Как определить коэффициент текучести кадров: как рассчитать и предотвратить — СКБ Контур — inakhan.ru

Содержание

как рассчитать и предотвратить — СКБ Контур

Что такое текучесть кадров

Считается, что самый важный актив любого бизнеса — это люди. И с этим трудно поспорить. Развитие технологий привело к тому, что в большинстве своем компании конкурируют главным образом благодаря высококлассным специалистам. Это можно сказать не только о таких технологических компаниях, как Facebook и Google. Будущее современных компаний в принципе зависит от их готовности и готовности персонала к постоянным инновациям.

Большинство организаций, конечно, понимают, что их преимущественное положение на рынке связано с людьми, однако лишь немногие из них всерьез задумываются о том, как усовершенствовать процесс удержания сотрудников и сократить показатель текучести персонала.

По сути, под текучестью персонала понимается процент сотрудников, которые увольняются из компании в течение определенного периода времени. Поскольку текучесть персонала очень дорогостоящий процесс, HR-менеджерам приходится внедрять практики для сохранения рабочих команд.

Норма текучести кадров часто зависит от сферы работы компании. Так, например, в ритейле и ресторанном бизнесе нормой считается текучесть в 20-30%, в то время как для ИТ-компании такой показатель будет тревожным сигналом. Но в любом случае каждая компания должна контролировать процессы движения персонала.

Расчет текучести персонала

Рассчитать показатель текучести кадров можно с помощью простой формулы. Количество уволившихся в течение месяца сотрудников делится на среднюю численность персонала, а затем полученная сумма умножается на 100:

Текучесть кадров = кол-во уволившихся / среднее кол-во работающих сотрудников x 100

В отдельных случаях возникает много вопросов относительно правильного использования этой формулы. Например, что учитывать при расчете — штатные единицы или общее количество сотрудников? Что делать с временными работниками? А что, если сотрудник уже находится в процессе увольнения? Эти вопросы ломают формулу и требуют более четких методов расчета.

Давайте попробуем пошагово разобраться с проблемой. Итак, нам нужно получить показатель текучести персонала. Что для этого нужно сделать?

Шаг 1: Рассчитайте численность персонала

Общее количество сотрудников должно включать всех сотрудников, которые отражены в платежной ведомости. Работодатели должны также посчитать временных работников и сотрудников в отпуске, в том числе в отпуске без сохранения заработной платы. В численность персонала не включаются независимые подрядчики и временные работники.

Система расчета заработной платы должна быть настроена таким образом, чтобы выдавать полное количество сотрудников, и работодатели должны управлять этим отчетом равномерно в течение месяца. Чем больше используемых точек данных, тем более точен расчет текучести.

Шаг 2: Рассчитайте среднюю численность персонала

На следующем этапе необходимо общее число сотрудников за месяц разделить на количество поступлений по платежной ведомости в определенном месяце:

Среднее кол-во сотрудников = сумма общего количества сотрудников из каждого отчета / количество используемых отчетов

Пример:

В компании общее количество сотрудников фиксируется три раза в месяц — в начале, в середине и в конце каждого месяца. Общее количество сотрудников к 1 января составляет 143 сотрудника. Общее количество сотрудников к 15 января — 148. Общее количество 30 января — 151 сотрудник. Используя формулу, компания A суммирует три показателя по общему количеству сотрудников (143, 148 и 151) и затем делит цифру на количество отчетов (3).

(143 + 148 + 151) / 3 = 147,333

Средняя численность персонала компании A в январе составила 147,333.

Шаг 3: Рассчитайте количество уволившихся

Следующий шаг — составление списка людей с датами завершения их работы в организации в течение месяца. Количество увольнений в течение месяца включают и увольнения по собственному желанию, и увольнения не по собственному желанию. Но сотрудники, которые находятся в отпуске, не включаются в список.

Пример:

В январе компания A:

2-х сотрудников отправила в оплачиваемый отпуск;
с 5 сотрудниками из агентств расторгла договора;
расторгла трудовой договор с 1 сотрудником;
2-х сотрудников уволила по ТК;
1 сотрудника отправила в неоплачиваемый отпуск.

Только три сотрудника должны быть включены в количество уволившихся в течение месяца: один сотрудник, который уволился сам, и двое сотрудников, уволенных работодателем.

Шаг 4: Разделите количество уволившихся на среднюю численность персонала

Формула будет выглядеть следующим образом:

Кол-во уволившихся / среднее кол-во сотрудников

Пример:

У компании было 3 уволившихся и среднее кол-во сотрудников — 147,333 по платежной ведомости в течение месяца. Используя формулу, получаем:

3/147.33 = 0.0204

Шаг 5: Рассчитайте текучесть кадров

Большинство работодателей визуализируют показатель текучести кадров в виде процента, поэтому специалисты по персоналу умножают показатель из шага 4 на 100, чтобы прийти к показателю текучести кадров за месяц.

Пример:

0.0204 x 100 = 2.04%

Итак, у компании A текучесть кадров в январе составила 2.04%.

Шаг 6: Показатель текучести персонала за год

Большинство работодателей хотят знать показатель текучести кадров не только за месяц, но и за год. Чтобы определить текучесть кадров за год, нужно просто суммировать показатели за каждый месяц.

Например, если в апреле работодатель может рассчитать показатели за три первых месяца года, то формула будет довольно простой:

ТК за январь + ТК за февраль + ТК за март

Показатель за год определяется далее при добавлении всех 12 месяцев:

ТК за год = ТК в январе + ТК в феврале + ТК в марте + ТК в апреле +… + ТК в декабре

Как сократить текучесть персонала

Показатель текучести персонала зависит от множества факторов, но точно не только от уровня зарплаты. Скорее, на нее влияет общая рабочая атмосфера и условия, которые вы предлагаете сотрудникам. Сотрудники чувствуют себя комфортно, когда рабочая среда поддерживает их в достижении целей. Лучшие сотрудники — это те люди, которые разделяют видение и ценности компании.

Формируйте кадровые документы с учётом особенностей вашей отрасли

Можно дать несколько рекомендаций по сокращению показателя текучести персонала:

Нанимайте правильных людей, в первую очередь, проверяя их компетенции и поведение в командах. Конечно, собеседование дает представление о том, может ли человек соответствовать корпоративной культуре, но ваш ключ к выбору лучших сотрудников — это определение того, насколько хорошо они могут выполнять работу.
Нанимайте профессионалов, потому что они ключевые исполнители. Вам просто нужно убедиться, что им не скучно работать. Подумайте о том, как обогатить и разнообразить их функционал.
Предложите привлекательный, конкурентоспособный пакет льгот. Для этого вам придется хорошо изучить потребности своего персонала. Для молодой аудитории может быть интересен гибкий график, возможности заниматься спортом и др. Для более старших сотрудников это могут быть другие привилегии. Самое главное — не тратить зря деньги на бонусы, которые просто создают имидж.
Предоставляйте людям возможность обмениваться знаниями с помощью мастер-классов, презентаций, наставничества и других форматов. Сотрудники любят делиться тем, что они умеют делать лучше остальных.

Всегда демонстрируйте уважение к сотрудникам. Слушайте их внимательно и используйте их идеи. Никогда не стыдите их за ошибки.
Хвалите сотрудников за хорошие результаты. Ваше признание их вклада в развитие компании — это самая мощная мотивация. Людям важно знать, что их работа важна.
Люди хотят наслаждаться своей работой. Сделайте работу приятной. Применяйте таланты каждого человека.
Позвольте сотрудникам соблюдать баланс между работой и личной жизнью.
Вовлекайте сотрудников в решение задач, которые влияют на их работу и в общее руководство компанией, когда это возможно. Вовлекайте их в дискуссии о видении, миссии, ценностях и целях компании. Эти темы никогда не будут для них значимыми, если они их просто прочитают по электронной почте или на корпоративном портале.

Поощряйте высокую производительность и связывайте зарплату с этим показателем. Ключевые сотрудники никогда не потеряют мотивацию, если будут видеть, что их усилия признаются и вознаграждаются.
Празднуйте успех. Фиксируйте достижение важных целей. Устройте красивую церемонию.
Отмечайте традиции организации. Занимайтесь благотворительностью, устраивайте мастер-классы, совместные просмотры фильмов и т.д.
Предоставьте возможности для параллельного обучения и продвижения по карьере. Людям нравится знать, что у них есть возможности для роста.

Предоставьте возможность для личностного роста посредством сложных заданий и повышения ответственности.

Коэффициент текучести кадров. Формула расчета

На любом предприятии постоянно кто-то увольняется, а кто-то устраивается, вводятся новые должности – это нормальный процесс функционирования организации при условии, что цифры этих показателей не выходят за пределы нормы. Как рассчитать коэффициент текучести кадров правильно, с учетом всех возможных изменений численности?

Что такое – коэффициент текучести кадров?

Текучесть кадров – это величина, с помощью которой можно определить, не вредит ли увольнение (как по инициативе работника, так и работодателя) и прием новых сотрудников развитию организации. Конечно лучше, когда не тратится время на адаптацию и обучение новых работников, к тому же производительность труда у них на первых порах значительно ниже, а количество брака в работе выше.

Коэффициент текучести кадров показывает, не пора ли работодателю пересмотреть свою внутреннюю политику с целью задержать более опытных работников, ведь причины повышенной текучести могут быть самыми различными:

Низкая оплата труда по сравнению со средним показателем в отрасли.
Неблагоприятная обстановка в коллективе.
Плохие условия труда и т.д.

Для того чтобы определить необходимость внесения изменений нужно произвести расчет текучести кадров.

Коэффициент текучести персонала: формула

Коэффициент текучести рассчитывается, как отношение уволенных работников к общей численности, взятые за один и тот же период.

Формула текучести кадров будет выглядеть следующим образом:

Коэффициент текучести

Количество уволенных работников (по любым причинам)

Среднесписочная численность за рассчитываемый период

Данную величину можно рассчитывать за различные периоды: месяц, квартал, год. А также, как для всего предприятия в целом, так и для отдельных подразделений.

При использовании данной формулы необходимо учитывать, что в среднесписочную численность не включаются внешние совместители, соответственно, если на предприятии много таких работников они могут повлиять на величину коэффициента. И наоборот, внутренние совместители учитываются только один раз. Все это нужно учитывать при подсчете числа уволенных за период.

Многие предприятия рассчитывают упрощенный коэффициент текучести кадров. Формула расчета в этом случае содержит не среднесписочную численность, а просто количество людей, работавших на предприятии в определенный период. Данный расчет будет не совсем корректным, поскольку численность на начало месяца, может отличаться от аналогичной величины в середине и конце периода. Высчитывание среднесписочной численности позволяет учесть все эти нюансы.

Для более точного анализа полученный коэффициент обычно переводят в процентное выражение, путем умножения на 100.

Коэффициент текучести кадров: нормативное значение

Нормальный коэффициент текучести варьируется в пределах 5% в год, с небольшими отклонениями. Это цифра применима к любому предприятию, независимо от фактической численности штата.

Также следует учитывать, что его величина может варьироваться от периода, за который она рассчитывается. Так, например, если предприятие практикует временный прием новых сотрудников на место тех, кто ушел в отпуска, то в летний период коэффициент может быть выше. С другой стороны, согласно статистике, в зимний период увольнений всегда меньше, поскольку люди предпочитают искать новую работу в теплое время года.

Поэтому целесообразно производить расчет не только по месяцам, но и за год в целом.

Текучесть кадров: формула расчета дополнительных коэффициентов

Помимо основного коэффициента можно рассчитывать еще и дополнительные:

Величину, показывающую интенсивность процесса приема-увольнения в одном взятом подразделении по отношению к организации в целом. Она рассчитывается путем деления коэффициента текучести в конкретном отделе (филиале) на аналогичную величину, рассчитанную по компании в целом.
Величину, показывающую стабильность организации в плане состояния персонала. Она определяется делением фактического числа работников, которые трудятся (трудились) в организации за определенный период на среднесписочную величину за этот же промежуток времени.

Помимо этого, можно рассчитывать различные коэффициенты на основании опросов работников (кто собирается увольняться или уволился бы при определенных обстоятельствах), но здесь нужно будет учитывать, что далеко не все сотрудники искренне отвечают на данные вопросы.

Для того, чтобы определить, не влияет ли на работу организации большое число увольнений, рассчитывают коэффициент текучести. Формула этого показателя включает в себя среднесписочную численность за расчетный период. Нормальный коэффициент должен варьироваться в районе 5% в год.

Коэффициент текучести кадров формула расчета

На чтение 6 мин. Просмотров 7.2k. Опубликовано 20.11.2019 Обновлено 09.07.2020

Один из главных элементов стабильной и процветающей работы предприятия — это персонал. Если специалисты часто меняются, перемещаются, то организации сложно развиваться, поскольку приходится заново обучать новых сотрудников. В итоге организация тратит больше времени на подготовку кандидатов, чем на свое развитие. Правильнее и легче предотвратить массовые увольнения. По какой формуле рассчитать текучесть кадров, какие у нее нормы, как снизить увольнения — читайте дальше.

Что значит коэффициент текучести кадров

Текучесть кадров — это цикл, который состоит из «увольнение — трудоустройство».

Отношение уволенных к среднесписочному числу – коэффициент текучести кадров.

Показатель текучести кадров демонстрирует:

стабильность кадров;
перемену состава и количества персонала;
как функционирует кадровая политика.

Данный коэффициент отражает степень удовлетворенности персонала работой или степень удовлетворенности компании своим персоналом.

Если отклонение от нормы текучести кадров слишком большое, пора принимать меры. Из-за частой смены персонала страдает работа компании: нарушается бесперебойное функционирование, снижается уровень доверия организации среди соискателей.

Отделу по управлению кадрами нужно ежемесячно вести учет текучести. Отмечать следует не только количественные характеристики, но и качественные. Для этого следует опрашивать уволившихся, выяснять причины ухода. Затем делать выводы, принимать меры.

Виды

текучести кадров

Существует внутриорганизационная и внешнеорганизационная утечка. Первая — когда работники сменяют должность внутри организации. Вторая — сотрудники уходят к компании-конкуренту или вовсе меняют сферу деятельности.

Текучесть также делят на следующие категории:

абсолютная — отражает число уволенных по отношению к количеству всего персонала, рассчитывается за отчетный период;
относительная — определение коэффициента текучести по каждому подразделению и причинам увольнения.

Последний дает более полное представление о том, почему уходят люди, в каких отделах текучка больше и т.д.

По причине ухода текучесть кадров бывает активная и пассивная. Активная — собственное решение работника об уходе. Пассивная — увольнение работника компанией. В первом случае причиной служит неудовлетворенность условиями труда, а во втором – на работу был принят сотрудник, который не соответствует предъявляемым требованиям.

Если большая часть текучки вызвана пассивными причинами, это значит, что пора пересмотреть деятельность кадрового отдела. Возможно, стоит найти новые каналы поиска кандидатов, ввести более строгий отбор и так далее.

Факторы влияния на норму текучести кадров:

внутренние — зарплата, карьерный рост, отношения с начальством и т.д.;
личные особенности персонала, то есть образование, опыт работы, возраст;
внешние — состояние экономики в стране, городе, семейные обстоятельства, перспективы в другой компании.

Эти моменты нужно учитывать, чтобы получить полную картину о кадровом положении на предприятии.

Причины, которые вызывают увеличение

текучести

Текучесть вызвана следующим:

Тип деятельности. Торговые организации чаще страдают из-за текучести, чем производственные предприятия.
Низкий уровень оплаты. Это один из основных факторов, почему люди уходят с места работы.
Месторасположение в большом городе. В больших городах больше предприятий-конкурентов, к которым могут уйти сотрудники. В маленьких городах меньше или вовсе нет альтернатив.
Нет карьерного роста. Перспективные сотрудники стремятся к профессиональному развитию и продвижению по службе. Если компания это не обеспечивает, специалист будет вынужден сменить организацию.
Неподходящие условия труда. Сюда входит ненормированный график работы, задержки заработной платы и так далее.
Отношения в коллективе и с начальством. Иногда отношения накаляются из-за чрезмерной критики подчиненных руководством. Вместо этого руководители должны обеспечить дружеские отношения между подчиненными.

Проанализировав причины увольнения, легче определить пути уменьшения коэффициента текучести.

Формула расчета коэффициента текучести кадров

Текучесть кадров формула:

КТК = КУСЧ100, где

КУ — количество уволенных;

СЧ — среднесписочная численность работников за отчетный период.

Для определения СЧ каждый месяц отмечают количество работников на конкретную дату. Обычно отмечают на первое число.

Потом нужно определить, за какой период будет рассчитываться коэффициент текучести. СЧ суммируют и делят на количество месяцев.

Пример

В парикмахерской «SunShine» в январе 2019 года работало 15 человек: 2 администратора, 2 уборщика и 11 специалистов (включая парикмахеров, мастеров по маникюру, педикюру и бровистов). В феврале трое парикмахеров уволилось, вместо них устроились в салон четыре других специалиста. В апреле пришел в парикмахерскую еще один специалист. В мае приняли менеджера по рекламе, а в июне из-за расширения площади и деятельности салона красоты наняли еще одного мастера по маникюру и 2 охранников. В итоге, за год было уволено 3 человека, принято на работу 9. Рассчитаем годовой КТК парикмахерской.

Первым шагом, определяем СЧ рабочей силы:

СЧ1 (январь) — 15 человек;

СЧ2 (февраль) — 15-3+4=16 человек;

СЧ3 (март) — 16 человек;

СЧ4 (апрель) — 16+1=17 человек;

СЧ5 (май) — 17+1=18 человек;

СЧ6 (июнь) — 18+1+2=21 человек;

СЧ7 (июль-декабрь) — 21 человек.

Теперь считаем по формуле:

СЧ=15+16+16+17+18+21×712=19.

Используя формулу, рассчитываем коэффициент текучести кадров:

КТК=319100=15%.

Нормативное значение

Так как текучесть кадров – это коэффициент, то у него есть свои нормативные значения:

3% и меньше — застой;
5% — норма;
до 9% — относительная норма;
свыше 50% — значительные проблемы.

Однако в разных сферах нормальные значения варьируются:

IT-технологии — до 10%;
производственная деятельность — 16%;
торговая деятельность — до 30%.

В рассмотренном выше примере показатель вполне нормальный.

При расчете рекомендуется учитывать не только сферу деятельности, но и категории сотрудников. Обычно, чем выше должность, тем меньше текучка. Поэтому особенно важно обеспечить продвижение по карьерной лестнице.

Меры по стабилизации

текучести

Если текучесть слишком высокая (более 50%) нужно срочно исправлять ситуацию.

Алгоритм действия:

Выяснить, почему сотрудники увольняются. Опрашивать нужно каждого уволившегося отдельно.
Сделать выводы на основе ответов в виде рейтинга конкретных факторов: низкая оплата труда, неудобный график и т.д.
Разработать план и максимально устранить причины увольнения.
Побеседовать с персоналом, узнать, что их не устраивает в работе, договориться об улучшении условий. Это повысит ваше доверие в глазах сотрудников и снизит количество увольнений.

Если нет времени на выяснение причин, рекомендуется предпринять следующее:

Сделать оплату труда не ниже, чем у компаний-конкурентов в вашем городе.
Обеспечить карьерный рост и профессиональное развитие (например, отправлять сотрудников на обучающие курсы, семинары).
Сделать удобный график. Возможно, рабочий день заканчивается слишком поздно, что неудобно для персонала. В таком случае можно перенести начало работы на час раньше. Это решение должно приниматься на основе пожеланий большинства сотрудников.
Если предприятие расположено в неудобном месте, то можно организовать бесплатный транспорт до работы или возмещать расходы на аренду жилья.
Найти опытного HR-менеджера, который сможет на этапе отбора кандидатов определить и исключить «работников-бегунов». Нужно позаботиться, чтобы в организацию приходили люди ответственные и заинтересованные в работе на организацию.

Нужно не просто рассчитывать коэффициенты текучести, но и принимать реальные меры для их снижения. Даже если показатель текучести кадров в норме, нужно периодически опрашивать персонал, улучшать условия труда.

Расчет текучести персонала и список рекомендаций

У Вашей компании высокая текучесть кадров?

Хотите узнать находится ли она в пределах нормы

или далеко за пределами критического уровня?

В данной статье узнайте секреты показателей текучести кадров!

Вы можете рассчитать коэффициент текучести кадров самостоятельно или обратиться к нам за помощью.
Методика расчета показателя приведена ниже.

	– количество уволенных сотрудников за год;
	– среднесписочная численность сотрудников за год.

Коэффициент текучести кадров принято рассчитывать за год, однако, расчетный период может также составлять полгода – для компаний с высокой оборачиваемостью персонала, например, для логистических терминалов или крупных супермаркетов и, к примеру, 3 года – для компаний, которые привлекают выпускников профильных вузов, дополнительно обучая их еще год-два.

Рассчитав коэффициент KPI, Вы можете проанализировать данный показатель по приведенной ниже шкале. Для нормальной работы в компании необходимо обновление кадров, так низкий показатель текучести кадров свидетельствует о «застое» развития компании, т.е. нормальная текучесть для организации составляет 3–6%. Данная шкала является базовой и может иметь существенные отличия для разных сфер деятельности и профессий. Например, для торгового персонала «высокая» текучесть кадров характерное явление, соответственно показатели шкалы увеличатся на 5%.

Характеристика показателей текучести кадров

Если текучесть персонала составляет менее 3%, то данное явление называется «застоем» и является скорее отрицательным показателем. Компании для успешного развития необходим постоянный приток «свежих» идей, а это могут обеспечить только новые сотрудники. В данном случае необходима ревизия персонала, путем оценки сотрудников и в дальнейшем подбор персонала современными методами рекрутинга.

Текучесть персонала в пределах нормы – естественное явление и снижать ее нет необходимости, в данном случае необходимо только наблюдать, чтобы KPI находился на том же уровне.

Удовлетворительный уровень текучести персонала показывает, что для компании есть два пути дальнейшего развития событий:

либо компания узнает причины текучести персонала (например, путем опроса сотрудников, которые уходят) и снижает ее;
либо компания продолжает наблюдение и через время снова рассчитывает коэффициент KPI. Данный уровень текучести персонала является допустимым.

Если показатель текучести персонала выше нормы, то необходимо задуматься о ее снижении. Сделать это возможно путем составление портрета увольняющихся сотрудников (пол, возраст, семейное положение, образование и т.д.). Далее необходимо определить основные причины ухода сотрудников и соответственно принять меры по снижению текучести персонала.

При критической текучести персонала стоит провести комплексный анализ текучести персонала всей компании и выявить скрытые причины, которые не всегда видны даже руководителям компании. В таких случаях очень часто прибегают к помощи других организаций (центров повышения квалификации, консалтинговых фирм и т.д.).

Вы определили уровень текучести персонала, но не знаете, что с этим делать далее?

Тогда заполните форму по кнопке ниже и мы подберем для Вас программу для оценки персонала.

Получить консультацию

Рассчитываем коэффициент текучести кадров — Компания «АПИ»

Коэффициент текучести обычно рассчитывается за год, но можно брать и любой другой период. Формула расчета коэффициента такова:

Число уволенных сотрудников/Среднесписочное число сотрудников

Сам по себе коэффициент, рассчитанный в числовом или процентном выражении, не несет никакой информации. Важна его динамика — уменьшение или увеличение на протяжении конкретного отрезка времени.

При сборе данных должны быть установлены причины ухода сотрудников. Здесь важно проанализировать, почему они уволились, в каких подразделениях, отделах работали и как долго, насколько ценны эти специалисты для учреждения и что оно теряет с их уходом. Чтобы такие сведения могли быть в полной мере использованы при формировании или уточнении кадровой политики, следует избегать расчетов по принципу «средняя температура по больнице» и сегментировать информацию. Например, целесообразно вести статистику увольнений по кварталам и годам, структурным подразделениям, отдельным должностям, стажу работы в учреждении.

Среди основных причин увольнений по собственному желанию обычно фигурируют несоответствие оплаты трудозатратам, слишком высокая интенсивность труда, нерегламентированный (по факту) рабочий день, сложные отношения с руководством, отсутствие перспектив, удаленность работы от места жительства, выход на пенсию. Из года в год названные причины могут повторяться, но их процентное соотношение, скорее всего, будет разным. На это и должно быть обращено внимание руководства учреждения (в частности, может быть поставлена задача устранить те или иные причины увольнений).

В качестве примера приведем анализ текучести кадров в органах власти одного из субъектов РФ — Республики Башкортостан. Исследование показало, что сменяемость работников, занимающих должности государственной гражданской службы, за 2012 г. составила 46 человек, из них 30 человек работало в республиканском Минэкономразвития, 7 человек — в комитете по тарифам, 9 человек — в комитете по госзаказам. Причины сменяемости кадров различны: 2 человека выдвинуты на повышение, 5 человек вышли на пенсию, 16 человек уволились по собственному желанию, 13 человек перешли на другую работу и 10 человек уволились по иным причинам. При этом пребывали в должности меньше одного года 12 из 46 человек. Наибольшая сменяемость характерна для категории «специалисты» (33 из 46 человек), из них 30 человек относятся к старшей и 3 — к ведущей группе должностей. Таким образом, коэффициент текучести кадров за отчетный период составил: (46 / 224) чел. x 100% = 21%. В Минэкономразвития данный коэффициент равен 26% ((30 / 116) чел. x 100%), в комитете по тарифам — 18% ((7 / 39) чел. x 100%), в комитете по госзаказам — 16,4% ((9 / 55) чел. x 100%). Вывод: ротация кадров в пределах 20% численного состава в год вполне допустима в органе государственной власти с численностью до 300 сотрудников.

Конечно, это далеко не все коэффициенты, которые помогут определить, существует ли в учреждении «кадровый голод». Для анализа можно использовать и другие (например, отражающие специфику деятельности конкретного учреждения).

Более подробно с данным материалом Вы можете ознакомиться в СПС КонсультантПлюс

Статья: Кадровый дефицит: решаем проблему силами учреждения (Жулькова Ю.Н.) («Руководитель автономного учреждения», 2015, N 12) {КонсультантПлюс}

как считать и роль в бизнесе

В маленькой компании собственнику бизнеса, который зачастую является ее руководителем, известно почему у него увольняются сотрудники. Он всегда знает настоящую причину, которая побудила человека уйти из команды. Это важно, так как позволяет подготовить новые кадры вовремя, минимизируя потери. Когда речь идет о средней или крупной компании со штатом от 200 человек, отследить конкретику по каждому сотруднику намного сложнее, но это не влияет на необходимость в подобном.

Руководителю следует знать какой коэффициент текучести кадров считается нормой и какой фактический показатель в каждом из отделов его компании, чтобы найти проблемы, которые приводят к издержкам. При этом чем больше сотрудников, тем сложнее отследить причины ухода отдельного человека и выполнить анализ. Если, конечно, там нет нашумевшей системы которую сейчас тестируют в «Мироновском хлебопродукте», компании-лидере украинского рынка курятины.

Например, если в отеле приходится часто менять администраторов, суммарные потери могут составлять до 30% от ежегодного размера фонда оплаты труда этих специалистов, что при средней заработной плате в 7700 гривен и четырех сотрудниках составит более 100 000 гривен в год. Почему так происходит и как точнее рассчитать суммы потерь при смене любого работника в компании разберем дальше в статье.

Виды текучести кадров

Коэффициент текучести кадров – показатель, который говорит о процентном соотношении числа уволенных сотрудников к среднесписочному количеству человек в компании при расчете за определенный период.

Сам показатель текучки и его отклонение от нормы для отрасли или компании служит только сигналом о проблеме, но не говорят напрямую о тех затратах, которые несет фирма из-за этого явления.

Выделяют два вида текучести кадров:

активная – увольнение сотрудников обусловлено их неудовлетворенностью условиями или политикой компании;
пассивная – обусловлена неудовлетворенностью руководителей компании выполнением сотрудниками своих должностных обязанностей.

В зависимости от уровня текучести кадров, различают:

естественную – характерна для определенной сферы и уровня должности сотрудников;
чрезмерную – показатель выше нормального по организации или отрасли.

Чрезмерная текучесть кадров говорит о проблемах внутри компании, которые приводят к потере прибыли из-за частой смены персонала. Нахождение причин этого и их устранение позволяет существенно увеличить эффективность работы и улучшить климат в коллективе.

Внимание! При расчете следует помнить, что далеко не всегда в трудовой книжке или внутренней документации компании указывают истинную причину увольнения. Именно поэтому одной из обязанностей отдела персонала является выборочный опрос уволенных сотрудников лично или по телефону.

Как рассчитать коэффициент текучести кадров?

Формула коэффициента текучести кадров следующая:

К_{тек.кадров} = (Кол-во уволенных / Численность персонала) х 100%

Чтобы посчитать отдельно активную и пассивную текучесть, потребуется уточнение причины ухода каждого сотрудника. Для определения все ли в порядке на предприятии или в подразделении, полученный результат сравнивают с нормами и этим же показателем компании за соответствующий период прошлого года.

Коэффициент текучести кадров рассчитывают как в целом по предприятию, так и по отдельным подразделениям или уровням персонала. В зависимости от отрасли меняется период, за который берут данные. Чаще всего – это год, но для предприятий с высокой текучестью кадров расчетным периодом может быть полгода или три месяца, а для предприятий с низкой текучестью – два-три года.

Усредненные нормы показателя текучести кадров:

В зависимости от отрасли этот показатель может меняться. Например, текучесть сотрудников, задействованных на сезонных работах, может доходить до 80-100%. В компаниях, где сильны корпоративные ценности и отбору персонала уделяют много времени, этот показатель даже среди рядовых сотрудников может составлять до 5%.

В крупных компаниях рекрутеры самостоятельно устанавливают нормы по отдельным должностям и подразделениям, основываясь на опыте конкурирующих фирм и данных по компании. Благодаря этому при отслеживании текучести кадров проще найти проблемные участки и выявить с чем связано большое количество увольнений.

Причины, которые влияют на текучесть кадров

На решение об увольнении сотрудника по собственному желанию могло повлиять сразу несколько причин, среди которых чаще всего встречаются следующие:

фактическая оплата ниже ожидаемой, учитывая объем и сложность работы;
плохие условия труда;
проблемы в отношениях с руководством или коллегами;
отсутствие возможности карьерного роста;
низкая мотивация для работы в компании или на определенной должности;
неэффективная процедура отбора кандидатов, что приводит к найму неподходящих людей;
слабая адаптационная политика в первые три месяца после приема на работу;
ненормированная и чрезмерно интенсивная работа.

Опыт многих рекрутеров показал, что есть определенные факторы риска, которые с большой долей вероятности приводят к увольнениям сотрудников:

возраст до 25 лет – именно в этот период люди наиболее склонны к частой смене работы;
долгая дорога на работу и обратно – провоцирует поиск вариантов с меньшими временными и финансовыми затратами на транспорт;
стаж на предприятии меньше трех лет – если в течение этого времени сотрудник не уволился, риск подобного значительно уменьшается.

Чтобы понять что именно порождает текучесть кадров, следует провести анализ: сравнить условия предоставляемые компанией с конкурентами, переговорить с уволенными сотрудниками, побеседовать с руководителем подразделения, в котором наблюдается чрезмерное количество увольнений. На основании этого следует провести «работу над ошибками», чтобы минимизировать потери из-за поиска новых работников и их обучения.

Как рассчитать потери от текучести кадров?

Замена сотрудника всегда сопровождается потерями. Их можно выразить в денежном эквиваленте, если воспользоваться определенными формулами.

1. Потери из-за перерывов в рабочем процессе:

Nпр = В* Т *Чт, где

В – среднедневной доход от работы одного человека;

Т – количество дней отсутствия сотрудника на рабочем месте из-за найма нового;

Чт – общее число уволенных сотрудников в этот период.

Например, если вернуться к отелю, где часто меняют администраторов и предположить, что в среднем доход от 1 дня работы специалиста составляет 300 гривен, а нового находят за 10 дней, потери из-за перерыва в рабочем процессе составляют около 3000 гривен.

2. Потери из-за обучения нового сотрудника обусловлены тем, что ни один новый человек в компании не сможет с первого же дня выполнять все те же обязанности в полном объеме, что и его предшественник:

По = Зо*Ди*Ки, где

Зо – общие затраты на обучение новых сотрудников за отчетный период;

Ди – чрезмерная текучесть кадров;

Ки – коэффициент текучести за отчетный период.

Если предположить, что в отеле чрезмерная текучесть кадров составляет всего 10%, а за текущий период поменялся лишь 1 администратор из 4, то при общих затратах на обучение в 500 гривен получим потери на этом в размере 687,4 грн.

3. Потери из-за низкой производительности сотрудника перед увольнением обусловлены нежеланием человека тратить много сил на благо компании, из которой он уходит:

Ппу = Срв * Ксп * Чу, где

Срв – обычная средняя выработка, учитывая должность;

Ксп – коэффициент, определяющий уменьшение производительности относительно обычной;

Чу – количество дней, когда наблюдалась пониженная производительность.

Минимальный показатель Чу равен 1 дню.

Некоторые компании регулярно отслеживают KPI по каждому сотруднику, чтобы не держать в штате тех, кто любит отдохнуть на рабочем месте. Другие компании пошли дальше – через камеры отслеживают уровень счастья сотрудников, что может влиять на их производительность. Именно эта модель сейчас в тестовом режиме запущена в «Мироновском хлебопродукте», компании-лидере украинского рынка курятины.

Посчитаем какие потери могут быть у отеля, если предположить, что коэффициент производительности равен 0,75, а сниженная производительность перед увольнением наблюдалась около недели, то есть 3 смены. Итого потери из-за этого составят: 300 * 0,75 * 3 = 675 гривен.

4. Потери из-за низкой производительности нового сотрудника обусловлены тем, что в адаптационный период он проходит обучение и не может выполнять все функциональные обязанности в полном объеме:

Пнс = Срва * Км * Чм, где

Срва – обычная средняя выработка для определенной должности;

Км – коэффициент, определяющий уменьшение производительности во время адаптации относительно обычной для этой должности;

Чм – количество дней адаптационного периода.

Для нашего предполагаемого отеля, если взять коэффициент уменьшения производительности равный 0,5, а адаптационный период – 10 смен, получится: 1500 гривен.

5. Затраты на поиск персонала также следует включать в потери из-за текучести кадров:

Зорг = (Зн * Дт ) * Кизм, где

Зн – все расходы на поиск и найм персонала в расчетный период;

Дт – коэффициент текучести в расчетный период;

Кизм – коэффициент изменения численности сотрудников с начала периода по отношению к его окончанию.

Даже если предположить, что в нашем гипотетическом отеле из примером нет затрат на поиск персонала, так как новых сотрудников находят благодаря нетворкингу и объявлениям в соцсетях, суммарные потери из-за замены всего 1 администратора составляют около 5862,4 гривен, что практически равняется месячной заработной плате этого специалиста.

Средняя величина потерь (упущенной прибыли и прямых затрат) из-за текучести кадров может составлять до 12% от годовой суммы, потраченной на заработную плату всех сотрудников низшего уровня, до 30% по специалистам и от 20 до 100%, когда речь идет о руководителях высшего звена.

Понимая как рассчитывается коэффициент текучести кадров и какие предприятие несет затраты из-за этого явления, а также своевременно подводя итоги, руководитель может улучшить ситуацию в компании, чтобы избежать лишних расходов, повысить прибыльность и улучшить репутацию.

Когда организованы все условия для нормальной работы, люди стремятся работать в такой фирме, а количество уволенных по собственной инициативе резко уменьшается.

HR-SECURITY аудио подкаст Евгений Красюк рассказывает о том, как читать и применять заключение эксперта-полиграфолога
Для прослушивания аудио нажмите на треугольник справа

Для консультаций, заказать тестирование: 0443511600, 0675014024 (WhatsApp, Viber, Telegram) Киев, вся Украина.

Текучесть кадров: формулы расчета и коэффициент

Автор: Роджер Беннетт (Roger Bennett), профессор социологии Лондонского университета Guildhall. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

Текучесть рабочей силы — это движение работников в/из штата компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник.

Для расчета показателя текучести рабочей силы применяются две формулы.

1. Коэффициент увольнений или потерь, который показывает число увольнений за период (как правило, за один год) в процентах от среднего числа занятых в тот же период. Таким образом, он равен:

(Число увольнений за период) / (Средняя численность персонала за период) х 100%.

2. Индекс стабильности рабочей силы, который показывает долю работников, проработавших в компании как минимум в течение одного года. Он обычно рассчитывается следующим образом:

(Численность работников, проработавших в течение как минимум одного года) / (Число работников, принятых год назад) х 100%.

Вариации индекса стабильности рабочей силы называются «дополнительным индексом текучести»:

(Численность работников, поступивших на работу и уволившихся в течение одного года) / (Средняя численность персонала в течение одного года) х 100%.

Он показывает текучесть работников, проработавших короткое время.

Другой метод исчисления текучести кадров — это изучение группы работников, набранных за определенный период (как правило, за три месяца) и учет скорости, с которой они покинули компанию. Пример расчета этого показателя приведен в таблице 1. Он основан на допущении, что компания приняла за период 500 новых работников.

Таблица 1.

Период	Квартальный период работы	Численность уволившихся	% увольнений	% оставшихся работников
Первый	(1-13 недель)	200	40	60
Второй	(14-26 недель)	100	20	40
Третий	(27-39 недель)	50	10	30
Четвертый	(40-52 недели)	25	5	25
Пятый	(53-65 недель)	15	3	22
Шестой	(66-78 недель)	10	2	20
Седьмой	(79-91 неделя)	5	1	19
Восьмой	(92-104 недели)	5	1	18

Иногда эти показатели изображают графически, откладывая процент уволившихся на графике, показывающем квартальные периоды работы. В этом случае результирующий график носит название кривая продолжительности работы.

Полезным применением порядка расчета кривой продолжительности работы является определение коэффициента полусрока продолжительности работы рабочих различных категорий найма. Коэффициент полусрока продолжительности работы показывает, сколько проходит времени, прежде чем 50% работников определенной группы (выбранных по конкретному признаку), поступивших в компанию одновременно, покидают компанию. Затем можно сопоставить этот показатель по разным отделам, возрастным группам и т.д. для определения «удерживающей силы» каждой группы работников.

Коэффициент увольнений наиболее легко рассчитывается и широко используется. Он имеет также огромное преимущество, указывая на затраты, поскольку увольнения и замена работников могут вовлечь компанию в значительные расходы. Однако он может дезориентировать по двум причинам.

1. Недавно принятые на работу в компанию сотрудники могут быть более склонными покинуть место, чем те, кто проработал в компании длительное время (см. табл. 1). Таким образом, увеличение коэффициента увольнений может просто отражать движение персонала после периода массового приема на работу новых сотрудников, а вовсе не внезапное появление у персонала неудовлетворенности работой.

2. Некоторые должности в компании могут освобождаться по несколько раз, и прием новых работников на них может производиться неоднократно. Предположим, например, что в компании, имеющей штатную численность работников 1000 чел., 250 человек каждый год увольняются, следовательно, показатель увольнений составляет 25%. Однако реальная картина текучести может быть следующей:

150 мест освободились и вновь были заняты один раз = 150 уволившихся;
25 мест освободились и были затем заняты дважды = 50 уволившихся;
10 мест освободились и были вновь заняты три раза = 30 уволившихся;
5 мест освободились и вновь были заняты четыре раза= 20 уволившихся.

Итого: 190 рабочих мест освобождалось в течение года.

Итог: 250 уволившихся.

В подобном случае коэффициент увольнений может дать ложное представление, поскольку 100 из 250 уволившихся являются работниками, проработавшими короткий срок (хотя затраты на их замену также могут быть очень существенными).

Индекс стабильности наиболее эффективно используется в сочетании с коэффициентом увольнений, он показывает степень, в которой компания сохраняет свою квалифицированную рабочую силу. Для ситуации, представленной выше, индекс стабильности будет рассчитываться так:

[(1000 — 190) / 1000 ] х 100 = 81%.

Коэффициент половины срока продолжительности работы всегда показывает, что тенденция работников к увольнению из компании наиболее высока в течение первых недель работы; их следует учитывать, чтобы показать, действительно ли компания теряет особенно большое число работников в начале их работы по сравнению с предыдущим периодом.

Обычно рекомендуется сопоставить коэффициенты продолжительности работы в различных подразделениях компании или среди различных категорий работников, например, среди работников одной возрастной группы или одного рода деятельности.

Увольнение работников с их последующей заменой может быть дорогостоящим мероприятием для компании. Стоимость текучести кадров увеличивается, когда работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки. Стоимость текучести кадров складывается из следующих компонентов:

более низкий уровень производства в период обучения новичков;
упущенный объем производства во время замены работника;
оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных выполнять работу в период замены работника;
возможное использование на более простой работе более квалифицированных работников в ожидании замены;
стоимость брака и отходов в период освоения новичком работы;
стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования;
затраты на обучение;
административные расходы, связанные с удалением из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новичка.

Таким образом, при высоком значении коэффициента увольнений работодатель может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

Работодатели должны предусматривать определенный уровень текучести кадров — без этого компаниям грозил бы застой. Может случиться, что новые силы, вливающиеся в компанию на замену старым кадрам, будут недостаточно эффективны.

Если компания-работодатель стремится к снижению текучести кадров, она может предпринять следующие действия:

Пересчитать коэффициент увольнений для различных категорий сотрудников, например, по отделам, по возрастным группам, по занимаемым местам, чтобы выяснить, является ли текучесть среди всех этих групп одинаково высокой; если это так, то следует предпринять специальные исследования.
Убедиться в адекватности процедуры отбора персонала, т.е. подходящие работники, как правило, дольше работают на своих местах по сравнению с работниками, не соответствующими занимаемой должности.
Удостовериться в том, что непосредственный начальник принимаемого на вакантную должность работника присутствует при отборе и чувствует некоторую ответственность за судьбу новичка.
Проверить, чтобы работники были полностью загружены работой — некоторые могут увольняться из-за скуки или неудовлетворенности работой.
Пересмотреть структуру системы оплаты и заменить ее на новую на основе оценки сложности работы.
Ввести или улучшить систему введения в должность.
Обеспечить новым работникам соответствующее обучение.
Наглядно продемонстрировать работникам, что в компании имеются отличные возможности для карьерного продвижения и продвинуться по службе можно на любой должности.
Обеспечить полную адекватность физических условий работы.

В целом же удовлетворенность своей работой и сплочение рабочих групп в пределах компании могут снизить коэффициент текучести кадров.

Повысить свою профессиональную квалификацию в области управления кадрами вы можете с помощью курса «Управление персоналом»:

Управление персоналом: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

Как определить текучесть кадров

Контроль текучести кадров — важная функция человеческих ресурсов. Компании хотят отслеживать перемещение сотрудников из организации, чтобы искать и минимизировать причины текучести кадров. Контроль текучести кадров — один из многих количественных способов, которыми HR-отдел может повлиять на чистую прибыль.

Скорость текучести кадров рассчитывается путем деления количества увольнений в течение месяца на среднее количество сотрудников, умноженного на 100:

Скорость текучести = количество увольнений / средн.Кол-во сотрудников x 100

Поначалу эта формула кажется довольно простой, но решение, какие данные включать и когда, может вызвать затруднения. Например, использует ли организация эквивалент полной занятости (FTE) или прямой подсчет сотрудников при определении количества сотрудников и увольнений? А как насчет временных работников? Что делать, если сотрудник находится в отпуске или увольнении? В этом руководстве подробно рассматриваются все аспекты формулы и объясняются передовые методы.

Шаг 1: Расчет количества сотрудников

При определении количества сотрудников в организациях для целей текучести кадров используется подсчет количества сотрудников, а не FTE.Этот подсчет должен включать всех сотрудников, числящихся в платежной ведомости. Работодатели также должны учитывать временных работников, нанимаемых по прямому назначению (временных работников, которые находятся на заработной плате компании), и сотрудников, временно уволенных, отсутствующих или уволенных. В число сотрудников не должны входить независимые подрядчики или временные работники, работающие в агентстве.

Информационная система по человеческим ресурсам (HRIS) или система расчета заработной платы должны быть настроены так, чтобы сообщать об общей численности сотрудников, как описано выше, и работодатели должны запускать этот отчет через регулярные промежутки времени в течение месяца (еженедельно или в начале, середине и конце месяца). каждый месяц).Количество сотрудников может варьироваться в зависимости от дня или недели, поэтому чем больше точек данных используется, тем точнее будет расчет текучести кадров.

Шаг 2: Рассчитайте среднее количество сотрудников

Следующим шагом будет сложение общего количества сотрудников из каждого отчета, запускаемого в течение месяца, а затем разделение на количество отчетов, используемых для получения среднего количества сотрудников. по платежной ведомости в том же месяце.

Ср. Количество сотрудников = (СУММА подсчета сотрудников из каждого отчета) / Количество использованных отчетов

Пример

Компания A запускает отчеты о подсчете сотрудников три раза в месяц в начале, середине и конце каждого месяца.Штатная численность на 1 января — 143 человека. Штатная численность на 15 января — 148 человек. Штатная численность на 30 января — 151 человек. Используя приведенную выше формулу, компания А сложила бы три итоговых показателя (143, 148 и 151) вместе, а затем разделила бы эту сумму на количество отчетов (3).

(143 + 148 + 151) / 3 = 147,333

Средняя численность сотрудников компании А в январе составила 147,333 человек.

Шаг 3: Подсчитайте количество разводов

Следующим шагом является получение списка лиц с датами увольнения в течение месяца.Количество увольнений в течение месяца включает как добровольные, так и недобровольные увольнения, но сотрудники, которые временно уволены, в отпуске или в отпуске, не включаются. HRIS или система расчета заработной платы должны легко создавать список сотрудников по дате увольнения.

Пример

В январе компания A:

Имела двух сотрудников в отпуске по семейным обстоятельствам и отпуску по болезни (FMLA).
Отпустить пять временных работников агентства.
Был один сотрудник, вышедший на пенсию.
По уважительной причине уволили двух сотрудников.
Один сотрудник был переведен в неоплачиваемый отпуск.

В число увольнений за месяц следует включать только трех сотрудников: одного сотрудника, вышедшего на пенсию, и двух сотрудников, уволенных по уважительной причине. Как указано выше, учитываются только добровольные и недобровольные разлучения в течение месяца; сюда не входят отпуска или отпуска.Кроме того, компания A не будет отслеживать временных работников агентства, потому что они не получают заработную плату.

Шаг 4: разделите количество увольнений на среднее количество сотрудников

Следующий шаг — разделить количество увольнений в месяц (определенное на шаге 3) на среднее количество сотрудников в платежной ведомости за месяц. (определяется на шаге 2).

Кол-во разделений / ср. Количество сотрудников

Пример

В компании А было три увольнения, в среднем 147 человек.Заработная плата за месяц 333 сотрудника. Используя приведенную выше формулу:

3 / 147,33 = 0,0204

Шаг 5: Рассчитайте коэффициент текучести кадров

Большинство работодателей сообщают коэффициент текучести в процентах; следовательно, HR умножит ответ на шаге 4 на 100, чтобы получить ежемесячную текучесть кадров.

Пример

0,0204 x 100 = 2,04%

Компания A имеет коэффициент текучести в январе 2,04%.

Шаг 6: Годовая текучесть кадров

Большинство работодателей хотят сообщать не только ежемесячную текучесть кадров, но и текущую (YTD) или годовую текучесть (TR).Чтобы определить текучесть кадров с начала года, работодатель складывает ежемесячные показатели текучести.

Например, если сейчас апрель, и работодатель только что завершил расчет месячной текучести кадров за март, формула текучести с начала года будет иметь следующий вид:

Скорость оборота с начала года = январь TR + февраль TR + март

TR
Годовой Скорость оборота определяется путем сложения всех 12 месячных ставок оборота за весь год:
Ежегодных TR = (январь TR + февраль TR + март TR + апрель TR +.. . + Декабрь TR)
Таблица расчета оборота SHRM может оказаться полезной. Эта таблица позволяет организациям вводить среднее количество сотрудников и количество увольнений, а также автоматически рассчитывать месячные, квартальные и годовые показатели текучести кадров.
Как рассчитать текучесть кадров
В сообществе нашей Академии AIHR мы несколько раз обсуждали, как рассчитывать текучесть кадров. В области кадровой аналитики текучесть кадров, возможно, является наиболее обсуждаемым показателем.Однако подсчет оборота намного сложнее, чем кажется. В этой статье мы предложим лучший метод измерения текучести кадров.
Расчет текучести кадров: проблема
Как известно тем, кто знаком с этой темой, в настоящее время не существует «правильного» способа расчета текучести. Быстрый поиск в Google покажет несколько веб-сайтов с разными формулами. То же самое и в профессиональных организациях.
Американский национальный институт стандартов (ANSI), институт, занимающийся содействием достижению консенсусных стандартов, использует определение, отличное от определения Международной организации по стандартизации (ISO).Формула текучести, предложенная ISO, также представляет некоторую двусмысленность и может быть объяснена (и, следовательно, рассчитана) более чем одним способом.
Легко понять, почему специалисты по персоналу запутаются, когда дело дойдет до этой темы. Помимо технических трудностей с подсчетом общего количества сотрудников и тех, кто уволился (эту тему мы не будем рассматривать в этой статье), существует проблема расчета текучести кадров. Четкая формула очень поможет.
Чтобы ответить на вопрос, как рассчитать текучесть кадров, нам сначала нужно определить, что мы подразумеваем под текучестью кадров.
Сотрудник: ANSI определяет сотрудника как физическое лицо, «которое получило платежную ведомость в течение платежного периода, который включает 12 ^-й-й день месяца». Кроме того, мы хотели бы добавить, что сотрудник не может быть новым сотрудником — подробнее об этом в следующем разделе.
Впереди родственный (бесплатный) ресурс! Продолжить чтение ниже ↓
Библиотека ресурсов People Analytics
Загрузите наш список ключевых ресурсов HR Analytics (более 90), которые помогут вам улучшить свой опыт и инициативы.Ваш универсальный магазин для People Analytics!
Оборот: Уход из организации по увольнению, выбытию и другим причинам. Эти люди не будут получать зарплату в течение следующего периода.
Уровень текучести: Процент сотрудников, уволенных за определенный период времени.
Как рассчитать текучесть кадров
Определение «Сотрудник» может показаться немного ненужным, но оправданным. Позвольте мне привести пример, чтобы объяснить это.
В начале квартала было 100 сотрудников. В течение этого квартала 5 сотрудников уволились, а 10 присоединились. На конец этого периода в организации работает 105 человек. Рассчитайте оборот за этот квартал.
Теперь вопрос в том, включаем ли мы всех в знаменатель текучести кадров или мы включаем только существующих сотрудников (тем самым исключая прием на работу)?
Это подчеркивает важность проведения четкого различия между сотрудников , нанимает и увольнений .Это три разные группы с тремя разными показателями. Наемники — это люди, которые присоединились к компании в течение определенного периода, и к ним следует относиться как к таковым, поскольку у нас есть отдельный набор показателей для них.
НОВЫЙ Компенсация и льготы Программа сертификата
Добавьте Comp & Ben в свой инструментарий HR. Узнайте все, от сравнительного анализа заработной платы и оценок должностей до компенсаций с продаж и анализа разрыва в оплате труда.
Загрузить программу
Чтобы проиллюстрировать это, наем является частью ставки найма за период.В случае досрочного отъезда они включаются в показатель оборота за 90 дней и в показатель оборота за 1 ^{год за} лет. Итак, мы должны проводить четкое различие между нашими наемными работниками и сотрудниками.
Когда мы оглядываемся на наш пример, мы видим, что у нас было 100 сотрудников, пять увольнений и десять сотрудников. Это означает, что оборот в нашем примере выше составляет 5%, так как пять из ста покинули компанию.
Это подводит нас к формуле текучести кадров, которую мы рекомендуем использовать.
Этот подход соответствует описанию, данному в ISO 30414, универсальной норме отчетности о человеческом капитале, опубликованной в 2018 году, в которой общее количество выбывших за определенный период делится на общее количество людей в организации.
Формула годового оборота имеет следующий вид
Альтернативные подходы к расчету оборота
Хотя мы рекомендуем приведенную выше формулу текучести кадров, мы считаем, что полезно обсудить часто обсуждаемый альтернативный способ расчета текучести кадров, с которым мы не согласны.
Этот подход преимущественно поддерживается ANSI, и его также можно найти во многих местах в Интернете. В нем предлагается, чтобы коэффициент текучести равнялся количеству увольнений, деленному на среднее количество сотрудников за каждый из 12 месяцев установленного годового периода.
Эта альтернативная формула коэффициента текучести порождает две проблемы. Давайте пройдемся по ним по порядку.
HR 2025

Оценка компетентности
Обладаете ли вы компетенциями, необходимыми для сохранения актуальности? Пройдите 5-минутную оценку, чтобы узнать!
Начать бесплатную оценку
Согласно определению ANSI, сотрудники будут включать как существующих сотрудников, так и наемных сотрудников. Он смешивает как количество и ставки найма, так и количество текучести кадров. Это приводит к «нечистому» расчету.Рассмотрим следующий пример, который мы установили на трехмесячный период для простоты.
в месяц
Январь Февраль Март
Пул первоначальных сотрудников 100 90 80
1015 Количество новых сотрудников в месяц 20 20 20
Всего сотрудников 100 110 120
Мы видим, что каждый месяц уходят 10 сотрудников, а каждый месяц 20 новых сотрудников .Согласно этому альтернативному расчету, в котором в качестве знаменателя принимается среднее количество сотрудников, имеется 30 увольнений и в среднем 110 сотрудников: (100 + 110 + 120) / 3. Таким образом, текучесть кадров составляет 30/110 = 27%.
Предлагаемый нами метод показывает другое число. 30 увольнений / 100 сотрудников в начале периода = 30%.
Разница в том, что первая формула разбавлена Hires. Вот почему мы предлагаем разделить наемных работников и сотрудников на две отдельные категории, чтобы получить более чистое число.Как упоминалось ранее, у сотрудников есть собственный набор показателей, включая 90-дневный оборот и 1 ^{-й оборот за} лет.
После того, как мы закончили расчет показателя оборачиваемости, мы можем проанализировать данные. Обычно это делается с помощью своего рода многомерного статистического анализа, чтобы увидеть, существует ли какая-либо сильная причинно-следственная связь между предикторами текучести и зависимой переменной.
Смешивание найма и увольнения в расчете ставки может затруднить интерпретацию.Один из возможных способов справиться с этим может заключаться в том, чтобы включить предсказатель, который учитывает этот фактор, но важность сохранения анализа верна в любом случае.
Наша вторая проблема заключается в том, что этот альтернативный подход позволяет изменять знаменатель в течение периода времени расчета. Это создает еще одну проблему. Более простой пример, чтобы проиллюстрировать это.
январь февраль март
Пул первоначальных сотрудников 100 90 80
1015
Как видите, ежемесячно уезжает 10 человек.Формула ANSI предложила бы усреднить количество сотрудников в знаменателе, в результате чего коэффициент текучести кадров составил бы
.
Предлагаемый нами метод показывает другое число. 30 увольнений / 100 сотрудников в начале периода = 30%. Таким образом, трехмесячная текучесть кадров составляет 30%. Это также имеет смысл, поскольку 30 человек из 100, с которыми мы начали, ушли.
В этой истории есть и очень практическая сторона. Данные, с которыми мы работаем в этих примерах, будут поступать из пула данных или хранилища данных.Панели мониторинга и отчеты, которые создаются на основе этих входных данных, должны соответствовать практичности системы и измерений.
Прежде всего, большинство из нас захотят разрезать наши данные на части. Что касается изменения знаменателя, о котором мы говорили ранее, наша метрика должна иметь смысл на всех уровнях дезагрегирования. Это означает, что формула также должна обеспечивать осмысленный расчет на индивидуальном уровне. Возьмем этот пример увольнения одного сотрудника. Выбран двухмесячный период.
Январь Февраль
Пул первоначальных сотрудников 1 0
902
Месяц 1 0
Здесь альтернативный подход будет предлагать следующую формулу
В нашей информационной панели или в отчете по кадрам мы не хотим, чтобы текучесть кадров составляла 200%, когда мы делаем такой конкретный выбор.Это будет невозможно объяснить деловому партнеру или линейному руководителю.
Кроме того, мы сообщаем как о нашем существующем населении, так и о наших новобранцах. Это еще один аргумент в пользу отделения сотрудников от найма, поскольку у обоих есть отдельная панель управления.
FAQ
Что такое текучесть кадров?
Скорость текучести кадров — это скорость, по которой сотрудники покидают организацию. Смена кадров может быть добровольной (инициированной работником) и принудительной (представляющей увольнение, увольнение или истечение срока трудового договора).Оборачиваемость компании может быть показателем ее культуры.
Что такое хорошая текучесть кадров?
В общем, хорошей текучести не бывает. Это зависит от вашей отрасли и типа вакансий, которые вы предлагаете. В колл-центре или в розничной торговле 50% годовой оборот — это неплохо. Для космонавтов вы не хотите, чтобы текучесть кадров превышала 5%.
Как рассчитать текучесть кадров?
Для расчета текучести кадров мы делим количество уволенных за определенный период на количество сотрудников в начале этого периода.Если мы начнем год с 200 сотрудниками, а в течение года 10 человек расторгнут свой контракт, текучесть кадров составит 10/200 = 0,05, или 5%.
Как рассчитать годовой оборот?
Для расчета текучести кадров мы делим количество уволенных в течение года на количество сотрудников в начале этого периода. Если мы начинаем год с 200 сотрудниками, а в течение года расторгается 10 контрактов, оборот составит 10/200 = 0,05, или 5%.
Особое мнение Джона Липински
Из-за различий в обоих подходах я обратился к Джону Липински.
Джон имеет докторскую степень. в когнитивной психологии. Он является основателем веб-сайта HRanalytics101, на котором публикуются материалы о более технических аспектах измерений и аналитики. Он также является инструктором нашего курса AIHR Academy Data Science in R. Джон любезно поделился своим мнением об этой статье и добавил свое мнение о расчете текучести кадров.
902 Что касается приведенного выше примера — при условии отсутствия новых сотрудников — я думаю, что при другом подходе мера будет принимать среднее значение людей в начале (100) и в конце (70) за знаменатель 85.30/85 = 35,2%. Это может показаться неправильным, но помните, что в январе вы потеряли 10 человек, когда начали с 100. К марту вы потеряли еще 10, когда вы только начинали месяц с 80, так что с одной стороны ваш оборот становится хуже … Вы теряете столько же абсолютное количество людей, даже если ваш стартовый пул меньше. Это не очень хорошая тенденция.
Январь Февраль Март
Пул первоначальных сотрудников 100 90 80
Прерываний в месяц 10 10
Январь Февраль
Пул первоначальных сотрудников 1 0
902
за месяц 1 0
Другой приведенный пример — это тот, который проясняет существующую проблему, но не учитывает другую возможную проблему, а именно то, что в какой-то момент месяца у вас не было сотрудника.Тогда в любой день месяца в среднем у вас работало менее 1 сотрудника.
В этом крайнем случае нельзя сказать, что оборот составил 200%. Однако с другой точки зрения это имеет смысл: вы потеряли 1 человека, но в среднем в течение месяца у вас было меньше одного работника (они работали только часть этого месяца).
В более естественном случае у вас вполне может быть оборот более 100%. Если у вас высокая текучесть кадров, вы могли бы нанимать больше людей с постоянным увольнением, большим количеством найма и т. Д.В конце года у вас примерно такое же количество сотрудников, но у вас было намного больше старта, работы какое-то время, а затем увольнения. Это означает, что у вас оборот превышает 100%.
Как бы то ни было, вы можете увидеть всплывающие сообщения о некоторых связанных проблемах в показателях оттока клиентов, а также в оборачиваемости запасов.
В целом, я думаю, что есть смысл делать что-то вроде удержания для заданного набора в начале периода, а затем также по-разному относиться к новым сотрудникам. Тем не менее, я не уверен, что определяет, когда новый сотрудник станет сотрудником.Это решение могло бы показаться произвольным и могло бы просто отодвинуть проблему в другое место ».
Особая благодарность Линдону Сандмарку за большой вклад в эту статью и Джону Липински за то, что он бросил вызов нашим идеям и помог нам добиться лучших результатов.
Как рассчитать текучесть кадров
У каждого предприятия есть текучесть кадров. Но есть ожидаемый, управляемый уровень текучести кадров — а затем существует проблемный уровень текучести кадров, который означает, что в вашем бизнесе есть серьезные проблемы.Единственный способ узнать, относится ли текучесть кадров к «ожидаемой» или «проблемной» категории, — это рассчитать коэффициент текучести сотрудников.
Понимание текучести кадров даст вам ключевое представление о скорости, с которой сотрудники покидают вашу компанию, и, что не менее важно, , почему они уходят .
Давайте рассмотрим все, что вам нужно знать о том, как рассчитать текучесть кадров, почему это важно, и как снизить текучесть кадров и сохранить лучшие кадры в вашей компании.
Что такое текучесть кадров и почему это важно
Текучесть ваших сотрудников — это процент сотрудников, покидающих вашу организацию в течение определенного периода времени. Если вы хотите, чтобы ваша организация процветала, необходимо знать, с какой скоростью уходят сотрудники.
«Расчет текучести кадров — это как ежегодный медосмотр; это то, как вы получаете представление о здоровье вашей организации », — сказала Эди Голдберг, доктор философии, основатель и президент консалтинговой компании E.Л. Голдберг и партнеры и автор книги The Inside Gig: How Sharing Untapped Talent Over Boundary Unlelows Organizational Capacity . «Когда вы знаете, как меняется ваш оборот — и как он соотносится с отраслевыми эталонами — вы можете узнать, есть ли проблемы, которые необходимо решить», например, вопросы найма или управления, — пояснила она.
Понимание текучести кадров не только поможет вам не потерять лучших сотрудников, но и предотвратит потерю больших денег.
«Затраты [высокая текучесть кадров] для организации велики», — сказал Голдберг.
«Оценки стоимости текучести кадров различаются, но обычно они составляют [около] 33% от заработной платы человека», — продолжила она. «Но когда вы добавляете все косвенные затраты на оборот, [например] потерянные возможности для бизнеса, обучение новых сотрудников, [или] снижение производительности [вновь нанятых сотрудников] вначале … другие оценивают стоимость текучести как от полутора до двух раз в год.”
Расчет текучести кадров имеет решающее значение, если вы хотите сохранить свою организацию здоровой и успешной. Вот как это сделать.
Как рассчитать текучесть кадров
При расчете текучести кадров первым шагом является выбор периода времени, для которого вы хотите измерить текучесть кадров. Например, вы хотите узнать уровень текучести кадров за последний год или за последний месяц?
Теперь пора взглянуть на ваши фактические показатели оборота.«Чтобы рассчитать текучесть кадров, вам нужно знать три числа», — пояснил Голдберг. Это:
Количество людей, которые покинули компанию в течение периода времени
Количество сотрудников на начало периода времени
Количество сотрудников на конец периода времени
Как только у вас появится Эти цифры, «фактический расчет общей текучести кадров довольно прост», — сказал Кэбот Джаффи, доктор философии, генеральный директор и президент компании-разработчика программного обеспечения AlignMark.«Возьмите общее количество людей, уволившихся с работы, и разделите это на среднее количество людей в компании [среднее количество сотрудников в начале и в конце периода времени]». Затем возьмите это число и умножьте на 100, чтобы получить коэффициент текучести кадров.
Или, в форме формулы, расчет текучести кадров за расчетный период времени будет выглядеть следующим образом:
Формула коэффициента текучести
Скорость текучести кадров = (Общее количество выбывших ÷ Среднее количество сотрудников) x 100
Хотя эту формулу можно использовать для расчета общей текучести кадров (независимо от причины), вы можете заменить общие увольнения на выбытия, инициированные сотрудником или работодателем, для более детального анализа.Например, высокая добровольная текучесть кадров может указывать на то, что вы не предоставляете сотрудникам достаточно возможностей для долгосрочного роста. Высокая вынужденная текучесть кадров может означать, что вам следует пересмотреть процессы найма или адаптации новых сотрудников.
Готовы попробовать? Чтобы определить свою собственную текучесть кадров, воспользуйтесь интерактивным калькулятором ниже. Этот инструмент также позволяет рассчитывать добровольную и вынужденную текучесть кадров, что дает вам лучшее представление о , почему сотрудников могут уходить.
Использование скорости текучести кадров
Расчет текучести кадров — важный шаг в решении проблем текучести кадров, но это не шаг только .
«Многие компании просто смотрят на общую [скорость] оборота, рассчитанную выше», — сказал Голдберг. «Но если вы действительно хотите понять, что происходит в вашей компании, вам необходимо изучить эти данные в более тонкую линзу».
Более подробное изучение показателей текучести кадров (например, какие сотрудники уходят, из каких отделов они уходят и как долго они остаются в вашей компании) может дать вам ключевую информацию о проблемах, влияющих на текучесть кадров.Это, в свою очередь, может помочь вам разработать эффективную стратегию решения этих проблем.
Например, «если вы теряете много нежелательных сотрудников, у вас могут возникнуть проблемы с процессом найма или отбора; вы плохо нанимаете », — сказал Голдберг. «[Но] если вы теряете много желаемых талантов из одной части вашего бизнеса, у вас может возникнуть проблема управления, которую необходимо решить».
Текучесть кадров — это не просто расчет текучести кадров.Если вы хотите улучшить удержание (и сохранить текучесть кадров на управляемом уровне), вам нужно копнуть глубже, чтобы понять факторы, влияющие на текучесть кадров, и принять меры для устранения этих факторов и вернуть удержание в нужное русло.
Стратегии снижения текучести кадров
Расчет текучести кадров и анализ данных, чтобы понять, что движет текучестью, имеет важное значение для улучшения удержания сотрудников. Но есть также меры, которые вы можете предпринимать на постоянной основе, чтобы поддерживать низкий уровень текучести кадров и удерживать своих лучших сотрудников в вашей организации.Вот несколько шагов, которые вы должны предпринять, чтобы снизить текучесть кадров и повысить их удержание.
1. Регулярно измеряйте текучесть кадров.
Если у вас высокая текучесть кадров, проблема связана с этим. Чтобы снизить этот показатель, вам необходимо как можно скорее решить эту проблему. Но если вы просматриваете показатели текучести кадров только один раз в год, скорее всего, вы не узнаете о проблеме, пока она уже не вытеснит из вашей организации множество сотрудников. Итак, если вы хотите сохранить низкую текучесть кадров, убедитесь, что вы рассчитываете текучесть кадров на регулярной основе (например, ежемесячно или ежеквартально).
«Оборот должен проверяться не реже одного раза в год, но … чтобы быть более активным в решении проблем, важно измерять чаще», — посоветовал Голдберг.
2. Проконсультируйтесь со своим персоналом.
Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники не покидали вашу организацию, лучшее, что вы можете сделать, — это спросить их, что нужно сделать, чтобы удержать их там, и затем принять соответствующие меры. «Проводите собеседование со своими высокоэффективными и перспективными талантами, чтобы опередить потенциальную текучесть кадров», — рекомендовал Голдберг.«Поймите, что для них важно, и по возможности решите эти проблемы».
3. Настройте своих сотрудников на успех.
Удержание сотрудников начинается с того момента, как вы решите привлечь нового члена команды. Итак, если вы хотите снизить текучесть кадров — и не допустить, чтобы сотрудники покидали вашу организацию, — вам необходимо настроить их на успех с первого дня. «Создайте эффективный процесс адаптации, чтобы каждый новый сотрудник имел наилучшие возможности для успеха», — сказал Джеффи.
4. Дайте сотрудникам возможность расти.
Если ваши сотрудники не чувствуют, что у них есть возможность расти в вашей организации, в конечном итоге они будут искать другие возможности. Чтобы сохранить низкий уровень текучести кадров, убедитесь, что вы даете своим сотрудникам пространство и возможность расти и развиваться в своей карьере. «Обеспечьте четкие возможности развития и карьерного роста для всех сотрудников», — посоветовал Джеффи.
—
Скорость текучести кадров — критический показатель для понимания общего состояния вашей организации.Теперь, когда вы знаете, как рассчитать коэффициент текучести кадров (и как использовать эту информацию для снижения текучести кадров и улучшения удержания), вы можете сразу же начать принимать меры и реализовывать стратегии, чтобы сделать свою организацию более здоровой — и сохранить ваших лучших сотрудников на долгое время. долгое время впереди.
Как рассчитать текучесть кадров на годовой основе | Малый бизнес
Уильям Адкинс Обновлено 31 января 2019 г.
Выяснить, с какой скоростью сотрудники покидают вашу компанию, может показаться простым, и это так.Скорость текучести кадров влияет на благополучие организации. Он предлагает понимание эффективности управления, эффективности обучения и уровня удовлетворенности сотрудников. Замена сотрудников — дорогостоящая задача, поэтому снижение текучести кадров приводит к значительному сокращению затрат.
Основы текучести кадров

Скорость текучести сотрудников — это доля рабочей силы организации, которая увольняется в течение определенного периода и подлежит замене.Включены как добровольные, так и недобровольные разлучения. Скорость текучести кадров варьируется от одной отрасли к другой. Например, предприятия розничной торговли и общественного питания обычно имеют относительно более высокую текучесть кадров, чем фирмы-производители. Одна из причин заключается в том, что они обычно полагаются на работающих неполный рабочий день и студентов, которые в конечном итоге переходят на другую работу. Обычно на должностях, требующих высокого уровня навыков и ответственности, текучесть кадров ниже.
Затраты на текучесть кадров
Важность текучести кадров становится очевидной, если учесть затраты.Замена неквалифицированного рабочего стоит от 30 до 50 процентов годовой зарплаты рабочего. С другой стороны, заполнение руководящей или технической должности стоит от 100 до 150 процентов годовой зарплаты. Работодатель должен тратить деньги на набор нового персонала. Затем идут расходы на найм и обучение. Другие сотрудники могут быть перегружены работой — и получать сверхурочную оплату — до тех пор, пока не будет произведена замена. Пока все эти требования не будут выполнены, ваша фирма, скорее всего, столкнется с падением производительности, ухудшением качества и плохим обслуживанием клиентов.
Расчет коэффициента текучести кадров
Когда вы выбираете расчет коэффициента текучести сотрудников за год, вам необходимо собрать некоторую конкретную информацию за предыдущие 12 месяцев. Во-первых, вам нужно общее количество разделений, произошедших в течение года. Затем рассчитайте среднее количество сотрудников в вашей компании. Чтобы вычислить это среднее значение, прибавьте количество сотрудников в начале года к числу в конце и разделите на два. Например, если вы начали со 100 сотрудниками и закончили год со 120, сложите эти цифры и разделите на два.В среднем 110 сотрудников.
Разделите общее увольнение на среднее количество сотрудников и умножьте ответ на 100, чтобы преобразовать в процент. Предположим, вы потеряли 33 сотрудника за последние 12 месяцев при средней численности персонала 110 человек. Разделите 33 на 110 и умножьте на 100, чтобы получить коэффициент текучести кадров, равный 30 процентам.
Снижение текучести кадров
Недавнее исследование успешных усилий Movenpick Resort по сокращению текучести кадров выдвигает на первый план две конкретные области, которые работодатели должны решать: эффективность обучения и коммуникации.Работодатели должны изучить своих лучших сотрудников, чтобы определить, по каким характеристикам потенциальный новый сотрудник подходит им. Обучение должно быть ориентировано на сотрудников, а руководители должны выступать в первую очередь в качестве наставников.
Работодателям необходимо установить двустороннюю связь, чтобы сотрудник был активным участником, а не тем, кто только получает инструкции. Эти усилия не должны прекращаться после завершения первоначальной ориентации и обучения. Руководству следует сделать эффективное обучение и общение постоянными, пока сотрудник находится в компании.
12 КПЭ текучести и удержания сотрудников, которые необходимо измерить в 2021 году
Организации с большей вероятностью добьются высоких и стабильных результатов, если их сотрудники мотивированы, продуктивны и постоянно стремятся к достижению новых целей. Тем не менее каждый год часть работников добровольно покидает свои рабочие места.
Для большинства компаний практически невозможно полностью исключить текучесть кадров. Независимо от того, насколько продуманной является стратегия найма в организации, не каждый сотрудник подойдет идеально, иначе они могут получить предложение, слишком убедительное, чтобы от него отказаться.Более того, новые сотрудники могут привнести в организацию энергию и свежие идеи.
Но чрезмерная текучесть кадров увеличивает расходы и отвлекает время и внимание от целей организации. Это может привести к потере институциональных знаний и помешать усилиям по развитию корпоративной культуры. К счастью, большинство факторов текучести кадров можно предотвратить и исправить. Меры по снижению текучести включают переосмысление стратегий найма, расширение возможностей карьерного роста и предоставление дополнительных предложений по обучению и развитию.
Что такое текучесть кадров?
Текучка кадров отражает количество работников, покидающих бизнес по собственному желанию или вынужденно. Смена кадров может произойти из-за того, что конкурент предлагает сотруднику повышение или потому, что несколько сотрудников были уволены или уволены из-за плохой работы.
Компании часто измеряют текучесть кадров в процентах. Он рассчитывается путем деления количества сотрудников, увольняющихся за год (или другой период времени), на среднее количество сотрудников в организации за тот же период.
Например, предположим, что 10 сотрудников из 150 сотрудников уволились в прошлом году. Уровень текучести составит около 6,7%, исходя из этого расчета:
10/150 x 100 = 6,7%
Специалисты по персоналу и менеджеры могут быстро выяснить, соответствует ли текучесть кадров организации показателям коллег по отрасли с помощью широкого набора онлайн-тестов и / или целей организации.Если это не так, они могут предпринять шаги по снижению текучести кадров, например, повысить вовлеченность сотрудников и подготовить более сильных менеджеров. Руководство также могло установить цель по текучести кадров, которой хочет достичь HR.
Текучесть кадров — один из нескольких ключевых показателей эффективности (KPI), которые организации используют для измерения эффективности своей работы, поскольку она может иметь длительное влияние на успех бизнеса. Это может быть так же важно, как и другие ключевые финансовые показатели и показатели, связанные с клиентами.
Почему имеет значение текучесть кадров?
Текучесть кадров влияет на организацию множеством способов, многие из которых являются негативными. Во-первых, это требует затрат, начиная с времени и ресурсов, используемых для замены уходящих сотрудников и приема на работу и обучения новых сотрудников.
Оборот также предполагает более низкие затраты. Хотя эти более низкие затраты труднее измерить количественно, они могут оказать ощутимое влияние на организацию.Они могут включать снижение морального духа и плохую репутацию среди привлекательных кандидатов на работу. Оборачиваемость также отвлекает ресурсы, которые в противном случае могли бы быть потрачены на достижение основных целей организации.
Более того, если сотрудники регулярно уходят, потому что видят ограниченные возможности продвижения по службе, организация теряет амбициозных и потенциально перспективных сотрудников. Действительно, главная причина, по которой сотрудники уходят, — это поиск лучших возможностей трудоустройства.
Почему важно измерять текучесть кадров?
Компаниям необходимо измерять текучесть кадров из-за затрат и потенциала, которые могут ослабить моральный дух и отвлечь внимание от целей организации.Поэтому важно, чтобы руководство установило отправную точку, чтобы знать, когда возникает проблема.
Расчет текучести кадров также позволяет компаниям видеть, как их текучесть по сравнению с отраслевыми аналогами и как она изменяется с течением времени. Те, кто отслеживает их текучесть кадров, будут знать, высока она или внезапно начинает расти, поэтому лидеры могут выявить потенциальные причины, а затем попытаться остановить любые тенденции.
Что такое высокая текучесть кадров?
Трудно определить, что считается высокой текучестью кадров, поскольку она зависит от отрасли и должности.Например, в розничной торговле оборот в среднем составляет около 37%. По данным исследовательской компании Mercer, это намного выше среднего показателя текучести кадров в 22% для всех американских компаний. Таким образом, розничные торговцы с оборотом, скажем, 30%, превышают средний показатель по отрасли, даже несмотря на то, что их показатель превышает аналогичный показатель во многих других секторах.
12 Показатели текучести и удержания сотрудников и ключевые показатели эффективности для отслеживания и измерения
Действительно, организации, которые вдумчиво применяют «кадровую аналитику», т.е.е. использовать данные о сотрудниках для оптимизации бизнес-решений и управленческих решений, средняя прибыль за три года на 82% выше, чем у других фирм. Чтобы точно и тщательно измерить текучесть кадров, компании должны отслеживать несколько различных показателей, включая следующие:
Общий уровень удержания: Показатель удержания является обратной величиной текучести кадров, поскольку он измеряет процент сотрудников, которые остаются в организации в течение определенного периода.Он выражается как среднее количество сотрудников минус количество уволившихся, деленное на среднее количество сотрудников снова. Используя числа в приведенном выше примере, где 10 сотрудников из 150 сотрудников уволились в прошлом году, коэффициент удержания составит 93,3%:
(150-10) / 150 x 100 = 93,3%
Безусловно, не каждый сотрудник останется навсегда, какой бы звездной ни была организация.Тем не менее, можно реализовать политики, которые повышают удовлетворенность сотрудников и их опыт, чтобы увеличить удержание. Это включает в себя предложение различных возможностей карьерного роста и частое информирование сотрудников о том, как их усилия помогают организации достичь своих целей.
Общая текучесть кадров: Общая текучесть кадров является отправной точкой для оценки того, насколько хорошо организация удерживает своих работников.Скорость оборачиваемости обратна удержанию. Он измеряет процент сотрудников, которые покинули компанию в течение определенного периода времени, и рассчитывается путем деления количества сотрудников, которые ушли, на среднее количество сотрудников. В случае компании, в которой в год в среднем работает 300 сотрудников, а количество сотрудников — 20, это будет рассчитываться как:
20/300 x 100 = 6,7%
Предположим, что это соотношение выше среднего по отрасли или то, что организация сочла приемлемым.В этом случае руководство захочет изучить потенциальные движущие силы текучести кадров, такие как отсутствие возможностей карьерного роста, плохой баланс между работой и личной жизнью, сложное поведение менеджера и характеристики работы.
Оборачиваемость отличается от увольнения, которое происходит, когда сотрудники уходят добровольно, а организация решает не замещать их должности.
Счастье / удовлетворение сотрудников: Еще до того, как сотрудники подадут заявление об увольнении, те, кто рассматривает возможность уйти, могут потерять мотивацию и негативно взаимодействовать с коллегами или даже клиентами.Их действия могут повлиять на производительность организации и усложнить работу других сотрудников.
Наблюдая за признаками недовольства сотрудников, руководство может вмешаться до их ухода. HR должен провести опросы или опросить членов определенной команды об их опыте, если несколько коллег ушли за короткий период времени. Руководители могут предпринять несколько шагов, в том числе поговорить с сотрудником, чтобы узнать, можно ли решить проблему, которая может побудить его задуматься об уходе, выразить признательность за свою работу и предложить поддержку.
Добровольная текучесть кадров: Добровольная текучесть кадров, как подразумевает этот термин, относится к сотрудникам, которые покидают организацию по собственному желанию, будь то для работы в другой компании или для поиска возможностей за пределами рабочего мира, например, возвращения в школу. Здесь применяется та же формула, только с использованием добровольного ухода: добровольный уход, деленный на среднее значение общего числа сотрудников:
Добровольные увольнения / в среднем от общей численности сотрудников x 100 = Коэффициент добровольной текучести
Если сотрудники часто уходят, потому что находят более эффективные возможности в других организациях, руководство может пересмотреть свои методы набора, найма и продвижения по службе.Возможно, усилия по набору персонала нацелены на сотрудников, которые не обладают необходимыми навыками или, наоборот, более опытны, чем того требует должность. Большее количество штатных сотрудников, увольняющихся в большем количестве, чем кажется целесообразным, может указывать на отсутствие возможностей для продвижения по службе.
Когда сотрудники определенной этнической, расовой, сексуальной или иной идентичности увольняются в количестве, превышающем средний уровень, бизнесу следует изучить причины, по которым они увольняются. В дополнение к расходам, связанным со всей текучестью, предположение о том, что организация изо всех сил пытается удержать сотрудников разного происхождения, может привести к проблемам с имиджем и юридическим проблемам.
Уровень вынужденной текучести: Принудительная текучесть кадров измеряет сотрудников, уволенных, уволенных или уволенных иным образом. Он рассчитывается как количество сотрудников, которые ушли непреднамеренно, деленное на среднее значение от общего числа сотрудников за период времени. Используя приведенные выше числа, предположим, что шесть из 10 уволившихся сотрудников уволились по собственному желанию.
Уровень вынужденной текучести составит 4%:
6/150 x 100 = 4%
Безусловно, немногие компании полностью защищены от макроэкономических и геополитических сдвигов, которые могут вызвать увольнения.Однако по-прежнему важно измерять и отслеживать непроизвольную текучесть кадров. Ставка, которая не соответствует аналогичным фирмам или выросла с течением времени, может сигнализировать о недостатках в процессе найма и / или адаптации в организации. Например, возможно, менеджеры ищут кандидатов, чьи навыки не соответствуют должностям, на которые они нанимают.
(Примечание: организации должны вести записи о вынужденной смене сотрудников на случай, если они понадобятся для будущих судебных разбирательств.)
Средняя продолжительность занятости: Средняя продолжительность срока службы сотрудников организации — еще один показатель, который может дать представление об инициативах организации в области человеческих ресурсов. Бюро статистики труда США отслеживает эту статистику, что позволяет относительно легко понять, как одна фирма сравнивается с другими в своей отрасли или как она меняется с течением времени. Он рассчитывается как общее количество лет работы всех сотрудников, деленное на общее количество сотрудников.Если в компании 100 сотрудников, которые проработали в компании в общей сложности 400 лет, это будет рассчитываться как:
400/100 = средний стаж работы 4 года
Например, в январе 2020 года средний средний стаж работы сотрудников для мужчин составлял 4,3 года, а для женщин — 3,9 года. По отраслям у сотрудников обрабатывающей промышленности самый высокий срок пребывания в должности — 5.1 год. Самый низкий срок владения в сфере досуга и гостеприимства — 2,3 года.
Уровень удовлетворенности новых сотрудников: Оборачиваемость среди новых сотрудников, как правило, даже выше, чем среди сотрудников, работающих по долгосрочным контрактам, поэтому важно регулярно отслеживать их удовлетворенность на раннем этапе. Согласно отчету Work Institute об удержании сотрудников за 2020 год, главными причинами ухода в течение первого года являются недостаточный карьерный рост, сложные характеристики работы и плохой баланс между работой и личной жизнью.
Эти сотрудники уходят слишком быстро, чтобы организация могла окупить вложения, вложенные в их найм. HR-отделы могут определить основные причины, по которым их новые сотрудники не могут оставаться на месте, с помощью опросов и собеседований, а затем предпринять шаги для снижения текучести новых сотрудников.
Удержание новых сотрудников: Отправной точкой для удержания новых сотрудников является определение того, сколько из них уходит.Чтобы рассчитать коэффициент удержания новых сотрудников, разделите количество сотрудников, уволившихся в течение первого года работы в организации (или любого другого периода, который кажется уместным), на общее количество сотрудников, уволившихся за тот же период. Опять же, используя приведенные выше цифры, предположим, что пять из 10 уволившихся сотрудников проработали в компании менее года. Уровень удержания новых сотрудников составит 50%:
.
5/10 x 100 = 50%
Организация не только вкладывает деньги в этих кандидатов, которые вряд ли окупятся, но и в случае ухода большого количества новых сотрудников, репутация организации может пострадать.
Критическим шагом в исправлении этой ситуации является изучение процессов набора и проверка несоответствий между кандидатами и должностями, на которые их нанимают. Компании также должны изучить процесс адаптации, чтобы убедиться, что он помогает новым сотрудникам чувствовать себя желанными и подготовленными.
Уровень текучести по отделам или менеджерам (и по должностям): Анализ текучести по отделам или руководителям может помочь определить области или людей, на которых следует сосредоточить внимание.Таким образом, HR вкладывает свое время и ресурсы в те места, которые приносят наибольшую пользу организации.
Также стоит понимать, на каких должностях обычно наблюдается более высокая текучесть кадров, независимо от отрасли или компании. Вакансии в контакт-центре и в отделе обслуживания клиентов имеют самый высокий годовой оборот — около 17%. Вооруженные этими знаниями, HR-команды могут найти способы улучшить удержание сотрудников на должностях, где удержать сотрудников зачастую сложнее.
Уровень удержания для звездных сотрудников: Не вся текучесть кадров одинакова. Когда лучшие сотрудники уходят, затраты организации обычно выше, чем когда уходят малоэффективные сотрудники. В конце концов, звездные сотрудники, как правило, действительно двигают организацию к ее целям.
Один из способов учесть эту разницу — более серьезно взвесить потерю высокопоставленного сотрудника, чем потерю среднего или менее результативного сотрудника, при расчете текучести и удержания.
Например, если двое из 10 уволенных сотрудников считаются звездочками, текучесть кадров увеличивается до 8%.
8 + (2 x 2) / 150 x 100 = 8%
Обычно шаги, которые являются ключевыми для удержания лучших сотрудников, аналогичны тем, которые важны для удержания любого сотрудника: признание выполняемой ими работы и предоставление возможностей для развития и продвижения в рамках организации.
Уровень удержания низкоэффективных сотрудников: Сохранение слишком большого количества низкоэффективных сотрудников может снизить производительность организации. Фактически, когда эти сотрудники уходят, у более вовлеченных и продуктивных сотрудников появляется больше возможностей для достижения успеха. По этим причинам некоторые организации обычно определяют тех, кого они определили, как самых низкоэффективных сотрудников.
Однако, прежде чем сделать такой решительный шаг, специалисты по персоналу захотят выявить сотрудников, которым просто необходимо дополнительное обучение или наставничество для работы на более высоком уровне.Вы можете начать с того, что включите их в план повышения производительности с четкими ожиданиями. Таким образом, они могут извлечь выгоду из опыта сотрудников и часто повысить их лояльность и преданность делу, не просто принимая финансовые потери.
Стоимость оборота: Чтобы как можно точнее зафиксировать общие расходы, которые организация несет из-за текучести кадров, необходимо суммировать оценки всех реальных и менее материальных затрат.
Реальные затраты обычно включают:
Оплата сверхурочных и другие расходы, понесенные уволенными сотрудниками до того, как их заменят и они узнают свою работу.
Время и расходы на набор кандидатов на замену.
Стоимость найма и обучения новых сотрудников.
Менее материальные затраты могут включать:
Падение морального духа сотрудников, когда член команды увольняется.
Негативно сказывается на репутации компании. Это становится большим риском, учитывая популярность сайтов с обзорами компаний, таких как Glassdoor, и платформ социальных сетей, на которых бывшие сотрудники могут высказывать свои мысли о работодателе.
Падение производительности при ускорении смены сотрудников.
Ослабление культуры компании.
Отслеживание и измерение показателей текучести кадров с помощью программного обеспечения для управления персоналом
Поскольку текучесть кадров является запаздывающим показателем — то есть, когда сотрудник готов к увольнению, обычно уже слишком поздно вносить изменения, которые позволят ему или ей оставаться на работе, — предприятия получают выгоду, отслеживая эту скорость как можно ближе к реальному времени.Они будут лучше подготовлены к действиям по сокращению нежелательной текучести кадров в будущем.
HR-профессионалов, которые хорошо понимают процент увольняемых сотрудников и факторы, лежащие в основе их решений, могут предпринять шаги для улучшения удержания сотрудников. Часто это требует намеренного предоставления возможностей для роста, поддержания открытого диалога, внимательного отношения к проблемам и признания вклада сотрудников.
Более того, эти действия не только могут снизить текучесть кадров, но и часто повышают удовлетворенность и мотивацию сотрудников.Это может привести к тому, что сотрудники станут более счастливыми, а, как показывают исследования, они более продуктивны.
Программное обеспечение
, такое как система управления персоналом (HRMS), может помочь отделам кадров контролировать и сокращать текучесть кадров и улучшать общую производительность организации. Например, NetSuite SuitePeople позволяет отделу кадров отслеживать тенденции найма и увольнения, распознавать производительность сотрудников и оптимизировать процессы адаптации, а также другие полезные функции.
Руководители организаций должны уделять пристальное внимание тенденциям текучести кадров, поскольку они часто указывают на более серьезные проблемы, которые могут подорвать успех бизнеса.Отслеживая некоторые или все описанные здесь показатели, компании могут нацелить улучшения, которые минимизируют ущерб текучести кадров и позволят им сохранить наиболее ценных участников.
Как рассчитать текучесть кадров
Текучесть кадров — это процент сотрудников, покидающих компанию в течение определенного периода времени. Скорость текучести кадров обычно рассчитывается по месяцам, кварталам или годам и включает как добровольные, так и вынужденные убытки.Месячный и квартальный оборот обычно выражаются как средние значения, тогда как годовой оборот обычно является кумулятивным.
Уровень текучести кадров может широко варьироваться в зависимости от отрасли, поколения и местоположения, а также других факторов. В сфере услуг (74,9%) самая высокая годовая текучесть кадров, вероятно, из-за ее зависимости от работающих неполный рабочий день и временных работников. Возраст тоже имеет значение. В выпуске новостей Бюро статистики труда под названием «Срок полномочий в 2018 году» сообщается, что средний стаж работы у лиц в возрасте от 25 до 34 лет составляет 2 человека.8 лет в их нынешней компании, в то время как сотрудники в возрасте от 55 до 64 лет обычно работают в течение 10 лет.
Подробнее: Что такое текучесть кадров (и почему это важно)
Показатель текучести кадров — полезный показатель, но его следует рассматривать в контексте. Хотя более высокий средний показатель текучести кадров по стране может означать сильную экономику — с большим количеством возможностей для жизнеспособной занятости, работники могут быть более избирательными — это не всегда так. Возьмем, к примеру, 2020 год. При резком росте безработицы из-за финансовых трудностей, вызванных пандемией, организации могут иметь более высокую, чем обычно, текучесть кадров, даже несмотря на то, что экономика застопорилась.Хотя высокая текучесть кадров может означать здоровую экономику, повышенная текучесть кадров в этом году, вероятно, немного проще: это был тяжелый год.
Замена сотрудников дорогостоящая и требует много времени
Крупные компании имеют доступ к надежным ресурсам для найма и обучения, но если вы владелец малого бизнеса или команда из одного человека, поиск новых сотрудников может быть особенно обременительным. Вот некоторые из проблем.
Поиск новых сотрудников — дорогое удовольствие
Будьте готовы выложить около 30-50% зарплаты неквалифицированного рабочего, чтобы заменить его.Для технических ролей и супервизора стоимость приближается к 100-150%. Согласно отчету Work Institute об удержании персонала за 2018 год, в 2020 году компании потратят 680 миллиардов долларов на оборотные расходы.
Будьте готовы выложить около 30-50% зарплаты неквалифицированного рабочего, чтобы заменить его. Для технических ролей и супервизора стоимость приближается к 100-150%.
Вы теряете институциональные знания
Замена сотрудника — это больше, чем просто обучение другого сотрудника выполнению рабочих задач.Институциональные знания, советы и приемы, которые сотрудник усваивает за время работы в компании, требуют времени и опыта для обучения.
Моральный дух сотрудников падает
Высокая текучесть кадров влияет не только на нехватку одного человека. Плата за регулярное обучение или работу с новыми коллегами может снизить моральный дух сотрудников и, в свою очередь, повлиять на отношения с клиентами и обслуживание клиентов.
Сотрудники увольняются в поисках лучших возможностей
Если чрезмерная текучесть кадров создает проблемы в вашей организации, покопайтесь глубже во время увольнения, чтобы выяснить, почему.
Уровень текучести кадров может многое рассказать вам о вашей организации, если вы готовы прислушаться. Понимание мотивов увольнения ваших сотрудников является частью того, почему строгий и последовательный процесс увольнения или собеседования не подлежит обсуждению. Если чрезмерная текучесть кадров создает проблемы в вашей организации, копайте глубже во время увольнения, чтобы выяснить, почему. Общие причины увольнения сотрудников включают:
Профилактика карьерного роста: Согласно отчету Work Institute об удержании сотрудников за 2018 год, возможность взять на себя новые роли и обязанности является причиной номер один, по которой сотрудники уходят со своего текущего работодателя.21% сотрудников заявили, что бросили своего работодателя ради «возможностей для роста, достижений и безопасности».
Баланс между работой и личной жизнью: Жесткий график и мышление, ориентированное на работу, не уводят работодателей далеко. Тот же опрос, проведенный Институтом труда, показал, что 13% сотрудников покидают свою компанию из-за улучшения баланса между работой и личной жизнью.
Лучшая оплата и льготы: Социальные сети и Интернет сделали возможным узнавать о заработной плате и преимуществах других людей, выполняющих аналогичные должности, с помощью нескольких нажатий клавиш.Хотя более высокая зарплата — не единственное, о чем сегодня думают сотрудники, это все еще имеет значение: 9% респондентов, принявших участие в опросе отчета Work Institute, заявили, что ушли из-за более высокой заработной платы в другое место.
Рассчитать текучесть кадров
Рассчитайте коэффициент текучести кадров, разделив количество сотрудников, которые уволились, на среднее количество сотрудников, умноженное на 100. Традиционный коэффициент текучести кадров включает как добровольную, так и вынужденную потерю талантов, поэтому учитывайте лиц, которые покинули компанию в связи с увольнением. , выход на пенсию, инвалидность и по собственному желанию.
Скорость текучести кадров = (Количество уволившихся сотрудников / Среднее количество сотрудников) * 100
Чтобы рассчитать текучесть кадров, вам необходимо сначала рассчитать среднее количество сотрудников за определенный промежуток времени. Для этого добавьте начальную численность персонала к окончательной численности персонала за указанный период времени и разделите на 2.
Среднее количество сотрудников = (Количество сотрудников в начале периода + количество сотрудников в конце периода) / 2
Пример текучести кадров:
Количество сотрудников, уволившихся в первом квартале = 7
Среднее количество сотрудников = 89
(7/89) * 100 = 7.9%
Пример среднего числа сотрудников:
Количество сотрудников на начало первого квартала = 50
Численность персонала на конец второго квартала = 57
(50 + 57) / 2 = 53,5
Разобраться в фактах
Карьера не статична. Сотрудники покидают компанию по многим причинам, включая лучшие возможности в другом месте или просто потому, что им нужны перемены. Хотя потеря персонала неизбежна, понимание фактов, таких как текучесть кадров и причины увольнения, поможет вашей HR-команде решить текущие кадровые проблемы и лучше спланировать стратегию талантов и рабочего места на будущее.
Закладка ( 1 )
Пожалуйста, войдите, чтобы добавить закладку
Еще нет учетной записи? Регистр
Как рассчитать текучесть кадров (и каков идеальный коэффициент удержания)
Не волнуйтесь … вам не нужно быть математическим гением, чтобы рассчитать текучесть кадров.
Вычислить коэффициент текучести кадров, выраженный в процентах, довольно просто, и для этого вам потребуется лишь несколько надежных данных о компании.
Итак, давайте сразу же разберемся, как рассчитать базовую ежемесячную текучесть кадров.
Основы расчета месячной текучести кадров
Для расчета ежемесячной текучести кадров достаточно трех чисел:
Количество активных сотрудников на начало месяца (Б)
Количество активных сотрудников на конец месяца (E)
Количество сотрудников, уволившихся в течение этого месяца (L)
Затем вычислите среднее ( среднее ) количество сотрудников, сложив начальную ( B ) и конечную рабочую силу ( E ) и разделив на два.
Наконец, вы должны разделить количество уволившихся сотрудников ( L ) на ваше среднее количество ( в среднем ) сотрудников и умножить на 100, чтобы получить окончательный процент текучести.
Каков идеальный коэффициент удержания сотрудников
Потеря части сотрудников неизбежна. Итак, вам, вероятно, интересно, каков средний (или «идеальный») коэффициент удержания. Короче говоря, какой ориентир вы должны стремиться поддерживать?
К сожалению, ответ не так однозначен.Определить универсальный ориентир сложно, поскольку показатели текучести кадров сильно различаются от отрасли к отрасли. По словам рекрутингового гиганта Monster, «каждая фирма должна установить свою уникальную идеальную ставку».
Совет для профессионалов: Важно отметить, что уровень текучести кадров значительно различается от отрасли к отрасли. Тем не менее, текучесть кадров должна (в идеале) быть ниже 10%, что является очень хорошим показателем текучести по всем направлениям.
Например, индустрия гостеприимства печально известна высокой текучестью кадров; Согласно исследованию Compensation Force за 2016 год, текучесть кадров выросла до 28.6 процентов; почти втрое больше «здоровых» 10%, упомянутых ранее. Тем не менее, если вам интересно узнать больше о текучести кадров в вашей отрасли, воспользуйтесь этим полезным инструментом от Nobscot.
Независимо от вашего отраслевого эталона, организации должны учитывать следующие три момента при рассмотрении вопроса об удержании:
Стратегическое планирование потока талантов в организации.
Уменьшение оттока лучших исполнителей.
Увеличение потока лучших исполнителей в.
Анализ текучести кадров
Очень важно отслеживать глобальную текучесть кадров вашей компании. Тем не менее, этот показатель дает менеджерам по персоналу и руководству лишь ограниченное представление о том, кто покидает их компанию.
Это означает, что мы не можем определить , как и , почему человек уходят, просто глядя на общую текучесть кадров. Сотрудники увольняются по разным причинам.
Чтобы лучше понять текучесть кадров в вашей компании, вам необходимо узнать о более тонких показателях текучести.
Каждый из них рассматривается ниже.
Вынужденная передача
Этот тип текучести кадров возникает в результате увольнения сотрудника из-за плохой работы, чрезмерного, неоправданного прогула или серьезного нарушения политики на рабочем месте. Это считается недобровольным, потому что увольнение не было решением, принятым сотрудником, и также называется «увольнением» сотрудника или, в просторечии, понимается как «увольнение».
Увольнение сотрудника из-за незавершенной работы, замедления роста бизнеса или реструктуризации подразделения также может рассматриваться как вынужденная текучесть кадров.Однако текучесть кадров, вызванная любой из вышеперечисленных причин, обрабатывается совсем иначе, чем при расторжении договора.
Хотя увольнения могут иметь некоторые федеральные, провинциальные или государственные положения, которые помогают сотруднику, не все эти положения применимы к лицам, уволенным из-за плохой работы и несоответствия их должностным требованиям.
Добровольный оборот
Добровольная текучесть кадров возникает, когда сотрудник покидает компанию по собственному желанию. Короче, они ушли.
Когда сотрудники не чувствуют удовлетворения или впечатления от предложений компании, высокая добровольная текучесть кадров обычно является первым признаком.Или они могут получить несправедливую компенсацию или оспаривание. В результате они смотрят на организации, предлагающие более высокую зарплату и более сложные должности.
Бизнесы больше всего боятся добровольного оборота. Когда вы теряете дефицитный талант, HR, возможно, потребуется выяснить первопричину ухода. Другие члены вашей компании также могут испытывать такой же уровень неудовлетворенности.
С другой стороны, причина может быть полностью вне контроля организации.Сотрудник может быть не в состоянии работать из-за личных проблем, которые можно исправить в зависимости от ситуации. Тем не менее, добровольная передача, как правило, предполагается с письменным или устным уведомлением не менее чем за две недели.
Желаемый оборот
Хотя текучесть кадров обычно имеет отрицательный оттенок, иногда она может быть положительной. Увольнение сотрудника, производительность которого упала ниже ожидаемых результатов, и у которого уже есть новый сотрудник, который начинает соответствовать этим ожиданиям и превосходить их, называется положительной или желательной текучестью.
Оборот самых талантливых сотрудников
С другой стороны, когда организация теряет своих лучших сотрудников, бизнес может серьезно пострадать. Организации должны иметь четкое представление о том, теряют ли они лучшие таланты.
Если ответ «да», необходимо провести более глубокое исследование, чтобы разобраться в основной причине и как можно быстрее устранить проблему. Убыток лучших специалистов обязательно негативно скажется на прибылях бизнеса.
Последние мысли
Помните: текучесть кадров сама по себе не вредит бизнесу.Как видно выше, несколько типов оборота могут быть полезными, но те, которые обходятся в миллиарды долларов в год, невероятно вредны для бизнеса.

	Январь	Февраль	Март
Пул первоначальных сотрудников	100	90	80
1015	Количество новых сотрудников в месяц	20	20	20
Всего сотрудников	100	110	120

	Январь	Февраль
Пул первоначальных сотрудников	1	0
902
Месяц 1	0