Стратегическая концепция развития компании
> Стратегическая концепция развития компании
Стратегическая концепция представляет собой, по сути, агрегированную
, то есть в концепции определяются основные направления развития компании.
Стратегическая концепция компании содержит в себе базовые предположения, используемые при разработке стратегии, а также описание стратегической идеи, на основе которой выстраивается стратегический план компании. Кроме того, стратегическая концепция развития компании выполняет своего рода предварительное уточнение основных положений, которые должны быть заложены в стратегию организации. При разработке дерева целей и стратегий нужно будет ориентироваться на стратегическую концепцию развития компании.
Рассмотрим пару примеров стратегической концепции развития компании.
управлять инвестиционными проектами группы компаний.В этом примере рассматривается группа компаний, из которых планировалось сделать многопрофильный холдинг, контролируемый управляющей компанией. Что касается первого исходного предположения, которое должно учитываться при разработке стратегии, то в ходе проектирования холдинга мнения топ-менеджеров разделились в отношении того, какое имя должен носить новый холдинг.
Одни утверждали, что название холдинга должно быть нейтральным, то есть не связанным ни с одним бизнесом группы. Другие же говорили, что, наоборот, в названии лучше показать связь с самым крупным бизнесом компании. К тому же контроль над этим крупным бизнесом был получен совсем недавно, поэтому нужно было всем показать, что это предприятие входит в их холдинг.
Это было важно сделать, т.к. приближалась предвыборная кампания в областную думу, а собственник хотел стать депутатом. Собственнику нужно было показать, что за ним стоит холдинг, в состав которого входит крупное (по местным меркам) и известное производственное предприятие, а значит, он обеспечивает рабочими местами жителей города.
С другой стороны, в будущем мог появиться новый бизнес, который был бы еще крупнее нынешнего. В итоге решили все-таки остановиться на нейтральном названии.
Вопрос названия компании, на самом деле, не такой уж малозначимый, как может показаться на первый взгляд. Например, у одной региональной розничной сети аптек было название «Центральная». Изначально это была одна муниципальная аптека, которая действительно находилась в центре города и была одной из самых популярных. Затем у этой аптеки появился частный собственник, который решил развивать сеть аптек по всему городу.
Пришли к выводу о том, что название лучше оставить прежнее, т.к. оно было в городе уже достаточно раскрученным. Со временем аптек в этой сети становилось все больше, причем они стали появляться и на окраине города. И оказалось, что, несмотря на единое оформление и единый бренд, аптеки, расположенные не в центре города, покупателями не воспринимались. А даже наоборот вызывали недоумение. Почему это аптека, расположенная на окраине города, называется вдруг центральной? В итоге пришлось серьезно задуматься о смене названия сети аптек. А ведь это дополнительные затраты и на переоформление всех аптек, и на ребрендинг.
Второе исходное предположение в рассматриваемом примере с группой компаний связано, во-первых, с тем, что собственник, по его словам, уже просто устал от оперативного управления, а во-вторых, став депутатом, он бы уже просто не смог себе позволить 100% времени уделять своему бизнесу. Для этого нужно было создавать управляющую компанию, функции которой до этого времени приходилось выполнять самому собственнику бизнесов.
Третье исходное предположение связано с наличием перспектив развития по каждому бизнесу. Здесь нужно обратить внимание на такую важную особенность. Конечно же, данное предположение должно опираться на четкие данные маркетинговых исследований. Но в нашей стране, пока с этим вопросом есть проблемы в том смысле, что пока еще очень сложно получить достоверную маркетинговую информацию о перспективах развития того или иного рынка.
Кроме того, для реализации стратегии важна еще и волевая составляющая. Речь идет о том, что менеджеры должны быть нацелены на успех и верить в свою стратегию. Естественно, никто не говорит о том, что нужно заниматься самообманом в том смысле, что если есть более-менее объективные данные, говорящие о том, что рынок сокращается, а компания строит свою стратегию, базирующуюся на том, что рынок будет расти.
Такой подход (настрой на успех) лично мне приходилось встречать не один раз. Например, работая с одной крупной фармацевтической компанией, в ходе разработки стратегии, также в исходные предположения была заложена уверенность в росте фармацевтического рынка. На тот момент времени отсутствовали какие-либо объективные данные о рынке. Компания ориентировалась на динамику собственных продаж и занимала достаточно активную и, в какой-то мере, агрессивную позицию в развитии своего бизнеса.
А может быть и обратная ситуация: то есть, когда имеется более-менее достоверная информация о перспективах развития рынка, но компания данный фактор не закладывает в стратегию. К примеру, в моей практике был случай, когда директор одной компании говорил, что у его бизнеса есть очень хорошие перспективы роста (рынок позволял), но он сознательно не шел на то, чтобы не отставать от такого роста, поскольку система управления его компании не была готова к этому. По его словам, компания могла просто разорваться изнутри. Владелец компании понимал, что даже при уже существующих объемах бизнеса, он слабо управляем. Если же вырасти еще на 20-30%, то с управлением можно просто не справиться. Поэтому он в стратегию развития своей компании закладывал, в первую очередь, развитие системы управления, а потом уже рост самого бизнеса.
Следующей позицией в рассматриваемом примере стратегической концепции развития компании был тот факт, что все бизнесы группы практически самостоятельны в том смысле, что они не являются существенно зависимыми друг от друга. Это означало, что, в принципе, данные бизнесы могут работать независимо, но в то же время, опираясь на следующее предположение, зафиксированное в стратегической концепции развития, был сделан вывод о том, что за счет централизации определенных функций можно улучшить стратегические показатели каждого бизнеса и группы в целом.
Последним предположением в данном примере была убежденность в том, что в будущем у холдинга будут появляться и новые бизнесы. То есть эта группа компаний не ограничивала себя тем бизнес-портфелем, который был на момент разработки стратегии.
Пример стратегической концепции развития для управляющей компании холдинга, состоящего из профильных предприятий
Исходные предположения, закладываемые в стратегию:налаживать систему управления компании.
В этом примере рассматривается вариант стратегической концепции для управляющей компании машиностроительного холдинга.
В этом примере, по аналогии с предыдущим, одним из предположений, на основе которых будет базироваться стратегия, является убежденность в существовании перспектив развития рынков и существовании проектов, которые можно было бы реализовать с производственными предприятиями области, в которой работала данная управляющая компания.
То же самое относится и к наличию таких предприятий, с которыми можно было бы реализовывать перспективные программы.
Также в предположения была заложена возможность проведения реструктуризации данных предприятий для включения их в холдинг и в реализацию новых перспективных программ, связанных с развитием новых продуктов.
Ну и в завершении были заложены предположения о перспективах получения финансовых и административных ресурсов для реализации стратегии компании. Нужно напомнить о том, что данная компания создавалась по инициативе губернатора области.
Итак, как показала практика, компаниям сразу сложно разработать дерево стратегий, тем более, целей, поэтому разработку стратегической концепции можно считать своего рода тренировкой. Поэтому, выполняя консалтинговые проекты или проводя семинары-практикумы по стратегическому управлению, мы, перед тем как приступить к разработке целей и стратегий, сначала формируем стратегическую концепцию развития компании. Такой вариант оказался наиболее удобным для компаний, особенно для тех, кто разрабатывает стратегический план впервые.
В стратегической концепции развития должны учитываться требования собственников бизнеса
При разработке стратегической концепции развития компании, так же как и при определении других разделов стратегического плана, очень важно правильно учесть все основные требования собственников бизнеса и зафиксировать их на бумаге. Причем нужно понимать, что особенно сложно это сделать, когда речь идет, не о количественных, а о качественных параметрах.В моей практике был такой случай. Собственнику пришлось, по определенным причинам, продать свой старый бизнес и у него высвободилась сумма порядка 5 млн. $. Он обратился ко мне с просьбой помочь в определении направления инвестиций этой суммы.
Проще говоря, нужно было помочь выбрать новый бизнес. Сразу было высказано такое обязательное требование – собственник сам хотел быть генеральным директором. При этом собственник помимо требований к рентабельности инвестиций выдвинул ряд качественных критериев.
Но сделал он это не сразу, а в процессе рассмотрения различных вариантов. Например, выяснилось, что в независимости от финансовых показателей он не хотел бы заниматься бизнесом, связанным со сферой услуг и торговлей. То есть оказалось, что его интересует именно производственный бизнес.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по стратегическому управлению состоится 21-22 мая 2020 г.
Особенно сложно было предлагать варианты, когда собственник после рассмотрения нескольких производственных бизнесов сказал, что этот бизнес еще обязательно должен быть солидным. Понятно, что этот последний критерий является очень неформальным, т.к. такое понятие как «солидный» не имеет какой-то четкой шкалы, с помощью которой эту самую солидность можно было бы измерить. Тем не менее, это было стратегическим видением (vision) и его приходилось принимать по внимание при разработке стратегии инвестиций.|
Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу [email protected]. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Концепция развития организации/предприятия/компании
> Концепция развития организации/предприятия/компании
Наличие четкой концепции развития организации является одним из факторов ее успеха в перспективе. Проработка концепции развития предприятия особенно актуальная, когда кризисы в экономике происходят все чаще и чаще. К сожалению, до сих пор не многие компании задумываются о разработке концепции развития, а также о создании механизма ее реализации. В данной статье рассматривается само понятие концепции развития компании, а также технология ее разработки.
Вполне вероятно, что многие владельцы компаний не считают какой-то серьезной проблемой отсутствие четкой концепции развития. Ведь у них в голове есть определенное представление о том, как должна развиваться компания.
Кроме того, некоторые собственники считают, что задумываться о разработке концепции развития организации нужно только крупным предприятиям. Вообще-то, в такой точке зрения есть определенный смысл в том случае, если речь идет о совсем небольшом бизнесе, у которого нет каких-то планов по развитию.
То есть если изначально стартап запускался в сегменте малого (или даже микро) бизнеса и у его основателя не было никаких планов по развитию данного бизнеса. Ведь кого-то из собственников может устраивать, что его бизнес является совсем небольшим, и он не хочет его развивать. В таком случае, пожалуй, и правда, нет какого-то смысла в разработке концепции развития.
Но даже если запускается совсем небольшой бизнес, но у его основателей есть планы создать более крупную компанию, то в таком случае лучше сразу же разработать концепцию развития еще на стадии создания бизнеса.
Если компания уже пережила стадию малого бизнеса и планирует дальше развиваться, то наличие концепции развития, можно сказать, является обязательным условием для достижения успеха в будущем.
Концепция развития организации должна давать четкое представление о том, как компания будет развиваться в определенном периоде времени.
По сути, в состав концепции развития предприятия должны войти все ключевые элементы, необходимые для успешного перспективного развития (см. Рис. 1):
стратегия компании. Рис. 1. Состав концепции развития организации
В каждой компании должно быть четкое понимание того зачем она вообще существует и ради чего работает. В некотором смысле можно сказать, что миссия – это идеальная (недостижимая) цель, к которой должна стремиться компания.
Пожалуй, миссия – это единственная цель, которая может не иметь четкой привязки ко времени. Все остальные составляющие концепции развития уже должны иметь четкую привязку к перспективному периоду планирования.
При разработке концепции развития компании необходимо отталкиваться от определенных исходных предположений, касающихся того как будет развиваться компания и внешняя среда.
С учетом миссии должна быть сформулирована стратегическая идея развития компании – за счет чего и как должна развиваться компания.
Также должны быть выделены основные (ключевые) направления, по которым должно происходить развитие компании в том периоде, на который составляется концепция развития.
Кроме того, необходимо понять, что компания должна научиться делать в первую очередь, чтобы реализовать свою концепцию развития.
Для того чтобы понимать каких результатов достигает компания в процесс своего развития, а также для оценки эффективности данной работы, необходимо определить четкие количественные критерии – цели.
Цели компании должны включать в себя и самые важные (стратегические) цели, и операционные цели (цели нижнего уровня).
Наконец, последнее, что должно быть прописано в концепции развития, это стратегия достижения выбранных целей. То есть необходимо определить конкретный путь достижения выбранных целей. Можно сказать, что стратегия определяет политику работы компании во всех продуктовых, функциональных и ресурсных аспектах ее деятельности.
Концепции развития предприятия: технология разработки и реализации
Для разработки концепции развития можно создать временную рабочую группу (ВРГ), в состав которой нужно включить представителей всех основных бизнес-процессов компании. Это необходимо для обеспечения комплексного подхода к разработке концепции развития организации.Если речь идет о разработке концепции развития не стартапа, а уже действующей компании, то первое с чего нужно начать – это провести обследование предприятия, чтобы понимать в каком состоянии находится компании и внешняя среда. Образно говоря, нужно определить точку «А», в которой находится компания к началу разработки концепции развития организации.
Затем необходимо проработать все составляющие концепции развития предприятия. В любом случае нужно четко понимать, что в конкретной компании будет рассматриваться в качестве концепции развития. Поэтому перед ее созданием нужно разработать и утвердить состав и формат концепции развития предприятия. После того как будет утвержден состав и формат концепции развития нужно будет разработать все ее компоненты.
Для реализации концепции развития необходимо разработать программу развития, включающую в себя конкретные проекты развития, реализация которых позволит достичь намеченных целей.
Кроме того, необходимо будет разработать и внедрить механизм управления развитием. Ведь важно не только разработать концепцию и программу развития организации, но и обеспечить их выполнение. Для этого нужен определенный организационный механизм.
Таким образом, общая схема разработки и реализации концепции и программы развития предприятия выглядит так, как показано на рисунке 2.
Рис. 2. Схема разработки и реализации концепции и программы развития предприятия
Концепции развития компании: особенности разработки и реализации с участием консультантов
В общем-то, любая компания может самостоятельно разработать концепцию и программу развития и реализовать ее с использованием механизма управления развитием (его тоже компания может разработать и внедрить самостоятельно). Если выполнять все это с консультантами, то можно сэкономить время и увеличить вероятность успеха всей этой работы, поскольку консультанты обладают соответствующими технологиями и опытом. В состав ВРГ по разработке концепции и программы развития можно включить внешних консультантов.Но для того чтобы консультанты работали максимально эффективно им нужно изучить деятельность компании и те наработки, связанные с концепцией развития, которые могут уже быть у компании до начала проекта.
Таким образом, первый этап, который нужно будет реализовать, это постановка задачи, в ходе которого консультанты проведут комплексное обследование организации. Также в рамках данного этапа будет согласован с компанией состав и формат концепции и программы развития предприятия. Кроме того, нужно будет сформировать ВРГ, которая в дальнейшем будет заниматься разработкой концепции и программы развития.
На следующем этапе нужно будет разработать концепцию развития компании, в соответствии с форматом, утвержденным на предыдущем этапе проекта. Также нужно будет уточнить и согласовать состав и формат программы развития, и подготовить ее краткое описание.
На третьем этапе проекта нужно разработать детальную программу развития, включающую подробное описание всех проектов развития, а также их количественные модели, в соответствии с которыми нужно будет разработать стратегические бюджеты развития компании.
Еще один важный результат третьего этапа – разработанная система управления развитием. Ведь важно не только разработать качественную программу развития, но и добиться ее эффективного выполнения. Для этого и нужно будет разработать механизм управления развитием предприятия.
Итак, основные этапы и результаты проекта представлены на рисунке 3.
Рис. 3. Основные этапы проекта по разработке и реализации концепции и программы развития компании
|
Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу [email protected]. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Как написать концепцию развития 🚩 как разработать концепцию предприятия 🚩 Управление бизнесом
Вам понадобится
- — анализ внешней среды;
- — SWOT-анализ.
Инструкция
Проанализируйте внешнюю среду предприятия. Оцените политическую обстановку в стране, инвестиционные прогнозы, развитие фондовых рынков. Данные факторы являются крайне важными при построении долгосрочных планов. Кроме того, как можно более подробно изучите действия конкурентов. Проанализируйте их основные шаги, положение на рынке, инновационную деятельность, успехи, заслуги и провалы в работе. Определите свое место среди конкурентов.
Рассмотрите коммерческую деятельность собственной компании за определенный отчетный период. Для этой цели оптимальным будет SWOT-анализ, который позволит оценить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Соотнесите результаты хозяйственной деятельности с поставленными ранее целями. Пытайтесь понять, что помешало достичь желаемых показателей или, наоборот, помогло занять лидирующую позицию на рынке.
Перечислите оптимальные показатели, к которым вы хотели бы приблизиться к концу следующего отчетного периода. При этом ставьте перед собой адекватные цели, для реализации которых у вас имеются определенные материальные и интеллектуальные ресурсы. Включите в данный план желаемые объемы продаж или оказания услуг, позицию на рынке, расширение сферы деятельности, охват новых территорий, вывод на рынок инновационных продуктов и предложений.
Оцените ресурсы, необходимые для воплощения данной концепции в жизнь. Возможно, вам потребуются кадровые перестановки, аутсорсинг новых специалистов, кредиты. Если реализация целей слишком затруднительна, снизьте желаемые показатели.
Продумайте методы, с помощью которых вы будете реализовывать концепцию развития. Рассмотрите возможность привлечения специалистов для проведения дополнительного обучения персонала. Разработайте эффективную рекламную кампанию. Составьте программу семинаров и тренингов, в которых будут участвовать ваши сотрудники.
Разбейте полученную стратегию развития на несколько небольших этапов. Распределите обязанности по их реализации между отделами. Определите контрольные сроки для оценки как промежуточных, так и конечных результатов.
Как написать концепцию развития. Публикации по триз
Правильно инициировать проект означает на четверть обеспечить его успех. Результатом этой стадии является начинающийся проект, определенный как объект управления и имеющий собственную авторизацию. Процесс инициации носит итерационный характер, поскольку ясность результатов его задач возникает не сразу и сопровождается несколькими очень важными решениями. На одном из первых шагов должна возникнуть концепция проекта, роль которой в российской управленческой ментальности бывает не всем понятна, поэтому предлагаю рассмотреть данный вопрос более детально.
Как возникает проект?
Можно ли в современном управлении компании рассматривать создание проекта в отрыве от потенциальных альтернатив, лучшие из которых собираются в проектный портфель? Вероятно, можно, и так происходило достаточно долгое время, пока менеджмент не вышел на определенный уровень понимания этих вопросов. В настоящее время уже достаточно трудно представить ситуацию, когда проектная задача принимается и воплощается обособленно, в отрыве от стратегии развития, программных решений и тщательной процедуры отбора.
Если мы посмотрим на (ЖЦП), то вспомним, что алгоритм реализации этой специфической задачи включает несколько фаз и ключевых судьбоносных моментов (вех). Нулевой точкой отсчета является старт (запуск) проекта, а конечным моментом выступает его закрытие. Но как это ни парадоксально может быть воспринято, запуск не является одномоментным событием. Внутри его и в течение первой концептуальной фазы возникают несколько континуумов, в моменты которых события могут развиваться по противоположным сценариям. И проект может не состояться еще до начала реализации. Это время событий:
- рождения замысла проекта в сознании его инициатора;
- рассмотрения проектной концепции;
- оценки ТЭО и бизнес-плана (в случае, если эти документы предписаны соответствующими регламентами менеджмента компании).
Концепция проекта, одобренная проектным комитетом или первым лицом компании, как раз знаменует начало запуска его в работу. Однако не возникает вывода, что проект окончательно отобран в портфель и должен быть обязательно реализован в тактической перспективе. Возвращаясь к фазам ЖЦП, отметим, что обычно выделяются четыре его этапа: концепция, разработка, реализация и завершение. И если переводить проектную задачу в плоскость процессуального подхода, то в общем смысле можно заключить, что концептуальная фаза и этап разработки по совокупности действий соответствуют процессам инициации и планирования. Однако процессы планирования не заканчиваются с наступлением фазы реализации и продолжаются плоть до завершения.
В этой связи, под концепцией мы понимаем этап концептуального созревания проекта. Такое видение имеет существенное значение для организации проектной деятельности. В философском смысле концепция – это основная мысль, образ понятия и понимания предмета, общий его замысел и т.д. С данной позиции под концепцией часто понимают буквально визуальные образы, модели проектной реализации в строительстве, дизайне и других видах проектной практики. И концепция – это документ, с которым инициатор выходит на презентацию своего замысла к руководству.
(нажмите для увеличения)
Представленный выше алгоритм включает пункт 2, которым обозначен документ (концепция), занимающий центральное, но часто не судьбоносное место. Иногда невозможность найти инвестора или займодателя на приемлемых для проектоустроителя условиях способна заморозить идею. Даже если проект носит локальный характер и не требует глубокой предварительной проработки, ресурсный вопрос и оценка эффективности имеют ключевое значение.
Цели и процедура подготовки концепции
Составление проекта связано с процедурой формализации ключевой идеи. Ее продвижение начинается с представления руководству образа результата и действий в установленной форме и к конкретному сроку. В компаниях с развитым менеджментом этот срок обычно соответствует началу сессии стратегического планирования или составления годовых бюджетов. Желательно, чтобы разработка концепции проекта не была спонтанной инициативой, а носила выраженный систематический характер. В практике управления встречаются разнообразные формы документов концепции. Это связано с присущими бизнесу особенностями, включая специфику отрасли и сложившуюся деловую культуру. Ниже вашему вниманию представлен один из примеров концепции.
(нажмите для увеличения)
(нажмите для увеличения)
Как правило, замысел проекта носит выраженный проблемный характер. Разработка концепции проекта и продвижение его основной идеи следует начинать с оценки состава заинтересованных сторон в решении насущных проблем деятельности компании. При этом мало написать о проблемах, которые испытывают заинтересованные стороны, на полученной основе необходимо выявить критерии достижения эффектов от разрешения затруднений. Алгоритм подготовки концепции состоит из следующего перечня последовательных элементов.
- Описание основной идеи (требуется не всегда).
- Заинтересованные лица, испытываемые ими проблемы и вытекающие из них интересы.
- Цели проекта и критерии их достижения.
- Описание видения (программы) достижения целей.
- Задачи проекта.
- Продукт и его ключевые свойства.
- Основные мероприятия по решению проектных задач.
Помимо обозначенных семи пунктов полезно написать о связи основного замысла со стратегией бизнеса, выразить предварительный прогноз по вероятной стоимости мероприятия и хотя бы приблизительно оценить риски. Главной целью концепции является продвижение идеи автора и первичное убеждение руководства в том, что на нее стоит обратить внимание при портфельном отборе. В отличие от концепции цель иная. Он направлен на авторизацию, определение объекта деятельности, назначение и распределение ролей среди участников.
Для создания проектов никогда не будет достаточно только идеи, ко
разбираем основные этапы на примерах — PowerBranding.ru
Любая компания является «живым» организмом: она рождается, развивается, достигает пика своего роста и затухает, другими словами проходит через определенные этапы своего жизненного цикла. Теоретики менеджмента считают, что любой бизнес предсказуем в свое развитии, и предлагают нам четкий план управления компанией на разных стадиях жизненного цикла предприятия. Зная стадию, на которой в данный момент находится бизнес, руководитель может подобрать правильный метод управления компанией, учесть все необходимые риски и принять верные решения, которые позволяет эффективно конкурировать в отрасли.
В данной статье описана классическая упрощенная модель развития жизненного цикла организации. Если вы хотите углубленно изучить данный вопрос, то рекомендуем почитать более сложные общепризнанные модели управления эффективностью бизнесом: модель Адизеса и модель Грейнера. Упрощенный пример использования модели вы можете найти в конце данной статьи.
Вводная часть
В 1950 году Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) впервые предложил понятие «жизненный цикл предприятия». С этого времени все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, государственного управления начали бурно обсуждать и развивать эту теорию. Классическая, самая простая модель жизненного цикла организации включает всего 5 стадии (внедрение, рост, зрелость, падение и обновление). Каждая стадия развития компании имеет свои особенности, возможности и риски, а значит и оптимальный вариант управления.
Развитие компании по кривой жизненного цикла организации неизбежно, предсказуемо и последовательно. Такая эволюция обусловлена тремя причинами. Во-первых, успешная компания всегда растет, превращаясь в сложную организационную структуру, в ней появляется все больше заинтересованных лиц (иногда с противоположными приоритетами). Во-вторых, по мере роста компании требуется внедрение новых процессов обработки информации и принятия решений. В-третьих, компания постоянно «прыгает» между введением инноваций и укреплением данных инноваций в компании, меняя подходы к управлению.
Смена стадии происходит в момент, когда внутренние процессы компании начинают конфликтовать с условиями внешней среды, что приводит к неэффективности бизнеса. Компания вступает на путь выживания и меняет подход к управлению. Такой переход часто бывает болезненным, так как руководители бизнеса не сразу понимают, что их ранее успешные подходы нуждаются в изменении. Но если знать и планировать такой переход заранее, компания будет иметь возможность усилить свою эффективность.
Рассмотрим кратко основные концепции жизненного цикла организации, завоевавшие наибольшую популярность в сфере стратегического управления компанией.
Классическая модель жизненного цикла компании
Классическая концепция жизненного цикла организации очень похожа на теорию жизненного цикла продукта и говорит о 5 основных последовательных этапах развития бизнеса: стартап, рост, зрелость, спад и возрождение компании.
Рис 1. График классической кривой жизненного цикла организации
Каждая фаза жизненного цикла организации требует определенной организационной структуры и инструментов управления. Рассмотрим каждый период развития жизненного цикла организации подробнее.
Фаза первая «Стартап»
На этапе стартапа все компании имеют очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает основатель бизнеса. Основные задачи компании на этапе стартапа — определить свои ключевые компетенции и создать продукт, который впишется в рынок (будет востребованным и иметь повторные продажи). На этапе стартапа компании часто выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли.
На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно, а руководитель также активно участвует в процессе разработки и создания продукта. Когда продукт компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые отделы, процессы внутри компании усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления.
Фаза вторая «Рост»
На стадии роста компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. Компания не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки. На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.
На стадии роста система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.
На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов — компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.
Фаза третья «Зрелость»
На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компани также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами.
На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы — не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла компания.
В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходами и оптимизирует ассортимент. Разработка направлена на поддержание продукта, не на создание реальных рискованных инноваций. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса. Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования.
Фаза четвертая «Спад»
На стадии спада компания теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.
Фаза пятая «Возрождение»
Данный этап развития организации происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться за своей существование и переходит к стратегии диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям.
Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений. Часто руководство компании полностью обновляется и создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Компания фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса.
Стадия возрождения может быть как успешной, так и не привести к росту продаж.
Пример управления жизненным циклом компании
Рассмотрим управление жизненным циклом организации на примере розничной сети детских товаров. Допустим, что компания «Х» решила развивать бизнес детских товаров и открыла 1 магазин в небольшом городе. Магазин специализировался на продаже исключительно детского питания, так как эти товары имели самый высокий спрос и оборачиваемость. Конкурентов в данном сегменте в небольшом городе не было. Детское питание продавалось в аптеках или в продуктовых магазинах в узком ассортименте. Магазин со своим широким ассортиментом мгновенно получил в городе известность и приобрел постоянных покупателей.
| Стадия развития «Стартап» | Важные задачи стратегии |
| Продукт и количество точек продаж | 1 точка продаж и широкий ассортимент детского питания |
| Управление, персонал и руководство | Учредители бизнеса одновременно выполняли все функции: продавали продукт, занимались организацией и продажей продукта. В магазине также работали 1-2 продавца. |
| Административная система | В компании не были четко закреплены функции и задачи за персоналом. |
| Финансы | Магазин постепенно выходил на окупаемость, дополнительных инвестиций для рекламы и расширения бизнеса не было. |
Благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике компания вышла на стабильный уровень продаж и получила поток постоянных клиентов. Появилась возможность расширения бизнеса. Компания открыла еще 4 точки дополнительных продаж и расширила ассортимент. Теперь она занималась продажей не только детского питания, но и детских игрушек, одежды, обуви и крупногабаритных товаров. В результате начальный бизнес (продажа детского питания) ушел на второй план и стал занимать неключевую роль в общих продажах. В детском питании начали активно появляться конкуренты — региональные и федеральные продуктовые магазины, которые могли предложить покупателю и широкий ассортимент, и низкие цены.
| Стадия развития «Рост» | Важные задачи стратегии |
| Продукт и количество точек продаж | Расширение товарных групп и открытие новых точек продаж. Смещение фокуса с продажи детского питания на продажи детских товаров. |
| Управление, персонал и руководство | Увеличение персонала компании. За каждым магазином были закреплены конкретные продавцы. Введена система учета остатков и мотивации сотрудников. За каждым продавцом были закреплены конкретные обязанности по работе в торговой точке. Основную работу по закупке и распределению товаров до сих пор вел учредитель компании. |
| Административная система | В компании уже появилась четкая организационная структура, у каждого сотрудника компании появилась четкая должностная инструкция, приоритеты и четкий список работ. |
| Финансы | Магазины начали приносить доход, который покрывал затраты на аренду и зарплату. Дополнительный доход уже стало возможным инвестировать в рекламу для повышения узнаваемости и привлечения новых клиентов. |
На стадии зрелости рост продаж компании замедлился. Компания охватила всех потенциальных клиентов, которые могли интересоваться детскими товарами. Конкуренция на рынке усилилась. Теперь на рынок пришли федеральные магазины детских товаров, которые могли предложить широкий выбор и низкие цены на весь спектр детских товаров. Компания начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей. Ввела систему лояльности и перераспределила ассортимент товаров между своими торговыми точками: сделала каждую точку специализирующейся на продаже конкретных видов продуктов. Расширение бизнеса повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Вырос объем работ и по заказу товаров. Руководитель бизнеса самостоятельно не могу обеспечивать правильное управление товарным запасом своих торговых точек.
| Стадия развития «Зрелость» | Важные задачи стратегии |
| Продукт и количество точек продаж | Компания открыла магазины во всех доступных районах города и включила в свой ассортимент все виды детских товаров. Компания столкнулась с необходимостью оптимизации и более детальным управлением остатками ассортимента по причине скачкообразных остатков. |
| Управление, персонал и руководство | Персонал компании увеличился. Продавцам делегировались дополнительные функции по приемке и учету товаров. Введена система управления товарными остатками. |
| Административная система | Организационная структура компании была модернизирована: появились старшие и младшие продавцы. Руководитель компании также управлял бизнесом. |
| Финансы | Рост затрат компании при стагнации продаж начал приводить к снижению дохода. |
В определенный момент для руководителей компании стали очевидны следующие проблемы организации: неэффективное распределение функций, необходимость пересмотра системы вознаграждения для продавцов, необходимости модернизации подхода к управлению товарными остатками. Компания решила не переходить к стадии спада и закрытию бизнеса, а начать полную модернизацию процессов:
- Компания открыла направление интернет-продаж, что позволило повысить конкурентоспособность и доступность продуктов
- Компания ввела фиксированную ассортиментную матрицу и начала остальные товары возить на заказ (стабилизировав товарные остатки и расширив предлагаемый ассортимент)
- Компания разработала программу постоянных промо-акций для удержания клиентов и повышения их чека
- Компания расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены на рынке и не представлены в матрице федеральных сетей
- Компания автоматизировала продажи и учет остатков
- Компания ввела дополнительную мотивацию для продавцов, а руководитель делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим продавцам
7 главных концепции развития бизнеса, методи и модели
7 главных концепции развития бизнеса, которые стыдно не знать
В этой статье мы кратко и понятно расскажем о 7 базовых концепции развития бизнеса, которые изучают во всех бизнес-школах мира. Эти концепции полезно знать не только начинающим бизнесменам, но и всем, кто считает себя образованным человеком. (концепции развития)
1. Концепция позиционирования
«На упаковке Duracell просто написано: „Duracell“, жирным шрифтом. В словах „щелочные батареи“ нет необходимости, поскольку это и означает Duracell. Вот вам и вся суть позиционирования.
Нужно сделать так, чтобы ваша марка означала типовой товар. Чтобы покупатель мог свободно заменять одно название на другое» — вот так по-простому объясняет Джек Траут суть своей концепции позиционирования.
Впервые о позиционировании заговорили в 1969 г. после того, как в журнале Industrial Marketing была опубликована статья Джека Траута «Позиционирование — игра, в которую люди играют на современном„ и я тоже“ рынке». Под словом «позиционирование» подразумевалась работа с позицией в сознании потребителей. Траут уверен, что недостаточно изобрести новинку или сделать открытие. Иногда этого даже не требуется. Главное — первым проникнуть в сознание потребителей.
Многие компании не понимают разницы между созданием продукта и марки. Продукт есть то, что произведено на предприятии. Марка есть нечто, производимое в сознании.
Рыночный успех предполагает выпуск марок, а не продуктов.
Сегодня, как никогда, нужно иметь собственную позицию. Конкурентов слишком много. Если не наживать врагов, то есть стремиться угодить всем и вся, победить невозможно. Чтобы добиться успеха, нужно завоевать свою нишу на рынке. Как это сделать, Траут рассказал в своей самой известной книге «Позиционирование: битва за умы».
2. Стратегия голубого океана
Автор этой концепции профессор бизнес-школы INSEAD Чан Ким предлагает воспринимать рыночную вселенную как два океана — алый и голубой.
Алый океан символизирует известные на сегодняшний день отрасли, границы которых определены, а правила игры всем известны.
По мере ужесточения конкуренции на таком рынке перспективы роста и получения прибыли у компании становятся все более сомнительными. Новинки превращаются в товары массового потребления, а растущая конкуренция окрашивает воды этого бизнес-океана в кроваво-красный цвет.
Голубой океан — это нетронутые участки рынка, которые дают возможность неограниченного роста и высоких прибылей. Голубой океан — это еще не существующие отрасли, где конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры только предстоит сформулировать.
Здесь имеется достаточно возможностей для развития компании, для увеличения прибыли и быстрых темпов роста. (концепции развития)
Чан Ким в своем революционном бестселлере «Стратегия голубого океана» обращает наше внимание на то, что даже на самых исследованных рынках можно уходить от конкуренции, находить новые ниши и внедрять новые стратегии быстро и с оптимальными затратами, наслаждаясь чистыми и безопасными водами свободного голубого океана.
Преимущества стратегии, предложенной Чан Кимом, весьма ощутимы: из более чем сотни исследованных им компаний только каждая седьмая шла по пути создания голубого океана, но при этом суммарная прибыль этого меньшинства в полтора раза превысила суммарную прибыль выбравших традиционный подход к разработке стратегии.
3. Реинжиниринг
Эта концепция подробно описана в книге Джеймса Чампи, Майкла Хаммера «Реинжиниринг корпораций», которая входит в список обязательной литературы по менеджменту во всех ведущих бизнес-школах мира.
Суть реинжиниринга в том, чтобы начать все сначала. Это отказ от устоявшихся процедур, это поиск ответа на вопрос: «Если бы я заново создавал эту компанию сегодня, учитывая мои нынешние знания и современные технологии, какой бы она стала?».
Начало реинжинирингу положила фраза, произнесенная одним из авторов книги в конце 1980-х: «Автоматизация беспорядка приводит к автоматизированному беспорядку».
Если организация не переосмыслит свои бизнес-процессы, наложение на них новой технологии ни к чему не приведет.
Авторы книги считают, что эффективность компаний падает не из-за лени сотрудников или нерадивости руководства, а потому, что они (компании) не могут больше приспосабливаться к стремительно меняющемуся миру.
Правила и наиболее распространенные ошибки реинжиниринга авторы изложили в книге «Реинжиниринг корпорации».
Не случайно она входит в качестве обязательной литературы в курсы по менеджменту всех ведущих бизнес-школ мира.
4. Бережливое производство (концепции развития)
Независимо от сферы деятельности в организации существуют задачи и процессы, которые можно и нужно стандартизировать, упростить и сделать как можно более эффективными.
Концепция бережливого производства (lean-production), разработанная в Японии, предлагает отличные инструменты для устранения потерь.
«Самое важное, что нужно запомнить о бережливом производстве, — говорит признанный лидер lean-production Дон Тэппинг в своей книге «Бережливый офис», — это то, что данная управленческая технология доказала свою эффективность во всех сферах бизнеса».
Сегодня бережливое производство завоевывает все больше стран и успешно реализуется на практике во всем мире.
Главная задача этой технологии — выявить и устранить все виды деятельности, которые не добавляют ценности для потребителя. Для этого разработаны конкретные методы, которые подробно описаны в книге Дона Тэппинга «Бережливый офис».
5. Эмоциональный интеллект
Эмоциональный интеллект (EQ) — это способность выявлять и понимать эмоции, как собственные, так и чужие, а также способность использовать эти знания, чтобы управлять своим поведением и отношениями с людьми.
Лидер, не обладающий эмоциональным интеллектом, может иметь первоклассную подготовку, обладать острым умом и бесконечно генерировать новые идеи, но он все равно будет проигрывать лидеру, умеющему управлять эмоциями. (концепции развития)
Впервые об этом явлении заговорили на Западе после выхода книги Дэниела Гоулмана «Эмоциональное лидерство».
Гоулман в течение нескольких лет исследовал работу 500 крупнейших компаний, чтобы выяснить, какие же способности, навыки и черты характера их руководителей и сотрудников наиболее способствуют успеху. Это исследование привело к впечатляющему результату: чем выше был ранг руководителя, тем большую роль в его успехе играли способности, связанные с EQ, а не с интеллектом.
При сравнении выдающихся представителей топ-менеджмента с середнячками, занимающими посты того же уровня, оказалось, что около 85% (!) различий в их эффективности можно приписать факторам эмоционального интеллекта, а не умственным способностям.
6. Концепция жизненных циклов компаний (концепции развития)
Эту концепцию разработал и описал в своей книге «Управление жизненным циклом корпорации» известный бизнес-мыслитель, доктор Ицхак Адизес.
Адизес считает, что любая организация имеет свой жизненный цикл. Она также рождается, развивается, стареет и умирает, как и мы с вами.
На каждом этапе своего жизненного цикла и при переходе от одного этапа к другому у компании возникают вполне определенные трудности или временные (нормальные) проблемы, с которыми она должна уметь справляться.
Кроме того, компания должна научиться избегать аномальных проблем.
Адизес выделяет несколько этапов жизненного цикла компании:
- ухаживание
- младенчество
- бурные годы «Давай-давай»
- юность
- расцвет
- старение
- окончательный упадок
- смерть
Он рассказывает, как вовремя разглядеть признаки старения и не дать компании прийти в упадок и умереть.
7. Методология PAEI (концепции развития)
Это вторая, но не менее известная концепция Ицхака Адизеса, которую он описал в своих книгах «Идеальный руководитель» и «Как преодолеть кризисы менеджмента».
Код PAEI включают в себя четыре управленческих стиля:
- (Р) стиль производителя – ориентация на конкретный результат;
- (A) стиль администратора – ориентация на создание и соблюдение четких норм и правил;
- (E) стиль предпринимателя – ориентация на преобразования;
- (I) стиль интегратора – ориентация на сплочение коллектива.
Играть все четыре роли сразу одному человеку не под силу.
Выход: создать команду, участники которой владеют разными стилями управления и компенсируют слабые стороны друг друга. У команды обязательно должен быть лидер, задача которого – не допускать доминирования одного из стилей. И тогда, как считает Адизес, кризис компании не грозит.
Стратегия развития предприятия — основополагающая концепция для успешного развития и функционирования в условиях рынка
Стратегия развития предприятия предполагает формирование основополагающих целей и задач на долгосрочной основе, а также чёткое определение курса действий и грамотное распределения ресурсов, которые будут необходимы для достижения поставленной цели. В итоге стратегия развития предприятия призвана ответить на ряд вопросов: в каких направлениях хозяйственной деятельности выгоднее развиваться? какие средства будут необходимы? Какая прибыль будет получена при развитии данных направлений? Стратегия развития предприятия несёт на себе ряд отличительных характеристик:
1. В ходе выработки стратегии, не предпринимаются ни какие конкретные шаги. Как правило, финальным этапом процесса, является установление направлений, продвигаясь по которым, предприятие обеспечит себе стабильный рост, и усиление своих позиций.
2. В зависимости от того какой вид стратегии разрабатывается, будь то финансовая стратегия предприятия, или другой её подраздел, стратегия используется, для создания проектов и методик поиска. В ходе поиска, значение стратегии, в сосредоточении внимания на конкретных участках или перспективах, а также в отбрасывании не приемлемых возможностей, которые не совместимы с выбранной стратегией.
3. Потребность в выбранной стратегии исчезает, в момент развития событий, в не желаемом для организации направлении.
4. В процессе формулирования стратегий невозможно предвидеть весь спектр возможностей , которые могут открыться в ходе разработки плана мероприятий. В связи с этим, информация которую приходится использовать, неполная и неточная.
5. Если удаётся получить полный объём информации, вполне возможна постановка под сомнение целесообразности изначальной стратегии. Это обуславливает потребность в обратной связи, которая позволит вовремя пересмотреть планы и внести важные коректировки.
Стратегия развития предприятия, реализуется в два этапа:
1. стратегическое планирование — включающее выработку набора стратегий (как то, финансовая стратегия предприятия, или маркетинговая стратегия предприятия).
2. Ход стратегического управления — включающий реализацию выбранного плана во времени, переработка стратегии в зависимости от новых обстоятельств. Планирование стратегии, представляет собой, логическую систему, которая основана на рациональном мышлении. Но одновременно с этим, планирование, это искусство прогноза, грамотных исследований, расчётов, отдание предпочтения лучшей из альтернатив. Стратегия развития предприятия должна быть выстроена по принципу иерархии. Но на уровень стратегии, комплексность, степень интеграции влияет тип и размер предприятия. К примеру, у маленькой организации, всего одна стратегия, а крупное предприятие, обладает разработанной стратегией для каждого уровня действий. Концептуальная модель планирования даёт возможность определить ряд этапов составления стратегии предприятия:
1. Проведения анализа окружающей среды, сюда входит: внешняя среда в комплексе с собственными возможностями.
2 Формирование политики. Формулировка избранной стратегии и рассмотрение альтернатив, к этой области относятся следующие подразделы: стратегия маркетинга; финансовое планирование; стратегия научных разработок; стратегия производства; социальное развитие; организационные изменения; экологическая стратегия.
Итогом действия по предложенной схеме, является составление «Стратегического плана предприятия». На основе разработанного плана предприятие будет осуществлять свою коммерческую деятельность, развивать приоритетные направления, определять и осваивать рынки сбыта в том числе коммерческими вложениями в рекламные компании, а также характер выпускаемой продукции.