия Ланг в книге “Руководитель без конфликтов” ранжировали мотивы активизации трудовой деятельности в группы, определили параллели между групповой и индивидуальной мотивациями, показали иерархию мотивов (рис. 10).

Первая ступень: самые сильные групповые мотивы, стремление к цели, которое разделяется всеми членами группы (коллектива). Дух первопроходцев, стремление к свободе, улучшениям, радости общего труда и к успеху.

Вторая ступень: мотивы слабее по сравнению с первой ступенью. Стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, бойцовский дух.

Третья ступень: мотивы слабее по сравнению со второй ступенью. Солидарность, стремление к безопасности, соглашательство.

Четвертая ступень: мотивы не так сильны, как на первой ступени. Совместное представление на эмоциональной основе: ненависть, любовь, хобби и т.д.

Пятая ступень: самые слабые групповые мотивы. Случай, давление, неосознанное объединение.

Групповая сила сцепления уменьшается с первой до пятой ступени. Если группа встречает сопротивление, то она растет при сильных мотивах. Или же, если группа слабо мотивирована, появляются симптомы разложения.

 

Индивидуальная мотивация Групповая мотивация  
(по Маслоу)   Больше
  Цель самовыражения Зона “высокого напряжения” Здесь возможна напряжен­ность между индивидуальной Общая цель Гордость за коллектив, С и л Г р у
  Положе­ние, престиж, гордость и групповой мотивацией, оказывающая влияние на поведение отдельных людей “групповой эгоизм”, бойцовский дух, стремле­ние к победе в конкуренции а     с ц е п п п о в а я
  Стремление к контактам, ком­муникации, общению рав­ного с равным   Групповой дух, групповая ненав­исть, групповые склонности, поклонение идо­лам, солидарность л е н и я   м о р а л ь
  Стремление к безопасности, защите от риска   Образование коллектива (пары)    
  Физиологичес­кие потребнос­ти: жажда, голод, дыхание, одежда и т. п.   Совпадение интересов, давление, вторичные группы Меньше
                   

 



Рис. 10. Иерархия мотивов

 

В процессе функционирования группы решающую роль играют личные мотивы. Каждый ищет свою выгоду. Если группа оправдывает его ожидания, то объединяющие силы возрастают. Если же то, что дает ему группа, он может получить и в одиночку, то это, естественно, ослабляет его чувство принадлежности к группе, что снижает мотивацию. Если же личные потребности при вступлении в группу остаются неудовлетворительными, то первоначальная мотивация может обернуться антипатией и ненавистью.

 

Для укрепления в трудовом коллективе предприятия (группе) групповой морали руководителям рекомендуется использовать правила следующего содержания:

1. Помогите коллективу (группе) испытать общий успех.

2. Необходимо укрепить доверие членов коллектива друг к другу, и прежде всего к руководителю.

3. Позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к коллективу доставляла радость и отвечала стремлению к престижу.

4. Поддерживайте веру в реальность ставших перед коллективом целей.

5. Культивируйте чувство принадлежности к коллективу, активно привлекайте членов коллектива к общеколлективным мероприятиям.

В трудовых коллективах предприятий необходимо создавать климат для мотивации. Специальная группа сотрудников фирмы “Райдер Систем”, расположенная в Майами, разработала для этого следующие принципы отношений руководства с персоналом:

“Мы будем изо всех сил стремиться:

– обеспечить создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

– дать каждому интересную работу, побуждающую развивать свои знания и умения;

– устанавливать четко цели и задачи, а также справедливые нормы выработки;

– давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности фирмы на основе регулярной обратной связи;

– давать возможность для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

– предоставлять всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обуславливаемые только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом;

– компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада в результаты посредством повышения заработной платы и премий по результатам года;

– давать сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их к единению искренности и честности;

– признавать необходимость сбалансированного образа жизни, охватывающего сферы деловых, семейных, личных и групповых интересов”.

 

Индивидуальная мотивация — Энциклопедия по экономике

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры (табл. 12.3).  [c.273]

Отсутствие или недостаточность индивидуальной мотивации в выполнении конкретных целей.  [c.303]

В иерархической системе со многими уровнями механизм внутреннего продвижения не только представляет детерминанту общих усилий участников, но вносит большой вклад и подключение их к целям организации. Степень внутренней мобильности становится, таким образом, ценным показателем мотивации и имеет смысл лишь по причине существования иерархии. Здесь мы подходим к мотивации обретения престижа, чей эффект тем сильнее, чем больше престиж должности соединен с престижем самой организации (имидж ее марки, темп ее роста и т. д.). Но это выявляет также еще один фактор, которым может воспользоваться организация, а именно чувствительность индивидуальных мотиваций к настроениям, преобладающим в группе. Восприятие участником тех результатов, которых ожидают от него коллеги того же ранга или лица, стоящие выше его в иерархии, может сыграть решающую роль в нормализации его поведения, т. е. в побуждении следовать целям организации и включиться в одну из ячеек, из которых она состоит.  [c.255]

Множество теорий стремилось объяснить механизм мотивации, причем они различны в своих предположениях относительно того, в какой степени сознательное и бессознательное определяют наше поведение. Каждая из этих теорий до какой-то степени справедлива, но пока нет ни одной вполне установившейся. В настоящее время, пожалуй, главное внимание исследователей сконцентрировано на важности индивидуальной мотивации для достижения общих и индивидуальных целей.  [c.46]

Концептуальные задачи управления включают выработку концепции деятельности кафедры, создание системы как коллективной, так и индивидуальной мотивации и решаются высшим звеном управления кафедрой — заведующим.  [c.92]

ЗАБОТА ОБ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ЛИЧНОСТИ  [c.203]

Практика управления уже вооружена знанием, которое было чрезвычайно актуальным в условиях, когда в обществе происходили изменения, отход от отношений, выражавшихся в приказах и подчинении. При этом в тени оставался тот факт, что индивидуальная мотивация не может быть перенесена механически на мотивацию групп. Группы иногда реагируют совсем иначе, чем их отдельные члены. Разделяй и властвуй — эти слова Людовика XI можно понять и так разделяй группы, и это облегчит твою власть, потому что будешь иметь дело с одиночками или с малыми группами.  [c.168]

Есть определенные параллели между групповой и индивидуальной мотивациями, особенно на ступенях два — пять. На ступенях четыре и пять возможна напряженность.  [c.169]

Запоминание информации зависит от повторения и степени актуализации при обработке информации. На них, в свою очередь, оказывают влияние многие индивидуальные (мотивация и способности) и относящиеся к стимулам (изображения, конкретные слова, повторение, мнемонические приемы и сжатая по времени речь) характеристики.  [c.120]

Среди мотивирующих факторов Тейлора следует особо отметить специальное повышение по службе, которое становилось самым действенным типом индивидуальной мотивации. Рабочий мог вознаграждаться не только продвижением в другую категорию рабочих с лучшим заработным тарифом, но и в отдельных случаях менял вместе с профессиональной категорией и социальный статус, если его назначали десятником или мастером.  [c.97]

Метод индивидуальной мотивации реализуется в первую очередь через осуществление принципа оплаты в соответствии с количеством, качеством и результатом затраченного труда. Этот принцип конкретизируется в системах должностных окладов, формах дополнительной заработной платы, премий, вознаграждений и др. (рис. 14.2).  [c.291]

Отсутствие индивидуальной мотивации. Вознаграждения в явной и скрытой формах должны быть достаточными для стимулирования людей к работе и справедливыми, что повсеместно нарушается.  [c.329]

Рис. 7.1. Процесс индивидуальной мотивации
Потребность в самовыражении, или духовные потребности. Этот уровень представляет кульминацию всех низших, средних и высших потребностей человека. Люди, добившиеся возможности самовыражения, реализовали свой потенциал. Самовыражение тесно связано с концепцией Я . В сущности, самовыражение является индивидуальной мотивацией человека к преобразованию восприятия самого себя в реальность.  [c.295]

Подозреваю, многие правители современных корпораций предпочли бы жить в эпоху Древнего Рима. Но поскольку рабство запрещено, террор уже не является таким фактором мотивации. Лучший способ добиться максимальной отдачи от работников — внушить им гордость за свою организацию и работу, которую они выполняют. Индивидуальная мотивация, несомненно, важна, однако не меньшее значение имеет и мотивация трудового коллектива в целом. Одним из наиболее эффективных способов такой мотивации является создание сильной торговой марки.  [c.78]

Индивидуальная мотивация не может быть механически перенесена на мотивацию групп. Группы иногда реагируют иначе, чем их члены.  [c.142]

Теперь давайте представим себе простую схему, состоящую из четырех квадратов, которая показана на рис. 18. Индивидуальная мотивация может простираться от личной выгоды до группового интереса, а фактор СИН рабочей обстановки может изменяться от низкого до высокого. Теперь посмотрим, какой метод контроля лучше всего подходит для каждого квадрата. Если личная выгода велика, а фактор СИН низок, то лучше всего подходит рыночный метод, которым мы руководствовались во время приобретения шин. По мере продвижения индивидуальной мотивации в сторону группового интереса более подходящим  [c.180]

Слово мотивационный означает, что в основе самого процесса посредничества лежит создание мотивации, интегрирующей личные и организационные цели. Характер этой мотивации всегда индивидуален и уникален кто-то принимает организационные цели как вызов своему профессионализму, кто-то видит в них путь повышения статуса и т. д. Создание ориентированной на достижение организационных целей индивидуальной мотивации — это всегда головоломка для менеджера-посредника, которую тот должен решить, опираясь на знание психологических особенностей конкретного сотрудника, на предыдущий опыт работы с ним, используя различные способы воздействия (убеждение, поощрение и др.). Частично мотивационное посредничество может опираться на уже существующую в организации систему мотивации труда, но, как правило, решение этой задачи всегда носит творческий характер. Одних только формально существующих механизмов мотивации недостаточно, необходимо творческое взаимодействие между менеджером-посредником и сотрудником.  [c.166]

ФАКТОРЫ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ОСОБЕННОСТЕЙ ЛИЧНОСТИ. Каждый участник принятия решения о закупке привносит в процесс свои личные мотивации, восприятия и предпочтения. Все это зависит от возраста конкретного лица, уровня его доходов, образования, служебного положения, типа его личности и готовности пойти на риск. Агенты по закупкам придерживаются явно разных подходов к организации своей работы. Некоторые из молодых высокообразованных снабженцев помешаны на компьютерах и перед выбором поставщика проводят скрупулезный машинный анализ всех конкурентных предложений. Другие- железные парни старой школы-добиваются своего, сталкивая поставщиков друг с другом. Продавцы товаров промышленного назначения должны знать своих покупателей и приспосабливать свою тактику к конкретным факторам окружающей обстановки, особен-  [c.234]

Понятия потребителя и потребления. Типология потребителей. Индивидуальные, производственные и массовые потребители. Формы потребления. Потребительский выбор. Мотивация покупки. Моделирование поведения потребителя. Стиль и уровень жизни. Культура потребления.  [c.128]

РАБОТОСПОСОБНОСТЬ — функциональные возможности организма человека, необходимые для выполнения заданной работы. Уровень Р. человека зависит от состояния здоровья, степени тренированности и закрепления рабочих навыков, условий труда, возраста, мотивации к труду, его индивидуальных способностей и т. д. Количественную меру Р. устанавливают на основе анализа производительности труда в течение смены (выработка продукции либо время, затрачиваемое на операцию), выявления субъективного состояния работающего в течение смены (ощущения и степень усталости, жалобы), изучения с помощью инструментальных замеров функционального состояния работающего в течение смены, а также до и после работы. В процессе труда выделяют три основные фазы вырабатывание высокая и устойчивая Р снижение Р (утомление). Повышению Р. способствуют меры по рациональной организации и разделению труда, развитию коллективных форм труда и совмещения профессий, позволяющих обогащать содержание  [c.296]

СОЦИАЛЬНЫЕ ЦЕННОСТИ — система оценок, в которых выражаются духовные устремления личности или соц. общности, их идеалы, жизненные ориентиры, нравственные принципы, привязанности и предпочтения, нормы поведения. Это совокупность ценностных установок, убеждений, представлений человека о своем назначении в мире и достоинстве, выступающих источником индивидуальной и групповой мотивации, критерием значимости соц. целей, доминирующим фактором жизнедеятельности. Важное место в системе С.ц. занимает осознание смысла труда как основы всей человеческой культуры, фундамента мировой цивилизации. Наряду с групповыми и национальными ценностями все большее значение придается общечеловеческим ценностям — сохранение мира между народами, научно-технический и социальный прогресс, соц. справедливость, уважение прав и свобод человека, диалог и взаимообогащение многообразных культур.  [c.349]

Коренная проблема объединения организационной формы со следованием долгосрочным, ясно определенным целям состоит, очевидно, в установлении этих целей и в их иерархизации, необходимой, чтобы объяснить, каким образом индивидуальные мотивации сочетаются друг с другом, а механизмы стимулирования обретают структуру. Необходимо также установить, помимо очевидных целей, господствующую стратегию, которая лежит в основе внутренних процедур координации участников организации.  [c.217]

В конце 1960-х гг. Хорнер выдвинул теорию о боязни потерпеть неудачу и применил ее к работающим женщинам с сильно выраженным стремлением к достижениям (Horner, 1968, 1969). Эта предполагаемое различие между мужчинами и женщинами не нашло отражения в более поздних исследованиях по данной теме, что, возможно, является данью моде на равноправие полов (Weiner, 1992). Несмотря на то, что собственные исследования авторов показали различия в значениях фактора 1 (высокий заработок и материальное поощрение), у мужчин они были выше, нежели у женщин, эта разница дальнейшими исследованиями не подтверждалась. Не менее важный вклад в развитие учения о мотивации внес Врум, признававший индивидуальность мотивации. Он придавал особое значение навыкам и умениям, необходимым для выполнения работы. Его работы ближе всего стоят к работам авторов, хотя он не выделял отдельного списка мотивационных стимулов.  [c.375]

Хотя существует целый ряд работ о воздействии психологических факторов на производительность, обычно достаточно сложно оценить эти работы, так как многие психологи, работающие с высоко- и низкопроизводительными группами, не сообщают о реальных количественных различиях. Вообще кажется, что некоторые психологические факторы, изучаемые на языке теории малых групп, могут объяснять разницу в производительности от 7 до 18%. Открытия состоят в следующем 1) до некоторой степени небольшие производственные единицы производительнее, чем более крупные 2) группы, состоящие из друзей, более производительны, чем те, которые состоят из не друзей 3) более эффективны те единицы, которые находятся под более общим контролем, чем те, которые находятся под более тщательным контролем [2], и 4) группы, которым предоставлено больше информации о важности их работы, более производительны, чем те, которым предоставлено меньше информации [37]. Отчасти причина этих замеченных различий состоит в вероятности того, что индивидуальная мотивация к работе неодинаково затронута в различных вышеупомянутых обстоятельствах.  [c.490]

Справедливо замечание, что индивидуальная мотивация не может быть механически перенесена на мотивацию групп. Верность теории А. Маслоу для групп характеризуется убыванием силы мотивов от самых сильных (первая ступень) к самым стихийно возникающим (пятая ступень). Область наложения первого этажа индивидуальных потребностей и пятого этажа групповых соответствует индивидам с физиологическими потребностями (монолитность коллектива разрушается при первом же испытании на прочность). Область наложения второго уровня индивидуальных и четвертого групповых потребностей способствует созданию сильного и устойчивого коллектива на основе страха. Область наложения третьего уровня индивидуальных и третьего групповых потребностей свидетельствует о создании коллективов с относительно непродолжительными отношениями, опирающимися на активизированные социальные потребности. Область наложения четвертого уровня индивидуальных и второго групповых потребностей показывает на формирующийся с психологическими потребностями во власти и причастности сплоченный коллектив, который способен решать тактические задачи (возможна конкуренция в группах на осно-  [c.465]

Важность и сложность мотивации, а также ее влияние ни исполнение привели к мысли о мотивационном комплексе, который представляет комбинацию факторов, подлежащих рассмотрению, включая вознаграждение, материальные стимулы, нематериальные стимулы, лидерство, управленческий контроль и личность продавца (Donaldson, 1998). Эти факторы, вместе или по одиночке, влияют на индивидуальную мотивацию работы и все исполнение в целом. Индивидуум может реагировать позитивно или негативно на разные факторы, задействованные руководством для мотивации торгового персонала. Стремление к пониманию компонентов мотивации и ее влияния на исполнение должно, по крайней мере, вести к  [c.719]

Мэри Р Фоллетт Философия менеджмента основанная на индивидуальной мотивации. Групповой подход к решению проблем менеджг/ нтэ  [c.94]

В заключение стоит отметить, что хотя некоторые и позволяют себе усомниться в том, что совершение покупок в действительности мотивировано слабее, чем любое другое поведение (Фоксол Г., Голдсмит Р., Брайн С. Психология потребителя в маркетинге. 2001. С. 177), в смысле влияния особенностей индивидуальной мотивации дело обстоит именно так не менее 90% совершаемых покупок во всех товарных группах являются мотивированными простыми потребительскими привычками.  [c.180]

МОТИВАЦИЯ (MOTIVATING) процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.  [c.688]

Организационные усилия фирмы по реализации стратегических решений. Ключевые функции отдела стратегического развития. Моделирование стратегии — непрерывная циклическая деятельность. Окончательный и текущий анализ внешней среды организации. Стратегия организационных изменений. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур управления. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией. Модель Бартна-Обела в оценке приемлемости организационных структур для реализации стратегии. Управление стратегическими изменениями. Внесение в стратегию необходимых изменений с акцентами на ключевые стратегические цели. Мотивация стратегических изменений. Бюджетирование стратегических изменений. Стратегическая рефлексия. Основные задачи стратегической рефлексии. Индивидуальное и групповое сопротивление изменением человеческий фактор, источники и сила сопротивления, управление сопротивлением. Сопротивление системы, его источники и методы борьбы с ним. Особенности применения метода управления сопротивлением (метода аккордеона ) при внедрении стратегических изменений. Преодоление сопротивления изменениям внутри фирмы. Мобилизация потенциала фирмы для осуществления стратегии. Изменения первого уровня. Изменения второго уровня. Модель стратегической готовности . Методы разморозки компаний. Использование информационных лидеров в качестве агентов изменений . Кросс-функциональные рабочие группы. Ротация ра-  [c.392]

Групповая мотивация — интернет энциклопедия для студентов

  1. Суть мотивации
  2. Уровни мотивации
  3. Характерные черты коллективной мотивации

Суть мотивации

Мотивация – стимулирование к выполнению действия, отражающее понимание работниками обязанностей и их поведение в процессе труда в общем.

Процесс мотивации базируется на стремление работника и осознание возможностей (какое из стремлений он может удовлетворить, занимая должность в настоящий момент и в перспективе).

Уровни мотивации

Продуктивной система мотивации трудовой деятельности будет лишь в случае результативной мотивации сотрудников. Она должна пройти три взаимосвязанных между собой уровня, каждый из которых имеет свои характерные черты.

Персональная мотивация характеризуется тесной взаимосвязью с индивидуальными интересами работников, своевременностью, многообразием в методах. Особый акцент делается на соотношении целей, ставящихся перед персоналом организации, их умственными, физическими ресурсами, и конечно личными предпочтениями.

Коллективная мотивация, осуществляемая на уровне группы сотрудников, ставит перед собой цель достичь максимальный результат от деятельности коллектива. Этот уровень содействует влиянию на лидерские качества каждого представителя рабочей группы и их подкрепление с помощью определенных управленческих методов. Ясность, конкретность, открытость – главные принципы данного вида мотивации.

Мотивация на уровне организации характеризуется использованием денежных, общественно-политических способов поощрения работников, которые подкрепляются на каждом из уровней организационного устройства предприятия. Социальное одобрение и ожидания сотрудников являются проявлением успешной результативности.

Характерные черты коллективной мотивации

Для руководства имеет значимость существование трудящегося, организованного коллектива работников, потому что только командная работа может привести к благоприятным существенным итогам. Для сотрудника работа в коллективе также может иметь позитивный результат. Мотивации коллективного вида присущи индивидуальные качества.

Увеличение мотивации всего коллектива в целом возможно при высококачественной организации условий для трудовой деятельности. В случае создания менеджментом благоприятных условий для протекания работы в команде, они совпадут с задачами компании.

Примечание

Отличительная черта коллективной деятельности – процедура мониторинга влияния команды на персональную мотивацию каждого человека, принимающего участие.

Наличие команды работников может положительно сказаться на решениях, принимаемых каждым из участников, при решении простейших задач и отрицательным –сложных.

Инструментами коллективной мотивации являются:

  • проведение конкурсов и тендеров между подгруппами работников;
  • контроль влиятельного сотрудника за работой коллектива;
  • контроль стороннего лицо за работой коллектива.

Отличительная черта коллективной мотивации – взаимосвязь персональной ответственности за итоги деятельности коллектива с внесенной лептой каждого из участников в отдельности. В виду отсутствия таких взаимосвязей возможно резкое снижение воздействия мотивации на каждого из участников коллектива.

Добиться усиления можно с помощью таких шагов:

  • постановка целей и задач, решение которых сопровождается ощущением личностного индивидуального вклада участника команды в функционирование организации в целом;
  • формирование системы стимулирования группы с целью сплочения команды.
Примечание

Для коллективной мотивации характерным является влияние межличностных отношений членов команды на продуктивность деятельности в общем. Благоприятная доверительная атмосфера в разы повышает результативность.

Ролевая структура команд в зависимости от индивидуальной и групповой мотивации. Мотивация персонала

1. МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО

ОБРАЗОВАНИЯ «ДОНСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ»
(ДГТУ)
Отдел Бакалавриата
Кафедра: «ОПиОП»
«ОСОБЕННОСТИ РОЛЕВОЙ СТРУКТУРЫ КОМАНД В
ЗАВИСИМОСТИ ОТ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ И ГРУППОВОЙ
МОТИВАЦИИ»
Выполнила: Петросян Л …ДЗП 41
Руководитель: Ломова Н.В.

2. Актуальность исследования

• Мотивация персонала — одна из центральных категорий
психологии управления и она занимает одно из центральных
мест в системе управления любым социально-экономическим
объектом
• В последнее время придается все большее значение
исследованиям ролевой структуре команд, ориентированной на
индивидуальную и групповую мотивацию. Полная ролевая
структура создает предпосылки для эффективного партнерского
взаимодействия,
обеспечивающего
результаты
трудовой
деятельности, соответствующие интересам команды проекта.
• Цель исследования: изучить особенности ролевой структуры команд в
зависимости от индивидуальной и групповой мотивации
• Предмет исследования: особенности ролевой структуры команд в
зависимости от индивидуальной и групповой мотивации..
• Объект исследования: сотрудники сети магазинов «Эльдорадо» в
количестве 83 человек.
• Гипотеза исследования: особенности ролевой структуры команд
отличаются в зависимости от групповой и индивидуальной мотивации.

4. Задачи исследования:

Теоретические задачи :
• 1.
Изучить основные теоретические подходы к понятию «мотивация» и
рассмотреть особенности индивидуальной и групповой мотивации
персонала.
• 2. Рассмотреть основные теоретические подходы к изучению ролевых
позиций в команде.
• 3. Изучить специфику успешной совместной деятельности в возрасте
ранней взрослости.

5. Эмпирические задачи

1.
Изучить особенности групповой мотивации в исследуемых
командах.
2.
Изучить особенности делового, творческого и нравственного
климата в профессиональных командах.
3.
Изучить
особенности
индивидуальной
мотивации
в
профессиональной деятельности членов исследуемых команд.
4.
Провести анализ распределения ролей в командах с различной
групповой и индивидуальной мотивацией.
5.
Провести статистический анализ связи индивидуальной и
групповой мотивации с выполняемой ролью в команде.

6. Методики исследования:

1. Тест «Диагностика групповой мотивации» И.Д. Ладанов
2. Тест «Диагностика делового, творческого и нравственного
климата в коллективе» В.В. Шпалинский, Э.Г. Шелест.
3. Опросник «Диагностика мотивационной структуры личности»
В.Э. Мильмана.
4. Опросник «Определение командной роли» Р. М. Белбина.

Для проведения эмпирического исследования нами была сформирована выборка: взяты четыре
команды продавцов-консультантов сети магазинов «Эльдорадо»По количеству людей команды
приблизительно равноценны. В первой группе – 22чел., вторая группа состояла из 18 человек, третья
– 21чел., четвертая -22 чел.
С целью выявления степени сформированности групповой мотивации в исследуемых командах,
нами была проведена диагностика уровня развития групповой мотивации И.Д.Ладанова.
Для удобства анализа полученные значения представим на рисунке 1,2
Рисунок 1.
Средние показатели групповой мотивации в исследуемых командах

8. Методика «Диагностика делового, творческого и нравственного климата в коллективе» В.В. Шпалинский, Э.Г. Шелест.

Рисунок 2 Показатели делового, творческого и нравственного климата в командах

9. Для изучения индивидуальной мотивации сотрудников, нами было проведено исследование с помощью опросника «Диагностика

мотивационной структуры личности» В. Э. Мильмана.
Рисунок 3 Показатели мотивационной структуры личности членов
исследуемых команд

10. С целью изучения распределения групповых ролей в командах с различной групповой и индивидуальной мотивацией, нами было

проведено исследование с
помощью теста «Определение типа ролей в команде» М. Белбина.
Рисунок 4 Показатели выбора типа ведущих командных ролей
членов исследуемых команд

11. Для определения связи индивидуальной и групповой мотивации с ролевой структурой в команде был проведён корреляционный анализ


В 1,2 группах с высокой мотивацией обнаружены: значимая отрицательная взаимосвязь (r = 0,428*) между командными ролями реализатор и специалист. между командной ролью
координатор и групповой мотивацией (r = 450*), значимая отрицательная взаимосвязь между
командной ролью творца и групповой мотивацией (r = -0,525*), значимая отрицательная
взаимосвязь между индивидуальной мотивацией направленной на жизнеобеспечение и командной
ролью исполнителя (r =-0,566**). значимая взаимосвязь между командными ролями эксперт и
исследователь (r = 0,488*). значимая взаимосвязь между индивидуальными мотивами,
направленными на общую личностную и творческую активность (r =0, 573**взаимосвязь между
индивидуальными мотивами, направленными на социальную полезностью и творческую
активность активностью (r= 495*)
В группах 3,4 с низкой мотивацией обнаружены: значимая взаимосвязь, между командной ролью
реализатор и индивидуальной мотивацией направленной на социальную полезность (r= 0,443*).
значимая взаимосвязь, между командной ролью координатор и индивидуальной мотивацией,
направленной на общую активность (r= 0,600**), значимая отрицательная взаимосвязь между
командной ролью дипломат и исследователь (r= -0, 465*). отрицательная взаимосвязь между
командной ролью дипломат и индивидуальной мотивацией направленной на общую активность
(r= -445*), значимая взаимосвязь, между индивидуальной мотивацией направленной на
жизнеобеспечение и творческую активность (r= 0,549**). .

12. Выводы

Особенности ролевой структуры команд отличаются в зависимости от групповой и индивидуальной
мотивации.
1. Существуют различия в особенностях групповой мотивации в командах, мотивированных на
достижение успеха в профессиональной деятельности и командах низко или отрицательно
ориентированных на достижение успеха в профессиональной деятельности, а именно
направленностью психологического климата.
2. Существуют различия в особенностях индивидуальной мотивации членов исследуемых команд. В
командах с высоким уровнем мотивации на достижение успеха в профессиональной деятельности
доминирует индивидуальный мотивационный профиль «рабочий», в командах с низким или
отрицательным уровнем мотивации на достижение успеха в профессиональной деятельности
развит индивидуальный мотивационный профиль «общежитейский».
3. Существуют различия в распределении ролей в командах с различной групповой и индивидуальной
мотивацией: в командах, нацеленных на достижение успеха в деятельности, преобладают
командные роли — реализатора, творца и исследователя. В то же время в командах с низкой или
отрицательной мотивацией на достижение успеха в профессиональной деятельности преобладают
другие командные роли – исполнителя, дипломата, генератора идей.
4. Существует связь индивидуальной и групповой мотивации с выполняемой ролью в команде.
• Таким образом, гипотеза, что особенности
ролевой структуры команд отличаются в
зависимости от групповой и индивидуальной
мотивации доказана.
• СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!

Московский инновационный кластер

Описание программы


Раздел 1. Введение в организационное поведение.

Понятие организационного поведения. Факторы, влияющие на организационное поведение. 
Значимость изучения дисциплины «Организационное  поведение» в практической  работе руководителей. 
Поведение в организации как система и ее основные элементы. Личность, группа и организация – содержание понятий и их взаимосвязь. Критерии оценки эффективности деятельности на уровне индивидуума, группы и  организации.

Раздел 2. Личность в организации. 

Тема 1. Индивидуальные отличия людей в процессе трудовой деятельности, типы личности. Установка личности в организационном поведении. 

Тема 2. Мотивация трудовой деятельности и результативность.
Мотивация и выполнение работы; основные подходы к мотивации. Стратегии мотивации.  Материальное и моральное вознаграждение.
Удовлетворенность трудом и преданность организации. Факторы, влияющие на удовлетворенность трудом. 

Раздел 3. Групповая эффективность.

Тема 1. Группы в организации: виды, групповая динамика, групповые процессы. Команда.
Виды групп: формальные и неформальные рабочие группы. Развитие группы, процессы групповой динамики. 
Влияние группы на индивидуальное поведение; групповые процессы: социальная леность, деиндивидуализм, социальная фасилитация; групповая поляризация; огруппление мышления, влияние меньшинства; групповая сплоченность; нормы в организационных группах; влияние группы на поведение и установки работников; социально-психологический климат в коллективе.  
Понятие «команды». Команда, ее отличие от рабочей группы. Достоинства и перспективы развития командных форм организации труда. Принципы создания команды;  основные сферы деятельности команды; формы управления в команде; недостатки команды; профилактика распада команды; основные типы распределения функций в команде.
 
Тема 2. Руководство и лидерство.
Понятие руководства и лидерства;  соотношение руководства и лидерства в системе управления; влияние лидерства на успехи организации.
Стили лидерства, зависимость стиля лидерства от ситуации, типы лидеров; условия лидерства; психологические проблемы руководства и лидерства, возникающие при выполнении основных функций управления.
Современные требования к руководителям. 
 
Тема 3. Особенности общения в группе. Конфликты.
Общение в группе: вербальное и невербальное. Конфликты. Виды конфликтов. Конфликт между личностью и группой. Ролевой конфликт. Межгрупповой конфликт и его причины. Стадии развития конфликта – их характеристика. 
Методы управления и профилактики межгрупповых конфликтов. Стиля поведения в конфликте.

Раздел 4. Организационная эффективность.
Понятие организационной культуры. Уровни организационной культуры. Функции организационной культуры. 
Процесс формирования организационной культуры компании. Основные элементы организационной культуры компании. Национальные особенности в организационной культуре. 
Влияние организационной культуры на производительность, удовлетворенность работой, дисциплину и текучесть.
 

Преподаватель

Сергеев Александр Михайлович

Лидер рейтингов преподавателей МВА. Сочетает высокую научную подготовку и педагогическое мастерство. Инициативный, ответственный, креативный. Командный игрок.

Среди компаний, пользующихся консультациями А.М. Сергеева: «Газпром»,  «Tele -2», «Гарант», «Альфа Банк», «Мауер – аудит», ТОО «СП «Казгермунай»( Казахстан),  «Милатекс», Акимиат Мангыстаауской  ообласть ( Казахстан), «Интермедсервис», IQ marketing ,  Good Look, АБИ продакт.

 

По окончании программы выдается сертификат.

 

Внимание!

Актуальное расписание занятий уточняйте по телефонам:

+7 (495) 921-41-80, доб. 120, +7-903-012-18-87 Анна Воробьева
(пн-пт с 10:00 до 19:00, сб с 11:00 до 14:00)
или по email:  [email protected]

Чем отличаются групповые занятия от индивидуальных?

Индивидуальные занятия по английскому языку в наше время стали весьма популярны. Но каждый метод обучения имеет свои плюсы и минусы. В чем же их отличия от групповых?

Структура и время занятий

Индивидуальные занятия подстраиваются под каждого конкретного ученика. Даже на занятиях в маленьких группах невозможно обеспечить такой индивидуальный подход. Например, если преподаватель понимает, что одного часа учащемуся не хватило, чтобы хорошо усвоить материал, занятие можно продлить. При обучении в группах такой подход невозможен.

Как распределяются роли

В отличие от групповых занятий, на индивидуальном уроке преподаватель не выполняет функции наставника. То есть, если в случае обучения в группе учитель самостоятельно принимает решение, какой материал Вы будете изучать, то атмосфера индивидуального урока немного иная: ученик вправе сам попросить преподавателя изучить с ним тот материал, с усвоением которого у него проблемы. При таком занятии учитель и учащийся скорее будут как партнеры.

Про напряжение и мотивацию

С одной стороны, при индивидуальных занятиях ученику приходится сильнее напрягаться, так как в таком случае вся работа с учителем строится на необходимости активно думать, выполнять упражнения, отвечать. С другой стороны, такая форма занятий будет более легкой для стеснительных учеников, которым самостоятельно трудно проявить инициативу. А один на один с преподавателем можно не бояться говорить по-английски в соответствии со своими способностями. Такой подход упрощает процесс обучения, делает его эффективнее.

Что касается мотивации, то процесс подготовки к индивидуальному занятию может стать более творческим, чем в группе. Преподаватель может выбирать интересный материал без ограничений, что мотивирует его дать ученику больше знаний и по максимуму добиться эффекта. Кроме того, учитель ощущает большую ответственность перед одним учеником, чем перед группой.

Достоинства и минусы

Теперь перейдем к преимуществам и слабым сторонам индивидуальных занятий, в сравнении с групповыми. К преимуществам относятся:

  • внимание преподавателя сконцентрировано исключительно на отдельном ученике;
  • установить, проконтролировать цели и определить необходимый темп работы можно самостоятельно, согласовав его с учителем;
  • преподавателю можно задавать вопросы, не стесняясь других, практиковать с ним полученные навыки столько, сколько это будет необходимо.

Но есть у этого вида обучения и небольшие недостатки, которые зависят от индивидуальных особенностей ученика и профессионализма преподавателя:

  • некоторым ученикам интереснее изучать предмет в группе, чем в одиночку;
  • при таких занятиях нет возможности послушать, как говорят на английском другие ученики;
  • индивидуальный урок может показаться довольно скучным, если преподаватель не нашел персональный творческий подход к конкретному ученику;
  • кому-то индивидуальные занятия могут показаться очень напряженными с психологической точки зрения.

Таким образом, какая форма обучения больше подходит Вам или Вашему ребенку, определяете Вы.

Смотрите также:

Командная мотивация против индивидуальной мотивации | Малый бизнес

Мотивация сотрудников на рабочем месте может стать проблемой для владельца малого бизнеса. Когда сотрудники работают в команде над обычными проектами или над особыми заданиями, каждый человек должен проявлять одинаковый уровень энергии и приверженности, чтобы успешно выполнять свои обязанности. Иногда один или несколько сотрудников обладают низким моральным духом, что может снизить производительность всей команды. Мотивация как отдельных членов, так и команды в целом важна для прибыли вашей компании.

Мотивация

Если у сотрудника нет мотивации выполнять задачи, запланируйте частную встречу, чтобы определить, почему. Используйте идеи, полученные в ходе обсуждения, чтобы поднять моральный дух сотрудника, удовлетворив его потребности, например, улучшив баланс между работой и личной жизнью или предоставив жилье в офисе. Однако, когда вся команда работает не на должном уровне, определить проблему может быть сложно. Попытки мотивировать всю команду, вдохновляя отдельных людей, могут быть более рентабельными и прибыльными для малого бизнеса.Если проблема в том, что сильные стороны каждого члена не дополняют друг друга, возможно, вам придется внести изменения в персонал.

Цели

Как владелец бизнеса вы можете улучшить моральный дух отдельного сотрудника, объяснив, насколько важна должность для достижения целей всей команды. Понимание того, почему выполняемые обязанности жизненно важны для успешного завершения проекта, может вдохновить участника. Мотивирование команды путем акцентирования внимания на промежуточных и общих целях проекта позволяет поддерживать производительность в соответствии с установленными сроками и выполнять задания, которые помогут вашей компании выполнить свою миссию.Когда группа осознает свой вклад в работу вашего бизнеса, работа над общей целью помогает участникам сосредоточиться и поддерживать командный дух на высоком уровне.

Ответственность

Разрешение сотрудникам брать на себя ответственность за выполнение рабочих заданий помогает им контролировать свою производительность и нести ответственность за выполняемые обязанности. Отдельные сотрудники проявляют больше творческого потенциала, когда им предоставляется возможность определять свой собственный процесс выполнения задач. Мотивируйте всю команду, позволяя группе наметить детали того, как будет завершен проект, и каждого промежуточного шага. Просмотрите и утвердите план, но вносите изменения только при необходимости. Принятие на себя ответственности за весь проект мотивирует команду работать слаженно для выполнения процесса, разработанного ее членами.

Награды

Поощрение отдельного сотрудника в вашей компании может привести к конкуренции между сотрудниками. Если квоты определяют, кто получает вознаграждение, например оплачиваемый выходной или выделенное парковочное место, у сотрудников появляется мотивация побить своих коллег. С другой стороны, команда вознаграждается на основе результатов работы группы, а не только одного сотрудника.Если каждый выполнит необходимые задачи для успешного выполнения задания, вся команда получит выгоду. Создавайте стимулы, такие как обед с пиццей или недорогие подарочные карты в кафе, на определенных этапах проекта, чтобы поддерживать мотивацию рабочей группы на протяжении всего процесса.

Ссылки

Писатель Биография

Кэрол Диб была редактором и писателем с 1988 года. Ее работы публиковались в журналах, газетах и ​​интернет-изданиях, а также в книге по образованию.Диб — инвестор в недвижимость и владелец бизнеса с профессиональным опытом работы с персоналом. Она имеет степень бакалавра искусств по английскому языку в Государственном университете Сан-Диего.

Взгляд социальной идентичности на лидерство и эффективность группы в JSTOR

Абстрактный

Мы утверждаем, что дополнительное понимание трудовой мотивации может быть получено путем включения текущих представлений о процессах самокатегоризации и социальной идентичности, а также путем изучения того, как эти процессы влияют на мотивацию и поведение отдельных лиц и групп на работе.Эта теоретическая перспектива, которая фокусируется на условиях, определяющих разные самоопределения, позволяет нам показать, как индивидуальные и групповые процессы взаимодействуют, чтобы определить мотивацию к работе. Чтобы проиллюстрировать добавленную стоимость этого подхода, мы разрабатываем некоторые конкретные предложения, касающиеся мотивационных процессов, лежащих в основе лидерства и результативности группы.

Информация о журнале

Academy of Management Review, которой исполняется 26 лет, является наиболее цитируемым справочником менеджмента.AMR считается одним из самых влиятельных деловых журналов, публикующих академически строгие концептуальные статьи, продвигающие науку и практику управления. AMR — это журнал по развитию теории для ученых в области менеджмента и организаций со всего мира. AMR публикует новые, проницательные и тщательно разработанные концептуальные статьи, которые бросают вызов общепринятым представлениям о всех аспектах организаций и их роли в обществе. Журнал открыт для различных точек зрения, в том числе тех, которые направлены на повышение эффективности, а также тех, которые критикуют руководство и организации.Каждая рукопись, опубликованная в AMR, должна содержать новые теоретические идеи, которые могут улучшить наше понимание управления и организаций. Большинство статей также включают обзор соответствующей литературы. AMR издается четыре раза в год тиражом 15 000 экземпляров.

Информация об издателе

Академия менеджмента (Академия; АОМ) — ведущая профессиональная ассоциация ученых, занимающаяся созданием и распространением знаний об управлении и организациях.Основная миссия Академии — повысить квалификацию менеджеров за счет развития управленческих знаний и повышения профессионального уровня ее членов. Академия также стремится формировать будущее исследований и образования в области управления. Академия управления, основанная в 1936 году, является старейшим и крупнейшим научным объединением менеджмента в мире. Сегодня Академия является профессиональным домом для более чем 18290 членов из 103 стран. Членство в Академии открыто для всех, кто ценит принадлежность.

Мотивация в группах — Психология на рабочем месте

  1. Просмотрите свидетельства того, что люди имеют фундаментальную потребность принадлежать к группам.
  2. Сравните социометрическую модель самооценки с более традиционным взглядом на самооценку.
  3. Используйте теории социальной фасилитации, чтобы предсказать, когда группа будет выполнять задачи медленно или быстро (например, студенты едят еду в группе, рабочие на конвейере или учебная группа).
  4. Обобщите методы, использованные Латане, Уильямсом и Харкинсом для определения относительного влияния социальной лености и проблем координации на групповую работу.
  5. Опишите, как группы меняются с течением времени.
  6. Примените теорию группового мышления к известной группе, принимающей решения, такой как группа советников, ответственных за планирование операции в заливе Свиней.
  7. Перечислите и обсудите факторы, которые способствуют и препятствуют работе группы и принятию решений.
  8. Составьте список рекомендаций, выполнение которых сведет к минимуму возможность развития группового мышления в группе.

Этот модуль предполагает, что полное понимание людей требует глубокого понимания групп. Каждый из нас — автономный человек, преследующий свои собственные цели, но мы также являемся членами групп — групп, которые ограничивают нас, направляют и поддерживают. Как каждый из нас влияет на группу и людей в группе, так и группы меняют каждого из нас. Присоединение к группам удовлетворяет нашу потребность в принадлежности, получении информации и понимания посредством социального сравнения, определения нашего самосознания и социальной идентичности и достижения целей, которые могли бы ускользнуть от нас, если бы мы работали в одиночку.Группы также имеют практическое значение, поскольку большая часть работы в мире выполняется группами, а не отдельными лицами. Иногда успех ускользает от наших групп, но когда члены группы учатся работать вместе, как сплоченная команда, их успех становится более очевидным. Люди также обращаются к группам, когда необходимо принять важные решения, и этот выбор оправдан, если группы избегают таких проблем, как групповая поляризация и групповое мышление.

Психология групп

Психологи изучают группы, потому что почти вся человеческая деятельность — работа, обучение, поклонение, отдых, игры и даже сон — происходит в группах. Одинокий человек, отрезанный от всех групп, — большая редкость. Большинство из нас проживает свою жизнь в группах, и эти группы оказывают глубокое влияние на наши мысли, чувства и действия. Многие психологи сосредотачивают свое внимание на отдельных людях, но социальные психологи расширяют свой анализ, включив в него группы, организации, сообщества и даже культуры.

Этот модуль исследует психологию групп и членство в группах. Он начинается с основного вопроса: каково психологическое значение групп? Несомненно, люди чаще бывают группами, чем поодиночке.Чем объясняется эта заметная общительность и что это говорит о нашем психологическом укладе? Затем модуль рассматривает некоторые ключевые результаты групповых исследований. Исследователи задавали много вопросов о людях и группах: работают ли люди изо всех сил, когда они находятся в группах? Группы более осторожны, чем отдельные лица? Принимают ли группы более мудрые решения, чем отдельные люди? Во многих случаях ответы не те, что подсказывает здравый смысл и народная мудрость (рис. 1).

Рисунок 1. В скольких группах вы входите ежедневно? Будь то семья, класс, работа, общение, спорт, церковь или другие области, мы обычно тратим много времени и внимания каждый день на общение с другими в группах.

Психологическое значение групп

Многие люди громко заявляют о своей автономии и независимости. Как и Ральф Уолдо Эмерсон, они заявляют: «Я должен быть самим собой. Я не буду скрывать своих вкусов и отвращений… Я буду искать своих »(1903/2004, стр. 127). Несмотря на то, что люди способны жить отдельно и отдельно от других, они присоединяются к другим, потому что группы удовлетворяют их психологические и социальные потребности.

Необходимость принадлежать

В разных людях, обществах и даже в разные эпохи люди постоянно стремятся к включению, а не к исключению, членству вместо изоляции и принятию вместо отвержения.Как заключают Рой Баумейстер и Марк Лири, у людей есть потребность в принадлежности: «всепроникающее стремление к формированию и поддержанию хотя бы минимального количества длительных, позитивных и эффективных межличностных отношений» (1995, стр. 497). И большинство из нас удовлетворяет эту потребность, присоединяясь к группам. При опросе 87,3% американцев сообщили, что они жили с другими людьми, включая членов семьи, партнеров и соседей по комнате (Davis & Smith, 2007). Большинство, от 50% до 80%, сообщали, что регулярно занимаются делами в группах, например, вместе ходят на спортивные соревнования, навещают друг друга на вечер, вместе обедают или выходят группой в кино (Putnam , 2000) (рисунок 2).

Рисунок 2: Потребность в принадлежности — сильная психологическая мотивация.

Люди отрицательно реагируют, когда их потребность в принадлежности не удовлетворяется. Например, студенты колледжа часто чувствуют тоску по дому и одиночество, когда они впервые поступают в колледж, но не в том случае, если они принадлежат к сплоченной, социально удовлетворяющей группе (Buote et al., 2007). Люди, которых принимают в группу, обычно чувствуют себя более счастливыми и довольными. Но если их отвергает группа, они чувствуют себя несчастными, беспомощными и подавленными. Исследования остракизма — преднамеренного исключения из групп — показывают, что этот опыт вызывает сильный стресс и может привести к депрессии, спутанному мышлению и даже агрессии (Williams, 2007). Когда исследователи использовали функциональный сканер магнитно-резонансной томографии для отслеживания нервных реакций на исключение, они обнаружили, что люди, которые не участвовали в групповой активности, демонстрировали повышенную корковую активность в двух конкретных областях мозга — дорсальной передней поясной коры и передней островковой части.Эти области мозга связаны с переживанием физических болевых ощущений (Eisenberger, Lieberman, & Williams, 2003). В буквальном смысле больно оставаться вне группы.

Принадлежность к группам

Группы

не только удовлетворяют потребность в принадлежности, но и предоставляют членам информацию, помощь и социальную поддержку. Теория социального сравнения Леона Фестингера (1950, 1954) предполагает, что во многих случаях люди объединяются с другими, чтобы оценить точность своих личных убеждений и взглядов. Стэнли Шахтер (1959) исследовал этот процесс, помещая людей в неоднозначные стрессовые ситуации и спрашивая их, хотят ли они подождать в одиночестве или с другими. Он обнаружил, что люди присоединяются в таких ситуациях — они ищут компании других.

Хотя любое общение приветствуется, мы предпочитаем тех, кто дает нам заверения и поддержку, а также предоставляет точную информацию. В некоторых случаях мы также предпочитаем присоединяться к другим людям, которые находятся в еще худшем положении, чем мы. Представьте, например, как вы отреагируете, когда учитель вернет тест, и ваш тест получит отметку 85%.Вы хотите присоединиться к другу, у которого есть 95%, или другу, у которого 78%? Чтобы поддерживать чувство собственного достоинства, люди ищут и сравнивают себя с менее удачливыми. Этот процесс известен как нисходящее социальное сравнение.

Личность и членство

Группы — это не только кладези информации во времена двусмысленности, они также помогают нам ответить на экзистенциально значимый вопрос: «Кто я?» Здравый смысл подсказывает нам, что наше самоощущение — это наше личное определение того, кем мы являемся, своего рода архивная запись нашего опыта, качеств и способностей. Тем не менее, «я» также включает в себя все те качества, которые проистекают из членства в группах. Людей определяют не только их черты характера, предпочтения, интересы, симпатии и антипатии, но также их дружба, социальные роли, семейные связи и членство в группах. Я — это не только «я», но и «мы».

Даже такие демографические качества, как пол или возраст, могут повлиять на нас, если мы классифицируем себя на основе этих качеств. Теория социальной идентичности, например, предполагает, что мы не просто классифицируем других людей по таким социальным категориям, как мужчина, женщина, англичанин, пожилой человек или студент колледжа, но мы также классифицируем себя.Более того, если мы твердо отождествляем себя с этими категориями, то мы будем приписывать себе характеристики типичного члена этих групп и, таким образом, стереотипизировать себя. Если, например, мы считаем, что студенты колледжа интеллектуальны, то мы будем считать, что мы тоже интеллектуалы, если отождествляем себя с этой группой (Hogg, 2001).

Группы

также предоставляют различные средства для поддержания и повышения чувства собственного достоинства, поскольку наша оценка качества групп, к которым мы принадлежим, влияет на нашу коллективную самооценку (Crocker & Luhtanen, 1990).Если наша самооценка поколеблена личной неудачей, мы можем сосредоточиться на успехе и престиже нашей группы. Кроме того, сравнивая нашу группу с другими группами, мы часто обнаруживаем, что являемся членами лучшей группы и поэтому можем гордиться своим превосходством. Оскорбляя другие группы, мы повышаем как нашу личную, так и коллективную самооценку (Crocker & Major, 1989).

Модель социометра Марка Лири заходит так далеко, что предполагает, что «самооценка является частью социометра, который отслеживает ценности людей в отношениях в глазах других» (2007, стр.328). Он утверждает, что самооценка — это не только показатель личной ценности, но и показатель принятия в группы. Подобно датчику, который показывает, сколько топлива осталось в баке, падение самооценки указывает на вероятность исключения из нашей группы. Таким образом, тревожное чувство собственного достоинства побуждает нас искать и исправлять характеристики и качества, которые подвергают нас риску социальной изоляции. Самоуважение — это не просто высокая самооценка, но и самоутверждение, которое мы испытываем, когда включаемся в группы (Leary & Baumeister, 2000).

Эволюционные преимущества групповой жизни

Группы могут быть самым полезным изобретением людей, поскольку они предоставляют нам средства для достижения целей, которые ускользнули бы от нас, если бы мы остались одни. Люди в группах могут получить преимущества и избежать недостатков, которые беспокоят одиноких людей. В своей теории социальной интеграции Морленд заключает, что группы имеют тенденцию формироваться всякий раз, когда «люди становятся зависимыми друг от друга в удовлетворении своих потребностей» (1987, с. 104). Преимущества групповой жизни могут быть настолько велики, что люди биологически готовы стремиться к членству и избегать изоляции.С точки зрения эволюционной психологии, поскольку группы повышали общую приспособленность людей к бесчисленным поколениям, люди, несущие гены, которые способствовали поиску уединения, имели меньше шансов выжить и произвести потомство по сравнению с теми, чьи гены побудили их присоединиться к группам (Darwin, 1859 / 1963). Этот процесс естественного отбора завершился созданием современного человека, который инстинктивно стремится к членству в группах, поскольку большинство из нас являются потомками «присоединившихся», а не «одиночек».”

Мотивация и результативность

Группы обычно существуют не просто так. В группах мы решаем проблемы, создаем продукты, создаем стандарты, обмениваемся знаниями, развлекаемся, занимаемся искусством, создаем учреждения и даже обеспечиваем нашу безопасность от нападений со стороны других групп. Но всегда ли группы превосходят отдельных людей?

Социальная поддержка в группах

Люди работают более эффективно в одиночку или в составе группы? Норман Триплетт (1898) исследовал этот вопрос в одном из первых эмпирических исследований в области психологии.Наблюдая за велогонками, Триплетт заметил, что велосипедисты были быстрее, когда соревновались с другими гонщиками, чем когда они мчались в одиночку на время. Чтобы определить, приводит ли присутствие других к психологической стимуляции, повышающей производительность, он организовал для 40 детей игру, в которой нужно было как можно быстрее поворачивать небольшую катушку (см. Рис. 1). Когда он измерил, как быстро они повернули барабан, он подтвердил, что дети немного лучше справляются с игрой, когда они играют в парах, по сравнению с тем, когда они играют в одиночку (см. Stroebe, 2012; Strube, 2005).

Triplett удалось пробудить интерес к феномену, ныне известному как социальная помощь: повышение производительности человека, когда этот человек работает в присутствии других людей. Однако Роберту Зайонцу (1965) оставалось указать, когда социальная фасилитация происходит, а когда не происходит. Изучив предыдущие исследования, Зайонц отметил, что облегчающие эффекты аудитории обычно возникают только тогда, когда задача требует от человека выполнения доминирующих реакций, то есть тех, которые хорошо усвоены или основаны на инстинктивном поведении.Если задача требует недоминирующих реакций, то есть новых, сложных или непроверенных действий, которые организм никогда раньше не выполнял или выполнял нечасто, то присутствие других снижает производительность. Следовательно, студенты пишут эссе более низкого качества по сложным философским вопросам, когда они работают в группе, а не в одиночку (Allport, 1924), но они делают меньше ошибок при решении простых низкоуровневых задач умножения с аудиторией или коактором, чем когда они работают. изолированно (Dashiell, 1930) (рис. 3).

Рисунок 3: «Машина для соревнований» Triplett, использованная для изучения влияния соревнований на результативность. Исследование Триплетта было одним из первых лабораторных исследований, проведенных в области социальной психологии. Triplett, N. (1898)

Социальная помощь, таким образом, зависит от задачи: другие люди способствуют выполнению, когда задача настолько проста, что требует только доминирующих ответов, но другие вмешиваются, когда задача требует недоминирующих ответов. Однако ряд психологических процессов в совокупности влияют на социальную помощь, а не на социальное вмешательство.Например, исследования реакции «вызов-угроза» и визуализации мозга подтверждают, что мы физиологически и неврологически реагируем на присутствие других людей (Blascovich, Mendes, Hunter, & Salomon, 1999). Другие люди также могут вызвать опасения по поводу оценки, особенно когда мы чувствуем, что наша индивидуальная производительность будет известна другим, и эти другие могут судить о ней негативно (Bond, Atoum, & VanLeeuwen, 1996). Присутствие других людей также может нарушать нашу способность концентрироваться на информации и обрабатывать ее (Harkins, 2006).Было показано, что отвлечение из-за присутствия других людей улучшает производительность при выполнении определенных задач, таких как задача Струпа, но снижает производительность при выполнении более сложных задач (Huguet, Galvaing, Monteil, & Dumas, 1999).

Социальное безделье

Группы обычно превосходят отдельных лиц. Один учащийся, работающий в одиночку над бумагой, успевает за час меньше, чем четыре ученика, работающие над групповым проектом. Один человек, играющий в перетягивание каната против группы, проиграет.Бригада грузчиков может собрать и перевезти ваши домашние вещи быстрее, чем вы сами. Как говорится, «многие руки облегчают работу» (Littlepage, 1991; Steiner, 1972).

Однако группы

обычно не успевают. Исследования социальной помощи подтвердили положительные мотивационные преимущества работы с другими людьми над хорошо отработанными задачами, в которых можно определить и оценить вклад каждого члена в коллективное предприятие. Но что происходит, когда задачи требуют действительно коллективных усилий? Во-первых, когда люди работают вместе, они должны координировать свои индивидуальные действия и вклад для достижения максимального уровня эффективности, но это происходит редко (Diehl & Stroebe, 1987).Например, в соревновании по перетягиванию каната три человека неизменно тянут и останавливаются в несколько разное время, поэтому их усилия не скоординированы. Результатом является потеря координации: группа из трех человек сильнее одного человека, но не в три раза сильнее. Во-вторых, люди просто не прилагают столько усилий, когда работают над коллективным делом, и не тратят столько когнитивных усилий, пытаясь решить проблемы, как при работе в одиночку. Они демонстрируют социальную леность (Latané, 1981) (рис. 4).

Рисунок 4: Звуковое давление на человека в зависимости от размера группы или псевдогруппы. Latane, B. (1981)

Бибб Латане, Кип Уильямс и Стивен Харкинс (1979) исследовали как потерю координации, так и социальное безделье, организовывая для студентов аплодисменты или аплодисменты в одиночку или в группах разного размера. Студенты аплодировали в одиночку или в группах из 2 или 6 человек, или их заставили поверить, что они были в группах из 2 или 6 человек (те, кто в «псевдогруппах» носили повязки на глаза и наушники, которые воспроизводили маскирующий звук).Как показано на рисунке 2, группы производили больше шума, чем отдельные испытуемые, но продуктивность падала по мере того, как группы становились больше. В диадах каждый испытуемый работал только на 66% возможностей, а в группах из 6 человек — на 36%. Производительность также снижалась, когда испытуемые просто считали, что они находятся в группах. Если испытуемые думали, что с ними кричал еще один человек, они кричали на 82% так же интенсивно, а если думали, что кричали еще пять человек, они достигли только 74% своей способности. Эти потери производительности не были связаны с проблемами координации; такое снижение производства можно объяснить только сокращением усилий — социальным бездельничанием (Latané et al., 1979, эксперимент 2).

Теории мотивации

Мотивация относится к внутреннему стремлению достичь цели или следовать определенному образу действий. Высокомотивированные сотрудники сосредотачивают свои усилия на достижении конкретных целей. Таким образом, задача менеджера — мотивировать сотрудников — заставлять их стараться выполнять свою работу наилучшим образом. Мотивированные сотрудники реже вызывают заболевание, работают более продуктивно и с меньшей вероятностью высказывают плохое отношение к клиентам и коллегам.Они также склонны оставаться на своей работе дольше, что снижает текучесть кадров и расходы на найм и обучение сотрудников. Но что побуждает сотрудников преуспевать? Как менеджер побуждает сотрудников приходить на работу каждый день и хорошо выполнять свою работу? Их оплата помогает, но многие другие факторы влияют на желание (или его отсутствие) преуспеть на рабочем месте. Что это за факторы, одинаковы ли они для всех и меняются ли они со временем? Чтобы ответить на эти вопросы, мы рассмотрим четыре наиболее влиятельных теории мотивации: теорию иерархии потребностей, теорию двух факторов, теорию ожидания и теорию справедливости.

Внешняя и внутренняя мотивация

Прежде чем мы начнем обсуждение различных теорий мотивации, важно установить различие между внутренней и внешней мотивацией. Проще говоря, внутренняя мотивация исходит изнутри: удовольствие от задачи, удовлетворение от хорошо выполненной работы и желание достичь — все это источники внутренней мотивации. С другой стороны, внешняя мотивация возникает из-за внешних факторов, таких как бонус или другая форма вознаграждения.Избегание наказания или плохого исхода также может быть источником внешней мотивации; Говорят, что страх может быть отличным мотиватором.

Теория иерархии потребностей

Теория иерархии потребностей психолога Абрахама Маслоу предположила, что нами движут пять изначально неудовлетворенных потребностей, расположенных в иерархическом порядке, показанном на рисунке ниже, где также перечислены конкретные примеры каждого типа потребностей как в личной, так и в рабочей сферах жизни. . Взгляните, например, на список личных потребностей в средней колонке. Внизу находятся физиологические потребности (такие как жизненно важные потребности, такие как пища и кров). Работая по иерархии, мы испытываем потребности в безопасности (финансовая стабильность, свобода от физического вреда), социальные потребности (потребность принадлежать и иметь друзей), потребности в уважении (потребность в самоуважении и статусе) и потребности в самоактуализации (потребность в самоактуализации). необходимо полностью раскрыть свой потенциал или добиться творческих успехов). О модели Маслоу следует помнить два ключевых момента (рис. 5):

  1. Мы должны удовлетворить потребности более низкого уровня, прежде чем стремиться удовлетворить потребности более высокого уровня.
  2. Как только мы удовлетворили потребность, она больше не мотивирует нас; следующая более высокая потребность занимает ее место.

Скажем, например, что по ряду причин, не связанных с вашей виной, вы разорены, голодны и бездомны. Поскольку вы, вероятно, возьметесь практически на любую работу, которая будет оплачивать еду и жилье (физиологические потребности), вы пойдете на работу, забирая машины. К счастью, ваш студенческий кредит наконец-то выплачивается, и, имея достаточно денег, чтобы прокормить себя, вы можете вернуться в школу и искать работу, которая не так рискованна (необходимость в безопасности).Вы находите работу ночным уборщиком в библиотеке, и, хотя вы чувствуете себя в безопасности, вы начинаете чувствовать себя отрезанным от своих друзей, которые активны в дневное время. Вы хотите работать с людьми, а не с книгами (социальная потребность). Итак, теперь вы присоединяетесь к нескольким своим друзьям, продающим пиццу в студенческом центре. Эта работа улучшает вашу социальную жизнь, но даже если вы отлично готовите пиццу, она не приносит особого удовлетворения. Вам нужно что-то, что ваши друзья будут уважать настолько, чтобы перестать дразнить вас пиццей (потребность в уважении).Итак, вы усердно учитесь и получаете работу стажером в канцелярии губернатора. По окончании учебы вы продвигаетесь через ряд государственных назначений и в конечном итоге баллотируетесь на пост сенатора штата. Приступая к присяге, вы понимаете, что полностью раскрыли свой потенциал (потребность в самоактуализации), и комментируете себе: «Лучше этого нет».

Самый высокий: самоактуализация

Творческий успех и достижение

Сложная работа, лидерство, профессиональные достижения

Esteem

Статус и уважение

Авторитет, титулы, признание

Социальные сети

Семья и дружба

Членство в команде и общественная деятельность

Безопасность

Финансовая устойчивость

Безопасность работы

Физиологический

Продовольствие и кров

Заработная плата

Рис. 5. Иерархия потребностей Маслоу с примерами.

Требуется теория и рабочее место

Какое значение имеет теория Маслоу для бизнес-менеджеров? Есть два ключевых момента: (1) не все сотрудники руководствуются одними и теми же потребностями, и (2) потребности, которые мотивируют людей, могут со временем меняться. Менеджеры должны учитывать, какие потребности пытаются удовлетворить различные сотрудники, и должны соответствующим образом структурировать вознаграждения и другие формы признания. Например, когда вы впервые получили работу по возврату автомобилей, вас мотивировала потребность в деньгах для покупки еды.Если бы вам был предложен выбор между повышением зарплаты или наградой за ваши достижения, вы, несомненно, остановили свой выбор на деньгах. Напротив, как сенатор штата вы можете предпочесть публичное признание хорошо выполненной работы (например, избрание на более высокий пост) повышению заработной платы.

Двухфакторная теория

Другой психолог, Фредерик Херцберг, поставил перед собой задачу определить, какие факторы работы (например, заработная плата, безопасность работы или продвижение по службе) заставляют людей чувствовать себя хорошо, а какие — плохо. Он опросил рабочих, проанализировал результаты и пришел к выводу, что для понимания удовлетворенности (или неудовлетворенности) сотрудников ему необходимо разделить рабочие факторы на две категории (рис. 6):

  1. Факторы мотивации. Факторы, которые в значительной степени способствуют удовлетворенности работой
  2. Факторы гигиены. Те факторы, которые не являются сильными факторами удовлетворенности, но которые должны присутствовать, чтобы оправдать ожидания работника и предотвратить неудовлетворенность работой

Рисунок 6: Рисунок иллюстрирует двухфакторную теорию Герцберга.Обратите внимание, что факторы мотивации (например, возможности продвижения по службе) связаны с характером самой работы и тем, как сотрудник ее выполняет. Гигиенические факторы (например, физические условия труда) связаны с окружающей средой, в которой он выполняется.

Двухфакторная теория и рабочее место

Мы зададим тот же вопрос о модели Герцберга, что и о модели Маслоу: что она означает для менеджеров? Предположим, вы — старший менеджер в бухгалтерской фирме, где вы руководите командой бухгалтеров, каждый из которых проработал в фирме пять лет. Как бы вы использовали модель Герцберга, чтобы мотивировать подчиненных вам сотрудников? Начнем с гигиенических факторов. Разумны ли зарплаты? А как насчет условий работы? У каждого бухгалтера есть свое рабочее место, или они забиты маленькими рабочими комнатами? Наблюдаются ли за ними должным образом или же они остаются одни, чтобы тонуть или плавать? Если подобные факторы гигиены не соответствуют ожиданиям сотрудников, они могут быть недовольны своей работой.

Устранение проблем, связанных с гигиеническими факторами, может уменьшить неудовлетворенность работой, но не обязательно улучшит чью-либо удовлетворенность работой.Чтобы повысить удовлетворенность (и мотивировать кого-то работать лучше), вы должны учитывать факторы мотивации. Является ли сама работа сложной и стимулирующей? Получают ли сотрудники признание за хорошо выполненную работу? Поможет ли работа, которую поручили бухгалтеру, продвинуться в фирме? Согласно Герцбергу, мотивация требует двоякого подхода: устранение «неудовлетворяющих» и усиление удовлетворяющих.

Теория ожидания

Если бы вы были менеджером, разве вы не хотели бы знать, как ваши сотрудники решают, работать усердно или бездельничать? Разве не было бы неплохо узнать, будет ли запланированная программа вознаграждений иметь желаемый эффект, а именно мотивировать их лучше выполнять свою работу? Это вопросы, рассмотренные психологом Виктором Врумом в его теории ожидания (рис. 7), которая предполагает, что сотрудники будут усердно работать, чтобы заработать вознаграждение, которое они ценят и которое они считают «достижимым».

Рисунок 7: Врум утверждает, что сотрудник будет мотивирован прилагать большие усилия для получения вознаграждения при трех условиях: сотрудник: 1) считает, что его или ее усилия приведут к приемлемой производительности, 2) считает, что приемлемая производительность будет приводит к желаемому вознаграждению и 3) ценит вознаграждение.

Теория ожидания и рабочее место

Чтобы применить теорию ожидания к реальной ситуации, давайте проанализируем компанию по страхованию автомобилей с сотней агентов, которые работают в колл-центре. Предположим, что фирма платит базовую зарплату в размере 2000 долларов в месяц плюс комиссию в 200 долларов за каждый проданный полис, превышающий десять полисов в месяц. С точки зрения теории ожидания, при каких условиях агент будет мотивирован продавать более десяти полисов в месяц?

  1. Агент должен верить, что его или ее усилия приведут к продажам полисов (другими словами, существует положительная связь между усилиями и производительностью).
  2. Агент должен быть уверен, что, если он или она продал более десяти полисов в конкретный месяц, действительно будет бонус (положительная связь между производительностью и вознаграждением).
  3. Бонус за полис — 200 долларов — должен представлять ценность для агента.

А теперь немного изменим сценарий. Допустим, компания поднимает цены, что затрудняет продажу полисов. Как это повлияет на мотивацию агентов? Согласно теории ожидания, мотивация пострадает. Почему? Потому что агенты могут быть менее уверены в том, что их усилия приведут к удовлетворительной работе. Что, если компания введет политику, согласно которой агенты получают бонусы только в том случае, если покупатели не отменяют политику в течение девяноста дней? Теперь агенты могут быть менее уверены в том, что они получат бонусы, даже если они продадут более десяти полисов.Мотивация снизится, потому что связь между производительностью и вознаграждением ослабла. Наконец, что будет, если бонусы урезать с 200 до 25 долларов? Очевидно, что вознаграждение будет менее ценно для агентов, и, опять же, пострадает мотивация. Таким образом, идея теории ожидания довольно ясна: менеджеры должны предлагать вознаграждения, которые ценят сотрудники, устанавливать уровни производительности, которых они могут достичь, и обеспечивать прочную связь между производительностью и вознаграждением.

Теория капитала

Что, если бы вы потратили тридцать часов на работу над классным отчетом, сделали все, что должны были делать, и передали отличное задание (на ваш взгляд).С другой стороны, ваш сосед по комнате потратил около пяти часов и собрал все вместе в последнюю минуту. Более того, вы знаете, что он проигнорировал половину требований и даже не прогнал свое задание через проверку орфографии. Через неделю ваш учитель возвращает отчеты. Вы получаете C, а ваш сосед по комнате — B +. Скорее всего, вы почувствуете, что с вами обошлись несправедливо по сравнению с вашим соседом по комнате.

Ваша реакция имеет смысл в соответствии с теорией мотивации справедливости, которая фокусируется на нашем восприятии того, насколько справедливо с нами обращаются по сравнению с другими.Применительно к рабочей среде эта теория предлагает сотрудникам анализировать свой вклад или вклад в работу (отработанные часы, образование, опыт, производительность) и свои вознаграждения или результаты работы (зарплата, премии, продвижение по службе, признание). Затем они создают соотношение вкладов и вознаграждений и сравнивают его с показателями других людей. Основанием для сравнения может быть любое из следующих:

  • Кто-то в аналогичном положении
  • Сотрудник, занимающий другую должность в той же организации
  • Человек с похожей профессией
  • Лицо, имеющее определенные характеристики (например, возраст, образование или уровень опыта)
  • Себя в другой момент времени

Когда люди понимают, что соотношение их взносов и вознаграждений сравнимо с отношением других, они понимают, что с ними обращаются справедливо или равноправно; когда они понимают, что соотношение не сбалансировано, они воспринимают неравенство. Иногда люди понимают, что с ними обращаются лучше, чем с другими. Однако чаще они приходят к выводу, что с другими обращаются лучше (и что с ними обращаются хуже). Это то, к чему вы пришли, когда увидели свою оценку в предыдущем примере. Вы рассчитали соотношение вашего вклада (отработанные часы, исследовательские и письменные навыки) к вознаграждениям (оценка проекта), сравнили его с соотношением вашего соседа по комнате и пришли к выводу, что эти два соотношения не сбалансированы.

Что будет делать сотрудник, если он или она почувствуют несправедливость? Человек может попытаться сбалансировать соотношение, либо уменьшив затраты (работая меньше часов, не выполняя дополнительных задач), либо увеличив отдачу (попросив повышения).Если эта стратегия не срабатывает, сотрудник может пожаловаться начальнику, перейти на другую работу, уйти из организации или рационализировать ситуацию (например, решив, что ситуация не так уж плоха). Теория справедливости советует менеджерам сосредоточиться на справедливом отношении к работникам, особенно при определении размера оплаты труда, что, естественно, является общей основой для сравнения.

Рисунок 8: Теория справедливости — это баланс.

Пять советов по мотивации людей на рабочем месте

Понимание того, что движет людьми на индивидуальном уровне, является ключевым моментом, особенно при управлении большой командой.У меня есть команда по продажам и маркетингу из более чем 75 человек, конечной целью которых является обеспечение роста доходов и прибыльности нашей компании. Я не могу ежедневно знать, что движет каждым из членов моей команды и какие мотивационные потребности у них могут быть для того, чтобы добиться успеха. Но я узнал кое-что о руководстве командой за последние 25 лет.

1. Дело физических лиц

Нет двух людей, мотивированных одинаково, и я считаю, что для этого часто требуется сочетание внутренних и внешних мотиваторов.Определение правильной формулы для каждого человека означает предоставление человеку достаточных возможностей для осознания цели и смысла своей работы, приобретения мастерства за счет возможностей обучения и способности принимать решения в контексте своего уровня навыков и роли.

Начните с того, чтобы каждый человек чувствовал себя связанным с вашей организацией в важных отношениях. Например, я вовлек свою команду в инициативы малых групп, такие как разработка нового ценностного предложения для компании, а также предоставление возможностей для участия в благотворительных мероприятиях сообщества, которые соответствуют их интересам и увлечениям.Предоставление доступа к платформе однорангового распознавания, где они могут получать и признавать друг друга, способствует взаимосвязанности и строит отношения сотрудничества.

2. Не всякая похвала одинакова

In Payoff: Скрытая логика, которая формирует наши мотивации, Дэн Ариэли, профессор психологии и поведенческой экономики, утверждает, что «обмен доверием и доброй волей является важной и неотъемлемой частью человеческой мотивации». Признание хорошо выполненной работы по электронной почте, телефону или лично — для меня эффективный способ поддерживать связь с различными людьми в организации, давая им знать, что я знаю об их успехах и ценю их.

(Полное раскрытие: ITA Group ранее работала с Дэном Ариэли над серией видео о лидерстве.)

Хотя эти маленькие жесты имеют большое значение для построения взаимопонимания и взаимного уважения между нами, то и то, как они делаются, не менее важно. Вместо денежных премий рассмотрите возможность приглашения высокоэффективных сотрудников на собрания высшего руководства и их включения в основные решения. Или, когда вы узнаете кого-то, сделайте это личным — познакомьтесь с этим человеком и наградите его чем-то значимым для им (например.g., взнос в фонд детского колледжа, инструмент для ремонта горных велосипедов, уроки верховой езды и т. д.). Теперь вы установили эмоциональную связь между вашим сотрудником и организацией, которая может произвести более долгое впечатление.

3. Видимое распознавание

Индивидуальное признание всегда жизненно важно, равно как и общественное или общественное признание. Люди часто обращаются к своим сетям, чтобы поделиться передовым опытом, выявить и устранить препятствия и узнать что-то новое. Я считаю, что «социальная защита» является центральным принципом для привязки человека к вашей организации, будь то признание, полученное во время ежемесячных собраний команды, или получение награды, назначенной сотрудником за соблюдение ценностей компании.

4. Немного подтолкнуть

Люди могут быть хороши только тогда, когда им доступны отзывы и информация об их работе. Подталкивания работают лучше всего, когда они основаны на данных, когда в них используется здравый смысл и когда они устраняют препятствия для рационального мышления. Например, мы вложили значительные средства в инструменты автоматизации маркетинга — эти инструменты предоставляют данные (компании, персональные данные, контактную информацию, уровень интереса), которые наша команда по продажам использует, чтобы сосредоточиться на идеальных профилях клиентов.Команда ценит этот тонкий толчок. А использование программной аналитики для привязки доходов к продажам и маркетинговым практикам предоставляет убедительные данные для людей, чтобы подтолкнуть их к совершению конкретных действий в отношении сгенерированных потенциальных клиентов и существующего бизнеса.

Тонкие вмешательства с целью повлиять на поведение могут стимулировать активное участие, пока вы «подталкиваете», а не подталкиваете. Подталкивания работают лучше всего, когда они используются на благо человека и компании, но не как средство манипулирования или принуждения.

Например, включение таблицы лидеров в реальном времени, показывающей их прогресс в достижении своей цели и их положение среди коллег, может подстегнуть их врожденный дух соревнования. Или, когда сотрудник предлагает взять на себя задание, которое расширяет его возможности для развития нового набора навыков в разработке стратегических идей или эффективном управлении проектами, спросите их, когда и как они планируют это делать.

В своей книге Nudge Ричард Талер, лауреат Нобелевской премии по экономике, называет этот толчок «эффектом простого измерения», который подчеркивает то, что человек говорит, что он будет делать.

5. Позитивное лидерство

За прошедшие годы я стал лучше понимать разницу между коучингом и мотивацией людей, а также то, как использовать и то, и другое, чтобы максимизировать их эффективность в позитивном ключе. Коучинг касается способностей и навыков, а мотивация воспламеняет внутреннюю страсть человека к своей работе. Но вам нужно делать и то, и другое, чтобы повысить производительность труда.

В Внутренняя мотивация в работе, профессор Кеннет В.Томас сказал об этом так: «Коучинг сам по себе касается только компетентностного аспекта работы, но вместе с передачей, вдохновением, подсчетом очков и аплодисментами он дает довольно хороший обзор позитивного лидерства, которое может помочь вам развиваться и развиваться. нанять рабочих ».

Люди сложные. Не существует универсального мотиватора. Когда вы подходите к мотивации на индивидуальном уровне, подумайте о сочетании внутренних и внешних мотиваторов, которые захватят сердце и разум человека.Таким образом, вы можете уникальным образом общаться с людьми за счет создания незабываемых впечатлений, персонализированного взаимодействия и предоставления актуальной и своевременной обратной связи как основы для доверия, лояльности и защиты бренда. В конечном итоге вы можете добиться таких результатов, как повышение удовлетворенности, производительности и удержания.

Использование команд для повышения мотивации и производительности — Введение в бизнес

Одна из наиболее очевидных тенденций в современном бизнесе — использование команд для достижения целей организации.Использование командной структуры может повысить индивидуальную и групповую мотивацию и производительность. В этом разделе дается краткий обзор группового поведения, рабочие группы определяются как определенные типы групп и даются предложения по созданию высокопроизводительных команд.

Понимание группового поведения

Команды — это особый тип организационной группы. Каждая организация состоит из групп, социальных единиц, состоящих из двух или более человек, которые разделяют одни и те же цели и сотрудничают для достижения этих целей.Понимание некоторых фундаментальных концепций, связанных с групповым поведением и групповыми процессами, обеспечивает хорошую основу для понимания концепций рабочих групп. Группы могут быть формальными или неформальными по своему характеру. Формальные группы назначаются и утверждаются организацией; их поведение направлено на достижение целей организации. Неформальные группы основаны на социальных отношениях и не определяются и не санкционируются организацией.

Формальные организационные группы, такие как отдел продаж Apple, должны работать в рамках более крупной организационной системы Apple.В некоторой степени элементы более крупной системы Apple, такие как организационная стратегия, политика и процедуры компании, доступные ресурсы и корпоративная культура высокомотивированных сотрудников, определяют поведение более мелких групп, таких как отдел продаж, внутри компании. Другими факторами, влияющими на поведение организационных групп, являются характеристики отдельных членов (например, способности, подготовка, личность), роли и нормы членов группы, а также размер и сплоченность группы.Нормы — это неявные руководящие принципы поведения группы или стандарты приемлемого и недопустимого поведения. Например, от менеджера по продажам Apple можно ожидать, что он будет работать не менее двух суббот в месяц без дополнительной оплаты. Хотя об этом нигде не написано, это ожидаемая норма.

Сплоченность группы означает степень, в которой члены группы хотят оставаться в группе и склонны противостоять внешним влияниям (например, изменениям в политике компании). Когда нормы производительности группы высоки, сплоченность группы будет иметь положительное влияние на производительность.Сплоченность имеет тенденцию увеличиваться, когда размер группы невелик, индивидуальные и групповые цели схожи, группа имеет высокий статус в организации, вознаграждения основаны на группе, а не на индивидуальной основе, и группа конкурирует с другими группами внутри организации . Сплоченность рабочей группы может принести пользу организации несколькими способами, включая повышение производительности, повышение самооценки работников благодаря успеху группы, повышение лояльности компании, снижение текучести кадров и сокращение прогулов.Southwest Airlines известна своей сплоченностью рабочих групп. С другой стороны, сплоченность также может привести к ограничению результатов, сопротивлению изменениям и конфликту с другими рабочими группами в организации.

Возможность передать процесс принятия решений группе с различными навыками и способностями — один из аргументов в пользу использования рабочих групп (и команд) в организационной среде. Однако для того, чтобы групповое принятие решений было наиболее эффективным, и менеджеры, и члены группы должны понимать его сильные и слабые стороны (см. (рисунок) ).

Рабочие группы против рабочих команд

Мы уже отмечали, что команды — это особый тип организационной группы, но нам также необходимо различать рабочие группы и рабочие группы. Рабочие группы делятся ресурсами и координируют усилия, чтобы помочь членам лучше выполнять свои индивидуальные обязанности и ответственность. Эффективность группы можно оценить, сложив вклады отдельных членов группы. Рабочим группам требуется не только координация, но и сотрудничество, объединение знаний, навыков, способностей и ресурсов в коллективных усилиях для достижения общей цели.Рабочая группа создает синергии, из которых приводит к тому, что производительность команды в целом превышает сумму индивидуальных вкладов членов команды. Простое распределение сотрудников по группам и обозначение их команды не гарантирует положительного результата. Менеджеры и члены команды должны стремиться к созданию, развитию и поддержанию высокопроизводительных рабочих групп. Факторы, способствующие их успеху, обсуждаются далее в этом разделе.

Сильные и слабые стороны принятия решений группой
Сильные стороны Слабые стороны
  • Группы привносят больше информации и знаний в процесс принятия решений.
  • Группы предлагают различные точки зрения и, следовательно, вызывают большее количество разногласий.
  • Групповое принятие решений приводит к более качественному решению, чем индивидуальное.
  • Участие членов группы увеличивает вероятность того, что решение будет принято.
  • Группам обычно требуется больше времени для достижения решения, чем индивидууму.
  • Члены группы могут оказывать давление на других, чтобы они подчинялись, уменьшая вероятность альтернатив.
  • В процессе может доминировать один или небольшое количество участников.
  • Группам не хватает подотчетности, потому что сложно возложить ответственность за результаты на кого-то одного.

Типы команд

Эволюцию концепции команды в организациях можно увидеть в трех основных типах рабочих групп: решающих проблемы, самоуправляемых и кросс-функциональных. Группы по решению проблем обычно состоят из сотрудников одного отдела или области знаний и одного уровня организационной иерархии.Они регулярно встречаются для обмена информацией и обсуждения способов улучшения процессов и процедур в определенных функциональных областях. Команды по решению проблем генерируют идеи и альтернативы и могут рекомендовать конкретный образ действий, но обычно они не принимают окончательных решений, не распределяют ресурсы и не внедряют изменения.

Многие организации, добившиеся успеха с помощью команд, занимающихся решением проблем, были готовы расширить концепцию команды, чтобы дать членам команды большую ответственность при принятии решений, внедрении решений и мониторинге результатов.Эти высоко автономные группы называются самоуправляемыми рабочими группами. Они управляют собой без какого-либо формального контроля, беря на себя ответственность за постановку целей, планирование и составление графика рабочих мероприятий, выбор членов команды и оценку работы команды.

Сегодня примерно 80 процентов компаний из списка Fortune 1000 используют своего рода самоуправляемые команды.

Итан Чазин, «Самоуправляемые команды: будущее вовлечения сотрудников», LinkedIn, https: //www.linkedin.com, 19 июля 2017 г.

Одним из примеров является переход Zappos к самоуправляемым рабочим группам в 2013 году, когда традиционная организационная структура и начальство были устранены в соответствии с системой, называемой холакратией.

Дженнифер Рейнгольд, «Как радикальный сдвиг заставил Zappos пошатнуться», Fortune, http://fortune.com, 4 марта 2016 г.

Другой вариант самоуправляемых команд можно найти в W. L. Gore, компании, которая изобрела ткань Gore-Tex и зубную нить Glide. Трое сотрудников, которые изобрели гитарные струны Elixir, вложили свое свободное время в разработку и убедили несколько коллег помочь им улучшить конструкцию.Проработав три года полностью самостоятельно — без каких-либо разрешений надзорного или высшего руководства и без какого-либо надзора — команда наконец обратилась за поддержкой к более крупной компании, которая им была необходима для вывода струн на рынок. Сегодня Elixir W. L. Gore — это самый продаваемый струнный бренд для акустических гитаристов.

Кристиан Виссмюллер, «Теория струн: известные поставщики обсуждают рынок электрогитары и бас-струн», Musical Merchandise Review, http: // mmrmagazine.com, 14 июня 2017 г .; Алан Дойчман, «Ткань творчества», Fast Company, https://www.fastcompany.com, 1 декабря 2004 г.

Адаптация концепции команды называется кросс-функциональной командой. Эти команды состоят из сотрудников примерно одного иерархического уровня, но из разных функциональных областей организации. Многие рабочие группы, организационные комитеты и проектные группы являются кросс-функциональными. Часто члены команды работают вместе только до тех пор, пока не решат данную проблему или не завершат конкретный проект.Кросс-функциональные команды позволяют людям с разным уровнем знаний объединять свои ресурсы, разрабатывать новые идеи, решать проблемы и координировать сложные проекты. И команды, занимающиеся решением проблем, и самоуправляемые команды также могут быть кросс-функциональными командами.

Командный подход — высокий уровень в GE Aviation

«Объединение» — это термин, используемый на производственных предприятиях GE Aviation для описания того, как самоуправляемые группы сотрудников работают вместе, чтобы принимать решения, которые помогают им выполнять свою работу эффективно, поддерживать качество и соблюдать критические сроки в глобальной цепочке поставок авиации.

Эта концепция управления не нова для GE Aviation; на ее производственных предприятиях в Дареме, Северная Каролина, и Бромонте, Квебек, Канада, уже более 30 лет используются самоуправляемые команды. Такой подход к бизнес-операциям продолжает приносить успех и в настоящее время используется на большинстве из 77 производственных предприятий по всему миру.

Цель совместной работы состоит в том, чтобы максимально приблизить принятие решений и полномочия к конечному продукту, что означает, что рядовые сотрудники несут ответственность за выполнение поставленных задач на ежедневной основе.Например, если в производственном процессе происходит какая-то задержка, команда должна выяснить, как поддерживать работу, даже если это означает пропуск перерывов или изменение графика работы для преодоления препятствий.

На заводе Bromont у рабочих нет руководителей, которые бы руководили ими. Скорее, у них есть тренеры, которые ставят перед ними конкретные цели. Типичные функции, выполняемые руководителями, такие как планирование, разработка производственных процессов и контроль отпусков и сверхурочных, выполняются самими командами.Кроме того, члены каждой группы заседают в совместном совете с представителями руководства и отдела кадров, чтобы принимать решения, которые повлияют на работу завода в целом, например, когда исключить сверхурочную работу и кто будет повышен в должности или уволен.

Этот практический подход помогает работникам обрести уверенность и мотивацию к устранению проблем напрямую, вместо того, чтобы посылать вопрос по цепочке команд и ждать директивы. Кроме того, совместная работа позволяет людям, которые ежедневно выполняют работу, придумывать лучшие идеи для решения проблем и выполнять различные рабочие задачи наиболее эффективным способом.

Для GE Aviation внедрение группового подхода было успешным предприятием, и компания считает, что эту стратегию проще всего реализовать при запуске нового производственного предприятия. Компания недавно открыла несколько новых заводов, и концепция совместной работы оказала интересное влияние на процесс найма. Вскоре открывается новый завод в Велланде, Онтарио, Канада, и процесс приема на работу, который может показаться более строгим, чем большинство других процедур найма, уже идет полным ходом. Принимая во внимание командную концепцию, кандидаты на вакансии должны продемонстрировать не только необходимые технические навыки, но и межличностные навыки — например, способность четко общаться, принимать обратную связь и уважительно участвовать в обсуждениях.

Вопросы о критическом мышлении

  1. С какими проблемами, по вашему мнению, сталкиваются HR-рекрутеры при приеме на работу кандидатов, которым необходимо обладать как техническими, так и социальными навыками?
  2. Как опытные члены команды могут помочь новым сотрудникам добиться успеха в командной структуре? Приведите несколько примеров.

Источники: GE Reports Canada, «Значение объединения: расширение возможностей новых сотрудников на заводе GE Welland Brilliant Factory», https://gereports.ca, 17 июля 2017 г .; Сара Кесслер, «У GE есть версия самоуправления, которая очень похожа на холакратию Zappos — и она работает», Quartz, https: // qz.com, 6 июня 2017 г .; Гарет Филлипс, «Не смотрите менеджеров! Самоуправляемые команды », LinkedIn, https://www.linkedin.com, 9 июня 2016 г .; Эми Александер, «Шаг за шагом: научите сотрудников брать на себя ответственность», Investor’s Business Daily, http://www.investors.com, 18 июня 2014 г .; Рашида Джонс, «Объединение в GE Aviation», Management Innovation eXchange, http://www.managementexchange.com, 14 июля 2013 г.

Создание высокопроизводительных команд

Хорошая команда должна обладать определенными характеристиками, поэтому выбор подходящих сотрудников для команды имеет жизненно важное значение.Следует выбирать сотрудников, которые более готовы работать вместе для достижения общей цели, а не сотрудников, которые больше заинтересованы в своих личных достижениях. Члены команды также должны обладать различными навыками. Разнообразные навыки повышают общую эффективность команды, поэтому команды должны сознательно набирать членов, чтобы заполнить пробелы в коллективном наборе навыков. Чтобы быть эффективными, команды также должны иметь четко определенные цели. Расплывчатые или неясные цели не дадут необходимого направления и не позволят сотрудникам оценивать свою работу в соответствии с ожиданиями.

Далее, высокоэффективным командам необходимо практиковать хорошее общение. Члены команды должны обмениваться сообщениями и давать соответствующие отзывы, которые стремятся исправить любые недоразумения. Обратная связь также должна быть отключена; то есть члены команды должны осторожно критиковать идеи, а не критиковать того, кто их предлагает. Ничто не может снизить эффективность команды, как личные атаки. Наконец, в отличных командах есть отличные лидеры. Квалифицированные руководители групп разделяют работу так, чтобы задачи не повторялись, помогая участникам ставить и отслеживать цели, контролировать производительность своей команды, открыто общаться и сохранять гибкость, чтобы адаптироваться к меняющимся целям или требованиям руководства.

  1. В чем разница между рабочей командой и рабочей группой?
  2. Определите и опишите три типа рабочих групп.
  3. Как можно создать высокопроизводительную команду?

Мотивация в организационном поведении | Организационное поведение / человеческие отношения

Что вы научитесь делать: описывать, как «мотивация» действует в организационном поведении

Мотивация — один из трех ключевых элементов производительности.Фактически, исследования показывают, что производительность зависит от способностей, мотивации и возможностей:

Результативность = Функция {Способность × Мотивация × Возможности}

Способность — это способность человека или группы выполнять задачу. Возможность относится к времени и ситуации вокруг задачи. Например, если больница собирается быть известна успешной трансплантацией сердца, в ней должна быть команда хирургов, обладающих навыками проведения трансплантации (способность), и должно быть достаточно места и оборудования для выполнения трансплантации, а также пациентов, которые нужны они (возможность).У менеджеров мало влияния на способности, и они могут лишь в некоторой степени влиять на возможности.

Могут ли менеджеры влиять на сотрудников, чтобы они были более продуктивными, понимая их источники мотивации или даже создавая источники мотивации для своих сотрудников? Большинство исследователей согласны с тем, что ответ на это положительный. Мотивация — это нестабильное состояние ума, и то, что мотивирует сотрудника прямо сейчас, может измениться через год. Но исследователи не обязательно приходят к единому мнению о наилучшем способе достижения этой цели — и, возможно, нет единого наилучшего подхода.

Мотивация — одна из наиболее исследуемых тем в организационном поведении, поскольку способность менеджера влиять на мотивацию сотрудников может напрямую влиять на прибыль организации.

Результаты обучения

  • Опишите мотивацию
  • Обсудить отдельные составляющие мотивации
  • Обсудить трудовые составляющие мотивации
  • Обсудить организационные составляющие мотивации

Что такое мотивация?

Люди часто приравнивают немотивированных людей к лени.Вы думаете, что это правда? Например, возьмем Дэнни, студента, который получает плохие оценки по истории. Учебники его не интересуют, читать не хочет. Он, конечно, умен, но не умеет читать, чтобы получить пятерки или даже четверки. Вы можете сказать, что Дэнни немотивирован к чтению, или сказать, что он ленив. Но когда выходит последний комикс из его любимого сериала, он первым в очереди его покупает и читает от корки до корки при первой же возможности, а затем еще пару раз, прежде чем наконец отложить его.Он запомнил реплики, тщательно продумал сюжет и отправил друзьям сообщения, размышляя о том, в каком направлении, по его мнению, может развиваться сюжетная линия. В этом нет ничего ленивого или немотивированного!

Мотивация возникает, когда человек взаимодействует с ситуацией. Это состояние ума, при котором человек определяет уровень желания, интереса и энергии, которые претворяются в действие.

Мотивация = Интенсивность + направление + настойчивость

Давайте продолжим это определение. Интенсивность указывает на то, насколько сильно человек пытается достичь своей цели. Дэнни явно любит читать и делает много этого — его интенсивность чтения высока, но его активность в истории невысока.

Направление относится к области, на которой человек сосредотачивает свои усилия, и к качеству этих сфокусированных усилий. Направление чтения Дэнни, то есть чтение комиксов вместо учебников, оставляет желать лучшего. Когда он читает свои учебники, качество усилий, которые Дэнни прилагает к этому занятию, также оставляет желать лучшего.Он не запоминает строчки и не усваивает темы, как когда читает комиксы.

Наконец, есть настойчивость , или количество времени, в течение которого человек может поддерживать усилия для достижения цели. Дэнни заядлый читатель и будет продолжать читать, пока его любимые авторы и художники будут выпускать новые выпуски и серии. Он настойчив в этом, но еще неизвестно, вернется ли он к своим учебникам и попытается их прочитать. Прямо сейчас Дэнни открывает свои учебники и пытается читать, но долго не пытается.Уровень его настойчивости не такой, какой нужно, чтобы считать его «мотивированным».

Мотивация человека меняется от ситуации к ситуации и с течением времени. Возможно, мотивация Дэнни читать свои учебники изменится, если он обнаружит, что его вот-вот исключат. Или, может быть, по мере продолжения семестра он обнаружит, что его интересует история больше, чем он думал изначально, и эти учебники станут легче читать. Затем он изменит свою интенсивность (читать больше истории), свое направление (сосредоточившись на школе и отложив комиксы в сторону), и он будет настойчиво пытаться выучить материал.Мотивация изменится.

Помимо индивидуального отношения, мотивация также учитывает потребности человека. Потребности основаны на личности, ценностях и связаны с желаниями человека. В случае с Дэнни он ценит и желает развлечься чтением комиксов больше, чем ценит и желает хороших оценок. Со временем он может рискнуть потерять стипендию из-за плохих оценок. Основные потребности, такие как оплата комнаты в общежитии и питание, могут оказаться под угрозой, если деньги на стипендии уйдут.Ему нужно остаться в школе и получить высшее образование, поэтому его ценности и желания могут измениться и заставить его читать учебники.

Итак, кажется, есть два фактора, влияющих на мотивацию человека. Один из них — это поведенческий аспект, составляющая интенсивности + направления + настойчивости, которую человек приносит за стол, которая существует внутри него или нее. Существует также фактор, который мотивирует людей удовлетворять свои потребности — пищу, жилье и более сложные потребности. Легко понять, что мотивация — вещь очень индивидуальная.

Мотивация людей на работе

А теперь давайте перейдем к мотивации на рабочем месте. Мотивация важна для менеджеров, потому что она ведет к действию и является одним из трех ключевых элементов производительности. Что еще более важно, это переменная, на которую можно влиять, потому что мотивация не является стабильным состоянием ума. Менеджеры, которые могут влиять на мотивацию, могут повысить производительность.

Мы уже понимаем, что мотивация очень индивидуальна, и то, что мотивирует одного работника, не обязательно будет мотивировать другого.Когда менеджер добавляет компоненты рабочего места, такие как дизайн работы и рабочая среда, а также организационные компоненты, такие как корпоративная культура и политика на рабочем месте, становится еще сложнее понять, как мотивировать сотрудника к производству.

Структура ожиданий

Профессор Йельского университета Виктор Врум является авторитетным специалистом в области психологического анализа поведения в организациях и предложил базовую схему ожидания. Мы можем использовать эту базовую структуру, чтобы лучше понять компоненты мотивации.

Структура ожидания предполагает, что мотивация — это познавательный процесс, и учитывает, как работники относятся к своим усилиям и как они связаны с производительностью и результатом. Да, вы правильно прочитали. Речь идет о том, что сотрудники думают об этих вещах , не обязательно о том, каковы они на самом деле, потому что здесь важно восприятие событий сотрудником. Руководители должны понимать, как их сотрудники относятся к ситуации, если они собираются их мотивировать.

Структура является базовой в том смысле, что сотрудники чувствуют, что их усилия приводят к хорошей производительности, а хорошая производительность приводит к результатам (см. Рисунок 1).Это кажется довольно простым. Сотрудники, которые понимают, что их усилия дают хорошие результаты, будут мотивированы!

Рисунок 1

Но как насчет Дэнни и его мотивации читать? Разве он не понимает, что усилие по чтению его исторического текста дает хорошие результаты на тесте и, следовательно, результат проходной оценки? Вы правы, эта модель еще не совсем касается мотивации. Добавим еще пару компонентов.

Во-первых, ожидание .Ожидание спрашивает: «Достигнет ли этой цели более упорная работа?» Это индивидуальное восприятие того, насколько сложно достичь поставленной цели или сколько усилий потребуется для ее достижения. Затем в игру вступает инструмент . Инструментальность спрашивает: «Будет ли результат / награда действительно доставлена, как было обещано?» Наконец, есть валентность . Валенс спрашивает: «Стоит ли эта награда работы?»

Рисунок 2

Отдел продаж Марии

Мария, новый менеджер по продажам, хочет стимулировать свой отдел продаж к достижению целевого показателя продаж в четвертом квартале.Она предлагает вознаграждение в размере 1000 долларов тому, кто будет лучшим продавцом в конце квартала.

Ожидание: «Достигнет ли этой цели более упорная работа?»

Талантливые люди из отдела продаж в восторге от этого бонуса в 1000 долларов, думая, что им нужно добавить еще одну или две сделки к тем, которые уже собираются закрыть, и они могут стать теми, кто получит приз. Однако Карен, которая находится ближе к концу списка, может решить, что работа, которую ей нужно выполнить для победы, просто невыполнима, и решит, что не стоит вкладывать дополнительную работу.

Возможности: «Будет ли результат / награда действительно доставлена, как было обещано?»

Два года назад другой менеджер по продажам предложил такой же бонусный план, и вся идея была отклонена, когда подошел к концу четвертый квартал. Один из самых результативных членов команды, Дэвид, достиг цели на квартал, но он не получил денег и сказал, что это произошло из-за того, что у него был план повышения производительности. Марии нужно будет работать со своей командой, чтобы убедиться, что они верят в достижение обещанного результата.

Вэлэнс: «Стоит ли эта награда работы?»

Достаточно ли премии в 1000 долларов лучшему исполнителю? Один продавец может подумать: «Ух ты, я могу выплатить свою кредитную карту лишней тысячей долларов», и у него возникнет сильная мотивация попытаться занять первое место. Однако другой продавец может подумать: «На самом деле, это не большие деньги. Всего около 650 долларов после уплаты налогов ». Вознаграждение не так мотивирует второго продавца.

Добавление элементов ожидания, инструментальности и оценки помогает нам понять, как индивидуальное восприятие фигурирует в структуре ожидания.Теперь давайте воспользуемся этой схемой ожидания, чтобы помочь нам понять три компонента мотивации — индивидуум, рабочее место и организацию.

Отдельные компоненты мотивации

Когда менеджеры проверяют членов своей команды, самая большая разница, которую они могут увидеть в каждом отдельном человеке, — это то, что их мотивирует.

Внутренние и внешние мотиваторы

Рис. 1. Внутренняя мотивация исходит изнутри человека, а внешняя мотивация исходит извне.

Для человека существуют внутренние (внутренние) и внешние (внешние) мотивирующие факторы.

  • Внутренняя мотивация исходит изнутри и обычно определяется потребностями людей делать что-то для себя. У каждого человека есть уникальные желания: они могут захотеть выучить язык или навыки или достичь цели — закончить 5 км за определенное время. Внутренняя мотивация — это причина, по которой люди поднимаются в горы. (Это не потому, что они там!)
  • Внешняя мотивация исходит из внешнего источника.Люди могут работать на второй (или третьей) работе, потому что им нужны дополнительные деньги для оплаты счетов. Дети могут извиниться перед другим ребенком за то, что он не поделился своими игрушками, чтобы избежать наказания со стороны родителей.

Взгляды человека на эти внутренние и внешние мотивационные факторы зависят от предыдущего опыта, текущих потребностей, пола, а также личных и культурных ценностей. Например, женщины склонны рассматривать «личное удовлетворение» и «безопасность работы» как факторы мотивации в своей работе, в то время как мужчины склонны ссылаться на «статус» и «богатство» как на причины, по которым они встают по утрам.Старшие работники указывают на «лояльность компании» как на фактор мотивации, но представители поколения X и миллениалы, которые с большей вероятностью будут искать работу, мотивированы «гибкостью работы» и «сложной работой». Культурные различия также могут иметь значение: европейские страны ценят отпуск и его используют довольно много, в то время как в Соединенных Штатах рабочие иногда даже не используют отведенные им дни.

Локус контроля и самооценки

Личность человека может повлиять на его или ее восприятие того, как усилие приводит к результативности.В этом сценарии особенно важны два личностных аспекта — локус контроля и самооценка. Локус контроля — это восприятие людьми того, кто контролирует их жизнь, свое окружение и внешние события. Люди, обладающие внутренним локусом контроля, считают, что их успехи и неудачи во многом обусловлены их собственными усилиями, знаниями и выбором. Люди с внешним локусом контроля считают, что внешние факторы чрезмерно влияют на текущую ситуацию, в которой они находятся.

Рисунок 2.Ваш локус контроля сообщает, как вы относитесь к своему контролю над собственной жизнью.

Существует спектр внутреннего и внешнего локуса контроля, и люди могут занимать очень высокое положение на одном конце или другом (в высшей степени внутреннем или в высшем внешнем) или находиться где-то посередине (рис. 2). Люди с высоким внутренним локусом, как правило, больше ориентированы на выполнение задач, потому что чувствуют, что контролируют собственный успех. Людям с высоким внешним локусом приписывают удачу, людям, занимающим более высокие руководящие должности, или божественным силам за свои успехи или неудачи, и они, как правило, более быстро реагируют на проблемы.

Локус контроля — довольно стабильная черта личности, хотя на нее могут влиять значительные внешние факторы (рассмотрим это исследование польских студентов, чей локус контроля сместился, когда в их стране была введена демократия).

Самоуважение взаимодействует с мотивацией очень похоже на локус контроля. Люди с высокой самооценкой склонны считать, что их работа связана с их собственными усилиями. Обратное часто бывает у людей с низкой самооценкой.

Менеджерам необходимо понимать эти личностные различия своих сотрудников, если они собираются помочь им построить необходимые связи между «усилиями» и «производительностью» в структуре ожиданий, и они могут сделать это посредством поощрения и регулярной обратной связи для тех, кто приносит внешний локус контроля или низкая самооценка команды.

Потребности сотрудников

После рассмотрения личностных качеств сотрудника менеджер должен также учитывать потребности своего сотрудника. Старые подходы к пониманию мотивации сотрудников ориентированы почти исключительно на потребности, и чем больше мы узнаем, тем больше обнаруживаем, что эти ранние подходы не обязательно точны.Это не означает, что потребности сотрудника не влияют на мотивацию, потому что они это делают. В рамках ожидаемой оценки потребности имеют тенденцию влиять на восприятие сотрудником ценности предлагаемого вознаграждения. Например, человек, имеющий богатство и статус, может смотреть на награду иначе, чем человек, у которого меньше.

Помимо реальных денег, есть и другие потребности, которые менеджер может удовлетворить для своих сотрудников. Сотрудники с высокой потребностью в достижениях могут пользоваться общественным признанием, а признание своих достижений может поддерживать высокий уровень мотивации.Некоторые работники ценят возможность работать самостоятельно, без присмотра. Другим может понравиться возможность работать удаленно, чтобы сэкономить на поездках на работу и быть ближе к семье, нуждающейся во внимании. Потребности очень индивидуальны, и не обязательно все они покрываются зарплатой и пособиями по здоровью.

Культурные различия

Наконец, менеджерам необходимо принять во внимание культурные различия, чтобы понять, что мотивирует их сотрудников. Ранее мы проиллюстрировали некоторые элементы схемы ожидания, используя сценарий, в котором ведущему продавцу будет предложен бонус в размере 1000 долларов США.Мы обсудили, как это может или не может мотивировать всех сотрудников отдела продаж, исходя из их восприятия ожидания, возможностей и ценности. В Китае это предложение может вообще не сработать, потому что их продавцы обычно получают вознаграждение в зависимости от стажа работы, а не достижений. Культурные различия часто могут сбить нас с толку, когда речь идет о мотивационных теориях — там, где многие из них работают в нашей культуре, это не относится к другим.

Если менеджер понимает индивидуальный компонент мотивации — черты личности, потребности и культурные различия, которые влияют на готовность сотрудника прилагать усилия для достижения результатов, — он или она может адаптировать мотивацию для каждого сотрудника.

Трудовые компоненты мотивации

Работа, которую выполняет человек, обладает огромной мотивационной силой. Но, как мы уже обсуждали, нет двух одинаковых людей, и нет двух людей, мотивированных одним и тем же. Когда дело доходит до манипулирования рабочими компонентами мотивации, задача менеджера состоит в том, чтобы собрать трудную и полезную работу. Он или она может сделать это, создавая рабочие места, соответствующие навыкам и интересам сотрудников, обеспечивая обучение и хорошие условия труда, а также ставя сложные, но достижимые цели.

Давайте посмотрим на каждую из этих областей.

Дизайн работы

«Какие навыки мне нужны для выполнения этой работы?» «Насколько важна эта работа для успеха организации?»

Это ответы, которые ищет сотрудник перед тем, как согласиться устроиться на работу в организации. Люди ищут интересную работу — работу, которая будет способствовать положительным внутренним переживаниям. Эти чувства могут проявляться в форме достижения высокой производительности, преодоления препятствий или новаторства и появления новых идей, которые помогают организации добиться успеха.Правильный план работы может помочь менеджеру получить те внутренние мотивации, которые человек приносит на работу каждый день, а не только внешние факторы, такие как оплата и льготы.

Изучив структуру ожиданий Vroom, мы можем увидеть, что дизайн задания влияет как на усилие, направленное на достижение результата, так и на результат, на результат. Менеджеры хотят ответить на вопрос: «Каков правильный баланс при планировании работы?»

Ранние теоретики менеджмента предполагали, что чем проще работа, тем более мотивированным будет сотрудник.Более поздние исследования показали, что организации должны делать работу более сложной и интересной. Обе эти точки зрения не принимают во внимание людей и факторы, которые каждый из них привносит, которые могут повлиять на то, мотивирует ли дизайн работы его или ее лично.

Ричард Хэкман и Гэри Олдхэм опубликовали модель планирования работы Хакмана-Олдхэма как часть исследования 1980 года, и в ней предлагалось, чтобы менеджеры адаптировали работу к индивидуальным потребностям служащего. Что касается дизайна работы, Хакман и Олдхэм предположили, что на мотивационный потенциал работы могут влиять разнообразие навыков, характер задачи, значимость задачи, автономность и обратная связь.

  • Разновидность навыков означает количество навыков, используемых для выполнения работы. Традиционная работа на конвейере будет иметь низкий уровень квалификации, тогда как медсестра будет иметь более высокий уровень квалификации.
  • Идентификатор задачи относится к уровню, на котором сотрудники чувствуют, что они «владеют» результатом при выполнении задачи. Возвращаясь к нашему первому примеру, рабочие на сборочной линии будут иметь низкую идентификацию задачи. Какие детали из их линий попали в какие машины? Они вряд ли будут знать, поэтому у них будет низкая идентификация задачи.Однако медсестра может определить, насколько хорошо пациент выздоравливает, или сразу увидеть, что сделанный им выбор спас жизнь пациента. Таким образом, у медсестры была бы высокая самооценка задачи.
  • Значение задачи указывает на важность этой задачи для организации. Например, работа регистратора имеет меньшую значимость. Временного сотрудника можно пригласить для ответа на телефонные звонки и сортировки почты. Но врачи будут иметь высокую значимость задачи — никто не сможет выполнять свою работу, и они знают своих пациентов и их ситуации, которых не было бы у других.
  • Автономность — это степень, в которой сотрудник может принимать независимые решения и не должен связываться с руководителем. Опять же, канцелярская работа будет иметь низкую автономию, потому что работа повторяется и работники принимают мало решений самостоятельно. Врачи будут иметь высокую автономию, принимая решения о том, лечить пациента определенным образом или выполнять экстренную процедуру на операционном столе.
  • Обратная связь — это информация об эффективности сотрудника. Большинство сотрудников, выполняющих задачу, хотят знать, правильно ли они ее делают, хорошо ли и так далее.

Хакман и Олдхэм отметили, что, хотя первые три компонента плана работы (разнообразие навыков, определение задачи и значимость задачи) очень важны, последние два, автономия и обратная связь, считаются еще более важными. Таким образом, менеджерам следует немного больше подумать о том, как включить немного автономии и обратной связи в роли, которые выполняют члены их команды.

Хорошее соответствие между сотрудниками и их работой обеспечивает более тесную связь между аспектами усилий и производительности в рамках структуры ожиданий.Какими еще рабочими компонентами мотивации менеджер может манипулировать для достижения результатов?

Условия обучения и работы

Менеджеры могут повысить мотивацию, обеспечивая адекватное и постоянное обучение своих сотрудников, позволяя сотрудникам узнавать новое о своей текущей работе и приобретать новые навыки, которые помогут им перейти на следующий уровень своей карьеры. Знающие сотрудники довольны собой, а их коллеги — работать с ними. Задачи выполняются быстро, а команда более продуктивна.

Рассмотрим рабочую среду, в которой нет обучения:

  • Аманда была нанята недавно, и она не может набирать обороты, потому что ее менеджеры не тратили время на то, чтобы научить ее быстрее решать задачи. Она чувствует себя неполноценной и не понимает своей работы. Ее коллеги расстроены, потому что они продолжают брать на себя часть работы Аманды.
  • Хоаким тратит много времени и много усилий, но делает не так много, как его коллеги, потому что никто не научил его осваивать новые системы и процессы.Он изобретает велосипед заново, тратя кучу времени и времени всех остальных. Коллеги снова разочарованы, потому что член их команды не тянет за собой.
  • Тейлор, давний член команды, наслаждался своей работой, когда они только начинали, и овладели всеми навыками, необходимыми для выполнения своих задач много лет назад. Теперь им скучно, и они просто занимаются делами, и они становятся менее вовлеченными, потому что их работодатель не предоставляет им новых возможностей для обучения и продвижения вперед через постоянное обучение.

То же самое верно и для условий труда. Условия труда должны поддерживать, а не препятствовать производительности сотрудников организации. Сотрудники должны быть в безопасности при выполнении своей работы, но помимо этого они должны иметь соответствующее оборудование, инструменты и рабочую среду, чтобы хорошо выполнять свою работу.

Успех учителя

Например, сравним двух учителей начальной школы:

  • В Эйслинн учатся 35 учеников. У каждого ученика есть письменный стол, ручки, бумаги и учебники.
  • В классе Зейна всего 15 учеников. Ему дается помощник учителя. У каждого студента есть письменный стол, ручки, бумаги и учебники, и каждому из них также был предоставлен настольный компьютер.

Какой учитель будет более успешным?

У Эйслинн есть еще много учеников, которым нужно обучать, и нет помощника, который мог бы ей помочь. У нее есть книги, но нет компьютеров, чтобы помочь детям учиться. Из-за одной только рабочей среды у Эйслинн больше шансов потерпеть неудачу. И это не очень мотивирует.

Постановка целей

Сотрудники мотивированы, когда они идут по пути к определенной цели. Постановка цели важна для связи между усилиями и результатами в структуре ожиданий. Управление по цели (MBO) фокусируется на постановке целей, мониторинге прогресса, а также предоставлении обратной связи и исправлении. MBO предполагает, что сотрудники должны иметь четкие, сложные, измеримые и конкретные цели, чтобы быть мотивированными на хорошую работу.

Идея постановки целей заключается в том, что цели компании каскадно передаются отделам, а затем — сотрудникам.

Цели должны быть достижимыми и разумными, конкретными и измеримыми. Сотрудники хотят точно понимать, чего от них ждут, и они хотят достичь поставленной цели. В конце концов, если достичь поставленной цели практически невозможно, сотрудник может даже не пытаться. Это может быть демотиватором.

Цели также должны иметь разумные временные рамки. Если на создание игрушки уходит неделя, то сотруднику, которому поручено построить 50 игрушек, нужно дать больше шести месяцев на выполнение этой работы.И наоборот, тому же сотруднику не следует давать два года для достижения этой цели, потому что работа может выполняться быстрее, чем это.

Планирование работы, обучение, условия труда и постановка целей — все это одинаково важные части рабочего компонента мотивации, и хороший менеджер понимает, как ими управлять, чтобы вдохновить своих сотрудников усердно работать и чувствовать себя хорошо от того, что у них есть. удавшийся.

Организационные компоненты мотивации

Журнал

Fortune ежегодно считает их: 100 лучших компаний для работы.Как они попадают в этот список? Это прямо с их сайта:

«Отличное место для работы» оценивает компании по следующим характеристикам: отличное место для работы для всех, эффективность команды руководителей, инновации и программы, ориентированные на людей. В отличном месте для работы для всех сотрудники сообщают о высоком уровне доверия, заслуживающем доверия и уважительном руководстве, гордости за свою работу и духе товарищества. Мы также стремимся к тому, чтобы сотрудники постоянно находились на этом прекрасном рабочем месте, независимо от того, кем они являются и чем они занимаются.

Итак, что же делает компанию отличной? Если вы посмотрите на цитаты сотрудников, некоторые вещи быстро станут общими элементами хороших организаций.

  • Организационная культура и политика
  • руководство и сотрудники
  • чувство справедливости

Давайте посмотрим, как каждый из этих элементов может повлиять на мотивацию сотрудников.

Организационная культура и политика

Культура поощряет своих сотрудников пробовать новое, раздвигать границы и выходить за рамки того, что мы считаем приемлемым на сегодняшнем рынке.Он способствует здоровому балансу между работой и личной жизнью и постоянно побуждает сотрудников вести лучшую жизнь.

Как мы узнали ранее, культура включает в себя ценности и модели поведения, которые способствуют созданию уникальной социальной и психологической среды бизнеса. Это «личность» организации. Хорошая организационная культура сама по себе не может быть основным мотиватором, но организация, которая способствует командной работе и побуждает членов команды заботиться о собственном благополучии, безусловно, сеет семена индивидуальной мотивации.

И наоборот, организация, наполненная сплетнями и негативной политикой компании, может быть демотиватором для ее сотрудников. Сотрудники, работающие в организации с такой культурой, могут вызывать недоверие к другим и даже создавать атмосферу, способствующую снижению производительности. Это может отрицательно повлиять на связь производительности и результата в структуре ожиданий.

Руководство и сотрудники

«[Владельцы] и все руководители и лидеры вовлечены, инвестируют и привержены нашей миссии — помогать людям жить более здоровыми и лучшими жизнями с помощью продуктов питания и поступать правильно.”

«Что делает [это] отличным местом для работы для меня, так это командная работа, сотрудничество, общее отношение, но, самое главное, люди. Люди в нашей организации действительно заботятся друг о друге, а также о гостях, приходящих в нашу собственность ».

Это цитаты сотрудников двух разных компаний, но обе говорят об одном и том же: о людях. Руководители и сотрудники могут быть важным элементом организационного компонента мотивации.

Лидеры, которые поддерживают своих сотрудников и принимают (или даже воплощают в жизнь) миссию компании, закладывают основу для решительных усилий по достижению связи между производительностью и производительностью и результатами в рамках ожидаемых ожиданий, и в то же время они создают поддерживающую организационную структуру. культура.Сильные лидеры также укрепляют доверие, поскольку сотрудник должен доверять своему лидеру, чтобы обеспечить обратную связь и руководство в своей работе.

Отличная команда также поддерживает мотивацию, как указано во второй цитате. Коллеги, которые поддерживают и воодушевляют друг друга, могут быть очень мотивирующими, а члены команды часто даже мотивированы выполнять работу друг за друга. Большой набор сотрудников означает, что вы с нетерпением ждете возможности работать каждый день.

С другой стороны, плохие руководители и коллеги могут демотивировать.Член команды может обратиться за советом к руководителю или коллеге, и он должен верить, что совет будет хорошим и честным. Ненадежные коллеги могут саботировать вас ради собственной выгоды. Плохой руководитель может не дать обратную связь или указать направление, а затем уволить сотрудника, который думал, что он выполняет свою работу хорошо. Ни одна из этих ситуаций не мотивирует сотрудника на хорошую работу.

Чувство справедливости

Помимо удивительных преимуществ, которые мы получаем здесь каждый день, каждый раз, когда [член команды] или член их семьи нуждается в помощи или умирает, компания объединяется, чтобы показать излияние любви и поддержки, каких я никогда не видел в другом месте.

Идея собственного капитала в компании или восприятие сотрудником справедливости, возможно, является наиболее важным элементом организационного компонента.

Например, цитируется этот сотрудник, который сказал, что все сотрудники имеют потрясающие преимущества, но если что-то пойдет не так с членом организации, вся компания объединится, чтобы выразить поддержку. Это не только иллюстрация поддержки со стороны коллег, но и иллюстрация справедливости: ко всем относятся одинаково.

Справедливость — это чувство человека, что со всеми в компании обращаются справедливо. В большинстве случаев справедливость апеллирует к внешним элементам мотивации человека, поскольку он чувствует, что его усилия и навыки компенсируются заработной платой, льготами и другими вещами, которые предлагает компания.

Когда сотрудники чувствуют, что вкладывают больше, чем получают, возникает чувство несправедливости, что отрицательно сказывается на связи между производительностью и результатом в структуре ожиданий.Когда существует ощущение несправедливости, менеджер должен ответить неопровержимыми фактами и данными, которые поддерживают справедливость. Например, если люди считают, что им несправедливо платят за их работу, отчет, показывающий среднюю заработную плату на аналогичных должностях в их географических регионах, может изменить их мнение и восстановить их представление о справедливости.

Культура и политика; руководители и сотрудники; и справедливость — хотя они могут и не стоять в одиночестве в мотивации сотрудников выполнять отличную работу, они, безусловно, закладывают основу для выполнения отличной работы.Каждый хочет работать в одной из тех компаний из списка Fortune 100, на которые нужно работать, и это потому, что у них есть организационная составляющая мотивации.


Мотивация отдельных лиц и групп на работе: точка зрения социальной идентичности на лидерство и эффективность группы

Amaç — Bu çalışmanın amacı; örgütlerde uygulanan tarafsız yönetim anlayışının çalışanların motivasyonuna etkilerini, demografik farklılıklar çerçevesinde araştırmaktır. Dolayısıyla bu çalışma, yöneticilerin tarafsızlık ilkesi, örgüt iklimi, işletme verimliliğine, çalışanların motivasyonu konularını içeren bilimsel yöntemle yapılan bir araştırma olup elde edilen bulgular ve önerileriyle; işletmelere kamu kurumlarına ve yapılacak bilimsel araştırmalara katkı sunabileceği düşünülmektedir.Yöntem — Bu çalışmada yöntem bölümünün hazırlanmasında ise neden sonuç ilişkilerinin analizi için nicel yöntem tercih edilmiş ve daha önce güvenilirliği kanıtlanmış olan ölçeklerden yararlanılmıştır. Ölçekler aracılığı ile elde edilen veriler ile faktör analysisi, güvenilirlik analizi, Anova ve Regresyon analizleri SPSS istatistik programı aracılığıyla yapılmıştır. Alışmanın evreni; Ankara’nın Yenimahalle ilçesinde faaliyet gösteren özel ortaokullarda çalışan toplam 940 adet öğretmen olup, örneklem sayısı; örneklem belirleme istatistik tablolarından yararlanılarak% 95 güven aralığı ile 397 kişi olarak belirlenmiştir.Bulgular — Araştırmada regresyon analizleri neticesinde; çalışanlara yönelik tarafsızlık uygulamalarının, çalışan motivasyonu üzerinde pozitif yönde bir etkisinin olduğu görülmüştür. Tarafsızlık uygulamalarında bir birim artış sonucunda çalışan motivasyonu 0,681 birim artmaktadır. Diğer bir ifadeyle, bir örgüt yöneticilerinin tarafsızlık ilkesi uygulamaları neticesinde; çalışan motivasyonu üzerinde yaklaşık% 68,1 oranında pozitif yönlü bir etkisi olduğu gözlemlenmiştir. Тартышма — Örgütlerin yönetiminde tarafsızlık anlayışının dikkate alınması; çalışanın Performansını, iş doyumunu ve motivasyonunu etkileyebilmektedir.Motivasyon, davranışları hedefe yönlendirip faaliyete geçirebilen güç olarak tarif edilmektedir denilmektedir (Тутар ве Алтыноз, 2010: 196). Örgütlerde yöneticilerin tarafsızlık davranışları sergilemeleri, çalışanların işletme ve işle ilgili düşünce ve duygularını, işteki tutumlarını, iş ve işletmeye karşı aidiyetlerini ve bunun sonucunda да başarı, выступает ве motivasyonlarını etkileyebilmektedir. Dolayısıyla bu çalışma, örgütlerde uygulanan tarafsız yönetim anlayışının çalışanların motivasyonu üzerindeki ektilerinin belirlenmesi açısından büyük bir önem arz etmektedir.Цель — Целью данного исследования является: исследовать влияние беспристрастного подхода к управлению применяется в организациях по мотивации сотрудников в рамках демографических различия. Таким образом, данное исследование является научным исследованием, включающим принципы беспристрастности. менеджеров, организационного климата, эффективности бизнеса, мотивации сотрудников, а также выводы и предложения; считается, что он может помочь предприятиям, государственным учреждениям и научные исследования.Дизайн / методология / подход — При подготовке раздела о методах данного исследования количественные предпочтение отдается методу анализа причинно-следственных связей и шкал, надежность которых было доказано, прежде чем были использованы. При подготовке методической части использовался количественный метод, который анализирует причинно-следственные связи, предпочтение отдается и шкалы, надежность которых была доказана ранее были использованы. Были выполнены факторный анализ, анализ надежности, Anova и регрессионный анализ. с использованием статистической программы SPSS с данными, полученными с помощью весов.Вселенная учиться; В частных средних школах работают 940 учителей. Енимахалле район Анкары, количество проб; Используя таблицы статистики выборки, было определено как 397 человек с доверительным интервалом 95%. Выводы — в результате регрессионного анализа исследования; Было замечено, что практика беспристрастности по отношению к сотрудникам положительно влияет на мотивацию сотрудников. Как результат при увеличении практики беспристрастности на единицу мотивация сотрудников увеличивается на 0.681 шт. В других Словом, в результате реализации принципа нейтралитета менеджеров организация; Было замечено, что он положительно влияет на мотивацию сотрудников на 68,1%. Обсуждение — Рассмотрение понимания беспристрастности в управлении организациями; Это может повлиять на производительность, удовлетворенность работой и мотивацию сотрудника. Мотивация определяется как сила, которая может направлять поведение к цели и активировать ее (Тутар и Алтыноз, 2010: 196). В организации, нейтральное поведение менеджеров может повлиять на мысли и чувства сотрудников в отношении бизнес и работа, их отношение к работе, их принадлежность к бизнесу и бизнесу, а также следовательно, их успех, производительность и мотивация.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *