Какое количество этапов в процессе реализации: Минфин России Мобильный

Этапы реализации инвестиционного объекта | Индустриальный парк Greenstate

В качестве дополнения рекомендуем обратить особое внимание на:

• Выбор руководителя проекта

Часто руководитель или собственник бизнеса берет задачу руководства реализацией объекта на себя. Однако, учитывая множество непростых вопросов, с которыми приходится сталкиваться в процессе, специалисты Greenstate рекомендуют делегировать этот проект отдельному квалифицированному специалисту (а возможно и целой группе специалистов). Реализация проекта требует внимания, времени и полного погружения.

• Выбор подрядчика по проектированию

Не стоит пренебрегать этой задачей, ведь от того, каким будет проект, зависит очень многое. При выборе недостаточно опытного и квалифицированного подрядчика есть риск столкнуться с рядом ошибок, которые могут повлечь за собой не только неудобства, но и дополнительные финансовые и временные затраты. Хорошо, если подрядчик будет иметь в своем портфолио похожий реализованный проект, предоставит рекомендации и возможность посетить запроектированный им реальный объект.

• Выбор генподрядчика

Здесь важен не только тщательный отбор, но и подготовка договора, который предусматривает все возможные риски, определяет зоны ответственности и штрафные санкции в случае нарушения обязательств.

• Назначение ответственных за эксплуатацию объекта

Вопрос эксплуатации объекта часто бывает недооценен. Инвестор не задумывается о том, кто будет следить за эксплуатацией объекта и как важно, чтобы все работало отлажено и бесперебойно. Здесь важно внимательно принять объект у генподрядчика, проверить работоспособность всех систем, знать все нюансы проекта и ответственных лиц со стороны сервисных служб и монополистов, которые предоставляют инженерные ресурсы. На помощь придет управляющая компания, специалисты которой обладают достаточным опытом и квалификацией.

Специалисты Greenstate осуществляют поддержку своих клиентов на всех этапах, имеют многолетний опыт планирования и реализации проектов и готовы взять на себя большое количество важных вопросов. Мы помогаем сделать планы реальностью и экономим силы, время и деньги наших клиентов!

Остались вопросы?

Задайте их нашим специалистам:

Тел.: +7 (812) 495-55-01

e-mail: [email protected]

Статья 16. Реализация образовательных программ с применением электронного обучения и дистанционных образовательных технологий / КонсультантПлюс

Статья 16. Реализация образовательных программ с применением электронного обучения и дистанционных образовательных технологий

1. Под электронным обучением понимается организация образовательной деятельности с применением содержащейся в базах данных и используемой при реализации образовательных программ информации и обеспечивающих ее обработку информационных технологий, технических средств, а также информационно-телекоммуникационных сетей, обеспечивающих передачу по линиям связи указанной информации, взаимодействие обучающихся и педагогических работников. Под дистанционными образовательными технологиями понимаются образовательные технологии, реализуемые в основном с применением информационно-телекоммуникационных сетей при опосредованном (на расстоянии) взаимодействии обучающихся и педагогических работников.

2. Организации, осуществляющие образовательную деятельность, вправе применять электронное обучение, дистанционные образовательные технологии при реализации образовательных программ в порядке, установленном Правительством Российской Федерации.

(в ред. Федеральных законов от 26.07.2019 N 232-ФЗ, от 26.05.2021 N 144-ФЗ)

3. При реализации образовательных программ с применением исключительно электронного обучения, дистанционных образовательных технологий в организации, осуществляющей образовательную деятельность, должны быть созданы условия для функционирования электронной информационно-образовательной среды, включающей в себя электронные информационные ресурсы, электронные образовательные ресурсы, совокупность информационных технологий, телекоммуникационных технологий, соответствующих технологических средств и обеспечивающей освоение обучающимися образовательных программ в полном объеме независимо от места нахождения обучающихся. Перечень профессий и специальностей среднего профессионального образования, реализация образовательных программ по которым не допускается с применением исключительно электронного обучения, дистанционных образовательных технологий, утверждается федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке и реализации государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере общего образования.

Перечень специальностей и направлений подготовки высшего образования, реализация образовательных программ по которым не допускается с применением исключительно электронного обучения, дистанционных образовательных технологий, утверждается федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке и реализации государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере высшего образования.

(в ред. Федерального закона от 26.07.2019 N 232-ФЗ)

4. При реализации образовательных программ с применением электронного обучения, дистанционных образовательных технологий местом осуществления образовательной деятельности является место нахождения организации, осуществляющей образовательную деятельность, или ее филиала независимо от места нахождения обучающихся.

5. При реализации образовательных программ с применением электронного обучения, дистанционных образовательных технологий организация, осуществляющая образовательную деятельность, обеспечивает защиту сведений, составляющих государственную или иную охраняемую законом тайну.

Открыть полный текст документа

PDCA — цикл «планируй-делай-проверяй-действуй» — Dropbox Business

Что такое PDCA?

PDCA — это простой итеративный метод управления для проверки изменений в процессах или решения проблем и обеспечения их постоянного улучшения с течением времени. Как и многие методы контроля процессов и качества, используемые сегодня в различных отраслях промышленности, этот метод возник из производственной практики 20-го века. Простота и воспроизводимость PDCA привели к тому, что данный цикл стали использовать частные лица, команды или целые организации во многих отраслях, не связанных с производством.

Как возник PDCA?

PDCA был получен из «цикла Шухарта» Уильяма Эдвардса Деминга, названного в честь специалиста по статистике Уолтера Шухарта, которого часто называют отцом современного контроля качества. Деминг, американский инженер и профессор, приобрел наибольшую известность за свою работу в Японии. Его идеи оказали влияние на послевоенные производственные процессы и способствовали восстановлению страны. Фактически название PDCA было придумано участниками его лекций, которые упростили цикл Шухарта до принципа «планируй, делай, проверяй, действуй». На самом деле Деминг предпочитал термин «изучай», а не «проверяй», соответственно, цикл назывался «планируй-делай-изучай-действуй» или PDSA, поскольку в нем больше внимания уделялось анализу результатов, а не простой проверке того, что изменилось.

Тем не менее, сегодня этот метод наиболее известен как цикл PDCA, так как он подразумевает выполнение и многократное повторение действий. Структуру и логику можно увидеть и в других методах управления качеством на производстве, таких как «бережливое производство», «кайдзен» и «шесть сигм».

Как работает цикл PDCA?

Цикл PDCA включает в себя 4 этапа: «планирование», «выполнение», «проверка» и «действие». Процесс выполняется линейно, при этом завершение одного цикла связано с началом следующего цикла.

• Планирование. Понимание вашего текущего и желаемого состояния. Проще говоря, целью этапа планирования является определение ваших целей, их достижение и оценка прогресса в их достижении. Естественно, это несколько расплывчатый этап, основанный на том, что вы пытаетесь сделать, и разные команды подходят к PDCA по-разному. Кто-то может разделить его на несколько промежуточных этапов, что уже реализовано в других методах, таких как DMAIC.

  Если вы хотите обеспечить эффективное использование возможностей, тогда ваше планирование должно быть сосредоточено на процессах или действиях, необходимых для выявления таких возможностей. Если вы хотите решить проблему, связанную с процессом, то вам может потребоваться анализ первопричин, прежде чем вы сможете приступить к реализации плана. В любом случае, использование данных, будь то уже существующие данные процесса или анализ предыдущих циклов PDCA , поможет вам разработать план действий или гипотезу.
• Выполнение. Как только у вас появится план действий или потенциальное решение проблемы, протестируйте их. Этап выполнения — это время, в течение которого вы можете протестировать свои первоначальные предложенные изменения. Однако его следует рассматривать как эксперимент, поскольку время для полного внедрения решения или изменения процесса еще не наступило. Таким образом, этот этап следует проводить в небольших масштабах и в контролируемой обстановке. На него не должны влиять внешние факторы, и он не должен нарушать другие процессы и действия вашей рабочей группы или организации. Конечно, весь смысл этого этапа заключается в сборе данных и информации о результатах теста, так как на этом будут основываться следующие этапы процесса.
  
• Проверка. После завершения экспериментального тестирования вам необходимо выполнить оценку, принесли ли предложенные вами изменения или решения ожидаемый эффект. На этапе проверки вы анализируете данные, собранные на этапе выполнения, и сравниваете их со своими первоначальными целями и задачами. Также следует оценить используемый вами подход к тестированию, чтобы понять, были ли внесены какие-либо изменения в метод, определенный на этапе планирования, которые могли повлиять на процесс. В целом задача этого этапа — оценить, насколько успешным является ваш результат, и что нужно предпринять на следующем этапе процесса. На самом деле, вы можете провести другой тест, повторяя этапы выполнения и проверки, пока не найдете удовлетворительное решение для перехода на этап действия.
  
• Действие. По окончании цикла вы вместе с участниками рабочей группы должны определить предлагаемые изменения. Однако PDCA называется циклом неспроста, поскольку любые изменения, которые вносятся вами в этап действия, не являются завершением процесса. Ваш новый и улучшенный продукт, процесс или решенная проблема должны сформировать новую основу для дальнейших повторений цикла PDCA.
  

Команды и специалисты-практики PDCA обычно выясняют, какие инструменты оказались наиболее эффективными на каждом этапе. Однако, независимо от того, проводите ли вы мозговые штурмы на этапе планирования или собираете данные на этапе проверки, Dropbox Paper поможет вам в управлении каждой частью процесса. Общие документы планирования проекта помогают наметить процесс, в то время как инструменты для совместной работы поддерживают вовлеченность участников команды по мере повторения цикла PDCA. И, конечно же, все ваши документы — это файлы, которыми можно легко делиться через хранилище Dropbox.

Зачем следует использовать PDCA?

По своей сути PDCA предоставляет сотрудникам и участникам рабочей группы стандартизированный подход и руководящие принципы для решения проблем и постоянного совершенствования своей работы. Однако это можно сказать и о многих других методах управления и контроля качества, каждый из которых имеет свой уровень сложности и количество успешных примеров. Что делает PDCA особенным по сравнению с остальными методами?

Основная причина в том, что PDCA или «планируй, делай, проверяй, действуй» — это простой, ясный и интуитивно понятный процесс, который люди могут освоить и внедрить в свою работу. Данный метод стал не только самым надежным решением в сфере труда, но и широко распространился в разных отраслях и прочно укоренился в сознании людей. Несмотря на то, что он все еще требует некоторого участия ваших коллег для эффективного функционирования в рабочих группах, простота PDCA позволяет легко внедрить его в вашу организационную культуру и общие процессы.

Благодаря своему циклическому и повторяющемуся характеру PDCA также помогает устранять ошибки и предотвращать их появление в будущем. Цикл предназначен для выявления ошибок и их коренных причин при неоднократной оптимизации процесса. Продолжая тестировать различные решения и успешно внедряя их, вы также будете накапливать данные и опыт в понимании процесса. На данный момент PDCA становится не просто способом решения проблем. Он может давать ценную информацию, которая имеет отношение к различным процессам в вашей рабочей группе или организации.

PDCA — это стратегия с высокой степенью адаптируемости. Некоторые приверженцы этого метода могут рекомендовать определенные документы или шаги, которые должны быть выполнены на этапе планирования, чтобы убедиться, что они готовы перейти к остальным этапам цикла. Однако то, что необходимо определить или спланировать, в конечном счете, зависит от вас и вашей рабочей группы, при условии, что этого будет достаточно для поддержания остальной части процесса. Такая адаптивность, в свою очередь, делает цикл PDCA масштабируемым, поскольку он может быть адаптирован к любой ситуации и команде любого размера, даже если она состоит из одного человека.

Когда следует использовать PDCA?

Хотя некоторые подходы к решению проблем и управлению могут потребовать много времени и ресурсов, адаптивность PDCA означает, что его можно применять в большинстве случаев. Если вы хотите постоянно улучшать свои рабочие процессы или процессы своей рабочей группы, тогда PDCA — идеальный выбор. Однако поэтапный методический подход PDCA означает, что изменения происходят постепенно. Таким образом, данный метод может не подойти, если ваша организация имеет дело с проблемой, требующей безотлагательного решения, или чрезвычайной ситуацией. Точно так же, если вы хотите видеть быстрые изменения в производительности и результатах, PDCA может не дать желаемого результата. Сила PDCA заключается в его способности постоянно выявлять проблемы, а затем совершенствовать и находить оптимальные методы, так как вы едва ли сможете полностью решить проблему или улучшить производительность после одного повторения цикла.

Постоянное улучшение с помощью PDCA

По своей сути, PDCA — это концепция урегулирования ситуаций. Сначала вы определяете ситуацию и ставите цели, затем тестируете различные подходы к достижению этих целей, анализируете их успех и корректируете свое поведение, прежде чем, наконец, продолжить двигаться вперед, используя то, что показало свою эффективность. Если ваша рабочая группа или организация не может напрямую интегрировать PDCA, данный цикл по-прежнему предлагает руководящий принцип, который поможет вам понять и найти подход к любой ситуации, с которой вы можете столкнуться на рабочем месте и за его пределами.

Будучи настолько простым, PDCA по-прежнему является процессом, требующим обеспечения строгости и совершенного владения методикой, чтобы вы могли действительно извлечь выгоду из него. Тем не менее, его утверждение и последующее выполнение на самом деле могут изменить способ работы вашей рабочей группы, результаты которой вы сможете оценить с течением времени и после нескольких повторений цикла. Продвижение PDCA в рабочих группах и организациях вместе с успешным освоением поможет вашим коллегам перейти к философии, способствующей решению проблем и критическому мышлению.

Основные этапы бюджетного процесса / Официальный портал Администрации города Ханты-Мансийска

3. Утверждение проекта бюджета

1. В ходе обсуждения и утверждения проекта бюджета города структурными подразделениями аппарата Думы города проводится правовая и антикоррупционная экспертиза проекта бюджета города.

2. В течение двух рабочих дней после внесения Администрацией города в Думу города проекта решения о бюджете Председатель Думы города направляет проект решения о бюджете города, документы и материалы, представляемые одновременно с проектом решения о бюджете, в Счетную палату города Ханты-Мансийска (далее – Счетная палата города) для подготовки заключения. Проект решения о бюджете рассматривается Счетной палатой города в срок, не превышающий 20 дней со дня его внесения в Думу города.

Счетная палата города проводит экспертно-аналитическую работу по следующим направлениям:

1) оценка прогноза основных показателей на соблюдение принципа достоверности бюджета;

2) оценка соблюдения принципов бюджетной системы Российской Федерации;

3) оценка и анализ доходов бюджета;

4) оценка и анализ расходов бюджета;

5) оценка и анализ межбюджетных отношений;

6) оценка и анализ источников финансирования дефицита бюджета, муниципального долга города Ханты-Мансийска;

7) проведение анализа:

— соблюдения порядка составления проекта бюджета;

— соблюдения порядка и сроков внесения проекта решения о бюджете в Думу города;

— соблюдения требований к основным характеристикам бюджета города, составу показателей, предлагаемых к установлению в проекте решения о бюджете города;

— соблюдения требований к составу документов и материалов, представляемых одновременно с проектом решения о бюджете.

— соответствия проекта решения о бюджете, материалов и документов, представляемых одновременно с ним в Думу города, требованиям бюджетного и иного законодательства, нормативным правовым актам Российской Федерации, Ханты-Мансийского автономного округа — Югры, города Ханты-Мансийска;

— соответствия проекта решения о бюджете основным показателям прогноза социально-экономического развития города на очередной финансовый год и плановый период;

— бюджетных ассигнований, направляемых на исполнение целевых программ.

По результатам экспертно-аналитической работы по осуществлению предварительного контроля за составлением проекта бюджета оформляется заключение Счетной палаты города.

Заключение Счетной палаты города на проект бюджета города содержит следующие разделы:

1) общие положения;

2) основная аналитическая часть;

3) заключительная часть;

4) приложения.

В приложения могут быть включены таблицы, графический материал, пояснительные записки, иные материалы, касающиеся цели проведенного мероприятия, состав и количество которых не регламентируется.

Заключение на проект бюджета города подписывается председателем Счетной палаты города и направляется в Думу города и Администрацию города.

3. Проект решения о бюджете рассматривается постоянными комитетами Думы города в срок, не превышающий 20 дней со дня его внесения в Думу города.

Предметом рассмотрения постоянных комитетов Думы города являются:

предварительные итоги социально-экономического развития города за истекший период текущего финансового года и ожидаемые итоги социально-экономического развития города за текущий финансовый год;

прогноз социально-экономического развития города;

основные характеристики проекта бюджета города;

расходы бюджета города по муниципальным программам и не программным направлениям деятельности.

После рассмотрения проекта решения о бюджете постоянные комитеты Думы города выносят свои заключения.

4. По проекту решения о бюджете могут проводиться депутатские слушания в порядке, установленным Регламентом Думы города.

5. В ходе предварительного рассмотрения и обсуждения характеристик проекта решения о бюджете депутаты вправе заслушивать пояснения должностных лиц Администрации города по отдельным показателям проекта бюджета города.

6. В процессе рассмотрения проекта бюджета субъекты правотворческой инициативы могут направлять поправки к проекту решения о бюджете.

Поправки, предусматривающие увеличение бюджетных назначений получателям бюджетных средств и увеличение расходов по целевым статьям, должны содержать указание на источники их финансирования.

Поправки, предусматривающие изменение бюджетных ассигнований на реализацию муниципальных программ и бюджетных инвестиций в объекты муниципальной собственности, включение в проект бюджета бюджетных ассигнований на реализацию муниципальных программ и бюджетных инвестиций в объекты муниципальной собственности города, не предусмотренных указанным проектом, предоставление средств бюджета города конкретным юридическим лицам, направляются при наличии заключения Администрации города.

7. В случае возникновения разногласий проект решения о бюджете направляется в согласительную комиссию, формируемую на паритетных началах из депутатов Думы города и представителей Администрации города. В срок, не превышающий 25 дней со дня внесения в Думу города проекта решения о бюджете, принимается решение по разногласиям.

Согласительная комиссия вырабатывает согласованный вариант проекта решения о бюджете.

Позиции, по которым согласительная комиссия не выработала согласованного решения, вносятся на рассмотрение Думы города.

8. Все поправки к проекту решения о бюджете, за исключением внесенных с нарушением требований настоящего Положения, подлежат обязательному включению Департаментом управления финансами в сводную таблицу поправок и выносятся на рассмотрение Думы города.

9. Департамент управления финансами Администрации города на основании сводной таблицы поправок дорабатывает проект решения о бюджете. При доработке проекта решения о бюджете Департаментом управления финансами учитываются результаты правовой и антикоррупционной экспертизы, проведенной структурными подразделениями аппарата Думы города, заключение Счетной палаты города.

10. Постоянный комитет Думы города по бюджету рассматривает доработанный проект решения о бюджете, а также позиции, по которым согласительная комиссия не выработала согласованного решения.

11. На очередном заседании Думы города осуществляется обсуждение и принятие решения о принятии или отклонении согласованного варианта проекта решения о бюджете и позиций, по которым согласительная комиссия не выработала согласованного решения.

12. Дума города принимает решение о бюджете не позднее 31 декабря года, предшествующего очередному финансовому году.

1.3: Что такое процесс проектирования?

В начале блока проектирование было определено как применение практических и научных знаний в решении задач при использовании систематизированного процесса. Как говорилось выше, в работе проектировщики использую массу знаний из различных областей. Однако, о самом процессе речь пока не шла. Какой систематизированный подход применяют проектировщики для решения задачи?

Процесс проектирования представляет собой последовательность этапов, которой следуют проектировщики при поиске и реализации решений. Это и есть систематизированный подход. По сути это похоже на «научный метод», преподаваемый учащимся. Единого процесса проектирования, принятого во всем мире, не существует. Большинство проектировщиков используют собственные методики в процессе работы. Процесс начинается с постановки задачи и завершается представлением готового решения, но промежуточные этапы могут быть различными.

Процесс проектирования можно представить как рецепт бананового хлеба. Этот хлеб может быть изготовлен различными способами, но процесс его изготовления почти всегда начинается с бананов и завершается формой буханки. Один из таких «рецептов» будет описываться в настоящем блоке. Однако, это не единственно верный вариант организации процесса проектирования, а лишь один из примеров. На его примере учащиеся изучат основы процесса.

Процесс проектирования может быть представлен как замкнутый цикл из трех этапов:

В рамках этого простого цикла производится генерирование идеи (1). Ее применение (2). После внедрения идеи проектная группа производит испытания изделия или анализ результатов его внедрения путем тестирования (3). Как правило, в ходе испытаний или оценки результатов генерируются дополнительные идеи, и весь процесс повторяется. Повторяющаяся природа этого цикла позволяет утверждать, про процесс проектирования является итерационным процессом.

Итерация — это повторение действия снова и снова с целью усовершенствования процесса и последующего достижения поставленной цели.

Данный процесс мог бы продолжаться непрерывно (или до тех пор, пока проектная группа не перестанет придумывать новые идеи и искать недостатки в своем проекте). О проектировщиках говорят: «Иногда чтобы построить что либо, из процесса проектирования нужно исключить проектировщика!»

ПРИМЕНЕНИЕ ПРОЦЕССА ПРОЕКТИРОВАНИЯ:

Как обсуждалось ранее, не существует единственно верного процесса проектирования. В рамках настоящего курса, для моделирования концепции, проектирования и создания соревновательного робота учащиеся применят процесс проектирования, включающий 11 этапов. Вот они:

Этап 1 — ПОНЯТЬ — Определить задачу

Этап 2 — ИССЛЕДОВАТЬ — Произвести исследования

Этап 3 – ОПРЕДЕЛИТЬ – Выделить спецификации решения

Этап 4 – ПРЕДСТАВИТЬ – Выработать решения

Этап 5 – ПРОТОТИП – Понять, работают ли концепции

Этап 6 – ВЫБРАТЬ – Выделить окончательную концепцию

Этап 7 – ДОРАБОТАТЬ – Детально проработать проект

Этап 8 – ПОКАЗАТЬ – Получить реакцию и утверждение

Этап 9 – ПРИМЕНИТЬ – Применить решение

Этап 10 – ИСПЫТАТЬ – Испытать решение на соответствие рабочих показателей

Этап 11 – ПОВТОРИТЬ

ЭТАП 1: ПОНЯТЬ

На этом этапе проектировщики определяют задачу, решением которой займутся.

Это единственный неизменный и наиболее важный этап процесса проектирования. Без понимания задачи, ее невозможно решить. Зачастую, данный этап реализуется не правильно или не полностью, что оказывает негативное воздействие на весь проект. Очень важно на данном этапе выделить задачу, а не только определить ее признаки или видимые стороны.

В ходе определения задачи необходимо помнить историю о лифте.

Иллюстрацией может служить история о небоскребе, усовершенствование которого поручили молодым инженерам. Небоскреб располагался в деловом сердце города. Его арендаторы постоянно жаловались на то, что подъем на лифте занимает слишком много времени. Владельцы здания решили исправить ситуацию и предложили различным проектным бюро представить свое видение решения проблемы.

1. Одна компания предложила добавить несколько новых лифтов. Аргументация состояла в том, что за счет добавления дополнительных лифтов длительность и количество остановок каждого из них сократится, что приведет к сокращению общего времени в пути. Стоимость проекта была абсурдной (детализация расчетов была произведена на основании устных суждений).

2. Другая компания предложила обносить здание и установить в здании несколько совершенно новых высокоскоростных лифтов, соответствующих последнему слову техники. За счет использования этих лифтов время в пути также могло бы сократиться. Расчет данного проекта был более разумным, но стоимость все равно превышала все разумные пределы.

3. Третья компания предложила обновить программное обеспечение лифта. Проектировщики предложили разработать новый алгоритм работы существующих лифтов и с его помощью повысить эффективность их работы и сократить среднее время в пути. Это предложение было дорогостоящим, но его стоимость была в разы ниже предыдущих предложений.

Владельцы здания были почти готовы нанять третью фирму, когда поступило четвертое предложение. После детального рассмотрения, оно было незамедлительно принято. Четвертая проектная организация предложила установить в каждом лифте зеркала в полный рост. Перемещаясь в лифте, люди поправляли галстуки и проверяли макияж, не замечая времени. Реализация этого проекта почти ничего не стоила владельцам, а сам проект имел огромный успех. Проектировщики четвертой компании сфокусировали внимание на действительной проблеме, которая состояла не в слишком медленном перемещении самого лифта, а в восприятии людей.

Этап «ПОНЯТЬ» в соревновательной робототехнике

В соревновательной робототехнике существует огромного количество задач, решение которых ложится на проектную команду. Чем больше будущие проектировщики работают над проектом, тем больше новых задач возникает. Это связано с тем, что одна комплексная задача, как правило, состоит из более мелких простых задач. На ранних этапах проектирования задачи представляют собой «общие картинки», тогда как на поздних этапах они более «ориентированы на детали».

Вот некоторые простые задачи, которые проектировщик может счесть требующими решения, а также сопряженные с ними вопросы.

Какая игровая стратегия является наиболее эффективной? Как победить в матче?

Как сделать так, чтобы робот набрал наибольшее количество очков в ходе матча? Как набрать больше очков, чем противники?

Насколько быстро должен перемещаться робот?

Какими способами робот может поднимать игровые объекты?

Как сделать так, чтобы роботы мог быстро поднимать объекты?

Сколько игровых объектов должен удерживать робот?

Все эти задачи и вопросы имеют массу решений и ответов, некоторые из которых лучше других. Как проектировщик понимает, что найдено правильное решение и правильный ответ? Вот здесь в работу вступает остальная часть процесса. Но пока задача не определена, она не может быть решена!

ЭТАП 2: ИССЛЕДОВАТЬ

На этом этапе проектировщики исследуют задачу, над которой работают. Они рассматривают способы решения аналогичных задач, разработанные другими специалистами. Проектировщики также собирают информацию о внешней среде, с которой им придется иметь дело, ситуациях, в которых будет применяться их решение, а также путях его использования.

Этап «ИССЛЕДОВАТЬ» в соревновательной робототехнике

Учащиеся, вовлеченные в изучение соревновательной робототехники, должны также исследовать свою задачу. Важно детально рассмотреть аналоги поставленной игровой задачи, существующие в реальном мире. Учащиеся могут также изучить опыт предыдущих соревнований на предмет решения аналогичных игровых задач. Настоящий раздел посвящен аккумулированию данных из разных источников для обеспечения учащихся, проектирующих роботов, дополнительными ресурсами в ходе поиска успешного решения.

ЭТАП 3: ОПРЕДЕЛИТЬ

На этом этапе проектировщики выделяют решение, над которым продолжат работу, не приступая пока к его реализации. Выбор делается на основе спецификаций.

Что такое спецификация? Спецификация — это детализированный набор требований, которым должны соответствовать материал, изделие или услуга. В этом случае, спецификации являются требованиями, применяемыми к решению задачи, определенной в рамках 1-го этапа процесса проектирования.

Спецификации, как правило, могут иметь два источника:

1. Проектные ограничения

2. Функциональные требования

Что такое ограничение? Ограничение — это условие, которому должно соответствовать решение задачи. По сути своей, ограничения являются запретами. Что такое функциональное требование? С помощью функциональных требований составляется описание того, как должно работать завершенное решение.

Итак, спецификациями определяется, ЧТО будет реализовано с помощью решения и насколько хорошо это будет реализовано, но не КАК это будет реализовано. В соревновательной робототехнике, спецификацией определяется, ЧТО делает робот, а не КАК он это делает. На этом этапе не рекомендуется уделять слишком много внимания поиску ответа на вопрос «КАК», поскольку это может оказаться контрпродуктивным. В то же время, проектировщики должны всегда помнить о вопросе «КАК», поскольку им требуется базовое понимание возможностей для реализации. (Например, утверждать, что ноутбук сможет непрерывно работать в течение одного года на одной батарее АА, не разумно).

Этап «ОПРЕДЕЛИТЬ» в соревновательной робототехнике

В соревновательной робототехнике, проектировщикам предлагается принять участие в испытаниях или играх с созданными ими роботами. К испытанию зачастую прилагается руководство с описанием ряда ограничений и требований, которым должен соответствовать каждый робот. Это проектные ограничения. И это первый тип спецификации, которую проектировщик должен учитывать в работе. Примером данного типа являются «максимальный стартовый размер робота» и «максимальное допустимое количество электромоторов».

Некоторые спецификации могут быть спровоцированы доступными ресурсами. Первый из двух перечисленных выше наборов правил входит также в правила соревнований и известен всем проектировщикам. Второй набор ограничений не всегда очевиден, но не менее важен в рамках процесса проектирования. Некоторые из них могут являться самостоятельно назначаемыми спецификациями ограничивающего типа. Вот два примера: «проект робота должен соответствовать выделенному бюджету» и «в конструкции робота могут быть использованы только имеющиеся у проектировщика части».

Еще одно самостоятельно назначаемое ограничение касается возможностей команды.

Одним из важнейших элементов успешного формирования проектных ограничений в соревновательной робототехнике является понимание возможностей. Желая создать исключительный проект, многие команды пытаются выйти за пределы своих возможностей.

Каждая команда должна четко осознавать собственные возможности. Возможности зачастую зависят от количества людей, ресурсов, бюджета, опыта и многого другого. В определении достижимого проекта необходимо сфокусировать внимание на его общем виде. Если проект разделен на части, каждая из них может быть доступной, но при суммировании проект окажется не по силам.

Команды могут добиться большего успеха, выбрав простой проект и полностью реализовав его, чем путем выбора сложного проекта при слабой реализации! Например, представьте себе, что две команды собирают роботов, которые должны уметь забивать футбольный мяч в ворота. Одна команда принимает решение о сборке простого плуга, который будет заталкивать мяч в ворота. Другая команда пытается собрать механизм, который будет пинать мяч, чтобы забить его в ворота. Этот механизм кажется более удачной идеей, но что если вторая команда не сможет реализовать свою задачу? В этом случае, победит более простое решение! Вторая команда должна соотнести свои возможности со сложностью задачи.

Следующая группа спецификаций основана на функциональных требованиях, предъявляемых к роботу. Сюда входят элементы, которые, по задумке проектировщика, будет выполнять робот. Некоторые из них относятся к испытанию, с которым столкнется проектировщик (например, робот может удерживать 10 игровых объектов, робот может поднимать игровые объекты вверх на 1 метр, и т.д.)

Разработка третьего типа спецификаций на ранних этапах процесса проектирования может оказаться ложной или невыполнимой задачей, так как большая часть этих спецификаций зависят от характера проекта и его развития. Они больше относятся к подсистемам, нежели ко всему проекту.

Рейтинг спецификаций

Спецификации могут обладать разной значимостью в рамках проекта. Проектировщикам необходимо обдумать, что является наиболее важным и почему. Спецификации зачастую упорядочивают в зависимости от степени значимости. Вот пример подобного рейтинга:

W = Возможно (не так важно, но было бы полезно реализовать)

P = Предпочтительно (важно, но без этого проект может быть реализован)

D = Необходимо (критически важно для проекта, ДОЖНО быть включено в проект)

Путем расстановки этих оценок проектировщик может распределить спецификации по приоритетам. Это также послужит для проектировщика хорошим инструментом «контрольной проверки» после завершения проекта. Проектировщик может пересмотреть перечень спецификаций и проанализировать, насколько изначальный рейтинг был реализован в проекте.

На основании рейтинга проектировщик также принимает решение относительно того, что является наиболее важным. Рейтинг спецификаций, в данном случае, позволяет более четко организовать идеи, что дает возможность понять основную цель, на которой необходимо сфокусироваться. В некоторых случаях создание рейтинга представляет собой простую задачу. Например, когда к проекту применяется ОБЯЗАТЕЛЬНОЕ ограничение. Данное ограничение автоматически расценивается как «необходимое».

При создании спецификаций некоторые проектировщики размещают несколько аналогичных спецификаций на разных уровнях в рейтинге, чтобы показать разную степень их значимости. Ниже приводится пример:

Робот может удерживать 5 игровых объектов — необходимо.

Робот может удерживать 10 игровых объектов — предпочтительно.

Робот может удерживать 15 игровых объектов — возможно.

Из примера видно, что робот ДОЛЖЕН уметь удерживать 5 игровых объектов. В случае возможности реализации, он будет способен удерживать и 10. И идеальный вариант, если он сможет удерживать 15 игровых объектов. Используя правильные спецификации и расставляя их в соответствии с приоритетами, проектировщики выделяют наиболее важные требования, обязательные к соблюдению, а также цели, к достижению которых должна стремиться вся команда.

ЭТАП 4: ПРЕДСТАВИТЬ

Сформулировать, изобразить или сформулировать идею.

Теперь, когда проектировщик знает, ЧТО будет реализовано с помощью решения, он или она должны определить, КАК это будет реализовано.

Два слова: «салфеточные наброски» Эта фраза означает привычку всегда фиксировать возникающие идеи вне зависимости от места и времени. Даже если приходится рисовать ручкой на салфетке — это тоже хороший вариант.

В случае возникновения проблемы или при необходимости принятия решения, все люди делают одно и то же: обдумывают альтернативные варианты действий, даже если это происходит спонтанно. Формально, документирование этого интуитивного действия может помочь в решении сложных проектных задач.

На этом этапе также необходимо проявить изобретательность. Вот некоторые из вопросов, часто задаваемых проектировщикам: «Как вы пришли к этому?», «Откуда вы почерпнули идею?» Идея может возникнуть где угодно! Вдохновение может прийти из ниоткуда!

Ключевые слова: воображение и мысль. Для обеспечения соответствия спецификации проектировщик должен найти множество путей решения задачи. При этом очень важно помнить, что идея может возникнуть случайно. Мантра проектировщика — «возьми лучшее, затем изобрети остальное». Хороший проектировщик внимательно изучает окружающий мир в поиске решений, которые он сможет адаптировать и применить для решения поставленной задачи. Инновация также очень важно на ранних этапах процесса проектирования (в первую очередь, внедряйте новое). Между использованием ранее созданных проектов и внедрением новых должен быть найден баланс.

Часто соединение двух идей или поиск компромисса между двумя различными предложениями может привести к созданию качественной концепции. Усовершенствование и инновация на ранних этапах проектирования могут способствовать получению отличных результатов на последующих этапах работы.

Очень важно не ограничивать и не усреднять концепции и всегда стремиться найти «правильное» решение. Правильное решение, зачастую, приходит само. В этом случае проектировщики говорят «я чувствую, что это верное решение». Правильное решение выглядит органичным и простым. К сожалению, оно не всегда легко достижимо, а его органичность не всегда очевидна.

Проектировщики должны фиксировать ВСЕ свои идеи в проектном отчете!

(Для проектировщика важным этапом является копирование салфеточных набросков в проектные отчеты для последующего использования в проекте.)

Этап «ПРЕДСТАВИТЬ» в соревновательной робототехнике

В соревновательной робототехнике, для достижения хороших результатов необходимо разработать несколько концепций. Командам необходимо разработать концептуальные стратегии, концепцию целой системы, а также концепции отдельных подсистем и механизмов. Некоторые системы являются взаимозависимыми и влияют на работу друг друга. Стратегия команды влияет на проект целой системы, что, в свою очередь, влияет на различные подсистемы, но каждая из подсистем оказывает влияние на работу целой системы.

Разработка этих концепций обычно осуществляется на встречах команды, при этом в процессе разработки участвуют все участники встречи. Концепции фиксируются в проектных отчетах в виде схем, схематических изображений или описаний.

Коллективный поиск решений – Техника, с помощью которой команда проявляет свою изобретательность

На этом этапе процесса проектирования требуется изобретательность и создание большого количества вариантов решения задачи. Для этого проектировщики используют инструмент, который называется «коллективный поиск решений». Это упражнение, в рамках выполнения которого отдельные члены команды работают совместно с целью создания большого количества идей.

Вот несколько важных правил, касающихся коллективного поиска решений:

1. При коллективном поиске решений команды фокусируют внимание на количестве идей, а не на качестве каждой из них. Акцент делается на то, что среди множества найденных идей обязательно будут несколько гениальных!

2. Сохранение собственного мнения. Плохих идей не бывает, так как даже самая странная концепция может вдохновить проектировщика на создание исключительного решения. Сумасшедшие идеи можно усовершенствовать и проработать до состояния осуществимых идей.

3. Регистрация всех идей и мыслей. Учащиеся-проектировщики должны фиксировать все идеи, найденные в процессе коллективного поиска решений, в проектных отчетах.

ЭТАП 5: ПРОТОТИП

На данном этапе процесса проектировщики выделяют некоторые концепции, полученные в ходе предыдущего этапа, и создают на их основе версии решений. Главная цель данного этапа заключается в изучении функциональности каждого решения, созданного на базе каждой отдельной концепции, а также формы его взаимодействия с окружающей средой. На данном этапе проектировщики также приступают к определению наиболее эффективной концепции. Создаваемые прототипы могут быть не проработаны, но должны быть достаточно функциональны для того, чтобы на их основе можно было получить представление о концепции. Ключевое слово: изучить.

Проектировщики не обязаны создавать прототипы для всех без исключения концепций, только для тех, которые они планируют реализовать в дальнейшем!

Этап «ПРОТОТИП» в соревновательной робототехнике

В соревновательной робототехнике, роботы взаимодействуют с окружающей их средой, поэтому для достижения успеха проектировщики должны изучить природу этого взаимодействия. Для этого проектировщики проводят испытания в «реальных условиях», чтобы получить представление о формах взаимодействия и внести первые корректировки уже на РАННИХ этапах проектирования. Система проектирования VEX Robotics Design System идеально подходит для быстрого создания прототипов, необходимых проектировщикам в процессе работы. Система предназначена для быстрой сборки конструкций и механизмов, проведения испытаний их работы, а также внесения незначительных изменений, без необходимости наличия производственной базы.

При создании прототипов команды должны проявлять максимум внимания. В ходе работы учащиеся должны вносить подробные примечания в проектные отчеты, записывая все, что видят, а также мысли относительно того, почему одни элементы эффективнее других, затем создавая дополнительные прототипы, чтобы проверить свои идеи. Сбор данных является важной частью работы с прототипами.

ЭТАП 6: ВЫБРАТЬ

На этом этапе проектировщик или проектная группа выделяет несколько потенциальных решений задачи. Здесь проектировщики будут использовать для определения наиболее эффективной концепции уроки, полученные в процессе работы с прототипами. Выбор не всегда является простым и очевидным. Иногда правильное решение приходит само. Зачастую определить лучшее бывает трудно. Команды сравнивают решения на соответствие спецификациям, установленным на этапе 3, и пытаются определить одно, явно выделяющееся среди других. Проектировщики ищут наиболее простое и органичное решение.

В том случае, если выделить одно решение сложно, для принятия решения проектировщики применяют систематизированный подход.

При выборе концепций в рамках проектной группы, голосование кажется наиболее удобной методикой. Тем не менее, голосование базируется на необоснованном суждении, а необоснованные суждения не приемлемы в проектировании. Когда речь идет об обсуждении проекта, важно проанализировать суть вещей и вынести общее логическое решение. Как обсуждалось выше, важно использовать количественные доказательства аргументации. Например, утверждения «это решение лучше» не достаточно, а утверждение «на 14,8 % светлее» может служить доказательством того, почему «это решение лучше».

В некоторых случаях в процессе принятия решений участвует не вся группа, а только ее руководящая часть, либо только руководитель. В этой ситуации руководство группы несет ответственность за сравнение альтернатив и выбор плана действий. Этот метод не всегда работает хорошо, особенно если оставшаяся часть группы не принимает авторитет лидера и ставит под вопрос принимаемые им решения. Тем не менее, этот метод может быть полезен в предотвращении тупиковых ситуаций, когда консенсус не может быть достигнут. Для получения одобрения от группы руководитель должен постараться использовать метод принятия согласованного решения.

Этап «ВЫБРАТЬ» в соревновательной робототехнике

В соревновательной робототехнике, задачи, с которыми сталкиваются учащиеся, аналогичны реальным задачам, стоящим перед профессиональными проектировщиками. Учащиеся должны работать сообща, чтобы выделить концепцию, максимально соответствующую спецификациям проекта, то есть найти ответ на вопрос «Какая концепция наиболее эффективна в решении задачи?» Учащиеся должны использовать свои прототипы как основную для принятия решения. Очень важно применять количественные доказательства для аргументации преимуществ одной концепции относительно другой. Проще всего это можно сделать с помощью прототипа.

Инструмент принятия решений: Таблицы взвешенных обоснований

В процессе проектирования, на этапе выбора концепции используется инструмент, который называется «таблица взвешенных обоснований» (WOT), или матрица решений. Таблица взвешенных обоснований может использоваться как вспомогательное средство в осуществлении выбора между вариантами на основании рейтинга критериев. WOT является особенно эффективным инструментом, так как с его помощью проектировщики могут сравнить альтернативы на основании параметров, имеющих наибольшую значимость для финального решения.

Для получения информации относительно использования таблицы взвешенных обоснований см. приложение 7 «Применение таблицы взвешенных обоснований».

ЭТАП 7: ДОРАБОТАТЬ

На этом этапе проектировщики приступают к реализации выбранной концепции. Этот этап касается деталей. По его завершении проектные группы должны получить все необходимое для конструирования и внедрения проектного решения. Вот некоторые элементы, которые могут быть разработаны на данном этапе: модели САПР, сборочные чертежи, планы изготовления, ведомость материалов, руководства по установке, пользовательские руководства, презентации проектов, предложения и многое другое.

Работа начинается с базового проекта, который постепенно расширяется за счет добавления деталей. На практике, работа над проектом не начинается с детального представления всех его частей с последующим их сопряжением. Финальный проект является результатом постепенной проработки и детализации базовых элементов проекта.

Этап «ДОРАБОТАТЬ» в соревновательной робототехнике

В соревновательной робототехнике, создание трехмерной модели робота в Autodesk Inventor является важным этапом. Это, возможно, один из самых длительных этапов процесса проектирования, но за счет него выигрывает весь проект. Чем лучше проработан проект робота, тем проще будет справиться с его сборкой.

Самое главное в любом проекте — это детали.

Детальная проработка трехмерных моделей позволяет решать возникающие проблемы проекта до того, как они станут критическими.

На этом этапе процесса также производятся расчеты. В их числе расчеты, касающиеся оптимизации передаточного отношения, прочности материалов, массы, стоимости и многого другого. В процессе проектирования не всегда есть возможность полностью оптимизировать все аспекты проекта. В зависимости от проекта, иногда максимальной «приближенности» к цели уже достаточно. При планировании, многие проектировщики могут брать за основу только собственный опыт и интуицию, не уделяя внимания выполнению расчетов для каждой детали. Такой подход может работать в робототехническом проекте в рамках высшей школы, но не может применяться в проектировании частей костюма для космонавтов, где оптимизация очень важна. Вместо того, чтобы оптимизировать каждый элемент, убедитесь, что он способен выполнять свою задачу. Этого достаточно для того, чтобы данный элемент мог быть применен при сборке, так как все технические требования выполнены.

ЭТАП 8: ПРЕДСТАВИТЬ

Перед внедрением, детализированный проект зачастую проходит этап проектной экспертизы или утверждения. Проектная экспертиза может быть произведена различными методами. Некоторые виды экспертизы могут быть реализованы в форме беседы двух проектировщиков. Другие виды экспертизы производятся в форме собрания проектной группы, где члены группы проверяют проделанную работу на наличие ошибок. Многие виды экспертизы включают презентацию детализированного проекта перед заказчиком, менеджером или ответственным лицом, принимающим решения, с целью получения окончательного утверждения.

Этап «ПРЕДСТАВИТЬ» в соревновательной робототехнике

В соревновательной робототехнике, проектировщик робота или проектная группа представляют окончательный проект робота перед членами группы, классом, школой или руководством для получения утверждения. Иногда команда организует встречу, целью которой является проведение экспертизы робота. Во встрече могут принимать участие спонсоры, администрация и члены сообщества.

Презентация проекта является важной часть процесса проектирования. Многие проектировщики считают, что изучение языковых дисциплин не является важным этапом в их образовании, что плохое произношение и слабое знание грамматики, а также отсутствие коммуникативных навыков, не могут повлиять на их профессиональную деятельность. Это не так. Если проектировщик не может выразить возникшую идею, эта идея не сможет быть использована для решения задачи. Способность резюмировать, представлять и защищать идеи — исключительно важный навык! Это относится к устному описанию, письменному отчету, презентационным слайдам, проектным чертежам или другим типам презентационных материалов.

Целью проектной экспертизы является не просто утверждение проекта, но также поиск проблемных аспектов проекта а также потенциальных путей усовершенствования проекта. В процессе проектирования было разработано несколько альтернативных концепций, одна из которых была выбрана. В процессе проектирования подобный выбор — обычное дело. Обоснование выбора является одним из ключевых этапов презентации проекта. «ПОЧЕМУ выбор был сделан в пользу ЭТОГО, а не ДРУГОГО?» Экспертная группа должна убедиться, что проектировщики провели комплексный анализ, то есть проработали все альтернативы. Проект должен быть продуман, обоснован. Нельзя просто взять первую попавшуюся идею, пришедшую кому-либо в голову, и высказать ее.

Проектировщики должны вносить в проектные отчеты подробные примечания для последующего использования в ходе проектной экспертизы, в том числе перечень последующих действий.

Общие вопросы для проектной экспертизы:

• Почему это реализовано именно так?
• Вы рассматривали другие способы реализации?
• Почему были отвергнуты другие альтернативы?
• Данный способ реализации соответствует всем требованиям и спецификациям?
• Как может быть улучшено функционирование?
• Как может быть снижена масса?
• Как может быть увеличена скорость?
• Как может быть повышена прочность?
• Как может быть сокращен размер?
• Как может быть упрощена реализация?
• Как может быть повышена производительность?
• Как может быть снижена стоимость?
• Как может быть упрощен процесс конструирования?
• Какие еще функциональные возможности могут быть добавлены?
   

Анализ эффективности затрат

Иногда важной частью экспертизы проекта является проведение анализа эффективности затрат. При выполнении этого вида анализа, проектировщики рассматривают проект в двух аспектах: затраты и эффективность, реализуемая за счет затрат. Проектировщик сопоставляет эти два аспекта.

При этом затраты не всегда выражены в финансовом эквиваленте. Затраты могут касаться ресурсов, необходимых для реализации, времени, количества персонала, денежных средств, свободного пространства на роботе, его массы, а также многого другого. Они также могут иметь отношение к обоснованному отказу от чего-либо с целью получения требуемой функциональности. Иными словами, если мы сконструируем руку с двумя подвижными соединениями, места для размещения приемника мячей на роботе уже не останется.

Функции, обеспечивающие высокую эффективность при низких затратах, являются наиболее выгодными и должны быть добавлены к проекту. Очень важно проводить подобный анализ на всех этапах процесса. Даже не значительные дополнения могут иметь огромное значение в последующем. Элементы, требующие значительных затрат, могут быть внедрены только в том случае, если они обладают исключительной эффективностью. Проектировщики всегда должны учитывать в работе эти важные факторы.

ЭТАП 9: ПРИМЕНИТЬ

После завершения процесса проектирования и получения утверждения проект должен быть применен. В зависимости от природы задачи, решения могут различаться. В зависимости от типа решения, его применение может также быть различным. Применение может заключаться во внедрении нового процесса, созданного проектировщиками, либо может состоять в плане производства и изготовлении некоторого физического объекта. Например, в истории о лифте, которая обсуждалась ранее, было представлено несколько уникальных решений.

Если проектировщик хочет найти способ ускорения процесса завязывания шнурков, он создает процесс. Применение решения заключается в том, чтобы представить людям новый способ ускорения процедуры завязывания шнурков. Если проектировщик хочет усовершенствовать ботинок, применение решения будет состоять в производстве и распространении новых ботинок. Области применения решений могут иметь различные формы.

Этап «ПРИМЕНИТЬ» в соревновательной робототехнике

В соревновательной робототехнике, на этом этапе учащиеся выполняют сборку. Все детали, выполненные в рамках этапа 7, используются здесь для создания полноценного функционального соревновательного робота (или подсистемы, являющейся часть большого законченного изделия!) На данном этапе может производиться закупка компонентов, обрезка частей, сборка, а также другие действия, целью которых является получение конечного изделия.

Здесь команда изготавливает пакеты для продажи, заявки на участие в категориях и другие материалы, связанные с соревнованиями, но не имеющие отношения к самому роботу. Эти элементы являются также частью применения проекта.

ЭТАП 10: ИСПЫТАТЬ

На данном этапе проектировщики проводят испытания примененного решения, чтобы оценить качество его работы. Здесь производится анализ того, что работает и что не работает, а также что должно быть усовершенствовано. Порядок проведения испытаний и их результаты документируются. Основной задачей данного этапа является подтверждение надлежащего функционирования примененного решения и его соответствие спецификациям.

Что происходит, если проект не признан удовлетворительным? Проектная группа должна сделать его удовлетворительным! Проектная группа должна разработать план усовершенствования решения. Этот план может заключаться в повторной разработке с нуля, в возврате к чертежной доске и создании нового плана.

После применения решения, его анализа и признания проекта удовлетворительным, процесс проектирования может считаться завершенным.

Этап «ИСПЫТАТЬ» в соревновательной робототехнике

В соревновательной робототехнике, испытания могут проводиться также в ходе соревнований. Во время участия в матче робот наиболее ярко демонстри

Центр ECTA: этапы реализации

Этапы внедрения поэтапно излагают необходимые шаги для полного внедрения основанных на фактических данных практик, расширения масштабов практики и поддержки усилий. Ниже приведены действия на каждом этапе, организованные основными вспомогательными структурами, со ссылками на некоторые связанные инструменты и материалы.

Этап 1: Разведка и планирование

Цели этого этапа — выявить потребность в изменениях, определить, какой набор практик может удовлетворить эту потребность, решить, следует ли продолжать процесс внедрения, и, если да, составить план работы.Группа руководства штата (SLT) при поддержке координатора штата руководит этим и всеми другими этапами реализации.

Деятельность основных структур поддержки

Исследовательская деятельность SLT определяет, есть ли необходимость во внедрении выбранных практик, основанных на фактических данных, и какие методы с наибольшей вероятностью приведут к желаемому результату (ам).

Мероприятия по планированию закладывают основу для успешного внедрения доказательной практики. Это включает определение того, существует ли широкая приверженность внедрению практик и доступны ли необходимые ресурсы для эффективного внедрения выбранных практик.

Разведка

Команда государственного руководства

• SLT — это группа, сформированная для проверки того, есть ли необходимость во внедрении нового подхода для улучшения результатов и, если да, каковы последствия для профессионального развития. Эта группа:
  • определяет, есть ли необходимость в доказательной практике для улучшения результата, такого как социально-эмоциональные результаты у детей
  • определяет, какие практики, основанные на фактических данных, будут реализованы с учетом желаемых результатов

Данные и оценка

• Данные о текущих результатах приводят к первоначальному исследованию

Планировка

Команда государственного руководства

Professional Dev.Сеть

• Если для выбора тренеров программы используется процесс подачи заявки, то оценка заявки и оценки распределяются
• Отобраны тренеры программы и закреплено место реализации

Сайты внедрения

Данные и оценка

• SLT разрабатывает / адаптирует системы данных и инструменты для обеспечения сбора информации, необходимой для:
• SLT начинает использовать Государственные эталоны качества дважды в год для планирования и отслеживания своей работы.

Этап 2: установка

Целью этого этапа является создание потенциала системы, который будет поддерживать внедрение новых практик на выбранных участках.Наращивание системного потенциала требует изучения и усиления компонентов системы, необходимых для обеспечения успеха.

Деятельность основных структур поддержки

Мероприятия по установке сосредоточены на создании инфраструктуры, «подготовительной» работе: выбор места и персонала; организация обучения для каждой группы; разработка ресурсов, планов и процессов для коучинга; и создание инфраструктуры для сбора и оценки данных.

Установка

Команда государственного руководства

• SLT обеспечивает адекватные ресурсы (финансовые и кадровые) для:
• SLT устанавливает сеть PDN на уровне штата посредством:
  • набор 12-20 профессионалов, готовых работать не менее 2 лет
  • отбор профессионалов, которые будут участвовать во всех аспектах обучения
  • обеспечивает начальное обучение
  • документирование и оценка подготовки тренеров по программе PDN
• SLT выбирает места для внедрения и обеспечивает обучение персонала и PLT со стороны PDN:
  • разработать меморандумы о взаимопонимании (MOU) со всеми программами и инструкторами по программам, чтобы изложить: обязанности, ожидания, требования к данным и предоставленную поддержку

Professional Dev.Сеть

• PDN устанавливает процедуры для управления действиями и отчетности в SLT
• PDN и SLT учитывают опыт тренеров программы при определении заданий для:
  • Подготовка тренеров-практиков
  • техническая помощь
  • программа коучинга для внедрения и демонстрации сайтов
• Тренеры программы ПДН участвуют в тренингах

Данные и оценка

• Данные собираются и используются для принятия решений как SLT, так и программами

Этап 3: Реализация: от начальной до полной

Целью первоначального внедрения является внедрение новых практик на выбранных участках внедрения.Команды руководителей программ (PLT) на уровне объекта направляют процесс реализации, проверяют данные, принимают решения и предоставляют обратную связь SLT об успехах и проблемах.

Цели полного внедрения — обеспечить высокую точность внедрения практик и достижение ожидаемых результатов на всех начальных участках. С акцентом на верность и устойчивость, все профессиональное развитие и организационные структуры полностью функционируют и работают вместе, чтобы поддерживать практиков.

Деятельность основных структур поддержки

Первоначальные действия по внедрению включают: создание петель обратной связи между SLT и сайтами внедрения; начало обучения и коучинга на объектах; создание PLT на уровне сайта; а также сбор данных и их использование для измерения прогресса и принятия решений.

Действия по полному внедрению включают: выбор демонстрационных участков из начальных участков внедрения, которые достигли точности при внедрении практик; наращивание потенциала штата для новых и продолжающихся объектов внедрения; продолжение сбора и использования данных на всех уровнях для принятия решений, адресной помощи и повышения осведомленности общественности.

Начальная реализация

Команда государственного руководства

• SLT устанавливает каналы связи или петли обратной связи, чтобы гарантировать, что они получают информацию, необходимую для решения проблем и препятствий, и для предоставления T / TA, в которых нуждаются сайты
• SLT контролирует работу PDN

Professional Dev. Сеть

• PDN предоставляет обучение и инструктаж для:
  • команды руководителей программ
  • практикующий тренер
  • практик
• PDN обеспечивает обучение для поддержки начальной реализации сайта

Сайты внедрения

• Сайты создают команду руководителей программы (PLT)
• Сайтов участвуют в обучении
• Сайты начинают внедрение практики, основанной на фактах, и сбор данных
• PLT встречаться с тренером программы не реже одного раза в месяц, чтобы:
  • используют контрольные показатели качества программы (аудиторные занятия / посещения на дому), чтобы направлять свои усилия
  • использовать данные для внутреннего принятия решений
  • поделиться данными с SLT
  • создать системы данных для измерения верности практикующих врачей (в классе / на дому) и результатов деятельности детей
• Тренеры-практики отбираются и обучаются практическому коучингу

Данные и оценка

• Данные собираются SLT и используются для:
  • принятие решений
  • помощь при наведении
  • повышение осведомленности общественности
• Программы используют данные из программных критериев качества для планирования и измерения своего прогресса в отношении верности практики и данные о результатах для детей
• PLT планирует сообщить SLT

Полная реализация

Команда государственного руководства

• SLT выбирает 3-4 площадки для внедрения в качестве демонстрационных.Дополнительные критерии для демонстрационных сайтов включают:
  • Достижение верности критериям качества программы и практическому применению практик
  • готовность предоставить: обратная связь, данные, туры и информирование общественности
• SLT планирует расширение масштабов за счет наращивания потенциала штата (финансирование, укомплектование персоналом) для поддержки новых объектов внедрения при одновременной поддержке высокоточного внедрения на демонстрационных объектах
• SLT использует данные для принятия решений
• SLT контролирует работу PDN

Professional Dev.Сеть

• PDN обеспечивает распознавание и поддержку потенциальных демонстрационных сайтов, подтверждающих высокую точность реализации
• PDN активно помогает:
  • построить емкость по всему штату
  • разработка реализации верности на сайтах
• PDN расширяет осведомленность об использовании доказательной практики

Сайты внедрения

• Сайты продолжают предоставлять данные и обратную связь для PDN и SLT
• Сайты определяют, становиться ли демонстрационным сайтом
Сайты
• используют BoQ для руководства всей работой; и оценка дважды в год

Демонстрационные объекты

• Вышел пресс-релиз о новых демонстрационных площадках
• Сайты предоставляют туры и описания программных мероприятий для потенциальных исполнителей, чтобы продемонстрировать процесс и преимущества
• Сайты предоставляют данные и обратную связь для PDN и SLT
• Сайты гарантируют, что PLT подготовил план устойчивого развития
Сайты
• используют BoQ для руководства всей работой; оценка два раза в год

Данные и оценка

• Данные собираются и используются для:
  • принятие решений
  • помощь при наведении
  • повышение осведомленности общественности

Этап 4: масштабирование

Цели этого этапа — увеличить количество сайтов, использующих выбранные практики с точностью, при сохранении существующих сайтов внедрения.Увеличив количество сайтов по всему штату, больше детей и их семей получат доступ к эффективным вмешательствам и поддержке.

Деятельность основных структур поддержки

Мероприятия по расширению масштабов сосредоточены на принятии инициативы по всему штату. SLT будет планировать и предоставлять инфраструктуру, необходимую для поддержки новых сайтов внедрения, а также поддерживать и поддерживать существующие сайты. Все аспекты инициативы зависят от увеличения масштабов с точки зрения необходимых ресурсов.

Увеличение масштаба

Команда государственного руководства

• SLT составил планы устойчивости и расширения, включая бюджетирование и распределение ресурсов
• SLT институционализирует и внедряет научно обоснованные практики в государственные инициативы, такие как системы оценки качества и рекомендации по раннему обучению
• SLT устанавливает критерии и процедуры для выбора площадок для новых мест внедрения и PDN
• SLT создает веб-сайт, информационный бюллетень или другие средства для:
  • отчет по результатам высокоточного внедрения
  • вызывает интерес и заинтересованность со стороны программ, политиков, спонсоров и других заинтересованных сторон
• SLT составляет годовой отчет об оценке, описывающий:
  • Степень внедрения, внедрения и расширения
  • Влияние на ребенка, поставщика и результаты программы
  • влияние обучения и коучинга
• SLT организует ежегодное публичное празднование результатов; достижения; и работа высокопоставленных программ, сотрудников PDN и спонсоров
• SLT контролирует работу PDN
• С каждой попыткой расширения SLT должен пересматривать этапы реализации.Это означает:
  • возврат к планированию масштабного расширения
  Установка
  • : обучите всех, организации на борту и материалы, разработанные или приобретенные для новых объектов
  • дополнительная поддержка на новых объектах на начальном этапе внедрения и постоянный мониторинг и поддержка до достижения полного внедрения
  • постоянная поддержка существующих площадок внедрения для обеспечения поддержания высокой точности реализации

Professional Dev.Сеть

• PDN поддерживает планы ухода и расширения для PDN
• PDN расширяет возможности обучения и коучинга на новых объектах

Сайты внедрения

• SLT и инструкторы программ продолжают оказывать поддержку и поддерживать связь со всеми участками внедрения, чтобы гарантировать постоянную точность выполнения и положительные результаты для детей. При необходимости предоставляется дополнительное обучение и поддержка для доведения программы до верности

Демонстрационные объекты

• Сайты продолжают обучать персонал и выступать за расширение использования доказательной практики
• Сайты продолжают обходы, сбор данных и отчетность в SLT

Данные и оценка

• Использовать отчет об оценке для мониторинга и планирования прогресса, а также для публичной отчетности о результатах, e.г., годовые отчеты

---

Узнать больше

Вышеуказанные этапы показывают, как использовать конкретный процесс реализации, но чтобы узнать больше о реализации в целом, см. Руководство центра ECTA по процессу реализации: этапы, этапы и действия. Этот интерактивный модуль дает всесторонний взгляд на науку о реализации.

Вы также можете получить представление об опыте MN по внедрению доказательной практики (EBP) по всему штату из этого видео:

---

Инструменты

См .: Инструменты

Этапы внедрения

— Сеть исследований активного внедрения AIRN ®

Реализация — это процесс, а не событие.Процесс отмечен этапами реализации, которые были определены на практике. Чтобы использовать инновации и активное внедрение на практике, нужны время и силы. Этапы исследования, установки, первоначального внедрения и полного внедрения служат руководством для инвестиций организации и системы в инновации, поддерживаемые передовыми методами внедрения.

Этапы внедрения: исследование, установка, первоначальное внедрение и полное внедрение. Наличие квалифицированной команды внедрения способствует быстрому переходу от исследования к полной реализации.Без группы внедрения организации и отдельные лица будут бороться с проблемами, которые должны быть предсказуемыми, а также с множеством непредсказуемых проблем, которые всегда возникают при попытках использовать инновации на практике. Проблемы будут возникать с группой внедрения или без нее. Вопрос в том, кто будет эффективно и оперативно решать поэтапные вопросы?

Этапы реализации не линейны. Они аддитивны и интерактивны с перемещением вперед и назад с изменениями в окружающей среде, людях и поддержке реализации.Этапы специфичны для нововведения. Данная организация может находиться на стадии полной реализации с одним нововведением и на стадии исследования с другой. Обладая опытом, квалифицированные группы внедрения могут предвидеть и предотвращать проблемы и помочь быстрее перейти к полной реализации инноваций внутри организации и между организациями. Кроме того, организации могут научиться учиться (развивать «впитывающую способность») и быстрее повышать свою способность выявлять, усваивать и применять инновации (Cohen & Levinthal, 1990; Jiménez-Barrionuevo, García-Morales, & Molina, 2011).Например, в модели семьи учителей время, необходимое для достижения всеми организациями критериев сертификации места (верность организации), было существенно сокращено, а успех улучшился. Для семейных семейных домов с обучением 23% поддерживались в течение 5 или более лет без поддержки группы реализации и 84% поддерживались в течение 6 лет или более при поддержке группы реализации на местах. Кроме того, время разработки групп внедрения на базе сайта было сокращено с 6,4 до 3,7 лет, поскольку процессы разработки сайта были введены в действие (Fixsen & Blase, 2018; Fixsen, Blase, Timbers, & Wolf, 2007).Обучение обучению существенно увеличивает выгоды для населения, получающего помощь. По мере накопления опыта командами по внедрению разработки сайта они смогли предвидеть проблемы и лучше выполнять работу по исследованию и установке с организациями, чтобы помочь им добиться успеха быстрее и с большей уверенностью.

Описанные здесь этапы реализации носят скорее описательный, чем предписывающий характер. Описывая идентифицируемые этапы, группы внедрения и другие участники могут корректировать свои входные данные, чтобы они соответствовали этапу достижения полного, эффективного и устойчивого использования инновации.Слишком часто драгоценное время и ресурсы тратятся на попытки настоять на том, чтобы организации и практики использовали инновации, когда они еще не решили, что это хорошая идея (Romney, Israel, & Zlatevski, 2014). Плохо информированные или вялые попытки сделать вид, что отводится под мандат, потребляют огромные ресурсы и приносят мало социально значимых результатов.

Загрузка: AssessingImplementationStages

Стадия разведки

Мероприятия на этапе исследования

включают совместное обсуждение сильных сторон и потребностей получателей, определение возможных эффективных инноваций, которые могут помочь заполнить пробелы в текущих подходах, оценку драйверов внедрения, необходимых для поддержки практиков и других лиц, обсуждение необходимых ресурсов и их источников, и так далее.Геологоразведочные работы включают высшее руководство и заинтересованные стороны, которые учитывают потребности, риски и управление рисками, а также контекстуальные факторы. Результатом исследования является общее понимание и принятие инновации и необходимой поддержки для реализации, а также коллективное решение о продолжении работы (т. Е. Взаимно информированное соглашение).

Этап разведки предназначен не только для оценки готовности; это также предполагает создание готовности. Создание готовности к изменениям в отдельных лицах и организациях — важная часть работы и эффективности групп внедрения.Prochaska, Prochaska, and Levesque (2001) обнаружили, что в определенный момент времени около 20% лиц и организаций, участвовавших в их исследованиях, были «готовы к переменам». Таким образом, создание готовности является важной функцией для использования эффективных инноваций и основным видом деятельности на этапе разведки. Уточнение целей, установление сотрудничества, поиск и разработка ресурсов, обеспечение соглашений и т. Д. — хорошие способы использования обсуждений на этапе исследования.

Функции стадии исследования — важная отправная точка для работы с организациями, системами и другими.Время, потраченное на исследования, экономит время и деньги (Romney, 2011) и увеличивает шансы на успех (Saldana, Chamberlain, Wang, & Brown, 2011; Slavin, Madden, Chamberlain, & Cheung, 2010).

Загрузка: HeptagonTool

Этап установки

Функция этапа установки заключается в приобретении или перенаправлении ресурсов, необходимых для полноценного и эффективного использования новых способов работы. Ресурсы и действия во время установки сосредоточены на создании новых должностных инструкций, разработке методов собеседования и подготовке интервьюеров для отбора практикующих специалистов и сотрудников для выполнения новой работы, найме людей для выполнения работы, разработке источников и протоколов сбора данных, обеспечении доступа к своевременному обучению, подготовка плана оказания коучинговых услуг и т. д.Хотя эти темы обсуждаются и обсуждаются на этапе исследования (данные обещания), ресурсы должны материализоваться на этапе установки (обещания выполняются).

Из-за необходимых изменений этап установки изобилует проблемами адаптивного лидерства. Внимание, уделяемое поддержке инноваций и внедрения, может привести к неудовлетворенности среди существующих сотрудников, которые чувствуют себя обесцененными и игнорируемыми в спешке делать новые вещи. Некоторые заинтересованные стороны, которые были активными защитниками во время исследования, не выполняют своих обещаний.Спонсоры нервничают, когда средства расходуются, а «настоящая работа» с получателями не началась. И так далее.

Члены и руководители группы внедрения

должны быть готовы к гибкому лидерству для решения этих проблем по мере разработки поддержки новых способов работы. Зная, что адаптивные проблемы возникают в большом количестве во время установки и первоначального внедрения, группы внедрения используют это как возможность развить способность адаптивного лидерства в организации и установить циклы обмена информацией между практикой и политикой с самого начала процесса (см. Системные изменения).Эти вопросы предоставляют группе внедрения и руководителям множество возможностей обучать, изучать и применять новые способы обеспечения гибкого и эффективного лидерства в организации.

Задачей на этапах исследования и установки является поиск или развитие опыта для использования драйверов внедрения для выбора, подготовки и поддержки первой группы практиков. Очень немногие организации или системы уже имеют действующую группу внедрения. В результате, доступ к внешнему опыту — хороший вариант для начала (Nord & Tucker, 1987).Это подход, который Огден и его коллеги использовали, чтобы инициировать использование эффективных инноваций в Норвегии. После того, как программа была запущена, они набирали «доморощенных» сотрудников, которые были высокопрофессиональными практиками, чтобы стать первыми членами команды по внедрению (например, тренеров, тренеров, оценщиков) для поддержки следующих поколений практиков (Tommeraas & Ogden, 2016 ). Однако очень немногие практики или инновации, основанные на фактических данных, имеют поставщиков (группы по реализации конкретных программ), которые поддерживают эффективное использование инноваций.Таким образом, большинству организаций и систем предоставлено «делать это самому», и этот подход оказался не очень эффективным (C.H. Brown et al., 2014; Durlak & DuPre, 2008; Vernez et al., 2006).

Загрузка: ImpleMapExploringImplementationLandscape

Стадия начальной реализации

Этап начального внедрения начинается, когда первые специалисты-практики впервые пытаются использовать нововведение с получателями. Персонал по активному внедрению относится к этому как к неудобной стадии, когда новые методы работы не удобны для практиков, менеджеров и лидеров.«Неправильно» взаимодействовать с другими новыми способами и «сбивать с толку», когда подразделения внутри организации еще не полностью функциональны и интегрированы. Очень немногие попытки использовать инновации способны успешно преодолеть трудности, возникающие на начальном этапе внедрения, когда существует множество проблем, поддержка изменений слабая, а инерция статус-кво сильна.

На начальном этапе внедрения вновь отобранные практикующие врачи и сотрудники пытаются использовать недавно приобретенные навыки (например,грамм. инновации) в контексте организации, которая только учится изменяться, чтобы приспособиться и поддержать новые способы работы. Это хрупкая стадия, когда неловкость, связанная с попыткой нового, и трудности, связанные с изменением старых способов работы, создают сильную мотивацию для отказа и возврата к привычному, удобному и хорошо поддерживаемому статус-кво. Статус-кво является мощным и устойчивым, и он легко восстанавливается после попыток его изменить (Jalava, 2006; Oser, 2000; Zimmerman et al., 1998; Цукер, 1987).

Команды внедрения

, использующие драйверы внедрения, необходимы для успеха (80% против 14%; Fixsen, Blase, Timbers, & Wolf, 2001; Balas & Boren, 2000) на начальном этапе внедрения. Группы внедрения помогают развивать компетенции персонала, необходимые для программы, основанной на фактических данных, помогают администраторам корректировать роли и функции организации в соответствии с программой, а также помогают руководителям организации-поставщика полностью поддерживать процесс использования программы и включать необходимые средства поддержки внедрения. .

Сравнение мер вмешательства с группой внедрения и без нее

Загрузка: AssessingDriversBestPractices

Этап полной реализации

Стадия полной реализации достигается, когда не менее 50% практикующих специалистов в организации соответствуют критериям лояльности в определенный день. Критерий 50% — это контрольный показатель, установленный Сетью исследований активного внедрения в качестве индикатора полного выполнения.То есть, если цель состоит в том, чтобы 20 практиков использовали нововведение в организации, полное внедрение достигается в тот день, когда 10 (50%) из этих практиков соответствуют критериям верности или превышают их. Часто для достижения полной реализации требуется от 2 до 4 лет (CH Brown et al., 2014; Brunk et al., 2014; Fixsen et al., 2007; Sabatier, 1986; Swales et al., 2012). )

Первое достижение отметки 50% — повод для праздника. Однако, скорее всего, это продлится недолго.После того, как нынешний высокопрофессиональный практик уйдет, потребуется несколько месяцев для того, чтобы заменить его, обучить, проинструктировать и, наконец, соответствовать критериям верности. Между тем, если этот один практикующий был переломным моментом в достижении эталона 50%, то организация не достигнет эталона 50%. Если ключевые люди из группы внедрения уйдут, могут пострадать драйверы компетенций, и практикующим специалистам может потребоваться больше времени, чтобы встретиться и поддержать высокую производительность. В конце концов, для немногих организаций, которые достигают и поддерживают Полное внедрение, новые способы предоставления инновационных услуг становятся стандартными методами работы, а поддержка внедрения становится стандартным способом функционирования организации (Fixsen & Blase, 2018).Использование инноваций и драйверов реализации становится новым статус-кво.

Обратите внимание, что для обеспечения полной реализации требуются две вещи: а) требуется эффективное использование драйверов реализации для регулярного генерирования новых высококвалифицированных практиков и б) сохранение на работе нынешних высокопрофессиональных практиков. Если высокопрофессиональные практики уходят быстрее, чем могут быть разработаны новые, отвечающие стандартам верности, то критерий 50% для полной реализации никогда не будет достигнут или сохранен.Бассейн опорожняется быстрее, чем наполняется. Движущие силы лидерства и организации призваны продолжать улучшать поддержку практикующих, чтобы они могли продолжать обеспечивать высокие результаты в течение многих лет, даже при выполнении сложной работы (Aarons et al., 2009; Glisson, Schoenwald, et al., 2008; Strouse , Carroll-Hernandez, Sherman, & Sheldon, 2004).

Команды внедрения

продолжают вносить существенный вклад в постоянный успех использования программы, основанной на фактических данных. Практики, сотрудники, администраторы и лидеры приходят и уходят, и каждый новый человек должен развивать свои компетенции, чтобы эффективно внедрять инновации и поддерживать их внедрение.Менеджеры и администраторы приходят и уходят, и им необходимо постоянно корректировать организационную поддержку, чтобы облегчить работу практикующим специалистам. Системы продолжают меняться и влиять на организации и практиков. Программы, основанные на фактических данных, продолжают разрабатываться, а уже существующие программы продолжают совершенствоваться. Количество переменных и сложность проблем, вероятно, можно квалифицировать как «злые проблемы», как описано Риттелем и Уэббером (1973). Работа групп внедрения заключается в обеспечении того, чтобы достижения от использования эффективных практик сохранялись и улучшались с течением времени и за счет смены руководителей и персонала.

Загрузка: ImplementationQuotientforOrganizations

6 этапов реализации проекта

После того, как группа определила объем, бюджет и график проекта, пора претворить этот план в жизнь. Реализация проекта включает непосредственное управление проектом для обеспечения его соответствия целям, изложенным на этапе планирования. Руководители проектов должны эффективно реализовать проект, чтобы команда могла производить результаты, необходимые для удовлетворения клиентов или ключевых заинтересованных сторон проекта.В этой статье мы определяем, что такое реализация проекта, объясняем, почему это важно, и предоставляем шаги по реализации проекта для успешного достижения общих целей.

Что такое реализация проекта?

Реализация проекта — это процесс претворения плана проекта в жизнь для получения результатов, также известных как продукты или услуги, для клиентов или заинтересованных сторон. Это происходит после фазы планирования, во время которой команда определяет ключевые цели проекта, а также сроки и бюджет.Реализация включает в себя координацию ресурсов и измерение производительности, чтобы гарантировать, что проект остается в рамках ожидаемого объема и бюджета. Это также включает в себя решение любых непредвиденных проблем таким образом, чтобы обеспечить бесперебойную работу проекта.

Для эффективной реализации проекта менеджеры проектов должны постоянно общаться с командой, чтобы устанавливать и корректировать приоритеты по мере необходимости, сохраняя при этом прозрачность в отношении статуса проекта с клиентами или любыми ключевыми заинтересованными сторонами.

Связано: 5 основных шагов управления проектом

Почему реализация проекта важна?

Реализация проекта, основанная на стратегическом планировании, описанном ранее в процессе, может помочь команде достичь целей проекта, не выходя за рамки бюджета и соблюдая соответствующие сроки.Реализация — это часть проектного цикла, которая связывает процесс планирования и результаты проекта. Этот этап процесса и то, насколько хорошо он выполняется, могут в конечном итоге определить успех проекта.

На этапе реализации менеджер проекта определяет, насколько близко команда выполняет задачи проекта, внося необходимые изменения, чтобы проект не сбивался. Внедрение позволяет руководителям проектов взять на себя управление проектом и дать команде возможность достичь общих целей, укрепляя доверие и прозрачность среди тех, кто непосредственно участвует в проекте.

Связано: Понимание процессов и этапов управления проектом

Как реализовать проект

Реализация проекта состоит из нескольких этапов, включая некоторое планирование, которое должно произойти до начала реализации. Вот список шагов для эффективной реализации проекта:

1. Оцените план проекта

На первом этапе проектного цикла полезно разработать план, который соответствует ожиданиям руководства, клиентов и ключевых заинтересованных сторон. .Перед реализацией проекта оцените план и убедитесь, что все в команде понимают результаты проекта. Менеджер проекта может захотеть провести начальную встречу, чтобы обозначить назначенные роли и ожидаемые сроки, а также любые вехи проекта, над которыми команда работает на этапе реализации. Этот начальный шаг может помочь сплотить команду проекта и установить стандарт совместной работы.

Связано: Как создать план управления проектом

2.Выполните план

Имея план и установленные для команды ожидания, пора начинать работу над проектом. На этом этапе менеджеры проектов хотят регулярно обсуждать с командой свои успехи. Измеряйте сроки проекта по сравнению с запланированным графиком и отслеживайте ресурсы, чтобы убедиться, что у команды есть все необходимое для успешного завершения проекта. Коммуникация играет важную роль в этой части процесса, чтобы держать команду в курсе приоритетов проекта.Также важно регулярно сообщать клиентам или ключевым заинтересованным сторонам о ходе работы, чтобы не терять прозрачности в отношении прогресса на этом этапе.

3. Внесите необходимые изменения

Во время любого типа проекта, вероятно, что менеджеру проекта потребуется внести изменения во время реализации, например, для удовлетворения дополнительных запросов от клиента или для сохранения проекта в рамках его объема. Внесите эти корректировки по мере необходимости, опираясь на план проекта для определения решений.Продолжайте общаться с командой, задавая вопросы, чтобы определить области, в которых им требуется дополнительная поддержка. Будьте готовы выделить больше персонала или ресурсов, если проект отклоняется от плана. Изменения — это реальность для многих проектов, и то, насколько эффективно менеджер проекта реализует эти изменения, может повлиять на результат проекта.

Связано: 13 типов управления проектами, которые вы можете реализовать

4. Анализировать данные проекта

На протяжении фазы реализации проекта важно последовательно анализировать данные, чтобы измерить, как проект продвигается по сравнению с первоначальные прогнозы.Вы можете использовать специальное программное обеспечение для управления проектами или ручную систему для сбора данных, связанных с персоналом, ресурсами и бюджетом. Изучите данные и определите, есть ли другие области, в которых было бы полезно внедрить дополнительные изменения, чтобы помочь команде оправдать первоначальные ожидания проекта. Если да, вернитесь к предыдущему шагу и внесите эти изменения, продолжая сбор дополнительных данных для оценки переменных проекта.

5. Соберите обратную связь

После того, как команда завершила результаты проекта, в процессе еще остались некоторые важные шаги.Соберите обратную связь от проектной группы, клиентов и заинтересованных сторон о результатах проекта, оцените, какие части проекта прошли в соответствии с планом и какие области команда могла бы улучшить в будущем. Вы можете напрямую поговорить с участниками проекта, чтобы получить эту обратную связь, или вы можете посчитать полезным разослать небольшой опрос с просьбой внести свой вклад. Этот шаг может помочь компаниям вносить постоянные улучшения, чтобы обеспечить успешное завершение будущих проектов.

6.Предоставьте окончательные отчеты

На последней стадии фазы реализации предоставьте отчеты команде проекта, клиентам и заинтересованным сторонам с указанием того, как проект выполнялся в соответствии с запланированным бюджетом и сроками. Объясните все области, в которых вам нужно было внести изменения, чтобы проект оставался в рамках его объема и бюджета. Эти отчеты включают соответствующие данные, относящиеся к бюджету, времени и ресурсам проекта. Этот шаг дает компаниям возможность поразмышлять об успехах проекта и определить любые улучшения, необходимые в будущем, которые могут иметь долгосрочные преимущества для цикла управления проектом.

План внедрения: что это такое и как его создать? (Шаги и процесс)

Организации успешны благодаря хорошей реализации, а не хорошему бизнес-плану ~ Гай Кавасаки

Планирование необходимо для определения того, что вам нужно делать для достижения ваших целей. Однако без реализации этих планов никуда не денешься. Реализация идеи — это то, как вы начинаете свой путь к достижению своих целей и, в конечном итоге, к месту назначения.

Для предприятий план внедрения играет решающую роль в разработке и реализации идеи, проекта или методологии. Фактически, Harvard Business Review сообщил, что компании, у которых есть план внедрения и выполнения, получили на 70 процентов больше прибыли, чем те, у кого его нет. Но не будем забегать вперед. Давайте сначала быстро разберемся, что такое план внедрения, как его составлять и как его успешно выполнять? Читайте дальше…

Что такое план внедрения? (Определение)

План реализации облегчает выполнение плана, идеи, модели, дизайна, спецификации, стандарта, алгоритма или политики, представляя четкие шаги реализации, которым необходимо следовать.Таким образом, план внедрения — это задокументированные шаги, которые необходимо предпринять для успешного выполнения ваших задач по внедрению.

Планы реализации обычно составляются для поддержки стратегического плана, созданного организацией. Теперь, что такое стратегический план, спросите вы? Что ж, стратегический план — это документ, определяющий стратегию, с помощью которой ваша команда будет достигать определенных целей или принимать решения. Стратегические планы предназначены для принятия бизнес-решений, создания нового делового предприятия или предстоящего проекта или инициативы.

После того, как организация наметила свой стратегический план, составляется план реализации, на котором намечено, как претворить стратегический план в жизнь. Затем план реализации разбивает задачи на идентифицируемые этапы, распределяет задачи и обязанности между задействованными людьми и создает окончательный график для всего проекта.

Таким образом, цель плана внедрения состоит в том, чтобы эффективно реализовать стратегию компании и заложить пошаговый процесс достижения успеха проекта.

Каковы преимущества плана внедрения?

План внедрения использует ресурсы организации и разрабатывает тактический план для реализации стратегической инициативы. Таким образом, он играет огромную роль в успехе вашего общего стратегического плана. Даже если у вас есть величайший, твердый план или стратегия, в них нет никакого смысла, если вы не воплотите этот план в жизнь. Вот некоторые из многих преимуществ плана реализации:

1. Обеспечивает ясность

Составление плана реализации дает вам лучшую ясность мысли и улучшает ваше собственное понимание проекта.Когда вы вынуждены все обдумывать, вам легче документировать, а также сообщать план членам команды, высшему руководству и вовлекать всех в работу.

2. Держит всех в курсе

В вашем плане реализации четко указано, какие задачи необходимо выполнить, как их выполнять, кто должен их выполнять, удерживая всех в курсе и устраняя любую путаницу или сомнения. Когда все знают, каковы их роли и обязанности, легче не сбиться с пути и держать всех подотчетными.

3. Улучшение сотрудничества

Работа над проектами требует сотрудничества и сотрудничества многих сотрудников. Чем лучше сотрудничество между членами команды, тем лучше синергия и общее исполнение.

Создавая и распространяя свой план внедрения, вы можете не только распределить обязанности между членами команды, но и рассказать им о том, как их работа влияет на работу их коллег и как все это вписывается в более широкое видение организации.

Подробнее: Как создать стратегический план улучшения процесса?

4. Повышенная заинтересованность

Когда у вас есть надежный план внедрения, который хорошо изучен, задокументирован и представлен, вы гарантируете поддержку всех ключевых заинтересованных сторон вашей организации. Когда высшее руководство работает, становится проще выделить ресурсы для вашего проекта и обеспечить бесперебойное выполнение проекта.

6 Ключевые компоненты плана внедрения

Каждый план внедрения состоит из некоторых ключевых компонентов, которые необходимо проанализировать и обдумать, прежде чем сообщать план своей команде:

1.Краткое описание целей / задач: Начните с определения целей и задач плана реализации. Чего ты хочешь достичь? Каков объем проекта? Почему эти цели важны? Как эти цели вписываются в общее видение и миссию организации?

2. Распределение обязанностей: Распределение ролей и обязанностей дает четкое представление о том, что и кем необходимо сделать. Чем четче вы определите эти обязанности, тем легче будет удерживать людей подотчетными.

3. График реализации: Расписания помогают отслеживать, общаться и следить за прогрессом вашего проекта, позволяя всем заинтересованным сторонам быть в курсе того, что происходит.

4. Распределение ресурсов: Одна из основных целей плана реализации — убедиться, что ваша команда имеет доступ к достаточному количеству ресурсов для эффективного выполнения плана без каких-либо сбоев. Убедитесь, что вы точно знаете, что вам нужно, сколько у вас уже есть и как вы получите то, что вам нужно.

5. Определите метрики: Как вы будете определять успех проекта? Каждый план внедрения должен определять KPI (ключевые показатели эффективности), чтобы определить, как он будет измерять успехи и неудачи. Это также позволяет вам измерять прогресс и отмечать важные вехи, чтобы держать команду в восторге.

6. План действий в чрезвычайных ситуациях: Планирование проблем так же важно, как и планирование успеха. Составьте план того, как ваша команда будет преодолевать неспокойные воды в случае, если вы превысите бюджет, не располагаете достаточными ресурсами или приближаетесь к срокам.Таким образом, вы не сбиваетесь с пути, когда возникают проблемы, и сможете легко их избежать.

Теперь, когда вы знаете ключевые компоненты плана реализации, пришло время применить эти знания и научиться составлять план реализации для себя…

Подробнее: Как создать эффективный операционный план для себя Бизнес?

Как написать план внедрения? Следуйте этим шагам и процессам:

Хорошо, ребята, пора вникнуть в «как» плана реализации и создать надежный документ.При создании такого документа вам нужно быть более подробным и подробным, четко объясняя все всем членам команды, которые будут просматривать этот документ.

Убедитесь, что вы включили в свой план внедрения следующие шаги:

Шаг 1. Введение

Начните свой план внедрения с краткого введения, в котором изложены видение, миссия и цель вашего проекта или инициативы. Вы можете дополнительно указать, как этот проект связан с общей миссией организации, и изложить все предположения или ограничения вашего проекта.

Шаг 2. Участвующие члены команды

В этом сегменте вы можете описать команду, участвующую в реализации проекта. Включите имена, роли и обязанности основных заинтересованных сторон проекта и ключевых контактных лиц.

Шаг 3. Задачи

Это важная область в вашем плане внедрения, поскольку здесь вам необходимо описать ключевые задачи и шаги, связанные с реализацией стратегии. Если вы уже приступили к выполнению задачи, запишите статус и ход выполнения задачи в этом разделе.

Шаг 4. График реализации

График реализации определяет временные рамки и этапы проекта. Расписания позволяют всем следить за ходом выполнения задач и помогают выполнять все вовремя и в рамках бюджета.

Шаг 5. Управление ресурсами

Опишите ресурсы, необходимые (люди, время, деньги, оборудование, программное обеспечение, помощь отдела и т. Д.) Для поддержки успешного внедрения. Тщательно продумайте этот раздел, чтобы обеспечить бесперебойную реализацию проекта и поддержать справедливое распределение активов.

Шаг 6. Дополнительная документация

К этому сегменту вы можете прикрепить любую другую документацию, которая поддерживает ваш план внедрения. Это может включать доказательство успешного выполнения прошлых проектов или PDF-файл вашего стратегического плана.

Шаг 7. Определение показателей

Без указания показателей успеха вы никогда не узнаете, на правильном ли вы пути или даже выполняете правильную стратегию. Определите показатели, которые вы будете использовать для измерения успеха, а также как и когда вы будете анализировать свой прогресс.

Шаг 8. Утверждение проекта

Если вам требуется одобрение высшего руководства перед началом реализации, добавьте место для официального утверждения.

Подробнее: План управления изменениями: что, зачем и как писать?

Используйте инструмент документации, например Bit, для создания надежного плана внедрения

Ключ к успешному планированию и реализации — это… * барабанная дробь *… ДОКУМЕНТАЦИЯ. Именно поэтому все умные менеджеры проектов используют инструменты документации, такие как Bit.ai, чтобы создать надежный, интерактивный и визуально привлекательный план реализации для своей команды.

Что, черт возьми, такое Bit.ai? Что ж, это универсальная платформа для совместной работы с документами, разработанная для современного рабочего места. Используя Bit, ваша команда может сотрудничать в режиме реального времени и создавать планы внедрения и все другие документы — под одной крышей!

Но это только верхушка айсберга. Bit.ai имеет НАМНОГО больше интересных функций. Давайте изучим некоторые из них!

1.Готовые, красивые и полностью адаптивные шаблоны: Итак, вы создали план внедрения, чтобы ваша команда понимала их цели и обязанности. Но что, если сам план выглядит скучно и плохо отформатирован? Члены вашей команды ничего не поймут, и это точно. Возможно, у вас нет времени уделять внимание аспекту презентации, но не волнуйтесь, потому что Bit выполняет форматирование и дизайн за вас! Bit.ai имеет более 90 полностью адаптивных и великолепных шаблонов. Просто выберите один, вставьте свой контент, а Bit позаботится обо всем остальном.

2. Rich Embeds: Что, если бы вы могли встроить все свои важные файлы в один документ? Мы говорим о тех диаграммах, таблицах Excel, презентациях и других файлах, которые вы создали во время мозгового штурма стратегий. Разве это не сделает ваш план внедрения более всеобъемлющим? И вашей команде не придется пролистывать разные файлы, чтобы получить информацию! К счастью, Bit позволяет встроить более 100 мультимедийных интеграций! Это означает, что вы можете создавать мультимедийные и интерактивные современные документы на рабочем месте!

3.Сотрудничество в режиме реального времени : если члены вашей команды вместе работают над планом реализации и принимают предложения и идеи друг от друга, он обязательно будет идеальным! К счастью, Bit.ai поможет вам в этом. Он позволяет вам и вашей команде совместно работать над документом Bit в режиме реального времени, используя @ упоминания, функции выделения и комментарии. Каждый документ имеет отдельный поток комментариев!

4. Организованные рабочие области и папки: План реализации — это не универсальная вещь.Вы должны настраивать его для каждого проекта, которым занимается ваша компания. Именно поэтому вам нужно использовать Bit! В Bit вы можете создавать бесконечные рабочие пространства вокруг проектов, команд, отделов и клиентов, чтобы вся ваша работа была организована.

Нет ничего лучше Bit.ai, когда дело доходит до создания документов, таких как планы внедрения! Имея БЕСПЛАТНУЮ учетную запись для пяти участников, нет причин, по которым вы не должны попробовать эту супер классную платформу!

Посмотрите видео ниже, чтобы узнать больше, или зарегистрируйте БЕСПЛАТНУЮ учетную запись и начните познавать себя!

Чего вы ждете ?!

Без планов реализации ваши стратегические инициативы никогда не увидят свет.Хорошее планирование реализации закладывает основу для успешного выполнения проекта. Он создает план, по которому ваша команда может следовать, чтобы успешно выполнять проекты и измерять их прогресс на этом пути. С такими инструментами, как Bit, создание такой документации стало проще, чем когда-либо. Так чего же ты ждешь? Зарегистрируйте бесплатную учетную запись и начните создавать свой план внедрения прямо сегодня!

Дополнительная информация:

Как создать план управления закупками: пошаговое руководство

План развития бизнеса: что это такое и как создать идеальный?

План управления рисками: что, зачем и как писать?

План управления затратами: что, почему и как?

Как правильно составить план продукта?

Как создать коммуникационный план управления проектом?

Что такое маркетинговый план и как его создать для вашего бизнеса?

Этапы реализации Completion® (SIC)

Старший научный сотрудник
Центр социального обучения штата Орегон

Активные исследовательские проекты

Первичные исследования и клинические интересы

Лиза присоединилась к OSLC в 2007 году.Она получила докторскую степень по клинической психологии в Университете штата Миссури-Колумбия в 2003 году с исследовательской и клинической специализацией в области жестокого обращения с детьми и практики, основанной на доказательствах (EBP). Она принимала активное участие в разработке, оценке и внедрении научно обоснованных рекомендаций, уделяя особое внимание службам защиты детей.

Лиза в настоящее время является руководителем ряда финансируемых из федерального бюджета проектов, связанных с внедрением в системы обслуживания детей. Основываясь на своей предыдущей работе с этапами завершения реализации (SIC), она и команда SIC расширяют SIC до фазы поддержки процесса реализации.Более того, они проводят рандомизированное испытание стратегии SIC-Coaching как метода интеграции верности реализации с верностью вмешательств для повышения показателей успешности внедрения среди EBP по лечению употребления психоактивных веществ подростками. Лиза и команда SIC сотрудничали с рядом разработчиков EBP в различных секторах услуг, обслуживая разные группы населения, чтобы ввести в действие и контролировать усилия по внедрению в реальном мире. Аналогичным образом команда SIC разработала инструмент «Стоимость внедрения новых стратегий» (COINS) для оценки затрат на внедрение на трех этапах реализации.Лиза также является руководителем реальной оценки реализации стратегии супервизора R ³ в четырех регионах системы защиты детей Теннесси. R ³ — это модель кадровой практики, направленная на улучшение взаимоотношений между семьей и системой и последующих результатов на уровне семьи и системы.

Лиза является разработчиком модели «Семейное активное улучшение взаимоотношений» (FAIR), комплексного вмешательства для семей, направленных в систему защиты детей в связи со злоупотреблением психоактивными веществами со стороны родителей.В настоящее время она проводит испытание эффективности FAIR при доставке в рамках оплачиваемой среды Medicaid. FAIR объединяет научно обоснованные методы, нацеленные на четыре ключевых компонента лечения, включая употребление психоактивных веществ, неадаптивное воспитание и симптомы психического здоровья, а также связанные с ними контекстные проблемы, такие как жилье и занятость. Семьи, указанные в программе FAIR, получают услуги в естественной среде (например, дома, в школе, в суде) и получают стимулы, связанные со здоровыми домохозяйствами, за достижение индивидуальных целей лечения.Лиза наблюдает за ЧЕСТНЫМИ услугами, предоставляемыми жителям округа Лейн через клинику ODI; для получения дополнительной информации посетите odiclinic.org/fair.

Лиза также была соисследователем в Центре трансляционной профилактики злоупотребления наркотиками, финансируемом NIDA, в OSLC, а также в ряде других проектов, не связанных с OSLC.

6 ключевых этапов плана внедрения ERP

Внедрение системы планирования ресурсов предприятия (ERP) может быть сложной задачей, которая затрагивает многие части бизнеса.Как и в случае с любой другой крупной инициативой, очень важен тщательно разработанный план реализации. Разделение вашей реализации на фазы, каждая из которых имеет четкие цели, может максимизировать ваш успех.

Напротив, погружение в внедрение ERP без предварительного определения четкого направления, объема и структуры проекта увеличивает вероятность возникновения серьезных проблем позже.

Что такое внедрение ERP?

ERP-система объединяет многие функции в рамках всего бизнеса, такие как финансовое управление, человеческие ресурсы, продажи и производство, чтобы обеспечить такие преимущества, как повышение производительности и эффективности.Внедрение ERP описывает процесс планирования, настройки и развертывания ERP. Процесс обычно продолжается несколько месяцев — и он сложен, потому что система ERP поддерживает и автоматизирует множество различных функций.

Чтобы обеспечить успешное внедрение, организации необходимо тщательно определить свои требования, определить, как изменить процессы, чтобы воспользоваться преимуществами системы, настроить систему ERP для поддержки этих процессов и тщательно протестировать ее перед развертыванием для пользователей.Успешное выполнение всех этих шагов по графику требует тщательного планирования и структурированного поэтапного подхода к реализации.

Каковы этапы плана внедрения ERP?

Типичный план внедрения ERP можно разделить на шесть этапов, каждая из которых имеет определенные цели. Каждый бизнес уникален, поэтому этапы могут несколько отличаться в зависимости от компании, а также могут совпадать.

1.Открытие и планирование

Все проекты ERP начинаются с этапа обнаружения и планирования, который включает исследование и выбор системы, создание проектной группы и определение подробных требований к системе.

Команда проекта будет выполнять широкий спектр ролей, связанных с реализацией, включая разработку плана проекта и целевых сроков, обеспечение распределения адекватных ресурсов, принятие решений по продукту и дизайну, а также повседневное управление проектом.

В проектную группу ERP обычно входят исполнительный спонсор, менеджер проекта и представители отделов, которые будут использовать систему. Вовлечение высшего руководства имеет решающее значение для обеспечения проекта необходимыми ресурсами и поддержки, необходимой для реализации изменений во всей организации. Команда также может нанять внешнего консультанта или партнера по внедрению ERP для предоставления экспертных знаний в проектировании и настройке системы. В него также должны входить любые внутренние специалисты, участвующие во внедрении системы, например, представитель ИТ-отдела и составитель отчетов, которые будут разрабатывать индивидуальные отчеты для пользователей во всей организации.

Одной из первых целей команды будет детальное понимание текущих проблем, включая неэффективность процессов и требования к ERP-системе. Если организация ранее разрабатывала бизнес-модель ERP, она, возможно, уже определила общие бизнес-задачи и цели для реализации, которые могут включать более быстрое финансовое закрытие, улучшенное понимание операций или подготовку к IPO. Их можно использовать для проведения более подробного анализа, включая документирование существующих рабочих процессов, и для сосредоточения разработки системы.

Команда может выбрать и приобрести систему ERP на этом этапе, поскольку организация выработает четкое представление о ее требованиях. Одно из важных решений — использовать ли ERP-систему, работающую локально или в облаке. Для локальной системы вы покупаете и устанавливаете оборудование и программное обеспечение в центре обработки данных вашей организации. Напротив, облачная ERP обычно предоставляется как услуга подписки, доступ к которой осуществляется через Интернет, поэтому ее можно быстрее внедрить и потребовать меньше внутренних ИТ-навыков.

2. Конструкция

На этапе проектирования разрабатывается подробный дизайн новой системы ERP, исходя из подробных требований и понимания текущих рабочих процессов. Это включает в себя разработку новых, более эффективных рабочих процессов и других бизнес-процессов, использующих преимущества системы. На этапе проектирования важно вовлекать пользователей, поскольку они наиболее глубоко понимают текущие бизнес-процессы. Вовлечение их в разработку также помогает убедиться, что они приветствуют новую систему и в полной мере используют ее.

Анализ пробелов может использоваться для выявления тонкостей процессов и уникальных особенностей, которые могут потребовать настройки программного обеспечения ERP или изменений рабочего процесса или процессов для более точного согласования с самой системой ERP. Команда может представить пробелы своему партнеру по внедрению или поставщику и попросить их определить возможные решения.

3. Развитие

С четкими требованиями к дизайну можно начинать этап разработки.Это включает в себя настройку и, при необходимости, настройку программного обеспечения для поддержки переработанных процессов. Это может также включать разработку интеграции с любыми другими существующими бизнес-приложениями организации, которые не будут заменены системой ERP. Если вы используете локальную ERP-систему, организации потребуется установить необходимое оборудование и программное обеспечение.

Параллельно с разработкой программного обеспечения команда должна разработать обучающие материалы, чтобы помочь пользователям адаптироваться к новой системе.Также необходимо начать планирование миграции данных, что может быть сложным, поскольку часто включает извлечение, преобразование и загрузку данных из нескольких систем, каждая из которых может использовать разные форматы и может содержать повторяющуюся или противоречивую информацию. Команда проекта должна определить, какие данные следует перенести на этом этапе, избегая сплошного переноса всех исторических данных, многие из которых, вероятно, не имеют отношения к делу. (Подробнее о переносе данных см. Ниже.)

4. Тестирование

Тестирование и разработка могут происходить одновременно.Например, команда проекта может тестировать определенные модули и функции, разрабатывать исправления или корректировки на основе результатов и повторно тестировать. Или он может протестировать один модуль ERP, пока другой все еще находится в разработке. Первоначальное тестирование основных функций программного обеспечения должно сопровождаться тщательным тестированием всех возможностей системы, включая разрешение некоторым сотрудникам тестировать систему для всех их повседневных действий. Этот этап также должен включать тестирование перенесенных данных и вводное обучение конечных пользователей.

Большинство поставщиков могут предоставить инструменты до и после развертывания, чтобы начать обучение пользователей. Но помимо поддержки поставщиков организация должна эффективно использовать учебные материалы, созданные на этапе разработки. Есть реальная ценность в ресурсах, специально предназначенных для повседневных обязанностей ваших конечных пользователей.

5. Развертывание

Это то, к чему вы стремились: день, когда система будет запущена.Будьте готовы к потенциальным проблемам, поскольку может быть много движущихся частей и, возможно, некоторые сбитые с толку сотрудники, несмотря на все ваши усилия по их подготовке к изменению. Команда проекта должна быть готова ответить на вопросы, помочь пользователям разобраться в системе и попытаться исправить любые проблемы. При необходимости ваш партнер по внедрению сможет помочь с устранением неполадок. Пользователям может потребоваться время, чтобы адаптироваться к системе и добиться ожидаемого роста производительности.

Некоторые данные можно перенести перед развертыванием, в то время как другую информацию, например текущие транзакции, следует перенести непосредственно перед запуском.

Некоторые организации стремятся развернуть все модули системы ERP одновременно, в то время как другие сосредотачиваются в первую очередь на конкретных высокоприоритетных модулях или процессах и добавляют другие позже, поэтапно. Чтобы минимизировать риск, некоторые организации также продолжают запускать старые системы параллельно с новой реализацией ERP в течение некоторого времени, хотя это может увеличить общую стоимость проекта и снизить производительность пользователей.

6. Поддержка и обновления

Забота о внедрении ERP после развертывания помогает сделать пользователей счастливыми и обеспечить достижение желаемых преимуществ для бизнеса.Команда проекта может по-прежнему нести ответственность за систему ERP на этом этапе, но ее внимание будет сосредоточено на прислушивании к отзывам пользователей и соответствующей настройке системы. По мере добавления новых функций в систему может потребоваться дополнительная разработка и настройка. Новых сотрудников также необходимо будет обучить работе с системой.

Если у вас есть локальная ERP-система, вам нужно будет устанавливать периодические обновления программного обеспечения и, возможно, даже со временем потребуется обновление оборудования.Если вы используете облачную ERP-систему, ваш поставщик может обновлять программное обеспечение автоматически.

Лучшие практики внедрения ERP

Простое поэтапное внедрение не гарантирует успеха. Не менее важно следовать передовым методам внедрения ERP на каждом этапе. В целом передовой опыт включает:

Не стоит недооценивать планирование. Хотя может возникнуть соблазн как можно скорее погрузиться в проектирование и разработку, очень важно не торопиться с этапом начального планирования и открытия.Этот этап должен создать прочную основу для всего проекта внедрения, обеспечив поддержку проекта на высоком уровне, работу с четким планом и выделение адекватного бюджета и персонала.

Не стоит недооценивать поддержку и обучение. Некоторые члены команды проекта могут считать дату развертывания кульминацией усилий по внедрению и не обращать должного внимания на то, что происходит после. Но для пользователей системы дата развертывания — это только начало; именно то, что происходит после, имеет решающее значение для дальнейшего успеха проекта.Важно спланировать и выделить адекватные ресурсы для оказания технической поддержки, устранения проблем и предоставления обновлений. Обучение конечных пользователей также является важным фактором. Сотрудники должны чувствовать себя комфортно при использовании системы и быть знакомыми с любыми новыми рабочими процессами, особенно если внешнего консультанта больше не будет рядом, чтобы помочь. Тщательная работа в этих областях позволит вашей организации полностью реализовать преимущества системы.

Тщательно спланируйте перенос данных. Иногда организации совершают ошибку, просто перенося все исторические данные в новую систему. В действительности некоторая информация в старых системах может быть устаревшей или ненужной. Действительно ли ценна информация о заказе 10-летней давности? Все ли поставщики в вашем списке все еще существуют? Переход к ERP-системе — это возможность очистить и рационализировать данные организации, и для этого стоит разработать четкий план. Имеет смысл тщательно изучить устаревшие данные, отсеивая старые учетные записи клиентов и ища неточности в данных.

Общайтесь. Это важно на всех этапах реализации. Команда должна сделать своим приоритетом регулярное информирование всех сотрудников организации о причинах внедрения ERP, целях и преимуществах, а также о том, чего ожидать на каждом этапе. Двусторонняя коммуникация жизненно важна: команда проекта должна внимательно прислушиваться к проблемам пользователей до и после развертывания.

Часто задаваемые вопросы по этапам внедрения ERP

Какой этап внедрения ERP является самым сложным?

Это зависит от многих факторов, в том числе от того, насколько легко внедрить выбранную вами систему, но часто этап планирования и обнаружения оказывается особенно сложным.Может быть трудно убедить людей в организации выделить необходимое время и средства, а также согласовать четкие сроки выполнения проекта. Переход к более поздним этапам процесса внедрения ERP без четкого плана — это рецепт для проблем.

Как избежать задержек с внедрением ERP?

Найдите время, чтобы правильно выполнить первый этап, включая разработку точной оценки сроков и необходимых ресурсов.Планирование сроков реализации может быть пугающим, так как здесь очень много движущихся частей. Многие проекты отстают от графика просто потому, что первоначально запланированные сроки были нереальными. Рассмотрите возможность переоценки графика на ключевых этапах реализации, чтобы увидеть, нужно ли его корректировать.

Отличаются ли фазы внедрения, если вы используете облачную ERP и локальную ERP?

Хотя фазы для каждого типа системы ERP одинаковы, некоторые действия в рамках каждой фазы будут отличаться.Наиболее очевидная разница наблюдается на этапе 1, когда оборудование обычно доставляется и устанавливается. Этот этап требует технологических навыков, как и более поздние этапы, включающие настройку и обновление системы. Общее время внедрения также может увеличиться, если организация устанавливает систему локально, а не использует облачную ERP.

Насколько важно спонсорство руководителей на ранних этапах внедрения ERP?

Невозможно переоценить важность вовлечения руководителей в проект.Проекту ERP, возможно, придется конкурировать за ресурсы со многими другими повседневными приоритетами. Хороший исполнительный спонсор, такой как генеральный директор или финансовый директор, может помочь убедиться, что проект получает необходимую поддержку от всех в организации. Без поддержки со стороны исполнительного руководства люди, участвующие в реализации, такие как руководитель проекта и руководители отделов, могут столкнуться с тяжелой борьбой.

Стратегическая реализация | Ресурсы OnStrategy

Выполните эти 6 шагов, чтобы успешно реализовать свой стратегический план.

1. Что такое стратегическая реализация?
2. Подготовка стратегии к реализации
3. Как избежать ошибок при внедрении
4. Покрытие всех ваших баз
5. Убедитесь, что у вас есть поддержка
6. Определите план атаки

Что такое стратегическая реализация?

Внедрение — это процесс, который превращает стратегии и планы в действия для достижения стратегических целей и задач. Реализация вашего стратегического плана так же или даже важнее, чем ваша стратегия.Видео «Секрет стратегической реализации» — отличный способ узнать, как вывести свою реализацию на новый уровень.

Критические действия перемещают стратегический план из документа, лежащего на полке, в действия, способствующие росту бизнеса. К сожалению, большинство компаний, у которых есть стратегические планы, не реализуют их. Согласно журналу Fortune Magazine, девять из десяти организаций не выполняют свой стратегический план по многим причинам:

• 60% организаций не связывают стратегию с бюджетированием
• 75% организаций не связывают стимулы сотрудников со стратегией
• 86% владельцев и менеджеров бизнеса тратят менее одного часа в месяц на обсуждение стратегии
• 95% обычных сотрудников не понимают стратегии своей организации.

Стратегический план предоставляет бизнесу дорожную карту, необходимую для достижения определенного стратегического направления и набора производственных целей, обеспечения ценности для клиентов и достижения успеха. Однако это всего лишь план; это не гарантирует достижения желаемой производительности, как и наличие дорожной карты, гарантирующей, что путешественник прибудет в желаемый пункт назначения.

Подготовка стратегии к реализации

Для тех предприятий, у которых есть план, трата времени и энергии на процесс планирования, а затем невыполнение плана очень обескураживает.Хотя тема внедрения может быть не самой захватывающей темой для разговоров, это фундаментальная бизнес-практика, которая имеет решающее значение для реализации любой стратегии.

Стратегический план касается того, что и почему из действий, но реализация касается того, кто, где, когда и как. Дело в том, что обе части имеют решающее значение для успеха. Фактически, компании могут получить конкурентное преимущество за счет внедрения, если все будет сделано эффективно. В следующих разделах вы узнаете, как получить поддержку для вашего полного плана внедрения и как избежать некоторых типичных ошибок.

Как избежать ошибок при внедрении

Поскольку вы хотите, чтобы ваш план увенчался успехом, прислушайтесь к советам здесь и держитесь подальше от ловушек при реализации вашего стратегического плана.
Вот наиболее частые причины неудач стратегических планов:

• Отсутствие права собственности: Самая распространенная причина неудачи плана — отсутствие права собственности. Если люди не заинтересованы в реализации плана и не несут ответственности за него, это будет обычным делом для всех, кроме нескольких разочарованных.
• Отсутствие связи: План не доводится до сведения сотрудников, и они не понимают, какой вклад они вносят.
• Погрязнуть в повседневных делах: Владельцы и менеджеры, занятые повседневными проблемами, упускают из виду долгосрочные цели.
• Необычное: План рассматривается как нечто отдельное и исключается из процесса управления.
• Непреодолимый план: Целей и действий, созданных в ходе сеанса стратегического планирования, слишком много, потому что команда не смогла сделать трудный выбор для устранения некритических действий. Сотрудники не знают, с чего начать.
• Бессмысленный план: Заявления о видении, миссии и ценностях рассматриваются как пустяк и не подкрепляются действиями или не вызывают поддержки со стороны сотрудников.
• Годовая стратегия: Стратегия обсуждается только на ежегодных выездных семинарах.
• Без учета реализации: Реализация не обсуждается в процессе стратегического планирования. Документ планирования рассматривается как самоцель.
• Нет отчета о проделанной работе: Нет метода для отслеживания прогресса, и план измеряет только то, что легко, а не то, что важно.Никто не чувствует рывка вперед.
• Без подотчетности: Подотчетность и высокая видимость способствуют переменам. Это означает, что каждая мера, цель, источник данных и инициатива должны иметь владельца.
• Отсутствие полномочий: Хотя подотчетность может обеспечить сильную мотивацию для повышения производительности, сотрудники также должны иметь полномочия, ответственность и инструменты, необходимые для воздействия на соответствующие меры. В противном случае они могут сопротивляться причастности и владению.

Легче избежать ловушек, когда они четко обозначены. Теперь, когда вы знаете, что это такое, у вас больше шансов перепрыгнуть через них!

Покрытие всех ваших баз

Как владелец бизнеса, руководитель или менеджер отдела ваша работа заключается в том, чтобы убедиться, что вы настроены на успешное внедрение. Прежде чем начать этот процесс, оцените свой стратегический план и то, как вы можете его реализовать, ответив на несколько вопросов, чтобы держать себя под контролем.

Найдите минутку, чтобы честно ответить на следующие вопросы:

• Насколько вы привержены реализации плана по развитию вашей компании?
• Как вы планируете распространить план по всей компании?
• Достаточно ли людей, у которых есть поддержка, чтобы продвигать план вперед?
• Как вы собираетесь мотивировать своих людей?
• Определили ли вы внутренние процессы, которые являются ключевыми для реализации плана?
• Собираетесь ли вы выделить деньги, ресурсы и время на поддержку плана?
• Какие препятствия на пути к реализации и поддержке плана?
• Как вы воспользуетесь доступными ресурсами и достигнете с их помощью максимальных результатов?

Убедитесь, что у вас есть поддержка

Часто упускаются из виду пять ключевых компонентов, необходимых для поддержки реализации: люди, ресурсы, структура, системы и культура.Все компоненты должны быть на своих местах, чтобы перейти от создания плана к его активации.

Люди

Первый этап реализации вашего плана — убедиться, что на борту есть нужные люди. К нужным людям относятся люди с необходимыми компетенциями и навыками, которые необходимы для поддержки плана. В месяцы, следующие за процессом планирования, расширяйте навыки сотрудников за счет обучения, найма или найма новых сотрудников, чтобы включить новые компетенции, требуемые стратегическим планом.

ресурсов

У вас должно быть достаточно средств и времени для поддержки внедрения. Часто истинные затраты недооцениваются или не идентифицируются. Истинные затраты могут включать в себя реалистичное время, затрачиваемое персоналом на достижение цели, четкое определение затрат, связанных с тактикой, или неожиданный перерасход средств поставщиком. Кроме того, у сотрудников должно быть достаточно времени для выполнения дополнительных действий, которые они в настоящее время не выполняют.

Строение

Установите свою структуру управления и соответствующие полномочия, а также установите четкие и открытые линии связи со своими сотрудниками.Владелец плана и регулярные встречи по стратегии — два самых простых способа создать структуру. Встречи для обзора прогресса следует планировать ежемесячно или ежеквартально, в зависимости от уровня активности и временных рамок плана.

Системы

Как системы управления, так и технологические системы помогают отслеживать выполнение плана и ускоряют его адаптацию к изменениям. В рамках системы включите в план вехи, которые должны быть достигнуты в течение определенного периода времени. Система показателей — это один из инструментов, используемых многими организациями, который включает в себя отслеживание прогресса и контрольные точки.

Культура

Создайте среду, которая связывает сотрудников с миссией организации и заставляет их чувствовать себя комфортно. Чтобы подчеркнуть важность сосредоточения внимания на стратегии и видении, поощряйте успех. Разработайте некоторые творческие положительные и отрицательные последствия для достижения или невыполнения стратегии. Награды могут быть большими или маленькими, если они поднимают стратегию выше повседневной, поэтому люди делают ее приоритетом.

Определите свой план атаки

Реализация вашего плана включает в себя несколько разных частей, и иногда может казаться, что для этого нужен еще один собственный план.Но вам не нужно заходить так далеко. Используйте приведенные ниже шаги в качестве базового плана внедрения. Измените его так, чтобы он соответствовал вашей культуре и структуре вашей организации.

• Завершите свой стратегический план после получения информации от всех заинтересованных сторон.
• Согласуйте свой бюджет с годовыми целями на основе вашей финансовой оценки.
• Составьте различные версии вашего плана для каждой группы.
• Создайте свою систему оценочных карточек для отслеживания и контроля вашего плана.
• Создайте вашу систему управления эффективностью и вознаграждением.