Конфликт причины: причины, профилактика, основные способы разрешения и поведения в условиях конфликта

Автор: | 21.11.1977

Содержание

Урок 2. Причины возникновения конфликтов и этапы их развития

Никакое действие, направленное на предупреждение или эффективное разрешение конфликтов не может быть предпринято, если мы ничего не знаем о причинах их возникновения и особенностях развития. Поэтому, в настоящем уроке основное внимание будет уделено рассмотрению именно этих вопросов.

Вы узнаете о том, какие существуют группы причин появления конфликтов и чем они отличаются друг от друга, а также о том, каковы основные этапы и стадии их развития и что представляет собой их динамика.

Содержание:

И первым вопросом на повестке дня будут причины конфликтов.

Причины возникновения конфликтов

Всего можно выделить четыре основные группы, на которые делятся причины конфликтов:

  • Объективные причины
  • Организационно-управленческие причины
  • Социально-психологические причины
  • Личностные причины

Поговорим о каждой группе в отдельности.

1

Объективные причины конфликтов

Объективные причины конфликтов – это причины, обуславливающие формирование предконфликтной обстановки. В некоторых случаях они могут являться реальными, а в некоторых – мнимыми, представляя собой лишь искусственно выдуманный человеком повод.

К наиболее распространённым объективным причинам относятся следующие:

  • Происходящее в процессе жизнедеятельности в естественном ритме столкновение духовных и материальных интересов людей.

ПРИМЕР: Два человека спорят в магазине о том, кому достанется понравившийся им товар, оставшийся в единственном экземпляре.

  • Недостаточно разработанные правовые нормы, которые регулируют конфликтное решение проблем.

ПРИМЕР: Руководитель часто оскорбляет своего подчинённого. Подчинённый, защищая своё достоинство, вынужден прибегать к конфликтному поведению. В наше время ещё не разработано каких-либо эффективных способов защиты от произвола руководителей интересов подчинённых. Подчинённый, конечно, может подать жалобу в соответствующие инстанции, но, скорее всего, это не даст результата. Отсюда и получается, что в подобных ситуациях подчинённым приходится либо идти на уступки, либо вступать в конфликт.

  • Недостаточное количество духовных и материальных благ, необходимых для нормальной жизни и деятельности.

ПРИМЕР: В наше время в обществе можно наблюдать всевозможные дефициты различных благ, что непременно сказывается как на жизни людей, так и на особенностях конфликтов между ними. Несколько человек могут претендовать на одну и ту же перспективную и хорошо оплачиваемую должность. Это способствует возникновению конфликтов между людьми, и объективной причиной конфликта здесь будет выступать распределение материальных ресурсов.

2

Организационно-управленческие причины конфликтов

Организационно-управленческие причины – это вторая группа причин возникновения конфликтов. В некоторой степени эти причины можно назвать более субъективными, нежели объективными. Организационно-управленческие причины взаимосвязаны с такими процессами, как создание различных организаций, групп, коллективов, а также с их функционированием.

Основными организационно-управленческими причинами являются:

  • Структурно-организационные причины – их смысл заключается в том, что структура организации не соответствует тем требованиям, которые выдвигает ей деятельность, которой она занимается. Структуру организации должны определять задачи, которые она  решает или планирует решать, другими словами, структура должна быть адаптирована под них. Но загвоздка в том, что привести структуру к соответствию задачам очень проблематично, отсюда и возникают конфликты.

ПРИМЕР: При проектировании организации, а также в прогнозировании её задач были допущены ошибки; в процессе деятельности организации постоянно меняются стоящие перед ней задачи.

  • Функционально-организационные причины – как правило, вызываются отсутствием оптимальности в связях между организацией и внешней средой, различными подразделениями организации или отдельными сотрудниками.

ПРИМЕР: Конфликты могут возникать по причине несоответствия прав работника и его обязанностей; несоответствие оплаты труда качеству и количеству проделанной работы; несоответствие между материально-техническим обеспечением и объёмом и особенностями поставленных задач.

  • Личностно-функциональные причины – обусловлены недостаточным соответствием сотрудника, исходя из профессиональных, нравственных и других качеств, которых требует занимаемая им должность.

ПРИМЕР: Если работник не обладает требуемыми организацией качествами, могут возникнуть конфликтные отношения между ним и вышестоящим руководством, коллегами и т.д., т.к. допускаемые им ошибки могут затрагивать интересы всех, с кем происходит его взаимодействие.

  • Ситуативно-управленческие причины – являются следствием ошибок, допускаемых руководителями и их подчинёнными в процессе решения поставленных перед ними задач (управленческих, организационных и т.п.).

ПРИМЕР: Если принято неверное управленческое решение, может возникнуть конфликт между его исполнителями и авторами; подобные ситуации возникают и тогда, когда работник не выполнил поставленную перед ним задачу или сделал это ненадлежащим образом.

3

Социально-психологические причины конфликтов

Социально-психологические причины конфликтов основываются на социально-психологических предпосылках, заложенных в межличностных взаимоотношениях. Они также подразделяются на несколько видов:

  • Неблагоприятный социально-психологический климат – обстановка, в которой нет ценностно-ориентационного единства и низкий уровень сплочённости людей.

ПРИМЕР: В организации или какой-либо группе людей преобладает отрицательная атмосфера, подавленность, негативное отношение людей друг к другу, пессимизм, агрессия, антипатия и т.п.

  • Аномия социальных норм – это рассогласованность социальных норм, принятых в организации или социуме. Она может порождать двойные стандарты – ситуации, когда один человек требует от других того, чему не следует сам.

ПРИМЕР: В организации есть человек, которому всё сходит с рук, а от другого требуется выполнять немыслимые задачи и нести ответ за каждое действие.

  • Расхождение социальных ожиданий с реализацией социальных ролей и выполнением функционала – появляется по причине того, что у одного человека могут быть уже сформировавшиеся ожидания, а другой человек может даже не подозревать об этом.

ПРИМЕР: Руководитель ожидает от подчинённого, что он будет выполнять свои обязанности конкретным образом, но не ввел его в курс дела. Подчинённый выполняет работу так, как это должно происходить в его понимании. В итоге ожидания руководителя не оправдываются, что и служит причиной возникновения конфликта.

  • Конфликт поколений – как правило, связан с различными манерами поведения людей и разницей в их жизненном опыте.

ПРИМЕР: Пожилой человек считает, что молодёжь должна вести себя определённым образом, соответствующим тому представлению, которое закреплено в его сознании. Молодые люди, в свою очередь, ведут себя так, как правильно с их точки зрения. Вследствие этого несоответствия может возникнуть конфликт.

  • Коммуникационные барьеры – другими словами, непонимание между людьми, которое может возникнуть как неосознанно, вследствие неумения эффективно общаться и концентрации лишь на своих интересах, так и преднамеренно, чтобы затруднить партнёру процесс коммуникации.

ПРИМЕР: угрозы, поучения, команды, приказы, обвинения, унижения, нравоучения, логические аргументации, критика, несогласия, допросы, выяснения, отвлечение внимания, намеренный увод от проблемы и всё то, что может нарушить ход мыслей другого человека, заставить его доказывать свою позицию.

  • Территориальность – относится к области экологической психологии. Под территориальностью подразумевается занятие одним человеком или группой людей конкретного пространства и взятие его и всего, что находится в нём, под свой контроль.

ПРИМЕР: Группа молодых людей приходит в парк и желает занять скамейку, на которой уже сидят люди. Они требуют уступить им место, что и может послужить причиной конфликта, т.к. другие могут место не уступить. Другим примером может послужить ввод войск на территорию какой-либо страны с целью занять там определённые позиции, подчинить её своему контролю, установить свои порядки.

  • Наличие деструктивного лидера в неформальной структуре – если в неформальной организации присутствует деструктивный лидер, он, намереваясь достичь личных целей, может организовать группу людей, которая будет подчиняться его указаниям, а не указаниям формального лидера.

ПРИМЕР: Можно вспомнить кинофильм «Повелитель мух» — по сюжету произошла следующая ситуация: группа мальчиков, оказавшихся на необитаемом острове, выбрала конкретным лидером одного из ребят. Вначале все его слушали и выполняли его распоряжения. Однако впоследствии один из ребят посчитал, что лидер ведёт себя неэффективно. Впоследствии он становится неформальным лидером и переманивает ребят на свою сторону, в результате чего мальчик, бывший формальным лидером, теряет всякий авторитет и власть.

  • Трудности социально-психологической адаптации новых членов коллектива – возникают во множестве случаев, когда в организацию, компанию или любую другую группу людей приходит новый человек. В таких ситуациях нарушается стабильность коллектива, из-за чего он становится подвержен негативному воздействию как изнутри, так и снаружи.

ПРИМЕР: В сформировавшийся коллектив отдела организации приходит новый человек, обладающий своими особенностями и качествами. Люди начинают присматриваться, адаптироваться, проверять друг друга, устраивать всевозможные «тесты». В процессе такого взаимодействия могут возникать конфликтные ситуации разного рода.

  • Респондентная агрессия – свойственна, главным образом, слабым и беззащитным людям. Проявляется в том, что возмущение человека направляется им не на его источник, а на окружающих его людей: родственников, друзей, коллег и т.д.

ПРИМЕР: Молодой человек работает менеджером в компании. Но в силу своего характера и особенностей личности, над ним все подшучивают, «подкалывают» его, иногда не совсем дружелюбно. Но он не может никому ответить, т.к. по натуре слаб. Его возмущение сублимируется в агрессию, которую он вымещает, приходя домой, на своих родных – кричит на них, ругается с ними, затевает ссоры и т.п.

  • Психологическая несовместимость – ситуация, когда люди несовместимы друг с другом по каким-либо психологическим критериям: характеру, темпераменту и т.п.

ПРИМЕР: Семейные ссоры и скандалы, разводы, насилие на бытовой почве, негативная атмосфера в коллективе и т.д.  

4

Личностные причины конфликтов

Личностные причины конфликтов находятся в тесной взаимосвязи с психологическими особенностями участвующих в нём людей. Как правило, обуславливаются спецификой происходящих в психике человека процессов во время его взаимодействия с внешним миром и окружающими людьми.

К представленному типу причин можно отнести следующие:

  • Оценка человеком поведения другого как недопустимого – характер поведения каждого человека зависит от его личностных и психологических особенностей, а также его психического состояния, отношения к другому человеку или ситуации. Поведение человека и его общение могут расцениваться партнёром либо как допустимые и желательные, либо как недопустимые и нежелательные.

ПРИМЕР: Два человека встретились в новой компании. Один из них привык общаться в сугубо грубой форме, к чему остальные члены компании уже относятся нормально, для другого же такое поведение недопустимо, вследствие чего он выражает своё негодование по этому поводу. Люди вступают в конфронтацию – возникает конфликтная ситуация.

  • Низкий уровень социально-психологической компетентности – проявляется в ситуациях, когда человек не подготовлен к эффективным действиям в конфликтных ситуациях или не имеет никакого представления о том, что для выхода из предконфликтной ситуации можно использовать множество бесконфликтных способов.

ПРИМЕР: Между двумя мужчинами возникает ожесточённый спор на какую-либо острую тему. Но в том время, как из них может привести аргументы в свою пользу и разрешить спор словесно и без агрессии, другой привык решать все вопросы с помощью кулаков. Как только ситуация начинает накаляться один прибегает к физическому контакту – возникает конфликтная ситуация, хотя до этого её можно было охарактеризовать как предконфликтную и применить к ней массу способов, чтобы обойти «острые углы».

  • Недостаточная психологическая устойчивость – даёт о себе знать тогда, когда человек не способен адекватно реагировать на воздействие стрессовых факторов при социальном взаимодействии.

ПРИМЕР: Причиной конфликта здесь может стать даже банальная «толкучка» с утра в транспорте – один человек нечаянно наступил другому на ногу, второй в ответ начинает возмущаться и оскорблять первого.

  • Недостаточно развитая способность к эмпатии – служит причиной конфликта в том случае, когда один человек не способен понять эмоциональное состояние другого, сопереживать ему.

ПРИМЕР: Жена приходит с работы домой в удручённом состоянии, она чем-то расстроена, огорчена, ей необходимо выговориться, поделиться своими переживаниями. Муж не обращает на это никакого внимания, продолжает смотреть телевизор или читать газету. Жена, не ощущая никакого внимания, начинает негодовать по этому поводу и начинается семейная ссора.<

  • Завышенный/заниженный уровень притязаний – может стать причиной конфликта тогда, когда у человека наблюдается неадекватная самооценка или оценка своих сил и возможностей.

ПРИМЕР: заниженная или завышенная самооценка, самоуверенность, неуверенность в себе, стремление к избеганию ответственности, желание постоянно жаловаться или сетовать на жизнь и т.п.

Рассмотренные нами причины конфликтов встречаются в повседневной жизни чаще всего, однако они не являются исчерпывающими. Основное значение в этом вопросе имеют именно ситуации, служащие причинами для возникновения конфликтов. В некоторых случаях ситуации могут способствовать их появлению, а в некоторых – способствовать их торможению.

Теперь же нам следует перейти к вопросу, который касается уже возникшего и развивающегося конфликта, а именно: рассмотреть этапы его развития и динамику.

Этапы развития и динамика конфликта

Как социально-психологическое явление, конфликт обладает динамикой, другими словами, является процессом, у которого есть начало, определённые этапы развития и завершающая фаза, т.е. окончание.

Важно отметить, что динамика конфликта может рассматриваться как в широком понимании, так и в узком. В широком смысле под динамикой конфликта понимается смена конкретных этапов его развития во времени и пространстве, в узком – развитие одного наиболее острого этапа конфликтной ситуации.

Какого-либо единого подхода к изучению динамики конфликта на сегодняшний день не существует ни как по вопросу о количестве его этапов, ни как по вопросу их содержания. Учёные разделяют несколько точек зрения по этому поводу. Мы же представим наиболее распространённую из них.

Итак, начало конфликта, как правило, обуславливается первыми актами противодействия субъектов конфликта. Началом конфликта принято считать момент, когда конфликтная ситуация соответствует трём условиям:

1 Один субъект предпринимает сознательные и активные действия по нанесению ущерба другому субъекту.
2 Второй субъект, который является оппонентом первого, осознаёт, что предпринимаемые первым субъектом действия направлены в ущерб его интересам.
3 Второй субъект начинает предпринимать аналогичные действия против первого субъекта.

В том случае, если один из субъектов выражает свою агрессивную позицию, а второй остаётся пассивным, конфликта не возникает. Кроме того, конфликта нет и тогда, когда один из субъектов предпринимает агрессивные действия лишь в воображении, а не в реальности, т.к. конфликтное взаимодействие находится на стадии задумки. Завершение же конфликта может принимать разнообразные формы, однако в любой ситуации оно подразумевает прекращение участниками действий, направленных друг против друга.

Динамика конфликта состоит из трёх базовых периодов. Каждый период характеризуется своими этапами.

1

Предконфликтный (латентный) период

Предконфликтный период состоит из следующих этапов:

  • Возникает объективная проблемная ситуация. Конфликт может быть обусловлен проблемной ситуацией, в которой между двумя или более субъектами возникают разногласия. Учитывая то, что эти разногласия ещё не осознаны и конфликтные действия не предпринимаются, ситуация характеризуется как проблемная. Катализаторами проблемной ситуации являются, в основном, объективные причины. Противоречивые ситуации, которые возникают в результате взаимодействия людей, служат причиной возникновения реальных конфликтов лишь вкупе с субъективными факторами. Условием перехода здесь является осознание субъектами проблемной ситуации.

ПРИМЕР: В повседневной жизни люди могут не совпадать по стремлениям, интересам, мотивам, целям. Это несовпадение может накапливаться в течение продолжительного периода времени, изначально не представляя опасности, но являясь, тем не менее, потенциальной угрозой для людей. Причём возникать подобные несовпадения могут в любых сферах жизни: семейных отношениях, на работе, в бизнесе, на производстве и т.п.

  • Субъекты взаимодействия осознают объективную проблемную ситуацию. Содержанием представленного этапа является восприятие ситуации её субъектами как противоречивой, понимание ими того, что необходимо начать предпринимать определённые действия, чтобы устранить противоречия. Если для реализации интересов субъектов имеются препятствия, то проблемная ситуации будет восприниматься ими субъективно и искажённо, что обусловлено особенностями психики субъектов и их социальными различиями. Субъективность осознания также находится в зависимости от личностных особенностей участников проблемного взаимодействия, их потребностей, уровня образованности и т.п. Наиболее сложные ситуации развиваются и искажаются субъектами наиболее быстро.

ПРИМЕР: Люди, не совпадающие по стремлениям, идеалам, интересам, мотивам, целям, но регулярно взаимодействующие друг с другом, могут прийти к пониманию того, что они столкнулись с проблемной ситуацией, которая требует немедленного разрешения теми или иными способами. В итоге встаёт вопрос о том, как ситуацию можно разрешить.

  • Субъекты взаимодействия пытаются выйти из проблемной ситуации при помощи неконфликтных способов. Следует знать, что осознание субъектами противоречивой, проблемной ситуации не во всех случаях приводит к возникновению конфликта как такового. Во многих случаях субъекты (или хотя бы один из них) стремятся разрешить ситуацию при помощи неконфликтных способов.

ПРИМЕР: Если проблемная ситуация возникла в семье, её члены могут обсудить проблему на семейном совете, чтобы не усугублять положение; если конфронтация возникла между коллегами по работе или начальством и подчинёнными, может быть организовано совещание или проведена дисциплинарная беседа. Один участник конфликтной ситуации может уступить другому или переубедить его; каждая из сторон может аргументировать свою позицию и прийти к компромиссу, чтобы избежать перерастания проблемной ситуации в конфликт. В противном случае велика вероятность возникновения предконфликтной ситуации.

  • Возникает предконфликтная ситуация. Ситуация может стать таковой, если субъекты ощущают угрозу для своих интересов, опасность со стороны оппонента. Важно отметить, что действия оппонентов здесь будут рассматриваться не в качестве потенциальной угрозы, характерной для проблемной ситуации, а в качестве непосредственной. Именно это служит причиной тому, что вектор направления развития ситуации будет направлен в сторону конфликта, т.е. непосредственная угроза является психологическим триггером.

ПРИМЕР: Супруги на семейном совете не пришли к компромиссу, в результате чего ситуация усугубилась и начался скандал; на совещании или в процессе дисциплинарной беседы сотрудники не пришли к консенсусу и положение дел ухудшилось – начался «разбор полётов», выяснение отношений, переходы на личности и т.п. В итоге начинается конфликт.

2

Открытый период

Открытым периодом конфликта называется само конфликтное взаимодействие или, проще говоря, сам конфликт. Он состоит из следующих этапов:

  • Инцидент. Он представляет собой самое первое столкновение субъектов, во время которого происходит попытка применения своих личных сил с целью разрешить ситуацию с выгодой для себя. Если ресурсов одного из субъектов достаточно для того чтобы обеспечить перевес в свою сторону, на этом конфликт может быть исчерпан. Однако нередко конфликты развиваются и дальше в виде череды инцидентов. Причём, конфликтные взаимодействия субъектов могут способствовать изменению изначальной структуры конфликта, видоизменять его, добавлять новые стимулы для совершения новых действий.

ПРИМЕР: Во время ссоры люди начинают использовать подходящие для них методы ведения борьбы: оказывать давление друг на друга, перебивать, перекрикивать, усиленно обвинять. Если один из оппонентов сумел подавить второго, ссора может окончиться. Но одна ссора может перерасти в другую, стать серьёзным скандалом со всеми вытекающими из него последствиями.

  • Эскалация. Процесс эскалации можно охарактеризовать как переход от переговоров к активному противостоянию. В свою очередь, борьба станет причиной новых, более бурных эмоций, которые способствуют увеличению ошибок и искажению восприятия, что в итоге приводит к ещё более интенсивной борьбе и т.д.

ПРИМЕР: Во время дисциплинарной беседы разговор между коллегами перерос в ожесточённый спор, затем люди начали переходить на личности, оскорблять друг друга, унижать. Эмоции начали брать верх, затуманивая рассудок оппонентов. После выхода из кабинета один может начать прилюдно обвинять другого, другой может начать склонять остальных на свою сторону, плести интриги, строить козни и т.д.

  • Сбалансированное противодействие. Этот этап характеризуется тем, что взаимодействие субъектов конфликта продолжается, но интенсивность его постепенно идёт на спад. Участники осознают, что продолжение противостояния при помощи силовых методов не даёт соответствующего эффекта, однако действия сторон по достижению компромиссного решения или согласия ещё не наблюдаются.

ПРИМЕР: Участники семейного скандала или серьёзного конфликта на работе начинают понимать, что предпринимаемые ими действия по достижению перевеса в свою пользу не приносят результата, т.е. их усилия оказываются тщетными; активных агрессивных действий предпринимается всё меньше. Стороны постепенно понимают, что пора бы уже прийти к согласию и наладить нормальные взаимоотношения, но никто из них пока что не идёт на это открыто.

  • Завершение конфликта. Смысл данного этапа заключается в том, что субъекты конфликта переходят от конфликтного противодействия к поиску более адекватного разрешения ситуации с целью прекратить конфликт на любых условиях. Основными формами завершения конфликтных взаимоотношений можно назвать их устранение, угасание, урегулирование, разрешение или перерастание в новый конфликт.

ПРИМЕР: Конфликтующие стороны приходят к взаимопониманию: отношения супругов налаживаются и становятся менее агрессивными, т.к. оба смогли пойти навстречу друг другу, понять противоположные позиции; коллеги нашли общий язык, разобрались в том, что кого не устраивает, и разрешили свой спор. Но так может происходить не всегда – если завершением конфликта станет его перерастание в новый конфликт, тогда последствия могут быть весьма неутешительными.

3

Послеконфликтный (латентный) период

Послеконфликтный период так же, как и предконфликтный, является скрытым, и состоит из двух этапов:

  • Частичная нормализация отношений субъектов. Она происходит в тех случаях, когда отрицательные эмоции, присутствовавшие в конфликте, до конца не исчезли. Для представленного этапа характерны переживания людей и осмысление ими своей позиции. Нередко происходит коррекция самооценки, отношения к оппоненту, уровня своих притязаний. Также может обостриться чувство вины за предпринятые во время конфликта действия, но негативные установки субъектов по отношению друг к другу не представляют для них возможности сразу же начать процесс нормализации отношений.

ПРИМЕР: Супруги, между которыми был конфликт, осознают свою вину, понимают, что они были неправы, но в каждом из них ещё присутствует обида, негодование и другие отрицательные эмоции, которые не позволяют им попросить друг у друга прощения, забыть о скандале, вернуться к прежнему ритму жизни.

  • Полная нормализация отношений. Окончательно отношения могут нормализоваться только тогда, когда все стороны конфликта приходят к осознанию того, что наиболее важно найти способ конструктивного дальнейшего взаимодействия. Этот этап отличается тем, что во время общения люди преодолевают свои негативные установки, достигают обоюдного доверия и принимают активное участие в какой-либо совместной деятельности.

ПРИМЕР: Коллеги по работе пошли на уступки друг другу, преодолели свою гордость, в некоторой степени пересмотрели своё отношение к ситуации, к своему поведению, к поведению оппонента. Вполне вероятно, что они вместе будут выполнять какое-либо задание, данное руководителем, или даже сами придут к тому, что совместная деятельность может сплотить их и улучшить взаимоотношения.

Помимо представленных выше периодов динамики конфликта, можно также выделить ещё один период, для которого характерна дифференциация сторон. Это означает, что конфликт развивается по нарастающей, вследствие чего противодействие участников усиливается. Противоборство сторон друг другу продолжается до того момента, когда всякое дальнейшее усиление перестанет иметь смысл. Это и будет тем моментом, когда начнётся интеграция конфликта – стремление участников прийти к устраивающему каждого из них соглашению.

ПРИМЕР: Возможно, вам доводилось видеть художественный фильм «Водопад ангела» с Лиамом Ниссоном и Пирсом Броснаном в главных ролях. Два героя на протяжении всей картины противостоят друг другу, они – непримиримые враги, их целью является убить друг друга. Но ситуация в конце фильма складывается таким образом, что эта цель теряет всякую актуальность для каждого из героев, и, даже имея возможность её достичь, они находят другой выход из ситуации. В результате герои не только не убивают друг друга, но и становятся единомышленниками с одной общей миссией.

Подытожим урок: знание причин возникновения и этапов развития конфликтов является необходимым условием для овладения навыком их предупреждения и нейтрализации, ведь, как говорится, лучшим способом избежать пожара будет погасить его едва теплящийся очаг, чем тушить уже бушующее пламя. Умение достойно выходить из любых конфликтов сводится, главным образом, к тому, чтобы быть способным находить компромиссы и идти на уступки.

В следующих уроках нашего тренинга мы поговорим о способах и методах управления, урегулирования и разрешения конфликтов, их профилактики и предотвращения, а также более подробно коснёмся темы внутриличностного конфликта.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только один вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Далее давайте рассмотрим тему профилактики конфликтов.

причины и особенности межличностных конфликтов подростков и взрослых в семье, школе, подростковой среде

Конфликт «подросток — преподаватель»

Суть. Здесь всегда неравные силы — учитель обладает властью, опытом и знаниями, а подросток находится в подчинённом положении и только формирует своё мнение.

Такие конфликты могут возникнуть по разным причинам: иногда играет роль человеческий фактор, и преподаватель просто не находит общий язык с ребёнком. Иногда преподаватель необъективен: выдвигает размытые или нереалистичные требования, «валит» и придирается.

Отсутствие единства требований учителя или несоблюдение его требований — частая проблема. Но и подросток должен учиться уточнять задание, задавать вопросы и принимать условия.

Как решить. Решение конфликта подростка и взрослого в школе ложится на плечи педагога — он должен разъяснить ребёнку причины и последствия. Если этого не происходит, а подросток не может смириться и чувствует себя плохо, родителю необходимо поговорить с учителем, уточнить все нюансы, а потом объяснить ситуацию ребёнку.

Как предотвратить. Подросток должен чувствовать себя в безопасности в школе. Дайте ребёнку понять, что вы на его стороне и способны организовать безопасность. Выбирайте учебные заведения с квалифицированными и проверенными педагогами.  

<<Форма демодоступа>>

Конфликт «подросток — подросток»

Суть. Популярная причина таких стычек — борьба за статус в группе. В конфликтах между подростками часто фигурирует жестокость, психология толпы, высмеивание или оскорбление других в попытке добиться чего-либо.

Ребёнок может занимать как «доминантную» позицию в конфликте (например, быть буллером), так и являться жертвой. Иногда в конфликт подростков в школе вступают сильные личности с лидерскими качествами, и каждая из них конкурирует за положение в коллективе.

Как решить. Психологи не рекомендуют родителям слишком часто вмешиваться в подростковые конфликты. Так дети учатся отстаивать интересы, заявлять о себе, взаимодействовать с коллективом, формировать взгляды и понимать свои личные границы.

Но если вы понимаете, что ситуация заходит слишком далеко — например, ребёнок становится объектом травли, — необходимо вмешаться. В первую очередь предложите ребёнку выговориться и дайте понять, что защитите его. Если понадобится — организуйте беседу с учителем.

Как предотвратить. Сделайте упор на формирование адекватной самооценки у подростка. Ребёнок с соответствующим чувством самодостоинства легче решает конфликты в подростковой среде и не склонен становиться жертвой.

<<Перелинковка>>

Конфликт «подросток — родитель»

Суть. Конфликты подростков с родителями — одни из самых частых в этот период. Не потому, что родители плохие. Просто это самые близкие люди, которым можно излить раздражение, гнев, бессилие и усталость в надежде на понимание и принятие.

Но часто родители не знают, как помочь ребёнку, и вступают в противостояние с ним. Большинство конфликтов «подросток — родитель» происходят от непонимания, что ребёнок становится взрослым и с ним нужно обращаться иначе, чем раньше. Иногда не получается выслушивать друг друга и вникнуть, как выглядит ситуация с разных сторон. 

Как решить. Для решения конфликта между родителем и подростком всем сторонам нужно дать выход чувствам — например, если хочется побыть одному и поплакать. Не стоит обсуждать конфликтные вопросы на эмоциях: так дискуссия превратится в крики и скандал.

Сбивайте агрессию ребёнка неожиданными приёмами: например, задайте успокаивающий и вразумительный вопрос о чём-то существенном. Попросите сформулировать конечный результат и проблему как цепь препятствий. Проблема — это то, что надо решать. Подходите к конфликту с практической точки зрения.

Отражайте претензии подростка «эхом»: «Правильно ли я поняла, что…», «Ты имеешь в виду, что…», «Ты хотел бы, чтобы…». Но не просто повторяйте, а переформулируйте. Это устраняет недоразумения и демонстрирует ваше желание вникнуть в ситуацию. Важный момент — не стоит таким образом выдавать свои мысли за мысли ребёнка.

Соблюдайте свои же правила. Если вы хотите, чтобы подросток перестал орать, не кричите ему об этом, а скажите вполголоса.

Как предотвратить. Вот несколько советов, которые помогут минимизировать конфликты в будущем. 

Совет 1. Осознавайте, что подростку трудно. Он уже не ребёнок, но ещё и не совсем взрослый. Хочет сепарироваться, самостоятельно принимать решения и идти наперекор — но по-прежнему нуждается в сильной родительской поддержке. Это противоречие провоцирует на конфликты. Но взрослым, уже давно пережившим переходный возраст, не нужно вестись на бурлящие гормоны подростка. Погасите в себе недовольство и раздражение, чтобы не плодить конфликты подростка в семье.

Совет 2. Не вторгайтесь в территорию подростка. У тинейджера должно быть личное пространство — во всех смыслах. По возможности выделите подростку отдельную комнату или отгороженное пространство. Никогда не заходите без стука, не проводите ревизию вещей ребёнка, оставьте ему право выбора друзей и круга общения. 

Совет 3. Сохраняйте долю контроля. Важен баланс — не стоит оставлять ребёнка совсем без ориентиров и структуры. Элементарные моральные, нравственные, внутрисемейные правила должны быть по-прежнему актуальны.

Совет 4. Избегайте попыток казаться чересчур понимающим родителем. Слова «я понимаю, каково тебе» могут только раззадорить подростка. В этот период ребёнку кажется, что он неповторим и уникален, а его проблемы родителям не под силу понять по-настоящему.

Совет 5. Не изображайте из себя равного подростку. Часто родители, пытаясь найти общий язык с тинейджером, подражают молодёжи: щеголяют сленговыми словечками или пытаются следить за модой зумеров. Как правило, это не помогает найти взаимопонимание: попытки лишь выглядят комично. Оставайтесь взрослым и разговаривайте с подростком с этой позиции.

<<Форма бесплатного курса>>

Что в итоге

Самые распространённые виды конфликтов — с преподавателями, родителями и сверстниками. Каждый имеет свои особенности: например, в конфликте с педагогом силы всегда не равны; споры с родителями случаются чаще других в силу родственной близости; а конфликты в подростковой среде отличаются жестокостью и борьбой за статус в группе. 

В домашней онлайн-школе «Фоксфорда» с детьми работают персональные наставники. Это старший товарищ, который регулярно общается со школьником, помогает соблюдать дисциплину и учит мотивации. В случае конфликта — как межличностного, так и внутриличностного — наставник поддержит ребёнка и поможет разобраться в своих чувствах. А если поймёт, что в ситуацию нужно вмешаться, то поговорит с родителями и предложит консультацию психолога.

Кодорский конфликт – причины и следствия

Резоны Квициани понятны. Он привык к вольной жизни в своем регионе, где его влияние до последнего времени было незыблемым. Сваны живут в значительной степени по правилам традиционного общества и признают авторитет как своих старейшин, так и «военных вождей». Другое дело, что если авторитет старейшины является достаточно стабильным, то «военного вождя» оценивают по степени его успешности. Именно поэтому население ущелья поддерживало Квициани, пока он был способен договариваться о компромиссах с центральными властями, и дистанцировалось от него, когда речь зашла о прямом конфликте с Тбилиси.

Для Саакашвили силовое решение кодорского вопроса было тем более важно, так как ему надо демонстрировать избирателям — в условиях приближающихся парламентских и президентских выборов — успехи в деле  наведения порядка в стране и восстановления ее территориальной целостности (аджарский успех уже стал частью истории, а установить контроль над Абхазией и Южной Осетией Грузии не удается). Саакашвили необходимо показать свою дееспособность как собственным гражданам, так и Западу, на который он продолжает ориентироваться. Кроме того, Сванетия может быть успешным полигоном для реализации тактики Саакашвили, которая ранее продемонстрировала свою слабую эффективность в Южной Осетии — массированные социальные программы, гуманитарная помощь для жителей. Если осетины восприняли подобные действия как банальную попытку подкупа, то жители Сванетии не столь негативно относятся к Тбилиси и могут позитивно воспринять жесты грузинского правительства.

Кроме того, для грузинского президента стратегически важно закрепиться хотя бы на небольшой части абхазской территории. Это можно использовать как в пиаровском контексте, так и для создания вполне реального плацдарма для возможного вооруженного вторжения в Абхазию. Не случайно, что абхазская сторона вполне серьезно восприняла эту угрозу и, в свою очередь, заявила, что оставляет за собой право не допустить размещения в Кодорском ущелье «марионеточного правительства».

Каковы могут быть результаты противостояния в Кодоре? Начнем с того, что нелегитимный характер военного присутствия Грузии в ущелье признают не только Абхазия и Россия, но и представители ООН, которые выполняют функции наблюдателей за ходом миротворческой операции. Если Россию в Тбилиси считают покровительницей Абхазии (и, следовательно, ангажированной стороной), то ООН выступает здесь заведомо в роли «честного брокера», который равноудален от всех сторон и следит за выполнением буквы достигнутых соглашений, которой последние действия грузинских властей явно противоречат.

Поэтому, скорее всего, Саакашвили придется умерить свою активность в данном конкретном вопросе — если, конечно, он не захочет иметь серьезные проблемы с международным сообществом. Другое дело, что после установления контроля над Кодорским ущельем грузинские власти (и, особенно, «партия войны», лидером которой считается министр обороны Ираклий Окруашвили) будут еще активнее добиваться того, чтобы формат миротворческих операций в Абхазии и Южной Осетии был изменен.

Мнение автора может не совпадать с позицией редакции

Наплыв нелегалов в Испанию. Причина — конфликт в Западной Сахаре? | Новости из Германии о событиях в мире | DW

В середине мая испанский эксклав на севере Африки — Сеута столкнулся с беспрецедентным для него притоком нелегалов  из Африки — на спасательных кругах и надувных лодках прибыли порядка 8 тысяч человек, в том числе около 1500 несовершеннолетних. Судя по всему, одну их главных причин этого следует искать в старом конфликте между Испанией и Марокко вокруг спорной территории Западная Сахара. Отвечаем на важнейшие вопросы, касающиеся этого конфликта.

Каковы истоки конфликта?

Напряжение в отношениях между Испанией и Марокко возникло еще в 1884 году. В рамках международной конференции в Берлине значительные части Африки были разделены между европейскими колониальными державами.

В ходе этого процесса территория, известная сегодня как «Западная Сахара», попала в сферу влияния Испании. В 1975 году Испания отказалась от своих позиций в Западной Сахаре. Затем на эту территорию претендовали Марокко и Мавритания. В 1979 году и Мавритания отказалась от своих территориальных претензий. 

Что такое «Фронт Полисарио»?

В 1973 году был основан «Фронт Полисарио» (от испанского «Frente Popular de Liberación de Saguía el-Hamra y Río de Oro», «Народный фронт освобождения Сегиет-эль-Хамра и Рио-де-Оро»). Два региона, упомянутые в названии, вместе образуют Западную Сахару. Цель организации: государственная независимость региона Западная Сахара.

Беженцы стремятся попасть в Сеуту (18 мая 2021 г.)

С середины 1970-х годов на этой территории стали селиться все больше марокканцев, и в феврале 1976 года «Фронт Полисарио» провозгласил Сахарскую Арабскую Демократическую Республику (САДР). Вскоре после этого начались вооруженные столкновения с марокканской армией. Фронт Полисарио поддерживался и поддерживается Алжиром, где живет много беженцев из Западной Сахары, особенно в лагере беженцев около Тиндуфа.

Каков правовой статус Западной Сахары?

В настоящее время САДР признана примерно 50 государствами, а также Африканским союзом (АС), в который вступила в 1984 году. Протестуя против принятия САДР в АС, Марокко в том же году вышло из этой международной организации, вернувшись в нее только в 2017-м.

САДР не является членом Организации Объединенных Наций. Осенью 2020 года Совет Безопасности ООН продлил мандат западносахарской миссии МООНРЗС (Миссия Организации Объединенных Наций по проведению референдума в Западной Сахаре). Но в тексте документа о продлении мандата больше не фигурирует референдум, упоминания о котором ранее требовала ООН.

В чем суть нынешнего кризиса между Испанией и Марокко?

Очевидно, приток молодых марокканцев в Сеуту был призван оказать давление на Испанию.

Брахим Гали

Весной правительство в Мадриде дало согласие на лечение в испанской больнице заболевшего ковидом Брагима Гали — главы «Фронта Полисарио».

Марокканский государственный министр по вопросам прав человека Мустафа Рамид раскритиковал в Facebook действия Испании, которая, по его словам, «дала убежище лидеру группировки, поднявшей оружие против Марокко». 

Чего боится Марокко?

Правительство в Рабате, похоже, нервничает, опасаясь, что в связи с лечением Гали усилятся сомнения в претензиях Марокко на суверенитет над Западной Сахарой. Марокканские власти стали надеяться на международное признание своего суверенитета после того, как в декабре 2020 года тогдашний президент США Дональд Трамп заявил, что намерен признать его. 

Какова позиция Германии в этом конфликте?

Статус Западной Сахары стал также поводом для конфликта между Марокко и Германией: в начале мая королевство отозвало своего посла из Берлина. Марокканский МИД объяснил этот шаг «враждебными» действиями Германии. Власти в Рабате указали, что протестуют против действий Германии в конфликте вокруг Западной Сахары. Они обвиняют правительство ФРГ в «деструктивной позиции» — Германия раскритиковала решение Трампа и созвала заседание Совета Безопасности ООН по этому вопросу.

Почему Западная Сахара так важна?

Западная Сахара является экономически очень привлекательной территорией благодаря своим полезным ископаемым. Имеющиеся там месторождения фосфатов считаются крупнейшими в мире.

Около 72 процентов всех известных на сегодняшний день запасов находятся на территории Западной Сахары и Марокко. До перемирия, заключенного в 1991 году с «Фронтом Полисарио», Марокко начало строительство защитной стены. Благодаря этому богатые ресурсами регионы теперь находятся на территории королевства.

Смотрите также:

  • Какой видит Африку фотограф Питер Хьюго

    Автопортрет художника с сыном

    Питер Хьюго любит фотографировать аутсайдеров: бродяг, попрошаек, наркоманов. Собственно и себя, белокожего африканца, он считает аутсайдером. На этой фотографии — он сам вместе со своим сыном. Одна из тем, которая его интересует, — критический взгляд на воспитание детей в стране, где долго царил режим апартеида.

  • Какой видит Африку фотограф Питер Хьюго

    Без клише

    Туман, дерево, спящий под ним человек… Эта фотография сделана в парке Green Point Common в Кейптауне, который другие фотографы часто изображают как солнечное, оживленное место. А работа Питера Хьюго передает одиночество и бесприютность. Дерево символизирует ЮАР, которая, несмотря на экономический рост, еще не преодолела все проблемы и несет на плечах тяжелый груз истории.

  • Какой видит Африку фотограф Питер Хьюго

    Что нас объединяет

    Что такое семья? Какие хрупкие взаимоотношения объединяют людей в обществе? Что их разделяет? Ответы на эти вопросы пытается найти Питер Хьюго в своей серии фотографий под названием «Kin», что означает «родство», «родня», «клан».

  • Какой видит Африку фотограф Питер Хьюго

    Дома в Соуэто

    Этот натюрморт из серии фотографий «Kin» был снят в Соуэто, окраине Йоханнесбурга, где проживает чернокожее население. Пепельница, пачка сигарет, банкнота и несколько монет, два пульта дистанционного управления для телевизора на потертой салфетке. Эта грустная, почти жалостливая картина передает чувство одиночества и безысходности.

  • Какой видит Африку фотограф Питер Хьюго

    Гиены и люди

    Это фотография из серии «Гиена и другие люди». Чтобы заснять ее, Питер Хьюго путешествовал по Нигерии с бродячими укротителями гиен, которые зарабатывают себе на жизнь, развлекая людей своими номерами. Фотографии документируют парадоксальное смешение городских пейзажей и дикой природы, а также доминирование человека над укрощенными животными.

  • Какой видит Африку фотограф Питер Хьюго

    На такси с обезьяной

    Во время путешествия по Нигерии Питер Хьюго побывал и в Кано, на севере страны. Там он стал свидетелем забавной сцены, когда вся группа укротителей гиен вместе с гиенами, питонами и обезьянами уместилась в одном такси.

  • Какой видит Африку фотограф Питер Хьюго

    Следы колониализма

    Ботсвана была британской колонией, а в 1966 году стала независимой страной. Ее правовая система до сих пор сохранила британские традиции и символы. Поэтому судьи носят парики и мантии, как во времена колониализма. На этой фотографии из серии «Судьи Ботсваны» изображен судья Моатлходи Марумо.

  • Какой видит Африку фотограф Питер Хьюго

    Киноиндустрия в Нигерии

    Киноиндустрия Нигерии является третьей по величине в мире после США и Индии. Какие темы освещают местные продюсеры? Какой изображает эту страну ее поп-культура? Эти вопросы послужили отправной точкой для серии «Nollywood», представляющей портреты нигерийских актеров.

  • Какой видит Африку фотограф Питер Хьюго

    В фокусе — индивидуальность

    Для этой серии Питер Хьюго фотографировал своих друзей. Он отредактировал фотографии так, что особенно отчетливо проявился эффект, который производит содержащийся в коже пигмент меланина. В результате стали видны, например, подкожные сосуды или поражения кожи. Различия между темной и светлой кожей ушли на второй план, отчего еще более ярко проявилась индивидуальность портретируемых людей.

  • Какой видит Африку фотограф Питер Хьюго

    После геноцида

    В 1994 году завершился режим апартеида в ЮАР. Но это был и год геноцида в Руанде. Как относятся к истории страны ее дети, родившиеся уже после этих страшных событий? Этим вопросом Питер Хьюго задается в серии портретов, которая так и называется: «1994».

    Автор: Нина Вуттке, Ольга Солонарь


Лечение Феморо-ацетабулярный конфликт — Ортопедия Руслана Сергиенко

Фемороацетабулярный конфликт (фемороацетабулярный импинджмент) — патомеханический процесс хронической травматизации суставной губы (вертлужной губы) или края вертлужной впадины головкой или шейкой бедренной кости.

Причина конфликта — различные врожденные или приобретенные нарушения взаимоотношения головки бедренной кости и вертлужной впадины: нарушение их формы и конфигурации.

ВЫДЕЛЯЮТ 3 ТИПА ФЕМОРОАЦЕТАБУЛЯРНОГО КОНФЛИКТА:

1. Ацетабулярный тип конфликта (pincer) — характеризуется неправильной анатомией вертлужной впадины при неизмененном проксимальном отделе бедренной кости.

При таком варианте конфликта вертлужная впадина слишком сильно перекрывает, как бы нависает на головку бедренной кости и при сгибании в бедре травмируется как суставная губа, заполняющая впадину, так и хрящ, покрывающий головку бедренной кости. Ацетабулярный тип чаще возникает у женщин молодого и среднего возраста. Предрасполагающими факторами являются увеличение антеверсии вертлюжной впадины, coxa profunda, ретроверсия вертлюжной впадины (как проявление дисплазии), а приобретенными – протрузия дна вертлужной впадины, выступающий передневерхний край вертлюжной впадины, ретроверсия вертлюжной впадины (как последствие травмы).

а — нормальный тазобедренный сустав: движению головки в вертлужной впадине ничего не мешает;          
б — Pincer тип конфликта: движению мешает вертлужная губа
              
2. Бедренный тип конфликта (cam) — движению мешает деформация в основании головки бедренной кости
Бедренный тип конфликта (cam) — характеризуется неправильной морфологией соединения головки и шейки бедренной кости при неизмененной вертлужной впадине.
При таком варианте конфликта на шейке бедренной кости имеется утолщение (бугорок, нарост) и при движении бедренная кость, вставляясь в неизмененную вертлужную впадину, травмирует суставную губу.

в — Cam тип: движению мешает деформация в основании головки
бедренной кости.

Бедренный тип чаще развивается у мужчин молодого возраста.
Причиной утолщения на шейке бедренной кости являются либо врожденные факторы: эллипсовидная форма головки бедренной кости, выступающее соединение головки и шейки бедренной кости, либо приобретенные – эпифизеолиз, болезнь Пертеса, асептический некроз головки бедренной кости, последствия переломов вертлюжной впадины.
     
3. Смешанный тип конфликта — встречается чаще всего, примерно у 86% пациентов с фемороацетабулярным конфликтом.


г — смешанный тип: движению мешает деформация в основании головки бедренной кости и вертлужная впадина
              

МЕХАНИЗМ РАЗВИТИЯ АЦЕТАБУЛЯРНОГО ТИПА КОНФЛИКТА
  

                
МЕХАНИЗМ РАЗВИТИЯ БЕДРЕННОГО ТИПА КОНФЛИКТА

СИМПТОМЫ ФЕМОРОАЦЕТАБУЛЯРНОГО КОНФЛИКТА
(ИМПИНДЖМЕНТ ТАЗОБЕДРЕННОГО СУСТАВА): 

  • боль в паховой области
  • боли над вертелом с иррадиацией по наружной поверхности бедра
  • боль при сгибании и внутренней ротации бедра
  • начало после незначительной травмы
  • боль усиливается после длительного нахождения в сидячем положении или после значительной нагрузки на тазобедренный сустав
  • боль прямо пропорциональна нагрузке на тазобедренный сустав
  • пациенты моложе, чем традиционные больные с коксартозом
ДИАГНОСТИКА ФЕМОРОАЦЕТАБУЛЯРНОГО КОНФЛИКТА 
(ИМПИНДЖМЕНТ ТАЗОБЕДРЕННОГО СУСТАВА)

Клинический осмотр и проведение врачом специальных диагностических тестов. Диагностические тесты должен проводить врач, который имеет определенные навыки,   хорошее знание анатомии и опыт проведения на большом количестве пациентов. Диагностическая информативность некоторых тестов очень велика и позволяет c 80-90% уверенностью заподозрить фемороацетабулярный импинджмент еще до применения рентген или МРТ-диагностики.

Наиболее чувствительным является импиджмент тест — возникновение боли при сгибании и внутренней ротации бедра.
 
Дополнительными тестами могут служить:

  • Apprehension тест (тест на предчувствие опасности) – боль при разгибании и наружной ротации;
  • FABER тест – пациент лежит на спине, ноги согнуты в коленях, стопы подошвами касаются друг друга. Врач слегка надавливает на колени, стараясь приблизить их к кровати. Затем измеряется вертикальное расстояние от колен до кровати. Тест считается положительным, если вертикальное расстояние от колена до кушетки на пораженной стороне больше;
  • асимметрия наружной ротации – на поврежденной стороне наружная ротация будет меньшей. 
Рентгенологическое исследование тазобедренного сустава.

              
МРТ — исследование помимо признаков, которые мы видим на рентгенограммах, помогает нам оценить наличие свободной жидкости в полости сустава, а также повреждение мягкотканых компонентов сустава.

                
ЛЕЧЕНИЕ ФЕМОРОАЦЕТАБУЛЯРНОГО КОНФЛИКТА
(ИМПИНДЖМЕНТА ТАЗОБЕДРЕННОГО СУСТАВА) 

Лечение фемороацетабулярного конфликта может быть как консервативным, так и оперативным.

Консервативное лечение заключается в соблюдении пациентом режима безболезненных нагрузок, противовоспалительном лечении при обострении, приеме хондропротекторов и прохождении курса физиотерапевтических процедур. Очень хороший клинический эффект дают внутрисуставные инъекции обогащённой тромбоцитами плазмы в тазобедренный сустав («факторы роста», PRP).
 
Однако основным методом лечения фемороацетабулярного импинджмента является оперативное вмешательство, так как только в этом случае возможно навсегда избавиться от причин конфликта и их последствий. На сегодняшний день самым современным методом хирургического лечения фемороацетабулярного конфликта является артроскопия тазобедренного сустава. С помощью артроскопии мы можем выполнить следующие манипуляции: устранить нарост на шейке бедренной кости, выполнив пластику шейки бедренной кости, также можно выполнить резекцию нависающего края суставной впадины, пришить или удалить поврежденные части суставной губы, обработать суставной хрящ, удалить образовавшиеся экзостозы и кисты, и т.д.

При несвоевременном или неадекватном лечении фемороацетабулярный конфликт приводит к раннему развитию артроза тазобедренных суставов, а это уже более серьезное заболевание, итогом которого может стать замена пораженного сустава на искусственный.
                
ЧТО ВЛИЯЕТ НА РЕЗУЛЬТАТЫ АРТРОСКОПИИИ ТАЗОБЕДРЕННОГО СУСТАВА?

Для качественного выполнения артроскопии тазобедренного сустава и получения максимально успешных результатов необходимы 3 условия:

  1. достаточный уровень оснащенности оборудованием для проведения артроскопии.Необходимо иметь полный набор дорогостоющего высокотехнологического оборудования: камеру с 30 и 70 градусной оптикой, источник света, помпу, обязательно шейвер с разными насадками, аблятор, монитор, ЭОП, тракционный стол. Отсутствие хотя бы одного из вышеперечисленного делает невозможным качественно провести артроскопию тазобедренного сустава. 
  2. Опытный хирург — ортопед. Артроскопия тазобедренного сустава – это технологически более сложная операция, чем, например, артроскопия коленного и даже плечевого сустава. Можно сказать, что это — высший пилотаж даже для опытного хирурга-ортопеда, занимающегося артроскопией суставов.
  3. Адекватное анестезиологическое обеспечение 
РЕАБИЛИТАЦИЯ ПОСЛЕ АРТРОСКОПИИ ТАЗОБЕДРЕННОГО СУСТАВА 

Для закрепления успеха лечения после артроскопии тазобедренного сустава крайне важно правильно провести реабилитацию. Естественно, что для каждого пациента программу реабилитации нужно составлять индивидуально, но есть базовые принципы одинаковые для всех.
Все пациенты обязаны ходить на костылях в течение 2-х недель после операции с небольшой опорой на оперированную конечность. Через две недели пациенту разрешается наступать на ногу по переносимости и постепенно, если у пациента правильный стереотип походки, разрешается отказаться сначала от одного костыля, а затем ходить без костылей вовсе.
После артроскопии тазобедренных суставов выделяют несколько этапов реабилитации.

  • 1 этап — это период от окончания операции до конца второй недели, 
  • 2 этап — с 3-й недели по 6-ю, 
  • 3 этап — с 7-й по 12-ю 
  • 4 этап — с 3-го месяца до выздоровления. 
На каждом этапе есть свои рекомендации и ограничения.

На первом этапе пациент должен выполнять изометрическое сокращение мышц бедра, ягодицы, живота, а также, пассивное сгибание и внутреннюю ротацию бедра.

На втором этапе добавляются активные движения, упражнения на стретчинг, разрешаются упражнения стоя, велотренажер с высоким седлом.

На третьем этапе пациент должен вернуть полный объем движений, закачать мышцы. Разрешаются упражнения с сопротивлением, дополнительным весом. Из тренажеров разрешается велотренажер, орбитрек, степпер. Также на этом этапе будут эффективные занятия в бассейне.

Последний этап – это финишная прямая к выздоровлению. На этом этапе продолжаем укреплять мышцы и обращаем особое внимание на проприоцепцию.
 
ДОВЕРЬТЕ ЗАБОТУ О СВОЁМ ЗДОРОВЬЕ НАСТОЯЩИМ ПРОФЕССИОНАЛАМ!

Если не устранить причины палестино-израильского конфликта, новая эскалация не заставит себя ждать – Бачелет

Бачелет напомнила о двух причинах всплеска насилия в мае: запланированное выселение палестинских семей в Восточном Иерусалиме с целью освободить место для израильских поселенцев и размещение вооруженных сил Израиля в районе мечети Аль-Акса, которые не позволяли тысячам палестинцев попасть в мечеть на молитву в последний день священного для них месяца Рамадан. Причем израильские военные применяли силу и к молящимся внутри мечети, а при разгоне демонстраций, превратившихся в столкновения, прибегали к применению чрезмерной силы. 

ХАМАС и Израиль

В ответ ХАМАС и другие вооруженные группы обрушили на Израиль град ракет, поражающих цели неизбирательно, что, как сказала Мишель Бачелет, является неоспоримым нарушением международного права.  

Реакцией Израиля стали интенсивные воздушные бомбардировки Газы и обстрелы с земли и с моря, в ходе которых погибло и получило ранения большое число мирных жителей и повреждено и разрушено множество зданий, включая жилые дома, медицинские учреждения, офисы международных организаций, а также дороги, ведущие, в том числе, и к больницам. 

«Несмотря на заявления Израиля о том, что многие из этих зданий использовались в военных целях или что там находились вооруженные группы, у нас нет доказательств этого», – сообщила Бачелет. Хотя израильские военные предупреждали о грядущих ударах, масштабы нанесенного урона заставляют предположить, что власти Израиля не придерживались принципа избирательности и пропорциональности, как того требует международное право. Если это подтвердится, заметила Верховный комиссар, то действия Израиля могут быть классифицированы как военные преступления. 

«В то же время размещение военных объектов и техники в густонаселенных районах и ведение оттуда ракетного огня также является нарушением международного гуманитарного права. Но действия одной стороны не освобождают другую от соблюдения обязательств в области международного права», – утверждает Верховный комиссар. 

11 дней в мае

         Газа

  • Убиты 242 палестинца, включая 63 детей
  • Несколько тысяч человек получили ранения
  • 74 тысячи лишились крова

         Западный берег 

  • Убиты 28 палестинцев, включая 5 детей

         Израиль

  • Убиты 11 человек, включая двух детей
  • Тысячи жителей были вынуждены укрываться в бомбоубежищах

«В отличие от гражданского населения Израиля, которое могут защитить профессиональные вооруженные силы и система «Железный купол», у палестинцев, живущих на одной из самых густонаселенных территорий в мире, нет никакой защиты от воздушных ударов и военных операций, — отметила Верховный комиссар. – И из-за наземной, воздушной и морской израильской блокады, существующей уже 14 лет, им некуда бежать в поисках безопасности». 

Читайте также

Палестино-израильский конфликт — краткая история

«Нет никаких сомнений в том, что Израиль имеет право защищать своих граждан и жителей, – подчеркнула Мишель Бачелет. – Но такие же права есть и у палестинцев: свободно жить в безопасности в собственных домах, пользоваться элементарными услугами при соблюдении их права на жизнь и физическую неприкосновенность».

Однако в реальности в условиях оккупации палестинцев систематически лишают этих фундаментальных прав – хотя Израиль как оккупирующая держава в соответствии с международным правом обязан обеспечивать благополучие оккупированного населения.

За пределами Газы

Мишель Бачелет привлекла внимание к тому, что происходило не только в Газе, но и на Западном берегу, где масштабы напряженности и насилия достигли беспрецедентного уровня. Только за один день 14 мая израильские силы безопасности в ходе демонстраций и столкновений убили 10 палестинцев. 

«Меня также чрезвычайно тревожат подтвержденные сообщения о том, что поселенцы применяли против поселенцев огнестрельное оружие, в некоторых случаях бок о бок с силами безопасности Израиля», – сказала Верховный комиссар. 

Беспрецедентными назвала Бачелет также массовые столкновения между палестинцами-гражданами Израиля и ультраправыми группами, которых поддерживали израильские поселенцы. Ее особенно беспокоят сообщения о том, что израильская полиция не вмешивалась, чтобы защитить палестинских граждан Израиля, но при этом применяла чрезмерную силу по отношению к палестинским демонстрантам. 

Прекращение огня 

Мишель Бачелет приветствовала прекращение огня, которое вступило в силу 21 мая, но предупредила, что, пока не будут устранены коренные причины конфликта, не заставит себя ждать новое обострение, которое вновь принесет боль и страдания гражданскому населению и Палестины, и Израиля. 

А решить глубинные проблемы и прекратить оккупацию, по ее словам, можно только в ходе подлинного инклюзивного политического процесса, предусматривающего полное соблюдение прав человека. Без этого не удастся установить доверие между различными сторонами и добиться мира. 

Верховный комиссар призвала ХАМАС и другие вооруженные группы отказаться от ракетных и минометных обстрелов, а Израиль – провести независимое беспристрастное расследование действий, предпринятых в период эскалации. 

«Я искренне надеюсь, что нам больше не придется созывать подобную специальную сессию [по ситуации на оккупированных палестинских территориях]», – заключила Мишель Бачелет. 

 

причины, разрешения, виды, причины — Контур.Бухгалтерия

Какие виды конфликтов возникают в компаниях

Классификация трудовых конфликтов — спорная область. Но все же их можно распределить по следующим двум парам «полюсов» — и это поможет подобрать метод решения и профилактики:

  • конфликты вертикальные — горизонтальные;
  • конфликты рабочие (предметные) – личные (психологические, харáктерные).

Вертикальные конфликты

«Вертикальные» конфликты возникают между работниками и руководителем. Они частично формализованы и регулируются Трудовым кодексом. С целью профилактики таких конфликтов введено понятие испытательного срока (ст. 70 ТК РФ), а для их предотвращения применяются дисциплинарные меры (ст. 192 ТК РФ): замечание, выговор (ст. 194 ТК РФ), лишение премии, взыскание материального ущерба, отстранение от работы и, наконец, увольнение (ст. 81 ТК РФ).

Горизонтальные конфликты

«Горизонтальные» конфликты наименее формализованы, возникают между работниками, зачастую одного отдела, либо между отделами и подразделениями или специалистами одного или разных направлений. К таким конфликтам работодатель вынужден применять «индивидуальный подход», поскольку кроме случаев причинения прямого вреда сотрудникам (КоАП РФ и УК РФ) и материального ущерба организации (ст. 21, 239, 241-243 и 247-248 ТК РФ), они не регулируются никак.

Иногда «горизонтальные» конфликты легко перерастают в «вертикальные»: работодатель отвечает за работников, а они ищут у руководства помощи в разрешении конфликта. И, наоборот, конфликт между работником и руководством может повлечь изменение отношения к этому работнику со стороны его коллег и привести к «горизонтальному» конфликту.

Рабочие конфликты

Рабочие (предметные) конфликты возникают из-за разницы в подходах к предмету или обстоятельству рабочего процесса — задачам, условиям, ресурсам, что и вызывает спор. Причина таких конфликтов лежит не в психологической плоскости, а в методах решения задач, и если удается оптимизировать рабочий процесс или договориться о приоритетных рабочих методах, конфликт исчезает. Таких конфликтов, к счастью, большинство.

К рабочим конфликтам приводят:

  • Неопределенный круг обязанностей: это частая причина рабочих конфликтов, особенно в сверхмалых и малых коммерческих организациях, а также в организациях, руководство которых склонно к трудовым экспериментам или проводит реформу. 
  • Плохо сформулированные задачи: в этом случае работник плохо понимает даже собственные задачи, хотя знает об их существовании. В эту ловушку часто попадают новички, поэтому задача руководства — помочь новому работнику в освоении рабочего места и рабочего процесса.
  • Нехватка общей информации: без качественного информирования сотрудников о событиях в компании руководство организации рискует дать ход слухам. Особенно это опасно в условиях кризиса.
  • Нехватка ресурсов — это уже причина технического характера. Как и в «большом мире», дефицит ресурсов в организации способен вызывать самые настоящие войны. «Драка» может возникнуть даже за пачку бумаги для принтера, не говоря уже о финансовых ресурсах, служебном транспорте и т.д. 
  • Плохие условия труда: эти условия отчасти регулируются Трудовым кодексом, ГОСТами и отраслевыми актами, но часто ожидания сотрудника опираются на предшествующий опыт работы в других компаниях или собственные предпочтения. Для сокращения риска конфликтов личные рабочие пространства сотрудников не должны иметь точек пересечения, а разделяемое рабочее пространство должно быть отделено хотя бы условно.
  • Конкурентная гонка и «дедлайны»: конфликтность обостряется при уменьшении времени на выполнение рабочей задачи. Поэтому «дедлайны» требуют от работников максимального взаимодействия, а оно требует максимальной сдержанности и принесения личного интереса в жертву общественному. Плюс ситуации — такие боевые моменты лучше всего показывают «кто есть кто», насколько оправдывает себя состав и структура коллектива, принятая в компании организация рабочего процесса. 
  • Избыточно жесткое руководство и драконовские дисциплинарные меры. Система поощрений и наказаний в организации должна быть справедливой и гласной. Суды по трудовым спорам часто встают на сторону работников, поэтому само появление даже единичного искового заявления от работника — признак дурного управления и репутационный ущерб. 
  • Излишне либеральное руководство и отсутствие дисциплинарных мер. Дефицит управления — одна из худших вещей, которые могут случиться с организацией, он практически гарантирует «клубок» конфликтов. 

Личные конфликты

Личные (психологические, харáктерные) конфликты отличаются тем, что их подлинные причины кроются в психологии работников. Они не прекращаются после разрешения предметного конфликта, а часто лишь тлеют и затем разгораются снова. Такие конфликты можно разделить на:

  • Конфликт двух работников между собой. Обычно причина конфликта — психологическая несовместимость двух конкретных работников. Она может иметь самые разные основания, укорененные в разнице характеров, социального происхождения, мировоззрения, обстоятельств личной жизни и даже пола и возраста, не говоря уже об этнической принадлежности. Выяснение этих оснований не должно быть задачей руководства, так как это покушение на неприкосновенность личности. Руководство лишь должно убедиться, что конфликт не носит предметного характера и решить его, изолируя работников друг от друга.

    Такие конфликты не слишком опасны, так как коллектив обычно настроен против них: это мешает работе. Если же коллектив становится на сторону одного из участников, это может со временем повлечь следующий тип конфликта.

  • Конфликт коллектива против работника (травля). Травля — один из крайних и наиболее тяжелых вариантов психологического конфликта в трудовом коллективе. Он портит жизнь и работоспособность объекту травли, морально унижает ее участников, заставляет их отвлекаться от рабочего процесса и развивает в них привычку к травле, в результате чего следующим ее объектом может стать уже кто угодно, вплоть до самого руководства. Травля должна быть прекращена немедленно, и руководству придется побеседовать с участниками конфликта, чтобы найти оптимальное решение проблемы.
  • Конфликт работника против коллектива и/или руководства («терроризм»). Достаточно редкий вид конфликта, несущий большие риски для его зачинщика. Уволить трудового «террориста» не так сложно, гораздо важнее понять, почему он вообще появился, нет ли здесь влияния конкурента, кризиса лидерства, информированности или управления, не назревают ли более сложные проблемы. Для этого придется провести вдумчивые переговоры с конфликтным сотрудником.
  • Интрига — это взаимодействия в коллективе, основанные на неозвученных желаниях, слабостях и зависимостях, ведущие к получению желаемого результата, иначе говоря — не прямая манипуляция личностью. Интрига конфликтом не является, но провоцирует конфликт. Жертвой интриги может пасть хороший и ценный, но наивный сотрудник, лишенный средств защиты против интриги. Инициатор такой ситуации — часто профессиональный манипулятор, не идущий на грубые прямые столкновения, поэтому применения дисциплинарных мер к интригану обычно бывает достаточно.

Конфликт не всегда проще предотвратить, чем решить, но это всегда полезнее. Чем меньше конфликтов в организации, тем меньше помех для рабочего процесса, и наоборот, «война рождает лишь войну». 

Пять основных причин конфликтов в распределенных командах — и как ими управлять

В распределенной виртуальной команде члены вашей команды работают в разных местах, иногда даже в разных часовых поясах, говорят на разных языках и принадлежат к разным культурам.

У них нет такого же личного взаимопонимания, как у офисных команд; они сотрудничают только с помощью цифровых инструментов и могут чувствовать себя изолированными и одинокими. Все это означает, что вы должны проявлять еще большую осторожность, чтобы управлять конфликтом, когда он возникает.Самый важный шаг — определить причину конфликта, чтобы вы могли выбрать свою роль.

В целом, существует пять причин конфликта:

1. Информация: Что-то пропущено, неполное или неоднозначное.

2. Окружающая среда: Что-то в окружающей среде приводит к конфликту.

3. Навыки: Людям не хватает соответствующих навыков для выполнения своей работы.

4. Ценности: Столкновение личных ценностей ведет к конфликту.

5. Идентичность: Чувство идентичности участников ставит их в противоречие друг с другом.

Информация

Предположим, Джанин отправляет Крису простой запрос по электронной почте: «Крис, мне нужен этот документ до 14:00 пятницы». Жанин точно понимает, чего она хочет, но есть некоторые потенциальные пробелы в информации:

— Если они работают в разных часовых поясах, о чьих 14:00 она имеет в виду?

— Какую пятницу она имеет в виду? Она может иметь в виду, скажем, завтра, но не может предположить, что Крис прочитает письмо вовремя.

— Какой формат нужен «этому документу»? Это может быть редактируемый документ Word, завершенный документ PDF или что-то еще.

Большинство информационных проблем легко решить, и ваша роль — консультировать . Укажите на проблему и направьте их к поиску собственного решения. В распределенной команде вы можете справиться с этим по электронной почте или другим письменным сообщениям или напрямую.

Окружающая среда

Даже при наличии правильной информации что-то в окружающей среде может выступать в качестве препятствия.Например:

— На онлайн-встрече некоторые люди в начале рабочего дня бодры и бдительны, в то время как другие устали и готовы закончить свой день.

— «Офисная политика» существует даже в распределенной команде, и некоторые люди могут бороться за влияние.

— Сотрудники «головного офиса» могут возмущаться свободой людей, работающих на дому, а люди, работающие на дому, могут негодовать «подчиняться приказам» из головного офиса.

В этих случаях ваша роль — управлять .Опять же, спросите людей, участвующих в процессе, их предложения, но решение может выходить за рамки их полномочий или ответственности.

Если это под вашим контролем, возьмите под свой контроль. Например, если конфликты возникают из-за людей, работающих в разных часовых поясах, вы можете настроить рабочие дни или время встреч так, чтобы они устраивали всех. По вопросам, не зависящим от вас, обратитесь за помощью к ИТ, отделу кадров или другим сторонам. Но решить эту проблему все равно вы обязаны. Это особенно важно для удаленных членов вашей команды, которые рассчитывают, что вы будете действовать от их имени.

Навыки

Некоторые конфликты возникают просто потому, что у людей нет навыков для работы в распределенной команде. Они могут не знать, как управлять своим почтовым ящиком, начинать онлайн-собрания, использовать виртуальные рабочие пространства или выбирать правильные каналы связи. Это может привести к недоразумениям, замешательству и, возможно, даже к тому, что человек будет незаметно исключен в будущем.

В этой ситуации возьмите на себя роль тренера или тренера . Обеспечьте членов вашей команды профессиональным развитием, необходимым для развития их навыков и избежания потенциальных конфликтов в будущем.

Значения

Конфликт значений может вызвать непреднамеренные конфликты. Например, люди из разных культур могут иметь разные ожидания в отношении пунктуальности, гендерных ролей, уровня жизни и надлежащего профессионального поведения.

Здесь ваша роль посредник . В идеале вы хотите помочь конфликтующим сторонам решить проблему самостоятельно, поэтому выступайте посредником в обсуждении, чтобы оно оставалось вежливым, профессиональным и, в конечном итоге, приводило к справедливому и положительному разрешению.

Делайте все сообщения ясными и недвусмысленными. Эти проблемы сложно решить по электронной почте или другим письменным способом. Соберите стороны вместе с помощью телеконференции, видеоконференцсвязи или даже лично. Если эти конфликты выходят за рамки вашей ответственности, им может потребоваться кадровая поддержка.

Личность

Наконец, конфликты могут возникать, когда люди сталкиваются из-за своих глубоких личных убеждений относительно своей идентичности.

Например:

— Один человек чувствует, что часть работы ему не по плечу, и передает ее тому, кого считает «неполноценным».

— Два человека отказываются отступать от конфликтующих позиций, потому что думают, что «проиграть» спор будет унизительно.

Когда конфликт основан на чьей-то личности, ваша роль — это роль советника . Но имейте в виду, что большинство этих вопросов должны решаться вашей командой по персоналу.

Управление конфликтами: навык, необходимый всем нам

Конфликт — это нормальная часть совместной работы людей, и часть вашей роли как лидера заключается в том, чтобы направлять членов вашей команды через него, когда он неизбежно возникает.Не бойтесь этого и не уклоняйтесь от этого. Будьте открыты, будьте бдительны и решайте их как можно быстрее.

Нет сомнений в том, что наши рабочие места будут становиться все более распределенными, поэтому навыки разрешения конфликтов, которые вы усвоите и примените сегодня, подготовят вас к тому, чтобы стать лидером завтра.

Добро пожаловать в будущее!

Причины конфликтов на рабочем месте

У каждого сотрудника есть потребности и определенные ожидания на работе, и конфликт может возникнуть на рабочем месте , когда люди чувствуют, что они не соблюдаются или игнорируются.

Что вызывает конфликт на рабочем месте?

Конфликт на рабочем месте может быть результатом:

  • плохого управления
  • несправедливого обращения
  • нечетких рабочих ролей
  • недостаточной подготовки
  • плохого общения
  • плохой рабочей среды
  • отсутствия равных возможностей
  • запугивания и преследования
  • значительные изменения в продуктах, организационных схемах, оценках или системах оплаты

Основные причины конфликтов на рабочем месте

К другим основным причинам конфликтов на рабочем месте относятся:

  • Конфликты между личностями — «личностный состав» внутри команды может расстраиваться, когда к вам присоединяется новый сотрудник или если двое коллег внезапно выпадают.Люди также могут реагировать на трудные или сложные ситуации бесполезным или непродуктивным образом.
  • Нереалистичные потребности и ожидания — Конфликт на работе часто может быть вызван тем, что работодатели игнорируют потребности сотрудников или устанавливают нереалистичные ожидания. Например, установление часов, которые затрудняют выполнение сотрудниками обязанностей по уходу за детьми.
  • Ценности бизнеса — у большинства людей есть очень четкие представления о том, что они считают справедливым, и процедуры и политика вашей организации должны это отражать.Например, справедливое судебное разбирательство или объяснение мотивов решения.
  • Нерешенные проблемы на рабочем месте — например, сотрудник может попросить перейти в другую команду из-за «агрессивного» стиля руководства своего руководителя. Однако у сотрудника могут быть и другие причины — например, он может обвинить своего руководителя в отсутствии обучения или карьерного роста.
  • Увеличение рабочей нагрузки — иногда конфликт на рабочем месте возникает из-за того, что люди чувствуют, что их слишком сильно подталкивают, и возникает негодование, если они считают, что их рабочая нагрузка неуправляема.

Установите первопричину конфликта на рабочем месте

Важно, чтобы понимал первопричину несчастья отдельного человека или группы. Например, человеку в команде может показаться, что он борется с неуправляемой рабочей нагрузкой, но он может обижаться на другого сотрудника, у которого, похоже, меньше работы. Это также может быть результатом организационных изменений, реструктуризации или повышения по службе другим сотрудникам.

Чтобы помочь вам справиться с конфликтом на рабочем месте, посмотрите на предыдущие отношения между сотрудником и его руководителем и их коллегами на предмет признаков прошлого конфликта и чувств, которые могут повлиять на них.

Предотвращение конфликтов на рабочем месте

Вы можете установить политики и процедуры, которые помогут предотвратить конфликт на рабочем месте и управлять им . Для получения дополнительной информации см. Предотвращение конфликтов.

Как справиться с изменениями

Изменения могут заставить сотрудников чувствовать себя уязвимыми и неуверенными, поскольку они беспокоятся о своих карьерных перспективах. Поэтому менеджеры должны общаться и консультироваться с сотрудниками о будущих изменениях, чтобы они не чувствовали себя отчужденными и не жаловались.

Подробнее об управлении изменениями.

Основные причины конфликтов | Малый бизнес

Стефани Фэрис Обновлено 11 марта 2019 г.

Проблемы с людьми являются одной из основных причин стресса на рабочем месте. Когда ваши сотрудники находятся в стрессе, они могут быть не в состоянии полностью сосредоточиться на своей работе, что вредит вашей прибыли. Выявление некоторых из наиболее распространенных причин конфликтов на рабочем месте может стать первым шагом к тому, чтобы сделать вашу рабочую культуру позитивной.

Проблемы коммуникации

В основе большинства конфликтов на рабочем месте и в других случаях лежит общение. Может случиться так, что четкие инструкции не предоставляются при выполнении задачи, что приводит к проблемам. В некоторых случаях один человек неправильно понимает то, что говорит другой. Но ключом к решению многих проблем общения является понимание того, что существуют разные стили общения.

  • Аналитический — Человек, использующий этот стиль общения, предпочитает факты и цифры.Для достижения наилучших результатов сосредоточьтесь на логике и конкретных доказательствах, когда разговариваете с этим человеком.
  • Интуитивно — Детали не так важны для этого человека. Гораздо лучше сосредоточиться на общей картине в обсуждениях с интуитивно понятными людьми.
  • Функциональный — Какова цель вашего разговора? Какие шаги вам нужно предпринять для достижения этой цели? Этот человек предпочитает разговор, основанный на процессе.
  • Личный — Этого человека больше интересуют личные связи, которые возникают в рамках любого разговора, постепенно выстраивая отношения с другими.

Недостаточный менеджмент

Руководить другими — это талант, который обычно развивается со временем. Многие конфликты возникают в результате плохого управления, будь то просто из-за недостаточной подготовки руководителей или из-за того, что менеджер слишком перегружен, чтобы сосредоточиться на своей команде. Большая часть предотвращения конфликтов — это всегда быть в гармонии с вашей командой. Обратите внимание на то, как они общаются, и примите упреждающие меры для решения любых проблем, которые вы видите.

Когда возникает конфликт, менеджер должен действовать как посредник, а не постоянно пытаться его подавить.Это может помочь отвести членов команды от остальной группы, чтобы избежать вовлечения других работников. Однако, как менеджер, вы должны распознать, когда конфликт является результатом неуместной гордости или недопонимания, и помочь тем, кто в нем участвует, прийти к разрешению.

Воспринимаемая несправедливость

С детства вы, вероятно, слышали поговорку «Жизнь несправедлива» в ответ на ситуации, которые считали несправедливыми. К сожалению, этот поиск справедливости ведет за детьми во взрослую жизнь, когда работники, по понятным причинам, хотят, чтобы с ними обращались справедливо.Если, например, на руководящую работу приглашается новый человек, вместо того, чтобы продвигаться по службе давний сотрудник, воспринимаемая несправедливость может вызвать немедленный конфликт между обиженным работником и новым человеком.

Помимо возможностей оплаты и продвижения, конфликт может возникать из-за неравномерного доступа к ресурсам. Например, если вы дадите бонусы или купите новые планшеты для части сотрудников, вы увидите, что несправедливое распределение вызовет враждебность среди членов команды, которые чувствуют себя исключенными.

Издевательства и домогательства

По оценкам, 61 процент сотрудников знают о жестоком поведении на рабочем месте, а 19 процентов сталкивались с этим. Этот вид жестокого обращения, включая запугивание и домогательства, может не только вызвать конфликт, но и привести к отравлению рабочей среды в целом. Если оставить это без внимания, могут быть даже жалобы о враждебной рабочей среде, ведущие к дисциплинарным взысканиям и потенциальному увольнению.

Другая форма конфликта в офисе — это, к сожалению, очень распространенное явление: сплетни.Руководство может не всегда знать о различных слухах, циркулирующих в определенное время, но важно устранять сплетни, если они начинают создавать конфликт. Если можно отследить конкретного сотрудника как источника повторяющихся сплетен, вам нужно отвести его в сторону и дать понять, что такое поведение неприемлемо. Возможно, вам даже понадобится привлечь всю команду и побудить их положительно отзываться о членах команды и сократить негативные разговоры.

10.3 Причины и последствия конфликта — основы лидерства

Цели обучения

  1. Разберитесь в различных причинах конфликтов.
  2. Поймите рабочие места, подверженные риску конфликта.
  3. Узнайте о последствиях конфликта.

Существует множество потенциальных первопричин конфликта на работе. Мы рассмотрим шесть из них. Помните, что все, что приводит к разногласиям, может стать причиной конфликта. Хотя конфликты являются обычным явлением для организаций, в одних организациях их больше, чем в других.

Рисунок 10.5 Возможные причины конфликта

Причины конфликтов

Организационная структура

Конфликт, как правило, принимает разные формы в зависимости от организационной структуры (Jaffe, 2000).Например, если компания использует матричную структуру в качестве организационной формы, она будет иметь встроенный конфликт решений, поскольку эта структура определяет, что каждый отдельный отчет подчиняется двум начальникам. Например, глобальная компания ABB Inc. организована по матричной структуре, основанной на размерах страны и отрасли. Такая структура может привести к путанице, поскольку компания географически разделена на 1200 различных единиц, а по отраслям — на 50 различных единиц (Taylor, 1991).

Ограниченные ресурсы

Ресурсов, таких как деньги, время и оборудование, часто не хватает.Конкуренция между людьми или отделами за ограниченные ресурсы — частая причина конфликтов. Например, ультрасовременные ноутбуки и гаджеты, такие как BlackBerry или iPhone, являются дорогостоящими ресурсами, которые в некоторых компаниях могут выделяться сотрудникам по мере необходимости. Когда группа сотрудников имеет доступ к таким ресурсам, а другие нет, может возникнуть конфликт между сотрудниками или между сотрудниками и руководством. В то время как технические сотрудники могут чувствовать, что эти устройства имеют решающее значение для их производительности, сотрудники, контактирующие с клиентами, например торговые представители, могут указывать на то, что эти устройства важны для них, чтобы произвести хорошее впечатление на клиентов.Поскольку важные ресурсы часто ограничены, это один из источников конфликта, с которым приходится мириться многим компаниям.

Взаимозависимость задач

Другая причина конфликта — взаимозависимость задач; то есть, когда для достижения вашей цели требуется полагаться на других при выполнении их задач. Например, если вам поручено создать рекламу для вашего продукта, вы зависите от творческой группы, которая разрабатывает слова и макет, от фотографа или видеооператора, который создает визуальные эффекты, от покупателя средств массовой информации, который покупает рекламное место, и т. Д. на.Достижение вашей цели (показ или публикация вашей рекламы) зависит от других.

Несовместимые цели

Иногда конфликт возникает, когда две стороны считают, что их цели исключают друг друга. В организации несовместимые цели часто возникают из-за различных способов оплаты труда руководителей отделов. Например, бонус менеджера по продажам может быть привязан к тому, сколько продаж было сделано для компании. В результате у человека может возникнуть соблазн предложить покупателям «халяву», такую ​​как ускоренная доставка, чтобы совершить продажу.Напротив, компенсация менеджера по транспортировке может зависеть от того, сколько денег компания экономит на транзите. В этом случае цель может состоять в том, чтобы исключить ускоренную доставку, поскольку она увеличивает расходы. Эти двое будут бодаться, пока компания не разрешит конфликт путем изменения схемы компенсации. Например, если компания назначает бонус на основе прибыльности продажи, а не только суммы в долларах, стоимость ускорения будет вычтена из стоимости продажи. Возможно, все еще имеет смысл ускорить заказ, если продажа достаточно крупная, и в этом случае обе стороны поддержат ее.С другой стороны, если ускорение сводит на нет стоимость продажи, ни одна из сторон не будет в пользу дополнительных расходов.

Личностные различия

Личностные различия между коллегами обычны. Понимая некоторые фундаментальные различия в том, как люди думают и действуют, мы можем лучше понять, как другие видят мир. Знание того, что эти различия естественны и нормальны, позволяет нам предвидеть и смягчать межличностный конфликт — часто дело не в «вас», а просто в другом способе видения и поведения.Например, было обнаружено, что люди типа A имеют больше конфликтов со своими коллегами, чем люди типа B (Baron, 1989).

Проблемы со связью

Иногда конфликт возникает просто из-за небольшой непреднамеренной проблемы связи, такой как потеря электронной почты или общение с людьми, которые не отвечают на телефонные звонки. Обратная связь — это также тот случай, когда лучшие намерения могут быстро перерасти в конфликтную ситуацию. При общении обязательно сосредотачивайтесь на поведении и его последствиях, а не на человеке.Например, скажите, что Джефф всегда опаздывает на все ваши собрания. Вы думаете, что у него плохое отношение, но вы действительно не знаете, каково отношение Джеффа. Однако вы знаете, какое влияние на вас оказывает поведение Джеффа. Вы можете сказать: «Джефф, когда ты опаздываешь на встречу, я чувствую, что мое время потрачено зря. Мне кажется, ты не думаешь, что мое время так же ценно, как твое. Джефф не может спорить с этим утверждением, потому что это факт воздействия его поведения на вас. Это бесспорно, потому что это ваша реальность.Что Джефф может сказать, так это то, что он не намеревался создать такой эффект, а затем вы можете обсудить поведение и прийти к некоторому соглашению о том, как оно изменится в будущем.

В другом примере компания Hershey вела за закрытыми дверями переговоры с Cadbury Schweppes о возможном слиянии. Никакая информация об этой сделке не была передана основному акционеру Hershey, Hershey Trust. Когда Роберт Ваулер, генеральный директор Hershey Trust, обнаружил, что переговоры ведутся без каких-либо консультаций с Trust, напряженность между основными заинтересованными сторонами начала расти.Поскольку Hershey’s продолжала отставать, были предприняты шаги в отношении того, что сейчас называется «резней ночью в воскресенье», в результате которой несколько членов совета директоров были вынуждены уйти в отставку, а Ричард Ленни, тогдашний генеральный директор Hershey, ушел на пенсию (Jargon, Karnitschnig, & Lublin, 2008). . Этот пример показывает, как отсутствие общения может привести к эскалации конфликта. Время покажет, каковы будут долгосрочные последствия этого конфликта, но в краткосрочной перспективе ключевым моментом будет эффективное общение. Теперь давайте обратим наше внимание на результаты конфликта.

Исход конфликта

Одним из наиболее распространенных результатов конфликта является то, что он расстраивает стороны в краткосрочной перспективе (Bergman & Volkema, 1989). Однако конфликт может иметь как положительные, так и отрицательные результаты. С положительной стороны, конфликт может привести к большему творчеству или принятию лучших решений. Например, в результате разногласий по поводу политики менеджер может узнать от сотрудника, что новые технологии помогают решать проблемы неожиданным новым способом.

Положительные результаты включают следующее:

  • Рассмотрение более широкого круга идей, в результате чего идея лучше и сильнее
  • Наплыв на предположения, которые могут быть неточными
  • Повышение активности и творчества
  • Разъяснение индивидуальных взглядов, которые способствуют обучению

С другой стороны, конфликт может быть дисфункциональным, если он чрезмерен или связан с личными нападками или закулисной тактикой.

Примеры отрицательных результатов:

  • Повышенный уровень стресса и беспокойства среди людей, что снижает производительность и удовлетворенность
  • Чувство поражения и унижения, которое снижает моральный дух людей и может увеличить текучесть кадров
  • Атмосфера недоверия, которая мешает совместной работе и сотрудничеству, необходимым для выполнения работы
Подвержена ли ваша работа риску насилия на рабочем месте?

Вы можете подвергаться повышенному риску насилия на рабочем месте, если ваша работа включает в себя следующее:

Источники: По материалам LeBlanc, M.М., и Келлоуэй, Э. К. (2002). Предикторы и результаты насилия и агрессии на рабочем месте. Журнал прикладной психологии , 87 , 444–453; Национальный институт охраны труда и здоровья. (1997). Насилие на рабочем месте. Получено 12 ноября 2008 г. с http://www.cdc.gov/niosh/violfs.html; Национальный институт охраны труда и здоровья. (2006). Стратегии профилактики на рабочем месте и потребности в исследованиях. Получено 12 ноября 2008 г. с сайта http://www.cdc.gov/niosh/docs/2006-144/.

Учитывая эти негативные результаты, как можно управлять конфликтом, чтобы он не стал дисфункциональным или даже опасным? Мы рассмотрим это в следующем разделе.

Ключевые вынос

Конфликт имеет множество причин, включая организационные структуры, ограничения ресурсов, взаимозависимость задач, несовместимость целей, личностные различия и коммуникативные проблемы. Результаты хорошо управляемого конфликта включают более активное участие и творческий подход, в то время как негативные последствия плохо управляемого конфликта включают повышенный стресс и тревогу.Работа, связанная с людьми, подвержена более высокому риску конфликта.

Список литературы

Барон Р. А. (1989). Конфликт личности и организации: модель поведения и самоконтроль. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми , 44 , 281–297.

Бергман Т. Дж. И Волкема Р. Дж. (1989). Понимание и управление межличностным конфликтом на работе: его проблемы, интерактивные процессы и последствия. В Д. М. Колб и Дж. М. Колб (ред.), Скрытый конфликт в организациях (стр. 7–19). Ньюбери-Парк, Калифорния: Сейдж.

Джаффе, Д. (2000). Организационная теория: напряжение и изменение . Нью-Йорк: Макгроу Хилл.

Jargon, J., Karnitschnig, M., & Lublin, J. S. (2008, 23 февраля). Как закисла Херши. Wall Street Journal , стр. B1, B5.

Тейлор, В. (1991, март – апрель). Логика глобального бизнеса: интервью с Перси Барневиком из ABB. Harvard Business Review , 69 , 90–105.

Причин конфликтов на рабочем месте

Курс уверенности для профессионалов

Получите доступ к тому, что помогло успешным профессионалам выделиться как лучший выбор для любой работы, продвижения по службе или руководителя проекта, даже если вы новичок!

Причины конфликтов на рабочем месте объясняет, почему вы и ваши коллеги являетесь причиной конфликтов на рабочем месте. Продолжайте смотреть, чтобы узнать, почему, чтобы вы знали, как управлять конфликтами на работе. Ниже приводится краткое описание человеческих причин конфликтов на рабочем месте.

Независимо от того, работаете ли вы в небольшой организации или в большой, конфликты неизбежны. Это стиль жизни. Конфликты возникают из-за разногласий в плане, идеях, исполнении или недопонимании. Общим фактором всех конфликтов являются люди . У вас не может быть конфликта без участия других людей. Поэтому знание человеческих причин конфликтов на рабочем месте важно и необходимо для управления конфликтами на работе.

1. Столкновения личностей.

Различия в личностях могут быть основной причиной рабочих конфликтов. Если вы не признаете, что человек, с которым вы работаете, имеет другую личность, вы, вероятно, попадете в еще больше конфликтных ситуаций с этим человеком. . Просто вы работаете лучше в одном направлении, а другой человек работает лучше в другом. Я часто ссылаюсь на личностные черты Большой пятерки: открытость, сознательность, экстраверсию, доброжелательность и невротизм, чтобы объяснить, чем люди отличаются.

  • Например, если мистер А с высоким уровнем совести работает с мистером Б с низким уровнем совести, мистер А может подумать, что мистер Б не сосредоточен и непостоянен. Г-н Б может подумать, что с г-ном А трудно работать, если он не осознает, что это личностные различия. Отсутствие понимания личностных качеств и того, как они лучше всего действуют, может привести к конфликтам на работе и даже дома.

2. Плохая связь.

Плохое общение также может быть еще одной причиной конфликтов на работе и в жизни в целом. Если вам или другому человеку не удается эффективно общаться, это со временем может привести к недопониманию и конфликтам. Вы говорите что-то, а другой человек слышит другое. Сотрудник или начальник обвиняет вас в невыполнении задачи в срок, о котором вы никогда не слышали. Без сомнения, отсутствие эффективной связи может стать источником конфликта. Если у вас возникли конфликты с кем-то, с кем вы работаете, возможно ли, что это вызвано плохим общением? Вы говорите без конкретики?

  • Например, вы руководитель группы и хотите, чтобы ваш коллега наставил нового сотрудника до среды на следующей неделе.Но вот что вы говорите: «Новый сотрудник может извлечь выгоду из наставничества. Расскажи мне о нем на следующей неделе». Что именно ты говоришь? Вы просите члена команды сказать вам, когда он сможет наставлять нового сотрудника к следующей неделе, или вы просите получить обратную связь после того, как новый сотрудник прошел через некоторое наставничество к следующей неделе?

3. Неоднозначность ролей.

Это больше связано с конфликтами процессов, с тем, как что-то делать и кто должен их делать.Вы когда-нибудь хотели выполнить задачу одним способом, но ваш коллега предпочитал другой способ? Эта неопределенность, оставленная неуправляемой, может перерасти в личные конфликты.

Если ваш менеджер не в состоянии дать четкие роли членам команды, в том числе тем, кто отвечает за конкретные задачи, у сотрудников могут начаться конфликты по поводу того, кто что делает и за кем остается последнее слово при принятии решений. Личность членов команды может усугубить конфликт такого рода, когда один член команды чувствует, что другой пытается доминировать.

4. Не отпускать прошлые столкновения.

Если вы держитесь за предыдущие трения, вы создаете пространство для конфликтов. Так легко обидеться на мелочи, если вы держитесь за прошлые проступки и ошибки своих коллег, потому что вы всегда сомневаетесь в их мотивах и намерениях.

Вы не только цепляетесь за произошедший эпизод, но и реагируете, когда общаетесь с этим коллегой. Вы относитесь к этому коллеге так, потому что между вами что-то произошло.

Если вы не отпустите прошлые инциденты, это повлияет на ваши отношения с этим человеком в будущем, и вы станете восприимчивыми ко всему. Вы начинаете читать значения там, где ничего не происходит. Становится так легко попасть в конфликт, потому что вы цепляетесь за то, что произошло в прошлом.

5. Эмоциональные реакции.

Эмоции — важная часть человеческих взаимодействий, и значительная их часть, если они уравновешены логическими рассуждениями.Когда вы реагируете на ситуацию исключительно на основе эмоций, ситуация может быстро ухудшиться. Нередко люди вступают в драку на работе, чего они бы не сделали в противном случае.

Итак, если вы обнаруживаете, что часто реагируете исключительно эмоциями, вам следует подумать, способствует ли это конфликтам на рабочем месте или уменьшает их. Каждая эмоциональная реакция должна быть уравновешена логическим рассуждением, потому что вы хотите, чтобы люди точно понимали, почему вы раздражены.

Вот пять причин, по которым мы с вами можем быть причиной конфликтов на рабочем месте. Это хорошо — подумать о себе и посмотреть, что вы можете изменить в себе, чтобы двигаться вперед. Увидимся в следующем видео.

7.4 Конфликт — Антология организационной коммуникации

Аноним

Атрибуты страницы

  1. Определите конфликт.
  2. Укажите, всегда ли конфликт отрицательный.

Давайте внимательнее рассмотрим проблему конфликтов, чтобы понять, как они могут подорвать компании и отдельных лиц — и что делать, чтобы предотвратить такие последствия с вами. В этой главе вы увидите, что управление конфликтами является ключом к эффективному организационному поведению внутри организации, а также к повседневной жизни. Конфликты варьируются от незначительных неприятностей до откровенного насилия. Например, только в Соединенных Штатах один миллион рабочих (18 000 человек в неделю) подвергается нападениям на рабочем месте (Национальный институт профессиональной безопасности и здоровья, 1997).Один из основных способов избежать эскалации конфликтов до этих уровней — понять причины конфликта и разработать методы управления потенциальными негативными последствиями.

Конфликт определяется Wilmot & Hocker (2010) как выраженная борьба между, по крайней мере, двумя взаимозависимыми сторонами, которые воспринимают скудные ресурсы, несовместимые цели и вмешательство друг друга в достижении их цели (целей). Исследователи отметили, что конфликт похож на простуду. Все знают, что это такое, но понять его причины и способы лечения гораздо сложнее (Wall & Callister, 1995).

Конфликт всегда плох?

Большинство людей не любят конфликты, но всегда ли конфликт — это плохо? Конфликт может быть дисфункциональным, если он парализует организацию, приводит к менее чем оптимальной производительности или, в худшем случае, приводит к насилию на рабочем месте. Удивительно, но умеренное количество конфликтов на самом деле может быть здоровой (и необходимой) частью жизни организации (Amason, 1996). Чтобы понять, как выйти на позитивный уровень конфликта, нам нужно понять его коренные причины, последствия и инструменты, которые помогут с ним справиться.Влияние слишком большого или слишком малого количества конфликтов может нарушить производительность. Если конфликт слишком низкий, значит производительность низкая. Если конфликт слишком велик, производительность также имеет тенденцию к снижению. Цель состоит в том, чтобы удерживать уровни конфликта посередине этого диапазона. Хотеть определенный уровень конфликта может показаться странным, средний уровень конфликта, связанного с задачей, часто рассматривается как оптимальный, потому что он представляет собой ситуацию, в которой имеет место здоровое обсуждение идей.

Перевернутая U-связь между производительностью и конфликтом

Конфликт задач может быть полезен в определенных обстоятельствах, например, на ранних стадиях принятия решения, потому что он стимулирует творчество.Однако в долгосрочной перспективе это может помешать выполнению сложных задач (De Dreu & Weingart, 2003). Личные конфликты, такие как личные нападения, никогда не бывают здоровыми, потому что они вызывают стресс и страдания, которые подрывают производительность. Худшие случаи личных конфликтов могут привести к издевательствам на рабочем месте. В корпорации Intel все новые сотрудники проходят 4-часовой учебный модуль, чтобы научиться «конструктивному противостоянию». Содержание учебной программы включает в себя позитивное отношение к другим людям, использование фактов, а не мнений для убеждения других, и сосредоточение внимания на текущей проблеме, а не на вовлеченных людях.«Мы не тратим время на оборону и не принимаем вещи на свой счет. Мы прорезаем все это и переходим к проблемам », — отмечает преподаватель из Университета Intel (Dahle, 2001). Успех обучения остается неясным, но наличие этой программы указывает на то, что Intel понимает потенциально положительный эффект умеренного уровня конфликта. Исследования, посвященные эффективным командам во времени, показали, что для них характерны низкие, но нарастающие уровни конфликта процессов (как мы выполняем задачи?), Низкий уровень конфликта во взаимоотношениях по мере приближения к концу проекта (личные разногласия между членами команды). ) и умеренный уровень конфликта задач в середине графика задачи (Jehn & Mannix, 2001).

Конфликт может быть проблемой для частных лиц и организаций. Умеренный конфликт может быть здоровой и необходимой частью жизни организации.



  1. Разберитесь в различных причинах конфликтов.
  2. Поймите рабочие места, подверженные риску конфликта.
  3. Узнайте о последствиях конфликта.

Существует множество потенциальных первопричин конфликта на работе. Мы рассмотрим шесть из них. Помните, что все, что приводит к разногласиям, может стать причиной конфликта.Хотя конфликты являются обычным явлением для организаций, в одних организациях их больше, чем в других.

Возможные причины конфликта

Причины конфликтов

Организационная структура

Конфликт, как правило, принимает разные формы в зависимости от организационной структуры (Jaffe, 2000). Например, если компания использует матричную структуру
в качестве своей организационной формы, в нее будет встроен конфликт решений, поскольку структура определяет, что каждый менеджер подчиняется двум начальникам.Например, глобальная компания ABB Inc. организована по матричной структуре, основанной на размерах страны и отрасли. Такая структура может привести к путанице, поскольку компания географически разделена на 1200 различных единиц, а по отраслям — на 50 различных единиц (Taylor, 1991).

Ограниченные ресурсы

Ресурсов, таких как деньги, время и оборудование, часто не хватает. Конкуренция между людьми или отделами за ограниченные ресурсы — частая причина конфликтов. Например, ультрасовременные ноутбуки и гаджеты, такие как BlackBerry или iPhone, являются дорогостоящими ресурсами, которые в некоторых компаниях могут выделяться сотрудникам по мере необходимости.Когда группа сотрудников имеет доступ к таким ресурсам, а другие нет, может возникнуть конфликт между сотрудниками или между сотрудниками и руководством. В то время как технические сотрудники могут чувствовать, что эти устройства имеют решающее значение для их производительности, сотрудники, контактирующие с клиентами, например торговые представители, могут указывать на то, что эти устройства важны для них, чтобы произвести хорошее впечатление на клиентов. Поскольку важные ресурсы часто ограничены, это один из источников конфликта, с которым приходится мириться многим компаниям.

Взаимозависимость задач

Другая причина конфликта — взаимозависимость задач; то есть, когда для достижения вашей цели требуется полагаться на других при выполнении их задач. Например, если вам поручено создать рекламу для вашего продукта, вы зависите от творческой группы, которая разрабатывает слова и макет, от фотографа или видеооператора, который создает визуальные эффекты, от покупателя средств массовой информации, который покупает рекламное место, и т. Д. на. Достижение вашей цели (показ или публикация вашей рекламы) зависит от других.

Несовместимые цели

Иногда конфликт возникает, когда две стороны считают, что их цели исключают друг друга. В организации несовместимые цели часто возникают из-за различных способов оплаты труда руководителей отделов. Например, бонус менеджера по продажам может быть привязан к тому, сколько продаж было сделано для компании. В результате у человека может возникнуть соблазн предложить покупателям «халяву», такую ​​как ускоренная доставка, чтобы совершить продажу. Напротив, компенсация менеджера по транспортировке может зависеть от того, сколько денег компания экономит на транзите.В этом случае цель может состоять в том, чтобы исключить ускоренную доставку, поскольку она увеличивает расходы. Эти двое будут бодаться, пока компания не разрешит конфликт путем изменения схемы компенсации. Например, если компания назначает бонус на основе прибыльности продажи, а не только суммы в долларах, стоимость ускорения будет вычтена из стоимости продажи. Возможно, все еще имеет смысл ускорить заказ, если продажа достаточно крупная, и в этом случае обе стороны поддержат ее. С другой стороны, если ускорение сводит на нет стоимость продажи, ни одна из сторон не будет в пользу дополнительных расходов.

Личностные различия

Личностные различия между коллегами обычны. Понимая некоторые фундаментальные различия в том, как люди думают и действуют, мы можем лучше понять, как другие видят мир. Знание того, что эти различия естественны и нормальны, позволяет нам предвидеть и смягчать межличностный конфликт — часто дело не в «вас», а просто в другом способе видения и поведения. Например, было обнаружено, что люди типа A имеют больше конфликтов со своими коллегами, чем люди типа B (Baron, 1989).

Проблемы со связью

Иногда конфликт возникает просто из-за небольшой непреднамеренной проблемы связи, такой как потеря электронной почты или общение с людьми, которые не отвечают на телефонные звонки. Обратная связь — это также тот случай, когда лучшие намерения могут быстро перерасти в конфликтную ситуацию. При общении обязательно сосредотачивайтесь на поведении и его последствиях, а не на человеке. Например, скажите, что Джефф всегда опаздывает на все ваши собрания. Вы думаете, что у него плохое отношение, но вы действительно не знаете, каково отношение Джеффа.Однако вы знаете, какое влияние на вас оказывает поведение Джеффа. Вы можете сказать: «Джефф, когда ты опаздываешь на собрание, я чувствую, что мое время потрачено зря». Джефф не может спорить с этим утверждением, потому что это факт воздействия его поведения на вас. Это бесспорно, потому что это ваша реальность. Джефф может сказать, что он не намеревался добиться такого эффекта, и тогда вы можете обсудить это поведение.

В другом примере компания Hershey вела за закрытыми дверями переговоры с Cadbury Schweppes о возможном слиянии.Никакая информация об этой сделке не была передана основному акционеру Hershey, Hershey Trust. Когда Роберт Ваулер, генеральный директор Hershey Trust, обнаружил, что переговоры ведутся без каких-либо консультаций с Trust, напряженность между основными заинтересованными сторонами начала расти. Поскольку Hershey’s продолжала отставать, были предприняты шаги в отношении того, что сейчас называется «резней ночью в воскресенье», в результате которой несколько членов совета директоров были вынуждены уйти в отставку, а Ричард Ленни, тогдашний генеральный директор Hershey, ушел на пенсию (Jargon, Karnitschnig, & Lublin, 2008). .Этот пример показывает, как отсутствие общения может привести к эскалации конфликта. Время покажет, каковы будут долгосрочные последствия этого конфликта, но в краткосрочной перспективе ключевым моментом будет эффективное общение. Теперь давайте обратим наше внимание на результаты конфликта.

Исход конфликта

Одним из наиболее распространенных результатов конфликта является то, что он расстраивает стороны в краткосрочной перспективе (Bergman & Volkema, 1989). Однако конфликт может иметь как положительные, так и отрицательные результаты.С положительной стороны, конфликт может привести к большему творчеству или принятию лучших решений. Например, в результате разногласий по поводу политики менеджер может узнать от сотрудника, что новые технологии помогают решать проблемы неожиданным новым способом.

Положительные результаты включают следующее:

  • Рассмотрение более широкого круга идей, в результате чего идея лучше и сильнее
  • Наплыв на предположения, которые могут быть неточными
  • Повышение активности и творчества
  • Разъяснение индивидуальных взглядов, которые способствуют обучению

С другой стороны, конфликт может быть дисфункциональным, если он чрезмерен или связан с личными нападками или закулисной тактикой.

Примеры отрицательных результатов:

  • Повышенный уровень стресса и беспокойства среди людей, что снижает производительность и удовлетворенность
  • Чувство поражения и унижения, которое снижает моральный дух людей и может увеличить текучесть кадров
  • Атмосфера недоверия, которая мешает совместной работе и сотрудничеству, необходимым для выполнения работы
Подвержена ли ваша работа риску насилия на рабочем месте?

Вы можете подвергаться повышенному риску насилия на рабочем месте, если ваша работа включает в себя следующее:

Учитывая эти негативные результаты, как можно управлять конфликтом, чтобы он не стал дисфункциональным или даже опасным? Мы рассмотрим это в следующем разделе.

Конфликт имеет множество причин, включая организационные структуры, ограничения ресурсов, взаимозависимость задач, несовместимость целей, личностные различия и коммуникативные проблемы. Результаты хорошо управляемого конфликта включают более активное участие и творческий подход, в то время как негативные последствия плохо управляемого конфликта включают повышенный стресс и тревогу. Работа, связанная с людьми, подвержена более высокому риску конфликта.

  1. Каковы основные причины конфликта на работе?
  2. Каковы результаты конфликта на рабочем месте? Какие виды работы больше всего подвержены риску насилия на рабочем месте? Как вы думаете, почему это так?
  3. Какие результаты вы наблюдали в результате конфликта?



  1. Узнайте о различных способах управления конфликтами.
  2. Научитесь стимулировать конфликт, если это необходимо.

Есть несколько различных способов управления организационным конфликтом, которые описаны в этом разделе. Управление конфликтом означает эффективное разрешение разногласий.

Способы управления конфликтом

Изменить структуру

Когда структура является причиной дисфункционального конфликта, структурные изменения могут быть решением для разрешения конфликта. Рассмотрим эту ситуацию.Ванесса, ведущий инженер, отвечающий за разработку новых продуктов, представила свой список компонентов Тому, начальнику отдела закупок, для закупки. Том, как обычно, отказался от двух ключевых компонентов, отказавшись от расходов на покупку. Ванесса в ярости: «Каждый раз, когда я прошу вас купить новую деталь, вы боретесь со мной из-за этого. Почему ты никогда не можешь доверять моему суждению и соблюдать мою просьбу? »

Том возражает: «Вы всегда выбираете новейшие передовые детали — их сложно найти, и их дорого купить.Я должен снижать расходы, а ваши запросы всегда разбивают мой бюджет «.

«Но когда вы не заказываете детали, необходимые нам для нового продукта, вы откладываете весь проект», — говорит Ванесса.

Шэрон, вице-президент бизнес-подразделения, предлагает структурное решение, заявляя: «С этого момента вы оба будете оцениваться по общей стоимости и общей производительности продукта. Вам необходимо работать вместе, чтобы снизить стоимость компонентов, а в дальнейшем минимизировать проблемы с качеством.«Если конфликт происходит на межгрупповом уровне, например, между двумя отделами, структурным решением могло бы стать подчинение этих двух отделов одному и тому же руководителю, который мог бы согласовать свои ранее несовместимые цели.

Изменить состав команды

Если конфликт возник между членами команды, самым простым решением может быть изменение состава команды, разделение личностей, которые были в разногласиях. В случаях, когда конфликт объясняется очень разными стилями, ценностями и предпочтениями небольшого числа членов, замена некоторых из этих членов может решить проблему.Если это невозможно из-за того, что в команде необходимы навыки каждого, а запасных нет, подумайте о решении физической компоновки. Исследования показали, что когда известные антагонисты располагаются прямо напротив друг друга, конфликт увеличивается. Однако, когда они сидят бок о бок, конфликт имеет тенденцию к уменьшению (Gordon et al., 1990).

Создание общей противодействующей силы

Групповой конфликт внутри организации можно смягчить, сосредоточив внимание на общем противнике, таком как конкуренция.Например, две группы программного обеспечения могут соперничать друг с другом за маркетинговые доллары, каждая из которых хочет максимизировать рекламные деньги, выделяемые на их продукт. Но, сосредоточив внимание на компании-конкуренте, группы могут решить работать вместе, чтобы повысить эффективность маркетинга для компании в целом. «Врагом» не обязательно должна быть другая компания — это может быть концепция, такая как рецессия, которая объединяет ранее враждующие подразделения для сохранения рабочих мест во время экономического спада.

Учитывать правило большинства

Иногда групповой конфликт можно разрешить с помощью правила большинства.То есть участники группы голосуют, и идея, набравшая наибольшее количество голосов, оказывается реализованной. Подход на основе правила большинства может работать, если участники считают процедуру справедливой. Важно помнить, что эта стратегия станет неэффективной, если использовать ее неоднократно, когда одни и те же участники обычно выигрывают. Более того, подход следует использовать экономно. Он должен следовать за здоровым обсуждением вопросов и спорных моментов, а не заменять это обсуждение.

Решение проблем

Решение проблем — это распространенный подход к разрешению конфликтов.В режиме решения проблем отдельным лицам или группам, находящимся в конфликте, предлагается сосредоточиться на проблеме, а не друг на друге, и выявить первопричину проблемы. Такой подход признает редкость того, что одна сторона полностью права, а другая полностью ошибается.

Стили управления личными конфликтами

Люди различаются способами разрешения конфликтов. Существует пять общих стилей разрешения конфликтов. Эти стили можно сопоставить с сеткой, которая показывает разную степень сотрудничества и уверенности в каждом стиле.Давайте рассмотрим каждый по очереди.

Личные стили управления конфликтами

Избегание

Стиль избегания — отказ от сотрудничества и непреклонный. Люди, демонстрирующие этот стиль, стремятся вообще избежать конфликта, отрицая его наличие. Они склонны откладывать любые решения, в которых может возникнуть конфликт. Люди, использующие этот стиль, могут говорить такие вещи, как: «Меня не волнует, решим ли мы это» или «Я не думаю, что в этом есть какая-то проблема. Я прекрасно себя чувствую ». Для некоторых людей избегание конфликтов может быть привычным делом из-за таких черт личности, как потребность в принадлежности.В то время как предотвращение конфликта не может быть значительной проблемой, если рассматриваемая проблема тривиальна, это становится проблемой, когда люди избегают столкновения с важными проблемами из-за неприязни к конфликту или кажущейся неспособности справиться с реакцией другой стороны.

Жилье

Комфортный стиль — готовность к сотрудничеству и сдержанность. В этом стиле человек уступает тому, чего хочет другая сторона, даже если это означает отказ от личных целей. Люди, использующие этот стиль, могут бояться говорить за себя или могут придавать большее значение отношениям, полагая, что несогласие с идеей может навредить другому человеку.Они будут говорить такие вещи, как: «Давайте сделаем это по-вашему» или «Если это важно для вас, я могу согласиться с этим». Приспособление может быть эффективной стратегией, если рассматриваемая проблема важнее для других, чем для вас самих. Однако, если человек постоянно использует этот стиль, он может начать понимать, что его личные интересы и благополучие игнорируются.

Компромисс

Компромиссный стиль — это стиль компромисса, в котором люди имеют некоторое желание выразить свои собственные опасения и добиться своего, но при этом уважают цели другого человека.Сторонник компромисса может сказать такие вещи, как: «Возможно, мне следует пересмотреть свою исходную позицию» или «Может быть, мы оба можем согласиться немного уступить». В поисках компромисса каждый жертвует чем-то ценным для себя. Например, в 2005 году роскошный отель Lanesborough в Лондоне рекламировал неправильные ночные тарифы на 35 фунтов стерлингов вместо 350 фунтов стерлингов. Когда в отель поступило большое количество онлайн-бронирований по такой цене, первая реакция заключалась в том, чтобы настоять на том, чтобы клиенты отменили свои бронирования и бронировали по правильной цене.Ситуация вот-вот должна была привести к кризису в отношениях с общественностью. В результате они согласились забронировать номера по заявленной цене максимум на три ночи, тем самым ограничив ущерб для прибыли отеля, а также его репутации (Horowitz et al., 2006).

Конкуренция

Язык тела может разжигать конфликт. Гидеон — О, этот язык тела! — CC BY 2.0.

Люди, демонстрирующие конкурирующий стиль, хотят достичь своей цели или добиться принятия своего решения независимо от того, что говорят или как они себя чувствуют.Они больше заинтересованы в достижении желаемого результата, а не в том, чтобы другая сторона была довольна, и они настаивают на сделке, в которой они заинтересованы. Конкуренция может привести к плохим отношениям с другими, если кто-то всегда стремится максимизировать свои собственные результаты за счет благополучия других. Этот подход может быть эффективным, если у кого-то есть серьезные моральные возражения против альтернатив или если альтернативы, против которых он выступает, неэтичны или вредны.

Сотрудничество

Стиль сотрудничества — это как напористость, так и сотрудничество.Это стратегия, которую следует использовать для достижения наилучшего исхода конфликта: обе стороны отстаивают свою позицию, подтверждая ее фактами и обоснованием, при этом внимательно выслушивая другую сторону. Цель состоит в том, чтобы найти беспроигрышное решение проблемы, в котором обе стороны получают то, что хотят. Они будут оспаривать очки, но не друг друга. Они будут делать упор на решении проблем и интеграции целей друг друга. Например, сотрудник, желающий закончить программу MBA, может вступить в конфликт с руководством, когда он хочет сократить свое рабочее время.Вместо того, чтобы занимать противоположные позиции, на которых сотрудник отстаивает свою потребность в достижении карьерных целей, в то время как менеджер подчеркивает потребность компании в сотруднике, обе стороны могут рассмотреть альтернативы, чтобы найти комплексное решение. В конце концов, сотрудник может решить продолжить обучение, посещая онлайн-классы, и компания может понять, что оплата обучения сотрудника является стоящим вложением. Это может быть беспроигрышным решением проблемы, когда никто не отказывается от того, что лично важно, и каждая сторона получает что-то от обмена.

Какой стиль лучше?

Как и в большинстве случаев организационного поведения, не существует единственного «правильного способа» разрешения конфликтов. В большинстве случаев это будет зависеть от ситуации. Тем не менее, стиль сотрудничества может быть очень эффективным во многих различных ситуациях.

Мы знаем, что у большинства людей есть доминирующий стиль, который они склонны использовать чаще всего. Подумайте о своем друге, который всегда ищет ссоры, или о своем коллеге, который всегда отступает от разногласий.Успешные люди умеют подбирать свой стиль в зависимости от ситуации. Бывают случаи, когда избегание конфликта может быть отличным выбором. Например, если водитель подрезает вас в пробке, игнорирование этого и продолжение дня — хорошая альтернатива «дорожной ярости». Однако, если коллега продолжает утверждать, что владеет вашими идеями, возможно, настало время для конфронтации. Продолжение такого интеллектуального плагиата может быть более разрушительным для вашей карьеры, чем противостояние отдельному человеку. Исследования также показывают, что, когда дело доходит до разрешения конфликта, менеджеры предпочитают принуждение, в то время как их подчиненные с большей вероятностью будут избегать, приспосабливаться или идти на компромисс (Howat & London, 1980).Также вероятно, что люди будут реагировать так же, как и человек, вовлеченный в конфликт. Например, если один человек применяет принуждение, другие, вероятно, также ответят тактикой принуждения.

Что делать, если у вас недостаточно конфликтов по поводу идей?

Частью эффективного управления конфликтами является знание того, когда необходима соответствующая стимуляция. Многие люди думают, что конфликт по своей сути плохой — что он подрывает цели или показывает, что группа или собрание не работают гладко. Фактически, отсутствие конфликта может означать, что люди заставляют себя замолчать и придерживаются своего мнения.Реальность такова, что в ходе содержательных групповых дискуссий обычно возникают разные мнения о наилучшем образе действий. Если люди подавляют свое мнение, конечный результат может оказаться не лучшим решением. Во время здоровых дебатов люди указывают на трудности или слабые места в предлагаемой альтернативе и могут вместе работать над их решением. Ключ к сохранению разногласий — это сосредоточить обсуждение на задаче, а не на личностях. Например, такой комментарий, как «Идеи Джека никогда раньше не работали.Я сомневаюсь, что его нынешняя идея будет лучше »неконструктивна. Вместо этого используйте такой комментарий, как «На этом этапе производства используется обезжириватель, который считается опасным материалом. Можно ли придумать альтернативный обезжириватель, который не токсичен? » продуктивнее. Это ставит перед группой задачу улучшить существующую идею.

Традиционно Hewlett-Packard Development Company LP была известна как «хорошая» организация. На протяжении всей своей истории HP считала себя научной организацией, и в их культуре ценились командная работа и уважение.Но со временем в HP поняли, что можно «быть до смерти добрым». Фактически, в 1990-х годах HP было трудно сотрудничать с другими организациями из-за их культурных различий. Во время ролевых игр, созданных, чтобы помочь менеджерам HP быть более динамичными, инструкторам пришлось изменить несколько ролевых игр, потому что участники просто говорили: «В HP такого никогда не случится» при малейшем конфликте. Все это, вероятно, сыграло свою роль в дискомфорте, который многие испытывали в связи со стилем Карли Фиорины как генеральным директором и слиянием, которое она организовала с Compaq Computer Corporation, что в конечном итоге привело к увольнению Фиорины советом директоров.С другой стороны, никто больше не называет HP «слишком милым».

OB Toolbox: как стимулировать конфликт?
  • Поощряйте людей поднимать вопросы и не соглашаться с вами или существующим положением вещей, не опасаясь репрессий . Проблема, скрывающаяся под поверхностью, при обнаружении на открытом воздухе может оказаться незначительной проблемой, которую можно легко решить и решить.
  • Назначьте адвоката дьявола для стимулирования альтернативных точек зрения . Если в бизнес-подразделении наблюдается застой, привлекайте новых людей, чтобы «встряхнуть ситуацию».”
  • Создайте соревнование между командами, предлагая бонус команде, которая предложит лучшее решение проблемы . Например, пусть две группы разработки продукта соревнуются в разработке нового продукта. Или наградите команду, у которой меньше всего жалоб клиентов или у которой самый высокий рейтинг удовлетворенности клиентов.
  • Внести некоторую двусмысленность в процесс . Когда люди свободны придумывать свои собственные идеи о том, как выполнить задачу, результат может быть неожиданным, и это позволяет на пути к более здоровым разногласиям.

Методы управления конфликтами включают изменение организационных структур во избежание встроенного конфликта, смену членов команды, создание общего «врага», использование правил большинства и решение проблем. Стили управления конфликтом включают в себя примирение с другими, избегание конфликта, сотрудничество, конкуренцию и компромисс. Люди склонны иметь доминирующий стиль. Иногда имеет смысл создать конфликт из-за идей, если таковой не существует.

  1. Назовите три способа уменьшить конфликтную ситуацию.Каковы плюсы и минусы каждого из этих подходов?
  2. Вы справляетесь с конфликтом с друзьями и семьей иначе, чем на работе? Если да, то почему?
  3. Каков ваш обычный стиль разрешения конфликтов на работе? Вы считаете это эффективным или неэффективным?
  4. Опишите ситуацию, в которой недостаток конфликта может стать проблемой.

Атрибуты страницы

Вызывает ли изменение климата конфликт?

Все больше данных свидетельствует о наличии тесной связи между климатом и конфликтами как в развитых, так и в развивающихся странах.Последствия изменения климата, такие как изменения температуры и осадков, могут повысить вероятность и интенсивность конфликтов и насилия.

В влиятельной статье, опубликованной в 2015 году, было обобщено 55 исследований и установлено, что изменения температуры и режима осадков увеличивают риск конфликта: повышение температуры на каждый 1 градус Цельсия увеличивает конфликт между людьми (например, нападение, убийство) на 2,4% и конфликт между группами (например, беспорядки, гражданская война) на 11.3%.

Учитывая, что развивающиеся страны в тропических регионах, вероятно, испытают самый большой рост жарких дней из-за изменения климата, это добавляет еще одно измерение к бремени изменения климата, которое несут страны с низкими доходами. Все 10 стран, наиболее уязвимых к изменению климата, определенных индексом Университета Нотр-Дам, имеют дело с вооруженными конфликтами. Семь из них также включены Международным комитетом спасения в список стран, в которых гуманитарный кризис может обостриться в 2021 году.

Более поздние региональные исследования также показали тесную взаимосвязь между климатом и конфликтами. Исследование IGC, проведенное в 2017 году с использованием данных из Африки, оценивает, что повышение температуры на одно стандартное отклонение вызывает в среднем 10,8% -ное увеличение количества инцидентов, связанных с конфликтами, и 16,2% -ное среднее увеличение уровня насильственных преступлений.

Как выглядит конфликт, связанный с климатом?

В то время как упомянутые выше прогнозы оценивают степень воздействия изменения климата на конфликт на высоком уровне, новое исследование Eoin F.МакГирк и Натан Нанн изучают, как этот тип конфликта разыгрывается между двумя группами в Африке — пастухами, которые мигрируют сезонно, и фермерами.

Когда в конкретный год выпадает недостаточно осадков, на пастбищах растет недостаточно растений, чтобы прокормить скот пастухов в сезон дождей. Поэтому оленеводы вынуждены мигрировать на фермерские земли до начала засушливого сезона.

Рисунок: Сезонное перемещение пастушьих групп

Источник: McGuirk & Nunn (2021) на VoxDev.орг.

«Если они прибудут до сбора урожая, их животные могут есть или вытаптывать урожай или иным образом создавать конкуренцию за скудные ресурсы, такие как вода или пастбища. Это может привести к спорам, которые в конечном итоге перерастут в ожесточенные столкновения », — считают исследователи.

Во-первых, исследование показало, что в районах, прилегающих к сезонным группам пастухов, чаще происходят конфликты. Во-вторых, результаты показывают, что типичное пагубное падение количества осадков, которое испытывает группа пастухов, увеличивает риск конфликта на близлежащих сельскохозяйственных угодьях на 35%.Исследователи не обнаружили никакого влияния на конфликт, если в группе, не являющейся пастухом, выпадет столько же осадков.

Другое недавнее исследование с использованием данных из Африки показывает, что повышение температуры на 1 градус Цельсия приводит к увеличению на 54% вероятности конфликта в местах, где есть как фермеры, так и пастухи, по сравнению с увеличением на 17% в местах, где эти две группы этого не делают. сосуществовать.

Эти результаты показывают, что при оценке воздействия изменения климата на конфликт для исследователей важно учитывать, как погодные потрясения в одном месте могут спровоцировать конфликт в другом месте.

«Множитель угрозы»

Чтобы ответить на вопрос, поставленный в заголовке этого блога, «вызывает ли изменение климата конфликт?», Краткий ответ: не напрямую. В отличие от политики и истории конфликтов, последствия изменения климата не являются основными предикторами конфликта. Однако они считаются «мультипликаторами угроз», которые усиливают существующие модели конфликтов, например, между мигрирующими пастухами и фермерами. Климатические потрясения, такие как изменение количества осадков и повышение температуры, могут повысить вероятность возникновения конфликтов и насилия и обострить их.

Кроме того, взаимосвязь между изменением климата и конфликтом осложняется воздействием изменения климата на бедность, психическое здоровье, продовольственную безопасность и миграцию. Хотя доказательства начинают появляться, требуется гораздо больше исследований по этим направлениям. Еще одна важная область для будущих исследований — это роль адаптации к изменению климата в уменьшении воздействия климата на конфликты. Например, социальная защита и сельскохозяйственные технологии открывают большие перспективы для помощи странам в адаптации к изменению климата и, возможно, в смягчении последствий конфликтов, связанных с климатом.

Примечание редактора. Этот блог является частью серии IGC по устойчивому развитию .

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.