Тактическое управление оперативное управление: Стратегическое и оперативное управление

Автор: | 03.03.1970

Содержание

Стратегическое и оперативное управление

Добрый день, всем!

Изучил с интересом комментарии. Постараюсь ответить на некоторые вопросы, которые были подняты участниками данного блога.

Для начала рассмотрим, что общего между бизнесом и военным искусством.

Военное искусство включает три составные части — стратегию, оперативное искусство и тактику, каждой из которых присущи специфические особенности ведения вооруженной борьбы различных масштабов.

“Стратегия” (греч. στρατηγία, «главное командование, руководство военными действиями») — наиболее общий механизм действий, определяющий пути достижения комплексной цели. Она тесно связана с политикой и находится в непосредственной зависимости от неё. Вместе с тем стратегия решающим образом влияет на развитие оперативного искусства и тактики.

“Оперативное искусство” включает теорию и практику подготовки и ведения операций (боевых действий) объединениями вооруженных сил. Руководствуясь требованиями стратегии, оперативное искусство исследует характер современных операций, закономерности, принципы и способы их подготовки и ведения; организацию, возможности и основы применения оперативных объединений; вопросы оперативного обеспечения; основы управления войсками в операциях и их тылового обеспечения.

Оперативное искусство занимает промежуточное положение между стратегией и тактикой и охватывает вопросы подготовки и ведения операций. Оперативное искусство и тактика обеспечивают достижение поставленных стратегией целей и задач.

“Тактика” (др.-греч. taktiká — искусство построения войск, от tásso — строю войска) — составная часть военного искусства, включающая теорию и практику подготовки и ведения боя соединениями, частями и подразделениями различных видов вооружённых сил, родов войск (сил) и специальных войск. Она подразделяется на общую тактику и тактику видов вооруженных сил, родов войск и специальных войск. Тактика охватывает изучение, разработку, подготовку и ведение всех видов боевых действий: наступления, обороны, встречного боя, тактических перегруппировок и т. д. Тактика, являясь низшей ступенью Военное искусство.

———————————————————
“Бизнес – это война. Все законы войны распространяются на искусство ведения бизнеса”.

Коносуке Мацусита,
основатель компании Matsushita Electric
————————————————————
Законы и принципы военного искусства носят универсальный характер: они проявляются не только в военной сфере, но и в бизнесе.

http://www.klerk.ru/boss/articles/2818/

http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_1557/

Довольно часто руководители не видят разницы между тактическим и стратегическим управлением, путают тактику с оперативной, каждодневной работой. Тактическое управление подразумевает форму взаимодействия, способ рабочего общения внутри компании, метод достижения большой, долгосрочной стратегической цели.

Таким образом, наиболее оптимальным для компании иметь 3 ступени управления: стратегическое, тактическое и оперативное. В бизнесе есть 1 существенное отличие в управлении: здесь тактическое и оперативное управление (оперативное искусство) меняются местами. В остальном – много общего с военным делом.
Стратегия – долгосрочная. Например стратегия макроэкономического развития России на 5 лет.
Тактика – краткосрочная. Например: тактика прямых продаж.
Тактика от стратегии отличается горизонтом (горизонтом планирования или прогнозирования). Стратегия определяет более глобальные планы, а тактика – элементы реализации этого плана, следующий этап – оперативная деятельность или оперативное планирование. В зависимости от вида деятельности, целей и задач, называются различные горизонты.
При планировании деятельности предприятий, например, среднего бизнеса: стратегия – 3-5 лет, тактика 1-3 года, оперативная деятельность ведется в месячном, еженедельном, реже – дневном разрезе. Предполагается, что все эти этапы можно увязать, но у каждого из этапов свои особенности, поэтому увязка стратегии и тактики, как правило, носит принципиальный характер. “Планы – ничто, планирование – все!”.

http://www.bzzn.ru/article/Operativnoe_takticheskoe_i_strategicheskoe_upravlenie_Tri_stupeni_dlya_rukovoditelya

Приведённая в блоге и самой работе блок – схема (рис.2): Взаимосвязь стратегического, тактического и оперативного управления – наиболее отражает суть управления в компании. И на нём чётко указаны действия и сроки для каждого управления.

Здесь приведена ссылка на автореферат диссертации на соискание ученой степеникандидата экономических наук Немтинова Р.В. (2012 год).

http://v4. udsu.ru/files/1304395237.pdf

Статья как раз указывает на симбиоз стратегического, тактического и оперативного управления. При этом тактическое управление как раз и обеспечивает единство стратегического и управленческого анализа в качестве промежуточного звена. И не важно применяется ли эта схема в ЦЕЛОМ для промышленных или торговых предприятий, или малых, средних и больших компаний.

Если генерал (в нашем случае генеральный директор) будет отдавать приказ напрямую солдатам «Взять город», минуя офицеров (в нашем случае менеджеров), которые объяснят солдатам – КАК это сделать, то город не будет взят.

Также можно посмотреть ещё 2 статьи по той же системе управления в банках и других финансовых учреждениях.

http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=2113

http://www.int-bank.ru/analyst/interview/67/
———————————————————-
“Классическая пирамида управления в компании.”

Выделим в ней четыре уровня: принятие стратегических решений, тактическое управление, оперативное управление и низовой уровень – уровень АСУ ТП.

1) Уровень принятия стратегических решений – владельцы компаний и топ – менеджеры. Здесь создаются, описываются и оптимизируются базовые бизнес-процессы предприятий, определяется организационная структура и основные персоналии, ответственные за те или иные процедуры. Для эффективного управления компанией необходимо выработать показатели эффективности бизнеса, что позволит принимать ключевые решения и определять стратегии развития.

2) Уровень тактического управления – менеджеры среднего и высшего уровней, которые принимают тактические решения, например, в области производства или логистики. Для этого здесь создаются и формализуются бизнес-процессы, разрабатываются инструкции. Одной из важнейших функций уровня являются функции планирования и бюджетирования.

3) Уровень оперативного управления – менеджеры производства – начальники производств, цехов, технологи. Контроль и управление производственным процессом и загрузкой оборудования, контроль за исполнением заказов, управление движением сырья и материалов, а также задача управления основными фондами предприятия.

4) Низовой уровень – это технологический уровень, на котором собираются данные с цехового оборудования, обрабатываются и обобщаются. Это – базовый уровень с точки зрения получения информации о фактическом выполнении производственных заказов и отдельных операций по ним. Здесь же происходит управление базовыми процессами – технологией производства.

———————————————————–
Теперь о стратегическом и оперативном управлении производством.

Рыночные условия функционирования диктуют предприятиям, осуществляющим производственную деятельность, необходимость проведения эффективного стратегического управления производством. В то же время, достижение стратегических целей деятельности предприятия обусловливается эффективностью оперативного управления производством и его согласованностью со стратегическими ориентирами. Таким образом, одной из приоритетных задач менеджмента предприятием в конкурентной среде становится обеспечение эффективного взаимодействия оперативного и стратегического управления производством для достижения целей развития экономики предприятия в динамичных рыночных условиях функционирования.


Механизм взаимодействия ключевых функциональных подсистем управления производством в практике хозяйствования российских предприятий находится в состоянии активной модернизации, базирующейся, как правило, на интуитивной составляющей, знаниях и практическом опыте отдельных менеджеров, поскольку данное направление производственного менеджмента является малоизученным и недостаточно научно проработанным. Имеющиеся научные исследования характеризуются разобщенностью данных и ограничиваются, в основном, рассмотрением различных аспектов стратегического и оперативного управления,тогда как их взаимодействие и, в частности, механизм, его обеспечивающий, остаются за пределами исследований. В связи с этим, проблема совершенствования механизма взаимодействия оперативного и стратегического управления производством, как определяющего фактора его эффективности, является актуальной для теории производственного менеджмента и для практического применения.

Все необходимые вопросы по этим терминам и понятиям можно найти по этой ссылке

http://v4. udsu.ru/files/1304395237.pdf
———————————————————–
Благодарю Всех кто принял участие в обсуждении!

Формирование системы взаимодействия стратегического и тактического управления производственными затратами промышленного предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 338.583

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ТАКТИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ ЗАТРАТАМИ ПРОМЫШЛЕННОГО

ПРЕДПРИЯТИЯ

О.В. Сорвина

Рассмотрена структура системы взаимодействия стратегического и тактического управления производственными затратами предприятия. Особенностью системы является то, что она определяет взаимосвязи и взаимодействия между такими элементами системы, как долгосрочные и краткосрочные цели и задачи управления производственными затратами, подсистемы стратегического, тактического и оперативного анализа, разработки и реализации стратегических, тактических и оперативных решений в процессе управления производственными затратами, а также контроля за реализацией функциональной стратегии управления производственными затратами и уровнями издержек производства.

Ключевые слова: производственные затраты; система взаимодействия; стратегическое и тактическое управление; целеполагание; стратегический анализ; планирование; организация управления; стратегический контроль.

Реализация функциональной стратегии управления издержками производства является одним из важных этапов стратегического управления производственными затратами предприятия, которое осуществляется в рамках проводимой корпоративной стратегии развития хозяйствующего субъекта. Для реализации функциональной стратегии управления производственными затратами предприятия должны быть получены и обработаны основные результаты стратегического анализа и планирования, на основе которых формируется стратегический план управления издержками производства. Учитывая тот факт, что реализация разработанной функциональной стратегии управления производственными затратами предпри-япгя предусматривает ее превращение в конкретные действия, а затем и в результаты, следует указать на существование тесного взаимодействия стратегического и тактического управления издержками производства хо-

Концепция стратегического управления издержками производства предусматривает формирование системы взаимодействия стратегического, тактического и oпqDaтивнoгo управления производственными затратами

Рассматривая структуру системы взаимодействия стратегического, тактического и oпqDaтивнoгo управления производственными затратами промышленного предприятия, следует указать на наличие следующих ос-

1) долгосрочные цели и задачи управления производственными за-

2) подсистема стратегического анализа и разработки стратегических решений в процессе управления производственными затратами;

3) подсистема реализации стратегических решений в процессе управления производственными затратами;

4) подсистема стратегического контроля за реализацией функциональной стратегии управления производственными затратами;

5) краткосрочные цели и задачи управления производственными затратами;

6) подсистема тактического и оперативного анализа и разработки тактических и оперативных решений в процессе управления производственными затратами;

7) подсистема реализации тактических и оперативных решений в процессе управления производственными затратами;

8) подсистема тактического и оперативного контроля за уровнем пр о изв од ств енных з атр ат.

Система взаимодействия стратегического, тактического и оперативного управления производственными затратами промышленного предприятия представлена на рис.

Между перечисленными элементами системы взаимодействия стратегического, тактического и оперативного управления производственными затратами промышленного предприятия существуют различные виды взаимосвязи.

Один вид взаимосвязи элементов системы определяет последовательность осуществления этапов управления производственными затратами [2]. Первые четыре взаимосвязанных элемента системы взаимодействия стратегического, тактического и оперативного управления производственными затратами промышленного предприятия определяют основные этапы стратегического управления издержками производства. Пятый, шестой, седьмой и восьмой взаимосвязанные элементы системы взаимодействия стратегического, тактического и оперативного управления производственными затратами промышленного предприятия формируют основные этапы тактического и оперативного управления издержками производства.

Необходимо отметить, что этот вид взаимосвязи элементов системы обеспечивает стратегическое, тактическое и оперативное управление с обратной связью. Действительно, наличие четвертого и восьмого элементов системы обеспечивает осуществление соответственно этапа стратегического контроля за реализацией функциональной стратегии управления производственными затратами промышленного предприятия, а также этапа тактического и оперативного контроля за уровнем издержек производства. По результатам осуществления этих этапов принимаются необходимые управляющие воздействия, связанные с корректировкой реализации предыдущих этапов стратегического, тактического и оперативного управления.

Другой вид взаимосвязи между элементами системы определяет взаимодействие стратегического, тактического и оперативного управления производственными затратами промышленного предприятия. Такой вид взаимосвязи наблюдается между одноуровневыми элементами системы. Например, рассматриваемый вид взаимосвязи существует между первым и пятым, вторым и шестым, третьим и седьмым, а также четвертым и вось-

Взаимосвязь первого и пятого элементов системы взаимодействия, определяющих формулировку долгосрочных и краткосрочных целей и задач управления производственными затратами, характеризует этап целе-полагания, в результате реализации которого осуществляется постановка ориентиров и намечаются возможные пути их достижения. На этапе целе-полагания также происходит корректировка или изменение долгосрочных и краткосрочных целей и задач управления производственными затратами в зависимости от сложившихся особенностей функционирования промышленного предприятия и формирующихся условий развития внешней

Взаимосвязь второго и шестого элементов системы взаимодействия, предусматривающих осуществление стратегического, тактического и оперативного анализа и разработку соответствующих решений в процессе управления издержками производства, характеризует этап планирования производственных затрат промышленного предприятия. На этапе планирования производственных затрат промышленного предприятия оценивается влияние внутренних и внешних факторов на уровень производственных затрат и устанавливаются резервы их изменения, прогнозируются и планируются количественные характеристики для различных видов издержек производства и разрабатывается план реализации намеченных действий для управления производственными затратами хозяйствующего субъекта. Такое содержание этапа планирования производственных затрат промышленного предприятия объединяет управленческие действия, связанные с анализом издержек производства и разработкой управленческих

Взаимосвязь третьего и седьмого элементов системы взаимодействия, предусматривающих реализацию стратегических, тактических и оперативных решений в процессе управления издержками производства, характеризует этап организации управления производственными затратами промышленного предприятия. На этапе организации управления производственными затратами промышленного предприятия реализуются сформированные на предыдущем этапе планы и решения в области управления издержками производства. На этом этапе особенно важно тщательно согласовывать все управленческие действия, что обеспечивает реализацию взаимосвязи и взаимодействия стратегических, тактических и оперативных решений в процессе управления производственными затратами промыш-

ленного предприятия.

Взаимосвязь четвертого и восьмого элементов системы взаимодействия, предусматривающих осуществление стратегического, тактического и оперативного контроля за процессом управления издержками производства, характеризует этап контроллинга производственных затрат промышленного предприятия. На этапе контроллинга производственных затра! промышленного предприятия определяются фактические количественные характеристики, соответствующие издержкам производствам, и устанавливаются их отклонения от долгосрочных и краткосрочных ориентиров. Это дает возможность осуществлять непосредственное управление производственными затратами промышленного предприятия на основе устранения или снижения выявленных отклонений в количественных характеристиках издержек производства. Использование в системе взаимодействия стратегического, тактического и оперативного управления производственными затратами промышленного предприятия методологического подхода, основанного на управлении по отклонениям, обеспечивается наличием обратной связи, предусматривающей осуществление корректирующих действий на таких этапах управления издержками производства хозяйствующего субъекта, как целе по латание, планирование и организация управления.

Рассматривая первый и пятый элементы системы, следует указать на то, что существует тесная взаимосвязь и взаимодействие между долгосрочными и краткосрочными целями и задачами управления производственными затратами промышленного предприятия.

Для рассмотрения взаимосвязи и взаимодействия предложено использовать группировку долгосрочных и кратко срочных целей и задач управления производственными затратами в зависимости от стратегического видения развития промышленного предприятия. Долгосрочные и краткосрочные задачи управления производственными затратами промышленного предприятия по каждой долгосрочной и краткосрочной цели группируются также по таким элементам системы взаимодействия, как:

— подсистемы стратегического, тактического и оперативного анализа;

— подсистемы разработки стратегических, тактических и оперативных решений;

— подсистемы реализации стратегических, тактических и оперативных решений;

— подсистемы стратегического, тактического и оперативного контроля.

Группировка долгосрочных и краткосрочных целей и задач управления производственными затратами в зависимости от стратегического видения развития промышленного предприятия предусматривает рассмотрение трех основных направлений, связанных со стремлением хозяйствую-

— повышать производственные и финансовые результаты в результате увеличения объемов производства и реализации продукции на основе расширения своей доли продаж на существующих рынках сбыта или ос- дифференцировать свою продукцию в результате осуществления

инновационных разработок и инвестиционных вложений в развитие про- реализовать конкурентные преимущества, предусматривающие внесение изменений в организацию, управление и осуществление финан-

Стратегическое видения развития промышленного предприятия, предусматривающее повышение производственных и финансовых результатов в результате увеличения объемов производства и реализации продукции на основе расширения своей доли продаж на существующих рынках сбыта или освоения новых рынков сбыта, в функциональной области управления производственными затратами хозяйствующего субъекта нацелено на последовательное сокращение всех без исключения издержек производства, снижение себестоимости выпускаемой продукции и реализации для этого стратегии «лидерства по затратам». Б результате разработки и реализации этой стратегии предприятие выходит на рынок с товаром, стоимость которого меньше, чем у предприятий-конкурентов, а качестве товара сопоставимо с существующими аналогами. Тем самым повышается конкурентоспособность продукции по ценовым параметрам и увеличивается спрос на рынке. Производя и реализуя большее количество продукции, предприятие достигает увеличения производственных и финансовых

Для реализации первого направления стратегического видения развития промышленного предприятия в области управления производственными затратами сформулированы следующие взаимосвязанные долго- достижение устойчивой тенденции сокращения различных видов

— снижение до установленного уровня различных видов производст-

Бсе долгосрочные и краткосрочные задачи, обеспечивающие реализацию первого направления стратегического видения развития промышленного предприятия в области управления производственными затратами, сгруппированы по элементам системы взаимодействия и являются взаимосвязанными, так как стратегические решения достигаются в результате последовательного получения положительных тактических и оперативных результатов. Взаимосвязь проявляется между долгосрочными и краткосрочными задачами, относящимися к одному элементу системы взаимо-

действия стратегического, тактического и оперативного управления производственными затратами промышленного предприятия.

Стратегическое видения развития промышленного предприятия, основанное на дифференциации своей продукции в результате осуществления инновационных разработок и инвестиционных вложений в развитие производства, в функциональной области управления производственными затратами хозяйствующего субъекта нацелено на вариацию уровня отдельных видов издержек производства. Вариация уровня отдельных видов издержек производства может предусматривать как их повышение, так и снижение в установленном диапазоне. Такое изменение уровня отдельных видов производственных затрат должно стимулировать осуществление инновационных разработок и активизировать инвестиции в производство промышленного предприятия. Такое стратегическое видение предусматривает разработку и реализацию стратегии «дифференциации продукции», при которой величина производственных затрат и себестоимость выпускаемой продукции может изменяться в различных направлениях, предусматривающих, как их увеличение, так и уменьшение.

Для реализации второго направления стратегического видения развития промышленного предприятия в области управления производственными затратами сформулированы следующие взаимосвязанные долго- достижение определенной тенденции изменения отдельных видов — достижение установленного уровня отдельных видов производст-

Бсе долгосрочные и краткосрочные задачи, обеспечивающие реализацию второго направления стратегического видения развития промышленного предприятия в области управления производственными затратами, сгруппированы по элементам системы взаимодействия. Б результате получения требуемых тактических и оперативных результатов по каждому элементу системы взаимодействия осуществляется достижение необходимых стратегических решений. Тем самым устанавливается взаимосвязь между долгосрочными и краткосрочными задачами, относящимися к одному элементу системы взаимодействия стратегического, тактического и оперативного управления производственными затратами промышленного предпри-

Стратегическое видения развития промышленного предприятия, основанное на реализации конкурентных преимуществ, предусматривающих внесение изменений в организацию, управление и осуществление финансов о-хозяйственной деятельности, в функциональной области управления производственными затратами хозяйствующего субъекта нацелено на изменение структуры издержек производства. Изменение структуры издержек производства приводит к увеличению удельного веса отдельных их

видов и уменьшению удельного веса других. Например, увеличение или уменьшение переменных или постоянных производственных расходов приводит к изменению структуры издержек производства. Б результате такого изменения издержек производства может сокращаться величина необоснованных постоянных расходов, увеличиваться уровень переменных расходов в целях повышения качества выпускаемой продукции, снижаться зависимость предприятия от различных видов экономических ресурсов, например, таких как средства труда, предметы труда, трудовые ресурсы, уровень управления и др. Изменение структуры издержек производства обычно достигается в рамках разработки и осуществления стратегии «предотвращения негативных воздействий внешней среды на деятельность предприятия и реализации существующих возможностей хозяйствующего субъекта». Следует обратить внимание на тот факт, что в результате реализации этой функциональной стратегии управления производственными затратами промышленного предприятия осуществляется оптимизация структуры издержек производства, которая может приводить как к увеличению величины производственных затрат и себестоимости выпускаемой проДля реализации третьего направления стратегического видения развития промышленного предприятия в области управления производственными затратами сформулированы следующие взаимосвязанные долго- оптимизация структуры производственных затрат;

— достижение установленного соотношения между различными ви-

Все долгосрочные и краткосрочные задачи, обеспечивающие реализацию третьего направления стратегического видения развития промышленного предприятия в области управления производственными затратами, сгруппированы по элементам системы взаимодействия. Взаимодействуя между собой, достигается решение долгосрочных и краткосрочных задач, относящихся к одному элементу системы взаимодействия стратегического, тактического и оперативного управления производственными затратами

Рассматривая второй и шестой элементы системы, следует указать на то, что существует тесная взаимосвязь и взаимодействие между подсистемами стратегического, тактического и оперативного анализа и разработки соответствующих решений в процессе управления производственными затратами промышленного предприятия. Следует обратить внимание на тот факт, что каждая подсистема состоит из двух взаимосвязанных частей. Одной частью каждой подсистемы является планирование и анализ производственных затрат промышленного предприятия, а другой — разработка соответствующих решений в процессе управления производственными за-

Особенности формирования взаимосвязи и взаимодействия между подсистемами планирования и анализа производственных затрат промышленного предприятия зависят от долгосрочных и краткосрочных целей и задач управления издержками производства. Например, если в качестве долгосрочных и краткосрочных целей управления издержками производства выступает снижение различных их видов, то подсистемы планирования и анализа взаимодействуют посредством установления взаимосвязей между результатами прогнозирования динамики изменения внутренних и внешних факторов и определением влияния внутренних и внешних факторов на уровень различных видов производственных затрат, а также между результатами долгосрочного планирования динамики резервов снижения различных видов издержек производства и оценкой текущих возможностей снижения уровня различных видов производственных затрат. По аналогии устанавливаются взаимосвязи между взаимодействующими подсистемами планирования и анализа производственных затрат, если в качестве долгосрочных и краткосрочных целей управления издержками производства выступают изменение отдельных их видов или изменение их структу-

Таким образом, результаты стратегического анализа позволяют установить тенденции изменения различных факторов и динамику их влияния на уровень производственных затрат в долгосрочном периоде, а результаты тактического и оперативного анализа детализируют влияние различных факторов на уровни издержек производства в течение краткосрочного периода. В свою очередь, совокупность текущих влияния различных факторов на уровни различных видов производственных затрат формирует динамику их влияния в долгосрочном периоде.

Результаты стратегического, тактического и оперативного анализа издержек производства оказывают непосредственное влияние на разработку стратегических, тактических и оперативных решений в процессе управления производственными затратами промышленного предприятия.

Особенности формирования взаимосвязи и взаимодействия между подсистемами разработки решений в процессе управления производственными затратами промышленного предприятия зависят от результатов стратегического, тактического и оперативного анализа издержек производства. Используя результаты стратегического, тактического и оперативного анализа издержек производства разрабатываются взаимосвязанные стратегические, тактические и оперативные решения для управления производственными затратами промышленного предприятия. Например, эти решения разрабатываются в области стратегического, тактического и оперативного

— внешними и внутренними факторами, оказывающими влияние на структуру и уровни различных видов производственных затрат;

— структурой и уровнями различных видов производственных затрат.

Б результате разработки взаимосвязанных стратегических, тактических и оперативных решений формируется план действий и определяются плановые значения, обеспечивающие достижение целей и решение задач стратегического, тактического и оперативного управления производственными затратами промышленного предприятия. При этом стратегические решения и долгосрочный план действий детализируется и уточняется тактическими и оперативными решениями и плановыми значениями. Результатами разработки стратегических, тактических и оперативных управленческих решений являются формирование стратегического плана и плана текущих и оперативных действий в области управления производственными затратами промышленного предприятия.

Рассматривая третий и седьмой элементы системы, следует указать на то, что существует тесная взаимосвязь и взаимодействие между подсистемами реализации стратегических, тактических и оперативных решений в процессе управления производственными затратами промышленного

Особенности формирования взаимосвязи и взаимодействия между подсистемами организации управления производственными затратами промышленного предприятия зависят от разработанного стратегического плана и плана текущих и оперативных действий. Используя управленческие решения, представленные в этих планах осуществляется реализация стратегических, тактических и оперативных решений для управления производственными затратами промышленного предприятия. Например, эти решения реализуются в области стратегического, тактического и опера- внешними и внутренними факторами, оказывающими влияние на структуру и уровни различных видов производственных затрат;

— структурой и уровнями различных видов производственных затрат. Б результате реализации взаимосвязанных стратегических, тактических и оперативных решений получаются результаты управления производственными затратами промышленного предприятия. При этом результаты стратегического управления, с одной стороны, детализируются и уточняются результатами тактического и оперативного управления, а, с другой стороны, формируются путем накопления взаимосвязанной совокупности краткосрочных управленческих решений [4]. Результатами реализации стратегических, тактических и оперативных управленческих решений в области управления производственными затратами промышленного предприятия являются фактические траектории и конкретные параметры уровней различных видов издержек производства, а также резервов,

Рассматривая четвертый и восьмой элементы системы, следует указать на то, что существует тесная взаимосвязь и взаимодействие между подсистемами стратегического, тактического и оперативного контроля за

управлением производственными затратами промышленного предпри-

Особенности формирования взаимосвязи и взаимодействия между подсистемами контроллинга производственных затрат промышленного предприятия зависят от полученных результатов стратегического, тактического и оперативного управления. Используя полученные результаты осуществляется стратегический, тактический и оперативный контроль процесса управления производственными затратами промышленного пред-

Стратегический, тактический и оперативный контроль процессе управления производственными затратами промышленного предприятия основан на сопоставлении фактических и требуемых (плановых) значений показателей и тенденций их изменения [5]. Для этого в подсистеме стратегического контроля определяются фактические динамики различных видов производственных затрат и их структуры, а также устанавливается отклонение фактической динамики от требуемой (плановой) траектории изменения. Б подсистеме тактического и оперативного контроля определяются фактические значения уровней различных видов производственных затра! и их структуры, а также выявляются причины отклонения фактических значений от требуемых (плановых) величин.

Следует указать на взаимосвязь и взаимодействие между соответствующими элементами стратегического и тактического (оперативного) контроля. Например, наблюдается взаимосвязь и взаимодействие между такими элементами стратегического, тактического и оперативного контроля, как определение фактической динамики и фактических значений уровней различных видов производственных затрат и их структуры. Взаимосвязанными и взаимодействующими являются также такие элементы стратегического, тактического и оперативного контроля, как установление отклонений фактической динамики от требуемой (плановой) траектории изменения производственных затрат и выявление причин отклонений фактических значений от требуемых (плановых) величин.

Б результате осуществления взаимосвязанных элементов стратегического, тактического и оперативного контроля издержек производства определяются корректирующие действия, осуществление которых необходимо для стабилизации и настройки на достижение требуемых целей и решения соответствующих задач всей системы взаимодействия стратегического, тактического и оперативного управления производственными затратами промышленного предприятия. Корректирующие действия охватываю! все основные элементы системы взаимодействия стратегического, тактического и оперативного управления производственными затратами промышленного предприятия, а именно подсистемы относящиеся к целепола-ганию, анализу, планированию, разработке и организации управления из-

Список литературы

1. Хлынин Э.В., Сорвина О.В. Стратегическое управление производственными затратами предприятия (теоретико-методологический подход): Монография. — М.: ИД «Финансы и кредит», 2014. — 186 с.

2. Хлынин Э.В., Сорвина О.В. Разработка модели стратегического управления производственными затратами предприятия. — Финансовая аналитика: проблемы и решения: Научно-практический и информационно-аналитический сборник. № 30 (216). — М.: ИД «Финансы и кредит», 2014. — С. 2-13.

3. Лапыгин Ю.Н. Управление затратами на предприятии: планирование и прогнозирование, анализ и минимизация затрат. Практическое руководство. — М.: ЭКСМО, 2007. — 128 с.

4. Гарифуллин К.Н. Управление затратами. — 2-е изд., перераб. и доп. -Казань: Изд-во КФУ, 2011. — 370 с.

5. Хотинская Г.И. Концептуальные основы управления затратами // Менеджмент в России и за рубежом: научно-практический журнал. № 4. — М.: Изд-во «Дело и сервис», 2002. — С. 23-30.

Сорвина Ольга Владимировна, канд. техн. наук, доц., Россия, Тула, Тульский государственный университет

FORMATION OF SYSTEM OF INTERACTION OF STRATEGIC AND TACTICAL

MANAGEMENT BY PRODUCTIONS COSTS OF THE INDUSTRIAL ENTERPRISE

O.V. Sorvina

The structure of system of interaction of strategic and tactical management is considered by productions costs of the enterprise. Feature of system is that she defines interrelations and interactions between such elements of system as long-term both short-term objectives and problems of management of productions costs, subsystems of the strategic, tactical and operative analysis, development and realization of strategic, tactical and operative decisions in managerial process by productions costs, and also the control over realization of functional strategy of management and levels ofproduction costs.

Key words: productions costs; system of interaction; strategic and tactical management; definition of the purposes; the strategic analysis; planning; the organization of management; the strategic control.

Sorvina Olga Vladimirovna, candidate of technical science, docent, Russia, Tula, the Tula state university

стиль жизни, оперативное, тактическое, стратегическое управление

Пост не относится только к руководителям или собственникам. Под управлением мы будем подразумевать управление теми ресурсами, которые есть у каждого из нас: время, какие-то деньги, контакты-связи и т.д.

Важно: в зависимости от выбранной модели управления, вы получите конкретный результат.
Вывод: значит, можно без труда предсказывать будущее! Как вам такой подход к делу?

Только представьте, каких невероятных усилий вы можете избежать, просто понимая, какой способ управления собственными ресурсами вы выбрали.

Я уже не говорю о том, как точно вы можете прогнозировать результаты работы своей компании или отдела!

Итак…

Любое управление любым количеством и качеством ресурсов подразделяется на три уровня/модели:

Оперативное управление — действие здесь и сейчас

Тактическое управление — выбор способа действия для получения результата в ближайшем будущем

Стратегическое управление — построение системы действий для достижения долгосрочного результата

Поехали…


Оперативное управление

«Оперативка» — это то, что мы делаем каждый день. Не делать — нельзя, а делать постоянно только это — не очень разумно, так как перспектив на будущее никаких.

Например, мыть пол дома нужно, но делать это целью всей жизни наверное не стоит.

В работе и деньгах это проявляется чаще всего в виде попытке заработать больше изнурительным трудом, получая оплату по результату работы.
Если вы посредством оперативной работы/управления получаете приличные деньги (например, психолог, профессиональный копирайтер и т.д.), то это еще куда не шло.

Но если вы еще и не можете обеспечить себе желаемый (но не запредельно высокий) уровень жизни, то есть смысл задуматься о переменах в восприятии и сознании.

Поэтому, оперативное управление — вещь очень хорошая! Но надо понимать, что всю жизнь им заниматься не очень разумно. По крайней мере, если вы хотите получить какой-то значимый результат. 

Что можно сделать?

Проработать одну-две стратегические цели, а потом на их основе заниматься оперативным управлением

Тактическое управление

Тактику практически часто путают со стратегией.

Тактическое управление — это когда вы выбираете способ и форму ведения дел или взаимодействия с другими людьми.

Например, у вас есть цель — открыть собственное дело и в большинстве случаев человек говорит: 
— Наша стратегия — создать сайт и через него продвигать услуги нашей компании.

Так это не стратегия! Это тактика! Способ и форма ведения бизнеса через интернет. Интернет в данном случае является еще одним способом ведения бизнеса.

Руководитель компании, занимая позицию тактического управляющего, очень часто заводит самого себя в тупик, т.к. у него нет видения собственного развития в принципе. Значит тот способ, который выбрал человек для себя и будет являться «единственно» возможным вариантом.

Тактическое управление может иметь множество плюсов, но только тогда, когда вы точно знаете, куда идете. В противном случае, какая разница, каким способом вы пойдете непонятно куда?

Что можно сделать?

Тактическое управление замечательно помогает на этапе внедрения ключевых идей! В поиске способа достижения большой цели тактика жизненно необходима, но для поиска той самой цели необходимо стратегическое управление!
 

Стратегическое управление

Подходим к вкусному 🙂

На уровне стратегического управления формируется настоящее будущее! Результаты, которые вы получаете сегодня, сформировались некоторое время назад, когда вы принимали, то или иное стратегическое решение.

Поэтому очень важно понять, что такое стратегия?

Стратегическое управление — это когда вы выстраиваете план собственной деятельности на годы вперед и понимаете, какие результаты вас ожидают в будущем.

«На пальцах» стратегические планы можно отследить по:

— результатам. Если у вас не те результаты, которые вы ожидали. то можно начать искать ошибки в плане или действиях. НО УЖЕ ПОНЯТНО, что ошибки есть, осталась их найти.

— своему состоянию. Если вы получаете планируемые результаты, но вам все хуже и хуже, то может быть ошибка в тактике или в оперативной деятельности.

— динамике среды. Если вас вдруг в вашем окружении возникла зависть, то скорее всего, вы чего-то добились 🙂 Причем на вашей жизненной карте (в соизмерении с вашими стратегическими целями) это может быть совсем незначительная вещь, а для других — это цель жизни.

Например, вы покупаете хорошую машину для того, чтобы вам было удобнее_презентабельнее ездить на встречи, а для ваших соседей — это МегаСтратегическаяЦель.

Далее, когда у вас сложилась четкая стратегия жизни, можно переходить к тактическому планированию и оперативному действию. Т.е. поэтапно спускать все ниже и ниже на уровень!

Причем, упаси вас Бог, отдать стратегическую информацию на уровень оперативного действия!

Знаете, что потом произойдет?

Ваши сотрудники услышат долгосрочный план развития компании и решат:
— Зачем он нам теперь? Давай пойдем и все сделаем сами!!! УРА!!! Теперь мы богаты и независимы!

Они уходят с вашей темой, но для ее развития необходимы КАЧЕСТВА ЛИДЕРА. РУКОВОДИТЕЛЯ!

Об этом они как-то не подумали :))
Поэтому через 3-6 месяцев их контора «загнется» и часть «беженцев» придет обратно с поникшей головой :((

— Дяденька, возьмите нас обратно….

В результате, все потеряют: вы — время, они — кусок жизни.

Чтобы такого не случалось, не давайте стратегическую информацию на линейный уровень, и все будут жить счастливо 🙂

Вы будете видеть свою цель и вас никто не будет сбивать, а они будут понимать, что им нужно делать и не засорять голову «небылицами»


Что можно сделать?

Во-первых, есть смысл потратить время на стратегическое планирование, а потом на стратегическое управление ключевыми ресурсами.

Во-вторых, понять, кто у вас будет работать на уровне тактического и оперативного управления, ведь если вы начнете совмещать все три уровня в себе, то скорее всего, вас просто «сожрет» рутина! Вы не сможете «крутить гайки» и мыслить, как стратег. Получится «гаечный стратег» 🙂

В-третьих, понять, что стратегическое решение вы все равно примите — этого не избежать 🙂

Поэтому подумайте, какой стиль жизни и какое управление оперативное, тактическое или стратегическое вам выбрать в каждой жизненной ситуации.
 

И последнее…

И если так случилось, уважаемый друг, что вы — стратег, то посмотрите наглядно, как вам будут доказывать, что вы — Олень!
Так происходит всегда, причем их будет сильно больше :)) и аргументы у них будут ОЧЕНЬ убедительные…

Предадите свою идею, будете потом долго вспоминать: Зачем я их послушал?????

Интересны ваши комментарии 🙂

Спасибо

1.1 Понятие и сущность стратегического, оперативного и тактического управления. Реализация стратегического, оперативного и тактического управления таможенным делом

Похожие главы из других работ:

Диагностика системы управления таможенной организации

1.1 Сущность диагностики и ее роль в системе управления организацией

Диагностика (от греч. Diagnostikos — способный распознавать) — процесс распознавания проблемы и обозначения её с использованием принятой терминологии [22, с. 231]. Так как само по себе понимание проблемы является лишь средством для ее устранения…

Методы управления в деятельности таможенных органов

Глава 1. Сущность управления и методов управления

Нормативные требования к стилю руководства в таможенных органах

1.1 Сущность и функции управления в таможенных органах

управление таможенный кодекс этика Современное таможенное дело — это сложная динамическая система, управление которой можно определить как непрерывный целенаправленный социально-экономический и организационно-технический процесс…

Планирование в таможенных органах

ГЛАВА 2. КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

Планирование в таможенных органах

2.2 Принципы и сущность стратегического планирования

Современный рыночный механизм планирования отталкивается от принципов демократизации, самопланирования и форм собственности. Принцип демократизации планирования заключается в том, что планово- управленческие решения формируются…

Разработка комплексной диагностики системы управления таможенного органа

1.1 Сущность диагностики и ее роль в системе управления организацией

Диагностика (от греч. Diagnostikos — способный распознавать) — процесс распознавания проблемы и обозначения её с использованием принятой терминологии [22, с. 231]. Так как само по себе понимание проблемы является лишь средством для ее устранения…

Реализация стратегического, оперативного и тактического управления таможенным делом

Глава.1. Теоретические положения стратегического, оперативного и тактического управления

Реализация стратегического, оперативного и тактического управления таможенным делом

1.2 Задачи и функции стратегического, оперативного и тактического управления таможенным делом

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов…

Реализация стратегического, оперативного и тактического управления таможенным делом

Глава.2. Реализация стратегического, оперативного и тактического управления таможенным делом

Реализация стратегического, оперативного и тактического управления таможенным делом

2.1 Процесс реализации стратегического, оперативного и тактического управления таможенным делом

Процесс стратегического менеджмента делится на три взаимовытекающих этапа: 1. Стратегический анализ; 2. Разработка «родной» стратегии; 3. Практическая реализация стратегического плана в жизнь. Стратегический анализ необходим для того…

Теоретические основы таможенного права

1.1 Понятие и сущность таможенного права

таможенный право дисциплина законодательство Прежде чем утверждать, что таможенное право является юридической наукой (формирующейся или состоявшейся), необходимо подробнее обосновать наличие в нем своего объекта и предмета исследования…

Управление в системе таможенных органов

1.1 Сущность и функции управления в таможенных органах

Современное таможенное дело — это сложная динамическая система, управление которой можно определить, как непрерывный целенаправленный социально-экономический и организационно-технический процесс, осуществляемый с помощью различных методов…

Управление таможенными органами на основе контроллинга

1.1 Сущность и функции управления в таможенных органах

Системы управления в таможенных органах имеют своей главной целью достижение единодействия всех сотрудников таможенных органов. Система должна работать в одном направлении и обеспечивать решение поставленных перед ней задач…

Управленческая деятельность в таможенных органах

1.1 Сущность и функции управления в таможенных органах

Современное таможенное дело — это сложная динамическая система, управление которой можно определить как непрерывный целенаправленный социально-экономический и организационно-технический процесс, осуществляемый с помощью различных методов…

Эффективность управления в таможенной системе

1.1 Сущность управления в таможенной системе

Управление — это процесс формирования и реализации такого целенаправленного воздействия на объект, в результате которого объект переходит в требуемое (целевое) состояние. Управлению свойственны свои собственные законы…

1.1. Стратегическое управление – главный вид управления

Управление – функция организованных систем различной природы (социальных, биологических, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима их деятельности, реализацию их программ действия и целей.

Социальное управление – целенаправленное воздействие на общество для упорядочения, сохранения, совершенствования и развития его определенной качественной специфики.

Различают два типа управления: стихийное и сознательное. Первый вариант воздействия на общество реализуется в результате влияния различных социальных сил (рынок, традиции, обычаи и т. п.). Второй предполагает наличие социальных органов управления, действующих по заданной программе. Из социального управления как особые его отрасли выделяют управление государством, производством, управление в технике и др.[1] Управление людьми и коллективами часто называют руководством.

В зависимости от того, на каком уровне ведется управление и каковы его масштабы, выделяют тактическое, оперативное и стратегическое управление. Тактическим управлением называют самый простой, осуществляемый в конкретной ситуации, не требующий значительных ресурсов вид управления. Оперативным управлением называют такой уровень управления, который занимает промежуточное положение между тактическим и стратегическим уровнями. Чаще всего такое управление встречается в военном деле. В социальных науках и экономическом управлении термином «тактическое управление» часто заменяют «оперативное» и используют его в смысле «управление по ситуации». В этих отраслях управления часто выделяют два уровня управления: тактическое и стратегическое. Тактическое управление в основном связано с обеспечением нормального функционирования объекта управления. Стратегическое управление обеспечивает развитие объекта, его совершенствование в долгосрочной перспективе.

Понять различия тактического (оперативного) и стратегического управления легче всего, сравнив способы решения на этих уровнях основных задач по управлению организацией (см. таблицу 1.1).

Стратегическое управление играло важную роль в жизни человека во все времена. Однако в современных условиях его роль резко и довольно неожиданно (наверное, для нас – непосвященных в глобальные проблемы) возросла даже по сравнению с тем значением, которое стратегическое управление имело в XX в. Это вызвано следующими основными факторами.

1. Глобализация практически всех важных процессов, происходящих в экономике, политике, военной сфере, культуре. Набирающий сейчас силу финансово-экономический кризис зародился в оплоте «демократии» – США, но уже затронул интересы большинства населения планеты. Всё связано со всем, и все связаны со всеми. В этой ситуации мыслить в масштабах только своего «муравейника» и управлять по ситуации – значит выглядеть динозавром на стадионе «Лужники».

2. Заметное глобальное ослабление позиций Добра. Понятия честности, порядочности, трудолюбия, скромности и др. практически не используются в современных СМИ. В жизни люди, обладающие этими качествами, не всегда входят в круг сильных мира сего и ведут достаточно скромный образ жизни.

«Люди так простодушны и так поглощены ближайшими нуждами, что обманывающий всегда найдет того, кто даст себя одурачить».

Н. Макиавелли

Однако мир держится именно на тружениках и порядочных людях. Хорошая стратегия – главное, если не единственное оружие честных, но слабых в борьбе с сильными проходимцами. В XX в. Добро не однажды было побеждено Злом. Для того чтобы выстоять и попробовать выиграть сражение со Злом в XXI в., Добру без мощной стратегии не обойтись.

Таблица 1.1

Сравнение оперативного и стратегического управления (О.С. Виханский, с. 31)

3. Обострение проблемы ограниченности многих видов важных ресурсов. Запасы нефти, газа, угля, целого ряда других видов полезных ископаемых конечны или исчерпаемы в исторически близком времени. Леса, пахотные земли и даже запасы пресной воды в недалеком будущем не смогут обеспечить потребности человечества. Грамотная стратегия – основной способ экономии любых ресурсов и сил.

4. Интернет и другие информационные технологии завершают превращение мира в «большую деревню». Купить все что угодно и продать свою продукцию уже можно в любой точке земного шара. Масштабы и скорость обмена идеями, знаниями, произведениями искусства и т. п. выросли за последние 20 лет фантастически. По данным компании Google, человечество сегодня за двое суток обменивается таким же количеством информации, каким оно обменивалось за предыдущие 5000 лет до 2003 г. Продуманная стратегия – надежный компас, позволяющий целенаправленно ориентироваться и двигаться в лавине информации.

5. Темпы, радикальность и масштабы перемен, с которыми столкнулись человек и человечество в XXI в., таковы, что требуют качественно нового уровня мышления у руководителей, прежде всего у лидеров. Усложнение системы образования за последние 5000 лет было ответом на усложнение жизни и деятельности человека. Проблему современного усложнения жизни и отстающего от жизни образования обычной реформой последнего не решить. Нужно менять стиль мышления человека, в первую очередь руководителей. Центральное направление таких изменений – овладение стратегическим мышлением. В течение XXI в. лидеры, не владеющие стратегическим мышлением, либо «вымрут естественно, как мамонты», либо будут «танцевать под барабаны» глобальных стратегов, часто не осознавая этого. Эффективно управлять собой, организацией, корпорацией, регионом, страной без разработки стратегии их развития станет невозможным.

В нашем столетии управлять развитием организаций, регионов, стран, цивилизаций будут лидеры, обладающие стратегическим мышлением, способные разработать оптимальную стратегию и реализовать ее.

Стратегия – царица человеческой жизни! Стратегия – трудный, но самый надежный путь к победе. Стратегия – главный критерий оценки ума лидера. Даже слабые стратеги, в конечном счете, всегда били, бьют и будут бить сильных тактиков.

Управление в цепях поставок: стратегическое, тактическое и оперативное. Часть 2.

Часть 1 здесь.

Все планы можно распределить по уровням иерархии.

План продаж и операций (среднесрочный план) содержит укрупненный план выпуска продукции предприятием в разрезе товарных групп. Составляется он помесячно или поквартально на полтора-два года вперед. В нем отражаются также необходимые ключевые ресурсы (оборудование, трудовые и материальные ресурсы и другое). Среднесрочный план производства формируется на основе долгосрочного плана, задающего базовые параметры и основные ограничения, которые необходимо учитывать при среднесрочном планировании. К таким ограничениям можно отнести решения инвестиционного характера (например, формирование основных производственных фондов), решения по выбору производственной стратегии, по выбору стратегических партнеров предприятия (например, поставщиков и подрядчиков). На этом уровне планирования обычно ставится задача достижения сбалансированного с ключевыми ресурсами долгосрочного пользования и согласованного с подразделениями предприятия плана.

По сути, план продаж и операций служит «мостом» между бизнес-планом предприятия и главным календарным планом производства. Основная идея при этом – формирование производственной программы предприятия по укрупненным товарным группам продукции, а далее, на уровне детального планирования, углублять план. Сначала имеет смысл «утрясти» план в целом, добиться его восприятия различными подразделениями и службами предприятия, а для этого неприемлемо слишком большое число номенклатурных позиций, подвергаемых анализу и обсуждению. Кроме этого, часто план предприятия в разрезе конкретных номенклатурных позиций готовой продукции на год-полтора вперед еще не известен, так как потребители не сформулировали свои потребности в продукции предприятия. Единственное, что часто можно сказать о плане производства на столь длительное время, так это какие группы продукции предприятие намеревается изготавливать и продавать, и примерные объемы выпуска этой продукции, основанные на маркетинговых прогнозах.

После формирования среднесрочного плана производства на его базе разрабатывается оперативный (краткосрочный) план производства, называемый главным календарным планом производства. В этом плане объектами планирования служат изделия, представляющие определенные типоразмеры (номенклатурные позиции) готовой продукции предприятия.

В главном календарном плане производства (ГКПП) указываются сроки и объемы выпуска изделий. В качестве изделий, включаемых в ГКПП, выступают в основном те изделия, которые предприятие отгружает покупателям (в иностранной литературе такие изделия называют изделиями независимого спроса). Тем не менее, суммарный объем номенклатурных позиций продукции в ГКПП должен в целом соответствовать объему по товарным группам, предусмотренному планом продаж и операций. В случае если предприятие выбрало производственную стратегию «сборка на заказ», ГКПП приобретает двухуровневый характер – как на уровне сборочных единиц, так и на уровне готовой продукции (последнее называют графиком финальной сборки).

План потребности в материалах разрабатывается для всей номенклатуры сборочных единиц, деталей и материалов, применяемых при производстве продукции (в иностранной литературе такую номенклатуру называют изделиями зависимого спроса). Он составляется на основании ГКПП, норм расхода и запасов материалов и имеющихся запасов материалов. Горизонт планирования может быть как равен горизонту планирования для ГКПП, так и быть короче. Однако, в любом случае, горизонт планирования должен быть достаточен для того, чтобы получить (путем закупки или изготовления) необходимые материалы, готовые комплектующие изделия или компоненты изделия в требуемые сроки.

Оперативное управление производством заключается в формировании графиков выполнения производственных заданий в разрезе технологических операций и представляет собой наиболее детализированный план. Его имеет смысл прорабатывать в рамках того горизонта планирования, в пределах которого ГКПП подтвержден к исполнению и его изменения мало вероятны. Конечно, всегда остается вероятность возникновения необходимости изменения плана даже на ближайшие дни, однако такие решения в целом нечасты и всегда должны приниматься достаточно высокопоставленными менеджерами. Причина такого высокого уровня одобрения изменений в плане кроется в трудности и обычно дороговизне этих модификаций. Поэтому график выполнения производственных заданий формируется на ближайшую перспективу и становится фактически законом. Уровень детализации этого графика (по часам, по минутам) зависит как от потребности производства в такой детализации, так и от возможностей информационной системы. Оперативное управление выполнением разработанного графика возлагается на менеджеров цеха, и, возможно, на производственно-диспетчерские подразделения предприятия. В пределах сформированного и утвержденного плана выпуска продукции обычно существуют некоторые возможности для гибкого управления исполнением производственных заданий (порядок их исполнения, управление длительностью производственного цикла и др.). Однако сроки выполнения заказов должны выдерживаться.

На каждом уровне планирования необходимо проверять обеспеченность плана ресурсами.Каждый из трех представленных уровней планирования ресурсного обеспечения производства соответствует определенной ступени иерархии планирования производства. Каждый нижеследующий уровень уточняет вышестоящий с точки зрения объекта планирования, горизонта и интервала планирования.

Планирование потребности в ресурсах соответствует планированию продаж и операций и, соответственно, выполняется преимущественно в разрезе товарных групп продукции. Расход ресурсов обычно устанавливается на единицу продукции товарной группы как средневзвешенная величина. В качестве необходимых к рассмотрению здесь ресурсов принимают те из них, которые имеют ключевое значение, то есть наиболее дефицитные, с длительным сроком приобретения, получение которых связано скорее не с оперативным, а с перспективным планированием. Прежде чем приступать к разработке ГКПП, необходимо убедиться в его принципиальной выполнимости. Планирование потребности в ресурсах осуществляется на уровне руководства предприятия.

Укрупненное планирование потребности в мощностях является промежуточным этапом и, в зависимости от конкретной выбранной методики, относится скорее либо к планированию потребности в ресурсах, либо к планированию потребности в мощностях. Данный уровень планирования ресурсной обеспеченности нужен далеко не всем предприятиям. Преимущественно к нему обращаются крупные предприятия, так как у них между среднесрочным планированием и подробным планом потребности в материалах и в мощностях составляется множество промежуточных планов, связанных с учетом спроса и поставок на уровне готовых продуктов.

При отсутствии этого уровня планирования есть вероятность истратить время и ресурсы на разработку нереального плана, невыполнимость которого могла бы быть замечена уже на уровне рассмотрения планов готовых изделий. Если нереальность выполнения видна уже на уровне ГКПП, его перерабатывают или модифицируют план продаж и операций.

Планирование потребности в мощностях в первую очередь отличается от двух рассмотренных планов тем, что в качестве оцениваемого ресурса в нем выступает только рабочее время. Второе отличие состоит в том, что на этом уровне расчет потребности в мощностях производится для конкретных производственных заказов по разработанным для данных заказов технологическим маршрутам (возможно, и альтернативным, а не основным). Третье отличие: планирование потребности в мощностях работает по производственному календарю, возможно, своему для каждого рабочего центра. Помимо этого, здесь рассчитывается точная (насколько это возможно для той точности нормативных данных, которые имеет предприятие) длительность производственного цикла. И, наконец, планирование потребности в мощностях используется только для производственных заказов, тогда как вышестоящие уровни планирования ресурсной обеспеченности предприятия могут охватывать и такие сферы деятельности, как снабжение, сбыт, контроль качества продукции.

Виды управления финансами

Общее понятие управления финансами

В основе любой хозяйственной системы лежит процесс воспроизводства, который включает в себя все этапы создания, распределения, сбыта и конечного потребления продукции. Каждый участник отношений стремится к максимизации собственной выгоды. Для продавца она заключается в максимизации дохода, а для покупателя – в удовлетворении собственных потребностей. Соблюдение интересов обеих сторон сделки обеспечивается за счет денежных взаиморасчетов.

Финансы представляют собой часть денежного обращения, отвечающую за формирование фондов накопления, распределения и целевого использования средств.

Замечание 1

Государственные фонды – это бюджет, внебюджетные средства и государственный долг. Частные фонды – это средства компаний в виде резервного и уставного капитала, ценных бумаг, имущества, либо собственные сбережения домашних хозяйств.

Помощь со студенческой работой на тему


Виды управления финансами

Финансовый менеджмент представляет собой направленное воздействие на фонды накопления с целью максимизации конечного результата и повышения эффективности использования имеющихся ресурсов. Кроме того, к целям финансового управления относят:

  1. Обеспечение финансовой независимости.
  2. Поддержание платежеспособности.
  3. Выполнение интересов собственника
  4. Создание условий стабильности.

Управление финансами включает в себя этапы анализа, планирования и прогнозирования, оперативного управления и контроля. В основе любого направления менеджмента лежит аналитическая работа. Она позволяет сформировать представление о текущем состоянии исследуемого объекта, создать перечень финансовых показателей, способных наглядно отобразить потенциал объекта, его слабые и сильные стороны, влияние факторов. На основе полученной аналитической информации создаются прогнозы развития объекта или системы, выбирается приоритетное направление роста. Далее создается долгосрочный и краткосрочный планы. Первый строится согласно генеральной цели существования объекта или системы. Тактический план позволяет решать текущие задачи, а также при помощи оперативного управления внедрять их в реальную жизнь. Контроль дает возможность собирать информацию, отслеживать эффективность принятых решений, а также качество их исполнения.

Виды управления финансами. Стратегическое управление

Управление – это направленный процесс, используемый для достижения определенных результатов и оптимизации деятельности объекта или системы. Стратегическое управление охватывает все явления внутри объекта или системы. Кроме того, оно рассматривает их в качестве совокупности взаимосвязанных бизнес-моделей и бизнес-процессов. Если говорить о стратегическом управлении в частном секторе экономики, то оно рассматривает всю совокупность бизнес-процессов, как системное целое, что во многом определяет его основные цели и задачи.

Как правило, ведущие бизнес-процессы предприятий выстраивают в иерархическую форму, которая отображает общее движение ресурсов и информации. Причем конечный этап одного процесса становится началом более сложного. Такой подход позволяет реализовывать следующие цели управления:

  1. Повышение заинтересованности участников в обеспечении качественного финансового менеджмента и соблюдении финансовой дисциплины.
  2. Ускорение процесса поступления ресурсов для поддержания производственного процесса.

Замечание 2

Стоит так же отметить, что стратегическое управление предполагает такую организацию деятельности объекта или системы, которая будет обеспечивать взаимодействие всех элементов для достижений генеральной цели и следования приоритетному направлению.

На государственном уровне стратегическое управление реализуется самыми высокими органами власти. Со стороны Президента РФ происходит объявление и подписание бюджетного послания на будущий год. В нем указываются приоритетные направления развития внутренней и внешней политики, а также общий план финансирования данных решений. Правительство занимается законотворческой деятельностью, а также утверждает федеральный бюджет. Непосредственным исполнителем принятых стратегических решений является Министерство финансов. Оно обеспечивает реализацию общего плана развития финансовой системы страны. Контролирующую функцию выполняет Совет федерации РФ, а также ряд нижестоящих органов власти. Они поддерживают финансовую дисциплину и общую направленность функционирования всех подсистем.

Виды управления финансами. Тактическое и оперативное управление

Тактическое и оперативное управление относится к области решения краткосрочных целей и задач. Как правило, они помогают решить текущие проблемы, а также помогают спрогнозировать будущее состояние объекта или системы. В области финансового менеджмента все сводится к тому, что установить относительный баланс между источниками финансирования и инвестиционной деятельностью исследуемого объекта.

Оперативное управление дает возможность постепенно внедрять в практическую деятельность решения, принятые в рамках стратегического управления. С его помощью решаются следующие задачи:

  • корректируются планы;
  • снижаются риски;
  • диверсифицируются источники доходов и инвестирования.

Тактическое и оперативное управление требуют от руководящих органов системного подхода. Кроме того, важно соблюдать научную обоснованность принятых управленческих решений. Только в этом случае можно максимально эффективно планировать, прогнозировать, организовывать и контролировать финансовую деятельность объекта или системы. Тактический и оперативный подход позволяют внедрять новые формы, инструменты и методы финансового менеджмента, вычленять бесперспективные направления финансового развития, совершенствовать работу финансового механизма, а также повышать результативность и эффективность самой системы управления.

Замечание 3

Таким образом, стратегическое управление решает глобальные задачи и преследует выполнение генеральных целей существования управляемого объекта или системы. Тактическое и оперативное управление занимаются решением системных задач и проблем, которые возникают в ходе непосредственного осуществления практической деятельности.

Определим стратегическое, тактическое и оперативное планирование.

3 апреля 2014 г.

Стратегическое планирование — это процесс организации, который определяет свою стратегию или направление и принимает решения о распределении ресурсов для реализации этой стратегии. Как правило, стратегическое планирование касается всего бизнеса, а не отдельного подразделения, по крайней мере, с одним из следующих трех ключевых вопросов:

  • «Что мы делаем?»
  • «Для кого мы это делаем?»
  • «Как мы преуспеваем?»

Например, первый и третий вопросы — это те, которые мотивируют приобретение.Таким образом, приобретения — это стратегический выбор. Обычно стратегический выбор рассчитан на 3-5 лет, хотя некоторые расширяют его видение до 20 лет (долгосрочная перспектива). Из-за временного горизонта и характера рассматриваемых вопросов непредвиденные ситуации, которые могут произойти во время выполнения стратегического плана, подвержены значительной неопределенности и могут находиться вне контроля руководства (война, геополитические потрясения и т. Д.). Эти неудачи вместе с их потенциальными последствиями называются «стратегическими рисками».Неиспользованные возможности также можно рассматривать как стратегические риски, но в этом посте мы не будем анализировать эти повышающие риски аспекты.

Тактическое планирование — это краткосрочное планирование с упором на текущие операции различных частей организации. Короткий диапазон обычно определяется как период времени продолжительностью около одного года или меньше в будущем. Менеджеры используют тактическое планирование, чтобы обрисовать в общих чертах, что различные части организации должны сделать для того, чтобы организация добилась успеха в какой-то момент через год или меньше.Тактические планы обычно разрабатываются в областях производства, маркетинга, персонала, финансов и производственных мощностей. Из-за временного горизонта и характера рассматриваемых вопросов, неудачи, которые могут произойти во время выполнения тактического плана, должны быть покрыты умеренными неопределенностями и могут находиться ближе к контролю со стороны руководства (цены на доставку в следующем году, потребление энергии, но не катастрофические отключения электроэнергии и т. д.), чем стратегические. Эти неудачи вместе с их потенциальными последствиями называются «тактическими рисками».

Оперативное планирование — это процесс связывания стратегических целей и задач с тактическими целями и задачами. В нем описываются основные этапы, условия успеха и объясняется, как или какая часть стратегического плана будет реализована в течение определенного операционного периода.
Операционный план включает четыре вопроса:

  • Где мы сейчас?
  • Где мы хотим быть?
  • Как мы туда доберемся?
  • Как мы измеряем наш прогресс?

Операционные риски — это риски, возникающие в связи с людьми, системами и процессами, через которые работает компания, и могут включать другие классы рисков, такие как мошенничество, юридические риски, физические или экологические риски.Операционный риск — это риск, возникающий в результате неадекватных или неудачных внутренних процессов, людей и систем или внешних событий (техногенных или природных опасностей). Обрушение дамбы хвостохранилища, оползень карьера, отключение электроэнергии (искусственная или естественная внешняя опасность) и взрыв на обогатительной фабрике — все это операционные опасности, создающие операционные риски.

Поскольку высшее руководство обычно лучше понимает организацию в целом, чем руководители нижнего уровня, высшее руководство обычно разрабатывает стратегические планы.Поскольку менеджеры более низкого уровня обычно лучше разбираются в повседневных операциях организации, они обычно разрабатывают тактические и операционные планы. Поскольку стратегические планы обычно являются более долгосрочными и окружены большим количеством неопределенностей с точки зрения их возникновения и последствий (один пример исключения: управление хвостохранилищами, планируемое до закрытия и после закрытия), стратегические планы обычно менее подробны, чем тактические планы. Таким образом, для списка «основных опасностей», обсуждаемых в недавно рассмотренном нами отчете, можно сделать следующие выводы:

Пример стратегического, тактического и оперативного планирования.

Однако, несмотря на различия, стратегическое, тактическое и оперативное планирование неразрывно связаны. Менеджеру нужна программа как тактического, так и стратегического планирования, и эти программы должны быть тесно связаны, чтобы быть успешными. Таким образом, можно сделать вывод, что Entreprise Risk Management (ERM) должен очень внимательно относиться к этим отношениям, и использование нескольких матриц Probability Impact Graph (PIG) ​​с несколькими произвольными масштабами определенно не является рациональным и прозрачным решением.

Для получения дополнительной информации о стратегическом, тактическом и операционном планировании и связанных с ними рисках см. Последующий пост.

С метками: затемнение, принятие решений, карьерный оползень, Оперативное планирование, Операционные риски, стратегическое планирование, Тактическое планирование, Обрушение хвостохранилища

Категория: Последствия, Антикризисное управление, Снижение риска, Анализ рисков, Управление рисками

Управление стратегическими, тактическими и операционными целями [примеры]

Неустанное стремление к улучшению корпоративной деятельности побуждает компании вкладывать средства в управление показателями эффективности.

Жесткая конкуренция, постоянные изменения на рынке, внедрение новых технологий практически каждый день и повышенный спрос со стороны потребителей — все это препятствия, которые необходимо преодолеть за счет повышения эффективности организации.

Нахождение точных отличий, продвижение отличного обслуживания и стратегий взаимоотношений с клиентами , внедрение инноваций, создание и воссоздание способов удовлетворения потребностей потребителей требует высокого уровня способности анализировать действия компании, что приводит нас к известной фразе «неизмеримое невозможно. удалось », — приписывают Питеру Друкеру (но также и Джозефу Джурану).

А как вы измеряете эффективность и результативность управления? Некоторые предпочитают просто наблюдать за общими результатами компании. Если он приносит прибыль, значит, он работает. Однако мы знаем, что есть много других деталей, чтобы прийти к такому выводу.

Теперь мы объясним, каковы стратегические, тактические и операционные цели, насколько они важны для организации и как применять передовые методы управления в компаниях с помощью системы управления показателями эффективности.

Управление стратегическими, тактическими и операционными целями

1. Управление показателями

Неудивительно, что мы часто сравниваем функционирование бизнеса с человеческим организмом. Безупречное функционирование всех органов (отделов) обеспечивает здоровье человека или организации.

Мы узнаем, хорошо ли обстоят дела, анализируя симптомы: денежный поток, прибыльность, доход, производительность, качество, эффективность и т. Д.

В то время как врач проводит серию обследований, чтобы определить, что есть у пациента, в компании мы проводим обширный анализ эффективности организации, изучая стратегические, тактические и операционные цели индивидуально на каждом из этих трех уровней.

Из компании стратегическое планирование , мы устанавливаем основные бизнес-цели на следующий период, разбиваем их на цели, которые необходимо достичь, а затем назначаем индикаторы, которые говорят нам, на правильном ли мы пути для достижения предложенных целей. .

Этот метод не новичок ни для кого, даже для тех, кто не работает в корпоративном мире. Всякий раз, когда у нас есть цель, например, покупка дома или открытие бизнеса, мы проводим базовое стратегическое планирование, даже если только в мыслях.

Чтобы купить дом, вам нужно откладывать определенную сумму денег в месяц в течение X месяцев, а затем вносить первоначальный взнос. В бизнесе это не сильно отличается, как будет показано в этой статье.

2. Актуальность показателей в контексте бизнеса — и их преимущества

Частое использование показателей эффективности служит для направления действий компании и ее участников по достижению приоритетных целей бизнеса.

Это лучший способ выявления сбоев и возможностей для достижения максимальных результатов в организации. Это также способ отслеживать внутренние и внешние переменные, которые влияют на бизнес, создавая контролируемую среду, чтобы вы не зависели от рыночных взлетов и падений.

Узнайте о других преимуществах постоянного управления стратегическими, тактическими и операционными целями:

Стратегическое согласование

Одним из атрибутов показателей эффективности является содействие правильному стратегическому согласованию между секторами.Предполагая, что одной из приоритетных задач организации является повышение уровня удовлетворенности потребителей с 80% до 95%, каждый сектор должен определить в рамках своей деятельности, как внести свой вклад в достижение этой цели, и разработать эффективные действия для достижения этого результата.

Если компания не сообщает об этой цели всем, представляя ее как проблему, которую необходимо преодолеть вместе, сектор продаж может быть сосредоточен только на количестве конверсий и не будет уделять должного внимания удовлетворенности клиентов в процессе продаж, что влияет на удержание клиентов и увеличивает маркетинговый бюджет, чтобы привлекать все больше и больше потенциальных клиентов.

Еще один пример, который легко найти, — это то, что мы видим, как отрасль складских запасов занимается товарными запасами, поскольку специалисты по логистике ждут разделения продукта для отправки клиентам. Чем дольше один сектор выполняет свою деятельность, тем ниже производительность другого, что влияет на общие результаты компании.

Когда происходит стратегическое согласование показателей эффективности, таких ситуаций не возникает, так как все знают, каковы приоритеты компании на тот момент.Когда работа каждого человека направлена ​​на то, чего в результате ожидает компания, это облегчает командную работу, разделение обязанностей и, конечно же, достижение поставленных целей.

Повышение эффективности

Эффективность — результат правильного использования ресурсов по сравнению с командой Производительность . Производительность зависит от качества используемых технологий, а также от скорости выполнения процессов. В этом смысле мониторинг показателей эффективности может способствовать нескольким направлениям.

Контролируя процессы компании, такие как среднее время обслуживания, простой машины, производственная мощность, количество выходов в час, среди других показателей, выявляются процедурные узкие места, и на основе этого обнаружения вы можете действовать проактивно для их устранения.

Небольшие изменения могут принести прибыль крупному бизнесу, например, простая организация таблиц для облегчения доступа к принтеру. Например, в сфере бухгалтерского учета вы можете внедрить систему налогового управления, которая позволяет импортировать счета-фактуры в формате файла XML, что значительно сокращает время, затрачиваемое на ручную разноску этих документов.

Автоматизация процессов и, как следствие, устранение ручных и бюрократических задач делают команду более продуктивной, что означает больше поставок за меньшее время.

На заводе это отразится в увеличении производства, что увеличит объем продаж, а также снизит производственные затраты; В телефонной компании можно обслужить больше клиентов за меньшее время, что повысит их удовлетворенность.

Идентификация возможностей

Тактическое и операционное стратегическое планирование с помощью показателей эффективности также служит для выявления закономерностей и тенденций в вашей деятельности, которые могут стать новыми бизнес-возможностями.

Модели потребления, изменения в поведении потребителей, внезапный рост спроса на конкретный продукт или услугу, среди других вариаций, могут дать важную информацию для разработки новых решений.

Если соблюдаются показателей продаж и наблюдается устойчивое падение спроса на флагманский продукт компании и устойчивый рост спроса на другой продукт, можно полностью изменить маркетинговую стратегию, попытаться понять, что вызвало это внезапное изменение и таким образом наметить новый план действий для организации.

Если эти показатели не изучаются постоянно, некоторые последствия могут повлиять на бизнес, например, потеря продаж продукта, спрос на который растет; отсутствие запасов для удовлетворения этого нового спроса; повреждение простаивающих продуктов; среди прочего.

Принятие решений

Одним из самых больших преимуществ отслеживания правильных стратегических, тактических и операционных целей для вашего бизнеса является легкость, с которой вы можете принимать решения. Имея актуальные данные о деятельности организации, можно направить усилия на инвестиции, которые принесут лучшие результаты.

В компании, занимающейся электронной коммерцией, например, показатели эффективности могут определять решения о децентрализации запасов, обслуживании автопарка или его передаче на аутсорсинг и даже о выходе на другие рынки с целью обслуживания областей, в которых отсутствуют предлагаемые продукты.

Когда данные недоступны, решения принимаются на основе интуиции, которая не всегда верна. Именно это случилось с такими компаниями, как Kodak и Xerox, которые не верили в развитие рынка и в конечном итоге потерпели неудачу, продав устаревшие продукты.

3. Стратегические, тактические и операционные цели

Создание системы управления показателями эффективности в основном имеет две функции: планирование и контроль судьбы организации.

Первоначально стратегическое, тактическое и оперативное планирование должно определить, что ожидается на его будущее; затем проследите за данными, чтобы убедиться, что они продолжаются.

Например, в длительной поездке вы знаете, где находитесь и куда хотите отправиться. Определив эти две точки, необходимо определить, как туда добраться (траектория) и основные точки остановки, чтобы подзарядиться, поесть, отдохнуть и двигаться дальше.

Все это необходимо масштабировать в пределах возможных временных рамок, принимая во внимание все переменные, которые могут повлиять на смещение. Итак, определены стратегические, тактические и оперативные цели.

Стратегические цели

Они связаны со стратегическим планированием организации и обозначают будущее, которое ожидается для компании. Таким образом, они связаны с миссией и видением компании. Миссия является целью существования компании и описывает, почему она была создана.Видение показывает, какой организация хочет быть в будущем.

Стратегические цели основаны на предварительном анализе внутренних и внешних сценариев организации. Внутри компании оцениваются такие аспекты, как бизнес-модель, отличия компании, потенциал для инноваций и интеллектуальный капитал.

Внешний анализ конкурентов проводится вместе с экономической ситуацией в стране, отраслевой политикой, законами и другими переменными, влияющими на деятельность.

Хорошим инструментом, который помогает в диагностике компании и определении стратегических целей, является SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы), определяющий, где необходимы улучшения для достижения более высокой производительности.

Тактические цели

Когда вы узнаете, чего компания хочет в следующие 5 или 10 лет, следующим шагом будет определение того, как каждая область будет способствовать достижению этих целей. Затем определяются среднесрочные цели управления.

Тактическое планирование — это план действий, который должен быть осуществлен в течение 1-3 лет и должен быть полностью согласован со стратегическим планированием.Допустим, одна из долгосрочных целей компании — расширить бизнес с юга на юго-восток.

На тактическом уровне нужно задаться вопросом, что можно сделать для достижения этой цели. Во-первых, увеличьте производство, чтобы оно удовлетворяло спрос; на заднем плане наймите команду местных продавцов; и так далее.

На основе этих действий также устанавливаются цели и индикаторы, позволяющие компании контролировать деятельность компании на тактическом уровне. С тактическим уровнем, который соответствует целям и согласован со стратегией, есть большие шансы на достижение более важных целей организации.

Операционные цели

Наконец, у нас есть операционные или краткосрочные индикаторы. Они тесно связаны с процессами и работой компании в целом. Производственные показатели назначаются людям с участием каждого сотрудника компании, чтобы он или она активно способствовали достижению стратегических целей организации.

Представляя строителя, мы можем назначить такие показатели, как м2 построенных в час, которые будут показателем производительности. Закон о компании может иметь в качестве индикатора количество контрактов, составляемых в день, или количество выполненных работ.

Узнайте больше об управлении процессами, щелкнув здесь

Операционный план, согласованный со стратегией, является сильным союзником для ее выполнения, обеспечивая выполнение среднесрочных и долгосрочных планов.

4. Измерение стратегических, тактических и операционных целей

Теперь, когда мы знаем, что управление показателями эффективности в компаниях следует разделить на стратегический, тактический и операционный уровни, мы собираемся показать вам, какие показатели измеряются. на каждом из этих шагов.

Измерение стратегических целей

Как упоминалось ранее, стратегические показатели являются долгосрочными и должны отражать сценарий, в котором компания ожидает быть в будущем.

Давайте воспользуемся примерами корпоративных показателей эффективности:

Скажем, организационное видение компании — быть «мировым лидером на рынке натуральных продуктов». Основная предпосылка — знать, кто в настоящее время является лидером этого рынка и какую позицию занимает компания.

Предполагая, что компания занимает третье место в этом рейтинге и что ей необходимо увеличить долю рынка на 15%, чтобы стать лидером, одной из стратегических целей будет увеличение доли рынка .Теперь вам нужно определить, сколько времени у компании есть, чтобы вырасти на 15%, чтобы не упустить возможность.

Помните, что стратегические цели являются долгосрочными, то есть цели, которые должны быть достигнуты за 2 или 5 лет. Часто ощущение срочности заставляет нас думать, что мы далеко отстаем от конкурентов, но нам необходимо оценить время, в течение которого мы находимся на рынке, и уровень зрелости нашей компании.

Измерение тактических целей

Тактические цели являются среднесрочными, и их можно достичь в течение следующих 12 или даже 24 месяцев.Все зависит от целей организации и способности вашей команды работать.

Если взять в качестве примера стратегическую цель увеличения доходов на 20%, то руководство должно спросить: что мы можем сделать для достижения этой цели? Затем перечислите цели и их показатели. Например:

  • Увеличьте количество продавцов с 8 до 12 человек;
  • Гарантия 100% ответов на наводящие вопросы в различных каналах связи компании;
  • Сократить среднее время обслуживания клиентов с 1 часа до 45 минут; и так далее.

Тактические показатели среднесрочные и могут составлять от 1 до 3 лет. Все зависит от целей организации и способности вашей команды работать.

Измерение операционных целей

Операционные цели поддерживают цели управления, поэтому они должны соответствовать задачам, предложенным руководством. Следуя нашему предыдущему примеру, с операционными показателями мы можем иметь:

  • Количество звонков, сделанных продавцом в час;
  • Среднее время обслуживания на канал связи;
  • Индекс удовлетворенности потребителей — Aneel
  • Количество продукции, производимой в час на человека;
  • Средний срок доставки товара конечному потребителю.

Как видите, операционные показатели краткосрочные и могут измеряться ежемесячно.

5. Передовой опыт управления показателями

Система управления показателями эффективности не создается сама по себе, она требует согласованных усилий всех участников, чтобы компания могла правильно измерить данные и внести вклад для принятия решений, которые будут достигнуты. его стратегические цели.

Внедрение передовых методов измерения результатов — это наиболее эффективный способ социализировать культуру управления с помощью показателей эффективности и получить лучшее, что может создать компания.Пара советов:

Будьте объективны при определении стратегических, тактических и операционных целей

Использование метода SMART для постановки целей позволяет сосредоточить внимание на том, что действительно важно для компании. Знание того, сколько людей контактирует с отраслью продаж, не так важно, как определение того, какие из этих контактов действительно квалифицированы. Когда эти показатели определены, необходимо убедиться, что они отражают результат, которого компания ожидает достичь.

Сохраняйте гибкость планирования

Показатели, которые сегодня являются стратегическими, могут не наступить завтра, поэтому вам нужна гибкость при планировании. Поставленные вами цели могут оказаться недостижимыми, или экономический сценарий может измениться так, что приоритеты поменяются местами. Зная об этом, очень важно не придерживаться показателей, которые больше не отражают потребности компании.

Считайте цели производительности агентами перемен

Измерение данных просто для того, чтобы показать их людям и собрать то, что не было сделано, не помогает бизнесу добиться того, чего он хочет.Когда цели становятся средством давления, компания, как правило, переживает серьезный внутренний кризис доверия и уверенности в себе.

Интересно использовать цели для определения точек улучшения, чтобы добраться до корня проблем, которые могут быть решены. Всегда следует рассматривать их как агентов организационных изменений , как мотиваторов для команды, чтобы они чувствовали себя способными преодолевать препятствия и достигать еще более высоких уровней мастерства, качества и производительности.

Использование технологий для оптимизации управления показателями

Малый бизнес может начать с нескольких избранных показателей эффективности.По мере роста организации количество индикаторов увеличивается, потребность в планировании и контроле внутренних и внешних процессов, людей и переменных возрастает в геометрической прогрессии. И делать все вручную становится нереально.

Таким образом, мы можем порекомендовать одну из лучших практик — это использование технологий, которые помогают определять, измерять и анализировать показатели компании. Одним из них является корпоративное управление эффективностью (CPM), также известное как система управления корпоративной эффективностью.

CPM — это комплексное решение, которое помогает от стратегического планирования до развертывания в тактических и операционных планах.С его помощью компания может структурировать стратегические карты, определять наиболее важные показатели для каждого сценария, иллюстрировать результаты с помощью индикаторов производительности или графически, , получая полное представление об эффективности организации .

Интеграция CPM с другими инструментами управления бизнесом, такими как CRM и ERP, повышает безопасность решений компании за счет сравнения данных из нескольких источников для более полного анализа.

Более того, с таким решением, как CPM, компания может стать быстрее и продуктивнее за счет устранения повторяющихся задач и времени, затрачиваемого на изучение электронных таблиц и других документов, которые часто возникают в корпоративной среде.

Делитесь результатами со всеми

Основная предпосылка для работы компании с упором на управление показателями заключается в том, что все участвуют в процессе идентификации и отслеживания этой информации.

Постановка целей и показателей без обсуждения с командой того, что важно, достижимо и выполнимо, подрывает хорошие отношения между менеджерами, менеджерами и сотрудниками, создавая дополнительный барьер на пути к достижению целей и задач организации.

Управление, ориентированное на результат, приносит пользу только при наличии обязательств со стороны всех сторон, что требует гибкого двустороннего взаимодействия. Команде должно быть удобно как ставить под сомнение показатель, так и предлагать изменения.

Напоследок не забываем делиться достижениями. Когда цель достигнута, ее следует сообщить, отпраздновать и поблагодарить всех, кто участвовал в этом процессе. Успех компании достигается совместными усилиями всех, и признание критически важно для того, чтобы команда была вовлечена в решение следующих задач.

STRATWs ONE — это программное обеспечение для управления производительностью компании, разработанное Siteware. Это надежный и простой в использовании инструмент, который предоставляет бизнес-показатели в режиме реального времени, помогая вам повысить производительность и находить возможности для улучшения.

Произведите революцию в управлении вашей компанией с помощью STRATWs One

Уровни и типы контроля

Что вы научитесь делать: описывать различные уровни и типы контроля

В управлении существуют различные уровни контроля: стратегический (высший уровень), оперативный (средний уровень) и тактический (низкий уровень).Представьте, что президент компании решает построить новую штаб-квартиру. Он обращается за помощью к руководству компании, чтобы выбрать местоположение, стиль архитектуры, размер и т. Д. (Стратегический контроль). Менеджер проекта помогает разработать график и бюджет проекта (оперативный контроль). Генеральный подрядчик направляет рабочих, заказывает материалы и оборудование для доставки, а также устанавливает правила обеспечения безопасности на объекте (тактический контроль).

Контроль может быть объективным или нормативным. Объективный контроль включает в себя элементы компании, которые можно объективно измерить, такие как объем звонков, прибыльность и эффективность запасов.Нормативный контроль означает, что сотрудники узнают ценности и убеждения компании и знают, что правильно, наблюдая за другими сотрудниками.

Результаты обучения

  • Различия между стратегическими, оперативными и тактическими средствами управления.
  • Различайте нисходящий, объективный и нормативный контроль.

Стратегический контроль

Менеджеры хотят знать, движется ли компания в правильном направлении и удерживают ли их на правильном пути текущие тенденции и изменения в компании.Чтобы ответить на этот вопрос, требуется осуществление стратегического контроля. Стратегический контроль включает мониторинг стратегии по мере ее реализации, оценку отклонений и внесение необходимых корректировок.

Стратегический контроль может включать переоценку стратегии из-за немедленного непредвиденного события. Например, если основной продукт компании устаревает, компания должна немедленно пересмотреть свою стратегию.

Реализация стратегии часто включает в себя серию действий, выполняемых в течение определенного периода.Менеджеры могут эффективно отслеживать прогресс стратегии на различных этапах или интервалах в течение периода. В течение этого времени менеджерам может быть предоставлена ​​информация, которая поможет им определить, развивается ли общая стратегия в соответствии с планом.

Стратегический контроль также включает мониторинг внутренних и внешних событий. Для отслеживания событий необходимо множество источников информации. Эти источники включают беседы с клиентами, статьи в отраслевых журналах и журналах, деятельность на торговых конференциях и наблюдения за вашей собственной или другой деятельностью компании.Например, Toyota проводит экскурсии по своим заводам и разделяет «Путь Toyota» даже с конкурентами.

Ошибки, связанные со стратегическим контролем, обычно бывают серьезными, например, неспособность предвидеть реакцию клиентов на новый продукт конкурента. BlackBerry занимала сильные позиции на рынке сотовых телефонов для бизнеса и не сразу заметила, что ее бизнес-клиенты переходят на iPhone. BlackBerry не смог восстановиться.

Оперативный контроль

Операционный контроль включает контроль над среднесрочными операциями и процессами, но не бизнес-стратегиями.Системы оперативного контроля обеспечивают соответствие деятельности установленным планам. Руководство среднего звена использует операционный контроль для принятия среднесрочных решений, обычно на срок от одного до двух лет. Когда производительность не соответствует стандартам, менеджеры применяют корректирующие действия, которые могут включать обучение, дисциплину, мотивацию или увольнение.

В отличие от стратегического контроля, операционный контроль больше фокусируется на внутренних источниках информации и затрагивает более мелкие подразделения или аспекты организации, такие как уровни производства или выбор оборудования.Ошибки в оперативном управлении могут означать несвоевременное завершение проектов. Например, если продавцы не обучены вовремя, выручка от продаж может упасть.

Тактическое управление

Тактика — это метод, который отвечает определенной цели общего плана. Тактический контроль подчеркивает текущие операции организации. Менеджеры определяют, что различные части организации должны сделать для того, чтобы организация добилась успеха в ближайшем будущем (один год или меньше).

Например, маркетинговая стратегия для оптовой пекарни может быть решением электронной коммерции для целевых клиентов, таких как рестораны.Тактический контроль может включать регулярные встречи с командой маркетинга для анализа результатов и включать создание шагов, необходимых для завершения согласованных процессов. Тактика стратегии пекарни может включать следующее:

  • создание списка местных ресторанов, отелей и продуктовых магазинов
  • с описанием того, как можно использовать веб-сайт пекарни для приема заказов
  • лично посещает местных шеф-поваров для контроля
  • отслеживает ответ, чтобы определить, достигнут ли план продаж

Сначала всегда идет стратегический контроль, за ним следуют операции, а затем тактика.Например, стратегия экологической ответственности может привести к принятию операционного решения о получении сертификата Leadership in Energy and Environmental Design (LEED). Эта программа присуждает баллы для сертификации за инициативы в области энергоэффективности, такие как установка термостатов с таймером, использование датчиков присутствия для управления освещением и использование экологически чистых чистящих средств. Тактическое решение — решить, какое энергоэффективное оборудование купить. На каждом уровне органы управления спрашивают, служат ли решения цели: фактическая экономия энергии, сертификация LEED и ответственные действия в отношении окружающей среды.

Элементы управления сверху вниз

Нисходящий контроль также известен как бюрократический контроль. Контроль сверху вниз означает использование правил, положений и официальных полномочий для управления производительностью. Он включает в себя такие вещи, как бюджеты, статистические отчеты и служебные аттестации для регулирования поведения и результатов. Нисходящий контроль — это наиболее распространенный процесс, когда руководители высшего звена принимают решения и устанавливают политики и процедуры, которые реализуют эти решения. Менеджеры более низкого уровня могут давать рекомендации своим отделам, но они следуют примеру старших менеджеров.

Преимущества

При нисходящем контроле сотрудники могут тратить свое время на выполнение своих должностных обязанностей, вместо того, чтобы обсуждать направление развития компании и вносить свой вклад в разработку новых политик. Руководители высшего звена экономят время, не объясняя, почему одни идеи используются, а другие нет. Компании с жестким регулированием могут найти этот подход наиболее выгодным.

Недостатки

У нисходящего подхода есть свои недостатки. Низшие уровни компании контактируют с клиентами и распознают новые тенденции или новую конкуренцию раньше, чем высшее руководство.Жестокий подход сверху вниз может оттолкнуть сотрудников от обмена информацией или идеями наверху цепочки подчинения.

Объективный и нормативный контроль

Объективный контроль основан на фактах, которые можно измерить и проверить. Вместо того, чтобы создавать правило, которое может быть двусмысленным, объективные средства контроля измеряют наблюдаемое поведение или результат. В качестве примера поведенческого контроля предположим, что магазин хочет, чтобы сотрудники дружелюбно относились к покупателям. Это могло бы сделать это правилом, как указано, но может быть неясно, что это означает, и не поддается измерению.Чтобы превратить эту цель в объективный контроль, можно указать: «Улыбайтесь и приветствуйте любого в пределах 10 футов. Ответьте на вопросы клиентов ».

Контроль результатов — это еще одна форма объективного контроля. Некоторые компании, такие как Yahoo, смягчили правила рабочего времени и сосредоточились на результатах. Поскольку производительность программистов можно измерить, это хорошо сработало, независимо от того, работает ли сотрудник по традиционным правилам с 9 утра до 5 вечера. или начинается в полдень и работает до 20:00.

Нормативный контроль управляет поведением посредством общепринятых шаблонов действий, а не письменных политик и процедур.Нормативный контроль использует ценности и убеждения, называемые нормами, которые являются установленными стандартами. Например, внутри команды неформальные правила позволяют членам команды осознавать свои обязанности. Способы взаимодействия членов команды со временем развиваются. Члены команды приходят к неформальному соглашению о том, как будут разделены обязанности, часто на основе предполагаемых сильных сторон каждого члена команды. Эти неписаные правила являются нормативным контролем и могут сильно влиять на поведение.

Нормативный контроль отражает культуру организации, общие ценности членов организации.В каждой организации есть нормы поведения, которым необходимо усвоить работники. Одна компания может ожидать, что сотрудники проявят инициативу в решении проблем. Другой может потребовать одобрения менеджера, прежде чем сотрудники обсудят изменения вне отдела. Некоторые темы могут быть вне базы, а другие свободно обсуждаются. У компаний будет набор средств контроля — нисходящий, объективный и нормативный.

Проверьте свое понимание

Ответьте на вопросы ниже, чтобы увидеть, насколько хорошо вы понимаете темы, затронутые в предыдущем разделе.В этой короткой викторине , а не засчитываются в вашу оценку в классе, и вы можете пересдавать ее неограниченное количество раз.

Используйте этот тест, чтобы проверить свое понимание и решить, следует ли (1) изучить предыдущий раздел дальше или (2) перейти к следующему разделу.

Стратегический, тактический и операционный контроль

Контроль

Организации создаются с целью обеспечения прибыльности за счет процессов. Подход организационного контроля включает цели и стратегию, используемую для их достижения.Эти стратегии и тактики разрабатываются с учетом конкретных операционных целей, таких как рыночная доля, рентабельность инвестиций, прибыль и денежный поток. В результате организационный контроль состоит в первую очередь из анализа и оценки общей производительности в сравнении со стратегиями, тактиками и операциями, используемыми для определения самой организации. Тактика организационного контроля разрабатывается на основе существующих целей и стратегий для постановки конкретных задач в контексте общего стратегического плана.Организационный контроль — это, по сути, эталон, приближающий компанию к оптимальному уровню деятельности.

Пример уровней управления

Справочная модель государственного бизнеса, показанная здесь, иллюстрирует три уровня контроля: стратегический (цель), тактический (механизмы) и оперативный (поддержка операций). Стратегический контроль включает органы, формирующие политику и обеспечивающие ее соблюдение, такие как Министерство внутренней безопасности и правоохранительные органы; тактический контроль включает прямые услуги, такие как финансовая помощь, кредитные и страховые компании; а оперативный контроль включает органы надзора, сбор доходов и распределение ресурсов.

Стратегия

Стратегическое управление обеспечивает общее направление деятельности предприятия. Формулировка стратегии требует изучения того, где сейчас находится компания, решения, куда ей следует двигаться, и определения того, как ее туда попасть. Стратегическая оценка включает в себя анализ ситуации, самооценку и анализ конкурентов, как внутренних, так и внешних, микросреды и макросреды.

Цели определяются по результатам стратегической оценки. Эти цели должны выполняться параллельно на временной шкале, одни краткосрочные, а другие долгосрочные.Это включает в себя разработку заявлений о видении (долгосрочные прогнозы на будущее), заявлений о миссии (с описанием роли организации в обществе), общих корпоративных целей (как финансовых, так и стратегических), стратегических целей бизнес-подразделения (как финансовых, так и стратегических) и тактических целей. . Эти цели должны предлагать стратегический план, который содержит детали (тактику) для достижения этих целей.

Тактика

Стратегия предполагает видение будущего бизнеса; тактика включает в себя фактические шаги, необходимые для достижения этого видения.Например, маркетинговая стратегия для мотеля может заключаться в разработке бизнес-пакета для туристических агентств, который включает решение для электронной коммерции. Тактика — это практические шаги по реализации стратегии. Другая тактика стратегии турагента может включать:

  • создание списка местных турагентов
  • подготовка схемы стимулирования бизнеса
  • с описанием того, как они могут использовать веб-сайт мотеля для бронирования и обновления
  • лично посещает агентов для отслеживания
  • отслеживает ответ, чтобы определить, достигнут ли план продаж

Из этого видно, что на первом месте всегда стратегия, а за ней тактика.Например, ценностная приверженность экологически ответственному гостеприимству может быть отражена стратегически, работая над сертификацией Green Globe, и тактически, добавляя энергоэффективные приборы в модернизацию мотеля.

Операционный контроль

Операционный контроль регулирует повседневную производительность в соответствии с графиками, спецификациями и затратами. Являются ли продукты и услуги качественными и своевременными? Закупаются ли и производятся ли запасы сырья, незавершенной продукции и готовой продукции в желаемых количествах? Соответствуют ли затраты, связанные с процессом трансформации, сметной стоимости? Доступна ли информация, необходимая для процесса трансформации, в нужной форме и в нужное время? Эффективно ли используется энергоресурс?

Операционный контроль может быть очень сложной задачей, требующей значительных накладных расходов на управление, сбор данных и улучшение работы.Идея оперативного управления заключается в оптимизации процесса для минимизации затрат и максимально быстрой и эффективной работы.

Тактическое и оперативное планирование | Малый бизнес

Роуз Джонсон Обновлено 24 апреля 2019 г.

Разработка стратегических планов — необходимая часть бизнеса. Существует много типов бизнес-планов, и два общих типа планов включают тактический план и оперативный план. И тактические, и операционные планы работают на реализацию стратегии фирмы.Хотя существует некоторое сходство между тактическим и оперативным планированием, есть явные различия.

Понимание элементов тактического и оперативного планирования поможет вам разработать и реализовать свои стратегические цели.

Что такое тактическое планирование?

Тактическое планирование — это расширение стратегического планирования, и тактические планы создаются для всех уровней организации. Он устанавливает конкретные шаги, необходимые для реализации стратегического плана компании.Тактические планы обычно носят краткосрочный характер и описывают, что компания должна делать, порядок шагов, необходимых для выполнения этих задач, а также персонал и инструменты, необходимые для достижения стратегических целей организации.

Тактический план фирмы может включать вклад многих ее отделов. После завершения и реализации тактического плана вашей компании вам следует регулярно его посещать, чтобы убедиться, что ваша компания придерживается изложенных шагов.

Что такое оперативное планирование?

Операционное планирование фокусируется на продуктах и ​​услугах фирмы и разрабатывает планы по максимальному увеличению доли рынка и разработке финансовых прогнозов.Оперативное планирование фокусируется на производстве, оборудовании, персонале, запасах и процессах бизнеса. Операционный план использует финансовые коэффициенты организации для анализа прибыльности.

Например, план может включать анализ соотношения взносов, чтобы определить, какие процессы необходимы для увеличения прибыли. Это может включать в себя сосредоточение внимания на продаже своей продукции премиум-класса или сокращение переменных затрат.

Как планирование помогает бизнесу?

Тактические планы выгодны для компаний, потому что шаги, разработанные в плане, помогают руководству находить неэффективные операции.При обнаружении эксплуатационных недостатков руководство может предпринять необходимые шаги для их исправления. Тактические планы также позволяют компаниям извлекать выгоду из вклада своих сотрудников. Эффективные тактические планы должны включать вклад лиц, участвующих в повседневной деятельности фирмы.

Преимущество оперативного планирования заключается в том, что компания может анализировать влияние своей деятельности на прибыль. Операционное планирование анализирует финансовое положение компании, выявляет слабые места и разрабатывает способы увеличения прибыли.

Каковы ограничения?

Недостатком тактического и оперативного планирования является то, что процесс разработки требует много времени. Некоторые менеджеры теряются в процессе, потому что тратят слишком много времени на планирование и очень мало времени или вообще не тратят его на реализацию. Еще один недостаток тактического планирования состоит в том, что оно может замедлить работу фирмы, если план обширен. Возможно, это может привести к снижению прибыли.

Определение тактического планирования в бизнесе | Малый бизнес

Зак Лаццари Обновлено 20 мая 2019 г.

Тактическое планирование — важный элемент в бизнесе, и оно несколько отличается от общих методов стратегического и оперативного планирования.Процесс тактического планирования происходит в режиме реального времени, преследуя краткосрочные результаты. Наличие тактической методологии позволяет бизнесу совершать ловкие маневры, чтобы преуспеть на соответствующем рынке.

Стратегия и тактика


Стратегическое планирование, оперативное планирование и тактическое планирование очень разные. Стратегическое планирование фокусируется на долгосрочном и всеобъемлющем плане. Он включает в себя бренд компании, тактику проникновения на рынок и структуру, построенную вокруг стратегии.

Оперативное планирование в значительной степени сосредоточено на повседневных процессах. Он включает в себя коммуникационные процессы, производственные процессы и операции с гайками и болтами, которые заставляют бизнес работать.

Тактическое планирование сильно отличается от двух последних методов. На тактической фазе бизнес реагирует на сиюминутные реалии. Например, бизнес, стремящийся заключить контракт с другими конкурентами, должен создать предложение, используя тактическое преимущество. Для этого необходимо дифференцировать предложение от конкурентов, предлагая более низкую цену или более индивидуализированные услуги премиум-класса.

В тактическом мире этот пример обычен. Это не входит в рамки общего планирования, связанного с бизнесом, а скорее действует как реакция на конкретный сценарий. Тактический план может сработать для разовой ситуации или краткосрочного бизнес-плана, который может длиться несколько месяцев или даже год.

Внедрение тактического планирования

Время играет важную роль в тактическом планировании, и, в отличие от общей картины и операционных стратегий, решения должны приниматься довольно быстро.В бизнесе процессы принятия решений часто четко определены, а операционные процедуры соблюдаются. Реализация тактического плана отвлечения внимания поможет выявить возможности и при необходимости развернуться.

Когда сотрудник определяет краткосрочную возможность, для которой требуется план, не обязательно согласованный с обычными операциями, поощрение отчета перед руководством поможет продвинуть эту идею через систему. Затем менеджеры могут встретиться, чтобы оценить эту возможность и определить, является ли краткосрочный тактический план лучшим курсом действий.

На этом этапе принято решение, и можно быстро разработать тактический план. Реализация этого плана заключается в следовании новому направлению до тех пор, пока не будет достигнут желаемый результат. Главное — предоставить возможность менеджерам до того, как она пройдет. Менеджеры и руководители чаще всего несут ответственность за утверждение любых тактических стратегий, реализуемых бизнесом.

Общие тактические планы

Тактическое планирование исключительно распространено среди отделов, ориентированных на производительность.Статические рабочие роли с повторяющимися задачами, такими как бухгалтерский учет и производство, редко требуют тактического плана, потому что согласованность — это самый ценный результат для этих рабочих ролей.

В сфере продаж и высшего руководства тактические решения очень распространены. Руководитель принимает решения, такие как покупка и продажа активов, которые носят тактический характер. Например, руководитель может продать часть недвижимости, принадлежащей компании, и использовать полученный доход, чтобы нанять краткосрочную рабочую силу, чтобы удвоить производство к праздничному сезону.Это краткосрочный тактический ход, который может окупиться, если прибыль превысит стоимость инвестиций.

В продажах тактическое планирование включает стратегии наполнения конвейера потенциальными клиентами, создания конкурентного предложения и заключения сделок. Хотя долгосрочные стратегические планы продаж важны, принятие решений в режиме реального времени является обычным делом и часто необходимо для закрытия важных сделок, одновременно увеличивая прибыль для бизнеса. В этом смысле специалист по продажам или команда ставят тактические цели на еженедельной, ежемесячной и ежеквартальной основе для достижения результатов.

Стратегическое, оперативное и тактическое — воспитание сельских лидеров

В прошлом месяце у меня была возможность поработать с сельской больницей над стратегическим планированием. Раньше я думал, что стратегическое планирование — это просто модное слово для встреч для обсуждения идей, которые никогда не воплотятся в жизнь. По мере того, как у меня было больше опыта с этим, я увидел, как это могут быть бессмысленные встречи, и я также увидел, как это также может дать энергию, волнение и процесс, чтобы переместить организацию в более сильное место.

Есть несколько ключей к разработке стратегического плана, который продвигает организацию вперед. Первый ключ — это базовое понимание разницы между стратегическим, тактическим и оперативным. Вот как я разбиваю это с помощью определений из: https://blog.udemy.com/planning-in-management/

Стратегический план

— Стратегический план — это общий обзор всего бизнеса, его видения. , цели и ценности. Этот план является фундаментальной основой организации и будет определять решения в долгосрочной перспективе.Ключевые компоненты включают видение, миссию и ценности.

Тактический план — Тактический план описывает тактику, которую организация планирует использовать для достижения целей, изложенных в стратегическом плане. Обычно он рассчитан на год или меньше и разбивает стратегический план на более мелкие, более действенные части. Компоненты включают конкретные цели с фиксированными сроками, бюджетами и ресурсами.

Операционный план — Операционный план описывает повседневную работу компании.Оперативный план представляет собой дорожную карту для достижения тактических целей в реалистичные сроки. Этот план очень конкретный, с упором на краткосрочные цели. Они могут включать политику, правила и процедуры.

Для процветания организация должна хорошо выполнять все три задачи. Организации нужен сильный стратегический план. Он должен знать общую цель и направление деятельности организации. Если организация этого не знает, не имеет значения, насколько хорошо она может внедрять тактические изменения и насколько хорошо она может действовать изо дня в день.Организация может быть невероятно эффективной в своих повседневных процедурах, но если она пойдет в неправильном направлении или не отреагирует на изменение рынка, она в конечном итоге выйдет из бизнеса.

Организация должна иметь возможность вносить тактические изменения. У организации может быть потрясающая сессия стратегического планирования с четким видением будущего, но если она не может понять, как превратить это видение в ежедневные операционные планы, стратегический план — пустая трата времени.

Организации также необходимы четкие операционные планы.У организации может быть четкое стратегическое видение будущего и возможность реализовать это видение, но если в повседневной работе организации возникнет путаница, организация не сможет обеспечить единообразие товаров или услуг. Персонал, работающий на переднем крае, не поймет, как выполнять повседневные действия. Ежедневно на «изобретение велосипеда» будет тратиться много времени, что вызовет путаницу среди сотрудников и клиентов.

Найдите минутку, чтобы оценить свою организацию.Есть ли у вас долгосрочная стратегия того, что нужно делать вашей организации, чтобы двигаться вперед и адаптироваться к изменениям рынка? Есть ли у вашей организации миссия и ценности, которые отражаются в том, что такое бизнес и как он это делает? Есть ли процесс структурных улучшений вашего бизнеса? Есть ли способ внести изменения от стратегии к операциям? Понятно ли людям, в чем заключаются их повседневные обязанности? Позволяют ли ваши операции обеспечивать стабильную и качественную доставку?

Мне любопытно узнать, что делают ваши организации, чтобы иметь четкие стратегические, тактические и операционные планы.Пожалуйста, уделите минуту, чтобы отправить мне сообщение по адресу [email protected] и сообщить, что у вас хорошо получается, как и где вы можете улучшить, и если у вас есть вопросы.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *