Кадровая политика открытая и закрытая: Типы и виды кадровой политики — inakhan.ru

Содержание

Вопрос 47. Основные характеристики открытой и закрытой кадровых политик

Одним из оснований для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях.

Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам представлено в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Сравнительная характеристика открытой и закрытой кадровых политик

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда.	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук.
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.	Эффективная адаптация заcчет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение и традиционные подходы.
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового.	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации.
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала.	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры.
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования.	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии).
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации.	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия.

Некоторые аспекты кадровой политики государственной службы Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2007. № 1. С. 85-89 © Е.С. Авдеенко, 2007

УДК 331.108.2

НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

Е.С. Авдеенко

Омский государственный университет им Ф.М. Достоевского

In this article the author attempted to tell us about some aspects of staff policy in state service and its main trends and tasks.

Реформы 1990-х гг. поставили Россию на рельсы рыночной экономики, которая, в свою очередь, определила круг задач, главная из которых — создание кадрового потенциала России как важного интеллектуального и профессионального ресурса общества.

Для того чтобы максимально эффективно решать данную задачу, необходима четко разработанная кадровая политика, в данном случае государства.

Основные виды государственной кадровой политики Российской Федерации [1, с. 89] представлены на рис. 1.

В настоящей статье особое внимание попытаемся уделить некоторым аспектам кадровой политики органов государственной власти, а именно кадровой политике государственной службы субъекта Федерации.

Государственная служба — это деятельность по выполнению в пределах полномочий прерогатив государственной власти и управления; совокупность правовых, социальных и организационных норм, правил, стандартов, традиций по реализации конституции и законов государства, его политических, экономических и социальных задач; публично-правовое отношение между го-

сударством и государственным служащим по поводу условий, методов и результатов служения государству и обществу [2, с.

15].

Говоря другими словами, государственная служба в узком ее смысле — это выполнение служащими своих обязанностей в государственных органах (федеральных, субъектов РФ).

Сам же государственный служащий, согласно Федеральному закону Российской Федерации от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» — это гражданин Российской Федерации, осуществляющий профессиональную служебную деятельность на должности государственной гражданской службы и получающий денежное содержание (вознаграждение) за счет средств бюджета соответствующего субъекта РФ, а также за счет средств федерального бюджета в случаях, предусмотренных федеральным законом.

Для того чтобы дать ответ на вопрос «Что такое государственная кадровая политика и что такое кадровая политика государственной службы?», необходимо определить смысл самого термина «кадровая политика».

Кадровая

политика

федеральной

государственной

службы

Кадровая

политика

государственной

службы

субъекта

Федерации

Кадровая

политика

местных

органов

самоуправления

Кадровая политика хозяйственных И _ товариществ и P обществ

о и ш я

■о

Кадровая политика производственных

и Кадровая политика

государственных и Q) Ц_| муниципальных унитарных и предприятий

Кадровая политика некоммерческих организаций

Рис. 1. Виды кадровой политики, сложившейся в Российской Федерации

В «Словаре русского языка» С.И. Ожегова термин «политика» характеризуется как цели и задачи, методы и средства, с помощью которых достигаются эти цели, образ действий, определяющих отношения с людьми.

Смысл слова «кадры» известен каждому человеку, так как все мы, за исключением некоторых, являемся «кадрами» организации, в которой работаем, т. е. единицей штатного состава, так, например, преподаватель — штатная единица высшего или среднего учебного заведения, а государственный гражданский служащий — органа исполнительной или законодательной государственной власти (Министерства, Правительства и т. д.). Причем штатный состав, а вместе с ним и кадры, должны характеризоваться численностью, профессиональной, квалификационной, должностной и половозрастной структурой. То есть государственный гражданский служащий — это не квалификация, профессия или должность, это лишь принадлежность к так называемому бюрократическому аппарату. Должность государственного гражданского служащего обозначена в штатном расписании, а профессия — в личном деле, находящемся в кадровой службе органа государственной власти.

На основании вышеизложенного под государственной кадровой политикой следует понимать общегосударственную стратегию формирования, развития и рационального использования трудового потенциала страны [5].

Одним из приоритетных направлений кадровой политики государственной службы является повышение престижа государственной службы и авторитета государственных служащих, в частности (см. рис. 2). На современном этапе на авторитет государственной службы продолжает накладывать негативный отпечаток эпоха партийно-советской системы государственного управления, когда на государственную гражданскую службу поступали по «блату», иногда даже не имея специального образования.

Следует заметить, что в Германии сложился «идеальный тип» очень высокопрофессионального и педантичного государственного служащего, авторитет которого высок, а работа в государственных органах является престижной и высокооплачиваемой.

Грамотная кадровая политика является одним из средств повышения эффективности государственной службы, а следовательно, и ее престижа среди потенциальных служащих.

Реализация кадровой политики государственной службы связана с формированием профессионального кадрового состава государственных служащих, обладающих необходимыми качествами для работы в государственном аппа-

рате, и повышением авторитета государственной службы. Чем выше преданность государственного гражданского служащего своим профессиональным обязанностям, тем выше авторитет государственной гражданской службы. Это означает, что государственный гражданский служащий обязан отказаться от сознательного лоббирования интересов определенного социального слоя, говоря другими словами, государственный гражданский служащий должен быть максимально дистанцирован в своей профессиональной деятельности от практической деятельности социальных слоев современного общества.

Под кадровой политикой государственной службы следует понимать систему целей, задач, методов и средств работы с государственными служащими государственного органа, а также систему правил, в соответствии с которыми осуществляется вся кадровая работа в государственных органах [2, с. 172].

Анализ и обобщение специальной литературы позволяет выделить несколько типов кадровой политики организации (см. таблицу), которые имеют отношения и к кадровой политике государственной службы, так как она ничем не отличается от кадровой политики организации.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации [3; 4; 6].

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом [3; 4; 6].

шв шя 1 за 48

Формирование 1 Повышение 1 Совершенствование

эффективного престижа 1 программ

механизма подбора государственной 1 подготовки

кадрового состава службы 1 и профессионального

государственных и авторитета 1 развития

служащих и работы государственных 1 государственных

с ним служащих II служащих

Основные задачи реализации кадровой политики

Управление развитием

профессиональных качеств

государственных служащих

Обновление кадрового состава государственных служащих

Формирование кадрового резерва и обеспечение его эффективного использования

Объективная оценка результатов деятельности государственных служащих, в первую очередь при проведении аттестации или квалификационного экзамена

Рис. 2. Направления и основные задачи реализации кадровой политики государственной службы

Проецируя представленные типы кадровой политики на государственную гражданскую службу, становится ясно, что в данный момент для нее характерна скорее закрытая, чем открытая превентивная кадровая политика. Данное заключение сделано на основании того, что в органах государственной власти произошли качественные изменения, так, например, осуществляется переход от поступления на государственную службу в порядке назначения к приему по конкурсу (проведение открытого конкурса на замещение вакантных должностей является шагом к формированию открытой кадровой поли-

тики современной государственной службы), т. е. государственная гражданская служба становится более доступной для любого гражданина Российской Федерации, имеющего желание работать в аппарате власти. На практике конкурс в основном применяется только для поступления на должность специалиста или обслуживающего специалиста, для более высоких должностей (руководитель, советник (помощник)) все еще характерно назначение. Методы конкурсного отбора на государственную службу представлены на рис. 3.

Типы кадровой политики

В зависимости от непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации В зависимости от того, на что направлена кадровая политика организации (собственный или внешний персонал)

Пассивная Реактивная Превентивная Открытая Закрытая

Нет выраженной программы действий в отношении персонала, кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий, характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом Осуществляется контроль за негативным состоянием в работе с персоналом, за возникновением конфликтных ситуаций, за отсутствием квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, за отсутствием мотивации к высокопродуктивному труду. Предпринимаются меры по локализации кризиса Существуют средства диагностики персонала, прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Имеется краткосрочный и среднесрочный прогноз потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала Организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли Организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов

Активная

Существуют антикризисные кадровые программы, проводится постоянный мониторинг ситуации и корректировка исполнения программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации.

рациональная авантюристическая

Кадровая политика как организации, так и менные кадровые технологии по отбору, адапта-

государственной службы является неким стерж- ции, аттестации, мотивации, обучению, продвинем, который аккумулирует вокруг себя совре- жению персонала (для организации), государст-

венного гражданского служащего (для государственной службы) (см. рис. 4).

Рис. 4. Приоритеты кадровой политики

Применение современных кадровых технологий на государственной гражданской службе (таких как открытый кадровый конкурс, формирование и использование кадрового резерва, аттестация, квалификационный экзамен, образовательные технологии, мотивация и стимулирование на основе оценки результатов деятельности, регламентация деятельности (использование должностных регламентов)) находится в зачаточном состоянии и сводится только лишь к аттестации и повышению квалификации государственных гражданских служащих, остальное но-

сит в основном формальный характер, несмотря-на то, что все указанные мероприятия закреплены в Федеральном законе от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации», который является «библией» современной государственной гражданской службы в Российской Федерации.

В заключение хотелось бы отметить, что только реализация открытой кадровой политики позволит решить проблему старения кадрового состава государственной гражданской службы, предотвратить отток молодых специалистов, которые после окончания высших учебных заведений поступают на государственную службу, считая это неплохим вариантом для начала трудовой карьеры, но мало кто из молодых специалистов стремится связать свою профессиональную деятельность с органами государственной власти надолго, по причине того, что труд государственного гражданского служащего материально недооценен и значительно занижен по сравнению со специалистами аналогичного уровня и профессионального образования в бизнесструктурах.

1. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2006. 304 с.

2. Назаренко Н.Ю. Государственная служба Российской Федерации. М.: Экзамен, 2006. 192 с.

3. Самыгин С.И. Управление персоналом. Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. 380 с.

4. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова. М.: ЮНИТИ, 2006. 560 с.

5. Экономика труда: (социально-трудовые отношения): Учебник / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. М.: Экзамен, 2004. 736 с.

6. Экономика труда: Учебно-методическое пособие. М.: ЗАО «Финстатинформ», 2001. 490 с.

10.3 Классификация кадровой политики как деятельности

Кадровую политику можно классифицировать на основании разных критериев: по типу отношений между видами политической деятельности; по типу осознания персоналом управления основных правил и норм политики, влияющих на кадровую ситуацию в организации; по ориентации на собственный или внешний персонал, степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

Классификация по типу отношений между видами политической деятельности. На основании этого критерия кадровая политика может быть содеятельностной, взаимосодействующей, кооперативной, противодеятельностной и псевдодеятельностной. Ниже рассмотрены виды кадровой политики.

1. Содеятельностная политика. Политические деятельности разных организаций в осуществлении своих процессов независимы одна от другой. Нормы организационных структур, действующих совместно (кооперативные связи), являются не предписывающими, а рекомендательными. Опыт иной деятельности учитывают без специальных согласований, руководствуясь своими внутренними критериями, определяющими формирование собственной политической деятельности и учет другой.

Взаимосодействующая политика. Политические деятельности разных организаций в реализации собственных целей и осуществлении своих процессов зависимы одна от другой. Нормы организационных структур, действующих совместно (кооперативные связи), согласованы, сильные и слабые стороны каждой взаимно учтены и дополняют друг друга, организуется взаимосодействие для получения системного (синергетического) эффекта. Опыт иной деятельности учитывают после специальных согласований, руководствуясь по принципиальным направлениям согласованными критериями, не разрушающими систему деятельности, но учитывающими индивидуальность каждого в совместной политической деятельности. Именно такая политика обеспечит выживание человеческой цивилизации XXI ст.
Кооперативная политическая деятельность. Используется при усложнении, реконструкции деятельности и возникновении необходимости в привлечении внешних ресурсов, поскольку внутренних может оказаться недостаточно для обеспечения этой деятельности. В данном случае предусматривается такая деятельность, в которой устойчиво, в рамках согласованных программ, гарантированно поступает необходимый ресурс. Однако усложняется первоначальная, исходная деятельность, что обусловливает появление служебной деятельности, подчиненной исходной. Вследствие кооперативного типа отношений возникает необходимость введения нового звена кооперации, обслуживающего всю кооперативную деятельность. В результате построения такого нового звена происходит развитие кооперации. Однако, как свидетельствует практика, на микро- и макроуровнях достаточно часто случается, что бюрократия в некоторые моменты развития кооперативных структур использует организационную структуру и базовые процессы для расширения своих бюрократических прав. В этом случае нарушаются рыночные отношения, отношения обмена, являющиеся для кооперации нормой.
Противодеятельностная политика. Возникает, когда представители нескольких видов деятельности для устранения возникающих затруднений (в каждой деятельности — свое затруднение) обращаются к одному и тому же внешнему источнику (например, ресурсному). В этом случае условием решения задачи по присвоению ресурса является отстранение конкурента. Появляется необходимость использования процедуры согласования. Противодеятельность возникает тогда, когда согласование считается ненужным, а возникшие взаимные препятствия выступают условием разрушения противостоящей деятельности. Выделяют два вида противодеятельности — конфликт и борьбу. При конфликте целью является устранение воздействия другой деятельности или ее ликвидация. При борьбе одна из сторон строит программу деятельности не только для себя, но и для другой стороны, как бы приглашая для кооперирования не уничтожать другую деятельность, а быть привлекательной для ее представителей.

5. Псевдодеятельностная политика. Примером ее может быть работа театрального актера или деятельность некоторых депутатов в Верховном Совете. Актер, находясь на сцене, обязан действовать как определенный персонаж в соответствии со сценарием (рекомендациями имиджмейкера для политика) и желаниями зрителя. Следовательно, актер и политик должны быть похожи: первый на Гамлета, а второй на представителя интересов своего электората. Реальность своей подлинной жизни они должны сделать невидимой для зрителя.

В псевдополитической деятельности создаются иллюзии, желаемые для кооперанта. Кооперант не должен догадываться, что это иллюзия, и не должен увидеть подлинную политическую деятельность. Псевдополитическая деятельность появляется в конфликтной ситуации, когда есть угроза взаимных негативных воздействий. Она создается для предотвращения угрожающих последствий конфликта.

Для сохранения отношений приходится использовать обличье другого человека, т. е. зарождается особый тип личности — лицемер, когда «псевдо» выступает ведущим началом. Следует, однако, заметить, что, если критически подходить к людям, то все они окажутся в какой-то степени «лицемерами». При согласовании способов жизни «лицемерие» неизбежно. Другое дело — не допускать, чтобы «псевдо» становилось деструктивным фактором.

Описанные отношения между политическими деятельностями совмещаются в реальной практике. Их ситуационный анализ всегда очень сложен. Поэтому управленцу необходимо иметь развитую культуру критериального мышления для недопущения случайной переоценки одних факторов и игнорирования других.

Классификация по типу осознания персоналом управления основных правил и норм политики, влияющих на кадровую ситуацию в организации. На основании этого критерия выделяют кадровую политику: пассивную, реактивную, превентивную и активную.

Пассивная кадровая политика. При такой политике организация не имеет выраженной программы действий в отношении персонала (кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий), характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. В данной ситуации кадровая политика осуществляется в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремятся погасить любыми средствами, без понимания причин и следствий.
Реактивная кадровая политика. Характеризуется последовательной реакцией кадровой службы и руководства предприятия на информацию службы контроллинга о сигналах негативного состояния в работе с персоналом, воспринимаемых как симптомы развития кризиса. Кадровые службы владеют средствами диагностики существующей обстановки и адекватной экстренной помощи, могут вскрыть причины возникновения конфликтных ситуаций (отсутствие квалифицированной рабочей силы для достижения поставленных целей, мотивации к труду и т. п.). Руководство организации предпринимает меры по локализации кризиса, решению возникших кадровых проблем без стратегических прогнозов, а в соответствии с возникновением и развитием ситуации.
Превентивная кадровая политика. Предпринимается, когда руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития кризисной ситуации в кадровой работе. Несмотря на то что кадровая служба организации располагает средствами диагностики персонала и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период, она не имеет средств для влияния на нее. Программы развития таких организаций разрабатываются на основе краткосрочного прогноза потребности в кадрах и развития персонала, но эти программы не комплексные.
Активная кадровая политика. Кадровая работа строится в соответствии с антикризисными кадровыми программами, разработанными на основании прогноза, имеющихся средств воздействия на кризисную ситуацию и готовности кадровой службы проводить постоянный мониторинг обстановки и коррекцию исполняемых программ в соответствии с динамикой параметров внешней и внутренней сред. Практика показывает, что деятельность руководства при анализе ситуации в данном случае может быть рациональной и нерациональной (авантюристической).

При рациональной политической деятельности руководство имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации, располагает средствами для влияния на нее на основании диагностики персонала, прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. Программа кадровой работы и варианты ее реализации основываются на кратко-, средне- и долгосрочном прогнозах качественной и количественной потребности в кадрах.

Авантюристической политическая деятельность в кадровой работе базируется не на качественном диагнозе, обоснованном прогнозе развития ситуации, а на ситуационном стремлении влияния на нее. Кадровая служба организации, как правило, не имеет средств прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. Программы развития таких организаций могут включать планы кадровой работы, ориентированные на достижение стратегических целей, но без научного обоснования возможности изменения ситуации. Осложнения при реализации подобной кадровой политики возникают при усилении влияния факторов, ранее не включенных в анализ изменения ситуации (например, при существенном изменении рынка труда).

Ориентация на собственный или внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. На этом основании традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую (табл. 10.3).

Открытая кадровая политика. Организация открыта для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно начать работать как с самой низкой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Часто таким типом кадровой политики пользуются современные компании, концерны, готовые «покупать» персонал на любые должностные уровни. Такая кадровая политика присуща организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Таблица 10.3

Сравнительная характеристика закрытой и открытой кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
Кадровый процесс	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптирована к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам организации, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном «принятии» человека в организации)
Внедрение инноваций	Внедрение инноваций	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения вследствие осознания общности судьбы человека и организации

Закрытая кадровая политика.

Организация ориентируется на зачисление нового персонала, начиная только с низшего должностного уровня, а замещение происходит лишь из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной культуры, формирование особого социально-психологического климата или работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнительные характеристики двух типов кадровой политики приведены в табл. 10.3.

Страница не найдена — JobGrade

По данному адресу ничего не найдено. Попробуйте воспользоваться одной из ссылок ниже или поиском.

Архивы Выберите месяц Август 2021 Июль 2021 Июнь 2021 Май 2021 Апрель 2021 Март 2021 Февраль 2021 Январь 2021 Декабрь 2020 Сентябрь 2020 Март 2020 Февраль 2020 Январь 2020 Декабрь 2019 Ноябрь 2019 Октябрь 2019 Сентябрь 2019 Август 2019 Июль 2019 Июнь 2019 Май 2019 Апрель 2019 Март 2019 Январь 2019 Декабрь 2018 Октябрь 2018 Сентябрь 2018 Январь 2014 Октябрь 2013 Август 2013 Июль 2013 Июнь 2013 Май 2013 Апрель 2013 Март 2013 Февраль 2013 Январь 2013 Ноябрь 2012 Октябрь 2012 Сентябрь 2012 Август 2012 Июль 2012 Июнь 2012 Май 2012 Апрель 2012 Март 2012 Февраль 2012 Январь 2012 Декабрь 2011 Октябрь 2011 Сентябрь 2011 Февраль 2011 Сентябрь 2010 Май 2010 Апрель 2010 Март 2010 Февраль 2010 Январь 2010 Ноябрь 2009 Май 2009 Апрель 2009 Март 2009 Январь 2009 Декабрь 2008 Ноябрь 2008 Октябрь 2008 Сентябрь 2008 Август 2008 Июнь 2008 Март 2008 Февраль 2008 Январь 2008 Декабрь 2007 Ноябрь 2007 Октябрь 2007 Март 2007 Февраль 2007 Январь 2007

РубрикиВыберите рубрикуMBO и KPIUncategorizedАспекты стимулирования трудаБез рубрикиБиблиотека КПЭБюджетный аспектВ помощь предпринимателюВ помощь работникуВ помощь студентуГрейдовая системаИстория экономических ученийКлассификаторы и справочникиМотивация и стимулирование трудаНалоговый аспектНалогообложениеНаучная организация трудаНегосударственное пенсионное обеспечениеНовостиНормирование трудаОперационный менеджментОплата труда и льготыОрганизационная культураОрганизационно-правовой аспектОрганизационно-правовыеОрганизационное поведениеОрганизационное развитиеОрганизация труда и производстваОсновы менеджментаОфициальные документыОхрана трудаОценка персоналаПланирование и подбор персоналаПроцессные технологииПсихология трудаРабочее время и время отдыхаРазвитие персоналаРасчётный аспектСистемы оплаты трудаСистемы премированияСистемы социальных льготСовременные технологии менеджментаСоциально-психологический аспектСравнительное трудовое правоСравнительный менеджментСтатистический аспектСтратегический менеджментСудебная практикаТайм-менеджментТарифная системаТеоретический аспектТеории мотивацииТеория организацииТехнологии аутсорсинга и аутстаффингаТехнологии бережливого производстваТехнологии менеджмента качестваТехнологии сбалансированного управленияТрудовое правоТрудовые отношенияУправление персоналомУправление ЧРУправленческие решенияЭкономика труда

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА СОВРЕМЕННЫХ ПОЛИГРАФИЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ | Опубликовать статью ВАК, elibrary (НЭБ)

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА СОВРЕМЕННЫХ ПОЛИГРАФИЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Научная статья

Попов М. В.¹, Урасова Н.Г.^2,*

^{1, 2} Московский издательско–полиграфический колледж им.Ивана Федорова, Москва, Россия

* Корреспондирующий автор (ung25[at]mail.ru)

Аннотация

В статье рассматривается сущность принципов, методов и подходов – актуальных в кадровой политике полиграфических предприятий. Реализация современных принципов и методов будет способствовать повышению эффективности функционирования предприятий полиграфии.

Ключевые слова: кадровая политика, подходы, принципы, эффективность, полиграфические предприятия, управление, человеческие ресурсы.

STAFF POLICY OF MODERN PRINTING COMPANIES

Research article

Popov M.V.¹, Urasova N.G.^2,*

¹^,²Moscow State University of Printing Arts of Ivan Fedorov (MSUPA), Moscow, Russia

* Corresponding author (ung25[at]mail.ru)

Abstract

The paper discusses the essence of principles, methods, and approaches that are relevant in the personnel policy of printing companies. The implementation of modern principles and methods will help to increase the efficiency of the printing industry.

Keywords: personnel policy, approaches, principles, efficiency, printing companies, management, human resources.

Введение

Актуальность вопросов эффективного управления кадрами в отечественных полиграфических организациях с каждым годом только возрастает. Это легко объясняется тем фактом, что в условиях перманентной экономической дестабилизации эффективное управление издательствами и типографиями практически невозможно без рационального использования потенциала имеющихся человеческих ресурсов. Действительно, в деятельности каждой организации ключевая роль принадлежит кадрам, взаимодействующим в ходе административных и технологических процессов и формирующим единую команду, которая способна преодолеть все проблемные ситуации и временные трудности.

Результаты исследования

Особенность управления кадрами в полиграфии и, особенно в издательствах, заключается в том, что, помимо выполнения нормированных функций, работники являются активной составляющей непрерывного творческого процесса, без которого невозможно дальнейшее развитие. Соответственно, проведение верной кадровой политики может способствовать росту эффективности производства или, наоборот, усилить тенденции противостояния нововведениям. Игнорировать такие аспекты недопустимо, так как даже незначительные проценты прироста производительности труда, обеспечиваемые более слаженной кадровой работой, могут оказаться решающими для выживания организации, завоевания и укрепления ей своих позиций.

Следует отметить, что кадровый потенциал актуален не только в полиграфии. Его роль велика для любых организаций в сфере науки, производства и даже сельского хозяйства, так как основные фонды в виде техники и оборудования могут быть эффективно использованы лишь высококвалифицированными кадрами [8].

При оптимизации управления кадрами в полиграфии перед руководством встаёт проблема формирования наиболее оптимальных условий, подразумевающих рациональное использование кадрового потенциала в контексте обоюдовыгодной реализации интересов и целей, как самой организации, так и каждого из участников. Соблюдение этого паритетного соотношения возможно лишь при тщательном планировании и организации выполнения целостной кадровой политики.

Если комплексно представлять кадровую политику, то под ней можно понимать глобальную систему, которая должна обеспечивать специализацию труда, удовлетворять потребность организациив кадрах, поддерживать лидерство руководящего состава, формировать критерии оценки и мотивации труда, эффективно развивать кадры и охватывать многие другие аспекты работы с персоналом [5, C. 107]. При этом в фокусе внимания руководства полиграфического предприятия должна быть забота о работниках, об удовлетворении всех ключевых их потребностей: в безопасности, стабильности, одухотворенном творческом труде, чувстве собственной значимости, саморазвитии, в насущных материальных благах.

Таким образом, через кадровую политику, осуществляемую на всех уровнях управления полиграфическим предприятием, руководство должно не только управлять, но и создавать максимально благоприятные условия для активного участия каждого сотрудника в бизнесе. В итоге возможно одновременное раскрытие творческого потенциала работников и эффективное достижение целей издательства или типографии.

В работах отечественных и зарубежных ученых зачастую содержатся разные, порой противоречивые, подходы к кадровой политике. Именно поэтому, актуальность изучения вопросов формирования и реализации кадровой политики не только не уменьшается, а наоборот, все возрастает.

Рассматривая сущность современных концепций кадровой политики необходимо обратиться к различным авторским подходам, изложенным в научной литературе. В первую очередь, уточним термин «кадровая политика». Здесь можно опираться на достаточно полное определение, приведенное Кузьминой Н.М.: «кадровая политика – это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды» [2, C. 93].

Характерно, что автор ключевым объектом кадровой политики считает весь персонал компании, то есть трудовой коллектив в совокупности, а не работников по отдельности. Она подразумевает, что только целостный коллектив может быть ориентирован на выпуск качественной продукции и организован на основе всего комплекса законов и положений, предопределяющих действие организации.

Таким образом, автор предполагает, что кадровая политика должна быть нацелена коллектив в виде проектной группы, цеха, участка или отдела. Это объясняется тем, что такой укрупненный объект кадровой политики находится в постоянной динамике – в результате чего и возникает требуемое взаимодействие и взаиморазвитие кадров внутри предприятия, важное для изучения и управления им.

Помимо этого, автор называет целый ряд взаимосвязанных кадровых процессов: дифференциацию профессионально-квалификационной структуры работников, совершенствование организационной иерархии, улучшение психологического климата в организации и аналогичные процессы в трудовом коллективе. Все перечисленные процессы весьма актуальны к применению в издательско-полиграфических предприятиях.

Не стоит забывать и о влиянии государства на отрасль полиграфии. Государственная кадровая политика всегда будет ориентиром и для бизнеса. Так, Федорченко С.Н. анализируя современные тенденции в кадровой политике на уровне организаций и государства, отмечает, что большинство ученых рассматривают кадровую политику, как специфический набор ключевых принципов, правил и ориентиров работы с человеческими ресурсами, конкретизированных в контексте организационной стратегии, ресурсного и кадрового потенциала. При этом уточняется, что современная государственная кадровая политика – это нечто более глобальное. Это выражающая волю всего народа стратегия формирования, развития и оптимального использования всех человеческих ресурсов нации [1, C. 19].

Исходя из выше отмеченного, можно представить определенную иерархию и взаимовлияние уровней кадровой политики и кадровой работы в масштабах всей России. В глобальном понимании должна рассматриваться сначала государственная кадровая политика, имеющая основной целью рациональное задействование в национальном хозяйстве всех имеющихся человеческих ресурсов. Причем именно на уровне государства справедливо говорить о таком аспекте, как воспроизводство человеческого капитала. То есть речь идет уже не только об оптимальном использовании тех «ресурсов», которые есть в наличии, но и об их возобновлении, а также формировании долгосрочных траекторий обучения и профессиональной подготовки и переподготовки. Не стоит забывать, что очень много специалистов в полиграфии подготовлены в государственных учебных учреждениях.

В качестве следующего уровня в нисходящем порядке можно рассмотреть кадровую политику корпораций. Действительно, изучение современных аспектов корпоративной кадровой политики сейчас достаточно актуально. Так, слияние компаний рождает такие корпорации, как «Эксмо – АСТ», «ОЛМА Медиа Групп / ИД Просвещение» и другие. Важным отличием от государственного уровня является концентрированность на уже имеющихся человеческих ресурсах внутри корпорации или на рынке труда. Здесь можно отметить меньшую социальную ориентацию и большую нацеленность на интересы корпорации. Поэтому, необходимы принципиально иные формы и методы управления кадрами и, в первую очередь, это касается профессионального и квалификационного продвижения персонала в масштабах корпораций.

Крупные компании и холдинги представляются, в этом контексте, наиболее сложными для оптимизации, так как вынуждают проанализировать и усовершенствовать вертикальные и горизонтальные передвижения всех категорий работников и в профессиональном, и в территориальном аспектах.

Поэтому, современная система управления кадрами в издательско-полиграфической сфере должна в полной мере учитывать все происходящие изменения в структуре и содержании труда, обеспечивать ротацию работников в масштабе сложившихся корпораций.

Наконец, самым доступным для исследования и оптимизации кадровой политики, является уровень отдельного предприятия. Именно поэтому, большинство ученых концентрируют внимание на изучении этого уровня. По этой же причине рассмотрим существующие виды кадровой политики на классическом примере отдельно взятого полиграфического предприятия.

В различных источниках приводятся несколько отличающиеся классификации видов кадровой политики, однако нетрудно выделить два критерия: взаимодействие с внешней средой, а также зависимость от применяемых методов воздействия и степени активности.

Так, Матрюхин Г.И., Сенченко Н.И. по характеру взаимодействия с внешней средой различают открытую и закрытую кадровую политику в издательском деле. Открытая кадровая политика отличается высокой степенью «прозрачности» для работников любого уровня. Персональный опыт работы в данной организации не имеет существенного значения для стратегии построения своей карьеры, важна лишь квалификация и активность работника. Специалист сразу может быть принят на желаемую должность, которой он соответствует по уровню. Если компания в нем нуждается, то ему не нужно проходить весь карьерный путь [4].

Такой подход в кадровой политике неоднозначен: предполагается набор на должности в условиях высокой конкуренции (проходят лучшие специалисты на ключевые должности), однако от персонала требуется способность быстрого включения в работу без длительной адаптации. Здесь хорошо реализуется индивидуальность и самостоятельность мышления работников, но при этом компания не нацелена на обеспечение обучения, подготовку или переподготовку сотрудников. К сожалению, вертикальное продвижение затруднительно, так как организация сконцентрирована на наборе персонала извне [6, C.72].

Диаметрально противоположные тенденции проявляются у организации, реализующей закрытую кадровую политику. Здесь предусматривается поэтапный рост и внутреннее перемещение кадров, то есть работник продвигается внутри фирмы, монотонно повышая квалификацию, культивируя в себе основные ценности и философию компании, ее особый корпоративный дух.

Закрытая кадровая политика хорошо работает в условиях, когда возможности набора кадров из внешней среды ограничены. В определенной степени это продиктовано узкой направленностью работников полиграфии и отсутствием большого числа претендентов на должность извне. Очевидное преимущество такой политики в том, что адаптация проходит медленно, поскольку рядом есть опытные наставники из среды персонала с большим стажем. Повышение квалификации методично проводится на базе самой компании, что обеспечивает единство подходов и традиций, а также фокусировку внимания на решении существующих проблем.

Карьеру в такой издательско–полиграфической компании можно спланировать, а карьерное продвижение происходит логично снизу-вверх путем обоснованного повышения достойных работников, получивших нужный опыт и имеющих необходимый стаж.

Мотивация кадров, при закрытой политике, ориентирована, в основном, на удовлетворение базовых потребностей работников: стабильности, своевременности выплаты зарплаты и премий, психологической безопасности и др.

Нельзя обойти вниманием градацию применяемых методов воздействия в зависимости от степени активности кадровой политики. Пассивная кадровая политика хорошо работает в таких компаниях, которые прикладывают минимум усилий для работы с кадрами, отпуская ситуацию «на самотек», лишь нивелируя отрицательные результаты действий работников. В таких организациях менеджмент не стремится анализировать потребности в персонале, спрогнозировать влияние на кадры и запланировать необходимые кадровые мероприятия, так как вынуждено существовать в постоянном режиме нейтрализации неожиданно возникающих проблем, проанализировать причины которых нет возможности и желания. Операционные действия заменяют стратегию. Разумеется, такая политика не считается эффективной в современной полиграфии.

Реактивная кадровая политика уже предполагает сопоставление причин и следствий кризисных моментов, связанных с кадрами. В контексте такого подхода к управлению руководство рассматривает такие существующие проблемы, как: конфликты и стрессы в среде работников; демотивация условиями труда; дефицит квалифицированных работниковпри острой потребности в них; непродуманность мотивации персонала [10, C. 248].

Перечисленные проблемы решаются – на это и направлены усилия менеджмента, но проблема низкой эффективности реактивной политики может проявиться в невозможности долгосрочного кадрового планирования.

Кадровая политика превентивного типа, наоборот, нацелена на перспективный кадровый потенциал. Выбирая между опорой на прошлое, и стратегическим прогнозированием, менеджеры полиграфического предприятия, придерживающиеся подобной концепции, выбирают второе. Разумеется, не всегда возможно удачно совместить текущее управление ситуацией с мероприятиями, ориентированными на формирование успешного будущего. Поэтому, такие компании стараются строить планы развития на длительный период, но при этом нейтрализуя текущие проблемные ситуации с персоналом [8, C. 217].

Наконец, активная кадровая политика в издательском деле предполагает не только успешное долгосрочное прогнозирование, но и механизмы непосредственного воздействия на текущие кадровые проблемы. В зависимости от того, как точно менеджмент оценивает основания, заложенные в расчет при изучении и прогнозировании, активную кадровую политику можно осуществлять двумя путями: рационально и авантюрно.

Рациональная и активная кадровая политика предполагает, что в основе предпринимаемых мероприятий лежат предположения, сделанные на базеосознаваемых кадровых процессов, в результате объективного прогнозирования. Рациональный подход в управлении кадрами предполагает наличие возможности установления необходимых принципов и правил влияния на персонал, но и корректировать их при необходимости быстрого реагирования на изменившуюся ситуацию. При подобном подходе любая корректировка деятельности будет поддержана необходимым количеством работников, квалификация которых будет соответствовать ситуации [3, C. 23].

Авантюрная и при этом активная кадровая политика специфична. Желание влиять на персонал превышает обоснованные и объективные сведения о существующей ситуации. Диагностика состояния кадров не осуществляется или проводится достаточно субъективно, так как средств для долгосрочного прогнозирования не выделяется. При этом, цели кадрового развития ставятся и планы для их реализации прорабатываются. Если они базируются на правильном, хотя и интуитивном представлении о ситуации, то такая концепция может применяться даже эффективно. Основная слабость этого типа кадровой политики – недостаточная гибкость при возникновении непредвиденных ситуаций, например, неожиданного изменения рыночной обстановки, прорыва в технологиях, появлении новых конкурентов [9, C. 251].

Заключение

Проанализированные типы кадровой политики достаточно объективно отражают реальные ситуации на полиграфических предприятиях. Имеют место, как хорошо проработанные подходы, так и ситуационное мышление, которое не всегда является оптимальным. Экономическая целесообразность прогрессивных подходов очевидна, однако, какой из вариантов применить в реальной ситуации на действующем полиграфическом предприятии – зависит от располагаемых ресурсов и профессионализма системы менеджмента.

Конфликт интересов

Не указан.

Conflict of Interest

None declared.

Список литературы / References

Государственная кадровая политика в Советском Союзе и современной России: монография / Федорченко С.Н. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 154 с.
Кадровая политика корпорации: Монография / Кузьмина Н.М. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. – 168 с.
Кибанов, А.Я. Разработка кадровой политики организации / А.Я. Кибанов // Кадровик. Кадровое делопроизводство. –2016. –№ 1. –С. 23-25.
Матрюхин Г.И. Вопросы кадровой политики в издательском деле в современных условиях / Матрюхин Г.И., Сенченко Н.И. [Электронный ресурс]: Вестник МГУП имени Ивана Федорова: Электронный журнал. – 2015. – №4 URL: http://vestnik.mgup.ru (дата обращения: 16.12.2019).
Мельникова Т.Б. Кадровая политика в формировании и развитии кадрового потенциала организации / Мельникова Т.Б., Балгимбекова Г.У // Актуальные вопросы управления устойчивым развитием территорий: современные тренды и перспективы. Сборник материалов всероссийской национальной (с международным участием) научно-практической конференции. Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова. – 2019. – С. 107-113.
Управление человеческими ресурсами организации: теория, процессы, технологии: монография / под общ. ред. проф. д-ра экон. наук Е.В. Михалкиной.–Ростов н/Д: Изд–во ЮФУ, 2011.–426 с.
Урасова Н.Г. Социальный аспект прогнозирования и планирования / Урасова Н.Г., Попов М.В. // Социально-экономическое развитие России Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции. Редколлегия: Л.П. Кураков [и др.]. – 2019. – С. 214–219.
Урасова Н.Г. Рост экономической эффективности сельскохозяйственных предприятий на основе оптимизации воспроизводственного процесса / Урасова Н.Г., Попов М.В. // Вектор экономики. 2017. – №8(14). – С. 28.
Четыркина Т.Ю. Концептуальные аспекты взаимосвязи кадровой политики и стратегии развития организации // Теория и практика общественного развития. – 2016. – № 9.– С. 249–253.
Чередниченко Т.Ф. Кадровая политика как часть управленческой деятельности строительной организации / Чередниченко Т.Ф., Тухарели А.В., Басангова З.С. // Актуальные проблемы и перспективы развития строительного комплекса Сборник статей международной научно-практической конференции. – 2019. – С. 247–252.

Список литературы на английском языке / References in English

Gosudarstvennaya kadrovaya politika v Sovetskom Soyuze i sovremennoy Rossii: monografiya [State personnel policy in Soviet Union and modern Russia: monograph] / Fedorchenko S.N. – M.: INFRA-M, 2017. – 154 p. [in Russian]
Kadrovaya politika korporatsii: Monografiya [Personnel policy of corporation: Monograph] / Kuzmina N.M. – M.: SIC INFRA-M, 2018. – 168 p. [in Russian]
Kibanov, A.Ya. Razrabotka kadrovoy politiki organizatsii [Development of personnel policy of organization] / A.Ya. Kibanov // Kadrovoye deloproizvodstvo [Personnel. HR record keeping]. 2016. – No. 1. – P. 23-25. [in Russian]
Matryukhin G.I., Senchenko N.I. Voprosy kadrovoy politiki v izdatel’skom dele v sovremennykh usloviyakh [Issues of personnel policy in publishing in modern conditions] [Electronic resource]: // Vestnik MGUP imeni Ivana Fedorova [Bulletin of Ivan Fedorov Moscow State Unitary Enterprise: Electronic Journal]. – 2015. – No. 4 URL: http://vestnik.mgup.ru (Accessed: December 16, 2019). [in Russian]
Melnikova T.B. [Personnel policy in formation and development of personnel potential of organization] / Melnikova TB, Balgimbekova G.U. // Aktual’nyye voprosy upravleniya ustoychivym razvitiyem territoriy: sovremennyye trendy i perspektivy. Sbornik materialov vserossiyskoy natsional’noy (s mezhdunarodnym uchastiyem) nauchno-prakticheskoy konferentsii. Rossiyskiy ekonomicheskiy universitet im. G.V. Plekhanova [Actual issues of sustainable development management of territories: current trends and prospects. Collection of materials of the All-Russian national (with international participation) scientific and practical conference. Plekhanov Russian University of Economics]. – 2019. – P. 107-113. [in Russian]
Upravleniye chelovecheskimi resursami organizatsii: teoriya, protsessy, tekhnologii: monografiya [Human resource management organizations: theory, processes, technologies: monograph] / Ed. by prof. PhD in Economics, E.V. Mikhalkin. – Rostov on Don: Publishing house of SFedU, 2011. – 426 p. [in Russian]
Urasova N.G. Sotsial’nyy aspekt prognozirovaniya i planirovaniya [Social aspect of forecasting and planning] / Urasova N.G., Popov M.V. // Sotsial’no-ekonomicheskoye razvitiye Rossii Sbornik materialov Vserossiyskoy nauchno-prakticheskoy konferentsii [Socio-economic development of Russia. Collection of materials of the All-Russian Scientific and Practical Conference. Editorial Board: L.P. Kurakov] [et al.]. – 2019. – P. 214–219. [in Russian]
Urasova N.G. Rost ekonomicheskoy effektivnosti sel’skokhozyaystvennykh predpriyatiy na osnove optimizatsii vosproizvodstvennogo protsessa [Growth of economic efficiency of agricultural enterprises based on optimization of the reproduction process] / Urasova N.G., Popov M.V // Vektor ekonomiki [Vector of Economics]. 2017. – No. 8 (14). – P. 28. [in Russian]
Chetyrkina T.Yu. Kontseptual’nyye aspekty vzaimosvyazi kadrovoy politiki i strategii razvitiya organizatsii [Conceptual aspects of relationship of personnel policy and organization development strategy] / Chetyrkina T.Yu // Teoriya i praktika obshchestvennogo razvitiya [Theory and practice of social development]. – 2016. – No. 9. – P. 249–253. [in Russian]
Cherednichenko T.F. Kadrovaya politika kak chast’ upravlencheskoy deyatel’nosti stroitel’noy organizatsii [Personnel policy as part of management of construction organization] / Cherednichenko T.F., Tukhareli A.V., Basangova Z.S // Aktual’nyye problemy i perspektivy razvitiya stroitel’nogo kompleksa Sbornik statey mezhdunarodnoy nauchno-prakticheskoy konferentsii [Actual problems and prospects for the development of the construction complex Collection of articles of the international scientific and practical conference]. – 2019. – P. 247–252. [in Russian]

Отношения с сотрудниками и политика открытых дверей | Малый бизнес

Поддерживать позитивные отношения с сотрудниками сложно без политики на рабочем месте, которая поощряет открытое и откровенное общение между сотрудниками на всех уровнях внутри организации. Политика открытых дверей, которая способствует взаимному уважению и вниманию на рабочем месте, лежит в основе успешных отношений между работодателем и сотрудником. IBM поддерживает якобы родоначальницу корпоративной политики открытых дверей с 1920-х годов, которая, как утверждается, способствует общению от рядовых сотрудников вплоть до председателя совета директоров IBM.

Обзор взаимоотношений с сотрудниками

Отдел взаимоотношений с сотрудниками отдела кадров управляет практически всеми аспектами взаимоотношений между работодателем и сотрудником. В крупных организациях опасения по поводу условий труда, взаимоотношений с коллегами и руководителями, а также вопросы о системе управления эффективностью компании обычно направляются специалисту по взаимоотношениям с сотрудниками. В небольших компаниях вопросами взаимоотношений с сотрудниками обычно занимается менеджер по персоналу или руководитель высокого уровня.Поскольку работодатели обязаны обеспечивать безопасное и продуктивное рабочее место, соблюдение политики открытых дверей является критически важным элементом в отношениях с сотрудниками и требует, чтобы за это отвечал кто-то, обладающий властью.

Определение политики открытых дверей

Ряд работодателей размещают свои политики открытых дверей на своих веб-сайтах и в сообщениях сотрудников; тем не менее, для укрепления отношений между работодателем и работником требуется гораздо больше, чем просто заявить о существовании политики открытых дверей. Необходимо стремление к откровенному общению между сотрудниками и руководством.Буквальное толкование политики открытых дверей означает — за исключением явных конференций за закрытыми дверями и тому подобного — что сотрудники могут свободно заходить в офис президента компании, чтобы обсудить рабочий вопрос.

Отношения с сотрудниками и политики открытых дверей

Программа взаимоотношений с сотрудниками без политики открытых дверей неэффективна, а организация с неэффективной программой взаимоотношений с сотрудниками создает почву для конфликтов и застойного, сдержанного персонала.Обеспечение комфортного общения с сотрудниками — это первый шаг к тому, чтобы руководство компании или персонал отдела кадров выявляли и решали проблемы на рабочем месте. В организациях, где сотрудникам комфортно делиться своими проблемами, политика открытых дверей также поощряет подход без страха. Сотрудники должны иметь возможность выражать опасения, предложения и идеи, не опасаясь возмездия и не ограничивая доступ к менеджерам компании.

Управленческая поддержка

Политика открытых дверей требует от руководителей восприимчивых, доступных и заинтересованных в поддержании позитивных рабочих отношений руководителей.Руководители и менеджеры с менталитетом «это не моя работа» плохо работают в компаниях, где политика открытых дверей означает, что сотрудники могут поделиться своими опасениями с любым членом руководства. Вот почему обучение лидерству важно.

Обучение лидерству

Тип обучения лидерству, наиболее выгодный для малых предприятий с политикой открытых дверей, начинается с основ справедливой практики найма, такой как законы о труде и занятости. Опытное обучение или ролевые игры также полезны в обучении менеджеров тому, как решать проблемы взаимоотношений с сотрудниками.Опытные менеджеры или сотрудники отдела кадров объясняют руководителям и менеджерам, как прислушиваться к проблемам сотрудников и предпринимать шаги для решения проблем.

Обучение лидерству подчеркивает важность завоевания доверия и уверенности сотрудников. Эти цели управления хорошо помогают работодателям в построении эффективной программы взаимоотношений с сотрудниками. При этом лидеры, которые могут разумно решать проблемы отношений с сотрудниками с помощью политики открытых дверей, необходимы для укрепления отношений между работодателем и сотрудником.Укрепление этих отношений окупается с точки зрения производительности, прибыльности и деловой репутации.

Ссылки

Ресурсы

Автор биографии

Рут Мэйхью пишет с середины 1980-х годов, а с 1995 года является экспертом в области управления персоналом. , «и ее цитировали в многочисленных публикациях, включая журналы и учебники, посвященные методам управления человеческими ресурсами.Она имеет степень магистра социологии Университета Миссури в Канзас-Сити. Рут проживает в столице страны Вашингтоне, округ Колумбия.

Что означает политика открытых дверей в действии?

Политика открытых дверей означает, что двери каждого менеджера открыты для каждого сотрудника. Цель состоит в том, чтобы поощрять открытое общение, обратную связь и обсуждение любого важного для сотрудника вопроса. Сотрудники могут не беспокоиться о проблемах, вопросах или предложениях на рабочем месте за пределами своей цепочки команд.

Компании принимают политику открытых дверей, чтобы укрепить доверие сотрудников и обеспечить, чтобы важная информация и отзывы доходили до менеджеров, которые могут использовать их для внесения изменений и улучшений. Политика открытых дверей обычно указывается в справочнике для сотрудников.

Как должна работать политика открытых дверей

Когда в компании действует политика открытых дверей, сотрудники могут свободно обращаться к высшему руководству организации или встречаться с ним. Компании поступают мудро, обучая менеджеров и исполнительный персонал тому, как должна работать политика.В противном случае может показаться, что сотрудников поощряют обходить своих начальников и болтать с другими сотрудниками. А если вы не будете осторожны, политика открытых дверей может побудить сотрудников поверить в то, что только старшие руководители могут принимать решения и решать проблемы.

Руководители должны прислушиваться к наблюдениям и комментариям сотрудников, когда сотрудник подходит к ним или назначает встречу. Но если разговор заходит о начальнике сотрудника и проблемы лучше всего решает непосредственный руководитель, руководитель должен спросить сотрудника, обсуждали ли он этот вопрос со своим непосредственным начальником.

Иногда сотрудники создают воображаемые барьеры со своим непосредственным начальником и делают предположения о том, как начальник будет справляться с ситуацией. Это несправедливо, но бывает.

Когда нарушена политика открытых дверей

Если менеджер или старший руководитель решает проблему сотрудника или не дает непосредственному руководителю возможности отреагировать, это подрывает ответственное принятие решений и решение проблем. Политика открытых дверей не работает должным образом, если она противоречит отношениям, которые сотруднику необходимо установить со своим непосредственным руководителем.Решение большинства проблем должно происходить там, где решение актуально — ближе всего к работе.

Избегайте создания сценария «мама против папы», когда сотрудник идет туда, где ответ будет положительным. Выслушав, руководители должны спросить, сообщил ли сотрудник об этом сначала своему начальнику, а затем подтвердить, что разговор состоялся.

В зависимости от характера проблемы вы можете включить начальника сотрудника и провести обсуждение в трех человек, чтобы убедиться, что все находятся на одной странице.Если жалоба касается начальника, руководитель должен решить, как облегчить обсуждение. Это должно быть одним из наиболее частых результатов обращения сотрудника к менеджеру, который не является их непосредственным начальником.

Позитивный инструмент для решения проблем

Политика открытых дверей позволяет более старшему руководству понять, о чем думают сотрудники, когда они не взаимодействуют регулярно. Крайне важно, чтобы с этим не было связано никакого возмездия, иначе политика не сработает.Вместо этого используйте инструмент позитивно и продуктивно, чтобы генерировать идеи и решать проблемы.

Закройте свою политику открытых дверей и сделайте это вместо этого

В первой части этой статьи, состоящей из двух частей, я объяснил, почему у успешных лидеров нет политики открытых дверей (т. Е. Практики оставлять двери своего офиса «открытыми», чтобы сотрудники могут в любое время зайти к нам, чтобы неформально встретиться, задать вопросы или поделиться отзывами).

Хотя цели благородны, политика открытых дверей имеет следующие недостатки:

• На сотрудника возлагается бремя профессиональной смелости, чтобы обратиться к высшему руководству с идеей или вопросом для обсуждения.

• Сотрудники, злоупотребляющие привилегией, могут стать чрезмерно зависимыми от руководства при принятии решений и решении проблем, что серьезно ограничивает возможности этих людей развивать свои собственные способности для этого.

Галерея

: 10 эффективных способов расширить возможности ваших сотрудников

10 изображений

• Незапланированные перерывы в работе снижают концентрацию внимания и производительность старших руководителей, делая их неспособными завершить длительные периоды продуктивного времени.

• В организациях, где иерархия особенно важна (например, в вооруженных силах или правительстве), она ухудшает цепочку подчинения.

Итак, какие методы можно использовать для обеспечения прозрачности, сотрудничества и доверия без негативных последствий, связанных с оставлением двери открытой?

График работы офиса

Как мы уже установили, традиционная политика открытых дверей может быстро привести к серьезным потерям производительности менеджеров и руководителей.Но что, если простая настройка могла бы сохранить все преимущества политики открытых дверей, без , убивающего производительность?

Если ваша дверь всегда открыта, даже образно говоря, вы никогда не знаете, как будет выглядеть ваш день. Напротив, оставление двери открытой только в течение ограниченного и заранее установленного времени позволяет вам сохранять контроль и не позволяет другим прерывать ваш поток. Кроме того, сокращая доступные возможности, вы заставляете своих людей доверять своим инстинктам в более мелких вопросах и обращаться за советом или советом только в том случае, если проблема достаточно серьезна.

Установить основные правила

Карен Бетцель, генеральный директор BattleAxe Consulting, 30 лет проработала в ВМС США в качестве летчика. Она сказала мне:

«Я думаю, что неквалифицированная открытая дверь — это приглашение к организационным беспорядкам. Я думаю, что гораздо лучше политика — это« полуоткрытая дверь », и когда я был командиром, я бы точно объяснил, что это означало. Это означало, что вы могли иди ко мне:

1. Когда традиционная цепочка подчинения не работает так, как вы знаете, она должна работать, а не тогда, когда вы не получили желаемого ответа

2.Когда вы думаете, что происходит что-то небезопасное, незаконное или неамериканское, на

3. Вы понимаете последствия неправильного использования или упрощения этой привилегии ».

После того, как Ник в Австралии обнаружил, что его политика открытых дверей ведет к зависимости, он ввел правило «двух решений». Он сказал:

«По крайней мере, теперь все наши сотрудники были проинформированы о том, что они никогда не должны обращаться к руководству с проблемой, если они не могут предложить два или три возможных решения.Если они не могут, я прошу их уйти и вернуться ко мне, когда они смогут «.

Удерживать еженедельные индивидуальные встречи

Когда дело доходит до налаживания качественной коммуникации, которая приносит пользу как вам, так и вашим непосредственным подчиненным, есть несколько инструментов более мощных, чем еженедельные заранее запланированные индивидуальные встречи.

Индивидуальные встречи по расписанию устраняют «неожиданный» элемент политики открытых дверей и обеспечивают предсказуемую ритмичность вашего взаимодействия. У Амелии меньше шансов вторгнуться без предупреждения в четверг или пятницу, если она будет знать, что каждый понедельник у нее постоянная проверка.

Просто помните, что на самом деле личная встреча — это встреча с сотрудником. Вы здесь за человек. Обычные темы могут включать в себя любые новые события, произошедшие после проверки на прошлой неделе, и их задачи на предстоящую неделю, и, конечно же, то, как вы можете им помочь.

Кроме того, эти еженедельные встречи позволяют вам установить взаимопонимание и поддерживать постоянную связь по важным личным вопросам. Как интроверт типа А, никто из членов моей команды никогда не посчитал бы меня теплым и нечетким. Но мой первый вопрос каждый понедельник обычно простой: «Как прошли выходные?»

Вести расписание групповых встреч

Хотя личное общение имеет первостепенное значение, это всего лишь часть эффективного общения.Дополнительные встречи должны включать:

• Еженедельные встречи команды

• Ежемесячные собрания отдела

• Ежеквартально все ратуши компании

Цель состоит в том, чтобы создать запланированный ритм общения , который охватывает всех сотрудников, независимо от того, насколько «высоко» ваше положение в иерархии. Эти групповые собрания предоставляют информацию или контекст для всех членов команды. Люди с меньшей вероятностью будут приходить к вам незапланированно, чтобы спросить вас о том, как идут продажи, или каков статус развертывания программного обеспечения или других элементов.

На вынос

В случае, если у вас все еще есть сомнения по поводу закрытия открытой двери, возможно, вам следует принять во внимание этот отзыв Мелинды, которая резюмирует его лучше всего:

«Я предпочитаю, чтобы мой босс и даже мои коллеги держали двери закрытыми, когда они так заняты, что у них нет времени поговорить. Я предпочитаю, чтобы они всецело внимали мне, когда мне есть что обсудить с ними, чем чувствовать, что их дверь открыта. «открыт все время». Открытые двери не равны непредвзятости.«

–

Кевин Круз является автором 15 секретов, которые знают успешные люди об управлении временем и « Планировщик дня миллионера: бесплатный инструмент для одностраничного планирования ».

3 простых шага к созданию действительно работающей политики открытых дверей

Все мы знаем, что сотрудники переходят в хорошие компании и оставляют плохих менеджеров. Как вы можете быть менеджером, на которого все хотят работать? Хорошее начало — четко определенная политика открытых дверей.

Во-первых, определение: политика открытых дверей — это политика, побуждающая сотрудников приходить к своим руководителям с вопросами, проблемами и обсуждать проблемы. Политика призвана способствовать прозрачности, продуктивности и более быстрому общению. Итак, что может пойти не так?

Когда руководители или сотрудники злоупотребляют политикой открытых дверей, существует множество ловушек:

Если менеджеры редко доступны или сильно отвлекаются, пока сотрудники пытаются поговорить, лидеры могут казаться незаинтересованными в том, что на самом деле происходит с их командой.
Если оставить неконтролируемым, между менеджерами и сотрудниками может произойти чрезмерное разделение и слишком много общения, что приведет к восприятию фаворитизма.
Если сотрудники слишком сильно полагаются на своих менеджеров, они не научатся решать проблемы самостоятельно, что приведет к потере производительности.
Если информация распределяется между сотрудниками ненадлежащим образом или неравномерно, компания теряет возможность для всей команды работать с максимальной эффективностью.

Как вы, как менеджер, извлекаете выгоду из частого открытого общения, эффективно управляя потенциальными недостатками? Выполните эти три основных шага.

1. Установить параметры около открытой двери

Ваша цель как менеджера — держать руку на пульсе того, что на самом деле происходит в вашей команде. Итак, как сделать себя доступным для значимых обсуждений, не превращаясь в консультанта или микроменеджера?

Четкое общение — первый строительный блок для создания успешной политики открытых дверей. Примеры могут включать:

Если дверь открыта, не стесняйтесь заходить с проблемами на рабочем месте.Если дверь закрыта, найдите время в моем календаре и назначьте встречу.
В случае чрезвычайной ситуации, например, при разливе химикатов на производственном этаже, постучите в мою дверь, если она закрыта, или немедленно найдите меня, если меня нет дома.
Прежде чем обращаться ко мне с проблемой, обдумайте ее и будьте готовы ответить на следующие вопросы: затрагивает ли эта проблема только вас, нескольких членов команды, другие отделы? Какие есть 2-3 варианта решения проблемы?

Даже менеджерам, которые поощряют частые неформальные беседы посредством «обхода руководства», возможно, потребуется установить установленные часы работы, например, до и после собраний команды.Установление рабочего времени также может помочь руководителям, которым трудно выкроить время, чтобы быть доступными для своей команды.

Если ежедневные перерывы и сеансы обмена сообщениями ограничивают вашу продуктивность как менеджера, другим вариантом может быть планирование еженедельных индивидуальных встреч с каждым членом команды.

2. Всегда внимательно слушайте

Следующий шаг в успешной политике открытых дверей требует, чтобы вы внимательно прислушивались к тому, что говорит сотрудник. Позвольте этому человеку «говорить правду», не отвлекаясь от телефона, электронной почты или других людей.

Перепишите, что вы слышали, чтобы убедиться, что вы полностью понимаете проблему. Остерегайтесь пренебрежительного отношения к высказываниям сотрудника, потому что за их разочарованием может скрываться настоящая проблема.

Если сотрудник обращается к вам с повторяющейся проблемой, скорее всего, существует первопричина, которую необходимо устранить. Вы можете сказать: «Я заметил здесь закономерность. Как вы думаете, какое решение? »

Приводя разговор к решениям, вы препятствуете бесконечным выдуваниям и побуждаете сотрудников предлагать свои собственные решения.

Помните, не каждый думает о решениях или способах решения проблем. Проведение таких сотрудников по процессу принятия решений учит их полагаться на собственные способности.

3. Понимать ценность времени

Время, ваше и ваших сотрудников, остается ключевым компонентом в поддержании хорошо смазанной открытой двери. В конце концов, бесконечные перерывы в работе ставят под угрозу вашу способность руководить командой и ее продуктивность.

Менеджеры должны попытаться решить любую проблему с первого раза в рамках функционально достижимых параметров.Решая проблемы как можно быстрее, вы настраиваете свою команду на максимальный успех, особенно когда вы вовлекаете их в процесс принятия решений. Ситуация может ухудшиться, если вы и ваша команда бездействуете.

Другие советы по поддержанию эффективности вашей открытой двери:

Выражайте озабоченность, но привлекайте человеческие ресурсы, если сотруднику требуется значительная личная поддержка.
Имейте в виду внешность. Частые встречи за закрытыми дверями с одним и тем же сотрудником могут вызвать сплетни или восприятие фаворитизма.
Помните, ваша продуктивность тоже имеет значение. Если быстрое обновление обнаруживает необходимость в подробном обсуждении, предложите дополнительную встречу, а не позволяйте вашему дню сбиться с пути.

В конечном счете, политика открытых дверей является функцией необходимости. Времена менеджеров, сидящих за столами из полированного ореха за закрытыми дверями, давно прошли. Сегодняшним компаниям нужны полностью вовлеченные менеджеры, которые знают свои команды и то, что стоит за их производительностью или ее отсутствие. Открытые двери и заботливые менеджеры поощряют сотрудников раскрывать свои препятствия и помогать находить решения.

Какие еще навыки могут помочь вам лучше управлять своей командой?

Загрузите наш бесплатный журнал The Insperity Guide to Leadership and Management, Issue 2, и узнайте, как улучшение отношений с вашими сотрудниками может повлиять на вашу прибыль.

Что это значит для вас?

Есть ли в вашей организации политика «открытых дверей»? Что это означает в вашей организации?

Для большинства организаций политика открытых дверей выражает сотрудникам, что дверь всегда открыта (в прямом или переносном смысле) для общения и жалоб.Он предназначен для того, чтобы сотрудники знали, что у них есть возможность решить все проблемы, и они никогда не должны чувствовать, что им не к кому обратиться. Фактически, в некоторых правилах открытых дверей конкретно указывается, к кому может обратиться сотрудник с любым типом проблемы.

Политика открытых дверей часто бывает широкой — она охватывает темы сотрудников, в том числе:

Жалобы
Вопросы
Предложения
Обеспокоенность менеджментом
Проблемы безопасности
Отзыв (как для предоставления работодателю, так и для запроса его у работодателя)
Сообщение о проблемах с другими сотрудниками

Политика обычно разрабатывается с целью создания среды, в которой сотрудники чувствуют, что они могут без страха выразить любой вопрос или озабоченность.Это также может сигнализировать сотрудникам, что компания хочет быть прозрачной в своей деятельности. Работодатели надеются поддерживать моральный дух сотрудников на высоком уровне, гарантируя, что их голоса будут услышаны. Работодатели также извлекают выгоду из политики открытых дверей, потому что это часто означает, что работодатель узнает о проблемах до того, как проблема обострится. Вы бы предпочли получить известие от сотрудника, чем от юриста.

Типичные компоненты политики открытых дверей

Типичная политика открытых дверей включает:

Объяснение причин, лежащих в основе политики, обычно с описанием многих преимуществ, которые мы отметили выше.
К кому следует обратиться сотруднику, например, к непосредственному руководителю, прежде чем воспользоваться политикой открытых дверей.
Кому сотрудник должен обратиться дальше, если первое лицо:

Недоступно,
Является частью обсуждения, или
Не удалось разрешить проблему удовлетворительно сотруднику

Примечание о том, что сотрудник несет ответственность за использование политики открытых дверей для решения любых проблем

Риски, связанные с политикой открытых дверей

К сожалению, несмотря на самые лучшие намерения, политика открытых дверей не всегда приводит к тому, что сотрудники чувствуют себя открытыми и выражают любые опасения.Частично это связано с восприимчивостью людей, которые слышат опасения сотрудников. Если менеджер или специалист по персоналу не воспринимает серьезно проблемы сотрудников, это отпугнет сотрудников — независимо от того, что говорится в любой политике в руководстве. Это подчеркивает важный момент, заключающийся в том, что политика хороша настолько, насколько хороши люди, которые ее проводят. Если в вашей организации действует политика открытых дверей, важно убедиться, что все руководители и сотрудники отдела кадров (а также все, к кому может обратиться сотрудник) понимают свою роль в поддержании этого аспекта организационной культуры.

Еще одна проблема, связанная с политиками открытых дверей, заключается в том, что они могут побуждать сотрудников пропускать промежуточные шаги в разрешении споров и сразу обращаться к вышестоящему руководству для решения любой проблемы. Хотя иногда это может быть необходимо, например, когда непосредственный руководитель является частью жалобы, это также может стать узким местом для разрешения спора, если неправильные ресурсы используются для решения вопросов, которые можно было бы решить проще. Это также может означать, что сотрудники и менеджеры не имеют возможности самостоятельно решать проблемы.После того, как будет установлена модель перехода к наивысшему уровню в первую очередь, ее будет сложно сломать. Ключевым моментом здесь является то, что все уровни знают, когда целесообразно (а когда нет) перенаправить проблему обратно вниз по цепочке команд.

Каким был ваш опыт работы с политикой открытых дверей? Вы заметили, что какой-либо из этих рисков выявился? Или это способствовало лучшему общению и разрешению споров для всех?

Информация о Бриджит Миллер:

Бриджит Миллер — бизнес-консультант со специализированной степенью MBA в области международной экономики и менеджмента, которая дает уникальный взгляд на бизнес-задачи.Она работает в корпоративном мире более 15 лет, имея опыт работы в различных отделах, включая HR, продажи, маркетинг, ИТ, коммерческое развитие и обучение.

Открыто, закрыто или в промежутке? Протоколы по обеспечению общественного здоровья сотрудников в государственных учреждениях

Приближается семь месяцев после начала реагирования на COVID-19 в США, и мы по-прежнему видим лоскутное одеяло из открытых, частичных и закрытых работ по всей стране. Поскольку у каждого штата, округа и региона была определенная степень автономии, чтобы определить, будет ли, когда и как он будет открыт, каждый также должен был разработать свою собственную структуру того, как сотрудники будут возвращаться, будут предоставляться услуги, а также руководящие принципы общественного здравоохранения. будет осуществляться.

Многие городские, уездные и ратуши остаются закрытыми. И наоборот, многие другие открыты месяцами. Для тех, кто закрылся на какое-то время, общепризнано, что закрыть было намного проще, чем проблемы, возникшие при повторном открытии. В то время как закрытие в основном сосредоточено на вопросах, связанных с удаленной работой, надлежащими технологиями и обеспечением оказания неотложной помощи основными работниками, повторное открытие чревато проблемами, связанными с руководящими принципами общественного здравоохранения, выпущенными CDC, а также другими проблемами, такими как ответственность работодателя, кадровая политика в отношении оплаты труда сотрудникам. на отсутствие и карантин, а также на надвигающийся потенциал повторного закрытия, если угроза COVID-19 снова возрастет или сотрудник заболеет вирусом.

В результате муниципалитеты изо всех сил стараются внедрить политику: 1) решить множество вопросов, связанных с сотрудниками, таких как тестирование, СИЗ, социальное дистанцирование, карантин и 2) обеспечить безопасный доступ граждан в мэрию.

Большинство сообществ быстро отреагировали на внедрение всеобъемлющих протоколов повторного открытия. ICMA Connect, онлайн-сообщество членов ICMA, опубликовало ряд этих протоколов, которые предлагают широкий спектр информационных ресурсов по этой теме.По мере того, как мы привыкли сосуществовать с вирусом, в этих правилах появились нюансы. Вот несколько примеров и проблем, которые следует учитывать, продолжая двигаться по пути к повторному открытию своего сообщества.

Протоколы и политики сотрудников

Существует три основных протокола, касающихся сотрудников и производственной среды: 1) сотрудники, возвращающиеся на работу, 2) сотрудники на работе и 3) сотрудники, которые заболели на работе или вне ее. С этими проблемами связано использование оплачиваемого времени, применение Закона о семейных и медицинских отпусках (FMLA) и возможное правомерное использование средств CARES.Кроме того, существует возможность использования оплачиваемого отпуска по болезни в экстренных случаях в соответствии с Законом о реагировании на коронавирус в первую очередь для семей (FFCRA). См. Ответы на часто задаваемые вопросы о FFCRA от Министерства труда здесь, а также плакат с краткими справками по ключевым требованиям здесь.

1. Возвращение на работу сотрудников . Протоколы в этой области включают некоторую форму тестирования или скрининга для предотвращения входа / повторного входа на рабочее место инфицированных, симптоматических или потенциально подверженных воздействию сотрудников. В правилах может быть указано, является ли тестирование на COVID бесплатным для государственных служащих.После физического переезда в офис в большинстве случаев требуется сертифицированная самооценка, такая как ежедневная проверка температуры или проверка, проводимая работодателем.

Хотя каникулы в 2020 году выглядят совсем иначе, чем в прошлые годы, значительная часть населения начала выходить на улицу этим летом после месяцев, проведенных взаперти дома. В то время как Центры по контролю и профилактике заболеваний только что решили отказаться от своих национальных рекомендаций по карантину для поездок между штатами, некоторые штаты поддерживают правила карантина и тестирования или ограничения, связанные с поездками между штатами, особенно при использовании общественного транспорта, такого как самолеты или автобусы.Местные органы власти разработали свои собственные политики и протоколы для защиты рабочей силы и населения. На момент написания этой статьи в городе Блейн, штат Вашингтон, требуется «период увольнения» между возвращением сотрудника на работу и 14 днями после его возвращения из поездки. В течение этого времени они могут работать удаленно или в изолированном месте, если это возможно, и они могут сократить период, предоставив два отрицательных теста на COVID-19 с интервалом 48 часов. Сотрудники имеют право на оплачиваемый отпуск в ожидании результатов, и город оплачивает тесты.Город Оберн, штат Массачусетс, также требует карантина или тестирования до возвращения сотрудника. В то время как политика Блейна исключает сотрудников, путешествующих на личном автомобиле, Auburn’s проводит дифференциацию на основе статуса риска COVID в пункте назначения, как это определено штатом.

Ключевые особенности:

Внесены поправки в политику удаленной работы: поскольку физическое дистанцирование и ограничение количества работ внутри помещений по-прежнему являются нормой, многие местные органы власти продолжают пересматривать и расширять свою политику удаленной работы.
Какая информация о поездках требуется для сотрудников? Влияет ли на ваши требования режим или пункт назначения? Имеют ли сотрудники право на любой оплачиваемый отпуск во время карантина, связанного с поездками, или других ограничений на возвращение на работу?

2. Сотрудники на работе. Требования к маскам различаются в зависимости от юрисдикции, но все больше и больше требуются местными постановлениями. Социальное дистанцирование через чередование рабочих недель или перепланировку офиса также является обычным явлением.Виртуальные встречи по-прежнему используются вместо личных встреч, когда это возможно. Совместное использование оборудования запрещено или сведено к минимуму.

Строгие требования к уведомлению широко применяются для уведомления работодателя в случае вашего заболевания. Многие сообщества, такие как Мейплвуд, штат Нью-Джерси, также требуют от сотрудников ежедневного (конфиденциального) заполнения анкеты, удостоверяющей, что у них нет симптомов. Политика также призывает сотрудников оставаться дома и уведомлять администрацию о появлении любых симптомов.

Для сотрудников крайне важно знать протоколы и следовать им, даже если они бессимптомны, чтобы минимизировать риск для окружающих. Но учтите, что могут быть неоднозначные сценарии, требующие дополнительных разъяснений или напоминаний, например, период между предполагаемым или известным воздействием (симптоматическим или нет) и получением результатов теста. В Фэрхейвене, штат Массачусетс, ратуша была закрыта на четыре дня, а офисы подверглись глубокой уборке после того, как сотрудник сообщил о положительном результате теста. Впоследствии тест дал ложноположительный результат.Этот инцидент продемонстрировал, что установленные протоколы работают, и что сотрудники работают в среде, которая обеспечивает максимальную их безопасность. Органы местного самоуправления должны быть готовы к двусмысленности, присущей многим из этих новых протоколов и практик, но, в конечном итоге, проявлять большую осторожность.

Усилия по открытию и восстановлению

округа Юма, штат Аризона, также признают, что возвращение на работу, наконец, не избавляет сотрудников от стрессов. Они призвали сотрудников просматривать веб-семинары, предлагаемые их Программой помощи сотрудникам, которые охватывают такие темы, как преодоление стресса, связанного с коронавирусом, беспокойство о возвращении на работу и семейные ситуации, связанные с пандемией.В конкретном плане повторного открытия округа Юма также излагаются образцы процессов, которым сотрудники должны следовать, возвращаясь на работу и решая возникающие операционные проблемы, затронутые пандемией.

Ключевые особенности:

Конфиденциальность медицинской информации. Ежедневная анкета Maplewood считается частью медицинской документации сотрудника и поэтому ведется отдельно от личных дел.
Когда / кого должен уведомить сотрудник в случае симптомов заболевания или контакта с ним, и каковы ваши протоколы немедленного реагирования, i.е., уведомление других сотрудников, уборка, закрытие и т. д.?
Существует ли четкий процесс отчетности и решения по мере выявления новых проблем, связанных с возобновлением работы?

3. Заболевшие сотрудники . Эта проблема отняла у менеджеров больше всего времени. Если тест сотрудника дает положительный результат, он или она должны быть помещены в карантин и следовать требованиям штата по отслеживанию контактов. Сотрудник уходит в отпуск. Некоторые сообщества предоставляют сотрудникам возможность выбрать, из какого отпуска они хотят получить.Эль-Серрито, Калифорния, предусматривает, что оплачиваемый отпуск по болезни может использоваться на временной основе. Сотрудники проходят самостоятельную сертификацию и не обязаны сначала использовать другой отпуск. В штатах с коллективными переговорами все эти новые правила требовали переговоров профсоюзов, в частности, о том, какое время будет использовано в период карантина.

Ключевые особенности:

Уведомления. Имеется ли у вас четкая цепочка связи между сотрудником, получившим положительный результат, и HR / руководством, а также своевременное уведомление других сотрудников, которые могли быть раскрыты?
Документация — Что должны предоставить сотрудники?
Четко ли указаны в ваших протоколах, какие варианты оплачиваемого отпуска доступны (включая порядок, в котором они должны использоваться, если необходимо) для сотрудников, имеющих положительный результат теста или ухаживающих за членом семьи, имеющим положительный результат теста? Ожидаете ли вы, что воспользуетесь защитой CARES Act для возмещения этих затрат?
Говорят ли ваши протоколы о ресурсах эмоциональной поддержки, доступных для сотрудников, получивших положительный результат, и / или о нулевой терпимости к домогательствам со стороны других сотрудников?

Независимо от подхода, какие бы политики ни применялись, они не могут предсказать каждый нюанс, и их необходимо будет адаптировать по мере изменения сценариев или обстоятельств, когда у сотрудников появляются симптомы, положительные результаты тестов или поездки в другие штаты.

Политика открытых дверей на рабочем месте (Обновленный образец на 2019 год)

Цель политики открытых дверей

Наша политика открытых дверей в бизнесе отражает нашу приверженность прозрачному и гибкому общению между менеджерами и членами команды.

Что такое политика открытых дверей?

Вот наше определение политики открытых дверей: это просто практика руководства, когда ваша пресловутая дверь остается открытой для всех сотрудников.Это улучшает коммуникацию между уровнями организации.

И каково значение политики открытых дверей для нашего бизнеса? Это способствует лучшему общению, что, в свою очередь, способствует формированию культуры доверия. Мы думаем, что это единственный способ добиться инноваций и роста. У каждого есть ценные мысли, которыми можно поделиться, и наше рабочее место и способы работы всегда можно улучшить.

Мы просим наших сотрудников, как сердце нашего бизнеса, быть готовыми оставлять положительные или отрицательные отзывы или делиться идеями, которые могут помочь нам добиться успеха.

Область применения

Мы ожидаем, что менеджеры всех уровней будут держать свои двери открытыми; и это относится к гораздо большему, чем дверь их офиса. Они должны быть готовы слушать своих сотрудников лично или с помощью цифровых средств, которые мы используем на работе (электронная почта или приложения для обмена сообщениями). Они должны создать в своей команде культуру доверия и общения. Это также относится к высшему руководству, которое должно оставаться доступным для всех в организации.

Члены команды могут свободно делиться своими мыслями с высшим руководством.

Конечно, эта политика распространяется и на HR. Если у вас на уме серьезные вопросы, от беспокойства по поводу вашей компенсации до домогательств на рабочем месте, не стесняйтесь обращаться к нам.

Элементы политики

У менеджеров должна быть открыта дверь офиса, чтобы сотрудники могли легко подойти к ним:

Спросите совета или отзыва.
Задавайте вопросы по теме.
Выразите жалобу или беспокойство.
Расскажите о проблеме.
Попросите разрешения внутреннего спора или конфликта.
Внесите предложения по изменению.
Обсудите другие личные темы.

Преимущества политики открытых дверей на рабочем месте

Мы уже подчеркивали важность открытого общения, когда речь идет об инновациях и улучшении нашей компании. В частности, мы надеемся, что выслушивание сотрудников поможет нам:

Своевременно решайте проблемы сотрудников.
Разрешайте споры до эскалации напряженности.
Помогите сотрудникам, подвергшимся преследованиям или преследованиям.
Используйте возможности для улучшения процессов.
Развивайте культуру взаимного доверия и сотрудничества.

Обязанности руководителя

Как менеджер, выслушивание членов своей команды является частью ваших обязанностей. Вы всегда должны быть готовы как можно скорее обсудить важные темы (например, домогательства — см. Наш бесплатный образец шаблона домогательств на рабочем месте), но вы также должны найти время, чтобы выслушать опасения или идеи членов вашей команды.

Действие тоже важно. Политика открытых дверей нашей компании направлена на то, чтобы хорошие отзывы приносили лучшие результаты. Это означает, что ваша работа — довести до конца важные улучшения. Используйте свое суждение, чтобы решить, следует ли вам передавать информацию своему руководителю или составить план в соответствии с тем, что вам сказал член вашей команды.

Всегда открыто говорите о том, что вы собираетесь делать. Не обещайте ничего, в чем не уверены. Обсудите с членом вашей команды, поделитесь с ними своими мыслями и проблемами.В конце концов, общение работает в обоих направлениях.

Конечно, мы ожидаем, что вы спокойно отнесетесь к любым отрицательным отзывам или критике. Вы не должны принимать ответные меры (см. Наш бесплатный шаблон Политики компании, запрещающего преследования) против членов команды или преследовать их. Если вы не знаете, как обращаться с полученной информацией, помните: двери вашего менеджера и отдела кадров также открыты.

Обязанности члена команды

Общение важно и строится на взаимном доверии. Это означает, что точно так же, как вы доверяете своему руководителю выслушивать вас, он доверяет вам в том, что вы помогаете ему лучше усваивать информацию.

Итак, мы просим вас:

По возможности, записывайтесь на прием заранее, если хотите поговорить о важном или деликатном деле.
По возможности общайтесь со своим руководителем, вместо того, чтобы сначала обращаться к более старшему руководителю. В некоторых случаях вы можете обойти своего менеджера: например, если его нет на рабочем месте, если он участвует в заявлении о преследовании или постоянно и умышленно нарушает политику открытых дверей нашей компании (о чем вы можете сообщить в отдел кадров). .
Постарайтесь разрешить мелкие споры с коллегами, прежде чем обращаться к своему руководителю.

Вопрос 47. Основные характеристики открытой и закрытой кадровых политик

Некоторые аспекты кадровой политики государственной службы Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

10.3 Классификация кадровой политики как деятельности

Страница не найдена — JobGrade

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА СОВРЕМЕННЫХ ПОЛИГРАФИЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ | Опубликовать статью ВАК, elibrary (НЭБ)

Отношения с сотрудниками и политика открытых дверей | Малый бизнес

Обзор взаимоотношений с сотрудниками

Определение политики открытых дверей

Отношения с сотрудниками и политики открытых дверей

Управленческая поддержка

Обучение лидерству

Что означает политика открытых дверей в действии?

Как должна работать политика открытых дверей

Когда нарушена политика открытых дверей

Позитивный инструмент для решения проблем

Закройте свою политику открытых дверей и сделайте это вместо этого

: 10 эффективных способов расширить возможности ваших сотрудников

3 простых шага к созданию действительно работающей политики открытых дверей

Что это значит для вас?

Открыто, закрыто или в промежутке? Протоколы по обеспечению общественного здоровья сотрудников в государственных учреждениях

Протоколы и политики сотрудников

Политика открытых дверей на рабочем месте (Обновленный образец на 2019 год)

Преимущества политики открытых дверей на рабочем месте

Обязанности руководителя

Добавить комментарий Отменить ответ