Какой из типов организации предполагает выстраивать систему вознаграждения: Вознаграждение инновационной активности персонала в российских организациях

Двойная мишень — Организационные модели и системы управления / Функциональные направления / «Вестник McKinsey»

Нынешние руководители твердо верят, что размер вознаграждения сотрудников должен зависеть от результатов их работы. Целое поколение топ–менеджеров считает единственно возможной систему измерения эффективности, которая привязывает действия к результатам и в конечном счете к вознаграждению, и четко усвоило, что активы должны работать «по полной программе». Но чтобы процветать и впредь, компаниям нужны новые решения — только эксплуатируя существующие активы далеко не уедешь. Однако многим руководителям трудно выполнять сразу две задачи — вдохновлять подчиненных, чтобы они выдвигали новые идеи, и управлять текущей деятельностью.

Казалось бы, люди, высказывающие перспективные идеи, должны получать прибавку к зарплате. Однако, судя по нашему исследованию[1], этого не происходит. Как ни странно, но, похоже, чтобы убедить людей одновременно думать о развитии новых направлений и успешно заниматься существующими проектами, нужно поменьше полагаться на вознаграждение по результатам. В самом деле, компании, которым удается и то и другое, не придают большого значения вознаграждению или применяют такие меры редко и более деликатно. У них есть другое «секретное оружие» — сильная культура вовлеченности. Сотрудники чувствуют, что их интересы во многом совпадают с интересами компании, и, естественно, пытаются делать все для ее нынешнего и будущего процветания, так же, как делали бы это для себя. Вознаграждение по результатам может иметь в таких компаниях большое значение, но ему отводится здесь роль скорее вспомогательного, нежели основного мотивирующего фактора.

Стимулирование роста и эффективности

За редким исключением при нынешних системах вознаграждения менеджеры могут заниматься либо текущими задачами, либо развитием и воплощением новых идей, но не двумя этими делами одновременно. В основном системы вознаграждения предназначены для стимулирования эффективности труда в уже существующем бизнесе. Например, в розничной торговле вознаграждение зависит от совершенных продаж, в производственных компаниях — от объема производства и затрат на него. Сотрудники должны достичь запланированных на сегодня показателей, поэтому у них почти не остается времени на инновации. Вот что сказал об этом один менеджер транснациональной промышленной корпорации: «В нашей компании инновационные инициативы очень приветствуются — после 23.30».

Компании вознаграждают за результаты труда в основном бизнесе потому, что хорошо известными параметрами гораздо проще измерить эффективность использования существующих активов, чем исследовательскую и экспериментаторскую работу, хотя именно она является потенциальным источником роста[2]. Скажем, компания, которая хочет, чтобы ее торговые агенты продавали больше товаров или услуг, следит за тем, сколько контрактов они заключили, делает поправку на внешние, не поддающиеся воздействию факторы, например число потребителей в каждом регионе, и вознаграждает сотрудников в соответствии с результатами. Эти результаты обычно напрямую зависят от затраченных усилий, поэтому компания предполагает, что ее торговые агенты будут трудиться усерднее, если хорошо поощрять их работу.

Но если поставить перед этими сотрудниками другую задачу — с учетом изменяющихся потребностей покупателей высказать свежие идеи по поводу создания новых продуктов, — то количественно оценить, насколько они справились с заданием, будет гораздо сложнее. Простым подсчетом тут не обойтись, ведь иногда проходят годы, прежде чем становится очевидной ценность той или иной идеи. Компания также должна считаться с не поддающимися оценке факторами, например желанием или нежеланием потребителей сообщать о своих предпочтениях. Все это чрезвычайно трудно измерить, поэтому, чтобы в таких случаях эффективно применять разные виды вознаграждений, компании пришлось бы буквально ежеминутно отслеживать, как каждый ее торговый агент взаимодействует с клиентами.

А продуктивность в научной работе, например в биохимических исследованиях или сценарном планировании, нельзя измерить в принципе. Кто скажет заранее, какие эксперименты окажутся успешными или какой из сценариев осуществится? Иногда можно составить приблизительный прогноз с помощью экспертной оценки. Скажем, консультанты по управлению часто работают в командах и по ходу дела оценивают способность членов этих команд генерировать новые идеи. Но чаще всего компании не умеют определять успехи своих сотрудников в решении задач, ориентированных на развитие, так же эффективно, как они измеряют их деятельность, связанную с настоящим моментом.

Некоторые компании пытаются обойти проблему оценки исследовательской работы, обещая большой бонус тому, чья идея в будущем окажется коммерчески успешной. Но предлагая такие условия, они порой довольно сильно рискуют. В 1964 г. сотрудник Sears, Roebuck and Co. Питер Робертс изобрел новый торцовый ключ. Компания заплатила ему за права на патент 10 тыс. долл. — совсем немало для 18–летнего изобретателя. Спустя пять лет Робертс подал в суд: он заявил, что компания умышленно занизила объем потенциальных продаж инструмента, заработав на нем миллионы. Суд обязал Sears выплатить Робертсу 8 млн долл. Компания подала апелляцию, и затем стороны сошлись на какой–то сумме, о которой не сообщалось.

Одна проблема — измерения эффективности сотрудников, занятых исследовательской работой, влечет за собой другую — разработку системы материального вознаграждения, которая способствовала бы развитию инноваций. Но еще сложнее создать схемы поощрения, которые побуждали бы людей уделять должное внимание и текущей, и исследовательской работе.

Кто должен решать обе задачи

Конечно, не все сотрудники и даже не все менеджеры должны распределять свое время на решение обеих задач. Как раз наоборот: очень выгодно, когда одни сотрудники занимаются первой задачей, а другие — второй. Поэтому в некоторых компаниях за эти два вида деятельности отвечают разные подразделения[3]. Но даже в таких компаниях приходится распределять дефицитные ресурсы между работой, направленной на нынешний момент и на перспективу.

Цель разделительного принципа — возложить ответственность за обеспечение будущего роста и сегодняшней эффективности на руководство более высокого уровня: топ–менеджеры, а иногда и генеральный директор должны отбирать идеи, достойные воплощения, способствовать реализации многообещающих идей, следить за эффективным использованием ресурсов и избавляться от устаревших направлений. Иногда этот принцип проявляется в самой утрированной форме: все сотрудники, кроме гендиректора, должны решать только одну задачу — либо искать новые идеи на будущее, либо развивать существующий бизнес.

На самом деле этот принцип нежизнеспособен, если только речь не идет о самых мелких компаниях. В более крупных организациях топ– менеджеры слишком далеки от народа, они не знают, что происходит там, где рождаются идеи, а потому не могут судить, что хорошо и чтоплохо, и правильно мотивировать сотрудников. Ничем не примечательная идея порой получает незаслуженное внимание лишь потому, что понравилась начальнику, а действительно талантливый, многообещающий проект остается незамеченным, и тогда его автор с чувством обиды уходит из компании и воплощает свой замысел в другом месте. Более того, если за компромисс между ростом и сегодняшней эффективностью будут отвечать люди, занимающие высокие позиции в компании, то трудности возникнут и на самом верху: топ–менеджеров захлестнет поток информации, хотя они по–прежнему должны будут вовремя «выдавать» решения.

Эффективнее всего сможет работать та компания, в которой руководители всех звеньев будут реализовывать новые идеи для бизнеса и контролировать текущую деятельность. В этом случае ей удастся развивать инновации, учитывая интересы своих потребителей и ситуацию на рынке. Но что нужно делать топ–менеджерам, как поощрять сотрудников всех уровней, чтобы они обеспечивали будущий рост и в то же время хорошо справлялись с нынешними проблемами, то есть преследовали столь разные на первый взгляд цели? Как убедить людей, что необходимо распределять свое время между этими задачами?

Правило сбалансированных стимулов

Чтобы сотрудники лучше работали, компании поощряют их с помощью разного рода стимулов — сильных или слабых. Сильные предполагают ощутимое материальное вознаграждение за трудовые успехи или очень низкое за плохую работу. Очень сильные стимулы у профессиональных спортсменов. Результаты их работы хорошо видны. Лучшие зарабатывают огромные деньги, неудачники выбывают из игры. Напротив, в случае слабых материальных стимулов, к примеру если премия определяется по результатам работы группы или организации в целом, величина вознаграждения каждого отдельного человека почти не зависит от результатов его труда. Еще слабее нематериальные стимулы, дающие признание или определенный статус. В некоторых сферах, например в судебной системе или церкви, финансовое поощрение вообще не предполагается (или оно совсем незначительно), хотя производительность работающих в них людей можно измерить.

Сильные стимулы предполагают ясную и прочную связь между действиями и результатами, поэтому компании обычно применяют сильные стимулы для работы, связанной с настоящим моментом, и более слабые — для работы на перспективу. Понятно, что при такой системе поощрения люди уделяют больше времени и сил той деятельности, которая принесет им большее вознаграждение[4].

Очевидно, что компаниям нужно найти золотую середину, если они хотят добиться от своих сотрудников одинакового трудового рвения на обоих фронтах. В этом случае им придется пойти против общей тенденции — вознаграждать по результатам работы. Возможно, им нужно будет меньше поощрять рутинную, легко измеримую работу и в любом виде деятельности придерживаться единого принципа — стимулировать решение самых трудноизмеримых задач. К примеру, если розничная компания хочет, чтобы продавцы лучше изучали потребности покупателей, она должна одинаково вознаграждать сотрудников за большой объем продаж и за сбор информации.

Многие руководители считают, что нелогично меньше стимулировать повседневную работу. Но за редким исключением система слабых стимулов, поощряющих работу на текущий момент и на перспективу, может оказаться более действенной, чем сбалансированная система сильных или набор плохо сочетаемых стимулов, обычный во многих организациях.

На самом деле система сильных стимулов редко себя оправдывает по двум причинам. Одна из них — боязнь рисковать: применяя сильные стимулы в отношении исследовательской работы, можно породить финансовую неопределенность, неприемлемую для большинства сотрудников. От каждого отдельного человека в организации зависят не все факторы, которые ведут к успеху и признанию работы на перспективу, тем не менее людей могут наказать или даже уволить по независящим от них причинам. Отнюдь не все руководители низшего звена готовы к такому финансовому риску.

Вторая проблема — споры вокруг того, как распределять вознаграждение за инновации. Компании, применяющей систему сбалансированных сильных стимулов, порой приходится существенную долю прибыли отдавать сотрудникам в качестве компенсации не только за их вклад, но и за дополнительный риск, который они берут на себя. Хотят получить свой кусок пирога и акционеры, но то, что от него остается, порой кажется им недостаточным. Применять сильные стимулы для рутинной и инновационной деятельности могут лишь немногие компании — те, что предоставляют профессиональные услуги и выбрали такую форму организации, как партнерство, отчасти потому, что их ведущие сотрудники одновременно являются их акционерами.

Поэтому вряд ли сбалансированная система сильных стимулов подойдет для большинства компаний, гораздо перспективнее выглядит сбалансированная система слабых стимулов. Правда, в этом случае у сотрудников не будет веских причин работать в поте лица и прилагать дополнительные усилия, столь необходимые компаниям. Но решить эту проблему можно — за счет корпоративной культуры.

Создание культуры вовлеченности

Сотрудники компании с сильной мотивирующей культурой видят явное соответствие между своими собственными интересами и долгосрочными интересами организации. Следовательно, хотя при сравнительно низком материальном вознаграждении у них есть стимул усердно трудиться и творчески решать любую задачу, они еще успевают работать на перспективу и заниматься повседневными делами, что отвечает интересам бизнеса. В таких компаниях корпоративная культура и системы поощрения усиливают друг друга. Там же, где сотрудники не чувствуют связи между собственными интересами и интересами организации, не обойтись без сильных стимулов, чтобы заставить их работать так, как нужно компании.

В личной жизни людям обычно удается найти компромисс между работой на сегодня и на будущее (это может быть планирование обучения детей или покупки новой квартиры). Преследуя свои интересы, они делают правильный выбор, поскольку знают, что им самим предстоит либо расплачиваться за свои действия, либо пожинать плоды успеха.

Но в большинстве компаний цепочка, связывающая действия человека с касающимися его лично последствиями, не так очевидна. Менеджеры должны определить все виды деятельности, к которым они хотят привлечь сотрудника, предусмотреть определенный стимул для каждого из выбранных направлений, оценить работу сотрудника и предоставить вознаграждение либо лишить его. Если компания полагается исключительно на такую формальную систему мотивации, то ей приходится особенно тщательно выстраивать эти цепочки, ведь, неточно измерив эффективность сотрудников, можно спровоцировать негативное отношение к работе, чего компания как раз стремится не допустить.

Однако чем сильнее корпоративная культура, при которой совпадают интересы сотрудников и организации, тем вероятнее, что люди сами, без каких–либо стимулов сумеют распределить свое время и усилия, так же как делают это в личной жизни. Некоторые организации постепенно развили такую культуру[5]. Среди их основных ценностей — высокое качество обслуживания клиентов, справедливость, внимание к проблемам сотрудников и открытый доступ к информации. Очень важно, что при такой культуре у сотрудников появляется ощущение принадлежности к компании и они идентифицируют себя с ней. Хотя мы не совсем понимаем, как компаниям удается создать такую культуру, наше исследование показало, что сбалансированные слабые стимулы помогают им добиваться успехов и в области инноваций, и в текущей деятельности (см. врезку «Путь Schwab»).

Путь Schwab

Компания Charles Schwab, основанная чуть больше 30 лет назад и базирующаяся в Сан–Франциско, — крупный поставщик финансовых услуг. Среди брокерских компаний на рынке США она занимает лидирующее место в работе с частными инвесторами. С момента своего основания компания развивает новые направления и создает новые бизнес–модели, причем делает это без ущерба для текущей работы.

Schwab совершила большой рывок в середине 1990–х годов, предложив новую для того времени услугу — брокерские услуги через интернет. Технология, лежащая в основе этой услуги, была разработана не Schwab, и компании пришлось существенно реформировать свою бизнес–систему, чтобы клиенты смогли легко перейти на онлайновое обслуживание. К примеру, служащие должны были консультировать клиентов по интернету, телефону и при непосредственном общении. Однако сотрудники опасались, что новый формат отрицательно отразится на их положении в компании. Перед руководством встал вопрос: как поощрять сотрудников, чтобы заинтересовать их в развитии интернет–трейдинга? Захотят ли они помогать клиентам, обратившимся через интернет? Не станут ли саботировать этот канал из–за страха остаться не у дел?

Руководству пришлось убеждать всех в том, что открытие нового канала — задача одинаково приоритетная для сотрудников и для самой компании. Были разработаны три принципа, призванные помочь компании завоевать доверие служащих.

1. Общее понимание проблемы. Прежде всего необходимо было объединить всех сотрудников вокруг одной идеи — непревзойденного качества обслуживания клиентов. Именно это было целью Schwab с самого начала, но теперь каждый служащий, а не только руководители, обязан был усвоить, что клиент должен получать поддержку как через интернет, так и по обычным каналам. Но чтобы донести этот принцип до каждого, менеджерам пришлось не только посмотреть на проблему глазами рядовых сотрудников, но и обсудить ее с ними лично. Большая группа руководителей из головного офиса Schwab отправилась в филиалы компании, чтобы поговорить с сотрудниками о том, какое значение для клиентов, персонала и компании в целом имеет беспрепятственный переход от одного канала к другому. Стало ясно: ничто так не способствует упрочению корпоративной культуры вовлеченности, как беседа, во время которой люди могут свободно задавать вопросы.

2. Соответствие ценностям. Развертывание системы предложения брокерских услуг через интернет очевидно угрожало занятости сотрудников в филиалах. Руководители компании учли вполне естественное беспокойство служащих и обещали не проводить сокращение штата, а дать людям время, чтобы они успели приспособиться к нововведению. Тем не менее Schwab осталась верной принципу коллективной и личной ответственности. Сотрудники по–прежнему могли лишиться работы, если не соответствовали стандартам компании.

3. Сбалансированные стимулы. Руководство компании хотело точно знать, что сотрудники филиалов не просто будут мириться с новым каналом, а сделают все от них зависящее, чтобы он успешно работал. Для этого пересмотрели систему компенсаций: упор был сделан на слабые стимулы, учитывающие эффективность групповой работы и компании в целом. Один сотрудник признавался: «Было непросто создать систему, которая поддерживала бы командный дух, ведь брокеры привыкли работать в среде, где сильно развиты культура и этика индивидуализма. Но командный дух и работа в команде — это действительно часть наших ценностей. Поэтому мы должны были придумать, как поощрять командную работу и при этом обязательно вознаграждать тех, кто внес наибольший вклад».

В итоге была принята система, при которой никто из сотрудников Schwab не получал групповые, командные или иные коллективные бонусы, если все отделение не выходило на запланированные показатели. Вознаграждение каждого сотрудника зависело от его результатов и не превышало 25% базового оклада. Эта сумма была вполне приличной, хотя другие компании отрасли предлагали в то время гораздо больше.

Успешный переход Schwab к онлайновому трейдингу позволил сохранить прежний уровень занятости филиальной сети. Более того, филиальная сеть даже расширилась, поскольку новые клиенты, привлеченные посредством интернета, выразили желание пользоваться услугами также и в самом банке.

***

Руководители, заинтересованные в том, чтобы сотрудники работали одинаково усердно на сегодня и на завтра, не должны определять величину вознаграждения за результаты с помощью простых формул. Им следует создать систему стимулов, которые обеспечили бы выполнение обеих задач. Эти стимулы будут еще эффективнее, если их поддерживает корпоративная культура, объединяющая интересы и компании, и сотрудников.

[1] Эта статья основана на проводившемся в 2000 г. исследовании McKinsey, во время которого изучались факторы, определяющие способность компаний к адаптации. Мы рассматривали компании (такие как Charles Schwab, GE, Hewlett–Packard, Nokia и 3M), которые успешно занимаются зрелым бизнесом и активно развивают новые направления.

[2] Джеймс Марч различает «исследование» и «эксплуатацию» как два фундаментально противоположных типа деятельности (см.: James G. March. Exploration and Exploitation in Organizational Learning // Organization Science, Vol. 2, No 1, 1991, p. 71—87).

[3] См.: Клейтон М. Кристенсен. Дилемма инноватора. Альпина Бизнес Букс, 2004; Mehrdad Baghai, Stephen Coley, David White. The Alchemy of Growth: Practical Insights for Building the Enduring Enterprise. Cambridge, Massachusetts: Perseus Publishing, 1999.

[4] См.: Steven Kerr. On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B // Academy of Management Executive, Vol. 9, No 1, 1995, p. 7—14; Bengt Holmstrom, Paul Milgrom. Multitask Principal agent Analyses: Incentive Contracts, Asset Ownership, and Job Design // Journal of Law, Economics, and Organization, Vol. 7, special issue, 1991, p. 24—52.

[5] Для обозначения такой культуры специалисты по работе с персоналом используют термин «высокое вовлечение», имея в виду взаимную связь компании и сотрудника. См., например: James N. Baron, David M. Kreps. Strategic Human Resources: Framework for General Manager. New York: Wiley, 1999.

 

Джонатан Дей (Jonathan Day) — бывший сотрудник McKinsey
Пол Манг (Paul Mang) — партнер McKinsey, Чикаго
Ансгар Рихтер (Ansgar Richter) — бывший сотрудник McKinsey
Джон Робертс (John Roberts) — доктор экономики, преподаватель стратегического менеджмента и международного бизнеса в школе бизнеса Стэнфордского университета

Подходы к мотивации, которые мотивируют

 

Елена Филипова, руководитель корпоративного проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Management Institute, квалификация Project Management Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»:

Когда я была руководителем проекта, в моей компании не было КСУП. И даже элементов такой системы не было. Все управление проектом держалось на опыте его руководителя, знаниях и таланте его участников. Что касается мотивации, то на удивление иногда она использовалась. Весь секрет только в том, что никто не знал, по какому проекту она будет применена и как ее могут рассчитать. Случалось, что руководство принимало решение о вознаграждении только в конце проекта, когда было понимание степени героизма участников или осознание полученных выгод. По некоторым особо сложным проектам, с которыми никто из работников заранее не хотел иметь дело, материальная стимуляция заявлялась с самого начала. При этом по ходу проекта исходные договоренности могли и не выполняться, ведь обязательств о выделении премиального фонда не существовало. Итогом такого «мотивирования» были и обиды, и увольнения, и конфликты. Требовались понятные правила игры, которые бы гарантировали защиту интересов и заказчиков (руководства), и исполнителей (проектных команд). Когда мы начали внедрять КСУП, у нас не было сомнений в необходимости разработки правил выделения премирования и понятных методов его распределения. Нам удалось создать стартовую систему мотивации, которая неплохо показала себя в нескольких компаниях. Хочу поделиться с вами подходами для ее построения.

Факторы, влияющие на выбор мотивации

Мотивация персонала все-таки в большей степени относится к искусству HR-специалистов. Необходимо понимать психологию людей, знать законы вознаграждений, учитывать существующие правила оплаты труда. Но из-за особенностей моей деятельности (управление Проектным офисом, внедрение КСУП) мне часто приходилось брать эту задачу на себя. Как и сама КСУП, система мотивации уникальна для каждой компании, ее нужно выстраивать, пробовать и корректировать в течение всей жизни оргнизации.  В данном случае применение конкретных подходов, методов и инструментов должно как можно более органично вписываться в специфику и культуру предприятия. Иначе можно не только демотивировать, но и даже потерять сотрудников. Особым искусством является соблюдение тонкого баланса между желанием руководства не переплачивать и справедливым ожиданием проектных команд получать вознаграждение за особенные успехи в работе. Именно поэтому я считаю выбор подходов для проектной мотивации наиболее сложной и болезненной темой.

Почему-то очень часто проектная мотивация воспринимается именно как денежное вознаграждение за проделанную работу. Разговоры о нематериальном стимулировании, напротив, сопровождаются усмешками и недоверием. Ни тот, ни другой метод не является верным или ошибочным сам по себе, выбор мотивации должен быть обоснован. И руководство компании, и проектные команды должны ясно понимать, в каких случаях и какой вид премирования применяется и почему. В некоторых случаях даже довод «потому что руководство так сказало» является достаточным, главное, чтобы сказано это было письменно, официально и с указанием особых заслуг проекта или его рисков.

Прежде, чем принимать решение о том, какое вознаграждение применять для проектных команд, необходимо понимать факторы, влияющие на выбор методов мотивации. Разберем их подробнее.

1. Тип организации. В реализации проектов различают «проектные» и «непроектные» компании. Первые выполняют коммерческие проекты в рамках основного вида своей деятельности. В этом случае команда – главные исполнители проектных работ: строительство, разработка и внедрение под заказ инженерных решений, выполнение ИТ-проектов и т.п. Вторые же делают проекты для собственного использования результатов, то есть сами являются заказчиками. Команда проекта, которая работает в рамках «проектной» организации, приносит своей компании прямой доход, и ее заработная плата уже заложена в стоимость контракта. Материальная мотивация в этом случае прямо влияет на желание участников завершить проект, а успех проекта для компании прямо пропорционален успеху команды. Чем быстрее, качественнее, дешевле будет выполнен проект и чем больше будет доволен заказчик, тем более весомых выгод достигает сама организация, тем выше ее доход, лучше репутация и тем более значительное вознаграждение должна получить команда. Совсем другая ситуация с компаниями «непроектными». У них проекты не всегда коммерческие и окупаемые. Иногда их окупаемость рассчитана на несколько лет, и делиться прибылью при завершении проекта невозможно. Кроме того, для таких организаций успех операционной деятельности часто важнее успеха проекта, и мотивация работает, прежде всего, для поддержки качества производства основных продуктов. В подобных случаях материальная мотивация участников часто остается под вопросом.
2. Размер выгоды проекта. Если проект не задумывался для получения прямого дохода или сокращения затрат, то команде проще понять отсутствие материальной мотивации. По крайней мере, не возникает условий, когда компания «наживается» на проекте. Если же его выполнение предполагает получение прибыли и прочих материальных выгод, то, наоборот, правильнее связать материальные интересы проекта с индивидуальными интересами команды.
3. Степень влияния на стратегический цели. Чем быстрее при помощи результатов проекта будет достигнута цель организации, тем важнее становится его выполнение для компании и тем больше методов необходимо использовать для обеспечения исполнительской дисциплины и качества работ. В том числе, и инструменты материального стимулирования. Для учета этого фактора компании важно определить, что такое «стратегический проект». Например, если целевые показатели выгод проекта составляют не менее 40% от показателей стратегической цели, тогда признавать проект стратегическим и определять ему премирование.
4. Уровень исполнительского риска. Как правило, сотрудник «непроектной» компании не обязан участвовать в проектах и выполнять специфические обязанности. Если же проект предполагает достаточно высокий уровень исполнительского риска, то у компании попросту может не найтись способов сделать его. Например, проект содержит уникальные работы, требующие специальной подготовки, или их выполнение несет действительную угрозу жизни и здоровью. В этом случае и применяются материальное стимулирование и мотивация. Когда же исполнители делают привычную работу и не сталкиваются с высоким риском неуспеха, материальная мотивация может быть необязательной.
5. Масштаб проекта (бюджет, продолжительность, команда). Показатели масштаба проекта очень часто учитываются в расчете его премиального фонда. Действительно, чем продолжительнее проект, тем больше усилий требуется, чтобы довести дело до конца, удержать интерес его участников к результатам, решить проблемы и конфликты в позитивном ключе. Чем выше бюджет проекта, тем опаснее потеря этих инвестиций для компании и тем важнее заинтересовать команду в скорейшем получении результата. Чем сложнее состав команды (разные подразделения, разные филиалы, предприятия), тем сложнее объединить людей в достижении общих выгод. И снова такой объединяющей целью может являться коллективное премирование.
6. Установки руководства. Часто наиболее ярким фактором неприменения материального стимулирования является убеждение руководства в том, что «и так сойдет». Его поддерживает авторитарная система управления, приказной порядок и отрицательная мотивация. То есть команда не может не выполнять проект, а раз не может, то и денежное премирование по итогам не обязательно. К сожалению, даже если материальная мотивация необходима, бороться с такими установками сложно, и при внедрении КСУП придется начинать систему проектного премирования с минимальных материальных затрат для компании.
7. Уровень культуры. Если организация привыкла оплачивать специфические работы, то материальное стимулирование проектных команд априори будет включено. Даже на внутренних проектах проектные компании, как правило, выделяют, пусть и небольшое, но материальное вознаграждение. Для компаний, которые, наоборот, обычно не ведут учет и не прибегают к вознаграждению дополнительных усилий, материальная мотивация будет ломать привычные устои. И это не всегда работает на пользу предприятия, ведь возникновение прецедента оплаты проектных работ может вызвать множество конфликтов по другим работам.

Опираясь на один или несколько перечисленных факторов, можно прозрачно описать подходы к мотивации. Важно донести это понимание до участников, чтобы все руководители проектов, Заказчики и исполнители работ знали, в каких случаях и для каких проектов предусмотрено дополнительное премирование. При этом определиться с наличием или отсутствием мотивации нужно уже с самого начала проекта, чтобы сразу сопоставить условия работы и индивидуальные цели участников. Тогда эта мотивация будет работать и внутри каждого проекта, и в рамках всей системы.

Первые шаги для определения типа мотивации:

Если говорить о моей практике, то с помощью этих факторов я довольно успешно определила способы для выделения премиального фонда, которые были признаны руководством и удовлетворяли участников проектов на старте КСУП. Поскольку я работала в непроектной компании, то премирование было определено, в первую очередь, для тех проектов, которые обещали принести прямые доходы. Портфель внутренних проектов был огромным, и большинство результатов были направлены на улучшение условий труда, повышение скорости работы, снижения числа ошибок и влияния человеческого фактора. Мотивация проектов, приносящих доходы, была направлена не столько для поощрения их участников, сколько для продвижения идей таких проектов и повышения окупаемости портфеля. Вторым сегментом для выделения обязательного премиального фонда были стратегические проекты. Заказчиком в них выступал глава организации, и проект мог без труда позволить себе отдельный бюджет для мотивации. Параметры масштаба проекта использовались для расчета премиального фонда и его корректировке по итогам исполнения, они также являлись определяющими при решении об отказе от материального вознаграждения. Если проект был слишком маленьким, то рассчитанное вознаграждение не позволяло обеспечить участников такой суммой, которая бы мотивировала их на выполнение. Также в практике использовались индивидуальные премии за особо сложные работы, что позволяло учитывать высокие риски и легче привлекать сотрудников для таких проектов.

Продолжение следует… Во второй части статьи мы расскажем о денежном премировании проектных команд, подходах к его расчету и конфликтах при распределении премиального фонда, рассмотрим простые и эффективные приемы нематериальной мотивации, которые работают на практике.

3. Мотивация и стимулирование деятельности персонала.

Хорошо продуманная система мотивации позволяет эффективно управлять деловым поведением персонала, обеспечивая процветание организации. Многие российские компании стремятся создать условия для удовлетворения потребностей своих работников и весьма преуспевают в этом. Практика показывает, что высокого уровня заработной платы и предложения полноценного социального пакета не всегда достаточно для мотивированной профессиональной деятельности. Сегодня обучение и планирование карьеры сотрудников, организация корпоративных мероприятий, диагностика ситуации в компании с привлечением внешних консультантов и проведение опросов среди персонала постепенно становятся привычными условиями работы сотрудников организаций.

Задачи повышения производительности труда, как правило, напрямую связывают с необходимостью усиления мотивации персонала, но что означает данное понятие — мнения до сих пор расходятся. Одни считают мотивацию неотъемлемой частью системы управления, которая не только позволяет сформировать правильное отношение к работе, но и объединяет усилия всех сотрудников для достижения общих целей организации. Другие сводят ее значение к набору неких слов или, условно говоря, «красивых жестов», при помощи которых можно заставить работника сделать все что угодно.

Различные толкования понятия мотивации обусловили формирование множества вариантов решений данной проблемы. На практике чаще всего используются методы поведенческих требований, гармонизации окладов и компенсационного пакета. Но, отдавая им должное, нельзя не отметить хаотичность построения большинства систем и неизбежное снижение их эффективности, выражающееся в замедлении и снижении темпов роста компании даже с учетом увеличения численности персонала и роста его благосостояния.

Проблемы и «подводные камни» возникают уже на этапе оценки труда персонала руководством. В случае с рядовыми исполнителями ситуация относительно легко разрешима: чем больше по объему и быстрее выполнена будет работа, тем больше денег получит сотрудник (грузчик, укладчик, фасовщик, дворник и т.п.).

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п. Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими.

Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины «мотивация» и «стимулирование» как близкие по значению синонимы

Стимул (лат. stimulus – стрекало, погонялка, остроконечная палка, которой погоняли животных) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. Стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия.

Мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. «Я хочу» (потребность) – «я хочу и знаю, как именно я смогу этого достичь» (мотив).

Мотивация – это процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п. Мотивация в кадровом менеджменте подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы, потребности.

Т.о., мотивация – учет потребностей работника в процессе реализации целей компании. Пример: менеджеру предлагают разработку проекта по продукту, мотивируют з/п, условиями труда и т.п., но при этом основная потребность менеджера — быть значимым и выполнять ответственную работу под «самостоятельным» руководством.

Мотивация – это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться. Это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становилось столь же необходимым и выгодным другому.

В разработке системы мотивации встречается такое понятие как вознаграждение.

Вознаграждение – все то, что представляет для работника ценность или может оказаться ему ценным.

Вознаграждение бывает внутренним и внешним:

Внутреннее вознаграждение работника – это психологическое состояние работающей личности, определяемое чувствами удовлетворения от работы, радости созидательного творческого труда, осознанием значимости своей деятельности. Внутреннее удовлетворение как результат такого вознаграждения может наступить в результате:

• признания заслуг работника и одобрения его деятельности в коллективе;
• осознания своей сопричастности важному делу;
• достижения грандиозной цели;
• принесения пользы обществу и т.п.

Внутреннее вознаграждение работника определяется мотивационной структурой индивида, его психологическими особенностями и установками.

Внешнее вознаграждение – все то, что в рамках системы мотивации может быть предложено компанией в качестве стимула к работе и имеет ценность для работника. Это:

• заработная плата;
• денежные выплаты;
• премии;
• социальные льготы и скидки и т.п.

Данное вознаграждение призвано компенсировать работнику затраты его труда в производственном процессе и получило название компенсационного пакета.

Компенсационный пакет – система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты труда в организации.

Система мотивации на предприятии

Как же выстроить систему мотивации в организации? На этот вопрос невозможно дать универсальный ответ. Разработка системы мотивации нередко оказывается \\\\\\\»уравнением со многими неизвестными\\\\\\\», в котором надо учесть не совпадающие цели и потребности различных сотрудников, цели организации, стратегию развития, имеющиеся ресурсы, кадровую политику руководства и еще множество различных аспектов.

1. Каждая организация уникальна, и разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает:
2. выявление и анализ некоторых особенностей корпоративной культуры (прежде всего, ожиданий компании от работников),
3. анализ кадрового потенциала и должностных требований, соотношение этих параметров, выявление демотивирующих факторов.

Данные, полученные в ходе экспертной оценки ситуации, позволяют опытному консультанту выявить факторы, снижающие желание сотрудников работать и проблемы, требующие безотлагательного разрешения, а также обнаружить неиспользуемые ресурсы организации.

Итак, система мотивации включает в себя как блок стимулирования (материальное и нематериальное), так и ценностный блок, включающий определение значимых для компании целей, мотивационного профиля компании и работников, соответствие ожиданий компании и работников, выявление демотивирующих факторов и т.п.

Таким образом, многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников.

1. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

2. Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

3. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

4. Принципиальный подход: мы мотивируем людей не так, как мы считаем нужным, а так, как люди сами этого хотят.

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п. Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими.

Итак, мотивация персонала любой компании представляет собой динамический феномен, который изменяется адекватно изменениям рынка. Система мотивации должна быть подвижной, так как она выстраивается внутри организации, представляющей собой живую систему. Если изменений в мотивационной системе не происходит, то факторы, которые внутри организации считаются мотивирующими, перестают работать или же решают другие задачи. Таким образом, целесообразно говорить не о застывшей, номинальной системе мотивации, а о процессах, способных оказывать реальное мотивирующее влияние на персонал.

Говоря о системе мотивации, характерной для нынешнего времени, надо учитывать, что мотивационная политика должна быть связана со стратегией компании. Такая связь способна обеспечить непротиворечивость и последовательность управленческих воздействий в организации, а также позитивно отражаться на уровне мотивации работников.

Необходимо признать, что мотивирование персонала – это в определенном роде искусство, использовать которое может только человек с развитым чувством меры, гармонии, ориентированный на личность. Таким образом, квалифицированная работа организационных консультантов и специалистов в сфере человеческих ресурсов способна обеспечить мощное конкурентное преимущество компании за счет эффективного использования ее кадрового потенциала.

Бессмысленно искать выход из ситуации, приглядываясь к системе мотивации и стимулирования у конкурентов и пытаясь применить ее у себя. Многие компании, как правило, держат информацию о структуре заработной платы в секрете, справедливо считая это своим «ноу-хау» и опасаясь копирования со стороны конкурентов. Это, безусловно, их право, но стоит заметить, что систему мотивации и стимулирования не скопируешь, тем более, если заработная плата не привязана к ключевым стандартам и показателям деятельности и ничего кроме распределения финансов под собой не имеет. Но даже если привязана и есть возможность ее скопировать, это все равно никогда не приведет к нужным результатам.

Таким образом, система мотивации — это сугубо индивидуальный и уникальный для любой организации инструмент управления, который предстоит выработать и правильно внедрить. Тенденции современного рынка управленческого консалтинга показывают, что все больше и больше компаний обращают внимание на данную проблему и стремятся решить ее.

Трудовая адаптация персонала в организации

Трудовая адаптация – это процесс постепенного включения работника в новую для него трудовую ситуацию, приспособление к новой социальной среде. Во время адаптационного процесса он накапливает новые знания, осваивает навыки, учится грамотно выполнять все свои должностные обязанности и привыкает к социальным нормам, принятым в трудовом коллективе.

Вопрос адаптации персонала занимает в кадровой политике современных предприятий достаточно серьезное место. От успешности её прохождения в большой мере зависит эффективность дальнейшей работы человека в данном рабочем коллективе, его стабильность и инициативность.

Зачем необходима адаптация персонала в организации

Приступая к работе на предприятии, человек приобщается к традициям, осваивает новые модели поведения, примеряет социальные роли, увязывает свои личные цели с коллективными.

К моменту поступления на конкретную должность человек уже обладает системой ценностей, у него сложился свой собственный стиль поведения. С учётом этого у него есть свои запросы к организации труда на новом месте. Предприятие, со своей стороны, с учетом своих целей и задач, ставит перед работником свои требования. Работодатель заинтересован, чтобы новичок легко влился в команду и быстрее приступил к решению текущих производственных вопросов.

Адаптация работника в компании – это всегда процесс взаимной «притирки». С одной стороны, он приспосабливается к новой обстановке, обязанностям, сослуживцам. В то же время он сам влияет на существующие трудовые отношения и устоявшиеся межличностные связи. По окончании адаптационного процесса должны сформироваться взаимоотношения работодателя и трудоустроенного сотрудника, раскрывающие трудовой потенциал сотрудника и отвечающие интересам обеих сторон.

Период привыкания продолжается в среднем от пары недель до пары месяцев, и зависит от личных качеств работника, рода занятий, микроклимата в коллективе, от конкретной помощи новичку со стороны коллектива. Срок может быть значительно больше – так, по мнению американских экспертов, окончательная адаптация топ-менеджеров может растягиваться даже до полугода.

Службы по управлению персоналом разрабатывают действенные программы помощи. Их задача – упростить и сделать более коротким процесс включения сотрудника в сложную рабочую среду. В разработке адаптационных программ прямое участие принимают линейные руководители.

Виды адаптации

Адаптация персонала имеет сложную структуру. Её делят на производственную и непроизводственную (социальную). Производственная включает:

• Организационную адаптацию. Под ней понимают процесс знакомства новичка с организацией, ее структурой, служебной иерархией, правилами внутреннего распорядка, тенденциями развития. Человек узнает проблемы предприятия и его приоритеты, усваивает нормы, по которым предприятие живет и развивается, знакомится с системой материальных вознаграждений. Цель организационной адаптации – принятие работником ценностей и законов компании без ущерба для своих личных ценностей;
• Профессиональную адаптацию. Её задача – усвоение работником необходимых узкопрофессиональных знаний и навыков для их эффективного использования в работе. Этот вид предполагает развитие у новичка полезных для работы качеств личности, воспитания стойкого положительного отношения к своему труду;
• Психофизиологическую адаптацию. Этот тип предполагает ознакомление человека с санитарно-гигиеническими факторами, влияющими на физическое состояние и расположение духа, приспособление к режиму труда и отдыха, принятому на предприятии, к темпу, ритму нагрузки, поиск путей мобилизации творческих сил, повышения производительности труда;
• Социально-психологическую адаптацию. В первые недели после трудоустройства работник знакомится с коллективом, его устоями и традициями, строит систему деловых взаимоотношений с сослуживцами на основе принципов корпоративной этики.

Внепроизводственная адаптация предполагает знакомство с негласными правилами поведения в коллективе, налаживание неформального взаимодействия (общения) с персоналом. Этот вид позволяет разглядеть в сослуживцах не только сотрудников, но и просто людей, с которыми можно дружески общаться, находить единомышленников. Внепроизводственная адаптация также очень важна, поскольку от неё в большой мере зависит психологический комфорт работника.

Основные проблемы новичков

Приход на работу в новую организацию – не простой в психологическом смысле момент для каждого человека. Основные тревоги людей связаны:

• С неуверенностью в своих профессиональных знаниях и навыках, с опасением совершать ошибки и промахи из-за недостаточности знаний и опыта;
• С риском потерять работу, не справившись с возложенными обязанностями, не уложившись в сроки сдачи проекта и т.д.;
• С проблемой интегрирования в новый коллектив, с созданием деловых и дружественных контактов с начальником и коллегами, с опасениями не завоевать авторитет среди сослуживцев.

Работодатель должен обеспечить благоприятные условия, чтобы адаптационный процесс происходил максимально гладко. Если процесс не контролировать, есть большой риск, что новичок затратит слишком много времени на то, чтобы интегрироваться в компанию, или вообще решит, что работа ему не подходит и захочет уволиться. Психологи утверждают, что из всех работников, уволившихся в первые полгода-год после поступления на должность, 80% людей приняли своё решение в первые недели работы, т.е. именно в адаптационный период.

Методы адаптации персонала

Руководители, которые осознают, что основой успешной работы организации является крепкий трудовой коллектив, внедряют действенные адаптационные программы, которые предполагают проведение ряда мероприятий, призванных сформировать у новичков два типа мотивации: внешнюю (экономическую) и внутреннюю (персональную).

Насчет экономической мотивации всё понятно. Работник должен получать финансовое вознаграждение, которое соответствует его профессиональному уровню, количеству и качеству затраченного труда. Премии, бонусы и прочие единоразовые поощрения также очень эффективны – они увеличивают лояльность работников к компании.

Внутренняя (персональная) мотивация – это желание сотрудника расти и развиваться в рамках данной организации. Формированию такой мотивации помогают следующие инструменты:

• Инструктаж. Новичок сможет быстрее войти в рабочий процесс, если опытный сотрудник или специально подготовленный инструктор разъяснят и продемонстрируют ему необходимые приёмы работы;
• Наставничество. Это традиционный метод профессионального обучения, широко применяемый повсеместно. К новичку прикрепляется грамотный наставник, курирующий его работу. В первые дни наставник может встречаться с новичком ежедневно, постепенно вводя его в курс дела, интересуясь достижениями, помогая справляться со сложностями и нивелируя возможные конфликты;
• Обучение на рабочем месте. Метод отличается своей практической направленностью. Работник под руководством опытных коллег вплотную знакомится со своими производственными функциями, постепенно берясь за решение все более сложных задач. Метод идеален для освоения умений для выполнения повседневной работы, но бывает недостаточен для развития потенциала работника, формирования у него нового профессионального опыта. По этой причине часто более эффективными оказываются обучающие мероприятия вне рабочего места;
• Обучающие курсы, тренинги и семинары. Эти формы обучения направлены на формирование у сотрудника определенных качеств, навыков, которые позволят ему решать производственные задачи более эффективно. Существует много разных вариантов проведения таких мероприятий – аудиторный тренинг, вебинар и др.;
• Коучинг. Коучинг ставит целью не прямое обучение, а максимально полное раскрытие потенциала работника для освоения новых горизонтов в развитии. Коуч учит продвигаться к цели, решать более масштабные задачи;
• Корпоративы, отдых на природе и другие внерабочие мероприятия. Они дают возможность познакомиться с коллегами в нерабочей обстановке, что упрощает и ускоряет процесс вхождения в новую социальную среду.

Цели трудовой адаптации

Успешное проведение адаптации приносит выгоды обеим сторонам трудовых отношений – работнику и организации. Компания имеет такие выгоды:

• Снижение издержек. Ускоряется процесс освоения новичком своих трудовых обязанностей, что позволяет ему быстро добиваться необходимой продуктивности;
• Сокращение текучести кадров. При успехе вероятность, что новичок достаточно быстро уволится (через полгода-год), намного ниже. Внедрение адаптационных программ благотворно влияет на эффективность работы кадрового подразделения компании в целом;
• Формирование у сотрудников позитивного отношения к своим трудовым обязанностям. Грамотное взаимодействие с новичками приводит к снижению у них чувства озабоченности, тревоги. Это положительно влияет на уровень мотивации к труду и повышает эффективность и качество выполнения ими своих рабочих обязанностей.

Работник получает от адаптации такие выгоды:

• Владение объёмом знаний и навыками, необходимыми для продуктивной работы;
• Уменьшение уровня тревоги и стресса;
• Растущий интерес к своему труду, формирование ощущения причастности к компании в целом;
• Изучение норм и правил корпоративной этики;
• Вхождение в трудовой коллектив, построение схем взаимодействия с сослуживцами;
• Получение обратной связи от наставника, коллег и от непосредственного руководителя, что способствует быстрому налаживанию продуктивной работы.

Основные «ступени» адаптации

Процесс адаптации проводится поэтапно:

• 1 этап — информационный. На этой стадии проводится оценка уровня знаний, подготовки сотрудника для выявления «проблемных» зон и разработки подходящей программы. Если работник имеет опыт работы на аналогичной должности, срок адаптации будет короче. Однако даже в этих условиях он неизбежно попадает в новую для него ситуацию, что побуждает его решать новые задачи, обусловленные производственными особенностями компании, выстраивать общение с сослуживцами, осваивать нормы и правила корпоративной этики и др.
• 2 этап — первичная ориентация на рабочем месте. Человек на практике знакомится с обязанностями и требованиями работодателя и как бы «прокладывает курс» в незнакомой среде новых обязательств. На этой стадии ему необходим инструктаж, наставничество, обучение на рабочем месте или просто непосредственная помощь коллег и руководства.
• 3 этап — включение в деятельность. После получения первичных навыков поведения на новом рабочем месте сотрудник приступает к «обкатке» их на практике. Он включается в производственную деятельность и межличностное общение. Первоначально он может ощущать неуверенность, напряжённость и, возможно, будет совершать ошибки, но с течением времени процесс будет проходить все легче. На этой стадии совершается «переломный момент» – у новичка получается преодолеть проблемы и перейти к стабильной работе, или он решает оставить попытки приспособиться к новой трудовой ситуации.
• 4 этап — свободное функционирование. Работник привыкает к своему статусу, уже способен полностью выполнять возложенные на него производственные функции. Он вливается в общение внутри коллектива и поддерживает коммуникацию с сослуживцами. При свободной адаптации этот этап обычно наступает в конце первого рабочего года, при использовании специальных программ срок сокращается до нескольких месяцев. Если адаптационный процесс не был успешным, заключительным этапом может быть увольнение.

Модель компенсации | ERI DLC

Обзор: В этой главе учебника рассматривается базовая модель компонентов компенсация, включая уровень оплаты труда, базовую оплату, переменную оплату и льготы.

ВВЕДЕНИЕ

Почти каждый рабочий получает зарплату через определенные промежутки времени. Уровни оплаты варьируются от минимальной заработной платы до заработной платы исполнительного директора крупной корпорации.

Почему сотрудники зарабатывают именно такую ​​сумму своих зарплат?

Если бы мы спросили людей, мы могли бы получить такие ответы:

Я работал всю неделю.
Моя работа очень важна.
Я хорошо поработал над этим проектом.
Мне платят столько, сколько я стою!
Это рыночная цена моей работы.
Эта работа скучная, а условия работы ужасные!

Эти ответы почти так же разнообразны, как и уровни оплаты труда отдельных лиц. Люди платят за работу, которую они делают. Им также платят за их работу, их навыки, владение и множество других факторов.На их заработную плату влияет рыночная стоимость труд, профсоюзы, общественные отношения и методы организации. Организация устанавливает ставки заработной платы в соответствии с программами и практиками, соответствующими бизнес-целям.

Компенсационные программы включают организационные системы и практики, оказывающие влияние изнутри и вне организации. Следует отметить новые внешние влияния, которые создают новые ответы, такие как:

Я получаю то, что город считает прожиточным минимумом.

Я могу проверить, сколько я зарабатываю в сравнении с нормативными показателями конкуренции www.salaryexpert.com.

Члены чат-комнаты говорят мне, что это то, что они зарабатывают.

ОПЛАТИТЬ И РАБОТАТЬ

Короче говоря, этот текст о зарплате — о том, как она определяется и управляется. Но плати, как монеткой, имеет две стороны: представляет собой компенсацию работникам и затраты работодателя. Что за Работодатель предоставляет работнику зарплату или зарплату .Часто термин компенсация используется для обозначения различных форм оплаты — денег, льгот и нефинансовые вознаграждения. В других странах, кроме США, используется термин вознаграждение .

Работодателей	Сотрудники
деньги преимущества вознаграждения нефинансового характера обучение карьерный рост коучинг / наставничество	регулярно, вовремя надежно выполняет задачи сотрудничает с другими дает полезные предложения

Работник предоставляет работодателю услуги по труду, обычно называемые работой.Этот трудовая служба состоит из множества различных видов поведения сотрудников, например: приходить регулярно и вовремя, надежно выполнять задачи, сотрудничать с другие и вносят полезные предложения.

Таким образом, оплата или компенсация представляет собой обмен между сотрудником и организацией. Каждый дает что-то взамен чего-то другого.

ЗНАЧЕНИЕ КОМПЕНСАЦИИ

Для сотрудника зарплата — основная причина работы.Для некоторых людей это может быть единственное причина. Для большинства из нас это средство, с помощью которого мы обеспечиваем себя и свою семью. потребности. Мало кто отказывается принимать оплату за свою работу. Возможно, меньше людей продолжат работают, если им скажут, что им не будут платить. Но оплата также может означать статус или признание достижения сотрудника.

Компенсация также важна для организаций. Он представляет собой большую часть Расходы. В производственных компаниях он редко бывает ниже 20 процентов; в на предприятиях сферы услуг он часто достигает 80 процентов.(Для получения дополнительной информации о затраты на рабочую силу по отраслям, см. http://146.142.4.24/cgi-bin/surveymost?ec.) Что еще более важно, организации пытаются достичь многих целей с помощью компенсация. Эти цели включают привлечение, вовлечение и удержание людей, а также мотивацию их, чтобы работать более эффективно.

Компенсация также важна в работе экономики. Заработная плата и заработная плата составляют около 60 процентов валового национального продукта США.Компенсация — самый крупный вид дохода сгенерировано. Это не очень ценится. Например, большинство программ MBA не включают курс относительно компенсаций и льгот. Отправка молодых, новых менеджеров в бизнес-битвы без таких знаний сродни выставлению армии, но никогда не отдавать ни одной из войск малой тренировка оружия. Руководители бизнеса должны понимать, как сбалансировать «искусство» и науку решения о компенсации на рабочих местах.

ДОМЕНЫ КОМПЕНСАЦИИ

До сих пор мы установили, что компенсация (1) представляет собой занятость. контракт, и (2) важен для сотрудников, организаций и экономики.Но в какой научной дисциплине это делается принадлежать? Какая теория применима к нему?

Экономическая концепция

Компенсация — это цена фактора производства. Таким образом, он служит для выделения дефицитных человеческих ресурсов. ресурсы для производительного использования. Для работодателя компенсация — это цена, уплачиваемая за трудовые услуги. Как экономическая концепция компенсация регулируется той же логикой, что и любая другая покупка фирмой. Организация стремится получить за свои деньги максимальное количество и высочайшее качество.Посредством та же логика, рабочий продает свои услуги для получения дохода и держится за самую высокую цену доступный. Действия этих покупателей и продавцов должны установить цену и распределить труд (услуги служащего) для его наиболее производительного использования.

Но рынок труда во многом отличается от экономического рынка товаров. Трудовая служба скоропортящийся. Если сегодняшняя рабочая сила не куплена сегодня, она не будет иметь ценности завтра. Также труд обслуживание может меняться от часа к часу и изо дня в день, потому что оно зависит от способностей человека работать.Более того, поставщик рабочей силы не может быть отделен от предоставляемых трудовых услуг; он или она может изменить качество и количество этих услуг. Эта изменчивость предложения преимущества и недостатки для работодателя. Посредством различных кадровых политик и практик, качество и количество трудовых услуг могут быть улучшены. Также поставщик рабочей силы может быстро удовлетворять потребности организации по мере их изменения. Такая гибкость предложения рабочей силы позволяет работодатель может варьировать свои требования.

Поскольку спрос работодателя на трудовые услуги определяется спросом на товары и услуги, которые предоставляет организация, любое изменение спроса может изменить требуемые услуги по трудоустройству. Эти изменения и разнообразие поставок рабочей силы, необходимых в любой момент времени, свидетельствуют о том, как организации зависят от изменчивости предложения рабочей силы.

Но эта изменчивость также является недостатком. Изменчивость как спроса, так и предложения делает его Покупателю сложно указать цену.Реальная стоимость трудовых услуг для покупателя стоимость единицы продукции. Но продавец требует, чтобы цена была указана заранее. Следовательно, покупатель должен предложить цену до заключения сделки. Эта цена должна исходить из приблизительной оценки. стоимости среднего качества и количества трудовых услуг в этом обмене. Это значение в свою очередь, рассчитывается из стоимости единицы продукта или услуги.

Поставщик трудовых услуг также испытывает трудности с принятием решения о том, какую цену принять.Поставщик рабочей силы может в лучшем случае знать только диапазон текущих ставок для конкретных работ. Другой аспекты биржи занятости: дизайн работы, условия труда, надзор, работа сотрудники, кадровая политика и практика обычно неизвестны до того, как человек будет принят на работу. Перевести эти элементы в денежное выражение непросто.

Перед рынком труда стоит задача разобраться в этих силах. Он объединяет покупатели и продавцы трудовых услуг, устанавливает цены и стремится распределить рабочую силу по продуктивное использование.Существует множество рынков труда, соответствующих многим видам трудовых услуг и многие типы работников служб труда. Ни баланса между спросом и предложением маловероятно, что будет установлена ​​единая цена для одного вида трудовых услуг. Единая цена, когда он появляется, обычно вызван ограничениями рыночного механизма, такими как вызвано крепким союзом.

Если на оплату труда оказали влияние только экономические силы, платите за аналогичные работа была бы равной.Разница в оплате труда между профессиями будет отражать только дефицит которые у рынка не было времени скорректировать, или фактических различий в возможностях.

Это краткое описание компенсации как экономической концепции показывает, что экономический анализ играет важную роль в любом исследовании компенсации и будет более подробно рассмотрен в главе 3. Но различия между рынками труда и другими рынками предполагают, что только экономический анализ не достаточно.

Психологическая концепция

Компенсация (оплата) представляет собой психологический контракт между человеком и организация.Практика вознаграждения организации имеет последствия только через этот контракт. Таким образом, оплата как психологическое понятие рассматривается с точки зрения личности.

Ситуация и потребности, представления и установки человека определяют поведение. На ситуацию влияет восприятие индивида, вызванное состоянием ощущений. В средства для удовлетворения индивидуальных потребностей основаны на восприятии и их интерпретации через отношения (категории прошлого опыта).Каждую индивидуальную потребность могут удовлетворить разные набор средств.

Психологический контракт между человеком и организацией создается восприятием. Организации и сотрудники часто говорят и действуют так, как будто они верят, что сотрудники работают только для денег. Исследования показывают, что действуют многие другие награды. Помимо оплаты, другие такие факторы, как интересная работа, близкие по духу сотрудники, компетентный надзор и безопасность воспринимаются как награды.Вознаграждения предлагаются организациями для мотивации многих типов поведение. Какие вознаграждения мотивируют, какое поведение и как действуют вознаграждения. функции восприятия и отношения, вносящие вклад в культуру организации. Мотивация это сложное явление, понятное лишь частично. Кажется, что все награды подчиняются закону убывающая отдача. Следовательно, необходимо определить, мотивирует ли конкретное вознаграждение, и если да, то в каком диапазоне.

Таким образом, оплата — это психологическое понятие, связанное с мотивацией индивидуального поведения в организациях.Таким образом, он дополняет экономическую перспективу, подчеркивая восприятие людей. Эта психологическая перспектива будет более подробно рассмотрена в главе 4.

Социологическая концепция

Плата — это символ статуса в организациях и обществе. В менее сложных обществах статус людей — продукт многих стандартов суждения; например, их семьи, друзья, профессии, уровень образования, религиозная и политическая принадлежность.В целом, мобильный общества, многие из этих стандартов труднее измерить, и они становятся менее значимыми. Доход как символ статуса не представляет этой проблемы.

Организации имеют неотъемлемую статусную структуру рабочих мест в результате создания достойных рабочих мест. иерархия как основа компенсационных программ. Различия в статусе измеряются обеими организациями. а также физические лица с точки зрения оплаты труда и разницы в оплате труда. Фактически сотрудники учатся размещать единомышленников. в статусной структуре организации в зависимости от того, сколько им платят.Потому что оплата такая универсальная мера статуса в организациях, легко понять, почему даже небольшие различия в оплате труда имеют большое значение. Также объясняется символическое значение о способах оплаты и периодичности оплаты. Заработная плата может означать иной статус заработной платы, в то время как годовая зарплата может означать более высокий статус, чем ежемесячная или недельная заработная плата, или почасовая оплата. Это символическое значение добавляет еще одно измерение к важности компенсации. физическим лицам; по мере того как оплата приобретает все большее значение, ее важность возрастает.

Компенсация, рассматриваемая как символ статуса, помогает объяснить силу обычаев и традиций в мире. определение оплаты. Защита нынешнего статуса и желание улучшить его кажутся общечеловеческие ценности. Защита текущего статуса дает силу обычаю, определяемому как «что правильно «. Обычаи и традиции требуют, чтобы изменения были оправданы. Сила обычаев консервативный. Когда вносятся изменения, они вызывают множество других изменений, основанных на традиционных отношения.

Эти ценности действуют как внутри организации, так и в обществе в целом. При разработке иерархия должностей и структура вознаграждения, организация зависит от того, что платит работа, выполняемая в прошлом, и то, что другие организации оплачивают в настоящее время. Сила внешнее влияние зависит от типа нанятых людей, их привязанности к организации, и сходство рабочих мест организации с работами в других местах. Если организация может создавать уникальные рабочие места, нанимать только для начинающих и проводить собственное обучение для повышения уровня рабочие места, влияние извне сведено к минимуму.Эта практика приводит к созданию привычных отношений. столь же консервативные вскоре возникают внутри организации. Группы внутри организации борьба за статус и зарплату приносит силы, по крайней мере, такие же мощные, как традиционные силы из вне организации.

Профсоюзы так же подвержены этим силам, как и организации-работодатели. На самом деле профсоюзы склонны служат каналами, через которые устанавливаются или восстанавливаются привычные отношения. Оба союза и организации-работодатели подвергаются групповому давлению.Оба не решаются нарушать привычные отношения. Рассмотрение компенсации как социологической концепции не фокусируется ни на организации, ни на индивидов, а от отношений между ними. Взаимовлияние отдельных лиц, организаций, и групп внутри и за пределами представляет собой еще одно измерение принятия решений о компенсации.

Политическая концепция

Компенсация как политическая концепция предполагает использование власти и влияния. Организации, профсоюзы, группы и отдельные сотрудники — все они используют свою власть, чтобы влиять на оплату труда.Профсоюзы проявляют влияние во время заключения контракта и в течение срока действия контракта посредством процедура рассмотрения жалоб. Точно так же компенсация в профсоюзных организациях влияет на то, что в непрофсоюзных организациях.

Организации проявляют власть в одних и тех же ситуациях. Кроме того, некоторые предпочитают быть лидерами по оплате труда. и таким образом стали главной силой на рынке труда. Внутри организаций группы пытаются использовать свои власть усилить свое влияние и заплатить.По мере того, как организации становятся более дифференцированными, но взаимозависимые единицы, все больше и больше людей получают возможность влиять на компенсацию. Высококвалифицированные специалисты, пользующиеся спросом у других работодателей, также могут влиять на их платят.

Компенсация как политическая концепция не предполагает равных полномочий сторон. И не вся власть находится на стороне организации. Политическая перспектива подчеркивает учет влияния всех сторон.

Концепция капитала

Немногие обсуждения компенсации проводятся без повторных апелляций к справедливости. Фразы такие как «справедливая заработная плата» или «справедливая заработная плата» являются обычным явлением. В обоих случаях искомый капитал равен справедливое распределение благ. Концепция фонда заключается в том, что доходность должна быть пропорциональна взносам.

Поскольку у людей разные представления о том, что измерять и как измерять, мнения расходятся. широко о том, что означают справедливость, беспристрастность и равноправие в оплате труда.Все согласны с тем, что справедливость в распределение должно быть основано на каких-то заслугах. Но люди не понимают, ни обязательно соглашусь, что касается определения заслуг. ¹

Это, вероятно, означает, что на справедливость лучше всего смотреть глазами смотрящего. Это в свою очередь может означать, что, хотя справедливость в компенсации может существовать как для организации, так и для отдельного человека, такая ситуация маловероятна, если только она не является результатом торга и относительно полное уточнение условий.

Рассмотрение компенсации как концепции справедливости означает анализ заработной платы с разных точек зрения. сторон. В идеале компенсация должна быть справедливой для всех.

Концепция коммуникации

Интернет сильно влияет на компенсацию. ² Теперь у сотрудников есть легкий доступ к конкурентоспособным ставкам, которые обычно выплачиваются за их должности. в пределах любой географической области. Будущее, в котором сотрудники знают больше, чем их работодатели о ценности их позиций на конкурентном рынке — вот с чем сейчас сталкиваются во всем мире работодатели.К сожалению, когда известна конкурентная ценность, эффект выглядит следующим образом: инфляционный. Например, до того, как руководители США получили доступ к информации о своих коллегах. получая конкурентные преимущества, организации могли сосредоточиться на внутренних целях. Консультанты и Требования Комиссии по ценным бумагам и биржам в отношении отчетности сделали вознаграждение руководителей центром внимания всех состоял в советах директоров и комитетах по вознаграждениям компаний. Поскольку большинство компаний не желают платить по ставкам ниже средних, и, поскольку все средние известны, тенденция для всех чтобы попытаться заплатить «выше среднего».»Это не новая концепция. ³ Однако теперь эта концепция распространяется на рядовых.

Концепция мультидисциплины

Таким образом, компенсация изучается выборочно специалистами по отдельным дисциплинам.

Экономисты сосредоточили внимание на цене (заработной плате) фактора производства и абстрактном работнике. поведение в нанятых единицах труда (обычно с точки зрения рабочего времени). Психологи сосредоточены на потребностях людей и средствах, с помощью которых организации могут их удовлетворить, с меньшим упором на потребности организации.Социологи, политологи и философы не часто изучали компенсацию как таковую, но концепции, которые они разработали для другие цели могут быть с успехом применены к изучению оплаты труда. Исследователи и преподаватели менеджмента сосредоточились на более эзотерических аспектах компенсации; немногие сосредоточились на способности контролировать расходы.

СТОРОНЫ

Это обсуждение, направленное на определение подходящей области исследования компенсации, предполагает, что наличие определенных организаций, групп и лиц, участвующих в принятии решений о компенсации.Теперь будет полезно перечислить эти партии. Организация-работодатель может быть частной коммерческая организация, некоммерческая организация или государственное учреждение. Через политику оплаты и практики, все эти организации стремятся получить участие типов, числа, и качество необходимых сотрудников. Они также могут использовать политику и методы оплаты, чтобы выявить определенные типы поведения сотрудников. Частные организации, стремящиеся к прибыли, варьируются от маржинальных операций очень чувствительны к изменениям на рынках труда к крупным закрытым бюрократическим аппаратам, относительно изолированным от влияний рынка труда.Некоммерческие организации и государственные учреждения могут отличаться в точности так же.

Сотрудники организаций делятся на несколько категорий: (1) производственные работники (те, кто работают над продуктами или предоставляют услуги организации), (2) канцелярские служащие, (3) сотрудники отдела продаж, (4) технические сотрудники, (5) профессиональные сотрудники, (6) руководители и (7) менеджеры. Хотя заработная плата этих групп сотрудников определяется на аналогичных основаниях и администрируется. аналогичным образом эти детерминанты не идентичны.Детерминанты оплаты могут быть взвешены по-разному для разных групп сотрудников. ⁴ Одна причина это то, что количество и типы сотрудников меняются с изменениями в технологии.

Профсоюзы, как представители работников, участвуют как в определении размера оплаты труда, так и в оплате труда. администрация. ⁵ Один или несколько профсоюзов могут представлять работников производства. Там, где канцелярские служащие организованы, они часто представлены одним и тем же профсоюзом, который представляет производственные работники.Некоторые технические и профессиональные сотрудники организованы, как правило, в отдельный союз. Вполне возможно, что изменение производственных технологий может способствовать объединению сотрудников в профсоюзы. группы сейчас в основном не организованы.

Общественность участвует в определении компенсации. Но участие общественности случается редко, за исключением через давление общественного мнения и через политику правительства. Потребители очень озабочены вопросами о заработной плате, но не существует механизма, чтобы их голос был услышан.Лица на фиксированные доходы (например, пенсии) очень обеспокоены возможными инфляционными эффектами заработной платы увеличивается.

Федеральные правительства, правительства штатов и муниципальные органы власти также участвуют в определении размера компенсации. Общественные политика напрямую влияет на решения об оплате труда, как и менее прямая политика, влияющая на коллективные торг.

Другие стороны, конечно, могут быть вовлечены в определение заработной платы. Например, поставщики и промышленные клиенты крупных корпораций могут косвенно влиять на споры о заработной плате или на них влиять.

В нашей системе все эти стороны либо имеют право голоса, либо находятся под влиянием компенсации. решения. Принятие решений об оплате труда в интересах всего этого разнообразия непросто.

За что платить?

Перед тем, как описывать составные части компенсационной программы, важно задать следующие вопросы: вопрос «За что платить?» Отправной точкой было бы сказать, что сотрудники нанимаются для выполнения работа организации. Организация объединяет ресурсы, и труд является одним из них.Эти ресурсы затем используются в рабочем процессе для создания результата, который представляет собой продукт или услугу. ценны для общества. На микроуровне каждый человек принимает участие в этом рабочем процессе, называемом свою работу, к которой они прилагают свои усилия, опираясь на свои знания, навыки и способности как а также другие компетенции и их отношение к достижению определенного результата. Таким образом, мы можем сказать, что мы могли платить сотрудникам за работу, что-то о них как о работниках или о результатах их работы.

Работа . Чаще всего оплачивается работа сотрудника, также называемая должностью или роль. Это деятельность, которой человек занимается в течение рабочей недели. Причина в том, что работа чаще всего платят частично за исторический период; со времен промышленной революции оплата была связана с работой. Это удобно как по внешним, так и по внутренним причинам. организация. Внешне рынок труда в основном связан с рабочими местами.Изучите доску вакансий и компанию веб-сайты карьеры и основная организация объявлений о вакансиях по названиям должностей. Далее, как мы и будем видите, сбор информации о заработной плате осуществляется посредством обследований заработной платы, организованных по должностям. Внутри организация работа используется для выполнения большинства задач, связанных с управлением человеческими ресурсами. Дальше, сотрудники воспринимают себя как лиц, выполняющих определенную работу, и сравнивают их с другими в терминах этого общего знаменателя.

Человек .В последнее время изменилась важность работы в качестве компенсации. В качестве организации стали более гибкими и постоянно меняются, определение рабочих мест стало сложнее, и возникает ощущение, что сосредоточение внимания на работе подавляет необходимую гибкость в том, что сотрудники делают в организации. Это привело к тому, что больше внимания уделяется оплате труда сотрудника. характеристики. Есть определенные типы сотрудников, которым платят за то, что они приносят организация больше соответствует тому, как они себя воспринимают, в основном это профессиональные сотрудники.Как мы увидим, это привело к развитию оплаты на основе компетенций.

Результаты . Это конечный продукт усилий сотрудника, который описывается как производительность. Компенсация всегда делала упор на производительность, но это давление возрастало. Большое внимание уделяется системам оплаты, основанным на результатах. Следует отметить, что производительность — это критерий оплаты труда почти во всех компенсационных программах. Однако есть много эксплуатационных проблем. в разработке четких систем вознаграждения за результативность.Лишь в некоторых случаях производительность является основным базовый критерий системы оплаты труда. Повышенное внимание к производительности делает ее основным компонент компенсационной программы.

Программы компенсации используют все три этих основы для определения заработной платы, работы, личности и результата. Системы предназначены для включения всех трех критериев, но с разным весом, придаваемым каждому из них. разные программы.

МОДЕЛЬ РЕШЕНИЙ О КОМПЕНСАЦИИ

Программа компенсации включает в себя несколько отдельных составных частей.К ним относятся уровень оплаты труда, базовый уровень оплата и переменная оплата. Эти три совокупности обеспечивают ставку заработной платы для каждого сотрудника в организации, что можно назвать полной денежной компенсацией. К этому добавляются преимущества, которые предлагает организация. В сумме с общей денежной компенсацией дает цифру для общей компенсации, которая получает каждый сотрудник. Чтобы свести все это воедино, администрация компенсации требует стратегии, планы и контроль. На все эти компоненты влияет ряд экологических и организационных факторов. переменные.Примерами этих переменных являются экономическая, социальная / культурная и правовая среда; стратегия и структура организации, а также персонал. Все эти переменные представлен на Рисунке 1-1 и описан на следующих страницах.

Рисунок 1-1. Модель компенсационных решений и детерминант

Детерминанты компенсации

Решения о компенсации принимаются не на пустом месте: необходимо учитывать ряд экологических факторов. и организационные переменные, как показано прямоугольниками в верхней части модели.Как указано ранее компенсация, по крайней мере частично, является экономической концепцией: экономические условия являются основным влиять на то, что платят сотруднику. С этой экономической средой связано влияние профсоюзов. о заработной плате как в отрасли, так и в каждой организации. Они обсуждаются в главе 3.

Точно так же социальная среда влияет на решения о компенсации. Члены общества имеют идеи о «ценности» различных рабочих мест, и эти идеи необходимо принимать во внимание как обсуждается в главе 4.Социальная среда резко изменилась вместе с изменение взглядов на женщин в рабочей силе. Эти взгляды привели к недавнему влиянию на компенсацию решения и изменения в законодательстве.

На компенсацию также влияет динамика конкретной организации. Работник должен платить быть последовательным в рамках стратегии и структуры организации. Культура организации помогает определить приоритетность различных целей компенсации.Персонал организации характеристики влияют на успех различных компенсационных программ.

Наконец, на компенсацию повлияет Интернет и доступ к информации. После всего, компенсация и льготы — это данные, идеально подходящие для Интернета. Воздействие будет большим: один могут ожидать серьезные коммуникативные конфликты, связанные с конкурентной практикой. Электронная почта, социальные сети и краудсорсинговые информационные компании, которые привлекают посетителей на свой сайт, выплачивая вознаграждение сотрудникам данные все теперь имеют эффект.Более крупные организации теперь управляют своими запасами, зарплатой, и планы стимулирования на всемирной основе через Интернет. Со временем более мелкие организации получат эта возможность. Интернет дал Управлению компенсаций новое лицо.

Уровень оплаты

Уровень оплаты труда является определяющим фактором, определяющим конкурентоспособность организации. по отношению к рынку труда. Это решение определяет, сколько организация будет платить за труд. услуги, или какова будет его средняя заработная плата.Уровень оплаты относится к средней заработной плате за работу, для отделов, или для всего предприятия. Должна быть установлена ​​средняя заработная плата, которая обеспечит и сохранит продуктивность рабочая сила. Основными факторами, влияющими на уровень оплаты труда, являются (1) государственная политика, (2) оплата сопоставимых работа в сообществе или отрасли (обычно называемая «постоянная ставка») и (3) реакция компании на экономические, политические и социальные вопросы. Эти соображения могут быть взвешены в одностороннем порядке или вместе. с профсоюзом (-ями), представляющим сотрудников.Эти детерминанты обсуждаются в главе 7. Некоторые из них соображения приводят к индивидуальному продукту, заработной плате каждого сотрудника, а некоторые — к групповое определение, например, пособие по медицинскому страхованию.

Уровень оплаты труда в организации — это реакция на изменяющееся давление на рынке труда. Если он слишком низкий, у организации могут возникнуть трудности с привлечением и удержанием квалифицированных специалистов. Могут также применяться правовые санкции со стороны лиц, ответственных за соблюдение законов о минимальной заработной плате и государственных контрактах.Профсоюзы внутри организации или стремящиеся вступить в нее могут оказывать давление. С другой стороны, если уровень оплаты труда слишком высок, может пострадать конкурентная позиция фирмы на товарном рынке. Во времена контроля заработной платы слишком высокий уровень может повлечь за собой правительственные санкции.

Уровень оплаты труда в организации определяется после рассмотрения многих факторов, среди которых (1) государственная политика в области оплаты труда, (2) постоянная заработная плата за сопоставимую работу в сообществе и / или отрасли, (3) политика в отношении заработной платы профсоюзов и коллективные переговоры и (4) философия руководства в отношении надлежащего уровня оплаты труда, отраженная в его реакции на экономическую, социальную и правовую среду.

Базовая оплата

Большая часть вознаграждения большинства сотрудников обычно составляет их базовый оклад. Это сумма, указанная в квитанции о заработной плате сотрудника с пометкой «Брутто». Это также основной раздел этого текста, поскольку мы смотрим на то, как рабочие места в организации структурированы таким образом, чтобы это воспринималось как справедливое и в значительной степени отражало рынок труда. Структура оплаты обычно включает в себя упорядочивание должностей в иерархии и настройку оплаты этих работ в соответствии с их статусом в иерархии.Чтобы разработать эту структуру оплаты труда, нам сначала нужно уметь описывать рабочие места в организации; задание на анализ работы (Глава 10). Кроме того, рабочие места должны быть упорядочены рациональным образом посредством оценки должностей (глава 11), а затем объединены с данными обследования заработной платы (глава 8) для разработки структуры заработной платы (глава 12).

Структура заработной платы предусматривает среднюю заработную плату для групп должностей в организации, которая будет переведена в заработную плату отдельных сотрудников только в том случае, если всем сотрудникам в группе платят одинаково.Но как только будет принято решение о дифференциации оплаты труда сотрудников, выполняющих одну и ту же работу, необходимо определить основу для этого определения (Глава 13). Именно в этот момент вступают в игру факторы производительности и личность (главы 14 и 15).

Вместе уровень оплаты труда и базовая оплата включают внешние и внутренние стандарты. Предположительно, решения об уровне оплаты труда гарантируют, что организация соответствует требованиям внешней среды, а решения о структуре оплаты обеспечивают внутреннюю согласованность оплаты труда.Хотя решения об уровне оплаты труда и структуре оплаты упоминались как обеспечивающие внешнюю и внутреннюю справедливость, было бы более точным связать уровень оплаты труда с внешней конкурентоспособностью, а структуру оплаты — с внутренней справедливостью (справедливостью). Если равенство является синонимом справедливости, оно кажется бессмысленным при принятии экономических решений.

Взаимосвязь между заработной платой на разных должностях в организации может быть важнее для сотрудников, чем уровень оплаты. Хотя уровень оплаты труда может привлекать квалифицированных сотрудников, несправедливые отношения в оплате труда могут привести к обратному.Если, например, Херб зарабатывает меньше денег, чем Джим, работа, по его мнению, стоит больше, чем работа Джима, он, скорее всего, сочтет ситуацию несправедливой и что-то с этим предпримет.

Предотвращение такого неравенства и его устранение, если оно действительно возникает, — две из целей структуры оплаты труда. Структуры оплаты труда могут быть созданы по решению руководства или построены на основе коллективных переговоров. Техника, традиционно используемая в США в середине 1900-х годов, заключалась в формальной или неформальной оценке работы.Сегодня в США чаще всего используется метод рыночного ценообразования. (Интересно, что Бразилия, Аргентина, Канада и другие страны продолжают активно использовать планы оценки рабочих мест.)

Хотя существует несколько традиционных методов оценки работы, все они включают следующие этапы. Сначала вакансии анализируются и пишутся должностные инструкции. Затем определяются факторы, на которых будет основываться оплата; такие факторы, как умение, усилия и ответственность, являются типичными. Далее рабочие места оцениваются на основе этих факторов.В результате получается логичная структура работы. Последний шаг — это определение ставок заработной платы, соответствующих структуре работы. Эти ставки составляют , структура заработной платы . (При ценообразовании рыночные цены обходят первые несколько шагов и назначают ставку заработной платы путем сравнения должности и описания должности с описанием должностей внешнего эталона и соответствующими данными о конкурентном рынке труда.)

Рисунок 1-2. Процесс оценки работы

На этом заключительном этапе решения об уровне оплаты труда и структуре оплаты сводятся воедино.Часто для принятия обоих решений используется обзор заработной платы. В идеале ставки заработной платы не только соответствуют критерию внутренней согласованности, но и соответствуют внешней среде. Но, как мы увидим, некоторые из наиболее сложных решений в отношении оплаты труда связаны с корреляцией этих двух отдельных стандартов. Рисунок 1-3 предлагает полезный способ различения уровней оплаты и структур оплаты. Уровень оплаты — это высота линии над осью абсцисс. Структура оплаты — это наклон линии. (Строка b представляет более высокий уровень оплаты, чем строка a, но ее структура такая же.)

Рисунок 1-3. Сравнение уровня оплаты и структуры оплаты

Уровень оплаты труда и структура оплаты труда определяют размер оплаты труда. Однако получают зарплату отдельные лица, и теперь необходимо решить, будут ли все лица, выполняющие одну и ту же работу, получать одинаковую оплату. Большинство организаций решают, что сотрудники, выполняющие одну и ту же работу, будут получать разную заработную плату. Организации, сознательно или неосознанно, платят сотрудникам с более длительным сроком службы больше, чем сотрудникам с меньшим сроком службы, предположительно потому, что они заинтересованы в удержании опытных сотрудников с более длительным сроком службы.Когда основной рост численности персонала происходит за счет внешнего найма, сжатие зарплаты может привести к тому, что новым сотрудникам будет выплачиваться больше, чем сотрудникам, имеющим более длительный срок. Организации, которые полагаются на сопоставление уровня оплаты труда и структуры оплаты труда, заявляют, что работникам с более высокими показателями следует платить больше, чем работникам с более низкими показателями. Эти системы оплаты называются системами управления эффективностью работы. На практике разница в оплате труда между людьми, выполняющими одну и ту же работу, по большей части основана на сочетании производительности и стажа, исходя из предположения, что организация хочет вознаграждать как членство, так и эффективность.

Переменная оплата

В то время как большинство организаций вознаграждают сотрудников за работу, используя систему управления служебной деятельностью, более важным методом является план переменного вознаграждения. Разница в том, что, хотя системы управления эффективностью заслуг пытаются увязать оплату труда с производительностью, планы с переменным уровнем оплаты четко связывают оплату с производительностью. В последние годы переменная оплата стала популярной и важной частью управления компенсациями. Первоначально настоящие планы переменной оплаты труда предназначались для сдельной работы и продавцов.В рамках плана с переменной оплатой обычно устанавливают базовую ставку для работы и варьируют индивидуальную оплату в зависимости от объема производства. Логично, что возможность применения переменного плана оплаты труда зависит от технологии. Однако на практике это больше зависит от традиций и обычаев. Планы переменной оплаты труда связаны со значительными административными расходами, но часто связаны с повышением производительности по сравнению с затратами. Планы переменной оплаты могут быть основаны на результатах работы группы или всей организации, а также на индивидуальной продукции.

Как указано, есть несколько случаев чисто переменной оплаты труда, в которых базовая оплата не принимается во внимание.В большинстве случаев существует базовая оплата с переменной оплатой в качестве дополнения или существует разделение общей денежной компенсации между двумя типами планов. В то время как базовая оплата обеспечивает постоянную оплату, переменная оплата — это всего лишь переменная. Он варьируется в зависимости от степени эффективности, будь то индивидуальная, групповая или организационная. Эта изменчивость ставит некоторую долю заработной платы работника на риск . Это может возбуждать и пугать сотрудника. Разные сотрудники по-разному реагируют на этот стимул.Структура этих планов сильно отличается от планов базовой заработной платы, поскольку они соотносят то, что сотрудник получает в определенный период времени, с конкретным показателем эффективности. В следующий период времени заработная плата может вырасти или упасть в зависимости от уровня производительности. Все это вносит элемент неопределенности в трудовые отношения. Эти типы планов рассматриваются в главе 16. Кроме того, в главах 17, 18 и 19 отдельно рассматриваются три группы, заработная плата которых в значительной степени зависит от переменной заработной платы, торговый персонал, менеджеры и, в частности, руководители.

Преимущества

Знак доллара в середине модели (рис. 1-1) представляет собой общую денежную компенсацию работника, представляющую собой комбинацию базовой и переменной оплаты. Под ним находится поле внизу модели с надписью «Преимущества». В то время как большая часть вознаграждения работника выплачивается наличными в форме получаемого на руки вознаграждения, растущая часть является косвенной, в виде льгот. По крайней мере, одна треть заработной платы среднего сотрудника состоит из пособий. Фактически, рост пособий является основной причиной медленного увеличения базовой заработной платы в последние годы.Некоторые льготы требуются законодательством; другие добровольно предоставляются работодателем или требуются по соглашению профсоюзов. Рост потребительского отношения к льготам, различия в потребностях сотрудников в льготах и ​​большая индивидуализация программ льгот организации являются важными проблемами в практике управления компенсациями сегодня.

Один из способов рассмотрения преимуществ — признать, что в большинстве организаций сотрудники получают три формы оплаты: членское вознаграждение, оплата труда и оплата по результатам.Членское вознаграждение выплачивается сотрудникам в связи с их вступлением в организацию и ее пребыванием в ней. Оплата работы основана на том, что вы согласились на конкретную работу и выполняли ее на удовлетворительном уровне. Заработная плата зависит от различного поведения сотрудников. В этом смысле все формы оплаты зависят от той или иной формы поведения сотрудников на работе. В случае льгот членство является основным фактором. Польза, которую получает сотрудник, зависит от того, остается ли он членом организации.

Что касается льгот, организация должна определить размер и тип предоставляемых льгот. Это включает в себя определение того, какие преимущества предложить, а затем какова будет стоимость этих преимуществ. В отличие от заработной платы, ценность которой работник может легко увидеть, выгоды исторически не были так заметны для работника, поскольку работодатель оплачивал 100% затрат. Ситуация изменилась с появлением стратегии разделения затрат, при которой работник и работодатель вносят свой вклад в затраты на выплату пособий.Таким образом, работодатель должен определить соответствующие преимущества, которые соответствуют типу сотрудников в организации, а затем разработать систему связи и инструменты, чтобы сотрудники могли максимально использовать услуги программ.

Заработная плата в сравнении с затратами на рабочую силу . Льготы — лучший пример того, что затраты на рабочую силу в организации намного превышают затраты на фонд заработной платы. В большинстве организаций фонд заработной платы является самой крупной статьей затрат, но для расчета затрат на рабочую силу существует множество других факторов, начиная со стоимости льгот.Другие факторы включают большинство функций отдела кадров, такие как набор, отбор и обучение сотрудников.

Планирование и контроль компенсаций

Объединение компонентов компенсации в единую и всеобъемлющую программу — это функция планирования и контроля. Эта функция становится все более важной по двум причинам. Первый — это возросшая сложность планирования и контроля, которая находит отражение в управлении человеческими ресурсами.Это, в частности, функция технологии, которая позволила административному управлению компенсациями увеличить и предоставить более своевременную информацию. Вторая причина заключается в том, что с учетом высокой стоимости американской рабочей силы контроль за этой стоимостью в сегодняшнем конкурентном мире имеет решающее значение. Кроме того, законность с точки зрения дискриминации в оплате труда требует, чтобы организации вели точные данные о своей рабочей силе.

Таким образом, планирование и контроль вознаграждения координируют различные компоненты, помогая достичь целей организации и сотрудников.Главный вопрос — экономический: действительно ли фирма получает те взносы сотрудников, за которые она платит? В большинстве организаций ожидается, что оплата будет зависеть от различных типов поведения сотрудников. Получает ли организация ту ценность, за которую она платит? Получают ли сотрудники желаемое вознаграждение за свой вклад? Другие вопросы являются юридическими: соответствуют ли программы оплаты требованиям законодательства? Показывают ли регулярные проверки, что программы оплаты труда не дискриминируют членов защищенных групп?

Международная компенсация и переезд

Две несколько связанных темы занимают последние части этой модели компенсации.Первый из них — это международная компенсация или, как ее называют в остальном мире, вознаграждения . Эта тема, в свою очередь, имеет два аспекта. Первый — это оплата труда американских сотрудников, работающих за границей, называемых экспатриантов . По мере того как американская промышленность продолжает расширяться в зарубежные страны в эпоху глобализации, количество иностранных сотрудников увеличивается, и важность надлежащего вознаграждения для этой группы сотрудников становится новой проблемой.Переезд сотрудников в другие страны поднимает ряд вопросов справедливости как для иностранцев, так и для местных сотрудников. И второй аспект — это оплата труда местных сотрудников и различия местных обычаев и законов, которые требуют внесения изменений в компенсационную программу организации.

Вторая тема — это переселение. Компенсация участвует в этом процессе, поскольку создает затраты на рабочую силу для организации. Он также должен учитывать проблему справедливости, поскольку ставки оплаты труда и стоимость жизни в разных местах различаются.Таким образом, есть соображения относительно того, будут ли преобладать местные ставки заработной платы или прожиточный минимум в качестве стандарта для установления оплаты. Перемещение может повлечь за собой как целые организации, так и отдельных сотрудников, и решение о том, является ли это хорошей идеей, частично зависит от стоимости рабочей силы в каждом месте в контексте бизнес-стратегии.

ПЛАН ДАННОЙ КНИГИ

В этой книге администрация вознаграждения рассматривается как имеющая ряд компонентов, на дизайн и работу которых влияет набор факторов окружающей среды и организаций.В оставшейся части I исследуются различные воздействия окружающей среды, в частности правовые, экономические и социальные. Во второй части книги рассматривается главный компонент компенсации — уровень оплаты труда. Этот компонент определяет конкурентоспособность организации на рынке труда и информацию, собираемую для ее определения. Часть III касается самой большой части компенсации — определения базовой заработной платы. Это переходит от организационных систем, используемых для организации структуры оплаты труда, к определению оплаты труда отдельных сотрудников.В части IV исследуется расширяющееся использование переменной оплаты труда, методы, используемые для этого компонента, а также основные группы, чья заработная плата в значительной степени основана на ней. В Части V обсуждается другой растущий компонент компенсации — льготы — и способы их контроля. Часть VI объединяет программу компенсации с планированием и контролем. Наконец, в части VII исследуется международная компенсация и перемещение сотрудников и объектов.

Сноски

¹ См. Отрывок из кн.V книги Аристоля N Этика в человеке и человеке: Социальные философы , изд. С. Комминс и Р. Н. Линскотт (Нью-Йорк: Рэндом Хаус, 1947), стр. 87-92.

² «Бесплатные источники данных в Интернете, «, Money Magazine , Нью-Йорк, август 2000 г., стр. 129.

³ Дэвид Дж. Томсен, «Что такое« средняя »и« выше среднего »заработная плата, » Обзор компенсаций , Нью-Йорк, AMA, 1974.

⁴ Пример того, как повышение заработной платы различается в разных группах сотрудников, можно найти в Роберте Томпсоне, «Руководители могут ожидать меньшего увеличения заслуг», HRMagazine , Александрия, январь 2000 г., том.45 (1): 10.

⁵ Ричард Фринман и Джеймс Медофф, Чем занимаются профсоюзы? (Нью-Йорк: Основные книги, 1984).

Управление льготами и компенсациями через Интернет

Томас Дж. Атчисон
Дэвид В. Белчер
Дэвид Дж. Томсен

НИИ экономических исследований

Авторские права © 2000-2020

Данные каталогизации в публикации Библиотеки Конгресса

HF5549.5.C67B45 1987 658,3’2 86-25494 ISBN 0-13-154790-9

Ранее публиковалось под заголовком «Заработная плата».

Авторские права на основу для этого текста первоначально принадлежали Prentice-Hall, Inc. в 1987, 1974, 1962 и 1955 годах. Все права были приобретены ERI в 2000 году посредством возврата прав от Фонда стипендий Белчера и Томаса Атчисона.

Все права защищены. Никакая часть этого текста не может быть воспроизведена для продажи в любой форме и любыми средствами без письменного разрешения Института экономических исследований ERI.Студенты могут загружать и распечатывать главы, графики и тематические исследования из этого текста через Интернет-браузер для личного использования.

Напечатано в Соединенных Штатах Америки
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
ISBN 0-13-154790-9 01

Центр дистанционного обучения ERI зарегистрирован в Национальной ассоциации бухгалтеров штатов (NASBA) в качестве спонсора непрерывного профессионального образования в Национальном реестре спонсоров CPE.Государственные бухгалтерские комиссии имеют окончательное право принимать отдельные курсы для получения кредита CPE. Жалобы в отношении зарегистрированных спонсоров можно подавать в Национальный реестр спонсоров CPE через его веб-сайт: www.learningmarket.org.

Индивидуальные и групповые планы поощрения — организационное поведение

Теперь мы переходим к изучению различных программ мотивации сотрудников, используемых организациями. Во-первых, мы рассматриваем относительные достоинства индивидуальных программ по сравнению с групповыми программами стимулирования.Далее мы сосредоточимся на нескольких относительно новых подходах к мотивации и компенсации. Наконец, мы предлагаем несколько рекомендаций по созданию эффективных систем стимулирования.

Индивидуальные и групповые стимулы

Компании обычно имеют выбор между различными компенсационными планами и должны принимать решения о том, какой из них наиболее эффективен в их ситуации. Системы стимулирования в организациях обычно делятся на две категории в зависимости от того, является ли единицей анализа — получателем вознаграждения — отдельное лицо или группа.Среди индивидуальных планов стимулирования можно выделить несколько подходов, в том числе компенсацию на основе заслуг (обычно известную как компенсация за заслуги), сдельные программы стимулирования (где людям платят в соответствии с количеством произведенной продукции), различные системы бонусов и комиссии. . В каждом случае вознаграждение напрямую связано с уровнем производительности человека.

Хотя индивидуальные системы стимулирования часто приводят к повышению производительности, были отмечены некоторые оговорки.В частности, эти программы могут иногда приводить к конкуренции сотрудников друг с другом, что приводит к нежелательным результатам. Например, комиссионные продавцы универмага могут драться из-за покупателей, тем самым отгоняя покупателей. В конце концов, клиентов не волнует, с кем они имеют дело, их заботит только то, что обслуживание хорошее. Во-вторых, этим планам обычно сопротивляются профсоюзы, которые предпочитают, чтобы компенсация основывалась на трудовом стаже или должности. В-третьих, при слабой системе контроля качества индивидуальные стимулы, такие как сдельная оплата, могут побуждать сотрудников к максимальному увеличению выпуска продукции, жертвуя качеством.И, наконец, для успеха этих программ необходима атмосфера доверия и сотрудничества.

Чтобы преодолеть некоторые из этих недостатков, многие компании обратились к групповым или организационным планам стимулирования. Программы группового стимулирования основывают по крайней мере часть вознаграждения сотрудника на результатах работы группы или организации. Следовательно, сотрудники поощряются к сотрудничеству друг с другом и с корпорацией, чтобы все сотрудники могли получить выгоду. Такие программы, как участие в прибыли или планы распределения прибыли (обсуждаемые ниже), предназначены для того, чтобы связать будущие вознаграждения и процветание сотрудников с благополучием компании и уменьшить давний антагонизм между ними.Результаты часто впечатляют.

Творческие методы оплаты труда

Недавно мы увидели несколько нововведений в подходе корпораций к системам вознаграждения. Эти усилия призваны облегчить интеграцию интересов сотрудников и компании таким образом, чтобы максимизировать как продуктивность, так и качество рабочей жизни. Следует отметить пять таких творческих методов оплаты: (1) планы распределения прибыли, (2) стимулы, основанные на навыках, (3) единовременное повышение заработной платы, (4) решения об оплате труда на основе участия и (5) гибкие программы льгот.Эти подходы, а также их основные преимущества и недостатки кратко изложены в (рисунок) .

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, в соответствии с лицензией CC BY-NC-SA 4.0)

Преимущества и недостатки новой практики оплаты труда
Платежная практика	Преимущества	Недостатки
Распределение прибыли	Связь с производительностью; поощряет групповое сотрудничество	Планы, ориентированные исключительно на производительность, могут привести к тому, что сотрудники будут игнорировать другие важные цели, такие как качество.
Поощрение, основанное на повышении квалификации	Более гибкая и квалифицированная рабочая сила; повышенное удовлетворение	Расходы на повышение квалификации и заработную плату
Паушальное повышение	Более заметное повышение заработной платы; повышение удовлетворенности зарплатой	Стоимость администрирования
Решения о долевой оплате	Повышенное доверие к решениям о заработной плате; решения о лучшей оплате	Требует много времени
Гибкие преимущества	Повышение удовлетворенности зарплатой и льготами	Стоимость администрирования

Планы распределения прибыли. Предоставление бонусов руководителям и старшим менеджерам, отражающим их вклад в организационную эффективность, является обычным делом. Фактически, в некоторых компаниях премии руководителей часто превышают заработную плату. В последнее время компании все чаще применяют этот принцип ко всем сотрудникам в форме планов с распределением прибыли и (участие в прибыли). Здесь сотрудникам предоставляется возможность участвовать в корпоративном росте производительности за счет увеличения заработка. Чем больше прирост производительности, тем больше заработок.Можно найти несколько вариаций на эту тему, в том числе план Скэнлона, IMPROSHARE, план Рукера и план Lincoln Electric. Независимо от названия, основной план похож.

Например, в соответствии с планом Scanlon (вероятно, самой старой из таких программ) используются три операционных принципа: (1) каждый отдел или подразделение рассматривается как бизнес-единица для целей измерения производительности, (2) конкретные меры затрат, связанные с производственный процесс определяется и согласовывается всеми сторонами, и (3) бонусы выплачиваются всем сотрудникам в соответствии с заранее определенной формулой, связывающей сумму бонуса с фактической экономией затрат, реализованной в течение периода времени.В соответствии с таким планом, очевидно, что в интересах сотрудников внести свой вклад в сокращение затрат, тем самым увеличивая свои собственные доходы.

Обратная связь в разных странах

Количество рабочих мест в мировых компаниях увеличивается, и стало тенденцией, когда менеджеры из одной страны, скорее всего, из страны, в которой находится штаб-квартира, управляют сотрудниками за рубежом. При глобальном управлении важно учитывать, как культурные различия могут иметь глубокое влияние на оценки работы, переговоры и критику.

Например, часто в Соединенных Штатах, метод критической обратной связи в «методе гамбургера» (Шаг 1: Определите задачи. Как группа, определите технические шаги, которые будут задействованы в реализации. Шаг 2: Определите варианты задач. Разделите команду на несколько небольших групп. Шаг 3: Объедините результаты.) Приемлемо, в то время как другие страны дают свои отзывы только о еде. Эта стратегия в Нидерландах и Германии может оттолкнуть другие культуры, и когда вы вчитываетесь в технику другой культуры с вашей собственной линзой референции, это может показаться неправильным.

Управление на глобальном уровне означает, что вам необходимо изучить, какой подход к получению обратной связи лучше всего подходит для культурных различий сотрудников. Например, прямолинейность — ключ к общению с голландцем. Напротив, в Англии или Соединенных Штатах критика направляется не напрямую, а с положительными элементами, обернутыми вокруг отрицательных. В азиатских странах обратной связи часто избегают или сообщение размыто, чтобы «сохранить лицо». Учитывая все эти сложности и соображения, становится все более важным остро понимать культуру, культурные представления сотрудников, которые являются непосредственными подчиненными, а также то, через что рассматривается обратная связь.

Вопросы:

1. Как новый менеджер, который работает с международными сотрудниками, может гарантировать, что он предоставляет обзоры надлежащим образом?
2. Какие методы может использовать руководитель при подготовке к успешной проверке, обеспечивая обратную связь с сотрудниками из разных культур?

Источники: К. Сольбах. «Обратная связь через культурное зеркало». Krauthammer , 16 сентября 2015 г., https://www.krauthammer.com/en/publications/personal-development/2017/04/12/12/07/feedback-through-cultural-looking-glass; М.Абади. «Одно и то же предложение вашего начальника может означать« да »,« нет »или« может быть »в зависимости от страны, в которой вы работаете». Business Insider , 7 декабря 2017 г., https://www.businessinsider.com/direct-feedback-work-depends-on-culture-2017-12; J. Windust. «Международный подход к 360-градусной обратной связи». Cognology , 26 июля 2016 г., https://www.cognology.com.au/international-approach-360-degree-feedback/; «Предоставление обратной связи сотрудникам разнообразных в культурном отношении сотрудников». Impraise Blog , по состоянию на 26 января 2019 г., https: // blog.impraise.com/360-feedback/how-to-handle-cultural-differences-between-branchescountries-in-feedback-behavior-performance-review.

Поощрения на основе навыков. Типичные программы компенсации привязаны к оценке работы. В них рабочие места анализируются для оценки их характеристик, а затем уровни заработной платы назначаются каждой должности на основе таких факторов, как сложность работы и дефицит на рынке труда. Другими словами, уровни оплаты устанавливаются в зависимости от должности, а не отдельного человека.Такой подход не может побудить сотрудников повышать свои навыки на работе, потому что за улучшение нет вознаграждения. Такое мышление также позволяет удерживать всех сотрудников на своих местах и ​​сводит к минимуму возможность перемещений между рабочими местами.

В рамках программы стимулирования на основе навыков сотрудникам оплачивается в соответствии с их уровнем квалификации (то есть число рабочих мест, которые они могут выполнять), независимо от фактических задач, которые им разрешено выполнять. Этот подход оказался успешным в таких организациях, как Procter & Gamble и General Foods.Сотрудников поощряют к приобретению дополнительных навыков и получают соответствующее вознаграждение. Организация получает более высококвалифицированную и гибкую рабочую силу. Однако затраты на обучение и компенсацию обязательно увеличиваются, поэтому программа подходит только в некоторых ситуациях. Этот метод чаще всего рассматривается как часть более широкой программы повышения качества трудовой жизни, где он связан с усилиями по изменению структуры работы.

Паушальное увеличение заработной платы. Другой метод, которому уделялось некоторое внимание, — это позволить сотрудникам решать, как (то есть в каких суммах) они хотят получить повышение заработной платы в наступающем году.В соответствии с традиционной программой повышение заработной платы выплачивается равными суммами в каждую зарплату в течение года. В соответствии с альтернативным планом сотрудники могут выбрать получение равных сумм в течение года или получить все повышение в виде единовременного повышения заработной платы. Этот план дает сотрудникам больше свободы действий в своих финансовых вопросах. Если сотрудник хочет использовать всю прибавку к оплате за отпуск, он может быть выплачен единовременно в июне. Затем, если сотрудник увольняется до конца года, незаработанная часть прибавки к зарплате вычитается из итоговой суммы зарплаты.Этот план увеличивает видимость вознаграждения для сотрудника. Сотрудник, например, получает повышение заработной платы на 600 долларов (довольно значительная сумма) вместо двенадцати ежемесячных повышений на 50 долларов. Однако, как и в случае гибкой системы вознаграждений, обсуждаемой ниже, административные расходы паушального плана выше, чем у традиционного метода.

Решения о выплате долевого участия. Кроме того, многих менеджеров беспокоит степень, в которой сотрудники должны участвовать в принятии решений о повышении заработной платы.Это вопрос решений об участии в оплате труда. В последнее время несколько организаций экспериментируют с привлечением сотрудников к принятию решений о повышении заработной платы, и результаты кажутся весьма положительными. Утверждается, что разрешая сотрудникам участвовать либо в разработке системы вознаграждения, либо в фактических решениях о повышении заработной платы (возможно, через комитет), более качественные решения принимаются на основе большей информации. Кроме того, тогда у сотрудников появляется больше оснований полагаться на справедливость принятых решений.С другой стороны, такой подход требует значительно больше времени как для руководителя, так и для участвующих подчиненных. Затраты необходимо сопоставить с выгодами, чтобы определить, какой подход наиболее подходит для конкретной организации и ее целей.

Гибкие системы льгот. Типичный пакет дополнительных льгот предоставляет одинаковые льготы — и такое же количество льгот — всем сотрудникам. В результате индивидуальные различия или предпочтения в значительной степени игнорируются. Исследования Лоулера указывают на различия в предпочтениях в отношении льгот.

Lawler, Rewarding Excellence, op. соч.

Например, молодые неженатые мужчины предпочитают больший отпуск, тогда как молодые женатые мужчины предпочитают отказываться от отпуска ради более высокой заработной платы. Старшие сотрудники хотят больше пенсионных пособий, тогда как более молодые сотрудники предпочитают больший доход. Благодаря гибкой программе льгот (также называемой «программой льгот в кафетерии») сотрудникам предоставляется некоторая свобода выбора в выборе собственных пакетов услуг и они могут идти на компромиссы в определенных пределах.Такие программы, как PepsiCo, TRW и Служба образовательного тестирования, уже используют такие программы. Хотя с программами существуют определенные проблемы администрирования, усилия в этом направлении могут привести к большему удовлетворению потребностей среди сотрудников.

Мы видели несколько различных творческих решений дилеммы компенсации. Какие подходы наиболее эффективны для мотивации сотрудников? Очевидно, что на этот вопрос сложно ответить. Однако один из способов получить релевантную информацию по этому вопросу — посмотреть, что на самом деле используют корпорации.В одном из таких исследований у крупных работодателей был задан вопрос, какой из множества подходов был использован с высоким уровнем успеха. Результаты показаны в (рисунок) . Как можно видеть, компенсация на основе навыков, заработанный отпуск и разделение прибыли получили высокие оценки от руководителей кадровых служб, хотя другие программы также широко поддерживаются. Из этих результатов может показаться, что могут быть полезны многие подходы; выбор того, какой из них использовать, будет зависеть от обстоятельств и целей конкретной организации.

Пример критического мышления

HubSpot В центре внимания гибкие преимущества

Что бы сказал вам ваш менеджер, если бы вам в голову пришла идея поехать с Джастином Тимберлейком в тур на целый год? Это будет не просто договор о работе на дому, а реальный план вне офиса на один годичный творческий отпуск. Именно это произошло на HubSpot, когда у Розалии Чефалу возникла безумная идея, которая была одобрена.

HubSpot, глобальная маркетинговая компания, имеет около 19 000 клиентов в более чем 90 странах и 1 960 сотрудников, от Кембриджа, Массачусетс, до Сиднея, Австралия.

«Мы не думаем, что культура — это бесплатное пиво, пинг-понг и собаки в офисе, она связана с тем, во что вы верите, почему вы делаете то, что делаете, и с кем вы решаете работать», — заявляет технический директор и соучредитель Дхармеш. Шах. Хотя у HubSpot есть множество бесплатных закусок для своих сотрудников, другие гибкие преимущества, которыми пользуются HubSpotters, — это неограниченное время отпуска, компенсация за обучение, гибкий график и общая среда, которая уравновешивает свободу с подотчетностью.

В HubSpot это не просто льготы.Сосредоточенность сверху вниз вселяет в сотрудников гордость и энтузиазм, которые затем превращаются в счастливых клиентов.

Хотя гибкие льготы являются большим преимуществом работы в третьей технологической компании, в которой можно работать, согласно ежегодной награде «Выбор сотрудников Glassdoor», культура подходит не всем. Компания практикует чувство понимания, зная, что сотрудники уйдут и им не нужно оставаться лояльными, и что иногда кто-то больше не нужен — либо из-за производительности, либо из-за изменений в потребностях компании.Это не воспринимается лично, и HubSpot может расти и продолжать расти, потому что он объективно видит производительность своих сотрудников и то, что лучше для компании и сотрудников.

Вопросы:

1. Как акцент HubSpot на культуре влияет на производительность сотрудников?
2. Какие у вас были бы опасения по поводу предоставления сотрудникам бесчисленных гибких преимуществ, таких как HubSpot; например, ежегодный творческий отпуск?

Источники: С. Лейбовиц. «Каково это работать в HubSpot, одном из лучших рабочих мест 2018 года.» Business Insider , 21 января 2018 г., https://www.businessinsider.com/hubspot-best-workplaces-united-states-2018-1; К. М. Ньюман. «Внутри корпоративной культуры Hubspot». Tech.co , 5 апреля 2013 г., https://tech.co/company-culture-of-hubspot-2013-04; InHerSight. «Профиль компании: Hubspot». Пестрый дурак , 5 октября 2016 г., https://www.fool.com/investing/2016/10/05/company-spotlight-hubspot.aspx.

Пошаговое руководство по созданию плана компенсации

• Четыре основных прямых формы компенсации — это заработная плата, почасовая оплата, комиссионные и бонусы.
• Помимо прямой компенсации, существует косвенная компенсация, такая как льготы и программы, основанные на акционерном капитале, которые также являются важной частью вашего плана.
• Правильный способ запустить программу компенсации во многом зависит от того, чтобы сначала провести исследование, а затем не пропустить или пропустить какие-либо важные шаги.
• Эта статья предназначена для владельцев малого бизнеса и руководителей, которые хотят узнать больше о том, из чего состоит программа компенсации и как ее успешно реализовать.

Что такое компенсационный план?

План компенсации, также называемый «планом полной компенсации», включает в себя все компенсационные компоненты стратегии компании — заработную плату сотрудников, оклады, льготы и общие условия оплаты. Планы вознаграждения сотрудников также включают графики повышения зарплаты, все дополнительные льготы и любые льготы профсоюзов или скидки поставщикам, предоставляемые работодателем.

Стратегически разработанная философия вознаграждения, которая поддерживается актуальными, актуальными и в соответствии с трудовым законодательством, поддерживает несколько важных компонентов вашего бизнеса:

• Стратегические планы
• Бюджетирование и бизнес-цели
• Проблемы отраслевой конкуренции
• Операционные потребности
• Стратегии общего вознаграждения, поддерживающие удержание самых талантливых сотрудников компании

Общество управления человеческими ресурсами (SHRM) далее излагает цель и значение поддержки динамической и стратегической программы вознаграждения:

• В нем описывается, как философия оплаты труда и компенсаций вашей организации поддерживает вашу бизнес-стратегию, конкурентоспособность в отрасли, операционные цели. и потребности в персонале.
• Это помогает привлечь квалифицированных кандидатов в вашу организацию.
• Он служит сильным мотиватором для сотрудников работать на высоком уровне и превосходить поставленные цели.
• Это помогает поддерживать конкурентоспособность вашего бизнеса на рынке с точки зрения базовой заработной платы, стимулов, полной компенсации и возможностей получения льгот.

Ключевой вывод: Программа вознаграждения представляет собой общий метод вознаграждения компании, включая выплаты, льготы и любые другие формы компенсации за оказанные услуги.

Зачем компаниям план компенсации?

Компаниям нужна продуманная программа вознаграждения, чтобы оставаться конкурентоспособными в своей отрасли, а также привлекать и удерживать лучшие таланты. Работодатели, которые просто соглашаются с тем, что, по их мнению, они должны платить своим сотрудникам, постепенно теряют игру талантов, в которую они играют со своими конкурентами. Кроме того, управление персоналом без заранее определенного бюджета — безумие в действии. Компенсационные программы позволяют вести последовательный и предсказуемый бюджет и планирование.

Согласно отчету PayScale о передовых методах вознаграждения за 2020 год, компаниям сейчас труднее, чем когда-либо, находить (и удерживать) достаточно квалифицированных специалистов, чтобы удовлетворить все их потребности. Чтобы привлечь и удержать лучших работников, которых они хотят, все больше организаций сосредотачиваются на создании «бренда работодателя, который включает более стратегический подход к оплате труда и карьерному росту, а также более высокие льготы и более разнообразные и стимулирующие способы вознаграждения за результаты работы».

Ключевой вывод: Каждой компании нужен план вознаграждения для организации и разработки стратегии привлечения и удержания лучших талантов, а также для разумного и предсказуемого планирования бюджета.

Что такое прямая и косвенная компенсация?

Основными компонентами компенсации являются либо «прямые» формы, такие как заработная плата, почасовая оплата, комиссионные или бонусные деньги, либо «косвенные» формы, которые представляют собой различные виды льгот.

Четыре типа прямой компенсации

Хотя вы можете использовать любой из четырех типов для компенсации сотрудникам за их работу, работодатели обычно выбирают один и придерживаются его. Исключением является бонусная выплата, которая должна быть дополнением к регулярной заработной плате в зависимости от результатов работы сотрудника или компании.

Заработная плата

Самая традиционная форма оплаты труда — это денежная сумма, рассчитанная на один год. Частота выплаты зарплаты сотрудникам — это еще одна часть стратегии компенсации, но предприятия обычно платят своим сотрудникам каждые две недели.

Заработная плата — наиболее распространенный метод прямого вознаграждения освобожденных от налогообложения сотрудников. Сотрудник, освобожденный от уплаты налогов, не имеет права на сверхурочную оплату. Они получают базовый оклад за выполняемую работу, а не почасовую оплату, поэтому работодатели платят освобожденным от налогообложения работникам за работу, которую они выполняют, а не за количество отработанных часов.

Почасовая оплата

Неуплачиваемые сотрудники обычно получают почасовую оплату, имеют право на сверхурочную оплату и гарантируют как минимум минимальную заработную плату. Если работник работает более 40 часов в рабочую неделю, его работодатель должен оплачивать ему сверхурочные.

Почасовая ставка обычно представляет собой заранее определенную сумму в долларах за час работы. Как правило, работникам, не пользующимся льготами, выплачивается почасовая оплата, а не зарплата. У этих сотрудников обычно есть табель рабочего времени или часы, когда они начинают и заканчивают свою рабочую смену.В периоды медленной или сокращенной работы или изменения бюджета компании необлагаемые сотрудники могут работать не так много часов, как в предыдущие недели. Таким образом, нет гарантии обычного количества отработанных часов за период оплаты. [Прочтите статью по теме: Заработная плата или почасовая оплата: что лучше для вашего бизнеса?]

Комиссия

Когда компенсация основана на объеме, производстве или заранее определенном уровне производительности, это комиссия. Другие выражения этого вида вознаграждения — «сдельная» и «частичная».»

Чаще всего используются два метода, называемых выплачиваемой комиссией. Один расчет основан на объеме выполненных услуг или произведенной продукции. Вторая форма построена на объеме продаж. Пример работника с таким типом компенсации является брокером по недвижимости: они продают дом и получат компенсацию от этой продажи. Неважно, сколько времени или какой работы потребовалось для продажи дома, важно только то, что дом был продан.

Бонусная выплата

Бонусы используются для мотивации сотрудников или повышения их общей производительности.Это переменный метод компенсации, который обычно ассоциируется со специалистами по продажам, которые, как правило, получают зарплату или освобождаются от уплаты налогов. Например, если специалист по продажам превышает свой квартальный план на определенную сумму в долларах, основанную на заранее определенной матрице, он получает соразмерную премию.

Бонусы также могут выплачиваться за результаты работы компании, а также при заполнении трудных для заполнения вакансий сотрудниками с уникальными или востребованными навыками или опытом.

Виды косвенной компенсации

Косвенной компенсацией может быть любое дополнительное пособие, предлагаемое работодателем.Чаще всего это относится к различным типам страхования, предлагаемым работодателями, включая медицинское, стоматологическое, страхование жизни, краткосрочной и долгосрочной инвалидности и зрения. Пенсионные программы сотрудников, такие как планы 401 (k), являются еще одной распространенной формой косвенной компенсации. [Ищете пенсионный план для сотрудников вашего бизнеса? Ознакомьтесь с нашими рекомендациями по лучшим пенсионным программам.]

Программы на основе долевого участия — еще одно компенсационное предложение, хотя обычно они не предлагаются в сфере малого бизнеса.Компенсация, основанная на акционерном капитале, обычно представляет собой некую долю или долю в компании.

Вот еще несколько примеров косвенной компенсации:

• Защита дохода по инвалидности
• Отпускные дни или оплачиваемый отпуск (PTO)
• Оплачиваемый отпуск
• Гибкий график работы или график
• Другие формы пенсионного обеспечения
• Возможности развития
• Помощь в получении студенческой ссуды
• Образовательные пособия
• Помощь в оплате ухода за ребенком
• Пособия при переезде
• служебный вагон
• Фирменное оборудование (ноутбуки, мобильные телефоны и др.))

Опрос PayScale за 2020 год показывает наиболее распространенные способы, которыми компании награждают своих лучших талантов и своих сотрудников в целом:

Ключевые выводы: Четыре вида прямой компенсации — заработная плата, почасовая оплата, комиссионные и бонусные выплаты — предоставляются в обмен на выполненную работу. Косвенная компенсация, с другой стороны, может включать оплачиваемый отпуск, медицинские и пенсионные выплаты, гибкий график работы и так далее.

Как разработать и внедрить план компенсации

Подумайте о проблеме разработки стратегии компенсации не столько с точки зрения «правильного и неправильного пути», сколько с точки зрения того, что подходит вашей команде.Вот несколько советов, которые помогут вам в этом.

1. Создайте контур. Установите цель для вашей программы и определенные цели. Мы также предлагаем вам начать с описания должностных обязанностей для каждой должности в команде и установить общий бюджет для вашего персонала.
2. Назначьте менеджера по вознаграждениям. Эта должность, которую обычно заполняет сотрудник отдела кадров, согласовывает программу и исследует, сколько платит каждая должность в отрасли, как будет определяться классификация должностей и как будет выбираться прямая компенсация.
3. Создайте философию компенсации. Определите, насколько вы конкурентоспособны на рынке труда вашей отрасли. Собираетесь ли вы возглавить рынок прямых компенсаций или предложить скромную зарплату с большими льготами?
4. Ранжируйте вакансии и помещайте их в матрицу. Укажите, какие уровни оплаты должны существовать в структурах оплаты, например, для руководителей и сотрудников отдела продаж, если таковые имеются. Вы также должны определить потенциальные уровни в каждой классификации должностей.
5. Разработайте оценки за выслугу лет в рамках каждой классификации должностей. Важно развивать возможности для карьерного роста. Создайте уровни 1-3 или роли старшего и начального уровня, которые могут повлиять на матрицу вознаграждения, но будут способствовать продвижению по службе для сотрудников.
6. Расчет заработной платы и почасовой оплаты труда. После того, как у вас будет план для вашей компенсационной платформы, назначьте ставки оплаты и диапазон заработной платы для каждой должности и классификации должностей.Это когда вы точно настраиваете бюджет своей организации.
7. Заполните необходимые политики. План компенсации повлияет на ряд политик, связанных с заработной платой, дополнительными льготами и другими вопросами, связанными с оплатой труда. Например, компании часто имеют политику в отношении оплачиваемых отпусков, медицинских льгот, администрирования заработной платы и выданных компанией авансов, которые необходимо учитывать или, по крайней мере, согласовывать с политикой компенсации компании. [Прочитать статью по теме: Компания определяет потребности вашего нового бизнеса]
8. Получите одобрение или поддержку от других руководителей вашей компании. Как только все будет готово, убедитесь, что все руководство вашей компании остается на борту и полностью поддерживает то, что вы скоро запустите.
9. Разработайте план коммуникации. Все ваши сотрудники должны узнать о программе вознаграждения одновременно. Используйте несколько способов связи, чтобы поделиться планом (например, электронная почта, групповые встречи, социальные сети, листовки в местах общего пользования и т. Д.). Отправьте это сообщение на нескольких языках, если не все ваши сотрудники говорят на английском как на родном.Вы должны ожидать много вопросов. Сложности полной компенсации не всем понятны — и важно, чтобы каждый сотрудник понимал свой компенсационный пакет.
10. Монитор, чтобы вы могли при необходимости настраивать или развивать. Будьте готовы изменить размер своего вознаграждения. Со временем вам потребуются корректировки, чтобы вы оставались законными и конкурентоспособными.

Обеспечение справедливости, справедливости, законности и конкурентоспособности

Частью разработки плана вознаграждения является обеспечение его справедливости для всех ваших сотрудников.Это касается не только пола, культуры, расы, этнической принадлежности и так далее, хотя это часть этого. Мы также говорим о наборах навыков и опыте, которые новые члены команды привносят в вашу компанию.

SHRM описывает проверку качества, которую должен пройти ваш план вознаграждения, прежде чем вы представите его своей компании. В тесте рассматриваются следующие вопросы:

• Соответствуют ли программы философии и политики вознаграждения юридическим требованиям? Помните как о законах штата (которые в некоторых случаях включают правила отпуска или отпуска)), так и о федеральных законах (например, о доступном медицинском обслуживании).
• Является ли общая программа справедливой (т. Е. Справедливой по отношению ко всем сотрудникам)?
• Является ли программа в целом оправданной и воспринимается ли сотрудниками как справедливая? В этом случае восприятие — это реальность.
• Является ли вся программа финансово чувствительной? То есть сможете ли вы сохранить предлагаемые льготы, даже если прибыль упадет на квартал или два?
• Может ли ваша организация эффективно донести до сотрудников философию, политику и общую программу?
• Являются ли программы справедливыми, конкурентоспособными и соответствуют ли вашей общей философии и политике вознаграждения?
• Конкурентоспособна ли политика компенсации? Поможет ли это вашей организации привлечь и удержать лучшие таланты в вашей отрасли?

Есть много причин для корректировки или обновления вашей программы компенсации.Он может устареть для вашей компании или может не соответствовать новому трудовому законодательству. Цели удержания и найма — это другие мотивирующие факторы, позволяющие поддерживать активный и актуальный план вознаграждения.

Каждый из этих атрибутов представляет собой решающее значение для любой программы вознаграждения, поскольку это основа взаимоотношений работодателя с каждым из его сотрудников.

Ключевой вывод: Вам нужен надежный план разработки и реализации вашей компенсационной программы.Убедитесь, что вы создаете систему, которая является справедливой, справедливой, законной и конкурентоспособной — иначе вам придется много ремонтировать в будущем.

Примеры компенсационных планов

Несмотря на то, что трудно увидеть общие компенсационные программы других компаний (поскольку многие компании скрывают эти детали от посторонних), мы можем поделиться рядом ресурсов, которые хорошо сработали для других. Вот некоторые из многих компаний, занимающихся планированием и проектированием компенсаций, которые SHRM перечисляет в качестве ресурсов:

1. Culpepper and Associates Inc.
   Предлагаемых услуг: Компенсационные обследования и услуги
2. PeopleFluent
   Предлагаемые услуги: Пакет управления талантами
3. CompensationCloud Inc .
   Предлагаемые услуги: Программное обеспечение для управления компенсациями сотрудников
4. Flex HR
   Предлагаемые услуги: Консультации с полным спектром услуг
5. CRG emPerform
   Предлагаемые услуги: Комплексное управление эффективностью сотрудников

Ключевой вывод: Существует множество ресурсов для шаблонов и инструментов для разработки плана вознаграждения.Эти параметры могут сделать задачу создания комплексного плана компенсации более управляемой.

Компенсационные планы помогают закрепить план компании по привлечению и удержанию лучших членов команды. Убедитесь, что вы нашли время, необходимое для разработки полной программы и эффективного донесения плана до всех членов вашей команды.

Развитие системы компенсации

Система вознаграждения включает в себя общую сумму вознаграждения, выплачиваемого сотрудникам за труд и услуги, которые они предоставляют организации.Компенсация включает прямые денежные выгоды, а также косвенные денежные выгоды.

Заработная плата составляет прямые финансовые выгоды, которые сотрудник получает от своей компании. Кроме того, заработная плата, бонусы и комиссионные также являются частью прямых денежных выплат. Косвенные денежные вознаграждения включают оплачиваемые отсутствия на работе и другие отпускные, пенсионные планы, схемы страхования сотрудников, планы медицинского страхования, пособия на образование и другие подобные пособия.

Четко определенная и сбалансированная система вознаграждения дает организации преимущество в поддержании как внутреннего, так и внешнего капитала .Это мощный инструмент для привлечения сотрудников, мотивации их работать над достижением стратегических целей организации и удержания их в долгосрочной перспективе. HR-консалтинговая компания может предоставить углубленный анализ и подробный отчет о создании сбалансированной системы вознаграждения для компании.

Организации необходимо иметь четкую философию вознаграждения, которая соответствует стратегическим целям, задачам и культуре организации . На основе философии компенсации компании различные компоненты компенсации разработаны и подробно описаны.

Развитие философии компенсации включает изучение различных аспектов, а именно:

• Влияние стратегии вознаграждения на содействие успеху организации
• Позиция организации в отношении компенсации, предоставляемой в качестве инструмента для привлечения и / или удержания сотрудников
• Намерена ли организация опережать / отставать / соответствовать рынку вознаграждения для данной географической области и в соответствующем промышленном секторе?
• Как организация стремится поддерживать внутренний и / или внешний капитал?
• Как работа сотрудника связана с увеличением заработной платы?
• Соблюдение юридических формальностей, правил и положений земли

Детализация вознаграждения включает определение должностей и настройку заработной платы или спецификаций оклада для каждой должности.Кроме того, пакеты поощрений и бонусы, если таковые имеются, четко определены для каждой должности с описанием деталей, связанных с компенсацией.

Детализация компенсации может включать выполнение следующих действий в зависимости от требований организации:

• Разработка шкалы заработной платы
• Определение бонусных и поощрительных планов
• Проведение обследований заработной платы
• Проверка требований об изменении или увеличении заработной платы / окладов
• Определение руководящих принципов изменения / увеличения заработной платы / оклада
• Тщательная подготовка компенсационной политики и компенсационной стратегии

Исследование компенсации, проводимое в организации, обычно включает следующие важные элементы:

• Анализ текущей ситуации и требований организации
• Проведение обследований заработной платы и собеседований внутри организации
• Изучение различных должностей или рабочих мест, существующих в организации
• Реструктуризация и переопределение позиций в соответствии с потребностями
• Определение внутренней ценности различных должностей в организации
• Ранжирование различных должностей и должностей в компании
• Оценка существующего базового компенсационного плана организации
• Определение и оценка рыночных структур оплаты труда
• Пересмотр базового плана вознаграждения в организации
• Соответствие измененного компенсационного пакета текущим фискальным ресурсам организации
• Понимание влияния пересмотра заработной платы
• Изложение руководящих принципов для пересмотренного администрирования заработной платы
• Подготовка подробного отчета по исследованиям вознаграждения для представления высшему руководству

В зависимости от требований компании, кадровая консалтинговая фирма может рассмотреть необходимые аспекты, которые необходимо учитывать при разработке и / или улучшении системы вознаграждения в организации, тем самым укрепляя систему вознаграждения компании путем принятия он более справедливый и привлекательный.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена Management Study Guide Content Team . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно.Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

5 Плата за производительность: перспективы и исследования | Плата за производительность: оценка служебной аттестации и вознаграждение за заслуги

предлагает, чтобы оценки сотрудников того, что является справедливым, а что нет, зависели от их ожиданий в отношении процедур организации. Эти ожидания будут определяться их индивидуальными предпочтениями, их организационным опытом и их моральными и этическими убеждениями.

Регулирование затрат и поиск компромиссов

Необходимость регулирования затрат — это факт жизни всех организаций. Финансовое положение и давление со стороны конкуренции или источников финансирования вынуждают организации делать выбор в отношении суммы денег, которые могут быть выделены на технологии, капитальные и материальные инвестиции, а также человеческие ресурсы. Очевидно, что необходимо идти на компромиссы. Независимо от того, сформулированы ли они в терминах обмена поощрениями и взносами между сотрудником и работодателем или просто в виде отслеживания бюджета, компромиссы также должны быть достигнуты между несколькими системами управления персоналом (отбор, обучение и т. Д.) И их цели.В идеале организации стараются достичь своих общих целей в области человеческих ресурсов, насколько это возможно при ограниченных затратах. Цели системы оплаты труда, а также политика и планы, принятые для их достижения, не являются исключением из этого правила.

Решения организации о принятии политики оплаты за результативность и, если она принята, тип используемого плана, в принципе, зависят от оценки компромиссов между производительностью, собственным капиталом и затратами. На практике такие оценки, как известно, сделать сложно (Cascio, 1987).Тем не менее, экономисты разработали модели основных компромиссов между производительностью и затратами и некоторых контекстных условий, которые на них влияют. Проведенное Брауном (1990) исследование выбора фирмой метода оплаты труда дает краткое изложение многих из этих моделей. Он предлагает, чтобы выбор фирмы среди планов, основанных на увеличении заработной платы на основе стажа работы или общих критериев, планов заслуг или планов со сдельной оплатой (индивидуальное поощрение), зависел бы от ее оценки способности каждого плана точно измерять производительность труда сотрудников и затраты на оплату труда. реализация плана в контексте фирмы.По своему замыслу, сдельные тарифные планы, привязанные к конкретным количественным показателям производительности труда сотрудников, считаются наиболее точными из трех альтернатив. Планы заслуг, привязанные к суждениям надзорных органов о производительности сотрудников, являются следующей лучшей альтернативой с точки зрения точности. Стандартные тарифные планы, в которых повышение заработной платы привязано к стажу работы или общим критериям, считаются наименее точными альтернативами.

Затраты на фактическую реализацию и мониторинг каждого плана, чтобы извлечь выгоду из точного измерения производительности, зависят от контекста компании.Браун описывает несколько контекстных переменных, которые, по прогнозам многих экономистов, будут влиять на эти затраты: размер организации, ее профессиональное разнообразие, требования, предъявляемые ее технологиями к структуре рабочих мест, вариативность навыков и качество по сравнению с количественными показателями эффективности, трудоемкость организации и степень профсоюзов в организации, отрасли или секторе. В целом, чем меньше разнообразия профессий, тем менее сложна и разнообразна работа

4 этапа компенсационного дизайна

13 декабря 4 этапа компенсационного дизайна

Отправлено в 12:00 в блоге Сьюзан Траски

Следование предписанному процессу расчета компенсации может помочь организации достичь сбалансированного и успешного плана оплаты.Хотя каждой компании может потребоваться немного изменить свою методологию, чтобы привести ее в соответствие со своими конкретными требованиями, этот примерный метод может быть полезен, чтобы помочь вам создать прочную основу:

Этап 1: внутренняя оценка

Этот первоначальный анализ помогает специалистам по вознаграждениям выработать четкое понимание бизнес-целей и гарантирует, что все стороны, в том числе ключевые заинтересованные стороны, согласны с тем, как будут приниматься решения о компенсации. Используйте следующие шаги для выполнения внутренней оценки:

• Проведение интервью с руководством
• Проверить роли и обязанности
• Проанализировать текущую практику вознаграждения
• Проанализировать программу управления эффективностью
• Определите конкурентный рынок
• Разработка коммуникационной стратегии / прозрачность
• Составить отчет обратной связи

Этап 2: Внешняя оценка

На этом этапе организации должны проанализировать внешние факторы, выполнив следующие шаги:

• Выбрать рабочие места для внешних тестов
• Проведение конкурентного анализа
• Определить компенсационную структуру
• Сравнить уровни оплаты труда сотрудников

Этап 3: Разработка планов стимулирования (краткосрочные и долгосрочные)

Для того, чтобы этот этап выполнялся должным образом, компании должны иметь систему отслеживания производительности, а также эффективности своих планов стимулирования.Таким образом, они могут убедиться, что разработанные ими планы действительно соответствуют задуманной бизнес-стратегии. Предлагаемые шаги для этапа 3:

• Определить соответствующие уровни поощрительных вознаграждений
• Выберите критерии эффективности
• Определите формулу поощрения
• Представить альтернативы для рассмотрения

Этап 4: планы коммуникаций

Заключительный этап включает в себя два этапа для разработки планов, чтобы план компенсации мог быть эффективно доведен до сотрудников:

• Обновление руководства по политике компенсации
• Встречи по коммуникациям с дизайном

Для многих организаций недостаток информации порождает недоверие среди сотрудников.Разработав свою стратегию вознаграждения таким образом, чтобы уравновесить цели компании и отраслевые сдвиги, вы получите надежную основу, которую можно использовать для объяснения причин принятия решений о компенсации. Хотя сотрудники не всегда могут соглашаться с каждым принимаемым решением об оплате, повышение прозрачности за счет сбалансированного и стандартизованного подхода к компенсации является мощным способом завоевать доверие и уважение сотрудников.

HRsoft — признанный мировой лидер в области программного обеспечения для управления компенсациями, чье решение COMPview доказало свою способность контролировать и упрощать полный процесс и распределение премий, премий и акций для стимулирования вовлеченности менеджеров и сотрудников.

Управление компенсациями: определение, цели, важность

Управление компенсациями, также известное как управление заработной платой, управление вознаграждением или управление вознаграждением, связано с разработкой и внедрением общего пакета вознаграждений.

Компенсация — это функция управления персоналом, которая имеет дело с каждым типом вознаграждения, которое люди получают в обмен на выполнение организационной задачи.

Возмещение, на которое обменивается труд, называется компенсацией.

Компенсация — это то, что сотрудники получают в обмен на свою работу. Это особая цена, то есть цена труда. Как и любая другая цена, вознаграждение устанавливается в точке, где кривая спроса на рабочую силу пересекает кривую предложения рабочей силы.

Что такое компенсация и управление компенсациями?

Компенсация — это денежные и другие вознаграждения, полученные работником за оказание услуг своему работодателю.

Компенсация относится ко всем формам финансовой отдачи: материальные услуги и льготы, которые сотрудники получают в рамках трудовых отношений, которые могут быть связаны с оказанием работником услуг работодателю, такими как резервный фонд, чаевые, схема страхования и любые другие выплаты, которые работник получает или льготы, которыми он пользуется вместо такой выплаты.

По словам Дейла Йодера, «компенсация — это оплата труда людей».

«Компенсация — это то, что сотрудники получают в обмен на свой вклад в организацию». — Кейт Дэвис

По словам Эдвина Б. Флиппо: «Функциональное вознаграждение определяется как адекватное и справедливое вознаграждение персонала за его вклад в достижение целей организации».

Cascio определил компенсацию следующим образом;

«Компенсация включает прямые денежные выплаты, косвенные выплаты в виде вознаграждений сотрудникам и стимулы, побуждающие сотрудников стремиться к более высокому уровню производительности.«

Бич определяет заработную плату и администрацию заработной платы следующим образом;

«Управление заработной платой и окладами» относится к разработке и внедрению разумной политики и практики вознаграждения сотрудников.

Он включает в себя такие области, как оценка рабочих мест, обследования заработной платы и окладов, анализ соответствующих организационных проблем, разработка и поддержание структуры заработной платы, установление правил для управления заработной платой, выплат заработной платы, стимулов, участия в прибыли, изменений и корректировок заработной платы, дополнительных выплаты, контроль компенсационных расходов и другие связанные с этим вопросы.”

Компенсация может быть в денежной или натуральной форме. Компенсация может быть определена как деньги, полученные при выполнении работ, плюс множество видов льгот и услуг, которые организации предоставляют своим сотрудникам.

Различные типы компенсации

Существуют различные типы компенсации. Шулер выделил три основных типа компенсации, которые упомянуты ниже;

1. Неденежная компенсация.
2. Прямая компенсация.
3. Косвенная компенсация.

Компенсация в неденежной форме

Включает любую выгоду, которую работник получает от работодателя или работу, не связанную с материальной ценностью. Примерами являются возможности карьерного роста и продвижения по службе, возможности для признания, а также рабочая среда и условия.

Прямая компенсация

Прямая компенсация включает заработную плату, выплачиваемую работникам, а также другие медицинские льготы.

Деньги включены в прямую компенсацию.Это базовая заработная плата работника, которая может представлять собой годовую или почасовую заработную плату, а также любую заработную плату, которую получает работник.

Прямая компенсация, состоящая из заработной платы, полученной в виде заработной платы, окладов, премий и комиссионных, предоставляемых через регулярные и постоянные промежутки времени.

Сюда входят базовая заработная плата, надбавки на аренду дома, медицинские льготы, городские надбавки, проезд, резервные фонды и т. Д. Сюда также входят бонусы, выплаты за праздники и т. Д. неденежные выгоды, которые сотрудник получает от организации.

Он включает в себя все, от требуемых по закону программ государственной защиты, таких как социальное обеспечение, до медицинского страхования, пенсионных программ, оплачиваемого отпуска, ухода за детьми или расходов на переезд.

Хотя пособия подпадают под косвенную компенсацию и могут включать в себя страхование жизни, от несчастных случаев, медицинское страхование, взнос работодателя на пенсию, оплату отпуска, требуемую оплату работодателем социального обеспечения работника в качестве социального обеспечения.

Награды и признания, акции, ответственность и т. Д., некоторые факторы, которые вызывают уверенность в сотрудниках и мотивируют их работать лучше. Это также вселяет в них веру в то, что их хорошая работа получает признание, и что они могут расширить свои карьерные возможности, если будут продолжать работать усерднее.

Цели управления компенсациями

Основную цель управления компенсациями можно кратко охарактеризовать как удовлетворение потребностей как сотрудников, так и организации.

Работодатели хотят платить как можно меньше, чтобы снизить свои затраты.Сотрудники хотят подняться как можно выше.

Целями управления компенсациями являются;

1. Привлечь квалифицированный персонал.
2. Сохранить действующих сотрудников.
3. Обеспечить справедливость.
4. Поощряйте желаемое поведение.
5. Контроль затрат.
6. Соблюдать правовые нормы.
7. Облегчить понимание.
8. Дальнейшая административная эффективность.
9. Мотивация персонала.
10. Последовательность в компенсации.
11. Чтобы быть адекватным.

Управление компенсациями пытается найти баланс между этими двумя аспектами с конкретными целями;

Привлечь квалифицированный персонал

Размер вознаграждения должен быть достаточно высоким, чтобы привлекать соискателей. Уровни оплаты труда должны соответствовать спросу и предложению работников на рынке труда, поскольку работники сравниваются с рабочими.

Надбавки к зарплате иногда необходимы для привлечения соискателей, работающих на других.

Сохранить действующих сотрудников

Сотрудники могут уволиться, если уровень оплаты труда неконкурентоспособен, что приведет к увеличению текучести кадров.

Сотрудники обслуживают организации за вознаграждение. Если уровень оплаты труда неконкурентоспособен, некоторые сотрудники увольняются из фирмы. Чтобы удержать этих сотрудников, уровень оплаты труда должен быть конкурентоспособным с уровнем оплаты труда других работодателей.

Обеспечение справедливости

Для удержания и мотивации сотрудников компенсация сотрудников должна быть справедливой. Справедливость требует, чтобы управление заработной платой и окладами было направлено на достижение справедливости. Управление вознаграждениями стремится к внутреннему и внешнему капиталу.

Внутренняя справедливость требует, чтобы заработная плата была связана с относительной стоимостью работы, чтобы аналогичные рабочие места получали одинаковую оплату.

Внешний капитал означает оплату работникам столько, сколько сопоставимым работникам платят другие фирмы на рынке труда.

Вознаграждайте желаемое поведение

Оплата должна укреплять желаемое поведение и служить стимулом для того, чтобы такое поведение происходило в будущем. Эффективные планы вознаграждения поощряют производительность, лояльность, опыт, ответственность и другое поведение.

Хорошая работа, опыт, лояльность, новые обязанности и другое поведение могут быть вознаграждены за счет эффективного плана компенсации.

Контрольные расходы

Рациональная система оплаты труда помогает организации получать и удерживать разумные затраты работников. Без эффективного управления компенсациями работникам могло бы быть переплачено или недоплачено.

Соблюдайте правовые нормы

Надежная система оплаты труда учитывает юридические проблемы, налагаемые государством, и обеспечивает соблюдение требований работодателями.

Облегчить понимание

Система управления компенсациями должна быть легко понятна специалистам по персоналу, руководителям производственной деятельности и сотрудникам.

Дальнейшая административная эффективность

Программы заработной платы должны быть разработаны таким образом, чтобы ими можно было эффективно управлять с оптимальным использованием HRIS, хотя эта цель должна быть второстепенной задачей по сравнению с другими целями.

Мотивация персонала

Управление компенсациями направлено на мотивацию персонала для повышения производительности.

Денежная компенсация имеет свои ограничения в мотивации людей к превосходной работе. Помимо денег, люди хотят похвалы, продвижения, признания, признания, статуса и т. Д.для мотивации.

Последовательность в оплате труда

Управление компенсациями пытается добиться единообразия — как внутренней, так и внешней — в оплате труда сотрудников. Внутренняя согласованность предполагает оплату на основе важности работы и производительности сотрудников на рабочих местах.

Таким образом, более высокая оплата применяется к должностям более высокого уровня. Точно так же более высокая оплата выплачивается более высокоэффективным сотрудникам на той же работе.

Чтобы быть адекватным

Компенсация должна быть достаточной, чтобы потребности служащего удовлетворялись в значительной степени.

Предпосылки для эффективного управления компенсациями

Эффективная система компенсации должна соответствовать следующим критериям:

1. Достаточно: Система компенсации должна соответствовать минимальному уровню оплаты труда в правительстве, профсоюзах и менеджменте.
2. Справедливо: Следует проявлять осторожность, чтобы каждому сотруднику платили справедливо в соответствии с его / ее способностями, усилиями, образованием, обучением, опытом, компетенциями и так далее.
3. Сбалансированное: Заработная плата, льготы и другие вознаграждения должны обеспечивать разумный пакет компенсации.
4. Безопасность: Потребности сотрудников в безопасности должны в достаточной мере покрываться компенсационным пакетом.
5. Рентабельность: Заработная плата не должна быть ни чрезмерной, ни недостаточной с учетом того, сколько предприятие может позволить себе платить.
6. Предоставление стимулов: Компенсационный пакет должен быть таким, чтобы он создавал мотивацию для эффективной и продуктивной работы.
7. Приемлемо для всех сотрудников: Все сотрудники хорошо понимают систему оплаты труда и считают ее приемлемой для предприятия и отдельных лиц.

Важность разумной структуры заработной платы

Разумная политика в области заработной платы заключается в принятии программы оценки должностей с целью установления справедливых различий в заработной плате на основе различий в содержании должностей.

Помимо основных факторов, предусмотренных описанием должности и оценкой должности, обычно учитываются следующие факторы при администрировании заработной платы;

1. Платежеспособность организаций.
2. Спрос и предложение рабочей силы.
3. Преобладающий рыночный курс.
4. Прожиточный минимум.
5. Прожиточный минимум.
6. Психологические и социальные факторы.
7. Уровни навыков, доступные на рынке.

1. Платежеспособность организаций

Повышение заработной платы должно производиться теми организациями, которые могут себе это позволить.

Компании с хорошими продажами и, следовательно, с высокой прибылью, как правило, платят больше тем, кто работает в убыток или получает низкую прибыль из-за более высоких производственных затрат или низких продаж.В краткосрочной перспективе экономическое влияние на платежеспособность практически отсутствует.

Все работодатели, независимо от их прибылей или убытков, должны платить не меньше, чем их конкуренты, и не должны платить больше, если они хотят привлекать и удерживать работников. В конечном итоге важна платежеспособность.

2. Спрос и предложение на рабочую силу

Если спрос на определенные навыки высок, а предложение низкое, результатом является удорожание этих навыков. Другая альтернатива — платить более высокую заработную плату, если предложение рабочей силы ограничено, и более низкую заработную плату, если она чрезмерна.

Точно так же, если есть большой спрос на трудовую экспертизу, заработная плата повышается; но если потребность в квалифицированной рабочей силе минимальна, заработная плата будет относительно низкой.

3. Преобладающая рыночная ставка

Эта ставка известна как «сопоставимая заработная плата» или «текущая ставка заработной платы» и является широко используемым критерием.

Политика компенсации организации обычно соответствует ставке заработной платы, выплачиваемой отраслью и обществом. Это сделано по нескольким причинам.

Во-первых, конкуренция требует, чтобы конкуренты придерживались одного и того же относительного уровня заработной платы.

Во-вторых, различные правительственные законы и судебные решения делают введение единых ставок заработной платы привлекательным предложением.

В-третьих, профсоюз поощряет эту практику, чтобы их члены могли иметь равную оплату труда, равную работу и устранить географические различия.

В-четвертых, функционально связанная фирма в той же отрасли требует по существу сотрудников одинакового качества, с одинаковыми навыками и опытом. Это приводит к значительному единообразию заработной платы и ставок оклада.

Наконец, если работникам не будет выплачиваться такая же или примерно такая же общая заработная плата, как у конкурентов организации, она не сможет привлечь и сохранить достаточное количество и качество рабочей силы.

4. Стоимость жизни

Критерий оплаты прожиточного минимума обычно рассматривается как автоматический критерий минимальной справедливой оплаты труда. Этот критерий требует корректировки заработной платы на основе увеличения или уменьшения приемлемого индекса стоимости жизни.

Когда стоимость жизни увеличивается, рабочие и профсоюзы требуют скорректированной заработной платы, чтобы компенсировать снижение реальной заработной платы.

5 Прожиточный минимум

Критерий прожиточного минимума означает, что выплачиваемая заработная плата должна быть достаточной, чтобы работник мог поддерживать себя и свою семью на разумном уровне существования.

Однако работодатели, как правило, не одобряют использование концепции прожиточного минимума в качестве руководства для определения заработной платы, поскольку они предпочитают основывать заработную плату работника на его вкладе, а не на его потребностях.

6. Психологические и социальные факторы

Психологически люди воспринимают уровень заработной платы как меру жизненного успеха; люди могут чувствовать себя в безопасности; имеете комплекс неполноценности, кажетесь неполноценным или чувствуете обратное.Они могут не гордиться своей работой или получаемой заработной платой.

Следовательно, это не должно упускаться из виду руководством при установлении размера заработной платы.

В социологическом и этическом плане люди считают, что «равный труд должен быть равным, что заработная плата должна быть соизмерима с их усилиями, что они не эксплуатируются и что не проводится различий по признаку касты, цвета кожи, пола или религии».

Чтобы удовлетворить условия равенства, справедливости и справедливости, руководство должно принимать во внимание эти факторы.

7. Уровни квалификации, доступные на рынке

В условиях быстрого роста деловой активности в отраслях наблюдается нехватка квалифицированных ресурсов. Технологическое развитие, автоматизация все более быстрыми темпами влияют на уровень квалификации.

Таким образом, уровень заработной платы квалифицированных сотрудников постоянно меняется, и организация должна поддерживать этот уровень в соответствии с потребностями рынка.

Вызовы или проблемы управления компенсациями

Даже самые рациональные методы определения заработной платы должны сдерживаться здравым смыслом при возникновении проблем.

Последствия этих требований могут побудить аналитиков внести дополнительные коррективы в компенсацию.

1. Стратегические цели.
2. Действующие ставки заработной платы.
3. Union Power.
4. Ограничения правительства.
5. Сопоставимая ценность и равная оплата труда.
6. Компенсационные стратегии и корректировки.
7. Международные проблемы компенсации.
8. Производительность и затраты.

1. Стратегические цели

Управление компенсациями не ограничивается внутренним и внешним капиталом.Его также можно использовать для реализации стратегии работодателя. Оплата труда сотрудников могла изначально зависеть от относительной стоимости рабочих мест и преобладающих ставок заработной платы на местном рынке.

2. Преобладающие ставки заработной платы

Рыночные силы могут привести к тому, что за некоторые рабочие места будут платить больше, чем их относительная стоимость. Демографические сдвиги и относительные отношения спроса и предложения влияют на компенсацию.

3. Сила профсоюзов

Когда профсоюзы представляют собой часть рабочей силы, они могут иметь возможность получать ставки заработной платы, которые непропорциональны относительной стоимости рабочих мест.

Профсоюзы также могут ограничивать гибкость руководства при увеличении служебных заслуг, поскольку профсоюзы часто выступают за повышение зарплаты, основанное на выслуге лет и применяемое во всех сферах деятельности одинаково.

4. Государственные ограничения

Правительство устанавливает минимальную заработную плату, сверхурочную работу, равную оплату труда, детский труд и требования к ведению учета. Положения о минимальной заработной плате и сверхурочной работе требуют, чтобы работодатели выплачивали по крайней мере минимальную почасовую ставку независимо от стоимости работы.

5.Сопоставимая стоимость и равная оплата

Помимо «равной оплаты за равный труд» существует идея «сопоставимой оплаты за сопоставимый труд», называемой сопоставимой стоимостью. Он требует, чтобы работодатели выплачивали равную заработную плату за работу сопоставимой стоимости.

Сопоставимая стоимость используется для устранения исторического разрыва между доходами мужчин и женщин.

6. Стратегии вознаграждения и корректировки

Большинство организаций имеют стратегии и политику вознаграждения, которые требуют корректировки заработной платы.

Общая стратегия состоит в том, чтобы дать работникам, не являющимся членами профсоюзов, такую ​​же надбавку, как и членам профсоюзов; это часто делается для предотвращения дальнейшего объединения в профсоюзы.