Как создать систему в бизнесе: с чего начать, чтобы построить эффективную бизнес-систему – с чего начать свой бизнес, что для этого нужно, где можно сэкономить и какое направление выбрать

Как наладить бизнес и грамотно организовать бизнес процессы?

На тему, как наладить бизнес, я уже писал в статье о том, как организовать свой бизнес. Но так как наладить бизнес – не самая простая вещь, вернемся к этой теме еще раз. В будущем, наверное, будем возвращаться еще. В сегодняшней статье я поделюсь мнением о том, как наладить бизнес с точки зрения его систематизации, т.е. разделение бизнес-процессов на несколько подсистем и их интеграция, и организация.

Хотелось бы отметить (хотя для вас это, читатель, с точки зрения ведения собственного дела может оказаться малозначительным), что данную статью разместил в рубрику «Начало бизнеса», а не «Ведение бизнеса», хотя, наверное, второе было бы правильнее. Но, считаю, что нужно наладить бизнес-процессы еще в самом начале своего дела, поэтому статья помещена в «Начало бизнеса». Хотя понимаю, что для совсем начинающего предпринимателя — это не самая простая задача, но стремиться нужно именно к этому.

Как наладить бизнес или что нужно делать, чтобы его улучшить?

Какие бизнес-процессы нужно наладить?

Во-первых, важно отметить, что бизнес является единым целым, и разделение его на отдельные элементы делается с практической точки зрения. Верно, что существуют разные бизнес-процессы с разными промежуточными задачами и целями, но очень взаимозависимые, и в итоге все равно отвечающие за единый результат – прибыль. Прибыль ведь конечная цель любого бизнеса, это не обсуждается.

Итак, какие бизнес-системы нужно наладить? Перечисляю некоторые:

• Система организации работы в бизнесе.
• Система мотивации и управления персоналом.
• Система коммуникации на предприятии.
• Система коммуникации с клиентами (существующими и потенциальными).
• Система слежения за конкурентами и рынком.
• Система обучения, роста и развития.
• Системы, тесно связанные со спецификой конкретного бизнеса.

Список, конечно, не исчерпывающий. Все эти процессы, по сути, являются частью какого-то более глобального бизнес-процесса, который мы пытаемся наладить. Например, обучение персонала и коммуникации в организации – часть HR, слежение за конкурентами и рынком – маркетинг и т. п.

Это я к чему говорю? Да к тому, что очень важно вот так провести систематизацию своего бизнеса до последнего звена, и улучшать каждое из них. Одно слабое звено может плохо отразиться на бизнесе в целом. Также как, например, если какая-то одна часть автомобиля выйдет из строя, он не поедет. Это и есть взаимодействие в системе. Заменив одну часть автомобиля, вы починили целую систему – машина поехала. Точно также может быть и в бизнесе: системы так устроены – много элементов, одно целое.

И опять же, зачем я это все рассказываю? Статья ведь о том, как наладить бизнес. Чтобы грамотно наладить бизнес, друзья, важно понять его как систему, разложить по полочкам и рассматривать каждый отдельно взятый бизнес-процесс, как возможность для налаживания и улучшения бизнеса в целом.

Как систематизировать и улучшить бизнес?

Чтобы помочь вам систематизировать свой бизнес, я сделал небольшой опросник, ответив на который, вы сможете более глубоко понять все бизнес-процессы в вашем собственном деле. Не думайте, что для этого нужна какая-то особая подготовка или ресурсы. Все, что нужно – голова на плечах :-).

1. Что ИМЕННО вы делаете в своем бизнесе? Как ИМЕННО устроен ваш бизнес и/или отрасль?

Например, у вас магазин по сбыту бытовой техники. То есть, вы занимаетесь продажами техники. Что это означает? Это значит, что вы должны закупить эту технику (или, может, произвести, если вы производитель), привезти в свой магазин, привлечь потенциальных клиентов, продать (!) им, доставить товар, обеспечить сервисное обслуживание. То же самое другими словами: найти поставщика (обеспечить каналы коммуникации с ними), организовать логистику, провести маркетинг, организовать продажи, организовать вторичную логистику, сервис и поддержку клиентов. Плюс параллельно контролировать работу сотрудников, следить за тенденциями рынка, поведением конкурентов и т.д.

Я набросал простой пример, и вот, как получилось. Каждый из этих процессов, скорее всего, имеет свои подпроцессы, скажем так. Например, организация продажи может подразумевать, что вам придется в частности обучать своих сотрудников продажам. Ну, скажем, я не могу знать, может, они профессионалы :-). Или, что понятно, что в плане маркетинга надо обдумать, как и где будете рекламироваться. Ну и так далее. Вот вам и определенная систематизация бизнеса.

2. Какой из процессов имеет самое существенное влияние на прибыль в моем бизнесе?

Тут, скорее, сразу понятно, но тем не менее. Сразу понятно, потому что я считаю, что в любом бизнесе самое важное – маркетинг. Привлечение новых клиентов и удержание старых. Суть вопроса больше в том, какой фактор на втором, третьем месте и так далее. Первое я уже отдал :-). Рейтинг какой-то составить. В общем надо понять взаимосвязи всех этих процессов и определить приоритеты. Вот, что имел ввиду. Так лучше звучит :-).

3. Как можно улучшить приоритетный на данный момент бизнес-процесс?

Вы составили рейтинг (в котором маркетинг всегда заранее на первом месте, я вас предупреждал :-)) и начинаете реально думать, как наладить бизнес-процесс? Именно тот, который является приоритетом. Ищите решения, как можно больше. Когда вы смогли наладить один бизнес-процесс, вы уже начали налаживать бизнес в целом. Далее следующий процесс и так далее, и так вокруг. Даже тем самым, что вы лучше понимаете, как устроен ваш бизнес и как бизнес-процессы взаимодействуют между собой, вы уже сделали огромный шаг к грамотной организации вашего бизнеса, не сомневайтесь.

Простой пример: допустим, вы грамотно наладили работу с базой клиентов, и они к вам возвращаются снова и снова. Понятно, что вы получите больше продаж и больше прибыли. Но и другие бизнес-процессы улучшатся (если вы, конечно, не делаете громких ошибок в других частях системы бизнеса). Например, больше прибыли, больше бюджет на маркетинг – лучший маркетинг. Больше продаж (и чаще), значит, накапливается опыт, а тем самым и мастерство у ваших продавцов. Больше постоянных клиентов у вас означает более стабильное сотрудничество для поставщиков тоже – вы будете у них иметь приоритет. Ну, и так далее.

Это очень грубый пример, конечно, но просто для наглядности. Каждый элемент системы улучшает систему в целом, это закон физики. А в том, что бизнес – это система, сомневаться не стоит.

Повторю саму суть: найти самые нижние звенья в бизнес-процессах и улучшать каждое из них по приоритетности.

4. Что-то улучшилось? Что именно? Как это измеряется?

Конечно, надо следить и измерять результаты всех этих «улучшений». Вдруг это не улучшения для вашего бизнеса? 🙂 В общем, как всегда говорю, контроль и анализ, друзья. Только так вы можете быть уверены в том, что вы на правильном пути и сможете наладить свой бизнес.

Налаживаем основные бизнес-системы в своем бизнесе

Давайте вернемся к нашему списку из основных бизнес-систем и процессов, который я выложил выше и обсудим его подробнее. Пункты в этом списке обязательны для выполнения в любом бизнесе. Правда, с различной степенью приоритетности в разных типах бизнеса. Не думайте, что там громкие слова, и что это сложное занятие. Как наладить бизнес, в самом деле, не такой уж непреодолимый вопрос.

Все, что нужно (с точки зрения сегодняшней статьи), это создание определенных правил и схем, по которым и будет выполняться работа в вашем бизнесе. Ну, организация предприятия, если вам больше по душе. Проще говоря, должен быть какой-то внутренний распорядок. То есть не пускайте все на поток. Я не могу вам здесь рассказать, как это должно выглядеть. Тем более, не все разновидности бизнеса — одинаковые, вернее – совсем разные. Но одно могу сказать: бизнес нужно начать с того, что ВЫ еще в самом начале должны определить правила игры в вашем бизнесе и следить за их соблюдением.

Это вы должны сказать (и задокументировать, естественно), по каким критериям оценивается результат, какая зона ответственности каждого, что, как, кем и когда выполняется и т. п. И это касается всех пунктов этого списка. Просто внесите ясность в работу. Вот и все. Конечно, теория теорией, и на практике все по-другому, но тем не менее.

Итак, подытожим: Самый простой способ наладить бизнес

– систематизировать отдельные бизнес-процессы в своем бизнесе и улучшать каждый из них. Иными словами, наладить бизнес – это, в первую очередь, понять взаимодействие и влияние друг на друга разных процессов, а потом грамотно и предельно ясно организовать правила их выполнения таким образом, чтобы это привело к улучшению всего бизнеса.

Наверное, можно делать и по-другому. Может быть, в крупном бизнесе удается налаживать бизнес прямо вверху, не знаю. Но для малого и микро бизнеса, уверен, нужно начинать налаживать бизнес с самых низов. Таково мое мнение. А ваше?

Владелец успешного бизнеса. Как построить системный и прибыльный бизнес?

Владелец успешного бизнеса. Как построить системный и прибыльный бизнес?

Автор статьи: Игорь Немировский,
Управляющий партнер, бизнес-консультант. Руководитель направления «Результативное управление бизнесом» 

 

 

 

 

 

 

Проблематика:

Если вы владелец малого или среднего бизнеса, вы активно вовлечены в оперативное управление ним. Когда ваш бизнес находиться в стадии активного роста вы начинаете понимать, что работать приходиться все больше и больше, а времени в сутках уже начинает не хватать, даже в том случае, если вы эксперт в управлении собственным временем. И вам становиться понятно, необходимо что-то менять. В этот момент вы задумываетесь над тем, как уменьшить свое участие в бизнесе, передав часть полномочий наемному менеджменту. Для этого необходимо выстроить прозрачную систему управления и контроля бизнеса. Возникает реальная задача – как сделать из своего бизнеса, такой бизнес, который может работать без вашего активного участия в оперативном управлении. При этом бизнес должен оставаться высоко прибыльным и растущим из года в год. Подобная задача, но в более острой форме возникает и в том случае, когда бизнес ухудшает показатели и начинает катиться по наклонной.

Чтобы сделать бизнес – реальным бизнесом, вам необходимо быть не в бизнесе, а над ним. Для того, чтобы этого достичь необходимо изменить свое отношение к бизнесу раз и навсегда, чтобы достичь большего. Наш материал о том, куда идти дальше…

Мы на протяжении последних 15 лет искали ответы на вопросы: «Как владельцу построить системный и успешный бизнес». Нужно сказать, что наши труды увенчались успехом. И вот к чему мы пришли, изучив опыт успешных компаний и не менее успешных владельцев бизнеса….

Мы выяснили, что существует всего 7 факторов, которые делают собственников либо владельцами успешного бизнеса, либо провального бизнеса, который рано или поздно прекратит свое существование. Конечно, вы хотите знать, что это за факторы и как вам самому выстроить успешный бизнес. Давайте, мы ответим на эти вопросы по порядку.

По нашим исследованиям, для выстраивания высокоэффективного бизнеса необходимо обеспечить соблюдение формулы «7 факторов» успеха в бизнесе:

Фактор № 1 «Результативный руководитель – лидер компании»

Речь идет о том, что владельцу бизнеса необходимо подобрать и взрастить результативного руководителя – лидера компании, которого вы готовы наделить полномочиями и ответственностью. Это кажется очевидным, но многие владельцы совершенно не придают важности этому вопросу. Они ставят на должность того, кто более удобен, а не того, кто результативен и имеет потенциал роста. Владельцы любят подбирать тех, кто комфортен и готов с ними по всем вопросам соглашаться. Основной недостаток таких руководителей в том, что они самостоятельно ни на что не способны, так как являются просто руками владельца бизнеса с минимальным задействованием своего собственного мнения.

Чтобы не допускать фатальной ошибки в выборе руководителя, необходимо четко определить критерии подбора кандидата. Таких критериев не должно быть много. Всего -3-5 самых ключевых. Если у вас меняется стратегия бизнеса нужно помнить, что меняются и требования к навыкам и умениям руководителя и ТОП менеджмента и критерии выбора. К сожалению, большинство владельцев бизнеса вообще не задумываются и не имеют критериев отбора руководителей и ТОП менеджеров компании. Они назначают на должность «нормального человека», а потом когда их компания теряет позиции, они его увольняют и удивляются: «как он мог, ведь я ему доверял, а он…». Это происходит потому, что часто ставки владельцев на конкретных людей ошибочны. У большинства владельцев нет сильного лидера и команды ТОП менеджмента. И, самое главное, нет мысленной установки на подбор лучших. Чтобы потом «не кусать локти», когда бизнес начнет трещать по швам, вам, как владельцу, совместно с командой ТОП менеджмента необходимо разработать «Золотой стандарт» идеального руководителя (лидера) вашей компании. Это те 3-5 критериев, по которым вы будете оценивать своих существующих и будущих руководителей. Вы будете их оценивать по данному стандарту, а потом формировать для каждого план развития, чтобы они год от года, все ближе и ближе приближались по своим качествам к «золотому стандарту». Вероятно, не все смогут соответствовать этому стандарту, как и иметь желание расти и развиваться. Вам придется с ними расставаться. Набирая новых людей, у вас уже будут критерии, по которым вы будете подбирать менеджеров в свою команду. С помощью системы оценки вы сможете создать очень сильную команду в течении 1,5 — 2 лет целенаправленной работы.

Так что же это за «золотой стандарт» руководителя. Это те модели поведения и критерии, по которым вы будете оценивать ваших руководителей и лидеров, которых вы будете взращивать на свое место. Каждая компания вырабатывает свои критерии «Золотого стандарта руководителя», мы приведем те, которые считаем ключевыми:

• Результативность и способность выполнять взятые на себя обязательства. Это и способность добиваться высоких результатов и выполнять взятые на себя обязательства как личные, так и своей команды. Это способность добиваться таких результатов, как высокий рост продаж и рост рентабельности продаж (ROS*). Показатели роста и рентабельности должны быть выше, чем среднеотраслевые отраслевые показатели. То есть, если отрасль растет на 10% в год, то ваш руководитель должен обеспечить 20-50% роста. Показатель результативности очень важен в качестве критерия при отборе руководителя компании и команды ТОП менеджмента. Он один из самых ключевых.
• Личная энергия и способность мотивировать людей. Мы видели очень много руководителей компаний, у которых нет личной энергии. Если у человека нет энергии, он не способен добиться высоких целей. Тем более он не способен мотивировать свою команду. Это гарантия провала. Обратите внимание на этот качество при подборе своих руководителей.
• Наличие приоритетов, видения и стратегии развития. Большинство руководителей совершенно не имеют ни четкого видения, ни стратегии развития бизнеса, ни приоритетов. Речь не идет о туманных рассуждениях о стратегии. Речь идет о реальной конкурентоспособной стратегии. Без стратегии бессмысленно надеяться, что руководитель сможет обеспечить бизнес прорыв и вывести компанию на новые рубежи. Конечно, я говорю о реальном управлении, а не о вере в чудо. Безусловно, чудо может произойти. Но я говорю о реальном менеджменте, а не о вере в чудеса. Говоря о приоритетах, мы понимаем, что если вы не сосредоточенны на 1-2 самых приоритетных целях, как на уровне компании, так и в планировании собственного времени, вы, вряд ли сможете достичь вдающихся результатов. Самую большую сложность руководители испытывают в выборе приоритетов. 
• Решительность, твердость, воля к победе. Нерешительному и мягкому человеку не место на должностях первых лиц. Они, безусловно, могут неплохо работать. К сожалению, рынок не позволяет в кризис выжить тем, кто просто работает неплохо, нужно стать лучшим. Нужно быть решительным и иметь огромную волю добиться успеха. Это значит, и работать больше других, это и настойчивость, это и способность подниматься после падений.
• Инициативность и способность доводить начатое до финиша. Это и взятие инициативы в свои руки, и способность любую взятую задачу доводить до финиша. Мы видим многих руководителей, которые хватаются за новые идеи, но ничего не доводят до ума. Очень много проектов, которые начинаются под фанфары, а потом тихо умирают. Результативный руководитель берется за одну приоритетную задачу года или месяца и доводит ее до успешной реализации. 

Фактор № 2 «Эффективная стратегия роста и способность ее результативного воплощения в жизнь»

Очень многие руководители говорят о том, что у них есть стратегия. На поверку оказывается, что это просто набор лозунгов по типу «Стать лучшим… в том-то» или «Мы хотим стать предпочтительным поставщиком для…». Но такие стратегии, как правило, ничего общего не имеют со стратегией. В них нет ответов на вопросы «КАК?» будет достигнут необходимый результат. В чем конкретно состоит конкурентное преимущество компании. Каковы стратегические компетенции компании? Кто целевой клиент и «ЧТО?» для него представляет ценность. Как правило, такие «стратегии» просто имеют бюджеты на более долгосрочный период и несколько нефинансовых показателей. Но долгосрочный скользящий бюджет и несколько нефинансовых показателей не имеют ничего общего со стратегией компании.

Вторая группа компаний имеет какое-то подобие стратегии, но не способна ее реализовать. Компания ставит перед собой стратегические цели, которые вынуждена постоянно пересматривать в сторону уменьшения по причине неспособности добиться ее реализации. И то и другое является серьезной проблемой в бизнесе. Можно сказать одно, что компаниям, у которых не будет в течение ближайшего года-двух четкой стратегии или они не смогут ее реализовать – они не выживут на рынке.

Более детально вопросы стратегии можно просмотреть в рубрике «Стратегия, ССП» и узнать больше. 

Фактор № 3 «Правильная система мотивации и вовлечения персонала»

Без системы мотивации как материальной, основанной на KPI, так и системы нематериального стимулирования, а также вовлечения людей, достижение целей не произойдет. Оплата труда должна строиться по результатам работы сотрудников – «Оплата за результат». Обычно, владельцы продвинутых компаний разрабатывают 3 шкалы целей: минимальный результат, бюджет и супер результат, которые компания планирует достичь в текущем году и в течении ближайших 3-х или 5 лет. Руководитель компании и ТОП менеджмент должен иметь постоянную и переменную часть оплаты труда. Обычная практика для руководителя и ключевых позиций ТОП менеджмента 50/50 для ставки и бонуса при выполнении бюджетных показателей. Доля постоянной и переменной части — это не аксиома. Существуют совершенно разная структура переменной и постоянной части, поэтому нужно исходить из реалий компании.

Сами стратегические и операционные цели компании должны быть каскадированы на весь менеджмент, а иногда и вплоть до рядового сотрудника. До рядовых сотрудников каскад делается по стратегически важным должностям. Для каскада финансовых целей используется модель DuPont или другая финансовая модель. Прототип такой модели вы можете получить, сделав запрос в нашу компанию. Для каскадирования нефинансовых целей используются стратегические карты. Важно понимать, что за достижение амбициозных целей нужно платить амбициозную оплату труда и быть готовым делиться прибылью. Многие владельцы об этом забывают. Также необходимо как можно большее количество персонала завязать на те или иные финансовые результаты.

Владельцу важно помнить и о том, что существует немало способов нематериального поощрения, которые позволяют улучшить показатели компании на 15-20% фактически без бюджета. Найдите способ поощрять достижения: «Лучший продавец месяца», «Лучший проект года»… Уверен, идея вам знакома. 

Фактор № 4 «Оценка и дифференциация, отбор лучших»

Ключевым фактором успеха в бизнесе являются лучшие люди. Без лучших руководителей и менеджмента компании невозможно добиться амбициозных целей. Причина не достижения целей всегда кроется в менеджменте компании. Чем меньше у вас сильных менеджеров, тех хуже результаты. Сейчас компании ведут настоящую охоту за лучшими. Активно ищут таланты как внутри компании, так и за ее пределами. Если вы для себя не возьмете установку на отбор лучших в команду, взращивание в компании и формировании скамейки запасных из менеджмента, то вам нечего будет делать в бизнесе. Важно помнить, что только выдающиеся менеджеры добиваются выдающихся результатов. Повторюсь, если у вас слабые менеджеры, у вас будут посредственные результаты.

Ищите достойных менеджеров и сотрудников на стратегически важные должности, которые составят ваш будущий костяк команды. Для этого необходимо принять установку на постоянный поиск лучших (таланты).

Проводите постоянную ежемесячную оценку достижений результатов вашими людьми. Не все люди вносят одинаковый вклад в работу компании. Делайте оценку годовых результатов и проводите дифференциацию. В каждой компании существует несколько категорий сотрудников. Обычно их делят на 3-4 категории. Например, «А» — лучшие (20%), «В»- середнячки (70%), «С» — отстающие (10%). Вам важно найти 20% лучших менеджеров. Это категория «А». Это те люди, которые будут двигать вашу компанию на новые рубежи. Удерживайте их в команде, платите им существенно больше, чем середнячкам, поощряйте нематериально, обеспечивайте соц. Пакет. Это ваше будущее, не жалейте ни своего времени, ни денег на его построение.

• Внедрите в практику компании избавление от слабых исполнителей

Результативность руководителя предполагает серьёзную нацеленность на результат и принятие жестких и решительных мер относительно неэффективной работы. Большинству владельцев знакома ситуация, когда определенные сотрудники постоянно не справляются с работой, а руководители, тем не менее, продолжают годами сохранять за ними их должности. Такое бездействие очень вредит бизнесу и снижает авторитет руководителя. А если с этой работой не справляется один из высших руководителей, то он и вовсе может привести к кризису компанию.

В той компании, где внедрена система результативного управления, нет места для некомпетентных работников, так как они, в конечном счете, могут погубить все начинания. Избавляйтесь от тех, кто не выдает необходимых результатов. Для эффективной деятельности вам необходимы люди, которые постоянно превосходят ожидания компании. Это одна из самых трудных, но и самых насущных ваших задач. В спорте, самые лучшие команды состоят исключительно из самых лучших игроков. Лучшие компании состоят из самых результативных сотрудников. Поэтому во многих результативных компаниях внедрена практика ежегодного избавления от 10% слабейших сотрудников. Постоянно внушайте сотрудникам мысль, что «Если они не могут соответствовать уровню «поднятой планки» компании, то не могут более оставаться в компании».

• Всегда продвигайте и нанимайте категорию А

Как руководитель, всегда нанимайте и продвигайте категорию А. Поддерживайте эту категорию персонала в состоянии удовлетворенности работой. Это должно стать главным приоритетом вас, как владельца. Сделайте результативность основным критерием для бонусирования. Проинформируйте менедже¬ров о том, что отныне бонусы будут распределяться не в соответствии с занимаемой должностью, а на основе последовательного достижения жизненно важных для компании целей. В результате, в коллективе остается команда людей, которые настроены на результаты и в состоянии их обеспечить.

• Как владельцу оценить своих руководителей и ТОП менеджеров?
  

Ранее мы уже останавливались, что Вам в компании нужен «золотой стандарт» для оценки менеджмента. Раз у вас есть критерии, вы можете начать проводить ежегодную оценку менеджмента компании на соответствие своему «золотому стандарту». Не нужно усложнять процедуру. Заведите личное дело на каждого руководителя. Внесите в него основную информацию о нем:

1. Его сильные стороны;
   
2. Его слабые стороны;
   
3. Его личные мотиваторы;
   
4. Его личные жизненные цели;
   
5. Что может заставить его уйти из компании;
   
6. Другую важную для вас информацию.
   

Эта информация позволит более эффективно управлять менеджером.

Для оценки менеджмента – создайте комитет по оценке и развитию менеджмента. Это может быть от 3 до 7 человек, в зависимости от размера компании. В данный комитет должен войти владелец, несколько ТОП менеджеров, HR директор. Обозначьте период, когда у вас проводится эта оценка, например, ежегодно в феврале с 1 по 15 февраля.

Раздайте каждому члену комитета по оценке листы с ФИО каждого оцениваемого руководителя и критериями оценки из вашего «золотого стандарта» руководителя. По каждому оцениваемому руководителю им необходимо проставить оценки перед тем, как у вас начнется официальная процедура оценки. Напротив критерия проставьте «кружок», как показано на рисунке. Данный «кружок» может быть полностью заштрихован, что означает «отлично». Если, кружок заштрихован на половину, это значит «удовлетворительно». Если кружок не заштрихован, это значит «нужны существенные улучшения». И так, пройдитесь по каждому критерию, как это показано на рисунке. В итоге, у вас получится 3-7 различных мнений по оценке каждого человека. На официальной процедуре оценки вы рассмотрите каждого кандидата и будете выяснять, почему руководителю выставлена та или иная оценка. В результате обсуждения каждого критерия, по каждому руководителю, вы должны выработать единый взгляд и сделать окончательную оценку, которая формально отражается в личном деле менеджера. По факту оценки, вы выбираете 20% лучших руководителей. Это те руководители, которые являются лучшими на текущий момент в вашей компании. На базе оценки пересматривается их заработная плата, выплачиваются бонусы. Также по каждому руководителю возникает индивидуальный план развития, в который включаются те качества, которые руководителю необходимо развить (слабые стороны). 

Фактор № 5 «Приоритеты. Выбор нескольких приоритетных целей и их реализация»

Проблема большинства владельцев и руководителей бизнеса в том, что они не могут понять, что приоритетно, а что нет для их бизнеса. Когда их спрашиваешь о приоритетах, они говорят у меня десяток приоритетных целей. Когда их десяток, это значит, что приоритетов нет. Необходимо выбрать не более 2-3 самых приоритетных целей для компании на год (три) и подчинить работу компании всем этим приоритетам. Для этого нужно провести каскад приоритетных целей и выработать 1-2 приоритетных цели для каждого подразделения и сотрудника.

Часто владельцы любят хвататься за множество проектов и задач, не многие из которых доводятся до финиша. Выберете один самый приоритетный проект/задачу и доведите его до финиша. Не дайте им спуститься на тормозах. Если вы не можете выбрать одну или две приоритетных целей компании на текущий год — у вас есть серьезные проблемы с пониманием вашего бизнеса. Пока не проясните для себя критические факторы успеха в вашем бизнесе, им можно не заниматься, так как вы будете попусту тратить свои ресурсы как финансовые, так и человеческие.

Фактор № 6 «Управление на базе опережающих показателей»

Как мы успели заметить, многие владельцы пытаются управлять по запаздывающим показателям — показателям результатов. К ним относятся все финансовые показатели: продажи, прибыль, ROE, ROS…. и некоторые нефинансовые, такие как удовлетворенность клиентов и сотрудников и т.д. К сожалению, управление по запаздывающим показателям не эффективно с точки зрения РЕЗУЛЬТАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ. Когда вы получаете результаты – объем продаж, прибыль, рентабельность, вы уже ничего не можете изменить. Они показывают то, что уже произошло. То, чем вы уже не имеете возможности управлять, так как оно осталось в прошлом. Именно поэтому, эти показатели называются запаздывающими. Мы пришли к выводу, что все успешные владельцы и руководители делают акцент на управление с помощью опережающих показателей. Если с опережающими показателями все нормально, то и запаздывающие будут в норме. 

Приведу пример:

Вы сформировали план для активных продаж в объеме 1 млн $ в месяц. Вы можете оценивать продажи и, к примеру, в конце месяца обнаружить, что выполнение плана составляет 900 тыс $. Вам, безусловно, расскажут, что на рынке сейчас сложная ситуация и конкуренты на пятки наступают….

Владелец или руководитель, которые руководят результативно, никогда не ограничатся постановкой плана выраженного в запаздывающих показателях, например, 1 млн $. Они оценят, какие факторы влияют на выполнения этих показателей и по ним также установят план. В активных продажах, объем продаж обычно зависит от количества встреч с клиентом, конверсии (к-ва заказов полученных) от этих встреч и среднего заказа. Проанализировав статистику прошлых периодов, вы сможете понять, что продажи в 1 млн $ в месяц требуют от вашего подразделения, например, 100 встреч, конверсией 1/3 и средним заказом 33 000$. Вот у вас и появляется план по опережающим показателям -100 встреч, 30 полученных заказов и среднего заказа в 33 333$ средний заказ. И когда вы, контролируя отчеты менеджмента, увидите, что уже прошло 25% всего рабочего времени за месяц, а число встреч соответствует 15%, вы понимаете, что план выполнен не будет и предпримите соответствующие меры.

Все это вы будете делать на опережение, а не констатировать по факту произошедшее. 

Фактор № 7 «Корпоративная культура, ориентированная на результат и ответственность»

Корпоративная культура — важная составляющая успеха, о которой многие руководители забывают или даже игнорируют ее. Слишком мно¬гие считают культуру не такой важной, как реальные результаты — показатели продаж или финансовые результаты. Но создание соответствующей культуры – это решающий фактор не только для успеха в достижении ваших текущих целей, финансовых показателей, но и для всего, что ваша команда и вы хотите совершить в будущем.

Установите линию «нулевой терпимости» — требуйте соблюдения минимально допустимых стандартов

Для внедрения культуры результативности, руководителю необходимо установить минимальный стандарт результатов, который он будет требовать от всех без исключения. Поэтому владельцу необходимо создать «линию нулевой терпимости» — недопустимого поведения, которое пресекается при первом же его появлении.

Допустим, вы внедряете культуру результативности и ответственности за исполнение вовремя и в полном объеме решения любых задач. В этом случае требуйте от менеджмента и исполнителя, чтобы любая задача, которая ему поручается, была выполнена в срок. Те исполнители, которые не исполняют этот требование, — первые кандидаты на «вылет» из компании. Это минимальный стандарт поведения, принятый в компании.

Внедрив корпоративную культуру ответственности на всех уровнях управления и, в первую очередь, ответственности ТОП менеджмента за принятые на себя обязательства, компания сможете привить корпоративную культуру результативности по всей компании.

Сколько же владельцу понадобиться времени, чтобы выстроить систему? 
По нашему опыту, хороших результатов можно добиться за 1,5-2 года интенсивной и целенаправленной работы.

Создавайте систему управления бизнесом, передавайте полномочия и ответственность, мотивируйте и у вас все получиться! 

---

 

При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт Академии развития лидеров http://beleader.com.ua

Как создать систему в бизнесе. Ваши риски и возможности

Мастер-класс для владельцев компаний и руководителей

Участие в мастер-классе Виктора Лучкова позволит вам разобраться в вопросах создания системы в своем бизнесе. За 8 часов занятия вы изучите модель системы управления предприятием, ее элементы и их взаимодействие. Вы сможете принять взвешенное решение о необходимости создания своей системы.

Рекомендуем участвовать командой от своей компании (совладельцы и ключевые руководители), чтобы потом говорить на одном языке, и успешно внедрить все то новое, чему вы научитесь на мастер-классе. Важность участия командой подтверждают участники всех наших мероприятий.  

Что вы узнаете на мастер-классе  1. Из каких элементов состоит бизнес-система и как они взаимодействуют.  2. Какие проблемы управления можно решить с помощью системы. 3. Какие инструменты управления необходимы в системе для облегчения работы руководителя. 4. Как добиться от подчиненных выполнения всех поставленных задач. 5. Как организовать делегирование в вашей компании на основе цикла PDCA и бизнес-процессов. 6. Как провести изменения на предприятии и снизить сопротивление сотрудников. 7. Как правильно организовать проект изменений и довести его до положительного результата. 8. Bizarc.Pro — облачный сервис для быстрого моделирования Системы управления предприятием.

Целевая аудитория Владельцы бизнеса и руководители    Продолжительность  8 часов, с 10:00 до 18:00, с перерывами на чай-кофе и на обед    Дата ближайшего мастер-класса 22 марта 2017 года    Место проведения  Москва,  м.Баррикадная — м.Краснопресненская, Волков переулок, дом 4, подъезд 1, этаж 4. «Главный зал»

На мастер-классе работа над вашими кейсами. Максимальная привязка к практике бизнеса. Более 20 лет нашего опыта – за один день.

Ответьте на несколько вопросов:

• Какие инструменты управления вы применяете в своей практике?
• Как вы добиваетесь от подчиненных выполнения поставленных задач?
• Как организовано делегирование в вашей компании?
• Как часто вы выполняете работу за подчиненных?
• У сотрудников есть должностные инструкции, но они не решают проблему безответственности?
• Что делать, когда сотрудники не берут на себя ответственность?
• И наконец, как в компании построена система мотивации сотрудников?

У вас нет однозначных ответов на эти вопросы? Тогда приходите на мастер-класс! 
Мы с вами проработаем эти вопросы с точки зрения системного подхода. В нашем распоряжении будет 5 часов времени и обсуждение ваших реальных ситуаций, чтобы понять какую пользу принесет создание системы на предприятии.

Управлять просто, если у вас выстроена система! За один день реально сделать первый шаг

Программа мастер-класса

1. Типовые проблемы в управлении бизнесом
2. Система управления бизнесом как универсальное средство от проблем руководителя
3. Механика управления. Как происходит управление в организации. 
4. Цикл управления PDCA. Как решить проблему делегирования
5. Управленческая пирамида. Почему не работают должностные инструкции
6. Почему не работает большинство систем мотивации сотрудников
7. Что нужно знать о системе управления до начала проекта изменений
8. Главный риск при создании системы в бизнесе
9. Организация проекта изменений и вовлечение сотрудников

Адрес и схема проезда

Москва, м.Баррикадная/м.Краснопресненская, Волков переулок, дом 4, подъезд 1, этаж 4. «Главный зал».  Практикум проходит в помещении Центра «Открытая реальность», телефон центра: +7(499) 255-5450.

Как добраться

От м. Краснопресненская:

Выходите из метро, напротив идете в пешеходный переход и переходите на другую сторону. Из пешеходного перехода выходите налево на улицу Красная Пресня и идете вверх до первого переулка (со светофором). По пути движения справа будет кафе «Бургер Кинг», сразу за ним направо, это и будет Волков переулок. Идете до второй арки, проходите в арку и слева будет первый подъезд — заходите и поднимаетесь на 4-й этаж.

От м. Баррикадная: 

Выход из метро к московскому зоопарку, далее налево и двигаетесь по улице Красная Пресня.

Телефон для справок и регистрации

Как создать бизнес систему

Лично я задумалась сразу, как создать бизнес систему, после просмотра мультика про известного американца дядюшку Скруджа.
В моем понимании – эта структура, которая будет приносить доход при минимальных затратах времени и силы, или даже без участия. Например, Генри Форд, известный бизнесмен, создавший конвейерную  ленту по сборке авто, до сих пор получает баснословные гонорары, находясь в могиле! Работать этот алгоритм получения дохода должен достаточно долгое время. А это можно сделать при создании собственной

оригинальной идеи, либо воспользоваться уже чьими-то наработками и просто выполнять последующие шаги. Думаю, что идею с разработкой нано роботов и построением атомных автомобилей оставим в покое, так как это очень хлопотно и без дополнительного финансирования со стороны государства или частных инвесторов потерпит крах.

Давайте рассмотрим пример обычного продуктового магазина. Здесь владелец постоянно привозит товар, покупая его либо у производителя, либо у посредника. Живет на процент от продажи. Но работать здесь нужно постоянно, каждый день, без выходных. И не дай Бог заболеть, как система остановится, люди перестанут ходить в его палатку. И к тому же много рисков – аренда, которую поднимает владелец торговой площади, склад, сроки годности, разрешения и т.д. И так до пенсии, а потом дети  начинают дуплицировать вас, так как вы не создали такой системы, в отличие от Форда.

Но можно поступить проще, организовав свой собственный магазин без торговой площади, склада, бухгалтера и др. То есть, люди покупают у производителя напрямую без вашего вмешательства товар, но вы с  этого получаете свой процент. Как вам идея?. И это может продолжаться долгое время. Потом пенсия, и дети ваши начинают дуплицировать вас, так как вы не создали такой системы, в отличие от Форда.

Для того чтобы создать бизнес систему, нужно выбрать надежного производителя, с которым вы будете сотрудничать, у которого отличная репутация, качественная продукция. Производимый товар должен пользоваться ежедневным спросом. Если прибегнуть к статистике, то на первом месте стоят продукты питания, которые распространяются через торговые сети и супермаркеты. Они нам не подходят, так как имеют ограниченный срок годности. На втором месте стоит бытовая химия и косметика. Я считаю, что это идеальный вариант, который подойдет женщинами и мужчинам (все моются, все бреются, чистят зубы и т.д.).

Еще одним немаловажным фактором является наличие многоуровневой системы, т.е. вы пригласили человека пользоваться косметикой, а он также хочет пригласить кого-нибудь, чтобы зарабатывать деньги. Но в некоторых компаниях, только первый уровень – приглашать только продавцов, но никак не партнеров. Эта система обречена, так как торговать не каждый желает, а вот строить систему получения прибыли – это заинтересует любого!

А вы хотите также купаться в золоте и славе? Вы хотите поработать на себя, чтобы потом бизнес работал на вас? Тогда прочтите мою историю успеха и узнайте, как я создала свою систему и вышла на уровень дохода в 4000 долларов, который с каждым днем увеличивается!

Системный бизнес-анализ: правила, принципы, практика

Системный бизнес-анализ — это инструмент аудита, который позволяет выявить проблемы и запросы бизнес-проекта, а также разработать пути преодоления возникающих трудностей.

“В любой области бизнеса, если рассматривать её внимательно, существуют проблемы, которые можно решить с помощью систематизации. Вопрос только в том, хочет ли видеть их владелец. Если у него есть серьёзная цель — привести свою компанию на какой-то глобальный уровень, — то он будет искать и исправлять эти проблемы”.

Д. Тараненко, выпускник программы «Business Booster»

К бизнес-аналитикам обращаются как молодые, неопытные предприниматели, так и владельцы компаний, которые достигли качественно нового уровня развития и ощутили потребность во внедрении иной политики, инструментов, организационной системы, нежели те, что до применялись до сих пор.

Что представляет собой теория системного бизнес-анализа

Как научное направление бизнес анализ нацелен на изучение требований компании на текущем этапе развития, после определения которых становится возможным выстроить схему необходимых изменений, внедрив которые организация сможет выполнить свои стратегические цели.

Изменения могут касаться любой сферы деятельности предприятия: внутренней, внешней или кадровой политики, структурной организации, стратегии и тактики.

Практика системного бизнес-анализа включает следующие направления.

1. Аудит организации. Это направление изучает потребности бизнеса, «узкие места», определяет перспективные точки роста, а затем разрабатывает механизмы решения выявленных проблем. В результате компания получает: общую, но объективную картину положения дел; инструменты для выполнения конкретных задач, которые раньше реализовывались интуитивно; план реинжиниринга, повышающий эффективность существующих или заново сформированных бизнес-процессов.
2. Планирование и управление потребностями. Данное направление создаёт в компании процесс планирования запросов, определяя их приоритетность.
3. Сбор требований от заинтересованных лиц с помощью различных техник: изучение документов или интерфейсов, интервьюирование, опросы, наблюдения, моделирования.
4. Анализ требований подразумевает описание собранных запросов (или формулировку, если собственник затрудняется с детализацией запроса), с декомпозицией, достаточной для реализации на практике.
5. Коммуникация потребностей. Этот раздел использует методики объединения заинтересованных лиц вокруг сформулированного плана: все понимают, что, зачем, как делается, кто отвечает за каждый участок или этап.
6. Оценка и контроль решений. Системный подход  в бизнесе немыслим без мониторинга и корректировки действий. Бизнес-аналитик постоянно взаимодействует с владельцем: консультирует, отслеживает процесс внедрения новых технологий управления, участвует в разработке технической документации и стандартов.

Функции бизнес-аналитиков

Наука бизнес-анализа затрагивает слишком широкий круг проблем, чтобы один человек мог качественно вникнуть в каждую область деятельности бизнеса, поэтому как представители многих научных отраслей бизнес-аналитики предпочитают специализироваться на одном из секторов.

Стратег

В условиях современного рынка стратегические задачи приобретают первостепенное значение. Бизнес-аналитик, занимающийся стратегией, выполняет различные функции:

• анализирует тенденции рыночной ниши;
• выполняет стратегический анализ внутренней и внешней среды, необходимый для качественного стратегического планирования;
• оценивает проекты и направления деятельности компании на предмет финансовой целесообразности;
• просчитывает стратегические альтернативы;
• предлагает инновационные методы и инструменты.

Архитектор (аналитик бизнес-процессов)

Порой чтобы устранить проблемы, выявленные бизнес-аналитиком, компании нужно провести существенные изменения. На этом этапе на помощь руководству приходит специалист, который владеет навыками модернизации (усовершенствования) бизнес-процессов. Системный подход в реорганизации бизнес-процессов позволяет обеспечить целостное видение, синхронизировать все аспекты деятельности организации, направить их на достижение разработанных стратегических целей.

Потребность в бизнес-архитекторах растёт день ото дня, поскольку всё больше собственников понимают, как много зависит от архитектурного фундамента компании и системного анализа бизнес-процессов.

Системный аналитик

Чем отличаются бизнес-аналитик и системный аналитик? Специалисты шутят, что первый имеет 80% знаний по бизнесу и 20% по технологиям, а второй — наоборот. В какой-то степени так оно и есть: бизнес-аналитик формулирует потребности бизнеса, а системный аналитик реализует удовлетворение этих потребностей с помощью IT-технологий.

Инфотехнологии важны, но дороги даже для крупных компаний, поэтому помощь специалиста в подборе действительно эффективных инструментов автоматизации бизнеса существенно экономит затраты предприятия на реорганизацию.

Цели команды аналитиков

Общей целью аналитики является максимальное упрощение работы компании и повышение её эффективности (мы знаем, что эффективность определяется не суммой заработанных денег, а соотношением вложенных усилий и уровнем полученного результата).

Эта глобальная цель достигается через решение промежуточных задач.

1. Уменьшение затрат (в том числе, за счёт рационального бизнес-планирования) при соблюдении сроков закрытия проектов. Известно, что любое дополнительное время, затраченное на разработку и внедрение проекта, обходится дороже, чем оплата работ в запланированные сроки: в игру вступают дополнительные расходы, потерянные выгоды, сокращения расходов, не осуществлённые вовремя. Задача аналитика — гарантировать, что несмотря на непредвиденные обстоятельства, приоритетные задачи будут выполнены в срок.
2. Составление протокола требований. Внедряемые системные бизнес-технологии призваны максимально удовлетворять потребности пользователей. Поэтому задействованный аналитик должен иметь документацию с полным описанием требований, под которые он разрабатывает проект оснащения компании новыми инструментами.
3. Повышение эффективности проектов. Эффективность достигается двумя основными способами: опережение графика внедрения (по крайней мере, обеспечение отсутствия простоев) и профилактика переделок уже внедрённых звеньев. В результате предприятие получает выгоду в виде высвобождающихся ресурсов и не затрачивает человеко-часы на дополнительную работу.

Системный подход к реорганизации бизнеса

Как сделать бизнес системным? В первую очередь, следует понимать, чем системный бизнес отличается от бизнеса традиционного, «интуитивного»:

• традиционный владелец ориентируется на конечные показатели сотрудников и видов деятельности: (сколько вложено, сколько продано и т. д.), это правильный метод, но поверхностный, он не даёт ответов на многие вопросы, не выявляет ошибки, до тех пор, пока они не вырастут до размеров катастрофы; «интуитивный» бизнес допускает только точечное вмешательство, которое можно сравнить с наложением «заплаток» на слабые места;
• системный бизнес сосредоточен на правильном течении процессов, и это позволяет получать прибыль почти автоматически: при правильно выстроенном контроле любые ошибки выявляются в зародыше и притом немедленно.

Правила системного подхода к бизнес-процессам

Здоровый, развивающийся бизнес, имеющий стратегические цели, должен опираться на три основополагающих правила.

1. Внедрение новшеств. Реалии современного рынка таковы, что без инноваций компания быстро потеряет свою конкурентоспособность.
2. Количественная оценка внедрённых инноваций — понимание уровня инновационной активности и потенциала во многом определяет характер управленческих решений.
3. Порядок в бизнес-процессах. Поскольку системный подход понимает предприятие как совокупность взаимосвязанных процессов, руководитель должен помнить, что неполадки в одном процессе могут нарушать другие виды деятельности и влиять на конечный результат.

Принципы системного подхода к бизнесу

Построение системного бизнеса во многом зависит от соблюдения экономических принципов.

1. Собственник должен инициировать эффективные действия, а не реализовывать их, смешивая функции владельца и исполнительного директора.
2. Создание описание эффективных действий должно сопровождаться их внедрением на постоянной основе (шаблоны, скрипты, прочие регламенты).
3. Применение «рычагов» помогает получить лучшие результаты с меньшими затратами: проводить не одиночные испытания от резюме до подписания контракта, а запустить рекрутинговую автоворонку, чтобы к этапу личного интервью оставались только самые перспективные кандидаты; не приглашать клиентов в офис для обстоятельной презентации, а устроить конференцию и т. п.
4. Соблюдение порядка действий гарантирует порядок: выполнена фундаментальная работа — нужно её проанализировать, закрепить результат и только затем приступать к работе над деталями. Как пример: нет смысла оснащать свои офисы по последнему слову техники, пока у вас не отлажена надёжная система поставки сырья на производство.
5. Фокусировка на критике клиентов: системный бизнес всегда нацелен на удовлетворение потребностей клиента; таким образом, жалобы и замечания служат прекрасным индикатором системных недочётов.

Построение системного бизнеса

Организационная структура состоит из взаимодействия технических, экономических, социально-психологических, административных явлений и элементов.

Системное проектирование бизнеса основано на понимании, что любая организация создаётся для выполнения конкретных задач, следовательно, она должна обладать определёнными функциями, ресурсами, технологиями, носителями или пользователями которых являются наполняющие организацию элементы.

Построение новых или оптимизация уже функционирующих структур основывается на балансе компонентов, так называемой «триаде системного подхода».

• Цели и показатели: первые оправдывают существование предприятия, вторые характеризуют эффективность деятельности, направленной на достижение целей.
• Система деятельности, состоящая из структур, процессов, задач, должна постоянно оцениваться на предмет соответствия поставленным целям.
• Распределение ответственности за достижение запланированных целей должно проводиться согласно установленным в организации принципам, а также сопровождаться наделением соответствующими полномочиями (другими словами, нельзя спрашивать с сотрудника, который не наделён правом отдавать распоряжения, в императивном порядке организовывать мероприятия).

Системный процесс синтеза оргструктуры подразумевает, что данная последовательность выполняется несколько раз, на каждом шаге отдаляясь от центрального руководящего звена к периферийным узлам управления, приобретая всё большую детализацию, пока не превратится в конкретные скрипты, правила, инструкции.

Заключение

Как ни парадоксально, большинство экономических школ России не дают практически никаких полезных навыков: у нас учат экономистов, а не предпринимателей.

“Тренинги и семинары на которых я был до программы Высоцкого, безусловно, давали определённые знания, практическую информацию. Но как её структурировать, как применять для повышения эффективности бизнеса — этому нигде не обучают”.

Д. Тараненко, владелец компании «Сток Опт»

Конечно, рынок полон предложениями консалтинговых компаний, разрабатывающих и внедряющих системные бизнес-решения, однако зачастую это происходит как бы без участия собственника. Инструменты внедряются, процессы отлаживаются, но причинно-следственная связь от руководителя ускользает. А ведь, как мы убедились, развитие бизнеса — это спираль, значит, через какое-то время возникнет потребность снова реорганизовывать бизнес.

Поэтому разумно отдавать предпочтение программам, нацеленным одновременно на преобразование компании и на обучение её собственника.

Как создать свою систему для любой деятельности

Одним из лучших способов сэкономить время в любой деятельности является создание системы для нее. Ее преимущество в том, что автоматизировав и оптимизировав работу, вы становитесь более продуктивным и получаете больше времени на другие важные для вас задачи.

Система — это метод, процедура или рутинный процесс, который создается для выполнения повторяющейся деятельности при помощи стратегии. Системы позволяют управлять своей работой и жизнью более эффективно.

Вот несколько сфер жизни, для которых можно создать собственную систему:

• Систематизация финансов.
• Систематизация здорового питания.
• Систематизация задач для ведения блога.
• Систематизация уборки дома.
• Систематизация утренней и вечерней рутины.
• Систематизация обработки электронной почты.
• Систематизация рабочих задач.

Следующие пять шагов позволят вам создать собственную систему почти для любой деятельности.

1

Проведите инвентаризацию

Начните с определения действий, которые вы регулярно предпринимаете, как дома, так и на работе. Проанализируйте свой день и взгляните на все дела, которые составляют ваше ежедневное расписание. Например: утренняя подготовка к работе/учебе, подготовка детей к школе, поездка на работу, ответы на электронные письма и телефонные звонки, написание отчетов, вечерняя пробежка, приготовление ужина, написание поста в блоге, маркетинг вашей книги и т.п.

Перейдите к списку конкретных дел для выбранного пункта и спросите себя следующее:

• Как вы делаете это сейчас?
• Считаете ли вы, что делаете это максимально эффективно?
• Где вы теряете много времени?
• Где вы теряете деньги?
• Какие действия вас больше всего расстраивают?
• Что не делается в настоящее время так быстро, как может?
• Что нужно оптимизировать?

На основе своей инвентаризации, выберите одну деятельность для систематизации.

2

Проанализируйте, чем на данный момент занимаетесь

Выполняйте действия, которые вы хотите систематизировать, используя обычную процедуру (то есть ведите себя, как обычно). Документируйте процесс, записав все из следующих действий:

• Какие шаги вы предпринимаете?
• Какие инструменты вы используете?
• Где «узкие» места (где теряется время, постоянно происходят проволочки, что-то идет не так)?
• Что вас разочаровывает?
• Сколько времени требуется для завершения этой деятельности?
• Сколько это стоит?
• Какие результаты вы получаете?

После этого просмотрите полученный документ и изучите его.

3

Спланируйте новый процесс

Система, как мы указали ранее — это процесс, который вы создаете для оптимизации задач и повышения эффективности. Взгляните на свой документ и деятельность, которую хотите оптимизировать, и задайте себе следующие вопросы:

• Какого результата вы хотите достичь, занимаясь этой деятельностью? Какой цели вы пытаетесь достичь? Каков идеальный результат?
• Все ли шаги, которые вы предпринимаете, являются необходимыми? Можно ли некоторые из них устранить?
• Вы выполняете шаги в наиболее эффективной последовательности? Получились бы иные результаты, если бы вы изменили порядок шагов?
• Как это все можно сделать быстрее?
• Можете ли вы создать чек-лист, диаграмму, ментальную карту или сценарий для этой деятельности?
• Можно ли автоматизировать некоторые шаги или весь процесс? Есть ли программа, которую можно для этого использовать?
• Можно ли делегировать некоторые шаги или весь процесс?
• Нужно ли обновить инструменты, которыми вы пользуетесь?

Теперь запишите свою новую систему, подробно перечислив каждый шаг.

4

Выполняйте план

Когда у вас будет план, его тут же нужно приводить в действие. Возможно, вам предварительно понадобится помощь других людей, нужно будет приобрести программное обеспечение или обновить инструменты.

Настало время запустить процесс и протестировать его работу. Проведите его и обратите внимание на полученные результаты. Задайте себе следующие вопросы:

• Получили ли вы желаемые результаты?
• Что работает?
• Что не работает?
• Сколько времени вы сэкономили?
• Сколько все это стоит? Учитывая результаты, эффективна ли система?
• Вы достигаете своей цели самым простым способом?
• Есть ли пробелы в процессе?
• Можно ли еще оптимизировать процесс?

Внесите необходимые корректировки и изменения. Обновляйте свою систему, пока не получите желаемые результаты.

5

Непрерывно совершенствуйте систему

Следить за своей системой стоит постоянно, потому что в мире, который быстро меняется, она может так же быстро устаревать. Всегда спрашивайте себе, нужны ли улучшения.

• Система работает так, как должна?
• Можете ли вы снизить стоимость системы?
• Можете ли вы сделать систему еще более эффективной?
• Можете ли вы упростить систему, чтобы получать лучшие результаты?

Настройка системы всегда требует инвестиций времени. Но изначально потратив его больше, чем тратите привычно, вы в конечном итоге значительно его сэкономите. И минимизируете влияние операционного стресса.

Желаем вам удачи!

Как настроить бизнес-систему | Executive.ru

Александр Рагиня «Как перейти в высшую лигу. 5 шагов, которые изменят ваш бизнес». – М.: «Университет «Синергия», 2019.

Что нужно, чтобы бизнесу выйти на новый уровень? Самое главное – изменить фокус внимания. Заведите привычку каждое рабочее утро уделять час времени одному из пяти блоков: стратегия, команда, продажи, продукт и издержки. И совсем скоро вы поймете, что перешагнули невидимый барьер. Вы приобретете совершенно иные возможности. Вы узнаете, на чем нужно акцентировать внимание, получите практические инструменты, которые помогут выстроить эффективные бизнес-процессы. У вас появится новая гибкая стратегия, надежная команда и конкурентоспособный продукт. Изменения можно начинать в любой момент.

Шаг 1. Настраиваем бизнес-систему

Что мешает масштабированию

У всех компаний, которые переросли уровень малого бизнеса, но не могут войти в сегмент среднего, есть схожие проблемы. Их руководители совершают одни и те же ошибки. Вот наиболее типичные.

1. Нет стратегии. Самое главное: нет четкой сформулированной стратегии. Конечно, в голове у руководителя она имеется. Но он не доносит персоналу свои перспективные планы. Поэтому никто не помогает их реализовать.
2. Отсутствует анализ. Руководитель не знает, какой у него эффективный продукт, какой нет. Учет не автоматизирован и все еще ведется в Excel.
3. Не отлажена система продаж. Система продаж в компании, как правило, ситуационная. Есть рекомендация клиентов – есть продажи. Нет рекомендаций – нет продаж.
4. Нет системы контроля за сотрудниками. Не выстроена воронка продаж, нет четкой формы для анализа выработки, KPI, нет правильной отчетности. В итоге нет действенного контроля за сотрудниками.
5. Нет юридической структуры. Анализ работы многих малых предприятий показывает, что у них нет отлаженной юридической структуры. Финансовые маневры проводятся по наитию, без проработки нормативной базы. Поэтому налоговая постоянно «кошмарит» компанию.
6. Нет кадровой политики. Бизнес-процессы не прописаны, не оптимизированы. Постоянного притока новых кадров нет, функция подбора не работает, поэтому собственник зависит от конкретных людей, которые у него держат отдельные участки. Если ключевые игроки уйдут, бизнес рухнет.
7. Нет корпоративной культуры. Корпоративной культуры в таких предприятиях нет. Чаще всего в компании царит семейная атмосфера, все дружат, застольем отмечают праздники и различные события.

Те, кто увидит в перечне проблем свою ситуацию, может приступать к чтению этой книги. В ней мы поговорим о стратегиях и инструментах масштабирования бизнеса. Один из основных принципов: масштабировать можно систему, а не человека. Если управление в компании целиком замкнуто на одном, пусть и очень талантливом собственнике, даже самая качественная стратегия может провалиться.

Из чего состоит бизнес-система

Компания будет работать эффективно и бесперебойно, если в ней правильно отстроена бизнес-система. Искусство управленца не в том, чтобы все сделать самому и показать, что он все умеет, а в том, чтобы создать работающую бизнес-систему.

Бизнес-система состоит из нескольких элементов:

• Стратегия.
• Цели.
• Четкие зоны ответственности.
• KPI.
• Отстроенные бизнес-процессы.
• Корпоративная культура.

Основа бизнес-системы – стратегия, под которую настраивается все остальное. Для интенсивного масштабирования важны все элементы.

Как выбрать стратегию и бизнес-модель

Процесс масштабирования зависит в первую очередь от выбранной стратегии бизнеса. Стратегий падения не бывает. Падение – результат бессистемной работы, деятельности на авось, куда кривая вывезет. Другими словами, отсутствие всякой стратегии.

Признаки хорошего стратегического планирования:

• Знаете, что происходит и почему.
• Прогнозируете развитие событий на основе фактов.
• Знаете, кем хотите стать в будущем.
• Стратегические цели определены на 3-5 лет и на текущий период.
• Присутствуют стратегические цели, а не только финансовые.
• Структура, культура, процесс, люди соответствуют выбранной стратегии или есть план изменений.
• Все подразделения понимают свой вклад в достижение целей.
• Существует финансовая модель на 3-5 лет с учетом реализации стратегии.

Стратегия должна строиться «снаружи внутрь». Сначала проводится анализ состояния и прогноза внешней среды: что происходит вокруг? Что произойдет в будущем? Какую позицию вы хотите занять? Чего вам для этого не хватает? Как это получить? Затем анализ внутренней среды: какими компетенциями вы обладаете, а какими нет?

Проводя анализ внешней среды, имейте в виду, что этап цикла индустрии определяет источники конкурентного преимущества компании. Проводя анализ внутренней среды, помните, что сложившийся в вашей компании уровень компетенций и амбиций влияет на выбор стратегии.

Если рассматривать сочетание внешних и внутренних факторов, то можно выделить шесть основных видов стратегии:

• Рост компетенций.
• Рост масштаба.
• Усиление позиции.
• Продажа компании.
• Повышение эффективности.
• Изменение бизнес-модели.

Время жизни бизнес-моделей значительно снизилось за последние два десятилетия. И практически каждая компания сталкивается с ситуацией, когда ее бизнес-модель ухудшается. Изменение экономических условий может разрушить бизнес-модель компании, которая еще вчера была успешной. Сегодня быть в «правильной» индустрии уже недостаточно. Разница в скорости роста компаний из одной индустрии достигает десяти и более раз. Но в многомерном пространстве каждой отрасли существует несколько потенциальных бизнес-моделей, которые находятся в зоне прибыли. Важно понимать, что своевременная смена бизнес-модели создает больше ценности, чем попытки улучшить текущую бизнес-модель, уходящую в зону бесприбыльности.

Подробнее остановимся на этом чуть ниже. Итак, прежде чем разрабатывать стратегию, задайте себе вопросы:

• Как изменятся предпочтения потребителей и поведение игроков на рынке?
• Какие бизнес-модели будут в зоне прибыли и победят на рынке в долгосрочной перспективе?
• В каких моделях можно создать модель получения прибыли и механизмы стратегического контроля?
• К какой модели мы должны стремиться?
• Каковы ключевые факторы успеха для привлекательной для нас бизнес-модели?
• Как обеспечить эти факторы успеха и закрыть разрывы в компетенциях?