Кнут и пряник это: Как появилось выражение «кнут и пряник»?

Как появилось выражение «кнут и пряник»?

Школьные собрания – это не только возможность узнать, какой «ужасный» у тебя ребенок, но и поделиться родительским опытом. Краем уха слышу отрывок разговора:

Как появилось выражение «кнут и пряник»?

Уроки русского

2019-02-26T13:36:00+00:00

ссылка для скачивания

—А ты своего «оболтуса» как воспитываешь?

-Да, как обычно, выдаю наличные за пятерки в дневнике , и лишаю всех удовольствий за двойки

-Понятно, кнутом и пряником, значит….

Кнут и пряник – это метод воздействия на людей, когда чтобы убедить, выучить или подчинить человека, используя при этом альтернативные воздействия: неприятное и приятное.

Выражение «кнут и пряник» в той или иной форме присутствует в разных языках. В русской публицистике это выражение появляется на рубеже XIX—XX вв., первоначально в форме «плеть и пряник» как калька с немецкого языка (на языке оригинала «Peitsche und Zuckerbrot»).

Ну, с кнутом или плетью, все ясно. А почему пряник? Есть же пирожные, конфеты, халва, наконец! А все дело в том, что пряник стал применяться в выражении не только как символ поощрения, но и как источник знаний. Оказывается, на Руси часто на пряниках выпекали слова, чтобы дети их читали, перед тем как съесть. Пекли пряники и в виде букв русского алфавита. Прочитал правильно –съешь буковки, не прочитал –получи кнута!

Само слово «пряник» происходит от прилагательного пряный (др.-русское пьпьрянъ), которое, в свою очередь, образованно от слова перец (др.-русское пьпьрь), обозначавшее пряности, приправы.

Метод поощрения и наказания применяется в педагогике, однако также используется в политике («жёсткая сила»), менеджменте, психологии и других областях.

Социальные психологи считают, что метод «кнута и пряника» работает хорошо, только если у человека не удовлетворены базовые потребности — в безопасности и еде.

Так что, родители, делайте выводы!

Политика кнута и пряника — это.

.. Что такое Политика кнута и пряника?

Политика кнута и пряника

Политика кнута и пряника

От немецкого: Ре Use he unci Zuckerbrot (плеть и пряник).
В русской публицистике это выражение появляется на рубеже XIX— XX вв., первоначально в форме «плеть и пряник» (как калька с немецкого языка, иногда на языке оригинала). Так, В. И. Ленин писал о «демагогической политике, которую наши немецкие товарищи назвали «Peitsche und Zuckerbrot» («Проект программы нашей партии», 1899).

Энциклопедический словарь крылатых слов и выражений. — М.: «Локид-Пресс». Вадим Серов. 2003.

.

• Политика есть искусство возможного
• Политика крови и железа

Смотреть что такое «Политика кнута и пряника» в других словарях:

• политика кнута и пряника

  — Политика, основанная на смене поощрения и наказания …   Словарь многих выражений

• Политика кнута и пряника — Публ. Чередование жёстких и мягких мер при обращении с кем л., при ведении какой л. политики. БМС 1998, 267; ЗС 1996, 91 …   Большой словарь русских поговорок

• ПОЛИТИКА КНУТА И ПРЯНИКА — (stick//whip and carrot policy) образная характеристика политики, ловко использующей в нужных целях меры убеждения и принуждения, отличающейся быстрым лавированием и переходом к практике угроз, давления, добивающихся нужных результатов …   Власть. Политика. Государственная служба. Словарь

• ПОЛИТИКА — большой дубинки. Публ. Неодобр. Политика угроз и запугивания. НРЛ 79; БТС, 286; Мокиенко 2003, 78. Политика выкручивания рук. Публ. Политика грубого нажима, давления на кого л., на что л. с целью добиться выгодного решения вопроса. НСЗ 70; НРЛ 81 …   Большой словарь русских поговорок

• политика — ▲ деятельность ↑ связанный (с), интерес (в чем), люди политика деятельность, связанная с отношениями между социальными группами; порождается конфликтом интересов. политик. политический курс. | вести [проводить. осуществлять. строить] какую… …   Идеографический словарь русского языка

• Политика пышек и шишек — Публ. Шутл. ирон. То же, что политика кнута и пряника. Мокиенко 2003, 79 …   Большой словарь русских поговорок

• ПОЛИТИКА — (греч., от polis город, государство). 1) наука, искусство управлять государством, государственная мудрость. 2) образ действия правительства, его виды и намерения. 3) знание светских обычаев, осторожность в обращении. 4) лукавство, хитрость.… …   Словарь иностранных слов русского языка

• политика — и; ж. [греч. politika общественное дело] 1. Область человеческой деятельности, связанная с завоеванием, укреплением и использованием государственной власти для достижения какой л. группой общества, партией и т.п. своих целей. Внешняя, внутренняя… …   Энциклопедический словарь

• политика — и; ж. (греч. politiká общественное дело) см. тж. политический 1) а) Область человеческой деятельности, связанная с завоеванием, укреплением и использованием государственной власти для достижения какой л. группой общества, партией и т.п. своих… …   Словарь многих выражений

• ПРЯНИК — Сладкое кондитерское изделие, печенье на меду* или сахаре с пряностями. В России, как и во многих европейских странах, пряники известны уже со средних веков и были популярным лакомством. Особенно известны тульские пряники (см. Тула*) с вареньем;… …   Лингвострановедческий словарь

Кнут и пряник — это… Что такое Кнут и пряник?

КНУТ — и пряник. Публ. Чередование жёстких и мягких мер при обращении с кем л., ведении какой л. политики. БМС 1998, 267. Кнут плачет по кому. Волг., Орл. Кто л. заслуживает наказания. Глухов 1988, 75; СОГ 1992, 46. На кнут да махнуть. Дон. 1. О малом… …   Большой словарь русских поговорок

Прасолов, Иван Никитович — (р.

18. 04. 1932) Род. в с. Полянка Орловской обл. в крестьянской семье. Окончил школу мастеров строителей в Орле (1951). Был членом КПСС (с 1965). Работал на предприятиях Тульской обл. и Тулы (1951 98). Печатается с 1961: газ. «Молодой… …   Большая биографическая энциклопедия

Качество государственного управления — (англ. good governance) обозначает степень соответствия деятельности государственных служащих ключевым ценностям государственного управления. Понятие «ключевых ценностей» принимает разное значение в зависимости от того, какой подход к… …   Википедия

Воспитание — Содержание 1 Общие механизмы научения и воспитания 1.1 Млекопитающие …   Википедия

Bakuman — Bakuman …   Википедия

Ляш, Отто — Отто Бернард фон Ляш Отто Ляш во время Второй мировой войны Дата рождения 25 июня 1893(1893 06 25) Место рождения Плес (Верхняя Силезия, Германская импе …   Википедия

Музыка, использованная в телесериале «Доктор Хаус» — Эта статья должна быть полностью переписана. На странице обсуждения могут быть пояснения. Данный список иллюстрирует музыкальные композиции, которые были использованы в телесериале « …   Википедия

Список эпизодов телесериала «Доктор Хаус» — Основная статья: Доктор Хаус …   Википедия

Интегральная психотерапия — Интегральная психология и психотерапия (ИПП) – это новое научное и практическое направление в психологии и психотерапии, которое интегрирует (суммирует, объединяет) лучшие методы психологической помощи разных времен и народов и в результате… …   Википедия

Отто Ляш — Отто Бернард фон Ляш 25 июня 1893 – 29 апреля 1971 Место рождения Плесс, Верхняя Силезия Место смерти …   Википедия

Кнут и пряник: работает ли сегодня эта система?

Основным методом мотивации до сих пор остается система наказаний и поощрений, которую еще называют «кнута и пряника». Работник наказывается за любой негативный, по мнению начальства, проступок, а за положительный результат, наоборот, вознаграждается.

Руководители полагают, что поступают справедливо, только вот подчиненные так не считают. В наше время у подобной системы больше минусов, чем плюсов, поэтому необходимы коренные изменения, считает наша эксперт, HR компании «Добра хата» Лина Худолей.

Владельцы и руководители привыкли, что страх прекрасно тонизирует коллектив, стимулируя его работать лучше. И действительно, если работники срывают планы по производству и продаже, нарушают нормы этикета, ругаются между собой, то ничто так не «мотивирует» их, как угроза остаться без заработка – из-за штрафов, лишения премий или даже увольнения. Часто директора даже позволяют себе кричать на подчиненных, угрожая увольнением или удержанием части зарплаты. 

Рудимент 90-х 

Еще 20–25 лет назад эта система работала безупречно: из-за массовой безработицы люди были готовы терпеть любое поведение руководства, лишь бы иметь работу. 

Сейчас ситуация кардинально иная. Благодаря соцсетям можно зарабатывать самому, не горбатясь на дядю. Безвиз открывает пути заработка за границей. Молодежь часто реализует себя в ИT-секторе, где метод кнута и пряника не действует. 

Наконец, на смену поколения бумеров (родившиеся в 1960–80-х годах) пришли зумеры и миллениалы (1990–2000 годы), которые абсолютно не воспринимают крики, угрозы штрафами или лишением премий. На любое давление они реагируют заявлением об увольнении, не особо заботясь об утрате рабочего места, стажа и не боясь остаться без пенсии. Вот почему руководство, которое любит метод кнута, сегодня постоянно испытывает недостаток кадров. 

Однако с поощрениями в этой системе тоже не все хорошо. Премирование лучших приводит к такой ситуации: коллектив начинает считать, что начальство выбрало себе любимчиков, которым и дает лишний выходной или денежное вознаграждение. Если же передовиков «отмечать» слишком часто, они могут расслабиться и работать без должного огонька. А получив «кнута» в виде штрафа или публичного осуждения, обидятся на руководство и утратят рвение перевыполнять план. Действительно, как только руководитель начинает решать, кого премировать или штрафовать, спустя время он будет поощрять любимчиков, которые ему льстят, и наказывать тех, кто ему лично не нравится. Люди видят это и теряют мотивацию что-либо делать, поскольку коллектив уже разделен на высшую и низшую касты. 

Систематизация превыше всего 

Если желаете наладить эффективную систему поощрений, надо, чтобы она была жестко систематизированной и касалась всех, даже директора. Любой работник должен иметь возможность с ней ознакомиться, а HR-отдел обязан следить за ее соблюдением. 

Штрафы. Следует осознавать: негативная новость, в частности по поводу наложения штрафа, дает эффект, но лишь на короткое время. Если долго так работать, человек потеряет мотивацию что-то улучшать и проявлять инициативу.  

Соотношение поощрения и наказания. Следовательно, если применяете метод кнута и пряника, держите баланс и учитывайте базовую мотивацию каждого сотрудника. 

Оптимальным соотношением поощрения и наказания будет 5:1. Лучше 5 раз похвалить или поощрить сотрудника и только 1 раз его оштрафовать, чем наоборот. 

Альтернатива наказанию. Желательно минимизировать количество штрафов и не использовать их в отношении мелких нарушений. К примеру, регулярно опаздывающий сотрудник может отработать это время после работы. Если в результате действий трудящегося компания понесла убытки, предложите ему различные варианты компенсации: кто-то готов к штрафу, кто предпочитает выйти в выходной убрать офис или привести нового клиента. Когда у человека есть выбор, он воспринимает наказание не так болезненно. 

Мотивация. Учитывайте и индивидуальные потребности сотрудника. Кому-то, например, надоело делать одну и ту же работу, и он хочет что-то изменить. Кому-то необходимо несколько дней отдыха, а другому – дополнительный тренинг. Ну а кто-то мечтает о своем месте на парковке. Так же и с наказаниями, люди по-разному относятся к штрафам: для одного это тяжелый психологический удар, а другому совершенно наплевать, поэтому эффекта от принятых мер не будет. 

Причина нарушений. Подчиненные редко совершают нарушения по злому умыслу. В основном это происходит из-за того, что сотрудники оставляют за собой право решать, какие обязательства соблюдать, а какие – нет. Обычно так происходит тогда, когда правила сформулированы нечетко или их нарушение ничем существенным не угрожает (с точки зрения работника).

В приоритете – человеческое достоинство 

Некоторые работодатели настолько уверены в системе кнута и пряника, что намеренно делают маленькие зарплаты. По их мнению, так подчиненный заинтересован получить как можно больше «пряников» в виде премий. Однако если «пряников» было недостаточно, а «кнут» съел даже маленькую зарплату, придется набирать новый персонал практически ежемесячно. 

Влияние зарплаты на комфорт и инициативность. «Многие компании использует систему оплаты, предусматривающую начисление сотрудникам маленького оклада, а все остальные начисления – в виде премий. Однако человек, – считает эксперт, – при такой системе ощущает шаткость и нестабильность своего положения, он не может посчитать, хватит ли ему средств, а также понять, что его ожидает в следующем месяце. Даже если сотрудник работает честно и хорошо выполняет служебные обязанности, все равно остается страх: «вдруг я не смогу выполнить план, и премию не выплатят». Из-за этого работник становится уязвимым и не способен предлагать какие-то новые идеи. Вот поэтому в нашей компании начисление зарплаты происходит по обычным стабильным окладам, что вселяет в сотрудников уверенность в своих финансах и в себе, а значит, позволяет им быть инициативными».  

Опасность штрафов. По словам Лины Худолей, руководство ее компании выяснило: система штрафов неэффективна, сотрудники теряют инициативу и боятся сделать что-то не так. 

«Такой человек никогда не скажет, что ошибся, даже если нужна помощь, чтобы исправить ошибки. В результате ошибки, которые можно было легко исправить, замалчиваются, что со временем может привести к непоправимому», – поясняет HR-специалист. 

Система мотивации в компании «Добра хата»: 

• еженедельные поощрения. На собрании коллектива сотрудникам еженедельно вручают благодарности от руководства и премии (кроме установленных окладов) за перевыполнение своих служебных обязанностей;
• система игр между сотрудниками. Они накапливают баллы, и тот, кто набирает наибольшее количество, может обменять их либо на подарочный сертификат, либо взять деньгами;
• нематериальные поощрения. Компания постоянно доводит до коллектива, что они совместно работают над одной задачей. А потому надо регулярно проводить тимбилдинги, рассказывать, что происходит в компании, подчеркивать, что ее успех зависит от каждого сотрудника, независимо от должности. 

«Мы выпускаем еженедельную газету, из которой можно больше узнать, что происходит в компании. Тут есть развлекательная страница: кроссворды, анекдоты и гороскоп. Первому, кто разгадает кроссворд, вручается небольшой подарок, это тоже влияет на вовлеченность персонала в работу коллектива. А еще у нас есть тематические дни, например День благодарения: каждому кабинету презентуют торты и открытки со словами благодарности за преданность компании», – заключает Лина Худолей.

Кнут и пряник . Кнут и пряник

10.6367.

Кнута и пряника в жизни одинаково, но есть нюанс. К удовольствиям мы быстро привыкаем и их всегда мало, а от боли бегаем и боимся её. В итоге, субъективно, плохого получается в три раза больше, чем хорошего.

10.6353. Кнут и пряник.

Сначала ты бежишь от кнута, потом за пряником. Когда пряник догонишь, опять появляется кнут.

10.6355.

Чем бегать между кнутом и пряником, бежал бы ты просто так, от душевной радости.

8.1789.1. Кнут и пряник.

Ангел и демон это двуликий Янус. С хорошими людьми он ангел, с грешниками – демон с кнутом.

10.5841. Движение – жизнь.

Единственный вариант это порождение кнута и пряника. Страх и желание от него убежать. Однако есть и третий вариант, он довольно дурацкий, и, кажется, что ничего не решает, но он создаёт движение. Движение трёх цветов это базовая цветная картинка бытия под названием жизнь.

10.5656.

Санта и Сатана это один и тот же человек. Хорошим людям он даёт пряники, а плохих встречает кнутом.

10.4847. Справедливый мир.

Главное желание наркомана заключается в том, чтобы сожрать пряник, избежав кнута. К счастью, это невозможно, поскольку несправедливо.

310. Мир колеса

Тут всё сделано, чтобы колеса вертелись… Кто-то бегает и вертит эти колеса. Кто-то их конструирует. Кто-то мотивирует бегать других. «Метод кнута и пряника». «Метод яблочной мечты». Метод… да мало ли их… Всё равно ведь побежишь, а кто не понимает, тех на переработку…

5.28.

Ребёнок есть отражение своих родителей, управление которым происходит через управление самим собой и внешними обстоятельствами, которые этого ребёнка окружают. С ребёнком, который впал в страх и отрицание реальности (агрессия – это главный симптом страха и неподготовленности к реальной жизни), нужно позаниматься, пообщаться, научить его жизни. Это не один разговор из разряда «будь, пожалуйста, идеальным ребёнком и тогда тебе пряник» и не процедура экзорцизма по изгнанию из грешника дьявола. Это достаточно долгий и кропотливый воспитательный процесс. Проблем нет, просто маленькая и незрелая душа крайне боится реального мира, не умеет жить, не умеет общаться… от чего впадает в ярость дикого зверя. Проблема решаема, было бы на то желание, терпение и добрая воля.

657. [In brevi]

…предпочтение кнута

и отказ от пряников или, наоборот, одни пряники без кнутов это есть деградация.

7.18.

Всякий человек, по сути, есть «собака Павлова», избегает боли и выбирает удовольствия; убегая от кнута, он бегает за пряниками.

819. «Дом»

Мужчина воспринимает женщину как нечто почти идентичное понятию «Дом»…

Он владеет домом, ухаживает за ним, украшает его. Терпеть не может, когда там хозяйничают посторонние. Ему нравится находить в доме красоту и покой, уют и надежность…

Мой дом – моя крепость. Мужчина испытывает большой дискомфорт, когда этот дом не оправдывает ожиданий, если в нём нет покоя и уюта, нет красоты, а есть куча проблем и трудностей, негативных эмоций и т. д. Такой дом мало, кому нужен.

Конечно, свой дом – это всегда куча проблем и большие расходы на его украшение и т.д… Но всё равно, если дом хороший, он больше дает, чем берет.

И вот задача и цель женщины как раз и быть тем самым любимым домом, о котором хочется заботиться, который хочется украшать, который дарит и ассоциируется с положительными эмоциями, где тепло, уютно, хорошо, спокойно, безопасно, свободно, нет врагов и т.  д.

Так и женщине хочется быть этим любимым домом, чтоб её любили, украшали, за ней заботились и оберегали.

Оба эти желания и потребности мужчины и женщины взаимно поддерживают друг друга и идеально сочетаются в гармоничные отношениях…

*************************************

Однако такие гармоничные отношения встречаются не так часто, как могло бы быть… Причины следующие: женщина не стремится передать «дом» в собственность «хозяину», а мужчина не стремится заботиться о чужой собственности.

Второй наиболее массовый момент – это отсутствие эмоционального комфорта в этом доме. Присутствие рядом с женщиной каких-то негативных факторов, нарушающих личную территорию: родственников, друзей, других мужчин и т. д.

На самом деле, эмансипация здорово подорвала институт семьи,

…разрушило основу личного счастья человека.

Есть порядок вещей, – как должно быть, и нарушение этого порядка, в большинстве случаев, ломает весь процесс…

1. Женщина должна восхищаться и гордиться своим мужчиной, его умом и силой… А мужчина должен гордиться своей женщиной, видеть в ней помощника и основу своего дома.

Причем это именно дом мужчины, а не женщины. Многие думают, что дом принадлежит женщине, это не так. Женщина сама и есть дом, а дом не может принадлежать сам себе, бесхозный дом – это символ разрухи…

2. Тот способ мотивации, которым дом управляет своим хозяином, основан на положительных эмоциях, на удовольствии. Смотреть на свой красивый и любимый дом – большое удовольствие, жить в нём – большое удовольствие, владеть им – большое удовольствие. Если что не так, например, сломалось (что-то), органично хочется починить, хочется его украшать и поддерживать его в том состоянии, когда он дарит удовольствие.

На самом деле, когда Бог создал этот мир, он всё продумал и сделал так, чтобы всё правильное и хорошее вознаграждалось удовольствием и положительными эмоциями (тот самый способ кнута и пряника, суть и природу которого следует понимать предельно правильно).

Так и тут: дом управляет своим хозяином с помощью того удовольствия и радости, которые он дарит хозяину…

Действительно, существуют негативные управляющие сигналы типа: боль, страх, ругань, оскорбления. Но цель этих сигналов не в постоянном управлении и мотивации на хорошее, а в быстрой остановке негативного и вредного поведения.

Многие этого не понимают и пытаются использовать эти управляющие сигналы для того, чтобы мотивировать человека на хорошие и правильные поступки. Увы, это невозможно и так нельзя. На правильное поведение мотивирует только удовольствие и радость (можно назвать это ощущением счастья).

3. Очень важный момент в отношениях дома и хозяина… Это энерго обмен в этих отношений. Бессмысленные энергопотери разрушают душу человека. Можно тратить огромные силы и энергию на заботу и украшения дома. А он не будет давать ничего взамен. Он будет оставаться некрасивым, грязным, холодным… В нём буду проживать или появляться всякие посторонние чуждые вражеские личности, какие-то посторонние люди – тещи, родственники, чужие мужики, подруги… Или вы будете приходить домой, а вам на голову будут падать банки с краской, пол будет занозить ноги, двери и кровать дико скрипеть и мешать спать…

Он будет встречать не теплом и радостью, а равнодушием, злостью, холодом, гундением, нытьем и т.  д.

Все эти негативные факторы будут вызывать главный вопрос: зачем на этот вражеский дом тратить энергию и время? В свою очередь дом начинает ощущать недостаток внимания и заботы о себе. И начинает ещё больше подавать сигналы о непотребном к себе отношении… Спираль закручивается, отношения ломаются.

Интересная дополнительная мысль…

При наличии достаточных ресурсов хозяин легко может иметь два дома… А вот дому иметь двух хозяев довольно плохая идея… Ибо много хозяев это, считай, ни одного, со всеми вытекающими последствиями…

Личное не может быть общим, – на то оно и личное.

Таймшер никогда не станет домом.

10.73.

Смысл свободы воли в том, что разум в силах не выбирать между кнутом и пряником. Разум может отказаться от удовольствия и может смириться со страхом.

10.74.

Свобода это свобода от страха и удовольствия, от кнута и пряника, от «должно» и «хочется».

10.75.

Смирение это когда белка бежит за пряником, гордыня – когда от страха. Одна есть ещё и третий вариант.

1400. Политическая зарисовка с натуры…

В их голосе слышен пряник,

просыпанный липко сладким,

налипшие на него мухи

дохнут в приторно-вязком…

1467.

В плохой работе подчинённого почти всегда виноват начальник.

Виноват всегда старший.

Расшифрую мысль:

неправильно ставит задачи,

даёт несоответствующие уровню специалиста задачи,

не может создать правильную морально-психологическую среду,

ставит задачи некорректно, не контролирует выполнение задач, даёт противоречивые и неполные задачи,

даёт задачи из разряда «сделай то, не знаю что»,

подаёт негативный пример своим поведением,

нарушает принцип справедливости и равенства,

использует неравномерно и некорректно «принцип кнута и пряника»,

не может адекватно оценить морально-психологическое состояние подчиненного

и многое-многое-многое другое.

Поэтому когда за плохую работу подчинённого наказывают его начальника, это очень правильно и справедливо.

1501. Природа управляет людьми кнутом и пряником.

Уговаривание – это не самый лучший и не единственный способ воспитания детей. Лучше всего работает метод кнута и пряника. Угрозы, страх, объяснения и поощрение правильных поступков лучше влияют на детей от 3х лет и старше, чем уговоры. Уговоры – это для людей взрослых или очень маленьких, а молодое дерево нужно гнуть силой, оно должно расти не как хочет, а так как нужно.

1871.

У каждого свой кнут.

Ты либо делаешь то, что должен, либо тебя бьют…

…забыл, …пряник тут тоже у каждого свой…

Какой чудесный мир.

Тут все так разумно устроено…

В этом мире у каждого есть свой кнут и у каждого есть свой пряник…

Тут каждый, так или иначе, должен делать свое дело.

2006.

– Люди никогда не меняются.

Эту мысль нужно пояснить. Действительно, изнутри сам себя человек изменить не может. Это ещё доказал господин Фрейд, предположивший, что все грехи человека сокрыты в его внутреннем ОНО, которое человеку не подчиняется. Тем не менее, изменить человека можно, причём довольно легко. Человек очень хорошо изменяется под влиянием внешних воспитательных сигналов. Битиё определяет сознание. Концепция кнута и пряника. И масса других воспитательных методик, способных изменить кого угодно.

2172.

Изощрённый кнут и обманчивый пряник – всё не так просто, как ты бы мог подумать.

2707. Компьютерная марихуана.

Компьютерные игры это, скорее, то, что нужно взрослым, чтобы убежать от реальности.

Детям же ещё рано бежать, откуда то ни было, им ещё учиться и спортом заниматься нужно. Поэтому я бы сказал, что для детей и подростков негативный эффект от компьютерных игр можно сравнить с марихуаной. Допустимо давать детям строго дозированный доступ к компьютерным играм в качестве вознаграждения и «пряника» за выполнение ими обязательств, связанных с учёбой, чтением и спортом.

2850. Злая правда…

Человек, живущий лишь радостью и удовольствием, в духовном виде превращается в заплывшую жиром тварь, переполненную пороками… Чтобы оставаться человеком, необходимо страдать и мучиться. Радость должна сменяться страданиями и, наоборот, необходим баланс.

Они говорят, свобода есть осознанная необходимость, и все люди рождаются свободными. Это неправда. Человеку для счастья необходимы лишь радость и удовольствия, и для контраста к ним – страдания и боль. Свобода есть лишь маска тщеславия и желание властвовать: сначала над собой, а потом над остальными.

Никакой борьбы добра и зла не существует. Есть лишь некий механизм, обеспечивающий систему сдержек и противовесов, чтобы заставить людей выполнять ту задачу, для которой их создало провидение. Человек делает хорошее дело, его поощряют пряниками, но от пряников он жиреет. Чтобы сбить с него жирок, нужен кнут, его бьют, он бегает и опять приходит в форму. Кстати если своё дело он не делает, его тоже бьют и мучают.

Ничего личного, обычная небесная механика.

2925. Компенсационный режим.

Тщеславный, но слабый человек с элементами комплекса неполноценности, очень зависим от внешнего мнения. Причём, если Вы руководитель такого человека, Вы должны знать, что его следует держать в тонусе. Его ни в коем случае нельзя сильно перехваливать. Скорее всего, необходим строгий баланс «кнута и пряника». Такой человек разрывается напополам от желания властвовать и страха властвовать. Его внутренний страх и комплекс неполноценности сдерживает его тщеславие. Если руководитель похвалами и лестью отключит страх, тщеславие просто взбунтуется, и такой человек окажется неуправляемым и залезет к Вам на шею. Если его перехвалить, он сразу же испортится и откажется подчиняться. У нормального сильного человека тщеславие компенсируется внутренней порядочностью и силой воли, а у такого человека это был комплекс неполноценности и страх. Стоит убрать компенсацию и человек погрязнет во всём тяжком.

Следует понимать, что описанная выше психологическая модель, в своих различных комбинациях является одной из самых распространённых среди людей.

Даже сам я, покопавшись в себе, нашёл отголоски этой модели. И мне пришлось приложить большие усилия воли, чтобы от неё избавиться. По сути, это рабская модель, человек с этой моделью психики обречён на внешнее управление. Необходимо тщеславие компенсировать не страхом и комплексом неполноценности, а силой воли, силой духа, порядочностью, этикой, моралью, логическими рассуждениями. Человек должен быть правильным не из-за страха, а потому что разум подсказывает ему, что именно так поступать лучше всего.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

С легкой руки Ленина: откуда в русском языке появилось выражение “кнутом и пряником” | дневник ролевика

Постоянные читатели знают, что меня кроме всяких фехтовально-оружейных штук интересует еще и происхождение различных крылатых фраз, особенно самых распространенных. Поэтому я иногда позволяю себе отступать от специфики канала, беззастенчиво отбивая трафик у блогов, специализирующихся на лингвистических перлах…))

Партнерский материал

Почему кнут и откуда пряник?

“Метод кнута и пряника”, “воспитывать кнутом и пряником” — обороты в русском языке настолько устоявшиеся, что нам кажется, будто они были в обороте у нас всегда. Будто они — наши, исконные, родные. На самом деле — не совсем так. Родные-то они родные, но не очень старые, в отличие от многих других фразеологизмов…

Несмотря на то, что метод сочетания поощрения и наказания для стимулирования работников древен, как сам мир, эта фраза появилась в русском языке на стыке XIX-XX веков. Ранее она не прослеживается; вы вряд ли встретите “кнут и пряник” в произведениях русских авторов эпохи Золотого века нашей литературы. Это время Пушкина, Лермонтова, Грибоедова, Державина и их современников.

Сама по себе эта фраза пришла из германских языков. Конкретно — из немецкого, но аналог есть и в английском. По-немецки она звучит как “Peitsche und Zuckerbrot» — в дословном переводе “плеть и пряник”.

Одним из первых этот оборот использовал В. И. Ленин в работе “Проект программы нашей партии”, в 1899 году:

…социал-демократическая рабочая партия ставит своей задачей поддержку всякого революционного движения против абсолютизма и борьбу против всех попыток самодержавного правительства развратить и затемнить политическое сознание народа посредством чиновничьей опеки и лжеподачек, посредством той демагогической политики, которую наши немецкие товарищи назвали «Peitsche und Zuckerbrot» (плеть и пряник). Пряник = подачки тем, кто из-за частичных и отдельных улучшений материального положения отказывается от своих политических требований и остается покорным рабом полицейского произвола … Плеть = усиленные преследования тех, кто, несмотря на эти подачки, остается борцом за политическую свободу…

В английском языке аналогичная фраза будет звучать как “палка и морковка”. Но в обоих этих западных языках выражение в своем историческом значении, в буквальном виде означает… Способ управления ослом или другой упрямой домашней скотиной. Показываешь ей лакомство, если не идет — бьешь. Дрессура не по методу дедушки Дурова, но что уж поделать…))

Все труды Владимира Ильича в советское время тщательно штудировались, изучались от корки до корки. Люди старшего поколения помнят: даже научная дисциплина такая была, марксизм-ленинизм. Такое удобное, емкое и звучное выражение из работ великого вождя просто не могло не попасть в лексикон классиков советской литературы, а оттуда — и в повседневным обиход.

Только плеть заменилась на кнут, как более привычное русскому человеку орудие наказания. Заметьте: в оригинале и у англичан, и у немцев речь идет о предмете, которым погоняют животных — палке и плети. А вот кнут исторически был еще и средством наказания для людей, притом одним из самых страшных…

Современное значение

Сейчас метод прямых “кнута и пряника” — наказания и поощрения, как способ стимулирования работников, считается малоэффективным. Он воздействует лишь на базовые потребности человека — в безопасности и в еде. Ну, в наших реалиях это, разумеется, надо понимать как желание остаться на рабочем месте и не потерять в деньгах, лишившись премии или схлопотать штраф.

Универсальный комплект ))

Универсальный комплект ))

В современных условиях, когда работник защищен Трудовым кодексом, профсоюзами и другими юридическими и социальными институтами, его базовые потребности удовлетворены, а работодатель ущемлен в возможностях “бить по больному”. Удовлетворение базовых потребностей влечет за собой появление потребностей более высокого порядка, согласно знаменитой пирамиде Маслоу. На них (например, на потребность в самоуважении) политика “кнута и пряника” воздействовать уже не может.

Поэтому термин “действовать кнутом и пряником” все чаще звучит с несколько ироническим или юмористическим оттенком. Некоторые компании даже продают подарочные наборы для презентов начальникам (разумеется, тем, которые в состоянии оценить такую шутку). Такой набор содержит печатный пряник (не бутафорский, вполне съедобный) и настоящую казачью нагайку, и символизирует основные методы стимулирования сотрудников, дошедшие до нас из глубины веков…))

P.S. К слову, “стимул” изначально — это палка с железным наконечником, которым в Древнем Риме погоняли волов, запряженных в повозку. Так-то вот…))

как современные технологии помогают руководству контролировать качество работы, и что это дает / Хабр

В мае нынешнего года компания Натальи Касперской InfoWatch предложила инновационную систему контроля за хранением корпоративных тайн. Специалисты ИТ-компании разработали «прослушку», позволяющую перехватывать и анализировать разговоры сотрудников по рабочим мобильным телефонам. За инициативой последовало множество вопросов, главные из которых — зачем руководители внедряют технологии контроля рабочего процесса, и приносят ли новые методики оценки производительности пользу сотрудникам?

На рынке «корпоративного контроля» сегодня присутствуют сотни компаний. Сомневающиеся в качестве работы подчиненных работодатели имеют доступ ко множеству высокотехнологичных инструментов. В условиях кризиса количество «внутренних угроз» для компаний возросло, и желание руководства контролировать корпоративные коммуникации и рабочий процесс только усилилось.

Рассмотрим технологии контроля рабочего процесса и выясним, могут ли они приносить пользу не только работодателю, но и сотрудникам.

Трудовая дисциплина и исполнение служебных обязанностей: электронные системы организации рабочего процесса

Во время кризиса работодатели особенно внимательно следят за трудовой дисциплиной персонала: урезанные бюджеты вынуждают отказываться от услуг специалистов, демонстрирующих низкую производительность труда.

«Безусловно, эффективность сотрудников стала играть еще более важную роль: с ухудшением экономики подавляющее большинство работодателей провели оптимизацию численности, сохранив самый квалифицированный, работоспособный и лояльный компании персонал, который сможет работать за двоих, совмещая несколько функций», — замечает руководитель департамента по работе с персоналом Job.ru Инна Державина. «За бортом» рискуют оказаться те, кто срывает дедлайны, регулярно опаздывает на работу или посвящает рабочее время решению личных проблем.

Повысить эффективность командной работы и отследить личный прогресс сотрудников в выполнении заданий помогут системы организации и контроля рабочего процесса. Среди наиболее известных ресурсов — Pyrus, CrocoTime, Wooboard, «Стахановец», «Мегаплан». Все они помогают оптимизировать рабочие нагрузки и отражают реальную «картину дня» сотрудников офиса. Так, работодатель в любой момент может проверить, находится ли тот или иной член команды на своем рабочем месте и выполняет ли он свои прямые обязанности.

«Теперь, если кто-либо из сотрудников не выходит на работу, система учёта рабочего времени фиксирует это», — делится опытом работы с CrocoTime начальник отдела кадров B2B-Center Алина Искендерова. — «Статистика CrocoTime обновляется раз в пять минут, и мы можем оперативно связаться с руководителем отдела и выяснить причину отсутствия подчинённого». Наряду с учетом «посещаемости», ресурсы помогают определить, кто из сотрудников сидит в социальных сетях или играет в онлайн-игры в рабочее время.

Наибольшую пользу внедрение электронных системы организации и контроля рабочего процесса принесет руководителям крупных компаний. По данным аналитиков сервиса «Стахановец», в организациях, штат которых превышает 50 человек, сотрудники тратят на решение деловых задач только 38% рабочего времени, так как личный вклад каждого отдельного члена команды сложно определить.

В «плюсе» остаются и наемные работники — тщательный контроль за рабочим процессом позволяет выделять и премировать наиболее эффективных членов команды, что значительно повышает мотивацию к труду. Кроме того, внимание к личному прогрессу каждого отдельного сотрудника помогает пересмотреть систему оплаты: работники, справляющиеся с большим объемом задач, смогут получать больше, чем их неорганизованные коллеги.

Контроль качества работы выездных сотрудников: системы FSM (field service management)

С рядом сложностей сталкиваются и руководители компании, чьи сотрудники выезжают к клиентам для оказания услуг (например, для сборки мебели, ремонтных и монтажных работ, уборки помещений). В условиях офиса можно контролировать работу подчиненных лично, но следить за несколькими выездными бригадами удаленно гораздо сложнее. Эффективным решением этой проблемы может стать сервис управления выездными сотрудниками Planado, который как заявляется, способен повысить производительность труда мобильных бригад более чем на 30%.

Planado не только облегчает коммуникацию между руководителем и выездными сотрудниками, но и помогает бригадам придерживаться единых стандартов работы, что значительно повышает качество оказываемых услуг. Кроме того, ресурс позволяет следить за «невидимыми работниками»: благодаря Planado сотрудники не смогут в течение дня заниматься своими делами под предлогом «затянувшейся работы». Поможет ресурс и тем руководителям, которые подозревают свои сотрудников в подработке «на стороне» в рабочее время, — благодаря грамотной оптимизации задач, у нечестных работников просто не останется времени на то, чтобы выполнять личные заказы.

« […] Проблема актуальна в разных областях: у компаний, которые устанавливают окна, обслуживают охранно-пожарную сигнализацию, занимаются клинингом, сбором мебели, ремонтом техники на дому и др. У всех организаций, использующих выездных сотрудников, одни и те же проблемы, которые можно решить внедрением новых технологий — замечает руководитель Planado Вадим Захариков. — Эффективность инструментов для управления доказана различными исследованиями. Судя по нашему первому опыту, работает это и в России — в среднем внедрение приложения позволяет повысить продуктивность выездных сотрудников на 31%».

Выигрывают от использования Planado и сами выездные работники. Так, диспетчер всегда посылает к клиенту бригаду, которая находится ближе всего территориально, что позволяет существенно сэкономить время на дорогу. Контроль за выполнением поставленных задач позволяет избежать временных накладок и стрессовых ситуаций — до тех пор, пока текущее задание не будет выполнено, бригада не получит новых срочных вызовов.

Внедрение системы контроля за работой выездных сотрудников Planado облегчает и процесс трудовой адаптации новичков: выполняя заказы, они могут опираться на пошаговый план работы. Фотографию результата можно отправить в офис, чтобы получить оценку более опытных коллег.

Безопасное хранение корпоративной информации: DLP-системы

По данным масштабного исследования компании Zecurion, максимальный размер ущерба, который понесла отечественная компания в результате «слива» корпоративных тайн, составил в $30 млн. Средний же финансовый ущерб крупных коммерческих организаций от одной утечки — $820 тыс. Чаще всего инсайдеры похищают и продают персональные данные сотрудников и акционеров (74,3%), списки клиентов и поставщиков (70,2%), а также персональные данные клиентов (69,2%).

Защитить корпоративные тайные помогут DLP (Data Leak Prevention) — системы. Чаще всего они выполняют сразу несколько задач — отслеживают и анализируют деловую и личную переписку с рабочих компьютеров, «перехватывают» сообщения в социальных сетях и мессенджерах, фиксируют копирование данных в облако или на внешние носители, проверяют историю запросов в браузере. Отдельное внимание уделяется переводу внутрикорпоративной информации на бумажные носители. Невероятно, но в 10% случаев краж производственных данных инсайдеры просто распечатывают необходимое на офисном принтере.

«Мы не можем контролировать всех сотрудников, мониторим в первую очередь группы риска — 85% нарушений и утечек приходится на увольняющихся сотрудников, — утверждает руководитель аналитической службы Solar Security Галина Рябова. По мнению эксперта, в «список подозрения» должны попадать и сотрудники, чьи расходы очевидно не совпадают с зарплатой. Например, те, кто неожиданно для коллег приобретает автомобиль или недвижимость.

Контроль за поведением в социальных сетях и запрет на мессенджеры

Особое внимание сотрудники служб безопасности крупных компаний уделяют и содержанию страничек сотрудников в социальных сетях. «Пост сотрудника может разрушить репутацию компании, если он напишет о задержке зарплаты, сорванной сделке или готовящихся сокращениях,» — уверен основатель компании Sidorin Lab Дмитрий Сидорин — «сейчас каждый сотрудник в социальной сети, указавший название своей компании, является носителем торговой марки».

Однако, заинтересованные в сохранении деловой репутации руководители интересуются не только постами о компании и селфи с рабочего места (на них по невнимательности нередко запечатлевают рабочую документацию), но и списками «друзей» и подписками подчиненных. Если в друзьях присутствуют сотрудники конкурирующих фирм и журналисты из профильных изданий, работник может попасть в «группу риска».

Немало подозрений вызывает и деловая переписка в мессенджерах. Так, руководитель компании «Мегаплан» Сергей Козлов предпочел закрыть доступ сотрудников к Telegram, чтобы «история общения и обсуждения оставалась в компании».

«Да, в конце прошлого года я был вынужден закрыть доступ к Telegram из офиса, чем вызвал волну негодования. Как и любой гендиректор, я хотел знать, чем заняты мои люди и есть ли проблемы в работе. Что я мог предложить? Только достойную замену. Поэтому поставил перед разработчиками задачу — сделать чат, в котором было бы не менее удобно общаться. Теперь обсуждаем задачи, не выходя из «Мегаплана», а история общения остается в компании» — заявляет Сергей Козлов.

Пряник: как избежать негативной реакции сотрудников

Далеко не все сотрудники готовы работать под постоянным контролем со стороны руководства. Наиболее негативно воспринимается желание отслеживать звонки с корпоративных сим-карт и переписку с рабочих компьютеров. Отечественные правозащитники считают подобное нарушением конституционных прав трудящихся и называют любую «офисную прослушку»

незаконной

. Однако, даже внедрение field management — систем может вызвать недовольство подчиненных.

Главным механизмом борьбы с негативной реакцией эксперты считают открытый и честный диалог с коллективом. «Желательно, конечно, провести анкетирование среди сотрудников и дать возможность им высказаться, чтобы точно понять, чем именно они не довольны», — советует Сергей Ожегов, коммерческий директор компания SearchInform.

Работники должны знать, какие механизмы контроля будут внедрены, и как это отразится на оценке их деятельности. Большинство руководителей считает, что сотрудники компании должны быть в курсе того, что за их работой наблюдают. Так они не смогут скомпрометировать себя случайно и успеют перестроить свою работу в соответствии с новыми требованиями.

«Как правило, сотрудники не любят нововведения, поэтому имеет смысл и материально заинтересовать их». — уверены создатели сервиса Planado. Один из возможных способов мотивации — проведение сертификации команд или офисов, которые соответствуют высоким стандартам работы и поддерживают их на протяжении долгого времени. Сотрудников-«чемпионов», которые показывают наиболее высокие результаты в работе с новой системой оценивания, можно наградить прибавкой к зарплате или премией. Важно объяснить подчиненным, что внедрение новых систем контроля рабочего процесса выгодно для них ничуть не меньше, чем для руководства. Если сотрудник справляется со своими задачами в срок, по результатам проверок он получит поощрение.

Для того, чтобы внедрение новых механизмов контроля рабочего процесса прошло «безболезненно» для коллектива, необходимо:

1. Заранее сообщить сотрудникам о введении новых методик оценки их деятельности. Рассказать, что именно будет анализировать электронная система (посещаемость, количество часов работы, использование рабочего компьютера и офисной техники для личных нужд, своевременность выполнения рабочих задач и т.д.). В идеале — провести общее собрание, посвященное только этому вопросу.
2. Объяснить, что нововведение принесет пользу не только руководству, но и коллективу (сотрудники, привыкшие прятаться за спинами коллег, перестанут «тормозить» работу команды, наиболее трудолюбивых и ответственных ждет награда).
3. Быть готовым неоднократно ответить на вопросы подчиненных о нововведении.
4. Разработать программы поощрения для сотрудников, демонстрирующих в новых условиях наибольшую производительность труда (премии и прибавки к заработной плате).
5. Повысить мотивацию работников, устраивая корпоративные соревнования между отделами и сотрудниками, занимающими одинаковые должности. Вознаграждать тех, кто продемонстрирует наилучшие результаты.

Дискуссия по поводу «пряника» и «кнута», говорящих

КТО ПРИШЕЛ ПЕРВЫМ, осел или дипломат?

Помните загадку кнута и пряника? Конечно, вы делаете; это одно из самых неприятных языковых противостояний нашего времени. Некоторые люди говорят, что правильная фраза — «пряник на палке», имея в виду стимул, морковь, болтающаяся перед упрямым ослом. Другие уверены, что это «кнут и пряник», предполагающие изменение поведения за счет подкупа и угрозы. Каждая фракция обвиняет другую в распространении искаженной версии истинной идиомы.

Но документальных свидетельств мало. Майкл Куинион в прошлом месяце в своем информационном бюллетене World Wide Words вернулся к теме кнута и пряника и добавил несколько новых доказательств в кучу: он нашел фразу «осел с пряником» в 1851 году и политик 1872 года, у которого «морковь болталась перед носом». «- но и без палки.

Самая ранняя морковь, которую он нашел на палке, датируется 1890 годом, когда путешественник рассказывает о путешествии по России. «Пока я ехал, мне в голову пришла карикатура, которую я когда-то видел, о беге на осликах, в которой победу одержал изобретательный жокей, который держал пряник на конце палки в футе или двух перед нос его задницы.

Смысл «кнута и пряника» восходит к рецензии 1876 года на книгу о Джоне Стюарте Милле, в которой говорится о «дисциплине кнута и пряника», которой подвергал его отец. Уинстон Черчилль также использовал его в 1938 году: «Таким образом, исхудавшего австрийского осла с помощью всех приемов, от кнута до пряника, заставляют тащить нацистскую тачку на все более крутой холм ». пользуется популярностью во всем мире; читатели Quinion прислали ему версии фразы на французском («de la carotte et du baton»), немецком («mit Zuckerbrot und Peitsche» или сладкий хлеб и кнут), итальянском («del bastone e della carota «) и несколько других языков.

Это оставило «пряник и кнут» впереди, как по дате, так и по использованию, что меня бы устроило — это та версия, на которой я вырос. Но открытия Куиниона побудили меня еще раз окунуться в фонд Google Книг; В конце концов, каждый день появляется что-то новое, а поисковая система достаточно изворотлива, так что никогда не угадаешь, что она извлечет.

Борясь с причудой и с причудой, я попытался найти лакомство для лошадей, заменяющее морковь, и вскоре натолкнулся на платную грязь: репу на палке.Лидия Мария Чайлд, бостонская писательница и сторонница отмены смертной казни, использовала эту версию в 1846 году в широко переизданном рассказе, призванном показать, что дети лучше реагируют на доброту, чем на порку.

«Я управляю детьми почти так же, как мужчина — ослом», — говорит детская героиня своей капризной соседке, которая ругает и бьет молодую служанку, которую они делят. «Ни на дюйм бедный зверь не пошевелился бы, несмотря на все удары и удары своего хозяина. Но сосед привязал свежую репу к палке и привязал их так, чтобы они качались прямо перед носом осла, и» — ну, вы знаете, отдыхать.

Похожее изображение появляется в отчете Эдварда П. Монтегю об экспедиции США к Мертвому морю, опубликованном в 1849 году. Упрямые лошади путешественников напоминают Монтегю, да, карикатуру, показывающую бег ослов, карикатуру, «иллюстрирующую» ] идея, что убеждение лучше силы ». Один всадник вооружен плеткой из «сильных веток терновника», которую он прикладывает к животному; другой использует просто связку моркови, привязанную к палке, подвешенную перед ослом.

Итак, вот наши ранние свидетельства того, что морковь (или репа) явно находится на палочке — вы подумали, что это поддержка толпы пряников на палке.Но посмотрите еще раз: уловка с пряником не преподносится в том виде, в каком мы ее воспринимаем сегодня, как уловка манипуляции. Напротив, пряник (отданный или удержанный) должен быть доброй, просвещенной альтернативой кнуту. История Чайлда не предполагала, что маленькую горничную нужно заставить работать, а просто обращаться с ней гуманно. Мораль обеих сказок заключается в том, что пряник более эффективен, чем кнут.

И в обеих историях, как вы заметите, нет одной единственной «палки», неверно истолкованной (в зависимости от вашей принадлежности) наклейками с пряником или наклейками с пряником.Есть две разные палки: одна, подвешивающая морковь, и одна, которой били животное или слугу (или нет). (Эта вторая палка была распространенной метонимией для «избиения» в 19 веке, как в этом обещании 1839 года из «Трактатов для времени»: «Их мать или я дадим им палку с такой же уверенностью, как и каждое воскресенье». )

Таким образом, вместо истинной версии и ошибочной у нас, кажется, есть две отдельные фразы с разными значениями и целями, обе встроены в самые ранние упоминания кнута и пряника.Так что, возможно, мы сможем заключить перемирие в «пряниковых войнах» — по крайней мере, до тех пор, пока не появятся следующие улики.

Электронная почта Яна Фримена на [email protected]. Предыдущие колонки можно найти на сайте boston.com/ideas; посетите блог Word по адресу boston.com/ideas/theword.

© Copyright 2009 Газета Globe Company.

Кнута и пряника — Правильное написание — Грамматика

Прилагательное кнут и пряник относится к идиоме кнут и кнута (также известной как кнут или кнут ).Фраза означает методологию или систему правил, которые включают вознаграждение и наказание, чтобы вызвать определенное поведение.

Есть два способа заставить осла двигаться. Либо вы ударяете по нему палкой, либо подталкиваете вместе с морковкой.

Написание неясно, что касается идиомы, поскольку она не указана в большинстве словарей. Имя — кнута и пряника — , но чаще всего оно используется как прилагательное, описывающее что-то еще, имеющее отношение к этой методологии.

Связанная идиома: морковь на палке , которая относится к действию, когда награда болтается перед ослом, чтобы заставить животное идти вперед, но вне досягаемости, чтобы осел фактически не мог съесть награду. пока не будет выполнено все путешествие. Это может использоваться для обозначения чего-то, что никогда не будет достигнуто, или того, что является единственным мотивирующим фактором для действий.

Примеры

Квебек запускает прямую систему увеличения регистрационных сборов — наряду с существующими стимулами — для поощрения водителей к переходу на более эффективные автомобили, согласно Montreal Gazette .[Green Car Reports]

Члены Ассоциации центра города выступают за «кнут и пряник» по отношению к бездомному населению в центре Сан-Хосе, сказал Нис. [Biz Journals]

Использование «кнута или пряника» для очистки рынка секьюритизации следует за опубликованными в среду предложениями банков по выпуску более простых, прозрачных и сопоставимых ценных бумаг, обеспеченных активами, сказал источник, знакомый с этим вопросом. [Financial Times]

Держать пряник на палке перед голосующей публикой с обещанием, что они получат приз через десять лет, скорее всего, не является выигрышной стратегией.[Шпаргалка Wall St]

Кнута и пряника: как бонусы при трудоустройстве и санкции влияют на уровень поиска работы | IZA

Необходимо

Эти необходимые файлы cookie необходимы для активации основных функций веб-сайта. Отказ от этих технологий недоступен.

cb-enable

Dieses Cookie, специальный статус для Cookie-Einwilligung des Benutzers für die aktuelle Domain. Срок действия: 1 год

laravel_session

Идентификатор сеанса um den Nutzer beim Neuladen wiederzuerkennen und seinen Статус входа в систему wiederherzustellen.Срок годности 2 часа

XSRF-ТОКЕН

CSRF-Schutz für Formulare. Срок действия: 2 часа

---

Аналитика

В целях дальнейшего улучшения нашего предложения и нашего веб-сайта мы собираем анонимные данные для статистики и анализа.С помощью этих файлов cookie мы можем, например, определять количество посетителей и влияние определенных страниц на нашем веб-сайте, а также оптимизировать наш контент.

Морковь на палочке — Minecraft Wiki

Морковь на палочке — это предмет, который можно использовать для борьбы с оседлыми свиньями.

Получение []

Ремесло []

Можно скрафтить морковь на палочке без верстака.

Состав	Рецепт крафта	Описание
Удочка или Поврежденная удочка + Морковь		Удочка должна располагаться по диагонали над морковкой, чтобы морковь получилась на палке.
Поврежденная морковь на палочке		Прочность двух морковок на палочках складывается вместе, плюс дополнительные 5% прочности.

Использование []

Верховая езда на свинье []

Чтобы использовать морковь на палке, игрок должен сначала оседлать свинью и оседлать ее, удерживая морковь на палке. Затем свинья движется в направлении моркови. Кроме того, если игрок держит на палке морковку, все ближайшие свиньи следуют за игроком.

Чтобы свинья бежала быстрее, игрок может нажать кнопку использования, удерживая морковь на палке. Это называется «бустинг». Каждое усиление стоит 7 единиц прочности. Если прочность клюшки истощается, она снова превращается в удочку.

Скорость навесного скребка 2,42 м / с. При ускорении скорость свиньи медленно увеличивается, пока она не достигнет в 2,15 раза своей нормальной скорости, 5,20 м / с. Затем скорость медленно снижается, пока свинья снова не достигнет нормальной скорости. Повышение длится от 140 до 980 игровых тактов (7 секунд и 49 секунд соответственно), выбираемых случайным образом.Независимо от того, сколько тиков длится ускорение, средняя скорость свиньи во время полного цикла ускорения составляет примерно 4,19 м / с. Эти повышенные скорости применяются только при удерживании моркови на палке. На эти скорости влияет эффект скорости.

Чары []

Морковь на палке может получить следующие чары, но только через наковальню:

Значения данных []

ID []

Java Edition :

Имя	Расположение ресурса	Форма	Ключ перевода
Морковь на палочке	carrot_on_a_stick	Item	item.minecraft.carrot_on_a_stick

Bedrock Edition:

Имя	Расположение ресурса	Псевдоним ID (BE)	Числовой идентификатор	Форма	Ключ перевода
Морковь на палочке	carrot_on_a_stick6		Товар	item.carrotOnAStick.name

Видео []

История []

Проблемы

[]

Проблемы, связанные с «Морковкой на палочке», отслеживаются в системе отслеживания ошибок.Сообщайте о проблемах здесь.

галерея []

• Первое изображение моркови на палочке, выпущенное Диннербоун.

• Зачарованная морковь на палочке.

См. Также []

Список литературы []

Мотивация сотрудников - это не кнут и пряник

Лидеры часто полагаются на подход кнута и пряника для мотивации сотрудников, где пряник является наградой за соблюдение требований, а кнут - следствием несоблюдения.Но это устаревший подход, который никогда не работает хорошо. Мотивация меньше связана с сотрудниками , которые отлично справляются с работой , а больше с сотрудниками , которые прекрасно справляются со своей работой . Для сотрудников нет более сильной мотивации, чем понимание того, что их работа имеет значение и имеет отношение к кому-то или чему-то, кроме финансового отчета. Чтобы мотивировать своих сотрудников, начните с рассказа о работе, которую вы их просите. Признайте, что проблемы могут существенно повлиять на мотивацию.Будьте активны в их выявлении и решении. Что может сделать работу сотрудника сложной или обременительной? Что вы можете сделать, чтобы облегчить бремя? И помните, что если вы не увлечены своей работой и не испытываете энтузиазма по поводу своей работы, вряд ли ваша команда будет этим заниматься. Итак, проверьте сами, насколько вы мотивированы для работы, потому что сотрудники чувствуют себя более мотивированными, когда их руководители также мотивированы.

Кажется, что мотивация сотрудников должна быть легкой. И это - теоретически.Но хотя концепция мотивации может быть простой, мотивировать сотрудников в реальных жизненных ситуациях гораздо сложнее. Как руководителей, нас просят понять, что мотивирует каждого члена нашей команды, и управлять ими соответствующим образом. Какой сложный вопрос для руководителей, особенно тех, у кого большие или рассредоточенные команды, и тех, кто уже перегружен собственной рабочей нагрузкой.

Лидерам также рекомендуется полагаться на подход кнута или пряника для мотивации, где пряник является наградой за согласие, а кнут - следствием несоблюдения.Но когда нашей единственной задачей как лидеров становится подчинение, попытка заставить других что-то сделать, есть шанс, что мы единственные, кто будет мотивирован.

Почему бы не рассмотреть другой способ мотивации сотрудников? Я хотел бы предложить новый диалог, который охватывает ключевую концепцию, согласно которой мотивация связана не столько с сотрудниками , которые отлично справляются со своей работой, и больше с сотрудниками , которые прекрасно относятся к своей работе . Чем лучше сотрудники относятся к своей работе, тем более мотивированными они остаются с течением времени.Когда мы отходим от традиционного пряника или кнута, чтобы мотивировать сотрудников, вместо этого мы можем начать новый и содержательный диалог о работе. Вот как:

Делитесь контекстом и делитесь актуальностью. Для сотрудников нет более сильной мотивации, чем понимание того, что их работа имеет значение и имеет отношение к кому-то или чему-то, кроме финансового отчета. Чтобы мотивировать своих сотрудников, начните с рассказа о работе, которую вы их просите. Что мы делаем как организация и как команда? Зачем мы это делаем? Кому и как выгодна наша работа? Как выглядит успех для нашей команды и для каждого сотрудника? Какую роль играет каждый сотрудник в выполнении этого обещания? Сотрудники мотивированы, когда их работа актуальна.

Ожидайте препятствий, чтобы добиться прогресса. Если вы спросите у членов команды о чем-либо важном, они, несомненно, столкнутся с препятствиями и проблемами на пути к успеху. Признайте, что проблемы могут существенно повлиять на мотивацию. Будьте активны в их выявлении и решении. Что может сделать работу сотрудника сложной или обременительной? Что вы можете сделать, чтобы облегчить бремя? Какие препятствия могут возникнуть? Как их сбить с ног? Как можно оставаться вовлеченным настолько, чтобы видеть приближение неприятностей и проложить путь к успеху? Сотрудники мотивированы, когда они могут добиваться прогресса без ненужных перерывов и чрезмерной нагрузки.

Признать вклад и выразить признательность. Как ни заманчиво пытаться повлиять на удовлетворенность сотрудников использованием кнута и пряника, в этом нет необходимости для устойчивой мотивации. Гораздо более сильным является ваше стремление признать и признать вклад, чтобы сотрудники чувствовали, что их ценят и ценят. Лидеры постоянно недооценивают силу признания, которая помогает сотрудникам проявлять максимальные усилия. Какие вехи были достигнуты? Какие неожиданные или исключительные результаты были достигнуты? Кто вышел за рамки служебного долга, чтобы помочь коллеге или уложиться в срок? Кто оказал клиентам отличные услуги или поддержку в кризисной ситуации? Кто «говорил» о ваших ценностях, подавая пример другим и заслуживая признания? Сотрудники мотивированы, когда чувствуют, что их ценят и ценят за их вклад.

Зарегистрируйтесь, чтобы оценить собственную мотивацию. Что делать, если вы сделали все вышеперечисленное, но все еще пытаетесь мотивировать других? Возможно, вам потребуется оценить собственную мотивацию. Сотрудники очень внимательно относятся к тому, действительно ли руководители связаны с работой. Если вы не заинтересованы и не испытываете энтузиазма по поводу своей компании, своей команды или выполняемой работы, маловероятно, что вы станете отличным мотиватором для других. Какие аспекты вашей роли вам нравятся? Что заставляет вас гордиться тем, что вы возглавляете свою команду? Какое влияние вы и ваша команда можете оказать на других как внутри организации, так и за ее пределами? Как вы можете адаптировать свою роль, чтобы повысить свою энергию и энтузиазм? Сотрудники чувствуют мотивацию, когда мотивированы их руководители.

Итог: не полагайтесь на устаревшие методы и уловки для мотивации сотрудников. Обсудите со своей командой актуальность работы, которую они делают каждый день. Будьте активны в выявлении и решении проблем ваших сотрудников. Регулярно признавайте вклад сотрудников конкретным и значимым образом. Подключайтесь к своей собственной мотивации и свободно делитесь ею со своей командой. Отложите пряники и кнуты и вместо этого ведите содержательные разговоры. Вы будете на правильном пути к руководству высоко мотивированной командой.

Кнут и пряник к культуре труда

Имеет ли смысл подход кнута и пряника к культуре труда?
Было бы довольно просто, если бы подход к культуре работы кнутом и пряником гарантировал поведение и результаты, к которым вы стремитесь. Компании, также называемые системами вознаграждения и признания, тратят миллионы, пытаясь согласовать вознаграждения и последствия с желаемыми результатами.

Точно так же каждый год во время праздников дети все больше и больше заботятся о том, чтобы быть «хорошими маленькими мальчиками и девочками.«У них сильная мотивация. Хорошее поведение может принести подарки от Санты; плохое поведение может принести разочаровывающий кусок угля. Но компании, как и родители, изо всех сил пытаются создать эффективные программы поощрения и признания.

Когда подход к культуре работы кнутом и пряником дает преимущества
Когда вы пытаетесь создать и поощрять желаемую корпоративную культуру, мы считаем, что подход к культуре труда кнутом и пряником может оказать сильное влияние на некоторые области. В частности, это может помочь ускорить определенные виды поведения, от которых вы хотите избавиться, и поощрить те, которые вы хотите закрепить.Точно так же, как вы бы четко объяснили своим маленьким детям, что считается «непослушным» и что составляет «хорошее» поведение, вы должны начать с четкого формулирования желаемых норм компании для каждого сотрудника.

Затем вы можете внедрить систему, которая поощряет «хорошее» поведение, соответствующее вашей желаемой культуре, и препятствует «непослушному» поведению, которое идет вразрез с тем, как вы хотите, чтобы работа выполнялась.

Инвестируйте в формирование вашей культуры
Умные лидеры по умолчанию не позволяют формироваться своей корпоративной культуре.Они целенаправленно формируют свою культуру высоких достижений, четко и последовательно заявляя о том, как они хотят (и не хотят), чтобы что-то выполнялось. Затем они используют своевременные, четкие и значимые вознаграждения и последствия, чтобы поощрять конкретное поведение, которое они хотят продвигать, и препятствовать поведению, от которого они хотят избавиться. Хотя мы твердо верим в силу внутренней мотивации, мы также знаем, что необходимы четкие критерии успеха и неудач, чтобы помочь группам людей работать на пике своих возможностей.

Что говорит неврология?
Нейробиологи говорят нам, что наш мозг постоянно начеку - ищет награды и сводит к минимуму угрозы. Наш мозг ведет нас к одним вещам и от других. Этот факт может сыграть огромную роль в формировании корпоративной культуры.

Поскольку мы социальные животные, социальное признание и статус важны для нашего общего благополучия. Мы, естественно, ищем возможности для улучшения нашего социального положения, чтобы знать ответ и быть правыми.Когда нас признают за правильные поступки, мы с большей вероятностью повторим то поведение, которое принесло нам психическую и эмоциональную награду.

Итог
Плохо разработанные программы поощрения и признания могут совершенно напрасно тратить деньги и снизить вовлеченность сотрудников. Для начала четко определите успехи и неудачи для каждого сотрудника с точки зрения поведения и результатов. Затем каждый раз, когда сотрудник демонстрирует ценности или поведение, которые вы пытаетесь внедрить в свою культуру, поощряйте его справедливым, соразмерным, последовательным, своевременным и значимым образом.

Это может быть простая благодарность, похлопывание по спине или признание перед коллегами. И каждый раз, когда сотрудник действует не в соответствии с вашими культурными нормами, это имеет соразмерные последствия: справедливые, уважительные, своевременные, последовательные и не неожиданные. Сделайте это максимально простым и понятным.

Чтобы узнать больше о том, как создать культуру высокой производительности, загрузите Три уровня культуры, которые вы должны получить правильно для максимальной производительности

Кнута и пряника: теоретико-игровой подход к мотивации совместного вождения посредством социального взаимодействия

https: // doi.org / 10.1016 / j.trc.2018.01.017Получить права и контент

Основные моменты

•

Теоретико-игровая модель совместной смены полосы движения определяет социальную дилемму.

•

Исследование на симуляторе вождения исследует концепции мотивационного взаимодействия.

•

Раскрытый социальный статус мотивирует сотрудничество, поскольку вознаграждение и санкции делают вождение более справедливым.

•

Компромиссная концепция взаимодействия мотивирует сотрудничество и способствует продвижению стратегической игры.

•

Социальные механизмы, основанное на силовом маневре, локальное сотрудничество между участниками дорожного движения.

Abstract

Это исследование на симуляторе вождения было направлено на стимулирование совместных маневров смены полосы движения при автоматизированном движении по автостраде под наблюдением человека. На основе теории игр были разработаны две концепции взаимодействия. Эти концепции поддерживали сотрудничество водителей, применяя как поощрения, так и санкции, как пресловутые кнут и пряник. Взаимодействие социальный статус вознаграждает за создание разрыва, раскрывая предыдущее совместное поведение водителя с другими участниками дорожного движения.Компромисс Взаимодействие представляет систему, в которой точки компенсируют потерю времени и выигрыш. Обе концепции были оценены с точки зрения левого и правого рядов, в результате чего 39 участников считали «быстрыми». Водители на правой полосе просили тех, кто находится на левой полосе, открыть разрыв для обгона, через соединение между транспортными средствами и пользовательский интерфейс дополненной реальности.

Лишь 67% запросов на объединение были приняты левосторонними водителями из-за нехватки времени в базовых условиях.Взаимодействие с социальным статусом улучшило принятие до 86% в среднем и даже до 97% для запросов, сделанных водителями, помеченными как кооперативные. Компромиссное взаимодействие повысило приемлемость до 87%, поскольку водители получили виртуальную выгоду за потерю одной секунды. Субъективная оценка была положительной для всех условий, а социальные концепции получили значительно более высокую оценку по вопросам, связанным с социальными отношениями. Обе концепции социального взаимодействия мотивируют сотрудничество и формируют поведение водителей даже в условиях нехватки времени.Социальные механизмы силового маневра на основе локального взаимодействия участников дорожного движения.

Ожидается, что привлечение водителей к совместным маневрам положительно скажется на характеристиках дорожного движения, что в дальнейшем должно быть подтверждено при микроскопическом моделировании транспортного потока.