Кадровая стратегия современной организации: Кадровая стратегия современной организации | HR-portal.

Автор: | 04.01.1970

Содержание

Кадровая стратегия современной организации | HR-portal.

Кадровая стратегия современной организации — система одобренных руководством организации методов и рычагов управления кадрами, проводимая в целях ведения кадровой политики. Фактически это инструмент политики управления кадрами, позволяющий достичь её долгосрочных целей в имеющейся внешней среде.

Целью стратегии управления кадрами является внедрение таких действий и приемов, которые, с учетом имеющихся у организации стратегических задач и ресурсов, формируют сплоченный ответственный коллектив профессионалов.

Характерные черты:

• длительный характер ввиду долгосрочности формирования мотивационной системы, стабильной психологии персонала; разработки и внедрения самой системы кадрового менеджмента и структурирования персонала;

• привязка к общей стратегии фирмы — смена стратегии компании подразумевает корректировку кадровой политики и инструментов её ведения. Например: изменение квалификации и численности сотрудников, смена стиля кадрового менеджмента.

Удачно разработанная и реализованная кадровая стратегия способствует усилению позиций компании на рынке труда, поскольку обеспечивает эффективное применение имеющихся достоинств и недостатков в окружающей среде. Создаются подобающие условия для применения и развития потенциала специалистов предприятия, формируется квалифицированный, психологически устойчивый коллектив. Растет конкурентоспособность организации в целом. Под воздействием грамотно построенной стратегии управления кадрами раскрывается творческий и профессиональный потенциал кадров, способствующий достижению целей и предприятия и коллектива.

Основные типы кадровой стратегии:

Потребительская. У предприятия и коллектива нет объединяющих их целей и ценностей, но есть взаимные интересы. Организация эксплуатирует трудовой потенциал работника, а работник, используя возможности организации, удовлетворяют свои потребности.

Вместо развития и инноваций растет текучесть неудовлетворенных молодых кадров. Работники предпенсионного возраста «держатся» за свои рабочие места. Квалифицированные кадры прибывают в малых количествах, отток специалистов растет. Результаты труда низкие.

Партнерская. Организация и работники состоят во взаимовыгодных партнерских отношениях. Внутри организации согласуются цели с ценностями. Предприятие обеспечивает развитие работника, а он наращивает посильный вклад в развитие компании. Кадровая ситуация нестабильна: смена сотрудников ввиду роста квалификационных требований, уход высококлассных специалистов из-за несоответствия предлагаемой должности их потенциалу. Скрытый отток кадров сведен до минимума. Нет баланса возраста и квалификации работников.

Идентификационная стратегия.

Отношения базируются на общности целей и ценностей. Работник реализует свой потенциал под воздействием развития компании. Компания развивается, когда каждый член её коллектива наращивает свой потенциал. Кадровая ситуация стабильна и сбалансирована: текучесть кадров минимизирована и обоснована объективными причинами. Квалифицированные кадры прибывают упорядоченно. Кадровый потенциал планомерно воспроизводится.

Теги по материалу: Кадровая стратегия современной организации, кадровая стратегия современной организации включает в себя, оценка эффективности кадровой стратегии современной организации.

Решение Онлайн тестов — Кадровая стратегия современной организации ( ответы на тест Синергия)

 

Основной угрозой стратегической ориентации на минимизацию издержек при сокращении персонала для большинства коммерческих организаций является …

  • высокая вероятность разглашения конфиденциальном информации +
  • сокращенными в таком режиме сотрудниками +
  • ухудшение психологического климата в трудовом коллективе
  • неизбежные конфликты администрации с профсоюзом

Стратегическая ориентация на найм преимущественно выпускников услуг частных рекрутинговых агентств более характерна для

  • субъектов малого бизнеса
  • субъектов крупного бизнеса
  • любых высокорентабельных организаций при замещении наиболее важных для них рабочих мест +

Стратегический приоритет при организации премирования персонала должны иметь формы, обеспечивающие зависимость премии сотрудника от.

..

  • дополнительного эффекта, обеспеченного работодателю +
  • стажа работы в конкретной организации
  • отсутствия нарушений в расчетном периоде

Стратегическим приоритетом при организации психологической поддержки на предприятии среднего бизнеса выступает
ориентация на…

  • оплату услуг психоаналитика только для топ менеджеров
  • использование услуг сторонних специалистов
  • использование штатного психолога +

Необходимость регулярной актуализации кадровой стратегии современной организации определяется действием факторов

  • как макро, так и микросреды+
  • макросреды
  • микросреды

При стратегической ориентации на найм преимущественно молодых специалистов наибольшие рыночные возможности для работодателя обеспечивает привлечение их посредством …

  • использования услуг частных рекрутинговых агентств
  • самостоятельной рекрутинговой работы с выпускниками вузов и колледжей
  • использования отношений стратегического партнерства с профильными образовательными учреждениями +

Для современной организации наиболее затратным вариантом выступает стратегическая ориентация на дополнительное обучение большинства сотрудников. ..

  • во внешней среде +
  • на рабочих местах без отрыва от производства
  • в собственном учебном центре

В современных отечественных условиях стратегическая ориентация на доктрину эффективного потребления трудовых ресурсов целесообразна…

  • для организаций с высокими требованиями к качественным характеристикам персонала
  • для организаций с низкими требованиями к качественным характеристикам персонала+
  • только для организаций бюджетной сферы

Кадровая стратегия организации определяет совокупность …

  • наиболее значимых целей кадрового развития
  • подходов к реализации указанных выше целей
  • наиболее значимых целей кадрового развития и подходов к их практической реализации +

Необходимость использования наиболее сложных технологий управления персоналом организации предполагает доктрина

  • эффективного потребления трудовых ресурсов
  • развития человеческого капитала
  • рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала +

Стратегическим приоритетом при организации социально-экономической поддержки выступает ориентация на .

..

  • обеспечение принципа «социальной справедливости»
  • удержание в штате наиболее ценных сотрудников +
  • приоритетную поддержку низкооплачиваемых сотрудников

В кадровой стратегии современной организации политика мотивации персонала должна играть

  • подчиненную роль
  • роль одной из равных по статусу политик +
  • приоритетную роль

Стратегическая ориентация на использование услуг службы занятости населения более характерна для организаций,представляющих…

  • финансовый сектор экономики
  • реальный сектор экономики
  • государственный сектор экономики +

Наиболее эффективным стратегическим подходом к отбору кандидатов в состав резерва на выдвижение выступает..

  • высокий уровень личной лояльности вышестоящему руководителю
  • наличие личностных качеств, необходимых успешному лидеру +
  • высокий уровень профессиональных компетенций

Доктрина развития человеческого капитала предполагает обеспечение постоянной психологической поддержки

  • всем менеджерам и специалистам организации
  • всему трудовому коллективу организации +
  • только топ менеджерам организации

Приоритетная стратегическая ориентация на найм уже состоявшихся специалистов более целесообразна для

  • организаций с большим стажем работы на рынке
  • выходящих на рынок организации +
  • любых негосударственных организаций

Оценка эффективности кадровой стратегии современной организации может осуществляться силами специалистов 

  • собственной службы персонала
  • как собственной службы персонала, так и привлеченного консалтингового центра +
  • привлеченного консалтингового центра

Стратегическим приоритетом при организации психологической поддержки на малом предприятии выступает ориентация на . ..

  • использование приглашенных специалистов +
  • оплату услуг психоаналитика только для собственника — менеджера предприятия
  • использование штатного психолога

Стратегическая ориентация на привлечение представителей профсоюза к участию в экономической мотивации сотрудников

  • целесообразна только для бюджетных организаций
  • целесообразна для любых типов организаций
  • не целесообразна для любых типов организаций +

Стратегическая ориентация на повышение квалификации персонала непосредственно на рабочих местах, как приоритетную форму дополнительного обучения, целесообразна …

  • только для субъектов малого бизнеса +
  • для любых типов организаций
  • только для корпоративных структур

Наиболее затратной для организации является приоритетная стратегическая ориентация на найм

  • молодых специалистов
  • выпускников средних школ
  • уже состоявшихся специалистов +

Кадровая стратегия корпорации должна носить . ..

  • публичный характер
  • конфиденциальным характер +
  • публичный характер только для собственного персонала

Особенностям трудовой ментальности россиян в наибольшей степени соответствует доктрина

  • развития человеческого капитала
  • эффективного потребления трудовых ресурсов
  • сочетания мотивированности и ответственности человеческих ресурсов организации +

В отечественных условиях более эффективна стратегическая ориентация на использование методов моральной мотивации …

  • групповой и коллективной направленности +
  • индивидуальной направленности
  • групповой направленности

В политике мотивации персонала современной организации приоритет отдается методам …

  • нематериальной мотивации
  • моральной мотивации
  • экономической мотивации +

Для большинства современных организаций более целесообразна стратегическая ориентация на …

  • на сочетание централизованного и децентрализованного подходов к организации моральной мотивации персонала +
  • использование централизованного подхода к организации моральной мотивации персонала
  • использование децентрализованного подхода к организации моральной мотивации персонала

Для коммерческих организаций стратегический приоритет имеют социально-экономические льготы …

  • индивидуального характера
  • коллективного характера
  • группового и индивидуального характера +

Доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов предполагает обеспечение постоянной психологической поддержки …

  • менеджерам и специалистам высшего и среднего звена +
  • всем менеджерам и специалистам организации
  • всему трудовому коллективу организации

Кадровая стратегия современной организации включает в себя …

  • четыре автономных направления +
  • пять автономных направлений
  • три автономных направления

Одним из основных принципов политики развития персонала организации выступает принцип – повышение квалификации является …

  • одной из прямых функциональных обязанностей сотрудника
  • гарантией сохранения обучаемым сотрудником рабочего места +
  • условием должностного роста обучаемого сотрудника

Стратегическая ориентация на использование услуг частных рекрутинговых агентств более характерна для …

  • любых высокорентабельных организаций при замещении наиболее важных для них рабочих мест +
  • субъектов малого бизнеса
  • субъектов крупного бизнеса

Стратегический приоритет при организации основной оплаты труда персонала должны иметь формы, обеспечивающие зависимость заработка сотрудника от

  • фактически отработанного времени
  • стажа работы в конкретной организации
  • фактически обеспеченных трудовых результатов +

При реализации доктрины развития человеческого капитала политика в области социальной поддержки предполагает . ..

  • преимущественно психологическую ориентацию льгот +
  • приоритета не выделяется
  • преимущественно мотивирующую ориентацию льгот

В отечественных условиях социальные льготы индивидуального характера должны иметь преимущественно

  • полностью конфиденциальный характер
  • ограниченно конфиденциальный характер
  • публичный характер +

Требование о наличии у любой организации публичной кадровой стратегии определяется..

  • национальным трудовым законодательством +
  • признанными предпринимательским сообществом нормами корпоративной культуры
  • национальным законодательством о деятельности профсоюзов

Кадровая стратегия регионального филиала корпорации …

  • может принципиально отличаться от корпоративной кадровой стратегии
  • не может принципиально отличаться от корпоративной кадровой стратегии
  • может отличаться от корпоративной кадровой стратегии по некоторым локальным направлениям +

Стратегическая ориентация на использования механизма участия трудового коллектива в прибыли предприятия целесообразна . ..

  • только для субъектов малого бизнеса
  • только для субъектов крупного бизнеса
  • для любых коммерческих организаций +

Стратегическая ориентация на найм преимущественно выпускников средних школ в большей степени характерна для субъектов…

  • малого бизнеса +
  • среднего бизнеса
  • крупного бизнеса

Стратегическая ориентация на систематическое переманивание персонала у конкурентов создает для организации

  • больше опасностей, чем возможностей
  • как опасности, так и возможности +
  • больше возможностей, чем опасностей

В современных условиях большинство отечественных предприятий малого и среднего бизнеса …

  • не имеют публично декларированной кадровой стратегии
  • имеют только общие стратегические ориентиры по кадровому направлению деятельности, не декларируемые в трудовом коллективе +
  • имеют публично декларированную кадровую стратегию

Минимизацию затрат по кадровому направлению деятельности организации обеспечивает доктрина …

  • эффективного потребления трудовых ресурсов +
  • рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала
  • развития человеческого капитала

При стратегической ориентации на найм преимущественно молодых специалистов наибольшие рыночные возможности для работодателя обеспечивает привлечение их посредством …

  • использования отношений стратегического партнерства с профильными образовательными учреждениями
  • самостоятельной рекрутинговой работы с выпускниками вузов и колледжей
  • использования услуг частных рекрутинговых агентств +

Приоритетным фактором, влияющим на выбор кадровой стратегии малого предприятия, выступают …

  • финансовые возможности предприятия +
  • отраслевая принадлежность предприятия
  • социальные ориентиры его собственника

Решение о проведении очередной актуализации кадровой стратегии корпорации принимается …

  • президентом
  • вице-президентом по персоналу
  • собранием акционеров +

Решение о проведении очередной актуализации кадровой стратегии малого предприятия принимается …

  • руководителем местной профсоюзной организации
  • помощником собственника по персоналу
  • его собственником-менеджером +

С фактом отсутствия у конкретной организации публичной кадровой стратегии чаще всего сталкиваются в сфере …

  • крупного бизнеса
  • среднего бизнеса
  • малого бизнеса +

Стратегическая ориентация на использование формализованной процедуры организации первичного развития новых сотрудников целесообразна для …

  • любых типов организаций
  • корпоративных структур и государственного аппарата
  • недавно созданных организаций

Стратегическая ориентация на использования механизма участия трудового коллектива в прибыли целесообразна …

  • только для субъектов крупного бизнеса
  • только для субъектов малого бизнеса+
  • для любых коммерческих организаций

Стратегическая ориентация на организацию дополнительного обучения сотрудников вне организации более характерна …

  • для субъектов крупного бизнеса
  • для субъектов малого бизнеса
  • для любых организаций, располагающих необходимыми
  • средствами для оплаты подобного обучения +

Стратегическая ориентация на организацию дополнительного обучения сотрудников вне организации более характерна для . ..

  • субъектов малого бизнеса
  • государственных органов управления +
  • субъектов крупного бизнеса

Стратегическое решение о создании собственного учебного центра целесообразно .

  • только для корпоративных структур+
  • для любых типов организаций
  • только для государственного аппарата

Стратегической целью при организации социально-экономической поддержки персонала в современной организации в первую очередь выступает…

  • поддержание корпоративного духа в трудовом коллективе +
  • обеспечение дополнительной трудовой мотивации сотрудников
  • сокращение текучести кадров

Стратегическая ориентация на обеспечение конфиденциальности информации о конкретных размерах заработка сотрудников рекомендуется …

  • любым типам организаций
  • только бюджетным организациям
  • только коммерческим организациям +

Стратегическим приоритетом при организации психологической поддержки в крупной корпорации выступает ориентация на использование
услуг сторонних специалистов

  • как штатных психологов, так и регулярное привлечение специалистов со стороны +
  • для проведения независимого аудита состояния психологического климата +
  • штатного психолога

Кадровая стратегия современной организации (стр.

1 из 5)

«МОСКОВСКАЯ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННАЯ АКАДЕМИЯ»

Курсовая работа

По дисциплине: «Кадровая стратегия современной организации»

На тему: «Кадровая стратегия в системе стратегического управления организации»

Выполнила: Петухова Ю.С.

Группа: СЛМ-702

Проверила: Бодня Ю.А.

Москва 2010

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………3

Теоретическая часть……………………………………………………….4

Вывод………………………………………………………………………………15

Практическая часть………………………………………………………….16

Вывод………………………………………………………………………………..22

Заключение………………………………………………………………………23

Список литературы………………………………………………………………24

Введение.

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров.

Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации также решают вопросы оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Вопросы управления персоналом неразрывно связаны с управлением организацией. Управление персоналом – это управление ресурсами в стратегическом планировании и стратегическом управлении организацией.

Стратегическое планирование не тождественно известному в свое время перспективному планированию. Перспективный план не учитывал механизма его реализации.
Стратегическое планирование — это особый механизм регулирования плановых решений (оформленных в виде стратегий, концепций, приоритетов).
Существенное отличие стратегического планирования от стратегического управления состоит в принципиально разных альтернативных моделях «корпоративного менеджмента«: планирование и развитие организации, согласно мышлению, «от прошлого через настоящее к будущему» или стратегическое управление — «от образа будущего бизнес-успеха к настоящему» .
Повышенное внимание современного бизнеса к стратегическому управлению определяется его природой, базирующейся на конкуренции, борьбе, и возможностями этого вида управления решать современные задачи. В этом плане становится необходимым изучение факторов, обусловливающих конкуренцию в бизнесе, и соответственно учет их действия при разработке и реализации стратегии компании.

Поэтому в первой части настоящей работы рассмотрены принципы стратегического управления организацией и на их базе во второй части рассмотрен один из подходов к стратегическому управлению персоналом.

I.Теоретическая часть.

1. Сущность стратегического управления в организации

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход в конце 60-х годов ХХ века для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Следует отметить, что термин «стратегическое управление» и термин «стратегический менеджмент» часто используются как синонимы, хотя полная идентичность отсутствует. Это связано с их структурной основой — терминами «управление» и «менеджмент». Существует множество определений понятия «управление». В общем виде, управление — это деятельность, направленная на достижение определенных целей. Термин «управление» шире, чем «менеджмент», и применяется в разных сферах человеческой деятельности, в живых и неживых системах: например, управление государством, транспортным средством, предприятием, управление в технических системах и т. д. Английское слово «management», означающее в переводе на русский язык «управление», менее универсально в сравнении с русским и относится только к административному управлению. Слово «менеджмент» следует интерпретировать в русском языке не как управление в широком смысле слова, а как руководство, администрирование, организация дела. Менеджмент относится, прежде всего, к организациям коммерческого и предпринимательского типа, хотя в последнее время этот термин стал использоваться в более расширенном плане: по отношению к некоммерческим организациям, к государственному управлению экономикой региона, если к последней применяются корпоративные методы управления.

Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

1.2 Этапы развития стратегического управления

В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегического управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее.

Стратегическое управление 50—60-х годах ХХ века представляло собой долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.

Уже в 70-е годы существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е годы. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.

1.3 Сравнение оперативного и стратегического управления

1.4 Особенности стратегического управления

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Статья «Сущность кадровой стратегии современной организации» в научном журнале

УДК 331.108

Сущность кадровой стратегии современной организации

The essence of the personnel strategy of a modern organization

 

Автор: Богданова Юлия Дмитриевна – Российская Федерация, г. Москва, Московский финансово-промышленный университет «Синергия».

Author: Bogdanova Julia Dmitrievna – Russian Federation, Moscow, Moscow University for Industry and Finance «Synergy». 

 

Аннотация: Трудовые ресурсы признаны основополагающим фактором обеспечения конкурентоспособности компании в экономическом, социальном и культурном развитии. Динамично изменяющиеся факторы внешней среды и сложная международная обстановка, привели к возрастанию значимости навыков и умения персонала компании оперативно реагировать на эти вызовы и обеспечивать конкурентоспособность предприятия, эффективность его стратегического развития.

Annotation: The company’s competitiveness is a consequence of the social, economic and cultural development of the workforce. The competitive environment in the field of the company’s activity and the factor of the complex international situations require the workforce of the company to manage emerging problems and tasks with no delay, ensuring the company’s strategic stability and development.

 

Ключевые слова: кадровая стратегия, персонал, подбор персонала, оценка персонала, новейшие технологии в управлении персоналом

The keywords: HR strategy, personnel, recruitment, personnel evaluation, up-to-date technologies in personnel management

 

Разработка и совершенствование стратегии управления персоналом неразрывно связана с разработкой и реализацией стратегического управления в организации в целом и направлено на достижение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе[1].

Стратегическое управление опирается на человеческий потенциал как основу организации, позволяющую достигать поставленных целей используя различные технологии и методы работы с персоналом.

Поскольку стержнем стратегического управления является система стратегий организации, в число которых входит производственная стратегия, маркетинговая стратегия, финансовая стратегия, инвестиционная стратегия, инновационная стратегия, стратегия управления персоналом и другие, то образуется последовательная и параллельная их взаимосвязь, обеспечивающая эффективное функционирование организации. Недостатки в реализации той ли ионной стратегии может оказать влияние на реализацию других функциональных стратегий и существенным образом изменить эффективность деятельности компании[2].

Процесс разработки и реализации стратегии управления персоналом может осложниться нехваткой материальных, финансовых, интеллектуальных и других ресурсов, обеспечивающих реализую функциональных стратегий. Однако глубокий систематический анализ внешней и внутренней среды предприятия позволит выявить не только негативные тенденции, но и сильные стороны и возможности, позволяющие формулировать целевые ориентиры и разрабатывать стратегии [3].

На рисунке 1 представлено место стратегии управления персоналом в системе стратегического управления организации и взаимосвязь результатов их взаимодействия.

 

(обеспечение организации квалифицированными, мотивированными и лояльными работниками)

 

Рисунок 1. Место стратегии управления персоналом в системе стратегического управлении

 

 

 

Процесс анализа реализации стратегии управления персоналом в общей бизнес-стратегии организации включает изучение их взаимосвязи. Необходимо определить каким образом обеспечивается качество и количество персонала в соответствии с требованиями реализации бизнес-стратегии предприятия, а также, каковы стратегические аспекты реализации кадровой политики предприятия, влияющие на реализацию бизнес-стратегии предприятия.

Ключевые стратегические аспекты кадровой политики предприятия включают планирование персонала, адаптацию, обучение и развитие персонала.

Для анализа взаимосвязи стратегии управления персоналом и стратегического управления организацией в целом, используются различные методы, к ним можно отнести анализ системы документов предприятия, преимущественно стратегических планов и отчетов о результатах их выполнения. В стратегических планах выделяются аспекты работы с персоналом предприятия в долгосрочной перспективе и взаимосвязь данных видов работ с реализацией общей стратегии предприятия. Также необходимо отследить выполнение планов с обязательной оценкой их эффективности и результативности, поскольку именно данный аспект дает возможность оценить качество реализации стратегии управления персоналом и общей стратегии деятельности предприятия.

Помимо планов и отчетности деятельности предприятия необходимо анализировать показатели деятельности предприятия (производительность труда, уровень рентабельности, конкурентоспособности и прочие) и их динамику[4].

Еще одним методом анализа взаимосвязи стратегии управления персоналом и стратегического управления организацией является непосредственная работа с персоналом в виде бесед, анкетирования, тестирования и др. эти данные позволять определить достоверность представленной в планах и отчетности информации и выявить актуальные проблемы реализации стратегии управления персоналом предприятия.

С целью изучения взаимосвязи стратегии управления персоналом организации и общей стратегии предприятия, предлагается в основу анкетирования сотрудников положить следующие аспекты системы управления персоналом и стратегического управления организации в целом:

Анкетирование руководителей структурных подразделений:

1.                       Существует ли в вашей организации общая стратегия и какова ее суть?

2.                       Каково Ваше видение приоритетов рыночной стратегии в бизнесе?

3.                         Кто несет ответственность за реализацию общая стратегия и ее элементов, касающихся управления персоналом?

4.                         Какая стратегия управления персоналом существует на предприятии?

5.                         Есть ли у Вас формализованная система оценки персонала?

6.                        Какая доля рабочей силы в настоящее время оценивается по регулярным формализованным системам оценки?

7.                         Проводите ли Вы систематическую оценку эффективности обучения?

8.                         Каковы наиболее важные направления повышения квалификации для Вашей организации в ближайшие три года?

9.                         Какие формы поощрения предоставляются сотрудникам?

10.                        Каким образом осуществляются коммуникации работников с руководством компании?[5]

Анкетирование работников кадровой службы:

1.                        На каком этапе руководитель кадровой службы включается в разработку общей стратегии организации?

2.                         Какая стратегия управления персоналом существует на предприятии?

3.                         Кто несет ответственность за реализацию общая стратегия и ее элементов, касающихся управления персоналом?

4.                         Есть ли у Вас формализованная система оценки персонала?

5.                        Какая доля рабочей силы в настоящее время оценивается по регулярным формализованным системам оценки?

6.                         Проводите ли Вы систематическую оценку эффективности обучения?

7.                         Каковы наиболее важные направления повышения квалификации для Вашей организации в ближайшие три года?

8.                         Какие формы поощрения предоставляются сотрудникам?

9.                        Каким образом осуществляются коммуникации работников с руководством компании?[6]

Актирования персонала (специалистов, служащих, рабочих):

1.                         Знаете ли Вы о существовании общей стратегии организации, ее содержания и сроках?

2.                        Есть ли у Вас формализованная система оценки персонала?

3.                        Проводится ли оценка эффективности обучения?

4.                       Каковы наиболее важные направления повышения квалификации для Вашей организации в ближайшие три года?

5.                        Какие формы поощрения предоставляются сотрудникам?

6.                       Каким образом осуществляются коммуникации работников с руководством компании?

Представленный перечень вопросов должен быть конкретизирован, в зависимости от того, какие аспекты кадровой политики лежат в основе стратегического управления персоналом организации. Если это преимущественно планирование персонала, то необходимо подробно изучить работу кадровой службы по обеспечения предприятия кадровыми ресурсами с необходимым потенциалом[7]. Если деятельность предприятия имеет в основе инновационный вектор, то стратегия управления персоналом преимущественно будет направлена на повышение качества персонала, его знаний и опыта, обеспечения соответствующего обучения и развития для формирования необходимых компетенций персонала с использованием внешних (привлеченных) и ориентированных на внутренние (собственные) ресурсы[8].

Таким образом, стратегия управления персоналом организации неразрывно связана, как другими функциональными стратегиями, так и обеспечивает реализацию общей стратегии организации в целом.

В современной компании эффективное управление персоналом основывается на осознанной кадровой политике и продуманной кадровой стратегии. В литературе по управлению человеческими ресурсами можно встретить различные определения понятий «кадровая политика» и «кадровая стратегия». Приведем некоторые из них — таблица 1.

 

 

Таблица 1

Определения кадровой стратегии компании[9]

 

Источник

Определение

Институт проблем предпринимательства

система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики

Электронный журнал «Стратегия и Управление. ru»

долгосрочный документ, рассчитанный как минимум на пятилетний период, представляет собой совокупность основных подходов компании к разработке системы воздействий на персонал для реализации выработанной стратегии развития компании. Кадровая стратегия является составной частью общей стратегии компании и служит одним из инструментов реализации ее миссии и декларируемых целей

Журнал «Маркетинг и менеджмент»

общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ресурсы

Энциклопедия

производственного

менеджера

это определенное руководством компании приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Журнал «Управление персоналом»

это составная часть общей стратегии, позволяющая определить ориентиры работы с основным корпоративным ресурсом — персоналом

Анохина Ю., вицепрезидент по управлению персоналом ИГ «Сумма Капитал»

главной целью кадровой стратегии является обеспечение компании качественным персоналом. Данная стратегия позволяет реализовать глобальные задачи, стоящие перед организацией на каждом этапе ее деятельности, наиболее эффективным способом

Портал «О персонале»

является определенным руководством компании, приоритетным направлением действий, необходимых для решения долгосрочной задачи по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива

 

Как видно из представленных в таблице 1 определений, нет единого подхода к тому — что же, все-таки считается кадровой стратегией.

Любая компания, которая ориентирована на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет выбранная кадровая стратегия[10].

При взаимодействии персонала и компании варианты кадровой стратегии могут разниться. При этом отношение персонала к компании проявляется в таких характеристиках взаимодействия, как деловая активность и особенности организационного поведения, а отношение к персоналу руководителей всех уровней управления компанией находит свое отражение в принципах кадровой политики.

С учетом сказанного, можно выделить следующие типы кадровых стратегий — рисунок 2.

 

Рисунок 2 — Типы кадровых стратегий

 

 

При потребительской стратегии у компании и персонала отсутствуют общие цели и ценности, но имеются взаимные интересы; происходит эксплуатация компанией трудового потенциала персонала, а персонал используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей, при этом совместного развития не происходит[11] .

При партнерской стратегии у компании и персонала имеются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей; развитие персонала обеспечивается компанией, и в свою очередь персонал увеличивает свой вклад в развитие своей компании;

При идентификационной стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала персонала является развитие компании, и наоборот — компания развивается, если наращивает свой потенциал каждый ее сотрудник.

Негативным вариантом стратегии могут быть случаи, когда персонал и компания не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситуативные интересы; развитие компании и персонала происходит независимо.

Каждый вариант стратегии рассматривается по следующим индикаторам — рисунок 3.

 

Рисунок 3 — Индикаторы кадровой стратегии компании[12]

 

Рассмотрим подробней каждый из перечисленных выше вариантов кадровой стратегии. Основные характеристики персонала при каждом из видов стратегии представлены в таблице 2.

При потребительской стратегии кадровая ситуация характеризуется кризисом: с одной стороны, высока текучесть персонала из-за неудовлетворенности сотрудников их работой; с другой стороны, сохраняется основной состав кадров преимущественно пенсионного и предпенсионного возраста.

Таблица 2

Характеристика персонала при различных вариантах кадровой

 

Потребительская

стратегия

Партнерская

стратегия

Идентификационная стратегия

— исполнительность;

— активное участие в

— активная жизненная позиция;

— минимальная

профессиональной

— креативность;

инициативность в

деятельности, реализации

— максимальная инициативность в

реализации новых

новых услуг и технологий;

создании и реализации новых

процессов и

— нормативная и

процессов и технологий;

технологий;

мотивированная

— лояльность на уровне убеждений,

— имитация

лояльность;

проявляющаяся в

лояльности;

— ответственность и

самоидентификации с

— предприимчивость и

организованность;

организацией;

активность,

— направленность деловой

— направленность деловой

направленные на

активности на достижение

активности на достижение целей

достижение собственных целей

целей саморазвития

компании;

развитое чувство долга, высокая самооценка;

эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности

 

Приток квалифицированных кадров существенно снижен, и имеет место их скрытый отток, что отражается в показателях неполной занятости и в низких результатах труда.

Основными характеристиками персонала при данном типе кадровой стратегии компании являются: исполнительность; минимальная инициативность в реализации новых процессов и технологий; имитация лояльности; предприимчивость и активность, направленные на достижение собственных целей.

В свою очередь, руководство компании придерживается принципа «люди разные нужны». Ориентируясь на имеющийся потенциал персонала, компания стремится максимально использовать их на тех видах работ, которые не требуют активного внедрения инноваций; основой для мотивации трудовой деятельности являются социальные гарантии, предоставление льгот; вознаграждение связано с занимаемой должностью и другими формальными критериями.

Кадровая работа обеспечивается минимально необходимыми финансовыми, материальными и человеческими ресурсами, направленными на поддержание жизнедеятельности компании.

Основной функцией кадровой службы является учет кадров и контроль за исполнением должностных инструкций; планирование персонала носит стихийный характер; набор сотрудников производится по формальным критериям; планирование карьеры не осуществляется, кадровый резерв не готовится, ставка делается на привлечение руководителей со стороны[14].

При этой стратегии особенностью корпоративной культуры является отсутствие взаимной ответственности, а ее характерной чертой — имитация приверженности и направленность на внешние атрибуты: искусственное формирование имиджа, манипулирование этическими нормами и т. п.

Реализация этой стратегии приводит не к развитию, а к утрате компанией конкурентных преимуществ[15].

При партнерской стратегии кадровая ситуация характеризуется относительной нестабильностью: текучесть кадров объясняется резкими изменениями в стратегии развития компании и кадровой политике: с одной стороны, сотрудник перестает соответствовать возрастающим требованиям; с другой стороны, потенциал сотрудника больше, чем предлагаемая должность и содержание деятельности. Приток кадров высокой квалификации носит стихийный характер, скрытый отток минимизирован. Кадровый состав несбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация).

Основными характеристиками персонала являются: активное участие в профессиональной деятельности, реализации новых услуг и технологий; нормативная и мотивированная лояльность; ответственность и организованность; направленность деловой активности на достижение целей саморазвития.

Принципы кадровой политики: избирательный и рациональный подход, проявляющийся в поддержке усилий наиболее приверженных и творческих сотрудников; развитие потенциала персонала, обеспечивающих реализацию инноваций. Вознаграждение адекватно вкладу в достижение целей деятельности компании[16].

Мотивация направлена на содержательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие. Инвестиции осуществляются в программы развития отдельных, наиболее перспективных сотрудников. Финансируются в полном объеме основные кадровые программы (мотивационные, социальные и др.).

Основной функцией кадровой службы является мониторинг персонала, мотивационного и психологического климата в коллективе; адресное планирование персонала, отбор, оценка и продвижение персонала производится на основе уровня компетентности и стремления к саморазвитию в профессиональной деятельности с помощью объективных критериев; формирование кадрового резерва проводится избирательно — по отношению к отдельным должностям и сотрудникам.

При этой стратегии особенностью корпоративной культуры является персонифицированность (у каждого достижения есть свой автор; достижение сотрудника — достижение компании), необходима направленность на внедрение инноваций и интенсивное развитие. Этичность является нормой делового взаимодействия.

Конкурентные преимущества связаны с повышением управляемости, появлением основы для реализации бизнес-проектов, увеличением численности квалифицированного персонала, его уверенностью в будущем, освоением передовых услуг и технологий.

При идентификационной стратегии кадровая ситуация характеризуется стабильностью, текучесть персонала минимальная и связана с объективными факторами. Происходит упорядоченный приток квалифицированных кадров, осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала. Кадровый состав сбалансирован по всем показателям.

Основными характеристиками персонала являются: активная жизненная позиция; креативность; максимальная инициативность в создании и реализации новых процессов и технологий; лояльность на уровне убеждений, проявляющаяся в самоидентификации с компанией; направленность деловой активности на достижение целей компании; развитое чувство долга, высокая самооценка; эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности.

Принципы кадровой политики — уважение и доверие; в мотивации ведущее место занимает самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха, вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников[17] .

Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности. Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала персонала становятся приоритетным направлением кадрового менеджмента.

Основной функцией кадровой службы является делегирование полномочий и ответственности, осуществляется долговременное планирование персонала, отбор сотрудников производится на основе их ценностных ориентаций и личностного потенциала, деловая оценка персонала проводится с целью развития профессионально важных качеств и на основе самооценки достижений. Реализуется система создания и осуществления индивидуальных планов профессионального развития и должностного продвижения, результатом которой является практика замещения должностей из состава кадрового резерва.

При этой стратегии особенность корпоративной культуры — ценности, а высшая из них — качество (персонала, менеджмента, услуг, среды). Выражена взаимная социальная ответственность, клиентоориентированная позиция как во взаимоотношениях с внешней средой, так и по отношению к персоналу. Высокие этические стандарты являются ценностью во взаимоотношениях.

Конкурентные преимущества этой стратегии: максимальная гибкость реагирования на условия окружающей среды; формирование рынка услуг и опережение потребительских запросов; рост привлекательности компании за счет обеспечения высокого качества всех составляющих деятельности; стабильность настоящего развития и гарантия будущего[18].

В целом, при выборе того, или иного варианта кадровой стратегии все направления работы с персоналом выстраиваются по-разному. При этом идентификационная стратегия может обеспечить любой компании «прорыв» в освоении новых рынков и наращивании ее конкурентных преимуществ.

Таким образом, кадровая стратегия призвана способствовать следующим факторам: увеличение возможностей компании для успешного противостояния конкурентам путем эффективного использования кадрового потенциала; усиление преимуществ организации перед конкурентами путем позитивного изменения условий использования и динамичного развития персонала, а также формирование ответственного, компетентного и высококвалифицированного коллектива работников; выявление и использование возможностей персонала к творческому самовыражению и развитию, способствующему достижению целей как компании, так и целей персонала.

Основываясь на суждении о нематериальном характере и многомерности трудового потенциала, многими авторами формулируется данное понятие с упором на отдельные составные элементы: одними авторами акцентируется внимание на функциональном подходе (возможность приносить выгоду предприятию). Другими авторами дается сущностная характеристика как формы личного фактора производства. Почти во всех представленных определениях трудовой потенциал представлен не только как способность реализации знаний, навыков и способностей , но и как потенциальных внешних и внутренних стимуляторов работников, что, в указывает на экономическую сущность исследуемого понятия.

Исследуя теоретические основы факторов, влияющих на развитие персонала, отметим, что авторы часто дают классификацию по двум группам: внешне и внутренние по природе происхождения. К таким факторам относятся экономические, организационно — управленческие, технологические, социальные, психологические, квалификационные и т. др. Выявлена необходимость изучения факторов с точки зрения натуральных, стоимостных и социальных оставляющих.

На современном этапе развития экономики деятельность организаций в любой отрасли подвержена влиянию различных факторов макроэкономического характера, которые обусловливают необходимость изменения методов управления персоналом, пересмотр организации управления и регулирования. Применение современных методов управления трудовыми ресурсами является генеральным направлением работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набора правил и норм, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы в стратегии компании.

Список использованных источников 

 

  1. Акбулатова А.М. Основные направления совершенствования кадровой политики / А.М. Акбулатова // «Научно-практический журнал Аллея Науки» . – 2018. — №1(17). – С. 1-4.
  2. Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. — М.: ТК Велби, Проспект, 2019. — 432 c.
  3. Бабаян Э. А. Основные подходы кадровой политики предприятий в сфере высоких технологий / Э.А. Бабаян // Институт экономики им. М. Котаняна Национальной Академии Наук Армения. – 2018. — № 9. – С. 60-63.
  4. Бабаян Э.А. Пути повышения эффективности кадровой стратегии / Э.А. Бабаян // Институт экономики им. М. Котаняна Национальной Академии Наук Республика Армения. – 2018. — №9. – С. 63-68.
  5. Байтасов, Р.Р. Управление персоналом. Конспект лекций / Р.Р. Байтасов. — М.: Феникс, 2017. — 551 c.
  6. Беляцкий, Н. П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий. — М.: Современная школа, 2019. — 448 c.
  7. Бодак Ю.А. Методологические аспекты системы развития кадрового потенциала организационных структур / Ю.А. Бодак // Белгородский государственный университет. – 2019. — №1. – С. 124-126
  8. Валиуллина В. Э. Современные особенности профессионального развития персонала / В.Э. Валиуллина // Молодой ученый. — 2015. — №12. — С. 393-395
  9. Веприкова М. Я. Исследование внутренней среды организации в период нестабильной экономической ситуации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 15. – С. 1231–1235
  10. Веприкова М.Я. Кадровая политика, как инструмент повышения эффективности муниципальной службы // Экономика и предпринимательство.- № 9 (ч.1) — 2017 г. — С.1008-1013
  11. Власенко У.В. Кадровая стратегия предприятия в условиях турбулентности внешней среды / У.В. Власенко // ФГБОУ ВО «Уральский государственный экономический университет». – 2017. — №7. – С. 87-90
  12. Воротникова Т. Н. Кадровая политика как фактор повышения эффективности деятельности предприятия / Т.Н. Воротникова // «Научно-практический журнал Аллея Науки» — 2018. — №6(22). – С. 1-4
  13. Громова О.Н. Формирование стратегии управления персоналом организации (теоретические и методологические аспекты): диссертация докт.экон.наук: 08.00.05/ Громова Ольга Николаевна. Госуд. Университет управления, Москва, 2018.-150с.
  14. Дементьева, А. Г. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. — М.: Аспект пресс, 2019. — 352 c.
  15. Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник /И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, С.М. Талтынов и др. – М.: ИНФРА –М, 2016. -569c.
  16. Евтихов, О. В. Управление персоналом организации. Учебное пособие / О.В. Евтихов. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 304 c.
  17. Егоршин А. П. Управление персоналом: учеб.пособие / А. П. Егоршин. – Н. Новгород: Нижегор. ин-т менеджмента и бизнеса.- 2016. – 624 с.
  18. Егоршин, А. П. Основы управления персоналом. Учебное пособие / А.П. Егоршин. — М.: ИНФРА-М, 2018. — 352 c.
  19. Зайцев, Г.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник. /Зайцев Г.Г. — М: Форум, 2019. — 232 c.
  20. Зайцева, Т. В. Управление персоналом. Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. — М.: Инфра-М, 2019. — 336 c.
  21. Калмыкова О. Ю. Факторы повышения производительности труда в организации / О.Ю. Калмыкова, А.В. Гагаринский // Вестник Самарского государственного технического университета. Серия Экономика — 2017.-№ 2.-С.8.
  22. Карпов, А.В. Технологии управления развитием персонала. Учебник / А.В. Карпов. — М.: Проспект, 2017. — 812 c.
  23. Кибанов А. В. Концепции стратегии кадровой политики организации / А.В. Кибанов, М.А.Ушакова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2015. — № 10 октябрь. – С.12-15
  24. Кибанов, А. Я. Управление персоналом. Учебное пособие / А.Я. Кибанов. — М.: КноРус, 2018. — 208 c.
  25. Конова И.В. Совершенствование технологий отбора и оценки персонала в современных организациях / И.В. Конова, И.Г. Шадская // Новое поколение. 2017. № 14-2 (4). С. 249-254
  26. Куатпекова А. К. Планирование, обучение и развитие персонала / А.К. Куатпекова // Молодой ученый. -2016. -№1. -С. 389-392
  27. Лобанова, Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум / Т.Н. Лобанова. – М.: Мир, 2017. — 484 c.
  28. Макарова, И. К. Управление персоналом / И.К. Макарова. — М.: Юриспруденция, 2019. — 304 c.
  29. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебное пособие /В.И. Маслов — М.: Издательство «Финпресс», 2015 .- 288с
  30. Маслова, В. М. Управление персоналом. Учебник и практикум / В.М. Маслова. — М.: Юрайт, 2019. — 496 c.
  31. Минева О. К. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова [и др.] / под ред. О.К. Миневой. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 160 с.
  32. Минёва, О. К. Оплата труда персонала. Учебник / О.К. Минёва. — М.: Инфра-М, 2017. — 192 c.
  33. Митрофанова, Е. А. Управление персоналом. Теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом / Е.А. Митрофанова, Л.В. Ивановская. — М.: Проспект, 2019. — 305 c.

 

 

Listofreferences: 

  1. 1. Akbulatova A.M. The main directions of improving personnel policy / A.M. Akbulatova // «Scientific and Practical Journal of the Alley of Science». — 2018. — No. 1 (17). — S. 1-4.
  2. 2. Ashirov, D. A. Personnel Management / D.A. Ashirov. — M.: TC Velby, Prospect, 2019 .—432 p.
  3. 3. Babayan E. A. The main approaches of personnel policy of enterprises in the field of high technologies / E.A. Babayan // Institute of Economics named after M. Kotanyan, National Academy of Sciences of Armenia. — 2018. — No. 9. — P. 60-63.
  4. 4. Babayan E.A. Ways to improve the effectiveness of personnel strategy / E.A. Babayan // Institute of Economics named after M. Kotanyan, National Academy of Sciences, Republic of Armenia. — 2018. — No. 9. — S. 63-68.
  5. 5. Baitasov, R.R. Personnel Management. Lecture notes / R.R. Baitasov. — M .: Phoenix, 2017 .— 551 p.
  6. 6. Bialiatski, N.P. Personnel Management / N.P. Bialiatski. — M.: Modern School, 2019 .—448 p.
  7. 7. Bodak Yu.A. Methodological aspects of the development system of personnel potential of organizational structures / Yu.A. Bodak // Belgorod State University. — 2019. — No. 1. — S. 124-126
  8. 8. Valiullina V.E. Modern features of the professional development of personnel / V.E. Valiullina // Young scientist. — 2015. — No. 12. — S. 393-395
  9. 9. Veprikova M. Ya. Investigation of the internal environment of an organization during an unstable economic situation // Scientific and methodological electronic journal “Concept”. — 2016. — T. 15. — S. 1231–1235
  10. 10. Veprikova M.Ya. Personnel policy as a tool to improve the efficiency of the municipal service // Economics and Entrepreneurship. — No. 9 (Part 1) — 2017 — P.1008-1013
  11. 11. Vlasenko U.V. Personnel strategy of the enterprise in conditions of turbulence of the environment / U.V. Vlasenko // FSBEI HE «Ural State Economic University». — 2017. — No. 7. — S. 87-90
  12. 12. Vorotnikova T. N. Personnel policy as a factor in increasing the efficiency of an enterprise / T.N. Vorotnikova // “Scientific and Practical Journal of the Alley of Science” — 2018. — No. 6 (22). — S. 1-4
  13. 13. Gromova O.N. Formation of the organization’s personnel management strategy (theoretical and methodological aspects): the dissertation, Doctor of Economic Sciences: 08.00.05 / Gromova Olga Nikolaevna. State. University of Management, Moscow, 2018.150s.
  14. 14. Dementieva, A. G. Human Resource Management. Theory and practice. Textbook / A.G. Dementieva, M.I. Sokolova. — M.: Aspect Press, 2019 .—352 p.
  15. 15. Durakova I.B. Personnel Management. Textbook / I.B. Durakova, L.P. Volkova, S.M. Taltynov et al. — M.: INFRA – M, 2016. -569c.
  16. 16. Evtikhov, OV Century Personnel management of the organization. Textbook / O.V. Evtikhov. — M .: INFRA-M, 2017 .— 304 p.
  17. 17. Egorshin A. P. Personnel management: textbook. allowance / A.P. Egorshin. — N. Novgorod: Nizhny Novgorod. Institute of Management and Business. — 2016 .— 624 p.
  18. 18. Egorshin, A. P. Fundamentals of personnel management. Textbook / A.P. Egorshin. — M .: INFRA-M, 2018 .— 352 p.
  19. 19. Zaitsev, G.G. Human Resource Management: A Textbook. / Zaitsev G.G. — M: Forum, 2019 .—232 p.
  20. 20. Zaitseva, T. V. Personnel Management. Textbook / T.V. Zaitseva, A.T. Tooth. — M .: Infra-M, 2019 .— 336 p.
  21. 21. Kalmykova O. Yu. Factors of increasing labor productivity in the organization / O.Yu. Kalmykova, A.V. Gagarinsky // Bulletin of the Samara State Technical University. Series Economics — 2017.-No 2.-C.8.
  22. 22. Karpov, A.V. Personnel Development Management Technologies. Textbook / A.V. Karpov. — M .: Prospect, 2017 .— 812 c.
  23. 23. Kibanov A. V. Concepts of the strategy of personnel policy of the organization / A.V. Kibanov, M.A. Ushakova // Kadrovik. HR management. — 2015. — No. 10 October. — S.12-15
  24. 24. Kibanov, A. Ya. Personnel management. Textbook / A.Ya. Kibanov. — M .: KnoRus, 2018 .— 208 p.
  25. 25. Konova I.V. Improving the technology of personnel selection and assessment in modern organizations / I.V. Konova, I.G. Shadskaya // New generation. 2017. No. 14-2 (4). S. 249-254
  26. 26. Kuatpekova A. K. Planning, training and staff development / A.K. Kuatpekova // Young scientist. 2016. -№1. -FROM. 389-392
  27. 27. Lobanova, T. N. Motivation and stimulation of labor activity. Textbookandworkshop / T.N. Lobanova. — M .: Mir, 2017 .— 484 p.
  28. 28. Makarova, I.K. Personnel Management / I.K. Makarova. — M .: Jurisprudence, 2019 .— 304 p.
  29. 29. Maslov V.I. Strategic personnel management in an effective organizational culture: Textbook / V.I. Maslov — M.: Finpress Publishing House, 2015 .- 288s
  30. 30. Maslova, V. M. Personnel Management. Textbook and workshop / V.M. Maslova. — M .: Yurayt, 2019 .— 496 p.
  31. 31. Mineva O. K. Personnel management of the organization: technology development personnel management: textbook / O.K. Mineva, I.N. Akhunzhanova, T.A. Mordasova [et al.] / Ed. OK. Mineva. — M .: INFRA-M, 2017 .— 160 p.
  32. 32. Meneva, O. K. Remuneration of staff. Textbook / O.K. Mineva. — M .: Infra-M, 2017 .— 192 p.
  33. 33. Mitrofanova, E. A. Personnel Management. Theory and practice. Evaluation of the results of personnel labor and the results of the activities of the personnel management service units / E.A. Mitrofanova, L.V. Ivanovskaya. — M .: Prospect, 2019 .— 305 p.

 



[1] Веприкова М. Я. Исследование внутренней среды организации в период нестабильной экономической ситуации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 15. – С. 1231–1235

[2] Власенко У.В. Кадровая стратегия предприятия в условиях турбулентности внешней среды / У.В. Власенко // ФГБОУ ВО «Уральский государственный экономический университет». – 2017. — №7. – С. 87-90

[3] Громова О.Н. Формирование стратегии управления персоналом организации (теоретические и методологические аспекты): диссертация докт.экон.наук: 08.00.05/Громова Ольга Николаевна: Госуд. Университет управления.- Москва: 2018. С.39

[4]Валиуллина В. Э. Современные особенности профессионального развития персонала / В.Э. Валиуллина // Молодой ученый. — 2015. — №12. — С. 393-395

[5] Бабаян Э.А. Пути повышения эффективности кадровой стратегии / Э.А. Бабаян // Институт экономики им. М. Котаняна Национальной Академии Наук Республика Армения. – 2018. — №9. – С. 63-68.

[6]Валиуллина В. Э. Современные особенности профессионального развития персонала / В.Э. Валиуллина // Молодой ученый. — 2015. — №12. — С. 393-395

[7]Бодак Ю.А. Методологические аспекты системы развития кадрового потенциала организационных структур / Ю.А. Бодак // Белгородский государственный университет. – 2019. — №1. – С. 124-126

[8] Бабаян Э.А. Пути повышения эффективности кадровой стратегии / Э.А. Бабаян // Институт экономики им. М. Котаняна Национальной Академии Наук Республика Армения. – 2018. — №9. – С. 63-68.

[9]Бодак Ю.А. Методологические аспекты системы развития кадрового потенциала организационных структур / Ю.А. Бодак // Белгородский государственный университет. – 2019. — №1. – С. 124-126

[10]Бодак Ю.А. Методологические аспекты системы развития кадрового потенциала организационных структур / Ю.А. Бодак // Белгородский государственный университет. – 2019. — №1. – С. 124-126

[11] Веприкова М.Я. Кадровая политика, как инструмент повышения эффективности муниципальной службы // Экономика и предпринимательство.- № 9 (ч.1) — 2017 г. — С.1008-1013

[12] Веприкова М.Я. Кадровая политика, как инструмент повышения эффективности муниципальной службы // Экономика и предпринимательство.- № 9 (ч.1) — 2017 г. — С.1008-1013

[13] Веприкова М.Я. Кадровая политика, как инструмент повышения эффективности муниципальной службы // Экономика и предпринимательство.- № 9 (ч.1) — 2017 г. — С.1008-1013

[14] Веприкова М.Я. Кадровая политика, как инструмент повышения эффективности муниципальной службы // Экономика и предпринимательство.- № 9 (ч.1) — 2017 г. — С.1008-1013

[15] Воротникова Т. Н. Кадровая политика как фактор повышения эффективности деятельности предприятия / Т.Н. Воротникова // «Научно-практический журнал Аллея Науки» — 2018.  — №6(22). – С. 1-4

[16] Воротникова Т. Н. Кадровая политика как фактор повышения эффективности деятельности предприятия / Т.Н. Воротникова // «Научно-практический журнал Аллея Науки» — 2018.  — №6(22). – С. 1-4

[17] Воротникова Т. Н. Кадровая политика как фактор повышения эффективности деятельности предприятия / Т.Н. Воротникова // «Научно-практический журнал Аллея Науки» — 2018.  — №6(22). – С. 1-4

[18] Воротникова Т. Н. Кадровая политика как фактор повышения эффективности деятельности предприятия / Т.Н. Воротникова // «Научно-практический журнал Аллея Науки» — 2018.  — №6(22). – С. 1-4

Учебная программа по дисциплине «Кадровая стратегия современной организации»

Факультет социальной психологии

НОУВПО ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Факультет социальной психологии РАБОЧАЯ ПРОГРАММА ДИСЦИПЛИНЫ «Управление персоналом в гостиничном деле» Уровень высшего образования Направление подготовки бакалавриат 43.03.03

Подробнее

«Управление персоналом»

Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования «ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ» Кафедра «Общий менеджмент и управление

Подробнее

Программа дисциплины

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное учреждение высшего профессионального образования «Казанский (Приволжский) федеральный университет» Институт

Подробнее

Управление персоналом

Рабочая программа дисциплины Управление персоналом Направление подготовки По специальности «Продюсерство» 55.05.04 (074301) Квалификация выпускника Специализация — «Продюсер исполнительских искусств» Форма

Подробнее

ФЕДЕРАЛЬНАЯ СЛУЖБА ИСПОЛНЕНИЯ НАКАЗАНИИ

ФЕДЕРАЛЬНАЯ СЛУЖБА ИСПОЛНЕНИЯ НАКАЗАНИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ КАЗЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ВЛАДИМИРСКИЙ ЮРИДИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ ФЕДЕРАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ ИСПОЛНЕНИЯ НАКАЗАНИЙ» УТВЕРЖДАЮ Врио заместителя

Подробнее

П Р О ГРАММ А «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Институт управления» Экономический факультет Кафедра государственного и муниципального управления и менеджмента организации

Подробнее

1. ЦЕЛИ ОСВОЕНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ

1. ЦЕЛИ ОСВОЕНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ Целями освоения дисциплины (модуля) «Управление персоналом» являются: 1. Освоение студентами теоретических и методологических знаний по формированию и функционированию системы

Подробнее

Факультет социальной психологии

НОУВПО ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Факультет социальной психологии РАБОЧАЯ ПРОГРАММА ДИСЦИПЛИНЫ «Управление персоналом в гостиничном деле» Уровень высшего образования Направление подготовки Направленность

Подробнее

РАБОЧАЯ ПРОГРАММА ДИСЦИПЛИНЫ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ВОЗДУШНОГО ТРАНСПОРТА ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ГРАЖДАНСКОЙ

Подробнее

Программа дисциплины

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное учреждение высшего профессионального образования «Казанский (Приволжский) федеральный университет» Отделение

Подробнее

«УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Институт управления» Экономический факультет Кафедра государственного и муниципального управления и менеджмента организации

Подробнее

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Учреждение образования «Белорусский государственный экономический университет» УТВЕРЖДАЮ Ректор Учреждения образования Белорусский государственный экономический университет В.Н.Шимов 2014 г. Регистрационный

Подробнее

Аннотация рабочей программы дисциплины

Аннотация рабочей программы дисциплины «Управление персоналом организации» по направлению подготовки 38.03.03 Управление персоналом профиль (программа) подготовки Управление персоналом организации 1. ЦЕЛЬ

Подробнее

ОБЩЕЕ ОПИСАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ

ОГЛАВЛЕНИЕ ОБЩЕЕ ОПИСАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ… 4 1 ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ИЗУЧЕНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ… 5 2 МЕСТО ДИСЦИПЛИНЫ В СТРУКТУРЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ПРОГРАММЫ… 5 3 ТРЕБОВАНИЯ К РЕЗУЛЬТАТАМ ОСВОЕНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ… 5 4 СОДЕРЖАНИЕ

Подробнее

Задачи практических занятий:

1. Общие положения Цель практических занятий: дать представление о целях, задачах, структуре и функциях служб по управлению персоналом, роли руководителей в этой работе, изучить методы и организационно-правовые

Подробнее

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Учреждение образования «Белорусский государственный экономический университет» УТВЕРЖДАЮ Ректор Учреждения образования «Белорусский государственный экономический университет» В.Н. Шимов 20 г. Регистрационный

Подробнее

АННОТАЦИЯ РАБОЧЕЙ ПРОГРАММЫ ДИСЦИПЛШН

АННОТАЦИЯ РАБОЧЕЙ ПРОГРАММЫ ДИСЦИПЛШН Управление ми ресурсами Наименование е дисциплин Авторы: Доктор социологических наук, доцент, С.В. Алиева Код и наименование направления подготовки, профиля: 38.03.04

Подробнее

А Н Н О Т А Ц И Я Р А Б О Ч Е Й П Р О Г Р А М М Ы

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Подробнее

компетенций: применять их на практике,

компетенций: ОПК-5 — способность анализировать результаты исследований в контексте целей и задач своей организации, ОПК-6 — владение культурой мышления, способность к восприятию, обобщению и экономическому

Подробнее

СМК РГУТиС. Лист 1 из 17

Лист 1 из 17 1. Общие положения Данные методические указания предназначены для организации самостоятельной работы студентов специальности 080505 «Управление персоналом» по планомерному изучению курса «Кадровый

Подробнее

АУТСОРСИНГВ ГОСТИНИЧНОМ ДЕЛЕ

НОУВПО ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ФАКУЛЬТЕТ СОЦИАЛЬНОЙ ПСИХОЛОГИИ Рабочая программа дисциплины АУТСОРСИНГВ ГОСТИНИЧНОМ ДЕЛЕ Уровень высшего образования Направление подготовки Программа Форма обучения бакалавриат

Подробнее

Курсовая на тему Кадровая стратегия современной организации

Развитие рыночной экономики в Российской Федерации ставит перед со-временными предприятиями ряд правовых, экономических и организацион-ных проблем, касающихся всех сфер их жизнедеятельности. Одной из наибо-лее актуальных проблем предприятия, выступающего субъектом рыночных взаимодействий, является проблема управления персоналом, как стратегиче-ски значимым ресурсом с наиболее высоким потенциалом развития. 
Вопросам управления персоналом уделялось большое внимание в трудах отечественных и зарубежных ученых, однако в настоящее время эта проблема требует дальнейшего исследования и выработки концептуальных подходов к ее решению в рыночных условиях.
Проблема формирования кадровой стратегии, являясь по существу од-ним из аспектов проблемы управления персоналом, требует глубокого изуче-ния и анализа применительно к любой организации.
На сегодняшний день все большее число компаний выделяют как само-стоятельный вид деятельности кадровых служб формирование кадровой по-литики организации. Крупные компании давно поняли, что эффективность де-ятельности организации напрямую зависит от наличия квалифицированного, инициативного и креативного персонала. Используя грамотный управленче-ский подход, можно наиболее полно реализовать потенциал человеческого ресурса в рамках достижения стратегических целей компании.
И если этим персоналом грамотно управлять, то можно добиться макси-мальных результатов. 
Выбранная тематика курсовой работы в течение длительного времени и достаточно полно исследуется зарубежными и российскими исследователями в научной литературе, что позволяет всесторонне и её исследовать в целях со-здания комплексного представления.
Целью данной курсовой работы является исследование кадровой страте-гии в системе стратегического управления организацией.
В соответствии с поставленной целью в данной курсовой работе решают-ся следующие задачи.
1. Рассмотреть сущность и содержания кадровой стратегии.
2. Изучить понятие и виды кадровой политики.
3. Произвести обзор отечественного и зарубежного опыта формирования и реализации кадровой стратегии.
4. Привести характеристику организации.
5. Провести анализ кадрового состава организации.
6. Проанализировать уровень реализации кадровой стратегии в организа-ции.
7. Выявить проблемы в области кадровой стратегии.
8. Разработать рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии организации.
Объектом исследования в данной курсовой работе является ОАО СКБ «Левобережный», предметом исследования – кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.
Информационной базой в процессе написания данной работы явились труды отечественных авторов в сфере управления персоналом, материал пе-риодических изданий, источники Интернет.
Структура данной курсовой работы представлена введением, основной частью, заключением и списком использованных источников. В состав основ-ной части входят три главы: теоретическая, аналитическая и рекомендатель-ная.
Данная работа выполнена с использованием технических средств Mi-crosoft Office.

Кадровая стратегия современной организации

Ниже представлен список вопросов по предмету Кадровая стратегия современной организации МФПУ/МФПА «Синергия»

 

В кадровой стратегии современной организации политика мотивации п…

В отечественных условиях более эффективна стратегическая ориентац…

В отечественных условиях социальные льготы индивидуального характ…

В политике мотивации персонала современной организации приоритет …

В современных отечественных условиях стратегическая ориентация на…

В современных условиях большинство отечественных предприятий мало…

Для большинства современных организаций более целесообразна страт…

Для коммерческих организаций стратегический приоритет имеют социа…

Для современной организации наиболее затратным вариантом выступае…

Доктрина развития человеческого капитала предполагает обеспечение…

Доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов предполагает …

Кадровая стратегия корпорации должна носить …

Кадровая стратегия организации определяет совокупность …

Кадровая стратегия регионального филиала корпорации …

Кадровая стратегия современной организации включает в себя …

Минимизацию затрат по кадровому направлению деятельности организа…

Наиболее затратной для организации является приоритетная стратеги…

Наиболее эффективным стратегическим подходом к отбору кандидатов …

Необходимость использования наиболее сложных технологий управлени…

Необходимость регулярной актуализации кадровой стратегии современ…

Одним из основных принципов политики развития персонала организац…

Основной угрозой стратегической ориентации на минимизацию издерже…

Особенностям трудовой ментальности россиян в наибольшей степени с…

Оценка эффективности кадровой стратегии современной организации м…

При реализации доктрины развития человеческого капитала политика …

При стратегической ориентации на найм преимущественно молодых спе…

Приоритетная стратегическая ориентация на найм уже состоявшихся с…

Приоритетным фактором, влияющим на выбор кадровой стратегии малог…

Решение о проведении очередной актуализации кадровой стратегии ко…

Решение о проведении очередной актуализации кадровой стратегии ма…

С фактом отсутствия у конкретной организации публичной кадровой с…

Стратегическая ориентация на использование услуг службы занятости…

Стратегическая ориентация на использование услуг частных рекрутин…

Стратегическая ориентация на использование формализованной процед…

Стратегическая ориентация на использования механизма участия труд…

Стратегическая ориентация на найм преимущественно выпускников сре…

Стратегическая ориентация на обеспечение конфиденциальности инфор…

Стратегическая ориентация на организацию дополнительного обучения…

Стратегическая ориентация на повышение квалификации персонала неп…

Стратегическая ориентация на привлечение представителей профсоюза…

Стратегическая ориентация на систематическое переманивание персон…

Стратегический приоритет при организации основной оплаты труда пе…

Стратегический приоритет при организации премирования персонала д…

Стратегическим приоритетом при организации психологической поддер…

Стратегическим приоритетом при организации социально-экономическо…

Стратегическое решение о создании собственного учебного центра це…

Стратегической целью при организации социально-экономической подд…

Требование о наличии у любой организации публичной кадровой страт…

 

Стратегические роли HR в современной организации

Современная организация ориентирована на агрессивный рост, внедрение инновационных продуктов, поиск ниш на рынке и лидерство в отрасли. Современная организация разрабатывает продукты и услуги, которые можно продавать с высокой маржой, поскольку организация может сохранить свое конкурентное преимущество. HR Роль в современной организации отличается от классической (старой) компании. HR не ориентирован на администрирование; HR-специалисты сосредоточены на ключевых бизнес-императивах.

Создание конкурентного преимущества в роли HR

Каждое кадровое предложение в современной организации направлено на развитие или сохранение конкурентного преимущества . Высшее руководство возлагает на HR полную ответственность и внедряет улучшения в области управления персоналом. Он не требует одобрения каждой инициативы. Он внедряет улучшения, чтобы организация лучше работала с сотрудниками.

HR активно ищет пробелы в организации. Он выявляет пробелы и готовит анализ затрат и выгод реализации проектов для реализации улучшений.У HR нет административной роли. HR не является консультационным отделом . HR полностью отвечает за развитие сотрудников в организации . HR полностью отвечает за правильные кадровые процедуры.

Специалисты по персоналу становятся ответственными за достижение целей своих внутренних клиентов. Они не советуют менеджерам, как достичь целей. Они разделяют ответственность за достижение целей. Это огромная разница. Конкурентное преимущество в человеческих ресурсах не может быть достигнуто иначе.

Развитие и удержание талантов в роли HR

Современная организация зависит от качества своих сотрудников. Современная организация инвестирует в развитие сотрудников. Сотрудники создают конкурентное преимущество. HR отвечает за развитие сотрудников. Роль HR заключается в выявлении лучших возможностей развития сотрудников.

HR определяет потребности менеджеров и организации. HR работает с бизнес-стратегией и выявляет пробелы в организационной структуре.Сотрудники должны быть готовы к предстоящим вызовам и пройти обучение.

HR отвечает за поиск богатых источников талантов и отвечает за разработку программ управления талантами. Успех HR составляет , измеряется текучестью и колебаниями лучших талантов. Удержание лучших талантов — это задача не только линейного руководства. Роль HR заключается в подготовке правильных инструментов управления персоналом для удержания лучших талантов в организации.

Развитие лидерства как роль HR

Лидер представляет организацию.У лидера другая роль, чем у менеджера. HR Роль в развитии будущих лидеров . HR отвечает за развитие нынешнего лидера организации.

HR полностью отвечает за планирование преемственности в организации. Менеджеры и лидеры должны определить потенциальных преемников, и они должны сотрудничать с HR в программе развития лидерства.

Роль HR заключается в разработке процессов и программ для развития будущих лидеров.HR проводит процедуры отбора и регулярно оценивает программы. Развитие лидерства — ключевая обязанность HR.

Создание разнообразных команд в роли HR

Разнообразие увеличивает конкурентоспособность организации. Лучше продукты, рожденные здоровыми конфликтами. Разнородная команда изначально не разделяет единую точку зрения. Решение родилось в результате тяжелых дискуссий.

HR должен контролировать процесс найма, чтобы создать разнообразную команду в организации.Разнообразие не связано с количеством женщин в руководстве. Разнообразие — это смешение разных личностей.

Роль HR заключается в поиске разнообразных талантов, поскольку менеджеры могут обогатить свои команды.

Знаете ли вы эти 3 современных HR практики?

Было время, когда HR-практики считались немного холодными. Отдел кадров был местом, где подавались документы и высказывались жалобы. Со стороны казалось, что главная цель — просто обеспечить продуктивность сотрудников и повышение ценности бизнеса.

К счастью, современные методы управления персоналом больше ориентированы на людей. Специалисты по персоналу стремятся создать для сотрудников наилучший возможный опыт, чтобы люди были вовлечены в свою работу.

Однако для достижения этих целей и задач требуются разные навыки и инструменты управления персоналом. Чтобы идти в ногу с современными HR-практиками, вам нужно знать о последних тенденциях. И что еще более важно, как это может улучшить организацию.

Три современных HR-практики для достижения успеха сегодня — это акцент на сочувствие, использование данных и превращение анализа в стратегию.Мы распакуем все три и дадим советы по их применению.

Подписаться

1. Сосредоточьтесь на сочувствии

У дверей каждого офиса нет волшебного барьера, который мешал бы людям привносить другие аспекты своей жизни. Сочувствие в качестве специалиста по работе с персоналом поможет вам понять, что люди полностью отдаются работе. Как недавно сказала нам Дон Шарифан, руководитель отдела кадров в Slack, быть человеком сложно.

«Жизнь сложна, и вещи случаются», — сказала она в книге «Современное руководство по управлению персоналом» от Culture Amp.«То, кем мы являемся в своей личной жизни, — это то, кем мы являемся на работе. Если вы разводитесь, если ваш ребенок заболел, если вы попали в автомобильную аварию по дороге на работу, все это влияет на вашу способность идти и делать такие вещи, как создание презентации на доске или маркетинговые материалы ».

Рабочее место должно быть местом, где люди чувствуют себя в безопасности и получают поддержку. Это означает выход за рамки сочувственного похлопывания по спине. Люди в организации должны быть рядом друг с другом.

Совет: обратите внимание на коэффициенты участия для различных льгот, которые вы предлагаете.Анализируя то, что популярно, а что нет, вы узнаете, как внести изменения, которые лучше поддержат людей.

Для специалиста по персоналу это означает предоставление сотрудникам ресурсов в нужное время и информирование их о том, какие варианты предлагает их пакет льгот. Например, если ваша компания предлагает услуги по охране психического здоровья, убедитесь, что все знают, как ими воспользоваться в случае необходимости.

2. Изучите данные

От производительности до вовлеченности сотрудников — теперь есть способы записывать и отслеживать данные обо всем.Числа — новые лучшие друзья специалиста по персоналу. Фактически, отчет Deloitte за 2017 год показал, что 71% организаций теперь рассматривают кадровую аналитику как приоритет в своей организации.

Почему? Потому что кадровая аналитика устраняет разрыв, существующий во многих организациях между отделом кадров и исполнительным руководством. Раньше, если специалист по персоналу предлагал новую инициативу, было трудно убедить высшего руководства, потому что им нужны были доказательства того, что это стоит вложенных средств.

Данные могут дать количественную оценку многим аспектам опыта сотрудников так, чтобы они были понятны руководителям.Теперь они могут понять, почему участие важно и как оно влияет на чистую прибыль.

Совет. Использование нашей пятиэтапной стратегии гарантирует, что вы понимаете и используете все данные о людях, а также получаете полное представление о том, что происходит.

На изображении ниже процесс начинается с установления базового уровня, а затем подключения опроса к опыту сотрудников. Далее вы отслеживаете прогресс и повышаете эффективность сотрудников. Наконец, вы определяете основные проблемы и проводите подробный опрос, чтобы собрать больше информации о том, что происходит.

3. Превратите анализ в стратегию

Хотя кадровая аналитика дает организации ценные сведения, следующим шагом является поиск способа стратегического применения кадровой практики для создания изменений.

Если данные говорят о низком уровне удержания и вовлеченности сотрудников в организации, необходимо найти способ исправить ситуацию. Работая с другими руководителями компании, вы можете соединить все точки и выработать курс действий.

Учитывая все, чем манипулируют специалисты по персоналу, это не всегда легко.Но участие во всем, от опыта сотрудников до бюджета заработной платы и обучения и развития, дает вам уникальную перспективу. А когда план составлен, специалисты по персоналу должны его выполнить и при необходимости скорректировать.

Совет: никогда не прекращайте формально собирать отзывы от людей. Фактически, мы рекомендуем следующие отзывы для постоянного улучшения.

Цикл начинается, когда вы разрабатываете опрос. Это включает в себя выбор правильных вопросов и сбор ответов для ситуации, с которой вы имеете дело.Затем вы смотрите на результаты и сравниваете их с другими отраслевыми тестами. Это поможет вам решить, какие действия предпринять, что является последней частью цикла. Вы делитесь результатами и планом улучшений с организацией. Затем цикл начинается снова с нового опроса.

5 столпов успешной кадровой стратегии

Насколько успешна ваша текущая кадровая стратегия? Роль отдела кадров менялась с годами, переходя от традиционного подразделения бизнеса «нанять и уволить» к стратегическому положению.Сегодня отделы кадров не только отвечают за набор новых талантов и адаптацию сотрудников, но и за создание позитивной культуры и атмосферы на рабочем месте.

Совмещение традиционных задач с задачами, связанными с работой профессионала в области управления персоналом на современном рабочем месте, может оказаться сложной задачей. Пытаясь удовлетворить потребности бизнеса и его сотрудников, часто можно упустить из виду важные детали.

Ниже приведены пять основных принципов управления персоналом, о которых должна знать каждая организация при разработке или совершенствовании своей стратегии управления персоналом.

1. Юридические требования

При приеме на работу сотрудника важно, чтобы вы следовали и выполняли все юридические требования, чтобы обеспечить защиту бизнеса и сотрудника. Например, каждый штатный сотрудник должен заполнить форму IRS W-4 и форму I-9. Еще одно важное юридическое требование — компенсация работникам.

Независимо от условий труда, компенсация рабочим требуется для всех предприятий:

«Если у вас есть сотрудники — даже всего один — вы обязаны включить страхование компенсации работникам (в большинстве штатов) в полис страхования вашего бизнеса.Этот тип страхования существует для защиты вас, вашего бизнеса и ваших сотрудников на случай, если кто-либо из них получит травму или заболеет во время работы на вас ». — Эксперты USA Business Insurance.

Вам также могут потребоваться директора и должностные лица и страхование общей ответственности для защиты сотрудников от потенциальных проблем с клиентами.

2. Вовлеченность сотрудников

Знаете ли вы, что только 33 процента сотрудников в США заняты своей работой, согласно отчету Gallup «Состояние рабочего места в Америке за 2017 год»? Фактически, согласно вышеупомянутому отчету, вовлеченность сотрудников в целом увеличилась всего на 3 процента с 2012 по 2016 год.

Вовлеченность сотрудников имеет решающее значение для успеха компании. В конце концов, вовлеченный сотрудник — продуктивный человек. Чтобы повысить вовлеченность сотрудников, внесите в свою культуру и кадровую стратегию следующее:

  • Геймификация: Включите геймификацию в действия сотрудников, такие как отслеживание достижений и соревнование между сверстниками.
  • Стимулы: Финансовые и нефинансовые стимулы, такие как вознаграждения и признание, дают сотрудникам то, над чем можно работать.Кроме того, они укрепляют отношения и поведение, которые помогут организации добиться успеха. Вы можете сделать процесс отслеживания этих стимулов и этапов, которые их обозначают, с помощью платформы признания и взаимодействия сотрудников, такой как Achievers.
  • Опросы сотрудников: Регулярно проводите опросы, чтобы сотрудники знали, что их голос слышен и ценится.

3. Программы карьерного роста

Самая большая и самая ценная инвестиция организации — это ее сотрудники.Тем не менее, многие организации не вкладывают достаточно средств в развитие своих сотрудников. Программа карьерного роста помогает поддерживать вовлеченность сотрудников, поскольку сотрудникам предоставляется возможность расти как в личном, так и в профессиональном плане.

Кроме того, он помогает развивать таланты внутри организации, сокращая время и затраты, связанные с наймом внешних сотрудников.

Успешная программа карьерного роста должна помогать сотрудникам ставить достижимые цели и предлагать внутрифирменные тренинги.Например, Toastmasters International — это программа развития коммуникации и лидерства, которая учит сотрудников становиться более эффективными коммуникаторами.

4. Корпоративный имидж

Поддержание сильного положительного корпоративного имиджа важно для вашей кадровой стратегии. Это поможет вам привлечь лучшие таланты в растущую команду. Отдел кадров играет решающую роль в поддержании имиджа организации:

«В частности, вы [специалист по персоналу] должны подумать о том, как ваш бренд отражается на ваших усилиях по найму, работе и участию в социальных сетях», — Тиффани Аллер, блог ADP Spark.

Аллер предлагает задать себе следующие вопросы:

  • Если ваш брендинг вращается вокруг инноваций, отражает ли это культура вашей компании?
  • Сосредоточены ли ваши кампании по брендингу на технологиях, и есть ли у ваших сотрудников доступ к новейшему и новейшему оборудованию?
  • Как ваша компания отражается в социальных сетях, как формально через каналы компании, так и неформально через отдельных сотрудников? »

5.Система управления эффективностью

Чтобы добиться успеха в постановке целей, вам нужна система отслеживания. Без продвинутой системы управления производительностью сотрудникам сложно оценивать свой прогресс и сохранять мотивацию в достижении своих целей. Не говоря уже о том, что отслеживание вручную может стать беспорядочным и менее надежным.

Если вы еще этого не сделали, инвестируйте в систему управления эффективностью, которая позволит сотрудникам и руководителям легко отслеживать и измерять прогресс в течение года.Если вам не удается получить поддержку от лиц, принимающих решения, попросите бесплатную 30-дневную пробную версию продукта, который вам нравится больше всего. Когда ваше испытание закончится, вы можете показать начальству преимущества, а не рассказывать.

Будьте современным специалистом по персоналу

Сегодняшние отделы кадров несут ответственность за гораздо больше, чем просто наем и увольнение сотрудников. Они играют стратегическую роль в повседневных операциях бизнеса, особенно когда речь идет о вовлечении сотрудников, необходимом страховании, корпоративном бренде и многом другом.При разработке или обновлении кадровой стратегии или отдела не забывайте об этих пяти важных принципах.

Чтобы узнать больше о том, как улучшить свою кадровую стратегию, ознакомьтесь с записью этого вебинара «Вывод опыта сотрудников на новый уровень за счет масштабной персонализации».


Есть ли у вас какие-либо мысли по поводу этой статьи? Поделитесь своими комментариями ниже.

Новое возможно: как HR может помочь построить организацию будущего

Бизнес-лидерам, наблюдающим , что их организации переживают глубокие потрясения из-за кризиса COVID-19, может быть трудно понять, что все это означает, пока пыль не уляжется.

Аудио

Послушайте эту статью

Но пандемия не предоставила ни им, ни кому-либо из нас такой роскоши. Это привело к глубоким и немедленным изменениям в том, как функционируют общества и как люди взаимодействуют и работают. Все мы были свидетелями масштабного перехода к удаленной работе, динамического перераспределения ресурсов и ускорения оцифровки и автоматизации для удовлетворения меняющихся индивидуальных и организационных потребностей.

Организации в целом справились с вызовами этого кризисного момента.Но по мере того, как мы приближаемся к постпандемической эре, система управления, основанная на старых правилах — иерархия, обеспечивающая единообразие, бюрократию и контроль — больше не будет эффективной. Ее место должна занять более гибкая и гибкая модель, построенная на четырех взаимосвязанных тенденциях: большее количество подключений, беспрецедентная автоматизация, более низкие транзакционные издержки и демографические сдвиги.

Чтобы возвестить организацию будущего, главные сотрудники отдела кадров (CHRO) и другие руководители должны сделать не что иное, как переосмысление основных принципов организации.Новые модели творческие, адаптируемые и антихрупкие. Корпоративные цели стимулируют смелые бизнес-шаги. «Труд» становится «талантом». Иерархии становятся сетями команд. Конкуренты становятся участниками экосистемы. И компании становятся более человечными: вдохновляют, сотрудничают и стремятся создать для сотрудников значимый и приятный опыт .

После того, как в прошлом году разразилась пандемия, мы поговорили с 350 руководителями отдела кадров о роли неопределенности в их функциях.Они сказали нам, что в течение следующих двух лет они хотели определить приоритеты инициатив, которые укрепят способность их организации управлять изменениями в лидерстве, культуре и опыте сотрудников.

Как у них дела? В этой статье мы обсуждаем способы, с помощью которых руководители по персоналу могут продолжать соответствовать требованиям, переосмысливая процессы в трех основных областях: идентичность, гибкость и масштабируемость.

Как HR вписывается в общую картину

McKinsey недавно провела исследование о том, как предприятиям лучше организовать работу в будущем.Текущие эксперименты показывают, что компании, готовые к будущему, имеют три общие характеристики: они знают, что они собой представляют и за что выступают; они работают с упором на скорость и простоту; и они растут за счет расширения своей способности учиться и вводить новшества.

HR может помочь продвинуть эту трансформацию, способствуя позитивным изменениям в этих трех ключевых областях, а также с девятью императивами, исходящими от них (Иллюстрация 1).

Приложение 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Идентичность: HR может прояснить значение цели, ценности и культуры

Компании, которые работают с определенной целью, имеют больше шансов создать значительную долгосрочную ценность, которая может привести к более сильным финансовым показателям, повышению вовлеченности сотрудников и повышению доверия клиентов.

Понимание цели организации

Какова основная причина существования вашей компании и где вы можете оказать уникальное положительное влияние на общество? Сейчас, как никогда, вам нужны хорошие ответы на эти вопросы: цель — это не выбор, а необходимость.

CHRO играют жизненно важную роль в обеспечении соответствия организации своим целям и ценностям. HR может сформулировать и проиллюстрировать желаемый индивидуальный образ мышления и поведение, связанные с целью, путем выявления «важных моментов» в корпоративной культуре и преобразования цели в набор лидерских качеств и норм и поведения сотрудников.

Например, производитель коммерческих автомобилей Scania ежегодно проводит «День климата» в Компания останавливает свою деятельность на один час, чтобы провести тренинг по устойчивому развитию, в соответствии с его целью «стимулировать переход к устойчивой транспортной системе.”

HR также может гарантировать внесение явных изменений в процессы найма и наращивания потенциала, определяя характеристики «целевого» сотрудника и внедряя эти атрибуты в планирование найма, развития и преемственности.

HR также может включать целевые показатели в решения о компенсации и производительности. В последнее время компании из разных отраслей начали использовать эти показатели. Например, Seventh Generation, производитель чистящих средств и средств личной гигиены, недавно поставила в своей системе стимулов целевые показатели устойчивости для всего персонала компании, стремясь к достижению своей цели — к 2025 году стать безотходной компанией.Shell планирует установить краткосрочные цели по выбросам углерода и связать компенсацию исполнительной власти с производительностью по ним.

Глубоко задумайтесь о таланте

Организации, которые могут перераспределять таланты в соответствии со своими стратегическими планами, имеют более чем в два раза больше шансов превзойти своих коллег. Чтобы связать талант с ценностью, лучшие таланты должны быть переведены на критически важные роли, определяющие ценность. Это означает отход от традиционного подхода, в котором важнейшие роли и таланты взаимозаменяемы и основаны на иерархии.

Назначение лучших людей на самые важные должности требует дисциплинированного взгляда на то, где организация действительно создает ценность и какой вклад вносят лучшие таланты. Возьмем, к примеру, усилия Tesla по созданию культуры стремительных инноваций или навязчивую ориентацию Apple на удобство работы с пользователем. Эти культурные приоритеты лежат в основе ценностных программ этих компаний. Роли, необходимые для превращения таких приоритетов в ценности, часто связаны с исследованиями и разработками и наполнены талантливыми, творческими людьми.

Чтобы осуществить этот сдвиг, HR должен строго управлять талантами, создавая аналитические возможности для сбора данных с целью найма, развития и удержания лучших сотрудников.Деловые партнеры по персоналу, которые разъясняют эти кадровые потребности руководству высшего звена, должны считать себя внутренними поставщиками услуг, которые обеспечивают высокую отдачу от инвестиций в человеческий капитал. Например, чтобы привлечь бизнес-лидеров к регулярному анализу талантов, они могут разработать полуавтоматические информационные панели данных, которые отслеживают наиболее важные показатели для критически важных ролей.

Создавайте максимально комфортные условия для сотрудников

Компании знают, что лучший опыт сотрудников означает лучшую прибыль.Успешные организации работают вместе со своими людьми, чтобы создать персонализированный, аутентичный и мотивирующий опыт, который соответствует цели для повышения эффективности отдельных лиц, команды и компании.

Команда HR играет решающую роль в формировании опыта сотрудников. Согласно исследованию McKinsey, организации, в которых HR способствует положительному опыту сотрудников, в 1,3 раза чаще сообщают о своих организационных успехах. Это стало еще более важным во время пандемии, поскольку организации работают над формированием командного духа и позитивного мышления.

HR должен способствовать и координировать опыт сотрудников. Организации могут поддержать это, помогая HR развиваться, укрепляя возможности функции, чтобы она стала архитектором опыта сотрудников. Airbnb, например, переименовал роль CHRO в глобальный руководитель службы взаимодействия с сотрудниками. PayPal сосредоточился на возможностях и процессах управления персоналом, чтобы повысить качество обслуживания сотрудников, в том числе обучая специалистов по персоналу измерению и пониманию этого опыта, а также более эффективному использованию технологий.

Укрепить лидерство и создать потенциал для изменений

Культура — это фундамент, на котором строятся исключительные финансовые результаты. Компании с культурой высшего квартиля (по данным McKinsey’s Organizational Health Index) приносят акционерам прибыль на 60% выше, чем у компаний среднего квартиля, и на 200% выше, чем у компаний из нижнего квартиля.

Культурные изменения должны осуществляться под руководством бизнеса, с четким и хорошо заметным руководством сверху, а исполнение должно быть строгим и последовательным.У компаний более чем в пять раз больше шансов на успешную трансформацию, если руководители смоделировали для себя изменения в поведении, которые они просили своих сотрудников.

Чтобы укрепить идентичность организации, HR должен задать следующие вопросы:

  • Как мы можем развить воодушевляющее чувство цели, которое оказывает ощутимое влияние на наш стратегический выбор и способы работы?
  • Как определить ключевые роли талантов и сосредоточить их на создании ценности?
  • Как мы можем построить системное понимание состояния нашей организации на основе данных?

Agility: роль HR в выравнивании организации

Организационная гибкость повышает как производительность компании, так и удовлетворенность сотрудников.Управление персоналом может сыграть важную роль в переходе организации от традиционной иерархии к рынку, который предоставляет таланты и ресурсы для группы наделенных полномочиями небольших команд, помогая им в достижении их миссий и выступая в качестве общей путеводной звезды.

Принять новые организационные модели

Например, в рамках многолетней гибкой трансформации крупный европейский банк работал над созданием собственной гибкой академии под руководством тренеров и отдела кадров, чтобы стимулировать развитие потенциала для трансформации.

Чтобы быть успешным, трансформация должна затрагивать все аспекты организации — людей, процессы, стратегию, структуру и технологии. HR может помочь создать итеративный подход, развивая основные элементы процесса управления людьми, включая новые пути карьерного роста для гибких команд, обновленное управление производительностью и наращивание потенциала. Он также должен подавать пример, переходя к гибким пулам «поток к работе», в которых люди укомплектованы персоналом для выполнения приоритетных задач.

Создайте гибкую и магнитную рабочую силу

Поскольку многие роли становятся дезагрегированными и изменчивыми, работа будет все больше определяться с точки зрения навыков.Ускоряющиеся темпы технологических изменений увеличивают разрыв в навыках, делая их более распространенными и более быстрыми для развития. Чтобы выжить и достичь своих стратегических целей, всем организациям потребуется перепрофилировать и повысить квалификацию значительной части своих сотрудников в течение следующих десяти лет.

Согласно опросу McKinsey 2018 года, 66% руководителей заявили, что «устранение потенциальных пробелов в навыках, связанных с автоматизацией / оцифровкой» среди их сотрудников было как минимум «первой десяткой».«HR должен помочь расставить приоритеты в этих сдвигах талантов.

В более позднем опросе, проведенном McKinsey с руководителями всего мира по поводу рабочей силы после пандемии, более трети респондентов заявили, что их организации не готовы восполнить пробелы в навыках, усугубляемые автоматизацией и оцифровкой. Во время пандемии переход к оцифровке ускорился: 85 процентов компаний ускорили темпы оцифровки (включая 48-процентный рост оцифровки каналов клиентов).В свете этих тенденций и необходимости смены навыков существует четкое бизнес-обоснование стратегии и планирования кадровых ресурсов.

HR должен быть стратегическим партнером для бизнеса в этом отношении, обеспечивая наличие нужных специалистов для достижения основных целей компании. HR также может управлять кадровым планированием, анализируя, как разрушительные тенденции влияют на сотрудников, определяя будущие основные возможности и оценивая, как спрос и предложение влияют на будущую нехватку навыков.

Переход к фокусу на навыки также требует инновационного поиска источников для удовлетворения конкретных потребностей рабочей деятельности (например, гиг-экономика и автоматизация), а также изменения ролей, которые компании должны получить с помощью традиционных должностей, эквивалентных полной занятости, и что может быть выполнено за счет временные работники или подрядчики.В опросе руководителей со всего мира около 70 процентов заявили, что через два года они ожидают использовать больше временных работников и подрядчиков, чем они делали до кризиса COVID-19.

Во время пандемии мы видели, как организации объединились, чтобы использовать таланты с передаваемыми навыками. Например, McKinsey поддержала Talent Exchange — платформу, использующую искусственный интеллект для помощи работникам, вынужденным покинуть свои дома в результате кризиса.

Принимайте лучшие решения — быстрее

Компании, принимающие решения на правильном организационном уровне и имеющие меньшее количество уровней отчетности, с большей вероятностью будут стабильно обеспечивать качество, скорость и производительность и, таким образом, превосходить своих коллег по отрасли.Пандемия привлекла внимание к силе быстрого принятия решений, поскольку многим организациям пришлось действовать значительно быстрее, чем они первоначально предполагали. Например, у одного розничного продавца был план по доставке на обочину, на развертывание которого уйдет 18 месяцев; Как только разразился кризис COVID-19, план начал действовать всего за два дня.

HR может помочь в принятии правильных решений, давая возможность сотрудникам рисковать в культуре, которая вознаграждает их за это. Исследование McKinsey показало, что сотрудники, которые наделены полномочиями принимать решения и которые получают достаточный инструктаж от руководителей, в три раза чаще говорят, что решения, делегированные их компаниями, были одновременно качественными и быстрыми.

Введение в управление производительностью нового поколения

Компании экспериментируют с самыми разными подходами к улучшению управления производительностью. По данным глобального опроса McKinsey, половина респондентов заявили, что управление производительностью не оказало положительного влияния на производительность сотрудников или организации. Две трети сообщили о внесении как минимум одного значимого изменения в свои системы управления производительностью.

Мы определили три практики — коучинг менеджеров, увязку целей сотрудников с приоритетами бизнеса и дифференцированную компенсацию — которые увеличивают шансы того, что система управления эффективностью положительно повлияет на производительность сотрудников.HR играет важную роль во внедрении этих практик в управление эффективностью, поддерживая процесс постановки целей, разделяя обсуждение вознаграждения и развития, инвестируя в развитие навыков менеджера и внедряя технологии и аналитику для упрощения процесса управления эффективностью.

Чтобы повысить гибкость организации, HR должен задавать следующие вопросы:

  • Можем ли мы обеспечить более эффективное принятие решений, подталкивая решения к краям организации, создавая психологическую безопасность, которая дает людям возможность, и наращивая способности?
  • Как ускорить переход к более разнообразной и глубоко мотивированной базе талантов, поддерживаемой культурой, ориентированной на человека, которая обеспечивает превосходную производительность и превосходный опыт?
  • Какие организационные области или сквозные потоки создания ценности больше всего выиграют от перехода к новым способам работы и организации?

Масштабируемость: как HR может способствовать созданию ценности

Новый стандарт больших, быстро повторяющихся пробелов в навыках означает, что усилия по переподготовке должны быть трансформационными, а не обычным или частичным.

Приобретите культуру обучения путем переподготовки и повышения квалификации

Эффективная переподготовка и повышение квалификации потребует от сотрудников отправиться в путь смешанного обучения, который включает традиционное обучение (обучение, цифровые курсы, рабочие пособия) с использованием нетрадиционных методов (расширенное коучинг со сверстниками, обучающие сети, массовая персонализация изменений, методы «подталкивания») ).

Например, Microsoft перешла от принципа «знать все» к идеалу «все это изучить», включив дни открытого обучения, возможности неформального социального обучения, данные обучения для внутренних карьерных путей, а также новые платформы и продукты для своей партнерской сети.

Памятка для HR: посмотрите в зеркало

Чтобы продвигать и поддерживать эти кадровые инициативы, HR должен в первую очередь трансформироваться. Таланты неизменно входят в тройку главных приоритетов генеральных директоров, но многие не верят в способность HR выполнять свои функции. Служба управления персоналом часто перегружена транзакционной работой и недостаточно оснащена для создания ценности для предприятия.

Тем не менее, организации, ориентированные на людей, смотрят на бизнес-проблемы с точки зрения того, как талант создает ценность, и HR имеет все возможности для привнесения основанной на данных аналитики в решения о талантах.HR может вооружиться аналитикой на основе данных и аналитикой персонала для поддержки трансформации, основанной на талантах, а бизнес-партнеры HR могут последовательно принимать решения о талантах на основе данных.

Создание экосистемы управления персоналом, повышающей ценность

Анализ

McKinsey показал, что большинство руководителей осознают, насколько внешние партнерства помогают компаниям выделиться. Повышение ценности может быть достигнуто за счет экосистем, в которых партнеры обмениваются данными, кодом и навыками. Успех теперь требует «размытых границ» и взаимозависимых отношений для разделения ценностей.Час необходим для того, чтобы HR мог сотрудничать и использовать ландшафт HR-технических решений на протяжении всего жизненного цикла сотрудников — от обучения, привлечения талантов и управления производительностью до производительности труда — для построения эффективной HR-экосистемы.

Чтобы повысить масштабируемость организации, HR должен задать следующие вопросы:

  • Как мы можем настроить платформы, охватывающие несколько игроков в экосистеме, и задействовать новые источники ценности и опыта сотрудников с их помощью?
  • Как мы можем стать лучшей компанией для сотрудничества в экосистеме? Как мы можем настроить себя на быстрое партнерство и сделать экосистему доступной?
  • Какие важнейшие навыки способствуют созданию будущих ценностей и как мы можем соответствующим образом повысить квалификацию нашей базы талантов?

Взгляд в будущее: как происходит трансформация

По мере того, как организация будущего обретает форму, HR будет движущей силой многих инициатив: отображение таланта и ценности; повышение гибкости персонала; приоритезация стратегического кадрового планирования, управления производительностью и переподготовки кадров; построение HR-платформы; и развитие технологической экосистемы HR.Что касается других инициатив, HR может помочь руководителям высшего звена продвигаться вперед в установлении и распространении цели, улучшении опыта сотрудников, продвижении лидерства и культуры, а также упрощении организации.

Учитывая масштабность задачи и широкий портфель инициатив в области управления персоналом, создающих ценность, расстановка приоритетов имеет решающее значение.

В мае 2020 года руководители отдела кадров, посетившие виртуальную конференцию McKinsey, указали, что в следующие два года они хотели бы расставить приоритеты для инициатив, направленных на повышение гибкости и индивидуальности.Среди них 27 процентов, которые заявили, что они сосредоточатся на оперативном реагировании, и 25 процентов, которые отдали приоритет лидерству, культуре и опыту сотрудников. Затем последовало сопоставление талантов с ценностями, установление и распространение цели, каждый по 13 процентов (Иллюстрация 2).

Приложение 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Напишите нам по адресу: [email protected]

На второй конференции для HR-руководителей, Около половины собравшихся CHRO заявили, что они сосредоточились на переосмыслении основ организации и переосмыслении операционной модели и способов работы в соответствии с новой нормой.

Мы видим, что организации делают этот сдвиг. На протяжении всей пандемии HR играл центральную роль в как компании создают организационную устойчивость и повышают ценность.CHRO и их команды могут продолжить этот путь, подключив талант к бизнес-стратегии и внося изменения в трех основных областях: идентичность, гибкость и масштабируемость, а также в девяти вытекающих из них императивов.

Более гибкая и гибкая модель также поможет организациям справиться с грядущими демографическими сдвигами и другими изменениями в составе персонала. Миллениалы становятся доминирующей группой в рабочей силе (за которым следует поколение Z), создавая новые проблемы для организаций, чтобы удовлетворить их потребности.Значимость гиг-экономики и альтернативных моделей работы будет только расти: 162 миллиона рабочих в Европейском Союзе и Соединенных Штатах будут работать независимо — 70 процентов из них — по собственному желанию. Быстрое распространение цифровых технологий и автоматизации кардинально меняет мировую экономику: половина задач, которые люди выполняют, уже сегодня можно автоматизировать.

Эти тенденции не новы, но они приближаются к переломным моментам, ставя организацию на первое место в повестке дня генерального директора.CHRO могут помочь руководству, трансформируя свои собственные HR-организации: разрабатывая и укрепляя четкие приоритеты; освоение новых способов работы, включая быструю итерацию и тестирование вместе с бизнесом, а также получение четкой обратной связи; и обновление набора кадровых навыков за счет гибкости и цифровых возможностей.


Пандемия, несомненно, была испытанием огнем, но она также дает HR возможность ускорить переход от службы к стратегической функции, помогая сформировать более динамичную организацию, готовую к посткризисному будущему.

3 примера стратегического управления человеческими ресурсами от ведущих компаний

Сегодня руководители высшего звена уделяют большое внимание вопросам, связанным с сотрудниками, и тому, как они влияют на долгосрочный бизнес-успех организации. Они понимают, что согласование между бизнес-целями и стратегиями управления персоналом может привести к повышению эффективности организации.

Менеджеры по персоналу и руководители организаций хотят знать, как привлечь и максимально использовать свой самый ценный актив: людей.

Как часть сообщества людей, одержимых созданием здоровой корпоративной культуры, я хотел изучить несколько примеров стратегического управления персоналом.

Я смотрю на некоторые наиболее успешные компании и резюмирую, как их стратегическое управление человеческими ресурсами повлияло на их бизнес-стратегию и стало одним из их основных конкурентных преимуществ.

Что такое стратегическое управление человеческими ресурсами?

Стратегическое управление человеческими ресурсами — это долгосрочная интеграция кадровых стратегий с целями организации.

HR приглашается в зал заседаний и помогает разрабатывать политику и инициативы в масштабах всей компании.

Вы относитесь к сотрудникам как к собственному капиталу, как к стоящим инвестициям, а HR использует свое стратегическое положение для управления заботой о человеческом капитале.

Понимание следующих терминов поможет вам понять концепцию стратегического управления человеческими ресурсами.

HRM (Управление человеческими ресурсами)

Это стратегический подход к успешному управлению людьми в бизнесе, поэтому компания имеет конкурентное преимущество перед другими.

Отличные программы управления персоналом повышают производительность и компетенцию сотрудников с помощью политик и систем, помогающих достичь стратегических целей компании. Компания добивается успеха благодаря своим сотрудникам и формированию корпоративной культуры сотрудничества.

Стратегический HR

Таким образом отдел кадров поддерживает бизнес-цели и результаты своей компании.

Функция HR больше не просто административная. Теперь он полностью интегрируется в стратегию, политику и цели компании для долгосрочной устойчивости и поддержки отличной организационной культуры.

3 стратегических примера человеческих ресурсов от ведущих компаний

Немногие компании действительно стремятся улучшить свои методы работы с персоналом для повышения эффективности бизнеса. Компании с лучшими практиками в области управления персоналом используют успешную стратегию управления человеческими ресурсами, которая включает набор лучших сотрудников, программы мотивации для персонала, понимание и решение организационных вопросов, а также инновационность, помогающую компании опережать конкурентов.

Итак, в каких компаниях лучшие кадровые практики?

Вот три ведущие компании, демонстрирующие образцовое стратегическое управление человеческими ресурсами.

Google

Mountainview, CA, USA — Компания Google хорошо известна своими инновациями и силой, когда дело касается развития персонала. Они знают, что их люди — это то, что делает их великими, и это находится в авангарде их общей бизнес-стратегии.

Компания предлагает множество льгот для сотрудников и потрясающие удобства. Это включает в себя спортивный комплекс площадью семь акров, несколько оздоровительных центров, катки для хоккея на роликах, ямы для подковы и льготный массаж для всех.

Велосипед Google смотрит на кампус Маунтинвью. Google инвестирует в своих сотрудников, предлагая здоровый и увлекательный способ передвижения по университетскому городку.

Отдел кадров Google разбирается в вопросах удержания сотрудников. Они знают, что если у сотрудников есть правильные стимулы и возможность развиваться, компания выигрывает и сохраняет лучшие таланты.

Знание о том, что HR может сделать компанию или сломать ее, означает, что высшее руководство обеспечивает ее тесную интеграцию, поэтому оно не только защищает своих сотрудников как высококлассное вложение, но и делает все возможное, чтобы они были счастливыми сотрудниками.

Неслучайно сотрудники Google одни из самых продуктивных в мире.

Cisco

В соответствии со своей отраслью, CISCO разработала HR-технологии, которые помогают руководствоваться стратегией и лучше удовлетворяют потребности бизнеса.

Облако талантов CISCO — это, по сути, внутренняя CRM-система, которая дает менеджерам прозрачность в навыках и опыте более чем 70 000 сотрудников компании. Кроме того, он дает самим сотрудникам инструменты и идеи, необходимые для проявления инициативы и продвижения по карьерной лестнице (звучит как внутренний LinkedIn!).

Такой подход позволяет менеджерам собрать нужную команду, которая им нужна для завершения конкретного проекта, а сотрудникам — возможность учиться, работая над проектом, который помогает им достичь определенной цели.

Старшие менеджеры также могут в режиме реального времени получать доступ к информации о работе команды, о том, как они добиваются результатов, о приоритетах выполнения и уровнях вовлеченности.

Они называют это «универсальным» опытом, и, похоже, это работает. CISCO занимает первое место в рейтинге «100 лучших компаний для работы» по версии журнала Fortune и может привлекать лучших специалистов для достижения бизнес-целей.

Nissan

Токио, Япония — Nissan — еще одна ведущая компания, демонстрирующая эффективный HR.

Компания объединила японские технологии производства с производительностью британцев. Это называется кайдзен, и он дает работникам много места для работы над улучшением своей работы. Сотрудников нанимают на основе их стремления и таланта, а затем поощряют к дальнейшему повышению их квалификации и даже к соревнованиям за разработку лучших инноваций.

В Nissan нет скрытых зарплат, и работникам хорошо платят. Лидеры создают свои собственные команды, которые, по их мнению, лучше всего подходят для того, чем им поручено заниматься, с мыслью, что такая практика способствует более высокой вовлеченности и производительности сотрудников.

Этот подход имел большой успех для Nissan. При этом на первое место ставятся работники, в то же время тесно интегрируя потребности HR и цели компании.

Ключевые выводы из лучших примеров HR-стратегии

Важно обратить внимание на эти три ведущие компании, внедряющие стратегическое управление человеческими ресурсами, поскольку все они имеют схожую направленность.

Поймите своих людей

Понимание того, что сотрудники имеют решающее значение для общего успеха, является приоритетом в этих компаниях. Они понимают, что их сотрудники являются их самым большим активом, и закладывают это в план управления персоналом как часть общего процесса стратегического управления.

Хорошая компенсация окупается

Кадровая политика

в этих компаниях гарантирует, что люди хорошо оплачиваются за их время и талант, включая заработную плату, жилье, образование и поддержку семьи.Компенсационные пакеты являются частью процесса планирования человеческих ресурсов для найма и удержания сотрудников, которые занимают ведущие позиции в своей области.

Вопросы стратегической интеграции

HR стратегически интегрирован с целями и бизнес-планом компании. Независимо от того, использует ли компания программное обеспечение для стратегического управления или делает это по старинке, их стратегия должна быть интегрирована в HR.

Еще примеры стратегического управления человеческими ресурсами?

Всегда есть способы улучшить работу с персоналом.Даже ведущие компании постоянно переоценивают и оптимизируют свои стратегические HRM.

Какие компании, по вашему мнению, внедряют эффективное стратегическое управление человеческими ресурсами? Поделитесь своими идеями в комментариях ниже.

Блог, подкаст и сообщество People Managing People существуют, чтобы помочь вам стать лучшим лидером среди людей и катализатором здоровой корпоративной культуры. Наше сообщество — это пространство, где опытные менеджеры и создатели культуры могут развиваться как лидеры и общаться с другими единомышленниками.

Узнайте больше о сообществе «Люди, управляющие людьми» здесь.

Вы также можете подписаться на информационный бюллетень, чтобы получать обновления, когда мы публикуем свежие статьи и подкасты с последними мыслями в области управления персоналом от экспертов по лидерству и менеджменту со всего мира.

Согласование кадровой и бизнес-стратегии

Время чтения: около 7 минут

Автор: Lucid Content Team

При создании стратегии выхода на рынок или ведения бизнеса необходимо учитывать множество факторов.От сообщений о бренде до дорожных карт продуктов и процессов продаж — эффективные бизнес-стратегии также зависят от участия большого количества людей из многих отделов.

Немногие отделы могут видеть всю организацию с высоты птичьего полета лучше, чем кадровые ресурсы. Специалисты по персоналу могут понять, почему существует стратегия, и как она разрабатывается и реализуется. Однако слишком часто отделы кадров не сидят за столом стратегии. Давайте посмотрим, как HR может помочь сформировать бизнес-стратегию и воплотить ее в жизнь.

Почему HR должен принимать участие в разработке корпоративной стратегии

Сегодня бизнес развивается быстрее, чем когда-либо — это банальность, но также как никогда актуальная. Технологии, отрасли и сами потребители постоянно развиваются на рынке, управляемом цифровыми технологиями, и компании постоянно меняют свои стратегические приоритеты, чтобы идти в ногу со временем.

Эта культура изменений оказывает значительное влияние на людей. Каждое бизнес-решение влияет на реальную жизнь, и отделы кадров специально оборудованы, чтобы информировать о стратегии и помогать сотрудникам ориентироваться в возникающих изменениях.

Рассмотрите следующие причины, по которым HR так важно согласовывать с бизнес-стратегией:

  • Двигаться в ногу с остальной компанией: Цели всегда достижимы, когда есть универсальная поддержка и согласованность между командами.
  • Сделайте HR-инициативы стратегическим направлением: В сегодняшней меняющейся экономике существует бесчисленное множество способов найма, обучения, привлечения, инвестирования и поддержки сотрудников. Но невозможно взяться за каждую инициативу сразу.Согласование с бизнес-стратегией дает HR стратегический фокус и помогает расставить приоритеты.
  • Найдите нужный талант: Хороший талант всегда ценен, но компаниям может потребоваться инвестировать в разные наборы навыков или ролей в разное время. Понимание стратегических целей бизнеса поможет HR привлечь и удержать нужные таланты в нужное время.

Какую роль человеческие ресурсы играют в стратегическом планировании

Итак, как HR становится частью более широкого процесса принятия бизнес-решений? Как отделы кадров переходят от реактивной, сервисно-ориентированной функции к более управленческой, стратегической?

Все начинается с постановки четких целей для отдела и сильных ценностей для всей организации.Компании с задокументированными ценностями с меньшей вероятностью будут игнорировать реальное влияние любых изменений стратегии или важных решений. Обдумайте эти шаги в самом начале.

1. Согласуйте и установите свои HR-цели

Основная стратегическая роль HR — создание целей, которые помогают достичь ключевых бизнес-целей. Цели могут различаться в зависимости от стратегического плана компании, но сосредоточение внимания на основах управления персоналом — отличное место для начала. Вот некоторые области HR, наиболее часто затрагиваемые более широкими стратегическими изменениями в бизнесе.

Организационная структура

Способ организации компании во многом зависит от их текущих стратегических целей и этапов роста. Если компания находится на стадии быстрого роста, она может иметь культуру продаж, в которой больше сотрудников по продажам и руководителей продаж, принимающих решения. Зрелые компании со стратегией, ориентированной на удержание клиентов, могут нанять больше сотрудников, занимающихся успехом клиентов.

Посмотрите 7 типов организационных структур с указанием плюсов и минусов для каждого, чтобы найти ту, которая соответствует вашей стратегии.

Подробнее
Оплата труда сотрудникам

Возможно, текущие бизнес-цели больше сосредоточены на удержании сотрудников или формировании культуры. И наоборот, возможно, компании нужно сократить расходы. В любом случае важным фактором может быть структура компенсации. Когда HR настроен и проинформирован об этих целях, они могут принимать стратегические решения, чтобы помочь организации их достичь.

Развитие сотрудников

В зависимости от бизнес-целей и текущих инициатив может потребоваться обучение сотрудников новым навыкам.Некоторые сотрудники могут сопротивляться дополнительным ролям и обязанностям, поэтому роль HR в этих ситуациях заключается как в пропаганде дополнительного обучения, так и в обеспечении того, чтобы команды развивались, чтобы идти в ногу с меняющимися потребностями.

Анализ производительности

Четкие бизнес-стратегии также связаны с четкими ключевыми показателями эффективности. Если HR соответствует этим критериям производительности, он может лучше оценивать производительность сотрудников и предоставлять более действенную обратную связь во время обсуждений.

Управление изменениями

Как отдел, ориентированный на людей, HR часто имеет лучший контроль над настроениями сотрудников во всей организации.Таким образом, имеет смысл, что HR могут действовать как эффективные защитники и агенты изменений при реализации бизнес-стратегии, создавая план вовлеченности и успеха сотрудников. Отделы кадров могут поощрять сотрудников делиться своими отзывами о новых бизнес-стратегиях или инвестициях в технологии, чтобы гарантировать, что любые изменения или стратегические сдвиги имеют смысл с операционной точки зрения.

2. Сформулируйте конкретные действия для достижения этих целей

После того, как вы согласовали и поставили цели, пора разработать планы действий для реализации вашего стратегического видения HR.Сосредоточьтесь на разработке и улучшении процессов приема на работу, найма, развития сотрудников и анализа эффективности.

При создании оптимизированного плана действий важно иметь четкое представление о текущей структуре вашей организации и выявлять любые пробелы или недостатки в ваших процессах. Куда вы должны вкладывать больше средств в рекрутинг? Если бюджеты ограничены, какие программы обучения или повышения квалификации сотрудников необходимы, чтобы максимально повысить продуктивность и эффективность имеющихся у вас талантов? Сколько торговых представителей нужно нанять HR на определенной территории?

Возможность визуализировать, где каждый игрок вписывается в более крупную организацию, может помочь отделам кадров согласовать сотрудников с бизнес-стратегией, повысить эффективность и увидеть данные в контексте для принятия более эффективных решений.Организационные диаграммы и соответствующие визуальные элементы могут помочь отделам кадров оптимизировать организационную структуру на всех уровнях и принимать более эффективные кадровые решения, например:

  • Назначение сотрудников там, где их навыки могут оказать наиболее существенное влияние
  • Принятие обоснованных решений в отношении оплаты, справедливости и производительности
  • Моделирование текущей и будущей организационной структуры для определения наилучшего масштабирования вашего бизнеса

Нужно ли вашей организации нанимать новых специалистов для достижения своих стратегических целей? Посмотрите, как разработать кадровый план.

Подробнее

3. Отслеживание и измерение эффективности

Исторически роль HR лежала в «более мягкой», ориентированной на людей стороне бизнеса. Тем не менее, HR-аналитика теперь является новым HR-отделом, и HR-отделы несут такую ​​же ответственность за отчетность о результативности своих инициатив, как и любой другой отдел.

За счет согласования человеческих ресурсов вокруг целей, основанных на данных, руководители отдела кадров могут гарантировать, что принятие решений не только согласуется со стратегическими бизнес-целями, но и помогает их достижению.Руководители отдела кадров могут анализировать данные из продаж, маркетинга и бухгалтерского учета, чтобы разобщить подразделения и лучше согласовать их с общими бизнес-целями.

Согласование человеческих ресурсов на основе данных

Согласно исследованию Bersin by Deloitte, HR-команды, основанные на данных, в четыре раза чаще пользуются уважением со стороны своих бизнес-партнеров, что может привести к большему вкладу в процесс принятия стратегических решений. Комбинируя данные отдела и HR-данные и визуализируя все это в едином рабочем пространстве, HR-отделы могут лучше согласовывать свои решения с бизнес-стратегией.Подумайте, как эти типы кадровой аналитики могут повлиять на бизнес в целом:

Аналитика сотрудников: Измерьте эффективность всех HR-инициатив с точки зрения затрат, времени, производительности, а затем используйте информационную панель для отслеживания времени приема на работу, скорости адаптации и т. Д. удовлетворенность сотрудников и заработная плата сотрудников. Такой подход к управлению людьми, основанный на данных, помогает отделам кадров оценивать неравенство в оплате труда, отслеживать удержание сотрудников, выявлять тенденции и видеть важные показатели сотрудников, которые позволят быстро получить представление для принятия более эффективных решений.

Выгода: Эффективное подключение, повышение удовлетворенности и удержания сотрудников

Аналитика талантов: Сегодня эффективное привлечение талантов выходит далеко за рамки бюджета и численности персонала. HR-отделы могут полагаться на алгоритмические данные, чтобы быстро отсеивать большие пулы квалифицированных кандидатов для привлечения и удержания лучших талантов.

Выгода: Выявление и привлечение высококвалифицированных сотрудников и улучшение кадрового планирования

Прогнозная аналитика: Установите индикаторы, чтобы увидеть, когда сотрудник рискует покинуть компанию.Отделы кадров могут использовать данные для выявления фактов риска и прогнозирования оттока сотрудников и того, как это повлияет на компанию.

Выгода: Лучшее удержание и планирование сотрудников

Инвестируйте в лучшее планирование персонала

Современные отделы кадров управляют гораздо большим, чем просто найм, адаптация и льготы. Согласование HR-стратегии с бизнес-стратегией может повысить удовлетворенность и производительность сотрудников, обеспечить согласованность команд, чтобы помочь бизнесу достичь своих стратегических целей, а также повысить их влияние и способность принимать решения в рамках всей организации.

Узнайте, как Lucidchart помогает организациям согласовывать сотрудников с бизнес-стратегией и принимать более обоснованные решения.

Узнать больше

Что такое стратегии управления человеческими ресурсами? | Малый бизнес

Ники ЛаМарко Обновлено 25 января 2019 г.

HRM означает управление человеческими ресурсами, а стратегии управления человеческими ресурсами — это планы, которые приводят к реализации различных функций в отделе кадров организации. Как правило, эти стратегии руководствуются общими стратегиями бизнеса и помогают бизнесу достичь своих долгосрочных целей с помощью своих сотрудников.Эти стратегии можно разделить на четыре ключевые области:

  • Талант
  • Лидерство
  • Планирование
  • Культура производительности

Талант и человеческий капитал

Талант представляет собой человеческий капитал организации и имеет решающее значение для успеха этого бизнеса. . Это важный актив, который бизнес должен стремиться сохранить. Как в этом помогает система управления человеческими ресурсами? Имея комплексный план кадрового обеспечения.Отдел кадров должен прогнозировать кадровые потребности бизнеса в будущем, а также набирать, нанимать и удерживать лучшие таланты в организации. Самые успешные компании мира гордятся тем, что нанимают лучших в мире талантов.

Для того, чтобы сделать это эффективно, отдел HRM должен определить различные компетенции, необходимые для каждой работы, такие как навыки, умения и знания, необходимые для эффективного выполнения различных задач.Это позволит им составить подробные описания должностей, которые в конечном итоге помогут им найти лучших людей для работы.

Лидерство в организации

Лидерство в организации можно сравнить с головой и телом. Именно благодаря лидерству бизнес преуспевает или терпит поражение в своих начинаниях. Отдел управления человеческими ресурсами играет ключевую роль в руководстве организацией, потому что ему поручено найти лучших руководителей, чтобы вести бизнес в правильном направлении.

Отделу управления персоналом, который может похвастаться прошлым успехом в выборе правильных руководителей, как правило, будет легче убедить совет директоров в приеме на работу в следующий раз, когда потребуется руководитель. Чтобы выполнять эту работу эффективно, менеджеры по персоналу должны быть активными в качестве консультантов при взаимодействии с другими руководителями организаций, чтобы внести свой вклад в то, что лучше всего для будущего компании.

Планирование человеческих ресурсов

Отдел управления персоналом играет важную роль в оказании помощи бизнесу в планировании будущего.Возьмем, к примеру, сотрудников: проводя регулярные опросы сотрудников для определения их удовлетворенности, HRM-отдел может дать бизнес-лидерам важную информацию о том, что необходимо сделать в будущем, чтобы сделать рабочее место более счастливым.

Показатели эффективности и корпоративная культура

Организация с четко определенными показателями эффективности — это организация с высоким потенциалом успеха.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *