Процесс планирования начинается с: Процесс планирования в корпорации. Управление маркетингом

Автор: | 05.01.1970

Содержание

Процесс планирования в корпорации. Управление маркетингом

Читайте также

Кремлевские корпорации

Кремлевские корпорации Шоковую лихорадку 1990-х годов Россия перенесла только благодаря сохранению нескольких крупных государственных корпораций: за счет их ресурсов постепенно восстановилась и окрепла российская государственная машина. Газпром, РАО ЕЭС, Сбербанк,

Формулировка миссии корпорации

Формулировка миссии корпорации Второй этап процесса планирования начинается с формулировки миссии корпорации. Значимость этой формулировки подчеркивается в плановых разработках корпорации. При ее отсутствии управляющие маркетингом, равно как и оперативные

6.

1.7. Преданность корпорации

6.1.7. Преданность корпорации Описанную ранее реакцию можно было бы назвать «эгоистичной» — реакцией групп и индивидов в ответ на угрозу их влиянию и безопасности. Такие реакции изменяются под воздействием озабоченности за благополучие организации в целом.Драматическим

Глава 5 Ежемесячный процесс объемного планирования продаж и операций

Глава 5 Ежемесячный процесс объемного планирования продаж и операций Объемное планирование продаж и операций сводится к принятию решений. Для каждой группы продуктов в процессе принятия решения принимаются во внимание: прошлый опыт, текущая ситуация в бизнесе, а также

Глава 13 Процесс планирования спроса

Глава 13 Процесс планирования спроса Планирование спроса [26] иногда оказывается для многих компаний делом наиболее трудным. Часто разные подразделения коммерческой части бизнеса начинают смотреть на мир каждое со своей колокольни, как только речь заходит о будущем

Глава 14 Процесс планирования поставок

Глава 14 Процесс планирования поставок Обратите внимание, пожалуйста, на последовательность рассмотрения вопроса. Сначала мы сконцентрировали внимание на спросе (в главе 13). Как только картина в части спроса начинает проясняться, мы переключаем свое внимание на

Глава 16 Добавление всех групп продуктов в процесс объемного планирования продаж и операций

Глава 16 Добавление всех групп продуктов в процесс объемного планирования продаж и операций После успешной работы пилотного процесса на одной или двух группах продуктов надо вводить в него остальные группы. Кроме того, в него теперь будут добавлены новые функции, которых

Глава 20 Исправляя загубленный процесс объемного планирования продаж и операций

Глава 20 Исправляя загубленный процесс объемного планирования продаж и операций Новости: не все организации, использующие планирование продаж и операций и объемное планирование продаж и операций, довольны их результатами. Но вы это уже знали, не так ли? Вопрос в том,

B-корпорации

B-корпорации В последние несколько лет появилась новая корпоративная форма – B-корпорации, или благотворительные корпорации (benefit corporation). Они напрямую пытаются решить общественные и экологические проблемы и имеют сертификат некоммерческих организаций под названием

ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ Процесс планирования человеческих ресурсов, как это показано на рис.

25.1, не обязательно является линейным. Он не всегда начинается с бизнес-стратегии, логически развиваясь и доходя до планов по обеспечению ресурсами, гибкости

Коучинг корпорации

Коучинг корпорации Дальнейшие разделы мало чем отличаются от того, что я писал в третьем издании, и это как раз показывает, как ничтожны перемены и насколько актуальным остается этот вопрос. Сейчас мы переходим от общей картины бизнеса к локальному и практическому

Глава 13 Корпорации

Глава 13 Корпорации Краткое содержание главыЗадача этой главы – дать читателю возможность лучше понять принципы деятельности по связям с общественностью в корпорациях, поскольку взаимодействие корпораций с клиентами, сообществами, правительствами, акционерами,

Крупные корпорации

Крупные корпорации Много, если не большинство, крупных корпораций составляют годовые бизнес-планы на уровне компании в целом, подразделений, отделов или команд. Эта книга служит руководством для подготовки плана на любом из этих уровней. Если планирование

8. МИССИЯ КОРПОРАЦИИ

8. МИССИЯ КОРПОРАЦИИ На протяжении XX в. это случалось тысячу, если не десятки тысяч раз: люди создавали или приобретали мелкие предприятия, учились быть предпринимателями, достигали успеха. В результате их предприятия расширялись и превращались в организации среднего

Планирование деятельности организации (стр. 1 из 8)

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты системы планирования деятельности организации

1.1 Сущность и цели планирования

1.2 Классификация планирования

1.3 Основные принципы планирования

1.4 Основные этапы процесса планирования в организации

1. 5 Понятие и виды плана

1.6 Методы планирования

Выводы по первой главе

Глава 2. Анализ системы планирования в кафе «Золотая рыбка»

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Характеристика системы планирования кафе «Золотая рыбка»

2.3 Анализ факторов внутренней среды кафе «Золотая рыбка»

2.4 Изучение факторов внешней среды кафе «Золотая рыбка»

2.5 SWOT-анализ как основа стратегического планирования

Выводы по второй главе

Глава 3. Совершенствование системы планирования кафе «Золотая рыбка»

3.1 Формулирование миссий и целей

3.2 Разработка стратегии кафе «Золотая рыбка»

3.3 Рекомендации по совершенствованию системы планирования

Выводы по третьей главе

Заключение

Список литературы

Планирование в организации — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование присуще всем предприятиям независимо от их форм собственности.

Механизм планирования включает: принципы, определение приоритетных целей, обеспечение взаимосвязи между показателями, учет факторов и конъюнктуры развития рынка, контроль за реализацией планов. Процесс планирования базируется на знании и использовании объективных экономических законов, законов товарного производства (закон стоимости), законов рыночной экономики.

Процесс планирования в организации начинается с ясного понимания того, что необходимо делать для ее эффективного развития и функционирования. Успех любого плана зависит от:

качества целеполагания в основных ключевых вопросах развития организации на основе обзора прошедшего, настоящего и будущего ее развития и успешности ее реагирования на изменения в окружающей среде;

качества проведенного предварительного анализа деятельности самой организации и ее ценовой политики, рынка, конкурентов, товародвижения и проч.;

правильной оценки конкурентоспособности организации;

выбора и реализации стратегии развития, которая повысит конкурентоспособность организации.

Основное содержание планирования как функции управления организацией состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и ее дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка.

Планирование деятельности организации предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждого отдела и всей организации в целом.

Актуальность данной работы определяется тем, что современным предприятиям, развивающимся в нестабильных условиях внешней среды, необходимы предварительный анализ деятельности самой организации и возможность предвидеть изменения внешней среды, поскольку это является непременным условием для дальнейшей выработки последовательности действий по постановке целей и их реализации.

Объект исследования: система планирования в организации.

Предмет исследования: процесс планирования в кафе «Золотая рыбка».

Цель работы: проведение всестороннего анализа процесса планирования деятельности организации и разработка рекомендаций по совершенствованию системы планирования на примере кафе «Золотая рыбка».

Задачи работы:

провести анализ литературы по теме исследования;

рассмотреть сущность, цели, классификацию, основные принципы, этапы, методы планирования;

выделить виды плана;

проанализировать систему планирования в кафе «Золотая рыбка», в том числе, осуществить анализ факторов внутренней и внешней среды, провести SWOT-анализ;

разработать комплекс мероприятий по совершенствованию системы планирования в кафе «Золотая рыбка».

Теоретической и методологической основой написания данной работы послужили: инструктивные и методологические материалы, общеэкономическая, периодическая и специальная литература, внутренняя и внешняя отчетности и др.

Методы исследования: метод анализа, метод SWOT-анализа, факторный анализ.

Планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Именно посредством планирования руководство организации стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех ее членов. В управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации [6, c.43].

Планирование — процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения.

По сути, и содержанию функция планирования должна отвечать на следующие три вопроса [11, c.54]:

1. В каком состоянии организация находится в настоящее время?

2. В каком направлении хочет двигаться организация?

3. Каким образом организация собирается сделать это?

Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей предприятия и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности предприятия, потере клиентов.

Основная цель планирования — интеграция всех членов организации для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих эффективное достижение конечных результатов [1, c.76].

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого ее подразделения в отдельности на установленный период времени, определении финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития всей организации в целом.

Планирование можно классифицировать по различным направлениям:

1. По степени охвата сфер деятельности [4, c. 43]:

общее планирование, т.е. планирование всех сфер деятельности предприятия;

частное планирование, т.е. планирование определенных сфер деятельности.

По содержанию (видам) планирования:

стратегическое — поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок;

оперативное — реализация возможностей и контроль текущего хода производства.

текущее — планирование, в котором увязываются все направления деятельности предприятия и работы всех его структурных подразделений на предстоящий финансовый год.

По объектам функционирования:

планирование производства;

планирование сбыта;

планирование финансов;

планирование кадров.

4. По периодам (охвату отрезка времени):

краткосрочное, охватывающее отрезок времени от месяца до 1 года работы предприятия;

среднесрочное, охватывающее отрезок времени от 1 года до 5 лет

долгосрочное планирование, охватывающее отрезок времени больше 5 лет.

5. По возможности внесения изменений:

жесткое — не предполагает внесения изменений;

гибкое — при таком планировании внесение изменений возможно.

В качестве оценки эффективности планирования используют несколько критериев:

полнота планирования, т.е. степень охвата планированием всех подразделений предприятий;

непрерывность планирования;

гибкость планирования, т.е. возможность оперативной корректировки планов;

возможность контроля за выполнением плана;

экономичность планирования;

точность планирования.

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на три основные стадии: процесс стратегического планирования, процесс оперативного планирования и процесс текущего планирования.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Стратегическое планирование задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен.

Оперативное планирование чаще всего охватывает пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения; стратегия продажи услуг; финансовая стратегия кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения. Такое планирование предусматривает разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития [20, c.65].

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение обслуживающего персонала.

ALFA hrms — Российская система управления персоналом

Большинство HR-систем ориентированы только на поддержку и контроль процессов, на оформление документов и фактический учет. В ALFA hrms все процессы управления персоналом начинаются с планирования и прогнозирования. И дальше система оперативно следит за исполнением планов и бюджетов.

Оргдизайн. Проектирование организационных структур и профилей должности

Создание и сравнение различных вариантов оргструктуры. Поддержка нескольких вариантов матричных, функциональных и проектных структур, моделей горизонтальных связей.

Моделирование трудовых функций, компетенций и навыков. Поддержка профилей должности/профессии, трудовые функции и модели компетенций, навыков, знаний, умений и ценностей. Наполнение цифровой HR-модели – облика компании как суммы компетенций и навыков. При планировании эта модель является связующей основой различных компонент системы.

Расчет потребности в персонале. Планирование потребности по трудовым функциям, профессиям и квалификациям на разных горизонтах планирования. Расчет потребности в труде с учетом сезонности, пиков нагрузки, оборудования, расположения рабочих пространств и т.п.

Проектирование штатного расписания. Моделирование вариантов штатного расписания, расчет планируемого изменения численности и прогнозного ФОТ. Поддержка процесса планирования ШР и моделирования изменений – увеличение штата, сокращение и перемещение сотрудников.

Оценка влияния разных вариантов оргструктуры на затраты и производительность, отслеживание потерянных и дублированных функций, контроль соответствия типовым организационным структурам и нормативам по численности. Прогноз сложности управления на основе оценки количественных показателей и структуры подчинения.

Проектирование системы оплаты труда

Моделирование разных вариантов оплаты труда — грейды, уровни окладов, тарифные сетки, коэффициенты, надбавки и премии. Планирование социальных выплат, льгот и компенсаций от подразделения до конкретного человека. Прогнозные расчеты потребности в средствах по компенсациям и выплатам. Бюджетирование компенсаций и льгот, контроль лимитов по выплатам и льготам.

HR-бюджеты

Планирование затрат на персонал по статьям, ЦФО, элементам и видам выплат с различными горизонтами бюджетирования: долгосрочный, среднесрочный, оперативный, разбивка по месяцам/кварталам. Моделирование различных вариантов бюджетов/планов, в том числе оптимистический и консервативный вариант. Отслеживание истории изменений бюджетов. Поддержка процесса бюджетирования методами сверху-вниз и снизу-вверх. Ведение бюджетов по оплате труда, обучению и развитию, компенсациям и льготам, побору персонала. Планирование сумм резервов под обязательства по накопленным отпускам, премиальным выплатам и т. п. Контроль бюджетных лимитов в онлайн режиме. Ведение бюджета в настраиваемых срезах, в том числе в привязке к стратегическим целям и проектам. Оперативный мониторинг исполнения и план-факт анализ HR-бюджета в различных разрезах.

Планирование кадрового обеспечения

Ведение графиков закрытия потребности в персонале на разных горизонтах планирования с учетом приоритетов, требований по компетенциям и навыкам, временных нормативов по источникам покрытия потребности. Расчёт сводной потребности в персонале на основе анализа штатного расписания и показателей движения, планируемого выбытия работников. Сборка графика подбора персонала, планирование мероприятий и ведение бюджета по подбору и привлечению.

Управление карьерным развитием. Планирование потребности в кадровом резерве с учетом прогноза выбытия, плановых расширений и сокращений, критичности позиций. Ведение заявочной кампании при планировании кадрового резерва. Автоматизированное выявление кандидатов в резерв на основе целевого профиля должности и данных работников. Планирование кадрового резерва и преемственности с обеспечением нужной глубины. Планирование карьеры – вертикальное и горизонтальное развитие (рост разрядности, сложности работ, проф. статусы, соц. статусы и наставничество). Ведение индивидуальных планов развития.

Планирование подбора. Составление графиков подбора персонала, планирование бюджета и мероприятий по подбору и привлечению.

Планирование рабочего времени

Алгоритмический расчет графиков работы, выходов и расстановки работников. Алгоритмы планирования графиков учитывают потребность в труде по профессиям, видам работ, рабочим пространствам, предусматривают сезонные и пиковые изменения. Многокритериальная калибровка математической модели оптимизации графиков, включая параметры: стоимость труда, локацию рабочих пространств, условия труда, накопленные балансы рабочего времени, пожелания и рейтинги сотрудников и т. п.

Планирование отпусков. Календарное планирование отпусков и балансировка графика, выявление пересечений.

Планирование системы целей и показателей эффективности

Проектирование и управление деревьями целей. Структуризация факторов стоимости компании и холдинга. Планирование системы целей и показателей эффективности (KPI) и их взаимосвязи, матриц распределения KPI между участниками процесса. Анализ покрытия показателями KPI деревьев целей и факторов стоимости. Планирование расходования средств – подготовка лимитов для бюджета. Мониторинг и прогноз достижения целевых показателей, динамический расчет сумм резерва. Планирование мероприятий оценки и аттестации.

Планирование обучения и развития

Ведение заявочной кампании и сводной потребности в обучении. Расчет совокупной потребности в обучении исходя из “выпадения” компетенций по результатам оценки и прохождения ИПР. Планирование обязательного обучения и проведения аттестаций. Составление бюджета на обучение и развитие. Поддержка процесса бюджетирования методами сверху-вниз и снизу-вверх, контроль лимитов. Календарное планирование обучения и профессиональной подготовки, в том числе балансировка календаря с производственным расписанием, отпусками и т. п. Решение задач составления расписаний внутреннего учебного центра, графиков курсов и преподавателей. Планирование ресурсов для поведения обучения, в том числе распределение учебных материалов, инвентаря и помещений.

Партнер Project Management. Планирование проекта. Юридические услуги

Автор: Алевтина Белешова, кандидат юридических наук, управляющий партнер Консалтинговой группы «Партнер».
Опубликовано: деловой журнал «Бизнес ключ», май 2007 года.

В предыдущем номере мы говорили о первой стадии осуществления проекта, его инициации. Сегодня мы попробуем разобраться с планированием проекта. Процесс планирования является очень важным и значимым для дальнейшего хода проекта. От того насколько точно и грамотно мы будем планировать, зависит успех или неуспех реализации проекта.

Национальные требования к компетенции специалистов по управлению проектами под планированием проекта (Project Planning) понимают «непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом складывающейся обстановки».

Планирование не является единовременным действием, этот важнейший процесс осуществляется практически на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Уже на стадии инициации мы начинаем планировать. Для того, чтобы принять решение о реализации проекта либо отказе от него, нужно понимать, что мы должны сделать, чтобы прийти в точку заданной цели: какие работы будут выполнены, сколько будет затрачено ресурсов и финансовых средств.

Чем дальше, тем больше мы будем заниматься планированием. В разных фазах проекта планирование служит разным целям. В фазе инициации план довольно общий, мы только прикидываем, определяемся. Чем ближе к старту проекта, к процедуре его реализации, тем более подробный план. Нет смысла делать подробный план на каждый день на этапе старта проекта, т. к. процесс планирования займет очень много времени, а далее в ходе реализации многие условия могут измениться.

Как мы уже говорили ранее, любой проект направлен на достижение поставленной цели. От старта проекта до его цели можно пойти бесконечным множеством путей (рис. 1.). Совсем не значит, что прямой вариант является самым простым и правильным. Наша задача в том, чтобы из всей бесконечности этих путей выбрать оптимальный вариант решения достижения цели. И наш план должен содержать оптимальный набор инструментов.


Рис. 1. Варианты достижения целей проекта

Что это за оптимальный путь, каким требованиям должен отвечать? Во-первых, в плане должно быть достаточное количество задач, которые мы должны выполнить для достижения нашей цели. Зачастую выявить и учесть все задачи бывает достаточно сложно (например, в плане строительства небольшого здания не была поставлена задача утверждения проектно-сметной документации, на практике этот процесс занял большое количество времени, что повлекло существенное отклонение проекта по срокам). Во-вторых, у нас не должно быть лишних задач. Иногда ставятся задачи, которые ведут к чему-либо, но для достижения цели совершенно не нужны. Наш план должен быть составлен таким образом, чтобы, выполнив каждую задачу, можно было измерить достигнутое. Каждая задача должна быть измерима.

Когда проект начинает реализовываться, он может отклоняться от заданного направления. Дело в том, что внутри проекта присутствуют силы, которые так или иначе отклоняют его от намеченной траектории движения. Есть также и внешние силы, на которые мы зачастую вообще не можем повлиять, например изменения законодательства, погодные условия, стихийные бедствия и т. д. Поэтому в процессе осуществления проекта наш план должен постоянно корректироваться, во избежание отклонения от намеченной цели.

Что мы планируем? Генеральный план проекта можно разбить на его структурные составляющие:

  • Предметная область объекта. Мы планируем, какие работы должны быть сделаны, какие задачи решены.
  • Календарное планирование. Составляем график сроков выполнения задач и взаимодействия задач проекта.
  • Финансовый план. Мы должны спланировать распределение денежных средств и ресурсов, необходимых для выполнения поставленных задач.
  • Организационное планирование.  Определение внешних участников проекта, численно-квалификационного состава команды проекта, разработка плана управления персоналом.
  • Планирование рисков. Здесь не все так просто. Конечно, ряд рисков мы можем увидеть и оценить, но мы должны спланировать, как будем отвечать на эти риски. В ряде случаев, для того, чтобы предотвратить риск, нужно начинать действовать до того, как событие наступило. Если мы замечаем, что происходит какое-то отклонение, и вероятность риска повышается, то мы должны тем или иным способом отреагировать на этот риск. Но если мы видим что наступление риска неизбежно, нужно постараться как можно быстрее найти правильное решение, для того чтобы обойти опасную ситуацию, либо минимизировать ее эффект.
Таким образом, планирование является творческим процессом, своего рода головоломкой.

Планирование всегда начинается с процесса структурной декомпозиции работ (рис. 2.). Для того, чтобы достичь целей проекта, мы пытаемся разделить наши задачи на определенное количество работ, необходимых для выполнения этих задач. Каждый из уровней достаточен для выполнения проекта, но с каждым более низким уровнем работа, которую мы выполняем, более детализируется и конкретизируется. Таким образом, мы стараемся свести к нулю риск упущения какой-либо из работ.


Рис. 2. Структурная декомпозиция работ

Далее мы определяем время, которое каждая из работ занимает. Одна из работ будет занимать один час, другая два дня. Затрачиваемое время может быть связано с ресурсами — человеческими, материальными, финансовыми. Может сложиться так, что при добавлении ресурсов время на выполнение задач может уменьшиться. Но это происходит не всегда (100 человек не отремонтируют небольшую комнату быстрее, чем 5, но 5 человек сделают свою работу быстрее, чем 1). Нужно найти оптимальный баланс между количеством ресурсов и временем. Этот баланс и нужно учитывать. Либо мы готовы затратить больше времени и сэкономить ресурсы, либо мы подключаем большее количество ресурсов, и проект выполняется быстрее.

  • Очень важно выявить связи между задачами проекта. Каждая задача по отношению к другой может быть выполнена различными способами. Связи могут быть:
  • последовательными: задача № 2 может начаться только после выполнения задачи № 1;
  • параллельными: задачи № 1 и № 2 могут выполняться параллельно;
  • смешанными: задача № 2 может начаться за 3 дня до окончания задачи № 1, или задача № 2 может начаться через месяц после окончания задачи № 1. Так, в одном из проектов, процесс укладки покрытия пола требовал технологической паузы после подготовительных работ не менее двух недель.
Как уже говорилось выше, мы планируем на протяжении всего проекта. В самом начале осуществления планирование носит общий характер. На этапе инициации может быть достаточно только нескольких верхних уровней. И чем ближе к окончанию выполнения работы, тем более подробный план (например, каждый работник знает, сколько в день он должен положить кирпичей). Здесь уровень планирования очень конкретен и точен.

Таким образом, появились задачи, которые мы должны выполнить, связи между задачами, требуемые ресурсы, время выполнения. Мы получили календарный план, который является основой для составления иных разделов общего плана проекта.

На этапе инициации проекта степень детализации и точности оценок времени, финансов, риска не высока — около 25-30 %, и это нормально. Но чем ближе к реальному началу выполнения проекта, чем точнее мы все спланировали, тем меньше степень погрешности — это порядка 5-7 %. В «типовых проектах» (например, 10-этажный дом 97 серии) степень оценки времени, финансов, риска стремится к нулю, приблизительно 1-2 %. В «нетиповых проектах» (например, полет в космос, лекарство от СПИДа) степень неопределенности настолько велика, что эти отклонения будут стремиться к бесконечности.

Типичным «нетиповым проектом» можно считать «спасение Венеции». Столетиями венецианские инженеры пытаются защитить город от воды: чтобы уменьшить течение были перекрыты два естественных канала и установлены массивные волноломы. Были повернуты реки, чтобы предотвратить дальнейшее заиление лагуны, а одна треть лагуны была засыпана. Сегодня ученые занимаются установкой подвижных барьеров на пути воды поперек портов. Progetto Venezia (Проект Венеция) — комплексный проект, включающий многочисленные работы, направленные на спасение Венеции и ее лагуны. Сложность этого проекта заключается в большом числе задействованных людей, его технологическом содержании, его физических и географических размерах и параллельном характере работ. Проект уникален, включает такие работы как исследования и эксперименты, а технологии, будучи в некоторых случаях абсолютно новыми, применяются в очень специфичных условиях, поэтому здесь довольно сложно судить о точности планирования.

Таким образом, мы планируем постоянно, на протяжении всех стадий реализации проекта. Также в процессе работы немаловажную роль играют организация и контроль выполнения проекта. Об этих и многих других важных вопросах вы узнаете в следующих номерах журнала «Бизнес-Ключ».

Планирование потребности (Библиотека SAP — Основные данные для планирования инспекций)

 Планирование потребности 

Назначение

В процессе планирования потребности в компоненте Планирование инспекций (MSP) в SAP SCM выполняется проверка того, находится ли заказ в пределах окна допусков для данной потребности, в пределах фиксированного горизонта или зафиксирован вручную. Если имеет место один из этих случаев, планирование этой потребности в SAP SCM не производится. В противном случае выполните следующие шаги.

Выполнение

       1.      Создание или поиск временной привязки:

                            a.      Прогон автоматического планирования

                                                  i.       Процесс создания или поиска временной привязки для потребности предупредительного ТОРО в SAP SCM начинается с предпочтительного срока начала потребности и движется к самому позднему сроку начала.

                                                ii.       Если создать или найти временную привязку невозможно, то процесс создания или поиска временной привязки для потребности предупредительного ТОРО в SAP SCM начинается с предпочтительного срока начала потребности и движется к самому раннему сроку начала.

                            b.      Интерактивное планирование

При необходимости потребность можно запланировать вручную.

       2.      Создание заказа:

После создания или обнаружения временной привязки применяются следующие условия:

                            a.      Длительность временной привязки должна быть равна или больше длительности заказа.

                            b.      Процесс планирования в SAP SCM выполняется следующим образом:

                                                  i.       Сначала в SAP SCM используется ограниченное планирование от начальных сроков (т.е. учитывается существующая загрузка ресурсов), а с момента начала временной привязки.

                                                ii.       Если выполнить ограниченное планирование оказывается невозможно, то в SAP SCM применяется неограниченное планирование (в котором существующая загрузка ресурсов не учитывается), при этом начало заказа помещается в начало временной привязки.

                            c.      Если SAP SCM не удается создать заказ в пределах данной временной привязки, пакет становится незапланированным.

См. также:

Типы планирования

 

Стратегическое планирование становится востребованным – Деловая Газета.Юг

Расхожее выражение «война план покажет» теряет свою актуальность. Планирование становится востребованным. Все больше бизнесменов обращаются за разработкой стратегического плана в специализированные компании. О том, какую роль играет стратегический план на пути к успеху, рассказал директор ООО «РЕНОМЕ Онлайн» Андрей Филипповский.

— Андрей, в чем состоит суть стратегического планирования? Какие уникальные черты у такого вида планирования?

— Вся суть стратегического планирования укладывается в фразу «можно стабильно топтаться на месте, а можно стабильно расти». Стратегическое планирование и комплексное управление организацией — это разработка модели организации в будущем, а также выбор путей развития, где обозначены глобальные и локальные цели. Для каждой цели разрабатывается план мероприятий (или путь), где отражены конкретные действия, сроки исполнения и ответственные лица. Цель — выход на качественно новый уровень.

План учитывает возможности фирмы и перспективы ее развития. Стоит отметить, что стратегическое планирование — это непрерывный адаптивный процесс, реагирующий на изменение внешней среды (например, изменение законодательства в сфере деятельности компании, изменение рынка и так далее).

— Каким компаниям необходим стратегический план?

— У любого бизнеса есть стратегия. Хотя бы на базовом уровне. Именно стратегия позволяет избежать фатальных ошибок и указывает путь получения максимальной прибыли. Первым шагом начинающего бизнесмена должен стать маркетинговый анализ и грамотно подготовленный бизнес-план, которые станут основой для выбора стратегии развития.

Стратегический план развития необходим компаниям, которые уже достигли определенного уровня развития, но рост которых приостановился или начался спад. Важен четкий стратегический план для компаний, которые планируют расширить территорию присутствия.

— На какой срок разрабатывается стратегический план?

— В зависимости от целей и масштабов стратегии могут быть краткосрочными (1–3 года), среднесрочными (3–5 лет) и долгосрочными (более 5 лет). Если бизнес крупный и цель — развитие территории, планирование должно охватывать больший промежуток времени.

Необходимо помнить, что стратегия — живой документ, требующий уточнений с учетом меняющейся реальности: изменений в экономике, законодательстве, индустрии и так далее. Стратегические цели и направления при внесении корректировок остаются неизменными, а задачи и способы достижения могут меняться. Уточнения необходимы как минимум раз в год или чаще — при кардинальной смене вектора деятельности или изменении внешних факторов.

— Как строится процесс планирования: надо идти от желаемого к путям достижения или от возможностей к точкам роста?

— Для начала необходимо четко сформулировать цели, чтобы в дальнейшем соблюсти баланс между желаниями и возможностями компании. Профессиональный разработчик сможет определить фактическое положение дел компании и понять, какие цели достижимы, какой путь наиболее оптимален.

Процесс планирования начинается с диагностики текущего положения. Если говорить о территории, то это диагностика геополитического, социально-экономического, демографического положений, а если говорить об организации, то это диагностика финансово-экономического положения, кадрового обеспечения, каналов сбыта, рекламы и маркетинга и так далее. Предварительный анализ показывает, где компания находится сейчас, ее сильные и слабые стороны; соответственно, видны пути развития и цели.

— Какой самый эффективный пример стратегического планирования, на ваш взгляд?

— Можно привести множество успешных примеров компаний и территорий, таких как компании Samsung, Xiaomi, Apple, «Газпром», «Додо Пицца» и многие другие. При этом у каждой компании будет свой стратегический план, который эффективен исключительно для нее. Успех стратегического плана заключается в проработке всех особенностей компании, поэтому назвать самый эффективный пример невозможно. Эффективность зависит от правильности.

Сейчас мы ведем активную работу по разработке стратегий социально-экономического развития муниципальных образований края. Кроме того, нами завершены и ведутся еще работы по разработке как маркетинговых стратегий компаний, так и стратегий развития компаний. Все это, в свою очередь, позволит добиться роста экономики как предприятий, так и региона в целом.

Деловая Газета.Юг

Задача: Планирование этапов и итераций

Цель Оценка объема работы, необходимого для разработки проекта.
Выбор оптимального расписания, удовлетворяющего ограничениям проекта.  

На начальном этапе подготавливаются оценки работы, предлагаемой в проекте (общее описание процедуры оценки проекта программного обеспечения можно найти в разделах [BOE81], [PUT92] и [MCO96]). Поскольку оценка проекта программного обеспечения основывается на сложных математических вычислениях, мы не приводим здесь подробное техническое описание. Процесс оценки состоит из следующих этапов:

  1. Оценка размера продукта.
  2. Оценка общих трудозатрат и стоимости проекта.
  3. Применение ограничений и расстановка приоритетов (например, число сотрудников, дата завершения, бюджет).
  4. Выбор оптимального расписания, объема трудозатрат и стоимости.
Оценка размера продукта

Это один из основных показателей, учитываемых в ходе оценки. Без оценки объема предстоящей работы нельзя составить достоверное расписание проекта. На начальном этапе проекта размер программного продукта можно оценить двумя способами: путем аналогии или с помощью анализа. Впоследствии (на этапе уточнения) можно подготовить более точную оценку на основе подробной структуры работы.

Оценка размера путем аналогии

Оценка рамок проекта путем аналогии предусматривает сравнение нового проекта с уже разработанными продуктами (размер которых известен) из предыдущих проектов. Сравнению подлежат различные характеристики продуктов, такие как число вариантов использования бизнес-процесса, число субъектов, размер/сложность базы данных, а также предварительное число интерактивных и пакетных программ.

Путем сравнения этих характеристик можно оценить относительный размер нового продукта по сравнению со старым, затем на основе известного размера старого продукта можно вычислить приблизительный размер нового. Обратите внимание, что для сравнения следует выбирать продукты аналогичной сложности, разработанные с применением аналогичных подходов, поскольку такие факторы, как различные уровни подробности описаний вариантов использования, могут сделать результаты сравнения недействительными.

Оценка размера с помощью анализа

По мере продвижения начального этапа вы можете собрать достаточно информации о новом продукте для применения аналитических методик оценки его размера. Такие методики основываются на функциональном описании доступного программного продукта (например, на спецификации требований к программному обеспечению или документе архитектуры программного обеспечения). Размер продукта определяется на основе этих описаний с помощью стандартных правил вычисления. Возможно, одной из наиболее распространенных методик является вычисление числа функциональных точек. Кроме того, разработаны альтернативные алгоритмы, такие как модульные точки (вариант функциональных точек, предназначенный для работы с динамическими системами) и предиктивные объектные точки (показатель для объектно-ориентированных систем, основанный на анализе сложности классов и иерархических структур).  

Кроме того, на Web-сайте IBM опубликованы различные официальные документы с описанием методов оценки размера на основе вариантов использования. При работе с этими документами следует иметь в виду, что для оценки начального размера на основе вариантов использования необходимо выполнить калибровку стиля вариантов использования организации, поскольку варианты использования разных организаций могут отличаться уровнем абстракции и манерой выражения. После калибровки следует сохранить выбранный стиль при написании вариантов использования, поскольку в противном случае оценка размера может быть ошибочной.

Оценка общих трудозатрат и стоимости

Объем трудозатрат сотрудников и расписание работы над проектом можно вычислить на основе оценки размера продукта с помощью стандартных научных моделей. В настоящее время наибольшее распространение получили две модели: конструктивная модель оценки стоимости (COCOMO), разработанная Барри Боэмом, а также методология, разработанная Ларри Путнамом. Обе модели прошли проверку реальными данными. Дополнительная информация о последней версии модели COCOMO приведена на Web-сайте COCOMOII.

Помимо размера, другой ключевой показатель описывает производительность группы. Это значение определяет общие трудозатраты проекта. Расписание проекта нелинейно зависит от общих трудозатрат. К сожалению вследствие математической сложности модели вычисления можно выполнить только с помощью специальных программ.

Применение ограничений и расстановка приоритетов

Ограничения (например, конкретная дата завершения или стоимость не более 850000 долларов) и приоритеты (например, продукт должен быть выпущен в кратчайшие сроки) присущи практически каждому проекту. При условии фиксированного размера продукта ограничения и приоритеты влияют на размер группы. Практически замечено, что зависимость между размером группы и расписанием является нелинейной. По этой причине вам потребуются научные модели для создания набора сценариев на основе различных размеров групп. Автоматическое программное обеспечение оценки позволяет значительно упростить выполнение этой задачи.

Выбор оптимального расписания, оценка трудозатрат и стоимости

Получив набор сценариев проекта, выберите сценарий, который наилучшим образом соответствует требованиям проекта. В результате вы сможете представить начальную картину общей продолжительности проекта, а также определить необходимый размер группы и бюджет.

Процесс планирования проекта — фокус

Процесс планирования проекта начинается до начала работы над фактическим проектом и продолжается на протяжении всего жизненного цикла проекта. Его основная цель — адекватно спланировать время, затраты и ресурсы, необходимые для проекта , и, таким образом, минимизировать риск . Основным результатом процесса планирования проекта является план проекта (или план управления проектом), который включает график проекта, а также различные вспомогательные планы.

Планирование управления проектом — шаг за шагом

Ниже приводится простое руководство, объясняющее основные этапы планирования управления проектом. Обратите внимание, что предлагаемый порядок шагов не является обязательным, хотя применим к большинству сценариев.

Шаг 1. Определение заинтересованных сторон проекта

Начните процесс планирования проекта с определения участников проекта . Заинтересованные стороны проекта — это отдельные лица, группы или организации, которые могут влиять на проект или быть затронутыми им.В их числе:

  • Спонсор проекта
  • Руководитель проекта
  • Члены команды проекта
  • Тестеры проектов
  • Подрядчики
  • Консультанты
  • Заказчики и клиенты
  • Пользователи проекта вывода
  • Группы, затронутые проектом
  • И др.

Задача управления заинтересованными сторонами начинается с определения всех заинтересованных сторон, но не заканчивается до завершения самого проекта.На протяжении всего жизненного цикла проекта необходимо управлять заинтересованными сторонами , то есть получать информацию о ходе выполнения проекта и учитывать их отзывы. Хорошее общение является ключевым моментом, и работа менеджера проекта состоит в том, чтобы поддерживать продуктивный диалог со всеми участниками проекта, а не только с основными участниками проекта.

С другой стороны, некоторые проекты могут быть настолько большими и сложными, что вы не сможете уделить всем заинтересованным сторонам одинаковое внимание.В этом случае важно определить ключевых стейкхолдеров , то есть тех, кто может сделать или помешать успеху вашего проекта. Ключевые заинтересованные стороны могут включать спонсора проекта (лицо, несущее общую ответственность за проект) и старшее руководство . Определение приоритетов потребностей и целей ключевых заинтересованных сторон поможет повысить шансы на успех вашего проекта .

Шаг 2: Определите цели и задачи проекта

Цели и задачи проекта зависят от потребностей участников проекта .Поэтому знание ваших заинтересованных сторон и их потребностей — это первый шаг к определению целей вашего проекта. Хороший способ определить потребности заинтересованных сторон — это интервью с заинтересованными сторонами , которые вам следует провести в самом начале процесса планирования проекта.

Совет: Вы можете делать заметки во время этих интервью и сохранять их прямо в интеллект-карте заинтересованных сторон проекта, аналогичной изображенной выше.

Получив четкое представление о потребностях ваших (ключевых) заинтересованных сторон, вы можете превратить их в набор измеримых целей, следуя принципу SMART :

  • Особый
  • Измеримый
  • Согласовано
  • Реалистичная
  • с ограничениями по времени

Целей и задач

Цели проекта — это желаемые результаты проекта, которые можно сформулировать в виде общих формулировок, таких как «Увеличить количество посетителей веб-сайта на 30% к концу года» или «Собрать 500 потенциальных клиентов, отвечающих требованиям продаж, в течение следующего года. три месяца ».У проекта может быть несколько целей.

Цели — это ЧТО должен достичь проект. С другой стороны, цели говорят о том, КАК эти цели могут быть достигнуты. Таким образом, каждая цель может иметь несколько целей.

Пример:

Цель:

  • Соберите 500 потенциальных клиентов в течение следующих трех месяцев

Цели:

  • Создать технический документ о преимуществах гибкого управления задачами для сбора потенциальных клиентов, прошедших маркетинговую подготовку
  • Настройте кампанию в LinkedIn для отправки потенциальных клиентов на целевую страницу с официальным документом
  • Следуйте инструкциям на веб-семинаре, чтобы превратить читателей в потенциальных клиентов.

Шаг 3. Определение результатов проекта

Результаты проекта — это материальные продукты, которые производятся или предоставляются в результате проекта.Обычно мы можем различать два типа результатов:

  1. Результаты проекта , такие как план проекта, протоколы или отчеты.
  2. Поставляемые продукты , такие как интеллектуальные материалы, потребительские товары, контракты и т. Д.
Результаты поставки имеют следующие атрибуты:
  • Они могут быть предназначены как для внутренних, так и для внешних заинтересованных сторон: минут, например, могут быть предназначены для основной команды проекта, в то время как официальные отчеты могут быть созданы для информирования клиента или других внешних заинтересованных сторон.
  • У них обычно есть срок выполнения: Срок выполнения — важная часть в планировании проекта — это верно для целей, задач, результатов и отдельных задач.
  • Они могут представлять стадии проекта: Фазы или стадии проекта могут быть представлены основными результатами поставки. В случае нового мобильного приложения, например, результаты / этапы могут включать: 1. концепцию приложения, 2. макет, 3. дизайн и 4. действующий прототип.
  • Они могут представлять отдельные задачи в рамках проекта: Отдельные задачи могут давать конечные результаты, но часто для создания конечного результата необходимо выполнить несколько (зависимых) задач.
Результаты и цели

Результаты проекта и цели проекта тесно связаны, но это не одно и то же. Вам может потребоваться один или несколько результатов для достижения цели, или вы можете достичь нескольких целей с помощью только одного результата.

Пример:

Цель:

  • Настройте кампанию в LinkedIn, чтобы направлять потенциальных клиентов на целевую страницу с официальным документом

Результаты работ:

  • Белая целевая страница
  • объявление LinkedIn
  • Отчет о кампании

В этом примере существует логический порядок , в котором должны быть получены результаты: сначала должна быть создана целевая страница, затем рекламная кампания и, наконец, после завершения кампании, отчет об успехе. кампании можно записать.

Обратите внимание, что в этом примере каждый результат может быть разбит на отдельные задачи , которые сами могут быть назначены разным участникам проекта. Например, для создания целевой страницы может потребоваться контент от копирайтера, дизайн от дизайнера пользовательского интерфейса и реализация от разработчика.

Шаг 4: Создание расписания проекта

В традиционном управлении проектами в расписании проекта перечислены все действия и результаты с предполагаемыми датами начала и окончания, и, таким образом, представлен график для всего проекта.

Для составления графика вашего проекта вам потребуется:

  • Определите действия на основе ваших целей и результатов
  • Разбивка мероприятий на задачи
  • Оценить время выполнения каждой задачи
  • Найдите зависимости задач и разместите их в расписании
  • Распределить (человеческие) ресурсы на задачи

Как только вы точно знаете, что нужно сделать, кто это будет делать и сколько времени это займет, вы можете разработать весь график проекта .Хотя теоретически это просто, это, вероятно, одна из самых сложных областей во всем процессе планирования проекта.

Если вы не можете полагаться на опыт, накопленный в предыдущих проектах, точная оценка продолжительности выполнения задач — первая трудность. И даже если вы составите идеальное расписание на уровне задачи, этот план будет бесполезен, если вы также не создали жизнеспособное расписание ресурсов .

Человеческие ресурсы особенно сложно управлять, поскольку их потребности и возможности часто невозможно предсказать со 100% точностью.Участники проекта могут заболеть, уйти в отпуск или просто работать медленнее, чем предполагалось. Если не спланировать должным образом, один ресурс может также потребоваться для двух разных действий одновременно, что иногда приводит к спорам между заинтересованными сторонами о том, какой задаче следует установить приоритет.

Лучшие практики планирования проектов

Многие из распространенных проблем при планировании проектов можно предвидеть и смягчить, если не избежать полностью. Вот несколько стратегий, которые вы можете попробовать:

Используйте Padding:

Большинство людей склонны недооценивать, сколько времени у них уйдет на то или иное занятие.Если вы можете оценить, насколько члены команды недооценили объем своих задач, вы можете сбалансировать недостающее время в расписании. Хотя иногда это не одобряется, «заполнение» может быть простой уловкой, позволяющей составить более точное расписание.

Определите риски:

В течение жизненного цикла проекта может возникнуть множество осложнений — внезапные изменения в бизнес-среде, новые технологии и многое другое могут привести к задержкам или сбоям. Проведение надлежащего анализа рисков в начале процесса планирования проекта гарантирует, что эти риски не являются полностью непредвиденными, и поможет вам подготовиться к ним как можно лучше.

Управляйте ожиданиями:

Важно убедиться, что у руководства есть реалистичных ожиданий относительно масштабов проекта, а также времени и ресурсов, необходимых для достижения целей. Если ожидания завышены и команда проекта не может их удовлетворить, это может привести к разочарованию обеих сторон . Следовательно, вы, как руководитель проекта, должны четко сообщать, что известно (и что можно предсказать), что неизвестно и какие риски существуют.

Быстрое выявление узких мест:

Узкие места могут сорвать график проекта, если они не будут обнаружены быстро.Поэтому вам следует контролировать работу на протяжении всего жизненного цикла проекта, используя систему управления задачами, которая позволяет легко выявлять узкие места с первого взгляда и перемещать ресурсы для решения проблемы. Канбан-доски , которые изначально были созданы в автомобильной промышленности, но с тех пор стали популярными в управлении проектами программного обеспечения и во многих других отраслях, могут быть полезны в этом случае.

Шаг 5. Создание планов поддержки

План вашего проекта должен включать всю информацию, необходимую для успешного управления, мониторинга и завершения проекта.Помимо графика проекта, списка заинтересованных сторон, целей и задач, документ обычно включает различные вспомогательных планов , которые охватывают следующие области:

Шаг 6: Набросайте план проекта

Теперь, когда вы знаете содержание плана проекта, пора посмотреть, как структурирован документ плана проекта. По умолчанию план проекта начинается с исполнительного резюме , в котором приводится обзор всего подхода к управлению проектом, за которым следуют объем проекта, цели и задачи, график, бюджет и другие вспомогательные планы.

Перед тем, как открыть пустой текстовый документ и начать писать, может быть полезно создать простую схему плана проекта . Для этой цели вы можете использовать инструмент интеллект-карты или аналогичное программное обеспечение для построения диаграмм. Составление плана вашего проекта в виде интеллект-карты поможет вам собрать всю важную информацию на одной странице, визуализировать зависимости и выделить открытые вопросы и проблемы, которые еще необходимо решить.

Такую интеллектуальную карту также можно сохранить как шаблон и повторно использовать в будущих проектах.

Когда вы будете удовлетворены схемой, вы можете экспортировать ее в текстовый документ и начать дополнять ее более подробной информацией.

Создавайте визуальные планы проектов с MindMeister

Попробуй это сейчас

См. Также:

Инструменты планирования проекта

Как создать план коммуникаций проекта

Написание документов, шаг за шагом

(решено) — 1. С чего начинается процесс планирования? а. … — (1 ответ)

1.С чего начинается процесс планирования?
а. Разработка операционных целей
б. Разработка заявления о миссии
c. Сообщение целей остальной части организации
d. Общекорпоративное собрание
2. «Мы уважаем наших сотрудников и ценим их разнообразие» — это пример утверждения, которое вы, скорее всего, найдете в документе
a. миссия.
г. стратегические цели.
г. тактические цели.
г. стратегические планы.
3. ____ целей приводит к достижению ____ целей, которые, в свою очередь, приводят к достижению ____ целей.
а. Оперативный, стратегический, тактический
b. Тактический, оперативный, стратегический
c. Стратегический, тактический, оперативный
d. Оперативный, тактический, стратегический
4. Менеджеры используют ____ для направления сотрудников и ресурсов на достижение конкретных результатов, которые позволяют организации работать эффективно и результативно.
а. стратегические цели
b. оперативные цели
c. цели роста
d. финансовые результаты
5. 5. Все нижеперечисленное является характеристиками эффективного целеполагания, ЗА ИСКЛЮЧЕНИЕМ
a.цели должны быть сложными, но не безосновательно сложными.
г. цели должны быть установлены для каждого аспекта поведения сотрудников.
г. конкретные и измеримые.
г. охватить область ключевых результатов.
6. 6. Окончательное воздействие целей зависело от того, в какой степени достижение цели связано с
a. награды.
г. зарплата увеличивается.
г. Акции.
г. все из этого.
7. 7. ____ — это первый шаг в процессе MBO.
а. Постановка целей
b. Разработка планов действий
c.Оценка эффективности работы
d. Анализ прогресса
8. При использовании MBO необходимо ставить цели
a. со стороны супервайзера.
г. сотрудником.
г. совместно руководителем и сотрудником.
г. бухгалтерией.
9. Что из перечисленного НЕ является одним из преимуществ MBO?
а. Производительность можно улучшить на всех уровнях компании.
г. Сотрудники мотивированы.
г. Усилия сосредоточены на действиях, которые приведут к достижению цели.
г.Операционные цели могут вытеснить стратегические.
10. ____ определить границы, в которых необходимо принять решение.
а. Программы
b. Политики
c. Правила
d. Процедуры
Глава 8
11. ____ может быть определено как сочетание полученных выгод и затрат, оплаченных заказчиком.
а. Организационные преимущества
b. Стоимость
гр. Разнообразие затрат и выгод
d. Synergy
12. Стратегия корпоративного уровня связана с вопросом
a. чем мы занимаемся?
г.как мы конкурируем?
г. как мы поддерживаем выбранную нами стратегию?
г. где мы продаем нашу продукцию?
13. Какой из этих вопросов является центральным для стратегии функционального уровня?
а. Чем мы занимаемся?
г. Как мы конкурируем?
г. Как мы поддерживаем выбранную нами стратегию?
г. Какой бизнес мы покупаем?
14. Каким образом бизнес-единицы и продуктовые линейки связаны друг с другом логическим образом — это суть
a. стратегия бизнес-уровня.
г. портфельная стратегия.
г. конкурентная стратегия.
г. финансовая стратегия.
15. Какие из следующих стратегий включают попытку отличить продукты или услуги фирмы от других продуктов или услуг в отрасли?
а. Стоимость лидерства
б. Дифференциация
c. Фокус
г. Внутренний рост
16. В рамках стратегии (n) ____ организация концентрируется на конкретном региональном рынке или группе покупателей.
а. Стоимость руководства
б. дифференциация
c. фокус
г. внутренний рост
17. Что из следующего относится к стратегии, сочетающей глобальную координацию для достижения эффективности с гибкостью для удовлетворения конкретных потребностей в различных странах?
а.Внутренняя стратегия
b. Глобальная стратегия
c. Транснациональная стратегия
d. Многодомная стратегия
18. Когда организация переходит в совершенно новое направление бизнеса, она реализует стратегию:
a. Связанная диверсификация
b. Несвязанная диверсификация
c. Межфункциональная диверсификация
d. Диверсификация продуктовой линейки
19. General Products Inc. — небольшой дизайнер и производитель одежды, расположенный в США. Подавляющая часть доходов компании поступает от U.S. продаж, хотя около десяти процентов выручки компании приходится на продажи в Канаду. Какую глобальную корпоративную стратегию лучше всего можно описать как General Products Inc.?
а. Стратегия глобализации
b. Мультидомашняя стратегия
c. Экспортная стратегия
d. Транснациональная стратегия
20. FLY Industries — глобальная компания-конгломерат со штаб-квартирой в Соединенных Штатах, которая ведет бизнес более чем в пятидесяти странах. Компания стремится сбалансировать глобальную эффективность и оперативность на местном уровне, нанимая как на месте, так и из дома.Какую глобальную корпоративную стратегию можно лучше всего описать?
а. Стратегия глобализации
b. Мультидомашняя стратегия
c. Экспортная стратегия
d. Транснациональная стратегия

11 основных этапов планирования (со схемой)

Все, что вам нужно знать об этапах процесса планирования. Планирование — это процесс, который включает в себя ряд шагов, которые необходимо предпринять. Это интеллектуальное упражнение и сознательное определение курса действий.

Следовательно, это требует серьезного обдумывания множества факторов, которые необходимо учитывать при составлении планов. Факты собираются и анализируются, из них выбирается и перенимается лучшее.

Процесс планирования включает в себя постановку бизнес-целей и распределение ресурсов для их достижения.

Планирование определяет будущий курс действий для наилучшего использования различных ресурсов.

Этапы процесса планирования:

1.Осведомленность о возможностях 2. Постановка целей 3. Развитие помещений 4. Определение альтернативных курсов 5. Оценка альтернативных курсов 6. Выбор лучшей альтернативы

7. Составление производных планов 8. Нумерация планов по составлению бюджета 9. Реализация плана 10. Обеспечение участия сотрудников 11. Корректировка и последующие действия по плану.


Процесс планирования: 11 важных шагов планирования в организациях

шагов, задействованных в процессе планирования — согласно Кунцу и О’Доннеллу

Планирование — это заблаговременное решение, какие действия и ресурсы требуются для достижения цели.Формальное планирование — это систематический процесс.

Кунц и О’Доннелл перечисляют следующие этапы процесса (см. Рисунок 5.1):

Шаг № 1. Осведомленность о возможностях:

На этом этапе менеджеры создают основу, на которой они будут разрабатывать свои планы. Они анализируют текущее состояние и предварительно смотрят на возможные будущие возможности. Они исследуют сильные и слабые стороны организации. Клеменс и Майер заявляют: «Чем дальше вы оглядываетесь назад, тем дальше вы видите вперед.На этом этапе менеджеры должны понимать, «почему мы хотим решать неопределенности, и иметь представление о том, что мы ожидаем получить».

Менеджерам необходимо определить: (а) какие угрозы для достижения целей подразделения возникают и (б) как изменения в окружающей среде открывают возможности для большего достижения этих целей.

Шаг № 2. Установление целей:

Вторым шагом в процессе планирования является определение целей для всей организации, а затем для каждого подчиненного рабочего подразделения.Цели определяют результаты, которые должны быть достигнуты, и указывают на то, на что следует сделать основной упор и что должно быть достигнуто с помощью сети стратегий, политик, процедур, правил, бюджетов и программ. Организационные цели обеспечивают направление и контроль задач подчиненных отделов.

Шаг № 3. Строительное помещение:

Помещения — это плановые предположения об окружающей среде, в которой должен выполняться план. Помещения охватывают ожидаемую среду планов в эксплуатации.Важные предпосылки включают: (а) прогнозы, (б) основные политики и (в) существующие планы компании. Менеджеры, отвечающие за планирование, должны установить, распространить и получить согласие на использование критически важных помещений для планирования. Менеджеры используют эти предпосылки для оценки будущих событий, а также для разработки «формулировок действий» и альтернативного курса действий.

Чтобы разработать предпосылки, проектировщики должны делать реалистичные прогнозы. Процесс прогнозирования обычно включает: (i) расчет вероятных будущих событий; (ii) анализ изменений в потребительском отношении, технологиях, конкурентных силах, государственной политике и т. д.и (iii) разработка основы для решений и планирования посредством систематических исследований.

Поскольку будущие события сложны, предпосылки должны быть ограничены предположениями, которые имеют решающее значение для плана. На протяжении всего процесса планирования помещения необходимо контролировать и обновлять.

Шаг № 4. Определение альтернативных курсов:

Следующим шагом является определение доступных альтернативных способов достижения целей. Кунц и О’Доннелл утверждают: «Редко бывает план, для которого не существует разумных альтернатив.«Таким образом, менеджеры должны искать и изучать альтернативные варианты действий. Важно отметить, что количество альтернатив следует предварительно сократить до наиболее перспективных и плодотворных. Альтернативы могут быть открыты путем исследований, экспериментов и опыта.

Шаг № 5. Оценка альтернативных курсов:

Выявив доступные альтернативы и проанализировав их сильные и слабые стороны, планировщик должен оценить альтернативы в свете предпосылок и целей.Оценка — непростой процесс, потому что альтернативы имеют множество переменных и ограничений. Некоторые альтернативы можно увидеть насквозь, некоторые могут показаться наиболее прибыльными и будут слишком дорогими. Некоторые из них могут быть менее желательными или эффективными, чем другие; еще один может лучше соответствовать ближайшим целям фирмы.

Следовательно, эффективный менеджер оценивает эти альтернативы с точки зрения их осуществимости и последствий. Статистические методы и компьютеры очень помогли процессу оценки.

Шаг № 6. Выбор лучшей альтернативы:

Это точка принятия плана — точка принятия решения. Выбор наиболее подходящей альтернативы предполагает выбор плана. Обычно менеджеры выбирают альтернативу, которая, по их мнению, лучше всего поможет фирме достичь поставленных целей. Иногда менеджер может решить следовать многим жизнеспособным, выполнимым или достаточно реалистичным курсам, а не одному лучшему.Худшее решение — «не принимать решения».

Шаг № 7. Составление производных планов:

После принятия общего плана необходимо разработать другие производные планы для каждого сегмента предприятия для поддержки основного плана.

Может потребоваться производный план:

(а) Координировать различные этапы организации;

(b) разработать новую политику и процедуры для выполнения плана; и

(c) Работать вместе с основным планом для достижения той же цели.

Шаг № 8. Планы нумерации по бюджету:

Без бюджетов планы не могут быть выполнены; они становятся бумажным упражнением. Бюджеты придают смысл планам. Следовательно, как часть плана, бюджеты принимаются для обеспечения кассовых и капитальных затрат. Бюджеты устанавливают стандарты, по которым можно оценивать выполнение планов.

Составление бюджета говорит деньгам, куда идти, а не спрашивает, куда они пошли. Бюджеты — это выражение ожиданий в числовом выражении.Бюджеты, как правило, финансовые, хотя они могут быть выражены и в других терминах, например, в рабочих часах. Сложно отделить бюджетирование от процесса планирования.

Шаг № 9. Реализация плана:

План становится реальностью, когда он вводится в действие. Это предполагает преобразование его в действие. Реализация означает, что ресурсы выделены, а сотрудники действуют. Это требует использования других функций управления, таких как организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль.Чтобы добиться сотрудничества в реализации, подчиненные должны быть вовлечены в процесс планирования.

Эффективное выполнение плана требует управленческой координации и командной работы. Менеджеры должны «продать» план людям, которые будут нести ответственность за его воплощение в жизнь. Это требует, чтобы менеджеры внимательно следили за ходом выполнения плана и результатами.

Шаг № 10. Корректировка и выполнение плана:

Изменения в окружающей среде и организации разрушают даже самые лучшие планы.Долгосрочные планы Эйре наиболее подвержены изменениям из-за внешних сил. Хорошие менеджеры предполагают изменения и планируют их. Они должны контролировать и поддерживать свои планы. Постоянный мониторинг планов необходим для своевременного и актуального внесения корректировок и исправлений.

С помощью функции мониторинга менеджеры могут предпринять корректирующие действия, если обнаружат неожиданные и нежелательные отклонения. Механизм контроля или обратной связи — это попытка определить, достиг ли план желаемых результатов.Планы нужно сравнивать с фактическими результатами. Обратная связь предоставляет менеджерам информацию, которая может помочь им обновить и соответствующим образом скорректировать план.


Шаги, задействованные в процессе планирования — 7 важных шагов, которые различаются от организации к организации

Планирование — это процесс, который включает в себя ряд шагов, которые необходимо предпринять. Это интеллектуальное упражнение и сознательное определение курса действий. Следовательно, это требует серьезного обдумывания множества факторов, которые необходимо учитывать при составлении планов.Факты собираются и анализируются, из них выбирается и перенимается лучшее.

Процесс планирования, действительный для одной организации и для одного плана, может быть неприменим для всех других организаций или всех типов планов, потому что различные факторы, которые входят в процесс планирования, могут отличаться от организации к организации или от плана к планированию. Например, процесс планирования для большой организации может отличаться от процесса планирования для небольшой организации.

Обычно при планировании используются следующие шаги:

Шаг №1.Установление поддающихся проверке целей или набора задач, которые необходимо достичь:

Первым шагом в планировании является определение целей предприятия. Чаще всего их устанавливают руководители высшего звена или топ-менеджеры, обычно после тщательного рассмотрения ряда возможных целей. Есть много типов целей, которые менеджеры могут выбрать: желаемый объем продаж или темпы роста, разработка нового продукта или услуги или даже более абстрактная цель, например, повышение активности в сообществе. Тип выбранной цели будет зависеть от ряда факторов — основной миссии организации, ценностей, которых придерживаются ее менеджеры, а также фактических и потенциальных возможностей организации.

Шаг № 2. Создание помещения планирования:

Вторым шагом в планировании является определение предпосылок планирования, то есть определенных предположений о будущем, на основе которых будет тщательно сформулирован план. Помещения для планирования жизненно важны для успеха планирования, поскольку они обеспечивают экономические условия, производственные затраты и цены, вероятное конкурентное поведение, доступность капитала и материалов, государственный контроль и так далее.

Шаг № 3.Определение периода планирования:

После того, как руководители высшего уровня выбрали основные долгосрочные цели и предпосылки планирования, следующая задача — определить период действия плана. Бизнес значительно различается по срокам планирования. В некоторых случаях планы строятся только на год, в других — на десятилетия. Однако в каждом случае всегда есть какая-то логика в выборе определенного временного диапазона для планирования.

Компании обычно основывают свой период на будущем, которое можно разумно предвидеть.

Прочие факторы, влияющие на выбор периода, следующие:

(a) Срок разработки и коммерциализации нового продукта;

(b) Время, необходимое для возврата капитальных вложений или срок окупаемости; и

(c) Продолжительность уже принятых обязательств.

Шаг № 4. Выводы Альтернативные варианты действий:

Четвертый этап планирования — поиск и изучение альтернативных вариантов действий.Например, технические ноу-хау можно получить, наняв иностранного специалиста или обучив персонал за границей. Точно так же продукты могут продаваться потребителю напрямую продавцами компании или через эксклюзивные агентства. Редко бывает план, из которого не удается выйти из разумных альтернатив, и довольно часто неочевидная альтернатива оказывается лучшей.

Шаг № 5. Оценка и выбор плана действий:

Пятый шаг после поиска альтернативных курсов — их оценка в свете предпосылок и целей и выбор наилучшего курса или направлений действий.Это делается с помощью количественных методов и исследования операций.

Шаг № 6. Разработка производных планов:

После того, как план сформулирован, его общие цели должны быть воплощены в повседневных операциях организации. Менеджеры среднего и нижнего звена должны составить соответствующие планы, программы и бюджеты для своих подразделений. Они называются производными планами. При разработке этих производных планов менеджеры нижнего уровня предпринимают шаги, аналогичные тем, которые предпринимают менеджеры высшего уровня — выбирают реалистичные цели, оценивают сильные и слабые стороны своих подразделений и анализируют те части среды, которые могут на них повлиять.

Шаг № 7. Измерение и контроль прогресса:

Очевидно, глупо позволять плану идти своим чередом, не следя за его продвижением. Следовательно, процесс контроля является важной частью любого плана. Менеджеры должны проверять ход выполнения своих планов, чтобы они могли (а) предпринять любые корректирующие действия, необходимые для выполнения плана, или (б) изменить первоначальный план, если он нереалистичен.


Шаги, включенные в процесс планирования — 8 шагов (от определения проблемы до последующих действий)

Процесс планирования включает в себя постановку бизнес-целей и распределение ресурсов для их достижения.Планирование определяет будущий курс действий для наилучшего использования различных ресурсов. Это комбинация систем обработки информации и принятия решений, основанных на вводе, выводе информации и петле обратной связи.

Этапы процесса планирования :

Планирование включает в себя ряд шагов, начиная от определения проблемы и заканчивая дальнейшими действиями.

В процессе планирования предпринимаются следующие шаги:

1.Признавая необходимость действий:

Первым шагом в процессе планирования является осознание деловых возможностей и необходимости действовать. Необходимо найти настоящие и будущие возможности, чтобы их можно было планировать. Также следует визуализировать тенденцию экономической ситуации. Например, если правительство думает о том, чтобы развивать сельские районы как промышленные центры, дальновидный бизнесмен подумает о создании единиц, подходящих для этой среды, и воспользуется возможностями, предлагаемыми для этой цели.

Перед тем, как осваивать новые области, необходимо оценить плюсы и минусы таких проектов. Начинать следует только после детального анализа новой возможности.

2. Сбор необходимой информации:

Перед началом фактического планирования собираются соответствующие факты и цифры. Вся информация, относящаяся к деятельности компании, должна быть детально собрана. Тип клиентов, с которыми необходимо иметь дело, обстоятельства, при которых должны быть предоставлены товары, ценность продуктов для клиентов и т. Д., следует детально изучить. Собранные факты и цифры помогут составить реалистичные планы.

3. Ставить цели:

Цели — это цели, которых пытается достичь руководство. Цели — это конечный продукт, и вся энергия направляется на достижение этих целей. Цели — это нить, связывающая всю компанию. Планирование начинается с определения целей. Связь между планированием и целями помогает сотрудникам понять свои обязанности.Цели — ориентиры сотрудников. Важно, чтобы цели были правильно сформулированы и доведены до сведения всех членов организации.

4. Определение помещений для планирования:

Планирование всегда на неопределенное будущее. Хотя в предстоящий период нет ничего определенного, но все же необходимо сделать определенные предположения для формулирования планов. Прогнозы важны для планирования, даже если не все может оказаться верным. Прогноз означает предположение о будущих событиях.Прогнозируется поведение некоторых переменных, составляющих предпосылки планирования.

Прогнозы обычно делаются для следующего:

(а) Ожидаемый спрос на продукцию.

(б) Вероятный объем производства.

(c) Ожидаемые затраты и вероятные цены, по которым продукция будет продаваться.

(d) Предложение рабочей силы, сырья и т. Д.

(e) Экономическая политика правительства.

(f) Изменение потребительских предпочтений.

(g) Влияние технологических изменений на производственные процессы.

(h) Источники поступления денежных средств.

Планирование и осуществляется на основе прогнозов. Успех или неудача планирования будет зависеть от прогнозов различных факторов, упомянутых выше. Если прогнозы верны, планирование также будет надежным. Следует тщательно взвесить влияние различных факторов.

5. Изучение альтернативного курса действий:

Следующим шагом в планировании будет выбор наилучшего курса действий. Есть несколько способов сделать что-то. Планировщик должен изучить все альтернативы, а затем сделать окончательный выбор. Наилучшие результаты будут достигнуты только тогда, когда будет выбран лучший способ выполнения работы. По словам Кунца и О’Доннелла, «редко бывает план, для которого не существует разумных альтернатив». Перед окончательным выбором необходимо взвесить все плюсы и минусы методов.

6. Оценка паттернов действий:

После выбора курса действий следующим шагом будет оценка этих действий. Оценка предполагает изучение выполнения различных действий. Различные факторы будут сопоставлены друг с другом. Курс действий может быть подходящим, но он может включать огромные инвестиции, а другой может включать меньшую сумму, но может быть не очень прибыльным. Оценка различных моделей действий важна для правильного планирования.

7. Определение дополнительных планов:

После составления основного плана требуется ряд вспомогательных планов. Фактически второстепенные планы предназначены для реализации основного плана. Например, после принятия производственного плана потребуется ряд планов по закупке сырья, закупке машин и оборудования, найму персонала. Все второстепенные планы будут частью основного плана.

8. Реализация планов:

Последним шагом в процессе планирования является реализация.Планирование должно быть реализовано так, чтобы можно было достичь бизнес-целей. Реализация потребует разработки политики, процедур, стандартов и бюджетов. Эти инструменты позволят лучше реализовать планы.


Шаги, вовлеченные в процесс планирования — 8 шагов в процессе планирования в менеджменте

Процесс планирования связан с принятием текущих решений по распределению наших ресурсов таким образом, чтобы мы могли достичь будущих целей. Планирование — это сочетание систем обработки информации и принятия решений.У нас есть информационные входы, выходы и обратная связь. Давайте теперь кратко рассмотрим этапы, обычно включаемые в деятельность по планированию.

Ниже приведены основные этапы процесса планирования:

Шаг № 1. Кристаллизация возможностей или проблем:

Кристаллизация на начальном этапе означает анализ внешней среды и возможностей, а также угроз. Это также включает определение проблем, для которых необходимо предоставить решения, и возможностей, которыми можно воспользоваться.Необходимо четко определить области, требующие улучшения, для которых необходимо визуализировать планирование.

Ответы на следующие вопросы могут помочь в планировании: (i) Почему необходимо составлять план? (ii) Необходим ли совершенно новый план или достаточно, чтобы изменить существующий план? (iii) Получит ли организация выгоду, если такой план будет подготовлен и введен в действие? (iv) Если да, то как? Эти ответы помогут сформулировать практические и реалистичные планы.

Определение кристально четких целей — первый шаг в планировании.Скорее, планирование начинается с этого. Цели всегда находятся в центре плана, потому что каждое запланированное действие направлено на достижение целей. Этот процесс также может использоваться в качестве мотивации для людей в достижении целей, потому что они помогли установить их вместе с задачами, которые необходимо выполнить для их достижения.

Общие цели определяют цели, которые должны быть достигнуты в целом, тогда как производные цели фокусируются на их деталях, т.е. что именно должно быть достигнуто? Когда должно произойти действие? Кто должен предпринять это действие? Как и когда должны быть достигнуты эти производные цели?

Шаг # 2.Защита и анализ необходимой информации:

Планы — это чертежи того, что должно быть сделано, как это должно быть сделано, кто должен делать и т. Д. Планы обеспечивают курс действий для достижения заранее определенных целей отделами и, в конечном итоге, организацией. Любой прогноз будущих действий должен иметь некую основу, которую в дальнейшем следует импровизировать и обрабатывать с помощью предвосхищений. Такая основа и ожидание — это информация, относящаяся к прошлому, настоящему и будущему.

Естественно, что после постановки целей необходимо получить необходимую информацию из различных источников.Такие источники находятся, а также идентифицируются, и из них собирается необходимая информация. Прошлая информация, связанная с прошлыми целями, принятым курсом действий, его эффектом и вероятностью достижения целей, которая может оценить эффективность текущих планов действий. Будущее в форме в in — не что иное, как логическое предвидение как ближайшего, так и далекого будущего.

Такая информация касается как внутренней, так и внешней среды. Внешняя среда включает правительство.политика, социальные ценности, политические условия, международная ситуация и другие внешние факторы, которые могут повлиять на организацию в будущем. Необходимо проводить анализ такой информации только с точки зрения преимуществ организации, и, таким образом, оцениваются и определяются «плюсы» и «минусы» или «сильные» и «слабые» места. Такой анализ также помогает определить силу организации во всех жизненно важных областях.

Конструктивный подход позволяет выявить недостатки и выявить слабые места, особенно в отношении конкуренции.Такие выявленные сильные и слабые стороны являются активами и обязательствами. Их требуется сбалансировать в виде баланса. Это поможет узнать, «где мы находимся на рынке».

Шаг # 3. Создание помещений для планирования и ограничений:

Этот шаг включает в себя предположения относительно поведения внутренних и внешних факторов, упомянутых на втором шаге. Важно определить предположения, на которых будут основываться планы.Анализ собранных таким образом данных приведет к формированию определенных предположений в качестве основы. Предположения обозначают ожидаемую среду в будущем и известны как предпосылки планирования. Опять же, в предпосылках важно прогнозирование.

Это помогает делать реалистичные предположения о продажах, затратах, ценах, продуктах, технологических разработках и т. Д. В будущем. Предположения вместе с будущими прогнозами обеспечивают основу для планов. Поскольку будущая среда настолько сложна и неопределенна; Было бы нереально делать подробные предположения о каждом экологическом факторе.Рекомендуется ограничить исходные предпосылки теми факторами, которые имеют решающее или стратегическое значение для процесса планирования.

Некоторые из предпосылок, таких как рост населения, не контролируются организацией, в то время как другие, такие как рекламная политика, которую должна принять компания, являются контролируемыми. Также будут существовать ограничения, такие как государственный контроль. Планирование будет происходить на фоне таких предпосылок и ограничений, за которыми необходимо следить, чтобы обнаруживать изменения и их влияние на планы.

Шаг # 4.Выяснение альтернативных вариантов действий или планов:

Всегда существует возможность существования определенных ограничений, которые могут повлиять на способность рабочей группы достичь своих целей. Умный менеджер должен составлять планы, предвидя условия или ограничения, которые могут ограничить бесперебойную работу планов. Хороший планировщик должен учитывать комбинацию всех возможных ограничений и учитывать их.

Определение альтернативных вариантов действий — важный шаг в процессе планирования.В свете приведенного выше анализа необходимо установить и изучить возможные альтернативные варианты действий. Вряд ли найдется план, альтернативы которому не существует. Как правило, во всех ситуациях существует несколько возможных вариантов действий. Изобретательность и воображение, а также опыт необходимы, чтобы определить ряд возможных альтернативных способов действий, доступных в данной ситуации.

Менеджер должен попытаться отсеять наиболее жизнеспособную альтернативу, чтобы у него было небольшое количество альтернатив для окончательного выбора.Это поможет в тщательном анализе разработанных альтернатив.

Шаг # 5. Оценка и выбор оптимального плана:

Пятый и самый важный шаг в процессе планирования — оценка и выбор оптимального плана. После выбора нескольких жизнеспособных альтернатив их следует оценить с помощью ряда параметров, связанных с предпосылками и целями планирования. Эти альтернативные варианты действий затем будут оцениваться либо только на основе суждений, либо с помощью количественных методов и помощи персонала.

Это поможет в оценке и выборе плана или курса действий, который будет оптимальным или лучшим с учетом всех факторов в интересах компании. Оценка различных альтернатив поможет узнать, какая из них дает наибольшие шансы на успех в достижении желаемых целей.

Целью оценки альтернативных способов действий является выбор наиболее подходящего образа действий, который позволит достичь целей организации.Методы принятия решений применяются для выбора определенного образа действий. Следует учитывать некоторые факторы.

При выборе плана это:

и. План должен быть объективным,

ii. Он должен быть гибким или регулируемым,

iii. Он должен быть конкретным и ясным,

iv. Это должно быть легко приемлемо для обслуживающего персонала,

v. Ресурсы, необходимые для реализации плана, должны быть доступны.

Таким образом, руководство может решить выбрать две или более альтернатив и объединить их, чтобы получить наиболее осуществимый план.

Шаг # 6. Определение производных планов:

Основные организационные планы не могут быть эффективно выполнены, если они не поддерживаются производным инструментом или подпланами. Из основных планов, выбранных выше, необходимо будет разработать другие планы для поддержки основного плана. Они описаны как производные планы.

Эти планы разрабатываются в рамках общего планирования. Например, базовый маркетинговый план может привести к другим производным планам, таким как план рекламы, план набора персонала, план обучения и т. Д.

Важные производные планы, используемые в бизнесе, включают политики, программы процедур, проекты, методы, бюджет, правила и т. Д. Они помогают в достижении общих целей организации.

Шаг # 7. Установка времени введения:

Установлены сроки внедрения планов.Затем необходимо будет поставить вопрос о сроках и о том, кто это будет делать. Необходимо подготовить соответствующий график и написать подробные инструкции для передачи плана.

Шаг # 8. Организация будущей оценки эффективности плана:

Конечной целью плана является достижение определенных целей, результатов или задач. Сам факт достижения целей необходимо оценивать, видя, достигнуты ли эти цели.Если нет, важно выяснить, в чем ошибка. Такая оценка должна производиться при первой же возможности, чтобы использовался адекватный контроль для обеспечения достижения запланированных целей. Этот процесс иногда называют принятием решений, поскольку процесс планирования и принятие решений очень тесно взаимосвязаны.

Таким образом, планирование — это непрерывный и непрерывный процесс, включающий планирование действий, контроль и перепланирование, и планы могут изменяться в свете новых обстоятельств.Таким образом, планирование требует обзора, оценки и повторного использования. Гибкие планы могут адаптироваться к изменениям в окружающей среде. Деловое предприятие — это открытая адаптивная система со своей собственной средой.

Для социально-экономической системы единственным средством изменения (адаптации или инноваций) является бизнес-планирование и процесс принятия решений, как описано выше. Планирование не только задает направление, но и становится мощным инструментом контроля. Менеджеры по всей цепочке подчинения являются планировщиками и контролерами.


Шаги, задействованные в процессе планирования — постановка целей, разработка предпосылок, определение альтернативных вариантов действий, оценка альтернативных курсов и некоторые другие

(i) Установление целей:

В процессе планирования цели определяются и определяются, прежде всего, так, чтобы все заинтересованные сотрудники могли быть проинформированы о них для обеспечения их полного сотрудничества.

(ii) Строительные помещения:

Основой планирования являются те факторы / допущения, которые влияют на возможные результаты различных альтернатив.Прежде чем принять окончательное решение о любой альтернативе, делается прогноз этих предположений. Степень успеха планирования будет прямо пропорциональна степени успеха прогнозирования.

Допущения / предпосылки планирования бывают двух типов:

(a) Внутренние помещения — капитал, рабочая сила, сырье, оборудование и т. Д.

(b) Внешние помещения — процентная ставка, ставка налогов и т. Д.

(iii) Определение альтернативных вариантов действий:

Как правило, нет работы, для которой нет альтернативного метода выполнения.На основе целей организации и ограничений планирования можно найти альтернативные способы выполнения конкретной работы.

(iv) Оценка альтернативных курсов:

На этом этапе рассматривается, в какой степени конкретный альтернативный курс может помочь в достижении целей организации. Однако есть одна проблема, с которой мы сталкиваемся при анализе этих альтернативных курсов. У каждого альтернативного курса есть свои достоинства и недостатки.В такой ситуации разработчики должны разработать новый альтернативный курс, сочетая различные альтернативные курсы.

(v) Выбор альтернативы:

После тщательного анализа различных альтернатив выбирается лучшая. Иногда анализ дает более одного альтернативного курса с аналогичными достоинствами. Принимая во внимание неопределенность будущего, оправданно выбрать более одного хорошего альтернативного курса. Один из таких вариантов принят, а другой оставлен в резерве.В случае, если прогноз на будущее окажется неверным и первый альтернативный курс не сработает, зарезервированный курс может быть немедленно задействован и сбой может быть предотвращен.

(vi) Реализация плана:

После определения главного плана и вспомогательных планов их следует реализовывать. После реализации планов необходимо определить последовательность различных мероприятий. Другими словами, решается, кто и в какое время будет выполнять ту или иную работу.

(vii) Последующие действия:

Процесс планирования не заканчивается реализацией планов. Сформулированы планы на будущее, которое остается неопределенным. Очень важно, чтобы планы постоянно пересматривались, чтобы гарантировать успех в неопределенном будущем. В тот момент, когда появляются изменения в предположениях, на которых основаны планы; должны быть соответствующие изменения и в планах. Таким образом, мы можем сказать, что планирование — это непрерывный процесс.


Шаги, включенные в процесс планирования — некоторые важные шаги, которым должны следовать все типы компаний для комплексного планирования для выполнения

Нет готового плана, которому должны были бы следовать все компании. Его необходимо разрабатывать с учетом индивидуальных потребностей конкретной компании. Тем не менее, есть несколько важных шагов, которым должны следовать все типы компаний для комплексного планирования исполнения.

Это следующие:

1.Определение целей:

Планирование невозможно без определенной цели. Поэтому определение целей бизнеса запускает процесс планирования. Если есть уточнения по поводу целей, мы можем планировать на будущее. После определения целей организации мы фиксируем задачи отдела, а затем задачи отделов отдела.

2. Строительная планировка:

Планирование означает думать заранее.Это зависит от точного бизнес-прогноза. Спрос на товар можно прогнозировать. Также можно прогнозировать цены и ставки заработной платы. Прогнозирование создает предпосылки для планирования трех типов: (i) Вне контроля (рост численности населения и уровень цен) (ii) частично контролируемые (эффективность рабочей силы) (iii) полностью контролируемые (план развития на будущее) качественные и количественные методы, используемые для делать эти прогнозы.

3. Сбор, классификация и обработка информации:

Только важная информация по возможностям планирования.Информация должна быть классифицирована, проанализирована и обработана.

4. Выбор альтернативного курса действий:

Для достижения цели может быть несколько действий. Например, если мы хотим увеличить прибыль, мы должны увеличить продажи, сохраняя цены постоянными, или мы должны снизить себестоимость продукции, избегая всех видов потерь. Все эти возможности необходимо изучить в процессе планирования.

5. Оценка альтернатив:

Каждая альтернатива сравнивалась с другими альтернативами.Необходимо провести анализ рентабельности каждой альтернативы. Оперативное исследование может быть использовано для оценки альтернативных источников действий.

6. Выбор плана:

Оценка позволяет сравнивать различные планы по результатам. Затем выбирается лучший план. Подбор плана — квалифицированная работа.

7. Дополнительные планы помощи Генеральному плану:

После принятия решения по основному плану, готовятся дополнительные планы для успешной реализации основного плана.Например, если авиационная компания решает купить самолеты, она также готовит дополнительные планы, такие как обеспечение кадрами, обучение, закупка вспомогательного оборудования и т. Д. Следовательно, для реализации генерального плана глава каждого подразделения готовит план своего отдела.

8. Контроль плана:

Планы и дополнительные планы сначала используются на пробной основе на предмет возможности их успеха. Любые трудности в процессе можно устранить. Затем план и его дочерние предприятия реализуются.Недостатки можно исправить как можно раньше.


этапов процесса планирования — 8+ основных этапов

Различные этапы процесса планирования следующие:

(1) Осведомленность о возможностях и проблемах:

Первым шагом в планировании является осознание возможности безработного бизнеса или проблемы, которую необходимо решить в будущем.

Следующий тип вопросов поможет четко выяснить возможности и проблемы:

(a) Какие деловые возможности или проблемы могут возникнуть в будущем?

(b) Каков план, который необходимо выполнить, чтобы использовать такие возможности или такие проблемы?

(c) Необходимо ли разработать новый план или будет достаточно изменить существующий план?

(d) Какую выгоду получит организация от реализации плана?

(2) Сбор и анализ информации:

Следующим шагом является сбор соответствующей информации и данных, относящихся к планированию, которое должно быть выполнено, и их анализ, чтобы выяснить причинно-следственную связь между различными факторами.

(3) Определение целей:

Анализ и интерпретация данных облегчают определение целей предприятия. Цели должны быть конкретными и ясными и должны указывать на конечный результат деятельности по планированию. Цели должны быть для предприятия в целом, а затем они должны быть разбиты на ведомственные и секционные цели.

(4) Определение предпосылок и ограничений планирования:

Помещения — это плановые допущения, на основе которых выполняется планирование.Таким образом, это прогноз таких условий, как динамика численности населения, политической и экономической среды, производственных затрат, рекламной политики, наличия рабочей силы, материалов, энергии и т. Д.

Некоторые из предпосылок, таких как рост населения и политическая среда, неконтролируемы, в то время как некоторая степень контроля может осуществляться в отношении используемых технологий, наличия сырья и т. Д. Кроме того, на планы будут влиять ограничения, такие как государственный контроль. План должен быть составлен руководством с учетом таких предпосылок и ограничений.

(5) Поиск альтернативных вариантов действий:

Следующий шаг — выяснить различные альтернативные варианты действий. Для каждого плана существует ряд альтернатив, и, следовательно, для их оценки необходимо найти все возможные альтернативы для разработки плана достижения желаемых целей.

(6) Оценка альтернатив и выбор:

Следующим шагом является оценка всех возможных альтернатив в отношении стоимости, скорости, качества и т. Д., и выберите лучший вариант действий.

(7) Определение дополнительных планов:

После выбора наилучшего курса действий руководство должно сформулировать вторичные планы для поддержки основного плана. Без второстепенных планов основной план, подготовленный для всех предприятий, не может эффективно работать.

Например — для эффективного выполнения основного производственного плана, ряда второстепенных планов закупки основного производственного плана, ряда второстепенных планов закупки сырья, приобретения плана и оборудования, обучения рабочих для обеспечения адекватного финансирования и т. Д., должны быть готовы к успешной работе основного плана.

(8) Обеспечение участия сотрудников:

Успешное выполнение плана во многом зависит от искреннего сотрудничества сотрудников. В связи с этим руководство должно привлекать сотрудников к планированию через общение, утешение и участие.

(9) Обеспечение контроля и будущей оценки:

Чтобы увидеть, что планы выполняются в правильном направлении, руководству необходимо разработать систему для непрерывной оценки и оценки плана.Таким образом, руководство может вовремя заметить недостатки и немедленно предпринять соответствующие корректирующие действия.


Этапы процесса планирования — Процесс планирования, который может рассматриваться как общеприемлемый

Процесс планирования отличается от одного плана к другому и от одной организации к другой.

Ниже приведен процесс планирования, который можно рассматривать как общеприемлемый:

1. Анализ внешней среды:

Необходимо учитывать внешнюю среду организации.Термин «внешняя среда» включает социально-экономические условия и политические условия, преобладающие в стране. Социально-экономическое состояние относится к классификации общества на основе дохода, возраста, класса, условий жизни, стремлений, ожиданий и тому подобного. Эти факторы нельзя контролировать. Но каждая организация должна подготовить план в соответствии с меняющимися тенденциями во внешней среде.

2. Анализ внутренней среды:

Это можно иначе назвать аудитом ресурсов.Аудит ресурсов означает анализ сильных и слабых сторон организации. Должное внимание уделяется доступности ресурсов, рентабельности, мощности завода, доступной рабочей силе, эффективности связи и тому подобному.

3. Определение целей:

Цели организации заранее запланированы. Цели определяют ожидаемые результаты. После того, как цели организации определены, задачи по секциям или отделам планируются на более низком уровне.Определение целей каждого отдела очень важно; тогда отделам доступно только четкое направление. Процесс контроля очень прост, если цели четко определены.

4. Определение предпосылок планирования и ограничений:

Планирование перспективно. Поэтому планирование основано на прогнозировании. Прогнозирование означает предположение и предвидение определенных событий. Он подразумевает расчет того, как определенные факторы будут вести себя в будущем.При планировании необходимо учитывать вероятное поведение этих факторов. В этом смысле они составляют помещения планирования.

Обычно прогнозирование осуществляется следующими способами:

и. Какая будет рыночная сила? Рыночная сила относится к спросу, предложению, покупательной способности и тому подобному.

ii. Ожидание объема продаж.

iii. Какие товары будут продаваться и по какой цене?

iv. Каковы будут их производственные затраты?

v.Какой будет налоговая политика и экономическая политика правительства?

vi. Ожидание изменения технологий в производстве.

vii. Как привлекаются средства для расширения и / или модернизации бизнеса?

5. Изучение альтернативных вариантов действий:

Действие может выполняться разными способами, но конкретный способ больше всего подходит для организации. Следовательно, руководство должно найти альтернативные пути и изучить их в свете планирования помещений.

По словам Кунца и О’Доннелла, «редко бывает план, для которого не существует разумных альтернатив. Более того, прежде чем взвешивать альтернативы и принимать решение, разумно искать альтернативы, которые могут быть не сразу очевидны. Довольно часто альтернатива не сразу оказывается наиболее выгодным способом реализации плана ».

6. Взвешивание Альтернативный курс действий:

Все альтернативы не подходят для организации.У каждой альтернативы есть свои сильные и слабые стороны. Итак, необходимо взвесить все альтернативы, чтобы определить лучшую альтернативу.

7. Выбор наилучшего альтернативного курса действий:

Выбор лучшей альтернативы основан на взвешивании различных альтернатив. Порядок действий определяется в зависимости от преобладающих обстоятельств. При выборе лучшей альтернативы не проявляется пристрастность.

8. Установление последовательности действий:

Определенный план действий принимается для каждого раздела или отдела, продукта на квартал, месяц, неделю и т. Д.Наконец, менеджер должен разработать окончательный план в определенных условиях.

9. Разработка программ действий:

Термин «программа действий» включает установление лимита времени для выполнения, распределение работы между отдельными лицами и график работы. Это необходимо для достижения целей в указанный период.

10. Определение дополнительных планов:

Вторичные планы вытекают из первичного или базового плана. Подготовка вторичного плана необходима для ускорения достижения основного плана.Например, после принятия решения о базовом плане продаж можно подготовить ряд вторичных планов. В этом случае вторичный план включает производственный график, закупку оборудования и оборудования, закупку сырья, расходных материалов, подбор, обучение и расстановку кадров и тому подобное.

11. Обеспечение участия сотрудников:

Успешное выполнение любого плана зависит от степени участия сотрудников. Таким образом, руководство должно привлекать сотрудников к планированию через общение, консультации и участие.

12. Последующие действия и оценка:

Должна быть система контроля. Руководство должно следить за тем, как выполняется планирование. Недостатки планирования можно выявить с помощью последующих действий и тут же исправить. Также необходима постоянная оценка планирования. Это означает, что фактическая производительность сравнивается с запланированной, а затем предпринимаются корректирующие действия, если есть какие-либо отклонения.


Статьи по теме

Что такое управление проектами? Процесс планирования проекта

Глоссарий качества Определение: Управление проектами

Управление проектами определяется как совокупность проверенных методов предложения, планирования, реализации, управления и оценки проектов в сочетании с искусством управления людьми.Это применение знаний, навыков, инструментов и методов к широкому кругу действий для удовлетворения заданных требований конкретного проекта.

Несмотря на то, что существует множество методов и инструментов управления проектами, существуют значительные различия в применении этих методов к разным проектам. Например, крупный, сложный, многолетний строительный проект сильно отличается от 12-месячного внедрения системы менеджмента качества ISO 9001 или трехмесячного проекта улучшения процессов и модернизации оборудования.

Хотя основные принципы применимы во всех ситуациях, методология управления проектами должна быть масштабирована, чтобы соответствовать соотношению выгод и затрат для каждой ситуации. Менеджеры часто не используют инструменты и методы планирования проекта, соответствующие ожидаемым результатам проекта и имеющимся ресурсам.

Начинающие менеджеры проектов могут использовать широкий спектр руководств по управлению проектами и другие ресурсы, включая классы и курсы на базе колледжей, ассоциаций и консультантов.Институт управления проектами предлагает сертификацию в качестве специалиста по управлению проектами (PMP) тем, кто сдает строгий экзамен и демонстрирует свои профессиональные навыки, планируя успешный проект и управляя им.

Жизненный цикл проекта состоит из пяти этапов.

Этап 1: Визуализация, продажа и запуск проекта

Эффективный способ заручиться поддержкой проекта или идеи — связать их с тем, что важно для человека или группы, к которым вы приближаетесь, и продемонстрировать, что вы открыто запрашиваете их мнение.Поступая так, они могут помочь сформировать концепцию.

Этап 2: Планирование проекта

Если концепция и осуществимость проекта определены, цикл «планирование-выполнение-проверка-действие» (см. Рисунок ниже) напрямую применим к планированию и управлению проектом.


Использование цикла PDCA для управления проектами

Этап 3: Разработка процессов и результатов (результатов)

После утверждения проекта команда проекта может приступить к разработке контента вместе с людьми или элементами, необходимыми для реализации проекта.

Процесс проектирования включает определение:

  • Измерения
  • Метод контроля
  • Протоколы отчетов о состоянии
  • Критерии оценки
  • Дизайн конечных процессов и результатов
  • График реализации

Этап 4: Реализация и сопровождение проекта

Команда разработчиков проекта также может реализовать проект, возможно, с помощью дополнительного персонала.Пробная или тестовая реализация может использоваться для проверки дизайна и результатов проекта, чтобы определить, соответствуют ли они целям проекта.

Используя запланированные методы отчетности, группа внедрения отслеживает проект и отчитывается о его статусе перед соответствующими заинтересованными сторонами на определенных этапах проекта. Промежуточные результаты также могут быть сообщены заинтересованным сторонам. Команда внедрения вносит любые необходимые исправления и компромиссы, и они утверждаются.

Этап 5: Оценка и завершение проекта

Команда внедрения официально закрывает проект после выполнения запланированных задач.

Обычно оценки проводятся для определения:

  • Достигнутые цели по сравнению с запланированными
  • Фактические задачи и запланированные события по сравнению с запланированными
  • Используемые ресурсы по сравнению с запланированным использованием ресурсов
  • Затраты по сравнению с бюджетом
  • Достигнутые организационные результаты по сравнению с запланированными; любые незапланированные исходы
  • Эффективность команды планирования проекта (необязательно)
  • Эффективность команды внедрения (необязательно)
  • Составление командой проектных документов, оценок и извлеченных уроков

После этого проект официально закрыт.Участники получают признание за их вклад, и команда распускается.

Для некоторых проектов многие организации ценят оценку результатов, достигнутых в результате реализации проекта, после реализации. Это может произойти через несколько месяцев после завершения проекта.

Часто термины управления проектом «выходы» и «результаты» используются так, как если бы их значения были взаимозаменяемыми; однако это не так.

  • Выходы определяются как то, что производит проект.Результатами проекта могут быть усовершенствованный процесс, установка новой машины, сравнительное исследование и т. Д. Результатами самого процесса группы проекта могут быть планы проекта и вспомогательные документы, отчеты о состоянии и т.п.
  • Результаты определяются как эффекты, которые реализация проекта оказывает на организацию в целом, и должны поддерживать стратегическое направление организации. Результаты могут состоять из измеримых улучшений в удовлетворенности потребителей, прибыли или сдерживания затрат, улучшения положения на рынке и проникновения на рынок и т. Д.Для простоты понимания результаты обычно выражаются в долларах.

Вы также можете искать статьи, тематические исследования и публикации ресурсов по управлению проектами.

Книги

Основы управления рисками качества

Управление проектами для команд по повышению производительности

Управление качеством проекта

Статьи

Perfect The Project ( Quality Progress ) Важно, чтобы профессионалы в области качества строили свои проекты на прочной основе.Изменить сложно, и если у вас есть твердый план, прежде чем углубляться в сложные вещи, все пройдет гладко. Изучите три шага, которые вам следует предпринять, прежде чем приступить к следующему проекту.

Управление заинтересованными сторонами 101 ( Прогресс качества ) Вовлеченность заинтересованных сторон является важным фактором любого успешного проекта. Однако основной причиной неудач проекта является невнимание к тем заинтересованным сторонам, которые имеют наибольшее влияние на реализацию и устойчивость.Эффективное управление требует активного и постоянного взаимодействия с заинтересованными сторонами, включая идентификацию, коммуникацию и планирование рисков, а также активное сотрудничество на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Адаптировано из Упрощенное управление проектами для профессионалов по качеству: Управление малыми и средними проектами , ASQ Quality Press.

Планирование рынка — обзор, примеры, список лучших стратегий планирования

Что такое планирование рынка?

Планирование рынка — это процесс организации и определения маркетинговых целей компании, а также сбора стратегий и тактик для их достижения.Тщательный маркетинговый план должен состоять из ценностного предложения компании, информации о ее целевом рынке. Общий адресный рынок (TAM). Общий адресный рынок (TAM), также называемый общим доступным рынком, — это общая возможность получения дохода, доступная для продукта или услуги. Если или клиенты, сравнительное позиционирование Промышленный анализ Промышленный анализ — это инструмент оценки рынка, используемый предприятиями и аналитиками для понимания сложности отрасли. Есть три наиболее часто используемых и его конкурента на рынке, стратегии продвижения, каналы распространения и бюджет, выделенный для плана.Все соответствующие команды в организации должны обращаться к маркетинговому плану.

Планирование рынка для малого бизнеса

За последние несколько десятилетий все больше людей начали свой путь в качестве предпринимателей малого бизнеса. К сожалению, многие не задумываются о своей маркетинговой стратегии и планах. Как и другие вещи в проекте, маркетинг организации — важное решение, которое каждый раз начинается с плана. Чтобы привлечь внимание на рынке с помощью уникальной и последовательной стратегии продвижения, важно знать о планировании рынка и его аспектах.

Этапы планирования рынка

Первый этап планирования рынка включает в себя прогнозы продаж и оценку прошлых рекламных мероприятий для оценки их эффективности. Процесс анализа продукта позволяет компании определить, на какие области плана следует обратить более пристальное внимание или какие области следует скорректировать. Анализ включает в себя не только оценку конкурентной позиции компании на соответствующем рынке, но и рассмотрение того, как реализовать новые стратегии для достижения своих бизнес-целей.

Второй этап — это организация маркетинговых целей и стратегий. Здесь очень важно установить взаимосвязь между предлагаемыми мероприятиями, чтобы план мог быть выполнен эффективно.

Основные концепции планирования рынка

Несмотря на то, что необходимо учитывать ряд концепций маркетингового планирования, следует учитывать следующие несколько важных аспектов:

Сегментация рынка и целевые рынки

Знание того, кто составляет рынок, на котором играет продукт или услуга, имеет решающее значение, но важность этого аспекта часто упускается из виду.Сегментация рынка включает в себя оценку всего населения, которое может быть потенциальным покупателем вашего продукта, а затем сегментирование их на основе различных критериев. Некоторые примеры аспектов для фильтрации: поведение покупателей. Типы покупателей. Типы покупателей — это набор категорий, которые описывают потребительские привычки. Потребительское поведение показывает, как обращаться к людям с разными привычками, психографией, возрастом и средним доходом.

После того, как рынок был сегментирован, компания должна выбрать группу, для которой, по ее мнению, ее продукт может быть лучше всего и в рамках бюджета для рекламы.Затем этот сегмент формирует ваш целевой рынок. Как правило, компаниям рекомендуется иметь один целевой рынок, а затем несколько вторичных, если они сочтут нужным.

Для иллюстрации: компания, которая продает цветные контактные линзы, может иметь основной целевой рынок визажистов в кино и театральной индустрии. Тем не менее, они могут обнаружить, что есть значительный доход от выхода в более широкие каналы и маркетинга для женщин в возрасте от двадцати лет, которые хотят поэкспериментировать с новыми цветами глаз в особых случаях.Затем они потратят большую часть своих ресурсов на маркетинг на своем основном целевом рынке, но также выделят некоторый маркетинговый бюджет на последний сегмент для получения дополнительных доходов.

Основная причина важности сегментации рынка и таргетинга заключается в том, что компания всегда должна сосредотачивать свои ресурсы на наиболее прибыльной группе клиентов, поэтому знание того, какая это группа, является необходимым условием.

Бюджет

Бюджетирование Бюджетирование Бюджетирование — это тактическое выполнение бизнес-плана.Для достижения целей стратегического плана бизнеса нам нужен какой-то тип бюджета, который финансирует бизнес-план и устанавливает меры и показатели эффективности. может быть самым важным термином в маркетинговом планировании, когда дело касается исполнения. Часто, чтобы получить средства от высшего руководства или банков, требуется достаточное доказательство успеха вашего рекламного плана. Это требует точного прогнозирования отдачи от индивидуальных рекламных расходов. Важно, чтобы прибыль не была завышена, чтобы не тратить слишком много и на раннем этапе не закончиться деньги.

Узнайте больше в курсе CFI по бюджетированию и прогнозированию.

Маркетинговый комплекс

Маркетинговый комплекс Walmart Marketing MixWalmart — это двигатель бизнеса, и одна из его сильных сторон — это маркетинговый комплекс. Для того, чтобы выжить на розничном рынке, требуется нечто большее, чем просто удача — это сочетание факторов, которые побуждают покупателей покупать продукт. Маркетинговый комплекс включает четыре основных фактора — продукт, цену, место и продвижение.Под продуктом понимается либо материальный товар, который предлагает ваша компания, либо нематериальный товар, относящийся к услугам. Ключевые решения, принимаемые в рамках этого зонтика, — это брендинг, дизайн продукта, детали упаковки и маркировки, гарантии и многое другое.

Цена может быть просто количественной ценой, которую клиенты компании должны платить за приобретение ее продукта. Однако в тщательных маркетинговых планах будут учитываться и другие жертвы, на которые клиент должен пойти, например, время в пути, стоимость доставки или время исследования, прежде чем они найдут продукт.Когда речь заходит о цене, важным фактором является восприятие покупателем ценности. Ключевые решения в рамках этого зонтика включают установление цен, стратегии ценообразования, скидки, приемлемые способы оплаты и многое другое.

Место означает, где клиенты могут связаться с компанией и приобрести ее продукты. Цель — обеспечение удобства и доступа к клиентам компании. Ключевые решения под этим зонтиком включают распространение, каналы, партнерство, местонахождение, транспортировку и логистику.

Продвижение охватывает все маркетинговые коммуникации, которые компания предпринимает, чтобы сделать свой продукт известным и сформировать его имидж среди потребителей.Ключевые решения здесь включают рекламный комплекс, содержание сообщений, частоту сообщений, медиа-стратегии и многое другое.

Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM)

Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM) является ключевым фактором в поддержании лояльности после того, как компания набрала стабильное количество клиентов. На рынке существует множество программных решений для управления CRM для компании. Тем не менее, малым предприятиям может быть рекомендовано поддержание такой деятельности внутри компании, чтобы сохранить экономичность компании.Такие вещи, как предоставление гарантий и политика возврата, могут помочь удовлетворить клиентов и дать им понять, что компания заботится об использовании ими продукта после покупки.

Ключевые выводы

Планирование рынка — это конструктивный процесс, который способствует тщательному рассмотрению маркетинговых целей компании и ассортимента продукции, чтобы ресурсы, выделенные на рекламные планы и брендинг, приносили оптимальную прибыль. Хотя некоторые аспекты могут быть уникальными для каждого бизнеса, ключевые концепции, такие как сегментация рынка, целевые рынки, комплекс маркетинга, бюджетирование и CRM, применимы во всех случаях.

Дополнительные ресурсы

CFI является официальным поставщиком глобальной программы финансового моделирования и оценки (FMVA) ™. Станьте сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ®, чтобы помочь любому стать финансовым специалистом мирового уровня. аналитик. Чтобы продолжить обучение и продвигать свою карьеру, вам будут полезны следующие дополнительные ресурсы CFI:

  • 5 P маркетинга 5 P маркетинга 5 P маркетинга — продукт, цена, продвижение, место и люди — являются ключевыми элементами маркетинга, используемыми для позиционирования бизнес стратегически.5 P модели
  • AIDA в маркетинге Модель AIDA Модель AIDA, которая расшифровывается как модель внимания, интереса, желания и действия, представляет собой модель рекламного эффекта, которая определяет этапы, на которых человек
  • стучит в дверь, стучит в двери, стучит в двери. Стратегия лидогенерации, используемая банковскими консультантами для обеспечения перспектив для бизнеса.
  • Позиционирование на рынке Позиционирование на рынке Позиционирование на рынке означает способность влиять на восприятие потребителем бренда или продукта по сравнению с конкурентами.Цель рынка

Начинается процесс планирования для Westside

Чаттануги

Chattanooga Design Studio организует процесс планирования, «чтобы заранее представить будущее Вестсайдского района». По словам официальных лиц, из-за возраста, истории и сложности района необходимо тщательно продумать планирование, а также улучшить дизайн.

Область исследования охватывает территорию между US 27, Riverfront Parkway, MLK Boulevard и Main Street.

College Hill Courts — это старейший и крупнейший муниципальный жилой комплекс в Чаттануге, основанный в 1940 году. За эти годы были построены апартаменты Boynton Terrace, Gateway Towers и Dogwood Manor, что вдвое увеличило количество единиц государственного жилья в районе Вестсайд. Сообщество развивалось в течение нескольких десятилетий и теперь включает в себя преимущественно субсидируемое жилье с более чем 2 000 жителей.

Должностные лица

заявили, что эти усилия помогут сообществу разработать действенные планы и определить стратегии по сохранению субсидируемых жилых единиц и одновременно выявить возможности для жилья по рыночной цене.

Исполнительный директор Жилищного управления Чаттануги (CHA) Бетси МакКрайт сказала: «Мы осознаем, что роль CHA заключается в сохранении и расширении возможностей доступного жилья в нашем сообществе. В процессе планирования следует определить стратегию, которая поддерживает замену субсидируемого жилья один на один в этом районе. Это конкретное место в нашем городе имеет значительные потенциальные возможности для жителей, которым требуется доступ к работе, образованию и услугам.”

Chattanooga Design Studio привлекла EJP Consulting Group, LLC для облегчения девятимесячного процесса совместного планирования, который позволит заранее представить будущее района. EJP имеет обширный национальный опыт планирования и развития государственного жилищного строительства. Команда консультантов была выбрана разнообразным отборочным комитетом, сформированным из членов более крупной общественной консультативной группы. Работая с сообществом, в ближайшие дни планируется начать процесс планирования будущего района.

Жительница

College Hill Courts Шэрон Драгг сказала: «Команда EJP была моим лучшим выбором, потому что они сказали, что хотят помочь нам собрать мнения и взгляды нашего сообщества. Мы будем ходить от двери к двери, проводя опросы и планируя безопасные общественные семинары. Мы хотим видеть то, что знают люди, и слышать свою историю в сообществе Вестсайд ».

Чарли Ньютон, который в течение почти десяти лет обучал молодежь в рамках программы Splash Youth Arts в Вестсайде, был нанят в качестве художника по месту жительства, чтобы запечатлеть процесс планирования.Он отмечает: «Я бы не участвовал в этом проекте, если бы не думал, что мы войдем в историю».

Эрик Майерс, исполнительный директор Chattanooga Design Studio, отметил: «Мы рады помочь подготовить долгосрочное видение района для Вестсайда. Сообщество сталкивается с историческими проблемами, многие из которых связаны с происхождением его развития. Мы рады работать с жителями и заинтересованными сторонами, чтобы помочь в организации процесса, который поднимет голоса и поставит четкие и измеримые жилищные цели, которые могут реализовать район, ЦДХ и другие партнеры.”

Чтобы получить дополнительную информацию или принять участие в этом важном мероприятии, посетите сайт www.WestsideEvolves.com.

ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ (FAQ) # 1

По мере того, как начинается процесс сообщества для будущего Вестсайда Чаттануги, мы предоставим список вопросов и ответов, которые мы получим. Этот FAQ будет расти по мере продолжения процесса, и вы найдете обновления на нашем веб-сайте, в ежемесячном информационном бюллетене College Hill и в социальных сетях.Мы также разместим этот список в разных местах сообщества и будем распространять часто задаваемые вопросы по электронной почте и в текстовом виде, поэтому обязательно предоставьте нам свою контактную информацию, чтобы мы могли держать вас в курсе.

Процесс планирования осуществляется жителями и членами сообщества. Нам нужны ваши идеи и предложения о будущем Вестсайдского сообщества! Наши усилия будут возглавляться Центром дизайна Чаттануги и EJP Consulting Group, чтобы сформировать видение сообщества.

Мы надеемся, что этот FAQ ответит на ваши вопросы и познакомит вас с тем, что происходит в вашем сообществе. Мы будем обновлять этот FAQ по мере появления новых вопросов.

1. Где находится район исследования?

Наше сообщество охватывает исторический район городского обновления, Колледж-Хилл, коридор I-27, а также MLK и Main Street, ведущие к реке Теннесси.

2.Почему вы изучаете эту область?

Центр города Чаттануга значительно вырос за последние 10 лет, но сообщество Вестсайда не было частью этого прогресса. Поскольку строятся планы по застройке больших территорий рядом с поселком, для наших соседей важно спланировать общее будущее Вестсайда.

Пятилетний план Управления жилищного строительства Чаттануги (CHA) включает рассмотрение изменений в судах Колледж-Хилл.Будущее этого района зависит от предложений людей, которые здесь живут, работают и отдыхают.

3. Придется ли нынешним жильцам переехать?

Мы знаем, что люди обеспокоены тем, что им, возможно, придется уехать из домов и мест, которые они знали много лет. Целью процесса планирования является разработка плана, который сохранит всех существующих единиц доступного жилья, а также расширит варианты жилья, обеспечивающие выбор для многих уровней дохода.Поскольку планирование будет происходить в течение многих месяцев, ни один житель не должен переезжать сейчас. По мере развития плана группа планирования начнет обрисовывать варианты жилья, этапы, сроки и то, как это может напрямую повлиять на семьи.

4. Кто оплачивает процесс планирования?

Работа оплачивается за счет государственных средств и частных грантов. ЦДХ и город Чаттануга выделяют общественные деньги на усилия, и это покроет все расходы — от начала до конца.Фонды для реализации плана пока не определены.

5. Откуда мы знаем, что это не t о разработчике, желающем зарабатывать деньги?

Потому что мы разрабатываем план вместе с вами! Сообщество Вестсайда нуждается в осторожных частных инвестициях и улучшениях в ближайшие годы. Вот почему важно заранее спланировать будущее, которое сообщество разделит с соседями за пределами нашего района.План также предусматривает замену существующих субсидируемых единиц в сообществе один на один.

Семь шагов к успешному планированию проекта

В последнее время я был частью нескольких проектных команд. Некоторые из этих событий заставили меня сесть и проанализировать процесс планирования проекта, чтобы понять, как можно улучшить планирование и реализацию управления проектами.

Почему проекты, которыми руководят талантливые люди, откладываются или не завершаются? Почему проектным командам иногда кажется, что они стреляют по движущейся цели? Я считаю, что отсутствие надлежащего планирования или неспособность создать системный подход могут быть фатальными для проектов.

Что такое планирование проекта?

Планирование проекта — это процесс определения ваших целей и объема, ваших целей и этапов (результатов), а также назначения задач и бюджетных ресурсов для каждого шага.Хорошим планом легко поделиться со всеми участниками, и он наиболее полезен, когда его регулярно пересматривают. Просто обрисовать план и никогда больше не обсуждать его с командой — хороший рецепт потраченного впустую времени и усилий.

Вы можете планировать свой проект в простом документе Google или использовать программное обеспечение для управления проектами. Преимущество использования программного обеспечения для управления проектами заключается в том, что вы обычно можете хранить все свои документы и результаты в одном месте, и вы можете избежать потери важных обсуждений и решений по электронной почте или в Slack.Например, с помощью такого инструмента, как Basecamp, легко отслеживать прогресс и отслеживать разговоры и вопросы, требующие совместной работы с несколькими разными людьми.

Если вы думаете об управлении проектами как предприниматель или в рамках быстро развивающегося стартапа, может показаться, что вначале все это занимает слишком много времени. Но на самом деле вы сэкономите много времени и ресурсов, если задокументируете план проекта с самого начала и будете использовать его в качестве дорожной карты, чтобы держать вас и вашу команду в правильном направлении.

Вот семь ключей к успешному планированию проекта, которые помогут вам начать работу.

1. Думайте о своем плане как о дорожной карте для заинтересованных сторон

Каждому проекту нужна дорожная карта с четко определенными целями, которые не должны измениться после завершения первой фазы проекта. Все заинтересованные стороны, извлекающие выгоду из результата или участвующие в выполнении проекта, должны быть названы, а их потребности указаны в процессе первоначального планирования проекта.

Эти заинтересованные стороны могут включать:

  • Руководитель проекта или лицо, несущее полную ответственность за завершение
  • «Заказчик» , который получает результаты — это может быть кто-то из вашей команды (внутренний) или фактический платящий клиент.
  • Команда, или люди, ответственные за любую тактику, которая является частью плана.

Не думайте, что вы автоматически понимаете потребности и цели каждой заинтересованной стороны. Прежде чем вы зайдете слишком далеко в документирование своего плана проекта, поговорите с ними, чтобы убедиться, что вы действительно понимаете проект, а также способности и ресурсы каждого члена команды.

2. Разбейте проект на список результатов

Составьте список всех результатов. Этот список должен разбить более крупный проект на более мелкие задачи, которые могут быть назначены конкретным членам команды, и вы должны указать предполагаемые сроки, связанные с каждым результатом или задачей.

Убедитесь, что вы понимаете и документируете процесс утверждения для каждого результата. Если ваш проект предназначен для внешнего заказчика, убедитесь, что вы четко понимаете его внутренний процесс утверждения, чтобы вас не удивили задержки и не замедлили попытки преодолеть противоречивые мнения.

3. Поговорите со своей командой

Укажите поименно всех лиц и / или организации, вовлеченные в каждый результат или задачу, и подробно опишите их обязанности. В противном случае недопонимание может привести к задержкам и ситуациям, когда членам команды придется переделывать свою работу.

Проведите стартовое собрание, чтобы обсудить с вашей командой план атаки. Попросите их помочь вам подумать о том, как лучше всего выполнить работу. Это не только поможет вам повысить свою эффективность, но и привлечет их внимание, потому что они будут чувствовать себя более ответственными за процесс. Использование инструмента управления проектами, такого как Basecamp, может помочь держать всех в курсе и хранить документы и разговоры в одном месте.

Если вы используете электронную почту для общения по проектам, подумайте об использовании почтового ящика для группы, которое позволит вам назначать электронные письма, требующие внимания, связанного с проектом, членам группы по мере необходимости, вместо того, чтобы бесконечно пересылать огромные потоки разговоров туда и обратно.

4. Определить риски

Определите риски, связанные с вашим проектом. Продумайте, что вы будете делать, если что-то займет намного больше времени, чем ожидалось, или если затраты окажутся намного больше, чем вы изначально ожидали.

Необязательно иметь конкретный план действий для каждого возможного отрицательного результата, но вы должны провести некоторое время со своей командой, обдумывая, что может пойти не так. Затем вы можете сделать все, что в ваших силах, чтобы снизить эти риски с самого начала, вместо того, чтобы быть застигнутыми врасплох позже.Факторы риска также могут иметь некоторое влияние на ваш бюджет.

5. Создайте бюджет

К вашему списку этапов и результатов должна быть приложена информация о стоимости проекта и предполагаемом бюджете. Не поддавайтесь желанию вкладывать большие суммы в большие проекты, не определяя, как именно эти деньги должны быть потрачены. Это поможет вашей команде понять, с какими ресурсами им нужно работать, чтобы выполнить свою работу. Когда вы устанавливаете начальный бюджет, эти числа могут быть диапазонами, а не абсолютными величинами.

Для некоторых товаров может потребоваться запрос предложений у нескольких различных поставщиков. Может быть полезно кратко задокументировать согласованный объем проекта в бюджетной документации, если вам в конечном итоге потребуется внести изменения в более крупный проект из-за бюджетных ограничений или если ваш поставщик не выполнит в точности то, что вы ожидали.

6. Добавьте вехи

Используйте свой список результатов как основу для добавления вех и задач, которые необходимо будет выполнить для достижения более крупной цели.Установите разумные сроки, учитывая продуктивность, доступность и эффективность членов проектной группы.

Подумайте о своих вехах в рамках SMART. Ваши цели должны быть:

  • Конкретно: Четко, кратко и написано на языке, понятном каждому.
  • Измеримый: При необходимости используйте числа или количественный язык. Избегайте расплывчатых описаний, которые оставляют успех на усмотрение личного, субъективного толкования.
  • Приемлемо: Заручитесь поддержкой заинтересованных сторон в отношении ваших целей, этапов и результатов.
  • Реалистично: Сложные цели — это одно, но не ставьте цели, которых невозможно достичь. Это расстраивает вашу команду и заинтересованных лиц и может в конечном итоге задержать выполнение вашего проекта, потому что выполнение невозможного обычно стоит дороже и занимает больше времени.
  • По времени: Установите конкретные сроки. Если вам нужно изменить сроки, связанные с вашими вехами, задокументируйте, когда и почему вы внесли это изменение.Избегайте скрытых изменений или редактирования сроков без уведомления вашей команды и соответствующих заинтересованных сторон.

7. Установить правила отчетности о ходе работы

Это могут быть ежемесячные, еженедельные или ежедневные отчеты. В идеале для вашего проекта должно быть создано совместное рабочее пространство онлайн или офлайн, где все стороны могут отслеживать ход выполнения. Убедитесь, что у вас есть план коммуникации — задокументируйте, как часто вы будете сообщать заинтересованным сторонам о достигнутом прогрессе и как вы будете делиться информацией — например, на еженедельной встрече или ежедневно по электронной почте.

Используйте структуру, которую вы установили, когда вы определили основные этапы, для составления отчетов. Старайтесь не воссоздавать какие-либо колеса и не тратить время на создание новых отчетов каждый раз, когда вам нужно сообщить о прогрессе. Имейте в виду, что использование программного обеспечения для управления проектами, такого как Basecamp, может держать заинтересованные стороны в курсе, не загромождая ваш почтовый ящик и не теряя разговоров в длинных чатах Slack.

Секрет эффективного планирования и управления проектами — это оставаться организованным и хорошо общаться с вашей командой и заинтересованными сторонами.Независимо от того, решите ли вы использовать программное обеспечение для управления проектами или нет, подумайте о том, где и как вы храните все материалы и ресурсы, относящиеся к вашему проекту, — по возможности храните все в одном месте. Удачи!

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *