Какие причины могут привести к конфликту: 9 главных причин из-за которых возникают конфликты в организации. Обучение продажам и переговорам

Автор: | 20.06.1978

Содержание

Статья 71. Конфликт интересов в органах внутренних дел / КонсультантПлюс

Статья 71. Конфликт интересов в органах внутренних дел

1. Для целей настоящего Федерального закона используется понятие «конфликт интересов», установленное частью 1 статьи 10 Федерального закона от 25 декабря 2008 года N 273-ФЗ «О противодействии коррупции».

(часть 1 в ред. Федерального закона от 05.10.2015 N 285-ФЗ)

2. Для целей настоящего Федерального закона используется понятие «личная заинтересованность», установленное частью 2 статьи 10 Федерального закона от 25 декабря 2008 года N 273-ФЗ «О противодействии коррупции».

(часть 2 в ред. Федерального закона от 05.10.2015 N 285-ФЗ)

3. Сотрудник органов внутренних дел обязан принимать меры по недопущению любой возможности возникновения конфликта интересов.

4. Сотрудник органов внутренних дел обязан в письменной форме уведомить непосредственного руководителя (начальника) о возникновении или о возможности возникновения конфликта интересов, как только ему станет об этом известно.

5. Прямой руководитель (начальник) или непосредственный руководитель (начальник), которым стало известно о возникновении или о возможности возникновения конфликта интересов, обязан принять меры по его предотвращению или урегулированию.

6. Меры по предотвращению и урегулированию конфликта интересов могут включать в себя изменение служебного положения сотрудника органов внутренних дел, являющегося стороной конфликта интересов, вплоть до его отстранения от выполнения служебных обязанностей в установленном порядке и (или) отказ сотрудника от выгоды, явившейся причиной возникновения конфликта интересов, а в отношении сотрудника, осуществляющего в соответствии со своими служебными обязанностями процессуальные полномочия, также его отвод или самоотвод в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

(в ред. Федерального закона от 03.07.2016 N 300-ФЗ)

7. В случае, если сотрудник органов внутренних дел владеет ценными бумагами (долями участия, паями в уставных (складочных) капиталах организаций), он обязан в целях предотвращения конфликта интересов передать принадлежащие ему ценные бумаги (доли участия, паи в уставных (складочных) капиталах организаций) в доверительное управление в соответствии с гражданским законодательством.

(часть 7 в ред. Федерального закона от 05.10.2015 N 285-ФЗ)

8. Порядок предотвращения и урегулирования конфликта интересов устанавливается Президентом Российской Федерации.

Открыть полный текст документа

что делать руководителю и как решить

Споры на работе неприятны, но неизбежны: только 8% сотрудников ни разу не сталкивались с конфликтами в коллективе. Возможно, это фрилансеры. Четверть опрошенных конфликтует ежемесячно, а 16% – ежедневно. Все это ухудшает работу организации, снижает ее эффективность, может привести к потере прибыли или текучке кадров.

Портал Praca.by проводил опрос с кем чаще возникают конфликтные ситуации на работе. В результате было выявлено, что больше всего конфликтов происходит с коллегами — 43,8%, на втором месте ответ «с руководством» — 34,7%. Меньше всего раздоров возникает с подчиненными – 21,5%.

 

Как вести себя руководителю, чтобы помочь сотрудникам выйти из конфликта? 

Причины конфликтов между сотрудниками

1.

Несовершенная организация работы

Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.

2. Неясный круг обязанностей

Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.

3. Отношения между сотрудниками

От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.

Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе.

Нужно делать упор на сплочение коллектива разными способами. Например, исследование Buffett National Wellness Survey показало, что в компаниях, где внедрен корпоративный спорт, сотрудники брали меньше больничных, доходы стали в среднем на 11% выше, а прибыль акционеров выросла на 28%.

4. Особенности поведения сотрудников

Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.

5. Ограниченность ресурсов

Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.

6. Недостаток информации

Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов. В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты.

По статистике – 86% руководителей и сотрудников называют причиной сбоя в работе именно неэффективное общение и отсутствие сотрудничества.

7. Излишнее давление

Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.

Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:

  • оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
  • создание комфортных условий работы;
  • устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
  • справедливая и гласная система поощрений и наказаний.

Этапы работы с конфликтом

Конфликт сотрудников руководитель должен решать с нейтральной позиции.

Его основная функция – роль арбитра, управление эмоциями всех участников процесса, в том числе и своими. Методы решения могут быть педагогические (убеждение, разъяснение, просьба, разговор) и административные (увольнение, выговор, наказание).

HR-специалисты из Великобритании проводили исследование в ходе которого следующие проценты респондентов заявили, что неправильное урегулирование конфликтов привело к таким последствиям:

  • 27%: личные нападки и оскорбления;
  • 25%: отсутствие на работе и больничные;
  • 18%: конфликт между отделами;
  • 18%: издевательства;
  • 18%: увольнение сотрудников;
  • 16%: увольняют коллег;
  • 13%: члены команды перемещаются между отделами;
  • 9%: провал проектов.

Чтобы понять, как разрешить конфликт, выясните причины его возникновения. Лучше всего это сделать в процессе беседы с участниками конфликта.

Этап 1 – Прояснение ситуации

Беседу лучше начать со вступления, в котором можно выразить надежду на разрешение конфликта для общей пользы. Нужно выслушать всех сотрудников, имеющих отношение к конфликтной ситуации. Только так можно рассмотреть проблему со всех сторон. Скорее всего, это будут взаимные претензии и эмоциональные высказывания. Это необходимо, чтобы оппоненты могли выпустить пар. Начальник не должен занимать чью-то сторону и демонстрировать поддержку определенной точки зрения. Его задача – оставаться максимально объективным, выяснить цели, мотивы поступков сотрудников, изучить отношения участников до конфликта.

Этап 2 – Моделирование «идеального» будущего

На этом этапе переговоров узнайте, какое видение результата у каждой из сторон конфликта. Есть вероятность, что это будет что-то невыполнимое, но только так можно понять, чего хочет каждый участник. Важно продолжать общение, даже если есть ощущение, что переговоры зашли в тупик. Главное, не отклоняться от сути проблемы и поощрять движение к примирению.

Этап 3 – Переход к конструктиву

Для снижения эмоционального напряжения важно демонстрировать желание выслушать партнера, проявить искренний интерес к позиции оппонента, сфокусироваться на общих интересах и целях.

Свою позицию нужно доказывать фактами, говорить спокойно, без лишних эмоций.
Используя информацию, полученную ранее, следует кратко обрисовать суть конфликта, определить намерения участников спора в отношении способов примирения и перейти к следующему этапу. Важно не давить авторитетом, используя угрозы и ультиматумы.

Этап 4 – Поиск решения

На этом этапе подберите выход, который устроит всех участников. Часто, посмотрев на ситуацию со стороны, можно увидеть простое решение, которое не приходило в голову из-за бушующих эмоций. Если руководитель понимает, что сотрудники способны договориться самостоятельно, он может предоставить им эту возможность. В противном случае, стоит обратить внимание участников на то, что без взаимных уступок конфликт не разрешится, поэтому необходимо выбрать такой вариант, который устроит всех.

Этап 5 – Фиксация примирения

Найденное решение нужно проговорить, чтобы обратить на него дополнительное внимание. Подчиненные должны понять, что их мнения были услышаны, а интересы соблюдены. Конфликт сотрудников – это болевая точка, которая может сигнализировать, что в организации что-то не так. Наладив отношения между работниками, руководитель должен проанализировать общую картину, чтобы уменьшить конфликты между сотрудниками.

Михаил Михайлов, основатель консалт-бюро MIKHAILOV CONSULTING:

«Конфликт возник на почве того, что одного сотрудника назначили руководителем отдела над другим. Подчиненный посчитал нового начальника некомпетентным и не соответствующим этой роли.
Я предложил собственнику выступить регулятором в этом конфликте, так как ему было важно сохранить обоих. Но, в итоге, пришли к более простому решению – развести участников конфликта по разным подразделениям, благо размеры компании и функционал это позволяли.
Конфликт сотрудников был решен исключением взаимодействия. Такое легкое решение, конечно, возможно далеко не всегда. Для остальных случаев есть довольно объемная процедура урегулирования конфликта по специальной методике»

Стратегии решения конфликта между сотрудниками

Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы. Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:

1. Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.
Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.

2. Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.

3. Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.

4. Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.

5. Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.

Рассмотрим эти стратегии на примере:

Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.

Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.

Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.

Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.

В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.

Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.

Александр Аларийский, основатель toxoff.net:

«Задача руководителя – выявлять и пресекать конфликты в организации. Проводить справедливую политику и не нарушать правил закона и морали самому.

Для руководителя важно примирить стороны конфликта, выяснить повод, проанализировать объяснения, определить настоящую причину и устранить источник конфликтов.

Причина столкновений зачастую скрыта от наблюдателя. В моей практике, за конфликтующими часто прячется организатор противостояния. Особенно, если спор сопровождается негативными эмоциями: злостью, ненавистью, обидой. В первую очередь, нужно найти того, кому это выгодно.

Польза от конфликта есть, но она зависит от действий руководителя: очерчиваются границы поведения, повышается трудовая дисциплина. В итоге, работа налаживается. Справедливость наказания для вредителей успокаивает и мотивирует рабочий коллектив».

Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе

Отдельно от рабочих конфликтов стоит психологический террор, травля «неудобных» сотрудников. Его причинами могут стать личная неприязнь, напряженные отношения в коллективе, наличие провокатора, который получает удовольствие, сталкивая сотрудников. Если источником травли является один человек, это явление называется буллинг, если группа сотрудников – моббинг. Проявления могут быть разными: бойкот, сплетни, клевета, утаивание информации, необоснованная критика и многое другое.

Жертвой моббинга может стать кто угодно:

  • новый начальник, не принимаемый коллективом;
  • очень одаренный сотрудник, коллеги которого против того, чтобы он «высовывался»;
  • скромный трудяга, который просто не может ответить обидчикам.

Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления. Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег. Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.

Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации. Решением в этой ситуации может стать увольнение такого работника, перевод жертвы травли в другое подразделение, расформирование отдела либо мероприятия по улучшению взаимоотношений, поощрение командной работы, работа с психологом.

Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»:

«Трудовые будни отдела продаж были похожи на театр военных действий: люди конфликтовали из-за распределения клиентских запросов с сайта, предоставления специальных условий заказчикам, резервирования товара, последовательности обработки документов. Это была не просто вражда, сотрудники откровенно вредили друг другу. У одного менеджера постоянно пропадали документы, и он вынужден был ходить с толстой папкой «первички» на обед и кофе-брейк. У другого постоянно «зависал» компьютер и не работала почтовая программа, до третьего невозможно было дозвониться из-за постоянных проблем со связью.

Какое-то время руководитель закрывал на это глаза, считая это проявлениями здоровой конкуренции. Но однажды в отсутствие одной из сотрудниц в офисе, ее клиенту сказали, что она уволена в связи с утратой доверия со стороны руководства. Это привело к потере крупного заказа, и чаша терпения руководителя переполнилась.

Чтобы преодолеть конфликтность и вредительство в коллективе, он пересмотрел систему мотивации отдела и добавил к персональным премиям командный бонус, мотивирующий людей сотрудничать, обмениваться опытом, помогать друг другу в получении заказов и развитии работы с клиентами. Также он согласовал для отдела проведение нескольких тренингов по тимбилдингу, чтобы снизить уровень агрессии и помочь людям перейти от противостояния к взаимовыручке.

Это помогло развить навыки взаимодействия в команде и снизить уровень напряженности. На стабилизацию ситуации ушло около трех месяцев, постепенно вредительство прекратилось, а показатели эффективности отдела пошли вверх. Через 6-7 месяцев рост продаж составил 10-12%»

Резюмируем

Для любого руководителя конфликт сотрудников – это проверка на прочность, своеобразный экзамен. Начальник должен занять нейтральную позицию и, с помощью переговоров, помочь сотрудникам прийти к взаимовыгодному решению. Существует 5 основных стратегий поведения в конфликтной ситуации: избегание конфликта, уступка, конкуренция, сотрудничество и компромисс. Конструктивными способами выхода из конфликта считаются компромисс и сотрудничество, к ним следует стремиться в разрешении спорных ситуаций. Но это не значит, что другие стратегии нужно отвергать. Учитывая все обстоятельства конфликта, взвешивая все «за» и «против», выбирайте оптимальное решение в конкретной ситуации.

Отдельно от рабочих конфликтов стоит явление травли в коллективе – психологическое давление, направленное на конкретного человека. Руководитель должен быть в курсе проблем коллектива и не допускать подобных явлений.

Конфликты отрицательно влияют на работу – возрастает напряжение, вместо работы сотрудники выясняют кто прав, кто виноват, теряются заказы, падает прибыль. Если коллектив конфликтный, возникает текучка кадров, много ресурсов тратится на то, чтобы обучить новых сотрудников, ввести их в курс дела.

Вместе с тем, часть споров может улучшить работу компании. Если существуют конфликты по поводу разделения обязанностей – это повод доработать бизнес-процессы и составить четкий алгоритм действий сотрудников. Если негатив вызывает несправедливая оплата труда – нужно создать систему критериев оценки, премий и штрафов. Если споры возникают из-за перегруженности работников, можно установить систему учета рабочего времени, чтобы проанализировать ситуацию.

Часто конфликты – результат роста организации, лучше преодолеть их, пока организация небольшая, чтобы при масштабировании бизнеса эти проблемы уже не мешали.

Разногласия на работе. Как они срывают проекты и приводят компании к убыткам

Конфликты на работе в 9% случаев приводят к провалу проекта, в 16% – к увольнениям, в 25% – к избеганию работы. Бизнес, в свою очередь, теряет не только миллионы долларов, но и ценных сотрудников, что приводит к снижению способности развиваться и внедрять инновации. Но любую непростую рабочую ситуацию можно решить – и перевести ее в конструктивное русло.  

Согласно исследованиям британского института персонала CIPD, каждый четвертый сотрудник считает конфликт на работе «обычным явлением». Возможно, на это не стоило обращать большого внимания, если бы это не приносило компаниям реальные убытки.

Исследователи выявили, что в среднем сотрудники компаний тратят на выяснение отношений около 2 часов в неделю, что приводит к потерям до $40 млрд в год для бизнеса средней европейской страны.

По результатам опроса, проведенного кадровым агентством RandStad US, больше половины респондентов уволились или собираются это сделать именно из-за конфликтов на рабочем месте, а 86% соискателей ориентируются на отзывы сотрудников о потенциальном работодателе. Это значит, что компании теряют не только деньги, но и профессионалов, а потом еще и тратят дополнительные ресурсы на новый наём и обучение.

Чтобы понять, как эффективно решать непростые ситуации на работе, необходимо разобраться в корневых причинах. Глобально в компаниях можно выделить два условных вида конфликтов.

Первая категория – это ссоры, вызванные неправильной организацией межличностного взаимодействия. Разные исследователи выделяют до 15 основных сценариев подобных конфликтов. Чаще всего они происходят на фоне личной неприязни, стресса или перегрузок без достаточной поддержки либо вызваны некомпетентностью руководителей, нечетко прописанными должностными обязанностями, проблемами с информированием или недопустимыми отношениями (домогательствами, харассментом, буллингом).

Все это можно отнести к «нездоровым конфликтам», которые вредят продуктивности и негативно сказываются на общей производительности. Благоприятной почвой для их возникновения становится отсутствие корпоративной культуры и низкий уровень этики сотрудников или руководителя.

Битвы департаментов

Второй тип – так называемые «здоровые конфликты», решение которых не выходит за пределы рабочей плоскости. Как правило, их причина – различные цели у департаментов, которые специально установлены таким образом, чтобы компания выходила на пик своей эффективности.

К примеру, это могут быть цели по объему у команды продаж и по прибыльности – у департамента финансов. То есть, это некое конфликтующее целеполагание, которое заставляет коллег постоянно взаимодействовать в режиме переговоров. Для чего это сделано? Для того, чтобы находить точку максимальной эффективности и совершенствовать внутренние бизнес-процессы.

Психологическая безопасность – путь к продуктивности

Очевидно, что без доверия невозможно создать команду, а оно формируется благодаря комфорту и ощущению безопасности. В такой атмосфере совершение ошибок, различие или полярность мнений приводят не к ссорам, а к обсуждению и, в конечном счете, к инновациям, которые являются одним из условий развития бизнеса.

Как правило, команды с высоким уровнем психологической безопасности продуктивнее других: они свободнее в высказывании мнений, открыты к новым решениям и чаще применяют творческий подход. Текучесть кадров в таких коллективах в среднем существенно ниже.

Психологическая безопасность в компании должна исходить, прежде всего, от руководителей, причем начиная с самого высокого уровня. Таким образом, инвестиции в лидеров и обучающие программы зачастую становятся залогом создания позитивного климата.

Важным условием здоровой атмосферы в коллективе также является осведомленность и информированность. В организации должны быть предусмотрены механизмы разрешения конфликтов, которые известны каждому сотруднику и ознакомление с которыми – обязательный пункт в плане адаптации новых членов команды.

Новому сотруднику нужно дать как можно больше информации о компании и познакомить его с наибольшим количеством людей, контрагентов внутри организации, чтобы он изучил правила взаимодействия, целеполагания и познакомился с коллегами.

Так сотрудник быстрее адаптируется и станет частью команды. И столкновения интересов с коллегами уже не будут выбивать его из колеи.

Кроме того, важно иметь специальные службы, уполномоченные заниматься вопросами взаимодействия сотрудников. В коллективе должно быть понимание, что, в случае конфликтной ситуации, любой сотрудник всегда может обратиться за помощью к People-партнеру/HR-специалисту и, главное, – получить ее.

Существует несколько способов того, как выходить из непростых рабочих ситуаций и оборачивать их в продуктивное русло.

Первым шагом в выходе из конфликта, безусловно, является выяснение его природы: вызван ли спорный момент столкновением рабочих интересов (целей, дедлайнов), или непониманием на межличностном уровне.

Межличностные конфликты – это, как правило, поток спонтанных негативных эмоций, глубинные причины которого могут не иметь ничего общего с ситуацией: общая усталость, личные проблемы и т.п. Чтобы не доводить конфликт до кульминации, часто бывает достаточным сделать паузу: прогуляться, выпить стакан воды, переключить внимание на другой процесс. Тогда эмоции спадают, и решение находится быстрее и адекватнее.

В случае конфликта второго типа, в первую очередь, нужно постараться понять цели другого департамента, с которым не удается найти взаимопонимание. Почему у многих компаний страдает кросс-функциональное взаимодействие? Потому что люди, когда приходят на какой-то проект решать задачу вместе, не понимают, к чему стремятся коллеги из соседнего отдела.

Здесь самый простой, но действительно работающий совет – это перед началом работы узнать о целях коллег. Такой конфликт является нормальным этапом процесса, и важно держать его именно в рабочем русле.

Чтобы избегать системных конфликтов, лучше постоянно поддерживать взаимодействие между отдельными департаментами компании. По статистике – 86% руководителей и сотрудников называют причиной сбоя в работе именно неэффективное общение и отсутствие сотрудничества.

Отличным способом сплочения коллективов является работа над общими проектами, достижение совместных результатов, поддержание соревновательного духа сотрудников с элементами неформального общения. Для этого можно применять различные механики – геймификация, игры и челленджи, спортивные соревнования и т.д. Исследование Buffett National Wellness Survey показало, что в компаниях, где внедрен корпоративный спорт, сотрудники берут меньше больничных, доходы становятся в среднем на 11% выше, а прибыль акционеров растет на 28%.

Любой конфликт – это всегда опыт, важно понимать это и подходить к его решению как к рабочей задаче.

В случае продуктивных конфликтов такой подход позволит найти новые способы кросс-функционального взаимодействия, в ситуациях межличностного конфликта – получить важный коммуникативный опыт. Учитывая, что течение конфликта зависит от темперамента участников, выход из ситуаций развивает умение взаимодействовать с разными типами людей, что особенно полезно для специальностей «человек-человек».

Что касается бизнеса, о его процветании можно говорить только тогда, когда создан сплоченный коллектив, где каждый заинтересован в общем успехе, а любое непонимание решается быстро, не перерастая во что-то серьезное.

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора.

Позитивные и негативные последствия конфликта

Автор: Василий Павлович Пугачев, доктор философских наук, профессор, заведующий кафедрой управления персоналом факультета государственного управления МГУ им. Ломоносова.

 

В самой общей форме субъективные, связанные с людьми, их сознанием и поведением причины любых организационных конфликтов, как правило, вызываются тремя факторами:

  1. взаимозависимостью и несовместимостью целей сторон;
  2. осознанием этого;
  3. стремлением каждой из сторон реализовать свои цели за счет оппонента.

 

Иную, более развернутую классификацию общих причин конфликтов дают М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, которые выделяют следующие основные причины конфликта:

  1. Распределение ресурсов. Практически в любых организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому задачей руководства является рациональное распределение материалов, людей и денег между различными подразделениями и группами. Поскольку людям свойственно стремиться к максимальному получению ресурсов и завышать значимость своего труда, постольку распределение ресурсов почти неизбежно ведет к разного рода конфликтам.
  2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует всюду, где при выполнении своих функций один человек (группа) зависит от другого человека (группы). Ввиду того, что любая организация есть система, состоящая из ряда взаимозависимых элементов — подразделений или людей, при неадекватной работе одного из них, а также при недостаточной согласованности их деятельности взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
  3. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере усложнения организаций, их дальнейшего структурного деления и связанной с ним автономии. Вследствие этого отдельные специализированные подразделения (группы) начинают во многом самостоятельно формулировать свои цели, которые могут значительно расходиться с целями всей организации. При практической реализации автономных (групповых) целей это приводит к конфликтам.
  4. Различия в представлениях и ценностях. Неодинаковые представления, интересы и желания людей влияют на оценку ими ситуации, приводят к тенденциозному восприятию ее и соответствующей реакции на нее. Это порождает противоречия и конфликты.
  5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже, возрасте, ценностных ориентациях, в социальных характеристиках и даже просто в привычках препятствуют взаимопониманию и сотрудничеству людей и повышают возможность возникновения конфликта.
  6. Неудовлетворительные коммуникации. Недостаток, искажение, а иногда и избыток информации могут послужить причиной, следствием и катализатором конфликта. В последнем случае плохие коммуникации усиливают конфликт, мешая его участникам понять друг друга и ситуацию в целом.

 

Данная классификация причин конфликта может использоваться при его практическом диагнозе, однако в целом она достаточно абстрактна. Более конкретную классификацию причин конфликта предлагает Р. Дарендорф. Используя и дополняя ее, можно выделить следующие типы причин социальных конфликтов:

1. Персональные причины («личностные трения»). В их число включают индивидуальные черты, симпатии и антипатии, психологическую и мировоззренческую несовместимость, различия в образовании и жизненном опыте и т.п.

2. Структурные причины. Они проявляются в несовершенстве:

  • коммуникационной структуры: отсутствие, искаженность или противоречивость информации, слабость контактов руководства и рядовых сотрудников, недоверие и несогласованность действий между ними из-за несовершенства или расстройства коммуникаций и т.п.;
  • ролевой структуры: противоречивость должностных инструкций, различных формальных требований к работнику, официальных требований и личных целей и т.п.;
  • технической структуры: неодинаковая оснащенность разных подразделений техникой, изматывающий темп работы и т.п.;
  • организационной структуры: нарушающая общий ритм работы несоразмерность различных подразделений, дублирование в их деятельности, отсутствие эффективного контроля и ответственности, противоречивые устремления формальных и неформальных групп в организации и т. п.;
  • структуры власти: несоразмерность прав и обязанностей, компетенций и ответственности, а также распределение власти в целом, включающее формальное и неформальное лидерство и борьбу за него.

 

3. Изменение организации, и прежде всего техническое развитие. Организационные перемены приводят к изменению ролевых структур, руководящего состава и других работников, что нередко вызывает недовольство и конфликты. Весьма часто их порождает технический прогресс, ведущий к сокращению рабочих мест, интенсификации труда, повышению квалификационных и иных требований.

4. Условия и характер труда. Вредные для здоровья или опасные условия работы, нездоровая экологическая среда, плохие отношения в коллективе и с руководством, неудовлетворенность содержанием труда и т.п. — все это тоже создает благоприятную почву для возникновения конфликтов.

5. Распределительные отношения. Оплата труда в форме заработной платы, премий, вознаграждений, социальных привилегий и т. п. не только служит средством удовлетворения разнообразных потребностей людей, но и воспринимается как показатель социального престижа и признания со стороны руководства. Причиной конфликта может оказаться не столько абсолютная величина оплаты, сколько распределительные отношения в коллективе, оцениваемые работниками с точки зрения их справедливости.

6. Различия в идентификации. Они проявляются в склонности работников идентифицировать себя главным образом со своей группой (подразделением) и преувеличивать свою значимость и заслуги, недооценивая при этом значимость других и забывая об общих целях организации. В основе такого рода склонности лежат интенсивность и эмоциональная окрашенность коммуникаций в первичных группах, относительно большая личностная значимость таких групп и решаемых в них вопросов, групповые интересы и групповой эгоизм. Причины этого типа часто детерминируют конфликты между различными подразделениями, а также между отдельными коллективами и центром, руководством организации.

7. Стремление организации к расширению и повышению своей значимости. Эту тенденцию отражает известный закон Паркинсона, согласно которому каждая организация стремится к расширению своего штата, ресурсов и влияния, независимо от объема выполняемой работы. В основе тенденции к расширению лежит заинтересованность каждого подразделения, и прежде всего реальных и потенциальных руководителей, в получении новых, в том числе более высоких и престижных должностей, ресурсов, власти, авторитета. На пути реализации тенденции к расширению обычно стоят подобные или сдерживающие позиции других подразделений и руководства (центра), которое пытается ограничить устремления и сохранить власть, функции контроля и ресурсы организации преимущественно у себя. В результате такого рода взаимоотношений и возникают конфликты.

8. Различие исходных позиций. Это может быть и различный уровень образования, квалификации и ценностей персонала, и неодинаковые условия труда и материально-технического оснащения и т. п. различных подразделений. Подобные причины ведут к непониманию, неоднозначному восприятию задач и обязанностей, неслаженности деятельности взаимозависимых подразделений и, в конечном счете, к конфликтам.

 

Три последние причины характеризуют главным образом межорганизационные конфликты. В реальной жизни конфликты часто порождаются не одной, а несколькими причинами, каждая из которых в свою очередь видоизменяется в зависимости от конкретной ситуации. Однако это не снимает необходимости знать причины и источники конфликтов для конструктивного использования и управления ими.

Причины конфликтов во многом определяют характер их последствий.

 

Существуют два направления оценки последствий конфликтов: функционалистское (интеграционное) и социологическое (диалектическое). Первое из них, которое представляет, например, известный американский ученый-экспериментатор Э. Мейо. Он рассматривает конфликт как дисфункциональное явление, нарушающее нормальное существование организации, снижающее эффективность ее деятельности. Обобщая работы различных представителей данного направления, можно выделить следующие негативные последствия конфликтов:

  • дестабилизация организации, порождение хаотических и анархических процессов, снижение управляемости;
  • отвлечение персонала от реальных проблем и целей организации, смещение этих целей в сторону групповых эгоистических интересов и обеспечения победы над противником;
  • неудовлетворенность участников конфликта пребыванием в организации, рост фрустраций, депрессий, стрессов и т.п. и, как следствие, снижение производительности труда, увеличение текучести кадров;
  • нарастание эмоциональности и иррациональности, враждебности и агрессивности поведения, недоверия к руководству и окружающим;
  • ослабление возможностей общения и сотрудничества с оппонентами в будущем;
  • отвлечение участников конфликта от решения задач организации и бесплодная растрата их сил, энергии, ресурсов и времени на борьбу друг с другом.

 

В противоположность функционалистам, сторонники социологического подхода к конфликтам (их представляет, например, крупнейший современный немецкий конфликтолог Р. Дарендорф) рассматривают их как неотъемлемый источник общественных изменений и развития. При определенных условиях конфликты имеют функциональные, позитивные для организации результаты:

  • инициирование изменений, обновления, прогресса. Новое всегда есть отрицание старого, а поскольку как за новыми, так и за старыми идеями и формами организации всегда стоят определенные люди, постольку любое обновление невозможно без конфликтов;
  • артикуляция, четкая формулировка и выражение интересов, предание гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу. Это позволяет яснее увидеть назревшую проблему и создает благоприятную почву для ее решения;
  • мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и, как следствие, экономия рабочего времени и средств организации. Очень часто назревшие вопросы, особенно те, которые касаются всей организации, не решаются до тех пор, пока не возникает конфликт, поскольку при бесконфликтном, «нормальном» функционировании из уважения к организационным нормам и традициям, а также из чувства вежливости руководители и сотрудники нередко обходят острые вопросы;
  • формирование у участников конфликта чувства сопричастности к принятому в его результате решению, что облегчает его реализацию;
  • стимулирование более продуманных и обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту;
  • побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих саму проблему или ее значимость. Обычно это происходит тогда, когда стороны проявляют понимание интересов друг друга и осознают невыгодность углубления конфликта;
  • развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, когда конфликт будет урегулирован в результате взаимодействия обеих сторон. Приводящее к согласию честное соперничество повышает взаимное уважение и доверие, необходимые для дальнейшего сотрудничества;
  • разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более четкое выяснение их интересов и позиций;
  • преодоление традиций группового мышления, конформизма, «синдрома покорности» и развитие свободомыслия, индивидуальности работника. В результате этого возрастает способность персонала к разработке оригинальных идей, нахождению оптимальных путей решения проблем организации;
  • вовлечение обычно пассивной части сотрудников в решение организационных проблем. Это способствует личностному развитию сотрудников и служит решению целей организации;
  • выявление неформальных групп, их лидеров и более мелких группировок, что может быть использовано руководителем для повышения эффективности управления;
  • выработка у участников конфликта умений и навыков безболезненного решения возникающих в будущем проблем;
  • усиление групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых конфликтов. Как известно из социальной психологии, наиболее легкий способ сплочения группы и приглушения или даже преодоления внутреннего раздора — это нахождение общего врага, конкурента. Внешний конфликт способен погасить внутренние распри, причины которых со временем часто отпадают, утрачивают актуальность, остроту и забываются.

 

Конечно, как негативные, так и позитивные последствия конфликтов нельзя абсолютизировать, рассматривать вне конкретной ситуации. Реальное соотношение функциональных и дисфункциональных последствий конфликта непосредственно зависит от их природы, порождающих их причин, а также от умелого управления конфликтами.

 

Изучите методы распознавания конфликтов, принятия мер для их решения и профилактики в курсе «Конфликтология»:

Конфликтология: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

Какие инциденты могут привести к военному конфликту в Арктике

Ледяной покров Арктики стремительно отступает. Это открывает новые экономические возможности для государств приарктической зоны и ведет к обострению конкуренции между этими странами. Возможен ли из-за возникающих и углубляющихся противоречий крупномасштабный военный конфликт в Арктике, разбирался военный обозреватель «Газеты.Ru» Михаил Ходаренок.

В борьбу за арктический регион вступают не только страны бассейна Северного Ледовитого океана — США, Россия, Канада, Норвегия, Дания, — но и державы иных регионов, например, КНР. Полярные исследования давно перешли из сферы науки в сферу экономики, что привело к ожесточенному политическому спору между государствами, граничащими с Арктикой.

Как ранее писала «Газета.Ru», в 1990-е годы в России почти все соединения, части и подразделения Вооруженных сил, дислоцированные в Арктике, были сокращены. От Мурманска до Чукотки не осталось ни одной боевой единицы. Контроль над огромным регионом был полностью утрачен.

Сегодня Россия возвращается в Арктику на совершенно иной технологической основе. Вооруженные силы Российской Федерации стремительно увеличивают свою военную мощь в регионе.

Москва управляет крупнейшим в мире ледокольным флотом, строит в Арктике военные базы, аэродромы, пункты базирования военно-морского флота, совершенствует систему истребительного авиационного и зенитного ракетного прикрытия, модернизирует средства радиолокационной разведки.

Не отстают от Москвы и другие страны бассейна Северного Ледовитого океана. В этой связи целесообразно рассмотреть вопрос — приведут ли имеющиеся в регионе противоречия к возникновению крупномасштабного вооруженного конфликта.

Отметим, разного рода разногласий и противоречий в потенциально конфликтных сферах между государствами-интересантами в Арктике в настоящее время достаточно много.

Во-первых, сохраняется неопределенность в очертаниях исключительных экономических зон стран региона.

Эта проблема возникла не вчера и не далеко не завтра разрешится. Дело в том, что международное законодательство в этой сфере применительно к Арктике сегодня сформулировано таким образом, что вольно или невольно возникают спорные вопросы.

В частности, ширина исключительной экономической зоны не может превышать 200 морских миль (370,4 км), отсчитываемых от так называемых исходных линий. Однако если тому или иному государству удается доказать, что какая-то часть морского дна является продолжением его континентальной платформы, то в этом случае можно претендовать на расширение своей исключительной экономической зоны.

А это на практике означает возможность разведки и разработки природных ресурсов на морском дне и в его недрах, создания и использования искусственных островов, установок и сооружений. Цена вопроса в этом случае исключительно высока. Все дело в том, что в Арктическом регионе может находиться до четверти потенциальных мировых ресурсов нефти и газа. Об этом очень много говорится в последнее время, правда, не всегда добавляют, что при нынешнем уровне цен добыча углеводородов в Арктике, скорее всего, на данном этапе нерентабельна, однако уже завтра ситуация может кардинально изменится.

Пока же Арктика становится полигоном использования самых совершенных технологий, в которых современная Россия откровенно не сильна. Применительно к добыче твердых полезных ископаемых можно говорить об отсутствии технологий добычи со дна Мирового океана.

Во-вторых, не менее острая проблема в Арктическом регионе — споры о полномочиях тех или иных государств относительно Северного морского пути.

Ожидается, что в текущем столетии Северный Ледовитый океан полностью освободится ото льда. Прогнозы по срокам этого события разнятся. В любом случае трасса Северного морского пути (СМП) становится все более и более доступной для коммерческого судоходства.

Как ранее писала «Газета.Ru», в последнее время все чаще со стороны США высказываются мнения об ослаблении российского присутствия в Арктике и интернационализации Северного морского пути.

То есть в Вашингтоне ведут к тому, чтобы СМП должен стать транспортной артерией, открытой для всего мирового сообщества, а не являться только российской национальной транспортной коммуникацией.

Помимо этого, США полагают необходимым активизировать свою деятельность в Арктике и вывести ее на новый уровень, в частности, за счет расширения присутствия в этом регионе Береговой охраны.

Позиция России по СМП, согласно мнению западных экспертов, не всегда выглядит убедительной и является до определенной степени нарушением международного морского права и противоречит принципу мирного использования Мирового океана. Москва утверждает, что Россия обладает определенным суверенитетом над Северным морским путем. То есть судоходство на СМП должно осуществляться с нашего разрешения, с нашими ледоколами и с нашим навигационным обслуживанием.

Возможные причины конфликта

В свою очередь, на Западе задаются вопросом — почему пространство, которое не является территориальными водами России, объявлено собственностью Москвы. На этой почве могут возникнуть существенные инциденты. Рассмотрим, к примеру, такую ситуацию. По Северному морскому пути отправится отряд боевых кораблей ВМС США. При этом со стороны Соединенных Штатов будет заявлено, что американский отряд идет на основе принципа свободы открытого моря. Ведь в некоторых случаях можно свободно проходить и через территориальные воды, если через них идет международный морской торговый путь.

Но на практике это неоднократно заканчивалось разного рода инцидентами (столкновениями, попытками вытеснить) — и в годы существования СССР, и уже в наши дни (Керченский пролив).

То есть подобные инциденты возникают легко, а сам вопрос носит фундаментальный характер. Если в Арктике вследствие таяния паковых льдов освободится Северо-Восточный проход (он же Северный морской путь), то появится много государств, желающих осуществлять там коммерческое судоходство.

В этом случае с российской стороны возможно выставление счетов за проводку караванов судов по СМП, но в то же время другие страны вполне вправе задаться вопросом — на каком правовом основании? Иными словами, в водах Северо-Восточного прохода вполне возможно резкое обострение обстановки.

Если представить, что по Северному морскому пути пойдет американская авианосная ударная группа в полном составе, то что тогда делать России? Разумеется, это будет не завтра, но это вполне возможно в обозримый срок. Пока однозначных ответов на подобный вопрос нет.

Есть в Арктическом регионе и сугубо военные вопросы. К примеру, в середине 1990-х годов в России была разработана концепция «Северного стратегического бастиона», которая предусматривала особые меры обеспечения боевой устойчивости подводных стратегических ракетоносцев ВМФ России.

Речь шла о создании некоторых районов несения боевой службы РПК СН с особой защищенностью, причем последнее должно было осуществляться самыми разными способами — авиацией, развертыванием корабельных группировок, стационарными системами освещения подводной обстановки.

Ясно, что в этой связи от американцев в подобных регионах можно было бы ожидать соответствующего противодействия и давления, к тому же, районы несения боевой службы атомными ракетоносцами, как правило, находятся в нейтральных водах. Размещение там подводных стационарных систем вызвало бы большую озабоченность США.

Но это менее важная вещь в сравнении с двумя изложенными выше. Подобные проблемы существовали всегда, независимо от того, есть Арктика, или нет Арктики. У американцев, кстати, ситуация примерно такая же. У них сравнительно небольшие по площади районы несения боевой службы атомными подводными ракетными лодками, которые они защищают всеми возможными средствами и способами. Но это постоянно действующий фактор.

Количество желающих растет

Самое фундаментальное при анализе возможности возникновения крупномасштабной войны в Арктике следующее —

сегодня в этом регионе нет игроков, конфликт между которыми не имел бы риска перерастания во всеобщую ядерную войну.

С одной стороны, в Арктике налицо интересы НАТО, причем в самом широком смысле. То есть, с одной стороны — США, Норвегия, Канада, Гренландия и Дания. С другой стороны — Россия. И в эту же группу игроков следует добавить Китай, который активно проникает в Арктический регион в последнее время, причем в этом случае достаточно трудно сказать, скоординированно ли действует Пекин с Россией, или сугубо по своему особому плану. Китай хочет иметь в Арктике какие-то формы постоянного присутствия, чтобы в будущем осуществлять коммерческое судоходство, если это станет возможным по погодным условиям.

Помимо КНР, количество государств, желающих причислить себя к арктическим, только растет. К примеру, в этом году на Арктический форум в Санкт-Петербург, помимо премьер-министра Дании, приехали руководители Финляндии, Исландии и Швеции. И называли себя арктическими государствами. В общем, у всех экономически развитых стран есть свои интересы в Арктике. Правда, не все сегодня об этом открыто заявляют.

Пока же коммерческое судоходство в Северном Ледовитом океане во многих случаях экономически не оправданно. Целевая установка по увеличению потоков грузов с российской стороны по Северному морскому пути, к сожалению, не выполняется. На СМП сегодня присутствуют слишком большие риски. Во многом они дезавуируют преимущества в скорости доставки грузов по Северному морскому пути.

К примеру, морские контейнерные перевозки между Китаем, странами Юго-Восточной Азии и Европой через Суэцкий канал и вокруг Африки в настоящее время хорошо отработаны и отлажены. На этих морских торговых путях задействованы просто огромные по водоизмещению суда, налицо невообразимое количество контейнеров, причем стоимость доставки грузов сравнительно низка, а сам механизм давно работает как часы.

А на СМП взял билет, но еще не поднял якоря, как получил сообщение — «извините, а у нас в проливе Вилькицкого (или Карские ворота) паковый лед толщиной четыре метра ураганным ветром прижало к берегу».

Однако обстановка в бассейне Северного Ледовитого океана может радикально измениться, если будет продолжаться стремительное таяние льдов. В течение ближайших 40-50 лет, к примеру, может полностью освободиться от льда Северо-Западный проход (Northwest Passage) — морской путь через Северный Ледовитый океан вдоль северного берега Северной Америки через Канадский Арктический архипелаг.

А этот маршрут гораздо короче для многих перевозок, чем даже Северный морской путь. Скажем, путь Шанхай-Нью-Йорк будет самым коротким из всех возможных. И тогда там возникнут примерно те же самые проблемы, что и со статусом СМП. Скорее всего, Соединенные Штаты заявят, что на этот проход распространяется исключительно юрисдикция Вашингтона, а, в свою очередь, Китай скажет, что подобное абсолютно недопустимо с точки зрения международного морского права и свободы судоходства.

По большому геополитическому счету, ситуации, которые могут возникнуть в бассейне Северного Ледовитого океана, принципиально ничем не будут отличаться от обстановки в зоне Персидского залива и островов Спратли в Южно-Китайском море.

Однако при этом следует учитывать, что в Арктике все государства-интересанты являются либо ядерными державами и обладают мощными вооруженными силами, либо являются членами военных союзов, а это означает, что на практике будет действовать весь комплекс сдерживающих факторов.

То есть, скорее всего, будет применяться какой-то другой механизм разрешения возникших противоречий, а не обмен ракетно-ядерными ударами. И это в любом случае будет сдерживать перерастание инцидентов в крупномасштабный конфликт. Причем ядерным он может стать буквально на второй фазе.

В частности, для России в случае инцидента есть всего два возможных сценария — или Москва сдается и выкидывает белый флаг, или переходит к применению ядерного оружия. На принятие возможного решения существенное влияние будет оказывать просто несопоставимый размер военных флотов США и России. Ясно, что и в Вашингтоне это осознают со всей возможной отчетливостью. Иными словами, кому охота из-за нескольких центнеров трески или пары-тройки миллионов баррелей нефти попадать под ракетно-ядерный удар.

То есть большой войны не будет. Тем более той войны, как ее понимают специалисты: с юридическим объявлением, введением военного положения. Война — территориальное явление, ограниченное пограничным пространством воюющих государств. Начавшись боевыми действиями в Арктике, война неминуемо охватит всю территорию этих государств. Иными словами, любая война с участием России — это война, которая не ограничится исключительно Арктической зоной.

Михаил Ходаренок — военный обозреватель «Газеты.Ru». Мнение автора может не совпадать с позицией редакции.

Биография автора:

Михаил Михайлович Ходаренок — полковник в отставке.
Окончил Минское высшее инженерное зенитное ракетное училище (1976),
Военную командную академию ПВО (1986).
Командир зенитного ракетного дивизиона С-75 (1980–1983).
Заместитель командира зенитного ракетного полка (1986–1988).
Старший офицер Главного штаба Войск ПВО (1988–1992).
Офицер главного оперативного управления Генерального штаба (1992–2000).
Выпускник Военной академии Генерального штаба Вооруженных сил России (1998).
Обозреватель «Независимой газеты» (2000–2003), главный редактор газеты «Военно-промышленный курьер» (2010–2015).

Эксперт: конфликт Израиля и Палестины может вылиться в полномасштабную войну — Политика

МОСКВА, 11 мая. /ТАСС/. Противостояние Палестины и Израиля, обострившееся в последние дни, может привести к полномасштабному военному конфликту. Такое мнение во вторник в разговоре с ТАСС высказал председатель совета Фонда международного дискуссионного клуба «Валдай» Андрей Быстрицкий.

«Обстановка очень непростая. И перспективы ее развития тревожные и даже опасные, — сказал Быстрицкий. — Очередной виток арабо-израильского противостояния может обернуться полномасштабной войной, в которую втянутся очень многие участники. И как ее прекращать, с учетом многих факторов, непонятно».

Аналитик обратил внимание, что динамика развития конфликта указывает на его разрастание. Он также добавил, что пагубное влияние на ситуацию оказывает тот факт, что с обеих сторон сейчас идет формирование институтов власти. «И в Палестине, и в Израиле процесс формирования устойчивой власти не завершен. Это вносит разлад. И число различных участников конфликта очень велико, — указал Быстрицкий. — Это не просто противостояние двух сторон — ХАМАС и, условно, Израиля. Там все сложнее. Там есть палестинская молодежь, которая очевидным образом ведет самостоятельную линию. Это приводит к тому, что на конфликте все стремятся заработать политических очков».

Таким образом, по мнению эксперта, для снижения градуса противостояния необходимо добиться консолидации позиций в рядах каждой из противоборствующих сторон. В противном случае, может повториться ситуация 2014 года, когда Израиль на протяжении почти двух месяцев проводил в секторе Газа военную операцию «Нерушимая скала», в ходе которой на палестинскую территорию были, в частности, введены сухопутные силы израильской армии, отметил Быстрицкий.

Собеседник агентства отметил, что определенную стабилизирующую роль могу сыграть и внешние игроки. «Вполне возможно, что какая-то группа держав, в которую могли бы войти и Россия, и страны Европы, и США, и Турция, могла бы сыграть какую-то умиротворяющую роль в обуздании этой ситуации. Рычагов влияния для этого хватает. Например, финансовые ресурсы. Сами по себе палестинцы не могут существовать автономно, им оказывают значительную помощь из-за рубежа», — резюмировал эксперт.

Новый виток конфликта

Ситуация вокруг палестино-израильского конфликта начала обостряться с середины апреля, а 7 мая столкновения между бойцами израильской пограничной полиции и палестинцами начались сразу в двух местах Восточного Иерусалима — у Храмовой горы и в районе Шейх-Джаррах, где в соответствии с решением израильского суда силовики осуществляют выселение нескольких арабских семей, что сопровождается акциями протеста местного населения и ожесточенными стычками, не затихающими с конца апреля. Как сообщают палестинские СМИ, израильские полицейские силой заставляли прихожан покинуть мечеть Аль-Акса, применяя при этом резиновые пули, светошумовые гранаты и слезоточивый газ, в результате чего сотни палестинцев получили ранения.

В ночь на 11 мая, как сообщила Армия обороны Израиля, палестинские радикалы из сектора Газа выпустили по территории еврейского государства более 200 ракет. Между тем, как информируют палестинские СМИ, в результате ответных ракетных обстрелов сектора Газа со стороны Израиля, 25 человек, включая девять детей, погибли, еще 107 получили ранения.

Выкидыш, как избежать — Планирование и ведение беременности в гинекологии поликлиники Литфонда после выкидыша

Выкидыш всегда связан с тяжелыми последствиями для всего организма женщины и для ее репродуктивных органов в особенности, так же он отражается на семейной ситуации, нарушает рабочий график женщины. Неблагоприятный исход беременности требует больших душевных и физических затрат со стороны родителей. Поэтому обращение к врачам за выяснением причин проблемы составляет самый первый и правильный шаг на пути к рождению ребенка.

Любой грамотный гинеколог скажет, что проблему выкидыша можно решить. При грамотной подготовке к беременности и ее ведении в следующий раз у Вас будет благополучное завершение беременности. Большинство девушек после выкидыша впадают в крайность: принимают попытки скорее забеременеть снова. А если это удается, то выкидыш очень часто повторяется. А нужно дать организму отдохнуть 2-3 месяца, затем выявить и устранить причину. И только потом пробовать.

Причины выкидыша

Многие убеждены, что выкидыш происходят из-за падения, ушиба или другого какого-то физического потрясения. Любая женщина, у которой был выкидыш, может вспомнить, что незадолго до этого она или падала, или подняла что-то тяжелое. И уверена, что потеряла будущего ребенка именно из-за этого. Однако падают и поднимают тяжелое и те женщины, беременность которых прошла нормально. Большинство внезапных выкидышей происходит не поэтому. Причина в нарушениях самой беременности. Примерно половина выкидышей происходит по причине неправильного генетического развития плода, которое может быть наследственным или случайным. Милосердная природа, следующая во всем принципам естественного отбора, уничтожает неполноценный и нежизнеспособный плод. Но пугаться этого не стоит. То, что в одном зародыше оказался дефект, вовсе не означает, что и все остальные будут такими.

В другой половине выкидышей почти всегда виноват организм женщины. Они вызываются различными известными и неизвестными факторами, такими как: острые инфекционные заболевания, перенесенные в первом триместре беременности, плохая экология или тяжелые условия труда, чрезмерное психологическое или физическое напряжение, неправильное развитие матки, радиация, алкоголь, курение и некоторые виды лекарств.

Причины выкидыша на ранних и более поздних сроках могут различаться, хотя могут и совпадать. Самое главное — выяснить и устранить или компенсировать Вашу собственную причину невынашивания. Обнаружив причину, гинеколог подскажет, как избежать очередной потери.

Замершая беременность

В статистику выкидышей входит и «замершая беременность». Иногда так происходит, что зародыш погибает и задерживается в полости матки. Чаще всего этот факт выявляется на УЗИ. Погибший плод может начать разлагаться, а это, тем самым, приведет к отравлению материнского организма.

Врачи прибегают к хирургическому выскабливанию, которое связано с риском воспалений и осложнений. При таком выкидыше следующую беременность планируют после полного восстановления организма – не раньше года. За этот год придется выяснить причину замершей беременности и провести лечение.

Выкидыш на сроке до 6 недель

Основными причинами выкидыша на этом строке являются пороки развития самого эмбриона. Статистика гласит, что от 70-90 % эмбрионов имели хромосомные нарушения: они случайны и не возникнут при других беременностях. Возможно, вы приболели, принимали лекарства или были под воздействием иных вредных факторов. Судьба вас уберегла от ребенка с пороками развития.

Организм человека совершенен и сам находит способ исправить ситуацию выкидышем. Сегодня для вас – это трагедия. Настоящей трагедией стало бы сохранение и рождение больного, нежизнеспособного ребенка. Так что не плачьте и поймите: все к лучшему, слезами горю не поможешь… И через тройку месяцев попробуйте повторить попытку – почти наверняка она окажется удачной.

Следует также учесть, что факт выкидыша еще не означает, что вы что-то потеряли. Так на сроке 7-8 недель обнаруживается отсутствие эмбриона в плодном яйце – «анэмбриония». Есть мнение, что в 80-90 % случаев выкидыши – это недиагностированные неразвивающиеся беременности.

Выкидыш на сроке от 6 до 12 недель

Выкидыш в этом периоде тоже считается ранним. Наиболее частыми его причинами являются:

Эндокринные нарушения

Эндокринные нарушения, когда яичники синтезируют недостаточно гормонов для удержания плода в утробе матери, либо увеличено количество мужских половых гормонов, – одна из наиболее распространенных причин невынашивания беременности и выкидыша.

Нарушение баланса гормонов в организме женщины с большой вероятностью может привести к прерыванию беременности на раннем сроке. При недостатке главного гормона прогестерона, вырабатываемого яичниками, это случается чаще всего. Еще одна гормональная проблема – повышение тонуса матки, провоцирующее изгнание плода.

Прогестерон обеспечивает подготовку слизистой матки к имплантации, и является гормоном сохранения беременности в первые месяцы. Если же зачатие происходит, зародыш не может должным образом закрепиться в матке. В итоге плодное яйцо отторгается. Но беременность можно спасти с помощью препаратов прогестерона при благовременном обнаружении этой проблемы.

Также причиной раннего выкидыша может быть избыток мужских половых гормонов, подавляющих выработку эстрогенов и прогестерона. Нередко, причиной повторяющихся выкидышей являются андрогены, влияющие на формирование и развитие беременности; так же гормоны щитовидной и железы надпочечников. Следовательно, изменение функции этих желёз может привести к выкидышу.

Недолеченные половые инфекции

Эту проблему необходимо решить еще до зачатия. Зачастую причиной выкидыша становятся инфекции, передающиеся половым путём: сифилис, трихомониаз, токсоплазмоз, хламидиоз, цитомегаловирусная и герпетическая инфекции. Их влияние на плод и течение беременности различно у каждой женщины и зависит от сроков инфицирования, активности микроорганизма, степени иммунной защиты и наличия других неблагоприятных факторов. В зависимости от ситуации они могут привести к формированию пороков развития плода, его внутриутробному инфицированию, фето-плацентарной недостаточности, выкидышу на ранних сроках или преждевременным родам. Инфицирование плода и поражение оболочки плода приводит к выкидышу. Во избежание этого, лечение инфекций стоит проводить до беременности. Применение терапии возможно и во время беременности по предписанию врача.

Вирусные инфекции и другие заболевания

К выкидышу могут привести любые заболевания, сопровождающиеся интоксикацией и повышением температуры выше 38оС. Краснуха, грипп и вирусный гепатит – занимают лидирующую позицию в этом списке. На сроке 4-10 недель для беременности стать трагичной может и обычная ангина, более серьезный риск несет за собой пневмония. Пиелонефрит и аппендицит может вызвать ранние роды. Планируя беременность, обязательно нужно пройти медицинское обследование, чтобы выявить и пролечить очаги инфекций.

Крайне опасна во время беременности краснуха – она приводит к тяжелейшим порокам развития плода, поэтому заражение ею во время беременности является показанием для медицинского аборта.

Любое заболевание на фоне беременности может привести к нежизнеспособности зародыша. И организм путем выкидыша страхует вас от нежелательного потомства. При таком выкидыше следующая беременность имеет все шансы пройти благополучно.

Иммунные причины выкидыша

Иногда в крови беременной образуются антитела, враждебные плоду. Эту причину можно спрогнозировать и устранить заранее. Чаще всего конфликт возникает, когда эмбрион наследует положительный резус-фактор отца, а отрицательный резус-фактор организм матери отторгает чужеродные для него ткани эмбриона. Постоянный контроль титра антител и введение антирезусных иммуноглобулинов позволяет поддержать и сохранить беременность. При иммунном конфликте также используют препараты прогестерона для профилактики невынашивания плода, оказывающего в этом случае иммуномодулирующее действие.

Пониженный иммунитет

Пониженный иммунитет беременной также относится к иммунным причинам. Организм просто не в состоянии вырастить в себе новую жизнь. Вам нужно позаботиться о себе и восстановиться до следующего зачатия.

Анатомические причины выкидыша

Анатомические причины невынашивания – самые трудноразрешимые. Пороки развития матки – серьезное основание выкидыша. Иногда с этим приходится просто смириться.

Выкидыш на сроке от 12 до 22 недель

Такой выкидыш считается поздним. Причины его совпадают с причинами выкидышей на ранних сроках (анатомические, иммунные, инфекционные, эндокринные).

На таком сроке выкидыш случается еще и из-за истмико-цервикальной недостаточности – слабая шейка матки не может удержать плод и раскрывается. По этой причине выкидыш может произойти во 2-3 триместре. Истмико-цервикальная недостаточности наблюдается у 15,0-42,7% женщин, страдающих невынашиванием. Тщательное наблюдение за беременной позволяет вовремя выявить проблему и произвести хирургическую коррекцию шейки до наступления родов.

При истмико-цервикальной недостаточности существует только один метод лечения — это механическое сужение канала шейки матки. Для этого шейку либо зашивают, либо одевают на нее специальное кольцо. Однако последний метод менее эффективный, т.к. кольцо может легко соскальзывать с шейки, тогда оно уже не будет сдерживать процесс ее раскрытия.

После наложения швов, при необходимости, возможно применение антибиотиков и препаратов, нормализующих микрофлору влагалища. Обработку влагалища и контроль за состоянием швов проводят ежедневно в течение 5 дней. Швы снимают в 37-38 недель и при преждевременном начале родовой деятельности.

Истмико-цервикальная недостаточность может быть первичной (без видимых причин), может являться следствием абортов или гормональных нарушений (повышенного уровня андрогенов – мужских половых гормонов или их предшественников).

Выкидыш на сроке после 22-й недели

Такую потерю трудно забыть. Акушеры говорят о преждевременных родах после 28-й недели беременности. Традиционно, жизнеспособным считается ребенок, рожденный именно после этого срока. Но медицине известно немало случаев, когда удавалось сохранить жизнь и более ранним деткам.

Рекомендуем Вам тщательно обследоваться на предмет невынашивания беременности, проверьте вышеперечисленные факторы. Кроме них причиной выкидыша может быть антифосфолипидный синдром, при этом организм женщины воспринимает ребенка, как нечто чужеродное и отторгает его. Это заболевание, как и другие перечисленные поддается коррекции, т.е. у Вас есть вполне реальные шансы выносить ребенка.

Выкидыши из-за нарушений гемостаза

Все вышеперечисленные причины составляют лишь 30-40%. До 70% выкидышей обусловлено нарушениями в системе свертываемости крови (гемостаза).

Нарушения свертывающей системы крови, приводящие к потере беременности, можно разделить на тромбофилические (повышенная свертываемость) и геморрагические (склонность к кровотечениям). Обе эти крайности опасны для плода. Различные нарушения, приводящие к формированию мелких тромбов приводят к тому что плод теряет достаточное кровоснабжение, нарушается развитие и плод отторгается.

Основные геморрагические изменения могут проявиться еще в детском возрасте в виде повышенной кровоточивости при порезах, удалении зубов, начале менструации. Но порой они заявляют о себе только при беременности и являются причиной выкидыша. Кровотечения на ранних сроках и отслойку хориона трудно остановить.

Вы можете и не догадываться, но непонятные головные боли, слабость, утомляемость, временное снижение обоняния или слуха могут оказаться симптомами нарушений в свертывающей системе крови.

При планировании беременности нужно пройти генетическое обследование и при необходимости начать лечение.

Желательно обследоваться на скрытые дефекты гемостаза даже тем, кто считает себя здоровым. Это позволит прогнозировать возникновение осложнений и предупредить потерю. Заранее начатая терапия позволяет предупредить выкидыш в 98% случаев. Если дефекты гемостаза обнаружились уже при беременности, сохранить ее бывает сложно.

Что делать после выкидыша?

Выявлять причину! Идеальный вариант – обследоваться будущим родителям: гораздо разумнее отложить зачатие и потратить два-три месяца на выявление причин, чем рискнуть снова забеременеть, провести два месяца в ожидании, а потом все вновь потерять и все равно отправиться к врачам.

Пока вы не поняли причину, она не испариться. В большинстве случаев, ответы лежат на поверхности. Позаботьтесь о своем здоровье и о своем будущем малыше.

Записывайтесь на консультацию акушер-гинеколога по телефону +7(495)150-60-01

Возврат к списку

Конфликт на рабочем месте: почему это происходит и как с этим справиться

В этой статье рассказывается, почему на рабочем месте могут возникать конфликты и как с ними справляться. Поставляется с раздаточным материалом для обсуждения в журнальном клубе

Аннотация

В большой и сложной организации, такой как NHS, конфликт на рабочем месте неизбежен. Оно может возникать из-за структурных проблем, несовместимых личностей или различных мнений и усугубляется тяжелой работой, долгим рабочим днем, давлением на ресурсы, организационными изменениями и социальными факторами.Распространенная стратегия — попытаться уменьшить или устранить конфликт, но, если он присущ на рабочем месте, безусловно, лучше научиться управлять им? В этой статье исследуется, что вызывает конфликт, этапы, за которыми он следует, и о том, что люди должны задуматься, чтобы лучше справиться с ним.

Образец цитирования: Jones L et al. (2019) Конфликт на рабочем месте: почему он возникает и как с ним справиться. Время ухода [онлайн]; 115: 3, 26-28.

Авторы: Лесли Джонс — руководитель отдела клинического образования в Совете здравоохранения Университета Cwm Taf; Джейн Харден — старший преподаватель сестринского дела для взрослых в Кардиффском университете; Марк Рэдфорд — директор по уходу за больными; Жаклин МакКенна — директор по сестринскому делу и профессиональному лидерству в NHS Improvement.

  • Эта статья прошла двойное слепое рецензирование
  • Прокрутите вниз, чтобы прочитать статью или загрузить PDF-файл для печати здесь (если не удается полностью загрузить PDF-файл, попробуйте еще раз, используя другой браузер)
  • Загрузите раздаточный материал NT Journal Club здесь, чтобы распространить его вместе со статьей перед собранием вашего клуба журналов
  • Щелкните здесь, чтобы увидеть статью об исследовании, посвященном учебному дню по конфликтам на рабочем месте

Введение

Медсестры составляют самую большую профессиональную группу в сфере здравоохранения и могут оказаться в эпицентре конфликтов на рабочем месте, к которым они плохо подготовлены.Большая часть их обучения вращается вокруг демонстрации заботливого и сострадательного поведения (Нортам, 2009; Аскью и др., 2008; Джонсон и др., 2007) при небольшой подготовке к управлению конфликтами. В этой статье рассматривается конфликт на рабочем месте в NHS, почему он происходит, как его расшифровать и что с этим делать.

NHS — крупнейший работодатель в Европе и пятое место в мире с более чем 1,7 миллиона сотрудников (Nuffield Trust, 2018). Считается неизбежным, что в такой сложной и многопрофильной системе возникнут конфликты (Kaitelidou et al, 2012; Hendel et al, 2007).Работа в сфере здравоохранения требует эмоциональных и физических усилий и может усугубляться долгими часами работы и борьбой команд за ресурсы (De Dreu and Gelfand, 2013). Статистические данные о конфликтах на рабочем месте получить сложно, поскольку они часто «скрыты» в данных о текучести кадров, показателях заболеваемости и количестве жалоб.

Конфликт может возникать из-за множества факторов, таких как внутренние структуры власти, несовместимые личности и различные убеждения и мнения. Это вполне может быть частью естественного эмоционального пейзажа на работе, и вполне вероятно, что полностью гармоничного рабочего места достичь невозможно.Если эпизоды разногласий между персоналом неизбежны, необходимо заменить текущие стратегии управления, направленные на сокращение или устранение конфликтов. Чтобы разработать новые эффективные стратегии, необходимо понять природу конфликта на рабочем месте и его причины.

Суммирующие факторы

Боуи (2011) отмечает, что агрессивное поведение или преследование на рабочем месте усиливается, в основном из-за экономического климата: снижение гарантий занятости наталкивает сотрудников на своих коллег.Поскольку в отчете Фрэнсиса (2013) отмечены неудачи в оказании помощи, медицинские организации испытывают дополнительное давление в виде более тщательного изучения в то время, когда финансовые ограничения вынуждают менеджеров NHS принимать трудные решения. Боуи (2011) предположил, что быстрые и безжалостные организационные изменения в сочетании с экономическим спадом могут быть спусковым крючком для менеджеров, чтобы использовать агрессивное поведение со своими подчиненными или поведение, воспринимаемое этими подчиненными как издевательство.

Андерсен (2006) обсудил, как рабочая нагрузка и темп меняются в период организационных потрясений, что может иметь негативное влияние на производительность персонала, удовлетворенность работой и здоровье.Это может привести к ослаблению социальных отношений на рабочем месте, тем самым увеличивая риск конфликта. Есть также вопросы, связанные с правительством, такие как обязательные проверки и целевые показатели, введенные для обеспечения безопасности, которые могут усилить давление.

Другие факторы, влияющие на более широкую социальную среду, были выявлены Джонс и др. (2011), которые рассматривали повышение уровня насилия в сообществе как предиктор усиления агрессии на рабочем месте. Все это означает, что организациям необходимо реагировать, меняться и адаптироваться.

Несколько просмотров

Конфликт на рабочем месте хорошо изучен и теоретизируется в организационной психологии. Для ясности мы использовали определение, данное Роббинсом (1998), которое гласит, что конфликт — это процесс, который начинается, когда одна сторона воспринимает, что другая сторона отрицательно повлияла или собирается отрицательно повлиять на то, что волнует первую сторону. Роббинс видит в этом момент, когда текущая, возможно, повседневная деятельность «перекрещивается» и становится взаимодействием различий в интерпретации фактов, ожиданий от поведения других людей и несовместимости целей.

Есть несколько точек зрения на конфликт. Большинство из нас были воспитаны с традиционным взглядом на то, что это вредно, и этого следует избегать. Плохое общение, отсутствие прозрачности и неспособность реагировать на потребности рабочей силы традиционно рассматриваются как причины конфликта, но с точки зрения человеческих отношений можно утверждать, что конфликт естественен и неизбежен в любой группе. С точки зрения интеракционизма можно пойти дальше и утверждать, что конфликт — это положительная сила или даже необходимость для эффективной работы группы.

Однако трудно рассматривать конфликт как положительный момент, когда вы находитесь в его середине. В литературе практически нет сомнений в том, что конфликт на рабочем месте имеет множество негативных последствий для персонала и организаций, а в здравоохранении любое негативное воздействие на персонал может повлиять на безопасность пациентов. Тейлор и Рью (2010) считали крайний конец конфликта на рабочем месте — насилие на рабочем месте — более опасным, чем воздействие переносимых с кровью патогенов, падений или химикатов.

Jones et al (2011) и Zampieron et al (2010), которые согласились с этими выводами, также обнаружили, что конфликты усиливаются.Насилие между пациентами и персоналом растет, и больницы придерживаются политики абсолютной нетерпимости для защиты персонала (Gault, 2018). При таком большом количестве насилия между пациентами и персоналом неудивительно, что конфликты между персоналом также усиливаются.

Понимание конфликта

Если мы признаем, что конфликт неизбежен, нам нужно научиться с ним справляться. Если мы не согласны с другими по поводу того, как что-то делать, нам необходимо:

  • Маршал объективный аргумент;
  • Доставить это так, чтобы другие не приняли на свой счет.

Невыполнение этого требования может привести к конфликту во взаимоотношениях, который гораздо более проблематичен и зачастую трудно разрешить.

Роббинс (1998) выделил организационный конфликт в пять этапов (рис. 1). На стадии 1 структура может вызвать конфликт: чем больше группа, тем более специализирована ее деятельность и тем выше вероятность конфликта. Стадия 4, когда конфликт становится очевидным, часто возникает при вмешательстве менеджеров и / или отделов кадров. На стадии 5 взаимодействие между сторонами приводит к последствиям: конфликт может быть конструктивным и вести к лучшим результатам или дисфункциональным, поскольку нерешенные проблемы порождают недовольство.Понимание этих пяти стадий (или любой из моделей, предложенных организационными психологами, учитывая, что все они следуют схожим шаблонам) поможет выявить конфликт и справиться с ним до того, как он обострится.

В ходе докторского исследования смешанного метода Джонс (2016) опросил четырех руководителей отделения, двух старших медсестер и двух руководителей (во вставке 1 представлены некоторые из их комментариев) и опросил 36 медсестер до и после тренинга по управлению конфликтами. Исследование показало, что конфликт был «новой нормой», но воспринимался по-разному в зависимости от роли и ранга; это происходило через демонстрацию поведения и, все чаще, через электронную почту.

Общение по электронной почте можно рассматривать как поведение избегания — люди могут отправлять электронные письма, чтобы не разговаривать с кем-либо напрямую. Также необходимо учитывать киберзапугивание (Clark, 2008), поскольку, например, социальные сети и группы WhatsApp все чаще используются в качестве средства общения между коллегами. Использование этих инструментов на рабочем месте должно сопровождаться инструкциями, поскольку они могут быть восприняты как создающие дополнительное давление.

Вставка 1. Конфликтный опыт сотрудников

«Вы можете это почувствовать, вы можете почувствовать это, вы можете увидеть это на лицах людей, […] иногда люди вносят конфликт извне.» (заведующий отделением)

«Объем электронных писем, которые могут быть отправлены одним человеком…» (Старшая медсестра)

«Мы застреваем, мы постоянно возвращаемся к одной и той же проблеме, мы просто не можем ее решить… Кто-то сердится или расстраивается… У нас могут быть словесные фразы, [люди] не приходят, используют свои ноутбуки, отключаются. . » (Представительский)

«Один из членов его группы 7 сказал, что он не может работать с ним, потому что он сказал, что [его] стиль управления им не очень хорош.Он пошел больным [из-за этого] ». (Старшая медсестра)

«Вы чаще столкнетесь с конфликтом одной организации с другой. Некоторые организации принимают некоторые решения, от которых у вас иногда просто закипает кровь «. (Представительский)

Источник: Jones (2016)

Разрешение конфликта

Так как же разрешать конфликты на рабочем месте? Следует ли сотрудникам, находящимся в конфликте, избегать друг друга? Дуться? Конкурировать? Саботировать друг друга? Или им следует идти на компромисс и сотрудничать? Компромисс может заставить человека почувствовать себя «тряпкой»; Сотрудничать и учитывать взгляды других людей похвально и желательно, но часто бывает трудно, когда эмоции накаляются.

Понимание того, что конфликт может возникнуть на любом рабочем месте, — хорошее начало, а понимание своей роли в нем — ключ к успеху. Первый вопрос, который нужно задать себе, может быть: «Имеет ли этот конфликт какое-то отношение ко мне?» Если да, то как лучше всего помочь сдвинуть дело с мертвой точки? Если нет, можете ли вы помочь решить эту проблему или вам следует уйти? Также может быть полезно спросить, не задумывались ли вы о чем-то. Вы видите истоки конфликта? Это только в твоей голове?

Еще одно соображение — ваша собственная реакция на конфликт.Вы дуетесь? Избегать? Конкурировать? Знание того, как вы обычно реагируете, может помочь вам выбрать более полезный подход. Небольшие изменения в словах, которые вы используете, или в вашем поведении, могут помочь вам более эффективно предотвращать конфликты или управлять ими.

Культура — великий фактор конфликта. Спросите себя: «Какова культура в моей организации?» Это зависит от электронной почты или людей? Ответом на конфликт никогда не бывает по электронной почте и очень редко для того, чтобы собрать команду, чтобы попытаться изменить поведение одного человека.

Фарагер (2015) считает, что конфликт часто начинается с того, что люди зацикливаются на собственных убеждениях или ожиданиях, что может привести к страху и созданию токсичной атмосферы.Организациям необходимо создавать системы управления конфликтами с менеджерами, которые ищут их мнения и не подрывают их авторитет на практике (Faragher, 2015; Stanford, 2005).

Заключение

Неизбежность конфликта на рабочем месте и недостаток подготовки медсестер по управлению им может заставить их принимать вещи лично или использовать избегание в качестве стиля управления. Если конфликт неизбежен, мы должны научиться управлять им, выявляя ранние предупреждающие признаки и определяя, как эффективно его предотвратить.

Ключевые моменты

  • Медсестры часто попадают в конфликты на рабочем месте, но плохо подготовлены к их разрешению
  • Конфликт присущ сложным, крупным и многопрофессиональным организациям, таким как NHS
  • .
  • Конфликт на рабочем месте может возникнуть из-за проблем, связанных с общением, структурных или личных проблем
  • Понимание того, как вы реагируете на конфликт, может помочь вам найти более эффективные способы его разрешения
Андерсен GR (2006) Конфликты во время организационных изменений: деструктивные или конструктивные? Скандинавская психология ; 58: 3, 215-231.

Askew R et al. (2008) Разрешение конфликтов в условиях домашнего ухода. Медсестра на дому ; 26: 10, 589-593.

Боуи В. (2011) Растущее понимание роли организационной культуры и стиля управления в инициировании насилия на рабочем месте. В: Privitera MR (ed) Насилие на рабочем месте в психиатрических и общих медицинских учреждениях . Садбери, Массачусетс: Джонс и Бартлетт.

Кларк C (2008) Танец невежливости в обучении медсестер, описанный преподавателями медсестер и студентами. Достижения в области сестринского дела ; 31: 4, E37-E54.

Де Дреу CKW, Гельфанд М.Дж. (2013) (ред.) Психология конфликтов и управление конфликтами в организациях . Хоув: Psychology Press.

Faragher J (2015) Коснитесь плаката Гэри Барлоу еще раз, и я увижу вас в суде. Управление персоналом ; 25-29 марта.

Фрэнсис Р (2013) Отчет об общественном опросе Фонда здравоохранения штата Мид Стаффордшир .Лондон: Канцелярский офис.

Gault B (2018) На врачей общей практики распространяется новая политика «нулевой терпимости» в отношении жестокого обращения со стороны пациентов . 31 октября.

Хендель Т. и др. (2007) Выбор режима управления конфликтами медсестер / врачей: последствия для улучшения совместной практики. Управление медсестер Ежеквартально ; 31: 3, 244–253.

Johnson CL et al (2007) Прекращение словесных оскорблений на рабочем месте. Американский журнал медсестер ; 107: 4, 32-34.

Джонс L (2016) Применение управления организационными конфликтами: исследование смешанного метода обучения конфликтам и представлений менеджеров NHS . Докторская диссертация, Кардиффский университет.

Джонс Т. и др. (2011) Нападения на рабочем месте в Великобритании: понимание влияния индивидуальных характеристик и характеристик рабочего места. Британский журнал криминологии ; 51: 1, 159-178.

Kaitelidou D et al (2012) Управление конфликтами и удовлетворенность работой в детских больницах Греции. Журнал сестринского дела ; 20: 4, 571-578.

Northam S (2009) Конфликт на рабочем месте: часть 1. Американский журнал медсестер ; 109: 6, 70-73.

Nuffield Trust (2018) Персонал NHS в цифрах: факты о кадрах и нехватке кадров в Англии .

Роббинс СП (1998) Организационное поведение . Река Аппер Сэдл, штат Нью-Джерси: Prentice Hall.

Stanford N (2005) Организационная структура: совместный подход .Абингдон: Рутледж.

Taylor JL, Rew L (2010) Систематический обзор литературы: насилие на рабочем месте в отделении неотложной помощи. Журнал клинического сестринского дела ; 20: 7-8, 1072-1085.

Zampieron A. et al. (2010) Исследование по стратегиям предотвращения и лечения насилия и агрессии в европейских почечных отделениях. Journal of Renal Care ; 36: 2, 60-67.

Конфликт на рабочем месте в сфере здравоохранения

Proc (Bayl Univ Med Cent).2001 Apr; 14 (2): 138–139.

, MD 1

Майкл А. Э. Рамзи

1 От кафедры анестезиологии и обезболивания Медицинского центра Университета Бейлора, Даллас, Техас; и отделение анестезиологии и обезболивания Юго-западного медицинского центра Техасского университета в Далласе.

1 От отделения анестезиологии и обезболивания Медицинского центра Университета Бейлора, Даллас, Техас; и отделение анестезиологии и обезболивания Юго-западного медицинского центра Техасского университета в Далласе.

Автор, ответственный за переписку. Автор, ответственный за переписку: Майкл А.Э. Рамзи, доктор медицины, кафедра анестезиологии и лечения боли, Медицинский центр Университета Бейлора, 3500 Гастон-авеню, Даллас, штат Техас, 75246 (электронная почта: [email protected]). Авторское право © 2001, Медицинский центр Бейлорского университета ЦентрЭта статья цитируется другими статьями в PMC.

ЭТИКА CME, часть 3 из 3

Целевая аудитория: Все врачи

Цели обучения:
  1. Выявить вред, причиненный дисфункциональным врачом, и объяснить, как вмешаться, чтобы предотвратить дальнейшее деструктивное поведение.

  2. Перечислите способы предотвращения конфликтов и насилия на рабочем месте.

  3. Объясните важность эмоционального интеллекта.

Полномочия / раскрытие информации факультета:

Майкл А. Э. Рамзи, доктор медицины, является медицинским директором Департамента анестезиологии и обезболивания и президентом Исследовательского института Бейлора. Он получает грантовую поддержку от Abbott Laboratories. Доктор Рамзи не рассматривает случаи несанкционированного / несанкционированного использования любого продукта.

Перед тем, как начать это занятие, прочтите инструкции для CME на стр. 214. На этой странице также представлена ​​важная информация о методе участия врача, расчетном времени для завершения образовательной деятельности, носителе, используемом для обучения, а также дате выпуска и истечении срока действия. Тест, форма оценки и свидетельство находятся на стр. 214–216.

Управление конфликтами на рабочем месте — трудоемкая, но необходимая задача для врача-руководителя. Конфликты могут существовать между врачами, между врачами и персоналом, а также между персоналом или медицинской бригадой и пациентом или его семьей.Конфликты могут варьироваться от разногласий до серьезных разногласий, которые могут привести к судебным разбирательствам или насилию. Конфликты отрицательно сказываются на производительности, моральном духе и уходе за пациентами. Они могут привести к высокой текучести кадров и, безусловно, ограничить вклад персонала и снизить эффективность.

Судебные разбирательства теперь доступны для тех, кто считает, что они работают во враждебной рабочей среде. Враждебная среда может быть результатом оскорбительного поведения со стороны других сотрудников, руководителей или врачей.Жестокое обращение может принимать форму унизительного отношения, насмешек, неприличных шуток, сексуальных домогательств или даже физического насилия. Общества значительно снизили свою терпимость к деструктивному поведению. Группа или организация теперь могут нести субсидиарную ответственность за попустительство враждебной рабочей среде, если они не действуют при подаче жалобы.

ВРАЧИ-ВРАЧИ

Врачи, как мужчины, так и женщины, часто обладают упорным характером, типом А, и не имеют достаточной подготовки в межличностных отношениях.У них может быть высокий IQ, но им не хватает эмоционального интеллекта. В прошлом врачей почитали как харизматичных людей, которые не могли сделать ничего плохого; теперь они рассматриваются как часть команды здравоохранения. Вспышки гнева — с бросанием инструментов и громкой руганью в адрес любого несчастного, оказавшегося поблизости — больше не допускаются. Медсестры и технический персонал имеют право на уважительное отношение, и они это знают.

Неспособный врач дорого обходится любой клинике или медицинской организации.Он или она увеличивает стресс в рабочей среде и связанную с этим потерю эффективности. На рабочем месте, где царит стресс, например, в операционной с ругающим врачом, страдают моральный дух и командный дух, что приводит к увеличению текучести кадров и дисфункциональной команде. По достижении этой стадии начинают взаимодействовать различные негативные факторы. Связь плохая, и сотрудники скрывают информацию из-за страха перед вспышкой. Утаенная информация может иметь жизненно важное значение для благополучия пациента.Врач теряет поддержку персонала и может изолироваться. Если проблема серьезная, может произойти возмездие, которое может принимать разные формы: неспособность оказать надлежащую помощь, возбуждение судебных исков, поддержка истца в иске о врачебной халатности против врача или даже злонамеренный саботаж.

Как только эта дисфункциональная модель поведения обнаружена, необходимо вмешаться. Это действие необходимо не только для безопасности пациентов, но и потому, что бездействие может быть истолковано судами как халатность или попустительство враждебной рабочей среде.Когда конфронтация необходима, следует использовать командный подход, и, если возможно, член команды должен быть близко знаком с человеком, создавая сценарий «хороший полицейский — плохой полицейский». Если вовлечен только один человек, врач может рассматривать вмешательство как личную конфронтацию, а не как проблему со сверстниками. Конкретные инциденты должны быть задокументированы, и акцент должен быть сделан на поведении, а не на личности. Следует выражать сочувствие, но требовать изменений с описанием последствий, если поведение не улучшится.Коммуникация должна быть прямой и ясной, при этом субъекту не предоставляется возможность ответить до конца диссертации. Таким образом, потенциальная реакция возмущения часто подавляется данными и присутствием коллег, и врач положительно отреагирует на данное руководство или предложенную помощь. Цель состоит в том, чтобы исправить ситуацию и позволить высококвалифицированному врачу работать в оптимальном режиме. Участвующие в противостоянии должны искать добра в любой ситуации.Таким образом, можно развить добро, а положительный результат станет более вероятным.

Компетентный руководитель сможет дипломатично и тактично справиться с трудными людьми и напряженными ситуациями. Если возможно, следует искать решение winwin, в котором врач видит преимущества для своей практики и ухода за пациентами, если решение может быть получено. Однако лиц, оказывающих деструктивное воздействие на рабочую силу, следует попросить уйти до того, как они причинят вред.

ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ КОНФЛИКТОВ

Для предотвращения конфликтов необходимо установить профессиональный кодекс поведения не только в больнице, но и как часть политики групповой практики и устава медицинского персонала.Основные правила упрощают дисциплину, поскольку они исключают личность из уравнения. Следует разработать дисциплинарную структуру, чтобы хорошо понимать механизмы и схему направления к вышестоящим органам. Общее знание этого дисциплинарного пути часто может способствовать разрешению на более низком уровне. Каждый должен понимать, что существуют жесткие ограничения на ненадлежащее поведение.

Понимание того, как возникают конфликты, важно для их предотвращения. С точки зрения сотрудника, триггеры включают отсутствие общения, бездействие коллег, несправедливую критику, глупые правила, преференциальное обращение, сексизм или расовое неравенство, унижение, необоснованные ожидания и словесные оскорбления.Со стороны руководства проблемы возникают из-за плохого общения, неуместных ответов, неправильной расстановки приоритетов, личной работы, мешающей профессиональной работе, и наблюдения за часами.

Ловушки, которых лидерам следует избегать, включают принятие людей как должное, невыполнение обещаний, неспособность взять на себя ответственность за свои собственные ошибки и неспособность практиковать то, что проповедует. Ключ к выживанию в качестве лидера — это развитие эмоционального интеллекта и его привнесение в рабочую среду.

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ

Эмоциональный интеллект был признан необходимым не только для успешного лидера, но и для достижения успеха в жизни. Высокий коэффициент умственного интеллекта основан на узком диапазоне лингвистических и математических навыков, тогда как эмоциональный интеллект включает в себя самосознание, управление эмоциями, сочувствие, «человеческие навыки» и мотивацию.

Развитие межличностного интеллекта позволяет понять других людей — что их «движет», что их мотивирует и как с ними работать.Это не только позволяет лидерам «проникнуть в голову другого человека», но и позволяет им понимать и распознавать свои собственные эмоции, облегчая контроль над этими эмоциями. Если теряется контроль над эмоциями, умные люди становятся глупыми.

Гнев — это самое сложное настроение, которое поддается контролю; это может быть воодушевляющим, воодушевляющим и даже соблазнительным. Он подпитывает себя и в конечном итоге становится яростью. Ярость — это состояние без разума, которое вращается вокруг мести и расправы, без заботы о последствиях и с минимальным пониманием.Раннее вмешательство дает лучший шанс успешно разрядить гневную ситуацию. Период обдумывания может на самом деле усилить гнев. Лидеры должны сохранять хладнокровие, избегать прямых обвинений, быть хорошими слушателями и повторять аргументы своими словами, чтобы продемонстрировать, что они пытаются понять проблему. Задавая содержательный вопрос, вы можете сильно отвлечься. Однако, если все потеряно, лидер должен уйти и вернуться в другой день. Неконтролируемые эмоции могут парализовать когнитивные функции.

НАСИЛИЕ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

На рабочем месте становится все более жестоким, поскольку люди не могут справляться с жизненными стрессами. Ежегодно более миллиона рабочих подвергаются нападениям на рабочих местах в США, и отрасль здравоохранения не является исключением из этой пугающей статистики. Сообщалось о случаях насилия между врачами, поскольку меняющиеся модели медицинской практики создают огромный стресс как для работы, так и для семьи. Если не принять во внимание предупреждающие знаки, могут произойти катастрофические последствия.Точно так же взаимодействие с семьями очень больных пациентов может стать физическим, поскольку эмоции преодолевают рациональное мышление.

Признаки надвигающегося насилия включают словесные угрозы, ненормативную лексику, агрессивность и устрашающие заявления. К угрозам всегда нужно относиться очень серьезно. Физическими сигналами ожесточенной конфронтации являются сжатие кулаков, возбужденное движение, речь сквозь стиснутые зубы и параноидальный взгляд. Лидер должен попытаться разрядить ситуацию, не угрожая и взяв на себя словесный контроль: используя спокойный контролируемый голос, он или она должны быть очень ясными и уважительными.Лидер должен занять неагрессивную позу — не загонять человека в угол и не входить в его или ее «пространство», позволяя существовать буферной зоне и всегда оставаться на расстоянии не менее вытянутой руки плюс 1 дюйм! Лидер должен следить за тем, чтобы никакие предметы, которые можно было бы использовать в качестве оружия, не были под рукой. Когда создается впечатление, что угрожающая ситуация развивается, руководитель должен отнестись к ней очень серьезно и вызвать помощь. Потенциально уязвимые рабочие области должны пройти оценку безопасности. Доступ в определенные зоны следует контролировать, особенно в ночное время, чтобы персонал чувствовал себя в безопасности.Должен быть установлен протокол, который можно будет легко активировать в случае возникновения потенциально опасной ситуации. Безопасность персонала должна быть главной заботой всех руководителей администрации.

Рекомендуемая литература

  • Andrew LB. Управление, предотвращение и разрешение конфликтов в медицинских учреждениях. Врач Exec. 1999. 25 (4): 38–42. [PubMed] [Google Scholar]
  • Блюм Л.А., Хант Д.В., Хэнкс Дж., Нордберг М., Гольдштейн С.Н., Спиро, округ Колумбия, Людвиг Г.Г. Грубое пробуждение. Emerg Med Serv. 1995. 24 (5): 31–34.73–75, 80–85. [PubMed] [Google Scholar]
  • Fowler AR, Jr, Bushardt SC, Jones MA. Удержание медсестер посредством разрешения конфликтов. Обучение персонала тому, как противостоять проблемам и открыто общаться, может улучшить рабочий климат. Health Prog. 1993. 74 (5): 25–29. [PubMed] [Google Scholar]
  • Гоулман Д. Эмоциональный интеллект: почему он может иметь большее значение, чем IQ. Лондон: Bloomsbury Publishing; 1995. [Google Scholar]
  • Гоулман Д. Работа с эмоциональным интеллектом. Нью-Йорк: Bantam Books; 1998 г.[Google Scholar]
  • Грант У. Как превратить конфликт в сотрудничество. Shaftesbury: Element Books Limited; 1997. [Google Scholar]
  • Лоус Р. Укрощение деструктивного доктора. Med Econ. 1998. 75 (19): 67–68. 73–74, 77–80. [PubMed] [Google Scholar]
  • Pfifferling JH. Подрывной врач. Фактор качества профессиональной жизни. Врач Exec. 1999. 25 (2): 56–61. [PubMed] [Google Scholar]
  • Робинетт Дж., Крузер А., Подавильц А.Л. «Но доктор, кто-то должен что-то делать»: разрешение межличностных конфликтов на рабочем месте.J Am Osteopath Assoc. 1995; 95: 333–336. [PubMed] [Google Scholar]
  • Sotile WM, Sotile MO. Часть 1, Управление конфликтами. Как наладить позитивные отношения в медицинской практике и больницах. Врач Exec. 1999. 25 (4): 57–61. [PubMed] [Google Scholar]
  • Sotile WM, Sotile MO. Часть 2, Управление конфликтами. Как наладить позитивные отношения в медицинской практике и больницах. Врач Exec. 1999. 25 (5): 51–55. [PubMed] [Google Scholar]

Посредничество в конфликте между персоналом: советы медсестрам-менеджерам

Конфликты на рабочем месте — обычное явление во всех отраслях.Это неизбежно, когда группы людей с разными точками зрения объединяются, чтобы работать ради общего дела. Конфликты на рабочем месте особенно распространены в секторе здравоохранения, где профессионалы обычно работают в тесном сотрудничестве в течение долгих часов и ставки высоки. Конфликт гораздо более вероятен, когда медицинские работники расходятся во мнениях, например, о том, как лучше лечить пациента, поскольку окончательное решение, вероятно, будет иметь последствия.

Менеджеры медсестер обычно должны вмешаться и урегулировать любые конфликты между медперсоналом, которые не могут быть разрешены в частном порядке.Посредничество в конфликте может быть сложной задачей. Учитывая повсеместное распространение конфликтов на рабочем месте, менеджеры в самых разных отраслях могут найти эти стратегии полезными.

Более пристальный взгляд на конфликт на рабочем месте

Как подробно описано в статье, опубликованной Обществом управления человеческими ресурсами, ряд факторов может привести к конфликту между коллегами, независимо от отрасли. Некоторыми типичными примерами этих проблем являются недопонимание, гнев или негодование по поводу действий или отношения другого человека, ревность, плохая организация или управление, различия в ценностях и общие личностные конфликты.

В статье для Houston Chronicle журналист Роу Джонсон исследовал некоторые из вышеупомянутых факторов. Например, когда дело доходит до различий в мировоззрении, конфликт обычно является следствием того, что две стороны воспринимают ситуацию по-разному, в зависимости от факторов, находящихся вне их контроля, таких как возраст или культура. Возраст может быть особенно мощным фактором, ведущим к конфронтации, поскольку работающие профессионалы могут конфликтовать из-за взглядов, сформированных их поколением. Джонсон также объяснил, как плохое общение, в частности передача информации или инструкций, может привести к недопониманию и конфликту, равно как и общение, которое одна сторона воспринимает как грубое, пренебрежительное или оскорбительное.Джонсон отметил, что плохое общение часто является основной причиной конфликтов на рабочем месте.

Стратегии урегулирования конфликта

Менеджерам медсестер следует рассмотреть возможность использования следующих стратегий для разрешения конфликтов на рабочем месте:

1. Тренинг по разрешению конфликтов

Рене Томпсон, бывшая медсестра и публичный оратор по вопросам сестринского дела, объяснила, что важной стратегией, которую следует реализовать менеджерам медсестер, является проведение тренингов по разрешению конфликтов для медперсонала, чтобы любые незначительные конфликты могли быть успешно разрешены самими медсестрами.Такой подход важен, потому что, как отметил Томпсон, будут времена, когда медсестру придется работать без надзора со стороны менеджера. Учебные занятия могут включать в себя отыгрывание гипотетических конфликтов, а затем совместную работу над их разрешением.

2. Своевременное вмешательство

Гленн Ллопис, писавший для Forbes, предположил, что, хотя иногда для менеджеров более эффективно позволить сотрудникам разрешать небольшие споры самостоятельно, менеджеры должны знать правильное время, чтобы вмешаться и урегулировать ситуацию.Действия должны быть предприняты, когда становится очевидным, что поведение одной или обеих сторон оказало ощутимое негативное влияние на рабочую среду. В идеале должны быть представлены доказательства правонарушений.

3. Встреча с обеими сторонами

По словам журналиста Сьюзан М. Хитфилд в The Balance, как только вмешательство будет сочтено необходимым, менеджеры должны принять меры и встретиться с обеими сторонами одновременно. Хитфилд объяснил, что встречаться с обеими сторонами по отдельности неразумно, потому что менеджеры медсестер рискуют пристраститься к одному мнению.Наиболее эффективный способ разрешения конфликта для менеджеров — обсудить инцидент с обеими сторонами в одной комнате, предоставив им одинаковое количество времени для изложения своей аргументации. Такой подход способствует справедливости и уравновешенности, более эффективно прокладывая путь к мирному урегулированию. Хитфилд отметил, что для менеджеров также важно занять нейтральную позицию и постоянно подчеркивать свою нейтральность на протяжении всего процесса разрешения конфликта.

4. Развивающие цели

Хитфилд далее заявил, что после того, как обе стороны сформулировали свои претензии друг к другу, менеджеры должны побуждать людей объяснять, как они хотят разрешить ситуацию в будущем.Например, сторона A может захотеть, чтобы другой относился к ней с большим уважением, в то время как сторона B может захотеть, чтобы сторона A была более эффективной. Однако этот подход может работать только в том случае, если обе стороны обязуются внести изменения, даже самые незначительные, в попытке решить проблему. Другими словами, оба человека должны развивать общие цели, которые они могут взять на себя, чтобы уйти от напряжения.

Рассмотрим Университет Брэдли

Увлекательный и сложный карьерный путь, работа медсестрой-менеджером означает принятие на себя ответственности за команду и помощь в решении множества проблем на рабочем месте, включая конфликты сотрудников.Если вы являетесь дипломированной медсестрой, подумайте о том, чтобы сделать первый шаг к возможной карьере менеджера медсестры, подав заявку на участие в онлайн-программах медсестер Университета Брэдли.

Рекомендуемая литература

FNP или ACNP: какая специальность вам подходит?

Как медицинская информатика влияет на практикующих медсестер?

Интернет-программы медсестер Университета Брэдли

Источники

https: //www.shrm.org / resourcesandtools / tools-and-samples / toolkits / pages / manageworkplaceconflict.aspx

https://www.thebalance.com/workplace-conflict-resolution-1918675

http://money.usnews.com/money/careers/articles/2012/07/18/10-tips-for-tackling-the-toughest-workplace-conflicts

https://blog.rtconnections.com/5-conflict-resolution-strategies-for-savvy-nurse-managers/

http://smallbusiness.chron.com/causes-employee-conflict-workplace-21264.html

https: // www.forbes.com/sites/glennllopis/2014/11/28/4-ways-leaders-effectively-manage-employee-conflict/3/#3c2f1d1e6c6e

Вызывает ли рост населения конфликт?

Рост численности населения, как правило, вызывает конфликты и конкуренцию за ресурсы, если он не сопровождается ростом производительности и не поддерживается сильными институтами

Прогнозируется, что к 2100 году численность населения мира превысит 10 миллиардов человек. Это увеличение на 50%, а также продолжающееся изменение климата, вероятно, обострят спрос на природные ресурсы.Последствием, которое часто игнорируется, может быть более серьезный конфликт, особенно потому, что большая часть роста населения и неблагоприятных последствий изменения климата будет происходить в районах со слабыми институтами и множеством экономических, социальных и юридических проблем.

Давление населения и конфликты

Опасения, что давление населения может привести к насильственным конфликтам, не новы и восходят, по крайней мере, к Мальтусу (1798). Некоторые авторы утверждали, что рост населения может привести к конфликту, особенно если он сочетается с нехваткой ресурсов и когда государство имеет ограниченные возможности управлять инакомыслием (например,грамм. Диль и Гледич 2001, Голдстоун 1991, 2002, Голдстоун и др. 2012, Hauge and Ellingsen 1998, Homer-Dixon, 1991, 1999, Tir and Diehl 1998, Urdal, 2005). Однако другие не согласны (например, Richards 1996).

Трудно прийти к консенсусу, потому что положительная эмпирическая связь между населением и насилием не доказывает, что население вызывает конфликт. Вместо этого он может отражать, что население коррелирует с другими характеристиками, вызывающими насилие, или что насилие влияет на рост населения через его влияние на смертность и рождаемость.

Для стран Африки к югу от Сахары Брюкнер (2010) предлагает использовать вариации в росте населения, вызванные случайными засухами, в качестве решения этой эмпирической проблемы. Он считает, что увеличение численности населения на 5% повышает риск гражданского конфликта примерно на шесть процентных пунктов. Однако трудно экстраполировать эти результаты на другие условия, и у нас нет четких данных о вероятных задействованных механизмах.

Исследование: Международный эпидемиологический переход

В исследовании, которое будет опубликовано в обзоре экономических исследований (Acemoglu et al.в печати), мы изучаем влияние роста населения на конфликты в группе из более чем 60 стран из разных регионов мира. Чтобы глубже разобраться в действующих механизмах, мы также дополняем анализ вариациями из Мексики.

Наш подход фокусируется на международном эпидемиологическом переходе, начавшемся в 1940-х годах, когда — во многом благодаря внедрению новых лекарств, химикатов и мер общественного здравоохранения — во многих странах наблюдалось более продолжительное здоровье и, как следствие, более быстрый рост населения.Большинство этих достижений произошло в нескольких промышленно развитых странах, и их можно с полным основанием считать не связанными с перспективами конфликта в остальном мире. Поэтому мы используем те страны, в которых исходное бремя смертности от этих болезней было самым высоким, должны были иметь более быстрый рост населения.

Выводы: смертность от болезней, население и конфликты

Такое ожидание подтверждается данными, как показано на Рисунке 1A. Горизонтальная ось измеряет ожидаемое снижение смертности от этих болезней в каждой стране в соответствии с передовой практикой, внедренной с 1940-х годов (переменная, которую мы называем «прогнозируемой смертностью»).Вертикальная ось показывает соответствующее изменение логарифма численности населения.

С 1940 по 1980 год, в рамках нашего базового периода анализа, в странах с самым большим падением прогнозируемой смертности, вызванным международным переходом, наблюдался самый большой прирост населения. Что еще интереснее, как показано на Рисунке 1B, эти изменения в прогнозируемой смертности увеличивают конфликт, измеряемый долей лет в десятилетие, в течение которых каждая страна переживала гражданскую войну.

Более того, эти расходящиеся модели возникают только с 1940-х годов и не отражают каких-либо предыдущих различий, которые могли бы повлиять на последующие модели населения или конфликтов в странах с различными заболеваниями.В нашем исследовании мы не наблюдаем никакой связи между предшествующим ростом населения или изменениями в конфликте (1900-1940) и изменениями в прогнозируемой смертности.

Рисунок 1 Более значительный рост населения и конфликт в странах с более значительным ожидаемым падением смертности от болезней

Источник : Acemoglu et al. (под давлением).
Примечание : точки представляют страны.

Влияние роста населения на социальные конфликты ощутимо.Наши оценки предполагают, что среднее изменение численности населения в нашей выборке стран вызвало примерно 4,2 дополнительных года полномасштабной гражданской войны в 1980-х годах по сравнению с 1940-ми годами.

Однако остается вопрос, отражают ли эти результаты «мальтузианское» направление, когда рост населения, не сопровождающийся повышением производительности или экономических возможностей, усиливает конфликт из-за ограниченных ресурсов. Дополнительные результаты предполагают, что это так. Мы показываем, что рост населения усилил конфликты, связанные с природными ресурсами, но не повлиял на конфликты, не связанные с природными ресурсами, и что они вызывают конфликты в медленно растущих — но не в быстрорастущих — странах.

Дальнейший анализ: смертность от малярии в Мексике

Чтобы изучить этот вопрос более подробно и изучить последствия конфликтов, выходящих за рамки гражданских войн, мы также изучаем рост населения и его влияние на насильственные протесты в Мексике. Как и в нашем межстрановом исследовании, мы фокусируемся на дифференцированных изменениях смертности в разных муниципалитетах. В данном случае мы конкретно рассматриваем смертность от малярии.

Мексиканские муниципалитеты испытали существенные различия в уровне смертности от малярии из-за различий в климате и географическом положении.Начиная с 1940-х годов, в рамках более широкого международного эпидемиологического перехода, Мексика начала амбициозную антималярийную кампанию. Эти усилия быстро снизили заболеваемость и смертность от малярии, особенно в районах, более подверженных малярии.

Рисунок 2A показывает, что численность населения увеличилась больше, чем больше снизилась смертность от малярии. Эти изменения усилили насильственные протесты, как показано на Рисунке 2B. По нашим оценкам, среднее изменение численности населения в нашей выборке составило 5 человек.Еще 35 протестов на сто тысяч жителей (большой рост по сравнению со средним показателем в 2,3).

Рисунок 2 Более значительный рост населения и конфликт в мексиканских муниципалитетах с более значительным ожидаемым падением смертности от малярии

Источник : Acemoglu et al. (под давлением).
Примечание : Точки представляют собой средние муниципальные значения в ячейках одинакового размера.

Доступ к природным ресурсам: протесты и засуха

В соответствии с нашей мальтузианской интерпретацией, рост насильственных протестов вызван протестами, связанными с природными ресурсами.Более того, протесты были более выраженными, когда были еще и экономические трудности в виде засух. Как и в нашем межстрановом анализе, мы проверяем, что результаты в Мексике не отражают другие ранее существовавшие различия между муниципалитетами или другие коррелированные переменные.

Кроме того, чтобы подтвердить, что засухи не улавливают другие различия в муниципалитетах, которые более подвержены засухе, мы создаем показатель засухи, который учитывает сезонность погоды в каждом муниципалитете. Мы подтверждаем, что только засухи, происходящие в те месяцы, которые имеют значение для урожайности сельскохозяйственных культур, усугубляют влияние прироста населения.

Последствия: решающее значение имеют рост производительности и сильные институты

В целом, эти результаты означают, что рост численности населения имеет тенденцию вызывать конфликты, а конкуренция за ограниченные ресурсы является одной из причин. Но эти результаты не следует рассматривать как предполагающие, что рост населения всегда способствует конфликту. Это происходит, когда он не сопровождается ростом производительности (который предоставит другие экономические возможности) и когда он не поддерживается сильными институтами.

Таким образом, наша работа предполагает, что меры по поддержке экономического роста и укреплению институтов в некоторых из наиболее уязвимых частей мира имеют первостепенное значение не только для обычных благ, которые они могли бы принести, но и потому, что они необходимы для обеспечения лучшей адаптации. росту населения и потребности в ресурсах, которые это порождает.

Список литературы

Аджемоглу, Д., Л. Фергюссон и С. Джонсон (в печати), «Население и конфликты», Обзор экономических исследований .

Диль, П. Ф. и Н. П. Гледич (2001), Environmental Conflict , Боулдер, Колорадо: Westview Press.

Goldstone, J (1991), Revolution and Rebellion in the Early Modern World, Oakland, CA: University of California Press.

Голдстоун, Дж. (2002), «Население и безопасность: как демографические изменения могут привести к насильственному конфликту», Journal of International Affairs 56: 3–21.

Голдстоун, Дж., Э. Кауфманн и М. Тофт (2012), Политическая демография: как изменения населения меняют международную безопасность и национальную политику, Оксфорд: Oxford University Press.

Хауге, В. и Т. Эллингсен (1998), «За пределами экологической нехватки: причинные пути к конфликту», Journal of Peace Research 35: 299–317.

Гомер-Диксон Т. Ф. (1991), «На пороге: изменения окружающей среды как причины острого конфликта», International Security 2: 76–116.

Homer-Dixon, T. F. (1999), Environment, Scarcity and Violence, Princeton, NJ: Princeton University Press.

Malthus, TR (1798), Очерк принципа народонаселения, как ИТ влияет на будущее улучшение общества: с замечаниями по поводу предположений г-на Годвина, М. Кондорсе и других писателей , Лондон: напечатано для Дж. Джон.

Тир, Дж. И П. Ф. Диль (1998), «Демографическое давление и межгосударственный конфликт: связь роста и плотности населения с военными спорами и войнами, 1930–1989 годы», Journal of Peace Research 35: 319–339.

Урдал, Х. (2005), «Люди против Мальтуса: демографическое давление, деградация окружающей среды и вооруженные конфликты: новый взгляд», Journal of Peace Research 42: 417–434.

Основные причины насильственного конфликта

Что заставляет людей воевать? Многие люди готовы (слишком) быстро указать пальцем на какое-то предполагаемое основное заболевание, ответственное за все насильственные конфликты настоящего и прошлого — будь то религия, капитализм или предполагаемая агрессивность, злоба и жадность человеческой натуры.Однако такое сокращенное объяснение не отражает всей сложности вопроса. Действительно, нет простого ответа на вопрос о причинах войны. У насильственного конфликта может быть много причин. В истории человечества, вероятно, не было ни одного случая, когда война велась по одной-единственной причине. Причины, которые убеждают группу внезапно добиться достижения своих целей, используя прямое насилие против другой группы, многогранны и сложны.

Чтобы подтвердить это наблюдение, BICC разработал матрицу, которая систематически объединяет различные идеи и тезисы о причинах войны.Матрица основана на качественном понимании войны как процесса коллективного применения физического насилия. Существует логическая последовательность различных категорий причин возникновения войн, и поэтому причинно-следственные связи были распределены по этим категориям соответственно.

Вдохновленный концепцией «грамматики войны», разработанной Рабочей группой по исследованию причин войны (AKUF) в Гамбургском университете, пять категорий причин распределены по вертикальной оси матрицы конфликтов:

  1. Структурное противоречие. Предполагается, что каждая война основана на общественном противоречии, которое может быть установлено объективно. Точное содержание этого противоречия, иногда называемого «первопричиной», остается открытым; таким образом, он может иметь культурный, экономический или политический характер.
  2. Мотивы и цели. На этом уровне затронутые субъекты воспринимают, интерпретируют и оценивают данные различия. Здесь речь идет не столько об объективной структуре, сколько о субъективных целях сторон, включенных в эту структуру.В конфликтологии в этом контексте часто говорят о «стратегиях мотивации».
  3. Катализаторы перед вспышкой насилия. Согласно AKUF, войны предполагают «изменение общественных отношений в поведение». Здесь субъективная интерпретация реального противоречия проявляется в конкретных действиях затронутых субъектов, поскольку, взятые изолированно, ни коренные причины, ни стратегии мобилизации не могут объяснить переход от мирных моделей разрешения конфликтов к насильственным.Необходим ряд катализаторов, чтобы побудить стороны конфликта совершить «цивилизационный разрыв» и, следовательно, совершить крупномасштабное насилие.
  4. Триггер. Точный момент вспышки насилия часто определяется так называемым триггером. Хотя это событие может быть напрямую связано с первопричинами, его также можно полностью удалить из них.
  5. Катализаторы после вспышки насилия. После начала войны на масштабы и интенсивность применения насилия может влиять ряд факторов — будь то ресурсы и оружие, доступные воюющим сторонам, или погодные условия, например.

Горизонтальная ось матрицы конфликтов описывает пять функциональных измерений — политика, экономика и демография, культура, военные / безопасность, окружающая среда — каждое из которых влияет на пять категорий причин, описанных выше.

Матрица не предназначена для решения частично утомительных дебатов о том, играет ли ресурсное богатство или нехватка ресурсов, жадность или недовольство, этническая принадлежность или класс наиболее важную роль с универсальным решением.Скорее, он направлен на интеграцию различных объяснительных подходов в общую модель, которую можно адаптировать к конкретным случаям, принимая во внимание различную важность отдельных аспектов конфликта. Таким образом, матрица рассматривает все измерения одинаково и не сводит войны к определенной причине. Это делает поиск возможных причин максимально открытым.

Всего матрица конфликтов BICC показывает 25 причинных комплексов насильственных действий. Конечно, один комплекс не будет так важен, как другой, в различных насильственных конфликтах.Актуальность каждого отдельного комплекса будет отличаться от войны к войне. Это означает, что у каждого насильственного конфликта есть своя собственная «карта», показывающая взаимодействие различных комплексов причин.

Источники и дополнительная информация:

Рабочая группа по исследованию причин войны (AKUF) an der Universität Hamburg (немецкий язык)

9.3: Причины и результаты конфликта

Существует множество потенциальных первопричин конфликта на работе. Мы рассмотрим шесть из них.Помните, что все, что приводит к разногласиям, может стать причиной конфликта. Хотя конфликты являются обычным явлением для организаций, в одних организациях их больше, чем в других.

Причины конфликтов

Организационная структура

Конфликт принимает разные формы в зависимости от организационной структуры. [1]

Ограниченные ресурсы

Ресурсов, таких как деньги, время и оборудование, часто не хватает. Конкуренция между людьми или отделами за ограниченные ресурсы — частая причина конфликтов.Например, современные ноутбуки и гаджеты — это дорогостоящие ресурсы, которые в некоторых компаниях могут быть выделены сотрудникам по мере необходимости. Когда группа сотрудников имеет доступ к таким ресурсам, а другие нет, может возникнуть конфликт между сотрудниками или между сотрудниками и руководством. В то время как технические сотрудники могут считать, что эти устройства имеют решающее значение для их производительности, сотрудники, контактирующие с клиентами, например торговые представители, могут указывать на то, что эти устройства важны для них, чтобы произвести хорошее впечатление на клиентов.Поскольку важные ресурсы часто ограничены, это один из источников конфликта, с которым приходится мириться многим компаниям.

Взаимозависимость задач

Другая причина конфликта — взаимозависимость задач; то есть, когда для достижения вашей цели необходимо полагаться на других при выполнении их задач. Например, если вам поручено создать рекламу для вашего продукта, вы зависите от творческой группы, которая разрабатывает слова и макет, от фотографа или видеооператора, который создает визуальные эффекты, от покупателя средств массовой информации, который покупает рекламное место, и т. Д. на.Достижение вашей цели (показ или публикация вашей рекламы) зависит от других.

Несовместимые цели

Иногда конфликт возникает, когда две стороны считают, что их цели исключают друг друга. В организации несовместимые цели часто возникают из-за различных способов оплаты труда руководителей отделов. Например, бонус менеджера по продажам может быть привязан к тому, сколько продаж было сделано для компании. В результате у человека может возникнуть соблазн предложить покупателям «халяву», такую ​​как ускоренная доставка, чтобы совершить продажу.Напротив, компенсация менеджера по транспортировке может зависеть от того, сколько денег компания экономит на транзите. В этом случае цель может состоять в том, чтобы исключить ускоренную доставку, поскольку она увеличивает расходы. Эти двое будут бодаться, пока компания не разрешит конфликт путем изменения структуры компенсации. Например, если компания назначает бонус на основе прибыльности продажи, а не только суммы в долларах, стоимость ускорения будет вычтена из стоимости продажи. Возможно, все еще имеет смысл ускорить заказ, если продажа достаточно крупная, и в этом случае обе стороны поддержат ее.С другой стороны, если ускорение отменяет стоимость продажи, ни одна из сторон не будет в пользу дополнительных расходов.

Личностные различия

Личностные различия между коллегами обычны. Понимая некоторые фундаментальные различия в том, как люди думают и действуют, мы можем лучше понять, как другие видят мир. Знание того, что эти различия естественны и нормальны, позволяет нам предвидеть и смягчать межличностный конфликт — часто дело не в «вас», а просто в другом способе видения и поведения.Например, было обнаружено, что люди типа A имеют больше конфликтов со своими коллегами, чем люди типа B. [2]

Проблемы со связью

Иногда конфликт возникает просто из-за небольшой непреднамеренной проблемы связи, такой как потеря электронной почты или общение с людьми, которые не отвечают на телефонные звонки. Обратная связь — это также тот случай, когда лучшие намерения могут быстро перерасти в конфликтную ситуацию. При общении обязательно сосредотачивайтесь на поведении и его последствиях, а не на человеке.Например, скажите, что Джефф всегда опаздывает на все ваши собрания. Вы думаете, что у него плохое отношение, но вы действительно не знаете, каково отношение Джеффа. Однако вы знаете, какое влияние на вас оказывает поведение Джеффа. Вы можете сказать: «Джефф, когда ты опаздываешь на собрание, я чувствую, что мое время потрачено зря». Джефф не может спорить с этим утверждением, потому что это факт воздействия его поведения на вас. Это бесспорно, потому что это ваша реальность. Джефф может сказать, что он не намеревался добиться такого эффекта, и тогда вы можете обсудить это поведение.

В другом примере компания Hershey вела за закрытыми дверями переговоры с Cadbury Schweppes о возможном слиянии. Никакая информация об этой сделке не была передана основному акционеру Hershey, Hershey Trust. Когда Роберт Ваулер, генеральный директор Hershey Trust, обнаружил, что переговоры ведутся без каких-либо консультаций с Trust, напряженность между основными заинтересованными сторонами начала расти. Поскольку Hershey’s продолжала отставать, были предприняты шаги в рамках того, что сейчас называется «резней ночью в воскресенье», когда несколько членов совета директоров были вынуждены уйти в отставку, а Ричард Ленни, тогдашний генеральный директор Hershey, ушел в отставку. [3] Этот пример показывает, как отсутствие связи может привести к эскалации конфликта. Время покажет, каковы будут долгосрочные последствия этого конфликта, но в краткосрочной перспективе ключевым моментом будет эффективное общение. Теперь давайте обратим наше внимание на результаты конфликта.

Исход конфликта

Одним из наиболее распространенных результатов конфликта является то, что он расстраивает стороны в краткосрочной перспективе. [4] Однако конфликт может иметь как положительные, так и отрицательные исходы.С положительной стороны, конфликт может привести к большему творчеству или принятию лучших решений. Например, в результате разногласий по поводу политики менеджер может узнать от сотрудника, что новые технологии помогают решать проблемы неожиданным новым способом.

Положительные результаты включают следующее:

  • Рассмотрение более широкого круга идей, в результате чего идея лучше и сильнее
  • Распространение предположений, которые могут быть неточными
  • Повышенное участие и творчество
  • Разъяснение отдельных взглядов на обучение

С другой стороны, конфликт может быть дисфункциональным, если он чрезмерен или связан с личными нападками или закулисной тактикой.

Примеры отрицательных результатов:

  • Повышенный уровень стресса и беспокойства среди людей, снижающий продуктивность и удовлетворенность
  • Ощущение поражения и унижения, которое снижает моральный дух людей и может увеличить текучесть кадров
  • Атмосфера недоверия, которая препятствует совместной работе и сотрудничеству, необходимым для выполнения работы

Находится ли ваша работа под угрозой насилия на рабочем месте?

Вы можете подвергаться повышенному риску насилия на рабочем месте, если ваша работа включает в себя следующее:

Источники: По материалам LeBlanc, M.М., и Келлоуэй, Э. К. (2002). Предикторы и результаты насилия и агрессии на рабочем месте. Журнал прикладной психологии , 87, 444–53; Национальный институт охраны труда и здоровья. (1997). Насилие на рабочем месте. Получено 12 ноября 2008 г. с сайта http://www.cdc.gov/niosh/docs/96-100/; Национальный институт охраны труда и здоровья. (2006). Стратегии профилактики на рабочем месте и потребности в исследованиях. Получено 12 ноября 2008 г. с сайта http://www.cdc.gov/niosh/docs/2006-144/.

Учитывая эти негативные результаты, как можно управлять конфликтом, чтобы он не стал дисфункциональным или даже опасным? Мы рассмотрим это в следующем разделе.

Распространенные причины командных конфликтов

Конфликты между членами команды происходят из нескольких источников. В основе некоторых конфликтов лежит поведение людей, в то время как другие возникают из-за разногласий по поводу характера работы команды и способов ее выполнения.

  • Конкурирующие интересы: Конфликт может возникнуть, когда у людей есть взаимно несовместимые желания или потребности.Например, два члена команды с одинаковыми навыками могут захотеть получить определенное задание, в результате чего тот, кто его не получит, будет возмущен.
  • Различные стили поведения или предпочтения: люди могут конфликтовать из-за своих рабочих привычек, внимания к деталям, методов общения или тона выражения. Хотя они могут повлиять на координацию взаимозависимых задач, они могут особенно препятствовать прямому сотрудничеству.
  • Соревнование за ресурсы: участники могут сражаться за ограниченные ресурсы, доступные для выполнения задач команды.Например, если два человека полагаются на действия третьего лица для соблюдения одинаковых сроков, могут возникнуть разногласия по поводу того, чья работа должна привлечь внимание этого человека в первую очередь.
  • Несоблюдение норм команды: член команды создает конфликт, когда демонстрирует отношение или поведение, которые идут вразрез с соглашением команды о том, как она будет функционировать. Если групповая норма требует незамедлительного прибытия на собрания и запрещает использование мобильных устройств во время обсуждений, игнорирование этой практики может вызвать конфликт.
  • Недостатки производительности: когда некоторые члены команды либо не вкладывают свою долю усилий, либо не работают с ожидаемым уровнем качества, накладываемые в результате действия могут вызвать трение, которое может усиливаться, когда задействованы критические или очевидные задачи.
  • Плохое общение: когда члены команды не делятся друг с другом соответствующей информацией, люди могут принимать решения или предпринимать действия, которые другие сочтут неуместными или даже вредными. В результате могут возникнуть обвинения и вопросы о мотивах, что приведет к разногласиям в команде.
  • Неопределенность в отношении средств и целей: отсутствие ясности в отношении задач, стратегий и / или целей может привести к тому, что люди будут делать предположения, которые другие не разделяют или с которыми не согласны, что может привести к конфликту.

Аргумент карточной игры

Различия в поведении и противоречия между личностями могут вызывать конфликты даже среди друзей.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *