Кадровый контроллинг кратко: Кадровый контроллинг и кадровое планирование — inakhan.ru

Содержание

1. Словарь терминов и понятий

Ассессмент-центр – метод комплексной оценки персонала, на основе его поведения в различных смоделированных ситуациях.

Аутплейсмент – деятельность работодателя по трудоустройству увольняемых сотрудников.

Аутсорсинг – передача организацией функций штатной единицы (либо нескольких штатных единиц) иной компании, специализирующейся на данных функциях, на основании гражданско-правового договора.

Аутстаффинг (лизинг персонала) – перевод некоторых сотрудников в штат иной компании, с которой заключается договор на выполнение работ/услуг, оказываемых данными сотрудниками.

Бенчмаркинг – сравнение процессов, структуры, показателей эффективности и иных детерминант компании с соответствующими особенностями эталонной компании либо компании-лидера рынка.

Бережливое производство – концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь.

Бизнес-модель – концептуальная формула коммерческой деятельности компании, которая кратко описывает схему создания, продажи и передачи ценности и получения за неё вознаграждения.

Бизнес-план – формализованная программа осуществления бизнес-операций компании, содержащая сведения о фирме, продукте, процессе его производства, рынках сбыта, маркетинге, финансовой деятельности, организации операций и их эффективности.

Бизнес-план инвестиционного проекта – бизнес-план, описывающий существенные аспекты инвестиционного проекта (стратегические, организационные, производственные, финансовые, инвестиционные и т.п.) исходя из поставленных задач и аналитики.

Бизнес-план развития – текущий бизнес-план предприятия, описывающий важнейшие транзакции компании на предстоящий период (от одного года).

Бизнес-стратегия – перспективный план развития с растущим горизонтом во времени, моделирующий все способы выживания в долгосрочной проекции, актуальные инновации, прогнозы роста, оценку рисков и способы управления таковыми, новаторские возможности конкурентной борьбы.

Бизнес-консалтинг — консалтинг по вопросам управленческой, экономической, финансовой и инвестиционной деятельности организаций, стратегического планирования, оптимизации общего функционирования компании, ведения бизнеса, исследования и прогнозирования рынков сбыта, движения цен и т. п.

Бюджет – календарный план доходов и расходов организации, сформулированный в стоимостных и количественных величинах для принятия решений, планирования и контроля в процессе управления деятельностью компании.

Видение компании – предельно конкретное описание бизнес-мечты, желаемого образа бизнеса в будущем.

Денежный поток (cash flow) – план движения финансовых средств компании, учитывающий все поступления и платежи.

Диверсификация – рассредоточение ресурсов (финансов, персонала, времени и т.д.) по различным сферам деятельности с целью рассредоточения предпринимательских рисков.

Дивиденды – часть прибыли компании, распределяемая между акционерами, учредителями, участниками в соответствии с количеством и видом акций, размером долей, паёв, находящихся в их владении.

Дивизионная структура управления – иерархическая структура управления предприятием, при которой организация разделена на подразделения, обладающие большой степенью свободы.

Инвестиционный меморандум – документ, структурировано описывающий основные стороны инвестиционного проекта; предназначен для демонстрации инвестору.

Инвестиционный проект – любой бизнес-проект, предполагающий финансовые вложения и последующее получение прибыли, благодаря таковым.

Инновационный менеджмент – управление изменениями и инновационными процессами в бизнесе.

Кадровый консалтинг – консультационные услуги, оказываемые руководителям и специалистам организаций по вопросам корпоративной культуры и управления персоналом.

Кайдзен – японская бизнес-практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства и разработки продукта, вспомогательных и управленческих бизнес-процессов, а также иных аспектов предпринимательской деятельности и жизни в целом.

Компенсационный пакет – основной способ материальной мотивации персонала в любой организации, который в денежной форме возмещает временные, трудовые, интеллектуальные и иные затраты сотрудника на выполнение функциональных обязанностей.

Консалтинг (бизнес консалтинг) – деятельность по консультированию руководителей, управленцев, владельцев бизнеса по широкому кругу вопросов в финансовой, коммерческой, юридической, технологической, технической и экспертной сфере.

Контроллинг – система инструментов управления, выполняющих проверку основных показателей деятельности и наблюдение за ходом работы с целью такой проверки.

Корпоративная культура – набор правил поведения во внутренней и внешней среде, в вертикальных и горизонтальных отношениях, которые установлены и соблюдаются в организации.

Корпоративные финансы – область финансового менеджмента, связанная с источниками финансирования и структурой капитала компании, основные цели которой максимизация прибыли или увеличение капитализации бизнеса.

Маркетинг-микс (Теория 4P) — маркетинговая теория, основанная на четырёх основных «координатах» маркетингового планирования: product, price, promotion, place.

Маркетинговая стратегия – план максимизации продаж и роста конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

Ментор – бизнесмен, обладающий знанием сферы определенной деятельности и опытом успеха в ней.

Миссия компании – основной смысл существования бизнеса.

Моделирование бизнес-процессов – деятельность по построению модели процессов предприятия в текущем состоянии.

Монетизация – выявление и внедрение новых источников прибыли бизнеса.

Организационная диагностика – практика по всестороннему тестированию бизнеса с целью обнаружения потенциальных проблем, причин существующих трудностей в работе, точек роста и сильных сторон компании.

Продуктовый портфель – перечень товаров (работ, услуг), реализуемых определенной компанией.

Прокьюремент – совокупность бизнес-инструментов, применяемых в управлении закупками, сдаче объектов в аренду, распределении заказов.

Реинжиниринг бизнес-процессов – фундаментальное переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов для оптимизации работы и максимизации прибыли, начинаются с моделирования процессов as is и последующей их переработки as to be.

Реструктуризация – консалтинговая услуга по пересмотру и формализации организационной структуры компании.

Риск-менеджмент (управление рисками) – процесс принятия и выполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь проекта, вызванных его реализацией.

Система менеджмента качества – набор бизнес-процессов, ориентированных на постоянное удовлетворение требований клиентов и повышение их удовлетворенности.

Социальный пакет (бенефиты) – предоставление нанимателем социальных благ для сотрудников с целью создания комфортных условий жизни и труда.

Стартап – вновь созданная компания, целью которой является удовлетворение потребностей рынка путем разработки новой жизнеспособной бизнес-модели.

Структура капитала – соотношение краткосрочных обязательств, долгосрочных обязательств и собственного капитала организации.

Сценарное планирование – часть стратегического планирования, относящаяся к инструментам и технологиям, которые позволяют управлять неопределенностью будущего.

Технико-экономическое обоснование (ТЭО, feasibility study) – документ, содержащий информацию о целесообразности финансирования инвестиционного проекта и возможности его реализации.

Управление активами – профессиональное управление различными типами ценных бумаг и другими активами (к примеру, недвижимостью), целью которого является получение прибыли инвесторами.

Управление изменениями – структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние.

Управление качеством – операционная деятельность, осуществляемая менеджментом компании, воздействующими на процесс создания продукции с целью обеспечения её качества путём выполнения функций планирования и контроля качества, коммуникации (информации), разработки и внедрения мероприятий и принятия решений по качеству.

Управление проектами – сфера менеджмента, основная задача которой – достижение конкретных целей проекта через баланс ресурсов и рисков.

Управление талантами – фундаментальный инструмент управления персоналом организации, который заключается в применении наиболее действенных механизмов привлечения, использования, удержания персонала и формированию абстрактного образа требуемого человеческого капитала с планированием путей его достижения.

Управленческий консалтинг – деятельность, направленная на совершенствование форм управления и ведения бизнеса.

Управленческий учёт – упорядоченная система выявления, измерения, сбора, регистрации, интерпретации, обобщения, подготовки и предоставления информации о хозяйственной деятельности организации и ее внутренних структурных подразделений, необходимой для принятия управленческих решений.

Финансовая модель – абстрактного образца предполагаемой либо существующей финансовой ситуации касательно определенного объекта, сделки.

Финансовый леверидж – любой метод, связанный с использованием заемных средств при покупке актива, с ожиданием того, что доход от повышения стоимости активов превысит стоимость заимствований.

Форензик – независимое финансово-экономическое расследование в отношении руководителей компании и менеджеров среднего звена, инициированное собственниками.

Франшиза – это комплекс прав на пользование брендовыми составляющими, а также право и обязанность использовать бизнес-модель франчайзора.

Функционально-стоимостной анализ – метод системного исследования функций объекта с целью поиска баланса между себестоимостью и полезностью.

Шесть сигм – концепция улучшения качества выходов каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности.

(PDF) Analysis of the effect of controlling in the management system

Научный вестник ЮИМ №2` 2018

главным образом из-за возникшей необходимости

системной интеграции аспектов, которые направ-

лены на управления бизнес – процессами различ-

ного типа.

Контроллинг может обеспечить хорошую под-

держку процессов относящимся к информацион-

но-аналитическому типу. Таким образом, управ-

ление каким-либо предприятием или корпорацией

значительно облегчается.

В современном мире это понятие включает в

себя управление рисками, систему, снабжающую

организацию определенной информацией, управ-

ление ключевыми показателями, объединёнными в

систему. Вдобавок осуществляется контроль за пла-

нированием, имеющим отношение к тактике стра-

тегии, а также оперативности.

В различных государствах менеджеры, занима-

ющиеся подобной деятельностью, могут иметь раз-

ную специализацию. Например, американцы всегда

делают упор на финансовую составляющую, немцы

уделяют большое внимание затратам, а также их

планированию.

В зависимости от сферы, в которой использу-

ется контроллинг, в его системе могут быть созданы

уникальные механизмы. Обычно его применяют в

следующих областях:

– бюджетирование;

– планирование оперативного типа;

– стратегическое планирование;

– учёт управленческого типа, а также анализ

возникших затрат;

– планирование имеющее отношение к нало-

гам;

– планирование инвестиционного типа, а так-

же в сфере финансирования;

– деятельность страхового типа;

– обеспечение информацией;

– деятельность, направленная на координацию

действий кого-либо;

– контроль и руководство над подразделения-

ми;

– контроль, осуществляемый над программой

продукционного типа.

Функции контроллинга могут быть различны в

зависимости от задач, которые ставит перед собой

определенная организация. Таким образом, данные

функции включают в себя те разновидности управ-

ленческой деятельности, посредством которых

можно добиться выполнения поставленных задач.

В их число входит:

– осуществление поддержки, которая способ-

ствует процессу планирования;

– учёт, производящейся в интересах достиже-

ния управленческих целей;

– организация контроля за тем как произво-

дится реализация планов, в том числе вычисление,

а также анализ отклонений различного рода;

– оценка всех процессов и предоставление от-

чёта человеку занимающему руководящую долж-

ность;

– выработка различных рекомендаций, способ-

ствующих определенным решениям, а также прове-

дению оценки тех последствий, которые могут воз-

никнуть в связи с их реализацией [3].

Контроллинг прежде всего ставит перед собой

задачу организовать поддержку тех процессов, ко-

торые направлены на принятие решения.

Применение контроллинга должно как можно

сильнее облегчить адаптационный процесс систе-

мы учета, являющейся традиционной к информа-

ционным потребностям, которые имеют должност-

ные лица. Последние, как правило, принимают

решения различной степени важности.

Таким образом, функции контроллинга за-

ключаются в создании, обработке, проверке, а так-

же предоставление информации управленческого

типа. Ещё он должен поддерживать и координи-

ровать разнообразные процессы планирования,

информационного обеспечения, контроля, а также

адаптации.

Если на предприятии присутствует стратеги-

ческий контроллинг, то его главным направлением

является реализация целей долгосрочного типа, а

также соответствующих программ.

Контроллингу стратегического типа всегда

предшествует соответствующее планирование.

Это обусловлено тем, что цели долгосрочного

типа, а также программы и стратегии требуют пред-

варительной разработки и утверждения. Планиро-

вание такого типа направлено в первую очередь на

выработку и последующий анализ стратегии, кото-

рой в будущем будет придерживаться организация.

Вышеупомянутые действия производятся со

взаимосвязанными решениями касающиеся уз-

ловых направлений внешних, а также внутренних

действий фирмы. В состав планирования стратеги-

ческого типа входят:

– объём продаж;

– темпы роста общего объёма продаж;

– размер получаемого дохода;

– норма прибыли, установленная для капитала

совокупного типа;

– степень рентабельности продаж;

– доля на рынке;

– планирование программы продуктового

типа, которая основывается на маркетинговых ис-

следованиях и выборе приоритетных направлений;

– планирование, связанное с обеспечением ре-

ализации программы продуктового типа. Оно каса-

ется материально-технического, организационно-

ГОРИЗОНТЫ НОВОЙ ЭКОНОМИКИ

Проблема планирования кадрового потенциала на предприятиях

Библиографическое описание:

Мельник, Е. С. Проблема планирования кадрового потенциала на предприятиях / Е. С. Мельник. — Текст : непосредственный // Актуальные вопросы экономических наук : материалы I Междунар. науч. конф. (г. Уфа, октябрь 2011 г.). — Уфа : Лето, 2011. — С. 113-115. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/11/1004/ (дата обращения: 29.09.2021).

Кадровое планирование является одним из важнейших этапов плановой деятельности предприятий, поскольку от результатов планирования зависят с одной стороны объемы деятельности предприятия (товарооборот, прибыль, доход), с другой – сумма расходов предприятия на содержание персонала и ее обоснованность.

Преуспевающее предприятие должно обладать четко организованным, грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. В отечественные времена кадровым проблемам уделялось минимальное внимание.

За последние годы не только ученые, но и руководители многих предприятий России стали уделять внимание проблеме планирования кадрового потенциала. Именно кадровое планирование имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Оно должно создавать не только благоприятные условия труда, но и обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Успешная деятельность любого учреждения зависит, в первую очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного персонала.

Главная цель кадрового планирования – создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов.

По мнению автора, без четко налаженной кадровой системы сложно увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, создавать благоприятные условия труда, обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось больше.

Крейчман Ф.С. в своей книге «Эффективное управление предприятием на основе демократизации собственности» отмечает, что отсутствие реальной оценки роли кадровых служб не позволяет в полном объеме использовать потенциал персонала, а следовательно, и получить конкурентное преимущество, которое обеспечивается эффективно выстроенной кадровой стратегией.

Организации, прежде всего относящиеся к высокотехнологичным отраслям промышленности и, стремящиеся к сохранению позиций на рынке, завоеванию новых сегментов рынка как в текущем, так и в стратегическом плане, должны иметь специалистов, обладающих соответствующим квалификационным потенциалом, стремящихся постоянно повышать уровень знаний и готовых к работе в быстро меняющихся внешних условиях.

Однако автор книги отмечает, что проблема связана с тем, что специалистов соответствующей квалификации не готовит ни одно учебное заведение. Специалист формируется в процессе конкретной деятельности в некоторой предметной области в течение определенного периода времени, длительность которого зависит от способностей человека и возможностей предприятия. Применительно к предприятию это означает, что либо оно должно создавать условия для формирования таких специалистов, либо привлекать их со стороны [1, с. 93].

Планирование привлечения персонала позволяет ответить на вопрос: «Как можно с перспективой на будущее удовлетворить фактическую потребность в кадрах?».

При этом следует рассматривать как внутризаводской (внутрифирменный), так и внешний по отношению к предприятию рынки труда.

В целом внутризаводское привлечение следует считать лучшим, так как укрепляется убежденность в том, что на собственном предприятии можно получить повышение [2, с. 46].

Говоря о внутрифирменном планировании, следует отметить, что на предприятии всегда должен быть резерв кандидатов на все должности, из которых организация отбирает наиболее подходящих. При этом учитываются такие факторы, как уход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с окончанием срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

К средствам внешнего отбора относятся: публикации объявлений в газетах, журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, заключение контрактов с высшими учебными заведениями [2, с. 48].

Кадровое планирование не ограничивается только наймом на работу квалифицированного персонала, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. Следует отметить, что кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнейшую перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов.

Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровое планирование носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, когда ориентируется на решение частных задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Для полного анализа кадрового планирования любого предприятия попробуем выделить критерии его оценки:

— количественный и качественный состав персонала;

— уровень текучести кадров;

— гибкость проводимой политики;

— степень учета интересов работника и производства.

Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководители высшего, среднего звена и обслуживающий персонал с разделением на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц, не достигших 18-летнего возраста, работающих и находящихся в отпусках , а также на работающих в головном предприятии или филиалах и т.

п. Качественный состав персонала обычно подразделяется на сотрудников с высшим, средним специальным, средним и начальным профессиональным образованием, с учетом опыта работы, повышения квалификации сотрудников и прочих факторов.

Уровень текучести кадров — один из самых показательных критериев кадрового планирования предприятия. Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия обновляется, происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что кадровое планирование предприятия — это целостная кадровая стратегия организации, направленная на подготовку кадров, обеспечение пропорционального и динамичного развития персонала, его обучение и повышение квалификации, способствующая снижению текучести кадров, росту удовлетворенности трудом, снижению затрат на мотивацию.

Кроме того, необходимо отметить, что кадровое планирование должно включать следующие аспекты:

— планирование численности и кадрового состава персонала;

— планирование потребности в обучении;

— планирование служебно-профессионального продвижения кадров.

— планирование расходов на проведение кадрового планирования.

Планированию численности работников предшествует этап анализа численности в предплановом периоде. Задачами анализа являются: изучение особенностей формирования штатного состава предприятия, изучение эффективности использования трудовых ресурсов предприятия и факторов, ее определяющих, с целью последующей оптимизации численности работников и повышения эффективности труда.

Планирование потребности в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации, проводится при помощи анализа данных анкетирования, которое проводится каждый год на данных предприятиях.

Карьеру работника можно условно разделить на несколько этапов, каждый из которых сопряжен не только с должностным уровнем, но и с определенным этапом в жизни. Планирование карьеры основывается на кадровом резерве, который формируется, исходя из глубокого анализа кадрового состава предприятия в области стажа работника, послужного списка.

К расходам на проведение кадрового планирования следует отнести расходы на социальную поддержку сотрудников, расходы на обучение сотрудников и повышение их квалификации, расходы на мотивацию труда, расходы на рекламу с целью привлечения новых кадров.

При планировании кадрового потенциала предприятия возникают определенные проблемы. Причем планирование, проводимое в самых общих чертах, нуждается в конкретизации в краткосрочно действующих оперативных планах, а установочные параметры для кратко, средне и долгосрочных частных планов должны каждый раз корректироваться с учетом новой информации о будущем. Во многих литературных источниках такая способность приспособления к изменяющимся условиям называется гибкостью, или эластичностью, планирования.

Рассмотрим некоторые проблемы, возникающие в ходе процесса планирования персонала.

Первой проблемой кадрового планирования является наличие пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации. Планирование связано с прогнозированием, которое более или менее надежно предсказывает, что в будущем при известных условиях наступят определенные события, в то время как планирование устанавливает, как надо действовать, чтобы в будущем получить конкретные желаемые результаты. Прогнозы часто становятся основой для планирования.

Второй проблемой является особая трудность в кадровом планировании, порождаемая тем, что многие плановые показатели лишь с трудом поддаются количественной оценке, и поэтому последствия изменения важнейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.

Третья проблема — необходимость координации отдельных планов. Даже если бы были учтены все важные факторы влияния и было бы точно известно, что в будущем они обязательно проявятся, идеальное сведение целей производства к оптимуму ввиду взаимозависимости отдельных производственных планов можно было бы осуществить только в процессе производственного планирования, в котором все важные плановые показатели будут установлены одновременно.

Проблемы кадрового планирования обусловлены:

— трудностью процесса планирования кадров из-за сложности прогнозирования трудового поведения, возможности возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности.

— двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами, то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер.

Необходимо отметить, что полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно вовлечено в общий процесс планирования. В качестве интегрированной составной части планирования кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

Кадровая проблема в целом – это проблема формирования и развития профессионального кадрового потенциала, слабая подготовка руководящего состава в вопросах планирования производства на всех уровнях управления. К этому приводит следующее: разработка планов требует привлечения квалифицированных специалистов и, соответственно, оплаты их труда должным образом. Однако не все руководители предприятий в нашей стране готовы осознать реальную необходимость привлечения соответствующих специалистов, и тем более, достойно оплачивать их труд.

Такие действия руководителей в последствие могут привести даже к банкротству. Только за первую половину 2011 года в России увеличилось количество судебных дел по банкротству в восемнадцать раз по сравнению с предыдущим годом.

Но причина данной проблемы кроется не только в привлечении нового персонала. По мнению автора, с вопросами планирования могут справится и представители высшего звена управления, при частичном привлечении к разработке планов других сотрудников предприятия.

Анализ работы горных предприятий показал, что вовлеченность управленческого персонала среднего звена в процесс планирования очень низкая, а некоторых предприятиях и вовсе отсутствуют плановые отделы. В таких случаях разработкой плана деятельности предприятия занимаются специализированные компании, фирмы, научно-исследовательские институты.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что главной причиной данной проблемы является отсутствие четких требований к результатам работы плановых отделов, отсутствие контроля над управленческой деятельностью. Сложившаяся ситуация требует более серьезного отношения руководителей, директоров промышленных предприятий к подготовке и переподготовке своих кадров, плановых работников, владеющих основами рыночного планирования.

Литература:

1. Крейчман Ф.С. Эффективное управление предприятием на основе демократизации собственности. – 2-е изд., перераб. И доп. М.: РАЕН, 2009.-528 с.; ил.

2. Ильенкова С.Д. Кузнецов В.И. Менеджмент. / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. – М.,2011.-77 с.

Основные термины (генерируются автоматически): кадровое планирование, кадровая политика, планирование, предприятие, проблема, благоприятное условие труда, возможность предприятия, завтрашний день, кадровое планирование предприятия, качественный состав персонала.

Краткое содержание курса 1 Модуль Кадровая политика организации

Подборка по базе: AITU Excellence Test-2 модуль.

pdf, ОТЧЕТ о переводе Курсаков О.В..doc, ОБРАЗЕЦ 1 модуль к.р. по предмету Стандартизация и ст.учет в здр, готовый курсач.docx, 4 модуль лечебники на сайт.pdf, Практическое задание модуль 3 Интервью и диагностика в семейной , Оформление курсача Пути сообщения .ppt, Текст электронных учебников курса .pdf, Учебная программа курса №693 от 2021-09-14.pdf, МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ для внеаудиторной самостоятельной работы п

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Забайкальский государственный университет»

(ФГБОУ ВО «ЗабГУ»)

Факультет экономики и управления

Кафедра государственного, муниципального управления и политик

УЧЕБНЫЕ МАТЕРИАЛЫ

для магистрантов заочной формы обучения

по дисциплине «Кадровая политика и кадровый аудит»
для направления подготовки

38.04.04 Государственное и муниципальное управление

Общая трудоемкость дисциплины – 3 зачетные единицы.

Форма промежуточного контроля в семестре – зачет.

Краткое содержание курса

1 Модуль: «Кадровая политика организации». Концептуальные основы государственной кадровой политики. Государственная кадровая политика как основа социальной политики государства. Кадровая политика и кадровая работа в системе государственной и муниципальной службы. Нормативно-правовое обеспечение кадровой политики на федеральном, региональном и локальном (ведомственном) уровнях. Кадровые технологии в сфере государственной службы. Построение системы управления эффективностью как направление реформирования государственной службы в современной России Кадровая политика и кадровая работа в государственных организациях. Руководящие кадры: содержание деятельности и профессиональная культура. Определение потребности в кадрах как ключевая проблема кадрового планирования Исторический (российский) и зарубежный опыт государственной кадровой политики

2 Модуль: «Кадровый аудит организации». Теоретические основы кадрового аудита Внутренний аудит. Внешний аудит. Аудит кадрового потенциала. Аудит организационной структуры управления. Аудит кадровых процессов. Кадровый аудит в государственных организациях. Аудит и контроллинг управления человеческими ресурсами.

Вариант реферата
Вариант реферата выбирается по номеру зачетной книжки с 01 по 09 по последней цифре, с 10 и далее по двум последним.

Кадровая политика: направления, роль, связь со стратегией и эффективностью.
Роль кадровой политики в развитии и совершенствовании управления.
Основные формы и этапы работы с персоналом фирмы и их взаимосвязь.
Персонал-технологии как основа реализации кадровой политики: основные составляющие, создание, возможности применения.
Компетентностный подход в кадровом менеджменте: основные принципы, методы, перспективы.
Кадровый маркетинг: основные направления, методы, проблемы. Значение для эффективности реализации кадровой политики.
Особенности кадрового планирования: обязательные и дополнительные формы планов. Планирование и кадровый аудит.
Рекрутинг в системе управления человеческими ресурсами. Стратегические подходы к рекрутингу.
Подбор кадров. Понятие резерва кандидатов. Стратегия набора персонала.
Отбор кадров. Методы, этапы их применения, достоинства и недостатки различных методов отбора.
Аудит методов и критериев отбора: основные задачи, требования, особенности.
Основные формы развития человеческих ресурсов и их взаимосвязь с кадровой политикой.
Аудит развития персонала: направления, методы, подходы. Связь аудита с оценкой стоимости персонала организации.
Адаптационные программы в кадровой политике. Профессиональная адаптация: основные этапы и формы.
Карьера. Виды и этапы карьеры. Планирование карьеры. Значение планирования карьеры для сотрудника и для организации.
Резерв руководства как подход к планированию карьеры. Роль аудита в работе с резервом руководства.
Обучение персонала: роль, формы, последовательность подготовки и проведения.
Аудит системы обучения персонала: основные требования, подходы и методы.
Оценка деятельности персонала. Основные подходы. Значение. Принципы проведения.
Стратегический ассессмент и его роль в реализации кадровой политики.
Аудит аттестационной документации и системы оценки персонала.
Увольнение: формы и принципы. Увольнение как развитие персонала.
Роль увольнения в реализации кадровой политики.
Основные виды мотивации и стимулирования труда.
Компенсационный пакет в кадровой политике.
Мотивационные программы: методы, подходы, формы реализации.
Кадровый документооборот: основные составляющие, принципы работы, роль в реализации кадровой политики.
Нормирование и регламентация труда в кадровом менеджменте.
Кадровый аудит: принципы, направления, технология проведения.

Оформление письменной работы согласно МИ 4.2-5/47-01-2013 Общие требования к построению и оформлению учебной текстовой документации
Вопросы к зачету по дисциплине
Перечень теоретических вопросов (для оценки знаний):

1. Планирование адаптации сотрудников

2. Зарубежный опыт государственной кадровой политики и его внедрение в РФ.

3. Проведение кадрового аудита

4. Цель, задачи и функции внутреннего аудита
5. Система органов, осуществляющих внутренние контрольные процедуры

6. Организационные формы внутреннего контроля

7. Классическая и неклассическая парадигма управления персоналом

8. Фундаментальная политика по управлению персоналом

9. Кадровый консалтинг

10. Общность и различия внешнего и внутреннего аудита

11. Основные направления аудита кадрового потенциала

12. Анализ численности и кадрового состава

13. Основные виды организационных структур управления и принципы их формирования

14. Основные направления диагностики организационной структуры управления (на примере государственных и муниципальных органов, государственных организаций)

15. Основные направления аудита кадровых процессов

16. Аудит процессов формирования, развития и движения персонала

17. Аудит заработной платы и вознаграждений

18. Аудит службы управления персоналом и кадрового делопроизводства

19. Анализ социально-психологической обстановки в организации

20. Направления анализа деятельности кадровой службы государственного органа (организации)

21. Оценка количественных характеристик в государственных организациях

22. Критерии оценки кадрового потенциала.

23. Основные различия между подходами к оценке и аттестации персонала

24. Методы оценки персонала (метод BARS;метод оценки по 360°).

25. Анализ в стратегическом и оперативном контроллинге

26. Классификация управленческих решений в контроллинге

27. Критерии контроллинга оценки персонала в зависимости от методологических и отраслевых подходов
Перечень типовых задач (для оценки умений и навыков)

Задание 1.

Составить профессиональное резюме для участия в предварительном отборе кандидатов на должность менеджера по персоналу.

Студенческая группа разбивается на команды — конкурсные комиссии для изучения резюме и выявления претендентов для участия в окончательном отборе. Каждая команда работает с резюме параллельных команд.

Групповая дискуссия по результатам работы.

Задание 2.

1. Перечислите основные показатели, характеризующие состояние персонала.

2. Проведите среди своих родственников и знакомых социологическое обследование на предмет того, почему они меняли работу, что им при этом препятствовало и что благоприятствовало, какими оказались результаты. Обсудите итоги обследования в своей группе и попытайтесь выявить общие закономерности.

3. Поясните, что представляет собой структура персонала и каковы ее разновидности.

4. Проанализируйте с точки зрения категорий персонала работников своего учебного заведения.

5. Выясните свою будущую профессию, специальность, квалификационную категорию.
Учебно-методическое и информационное обеспечение дисциплины

Основная литература

Печатные издания

1. Черепанов В.В., Иванов В. П. Основы государственной службы и кадровой политики: учеб. пособие — Москва: ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, 2008. — 575 с.

2. Сулемов В.А. Государственная кадровая политика в современной России: теория, история, новые реалии: монография — 2-е изд. — Москва: РАГС, 2006. — 344 с.

3. Межлумян Н.С. Управление кадровым резервом как механизм развития персонала организации: монография. — Чита: ЗабГУ, 2017. — 206 с.

4. Лукичева Л.И. Управление персоналом: учеб. пособие — 5-е изд., стер. — Москва: ОмегаЛ, 2009. — 263 с.

Издания из ЭБС

Гуськова Н.Д. Управление человеческими ресурсами: учебник — 2-е изд. — Москва : Издательство Юрайт, 2017. — 212. Ссылка на ресурс: https://www.biblioonline.ru/book/AB6DD9A6-B667-4865-A3E9-9B5B4D608682
Дополнительная литература
Печатные издания

Малышев Е.А. Управление персоналом : учеб. пособие — Чита: ЗабГУ, 2014. — 239 с.

Издания из ЭБС

1. Знаменский Д.Ю. Государственная и муниципальная служба: учебник — 2-е изд. — Москва: Издательство Юрайт, 2017. – 355 с. — Ссылка на ресурс: https://www.biblioonline.ru/book/6C338581-3836-4C1E-86B7-A315BA958AFD

2. Одегов Ю.Г.. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник и практикум — Москва: Издательство Юрайт, 2016. – 444 с. Ссылка на ресурс: https://www.biblioonline.ru/book/E4C98D72-0B5D-4EE7-AA81-86A77A112DF0

Преподаватель канд. социол. наук, доцент А.И. Варьянов
Зав. кафедрой ГМУиП Т.Е. Бейдина

Валерий Ларионов — Контроллинг персонала в экономике и управлении наукоемких производств читать онлайн бесплатно

В. В. Ларионов

Контроллинг персонала в экономике и управлении наукоемких производств. Учебное пособие

“Когда уходят герои, на арену выходят клоуны”

Генрих Гейне

Радикальная перестройка системы управления отечественной экономикой – одна из важнейших проблем в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике коренным образом изменяется. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты хозяйственной деятельности, предприятие обязано сформировать систему управления, обеспечивающую ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. Особенно важно в этом ключе обратить внимание на управление персоналом и контроллинг персонала.

Вопросы управления персоналом в рамках контроллинга отличаются многообразием, сложностью и неоднозначностью их исследования. Контроллинг персонала имеет много аспектов: экономический, политический, социальный, финансовый, философский, психологический, технический, организационный и др.

При определении сущности и содержания контроллинга персоналом оно характеризуется, прежде всего, как интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими посредством постановки целей и разработки способов и методов их достижения.

Контроллинг персонала предполагает выполнение ряд функций, осуществляя которые менеджеры обеспечивают условия эффективного труда занятых в организации работников и получение результатов, соответствующих поставленным целям. Умение ставить и достигать цели, определяемое как искусство точно знать, что и как предстоит сделать, является основой менеджмента персонала. Подобным искусством обязаны обладать менеджеры, чья деятельность состоит в организации и руководстве работой всего персонала для достижения целей фирмы. Поэтому контроллинг персонала нередко ассоциируется с менеджерами, а также с органами или аппаратом управления. Широко распространено понимание менеджмента и контроллинга персонала как искусства. Оно базируется на том, что хозяйственные организации представляют собой сложные системы, на функционирование которых воздействуют многочисленные и разнообразные факторы внешней и внутренней среды. Поэтому умение управлять столь сложным механизмом требует высокой профессиональной подготовки.

В настоящее время контроллинг персонала основывается на следующих постулатах:

• внешняя среда организации чрезвычайно изменчива и подвижна;

• многообразными и противоречивыми потребностями людей и лишь в последнюю очередь – «инструмент» для обеспечения прибыли

• управление – сложнейшая сфера человеческой деятельности, которой следует учиться всю жизнь.

Опыт убеждает, что эти постулаты поддерживаются многими российскими менеджерами, однако далеко не все из них знают, как ими можно руководствоваться в своей практике. Один из важных «инструментов» менеджмента и контроллинга персонала – системный подход к подбору и расстановки кадров в соответствии, с которым искать истоки проблем, возникающих в работе организации, надо, прежде всего за ее пределами, во внешней среде. Многие внутренние проблемы фирм вызываются внешними причинами – несовершенством законодательства, противоречивостью макроэкономических процессов, ненадежностью партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью конкурентов, неправильной кадровой политики и т.д. Значимость внешней среды для компании невозможно переоценить. Именно она заставляет искать свою «нишу» в рыночном пространстве, определяет стратегию и тактику, внутреннюю структуру предприятия, направления его развития. Наиболее характерны для внешней среды современного предприятия – динамичность, многообразие и интеграция. И это все зависит от людей, которые работают в организации.

Сейчас уже отказались от представлений об организации как механизме, созданном только для добывания прибыли. По мнению зарубежных ученых, любое предприятие – это организм, развивающийся по объективным законам, произвольное нарушение которых ведет к гибели.

К важнейшим законам существования такого организма относятся:

• стремление к выживанию;

• постоянное преобразование, развитие, направленное на приспособление к внешней среде;

• создание и совершенствование своих «органов», и в первую очередь органов, отвечающих за подбор и расстановку кадров;

• поддержание благоприятной внутренней среды;

• контроллинг всех видов деятельности организации;

• целостность его частей и единство целей для них

• синергия.

Менеджмент и контроллинг персонала выявляет природу управленческого труда, выясняет связи между причиной и следствием, факторы и условия, при которых совместный труд людей оказывается более полезным и продуктивным. В управлении персоналом подчеркивается значение систем знаний, позволяющих не только своевременно и качественно управлять текущими делами, но и прогнозировать развитие событий и в соответствии с этим разрабатывать стратегию, рыночную политику организаций, служащих опорой при постановке задач и при осуществлении управленческой практики.

Учет особенностей характеров людей, работающих в организациях и с организациями, требует не только использования научного подхода, но и искусства его применения в конкретных ситуациях. Каждый работник – индивид, имеющий свою систему ценностей, мотивов к труду и т. д. Поэтому контроллинг персонала призван развивать личностные качества менеджеров и работников, их способности накапливать новые знания и применять их в практической деятельности. Чтобы люди, функционирующие в организации, направляли свои усилия на достижение ее целей, менеджеры обязаны постоянно взаимодействовать с ними, создавать условия для наиболее полного раскрытия потенциала работников.

Развитие менеджмента персонала и контроллинга – прежде всего эволюционный процесс, которому присущи непрерывность и чуткая реакция на изменения, происходящие в экономике, в системе социально-экономических отношений. Понятие и сущность менеджмента персонала меняются в соответствии с развитием человеческого общества, приобретают новые черты и особенности.

Задача настоящего учебного пособия – помочь будущим менеджерам не только усвоить знания в области менеджмента и контроллинга персонала и сопряженных с ним других объектов менеджмента (финансы, экология, информатизация и т.д.), не только сформировать и укрепить определенные навыки, но и проанализировать, оценить и развить личностные качества сотрудников организации, необходимые для эффективной их работы.

Аудит и контроллинг персонала

Кадровые процессы	Содержание аудита кадровых процессов
1. Планирование трудовых ресурсов	1. Оценка имеющихся ресурсов, цели, условий и перспектив развития организации, будущей потребности в персонале 2. Оценка программ с точки зрения соответствия цели, оргкультуры, перспективе развития организации
2. Набор персонала	1. Оценка перспектив внутренних и внешних источников привлечения персонала с точки зрения актуальной ситуации и стратегии развития организации 2. Оценка адекватности методов набора, которые предлагаются к использованию, с точки зрения требований к персоналу, кадровой стратегии, тактике организации
3. Отбор персонала	1. Оценка результативности разработанной программы процедур оценки 2. Анализ изменений кадрового потенциала организации
4. Адаптация персонала	1. Оценка эффективности методов адаптации персонала 2. Выявление проблем, возникающих в период адаптации
5.Система стимулирования	1. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации 2. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения
6. Обучение персонала	1. Оценка программ с точки зрения эффективности обучения, практической ориентированности, формирование мотивации к труду, создание благоприятной атмосферы в рабочих группах 2. Разработка и апробация альтернативных программ
7. Оценка трудовой деятельности	1. Оценка результативности используемых методик 2. Адаптация эффективных методик оценки
8.Перемещение сотрудников	1. Оценка эффективности системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга 2. Оценка результативности методов планирования карьеры 3. Оценка адекватности программ развития персонала цели, стратегии и состояния развития организации
9.Подготовка руководящих кадров	1. Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации 2. Оценка управленческого потенциала и выявления потребности в подготовке управленческого потенциала
10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри организации	1. Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации 2. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (цели, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу) 3. Выявление потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационных коммуникаций

Управление персоналом — CEOpedia | Управление онлайн

Эта подсистема контроля определяется как система управления организацией для координации, планирования и отчетности. Можно выделить два типа контроллинга: стратегический и операционный. Первый связан со стратегическим управлением и касается основных целей и их реализации, а второй касается планов действий, которые создаются на основе целей.

Задачи контролирующего персонала

Управление персоналом используется для достижения наилучшего возможного использования сотрудников и их развития для получения максимальной выгоды для компании.Его основная роль — сбор и обработка личной информации, а также мониторинг системы координации и контроля. Основными особенностями кадрового контроллинга являются:

Отношение к персоналу как к жизненно важному активу бизнеса,
Отношение к работникам как источник конкурентоспособности организации,
Изменение восприятия персонала только как источник затрат,
Объединение кадровой стратегии с общей бизнес-стратегией,
Активное включение линейных руководителей в управление персоналом.

Особые области интересов кадрового контроллинга:

Взаимосвязь между кадровой стратегией и другими стратегиями организации
Анализ человеческого потенциала организаций
Анализ компетенций и квалификации сотрудников
Влияние планов развития компании на изменение требований к профессиональной квалификации,
Потенциал человеческих ресурсов и полезность используемых методов мотивации.
Решения по кадровой политике
Подбор персонала под потребности компании,
Реакция работников на изменения в системе,
Организационная культура

Применение кадрового контроллинга

Столь общепринятый круг интересов означает, что элементы кадрового контроля будут присутствовать не только в планировании человеческих ресурсов и оценке персонала, но также в отборе, профессиональном развитии, охране здоровья и безопасности.Это также может повлиять на трудовые отношения и показатели производительности и производительности.

В зависимости от целей управления подсистемой кадрового контроля, ее функция может быть делегирована конкретному сотруднику («контроллеру»). У него могут быть консультативные функции, которые позволяют собирать, анализировать, составлять отчеты и готовить решения. Он также может иметь управленческие полномочия, что дает ему гораздо лучшие возможности принятия решений и позволяет более тесно сотрудничать с другими организационными подразделениями. Третья форма — создание контролирующего комитета в головном офисе компании.

См. Также:

Список литературы

Торговец, К. А. (1985). Контроль в организации бизнеса. Файнэншл Таймс / Прентис Холл.
Ник, М., и Драбек, Дж. (2010). Применение кадрового контроля в области оплаты труда сотрудников. Интеркафедра, (26).
Боландер, Г., и Снелл, С. (2006). Управление человеческими ресурсами . Cengage Learning.

Управление персоналом и действиями газелей в Швеции

Абернети, М.А., & Браунелл, П. (1999). Роль бюджетов в организациях, сталкивающихся со стратегическими изменениями: предварительное исследование. Бухгалтерский учет, организации и общество , 24 (3), 189–204.

Артикул Google ученый

Ахтенхаген, Л., Меландер, А., Розенгрен, А., и Стандофт, А. (2014). Быстрорастущие фирмы и использование формализованных систем планирования и контроля. Международный журнал управления и принятия решений , 13 (3), 266–285.

Артикул Google ученый

Адамс, С. Дж., Тул, Х., и Краузе, П. (1993). Меры прогнозной оценки эффективности: полевое исследование многопрофильного бизнеса. Бухгалтерский учет и бизнес-исследования , 24 (93), 3–10.

Артикул Google ученый

Альшарари, Н.М., Диксон Р. и Юссеф М. А. Э. А. (2015). Изменение управленческого учета: критический обзор и новая контекстная основа. Журнал бухгалтерского учета и организационных изменений , 11 (4), 476–502.

Артикул Google ученый

Энтони Р. Н. (1965). Системы планирования и контроля: основа для анализа . Бостон: Гарвардская школа бизнеса.

Google ученый

Армстронг, Дж. С. и Овертон Т. С. (1977). Оценка систематической ошибки отсутствия ответов в почтовых опросах. Журнал маркетинговых исследований , 14 (3), 396–402.

Артикул Google ученый

Аудия П., Локк Э. и Смит К. (2000). Парадокс успеха: архивное и лабораторное исследование стратегической устойчивости после радикальных изменений окружающей среды. Журнал Академии управления , 43 (5), 837–853.

Артикул Google ученый

Бай Г., Коронадо Ф. и Кришнан Р. (2010). Роль шума меры производительности в посредничестве между сложностью задачи и аутсорсингом. Журнал исследований в области управленческого учета , 22 (1), 75–102.

Артикул Google ученый

Балачандран, М. (1985). Поведенческий учет: введение. Библиотекарь поведенческих и социальных наук , 4 (2–3), 21–27.

Артикул Google ученый

Багоцци, Р. П., и Йи, Ю. (2012). Спецификация, оценка и интерпретация моделей структурных уравнений. Журнал Академии маркетинговых наук , 40 (1), 8–34.

Артикул Google ученый

Бандура, А.(1997). Самоэффективность: осуществление контроля . Нью-Йорк: Фриман.

Google ученый

Бэнкер Р. Д. и Хьюз Дж. С. (1994). Расчет себестоимости и ценообразования. Обзор бухгалтерского учета , 69 (3), 479–494.

Google ученый

Бедфорд, Д. С. (2015). Системы управленческого контроля в различных формах инноваций: последствия для производительности фирмы. Исследования в области управленческого учета , 28 , 12–30.

Артикул Google ученый

Бедфорд, Д. С., Малми, Т., и Санделин, М. (2016). Эффективность и стратегия управленческого контроля: эмпирический анализ пакетов и систем. Бухгалтерский учет, организации и общество , 51 , 12–28.

Артикул Google ученый

Би, Э.(2004). Жизнеспособность малого бизнеса и экономическое развитие. Журнал экономического развития , 3 (3), 7–15.

Google ученый

Берч, Д. Г. (1979). Процесс создания задания . Бостон, Массачусетс: Программа MIT по вопросам соседства и региональных изменений.

Google ученый

Бисбе Дж. И Малагеньо Р. (2015). Как системы контроля влияют на процессы инноваций продукта: изучение роли предпринимательской ориентации. Бухгалтерский учет и бизнес-исследования , 45 (3), 356–386.

Артикул Google ученый

Борн, М. (2014). Управление через неопределенность. Управленческий контроль и неопределенность (стр. 97–113). Бейзингстоук: Пэлгрейв Макмиллан.

Боуэн, Ф. Э., Ростами, М., & Стил, П. (2010). Время решает все: метаанализ взаимосвязи между производительностью организации и инновациями. Журнал бизнес-исследований , 63 (11), 1179–1185.

Артикул Google ученый

Бродбент, Дж., Джилл, Дж. И Лафлин, Р. (2008). Выявление и контроль риска: проблема неопределенности в частной финансовой инициативе Национальной службы здравоохранения Великобритании. Критические перспективы бухгалтерского учета , 19 (1), 40–78.

Артикул Google ученый

Берни, Л.Л., и Уайденер, С. К. (2013). Результаты поведенческой работы в рамках плана мотивации на основе системы стратегической оценки эффективности. Поведенческие исследования в бухгалтерском учете , 25 (2), 115–143.

Артикул Google ученый

Каваллуццо, К. С., & Иттнер, К. Д. (2004). Внедрение инноваций в области измерения эффективности: данные правительства. Бухгалтерский учет, организации и общество , 29 (3), 243–267.

Артикул Google ученый

Караяннис, Э. Г., и Гонсалес, Э. (2003). Творчество и инновации = конкурентоспособность? Когда, как и почему. В Л. В. Шавининой (Ред.), Международный справочник по инновациям (стр. 587–606). Оксфорд: Elsevier Science.

Глава Google ученый

Кейвс, Р. Э. и Портер, М. Э. (1977). От входных барьеров к барьерам мобильности: предположительные решения и искусственное сдерживание новой конкуренции. Ежеквартальный журнал экономики , 91 (2), 241–261.

Артикул Google ученый

Чен В. Р. (2008). Детерминанты ретроспективного и перспективного поискового поведения фирм в сфере НИОКР. Организация науки , 19 (4), 609–622.

Артикул Google ученый

Ченхолл Р. Х. (2003). Проектирование систем управленческого контроля в организационном контексте: результаты исследований на случай непредвиденных обстоятельств и направления на будущее. Бухгалтерский учет, организации и общество , 28 (2), 127–168.

Артикул Google ученый

Колвилл, И. (1981). Реконструкция «поведенческого учета». Бухгалтерский учет, организации и общество , 6 (2), 119–132.

Козенц, Ф., и Ното, Л. (2015). Сочетание системного моделирования динамики и систем управленческого контроля для поддержки процессов стратегического обучения на МСП: динамический подход к управлению производительностью. Журнал управленческого контроля , 26 (2–3), 225–248.

Артикул Google ученый

Кой, Дж. М. (2013). Динамика рисков, варианты роста и финансовый рычаг. Финансовый журнал , 64 (2), 957–983.

Google ученый

Кертис Э. и Суини Б. (2016). Управление различными типами инноваций: взаимное усиление систем управления и создание динамической напряженности. Бухгалтерский учет и бизнес-исследования , 1–31 . DOI: 10.1080 / 00014788.2016.1255585.

Сайерт, Р. М., и Марч, Дж. Г. (1963). Поведенческая теория фирмы (2-е изд.). Молден, Массачусетс: издательство Blackwell Publishers.

Google ученый

Давила, А., и Фостер, Г. (2005). Решения о внедрении систем управленческого учета: свидетельства и влияние на производительность компаний на ранней стадии / стартапах. Обзор бухгалтерского учета , 80 (4), 1039–1068.

Артикул Google ученый

Давила Т. (2000). Эмпирическое исследование движущих сил проектирования систем управления и контроля при разработке новых продуктов. Бухгалтерский учет, организации и общество , 25 (4), 383–409.

Артикул Google ученый

Давила Т., Эпштейн М.Дж. И Матусик Ф. (2004). Инновационная стратегия и использование показателей эффективности. Успехи в управленческом учете , 13 , 27–58.

Артикул Google ученый

Де Харлес, Ю., и Малагеньо, Р. (2015). Изучение совместного воздействия стратегических приоритетов, использования систем управленческого контроля и личного опыта на работу больницы. Исследования в области управленческого учета , 30 , 2–17.

Артикул Google ученый

Экклс, Р. Г., и Пиберн, П. Дж. (1992). Создание комплексной системы измерения производительности. Управленческий учет , 74 (4), 41–44.

Google ученый

Эпштейн, М. Дж. (2016). Прорыв в инновациях: важнейшая роль систем управленческого контроля. Измерение эффективности и управленческий контроль: современные проблемы (стр.3–16). Бингли: Emerald Group Publishing Limited.

Фламгольц, Э. Г., Дас, Т. К., и Цуй, А. С. (1985). К интегративной структуре организационного контроля. Бухгалтерский учет, организации и общество , 10 (1), 35–50.

Артикул Google ученый

Frattini, F., Lazzarotti, V., & Manzini, R. (2006). На пути к системе показателей эффективности исследовательской деятельности: тематическое исследование NiKem. Международный журнал управления инновациями , 10 (4), 425–454.

Артикул Google ученый

Габа В. и Джозеф Дж. (2013). Корпоративная структура и обратная связь с производительностью: устремления и адаптация в фирмах M-формы. Организация науки , 24 , 1102–1119.

Артикул Google ученый

Гарднер, Д.М., Джонсон, Ф., Ли, М., и Уилкинсон, И. (2000). Неожиданный подход к маркетингу высокотехнологичной продукции. Европейский журнал маркетинга , 34 (9/10), 1053–1077.

Артикул Google ученый

Героски, П. А., Мачин, С. Дж., И Уолтерс, К. Ф. (1997). Корпоративный рост и прибыльность. Журнал экономики промышленности , 45 (2), 171–189.

Артикул Google ученый

Галайини, А.М. и Нобл Дж. С. (1996). Изменяющаяся основа измерения эффективности. Международный журнал операций и управления производством , 16 (8), 63–80.

Артикул Google ученый

Жирарди А., Сутар Г. Н. и Уорд С. (2005). Утверждение шкалы инновационности использования. Европейский журнал управления инновациями , 8 (4), 471–481.

Артикул Google ученый

Greve, H.Р. (2003a). Организационное обучение на основе обратной связи . Кембридж: Издательство Кембриджского университета.

Книга Google ученый

Греве, Х. Р. (2003b). Поведенческая теория затрат на НИОКР и инноваций: данные по судостроению. Журнал Академии управления , 46 , 682–702.

Артикул Google ученый

Groesser, S.Н., и Джови, Н. (2016). Анализ бизнес-модели с использованием компьютерного моделирования: стратегический инструмент для исследования и принятия решений. Журнал управленческого контроля , 27 (1), 61–88.

Артикул Google ученый

Гюнтер, Т. В. (2013). Концептуализации «контроллинга» в немецкоязычных странах: анализ и сравнение с англо-американскими системами контроля менеджмента. Журнал управленческого контроля , 23 (4), 269–290.

Гурд Б. и Хеллиар К. (2016). Уравновешивание риска и инноваций: роль институционального лидерства. British Accounting Review (в печати).

Волос, Дж. Ф., Блэк, Б., Бабин, Б., и Андерсон, Р. Э. (2010). Многомерный анализ данных (7-е изд.). Аппер-Сэдл-Крик, штат Нью-Джерси: Прентис-Холл.

Google ученый

Hammad, A. S., Jusoh, R., & Ghozali, I.(2013). Децентрализация, предполагаемая экологическая неопределенность, эффективность управления и информация системы управленческого учета в египетских больницах. Международный журнал бухгалтерского учета и управления информацией , 21 (4), 314–330.

Артикул Google ученый

Хаустейн, Э., Лютер, Р., и Шустер, П. (2014). Системы управленческого контроля в инновационных компаниях: основы, основанные на литературе. Журнал управленческого контроля , 24 (4), 343–382.

Артикул Google ученый

Хайнике, А., Гюнтер, Т. В., и Уайденер, С. К. (2016). Изучение взаимосвязи между степенью гибкости культуры и рычагами системы контроля: ключевая роль контроля верований. Исследования в области управленческого учета , 33 , 25–41.

Артикул Google ученый

Хенрексон, М., & Йоханссон, Д. (2010). Газели как создатели рабочих мест: обзор и интерпретация свидетельств. Экономика малого бизнеса , 35 (2), 227–244.

Артикул Google ученый

Анри, Дж. Ф. (2006). Системы и стратегия управленческого контроля: ресурсная перспектива. Бухгалтерский учет, организации и общество , 31 (6), 529–558.

Артикул Google ученый

Helsen, Z., Либерт, Н., Стейверс, Т., Оренс, Р., и Деккер, Дж. (2016). Системы управленческого контроля в семейных фирмах: обзор литературы и направления на будущее. Journal of Economic Surveys (в печати).

Hölzl, W. (2009). Отличается ли поведение быстрорастущих МСП в сфере НИОКР? Доказательства из данных CIS III для 16 стран. Экономика малого бизнеса , 33 (1), 59–75.

Артикул Google ученый

Хуанг, Х., Сюй, Э., Чиу, В., Лам, К., и Фар, Дж. Л. (2015). Когда авторитарные лидеры превосходят трансформирующих лидеров: устойчивые результаты в суровых экономических условиях. Академия открытий менеджмента , 1 (2), 180–200.

Артикул Google ученый

Хант, С. К. (1995). Обзор и обобщение исследований по оценке эффективности в государственном бухгалтерском учете. Журнал бухгалтерской литературы , 14 , 107–139.

Google ученый

Хаятт, Т. А., и Тейлор, М. Х. (2008). Влияние неполных знаний о личных способностях и самоуверенности при выборе трудового договора. Поведенческие исследования в бухгалтерском учете , 20 (2), 37–53.

Артикул Google ученый

Иджири Ю. (1975). Теория бухгалтерских измерений (№ 10) .Сарасота: Американская бухгалтерская ассоциация.

Иттнер, К. Д., & Ларкер, Д. Ф. (1998). Инновации в измерении эффективности: тенденции и результаты исследований. Журнал исследований в области управленческого учета , 10 , 205–238.

Google ученый

Иттнер, К. Д., Ларкер, Д. Ф. (2003). Недостаток в оценке нефинансовых результатов. Harvard Business Review , 81 (11), 88–95.

Google ученый

Янкяля, С., и Сильвола, Х. (2012). Эффект запаздывания от использования калькуляции затрат по видам деятельности на финансовые показатели малых фирм. Журнал управления малым бизнесом , 50 (3), 498–523.

Артикул Google ученый

Янссен, С., Мёллер, К., и Шлефке, М. (2011). Концептуальное использование показателей эффективности в управлении инновациями. Журнал управленческого контроля , 22 (1), 107–128.

Артикул Google ученый

Кацикеа, Э. С., Папавассилиу, Н., Теодозиу, М., и Морган, Р. Э. (2005). Стратегии расширения экспортных рынков малых и средних фирм прямых продаж: последствия для деятельности по управлению экспортными продажами. Журнал международного маркетинга , 13 (2), 57–92.

Артикул Google ученый

Кацикеа, Э., Теодосиу, М., и Морган, Р. Э. (2015). Почему люди увольняются: объяснение намерений менеджеров по экспортным продажам в отношении текучести кадров. Обзор международного бизнеса , 24 (3), 367–379.

Артикул Google ученый

Кеннеди, Т., и Аффлек-Грейвс, Дж. (2001). Влияние методов калькуляции затрат по видам деятельности на результаты деятельности компании. Журнал исследований в области управленческого учета , 13 , 19–45.

Артикул Google ученый

Kihn, L.-A. (2007). Финансовые последствия при оценке эффективности менеджмента зарубежных дочерних компаний. European Management Review , 16 (3), 1–32.

Google ученый

Kihn, L.-A. (2008). Детерминанты множественных форм контроля в оценках иностранных руководителей дочерних компаний. Международный журнал бухгалтерского учета, аудита и оценки эффективности , 5 (2), 157–182.

Артикул Google ученый

Kihn, L.-A. (2010). Эмпирическое исследование основных стилей высшего руководства с упором на множественные формы контроля. Международный журнал бухгалтерского учета, аудита и оценки эффективности , 6 (1), 108–127.

Артикул Google ученый

Ким, Дж., Халеблиан, Дж., И Финкельштейн, С.(2011). Когда фирмы отчаянно пытаются расти за счет приобретений: влияние моделей роста и опыта приобретения на премии за приобретение. Административная наука Ежеквартально , 56 (1), 26–60.

Артикул Google ученый

Кляйне К. и Вайсенбергер Б. Э. (2014). Влияние руководства на приверженность организации: посредническая роль при выборе систем управления. Журнал управленческого контроля , 24 (3), 241–266.

Артикул Google ученый

Котлар, Дж., Фанг, Х., Де Массис, А., & Фраттини, Ф. (2014). Цели прибыльности, цели контроля и инвестиционные решения в области НИОКР семейных и несемейных фирм. Журнал управления инновационными продуктами , 31 (6), 1128–1145.

Артикул Google ученый

Краус, К., Кеннергрен, К., и фон Унге, А.(2016). Взаимодействие между идеологическим контролем и формальными системами управления менеджментом — на примере неправительственной организации. Бухгалтерский учет, организации и общество . DOI: 10.1016 / j.aos.2016.02.001.

Лайтинен, Э. К. (2011). Управленческий учет в ценовых решениях. В М. Абдель-Кадер (ред.), Обзор исследований в области управленческого учета . Бейзингстоук: Пэлгрейв Макмиллан.

Google ученый

Лайтинен, Э.К. (2014). Влияние изменения хозрасчета на результаты деятельности фирм-производителей. Авансы в бухгалтерском учете , 30 (1), 230–240.

Артикул Google ученый

Лэнгфилд-Смит, К. (2006). Обзор количественных исследований систем и стратегии управленческого контроля. Справочники по исследованиям в области управленческого учета , 2 , 753–783.

Артикул Google ученый

Лау, К.М. (2015). Влияние нефинансовых показателей результативности на ясность ролей, процедурную справедливость и управленческую деятельность. Pacific Accounting Review , 27 (2), 142–165.

Артикул Google ученый

Лавиа Лопес, О., и Хибл, М. Р. (2014). Управленческий учет на малых и средних предприятиях: текущие знания и возможности для дальнейших исследований. Журнал исследований в области управленческого учета , 27 (1), 81–119.

Артикул Google ученый

Лёфстен, Х. (2014). Процессы создания инновационных продуктов и компромисс между производительностью инновационных продуктов и производительностью бизнеса. Европейский журнал управления инновациями , 17 (1), 61–84.

Артикул Google ученый

Лопес-Гарсия, П. и Пуэнте, С. (2012). Что делает быстрорастущую фирму? Динамический пробит-анализ с использованием данных на уровне испанских компаний. Экономика малого бизнеса , 39 (4), 1029–1041.

Артикул Google ученый

Лаунсбери, М., и Бекман, К. М. (2015). Теория организации. Журнал исследований в области управления , 52 (2), 288–308.

Артикул Google ученый

Люфт, Дж. Л., и Шилдс, М. Д. (2001). Почему сохраняется фиксация? Экспериментальные данные о влиянии вынесения суждения на списание нематериальных активов. Обзор бухгалтерского учета , 76 (4), 561–587.

Артикул Google ученый

Махама, Х. (2006). Системы управленческого контроля, сотрудничество и эффективность в стратегических отношениях поставок: обзор в шахтах. Исследования в области управленческого учета , 17 (3), 315–339.

Артикул Google ученый

Майга, А. С., и Джейкобс, Ф.А. (2008). Масштабы использования ABC и их последствия. Современные бухгалтерские исследования , 25 (2), 533–566.

Артикул Google ученый

Малми Т. и Браун Д. А. (2008). Системы управленческого контроля как пакет: возможности, проблемы и направления исследований. Исследования в области управленческого учета , 19 (4), 287–300.

Артикул Google ученый

Мартин-Риос, К.(2015). Инновационные системы управления знаниями в работе: с точки зрения менеджера среднего звена. Журнал управленческого контроля , 27 (2), 181–204.

Google ученый

Мацуо, М. (2009). Влияние управления продажами на инновационность отделов продаж. Журнал личных продаж и управления продажами , 29 (4), 321–331.

Артикул Google ученый

Макги, Дж.Э., Доулинг, М. Дж., И Меггинсон, В. Л. (1995). Стратегия сотрудничества и результативность нового предприятия: роль бизнес-стратегии и опыта управления. Журнал стратегического управления , 16 (7), 565–580.

Артикул Google ученый

Маккелви, А., и Виклунд, Дж. (2010). Продвижение исследований роста фирм: акцент на способе роста, а не на темпах роста. Теория и практика предпринимательства , 34 (2), 261–288.

Артикул Google ученый

Торговец, К. А., и Ван дер Стеде, В. А. (2007). Системы управленческого контроля: измерение, оценка и стимулирование деятельности . Нью-Йорк: образование Пирсона.

Google ученый

Майкл С. С. (2003). Преимущество первопроходца за счет франчайзинга. Журнал Business Venturing , 18 (1), 61–80.

Артикул Google ученый

Миллер Д. и Чен М. Дж. (1994). Источники и последствия инерции конкуренции: исследование авиационной отрасли США. Административная наука Ежеквартально , 39 (1), 1-23.

Артикул Google ученый

Миллер Т.К. и Кокрелл Р.С. (2015). Обсуждение: Культура рабочего места определяет эффективность служебной аттестации и результаты сотрудников: исследование в розничной торговле. Журнал исследований в области управленческого учета , 27 (2), 35–38.

Артикул Google ученый

Моррис, М. Х., Аллен, Дж., Шиндехютт, М., и Авила, Р. (2006). Сбалансированные системы управленческого контроля как механизм достижения корпоративного предпринимательства. Журнал управленческих вопросов , 18 (4), 468–493.

Google ученый

Манди, Дж.(2010). Создание динамической напряженности за счет сбалансированного использования систем управленческого контроля. Бухгалтерский учет, организации и общество , 35 (5), 499–523.

Артикул Google ученый

Осман Р. и Саид Дж. (2007). Усиление контроля через участие: проблемы конфликтов в организациях государственного сектора. Журнал финансовой отчетности и бухгалтерского учета , 5 (1), 71–86.

Артикул Google ученый

Отли, Д.(1994). Управленческий контроль в современных организациях: к более широким рамкам. Исследования в области управленческого учета , 5 (3), 289–299.

Артикул Google ученый

Оучи, В. Г. (1977). Взаимосвязь между организационной структурой и организационным контролем. Административная наука Ежеквартально , 22 (1), 95–113.

Артикул Google ученый

Паласиос Фенек, Дж., & Теллис, Г. Дж. (2015). Погружение и разрушение успешных текущих продуктов: меры, глобальные закономерности и прогнозная модель. Журнал управления инновационными продуктами , 33 (1), 53–68.

Артикул Google ученый

Парида, В., Песамаа, О., Винсент, Дж., И Вестерберг, М. (2016). Сетевые возможности, инновационность и производительность: многомерное расширение для предпринимательства. Предпринимательство и региональное развитие , 1–22 .DOI: 10.1080 / 08985626.2016.1255434.

Песамаа О., Шохам А., Винсент Дж. И Рувио А. А. (2013). Как ориентация на обучение влияет на движущие силы инновационности и производительности в предоставлении услуг. Журнал инженерии и управления технологиями , 30 (2), 169–187.

Артикул Google ученый

Розенбуш Н., Бринкманн Дж. И Бауш А. (2011). Всегда ли инновации выгодны? Метаанализ взаимосвязи между инновациями и производительностью на малых и средних предприятиях. Журнал Business Venturing , 26 (4), 441–457.

Артикул Google ученый

Рыжкова Н., Песямаа О. (2015). Впитывающая способность, сотрудничество с клиентами и инновационная деятельность компаний-газелей в наукоемких отраслях. Международный журнал управления инновациями , 19 (5), 1-27.

Артикул Google ученый

Санделин, М.(2008). Применение методов управленческого контроля в виде пакета: тематическое исследование разнообразия систем контроля в контексте растущей компании. Исследования в области управленческого учета , 19 (4), 324–343.

Артикул Google ученый

Ши, М., и Гамильтон, Р. Д. (2015). Кто определяет, как некоммерческие организации противостоят неопределенности? Управление и лидерство некоммерческих организаций , 25 (4), 383–401.

Артикул Google ученый

Шинкле, Г.А. (2012). Организационные устремления, ориентиры и цели, основанные на прошлом и нацеленные на будущее. Журнал менеджмента , 38 (1), 415–455.

Артикул Google ученый

Саймонс Р. (1987). Системы контроля бухгалтерского учета и бизнес-стратегия: эмпирический анализ. Бухгалтерский учет, организации и общество , 12 (4), 357–374.

Артикул Google ученый

Саймонс Р.(1994). Как новые топ-менеджеры используют системы контроля как рычаги стратегического обновления. Журнал стратегического управления , 15 (3), 169–189.

Артикул Google ученый

Саймонс Р. (2013). Рычаги контроля: как менеджеры используют инновационные системы контроля для стратегического обновления . Гарвард: Harvard Business Press.

Google ученый

Соин, К., & Кольер, П. (2013). Риск и управление рисками в управленческом учете и контроле. Исследования в области управленческого учета , 24 (2), 82–87.

Артикул Google ученый

Спекле, Р. Ф., и Вербеетен, Ф. Х. (2014). Использование систем измерения производительности в государственном секторе: влияние на производительность. Исследования в области управленческого учета , 25 (2), 131–146.

Артикул Google ученый

Сен-Жан, Э., Жюльен, П. А., и Одет, Дж. (2008). Факторы, связанные с изменением роста «газелей». Журнал предпринимательской культуры , 16 (2), 161–188.

Штраус, Э., и Зехер, К. (2013). Системы управленческого контроля: обзор. Журнал управленческого контроля , 23 (4), 233–268.

Артикул Google ученый

Телль, Дж. (2012). Управленческие стратегии в небольших быстрорастущих производственных компаниях. Журнал развития менеджмента , 31 (7), 700–710.

Артикул Google ученый

Тессье, С., & Отли, Д. (2012). Концептуальная разработка платформы Simons ‘Levers of Control. Исследования в области управленческого учета , 23 (3), 171–185.

Артикул Google ученый

Ван де Вен, А. Х. (1986). Центральные проблемы в управлении инновациями. Наука управления , 32 (5), 590–607.

Артикул Google ученый

Ван де Вен, А. Х., & Полли, Д. (1992). Учимся, вводя новшества. Организация науки , 3 (1), 92–116.

Артикул Google ученый

Ван дер Колк, Б., и Шоккер, Т. (2016). Реализация стратегии посредством иерархической связи в пакете управленческого контроля: исследовательский пример. Журнал управленческого контроля , 27 (2–3), 129–154.

Артикул Google ученый

Венкатраман, Н. У., и Рамануджам, В. (1987). Измерение экономических показателей бизнеса: исследование сходимости методов. Журнал менеджмента , 13 (1), 109–122.

Артикул Google ученый

Виртанен, Т., Туомаала, М., и Пентти, Э. (2013). Сложности энергоэффективности: техническое и управленческое исследование. Исследования в области управленческого учета , 24 (4), 401–416.

Артикул Google ученый

Ван, Л., и Таттл, Б. (2014). Использование показателей корпоративной социальной ответственности для оценки достоверности раскрытия финансовой информации. Бухгалтерский учет и бизнес-исследования , 44 (5), 523–544.

Артикул Google ученый

Вебер Дж. (2011). Разработка задач контроллера: Объяснение сущности управления и его изменений. Журнал управленческого контроля , 22 (1), 25–46.

Артикул Google ученый

Веркер, К. (2003). Инновации, рыночные показатели и конкуренция: уроки модели жизненного цикла продукта. Technovation , 23 (4), 281–290.

Артикул Google ученый

Уиденер, С. К. (2007). Эмпирический анализ рычагов управления. Бухгалтерский учет, организации и общество , 32 (7), 757–788.

Артикул Google ученый

Widener, S. (2014). Исследование человеческой стороны управленческого контроля: использование методов на основе опросов. Управленческий контроль и неопределенность (стр. 69–82). Бейзингстоук: Пэлгрейв Макмиллан.

Уолд, Х. (1989). Теоретический эмпиризм: общее обоснование построения научных моделей . Нью-Йорк: Paragon House.

Google ученый

Зейн, Л. Дж. (2011). Как социальный капитал и корпоративные знания влияют на приобретение ресурсов в новых технологических предприятиях. Докторская диссертация, Дрексельский университет.

Контроллинг | Введение в бизнес

Что вы научитесь делать: объяснять, почему контроль является важной частью эффективного управления, и намечать этапы процесса контроля

В этом разделе мы определим контрольную функцию управления, включая то, что она влечет за собой на различных уровнях управления, и проиллюстрируем, как она влияет как на опыт сотрудников, так и на достижение организацией ее целей и задач. Мы также познакомим вас с соответствующими концепциями, процессами и инструментами, включая пятиэтапный процесс контроля, критерии SMART и модель сбалансированной системы показателей.

Результаты обучения

Объясните, почему контроль является важной частью эффективного управления
Объясните, что такое цели SMART
Обрисовать этапы процесса управления

Что такое контроль?

Рисунок 1. Контроль парковки

Рассмотрим два изображения на рисунке 1. . . один с контролем и один без. Думайте о двух парковках как о двух разных организациях. Вы можете видеть, что у одного есть средства управления, а у другого.. . ну, вы можете сказать, как это работает. На втором фото никто не контролирует действия и деятельность сотрудников внутри компании — это бесплатно для всех.

Поначалу может показаться привлекательным работать в компании, где люди не говорят вам, что делать, как это делать или когда наступает срок. Но, наверное, не понадобится много времени, чтобы вся эта свобода превратилась в хаос. В этом разделе мы сосредоточимся на контрольной функции управления, чтобы лучше понять, как она помогает людям и организациям в достижении целей и задач.

В контексте бизнеса или управления контроль — это деятельность по наблюдению за данным организационным процессом, измерению эффективности по ранее установленной метрике и ее улучшению, где это возможно. Организации состоят из операционных процессов и систем, каждая из которых может быть дополнена и оптимизирована. На высшем управленческом уровне контроль вращается вокруг постановки стратегических целей на краткосрочную и долгосрочную перспективу, а также измерения общего успеха организации. Разработка методов оптимизации операционных процессов часто осуществляется на среднем управленческом уровне.Менеджер среднего звена измеряет успех в пределах своего контроля — это может быть подразделение, регион или конкретный продукт. Затем линейный руководитель отвечает за контроль действий сотрудников, чтобы гарантировать, что деятельность выполняется таким образом, чтобы оптимизировать результаты и выходы. Он или она будет измерять успех отдельных работников, рабочих бригад или даже смены. Что общего у менеджеров вверх и вниз по организационной схеме, так это то, что все они используют один и тот же процесс для выполнения контрольной функции управления.

Как показано на рисунке 2, управление можно представить как циклический процесс, состоящий из пяти этапов:

Рисунок 2. Процесс управления

Стандарты производительности — это уровни производительности, которых хочет достичь компания. Эти цели основаны на ее стратегическом, тактическом и оперативном планах. Наиболее эффективные стандарты деятельности устанавливают измеримую поведенческую цель, которая может быть достигнута в установленные сроки. Например, целевой показатель эффективности сбытового подразделения компании может быть указан как «200 000 долларов США валовых продаж за январь.«У каждого отдельного сотрудника в этом подразделении также будет конкретная цель по производительности. Фактическая производительность фирмы, подразделения или отдельного лица может быть измерена в сравнении с желаемыми стандартами производительности, чтобы увидеть, существует ли разрыв между желаемым уровнем производительности и фактическим уровнем производительности. Если разрыв в производительности действительно существует, необходимо определить его причину и предпринять корректирующие действия.

Обратная связь важна для процесса управления. У большинства компаний есть система отчетности, которая определяет области, в которых стандарты эффективности не соблюдаются.Система обратной связи помогает менеджерам обнаруживать проблемы до того, как они выйдут из-под контроля. Если проблема существует, менеджеры принимают меры по ее устранению. Toyota использует простую, но эффективную систему управления на своих сборочных конвейерах. Каждый рабочий выступает в качестве заказчика процесса непосредственно перед своим. Каждый работник уполномочен действовать в качестве инспектора по контролю качества. Если деталь неисправна или неправильно установлена, следующий рабочий ее не примет. Любой работник может предупредить начальника о проблеме, потянув за веревку, на которой загорается сигнальная лампа (т.е., обратная связь). Если проблема не устранена, рабочий может остановить всю сборочную линию.

Почему контроль является такой важной частью работы менеджера? Во-первых, это помогает менеджерам определить успех трех других функций: планирования, организации и руководства. Во-вторых, системы контроля направляют поведение сотрудников на достижение целей организации. В-третьих, системы контроля обеспечивают средства координации действий сотрудников и интеграции ресурсов в рамках всей организации.

Обратите особое внимание на язык, который мы используем, когда говорим о функции управления — процесс! Управление деятельностью в организации — это непрерывный процесс, напоминающий навигацию. Чтобы достичь пункта назначения, штурман корабля устанавливает курс, а затем постоянно проверяет его — если судно отклонилось от курса, штурман вносит необходимые поправки. Этот цикл проверки и исправления, проверки и исправления повторяется снова и снова, чтобы держать корабль на курсе и доставлять его туда, куда он идет.Точно так же функция контроля в бизнесе — это процесс многократных проверок и корректировок до тех пор, пока стандарты и цели не будут достигнуты.

Еще одна особенность процесса контроля — его упреждающий характер. Идея состоит в том, чтобы менеджеры вмешались до того, как возникнут дорогостоящие или опасные проблемы, а не ждут и надеются на лучшее. Лучше принять меры по исправлению положения, когда вы сбиваетесь с курса, чем пытаться спасти свой корабль после того, как вы врезались в скалу. Преимущество дальновидного и проактивного подхода для менеджеров и организаций заключается в том, что он снижает количество жалоб клиентов, разочарование сотрудников и расточительство.

Установление стандартов и целей

Организационные стандарты и цели являются важными элементами любого плана, поскольку они направляют принятие управленческих решений. Стандарты деятельности и цели могут быть указаны в денежном выражении — например, выручка, затраты или прибыль — но они также могут быть установлены в других терминах, таких как произведенные единицы, количество дефектных продуктов, уровни качества или степень удовлетворенности потребителей.

Питер Друкер предлагает, чтобы операционные цели были SMART, что означает конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и ограниченные по времени :

Операционная цель должна быть конкретной , сфокусированной, четко определенной и достаточно ясной, чтобы сотрудники знали, чего от нее ждут.Конкретная цель должна определять ожидаемые действия и результаты. Это помогает сотрудникам не сбиться с пути и работать над достижением поставленных целей.
Операционная цель должна быть измеримой и количественной, чтобы люди могли оценить, достигнута она или нет. Например, измеримая цель — «увеличить годовой доход от продаж на 10 процентов».
Цель должна быть достижимой . Важно, чтобы все заинтересованные стороны — особенно сотрудники, выполняющие работу, — согласились с тем, что цель может быть достигнута.Недостижимые цели могут подорвать доверие и моральный дух сотрудников.
Цель должна быть реалистичной , а также амбициозной. При этом следует учитывать доступные ресурсы и время.
Наконец, цель должна быть с ограничениями по времени . Наличие крайнего срока может помочь повысить продуктивность и предотвратить затягивание работы.

Важно, чтобы сотрудники внесли свой вклад в процесс разработки операционных целей, поскольку сотрудникам может быть сложно понять или принять их после того, как они поставлены.После определения соответствующих операционных целей для каждого отдела можно составить планы по их достижению.

Измерение производительности

Измерение производительности — это процесс сбора, анализа и / или представления информации о производительности отдельного лица, группы, организации, системы или компонента. Способы, которыми менеджеры и организации измеряют эффективность, сильно различаются — не существует единого системного подхода, который подходил бы для всех компаний или условий.Самый важный элемент измерения эффективности — это делать это через регулярные промежутки времени и / или по достижении определенных этапов. Лучшие процессы для измерения производительности предоставляют своевременную информацию для принятия повседневных решений.

Рубрика для измерения эффективности организации называется метрикой эффективности . Американское общество качества (ASQ) определяет показатели производительности как «данные, отражающие действия, способности и общее качество организации». Обратите внимание, что показатели, относящиеся к эффективности бизнеса, значительно различаются в зависимости от отрасли.Поскольку невозможно отследить все доступные данные об эффективности организации, важно определить ключевые показатели эффективности — часто называемые KPI или ключевыми показателями эффективности — которые наиболее важны для успеха конкретного бизнеса. После определения процесс измерения и отчетности KPI должен быть четко задокументирован и доведен до сведения, чтобы результаты были последовательными и сопоставимыми с течением времени.

Чтобы показатели были эффективными, они должны отражать точки зрения различных заинтересованных сторон, в том числе клиентов, акционеров и сотрудников.Показатели могут быть основаны на финансах или могут быть сосредоточены на каком-либо другом измерении производительности, например, об обслуживании клиентов, восприятии потребителями ценности продукта или удовлетворенности сотрудников. Типичные финансовые показатели включают выручку или рост продаж, валовую и чистую прибыль, цену акций и долю на рынке. Операционные показатели обычно ориентированы на производительность и качество, включая удовлетворенность клиентов. Например, Amazon отслеживает и обеспечивает соблюдение ряда показателей производительности продавца, включая своевременную доставку, частоту брака заказов, частоту отмен и степень неудовлетворенности клиентов услугами.

Процесс разработки показателей производительности можно резюмировать следующим образом:

Опишите целевую цель (цели)
Оценить возможные измерения
Определите правильную метрику для каждой цели
Установите цели и определите, как данные будут интерпретироваться — например, установка диапазона вокруг целевого значения и определение уровней производительности.
Определите и задокументируйте метрику производительности, а также связанные с ней процессы и процедуры.

Анализ производительности

После измерения производительности менеджеры должны проанализировать результаты и оценить, были ли достигнуты цели, достигнута эффективность или достигнуты цели.Способы анализа эффективности различаются в разных организациях; однако одним из инструментов, получивших широкое распространение, является система сбалансированных показателей . Сбалансированная система показателей — это полустандартизированный инструмент стратегического управления, используемый для анализа и улучшения ключевых показателей эффективности в организации. Первоначальный дизайн этой сбалансированной системы показателей эволюционировал за последние пару десятилетий и теперь включает ряд других переменных — в основном там, где производительность пересекается с корпоративной стратегией.Корпоративные стратегические цели были добавлены для более комплексного стратегического планирования. Сегодня эту сбалансированную систему показателей второго поколения часто называют «стратегической картой», но обычная «сбалансированная система показателей» все еще используется для обозначения всего, что соответствует пиктографическому инструменту стратегического управления.

Рис. 3. Сбалансированная система показателей. В стандартной сбалансированной системе показателей каждая «перспектива» напоминает пользователю о необходимости четко сформулировать атрибуты, необходимые для эффективной системы показателей: финансовая перспектива, точка зрения клиента, инновации и внутренние процессы, которые вместе составляют сформировать видение и стратегию организации.

Следующие четыре перспективы представлены в сбалансированной системе показателей:

Финансовый : включает меры, сфокусированные на вопросе «Как мы смотрим на акционеров?»
Клиент : включает меры, сфокусированные на вопросе «Как нас воспринимают клиенты?»
Внутренние бизнес-процессы : включает меры, сфокусированные на вопросе «В чем мы должны преуспеть?»
Обучение и рост : включает меры, сфокусированные на вопросе «Как мы можем продолжать совершенствоваться и создавать ценность?»

Менеджеры обычно используют этот инструмент для определения областей организации, которые нуждаются в лучшем согласовании и контроле по сравнению с более широким видением и стратегией организации.Сбалансированная система показателей объединяет каждую движущуюся часть организации в единое представление, чтобы улучшить синергию и преемственность между функциональными областями.

Узнать больше

Посмотрите это видео, чтобы увидеть наглядную сводку сбалансированной системы показателей

Принятие мер по устранению

После того, как причина невыполнения или недостаточной производительности была выявлена, менеджеры могут предпринять корректирующие действия. Корректирующее действие — это, по сути, запланированный ответ, направленный на устранение проблемы.На этом этапе процесса контроля решение проблем является ключевым.

Первый шаг, который должны сделать менеджеры, — это точно определить проблему, которую иногда бывает трудно отличить от ее симптомов или последствий. Сбор информации и тщательное измерение каждого процесса являются важными предпосылками для выявления проблемы и принятия надлежащих корректирующих действий. Попытки корректирующих действий часто оказываются безуспешными из-за сбоев в процессе решения проблем, таких как отсутствие достаточной информации, чтобы изолировать реальную проблему, или присутствие менеджера или лица, принимающего решения, который заинтересован в процессе и не хочет признать, что его ведомство допустило ошибку.Еще одна причина, по которой процесс решения проблем может зайти в тупик, заключается в том, что менеджер или лицо, принимающее решения, не были должным образом обучены анализу проблемы.

После выявления проблемы и определения метода корректирующих действий его необходимо реализовать как можно быстрее. Карта контрольно-пропускных пунктов и сроков, четко и кратко назначенная отдельным лицам, способствует быстрому выполнению. Во многих отношениях эта часть процесса управления во многом является самим процессом. Его шаги могут сильно различаться в зависимости от решаемой проблемы, но во всех случаях должно быть ясно, как корректирующие действия приведут к желаемым результатам.

Затем важно запланировать обзор и оценку решения. Таким образом, если корректирующие действия не приносят желаемых результатов, дальнейшие действия могут быть предприняты быстро — до того, как организация еще больше отстанет в достижении своих целей. Организации также могут решить обсудить проблему и возможные решения с заинтересованными сторонами. Полезно иметь планы на случай непредвиденных обстоятельств, поскольку сотрудники, клиенты или поставщики могут иметь уникальное видение проблемы. Получение более широкого обзора иногда может помочь руководству прийти к более эффективному решению.

Менеджер должен использовать широкий спектр навыков, чтобы хорошо ориентироваться в процессе управления. Это путешествие начинается с продуманного планирования, основанного на наборе целей и задач SMART. Менеджер руководит как людьми, так и процессами, используя сочетание стилей лидерства и управления, соответствующих ситуации. Если менеджер хорошо поработал, направив нужных людей в нужные места, и внедрил надежные стандарты и показатели эффективности, то он имеет все возможности для принятия корректирующих мер там, где это необходимо.Независимо от того, стоит ли задача собрать и отправить заказ клиента вовремя или выйти на новый рынок, функции менеджера остаются неизменными.

Как менеджер получает контроль над своими сотрудниками? | Работа

Автор: Chron Contributor Обновлено 7 июля 2020 г.

Надзор — одна из важнейших обязанностей менеджера. Руководители контролируют и направляют работу сотрудников, следя за тем, чтобы цели компании выполнялись, а ее кадровая политика соблюдалась.

Менеджеры используют различные инструменты для оценки, мотивации и вознаграждения сотрудников и несут дополнительную ответственность за руководство, организацию, планирование и координацию действий, важных для отдела, подразделения или области бизнес-операций. Менеджер делает все возможное, чтобы поддерживать высокий уровень производства и бесперебойную работу операций, что требует эффективного контроля над сотрудниками.

Создайте правильную команду

Бесплатная библиотека управления рекомендует осуществлять контроль на ранней стадии, влияя на решения о найме.Нанимайте сотрудников, которые обладают навыками, образованием и подготовкой, необходимыми для работы в вашей команде. Внимание к персоналу, важная обязанность менеджера, может помочь предотвратить проблемы с сотрудниками и рабочими заданиями. Убедитесь, что названия и описания должностей соответствуют потребностям компании и роли должности.

Формулируйте свою власть

По мере необходимости подкрепляйте сотрудников тем, что влечет за собой ваша роль, размещение вашей должности в организационной структуре компании и в цепочке командования компании.Требуйте уважения к своему авторитету, но также укрепляйте доверие и уверенность, хорошо выполняя свои обязанности и ответственность.

Политики и процедуры

Внедрение четких политик и процедур и распространение должностных инструкций для каждого работника. Изучите информацию со своими сотрудниками и убедитесь, что они понимают ваши ожидания, последствия нарушения правил на рабочем месте и ваше обязательство по последовательному и справедливому соблюдению правил.

Выявление проблем

Разработайте стратегии для наблюдения за многими типами трудных сотрудников.Научитесь определять токсичных сотрудников и как с ними справляться, прежде чем они нарушат работу. Бездельнику может потребоваться более тщательный контроль, четкие временные рамки и быстрое реагирование на проблемы с производительностью. Сотрудник, который постоянно бросает вызов авторитету, нуждается в честном обсуждении последствий и помощи в корректировке поведения посредством постановки целей и оценки.

Согласно The Wall Street Journal, понимая индивидуальные мотивы людей, вы можете лучше управлять движущимися частями внутри команды и получить контроль.Ваши усилия приведут к более эффективным решениям для работы с трудными сотрудниками.

Не будьте властны

Избегайте микроменеджмента ваших сотрудников, например чрезмерного контроля и сосредоточения внимания на несущественных деталях. Вы хотите, чтобы работники работали, даже когда вы не наблюдаете, поэтому дайте им понять, что вы уважаете их способности, позволяя им принимать решения и работать без пристального надзора.

Поощряйте самоконтроль, внедряя политики, которые признают и поощряют полную вовлеченность, достижение целей и постоянное совершенствование.Помогите своим сотрудникам понять преимущества приверженности делу успеха компании, убедившись, что они понимают управленческие решения.

Поощряйте общение

Общайтесь с сотрудниками, чтобы они были хорошо осведомлены о компании, ее деятельности и ее видении. Поощряйте сотрудников задавать вопросы и предлагать отзывы. Эффективное общение создает доверие и побуждает сотрудников брать на себя ответственность за свой вклад в качестве ценных членов компании.

Подсказка

Посещайте занятия и обучающие семинары, которые обновят и укрепят ваши знания и навыки руководителя и управления.

Напишите свой план по усилению контроля над своими сотрудниками и используйте его как руководство, чтобы не сбиться с пути.

Контроллинг — Введение в бизнес

Менеджмент и лидерство в современных организациях

Как организации контролируют деятельность?

Четвертая ключевая функция, которую выполняют менеджеры, — это контроль. Контроллинг — это процесс оценки прогресса организации в достижении своих целей. Он включает в себя мониторинг выполнения плана и исправление отклонений от этого плана.Как показывает (рисунок) , управление можно представить как циклический процесс, состоящий из пяти этапов:

Процесс управления

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC BY 4.0.)

Стандарты производительности — это уровни производительности, которых хочет достичь компания. Эти цели основаны на ее стратегическом, тактическом и оперативном планах. Наиболее эффективные стандарты деятельности устанавливают измеримую поведенческую цель, которая может быть достигнута в установленные сроки.Например, целевой показатель эффективности сбытового подразделения компании может быть указан как «200 000 долларов США валовых продаж за январь». У каждого отдельного сотрудника в этом подразделении также будет определенная цель производительности. Фактическая производительность фирмы, подразделения или отдельного лица может быть измерена в сравнении с желаемыми стандартами производительности, чтобы увидеть, существует ли разрыв между желаемым уровнем производительности и фактическим уровнем производительности. Если разрыв в производительности действительно существует, необходимо определить его причину и предпринять корректирующие действия.

Обратная связь важна для процесса управления. У большинства компаний есть система отчетности, которая определяет области, в которых стандарты эффективности не соблюдаются. Система обратной связи помогает менеджерам обнаруживать проблемы до того, как они выйдут из-под контроля. Если проблема существует, менеджеры принимают меры по ее устранению. Toyota использует простую, но эффективную систему управления на своих сборочных конвейерах. Каждый рабочий выступает в качестве заказчика процесса непосредственно перед своим. Каждый работник уполномочен действовать в качестве инспектора по контролю качества.Если деталь неисправна или неправильно установлена, следующий рабочий ее не примет. Любой работник может предупредить руководителя о проблеме, потянув за веревку, которая включает сигнальную лампу (т. Е. Обратную связь). Если проблема не устранена, рабочий может остановить всю сборочную линию.

Почему контроль является такой важной частью работы менеджера? Во-первых, это помогает менеджерам определить успех трех других функций: планирования, организации и руководства. Во-вторых, системы контроля направляют поведение сотрудников на достижение целей организации.В-третьих, системы контроля обеспечивают средства координации действий сотрудников и интеграции ресурсов в рамках всей организации.

Опишите процесс контроля.
Почему процесс контроля важен для успеха организации?

Сводка результатов обучения

Как организации контролируют деятельность?

Контроллинг — это процесс оценки прогресса организации в достижении своих целей.Процесс управления выглядит следующим образом: (1) установить стандарты производительности (цели), (2) измерить производительность, (3) сравнить фактическую производительность с установленными стандартами производительности, (4) предпринять корректирующие действия (при необходимости) и (5) использовать информация, полученная в процессе, чтобы установить будущие стандарты производительности.

Глоссарий

управление: Процесс оценки прогресса организации в достижении ее целей; включает в себя мониторинг выполнения плана и исправление отклонений от плана.

Контроллинг — четыре функции управления

Целью данной главы является:

1) Ввести процесс управления
2) Обсудить время и виды процессов управления
3) Изучите чрезмерное или недостаточное использование функции управления

Контроллинг

Control устанавливает процессы, которые направляют команду к достижению целей и отслеживают эффективность достижения целей (Batemen & Snell, 2013).Цель функции контроля — гарантировать, что организация продвигается к поставленным целям. Это делается до реализации плана игры, так как менеджер предвидит, что может пойти не так. Контроль осуществляется в процессе внедрения, поскольку менеджер следит за прогрессом и вносит изменения по мере необходимости. Таким образом, контрольная функция управления тесно связана с этапом планирования. Руководства, которые менеджеры используют для обеспечения прогресса, и механизмы, используемые для отслеживания прогресса, — это области, которые требуют непосредственного рассмотрения до начала реализации плана.

Хорошая аналогия для процесса контроля — поездка. В этой аналогии цель (планирование) — поехать из Канзаса в Миссулу, штат Монтана, на фестиваль мятлика. Чтобы отправиться в это путешествие, у вас есть бюджет на заправку и еду на заправке (организация), и вы убедили своего лучшего друга присоединиться к вам (ведущий). У вас есть три дня, чтобы добраться до начала фестиваля. Контрольная функция в этой поездке — убедиться, что вы прибудете в Миссулу как раз к началу мероприятия.На этапе планирования это будет включать проверку масла, проверку протектора на ваших шинах и проверку дворников. Эти шаги повышают вероятность того, что вы доберетесь до пункта назначения. Исходя из ваших оценок, вы решили, что вам нужно ехать 9 часов в день в течение двух дней, отведенных на эту поездку. Во время поездки вы следите за манометром, и каждый раз, когда он опускается ниже диапазона ¼ бака, вы находите следующую остановку для заправки. Во время поездки ваш GPS определяет аварию, которая задерживает движение за пределами Денвера.GPS предлагает вам изменить маршрут, чтобы сэкономить час, продолжая движение по платной дороге. В первый день вы едете 5 часов, потому что решили остановиться в REI в Денвере. Поскольку вы отстаете от графика, вы решаете начать второй день в 6 утра, чтобы компенсировать лишние часы. Каждая из этих предполетных проверок и корректировок во время поездки считается механизмом управления. Они помогут вам направлять поездку и следить за продвижением к цели.

Процесс управления

Одним из основных элементов контрольной функции менеджмента является отслеживание прогресса.Мониторинг прогресса подразумевает, что вам нужен стандарт, по которому можно будет судить о вашем прогрессе. Есть особый процесс, который позволяет вам это делать, известный как процесс управления.

Рисунок 8.1 Четырехэтапный процесс управления

Процесс контроля начинается со стандарта или цели. Эта часть процесса контроля выполняется на этапе планирования управления. Стандарт может заключаться в улучшении продаж на 14%, сокращении товарооборота в первом квартале на 1%, улучшении общего количества побед в сезоне на 4 игры, снижении количества бракованных партий продукции и т. Д.Этот стандарт включает в себя как конечную цель, так и более сложные задачи, требующие продвижений по пути. Например, увеличение продаж на 14% в течение года означает, что также следует контролировать ежемесячные целевые показатели продаж, которые в сумме соответствуют годовой цели. Измерение эффективности также является этапом, который необходимо запланировать на первом этапе процесса управления. Как я буду отслеживать, когда начну свой план?

Мониторинг эффективности может включать создание панели мониторинга для мониторинга показателей эффективности, но также может включать периодические проверки с членами организации, чтобы увидеть, как они справляются с выполнением плана.Шаг третий просто означает сравнение фактической производительности со стандартной. Шаг четвертый — это перезагрузка этапа планирования. В нашей аналогии с продажами предположим, что годовая цель — улучшение на 14%. К пятому месяцу менеджер по продажам проверяет прогресс и видит, что прогресс медленный, и он составляет всего 4%. Менеджер по продажам решает, что для достижения цели они повторно направят маркетинговые ресурсы на увеличение рекламы. Прогресс был не на должном уровне, поэтому необходима корректировка. Обратной стороной четвертого шага является то, что даже если будет достигнут прогресс в достижении цели, все равно придется внести коррективы.Вернемся к нашей аналогии с продажами — прошло пять месяцев, и достигнут хороший прогресс. Команда продаж преуспела, и организация достигла 9% к цели 14%. Несмотря на достигнутый прогресс, горстка продавцов выгорела. Менеджер решает, что команда может использовать передышку, и решает взять всех продавцов на бейсбольный матч MLB, а также на ужин и вино, чтобы отпраздновать маленькую победу на пути к цели. Продавцы идут вперед, но им нужен эмоциональный перерыв. Менеджер осознает это и выделяет ресурсы (организацию), чтобы мотивировать (вести) команду продаж к продолжению работы.Таким образом, функция управления возвращается к другим функциям управления.

Сроки контроля

Мы только что рассмотрели, что одним из основных элементов контроля является отслеживание прогресса и внесение изменений. Второй важный компонент процесса контроля — направлять прогресс. Это руководство может происходить в разное время вашего игрового плана. Механизмы контроля могут быть спланированы до реализации, во время реализации и после нее в качестве средства содействия будущему прогрессу.

Feedforward Control устанавливает направляющие до реализации игрового плана. Бейтман и Снелл (2013) определяют это как процесс контроля, используемый до начала операций, включая политики, процедуры и правила, предназначенные для обеспечения правильного выполнения запланированных действий. Примером механизма прямого контроля является менеджер, которому требуются каски, ремни безопасности и протоколы безопасности во время строительства офисного здания. Это политики, которые помогают обеспечить правильное выполнение плана игры.Это также может включать в себя использование сетей вне строительных лесов в дополнение к необходимости использования ремней безопасности для офисного строительства.

Параллельное управление — это изменение, которое вы вносите во время реализации плана игры. Во многих отношениях параллельное управление — это мини-версия самого процесса управления, выполняемая в гораздо более короткие сроки. Это может включать в себя серьезные проблемы, такие как остановка производства, когда вы видите утечку в резервуаре, или точную настройку, которую вы можете выполнять при уборке поля, например регулировку скорости комбайна.В нашей аналогии с поездкой, это небольшой поворот колеса при повороте дороги или полный объезд, потому что ваш GPS сообщает, что впереди авария. Согласование реального бюджета в реальном времени по мере поступления расходов — это пример одновременного контроля, когда в результате вы вносите небольшие корректировки в расходы.

Feedback control использует информацию из предыдущих результатов для внесения корректировок в планы будущих игр. Это суть обучения в организации.Это причина, по которой команды НФЛ смотрят игровой фильм на следующий день после игры. Это означает пересмотр того, что вы сделали хорошо, чтобы вы могли продолжать это делать, чтобы понять, где вы потерпели неудачу и чем это вызвано. Некоторым организациям требуется посмертный анализ для каждого завершенного крупного проекта. Что пошло не так? Как мы выступили? В 2010 году The Wall Street Journal сообщила, что Foxconn установила сети безопасности за пределами своего завода в Хэбэе, Китай, после того, как 10 сотрудников прыгнули насмерть. Сообщается, что сотрудники живут в общежитиях за пределами завода в ужасных условиях.Это представляет собой процесс управления с обратной связью, потому что их сети были попыткой обуздать проблему смерти. Это хороший пример контроля с обратной связью, но не обязательно хорошего управления.

Виды контроля

Мы рассмотрели, что элемент управления имеет определенный процесс, которому нужно следовать, и этот процесс может выполняться на нескольких этапах во время выполнения плана игры. Что требует дальнейшего изучения, так это типы процессов контроля, которыми располагают менеджеры.Основное определение контроля заключается в том, что мы хотим быть на верном пути и следовать плану. Большинство процессов контроля в рамках этой структуры являются формальными механизмами, то есть менеджмент устанавливает определенные процессы, которые каждый может видеть и отслеживать. Сюда входят бюрократические процессы и процессы контроля над рынком. Однако некоторые процессы контроля считаются неформальными, известными как клановый контроль.

Бюрократический контроль — это официальная политика или правило, внедренное в организации, основанное на законных полномочиях менеджера.Бюрократические меры контроля могут включать такие примеры, как требование ежедневных отчетов о ходе работ или выверка инвентарных запасов. Это может включать в себя создание прогнозов доходов от продаж и внедрение системы вознаграждений на основе этого показателя. Это будет включать установление протоколов, касающихся безопасности эксплуатации тяжелого оборудования или изготовления полов на заводе. Многие из этих процессов безопасности установлены правительственными организациями, такими как OSHA или EPA.

Контроль рынка — это использование внешней информации в качестве стандарта или показателя для измерения внутреннего прогресса.Рассмотрим следующий пример. Маркетинговая фирма организации разработала новый продукт, и цель состоит в том, чтобы обеспечить проникновение на рынок 15% в первый год. Перед запуском продукта они решают привлечь целевую группу потребителей, чтобы дать отзывы о дизайне. Эта обратная связь вынуждает команду внести некоторые незначительные изменения перед запуском продукта. Эта команда использовала внешний элемент, то есть мнение потребителей, чтобы убедиться, что они продвигаются к своей цели — успешному запуску.Финансовые и торговые организации регулярно использовали внешние средства контроля, позволяющие принимать решения о том, какие активы продавать и в какие активы инвестировать. Это будет включать торговую стратегию, которая устанавливает стандарт, согласно которому, если цена на нефть упадет на 25%, компания должна ликвидировать свою позицию в сырьевых товарах, чтобы минимизировать убытки.

Контроль кланов представляет собой любую форму неформального влияния, которое организация оказывает на отдельных лиц, которое направляет их на достижение целей организации.Клановый контроль может происходить из культурных ценностей и убеждений организации, которые влияют на поведение. Клановый контроль также может оказывать более прямое влияние в форме давления со стороны сверстников. Рассмотрим пример организации, которая высоко ценит честность. Джейн — специалист по бухгалтерскому учету в организации, которая отказывается нарушать небольшой раздел налогового кодекса в области, где язык налогового кодекса серый. Она решает действовать консервативно и вести себя честно, потому что знает, что ее решение согласуется с личными ценностями руководителя ее группы, и, если бы ее честность была поставлена под сомнение, сверстники стали бы ее меньше ценить.И последнее замечание по поводу кланового контроля: он может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на членов организации.

Слишком много контроля?

Есть последний аспект процесса контроля, который необходимо изучить. В какой момент менеджер задействует слишком много механизмов контроля. Существует ряд механизмов контроля, которые можно использовать — слишком мало, и менеджер не сможет успешно отслеживать или направлять прогресс, слишком много, и сотрудники будут чувствовать, что ими управляют на микроуровне.Исследования показывают, что менеджер, который использует слишком мало средств контроля, ограничивает творческие способности, инновации и организационное обучение (Bligh, Kohles, & Yan, 2018). Это имеет смысл, если основная роль менеджера направляет прогресс. У членов организации нет рекомендаций и отзывов, которые способствовали бы реализации этих идеалов. Менеджер, использующий слишком много процессов контроля, подвергает организацию более низкому уровню приверженности, более высокой текучести кадров и большему стрессу на работе среди членов организации (Бозман и др., 2001).

Менеджер должен соответствующим образом сбалансировать использование слишком большого контроля и недостаточного контроля. Если мы вернемся к Сократу и парадоксу сордитов, мы увидим, что крайности, вероятно, приводят к отрицательным результатам. Есть серая зона, которую менеджеры могут посчитать разумным уровнем контроля. На рисунке 8.2 показан этот диапазон управления.

Рисунок 8.2 Диапазон регулирования

Баланс между слишком большим и слишком низким — сложный.Что еще сложнее, некоторым сотрудникам может потребоваться больший контроль, а другим — меньший. Давайте исследуем эту идею. В правой части диапазона управления вы можете разместить больше механизмов контроля для сотрудников, которые только что приступили к работе. У них нет опыта в решении задачи, которую необходимо выполнить, поэтому вам необходимо следить за их работой, чтобы вы могли дать им обратную связь. Правая сторона может включать сотрудника, который выполняет опасную задачу, например, работает с тяжелым оборудованием или управляет самолетом.Подумайте обо всех контрольных списках, которые проходят даже опытные коммерческие пилоты, прежде чем включить самолет. Каждый из этих шагов представляет собой процесс управления (световые индикаторы и индикаторы авионики, механические характеристики и т. Д.). В правую часть диапазона могут также входить те, кто принимает решения с серьезными последствиями, такими как прибыльность. Например, компания, подающая заявку на крупный проект стоимостью в миллионы долларов, может иметь дополнительный надзор, чтобы убедиться, что заявка сделана правильно.Чем серьезнее последствия, тем правее диапазона управления следует учитывать руководителю. Наконец, правая часть диапазона управления также должна использоваться, когда задача является новой для организации. Подумайте о реакции на 11 сентября, вирус короны или массовую стрельбу. Как организация реагирует на эти события, они никогда не испытывали. Любая стратегия действий в таких ситуациях может потребовать дополнительных процессов контроля, чтобы обеспечить ее успех. В левой части диапазона вы можете поместить кого-то, выполняющего рутинные задачи или задачи, выполнение которых приведет к незначительным последствиям.С левой стороны также будет отслеживаться деятельность людей, которые доказали свою эффективность в прошлом. Наблюдение за их поведением или руководство их работой дало бы им ощущение микроменеджмента.

Какова цель процесса контроля?

При обсуждении контроля обратной связи мы рассмотрели реакцию Foxconn на самоубийства сотрудников.Это явно механизм контроля с обратной связью, но не хорошее управление. Как они могут по-другому использовать контрольную функцию управления, чтобы поработать над самой сутью этой проблемы?

Как определить, что вы установили слишком много контроля?

Для каждого из этих ответов вы должны предоставить три элемента.

Общий ответ. Дайте общий ответ на вопрос или аргументируйте его.
Внешний ресурс. Приведите цитату из источника, не относящегося к этому учебнику. Это может быть научная статья, новость или популярная пресса. Это должно быть чем-то, что поддерживает ваш аргумент. Используйте методику сэндвича, описанную ниже, и укажите свой источник в APA в тексте, а затем список полных цитат в конце домашнего задания из всех трех использованных источников.
Личная история. Расскажите личную историю, которая также иллюстрирует эту мысль.Это должен быть ваш личный опыт, а не гипотетический. Обсудите время из вашей личной, профессиональной, семейной или школьной жизни. Для этого также используйте технику сэндвича, которая объясняется ниже.

Используйте технику сэндвича:

Для внешнего ресурса и личного рассказа следует использовать технику сэндвича. Хорошее письмо — это не только о том, как включить эти материалы, но и о том, как заставить их вписаться в то, что вы говорите, и действительно поддержать ваши аргументы.Это позволяет нам делать сэндвич. Это выглядит так:

Шаг 1: Предложите предложение, которое настраивает ваш внешний ресурс, отвечая на вопрос о том, кто, что, когда или где ссылается этот источник.

Шаг 2: Предоставьте цитируемый материал или рассказ.

Шаг 3: Расскажите читателю, почему это имеет отношение к вашему аргументу.

Ссылки на главы

Бейтман, Т., & Снелл, С. (2013). М: Менеджмент (3-е изд.) . Макгроу Хилл / Ирвин: Нью-Йорк,

Бозман, Д., Хохварьер, В., Перрев, П., и Браймер, Р. (2001). Организационная политика,

Воспринимаемый контроль и результаты работы: граничные условия воздействия политики 1. Журнал прикладной социальной психологии, 31 (3), 486-503.

Блай, М., Колес, Дж., И Ян, К. (2018). Руководство и обучение изменению: роль

Стиль лидерства и образ мышления в обучении ошибкам и организационных изменениях. Журнал управления изменениями, 18 (2), 116-141.

Хаген А., Удех И. и Уилки М. (2011). Как компании должны управлять своими

Человеческие ресурсы как их наиболее важный актив: эмпирическое исследование. Журнал деловых и экономических исследований, 1 (1).

Либерман, Л. (2014). Влияние патерналистского стиля управления и делегирования

Управление удовлетворенности работой и организационной приверженности в Чили и США. Инновар, 24 (53), 187-196.

Wall Street Journal (2010). Foxconn устанавливает сети против прыжков на заводах в Хэбэе. Проверено с

https://blogs.wsj.com/chinarealtime/2010/08/03/foxconn-installs-antijumping-nets-at-hebei-plants/

В чем важность контроля? (6 фактов)

Контроллинг — важная функция менеджмента. Его важность становится очевидной, когда мы обнаруживаем, что он необходим для всех функций управления.Контроллинг проверяет ошибки и говорит нам, как можно встретить новые проблемы или противостоять им. Таким образом, успех организации зависит от эффективного контроля.

Контроллинг — последняя функция процесса управления, которая выполняется после планирования, организации, укомплектования персоналом и руководства. С другой стороны, управленческий контроль означает процесс, который должен быть принят для выполнения функции контроля. В него включены следующие шаги:

(i) Установление стандартов эффективности,

(ii) Измерение фактических результатов деятельности,

(iii) Сравнение фактических показателей со стандартами,

(iv) отклонения результатов анализа и

(v) Принятие корректирующих мер.

Важность контроля становится очевидной из следующих фактов:

(1) Достижение целей организации:

Процесс контроля внедрен, чтобы заботиться о планах. С помощью контроля сразу обнаруживаются отклонения и принимаются корректирующие меры. Таким образом, разница между ожидаемым и реальным результатом сводится к минимуму. Таким образом, контроль помогает в достижении целей организации.

(2) Оценка точности стандартов:

Выполняя функцию контроллинга, менеджер сравнивает реальную производительность работы с нормативными. Он пытается выяснить, являются ли установленные стандарты не более или менее общими стандартами. В случае необходимости они переопределяются.

(3) Эффективное использование ресурсов:

Контроллинг позволяет эффективно использовать человеческие и физические ресурсы. Под контролем гарантируется, что ни один сотрудник не откладывает выполнение работы намеренно.Таким же образом проверяется нерациональное использование всех физических ресурсов.

(4) Повышение мотивации сотрудников:

С помощью контроля делается попытка мотивировать сотрудников. Внедрение контроллинга заставляет всех сотрудников работать с полной отдачей, потому что они знают, что их работа будет оцениваться, и, если отчет о проделанной работе будет удовлетворительным, их личность будет установлена в организации.

1. Словарь терминов и понятий

(PDF) Analysis of the effect of controlling in the management system

Проблема планирования кадрового потенциала на предприятиях

Краткое содержание курса 1 Модуль Кадровая политика организации

Валерий Ларионов — Контроллинг персонала в экономике и управлении наукоемких производств читать онлайн бесплатно

Аудит и контроллинг персонала

Управление персоналом — CEOpedia | Управление онлайн

Задачи контролирующего персонала

Применение кадрового контроллинга

Список литературы

Управление персоналом и действиями газелей в Швеции

Контроллинг | Введение в бизнес

Что вы научитесь делать: объяснять, почему контроль является важной частью эффективного управления, и намечать этапы процесса контроля

Результаты обучения

Узнать больше

Как менеджер получает контроль над своими сотрудниками? | Работа

Создайте правильную команду

Формулируйте свою власть

Политики и процедуры

Выявление проблем

Не будьте властны

Поощряйте общение

Подсказка

Контроллинг — Введение в бизнес

Сводка результатов обучения

Глоссарий

Контроллинг — четыре функции управления

В чем важность контроля? (6 фактов)

Добавить комментарий Отменить ответ