Как мотивировать человека работать: Как заставить человека работать?

Автор: | 17.05.2021

Содержание

Как заставить человека работать?

По разным данным, средний сотрудник тратит примерно два часа рабочего времени впустую. Несложно посчитать, что два часа из восьми — это четверть всего рабочего дня! Преувеличение? Вовсе нет. Однако это еще не значит, что все люди — бездельники и лодыри. Основная причина потери рабочего времени заключается, как правило, не в том, что человек не хочет работать, а в том, что он не мотивирован на работу. В последнее время общепринятой практикой HR стала разработка всевозможных мотивационных схем. Вне всякого сомнения, задача эта преследует благородную цель: взрастить в сотрудниках желание не просто посещать офис и просиживать рабочее время, а работать ради общей цели и достигать конкретные результаты. Однако очень часто к самой мотивации подходят настолько формально, что правильная идея полностью извращается.

Мотивация через «о»

Мотивация — это не только мотивационная схема. Мотивация в той или иной степени присутствует всегда: без нее человек просто не работает. Другое дело, что он может выполнять свои обязанности формально, а может «болеть душой». Эта истина входит в разряд тех, которые всем известны, но которые всеми же упорно игнорируются. Например, когда человек ведет свой бизнес, он часто думает: «Я плачу деньги этим сотрудникам, а они ничего не делают, отлынивают от работы, хотя я сам вкалываю с утра до ночи!». И он действительно может вкалывать с утра до ночи и получать при этом не намного больше, а то и меньше своих собственных подчиненных. Но в том-то и дело, что у него есть мотивация, а у нанятых им работников — нет. Никто не хочет из кожи вон лезть ради чужого бизнеса, если он не видит в этом важных моментов именно для себя.

Персонаж Олега Янковского в фильме «Влюблен по собственному желанию» — сам себе мотиватор

Казалось бы, все просто и очевидно. Однако на деле это оказывается не так. Большинство работодателей подходят к вопросу мотивации неправильно. Можно выделить несколько наиболее существенных факторов, которые чаще всего не учитываются в этом вопросе:

Уровень мотивации у руководителей и операционных работников — разный.

У первой группы он почти всегда выше. Между тем сами начальники часто полагают, что они совершают подвиг, если работают больше других. Не стоит считать, что если топ-менеджер каждый день находится в офисе по 12-14 часов, то он гораздо более трудолюбивый, чем клерк, который ровно в 18:00 выходит с работы. Этот принцип работает как в боксе: нельзя сравнивать людей в разных весовых категориях.

Мотивация и «процент от продаж» — это не одно и то же. Есть люди, которых плата за конкретную продажу мотивирует (обычно они и идут в менеджеры по продажам), а есть те, кому такая мотивация противопоказана, и это вовсе не значит, что человек лентяй.

Формальная и реальная мотивация могут сильно отличаться. Например, в компании может быть принята определенная мотивационная схема, но при этом люди психологически не настроены на ее выполнение или им что-то мешает ее выполнять. Бывает так, что сама система построена неверно: подобраны не те показатели, поощряется не то, что нужно, и т.д. Так, в компании главным критерием для выплаты премий и бонусов может являться отсутствие опозданий и четкое соблюдение рабочего графика: должен просидеть 8 часов, опоздания более чем на 10 минут не допускаются (иначе — штраф), обед — не более 1 часа (иначе тоже штраф). Сотрудники в этом случае будут, скорее, заняты подсчетами времени, проводимого в офисе, а не выполнением конкретных задач.

Мотивация может работать только тогда, когда возможности и ответственность сотрудника совпадают. Если же руководитель требует достигнуть каких-то показателей, но при этом сам ограничивает возможности сотрудника («делай только так, а не иначе, но результат должен быть»), то никакой мотивации у сотрудника на самом деле нет. Более того, у него нет даже возможности влиять на результат, поскольку он является лишь исполнителем чужого решения, а решение может быть совсем неверное. В итоге оказывается, что человек отвечает за то, на что он не имеет возможности влиять. Это путь к двум вещам: увольнению сотрудников и застою компании.

Смотрите также Повышение вовлеченности персонала

Огромное значение для мотивации имеет внутренняя атмосфера, корпоративные принципы, психологический климат в компании. Можно сколько угодно говорить «мы бодры, веселы», но если это лукавство, то положительного результата не будет. Если человек чувствует, что достичь чего-то в компании можно лишь благодаря правильным знакомствам или похожим принципам, то он не будет мотивирован. Эффективность работы при нездоровом психологическом климате снижается в разы.

Мотивация может работать только в такой ситуации, когда возможности и ответственность сотрудника совпадают.

Построение системы мотивации

При построении конкретных мотивационных схем, безусловно, нужно исходить из того, для каких специалистов они создаются. Важно понимать, что у закупщиков и маркетологов, у бухгалтеров и программистов, у менеджеров по персоналу и дизайнеров эти схемы будут разными. Но есть общие принципы, которым нужно следовать при разработке любой такой системы:

1. Каждый сотрудник должен понимать, что и зачем он делает, как оценивается его работа, какие цели перед ним стоят. Для этого должны быть созданы четкие критерии оценки, которые нужно донести до сотрудника. Не должно быть информационного вакуума, недомолвок и неопределенности вроде «сегодня — одно, завтра — другое». Иначе человек не сможет планировать не только карьеру в данной компании, но и просто повседневную работу. Каждый работник должен понимать, каким образом он может добиться большего, увеличить свою зарплату, получить новую должность.

2. Работа должна восприниматься как часть жизни человека и возможность самореализоваться, а не как время жизни, которое он не хочет, но вынужден тратить по объективным причинам. Это зависит от многих причин. Но главное — организационная культура компании: если она дает возможность развиваться благодаря достижению конкретных результатов, то люди будут работать, если нет, то и ждать нечего.

При разработке мотивационного плана, нужно учитывать психологические особенности людей. Люди разные, мотивация у них тоже бывает разная. Есть, конечно, некоторые моменты, которые касаются всех или почти всех, но без учета индивидуальных особенностей строить мотивацию нельзя.

Объяснить это можно простым примером:

Женщина с маленьким ребенком, вероятнее всего, стремится к тому, чтобы больше времени проводить с семьей, и оценивает предоставленные работодателем возможности с этой точки зрения. Для нее может быть важно, чтобы начальник позволял пораньше уйти с работы, когда дел немного. Вместе с тем, мероприятия по повышению корпоративной культуры, тимбилдинг, вполне могут вызвать у нее отторжение: она будет воспринимать их как нечто абсолютно не нужное, но отнимающее ее время.

А, например, молодой человек, ориентированный на карьерный рост, может прилагать огромные усилия и перевыполнять план, если он понимает, что это будет замечено и оценено. Для него лишнее время — это время, которое он потенциально теряет в ущерб развитию и карьере.

Эти два человека могут работать в одном отделе и на одних должностях. В этом случае система мотивации для них, как правило, строится одинаково. На практике это обычно приводит к тому, что ни один из сотрудников не получает того, что он хочет.

Смотрите также О правильной мотивации персонала

Как определить мотивацию?

Часто на собеседованиях от соискателей можно услышать фразу: «Для меня очень важен карьерный рост». На это рекрутеры, как правило, реагируют вопросом: «А что для Вас значит карьерный рост?». Таким образом они хотят понять, действительно ли человек мотивирован на рост или он просто скрывает за этой формулировкой что-то другое. Кандидат может ответить так: «Рост — это возможность повышения через какой-то промежуток времени». В этом случае HR-специалист вряд ли будет воспринимать карьерный рост как мотивацию собеседника. Ответ может быть и другим: «Для меня карьерный рост — это возможность планировать свою карьеру в компании на основе достижения конкретных показателей, четких и прозрачных, так, чтобы достижение этих показателей зависело от моей работы».

Здесь мотивация роста выражена уже сильнее.

Однако собеседования — собеседованиями, а реально узнать мотивацию человека можно только в процессе его работы. Сотрудник сам показывает своим поведением, в чем он заинтересован, что для него является приоритетом, а что вторично. Если он не только хорошо выполняет обязанности, но и планирует, как можно сделать работу своего направления еще эффективнее, причем берется за реализацию этой задачи сам, а не ищет других, то это говорит о его мотивации на рост. При этом такое поведение должно быть последовательным и основанным на достижении реальных показателей и постановке реальных задач, а не на имитации бурной деятельности и попытках влезать в любое дело.

Многие кандидаты предпочитают материальную мотивацию. И в этом, безусловно, есть большой смысл. Но нужно определить, является ли желание увеличить свой доход именно мотивацией, а не просто желанием. Если сотрудник готов брать дополнительную работу и ответственность, успешно выполняя основную, показать результат этой работы и потом сказать о необходимости учесть эти заслуги с точки зрения повышения зарплаты, то это нормальная материальная мотивация. Если человек хорошо работает, фиксирует все результаты и потом демонстрирует положительную динамику руководству с просьбой повысить оклад, это тоже свидетельствует о здоровой материальной мотивации. А вот если он просто постоянно говорит о том, что «он бы работал лучше, да ведь платят мало, чего тогда утруждаться?», то это не мотивация, а непрофессиональный подход к делу. Если человека взяли на работу, значит, он согласился выполнять определенные обязанности. Именно выполнять их, а не обещать, что будет выполнять, если больше заплатят. То есть главный критерий при определении материальной мотивации — это возможность сотрудника доказать, что он действительно хорошо работает и готов оправдывать повышение зарплаты.

Комфортный офис как мотивация к работе. Проект офиса будущего голландской компании RAAAF

Условия труда — тоже важная мотивация для многих людей. Ее можно определить, наблюдая за сотрудником. Если вы замечаете, что он в принципе хорошо работает, но порой опаздывает, или приходит не в соответствии с дресс-кодом, то это вовсе не повод постоянно делать ему замечания. Иначе реальная мотивация у человека пропадет, и он будет работать хуже, даже соблюдая все формальности. И в этой ситуации формально придраться будет не к чему, а результат будет гораздо хуже. С такими людьми лучше договориться и делать для них какие-то исключения, чем ограничивать жесткими рамками. Естественно, сперва нужно определить, действительно ли для сотрудника эти факторы являются мотивацией, или же он просто недостаточно организован. Критерий простой — качество работы. Если послабления дают человеку возможность работать лучше, то они имеют смысл, если нет, то лучше от них отказаться, иначе может пострадать мотивация других работников, которые соблюдают все формальности.

Как правильно мотивировать людей? Не мотивируйте их вовсе!

«Мне нужно понять, как мотивировать своих сотрудников». Когда вы в последний раз думали об этом? Возможно, на прошлой неделе, когда заметили, что один из ваших прямых подчиненных тянет кота за хвост в важном для компании проекте. Или, может быть, в прошлом месяце, когда расстроились из-за того, что ваша команда не проявляла инициативу в решении проблем клиентов.

Если вам знакома хоть какая-то из этих ситуаций, вы не одиноки. Менеджеры, с которыми мы работаем и которые используют Know Your Team, часто переживают о том, «как мотивировать сотрудников», и задают мне об этом бесчисленные вопросы.

Мы, лидеры, не единственные, кто об этом думает. Сами сотрудники признают, что не чувствуют мотивации к работе так, как им хотелось бы. По данным Gallup, только 2 из 10 сотрудников полностью согласны с тем, что менеджмент мотивирует их на выдающуюся работу.

Однако этот вопрос — «Как мне, руководителю, мотивировать своих сотрудников?» — ошибочен. Он подразумевает, что мотивация — это то, что мы даем другому человеку. И это определенно не соответствует действительности.

Мотивация — это не то, что мы даем людям, мотивация — это то, что уже есть у людей. Сотрудники от природы наделены энергией, идеями, дарованиями и талантами, которыми стоит поделиться с миром. Нам, лидерам, нужно просто уйти с их пути и создать пространство для процветания этой энергии, идей, дарований и талантов.

Вопрос, который мы должны задавать себе, не «как я могу мотивировать свою команду?», а «как я могу создать среду, в которой члены коллектива могут мотивировать себя?»

Я размышляю над ответом на этот вопрос уже почти десять лет. Из исследований, которые мы собирали многие годы, бесед с лидерами, которыми мы восхищаемся, и мнений более тысячи менеджеров из нашего интернет-сообщества The Watercooler я выделила шесть моментов: что могут сделать лидеры, чтобы создать условия для мотивации сотрудников.

Исследуйте

Невозможно активировать мотивацию другого человека, если не знать, что его мотивирует. Поэтому ключевое в эффективном создании условий для сильной мотивации сотрудников в коллективе — выяснить, в чем их мотивация.

Надеюсь, вы получили представление об этом, когда нанимали их — поскольку процесс собеседования очень важен для понимания того, что движет человеком. Однако если неопределенность осталась, вот несколько вопросов, которые можно задать во время следующей встречи один на один, чтобы выяснить, что мотивирует члена вашей команды.

  • Когда вы чувствовали наибольшую мотивацию в работе, которую выполняли? Почему? Что это был за проект? С кем вы работали?
  • Какие три события вашей жизни, по вашему мнению, больше всего повлияли на вас и почему?
  • Кем вы восхищаетесь больше всего и почему?
  • Что такое мечта?
  • Что бы вы хотели сказать о своей жизни через пять лет, чтобы считать ее значимой? Десять лет спустя?
  • Что мотивирует вас больше всего?

Теперь, видя эти вопросы, вы можете подумать: «Вау, Клэр, их слишком много — я просто не смогу задать их во время личной встречи». Возможно, вы правы. Если вы никогда раньше не задавали вопросов такого плана, это, скорее всего, станет неожиданностью для подчиненного. Поэтому, если вы решите задать эти вопросы, предупредите сотрудника заранее. Вы можете сказать что-то вроде: «Я хотела бы обсудить более широкие и глубокие жизненные вопросы во время нашей следующей встречи с глазу на глаз» и поделиться примерным списком вопросов.

Вам нужно задавать эти вопросы и дальше, пока будете работать с этим человеком. Раскрытие мотивации — это не разовое, штучное явление — это постоянная и последовательная практика.

Индивидуализируйте все

Мотивация персональна. То, что мотивирует одного человека, может не мотивировать другого. Поэтому необходимы нюансы, чтобы мотивация росла, нужно как можно больше индивидуализировать эти условия — то есть соотносить проекты, цели и стимулы с тем, что мотивирует конкретного человека. Это кажется интуитивно понятным, но мы часто непреднамеренно (или совершенно неосознанно) проецируем собственные предпочтения и склонности на другого человека. Например, если вы считаете работу, ориентированную на детали, очень легкой, то предполагаете, что и другому человеку она дается легко, и продолжаете передавать ему проекты, ориентированные на конкретные данные и детализацию. Затем вы замечаете, что он не заинтересован в проекте и, кажется, не справляется, и задаетесь вопросом: «Хм, почему он не возьмется за него как следует?» Когда вы рассматриваете индивидуальную природу мотивации, ответ становится очевидным: несоответствие проекта тому, что мотивирует этого человека больше всего.

Однако иногда бывают проекты, которые нужно выполнить, и цели, которых нужно достичь, — и вы не можете подгонять или индивидуализировать их. Что тогда делать? Читайте дальше.

Создавайте выбор

Хотя вы не всегда можете индивидуализировать и идеально сопоставить проект и цели с тем, что лучше всего мотивирует человека, можно создать позитивные условия для мотивации, дав возможность выбора того, что делать. В основополагающей книге по теории мотивации «Почему мы делаем то, что делаем» Эдвард Деси описывает, как «осмысленный выбор порождает желание» и приводит к более высокому качеству решений, а также к большей мотивации и приверженности задаче. Все это показано в исследовании, которым он занимался больше 20 лет.

Например, если у сотрудника нет возможности выбрать проект, вы можете дать ему право выбрать подход к проекту. Или в другой ситуации, вместо того, чтобы назначать кому-то набор целей, можно предложить им принять участие в формировании этих целей и дать возможность выбрать одну из них. Как пишет Деси, по данным исследования, люди с большей вероятностью достигнут цели, если они активно принимали участие в выборе.

Не будьте надзирателем

Что больше всего вредит мотивации? В исследованиях было выявлено, что надзор негативно влияет на внутреннюю мотивацию. Каждый раз, когда вы ловите себя на том, что заглядываете кому-то за плечо, запоминаете, в какое время сотрудники входят или выходят из системы или приходят в офис — вы не помогаете. Вы раните.

Кроме того, подумайте о том, как подрывают внутреннюю мотивацию и негативно влияют на производительность сроки и установленные цели. Вы произвольно устанавливаете цели, чтобы создать искусственное ощущение «срочности» или «подотчетности»? Или вы пытаетесь создать благоприятную среду, которая действительно помогает человеку сделать то, что он должен?

Признайте ограничения и чувства

Иногда вы не можете создать хорошую среду для мотивации. Компания ограничена в ресурсах, или в коллективе есть токсичный человек, который тянет команду вниз, но у вас нет полномочий его уволить. Когда вы знаете, что первичных условий для сильной мотивации нет, признайте это. Поделитесь со своей командой: «Я знаю, что это отстой» или «Я так ценю, что вы это терпите», и вы продемонстрируете, насколько понимаете их точку зрения.

В своем исследовании Деси описал, что такое объяснение не слишком приятного положения дел помогает минимизировать давление, снижающее производительность. Признание плохого освобождает пространство для того, чтобы сделать что-то хорошее.

Проясните ожидания

Иногда коллектив выглядит не мотивированным, потому что его поведение не соответствует нашему собственному представлению о «высокомотивированных» сотрудниках. То есть мы, лидеры, не дали понять, как выглядит реальный результат сильной мотивации в нашей команде. Предполагает ли это, что люди двигаются быстрее? Предполагает ли это более высокое качество работы? После того, как вы определились, как выглядит продукт «более сильной мотивации», подумайте: насколько хорошо вы объяснили это своей команде? Знают ли они, какого результата от них ждут и какой продукт они должны создавать?

Недавно я брала интервью у Тима О’Рейли, основателя и генерального директора O’Reilly Media, для нашего подкаста The Heartbeat. Во время беседы он процитировал Эдвина Шлосберга: «Умение писать значит создавать контекст, в котором могут мыслить другие люди». Тим заверил, что эта цитата применима и к лидерству:

«В каком-то смысле, будучи лидером, вы пытаетесь создать контекст, в котором могут действовать другие люди».

Это очень подходит к вопросу мотивации сотрудников. Когда вы как лидер пытаетесь понять, как мотивировать сотрудников, вы действительно стараетесь создать контекст, в котором они могут действовать. Вы создаете среду для своей команды, чтобы они могли мотивировать себя.

Начните с этих шести рекомендаций. Вы можете создать этот контекст как лидер.

7 способов мотивировать и демотивировать сотрудников

В любой компании знают, насколько важны мотивация и вовлечение сотрудников, но в большинстве организаций менеджерам не удается этого добиться. Сайт Entrepreneur привел рекомендации, как вдохновлять сотрудников на плодотворную работу и не мешать им добиваться результата.

7 способов мотивировать и демотивировать сотрудников

Полина Тодорова

Мало что сравнится по разрушительности последствий для компании с менеджерами, которые угнетают моральный дух сотрудников. Работники с низким моральным духом не показывают требуемых результатов и при любой возможности отвлекаются от своих обязанностей.

Страшнее всего то, насколько распространена эта проблема. По данным исследований фирмы Gallup, 70% сотрудников считают, что не полностью сосредоточены на работе. В любой компании знают, насколько важны мотивация и вовлечение сотрудников, но в большинстве организаций менеджерам не удается этого добиться.

Фото: Shutterstock

А когда им это не удается, страдают и показатели всей компании.

Исследователи из Университета Калифорнии обнаружили, что сотрудники с высоким уровнем мотивации работают на 31% продуктивнее, продают на 37% успешнее и в три раза креативнее демотивированных специалистов. Также они были на 87% менее склонны к увольнению, как оказалось в ходе опроса более 50000 человек.

Исследование Gallup показало, что мотивация сотрудника на невероятные 70% определяется его непосредственным руководителем. Сотрудники увольняются не из-за работы, они увольняются из-за начальства.

Как сделать все еще хуже

Прежде чем научиться вдохновлять и мотивировать подопечных на эффективный труд, менеджерам стоит узнать, какие вещи непременно стоит прекратить делать. Ниже приведены несколько правил, от которых стоит как можно скорее избавиться.

  1. Придумывать кучу глупых правил. В компаниях должны быть определены правила, и от этого никуда не деться, но они не должны походить на недалекие и ленивые попытки создать порядок на месте хаоса. Будь это чрезмерно строгие правила явки на работу или отмена начисления бонусных миль при командировках – даже всего пара лишних правил может свести людей с ума. Если человек чувствует, что за ним везде и всегда следят, он просто найдет другое место работы.
  2. Игнорировать достижения сотрудников. Легко недооценивать пользу от похвалы, особенно для самых способных сотрудников, которые по своей природе нацелены побеждать. Все любят получать поощрения, и больше всех те, кто работает на износ и целиком отдается работе. Отмечая индивидуальные достижения сотрудников, вы показываете, что вам не все равно. Руководителям необходимо общаться со своими сотрудниками, чтобы понять, что приносит людям удовлетворение (для кого-то это прибавка к зарплате, для других это уважение коллег), а затем хвалить людей за достойно сделанную работу. 
  3. Нанимать и продвигать по службе не тех людей. Лучшие и самые усердные сотрудники хотят работать с себе подобными. Если менеджер не старается принимать на работу только достойные кадры, то людей, которым придется работать с теми, кого он нанимает, это будет сильно беспокоить. Еще хуже, если вы повышаете в должности неправильных людей. Любой человек расстроится, если окажется, что он долгое время работал не покладая рук лишь для того, чтобы уступить повышение человеку, который просто понравился начальнику. Неудивительно, что после такого многие достойные сотрудники увольняются.
  4. Обращаться со всеми одинаково. Эта тактика подходит для работы со школьниками, однако во взрослом мире все устроено иначе. Используя ко всем сотрудникам одинаковый подход, вы показываете, что нет смысла работать на максимуме своих возможностей, потому что в итоге все получат ровно столько же, сколько и самые ленивые из ваших подопечных.
  5. Игнорировать плохие результаты. Говорят, что уровень игры джаз-группы зависит от мастерства самого худшего музыканта: как хороши бы ни были некоторые члены команды, все равно в итоге все услышат, как играет самый слабый из них. То же самое правило действует и в работе. Когда вы позволяете кому-то работать вполсилы или ошибаться без последствий, это может распространиться на всю команду и даже на лучших ваших сотрудников.
  6. Нарушать свои обещания. Когда вы обещаете что-то людям, то встаете на тонкую черту: переступите на одну сторону – они будут безгранично счастливы, встанете на другую – они от вас отвернутся. Когда вы выполняете свое обязательство, то вырастаете в глазах своих сотрудников, потому что доказываете, что вы честный человек, и вам можно верить (два очень важных для руководителя качества). Однако если вы нарушите свое слово, то покажете себя лживым, равнодушным и неуважительным. В конце концов, если начальник не считает нужным держать свое слово, то почему это должны делать другие?
  7. Быть безразличным. Больше половины людей из тех, что меняют работу, делают это из-за плохих отношений с начальством. Самые успешные компании делают так, чтобы их менеджеры умели соблюдать баланс между профессионализмом и человечностью. Такие руководители искренне радуются достижениям сотрудников, сочувствуют тем, кто испытывает проблемы, и относятся к людям критически, даже если делать это трудно. Начальники, которые равнодушны к своим сотрудникам, провоцируют их на увольнение. Невозможно работать восемь часов в день (или больше) бок о бок с тем, кому безразлично все, кроме вашей продуктивности.

Как сделать лучше

Теперь, когда вы избавились от вредных привычек, которые мешали людям работать, самое время взять на вооружение следующие семь правил, которые заставят людей любить их работу.

  1. Следовать платиновому правилу. У Золотого правила (относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе) есть один недостаток: оно подразумевает, что все люди хотят одинакового к себе отношения. Однако в реальности людей мотивируют абсолютно разные вещи. Кто-то стремится к публичному признанию, для других быть в центре внимания – мука. Платиновое правило (относись к людям так, как они бы хотели) лишено этого недостатка. Хорошие руководители способны понимать людей и изменять свое поведения и стиль общения в зависимости от этого.
  2. Быть сильным, но не жестким. Сила – важное качество лидера. Люди предпочитают убедиться, силен ли их руководитель, и в зависимости от этого решают, стоит ли за ним следовать. Люди хотят видеть кураж. Им нужен тот, кто способен принимать тяжелые решения и действовать во благо команды. Им нужен лидер, который не сломается под тяжестью обстоятельств и продолжит идти. Люди намного чаще будут проявлять свою силу, если их руководитель делает то же самое. Многие руководители ошибочно считают доминирование, полный контроль и подобные вещи проявлениями силы. Они думают, что смогут заслужить преданность подчиненных, полностью их контролируя и принуждая к работе. Силу невозможно показать в отношении своих сотрудников. Сила – это то, что вы проявляете раз за разом в сложных обстоятельствах. Только так люди вам поверят и пойдут за вами.
  3. Помнить, что общение – это обоюдный процесс. Многие менеджеры считают себя отличными в общении людьми, не понимая, что они все это время общались одни. Некоторые с гордостью называют себя чуткими и отзывчивыми, хотя обычно не стараются выслушать людей и их идеи. Некоторые руководители не обозначают конкретные цели и контекст, в котором люди должны работать, другие не дают обратной связи, заставляя подчиненных гадать, уволят их или повысят.
  4. Быть ролевой моделью, а не проповедником. Великие лидеры завоевывают доверие и уважение своими действиями, а не словами. Многие лидеры говорят о том, как для них важна честность, но куда меньше управленцев демонстрируют свою честность и открытость каждый день. Призывать людей вести себя определенным образом и близко не так эффективно, как демонстрировать это поведение на собственном примере.
  5. Быть прямолинейным. Хорошие руководители прямо и понятно рассказывают о целях, ожиданиях и планах компании. Если начальник пытается приукрасить или спрятать нелицеприятные факты, чтобы создать благоприятную картину, сотрудники сразу это видят.
  6. Быть скромным. Мало что вредит мотивации так же сильно, как самовлюбленность босса. Хороший начальник не станет вести себя так, будто он думает, что лучше вас, потому что он так не думает. Вместо того чтобы быть источником самомнения, они видят в своей власти дополнительную ответственность за процветание своих подопечных.
  7. Заботиться о соблюдении баланса работы и личной жизни вашими сотрудниками. Ничто не истощает хорошего сотрудника так, как переработка. Использовать своих лучших специалистов на полную настолько соблазнительно, что часто руководители попадаются в эту ловушку. Люди, которые при высокой продуктивности вынуждены работать сверхурочно, начинают думать, что их наказывают за хорошую работу. Также работа сверхурочно приводит к снижению продуктивности. Недавнее исследование Стэнфордского университета показало, что эффективность труда резко падает, когда рабочая неделя превышает 50 часов, а работать больше 55 часов в неделю вообще неэффективно, потому что продуктивность снижается слишком сильно.

Подводим итог

Если вы сможете развить в себе эти навыки и избавиться от демотивирующих привычек, то станете руководителем, которого люди будут помнить всю свою жизнь.

Источник


Материалы по теме:

11 нематериальных стимулов, которые заставят работать кого угодно

Неожиданные сложности, возникающие у менеджеров с лучшими работниками

9 правил продуктивной беседы с сотрудником

Как укрепить моральный дух компании во время кризиса

Как мотивировать сотрудников к работе

Очевидно, что опыт работы персонала напрямую влияет на мнение клиентов от вашей компании. Довольные сотрудники будут работать с большей отдачей, и это повысит уровень удовлетворенности клиентов. Так что же мотивирует людей усердно работать?

Существуют внешние мотиваторы, когда человек хочет получить вознаграждение за свой труд или избежать наказания. Обычно в качестве внешних мотиваторов компании используют зарплату, льготы, продвижение по карьерной лестнице и премии. Их применение эффективно в отношении многих людей и во многих ситуациях. Наверняка вы слышали о невероятных льготах и привилегиях в некоторых компаниях, в том числе о доставке из ресторанов приготовленных на заказ блюд, бесплатной химчистке, игровых комнатах, зонах отдыха. Все это делается для удержания персонала и достижения успеха в конкурентной борьбе.

Но, согласно результатам исследований, льготы — это еще не все. Компания Google, например, предлагает знаменитый пакет льгот, однако сотрудники работают там в среднем около 1,1 года. Значит, не только в этом кроется загадка мотивации.

Также существуют внутренние мотиваторы,  когда человека мотивирует собственное желание сделать что-то ради себя, и в этом состоит вознаграждение. Внутренние мотиваторы могут быть следующими:

  • высокий уровень заинтересованности в работе;
  • признание людей;
  • удовлетворение от достигнутого результата;
  • удовлетворение от решения сложной задачи.

Однако работодатели обычно не ценят внутренние мотиваторы так же высоко, как внешние. Почему?

Наука или бизнес

Дэниел Пинк в своем выступлении на TED Talk, озаглавленном «Загадки мотивации», утверждает, что между результатами научных исследований и реальной бизнес-практикой есть большая разница. По его словам, «метод кнута и пряника хорошо работает для выполнения рутинных задач. Например, для работы на конвейере, которую активно использовали в двадцатом веке. Но в двадцать первом веке становится меньше рутины, четких правил и простых решений. Наш век требует творческого подхода к работе».

Научные исследования свидетельствуют о том, что рост креативности связан с внутренней мотивацией. Как компании могут мотивировать людей, для которых деньги, статус и внешние награды не являются основной целью? Задача состоит в том, чтобы найти правильную комбинацию внешних и внутренних мотиваторов для эффективной работы ваших сотрудников. И в этом могут помочь решения для управления проектами и совместной работой. 

Развитие внутренней мотивации

«Забудьте о похвале. Забудьте о наказании. Забудьте о деньгах. Вам нужно заинтересовать персонал работой».

Так считает Фредерик Герцберг, американский психолог, один из самых влиятельных специалистов в сфере управления бизнесом. Его исследование, опубликованное в 1960-х годах и не потерявшее актуальности до сих пор, свидетельствует о том, что людей мотивируют интересная работа, сложные задачи и большая ответственность. Эти внутренние факторы соответствуют внутреннему желанию людей развиваться и достигать результатов.

Многим сотрудникам сегодня приходится самостоятельно управлять своими процессами, особенно тем, кто работает удаленно. Люди должны использовать свой опыт и знания для распределения рабочей нагрузки и выполнения важных организационных задач — для этого их и нанимают на работу, верно? Мы перечислим пять ключевых способов, помогающих повысить внутреннюю мотивацию персонала. Расширьте полномочия сотрудников, чтобы дать им возможность:

1. Стремиться к значимой цели

Помогите сотрудникам почувствовать, что они могут достичь чего-то важного, чего-то действительно стоящего. Инструменты для управления совместной работой обеспечивают прозрачность данных, чтобы люди могли оценить, как их работа вписывается в общую картину.

2. Выбирать лучший способ достичь этой цели 

Предоставьте автономию и свободу выбора. Пусть сотрудники сами выбирают методы выполнения работы и самостоятельно оценивают, какие задачи для них важнее всего – в пределах разумного, конечно. Больше нет смысла заставлять людей сидеть за компьютером 8 часов подряд. Одни сотрудники более продуктивны за пределами офисного помещения, а другим нужны альтернативные способы организации работы. 

К примеру, Wrike предлагает множество вариантов просмотра рабочей панели задач. Выберите представление данных в виде канбан-доски, диаграммы Ганта, таблицы, списка и др. Также для успешной работы многим помогают визуализация и приоритизация задач. 

3. Убедиться в собственной компетентности

Пусть сотрудники почувствуют, что умеют мастерски выполнять свою работу. Похвала и признание помогают повысить чувство собственного достоинства и стимулировать людей на дальнейшее развитие способностей. Когда мы осознаем, что хорошо справляемся, результаты соответствуют или превышают личные стандарты и мы выполняем серьезную высококачественную работу, уровень удовлетворенности собственной работой повышается. Соответственно, повышается уровень удовлетворенности клиентов, даже если сотрудник не работает с клиентами напрямую.

4. Двигаться к значимой цели

Системы управления проектами и совместной работой показывают ход выполнения работ в режиме реального времени по мере внесения изменений. Сотрудники не только будут понимать, что их работа отслеживается и они двигаются в правильном направлении, но и смогут сами это видеть. Следите за индивидуальными и коллективными достижениями, работой отдела и всей компании. У сотрудников появится уверенность в успешном развитии, а значит, они убедятся, что принимали верные решения, и поверят в будущие перспективы. 

5. Работать в команде

Люди – от природы социальные существа, мы хотим общаться, взаимодействовать и обмениваться опытом с другими людьми. Мы хотим признания и понимания. Инструменты для управления проектами помогают наладить эффективную работу независимо от расстояния и часовых поясов. Это особенно важно для удаленных сотрудников: так они могут почувствовать себя частью коллектива, не находясь при этом в офисе компании.

Дополнительные способы мотивировать персонал

Конечно, есть много других способов мотивировать персонал. Помогите сотрудникам сконцентрироваться на важной работе и наладить взаимодействие с помощью системы управления совместной работой, такой как Wrike. Вы сможете автоматизировать выполнение рутинных задач, избавиться от скучной кропотливой работы. Это поможет сотрудникам сосредоточиться на сложных и ответственных проектах, которые приносят внутреннее удовлетворение. И если каждый будет видеть достигнутый прогресс на персональной и общей панели задач, вы сэкономите время на обновлении текущего статуса и проведении отчетных совещаний. Предметное обсуждение рабочих моментов сплотит команду и повысит компетентность при выполнении задач.

Используйте гибкий подход к организации работы. Для мотивации важно, с кем, а не где вы работаете. По данным глобального исследования мотивации персонала, проведенного Исследовательским институтом автоматизированной обработки данных (ADP RI), сотрудники, работающие из дома, в большинстве случаев более мотивированы, чем офисные работники (27% сильно заинтересованных работой против 15,8%). Попытайтесь помочь работающим удаленно сотрудникам познакомиться с коллегами и заручиться их поддержкой. Wrike делает дистанционную работу проще. Он оптимизирует систему отчетности, обеспечивает прозрачность данных, предоставляет возможности для совместной работы и налаживает взаимодействие между сотрудниками в разных странах и часовых поясах.

Подумайте о том, чтобы выделить сотрудникам 20% времени раз в неделю на выполнение любых интересных задач. Знаете ли вы, что около половины новых проектов Google за год, включая те, которыми вы пользуетесь ежедневно, – Gmail, Google Карты и Google Новости – появились в 20% времени, которое разработчикам было позволено тратить на их собственные проекты? Это правда. А какие инновационные разработки может создать ваша команда?

Подведем итог

Внутренние стимулы создают сильную мотивацию к работе, которая выгодна и компании, и самим сотрудникам. Они ориентированы на результат, открывают новые возможности и соответствуют требованиям как сотрудников, так и работодателей, а также ведут к достижению важной цели. Внутренние мотиваторы не требуют больших финансовых вложений, поэтому любая компания может внести их в свой набор инструментов по стимулированию персонала. 

А если совместить внешние и внутренние мотиваторы, то их действие усилится. Наиболее эффективный подход состоит в сочетании внешней мотивации на основе получения вознаграждения за труд и внутренней философии с ориентацией на постановку и достижение целей. Это можно свести к простой формуле: чем больше люди мотивированы, тем они счастливее. А счастливые люди лучше работают и достигают более высоких результатов. Успешные продуктивные сотрудники – гарантия высокой удовлетворенности клиентов. А это, в свою очередь, ведет компанию к успеху. 

Компания Wrike провела опрос на тему удовлетворенности персонала и пришла к некоторым интересным выводам. Для получения дополнительной информации загрузите книгу «От позитивного отношения к продуктивности: что подразумевается под удовлетворенностью персонала».

Как мотивировать работников или что способствует более эффективной работе

Грамотные руководители всегда задумываются, каким образом лучше повлиять на работников, чтобы их отдача в дело компании возросла, что может того или иного человека заставить работать лучше, а что – хуже. Одна из проблем состоит в том, что на одни и те же стимулы люди реагируют совершенно по-разному. Например, одному работнику достаточно пообещать премию, и он даст требуемый результат, а другой начнет торговаться. Третьему и вовсе не надо премий и обещаний, ему важно заработать столько, сколько он захочет и сможет, при условии, что ему не будут мешать. Руководителям важно определить, каким именно сотрудникам свойственен каждый из типов внутренней мотивации.

Выделяют два типа мотивации — мотивация достижения и избегания. Под мотивацией достижения обычно понимают стремление человека получить некоторые блага как вознаграждение за его труд, а под мотивацией избегания понимают стремление избежать наказания или каких-то порицаний за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных результатов или плохое исполнение обязанностей. 

Давайте подробнее остановимся на некоторых типах людей, посмотрим, что их мотивирует работать лучше.

Вознаграждение по достоинству

Есть определенный тип людей, которых в работе интересуют только деньги, поэтому они будут работать с максимальной отдачей на любой работе только в том случае, если их труд будет по достоинству и достаточно хорошо (в их понимании) оплачиваться. Такие сотрудники предпочитают конкретные договоренности по оплате труда, деньги для них существенно важнее, чем похвала, благодарности, доска почета. Зная это, можно утверждать, что лучше всего на сотрудников с таким типом трудовой мотивации влияет четкая шкала и система стимулирования, причем ориентированная на такие критерии, которые зависят непосредственно от этого человека

(Николай, менеджер торгового зала)

Работает с максимальной отдачей только за деньги. Всегда спрашивает, сколько ему заплатят, если его просят кого-то подменить. Готов работать в худших условиях, опять же при условии повышенной оплаты. Всегда требует всевозможные компенсации и льготы, не отказывается ни от каких бонусов, если они предлагаются на выбор.

Мы видим, что подобных сотрудников мотивирует финансовая составляющая их труда. Таким образом, устанавливая различные премиальные вознаграждения за особые достижения, можно с уверенностью говорить, что Николай будет выкладываться на все 100%, желая достичь поставленной перед ним задачи.

Признание профессионализма

Люди, стремящиеся к профессиональному развитию, рано или поздно становятся знатоками своего дела, к их экспертному мнению могут прислушиваться и руководители. Такие люди требуют к себе гораздо большего внимания, чем остальные простые работяги, но и запросы у них выше, чем у обычных сотрудников. Профессионалы чрезвычайно ценны в любой компании, посему к ним нужен особый подход.

(Валентина, аналитик финансового отдела)

Валентина всегда старается показать себя и доказать (не столько окружающим, сколько, по большому счету, себе), что она вполне способна справиться с самой трудной задачей, с которой не справятся другие: с радостью берется за сложные задания, участвует в длительных проектах. Всегда старается все делать максимально хорошо, часто выступает с идеями, стремится оптимизировать свою работу. Очень требовательна к себе и окружающим. В прошлом году выбила себе отдельный кабинет, мотивируя это тем, что работает над очень значимым проектом компании и ей очень важна спокойная атмосфера для сложных финансовых подсчетов.

Валентину мотивировать довольно просто, с одной стороны, достаточно лишь регулярно аппелировать к ее профессионализму, спрашивать ее компетентное мнение или делегировать полномочия консультанта по особо сложным вопросам. С другой стороны, у профессионалов иногда могут быть завышенные требования к собственной персоне, тут уже важно соблюдать баланс, чтобы профессионалы не перегибали палку, требуя особых привилегий себе любимым.

Поддержание лояльности

В любой организации есть патриоты, даже фанатики, живущие верой в успех общего дела компании. Они очень лояльны компании, считают себя ее частью. Именно такие люди всегда готовы на жертвенные поступки, например, остаться после работы и дописать «очень важный для компании» документ. Им очень важно быть незаменимым и нужным элементом целой системы под названием «наша компания», а также они ждут общественное признание своих заслуг.

(Ольга, секретарь)

Ольга работает секретарем всего год, но с самого начала показала себя очень лояльной сотрудницей, все возможные проблемы организации воспринимает как свои собственные, и вообще считает компанию своим домом, а работников – своей семьей. Ольга социально активна – всегда в курсе дел всех сотрудников, в общем, настоящая Шурочка из «Служебного романа».

Поддерживать мотивацию Ольги довольно несложно: нужно периодически упоминать о ее важности компании, о том, что без ее работы жизнь в компании просто остановилась бы. Причем, будет достигнут особый эффект, если все эти похвалы озвучивать публично в присутствии все компании, ну или хотя бы нескольких человек.

Доверие и поддержание инициативности

Не очень многие работники готовы добровольно брать на себя полную ответственность за работу, которую они выполняют. Но как только такой человек появляется, он готов выполнять свою работу, выкладываясь по максимуму, не требуя особой интересности от работы или высокого вознаграждения. Такому работнику не нужны дополнительные указания о том, как и что он должен делать, также он не нуждается в постоянном контроле. Эти люди инициативны не потому, что за это они получат больше денег, просто это их нормальное состояние, они таким образом реализуют свою сущность, свой потенциал.

(Александр, ведущий специалист)

Александр пришел в компанию в самом начале ее существования и сразу показал себя знающим специалистом, активным инициативным человеком. Со временем ему часто стали отдавать определенные участки работы или небольшие проекты, не опасаясь за качество и сроки выполнения. В последнее время даже позволили работать по гибкому графику, поскольку были уверены, у Александра все всегда под контролем, любую работу он делает как для себя.

Люди подобного типа наиболее выгодны компании по соотношению затрат и результатов, поскольку у них довольно серьезное и ответственное отношение к работе. Повысить эффективность таких людей можно, сделав их ответственным за одно из направлений работы, показывая тем самым их причастность к бизнесу организации.

Четкие регламенты

Довольно часто встречаются работники, чья позиция в организации, да и по жизни в целом выражается поговоркой: «Моя хата с краю». Такой человек совершенно не стремится работать эффективно. Обладая довольно невысокой квалификацией, он абсолютно не стремится ее повысить. Он постоянно проявляет безответственность и всегда избегает любых заданий, которые хоть как-то могут быть связаны с личной ответственностью за их выполнение. Чтобы улучшить свое положение и уровень дохода, такие работники обычно ничего не делают, а только надеются на удачное стечение обстоятельств, благосклонность начальства и «халяву». 

(Анатолий, специалист отдела статистики)

Анатолий уже давно работает простым специалистом отдела, абсолютно неактивен, более того, он отрицательно относится к какой-либо активности своих коллег. Его главное стремление – работать как можно меньше, в тех пределах, какие допускает его руководство. Поэтому как работник он ценится невысоко. С другой стороны, он удобен в определенных ситуациях: ему поручают работу, которую не согласятся выполнять другие работники. Анатолий всегда ратует за равность и готов согласиться даже на довольно низкий заработок, с тем условием, что никто из его коллег не получит значительно больше; он очень зависит от руководства и воспринимает эту зависимость как должное.

За подобными Анатолиями нужен постоянный контроль, а также конкретные жесткие регламенты и правила. Разработав необходимые регламенты работ, можно довольно просто воздействовать на работоспособность подобных сотрудников.

Итак, мы рассмотрели некоторые типы людей в зависимости от мотивирующих их факторов. Таким образом, зная и умея определять мотивацию людей, грамотным руководителям вполне под силу организовать свой бизнес более эффективно.

Как мотивировать сотрудников работать после самоизоляции | НГС

— Лояльный сотрудник может сказать: «Дайте мне что-то другое, я хочу помогать компании, но не могу ездить в офис», и компания пойдет навстречу и перенаправит свои ресурсы. Организовать доставку людей в офис на такси выгоднее, чем потерять их вовлеченность. Хотя немногие компании так делают, и немногие сотрудники к такому диалогу готовы, — уточняет Вера Маневич.

По словам Евгении Суровой из Академии Ростеха, лучше всяких бонусов и премий сотрудника мотивирует на работу его уверенность в завтрашнем дне:

— Надежность компании — самое важное для работника, поэтому главной задачей руководителя становится поддержание боевого духа персонала. Регулярные видеоконференции с топ-менеджерами, планерки, общение, ответы на вопросы сплачивают команду. И на удаленке, и по возвращении в офис сотрудникам важно видеть и слышать своего руководителя.

Важно разговаривать с сотрудниками, без лукавства или утаивания объяснять им, что происходит с компанией, настаивает Алёна Горбатенко из производственной группы «Опора». Если сотрудники начнут обсуждать отсутствие у них информации, это будет токсично влиять на психологический климат в коллективе.

— Эффективный сотрудник всегда чувствует себя причастным к общему результату, а не просто винтиком в машине. Если даже такие сотрудники впали в уныние или отчаяние, это, скорее всего, вызвано удаленкой. Все-таки, когда ты видишь коллег в офисе, пьешь с ними кофе по утрам, проводишь мозговые штурмы, заряжаешься энергией, это одно. И совсем другое — когда ты сидишь один в четырех стенах. Мы просто на изломе, сейчас критичный момент, когда все устали переживать. Когда выйдем с удаленки, психологический фон наладится, — уверена Алёна Горбатенко.

Мотивации персонала в период восстановления компании после пандемии будет посвящен бесплатный вебинар «Зарплаты.ру», который состоится 25 июня (начало в 13:00 мск). Эксперты расскажут, как сохранить вовлеченность в работу работников, вынужденных работать удаленно, и какие мотивационные инструменты возможно применять без особых затрат. Зарегистрироваться для участия в вебинаре можно по этой ссылке.

Как заставить человека работать? | Психология и бизнес

По разным данным, средний сотрудник тратит примерно два часа рабочего времени впустую. Несложно посчитать, что два часа из восьми — это четверть всего рабочего дня! Преувеличение? Вовсе нет. Однако это еще не значит, что все люди — бездельники и лодыри. Основная причина потери рабочего времени заключается, как правило, не в том, что человек не хочет работать, а в том, что он не мотивирован на работу. В последнее время общепринятой практикой HR стала разработка всевозможных мотивационных схем. Вне всякого сомнения, задача эта преследует благородную цель: взрастить в сотрудниках желание не просто посещать офис и просиживать рабочее время, а работать ради общей цели и достигать конкретные результаты. Однако очень часто к самой мотивации подходят настолько формально, что правильная идея полностью извращается.

Мотивация через «о»

Мотивация — это не только мотивационная схема. Мотивация в той или иной степени присутствует всегда: без нее человек просто не работает. Другое дело, что он может выполнять свои обязанности формально, а может «болеть душой». Эта истина входит в разряд тех, которые всем известны, но которые всеми же упорно игнорируются. Например, когда человек ведет свой бизнес, он часто думает: «Я плачу деньги этим сотрудникам, а они ничего не делают, отлынивают от работы, хотя я сам вкалываю с утра до ночи!». И он действительно может вкалывать с утра до ночи и получать при этом не намного больше, а то и меньше своих собственных подчиненных. Но в том-то и дело, что у него есть мотивация, а у нанятых им работников — нет. Никто не хочет из кожи вон лезть ради чужого бизнеса, если он не видит в этом важных моментов именно для себя.

Персонаж Олега Янковского в фильме «Влюблен по собственному желанию» — сам себе мотиватор

Казалось бы, все просто и очевидно. Однако на деле это оказывается не так. Большинство работодателей подходят к вопросу мотивации неправильно. Можно выделить несколько наиболее существенных факторов, которые чаще всего не учитываются в этом вопросе:

Уровень мотивации у руководителей и операционных работников — разный. У первой группы он почти всегда выше. Между тем сами начальники часто полагают, что они совершают подвиг, если работают больше других. Не стоит считать, что если топ-менеджер каждый день находится в офисе по 12-14 часов, то он гораздо более трудолюбивый, чем клерк, который ровно в 18:00 выходит с работы. Этот принцип работает как в боксе: нельзя сравнивать людей в разных весовых категориях.

Мотивация и «процент от продаж» — это не одно и то же. Есть люди, которых плата за конкретную продажу мотивирует (обычно они и идут в менеджеры по продажам), а есть те, кому такая мотивация противопоказана, и это вовсе не значит, что человек лентяй.

Формальная и реальная мотивация могут сильно отличаться. Например, в компании может быть принята определенная мотивационная схема, но при этом люди психологически не настроены на ее выполнение или им что-то мешает ее выполнять. Бывает так, что сама система построена неверно: подобраны не те показатели, поощряется не то, что нужно, и т. д. Так, в компании главным критерием для выплаты премий и бонусов может являться отсутствие опозданий и четкое соблюдение рабочего графика: должен просидеть 8 часов, опоздания более чем на 10 минут не допускаются (иначе — штраф), обед — не более 1 часа (иначе тоже штраф). Сотрудники в этом случае будут, скорее, заняты подсчетами времени, проводимого в офисе, а не выполнением конкретных задач.

Мотивация может работать только тогда, когда возможности и ответственность сотрудника совпадают. Если же руководитель требует достигнуть каких-то показателей, но при этом сам ограничивает возможности сотрудника («делай только так, а не иначе, но результат должен быть»), то никакой мотивации у сотрудника на самом деле нет. Более того, у него нет даже возможности влиять на результат, поскольку он является лишь исполнителем чужого решения, а решение может быть совсем неверное. В итоге оказывается, что человек отвечает за то, на что он не имеет возможности влиять. Это путь к двум вещам: увольнению сотрудников и застою компании.

Повышение вовлеченности персонала

Огромное значение для мотивации имеет внутренняя атмосфера, корпоративные принципы, психологический климат в компании. Можно сколько угодно говорить «мы бодры, веселы», но если это лукавство, то положительного результата не будет. Если человек чувствует, что достичь чего-то в компании можно лишь благодаря правильным знакомствам или похожим принципам, то он не будет мотивирован. Эффективность работы при нездоровом психологическом климате снижается в разы.

Корпоративная культура

Мотивация может работать только в такой ситуации, когда возможности и ответственность сотрудника совпадают.

Построение системы мотивации

При построении конкретных мотивационных схем, безусловно, нужно исходить из того, для каких специалистов они создаются. Важно понимать, что у закупщиков и маркетологов, у бухгалтеров и программистов, у менеджеров по персоналу и дизайнеров эти схемы будут разными. Но есть общие принципы, которым нужно следовать при разработке любой такой системы:

1. Каждый сотрудник должен понимать, что и зачем он делает, как оценивается его работа, какие цели перед ним стоят. Для этого должны быть созданы четкие критерии оценки, которые нужно донести до сотрудника. Не должно быть информационного вакуума, недомолвок и неопределенности вроде «сегодня — одно, завтра — другое». Иначе человек не сможет планировать не только карьеру в данной компании, но и просто повседневную работу. Каждый работник должен понимать, каким образом он может добиться большего, увеличить свою зарплату, получить новую должность.

2. Работа должна восприниматься как часть жизни человека и возможность самореализоваться, а не как время жизни, которое он не хочет, но вынужден тратить по объективным причинам. Это зависит от многих причин. Но главное — организационная культура компании: если она дает возможность развиваться благодаря достижению конкретных результатов, то люди будут работать, если нет, то и ждать нечего.

При разработке мотивационного плана, нужно учитывать психологические особенности людей. Люди разные, мотивация у них тоже бывает разная. Есть, конечно, некоторые моменты, которые касаются всех или почти всех, но без учета индивидуальных особенностей строить мотивацию нельзя.

Объяснить это можно простым примером:

Женщина с маленьким ребенком, вероятнее всего, стремится к тому, чтобы больше времени проводить с семьей, и оценивает предоставленные работодателем возможности с этой точки зрения. Для нее может быть важно, чтобы начальник позволял пораньше уйти с работы, когда дел немного. Вместе с тем, мероприятия по повышению корпоративной культуры, тимбилдинг, вполне могут вызвать у нее отторжение: она будет воспринимать их как нечто абсолютно не нужное, но отнимающее ее время.

А, например, молодой человек, ориентированный на карьерный рост, может прилагать огромные усилия и перевыполнять план, если он понимает, что это будет замечено и оценено. Для него лишнее время — это время, которое он потенциально теряет в ущерб развитию и карьере.

Эти два человека могут работать в одном отделе и на одних должностях. В этом случае система мотивации для них, как правило, строится одинаково. На практике это обычно приводит к тому, что ни один из сотрудников не получает того, что он хочет.

О правильной мотивации персонала

Как определить мотивацию?

Часто на собеседованиях от соискателей можно услышать фразу: «Для меня очень важен карьерный рост». На это рекрутеры, как правило, реагируют вопросом: «А что для Вас значит карьерный рост?». Таким образом они хотят понять, действительно ли человек мотивирован на рост или он просто скрывает за этой формулировкой что-то другое. Кандидат может ответить так: «Рост — это возможность повышения через какой-то промежуток времени». В этом случае HR-специалист вряд ли будет воспринимать карьерный рост как мотивацию собеседника. Ответ может быть и другим: «Для меня карьерный рост — это возможность планировать свою карьеру в компании на основе достижения конкретных показателей, четких и прозрачных, так, чтобы достижение этих показателей зависело от моей работы». Здесь мотивация роста выражена уже сильнее.

Однако собеседования — собеседованиями, а реально узнать мотивацию человека можно только в процессе его работы. Сотрудник сам показывает своим поведением, в чем он заинтересован, что для него является приоритетом, а что вторично. Если он не только хорошо выполняет обязанности, но и планирует, как можно сделать работу своего направления еще эффективнее, причем берется за реализацию этой задачи сам, а не ищет других, то это говорит о его мотивации на рост. При этом такое поведение должно быть последовательным и основанным на достижении реальных показателей и постановке реальных задач, а не на имитации бурной деятельности и попытках влезать в любое дело.

Многие кандидаты предпочитают материальную мотивацию. И в этом, безусловно, есть большой смысл. Но нужно определить, является ли желание увеличить свой доход именно мотивацией, а не просто желанием. Если сотрудник готов брать дополнительную работу и ответственность, успешно выполняя основную, показать результат этой работы и потом сказать о необходимости учесть эти заслуги с точки зрения повышения зарплаты, то это нормальная материальная мотивация. Если человек хорошо работает, фиксирует все результаты и потом демонстрирует положительную динамику руководству с просьбой повысить оклад, это тоже свидетельствует о здоровой материальной мотивации. А вот если он просто постоянно говорит о том, что «он бы работал лучше, да ведь платят мало, чего тогда утруждаться?», то это не мотивация, а непрофессиональный подход к делу. Если человека взяли на работу, значит, он согласился выполнять определенные обязанности. Именно выполнять их, а не обещать, что будет выполнять, если больше заплатят. То есть главный критерий при определении материальной мотивации — это возможность сотрудника доказать, что он действительно хорошо работает и готов оправдывать повышение зарплаты.

Комфортный офис как мотивация к работе. Проект офиса будущего голландской компании RAAAF

Условия труда — тоже важная мотивация для многих людей. Ее можно определить, наблюдая за сотрудником. Если вы замечаете, что он в принципе хорошо работает, но порой опаздывает, или приходит не в соответствии с дресс-кодом, то это вовсе не повод постоянно делать ему замечания. Иначе реальная мотивация у человека пропадет, и он будет работать хуже, даже соблюдая все формальности. И в этой ситуации формально придраться будет не к чему, а результат будет гораздо хуже. С такими людьми лучше договориться и делать для них какие-то исключения, чем ограничивать жесткими рамками. Естественно, сперва нужно определить, действительно ли для сотрудника эти факторы являются мотивацией, или же он просто недостаточно организован. Критерий простой — качество работы. Если послабления дают человеку возможность работать лучше, то они имеют смысл, если нет, то лучше от них отказаться, иначе может пострадать мотивация других работников, которые соблюдают все формальности.

Источник: Работа.ру

Иллюстрация: Кристина Ниесова

Как мотивировать вашу команду и других в работе

Чтобы быть хорошим лидером, нужно больше, чем просто быть хорошим исполнителем. Вы также должны уметь мотивировать других к раскрытию своего максимального потенциала, расширяя их возможности и заставляя их нести ответственность за свои обязанности.

В отчете Gallup Re-Engineering Performance Management указано, что сотрудники в США, которые либо не задействованы, либо активно не вовлечены, обходятся компаниям от 960 до 1,2 триллиона долларов в год, демонстрируя, что отсутствие мотивации среди сотрудников означает потерю денег для вашей организации.В отчете также говорится, что только двое из каждых десяти сотрудников полностью согласны с тем, что их производительность управляется таким образом, чтобы мотивировать их выполнять выдающуюся работу. Это убедительный показатель того, что лидерам нужно работать лучше. Кроме того, только 21% сотрудников полностью согласны с тем, что их заработная плата и стимулы мотивируют их на достижение своих целей. Повышение заработной платы — это быстрый ответ, а не долгосрочное решение.

Итак, если вы ищете, как эффективно мотивировать свою команду и других сотрудников, следующие шаги окажутся полезными:

1.Начни с себя

Проведите самооценку. Каков ваш уровень мотивации в настоящее время? Какие действия вы можете предпринять, чтобы поднять его? Есть ли возможности для улучшения? Если вы не вовлечены в работу, которую делаете, трудно привлечь и других людей, особенно тех, которыми вы руководите. Если вы обнаружите, что испытываете трудности с мотивацией, вам необходимо определить причину и исправить ее. Работа над неправильными типами проектов, отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы или усталость от обычной рутины — все это общие факторы, способствующие низкому уровню вовлеченности.Когда вы сможете определить причину отсутствия мотивации, вы сможете лучше найти подходящие решения.

2. Создайте видение, достойное мотивации

Трудно мотивировать других к чему-то, что не способствует развитию целеустремленности «больше, чем я» и не вдохновляет их делать что-то лучше или больше. Хотя не все на работе будет увлекательным, вы как руководитель должны находить способы заинтересовать людей работой, которую они делают, и понять ее ценность для успеха команды, отдела и организации.Поделитесь своим видением со своей командой и объясните, почему важна конкретная задача или проект. Ссылайтесь на цели организации и связывайте с ними работу, чтобы помочь людям помнить об общей картине.

3. Развивайте эмоциональную вовлеченность

Для некоторых работа — это просто способ принести домой зарплату и поддержать семью. Вы можете преодолеть этот барьер для мотивации, изменив образ мышления и настроив эмоциональную вовлеченность. Помогите людям увлечься работой, которую они делают изо дня в день, признавая, что нужно.Формальное и неформальное признание хорошо выполненной работы отдельными людьми и группами позволяет каждому праздновать и осознавать хорошо проделанную работу. Рабочее место — это место, где люди проводят большую часть своего времени, поэтому как руководителю важно создать приятную среду, в которой отмечаются успехи и укрепляются друг друга. Это означает развитие отношений, основанных на уважении, доверии и понимании того, что каждый человек вне работы.

4.Расширение возможностей других

Один из навыков по-настоящему великого лидера — это умение заставлять других сиять. Отдавайте должное там, где это необходимо, и создавайте возможности для членов команды работать с максимальной отдачей, а затем выражайте им признание, когда они это делают. Предлагайте возможности обучения и развития, чтобы члены команды могли оттачивать свои навыки и прогрессировать как в личном, так и в профессиональном плане.

5. Создайте доверие

Будьте ответственны за то, что вы говорите, что собираетесь сделать, и выполняйте эти обязательства. Когда члены команды колеблются, отреагируйте так, чтобы показать им некоторую грацию и помочь им вернуться на путь успеха. Это помогает укрепить уверенность в том, что вы не оставите их в подвешенном состоянии, когда они упадут, но вместе вы сможете вернуться из этого. Важно помнить, что лидеры несовершенны. Признайтесь, когда вы сделали ошибку, и признайте, что вы собираетесь делать в следующий раз, чтобы добиться большего успеха.

6. Помогите им увидеть, что цель достижима

Согласно отчету Gallup, сотрудников, руководители которых привлекают их к постановке целей, — 3 человека.В 6 раз чаще, чем другие сотрудники, будут задействованы. Работайте с сотрудниками, чтобы проложить четкий путь от того места, где вы находитесь сейчас, к тому, где будет находиться команда, когда цель будет достигнута. Отслеживайте вехи, чтобы показать прогресс, особенно когда кажется, что движение вперед остановилось или замедлилось. Поделитесь историями успеха и трудностями, которые пришлось преодолеть на этом пути, чтобы помочь членам команды справиться с проблемами.

7. Помогите «сделать дела»

Лидеры мирового уровня не просто делегируют полномочия, они выступают, когда необходимо, чтобы работа была выполнена.Такой подход помогает строить отношения с сотрудниками и демонстрирует, что руководство несет ответственность за обеспечение успеха. Когда ваша команда увидит, что вы опаздываете, чтобы добавить последние штрихи к проекту, они также будут более склонны приложить дополнительные усилия. Моделирование этого типа поведения для будущих лидеров также помогает подготовить конвейер с теми типами лидеров, которые вы хотите использовать в своей организации.

Заключение: начните мотивировать свою команду и других уже сегодня

Распространено заблуждение, что люди прирожденные лидеры.Хотя это правда, что могут быть некоторые врожденные характеристики, которые делают одних людей более склонными к лидерству, чем других, для того, чтобы стать по-настоящему превосходными в этом, часто требуется время, подготовка и опыт. Таким образом, хотя лидеры несут ответственность за обеспечение мотивации, расширения возможностей и вовлеченности сотрудников, для их успеха может быть важным получить практическое обучение, чтобы они могли овладеть необходимыми навыками и методами, действуя, а не просто слушая или наблюдая за кем-то другим.

Как мотивировать окружающих и вдохновлять их

Если бы я был супергероем, я бы хотел, чтобы моя суперсила была способностью мотивировать всех вокруг меня.Подумайте, сколько проблем вы могли бы решить, просто мотивируя людей на достижение их целей. Вас не разочаруют ленивые коллеги. Вы бы не злились на своего партнера за то, что он потратил выходные перед телевизором. Кроме того, чем больше людей вокруг вас мотивируют свои мечты, тем больше вы можете извлечь выгоду из их успехов.

Умение мотивировать людей является ключом к вашему успеху на работе, дома и в будущем, потому что никто ничего не может добиться в одиночку. Всем нам нужна помощь других.

Итак, как мотивировать людей? Вот 7 способов мотивировать других, даже если вы можете это сделать.

1. Слушайте

Большинство людей начинают с того, что пытаются мотивировать кого-то, произнося длинную речь, но это редко срабатывает, потому что мотивация должна начинаться внутри других. Лучший способ мотивировать других — это начать с того, что прислушаются к тому, что они хотят делать. Узнайте, каковы цели и мечты этого человека. Если вы хотите что-то поощрять, продолжайте выполнять следующие действия.

2.Задавайте открытые вопросы

Открытые вопросы — лучший способ выяснить, о чем чьи-то мечты. Если вы не можете придумать, о чем спросить, начните с вопроса: «Что вы всегда хотели сделать?»

«Почему вы хотите это сделать?»

«Что вас так взволновало?»

«Как давно это было вашей мечтой?»

Эта информация понадобится вам для выполнения следующих шагов.

3. Поощрять

Это самый важный шаг, потому что начинать мечтать страшно. Люди так напуганы, что потерпят неудачу или будут выглядеть глупо, многие из них никогда не пытаются достичь своих целей, поэтому здесь вы и можете помочь. Вы должны их поощрять. Скажите что-нибудь вроде: «Я думаю, у тебя это хорошо получится». А еще лучше сказать: «Я думаю, что ваши навыки в X помогут вам добиться успеха». Например, если у вас есть друг, который хочет владеть зоомагазином, скажите: «Вы так хорошо умеете обращаться с животными, я думаю, вы будете превосходны в управлении зоомагазином».

4. Спросите, каким будет первый шаг

После того, как вы подбодрите их, узнайте, с чего они начнут.Если они не знают, вы можете вносить предложения, но лучше позволить человеку самому определить первый шаг, чтобы он мог принять участие в процессе.

5. Мечта

Это самый веселый шаг, ведь можно мечтать об успехе. Скажите что-нибудь вроде: «Разве не было бы круто, если бы ваш бизнес пошел в гору, и вам не пришлось бы работать на той работе, которую вы ненавидите?» Позволяя другим мечтать, вы укрепляете мотивацию и связываете их мечты с будущей реальностью.

6.Спросите, чем вы можете помочь

В большинстве случаев другим от вас ничего не нужно, но всегда приятно предложить. Просто скажите человеку, что вы рядом, это поможет ему начать. И, кто знает, может быть, вам помогут ваши навыки.

7. Последующие действия

Периодически в течение следующего года спрашивайте их, как продвигается их цель. Таким образом вы сможете узнать, какой прогресс был достигнут. Возможно, вам придется повторить семь шагов снова, или им может понадобиться мотивация в другой сфере их жизни.

Последние мысли

Следуя этим семи шагам, вы сможете воодушевить окружающих вас людей на достижение их мечтаний и целей. В свою очередь, вы будете более увлечены достижением своих целей, вас будут окружать успешные люди, а другие захотят помочь вам в достижении вашей мечты …

О, и вы станете мотивационным супергероем. . Пора обзавестись плащом!

Подробнее о мотивации

Показанное фото: Каталог мыслей через unsplash.com

Помогая людям мотивировать себя и других

Разделы этой темы включают

Понимание мотивации
Разоблачение распространенных мифов о мотивации сотрудников
Основные принципы, которые следует помнить о мотивации
Шаги, которые вы можете предпринять для поддержки мотивации других
Различные теории о мотивации

Также обратите внимание на
Связанные темы библиотеки

Подробнее о мотивации читайте в блогах библиотеки

Помимо статей на этой странице, также посетите следующие блоги у которых есть сообщения, связанные с мотивацией.Просмотрите страницу блога, чтобы увидеть различные посты. Также см. Раздел «Последние сообщения в блоге» на боковой панели блог или нажмите «Далее» в нижней части сообщения в блоге. В блоге также есть ссылки на многочисленные бесплатные ресурсы по теме.

Библиотеки Блог коучинга
Библиотека Блог руководства
Блог надзора за библиотекой


Понимание мотивации

© Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD

Основная функция лидеров — поддерживать мотивацию других людей. и группы.(Есть споры о том, может ли один человек мотивировать другого по сравнению с может ли человек поддерживать другого, только чтобы мотивировать себя.) подходы к мотивации людей, которые деструктивны, например, страх и запугивание. Хотя эти подходы могут показаться очень эффективными для быстрой мотивации людей, подходы обидны, а кроме того, они обычно только мотивируют на короткий срок. Есть и конструктивные подходы, например, эффективное делегирование и коучинг.Эти конструктивные подходы могут быть очень эффективен для мотивации других и в течение длительного периода времени. Разные люди могут иметь совершенно разные мотиваторы, например, больше денег, больше признания, свободный от работы, продвижение по службе, возможности для обучения или возможности для общения и отношений. Поэтому, пытаясь помочь мотивировать людей, важно определить, что мотивирует каждого из них. В конечном счете, тем не менее, долгосрочная мотивация исходит от людей, которые мотивируют себя.

Рекомендуемые статьи

Вечный Вопрос … Как я могу мотивировать своих сотрудников?
Подбадривать лидеров вдохновлять других
14 Менеджмент Что можно и чего нельзя делать для мотивации сотрудников
Руководство и мотивация сотрудников в возрасте от 20 до 30 лет

Дополнительные статьи

Как я могу мотивировать своих сотрудников
Знание лидерства База: информация для улучшения ваших лидерских навыков.
Перекрестное обучение как инструмент мотивации
Празднование — это пауза, которая освежает
Лидеры вдохновляют других
Талант И фактор «неправильного понимания Маслоу»
Разъяснение наших основных ценностей
Разъяснение личных целей
Дисциплина может формировать привычку
Мотивация сотрудников
Мотивация Да и чья это работа?
Как влиять, не обладая должным авторитетом, и улучшать сотрудников Моральный дух с помощью 3 простых стратегий
14 правил, которые можно и чего нельзя делать для мотивации сотрудников 5 Sure Fire Способы мотивировать себя
Мотивация сотрудников: один размер не подходит для всех
Как побудить всех делать свою работу наилучшим образом
Мотивация сотрудников: 7 способов сохранить энергию для своих сотрудников
Мотивируйте своих лучших сотрудников и не нарушайте банк
Подотчетность : Делают ли сотрудники то, что они должны делать?
Коучинг сотрудников: добивайтесь желаемых результатов
10 вещей, которые нужно сделать, чтобы заинтересовать и вдохновить сотрудников

Разоблачение распространенных мифов о мотивации сотрудников

© Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD

Тема мотивации сотрудников чрезвычайно важна для руководителей и руководителей.Несмотря на важность темы, существует несколько мифов, особенно среди новые менеджеры и контролеры. Прежде чем смотреть, что руководство может сделать для поддержки мотивации сотрудников, важно сначала развеять эти распространенные мифы.

1.

Миф №1 — «Я могу мотивировать людей»

Не совсем — они должны мотивировать себя. Вы больше не можете мотивировать людей чем вы можете наделить их полномочиями. Сотрудники должны мотивировать себя и расширять свои возможности.Однако вы можете создать среду, в которой они лучше всего мотивируют и расширяют возможности. сами себя. Ключ в том, чтобы знать, как настроить среду для каждого из ваших сотрудники.

2.

Миф № 2 — «Деньги — хороший мотиватор»

Не совсем. Некоторые вещи, такие как деньги, красивый офис и безопасность работы, могут помочь люди не становятся менее мотивированными, но они обычно не помогают людям стать более мотивирован. Основная цель — понять мотивацию каждого из ваших сотрудники.

3.

Миф № 3 — «Страх — чертовски хороший мотиватор»

Страх — отличный мотиватор — на очень короткое время. Вот почему много криков от начальника, похоже, не «зажжет искру под сотрудниками» за очень долгое время.

4.

Миф № 4 — «Я знаю, что меня мотивирует, поэтому я знаю, что мотивирует мои сотрудники »

Не совсем. Разных людей мотивируют разные вещи. Я могу быть очень мотивирован тем, что отрабатывает время вдали от работы, чтобы проводить больше времени с семьей.Ты может быть мотивирован гораздо больше признанием хорошо выполненной работы. Люди не мотивированы одним и тем же. Опять же, ключевая цель — понять, что мотивирует каждый из ваших сотрудников.

5.

Миф № 5 — «Повышение удовлетворенности работой означает повышение ее производительности»

Исследования показывают, что это вовсе не всегда так. Повышенное удовлетворение от работы не обязательно означает повышение производительности труда. Если цели организации не соответствуют целям сотрудников, то сотрудники неэффективны работая над миссией организации.

6. Миф № 6 — «Я не могу понять мотивацию сотрудников — это наука»
Нет. Не правда. Вы можете предпринять несколько очень простых шагов, которые потребуют длительного времени. способ поддержать ваших сотрудников, чтобы они мотивировали себя к увеличению производительность в своей работе. (Подробнее об этих шагах рассказывается далее в этом статья.)


Основные принципы мотивации, которые следует помнить

© Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD

1.

Мотивация сотрудников начинается с мотивации себя

Удивительно, как, если вы ненавидите свою работу, похоже, что и все остальные тоже. Если вы очень переживаете, похоже, что и все остальные тоже. Энтузиазм заразно. Если вы с энтузиазмом относитесь к своей работе, другим будет намного проще быть тоже. Кроме того, если вы хорошо заботитесь о себе и ваша собственная работа, у вас будет гораздо более четкое представление о том, как обстоят дела у других в их.

Отличное место для начала изучения мотивации — это начать понимать ваши собственные мотивы.Ключ к мотивации ваших сотрудников — это понимать что их мотивирует. Итак, что вас мотивирует? Рассмотрим, например, время с семья, признание, хорошо выполненная работа, услуги, обучение и т. д. Как ваша работа настроен на поддержку ваших собственных мотивов? Что вы можете сделать, чтобы лучше мотивировать себя?

2.

Всегда работайте, чтобы согласовать цели организации с целями сотрудников

Как упоминалось выше, сотрудники могут быть воодушевлены своей работой и работать очень сложно.Однако, если результаты их работы не способствуют достижению целей организации, то ее положение ничуть не лучше, чем если бы сотрудники сидели сложа руки — может и хуже! Поэтому очень важно что менеджеры и руководители знают, чего они хотят от своих сотрудников. Эти предпочтения должны быть сформулированы с точки зрения целей организации. Идентификация цели для организации обычно ставятся во время стратегического планирования. Что бы ни шаги, которые вы предпринимаете для поддержки мотивации ваших сотрудников (различные шаги предложенных ниже), убедитесь, что сотрудники вносят весомый вклад в определение своих целей и что эти цели согласованы с целями организации.(Цели должно быть сформулировано как «УМНЕЕ». Подробнее об этом ниже.)

3.

Ключом к поддержанию мотивации ваших сотрудников является понимание что мотивирует каждого из них

Каждого человека мотивируют разные вещи. Какие бы шаги вы ни предприняли, чтобы поддержать мотивации ваших сотрудников, они должны сначала включить выяснение того, что это то, что действительно мотивирует каждого из ваших сотрудников. Вы можете узнать это спрашивать их, слушать их и наблюдать за ними.(Подробнее об этом позже ниже.)

4.

Осознайте, что поддержка мотивации сотрудников — это процесс, а не задача

Организации постоянно меняются, как и люди. Действительно, это непрерывный процесс поддерживать среду, в которой каждый сотрудник может сильно мотивировать себя. Если вы посмотрите на поддержание мотивации сотрудников как на непрерывный процесс, то вы быть более удовлетворенным и мотивированным.

5.

Поддерживать мотивацию сотрудников с помощью организационных систем (например, политики и процедуры) — не рассчитывайте только на добрые намерения

Не рассчитывайте только на установление прочных межличностных отношений с сотрудниками чтобы помочь им мотивировать.Природа этих отношений может сильно измениться, например, во время стресса. Вместо этого используйте надежные и всеобъемлющие системы на рабочем месте, чтобы помочь мотивировать сотрудников. Например, установить системы вознаграждения, системы эффективности сотрудников, организационная политика процедуры и т. д. для поддержки мотивации сотрудников. Также создание различных системы и структуры помогают обеспечить четкое понимание и справедливое отношение из сотрудников.


шагов, которые вы можете предпринять, чтобы поддержать мотивацию других людей

© Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD

Следующие конкретные шаги могут помочь вам в долгом пути к поддержке вашего сотрудников, чтобы мотивировать себя в вашей организации.

1.

Делайте больше, чем просто прочтите эту статью — применяйте то, что вы читаете здесь

Этот принцип верен при чтении любой публикации руководства.

2.

Кратко запишите мотивационные факторы, которые поддерживают вас и какие вы можете сделать, чтобы поддержать их

Это небольшое «планирование мотивации» может дать вам сильную перспективу о том, как думать о поддержке мотивации ваших сотрудников.

3.

Составьте список из трех-пяти вещей, которые мотивируют каждого из ваших сотрудников

Прочтите список возможных мотиваторов.Заполните список сами для каждого из ваших сотрудников, а затем попросите каждого из ваших сотрудников заполнить список для себя. Сравните свои ответы с их. Признать различия между вашим впечатлением о том, что вы считаете важным для них, и тем, что они думаю, это важно для них. Затем встретитесь с каждым из ваших сотрудников, чтобы обсудить то, что они думают, является для них наиболее важными мотивационными факторами. Наконец, потратьте немного времени на то, чтобы записать, как вы измените свои подходы с помощью каждому сотруднику, чтобы обеспечить соблюдение их мотивационных факторов.(ПРИМЕЧАНИЕ: это может показаться вам «мягким, нежным упражнением». Если это так, затем поговорите об этом с коллегой или своим начальником. Многое из того, что важно в управлении во многом основан на «мягких, трогательных упражнениях». Научитесь становиться с ними комфортнее. Для начала нужно признать их важность.)

4.

Работайте с каждым сотрудником, чтобы убедиться в учете его мотивационных факторов. учтите в вашей системе вознаграждения

Например, их рабочие места могут быть изменены, чтобы они приносили больше удовлетворения.Ты можешь найти больше способов обеспечить признание, если это важно для них. Ты можешь разработать кадровую политику, поощряющую сотрудников уделять больше времени семье и т. д.

5.

Проведите индивидуальные встречи с каждым сотрудником

Сотрудников больше мотивирует ваша забота и забота о них, чем ваша внимание к ним. Познакомьтесь со своими сотрудниками, их семьями, их любимыми продукты, имена их детей и т. д. Это может показаться манипулятивным — и это будет будь, если не сделать искренне.Однако даже если вы искренне хотите узнать каждого из ваших сотрудников, этого может не произойти, если вы намеренно не отложите время побыть с каждым из них.

6.

Развитие навыков делегирования полномочий

Делегирование включает передачу ответственности и полномочий вашим сотрудникам чтобы они могли выполнять определенные задачи. Однако вы оставляете это на усмотрение своих сотрудников. решать, как они будут выполнять поставленные задачи. Навыки делегирования могут высвободить много времени для менеджеров и руководителей.Это также позволяет сотрудникам играть более активную роль в своей работе, что обычно означает большее удовлетворение а также мотивация в их работе.

7.

Награждайте, когда видите это

Важный урок для новых менеджеров и руководителей — научиться сосредотачиваться на поведение сотрудников, а не личности сотрудников. Производительность на рабочем месте должно основываться на поведении по отношению к целям, а не на популярности сотрудников. Ты может попасть в большие неприятности (юридические, моральные и межличностные) из-за сосредотачиваясь только на том, что вы чувствуете к своим сотрудникам, а не на том, что вы видите глазами.

8.

Награждайте его сразу после того, как увидите

Это помогает укрепить представление о том, что вы очень предпочитаете поведение, которое вы сейчас видите от своих сотрудников. Часто, чем короче время между действия сотрудника и ваша награда за это действие, тем яснее сотруднику, который вам очень нравится это действие

9.

Внедрение хотя бы основных принципов управления эффективностью

Хорошее управление производительностью включает в себя определение целей, меры для обозначения если цели достигаются или нет, постоянное внимание и отзывы о мерах к целям и корректирующие действия для перенаправления деятельности обратно к достижение целей при необходимости.Управление производительностью может быть сосредоточено на организациях, группы, процессы в организации и сотрудники.

10.

Ставьте разумные цели

РАЗУМНЫЕ цели: конкретные, измеримые, приемлемые, реалистичные, своевременные, расширяющиеся. возможностей и награды для тех, кто участвует.

11.

Четко укажите, как результаты сотрудников влияют на результаты организации .

Сотрудники часто чувствуют удовлетворение от осознания того, что они на самом деле различать.Это осознание часто требует четкого сообщения о организационные цели, прогресс сотрудников в достижении этих целей и празднование, когда цели достигнуты.

12.

Празднуйте достижения

Об этом важном шаге часто забывают. Новые менеджеры и руководители часто сосредоточены на том, чтобы «сделать много». Обычно это означает определение и решение проблем. Опытные менеджеры понимают, что и празднование решения проблемы может быть не менее важным, чем само решение.Без постоянного признания успеха сотрудники становятся разочарованы, скептичны и даже циничны по отношению к усилиям в организации.

13.

Позвольте сотрудникам услышать мнение своих клиентов (внутренних или внешних)

Пусть сотрудники слышат, как клиенты заявляют о преимуществах усилий сотрудника . Например, если сотрудник работает над тем, чтобы внутренние компьютерные системы работает для других сотрудников (внутренних клиентов) в организации, затем другие сотрудники выражают сотруднику благодарность.Если сотрудник предоставляет продукт или услугу для внешних клиентов, а затем пригласите клиента, чтобы выразить их признательность сотруднику.

14.

Признайтесь себе (и соответствующему кому-то другому), если вы этого не сделаете. как сотрудник —

Менеджеры и супервайзеры — люди. Нет ничего необычного в том, чтобы просто не любить кого-то кто работает на вас. Что кто-то может, например, выглядеть как дядя, которого вы не нравиться. В этом случае признайтесь себе, что вам не нравится сотрудник.Затем поговорите с кем-нибудь, кто может услышать о вашем отвращении к сотрудник, например, коллега, ваш начальник, ваша супруга и т. д. Укажите подходящего человека, которого вы хотите узнать, что вам не нравится в сотрудника и хотели бы получить более четкое представление о том, как вы можете достичь позитивные рабочие отношения с сотрудником. Часто это очень помогает просто чтобы вслух поговорить о том, что вы чувствуете, и узнать чье-то мнение о ситуация.Как отмечалось выше, если вы продолжите сосредотачиваться на том, что вы увидите о производительности сотрудников, вы многое сделаете для обеспечения того, чтобы ваше лечение сотрудников остается справедливым и равноправным.

Различные теории о мотивации

Подробнее о Маслоу
Big Dog о мотивации
Поведенческие теории мотивации
Чего не следует делать при мотивации людей
Как не мотивировать своих самых лучших и умных людей
Мотивируйте своих людей с помощью вашего ящика банкнот на 100 долларов


По категории лидерства:

Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете хотите просмотреть некоторые связанные темы, доступные по ссылке ниже.Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы.

Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. Они были выбраны за их актуальность и практический характер.

Связанные Темы библиотеки

Рекомендуемые книги


Как мотивировать кого-то, в том числе себя

Кажется, все мы знаем, как жить хорошо, но очень немногие из нас могут заставить себя это сделать.

Многие предлагаемые мотивационные стратегии обычно терпят неудачу и оказываются неэффективными при проведении объективных эмпирических испытаний.

Мы могли бы придумать стратегии и рекомендации о том, как мотивировать себя и других. К сожалению, то, что легко сделать, редко срабатывает.

Наука может быть описана как искусство систематического чрезмерного упрощения.

Карл Поппер

В этой статье представлен ряд методов мотивации человеческого поведения и приведены примеры техник и мотивационных стратегий, а также навыков, которые можно развить для более эффективной мотивации себя и других.

Прежде чем вы продолжите, мы подумали, что вы, возможно, захотите бесплатно загрузить наши три упражнения по достижению целей. Эти подробные, научно обоснованные упражнения помогут вам или вашим клиентам ставить перед собой практические цели и овладевать методами, позволяющими изменить поведение на долгое время.

Способы мотивации

Представьте, что нас спрашивают: « Как я могу мотивировать своих сотрудников быть более креативными и усерднее работать? ». Возможно, мы сможем довольно быстро предложить, казалось бы, разумный удовлетворительный ответ и предположить, например, что они предлагают привлекательные стимулы.

Хотя это кажется жизнеспособным решением, такие ответы редко бывают эффективными, не говоря уже о том, что они также могут иногда нанести серьезный вред, например разрушить саму мотивацию, которую человек стремился продвигать.

Те, кто изучает мотивацию достаточно долго, часто говорят нам, что приходят к двум выводам: (1) не все попытки мотивировать других и самого себя успешны, и (2) то, что легко сделать на практике, редко бывает наиболее эффективным.

Основываясь на общем выводе, что « то, что легко сделать, редко бывает эффективным. » является причиной, по которой исследователям мотивации приходится много раз возвращаться к чертежной доске, чтобы выполнить сложную работу по разработке эффективных вмешательств и мотивационной поддержки. .

Среди всех перспектив, которые может иметь человек, наиболее утешительным, исходя из его нынешнего морального состояния, является ожидание чего-то постоянного и дальнейшего продвижения к еще лучшей перспективе.

Иммануил Кант

Многие из тех, кому необходимо применять мотивационные стратегии в своей работе и жизни, также приходят к аналогичным выводам. Учителя, как правило, добиваются гораздо большего успеха в мотивации своих учеников к чтению, когда они находят время, чтобы преобразовать план урока в занятия, которые дети находят интересными, вызывающими любопытство и лично вдохновляющими.

Руководители гораздо успешнее мотивируют своих сотрудников к творчеству и трудолюбию, когда они принимают точку зрения сотрудников и предлагают им сформулировать свои собственные рабочие цели.

Даже родители более успешны в побуждении своих детей к социально конструктивному поведению, когда они прилагают усилия, чтобы по-настоящему понять, почему их дети не хотят быть просоциальными, и находят время, чтобы объяснить им преимущества участия в такой деятельности.

Когда мы заменяем отдаваемые директивы и команды на терпеливую и усердную работу, чтобы увидеть ситуацию с точки зрения другого человека, когда мы просим у другого о вкладе и предложениях, и когда мы затем собираем всю эту информацию вместе, чтобы предложить некоторые конструктивные цели и стратегии, мы часто обнаруживаем, что, как правило, добиваемся большего успеха в мотивации других.

Хотя все эти подходы к мотивации и вовлечению других довольно сложны, они стоят того, чтобы научиться делать это хорошо.

Думаете ли вы, что можете, или думаете, что не можете, вы правы.

Генри Форд, 1863–1947

Мотивация — это сложный процесс для объяснения и не менее сложный для полной реализации. Наука о мотивации говорит нам, что мотивы — это внутренние переживания, которые можно разделить на потребности, познания и эмоции, на которые влияют предшествующие условия, такие как события окружающей среды и социальные контексты.

Эти внутренние и внешние силы указывают нам, как мы можем вмешаться, чтобы повысить мотивацию.В зависимости от мотивационной дилеммы, с которой мы имеем дело, мы можем разработать вмешательства, направленные на физиологические или психологические потребности, конкретные когнитивные явления, связанные с мотивационным статусом или эмоциональными состояниями, а также внести коррективы в окружающую среду для создания оптимального контекста для повышения мотивации.

Мотивационные стратегии

Сама цель изучения мотивации состоит в том, чтобы воплотить теорию мотивации в практические программы вмешательства, а также разработать и реализовать успешные вмешательства для улучшения жизни людей.

Часто мотивационные дилеммы диктуют, какой тип вмешательства будет использоваться, будь то вмешательство, основанное на потребностях, вмешательство на основе познания или вмешательство на основе эмоций.

Мотивационные техники и стратегии, описанные ниже, дают примеры того, как мы можем вмешиваться в статус мотивов, происходящих из этих различных источников, и лишь поверхностно затрагивают многие подходы к мотивации.

В наших статьях о мотивации в образовании, мотивации на работе и мотивационном собеседовании для изменения поведения также есть несколько довольно сложных и очень успешных вмешательств, а также примеры действий и рабочие листы, которые можно найти в нашей статье об инструментах мотивации.

Удовлетворение психологических потребностей

Различные психологические потребности мотивируют поведение. Согласно теории самоопределения, мы являемся самим источником, причиной или происхождением нашего собственного свободно избранного поведения (Ryan & Deci, 2008). SDT определила три основных психологических потребности, которые мы стремимся удовлетворить:

  • автономия (самоопределение),
  • компетенций (способности и эффективность) и
  • принадлежность (родство и принадлежность).

Потребности в принадлежности возникают в спектре ассоциации на одном конце и принадлежности на другом. Согласно гипотезе принадлежности, мы заинтересованы в формировании долгосрочных позитивных отношений с другими людьми.

Когда мы, например, переживаем социальную изоляцию, это может привести к неприятным ощущениям, потере автономии и онемению, а также у нас может появиться сильная мотивация восстановить социальные связи. Потребность в принадлежности удовлетворяется установлением отношений с другими людьми.

Дэниел Пинк, в своей книге Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует, объясняет, почему в современном мире внешние награды не работают, потому что большинство из нас не выполняет рутинных задач, основанных на правилах (2009). Он довольно убедительно утверждает, что нам необходимо создавать среду, в которой процветает внутренняя мотивация, где мы можем проявлять творческий подход и получать удовлетворение от самих занятий.

Человек, который двигает гору, начинает с того, что уносит маленькие камни.

Конфуций

Если автономия является нашей настройкой по умолчанию, предоставление нам выбора с точки зрения задач, времени, команды и техники — один из способов ее увеличения. В сочетании с возможностями для роста и мастерства наша внутренняя мотивация возрастает через вовлеченность.

Пинк говорит нам, что мастерство — это образ мышления, который требует усилий и что это как асимптота, когда мы приближаемся к нему, но никогда полностью не осознаем его. Он также напоминает нам о важности стремления к чему-то большему, чем мы сами.Цель, по словам Пинк, не декоративный элемент, а жизненно важный источник стремления и направления (2009).

См. Нашу статью «Инструменты мотивации для оценки основных психологических потребностей».

Другие признанные психологические потребности включают:

  • необходимость закрытия
  • потребность в познании
  • потребность в значении
  • потребность в мощности
  • потребность в самооценке
  • необходимость достижения

Необходимость закрытия мотивирует нас избегать двусмысленностей и прийти к твердому выводу.Это может иметь последствия для наших отношений и способности эффективно функционировать, поскольку мы обнаруживаем, что вынуждены постоянно реагировать на возрастающую сложность нашей среды и изменения в наших обстоятельствах. Чтобы удовлетворить потребность в закрытии, мы можем предоставить четкие ожидания и четко определенные, измеримые цели, частую обратную связь и временные рамки.

Потребность в познании относится к желанию понять свой опыт и вещи в нашей среде с помощью мышления.Когда мы обнаруживаем, что вынуждены думать не покладая рук, делать поспешные суждения или использовать интуицию, и у нас нет возможности осмыслить наш опыт, мы можем испытать напряжение и стресс. Предоставление информации и убедительное обоснование того, почему необходимо выполнять задачи, может помочь удовлетворить потребность в более глубоком понимании.

Потребность в значении мотивирует нас понять, как мы относимся к окружающей среде, географической, культурной и социальной. Это становится особенно важным после катастрофических событий или личных трагедий.Согласно модели создания смысла, после травмирующих событий у нас появляется сильная мотивация восстановить смысл.

Это можно сделать с помощью метода, известного как контрфактическое мышление, когда мы рассматриваем альтернативы, резко контрастирующие с нашей текущей ситуацией. Другими словами, какой могла бы быть жизнь человека, если бы какое-то другое (контрфактическое) событие произошло или не произошло?

Потребность во власти побуждает нас хотеть быть замеченными, желать влиять на жизни других, командовать и иметь высокий статус.Профессии, которые позволяют законно осуществлять власть, могут предоставить возможности для видимости, признания и успеха тем, у кого есть мотивация к власти. Удовлетворение потребности в контроле также может включать ответственность за организацию.

Потребность в самооценке относится к оценочному чувству, которое человек испытывает к себе. Уильям Джеймс считал, что самооценка зависит от того, сколько возможных «я», он называл претензиями, мы достигли или стали.

Современный взгляд на самооценку определяет его как случайность самооценки, возникающую в различных областях, например, в академической компетентности.Успехи и неудачи в определенной области повышают или понижают самооценку соответственно и дают нам определенную степень условной самооценки в этой области.

Мы можем повысить уровень самооценки, либо уменьшив количество возможных «я», либо увеличив количество успехов. Соответственно, наша самооценка снижается, когда мы уменьшаем количество успехов или увеличиваем количество притязаний.

Потребность в достижении определяется двумя внутренними источниками: мотивом для достижения успеха и мотивом для избежания неудач.Говорят, что когда мы хотим делать что-то хорошо, быть настойчивыми и иметь высокий стандарт мастерства, нам нужны достижения.

Мотив избегать неудач характеризуется страхом и тревогой по поводу неудачи в выполнении задания. Вероятность успеха и неудачи, а также побудительная ценность успеха и неудачи — это другие детерминанты достижения успеха, включенные в теорию мотивации достижения (см. Наши статьи о теориях мотивации). Потребность в достижениях может быть удовлетворена путем выполнения сложных задач.

Вмешательство в познания

Одним из наиболее важных когнитивных феноменов в контексте мотивации является наша самооценка; как мы это определяем; как мы соотносим себя с обществом; способы, которыми мы используем его возможности для развития личного потенциала; и, наконец, как мы регулируем себя, чтобы обеспечить стремление к цели (Reeve, 2018).

Я-концепция — это пример когнитивного механизма, который играет роль в мотивации.

Здесь познание рассматривается как мотивационная сила, основная идея которой состоит в том, что если вы меняете содержание своего мышления, то вы меняете и свое мотивационное состояние.То же самое применимо к другим когнитивным явлениям, таким как планы, цели, образ мышления, намерения, атрибуции, ценности, убеждения в отношении мастерства, самоэффективность, диссонанс, воспринимаемый контроль, ожидание, самооценка, идентичность, саморегуляция, возможные личности и саморегулирование контроль, чтобы назвать несколько.

Мы не видим мир таким, какой он есть, мы видим его таким, какой мы есть.

Анаис Нин

Я-концепция усваивается и исходит из того, как мы мысленно представляем наши характеристики в определенных областях, таких как академические достижения или межличностные отношения.

Эти самосхемы порождают два типа мотивации: к последовательному «я» и возможному «я». У нас есть мотивация направлять свое поведение таким образом, чтобы это подтверждало нашу самооценку, и избегать противоречащих друг другу.

Мы также наблюдаем за другими и рассматриваем будущее возможное «я», которым мы, возможно, захотим стать. Эти возможные «я» становятся долгосрочными целями, которые подпитывают, направляют и поддерживают мотивацию к развитию того, кем мы являемся сегодня, к идеальному «я», на которого надеялись (Reeve, 2018).

См. Запись в нашем блоге об инструментах мотивации, где приведены примеры идеальной и будущей деятельности.

Идентичность — это личность в культурном контексте и то, как личность относится к обществу. Мы принимаем на себя социальные роли, такие как мать или учитель, и действуем, чтобы установить, подтвердить и восстановить культурное значение этой ролевой идентичности. Мы также создаем связи с социальными группами с общими взглядами, интересами и ценностями, что в дальнейшем способствует формированию нашей идентичности.

Я-концепция также имеет собственную внутреннюю мотивацию или действие. Когда наше «я» реализует присущие ему интересы, предпочтения и способности к росту, оно расширяет «я», превращая его во все более усложняющуюся.Достижение жизненных целей, проистекающих из личного волеизъявления, способствует усилению усилий и большему психологическому благополучию.

Эмоции как обратная связь

Изменения эмоций, поведения и благополучия можно использовать в качестве обратной связи в усилиях по мотивации других продуктивным образом. Вмешательства, которые изменяют эмоциональное состояние в сторону положительного, вызывают ценное поведение или вызывают чувство благополучия, могут использовать эти изменения для формирования положительной обратной связи и, следовательно, повышения мотивации к достижению цели.

Похвала, например, может вызывать положительные эмоции, а смоделированные программы усвоения могут повысить чувство компетентности за счет постепенного продвижения к задаче. Некоторые субъективные переживания благополучия — от упражнений с благодарностью до культивирования благоговения — могут быть использованы как побуждение к изменениям и форма положительной обратной связи. Они вызывают постепенные изменения эмоций и благополучия, а также постепенное изменение поведения посредством дисциплины.

Стратегия регулирования концентрации внимания — еще один способ вмешаться в наши эмоциональные реакции для повышения мотивации.Это позволяет нам переосмыслить то, как мы видим ситуацию, и выбрать переосмысление, например, в поисках положительного момента.

Эти типы эмоциональной регуляции могут быть полезны в отличие от подавления эмоций, которое происходит, когда все вышеперечисленные возможности для установления контроля были упущены, и человеку просто остается попытаться подавить негативное эмоциональное событие (Reeve, 2018 ).

См. Запись в нашем блоге об инструментах мотивации, где приведены примеры того, как вмешиваться в эмоциональные состояния и усиливать силу положительных чувств.

Обучение самоконтролю

Метакогнитивный мониторинг прогресса в постановке целей — это процесс саморегулирования, который увеличивает нашу способность самостоятельно добиваться долгосрочных целей.

Самоконтроль — большая часть процесса саморегуляции и имеет решающее значение для устойчивой мотивации. Эта способность подавлять, сдерживать и преодолевать импульсивное краткосрочное желание или искушение вместо этого преследовать долгосрочную цель быстро истощается, когда мы изо всех сил пытаемся преодолеть непосредственные побуждения.

Возьмите шкалу прокрастинации в нашем посте с инструментами мотивации, чтобы оценить свою способность сопротивляться искушениям и отвлечениям.

Слышали ли вы когда-нибудь поговорку: « без глюкозы, без силы воли?» ”Биологическая основа самоконтроля, согласно модели самоконтроля с ограниченной силой, — это глюкоза, которая является топливом для мозга. Упражнения на самоконтроль истощают уровень глюкозы и способность к самоконтролю в будущем, но могут быть восполнены с помощью:

  • питание и калорийность,
  • обучение,
  • эпизодов положительного аффекта,
  • удовлетворение психологической потребности (Рив, 2018).

Лонгитюдное исследование, также известное как зефирные тесты, убедительно показывает, что детская способность к высокому самоконтролю по сравнению с проявлением минимальной способности к самоконтролю предсказывает успешные жизненные результаты (Mischel, & Ebbesen, 1970).

Мотивация и стресс

Стресс может оказывать значительное влияние на наши мотивационные состояния. Эффективное преодоление стрессоров включает планирование, выполнение и обратную связь. На этапе планирования мы оцениваем события, которые меняют жизнь.Во-первых, мы анализируем, является ли событие положительным, отрицательным или не имеющим отношения к нашему благополучию.

Затем, если событие оценивается как отрицательное, мы проводим инвентаризацию ресурсов, которые можно использовать для управления событием. Во время выполнения компонента мы определяем, как справиться либо с исходным стрессором, либо с самим стрессом.

Разъяснение и попытка устранить фактор стресса — это форма сосредоточенного на проблеме совладания, в то время как облегчение сопутствующего стресса — это стратегия преодоления, ориентированная на эмоции. Регулирование эмоций — это тип совладания, который помогает нам контролировать эмоции и то, насколько интенсивно мы их переживаем.

Гибкость помогает как в оценке, так и в преодолении трудностей. Интенсивность стресса и управляемость влияют на стратегии выживания. Переоценка — лучшая стратегия, когда фактор стресса имеет низкую интенсивность, но когда стресс очень высок, отвлечение более эффективно. Когда стрессоры оцениваются как контролируемые, лучше всего справляться с проблемой, но когда они чувствуют себя неконтролируемыми, лучше справляться с эмоциями.

Наконец, во время компонента обратной связи мы испытываем разные уровни чувствительности к обратной связи об эффективности процессов выживания.При необходимости эту обратную связь можно использовать для переоценки фактора стресса и сопутствующего стресса, а также для изменения стратегий совладания и регуляции эмоций. В Американском институте стресса есть много полезной информации о факторах стресса, тревоге и преодолении стресса.

Методы мотивации

При рассмотрении мотивационных техник помогает понять, что на практике мотивационные состояния можно поддерживать, игнорировать или препятствовать.

По этой причине большинство успешных вмешательств не пытаются напрямую изменить мотивацию или эмоции другого человека.

Напротив, эффективное вмешательство будет чаще вносить изменения в условия окружающей среды человека и качество его или ее взаимоотношений. Цель мотивационных техник — найти, создать или предложить мотивационно и эмоционально поддерживающие условия и отношения и оставить позади пренебрежительные или оскорбительные.

Мы также должны тщательно оценить с помощью научно обоснованных подходов, каковы известные предшествующие условия по отношению к мотивационному или эмоциональному состоянию, которое мы пытаемся продвигать.

Оптимальное соответствие навыков и задач

Внутренняя мотивация и автономная инициатива создаются действиями с определенным набором свойств: они сложны, требуют навыков, имеют четкую и немедленную обратную связь.

Ключом к успеху здесь является постановка задач, которые не являются ни слишком сложными, ни слишком простыми для его способностей, поскольку жизнь иногда может быть « постоянным балансирующим действием между тревогой, когда сложность слишком велика для навыков человека, и скукой, когда сложность слишком велика. слишком низкий »(Csíkszentmihályi, 1997, стр.476).

Профессор Csíkszentmihályi, который разработал теорию потока для определения этих действий, говорит о конкретных условиях, которые допускают возникновение потока, и назвал факторы, связанные с опытом потока, в следующих измерениях:

  • наличие четких целей;
  • немедленная обратная связь;
  • сложных задач необходимо сочетать с соответствующими личными навыками; чаще всего достигается в сложных действиях, требующих определенных способностей; доказано, что поток связан с уровнем сложности выше среднего / квалификацией выше среднего;
  • задача должна быть достаточно сложной, чтобы требовать мобилизации личных навыков, способствуя концентрации и вовлечению, чтобы позволить слияние действия и осведомленности; повторяющиеся и малоинформативные действия очень редко связаны с потоком;
  • сосредоточиться на поставленной задаче, и сосредоточенное внимание обязательно;
  • воспринимаемый контроль над ситуацией; и
  • потеря самосознания (Csíkszentmihályi, 1990).

Обратная связь

Обратная связь может быть полезной формой мотивации и, если все сделано правильно, может дать людям чувство мотивации и позитивного настроя. По словам Роберта Бисвас-Динера, вот список аспектов, на которых следует сосредоточиться, на некоторые отличные советы о том, как правильно делать обратную связь:

  • Сила ожиданий. Человек, получающий обратную связь, владеет своими эмоциональными реакциями на ожидание обратной связи, а также самим процессом получения обратной связи.С самого начала определите, для чего предназначена обратная связь, какую форму она примет, и проясните, будет ли ожидается дальнейшая работа.
  • Сила точности и специфичности. Будьте конкретны и обратите особое внимание на ту часть отзыва, которая может оказаться лишней. Кроме того, будьте осторожны, оставляя отзывы о производительности, а не о человеке или его характере.
  • Обратная связь направлена ​​в будущее, а не в настоящее. В центре внимания обратной связи должно быть видение потрясающей будущей работы и развиваться вокруг обсуждения путей ее достижения; однако для этого потребуется много итераций.
  • Верю в проект. Ваш отзыв должен говорить о ваших личных инвестициях и выражать вашу уверенность в том, что работа может быть отличной и имеет потенциал для успеха. Полезная обратная связь требует усилий и является очень важной частью инвестирования в процесс улучшения.
  • Сила отношений. Используйте то, что вы знаете о человеке, чтобы давать более качественную обратную связь и держать его подотчетным, потому что обратная связь — это форма связи, и вы могли бы адаптировать свой подход по-разному в зависимости от того, с кем разговариваете.

Отвлекающие факторы

Нир Эйал, написавший книгу Непреодолимый определяет мотивацию как побуждение избежать психологического дискомфорта и освободиться от боли желания, где отвлекающие факторы являются формами нездоровых или непродуктивных способов бегства.

Он призывает нас осознать, от чего нам нужно отвлечься, чтобы мы могли сознательно определить, к чему мы хотим стремиться. Неудовлетворенность может мотивировать нас и побуждать к действию.Если мы несчастны, боль дает нам понять, что с этим нужно что-то делать, и это представляет собой совершенно здоровую эволюционную реакцию.

Хотя мы склонны винить в отсутствии мотивации внешние триггеры, чаще всего это просто реакция на внутреннюю боль, которая заставляет нас чувствовать беспокойство и делает нас более склонными поддаваться побуждениям.

Он предлагает нам поискать эмоцию, которая побуждает нас принять эту привычку, заинтересоваться ею, и вместо того, чтобы пытаться убежать, она привлекает еще больше внимания к страстному желанию.Некоторые называют это серфингом позывом. Когда вы выводите эти негативные мысли и эмоции на сцену, они, как правило, рассеиваются.

Теория иронического процесса говорит нам, что подавление мыслей имеет обратный эффект, заставляя нежелательные познания сохраняться, пока наш разум продолжает их отслеживать (Wegner, 1994).

Противоядие от этой тенденции — активно приглашать эти мысли на сцену, и уроки терапии принятия и приверженности (ACT) показывают, что это работает, потому что мы создаем дистанцию ​​между мыслью и собой и, следовательно, уменьшаем ее влияние, наблюдая за ними за то, что они есть.

Это позволяет нам заново представить триггер, чтобы мы могли узнать о нем в следующий раз, когда он появится, и отследить его, особенно в лиминальные моменты, когда мы переходим от одного действия к другому.

Постановка целей и намерения по их реализации

Достижению целей можно эффективно способствовать, сформировав намерение реализации, в котором указывается, когда, где и как мы собираемся его достичь. Это достигается путем принятия решения до достижения цели, как мы собираемся преодолеть препятствие.« Если возникнет ситуация Y, я начну целенаправленное поведение X! ”(Голльвитцер).

Исследования показывают, что намерения по реализации оказали положительное влияние на достижение цели, были эффективны в содействии инициированию стремления к цели, защите текущего стремления к цели от нежелательных влияний, освобождению от неудачных планов действий и сохранению способности к будущему стремлению к цели.

Если ваша цель состоит в том, чтобы есть меньше сахара, вашим намерением реализации может стать что-то « Когда придет десертное меню, я закажу кофе .Если ваша цель состоит в том, чтобы тренироваться больше, ваше намерение реализации может превратиться в « Я буду тренироваться в течение часа в спортзале по понедельникам, средам и пятницам перед работой.

Получите доступ к таблице планирования «Если-то» в нашей публикации об инструментах мотивации.

Интеграция

Д-р Даниэль Сигель, чье исследование сочетает в себе науки о мозге с практическими подходами к нашему пониманию человеческого поведения и механизмов изменений, подчеркивает важность нашего понимания себя посредством изучения функционирования нашего мозга, а также развития осознанной способности наблюдать наши собственные внутренние состояния, которые помогают нам развивать сочувствие к другим и ориентироваться в нашем социальном мире.

Если мотивация связана с изменениями, что их вызывает? По словам доктора Сигеля, изменения возможны, потому что большинство людей стремятся к интеграции, когда мы соединяем функционирование наших внутренних систем с состоянием внутренней гармонии.

Наиболее амбициозное утверждение теоретической конструкции разумзрения состоит в том, что мы можем изменить наш физический мозг, сфокусировав внимание таким образом, чтобы интегрировать другой аспект нашего психологического и неврологического функционирования и практически перенастроить синаптическую связь для улучшения психического здоровья.

Модель благополучия доктора Сигеля включает процесс, объединяющий разум, мозг и наши отношения. Он определяет восьмые области интеграции как способы входа, с помощью которых можно продвигать создание внутреннего состояния гармонии и повышать мотивацию:

  • Интеграция сознания обеспечивает большую осознанность и ясность в восприятии нашего разума
  • Двусторонняя интеграция происходит, когда мы согласовываем функции левого и правого полушарий, соединяющие наше мышление и эмоциональный мозг
  • Вертикальная интеграция позволяет лучше осознать тело и является формой создания связи между разумом и телом
  • Интеграция памяти касается процесса создания памяти и того, как он влияет на наше благополучие
  • Повествовательная интеграция — это то, как мы находим смысл и объясняем наш опыт
  • Государственная интеграция связана с интеграцией психического состояния, такой как потребность в одиночестве по сравнению с необходимостью быть социальным
  • Межличностная интеграция — это то, как мы относимся к другим
  • Временная интеграция связана с нашим чувством времени и связана с экзистенциальной психологией и нашими мыслями о постоянстве и потребности в уверенности
  • Наконец, транспирационная интеграция связана с расширенным чувством собственного достоинства, и Др.Сигел надеется, что его культивирование может изменить мир, в котором мы живем («Что такое Mindsight? Интервью с доктором Дэном Сигелом», без указания даты).

Конструкция умозрения сочетает в себе инструменты осознанного самосознания с пониманием нашей природы, которое основывается на научно обоснованном понимании функций мозга.

Такое понимание себя, согласно Сигелу, не только позволяет нам саморегулировать и направлять нашу жизнь, но также помогает нам лучше понимать других и может помочь нам в развитии сочувствия, важного для процветания в отношениях.

Его определение эмпатии как наличия карты других является мощной метафорой, точно так же, как его интерпретация психологической гибкости рисует картину реки между ригидностью и эмоциональной дисрегуляцией («Что такое Mindsight? Интервью с доктором Дэном. Siegel., Nd).

Методы поддержания мотивации

Недостаточно найти мотивацию. Исследования показывают, что для достижения устойчивых изменений нам нужны напоминания, повторение и ритуалы.

— Напоминания

Чтобы сосредоточить наше внимание на конкретном обязательстве, которое мы взяли на себя, полезно иметь напоминания. Эти внешние сигналы в нашем окружении могут быть прямыми и простыми, а другие могут быть более сложными и творческими. Вот несколько предложений:

  • укажите время занятий в спортзале в своем планировщике, как если бы вы делали встречу с клиентом
  • повесьте картинку на стену или на заставку человека, который больше всего мотивирует вас встать с постели и надеть кроссовки
  • буквально перепрыгивает через напоминания: оставьте кроссовки у кровати
  • установите будильник на воспроизведение песни или утверждения, которое вас особенно мотивирует
— Повторение

Регулярные напоминания могут подготовить почву для повторения действий, которые необходимы для долгосрочных изменений.Физические упражнения только в течение первых недель или двух в году, какими бы тяжелыми они ни были, по всей вероятности, далеко не соответствуют вашим надеждам и чаяниям на новый год. Более того, благодаря напоминаниям в сочетании с повторением вы попадаете в обетованную землю перемен: культивирование ритуалов.

Используйте технологии, чтобы бомбардировать бессознательный мозг заявлениями о мире, который вы хотите создать. Технологии дали нам множество отличных инструментов, которые мы можем использовать.

  • Настройте повторяющиеся встречи или уведомления и запланируйте то, что вы меняете.Если это время в спортзале, время для приготовления еды, время сна — запланируйте это — и подготовьте все необходимое, чтобы это произошло с большей вероятностью. Это поддержка окружающей среды, которая облегчает подсознанию отслеживание изменений в поведении.
  • Отслеживайте свой прогресс на диаграмме, отображаемой где-нибудь на виду, или через приложение, которое требует, чтобы вы регистрировали свои достижения; обратная связь усиливает мотивацию.
  • Составьте план действий на случай возникновения препятствий.
  • Аудио: проигрывайте свои утверждения во время бега или тренировки, уборки дома — в любое время, когда вы обычно слушаете музыку.
  • Подсознательное аудио и видео: вы можете проигрывать подсознательные аудио- и видеозаписи самому себе в течение дня.
  • Subliminal Software: существует программное обеспечение, которое воспроизводит ваши утверждения, почти незаметно мигая на экране вашего компьютера.
— Ритуалы

Мы формируем ритуалы после достаточного количества напоминаний и повторений, потому что наш мозг создает новые нейронные пути, связанные с определенным поведением. Через месяц-два становится легче действовать определенным образом в определенное время.

слова предостережения при создании напоминания, повтора и ритуала:

  • Лучше меньше, да лучше. Нейронная перегрузка, скорее всего, заставит вас ничего не делать. Скромные надежды и стремления приводят к маленьким победам и постепенным изменениям.
  • Неудача и снова неудача, и помните, что успех с пятой или шестой попытки гораздо более вероятен.
  • Государственные обязательства — сильная сила. Скажите или запишите свои намеченные действия себе, близкому другу или практикующему. Или, еще лучше, найдите кого-нибудь, кто сможет держать вас в курсе.
  • Аффирмации — это еще один способ устно заявить о своем желаемом состоянии. Он посылает в мозг мощный сигнал, который помогает закрепить желаемые изменения. Аффирмации следует повторять в настоящем времени.
  • Запись ваших намерений, чувств и впечатлений также создает мощные нейронные связи и может еще больше поддержать вашу настойчивость.

Когда мы создаем полезные напоминания и повторяем их достаточно часто для создания ритуалов, мы увеличиваем шанс создания новой привычки в надежде, что она заменит менее желательное поведение.

Мотивационные навыки

Уметь мотивировать — это и искусство, и наука, и требует значительного количества практики. Независимо от того, являетесь ли вы тренером, менеджером, родителем или учителем, вы понимаете, что не все эти навыки приходят к вам естественным образом, но их можно улучшить с практикой.

Быстро развивающаяся область личного и профессионального коучинга может многое предложить в области мотивационных инструментов и вмешательств. Тим Галлвей определил суть коучинга как « раскрытие потенциала человека для достижения максимальной производительности .”

Энтони Грант описал его как « — совместный, ориентированный на решение, ориентированный на результат и систематический процесс, в котором коуч способствует повышению жизненного опыта и достижению цели». Коучинг направлен на то, чтобы помочь клиенту предпринять действия, направленные на реализацию его целей, желаний и видения. Для этого нужна мотивация.

Ниже приводится краткое описание некоторых техник и навыков, которым обычно обучают в сертифицированных ICF программах коучинга, которые можно использовать для повышения мотивации коучающего клиента к достижению цели.

  • Признание того, что говорят наши клиенты, — один из самых действенных способов показать, что вы действительно слушаете и заботитесь о том, что говорят ваши клиенты. Это может быть достигнуто путем зеркального отражения или перефразирования.
  • Разъяснение и обобщение могут еще больше углубить взаимопонимание и помочь построить взаимопонимание, необходимое для поддержки мотивации к изменениям.
  • Подтверждение чувств клиента имеет решающее значение для создания безопасного пространства, в котором он не чувствует себя осужденным.
  • Сломать сопротивление и спросить клиента, как ему или ей удавалось преодолевать подобные ситуации в прошлом, похоже на методы благодарного исследования.
  • Нажатие кнопки помогает клиенту найти другой способ взглянуть на ситуацию и похоже на концепцию когнитивного рефрейминга.
  • Празднование побед клиентов и поддержка усилий имеют решающее значение для усиления положительных эмоций и аналогичны активному конструктивному реагированию.
  • Коучинг, ограничивающие убеждения, заключается в том, чтобы спросить, насколько истинно это убеждение и как оно повлияло на клиента.
  • Коучинговые интерпретации заключаются в рассмотрении того, что может быть полной противоположностью того, как они видят свою текущую ситуацию.
  • Коучинговые предположения заключаются в том, чтобы спросить, почему, если это произошло в прошлом, почему это должно повториться.
  • Коучинг гремлинов — это выявление того аспекта личности, который думает, что клиент меньше, чем он есть на самом деле.
  • Оценка — это изучение вариантов и выяснение у клиента, как они узнают, что они добьются успеха.
  • Переадресация — это вопрос о том, что вы будете делать, когда доберетесь туда.
  • Наблюдение — это замечать что-то положительное в клиенте, даже если оно хвалит его честность,
    делает выбор — какие у вас есть возможности, что еще и т. Д.
  • Метафоры — это мощные инструменты осознания, которые придают значение ситуации и могут вдохновлять.
  • Посев семян — это способ выразить веру в способности наших клиентов.
  • Растяжка — это вопрос у клиента, как он будет выглядеть, чтобы сделать еще один шаг вперед.
  • Рефлексия — это общение с клиентом и его отношение к тому, что только что обсуждалось.
  • Переход от головы к сердцу заключается в том, чтобы попросить клиента описать эмоции, которые проявляются во время сеанса.
  • Visioning использует методы визуализации, такие как «Я» Идеального будущего.
  • Изучение ценностей — это изучение того, что наши клиенты считают наиболее важным в своей жизни.
  • Перевод потребностей — еще один метод помощи клиентам, поскольку наши потребности превращаются в мотивы, которые заставляют нас действовать, и эти действия имеют эмоциональные последствия

См. Нашу статью об инструментах мотивации для получения дополнительных примеров сильных мотивационных вопросов.

Сообщение о возвращении домой

К настоящему времени вы должны были понять, что истинная эффективная мотивация связана с результатами, которые волнуют людей.

Мотивационные вмешательства дают лучшие результаты, когда они сосредоточены на поддержке мотивации и эмоций людей, а не на попытках улучшить некоторые конкретные результаты, такие как производительность, продуктивность, достижения или благополучие.

Какие ваши любимые мотивационные стратегии и техники? Поделитесь своими предложениями ниже.

Надеемся, вам понравилась эта статья. Не забудьте скачать наши три упражнения для достижения целей бесплатно.

Если вы хотите помочь другим добиться успеха в жизни, наш Мастер-класс по мотивации и достижению целей © представляет собой комплексный шаблон обучения для практиков, который содержит все необходимое, чтобы помочь вашим клиентам достичь своих целей и освоить методы повышения мотивации.

  • «Что такое Mindsight? Интервью с доктором Дэном Сигелом », без даты.
  • Чиксентмихайи, М.(1997). Поток поиска: психология взаимодействия с повседневной жизнью . Основные книги.
  • Деци, Э. Л., и Райан, Р. М. (2008). Теория самоопределения: макротеория человеческой мотивации, развития и здоровья. Канадская психология / Psychologie canadienne , 49 (3), 182.
  • Mischel, W., & Ebbesen, E. B. (1970). Внимание в отсрочке получения удовольствия. Журнал личности и социальной психологии , 16 (2), 329.
  • Нтуманис, Н., Квестед, Э., Рив, Дж., И Чеон, С. Х. (2018). Требуется поддерживающее общение: значение для мотивации в спорте, упражнениях и физической активности. Убеждение и общение в спорте, упражнениях и физической активности , 155-169.
  • Пинк, Д. Х. (2011). Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует . Пингвин.

Как успешно мотивировать людей

Карьера и бизнес
Как мотивировать людей превосходить награды и наказания Сообщение от:
Команда Тони


Кто бы мог подумать, что из лекции о социологических факторах мотивации бизнеса получится отличный анимационный короткометражный фильм? Люди из Королевского общества поощрения искусств, мануфактур и торговли сделали это — и были правы.В этой забавной (и захватывающий) короткометражный анимационный, Daniel Pink обсуждает результаты научных исследований о том, что мотивирует людей работать трудно на своих рабочих местах. Чем мотивируют людей? Сюрприз: дело не в деньгах, а в том, чтобы использовать собственные пристрастия и драйв человека.

Посмотреть видео

Что движет людьми?

Если спросить, что побуждает людей работать, в конечном итоге возникает более глубокий вопрос: что мотивирует людей в великой схеме жизни? Люди — сложные существа, поведение которых определяется их ценностями, убеждениями, чувствами и опытом, а также основными человеческими потребностями, такими как рост и связь.Исследования показывают, что энтузиазм и творчество работают вместе, чтобы произвести драйв. Исследование, опубликованное в журнале Journal of Neuroscience , показало, что чем более вдохновленные участники чувствовали себя во время определенного действия, тем активнее становилась их миндалина (эмоциональный центр мозга). В конечном итоге люди руководствуются собственными ценностями, а не попытками других людей контролировать свое поведение или даже внешними обстоятельствами. Итак, чтобы действительно разобраться в том, что мотивирует людей работать или что-то менять в себе, сделайте ставку на страсть.

Что мотивирует людей работать

Изучение того, что побуждает людей работать, приводит к невероятно интересным выводам. Наука указывает на несколько фактов, противоречащих общепринятым убеждениям. Например, мы, работники (и потребители), на самом деле не так легко поддаваемся манипуляциям, как может заставить нас поверить «популярная» поведенческая экономика. Вместо того чтобы реагировать на системы вознаграждения и наказания для (де) стимулирования различных форм поведения, люди лучше реагируют на стимулы, которые затрагивают их познание и интересы.Другими словами, пока работник получает достаточную компенсацию для удовлетворения потребностей, на самом деле существует три (неденежных) движущих силы, которые заставляют рабочих усердно трудиться: автономия, мастерство и цель. Давайте рассмотрим каждый из этих факторов, чтобы понять, что мотивирует людей работать:

  • Автономность на рабочем месте . Чтобы чувствовать себя активным членом коллектива, сотрудники должны чувствовать, что они умелые и доверяют работе. Следовательно, обеспечение разумного уровня автономии на рабочем месте — одна из наиболее эффективных стратегий при рассмотрении того, что мотивирует людей усердно трудиться.
  • Мастерство на рабочем месте . Независимо от того, являетесь ли вы владельцем малого бизнеса или сотрудником растущей фирмы, чувство мастерства в работе — одна из самых важных составляющих того, что мотивирует людей работать. Чтобы эффективно научиться вдохновлять людей, убедитесь, что у всех на борту есть инструменты и информация, необходимые для преуспевания в работе.
  • Назначение на рабочем месте . Чем мотивируют людей? Одна из ключевых концепций роста бизнеса Тони Роббинса — роль цели на рабочем месте.В конечном итоге не деньги заставляют людей усердно работать. Людей движет чувство цели и вклад, который они чувствуют в работе. Инвестируйте в удержание сотрудников и их моральный дух, и вы поймете не только то, что мотивирует людей в жизни, но и то, что создает счастливых и преданных делу сотрудников.

Что побуждает людей меняться?

Одно дело — вести себя по жизни, и совсем другое — изменить что-то в себе. Изменение черт личности или привычки может быть настолько пугающим, что многие люди сопротивляются самосовершенствованию, чтобы избежать этой проблемы.Люди склонны придерживаться старых, знакомых привычек, если у них нет веской причины измениться.

Что исследование говорит о том, что побуждает людей меняться? Psychology Today сообщает, что изменение поведения происходит по двум направлениям: внутреннее / внешнее и положительное / отрицательное. Эти измерения сочетаются четырьмя различными способами, каждый из которых оказывает различное влияние на драйв.

  1. Когда кого-то вдохновляют на изменения внутренние факторы (его увлечения) и положительные результаты (например, осуществленные мечты или цели), он, скорее всего, преуспеет в изменении себя.
  2. Когда кем-то движут внешние факторы (обстоятельства) и положительные результаты, им, скорее всего, удастся хотя бы частично изменить себя.
  3. Когда кого-то вдохновляют на изменения внутренние факторы и негативные результаты (например, угроза неудачи или потери), они могут преуспеть в некоторых изменениях, но рискуют вернуться к нежелательному поведению.
  4. Когда кого-то вдохновляют на изменения внешние факторы и отрицательные результаты, он вряд ли добьется успеха на каком-либо уровне личных изменений.

Что вы использовали, чтобы успешно вдохновить сотрудников (или повысить свой собственный энтузиазм)? Что мотивирует людей работать в вашем бизнесе? Чтобы найти ответы на эти вопросы, вы должны найти свою движущую силу. Пройдите нашу оценку, чтобы вы могли ставить достижимые и вдохновляющие цели.

Команда Тони

Команда Тони культивирует, курирует и делится историями и основными принципами Тони Роббинса, чтобы помочь другим добиться выдающейся жизни.

Лучшие способы мотивации вашей команды

Мотивация — один из многих факторов, которые способствуют удовлетворенности своей карьерой. Хотя самомотивация, безусловно, важна, также полезно получать внешнюю мотивацию от людей на работе, таких как руководители и коллеги.

Как руководитель, понимание того, как мотивировать сотрудников, является одной из ваших главных обязанностей, поскольку это может положительно повлиять на производительность и снизить текучесть кадров.

Как мотивировать сотрудников

Есть несколько способов дать вашим сотрудникам мотивацию, которая необходима им для наилучшего выполнения своей работы и достижения как личных, так и организационных целей.

Вот несколько идей мотивации сотрудников, которые вы можете реализовать на своем рабочем месте для повышения производительности и удовлетворенности работой:

  1. Установите систему вознаграждений.
  2. Сделайте вашу рабочую среду максимально комфортной.
  3. Держите линии связи открытыми.
  4. Предоставьте возможности для карьерного роста.
  5. Дайте вашей команде свободу.
  6. Будьте лидером, которому люди хотят следовать.
  7. Спросите своих сотрудников.

В этой статье мы обсудим детали каждого метода мотивации и то, как вы можете применить каждый из них в своей команде.

1. Внедрите систему вознаграждений

Если вы еще этого не сделали, внедрение системы вознаграждений может побудить людей работать над этим.Хотя люди могут найти внутреннюю мотивацию благодаря своей вере в ценности компании и искреннему удовольствию от своей работы, награждение лучших сотрудников показывает вашу признательность и подчеркивает стандарты, над которыми должны работать другие.

Есть несколько способов вознаградить сотрудника за усердный труд:

  • Компенсация
  • Признание
  • Признательность
  • Льготы

В зависимости от должности и бюджета вы можете использовать все или только некоторые из эти системы вознаграждения.Признание и признательность — самые быстрые и самые рентабельные награды, которые вы можете получить. Признание качества работы будет поддерживать мотивацию людей и дальше превосходить ожидания.

Например, вы можете отправить личное благодарственное письмо или электронное письмо сотруднику, который показал себя особенно хорошо или получил положительный отзыв от клиента или коллеги. Личное спасибо позволит сотруднику понять, что он отлично справляется со своей работой, и будет способствовать соблюдению строгой трудовой этики. Для отличных групповых усилий вы можете подумать о том, чтобы предложить команде пообедать, чтобы отпраздновать и отметить их усилия, когда они достигают определенных целей на ежемесячной, квартальной или полугодовой основе.

Если вы считаете, что это будет полезно для вашей команды, вы также можете попробовать внедрить систему начисления баллов. Один из способов сделать это — проводить регулярные проверки производительности. Вы можете настроить систему баллов в зависимости от уровня их работы и вознаграждать лучших исполнителей после каждого раунда обзоров. Например, вы можете объяснить, что от одного до семи баллов вознаграждаются основными обязанностями каждой отдельной роли следующим образом:

7 — Постоянно выполняет в соответствии со стандартом «ролевой модели».

6 — Почти всегда работает в соответствии со стандартом «ролевой модели».

5 — Выступает в соответствии со стандартом «образец для подражания» около 50% времени и на уровне «соответствует ожиданиям» около 50% времени.

4 — Обеспечивает стабильную работу на уровне «соответствует ожиданиям».

3 — Работает на уровне «соответствует ожиданиям» около 50% времени и на уровне «ниже ожиданий» около 50% времени.

2 — Практически всегда результат ниже ожиданий.

1 — Постоянно работает на уровне «ниже ожиданий».

В результате они могут заработать вознаграждения, такие как дополнительный день отпуска или что-то более осязаемое, например подарочную карту по своему выбору. Убедитесь, что вам очень ясно, как люди могут заработать наивысшие баллы, объяснив ожидания, связанные с ролью каждого человека. Проводите последовательные проверки эффективности на годовой, полугодовой или ежеквартальной основе.

Подробнее: Использование управления производительностью на рабочем месте

2.Сделайте свою рабочую среду как можно более гостеприимной

Создание открытой, вдохновляющей и доброжелательной среды дает людям возможность предложить свои лучшие работы. Внимательное отношение к коллективному рабочему пространству и корпоративной культуре и поддержание их важности для мотивации сотрудников.

Вот несколько советов, которые сделают ваше рабочее место уютным и вдохновляющим:

Воспользуйтесь преимуществом естественного света

Пропустите как можно больше естественного света в ваш офис.Используйте более легкие жалюзи, которые устраняют блики, но все же пропускают свет.

Добавьте растения

Добавление зелени в офис может сделать его более эстетичным. Доказано, что растения снижают стресс и повышают продуктивность.

Сделайте это удобным

Если ваши сотрудники собираются проводить большую часть своего времени за столом, приобретите удобные кресла с опорой. Вы также можете приобрести эргономичные принадлежности, такие как нейтральные мыши и рабочие столы.Убедитесь, что ваш офис хорошо вентилируется, правильно отапливается и охлаждается.

Откройте пространство вверх

Открытие вашего офиса настолько, насколько это возможно, будет способствовать созданию среды для совместной работы, которая может мотивировать ваших сотрудников больше работать друг с другом. Для этого рассмотрите возможность устранения физических препятствий. Замена кабин на столы может быть выгодна, если это возможно с вашим бюджетом.

3. Поддерживайте открытость линий связи

Коммуникация — ключевой компонент мотивации персонала.Постоянное общение позволяет людям точно знать, насколько они соответствуют ожиданиям. Это также устраняет двусмысленность в отношении целей, приоритетов, того, как выполнять задачи и как работать вместе.

Создайте и поддерживайте открытую линию связи со своей командой. Спросите их, не мешает ли им достичь нормального уровня продуктивности. Дайте понять, что они могут свободно выражать любые опасения, которые у них есть на рабочем месте.

Рассмотрите возможность применения следующих методов для улучшения коммуникации:

Планирование встреч

Рассмотрите возможность планирования регулярных групповых или индивидуальных встреч с сотрудниками в зависимости от их потребностей.Ежедневное или еженедельное групповое собрание — отличный способ узнавать новости о проектах и ​​слышать любые опасения, которые могут возникнуть у вашей команды. Контакты с сотрудниками один на один позволят им свободно говорить с вами о своих потребностях.

Время работы в офисе

Выделите время каждый день или раз в неделю, когда сотрудники могут обращаться к вам с вопросами, идеями или жалобами. Рабочие часы позволяют вашим сотрудникам чувствовать себя комфортно, разговаривая с вами наедине на регулярной основе, не выделяя для вас дополнительное время.

Спросите отзыв

Спросите отзыв о вашей роли супервизора, о том, как работает команда и как она работает с другими группами. Вы можете рассмотреть возможность включения этого в отчеты о производительности на квартальной или полугодовой основе. Если ваши сотрудники чувствуют себя комфортно, рассказывая вам, как у вас дела в качестве менеджера, они будут более восприимчивы к обратной связи, которую вы им предоставляете.

Постоянное общение с вашими сотрудниками заставит их почувствовать, что их поддерживают и их вклад ценится.

Связано: Общие коммуникационные барьеры

4. Предоставьте возможности для карьерного роста

Наличие четкого пути для продвижения по служебной лестнице за счет улучшения ключевых мягких и жестких навыков, необходимых для долгосрочной мотивации карьеры. Если вы хотите помочь своим сотрудникам сохранять мотивацию, важно предоставить им возможность расти внутри компании.

Вы можете предоставить возможности постоянного карьерного роста несколькими способами. Вот несколько примеров:

  • Онлайн или очные тренинги
  • Внутренние или сторонние профессиональные семинары
  • Допуск на соответствующие конференции
  • Стипендия на разработку книг или аудиокниг
  • Список подкастов, видео и других материалов полезные ресурсы
  • Программы наставничества
  • Программы слежки за карьерой
  • Регулярные проверки эффективности

Если вы заметили, что один из ваших сотрудников может перейти в управление, проведите дополнительное обучение, которое подготовит его к управлению и поможет им найти возможности в пределах вашего Компания.

Четко сообщите обо всех ресурсах, которыми ваша команда располагает для развития своих навыков и продвижения по карьерной лестнице. Сотрудники, которые чувствуют, что у них есть возможность продвинуться по карьерной лестнице, обычно более мотивированы.

Подробнее: Постановка целей для улучшения вашей карьеры

5. Предоставьте своей команде свободу

Хотя в некоторых ситуациях требуется практический подход, микроменеджмент обычно снижает мотивацию. Сотрудники, которые считают, что у них нет автономии на работе, не будут иметь особого стремления к выполнению своих задач и часто будут испытывать выгорание.

Расширение возможностей вашей команды для выполнения задач, необходимых для достижения их целей, даст им чувство контроля над своей работой. Когда человек чувствует, что у него есть свобода работать так, как он хочет, он будет более мотивирован, чтобы делать свою лучшую работу.

Предоставление вашей команде автономии также продемонстрирует, что вы доверяете им делать отличную работу самостоятельно. Когда сотрудники знают, что им доверяют, это вселяет в них лояльность и поддерживает мотивацию для поддержания этого доверия.

Подробнее: Стили управления: обзор и примеры

6. Будьте таким лидером, за которым люди хотят следовать руководитель. Если вы хотите вдохновить своих сотрудников на то, чтобы они работали как можно лучше каждый день, вам нужно быть лидером, за которым люди готовы и рады следовать.

Уважение — один из важнейших аспектов хорошего лидера.Относитесь к сотрудникам так, как вы бы хотели, чтобы к ним относились. Всегда говорите со своими сотрудниками уважительным тоном. Если есть проблема, которую необходимо решить, сделайте это наедине.

Вы также должны уделять первоочередное внимание честности в вашей команде. Если на рабочем месте отсутствует прозрачность, мотивацию трудно поддерживать.

Наконец, вы должны быть доступны и полезны, когда людям нужна поддержка. Если сотрудник сталкивается с проблемой, которая мешает его мотивации и способности работать, он должен знать, что вы готовы помочь ему любым способом, который ему нужен.Когда сотрудники знают, что вы готовы их поддержать, сохранять мотивацию легче.

Подробнее: 10 общих стилей лидерства

7. Получите обратную связь от своих сотрудников

Самый простой способ найти лучший способ мотивации ваших сотрудников — спросить их. Разные люди мотивированы по-разному, поэтому то, что работает для одного человека, может не работать для другого.

Рассмотрите возможность опроса своей команды, чтобы увидеть, что их мотивирует. Если у вас большая команда, возможно, вы не сможете найти способ реализовать индивидуальный план, чтобы мотивировать всех.В подобных случаях постарайтесь найти общую тему и спланировать аранжировку, которая соответствует общей идее.

Вы также должны внимательно следить за тем, как мотивация подавляется на вашем рабочем месте. Понимание проблем, которые мешают вашим сотрудникам делать все возможное, поможет вам определить приоритеты решений для изучения.

Советы по мотивации сотрудников

Есть дополнительные вещи, которые вы можете попробовать мотивировать своих сотрудников в зависимости от вашей рабочей среды и бюджета.Вот еще несколько советов, которые могут помочь повысить мотивацию вашей команды:

Предлагайте стимулы, например бесплатную еду

Предлагая вашим сотрудникам бесплатные обеды или закуски, вы можете поддерживать их мотивацию, если у вас есть бюджет. Предоставление обеда на регулярной или полурегулярной основе также может сократить время в пути, если люди покидают офис во второй половине дня.

Используйте гибкое планирование

Позвольте вашим сотрудникам настраивать свое рабочее время вместо традиционного графика с 9 до 5 — это отличный стимул, который вы можете предложить для соответствующих ролей.Некоторые сотрудники могут быть более продуктивными, работая четыре 10-часовых дня с трехдневными выходными вместо восьми часов в день пять дней в неделю.

Сотрудники, которые считают, что они могут контролировать свой график, скорее всего, будут чувствовать себя более мотивированными. Это, конечно, невозможно для некоторых должностей, требующих внимания во время регулярного рабочего графика (например, для обслуживания клиентов).

Сосредоточьтесь на работе или работайте из дома

Как и при гибком графике, предоставление вашим сотрудникам возможности работать из дома позволяет им в некоторой степени контролировать то, как они работают.Целевой день, когда сотрудник работает из дома, также может повысить его производительность.

Вовлеките своих сотрудников в процесс управления

Активное вовлечение сотрудников в управление рабочим местом — еще один способ их мотивации. В некоторых случаях лидерство должно исходить сверху вниз, но в других вы можете позволить сотрудникам вносить свой вклад и принимать решения. Сотрудники, которые считают, что их мнение имеет значение при работе на рабочем месте, будут гораздо более мотивированы, чтобы работать с максимальной эффективностью.

У менеджеров есть широкий круг обязанностей, в том числе поддержание мотивации своих сотрудников. На разных рабочих местах требуются разные методы мотивации, поэтому важно выбрать стратегию, которая подходит вашей команде. При некотором планировании вы сможете найти эффективный способ мотивировать своих сотрудников, чтобы они работали с максимальной отдачей и чувствовали себя хорошо, приходя на работу каждый день.

Пять вещей, которые мотивируют ваших сотрудников больше, чем деньги

Обновлено: 4 августа 2020 г.

Если бы вы попросили своих сотрудников работать бесплатно, велика вероятность, что большинство из них отклонит приглашение.Но помимо того, что говорит нам то, что мы уже знаем, а именно то, что деньги важны для того, чтобы положить еду на стол, они не говорят нам, насколько они действительно являются мотивирующим фактором, когда наши основные потребности удовлетворяются.

На протяжении многих лет было проведено множество исследований по этой теме, и все они пришли к одному выводу, что для большинства из нас деньги являются скорее суб-мотиватором, чем движущей силой, когда дело доходит до того, почему мы приходим на работу каждый день. .

Фактически, наш собственный опрос более 5500 человек, проведенный в конце 2019 года, подтвердил, что только 13 процентов тех, кто искал новую работу в то время, делали это, потому что были недовольны своей текущей зарплатой и льготами.Фактически, гораздо большую роль сыграли другие факторы; 40% искали новую должность просто потому, что считали, что пришло время для перемен, а 22% хотели улучшить возможности обучения и карьерного роста.

Итак, давайте более подробно рассмотрим некоторые из тех факторов, которые могут иметь для ваших людей большее значение, чем деньги. действительно вдохновляет и мотивирует их каждый день.

Пять ключевых факторов, которые будут мотивировать ваших сотрудников больше, чем деньги
1.
Ощущение смысла и цели в своей работе

Как уже писал наш генеральный директор Алистер Кокс, сейчас люди все чаще ищут больше смысла и цели в своей профессиональной жизни — другими словами, они хотят чувствовать, что они действительно вносят свой вклад в наш мир и меняют его к лучшему. Я думаю, можно с уверенностью сказать, что пандемия только усилила это чувство среди профессионалов; Увидев героические усилия здравоохранения и ключевых работников, многие могут пересмотреть свой выбор карьеры в попытке найти больше смысла, возможно, решив полностью сосредоточиться на другой отрасли.Возможно, они хотят каким-то образом улучшить свою существующую роль или, возможно, даже изучить возможность полной смены карьеры.

На самом деле, по данным Harvard Business Review, более девяти из десяти из нас были бы готовы зарабатывать меньше денег за возможность выполнять более значимую работу, показывая, насколько на самом деле важна для них цель человека. Как проиллюстрировал эксперт по продуктивности и лидерству Брайан Коллинз: «Квалифицированный сотрудник может уволиться из компании, если он или она не видит, как их работа влияет на конечный продукт.”

Результаты различных исследований указывают на то, насколько важно дать вашим сотрудникам ощущение значимости и целенаправленности их ролей, если они хотят чувствовать мотивацию. Например, 57 процентов миллениалов заявили, что их работа очень важна для того, чтобы оказывать положительное влияние на мир. А исследование 2017 года, проведенное Globoforce’s WorkHuman Research Institute и IBM Smarter Workforce Institute, пришло к выводу, что значимая работа является самым большим вкладом в положительный опыт сотрудников.

Итак, теперь вы знаете только , насколько важны значение и цель для ваших людей — но что вы на самом деле можете сделать, чтобы они воспринимали свою работу как более значимую и целенаправленную? В своем вышеупомянутом блоге Алистер Кокс описывает, как лидерам нужно работать со своими командами, чтобы помочь им сформировать свои роли таким образом, чтобы они имели смысл; «Соберите команду вместе, чтобы обсудить на открытом форуме, какие задачи им нравятся и от которых они извлекают наиболее личное значение. […] Получив эту информацию, работайте с ними, чтобы переназначить, перепроектировать или перераспределить ключевые задачи таким образом, чтобы каждый член вашей команды оставался стабильно продуктивным и выполненным.”

Дэн Кейбл, профессор организационного поведения в Лондонской школе бизнеса, в этой статье также дает несколько полезных советов, которые помогут вашей команде почувствовать цель своей работы, в том числе сделать работу своей и вашей компании индивидуальной, подлинной и вечной.

Важно, чтобы ваши сотрудники понимали роль, которую они играют в вашем бизнесе, и чувствовали себя жизненно важными винтиками. В конце концов, чем большее влияние оказывает сотрудник на ваш бизнес, тем выше вероятность, что он почувствует себя связанным с ним и объединит успех бизнеса со своим собственным.

2.
Работа в позитивной корпоративной культуре

Корпоративная культура может играть важную роль в стимулировании мотивации сотрудников — как показало исследование, проведенное Deloitte, которое обнаружило сильную корреляцию между сотрудниками, которые утверждают, что чувствуют себя счастливыми и ценными на работе, и теми, кто считает свою организацию сильной культурой. Как сказал наш генеральный директор Алистер Кокс: «Культура вашей организации — это ее личность. Это то, что отличает его от всех остальных. Это то, что привлекает таланты и заставляет их оставаться с вами надолго, независимо от того, с какими проблемами они сталкиваются на своем пути.”

Улучшение корпоративной культуры, безусловно, стало более сложной задачей в результате кризиса, однако мы должны рассматривать это изменение «нормальности» как прекрасную возможность пересмотреть, перезагрузить и возродить культуру нашей компании. В конце концов, нам придется много работать, чтобы обеспечить их устойчивость с появлением гибридных моделей работы, при которых часть сотрудников работает удаленно, а другие — в офисе.

Вот три области, которые вам следует рассмотреть, чтобы улучшить культуру вашей компании и, следовательно, мотивацию ваших сотрудников:

  • Благополучие .Как настаивает наш генеральный директор, важно создать культуру, в которой приоритетом являются благополучие и забота, помня о риске выгорания в вашей команде. Меры по борьбе с тенденциями к трудоголизму среди ваших сотрудников могут включать внедрение оздоровительных программ, которые могут даже помочь вашей фирме получить конкурентное преимущество — например, Experian недавно начали предлагать виртуальные занятия йогой. Поддержка психического здоровья должна быть ключевым направлением в таких программах, чтобы ваши сотрудники никогда не чувствовали себя перегруженными, но при этом чувствовали себя мотивированными на то, чтобы делать все возможное.Gallup обнаружил, что 53% сотрудников считают, что для них «очень важно» более сбалансированное сочетание работы и личной жизни и лучшее личное благополучие, поэтому это также должно быть очень важно для вас.
  • Сострадание . Исследования показали, что четверо из пяти лидеров неправильно понимают концепцию сострадательного лидерства, думая, что это означает «быть мягким» или «любить всех». Но, как объяснил наш главный операционный директор в Германии Кристоф Ниверт, милосердное руководство на самом деле может быть противоположностью этого.Необязательно быть авторитарным и безжалостным надсмотрщиком, чтобы эффективно мотивировать своих сотрудников; не менее важны такие качества сострадания, как самосознание, способность поставить себя на место других и оказание каждому члену вашей команды поддержки, необходимой им для процветания. Ниверт дополнительно подробно описал восемь шагов, которые необходимо предпринять, чтобы стать более сострадательным лидером и, в конечном итоге, создать более сострадательную культуру — блог, который я настоятельно рекомендую прочитать, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники чувствовали полную поддержку и мотивацию.
  • Разнообразие, инклюзивность и равенство . В то время как разнообразие на рабочем месте часто поощряется как способ обеспечения того, чтобы персонал компании отражал более широкое общество, исполнительный директор Standard Life Aberdeen Кейт Скеоч говорит, что привлечение вашей организации к разнообразному персоналу — это гораздо больше, чем просто «правильный поступок». Помните, что создание инклюзивной рабочей силы важно для того, чтобы каждый чувствовал себя комфортно, будучи самим собой. Чем разнообразнее и инклюзивнее ваша организация, тем меньше ваши сотрудники будут бояться делиться своими взглядами и идеями в позитивной корпоративной культуре, которая на самом деле ценит вклад людей из самых разных демографических групп и слоев общества.Это, в свою очередь, будет мотивировать их делать все возможное, зная, что они будут замечены в компании и смогут изменить ситуацию к лучшему. В этом подкасте вы найдете практические и реалистичные советы по обеспечению того, чтобы разнообразие и инклюзивность оставались приоритетными в вашей повестке дня, поскольку мы переходим к новой эре работы Шарлотты Суини OBE — специалиста по разнообразию, инклюзивности и равенству.
3. Признание за их упорный труд

Сотрудников следует благодарить в равной степени за их вклад и достижения.Влиятельный американский клинический психолог Фредерик Герцберг определил бы это как «фактор гигиены»; то, что демотивирует сотрудников, если это не предлагается. Как подчеркнула Триша Брукс, директор по персоналу и культуре Великобритании и США, человеческая природа — хотеть, чтобы другие признавали и признавали вас за ваш вклад, а признание ваших сотрудников помогает создать эмоциональную связь между вами и всей организацией.

Однако вы можете сделать гораздо больше, чем просто вознаградить сотрудника за его усилия и время от времени похлопывать его по спине.Действительно, в ваших собственных интересах хвалить своих сотрудников за хорошо выполненную работу. Это связано с тем, что похвала сотрудников имеет различные мощные эффекты, в том числе установление стандарта успеха, поощрение людей больше верить в себя и повышение ваших шансов на удержание и привлечение талантов.

Но признание также может проявляться во многих формах и должно быть адаптировано к каждому человеку. Во многом зависит от вас — от ваших хороших навыков управления людьми — насколько хорошо вы это сделаете. Некоторые сотрудники будут очень воодушевлены формальным признанием перед другими коллегами, например сертификатом или возгласом во время группового видеозвонка, в то время как другие предпочли бы более личную и частную похвалу.Несомненно, что все мы получаем удовольствие от признания за хорошо выполненную работу.

Однако имейте в виду, что это признание может быть другим в гибридном рабочем мире, чем в докризисном мире; вы можете физически не видеть некоторых членов вашей команды регулярно. Следовательно, вам необходимо убедиться, что ваши методы распознавания охватывают и вызывают такой же резонанс как с вашими удаленными сотрудниками, так и с вашими офисными сотрудниками. Например, прежде чем позвонить удаленному сотруднику, чтобы лично поблагодарить его, подумайте, можно ли вместо этого организовать быстрое собрание команды и публично узнать их там?

К сожалению, только 24% людей говорят, что их руководитель всегда поощряет их и учитывает предложения по улучшению.Это удивительно низкая цифра, учитывая, что она не всегда требует от вас больших усилий, но она действительно может улучшить их положение. В конце концов, как сказал наш генеральный директор Алистер Кокс: «Вам не нужно отправлять 30 000 рукописных, персонализированных благодарственных писем, как это сделал Дуг Конант, генеральный директор Campbell Soup Company, но вы должны выражать благодарность по-своему. Вам не нужно каждый день благодарить всех — делайте это только тогда, когда это заслужено, и когда вы действительно серьезно. Попробуйте также его персонализировать — он будет намного мощнее, даже человеческий, если вы это сделаете.”

4. Возможности обучения и развития на рабочем месте

Повышая квалификацию своих сотрудников, вы показываете им, что они важны для бизнеса, что вы видите их потенциал и что в рамках их должности есть место для роста. Что может быть более мотивирующим, чем поощрение и поддержка, чтобы стать лучшей версией себя?

Разумеется, согласно прошлогоднему исследованию LinkedIn, 94% сотрудников заявили, что они бы дольше оставались в своих компаниях, если бы их работодатели принимали активное участие в их обучении и развитии.Не только это, но и наше собственное исследование, проведенное в конце 2019 года, также показало, что 22 процента людей бросили бы свою нынешнюю работу, если бы им предложили лучшие возможности обучения в другом месте.

Как рекомендует Джейн Макнил, директор Hays Australia, вам следует сначала провести оценку навыков, прежде чем принимать решение о том, какое обучение вы собираетесь организовать для каждого сотрудника; «Это позволит вам определить любые пробелы в навыках и подумать, какие навыки — такие как гибкая работа, устойчивость или адаптируемость — будут важны в будущем.«Сотрудник будет лучше ценить и более мотивировать разумный и продуманный план обучения для него. И помните, не имеет значения, есть ли у вашего бизнеса или отдела прямо сейчас бюджет на обучение и развитие, многие из нас столкнулись с сокращениями в этих областях в последние месяцы. Ваши сотрудники могут посещать множество бесплатных и актуальных возможностей обучения, таких как веб-семинары и онлайн-конференции — вам просто нужно потратить некоторое время на их поиск.

Работодатели должны хотеть развивать своих сотрудников.В конце концов, исследование, опубликованное в International Journal of Hospitality Management, показало, что обучение в гостиничных организациях было связано с несколькими преимуществами, включая более стабильную производительность труда, повышенное удовлетворение от работы и более низкие коммерческие расходы. Таким образом, повышение квалификации сотрудников приносит работодателям столько же положительных преимуществ, сколько и самим сотрудникам, поэтому в это стоит инвестировать.

Я знаю, что в данный момент у вас будет много неотложных требований и обязанностей, но, как недавно сказал наш генеральный директор, «это может не казаться приоритетом прямо сейчас, но именно те компании, которые тратят время и ресурсы на инвестирование в обучение и развитие. своих людей сейчас, скорее всего, окажутся на другом конце [кризиса COVID-19] в наилучшей возможной ситуации.И как лидер вы обязаны делать все возможное, чтобы ваша организация находилась в наилучшей форме для процветания, когда все это пройдет. […] Ваши сотрудники будут вам за это благодарны ».

5. Четкий путь карьерного роста

Однако просто привлечь сотрудников на обучающие курсы и вебинары. Что еще более мотивирует для большинства профессионалов, так это то, что на карьерной лестнице есть больше ступеней, на которые они могут подняться в рамках вашего бизнеса.

Недавний отчет Addison Group, например, показал, что три четверти лиц, ищущих работу, считают, что отказ от повышения по службе является причиной для поиска работы. Между тем, другое исследование LinkedIn показало, что 45 процентов людей оставили свою старую работу, по крайней мере, частично из-за опасений по поводу отсутствия возможностей для продвижения по службе, а не по другим потенциальным причинам, таким как «Я был недоволен руководством высшего руководства. »И« Я был недоволен рабочей средой / культурой ».

Все эти жалобы могут быть довольно легко разрешены, если четко сформулировать план действий для ваших сотрудников. Регулярно проводите встречи для обсуждения амбиций сотрудников и их перспектив продвижения по службе. Это особенно важно с учетом текущих обстоятельств, как объяснил Ник Делигианнис, наш управляющий директор по Австралии и Новой Зеландии, «в сегодняшнем мире работы, где перемены — единственная постоянная, открытость и честность со своими сотрудниками в отношении их карьерных амбиций, и работая вместе для их достижения, вы можете получить сильное удерживающее преимущество.Так что стоит сделать глубокий вдох и найти время, чтобы посидеть со своими сотрудниками, чтобы поговорить об этом важном разговоре ».

Что касается того, что стремления сотрудника к продвижению по службе в настоящее время не могут быть реализованы из-за нехватки финансовых ресурсов или занимаемой должности, то предоставление им большей автономии или возможности говорить в рамках бизнеса может быть удовлетворительным компромиссом. Директор Hays UK, Карен Янг, ранее описывала, как горизонтальный карьерный рост — например, переход на более техническую должность в той же организации — может быть столь же хорош, как и более явно восходящий для долгосрочных карьерных перспектив сотрудника. .Тогда стоит изучить эти возможности для всех ваших сотрудников, которые могут почувствовать себя воодушевленными возможностью исследовать новую область и восполнить пробелы в навыках. Это, в свою очередь, может помочь им добиться больших успехов в карьере в будущем.

Это реальное ощущение усилий, которые вознаграждаются более широкими возможностями, будь то продвижение по службе или горизонтальный переход в том же отделе, в другой сфере бизнеса или работа в новой должности в другой стране в целом, будет подпитывать мотивационный драйв.Независимо от того, как вы решили общаться и организовывать возможности продвижения своих сотрудников, важно, чтобы это оставалось для вас приоритетом прямо сейчас, как сказал наш генеральный директор Алистер Кокс, «не пренебрегайте и не откладывайте любые докризисные планы продвижения по службе. Измените свои традиционные показатели производительности и то, как «хорошо выглядит» в мире после COVID ».

Сделайте мотивацию сотрудников приоритетом, пока еще не поздно

Я надеюсь, что вышеизложенное нашло отклик у вас и предоставило конкретные советы, которые помогут вам обеспечить вдохновение и мотивацию ваших сотрудников на работе.Таким образом, вам не нужно полагаться исключительно на повышение заработной платы, чтобы мотивировать своих сотрудников. На самом деле, как я уже отмечал выше, для типичного сотрудника мотиваторов гораздо больше, чем денег.

Итак, внимательно рассмотрите и реализуйте эти пять мотиваторов так, чтобы они хорошо работали для вашего бизнеса, поскольку мы вступаем в новую эру работы, и у вас будет наилучший шанс создать действительно мотивированную рабочую силу, которая будет хорошо служить вам в течение месяцев и лет приходить.

Вы нашли этот блог полезным? Вот некоторые связанные материалы, которые могут быть вам полезны:

Автор

В сентябре 2019 года Марк Бурридж, возглавляющий почти 400 сотен сотрудников в шести офисах, был назначен управляющим директором Hays Poland.

Марк присоединился к Hays в начале 2012 года в качестве регионального директора в Гонконге. В 2014 году его попросили возглавить бизнес Hays Talent Solutions в Азии, а в 2015 году он был назначен управляющим директором Hays Japan. В этой должности Марк отвечал за повседневные операции и рост японского бизнеса во всех сферах. специализаций, предоставляющих постоянные, исполнительные, временные, договорные и выездные решения.

Марк обладает обширным отраслевым и функциональным опытом, с подтвержденной репутацией и постоянным успехом, а также руководил и расширял предприятия в Великобритании, Австралии, Новой Зеландии и Азии.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *