Каковы основные процессуальные теории мотивации: Процессуальные теории мотивации. Основы менеджмента

Автор: | 02.03.1970

Содержание

Процессуальные теории мотивации. Основы менеджмента

Процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию с другой точки зрения. Они описывают, что направляет поведение на достижение той или иной цели и как человек выбирает ту или иную модель поведения. Эти теории не оспаривают существования потребностей, но утверждают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям оно зависит также от восприятия и ожиданий индивидуума относительно конкретной ситуации и от возможных последствий выбранного им стиля поведения.

Существует три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера – Лоулера.

Теория ожидания

Теория ожидания, прежде всего, ассоциируется с работами Виктора Врума и базируется на идее, что наличие активной потребности не является единственным условием для того, чтобы индивидуум имел мотив направить свое поведение на достижение конкретной цели; он также должен ожидать, что данный стиль поведения фактически приведет к удовлетворению или к получению желаемого.

Ожидания

Ожидания можно рассматривать как оценку индивидуумом вероятности конкретного события. Большинство людей, например, ожидают, что, закончив колледж, они получат хорошую работу, а если работать с полной отдачей, тебя повысят. В связи с мотивацией на рабочем месте теория ожидания подчеркивает три фактора: усилия– результаты; результаты – вознаграждение и валентность вознаграждения. Ожидания в отношении усилий – результатов (У – Р) отражают взаимосвязь между затраченными усилиями и достигнутыми результатами. Например, торговый агент может ожидать, что, если он обзвонит в неделю на десять человек больше, чем обычно, объем сбыта возрастет на 15 %; рабочий завода может ожидать, что если он повысит объем выработки и качество продукции, то ему повысят разряд. Но, конечно, эти люди могут ожидать, что их усилия

не приведут к желаемым результатам, а если они не видят прямой зависимости между затрачиваемыми усилиями и последующими результатами, то по теории ожидания их мотивация снизится. Это может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за недостаточной его подготовки к данной работе или же из-за отсутствия у него достаточных полномочий для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов – вознаграждения (Р – В) – это ожидание определенного вознаграждения за определенные достигнутые результаты. Так, торговый агент может ожидать, что, увеличив объем сбыта на 15 %, он получит премию в размере 10 % или абонемент в эксклюзивный тренажерный зал; а рабочий может ожидать, что в результате повышения разряда ему увеличат зарплату или его назначат бригадиром.

В данном случае, опять-таки, если человек не будет ощущать четкой взаимосвязи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация к труду ослабнет. Например, если торговый агент уверен, что десять дополнительных звонков в день дадут увеличение объема сбыта на 15 %, но считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты невелика, он вполне может отказаться от этих звонков. Точно так, если человек уверен, что достигнутые им результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему их не достичь, его мотивация тоже ослабеет.

Третий фактор, влияющий на мотивацию по модели ожидания, – валентность, т. е. ценность вознаграждения для человека. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения либо неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Поскольку все люди имеют разные потребности и желания относительно вознаграждений, конкретное вознаграждение, предлагаемое за достигнутые результаты, может не иметь для них ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу торговому агенту могут повысить зарплату, в то время как он рассчитывал, например, на повышение по службе. Если валентность низкая, т. е. ценность предлагаемого вознаграждения для данного индивидуума низка, то по теории ожидания мотивация к труду также снизится.

Следовательно, можно сделать вывод, что если любой из этих трех факторов будет неадекватен, то и мотивация, и показатели эффективности труда человека будут низкими.

Взаимосвязь между этими факторами можно выразить следующей формулой (см. также рис. 13.4):

Мотивация = У – Р ? Р – В ? валентность

Рис. 13.4. Модель мотивации Врума.

Теория ожиданий в практике менеджмента

Менеджерам, которые стремятся повысить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий дает целый ряд полезных советов.

Поскольку потребности у людей самые разные, одно и то же вознаграждение они оценивают по-разному; значит, менеджерам следует соотнести его с потребностями конкретного сотрудника. Довольно часто работник получает вознаграждение и только после этого оценивает его. Например, с целью повышения мотивации агентов руководство одной страховой компании объявило, что те, кто выполнят план за две недели, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи. Каково же было удивление руководителей, когда оказалось, что некоторые самые лучшие работники перестали выполнять норму. Оказалось, что бесплатная поездка на Гавайи с женой воспринималась как вознаграждение не всеми сотрудниками.

Кроме того, для эффективной мотивации необходимо установить четкую зависимость между результатами и вознаграждением, т. е. вознаграждать людей за эффективную работу и лишать вознаграждения за плохую.

Менеджеры должны сформировать высокие, но реалистичные ожидания относительно результатов деятельности подчиненных и постараться внушить им, что они способны их добиться, приложив максимум усилий. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Обсуждая эту проблему, теоретик и консультант по вопросам менеджмента С. Ливингстон, утверждает:

Отношение менеджера к подчиненному в некоторой мере зависит от того, чего он от него ожидает. Если его ожидания велики, подчиненные, как правило, работают отлично; если он не ждет от людей многого, их производительность, скорее всего, будет низкой. Как будто есть закон, по которому эффективность труда подчиненных растет или снижается в соответствии с ожиданиями менеджера.

Мощное влияние ожиданий одного человека на поведение другого уже давно признано врачами, бихевиористами, а недавно – и педагогами. А вот идея, что ожидания менеджмента серьезно влияют на индивидуальную и групповую эффективность труда их подчиненных, до сих пор широкого признания не получила.

Кроме того, чтобы работник ожидал, что сможет достичь уровня эффективности, необходимого для получения вознаграждения, которое имеет для него ценность, ему надо предоставить полномочия, достаточные для выполнения поставленной задачи, а также провести соответствующие тренинги, обеспечив тем самым необходимый уровень профессиональной подготовки.

В общем и целом, исследования подтверждают правоту теории ожиданий. При этом, тем не менее, одни ее критики считают, что необходимо провести исследования, которые позволили бы учесть индивидуальные и организационные ситуативные факторы, а другие требуют доработать технические, концептуальные и методологические аспекты этой теории. Во врезке 13.1 рассказывается, как можно создать климат, способствующий мотивации рабочей силы.

Теория справедливости

Другое объяснение того, как люди распределяют свои усилия, достигая своих целей, дает теория справедливости. Она гласит, что люди субъективно определяют соотношение полученного ими вознаграждения к затраченным ими усилиям и сравнивают этот коэффициент с показателями других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение указывает на дисбаланс (несправедливость), т. е. если, по мнению сотрудника, его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, в нем возникает психологическое напряжение. В результате он будет испытывать мотив снять это напряжение и восстановить баланс (мотив справедливости).

Он может сделать это, либо снизив уровень затрачиваемых усилий, либо попытавшись изменить получаемое вознаграждение. Следовательно, те, кто считают, что им недоплачивают, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить зарплату. В то же время люди, считающие, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне и даже повысить ее. Исследования показали, что люди, считающие, что их вознаграждают неадекватно, стремятся работать менее старательно, а те, кто считают, что их вознаграждение больше, чем следовало, не склонны что-либо изменять.

Врезка 13.1

Как создать климат, повышающий мотивацию персонала

Дебби Л. Ристон утверждает, что расположенная в Майями фирма Ryder System, Inc. сформулировала политику удержания работников, которая сделала эту компанию одной из наиболее передовых в сфере взаимоотношений с персоналом.

«Философия фирмы заключается в том, чтобы внушить людям, что их работа сложная и интересная. Они должны чувствовать, что вносят уникальный вклад в успех фирмы, а она признает это, отмечает и вознаграждает их», – говорит Ристон.

Ryder System – материнская компания, владеющая сетью сервисных фирм компаний в сфере грузоперевозок, оптовой торговли и других бизнес-услуг, в том числе фирмой Ryder Trucks. Зарплата у двухсот тысяч сотрудников Ryder в США и Канаде выше, чем у сотрудников других, более крупных компаний. Сотрудников компании часто повышают, предоставляя в качестве вознаграждения возможность развивать профессиональные навыки, даже если это связано с переходом в другой отдел.

Ryder предлагает своим сотрудникам программы покупки акций фирмы на льготных условиях, а кто хочет расширить навыки, может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей.

Но фирма также признает, что сотрудники должны иметь право на личную жизнь. Здесь создан рекреационный комитет, организующий досуг работников и членов их семей, например поездки в Disney World.

По словам Ристон, «потребовалось много времени, чтобы выработать эти принципы, но сегодня мы понимаем, что отношение менеджмента к подчиненным невероятно важно для успеха компании. Именно от менеджера зависит создание климата, способствующего мотивации персонала. И очень важно помнить, что человек постоянно развивается».

Целевая группа сотрудников Ryder разработала следующие принципы отношения менеджмента к персоналу.

«Мы стремимся:

• создать в рабочей среде климат взаимного доверия, уважения и поддержки;

• дать каждому значимую работу, стимулирующую его к развитию своих знаний и навыков;

• устанавливать четкие цели и задачи и справедливые нормы;

• обеспечивать сотрудников обратной связью по результатам их деятельности;

• предоставлять возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

• предоставлять всем равные возможности при найме и повышении по службе, исходя исключительно из компетентности, знаний и опыта сотрудников;

• подавать сотрудникам пример поведения, стимулирующий их к открытости, искренности и честности;

• признавать необходимость баланса между рабочей и личной жизнью, семьей и деятельностью в местном сообществе. »

Источник. Elizabeth Roberts, «Corporations Cut Turnover with Better Styles, Bene? ts», Ft. Lauderdale News Sun Sentinel, December 5, 1983, p. 8, 9.

Теория справедливости в практике менеджмента

Основной вывод из теории справедливости для менеджеров заключается в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут прилагать меньше усилий. Однако следует помнить, что восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с коллегами из своей организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку эффективность труда людей, считающих, что их вознаграждают несправедливо, как правило, снижается, им обязательно надо объяснить причины существующей разницы. Например, более высокая зарплата коллеги может объясняться его большим опытом, благодаря которому он работает с лучшими показателями. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, необходимо разъяснить людям, получающим меньшее вознаграждение, что когда эффективность их труда повысится, непременно вырастет и вознаграждение.

Некоторые организации пытаются решить проблему несправедливости вознаграждения, стараясь держать в тайне суммы выплат. К сожалению, это не только трудно реализуется технически, но и приводит к тому, что люди подозревают несправедливость даже там, где ее нет. Кроме того, как следует из теории ожидания, действуя таким образом, организация не сможет воспользоваться позитивным мотивационным влиянием увеличения зарплаты в связи с повышением по службе.

Модель Портера – Лоулера

Исследователи Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, объединяющую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Их модель (рис. 13.5) включает пять переменных: усилие, восприятие, результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. По модели Портера – Лоулера результаты зависят от затраченных сотрудником усилий, его способностей, личных характеристик и от восприятия им своей роли. Уровень усилий варьируется в зависимости от воспринимаемой ценности вознаграждения и от ожидания, что данный уровень усилий позволит получить конкретное вознаграждение. Более того, эта теория устанавливает взаимосвязь между вознаграждением и результатами деятельности; в частности, индивидуум удовлетворяет свои потребности через вознаграждение, полученное за конкретные результаты.

Чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объясняют мотивацию, давайте шаг за шагом рассмотрим их модель. Цифры в скобках соответствуют номерам на рис. 13.5. Согласно модели Портера – Лоулера результаты индивидуума (6) зависят от трех переменных: усилий (3), способностей и личных характерных черт (4) и от его восприятия своей роли (5). Усилия, в свою очередь, зависят от ценности вознаграждения для данного индивидуума (1) и от его ожидания относительно связи между его усилиями и потенциальным вознаграждением (2). Достижение желаемого уровня результатов (6) может привести к внутреннему вознаграждению индивидуума (7, а), например к чувству удовлетворения от выполненной работы, своей компетентности и самоуважения; и к внешнему вознаграждению (7, б), например похвала менеджера или своей рабочей группы, премия, повышение по службе.

Рис. 13.5. Модель Портера – Лоулера.

Источник. Lyman W. Porter and Edward E. Lawler, Managerial Altitudes and Performance (Homewood, III: Irwin, 1968), p. 165. Воспроизводится с разрешения издателя.

Линия из точек между результатами и внешним вознаграждением указывает на то, что между ними может и не быть никакой связи. Это происходит потому, что эти вознаграждения отражают варианты вознаграждений, предоставляемых данному работнику его менеджером или организацией. Пунктирная линия между результатами и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), призвана указывать на то, что по теории справедливости индивидуум имеют свое восприятие справедливости вознаграждения, полученного за те или иные результаты. Удовлетворение (9) – это следствие внешних и внутренних вознаграждений (7, а и б) с учетом их воспринимаемой справедливости (8). Это удовлетворение становится для подчиненного информацией от том, насколько фактически ценно для него данное вознаграждение (1), что будет влиять на его восприятие вознаграждения в будущем.

Модель Портера – Лоулера в практике менеджмента

Один из важнейших выводов теории Портера и Лоулера состоит в том, что результат ведет к удовлетворению. Это полностью противоречит взглядам многих менеджеров. Находясь под влиянием ранних теорий человеческих отношений, менеджеры часто считают, что это удовлетворение ведет к высоким трудовым показателям; иными словами, что счастливые работники лучше работают. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что именно чувство хорошо выполненной работы ведет к удовлетворению и, вернее всего, к улучшению результатов труда.

Исследования, как правило, подтверждают эти выводы Портера и Лоулера. В общем и целом, их модель стала мощным вкладом в понимание мотивации. Она продемонстрировала, что мотивация обусловлена не простой причинно-следственной связью, и показала, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в единую систему.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

9.3. Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации — акцент делается на объяснении процесса выбора поведения, способного привести к желаемым результатам. Процессуальные теории объясняют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно процессуальным теориям поведение личности определяется, с одной стороны, его потребностями (что согласуется с содержательными теориями), с другой — восприятием его ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Теория справедливости Дж. Адамса, то есть объект изучения — представление сотрудников о том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад по сравнению с другими сотрудниками. Согласно теории справедливости, индивид оценивает получаемое им вознаграждение в сравнении с вознаграждением других категорий сотрудников, которые достигли аналогичных результатов. При этом, если обеспечивается равенство по отношению «вход и выход», то сотрудник воспринимает отношение к нему менеджмента как справедливое (честное и беспристрастное). В данном случае под входом понимаются образование, опыт, прилагаемые усилия и способности, а выходом — зарплата, признание, продвижение по службе, иные выгоды. Если баланс соотношения вход/выход нарушается, то у сотрудника возникает ощущение несправедливости. Например, если сотрудник с более высоким образованием и опытом работы получает такую же зарплату, как и его коллеги. Или, наоборот, у сотрудника, получившего большее вознаграждение, чем его коллеги за аналогичный результат, может возникнуть желание исправить эту несправедливость.

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал В. Врум.

Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно В. Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания В. Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трех областях:

1) ожидания в отношении «затраты труда — результатов» — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2) ожидания в отношении «результатов — вознаграждений» — это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

3) третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания,— ценность полученного поощрения или вознаграждения.

Ожидания в отношении «затрат труда — результатов». Когда человек спрашивает себя: «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении «затраты труда — результаты». Чем сильнее ожидание, что чьи-то усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу. Предположим, что у служащего есть две возможности продвижения по службе.

Если принять, что обе работы совершенно одинаковы во всех других отношениях, то согласно теории ожидания служащий выберет ту работу, на которой, как ему кажется, у него большая вероятность успеха.

Ожидания в отношении «результаты — вознаграждение» служащий оценит ясность после того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задает себе вопрос (часто это происходит подсознательно): «Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий вынужден полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное менеджером. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении результаты — вознаграждение».

При определении того, насколько рабочий уверен в том, что менеджер выплатит им вознаграждение, важную роль играют несколько факторов (хочется сразу подчеркнуть, что речь вдет не только о материальном поощрении). Во-первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определенны. Менеджерам необходимо знать, что они должны быть конкретны при формулировке своих обещаний и условий, которые затрагивают их. Во-вторых, уверенность растет, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения. Таким образом, менеджеры должны помнить, что своими действиями они создают себе репутацию и имидж, которые нужно защищать или, в случае необходимости, улучшать, если они хотят добиться успеха в мотивировании своих подчиненных.

«Ценность вознаграждения» — служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую ждет от них менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, при этом они все равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения.

Теория ожидания В. Врума предлагает несколько практических советов по улучшению действий менеджеров.

1. Процесс сравнения потребностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим, хотя он редко бывает полностью рациональным. Нужно поощрять подчиненных точнее формулировать свои потребности и помогать своим менеджерам при разработке программ, с помощью которых организация может узнавать о том, насколько удовлетворены специфические потребности подчиненных.

2. Подчиненным часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растет, если они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчиненных придерживаться конкретного курса действий.

3. Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймет, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчиненного.

4. Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчиненным. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.

Теория постановки целей Э. Лока исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т. п. Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средством мотивирования. К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке. Чем выше приемлемость целей для работника, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия.

Значительное воздействие на мотивацию работника оказывает в соответствии с теорией постановки целей и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель остается удовлетворенным собой и его мотивация повышается, а в противоположном случае происходит обратное.

На удовлетворенность или неудовлетворенность достигнутым результатам влияет его внутренняя и внешняя оценка. С внешней оценкой могут быть связаны определенные коллизии. Например, стремясь получить высокую оценку, исполнитель может брать на себя заниженные обязательства, в то же время, несмотря на очень большую проделанную работу, невыполнение ее в полном объеме, даже в связи с объективными трудностями, оценку снижает, а следовательно, приводит к демотивации человека.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации, не отрицая существование и влияние на человека его потребностей, указывают на то, что поведение людей формируется не только под их воздействием, а так же определяется: восприятием, ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией, и возможными последствиями выбранного ими типа поведения. Они описывают динамику взаимодействия различных мотивов и исследуют, как побуждается и направляется поведение человека.

Авторы процессуальных теорий мотивации стремятся объяснить, как формируется, управляется, изменяется или сохраняется неизменным определенное поведение человека. Они не отрицают существования потребностей, но считают, что поведение человека во многом определяется его личным восприятием и ожиданием в конкретной ситуации, а также теми действиями, которые он выбирает для достижения желаемого для себя результата. Речь идет о распределении усилий работников и выборе определенной линии поведения для достижения конкретных целей. Наиболее известны следующие процессуальные теории мотивации:

  • теория ожиданий В.Врума;
  • теория справедливости Дж.С.Адамса;
  • модель Портера-Лоулера;
  • теория «Z» В.Оучи.

Теория ожиданий В.Врума

Теория ожиданий В.Врума основывается на предположении, что на выбор той или иной модели поведения индивидуумом оказывают влияние ожидание желательного результата. В теории ожиданий подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет замечено руководителем, а значит, позволит работнику реально удовлетворить свою потребность. Человек должен надеяться, что его тип поведения на самом деле приведет к удовлетворению или получению желаемого. Работник принимает во внимание следующее:

  • ценность цели: насколько для него будет привлекательным такое вознаграждение, как продвижение по службе, увеличение зарплаты, общественное одобрение или самоуважение;
  • уровень выполнения работы: какова вероятность того, что если он будет работать больше и упорнее, то получит соответствующее вознаграждение;
  • усилия: сколько необходимо приложить усилий или энергии для успешного достижения цели.

Таким образом, согласно этой теории работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате получения предполагаемых вознаграждений. Руководитель же, в свою очередь, должен давать такое вознаграждение, которое может удовлетворить ожидаемую потребность работника (например, вознаграждение в виде определенных товаров, когда точно известно, что работник в них нуждается).

Другими словами, для установления правильной мотивации руководитель должен, прежде всего, знать, каких именно целей тот или иной работник стремится достичь.

Теория справедливости Дж.С.Адамса

Согласно теории справедливости Дж.С.Адамса, эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно, с учетом оценки вознаграждений, выданных другим сотрудникам, работающим рядом.

Работник оценивает условия, в которых работает он и его коллеги (оборудование, материалы, оснащенность рабочего места, обеспеченность работой, которая соответствует квалификации и опыту работника). Адамс утверждает, что люди субъективно воспринимают соответствие полученного вознаграждения затраченным усилиям и сопоставляют его с вознаграждением других людей, которые выполняют подобную работу. Оценка справедливости относительна, поскольку человек часто не принимает во внимание индивидуальные характеристики своих коллег (стаж работы в организации, уровень квалификации, возраст).

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока работник не придет к выводу, что он получает справедливое вознаграждение за свой труд, он будет стремиться к уменьшению интенсивности своей работы. Поэтому задачей менеджера является не только справедливое вознаграждение работников за выполненную работу, но и получение информации о том, признают ли сами работники такое вознаграждение справедливым.

Модель Портера-Лоулера

Модель Портера-Лоулера основана на соединении элементов теории ожиданий и теории справедливости. Авторы Л.Портер и Э.Лоулер, определяя соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами, выделили три переменных, которые влияют на размер вознаграждения:

  1. затраченные усилия;
  2. личные качества работника;
  3. осознание работником своей роли.

Принципы теории ожиданий здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. А элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно степени удовлетворения.

Усилия работника определяются ценностью ожидаемого вознаграждения, вероятностью его получения и соответствием ожиданий полученному вознаграждению. Именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.

Теория «Z» В.Оучи

В соответствии с теорией «Z» В.Оучи основой успеха работников является их вера в организационные цели, добросовестность, доверительные взаимоотношения, взаимопомощь, согласованные действия. Они акцентируют внимание не только на потребностях, но и на процессе стимулирования, определении условий, обеспечивающих эффективность мотивации персонала. Основные положения теории «Z» сводятся к следующим принципам и подходам:

  • набор персонала на длительный срок;
  • коллективное принятие решений;
  • индивидуальная ответственность за результаты деятельности;
  • последовательная оценка персонала и его продвижение;
  • неформальный контроль с использованием четких формализованных методов;
  • постоянная забота о работниках со стороны руководства.

Теория и практика мотивации персонала | Мотивации трудовой деятельности персонала: теория и практика

Деятельность любой компании зависит от того, насколько качественно персонал выполняет трудовые обязанности. Заинтересованность сотрудников в хороших результатах труда является залогом успешного развития бизнеса. Мотивировать персонал выполнять обязанности не только в полном объеме, но и прилагая к дополнительные усилия, – одна из задач качественного менеджмента.

Методы положительного стимулирования повышения эффективности труда или методы мотивации внедряют нацеленные на достижение успеха компании из государственного и частного сектора. Это позволяет более эффективно распределить ресурсы и стимулировать деятельность сотрудников, которые могут принести наибольшую пользу.

Понятие и определение

В основе мотивации как способа повышения производительности труда лежит психология субъекта. Все психологические теории и методы, которые лежат в основе системы мотивации, нацелены на то, чтобы сформировать у сотрудника намерении качественно выполнять работу. Важно, чтобы желание повысить производительность труда стало результатом собственной внутренней работы личности, а не внешнего давления. Руководители и HR-специалисты используют психологические приемы, чтобы изменить и направить поведение сотрудника в желаемом для компании направлении.

В экономической сфере под мотивацией понимают внутреннее или внешнее, но нацеленное на активацию внутреннего, побуждение экономического субъекта (сотрудника, менеджера, контрагента, клиента) на совершение деятельности с определенной целью. Интерес к деятельности при этом должен существовать изначально и необходимо применять методы инициирования, основанные на научно верных психологических предпосылках.

В узком, сугубо кадровом понимании мотивация персонала и трудовой деятельности – это создание для сотрудника компании возможности удовлетворить потребности разного уровня, а также внутренние ожидания в качестве компенсации за выполнение обязанностей. В таком процессе необходимо добиться соединения личных целей работника с целями и задачами организации.

На практике мотивация выражается в комплексе мер, которые применяет менеджмент для повышения эффективности труда сотрудника и коллектива. При анализе понятия выделяются следующие составные элементы мотивационной политики:

  • деятельность, направленная на побуждение других людей к действию;
  • одна из целей, но не основная, заключается в удовлетворение потребностей и ожиданий работника;
  • направленность на объединение целей и задач сотрудника и организации;
  • опора на интересы и желания сотрудника при разработке метода;
  • преобразование теории мотивации в практики применения;
  • разработка и применение комплексных практик, а не единичные мер в ходе реализации.

Теоретическая основа

Практически все теории и теоретические конструкции, положенные в основу практик мотивации, опираются на психологические понятия «потребность» и «ожидание».

Потребность – это такое психофизическое состояние субъекта, при котором он испытывает дефицит важных для него факторов, определяющих его жизнедеятельность. Состояние наличия потребности характеризуется внутренним ощущением, физиологическим или психологическим, нехватки или недостаточности какого-либо блага. Наличие потребности является основным фактором, побуждающим к действию, деятельности. Единой иерархии потребностей не существует, а ранжирование зависит от подхода исследователя.

Теория выделяет две группы потребностей:

  • генетические, биологические, или первичные потребности;
  • вторичные потребности, выработанные в процессе получения жизненного опыта.

Первая группа определяется или физиологией (потребность в пище, жилье), или заложенными в генах инстинктами (потребность в безопасности, в стае). Вторая группа возникает в ходе взросления и развития личности, например, потребность в признании, в авторитете, в самореализации.

Ожидание с точки зрения теорий мотивации – это предположения субъекта, касающиеся вероятности получить желаемый или предполагаемый результат при выборе определенной поведенческой парадигмы. Ожидания формируются исходя из двух предпосылок: предыдущего опыта и оценки текущей ситуации. Чаще всего основополагающим критерием при выработке субъектом эффективного поведения является опыт.

Внедрение теории мотивации чаще всего связано с ожиданиями топ-менеджмента, который получил определенные знания о системах мотивации персонала. Любая научно обоснованная концепция, прежде всего, должна соответствовать собственным внутренним ожиданиям руководителей компании. Кроме того, руководители нередко хотят добиться эффективной работы системы, внедренной у конкурентов, поэтому любой проект сопровождается анализом уданых примеров внедрения.

Запрос на внедрение систем мотивации сотрудников сформировался в обществе в начале ХХ века. Конкуренция в экономических отношениях усилилась, что потребовало включить все доступные механизмы повышения производительности труда, в том числе – возможность достичь новых высот и получить потенциал для роста за счет ресурсов трудового коллектива.

В ответ на запрос научная теория начала изучать психотипы работников и постаралась предложить бизнесу концепции, которые позволили бы максимально задействовать потенциал сотрудников для достижения целей компании. В итоге появилось три группы теорий, которые объясняют возникновение потребностей и рассматривают различные варианты использования с целью повысить интерес работников к труду.

Первая группа – содержательные теории мотивации, которые пытаются найти среди потребностей человека такие, которые обуславливают отношение к труду. Среди авторов этих теорий – Абрахам Маслоу, Дэвид Макклелланд, Фредерик Герцберг.

Вторую группу составляют процессуальные теории, которые исследуют поведение людей, основываясь на их ожиданиях, восприятиях, внутренних установках. Подобные идеи развивали Джон Адамс, Виктор Врум, Лайман Портер и Эдвард Лоулер.

В третью группу входят теории, изучающие непосредственное отношение работника к труду, например, теория «Z» Уильяма Оучи или теория «X» и теория «Y» Дугласа Макгрегора.

Современная практика мотивации почти целиком основывается на трех группах теорий, и ничего кардинально отличающегося наука работодателям пока не предложила. Российские методы чаще всего являются адаптацией зарубежной практики. Иногда успешные европейские методы сочетаются со способами нематериального поощрения, сохранившимся с советских времен, и рекомендуемой структурой соцпакета. Это особенно характерно для структур с государственным участием, крупных производственных предприятий и организаций, возникших в ходе реорганизации крупных монополий, например Газпрома, РЖД, РАО ЕЭС.


К популярным теориям мотивации персонала относятся теории Герцберга, Тейлора, Макклелланда, Маслоу. Они различаются подходами к стимулированию работников к труду. Узнать подробнее…


Содержательные теории мотивации

Содержательные теории исследуют потребности сотрудника. При этом выделяются различные группы потребностей, которые выстраиваются в определенные иерархические последовательности или вне иерархии. Содержательные теории мотивации пытаются совместить биологические аспекты человеческой жизнедеятельности с психологическими, изучаются соотношение и взаимное влияние биологии и психологии. Результатом исследований становится выявление потребностей, стремление к удовлетворению которых может привести человека к желанию трудиться более эффективно.

Самая популярная теория, которую принимают за основу при разработке практических методов мотивации – пирамида потребностей Маслоу. Основатель гуманистической психологии исходил из концепции иерархичности потребностей человека. В основе пирамиды он видел физиологические потребности в еде и сне, а на вершине – развитые потребности состоявшейся личности, которая нуждается в самореализации, и самореализация не всегда означает только продвижение по службе. Абрахам Маслоу предполагал, что после того, как человек удовлетворяет потребности каждого уровня, его интерес к повышению личной эффективности падает. Для пробуждения интереса необходимо переходить к удовлетворению потребностей более высокого уровня.

В основе двухфакторной теории мотивации Фредерика Герцберга заложена иная концепция. Он разделил потребности работника на две группы: гигиенические и мотивирующие. В первую группу психолог включил потребности, которые относятся к устранению негативных факторов, связанных с трудом. Это достаточная для удовлетворения физиологических потребностей зарплата, безопасные условия труда, хорошие отношения в коллективе, отсутствие давления со стороны руководства. Термин «гигиенические» подразумевает в данном случае не столько фактор надлежащих условий труда, сколько фактор психофизической гигиены, избавления от неприятных психологических моментов. Вторую группу мотивирующих факторов составляют потребности в удовлетворенности процессом работы, в существовании системы оценки и признания заслуг, карьерного роста, других факторов, определяющих успех.

Первая группа факторов, по мысли Фредерика Герцберга, должна удерживать сотрудника на конкретном рабочем месте, тогда как вторая направлена на повышение трудового энтузиазма, создание намерения повышать эффективность действий. Дополнительно автор ввел понятия «удовлетворенности» и «неудовлетворенности» условиями труда, которые могут влиять на отдельные элементы поведения человека.

Гигиенические факторы в интерпретации Фредерика Герцберга частично соответствуют базовым потребностям пирамиды Маслоу, а мотивирующие – находят отражение на двух верхних этажах пирамиды. Особенностью модели Фредерика Герцберга стала возможность параллельного, а не последовательного удовлетворения всех групп потребностей.

Дэвид Макклелланд искал основы мотивации в удовлетворении только трех потребностей высшего уровня: во власти, успехе и причастности. Приоритетная потребность – потребность во власти, возможности контролировать поступки других людей и влиять на них, определять ход событий, происходящих вокруг и с участием субъекта. Потребность в достижении успеха включает не только желание успешно решать поставленные задачи, но и потребность в принятии на себя ответственности. Третья потребность – потребность в причастности, присоединении или в установлении социальных связей разного уровня. Коллективизация в данном случае признается самостоятельной ценностью, что не всегда соответствует индивидуальным принципам поощрения. Это противоречие сглаживается профессиональным менеджментом.

Теория мотивации Дэвида Макклелланда также частично совпадает с теорией Абрахама Маслоу. Однако редко используется для мотивации персонала, поскольку потребности во власти и успехе характерны для сотрудников на высших уровнях служебной иерархии. А системы мотивации для топ-менеджмента учитываются психологические факторы в последнюю очередь – владелец предпочтет заинтересовать менеджера пакетом акций, а не воздействием на психологические характеристики.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные, как и содержательные теории мотивации, зародились в США в 1950-х годах. Авторы процессуальных теорий признают, что в системах мотивации необходимо учитывать потребности работников. Однако базовой установкой для стимулирования к труду считают возможность влиять на поведение субъекта, используя внутренние установки и ожидания. При этом в центре внимания процессуальных теорий мотивации оказывает не восприятие и ожидание вообще, а только связанные с конкретной ситуацией, определяющие тип поведения, который субъект выбирает в отношении данной конкретных обстоятельств. Важно, что когда субъект, личность принимает решение о должном поведении в конкретной ситуации, то исходит не из внешних предпосылок, а из собственной оценки целесообразности той или иной манеры поведения.

В концепции Виктора Врума, например, эффект мотивации происходит не на основе потребности сотрудника, а в результате его размышлений и соотнесения поставленных задач и предлагаемого мотивирующего результата, оценки его реальности и сопоставления его с действительными намерениями личности. В рамках такого мыслительного процесса, результатом которого становится реализация внутреннего побуждения работника к труду, выделяется четыре основных момента:

  • ожидание достижения определенного качества эффективности труда в зависимости от приложенных усилий;
  • ожидание результата, зависящего от эффективности выполнения работы;
  • инструментальность, или понимание, что качество работы, достижение результатов становится единственным инструментом для получения объявленного вознаграждения;
  • определение действительной ценности вознаграждения: если личность считает ее незначительной или не соответствующей усилиям, уровень мотивации резко падает.

Дополнительно автор использует понятие валентности. Валентность определяет, насколько в представлении сотрудника ценность вознаграждения соответствует ожиданиям, и как в зависимости от этого формируется степень удовлетворенности или неудовлетворенности сотрудника. В теории, таким образом, образуются взаимосвязи трех групп элементов:

  • трудозатраты – результаты;
  • результаты – вознаграждение;
  • валентность.

Мотивация сотрудника в теории Виктора Врума зависит от ожиданий, которые связаны с тем, насколько в представлении сотрудника предполагаемые затраты приведут к получению желаемого вознаграждения. При этом в теории не учитывается фактор субъективности решения. И меры, которые предпринимает руководство, оцениваются как изначально объективные и справедливые.

Теория справедливости, или теория равенства Джона Адамса гласит, что мотивировать работника можно, изучив его оценку ситуации и отношений с работодателем, а также его представления о справедливости отношений. В концепцию справедливости входит не только оценка, которую компания ставит трудовому вкладу работника, но и сравнение собственной ситуации работника с аналогичными отношениями, касающимися других работников или трудовых коллективов. Работники сравнивают и размер действительных или предполагаемых трудовых вкладов, и размер вознаграждения. При этом возможное чувства несправедливости служит серьезным демотивирующим фактором. Чтобы предупредить появление негативного чувства, необходимо обеспечить такие условия, в которых возможно сравнивать между собой только работников на схожих должностях со схожими трудовыми функциями.

Согласно теории Адамса, оценка сотрудником аналогичной ситуации у другого сотрудника выражается в трех типах:

  • соответствие вознаграждения трудовому вкладу;
  • недоплата или несправедливая оплата;
  • завышенное вознаграждение.

Джон Адамс предположил, что работники остро чувствуют справедливость и несправедливость не только по отношению к себе, но и к своим коллегам. И несправедливость по отношению к коллегам также может повлиять на качество работы.

Процессуальная теория справедливости описывает шесть типов реакции субъекта на состояние неравенства или несправедливости:

  1. Сотрудник снижает уровень собственной производительности, начинает экономить силы.
  2. Сотрудник предпринимает действия, чтобы повысить уровень своей компенсации, например, вступает в переговоры с руководством.
  3. Сотрудник начинает воспринимать снижение своей компенсации как объективный фактор и переоценивает себя и свои возможности; у него снижается самооценка, а значит, и возможности для дальнейшего повышения производительности труда.
  4. Сотрудник начинает предпринимать различные действия, чтобы снизить уровень вознаграждения коллеги, который, по его мнению, получает несправедливо высокое вознаграждение.
  5. Сотрудник перестает сравнивать себя с референтными персонами, решив, что их вознаграждение основано на необъективных факторах, например, личных взаимоотношениях.
  6. Сотрудник покидает подразделение, переходя в другое, или увольняется из организации.

«ProfileCenter СёрчИнформ» отслеживает отношение работников к труду и компании в динамике. Программа анализирует переписку сотрудников в почте, социальных сетях и менеджерах, составляет их психологические портреты, обозначая сильные и слабые стороны.


В группе процессуальных теорий заслуживает внимания и модель Портера–Лоулера. Американские психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер выделили 5 базовых элементов эффективной мотивации, которая включает обязательный учет:

  1. усилий, затраченных работником;
  2. личного восприятия собственного труда и сопоставимость вознаграждения;
  3. результатов, которые получены в действительности;
  4. уровня и реальной ценности вознаграждения;
  5. степени удовлетворенности субъекта.

Важно, что модель Портера–Лоулера основывается на самооценке работника качества и эффективности своих усилий, на внешней оценке его способностей и возможностей, а также на уровне осознания работником себя как структурной единицы организации. Согласно теории, уровень усилий, прилагаемых работником, всегда зависит от ценности вознаграждения и уверенности работника в том, что именно приложенное количество усилий послужит основанием для получения обусловленного вознаграждения. Авторы настаивают, что вознаграждение всегда должно соответствовать результатам труда, и сотрудник должен удовлетворять потребности за счет вознаграждения. Причем сопоставимость усилий и вознаграждения является одной из ключевых потребностей, на которых основывается эффективная мотивация.

* * *

Авторы содержательных и процессуальных теорий мотивации полагают, что результативный труд – это одна из потребностей личности, а мотивация должна основываться на удовлетворении данной потребности.

На практике разработчики систем мотивации предпочитают руководствоваться установкой, что необходимо прежде всего удовлетворить базовые потребности работника, что и станет основанием для повышения производительности труда. Трудовая мотивация представляет собой сплав различных психологических подходов, поэтому крайне редко воплощается в реальности.

Теории мотивации, основанные на отношении человека к труду

Теории, основанные на отношении человека к труду, по сути близки процессуальным, но предполагают более высокую сознательность субъекта мотивации. Яркий пример – теория «Х» и «Y» Дугласа Макгрегора, которая посвящена реализации задач по мотивации менеджмента. Руководителями, независимо от уровня, требуется мотивация, но в случае топ-менеджмента в основе мотивации лежат предпосылки более сложные, чем в случае рядового персонала.

Дуглас Макгрегор считал, что едва ли не единственным мотивирующим фактором для руководителя является степень контроля над подчиненными. Автор обозначает авторитарный стиль руководства «Х», демократический стиль – «Y».

Авторитарный стиль характеризуется тем, что все полномочия по управлению персоналом концентрируются в одном лице и устанавливается прямой диктат желаемой манеры поведения и методов решения задач. Такое поведение руководителя объясняется не только личными качествами, но и объективными причинами:

  • Человеку от природы не свойственно проявлять инициатив, испытывать желание работать, наоборот, есть потребность переложить обязанности на других.
  • Для сотрудника характерно отсутствие честолюбия, он предпочитает не брать на себя ответственность и перекладывать на других обязанности принимать решений.
  • Эффективность деятельности достигается только принуждением и страхом перед применением мер дисциплинарного воздействия.

Демократический стиль руководства основывается на противоположных предпосылках. В процесс принятия решений при «Y» вовлечены все или большинство сотрудников. Постулаты демократического стиля:

  • Труд для человека – естественный процесс, одна из ключевых потребностей.
  • При создании благоприятных условий для самореализации человек выберет такую манеру поведения, которая будет характеризоваться ответственностью и высоким уровнем самоконтроля.
  • Человек способен самостоятельно принимать творческие решения, но в обычных условиях реализует способность только частично.

Обе теории Дугласа Макгрегора получили своеобразное продолжение в теории «Z» Уильяма Оучи, который в качестве ключевого элемента мотивации предложил саму корпорацию, построенную по клановому принципу. Автор формулирует правила не столько мотивации персонала, сколько управления предприятием в целом. К повышению эффективности труда сотрудников должно привести соблюдение правил:

  • Наем кадров на долгосрочный период. Потребности биологического порядка включают и уверенность в завтрашнем дне, поэтому стабильность сохранения рабочего места устраняет некоторые демотивирующие факторы.
  • Принятие решений на групповой основе. Коллективные решения повышают ответственность, которая формируется отношением коллектива. Одновременно решения являются более эффективными, так как мнение группы позволяет учитывать больше факторов, имеющих значение для дела.
  • Кадры должны оцениваться и продвигаться медленно, при этом действующая система поощрений должна стимулировать процесс самообразования.
  • Контроль должен носить в основном неформальный характер, при этом необходимо использовать его четкие критерии и системы оценки результатов.
  • Карьера должна носить неспециализированный, нецелевой характер. Лицо, которое растет по уровням иерархии, должно иметь возможность работать в разных должностях и подразделениях, что поможет ему получить полное понимание специфики работы организации.
  • Внимание к потребностям работников, понимание ценности каждого человека для общего дела, забота о нем.

Использование этих теорий мотивации в работе российских компаний не носит системного характера, но при их целевом и точечном применении может давать хорошие результаты.

Практические подходы к мотивации

Большинство мотивационных практик, применяемых в России, заимствовано из международного опыта. Собственных школ мотивации пока не создано. При этом руководством предприятий используются не теории как таковые, а разработанные на их основе системы, которые могут быть внедрены в рамках существующих бизнес-процессов, понятны и масштабируемы. Главной особенностью мотивационного решения должна стать его комплексность, система должна включать все звенья управленческой цепочки и работать для каждого из отдельных подразделений компании. При этом необходимо использовать все многообразие инструментов мотивации, разработанное и предлагаемое практикой.

Они делятся на две основные группы: материальные и нематериальные инструменты стимулирования. Классификация может быть условной, так как один и тот же инструмент может быть использован в различных условиях по-разному. Мотивация, в отличие от бизнес-процессов, может быть различной: одни методы и способы допустимы для рутинных процессов, и совершенно иные потребуются в ситуациях, требующих от сотрудника творческого подхода. Мотивация для специалистов, задействованных в рутинных сферах, таких как операторы в банке, юристы, кадровики, может оказаться непригодной для изобретателей, художников, программистов, специалистов, занятых в инжиниринге.

Мотивация на государственной службе

Мотивация требуется не только в частных компаниях. Крупнейшие государственные корпорации имеют собственные системы мотивации, разрабатываемые государством – основным акционером, выступающим в лице Росимущества, и утверждаемые на уровне советов директоров. Для государственных компаний основной методикой мотивации становится использование систем ключевых показателей эффективности. Она дорабатывается и меняется, но сущность оценки деятельности персонала на основании достижения им ряда заранее установленных показателей остается неизменной. В качестве примера доработки можно вспомнить изменение систем оценки деятельности губернаторов, в которой на первом этапе предлагалось более 80 показателей, но после проверки работоспособности системы их количество было уменьшено более чем в 8 раз. Связано это было не столько с невозможностью оценки такого количества показателей, сколько с сигналами обратной связи, показывающими невозможность подготовки своевременной и достоверной отчетности по исполнению такого количества показателей.

При выработке вознаграждения для топ-менеджеров государственных компаний помимо базы в виде ключевых показателей эффективности широко применяется долгосрочная методика стимулирования. Возможность получения годового бонуса по этой системе возникает у руководителя не ранее, чем через год после истечения отчетного периода. Этот механизм предполагает создавать у топ-менеджеров ориентацию на долгосрочное сотрудничество с государственными компаниями. Доля такого долгосрочного вознаграждения иногда превышает 40 и более процентов от общего размера ежегодной компенсации. Используются и методики стимулирования путем предложения доли участия в компании. Но особенностью российской практики стали так называемые фантомные акции, не дающие права на участие в управлении, при этом их стоимость растет такими же темпами, что и стоимость обыкновенных акций. Таким образом, деятельность менеджера, которая приводит к капитализации компании и росту стоимости его акций, приводит и к росту стоимости принадлежащего администратору пакета фантомных акций. При том материальные и нематериальные методы стимулирования не равноценны, в государственных компаниях при стимулировании топ-менеджмента преимущество отдается материальным методам, а среднего и низшего звена – нематериальным.

Мотивация в коммерческих компаниях

Большинство крупных компаний применяют в своей деятельности ту же основную систему мотивации, что и государственные организации. Система ключевых показателей эффективности зарекомендовала себя в качестве одного из наиболее действенных механизмов. При этом необходимо разрабатывать отдельные методы мотивации для специалистов, занятых в различных сферах. Система мотивации персонала зависит во многом от особенностей психологии сотрудников, задействованных в конкретных направлениях деятельности.


Детализированные отчеты «ProfileCenter СёрчИнформ» помогают HR-специалистам принимать обоснованные управленческие решения – создавать эффективные команды и назначать на высокие посты ответственных и честных специалистов.


IT-сфера

Специалистов этой сферы отличает сочетание высокого интереса к своей работе и повышенного уровня знаний и компетенции. Наличие этих факторов может привести к отказу от конкретной работы в случае, если из-за недостаточной мотивации интерес к ней пропадет. Необходимо сочетание материальных и нематериальных стимулов для удержания сотрудника на работе и повышения его эффективности.

  • Материальные стимулы

Специалисты этой сферы являются достаточно востребованными и могут рассчитывать на высокий уровень заработной платы. С точки зрения компании будет неразумно устанавливать для сотрудников оклады выше рыночных, при этом мотивация должна основываться на их переменной части, основанной на эффективности работы.

Считается, что применение различных методов аттестации и оценки, а также системы ключевых показателей эффективности в рамках одного подразделения становится больше демотивирующим, чем мотивирующим фактором. Связано это с тем, что любая дифференциация заработной платы у сотрудников, основанная на какой-либо оценке, снижает у сотрудника желание развиваться. Его самооценка снижается в полном соответствии с результатами проведенной оценки, человек непроизвольно снижает производительность труда и отказывается от принятия самостоятельных нестандартных решений. Особенно отрицательно на эффективность работы влияют такие показатели, которые зависят от инициативы и творческих способностей. Например, количество рациональных предложений по улучшению программного кода в месяц или разработка методов, позволяющих увеличить производительность программы, становятся показателями, толкающими персонал на открытые манипуляции ими.

Идеальной системой для сотрудников этого подразделения будет не только переменная часть компенсации, зависящая от уровня продаж компании, как предлагается в ряде случаев, но и несистемные бонусы, которыми отмечаются отдельные достижения. Бонусом должна отмечаться сдача проекта или завершение разработки продукта, привлечение крупных клиентов и другие аналогичные достижения. Бонусы, учитывая специфику рынка, должны быть существенными. Совмещение этих двух практик позволит добиться максимально эффективного материального стимулирования для этой группы сотрудников.

Система KPI в случае коллектива разработчиков должна помогать руководству оценивать показатели компании в целом, понимать работоспособность и настроение коллектива, но она не должна становиться основой для оценки каждого из сотрудников.

  • Нематериальные методы стимулирования

Вместе с финансовым рычагом для творческих работников крайне важно использование нематериальных методов стимулирования. При этом атмосфера, сложившаяся в коллективе, может быть грубо нарушена при применении непонятных и не совпадающих с его ценностями методов нематериального поощрения, например, грамот «Лучший в профессии». Идеальным способом мотивации могут стать различные рейтинги, основанные на наборе баллов по различным показателям эффективности, поручение наиболее интересных участков работы, например, разработки и тестирования игровых приложений. Доказала свою эффективность и система грейдов, которая позволяет продвигать работника в формально-неформальной иерархии, повышая его личный авторитет в коллективе. При этом если в крупных компаниях система грейдов сопровождается поэтапным повышением заработной платы и расширением объема привилегий, вплоть до личного автомобиля, в творческих коллективах СА факт высокого грейда становится серьезнейшим мотивирующим фактором.

Дополнительным методом стимулирования станет повышение квалификации работников за счет средств компании, направление их на различные курсы, оплата семинаров и тренингов. Даже предоставление машинного времени для проведения собственных разработок может оказаться важным мотивирующим фактором для большой группы инженеров-разработчиков.

Для лиц творческого склада очень важным фактором становится и гибкий рабочий график, позволяющий максимально использовать их циклы личной эффективности. Жестко регламентированное рабочее время, штрафы за опоздание, привязывание сотрудника к рабочему месту, с другой стороны, резко снижают производительность труда. Практика гибкого рабочего времени нашла эффективное применение в компании Google, где разработчики обязаны 20% своего трудового времени заниматься любыми проектами, которые не относятся к их основным обязанностям. При том, что эта деятельность оплачивается по стандартам среднего заработка, она оказывается выгодной и сотруднику, и компании. Именно в это время создается большинство новых идей, благодаря которым компания вошла в число лидеров индустрии. Свободное творчество в любом случае является интеллектуальным продуктом, принадлежащим компании, но возможность не заниматься стандартными процессами, а творить, влияет на выполнение сотрудником своих обязанностей и по основным направлениям.

Сфера продаж

Не надо думать, что для сотрудников сферы продаж может применяться только финансовая мотивация, основанная на таких показателях, как объем продаж и размер выручки. Она важна, но вместе с ней допустимо использование и многих других научно обоснованных механизмов мотивации. Чаще всего наряду с материальной компенсацией применяются различные градации должностей, от которых зависят и объем полномочий, и тип и размер компенсации. Таким образом, в рамках каждой должности создаются ступени, или грейды. При достижении определенных показателей грейд увеличивается, а после достижения последнего грейда работник переводится на следующую по уровню должность. При эффективной и без сбоев работе этой системы, независимости присвоения грейдов от субъективной позиции руководителя сотрудник всегда может соразмерить уровень своих трудозатрат и цели, которой он хотел бы достигнуть.

  • Материальная часть мотивации

Для сотрудников сферы продаж материальная компенсация всегда состоит из двух частей: базовой и бонусной, зависящей от произведенных успешных сделок. При этом бонусная часть также состоит из двух переменных. Первая зависит от выполнения установленного для сотрудника его руководителем плана продаж, вторая создается за счет превышения установленных показателей. В ряде случаев работодатели хотели бы установить только комиссионную систему оплаты, отрицающую базовую часть заработной платы как таковую. Мало того, что такая система противоречит действующему законодательству, требующему выплаты хотя бы минимальной заработной платы, она еще и не позволяет мотивировать сотрудника и приводит к высокой текучести кадров. С другой стороны, сам факт наличия официальной заработной платы, трудовой книжки и отчислений в Пенсионный Фонд до последнего времени в сфере продаж рассматривался как дополнительная мотивация. С учетом усиления государственного регулирования во всех сферах эта методика мотивации уходит в прошлое. Интересный фактор выгорания также характерен для этой сферы. Сменив грейд и получив немного больший доход, сотрудник вместе с ним получает и дополнительные ожидания, связанные с изменением сути работы. При этом сохранение тех же рутинных обязанностей резко изменяет настроение сотрудника с оптимистического на пессимистическое, он теряет интерес, работоспособность и часто уходит.

  • Нематериальная сфера

К нематериальным методам стимулирования, существующим в сфере продаж, приковано существенно меньше внимания работодателя, чем к материальным методам. Это неправильно, так как именно в рутинной сфере внедрение мотивации нематериальными методами позволяет удержать работника. Одним из основных способов мотивации в этой сфере станет обучение. Совершенствование навыков продаж длительный период времени станет при этом причиной для перевода работника на новую должность. Эффективный и квалифицированный специалист, который провел много времени на одной должности, при исключительной ценности своих навыков не снижает и даже увеличивает темпы продаж, но начинает уклоняться от сложных задач, принятия на себя ответственности, серьезных или неординарных решений. Если повышение в этих условиях невозможно, необходимо искать новые методы мотивации для такого сотрудника, например, создание под него команды, введение его в круг лиц среди руководства, принимающих решения, и аналогичные. В этом случае получится в полном объеме использовать опыт и навыки сотрудника и мотивировать его на дальнейшее повышение эффективности собственного труда и рост.

Вторым способом нематериальной мотивации станет смена сектора работы, например, находящегося ближе к дому или с большим продажным потенциалом. Часто смена территории резко поднимает эффективность работника. Проведение различных акций, участие в их организации, замена только продажной работы на менеджерскую серьезно поднимает уровень мотивации сотрудников.

Использование для стимулирования персонала различных соцпакетов, организация отдыха в большинстве случаев снижают воздействие негативных факторов на работе, относящихся к категории гигиенических, и помогают переключить настроение сотрудника на более позитивное, а значит, и повысить продажи.

Производственная сфера

На производстве задействованы различные категории и ранги сотрудников. Это рабочие, мастера, инженеры, менеджеры. Они имеют разную специфику деятельности, но некоторые факторы являются общими для всех уровней персонала. Это необходимость наличия знаний технологии и процессов, часто опасные и требующие повышенного внимания условия труда, бригадная работа, большая ответственность за качество продукции. Система мотивации должна строиться на стимулировании деятельности работника применительно к каждому из этих факторов. Дополнительным моментом работы сотрудника на производстве становится необходимость переобучения по мере внедрения нового оборудования или информационных технологий.

  • Материальные методы стимулирования

Стандартная система оплаты труда на различных производствах состоит из оклада и надбавки. Вторая формируется исходя из различных показателей: от выполнения установленных норм выработки до периода работы на производстве, наличия опасных условий труда и других. Особенностью формирования зарплаты для производственного работника в большинстве случаев становится необходимость согласования принятой системы оплаты труда с коллективом, закрепление ее в коллективном договоре или трехсторонних отраслевых соглашениях.

Частым способом мотивации производительности труда является установление различной стоимости изготовления одной детали или выполнения операции в случае, если количество операций укладывается в производственный план, и в случае его перевыполнения. Во второй ситуации стоимость операции становится выше. Мотивация складывается из двух факторов – выполнения в срок установленной части работы и перевыполнения плана. Бонусная часть в зарплате мастера или менеджера в этом случае будет зависеть от совокупного фонда оплаты труда всех работников, находящихся в их подчинении. При необходимости резко увеличить производственные показатели или совершить прорыв на одном из участков используется так называемая аккордная система оплаты труда.

Практики применения систем мотивации оценивают работу на производстве как требующую серьезных физических затрат, сопровождающихся активным включением интеллектуального потенциала. В качестве компенсации необходимо внедрение социального пакета, содержащего различные методики переключения и релаксации. При этом социальный пакет, включающий служебную жилплощадь, возможность получения кредита на приобретение собственного жилья, корпоративную поликлинику и возможность бесплатного пользования спортивным комплексом, является традиционным для российских производственных предприятий. Это один из немногих способов не только привлечь молодые кадры, но и удержать их.

Достаточно часто хаотическая смена систем мотивации приводит к тому, что на различных участках производства применяются разные и иногда в корне противоречащие друг другу системы мотивации. Так, для административного персонала 90 и более процентов компенсации будет составлять оклад, для сотрудников отделов продаж соотношение будет различным. В этих условиях очень сложно говорить о справедливости для всех принятых систем мотивации. Справиться с проблемой поможет аудит, который даст возможность выявить стихийно образовавшиеся узкие места и скорректировать методики мотивации. Даже при разработке систем мотивации для сотрудников коммерческих подразделений необходимо учитывать, что твердый оклад должен составлять не менее 50% от общей суммы годового дохода.

  • Нематериальные методы

Вымпел «Передовик производства» и конкурсы мастерства среди бригад, казалось бы, ушли в прошлое. Тем не менее они возрождаются и иногда внедряются на заводах иностранных компаний, где эти методы нематериального стимулирования основываются, в том числе, и на европейском опыте, и на разработках иностранных ученых. При этом встречаются интересные исследования консалтинговых компаний, которые описывают, что наилучшим способом стимулирования труда стали доски с фотографиями передовиков производства.

Возможно, ранее советский, а теперь зарубежный опыт и имеет право на существование, но практика показывает, что работники на производстве нуждаются в других методах стимулирования. Главным в данном случае становится выделение двух мотиваций: потребность в оценке и любовь к труду. Основным способом поощрения становятся все методы стимулирования, связанные с выполнением конкретных задач. Необходимо учитывать, что однообразные процессы труда вызывают эмоциональное выгорание, поэтому в качестве мер поощрения могут применяться и любые изменения трудовой функции. Также очень важным способом мотивации, хоть и имеющим материальную составляющую, но не отражающимся напрямую на уровне компенсации, становится улучшение условий труда. Здесь простор для творчества сотрудников кадровой службы велик. Тут и красивая, удобная спецодежда, и организация комфортабельных душевых, гардеробных комнат, и здоровая и вкусная пища в заводской столовой.

Важным элементом поощрения становится внедрение на предприятии корпоративной культуры, основанной на системных и понятных каждому сотруднику ценностях. Ее основополагающими элементами могут стать и традиции бренда, и история предприятия, и рабочие династии.

Все рассмотренные методики мотивации были опробованы на конкретных производствах, пережили испытание временем и зарекомендовали себя как действенные. Не всегда стоит опираться на зарубежные научные разработки, имея возможность воспринять позитивный отечественный опыт.

Внедрение систем мотивации

Методики мотивации могут использоваться на различных уровнях. Наиболее эффективным вариантом становится утверждение их на уровне высших органов власти в компании. Как принято в государственных компаниях, на опыт которых имеет смысл ориентироваться, разработанная система мотивации должна быть утверждена на уровне Совета директоров. С одной стороны, это требует существенных дополнительных усилий от руководства компании, на рассмотрение наблюдательного совета невозможно вынести сырую, противоречивую, недоработанную систему. С другой стороны, утверждение ее таким способом позволит убедить всех работников в ее эффективности, снизить элемент волюнтаризма и несправедливости, установить для всех понятные и предсказуемые правила игры.

Поэтому этапы внедрения системы мотивации должны начинаться с серьезного и системного подхода к ее разработке.

Разработка

При разработке системы мотивации необходимо проанализировать все успешные практики с учетом их применимости к конкретной отрасли экономики и статусу предприятия. Методики, успешно работающие на уровне завода или внедренческой компании, окажутся совершенно неприменимыми к холдингу, в котором объединено оказание транспортных и строительных услуг. Для предприятий, в которых невозможно выделить основные зарабатывающие и сервисные подразделения, оптимальной станет система установления ключевых показателей эффективности, но к ее разработке будет необходимо привлекать все заинтересованные подразделения и их менеджеров. В противном случае уже на этапе разработки системы в нее будут заложены противоречия, которые приведут к конфликтам и в конечном счете к падению производительности труда.

Утверждение

Перед вынесением системы на утверждение руководства она должна пройти процедуру согласования и визирования. Оптимально уже на этапе разработки предложить всем заинтересованным лицам вносить свои изменения и предложения и создать удобный режим обсуждения, как в рамках документооборота, так и на совещаниях. Итогом должна стать верификация системы всеми заинтересованными лицами и лист согласований, не содержащий виз без замечаний. Только подготовленный таким образом проект может быть вынесен на рассмотрение совета директоров. Вместе с концепцией оптимально вынести на одобрение и все основополагающие документы, включая положение о заработной плате и положение о мотивации, а также механизм оценки и перечень должностных лиц, ответственных за оценку персонала.

Внедрение

Этап внедрения системы должен начинаться с принятия всех основных положений. При их разработке должно быть учтено мнение трудового коллектива, в том числе профсоюзного комитета. Положения должны соответствовать всем требованиям законодательства, ссылки на них должны содержаться в трудовых договорах. При необходимости нужно подготовить дополнительные соглашения к контрактам, содержащие отсылки к этим внутренним нормативным актам.

Все сотрудники должны быть ознакомлены с положениями под роспись, которая делается в специальном журнале. Методики оценки персонала также должны быть доведены до сведения всех сотрудников.

Важным этапом внедрения становится бюджетирование. Внесение предполагаемых расходов в бюджет компании должно планироваться всеми департаментами не позднее конца первого полугодия перед началом отчетного года. Если планируемые показатели будут превышены, необходимо предусмотреть источники пополнения соответствующих статей бюджета.

Проверка эффективности

Не реже чем раз в полгода должна производиться проверка эффективности систем мотивации. Необходимо сравнивать показатели компании до и после внедрения системы, используя для этого как простые цифровые методы, так и программные продукты. Если система мотивации не покажет существенного изменения производительности труда и ключевых показателей успешности работы компании, необходимо вынести предложение о ее доработке. Проверка эффективности может выражаться в сравнении ключевых показателей успешности компании до и после внедрения системы, в анкетировании сотрудников, выявлении их степени внутренней удовлетворенности предложенными мерами. Мероприятия по проверке эффективности должны носить системный характер, проводиться в регулярном режиме, а не только в виде сравнения показателей конкретных отчетных периодов.

Программные продукты

Для реализации программ мотивации могут быть использованы определенные программные продукты. Это могут быть и программы учета рабочего времени, и программы, позволяющие произвести оценку качеств персонала. Существуют программные продукты, которые позволяют реализовать технологии грейдирования должностей и разработать подходы по мотивации для каждой конкретной должности. Программы предлагают возможность сбора факторов у экспертов, позволяющих оценить должность, сформировать таблицу грейдов и разработать индивидуальные системы вознаграждения.

Оценка качества мотивационных мероприятий

Любой бизнес-процесс, а мотивацию можно отнести к этой категории, требует оценки. Оценку качества мотивационных мероприятий необходимо проводить не реже чем раз в полгода. Если выявится неэффективность выбранной системы, то она может быть изменена, но не мгновенно, а начиная со следующего отчетного периода. Таких подходов требуют и необходимость апробации внедряемых методов на временном промежутке большем, чем один-два квартала, и сложность смены систем мотивации исходя из необходимости пересмотра бюджета компании. Целесообразно проводить оценку мотивационных мероприятий не собственными силами, а с привлечением консалтинговых компаний. Это позволит выявить все ошибки, возникшие на этапах разработки и внедрения систем, и выработать рекомендации, позволяющие оптимизировать используемые методы. Также это поможет снизить психологическую напряженность, возникающую в случае, когда эффективность системы оценивают ее авторы.

Изменение системы в целом не рекомендуется, в большинстве случае необходима небольшая доработка, позволяющая адаптировать теоретические подходы к практике конкретной организации. В этом случае затраченные на доработку ресурсы будут минимальны, а успех может быть значительным.

ПОПРОБУЙТЕ «СЁРЧИНФОРМ КИБ»!

Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.

Теория мотивации — Энциклопедия по экономике

В рамках теории мотивации — это все, что человеку может казаться ценным (имеющим и материальную, и нематериальную основу). См. также «Вознаграждение, внутреннее» [В 37].  [c.39]

Степень удовлетворения важных личных потребностей через деятельность в трудовой организации (трудовом коллективе). Показатель, используемый в теории мотивации.  [c.115]

Система компенсации, в соответствии с которой служащим (сотрудникам) позволяется выбирать в допустимых пределах пакет (виды) дополнительных вознаграждений, в наибольшей мере отвечающих их потребностям. Используется в теории мотивации деятельности людей.  [c.125]

Ситуационная теория мотивации, объединяющая элементы теории ожиданий и теории справедливости. Она включает пять переменных величин усилие, ожидание, результативность, вознаграждение и удовлетворение потребностей.  [c.180]

Понятие, используемое в теории мотивации различного рода деятельности субъектов.  [c.262]

Понятие, используемое в теории мотивации деятельности субъекта.  [c.355]

Ситуационная теория мотивации, согласно которой люди субъективным образом определяют отношение ожидаемого поощрения к затраченным для этого усилиям и сопоставляют полученное отношение с отношениями, получаемыми другими людьми, выполняющими аналогичную работу. Если человек  [c.389]

Т 32 Теории мотивации, содержательные-387  [c.482]

Т 36 Теория мотивации, ситуационная-388  [c.482]

Можем ли мы объяснить эти факторы успеха с помощью общей теории мотивации, в особенности с помощью теории ожиданий Вовлеченность высших менеджеров и большие способности членов проектных групп усиливают осознание возможности достичь высокого результата. Благодаря пожизненному найму содержание самой работы становится побудительным мотивом, а достигнутый высокий результат — подлинным вознаграждением. Таким образом, у каждого члена исследовательской группы создается мотивация к работе.  [c.277]

По теории мотивация человека достигается тогда, когда его усилия приводят к определенному результату, когда результаты его деятельности определенно влияют на его вознаграждение, а вознаграждение представляет для человека определенную ценность. Это очень обедненная и общая модель, однако она проливает свет на мотивацию к стратегическим решениям. Поддержка высшего руководства характеризует вероятность успешных результатов в вероятность вознаграждения. Участие улучшает отношение усилия — результаты , а также изменяет ценность результатов, т. е. удовлетворяет потребность в ях. Как директивы, так и хорошие системы рационализируют усилия и, таким образом, улучшают результаты.  [c.324]

Теория мотивации Фрейда. Фрейд считал, что люди в основном не осознают тех реальных психологических сил, которые формируют их поведение, что человек растет, подавляя при этом в себе множество влечений. Эти влечения никогда полностью не исчезают  [c.197]

Но одновременно, мы надеемся рассеять стойкое заблуждение, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее, а также заложить основы современных взглядов на мотивацию деятельности человека. Большая часть главы посвящена рассмотрению теорий мотивации, которые разработаны в течение последних 30 лет. Мы узнаем, что истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.  [c.359]

Мы разделяем различные теории мотивации на две категории содержательные и процессуальные.  [c.362]

Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Как отмечалось выше, это не просто теории, подобные башням из слоновой кости. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. Поэтому в каждом случае мы будем кратко указывать область применения данной теории в практике управления.  [c.362]

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.  [c.366]

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ  [c.366]

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.  [c.376]

Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований. Элементы психологии были введены в теорию управления в работах Элтона Мэйо — основателя поведенческой школы теории управления.  [c.384]

В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.  [c.385]

В чем разница между содержательными и процессуальными теориями мотивации  [c.385]

МакКлелланд описывал поведение людей, используя потребности трех видов власти, успеха и принадлежности. Какую роль играют эти потребности в его теории мотивации  [c.386]

Какая из содержательных теорий мотивации лучше всего подходит для описания механизма действия Клуба 100  [c.387]

Понятие потребности. Типология и иерархия потребностей. Мотивация потребностей, ее значение для маркетинга. Обзор и оценка основных теорий мотивации потребностей. Проблема предела и беспредельности потребностей человека. Теория рационального потребления. Матрица потребностей. Абсолютные и относительные, истинные и ложные, родовые и производные потребности.  [c.128]

Понятие и роль мотивации. Теории мотивации. Содержательные теории мотивации. Двухфакторная теория мотивации Герцберга. Теория человеческих потребностей А. Маслоу. Процессуальные теории мотивации. Теория ожиданий.  [c.165]

Теория мотивации, основанная на попытке определить в первую очередь те потребности, которые заставляют людей действовать. К числу таких теорий относятся теории Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида Макклел-ланда и др.  [c.387]

Теория мотивации Маслоу. Авраам Маслоу попытался объяснить, почему в разное время людьми движут разные потребности14. Почему один человек тратит массу времени и энергии на самосохранение, а другой-на завоевание уважения окружающих Ученый считает, что человеческие потребности располагаются в порядке иерархической значимости от наиболее до наименее настоятельных. Разработанная Маслоу иерархия представлена на рис. 33. По степени значимости потребности располагаются в следующем порядке физиологические потребности, потребности самосохранения, социальные потребности, потребности в уважении и потребности в самоутверждении. Человек будет стремиться удовлетворить в первую очередь самые важные потребности. Как только ему удается удовлетворить какую-то важную потребность, она на время перестает быть движущим мотивом. Одновременно появляется побуждение к удовлетворению следующей по важности потребности.  [c.199]

Тайм с. 491 Таможенный тариф с. 613 Таппервэр хоум партис с. 192, 193 Тексас инструменте с. 60 Теория мотивации Маслоу с. 199, 200 Теория мотивации Фрейда с. 197, 198 Товар с. 49, 282-286  [c.730]

Однако эксперименты в Хоторне не дали модели мотивации, которая бы адекватно объяснила побудительные мотивы к труду. Психологические теории мотивации труда появились гораздо позднее. Они возникли в 1940-х годах и развиваются в настоящее время.  [c.362]

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга. Более современные ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, — это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.  [c.362]

Таким образом, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии — все это усугубляет сложность мотивации5. Пример 13.1. знакомит с возможностями улучшения трудовой этики.  [c.364]

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.  [c.366]

Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в  [c.366]

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рис. 13.5., фигурирует пять переменных затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.  [c.381]

Все современные теории мотивации (Маслоу, МакКлелланда, Герцберга) делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей.  [c.384]

КОГДА ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА СТАНОВИТСЯ ЖЕЛАТЕЛЬНЫМ Усиление мотивации и повышение производительности путем изменения организации условий труда является еще одной из концепций, в основе которых лежит двухфакторная теория мотивации Герцберга. Исследования Герцберга, как вы должны помнить, показали, что сам труд является фактором мотивации, деньги же являются в основном гигиеническим фактором. Поэтому теоретикам и практикам науки управления казалось вполне логичным, что изменение характера труда в целях повышения соответствующей внутренней заинтересованности, должно усилить мотивацию и повысить производительность. К сожалению, это не всегда так. Недавние исследования в области мотиваций (см. гл. 13) указывают, что теория Герцберга не может быть справедливой для всех людей и во всех ситуациях. Поэтому изменения в организации труда уместны лишь применительно к людям и организациям, обладающим определенными характеристиками. Эти характеристики обобщены в модели, разработанной Ричардом Хекманом и Грегом Олдхэмом. Модель, составленная по результатам обзора исследований, посвященных реорганизации труда, приведена на рис. 19.3.  [c.586]

PENSATION) — в рамках теории мотивации — это все, что человеку может казаться ценным.  [c.683]

ЗАКОН ЭФФЕКТА (LAW OF EFFE T) — концепция теории мотивации, согласно которой люди стремятся повторять тот тип поведения, который, по их оценкам, позволяет удовлетворить их потребности, и избегать поведения такого типа, которое не приводит к удовлетворению потребностей.  [c.684]

СИТУАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ (PRO ESS THEORY OF MOTIVATION) — модель мотивации, основанная на предположении, что поведение человека является функцией не только его потребностей, но и восприятия им той или иной ситуации и возможных результатов выбора того или иного типа поведения.  [c.694]

ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ (EQUITY THEORY) — ситуационная теория мотивации, согласно которой люди субъективным образом определяют отношение ожидаемого поощрения к затраченным для этого усилиям и сопоставляют полученное отношение с отношениями, получаемыми другими людьми, выполняющими аналогичную работу. Если человек в этой ситуации считает, что его коллега получает большее вознаграждение, то он будет стремиться ликвидировать этот дисбаланс.  [c.697]

Теории мотивации потребительского поведения. Факторы, оказывающие влияние на клиента. Факторы маркетинга. Факторы среды. Рациональные и эмоциональные мотивы. Прцесс принятия решения о приобретении банковской услуги. Селектированис рынка. Отбор целевых сегментов. Позиционирование банковских услуг на рынке.  [c.22]

Процессуальные теории мотивации — презентация онлайн

1. Процессуальные теории мотивации

Проанализируй
Распредели
свои усилия для
достижения
цели
Каково твоё
поведение при
этом выборе
Во всем этом и
есть вся суть
процессуальных
теорий
мотиваций

2. К процессуальным теориям мотивации относятся

Теория ожиданий В.
Врума
Теория
справедливости Дж.
Адамса
Комплексная теория мотивации ПортераЛоулера
теория X и теория Y
МакГрегора

3. Теория ожидания Врума

Теория ожиданий — говорит о том, что наличие у человека потребности не
является единственным условием для возникновения у него мотивации к
достижению данной цели .
Важным условием
является ожидание
человеком того, что
выбранный им тип
поведения и
предпринимаемые
действия действительно
приведут к получению
желаемого
Ожидание того,
что
затраченные
усилия
приведут к
желаемому
результату
ТРИ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРА ВЛИЯЮЩИЕ НА МОТИВАЦИЮ
представляют собой произведение 3-х факторов; если хотя бы один из факторов
отсутствует (равен нулю), то и общее произведение (мотивация) будет равно нулю
Ожидание того,
что достижение
результата
будет
вознаграждено
Ожидание того,
что
вознаграждени
е будет ценным
(валентным)
МОТИВАЦИЯ

4. Теория справедливости Адамса

Теория справедливости — утверждает, что люди всегда субъективно
оценивают соотношение между полученным вознаграждением и
затраченными на его достижение усилиями, а также сравнивают его с
соотношением других работников, выполняющих аналогичную работу.
ДЖОН АДАМС ВЫДЕЛИЛ ШЕСТЬ
ВОЗМОЖНЫХ РЕАКЦИЙ РАБОТНИКА
НА НЕСПРАВЕДЛИВОСТЬ
Попытка
перейти в
другой отдел,
цех или
организацию
Сокращение
прикладывае
мых усилий
РЕАКЦИИ НА
НЕСПРАВЕДЛИВОСТЬ
Выбор
другого
объекта для
сравнения
Попытка
добиться
увеличения
вознагражден
ия за свой
труд
Снижение
самооценки
Попытка
повлиять на
зарплату или
нагрузку
других
работников

5. Комплексная теория мотивации Портера-Лоулера

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЯ ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ
Теория ПортераЛоулера основана
на утверждении, что
на мотивацию
человека влияет
целый ряд
факторов,
важнейшими из
которых являются:
МОТИВАЦИЯ
КОМПЛЕКСНАЯ МОТИВАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ

6. Теория X и Y МакГрегора

ТЕОРИЯ Y
Ничего делать
не буду!
Не хочу работать!
Не надо мне
ответственности!
ТЕОРИЯ X
Теория МакГрегора — описывает типы менеджеров организаций
и соответствующие типы их поведения.
Ура, работа!
Я к многому способен
и многого смогу добиться
в труде! У меня есть
новые идеи!

7. КОНЦЕПЦИЯ ПАРТИСИПАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Выдвижение
предложений
Выработка
альтернативы
Выбор
окончательного
решения

8. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

Что есть процессуальные теории мотивации ???
Какие процессуальные теории ВЫ узнали ???
Какое важное условие является для факторов теории Врума ???
Что объединяет теория Портера-Лоулера ???
Стили руководства в теории МакГрегора ???
ВСЕМ СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ !!!

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации

Одной из наиболее известных процессуальных теорий мотивации является теория Д. МакГрегора. Управление — это искусство строить человеческие отношения. Он разделяет две формы этого искусства. Теория Д. МакГрегора — двухфакторная, содержащая в себе две противоположные теории: «Теорию X» и «Теорию У». Представленная Д. МакГрегором теория пытается соединить разнононаправленные подходы. Первая («Теория X») имеет прямое отношение к «экономическому» человеку, а «Теория У» к «социальному» человеку.

«Теории X» соответствует многоэтажная пирамида управления, где нижние звенья только выполняют приказы «сверху», не проявляя никакой инициативы. Основные положения «Теории X» сводятся к следующему:

1. Средний работник не любит трудиться. Основной тенденцией его поведения является уклонение от работы.

2. Работников нужно принуждать к работе. Средствами принуждения могут быть угрозы, наказания, а также награды.

3.Средний работник избегает инициативы.

По мнению МакГрегора, люди не таковы, какими их представляют управляющие. Людям свойственны иные качества от природы. Исходя из этого утверждения, Д. МакГрегор строит свою вторую теорию — «Теорию У.»

Основные положения этой теории.

1. Физический или умственный труд столь же естественны, как игра или отдых.

2. Внешний контроль и угроза наказания не являются определяющими в трудовой активности работников. Люди способны действовать самостоятельно, если они отождествляют свои цели с целями организации. Командование и прямое принуждение не являются лучшими способами управления.

3. Достижение цели само по себе является внутренней наградой. При этом реализуется самовыражение как одна из высших форм социальных потребностей человека.

4. Можно создать такие условия, когда средний человек будет стремиться к ответственности.

5. Среди людей широко распространена способность к высокой степени воображения, изобретательности и творчеству.

6. Традиционные методы управления подавляют интеллектуальные возможности обычного человека.

 

Вопросы для самоконтроля

1. Дайте определение мотивации.

2. Каковы основные положения теории А. Маслоу?

3. Почему теория Д.МакГрегора называется двухфакторной?

4. Определите сущность теории Ф. Герцберга.

5. Есть ли общее между теорией А.Маслоу и теорией Ф.Герцберга?

6. Какое значение для управления имеет теория Д. МакКлеланда?

 


Дата добавления: 2015-07-24; просмотров: 67 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: Эволюция управленческой мысли | Основные модели управления персоналом в организации | Американская и японская модели управления персоналом | Принципы управления персоналом в современной организации | Распределение основных функций управления персоналом в организации | Контракты с персоналом | Организация рабочего места | Техника личной работы менеджера | Основные теории лидерства | Программа создания коллектива |
mybiblioteka.su — 2015-2021 год. (0.005 сек.)

процессных теорий мотивации | Принципы менеджмента

Результаты обучения

  • Объясните теорию справедливости.
  • Различия между процессуальным правосудием и интерактивным правосудием.
  • Объясните теорию ожидания.

В целом теории, основанные на процессах, принимают во внимание умственные процессы сотрудников как способ понять их мотивацию.

Теория капитала

Теория справедливости основана на восприятии справедливости.Теория утверждает, что мотивация зависит от сравнения с другими, что называется референтом . Сотрудник сравнивает свои вклады и результаты с коллегами, сотрудниками другой фирмы или двоюродным братом в другом штате. Если сотрудник чувствует, что вкладывает в работу больше, чем то, что он получает от работы, по сравнению с референтом, он станет демотивированным, недовольным и даже разрушительным.

Вот пример роли, которую справедливость играет в мотивации:

Друг окончил ваш текущий колледж в прошлом году по специальности бухгалтерский учет.После нескольких собеседований она согласилась на должность в ведущей бухгалтерской фирме. Она была довольна предложением: сложной работой и возможностью получить ценный опыт, а также самой высокой зарплатой среди всех специальностей бухгалтерского учета в вашей школе, которая предлагалась в прошлом году — 6500 долларов в месяц.

Прошло двенадцать месяцев. Вы также получили диплом по бухгалтерскому учету и были наняты той же фирмой, что и ваш друг. Вашему другу нравились испытания, он много работал и отлично справлялся, и даже получил повышение в размере 200 долларов в месяц.Однако, когда она узнала, что вы получаете 7000 долларов в месяц, она не стала с вами разговаривать, и вы узнали, что она активно искала другую работу.

В этом примере релевантными исходными данными будут усердная работа, которую выполняла ваша подруга, количество месяцев, которые она проработала там, и ее лояльность к организации. Выходы — это награды, которые ваш друг получает от ситуации. 6700 долларов в месяц, которые получает ваш друг, — это значительный результат. Другие результаты могут включать выгоды или положительные рабочие отношения, которые у нее сложились со своим руководителем.На самом деле ваш друг может рассуждать так: «Я работаю здесь целый год. Я лоялен и много работаю (вклады). Мне платят 6700 долларов в месяц за это (результаты). У вас нет здесь опыта (отзывы референта), но вам будут платить на 300 долларов в месяц больше (результаты референта). Это несправедливо ».

Референт вашего друга — это вы. В других случаях референт может быть конкретным человеком или целой категорией людей. Чтобы сравнение было значимым, референты должны быть сопоставимы с нами.Например, вашему другу не имеет смысла сравнивать себя с генеральным директором компании; природа входов и выходов между этими двумя людьми слишком различается. Вместо этого она могла бы провести более значимое сравнение, посмотрев на коллег, выполняющих аналогичные задачи в одной и той же фирме.

Согласно теории справедливости, воспринимаемая несправедливость может причинить страдания как человеку, который чувствует себя обиженным, так и тем, кто получает больше, чем заслуживает. В приведенном выше примере вы можете почувствовать себя виноватым, когда обнаружите, что зарабатываете больше денег, чем ваш друг, несмотря на то, что только начали работать в фирме.Теория справедливости утверждает, что люди будут пытаться восстановить справедливость независимо от того, на чьей они стороне, чтобы избавиться от негативных эмоций, которые они испытывают. Исследования, однако, показали, что когда люди получают чрезмерную компенсацию за свои усилия, они склонны переоценивать ценность своих вложений, чтобы оправдать чрезмерную компенсацию в своем сознании. Поэтому, хотя вы можете испытывать укол вины из-за того, что вам платят больше, чем вашему другу, вы, вероятно, рационализируете свою более высокую зарплату, сказав себе, что вы получили более высокие оценки, чем она, и более квалифицированный, чем она.

Процессуальное и интерактивное правосудие

Справедливость означает разные вещи в разное время и для разных людей. Компании обычно стремятся к процессуальной справедливости и справедливости взаимодействия. Третий тип, справедливое распределение, будет обсуждаться в Модуле 13.

Процессуальное правосудие относится к степени, в которой используются процедуры справедливого принятия решений. Предположим, ваша подруга попросила о повышении, рассказала обо всех своих достижениях и рассказала, как она будет справляться с возросшими обязанностями.Например, если бы она получила повышение и считала, что это результат признания за ее упорный труд, у нее было бы позитивное чувство процессуальной справедливости.

Интерактивное правосудие фокусируется на восприятии сотрудниками качества межличностного отношения, полученного во время введения в действие организационных процедур. Социальная чувствительность руководителя, такая как уровень уважения и достоинства, проявляемые к сотрудникам, положительно скажется на уровне вовлеченности сотрудников.Грубый менеджер скажется отрицательно. Чем выше уровень интерактивной несправедливости, которую ощущают сотрудники, тем выше вероятность того, что они проявят негодование и будут вести себя контрпродуктивно на работе.

В 2017 году Джеймс Дамор написал открытое письмо сотрудникам Google под названием «Камера идеологического эха Google». Дамор утверждал, что основные биологические и психологические различия между мужчинами и женщинами объясняют, почему женщины недопредставлены в сфере технологий, не принимая во внимание любые предубеждения или дискриминацию, с которыми женщины могут сталкиваться на рабочем месте.Это вызвало бурю негодования, и Дамора уволили за создание враждебной рабочей среды для женщин. Обе стороны заявляют о взаимной несправедливости.

Дамор утверждал, что руководство Google заставляет сотрудников молчать. «Это замалчивание создало идеологическую эхо-камеру, в которой некоторые идеи слишком священны, чтобы их честно обсуждать», — написал он. «Отсутствие обсуждения способствует развитию самых крайних и авторитарных элементов этой идеологии». Одно опровержение гласит: «Проблема здесь в том, что это было неуважительное несогласие — и действительно нет уважительного способа сказать:« Я думаю, что вы и такие люди, как вы, не так квалифицированы для выполнения своей работы, как люди вроде меня.’”

Теория ожиданий

Теория ожидания фокусируется на когнитивном процессе. Он утверждает, что мотивация зависит от силы ожидания того, что деятельность приведет к последовательному и благоприятному результату для человека. Теория ожидания состоит из трех компонентов: ожидания, инструментальности и валентности. Ожидание — это вера или ожидание, что сотрудник может достичь цели. Обязательность спрашивает, выполнит ли руководство сделку.Инструментальность высока, если сотрудник считает, что успех будет вознагражден. Валентность — это степень, в которой сотрудник ценит вознаграждения, такие как повышение по службе или повышение заработной платы. Давайте посмотрим на несколько примеров.

Джоэл записался на обязательный курс бизнес-статистики. В первые недели он прилежен, но видит, что уже борется. Поскольку он работает полный рабочий день и не может уделять ему больше времени, он решает бросить класс. Он не ожидал пройти, поэтому его ожидание было низким.Мирабель тоже борется и задает много вопросов. Она уделяет от 15 до 30 минут вне каждого урока, чтобы получить ответы на свои вопросы. Она боится, что профессор на нее злится. После того, как она плохо успевает в середине семестра, она решает бросить урок, потому что профессор не даст ей хорошей передышки. Ее инструментальность низкая. Питер тоже плохо справляется, но у него уже есть хорошая работа. Он решает, что ему не нужны ни класс, ни ученая степень, и бросает учебу. Его валентность низкая.

Теория ожиданий может объяснить, почему работники могут быть мотивированы усердно трудиться на своей работе или прилагать минимальные усилия, чтобы просто справиться.Сотрудники захотят знать, отразит ли служебная аттестация какие-либо дополнительные усилия по выполнению работы, приведет ли сильная служебная аттестация к вознаграждению и будут ли вознаграждения привлекательными. Вы можете увидеть, насколько потенциально мотивирующим может быть большой бонус, а также насколько демотивацией может быть только получение таблички «Сотрудник месяца».

Внесите свой вклад!

У вас была идея улучшить этот контент? Нам очень понравится ваш вклад.

Улучшить страницуПодробнее


Теории, основанные на процессах — Организационное поведение Старая версия

Отдельный поток исследований рассматривает мотивацию как нечто большее, чем действие, направленное на удовлетворение потребности.Вместо этого теории, основанные на процессах, рассматривают мотивацию как рациональный процесс. Люди анализируют свое окружение, развивают мысли и чувства и реагируют определенным образом. Теории процессов пытаются объяснить мыслительные процессы людей, демонстрирующих мотивированное поведение. В этой категории мы рассмотрим теорию справедливости, теорию ожидания и теорию подкрепления.

Теория капитала

Представьте, что вам платят 14 долларов в час за работу в офисе помощником. Вы проработали на этой должности 6 месяцев.Вы очень хороши в том, что делаете, придумываете творческие способы облегчить жизнь окружающим, и вы хороший коллега, который готов помогать другим. При необходимости вы задерживаетесь допоздна и можете гибко реагировать, если вас попросят изменить часы работы. А теперь представьте, что вы узнали, что они нанимают другого сотрудника, который будет работать с вами, который будет иметь такую ​​же должность и будет выполнять такие же задачи. Этот конкретный человек обладает более продвинутыми компьютерными навыками, но неясно, будут ли они использоваться в работе.Начальная оплата для этого человека составит 18 долларов в час. Как бы вы себя чувствовали? Будете ли вы так же мотивированы, как и раньше, выходя за рамки своих обязанностей? Как бы вы описали, что бы чувствовали?

Рисунок 5.5

Справедливость определяется путем сравнения соотношения затрат и результатов с соотношением затрат и результатов референта. Когда два соотношения равны, справедливость существует.

Источник: на основе Adams, J. S. (1965). Неравенство в социальном обмене. У Л. Берковица (Ред.), Успехи экспериментальной социальной психологии: Вып. 2 (стр. 267–299). Нью-Йорк: Academic Press.

Если ваша реакция на этот сценарий похожа на «это было бы несправедливо», ваше поведение можно объяснить с помощью теории справедливости (Adams, 1965). Согласно этой теории, людей мотивирует чувство справедливости во взаимоотношениях. Более того, наше чувство справедливости является результатом проводимых нами социальных сравнений. В частности, мы сравниваем наши вклады и результаты с вкладом и результатами других людей.Мы воспринимаем справедливость, если полагаем, что соотношение затрат и результатов, которое мы привносим в ситуацию, аналогично соотношению затрат и результатов сравниваемого человека или референта. Восприятие несправедливости создает внутри нас напряжение и побуждает к действиям, которые уменьшат воспринимаемое неравенство.

Что такое входы и результаты?

Вклады — это вклад, который, по ощущениям людей, они вносят в окружающую среду. В предыдущем примере это тяжелая работа человека; лояльность к организации; количество времени с организацией; уровень образования, подготовки и навыков могли быть важными исходными данными.Результат — это воспринимаемое вознаграждение, которое кто-то может получить от ситуации. Для работника с почасовой оплатой в нашем примере основным результатом была ставка в 10 долларов в час. Могут быть и другие, более второстепенные результаты, такие как признание или предпочтительное отношение со стороны менеджера. Однако в предыдущем примере человек может рассуждать следующим образом: Я работаю здесь 6 месяцев. Я лоялен и хорошо работаю (вклады). Мне платят 10 долларов в час за это (результаты). У нового человека нет никакого опыта здесь (отзывы референта), но ему будут платить 14 долларов в час.Это несправедливо.

Следует подчеркнуть, что восприятие справедливости развивается в результате субъективного процесса. Разные люди могут смотреть на одну и ту же ситуацию и воспринимать разные уровни справедливости. Например, другой человек может взглянуть на тот же сценарий и решить, что ситуация справедливая, потому что новичок обладает навыками работы с компьютером, а компания доплачивает за эти навыки.

Кто референт?

Референт Другой может быть конкретным лицом, а также категорией людей.Референты должны быть сопоставимы с нами — иначе сравнение не имеет смысла. Для студента-рабочего было бы бессмысленно сравнивать себя с генеральным директором компании, учитывая различия в характере вкладов и результатов. Вместо этого люди могут сравнивать себя с кем-то, выполняющим аналогичные задачи в той же организации или, в случае генерального директора, с другой организацией.

Реакция на несправедливость

Теория описывает несколько возможных реакций на воспринимаемое неравенство.Часто с ситуацией можно справиться перцептивно, изменив наше восприятие собственных или исходных данных и результатов референта . Например, мы можем оправдать ситуацию, преуменьшая свои собственные вклады (на самом деле я не очень много работаю над этой работой), более высоко оценивая наши результаты (я получаю ценный опыт работы, так что ситуация не так уж плоха), искажая вклад другого человека (новый сотрудник действительно более компетентен, чем я, и заслуживает большей оплаты), или искажение результатов другого человека (он получает 14 долларов в час, но ему придется работать с паршивым менеджером, поэтому ситуация не несправедливый).Другой вариант — иметь входы увеличения референта . Если другой человек привносит больше в ситуацию, будет справедливо получить больше из ситуации. Если этого человека можно заставить работать усерднее или над более сложными задачами, справедливость будет достигнута. Человек, испытывающий предполагаемое неравенство, может также уменьшить вклад или попытаться улучшить результаты . Если низкооплачиваемый человек будет прилагать меньше усилий, воспринимаемое неравенство уменьшится. Исследования показывают, что люди, которые воспринимают несправедливость, снижают производительность своей работы или качество своих ресурсов (Carrell & Dittrich, 1978; Goodman & Friedman, 1971).Улучшение результатов может быть достигнуто с помощью законных средств, таких как переговоры о повышении заработной платы. В то же время исследования показывают, что те, кто испытывает несправедливость, иногда прибегают к воровству, чтобы уравновесить весы (Greenberg, 1993). Другие варианты включают в себя смена лица для сравнения (например, другим, выполняющим аналогичную работу в разных организациях, выплачивается только минимальная заработная плата) и , выход из ситуации путем увольнения (Schmidt & Marwell, 1972). Иногда может возникнуть необходимость рассматривать судебный иск как потенциальный результат предполагаемого неравенства.Например, если сотрудник узнает, что основная причина разрыва в оплате труда связана с полом, он может отреагировать на ситуацию и предпринять судебные иски, поскольку дискриминация в оплате труда по признаку пола является незаконной в Соединенных Штатах.

Таблица 5.1 Возможные меры по устранению неравенства

Реакция на несправедливость Пример
Искажение восприятия Изменение мышления, чтобы поверить в то, что референт на самом деле более квалифицированный, чем считалось ранее
Увеличить ввод референта Поощрение референта к усердной работе
Уменьшить собственный ввод Намеренно меньше усилий на работе.Снижение качества работы
Повышение собственных результатов Проведение переговоров о повышении зарплаты или использование неэтичных способов увеличения вознаграждения, таких как кража у компании
Изменить референт Сравнение себя с тем, кому хуже
Выйти из ситуации Увольнение с работы
Обратиться в суд Подать иск на компанию или подать жалобу, если рассматриваемая несправедливость находится под правовой защитой

Источник: на основании результатов исследования, представленных в Carrell, M.Р. и Диттрих Дж. Э. (1978). Теория справедливости: новейшая литература, методологические соображения и новые направления. Академия управления обзором , 3 , 202–210; Гудман П. С. и Фридман А. (1971). Изучение теории несправедливости Адамса. Ежеквартальный вестник административных наук , 16 , 271–288; Гринберг, Дж. (1993). Кража во имя справедливости: информационные и межличностные модераторы реакции воровства на несправедливость по оплате. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми , 54 , 81–103; Шмидт, Д.Р. и Марвелл Г. (1972). Уход и перераспределение вознаграждения как ответы на несправедливость. Журнал экспериментальной социальной психологии , 8 , 207–211.

Неравенство по переплате

Что бы вы сделали, если бы почувствовали, что вас слишком вознаграждают? Другими словами, как бы вы себя чувствовали, если бы вы были новым сотрудником в нашем сценарии студент-рабочий? Первоначально теория справедливости предполагала, что чрезмерно вознагражденные люди будут испытывать чувство вины и увеличат свои усилия по восстановлению восприятия справедливости.Однако исследования не подтверждают этот аргумент. Вместо этого кажется, что люди испытывают меньше страданий в результате чрезмерного вознаграждения (Austin & Walster, 1974). Нетрудно представить, что люди находят перцептивные способы справиться с подобной ситуацией, например, полагая, что у них больше навыков и они привносят больше в ситуацию по сравнению с референтом. Следовательно, исследования не подтверждают прогнозы теории справедливости в отношении людей, которым переплачивают (Evan & Simmons, 1969).

Индивидуальные различия в реакции на несправедливость

До сих пор мы предполагали, что как только люди почувствуют, что ситуация несправедлива, они будут мотивированы на реакцию. Однако разве неравенство беспокоит всех одинаково? Исследователи определили черту личности, которая объясняет различные реакции на несправедливость, и назвали эту черту чувствительностью к справедливости (Huseman, Hatfield, & Miles, 1987). Чувствительные к справедливости люди рассчитывают на сохранение равноправных отношений, и они испытывают страдания, когда чувствуют, что их слишком или недостаточно.В то же время есть некоторые люди, которые являются благотворителями, те, кто жертвует, не дожидаясь, чтобы получить много взамен, и имеющие право, которые рассчитывают получить существенную компенсацию за относительно небольшой вклад. Следовательно, теория более полезна для объяснения поведения лиц, чувствительных к справедливости, и организациям необходимо будет уделять особое внимание тому, как эти люди видят свои отношения.

Справедливость выше справедливости: процессуальное и интерактивное правосудие

Теория справедливости рассматривает воспринимаемую справедливость как фактор мотивации.Однако то, как теория справедливости определяет справедливость, ограничивается справедливостью вознаграждений. Начиная с 1970-х годов, исследования справедливости на рабочем месте стали рассматривать справедливость в более широком смысле. Теория справедливости имеет дело со справедливостью результатов и поэтому считается теорией справедливого распределения. Справедливость распределения относится к степени, в которой результаты, полученные от организации, воспринимаются как справедливые. Были определены два других типа справедливости: процессуальная справедливость и интерактивная справедливость.

Рисунок 5.6 Размеры организационной юстиции

Предположим, вы только что узнали, что получаете повышение. Ясно, что это захватывающий результат, который сопровождается повышением заработной платы, повышением ответственности и престижа. Если вы чувствуете, что заслуживаете повышения, вы почувствуете высокую справедливость распределения (ваше повышение справедливо). Однако позже вы узнали, что высшее руководство выбрало ваше имя буквально из шляпы! Что бы вы почувствовали? Возможно, вам все равно понравится результат, но вы почувствуете, что процесс принятия решений был несправедливым.Если да, то вы описываете чувство процессуальной справедливости. Под процессуальной справедливостью понимается степень, в которой для принятия решения используются процедуры справедливого принятия решений. Людей не волнует только справедливое вознаграждение. Они также ожидают, что процесс принятия решений будет справедливым. Фактически, исследования показывают, что сотрудники заботятся о процедурной справедливости многих организационных решений, включая увольнения, отбор сотрудников, наблюдение за сотрудниками, служебную аттестацию и решения об оплате (Alge, 2001; Bauer et al., 1998; Кидвелл, 1995). Люди также склонны больше заботиться о процессуальной справедливости в ситуациях, когда они не получают того результата, которого, по их мнению, они заслуживают (Brockner & Wisenfeld, 1996). Если бы вы не получили повышения и позже обнаружили, что руководство выбрало кандидата, выбирая имена из шляпы, как бы вы себя чувствовали? Это можно рассматривать как добавление оскорбления к травме. Когда люди не получают желаемого вознаграждения, они склонны считать руководство ответственным за несправедливость процедур (Brockner et al., 2007).

Почему сотрудники заботятся о процессуальной справедливости? Есть три возможных причины (Cropanzano, Bowen, & Gilliland, 2007; Tyler, 1994; Tyler, Degoey, & Smith, 1996). Во-первых, люди склонны полагать, что справедливость — это самоцель и что поступать правильно. Во-вторых, справедливые процессы гарантируют будущие вознаграждения. Если ваше имя было выбрано совершенно неожиданно, вы не можете контролировать процесс, и нет никакой гарантии, что вы получите будущие предложения по продвижению. Если процедуры справедливы, вы с большей вероятностью поверите, что в будущем все будет хорошо.В-третьих, справедливость говорит о том, что организация ценит своих сотрудников и заботится об их благополучии.

Research выявило множество способов достижения процессуальной справедливости. Например, предоставление сотрудникам предварительного уведомления перед их увольнением, увольнением или наказанием считается справедливым (Kidwell, 1995). Заблаговременное уведомление помогает сотрудникам подготовиться к предстоящим изменениям или дает им возможность изменить свое поведение, пока не стало слишком поздно. Предоставление сотрудникам права голоса при принятии решений также важно (Alge, 2001; Kernan & Hanges, 2002; Lind, Kanfer, & Earley, 1990).При разработке системы служебной аттестации или проведении реорганизации может быть хорошей идеей попросить людей высказать свое мнение, потому что это увеличивает восприятие справедливости. Даже когда невозможно привлечь сотрудников к участию, предоставление сотрудникам объяснений помогает в укреплении процессуальной справедливости (Schaubroeck, May, & William, 1994). Наконец, люди ожидают, что лечение будет соответствовать и (Bauer et al., 1998). Если одному человеку дать дополнительное время при прохождении теста, а другому нет, люди сочтут принятие решения несправедливым.

А теперь представим момент, когда начальник сказал вам, что вы получаете повышение. Точные слова вашего менеджера были: «Да, мы даем вам повышение. Работа настолько проста, что мы думали, что с ней справишься даже ты ». Какова ваша реакция? Чувство несправедливости, которое вы можете сейчас испытывать, объясняется справедливостью взаимодействия. Интерактивная справедливость относится к степени, в которой к людям относятся с уважением, добротой и достоинством в межличностных взаимодействиях. Мы ожидаем, что наши коллеги, руководители и клиенты будут относиться к нам с достоинством.Когда происходит обратное, мы злимся. Даже когда мы сталкиваемся с негативными последствиями, такими как сокращение заработной платы, достойное и уважительное отношение к нам служит буфером и снимает стресс (Greenberg, 2006).

OB Toolbox: будь честным человеком!
  • При распределении вознаграждений обращайте внимание на разные уровни вклада сотрудников . Было бы несправедливо относиться ко всем одинаково, если бы они участвовали и вносили свой вклад на разных уровнях. Люди, которые более квалифицированы, опытны или те, кто сделал больше, чем другие, ожидают получить большую долю вознаграждения.
  • Иногда вам, возможно, придется не обращать внимания на вклад людей для распределения определенных наград . Некоторые вознаграждения или привилегии могут быть лучше распределены поровну (например, медицинское страхование) или в зависимости от потребностей конкретного сотрудника (например, неоплачиваемый отпуск по состоянию здоровья).
  • Обратите внимание на то, как вы принимаете решения . Прежде чем принять решение, попросите людей высказать свое мнение, если это возможно. Объясняйте свои решения людям, которых это затронуло. Прежде чем вносить изменения, заранее уведомите людей.Последовательное соблюдение правил среди сотрудников.
  • Обратите внимание на то, как вы разговариваете с людьми . Относитесь к другим так, как хотите, чтобы относились к вам. Будьте добры, вежливы и внимательны к их чувствам.
  • Помните, что справедливость в глазах смотрящего . Даже когда вы чувствуете, что ведете себя справедливо, другие могут чувствовать себя иначе, и имеет значение , их восприятие . Поэтому обращайте внимание на то, чтобы вас воспринимали справедливо.
  • Люди не заботятся только о собственном уровне правосудия .Они также обращают внимание на то, как относятся к другим. Таким образом, помимо внимания к тому, что чувствуют конкретные сотрудники, важно создать чувство справедливости во всей организации.

Источники: адаптировано из идей Колкитта, Дж. А. (2004). Взаимодействует ли справедливость одного со справедливостью многих? Реакции на процессуальное правосудие в командах. Журнал прикладной психологии , 89 , 633–646; Кропанзано Р., Боуэн Д. Э. и Гиллиланд С.W. (2007). Управление организационной юстиции. Академия перспектив управления , 21 , 34–48.

Работодателям было бы полезно обратить внимание на все три типа восприятия справедливости. Внимание к восприятию справедливости не только является правильным, но и приводит к результатам, которые волнуют компании. Несправедливость наносит прямой вред психологическому здоровью и благополучию сотрудников и способствует стрессу (Greenberg, 2004; Tepper, 2001). Высокие уровни справедливости создают более высокий уровень приверженности сотрудников организации, и они связаны с более высокой производительностью работы, более высоким уровнем организационной гражданственности (поведения, которое не является частью должностной инструкции, но помогает организации другими способами, например, положительно отзывается о компании и помощи другим), а также более высокий уровень удовлетворенности клиентов.И наоборот, низкий уровень правосудия приводит к мести и поддержке объединения в профсоюзы (Blader, 2007; Cohen-Charash & Spector, 2001; Colquitt et al., 2001; Cropanzano, Bowen, & Gilliland, 2007; Masterson, 2001; Masterson et al. , 2000; Moorman, 1991; Skarlicki & Folger, 1997).

Теория ожиданий

Согласно теории ожидания, индивидуальная мотивация приложить больше или меньше усилий определяется рациональным расчетом, в котором люди оценивают свою ситуацию (Porter & Lawler, 1968; Vroom, 1964).Согласно этой теории, люди задают себе три вопроса.

Рисунок 5.7 Краткое изложение теории ожиданий

Источники: Основано на Porter, L. W., & Lawler, E. E. (1968). Управленческое отношение и производительность . Хоумвуд, Иллинойс: Ирвин; Врум, В. Х. (1964). Работа и мотивация . Нью-Йорк: Вили.

Первый вопрос заключается в том, считает ли человек, что большие усилия приведут к интересным результатам, таким как производительность или успех.Это восприятие называется ожиданием. Например, считаете ли вы, что усилия, которые вы прилагаете в классе, связаны с хорошей успеваемостью в этом классе? Если вы это сделаете, вы, скорее всего, приложите усилия.

Второй вопрос — это степень, в которой человек считает, что результативность связана с последующими результатами, такими как вознаграждения. Это восприятие называется инструментальностью. Например, считаете ли вы, что получение хорошей оценки в классе связано с такими наградами, как получение лучшей работы или получение одобрения от вашего инструктора, ваших друзей или родителей? Если вы это сделаете, вы, скорее всего, приложите усилия.

Наконец, людей также беспокоит ценность наград, ожидающих их в результате работы. Ожидаемое удовлетворение от результата обозначается как валентность. Например, цените ли вы улучшение работы или одобрение своего инструктора, друзей или родителей? Если эти результаты желательны для вас, ваше ожидание и возможности высоки, и вы с большей вероятностью приложите усилия.

Теория ожидания — это общепринятая теория, получившая большое внимание исследователей (Heneman & Schwab, 1972; Van Eerde & Thierry, 1996).Это просто и интуитивно понятно. Рассмотрим следующий пример. Предположим, вы работаете в арендном киоске кинотеатра. Вы продавали в среднем 100 комбинаций попкорна и безалкогольных напитков в день. Теперь ваш менеджер просит вас увеличить это количество до 300 комбинаций в день. Будете ли вы мотивированы попытаться увеличить свои показатели? Вот что вы можете подумать:

  • Ожидание : Могу ли я это сделать? Если я буду стараться, смогу ли я достичь этого числа? Есть ли связь между тем, как я стараюсь, и достигну ли я этой цели или нет? Если вы чувствуете, что сможете достичь этого числа, если попытаетесь, у вас большие ожидания.
  • Инструментальность : Что это для меня? Что будет, если я дойду до 300? Какие результаты будут дальше? Они собираются повысить мне зарплату на 2%? Меня назовут продавцом месяца? Получу ли я словесную похвалу от своего менеджера? Если вы считаете, что хорошие результаты связаны с определенными результатами, инструментальность высока.
  • Валентность : Как я отношусь к рассматриваемым результатам? Считаю ли я желательным повышение заработной платы на 2%? Нахожу ли я привлекательным быть названным продавцом месяца? Считаю ли я, что желательно получать похвалу от моего менеджера? Если ваш ответ утвердительный, валентность положительная.Напротив, если вы находите результаты нежелательными (вы определенно не хотите, чтобы вас называли продавцом месяца, потому что ваши друзья будут над вами смеяться), валентность будет отрицательной.

Если вы ответили на все три вопроса утвердительно — вы чувствуете, что можете это сделать, вы получите результат, если сделаете это, и вы цените вознаграждение — у вас больше шансов на то, чтобы приложить больше усилий для продажи больше комбо.

Как менеджер может мотивировать сотрудников? Фактически, менеджеры могут влиять на все три восприятия (Cook, 1980).

Влияние на восприятие ожиданий

Сотрудники могут не поверить, что их усилия приводят к высокой производительности по множеству причин. Во-первых, у них может не быть навыков, знаний или способностей для успешного выполнения своей работы. Ответом на эту проблему может быть обучение сотрудников или найм людей, которые имеют квалификацию для работы, о которой идет речь. Во-вторых, низкий уровень ожидания может быть вызван тем, что сотрудники могут чувствовать, что производительность зависит не только от усилий, но и от политического поведения сотрудников.Если сотрудники считают, что рабочая среда не способствует хорошей работе (не хватает ресурсов или неясны роли), ожидание также пострадает. Следовательно, будет полезно расчистить путь к производительности и создать среду, в которой сотрудники не будут чувствовать себя ограниченными. Наконец, некоторые сотрудники могут ощущать слабую связь между своими усилиями и уровнем производительности, потому что у них есть внешний локус контроля, низкая самооценка или другие черты личности, которые заставляют их верить, что их усилия не будут иметь значения.В таких случаях предоставление положительных отзывов и поощрение может помочь мотивировать сотрудников.

Влияние на восприятие инструментальности

Показ сотрудникам, что их работа вознаграждается, повысит восприятие инструментария. Таким образом, первый шаг к влиянию на инструментальность — это увязать оплату и другие вознаграждения с результатами работы с использованием бонусов, систем вознаграждения и вознаграждения за заслуги. Однако этого не всегда достаточно, потому что люди могут не знать о некоторых наградах, ожидающих высокопроизводительных исполнителей.Публикация любых конкурсов или программ награждения необходима для того, чтобы довести вознаграждение до сведения сотрудников. Также важно подчеркнуть, что вознаграждается производительность, а не что-то еще. Например, если в компании есть награда «Сотрудник месяца», которая чередуется между сотрудниками, сотрудники вряд ли поверит, что производительность вознаграждается. Этот тип системы вознаграждения без заслуг может фактически препятствовать мотивации наиболее эффективных сотрудников, подрывая инструменты.

Влияние на валентность

У сотрудников больше шансов быть мотивированными, если они сочтут вознаграждение привлекательным.Этот процесс вовлекает менеджеров в поиск того, что ценят их сотрудники. Желаемое вознаграждение обычно бывает справедливым и удовлетворяет расходящиеся потребности разных сотрудников. Обеспечение высокой валентности предполагает знакомство с сотрудниками компании. Разговоры с сотрудниками и опрос их о том, какие награды они считают ценными, — вот несколько методов, позволяющих понять. Наконец, предоставление сотрудникам возможности выбора между несколькими наградами может быть хорошей идеей для повышения валентности.

Рисунок 5.8 Способы, которыми менеджеры могут повлиять на ожидания, эффективность и валентность

Ожидаемая продолжительность Оснащенность Валентность
  • Убедитесь, что сотрудники обладают необходимыми навыками, способностями и знаниями
  • Убедитесь, что окружающая среда способствует производительности
  • Ободрить людей, чтобы они поверили, что их усилия имеют значение
  • Вознаграждение сотрудников
  • Сообщите заранее о наградах
  • Попытайтесь устранить влияние неисполнения на вознаграждение
  • Найдите награды, которые желательны для сотрудников
  • Убедитесь, что награды считаются справедливыми
  • Дайте сотрудникам возможность выбора, а не вознаграждения

Теория подкрепления

Теория подкрепления основана на работе Ивана Павлова о поведенческой обусловленности и более поздних работах Б.Ф. Скиннер об оперантной обусловленности (Скиннер, 1953). Согласно теории подкрепления, поведение является функцией его результатов. Представьте, что, хотя вас об этом никто не просил, вы задержались и составили отчет. Когда менеджер узнал об этом, она была в восторге, пригласила вас на обед и искренне поблагодарила. Последствия вашего доброго дела были благоприятными, и поэтому вы с большей вероятностью продемонстрируете подобное поведение в будущем. Другими словами, ваша инициатива была усилена.Вместо этого, если ваш менеджер ничего об этом не сказал и все проигнорируют принесенную вами жертву, вы с меньшей вероятностью продемонстрируете подобное поведение в будущем.

Теория подкрепления основана на простой идее, которую можно рассматривать как здравый смысл. С младенчества мы учимся через подкрепление. Если вы наблюдали, как маленький ребенок открывает для себя окружающую среду, вы увидите теорию подкрепления в действии. Когда ребенок обнаруживает, что манипулирование краном приводит к выходу воды, и находит такой результат приятным, он с большей вероятностью повторит такое поведение.Если он обожжет руку во время игры с горячей водой, ребенок, скорее всего, в будущем будет держаться подальше от крана.

Несмотря на простоту подкрепления, сколько раз вы видели, как положительное поведение игнорируется или, что еще хуже, награждается отрицательное поведение? Для многих организаций это знакомый сценарий. Люди выходят за рамки служебного долга, но их действия игнорируются или критикуются. Люди с деструктивными привычками могут не подвергаться наказанию, потому что менеджер боится реакции человека на столкновение.Проблемные сотрудники могут даже получать вознаграждения, например повышение по службе, поэтому они будут переведены в другое место и станут чьей-то проблемой. Более того, люди часто получают вознаграждение за неправильное поведение. Стивен Керр назвал это явление «глупостью вознаграждать A, надеясь на B» (Kerr, 1995). Например, компания может сделать публичные заявления о важности качества. Тем не менее, если они решат вознаграждать поставки вовремя, независимо от количества дефектов, содержащихся в поставках, сотрудники с большей вероятностью проигнорируют качество и сосредоточатся на ускорении процесса доставки.Поскольку люди учатся повторять свое поведение в зависимости от последствий их предыдущих действий, менеджерам необходимо систематически изучать последствия поведения сотрудников и при необходимости предпринимать меры.

Вмешательства по усилению

Теория подкрепления описывает четыре вмешательства для изменения поведения сотрудников. Два из них — это методы увеличения частоты желаемого поведения, а остальные два — методы уменьшения частоты нежелательного поведения.

Рисунок 5.9 Способы усиления

Положительное армирование Отрицательное армирование
Положительное поведение, за которым следуют положительные последствия (руководитель хвалит сотрудника) Позитивное поведение с последующим снятием негативных последствий (руководитель перестает придираться к сотруднику)
Наказание Вымирание
Негативное поведение с последующими негативными последствиями (руководитель понижает сотрудника в должности) Отрицательное поведение с последующим устранением положительных последствий (Менеджер игнорирует поведение)

Положительное подкрепление — это метод повышения желаемого поведения (Beatty & Schneier, 1975).Положительное подкрепление подразумевает, что поведение приводит к положительным последствиям. Например, похвала сотрудника за уважительное отношение к клиенту — это пример положительного подкрепления. Если похвала сразу же следует за положительным поведением, сотрудник увидит связь между поведением и положительными последствиями и будет мотивирован на повторение аналогичного поведения.

Отрицательное армирование также используется для улучшения желаемого поведения. Отрицательное подкрепление подразумевает устранение неприятных последствий после демонстрации желаемого поведения.Пиление сотрудника заполнить отчет — пример отрицательного подкрепления. Негативный стимул в окружающей среде будет присутствовать до тех пор, пока не будет продемонстрировано положительное поведение. Проблема с отрицательным подкреплением заключается в том, что отрицательный стимул может привести к неожиданному поведению и может не стимулировать желаемое поведение. Например, человек может начать избегать менеджера, чтобы не придираться.

Extinction используется для уменьшения частоты негативного поведения. Вымирание — это удаление награды за негативное поведение.Иногда негативное поведение демонстрируется из-за непреднамеренного вознаграждения. Например, было показано, что когда людей вознаграждают за их неэтичное поведение, они, как правило, демонстрируют более высокий уровень неэтичного поведения (Harvey & Sims, 1978). Таким образом, когда удаляются вознаграждения за нежелательное поведение, частота негативного поведения в будущем может быть уменьшена. Например, если сотрудник пересылает нежелательные сообщения электронной почты, содержащие шутки, комментарии и смех над этими шутками могут побуждать человека продолжать пересылку этих сообщений.Полное игнорирование таких сообщений может снизить их частоту.

Наказание — еще один метод снижения частоты нежелательного поведения. Наказание предполагает отрицательные последствия нежелательного поведения. Предупреждение сотрудника за то, что он постоянно опаздывает на работу, является примером наказания.

График армирования

Помимо типов подкреплений, исследователи также сосредоточили свое внимание на графиках подкреплений (Beatty & Schneier, 1975).Подкрепление предоставляется по непрерывному графику, если подкрепление следит за всеми примерами положительного поведения. Примером непрерывного графика может быть предоставление сотруднику комиссионных с продаж каждый раз, когда он совершает продажу. Во многих случаях непрерывные графики непрактичны. Например, было бы сложно хвалить сотрудника каждый раз, когда он приходит на работу вовремя. График с фиксированным соотношением предполагает предоставление вознаграждений каждые nth раз, когда демонстрируется правильное поведение. Примером этого может быть вознаграждение сотрудника за каждую десятую сделку.Переменное соотношение подразумевает предоставление подкрепления по случайной схеме, например, хвалу сотруднику время от времени, когда человек появляется вовремя. В случае постоянного расписания изменение поведения носит более временный характер. Как только награда будет снята, человек может перестать выполнять желаемое поведение. Наиболее устойчивые результаты достигаются при переменных соотношениях, но есть также некоторые свидетельства того, что непрерывный график дает более высокую производительность, чем переменный график (Beatty & Schneier, 1975; Cherrington & Cerrington, 1974; Saari & Latham, 1982; Yukl & Latham, 1975). .

OB Toolbox: будьте эффективны в использовании дисциплины

Как менеджеру, иногда вам, возможно, придется дисциплинировать сотрудника, чтобы устранить нежелательное поведение. Вот несколько советов, которые помогут сделать этот процесс более эффективным.

  • Подумайте, является ли наказание наиболее эффективным способом изменить поведение . Иногда лучше поймать людей, делающих добрые дела, и похвалить или вознаградить их, чем наказывать за негативное поведение. Вместо того чтобы критиковать их за опоздание, подумайте о том, чтобы похвалить их, когда они опаздывают.Морковь может быть более эффективной, чем палочки. Вы также можете искоренить такое поведение, удалив любые вознаграждения за нежелательное поведение.
  • Убедитесь, что наказание соответствует преступлению . Если наказание слишком суровое, как сотрудник, о котором идет речь, так и коллеги, которые узнают о наказании, сочтут его несправедливым. Несправедливое наказание не может изменить нежелательное поведение.
  • Будьте последовательны в обращении с сотрудниками . Применяйте дисциплинарные процедуры и применяйте их одинаково ко всем.Несправедливо навязывать правило одному конкретному сотруднику, а затем давать ему бесплатный пропуск.
  • Задокументируйте рассматриваемое поведение . Если сотрудник будет наказан, доказательства должны выходить за рамки слухов.
  • Будьте своевременны с дисциплиной . Когда между поведением и наказанием проходит длительный период времени, это менее эффективно в сокращении нежелательного поведения, потому что связь между поведением и наказанием слабее.

Источники: адаптировано из идей Амвросия, М.Л., и Кулик, К. Т. (1999). Старые друзья, новые лица: исследование мотивации в 1990-е годы. Журнал менеджмента , 25 , 231–292; Гаффи, К. Дж., И Хелмс, М. М. (2001). Эффективная дисциплина сотрудников: пример Налоговой службы. Управление государственным персоналом , 30 , 111–128.

Ключевые вынос

Теории, основанные на процессах, используют умственные процессы сотрудников как ключ к пониманию мотивации сотрудников. Согласно теории справедливости, сотрудники теряют мотивацию, когда считают распределение вознаграждений несправедливым.Восприятие справедливости формируется сравнениями, которые они проводят между своими исходными данными и результатами по отношению к исходным данным и результатам референта. Следуя теории справедливости, исследование выявило два других типа справедливости (процедурную и интерактивную), которые также влияют на реакцию и мотивацию работников. Согласно теории ожидания, сотрудники мотивированы, когда они верят, что их усилия приведут к высокой производительности (ожидание), когда они верят, что их производительность приведет к результатам (инструментальность), и когда они находят результаты, следующие за выполнением, желательными (валентность). ).Теория подкрепления утверждает, что поведение является функцией его последствий. Правильно связывая вознаграждения с позитивным поведением, устраняя вознаграждения за негативное поведение и наказывая за негативное поведение, лидеры могут увеличить частоту желаемого поведения. Эти три теории особенно полезны при разработке систем вознаграждения внутри компании.

Упражнения

  1. Ваш менеджер говорит вам, что лучший способ обеспечить справедливость при распределении вознаграждений — держать зарплату в секрете.Как бы вы ответили на это утверждение?
  2. При распределении бонусов или выплат, как вы обеспечите восприятие справедливости?
  3. В чем разница между процессуальным, интерактивным и распределительным правосудием? Перечислите способы, которыми вы могли бы усилить каждое из этих представлений о справедливости.
  4. На примерах объясните концепции ожидания, инструментальности и валентности.
  5. Некоторые практики и исследователи считают OB Mod неэтичным, поскольку его можно рассматривать как способ манипуляции.Как бы вы отреагировали на такую ​​критику?

Список литературы

Адамс, Дж. С. (1965). Неравенство в социальном обмене. В Л. Берковиц (ред.), Успехи экспериментальной социальной психологии (том 2, стр. 267–299). Нью-Йорк: Academic Press.

Алге, Б. Дж. (2001). Влияние компьютерного наблюдения на восприятие конфиденциальности и процессуальной справедливости. Журнал прикладной психологии , 86 , 797–804.

Остин, В. и Уолстер, Э.(1974). Реакции на подтверждения и опровержения ожиданий справедливости и несправедливости. Журнал личности и социальной психологии , 30 , 208–216.

Бауэр, Т. Н., Мерц, К. П., младший, Долен, М. Р., и Кэмпион, М. А. (1998). Продольная оценка реакции соискателей на тестирование при приеме на работу и отзывы о результатах тестирования. Журнал прикладной психологии , 83 , 892–903.

Битти, Р. В., и Шнайер, К. Э. (1975).Случай для положительного подкрепления. Business Horizons , 18 , 57–66.

Блейдер, С. Л. (2007). Что побуждает членов организации к коллективизации? Несправедливость и идентификация как предвестники профсоюзной сертификации. Организация науки , 18 , 108–126.

Брокнер, Дж., Фишман, А. Ю., Реб, Дж., Гольдман, Б., Шпигель, С., и Гарден, К. (2007). Процедурная справедливость, благоприятный исход и суждения об ответственности властей. Журнал прикладной психологии , 92 , 1657–1671.

Брокнер Дж. И Визенфельд Б. М. (1996). Интегративная структура для объяснения реакций на решения: интерактивные эффекты результатов и процедур. Психологический бюллетень , 120 , 189–208.

Каррелл М. Р. и Диттрих Дж. Э. (1978). Теория справедливости: новейшая литература, методологические соображения и новые направления. Академия управления обзором , 3 , 202–210.

Черрингтон, Д. Дж., И Черрингтон, Дж. О. (1974). Участие, производительность и оценка. Business Horizons , 17 , 35–44.

Коэн-Чараш, Ю., и Спектор, П. Э. (2001). Роль правосудия в организациях: метаанализ. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми , 86 , 278–321.

Колкитт, Дж. А., Конлон, Д. Э., Вессон, М. Дж., Портер, К. О. Л. Х. и Нг, К. Ю. (2001). Правосудие в тысячелетии: метааналитический обзор 25-летнего исследования организационной справедливости. Журнал прикладной психологии , 86 , 425–445.

Cook, C. W. (1980). Рекомендации по управлению мотивацией. Business Horizons , 23 , 61–69.

Cropanzano, R., Bowen, D. E., & Gilliland, S. W. (2007). Управление организационной юстиции. Академия перспектив управления , 21 , 34–48.

Эван, В. М. и Симмонс, Р. Г. (1969). Организационные эффекты несправедливых вознаграждений: два эксперимента с непоследовательностью статусов. Обзор инженерного менеджмента IEEE , 1 , 95–108.

Гудман, П. С., и Фридман, А. (1971). Изучение теории несправедливости Адамса. Ежеквартальный вестник административных наук , 16 , 271–288.

Гринберг, Дж. (1993). Кража во имя справедливости: информационные и межличностные модераторы реакции воровства на несправедливость по оплате. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми , 54 , 81–103.

Гринберг, Дж. (2004). Управление стрессом на рабочем месте путем продвижения организационной справедливости. Организационная динамика , 33 , 352–365.

Гринберг, Дж. (2006). Недосыпание из-за организационной несправедливости: ослабление бессонных реакций на неравенство в оплате труда с помощью надзорного обучения интерактивной справедливости. Журнал прикладной психологии , 91 , 58–69.

Харви, Х. В. и Симс, Х. П. (1978). Некоторые детерминанты неэтичного поведения при принятии решения: эксперимент. Журнал прикладной психологии , 63 , 451–457.

Heneman, H. G., & Schwab, D. P. (1972). Оценка исследований по прогнозам теории ожидания производительности сотрудников. Психологический бюллетень , 78 , 1–9.

Huseman, R. C., Hatfield, J. D., & Miles, E. W. (1987). Новый взгляд на теорию капитала: конструкция чувствительности к собственному капиталу. Академия управления обзором , 12 , 222–234.

Кернан, М.К. и Хангес П. Дж. (2002). Реакции выживших на реорганизацию: предпосылки и последствия процессуальной, межличностной и информационной справедливости. Журнал прикладной психологии , 87 , 916–928.

Керр, С. (1995). О безрассудстве награждать A, надеясь на B. Academy of Management Executive , 9 , 7–14.

Кидвелл, Р. Э. (1995). Розовые промахи без слез. Академия управления для руководителей , 9 , 69–70.

Линд Э. А., Канфер Р. и Эрли К. П. (1990). Голос, контроль и процессуальная справедливость: инструментальные и неинструментальные проблемы в суждениях о справедливости. Журнал личности и социальной психологии , 59 , 952–959.

Luthans, F., & Stajkovic, A. D. (1999). Повышение эффективности: необходимость выходить за рамки оплаты и даже вознаграждений. Исполнительная академия управления , 13 , 49–57.

Мастерсон, С. С. (2001). Нисходящая модель организационной справедливости: взаимосвязь между восприятием и реакцией сотрудников и клиентов на справедливость. Журнал прикладной психологии , 86 , 594–604.

Мастерсон, С. С., Льюис, К., Голдман, Б. М., и Тейлор, С. М. (2000). Интеграция справедливости и социального обмена: различное влияние справедливых процедур и обращения на рабочие отношения. Журнал Академии управления , 43 , 738–748.

Мурман Р. Х. (1991). Взаимосвязь между организационной справедливостью и гражданским поведением в организации: влияет ли восприятие справедливости на гражданство сотрудников? Журнал прикладной психологии , 76 , 845–855.

Портер, Л. У. и Лоулер, Э. Э. (1968). Управленческое отношение и производительность . Хоумвуд, Иллинойс: Ирвин.

Саари, Л. М., и Лэтэм, Г. П. (1982). Реакция сотрудников на постоянные и переменные графики подкрепления, включающие денежные стимулы. Журнал прикладной психологии , 67 , 506–508.

Schaubroeck, J., May, D. R., & William, B. F. (1994). Объяснения процессуальной справедливости и реакции сотрудников на экономические трудности: полевой эксперимент. Журнал прикладной психологии , 79 , 455–460.

Шмидт Д. Р. и Марвелл Г. (1972). Уход и перераспределение вознаграждения как ответы на несправедливость. Журнал экспериментальной социальной психологии , 8 , 207–211.

Скарлицки Д. П. и Фолгер Р. (1997). Возмездие на рабочем месте: роль распределительной, процедурной и интерактивной справедливости. Журнал прикладной психологии , 82 , 434–443.

Скиннер, Б.Ф. (1953). Наука и поведение человека . Нью-Йорк: Свободная пресса.

Stajkovic, A. D., & Luthans, F. (1997). Мета-анализ влияния изменения организационного поведения на выполнение задач, 1975–1995. Журнал Академии управления , 40 , 1122–1149.

Теппер, Б. Дж. (2001). Последствия для здоровья организационной несправедливости: тесты основных и интерактивных эффектов. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми , 86 , 197–215.

Тайлер Т. Р. (1994). Психологические модели мотива справедливости: предшественники распределительной и процессуальной справедливости. Журнал личности и социальной психологии , 67 , 850–863.

Тайлер Т., Дегоуи П. и Смит Х. (1996). Понимание того, почему важна справедливость групповых процедур: проверка психологической динамики модели групповых ценностей. Журнал личности и социальной психологии , 70 , 913–930.

Ван Эрде, W., И Тьерри, Х. (1996). Модели ожидания Врума и критерии, связанные с работой: метаанализ. Журнал прикладной психологии , 81 , 575–586.

Врум, В. Х. (1964). Работа и мотивация . Нью-Йорк: Вили.

Yukl, G. A., & Latham, G. P. (1975). Последствия графиков подкрепления и величины стимулов для производительности сотрудников: проблемы, возникающие в промышленных условиях. Журнал прикладной психологии , 60 , 294–298.

Процедурные теории мотивации

Когда мы говорим о мотивации сотрудников, они обычно имеют в виду процесс поощрения сотрудников к деятельности, ведущей к достижению всей организации и их собственных.

Попытки мотивировать сотрудников с целью улучшения результатов их работы есть всегда. Вопрос в том, что многие из них терпят неудачу. Особенно, если лидеры привержены старым мотивационным теориям, таким как «кнут и пряник». В советское время считалось, что люди должны быть благодарны за возможность предоставить своей семье возможность выжить.Поэтому в качестве мотивирующего фактора чаще всего используется «пряник». В настоящее время подход большинства людей был совершенно другим. Люди, которые ищут возможность не только обеспечить себе прожиточный минимум, но и стремятся добиться успеха на рабочем месте. Старые подходы к созданию желаемого настроения во многом изжили себя. Есть необходимость создавать новые, которые помогут повысить продуктивность.

Подходы к мотивации сотрудников, которые наиболее часто используются на предприятиях в настоящее время, можно разделить на две категории: содержательные и процедурные теории мотивации.

В первую группу входят те, кто уделяет внимание изучению потребностей, лежащих в основе всех человеческих действий. К ним относятся теории таких авторов, как А. Маслоу, Ф. Герцберг и других.

Процедурные теории мотивации — более современный подход к проблеме. Они изучают факторы, побуждающие человека прилагать определенные усилия для достижения цели. Кроме того, эти теории построены для объяснения таких психических процессов, как восприятие и познание.

К этой группе относится теория ожидания В.Врума, основана на утверждении, что потребности — это не единственная сила, побуждающая человека действовать.

Активность человека будет зависеть от его оценки эффективности выбранного способа действия или типа поведения. Это результат, который он получает, выполняя определенную деятельность.

Процедурные теории мотивации (теория ожидания) на практике будут выглядеть следующим образом. Если человек не ощущает прямой связи между предпринимаемой деятельностью и получаемыми ею результатами, это приводит к ослаблению мотивации.Такая ситуация может возникнуть, если работник неверно оценил свои действия, или если работодатель не предоставляет необходимое вознаграждение за сверхурочную работу и так далее. Для решения лидер должен установить четкую систему вознаграждения за достигнутый результат.

Другие процедурные теории мотивации — теория справедливости Портера-Лоулера и подход Д. МакГрегора. Рассмотрим теорию равенства (или справедливости).

По ее словам, люди не просто связывают усилия и результат, но и сравнивают уровень вознаграждения, полученного сотрудниками за аналогичную деятельность.

Психологический стресс возникает, когда сравнение показывает, что другой сотрудник получил большее вознаграждение. Мотивация к работе в таких случаях будет ослабевать. Если человек чувствует, что переплатил, он не только снизит уровень усилий, но и может увеличить его.

Система оплаты труда на предприятии должна быть четко определенной и справедливой. Таким образом, работники должны быть проинформированы об основаниях, на которых они получают определенные бонусы и другие стимулы.

Почти все процедурные теории мотивации основаны на чувстве баланса между усилием и вознаграждением, а также между деятельностью и результатом.

Продуктивный труд вызывает чувство удовлетворения, а это значит, что в будущем люди будут работать с желанием сделать его еще лучше. Таким образом, проблема будет решена и мотивация сотрудников повысится.

Процедурные теории мотивации в менеджменте дополняют классику. Они позволяют лидеру создать гибкую и эффективную систему, которая увеличивает продуктивность сотрудников для удовлетворения основных потребностей и характеристик восприятия и оценки.

Теории мотивации

Цели обучения

Прочитав эту главу, вы сможете делать следующее:

  1. Поймите роль мотивации в определении производительности сотрудников.
  2. Классифицируйте основные потребности сотрудников.
  3. Опишите, как определяется восприятие справедливости и каковы его последствия.
  4. Поймите важность наград и наказаний.
  5. Применяйте теории мотивации для анализа проблем с производительностью.

Что вдохновляет сотрудников предоставлять отличный сервис, эффективно продвигать продукцию компании или достигать поставленных перед ними целей? Ответ на этот вопрос имеет первостепенное значение, если мы хотим понять и управлять рабочим поведением наших коллег, подчиненных и даже руководителей.Другими словами, если кто-то не работает, в чем может быть причина?

Производительность работы рассматривается как функция трех факторов и выражается с помощью приведенного ниже уравнения. Согласно этому уравнению, мотивация, способности и окружающая среда являются основными факторами, влияющими на производительность сотрудников.

Рисунок 5.1

Производительность — это функция взаимодействия между мотивацией, способностями человека и окружающей средой.

Мотивация — одна из движущих сил производительности.Мотивация Желание достичь цели или определенного уровня производительности, ведущее к целенаправленному поведению. определяется как желание достичь цели или определенного уровня производительности, ведущее к целенаправленному поведению. Когда мы называем кого-то мотивированным, мы имеем в виду, что этот человек очень старается выполнить определенную задачу. Очевидно, что мотивация важна, если кто-то хочет хорошо работать; однако этого недостаточно. Способности Наличие навыков и знаний, необходимых для выполнения работы, или наличие навыков и знаний, необходимых для выполнения работы, также важно и иногда является ключевым фактором эффективности.Наконец, окружающая среда: Внешние факторы, влияющие на производительность. Такие факторы, как наличие ресурсов, информации и поддержки, необходимых для хорошей работы, имеют решающее значение для определения производительности. В разное время один из этих трех факторов может быть ключом к высокой производительности. Например, для сотрудника, подметающего пол, мотивация может быть самым важным фактором, определяющим производительность. Напротив, даже самый целеустремленный человек не смог бы успешно спроектировать дом без необходимого таланта, задействованного в строительстве качественных домов.Мотивация — это не то же самое, что высокий результат, и это не единственная причина, по которой люди работают хорошо, но, тем не менее, это ключевое влияние на наш уровень производительности.

Так что же мотивирует людей? Почему некоторые сотрудники пытаются достичь своих целей и стремиться к совершенству, в то время как другие просто приходят на работу и считают часы? Как и на многие вопросы, связанные с людьми, ответ далеко не прост. Вместо этого существует несколько теорий, объясняющих концепцию мотивации.Мы обсудим теории мотивации в двух категориях: теории, основанные на потребностях, и теории процессов.

5.1 Место, побуждающее к работе: пример Zappos

Уникально слышать о генеральном директоре, который изучает счастье и мотивацию и внедряет эти принципы в основные ценности компании, или о компании с 5-недельным курсом обучения и предложением в 2000 долларов уволиться в любое время в течение этих 5 недель, если вы чувствуете, что компания не подходит. Добавьте к этому наставника по жизни на месте, который также является мануальным терапевтом, и вы действительно говорите о том, о чем не слышите каждый день.Zappos известен своей политикой возврата в течение 365 дней и бесплатной доставкой, а также своей инновационной корпоративной культурой. Несмотря на то, что в 2009 году компания была приобретена Amazon (NASDAQ: AMZN), Zappos смогла подняться с 23-го места в 2009 году в списке «100 лучших компаний для работы» журнала Fortune до 15-го места в 2010 году.

Производительность — это функция мотивации, способностей и среды, в которой вы работаете. Zappos, похоже, создает среду, которая поощряет мотивацию и способствует инклюзивности.Компания удовлетворяет не только базовые потребности на рабочем месте, но и удовлетворяет потребности в самореализации, которые большинство людей желают исходя из своего опыта работы. Генеральный директор Тони Хси считает, что секрет лояльности клиентов заключается в том, чтобы сделать корпоративную культуру заботы приоритетной. Это отражено в 10 основных ценностях компании и ее упоре на построение команды и семьи. В процессе собеседования соискателям задают вопросы, касающиеся ценностей компании, таких как оценка собственной странности, непредубежденности и чувства семьи.Несмотря на то, что предложение о выплате за увольнение во время тренировочного процесса увеличилось по сравнению с первоначальным значением в 400 долларов, только 1% стажеров принимают это предложение. В Zappos работа также построена по-другому. Например, время, которое представители службы поддержки клиентов тратят на телефонный звонок, не ограничено, и им рекомендуется устанавливать личные связи с людьми на другом конце провода, а не пытаться от них избавиться.

Хотя в Zappos работает более 1300 сотрудников, компания смогла сохранить относительно плоскую организационную структуру и гордится своей исключительной прозрачностью.В исключительно подробном и длинном письме сотрудникам Се объяснил, что новое партнерство с Amazon будет означать для компании, что изменится и, что более важно, что останется прежним. В результате такой структуры компании люди получают больше свободы, что может привести к большему удовлетворению.

Хотя Zappos хорошо платит своим сотрудникам и предлагает привлекательные льготы, такие как полное медицинское страхование и сокращенная рабочая неделя, желание работать в Zappos, похоже, выходит за рамки этого.Как сказал бы Се, счастье — это движущая сила практически любого действия, которое предпринимает человек. Независимо от того, являются ли ваши цели достижением, присоединением или просто найти приятную среду для работы, Zappos стремится удовлетворить эти потребности.

Дело написано [цитата отредактирована по запросу издателя]. На основе информации от Robischon, N. (2009, 22 июля). Amazon покупает Zappos за 847 миллионов долларов. Быстрая Компания . Получено 28 февраля 2010 г. с сайта http: // www.fastcompany.com/blog/noah-robischon/editors-desk/amazon-buys-zappos-807-million; Уокер, А. (2009, 14 марта). Тони Хси из Zappos в Твиттере, телефонные звонки и поиск счастья. Быстрая Компания . Получено 27 февраля 2010 г. с веб-сайта http://www.fastcompany.com/blog/alissa-walker/member-blog/tony-hsiehs-zapposcom; Счастливые ноги — в утопии онлайн-обуви. (2009, 14 сентября). Нью-Йоркер . Получено 28 февраля 2010 г. с веб-сайта http://about.zappos.com/press-center/media-coverage/happy-feet-inside-online-shoe-utopia; 100 лучших компаний для работы.(2010, 8 февраля). Фортуна . Получено 26 февраля 2010 г. с веб-сайта http://money.cnn.com/magazines/fortune/bestcompanies/2010/snapshots/15.html.

Вопросы для обсуждения

  1. Какие потенциальные организационные изменения могут произойти в результате приобретения Amazon?
  2. Как вы думаете, почему подход Zappos не используется чаще? Другими словами, каковы проблемы этих методов?
  3. Как вы думаете, почему Zappos предлагает стимул в размере 2000 долларов для отказа от курения?
  4. Хотели бы вы работать в Zappos? Почему или почему нет?

5.2 теории мотивации, основанные на потребностях

Цели обучения

  1. Объясните, как сотрудники мотивируются в соответствии с иерархией потребностей Маслоу.
  2. Объясните, как теория ERG (существование, взаимосвязь, рост) устраняет ограничения иерархии Маслоу.
  3. Опишите различия между факторами, способствующими мотивации сотрудников, и чем они отличаются от факторов, способствующих неудовлетворенности.
  4. Опишите потребность в достижениях, власти и принадлежности и определите, как эти приобретенные потребности влияют на поведение на работе.

Самые ранние исследования мотивации включали изучение индивидуальных потребностей. В частности, ранние исследователи считали, что сотрудники очень стараются и демонстрируют целенаправленное поведение, чтобы удовлетворить потребности. Например, сотрудник, который постоянно ходит по офису и разговаривает с людьми, может нуждаться в общении, и его поведение может быть способом удовлетворить эту потребность. В то время исследователи разработали теории, чтобы понять, что нужно людям. К этой категории можно отнести четыре теории: иерархия потребностей Маслоу, теория ERG, теория двух факторов Герцберга и теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда.

Иерархия потребностей Маслоу

Абрахам Маслоу — один из самых выдающихся психологов двадцатого века. Его иерархия потребностей знакома большинству студентов и менеджеров по бизнесу. Теория основана на простой предпосылке: потребности людей иерархически ранжированы. Есть некоторые потребности, которые являются основными для всех людей, и в их отсутствие все остальное не имеет значения. Удовлетворяя эти базовые потребности, мы начинаем стремиться удовлетворить потребности более высокого порядка.Другими словами, как только потребность более низкого уровня удовлетворена, она больше не служит мотиватором.

Рисунок 5.3. Иерархия потребностей Маслоу

Самыми основными потребностями Маслоу являются физиологические потребности. Потребность в воздухе, пище и воде. Физиологические потребности относятся к потребностям в пище, воде и других биологических потребностях. Эти потребности являются основными, потому что, когда они отсутствуют, их поиск может пересилить все другие побуждения. Представьте, что вы очень голодны.В этот момент все ваше поведение может быть направлено на поиск еды. Однако после еды поиски еды прекращаются, и обещание еды больше не служит мотиватором. Как только физиологические потребности удовлетворены, люди, как правило, начинают беспокоиться о потребностях в безопасности, о необходимости быть свободными от опасностей и боли … Свободны ли они от угрозы опасности, боли или неопределенного будущего? На следующем уровне — социальные потребности, потребности в связи с другими людьми, в любви и формировании с ними прочных привязанностей.относятся к необходимости связываться с другими людьми, быть любимыми и формировать прочные привязанности с другими. На самом деле привязанности или их отсутствие связаны с нашим здоровьем и благополучием. Удовлетворение социальных потребностей порождает потребность в уважении, желание, чтобы его уважали сверстники, чувствовали себя значимыми и ценились. более заметный. Потребность в уважении относится к желанию, чтобы его уважали коллеги, чувствовали себя значимыми и ценились. Наконец, на самом высоком уровне иерархии, потребность в самоактуализации, потребность стать всем, чем вы способны стать.означает «стать всем, кем вы можете стать». Эта потребность проявляется в желании приобрести новые навыки, принять новые вызовы и вести себя так, чтобы это привело к достижению жизненных целей.

Маслоу был клиническим психологом, и его теория изначально не предназначалась для работы. Фактически, его теория была основана на его наблюдениях за людьми в клинических условиях; некоторые из отдельных компонентов теории не нашли эмпирической поддержки.Одна критика касается порядка ранжирования потребностей. Можно представить себе, что люди, которые голодают и боятся за свою жизнь, могут сохранять прочные связи с другими, предполагая другой порядок потребностей. Более того, исследователи не смогли поддержать аргументы о том, что, как только потребность удовлетворена, она больше не служит мотиватором и что в данный момент времени доминирует только одна потребность.

Несмотря на отсутствие сильной исследовательской поддержки, теория Маслоу нашла очевидное применение в бизнес-среде.Понимание того, что нужно людям, дает нам ключ к их пониманию. Иерархия — это систематический способ мышления о различных потребностях сотрудников, которые могут возникнуть в любой момент, и объясняющий различные реакции, которые они могут иметь на подобное обращение. Сотрудник, который пытается удовлетворить потребность в уважении, может чувствовать удовлетворение, когда ее начальник хвалит достижение. Однако другой служащий, который пытается удовлетворить социальные потребности, может негодовать, когда высшее руководство хвалит его перед коллегами, если похвала отделяет его от остальной группы.

Как организация может удовлетворить различные потребности своих сотрудников? В конечном итоге физиологические потребности могут быть удовлетворены за счет зарплаты человека, но важно помнить, что оплата может удовлетворить и другие потребности, такие как безопасность и уважение. Предоставление щедрых льгот, включая медицинское страхование и пенсионные планы, спонсируемые компанией, а также обеспечение определенной гарантии занятости поможет удовлетворить потребности в безопасности. Социальные потребности могут быть удовлетворены за счет создания дружественной атмосферы и создания рабочего места, способствующего сотрудничеству и общению с другими.Пикники в компании и другие общественные мероприятия также могут быть полезны, если большинство сотрудников мотивировано в первую очередь социальными потребностями (но может вызвать недовольство, если это не так, и если им придется пожертвовать воскресным днем ​​ради пикника в компании). Предоставление возможностей продвижения по службе, признание достижений человека устно или через более формальные системы вознаграждения и присвоение должностей, которые сообщают сотруднику о том, что он достиг высокого статуса в организации, являются одними из способов удовлетворения потребностей в уважении.Наконец, потребности в самореализации могут быть удовлетворены путем предоставления возможностей для развития и роста на работе или вне ее, а также интересной и сложной работой. Прилагая усилия для удовлетворения различных потребностей каждого сотрудника, организации могут обеспечить высокомотивированный персонал.

ERG Теория

Рисунок 5.4

Теория

ERG включает в себя существование, взаимосвязь и рост.

Источник: на основе данных Alderfer, C.П. (1969). Эмпирическая проверка новой теории человеческих потребностей. Организационное поведение и деятельность человека , 4 , 142–175.

Теория

ERG, разработанная Клейтоном Альдерфером, является модификацией иерархии потребностей Маслоу. Вместо пяти иерархически организованных потребностей, Альдерфер предположил, что основные человеческие потребности могут быть сгруппированы по трем категориям, а именно: существование, взаимосвязь и рост. Существование — потребность, соответствующая физиологическим потребностям Маслоу и потребностям безопасности.соответствует физиологическим потребностям Маслоу и потребностям безопасности, взаимосвязи — потребности, соответствующей социальным потребностям Маслоу. соответствует социальным потребностям и росту. Потребность относится к уважению и самоактуализации Маслоу. относится к уважению и самореализации Маслоу.

Основным вкладом теории

ERG в литературу является ослабление предположений Маслоу. Например, теория ERG не ранжирует потребности в каком-либо конкретном порядке и явно признает, что одновременно может действовать более одной потребности.Более того, в теории есть гипотеза «разочарования-регрессии», предполагающая, что люди, разочарованные в своих попытках удовлетворить одну потребность, могут регрессировать к другой. Например, человек, разочарованный возможностями роста на работе и достижением карьерных целей, может регрессировать к потребности в общении и начать проводить больше времени, общаясь с коллегами. Смысл этой теории состоит в том, что нам необходимо признать множественные потребности, которые могут побуждать людей в данный момент, чтобы понять их поведение и должным образом их мотивировать.

Двухфакторная теория

Фредерик Герцберг подошел к вопросу о мотивации иначе. Спрашивая людей, что их удовлетворяет на работе, а что не устраивает, Герцберг пришел к выводу, что аспекты рабочей среды, которые удовлетворяют сотрудников, сильно отличаются от аспектов, которые их не удовлетворяют. Герцберг назвал факторы, вызывающие недовольство работников, «гигиеническими» факторами, поскольку эти факторы были частью контекста, в котором выполнялась работа, в отличие от самой работы.Факторы гигиены Политика компании, надзор, условия труда, заработная плата, безопасность и надежность на рабочем месте. включали политику компании, надзор, условия труда, заработную плату, безопасность и охрану на рабочем месте. Для иллюстрации представьте, что вы работаете в неприятной рабочей обстановке. В вашем офисе слишком жарко летом и слишком холодно зимой. Вы подвергаетесь преследованиям и жестокому обращению. Вы наверняка будете несчастны в такой рабочей среде. Однако если бы эти проблемы были решены (у вас в офисе нормальная температура и вас совсем не беспокоили), были бы вы мотивированы? Скорее всего, вы примете ситуацию как должное.Фактически, многие факторы в нашей рабочей среде — это вещи, которые мы упускаем, когда они отсутствуют, но принимаем как должное, если они присутствуют.

Напротив, мотиваторы: Факторы, присущие работе, такие как достижения, признание, интересная работа, повышение ответственности, продвижение по службе и возможности роста. — это факторы, которые являются неотъемлемыми для работы, такие как достижения, признание, интересная работа, повышение ответственности, продвижение по службе и возможности роста. Согласно исследованию Герцберга, мотиваторы — это условия, которые действительно побуждают сотрудников стараться еще больше.

Рисунок 5.5

Двухфакторная теория мотивации включает факторы гигиены и мотиваторы.

Источники: на основе Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. (1959). Мотивация к работе . Нью-Йорк: Джон Уайли и сыновья; Герцберг, Ф. (1965). Мотивация работать среди финских руководителей. Психология персонала , 18 , 393–402.

Исследование Герцберга далеко не универсально.Одна из критических замечаний относится к основной методологии исследования, используемой при сопоставлении гигиены с мотиваторами. Когда людей спрашивают, почему они удовлетворены, они могут приписать причины удовлетворения самим себе, тогда как, объясняя, что их не удовлетворяет, они могут винить ситуацию. Классификация факторов на гигиену или мотиватор тоже не так проста. Например, теория рассматривает оплату как фактор гигиены. Однако заработная плата может иметь символическое значение, показывая сотрудникам, что они получают признание за их вклад, а также сообщая о том, что они продвигаются по службе в компании.Точно так же качество надзора или типы отношений, которые сотрудники устанавливают со своими руководителями, могут определять, поручают ли им интересную работу, признают ли их потенциал и берут ли на себя дополнительные обязанности.

Несмотря на свои ограничения, теория может быть ценным подспорьем для менеджеров, поскольку указывает на то, что улучшение среды, в которой выполняется работа, касается лишь мотивации сотрудников. Несомненно, контекстуальные факторы имеют значение, потому что их отсутствие вызывает недовольство.Однако одного сосредоточения на факторах гигиены будет недостаточно, и менеджеры должны также обогащать рабочие места, предоставляя сотрудникам возможности для сложной работы, большей ответственности, возможностей продвижения по службе и работы, на которой их подчиненные могут чувствовать себя успешными.

Теория приобретенных потребностей

Среди подходов к мотивации, основанных на потребностях, теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда получила наибольшую поддержку. Согласно этой теории, люди приобретают три типа потребностей в результате своего жизненного опыта.Это потребность в достижении, потребность в принадлежности и потребность во власти. Все люди обладают сочетанием этих потребностей, и считается, что доминирующие потребности определяют поведение сотрудников.

McClelland использовал уникальный метод, называемый Тематическим апперцептивным тестом (ТАТ). Тест, который оценивает доминирующие потребности человека. оценить доминирующую потребность. Этот метод предполагает представление испытуемым неоднозначной картины с просьбой написать на ее основе рассказ. Взгляните на следующую картинку.Кто это? Что она делает? Почему она это делает? История, которую вы рассказываете о женщине на картинке, затем будет проанализирована обученными экспертами. Идея состоит в том, чтобы истории, которые вызывает фотография, отражали бы, как работает ум и что мотивирует человека.

Если история, которую вы придумываете, содержит темы успеха, соблюдения сроков или гениальных идей, возможно, вам очень нужны достижения. Те, у кого высокая потребность в достижениях, сильная потребность в успехе.есть сильная потребность в успехе. В детстве их можно хвалить за их упорный труд, который составляет основу их настойчивости. Став взрослыми, они озабочены тем, чтобы делать что-то лучше, чем раньше. Эти люди постоянно стремятся улучшить свою работу. Они неустанно сосредотачиваются на целях, особенно на сложных по своей природе задачах. Они особенно подходят для таких позиций, как продажи, где есть четкие цели, обратная связь доступна немедленно и их усилия часто приводят к успеху.Фактически, их больше привлекают организации, основанные на заслугах и вознаграждающие за работу, а не за выслугу лет. Они также преуспевают в качестве предпринимателей, ученых и инженеров.

Являются ли люди, которые очень нуждаются в достижениях, эффективными менеджерами? Из-за их успеха на должностях более низкого уровня, где их личный вклад имеет наибольшее значение, те, у кого высокая потребность в достижениях, часто продвигаются на должности более высокого уровня. Однако высокая потребность в достижениях имеет существенные недостатки на руководящих должностях.Управление предполагает выполнение работы за счет мотивации других. Когда продавца повышают до менеджера по продажам, описание должности меняется с активных продаж на набор, мотивацию и обучение продавцов. Те, кто сильно нуждается в достижениях, могут рассматривать управленческую деятельность, такую ​​как наставничество, общение и встречи с подчиненными, как пустую трату времени и могут пренебрегать этими аспектами своей работы. Более того, тем, кто сильно нуждается в достижениях, нравится делать что-то самим, и им может быть трудно делегировать какие-либо значимые полномочия своим подчиненным.Эти люди часто занимаются микроменеджментом, ожидая, что другие будут подходить к задачам особым образом, и могут стать властными боссами, ожидая, что все будут проявлять высокую самоотдачу.

Если история, которую вы создали по отношению к фотографии, которую вы анализируете, содержит элементы, намечающие на то, что вы собираетесь провести время с друзьями или семьей, у вас может быть высокая потребность в общении. Лица, у которых есть высокая потребность в принадлежности, хотят, чтобы их любили и принимали. хотят, чтобы другие любили и принимали их.Когда у них есть выбор, они предпочитают общаться с другими и быть с друзьями. Их упор на гармоничные межличностные отношения может быть преимуществом на работе и в профессиях, требующих частого межличностного взаимодействия, например, социальный работник или учитель. На руководящих должностях высокая потребность в принадлежности может снова стать недостатком, поскольку эти люди склонны чрезмерно беспокоиться о том, как их воспринимают другие. Им может быть трудно выполнять некоторые аспекты работы менеджера, такие как критическая обратная связь с сотрудниками или наказание плохих исполнителей.Таким образом, рабочая среда может характеризоваться посредственностью и может даже привести к тому, что высокопроизводительные сотрудники покинут команду.

Наконец, если ваша история содержит элементы выполнения работы путем оказания влияния на других людей или желания оказать влияние на организацию, возможно, вам очень нужна сила. Те, у кого высокая потребность во власти, хотят влиять на других и контролировать свое окружение. хотят влиять на других и контролировать свое окружение. Потребность во власти на самом деле может быть деструктивным элементом в отношениях с коллегами, если она принимает форму поиска и использования власти для собственного блага и престижа.Однако, когда это проявляется в более альтруистических формах, таких как изменение способа работы, чтобы рабочая среда была более позитивной, или переговоры о дополнительных ресурсах для одного отдела, это, как правило, приводит к положительным результатам. Фактически, потребность во власти рассматривается как важная черта эффективности на управленческих и руководящих должностях.

Теория приобретенных потребностей Макклелланда имеет важное значение для мотивации сотрудников. Менеджерам необходимо понимать основные потребности своих сотрудников, чтобы иметь возможность их мотивировать.В то время как люди, у которых есть высокая потребность в достижении, могут реагировать на цели, те, у кого высокая потребность во власти, могут пытаться получить влияние на тех, с кем они работают, а люди с высокой потребностью в объединении могут быть мотивированы получить одобрение своих сверстников. и руководители. Наконец, те, у кого есть сильное стремление к успеху, могут испытывать трудности на руководящих должностях, и информирование их об общих ловушках может повысить их эффективность.

Ключевые вынос

Теории, основанные на потребностях, описывают мотивированное поведение как стремление людей удовлетворить свои потребности.Согласно этой точке зрения, работа менеджера состоит в том, чтобы определить, что нужно людям, и сделать рабочую среду средством удовлетворения этих потребностей. Иерархия Маслоу описывает пять категорий основных человеческих потребностей, включая физиологические потребности, потребности безопасности, социальные потребности, потребности в уважении и самоактуализации. Эти потребности иерархически ранжированы, и когда потребность более низкого уровня удовлетворяется, она больше не служит мотиватором. Теория ERG — это модификация иерархии Маслоу, в которой пять потребностей разделены на три категории (существование, взаимосвязь и рост).Теория признает, что, когда сотрудники разочаровываются при попытке удовлетворить потребности более высокого уровня, они могут регрессировать. Двухфакторная теория различает факторы, которые вызывают недовольство людей работой (факторы гигиены), и факторы, которые действительно мотивируют сотрудников (мотиваторы). Наконец, теория приобретенных потребностей утверждает, что люди обладают устойчивыми и доминирующими мотивами для достижения, приобретения власти или присоединения к другим. Тип потребности, который является доминирующим, будет определять поведение. Каждая из этих теорий объясняет характеристики рабочей среды, которая мотивирует сотрудников.Эти теории проложили путь к теориям, основанным на процессах, которые объясняют мысленные вычисления, которые сотрудники делают, чтобы решить, как себя вести.

Упражнения

  1. Многие менеджеры полагают, что если сотрудник не работает хорошо, причина должна заключаться в отсутствии мотивации. Как вы думаете, это рассуждение верно? В чем проблема с предположением?
  2. Просмотрите иерархию потребностей Маслоу. Согласны ли вы с конкретным рейтингом потребностей сотрудников?
  3. Как организация может удовлетворить потребности сотрудников, включенные в иерархию Маслоу?
  4. Какую теорию мотивации вы считаете наиболее полезной для объяснения того, почему люди ведут себя определенным образом? Почему?
  5. Обзор гигиены и мотиваторов в двухфакторной теории мотивации.Согласны ли вы с различием между факторами гигиены и факторами мотивации? Есть ли какие-либо гигиенические факторы, которые вы считаете мотивирующими?
  6. Ваша подруга демонстрирует черты мотивации к достижениям: этот человек конкурентоспособен, требует частой и немедленной обратной связи, и ему нравится добиваться результатов и делать что-то лучше, чем раньше. Недавно она была назначена на руководящую должность и просит вас совета. Что бы вы ей сказали?

5.3 теории, основанные на процессах

Цели обучения

  1. Объясните, как сотрудники оценивают справедливость распределения вознаграждений.
  2. Опишите три типа справедливости, которые влияют на отношение и поведение сотрудников.
  3. Перечислите три вопроса, которые люди принимают во внимание при принятии решения, прилагать ли усилия на работе.
  4. Опишите, как менеджеры могут использовать принципы обучения и подкрепления для мотивации сотрудников.

Отдельный поток исследований рассматривает мотивацию как нечто большее, чем действие, направленное на удовлетворение потребности. Вместо этого теории, основанные на процессах, рассматривают мотивацию как рациональный процесс. Люди анализируют свое окружение, развивают мысли и чувства и реагируют определенным образом. Теории процессов пытаются объяснить мыслительные процессы людей, демонстрирующих мотивированное поведение. В этой категории мы рассмотрим теорию справедливости, теорию ожидания и теорию подкрепления.

Теория капитала

Представьте, что вам платят 10 долларов в час за работу в офисе помощником. Вы проработали на этой должности 6 месяцев. Вы очень хороши в том, что делаете, придумываете творческие способы облегчить жизнь окружающим, и вы хороший коллега, который готов помогать другим. При необходимости вы задерживаетесь допоздна и можете гибко реагировать, если вас попросят изменить часы работы. А теперь представьте, что вы узнали, что они нанимают другого сотрудника, который будет работать с вами, который будет иметь такую ​​же должность и будет выполнять такие же задачи.Этот конкретный человек обладает более продвинутыми компьютерными навыками, но неясно, будут ли они использоваться в работе. Начальная оплата для этого человека составит 14 долларов в час. Как бы вы себя чувствовали? Будете ли вы так же мотивированы, как и раньше, выходя за рамки своих обязанностей? Как бы вы описали, что бы чувствовали?

Рисунок 5.7

Справедливость определяется путем сравнения соотношения затрат и результатов с соотношением затрат и результатов референта. Когда два соотношения равны, справедливость существует.

Источник: на основе Adams, J. S. (1965). Неравенство в социальном обмене. В Л. Берковиц (ред.), Успехи экспериментальной социальной психологии: Vol. 2 (стр. 267–299). Нью-Йорк: Academic Press.

Если ваша реакция на этот сценарий похожа на «это было бы несправедливо», ваше поведение может быть объяснено с помощью теории справедливости. Согласно этой теории, людей мотивирует чувство справедливости во взаимоотношениях.Более того, наше чувство справедливости является результатом проводимых нами социальных сравнений. В частности, мы сравниваем наши вклады и результаты с вкладом и результатами других людей. Мы воспринимаем справедливость, если считаем, что соотношение затрат и результатов, которое мы привносим в ситуацию, аналогично соотношению затрат и результатов у сравниваемого человека или референта — человека, с которым мы сравниваем себя в теории справедливости. несправедливость создает внутри нас напряжение и побуждает к действиям, которые уменьшат воспринимаемое неравенство.

Что такое входы и результаты?

Вклады — это вклад, который, по ощущениям людей, они вносят в окружающую среду. В предыдущем примере это тяжелая работа человека; лояльность к организации; количество времени с организацией; уровень образования, подготовки и навыков могли быть важными исходными данными. Результат — это воспринимаемое вознаграждение, которое кто-то может получить от ситуации. Для работника с почасовой оплатой в нашем примере основным результатом была ставка в 10 долларов в час.Могут быть и другие, более второстепенные результаты, такие как признание или предпочтительное отношение со стороны менеджера. Однако в предыдущем примере человек может рассуждать следующим образом: Я работаю здесь 6 месяцев. Я лоялен и хорошо работаю (вклады). Мне платят 10 долларов в час за это (результаты). У нового человека нет никакого опыта здесь (отзывы референта), но ему будут платить 14 долларов в час. Это несправедливо.

Следует подчеркнуть, что восприятие справедливости развивается в результате субъективного процесса.Разные люди могут смотреть на одну и ту же ситуацию и воспринимать разные уровни справедливости. Например, другой человек может взглянуть на тот же сценарий и решить, что ситуация справедливая, потому что новичок обладает навыками работы с компьютером, а компания доплачивает за эти навыки.

Кто референт?

Референт Другой может быть конкретным лицом, а также категорией людей. Референты должны быть сопоставимы с нами — иначе сравнение не имеет смысла.Для студента-рабочего было бы бессмысленно сравнивать себя с генеральным директором компании, учитывая различия в характере вкладов и результатов. Вместо этого люди могут сравнивать себя с кем-то, выполняющим аналогичные задачи в той же организации или, в случае генерального директора, с другой организацией.

Реакция на несправедливость

Теория описывает несколько возможных реакций на воспринимаемое неравенство. Часто с ситуацией можно справиться перцептивно, изменив наше восприятие собственных или исходных данных и результатов референта .Например, мы можем оправдать ситуацию, преуменьшая свои собственные вклады (на самом деле я не очень много работаю над этой работой), более высоко оценивая наши результаты (я получаю ценный опыт работы, так что ситуация не так уж плоха), искажая вклад другого человека (новый сотрудник действительно более компетентен, чем я, и заслуживает большей оплаты), или искажение результатов другого человека (он получает 14 долларов в час, но ему придется работать с паршивым менеджером, поэтому ситуация не несправедливый). Другой вариант — иметь входы увеличения референта .Если другой человек привносит больше в ситуацию, будет справедливо получить больше из ситуации. Если этого человека можно заставить работать усерднее или над более сложными задачами, справедливость будет достигнута. Человек, испытывающий предполагаемое неравенство, может также уменьшить вклад или попытаться улучшить результаты . Если низкооплачиваемый человек будет прилагать меньше усилий, воспринимаемое неравенство уменьшится. Исследования показывают, что люди, которые ощущают несправедливость, снижают производительность своей работы или качество своих ресурсов.Улучшение результатов может быть достигнуто с помощью законных средств, таких как переговоры о повышении заработной платы. В то же время исследования показывают, что те, кто испытывает несправедливость, иногда прибегают к воровству, чтобы уравновесить весы. Другие варианты включают в себя смена лица для сравнения (например, другим, выполняющим аналогичную работу в разных организациях, выплачивается только минимальная заработная плата) и , выход из ситуации путем увольнения. Иногда может возникнуть необходимость рассматривать судебный иск как потенциальный результат предполагаемого неравенства.Например, если сотрудник узнает, что основная причина разрыва в оплате труда связана с полом, он может отреагировать на ситуацию и предпринять судебные иски, поскольку дискриминация в оплате труда по признаку пола является незаконной в Соединенных Штатах.

Таблица 5.1 Возможные меры по устранению неравенства

Реакция на несправедливость Пример
Искажение восприятия Изменение мышления, чтобы поверить в то, что референт на самом деле более квалифицированный, чем считалось ранее
Увеличить ввод референта Поощрение референта к усердной работе
Уменьшить собственный ввод Намеренно меньше усилий на работе.Снижение качества работы
Повышение собственных результатов Проведение переговоров о повышении зарплаты или использование неэтичных способов увеличения вознаграждения, таких как кража у компании
Изменить референт Сравнение себя с тем, кому хуже
Выйти из ситуации Увольнение с работы
Обратиться в суд Подать иск на компанию или подать жалобу, если рассматриваемая несправедливость находится под правовой защитой

Источник: на основании результатов исследования, представленных в Carrell, M.Р. и Диттрих Дж. Э. (1978). Теория справедливости: новейшая литература, методологические соображения и новые направления. Академия управления обзором , 3 , 202–210; Гудман П. С. и Фридман А. (1971). Изучение теории несправедливости Адамса. Ежеквартальный вестник административных наук , 16 , 271–288; Гринберг, Дж. (1993). Кража во имя справедливости: информационные и межличностные модераторы реакции воровства на несправедливость по оплате. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми , 54 , 81–103; Шмидт, Д.Р. и Марвелл Г. (1972). Уход и перераспределение вознаграждения как ответы на несправедливость. Журнал экспериментальной социальной психологии , 8 , 207–211.

Неравенство по переплате

Что бы вы сделали, если бы почувствовали, что вас слишком вознаграждают? Другими словами, как бы вы себя чувствовали, если бы вы были новым сотрудником в нашем сценарии студент-рабочий? Первоначально теория справедливости предполагала, что чрезмерно вознагражденные люди будут испытывать чувство вины и увеличат свои усилия по восстановлению восприятия справедливости.Однако исследования не подтверждают этот аргумент. Вместо этого кажется, что люди испытывают меньше страданий в результате чрезмерного вознаграждения. Нетрудно представить, что люди находят перцептивные способы справиться с подобной ситуацией, например, полагая, что у них больше навыков и они привносят больше в ситуацию по сравнению с референтом. Следовательно, исследования не подтверждают прогнозы теории справедливости в отношении людей, которым переплачивают.

Индивидуальные различия в реакции на несправедливость

До сих пор мы предполагали, что как только люди почувствуют, что ситуация несправедлива, они будут мотивированы на реакцию.Однако разве неравенство беспокоит всех одинаково? Исследователи определили черту личности, которая объясняет различные реакции на несправедливость, и назвали эту черту чувствительностью к справедливости. Черта личности, объясняющая различные реакции на неравенство. вознаграждены или недостаточно вознаграждены. В то же время есть некоторые люди, которые являются благотворителями, которые дают, не дожидаясь, чтобы получить взамен много., те, кто дает, не дожидаясь, чтобы получить много взамен, и уполномоченные лица, которые рассчитывают получить много, не дав много взамен., которые рассчитывают получить существенную компенсацию за относительно небольшой вклад. Следовательно, теория более полезна для объяснения поведения лиц, чувствительных к справедливости, и организациям необходимо будет уделять особое внимание тому, как эти люди видят свои отношения.

Справедливость выше справедливости: процессуальное и интерактивное правосудие

Теория справедливости рассматривает воспринимаемую справедливость как фактор мотивации.Однако то, как теория справедливости определяет справедливость, ограничивается справедливостью вознаграждений. Начиная с 1970-х годов, исследования справедливости на рабочем месте стали рассматривать справедливость в более широком смысле. Теория справедливости имеет дело со справедливостью результатов и поэтому считается теорией справедливого распределения. Распределительная справедливость — степень справедливости результатов, полученных от организации. относится к степени, в которой результаты, полученные от организации, воспринимаются как справедливые. Были определены два других типа справедливости: процессуальная справедливость и интерактивная справедливость.

Рисунок 5.8 Размеры организационной юстиции

Предположим, вы только что узнали, что получаете повышение. Ясно, что это захватывающий результат, который сопровождается повышением заработной платы, повышением ответственности и престижа. Если вы чувствуете, что заслуживаете повышения, вы почувствуете высокую справедливость распределения (ваше повышение справедливо). Однако позже вы узнали, что высшее руководство выбрало ваше имя буквально из шляпы! Что бы вы почувствовали? Возможно, вам все равно понравится результат, но вы почувствуете, что процесс принятия решений был несправедливым.Если да, то вы описываете чувство процессуальной справедливости. Процедурная справедливость Степень, в которой процедуры справедливого принятия решений используются для принятия решения. относится к степени, в которой процедуры справедливого принятия решений используются для принятия решения. Людей не волнует только справедливое вознаграждение. Они также ожидают, что процесс принятия решений будет справедливым. Фактически, исследования показывают, что сотрудники заботятся о процедурной справедливости многих организационных решений, включая увольнения, отбор сотрудников, наблюдение за сотрудниками, служебную аттестацию и решения об оплате.Люди также склонны больше заботиться о процессуальной справедливости в ситуациях, когда они не получают того результата, которого, по их мнению, они заслуживают. Если бы вы не получили повышения и позже обнаружили, что руководство выбрало кандидата, выбирая имена из шляпы, как бы вы себя чувствовали? Это можно рассматривать как добавление оскорбления к травме. Когда люди не получают желаемого вознаграждения, они склонны считать руководство ответственным за несправедливость процедур.

Почему сотрудники заботятся о процессуальной справедливости? Есть три возможных причины.Во-первых, люди склонны полагать, что справедливость — это самоцель и что поступать правильно. Во-вторых, справедливые процессы гарантируют будущие вознаграждения. Если ваше имя было выбрано совершенно неожиданно, вы не можете контролировать процесс, и нет никакой гарантии, что вы получите будущие предложения по продвижению. Если процедуры справедливы, вы с большей вероятностью поверите, что в будущем все будет хорошо. В-третьих, справедливость говорит о том, что организация ценит своих сотрудников и заботится об их благополучии.

Research выявило множество способов достижения процессуальной справедливости.Например, предварительное уведомление сотрудников перед их увольнением, увольнением или наказанием считается справедливым. Заблаговременное уведомление помогает сотрудникам подготовиться к предстоящим изменениям или дает им возможность изменить свое поведение, пока не стало слишком поздно. Предоставление сотрудникам права голоса при принятии решений также важно. При разработке системы служебной аттестации или проведении реорганизации может быть хорошей идеей попросить людей высказать свое мнение, потому что это увеличивает восприятие справедливости.Даже когда невозможно привлечь сотрудников к участию, предоставление сотрудникам объяснений помогает в обеспечении процессуальной справедливости. Наконец, люди ожидают согласованности в лечении. Если одному человеку дать дополнительное время при прохождении теста, а другому нет, люди сочтут принятие решения несправедливым.

А теперь представим момент, когда начальник сказал вам, что вы получаете повышение. Точные слова вашего менеджера были: «Да, мы даем вам повышение.Работа настолько проста, что мы думали, что с ней справишься даже ты ». Какова ваша реакция? Чувство несправедливости, которое вы можете сейчас испытывать, объясняется справедливостью взаимодействия. Интерактивная справедливость Степень, в которой к людям относятся с уважением, добротой и достоинством в межличностных взаимодействиях. относится к степени, в которой к людям относятся с уважением, добротой и достоинством в межличностных взаимодействиях. Мы ожидаем, что наши коллеги, руководители и клиенты будут относиться к нам с достоинством. Когда происходит обратное, мы злимся.Даже когда мы сталкиваемся с негативными последствиями, такими как сокращение заработной платы, достойное и уважительное обращение служит буфером и снимает стресс.

OB Toolbox: будь честным человеком!

  • При распределении вознаграждений убедитесь, что вы обращаете внимание на разные уровни вклада сотрудников. . Было бы несправедливо относиться ко всем одинаково, если бы они участвовали и вносили свой вклад на разных уровнях. Люди, которые более квалифицированы, опытны или те, кто сделал больше, чем другие, ожидают получить большую долю вознаграждения.
  • Иногда вам, возможно, придется не обращать внимания на вклад людей для распределения определенных наград. . Некоторые вознаграждения или привилегии могут быть лучше распределены поровну (например, медицинское страхование) или в зависимости от потребностей конкретного сотрудника (например, неоплачиваемый отпуск по состоянию здоровья).
  • Обратите внимание на то, как вы принимаете решения . Прежде чем принять решение, попросите людей высказать свое мнение, если это возможно. Объясняйте свои решения людям, которых это затронуло.Прежде чем вносить изменения, заранее уведомите людей. Последовательное соблюдение правил среди сотрудников.
  • Обратите внимание на то, как вы разговариваете с людьми . Относитесь к другим так, как хотите, чтобы относились к вам. Будьте добры, вежливы и внимательны к их чувствам.
  • Помните, что справедливость в глазах смотрящего . Даже когда вы чувствуете, что ведете себя справедливо, другие могут чувствовать себя иначе, и имеет значение , их восприятие .Поэтому обращайте внимание на то, чтобы вас воспринимали справедливо.
  • Люди не заботятся только о собственном уровне справедливости . Они также обращают внимание на то, как относятся к другим. Таким образом, помимо внимания к тому, что чувствуют конкретные сотрудники, важно создать чувство справедливости во всей организации.

Источники: адаптировано из идей Колкитта, Дж. А. (2004). Взаимодействует ли справедливость одного со справедливостью многих? Реакции на процессуальное правосудие в командах. Журнал прикладной психологии , 89 , 633–646; Кропанзано Р., Боуэн Д. Э. и Гиллиланд С. В. (2007). Управление организационной юстиции. Академия перспектив управления , 21 , 34–48.

Работодателям было бы полезно обратить внимание на все три типа восприятия справедливости. Внимание к восприятию справедливости не только является правильным, но и приводит к результатам, которые волнуют компании.Несправедливость наносит прямой вред психологическому здоровью и благополучию сотрудников и способствует стрессу. Высокие уровни справедливости создают более высокий уровень приверженности сотрудников организациям, и они связаны с более высокой производительностью работы, более высокими уровнями организационной гражданской позиции (поведения, которое не является частью должностной инструкции, но помогает организации другими способами, например, положительно отзывается о компании и помощи другим), а также более высокий уровень удовлетворенности клиентов. И наоборот, низкий уровень правосудия приводит к мести и поддержке профсоюзов.

Теория ожиданий

Согласно теории ожидания, индивидуальная мотивация приложить больше или меньше усилий определяется рациональным расчетом, в котором люди оценивают свою ситуацию. Согласно этой теории, люди задают себе три вопроса.

Рисунок 5.9 Краткое изложение теории ожиданий

Источники: Основано на Porter, L. W., & Lawler, E. E. (1968). Управленческое отношение и производительность . Хоумвуд, Иллинойс: Ирвин; Врум, В. Х. (1964). Работа и мотивация . Нью-Йорк: Вили.

Первый вопрос заключается в том, считает ли человек, что большие усилия приведут к интересным результатам, таким как производительность или успех. Это восприятие называется ожиданием. Считает ли человек, что высокие уровни усилий приведут к интересным результатам, таким как производительность или успех … Например, считаете ли вы, что усилия, приложенные вами в классе, связаны с хорошими результатами в этом классе? Если вы это сделаете, вы, скорее всего, приложите усилия.

Второй вопрос — это степень, в которой человек считает, что результативность связана с последующими результатами, такими как вознаграждения. Это восприятие называется инструментальностью. Степень, в которой человек считает, что производительность связана с вторичными результатами, такими как награды. Например, считаете ли вы, что получение хорошей оценки в классе связано с такими наградами, как получение лучшей работы или получение одобрение вашего инструктора, ваших друзей или родителей? Если вы это сделаете, вы, скорее всего, приложите усилия.

Наконец, людей также беспокоит ценность наград, ожидающих их в результате работы. Ожидаемое удовлетворение, которое будет результатом результата, называется валентностью. Ценность награды, ожидающей человека в результате его работы. Например, цените ли вы получение лучшей работы или получение одобрения от вашего инструктора, друзей или родителей? Если эти результаты желательны для вас, ваше ожидание и возможности высоки, и вы с большей вероятностью приложите усилия.

Теория ожидания — это общепринятая теория, получившая большое внимание исследователей. Это просто и интуитивно понятно. Рассмотрим следующий пример. Предположим, вы работаете в арендном киоске кинотеатра. Вы продавали в среднем 100 комбинаций попкорна и безалкогольных напитков в день. Теперь ваш менеджер просит вас увеличить это количество до 300 комбинаций в день. Будете ли вы мотивированы попытаться увеличить свои показатели? Вот что вы можете подумать:

  • Ожидаемая продолжительность : Могу ли я это сделать? Если я буду стараться, смогу ли я достичь этого числа? Есть ли связь между тем, как я стараюсь, и достигну ли я этой цели или нет? Если вы чувствуете, что сможете достичь этого числа, если попытаетесь, у вас большие ожидания.
  • Возможности : Что это для меня? Что будет, если я дойду до 300? Какие результаты будут дальше? Они собираются повысить мне зарплату на 2%? Меня назовут продавцом месяца? Получу ли я словесную похвалу от своего менеджера? Если вы считаете, что хорошие результаты связаны с определенными результатами, инструментальность высока.
  • Валентность : Как я отношусь к рассматриваемым результатам? Считаю ли я желательным повышение заработной платы на 2%? Нахожу ли я привлекательным быть названным продавцом месяца? Считаю ли я, что желательно получать похвалу от моего менеджера? Если ваш ответ утвердительный, валентность положительная.Напротив, если вы находите результаты нежелательными (вы определенно не хотите, чтобы вас называли продавцом месяца, потому что ваши друзья будут над вами смеяться), валентность будет отрицательной.

Если вы ответили на все три вопроса утвердительно — вы чувствуете, что можете это сделать, вы получите результат, если сделаете это, и вы цените вознаграждение — у вас больше шансов на то, чтобы приложить больше усилий для продажи больше комбо.

Как менеджер может мотивировать сотрудников? Фактически, менеджеры могут влиять на все три восприятия.

Влияние на восприятие ожиданий

Сотрудники могут не поверить, что их усилия приводят к высокой производительности по множеству причин. Во-первых, у них может не быть навыков, знаний или способностей для успешного выполнения своей работы. Ответом на эту проблему может быть обучение сотрудников или найм людей, которые имеют квалификацию для работы, о которой идет речь. Во-вторых, низкий уровень ожидания может быть вызван тем, что сотрудники могут чувствовать, что производительность зависит не только от усилий, но и от политического поведения сотрудников.Если сотрудники считают, что рабочая среда не способствует хорошей работе (не хватает ресурсов или неясны роли), ожидание также пострадает. Следовательно, будет полезно расчистить путь к производительности и создать среду, в которой сотрудники не будут чувствовать себя ограниченными. Наконец, некоторые сотрудники могут ощущать слабую связь между своими усилиями и уровнем производительности, потому что у них есть внешний локус контроля, низкая самооценка или другие черты личности, которые заставляют их верить, что их усилия не будут иметь значения.В таких случаях предоставление положительных отзывов и поощрение может помочь мотивировать сотрудников.

Влияние на восприятие инструментальности

Показ сотрудникам, что их работа вознаграждается, повысит восприятие инструментария. Таким образом, первый шаг к влиянию на инструментальность — это увязать оплату и другие вознаграждения с результатами работы с использованием бонусов, систем вознаграждения и вознаграждения за заслуги. Однако этого не всегда достаточно, потому что люди могут не знать о некоторых наградах, ожидающих высокопроизводительных исполнителей.Публикация любых конкурсов или программ награждения необходима для того, чтобы довести вознаграждение до сведения сотрудников. Также важно подчеркнуть, что вознаграждается производительность, а не что-то еще. Например, если в компании есть награда «Сотрудник месяца», которая чередуется между сотрудниками, сотрудники вряд ли поверит, что производительность вознаграждается. Этот тип системы вознаграждения без заслуг может фактически препятствовать мотивации наиболее эффективных сотрудников, подрывая инструменты.

Влияние на валентность

У сотрудников больше шансов быть мотивированными, если они сочтут вознаграждение привлекательным.Этот процесс вовлекает менеджеров в поиск того, что ценят их сотрудники. Желаемое вознаграждение обычно бывает справедливым и удовлетворяет расходящиеся потребности разных сотрудников. Обеспечение высокой валентности предполагает знакомство с сотрудниками компании. Разговоры с сотрудниками и опрос их о том, какие награды они считают ценными, — вот несколько методов, позволяющих понять. Наконец, предоставление сотрудникам возможности выбора между несколькими наградами может быть хорошей идеей для повышения валентности.

Рисунок 5.10 Способы, которыми менеджеры могут влиять на ожидания, инструментальность и валентность

Теория подкрепления

Теория подкрепления основана на работе Ивана Павлова о поведенческой обусловленности и более поздних работах Б.Ф. Скиннер об оперантной обусловленности. Согласно теории подкрепления, поведение является функцией его результатов. Представьте, что, хотя вас об этом никто не просил, вы задержались и составили отчет. Когда менеджер узнал об этом, она была в восторге, пригласила вас на обед и искренне поблагодарила. Последствия вашего доброго дела были благоприятными, и поэтому вы с большей вероятностью продемонстрируете подобное поведение в будущем. Другими словами, ваша инициатива была усилена. Вместо этого, если ваш менеджер ничего об этом не сказал и все проигнорируют принесенную вами жертву, вы с меньшей вероятностью продемонстрируете подобное поведение в будущем.

Теория подкрепления основана на простой идее, которую можно рассматривать как здравый смысл. С младенчества мы учимся через подкрепление. Если вы наблюдали, как маленький ребенок открывает для себя окружающую среду, вы увидите теорию подкрепления в действии. Когда ребенок обнаруживает, что манипулирование краном приводит к выходу воды, и находит такой результат приятным, он с большей вероятностью повторяет такое поведение. Если он обожжет руку во время игры с горячей водой, ребенок, скорее всего, в будущем будет держаться подальше от крана.

Несмотря на простоту подкрепления, сколько раз вы видели, как положительное поведение игнорируется или, что еще хуже, вознаграждается отрицательное поведение? Для многих организаций это знакомый сценарий. Люди выходят за рамки служебного долга, но их действия игнорируются или критикуются. Люди с деструктивными привычками могут не подвергаться наказанию, потому что менеджер боится реакции человека на столкновение. Проблемные сотрудники могут даже получать вознаграждения, например повышение по службе, поэтому они будут переведены в другое место и станут чьей-то проблемой.Более того, люди часто получают вознаграждение за неправильное поведение. Стивен Керр назвал это явление «глупостью вознаграждать А, надеясь на Б.» Например, компания может сделать публичные заявления о важности качества. Тем не менее, если они решат вознаграждать поставки вовремя, независимо от количества дефектов, содержащихся в поставках, сотрудники с большей вероятностью проигнорируют качество и сосредоточатся на ускорении процесса доставки. Поскольку люди учатся повторять свое поведение в зависимости от последствий их предыдущих действий, менеджерам необходимо систематически изучать последствия поведения сотрудников и при необходимости предпринимать меры.

Вмешательства по усилению

Теория подкрепления описывает четыре вмешательства для изменения поведения сотрудников. Два из них — это методы увеличения частоты желаемого поведения, а остальные два — методы уменьшения частоты нежелательного поведения.

Рисунок 5.11 Способы усиления

Положительное подкреплениеУбедиться в том, что поведение приводит к положительным последствиям.это метод повышения желаемого поведения. Положительное подкрепление подразумевает, что поведение приводит к положительным последствиям. Например, похвала сотрудника за уважительное отношение к клиенту — это пример положительного подкрепления. Если похвала сразу же следует за положительным поведением, сотрудник увидит связь между поведением и положительными последствиями и будет мотивирован на повторение аналогичного поведения.

Отрицательное подкрепление: Устранение неприятных последствий после демонстрации желаемого поведения.также используется для повышения желаемого поведения. Отрицательное подкрепление подразумевает устранение неприятных последствий после демонстрации желаемого поведения. Пиление сотрудника заполнить отчет — пример отрицательного подкрепления. Негативный стимул в окружающей среде будет присутствовать до тех пор, пока не будет продемонстрировано положительное поведение. Проблема с отрицательным подкреплением заключается в том, что отрицательный стимул может привести к неожиданному поведению и может не стимулировать желаемое поведение. Например, человек может начать избегать менеджера, чтобы не придираться.

Extinction: Удаление наград за негативное поведение. используется для уменьшения частоты негативного поведения. Вымирание — это удаление награды за негативное поведение. Иногда негативное поведение демонстрируется из-за непреднамеренного вознаграждения. Например, было показано, что когда людей вознаграждают за их неэтичное поведение, они, как правило, демонстрируют более высокий уровень неэтичного поведения. Таким образом, когда удаляются вознаграждения за нежелательное поведение, частота негативного поведения в будущем может быть уменьшена.Например, если сотрудник пересылает нежелательные сообщения электронной почты, содержащие шутки, комментарии и смех над этими шутками могут побуждать человека продолжать пересылку этих сообщений. Полное игнорирование таких сообщений может снизить их частоту.

Наказание: Представление негативных последствий нежелательного поведения. — еще один метод снижения частоты нежелательного поведения. Наказание предполагает отрицательные последствия нежелательного поведения.Предупреждение сотрудника за то, что он постоянно опаздывает на работу, является примером наказания.

График армирования

Помимо типов подкреплений, исследователи также сосредоточили свое внимание на графиках подкреплений. Подкрепление осуществляется по непрерывному графику, когда подкрепители следят за всеми примерами положительного поведения. если подкрепители следят за всеми примерами положительного поведения. Примером непрерывного графика может быть предоставление сотруднику комиссионных с продаж каждый раз, когда он совершает продажу.Во многих случаях непрерывные графики непрактичны. Например, было бы сложно хвалить сотрудника каждый раз, когда он приходит на работу вовремя. Расписания с фиксированным соотношением Вознаграждение за определенное количество повторов. предполагать предоставление вознаграждений каждые nth раз, когда демонстрируется правильное поведение. Примером этого может быть вознаграждение сотрудника за каждую десятую сделку. Переменное соотношение Обеспечение армирования по случайному шаблону. включает предоставление подкрепления по случайному принципу, например, хвалу сотруднику время от времени, когда человек появляется вовремя.В случае постоянного расписания изменение поведения носит более временный характер. Как только награда будет снята, человек может перестать выполнять желаемое поведение. Наиболее устойчивые результаты достигаются при переменных соотношениях, но есть также некоторые свидетельства того, что непрерывные графики производят более высокую производительность, чем переменные графики.

OB Toolbox: будьте эффективны в использовании дисциплины

Как менеджеру, иногда вам, возможно, придется дисциплинировать сотрудника, чтобы устранить нежелательное поведение.Вот несколько советов, которые помогут сделать этот процесс более эффективным.

  • Подумайте, является ли наказание наиболее эффективным способом изменить поведение . Иногда лучше поймать людей, делающих добрые дела, и похвалить или вознаградить их, чем наказывать за негативное поведение. Вместо того чтобы критиковать их за опоздание, подумайте о том, чтобы похвалить их, когда они опаздывают. Морковь может быть более эффективной, чем палочки. Вы также можете искоренить такое поведение, удалив любые вознаграждения за нежелательное поведение.
  • Убедитесь, что наказание соответствует преступлению . Если наказание слишком суровое, как сотрудник, о котором идет речь, так и коллеги, которые узнают о наказании, сочтут его несправедливым. Несправедливое наказание не может изменить нежелательное поведение.
  • Будьте последовательны в обращении с сотрудниками . Применяйте дисциплинарные процедуры и применяйте их одинаково ко всем. Несправедливо навязывать правило одному конкретному сотруднику, а затем давать ему бесплатный пропуск.
  • Задокументируйте рассматриваемое поведение . Если сотрудник будет наказан, доказательства должны выходить за рамки слухов.
  • Будьте своевременны с дисциплиной . Когда между поведением и наказанием проходит длительный период времени, это менее эффективно в сокращении нежелательного поведения, потому что связь между поведением и наказанием слабее.

Источники: адаптировано из идей Амвросия, М.Л., и Кулик, К. Т. (1999). Старые друзья, новые лица: исследование мотивации в 1990-е годы. Журнал менеджмента , 25 , 231–292; Гаффи, К. Дж., И Хелмс, М. М. (2001). Эффективная дисциплина сотрудников: пример Налоговой службы. Управление государственным персоналом , 30 , 111–128.

Систематический способ применения принципов теории подкрепления называется модификацией организационного поведения (или OB Mod). Систематическое применение теории подкрепления для изменения поведения сотрудников на рабочем месте.). Это систематическое применение теории подкрепления для изменения поведения сотрудников на рабочем месте. Модель состоит из пяти этапов. Процесс начинается с определения поведения, которое будет изменено. Предположим, мы заинтересованы в сокращении прогулов среди сотрудников. На шаге 2 нам нужно измерить базовый уровень прогулов. Сколько раз в месяц конкретный сотрудник отсутствует? На шаге 3 определяются предшественники и последствия поведения. Почему отсутствует этот сотрудник? Что еще более важно, что происходит, когда сотрудник отсутствует? Если поведение непреднамеренно вознаграждается (например,g., человек все еще получает зарплату или может избежать неприятных заданий, потому что их выполняет кто-то другой), мы можем ожидать, что эти положительные последствия усилят прогулы. Вместо этого, чтобы уменьшить частоту прогулов, необходимо подумать о финансовых или социальных стимулах для отслеживания положительного поведения и о негативных последствиях для отслеживания отрицательного поведения. На шаге 4 осуществляется вмешательство. Устранение позитивных последствий негативного поведения может быть эффективным способом разрешения ситуации или, в постоянных ситуациях, могут применяться наказания.Наконец, на шаге 5 поведение периодически измеряется и поддерживается.

Исследования, изучающие эффективность OB Mod, в целом поддержали модель. Обзор литературы показал, что вмешательства OB Mod привели к увеличению производительности на 17%. В частности, в производственных условиях OB Mod был эффективным способом повышения производительности, хотя положительные эффекты наблюдались и в обслуживающих организациях.

Рисунок 5.12 этапов модификации организационного поведения

Источник: на основе информации, представленной в Stajkovic, A. D., & Luthans, F. (1997). Мета-анализ влияния изменения организационного поведения на выполнение задач, 1975–1995. Журнал Академии управления , 40 , 1122–1149.

Ключевые вынос

Теории, основанные на процессах, используют умственные процессы сотрудников как ключ к пониманию мотивации сотрудников.Согласно теории справедливости, сотрудники теряют мотивацию, когда считают распределение вознаграждений несправедливым. Восприятие справедливости формируется сравнениями, которые они проводят между своими исходными данными и результатами по отношению к исходным данным и результатам референта. Следуя теории справедливости, исследование выявило два других типа справедливости (процедурную и интерактивную), которые также влияют на реакцию и мотивацию работников. Согласно теории ожидания, сотрудники мотивированы, когда они верят, что их усилия приведут к высокой производительности (ожидание), когда они верят, что их производительность приведет к результатам (инструментальность), и когда они находят результаты, следующие за выполнением, желательными (валентность). ).Теория подкрепления утверждает, что поведение является функцией его последствий. Правильно связывая вознаграждения с позитивным поведением, устраняя вознаграждения за негативное поведение и наказывая за негативное поведение, лидеры могут увеличить частоту желаемого поведения. Эти три теории особенно полезны при разработке систем вознаграждения внутри компании.

Упражнения

  1. Ваш менеджер говорит вам, что лучший способ обеспечить справедливость при распределении вознаграждений — держать зарплату в секрете.Как бы вы ответили на это утверждение?
  2. При распределении бонусов или выплат, как вы обеспечите восприятие справедливости?
  3. В чем разница между процессуальным, интерактивным и распределительным правосудием? Перечислите способы, которыми вы могли бы усилить каждое из этих представлений о справедливости.
  4. На примерах объясните концепции ожидания, инструментальности и валентности.
  5. Некоторые практики и исследователи считают OB Mod неэтичным, поскольку его можно рассматривать как способ манипуляции.Как бы вы отреагировали на такую ​​критику?

5.4 Роль этики и национальной культуры

Цели обучения

  1. Рассмотрим роль мотивации этичного поведения.
  2. Рассмотрим роль национальной культуры в теориях мотивации.

Мотивация и этика

Что побуждает людей вести себя неэтично? Для объяснения этого интересного и важного вопроса были применены теории мотивации.Одна из теорий, которая оказалась особенно успешной в объяснении этического поведения, — это теория подкрепления. Как и любое другое поведение, такое как производительность или сотрудничество, этическому поведению можно научиться в результате последствий своих действий. Например, в эксперименте, моделирующем работу менеджера по продажам, участники принимали ряд решений с помощью компьютера. В ходе моделирования испытуемые были проинформированы о том, что подчиненные им продавцы давали откаты покупателям.Испытуемые в этом эксперименте с большей вероятностью сокращали откаты, если существовала угроза наказания для менеджера. С другой стороны, субъекты, играющие роль менеджера по продажам, с большей вероятностью продолжат раздавать откаты, если они получили прибыль после предоставления откатов. В отдельном исследовании, подчеркивающем важность поощрений и наказаний, исследователи обнаружили, что строгость ожидаемого наказания была основным показателем того, сообщали ли испытуемые о склонности к неэтичному поведению.Помимо суровости наказания, предполагаемая вероятность наказания также оказывала большое влияние на этическое поведение. Эти результаты подчеркивают важность поощрений и наказаний за мотивацию неэтичного поведения.

Существует множество организационных ситуаций, в которых люди могут поступать неэтично, но затем испытывают положительные последствия, такие как поощрение по службе за выполнение своих квот продаж. Например, во многих отелях сотрудники регулярно получают откаты от ресторанов или баров, если они направляют клиентов в эти места.Точно так же продавцы, получившие поощрительные выплаты (стимулы к продажам для конкретных продуктов), могут давать клиентам советы, которые идут вразрез с их личными убеждениями, и в этом смысле действуют неэтично. Мы ожидаем, что неэтичное поведение будет продолжаться до тех пор, пока за неэтичным поведением последуют положительные последствия для данного человека. Таким образом, чтобы свести к минимуму возникновение неэтичного поведения (и в некоторых случаях юридических проблем), представляется важным изучить вознаграждения и наказания, которые следуют за неэтичным поведением, и удалить вознаграждения за неэтичное поведение, одновременно увеличивая строгость и вероятность наказания.

Мотивация по всему миру

Мотивация — это тема, связанная с культурой. Другими словами, факторы, которые мотивируют сотрудников в разных культурах, могут не быть эквивалентными. Теории мотивации, которые мы рассмотрим в этой главе, вероятно, будут связаны с культурой, потому что они были разработаны западными исследователями, и большая часть исследований, подтверждающих каждую теорию, проводилась на западных предметах.

В зависимости от культурного контекста иерархия потребностей Маслоу может потребовать модификации, поскольку ранжирование потребностей может различаться в разных культурах.Например, исследование, проведенное в 39 странах, показало, что финансовая удовлетворенность является более сильным показателем общей удовлетворенности жизнью в развивающихся странах по сравнению с промышленно развитыми странами. В промышленно развитых странах удовлетворение потребностей в уважении было более мощным мотиватором, чем в развивающихся странах.

Люди во всем мире ценят справедливость и беспристрастность. Однако то, что считается справедливым, может зависеть от культурных традиций. Более того, люди в разных культурах могут по-разному реагировать на несправедливость.Например, в кросс-культурных исследованиях было обнаружено, что участники в культурах с низкой дистанцией власти, таких как США и Германия, ценили голос в процессе (возможности объяснения и обжалования решения) больше, чем участники культур с высокой дистанцией власти, такие как как Китай и Мексика. В то же время интерактивная справедливость больше ценилась китайскими подданными. Есть также некоторые свидетельства того, что справедливость (вознаграждение сотрудников на основе их вклада в работу группы) может быть специфическим для культуры методом достижения справедливости.Одно исследование показывает, что японские подданные считали справедливость менее справедливым, а распределение, основанное на равенстве, более справедливым, чем австралийские подданные. Точно так же субъекты в разных культурах различались по своей склонности распределять вознаграждения в зависимости от потребностей или возраста субъектов, а в таких культурах, как Япония и Индия, потребности человека могут быть важным фактором при распределении вознаграждений.

Ключевые вынос

Теории мотивации особенно полезны для понимания того, почему сотрудники ведут себя неэтично.Согласно теории подкрепления, люди будут демонстрировать более высокое неэтичное поведение, если за их неэтичным поведением последуют награды или они останутся безнаказанными. Точно так же, согласно теории ожидания, если люди верят, что их неэтичные действия будут вознаграждены желаемыми результатами, они с большей вероятностью продемонстрируют неэтичное поведение. С точки зрения культуры, некоторые теории мотивации, вероятно, связаны с культурой, тогда как другие могут быть более применимы к другим культурам. Существующие исследования показывают, что то, что считается справедливым или несправедливым, обычно определяется культурой.

Упражнения

  1. Какая связь между системой вознаграждения компании и уровнем этического поведения?
  2. Какая из теорий мотивации, по вашему мнению, была бы более применима к разным культурам?

5.5 Мотивация в действии: случай

трейдера Джо

Люди в гавайских футболках. Вкусные свежие фрукты и овощи.Место, где парковка тесная, а проходы крошечные. Место, где вы не сможете найти половину вещей в своем списке, но вернетесь домой довольными. Мы, конечно же, говорим о Trader Joe’s (частной компании), уникальном продуктовом магазине со штаб-квартирой в Калифорнии и в 22 штатах. Продавая фирменные продукты и деликатесы по доступным ценам, эта сеть создала для себя особую нишу. Тем не менее, услужливые сотрудники, которые заполняют полки и отвечают на вопросы, безусловно, являются ключом к тому, что делает этот магазин уникальным и помогает ему достичь вдвое больше продаж, чем в традиционных супермаркетах.

Покупки здесь — это весело, и общение с сотрудниками — обычная часть этого опыта. Сотрудники оптимистичны и дружелюбны друг к другу и к клиентам. Если ты выглядишь потерянным, есть определенное предложение помощи. Но почему-то дружелюбие не кажется сценарием. Вместо этого, если они увидят, что вы покупаете большие подносы с сыром, они могут небрежно поинтересоваться, устраивается ли у вас вечеринка, а затем указать на другие варианты. Если они видят, что вы преследуете своего малыша, они быстро привязывают к его запястью воздушный шарик.Когда вы спрашиваете их, есть ли у них тмин, они становятся на колени, чтобы осмотреть заднюю часть прохода, с намерением помочь гостю, который посещает их дом. Как компания делает так, чтобы ее сотрудники выглядели так, будто им нравится помогать другим?

Один из ключей к разгадке — оплата. Trader Joe’s продает дешевые экологически чистые продукты питания, но они не «дешевы», когда дело касается оплаты труда их сотрудников. Сотрудники, включая лиц, занятых неполный рабочий день, являются одними из самых высокооплачиваемых в розничной торговле.Сотрудники, занятые полный рабочий день, зарабатывают в среднем 40 150 долларов США в первый год, а также получают среднегодовые бонусы в размере 950 долларов США с 6 300 долларами пенсионных взносов. Средняя заработная плата менеджеров магазинов составляет 132 000 долларов. Благодаря этим щедрым льготам и заработной плате выше рыночной, компания без труда привлекает квалифицированных кандидатов.

Но деньги лишь частично объясняют, что вдохновляет сотрудников Trader Joe. Они работают с дружелюбными и оптимистичными людьми. Среда является коллективной, поэтому люди заменяют друг друга, а менеджеры устраняют слабину, когда возникает необходимость, включая такие задачи, как подметание полов.Кроме того, компания занимается продвижением исключительно изнутри, что делает Trader Joe одним из немногих мест в розничной торговле, где сотрудники могут удовлетворить свои карьерные устремления. Каждые 3 месяца сотрудники проходят аттестацию и получают отзывы об их работе.

Сотрудникам также предоставляется автономия в работе. Они могут открыть продукт, чтобы покупатели попробовали его, и могут откровенно рассказать о своих чувствах к различным продуктам. Они проходят обучение без отрыва от производства и хорошо знакомы с продуктами, что позволяет им придумывать идеи, которые серьезно воспринимаются высшим руководством.Короче говоря, сотрудникам нравится то, что они делают, они работают с хорошими людьми, которые хорошо относятся друг к другу и пользуются уважением в компании. Когда с сотрудниками хорошо обращаются, неудивительно, что они ежедневно хорошо относятся к своим клиентам.

Дело написано [цитата отредактирована по запросу издателя]. Основано на информации из Lewis, L. (2005). Приключение торговца Джо . Чикаго: Дирборн Трэйд; МакГрегор, Дж., Солтер, К., Конли, Л., Хейли, Ф., Сакс, Д., & Просперо, М. (2004). Клиенты в первую очередь. Fast Company, 87 , 79–88; Спайзер, И. (2004). Специальное для покупателя. Управление персоналом, 83 , 51–55.

Вопросы для обсуждения

  1. В какой степени успех Trader Joe можно объяснить тем фактом, что большинство крупных сетевых продуктовых магазинов не продают продукты, доступные в Trader Joe’s?
  2. Достаточная ли оплата является стимулом для продолжения работы, которая вам не нравится?
  3. Trader Joe’s продвигает полностью внутри организации.Это означает, что если вы хороший и целеустремленный работник, вы можете подняться в компании. Считаете ли вы, что сотрудники были бы так же преданы компании, если бы это было не так? Достаточно ли высокой заработной платы, чтобы удержать сотрудников? Что, если бы компания продвигалась только изнутри, а зарплаты были бы не такими хорошими?

5.7 Упражнения

Этическая дилемма

Компании заинтересованы в мотивации сотрудников: работайте усердно, продуктивно, этично ведите себя и оставайтесь здоровыми.Расходы на здравоохранение растут, и работодатели обнаруживают, что вредные привычки, такие как курение или избыточный вес, обходятся компаниям в большие деньги.

Ваша компания обеспокоена ростом расходов на здравоохранение и решает мотивировать сотрудников к принятию здоровых привычек. Таким образом, сотрудникам дается год на то, чтобы бросить курить. Если к тому времени они не уволятся, они потеряют работу. Новым сотрудникам будут даны тесты на никотин, и в будущем компания будет избегать приема на работу новых курильщиков.Компания также хочет побудить сотрудников оставаться здоровыми. Для этого сотрудники получат денежное поощрение за похудание. Если они не соответствуют стандартам веса, холестерина и артериального давления, установленным компанией, с них будет взиматься дополнительная плата за медицинское страхование.

Этический ли этот план? Почему или почему нет? Можете ли вы придумать альтернативные способы мотивации сотрудников к принятию здоровых привычек?

Индивидуальные упражнения

Ваша компания предлагает программы обучения разнообразию, чтобы сотрудники осознавали важность работы с разнообразной рабочей силой, знали о законодательстве о равных возможностях трудоустройства и были способны решать проблемы, связанные с работой в многонациональной рабочей силе.Участие в этих программах является обязательным, и сотрудники должны проходить обучение столько раз, сколько необходимо, пока они не пройдут. Программа обучения длится один день и обычно проводится в хорошем отеле за пределами рабочего места. Сотрудникам платят за время, которое они проводят в программе обучения. Вы понимаете, что сотрудники на самом деле не заинтересованы в успешной работе по этой программе. Во время обучения они прилагают минимальные усилия, и большинство участников не сдают экзамен, сданный по завершении учебной программы, и затем вынуждены повторно проходить обучение.

Используя теории ожидания и подкрепления, объясните, почему они не могут быть мотивированы на хорошие результаты в программе обучения. Затем предложите улучшения в программе, чтобы сотрудники были заинтересованы в понимании материала, сдаче экзамена и применении материала на рабочем месте.

Групповое упражнение

Решение о распределении вознаграждения

Вы отвечаете за выплату бонуса в размере 12 000 долларов команде, которая недавно выполнила важный срок.Команда отвечала за разработку веб-продукта для клиента. Проект длился год. В команде было пять человек. Ваша задача — определить долю каждого человека от бонуса.

Девин: Руководитель проекта . Он сыграл важную роль в обеспечении безопасности клиента, координации всех усилий и управлении отношениями с клиентом. Он потратил много дополнительных часов на этот проект. Его годовая зарплата составляет 80 000 долларов. Он независимо богат, водит дорогую машину и не имеет долгов.Он проработал в компании 5 лет и работал над проектом с самого начала.

Алиса: Технический руководитель . Она курировала технические аспекты проекта. Она решила много важных технических вопросов. Во время проекта, хотя некоторые участницы работали сверхурочно, она отказалась оставаться в офисе в неурочное время. Однако она работала продуктивно в обычные часы работы, а по вечерам была доступна по электронной почте. Ее зарплата 50 тысяч долларов. Она мать-одиночка и у нее много долгов.Она проработала в компании 4 года и проработала в проекте 8 месяцев.

Эрин: Графический дизайнер . Она отвечала за творческие аспекты проекта. Она экспериментировала со многими образами, и при этом замедлила работу всей команды. Брайс и Кэрри злились на нее из-за множества ошибок, которые она допустила во время проекта, но внешний вид проекта в конечном итоге понравился клиенту, что привело к повторным сделкам. Ее зарплата 30 тысяч долларов.Она не замужем и живет для вечеринок. Она проработала в компании 2 года и работала над этим проектом с самого начала.

Брайс: Тестер . Он отвечал за поиск ошибок в проекте и обеспечение его работы. Он обнаружил много ошибок, но не очень агрессивно проводил тестирование. Он многое понимал неправильно, и многие из обнаруженных им ошибок были не на самом деле ошибками, а его неправильным использованием системы. Он отрицательно относился ко всему проекту, очень пессимистично относился к вероятности успеха и деморализовал команду.Его зарплата составляет 40 тысяч долларов. У него накопился большой долг по кредитной карте. Он проработал в компании 3 года и последние 6 месяцев работал над проектом.

Кэрри: Веб-разработчик . Она отвечала за написание кода. Она была разочарована, когда Эрин замедлила весь проект из-за своих экспериментов. Кэрри в первую очередь отвечала за соблюдение сроков проекта, потому что она потратила много дополнительных рабочих часов. Ее зарплата 50 тысяч долларов. У ее матери постоянные проблемы со здоровьем, и Кэрри нужны деньги, чтобы помочь ей.Она проработала в компании прошлый год и участвовала в этом проекте 6 месяцев.

5.3 Теории, основанные на процессах — Организационное поведение

Цели обучения

  1. Объясните, как сотрудники оценивают справедливость распределения вознаграждений.
  2. Опишите три типа справедливости, которые влияют на отношение и поведение сотрудников.
  3. Перечислите три вопроса, которые люди принимают во внимание при принятии решения, прилагать ли усилия на работе.
  4. Опишите, как менеджеры могут использовать принципы обучения и подкрепления для мотивации сотрудников.

Отдельный поток исследований рассматривает мотивацию как нечто большее, чем действие, направленное на удовлетворение потребности. Вместо этого теории, основанные на процессах, рассматривают мотивацию как рациональный процесс. Люди анализируют свое окружение, развивают мысли и чувства и реагируют определенным образом. Теории процессов пытаются объяснить мыслительные процессы людей, демонстрирующих мотивированное поведение.В этой категории мы рассмотрим теорию справедливости, теорию ожидания и теорию подкрепления.

Теория капитала

Представьте, что вам платят 10 долларов в час за работу в офисе помощником. Вы проработали на этой должности 6 месяцев. Вы очень хороши в том, что делаете, придумываете творческие способы облегчить жизнь окружающим, и вы хороший коллега, который готов помогать другим. При необходимости вы задерживаетесь допоздна и можете гибко реагировать, если вас попросят изменить часы работы. А теперь представьте, что вы узнали, что они нанимают другого сотрудника, который будет работать с вами, который будет иметь такую ​​же должность и будет выполнять такие же задачи.Этот конкретный человек обладает более продвинутыми компьютерными навыками, но неясно, будут ли они использоваться в работе. Начальная оплата для этого человека составит 14 долларов в час. Как бы вы себя чувствовали? Будете ли вы так же мотивированы, как и раньше, выходя за рамки своих обязанностей? Как бы вы описали, что бы чувствовали?

Рисунок 5.7

Справедливость определяется путем сравнения соотношения затрат и результатов с соотношением затрат и результатов референта. Когда два соотношения равны, справедливость существует.

Источник: на основе Adams, J. S. (1965). Неравенство в социальном обмене. В Л. Берковиц (ред.), Успехи экспериментальной социальной психологии: Vol. 2 (стр. 267–299). Нью-Йорк: Academic Press.

Если ваша реакция на этот сценарий похожа на «это было бы несправедливо», ваше поведение можно объяснить с помощью теории справедливости (Adams, 1965). Согласно этой теории, людей мотивирует чувство справедливости во взаимоотношениях. Более того, наше чувство справедливости является результатом проводимых нами социальных сравнений.В частности, мы сравниваем наши вклады и результаты с вкладом и результатами других людей. Мы воспринимаем справедливость, если полагаем, что соотношение затрат и результатов, которое мы привносим в ситуацию, аналогично соотношению затрат и результатов сравниваемого человека или референта. Восприятие несправедливости создает внутри нас напряжение и побуждает к действиям, которые уменьшат воспринимаемое неравенство.

Что такое входы и результаты?

Вклады — это вклад, который, по ощущениям людей, они вносят в окружающую среду.В предыдущем примере это тяжелая работа человека; лояльность к организации; количество времени с организацией; уровень образования, подготовки и навыков могли быть важными исходными данными. Результат — это воспринимаемое вознаграждение, которое кто-то может получить от ситуации. Для работника с почасовой оплатой в нашем примере основным результатом была ставка в 10 долларов в час. Могут быть и другие, более второстепенные результаты, такие как признание или предпочтительное отношение со стороны менеджера. Однако в предыдущем примере человек может рассуждать следующим образом: Я работаю здесь 6 месяцев.Я лоялен и хорошо работаю (вклады). Мне платят 10 долларов в час за это (результаты). У нового человека нет никакого опыта здесь (отзывы референта), но ему будут платить 14 долларов в час. Это несправедливо.

Следует подчеркнуть, что восприятие справедливости развивается в результате субъективного процесса. Разные люди могут смотреть на одну и ту же ситуацию и воспринимать разные уровни справедливости. Например, другой человек может взглянуть на тот же сценарий и решить, что ситуация справедливая, потому что новичок обладает навыками работы с компьютером, а компания доплачивает за эти навыки.

Кто референт?

Референт Другой может быть конкретным лицом, а также категорией людей. Референты должны быть сопоставимы с нами — иначе сравнение не имеет смысла. Для студента-рабочего было бы бессмысленно сравнивать себя с генеральным директором компании, учитывая различия в характере вкладов и результатов. Вместо этого люди могут сравнивать себя с кем-то, выполняющим аналогичные задачи в той же организации или, в случае генерального директора, с другой организацией.

Реакция на несправедливость

Теория описывает несколько возможных реакций на воспринимаемое неравенство. Часто с ситуацией можно справиться перцептивно, изменив наше восприятие собственных или исходных данных и результатов референта . Например, мы можем оправдать ситуацию, преуменьшая свои собственные вклады (на самом деле я не очень много работаю над этой работой), более высоко оценивая наши результаты (я получаю ценный опыт работы, так что ситуация не так уж плоха), искажая вклад другого человека (новый сотрудник действительно более компетентен, чем я, и заслуживает большей оплаты), или искажение результатов другого человека (он получает 14 долларов в час, но ему придется работать с паршивым менеджером, поэтому ситуация не несправедливый).Другой вариант — иметь входы увеличения референта . Если другой человек привносит больше в ситуацию, будет справедливо получить больше из ситуации. Если этого человека можно заставить работать усерднее или над более сложными задачами, справедливость будет достигнута. Человек, испытывающий предполагаемое неравенство, может также уменьшить вклад или попытаться улучшить результаты . Если низкооплачиваемый человек будет прилагать меньше усилий, воспринимаемое неравенство уменьшится. Исследования показывают, что люди, которые воспринимают несправедливость, снижают производительность своей работы или качество своих ресурсов (Carrell & Dittrich, 1978; Goodman & Friedman, 1971).Улучшение результатов может быть достигнуто с помощью законных средств, таких как переговоры о повышении заработной платы. В то же время исследования показывают, что те, кто испытывает несправедливость, иногда прибегают к воровству, чтобы уравновесить весы (Greenberg, 1993). Другие варианты включают в себя смена лица для сравнения (например, другим, выполняющим аналогичную работу в разных организациях, выплачивается только минимальная заработная плата) и , выход из ситуации путем увольнения (Schmidt & Marwell, 1972). Иногда может возникнуть необходимость рассматривать судебный иск как потенциальный результат предполагаемого неравенства.Например, если сотрудник узнает, что основная причина разрыва в оплате труда связана с полом, он может отреагировать на ситуацию и предпринять судебные иски, поскольку дискриминация в оплате труда по признаку пола является незаконной в Соединенных Штатах.

Таблица 5.1 Возможные меры по устранению неравенства

Реакция на несправедливость Пример
Искажение восприятия Изменение мышления, чтобы поверить в то, что референт на самом деле более квалифицированный, чем считалось ранее
Увеличить ввод референта Поощрение референта к усердной работе
Уменьшить собственный ввод Намеренно меньше усилий на работе.Снижение качества работы
Повышение собственных результатов Проведение переговоров о повышении зарплаты или использование неэтичных способов увеличения вознаграждения, таких как кража у компании
Изменить референт Сравнение себя с тем, кому хуже
Выйти из ситуации Увольнение с работы
Обратиться в суд Подать иск на компанию или подать жалобу, если рассматриваемая несправедливость находится под правовой защитой

Источник: на основании результатов исследования, представленных в Carrell, M.Р. и Диттрих Дж. Э. (1978). Теория справедливости: новейшая литература, методологические соображения и новые направления. Академия управления обзором , 3 , 202–210; Гудман П. С. и Фридман А. (1971). Изучение теории несправедливости Адамса. Ежеквартальный вестник административных наук , 16 , 271–288; Гринберг, Дж. (1993). Кража во имя справедливости: информационные и межличностные модераторы реакции воровства на несправедливость по оплате. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми , 54 , 81–103; Шмидт, Д.Р. и Марвелл Г. (1972). Уход и перераспределение вознаграждения как ответы на несправедливость. Журнал экспериментальной социальной психологии , 8 , 207–211.

Неравенство по переплате

Что бы вы сделали, если бы почувствовали, что вас слишком вознаграждают? Другими словами, как бы вы себя чувствовали, если бы вы были новым сотрудником в нашем сценарии студент-рабочий? Первоначально теория справедливости предполагала, что чрезмерно вознагражденные люди будут испытывать чувство вины и увеличат свои усилия по восстановлению восприятия справедливости.Однако исследования не подтверждают этот аргумент. Вместо этого кажется, что люди испытывают меньше страданий в результате чрезмерного вознаграждения (Austin & Walster, 1974). Нетрудно представить, что люди находят перцептивные способы справиться с подобной ситуацией, например, полагая, что у них больше навыков и они привносят больше в ситуацию по сравнению с референтом. Следовательно, исследования не подтверждают прогнозы теории справедливости в отношении людей, которым переплачивают (Evan & Simmons, 1969).

Индивидуальные различия в реакции на несправедливость

До сих пор мы предполагали, что как только люди почувствуют, что ситуация несправедлива, они будут мотивированы на реакцию. Однако разве неравенство беспокоит всех одинаково? Исследователи определили черту личности, которая объясняет различные реакции на несправедливость, и назвали эту черту чувствительностью к справедливости (Huseman, Hatfield, & Miles, 1987). Чувствительные к справедливости люди рассчитывают на сохранение равноправных отношений, и они испытывают страдания, когда чувствуют, что их слишком или недостаточно.В то же время есть некоторые люди, которые являются благотворителями, те, кто жертвует, не дожидаясь, чтобы получить много взамен, и имеющие право, которые рассчитывают получить существенную компенсацию за относительно небольшой вклад. Следовательно, теория более полезна для объяснения поведения лиц, чувствительных к справедливости, и организациям необходимо будет уделять особое внимание тому, как эти люди видят свои отношения.

Справедливость выше справедливости: процессуальное и интерактивное правосудие

Теория справедливости рассматривает воспринимаемую справедливость как фактор мотивации.Однако то, как теория справедливости определяет справедливость, ограничивается справедливостью вознаграждений. Начиная с 1970-х годов, исследования справедливости на рабочем месте стали рассматривать справедливость в более широком смысле. Теория справедливости имеет дело со справедливостью результатов и поэтому считается теорией справедливого распределения. Справедливость распределения относится к степени, в которой результаты, полученные от организации, воспринимаются как справедливые. Были определены два других типа справедливости: процессуальная справедливость и интерактивная справедливость.

Рисунок 5.8 Размеры организационной юстиции

Предположим, вы только что узнали, что получаете повышение. Ясно, что это захватывающий результат, который сопровождается повышением заработной платы, повышением ответственности и престижа. Если вы чувствуете, что заслуживаете повышения, вы почувствуете высокую справедливость распределения (ваше повышение справедливо). Однако позже вы узнали, что высшее руководство выбрало ваше имя буквально из шляпы! Что бы вы почувствовали? Возможно, вам все равно понравится результат, но вы почувствуете, что процесс принятия решений был несправедливым.Если да, то вы описываете чувство процессуальной справедливости. Под процессуальной справедливостью понимается степень, в которой для принятия решения используются процедуры справедливого принятия решений. Людей не волнует только справедливое вознаграждение. Они также ожидают, что процесс принятия решений будет справедливым. Фактически, исследования показывают, что сотрудники заботятся о процедурной справедливости многих организационных решений, включая увольнения, отбор сотрудников, наблюдение за сотрудниками, служебную аттестацию и решения об оплате (Alge, 2001; Bauer et al., 1998; Кидвелл, 1995). Люди также склонны больше заботиться о процессуальной справедливости в ситуациях, когда они не получают того результата, которого, по их мнению, они заслуживают (Brockner & Wisenfeld, 1996). Если бы вы не получили повышения и позже обнаружили, что руководство выбрало кандидата, выбирая имена из шляпы, как бы вы себя чувствовали? Это можно рассматривать как добавление оскорбления к травме. Когда люди не получают желаемого вознаграждения, они склонны считать руководство ответственным за несправедливость процедур (Brockner et al., 2007).

Почему сотрудники заботятся о процессуальной справедливости? Есть три возможных причины (Cropanzano, Bowen, & Gilliland, 2007; Tyler, 1994; Tyler, Degoey, & Smith, 1996). Во-первых, люди склонны полагать, что справедливость — это самоцель и что поступать правильно. Во-вторых, справедливые процессы гарантируют будущие вознаграждения. Если ваше имя было выбрано совершенно неожиданно, вы не можете контролировать процесс, и нет никакой гарантии, что вы получите будущие предложения по продвижению. Если процедуры справедливы, вы с большей вероятностью поверите, что в будущем все будет хорошо.В-третьих, справедливость говорит о том, что организация ценит своих сотрудников и заботится об их благополучии.

Research выявило множество способов достижения процессуальной справедливости. Например, предоставление сотрудникам предварительного уведомления перед их увольнением, увольнением или наказанием считается справедливым (Kidwell, 1995). Заблаговременное уведомление помогает сотрудникам подготовиться к предстоящим изменениям или дает им возможность изменить свое поведение, пока не стало слишком поздно. Предоставление сотрудникам права голоса при принятии решений также важно (Alge, 2001; Kernan & Hanges, 2002; Lind, Kanfer, & Earley, 1990).При разработке системы служебной аттестации или проведении реорганизации может быть хорошей идеей попросить людей высказать свое мнение, потому что это увеличивает восприятие справедливости. Даже когда невозможно привлечь сотрудников к участию, предоставление сотрудникам объяснений помогает в укреплении процессуальной справедливости (Schaubroeck, May, & William, 1994). Наконец, люди ожидают, что лечение будет соответствовать и (Bauer et al., 1998). Если одному человеку дать дополнительное время при прохождении теста, а другому нет, люди сочтут принятие решения несправедливым.

А теперь представим момент, когда начальник сказал вам, что вы получаете повышение. Точные слова вашего менеджера были: «Да, мы даем вам повышение. Работа настолько проста, что мы думали, что с ней справишься даже ты ». Какова ваша реакция? Чувство несправедливости, которое вы можете сейчас испытывать, объясняется справедливостью взаимодействия. Интерактивная справедливость относится к степени, в которой к людям относятся с уважением, добротой и достоинством в межличностных взаимодействиях. Мы ожидаем, что наши коллеги, руководители и клиенты будут относиться к нам с достоинством.Когда происходит обратное, мы злимся. Даже когда мы сталкиваемся с негативными последствиями, такими как сокращение заработной платы, достойное и уважительное отношение к нам служит буфером и снимает стресс (Greenberg, 2006).

OB Toolbox: будь честным человеком!
  • При распределении вознаграждений обращайте внимание на разные уровни вклада сотрудников . Было бы несправедливо относиться ко всем одинаково, если бы они участвовали и вносили свой вклад на разных уровнях. Люди, которые более квалифицированы, опытны или те, кто сделал больше, чем другие, ожидают получить большую долю вознаграждения.
  • Иногда вам, возможно, придется не обращать внимания на вклад людей для распределения определенных наград . Некоторые вознаграждения или привилегии могут быть лучше распределены поровну (например, медицинское страхование) или в зависимости от потребностей конкретного сотрудника (например, неоплачиваемый отпуск по состоянию здоровья).
  • Обратите внимание на то, как вы принимаете решения . Прежде чем принять решение, попросите людей высказать свое мнение, если это возможно. Объясняйте свои решения людям, которых это затронуло. Прежде чем вносить изменения, заранее уведомите людей.Последовательное соблюдение правил среди сотрудников.
  • Обратите внимание на то, как вы разговариваете с людьми . Относитесь к другим так, как хотите, чтобы относились к вам. Будьте добры, вежливы и внимательны к их чувствам.
  • Помните, что справедливость в глазах смотрящего . Даже когда вы чувствуете, что ведете себя справедливо, другие могут чувствовать себя иначе, и имеет значение , их восприятие . Поэтому обращайте внимание на то, чтобы вас воспринимали справедливо.
  • Люди не заботятся только о собственном уровне правосудия .Они также обращают внимание на то, как относятся к другим. Таким образом, помимо внимания к тому, что чувствуют конкретные сотрудники, важно создать чувство справедливости во всей организации.

Источники: адаптировано из идей Колкитта, Дж. А. (2004). Взаимодействует ли справедливость одного со справедливостью многих? Реакции на процессуальное правосудие в командах. Журнал прикладной психологии , 89 , 633–646; Кропанзано Р., Боуэн Д. Э. и Гиллиланд С.W. (2007). Управление организационной юстиции. Академия перспектив управления , 21 , 34–48.

Работодателям было бы полезно обратить внимание на все три типа восприятия справедливости. Внимание к восприятию справедливости не только является правильным, но и приводит к результатам, которые волнуют компании. Несправедливость наносит прямой вред психологическому здоровью и благополучию сотрудников и способствует стрессу (Greenberg, 2004; Tepper, 2001). Высокие уровни справедливости создают более высокий уровень приверженности сотрудников организациям, и они связаны с более высокой производительностью работы, более высокими уровнями организационной гражданской позиции (поведения, которое не является частью должностной инструкции, но помогает организации другими способами, например, положительно отзывается о компании и помощи другим), а также более высокий уровень удовлетворенности клиентов.И наоборот, низкий уровень правосудия приводит к мести и поддержке объединения в профсоюзы (Blader, 2007; Cohen-Charash & Spector, 2001; Colquitt et al., 2001; Cropanzano, Bowen, & Gilliland, 2007; Masterson, 2001; Masterson et al. , 2000; Moorman, 1991; Skarlicki & Folger, 1997).

Теория ожиданий

Согласно теории ожидания, индивидуальная мотивация приложить больше или меньше усилий определяется рациональным расчетом, в котором люди оценивают свою ситуацию (Porter & Lawler, 1968; Vroom, 1964).Согласно этой теории, люди задают себе три вопроса.

Рисунок 5.9 Краткое изложение теории ожиданий

Источники: Основано на Porter, L. W., & Lawler, E. E. (1968). Управленческое отношение и производительность . Хоумвуд, Иллинойс: Ирвин; Врум, В. Х. (1964). Работа и мотивация . Нью-Йорк: Вили.

Первый вопрос заключается в том, считает ли человек, что большие усилия приведут к интересным результатам, таким как производительность или успех.Это восприятие называется ожиданием. Например, считаете ли вы, что усилия, которые вы прилагаете в классе, связаны с хорошей успеваемостью в этом классе? Если вы это сделаете, вы, скорее всего, приложите усилия.

Второй вопрос — это степень, в которой человек считает, что результативность связана с последующими результатами, такими как вознаграждения. Это восприятие называется инструментальностью. Например, считаете ли вы, что получение хорошей оценки в классе связано с такими наградами, как получение лучшей работы или получение одобрения от вашего инструктора, ваших друзей или родителей? Если вы это сделаете, вы, скорее всего, приложите усилия.

Наконец, людей также беспокоит ценность наград, ожидающих их в результате работы. Ожидаемое удовлетворение от результата обозначается как валентность. Например, цените ли вы улучшение работы или одобрение своего инструктора, друзей или родителей? Если эти результаты желательны для вас, ваше ожидание и возможности высоки, и вы с большей вероятностью приложите усилия.

Теория ожидания — это общепринятая теория, получившая большое внимание исследователей (Heneman & Schwab, 1972; Van Eerde & Thierry, 1996).Это просто и интуитивно понятно. Рассмотрим следующий пример. Предположим, вы работаете в арендном киоске кинотеатра. Вы продавали в среднем 100 комбинаций попкорна и безалкогольных напитков в день. Теперь ваш менеджер просит вас увеличить это количество до 300 комбинаций в день. Будете ли вы мотивированы попытаться увеличить свои показатели? Вот что вы можете подумать:

  • Ожидание : Могу ли я это сделать? Если я буду стараться, смогу ли я достичь этого числа? Есть ли связь между тем, как я стараюсь, и достигну ли я этой цели или нет? Если вы чувствуете, что сможете достичь этого числа, если попытаетесь, у вас большие ожидания.
  • Инструментальность : Что это для меня? Что будет, если я дойду до 300? Какие результаты будут дальше? Они собираются повысить мне зарплату на 2%? Меня назовут продавцом месяца? Получу ли я словесную похвалу от своего менеджера? Если вы считаете, что хорошие результаты связаны с определенными результатами, инструментальность высока.
  • Валентность : Как я отношусь к рассматриваемым результатам? Считаю ли я желательным повышение заработной платы на 2%? Нахожу ли я привлекательным быть названным продавцом месяца? Считаю ли я, что желательно получать похвалу от моего менеджера? Если ваш ответ утвердительный, валентность положительная.Напротив, если вы находите результаты нежелательными (вы определенно не хотите, чтобы вас называли продавцом месяца, потому что ваши друзья будут над вами смеяться), валентность будет отрицательной.

Если вы ответили на все три вопроса утвердительно — вы чувствуете, что можете это сделать, вы получите результат, если сделаете это, и вы цените вознаграждение — у вас больше шансов на то, чтобы приложить больше усилий для продажи больше комбо.

Как менеджер может мотивировать сотрудников? Фактически, менеджеры могут влиять на все три восприятия (Cook, 1980).

Влияние на восприятие ожиданий

Сотрудники могут не поверить, что их усилия приводят к высокой производительности по множеству причин. Во-первых, у них может не быть навыков, знаний или способностей для успешного выполнения своей работы. Ответом на эту проблему может быть обучение сотрудников или найм людей, которые имеют квалификацию для работы, о которой идет речь. Во-вторых, низкий уровень ожидания может быть вызван тем, что сотрудники могут чувствовать, что производительность зависит не только от усилий, но и от политического поведения сотрудников.Если сотрудники считают, что рабочая среда не способствует хорошей работе (не хватает ресурсов или неясны роли), ожидание также пострадает. Следовательно, будет полезно расчистить путь к производительности и создать среду, в которой сотрудники не будут чувствовать себя ограниченными. Наконец, некоторые сотрудники могут ощущать слабую связь между своими усилиями и уровнем производительности, потому что у них есть внешний локус контроля, низкая самооценка или другие черты личности, которые заставляют их верить, что их усилия не будут иметь значения.В таких случаях предоставление положительных отзывов и поощрение может помочь мотивировать сотрудников.

Влияние на восприятие инструментальности

Показ сотрудникам, что их работа вознаграждается, повысит восприятие инструментария. Таким образом, первый шаг к влиянию на инструментальность — это увязать оплату и другие вознаграждения с результатами работы с использованием бонусов, систем вознаграждения и вознаграждения за заслуги. Однако этого не всегда достаточно, потому что люди могут не знать о некоторых наградах, ожидающих высокопроизводительных исполнителей.Публикация любых конкурсов или программ награждения необходима для того, чтобы довести вознаграждение до сведения сотрудников. Также важно подчеркнуть, что вознаграждается производительность, а не что-то еще. Например, если в компании есть награда «Сотрудник месяца», которая чередуется между сотрудниками, сотрудники вряд ли поверит, что производительность вознаграждается. Этот тип системы вознаграждения без заслуг может фактически препятствовать мотивации наиболее эффективных сотрудников, подрывая инструменты.

Влияние на валентность

У сотрудников больше шансов быть мотивированными, если они сочтут вознаграждение привлекательным.Этот процесс вовлекает менеджеров в поиск того, что ценят их сотрудники. Желаемое вознаграждение обычно бывает справедливым и удовлетворяет расходящиеся потребности разных сотрудников. Обеспечение высокой валентности предполагает знакомство с сотрудниками компании. Разговоры с сотрудниками и опрос их о том, какие награды они считают ценными, — вот несколько методов, позволяющих понять. Наконец, предоставление сотрудникам возможности выбора между несколькими наградами может быть хорошей идеей для повышения валентности.

Рисунок 5.10 Способы, которыми менеджеры могут влиять на ожидания, инструментальность и валентность

Ожидаемая продолжительность Оснащенность Валентность
  • Убедитесь, что сотрудники обладают необходимыми навыками, способностями и знаниями
  • Убедитесь, что окружающая среда способствует производительности
  • Ободрить людей, чтобы они поверили, что их усилия имеют значение
  • Вознаграждение сотрудников
  • Сообщите заранее о наградах
  • Попытайтесь устранить влияние неисполнения на вознаграждение
  • Найдите награды, которые желательны для сотрудников
  • Убедитесь, что награды считаются справедливыми
  • Дайте сотрудникам возможность выбора, а не вознаграждения

Теория подкрепления

Теория подкрепления основана на работе Ивана Павлова о поведенческой обусловленности и более поздних работах Б.Ф. Скиннер об оперантной обусловленности (Скиннер, 1953). Согласно теории подкрепления, поведение является функцией его результатов. Представьте, что, хотя вас об этом никто не просил, вы задержались и составили отчет. Когда менеджер узнал об этом, она была в восторге, пригласила вас на обед и искренне поблагодарила. Последствия вашего доброго дела были благоприятными, и поэтому вы с большей вероятностью продемонстрируете подобное поведение в будущем. Другими словами, ваша инициатива была усилена.Вместо этого, если ваш менеджер ничего об этом не сказал и все проигнорируют принесенную вами жертву, вы с меньшей вероятностью продемонстрируете подобное поведение в будущем.

Теория подкрепления основана на простой идее, которую можно рассматривать как здравый смысл. С младенчества мы учимся через подкрепление. Если вы наблюдали, как маленький ребенок открывает для себя окружающую среду, вы увидите теорию подкрепления в действии. Когда ребенок обнаруживает, что манипулирование краном приводит к выходу воды, и находит такой результат приятным, он с большей вероятностью повторяет такое поведение.Если он обожжет руку во время игры с горячей водой, ребенок, скорее всего, в будущем будет держаться подальше от крана.

Несмотря на простоту подкрепления, сколько раз вы видели, как положительное поведение игнорируется или, что еще хуже, вознаграждается отрицательное поведение? Для многих организаций это знакомый сценарий. Люди выходят за рамки служебного долга, но их действия игнорируются или критикуются. Люди с деструктивными привычками могут не подвергаться наказанию, потому что менеджер боится реакции человека на столкновение.Проблемные сотрудники могут даже получать вознаграждения, например повышение по службе, поэтому они будут переведены в другое место и станут чьей-то проблемой. Более того, люди часто получают вознаграждение за неправильное поведение. Стивен Керр назвал это явление «глупостью вознаграждать A, надеясь на B» (Kerr, 1995). Например, компания может сделать публичные заявления о важности качества. Тем не менее, если они решат вознаграждать поставки вовремя, независимо от количества дефектов, содержащихся в поставках, сотрудники с большей вероятностью проигнорируют качество и сосредоточатся на ускорении процесса доставки.Поскольку люди учатся повторять свое поведение в зависимости от последствий их предыдущих действий, менеджерам необходимо систематически изучать последствия поведения сотрудников и при необходимости предпринимать меры.

Вмешательства по усилению

Теория подкрепления описывает четыре вмешательства для изменения поведения сотрудников. Два из них — это методы увеличения частоты желаемого поведения, а остальные два — методы уменьшения частоты нежелательного поведения.

Рисунок 5.11 Способы усиления

Положительное армирование Отрицательное армирование
Положительное поведение, за которым следуют положительные последствия (руководитель хвалит сотрудника) Позитивное поведение с последующим снятием негативных последствий (руководитель перестает придираться к сотруднику)
Наказание Вымирание
Негативное поведение с последующими негативными последствиями (руководитель понижает сотрудника в должности) Отрицательное поведение с последующим устранением положительных последствий (Менеджер игнорирует поведение)

Положительное подкрепление — это метод повышения желаемого поведения (Beatty & Schneier, 1975).Положительное подкрепление подразумевает, что поведение приводит к положительным последствиям. Например, похвала сотрудника за уважительное отношение к клиенту — это пример положительного подкрепления. Если похвала сразу же следует за положительным поведением, сотрудник увидит связь между поведением и положительными последствиями и будет мотивирован на повторение аналогичного поведения.

Отрицательное армирование также используется для улучшения желаемого поведения. Отрицательное подкрепление подразумевает устранение неприятных последствий после демонстрации желаемого поведения.Пиление сотрудника заполнить отчет — пример отрицательного подкрепления. Негативный стимул в окружающей среде будет присутствовать до тех пор, пока не будет продемонстрировано положительное поведение. Проблема с отрицательным подкреплением заключается в том, что отрицательный стимул может привести к неожиданному поведению и может не стимулировать желаемое поведение. Например, человек может начать избегать менеджера, чтобы не придираться.

Extinction используется для уменьшения частоты негативного поведения. Вымирание — это удаление награды за негативное поведение.Иногда негативное поведение демонстрируется из-за непреднамеренного вознаграждения. Например, было показано, что когда людей вознаграждают за их неэтичное поведение, они, как правило, демонстрируют более высокий уровень неэтичного поведения (Harvey & Sims, 1978). Таким образом, когда удаляются вознаграждения за нежелательное поведение, частота негативного поведения в будущем может быть уменьшена. Например, если сотрудник пересылает нежелательные сообщения электронной почты, содержащие шутки, комментарии и смех над этими шутками могут побуждать человека продолжать пересылку этих сообщений.Полное игнорирование таких сообщений может снизить их частоту.

Наказание — еще один метод снижения частоты нежелательного поведения. Наказание предполагает отрицательные последствия нежелательного поведения. Предупреждение сотрудника за то, что он постоянно опаздывает на работу, является примером наказания.

График армирования

Помимо типов подкреплений, исследователи также сосредоточили свое внимание на графиках подкреплений (Beatty & Schneier, 1975).Подкрепление предоставляется по непрерывному графику, если подкрепители следят за всеми примерами положительного поведения. Примером непрерывного графика может быть предоставление сотруднику комиссионных с продаж каждый раз, когда он совершает продажу. Во многих случаях непрерывные графики непрактичны. Например, было бы сложно хвалить сотрудника каждый раз, когда он приходит на работу вовремя. График с фиксированным соотношением предполагает предоставление вознаграждений каждые nth раз, когда демонстрируется правильное поведение. Примером этого может быть вознаграждение сотрудника за каждую десятую сделку.Переменное соотношение подразумевает предоставление подкрепления по случайной схеме, например, хвалу сотруднику время от времени, когда человек появляется вовремя. В случае постоянного расписания изменение поведения носит более временный характер. Как только награда будет снята, человек может перестать выполнять желаемое поведение. Наиболее устойчивые результаты достигаются при переменных соотношениях, но есть также некоторые свидетельства того, что непрерывный график дает более высокую производительность, чем переменный график (Beatty & Schneier, 1975; Cherrington & Cerrington, 1974; Saari & Latham, 1982; Yukl & Latham, 1975). .

OB Toolbox: будьте эффективны в использовании дисциплины

Как менеджеру, иногда вам, возможно, придется дисциплинировать сотрудника, чтобы устранить нежелательное поведение. Вот несколько советов, которые помогут сделать этот процесс более эффективным.

  • Подумайте, является ли наказание наиболее эффективным способом изменить поведение . Иногда лучше поймать людей, делающих добрые дела, и похвалить или вознаградить их, чем наказывать за негативное поведение. Вместо того чтобы критиковать их за опоздание, подумайте о том, чтобы похвалить их, когда они опаздывают.Морковь может быть более эффективной, чем палочки. Вы также можете искоренить такое поведение, удалив любые вознаграждения за нежелательное поведение.
  • Убедитесь, что наказание соответствует преступлению . Если наказание слишком суровое, как сотрудник, о котором идет речь, так и коллеги, которые узнают о наказании, сочтут его несправедливым. Несправедливое наказание не может изменить нежелательное поведение.
  • Будьте последовательны в обращении с сотрудниками . Применяйте дисциплинарные процедуры и применяйте их одинаково ко всем.Несправедливо навязывать правило одному конкретному сотруднику, а затем давать ему бесплатный пропуск.
  • Задокументируйте рассматриваемое поведение . Если сотрудник будет наказан, доказательства должны выходить за рамки слухов.
  • Будьте своевременны с дисциплиной . Когда между поведением и наказанием проходит длительный период времени, это менее эффективно в сокращении нежелательного поведения, потому что связь между поведением и наказанием слабее.

Источники: адаптировано из идей Амвросия, М.Л., и Кулик, К. Т. (1999). Старые друзья, новые лица: исследование мотивации в 1990-е годы. Журнал менеджмента , 25 , 231–292; Гаффи, К. Дж., И Хелмс, М. М. (2001). Эффективная дисциплина сотрудников: пример Налоговой службы. Управление государственным персоналом , 30 , 111–128.

Систематический способ применения принципов теории подкрепления называется модификацией организационного поведения (или OB Mod) (Luthans & Stajkovic, 1999).Это систематическое применение теории подкрепления для изменения поведения сотрудников на рабочем месте. Модель состоит из пяти этапов. Процесс начинается с определения поведения, которое будет изменено. Предположим, мы заинтересованы в сокращении прогулов среди сотрудников. На шаге 2 нам нужно измерить базовый уровень прогулов. Сколько раз в месяц конкретный сотрудник отсутствует? На шаге 3 определяются предшественники и последствия поведения. Почему отсутствует этот сотрудник? Что еще более важно, что происходит, когда сотрудник отсутствует? Если поведение непреднамеренно вознаграждается (например,g., человек все еще получает зарплату или может избежать неприятных заданий, потому что их выполняет кто-то другой), мы можем ожидать, что эти положительные последствия усилят прогулы. Вместо этого, чтобы уменьшить частоту прогулов, необходимо подумать о финансовых или социальных стимулах для отслеживания положительного поведения и о негативных последствиях для отслеживания отрицательного поведения. На шаге 4 осуществляется вмешательство. Устранение позитивных последствий негативного поведения может быть эффективным способом разрешения ситуации или, в постоянных ситуациях, могут применяться наказания.Наконец, на шаге 5 поведение периодически измеряется и поддерживается.

Исследования, изучающие эффективность OB Mod, в целом поддержали модель. Обзор литературы показал, что вмешательства OB Mod привели к увеличению производительности на 17% (Stajkovic & Luthans, 1997). В частности, в производственных условиях OB Mod был эффективным способом повышения производительности, хотя положительные эффекты наблюдались и в обслуживающих организациях.

Рисунок 5.12 этапов модификации организационного поведения

Источник: на основе информации, представленной в Stajkovic, A. D., & Luthans, F. (1997). Мета-анализ влияния изменения организационного поведения на выполнение задач, 1975–1995. Журнал Академии управления , 40 , 1122–1149.

Ключевые вынос

Теории, основанные на процессах, используют умственные процессы сотрудников как ключ к пониманию мотивации сотрудников.Согласно теории справедливости, сотрудники теряют мотивацию, когда считают распределение вознаграждений несправедливым. Восприятие справедливости формируется сравнениями, которые они проводят между своими исходными данными и результатами по отношению к исходным данным и результатам референта. Следуя теории справедливости, исследование выявило два других типа справедливости (процедурную и интерактивную), которые также влияют на реакцию и мотивацию работников. Согласно теории ожидания, сотрудники мотивированы, когда они верят, что их усилия приведут к высокой производительности (ожидание), когда они верят, что их производительность приведет к результатам (инструментальность), и когда они находят результаты, следующие за выполнением, желательными (валентность). ).Теория подкрепления утверждает, что поведение является функцией его последствий. Правильно связывая вознаграждения с позитивным поведением, устраняя вознаграждения за негативное поведение и наказывая за негативное поведение, лидеры могут увеличить частоту желаемого поведения. Эти три теории особенно полезны при разработке систем вознаграждения внутри компании.

Упражнения

  1. Ваш менеджер говорит вам, что лучший способ обеспечить справедливость при распределении вознаграждений — держать зарплату в секрете.Как бы вы ответили на это утверждение?
  2. При распределении бонусов или выплат, как вы обеспечите восприятие справедливости?
  3. В чем разница между процессуальным, интерактивным и распределительным правосудием? Перечислите способы, которыми вы могли бы усилить каждое из этих представлений о справедливости.
  4. На примерах объясните концепции ожидания, инструментальности и валентности.
  5. Некоторые практики и исследователи считают OB Mod неэтичным, поскольку его можно рассматривать как способ манипуляции.Как бы вы отреагировали на такую ​​критику?

Список литературы

Адамс, Дж. С. (1965). Неравенство в социальном обмене. В Л. Берковиц (ред.), Успехи экспериментальной социальной психологии (том 2, стр. 267–299). Нью-Йорк: Academic Press.

Алге, Б. Дж. (2001). Влияние компьютерного наблюдения на восприятие конфиденциальности и процессуальной справедливости. Журнал прикладной психологии , 86 , 797–804.

Остин, В. и Уолстер, Э.(1974). Реакции на подтверждения и опровержения ожиданий справедливости и несправедливости. Журнал личности и социальной психологии , 30 , 208–216.

Бауэр, Т. Н., Мерц, К. П., младший, Долен, М. Р., и Кэмпион, М. А. (1998). Продольная оценка реакции соискателей на тестирование при приеме на работу и отзывы о результатах тестирования. Журнал прикладной психологии , 83 , 892–903.

Битти, Р. В., и Шнайер, К. Э. (1975).Случай для положительного подкрепления. Business Horizons , 18 , 57–66.

Блейдер, С. Л. (2007). Что побуждает членов организации к коллективизации? Несправедливость и идентификация как предвестники профсоюзной сертификации. Организация науки , 18 , 108–126.

Брокнер, Дж., Фишман, А. Ю., Реб, Дж., Гольдман, Б., Шпигель, С., и Гарден, К. (2007). Процедурная справедливость, благоприятный исход и суждения об ответственности властей. Журнал прикладной психологии , 92 , 1657–1671.

Брокнер Дж. И Визенфельд Б. М. (1996). Интегративная структура для объяснения реакций на решения: интерактивные эффекты результатов и процедур. Психологический бюллетень , 120 , 189–208.

Каррелл М. Р. и Диттрих Дж. Э. (1978). Теория справедливости: новейшая литература, методологические соображения и новые направления. Академия управления обзором , 3 , 202–210.

Черрингтон, Д. Дж., И Черрингтон, Дж. О. (1974). Участие, производительность и оценка. Business Horizons , 17 , 35–44.

Коэн-Чараш, Ю., и Спектор, П. Э. (2001). Роль правосудия в организациях: метаанализ. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми , 86 , 278–321.

Колкитт, Дж. А., Конлон, Д. Э., Вессон, М. Дж., Портер, К. О. Л. Х. и Нг, К. Ю. (2001). Правосудие в тысячелетии: метааналитический обзор 25-летнего исследования организационной справедливости. Журнал прикладной психологии , 86 , 425–445.

Cook, C. W. (1980). Рекомендации по управлению мотивацией. Business Horizons , 23 , 61–69.

Cropanzano, R., Bowen, D. E., & Gilliland, S. W. (2007). Управление организационной юстиции. Академия перспектив управления , 21 , 34–48.

Эван, В. М. и Симмонс, Р. Г. (1969). Организационные эффекты несправедливых вознаграждений: два эксперимента с непоследовательностью статусов. Обзор инженерного менеджмента IEEE , 1 , 95–108.

Гудман, П. С., и Фридман, А. (1971). Изучение теории несправедливости Адамса. Ежеквартальный вестник административных наук , 16 , 271–288.

Гринберг, Дж. (1993). Кража во имя справедливости: информационные и межличностные модераторы реакции воровства на несправедливость по оплате. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми , 54 , 81–103.

Гринберг, Дж. (2004). Управление стрессом на рабочем месте путем продвижения организационной справедливости. Организационная динамика , 33 , 352–365.

Гринберг, Дж. (2006). Недосыпание из-за организационной несправедливости: ослабление бессонных реакций на неравенство в оплате труда с помощью надзорного обучения интерактивной справедливости. Журнал прикладной психологии , 91 , 58–69.

Харви, Х. В. и Симс, Х. П. (1978). Некоторые детерминанты неэтичного поведения при принятии решения: эксперимент. Журнал прикладной психологии , 63 , 451–457.

Heneman, H. G., & Schwab, D. P. (1972). Оценка исследований по прогнозам теории ожидания производительности сотрудников. Психологический бюллетень , 78 , 1–9.

Huseman, R. C., Hatfield, J. D., & Miles, E. W. (1987). Новый взгляд на теорию капитала: конструкция чувствительности к собственному капиталу. Академия управления обзором , 12 , 222–234.

Кернан, М.К. и Хангес П. Дж. (2002). Реакции выживших на реорганизацию: предпосылки и последствия процессуальной, межличностной и информационной справедливости. Журнал прикладной психологии , 87 , 916–928.

Керр, С. (1995). О безрассудстве награждать A, надеясь на B. Academy of Management Executive , 9 , 7–14.

Кидвелл, Р. Э. (1995). Розовые промахи без слез. Академия управления для руководителей , 9 , 69–70.

Линд Э. А., Канфер Р. и Эрли К. П. (1990). Голос, контроль и процессуальная справедливость: инструментальные и неинструментальные проблемы в суждениях о справедливости. Журнал личности и социальной психологии , 59 , 952–959.

Luthans, F., & Stajkovic, A. D. (1999). Повышение эффективности: необходимость выходить за рамки оплаты и даже вознаграждений. Исполнительная академия управления , 13 , 49–57.

Мастерсон, С. С. (2001). Нисходящая модель организационной справедливости: взаимосвязь между восприятием и реакцией сотрудников и клиентов на справедливость. Журнал прикладной психологии , 86 , 594–604.

Мастерсон, С. С., Льюис, К., Голдман, Б. М., и Тейлор, С. М. (2000). Интеграция справедливости и социального обмена: различное влияние справедливых процедур и обращения на рабочие отношения. Журнал Академии управления , 43 , 738–748.

Мурман Р. Х. (1991). Взаимосвязь между организационной справедливостью и гражданским поведением в организации: влияет ли восприятие справедливости на гражданство сотрудников? Журнал прикладной психологии , 76 , 845–855.

Портер, Л. У. и Лоулер, Э. Э. (1968). Управленческое отношение и производительность . Хоумвуд, Иллинойс: Ирвин.

Саари, Л. М., и Лэтэм, Г. П. (1982). Реакция сотрудников на постоянные и переменные графики подкрепления, включающие денежные стимулы. Журнал прикладной психологии , 67 , 506–508.

Schaubroeck, J., May, D. R., & William, B. F. (1994). Объяснения процессуальной справедливости и реакции сотрудников на экономические трудности: полевой эксперимент. Журнал прикладной психологии , 79 , 455–460.

Шмидт Д. Р. и Марвелл Г. (1972). Уход и перераспределение вознаграждения как ответы на несправедливость. Журнал экспериментальной социальной психологии , 8 , 207–211.

Скарлицки Д. П. и Фолгер Р. (1997). Возмездие на рабочем месте: роль распределительной, процедурной и интерактивной справедливости. Журнал прикладной психологии , 82 , 434–443.

Скиннер, Б.Ф. (1953). Наука и поведение человека . Нью-Йорк: Свободная пресса.

Stajkovic, A. D., & Luthans, F. (1997). Мета-анализ влияния изменения организационного поведения на выполнение задач, 1975–1995. Журнал Академии управления , 40 , 1122–1149.

Теппер, Б. Дж. (2001). Последствия для здоровья организационной несправедливости: тесты основных и интерактивных эффектов. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми , 86 , 197–215.

Тайлер Т. Р. (1994). Психологические модели мотива справедливости: предшественники распределительной и процессуальной справедливости. Журнал личности и социальной психологии , 67 , 850–863.

Тайлер Т., Дегоуи П. и Смит Х. (1996). Понимание того, почему важна справедливость групповых процедур: проверка психологической динамики модели групповых ценностей. Журнал личности и социальной психологии , 70 , 913–930.

Ван Эрде, W., И Тьерри, Х. (1996). Модели ожидания Врума и критерии, связанные с работой: метаанализ. Журнал прикладной психологии , 81 , 575–586.

Врум, В. Х. (1964). Работа и мотивация . Нью-Йорк: Вили.

Yukl, G. A., & Latham, G. P. (1975). Последствия графиков подкрепления и величины стимулов для производительности сотрудников: проблемы, возникающие в промышленных условиях. Журнал прикладной психологии , 60 , 294–298.

20 самых популярных теорий мотивации в психологии

Описание неописуемого кажется амбициозным начинанием теорий мотивации.

Множество подходов к определению того, что движет человеческим поведением, лучше всего понять, если рассмотреть саму цель их создания, будь то повышение производительности, достижение цели, устойчивость или предотвращение рецидивов, и это лишь некоторые из них.

Нет ничего практичнее хорошей теории.

Курт Левин

Не существует единой теории мотивации, которая объясняла бы все аспекты человеческой мотивации, но эти теоретические объяснения часто служат основой для разработки подходов и методов повышения мотивации в различных областях человеческой деятельности.

В этой статье кратко излагаются существующие теории мотивации и их потенциальное практическое применение.

Прежде чем вы продолжите, мы подумали, что вы можете бесплатно загрузить наши три упражнения для достижения целей. Эти подробные, научно обоснованные упражнения помогут вам или вашим клиентам ставить перед собой практические цели и овладевать методами, позволяющими изменить поведение на долгое время.

Что такое психология мотивации?

Мотивационные психологи обычно пытаются показать, как мотивация меняется у человека в разное время или у разных людей одновременно.Цель психологии мотивации — объяснить, как и почему это происходит.

Широкие представления о том, как понять мотивацию, были созданы психологами на основе различных видов анализа. Когнитивный анализ, поведенческое ожидание и аффективные устройства часто используются для объяснения мотивации с точки зрения ожидания конечного состояния или цели.

Психология мотивации — это исследование того, как биологические, психологические и средовые переменные влияют на мотивацию. То есть, что тело и мозг способствуют мотивации; какие мыслительные процессы способствуют; и, наконец, как материальные стимулы, цели и их ментальные представления мотивируют людей.

Психологи исследуют мотивацию с помощью двух разных методов. Экспериментальные исследования обычно проводятся в лаборатории и включают манипулирование мотивационной переменной, чтобы определить ее влияние на поведение.

Корреляционное исследование включает измерение существующей мотивационной переменной, чтобы определить, как измеренные значения связаны с поведенческими индикаторами мотивации.

Думаете ли вы, что можете, или думаете, что не можете, вы правы.

Генри Форд, 1863–1947

Быть мотивированным — значит действовать. Нас побуждают к действию или мысли либо толчком мотива, либо притяжением стимула или цели к некоторому конечному состоянию. Здесь под мотивом понимается внутренняя предрасположенность, которая подталкивает человека к желаемому конечному состоянию, при котором мотив удовлетворяется, а цель определяется как когнитивное представление желаемого результата, которого человек пытается достичь.

В то время как цель определяет поведение, которое приводит к ее достижению, стимул — это ожидаемая характеристика среды, которая тянет человека к цели или от нее.Поощрения обычно повышают мотивацию к достижению цели. Эмоции тоже действуют как мотивы. Они скоординированно мотивируют человека по множеству каналов аффекта, физиологии и поведения адаптироваться к значительным изменениям окружающей среды.

См. Наше обсуждение цикла и процесса мотивации в записи блога, озаглавленной «Что такое мотивация».

Теории мотивации

Теории мотивации часто делятся на теории содержания и теории процессов.Короче говоря, теории содержания объясняют, что такое мотивация, а теории процессов описывают, как возникает мотивация.

Существует также большое количество когнитивных теорий, которые касаются мотивации и объясняют, как наш образ мышления и восприятие себя и окружающего мира может влиять на наши мотивы. От самооценки, диссонанса и мышления до ценностей, ориентации и воспринимаемого контроля, эти теории объясняют, как наше предпочтение определенным ментальным конструкциям может увеличивать или ухудшать нашу способность предпринимать целенаправленные действия.

Теории мотивации также сгруппированы по областям человеческих усилий, к которым они применяются. Несколько теорий относятся к мотивации сотрудников, где стимулы и потребности занимают центральное место, а также теории, используемые в спорте и психологии производительности, где аффект считается более важным фактором человеческого поведения. Некоторые из этих теорий также применимы к образованию и обучению.

Прочтите наш содержательный пост о мотивации в образовании.

Контентные теории мотивации

Теория иерархии потребностей Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория мотивации достижений Мак-Клелланда и двухфакторная теория Герцберга сосредоточены на том, что мотивирует людей, и обращены к конкретным факторам, таким как индивидуальные потребности и цели.

Теория иерархии потребностей Маслоу

Наиболее признанной контентной теорией мотивации является теория Абрахама Маслоу, который объяснил мотивацию через удовлетворение потребностей, упорядоченных в иерархическом порядке. Поскольку удовлетворенные потребности не мотивируют, именно неудовлетворенность двигает нас в направлении удовлетворения.

Потребности — это условия внутри человека, которые необходимы и необходимы для поддержания жизни и обеспечения роста и благополучия.Голод и жажда иллюстрируют две биологические потребности, возникающие из потребности организма в пище и воде. Это необходимые питательные вещества для поддержания жизни.

Человеческое тело — это машина, которая заводит собственную пружину.

J. O. De La Mettrie

Компетентность и принадлежность иллюстрируют две психологические потребности, которые возникают из требований «я» к господству в окружающей среде и теплым межличностным отношениям. Это необходимые питательные вещества для роста и благополучия.

Нуждается в обслуживании организма, и этим занимается:

  • порождение желаний и стремлений, которые мотивируют любое поведение, необходимое для поддержания жизни и содействия росту и благополучию, и
  • , вызывая глубокое чувство удовлетворения от этого.

Наследие Маслоу — это порядок потребностей, прогрессирующих во все возрастающей сложности, начиная с основных физиологических и психологических потребностей и заканчивая потребностью в самоактуализации.В то время как базовые потребности воспринимаются как чувство неполноценности, более высокие потребности воспринимаются в большей степени с точки зрения потребности в росте и удовлетворении.

Пирамида Маслоу адаптирована из «Обновления пирамиды потребностей: современные расширения, построенные на древних основах» Д. Т. Кенрика и др., 2010, Perspectives on Psychological Science, 5, 292–314 (см. Стр. 293), и из «Теории Человеческие потребности должны быть ориентированы на человека, а не на животных: комментарий к Kenrick et al. (2010) »С. Кесебир и др., 2010, Perspectives on Psychological Science, 5, 315–319 (см. Стр. 316), и из «Человеческие мотивы, счастье и загадка отцовства: комментарий к Kenrick et al. (2010) ”С. Любормирского и Дж. К. Бёма, 2010, Перспективы психологической науки, 5, 327–334.

Теория ERG Альдерфера

Теория мотивации Альдерфера расширяет работу Маслоу и несколько дальше развивает предпосылку категорий потребностей. Он отмечает, что когда удовлетворяются более низкие потребности, они занимают меньше нашего внимания, но более высокие потребности имеют тенденцию становиться более важными, чем больше мы их преследуем.

Он также наблюдал явление, которое он назвал процессом фрустрации-регрессии, когда, когда наши высшие потребности не удовлетворяются, мы можем регрессировать к более низким потребностям. Это особенно важно, когда речь идет о мотивации сотрудников.

Когда чувство автономии или потребность в мастерстве подрываются, скажем, из-за структуры рабочей среды, сотрудник может больше сосредоточиться на чувстве безопасности или близости, которое обеспечивает работа.

Теория мотивации достижений Макклелланда

Макклелланд применил другой подход к концептуализации потребностей и утверждал, что потребности развиваются и усваиваются, и сосредоточил свое исследование не на удовлетворении.Он также был непреклонен в том, что в нашем поведении одновременно может присутствовать только один доминирующий мотив. Макклелланд разделил потребности или мотивы на достижения, принадлежность и власть и увидел, что на них влияют либо внутренние движущие силы, либо внешние факторы.

Среди всех перспектив, которые может иметь человек, наиболее утешительным, исходя из его нынешнего морального состояния, является ожидание чего-то постоянного и дальнейшего продвижения к еще более лучшим перспективам.

Иммануил Кант

Стремление к достижению возникает из психологической потребности в компетентности и определяется как стремление к совершенству в сравнении со стандартом, который может происходить из трех источников конкуренции: сама задача, соревнование с собой и соревнование с другими.

Высокая потребность в достижениях может происходить из-за социального окружения и влияния социализации, например, родителей, которые продвигают и ценят стремление и стандарты совершенства, но она также может развиваться на протяжении всей жизни как потребность личностного роста в сторону сложности (Reeve, 2014).

Теория мотивации и гигиены Герцберга

Двухфакторная теория Герцберга, также известная как теория мотивации-гигиены, изначально была предназначена для изучения мотивации сотрудников и признала два источника удовлетворенности работой.Он утверждал, что мотивирующие факторы влияют на удовлетворенность работой, потому что они основаны на потребности человека в личном росте: достижениях, признании, самой работе, ответственности и продвижении по службе.

С другой стороны, факторы гигиены, которые представляют потребности дефицита, определяют условия работы и могут сделать людей недовольными своей работой: политика компании и управление, надзор, заработная плата, межличностные отношения и условия труда.

Процессные теории мотивации

Теории процессов, такие как теория подкрепления Скиннера, теория ожиданий Виктора Врума, теория справедливости Адамса и теория постановки целей Локка, призваны объяснить, как возникает мотивация и как наши мотивы меняются с течением времени.

Теория подкрепления

Самая известная теория процесса мотивации — это теория подкрепления, в которой основное внимание уделяется последствиям человеческого поведения как мотивационному фактору.

Основываясь на теории оперантного обусловливания Скиннера, он определяет положительные подкрепления как промоутеры, которые увеличивают возможность повторения желаемого поведения: похвала, признательность, хорошая оценка, трофей, деньги, продвижение по службе или любое другое вознаграждение (Gordon, 1987).

Он отличал положительное подкрепление от отрицательного подкрепления и наказания, где первое дает человеку только то, что ему нужно в обмен на желаемое поведение, а второе пытается остановить нежелательное поведение, вызывая нежелательные последствия.

См. Наши статьи о положительном подкреплении на рабочем месте и воспитании детей с положительным подкреплением.

Другие теории мотивации процесса объединяют аспекты теории подкрепления с другими теориями, иногда из смежных областей, чтобы пролить свет на то, что движет человеческим поведением.

Теория справедливости мотивации Адамса

Например, теория мотивации Адамса (1965), основанная на теории социального обмена, утверждает, что мы мотивированы, когда с нами обращаются справедливо, и мы получаем то, что считаем справедливым за свои усилия.

Это предполагает, что мы не только сравниваем наши взносы с количеством получаемых нами вознаграждений, но и сравниваем их с тем, что другие получают за такое же количество вкладов. Хотя справедливость важна для мотивации, она не принимает во внимание различия в индивидуальных потребностях, ценностях и личностях, которые влияют на наше восприятие несправедливости.

Теория ожидания Врума

Теория ожидания Виктора Врума (1964), с другой стороны, объединяет теории потребностей, равенства и подкрепления, чтобы объяснить, как мы выбираем из альтернативных форм произвольного поведения, основываясь на убеждении, что решения будут иметь желаемый результат.Врум предполагает, что мы мотивированы заниматься какой-либо деятельностью, оценивая три фактора:

  • Ожидание, требующее больших усилий, приведет к успеху
  • Инструментальность, которая видит связь между деятельностью и целью
  • Валентность, которая представляет степень, в которой мы ценим награду или результаты успеха.

Теория постановки целей Локка

Наконец, теория постановки целей Локка и Латама (1990), интегративная модель мотивации, рассматривает цели как ключевые детерминанты поведения.Теория постановки целей, возможно, наиболее широко применяемая, подчеркивает специфичность, сложность и приемлемость целей и дает рекомендации по их включению в программы мотивации и методы управления по целям (MBO) во многих областях.

Рецепт эффективной постановки целей

Lock включает:

  • Постановка сложных, но достижимых целей. Слишком легкие, слишком сложные или нереалистичные цели нас не мотивируют.
  • Постановка конкретных и измеримых целей.Они могут направить нас к тому, чего мы хотим, и помочь нам измерить прогресс в достижении цели.
  • Обязательство цели должно быть достигнуто. Если мы не привержены целям, мы не будем прилагать адекватных усилий для их достижения, независимо от того, насколько они конкретны или сложны.
  • Стратегии для достижения этого могут включать участие в процессе постановки целей, использование внешних вознаграждений (бонусов) и поощрение внутренней мотивации посредством предоставления обратной связи о достижении цели.Здесь важно упомянуть, что давление для достижения целей бесполезно, поскольку может привести к нечестности и поверхностной работе.
  • Должны быть предусмотрены опорные элементы. Например, поддержка, необходимые материалы и ресурсы, моральная поддержка.
  • Знание результатов очень важно. Цели должны быть измеримыми, и должна быть обратная связь.

В нашей серии блогов есть несколько статей об эффективной постановке целей, посвященных теории Локка и ее многочисленным приложениям.

Когнитивные теории мотивации

Некоторые когнитивные теории помогают нам понять мотивацию. Они обращаются к конкретным когнитивным явлениям, которые могут влиять на мотивацию, представлять определенный фактор мотивации, описывать форму выражения мотивации или объяснять процесс, посредством которого она может возникать или усиливаться.

Список когнитивных явлений ни в коем случае не является исчерпывающим, но он дает нам представление о сложности человеческой мотивации и включает ссылки для тех, кто хочет углубиться в более подробные темы:

  • Планы (Carver, Scheier, & Weintraub, 1998)
  • голов (Локк и Латэм, 2002)
  • Намерения по внедрению (Gollwitzer, 1999)
  • Размышляющий и реализационный образ мышления (Голлвитцер и Кинни, 1989)
  • Ориентация на пропаганду и профилактику (Хиггинс, 1997)
  • Рост против установки на данность (Двек, 2006)
  • Диссонанс (Фестингер, 1957; Хармон-Джонс и Миллс, 1999)
  • Самоэффективность (Бандура, 1986)
  • Воспринимаемый контроль (Скиннер, 1996)
  • Теория реактивного сопротивления (Брем, 1966)
  • Теория выученной беспомощности (Миллер и Селигман, 1975)
  • Убеждения в мастерстве (Динер и Двек, 1978)
  • Атрибуции (Винер, 1986)
  • Ценности (Eccles & Wigfield, 2002)
  • Я-концепция (Маркус, 1977)
  • Возможные личности (Ойсерман, Байби и Терри, 2006)
  • Идентичность (Eccles, 2009)
  • Саморегулирование (Циммерман, 2000)
  • Самоконтроль (Baumeister & Tierney, 2011)

Существует также несколько различных подходов к пониманию человеческой мотивации, которые мы обсудили более подробно в нашей статье о преимуществах и важности мотивации, которые собрали большое количество исследований мотивации и в настоящее время привлекают большое внимание в современных исследованиях в области мотивационной науки. , а именно внутренней мотивации (Ryan & Deci, 2000) и теории потока (Csíkszentmihályi, 1975).

Мотивационные теории в бизнесе

Существует множество теорий, разработанных с целью применения к организационной структуре и мотивации сотрудников. В дополнение к теории двух факторов и теории справедливости, некоторые теории сосредотачиваются на автономии, благополучии и обратной связи как основных мотивационных аспектах работы сотрудников; теории X, Y и Z и эффект Хоторна соответственно.

Теория X и теория Y

Дуглас МакГрегор предложил две теории, теорию X и теорию Y, чтобы объяснить мотивацию сотрудников и ее значение для менеджмента.Он разделил сотрудников на сотрудников Theory X, которые избегают работы и не любят ответственности, и сотрудников Theory Y, которые получают удовольствие от работы и прилагают усилия, когда они контролируют свое рабочее место.

Он постулировал, что для мотивации сотрудников Theory X компания должна обеспечивать соблюдение правил и применять наказания. Для сотрудников Theory Y руководство должно создавать возможности для сотрудников брать на себя ответственность и проявлять творческий подход как способ мотивации. Теория X в значительной степени основана на том, что мы знаем о внутренней мотивации, и о той роли, которую удовлетворение основных психологических потребностей играет в эффективной мотивации сотрудников.

Теория Z

В ответ на эту теорию доктор Уильям Оучи разработал третью теорию, Теорию Z. Теория Оучи направлена ​​на повышение лояльности сотрудников к компании путем предоставления им работы на всю жизнь и сосредоточения внимания на благополучии сотрудников. Он поощряет групповую работу и социальное взаимодействие для мотивации сотрудников на рабочем месте.

Эффект Хоторна

Элтон Мэйо разработал объяснение, известное как эффект Хоторна, согласно которому сотрудники работают более продуктивно, если знают, что их работа измеряется и изучается.

Он признал, что сотрудники нуждаются в признании за хорошо выполненную работу и в уверенности в том, что их мнение имеет значение на рабочем месте, чтобы быть мотивированным к выполнению. Мэйо заметил, что сотрудники работают более продуктивно, когда им дают обратную связь и позволяют вносить свой вклад в рабочий процесс.

Мотивационные теории в спортивной психологии

Есть также несколько теорий мотивации, которые используются в спорте и психологии производительности. Ключевой концепцией понимания мотивации с точки зрения производительности является то, как физиологическое и психологическое возбуждение сопровождает поведение.

Возбуждение — это в основном форма мобилизации энергии и активации либо до, либо во время участия в поведении. Возбуждение происходит в разных режимах. Психологическое возбуждение относится к возбуждению тела, в то время как психологическое возбуждение — к тому, насколько субъективно возбужден человек.

Когда мы говорим, что наши ладони потные или наше сердце стучит, это подразумевает физиологическое возбуждение. Когда мы чувствуем напряжение и тревогу, это означает психологическое возбуждение.

Роберт Тайер (1989) развил теорию психологического возбуждения в двух измерениях: энергетическое возбуждение и напряженное возбуждение, состоящее из энергетического и напряженного измерений.Энергичное возбуждение связано с положительным аффектом, а напряженное возбуждение связано с тревогой и страхом.

Двумерное представление эмоций в модели Тайера.

Напряженное возбуждение можно разделить на два типа тревожности: тревожность, связанную с особенностями, и тревогу состояния. Один относится к степени, в которой мы реагируем на окружающую среду в целом негативно и с беспокойством, в то время как состояние тревоги относится к чувству опасения, которое возникает в ответ на конкретную ситуацию.

Возбуждение происходит из нескольких источников. Он может быть вызван стимулом, имеющим возбуждающую функцию и функцию реплики. Но фоновые стимулы, не привлекающие нашего внимания, также увеличивают возбуждение.

Тайер обнаружил, что возбуждение меняется в зависимости от времени суток, у многих из нас оно бывает наивысшим около полудня и ниже утром и вечером. Кофе, например, может повысить возбуждение, как и в случае оценки во время экзаменов, музыкальных выступлений или спортивных соревнований.

Возбуждение также зависит от более сложных переменных, таких как новизна, сложность и несовместимость.Взаимодействие различных стимулов объясняет, почему иногда возбуждение увеличивает поведенческую эффективность, а в других случаях снижает ее.

Гипотеза оптимального функционирования

Гипотеза о зоне оптимального функционирования в спортивной психологии определяет зону оптимального возбуждения, в которой спортсмен показывает лучшие результаты (Ханин, 1989). По мере увеличения возбуждения эффективность выполнения задачи увеличивается, а затем снижается, что можно увидеть на диаграмме взаимосвязи между возбуждением и производительностью в виде перевернутой буквы U ниже.

Согласно гипотезе о зоне оптимального функционирования, у каждого человека есть предпочтительная зона возбуждения, основанная на когнитивной или соматической тревоге. Закон Йеркса-Додсона далее объясняет, что высшая точка отношения перевернутой буквы U или отношения возбуждения к результативности зависит от сложности выполняемой задачи.

Было предложено несколько теорий для объяснения взаимосвязи между перевернутой буквой U в отношениях возбуждения и производительности.

Теория привода Халла – Спенса

Классическая теория влечений Халла – Спенса подчеркивает, как возбуждение влияет на производительность, не обращая внимания на когнитивные способности человека. Эта теория, также известная как теория снижения влечения, утверждает, что человеческое поведение можно объяснить обусловливанием и подкреплением.

Это чрезмерное упрощение является частью причины, по которой более тонкие и сложные когнитивные теории в значительной степени вытеснили теорию. Модель катастрофы в спортивной психологии, теория конкуренции, основанная на возбуждении, теория эффективности обработки информации и теория контроля внимания в большей степени связаны с когнитивными аспектами возбуждения и тем, как это влияет на поведенческую эффективность.

Теория конкуренции, основанная на возбуждении

Mather and Sutherland (2011) разработали теорию конкуренции, основанную на возбуждении, чтобы объяснить взаимосвязь между возбуждением и производительностью в виде перевернутой буквы U. Это говорит о том, что возбуждение демонстрирует предвзятость в отношении информации, которая находится в центре нашего внимания.

Эффект возбуждения и, следовательно, увеличивает приоритет обработки важной информации и снижает приоритет обработки менее важной информации. Наличие возбуждения повышает эффективность поведения, связанного с решающим стимулом, но это происходит за счет фоновых стимулов.

Теория двух систем памяти

Меткалф и Джейкобс (1998) постулировали существование двух систем памяти, которые влияют на уровень возбуждения, которое мы испытываем: холодная система памяти и горячая система памяти, каждая из которых находится в разных областях мозга. Система охлаждения, расположенная в гиппокампе, хранит память о событиях, происходящих в пространстве и времени, и позволит нам вспомнить, где мы припарковали машину сегодня утром.

Горячая система миндалевидного тела служит памятью о событиях, происходящих при сильном возбуждении.Меткалф и Джейкобс предположили, что горячая система запоминает детали стимулов, которые предсказывают начало очень стрессовых или возбуждающих событий, таких как события, которые предсказывают опасность, и ответственны за навязчивые воспоминания людей, которые пережили чрезвычайно травмирующие события.

Теория эффективности обработки

Теория эффективности обработки данных Айзенка и Кальво выдвинула теорию о том, как тревога, выраженная в виде беспокойства, может влиять на производительность. Озабоченность оценкой и беспокойство о своей работе превращается в беспокойство, которое занимает объем рабочей памяти и приводит к снижению производительности при выполнении когнитивных задач (Eysenck & Calvo, 1992).

Учебники по мотивации

Вот рекомендуемые ссылки на книги для изучения мотивации на высшем уровне для тех, кто хочет глубже погрузиться в некоторые из этих тем:

1.

Понимание мотивации и эмоций — Джонмаршалл Рив

Углубляясь в корни мотивации, эмоциональные процессы на работе и их влияние на обучение, производительность и благополучие, эта книга предлагает набор практических вмешательств и подходов для использования в самых разных условиях.

Доступно на Amazon.

2.

Мотивация: теории и принципы — Роберт С. Бек

Эта экспериментально ориентированная книга представляет собой критический анализ исследований и теории с актуальным подходом. Он охватывает широкий спектр мотивационных концепций из теории и исследований человека и животных, с акцентом на биологические основы мотивации.

Доступно на Amazon.

3.

Мотивация — Ламберт Декерс

В этом учебнике представлен полный обзор мотивации и эмоций с использованием всеобъемлющей организационной схемы того, как биологические, психологические и экологические источники становятся мотивацией ― побуждением к поведению, чувствам и познанию.

Доступно на Amazon.

4.

Эволюция мотивации и эмоций, физиологические, психологические и социальные перспективы — Denys A. deCatanzaro

В каждой тематически организованной главе, которая начинается с краткого обзора и заканчивается личным резюме, автор выделяет особо важный материал и завершает основные разделы резюме.

Доступно на Amazon.

5.

Мотивация: биосоциальная и когнитивная интеграция мотивации и эмоций — Ева Дрейкус Фергюсон

Рассматривается широкий круг тем, касающихся мотивации и эмоций, включая голод и жажду, циркадные и другие биологические ритмы, страх и тревогу, гнев и агрессию, достижения, привязанность и любовь.

Доступно на Amazon.

6.

Человеческая мотивация — Роберт Э. Франкен

Исследуя повседневную человеческую мотивацию, Franken предоставляет тематическую организацию, которая показывает студентам, как биология, обучение и познание взаимодействуют с индивидуальными различиями, чтобы произвести человеческое поведение.

Доступно на Amazon.

7.

Психология действия: связь познания и мотивации с поведением — Питер М. Голлвитцер и Джон Барг

Известные социальные и мотивационные психологи представляют краткие формулировки последних исследовательских программ, которые эффективно отображают территорию, предоставляют новые результаты и предлагают инновационные стратегии для будущих исследований.

Доступно на Amazon.

8.

Мотивация и саморегуляция на протяжении всей жизни — Ютта Хекхаузен и Кэрол С. Двек

Критические элементы мотивационных систем могут быть определены, а их взаимосвязи поняты, если обозначить происхождение и ход развития мотивационных процессов.

Доступно на Amazon.

9.

Восстановление познания: примат действия, намерения и эмоций (Журнал исследований сознания) — Рафаэль Нуньес и Уолтер Дж.Фриман

Традиционная когнитивная наука является картезианской в ​​том смысле, что она считает фундаментальным различие между ментальным и физическим, разумом и миром. Это приводит к утверждению, что познание является репрезентативным и лучше всего объясняется с помощью моделей, полученных из ИИ и теории вычислений. Авторы радикально отходят от этой модели.

Доступно на Amazon.

10.

Мотивация: теория, исследования и приложения — Герберт Л.Петри и Джон М. Губернатор

Отражает последние разработки в этой области в подробном описании биологических, поведенческих и когнитивных объяснений человеческой мотивации. В книге четко представлены преимущества и недостатки каждого из этих объяснений, что позволяет читателям сделать свои собственные выводы.

Доступно на Amazon.

11.

Внутренняя и внешняя мотивация: поиск оптимальной мотивации и производительности — Кэрол Сансон и Джудит М.Гарацкевич

В этой книге дается краткий обзор того, что было установлено в результате исследований как внешней, так и внутренней мотивации, и разъясняется, какие вопросы остаются без ответа.

Доступно на Amazon.

12.

Текущие направления мотивации и эмоций — Ассоциация психологической науки и Кеннон Шелдон

Доступно на Amazon.

13.

Психобиология человеческой мотивации (в центре внимания психология) — Хью Вагнер

Психобиология человеческой мотивации исследует, что направляет наше поведение, от основных физиологических потребностей, таких как голод и жажда, до более сложных аспектов социального поведения, таких как альтруизм.

Доступно на Amazon.

Сообщение о возвращении домой

Нет недостатка в объяснениях того, что составляет человеческую мотивацию, и исследования по этой теме столь же обширны и обширны, как и сама область психологии. Возможно, лучший способ действий — определить мотивационную дилемму, которую мы пытаемся решить, а затем выбрать один подход к мотивации, хотя бы для того, чтобы опробовать его.

Уничтожая желания, вы уничтожаете разум. В каждом человеке без страстей нет ни принципа действия, ни мотива к действию.

Клод Адриан Гельвеций, 1715–1771

Как утверждает Дэн Канеман, преподавание психологии в большинстве случаев является пустой тратой времени, если мы, как студенты, не можем испытать то, что мы пытаемся узнать или чему научить о человеческой природе, и не сможем сделать выводы, подходит ли это нам.

Тогда и только тогда мы можем решить действовать в соответствии с этим, двигаться в направлении изменений или сделать выбор остаться прежними. Все дело в экспериментальном обучении и соединении полученных знаний с нашим собственным опытом.

Какую мотивационную теорию вы считаете наиболее полезной?

Надеемся, вам понравилась эта статья. Не забудьте скачать наши три упражнения для достижения целей бесплатно.

Если вы хотите помочь другим добиться успеха в жизни, наш мастер-класс по мотивации и достижению целей © представляет собой комплексный шаблон обучения для практиков, который содержит все необходимое, чтобы помочь вашим клиентам достичь своих целей и освоить методы повышения мотивации.

  • Адамс, Дж.С. (1965). Неравенство в социальном обмене. Успехи экспериментальной социальной психологии (Том 2, стр. 267-299). Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Academic Press.
  • Бандура, А. (1986). Социальные основы мысли и действия. В Д. Маркс (ред.), Читатель психологии здоровья (стр. 23-28). Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Сейдж.
  • Баумейстер Р. Ф. и Тирни Дж. (2011). Сила воли: открытие величайшей силы человека. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Пингвин.
  • Брем, Дж.(1966). Теория психологического реактивного сопротивления . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Academic Press.
  • Карвер К. С., Шайер М. Ф. и Вайнтрауб Дж. К. (1989). Оценка стратегий выживания: теоретически обоснованный подход. Журнал личности и социальной психологии, 56 (2), 267-283.
  • Csíkszentmihályi, M. (1975). За пределами скуки и беспокойства: опыт игры на работе и в играх. Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.
  • Динер, К. И., и Двек, К.С. (1978). Анализ выученной беспомощности: постоянные изменения в производительности, стратегии и познании достижений после неудачи. Журнал личности и социальной психологии, 36 (5), 451-462.
  • Двек, С. С. (2006). Mindset: новая психология успеха. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Книги Балантина.
  • Экклс, Дж. (2009). Кто я и что мне делать со своей жизнью? Личная и коллективная идентичность как мотиваторы действий. Психолог-педагог, 44 (2), 78-89.
  • Экклс, Дж. С., и Вигфилд, А. (2002). Мотивационные убеждения, ценности и цели. Annual Review of Psychology, 53 (1), 109-132.
  • Айзенк, М. В., и Кальво, М. Г. (1992). Беспокойство и производительность: теория эффективности обработки. Познание и эмоции, 6 (6), 409-434.
  • Фестингер, Л. (1957). Теория когнитивного диссонанса . Стэнфорд, Калифорния: Издательство Стэнфордского университета.
  • Голлвитцер, П. М. (1999). Намерения реализации: сильные эффекты простых планов. Американский психолог, 54 (7), 493-503.
  • Голлвитцер, П. М., и Кинни, Р. Ф. (1989). Влияние совещательного и практического мышления на иллюзию контроля. Журнал личности и социальной психологии, 56 (4), 531-542.
  • Гордон Р. М. (1987). Структура эмоций . Кембридж, Великобритания: Издательство Кембриджского университета.
  • Ханин, Ю. Л. (1989). Межличностная и внутригрупповая тревожность в спорте. В Д. Хакфорте и С. Д. Спилбергере (ред.), Беспокойство в спорте: международная перспектива (стр. 19–28). Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: полушарие.
  • Хармон-Джонс, Э. и Миллс, Дж. (Ред.). (1999). Серия научных конференций. Когнитивный диссонанс: прогресс в стержневой теории социальной психологии. Вашингтон, округ Колумбия: Американская психологическая ассоциация.
  • Хиггинс, Э. Т. (1997). Помимо удовольствия и боли. Американский психолог, 52 (12), 1280-1300.
  • Кенрик, Д. Т., Грискявичюс, В., Нойберг, С.Л. и Шаллер М. (2010). Обновление пирамиды потребностей: современные пристройки, построенные на древнем фундаменте. Перспективы психологической науки, 5 (3), 292-314.
  • Кесебир С., Грэм Дж. И Оиши С. (2010). Теория человеческих потребностей должна быть ориентирована на человека, а не на животных: комментарий к Kenrick et al. (2010). Перспективы психологической науки, 5 (3), 315-319.
  • Локк, Э. А., и Лэтэм, Г. П. (1990). Теория постановки целей и выполнения задач .Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл.
  • Локк, Э. А., и Лэтэм, Г. П. (2002). Построение практически полезной теории постановки целей и мотивации задач: 35-летняя одиссея. Американский психолог, 57 (9), 705-717.
  • Любомирский, С., Бём, Дж. К. (2010). Человеческие мотивы, счастье и загадка отцовства: комментарий Кенрика и др. (2010). Перспективы психологической науки, 5 (3), 327-334.
  • Маркус, Х. (1977). Собственные схемы и обработка информации о себе. Журнал личности и социальной психологии, 35 (2), 63-78.
  • Мазер М. и Сазерленд М. Р. (2011). Соревнование в восприятии и памяти, направленное на возбуждение. Перспективы психологической науки, 6 (2), 114-133.
  • Меткалф Дж. И Джейкобс У. Дж. (1998). Эмоциональная память: Влияние стресса на «холодную» и «горячую» системы памяти. В Д. Л. Медине (ред.), Психология обучения и мотивации: достижения в исследованиях и теории (Vol.38, стр. 187-222). Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Academic Press.
  • Миллер, У. Р. и Селигман, М. Э. (1975). Депрессия и выученная беспомощность в человеке. Журнал аномальной психологии, 84 (3), 228-238.
  • Ойсерман Д., Байби Д. и Терри К. (2006). Возможные «я» и академические результаты: как и когда возможно «я» побуждает к действию. Журнал личности и социальной психологии, 91 (1), 188-204.
  • Рив, Дж. (2014). Понимание мотивации и эмоций (6-е изд.). Хобокен, Нью-Джерси: Уайли.
  • Райан Р. М. и Деси Э. Л. (2000). Теория самоопределения и содействие внутренней мотивации, социальному развитию и благополучию. Американский психолог, 55 (1), 68-78.
  • Скиннер, Э. А. (1996). Руководство по конструкциям управления. Журнал личности и социальной психологии, 71 (3), 549-570.
  • Тайер, Р. Л. (1989). Опыт устойчивых ландшафтов. Пейзажный журнал, 8 (2), 101-110.
  • Врум, В. Х. (1964). Работа и мотивация. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Wiley.
  • Винер, Б. (1986). Атрибуция, эмоции и действие. В Р. М. Соррентино и Э. Т. Хиггинс (ред.), Справочник по мотивации и познанию: основы социального поведения (стр. 281–312). Нью-Йорк, Нью-Йорк: Guilford Press.
  • Циммерман, Б. Дж. (2000). Достижение саморегуляции: социальная когнитивная перспектива. В M. Boekaerts, P. R. Pintrich, & M. Zeidner (Eds.), Справочник по саморегулированию (стр.13-39). Сан-Диего, Калифорния: Academic Press.

14.3 Процессные теории мотивации — принципы управления

Никакая теория не идеальна. Если бы это было так, это не было бы теорией. Это был бы набор фактов. Теории — это наборы утверждений, которые чаще верны, чем ошибочны, но они не безошибочны. Однако основные положения теории целей * близки к безошибочности. Действительно, это одна из сильнейших теорий организационного поведения.

Базовая модель постановки целей

Теория целей гласит, что люди будут работать лучше, если у них будут сложные, конкретные, общепринятые цели или задачи. 28 , 29 Первая и самая основная предпосылка теории целей состоит в том, что люди будут пытаться достичь тех целей, которые они намереваются достичь . Таким образом, если мы намерены что-то сделать (например, получить пятерку на экзамене), мы приложим усилия, чтобы выполнить это. Без таких целей наши усилия по выполнению задачи (учебы), необходимой для достижения цели, будут меньше. Учащиеся, чьи цели — получить аттестат зрелости, учатся усерднее, чем учащиеся, у которых нет этой цели, — все мы это знаем. Это не означает, что люди без целей немотивированы.Это просто означает, что люди с целями более мотивированы. Интенсивность их мотивации больше, и они более целенаправленны.

Вторая основная посылка заключается в том, что сложных и голов приводят к лучшему результату, чем легкие. Это не означает, что всегда достигаются сложные цели, но наши результаты обычно будут лучше, когда мы намерены достичь более сложных целей. Ваша цель по классической механике в Калифорнийском технологическом институте может не дать вам A, но может принести вам B +, чего вы бы не получили в противном случае.Сложные цели заставляют нас прилагать больше усилий, и это почти всегда приводит к повышению производительности.

Еще одна предпосылка теории целей состоит в том, что конкретных голов лучше неопределенных. Мы часто задаемся вопросом, что нам нужно делать, чтобы добиться успеха. Вы когда-нибудь спрашивали профессора: «Что мне нужно сделать, чтобы получить пятёрку по этому курсу?» Если она ответила: «Сдавай хорошо на экзаменах», то тебе было не намного лучше, если она попросила. Это расплывчатый ответ. Теория целей гласит, что мы работаем лучше, когда у нас есть конкретные цели.Если бы ваш профессор сказал вам, что основная направленность курса состоит в том, чтобы включить всех наборов задач, уделять пристальное внимание вопросам эссе на экзаменах и стремиться к получению баллов в 90-е годы, у вас было бы что-то конкретное, на что можно было бы обратить внимание. построить стратегию.

Ключевой посылкой теории целей является то, что люди должны принять цель. Обычно мы ставим перед собой собственные цели. Но иногда другие ставят перед нами цели. Ваш профессор говорит вам, что ваша цель — «набрать не менее 90 процентов на экзаменах», не означает, что вы примете эту цель.Может быть, вы не чувствуете, что можете достичь результатов в 90-е годы. Или вы слышали, что 90 недостаточно для пятерки в этом классе. В рабочих организациях такое случается довольно часто. Наблюдатели приказывают, что что-то должно быть сделано к определенному времени. Сотрудники могут полностью понимать, что от них требуется, но если они считают приказ необоснованным или невозможным, они могут не прилагать больших усилий для его выполнения. Таким образом, людям важно принять цель. Им нужно чувствовать, что это также их цель. Если они этого не сделают, теория целей предсказывает, что они не будут так усердно пытаться ее достичь.

Теория цели

также гласит, что люди должны посвятить цели в дополнение к ее принятию. Приверженность цели — это степень, в которой мы посвящаем себя достижению цели. Приверженность цели — это расстановка приоритетов. Мы можем принять множество целей (ходить на все занятия, бодрствовать во время занятий, делать записи лекций), но часто в конечном итоге делаем только некоторые из них. Другими словами, одни цели важнее других. И мы прилагаем больше усилий для достижения определенных целей. Это также часто случается на работе.Основная цель аналитика программного обеспечения может состоять в том, чтобы написать новую программу. Ее второстепенной целью может быть поддержка ранее написанных программ. Это мелочь, потому что поддерживать старые программы скучно, а писать новые — весело. Теория целей предсказывает, что ее приверженность и, следовательно, ее стремление к главной цели будет больше.

Разрешение людям участвовать в процессе постановки целей часто приводит к более высокой приверженности цели. Это связано с правом собственности. И когда люди участвуют в процессе, они, как правило, включают факторы, которые, по их мнению, сделают цель более интересной, сложной и достижимой.Таким образом, рекомендуется дать людям возможность внести свой вклад в процесс постановки целей. Навязывание им целей извне обычно приводит к меньшей приверженности (и принятию).

Базовая модель постановки целей представлена ​​в , Приложение 14.12 . Процесс начинается с наших ценностей. Ценности — это наши представления о том, каким должен быть мир или каким он должен действовать, и часто включают такие слова, как «должен» или «должен». Мы сравниваем наши нынешние условия с этими ценностями. Например, Рэнди считает, что каждый должен быть трудолюбивым.Измерив свою текущую работу с этой ценностью, Рэнди приходит к выводу, что она не соответствует своей ценности. После этого начинается ее процесс постановки целей. Рэнди поставит перед собой цель, подтверждающую ее статус трудолюбивого человека. Приложение 14.12 перечисляет четыре типа ворот. Некоторые цели устанавливаются самостоятельно. (Рэнди решает обрабатывать не менее 70 страниц в день.) Совместные цели устанавливаются совместно. (Рэнди идет к своему руководителю, и вместе они ставят перед ней несколько подходящих целей.) В других случаях цели назначаются.(Ее босс говорит ей, что она должна обрабатывать не менее 60 страниц в день.) Четвертый тип цели, которая может быть установлена ​​самостоятельно, совместно определена или назначена, — это цель «сделать все возможное». Но учтите, что эта цель расплывчата, поэтому обычно она не дает наилучшего результата.

Приложение 14.12 Процесс постановки целей (авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

В зависимости от характеристик целей Рэнди она может прилагать или не прилагать много усилий.Для достижения максимального результата ее цели должны быть трудными, конкретными, принятыми и приверженными. Затем, если у нее есть достаточные способности и отсутствие ограничений, должна произойти максимальная производительность. Примерами ограничений могут быть то, что ее старый компьютер часто выходит из строя или ее начальник постоянно вмешивается.

Следствием попытки достичь своей цели будет то, что Рэнди будет довольна собой. Ее поведение соответствует ее ценностям. Она будет еще больше довольна, если начальник похвалит ее работу и повысит ей зарплату!

В случае Рэнди достижение цели принесло несколько преимуществ.Однако так бывает не всегда. Если цели не достигнуты, люди могут быть недовольны собой, и их работодатель также может быть недоволен. Такой опыт может заставить человека отказываться принимать цели в будущем. Таким образом, невозможно переоценить постановку сложных, но достижимых целей.

Теория целей может быть потрясающим инструментом мотивации. Фактически, многие организации практикуют эффективное управление, используя технику, называемую «управление по целям» (MBO). MBO основан на теории целей и достаточно эффективен, если реализован в соответствии с основными предпосылками теории целей.

Несмотря на множество сильных сторон, некоторые предостережения относительно теории целей уместны. Локк идентифицировал большинство из них. 30 Во-первых, постановка целей в одной области может привести к тому, что люди будут игнорировать другие области. (Рэнди может обрабатывать 70 страниц в день, но пренебрегает своими обязанностями по корректуре.) Важно, чтобы цели были поставлены для большинства основных обязанностей. Во-вторых, постановка целей иногда имеет непредвиденные последствия. Например, сотрудники ставят простые цели, чтобы хорошо выглядеть, когда их достигают.Или это вызывает нездоровую конкуренцию между сотрудниками. Или сотрудник саботирует работу других, чтобы только у нее было достижение цели.

Некоторые менеджеры неэтично используют постановку целей. Они могут манипулировать сотрудниками, ставя невыполнимые цели. Это позволяет им критиковать сотрудников, даже если они выполняют свою работу превосходно, и, конечно же, вызывает сильный стресс. Не следует злоупотреблять постановкой целей. Возможно, главное предостережение относительно постановки целей состоит в том, что это часто приводит к слишком большому вниманию к количественным показателям эффективности.Качественными аспектами работы или задачи можно пренебречь, потому что их нелегко измерить. Руководители должны сосредоточивать внимание сотрудников как на качественных, так и на количественных аспектах своей работы. Наконец, постановка индивидуальных целей в среде совместной работы может быть контрпродуктивной. 31 По возможности желательно иметь групповые цели в ситуациях, когда сотрудники зависят друг от друга в выполнении своей работы.

Приведенные здесь предостережения не предназначены для удержания вас от использования теории целей.Мы отмечаем их, чтобы вы могли избежать подводных камней. Помните, что сотрудники имеют право на разумные ожидания в отношении производительности и вознаграждения, вытекающие из производительности, а организации имеют право ожидать от сотрудников высокого уровня производительности. Для оптимизации трудовых отношений следует использовать теорию целей. Теория целей утверждает, что люди будут прилагать усилия для достижения целей, если эти цели труднодостижимы, принимаются индивидуумом и специфичны по своей природе.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *