Конкурентная стратегия предприятия разрабатывается на уровне: Алгоритм разработки и внедрения конкурентной стратегии – 2.1. Стратегия предприятия и виды конкурентных стратегий

Конкурентная стратегия компании: как разработать

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ: ЧТО ЭТО ТАКОЕ

Конкурентная стратегия — это главный фактор, который определяет выживет ваш бизнес и станет ли он успешным.

В ходе конкурентной борьбы на арене рынка становится понятно, насколько ваши технологии, организация процессов, корпоративная культура и система управления способствуют вашей победе.

Для того, чтобы бизнес был конкурентным при формировании конкурентной стратегии учитывайте два основных условия:

1. ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ ОТРАСЛИ

Отрасль, которую вы выбираете (или ее ниша) должны обеспечивать долгосрочную прибыльность. Не все отрасли дают вам равные условия для того, чтобы ваш бизнес был прибыльным в долгосрочном периоде. Каждая отрасль имеет определенные силы воздействия на компании, которые работают в ней. Необходимо понимать суть этого воздействия и обеспечивать устойчивое противостояние ему для того, чтобы ваша конкурентная стратегия была победной.

2. ПОЗИЦИЯ ВНУТРИ ОТРАСЛИ

В каждой отрасли и в каждой нише одни компании могут быть много прибыльнее других невзирая на средние показатели прибыльности, которые существуют в целом по отрасли или нише. Даже если компания работает в прибыльной отрасли ее рыночная позиция может быть недостаточно конкурентной, и, соответственно, получаемая прибыль недостаточно высокой. Вам необходимо обеспечить конкурентную позицию внутри отрасли. Она достигается наличием сильных конкурентных преимуществ.

Механизмы формирования выигрышной конкурентной стратегии впервые были сформулированы Майклом Портером в 1988 году. Это базовая теория и основа современного маркетинга и лидогенерации. Знать ее полезно всем, кто сегодня заинтересован в повышении конкурентоспособности своей компании и усиления системы продаж на В2В рынках.

М.Портер первым в Sales managment предпринял попытку объяснить каким образом компания создает дифференцированную потребительскую стоимость (основное конкурентное отличие вашего продукта) при разработке продукта и с помощью какой конкурентной стратегии доводит ее до своего клиента.

Какими бывают конкурентные стратегии? Как разработать конкурентную стратегию с помощью изучения цепочки создания стоимости клиента? Как определить критерии, по которым клиент выбирает продукт на рынке, для того, чтобы сформулировать выигрышные конкурентные преимущества?

Понимание ответов на эти вопросы помогает в разработке победной конкурентной стратегии. Эта информация необходима при построении управления продажами Коммерческим директорам и Руководителям коммерческих служб предприятий любых масштабов и отраслей. 

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ: ВЛИЯНИЕ ОТРАСЛИ

Для выбора эффективной конкурентной стратегии необходимо оценить привлекательность отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности.

Чем более прибыльна отрасль, тем более прибыльным будет бизнес работающий в ней. 

Но не все отрасли имеют равные возможности для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени.

Как определить привлекательна ли отрасль или ниша с точки зрения долгосрочности получения прибыли в ней?

В каждой отрасли существует 5 конкурентных сил. Они оказывают влияние на бизнес. По силе и агрессивности этого влияния можно определить потенциал прибыльности отрасли и выявить триггерные точки для анализа, который потом и ляжет в основу Конкурентной стратегии.

На компании, конкурирующие в отрасли, оказывают влияние  следующие силы: 

1. Угрозы со стороны новых конкурентов;***
2. Угрозы со стороны продуктов-заменителей;***
3. Влияние покупателей;***
4. Влияние поставщиков;***
5. Соперничество между компаниями-участниками отрасли.///

ВАЖНО:

Прибыльность отрасли никак не зависит от внешнего вида продукта или применения в его производстве новейших технологий.

Прибыльность отрасли определяется совместным действием рыночной власти покупателей и поставщиков, а также угрозами со стороны новых конкурентов и продуктов-заменителей.///

Конкурентная стратегия компании: влияние 5-ти элементов отрасли

Пять сил определяют конкурентную борьбу в отрасли и конкурентную стратегию предприятия.

Пять сил влияют на цены вашего продукта, на ваши издержки и уровень необходимых инвестиций для бизнеса:

1. Влияние поставщиков: они определяют стоимость сырья для производства вашей продукции;***
2. Угрозы от новых конкурентов: наличие и быстрое появление конкурентов ограничивает рост цен на ваш продукт и влияет на уровень стартовых инвестиций;***
3. Влияние покупателей: ваши покупатели влияют на уровень ваших цен, они определяют размер издержек и инвестиций на их привлечение и обслуживание;***
4. Угрозы со стороны продуктов-заменителей: наличие и/или появление на рынке продуктов-сабститутов (замещающих ваш продукт) влияет на уровень цен на вашу продукцию.

В любой отрасли каждая из этих пяти сил имеет разную степень значимости. Важность каждого фактора, которые формируют силу, также будет разной.

Проанализируйте все 5 сил вашей отрасли и определите потенциал рыночной привлекательности вашей отрасли или ниши, в которой вы работаете.

Теория пяти сил М.Портера позволяет вам определить в чем должна состоять такая конкурентная стратегия, которая обеспечит увеличение прибыльность бизнеса в

долгосрочной перспективе.

Бывает, что бизнес ради выживания на сложных рынках применяет такие конкурентные стратегии, которые негативно влияют на всю отрасль. В результате этих разрушительных действий проблемы возникают у всех участников отрасли. Такими «разрушителями индустрии» обычно становятся компании 2-го эшелона. Они стараются выжить любыми способами и часто используют единственный прием для привлечения клиентов — ценовой демпинг.

Только анализа отрасли с точки зрения ее долгосрочной прибыльности недостаточно для разработки конкурентной стратегии фирмы. 

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

Конкурентная стратегия будет эффективной, если бизнес сможет сформировать конкурентные преимущества так, чтобы обеспечить долгосрочное устойчивое позиционирование для получения прибыли выше, чем у конкурентов. 

Конкурентные преимущества необходимо не только создать, но и удерживать долгое время.  

Преимущество компании в отрасли базируется не на наборе свойств или характеристик продукта. Преимущество компании — это базовое позиционирование компании, ее генеральная лини. То, что наиболее эффективно отстраивает ее от конкурентов.

Позиционирование может основываться всего на трех типах конкурентных преимуществ: минимизация издержек, дифференциация продукта и

фокусирование.

Конкурентная стратегия компании: 3 вида стратегии

Конкурентные стратегии минимизации издержек и дифференциации позволяют компании получать конкурентное преимущество в разных сегментах отрасли или в разных отраслях.

Конкурентная стратегия фокусирования предполагает получение преимуществ в одном, узком сегменте отрасли.

Бизнес решает какого типа преимущества он может реализовывать на рынке, и в каком масштабе. Затем формирует конкурентную стратегию в рамках выбранной отрасли и выбранных конкурентных преимуществ. При этом учитывает конкурирующие силы, которые действуют в структуре данной отрасли.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ: МИНИМИЗАЦИЯ ИЗДЕРЖЕК

С помощью конкурентной стратегии по снижению издержек фирма ставит своей целью осуществлять производство продуктов с минимальными издержками.

Обычно у такой компании очень широкий охват сбыта — поставки товара или обслуживание осуществляется в нескольких сегментах отрасли, при этом часто захватываются смежные отрасли. Именно такое широкое покрытие рынка и обеспечивает лидерство в издержках.

Источники минимизации затрат могут быть разными: особые права доступа к сырью, собственные уникальные технологии, маркетинг, низкие накладные расходы, избыток рабочей силы и проч.

Если компания реализует конкурентную стратегию минимизации издержек и удерживает это преимущество в течение долго времени, эффективность работы такой компании намного превысит среднерыночный уровень. При этом должно соблюдаться условие удерживания цен на свою продукцию на уровне среднем для данного рынка.

Важно учитывать, что конкурентная стратегия лидерства в издержках требует наличия на рынке единственного лидера. Пока одна компания не займет позицию лидера, убедив остальных конкурентов реализовывать иную стратегию, последствия борьбы для прибыльности могут очень плохо сказаться на всех участниках рынка.

Как разработать конкурентную стратегию на снижении издержек?

Если вы выбираете конкурентную стратегию снижения издержек, то проанализируйте свою цепочку создания стоимости, изучите все свои источники снижения затрат в рамках каждого вида деятельности.

Читать подробнее «Цепочка создания стоимости в управлении продажами»

Конкурентная стратегия снижения издержек требует системного подхода. Комплексный анализ цепочки создания стоимости позволит вам определить, сможете ли вы путем снижения затрат лидировать в отрасли по предоставлению самого дешевого продукта без потери качества с сохранением необходимого уровня прибыльности.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ: ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ

Конкурентная стратегия основанная на дифференциации продукта заключается в предложении рынку продукта, который уникальным образом отличается от продуктов конкурентов. 

Уникальность продукта дает потребителям определенную потребительскую ценность, за которую они готовы платить цену выше среднеотраслевой. 

Конкурентная стратегия дифференциации будет успешной, если она является результатом совместных действий всех подразделений компании, а не только отдела продаж или маркетинга.

Когда ваши продукты становятся дифференцированными?

Ваша конкурентная дифференциации разработана верно, если ваши продукты ценятся за уникальность и особенность, а не за то, что они дешево стоят.

Метод дифференциации нацелен на то, чтобы каким-то уникальным, присущим только вашим видам деятельности, способом создать конкурентное преимущество для вашего целевого потребителя. Это позволит вам продавать ваш продукт по необязательно более низкой, чем у конкурентов, цене. 

Самая распространенная ошибка при разработке конкурентной стратегии основанной на дифференциации — не замечать потенциальные источники дифференциации.

Вы можете дифференцироваться не только на технических свойствах и характеристиках продукта. Любой вид деятельности, который осуществляет ваша компания и который формирует цепочку создания стоимости, может стать дифференциатором при разработке конкурентной стратегии. 

Источниками дифференциации могут стать не только основные виды деятельности (они непосредственно обеспечивают создание продукта, доведение его до потребителя и обслуживание), но и вспомогательные (обеспечивают поддержку основных видов деятельности). 

Конкурентная стратегия дифференцирования позволяет создавать потребительскую ценность в любом звене вашей цепочки создания стоимости:

Конкурентная стратегия компании: типичные источники дифференциации в цепочке создания стоимости
(М.Портер)

Для того, чтобы выстроить конкурентную стратегию на основе дифференциации, вы выделяете в вашем бизнесе стратегически важные виды деятельности, анализируете издержки и выделяете потенциальные источники дифференциации.

Конкурентное преимущество получит тот бизнес, который осуществляет стратегические виды деятельности с меньшими затратами или более эффективно, чем конкуренты.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ: КАК РАЗРАБОТАТЬ

Часто покупатель сам не в полной мере осознает как приобретаемый продукт влияет на его Цепочку создания стоимости. Фактически продукт поставщика должен снижать издержки покупателя, т.е. снижать их, и/или повышать эффективность его видов деятельности в его цепочке создания стоимости. 

Поэтому конкурентную стратегию дифференциации необходимо основывать на тех факторах (или критериях), которые покупатель использует при оценке того, как и чем ваши продукты помогут ему снизить затраты или повысить эффективность работы по сравнению с конкурентами. 

Для того, чтобы понять, какие дифференциаторы станут для вас конкурентными, и на основании их сформировать стратегию дифференциации, осуществите следующие действия:

Шаг 1: Определите Целевой портрет своего покупателя

Сделайте ABC анализ, выделите параметры для ключевых клиентов категории А, методом опроса клиентов опишите типовой профиль вашего целевого клиента.

Читать подробнее «ABC XYZ анализ: алгоритм, пример, шаблон»

Шаг 2: Сформируйте цепочку создания стоимости вашего клиента

Сформируйте цепочку создания стоимости покупателя и определите какое действие на нее оказывает деятельность вашей компании.

Любое, как прямое так и косвенное, влияние вашей деятельности на Цепочку создания стоимости покупателя будет определять потребительскую ценность ваших продуктов.

Необходимо четко понимать, как и в каких звеньях ваша деятельность влияет на цепочку создания стоимости покупателя и как любые изменения в Цепочке покупателя могут влиять на деятельность вашего предприятия.

Шаг 3. Проранжируйте критерии выбора ваших клиентов

Анализ цепочки создания стоимости клиента дает вам базу для выявления критериев, по которым покупатель делает свой выбор.

Потребительская стоимость и конкурентное преимущество дефференциации создается тогда, когда ваши продукты уникальным образом будут соответствовать критериям использования продукта в компании покупателя.

Шаг 3. Найдите источники уникальности

Выявите в своей деятельности источники уникальности: существующие и потенциальные.

Определите, какие именно виды деятельности вашей компании влияют на критерии выбора компании клиента. Выясните, какие источники уникальности в вашей цепочке стоимости востребованы цепочкой стоимости клиента.

Сравните свое источники уникальности с теми, которые имеются у конкурентов. После этого выявите потенциальные источники уникальности в своей цепочке создания стоимости.

Шаг 4. Определите затраты на формирование конкурентной стратегии дифференциации

Определите затраты, которых требуют уже существующие и которые потребуются для потенциальных источников дифференциации. Какие издержки понесёт ваша компания для развития новых уникальных источников дифференциации?

Шаг 5. Внедрите в работу новую конкурентную стратегию

Оптимизируйте существующую деятельность в своей цепочке создания стоимости так, чтобы при минимуме затрат продукт стал дифференцированным, т.е. с новым конкурентным преимуществом, а ценность для покупателя — максимальной.

Шаг 6. Проверьте новую конкурентную стратегию на устойчивость

Проверьте новую конкурентную стратегию дифференциации на устойчивость. В течение 3-х месяцев изучайте как растут продажи с новой конкурентной стратегией. Если рост устойчив, значит ваша конкурентная стратегия себя оправдала.

Шаг 7. Сократите издержки

Усиливайте эффективность конкурентной стратегии: сокращайте затраты, которые не имеют отношения к избранной стратегии дифференциации. 

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ ФОКУСИРОВАНИЯ

Стратегия фокусирования — это третий тип конкурентной стратегии. Она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания поставляет свой продукт покупателям определенного сегмента или группы сегментов. 

В этом случае конкурентная стратегия оптимизируется специально под потребности узких сегментов, и компания старается получить Конкурентное преимущество исключительно в рамках этих рыночных сегментов. 

Например, компания поставляющая логистические услуги фокусирует свою работу исключительно с производственными предприятиями выпускающими детскую и взрослую одежду. Конкурентная стратегия компании была пересмотрена со стратегии дифференциации на стратегию фокусирования спустя 10-ти лет существования на рынке. 

Конкурентная стратегия фокусирования существует в двух разновидностях:

1. Фокусирование на издержках: Компания пытается получить в своем целевом сегменте конкурентное преимущество в снижении издержек.***
2. Фокусирование на дифференциации продукта: Компания разрабатывает в своем продукте уникальные свойства, которые позволяют получить компании-покупателю потребительскую ценность для своей цепочки создания стоимости. 

Целевой сегмент отрасли объединяет клиентов с особыми потребностями. Они плохо обслуживаются конкурентами с широкой специализацией. 

Компания-поставщик получает свой доход за счет особенности данного сегмента.

В случае, если из-за слабой эффективности действующей конкурентной стратегии компания ставит своей задачей ее изменение, то выявление клиентов узких сегментов и специфичных потребностей осуществляется методом АВС XYZ анализа клиентской базы.

Вы узнали какими бывают конкурентные стратегии компании, используйте материалы статьи для анализа цепочек стоимости своих клиентов, разрабатывайте уникальность для своего продукта и сервиса получайте рост продаж.

Конкурентная стратегия в системе управления конкурентоспособностью предприятия

В настоящее время менеджеры различного уровня и различного масштаба предприятий отводят особую роль стратегическому планированию, под которым обычно понимаются определенные действия и решения, предназначенные для разработки стратегии фирмы, способствующей реализации ее целей. При этом основными целями могут быть получение долгосрочной прибыли, повышение или удержание доли рынка, проникновение на новый рынок, повышение производительности, расширение ассортимента продукции и др.

Таким образом, стратегия предприятия представляет собой комплексный план деятельности, реализующий ее миссию и цели и ориентированный на повышение долгосрочной эффективности, так как существует зависимость между выбором стратегии и успехом фирмы на рынке. В свою очередь, конкурентная стратегия — это план предприятия по обеспечению определенного уровня его конкурентоспособности.

По мнению Майкла Портера, разработка конкурентной стратегии заключается в отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкуренцию, какими должны быть его цели, и какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей. [2, стр. 26]

Разработка конкурентной стратегии является составным элементом всей системы управления, которая представляет собой взаимосвязанную совокупность управленческих решений по созданию и применению конкурентных преимуществ организации.

Предлагаемая нами система управления (рисунок 1) предусматривает прохождение нескольких этапов, каждый из которых содержит ряд функций, которые выполняются на разных уровнях управления и различными структурными подразделениями предприятия. Поэтому наиболее важно обеспечить установление согласованности между ними. Система управления конкурентоспособностью состоит из 4 упорядоченных этапов, на каждом из которых применяются специальные методы исследования.

На первом этапе принимается решение о достижении уровня конкурентоспособности, соответствующего общим целям организации, и проводятся следующие мероприятия:

1.                  осуществляется целеполагание;

2.                  проводится оценка местоположения организации на рынке;

3.                  дается оценка стратегического уровня конкурентоспособности организации.

Рис. 1. Общая схема управления конкурентоспособностью предприятия

На данном этапе управления используются такие методы, как нормирование, планирование и оценка.

Функционирование системы управления конкурентоспособностью организации начинается с постановки целей, отражающих ее основную миссию и проводимую ей производственно-финансовую политику. Мы осознанно выносим процесс определения генеральной цели за рамки формирования конкурентной стратегии. Это связано с тем, что разработка стратегии строится на основе имеющихся, либо потенциальных (находящихся в разработке) ценностей, которые в свою очередь формируются в достижении целевых установок предприятия.

Процесс целеполагания предполагает прохождение трех основных этапов: постановка общей цели, формирование различных уровней декомпозиции и установка состава целевых показателей, характеризующих объект. На первом уровне декомпозиции определяются области, в которых должны быть достигнуты подцели. Второй уровень декомпозиции представлен конкретными подцелями каждой области, которые одновременно выступают в качестве целевых показателей, характеризующих объект.

Сформулировав генеральную цель системы управления и построив дерево целей, необходимо дать оценку стратегическому уровню конкурентоспособности предприятия.

Стратегическая конкурентоспособность, исходя из ее экономической сущности, характеризуется конкурентоспособностью товара и конкурентными преимуществами предприятия. Поэтому традиционно она может быть оценена как интегральный показатель конкурентных преимуществ продукции.

В рамках первого уровня управленческой системы дается оценка местоположения организации на рынке. Это обусловлено значимостью рыночной позиции предприятия в системе управления его конкурентоспособностью.

Исследования показывают, что существуют различные методы качественной оценки рыночной позиции предприятия. Существующие модели позволяют определить позиционирование конкретного предприятия относительно других аналогичных субъектов рынка и предлагают различные направления принятия решений по управлению конкурентоспособностью. Выбор стратегии и методов управления конкурентоспособностью конкретного экономического субъекта определяется характером и формой конкурентных отношений, а также местом, занимаемым им на рынке. Вот почему так важно на начальном этапе управления определить уровень стратегического потенциала предприятия и занимаемую им рыночную нишу используя аналитические методы исследования и методы структурно-логических моделей.

На следующем этапе управления конкурентоспособностью осуществляется формирование системы ценностей, необходимых для достижения генеральной цели. В этих целях проводится выявление уже имеющихся у предприятия ценностей, в противном случае принимается решение об их создании или приобретении. Процесс поиска ценностей достаточно сложен и поэтому, приступая к нему, необходимо представлять определенную последовательность действий и вектор направления.

В зависимости от применяемых критериев ценности делятся на различные группы. Вид применяемых ценностей влияет на то, в какой сфере та или иная ценность будет использоваться.

Стратегия роста конкурентоспособности организации должна опираться на поставленные цели и задачи, определять основные направления своего развития и устанавливать способы достижения цели.

Организационная модель формирования конкурентной стратегии предусматривает прохождение нескольких основных этапов, взаимосвязанных между собой и последовательно перетекающих из одного в другой. Стратегия обеспечения конкурентоспособности включает в себя семь основных разделов:

1.      Общие положения.

2.      Характеристика хозяйствующего субъекта.

3.      Оценка конкурентной среды региона (угрозы и возможности).

4.      Стратегические альтернативы.

5.      Мероприятия, направленные на развитие конкурентоспособности.

6.      Целевые показатели конкурентоспособности предприятия.

7.      Система мониторинга за реализацией стратегии.

Основная цель конкурентной стратегии заключается в формировании определенного уровня конкурентоспособности предприятия. В зависимости от текущей рыночной позиции конкретного предприятия и стоящих перед ним производственно-хозяйственных задач, стратегическая цель может сводиться либо к росту конкурентоспособности, либо к поддержанию ее на существующем уровне. От этого в дальнейшем зависит направленность разработки конкретных управленческих приемов и методов. В любом случае цель конкурентной стратегии должна вписываться в общую систему управления, применяемую на предприятии.

Организационная модель формирования конкурентной стратегии сельскохозяйственного предприятия предполагает оценку его конкурентоспособности в разрезе базовых групп факторов, оказывающих на нее непосредственное влияние: внешних и внутренних.

Следующий этап алгоритма формирования конкурентной стратегии предполагает формирование стратегических альтернатив, которые представляют собой сценарии обеспечения конкурентоспособности предприятия с соответствующими прогнозными значениями показателей конкурентоспособности.

Разработка вариантов развития предприятия и прогнозирование ключевых показателей позволяет осуществить возможный выбор вектора движения. Один из вариантов развития предприятия представляет собой пролонгирование текущего положения хозяйствующего субъекта с соответствующим переносом существующей динамики ключевых показателей на прогнозируемый период. Таким образом, первый сценарий носит пассивный характер, не предполагающий существенных изменений в хозяйственной деятельности субъекта. Альтернативный вариант развития предусматривает рост прогнозируемых показателей в результате осуществления мероприятий, направленных на достижение стратегической цели. В свою очередь, подобный сценарий развития имеет в своей основе стратегическое целеполагание, ориентирован на улучшение соответствующих показателей и содержит конкретные рекомендации, отталкивающиеся от существующих у предприятия «слабых мест» или опирающиеся на имеющиеся конкурентные преимущества.

При разработке стратегии следует произвести расчет прогнозируемых значений ключевых показателей. При этом значения, полученные по стратегическому сценарию, принимаются за целевые показатели конкурентоспособности.

Алгоритм формирования конкурентной стратегии предусматривает создание на последнем этапе системы мониторинга за ее реализаций. Целью проведения мониторинга реализации стратегии является отслеживание движения к достижению поставленной цели через изменения в уровне конкурентоспособности предприятия.

Мониторинг выполнения мероприятий заключается в анализе фактических значений показателей реализации стратегии и их сопоставлении с целевыми значениями.

Таким образом, алгоритм формирования конкурентной стратегии сельскохозяйственного предприятия предусматривает последовательное осуществление действий по развитию предприятия в направлении повышения его конкурентоспособности.

Литература.

1.                  Нечаев В., Барчо М., Хатуов Д. Фактор повышения конкурентоспособности агропроизводства// Экономика сельского хозяйства России. — 2009 — № 7 — стр. 30–39.

2.                  Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 454 с.

3.                  Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. — М.: Эксмо, 2005. — 544 стр.

Разработка конкурентной стратегии развития предприятий



В статье анализируется сути и разработка конкурентной стратегии развития предприятий, перечислены задачи, элементы и этапы конкурентной стратегии. Основная цель расследование заключается в определении путей повышения эффективности и организации разработки стратегического планирования в предприятии.

Ключевые слова: предприятие, конкурент, стратегия, бизнес, организация.

Разработка и применение методологии и конкретных форм стратегического управления не есть результат лишь внутринаучной эволюции теории и методики управления. Их возникновение вызвано глубокими объективными причинами, вытекающими из изменения характера среды деятельности промышленных корпораций.

В настоящее время существенно повысилась роль стратегического поведения, которое позволяет предприятию выживать в условиях конкуренции в долгосрочном периоде.

Все предприятия в конкурентной борьбе должны не только концентрироваться на внутренней среде, но осуществлять разработку стратегии развития предприятия, позволяющей оперативно реагировать на изменения, которые происходят во внешней среде.

Актуальность создания и развития конкурентной стратегии обусловлено тем, что в настоящее время постоянно возрастает конкуренция за ресурсы, появляются новые возможности для предпринимательской деятельности, развиваются информационные сети, повышается доступность современных технологий и происходит изменение роли человеческого капитала.

Разработка конкурентной стратегии решает две главные задачи:

− должны быть отобраны и развернуты основные элементы базовой стратегии;

− необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений предприятия при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.

Можно выделить следующие элементы конкурентной стратегии предприятия:

− миссия предприятия, которая выражает главное предназначение деятельности предприятия, на базе которой формируются его цели;

− конкурентные преимущества, формирование которых в значительной степени связано с выбором рынков сбыта продукции и ассортиментным перечнем;

− организация бизнеса, которую можно охарактеризовать метод разделения предприятия на небольшие подразделения;

− продукция, которая включает товары и услуги, предлагаемые предприятием на рынке;

− рынки, которые являются сферой обмена товарами;

− ресурсы, которые включают как текущие расходы предприятия, так и инвестиции;

− структурные изменения, которые заключаются в покупке и продаже предприятий;

− программы развития, которые направлены на развитие производственной деятельности, на расширение рынков продаж, увеличение деловой активности и др.;

− культура и компетентность управления, которые выступают в качестве индикаторов стратегии развития предприятия [2, c. 94].

− Создание и развитие конкурентной стратегии предприятия дает возможность руководителям:

− предвидеть основные направления развития предпринимательской деятельности;

− понимать и осуществлять отслеживание воздействия внешней среды на деятельность предприятия;

− осуществлять стратегический выбор и реализацию стратегии развития предприятия.

Процесс разработки конкурентной стратегии включает следующие этапы:

1. Проведение анализа внутренней и внешней среды.
2. Формирование миссии и целей развития предприятия.
3. Осуществление выбора определенной стратегии.
4. Реализация стратегии развития предприятия.
5. Осуществление контроля за реализацией стратегии [11, c. 132].

Все разнообразие конкурентных стратегий может быть сведено к трем основным типам:

− стратегия стабильности;

− стратегия роста;

− стратегия сокращения [9, c. 224].

Стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке.

Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и (или) наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для белорусских фирм-монополистов).

Стратегия роста — увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией.

Характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются фирмы, стремящиеся к диверсификации, с тем чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. Эта стратегия может быть направлена на внутреннюю или внешнюю среды.

Стратегия сокращения (последнего средства) реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике [6, c. 212].

В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде.

Стратегии можно разделить на стратегии захвата, приспособления и выживания.

Стратегия захвата — эта стратегия адекватна развивающимся рынкам, благоприятным внешним условиям. Для нее характерны следующие основные цели: увеличение оборота; увеличение доли рынка; расширение сети; создание имиджа динамики [3, c. 143].

Стратегия приспособления адекватна для деятельности на рынках с высоким уровнем конкуренции, стабильного состояния экономики. При выборе этого варианта стратегии преследуются цели сохранения уровня прибыли и до ли рынка.

Стратегия выживания адекватна кризисному состоянию в экономике и банке. Само название стратегии определяет ее цели: выжить, смело встретить кризис, обрести свободу действий [1, c. 154].

Стратегии также можно разделить на базисные или эталонные, отражающие различные подходы к развитию предприятия.

Первая группа эталонных стратегий включает стратегии концентрированного роста. Сюда включаются следующие стратегии:

− стратегия усиления позиции на рынке;

− стратегия развития рынка;

− стратегия развития продукта.

Вторая группа эталонных стратегий включает стратегии бизнеса, предполагающие расширение деятельности предприятия за счет добавления новых структур. Это, так называемые, стратегии интегрированного роста:

− стратегия обратной вертикальной интеграции;

− стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Третья группа эталонных стратегий состоит из стратегий диверсифицированного роста:

− стратегия центрированной диверсификации;

− стратегия горизонтальной диверсификации;

− стратегия конгломеративной диверсификации.

Четвертая группа эталонных стратегий включает стратегии сокращения целенаправленного сокращения бизнеса:

− стратегия ликвидации;

− стратегия «сбора урожая»;

− стратегия сокращения;

− стратегия сокращения расходов [7, c. 354].

В заключение главы можно сделать следующие выводы:

Под стратегией понимают определение основных долгосрочных целей и задач развития предприятия, утверждение курсов действий и распределения ресурсов для достижения этих целей.

Все разнообразие конкурентных стратегий может быть сведено к трем основным типам: стратегия стабильности; стратегия роста; стратегия сокращения.

Литература:

1. Баскакова, О. В. Экономика предприятия (организации): учебник / О. В. Баскакова, Л. Ф. Сейко. — М.: Дашков и К, 2012. — 369 с.
2. Борсук, Н. В. Экономика предприятия: учебно-методический комплекс / Н. В. Борсук. — Брест: БрГУ, 2013. — 166 с.
3. Волков, О. И. Экономика предприятия: учебное пособие / О. И. Волков, В. К. Скларенко. — 2-е изд. — М.: Инфра-М, 2013. — 262 с.
4. Гарнов, А. П. Экономика предприятия: учебник / А. П. Гарнов, Е. А. Хлевная, А. В. Мыльник. — М.: Юрайт, 2014. — 302 с.
5. Экономика предприятия: учебник / В. Я. Горфинкель [и др.]. — 6-е изд. — М.: Юнити-Дана, 2013. — 663 с.
6. Ивашенцева, Т. А. Экономика предприятия: учебник / Т. А. Ивашенцева. — М.: Кнорус, 2016. — 284 с.
7. Чалдаева, Л. А. Экономика предприятия: учебник / Л. А. Чалдаева. — М.: Юрайт, 2015. — 435 с.
8. Крум, Э. В. Экономика предприятия: учебное пособие / Э. В. Крум. — 2-е изд. — Минск: ТетраСистемс, 2013. — 192 с.
9. Чайников, В. В. Экономика предприятия (организации): учебное пособие / В. В. Чайников. — 2-е изд. — М.: ЮНИТИ, 2015. — 439 с.
10. Нечитайло, А. И. Экономика предприятия: учебник / А. И. Нечитайло. — РнД: Феникс, 2016. — 414 с.
11. Скляренко, В. К. Экономика предприятия: учебник / В. К. Скляренко. — 2-е изд. — М.: Инфра-М, 2014. — 344 с.

Основные термины (генерируются автоматически): стратегия, стратегия сокращения, внешняя среда, конкурентная стратегия, стратегия роста, стратегия стабильности, рынок, предпринимательская деятельность, конкурентная стратегия предприятия, развитие предприятия.

Формирование и разработка конкурентной стратегии предприятия — PowerBranding.ru

Настоящая маркетинговая конкурентная стратегия позволяет компании достигнуть значимого преимущества на рынке и каждый менеджер по маркетингу должен владеть искусством разработки такой стратегии. В статье мы поговорим о разработке конкурентной стратегии предприятия «с нуля». Наш подробный пошаговый пример включает план действий для формирования конкурентной стратегии любого предприятия.

Пример содержит подробные инструкции по анализу текущей конкурентной стратегии, разработке принципов конкуренции в отрасли, а также включает рекомендации по выбору наиболее эффективного способа конкурентной борьбы.

Предварительный этап

Разработка конкурентной стратегии всегда начинается с анализа текущей ситуации компании в сегменте. Этап анализа является самым длительным процессом стратегии, так как требует досканального знания рынка и сбора первичных данных. Рекомендуется провести подробный анализ по 5 направлениям: анализ сильных и слабых сторон компании, анализ динамики продаж и темпов роста отрасли, анализ потребительских тенденций и предпочтений, конкурентный анализ рынка.

Рекомендуем прочитать статью «Подробный ситуационный анализ деятельности компании», которая поможет вам провести оценку конкурентоспособности товара компании по всем ключевым направлениям.

Первый шаг: Определите способ конкуренции

После того, как этап анализа деятельности компании завершен и вся необходимая информация о рынке собрана, можно приступить к первому шагу формирования конкурентной стратегии: выбора способа конкуренции в отрасли.

Способ конкуренции определяет все дальнейшие действия компании по отношению к конкурентам. В современной теории маркетинга выделяют 3 основных типа конкурентной стратегии: лидерство в издержках, стратегию дифференциации и работу в нише. Названные 3 вида стратегии называются основными конкурентными стратегиями Майкла Портера.

Подробно о данных стратегиях вы можете прочитать в нашей статье «Базовые стратегии конкуренции в отрасли». Если говорить о данных способах конкурентной борьбы кратко, то вы должны выбрать один из трех путей:

• конкурировать на рынке за счет достижения низкой себестоимости продукта
• конкурировать на рынке за счет создания уникальных свойств продукта
• или конкурировать на рынке за счет формирования высокой лояльности у узкой группы потребителей

По результатам первого шага вы должны осуществить выбор направления для будущей конкурентной стратегии вашей организации.

Второй шаг: Определите целевой рынок

Целевой рынок определяется на основании конкурентных преимуществ компании и долгосрочной привлекательности рынка. Привлекательность сегмента оценивается по динамике и объемах продаж рынка, его потенциала и темпов роста, уровня конкуренции, потребительских предпочтения, существования барьеров входа.

Лучше всего концентрировать внимание на рынках с низким уровнем конкуренции. В поиске таким ниш помогает карта стратегических конкурентных групп. Параметры, по которым вы разделите компании на группы, должны относиться к уровню прибыли, качеству товара и доверию покупателя к продукту.

Возможные критерии для составления стратегических конкурентных групп рынка могут быть следующими:

Критерий разделения	Варианты
Уровень специализации конкурентов	работают для узко-специализированного или массового рынка
Тип бизнеса	местный, региональный, национальный, международный
Размер бизнеса	крупный, средний, малый
Стратегия в а новинках	последователи или новаторы
Функциональные характеристики	на достижении каких свойств продукта делают акцент в маркетинговых коммуникациях

После того, как все конкуренты рынка разделены по группам и определены привлекательные сегменты, можно переходить к финальному выбору целевого рынка. Существует 5 вариантов: создать новый рынок без конкурентов; перейти в сегмент, имеющий более благоприятный прогноз динамики рынка и прибыли; укрепить положение компании в существующем сегменте; выбрать несколько сегментов; или выбрать все перечисленное одновременно.

Третий шаг: точно определите ваших конкурентов

Теперь, после того, как рынок выбран, необходимо более детально изучить все компании, ведущие свою деятельность на нем. Всех игроков выбранного сегмента необходимо разделить на 4 группы: ключевых конкурентов, прямых конкурентов, косвенных конкурентов и потенциальных конкурентов. Затем оценить, кто из конкурентов является источником роста для Вашего бизнеса, а кто — угрозой. (для оценки предлагаем воспользоваться одной из наших лучших методик по анализу конкурентов)

Четвертый шаг: Разработайте конкурентное преимущество

Зная ключевых конкурентов, сформулируйте устойчивое конкурентное преимущество для товара, которое позволит привлечь целевую аудиторию к продукту и обеспечит долгосрочный успех компании в сегменте.

Пятый шаг: Разработайте план тактических действий

Зная источники роста и угрозы для бизнеса (см. шаг №3), составьте против каждого конкурента или группы конкурентов план тактических наступательных или оборонительных конкурентных мер. Найти эффективные способы конкуренции поможет наш перечень возможных действий по отношению к конкурентам.

Шестой шаг: Напишите политику конкурентной борьбы в отрасли

Политика конкурентной борьбы является прямым руководством по принципам и правилам взаимодействия с ключевыми конкурентами. Майкл Портер считал, что эффективная стратегия конкуренции должна включать следующие 11 основных элементов:

Элемент конкурентной стратегии	Описание элемента
степень специализации в отрасли	уровень концентрации усилий компании на отдельных товарных линиях, на отдельных группах потребителей, на отдельных географических рынках
работа в области построения знания бренда	цели по уровню знания товара, способы достижения знания: реклама, сбыт, сарафанное радио и пр.
структура отдела сбыта	построение дилерской сети, развитие оптовых и розничных товаров или организация непосредственного контакта с конечным потребителем (прямые продажи)
политика в области оптовых и розничных каналов сбыта	критерии выбора каналов торговли, специализация на отдельных сбытовых каналах, условия реализации товара через разные каналы
политика в области качества продукции	уровень и стандарты качества продукции, требования к сырью, спецификациям и нормативным документам, уровень соответствия потребительским ожиданиям
уровень проявления технологического лидерства	отношение к технологическому процессу — создание, развитие или заимствование технологий
политика в области издержек	степень стремления фирмы к созданию низких производственных, сбытовых издержек, политика создания маркетингового бюджета
уровень вертикальной интеграции	полнота присутствия всей цепочки производственного цикла создания продукта в рамках одной компании или направления аутсорсинга
политика в области обслуживания	уровень и полнота дополнительных услуг, сопровождающих продажу товара, в том числе: кредитование, собственная сеть обслуживания, техническая поддержка
политика ценообразования	относительная ценовая позиция компании на рынке
леверидж	производственный леверидж (соотношение постоянных и переменных расходов компании) и финансовый леверидж (соотношение заемного и собственного капитала)

Этап мониторинга, контроля и корректировки

Помните, что в любом процессе стратегического планирования важна не только стратегия, но и последующие шаги ее реализации:

• внедрение и применение конкурентной стратегии на практике
• мониторинг,анализ и контроль результатов внедрения конкурентной стратегии
• корректировка конкурентной стратегии для максимизации прибыли

Твитнуть Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

Стратегия конкуренции — Википедия

Стратегия конкуренции (стратегия участия в конкуренции, конкурентная стратегия, стратегия конкурентных действий) в предпринимательстве – это наиболее существенные и долговременные приоритеты участников рынка, установленные ими для взаимодействия с соперниками, подчиняющие себе процесс совершения ими конкурентных действий в процессе занятия предпринимательством. В понятии «стратегии конкуренции» фиксируются наиболее существенные и долговременные цели и ресурсы конкуренции, перечень главных соперников и союзников, а также характер взаимодействия с ними. Совокупность конкурентных стратегий формирует конкурентную политику участников рынка.

Следование стратегиям конкуренции позволяет участникам рынка формировать систему конкурентных действий, наполняя их наиболее глубоким смыслом, а также поддерживать неизменность и долговременность целей участия в конкуренции. Поэтому стратегии конкуренции определяют деятельность участников рынка в конкурентной среде в долговременном периоде.

Понятия «стратегия конкуренции» и «конкурентная стратегия» широко распространены в литературе и популярны, как и само понятие «стратегия».

Впервые термин «конкурентная стратегия» (competitive strategy) было введено в широкий профессиональный оборот на рубеже 1970–1980-х годов Майклом Портером. Его книга «Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов», стала научным бестселлером после публикации на английском языке^[1], а после перевода на русский язык стала широко известной и в среде русскоязычных читателей^[2]. Несомненной заслугой научных работ М. Портера было формирование целостных теоретических представлений о конкуренции как об объекте стратегического менеджмента, разработка понятия «конкурентная стратегия» и создание первой классификации типов конкурентных стратегий. Согласно М. Портеру, устойчивое конкурентное преимущество фирмы своим источником имеет либо низкие издержки, позволяющие устанавливать самые низкие цены, либо дифференциацию, позволяющую предлагать большую потребительскую ценность. При этом фирма может либо фокусироваться на отдельном секторе рынка, либо ориентироваться на массовый рынок.

В постпортеровской литературе содержится множество определений и классификаций стратегий конкуренции. В разное время оригинальные типологии конкурентных стратегий были предложены: Ж. Ламбеном, А. Юдановым, Ф. Котлером, Ю. Рубиным, и др. Это дало основание утверждать, что «стратегия – это очень эластичный термин, у которого в обычном употреблении настолько много толкований, что первоначальное его значение почти потерялось»^[3].

Стратегии конкуренции входят в перечень стратегий, которыми должны руководствоваться участники рынка в процессе ведения бизнеса, наряду с кадровой, инвестиционной, цифровой, сбытовой, финансовой, производственной, учетной и иными стратегиями.

Стратегии участия в конкуренции имеют собственную природу – это стратегии подготовки и совершения конкурентных действий как самостоятельного компонента занятия предпринимательством.

Наличие в конкурентных действиях стратегии означает, что участники рынка устойчиво взаимодействуют с конкурентами и другим окружением, которое признается ими стратегически значимым (стратегическое конкурентное окружение). Для этого они стремятся к закреплению на стратегически значимых конкурентных позициях, совершают стратегически значимые конкурентные действия, поддерживают стратегический конкурентный потенциал, стратегическую конкурентоспособность.

Военный теоретик XIX века, Карл фон Клаузевиц писал, что тактика и стратегия — два совершенно различных вида деятельности: тактика – это организация и ведение отдельных боев и битв; стратегия – это ведение войны, увязывающее отдельные битвы с общей целью^[4].

В зависимости от долгосрочных приоритетов взаимодействия участников рынка с соперниками выделяют следующие типы стратегий конкурентных действий:стратегии устранения конкурентов;стратегии отступления под влиянием конкурентов;стратегии обособления от конкурентов;стратегии сближения с конкурентами. К стратегиям, направленным на устранение конкурентов, относятся стратегия монополизации и стратегия сильного интегратора. К стратегиям, направленным на отступление под влиянием конкурентов, относятся стратегия полного отступления и стратегия слабого интегратора. К стратегиям, направленным на обособление от конкурентов, относятся стратегия простого обособления, стратегия дезинтеграции и стратегия обособления специализированного бизнеса. К стратегиям, направленным на сближение с конкурентами, относятся стратегия кооперации с конкурентами и стратегия компромисса с конкурентами)^[5]. Также особое место в жизни фирмы занимает период ее рождения и становления, когда на предстартовой стадии и стадии стартапа осуществляется ее дебют на рынке в качестве конкурента. В этот период фирма, еще не став полноценным участником рынка, применяет разные сочетания перечисленных выше стратегий.

Участие в конкуренции является управляемым процессом, а выполняемые участниками рынка конкурентные действия – объектом управления. При этом, как и в других направлениях менеджмента фирмы (менеджмент персонала, финансовый менеджмент, менеджмент инноваций и др.), в менеджменте конкурентных действий следует выделять стратегический, тактический и ситуационный уровни, составляющих соответственно стратегический, тактический и ситуационный менеджмент конкурентных действий. Такое разграничение необходимо участникам рынка для очерчивания круга стратегических, тактических и ситуационных управленческих решений, которые позволяли бы им успешно выполнять конкурентные действия.

С помощью стратегического менеджмента конкурентных действий участники рынка обеспечивают ведение бизнеса и выполнение конкурентных действий на стратегическом уровне – с опорой на долгосрочные приоритеты взаимодействия с конкурентами. Это жизненно необходимо любому участнику рынка. Если значимость конкурентных действий не обоснована участниками рынка на стратегическом уровне, убедительных доказательств того, что им надо совершать эти действия, нет.

Стратегический менеджмент конкурентных действий(стратегический менеджмент участия в конкуренции) начинается с обоснования стратегических целей участия в конкуренции.

Определение стратегических целей участия в конкуренции включает в себя:

• выявление стратегических конкурентов;
• определение стратегически значимых конкурентных преимуществ и недостатков;
• выделение стратегических областей бизнеса;
• определение стратегически важных полей конкуренции;
• формулирование стратегических целевых установок на совершение конкурентных действий.

Следующими шагами стратегического менеджмента конкурентных действий являются:

• выявление стратегических конкурентных диспозиций участников рынка;
• выделение главных стратегий и механизмов сочетания стратегий участия в конкуренции;
• определение характера конкурентного взаимодействия сторон соперничества.

Стратегический менеджмент конкурентных действий реализуется с применением инструментов управления разработанными стратегиями участия в конкуренции:

• стратегического планирования конкурентных стратегий;
• обеспечения организационных предпосылок реализации конкурентных стратегий;
• обеспечение стимулов реализации конкурентных стратегий;
• стратегический контроль выполнения конкурентных действий.

Важное значение для успешной реализации стратегий конкуренции является учет участником конкуренции стратегических ограничений конкурентных действий, которые приняты на национальном и международных рынках, и содержатся основополагающих нормах антимонопольного законодательства, таких как: недопущение злоупотребления доминирующим положением, запрет на антиконкурентные соглашения и согласованные действия, запрет на недобросовестную конкуренцию, и др.

Каждый участник рынка, разрабатывая конкурентные стратегии взаимодействия с конкретными соперниками, выбирает способы их применения с помощью тактики конкурентных действий, обращенной в адрес этих соперников.

1. ↑ Porter M. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Competitors. — N.Y.: Free Press, 1980.
2. ↑ Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. — Москва: Альпина Бизнес Букс, 2005.
3. ↑ Дэй Дж. Стратегический маркетинг. — Москва: Эксмо, 2003. — С. 56.
4. ↑ Клаузевиц К. О войне. Части 1-4. — Москва: РИМИС, 2009. — 400 с.
5. ↑ Рубин Ю.Б. Стратегии конкурентных действий // Современная конкуренция. — 2014. — Т. 8, № 4 (46). — С. 101-143.

Теоретические основы формирования стратегии повышения конкурентоспособности предприятия



В современных рыночных условиях успешное функционирование и развитие предприятия требует разработки эффективной конкурентной стратегии, основывающейся на конкурентных преимуществах предприятия и учитывающей внешние условия его функционирования. В статье рассмотрены подходы различных авторов к классификации конкурентных стратегий предприятия, описана матрица конкурентных стратегий М. Портера и возможности их применения различными предприятиями.

Ключевые слова: конкурентная стратегия, конкурентоспособность предприятия, конкурентное преимущество, конкурентный потенциал

В современных условиях жесткой конкуренции проблема повышения конкурентоспособности предприятия приобретает исключительно важное значение. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности является не особенностью отдельных ведущих предприятий, а объективной необходимостью всех хозяйствующих субъектов, стремящихся к поступательному развитию и сохранению устойчивого положения. Одной из основных причин потребности в разработке и реализации эффективной конкурентной стратегии является признание растущего влияния внешних и внутренних факторов на результативность ведения предпринимательской деятельности. Необходимость быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся рыночным условиям требует от руководства предприятия овладения современными методами и инструментами обеспечения и повышения конкурентоспособности предприятия, а также формирования его конкурентных преимуществ.

Стратегия повышения конкурентоспособности предприятия представляет собой план мероприятий по получению более высокой прибыли в сравнении с конкурентами. Эффективная конкурентная стратегия позволяет повысить привлекательность предприятия для потребителей, снизить затраты на привлечение и удержание клиентов, получать более высокую норму рентабельности от продаж.

Механизм управления конкурентоспособностью предприятия включает в себя анализ факторов конкурентоспособности, выявление конкурентных преимуществ предприятия, определение уровня его конкурентоспособности и непрерывный мониторинг ее состояния. Акцентируя внимание на одном или нескольких конкурентных преимуществах, предприятие разрабатывает свой путь повышения конкурентоспособности.

Проблемы разработки эффективной стратегии повышения конкурентоспособности предприятия нашли свое широкое отражение в научных трудах таких зарубежных и отечественных ученых-экономистов, как Г. Л. Азоев, И. Ансофф, П. Друкер, Ф. Котлер, А. Д. Немцев, М. Портер, А. Томсон, Дж. Стрикленд, Р. А. Фатхутдинов, А. Ю. Юданова.

В таблице 1 представлены основные подходы к классификации конкурентных стратегий, предложенные различными авторами.

Таблица 1

Подходы кклассификации конкурентных стратегий предприятия

Автор	Виды конкурентных стратегий
Г. Л. Азоев	Стратегия снижения себестоимости Дифференциация продукта Сегментирование рынка Внедрение новшеств Немедленное реагирование на потребности рынка
А. Ю. Юданов, Л. Г. Раменский	Виолентная стратегия Патиентная стратегия Коммутантная стратегия Эксплерентная стратегия
Р. А. Фатхутдинов	Стратегия поведения фирмы на рынке Стратегия охвата рынка Разработка новых товаров Ресурсная стратегия Стратегия ценообразования Стратегия стимулирования сбыта Стратегия рекламы товара
Ф. Котлер	Стратегия «рыночного лидера» Стратегия «бросающего вызов» Стратегия «следующего за лидером» Стратегия специалиста
М. Портер	Стратегия лидерства в издержках Стратегия дифференциации продукта Стратегия рыночной ниши (фокусирования)

Рассмотренные в таблице 1 подходы к классификации конкурентных стратегий указывает на отсутствие среди авторов единого подхода к формированию стратегии повышения конкурентоспособности предприятия.

Наибольшую популярность и распространение в современных рыночных условиях получили конкурентные стратегии, предложенные американским экономистом М. Портером. Согласно методике М. Портера, выбор той или иной конкурентной стратегии предприятии зависит от типа конкурентного преимущества и размера рынка, на котором предприятие планирует функционировать [4, с. 160].

Конкурентное преимущество представляет собой определенное превосходство предприятия или его продукции над другими участниками рынка, используемое в целях укрепления рыночных позиций предприятия при выходе на планируемый уровень прибыли. М. Портер выделяет два типа конкурентных преимуществ предприятия: более низкие издержки и дифференциация. В первом случае преимущество предприятия выражается в его способности разрабатывать, производить и продавать товар с меньшими затратами, чем конкуренты, получая таким образом большую прибыль. Дифференциация предусматривает удовлетворение особых потребностей покупателя за счет предложения отличительных особенностей товара, его уникальных потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет предприятию устанавливать высокие в сравнении с конкурентами цены, что при равных издержках обеспечивает большую прибыль [5, с.33].

Второй составляющей выбора конкурентной стратегии является размер рынка, на который ориентируется предприятие в пределах своей отрасли. Важность данного фактора обусловлена тем, что практически каждый рынок включает в себя различные виды продукции, многочисленные каналы ее распространения и сбыта и несколько типов покупателей. Как правило, определение масштаба охвата рынка сводится к двум вариантам: либо охватывать широкий круг покупателей на всем рынке, либо сосредоточиться на отдельном сегменте покупателей и рыночной нише.

На основе сочетания выявленного вида конкурентного преимущества и размера рынка, на котором возможна его реализация, выбирается наиболее оптимальная стратегия повышения конкурентоспособности предприятия. На рисунке 1 представлены виды конкурентных стратегий, выделенные М. Портером.

Рис. 1. Матрица конкурентных стратегий по М. Портеру

Таким образом, на основе данной матрицы М. Портер выделяет 3 основных типа стратегий конкурентного поведения предприятия на рынке:

1) Стратегия лидерства на основе низких издержек позволяет предприятию получать доходы выше средних по отрасли за счет низкой себестоимости производства и сбыта своей продукции. Лидерство в издержках характерно для крупных предприятий, выпускающих массовую стандартизированную продукцию. Применение данной стратегии оправдано при возможности экономии на масштабах производства либо при возможности выхода на меньшие затраты в долгосрочной перспективе, при использовании передовых технологий, при наличии доступа к сырью и надежным каналам распределения, а также при невозможности применения дифференцированного подхода за счет создания отличительных характеристик товара. Стратегия лидерства на основе низких издержек эффективна для предприятий, у которых высока доля потребителей, чувствительных к уровню цен.

2) Стратегия дифференциации продукта предполагает создание предприятием уникальных свойств своего товара, имеющих важное значение для его целевой аудитории, что позволяет устанавливать на товар более высокую цену в сравнении с конкурентами. Для эффективной реализации стратегии лидерства в продукте необходимо соблюдение следующих условий [3]:

– наличие у товара уникальных свойств;

– возможность формирования репутации высокого качества товара;

– наличие сотрудников, обладающих высокой квалификацией;

– способность предприятия защитить свое конкурентное преимущество.

Применение данной стратегии предполагает проведение предварительного изучения спроса с целью выявления ценности и значимости тех или иных характеристик товара для различных категорий потребителей. Преимущество данной конкурентной стратегии заключается в возможности продажи продукта по более высоким ценам, чем в среднем по отрасли, избегая при этом прямой конкуренции, а также возможности повышения приверженности и лояльности потребителей к бренду. Реализация стратегии дифференциации связана с некоторыми рисками: возможно установление слишком высоких цен, вследствие чего даже уникальные свойства товара не привлекут достаточное количество покупателей; уникальные качества товара могут быть быстро скопированы предприятиями-конкурентами и реализовываться по более низким ценам.

3) Стратегия фокусирования предполагает сосредоточение деятельности предприятия на определенной категории потребителей или конкретном сегменте рынка (рыночной нише). Данная стратегия, как правило, используется небольшими предприятиями с ограниченными ресурсами для концентрации усилий на одном или нескольких рыночных сегментах, что позволяет добиться узкой специализации деятельности, повысить эффективность удовлетворения потребностей узкой аудитории потребителей и сформировать положительный имидж среди покупателей. Стратегия фокусирования характеризуется наибольшей эффективностью в условиях насыщенного рынка, наличия сильных игроков, при высокой себестоимости производства, а также низкой конкурентоспособности предприятия по издержкам в сравнении с лидерами рынка. Предприятие, применяющее стратегию фокусирования, может сосредотачиваться как на одном, так и на нескольких рыночных сегментах. Главным условием является наличие целевых сегментов, которые в недостаточной мере обслуживаются предприятиями-конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими возможности приспособиться к специфическим потребностям данного сегмента.

Необходимо отметить, что для повышения конкурентоспособности предприятие должно придерживаться только одной конкурентной стратегии, а не пытаться использовать все одновременно. Если предприятие не осуществляет свою деятельность по одному из рассмотренных направлений, оно может оказаться в стратегически невыгодном положении. Стремление стать лидером и на основе низких издержек, и на основе дифференциации продукции не позволит предприятию создать устойчивые конкурентные преимущества и, соответственно, повысить свою конкурентоспособность.

В процессе развития предприятия конкурентные стратегии могут меняться и комбинироваться. Успешное внедрение новых видов товаров позволяет перейти к стратегии увеличения объемов продаж и расширения ассортимента выпускаемой продукции. Предприятие, обладающее новыми техническими разработками, значительными объемами финансовых ресурсов, уникальным оборудованием имеет возможность переориентироваться на стратегию дифференциации и предлагать товары с уникальными свойствами высочайшего качества по высоким ценам.

Таким образом, рассмотренные конкурентные стратегии направлены на повышение конкурентоспособности предприятия за счет соответствующих конкурентных преимуществ и служат ориентиром его будущей деятельности. По мнению большинства ученых-экономистов, опережение конкурентов по всем параметрам невозможно. В этой связи разработка стратегии повышения конкурентоспособности должна основываться на четком определении целей деятельности предприятия, его конкурентного потенциала и конкурентных преимуществ, масштабов охвата рынка и способствовать укреплению рыночных позиций предприятия.

Литература:

1. Ермакова И. А. Основные стратегии повышения конкурентоспособности предприятия / И. А. Ермакова // Молодой ученый. — 2017. — № 16. — С. 256–259.
2. Дубинина Н. А. Подходы к формированию конкурентной стратегии предприятия / Н. А. Дубинина // Вестник Астраханского государственного технического университета. — 2010. — № 2. — С. 65–71.
3. Марьенко А., Григоренко Т. Конкурентные преимущества: обзор стратегий и способов развития в кризис / А. Марьенко, Т. Григоренко // Электронный журнал «Коммерческий директор». — 2015. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://www.kom-dir.ru/article/432-konkurentnoe-preimushchestvo?ustp=W&ustp=W&ustp=W
4. Петров А. Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / А. Н. Петров // 3-е изд. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2015. — 400с.: ил.
5. Семченко А. А. Конкурентный потенциал и конкурентные преимущества предприятия / А. А. Семченко // Современная конкуренция. — 2008. — № 4. — С. 30–37.

Основные термины (генерируются автоматически): стратегия, конкурентная стратегия, конкурентное преимущество, предприятие, размер рынка, конкурентоспособность предприятия, конкурентное преимущество предприятия, эффективная конкурентная стратегия, рыночная ниша, стратегия лидерства.

Особенности формирования конкурентной стратегии торговой организации

Библиографическое описание:

Павлов Д. Н. Особенности формирования конкурентной стратегии торговой организации // Молодой ученый. — 2019. — №19. — С. 159-160. — URL https://moluch.ru/archive/257/58786/ (дата обращения: 16.03.2020).



В статье анализируется роль формирования конкурентной стратегии торговой организации для получения конкурентных преимуществ. Рассмотрены основные виды конкурентной стратегии торговой организации.

Ключевые слова: торговая организация, конкурентная стратегия, торговая компания, конкурентная борьба, стратегия поставщика.

Актуальность проблемы формирования конкурентной стратегии торговой организации связана с общим экономическим развитием страны. С увеличением темпов экономических процессов происходит рост числа торговых организаций. В связи с этим усиливается конкурентная борьба и возникает необходимость разработки эффективной конкурентной стратегии.

В последнее время конкуренция в торговле принимает крайне жесткие формы. Наряду с ростом отечественной конкуренции на российский рынок выходят международные розничные сети, которые применяют агрессивные наступательные стратегии и планируют получить большую долю розничного рынка в крупных городах России.

Происходящие изменения приводят к осознанию того, что без грамотно сформированных стратегических конкурентных преимуществ ни одна торговая компания не может функционировать на рынке и выполнять основную функцию — получать прибыль.

Для укрепления позиции торговой организации на рынке применяется разработка и реализация конкурентной стратегии. При разработке конкурентной стратегии торговой организации необходимо учитывать существующие внешние факторы, оценку позиции торговой организации на рынке в данный момент и прогноз на перспективу, а также оценку ее внутренних факторов. [3]

Конкуренция в торговле представляет собой экономическое явление, определяющееся соперничеством интересов торговых организаций за покупателей, долю рынка, получение максимальной прибыли.

Таким образом, конкурентоспособность торговой организации характеризует возможность максимизировать потребности потребителей в товарах и услугах, способность адаптироваться к условиям меняющейся рыночной конкуренции. Торговая организация должна не только поддерживать высокую конкурентоспособность, но и постоянно увеличивать ее посредством формирования более эффективной конкурентной стратегии.

Разработка конкурентной стратегии включает в себя определение четких целей и задач, в которых заложена основа для создания политики компании. [3]

Для торговых компаний разработка конкурентной стратегии должна учитывать следующие факторы:

− слабые и сильные стороны развития предприятия при изменении окружающей среды;

− риски, с которыми постоянно сталкиваются торговая компания;

− рассмотрение прогнозов и предложений, отраженных в стратегическом планировании;

− отражение взаимосвязи экономической, финансовой и инвестиционной деятельности. [1]

В торговле выделяются две основные конкурентные стратегии деловых «поставщик» и «партнер». От выбранной стратегии зависит, сможет ли организация зарабатывать в условиях жесткой конкуренции. Для стратегии поставщика характерен большой объем производства, потребления, распределения и рекламы.

Однако в настоящее время стратегия поставщика теряет свою эффективность, настоящий успех торговая организация на рынке может достичь только по стратегии «партнера». В этой стратегии торговая организация выбирает определенный сегмент рынка, где что-то может сделать лучше по сравнению с конкурентами. [2]

На первый план выходят субъективные, внутренние чувства и эмоции, которые сопровождают покупателей в процесс приобретения товаров и услуг.

Повышение привлекательности торговой организации при использовании стратегии «поставщика» достигается за счет увеличения объема обслуживания с предоставлением покупателям самого широкого списка услуг. Данная стратегия приводит к значительному увеличению важности сервиса в управлении деятельностью торгового предприятия и увеличению удельного веса услуг в общем объеме продаж торговой организации.

Таким образом, главное значение в конкурентной борьбе торговой компании имеет разработка эффективной конкурентной стратегии, учитывающей внутренние возможности компании, характер ее взаимодействия с рынком ресурсов, уровень обслуживания покупателей при совершении покупок.

Следовательно, торговым организациям необходимо уделять повышенное внимание расширению ассортимента, использовать нововведения в обслуживании клиентов при проведении торговой деятельности.

Литература:

1. Гуськова И. В., Кузнецова И. Д. Стратегическое планирование коммерческой деятельности торгового предприятия // Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение. 2015. № 1 (41). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-planirovanie-kommercheskoy-deyatelnosti-torgovogo-predpriyatiya (дата обращения: 04.05.2019).
2. Калинушкин В. С. Совершенствование конкурентных преимуществ в розничной торговле // Управление и экономика в XXI веке. 2017. № 3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-konkurentnyh-preimuschestv-v-roznichnoy-torgovle (дата обращения: 04.05.2019).
3. Костоглодов Д. Д., Хмелевской В. Г. Формирование маркетинговой стратегии компании // Научно-методический электронный журнал «Концепт». — 2017. — Т. 39. — С. 2996–3000. — URL: http://e-koncept.ru/2017/970926.htm (дата обращения: 04.05.2019).

Основные термины (генерируются автоматически): торговая организация, конкурентная стратегия, торговая компания, конкурентная борьба, стратегия поставщика, эффективная конкурентная стратегия, разработка.