Kpi для финансового директора: Работа заместителем финансового директора в Москве

Автор: | 18.08.1982

Содержание

Содержимое Power BI «Обзор финансового директора» — Finance & Operations | Dynamics 365

  • Статья
  • Чтение занимает 2 мин
Были ли сведения на этой странице полезными?

Оцените свои впечатления

Да Нет

Хотите оставить дополнительный отзыв?

Отзывы будут отправляться в корпорацию Майкрософт. Нажав кнопку «Отправить», вы разрешаете использовать свой отзыв для улучшения продуктов и служб Майкрософт.

Политика конфиденциальности.

Отправить

В этой статье

В этом разделе описывается содержимое Обзор финансового директора для Microsoft Power BI. Это содержимое Power BI предназначено для пользователей Microsoft Dynamics 365 for Finance and Operations версии 7.2. Если используется версия 7.3 или новее, см. раздел Финансовый анализ.

Доступ к содержимому Power BI

Отчеты из содержимого Power BI Обзор финансового директора

отображаются в рабочей области Обзор финансового директора.

Отчеты, включенные в содержимое Power BI

Содержимое Power BI Обзор финансового директора является комбинацией отчетов различного другого содержимого Power BI, вместе с некоторыми фактическими и бюджетными сальдо из главной книги. Таким образом, данное содержимое Power BI дает финансовому директору (CFO) обзор по организации.

В следующей таблице показано содержимое Power BI, откуда копируются отчеты, и отчеты, предоставляемые в рабочей области Обзор финансового директора. Приводятся ссылки на документацию для различного содержимого Power BI.

От сумы до тюрьмы. Пять вещей, которых сильнее всего боятся финансовые директора

Если заранее понятно, что в компании может случиться кассовый разрыв, то есть смысл заняться планомерным снижением расходов (cost cutting). Например, отказаться от аренды офиса, если сотрудники могут работать удалённо или в коворкингах. Можно также перейти с собственного автопарка на корпоративное такси — расходов будет точно меньше, чем на личные автомобили и водителей.

Страх № 4. Бизнес не слышит финансового директора

Ни в одном нормальном бизнесе не существует подразделения, которое бы работало само по себе и никак не влияло на остальные. Поэтому важную роль играет коммуникация — как между отделами, так и с финансовым директором. Если финансовый директор своевременно не получает информацию от всех подразделений, то он может начать сокращать критически важные статьи расходов и в итоге погубить продукт.

Решение — с самого старта грамотно налаживать коммуникацию, чтобы в компании была финансовая прозрачность и все члены команды понимали, в какой точке находится проект и что происходит с бюджетом. Не следует скрывать какие-то проблемы или сложности: потом выкрутиться в кризисной ситуации будет намного труднее.

В моей практике была ситуация, когда команда продукта обещала конкретные результаты, но не смогла быстро реализовать определённые задумки. В итоге план не выполнялся, а у меня не сходилась финансовая модель. Пока дошли до первичной реализации продукта, съели весь заложенный бюджет, а денег на продвижение уже не осталось. Надо было или запрашивать где-то финансирование, или признавать, что проект не состоялся, и фиксировать убытки. Доходов нет, я начинаю резать расходы, чтобы выйти на заложенные цифры прибыли, но продуктовой команде эти расходы очень нужны. Без них она просто ничего не запустит. Получается замкнутый круг.

Эта ситуация показывает, насколько важна коммуникация для того, чтобы найти компромисс между отделом продаж, самим бизнесом в лице руководства проекта и финансовым директором.

Страх № 5. Вся команда уйдёт

Команда — один из важнейших ресурсов финансового директора. Далеко не всегда он в одиночку отвечает за бизнес-модель: его прямые подчиненные тоже в это вовлечены. Поэтому команда должна быть сильной, мотивированной и способной решать любые сложные задачи.

Риск её ухода, как правило, возникает в двух ситуациях. Первая — когда финансовый директор приходит в новый проект и ему оказывается трудно сработаться с незнакомыми людьми, и потому они начинают массово увольняться. Вторая ситуация — команда хорошо знакома, но сотрудники выгорают, сталкиваются с демотивацией, непониманием каких-то процессов или общей цели своей деятельности. В результате они увольняются — совместно или поочередно друг за другом.

Решение — сохранять эмоциональную связь с командой и хорошо чувствовать её настроение. Интересоваться, кому и что нужно, кто в каком состоянии находится, что влияет на работоспособность и вовлечённость. Один из инструментов, который может в этом помочь, — метод «360 градусов»: сбор обратной связи о компетенциях сотрудников от их коллег.

Кроме того, важно держать в голове и запасные варианты на случай непредвиденного развития событий: понимать, кого и кем можно заменить в критической ситуации, чтобы бизнес-процессы не застопорились при внезапном увольнении. Это особенно актуально для финансового директора, который только начал работать с новой командой.

Все описанные выше страхи меркнут перед лицом самого главного: в любой момент оказаться обвинённым в махинациях, которые финансовый директор даже не совершал. По той лишь причине, что он лицо, принимающее решения и потому несущее субсидиарную ответственность. А обвинить могут и по ошибке, и в результате недобросовестных действий других руководителей. Поэтому крепко спать финдиректор начинает только через три года после увольнения (срок возможного привлечения к субсидиарной ответственности. — Прим. «Секрета»). Но в этой части решение может быть только одним — вести дела и отчётность максимально прозрачно.

Коллаж: «Секрет Фирмы, depositphotos.com

Фото: depositphotos.com

Система мотивации коммерческого директора. Примеры расчета KPI для мотивации коммерческого персонала

Первый вопрос, на который предстоит ответить, разрабатывая систему мотивации коммерческого директора, – за что его вознаграждать? Очевидно, что за объем продаж. Вопросы и сложности возникают, когда начинают уточнять, в чем эти объемы измерять. Обычно бонусы платят за выполнение плана по таким показателям:

  • выручка;
  • дебиторская задолженность;
  • прибыль;
  • доля рынка;
  • личная эффективность в выполнении персональных задач;
  • рентабельность продаж;
  • индекс удовлетворенности клиентов;
  • число нарушений отделом продаж внутренних стандартов;
  • среднее время выполнения заказа или обслуживания клиента.

Одни показатели используют чаще, другие – реже, это зависит от специфики продаж и от приоритетов бизнеса. Но какие бы показатели Вы ни выбрали в качестве ключевых, важно помнить о двух моментах. Во-первых, показателей не должно быть слишком много – достаточно трех. Во-вторых, не пытайтесь продумать систему целиком, планируя веса для показателей и предварительно рассчитывая суммы бонусов при разных результатах. Ограничьтесь оценкой среднего дохода сотрудника при выполнении плана и сравните эти суммы с рыночными. Сделав это на первом этапе, можно и нужно ответить на несколько других принципиальных вопросов.

  1. Как часто рассчитывать показатели, влияющие на бонус директора, – раз в месяц, в квартал или в год?
  2. Выплачивать ли директору коммерческого отдела бонус сразу и целиком?
  3. Стоит ли ограничивать минимальный и максимальный размер бонуса?
  4. Привязывать ли доход напрямую к выручке?

Ответы на эти вопросы сделают систему мотивации коммерческого директора максимально эффективной, и в статье я буду говорить именно об этом.

Мотивация директора: расчетные примеры

Рассчитать бонус с учетом важных для компании показателей несложно.

Разработка структуры должностей и KPI еще для 50+ должностей,
включая KPI директора по развитию, KPI HR-директора, KPI для директора по продажам и др.
Подробнее

Пример 1.


Премиальный фонд — процент от выручки
  • Показатель 1. Соблюдение предельного размера дебиторской задолженности (по плану – не более 30% выручки за период).
  • Показатель 2. Среднее время выполнения заказа (по плану – не более 1,2 дня).
  • Показатель 3. Индекс удовлетворенности клиентов (по плану – не менее 87%).

В числе показателей нет часто используемого на практике – выручки. Введение четвертого показателя (к тому же главного) усложнит систему и понизит значение остальных. Поэтому прибегнем к простому приему: сам премиальный фонд (ПФ) для должности директора по коммерческим вопросам будем считать как процент от выручки:
ПФ = выручка ・~ х%.
Процент в каждом случае устанавливается индивидуально. Для примера будем использовать 1% и объем выручки в 500 тыс. долл. США. Премиальный фонд на период составит 5 тыс. долл. США.
_____________________________

Каждый показатель имеет свой вес в премии. Проще говоря, если не выполнен план по первому показателю (самому важному), то итоговая премия пострадает больше, чем если план не выполнен по второму или третьему параметру. Веса распределяются так.

  • Показатель 1: 50%  (то есть этот показатель определяет половину итоговой выплаты; если план по нему выполнен полностью, то 2500 долл. США у коммерческого директора в кармане).
  • Показатель 2: 20% (при достижении плановых значений сотрудник получает 1000 долл. США).
  • Показатель 3: 30% (при выполнении плана работник может рассчитывать на 1500 долл. США).

Пример 2. Какие KPI использовать, если показатели не достигнуты?

Что происходит, если плановые значения показателей не достигнуты или, наоборот, план перевыполнен? Для ответа на этот вопрос нужно к каждому показателю добавить условия начисления бонуса.

Показатель 1.

  1. Если план выполнен менее чем на 80%, бонус не выплачивается;
  2. если более чем на 125% – значение фиксируется на отметке 125% и дальше не растет;
  3. если план выполнен в диапазоне от 80 до 125%, то размер бонуса рассчитывается в прямой зависимости.

Таким образом, бонус по показателю 1 = 2500 долл. США ・~ процент выполнения плана по показателю 1.

Показатель 2.
Нижний порог – 95%, верхний – 110%; в диапазоне от 95 до 110% – прямая зависимость бонуса от выполнения плана. В случае с показателем 2, в отличие от показателя 1, мы не только меняем границы нормы – этот показатель с обратной логикой: больше – значит хуже. Следовательно, плановые и фактические значения при оценке выполнения плана надо менять местами («переворачивая» дробь): вместо «план / факт» – «факт / план».

Показатель 3.
Результат менее 87% не премируется, выше 93% – оплачивается с коэффициентом 1,5; в диапазоне от 87 до 93% – прямая зависимость.

Применительно к этому показателю мы задаем не только зону нормы (от 87 до 93%), но и зону «сверхрезультата» (от 93 до 100%), попадание в которую в полтора раза более выгодно исполнителю.

Пример 3. Расчет KPI для коммерческого директора помесячно

Теперь рассчитаем значение каждого показателя в конкретном месяце.

  • Показатель 1.
    Пусть дебиторка в этом месяце зафиксирована на уровне 29% (план – не более 30%). Значит, план по показателю выполнен на 103%. В деньгах: 2500 долл. США ・~ 103% = 2575 долл. США.
  • Показатель 2.
    Пусть среднее время выполнения заказа в этом месяце равно 1,3 дня (план – 1,2 дня). Это означает, что план выполнен на 92%. Поскольку это значение хуже установленного порога, то часть премии коммерческого директора, которую определяет показатель 2, обнуляется.
  • Показатель 3.
    Пусть индекс удовлетворенности клиентов в этом месяце достиг уровня 99% (план – 87%). Это означает, что план по показателю выполнен на 114%. В деньгах: 1500 долл. США ・~ 114% =1710 долл. США. Причем применительно к этому показателю действует условие: если план выполнен более чем на 93%, то используется коэффициент 1,5. Итоговая сумма: 1710 долл. США ・~1,5 = 2565 долл. США. Складываем суммы бонуса, рассчи-танные по трем показателям: 2575 долл. США (за показатель 1) + 0 долл. США (за показатель 2) + 2565 долл. США (за показатель 3) = 5140 долл. США.

Как видим, в этом месяце сотрудник получит премию выше установленной. Она бы еще возросла, если бы было достигнуто плановое значение показателя 2.

Что делать в такой ситуации, чтобы не раздувать выплаты и сохранять запланированные объемы ФОТ? Я рекомендую резервировать эти выплаты на следующие периоды. Редко бывает,что компания с нормально работающей системой планирования период за периодом перевыполняет планы. Резервы, появляющиеся вследствие фиксации верхнего предела единовременной выплаты, не только позволяют обезопасить платежный план компании, но и страхуют самого работника на случай невыполнения планов. К тому же отсрочка выплаты может выступать и как дополнительный фактор удержания сотрудника.

Читайте также: независимый корпоративный директор — когда он становится нужен?

Как часто рассчитывать показатели, влияющие на бонус?

Рассчитывать показатели верхнего уровня (их должно быть не больше трех) стоит с той же периодичностью, с какой компания собирает информацию о них.

  • Если у Вас годовой период бюджетирования, то бонус за исполнение плана по прибыли стоит выплачивать раз в год.
  • Если Вы составляете бюджеты раз в полугодие, то и период, за который выплачивается бонус, должен быть таким же.
  • Если же цикл продаж и система учета позволяют фиксировать выручку раз в месяц (квартал) – контролируйте показатель и считайте бонус с той же периодичностью.
  • Показатели, подверженные перепадам (например, выручка в компаниях, продающих сезонный товар), лучше оценивать на длительных временных 2 отрезках. Например, изменение доли рынка в лучшем случае можно приблизительно оценить раз в квартал, а более точно – только по итогам года.

Стоит ли выплачивать бонусы немедленно и целиком?

Ежемесячно стоит платить бонусы за показатели, которые Вы учитываете нарастающим итогом (такие как дебиторская задолженность) или которые имеют краткосрочный характер (например, показатели соблюдения дисциплины). С ежемесячными бонусами все просто. Они выплачиваются в месяц начисления или следующий за ним. Сотрудник чувствует зависимость заработка от результата труда, а для финансовой службы такой порядок не создаст проблем при финансовом планировании и бюджетировании.

Если бонус рассчитывается реже, то размер зарплаты может сильно колебаться месяц от месяца, что не очень хорошо. Во-первых, изменяется нагрузка на ФОТ. Во-вторых, крупные выплаты часто оказываются «выходными». Коммерческий директор дорабатывает период, забирает причитающееся и с полным кошельком покидает компанию. Поэтому лучше растягивать крупные выплаты на несколько периодов или предусмотреть их отсрочку на один-два квартала. Для финансовой службы такой подход создает неудобства в учете, но, с другой стороны, отсроченные выплаты – это бесплатный кредит, предоставляемый работником.

Надо ли ограничивать размер бонуса?

Бонус коммерческому директору обычно определяется процентом от объема продаж или от выполнения плана. На мой взгляд, зависимость бонуса от процента не должна быть прямой. Надо установить нижнюю и верхнюю границу. Нижняя нужна для того, чтобы не выплачивать поощрение, когда результат неудовлетворителен (продажи ниже ожидаемых). Верхняя граница предохранит компанию от чрезмерных выплат, если продажи превзойдут все ожидания (см. рис. 1).


Рис. 1. Верхние и нижние границы бонуса коммерческому директору при расчете его KPI.

Хотя и здесь есть исключение. Если перед компанией стоит задача захватывать новый рынок, то первое время можно не ставить верхних границ заработка, смирившись с тем, что при благоприятном раскладе Ваш коммерческий директор начнет превращаться в «олигарха» быстрее, чем Вы сами. Но сохранять при этом прямую зависимость опасно: после завершения периода бурного роста продаж или Ваш директор коммерческого направления потеряет часть дохода (если Вы разумно пересмотрите условия его мотивации), или же выплаты ему будут съедать слишком большую часть ФОТ, уже не адекватную его вкладу. В обоих случаях весьма велики шансы расстаться с таким топ-менеджером и приступить к поискам нового.

Как привязать доход комдира к выручке?

Ограничить размер бонуса снизу и сверху – полдела, ведь между минимальным и максимальным значением множество вариантов. И ставить размер бонуса в прямую зависимость от прибыли (если план выполнен, то бонус равен проценту от выручки) не совсем правильно. Существует, например, такая опасность. На определенном этапе коммерческий директор окажется удовлетворен уровнем дохода, и стимулы добиваться более высоких результатов исчезнут, хотя цель компании еще не достигнута. Поэтому зависимость размера бонуса от прибыли не должна быть линейной. Я рекомендую Вам придерживаться хотя бы нескольких правил (см. рис 2):


Рис. 2. Доход коммерческого директора в зависимости от выполнения плана

  • нижняя граница выполнения плана, которая предполагает выплаты, – 60%;
  • в диапазоне от 60 до 90% премия должна немного отставать от результата;
  • от 90 до 120% – зона нормы, в ней зависимость премии от результата прямая;
  • от 120 до 150% – зона сверхрезультата, здесь бонус должен быть больше результата;
  • после 150% зависимость бонуса от результата снова ослабевает и постепенно падает, хотя и остается больше нуля;
  • суммы бонуса, превышающие оклад на 160%, –это резерв выплат. Расчет происходит позднее.

Приведенные границы – это усредненные значения. У Вас они могут быть иными. Зависимость бонуса от результата нужно менять, исходя из задач компании. Приведенные цифры обычно используются фирмами, которые уверенно чувствуют себя и стабильно добиваются плановых результатов. Графически зависимости бонуса от результата для подобной ситуации представлены коричневыми кривыми на рис 3.


Рис. 3. Как привязать доход комдира к выручке

Но если затраты на предприятии растут, а планы в Вашей компании постоянно срываются или недовыполняются, Вам стоит изменить зависимость так, чтобы бонус существенно увеличивался только при достижении и превышении 100%. Подобную зависимость на рисунке демонстрируют черные кривые.

Заключение

Также помните о неденежной мотивации. Не буду перечислять, из чего складывается социальный пакет, какие бывают опционы, почему важны награды за выдающиеся результаты. Все это существенные составляющие системы мотивации коммерческого директора, и ими нельзя пренебрегать. А вот о еще одном значимом аспекте – внутренней мотивации Вашего сотрудника – часто забывают. Не может быть хорош тот коммерческий директор, который эффективно увеличивает объемы продаж, только если его постоянно подстегивают системой материального стимулирования.

Сергей Мустафаев, партнер, руководитель направления HR.

Семінар Школа практики финансового директора: Управленческий учет, финансовый анализ, бюджетирование, KPI, менеджемент

Тема семінару:

Школа практики финансового директора: Управленческий учет, финансовый анализ, бюджетирование, KPI, менеджемент

Час проведення:

26.12.2020 — 05. 01.2021

Місто:

Онлайн (Вся Украина)

Місце проведення:

Онлайн (Вся Украина)

Вартість:

6100 грн

Назва організації:

Top Management Consulting

Контактні телефони:

(050)150-20-28, (050)913-27-29

E-mail:

[email protected] com.ua

Веб сайт:

https://topclass.com.ua/cfoonline/

  • Опис семінару

Школа финансового директора – это комплексная программа из 5 модулей и 32 уроков в рамках которой вы узнаете все: от внедрения управленческого учета и бюджетирования до анализа деятельности компании, управления и мотивации сотрудников. Получите готовые к внедрению шаблоны и отработаете на практике все, что узнаете. Повысите личную эффективность как управленца и за максимально сжатые сроки улучшите финансовые показатели компании. Сделаете бизнес понятным, контролируемым, прогнозируемым и успешным.

 

Для кого предназначена программа:

  • Финансовые директора – чтобы получить комплексное видение своей работы, разобраться в наиболее эффективных и точных способах осуществления управленческого учета.

  • Главные бухгалтеры, исполняющие функцию финансового директора, – для более глубокого понимания стратегических финансовых вопросов, повышения квалификации.

  • Владельцы малого и среднего бизнеса – для внедрения эффективной системы управленческого учета, понимания финансовых показателей собственной компании, контроля и мотивации сотрудников.

  • Финансовые аналитики – чтобы получить практичные инструменты для повышения точности и результативности своей работы.

 

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ

Игоря Немировского и Инны Старожуковой

 

  • Опыт внедрения в различных отраслях: дистрибуция (автозапчастная, продуктов питания, хозтоваров), розница, услуги, производство;

  • Опыт внедрения управленческого учета как в небольших компаниях, так и холдинговых структурах;

  • 3 проекта внедрения управленческого учета в ERP и один из них самый быстрый в мире по оценкам Microsoft;

  • Опыт постановки тех. заданий для реализации УУ в 1с как на регистрах, так и на плане счетов;

  • Опыт организации и распределения функций внутри компании за ведение управленческого учета, в максимально сжатые сроки и с минимальными ресурсами;

  • Опыт внедрения управленческого учета «как с нуля», так и «доведение до ума того, что есть»;

  • тренеры авторы 3-х книг

 

ПРОГРАММА:

МОДУЛЬ 1. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОЙ ОТЧЕТНОСТИ. ОСНОВНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ КОЭФФИЦИЕНТЫ

В модуле будут рассмотрены финансовая отчетность предприятия, принципы и логика анализа финансовой деятельности предприятия. Модуль состоит из 4 – х тем и 11 кейсов

 

ТЕМА 1.1 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ОТЧЕТЫ

В теме рассматриваются

 управленческий баланс,

 управленческий отчет о прибыли,

 управленческий отчет о движении денег их структура

 

ТЕМА 1. 2 ОСНОВНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ КОЭФФИЦИЕНТЫ

 Особенности анализа финансовых коэффициентов его структура

 Лучшая практика управления финансами компании

 Рентабельность капитала. Пирамида DuPont, Рентабельность деятельности (продаж), нормы прибыли, Рентабельность активов (ROA), Рентабельность собственного капитала (ROE)

 Деловая активность: оборачиваемость активов, управление запасами, дебиторской/кредиторской задолженностями

 Финансовая устойчивость и ликвидность и финансовая среда бизнеса

 Влияние внешней среды на деятельность предприятия

 Прибыль против наличных денег. Различие между потоком наличности и прибылью. Как понять где осела прибыль, почему у компании дефицит денег, как снизить дефицит денег. Как деньги перемещаются в пределах бизнеса:

 Как управлять результатами с помощью финансовых показателей. Факторы, влияющие на прибыль фирмы

 

ТЕМА 1.3 КЕЙС: РАССЧИТЫВАЕМ ОСНОВНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ КОЭФФИЦИЕНТЫ НА ПРИМЕРЕ ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ

Проводим анализ финансовых показателей на примерах управленческого баланса и отчета о прибыли

 Рассчитываем рабочий капитал

 Рассчитываем «Куда делась прибыль»

 Рассчитываем сколько прибыли будет авторе инвестировано при разных рентабельностях и сколько прибыли можно изъять из прибыли

 Рассчитываем при какой структуре собственного капитала и заемных средств компания может стать не платежеспособной

 Рассчитываем, когда компания может привлекать кредиты и когда это стоит делать

 

ТЕМА 1.4 ФИНАНСОВЫЕ ЦЕЛИ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ЗА 10 МИНУТ

 В чем разница между прогнозами и бюджетами

 Серьезные разговоры об эффективности: Куда мы придем в 2020 г, если ничего не будем менять.

 Что необходимо заложить в основу прогнозов и бюджетов: ограничивающие факторы, тенденции и гипотезы, Три подхода к расчету планов

 

Решаем практический кейс — Построение финансовой модели с прогнозированием всех ключевых показателей эффективности:

 Прогнозируем чистую прибыль,

 рабочий капитал,

 потребность финансирования бизнеса,

 разбираемся со средневзвешенными показателями и как они влияют на основные показатели: доля продаж маржинальных товаров, доля продаж с максимальной отсрочкой, доля закупок с минимальной отсрочкой и т.д.

 

МОДУЛЬ 2. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА.

Кейс: составляем учетную политику и План внедрения управленческого учета

Тема 2.1 4 Ключевых процесса организации управленческого учета

 Кто должен отвечать за организацию процессов сбора, обработки и проведения операций в учете

 Как выбрать программный продукт для ведения управленческого учета. Чек – лист выбора программного продукта (в приложении)

 

Тема 2.2 Определяем требования к управленческому учету – чек лист

 План внедрения управленческого учета. Определение ключевых требований к управленческому учету. Чек-лист требований к УУ

 Чек лист – приложение к теме

 

Тема 2.3 Учетная политика. Что обязательно должно быть прописано

 Разработка учетной политики, что должно быть прописано (основные пункты рассматриваем в теме, детальная учетная политика идет приложением к теме)

 Справочники управленческого учета ( в приложении к теме)

 

Тема 2.4 Как совместить бухгалтерский и управленческий учет: сходства и отличия

 Правила управленческого учета, о каких не стоит забывать

 

Тема 2. 5 Важные моменты , касающиеся ведения управленческого учета: проблемы, с которыми сталкиваются, ресурсы, которые нужны для ведения УУ, шаги по внедрению УУ

 Шаги по внедрению управленческого учета

 Регламентация управленческого учета: Графики документооборота, Положение о финансовой службе, Примеры положений, техкарт и регламентов все перечисленные документы идет в приложении к теме

 

МОДУЛЬ 3. ОРГАНИЗАЦИЯ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ. КАК УПРАВЛЯТЬ С ПОМОЩЬЮ БЮДЖЕТОВ

Кейсы: формируем все основные бюджеты, который позволит Построить финансовые бюджеты за 3 дня для 1 бизнес-направления: Бюджет по прибыли, Бюджет по балансовому листу, Мастер-бюджет, Бюджет движения денег косвенным методом, Расчет потребности в финансировании

Тема 3.1 Построить финансовую структуру. Процедура формирования ЦФО

 Центры финансовой ответственности (ЦФО).

 Кто за какие показатели отвечает в компании. KPI и нормативы подразделений

Тема 3.2 Методика и Справочники системы бюджетирования

 Методики бюджетирования. Бюджетирование сверху вниз и снизу вверх. Формирование директив для бюджетов: по доходам, расходам, складу, дебиторке, поступлению денег, прибыли

 Объекты бюджетирования

 Классификатор бюджетов: Основные виды бюджетов – операционные, инвестиционные и финансовые бюджеты

 Что выбрать статичный бюджет или скользящее планирование

Тема 3.3 Техники формирования операционных бюджетов компании. Быстрая модель, без ЦФО

Бюджеты строим в Экселе на готовых таблицах

 Бюджет продаж,

 Бюджет поступлений от клиентов и дебиторской задолженности

 Бюджет валовой прибыли,

 Бюджет товарных остатков и себестоимости реализации

 Бюджет закупок по себестоимости и закупочной стоимости,

 Бюджет оплат поставщикам и кредиторской задолженности

 Бюджетирование расходов на персонал, Бюджет выплат персоналу, Бюджет обязательств по выплатам персоналу

 Бюджет налогов на фонд оплаты труда (ФОТ), Бюджет выплат налогов, Бюджет обязательство по налогам на ФОТ Бюджет премиального фонда топ-менеджеров, Бюджет выплат

 Бюджет командировочных расходов

 Бюджет налогов, Бюджет финансовой деятельности, Бюджет инвестиционной деятельности

 

Плюс к данному модулю прилагается Бюджетная модель по ЦФО с примерами бюджетам отдела продаж, маркетинга, ТЭС, АХО и др. подразделений с консолидацией в ББЛ, БДР и БДДС

 

МОДУЛЬ 4. СВЯЗЬ ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ С KPI-МОТИВАЦИЕЙ

К модулю прилагаются справочники показателей для финансовой службы, примеры показателей финансового директора, главного бухгалтера, казначея и др.

Тема 4.1 Кто и что из сотрудников делает? Как это измерить и оценить?

 Финансовые показатели, стандарты работы, проектные показатели

 Как определить зоны ответственности

 Какие Kpi установить в финансовой службе и бухгалтерии

Тема 4.2 Пример построения KPI-мотивация в сервисных подразделениях на примере финансовой службы

 Как рассчитать потребность в штате и загрузку отдела

 Как измерить загрузку

 Как измерить качество

Тема 4. 3 7 основных шагов по разработке и внедрению Оплаты по результату

 Как определить зоны ответственности по финансовым показателям компании: матрица финансовой ответственности и модель Dupont

 Как минимизировать конфликты между подразделениями, когда достижение показателей одним отделом мешает достижению показателей другим. Матрица взаимных обязательств

 Как снять страхи от данной системы

 

МОДУЛЬ 5. МЕНЕДЖМЕНТ: ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ. ЭФФЕКТИВНО УПРАВЛЯТЬ ЛЮДЬМИ

 Компетентный руководитель: Навыки для развития «лидера -менеджера»;

 5 самых Главных компетенций руководителя из 16 лидерских компетенций

 Как найти нужных людей — «сотрудников с потенциалом»

 Анализ способностей – программа поиска, выявления, поддержки и выдвижения талантливых сотрудников

 «Золотой стандарт должности» для менеджера и сотрудников;

 Индивидуальный План развития

 Календарь Прокачки Компетенций

 Оценка и дифференциация. Как провести оценку ваших людей;

 Категории А, В, С персонала

 Платить или вдохновлять: KPI мотивация и мотивация персонала без бюджета

 Как мотивировать без бюджета

Стало известно, какие KPI использовать для подчиненных финансового директора | Sun Consulting

Доход 60 процентов финансовых директоров привязан к ключевым показателям эффективности. Как руководитель финансового подразделения достигнет своих KPI, зависит не только от его действий и решений, но и от результатов работы всей финансовой службы компании.

Расскажу, как разработать систему мотивации для подчиненных на основе собственных KPI. Так вы сможете не только повысить эффективность сотрудников и подразделения в целом, но и выполнить целевые показатели собственников.

Соблюдайте правила

Чтобы система KPI работала, устанавливайте показатели как результаты прозрачных процессов, на которые сотрудник может непосредственно повлиять. При разработке придерживайтесь четырех простых правил. Я подготовил их исходя из своего опыта и опыта коллег.

Не больше 15 процентов от оклада. Премию по результатам выполнения коэффициентов эффективности выплачивайте как часть ежемесячного дохода сотрудников или как дополнительный бонус. Периодичность его выплаты — квартал или год.

Привяжите размеры вознаграждения к окладу. Например, если подчиненные достигнут своих KPI, то бухгалтерия дополнительно начисляет начальникам отделов один оклад по результатам года, а рядовым сотрудникам — 10 процентов ежемесячно.

Желательно, чтобы доля ежемесячной премии не превышала 15 процентов от оклада. Больший размер может демотивировать сотрудника в случае его ошибки.

Порядок выплаты вознаграждения подчиненным должен быть взаимосвязан с тем, как часто руководство отслеживает показатели эффективности всей финансовой службы. Например, если генеральный директор ежемесячно контролирует, достиг ли руководитель финансового подразделения целевого уровня коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности, то связанные показатели подчиненных должны влиять на размер их дохода с такой же периодичностью.

Максимум пять показателей KPI. На практике это оптимальное количество показателей эффективности. Не вводите больше индикаторов, так как если у сотрудников много равнозначных показателей, то они перестают расставлять приоритеты или попросту игнорируют KPI.

Вес каждого показателя не менее 10 процентов. Установите приоритет каждого показателя по мере его значимости. Не рекомендую вводить показатели, удельный вес которых составляет менее 10 процентов, ниже этого предела сотрудник перестает воспринимать индикатор как важный и не считает, что он влияет на уровень дохода.

KPI пересматриваем раз в год. Индикаторы корректируйте не реже раза в год. Вводите новые показатели эффективности, которые отвечают актуальным стратегическим целям компании, и исключайте старые, в которых уже нет необходимости. Например, если компания больше не привлекает заемные средства, то из KPI казначея исключите показатель «Средневзвешенная ставка по заемным средствам».

В статье сможете скачать: 

Далее в статье:

Разработать KPI для подчиненных финансового директора

 

Стало известно, какие KPI использовать для подчиненных финансового директора

Как управлять финансами в медиа

Важная функция финансового директора — давать специалистам, которые принимают решения, верную картину происходящего. Без нее сложно принимать хорошие решения. Например, сегодня мы разместили рекламу, а деньги за это получим только через три месяца. Это хорошо, плохо или неважно? Моя задача, чтобы руководители получали исчерпывающую информацию о том, как идут дела на данный момент.

У этой задачи не столь очевидное решение, особенно когда заходит речь о выпуске «вечнозеленого контента». Расходы на него мы несем сейчас, а доходы получим в будущем.

В 2014 году на The Village опубликовали пост о летних верандах Москвы. В 2015 году он собрал больше трафика, чем в год публикации, в 2016-м история повторилась — он стал еще более читаемым. Затем редакция сделала новый материал на ту же тему, и он начал собирать еще больше. Когда мы выпустили тот, первый, материал, естественно, мы не предполагали, какой результат получим.

Мы начали исследовать тему «вечнозеленого» контента и проанализировали распределение просмотров по месяцам после выхода материала в течение двух лет. При этом мы обнаружили интересный факт: за первый месяц пост собирает в среднем всего 35% просмотров. В течение года — уже 78% просмотров.

Все это показывает, что нельзя судить о результате по первому месяцу или даже по первым двум-трем. И, конечно, эта особенность потребления контента влияет на способ измерения его эффективности. Как получить верную картину происходящего в таких условиях?

Некоторые медиакомпании начинают капитализировать расходы как нематериальные активы (НМА). Вместо части расходов появляются инвестиции, благодаря которым медиа получат прибыль спустя какое-то время. Мы отказались от такого подхода, поскольку он усложняет управление компанией как для финансистов, так и для управленцев.

Еще один подход, внедрить который гораздо проще, — оценка эффективности с длинным отчетным периодом. Например, сейчас мы оцениваем картину за месяц: сколько потратили и что получили в результате. При этом все понимают, что показатели на конец месяца не отражают реальность. Вместо того чтобы оценивать эффективность работы каждый месяц, можно делать это, например, раз в квартал. Соответственно, сотрудники редакции должны планировать на три месяца вперед. С учетом такой системы формируются и KPI.

Более перспективный подход — использовать прогностические модели, которые применяют, например, в кинопрокатной индустрии. Когда в прокат выходит новый фильм, компании смотрят кассовые сборы в первый четверг, в первые выходные и т. д. Затем они строят кривую зрительского интереса и по ней прогнозируют, сколько заработают в итоге. Этот же подход можно применить в медиа: смотрим, сколько статья собрала за две недели, и понимаем, сколько она соберет в течение года. Именно прогностический подход мы в LAM планируем применять в будущем.

10 вещей, которые собственник должен требовать от своего финдиректора

10 вещей, которые собственник должен требовать от своего финдиректора

Собственнику, для того чтобы эффективно управлять своим бизнесом, нужна конкретика. Добиться этой конкретики в показателях и планах он может, если поставит правильные задачи своему финдиректору. Почему именно финдир? Потому, что как ни крути, но основная цель существования любой компании – получение прибыли. Для компании финдиректор как наблюдающий и лечащий врач — он следит за финансовым здоровьем предприятия, диагностирует слабые места и назначает «лечение». 

О том, что должен требовать сегодня собственник от своего финдиректора, рассказал эксперт по стратегическому, финансовому и инвестиционному менеджменту, преподаватель программ МВА Киево-Могилянской бизнес-школе (kmbs) Владимир Савчук (профессор, доктор наук). 

Основная задача финансового директора компании 

По сути, финдир для собственника – это человек, который работает с оцифрованными категориями. В отличие от маркетологов, которые рисуют собственнику некие горизонты рынка, или снабженцев, которые выполняют практическую задачу и наполняют пул товарами, финдиректор должен все эти действия оцифровать, проанализировать и подать собственнику в понятном, прозрачном виде. Таким образом, глобальная задача, которую должен поставить своему финдиректору собственник – оцифровать цели компании. К примеру, трудно выполнить задачу «увеличить объемы продаж», если для нее не будут определены конкретные цифры. «Увеличить объемы продаж на 15%» — вот задача, которая понятна и которую можно оценить, выполнена она или нет. 

Управлять можно только тем, что можно измерить. Только так можно понять, достигнуты ли цели. Если собственник об этом не задумывается, он скоро останется без денег. Безусловно, собственник бизнеса должен обладать некими элементами финансовых знаний, однако основную работу по оценке финансовой результативности бизнеса, должен выполнять именно финансовый директор. Согласитесь, чтобы уметь читать, совершенно не обязательно быть писателем. Сегодня в kmbs для собственников проводятся специальные «курсы молодого бойца» в финансовой сфере, цель которых – научить обогнуть айсберг, не погружаясь глубоко в холодную воду, то есть научиться читать и ставить задачи на языке финансового директора без детального изучения процесса составления финансовых и прочих отчетов.  

Так что же собственник должен требовать от своего финдиректора? Какие задачи он должен ему ставить и какие показатели оценивать? 

1. KPI 

Достаточно модный термин, но при этом далеко не все правильно его понимают. KPI – это не просто важный показатель, это и есть та самая оцифрованная цель, которую нужно достичь в течение года. Количество KPI не должно быть большим, иначе собственнику не удастся сфокусировать свое внимание на главных целях. KPIs должны быть основой при формировании системы назначения бонусов для менеджеров, иначе они вряд ли захотят их достигать. 

Обычно показатель KPI отражается в некой системе, которую все знают под названием «сбалансированная система показателей» (Balanced Score Card). В современных условиях система BSC очень популярна. Это отличный инструмент для представления процесса реализации стратегии, долгосрочных и краткосрочных планов в удобной и легкой для понимания форме. В этой системе важно определить не только финансовые цели, но и методы, которыми они будут достигаться. Эта задача как раз для финдиректора. 

2. P&L (отчет о прибылях и убытках) 

Собственник должен всегда знать, сколько прибыли заработал его бизнес за прошлый период. Однако стоит помнить, что прибыль – это комплексное и неоднозначное понятие. Существуют, по крайней мере, три вида прибыли, которые должны быть в поле внимания собственника. Первая, сейчас наиболее популярная, это EBITDA – она показывает «денежную прибыль», которую заработал бы бизнес, если бы ему не надо было платить проценты за кредит и налог на прибыль. Вторая прибыль – это так называемая операционная прибыль (или EBIT, прибыль до вычета процентов и налогов). Отличие этого показателя от EBITDA состоит в том, что при оценке операционной прибыли из дохода надо вычесть еще и амортизацию (чего не делается при оценке EBITDA). Она показывает, насколько бизнес собственника является экономически здоровым. Если операционная прибыль положительна, то доходы компании могут покрыть не только все обычные затраты, но и амортизацию, то есть обеспечить себе будущее развитие. Наконец, чистая прибыль – это то, что остается собственнику, после того, как бизнес заплатил проценты, налоги и возместил потерю стоимости основных средств. 

3. Cash Flow (отчет о движении денег в компании) 

Критично важно понять, что между чистой прибылью и заработанной суммой денег есть большая разница. В конце года показатель прибыли может быть довольно значительным, но при этом фактически денег может и не быть. Финдиректор должен определить причины такой ситуации и донести их до сведения собственника. Из отчета о движении денег можно понять причину притока денег (если CF больше нуля) и оттока денег (если CF меньше нуля). 

Все деньги, которые поступили в компанию в течение года, формируют положительный денежный поток. Сюда входят поступления от продажи товаров, выполнения работ, оказания услуг. Соответственно, отрицательный денежный поток состоит из сумм, которые компания заплатила во вне. Здесь наиболее показательным является так называемый косвенный метод оценки операционного денежного потока – он сравнивает показатель прибыли и показатель денежного потока, позволяет собственнику понять, «почему нет денег», когда бухгалтер показал большую положительную прибыль. Обычно эта прибыль тратится на рост дебиторской задолженности, товарных запасов и уменьшение кредиторской задолженности.

4. Поддержка финансового здоровья компании 

Анализ финансового здоровья (financial health) компании подобен биохимическому анализу крови у человека. Для того чтобы понять причины болезни, берут кровь на анализ. И анализ финансового здоровья действует по такому же принципу – он покажет, что компании нужно подлечить для обретения финансового здоровья. Эта процедура называется «диагностика и мониторинг деятельности компании». Собственник должен потребовать наладить регулярный мониторинг и диагностику от финдиректора, чтобы всегда держать руку на пульсе финансового здоровья своего бизнеса. 

5. Анализ прибыльности портфеля продукции 

Обычно портфель продукции в бизнесе неоднороден. Одни продукты приносят прибыль, другие – убыток. Надо понимать, в чем слабое звено портфеля продукции компании и как с этим бороться. Финдиректор должен постоянно анализировать прибыльность портфеля продукции, уделяя внимание его динамике, т. е. вовремя информировать, как и почему прибыльный продукт стал убыточным и, возможно, наоборот. 

6. Бюджетирование 

Бюджетирование можно назвать своеобразным контрактом между собственником и командой менеджмента. Сделать бюджетирование означает просчитать сумму доходов и затрат для достижения той или иной цели компании: качество и количество ресурсов, возможность получить эти ресурсы именно в тот момент, когда в них возникнет потребность. Финдиректор должен понять и объяснить, на что и почему у компании в не хватит денег. Обычно, обстоятельный собственник хочет видеть бюджет компании на год, чтобы понять, сколько он сможет заработать денег. В то же время, финансовый директор должен составлять бюджет на каждый месяц, чтобы менеджмент компании смог вовремя скорректировать ранее запланированную деятельность и приложить максимум усилий для того, чтобы выполнить годовой бюджет. 

7. Оценка финансовой целесообразности инвестиционных проектов 

Финансовое обоснование целесообразности развития бизнеса – это еще одна стратегически важная задача финдиректора. Собственник понимает, чтобы развивать бизнес, необходимо инвестировать, т.е. покупать оборудование, технологии, патенты и т.д. Но при этом надо быть уверенным, что эти деньги вернуться обратно, иначе это не будет бизнес. Поэтому собственник должен поставить финдиректору задачу — оценить окупаемость инвестиций. Одни инвестиции окупаются за 10 лет, другие за 2 года. Сегодня большинство предпочитает короткие деньги, и это стоит учитывать. 

8. Построение карты рисков

Управлять бизнесом – значит управлять рисками бизнеса. Пока бизнес небольшой собственник и менеджмент компании делает это на интуитивном уровне. По мере роста бизнеса интуиции становится недостаточно. К управлению рисками надо отнестись системно, так же как и решению всех других выше перечисленных задач. Прежде всего, надо понять риски и сделать это понимание доступным для собственника и менеджмента компании. Чтобы описать риски, нужно понять, насколько велика вероятность их проявления и какова опасность последствий. Это понимание обычно оформляется в виде карты рисков. Построение карты рисков – это долгий процесс, который состоит из целого комплекса оценочных действий. Но результат – крепкий и здоровый бизнес – лучшая мотивация для выполнения этой задачи. 

9. Анализ портфеля бизнесов 

Если собственник владеет группой бизнесов, у финдиректора появляется еще одна важная стратегическая задача. Классифицировать эти бизнеса по степени их перспективности для собственника. Как правило, в портфеле собственника присутствуют в той или иной мере четыре типа бизнесов: 

1) регулярный бизнес; 

2) развивающийся бизнес; 

3) новый бизнес; 

4) неперспективный бизнес. 

Деньги компании приносит регулярный бизнес. Он же спонсирует развивающиеся и новые направления. И всегда есть то, с чем не угадали, то, что всегда будет требовать вложений и никогда не принесет прибыли. В аспекте анализа портфеля бизнесов у финдиректора появляются три задачи. Первая задача – наладить оптимальное движение денег внутри группы компаний. Вторая задача состоит в том, чтобы консолидировать финансовую отчетность (т.е. исключить взаимные задолженности и обороты в группе компаний) и оценить финансовые результаты всей группы. Последняя задача наиболее важная – оценить степень перспективности бизнесов, чтобы определить, какие бизнеса стоит развивать, а от каких следует избавляться. 

10. Выполнение образовательной функции 

Кроме практической деятельности, сегодня финансовый директор должен выполнять и образовательную функцию внутри компании. Каждый успешный менеджер должен быть немножко финансистом. Маркетологи, продавцы, производственники – современные условия бизнеса требуют, что все звенья компании смотрели на то, что они делают с позиции той прибыли, которую они способны принести компании в целом. Подобного рода образование стратегически важно для успеха современной высококонкурентной компании.

финансовых КПЭ | 20 ключевых показателей эффективности. На каждой информационной панели финансового директора должно быть

ключевых показателей эффективности или КПЭ , которые помогут определить состояние и устойчивость вашей текущей бизнес-модели. Думайте о финансовых KPI как о проверке состояния вашего бизнеса. Регулярное их изучение поможет вам выявить потенциальные проблемы до того, как они станут серьезными, что позволит вам своевременно решать их. В частности, KPI для финансовых директоров и менеджеров по финансам помогут вам определить, какие аспекты вашего бизнеса неэффективны, будь то продукты, отделы или что-то еще, и устранить их до того, как потеря для вашего бизнеса в выручке станет значительной.

Все финансовые KPI преследуют общую цель: поддерживать ваш бизнес в оптимальном состоянии для достижения финансового успеха. Однако то, как они это делают, может сильно отличаться. KPI могут и должны отслеживать точность, скорость и эффективность во всех отделах, имеют ли они дело с клиентами, производством, выставлением счетов и т. Д. Конечно, это только полдела. Бизнес-лидеры также должны научиться эффективно читать KPI. Короче говоря, менеджеру бесполезно видеть номера продаж, если он или она не понимают, какое влияние эти цифры оказывают на бизнес в целом.

Если вы финансовый менеджер, полное представление о финансовом положении вашей компании особенно важно для повышения вашего конкурентного преимущества. Финансы обеспечивают одни из наиболее поддающихся количественной оценке KPI, что упрощает их чтение и действия. Используйте финансовые KPI для отслеживания обработки транзакций, выставления счетов, сборов и т. Д. Затем используйте информацию, которую вы получаете из этих показателей эффективности финансового управления, для внесения изменений, устраняющих любые недостатки.Чем больше понимания и эффективности вы привнесете в этот процесс, тем больше будет ваше конкурентное преимущество. Если вы хотите оценить финансовое состояние своего бизнеса, подумайте о том, чтобы начать со следующих двадцати основных ключевых показателей эффективности для финансовых директоров.

1. KPI оборотного капитала

Сразу доступные денежные средства называются оборотным капиталом. KPI оборотного капитала, рассчитываемый путем вычитания текущих обязательств из оборотных активов, включает такие активы, как наличные деньги, краткосрочные инвестиции, а также дебиторскую задолженность и обязательства, такие как ссуды, кредиторская задолженность и начисленные расходы. Он создает картину финансового состояния вашего бизнеса, оценивая доступные активы, которые соответствуют краткосрочным финансовым обязательствам. Если бы вы выбрали для своего финансового менеджера только образец KPI, его было бы легко вычислить, и он сразу стал бы значимым.

2. КПЭ операционного денежного потока

КПЭ операционного денежного потока — еще один важный способ мониторинга финансового состояния вашего бизнеса. При анализе этого финансового KPI очень важно сравнить его с совокупным задействованным капиталом .Этот анализ поможет вам выяснить, приносит ли операционный аспект вашего бизнеса достаточно денежных средств для поддержания капитальных вложений, которые вы вкладываете в свой бизнес. Анализ соотношения операционного денежного потока к общему задействованному капиталу позволяет немного глубже изучить финансовое состояние вашего бизнеса, чтобы увидеть не только вашу прибыль, что делает его идеальным KPI для финансовых директоров.

3.
Коэффициент текущей ликвидности KPI

Не секрет, что вашей компании необходимо вовремя выполнять свои финансовые обязательства, чтобы поддерживать положительный кредитный рейтинг, который так важен для роста и расширения.KPI коэффициента текущей ликвидности сравнивает ваши активы, такие как дебиторская задолженность, с текущими обязательствами, включая кредиторскую, чтобы вы могли понять платежеспособность вашего бизнеса.

4. Коэффициент расчета заработной платы KPI

Сколько ваших сотрудников задействовано в расчетах заработной платы? Коэффициент расчета заработной платы отображает количество сотрудников, обслуживаемых вашей компанией, на одного выделенного штатного сотрудника, занимающегося расчетом заработной платы. Очевидно, что чем крупнее ваша компания, тем крупнее ваш отдел расчета заработной платы. Однако, если у вас есть один сотрудник в обработке заработной платы на каждые три сотрудника в других частях бизнеса, у вас могут возникнуть проблемы с эффективностью расчета заработной платы. Этот KPI — это не просто показатель эффективности финансового управления, он помогает оценить, используются ли ваши человеческие ресурсы в этой области в полной мере, и дает информацию для будущих кадровых решений.

5. Рентабельность капитала KPI

Рентабельность собственного капитала (ROE) — это финансовый KPI, который измеряет чистую прибыль вашей организации по отношению к каждой единице акционерного капитала (или чистой стоимости). ROE показывает, достаточно ли вашей чистой прибыли для компании вашего размера, сравнивая ее с общим богатством вашего бизнеса.По сути, не имеет значения, сколько вы стоите прямо сейчас (чистая стоимость), если вы не получаете достаточного чистого дохода, потому что последний будет определять, сколько вы, вероятно, будете стоить в будущем. Следовательно, коэффициент рентабельности собственного капитала не только позволяет измерить прибыльность вашей организации, но и ее эффективность. Высокая или улучшающаяся рентабельность собственного капитала демонстрирует вашим акционерам, что вы оптимизируете их вложения для развития своего бизнеса.

6. Коэффициент быстрой ликвидности KPI

KPI коэффициента быстрой ликвидности измеряет способность вашей организации использовать высоколиквидные активы для немедленного выполнения всех финансовых обязательств или текущих обязательств.Он может определить вашу способность выполнять краткосрочные финансовые обязательства, измеряя как богатство вашей компании, так и финансовую гибкость. Это считается более консервативной оценкой вашего финансового состояния, чем коэффициент текущей ликвидности, поскольку он исключает запасы из ваших активов. Этот КПЭ получил свое название от тестов азотной кислоты, используемых для обнаружения золота. Подобно этим тестам, это считается быстрым и простым способом оценить жизнеспособность и богатство компании. Если вы только начинаете работать с ключевыми показателями эффективности, этот образец ключевого показателя эффективности для финансовых менеджеров поможет вам быстро и легко оценить общее состояние вашего бизнеса.

7. Отношение долга к собственному капиталу KPI

Отношение долга к собственному капиталу измеряет, как ваша организация финансирует свой рост и насколько эффективно вы используете инвестиции акционеров. Рассчитанный путем сопоставления общих обязательств вашей компании с акционерным капиталом (чистым капиталом), это обратная сторона медали по сравнению с KPI REO, упомянутым в пятой позиции. Только вместо того, чтобы говорить вашим акционерам, насколько вы прибыльны, он сообщает им, сколько долгов вы накопили, пытаясь стать прибыльным.Высокое отношение долга к собственному капиталу свидетельствует о том, что организация способствует росту за счет накопления долга. Этот финансовый KPI держит вас подотчетным.

8. Оборачиваемость кредиторской задолженности KPI

Оборачиваемость кредиторской задолженности показывает скорость, по которой ваша компания рассчитывается со своими поставщиками. Этот коэффициент рассчитывается путем сопоставления общих затрат на продажу в течение определенного периода, затрат, понесенных вашей компанией при поставке товаров или услуг, против средней кредиторской задолженности за тот же период. Это соотношение является наиболее информативным, если взять его за несколько периодов и сравнить. Падение KPI оборачиваемости кредиторской задолженности может означать, что время, необходимое вашей компании для расчета с поставщиками, увеличивается, и необходимо принять меры.

9. KPI оборачиваемости дебиторской задолженности

Если KPI оборачиваемости кредиторской задолженности показывает скорость, по которой ваша компания платит свои взносы, то KPI оборачиваемости дебиторской задолженности показывает скорость, с которой ваша компания собирает причитающиеся ей суммы. Рассчитайте этот KPI, сравнив общую прибыль от продаж за определенный период времени со средней дебиторской задолженностью за тот же период времени.Этот KPI для финансовых директоров может предупредить вас о невыплаченных платежах и помочь вам максимально повысить эффективность сбора платежей.

10. KPI оборачиваемости запасов

Очевидно, что для удовлетворения спроса компании должны обеспечивать бесперебойный приток и отток запасов. Таким образом, иногда может казаться, что вы никогда полностью не распродаете свой инвентарь, потому что у вас всегда есть больше поступающих. KPI оборачиваемости запасов помогает вам увидеть, сколько из ваших средних запасов вы фактически продали за определенный период времени, независимо от как могут выглядеть ваши кладовые.Этот KPI рассчитывается путем деления продаж за определенный период времени на средний запас за тот же период времени. Это может помочь вам определить сильные или слабые стороны ваших продаж. Всего один образец данных этого ключевого показателя эффективности может многое вам сказать.

Связано: Что такое облачное ПО ERP
11. КПЭ чистой прибыли

КПЭ чистой прибыли рассчитывает эффективность вашего бизнеса с точки зрения получения прибыли на каждый доллар полученной выручки. Этот показатель эффективности финансового управления рассчитывается путем деления чистой прибыли вашей компании за определенный период времени на общий доход вашей компании за тот же период.Эта чистая прибыль учитывает не только затраты на продажу, но и другие более тонкие расходы, такие как административные. Этот финансовый KPI является отличным снимком прибыльности вашего бизнеса и полезен для принятия как долгосрочных, так и немедленных финансовых решений.

12. Маржа валовой прибыли KPI

Маржа валовой прибыли аналогична марже чистой прибыли. Однако при расчете валовой прибыли он учитывает только затраты на продажу. Затем валовая прибыль за определенный период делится на доход за тот же период.Валовую прибыль легче рассчитать, чем чистую прибыль, но она менее точна. Тем не менее, это может быть отличный снимок данных для финансовых менеджеров и директоров.

13. Отчет об ошибках в финансах KPI

Отчет об ошибках в финансах — это сборник финансовых KPI, вызывающий финансовые отчеты, которые требуют пояснений или содержат очевидные ошибки. Это помогает укрепить уверенность в достоверности отчетности вашей компании. Это также указывает на необходимость улучшения, будь то программное обеспечение, обучение сотрудников или другие аспекты создания финансовой отчетности.

14. Коэффициент ошибок платежа KPI

Коэффициент ошибок платежа — это процент входящих или исходящих платежей, которые не были завершены из-за ошибки обработки. Это может означать, что ни один заказ на поставку не упоминался, не было дано одобрение, отсутствует документация и т. Д.

15. Отклонение от бюджета KPI

Насколько реалистичны ваши бюджетные прогнозы? KPI отклонения бюджета сравнивает прогнозируемые итоговые суммы бюджета с фактическими итоговыми суммами операционного бюджета. Этот финансовый KPI может помочь предприятиям более эффективно прогнозировать потребности в бюджете путем расчета и анализа различий между их прогнозами и фактическими данными.

По теме: Если ваше бухгалтерское программное обеспечение требует обновления, прочтите это!

16. Статьи статей в бюджете KPI

Этот KPI показывает общее количество статей в вашем бюджете и иллюстрирует его относительную сложность и глубину.

17.
Время цикла создания бюджета KPI

Хотя время на планирование годового бюджета важно, важно также помнить, что время, потраченное на создание бюджета, также является деньгами, потраченными на создание бюджета. KPI «Время цикла создания бюджета» включает количество дней, необходимых для исследования, составления и публикации бюджета фирмы.Это важный ориентир для ежегодных улучшений. Из всех ключевых показателей эффективности для финансовых директоров этот может быть одним из самых сложных для расчета, но его ценность, несомненно, не вызывает сомнений.

18. Управление расходами KPI

Расходы на сотрудников могут составлять значительную часть ваших общих расходов. Вам будет полезно внимательно посмотреть, как управляются эти расходы. Процент отправленных сотрудниками командировочных и расходных ваучеров, содержащих ошибки, такие как недостаточная документация, неправильные коды оплаты или отсутствие квитанций, отслеживается с помощью KPI управления расходами.Этот показатель эффективности финансового управления является особенно полезным KPI для финансовых директоров, поскольку он измеряет процессы, которые можно легко изменить.

19. Время цикла внутреннего аудита KPI

Руководство и заинтересованные стороны могут видеть количество времени, необходимое для выполнения полного внутреннего аудита, в отчетах о продолжительности цикла внутреннего аудита.

20. KPI удовлетворенности клиентов

Финансовые директора часто рассматривают бюджет и сроки как ориентиры для успешной реализации проекта.Хотя эти KPI важны, окончательный тест — это удовлетворенность клиентов. Net Promoter Score — это простой и эффективный способ измерения того, насколько хорошо вы обслуживаете своих клиентов. Этот балл рассчитывается на основе ответов по шкале от 1 до 10 на один вопрос: Насколько вероятно, что вы порекомендуете нашу компанию / продукт / услугу другу или коллеге? Эта широко применяемая мера — это не просто финансовый KPI, она полезна для многих различных отделов.

Чего вы хотите избежать

Не существует конкретного ключевого показателя эффективности, от которого нужно отказаться. Хотя некоторые KPI более информативны, чем другие, все финансовые KPI предоставляют полезную информацию. Чего вы действительно хотите избежать, так это неправильного использования KPI. Другими словами, если вы неправильно рассчитаете KPI или неверно истолкуете информацию, вы принесете своему бизнесу больше вреда, чем пользы.

Сбои KPI могут происходить по разным причинам. Однако наиболее заметно они являются результатом человеческой ошибки или плохого планирования; перегруженные работой или недостаточно обученные сотрудники значительно чаще допускают математические ошибки.Настроенные KPI, которые не были тщательно проверены на предмет их ценности для бизнеса, могут отвлекать от истинных KPI и сбивать бизнес с толку. Наконец, KPI также можно неправильно использовать, когда слишком много внимания уделяется результату, магическому числу KPI и недостаточно внимания уделяется тому, как эти цифры рассчитываются и какие бизнес-стратегии могут оказать наибольшее влияние на их улучшение.

Как CompuData может помочь вам отслеживать финансовые KPI и управлять ими

Основные бизнес-решения могут иметь значительное и долгосрочное влияние на будущее вашей компании, поэтому точность и полнота ваших данных, используемых для расчета финансовых KPI, так важны.ERP-решения CompuData, такие как высоко оцененное программное обеспечение бухгалтерских услуг Intacct, специально разработаны, чтобы помочь предприятиям управлять своими финансовыми потребностями. Это включает в себя сквозное отслеживание и управление данными, необходимыми для основных финансовых KPI, обсуждаемых в этом посте.

Свяжитесь с CompuData, чтобы узнать больше о решениях ERP, которые могут упростить и повысить точность отслеживания и отчетности по ключевым показателям эффективности для финансовых директоров и финансовых менеджеров.

Поговорите с нашей командой экспертов

10 ключевых показателей эффективности, которые должен отслеживать каждый финансовый директор

Ключевые показатели эффективности, или KPI, используются для мониторинга различных аспектов эффективности бизнеса. В мире, где эффективность и улучшение процессов являются главными приоритетами для роста бизнеса, KPI чрезвычайно важны для оценки производительности и использования в последующей отчетности и принятии решений. Чтобы ключевые показатели эффективности были эффективными, они должны быть привязаны к бизнес-стратегии, должны быть измеримыми и действенными.

Опрос, проведенный консалтинговой фирмой PwC, показывает, что 56% респондентов по-прежнему используют электронные таблицы и ручные процессы для отслеживания KPI, и в результате наблюдается глобальная тенденция к большей автоматизации, даже для нефинансовых KPI.Решение для автоматизации позволяет определять ключевые показатели эффективности и постоянно отслеживать их изменения, поэтому вам не нужно вручную отслеживать ключевые показатели эффективности для составления отчетов.

Нет недостатка в финансовых и нефинансовых показателях на выбор. Однако не используйте их все. Выберите 8–10 «важных показателей» и включите отчетность по этим основным ключевым показателям эффективности в свою еженедельную отчетность. Вы можете изменить выбранные вами ключевые показатели эффективности, сосредоточившись на различных сферах своего бизнеса. Мы перечислили 10 ключевых показателей эффективности, которые должен отслеживать каждый финансовый директор, независимо от размера вашей компании или отрасли.

1. Дней до закрытия

Этот показатель определяет количество дней, необходимое для закрытия бухгалтерских книг и создания отчетов для руководства в конце финансового года. При использовании ручных процессов цикл закрытия может составлять от одного дня для небольшой компании до 24 дней для более крупного предприятия. Ведущие финансовые отделы, которые следуют лучшим практикам и используют автоматизацию для повторяющихся задач, должны закрыться примерно через 5-6 дней. Этот KPI также можно использовать для отслеживания циклов закрытия на конец месяца.

2. Оборот кредиторской задолженности

Оборачиваемость кредиторской задолженности — это количество раз в год, которое ваша компания оплачивает поставщикам и другие расходы. Этот коэффициент дает представление о том, сколько денег ваша компания использует для выплат поставщикам на различных этапах и как это может повлиять на денежный поток.

3. Оборот дебиторской задолженности

Этот KPI измеряет количество раз в год, когда вы собираете деньги, причитающиеся компании. Если процесс сбора не происходит достаточно часто, это может нанести ущерб здоровью денежного потока компании.Если процесс происходит слишком часто, это может привести к ненужным расходам для бизнеса и может не дать вашим должникам достаточно времени для оплаты. Этот ключевой показатель эффективности важен, поскольку он позволяет оценить, достаточен ли процесс сбора платежей в вашей компании, и позволяет принимать решения для его улучшения, если это необходимо.

Рис. 1. Решение для автоматизации финансов помогает финансовым директорам получить полную информацию о выбранных ими ключевых показателях эффективности

4. Количество дней погашения

KPI «Количество дней непогашенной кредиторской задолженности» (DPO) измеряет среднее количество дней, которое ваша компания тратит на выплаты кредиторам. Это важно отслеживать, чтобы понимать, есть ли узкие места в процессе оплаты и на каком этапе (ах) они возникают. Если счета-фактуры задерживаются для оплаты на этапах утверждения или сопоставления, с помощью этого KPI можно выявить повторяющиеся проблемы. Если требуются улучшения, ваша организация может рассчитывать на своевременную выплату кредиторам и, когда это возможно, может произвести досрочную оплату и воспользоваться любыми скидками на досрочную оплату.

5. Дней нет продаж

Непогашенные продажи в

дней (DSO) используются для оценки среднего периода сбора продаж.Это показатель того, насколько хорошо управляется дебиторская задолженность вашей организации. Мониторинг этого ключевого показателя эффективности позволяет вашему финансовому отделу выявлять компании, которые регулярно опаздывают с платежами, и помогать в принятии решений о введении стимулов для своевременной или досрочной оплаты, например, с использованием скидок.

6. Уровень ошибок при оплате

Коэффициент ошибок платежа определяет процент платежей от дебиторов или кредиторов, которые не были завершены в результате ошибок обработки. Эти ошибки могут быть связаны с системной или человеческой ошибкой, например, отсутствие ссылки на заказ на поставку, отсутствие утверждения платежа, отсутствие связанных документов и т. Д.

7. Оборотный капитал

Эффективное управление оборотным капиталом гарантирует, что организации всегда будут в состоянии выполнить свои краткосрочные обязательства. Оборотный капитал рассчитывается путем вычитания текущих обязательств из оборотных активов, включая такие активы, как имеющиеся денежные средства, краткосрочные инвестиции и дебиторская задолженность.Прочтите нашу запись в блоге, чтобы узнать о способах эффективного управления оборотным капиталом.

8. Коэффициент текущей ликвидности

Коэффициент текущей ликвидности учитывает ваши активы (включая денежные средства, дебиторскую задолженность, рыночные ценные бумаги и товарно-материальные запасы) и текущие обязательства (включая любые суммы долга и кредиторской задолженности), чтобы помочь вам понять способность вашей компании оплачивать краткосрочные обязательства.

9. Быстрый тест соотношения / кислоты

Этот KPI измеряет ликвидность компании и является более консервативной оценкой финансового здоровья, чем коэффициент текущей ликвидности, поскольку он исключает запасы из суммы ваших активов.

10. Отношение долга к собственному капиталу

Показывает, как ваша организация финансирует свой рост и насколько эффективно вы используете инвестиции акционеров. Если существует высокое соотношение долга к собственному капиталу, это говорит о том, что ваша организация использует заемные средства для обеспечения роста. Мониторинг этого KPI подчеркивает важность обсуждения способов финансирования вашего бизнеса с высшим руководством и акционерами.

Автор:

Киллиан Маккарти

Директор по продажам

КПЭ для финансового директора / финансового директора

% SG&A финансового отдела к выручке Финансовая эффективность КПЭ и постоянное улучшение
% Валовая прибыль Финансы — эффективность Продажа
% Маржа операционной прибыли Финансовая эффективность КПЭ и постоянное улучшение
% Накладные расходы на объем продаж Ед. Изм. Финансы — эффективность Прибыльность и управление стоимостью
% Вклад в прибыль на единицу услуг Финансы — эффективность Прибыльность и управление стоимостью
% Вклад прибыли в объем производства Финансовая эффективность Прибыльность и управление стоимостью
% SG&A к выручке Финансы — эффективность Прибыльность и управление стоимостью
% Отклонение от запланированных накладных расходов Финансы — эффективность Обработка транзакций и отчетность
% Отклонение от бюджета расходов Финансы — эффективность Обработка транзакций и отчетность
Значение операционной прибыли Финансы — эффективность Прибыльность и управление стоимостью
Себестоимость единицы Финансы — эффективность Управление сырьем и ресурсами
% Рост валовой прибыли Финансовый — рост Планирование и анализ продаж
% Дней Положительный баланс Финансы — Оптимизация активов Обработка транзакций и отчетность
% Задолженность по срокам Финансы — оптимизация активов Кредит, выставление счетов и взыскание
% Рентабельность капитала Финансовые — Оптимизация активов Управление прибыльностью и стоимостью
% оборотного капитала к продажам Финансы — оптимизация активов Управление рентабельностью и стоимостью
Время цикла от денежных средств до денежных средств Финансы — оптимизация активов Управление прибыльностью и стоимостью
Дни дебитора Финансы — оптимизация активов Кредит, выставление счетов и сборы
Финансовые выгоды от совместных проектов Финансовые — влияние Капвложения и проекты
% Оценка внутреннего опроса (вопросы качества) (процессы финансового директора) Клиент — качество Выполнение производства или операций
% Оценка внутреннего опроса (вопросы по доставке) (процессы финансового директора) Клиент — доставка Распределение или передача
% Автоматизированная отчетность Процесс — Операции ИТ-стратегия, архитектура и планирование
Дней до завершения Конец месяца Процесс — Операции Обработка транзакций и отчетность
% ИТ-планы с завершенным бизнесом (Департамент финансового директора) Процесс — улучшение бизнеса ИТ-стратегия, архитектура и планирование
% Упущенные скидки от поставщиков Процесс — эффективность Оплата поставщикам
% Завершенных проектов с рентабельностью инвестиций Процесс — проекты и инициативы Капитальные затраты и проекты
% Своевременные вехи проекта (инициативы финансового директора) Процесс — проекты и инициативы Капитальные затраты и проекты
% Своевременные проекты Процесс — проекты и инициативы Капвложения и проекты
% Проекты в срок, объем и бюджет (инициативы финансового директора) Процесс — проекты и инициативы Капвложения и проекты
% Проекты в рамках бюджета Процесс — проекты и инициативы Капвложения и проекты
% Проекты в рамках Процесс — проекты и инициативы Капвложения и проекты
% Точность прогноза накладных расходов — 3 месяца Процесс — планирование Бизнес-планирование и бюджетирование
% Точность прогноза накладных расходов — 6 месяцев Процесс — планирование Бизнес-планирование и бюджетирование
% Сроки планирования выполнены (Департамент финансового директора.) Процесс — планирование Бизнес-планирование и бюджет
% Автоматизация / систематизация процессов Процесс — политики и процедуры Управление, риски и соответствие
% рисков с допустимыми смягчениями Процесс — управление Управление, риски и соответствие
Рейтинг аудита Процесс — управление Управление, риски и соответствие
% Реализованы согласованные планы преемственности (Департамент финансового директора) Люди и системы — человеческий капитал Планирование трудовых ресурсов
% Оценка удовлетворенности сотрудников (персонал финансового директора) Люди и системы — человеческий капитал Удержание, вознаграждения и признание
% Удержание ключевого персонала (штат финансового директора) Люди и системы — человеческий капитал Удержание, вознаграждение и признание
% Достигнутые личные возможности Люди и системы — человеческий капитал Обучение и развитие
% Достигнутый потенциал персонала (штат финансового директора) Люди и системы — человеческий капитал Обучение и развитие
% Текучесть высокопроизводительных сотрудников (персонал финансового директора) Люди и системы — человеческий капитал Удержание, вознаграждение и признание
% Точность основных данных в целом Люди и системы — информация Обработка транзакций и отчетность
% этапов процесса, требующих бумажных форм (процессы финансового директора) Люди и системы — информация Проектирование и создание ИТ-услуг и решений
% Выполнены планы личного развития Люди и системы — Управление эффективностью Управление эффективностью
% Достигнутые возможности подотчетных лиц (штат финансового директора) Люди и системы — управление эффективностью Управление эффективностью
% Достигнутые ключевые показатели эффективности (сотрудники финансового директора) Люди и системы — управление эффективностью Управление эффективностью
% Отчитывающиеся Персональные планы развития завершены (персонал финансового директора) Люди и системы — управление эффективностью Управление эффективностью
% Достигнутые личные цели отчитываемых (персонал финансового директора) Люди и системы — управление эффективностью Управление эффективностью
% Просроченные личные задачи Люди и системы — культура Управление эффективностью
% Соответствие King III Финансовое управление Управление, риски и соответствие
% Employment Equity (Южная Африка) (Департамент финансового директора)) Финансы — управление Соблюдение требований сотрудников, претензии и увольнения
% Снижение стратегических рисков Финансовое управление Управление, риски и соответствие
Рейтинг BEE (Южная Африка) Финансовое управление Управление, риски и соответствие

The Ultimate Guide to Build CFO KPIs Dashboard and Template

Чтобы улучшить финансовое положение вашей компании, вам необходимо оценить все аспекты вашего бизнеса и определить области, которые нуждаются в улучшении.Есть много факторов, которые определяют общее финансовое состояние вашего бизнеса. Но это не так просто, если вы по-прежнему используете традиционный подход к управлению бизнес-данными.

Business Intelligence упростил вашу работу, как никогда. Он играет жизненно важную роль в любом бизнесе, чтобы автоматизировать задачу отчетности и снизить нагрузку на руководителей высокого уровня.

Финансовый директор всегда рассматривается как основа компании, способствующая укреплению ее финансового положения.Роль финансового директора довольно сложна, поскольку он не только должен управлять текущей финансовой стратегией вашей организации, но и должен предоставлять своевременные и точные отчеты различным заинтересованным сторонам. Таким образом, обладая максимальной ответственностью финансовых директоров, информационные панели финансовых директоров могут повысить эффективность стратегического планирования, а также аналитических усилий, связанных со всеми финансовыми аспектами вашего бизнеса.

CFO Dashboard — это тип финансовой панели, которая помогает финансовым директорам (главным финансовым директорам) и финансовым директорам систематизировать ключевые финансовые показатели в одном месте и передавать наиболее важную финансовую информацию вашей команде в простой и красивой форме.

Панель управления финансового директора позволяет быстрее и точнее принимать решения, позволяя финансовым менеджерам оценивать, понимать, влиять и оптимизировать финансовые и операционные показатели. Обычно он состоит из специальных, статических и отформатированных отчетов и графиков, которые помогают оперативно выявлять финансовые проблемы и риски.

Графическое и визуальное представление ключевых финансовых показателей эффективности в отчете финансового директора, которым можно поделиться через общие URL-адреса информационных панелей или встроить в любой веб-сайт или приложение.

Отчеты

CFO можно просматривать через панель управления CFO Dashboard, которая содержит всю финансовую информацию о прошлом и настоящем, а также прогнозные бизнес-идеи в реальном времени.

Финансовые директора создают и реализуют финансовые стратегии, которые управляют прошлыми, настоящими и будущими финансовыми условиями и операциями организации. Финансовый директор контролирует финансовую отчетность, управляет ликвидностью, анализирует финансовые отчеты и прогнозирует будущие денежные потоки в организации. Финансовый директор обычно подчиняется генеральному директору, а также совету директоров.

Сосредоточение внимания на перечисленных ниже пунктах и ​​правильных инструментах поможет в создании успешной информационной панели финансового директора:

Понимание конечных финансовых целей

Первые шаги — понять финансовые цели вашего бизнеса, в конечном итоге это поможет вам управлять аналитическими усилиями за панелями мониторинга. Сотрудничество с финансовым персоналом также поможет понять цели, и вы сможете легко управлять панелями мониторинга соответственно.

Выберите подходящие ключевые показатели

Если ваши цели и задачи определены, вам следует сосредоточиться на выборе правильного KPI для панели управления финансового директора, который даст четкое представление о вашем бизнесе на панели инструментов, и компания сможет принять необходимые решения в определенное время.

Полезное преимущество аналитических возможностей

Выбор подходящего инструмента для создания отчетов BI — важный процесс для любого бизнес-пользователя. Бизнес-пользователи должны собрать все детали своего бизнеса и выбрать инструмент, который сможет удовлетворить все требования бизнеса. Некоторые основные функции, которые должны включать все инструменты отчетности BI:

  • Инструменты должны быть гибкими, чтобы настраивать приборную панель в соответствии с требованиями.
  • Простой и легкий в использовании интерфейс пользовательского интерфейса с меньшим количеством итераций
  • Информационные панели должны иметь визуально привлекательный элемент
  • Информационные панели должны поддерживать мобильные устройства
  • Простая служба поддержки клиентов

Совместные и встроенные информационные панели

Ваша информационная панель должна предоставлять финансовому директору исчерпывающие данные и возможность детализации для получения более точных оценок.Это поможет финансовому директору лучше изучить финансовое положение компании и узнать ответы на все важные для бизнеса вопросы.

Ниже приведены некоторые из основных показателей, обычно используемых как часть панели управления финансового директора.

Оборотный капитал

Оборотный капитал — это разница между текущими активами и обязательствами компании и мера ликвидности, операционной эффективности и краткосрочного финансового состояния компании.

Маржа валовой прибыли

Это один из самых важных КПЭ финансового директора.Эти KPI измеряются в процентах. Маржа валовой прибыли рассчитывается как общая выручка от продаж, учитываемая вами для всех прямых затрат, связанных с производственным процессом.

Операционный денежный поток (OCF)

Операционный денежный поток — это мера суммы денежных средств, переносимых обычной бизнес-операцией, и указывает, может ли он генерировать достаточный положительный денежный поток для поддержания и роста своей деятельности.

Коэффициент текущей ликвидности

Коэффициент текущей ликвидности, также известный как коэффициент оборотного капитала, измеряет способность бизнеса выполнять свои краткосрочные обязательства, которые подлежат погашению в течение года.Коэффициент учитывает взвешивание общих оборотных активов по сравнению с общими текущими обязательствами.

Коэффициент быстрой ликвидности

Коэффициент быстрой ликвидности, также известный как коэффициент кислотной проверки, измеряет способность компании погасить все свои непогашенные обязательства, когда они подлежат погашению, только как активы, которые можно быстро конвертировать в наличные.

Маржа чистой прибыли

Норма чистой прибыли — это коэффициент рентабельности, который выражает прибыль от бизнес-операций в процентах от выручки или чистых продаж.

Расчетная дебиторская задолженность

Текущая дебиторская задолженность измеряет сумму задолженности предприятия дебиторами. Показатель текущей дебиторской задолженности помогает прогнозировать предстоящую выручку и более точно планировать денежные потоки.

Расчетная кредиторская задолженность

Метрика «Текущая дебиторская задолженность» и «Счета к оплате» отображает текущую денежную задолженность перед вашим бизнесом, а также сумму, которую ваша компания должна кредиторам.

Цикл конвертации наличных

Цикл конвертации денежных средств (CCC) — важная метрика, которую должен понимать владелец бизнеса.CCC также называют чистым операционным циклом. Этот цикл показывает среднее количество дней, в течение которых владелец бизнеса приобретает товарно-материальные запасы, а затем конвертирует их в наличные.

Отклонение от бюджета

Отклонение бюджета — это периодическая мера, используемая компанией для измерения разницы между заложенными в бюджет и фактическими показателями для определенной категории учета.

Коэффициент P / E

Соотношение цены и прибыли (P / E) — это соотношение между ценой акций компании и прибылью на акцию (EPS).Это популярное соотношение, которое помогает инвесторам лучше понять стоимость компании.

Расчетная численность персонала Коэффициент

Payroll Headcount Ratio используется для выявления и сокращения ненужных затрат на рабочую силу. Коэффициент расчета заработной платы дает четкое представление о том, сколько сотрудников задействовано в процессе расчета заработной платы по сравнению с вашим общим количеством сотрудников.

Итак, вы теперь знаете, насколько важна информационная панель финансового директора и что нужно включить в ваш отчет, чтобы сделать его финансово успешным.Теперь давайте обсудим несколько реальных примеров информационных панелей финансового директора.

Финансовый директор KPI Trend

Панель управления ключевыми показателями эффективности EzInsights CFO оснащена важным визуальным набором показателей, который поможет вам быстро принимать информированные финансовые решения на высшем уровне. Эта мощная панель KPI для финансового директора дает подробное представление о важнейших финансовых аспектах, включая цикл конвертации денежных средств, оборотный капитал и отклонения от бюджета.

Наша информационная панель высшего уровня помогает руководителям высшего звена, которые всегда видят информационные панели, делать быстрые ссылки.Это поможет менеджерам быстро определить области бизнеса, требующие немедленного внимания, и позволит исправить ситуацию, пока не стало слишком поздно.

Основные КПЭ:

  • Оборотный капитал
  • Быстрый тест на соотношение / кислотность
  • Отклонение от бюджета
  • Уровень ошибок платежа поставщику
  • Цикл конвертации наличных

Расходы на клиентскую аналитику

Наши информационные панели для аналитики клиентов помогут вам понять путь клиента и отношения с организациями.Это также помогает менеджерам выяснить, сколько вам будут платить клиенты. Получайте информацию о клиентах и ​​тенденциях за минуту с помощью нашей панели анализа клиентов в режиме реального времени.

Основные КПЭ:

  • Уровень оттока клиентов
  • Чистая оценка промоутера
  • Удовлетворенность клиентов
  • Среднее время разрешения
  • Скорость привлечения клиентов
  • Коэффициент конверсии

Анализ продаж Тенденции клиентов

Наша панель анализа продаж предоставляет подробный анализ продаж компании.Наша информационная панель позволяет руководителям высшего звена и менеджерам эффективно контролировать и отслеживать ключевые показатели эффективности продаж в одном центральном месте, одновременно направляя команды посредством подробного анализа показателей продаж, продолжительности цикла и воронок продаж.

Основные КПЭ:

  • Прирост продаж за месяц
  • Средняя маржа
  • Ежемесячный заказ продаж
  • Возможности продаж
  • Цель продаж

Панель управления расходами финансового директора

У организаций есть много типов расходов, и они планируют не только бюджет доходов и доходов, но также планируют ожидаемые расходы на будущее.Наша панель управления расходами финансового директора позволяет вам записывать ежемесячные плановые и фактические затраты и сравнивать их, чтобы увидеть процент достижения целевых показателей.

Основные КПЭ:

  • Расчетная дебиторская и кредиторская задолженность
  • Быстрый тест на соотношение / кислотность
  • Оборот кредиторской задолженности

Повышение гибкости бизнеса

Современный финансовый отчет — это мощный и надежный инструмент финансовой отчетности. Отчетность финансовых директоров позволит менеджерам финансовых директоров более легко и эффективно принимать финансовые решения.Следовательно, это улучшит общую маневренность бизнеса.

Избегайте финансовых ошибок и мошенничества Примеры и отчеты

CFO Dashboard помогут вам легко выявить любые потенциальные проблемы или недостатки, помогая устранить их на раннем этапе, прежде чем они нанесут вред финансовому здоровью бизнеса.

Прогноз движения денежных средств Инструменты бизнес-аналитики

позволяют пользователям создавать отчеты для более глубокого понимания бизнеса. Используя финансовые отчеты предприятия, финансовый директор получил аналитическую способность объединять различные области данных вашего бизнеса для создания содержательных отчетов.Он дает полный бизнес-сценарий бизнеса, который помогает прогнозировать денежный поток.

Содействие развитию бизнеса

Бизнес-менеджеры начинают свой бизнес, чтобы получать от него прибыль. В бизнесе финансовый директор играет очень важную роль. Вся финансовая деятельность зависит от него. Финансовые директора используют панель управления финансовыми директорами и принимают правильные решения для бизнеса. Управлять бизнесом сложно. На карту поставлено многое, но финансовый директор помогает снизить риски, позволяя вам принимать наиболее обоснованные финансовые решения.

Стратегические инновации и принятие решений

Финансовый директор всегда должен принимать важные финансовые решения на месте. Традиционно финансовые директора прилагают много усилий для создания статической электронной таблицы и финансовых показателей. При каждой смене им приходится выполнять ручную работу. Сегодня благодаря бизнес-аналитике возможно углубленное изучение соответствующей информации и быстрый просмотр информационных панелей. Благодаря такому эффективному подходу финансовые директора снизили свою нагрузку и могут с легкостью принимать более безопасные решения.

В этой статье мы исследовали все ключевые моменты панели управления финансового директора. Компании разные и ориентированы на разные цели и критерии успеха. Но есть одна общая черта, если они выбирают правильные KPI, которые определенно помогут вам принимать быстрые и обоснованные решения. Если вы также заинтересованы в современной аналитике и ищете панель управления финансового директора для своих компаний, зарегистрируйтесь в EzInsights, чтобы получить бесплатную пробную демонстрацию.

Какие финансовые ключевые показатели эффективности следует отслеживать финансовым директорам?

KPI могут помочь оценить состояние вашего бизнеса и, в конечном итоге, помочь финансовым директорам отслеживать свои три наиболее важные цели — отслеживать прошлое, понимать текущую финансовую ситуацию и планировать будущее.

Помимо отслеживания производительности, KPI помогают увидеть, есть ли какие-либо потенциальные проблемы, и решить их до того, как они выйдут из-под контроля. В этой записи блога мы рассмотрим KPIS, за которыми должны следить финансовые директора.

Использование технологий

Прежде всего, вам нужно взглянуть на технологию, которую использует ваша команда FP&A. Использование технологий не похоже на традиционный KPI, но может помочь объяснить, почему у вас проблемы с производительностью.Итак, технологии — чрезвычайно важный фактор, который следует учитывать.

Ваша команда по-прежнему в основном использует ручные методы? В таком случае вам следует подумать об автоматизации процессов не только для повышения производительности, но и для обеспечения согласованности данных и получения более точной информации.

Практический совет: Рассмотрите консультационных услуг EPM , чтобы помочь вам выбрать инструмент, который направит ваши процессы в желаемом направлении.

Если ваша команда использует решение — оно распределено по нескольким системам? Как ваше признание пользователей? Кто-нибудь отстает? Если внимательно присмотреться к тому, как вас приняли пользователи, вы сможете выявить проблемы и повысить производительность.

Практический совет: Слишком много процессов распределено по слишком большому количеству систем? Рассмотрите возможность внедрения единого решения EPM, например OneStream .

Если вы являетесь финансовым директором национальной или международной организации, ваши технологии помогают объединить ваши команды? Многие глобальные и национальные организации обмениваются данными вручную, например при помощи электронных таблиц. Но с помощью правильного решения EPM вы можете связать свою финансовую команду независимо от того, где находится каждый человек на земном шаре.

Практический совет: Рассмотрите возможность внедрения облачного решения. В облаке все ваши команды могут работать в одном решении с одними и теми же данными. Это может упростить сравнение различных местоположений и обеспечить согласованность ваших данных. Ознакомьтесь с Oracle Planning and Budgeting Cloud Service , чтобы начать работу.

Традиционные КПЭ FP&A

Благодаря правильной технологии вам и вашей команде будет проще отслеживать более традиционные ключевые показатели эффективности. От вас и вашей организации зависит, будете ли вы отслеживать все это или только некоторые из них.Ниже вы найдете стандартные ключевые показатели эффективности, которые должна отслеживать ваша команда FP&A.


Оборотный капитал

Это деньги, которые доступны немедленно. Его легко рассчитать, вычтя текущие обязательства из текущих активов. Сюда входят такие активы, как наличные деньги, краткосрочные инвестиции и дебиторская задолженность. Этот KPI сообщает вам, в каком состоянии находится ваша организация для выполнения краткосрочных финансовых обязательств.

Операционный денежный поток

Этот ключевой показатель эффективности дает вам представление об операционной стороне вашего бизнеса, показывая, достаточно ли генерирует ваша организация, чтобы выдержать вложенные вами капитальные вложения.Вы можете сравнить это число с общим задействованным капиталом, что позволит вам составить соотношение, которое даст вам лучшее представление о вашем финансовом здоровье.

Рентабельность капитала

Измеряет чистую прибыль вашей компании по отношению к каждой единице акционерного капитала. Он говорит вам, адекватен ли ваш чистый доход по сравнению с общим богатством вашего бизнеса. Это показатель не только вашей прибыльности, но и эффективности.

Коэффициент текущей ликвидности

Этот KPI сравнивает ваши активы с вашими текущими обязательствами, помогая вам понять кредитоспособность вашего бизнеса.

Оборот дебиторской задолженности

Этот KPI показывает сумму, которую клиенты должны вашей компании. Оборачиваемость дебиторской задолженности может помочь вам определить, является ли оборот платежей адекватным и нужно ли вам оптимизировать процесс для увеличения денежного потока и повышения вашей ликвидности. Очевидно, что если вы не получаете платеж вовремя, это проблема, которую вам необходимо решить. Это может быть что-то простое, например, настройка системы онлайн-платежей или снижение затрат для клиентов, которые производят платежи вовремя.

Оборот кредиторской задолженности

Этот KPI показывает, насколько ваш бизнес оплачивает своих поставщиков и дополнительные расходы, такие как аренда вашего офисного здания. Оборачиваемость кредиторской задолженности помогает понять, сколько вы тратите на поставщиков, и может помочь в сравнении, если вы оцениваете новых поставщиков.

Чтобы узнать больше, загрузите бесплатную электронную книгу:

Финансовые информационные панели нуждаются в обновлении для повышения производительности

Громоздкие и громоздкие отчеты управления стали слишком обычным явлением.Ежемесячный оперативный отчет для некоторых компаний может составлять более 200 страниц. Это слишком долго для любой аудитории, и финансовые руководители должны исправить ситуацию, осознавая, что больше информации не означает достоверную.

Ключевым моментом является обеспечение того, чтобы финансовую информационную панель действительно можно было использовать в качестве инструмента управления — для отслеживания всех действительно актуальных финансовых KPI, для достижения финансовых целей, таких как управление денежными средствами и оптимизация затрат, а также для обеспечения организации и ее бизнес-подразделений. и функции соответствуют или превосходят свои финансовые цели.

Подробнее: Gartner CFO & Finance Conference

Директор Gartner по консультированию Джейк Данн встретился с клиентами, чтобы обсудить, как финансовые директора могут обновить свои финансовые информационные панели, чтобы предоставить более значимую информацию бизнес-лидерам и улучшить управление производительностью.

В этой статье кратко изложены основные моменты, отредактированные для краткости и ясности.

Финансовые информационные панели и управление эффективностью

Исследование

Gartner показывает, что финансовые директора, которые сообщают о самой высокой рентабельности инвестиций (ROI) в деятельность по управлению эффективностью, сосредотачиваются на уменьшении нагрузки на принятие решений в организации — уменьшении препятствий на пути к достижению консенсуса (например,g., чтобы не отвлекаться на дебаты о целостности данных).

Организационное сопротивление является следствием несоответствия между руководством и операциями в отношении движущих сил бизнеса.

Вопрос для финансовых директоров состоит в том, как уменьшить организационное сопротивление. Финансовые панели не предлагают серебряной пули; не существует единого набора ключевых показателей эффективности или метрик, которые устраняли бы снижение производительности. Но финансовые директора могут улучшить результаты, проверив текущие показатели и определив, какие из них будут применяться в будущем.

Различайте показатели и ключевые показатели эффективности на панели управления финансами

Метрики определяются как способы отслеживания конкретных бизнес-процессов. Вещи, которые очень специфичны для бизнеса, такие как повседневные операции (например, частота продления контрактов, количество взаимодействий с клиентами, количество используемых поставщиков и т. Д.), Очень ощутимы и связаны с конкретными видами деятельности. Метрики могут быть очевидны для бизнеса — например, количество клиентов и степень проникновения на рынок — но также могут быть не столь очевидными, например, ценами на газ или нормативными актами, или любыми измеримыми показателями, которые могут быть привязаны к бизнес-процессам.

С другой стороны,

KPI — это все метрики, но не все метрики являются KPI. KPI — это показатели процессов высокого уровня, оказывающие непосредственное влияние на оценку или цели компании. Итак, если одной из целей организации является акционерная стоимость, что-то вроде скорости продления контрактов будет немного сложно экстраполировать на акционерную стоимость, в то время как что-то вроде «операционной маржи» гораздо легче привязать к акционерной стоимости.

Скачать электронную книгу: Цифровое будущее финансов

Показатели на панели управления финансами должны соответствовать критериям SMART

Метрики очень зависят от организации — это действие, управляемое процессами.Не существует единого общего списка из 10 показателей, которые каждая компания должна использовать или рассматривать.

Метрики должны соответствовать критериям SMART. SMART означает конкретный, измеримый, достижимый / действенный, актуальный и своевременный. Компаниям следует подумать о том, соответствуют ли их показатели критериям SMART.

Составьте карту стоимости вашей бизнес-модели

Когда вы начинаете составлять карту стоимости своей бизнес-модели, подумайте о задачах высокого уровня, которыми могут быть такие вещи, как акционерная стоимость, прибыльность для клиентов или оптимизация затрат.Помните, что вы пытаетесь оптимизировать. Затем подумайте, какие меры имеют прямое и пропорциональное влияние на эти цели; это ваши KPI.

На более детальном уровне бизнес-единицы такие показатели, как увеличение числа постоянных клиентов, объем продаж, повышение воспринимаемой ценности продукта, реализация цены и привлечение нужного типа клиентов, считаются метриками.

Каскад показателей для роста доходов

Чтобы начать процесс разработки показателей, организациям следует применить каскад показателей.Показатели могут быть разбиты по бизнес-единицам, регионам, каналам продаж и т. Д. Каскадирование показателей включает обдумывание более масштабных целей, таких как рост, и способов их достижения до наиболее детализированных показателей или драйверов, которые в конечном итоге на них влияют.

Правила принятия решения о выборе показателей

После того, как вы выполнили процесс построения каскада показателей, следующим шагом будет проверка каждой из них. Не все метрики будут взвешиваться одинаково (например, количество продуктов не будет иметь такой же вес, как взаимодействие с клиентами или время выполнения заказа.).

Итак, как вы проводите проверку имеющихся у вас метрик? Во-первых, определите, актуальны ли они для аудитории. Затем спросите, можете ли вы сформулировать проблему, которую решит конкретная метрика. В-третьих, определите, актуальна ли эта проблема для аудитории. Наконец, подумайте, есть ли четкая связь с возможностью решить проблему, если этот показатель или KPI изменится так или иначе. Если да, включите показатель в карточку результата.

Ведущие финансовые директора регулярно проверяют экономические показатели на панели управления финансами и регулярно обновляют их.Несколько проверочных вопросов: можете ли вы четко сформулировать проблему или предположить, что этот показатель касается? Можете ли вы четко сформулировать, какие действия вы предпримете в ответ на изменение этого показателя? Является ли эта метрика основой для ключевого предположения или позволяет проверить, действительно ли ключевое предположение? Насколько важно, чтобы вы в определенный момент отреагировали на изменение этого показателя?

Другой способ проверки показателей или даже способ начать работу — это пройти самооценку показателей.Самооценка рассматривает такие темы, как выбор, приоритезация, сбор, отчетность и использование.

Опережающие индикаторы помогают финансовым директорам понять, как работают инвестиции

В рамках процесса проверки ведущие финансовые группы могут захотеть рассмотреть, какие показатели являются ведущими индикаторами эффективности. Это ориентированные на вводимые ресурсы показатели эффективности, которые помогают финансам быть более предсказуемыми с точки зрения финансовых результатов и могут использоваться для принятия более эффективных решений в середине проекта.

Три шага для использования опережающих индикаторов

Лучшие финансовые команды должны выбирать, тестировать и отслеживать опережающие индикаторы. Это можно сделать в три этапа.

№1. Определить опережающие индикаторы

Выберите потенциальные опережающие индикаторы на своей финансовой панели, работая с руководителями бизнеса, чтобы определить наиболее актуальные факторы производительности, а затем снова связать их с финансовыми целями. Используйте корпоративный анализ FP&A, чтобы выяснить, какие финансовые показатели эффективности важны для каждого бизнеса.Сократите количество ошибок, выделив финансовых партнеров в каждом бизнесе, чтобы выявить истинные факторы производительности. Объедините статистический анализ и операционное понимание, чтобы выбрать наиболее эффективные показатели.

Важно выбирать опережающие индикаторы только тогда, когда финансовый и бизнес согласны.

Финансовый директор: Финансовый директор

Главный финансовый директор (CFO) отвечает за ведение, анализ и отчетность по всем вопросам, связанным с деньгами для бизнеса.Финансовый директор также является стратегическим партнером генерального директора в определении того, какие области бизнеса следует развивать или сокращать, чтобы заработать больше денег.

Обязанности финансового директора

Да, все дело в деньгах, и поскольку бизнес зависит от денег для роста, финансовый директор играет фундаментальную роль в компании. Доходы и расходы должны быть точно измерены. Должны быть созданы ключевые показатели эффективности (KPI). Денежные ямы должны быть идентифицированы и заполнены. Необходимо использовать возможности роста. Все это и многое другое висит на поясе финансового директора.

Некоторые конкретные рабочие функции финансового директора включают:

  • Управление бухгалтерским учетом, кадрами, связями с инвесторами и юридическими / налоговыми службами
  • Надзор за системами обработки транзакций компании
  • Надзор за планами вознаграждения сотрудников
  • Надзор за юридической проверкой приобретения и ведение переговоров о приобретении

Просто имейте в виду, что финансовый директор не выполняет эти функции самостоятельно. Контроллеры, бухгалтеры, бухгалтеры и даже специалисты по обработке данных помогают им добиться успеха.Делегирование задач им и людям из отдела кадров помогает им следить за общей картиной и разрабатывать стратегии повышения эффективности и роста.

Когда нанимать финансового директора

В растущем бизнесе принято нанимать бухгалтера, бухгалтера или контролера перед тем, как нанять финансового директора на полную ставку. Также есть возможность нанять финансового директора-консультанта, который работает неполный рабочий день. Обычно хорошо нанять консультанта с годовым доходом от 5 до 10 миллионов долларов.

Что касается того, когда нанять кого-то на полную ставку, Кен Кауфман, основатель CFOwise, считает, что это будет примерно от 25 до 50 миллионов долларов.Но доход — не единственный фактор, — говорит он. Вы также должны учитывать «сложность, размер и темп финансовой траектории вашей компании».

Показатели, связанные с финансовым директором

Метрики, на которых фокусируется финансовый директор, определяют стратегии, которые они предлагают, и эти стратегии определяют будущий успех компании. Легкое отслеживание десятков метрик; трудно выбрать, какие из них сделать по приоритету.
В то время как разные компании требуют разных сфер внимания, Бен Мюррей, финансовый директор и создатель SaaS CFO, предлагает, чтобы финансовые директора SaaS-компаний сосредоточились на пяти ключевых показателях:

Для предприятий в целом (как SaaS, так и не SaaS) в этом отчете PricewaterhouseCoopers показано, как финансовые директора генерируют и отслеживают ключевые показатели эффективности с течением времени.В нем также кратко описаны проблемы, с которыми они сталкиваются, и способы их преодоления.

Большой вопрос

С появлением большего количества онлайн-инструментов и средств автоматизации роль финансового директора резко изменилась за последние 20 лет. Меньше времени тратится на бухгалтерский учет и отчетность. Больше времени уходит на то, чтобы сделать выводы и рекомендации по предоставленным отчетам.

Как я могу использовать всю эту финансовую проницательность для развития бизнеса?

Ответственность за этот вопрос лежит на генеральном директоре до тех пор, пока к работе не будет привлечен финансовый директор, и это может их немного разозлить.Вот почему, когда его спросили, когда генеральному директору следует нанять финансового директора, Кен Кауфман сказал: «Вероятно, вы могли бы использовать всевозможные показатели бизнес-школы, чтобы ответить на этот вопрос, хотя лучшим показателем может быть ваша хроническая бессонница».

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.