Как мотивировать сотрудников на работу моральное стимулирование: Методы мотивации персонала | Способы мотивировать и стимулировать сотрудников организации

Моральное стимулирование трудовой активности

Практика показывает, что материальное стимулирование не всегда приводит к достижению желаемых результатов. И даже существенное повышение заработной платы персонала может не вызвать увеличения количественных или качественных показателей.

Психология человека такова, что его потребности постоянно растут, и если вчера определенный уровень оплаты труда способствовал повышению заинтересованности работника в результате своего труда, то уже сегодня тот же уровень заработной платы может привести, напротив, к халатному отношению к своей работе. Поэтому, помимо материального стимулирования трудовой деятельности персонала ЛПУ, внимание следует уделять и методам морального стимулирования. Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

Побуждение работников к реализации поставленных перед ними целей и задач является объективной необходимостью и должно сознаваться руководителями.

Однако в течение длительного периода наука управления персоналом отдавала предпочтение материальным стимулам.

Наряду с материальными, эффективными стимулирующими факторами являются также соответствие выполняемой работы потребностям человека в признании его как личности и возможность самовыражения. В результате исследования, проведенного нами с целью выявления отношения к труду медицинского персонала, было установлено, что самыми главными желаниями работников являются уверенность в постоянной занятости, затем потребность в признании и уважении, а также интерес к работе и, естественно, высокая заработная плата. Настроение работников, в большей степени служащих, должно бы заставить руководителей придавать большее значение не административным методам управления и материального стимулирования, а мотивации труда.

Мотивация труда – одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или групп работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

По данным другого исследования выяснилось, что основные причины увольнения работников из отрасли здравоохранения не только низкая заработная плата, на данное обстоятельство указало 35% респондентов, но и отсутствие перспектив развития учреждения – 13%, неблагоприятный режим работы – 6%, низкий уровень организации труда – 5%, низкий уровень социальной защиты – 4%, т. е. 15% респондентов указали на неэффективное функционирование или полное отсутствие морально-психологи­ческого стимулирования труда медицинского персонала.

Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы:

создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты, ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то;

присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя, признание которого может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству учреждения, руководство персонально поздравляет их по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно еще не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше; высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности для организации; атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства.

Необходимо упомянуть еще одну форму мотивации, которая, по существу, объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а кроме того отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (

моральный мотив). В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку. Определенные результаты может дать использование такой стратегии, когда общность судьбы учреждения и работников закладывается в единую философию и воплощается во всех аспектах деятельности учреждения, в том числе в работе с персоналом. В частности, это могут быть оказание услуги, которую невозможно получить в другом учреждении, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование об экономической ситуации, складывающейся в учреждении, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Для более эффективной организации трудовой деятельности необходимо использовать комплексный подход, который бы включал следующие виды морального стимулирования труда.

1. Моральное поощрение. Как уже было отмечено выше, денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты труда. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую трудовую отдачу, очень скоро становится привычным, теряя свою побудительную силу. Поэтому необходимо большое внимание уделять и моральному поощрению работников. Спектр средств нематериального стимулирования достаточно широк: доска почета, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествование лучших работников, публикации в корпоративных изданиях и др. Поощрения в связи с профессиональными праздниками и юбилейными датами структурных подразделений, а также в связи с юбилейными датами работников (для мужчин – 50 и 60 лет; для женщин – 50 и 55 лет) подкрепляются материально.

Это может быть ценный подарок либо денежная премия.

2. Социально-материальные поощрения. Участие в финансировании строительства жилья для работников; тем, кто имеет небольшой доход (в расчете на 1 члена семьи), предоставление займов.

3. Социальные программы. Возможность бесплатно получать медицинскую помощь как в учреждении, в котором работает персонал, так и в других медицинских учреждениях; на льготных условиях пользоваться образовательными учреждениями. Всем занятым осуществлять выплаты на питание. На работу и с работы работников доставлять специальным служебным транспортом. Особенно это важно, если медицинское учреждение расположено за городом или в данном районе плохо развита сеть общественного транспорта.

4. Подготовка и переподготовка кадров, поощрение их кадрового роста с учетом следующих принципов:

• принцип всеобщности – обучение охватывает все уровни персонала – от высшего руководства до рядового работника;
• принцип обязательности – обучение и повышение квалификации является служебной обязанностью каждого работника;
• принцип непрерывности – обучение и повышение квалификации планомерный и непрерывный процесс, направленный на профессиональный рост, который ведется в течение всей трудовой деятельности.

5. Дополнительные формы поощрения за достижения в труде. Ежегодно всем работникам выплачивается вознаграждение за выслугу лет и по итогам работы за год.

6. Меры дисциплинарного воздействия и трудовая мотивация. Одна из целей мотивации труда – формирование желательного поведения работников. Чтобы минимизировать количество случаев нежелательного поведения работников (прогулы, опоздания, преждевременный уход с рабочего места, нарушение дисциплины, правил охраны труда, воровство и т. п.), можно использовать материальное наказание.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют по-разному в зависимости от времени пребывания в должности, через определенное время ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность трудом снижается.

Важную роль в долгосрочном стимулировании наемных работников к длительной эффективной работе играют социальные льготы, которые учреждения предоставляют своим работникам. В бюджетных учреждениях эти льготы декларированы. Медицинские учреждения, занимающиеся предпринимательской деятельностью, имеют в этом вопросе некоторую свободу. Помимо льгот, гарантированных государством, они могут добровольно предоставлять своим работникам дополнительные льготы. Гарантированные государством социальные льготы обязательны и поэтому несут в себе не стимулирующую роль, а роль социальных гарантий и социальной защиты трудоспособных членов общества, имеющих работу. К таким льготам относятся ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист и др. Но учреждение может предоставлять своим сотрудникам льготы и не предусмотренные законом. Это делается для привлечения новых работников, снижения текучести кадров, стимулирования эффективной и качественной работы. Социальные льготы являются особой формой участия сотрудника в экономическом успехе медицинского учреждения. В современной экономике условием успеха фирмы является не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности.

В связи с этим можно выделить ряд функций социальных льгот, добровольно предоставляемых предприятием своим сотрудникам:

• приведение в соответствие целей и потребностей сотрудников с целями организации, учреждения;
• выработка особой психологии у сотрудников, когда они отождествляют себя со своим учреждением;
• социальная защита сотрудников на более высоком уровне, чем это предусмотрено законодательством;
• создание положительного микроклимата в трудовом коллективе предприятия.

К социальным льготам в денежном выражении относятся различные выплаты работникам к личным торжествам, скажем, по случаю 10-, 20-, 30-летнего и т. д. юбилеев служебной деятельности на предприятии, в сочетании со специальным отпуском. Причем размер выплаты и длительность дополнительного отпуска могут зависеть от стажа работы. К подобного рода льготам относится и обеспечение сотрудников дополнительной пенсией по старости, которое также играет существенную стимулирующую роль для сотрудников. Работники держатся за свою работу, зная, что после выхода на пенсию они получат от организации дополнительную поддержку, что, в свою очередь, поможет им сохранить жизненный уровень.

Серьезную стимулирующую роль, особенно во времена кризисов и инфляции, играет предоставление сотрудникам права пользования объектами социальной сферы учреждения.

Такого рода социальные услуги можно разделить на четыре группы:

• организация питания сотрудников;
• обеспечение жильем и льготами по его приобретению;
• организация медицинской помощи;
• социально-консультативная помощь.

Расходы на организацию питания сотрудников можно разделить между работниками и учреждением. Работник оплачивает только заготовительную стоимость продуктов, а учреждение оплачивает остальные расходы на организацию питания (заработная плата поваров, содержание помещения столовой и т. д.). Таким образом, сотрудник оплачивает 1/3 расходов на питание, а учреждение берет на себя оставшиеся 2/3 расходов.

Очень серьезную стимулирующую роль играет обеспечение сотрудников жильем и льготами по его приобретению. Здесь могут быть различные варианты. Так, предприятие строит жилье, а квартиры сдает внаем сотрудникам по льготным (низким) ценам. При этом сотрудник имеет возможность постепенно за время работы в организации выкупить жилье и к моменту выхода на пенсию решить жилищную проблему. Некоторые медицинские учреждения также могут предоставить сотруднику ипотечную ссуду под низкий процент для покупки жилья.

Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, может быть довольно широк:

• оплаченные праздничные дни;
• оплаченные отпуска;
• оплаченные дни временной нетрудоспособности;
• оплаченное время перерыва на отдых;
• оплаченное время на обед;
• предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
• помощь в повышении образования, профессиональной подготовке и переподготовке;
• предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;
• предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, руководители обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также их части, связанной с предоставлением этих льгот.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют организациям привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности по отношению к учреждению.

Следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Необходимо учитывать, что основным слагаемым эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. В организациях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по-настоящему действенным и личностно значимым.

Моральное стимулирование — 4Service — ЖЖ

Отношение человека к работе не ограничивается теми возможностями, которые он при этом получает для удовлетворения своих важнейших биологических потребностей: в пище, одежде, крыше над головой и др. У человека в процессе жизни образуется достаточно большой набор потребностей, связанных с жизнью в обществе, которые дополняют биологические и на которые может ориентироваться система морального стимулирования.

В первую очередь это: потребность в самоуважении, потребность в справедливом признании, потребность в самореализации, потребность во внимании и заботе со стороны администрации, потребность в достижении успеха, желание видеть свой вклад в общем результате и др. Практика использования широкого набора средств морального стимулирования показывает, что умелое обращение к этим, как их называют, социальным, потребностям оказывается в высшей степени эффективным.

Признание за хорошо выполненную работу.
Выражение человеку признательности за хорошо выполненную работу является действенным средством поощрения. Часто руководители относятся к этому небрежно, как к некоторой забаве, придуманной психологами, имеющей слабое отношение к реальной жизни, где нет места «сантиментам», где надо быть жестким и требовательным к себе и к другим. Однако исследования все же подтверждают, что выражение признания очень важно для морального духа людей и их настроя на высокую отдачу в работе.

То есть удовлетворенность работников своим трудом и их готовность работать с полной отдачей зависит от «простого» признания руководителем достижений подчиненного. Признание достижений работника со стороны руководителя является мощным средством повышения его мотивации.

Признание может быть как официальным, так и неофициальным. Можно использовать формальные поводы (собрания, совещания, праздничные мероприятия и т.п.), когда вы стремитесь отметить качество работы, ее ценность, конкретный вклад отдельного сотрудника или всего коллектива.

Для многих людей бывает важно, когда их имя называют перед всем коллективом, благодарят за высокие результаты в работе, публично вручают завоеванные ими награды. Такая практика дает работникам заслуженное признание и поддерживает утверждение организации о том, что хорошая работа будет вознаграждена.

Самым простым средством выражения признания является похвала. К похвале человек не привыкает (в отличие от денег), поэтому использовать похвалу можно часто.

В организации любого размера, независимо от ее финансового положения, руководитель любого уровня всегда может найти повод, чтобы отметить вклад подчиненного, его старание, отношение к делу, высокие рабочие показатели или помощь коллегам. Поводы могут быть как формальными (собрания, совещания и другие корпоративные мероприятия), так и неформальными (просто поблагодарить человека, пожать ему руку).

Практика морального стимулирования имеет достаточно долгую историю в нашей стране. Доски почета, Аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, вручение знаков отличия для ветеранов труда, почетных грамот, чествование лучших работников, статьи в многотиражках и т.п. это была нормальная, принятая повсеместно практика.

Проблема состояла в формализме, когда все внимание обращалось лишь на внешнюю сторону процедуры без понимания ее внутреннего содержания, без должной ориентации на те чувства и эмоции, которые средствами морального стимулирования организация могла бы разбудить в людях. Это часто существенно снижало эффективность используемых средств морального стимулирования, когда в общем-то хорошие мероприятия проводились лишь для галочки. Как сказал один мудрый человек, «Правда заключается в том, что люди — существа умные, и долго обманывать их невозможно. Они быстро распознают, когда ими пытаются манипулировать».

Сейчас многие организации почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, стараясь максимально полно использовать все имеющиеся возможности для поддержания высокого уровня разные номинации, например такие нестандартные, как «Поступок года» или «Герой года». Выбирают лучших из лучших по профессиям, по отношению к клиентам, своим коллегам. Поэтому каждый сотрудник чувствует себя вовлеченным в общее дело компании, его успех признан и оценен не только коллегами по работе, но и руководством.

Борьба за выживание в высококонкурентной среде особо остро ощущается в среднем и мелком бизнесе. Поэтому нахождение наиболее эффективных и малозатратных механизмов стимулирования сотрудников к высокопроизводительному труду может дать компаниям определенные конкурентные преимущества. Возможностей здесь много. В качестве примера можно привести систему морального стимулирования, действующую в медицинском центре Valley Hospital Medical Center (США). Кроме мотивации сотрудников за счет повышения уровня оплаты и продвижения по службе по результатам работы в этой компании используются и другие формы поощрения:

— Награда лучшему работнику месяца, выбираемому коллегами, присуждаемая на основании установленных критериев.
— Награда лучшему работнику года, выбираемому из двенадцати лучших работников месяца.
— Ежегодный торжественный банкет, куда приглашаются сотрудники, которым выражают признательность за длительную работу в клинике.
— Премии за долгую службу для поощрения длительной работы в организации и отсутствие невыходов на работу.

Российские компании последние годы начинают все шире использовать возможности морального стимулирования. Иногда для этого используются оригинальные подходы. Так, в компании «Том-УПИ» был проведен День благодарения, приуроченный ко дню рождения фирмы. В этот день сотрудникам предложили на специальных бланках поблагодарить коллег. Листки с благодарностями еще долго висели у получателей над рабочими столами.

Высокой эффективности в использовании методов морального стимулирования часто добиваются и небольшие компании. Так, центр кузовного ремонта «Янта-Сервис» с численностью работающих около 70 человек использует следующие поощрения:

• поздравление работников с днями рождения и знаменательными датами;
• именные места для парковки для лучших работников;
• есть своя Доска почета

Статьи в корпоративных органах печати

Одним из наиболее значимых для работников средств поощрения со стороны организации являются материалы, в которых отмечаются их заслуги. При этом ставится задача не только воздать должное лучшим работникам, но и показать более широким кругам сотрудников, какое поведение и какие результаты заслуживают восхищения и уважения в компании.

Многие крупные компании широко используют возможности своих органов печати для того, чтобы информировать сотрудников о лучших работниках, церемониях их награждения и других событиях, призванных пропагандировать высокие трудовые достижения, энтузиазм и творчество в работе. Часто эти задачи в небольших компаниях выполняют стенные газеты, которые являются очень недорогим, но эффективным средством поощрения лучших работников. При условии регулярного обновления они обычно вызывают искренний интерес у сотрудников и способны эффективно работать на рост авторитета лучших работников.

Доски почета

Во многих международных компаниях можно увидеть стенды «Лучший сотрудник месяца».
Кое-где до сих пор еще можно встретить такие же Доски почета и Аллеи трудовой славы, однако в целом заметно, что отношение к этому средству морального стимулирования становится значительно менее формальным, чем это было раньше. Сейчас все чаще руководители говорят о том, что Доска почета – действенное средство повышения мотивации работников, но при условии, что она является не окаменевшим ископаемым, а живым источником пропаганды достижений лучших работников.

Для большинства людей публичное признание их достижений является мощным мотиватором, и дальновидные руководители стараются шире использовать потенциал этих стимулов. Сегодня и в российских компаниях увидеть стенд «Лучшие работники месяца» или что-то подобное не в диковину. Хотя часто этот стенд вешают не на видном месте, где с ним могут познакомиться посетители, а в служебных помещениях, но и это все же лучше, чем ничего.

В некоторых компаниях в коридорах вместо картин висят фотографии этих сотрудников, выполненные фотохудожником. И сразу видно, что это не формальный подход, а действительно выражение признательности сотрудникам за их отличную работу.

Подарки от компании

Повышению мотивации сотрудников способствуют и различные подарки, которые компания делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры к праздникам (8 Марта, 23 февраля, Новый год), более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, подарки ко дню рождения, подарки по случаю рождения ребенка и т.п.

Можно (и нужно!) в качестве подарков использовать и сувенирную продукцию с символикой компании (значки, зажимы для галстуков, кружки, футболки, бейсболки, галстуки и т. п.), это способствует повышению приверженности работников своей организации. Как правило, работники с удовольствием носят значки, футболки и бейсболки с логотипом своей компании. Кстати, это дополнительная возможность рекламы фирмы, формирования благоприятного ее имиджа в глазах потенциальных потребителей, партнеров или будущих сотрудников.

Символы статуса

Изменение статуса сотрудника (продвижение по службе, предложение принять участие в новых проектах) также является важной формой нематериального стимулирования. К этой же категории можно отнести и следующее.

• предоставление секретаря;
• предоставление служебного автомобиля;
• улучшение условий работы;
• предложение участвовать в более интересном или материально более выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов;
• отдельный кабинет;
• табличка на двери с указанием фамилии сотрудника;
• дополнительное оборудование в офисе;
• специальные места для парковки. Некоторые американские компании в качестве поощрения разрешают рядовым сотрудникам ставить автомобиль на стоянке руководителей;
• представление компании на выставках или выступление от лица компании (переговоры, контакты с общественными организациями и др.).

Подчеркнуть статус работника можно через изменение названия его должности. Так, Microsoft ввела в своей структуре должность «отличившийся инженер». Консалтинговая фирма McKinsey ввела должность «первый помощник партнера». Эти должности предполагают не только более высокую оплату, но и подчеркивают более высокий статус сотрудника.
Рассказывают, что одна компания, столкнувшись с трудностями привлечения кадров на должность уборщицы, вышла из положения, назвав эту должность «менеджер по дизайну производственных помещений».

Организация соревнований и конкурсов

Любой руководитель понимает, что успех его бизнеса напрямую связан с профессионализмом его персонала. Хороший продавец должен уметь дать исчерпывающую информацию о товаре, расположить к себе покупателя. Понимая всю важность грамотной работы с потенциальными покупателями, крупные торговые компании различными способами стимулируют работу продавцов и сотрудников торговых залов, чтобы повысить качество обслуживания посетителей и в результате самим оказаться в выигрыше.

Многие компании организуют соревнование между работниками и целыми коллективами. Вот несколько примеров. В кадровом агентстве Artex Recruitment регулярно выбирают «лучшего консультанта месяца» и вручают ему корону. Генеральный директор агентства Ольга Акимова считает, что эта корона стимулирует сильнее, чем премия.

В концерне “Калина” проводят конкурс среди рабочих за звание «Лучший по профессии». Победителей ждут путевки в Турцию по системе «все включено». В компании «Уральские авиалинии» за право считаться наиболее профессиональным бортпроводником соревнуются участники «Звездной программы»: повышение ранга символизируют звезды, как у военных, и награды.
Компания «Панинтер» проводит конкурс на звание «Лучший продавец», по итогам которого победитель награждается ценным подарком и соответствующим бейджем.

Проведение всевозможных конкурсов между сотрудниками, когда есть возможность по разным номинациям определить лучших, не только вносит игровой момент в работу. Участие в конкурсах создает для многих работников дополнительный стимул к повышению собственного профессионального уровня.

Широкое использование соревновательности для повышения мотивации персонала позволяет охватывать соответствующими программами большую часть сотрудников компании.
Например, в компании Triad Corporation, занимающейся производством компьютеров и программного обеспечения, существует 700 различных номинаций, в которых соревнуются 1500 служащих.
Во многих номинациях может быть по нескольку победителей, и нет ничего удивительного, что один человек может получить 10 или 15 призов. Вот некоторые из номинаций: «Выдающееся достижение», «Особая признательность», «Президентский клуб», «Лучшее предложение по улучшению работы», «Личное улучшение», «Достижение в области объема продаж», «Мы заботимся», «Работа без отдыха», «Новатор», «Разрушая границы» (между подразделениями в компании). Призы (а это 40 тысяч долларов, значки и сувениры) вручаются во время ежегодных банкетов, традиционно проходящих в хороших отелях. Программа “Ярчайшие звезды”, направленная на резкое повышение качества выпускаемой продукции в американской компании Henry Lee, является хорошим примером широкого использования именно «нематериальных» (точнее, не очень материальных) средств поощрения работников. Обратите внимание, что основным средством поощрения в этой программе является лотерейный билет стоимостью 1 доллар.

Программа “Ярчайшие звезды” в Henry Lee Company
Главная особенность программы «Ярчайшие звезды» это нацеленность на изменения к лучшему. Поощряются те сотрудники, которые вносят свой вклад в эти изменения и которые делают больше того, что прописано в их должностных обязанностях.

Сотрудники получают поощрения за:
предложения по повышению качества,
победу в конкурсе предложений по повышению качества,
участие в разнообразных командах качества,
кураторство над командами качества,
практическую реализацию рекомендаций (только для команд),
благодарности от клиентов и коллег,
победу в конкурсе на лучшего работника месяца,
победу в конкурсе на лучшего секретаря команды качества,
победу в конкурсе на лучшего лидера команды качества.

Источник: Магура М., Курбатова М. — Секреты мотивации, или Мотивация без секретов
 

 

Страна советов: материальная и нематериальная мотивация

Рубрика | Обмен опытом

Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Какие мотивационные технологии используются в вашей компании?
2. Какое место среди них занимает материальное стимулирование?
3. Каковы основные формы такого стимулирования?
4. Как преодолеть противоречие: конечность финансовых ресурсов и бесконечность необходимости в увеличении материального поощрения?
5. Какие варианты морального стимулирования вы используете?
6. Насколько моральное стимулирование может быть эффективным, по сравнению с материальным?
7. Какие типичные ошибки совершают компании в использовании мотивационного инструментария?

 

Александр ФИЛИМОНОВ, младший партнер Artisan Group Public Relations:

1. За время ведения бизнеса мы поняли одну простую истину: лучшим мотивационным механизмом является саморазвитие и заинтересованность сотрудников в результате. Иными словами, мотивационным фактором являются новые интересные задачи, увеличение ответственности и профессиональный рост.

2. Для нас не существует отдельного понятия «материальное стимулирование». Если человек получает больше денег, он должен понимать, за что он получает больше. Если он больше работает, он получает соответственно.

3. В основном, это бонусы, которые каждый менеджер может получать, а может и не получать в конце отчетного периода (в нашем случае, это месяц).

4. Мы используем принцип «римской когорты». Войско не может полностью состоять из героев. Кроме того, профессиональный рост сотрудников должен отвечать росту самой компании и росту объема контрактов с существующими клиентами, а также росту клиентской базы. Практика показывает, что рост квалификации сотрудника — а значит, и рост его благосостояния — требует определенного времени и не для всех сотрудников это время одинаково. Как только какой-то сотрудник доходит до того уровня, когда ему уже можно поручить значительную часть работы, под него создается новая рабочая группа. С течением времени (как правило, довольно быстро) его деятельность становится все более успешной и его рабочая группа становится «боевой единицей», внутри которой также начинают происходить процессы по выделению будущего лидера новой «боевой единицы». К сожалению, такой подход не обходится без жертв — не все готовы расти и развиваться. Как правило, такие люди через какое-то время просто покидают компанию.

5. Мы используем некую смесь японского и американского подхода. С одной стороны, мы даем понять человеку, что самое ценное, что у него есть, это его команда, которая всегда его поймет и всегда поможет. С другой же — поощряем индивидуальное стремление к решению какой-то задачи. Сотрудник должен ощущать себя неотъемлемой частью рабочей группы, и вместе с тем самостоятельной единицей со значительным потенциалом, а не исполнителем. Для этого мы всеми силами стараемся развивать уважение к старшим сотрудникам, а также с большим вниманием относимся к собственным инициативам рядовых сотрудников, развиваем уважение к их мнению.

6. Невнимание к моральному стимулированию делает материальное конечным и малоэффективным. Для молодого сотрудника моральное стимулирование является приоритетным, но 35-летний человек, как правило, работает «за деньги» и моральное стимулирование отходит на второй план. Для того, чтобы как-то сбалансировать два этих принципа стимулирования, мы поощряем участие таких людей в развитии бизнеса, что должно приносить им определенные дивиденды, а также определенный рост значимости в компании.

7. Несмотря на горы книг по мотивации большинство компаний (тут мы можем судить на примере наших клиентов) все еще используют теорию XY, основанную на двух принципах: материальное стимулирование и постоянный контроль выполнения четкого перечня обязанностей. Чаще всего это выражается в доминировании административно-командного стиля управления.

Нередко компании не связывают материальные и моральные средства стимулирования напрямую, что ведет к непониманию внутри коллектива, утрате мотивации и даже конфликтам внутри компании.

Наконец, самой распространенной ошибкой в использовании мотивационного инструментария является фаворитизм. Им, так или иначе, по данным ряда западных исследований, грешит порядка 70% руководителей. Грань между инструментами, рассчитанными на честолюбие сотрудников, и фаворитизмом крайне тонка, и руководители часто перегибают палку.

 

Андрей ХРОМОВ, руководитель компании «Аристос»:

1. Для всех сотрудников (кроме специалистов, работающих на сдельной основе) мы используем одну и ту же систему материальной мотивации: каждый месяц определяется план продаж и бонус, который выплачивается всем сотрудникам при его выполнении (или частичном выполнении). В этом вопросе мы, скорее, придерживаемся «пряничной» политики, поскольку, если план выполнен на 80%, мы выплачиваем 80% бонуса, а не накладываем штрафы, как некоторые компании. В случае же превышения плана бонус удваивается, то есть, если план выполнен на 120% — бонус составит 140%. Бонус теряется только в случае выполнения плана на 50%, однако такого еще ни разу не было.

2. —
3. —

4. Да, инфляция подстегивает к росту выплат. Мы считаем, что рост вознаграждения все-таки, в большей степени должен быть связан с увеличением квалификации и/или ответственности сотрудника. Если сотрудник ожидает увеличения выплат «просто, потому что» — то самое правильное вовремя разглядеть такого и подыскать ему замену. Так как если человек просит немотивированное повышение и получает отказ — толку от такого сотрудника больше не будет.

5. Лучшее моральное стимулирование — хороший деловой и эмоционально приятный климат в коллективе. Всякий, кто его портит, должен быть вовремя изолирован или даже удален. Когда все вокруг довольны — любой будет доволен.

6. Моральное стимулирование может быть очень эффективным, если материальное не исключено полностью. Хорошо известны условия работы и рабочий климат в компании Google — полагаю многие хотели бы работать в таких условиях. Многие могли бы даже пожертвовать определенными материальными привилегиями, но не все. Поэтому если материальное вознаграждение находится «в рынке», то моральное будет серьезным конкурентным преимуществом. Для компании такое моральное стимулирование обходится также недешево, но оно значительно более инерт­но, то есть работает на удержание гораздо дольше, чем материальное.

7. —

 

Маргарита АРХИПОВА, исполнительный директор ГК «Астарта»:

1. Одним из основных мотивирующих факторов для наших сотрудников является то, какое будущее видит человек в компании, и видит ли его вообще. Мы изначально нанимаем людей, действительно желающих работать в компании и обладающих необходимыми профессиональными качествами, которые впоследствии будут развиты в нужном направлении.
В нашей компании человек растет, и мы регулярно и системно вкладываем в развитие его профессиональных качеств и личностный рост серьезный ресурс. К примеру, ежегодно в компании проводится школа менеджеров, регулярные тренинги по продажам, обучение управляющего состава.

К тому же структура компании построена таким образом, чтобы всегда была возможность роста для каждой позиции. Особенно это необходимо в структуре продаж. Лучшие продавцы внутренне настроены на победу во всем, и у них должна быть базовая основа реализовать это в компании. Сейчас у наших продавцов есть возможность уже после первого года работы изменить свой карьерный статус и уровень дохода. Для творческих подразделений — проектного бюро и инновационного отдела — предусмотрены свои возможности развития и движения. Разработка инновационных продуктов лежит в основе формирования новых направлений развития компании. Карьерный рост очевиден: руководитель инновационного отдела возглавляет вновь созданную компанию в структуре группы компаний. 90% руководящего состава группы компаний — это сотрудники, выросшие внутри компании и вместе с ней. Основная идея — давать людям возможность строить свое лучшее будущее, и это самая эффективная мотивация!

2. Материально стимулирование занимает важное, но не основное место. Как и в любом эффективно действующем бизнесе, материальное стимулирование напрямую связано с результатами деятельности сотрудника. В случае некоторых позиций на материальное стимулирование влияет стаж работы в компании, ведь это один из основных показателей результативности, так как неэффективные люди в компании не работают.

3. В ГК «Астарта» есть премиальная система, персональные компенсации, бонусная система. Формы различаются в зависимости от подразделения и функциональных обязанностей сотрудника, и меняются в зависимости от целей и задач периода развития компании.

4. По моему мнению, никакого противоречия тут нет. Нет необходимости в бесконечном увеличении материального поощрения. Необходимость есть в обоснованности, регулярности, системности, зависимости от результата каждого материального поощрения. Если человек не работает, бесконечное увеличение его материального поощрения приведет только к тому, что он может вообще перестать выходить на работу. Эффективное материальное поощрение дает бесконечность увеличения финансового ресурса компании.

Деньги — это стимулирующий фактор, а не мотивирующий. Фактор внутренней мотивации к труду — стремление человека действовать ради получения удовольствия от самой деятельности и ее результатов. А задачи мотивационного менеджмента сводятся к организации условий, в которых сотрудники могли бы наиболее полно реализовать свой потенциал. Именно это мы и делаем.

5. Практически все традиционные элементы и технологии, включая награды, благодарности, корпоративные мероприятия, мотивационные акции. Планирование мотивационных акций чаще всего ориентируется на семейные ценности, а также на желании общения и активности молодой части коллектива. К примеру, мы проводим акции к1.сентября, помогая подготовить детей к школе, а также периодически организуем мероприятия в боулинге, караоке и т.д.

6. Основываясь на опыте нашей компании могу утверждать, что материальное и моральное стимулирование взаимосвязаны. К примеру, анализируя данные за предыдущие три года, можно четко проследить резкое снижение текучести при параллельном увеличении инвестиций в обучение.

7. Зачастую HR менеджеры путают понятия стимулирования и мотивации. Это ключевая системная ошибка. Премии, награды и прочие технологии — это стимуляция, слабый раздражитель, который быстро перестает работать. Такие методы никто не отменял, и свой результат они дают. Действительно же, мотивация идет изнутри самого человека, и тут задача компании создать нужные условия.

 

Марина КОЗЫРИЦКАЯ, заместитель генерального директора по работе с персоналом компании КРОК:

1. —
2. —
3. —
4. —
5. —

6. Тема материального стимулирования очень важна, однако есть случаи, когда моральное стимулирование оказывается важнее. Например, нередко люди выбирают работу в известной компании или работу в хорошем коллективе, отказываясь от большей зарплаты, которую предлагают в другом месте.

Свой бизнес — серьезный моральный стимул, когда человек стремится быть независимым в своем деле, управлять, а не быть управляемым. При этом он может осознавать, что уровень дохода едва ли повысится в обозримом будущем.

Доходы также не ставятся во главу угла, если речь идет о руководящих должностях: в первую очередь людьми движет желание управлять, а не зарабатывать больше.

Очевидны материальные потери тех, кто принимает смелое решение перейти от одного бизнеса к другому. Это пример того, что часто люди руководствуются амбициями и перспективами будущего, а не стремлением больше заработать здесь и сейчас.

7. Часто при использовании мотивационных схем возникают ошибки, связанные с тем, что мотивационная схема или недостаточно развита, или слишком сложна. Они одинаково опасны: если схема не развита, компания упускает возможность работать активнее, а если схема слишком сложная, сотрудники не смогут ее применить.

Частая смена мотивационных схем также негативно сказывается на эффективности компании: для того, чтобы освоиться и приучить себя к новым порядкам, необходимы время и привычка. Если схема меняется раз в полгода, это, на мой взгляд, опасно.

Также опасно внедрять схему, которая не соответствует рынку. Например, на ИТ-рынке сотрудники привыкли получать много мотивационных благ. Высокий уровень зарплат, премии, современный офис, транспортная инфраструктура, питание, медицинское страхование — элементы «базовой комплектации» мотивационного инструментария. Часто компании добавляют что-то свое, уникальное. В КРОК, например, есть еще мощная система обучения, интересные спортивная и творческая программы.

 

Татьяна БАРАБАШКИНА, руководитель отдела персонала компании «Арманд Сити»:

1. В нашей практике применяются три основные формы мотивации персонала. В первую очередь, это денежная мотивация, включающая заработную плату, ее регулярную индексацию, премии, надбавки. Вторая форма — неденежная мотивация, которая может быть трех видов: натуральная (подарки сотрудникам, путевки для детей сотрудников, скидки на обслуживание автомобиля), организационная (создание удобных рабочих мест, организация корпоративной столовой, корпоративные мероприятия) и моральная — размещение положительной информации на корпоративном сайте, например объявление лучших сотрудников месяца. И к третьей форме мотивации, которую иногда приходится использовать, относятся наказания, санкции, лишение премий или части премирования.

2. Роль материального стимулирования в среде мотивационных технологий трудно переоценить, ведь для руководителя оно выступает мощным рычагом управления. На персонал оказывают воздействие несколько факторов: деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы, фактор социальной значимости, как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах.

3. Материальное стимулирование включает все виды денежных выплат, которые применяются в компании, и все формы материального неденежного стимулирования. На сегодняшний день мы используем различные виды прямых и косвенных материальных выплат: зарплата, различного рода премии, бонусы, надбавки, дополнительные выплаты.

4. Безусловно, финансовые потоки компании не безграничны. Поэтому, чтобы не допустить подобных ситуаций, необходимо тщательно планировать расходы на персонал. Данные расходы отражаются в бюджете затрат на персонал, где необходимо грамотно учесть как материальное стимулирование, так и рационально запланировать средства на нематериальное стимулирование.

5. Как я уже сказала, в «Арманд Сити» моральное стимулирование осуществляется путем размещения положительной информации на внутреннем сайте компании.

6. Моральное стимулирование может быть эффективным инструментом только тогда, когда удовлетворенны базовые материальные потребности сотрудника. Без этого условия невозможно достичь желаемых результатов морального стимулирования. Методами нематериального стимулирования нельзя заменить обеспечение достойных финансовых условий, минимально необходимых работнику для поддержания определенного уровня его жизни.

7. При проектировании программ мотивационного стимулирования типичной ошибкой компаний, на мой взгляд, является то, что многие из них просто не понимают, как эффективно разработать систему мотивации для достижения результатов, и поэтому копируют аналогичные мотивационные программы других компаний. Такой подход заранее обречен на фиаско, потому что в организациях работают разные люди, следовательно, мотивации внутри отдельных компаний должны различаться между собой. Если фирма все же решила ориентироваться на «чужую» систему стимулирования, то ее нужно полностью адаптировать под специфику деятельности своей компании и ее сотрудников.

 

Алексей СЁМИН, генеральный директор консалтинговой группы «Апхилл»:

1. В нашей компании активно применяются различные виды мотивационных технологий, которые можно разбить на материальные и нематериальные формы стимулирования. С момента приема на работу вступает в силу начальный этап мотивации, то есть применяется классическая схема — материальная форма стимулирования. Разрабатывалась она руководством компании, исходя из собственного опыта и опыта крупных успешных компаний. В нее входят ежеквартальные бонусы и пересмотр заработной платы каждые три месяца.

2. Материальное стимулирование у нас занимает не первое место среди мотивационных технологий. Как мы знаем, для сотрудников важнее общий психологический климат в компании, удобство работы и, самое важное — возможность самореализации. По сути, каждый член нашей команды сам выбирает мотивационный инструмент для себя. Мы лишь не мешаем выбирать.

3. – 4. Среди материальных форм стимулирования, применяемых в нашей компании, можно выделить следующие: заработная плата, квартальный бонус, процент с продаж.

Заработная плата — это основа материального стимулирования. Размер мы вычисляем в среднем по рынку, к этой цифре добавляем 10-20%. Для разного уровня сотрудников заработная плата рассчитывается по-разному. Берется во внимание опыт работы как до прихода к нам, так и стаж работы в компании. Ежеквартально в компании пересматривается зарплата каждого сотрудника. Для повышения общей эффективности члена команды, мы разработали методику повышения заработной платы, которая достаточно прозрачна во всех смыслах и доступна нашим сотрудникам. Заработная плата, наверно, единственный стандартизированный вид стимулирования, который у нас есть. Здесь все сотрудники равны.

Следующий способ — это квартальный бонус. Здесь мы проанализировали опыт других компаний глубже и выработали свой, максимально эффективный. Заключается он в следующем. В конце квартала руководитель подразделения составляет резюме на своих подчиненных, где отражается их работа. В какой мере выполнял сотрудник свои должностные обязанности, проявлял ли инициативу в работе, каков был настрой, выполнил ли план. Это основные пункты для всех, а также есть пункты для сотрудников каждого из направлений — для оценщиков свои пункты, для отдела продаж свои, для бухгалтерии свои. Разработана шкала, по которой оценивается, насколько данные пункты выполнены. Каждый пункт оценивается по шкале и потом выявляется средний показатель. Руководитель подразделения имеет право повысить выявленный средний процент за особые заслуги сотрудника. Защита баллов происходит на собрании директоров. Таким образом, квартальный бонус может достигать 100% месячного оклада, а иногда и превышать.

Третий вид, как я уже сказал, это процент с продаж. Процент с продаж позволяет сотруднику не ограничивать свой доход. Здесь, как и в квартальном бонусе все зависит от самого сотрудника. Только бонус ограничен максимальным процентом, а процент с продаж нет. Чем больше проектов приведено в компанию, тем больше сотрудник получает.

С помощью такой системы, на мой взгляд, можно преодолеть противоречие: конечность финансовых ресурсов и бесконечность необходимости в увеличении материального поощрения. Чем больше сотрудник зарабатывает для фирмы, тем больше он получает, все больше отменяя понятие «конечность финансовых ресурсов».

5. Кроме материальных видов стимулирования мы используем и нематериальные. Видов нематериальной мотивации множество, это и просто устная благодарность сотруднику от его руководителя, и вручение звания «Лучший сотрудник месяца», всевозможные корпоративные праздники.

Самый интересный из видов мотивации — это проведение развивающих тренингов. Тренинги по развитию личностных и профессиональных качеств, развитию компетенций, технике ведения переговоров и коммуникаций. На таких тренингах сотрудники раскрываются совсем по-другому, сплачивается команда. И обязательно в тренинге участвует руководитель.

В силу своей должности, я ежедневно интересуюсь настроением членов команды — если вдруг грустят, с удовольствием рассказываю смешную историю из рабочих будней или анекдот. Я приветствую легкую позитивную атмосферу в коллективе. Если персонал шутит и смеется — это хорошо, это настраивает на работу.

6. По опыту могу сказать, что моральное стимулирование может быть гораздо эффективнее, нежели материальное. Наличие приятной дружественной атмосферы в компании, удобство оборудования, внимание со стороны коллег и руководителей, возможность реализовывать свои идеи — все это не заменят деньги. Я не хочу сказать, что материальное стимулирование не играет важной роли. Но удовольствие от работы и удовлетворение результатом все же превыше материального благополучия практически для всех сотрудников.

7. Есть ряд ошибок, которые допускает руководство компаний при разработке систем стимулирования и мотивации. Как мне однажды сказал один бизнес-тренер, перед тем как изобретать что-то свое, нужно изучить теорию и труды предшественников. Так вот, изначально нужно изучить опыт компаний, достоинства и недостатки других систем мотивации, а только потом придумывать свою. Так мы и поступили. В итоге, разработали систему, описанную выше, и в нашей компании практически нет «текучки» кадров. Вообще мы сторонники развития сотрудников внутри компании. Если что-то у сотрудника не получается, мы вместе с ним стараемся понять, что случилось, какова причина неудач. Может, он — не на своем месте, возможно, существует недопонимание с начальством, или что-то в семье. В первую очередь, мы создаем команду и только потом слаженными действиями двигаемся вперед.

 

Вадим СТЕЦЕНКО, старший вице-президент группы компаний MAYKOR, управляющий директор дочерней структуры «ЦРТ Сервис»:

1. Система мотивации в группе компаний MAYKOR дифференцирована под разные категории сотрудников. Тем не менее, есть общие принципы, которые определяют нашу мотивационную политику. Например, что касается материальной мотивации, наша задача — соответствовать рыночным реалиям, то есть дать возможность сотрудникам определенной квалификации получать за свою работу заработную плату не ниже медианы рынка по данной категории кадров в каждом конкретном регионе. Помимо этого, мы стараемся обеспечить возможность для сотрудников зарабатывать больше, в случае если они отдают компании больше усилий, чем это предполагает типовая должностная инструкция. В данном случае, речь может идти о сверхурочных работах, выполнении сложных проектов, где предусмотрено дополнительное проектное стимулирование, и т.д.

У нас в MAYKOR две основные группы сотрудников: технические специалисты и административно-управленческий состав. Для обеих категорий, помимо достойной заработной платы, созданы отличные условия для профессионального развития и карьерного роста. Что касается технических специалистов, то это, прежде всего, обучение, как на базе нашего собственного Центра компетенций, так и в учебных центрах вендоров. Инженеры осваивают ремонт нового, более сложного, оборудования, что позволяет им повышать свою квалификацию и «рыночную стоимость». Также в MAYKOR существует система грейдов технических специалистов. В отличие от обычной тарифной сетки, принятой еще в советские времена, эта система выстроена таким образом, что позволяет платить сотрудникам за результат труда. Мы продолжаем ее совершенствовать, чтобы у сотрудников была максимально прозрачная система координат в части их профессионального роста.

В отношении административного и управленческого персонала мы также придерживаемся рыночного подхода к формированию компенсационного пакета. За счет динамичного роста MAYKOR мы обеспечиваем не только стабильность, но и быстрый карьерный рост для грамотных и амбициозных сотрудников. Спектр задач, которые необходимо решать — и нашим управленцам, и техническим специалистам — постоянно расширяется, что создает высокую степень профессионального вызова — а значит, возможность развиваться, приобретать новые знания и навыки, расти с точки зрения карьеры.

2. Безусловно, важное, но не решающее. У нас весьма высокая степень лояльности сотрудников, не зависящая от материального стимулирования.

3. Заработная плата, регулярное премирование в зависимости от выработки и качества работы — для технического персонала, а также премирование по результатам, достижению ключевых показателей эффективности — для административного и управленческого персонала. Кроме того, возможность дополнительного премирования за участие в проектной деятельности.

4. Некорректно само понятие противоречия. Если мы хотим удержать человека, то включаем все виды стимулирования, которые у нас есть, в том числе материальное поощрение. В случаях, когда потребности сотрудника в компенсационном пакете становятся выше его «рыночной стоимости», этому сотруднику дается возможность для развития в нашей компании: повышение квалификации, изменение и расширение в карьере.

5. Наверное, самыми важными факторами нематериального стимулирования для любого человека являются возможность самореализации, профессиональное развитие и стабильность компании-работодателя. У нас внедрена система, позволяющая учесть индивидуальные потребности каждого сотрудника. Мы уделяем большое внимание построению корпоративной культуры, поддержанию конструктивной и позитивной рабочей атмосферы, комфортных и безопасных условий труда.

6. Нельзя напрямую сравнивать моральное и материальное стимулирование. Оба инструмента при правильном использовании ведут к необходимому результату: получению высокой отдачи от сотрудников и удержанию квалифицированных кадров.

7. По моему мнению, есть две наиболее типичные ошибки. Первая — несистемный подход, когда мотивация непрозрачна, характеризуется высокой степенью субъективности и носит нерегулярный характер. Вторая — чрезмерное увлечение нематериальным стимулированием, которое иногда принимает комические формы и воспринимается сотрудниками больше как лозунги и фикция. Это приводит к прямо противоположному результату, по сравнению с желаемым.

 

Лариса ЧАБЫКИНА, директор по персоналу Агропромышленной группы «Молочный продукт»:

1. Во-первых, это инструменты материального стимулирования, ключевыми из которых являются система оплаты труда, основанная на оценке квалификации и результатов деятельности, и диверсифицированная система социальных льгот.

Во-вторых, это целый арсенал факторов нематериальной мотивации, которые имеют не меньшее значение, чем размер заработной платы и премий, в их числе в нашей компании практикуется: возможность повышения квалификации и обучения за счет компании; карьерный рост и профессиональное развитие и т.д.

2. Система оплаты труда в любом случае остается наиболее эффективным инструментом воздействия на персонал с целью направления его усилий в сторону достижения необходимых компании результатов. Но инструментом мотивации заработная плата может быть только тогда, когда она напрямую связана с результатами и качеством работы сотрудников. Можно использовать как количественные, так и качественные показатели. Главное — чтобы они были измеримы и объективны.

3. —
4. —

5. Моральное стимулирование запускает в действие мотивацию, основанную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным, и заключается в передаче и распространении информации о результатах трудовой деятельности, достижениях в ней и заслугах работника перед коллективом или организацией в целом. В качестве мер морального стимулирования могут быть использованы похвала, официальное признание заслуг, награда за тяжелый труд в сфере сельского хозяйства, карьерный рост, повышение официального статуса должности, обучение, участие в интересном проекте (компания постоянно развивается и у нас есть возможность заинтересовать сотрудника чем-то новым и масштабным), участие в конкурсе и многие другие методы. Можно выделить четыре основных практических подхода к моральному стимулированию персонала, которые представлены в нашей компании в полном объеме: систематическое информирование персонала, организация корпоративных мероприятий, официальное признание заслуг и регулирование взаимоотношений в коллективе.

6. Считаю что, грамотно выстроенная система мотивации — это прежде всего оптимальный баланс материальных и нематериальных стимулов, направляющих знания и умения сотрудников в русло достижения целей организации.

7. Очень часто система мотивации продумывается, когда сотрудник собирается увольняться, а система мотивации должна быть разработана еще до того, как человек зачислен в штат, только в таком случае она эффективна и работоспособна.

 

Елена МАНАЕВА, заместитель HR-директора компании AT Consulting:

1. У нас в компании присутствует «здоровый» баланс материальной и нематериальной мотивации. Причем спектр применяемых инструментов довольно широк.

2. Материальное стимулирование — крайне важная составляющая нашей HR-стратегии, и ему уделяется много внимания. Как компания, ориентированная на результат, мы применяем формы материального стимулирования исходя из достижения этого результата.

3. Мы стараемся предлагать различные инструменты материального стимулирования. У нас существует развитая система бонусов, хороший соцпакет (оплата мобильной связи, медицинское страхование, возможность посещения фитнес-клуба со скидкой). Кроме того, сотрудники могут проходить обучение за счет компании.

4. —

5. В интеллектуальном бизнесе очень важно внимание к человеку. Мы стараемся поощрять сотрудников, отмечая их достижения всеми возможными способами: рассказываем об их успехах на конференциях, посвящаем им статьи во внутрикорпоративном журнале, дарим памятные подарки и сувениры. Мы также предлагаем им вести собственные тренинги, делится своими знаниями и опытом.

6. Моральное стимулирование эффективно работает только в совокупности с грамотно выстроенной материальной системой, а не наоборот. Вы не сможете компенсировать серьезные просчеты в системе материальной мотивации нематериальной. Последняя может усилить положительное влияние первой, но нивелировать огрехи — навряд ли.

7. Типичная ошибка — пытаться сэкономить на материальной части, заменив ее нематериальной. Как я уже сказала, нематериальная мотивация сильна и хорошо работает только в совокупности с хорошей материальной системой. Компании, которые пробуют пойти по этому пути, рано или поздно сталкиваются с проблемами повышенной «текучки» персонала, приводящей к «размытию» экспертизы в организации. На рынке это очень быстро становится известно, и компании будет непросто в дальнейшем привлекать квалифицированных специалистов.

 

Дарина ПЕТРОВА, ведущий специалист по управлению персоналом «Сименс» в России и Центральной Азии:

1. «Сименс» уделяет большое внимание мотивации сотрудников в соответствии с современными критериями организации рабочего процесса и условиями ведения бизнеса. Достойный уровень оплаты труда в совокупности с привлекательным социальным пакетом обеспечивает конкурентоспособность компании и дает возможность удержать ценных работников от ухода в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество.

Причем наличие соцпакета как гарантии социальной защищенности становится все более определяющим при выборе места работы. Это объясняется тем, что в современных условиях ритм и интенсивность работы, а также требования к выполнению служебных обязанностей, значительно возросли. Исходя из этого, если работник полностью выкладывается на своей работе, то ему требуется обеспечение соответствующих условий труда и отдыха.

Важный элемент соцпакета в «Сименс» — предоставление работникам дополнительного медицинского страхования, оплачиваемого из средств компании. Данная льгота распространяется и на определенный круг членов семьи, для которых сотрудник может приобрести медицинскую страховку по корпоративным тарифам компании. Еще один немаловажный мотивационный инструмент, направленный на поддержание здоровья сотрудников, — программа компенсации расходов, связанных с занятиями спортом.

В соцпакет «Сименс» также входит корпоративное пенсионное страхование. За счет компании проводится полная или частичная оплата обучения, оплата семинаров и курсов, что дает возможность повысить уровень профессиональных знаний сотрудника. Действует социальная программа поддержки работающих матерей, в рамках которой оказывается материальная помощь сотрудницам при возвращении из отпуска по уходу за ребенком. Кроме того, предусмотрено предоставление дополнительных, оплачиваемых компанией дней отпуска сверх установленных законодательством, выплачивается материальная помощь к определенным событиям в жизни сотрудника — например, служебным юбилеям, рождениям детей, предоставляется субсидированное питание.

2. Безусловно, материальное стимулирование занимает важное место в системе оплаты труда. Однако для успешного функционирования политики оплаты труда в целом, необходим правильный баланс между материальной и нематериальной мотивацией.
3. —

4. Для преодоления этого противоречия можно весьма эффективно использовать инструменты моральной мотивации. Безусловно, материальное поощрение важно для сотрудников, тем не менее, большинство людей склонны проявлять гибкость в данном вопросе, в случае, если они имеют моральную заинтересованность в решении какой-либо задачи. Правильная моральная мотивация является одним из эффективных инструментов удержания сотрудников в организации.

5. Это, прежде всего, выявление и награждение лучших сотрудников различных департаментов компании по итогам года, а также ежегодное чествование ветеранов — то есть сотрудников, проработавших десять лет в «Сименс». Кроме того, с целью развития корпоративного духа, в компании регулярно проводятся корпоративные праздники, которые дают прекрасную возможность пообщаться с коллегами в неформальной обстановке.

6. Моральное стимулирования важно для сотрудников, и может существенно повысить производительность труда. Тем не менее, не стоит забывать и о материальном стимулировании. Важно найти золотую середину в соотношении инструментов моральной и материальной мотивации.

7. Одной из ошибок использования мотивационных инструментов является превалирование материального стимулирования сотрудников над нематериальным. Типичная ошибка, зачастую допускаемая работодателями при построении системы вознаграждения, включение в систему оплаты труда обязательной премии, которая будет выплачена сотруднику вне зависимости от результатов его работы.

К ошибкам, допускаемым при нематериальной мотивации, можно отнести несоблюдение руководителями постулатов корпоративной культуры. Нередки ситуации, когда в организациях пропагандируется какая-то концепция поведения и руководители требуют от сотрудников ее соблюдения, но сами при этом не считают нужным придерживаться данных правил.

 

Ярослав ГОРОДЕЦКИЙ, генеральный директор компании CDNvideo:

1. Сочетание материального и нематериального стимулирования.

2. Важное, но не основное. В нашем бизнесе ведь очень важна технологическая составляющая. А для человека инженерного склада возможность сделать что-то совершенно новое, найти оригинальное решение, ощутимо способствовать развитию Интернета — это важнейшие внутренние стимулы.

3. Продавцам — процент от продаж, директорам — бонусы по итогам года, техническим специалистам — премии за выдающееся достижение (например, разработку оригинального алгоритма) и дополнительная компенсация за переработку.

4. Привлекать студентов, зарплату которым можно наращивать достаточно долго, пока она не достигнет среднего уровня по отрасли. Но это, конечно, не универсальный прием, ведь далеко не любую работу можно поручить студенту и ожидать ее выполнения. В таких случаях можно удерживать сверхинтересными задачами, но, конечно, и вознаграждение должно быть достаточно высоким.

5. Похвала и расширение зоны ответственности. Стараемся прививать отношение к делу компании, как к своему (то есть воспитывать лояльность к компании).

Также периодически проводим мероприятия, улучшающие командный дух, например, вместе отмечаем дни рождения сотрудников, устраиваем общий праздник в День компании, летом организуем пикники, зимой — празднование Нового года.

6. Может быть весьма эффективным, даже гораздо более эффективным, чем материальное. Вообще, я уверен, что материальное стимулирование работает только на ограниченном отрезке времени.

7. Главная ошибка — привлекать высокооплачиваемых сотрудников со стороны, вместо того, чтобы растить свои кадры.

 

Андрей КОНУСОВ, генеральный директор компании «Аванпост»:

1. За годы работы в качестве управленца я не раз убеждался в том, как хорошо продуманная система мотивации влияет на качество работы сотрудников, и, наоборот, ошибки в мотивации приводят к кардинальному снижению интереса к работе и производительности труда.

Вот основные принципы мотивации, которые проверены временем и используются сейчас в нашей компании. Гарантированный оклад, который выплачивается сотруднику в любом случае, должен составлять лишь часть ежемесячного дохода. Оптимальное сочетание постоянной и переменной части 60% на 40%. Сотрудник должен четко знать критерии, по которым определяется размер переменной части оклада и методы оценки этих критериев. Это может быть финансовый или нефинансовый план на месяц, а для некоторых бэкофисных подразделений критерием может быть просто отсутствие нареканий. Подразделения, в деятельности которых можно явно определить финансовый результат, дополнительно мотивируются на определенный процент от этого результата. Так, менеджеры по продажам получают процент от сделок, при выполнении плана продаж, а производственные подразделения получают процент от прибыли проекта — при условии достижения плановой прибыльности. Для подразделений, не приносящих прямого финансового дохода, но занимающихся вопросами развития (например, отдел маркетинга), мы используем метод управления по целям. Этот же метод прекрасно подходит и для мотивации среднего звена менеджеров компании. Высшее руководство имеет мотивацию на финансовый результат компании в целом.

Также не стоит забывать о методах нематериального стимулирования: от публичного признания заслуг наиболее успешных сотрудников и объявления официальных благодарностей с занесением в личное дело, до предоставления дополнительных дней к отпуску, отправки на профессиональное обучение или карьерное продвижение наиболее успешных работников.

2. Безусловно, материальное стимулирование занимает основное место в системе мотивации, так как для большинства работников его личный финансовый доход имеет первостепенное значение. Я не случайно сказал, что для большинства, потому что существует небольшой процент людей, для которых признание и внимание их достижений значительно дороже денег. Но таких действительно не много, да и для этих людей потребность в достойной зарплате никто не отменял.

Поэтому хорошая система мотивации должна удовлетворять обе потребности: денег и признания. То есть обеспечивать принцип: кто принес больший результат для компании — тот получил большую заработную плату, и его достижения должны быть замечены и признаны руководством, и наоборот.

Но важно, что критерием является именно результат для компании, а не объем работы. Вполне вероятна ситуация, что человек действительно очень много работает, но результатов от его работы мало. В этом случае неправильно мотивировать его просто за факт затраченных усилий. Важен результат. Если его нет, то и премии нет.

3. Как я говорил выше, это ежемесячные, ежеквартальные, и годовые премии (зависит от рода деятельности сотрудника), а также бонусные схемы, связанные с получением каких-либо материальных благ.

4. Противоречия здесь нет. Действительно, каждый сотрудник ожидает, что периодически ему будут повышать заработную плату. Но если мы говорим о ситуации, когда сотрудник продолжает заниматься аналогичной работой, с той же производительностью труда и результатами, то повышение должно носить характер компенсации инфляции. Другими словами, мы увеличиваем оклад лишь на сумму обесценивания денег, то есть реальная покупательная способность не меняется. И эти повышения компания компенсирует за счет аналогичного повышения стоимости своих товаров и услуг. Если же сотрудник хочет увеличения реального уровня дохода, он должен развиваться, повышать производительность труда и своим трудом позволять компании увеличивать свои доходы, и тогда часть этих доходов должна вернуться сотруднику в качестве реального увеличения его заработка. А вот создание честной, прозрачной и понятной системы мотивации, позволяющей четко увязать трудозатраты работника с результатами компании и доходом этого работника, — это задача опытного руководителя.

5. Обучение — отличный стимул для развития сотрудников и дальнейшего применения полученных ими знаний внутри компании. Здесь плюсы как для компании (работают более квалифицированные специалисты), так и для самих сотрудников (осознание значимости и заботы компании об их развитии).

Некоторых сотрудников мы привлекаем к процессу управления, что повышает их самооценку и чувство «общего дела», они чувствуют непосредственную вовлеченность в развитие продукта и компании в целом. Причем вопросы могут решаться как стратегические, так и операционные.

Очень важна и карьерная лестница, поэтому мы с удовольствием повышаем статус должности сотрудника, если он действительно проявил свои профессиональные качества. Также допускаются перемещения внутри компании, если сотрудник видит себя более полезным в других отделах.

И конечно, никто не отменял устную похвалу, причем она может быть как «при свидетелях», так и «тет-а-тет», главное — чтобы она была искренней и за дело.

Мне кажется, стоит отметить и полезность небольшой «взбучки», поскольку есть сотрудники, которым иногда нужен некий толчок, который будет оказывать стимулирующее влияние.

6. Это зависит от конкретного сотрудника, так как для одного важнее признание коллег и руководства или душевное удовлетворение от любимого занятия, а у другого без материальных поощрений не получится повысить мотивацию.

7. Глубокий и полноценный ответ на этот вопрос может стать поводом для написания серьезной и большой книги. Поэтому, не уходя в детали, обращу внимание только на самые важные моменты.

Во-первых, ни в коем случае нельзя допускать, чтобы сотрудники, работающие с разным уровнем самоотдачи и результативности, получали одинаковый доход. Это никогда не приведет к тому, что худший будет стремиться работать лучше. И всегда приведет к тому, что хороший работник либо испортится, либо покинет компанию с чувством глубокой несправедливости.

Во-вторых, нельзя допускать субъективизма и непрозрачности в вопросе начисления премий. Если сотрудник не имеет четкого понимания, по каким критериям его оценивают и где он хорошо справился со своей работой, а где допустил ошибки, он просто не сможет улучшить качество своей работы. А именно в этом заключается главная цель мотивационных схем.

В-третьих, неправильно считать, что для всех применимы и эффективны одинаковые механизмы мотивации. Нужно внимательно наблюдать за своими сотрудниками, общаться с ними и выбирать наиболее действенные механизмы мотивации — в зависимости от конкретных потребностей ценных сотрудников. На разных этапах жизни у всех у нас могут быть разные устремления: деньги, развитие, карьера, признание, наличие свободного времени и т.д. И это далеко не полный список возможных мотиваторов.

Подводя итоги, скажу, что эффективная мотивация — это один из самых тонких и сложных аспектов управления. Но не нужно ее бояться. Думайте о своих сотрудниках, пытайтесь взглянуть на ситуацию их глазами и найти взаимовыгодные варианты сотрудничества. И, я уверен, что результаты этой работы вас приятно удивят.

 

Ольга ТАБАЧНИКОВА, руководитель направления подбора и лояльности персонала компании «Манго Телеком»:

1. Как и во многих компаниях, это материальное и нематериальное стимулирование. К материальным стимулам относятся: премии, бонусы, корпоративные конкурсы с ценными призами, уместными в высокотехнологичной компании — iPhone, iPod и многое другое. К нематериальным — социальный пакет, в который входит медицинское страхование и корпоративная мобильная связь, а также, что важно — профессиональное обучение специалистов и их продвижение по карьерной лестнице.

2. Несомненно, важное. Для большинства сотрудников сегодня важнее получить материальные бонусы и компенсации, нежели нематериальные. Но, конечно, многое зависит еще и от самого человека, компании и отдела, в котором он работает, целей, которые перед ним ставит компания.

3. В основном, это премии по результатам работы. Специалисты ключевых отделов — отдела продаж, отдела по работе с клиентами и отдела технической поддержки премируются ежемесячно, так как перед ними ставятся краткосрочные показатели, направленные на качественное обслуживание клиентов. У сотрудников других подразделений, например, департамента маркетинга, технического, финансового, IT, предусмотрена квартальная премия. Это значит, что на каждый квартал им ставятся индивидуальные цели в рамках общих целей компании. И уже по итогам квартала производится оценка каждого сотрудника.

4. Наша компания не стоит на месте — в течение этого года у нас идет активная экспансия по России, которая продолжится и в 2013–2014 годах. Но в то же время, мы работаем над повышением эффективности работы и дальнейшей автоматизацией процессов с помощью наших собственных систем — «облачных» АТС и CRM, что позволяет нам развиваться и работать эффективнее не за счет найма дополнительного персонала, а за счет «сильных» и правильно построенных бизнес-процессов. Нам это удается, поэтому баланс между расходами на стимулирование и общими финансовыми ресурсами компании стабилен.

5. Мы стремимся к тому, чтобы наши сотрудники росли внутри компании, поднимаясь по карьерной лестнице и, конечно, чтобы они развивались профессионально, с помощью внутреннего и внешнего обучения. У нас в компании много примеров, когда рядовые сотрудники дорастают до руководителя группы, отдела, либо переходят в другие подразделения. Кроме того, у нас постоянно проводятся внутрикорпоративные конкурсы, направленные на замещение той или иной вакансии в компании. Сейчас, например, проходит конкурс на должность руководителя группы в отделе продаж. Продвижению по карьерной лестнице способствует еще и внутренняя система обучения и развития персонала, построенная в нашей компании.

6. Иногда сотруднику нужна помощь, чтобы понять, куда ему дальше двигаться в плане профессионального развития. Если компания предоставляет ему такую возможность, у сотрудника появляются новые знания, умения, навыки, открываются новые горизонты, появляются возможности и перспективы роста. И, я думаю, что эта форма стимулирования гораздо важнее стимулирования материального. В целом, выбор форм нематериальной мотивации зависит от конкретной компании, команды, сотрудника и его руководителя, который знает, как повысить эффективность того или иного специалиста.

7. Иногда к нам приходят кандидаты и говорят, что в прежних компаниях устали от того, что сидят на своем месте, особенно ничего не делают, но при этом получают заработную плату и премии по непонятной и непрозрачной для них схеме. В это время они теряют профессиональные навыки, перестают развиваться и в какой-то момент просто меняют компанию, потому что хотят работать и профессионально расти, быть нужными компании и полезными общему делу. Также бывает, что разработанные в компании индивидуальные показатели не связаны с общими корпоративными целями, что тоже мешает развитию компании и ее специалистов.

 

Екатерина СТЕПАНЯНЦ, директор по маркетингу и внутренним коммуникациям АКГ «Уральский союз»:

1. Мы комбинируем материальное и нематериальное стимулирование в зависимости от позиции сотрудника.

2. Материально стимулирование занимает весомую долю.

3. Во-первых, в отличие от многих аудиторских компаний у нас никогда не было задержек заработной платы, даже в кризис. Во-вторых, у нас существует система премий. Причем размер премии не зависит от стоимости конкретного проекта, а выплачивается исходя из ряда параметров: сроки, качество, отзывы клиентов. Кроме того, сотрудники получают премии по итогам года и за выслугу лет.

4. Такое противоречие преодолевается (в определенной степени) только за счет морального стимулирования.

5. В конце года проводятся конкурсы «Лучший аудитор года», «Лучший ассистент аудитора года» и т.д., по итогам которого лучшие сотрудники награждаются различными призами. По возможности, сотрудникам поручается та работа, которая им больше нравится.

6.  Все зависит от карьерных и личностных амбиций, есть категория людей, для которых возможность карьерного роста важнее материального вознаграждения. Но для позиций, где такой рост невозможен, значение имеет подбор вида деятельности и режима работы.

7. Одна из типичных ошибок — отсутствие прозрачности такой системы. В результате сотрудники не понимают, какие конкретные шаги они должны предпринять для достижения того или иного показателя.

Другая ошибка — попытка снизить заработную плату за счет нематериального поощрения. Такая мотивация может привести к тому, что сотрудник примет предложение от другой компании с большим окладом или начнет тайно подрабатывать на стороне в ущерб основной работе.

Еще одна ошибка, когда повышение эффективности (и интенсивности) использования персонала не сопровождается адекватным мотивированием.

 

Людмила АРТАМОНОВА, руководитель департамента по работе с персоналом компании «ЦЕПТЕР Интернациональ» Россия:

1. —
2. —

3. Бонусы и комиссионное вознаграждение, премии за высокие результаты, премии за особый вклад в развитие компании.

4. —

5. Призы и поздравления по итогам работы, различные соревнования между сотрудниками, благодарственные письма за участие в проектах, совместные праздники (Новый год, День рождения компании) и мотивационные митинги, проводимые руководством.

6. Оно очень эффективно при достаточном уровне материальной удовлетворенности сотрудников. Каждому сотруднику хочется знать, что его ценят в компании и коллективе, что его работа имеет смысл, что его опыт и знания востребованы. Моральное стимулирование относится к более высокому уровню потребностей, и мы сейчас имеем сотрудников, которым мало только хорошей зарплаты. Могу с уверенностью сказать, что в нашей компании сотрудники работают не только за оклад и бонусы!

7. Типичных ошибок три вида. Первый — игнорирование важности выстраивания мотивации как системы в компании, все происходит хаотично, без внимания со стороны руководства и HR-ов. Остается только констатировать текучесть, возмущение сотрудников по разным поводам. Второй — перекос в сторону материального стимулирования может приводить к тому, что бюджет (ФОТ и др.) увеличивается, а мотивация сотрудников и эффективность их работы в долгосрочном периоде не растут. Компания может быть привлекательна для внешних кандидатов, но, поработав какое-то время только за большие деньги, многие ценящие себя сотрудники все равно будут смотреть «на сторону». Третий — перекос в сторону морального мотивирования может привести к тому, что разрыв между заработными платами и другими формами материальной мотивации в компании и на рынке труда будет критичным. Тогда сотрудники будут покидать компанию, хотя и с болью в сердце. 

10 советов, как мотивировать сотрудников, не прибегая к деньгам

Мнения, высказанные предпринимателями. участников являются их собственными.

Вы ищете способы мотивировать своих людей? Если это так, вам нужно выйти за рамки денежных стимулов.

PeopleImages | Getty Images

Причина? Сотрудников не мотивируют деньги. Вместо этого они мотивированы внутренними мотивами, такими как признание за их упорный труд, гибкий график работы, рост и продвижение по службе.

Самое приятное то, что внутренние мотиваторы не ломают деньги. Чтобы помочь вам встать на путь мотивации, вот 10 советов, как мотивировать ваших сотрудников, не прибегая к деньгам.

Видео по теме: Семь способов поднять моральный дух сотрудников

1. Автономия, мастерство и цель.

Дэниел Пинк, автор книги «Стремление: удивительная правда о том, что нас мотивирует», обнаружил, что нас мотивируют три вещи:

Автономность: Люди хотят контролировать свою работу.Вместо того, чтобы быть «начальником вертолета», дайте вашим сотрудникам возможность принимать решения. Например, если у вас еженедельные встречи, по крайней мере, пусть ваша команда определит тему или выберет закуски, которые будут присутствовать.

Уровень мастерства: Каждый хочет стать лучше в своем деле. Предоставьте возможность показать своим сотрудникам, как они продвинулись. Предоставляйте конструктивную обратную связь, предоставляйте показатели производительности и создавайте индивидуальные планы развития.

Цель: Люди хотят быть частью чего-то большего, чем они сами.Покажите, как их работа принесла пользу бизнесу. И, что более важно, покажите, насколько их работа соответствует их ценностям.

Связано: 4 способа мотивации сотрудников без увеличения бюджета

2. Предлагайте конкретную и искреннюю похвалу.

Не бывает слишком много признательности и похвалы вашим сотрудникам. Достаточно простой благодарственной записки или приветствия во время встречи. Просто убедитесь, что вы признаете ощутимые достижения.

Другими словами, вам нужно количественно оценить достижения, глядя на конкретные показатели. Это может включать объем продаж, выигранные контракты / заявки, количество удержанных клиентов или увеличение прибыльности.

3. Развивайте сообщество.

Создавая чувство общности, ваши сотрудники чувствуют связь друг с другом, а не только с бизнесом.

Можно использовать онлайн-форумы, но нельзя заменить старомодное личное общение. Поощряйте команду обедать вместе.Играйте в игры, чтобы у всех был перерыв. Проведите конференцию или просто устройте вечеринку, чтобы отпраздновать достижение важной вехи.

Развитие сообщества также влияет на связь в нерабочее время. Вот почему вы всегда должны приглашать сотрудников и их семьи на такие мероприятия, как корпоративные пикники.

Связано: Деньги — это хорошо, но их недостаточно для мотивации сотрудников

4. Привлекайте сотрудников к процессу мотивации.

Если вы не уверены, что будет мотивировать вашу команду, не бойтесь просто спросить их.Например, спросите их, какое вознаграждение они хотели бы получить в ходе опросов, мозговых штурмов, ящика для предложений или вопросов во время проверки сотрудников.

Собрав отзывы сотрудников, вы можете поставить четкие цели, к которым они будут стремиться. Это не только увеличит прибыль вашего бизнеса, но и покажет ценность вклада сотрудников. Это само по себе должно мотивировать их участвовать в программе поощрения.

5. Познакомьтесь с ними как с людьми.

Каковы их хобби и интересы? Есть ли у них дети или домашние животные? Когда вы строите личные отношения со своими сотрудниками, вы можете узнать, что их движет. Например, если они не любят работать допоздна из-за того, что у них есть собака, подумайте о том, чтобы позволить сотрудникам быть их собаками на работе.

Что еще более важно, когда вы проявляете к ним неподдельный интерес, они сделают все возможное, чтобы вас не подвести.

Связано: Базовая заработная плата и признание: что важнее?

6.Предлагайте гибкость.

Гибкий график работы позволяет вашим сотрудникам поддерживать здоровый баланс между работой и личной жизнью. Это потому, что это позволяет им удовлетворять семейные потребности, личные обязательства и жизненные обязанности. Кроме того, это позволяет им избегать поездок на работу, снижает стресс и дает им возможность работать, когда они наиболее продуктивны.

7. Оставайтесь на связи.

Часто поддерживайте связь со своими сотрудниками. Благодаря распространению электронной почты, текстовых сообщений, социальных сетей и приложений, таких как Slack, общение стало еще проще.

Оставаясь на связи со своей командой, вы можете предлагать обучение и давать советы, которые могут улучшить их работу. Это также позволяет вам делиться актуальной и своевременной информацией, такой как последние новости о бизнесе. Просто не переходите черту, общаясь с ними 24/7.

Связано: Внутренняя мотивация сотрудников: действительно ли деньги имеют значение?

8. Предоставлять льготы и привилегии.

Опять же, качество работы и жизни важно для сотрудников. В здоровом состоянии они будут работать усерднее и умнее, потому что их рабочие дни будут более приятными и полезными.Если гибкий график подходит не для всех, дайте им возможность заработать дни работы на дому.

Помимо гибкости, предоставьте предпочтительные места для парковки, более длительные обеды или возможность посвятить время увлеченным проектам или задачам, которые им нравятся. Помните: когда сотрудники получают удовольствие от своей работы, они работают более продуктивно, и это хорошо для вашей прибыли.

9. Станьте волонтером вместе.

Что-нибудь сближает группу, чем тратить время на сортировку консервов в местном продовольственном банке или сбор пожертвований для некоммерческой организации? Я так не думаю.Собственно, именно поэтому мы видим, что все больше и больше компаний поощряют волонтерство.

Это не только хороший PR, волонтерство повышает продуктивность, способствует сотрудничеству, а также привлекает и удерживает сотрудников. Просто не забудьте выбрать возможности волонтерства, которыми увлечены ваши сотрудники. Спросить их через опрос — простой способ узнать это.

Связано: отличные сотрудники работают не только за плату. Им нужно гораздо больше.

10. Предложите сотрудникам возможность приобрести желаемые навыки.

Люди застревают в тупике, когда они изо дня в день выполняют одни и те же рабочие задачи. Когда вы находитесь в тупике, легко стать менее мотивированным, творческим и недовольным своей работой. В результате вы можете ожидать снижения производительности и увеличения текучести кадров.

Вы можете изменить это, наградив своих выдающихся сотрудников временем в течение рабочего дня, чтобы они могли изучить любые новые навыки, которые их интересуют. Это простой способ повысить их удовлетворенность работой, повысить производительность и расширить свои возможности, которые они могут использовать для улучшения вашего бизнеса.

Как мотивировать сотрудников и повысить трудовую этику | Small Business

Мотивировать сотрудников работать более продуктивно и при этом быть более счастливыми — непростая задача даже для самого опытного менеджера. Специалисты по человеческому поведению указывают, что лучший способ избежать проблем с мотивацией и ленью — это тщательно оценивать потенциальных сотрудников с помощью личностного тестирования. Но что вы делаете, когда прием на работу завершен и вам нужны сотрудники, которые должны работать более продуктивно? Попробуйте проверенные специальные методы, разработанные для того, чтобы даже самые циничные сотрудники остались довольны и продуктивны.Первый шаг? Отвали. Никому не нравится микроменеджер.

Ставьте перед собой конкретные цели и доверяйте своим сотрудникам их достичь. Согласно Forbes, ничто не заставляет энтузиазм улетучиваться быстрее, чем микроменеджер, который не доверяет своим сотрудникам выполнять свою работу должным образом. Заставьте себя отпустить, поставив ясную и достижимую цель; например, «Я хочу опередить увеличение наших продаж на 5 процентов в течение следующих 60 дней». Попросите обратную связь, затем отступите и посмотрите, что произойдет.

Награждайте лучших исполнителей публично и значимо.Журнал Inc. предлагает сотрудникам возможность участвовать в успехе, чтобы они были счастливы и мотивированы. Это также повышает трудовую этику тех, кто не является лучшим исполнителем. Финансовые стимулы всегда приветствуются, но даже простое «спасибо» от высшего руководства имеет большое значение для того, чтобы сотрудники чувствовали себя ценными и счастливыми. Inc. также предполагает, что предоставление сотрудникам большей автономии дает им одновременно удовлетворение и стимул к усердной работе.

Примите меры, когда столкнетесь с жалобами сотрудников.Предоставление сотрудникам возможности свободно говорить о любых причинах, по которым они могут быть недовольны или скучно, и предоставление средств правовой защиты для этих жалоб, показывает, что вы заботитесь об их благополучии. Хороший менеджер — это не просто работа и разговоры, а умение слушать тех, кто находится на передовой. Обращать внимание. У сотрудников нижнего звена могут быть простые и рациональные идеи о том, как повысить эффективность. У торгового персонала, вероятно, есть идеи о том, где ваши клиенты действительно хотят быть. Не просто проявляйте интерес: проявляйте интерес.

Прогулка по разговору.Не жалуйтесь на то, что ваши сотрудники не мотивированы и не работают усердно, если вы сами не мотивированы и не усердно работаете. «Отношение заразительно», — по словам Кевина Планка, основателя Under Armour, цитируемого в Inc. Сохранение улыбки на лице и философия «все можно сделать» не только делают людей счастливыми, но и делают работу увлекательной.

Принять меры для улучшения или исключения сотрудников с хроническим плохим отношением. Эти сотрудники — яд для мотивированной и трудолюбивой среды. Обратитесь к этим сотрудникам в частном порядке и изложите конкретные ожидания, а затем дайте им возможность проявить себя.Если они этого не сделают, вам, возможно, придется применить карательные меры.

Ссылки

Биография писателя

Лиза Бигелоу — независимый писатель с предшествующим профессиональным опытом в сфере финансов и фитнеса. Она также ведет авторитетную колонку с политическими комментариями, публикуемую в округах Фэрфилд, Нью-Хейвен и Вестчестер в районе метро Нью-Йорка.

15 эффективных способов поднять моральный дух сотрудников в 2021 году

Боевой дух. У сотрудников есть дополнительный толчок, чтобы они не приходили на работу в виде зомби.Это то, что делает их продуктивными и вовлеченными. Это то, что удерживает их в вашей компании надолго. Это то, что помогает им ежедневно обеспечивать безупречное обслуживание клиентов.

Создание благоприятной рабочей атмосферы и формирование корпоративной культуры, которая помогает повысить моральный дух сотрудников, является ключом к тому, чтобы бездумные дроны не появлялись и не выходили каждый день.

Что такое моральный дух сотрудников на самом деле?

Журнал Forbes определяет это как «… отношение, удовлетворенность и общее мировоззрение сотрудников во время их сотрудничества с организацией или бизнесом.”

Как менеджер, на вас ложится ответственность нанять хороших людей и создать пространство, в котором каждый чувствует себя уверенно и демонстрирует свои лучшие качества.

Влияние позитивного морального духа сотрудников

Во-первых, положительный моральный дух сотрудников приводит к повышению производительности и эффективности на рабочем месте. Когда сотрудникам искренне нравится рабочая атмосфера, у них появляется мотивация работать более эффективно и продуктивно. Когда у сотрудников высокий моральный дух, они будут получать удовольствие от работы, и, вдобавок ко всему, качество их работы намного выше.

Во-вторых, когда сотрудники обладают положительным моральным духом, они дают компании конкурентное преимущество . Подумайте об этом так: если ваша компания сталкивается с банкротством, то один из самых простых способов преодолеть этот кризис — это когда моральный дух сотрудников высок. Ваши сотрудники соберутся вместе, продолжат работу и будут стремиться избежать апокалиптического конца компании.

Положительный и высокий моральный дух компании приведет вас к привлечению и удержанию лучших талантов .У сотрудников будет гораздо больше шансов сохранить лояльность компании, если у них будет хорошая и здоровая рабочая среда, что, в свою очередь, приведет к повышению морального духа сотрудников, а эта позитивная энергия поможет привлечь и удержать таланты.

Наконец, положительный моральный дух сотрудников помогает снизить затраты . Подумайте об этом эффекте домино: высокий моральный дух сотрудников помогает снизить количество несчастных случаев на рабочем месте, что приводит к меньшему количеству пропусков на работу и помогает снизить стресс, что, в свою очередь, приводит к сокращению оплачиваемого рабочего времени.

Причины низкой морали сотрудников на рабочем месте

Отсутствие роста

Сотрудникам нужен личный рост так же, как и бизнесу.Когда компания не растет, сотрудники могут скучать и терять мотивацию.

Исследования доказали, что сотрудникам необходим рост, чтобы оставаться заинтересованными и мотивированными, потому что без роста они будут отключены и в конечном итоге уйдут на более сложную должность. Это полная противоположность морали персонала.

Нет четкости

Если сотрудники не знают, чего вы от них ожидаете, или они не осведомлены о том, что происходит в компании, у них не будет мотивации выполнять работу в меру своих возможностей.

Вы должны ставить четкие и реалистичные цели для каждого сотрудника. Запланируйте встречи один на один, чтобы отслеживать прогресс и устранять путаницу.

Смена руководства

С изменениями сложно справиться, но это неизбежное зло. Независимо от того, произошло ли слияние или новый сотрудник на высшем уровне, моральный дух может пострадать, когда подорвана уверенность, потому что, если меняется культура компании, меняется и моральный дух. Лучше всего следить за моральным духом сотрудников, когда вносятся изменения.

Проблемы лидерства

Чаще всего плохое руководство приводит к снижению морального духа сотрудников.Лица, занимающие руководящие должности, должны понимать, как их поведение влияет на команду. Если они этого не сделают, моральный дух серьезно пострадает, а если ничего не будет решено, моральный дух только упадет.

Проблемы с самой компанией

формирует отношение сотрудников к нему, и такое отношение можно выработать задолго до процесса собеседования. Иногда репутация предшествует вам и имиджу вашей компании, поэтому убедитесь, что это имидж, который привлекает сотрудников, а не отпугивает их.

С учетом вышеизложенного вы понимаете важность морального духа сотрудников и причины как высокого, так и низкого морального духа компании. Вам нужно взяться за дело и добавить процесс в корпоративную культуру.

Мы собрали 15 простых и креативных способов повысить моральный дух сотрудников уже сегодня. Не ждите, чтобы внедрить их в своей компании, моральный дух сотрудников должен постоянно повышаться, а не падать, так что давайте приступим к делу!

Connecteam доказал свою эффективность в повышении морального духа сотрудников

Измените коммуникацию, вовлеченность и моральный дух в своей организации с помощью полного набора коммуникационных инструментов Connecteam

15 способов поднять моральный дух сотрудников

Будьте прозрачны

Не пытайтесь скрыть проблемы или избегать разговоров, когда моральный дух низкий.Вы должны оставаться прозрачными, чтобы повысить моральный дух сотрудников. Ваши сотрудники будут уважать честность, пока вы вместе будете решать любые проблемы. Сообщите им об обновлениях компании, новых протоколах, отзывах клиентов и многом другом.

Общайтесь часто

Следуя последней подсказке, чтобы поднять моральный дух сотрудников, обязательно общайтесь! Делитесь положительными объявлениями компании, например о разрабатываемом новом продукте или яркими отзывами клиентов. Ваши сотрудники тоже люди, и вы тоже должны относиться к ним так же.Общайтесь и зацикливайте их на разговоре, который может непосредственно на них повлиять.

Кроме того, вам следует часто проверять своих сотрудников, спрашивайте их:

• Как вы относитесь к своей работе / руководителю / коллегам?
• Есть ли у вас проблемы? Чем могу помочь?
• Довольны ли вы на работе? Чем могу помочь?

Вы должны открыто и регулярно сообщать о проблемах и достижениях, которые важны для ваших сотрудников.Что касается повышения морального духа персонала, то это очень важно.

Послушайте, как сервисная компания с более чем 200 сотрудниками использует Connecteam для ежедневной внутренней коммуникации и взаимодействия!

Используйте правильные инструменты

Учитывая всю вышеизложенную информацию, может показаться немного сложным сделать моральный дух сотрудников приоритетом в вашей компании. Однако исследования доказывают, что положительная культура труда ведет к большей продуктивности, чем не имеющая такой культуры.

Теперь, как менеджер, вы уже решаете с десяток задач (а потом и над некоторыми). Но зная это, мы живем в технологической эре, и для этого есть приложение! Connecteam — это ведущее приложение для сотрудников, которое предлагает мощную и гибкую платформу для общения и взаимодействия с мобильными устройствами для вашей команды.

Посмотрите ниже, как организации, подобные вашей, используют Connecteam для повышения морального духа сотрудников на рабочем месте:

• Узнай сотрудников: кричи с крыш! Обязательно отправляйте в компанию обновления, чтобы отметить новых сотрудников, личные вехи, такие как юбилеи, привлечь внимание сотрудников и позволить сотрудникам номинировать своих коллег на награды.Затем позвольте сотрудникам комментировать и ставить лайки обновлениям, чтобы привлечь больше внимания.
• Поделиться успехом: рассылает обновления об основных вехах бизнеса, таких как привлечение новых клиентов, новое местоположение, достижение цели или набора ключевых показателей эффективности и т. Д. Также отмечайте истории успеха от клиентов с помощью писем, изображений, видео, историй и т. Д.
• Поместите сотрудников на передний план и в центре: принимать решения на основе внутриорганизационных опросов, запускать ящик для предложений, чтобы получить отзывы и идеи, и внедрять политику открытых дверей, чтобы сотрудники могли напрямую обращаться к HR или высшему руководству.
• Велнес и преимущества: предоставляет всю необходимую информацию под одной крышей, к которой сотрудники могут получить доступ в любое время, и позволить вашей команде регистрироваться на корпоративные мероприятия прямо со своего мобильного телефона.
• Несерьезное общение: используйте красивые GIF-файлы для интерактивного контента, позволяйте людям ставить лайки и комментировать, чтобы быть частью обсуждения, но в структурированной безопасной организованной среде. Вы даже можете начать забавные опросы, например, кто ваш любимый супергерой?
• Индивидуальный подход: от высшего руководства до самого низа, вы можете делиться видео от генерального директора с каждым последним сотрудником.Это простой способ для непосредственных сотрудников обратиться к высшему руководству в структурированной и контролируемой среде.

Connecteam — идеальный инструмент для создания регулярной барабанной битвы, чтобы поднять моральный дух, который пронизывает корпоративную культуру.

Дайте сотрудникам признание

Ориентируйтесь на хорошее! Когда сотрудники чувствуют, что их действительно ценят, они повышают самооценку и становятся более продуктивными сотрудниками.

How Full Is Your Bucket доказывает, что сотрудники, которые получают регулярное положительное признание, испытают:

• Повышение производительности
• Повышение уровня вовлеченности
• Повышение лояльности к компании
• Повышение морального духа
• Повышение уровня удовлетворенности клиентов.

Признание сотрудников — это несложная задача, когда дело доходит до творческих и простых способов поднять моральный дух сотрудников. Фактически, Gallup обнаружил, что «признание на рабочем месте мотивирует, дает чувство выполненного долга и заставляет сотрудников чувствовать, что их работа ценится. Признание не только повышает индивидуальную вовлеченность сотрудников, но и повышает продуктивность и лояльность к компании, что ведет к более высокому удержанию ».

В конце концов: признание сотрудников — это низкие затраты и большое влияние. Как упоминалось ранее, универсальное коммуникационное приложение Connecteam для сотрудников позволяет вам делиться признанием сотрудников одним нажатием кнопки. Например, осветить центр внимания, рассказывая веселые и увлекательные истории о сотрудниках и их успехах, вместе отмечать личные вехи, такие как знаменательные годовщины, появление новорожденных или усыновление, или даже поздравления с днем ​​рождения, позволять сотрудникам номинировать своих коллег на награды и даже приветствовать новых членов команды .

Получите обратную связь от сотрудников

Обратная связь с сотрудниками — отличный способ поднять их моральный дух.Когда вы показываете сотрудникам, что слушаете, они будут чувствовать себя услышанными и с большей вероятностью будут мотивированы. Но недостаточно просто собирать отзывы, вы также должны действовать в соответствии с ними. Даже если вы не реализуете каждую часть обратной связи, обязательно поблагодарите своих сотрудников за их мысли и предложения.

Исследования показали, что

• 87% сотрудников сообщают, что хотят повышения квалификации, но только 1/3 получают необходимую им обратную связь
• По оценкам Gallup, уволенные сотрудники ежегодно обходятся компаниям в США в 450-550 миллиардов долларов в виде потери производительности
• Gallup также обнаружил, что сотрудники, которые не получают обратную связь, вероятность того, что они не будут работать, на 40% выше
• 78% сотрудников заявили, что получение признания побудило их выполнять свою работу
• И если исходить из последнего пункта, мотивация окупается, потому что компании с более квалифицированными работниками получают вдвое больший доход рост и рентабельность.

Все вышеперечисленное доказывает, что внедрение и развитие культуры обратной связи с сотрудниками — это не просто «приятно иметь» или что-то, что происходит во время ежегодного обзора производительности — обратная связь с сотрудниками является жизненно важным аспектом круглогодичного управления производительностью и развития. .

Предложение о росте сотрудников

Повысьте моральный дух сотрудников, давая им чувство цели, чтобы у них была цель, к которой нужно стремиться, и чего ждать. Это не обязательно должно быть повышение по службе.Вместо этого вы можете отправить их на курс или конференцию, чтобы улучшить их профессиональные навыки. Сотрудники хотят чувствовать рост, чтобы быть по-настоящему мотивированными.

https://chronus.com/blog/tips-revealed-employee-development-program-best-practices

Управляйте спокойной, здоровой и организованной компанией

Конечно, доводить себя и свою команду до предела кажется правильным и вдохновляющим поступком, но в долгосрочной перспективе это не сработает. Ваша цель должна заключаться в снижении стресса, поддержании здорового баланса между работой и личной жизнью и в управлении спокойной, здоровой и организованной компанией.

Предложите EAP (программу помощи сотрудникам), которая помогает сотрудникам справляться с проблемами и стрессами, будь то работа или дом. EAP разработан, чтобы помочь вашей команде справиться с проблемами, которые могут повлиять на их здоровье и благополучие или даже на их производительность.

Менеджеры поездов

Если менеджеры не являются прямой причиной низкого морального духа, ответственность за исправление морального духа сотрудников лежит. Обязательно обучите всех своих менеджеров эмоциональному интеллекту, общению, обратной связи и признанию, а также различным стилям руководства.

Менеджеры могут напрямую влиять на вовлеченность и моральный дух, поэтому потратить время на их обучение — одна из самых важных стратегий для исправления низкого морального духа.

Chron, издание для малого бизнеса, обнаружило, что «удовлетворенность работой обычно повышается, а самооценка повышается, когда сотрудники лучше понимают работу компании. Обучение также может повысить моральный дух на работе и повысить лояльность к компании. Сотрудники, которые считают, что их компания предлагает отличные возможности для обучения, как правило, с меньшей вероятностью покинут свою компанию в течение года после обучения, чем сотрудники с ограниченными возможностями для обучения.”

Организация тимбилдинговых мероприятий

В чем важность тимбилдинговых игр? Во-первых, это приводит к культуре совместной и мотивированной работы, помогает в решении проблем между членами команды, способствует содержательному и открытому общению между коллегами, приводит к творчеству и нестандартному мышлению, повышает продуктивность, повышает моральный дух сотрудников и помогает поддерживать творческий поток!

Сделайте командные игры приятными и одновременно обучающими — это верный способ поднять моральный дух сотрудников на время.(Это не долгосрочное решение, но оно все равно может сработать). Организуйте охоту за мусором или создайте пустяковое задание в офисе, чтобы зарядить своих сотрудников энергией.

Если у вас есть удаленные сотрудники, то обратите внимание на эти тимбилдинговые игры, созданные специально для удаленных сотрудников!

Обеспечьте отличные стимулы для сотрудников

Так вот, это не долгосрочное решение, но когда моральный дух низкий, поощрение сотрудников может помочь. Принесите щенков из местного приюта, раздайте скретч-листы, позвольте сотрудникам поработать весь день из дома — удивительно, на что способны эти стимулы для сотрудников.

ИЛИ, вы можете разработать что-то, что поможет вашим сотрудникам развиваться как в личном, так и в профессиональном плане. Запишитесь на курс, связанный с их профессиональными обязанностями, или дайте им полезные книги для дальнейшего развития. Исследования также показали, что чем дольше вы остаетесь на работе, тем важнее выбраться из офиса, даже если это всего на несколько минут, потому что творчество может пострадать, если вы не меняете обстановку.

Поощряйте настоящие перерывы

Исследование показало, что только один из пяти человек берут перерыв на обед, и что у белых воротничков меньше всего шансов сделать перерыв.Это означает, что слишком много сотрудников обедают за своими столами!

Мы знаем, что творчество и инновации происходят, когда люди меняют окружающую среду, и особенно когда они подвергаются воздействию окружающей среды, подобной природе, окружающей среде. Так что пребывание в одном и том же месте действительно вредно для творческого мышления. Это также вредно для размышлений, необходимых для того, чтобы идеи просачивались и зародились и позволяли человеку прийти в момент «ага».- Кимберли Эльсбах, профессор Калифорнийского университета, изучающая психологию на рабочем месте.

Поощряйте своих сотрудников отходить от своих рабочих мест, по крайней мере, на пять минут каждый час. Например, выпейте чашку кофе, прогуляйтесь на свежем воздухе, потянитесь и многое другое. Когда вы делаете это привычкой, вы становитесь более счастливыми и можете внести большой вклад в чистую прибыль, потому что вы освежились.

Исследования также показали, что чем дольше вы остаетесь на работе, тем важнее выбраться из офиса, даже если это всего на несколько минут, потому что творчество может пострадать, если вы не меняете обстановку.

Содействовать разнообразию на рабочем месте

Поощряя разнообразие рабочих мест, ваши сотрудники почувствуют и поймут, что нестандартное мышление или отличие от других является преимуществом для компании. В статье Forbes отмечается, что «команды и компании, которые делают разнообразие приоритетом, предлагают множество идей, точек зрения и возможностей обучения. Разнообразные сотрудники могут объединить свои разные таланты, опыт и различные наборы навыков, чтобы придумать творческие и изобретательные решения, тогда как другая группа, состоящая из людей с аналогичным опытом и наборами навыков, может решить дилемму так же, как и всегда » .Суть в том, что разнообразие рабочих мест объединяет ваших сотрудников; выполнять больше работы в команде и повышать моральный дух компании!

Отпустить хулиганов на рабочем месте

Никто не любит, когда над ним издеваются, и это особенно актуально, когда дело касается офиса или любого другого рабочего места. В статье Forbes упоминается, что «издевательства на рабочем месте не только влияют на счастье, но и наносят вред их здоровью, производительности и уверенности в себе, заставляя жертв чувствовать себя застрявшими и бессильными».Запугивание на рабочем месте определенно может и повлияет на моральный дух вашей компании. Важно убедиться, что все ваши сотрудники понимают, что существует политика абсолютной нетерпимости к издевательствам на рабочем месте, и действительно придерживаются этих слов, чтобы убедиться, что никто не считает, что на рабочем месте с ними обращаются несправедливо.

Купите зеленые офисные растения

Звучит глупо, правда? НЕПРАВИЛЬНЫЙ! Исследование Live Science показало, что «люди, которые трудились в офисах с растениями и видами из окон, сообщали, что они чувствуют себя лучше в своей работе и выполняемой работе по сравнению с теми, кто работает в офисах без окон и без кустов вокруг».

Существует прямая взаимосвязь между моральным духом сотрудников и зеленью на рабочем месте. Они не только очищают воздух от вредных загрязнителей, но и исследования показывают, что «растения — один из наименее дорогих и наиболее полезных способов улучшить качество работы ваших сотрудников на рабочем месте. В отличие от традиционных воздушных фильтров, они продолжают работать лучше с течением времени по мере роста и становятся более рентабельными в долгосрочной перспективе ». Сходи в местный питомник и купи несколько растений, которым не нужно много воды или солнца!

Сделайте специальную декомпрессионную комнату для перерывов

Создайте отдельное пространство для сотрудников, чтобы они могли расслабиться на несколько минут каждый день или когда им нужно сделать перерыв.Джефф Почепан, президент StrongProject, отмечает, что эти комнаты декомпрессии или перезарядки «представляют собой нечто большее, чем простое кафе или стулья, расположенные в удобном месте для разговора между коллегами или утренней java, от которой текут соки. Это комнаты, где сотрудники могут воспользоваться несколькими минутами простоя, чтобы расслабиться, расслабиться, потянуться, вздремнуть или даже помедитировать ». Создайте удобное отдельное пространство, где сотрудники могут на минуту расслабиться и подзарядиться, а также поговорить, обсудить и обменяться идеями, одновременно повышая моральный дух компании!

Почему необходимо поддерживать боевой дух удаленных сотрудников

Business Insider сообщил, что к 2021 году 50% сотрудников будут работать удаленно, а с учетом того, что пандемия COVID-19 охватит весь мир, это становится нормой.Однако методы, которые вы используете для мотивации своей внутренней команды, не будут работать для вашей удаленной команды. Большинство удаленных сотрудников чувствуют себя отключенными, поскольку удаленная работа иногда может быть изолированной. Чаще всего они чувствуют себя не в своей тарелке, глухими и даже одинокими.

https://remoters.net/remote-work-trends-future-insights-2019/

Как менеджеру вам нужно найти способы помочь удаленным членам вашей команды почувствовать мотивацию и уважение. Вот лишь несколько примеров того, как вы можете сделать это возможным:

• Оптимизация коммуникации
  • Создайте четкие каналы связи
  • Будьте прозрачны
  • Поощряйте обратную связь
  • Включите удаленных сотрудников в объявления и обновления
  • Используйте приложение для общения
• Упростите планирование для подключения удаленных и офисных работников
• Будьте ясны в отношении ожиданий
• Реализуйте удаленные игры и мероприятия по построению команды
• Сосредоточьтесь на производительности
• Верьте, что они выполнят работу, не управляйте мелочами
• Создайте позитивную корпоративную культуру
• Дайте признание

Теперь, когда вы можете распознать положительное влияние морального духа компании, и вам нужно включить в нее своих удаленных сотрудников, вы должны уметь распознавать, когда ваши усилия терпят неудачу.Перечитайте наш раздел «Причины низкого морального духа сотрудников на рабочем месте», чтобы убедиться, что вы не совершаете те же ошибки с удаленными сотрудниками.

Если вы хотите узнать больше об управлении удаленной командой, это руководство идеально подходит для вас, поскольку оно проведет вас через все необходимые шаги для обеспечения успеха и продуктивности. Или, может быть, вам нужно правильное решение для управления удаленной командой или идеи о том, как поддерживать вовлеченность удаленной команды?

Итог по моральному состоянию сотрудников

Как только вы поймете, что у ваших сотрудников низкий моральный дух — от высокой текучести до меньшего количества сотрудничества и немногих разговоров, пора занять позицию.Лучшее, что вы можете сделать для своей компании и своей команды, — это принять изменения, которые принесут пользу всем, до того, как упадет моральный дух. Предложите любой из 15 советов, которые мы изложили выше, и моральный дух в офисе обязательно повысится.

Повысьте боевой дух компании с Connecteam

Охватите каждого члена вашей команды веселым, целеустремленным и измеримым общением. Привлекайте свою команду, как никогда раньше, с приложением Connecteam

Просто попробуй, никаких обязательств

5 Фактически эффективные стимулы для сотрудников

Предприниматели и владельцы бизнеса постоянно сталкиваются с двумя большими кадровыми проблемами: привлечением лучших талантов и их удержанием.Всем нам нужен способный, разносторонний персонал для наших компаний. Независимо от того, насколько специализирована должность, на которую вы нанимаете, универсальность по-прежнему стоит на первом месте в списке требований. Это также то, что склонны ценить сами сотрудники: если вы не ставите перед своими сотрудниками множество новых задач, они не станут профессионально расти и начнут искать в другом месте. Чтобы подтолкнуть сотрудников к тому, чтобы они старались изо всех сил в каждой части своей работы, организациям необходимо проявлять инициативу, создавая возможности для достижения членами своей команды и вознаграждая их за это.Вот пять методов, позволяющих поддерживать мотивацию сотрудников выполнять свою работу наилучшим образом.

1. Предложите «Награду за идею»

Сотрудникам нравятся бонусы, которые могут быть разных форм. Ханна Виттен из GoFanbase недавно рассказала мне об отличном способе поощрения обсуждения и предоставления всем членам команды равных возможностей внести свой вклад. По словам Виттена, сотрудники предлагают полностью проработанную идею (с процессами), которая поможет улучшить бизнес. «Затем их коллеги голосуют за концепцию. После того, как идея проголосована, основатель ее одобряет.После внедрения сотрудник получает «вознаграждение за идею» в размере 20 долларов.

Чтобы встроить эту программу в культуру вашей компании, вы можете создать здоровую конкуренцию, отслеживая, сколько «наград за идеи» присуждается одному сотруднику в течение определенного периода времени.

2. Переключитесь на рабочий день

Не всем нравится работать с девяти до пяти. Для почасовых сотрудников попробуйте заменить структурированный рабочий день повесткой дня с задачами, которые нужно выполнить в установленное окно, а затем предоставьте сотрудникам возможность решить, как лучше всего их выполнить.

Попробуйте заменить структурированный рабочий день повесткой дня с задачами, которые нужно выполнить в установленное окно.

«Я даю своим командам ориентиры, над которыми они должны работать, вместо того, чтобы они били часы и работали с 7 утра до 5 вечера. независимо от того, что они делают, — говорит мне Коллин Хэнкс из Hanks Construction, LLC. «Тесты дают им понять, что если они будут усердно работать и делать дела быстрее, они могут пойти домой пораньше, и им все равно будут платить, как если бы они работали до 17:00».

Сотрудники, как правило, работают лучше, когда они испытывают чувство выполненного долга, а бессрочные ежедневные списки дел могут помочь повысить их эффективность, а также моральный дух.

3. Выпустите пар на месте

Когда я учился в школе, я работал в юридической фирме, в здании которой был тренажерный зал, и предлагались бесплатные занятия йогой. Это было здорово! Сейчас множество компаний предлагают занятия йогой на месте, но вы можете пойти дальше. Почему бы не попробовать научить своих сотрудников веселым танцевальным движениям?

«Наша команда любит поддерживать форму [и] танцевать. . . поэтому мы наняли инструктора по танцам Бейонсе, чтобы она учила ее движениям в нашем офисе, одновременно проецируя на стену 20-футовые клипы YouTube », — рассказывает мне Уилл Натан из HomePolish.«Помимо объединения команды, он стал воплощением нашей основной ценности -« делать это весело »и помогает потенциальным новобранцам почувствовать вкус нашей культуры».

Использование внеклассных занятий на рабочем месте помогает избавиться от монотонности и может создать действительно уникальные возможности для построения команды.

4. Поощряйте творческий отпуск в свободное от работы время

Вдохновите своих сотрудников попробовать несколько уникальных приемов использования их оплачиваемого свободного времени. Дэн Новаес из Nativ является сторонником политики неограниченного отпуска, которая набирает обороты в некоторых кругах.Недавно он рассказал мне о творческой свободе, которую поощряет этот подход: «Наша компания предлагает неограниченный оплачиваемый отпуск и ориентирована на результат, поэтому мы верим в то, что даем нашей команде инструменты для творчества и свободы».

Еще одна уникальная возможность — предложить PTO специально для волонтерской службы. «Мы обнаружили, что предлагать сотрудникам оплачиваемый отпуск для волонтерства — большое преимущество, потому что это демонстрирует нашу приверженность обществу», — говорит мне Сара Шупп из UniversityParent. «Иногда команда выбирает проект и вместе работает над чем-то полезным для общества, например, над организацией продуктового банка.”

Использование внеклассных занятий на рабочем месте помогает избавиться от монотонности.

Мои собственные компании не устанавливают строгих требований к ВОМ. Вместо этого мы предлагаем сочетание гибкости и ответственности. Для этого необходимо очень четко понимать, какие обязанности и ожидания мы возлагаем на сотрудников, которые используют нашу гибкую политику в отношении PTO. Пока все знают, за что они несут ответственность, проводить время вне офиса стоит поощрять.

5.Предлагать акции (но не так, как вы думаете)

Предложение акций исключительным сотрудникам — вряд ли новая концепция, но многие генеральные директора нашли способ внести в нее свой вклад, предлагая собственный капитал, который увеличивается в зависимости от оценки компании. .

«Я структурировал некоторые соглашения с сотрудниками так, чтобы они получали больше капитала, когда компания ценится выше, в отличие от увольнения, которое обычно наблюдается в отрасли», — недавно объяснил мне Сохин Шах из iFunding.«Это побуждает всех усерднее работать над повышением ценности компании и, таким образом, владеть большей ее частью».

Как владелец бизнеса, я сторонник модели «строи и продавай». Мы предлагаем нашим ключевым сотрудникам процент владения, который активируется при продаже компании. Обдумайте, какой у вас пятилетний план для вашей компании, и выполняйте его соответствующим образом.

Вышеупомянутые предприниматели знают, как привлекать и удерживать лучшие таланты значимыми и устойчивыми способами, которые не соответствуют обычным корпоративным нормам.Более того, подходы, которые они использовали для стимулирования своих сотрудников, зависят от их собственных уникальных бизнес-потребностей и корпоративной культуры. Ключ в том, чтобы выяснить, что подходит для ваших сотрудников и вашей компании .

Лиза Сонг Саттон, доктор медицины, является серийным предпринимателем, владеющим долями собственности в нескольких компаниях в сфере недвижимости, розничной торговли, продуктов питания и напитков. Она является членом Совета молодых предпринимателей (YEC), организации, в которую входят самые многообещающие молодые предприниматели мира, только по приглашению.

9 вещей, которые мотивируют сотрудников больше, чем деньги

Способность мотивировать сотрудников — один из важнейших навыков, которым может обладать предприниматель. Два года назад я понял, что у меня нет этого навыка. Поэтому я нанял генерального директора, который и сделал.

Джош проработал 12 лет в корпоративном мире, в том числе руководил крупным отделом в Comcast. Я знал, что он опытный, но поначалу все еще был настроен скептически. У нас были серьезные проблемы с ростом, и я подумал, что нехватка денежных средств чрезвычайно затруднит поднять моральный дух компании.

С его помощью и с помощью великих руководителей команд, которых он назначил, Джош не только восстановил культуру, но и создал увлеченную и трудолюбивую команду, которая так же привержена делу роста и улучшения компании, как и я.

Вот девять вещей, которые я узнал от него:

1. Будьте щедры на похвалу. Все хотят этого, и это один из самых простых способов дать. К тому же похвала от генерального директора идет намного дальше, чем вы думаете. Хвалите каждое улучшение, которое, по вашему мнению, делают члены вашей команды.Когда вы научитесь хвалить сотрудника один на один, попробуйте хвалить его в присутствии других.
2. Избавьтесь от менеджеров. Проекты без менеджеров проектов? Это не кажется правильным! Попытайся. Удаление руководителя или руководителя проекта и предоставление вашим сотрудникам возможности работать вместе как команда, а не каждый, кто подчиняется одному человеку, может творить чудеса. Думаю об этом. Что может быть хуже, чем подвести вашего начальника? Подвести вашу команду! Если позволить людям работать вместе, как одна команда, наравне со своими коллегами, часто можно быстрее создавать лучшие проекты.Люди будут приходить рано, задерживаться допоздна и тратить больше энергии на решение проблем.
3. Воплотите свои идеи в жизнь. Люди ненавидят, когда им говорят, что им делать. Вместо того, чтобы говорить людям, что вы хотите сделать; спросите их так, чтобы они почувствовали, что идея пришла им в голову. «Я бы хотел, чтобы ты сделал это так» превращается в «Как ты думаешь, это хорошая идея, если мы сделаем это таким образом?»
4. Никогда не критикуйте и не исправляйте. Никто, я имею в виду никого, не хочет слышать, что они сделали что-то не так.Если вы ищете демотиватор, то вот он. Попробуйте косвенный подход, чтобы побудить людей стать лучше, учиться на своих ошибках и исправлять их. Спросите: «Было ли это лучшим способом решения проблемы? Почему нет? Есть идеи, что вы могли бы сделать по-другому? » Затем вы ведете беседу и обсуждаете решения, а не показываете пальцем.
5. Сделайте каждого лидером. Подчеркните сильные стороны своих лучших сотрудников и дайте им понять, что благодаря их совершенству вы хотите, чтобы они были примером для других.Вы установите высокую планку, и у них появится мотивация оправдать свою репутацию лидера.
6. Раз в неделю приглашайте сотрудника на обед. Удивите их. Не объявляйте, что вы устанавливаете новую политику. Буквально подойдите к одному из ваших сотрудников и пригласите их пообедать с вами. Это простой способ напомнить им, что вы замечаете и цените их работу.
7. Дайте признание и небольшие награды. Эти две вещи бывают разных форм: похвалить кого-нибудь на собрании компании за то, чего она достигла.Запускайте конкурсы или внутренние игры и отслеживайте результаты на доске, которую может видеть каждый. Ощутимые награды, которые не приносят больших убытков, тоже могут сработать. Попробуйте такие вещи, как ужин, трофеи, спа-услуги и таблички.
8. Устройте корпоративные вечеринки. Работа в группе может иметь большое значение. Устройте корпоративный пикник. Организуйте дни рождения. Проведите счастливый час. Не ждите праздников, чтобы заняться делом компании; организуйте мероприятия в течение года, чтобы напомнить своим сотрудникам, что вы все вместе.
9. Разделите награды и боль. Когда ваша компания преуспевает, празднуйте. Это лучшее время, чтобы сказать всем, что вы благодарны за их тяжелую работу. Изо всех сил покажите, как далеко вы пойдете, когда люди помогут вашей компании добиться успеха. Если есть разочарования, поделитесь и ими. Если вы ожидаете высокой производительности, ваша команда должна знать, на каком месте стоит компания. Будьте честны и прозрачны.

Мнения, выраженные здесь Inc.com — их собственные обозреватели, а не сотрудники Inc.com.

7 способов поддерживать мотивацию сотрудников, помимо денег

Поскольку не все предприятия могут позволить себе регулярные выплаты бонусов, вот 7 других способов помочь сотрудникам оставаться мотивированными и продуктивными:

1. Обеспечьте поддерживающее лидерство:

Лидерство является одним из ключевых факторов мотивации сотрудников. Лидеры, которые поддерживают сотрудников, работают в тесном контакте с сотрудниками — доверие и сочувствие — мощные стимулы для того, чтобы ветеранов сосредоточили внимание и развивали новые таланты.Хорошие лидеры служат образцом для подражания, придерживаясь высоких стандартов ответственности, которые служат примером для всех. Поддерживающее лидерство означает признание того, что ожидания лидера влияют на то, как сотрудники видят себя: те, кого вы считаете маловероятными, вероятно, потерпят поражение. Вы можете помочь создать условия для повышения производительности, просто исходя из предположения, что ваши сотрудники квалифицированы и преданны своему делу.

2. Расширение прав и возможностей человека:

Каждый сотрудник должен знать, что его ценят как личность.Никто не хочет чувствовать себя безликим, сменным пешкой в ​​какой-то более крупной игре, поэтому убедитесь, что всем вашим сотрудникам предоставлена ​​возможность самовыражения. Поощряйте сотрудников показывать интересные личные вещи. Будь то сбор туристических буклетов для отпуска мечты или попытка вырезать из бумаги колеса Mercedes на автомобиле мечты, ожидание будущих наград облегчит рабочий распорядок и поднимет моральный дух сотрудников.

3. Создайте благоприятную среду:

Поскольку многие работающие профессионалы проводят большую часть своего времени бодрствования в офисе, рабочая среда должна быть местом, которое расслабляет сотрудников и способствует повышению производительности.Важным шагом на пути к созданию счастливого и продуктивного рабочего пространства является поощрение сотрудников к обмену информацией и знаниями, что для поддерживающего лидера обычно означает больше слушать, чем говорить. Людям нужно дать возможность признать свои ошибки, не опасаясь унижения. Сотрудники также могут извлечь выгоду из новых и более сложных заданий, которые выводят их из зоны комфорта.

От футбольного поля до поля битвы и зала заседаний — нет ничего лучше для сохранения сосредоточенности и отзывчивости человека, чем принадлежность к команде.Благодаря командной работе сотрудники учатся доверять друг другу и смотреть дальше самих себя. А здоровая конкуренция в команде, как в офисе, так и в нерабочее время, может повысить креативность и производительность.

Помните, что кнут, а не кнут, скорее всего, поможет вам извлечь максимальную пользу из вашей рабочей силы. В моем собственном стартапе Outro есть встроенная программа вознаграждений, чтобы наши клиенты отправляли подарочные карты людям, когда они дают рекомендации или тепло представляют. Для создания реальной мотивации не нужно много — табличка сотрудника месяца, купон на латте Starbucks, особенно когда признание происходит на глазах у всей группы.Признание и поощрение на регулярной основе напоминают сотрудникам, что их ценят, и помогают им сбалансировать краткосрочные и долгосрочные цели.

Скука подрывает мотивацию и снижает производительность. Чтобы поддерживать мотивацию в офисе, делайте вещи живыми и новыми. Избегайте рутины, позволяя сотрудникам исследовать и проявлять изобретательность. Постарайтесь придумать способы по-новому взглянуть на старые задачи и убедиться, что самые повторяющиеся задачи не всегда ложатся на одних и тех же людей. Запланируйте короткие перерывы, чтобы сотрудники могли общаться и общаться с близкими.

7. Устранение неудовлетворенности:

Для многих, если не для большинства сотрудников, мотивация напрямую связана с удовлетворенностью работой. Таким образом, почти само собой разумеется, что поддерживающее руководство должно сделать все возможное, чтобы устранить такие источники неудовлетворенности, как неуверенность в будущем, навязчивый надзор и чрезмерная бумажная работа. Простое знание того, что руководство знает о проблемных областях и работает над их решением, может помочь сотрудникам не терять из виду то, что им нравится в своей работе.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Повышение морального духа и мотивации сотрудников

Независимо от того, определили ли вы, что у вашего бизнеса есть проблемы с моральным духом сотрудников, или вы хотите повысить мотивацию сотрудников, есть несколько отличных способов повысить моральный дух и мотивацию без больших затрат.

Низкий моральный дух сотрудников может отрицательно сказаться на вашей способности привлекать и удерживать лучших сотрудников и отрицательно сказаться на производительности.Возможно, вы подозреваете, что у вас может быть проблема с низким моральным духом, потому что сотрудники демонстрируют признаки низкого морального духа или потому, что это показывает проведенный вами опрос ваших сотрудников. В этом случае вам необходимо определить, какие аспекты вашего рабочего места вызывают недовольство работой, и найти способы их исправить.

Даже если у вас нет проблем с низким моральным духом, вы можете поднять свой персонал на более высокий уровень производительности. Активность в этой области имеет хороший бизнес-смысл.

Итак, неважно, недовольны ваши сотрудники или нет, вам следует проверить эти стратегии, чтобы увидеть, как вы можете сделать их трудовую жизнь более удовлетворительной и продуктивной:

• участие строительного персонала в бизнесе
• повышение самооценки сотрудников
• признание и награждение сотрудников

Вовлеченность работников строительства

Мечта каждого работодателя — иметь сотрудников, которые заботятся об успехе своего бизнеса так же глубоко, как если бы это был его собственный бизнес.Хотя вы, возможно, никогда не заставите сотрудников так сильно заботиться, вы можете создать ощущение, что то, что хорошо для бизнеса, хорошо и для них. Вот несколько шагов к формированию такой приверженности и вовлеченности:

• Определите любые проблемы, которые могут встать на пути. Опять же, типы проблем, которые приводят к прогулам, текучести кадров и в целом низкому моральному духу, будут препятствовать развитию того типа приверженности бизнесу, который вы ищете.
• Поделитесь своим видением и миссией бизнеса. Как руководитель, у вас должны быть определенные цели для бизнеса. Например, если ваша цель — иметь лучшую репутацию в сфере обслуживания клиентов, сотрудники знают, к чему стремиться, и имеют цель. Их вовлечение создает чувство ответственности за видение бизнеса. Если сотрудники понимают, почему цель важна, они будут чувствовать личную ответственность за ее успех.
• Дайте немного власти сотрудникам. Если вы хотите, чтобы сотрудники заботились о вас, вы должны дать им некоторую ответственность и некоторую свободу принятия решений.Сотрудники должны верить, что принимаемые ими решения и выполняемая ими работа напрямую влияют на предоставляемые вами продукты или услуги. Этого может быть легче достичь и продемонстрировать в малом бизнесе, чем в более крупном.
• Поощрять риск. Позвольте сотрудникам экспериментировать и пытаться найти новые способы помочь бизнесу достичь своих целей. Не создавайте культуру, в которой сотрудники боятся пробовать что-то новое, потому что в случае неудачи их накажут. Допускайте определенное количество неудач и вознаграждайте людей за попытки.
• Используйте системы вознаграждения. Когда ваши сотрудники преуспевают, награждайте их. Адаптируйте свои системы вознаграждения к конкретным достижениям. Если у вас есть один сотрудник, который продает на 25 процентов больше, чем все остальные, но все получают одинаковый бонус, ваш звездный торговый представитель. не собираюсь быть особенно мотивированным, чтобы преуспеть в будущем.
• Планировать общественную и спортивную деятельность. Эти виды деятельности позволяют людям взаимодействовать друг с другом на уровне, который может укрепить профессиональные связи.Если ваш бизнес небольшой, возможно, будет достаточно просто ежегодного обеда или пикника где-нибудь. Если у вас есть несколько сотрудников с похожими хобби или спортивными интересами, возможно, ваша компания может спонсировать команду в местной лиге.

Предупреждение. Обязательно защитите себя от ответственности работников за компенсацию, сделав мероприятие полностью добровольным. Также организуйте проведение мероприятия в нерабочее время. Если у вас есть вопросы о том, приведет ли конкретное событие к ответственности вашего бизнеса, проконсультируйтесь с юристом.

Повышение самооценки сотрудников

Многие люди считают, что производительность труда — это отражение того, как сотрудники относятся к себе и своей работе. Если сотрудник гордится своей работой, качество работы будет отражать это. Сотрудники с плохой самооценкой с большей вероятностью будут проявлять эти негативные чувства в своей работе.

Итак, как можно повысить самооценку сотрудников? Существует бесконечное количество способов, в зависимости от сотрудника и имеющихся в вашем распоряжении средств.Некоторые способы так же просты, как признание; простое спасибо или награда за хорошо выполненную работу. Это может быть особенно приятно для сотрудника, выполняющего закулисную работу.

Другие способы повысить самооценку сотрудников:

• Спонсируйте сотрудников в программах контроля веса или фитнесе.
• Оплачивать участие сотрудников в публичных выступлениях или других курсах повышения квалификации.
• Оплачивайте сотрудников, чтобы они узнали о личном финансовом планировании на уроках или в литературе.
• Попросите сотрудников научить вас и других сотрудников навыкам или процедурам, которые они хорошо выполняют (это дает дополнительный бонус в виде удвоения перекрестного обучения персонала).
• Признать успехи, как личные, так и профессиональные, например, сотрудника, получившего ученую степень, или сотрудника, получившего черный пояс по боевым искусствам.

Признание и награждение сотрудников

Каждому нравится, чтобы его достижения признавали другие. Даже если личное удовлетворение придет от встречи с предопределенная цель, она всегда имеет большее значение, если кто-то другой чтобы поделиться успехом.

Рабочие обычно не прочь приложить дополнительные усилия, когда бизнесу нужна помощь в преодолении проблемы или удовлетворении производства крайний срок. Но если дополнительные усилия останутся незамеченными, сотрудники зададутся вопросом: почему они должны беспокоиться. Несколько минут от вас, чтобы поблагодарить сотрудника и подчеркните, как усилия этого сотрудника помогли, ничего не будет стоить и будет иметь большое значение для повышения самооценки сотрудников и мотивация. А иногда требуется нечто большее, поэтому вы может захотеть реализовать какую-то программу признания и вознаграждения.

При разработке программы признания и поощрения вы должны учитывать какой тип поведения распознать и что дать, как и как вручить награду.

Когда распознать и наградить

Нет жестких правил о том, когда и какие типы случаи заслуживают особого признания. Некоторые из наиболее распространенных причин Признание и награда составляют:

• выслуга лет (обычно знаменательные даты; например, пять лет службы)
• выход на пенсию
• безопасность (обычно чаще встречается на производственных предприятиях, это включает признание достижения определенного количества дней без производственная травма)
• посещаемость (шесть месяцев или год без отсутствия — обычно вознаграждаемая цель)
• производительность
• служба поддержки
• Награды за высшую производительность (обычно за выдающиеся усилия и достижения в конкретном проекте)
• программы «Работник месяца»

Какие награды вы можете дать?

Типичные награды, предоставляемые в связи с признанием сотрудников:

• сертификаты
• бляшки
• трофеи или ленты
• украшения (булавки, кулоны)
• ручки или настольные принадлежности
• Часы
• денежные бонусы
• билеты на спортивные или культурные мероприятия
• поездка на отдых

Признание при ограниченном бюджете. Даже если ваш маленький бизнес не может позволить себе выкладываться на полную из-за бюджетных ограничений, признание — это тот случай, когда мысль имеет значение. Если ты не можешь позволить себе что-то дорогое, рассмотреть красивую открытку и подарочный сертификат в ресторан. Или подумайте о том, чтобы пригласить сотрудника на обед или просто неформальная благодарственная вечеринка с тортом для сотрудника или группы сотрудников, которых вы хотите вознаградить.

Вот еще несколько более недорогих форм признания, предложенных Розалинд Джеффрис и Кэтрин Уолл в книге « Секреты признания: краткая система организационного успеха », Best of America HR Conference & Expo, Тампа, Флорида, 11 февраля 1991 года:

• Пишите личные заметки сотрудникам.Запишите сообщение одному из ваших сотрудников, отметив его или ее за лучшую производительность на работе, или напишите благодарственное письмо сотруднику за то, что он нашел дополнительное время на рабочем месте. Используйте свои личные канцелярские принадлежности.
• Создайте буклет «Обзор за год». Получите буклет с обзором года с фотографиями или праздником, посвященным самым гордым достижениям ваших сотрудников за год.
• Дайте вежливость отгул. Предоставьте сотрудникам выходной после обеда или даже день или два для особых, личных событий в их жизни.
• Предоставьте кредит при наступлении срока кредита. Не забывайте отдавать должное тем, кто представил отличные идеи и выполнил специальные проекты.
• Повесьте доску объявлений. Создайте доску объявлений на место вашей деятельности, чтобы узнавать сотрудников с помощью писем, служебных записок, картинки, открытки с благодарностью и другие способы.
• Сделайте «пятничный сюрприз». Удивите своих сотрудников чем-нибудь приятным в пятницу, отметив их за усердную работу или просто за то, что они там не торопятся.
• Получите путевой трофей.Установите трофей, который достанется каждому месяц сотруднику, показавшему наибольшую эффективность работы — поведение и результаты — в бизнесе.

Совет: не стоит раздавать награды каждый день, иначе они проиграют их значение. Будьте особенно осторожны, чтобы не раздавать их всем, но только тем людям, чья работа действительно выделяется. Вручение наград просто выдать их имеет противоположный эффект. Используйте их экономно и когда заслужил.

Вручение вознаграждения и признания сотрудников

То, как вы представляете награду и признание, почти так же важно, как то, что вы признаете и, возможно, более важно, чем то, что вы даете в качестве награда.Если, давая лучшее вознаграждение, вы можете позволить себе особый если вы просто кладете награду на стол сотрудника, пока бормоча «спасибо» на выходе из двери, вы зря потратили свои деньги и, возможно, даже принесли больше вреда, чем пользы.

Признание, означающее, что все дается искренне и задумчивость. К нему нужно относиться как к особому, потому что это то, что он является. Не следует относиться к нему как к необходимому злу. Если это стоит делать, это стоит делать правильно. Признание сотрудника — это не конец сам по себе.Это средство для достижения цели — заставить сотрудника почувствовать ценится и подкрепляет желаемое поведение.

Совет: помните, что способ, которым дается похвала, не всегда может дают ожидаемые результаты. Некоторые сотрудники стесняются и могут чувствовать стесняется демонстрации признательности. Обязательно возьмите чувства сотрудника во внимание при планировании праздника или другого наблюдение.

В общем, если что-то стоит признать, это стоит огласить. Итак, если у вас нет сотрудника, который очень застенчив и замкнут, маленький праздник — хороший способ подарить признание, будь то принимает форму таблички, бонуса, сертификата или просто нескольких слов похвалы и «спасибо».«

Предлагаются следующие способы получения признания:

• Принесите выпечку и кофе и проведите презентацию во время особого утреннего перерыва.
• Выделите время на регулярно запланированном (еженедельно, ежемесячно, ежегодно) собрании, чтобы отметить достижения.