Как вы думаете что важнее материальная или нематериальная стимуляция: Что важнее? — Bankir.Ru

Комментарии

Да-да, мне тоже показалось, что тут какой-то подвох.

Мурррр. … Хотя.. то есть это… это кому-то значит везёт, да? А мне анкеты?!?! Хочу мяса и справедливости!

На работе, разумеется. Не в личной жизни же!

так ведь кроме совсем потерявших надежду никто ж не ответит. .. зачем им такие?

Вопрос 1: Как Вы думаете, что важнее материальная или нематериальная стимуляция? ответ Для каждого это индивидуально. Идеальное сочетание 50/50. Вопрос 2: Каким должен быть идеальный работник? ответ Идеальный работник тот, кто сможет дать в морду и уволиться. Люблю работать с независимыми людьми. Вопрос 3: За что необходимо поощрять сотрудника? ответ ответ Переработки. Премии за здравые идеи по оптимизации бизнеса, уменьшения/увеличения издержек/прибыли. Вопрос 4: В какой компании для Вас было бы комфортно работать? Именно в той, где комфортно работать. Вопрос 5: Что для Вас самое главное в работе? ответ Материальная и нематериальная мотивация. Вопрос 6: Почему некоторые сотрудники перестают качественно выполнять свою работу? ответ Или увеличилась нагрузка или уменьшилась материальная / нематериальная мотивация. Вопрос 7: Расскажите об идеальном рабочем дне. ответ В такой день мы работаем и не смотрим на часы. Вопрос 8: Как Вы думаете, что такое идеальный работодатель? ответ Это работодатель — предоставляющий идеальную возможность комфортно заниматься интересным делом за вознаграждение выше среднего по данной специальности в том числе в части премиальных. Вопрос 9: Опишите идеальный для Вас коллектив. ответ Коллектив который осведомлен о том, к какой цели идет компания — работодателя. В этом случае издержки от взаимодействия с таким коллективом отсутствуют.

Нет, Ответы неконкретны. Попробуйте еще раз.:-) На 7 вопрос ответ понравился. Правда иногда это обозначает аврал.

Я встречала только тесты на знание Excel. Типа, изменится ли созданная диаграмма при изменении исходных данных? Что нужно нажать, чтобы ячейка с данными расширилась по размеру введенных данных (что-то в этом роде). Почему бы и не ответить? Возможно, сокращают количество кандидатов, заведомо не подходящих на должность, но страстно желающих попытать счастья (а заодно и потратить время работодателя)

Материальное стимулирование программистов. Грабли, пряники и плети / Хабр

Давно задумывал поделиться нашим опытом мотивирования программистов и написать эту философско-практическую статью про показатели в денежной мотивации программистов, но все как-то руки не доходили. Честно сказать, даже побаиваюсь ее писать, по моим наблюдениям, тема мотивация IT-специалиста IT-сообществом часто встречается в штыки.

Поэтому, в первой части предлагаю сделать легкое лирическое отступление.

«А надо ли вообще мотивировать деньгами? IT-специалисты работают хорошо не из-за денег их нужно мотивировать по другому! »

Читал в комментариях, слышал на конференциях, задавал вопрос себе, наблюдал за коллегами, и сделал вывод: да, возможно есть IT-спецы, для которых деньги действительно не являются мотивирующим фактором, но их меньшинство.

У нас в компании внедрено денежное стимулирование всех сотрудников, в том числе программистов. Условно говоря, кто больше и лучше работает, тот больше получает. И вот в чем парадокс — я редко видел, что бы за рабочим местом кто-то играл в «Counter-Strike» или растрачивал рабочее время иначе. Зато неоднократно видел это в других компаниях, где денежная мотивация не применялась.

Когда мы 31 декабря решили устроить маленький новогодний турнир по «StarСraft», то после последней игры я сел закрывать задачи, так как это влияло на декабрьскую ЗП.

Когда я сам был программистом, я часто задерживался на работе, что бы повысить свои показатели и получить большее вознаграждение.

Я оставил два своих личных проекта, потому что была возможность зарабатывать больше на основном месте. Возможно, я сам что-то потерял, забросив их, но моя компания то выиграла. Т.е. она добилась того, что бы я больше времени тратил на ее проекты.

В общем, я пришел к достаточно уверенному выводу, что стимулировать сотрудников деньгами нужно. А что вы думаете на этот счет?

Какие показатели мы придумали для стимулирования программистов?

Просто расскажу, какие показатели у нас сейчас есть для денежной мотивации программиста.

Оценка руководителя.

Безумно полезный и логичный показатель, у нас он дифференцированный, т.е. можно поставить «Отлично» (150%), «Хорошо» (100%), «Удовлетворительно» 50%, «Плохо» (0%) и «Опасно» (-50%).

На моей памяти «Опасно» никто не ставил, поэтому я эту оценку считаю лишней.

Еще этот показатель бьется на периоды (4 раза в месяц), это позволяет более дифференцированно оценивать сотрудника.
Через этот же показатель дается обратная связь сотруднику о его работе за период и, с недавних пор, было принято решение об обязательной обратной связи от руководителя к подчиненному в конце месяца, даже если руководитель поставил оценку «Хорошо».

В общем, это безумно полезный субъективный показатель, которым руководитель может влиять на ЗП сотрудника.

Выполнение ДИ и регламентов

Никогда его не понимал, но у нас он есть. Отличается от оценки руководителя тем, что за него нельзя поставить оценку «Отлично». Предполагается, что нужно снижать оценку сотруднику, если тот пришел пьяным на работу, например, ну или нарушил какие либо другие регламенты. Не помню, что бы у программиста хоть раз этот показатель отличался от значения «Хорошо».

Личный план работ (85%)

Этот показатель может принести как массу положительных результатов, так и массу отрицательных.

Основная идея в том, что бы скорость разработки росла. Предполагается, что программист должен сделать задач на 85% своего рабочего времени. Остальные 15% даются, что бы сходит в туалет и попить кофе.

Программисту планируются задачи в часах в разрезе месяца, если он сделал больше, то значение этого показателя пропорционально увеличивается, если меньше, то – уменьшается.

Все бы хорошо, если бы не одна проблема – «Как точно оценить стоимость одной задачи в часах?»

С моей точки зрения, этот вопрос ответа не имеет, поэтому показатель задуманный как объективный, по факту, превращается в субъективный.

Этот показатель полезный – он заставляет сотрудников работать больше, и наглядно показывает каждому сотруднику, как он может влиять на свою заработную плату.

Но и вреда он может наделать много: завышение оценочных часов задач, ухудшение качества кода, формальный подход к реализации задач.

Такой показатель нужно обязательно уравновешивать, в идеале показателями качества SLA. У нас он формально уравновешивается оценкой руководителя.

Оценка заказчика по задачам

На мой взгляд, очень полезный показатель, направленный на повышения качества и клиент ориентированность.

В своей прошлой статье я описывал жизненный цикл задач, кому интересно, можно почитать. Суть в том, что у каждой задачи есть заказчик, и только заказчик может закрыть задачу. Во время закрытия заказчик должен поставить оценку выполнения и написать комментарий. Затем, все эти оценки заказчика по задачам усредняются и попадают в результативность программиста.

Программист видит развернутую картинку по оценке.

Минус я заметил только один — неразборчивый заказчик, который ставит оценки как попало потому что не хочет понять, что было выполнено в рамках задачи.
Из нашего опыта можно сказать, что по этому показателю очень редко ставят плохие оценки. Еще есть сотрудники, которые завышают его искусственно (но это уже проблема контроля).

Оценка проверки задач

Это тоже полезный показатель. Отличается от предыдущего тем, что на него может влиять тестеровщик или руководитель проекта. Я обычно повышаю оценку, когда программист отказался от формального подхода к задаче и решил ее творчески. Например, хорошо проработал интерфейс.

Средняя задержка по задачам

Этот показатель мотивирует сотрудников сдавать задачи вовремя, в те сроки, которые нужны бизнесу. У нас планирование помесячное, но иногда задачу нужно сделать раньше конца месяца. В таком случае, у задачи изменяется дата выполнения.

В задаче фиксируется дата, когда она была проверена. По этой дате считается задержка выполнения задачи.

Минусы у показателя похожи на минусы личного плана работ: ухудшение качества кода, формальный подход к реализации задач. Но показатель в целом полезный, он позволяет указать deadline.

На мой взгляд, наша система расчета эффективности не сбалансирована и имеет перекос в сторону скорости разработки. Поэтому мы подумываем вводить SLA-показатели (показатели качества), которые будут уравновешивать показатели скорости.

Мы используем Redmine как единую информационную среду и в нем каждый может посмотреть свой расчёт, матрица программиста выглядит вот так.

От каких показателей отказались и почему

Общая прибыл компании по все направлениям

Когда я был программистом, меня сильно удивляло, почему у меня в системе мотивации есть показатель общей прибыли компании, а у людей, которые эту прибыль приносили – нет! Это было довольно странно и объяснялось тем, что любой программист может повлиять на прибыль тем, что положит какой-нибудь сервер в продакшене.

Но на практике этот показатель был чем-то вроде рулетки в казино. Один месяц ты заработал больше, другой меньше. Но как влиять на показатель в положительную сторону понимания нет.

В результате от показателя отказались.

Грейдирование и степирование.

Еще у нас в компании введено грейдирование. Грейдирование может являться темой отдельной статьи, но поскольку оно связано с материальной мотивации программиста, я коротко расскажу об этом.

Все должности в компании привязываются к грейдам. Грейд — это зарплатная вилка, минимум и максимум, который можно получать в данной должности. Сотрудники привязаны к степам. На основе степа, максимума и минимума грейда вычисляется базовый оклад.

Сотруднику показывается не только его базовый оклад, но и вся линейка окладов по грейду его должности. Просматривая свою заработную плату, каждый сотрудник видит, что он в долгосрочной перспективе может зарабатывать больше.

Руководитель сотрудника может указать глобальные цели, которые должен выполнить его подчиненный, что бы перейти на следующий степ.

Пожаловаться и похвалить

Очень действенная штука, которая позволяет любому сотруднику пожаловаться или похвалить любого сотрудника в рамках компании. Принимать эту жалобу или нет, решает руководитель сотрудника, когда ставит оценку руководителя. Помимо помощи в проставлении оценки, инструмент очень помогает бороться с хамством.

Что следует учесть, вводя материальную мотивацию

Руководители чаще любят хвалить, чем наказывать. Эта природа большинства людей. Хвалить просто и легко и ведёт к позитиву. А вот наказывать неприятно, может вылиться в конфликт, но иногда необходимо, потому что в долгосрочной перспективе последствия могут быть хуже.

Обратная связь, донесенная до сотрудников в качестве пояснения к оценке — это сильный механизм управления и стимулирования сотрудника, но не все это понимают.

Система расчета должна быть автоматизирована и иметь хороший прозрачный интерфейс, что бы конечному сотруднику было понятно, почему он в этом месяце получил именно эту сумму денег. Иначе мотивация может обернуться демотивацией.

Технические специалисты пытаются обойти систему мотивации и искусственно повысить себе значения показателей.

Периодически появляются перманентные конфликты из-за оценок между заказчиком и исполнителем, между руководителем и подчиненным.

Личный план работ мотивирует делать много, но приводит к зацикленности на задачах. В результате время на собрания и другие мероприятия приходится оформлять в виде задачи.

Некоторые программисты сильно мотивируются деньгами, и работаю много. В конце месяца коэффициент эффективности у некоторых может достигать 135%. Поэтому мы все, что больше 120% обрезаем до 120%. Что бы можно было влезть в бюджет и что бы люди успевали отдыхать.

Внедряя расчет KPI, первое время лучше переплатить сотрудникам, иначе можно демотивировать, и будут думать, что систему мотивации внедряют ради экономии.

Плохая оценка воспринимается более обоснованно и ставить ее легче, если плохой инцидент возникает повторно. А первое возникновение этого инцидента зафиксировано в пояснении к оценке «Хорошо».

Это все что хотелось бы сказать в рамках данной статьи. Надеюсь она будет вам полезна.

Влияние материальных и нематериальных вознаграждений на напоминание о том, что нужно делать для других

Аннотация

Недавнее исследование показало, что просоциальная перспективная память , т.е. небольшие материальные награды. Хотя эта конкуренция между просоциальными мотивами и мотивами собственной выгоды приводит к плохой памяти для намерения, люди, похоже, не осознают возможные эффекты столкновения конкурирующих мотивов (Brandimonte et al. , 2010). Расширяя исследования по этой общей теме, в двух экспериментах с предполагаемой памятью (PM), основанной на деятельности, мы исследовали влияние различных типов и количества вознаграждений на просоциальное перспективное запоминание. В эксперименте 1 участники не могли получить вознаграждение, низкое материальное вознаграждение (1 евро) или высокое материальное вознаграждение (20 евро) за их просоциальные действия PM. В эксперименте 2 их просоциальная работа PM могла быть вознаграждена или не вознаграждена имиджевым вознаграждением (раскрытие их альтруистического поведения).Результаты показали, что введение небольшого материального вознаграждения (эксперимент 1) или нематериального вознаграждения (эксперимент 2) ухудшало просоциальный PM. Однако введение высокой материальной награды устранило нарушение (эксперимент 1). Важно отметить, что в эксперименте 1 текущее выполнение задачи в просоциальном состоянии было быстрее, чем в состоянии без PM. Однако в эксперименте 2 текущие затраты на выполнение задач возникали при наличии нематериального вознаграждения по сравнению с просоциальными условиями. Кроме того, результаты двух независимых рейтингов показали, что прогнозы людей относительно их будущих просоциальных действий расходились (эксперимент 1) или совпадали (эксперимент 2) с фактическими показателями PM.Предполагается, что в зависимости от характера и количества вознаграждений память о просоциальном будущем действии может модулироваться сознательными или бессознательными мотивационными механизмами.

Ключевые слова: перспективная память, награды, мотивация, сознание, просоциальное поведение

Введение

Напоминание о делах в будущем известно как перспективная память (PM). В последние десятилетия исследования когнитивных механизмов, лежащих в основе PM, достигли огромного прогресса (см. Brandimonte et al., 1996; Kliegel et al., 2008). Однако некоторые исследователи недавно заметили (Ellis and McGann, 2005; Brandimonte and Ferrante, 2008; Altgassen et al., 2010; Brandimonte et al., 2010; Cook et al., 2015), что исследуют только этот важный аспект повседневной жизни. с точки зрения когнитивного анализа игнорируются фундаментальные социальные и мотивационные компоненты этой деятельности (см. также Мичем и Кушнер, 1980). В самом деле, несмотря на то, что существует большое количество эмпирических исследований, посвященных изучению когнитивных процессов, лежащих в основе PM, только несколько исследований до сих пор изучали мотивационные процессы PM.Пеннингрот и Скотт (2007) предложили основанную на цели мотивационно-когнитивную модель , согласно которой мотивация к выполнению намерения возрастает всякий раз, когда намерение становится актуальным для личных целей, тем самым влияя на кодирование, поддержание и извлечение намерения. Совсем недавно Cook et al. (2015) исследовали то, что они назвали намерениями с добавленной стоимостью , путем манипулирования когнитивной структурой, связанной с денежными непредвиденными обстоятельствами, для обнаружения сигналов PM. Кадр потери был связан с денежным наказанием за нереагирование на реплики, в то время как кадр усиления был связан с денежным вознаграждением за то, что не забыл реагировать на реплики. Результаты показали, что кадры с усилением и потерями улучшают PM по сравнению с условием отсутствия кадра, и что это увеличение PM не связано с увеличением текущих затрат.

Мотивация может по-разному влиять на выполнение намерений. Хорошо известно, что мотивация направляет поведение к конкретным целям и может изменяться наличием вознаграждения. Часто вознаграждения повышают мотивацию и улучшают когнитивные способности (например, Pochon et al., 2002; Cook et al., 2015).Однако предоставление вознаграждения не приводит к автоматическому и последовательному повышению мотивации. Многое зависит от характера и размера вознаграждения, а также от того, как вознаграждение воспринимается человеком (Locke and Braver, 2008). Например, если это действие, которым люди будут заниматься без вознаграждения (см. Deci and Ryan, 2000), введение материального стимула заставляет людей чувствовать, что вознаграждение контролирует их. Как следствие, снижается внутренняя мотивация и просоциальное поведение. На экономической арене это снижение качества и количества просоциального поведения было приписано «вытеснению мотивации», и это было задокументировано как в полевых, так и в лабораторных экспериментах (Gneezy and Rustichini, 2000; Fehr and Fischbacher, 2003). .

В литературе по нейробиологии имеется множество доказательств строгой взаимосвязи между величиной активации мозга и величиной полученного вознаграждения (или наказания). Однако, насколько нам известно, только два исследования нейровизуализации (Murayama et al., 2010; Albrecht et al., 2014) отслеживали нейронные корреляты вытеснения мотивации с помощью функциональной МРТ. Исследование Мураямы и др. Предоставляет доказательства того, что система оценки кортикобазальных ганглиев играет центральную роль в эффекте подрыва.В частности, результаты показывают, что денежное вознаграждение, основанное на результатах, действительно подрывает внутреннюю мотивацию, о чем свидетельствует уменьшение количества добровольных вовлечений в задачу (люди не чувствуют субъективной ценности в успешном выполнении задачи). В частности, активность в переднем полосатом теле и префронтальных областях (LPFC) снизилась вместе с этим поведенческим подрывающим эффектом. Эти результаты предполагают, что система оценки кортикобазальных ганглиев лежит в основе подрывающего эффекта за счет интеграции внешней ценности вознаграждения и внутренней ценности задачи.Активация в передней части полосатого тела имитирует паттерн, наблюдаемый при поведенческом эффекте подрыва. Это подтверждает недавние психологические предположения о том, что эффект подрыва тесно связан со снижением чувства самоопределения из-за вытеснения мотивации.

В исследовании Альбрехта и др. (2014) изучались нейронные процессы, лежащие в основе влияния денежного и вербального вознаграждения на внутреннюю мотивацию. Их результаты не подтвердили эффект вытеснения из-за денежного вознаграждения.Однако они обнаружили влияние словесных поощрений на активацию мозга: активация в переднем полосатом теле и среднем мозге была выше после введения словесных поощрений, чем в контрольной группе. И снова активация полосатого тела может отражать более высокое восприятие самоопределения — ключевой компонент эффекта вытеснения (Deci and Ryan, 1985).

В области PM за последние 15 лет был достигнут большой прогресс на нейронной основе PM (метаанализ см. В Cona et al., 2015). Большинство исследований было сосредоточено на роли передней префронтальной коры (aPFC, зона Бродмана 10), которая, по-видимому, играет решающую роль в поддержании намерения (см. Обзор Burgess et al., 2011). В частности, состояния PM связаны с повышенной активностью латерального aPFC (BA 10) и снижением активности медиального aPFC (BA 10). Берджесс и др. (2005, 2007) объяснили эти результаты, предположив, что латеральный aPFC опосредует внимание к внутренним представлениям, то есть независимым от стимула (SI) процессам, таким как отложенные намерения для будущих действий.Напротив, медиальный aPFC важен для внимания к внешней перцепционной информации, так что он опосредует процессы, ориентированные на стимулы (SO).

Интересно, что для целей настоящих исследований Cona et al. (2015) предположили, что, если текущая задача является очень сложной, это помешает людям полностью участвовать в стратегическом мониторинге, в результате чего будут менее задействованы дорсальные лобно-теменные области и области когнитивного контроля. Моменнеджад и Хейнс (2013) обнаружили, что при высокой нагрузке выполняемых задач люди с большей вероятностью будут полагаться на спонтанные процессы, которые регулируются реактивной переходной активностью островковой / вентральной лобно-теменной сети.

Несмотря на прогресс в идентификации нейронных коррелятов PM, исследования вытеснения мотивации в PM все еще находятся в зачаточном состоянии, и пока были собраны только поведенческие данные. Действительно, понимание мотивационных основ памяти о намерениях — сложная задача. Существующие исследования были почти исключительно посвящены анализу мотивационных механизмов, лежащих в основе стандартных задач PM (например, Cook et al. , 2015), то есть памяти для будущих действий, которые приносят пользу человеку, выполняющему это действие.На самом деле, однако, часто наша память о намерениях включает в себя помнить, что нужно делать что-то для других, а не для себя, и, как правило, мы более уверены в том, что не забудем выполнить действие в будущем, если наша цель имеет просоциальную ценность (Brandimonte et al. др., 2010). Таким образом, вопреки широко распространенному мнению, что люди позитивно мотивированы поощрением, недавние исследования в экономической и психологической литературе показали, что внешнее вознаграждение, основанное на результатах, на самом деле может подорвать внутреннюю мотивацию человека к выполнению задачи.Недавнее исследование Брандимонте и его коллег показало, что память о намерении может модулироваться такими социальными переменными, как направление выгоды (для участника или для другого человека), получаемой от действия человека, и наличие вознаграждения (Брандимонте и Ферранте, 2008; Brandimonte et al. , 2010). А именно, было показано, что память о намерении улучшается, когда действие участника имеет социальную значимость (т. Е. Приносит пользу другому человеку). Однако в соответствии с соц.г., Deci, 1975; Deci and Ryan, 1985, 2000) и экономической (Gneezy, Rustichini, 2000; Frey and Jegen, 2001; Bénabou and Tirole, 2006) теории альтруизма, введение небольшого материального вознаграждения снижает внутреннюю мотивацию, а значит, ухудшает просоциальный PM.

Примечательно, что потенциальный конфликт между просоциальными мотивами и мотивами собственной выгоды, похоже, действует вне пределов осведомленности человека. На сегодняшний день, в исследовании Brandimonte et al. (2010), успешное выполнение PM сопровождалось на более быстрым временем ответа на текущую задачу в просоциальных условиях по сравнению со стандартными условиями.Кроме того, когда независимые участники оценивали, насколько вероятно, что в повседневной жизни они будут выполнять просоциальное действие при различных условиях вознаграждения, они предсказали, что у них будет на меньше шансов выполнить действие, если они будут помогать другим без вознаграждения чем с вознаграждением . Однако, в отличие от оценок, производительность участников экспериментов в просоциальных условиях PM была снижена , когда ожидалось материальное вознаграждение (Brandimonte et al., 2010). Взятые вместе, эти результаты предполагают заметную роль латентных мотивационных механизмов в управлении памятью для просоциальных намерений. С другой стороны, поскольку это первые результаты, документирующие неблагоприятное влияние вознаграждений на память о намерениях, необходим более тонкий анализ конкретной роли вознаграждений в активации / ингибировании просоциальных PM через их взаимодействие с внутренней мотивацией.

Соответственно, цель данной статьи — расширить исследование по вышеуказанной теме, впервые исследуя, как на просоциальное перспективное запоминание влияют два различных класса вознаграждений: материальные вознаграждения (деньги) и имиджевые вознаграждения ( раскрытие альтруистического поведения).Brandimonte et al. (2010) показали, что память людей о действиях, которые принесут пользу другому человеку, отрицательно чувствительна к наличию небольших материальных вознаграждений. Тем не менее, существует множество доказательств, подтверждающих один из самых широких принципов бихевиоризма относительно того, как вознаграждение может увеличивать частоту нашего поведения как в повседневной жизни, так и в экспериментальных условиях. Например, исследования влияния вознаграждений на производительность при выполнении стандартных (т.е. непросоциальных) задач PM обычно документально подтверждают более высокую производительность в условиях материального вознаграждения (Meacham and Singer, 1977; Somerville et al., 1983; Кук и др., 2015). Таким образом, как примирить эти две явно противоположные группы результатов? Фестингер и Карлсмит (1959) в одном из самых известных экспериментов в области социальной психологии показали обратную зависимость между величиной стимула и изменением отношения. Участников спросили, насколько им понравилось скучное и утомительное задание после того, как их попросили солгать сообщнику, сказав, что задание было захватывающим. Те, кто получил всего 1 доллар за высказывание контр-отношения к конфедерату, оценили задачу как значительно более приятную, чем участники, которые либо получили большую сумму в 20 долларов, либо вообще не получили поощрения. Те, кто получил 20 долларов, разрешили конфликт по просоциальным причинам и из соображений личной выгоды, в то время как те, кто получил только 1 доллар за ложь, разрешили конфликт в соответствии со своим утверждением, как если бы они не лгали . Первый вопрос, вытекающий из этих выводов, на который пока не получил ответа, заключается в том, какая сумма вознаграждения снижает внутреннюю мотивацию, чтобы победить просоциальный PM. Второй вопрос заключается в том, по-разному ли влияют на просоциальные ПМ разные типы вознаграждения, как следует предполагать на основе результатов из литературы по нейробиологии.Например, более нематериальные награды, такие как имиджевые награды, которые могут повлиять на собственную репутацию, должны по-разному влиять на выполнение различных задач.

В экономической сфере Бенабу и Тироль (2006) предположили, что, хотя большая значимость и запоминаемость пожертвований — например, раскрытие дающего поведения — обычно способствует просоциальному поведению (поскольку люди в основном заботятся о своей социальной репутации), раскрытие альтруистическое поведение может противоречить внутренней мотивации помогать другим.В самом деле, для некоторых людей видимость своих хороших действий может вызвать подозрение в том, что их мотивирует внешность, что может снизить внутреннюю мотивацию запоминать и выполнять намеченные просоциальные действия. Если это так, то введение поощрения в виде социального имиджа может пагубно сказаться на мотивации и, следовательно, на просоциальном PM.

Для решения вышеуказанных проблем в эксперименте 1 мы манипулировали размером материального вознаграждения (денег) в простой задаче PM, основанной на действиях (подписание формы в пользу другого человека в конце очень сложного текущего активности), чтобы получить высокие (20 евро), низкие (1 евро) и нулевые условия вознаграждения в социально значимых ситуациях.

Исследования влияния вознаграждений на выполнение стандартных (т. Е. Несоциальных) задач PM, как правило, документально подтверждали более высокую производительность при материальном вознаграждении, чем при отсутствии вознаграждения (Meacham and Singer, 1977; Somerville et al., 1983; Cook et al., др., 2015). Однако недавно было показано, что если небольшая материальная награда была введена в задачу PM, она не имела никакого эффекта в стандартных условиях PM, в то время как она ухудшала производительность PM в просоциальных условиях (Brandimonte et al., 2010). Кроме того, в отсутствие награды память о намерении была лучше в просоциальных, чем в стандартных (т. Е. Несоциальных) условиях PM. Поэтому в нашем первом эксперименте мы ожидали увидеть снижение просоциальной эффективности PM при условиях низкого вознаграждения по сравнению как с условиями без вознаграждения, так и с условиями высокого вознаграждения.

В эксперименте 2 просоциальное перспективное поведение могло быть вознаграждено или не вознаграждено имиджевым вознаграждением (т. Е. Раскрытием альтруистического поведения). Поскольку подозревается, что хорошие действия мотивированы внешним видом, попытка укрепить просоциальную память путем обнародования славы может быть источником шума, который подрывает внутреннюю мотивацию (Бенабу и Тироль, 2006), как и небольшие материальные вознаграждения.Если так, введение имиджевого вознаграждения должно ослабить просоциальный PM.

Задержка ответа в текущей задаче также должна выявить важные различия в обработке между условиями. А именно, если эффект введения просоциального элемента в задачу PM должен повысить мотивационную активацию выполнения поставленной задачи, текущая задержка выполнения задачи должна уменьшиться в просоциальных условиях (см. Brandimonte et al., 2010).

Разрешение конфликта между конкурирующими мотивами может быть сознательным или бессознательным.Если люди осознают потенциальный конфликт между просоциальными мотивами и мотивами собственной выгоды, кажется разумным предсказать, что при вопросе о том, насколько вероятно, что они будут помнить о выполнении просоциального действия в различных условиях, они должны сказать, что было бы на больше, чем , если бы они помогали другим без вознаграждения , чем с вознаграждением . Однако в исследовании Brandimonte et al. (2010) участники предсказали, что они с большей вероятностью выполнят действие, если действие принесет социальную выгоду и как личную пользу, а не исключительно социальную выгоду.Это разобщение между сознательно заявленными прогнозами и фактическими показателями противоречит гипотезе о том, что снижение просоциального поведения PM при введении вознаграждения является побочным продуктом сознательного решения человека не выполнять просоциальное действие. Скорее кажется, что люди не осознают возможные эффекты столкновения конкурирующих мотивов.

Общее обсуждение

Не забывайте делать что-то для других лежит в основе социальной жизни человека, поскольку часто наша память о действиях направлена ​​на предоставление некоторых преимуществ другим людям.Тем не менее, механизмы, лежащие в основе просоциального PM, все еще почти полностью неизвестны. Поэтому в данной статье исследуется, влияет ли количество и тип вознаграждения на просоциальное проспективное запоминание, с использованием поведенческих критериев и новых парадигм, которые с соответствующими модификациями могут оказаться полезными для будущих исследований с помощью методов нейровизуализации.

В целом, настоящие результаты внесли важные уточнения в картину, полученную в результате предыдущего исследования, показав, что в социально значимых условиях введение небольшого материального вознаграждения (деньги) или нематериального вознаграждения (раскрытие альтруистического поведения) резко снижает память о намерение, в то время как высокая материальная награда не изменила просоциальную работу PM.

В настоящем исследовании мы впервые задокументировали снижение просоциального перспективного запоминания после введения имиджевого вознаграждения. Это новое открытие может быть довольно нелогичным. В конце концов, большинство просоциальных форм поведения в повседневной жизни положительно зависят от раскрытия дающего поведения. Однако не менее правдоподобно и то, что, если люди больше всего озабочены тем, чтобы не выглядеть двуличным человеком, введение награды в виде социального имиджа может пагубно сказаться на мотивации, и поэтому люди могут не чувствовать мотивации выполнять просоциальную задачу, если за это они вознаграждаются (Gneezy and Rustichini, 2000).В самом деле, если есть подозрение, что хорошие поступки мотивированы внешним видом, попытка укрепить просоциальную память путем обнародования славы может быть неудобной для человека. Теория когнитивной оценки (CET; Deci and Ryan, 1985) предсказывает, что вознаграждения только снижают внутреннюю мотивацию, когда они воспринимаются как контролирующие поведение, и могут фактически усилить внутреннюю мотивацию, если они порождают чувство компетентности. Подрывает ли вознаграждение первоначальную «внутреннюю» (а не исключительно корыстную) мотивацию целевого поведения, поэтому может зависеть от того, рассматривается ли вознаграждение как попытка «купить» поведение у человека.

Такая интерпретация подтверждается настоящими результатами. В частности, анализ выполнения текущей задачи дал довольно непротиворечивую картину. На сегодняшний день в эксперименте 1 текущее выполнение задачи в просоциальном состоянии было быстрее, чем в контрольном. Напротив, в эксперименте 2 постоянные затраты возникли при наличии имиджевого вознаграждения по сравнению с просоциальными условиями. Отсутствие корреляции между текущей работой и работой PM может указывать на то, что замедление времени отклика отражает затраты на внимание из-за мотивации участников не появляться двуличным человеком, а не на затраты внимания из-за того, что участники направили ресурсы прочь. от текущей задачи к задаче PM.Эта интерпретация подкрепляется тем фактом, что задача PM, основанная на деятельности, была очень простой и могла быть выполнена без каких-либо текущих затрат (эксперимент 1, см. Также Brandimonte et al., 2010).

В соответствии с социальными и экономическими моделями просоциального поведения и недавними исследованиями нейровизуализации (Murayama et al., 2010), эти результаты намекают на вывод о внутренней мотивации и внешней мотивации как важных детерминантах человеческого поведения, с учетом внутренняя мотивация, подверженная модуляции вознаграждением, следовательно, влияет на просоциальный PM.В частности, хотя эти исследования еще раз показали, что внутренняя мотивация может быть подорвана вознаграждением, также ясно, что такие вознаграждения не обязательно должны быть материальными, поскольку как материальные, так и нематериальные вознаграждения ухудшают производительность PM. Помимо эффектов вытеснения, эти результаты подчеркивают важные различия в процессах взаимодействия материальных и нематериальных вознаграждений с внутренней мотивацией. На сегодняшний день, хотя и небольшие, и высокие материальные вознаграждения, по-видимому, модулируют мотивацию (хотя и в противоположных направлениях), действуя вне пределов его осознания, введение имиджевого вознаграждения, по-видимому, вызывает вытеснение мотивации через сознательный процесс, на что указывает текущий анализ задач. и по результатам рейтингов (см. также Brandimonte et al., 2010).

Хотя нам ничего не известно о нейронных коррелятах просоциальных PM при различных условиях вознаграждения, можно попытаться сделать обратный вывод — от существующих результатов нейровизуализации до правдоподобных прогнозов настоящих исследований. Например, повышенный уровень тонической активности в сети областей мозга, включая правую боковую, правую теменную кору, дорсальную медиальную лобную кору и левый мозжечок, может прогнозировать связанные с мотивацией изменения в просоциальной производительности PM из-за введения различного количества вознаграждений, как это наблюдается в настоящих экспериментах.В частности, как описано Murayama et al. (2010), снижение активности переднего полосатого тела и префронтальных областей (LPFC) должно быть связано с поведенческими эффектами подрыва, наблюдаемыми в наших экспериментах с небольшими денежными вознаграждениями, тогда как, как документально подтверждают Albrecht et al. (2014), активация полосатого тела может быть связана с лучшей производительностью, наблюдаемой при большом размере денежного вознаграждения, что отражает более высокое восприятие самоопределения. Исходя из наших результатов, можно также предположить, что, несмотря на эффекты вытеснения, наблюдаемые с обоими типами вознаграждения, различия в продолжающемся времени ответа задачи, которые мы наблюдали между материальным и нематериальным вознаграждением (более длительное время ответа текущей задачи в нематериальном условие вознаграждения) может быть по-разному связан с активностью переднего полосатого тела и префронтальных областей с умеренным уменьшением этих областей при наличии нематериального вознаграждения и более сильным уменьшением при наличии материального вознаграждения.И последнее, но не менее важное: существующие результаты нейровизуализационных исследований PM, похоже, хорошо согласуются с настоящими результатами. В самом деле, разительные различия, наблюдаемые в образце RT и оценок между нашими экспериментами, могут отражать различия в степени спонтанного извлечения, руководствуясь материальным и нематериальным вознаграждением, в соответствии с представлением о многопроцессорности (McDaniel and Einstein, 2000, 2007). и гипотеза шлюза (Burgess et al., 2007).

Несмотря на то, что приведенные выше рассуждения являются спекулятивными и основываются на обратном умозаключении, мы, тем не менее, считаем, что они могут быть полезны для руководства будущими исследованиями.

В заключение, настоящие результаты подчеркивают теоретическое значение рассмотрения взаимодействия между мотивационными и когнитивными механизмами при исследовании памяти на отложенные намерения в социальных контекстах и ​​призывают к более глубокому исследованию этого феномена с помощью методов нейровизуализации.

Заявление о конфликте интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось в отсутствие каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

(PDF) Влияние материальных и нематериальных вознаграждений на необходимость делать что-то для других

Brandimonte and Ferrante Rewards и Pro-Social PM

и более сильное уменьшение наличия материального вознаграждения.

И последнее, но не менее важное: существующие результаты исследований нейровизуализации

PM, кажется, хорошо согласуются с настоящими результатами. Действительно, поразительные различия

, наблюдаемые в паттернах RT и рейтинги

между нашими экспериментами, могут отражать различия в степени

самопроизвольного восстановления, управляемого материалом, по сравнению снематериальные

вознаграждения, в соответствии с представлением о многопроцессорности (McDaniel

и Einstein, 2000, 2007) и гипотезой шлюза (Burgess

et al., 2007).

Несмотря на то, что приведенные выше рассуждения являются спекулятивными и основаны на обратном выводе

, мы, тем не менее, полагаем, что это может быть полезно для

при проведении будущих исследований.

В заключение, настоящие результаты подчеркивают теоретическое значение

учета взаимодействия между мотивационными

и когнитивными механизмами при исследовании памяти для

отложенных намерений в социальных контекстах и ​​требуют более глубокого исследования этого явления с помощью нейровизуализации

техники.

БЛАГОДАРНОСТИ

Предварительные результаты этого исследования были представлены на Четвертой

Международной конференции перспективной памяти, Неаполь,

26-30 мая 2014 г.

ССЫЛКИ

Альбрехт К., Абелер Дж., Вебер Б., Фальк А. (2014). Мозг коррелирует

эффектов денежного и вербального вознаграждения на внутреннюю мотивацию. Передний. Neurosci.

8: 303. DOI: 10.3389 / fnins.2014.00303

Альтгассен, М., Клигель, М., Брандимонте, М., и Филиппелло, П. (2010).

пожилых людей более социальны, чем молодые люди? Социальная значимость увеличивает перспективную память на

пожилых людей. Старение нейропсихол. Cogn. 17,

312–328. DOI: 10.1080 / 13825580

1308

Бенабу Р. и Тироль Дж. (2006). Награды и просоциальное поведение. Являюсь. Экон. Ред.

96, 1652–1678. DOI: 10.1257 / aer.96.5.1652

Brandimonte, M. A., Einstein, G.O., and McDaniel, M. A. (1996).Перспективная

Память: теория и приложения. Хиллсдейл, Нью-Джерси: Эрлбаум.

Брандимонте, М. А., Ферранте, Д. (2008). «Социальная сторона перспективной памяти

», в Prospective Memory: Cognitive, Neuroscience, Developmental, and

Applied Perspectives, ред. М.К. Клигель, Г.О. Эйнштейн и М.А. МакДэниел

(Махва, штат Нью-Джерси: Лоуренс Эрлбаум), 349– 367.

Брандимонте, М. А., Ферранте, Д., Бьянко, К., и Виллани, М. Г. (2010). Память

для просоциальных намерений: когда сталкиваются конкурирующие мотивы.Познание 114,

436–441. DOI: 10.1016 / j.cognition.2009.10.011

Берджесс П. В., Дюмонтейл И. и Гилберт С. Дж. (2007). Гипотеза шлюза о функции

ростральной префронтальной коры (область 10). Trends Cogn. Sci. 11, 290–298. DOI:

10.1016 / j.tics.2007.05.004

Берджесс, П. В., Гонен-Яакови, Г., и Волле, Э. (2011). Функциональные

нейровизуализационных исследований проспективной памяти: что мы узнали так

далеко? Neuropsychologia 49, 2246–2257.DOI: 10.1016 / j.neuropsychologia.2011.

02.014

Берджесс П. В., Саймонс Дж. С., Дюмонтейл И. и Гилберт С. Дж. (2005). «Гипотеза шлюза

о ростральной функции PFC», в «Измерение разума: контроль скорости и возраст

», ред. Дж. Дункан, Л. Филлипс и П. МакЛеод (Оксфорд, Великобритания: Oxford University

Press), 215 –246.

Кона, Г., Скарпацца, К., Сартори, Г., Москович, М., и Бизиакки, П. С. (2015).

Нейронные основы предполагаемой памяти: метаанализ и модель «Внимание к

отложенного намерения» (AtoDI).Neurosci. Biobehav. Ред. 52, 21–37. DOI:

10.1016 / j.neubiorev.2015.02.007

Кук Г., Раммель Дж. и Даммел С. (2015). На пути к пониманию

мотивационных влияний на предполагаемую память с использованием намерений, связанных с добавленной стоимостью.

Перед. Гм. Neurosci. 9: 278. DOI: 10.3389 / fnhum.2015.00278

Deci, E. (1975). Внутренняя мотивация. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Пленум.

Деци Э. и Райан Р. (1985). Внутренняя мотивация и самоопределение в поведении человека

.Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Plenum Press.

Деци, Э. и Райан, Р. (2000). «Что» и «почему» преследования цели: человеческие потребности

и самоопределение поведения. Psychol. Inq. 11, 227–268. DOI:

10.1207 / S15327965PLI1104_01

Эллис, Дж. А. и МакГанн, Д. (2005). «Автоматичность реализации

намерений: последствия для предполагаемого запоминания», в статье, представленной на

2-й Международной конференции по перспективной памяти (Цюрих).

Фер Э. и Фишбахер У. (2003). Природа человеческого альтруизма. Nature 425,

785–791. DOI: 10.1038 / nature02043

Фестингер, Л., и Карлсмит, Дж. М. (1959). Когнитивные последствия принудительного соблюдения

. J. Abnorm. Soc. Psychol. 58, 203–210. DOI: 10.1037 / h0041593

Frey, B. S., and Jegen, R. (2001). Теория скученности мотивации: обзор

эмпирических свидетельств. J. Econ. Surv. 15, 589–611. DOI: 10.1111 / 1467-6419.00150

Gneezy, U., и Рустичини, А. (2000). Платите достаточно или не платите совсем. Q. J. Econ.

115, 791–810. DOI: 10.1162 / 003355300554917

Клигель, М. К., Эйнштейн, Г. О., и МакДэниел, М. А. (2008). Проспективная память:

Когнитивные, нейробиологические, развивающие и прикладные перспективы. Махва, Нью-Джерси:

Лоуренс Эрлбаум.

Локк, Х. С., Бравер Т. С. (2008). Мотивационные влияния на когнитивный контроль:

поведение, активация мозга и индивидуальные различия.Cogn. Эффект. Behav.

Neurosci. 8, 99–112. DOI: 10.3758 / CABN.8.1.99

МакДэниел, М.А., и Эйнштейн, Г.О. (2000). Стратегические и автоматические процессы в

перспективном извлечении памяти: многопроцессорная структура. Прил. Cogn. Psychol.

14, 127–144. DOI: 10.1002 / acp.775

МакДэниел, М.А., и Эйнштейн, Г.О. (2007). Перспективная память: обзор

и синтез возникающей области. Таузенд-Оукс, Калифорния: Сейдж.

Мичем, Дж. А., и Кушнер, С. (1980). Тревога, предполагаемое воспоминание,

и выполнение запланированных действий. J. Gen. Psychol. 103, 203–209. DOI:

10.1080 / 00221309.1980.9920999

Мичем, Дж. А., и Сингер, Дж. (1977). Вознаграждение влияет на перспективное запоминание.

J. Psychol. 97, 191–197. DOI: 10.1080 / 00223980.1977.9923962

Моменнеджад, И., и Хейнс, Дж. Д. (2013). Кодирование предполагаемых задач в префронтальной коре человека

при различных нагрузках.J. Neurosci. 33, 17342–17349.

DOI: 10.1523 / JNEUROSCI.0492-13.2013

Мураяма, К., Мацумото, М., Идзума, К., и Мацумото, К. (2010). Нейронная база

подрывающего воздействия денежного вознаграждения на внутреннюю мотивацию. Proc.

Нац. Акад. Sci. США 107, 20911–20916. DOI: 10.1073 / pnas.1013305107

Пеннингрот, С. Л., и Скотт, В. Д. (2007). «Мотивационно-когнитивная модель

перспективной памяти: влияние релевантности цели», Психология

Мотивация, под ред. Л.В. Браун (Хауппог, Нью-Йорк: Nova Science Publishers, Inc.),

115–128.

Почон, Дж. Б., Леви, Р., Фоссати, П., Лехерици, С., Полайн, Дж. Б., и Пиллон, Б. (2002).

Нейронная система, соединяющая вознаграждение и познание у людей: исследование с помощью фМРТ.

Proc. Natl. Акад. Sci. USA 99, 5669–5674. DOI: 10.1073 / pnas.082111099

Смит, Р. Э. (2008). «Соединение прошлого и будущего: внимание, память,

и отложенные намерения», в Prospective Memory: Cognitive, Neuroscience,

Developmental and Applied Perspectives, под ред. М.Kliegel, M. A. McDaniel, и

G.O. Einstein (Mahwah, NJ: Erlbaum), 29–52.

Somerville, S. C., Wellmann, H. M., and Cultice, J. C. (1983). Молодые

детские преднамеренные напоминания. J. Genet. Psychol. 143, 87–96. doi:

10.1080 / 00221325.1983.10533537

Заявление о конфликте интересов: авторы заявляют, что исследование

проводилось в отсутствие каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Авторские права © 2015 Brandimonte and Ferrante. Это статья

открытого доступа, распространяемая в соответствии с условиями лицензии Creative Commons Attribution License (CC BY).

Использование, распространение или воспроизведение на других форумах разрешено при условии упоминания оригинального автора (ов) или лицензиара

и ссылки на оригинальную публикацию в этом журнале

в соответствии с принятой академической практикой. Запрещается использование, распространение или воспроизведение с нарушением этих условий.

Границы неврологии человека | www.frontiersin.org 8 декабря 2015 г. | Том 9 | Артикул 647

Какой работает лучше? — urdesignmag

Это очень важная тема, над которой менеджеры и руководители отделов кадров должны размышлять сотни часов. Что лучше? Материальная или нематериальная мотивация? Что мотивирует сотрудников больше всего — благодарность или деньги?

Мы можем ответить на этот вопрос довольно быстро, потому что среди владельцев и руководителей бизнеса растет консенсус в отношении того, что денежных стимулов недостаточно для стимулирования мотивации сотрудников.Инструменты автоматизации бизнеса — это некоторые из услуг, предлагаемых разработчиками программного обеспечения, которые вы можете использовать.

Итак, мы говорим, что вы даете своим сотрудникам денежную компенсацию, которую они заслуживают, в обмен на свой тяжелый труд, но не скупитесь на нематериальное вознаграждение.

Почему одних денег недостаточно

Деньги имеют значение, и люди хотят их большего. Но дело не только в деньгах. Почему?

• Денежным программам не хватает мотивации

Вы повысили зарплату своим сотрудникам и сказали им: «Делайте все, что в ваших силах».Без конкретной цели для запроса или команды есть риск, что они будут немного стараться, но потом устанут делать именно это.

Обычно люди показывают свои деньги людям, которых они встречают? Вряд ли. А как насчет наград? Когда ваши сотрудники получают награды или грамоты за хорошо выполненную работу, следующее, что они делают, — демонстрируют эти награды и рассказывают людям, как они гордятся своими достижениями.

Награждением вы говорите им: «Вы важны и вносите большой вклад в наш успех».

Многие люди так думают, именно так. Деньги уходят во все стороны после того, как рабочие получили их, и, похоже, ничто из них не стоит так дорого.

Допустим, вы получили 50 долларов в качестве компенсации за свою работу и потратили их на разные предметы. Напротив, представьте себе товар, купленный оптом по 50 долларов за штуку. В восприятии последнее дает большую ценность, намного большую ценность.

Вознаграждение ваших сотрудников в виде бесплатного обеда в ресторане на два или полдня может иметь большое значение с точки зрения повышения их удовлетворенности работой.

Предлагаемые нематериальные способы сделать ваших сотрудников счастливыми

Вот несколько отличных способов заинтересовать ваших сотрудников своей работой:

Сотрудникам разрешено брать домашних животных на работу

Не меньше чем гиганты индустрии — Airbnb, Amazon и Google. Эти компании считают, что это поможет их сотрудникам не скучать по домашним животным дома, и они не беспокоятся о том, как их домашние животные чувствуют себя, пока их нет.

В результате повышается эффективность работы. Еще одно преимущество этого состоит в том, что домашние животные поднимают настроение коллегам, у которых нет собственных питомцев. Так поступают гиганты, так почему бы и вам?

Правильные и полные инструменты

Существует множество инструментов, которые могут помочь повысить производительность труда сотрудников. Вы можете проверить инструменты совместной работы, общения и управления временем, которые сейчас наводняют рынок, но выберите те, которые совместимы с характером вашего бизнеса.Спросите своих сотрудников о конкретных запросах на инструменты, которые могут им помочь.

Эти разработчики стремятся улучшить управление рабочим процессом, которое позволяет клиентам преобразовывать часы работы в несколько щелчков мышью.

Эффективное общение

Налаженная коммуникация между высшим руководством и сотрудниками может повысить их мотивацию. Могут ли ваши работники иметь номер телефона владельца компании?

Исследования показывают, что это позволяет сотрудникам лично делиться новыми идеями.Вы даете своим сотрудникам свою учетную запись электронной почты, а также свой номер телефона, и, если они не беспокоят вас без причины, дайте им немного времени, чтобы их выслушать.

Не волнуйтесь. Ваши сотрудники будут звонить вам только тогда, когда посчитают, что решение определенных проблем требует вашего внимания. Это очень мощный способ их мотивировать.

Щелкните здесь, чтобы узнать о других эффективных способах улучшения взаимодействия с вашей командой.

Признание влияния вклада ваших сотрудников и информирование их

Хорошие работники хорошо относятся к своей работе, но если их работа остается незамеченной, они будут чувствовать себя плохо.Они почувствуют, что нет смысла усердно трудиться, переключатся на производство минимумов и добьются успеха.

Покажите, что вы заботитесь о том, что делают ваши сотрудники, и признайте их за положительное влияние, которое они оказывают на вашу компанию.

Комментарии

комментария

1. Материалы и общество | Материалы и потребности человека: материаловедение и инженерия — Том I, История, масштабы и природа материаловедения и инженерии

, социальное использование которого еще невозможно вообразить.В этих, как и в сотнях других случаях, сами материалы вскоре принимаются как должное, как и буквы слова. Безусловно, конечная ценность материала заключается в том, что общество решает делать со всем, что из него сделано, но изменения в «меньших частях», ответственно реагирующие на более крупные движения и структуры, делают возможным развитие новых моделей социальной организации .

Переход, скажем, от камня к бронзе и от бронзы к железу был революционным по своему влиянию, но был относительно медленным с точки зрения временного масштаба.Изменения в области инноваций и применения материалов за последние полвека происходят в период времени, который является скорее революционным, чем эволюционным.

Материальная революция нашего времени является не только количественной, но и качественной. Это порождает установку на целенаправленное творчество, а не на модификацию природных материалов, а также на новый подход — новаторскую организацию науки и технологий. Комбинация этих элементов, составляющая материаловедение и инженерию (MSE), характеризуется новым языком науки и техники, новыми инструментами исследования, новым подходом к структуре и свойствам материалов всех видов, новой взаимозависимостью. научных исследований и технических разработок, а также за счет нового сочетания научных усилий с общественными потребностями.

Как поле, MSE молодой. До сих пор нет профессиональной организации, воплощающей все ее аспекты, и есть даже некоторые разногласия относительно того, что составляет эту сферу. Один из новейших элементов — понятие целенаправленного творчества. Тем не менее, MSE является не только творческим, но и отзывчивым. Он не только создает новые материалы, иногда до того, как их возможное использование будет признано, но и отвечает новым и различным потребностям нашего сложного и сложного индустриального общества.В некотором смысле MSE — это современная алхимия. Почти волшебным образом он превращает основные материалы не в золото — хотя он может производить вещества, похожие на золото, — а в вещества, которые более полезны и полезны для человечества, чем этот драгоценный металл. MSE направлен на решение проблем научного и технологического характера, касающихся создания и разработки материалов для конкретных целей; это означает, что он сочетает научные исследования с инженерным применением конечного продукта: о материаловедении и инженерии следует говорить как о «нем», а не «о них».”

MSE не только постулирует связь науки и технологий, но и объединяет различные области науки и техники. Из технологий MSE объединяет металлургов, керамистов, инженеров-электриков, инженеров-химиков; Со стороны науки он охватывает физиков, химиков-неоргаников, химиков-органиков, кристаллографов и различных специалистов в этих основных областях.

В своем развитии MSE задействовала не только сотрудничество между различными отраслями науки и техники, но и сотрудничество между различными видами организаций.Промышленные корпорации, правительственные агентства и университеты работали вместе, чтобы сформировать контуры и операции этого нового «поля».

В последние годы наблюдается заметное усиление связи между промышленным производством и промышленными исследованиями, а также между промышленными исследованиями и исследованиями в университетах. Исследователь не может игнорировать проблемы производства, а производитель знает, что он может получить от ученого

Читающий мозг в эпоху цифровых технологий: наука о бумаге против экранов

В популярном видео на YouTube от октября 2011 года годовалая девочка проводит пальцами по сенсорному экрану iPad, перемещая группы значков.В следующих сценах она, кажется, щипает, смахивает и толкает страницы бумажных журналов, как если бы они тоже были экранами. Когда ничего не происходит, она прижимается к ноге, подтверждая, что ее палец работает нормально — по крайней мере, так заставляет нас поверить титульная карточка.

Отец девочки, Жан-Луи Констанца, представляет «Журнал — это iPad, который не работает» как натуралистическое наблюдение — Джейн Гудолл среди шимпанзе, — которое показывает смену поколений. «Технологии кодируют наш разум», — пишет он в описании видео.«Журналы теперь бесполезны и непонятны для цифровых аборигенов», то есть для людей, которые с самого раннего возраста взаимодействуют с цифровыми технологиями.

Возможно, его дочь действительно ожидала, что бумажные журналы отреагируют так же, как на iPad. Или, может быть, у нее совсем не было ожиданий — может, она просто хотела прикоснуться к журналам. Младенцы трогают все. Маленькие дети, которые никогда не видели планшетов, таких как iPad, или электронных книг, таких как Kindle, все равно будут протягивать руку и водить пальцами по страницам бумажной книги; они будут колоть понравившуюся иллюстрацию; черт возьми, они даже попробуют уголок книги.Сегодняшние так называемые «цифровые аборигены» по-прежнему взаимодействуют с бумажными журналами и книгами, а также с планшетами, смартфонами и электронными книгами; использование одного вида технологий не мешает им понимать другой.

Тем не менее, видео ставит в центр внимания важный вопрос: как именно технология, которую мы используем для чтения, меняет способ чтения? Чем чтение на экране отличается от чтения на бумаге, важно не только для самых молодых среди нас, но и практически для всех, кто читает — для любого, кто регулярно переключается между долгой работой за компьютером в офисе и неторопливым чтением бумажных журналов и т. Д. книги в домашних условиях; людям, которые выбрали электронные книги из-за их удобства и портативности, но признают, что по какой-то причине они все еще предпочитают читать на бумаге; и тем, кто уже поклялся полностью отказаться от древесной массы.По мере того как цифровые тексты и технологии становятся все более распространенными, мы получаем новые и более мобильные способы чтения — но продолжаем ли мы читать так же внимательно и тщательно? Чем наш мозг иначе реагирует на текст на экране, чем на слова на бумаге? Следует ли нам беспокоиться о том, чтобы разделить наше внимание между пикселями и чернилами, или обоснованность таких опасений ничтожна?

По крайней мере, с 1980-х годов исследователи в самых разных областях, включая психологию, компьютерную инженерию, библиотеку и информатику, исследовали такие вопросы в более чем ста опубликованных исследованиях.Вопрос отнюдь не решен. До 1992 года большинство исследований пришли к выводу, что люди читают на экране медленнее, менее точно и менее полно, чем на бумаге. Однако исследования, опубликованные с начала 1990-х годов, дали более противоречивые результаты: незначительное большинство подтвердило более ранние выводы, но почти такое же количество обнаружило несколько значительных различий в скорости чтения или понимания текста на бумаге и на экране. И недавние опросы показывают, что, хотя большинство людей по-прежнему предпочитают бумагу, особенно при интенсивном чтении, отношение меняется по мере того, как планшеты и технологии электронного чтения совершенствуются, а чтение цифровых книг в поисках фактов и развлечений становится все более распространенным явлением.В США электронные книги в настоящее время составляют от 15 до 20 процентов всех продаж торговых книг.

Тем не менее, данные лабораторных экспериментов, опросов и отчетов потребителей показывают, что современные экраны и электронные книги не могут адекватно воссоздать определенные тактильные ощущения от чтения на бумаге, которые многие люди упускают, и, что более важно, не позволяют людям перемещаться по длинным текстам в интуитивно понятный и приятный способ. В свою очередь, такие трудности с навигацией могут слегка препятствовать пониманию прочитанного.По сравнению с бумагой, экраны могут также истощать наши умственные ресурсы во время чтения и затруднять запоминание того, что мы читаем, когда мы закончили. Параллельное направление исследований сосредоточено на отношении людей к разным видам СМИ. Осознают они это или нет, но многие люди подходят к компьютерам и планшетам с настроением, менее благоприятным для обучения, чем то, которое они приносят на бумагу.

«В чтении есть телесность, — говорит психолог и когнитивист Марианн Вольф из Университета Тафтса, — может быть, даже больше, чем мы хотим думать, когда мы переходим к цифровому чтению — поскольку мы движемся вперед, возможно, слишком мало размышляя.Я хотел бы сохранить самое лучшее из старых форм, но знаю, когда использовать новые ».

Навигация по текстовым ландшафтам
Понимание того, чем чтение на бумаге отличается от чтения с экрана, требует некоторого объяснения того, как мозг интерпретирует письменную речь. Мы часто думаем о чтении как о мозговой деятельности, связанной с абстрактным — с мыслями и идеями, тоном и темами, метафорами и мотивами. Однако для нашего мозга текст — это осязаемая часть физического мира, в котором мы живем.Фактически, мозг, по сути, рассматривает буквы как физические объекты, потому что у него нет другого способа их понять. Как объясняет Вольф в своей книге Пруст и кальмар , мы не рождаемся с цепями мозга, предназначенными для чтения. В конце концов, мы не изобрели письменность до относительно недавнего времени в нашей эволюционной истории, примерно в четвертом тысячелетии до нашей эры. Таким образом, человеческий мозг импровизирует совершенно новую схему для чтения, сплетая вместе различные области нервной ткани, предназначенные для других способностей, таких как разговорный язык, координация движений и зрение.

Некоторые из этих перепрофилированных областей мозга специализируются на распознавании объектов — они представляют собой сети нейронов, которые помогают нам мгновенно отличить яблоко от апельсина, например, но при этом классифицируют и то, и другое как фрукты. Точно так же, как мы узнаем, что определенные черты — округлость, ветвистый стебель, гладкая кожица — характеризуют яблоко, мы учимся узнавать каждую букву по ее особому расположению линий, изгибов и пустот. Некоторые из самых ранних форм письма, такие как шумерская клинопись, начинались с символов, имевших форму предметов, которые они представляли — головы человека, ячменного колоса, рыбы.Некоторые исследователи видят следы этого происхождения в современных алфавитах: C — полумесяц, S — змея. Особенно сложные иероглифы, такие как китайский ханзи и японские кандзи, активируют двигательные области мозга, участвующие в формировании этих символов на бумаге: мозг буквально выполняет движения письма при чтении, даже если руки пусты. Исследователи недавно обнаружили, что то же самое происходит более мягко, когда некоторые люди читают курсив.

Помимо обработки отдельных букв как физических объектов, человеческий мозг может также воспринимать текст целиком как своего рода физический ландшафт.Когда мы читаем, мы конструируем мысленное представление текста, в котором значение привязано к структуре. Точная природа таких представлений остается неясной, но они, вероятно, похожи на ментальные карты, которые мы создаем для местности — например, гор и троп — и искусственных физических пространств, таких как квартиры и офисы. Как анекдотически, так и в опубликованных исследованиях люди сообщают, что, пытаясь найти конкретный фрагмент письменной информации, они часто запоминают, где в тексте он появился.Мы могли бы вспомнить, что мы миновали красный фермерский дом недалеко от начала тропы, прежде чем начали подниматься в гору через лес; Подобным образом мы помним, что мы читали о том, как мистер Дарси отверг Элизабет Беннетт в нижней части левой страницы в одной из предыдущих глав.

В большинстве случаев бумажные книги имеют более очевидную топографию, чем экранный текст. Открытая книга в мягкой обложке представляет читателю две четко определенные области — левую и правую страницы — и в общей сложности восемь углов, по которым можно сориентироваться.Читатель может сосредоточиться на отдельной странице бумажной книги, не теряя из виду весь текст: он может видеть, где книга начинается и заканчивается, и где одна страница находится по отношению к этим границам. Можно даже почувствовать толщину страниц, прочитанных одной рукой, и страниц, которые нужно прочитать, другой. Перелистывать страницы бумажной книги — все равно что оставлять на тропе один след за другим — в этом есть свой ритм и видимая запись того, как далеко человек прошел. Все эти функции не только упрощают навигацию по тексту в бумажной книге, но и упрощают формирование согласованной мысленной карты текста.

Напротив, большинство экранов, электронных книг, смартфонов и планшетов мешают интуитивно понятной навигации по тексту и не позволяют людям отображать путешествие в уме. Читатель цифрового текста может пролистывать непрерывный поток слов, переходить по одной странице вперед или использовать функцию поиска, чтобы сразу найти определенную фразу, но трудно увидеть какой-либо отрывок в контексте всего текста. В качестве аналогии представьте, что Карты Google позволяют людям перемещаться по улице за отдельной улицей, а также телепортироваться по любому конкретному адресу, но не позволяют им уменьшать масштаб, чтобы увидеть район, штат или страну.Хотя электронные книги, такие как Kindle, и планшеты, такие как iPad, воссоздают нумерацию страниц — иногда вместе с номерами страниц, заголовками и иллюстрациями — на экране отображается только одна виртуальная страница: она появляется и исчезает. Вместо того, чтобы идти по тропе самостоятельно, деревья, камни и мох проносятся мимо вас вспышками, без каких-либо следов того, что было раньше, и без возможности увидеть, что ждет впереди.

«Неявное ощущение того, где вы находитесь в физической книге, оказывается более важным, чем мы думали», — говорит Эбигейл Селлен из Microsoft Research Cambridge в Англии и соавтор Миф о безбумажном офисе .«Только когда вы получаете электронную книгу, вы начинаете скучать по ней. Я не думаю, что производители электронных книг достаточно задумались о том, как вы могли бы визуализировать, где вы находитесь в книге».

По крайней мере, несколько исследований показывают, что, ограничивая способ навигации людей по тексту, экраны ухудшают понимание. В исследовании, опубликованном в январе 2013 года, Энн Манген из Университета Ставангера в Норвегии и ее коллеги попросили 72 ученика 10-го класса с аналогичными способностями к чтению изучить одно повествование и один пояснительный текст, каждый длиной около 1500 слов.Половина студентов читают тексты на бумаге, а половина читают их в PDF-файлах на компьютерах с 15-дюймовыми жидкокристаллическими (ЖК) мониторами. После этого учащиеся прошли тесты на понимание прочитанного, состоящие из вопросов с несколькими вариантами ответов и вопросов с краткими ответами, во время которых они имели доступ к текстам. Студенты, читающие тексты на компьютерах, показали результаты немного хуже, чем студенты, читающие на бумаге.

Основываясь на наблюдениях во время исследования, Манген считает, что студентам, читающим файлы PDF, было труднее находить конкретную информацию при обращении к текстам.Добровольцы на компьютерах могли прокручивать PDF-файлы только по одному разделу за раз, тогда как студенты, читающие на бумаге, могли держать текст целиком в руках и быстро переключаться между разными страницами. Благодаря простоте навигации бумажные книги и документы могут лучше подходить для чтения в тексте. «Легкость, с которой вы можете узнать начало, конец и все, что между ними, и постоянная связь с вашим путем, вашим прогрессом в тексте, может быть некоторым способом сделать его менее утомительным для познания, так что у вас будет больше возможностей для понимания, «Манген говорит.

Поддерживающие это исследование опросы показывают, что экраны и электронные книги мешают двум другим важным аспектам навигации по текстам: интуитивной прозорливости и чувству контроля. Люди сообщают, что им нравится переходить к предыдущему разделу бумажной книги, когда в предложении всплывают воспоминания о чем-то, что они читали ранее, например, или быстро просматриваются вперед по прихоти. Людям также нравится иметь максимально возможный контроль над текстом — выделять химическими чернилами, легко писать себе заметки на полях, а также деформировать бумагу по своему усмотрению.

Из-за этих предпочтений — а также из-за того, что уход от многоцелевых экранов улучшает концентрацию — люди постоянно говорят, что когда они действительно хотят погрузиться в текст, они читают его на бумаге. В опросе аспирантов Тайваньского национального университета в 2011 году большинство из них сообщили, что просматривали несколько абзацев в Интернете, прежде чем распечатать весь текст для более глубокого чтения. Опрос миллениалов (людей, родившихся между 1980 и началом 2000-х годов) в 2008 году в Университете Сальве Регина в Род-Айленде пришел к выводу, что «когда дело доходит до чтения книги, даже они предпочитают хорошие, старомодные печатные издания».А в исследовании 2003 года, проведенном Национальным автономным университетом Мексики, почти 80 процентов из 687 опрошенных студентов предпочитали читать текст на бумаге, а не на экране, чтобы «понять его с ясностью».

Опросы и отчеты потребителей также показывают, что сенсорные переживания, обычно связанные с чтением, особенно тактильные переживания, имеют для людей большее значение, чем можно было бы предположить. Текст на компьютере, в программе для чтения электронных книг и, как ни странно, на любом устройстве с сенсорным экраном гораздо более неосязаем, чем текст на бумаге.В то время как бумажная книга состоит из страниц с печатными буквами, закрепленных в определенном порядке, текст, который появляется на экране, не является частью аппаратного обеспечения устройства — это эфемерное изображение. Читая бумажную книгу, можно почувствовать бумагу и чернила, разгладить или сложить страницу пальцами; при перелистывании страницы издают характерный звук; а подчеркивание или выделение предложения чернилами навсегда меняет химический состав бумаги. До сих пор цифровые тексты не воспроизводили должным образом такую ​​тактильность (хотя некоторые компании вводят новшества, по крайней мере, с клавиатурами).

Бумажные книги также сразу бросаются в глаза по размеру, форме и весу. Мы можем называть издание «Война и мир » в твердом переплете объемным фолиантом или «Сердце тьмы» в мягкой обложке как тонкое издание. Напротив, хотя цифровой текст имеет длину, которая иногда отображается в виде полосы прокрутки или индикатора выполнения, он не имеет очевидной формы или толщины. Электронная книга всегда весит одинаково, независимо от того, читаете ли вы величайший труд Пруста или один из рассказов Хемингуэя.Некоторые исследователи обнаружили, что эти несоответствия создают достаточный «тактильный диссонанс», чтобы отговорить некоторых людей от использования электронных книг. Люди ожидают, что книги будут выглядеть, ощущаться и даже пахнуть определенным образом; когда они этого не делают, чтение иногда становится менее приятным или даже неприятным. По мнению других, удобство тонкой портативной электронной книги перевешивает любое приложение, которое они могут иметь, по сравнению с бумажными книгами.

Исчерпывающее чтение
Хотя многие старые и недавние исследования показывают, что люди понимают то, что они читают на бумаге, более тщательно, чем то, что они читают с экрана, различия часто невелики.Некоторые эксперименты, однако, предполагают, что исследователи должны обращать внимание не только на немедленное понимание прочитанного, но и на долговременную память. В исследовании 2003 года Кейт Гарланд из Университета Лестера и ее коллеги попросили 50 британских студентов колледжа прочитать учебные материалы вводного курса экономики на мониторе компьютера или в буклете в спиральном переплете. После 20 минут чтения Гарланд и ее коллеги задали ученикам вопросы с несколькими вариантами ответов. Учащиеся получили одинаковую оценку независимо от носителя, но различались тем, как они запоминали информацию.

Психологи различают запоминание чего-либо, то есть вспомнить часть информации вместе с контекстными деталями, например, где, когда и как это было изучено, и знанием чего-либо, то есть ощущением, что что-то истинно, без запоминания того, как человек узнал эту информацию. . Как правило, запоминание — это более слабая форма памяти, которая, вероятно, исчезнет, ​​если она не будет преобразована в более стабильную, долговременную память, которая с тех пор «известна». При прохождении викторины добровольцы, которые читали учебный материал на мониторе, больше полагались на запоминание, чем на знание, тогда как студенты, читающие на бумаге, в равной степени полагались на запоминание и знание.Гарланд и ее коллеги считают, что студенты, читающие на бумаге, лучше усваивают учебный материал; им не нужно было тратить много времени на поиск в уме информации из текста, пытаясь вызвать правильное воспоминание — они часто просто знали ответы.

Другие исследователи предположили, что люди понимают меньше, когда они читают с экрана, потому что чтение с экрана требует больше физических и умственных усилий, чем чтение на бумаге. Электронные чернила удобны для глаз, потому что они отражают окружающий свет, как бумажная книга, но экраны компьютеров, смартфонов и планшетов, таких как iPad, светят прямо в лица людей.В зависимости от модели устройства блики, пикселизация и мерцание также могут утомлять глаза. ЖК-дисплеи, безусловно, более бережны для глаз, чем их предшественники, электронно-лучевые трубки (ЭЛТ), но продолжительное чтение на глянцевых самосветящихся экранах может вызвать утомление глаз, головные боли и помутнение зрения. Такие симптомы настолько распространены среди людей, которые читают с экрана — затрагивают около 70 процентов людей, которые много работают за компьютером, — что Американская оптометрическая ассоциация официально признает синдром компьютерного зрения.

Эрик Вэстлунд из Карлстадского университета в Швеции провел особенно тщательное исследование того, требует ли бумага или экран дополнительных физических и когнитивных ресурсов. В одном из его экспериментов 72 добровольца прошли вступительный экзамен в высшие учебные заведения READ — 30-минутный экзамен на понимание прочитанного на шведском языке, состоящий из вопросов с несколькими вариантами ответов по пяти текстам, в каждом из которых в среднем 1000 слов. Люди, которые прошли тест на компьютере, получили более низкие оценки и сообщили о более высоком уровне стресса и усталости, чем люди, которые прошли его на бумаге.

В другой серии экспериментов 82 добровольца выполнили тест READ на компьютерах либо в виде документа с разбивкой на страницы, либо в виде непрерывного фрагмента текста. Позже исследователи оценили внимание и рабочую память студентов, которые представляют собой набор умственных способностей, которые позволяют людям временно хранить и манипулировать информацией в своем сознании. Добровольцам приходилось быстро закрывать ряд всплывающих окон, например, сортировать виртуальные карточки или запоминать цифры, которые мигали на экране. Как и многие другие когнитивные способности, рабочая память — это ограниченный ресурс, который уменьшается с нагрузкой.

Хотя люди в обеих группах одинаково хорошо справились с тестом READ, те, кому приходилось прокручивать непрерывный текст, не справились с тестами на внимание и рабочую память. Вэстлунд считает, что прокрутка, которая требует от читателя сознательного сосредоточения как на тексте, так и на том, как он его перемещает, истощает больше умственных ресурсов, чем поворот или щелчок по странице, которые являются более простыми и более автоматическими жестами. К аналогичным выводам пришло исследование 2004 года, проведенное в Университете Центральной Флориды.

Корректировка отношения
В новом сборнике исследований подчеркивается, что помимо экранов, которые, возможно, утомляют внимание людей больше, чем бумага, люди не всегда прикладывают столько умственных усилий к экранам. Подсознательно многие люди могут думать о чтении на компьютере или планшете как о менее серьезном занятии, чем о чтении на бумаге. Основываясь на подробном опросе 113 человек в северной Калифорнии, проведенном в 2005 году, Циминг Лю из Университета Сан-Хосе пришел к выводу, что люди, читающие с экрана, используют множество ярлыков — они тратят больше времени на просмотр, сканирование и поиск ключевых слов по сравнению с людьми, читающими на бумаге, и с большей вероятностью прочитают документ один раз, и только один раз.

При чтении с экрана люди кажутся менее склонными к тому, что психологи называют метакогнитивной регуляцией обучения, — таким стратегиям, как постановка конкретных целей, перечитывание сложных разделов и проверка того, сколько человек понял в процессе. В эксперименте 2011 года, проведенном в Израильском технологическом институте Техниона, студенты колледжей сдали экзамены с несколькими вариантами ответов по пояснительным текстам на компьютере или на бумаге. Исследователи ограничили половину добровольцев скудными семью минутами учебного времени; другая половина могла просматривать текст столько, сколько захотела.Когда ученики вынуждены быстро читать, ученики, использующие компьютеры и бумагу, успевают одинаково хорошо. Однако при управлении своим учебным временем добровольцы, использующие бумагу, набрали примерно на 10 процентных пунктов больше. Предположительно, студенты, использующие бумагу, подошли к экзамену с более прилежным настроем, чем их сверстники, читающие с экрана, и более эффективно направили свое внимание и рабочую память.

Тогда, возможно, любые расхождения в понимании прочитанного между бумагой и экраном будут уменьшаться по мере того, как отношение людей будет продолжать меняться.Звезде «Журнала — это iPad, который не работает» сегодня три с половиной года, и она больше не взаимодействует с бумажными журналами, как с сенсорными экранами, говорит ее отец. Возможно, она и ее сверстники вырастут без тонкого предубеждения против экранов, которое, кажется, таятся в умах старшего поколения. В ходе текущего исследования для Microsoft Селлен выяснила, что многие люди не чувствуют особой собственности на электронные книги из-за их непостоянства и нематериальности: «Они думают об использовании электронной книги, а не о владении электронной книгой», — говорит она.Участники ее исследований говорят, что когда им действительно нравится электронная книга, они идут и получают бумажную версию. Это напоминает Селлен о ранних взглядах людей на цифровую музыку, которую она также изучала. Несмотря на первоначальное сопротивление, сегодня люди любят кураторство, систематизацию и распространение цифровой музыки. Отношение к электронным книгам может измениться аналогичным образом, особенно если электронные книги и планшеты позволяют больше делиться и общаться в социальных сетях, чем это происходит сейчас. Например, книги на Kindle можно одолжить только один раз.

На сегодняшний день многие инженеры, дизайнеры и специалисты по пользовательскому интерфейсу усердно работали над тем, чтобы сделать чтение на электронной книге или планшете как можно более близким к чтению на бумаге. Электронные чернила похожи на химические чернила, а простой макет экрана Kindle выглядит как страница в мягкой обложке. Точно так же iBooks от Apple пытается имитировать общую эстетику бумажных книг, включая несколько реалистичное перелистывание страниц. Джэджунг Ким из Института конвергенции информационных технологий KAIST в Южной Корее и его коллеги разработали инновационный и неизданный интерфейс, который заставляет iBooks казаться примитивными.Используя их интерфейс, можно увидеть множество отдельных страниц, прочитанных на левой стороне планшета, и все непрочитанные страницы на правой стороне, как если бы вы держали в руках книгу в мягкой обложке. Читатель также может перелистывать пачки страниц одним движением пальца.

Но почему, можно спросить, мы так усердно работаем над тем, чтобы сделать чтение с помощью новых технологий, таких как планшеты и электронные книги, таким похожим на чтение по очень древней технологии — бумаге? Почему бы не сохранить бумагу и не превратить чтение с экрана во что-то совершенно другое? Экраны, очевидно, предлагают читателям впечатления, которых не может предложить бумага.Прокрутка может быть не идеальным способом навигации по тексту, столь же длинному и плотному, как Moby Dick , но New York Times , Washington Post , ESPN и другие средства массовой информации создали красивые, очень наглядные статьи, которые зависят от полностью на прокрутке и не может отображаться в печати таким же образом. Некоторые веб-комиксы и инфографика превращают прокрутку в преимущество, а не в недостаток. Точно так же Робин Слоан первым разработал эссе для мобильных устройств. Чрезвычайно популярный интерактивный инструмент «Масштаб Вселенной» никак нельзя было сделать на бумаге.Новые электронные издательские компании, такие как Atavist, предлагают читателям планшетов подробные журналистские материалы со встроенной интерактивной графикой, картами, временными шкалами, анимацией и звуковыми дорожками. А некоторые писатели объединяются с программистами для создания все более сложной интерактивной и документальной литературы, в которой выбор человека определяет, что он читает, слышит и видит дальше.

Когда дело доходит до интенсивного чтения длинных фрагментов обычного текста, бумага и чернила могут иметь преимущество. Но текст — не единственный способ читать.

Экономическое обоснование для любопытства

Краткое описание идеи

Проблема

Лидеры говорят, что ценят сотрудников, которые задают вопросы или изучают вещи, но исследования показывают, что они в значительной степени подавляют любопытство из-за страха, что это увеличит риск и подорвет эффективность.

Почему это важно

Curiosity улучшает взаимодействие и сотрудничество. Любопытные люди делают лучший выбор, повышают эффективность своей компании и помогают ей адаптироваться к неопределенным рыночным условиям и внешнему давлению.

Средство

Руководители должны поощрять любопытство к себе и другим, внося небольшие изменения в структуру своей организации и способы управления своими сотрудниками. Им можно руководствоваться пятью стратегиями.

Большинство революционных открытий и замечательных изобретений на протяжении всей истории, от кремней для разжигания огня до беспилотных автомобилей, имеют нечто общее: они являются результатом любопытства. Стремление искать новую информацию и опыт и исследовать новые возможности является основным человеческим атрибутом.Новое исследование указывает на три важных вывода о любопытстве в отношении бизнеса. Во-первых, любопытство гораздо важнее для производительности предприятия, чем считалось ранее. Это потому, что его культивирование на всех уровнях помогает лидерам и их сотрудникам адаптироваться к неопределенным рыночным условиям и внешнему давлению: когда возникает наше любопытство, мы более глубоко и рационально думаем о решениях и придумываем более креативные решения. Кроме того, любопытство позволяет лидерам завоевать большее уважение со стороны своих последователей и вдохновляет сотрудников на установление более доверительных и совместных отношений с коллегами.

Во-вторых, внося небольшие изменения в структуру своих организаций и способы управления своими сотрудниками, руководители могут поощрять любопытство и улучшать свои компании. Это верно для любой отрасли, как для творческой, так и для повседневной работы.

В-третьих, хотя лидеры могут сказать , что они ценят пытливые умы, на самом деле они больше всего подавляют любопытство, опасаясь, что это увеличит риск и неэффективность. В опросе, который я провел с участием более 3000 сотрудников из самых разных фирм и отраслей, только около 24% сообщили, что регулярно испытывают любопытство к своей работе, а около 70% заявили, что сталкиваются с препятствиями, чтобы задавать больше вопросов на работе.

В этой статье я подробно остановлюсь на преимуществах и общих препятствиях для любопытства на рабочем месте, а затем предложу пять стратегий, которые могут помочь лидерам получить высокую отдачу от вложений в любопытство сотрудников и в их собственное.

Преимущества любопытства

Новое исследование показывает широкий спектр преимуществ для организаций, руководителей и сотрудников.

Меньше ошибок при принятии решений.

В своем исследовании я обнаружил, что, когда наше любопытство запускается, мы с меньшей вероятностью станем жертвой предвзятости подтверждения (ищем информацию, которая поддерживает наши убеждения, а не свидетельств, указывающих на то, что мы неправы) и стереотипов (вынесение общих суждений, таких как поскольку женщины или меньшинства не могут быть хорошими лидерами).Любопытство имеет такие положительные эффекты, потому что побуждает нас создавать альтернативы.

Больше инноваций и позитивных изменений как в творческой, так и в не творческой сфере.

Рассмотрим следующий пример. В ходе полевого исследования Спенсер Харрисон и его коллеги из INSEAD задали ремесленникам, продающим свои товары через веб-сайт электронной коммерции, несколько вопросов, направленных на оценку любопытства, которое они испытывают на работе. После этого креативность участников оценивалась по количеству предметов, которые они создали и перечислили за двухнедельный период.Увеличение любопытства на одну единицу (например, оценка на 6, а не на 5 по 7-балльной шкале) ассоциировалось с повышением креативности на 34%.

В отдельном исследовании Харрисон и его коллеги сосредоточили внимание на центрах обработки вызовов, где рабочие места, как правило, сильно структурированы, а текучесть кадров обычно высока. Они попросили новых сотрудников в 10 организациях пройти опрос, который, среди прочего, оценил их любопытство до того, как они приступят к новой работе. Через четыре недели сотрудников опрашивали по различным аспектам их работы.Результаты показали, что наиболее любознательные сотрудники хотели получить максимум информации от коллег, и эта информация помогла им в их работе — например, она повысила их творческий потенциал в решении проблем клиентов.

Мое собственное исследование подтверждает, что поощрение любопытства способствует улучшению рабочего места. Для одного исследования я набрал около 200 сотрудников, работающих в различных компаниях и отраслях. Дважды в неделю в течение четырех недель половина из них получала текстовое сообщение в начале своего рабочего дня, в котором говорилось: «Какая тема или занятие вам интересно сегодня? Что вы обычно считаете само собой разумеющимся и о чем хотите спросить? Убедитесь, что вы задаете несколько вопросов «Почему?», Когда вы заняты своей работой в течение дня.Выделите несколько минут, чтобы понять, как вы подойдете к своей сегодняшней работе с учетом этих вопросов ».

Другая половина (контрольная группа) получила сообщение, призванное вызвать размышления, но не возбудить их любопытство: «Какой одной темой или делом вы будете заниматься сегодня? Над чем вы обычно работаете или над чем тоже завершите сегодня? Убедитесь, что вы думаете об этом, работая в течение дня. Выделите несколько минут, чтобы понять, как вы подойдете к своей сегодняшней работе с учетом этих вопросов.”

Через четыре недели участники первой группы набрали больше баллов, чем остальные, по вопросам, оценивающим их новаторское поведение на работе, например, вносили ли они конструктивные предложения по реализации решений насущных организационных проблем.

Когда нам любопытно, мы более творчески подходим к сложным ситуациям. Исследования показали, что любопытство связано с меньшей защитной реакцией на стресс и менее агрессивной реакцией на провокацию. Мы также работаем лучше, когда нам любопытно.Изучая 120 сотрудников, я обнаружил, что естественное любопытство связано с более высокой производительностью труда, по оценке их непосредственного начальника.

Уменьшен групповой конфликт.

Мое исследование показало, что любопытство побуждает членов группы ставить себя на место друг друга и проявлять интерес к идеям друг друга, а не сосредотачиваться только на своей собственной точке зрения. Это заставляет их работать вместе более эффективно и слаженно: конфликты становятся менее острыми, а группы достигают лучших результатов.

Более открытое общение и лучшая командная работа.

Работая с руководителями по программе лидерства в Гарвардской школе Кеннеди, мы с коллегами разделили участников на группы по пять или шесть человек, предложили некоторым группам принять участие в задании, которое усилило их любопытство, а затем попросили все группы принять участие в моделировании, которое отслеживаемая производительность. Группы, чье любопытство было повышено, показали лучшие результаты, чем контрольные группы, потому что они более открыто делились информацией и более внимательно слушали.

Два барьера любопытству

Несмотря на общеизвестные преимущества любопытства, организации часто не одобряют его. Это не потому, что лидеры не видят в этом ценности. Напротив, и руководители, и сотрудники понимают, что любопытство дает положительные результаты для их компаний. В опросе более 3000 сотрудников, упомянутом ранее, 92% отметили, что любопытные люди вносят новые идеи в команды и организации, и рассматривают любопытство как катализатор удовлетворенности работой, мотивации, инноваций и высокой производительности.

Однако действия руководителей часто говорят о другом. Да, некоторые организации, в том числе 3M и Facebook, предоставляют сотрудникам свободное время для реализации своих интересов, но это случается редко. И даже в таких организациях сотрудники часто сталкиваются с непростыми краткосрочными целями производительности (такими как достижение квартальной цели продаж или запуск нового продукта к определенной дате), которые тратят «свободное время», которое они могли бы потратить на изучение альтернативных подходов к своей работе. или придумывать новаторские идеи.

Две тенденции удерживают лидеров от поощрения любопытства:

У них неправильное представление об исследованиях.

Руководители часто думают, что если позволить сотрудникам следовать своему любопытству, это приведет к дорогостоящему беспорядку. В недавнем опросе, который я провел среди 520 руководителей по обучению и руководителей по развитию талантов, я обнаружил, что они часто уклоняются от поощрения любопытства, потому что считают, что компанией было бы труднее управлять, если бы людям было разрешено исследовать свои собственные интересы.Они также считают, что возникнут разногласия, а процесс принятия и выполнения решений замедлится, что приведет к увеличению затрат на ведение бизнеса. Исследования показывают, что, хотя люди называют творчество своей целью, они часто отвергают творческие идеи, когда они их реально представляют. Это и понятно: исследование часто включает в себя сомнение в существующем статус-кво и не всегда дает полезную информацию. Но это также означает, что не следует останавливаться на первом возможном решении — и поэтому он часто дает более эффективные средства.

Они стремятся к эффективности в ущерб разведке.

В начале 1900-х годов Генри Форд сосредоточил все свои усилия на одной цели: снизить производственные затраты для создания массового автомобиля. К 1908 году он осознал, что видение с введением модели T. Спрос вырос настолько, что к 1921 году компания производила 56% всех легковых автомобилей в Соединенных Штатах — замечательный успех стал возможен, прежде всего, благодаря модели, ориентированной на эффективность. работы. Но в конце 1920-х годов, когда экономика США достигла новых высот, потребители захотели большего разнообразия в своих автомобилях.В то время как Ford по-прежнему был нацелен на улучшение Model T, конкуренты, такие как General Motors, начали производить множество моделей и вскоре захватили основную долю рынка. Из-за того, что компания сосредоточила все свое внимание на эффективности, Ford прекратил экспериментировать и внедрять инновации и отстал.

Когда нам любопытно, мы более творчески подходим к сложным ситуациям.

Эти тенденции к лидерству помогают объяснить, почему наше любопытство обычно уменьшается, чем дольше мы работаем. В одном опросе я спросил около 250 человек, недавно начавших работать в различных компаниях, ряд вопросов, предназначенных для измерения любопытства; шесть месяцев спустя я провел повторное обследование.Хотя первоначальный уровень любопытства был разным, через шесть месяцев всеобщее любопытство упало, и среднее снижение превысило 20%. Поскольку люди были вынуждены быстро завершить свою работу, у них было мало времени, чтобы задавать вопросы об общих процессах или общих целях.

Пять способов пробудить любопытство

Требуются мысли и дисциплина, чтобы перестать подавлять любопытство и начать его поощрять. Вот пять стратегий, которые могут использовать руководители.

1. Прокат ради любопытства.

В 2004 году анонимный рекламный щит появился на шоссе 101, в самом центре Кремниевой долины, поставив такую ​​загадку: «{первое 10-значное простое число в последовательных цифрах e} .com». Ответ, 7427466391.com, привел любопытных в Интернет, где они нашли еще одно уравнение, которое нужно решить. Горстке людей, которые это сделали, было предложено отправить резюме в Google. Компания использовала этот необычный подход к поиску кандидатов на работу, потому что он делает ставку на любопытство. (Людям даже не нужно было быть инженерами!) Как сказал Эрик Шмидт, генеральный директор Google с 2001 по 2011 год, «мы руководим этой компанией, задавая вопросы, а не ответы.”

Google также определяет людей, любопытных от природы, с помощью таких вопросов на собеседовании: «Вы когда-нибудь обнаруживали, что не можете перестать изучать то, с чем никогда раньше не сталкивались? Почему? Что заставляло вас настойчиво? » В ответах обычно подчеркивается либо конкретная цель, побудившая кандидата задать вопрос («Моя работа заключалась в том, чтобы найти ответ»), либо искреннее любопытство («Мне просто нужно было придумать ответ»).

IDEO, дизайнерская и консалтинговая компания, стремится нанимать «Т-образных» сотрудников: людей с глубокими навыками, которые позволяют им вносить свой вклад в творческий процесс (вертикальная черта буквы Т) и предрасположенностью к сотрудничеству между дисциплинами, качество требующие сочувствия и любопытства (горизонтальный штрих буквы T).Фирма понимает, что эмпатия и любопытство связаны: эмпатия позволяет сотрудникам вдумчиво слушать и видеть проблемы или решения с точки зрения другого человека, в то время как любопытство распространяется на интерес к дисциплинам других людей, так что можно начать их практиковать. И он признает, что большинство людей показывают свои лучшие результаты не потому, что они специалисты, а потому, что их глубокие навыки сопровождаются интеллектуальным любопытством, которое побуждает их задавать вопросы, исследовать и сотрудничать.

Чтобы определить потенциальных сотрудников, имеющих Т-образную форму, IDEO обращает внимание на то, как кандидаты говорят о прошлых проектах. Тому, кто сосредотачивается только на своем собственном вкладе, может не хватать широты, чтобы ценить сотрудничество. Т-образные кандидаты с большей вероятностью расскажут о том, как им удалось добиться успеха с помощью других, и выразят заинтересованность в совместной работе над будущими проектами.

Чтобы оценить любопытство, работодатели также могут спрашивать кандидатов об их интересах вне работы.Чтение книг, не относящихся к вашей сфере деятельности, и изучение вопросов только для того, чтобы знать ответы, — это признаки любопытства. А компании могут проводить оценки любопытства, подтвержденные множеством исследований. Они обычно измеряют, исследуют ли люди то, чего они не знают, анализируют ли данные, чтобы выявить новые идеи, читают ли они за пределами своей области, имеют ли они различные интересы вне работы и рады ли они возможностям обучения.

Также важно помнить, что вопросы, которые задают кандидаты, а не только ответы, которые они дают, могут сигнализировать о любопытстве.Например, люди, которые хотят знать об аспектах организации, которые не имеют прямого отношения к выполняемой работе, вероятно, обладают более естественным любопытством, чем люди, которые спрашивают только о той роли, которую они будут выполнять.

2. Образцовая любознательность.

Лидеры могут поощрять любопытство в своей организации, проявляя любознательность. В 2000 году, когда Грег Дайк был назначен генеральным директором BBC, но еще не вступил в должность, он провел пять месяцев, посещая основные объекты BBC, собирая персонал на каждой остановке.Сотрудники ожидали длинной презентации, но вместо этого получили простой вопрос: «Что я должен сделать, чтобы улучшить вашу жизнь?» Дайк внимательно слушал, а затем спрашивал: «Что я должен сделать, чтобы улучшить жизнь наших зрителей и слушателей?»

Сотрудники BBC уважали своего нового начальника за то, что он нашел время задавать вопросы и слушать. Дайк использовал их ответы, чтобы проинформировать свое мнение об изменениях, необходимых для решения проблем, с которыми сталкивается BBC, и определить, над чем работать в первую очередь.После официального принятия бразды правления он выступил перед персоналом с речью, в которой отразил то, что он узнал, и показал сотрудникам, что ему действительно интересно то, что они сказали.

Задавая вопросы и искренне выслушивая ответы, Дайк смоделировал важность такого поведения. Он также подчеркнул тот факт, что, когда мы исследуем новую территорию, слушать так же важно, как и говорить: это помогает нам заполнить пробелы в наших знаниях и определить другие вопросы, которые нужно исследовать.

Это может показаться интуитивным, но мое исследование показывает, что мы часто предпочитаем говорить, а не слушать с любопытством.Например, когда я спросил около 230 руководителей высшего звена в учебных классах для руководителей, что они будут делать, если столкнутся с организационным кризисом, вызванным как финансовыми, так и культурными проблемами, большинство из них ответили, что примут меры: предпримут шаги, чтобы остановить финансовое кровотечение, и представят инициативы. освежить культуру. Лишь немногие сказали, что они будут задавать вопросы, а не просто навязывать свои идеи другим. Книги по менеджменту обычно побуждают лидеров, занимающих новые должности, с самого начала высказывать свое видение, а не спрашивать сотрудников, чем они могут быть наиболее полезны.Плохой совет.

Почему мы воздерживаемся от вопросов? Потому что мы боимся, что нас сочтут некомпетентными, нерешительными или неразумными. К тому же время дорого, и мы не хотим беспокоить людей. Опыт и знания усугубляют проблему: по мере того, как люди поднимаются по служебной лестнице, они думают, что им нужно меньше учиться. Лидеры также склонны полагать, что от них ждут, что они будут говорить и давать ответы, а не задавать вопросы.

Такие опасения и убеждения неуместны, как показывают мои недавние исследования.Когда мы проявляем любопытство к другим, задавая вопросы, люди любят нас , больше и считают нас более компетентными, а повышенное доверие делает наши отношения более интересными и близкими. Задавая вопросы, мы продвигаем более значимые связи и более творческие результаты.

Еще один способ, которым лидеры могут моделировать любопытство, — это признать, что они не знают ответа; это дает понять, что руководствоваться любопытством — это нормально. Патрисия Фили-Крушель рассказала мне, что, когда она присоединилась к WebMD Health в качестве исполнительного директора, она встретилась с группой инженеров-мужчин в Кремниевой долине.Они сомневались, что она может повысить ценность их работы, и сразу же спросили, что она знает о технике. Не долго думая, Фили-Крушель на пальцах свела ноль. «Вот что я знаю о технике», — сказала она им. «Однако я знаю, как вести бизнес, и надеюсь, что вы научите меня всему, что мне нужно знать о вашем мире». Когда лидеры признают, что у них нет ответа на вопрос, они показывают, что ценят процесс поиска ответов и мотивируют других исследовать его.

Новые сотрудники Pixar Animation Studios часто не решаются подвергнуть сомнению статус-кво, учитывая послужной список компании в области популярных фильмов и блестящую работу тех, кто работал там много лет. Чтобы бороться с этой тенденцией, Эд Кэтмелл, соучредитель и президент, часто говорит о временах, когда Pixar принимала неправильные решения. По его словам, Pixar, как и все другие организации, несовершенен, и ему нужен свежий взгляд, чтобы определить возможности для улучшения (см. «Как Pixar Fosters Collective Creativity», HBR, сентябрь 2008 г.).Таким образом, Catmull дает новым сотрудникам право ставить под сомнение существующую практику. Признание ограниченности наших собственных знаний и навыков посылает мощный сигнал другим.

Тенелль Портер, доктор психологии из Калифорнийского университета в Дэвисе, описывает интеллектуальное смирение как способность признать, что то, что мы знаем, резко ограничено. Как показывает ее исследование, более высокий уровень интеллектуального смирения связан с большей готовностью учитывать взгляды, отличные от наших.Люди с большим интеллектуальным смирением также лучше учатся в школе и на работе. Почему? Когда мы принимаем конечность нашего собственного знания, мы более склонны видеть, что мир всегда меняется и что будущее будет отличаться от настоящего. Приняв это понимание, руководители и сотрудники могут начать осознавать силу исследования.

Наконец, лидеры могут моделировать любознательность, приближаясь к неизвестному с любопытством, а не осуждением. Боб Лангер, который возглавляет одну из самых продуктивных лабораторий Массачусетского технологического института, недавно сказал мне, что этот принцип определяет, как он управляет своим персоналом.Как люди, все мы чувствуем побуждение оценивать других — часто не положительно. Мы быстро судим об их идеях, поведении и взглядах, даже если они относятся к вещам, которые ранее не использовались. Лангер избегает этой ловушки, задавая вопросы об идеях других, что побуждает людей глубже задумываться о своей точке зрения и сохранять любопытство в отношении сложных проблем, которые они пытаются решить. При этом он моделирует поведение, которого ожидает от других в лаборатории.

3.Подчеркните цели обучения.

Когда я спросил капитана Чесли «Салли» Салленбергера, как ему удалось безопасно посадить коммерческий самолет в реке Гудзон, он описал свою страсть к непрерывному обучению. Хотя коммерческие полеты почти всегда являются обычным делом, каждый раз, когда его самолет отталкивается от выхода на посадку, он напоминает себе, что нужно быть готовым к неожиданностям. «Чему я могу научиться?» он бы подумал. Когда случилось непредвиденное, холодным январским днем ​​2009 года Салли смог спросить себя, на что способен , учитывая доступные варианты, и придумать творческое решение.Он успешно боролся со склонностью хвататься за самый очевидный вариант (приземление в ближайшем аэропорту). Когда мы оказываемся под давлением, мы выбираем то, что сразу же кажется наилучшим способом действий. Но те, кто увлечены непрерывным обучением, рассматривают широкий спектр возможностей и перспектив. Как видно из отчета об авиационном происшествии, Салли внимательно рассмотрел несколько альтернатив за 208 секунд между обнаружением недостаточной тяги двигателям самолета и приземлением самолета в Гудзоне.

Естественно концентрироваться на результатах, особенно перед лицом сложных задач. Но, как показывают некоторые важные исследования, сосредоточение внимания на обучении в целом более полезно для нас и наших организаций. Например, когда перед персоналом ВВС США была поставлена ​​жесткая цель по количеству самолетов, которые нужно посадить в установленные сроки, их производительность снизилась на . Аналогичным образом, в исследовании, проведенном Доном Вандевалле из Южного методистского университета, специалисты по продажам, которые, естественно, были сосредоточены на целях производительности, таких как достижение своих целей и считавшиеся коллегами хорошими в своей работе, хуже поступали во время продвижения продукта (часть медицинского оборудования по цене около 5400 долларов), чем представители, которые естественно были сосредоточены на учебных целях, таких как изучение того, как стать лучшим продавцом.Это им обошлось, потому что компания присудила бонус в размере 300 долларов за каждую проданную единицу.

Ряд исследований демонстрирует, что построение работы вокруг целей обучения (развитие компетенции, приобретение навыков, освоение новых ситуаций и т. Д.), А не целей производительности (достижение целей, доказательство нашей компетентности, впечатление других) повышает мотивацию. А когда мы мотивированы целями обучения, мы приобретаем более разнообразные навыки, лучше работаем, получаем более высокие оценки в колледже, лучше справляемся с задачами по решению проблем и получаем более высокие оценки после обучения.К сожалению, организации часто отдают приоритет целям производительности.

Лидеры могут помочь сотрудникам принять образ мышления обучения, сообщая о важности обучения и награждая людей не только за их работу, но и за обучение, необходимое для их достижения. Deloitte пошла по этому пути: в 2013 году она заменила свою систему управления эффективностью на систему, которая отслеживает как обучение, так и производительность. Сотрудники регулярно встречаются с тренером, чтобы обсудить свое развитие и обучение, а также поддержку, которая им необходима для постоянного роста.

Лидеры также могут подчеркивать ценность обучения, положительно реагируя на идеи, которые могут быть посредственными сами по себе, но могут стать трамплином для лучших. Сценаристы и режиссеры в Pixar обучаются технике, называемой «плюссинг», которая предполагает построение идей без использования осуждающего языка. Например, вместо того, чтобы отклонить эскиз, режиссер может найти отправную точку, сказав: «Мне нравятся глаза Вуди, а что, если мы…?» Кто-то другой может подхватить еще один «плюс». Этот метод позволяет людям сохранять любопытство, активно слушать, уважать идеи других и вносить свои собственные.Продвигая процесс, который позволяет исследовать всевозможные идеи, лидеры ясно дают понять, что обучение является ключевой целью, даже если оно не всегда приводит к успеху.

4. Позвольте сотрудникам исследовать и расширять свои интересы.

Организации могут пробудить любопытство, давая сотрудникам время и ресурсы для изучения их интересов. Один из моих любимых примеров — из моей родной страны. Он включает в себя первую в Италии фабрику пишущих машинок Olivetti, основанную в 1908 году в предгорьях итальянских Альп.В 1930-х годах некоторые сотрудники поймали сотрудника, покидающего фабрику с сумкой, полной железных деталей и оборудования. Они обвинили его в краже и попросили компанию уволить его. Рабочий сказал генеральному директору Адриано Оливетти, что на выходных он забирает детали домой, чтобы поработать на новой машине, потому что у него не было времени выполнять свою обычную работу. Вместо того, чтобы уволить его, Оливетти дал ему время создать машину и поручил ему контролировать ее производство. В результате появился первый электронный калькулятор Divisumma.Divisumma хорошо продавалась по всему миру в 1950-х и 1960-х годах, и Оливетти повысил рабочего до технического директора. В отличие от лидеров, которые указали бы ему на дверь, Оливетти дал ему возможность исследовать свое любопытство с замечательными результатами.

Некоторые организации предоставляют ресурсы для поддержки сторонних интересов сотрудников. С 1996 года производственный конгломерат United Technologies (UTC) ежегодно выделяет до 12 000 долларов на обучение любому сотруднику, желающему получить ученую степень на неполный рабочий день, без каких-либо ограничений.Лидеры часто не хотят вкладывать средства в обучение сотрудников, опасаясь, что они бросятся к конкуренту и заберут с собой свои дорогостоящие навыки. Несмотря на то, что UTC не пыталась количественно оценить преимущества своей программы компенсации за обучение, Гейл Джексон, вице-президент по кадрам, когда мы говорили, верила в важность любознательных сотрудников. «Лучше тренироваться и заставить их уйти, чем не тренироваться и оставить их», — сказала она мне. Но согласно отчету Общества управления человеческими ресурсами о вознаграждениях сотрудников за 2017 год, только 44% организаций предоставляют или поддерживают перекрестное обучение для развития навыков, не связанных напрямую с работой сотрудников.

Лидеры могут вознаграждать людей как за обучение, так и за результативность.

Руководители могут предоставить сотрудникам возможность путешествовать в незнакомые места. Исследования показали, что когда у нас есть возможность расширить наши интересы, мы не только сохраняем любопытство, но и становимся более уверенными в своих силах и становимся более успешными в работе. Сотрудники могут «путешествовать» по другим ролям и областям организации, чтобы получить более широкую перспективу. В Pixar сотрудники организации могут делать «заметки» — вопросы и советы, — которые помогают режиссерам рассматривать всевозможные возможности для фильмов, над которыми они работают.

Сотрудники также могут расширить свои интересы, расширив свои сети. Любопытные люди часто становятся звездными исполнителями благодаря своим разнообразным связям, как показало мое исследование с Тицианой Кашаро, Биллом МакЭвили и Эвелин Чжан из Университета Торонто. Поскольку им удобнее, чем другим, задавать вопросы, таким людям легче создавать и развивать связи на работе, а эти связи имеют решающее значение для их карьерного роста и успеха. Организация получает выгоду, когда сотрудники связаны с людьми, которые могут помочь им с проблемами и мотивировать их сделать все возможное.Боб Лангер из Массачусетского технологического института работает над тем, чтобы пробудить любопытство у своих студентов, знакомя их с экспертами в своей сети. Точно так же, объединяя людей из подразделений и подразделений организации, руководители могут побуждать сотрудников интересоваться работой своих коллег и способами ведения бизнеса.

Обдуманный подход к рабочему пространству может расширить сети и способствовать взаимному обмену идеями. В 1990-х годах, когда Pixar проектировала для себя новый дом в Эмеривилле, через залив от Сан-Франциско, первоначальные планы предусматривали создание отдельного здания для каждого отдела.Но тогдашний владелец Стив Джобс опасался изолировать различные отделы и решил построить единую структуру с большим атриумом в центре, в котором будут находиться почтовые ящики сотрудников, кафе, сувенирный магазин и смотровые комнаты. Он рассуждал, что принуждение сотрудников к взаимодействию откроет им возможность познакомиться с работой и идеями друг друга.

Лидеры также могут пробудить любопытство сотрудников, тщательно спроектировав свои команды. Рассмотрим Массимо Боттуру, владельца Osteria Francescana, ресторана, удостоенного трех звезд Мишлен в Модене, Италия, который был признан лучшим рестораном мира в 2016 и 2018 годах.Его су-шеф-повара — Давиде ди Фабио из Италии и Кондо Такахико из Японии. Эти двое отличаются не только своим происхождением, но и своими сильными сторонами: Ди Фабио более комфортно импровизирует, а Такахико одержим точностью. Боттура считает, что такие «столкновения» делают кухню более инновационной и пробуждают любопытство у других работников.

5. Есть «Почему?» «Что, если…?» и «Как мы можем…?» дней.

Вдохновением для создания мгновенной камеры Polaroid стал вопрос трехлетнего ребенка.Дочь изобретателя Эдвина Лэнда очень хотела увидеть фотографию, которую только что сделал ее отец. Когда он объяснил, что пленку нужно обработать, она вслух задалась вопросом: «Почему мы должны ждать снимок?»

Как известно каждому родителю, Почему? повсеместно встречается в словаре маленьких детей, у которых есть ненасытная потребность понимать мир вокруг них. Они не боятся задавать вопросы и не беспокоятся о том, верят ли другие, что им уже следует знать ответы.Но по мере взросления детей в них закрадывается самосознание, а также желание казаться уверенным и демонстрировать свои умения. Став взрослыми, мы часто подавляем любопытство.

Лидеры могут помочь нам пробудить в нас врожденное любопытство. Одна компания, которую я посетил, спросила всех сотрудников: «А что, если…?» и «Как мы можем…?» вопросы о целях и планах фирмы. Они придумывали разные вещи, которые обсуждались и оценивались. В качестве конкретного знака того, что допрос был поддержан и вознагражден, лучшие вопросы были вывешены на баннерах, висящих на стенах.Некоторые вопросы побудили сотрудников предложить идеи, как работать более эффективно. (Подробнее о важности правильных вопросов перед поиском решений см. В «Лучшем мозговом штурме», HBR, март – апрель 2018 г.)

В одном исследовании я и мои коллеги попросили взрослых, работающих в различных сферах деятельности и сферах деятельности, прочитать один из двух наборов материалов по трем организационным элементам: целям, ролям и тому, как организации в целом работают вместе. Для половины рабочих информация была представлена ​​как «метод выращивания» — наша версия условия контроля.Мы призвали эту группу рассматривать эти элементы как неизменные и подчеркнули важность следования существующим процессам, которые менеджеры уже определили. Для другой половины информация была представлена ​​как «метод возврата». Мы призвали этих сотрудников рассматривать элементы как подвижные и «вернуться» и переосмыслить их. Через неделю мы обнаружили, что сотрудники, которые читали о «методе возврата», проявили больше творчества в задачах, чем работники из группы «метод выращивания». Они были более открыты для идей других и более эффективно работали друг с другом.

Чтобы поощрять любопытство, руководители также должны учить сотрудников задавать хорошие вопросы. Боб Лангер сказал, что он хочет «помочь людям перейти от правильных ответов к правильным вопросам» (см. «Эдисон медицины», HBR, март – апрель 2017 г.). Он также говорит своим ученикам, что они могут изменить мир, тем самым пробуждая в них любопытство, необходимое для решения сложных проблем.

Организация «Почему?» дни, когда сотрудников поощряют задавать этот вопрос, столкнувшись с трудностями, могут иметь большое значение для развития любопытства.Intellectual Ventures, компания, которая генерирует изобретения, покупает и лицензирует патенты, организует «сессии изобретений», на которых люди из разных дисциплин, профессий и уровней знаний собираются вместе, чтобы обсудить возможные решения сложных проблем, что помогает им рассматривать вопросы с разных сторон. (см. «Финансирование Eureka!» HBR, март 2010 г.). Аналогичным образом, согласно подходу Toyota «5 почему», сотрудников просят исследовать проблемы, задавая вопрос «Почему?» Получив ответ, они должны спросить, почему — это , и так далее, пока они не зададут вопрос пять раз.Такой образ мышления может помочь сотрудникам вводить новшества, бросая вызов существующим взглядам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В большинстве организаций руководители и сотрудники одинаково получают неявное сообщение о том, что задавать вопросы — это нежелательный вызов властям. Их учат сосредотачиваться на своей работе, не обращая пристального внимания на процесс или свои общие цели. Но поддержание чувства удивления имеет решающее значение для творчества и инноваций. Наиболее эффективные лидеры ищут способы развить любопытство своих сотрудников, чтобы подпитывать их знания и открытия.