Критерии оценки деятельности руководителя: Оценка руководителя как критерий культуры управленческой деятельности — inakhan.ru

Содержание

Кухар М.А. Критерии оценки эффективности руководителя

Кухар Маргарита Александровна
Тюменская государственная академия мировой экономики, управления и права
cтудентка 2 курса, специальность «Мировая экономика»

Kuhar Margarita Aleksandrovna
Tyumen State Academy of World Economics, Management and Law
second-year student, speciality of “World Economics”

Библиографическая ссылка на статью:
Кухар М.А. Критерии оценки эффективности руководителя // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 6. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2014/06/35562 (дата обращения: 31.07.2021).

Научный руководитель: Серочудинов Евгений Сергеевич, дoцeнт кaфeдpы НЭМ

Согласно ст.273 Трудового Кодекса (ТК) РФ, руководитель организации – это физическое лицо, которое в соответствии с законом или учредительными документами организации осуществляет руководство данной организацией.
Имеется два подхода к определению стилей руководства: [1, с.

32]
1. Первый подход – поведенческий, согласно которому различают авторитарный, демократичный и либеральный стили руководства.
Руководитель, придерживающийся авторитарного стиля, навязывает работникам свою волю. Такой руководитель не учитывает мнение подчиненных, обращается к их низшим потребностям, практически всегда оказывает давление на подчиненных. Руководитель, придерживающийся демократичного стиля, прислушивается к суждениям работников, принимая решения. Такой руководитель обращается к более высоким потребностям людей. При демократичном стиле система контроля обязательна. Руководитель, придерживающийся либерального стиля, предоставляет подчиненным практически полную свободу, чтобы они могли самостоятельно принимать решения, определять цели своей работы и контролировать ее результаты.

Выбранные руководителем стиль и методы руководства, как правило, ориентируется или на задачу, или на отношения [2, с. 210].
2. Ситуационный подход. В данном подходе основное внимание уделяется оценке и учету ситуации, и выделяется три фактора, влияющих на поведение руководителя:
а) отношения между коллективом и руководителем;
б) структурированность задачи;
в) должностные полномочия руководителя.

В одно время были очень популярны лозунги для руководителей по Анри Файолю: «Управлять — значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать». В этом лозунге действительно перечислены все классически выделяемые функции руководителя [3, с. 48].
Планирование (прогнозирование) — это главная функция руководителя. Каждый руководитель обязан знать цели своей компании и планировать свою работу и повышать результат деятельности компании.
Организация — здесь руководитель разрабатывает организационную структуру, создает необходимые регламенты, прописывает бизнес-процессы, решает постановку задач, занимается обеспечением предприятия всеми необходимыми ресурсами (сотрудниками, материалами, сырьем).
Руководство (распределение, мотивация) — распределяет и решает постановку задач, закрепляет зоны ответственности, побуждает сотрудников к выполнению своих обязанностей в компании.
Координация — обеспечение согласованной работы предприятия за счет налаживания оптимальных коммуникаций между всеми его звеньями.

Контроль — проверяет людей и их качество выполнения работы для обеспечения плана.
Критериями оценки качества управления являются оперативность, оптимальность и эффективность.
Оперативность – это темы управления, иначе говоря, это время, которое тратится для сбора информации и ее обработки, для принятия и осуществления решений.
Оптимальность – это качество принятых управленческих решений, которые должны быть реалистичными в данных условиях существования организации и должны быть предпочтительнее других вариантов по тем или иным признакам.
Эффективность – это, по сути, результаты производства. Эффективность управленческой системы может оцениваться по количественным либо качественным критериям [4, c. 8].
В настоящее время, ни в российской, ни в зарубежной практике не описан единый подход к проблеме измерения эффективности управленческого персонала. Это объясняется сложностью самого трудового процесса руководителей, который связан с производством и его результатами, социальной деятельностью, экономическим развитием предприятий и со многими другими аспектами.

Тем не менее, отечественной научной школой были выработаны следующие подходы к оценке управленческого труда [5, c. 98]:
1. Метод определения эффективности структуры рабочего дня.
2. Метод оценки использования рабочего времени.
3. Метод экспертного нормирования.
4. Метод экспертных оценок.
Другая сложность связана с количественной оценкой труда управленческого персонала, результаты которого почти всегда определяются показателями деятельности собственно подчиненных.
Итак, эффективность трудовой деятельности руководителя следует подвергать оценке не по количеству составленных отчетов и выданных распоряжений, а по результативности и прогрессивности принимаемых управленческих решений — по их влиянию на результаты деятельности работников, непосредственно занятых производством продукции и услуг.

Проведем оценку эффективности деятельности руководителя дошкольного образовательного учреждения МАДОУ Детский сад «Лучик». Эффективность управленческой деятельности в ДОУ в целом будет определяться индивидуальными характеристиками руководителя и их соответствием возложенным на него функциям.

Личные качества руководителя ДОУ выражаются в стиле управленческой деятельности, в частности, в методах руководства проявляются и взаимоотношения с работниками.
В МАДОУ детский сад «Лучик» руководитель придерживается демократичного стиля управления. Приведем анализ данного стиля в таблице 1.
Таблица 1 – Главные признаки воздействия на персонал демократичного руководителя

Компоненты стиля	Демократичный стиль
Направленность	Руководитель создает благоприятную обстановку для эффективной работы персонала
Разделение властных полномочий	Руководитель организует работу так, что все сотрудники обладают достаточными полномочиями для самостоятельного выполнения возложенных на них функций
Административная власть	Организуя деятельность педагогов, руководитель использует делегирование полномочий, что развивает самоуправление
Основные методы влияния на подчинённых	Руководитель убеждает сотрудников в необходимости исполнения его требований, поощряет успехи работников, поддерживает их инициативность и самостоятельность
Ведущие формы делового взаимодействия с подчинёнными	Руководитель предпочитает индивидуальные и групповые формы общения с педагогами. Вопросы и действия обсуждаются и согласуются как в формальной, так и в неформальной обстановке
Характер межличностных отношений с подчинёнными	Руководитель, решая трудные задачи по управлению действиями педагогов, прибегает к сотрудничеству с ними, уважает их мнение и интересы
Достоинства стиля	Атмосфера дисциплины и сотрудничества в коллективе, развитие взаимоотношений между педагогами
Недостатки стиля	Низкая оперативность при принятии решений, низкая эффективность решений в краткосрочном периоде
Личные качества, необходимые руководителю	Высокая педагогическая и управленческая квалификация, высокие нравственные, коммуникационные и интеллектуальные способности

Также проведем анализ функций руководителя данного МАДОУ детского сада «Лучик» (см. таблицу 2).
Таблица 2 – Характеристика основных функций руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

Функция руководителя ДОУ	Характеристика функции
Организаторская	Разработка оптимальной организационной структуры в ДОУ, принятие оптимальных и эффективных управленческих решений в процессе деятельности ДОУ.
Педагогический анализ	Выявление положительных и отрицательных явлений педагогического процесса и их причин с целью влияния на них.
Планирование	Управленческая функция, заключающаяся в определении системы предстоящих мероприятий, их порядок, последовательность и сроки исполнения.
Контролирующая	Заключается в измерении отдельных фактических показателей педагогического процесса и сравнении их с нормативными.
Регулирующая	Управленческая функция, предполагающая внесение поправок в деятельность педагогов для улучшения их работы и воспитательно-образовательного процесса в целом.

Оценка управленческой деятельности руководителя ДОУ – это процедура установления соответствия уровня профессиональных качеств, количественных и качественных результатов управленческой деятельности заведующего ДОУ требованиям профессиограммы.
Экспертами в следующих методах были: коллеги – зам.директора, методист, главный бухгалтер, и вышестоящие руководители – зам.руководителя Департамента образования.
1. Метод определения эффективности структуры рабочего дня.
Таблица 3 – Структура рабочего дня руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

Виды деятельности	Оперативное решение задачи, в часах	Перспективное решение задачи, в часах
Планирование работы	1
Встреча с родителями		2
Собрания	1
Совещания	1
Формирование отчетности		2
Посещение других организаций
Встреча с вышестоящим руководством		1
Выполнение поручений от вышестоящего руководства	2
Аттестация подчиненных		1
Тренинги, обучение подчиненных		2
Инструктаж подчиненных		1
Самообразование	2
Перерывы		1
Собеседование с кандидатами		1
Награждение, поощрения, наказания персонала		1
Итого:	7	12

Согласно данным таблицы 3, можно рассчитать эффективность структуры рабочего дня:
Данный показатель можно определить по следующей формуле: Эс = ,
где Эс — эффективность структуры рабочего дня; n — время на решение перспективных задач; О — время на оперативную деятельность.
Эс = =1,7
Данный показатель говорит о том, что руководитель решает непосредственно сразу первостепенные важные задачи, а затем перспективные. Это говорит о его профессиональной компетентности. Здесь можно порекомендовать, использовать свое рабочее время более рационально, ведь уделение внимания перспективным задачам является немаловажным фактором в работе руководителя.
2. Метод оценки использования рабочего времени.
Таблица 4 – Анализ рабочего времени руководителя МАДОУ д/с «Лучик» за период 2 недели

Выполненные работы	Длительность, мин.
Оперативное совещание по текущим вопросам	240
Оперативное совещание с сотрудниками	90
Телефонные разговоры с руководством	315
Другие деловые телефонные разговоры	285
Участие в разработке мотивационных схем	75
Разбор конфликтов	105
Определение потребности групп	30
Нерегламентированные перерывы	195
Регламентированные перерывы в работе (обед, отдых)	600
Контроль за заключением договоров	240
Составление отчетов, планов и других документов	180
Анализ дебиторской задолженности	60
Прием посетителей по деловым вопросам	135
Служебные разъезды (дорога)	360
Проведение мониторинга показателей д/с	90
Организация корпоративных мероприятий	270
Проведение собеседований с соискателями	150
Взаимодействие с выше поставленным руководством	300
Обход групп	165
Работа над обязанностями сотрудников	900
Аттестация сотрудников	375
Составление плана работы	90
Подведение итогов работы д/с	150
Фонд рабочего времени, итого:	5400

Таким образом, данные таблицы 4 говорят о том, что регламентированные перерывы в работе за период наблюдений составили 600 мин. , а нерегламентированные – 195 мин., весь же фонд рабочего времени составил 5400 мин. Можно рассчитать коэффициент экстенсивности:
Кэ =1 –   = 1 —  = 1-0,15=0,85
Регламентированные перерывы по нормативу, принятому в организации, составляют 70 мин. в день (50 мин. – на обед и 20 мин. – на личные надобности), то есть 700 мин. за весь период наблюдения. Таким образом, максимально возможное значение коэффициента экстенсивности составляет 0,87. Однако по факту затраты времени на обед и отдых ниже нормативных, также имеют место затраты на нерегламентированные перерывы, что нарушает режим труда и отдыха.
Далее следует определить показатели, которые характеризуют потери рабочего времени по различным причинам. В рассматриваемом предприятии, потери рабочего времени составляют 100 минут.
Коэффициент потерь рабочего времени был рассчитан по следующей формуле:
Кпр =  = 0,019
Полученное значение отражает незначительные потери, не влияющие на изучаемую проблему.
К потерям рабочего времени, вызывающим нарушение режима работ, можно отнести такие затраты времени, как служебные перемещения (необходимость идти в другой отдел, чтобы распечатать или откопировать документы), являющиеся сдедствием недостаточного оснащения рабочего места необходимой оргтехникой, а также сбои в системе городского транспорта (что вызывает увеличение затрат времени на запланированные служебные разъезды на 100 минут). По данным таблицы 1.4, потери рабочего времени по независящим от руководителя причинам составили 130 минут + 120 минут = 250 минут.
Коэффициент потерь рабочего времени, вызванных причинами, не зависящими от руководиетля, рассчитывается по формуле:
Кпо =  = 0,046
Полученное выше значение коэффициента потерь рабочего времени из-за нарушения режима работы невелико, однако говорит о имеющихся недостатках в организации рабочего времени руководителя.
В данном случае, из таблицы 4 видно, что регламентированные перерывы в работе за период наблюдений составили 600 мин. Коэффициент потерь рабочего времени на регламентированные перерывы рассчитывается по формуле:
Кот =  = 0,11
По нормативам на регламентированные перерывы в работе должно выделяться 13% рабочего времени. Полученное выше значение коэффициента потерь рабочего времени на регламентированные перерывы ниже нормативного, что указывает на нарушение режима труда и отдыха.
Итак, опираясь на рассчитанные коэффициенты можно утверждать, что у руководителя рассматриваемой организации происходит нарушение режима труда и отдыха, имеют место затраты на нерегламентированные перерывы, которые могут служить резервами для более эффективного использования рабочего времени.
Для определения рациональности использования рабочего времени руководителя проведем сравнение фактических затрат времени с плановыми.
Таблица 5 – Определение затрат по выполнению работ руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

Наименование работ	План.затрат времени	% факт. затрат времени	Коэффициент
Оперативное совещание по текущим вопросам	2	4,4	0,024
Оперативное совещание с сотрудниками	2	1,7	0,003
Телефонные переговоры с руководством	4	5,8	0,018
Другие телефонные переговоры по работе	4	5,3	0,013
Разработка схем мотивации	4	1,	0,004
Разбор конфликтных ситуаций	—	2	0,02
Определение потребностей групп	1	0,6	0,004
Нерегламентированные перерывы в работе	—	3,6	0,036
Регламентированные перерывы в работе (обед, отдых)	8	11,1	0,031
Контроль за заключением договоров	3	4,4	0,014
Составление отчетов, планов и других документов	4	3,3	0,007
Анализ дебиторской задолженности	1	1,1	0,001
Прием посетителей по рабочим вопросам	—	2,5	0,025
Запланированные служебные разъезды	7	6,7	0,003
Мониторинга показателей	1	1,7	0,007
Организация корпоративных мероприятий	4	5	0,001
Проведение собеседований с соискателями	1	2,5	0,018
Взаимодействие с вышестоящими руководителями (Департамент образования)	4	5,6	0,016
Обход групп	2	3,1	0,011
Работа над обязанностями подчиненных	5	16,7	0,117
Аттестация педагогов	2	7	0,05
Составление плана работы	1	1,7	0,007
Подведение итогов работы	1	2,8	0,018
Итого:			0,43

Рассчитаем коэффициент рациональности использования рабочего времени, на основе данных таблицы 5, предоставленных руководителем МАДОУ д/с «Лучик», т. е. на основе его личного плана работ. Коэффициент рациональности использования рабочего времени рассчитывается по формуле:
Кр=1-0,4=0,6
Полученный показатель Кр не близок к единице, а значит, руководителю следует более тщательно распределять свое время и следовать составленному плану. Общая оценка степени рациональности использования времени может быть представлена показателем, рассчитанным как произведение коэффициента экстенсивности (Кэ) и коэффициент рациональности (Кр):
К и=0,85*0,6 = 0,51
3. Метод экспертного нормирования.
Для того чтобы провести метод экспертного нормирования, необходимо собрать данные о фактических затратах управленческого труда путем анкетирования наименований работ руководителя, которые экспертно определяют размеры затрат труда на решение конкретных задач с помощью специальной анкеты.
Таблица 6 – Оценка экспертного нормирования руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

Наименование работ	Затраты труда		Оценка экспертного нормирования, максимум 10 баллов
Наименование работ	В час.	В %	Оценка экспертного нормирования, максимум 10 баллов
Оперативное совещание по текущим вопросам	240	4,4	8
Оперативное совещание с сотрудниками	90	1,6	5
Телефонные переговоры с руководством	315	5,8	9
Другие телефонные переговоры по работе	285	5,2	5
Разработка схем мотивации	75	1,4	5
Разбор конфликтных ситуаций	105	1,9	6
Определение потребностей групп	30	0,5	9
Нерегламентированные перерывы в работе	195	3,6	5
Регламентированные перерывы в работе (обед, отдых)	600	11	6
Контроль за заключением договоров	240	4,4	10
Составление отчетов, планов и других документов	180	3,3	9
Анализ дебиторской задолженности	60	1,1	5
Прием посетителей по рабочим вопросам	135	2,5	6
Запланированные служебные разъезды	360	6,6	7
Мониторинга показателей	90	1,6	8
Организация корпоративных мероприятий	270	5	6
Проведение собеседований с соискателями	150	2,7	8
Взаимодействие с вышестоящими руководителями (Департамент образования)	300	5,5	9
Обход групп	165	3,05	6
Работа над обязанностями подчиненных	900	16,6	8
Аттестация педагогов	375	6,9	6
Составление плана работы	90	1,6	8
Подведение итогов работы	150	2,7	8
Итого:	5400	100	—

Согласно таблице 6, метод экспертного нормирования был проведен с помощью анкеты, где эксперты: коллеги – зам. директора, методист, главный бухгалтер, и вышестоящие руководители – зам.руководителя Департамента образования, дали объективную оценку работам руководителя по 10- балльной шкале, в общем итоге оценка по результатам работ данного руководителя выше среднего балла. Поскольку, мин. оценка была 5 баллов (средняя), а все остальные выше 5. Это говорит о качественной работе руководителя, но стоит обратить внимание на те работы – которым оценка была 5 баллов, например: оперативное совещание с сотрудниками, другие телефонные переговоры по работе, разработка схем мотивации, нерегламентированные перерывы в работе и анализ дебиторской задолженности.
4. Метод экспертных оценок.
Для данного метода, необходимо проанализировать и дать оценку эффективности работ руководителя по следующим характеристикам, представленным в таблице 7.
В ходе опроса экспертов проводится оценка эффективности работы руководителя и имеет пять градаций степени их выраженности и соответствующие числовые коэффициенты: «очень хорошо выражено» +1,0, «хорошо выражено» +0,5, «не систематически выражено» 0,0, «мало выражено» –0,5, «не выражено» –1,0.
Таблица 7 – Экспертная оценка характеристики руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

Характеристика руководителя	Оценка эффективности работы
Компетентность	+1,0
Креативность	+0,5
Отношение к экспертизе	+0,5
Конформизм	+1,0
Аналитичность	+1,0
Широта и конструктивность мышления	+0,5
Самокритичность	+0,5

Подведем итоги, проведенного анализа оценки эффективности руководителя МАДОУ д/с «Лучик»:
— руководитель решает непосредственно сразу первостепенные важные задачи, а затем перспективные, что не совсем верно, стоит обратить внимание на этот фактор и рассмотреть другой метод работы руководителя;
— проведенные в данном исследовании расчеты по структуре и использованию рабочего времени руководителем дают основание утверждать, что рабочий процесс выстроен нерационально, то есть, следует заняться его усовершенствованием;
— дана выше среднего балла оценка экспертного нормирования руководителя;
— по методу экспертных оценок, дана положительная оценка по всем характеристикам, что играет важную роль для руководителя.
В организации работы заведующего д/с «Лучик» можно выделить и положительные стороны, как то отсутствие опозданий на работу и пропусков работы по неуважительным причинам, осуществление всех действий в соответствии с должностной инструкцией.
Однако было также выявлено, что фактические затраты времени руководителя на оперативные совещания по текущим рабочим вопросам меньше запланированных. Это может являться следствием демократичного стиля руководств, то есть уверенностью и доверием руководителя подчиненным в сфере выполнениях их обязанностей и приянтия решений.
Также фактические затраты времени руководителя исследуемой организации на регламентированные перерывы в работе меньше, чем нормативные. Данный факт говорит о возможном переутомлении и стрессе руководителя, что, несомненно, будет отражаться на эффективности его управленческой деятельности.
Другие статьи затрат рабочего времени руководителя также следует откорректировать. Для этого следует составлять рациональные недельные и дневные планы и исключать вмешательство в чужие обязанности при наличии собственных невыполненных задач.
В анализе оценки эффективности руководителя выявлены некоторые проблемы, так например, нарушение режима труда и отдыха, затраты на нерегламентированные перерывы в работе. Для решения данного вопроса, можно применить следующие меры:
— выполнять работы в соответствии с их срочностью и стратегической важностью;
— составлять планы рабочего дня;
— вести дневник рабочего времени, хронометраж рабочего дня;
— изучить и применить нормативы режимов труда и отдыха в организации.
Также необходимо сократить затраты рабочего времени, приходящиеся на решение личных вопросов (личные разговоры, посетители по личным вопросам, перерывы на чай, общение с коллегами в рабочее время и т.д.).
Для устранения потерь времени возможно применение следующих мер:
— постановка целей и их достижение;
— расстановка приоритетов целей и задач;
— самодисциплина и самоконтроль;
-формализация отношений с персоналом (соблюдение субординации).
Вариантом решения проблемы с транспортными затратами времени на запланированные служебные разъезды может стать приобретение служебного транспорта.
На эффективность трудовой деятельности руководителя ДОУ воздействуют такие факторы, как:
— расстановка кадров и распределение труда;
— оптимальная организация труда руководителя;
— самоанализ и самооценка эффективности педагогической деятельности;
— развитие демократии и самоуправления за счет делегирования полномочий.
Делегирование полномочий обладает рядом преимуществ. Руководитель освобождается от решения рутинных задач, находит время для принятия более важных решений.
Фактическая актуальная информация – это важный компонент в работе руководителя МАДОУ, и здесь важно правильно составлять:
— годовой календарный учебный график;
— бюджетную заявку, смету бюджетного финансирования и смету расходования средств, полученных дошкольным образовательным учреждением от уставной приносящей доходы деятельности и из иных внебюджетных источников;
— правила внутреннего распорядка ДОУ;
— введение новых методик образовательного процесса и образовательных технологий.
На наш взгляд, МАДОУ д/с «Лучик» работает эффективно, поскольку в основном коллектив и руководитель старается четко выполнять свои обязанности, в данном учреждении присуще четкая координация труда, своевременный контроль на ключевых этапах деятельности и по ее результатам.
В ДОУ руководитель является ключевым звеном его эффективного функционирования и результативности воспитательно-образовательной работы.
Уровень контроля за качеством управления ДОУ обуславливает возможности для профессионального роста руководителя, совершенствовании его знаний, умений и личностных качеств в соответствии с государственными требованиями.

Библиографический список

Трудовой кодекс Российской Федерации. Закон Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. // информационно-правовая система «Гарант».
Якокка Ли. Карьера менеджера: деловой бестселлер. Минск: Парадокс, 2011. 210 с.
Семенова И.И. История менеджмента: учебное пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 199 с.
Спирин А.П. О роли личности в компании // Top-manager (журнал для руководителей). 2009. №2. С. 8.
Попов В.М., Ляпунов С.И., Воронова Т.А. Руководитель: управление, планирование, стратегия: учебно-практическое пособие для вузов. М.: КноРус, 2009. 440 с.

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Кухар Маргарита Александровна»

Критерии оценки работы руководителей — Энциклопедия по экономике

Критерии оценки работы руководителей [c.228]

Критериями оценки деятельности руководителей могут быть компетентность в теоретических и практических вопросах, связанных с выполнением должностных обязанностей умение подбирать и эффективно использовать работников в своем подразделении целеустремленность и умение видеть перспективу и т. д. Особенность труда руководителя заключается в том, что его личный вклад в конечные результаты производства оценивается по показателям работы возглавляемого им подразделения. Деловые качества специалистов определяются в основном исходя из требований Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих к различным категориям работников (конструкторы, технологи, экономисты и т. д.). [c.95]

Команды знакомятся с проблемной ситуацией, критериями оценки работы команд, методическими рекомендациями ее разрешения и готовят свои варианты управленческого решения. Каждая команда в течение 30—40 мин разрабатывает вариант производственного плана фирмы на следующий год, используя одну из возможных стратегий. Стратегию, которую необходимо использовать при формировании производственного плана, закрепляет за командой руководитель. [c.83]

Оценка работы команд. Критерии оценки работы команд формулируются руководителем. В качестве критериев могут рассматриваться [c.84]

Оценка работы Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют [c.138]

Показатель экономической добавленной стоимости можно рассчитывать для компании в целом, но если он выбран в качестве критерия оценки работы отдельных подразделений и их руководителей, то для каждого из них необходимо определить его вклад в прибыль и размер задействованного капитала. [c.537]

Как отмечалось в разделе 1.2, став центром прибыли, руководитель подразделения отвечает не только за выручку, но и за затраты своего сегмента. Критерием оценки его работы в этом случае становится величина полученной прибыли, а точнее — размер благоприятного отклонения фактической прибыли от планового задания. [c.75]

Такой автоматический пересчет бюджетов, выполняемый для производственных МВЗ, невозможен для технических, сбытовых и административных служб, поскольку не применяются однозначно трактуемые измерители результативности, подобные нормо-часам, которые заменяют натуральные показатели, характеризующие объем производства продукции предприятия, предназначенной для рынка. Кроме того, результативность деятельности некоторых управленческих служб, например отдела персонала или отдела контроллинга, влияет на результаты работы других подразделений. Например, можно было бы использовать нормативный показатель неявки на рабочие места в качестве критерия оценки деятельности для руководителя отдела персонала. Однако, если ситуация благоприятная и работники не считают обычный насморк поводом для отсутствия по болезни, поскольку они стремятся выполнять свои профессиональные обязанности, это будет свидетельствовать и о вкладе каждого менеджера в поддержание деловой атмосферы. Следовательно, руководитель отдела персонала, как и контроллер, должен обеспечить достижение приемлемых значений показателя неявки в условиях благоприятного психологического климата. Таковы взаимосвязи- в блоке структурных затрат. [c.228]

Планирование не только позволяет добиться поставленных целей, оно также предоставляет возможность оценки действий управленческого аппарата предприятия. Деятельность руководителей должна быть направлена на выполнение плановых заданий и достижение запланированных результатов, и то, насколько обеспечена реализация этих целей на каждом конкретном участке работы и в каждом подразделении, можно считать показателем эффективности работы руководителей этих подразделений. Для многих предприятий критерий выполнения плановых заданий является также основой системы материального стимулирования сотрудников. [c.136]

Назначение руководителя для контроля деятельности менеджеров по взаимоотношениям. Этот работник будет разрабатывать описания работы, критерии оценки деятельности и поддержку ресурсами менеджеров, для того чтобы повысить эффективность их усилий. [c.774]

Фирмы, так же как и обычные домохозяйства, принимают финансовые решения а основании критерия максимизации стоимостной оценки активов. Руководители крытых акционерных обществ сталкиваются с вопросами финансирования, планирования инвестиций, управления рисками. Ввиду того что они наняты акционерами, работа заключается в том, чтобы принимать решения, которые наилучшим образом отвечают интересам акционеров. Однако менеджеры крупных корпораций даже не знают в лицо многих своих акционеров. Руководители корпораций поэтому стараются найти такие решения, которые были бы приняты непосредственно самими акционерами. При выборе финансовых решений экономическая теория и здравый смысл диктуют следующее правило. Выбирайте инвестиционные решения, которые приведут к максимальному увеличению богатства акционеров. С этим согласится фактически каждый акционер, так как чем больше рыночная стоимость активов фирмы, тем богаче становятся ее акционеры. Такие инвестиционные решения могут приниматься без какой-либо дополнительной информации о предпочтениях самих акционеров [c.125]

Набор новых сотрудников 2 Оценка потенциала сотрудников 3 Оценка для обучения Конкретизация профессиональных задач, исполняемых сотрудником. Цель — формирование описания деятельности через перечисление основных задач, условий, формальных требований к кандидату Анализ деятельности с точки зрения определения 1) индикаторов успешности осуществляемых видов деятельности 2) перспектив изменения условий деятельности 3) индикаторов успешности новых видов деятельности 4) социально-психологического портрета группы Анализ управленческой деятельности с учетом специфики организации, но с минимальным учетом специализации. Цель — формирование круга типичных задач (в соответствии с уровнем должности) Перевод описания деятельности в требования к кандидату. Цель — описание критериев оценки и формирование подходов к набору сотрудников (выделение ареалов и ключевых признаков для первичного отбора) Формирование целевых наборов критериев 1) соответствие требованиям деятельности и духу организации 2) гибкость, адаптивность, способность к обучению 3) способность к обучению, управленческие и межличностные навыки 4) совместимость кандидатов, ролевая дифференциация, толерантность Цель — формирование профиля успешного руководителя конкретного уровня управления в данной организации Перечень и определения кри-, териев делаются максимально операциональными — удобными для работы самих участников программы оценки [c.331]

План проекта. Руководитель проекта и члены ядра бригады должны создать так называемую «контрактную книгу», включающую план работ, требования к ресурсам и цели, которые будут служить критерием оценки хода выполнения проекта. [c.267]

Оценку производственной деятельности работника за период от предыдущей до проводимой аттестации проводит непосредственный руководитель или приглашенный эксперт (специалист более высокого уровня) по следующим критериям результаты (эффективность) деятельности качество работы профессионализм (мастерство). При этом в состав критериев оценки производственной деятельности входят [c.269]

Руководитель работника делает анализ его деятельности и производит обобщенную оценку по данному критерию. Качество работы [c.269]

Определение характеристик компании-заявителя и отрасли, где она действует. Говоря выше о критериях оценки персоналий разработчиков инвестиционного проекта или руководителей компании, ее представляющих, мы отмечали, что особое внимание уделяется наличию прежнего опыта работы в той сфере, где будет реализовываться этот проект. Причина такого предпочтения ясна — ни один человек не способен одинаково успешно работать в качестве руководителя фирмы любой отрасли лучше всего он действует в той сфере, где у него имеется наибольший опыт прежней деятельности. [c.383]

Очень важна фигура руководителя отдела. Общественные отношения особенно зависят от личности. Шеф ПР должен быть современным, талантливым, эффективным менеджером. Главным критерием оценки смысла существования подразделения ПР служит только эффективность работы. Если в структуре компании создается отдел ПР, которого раньше не было, можно начать все дело с чистого листа , сформировать коллектив единомышленников. Необходимо обучение сотрудников всей организации, чтобы они осознали роль-отдела ПР, то, как его деятельность сочетается с другими подразделениями (например, с отделом кадров и отделом социальных вопросов, с отделом труда и рекламы). [c.54]

Прибыльность принято считать основным показателем успешной деятельности подразделения или корпорации в целом, который в дальнейшем учитывается ее руководителями при начислении премий сотрудникам. Главная причина такого высокого рейтинга прибыли или дохода в фирмах США и Великобритании заключается в том, что они являются основными критериями оценки результативности работы компании фондовым рынком ( Практикум 1.1 ). [c.19]

Целью подготовки резерва руководителей является повышение эффективности работы подразделения в долгосрочной перспективе. Поэтому основным критерием оценки эффективности этого процесса является успех подразделения, т.е. степень выполнения стоящих перед ним задач. В то же время можно предложить ряд специальных показателей, используемых для оценки результатов работы с резервом. [c.287]

Например, применительно к таким категориям специалистов, как заведующие технологическими подразделениями заведующие специализированными подразделениями руководители групп технологических подразделений руководители групп специализированных подразделений младшие научные сотрудники и старшие инженеры всех подразделений, составляются следующие критерии оценки Ki — наличие и состояние законченных работ (тем) Кг — значимость разрабатываемой тематики Кз — экономический эффект от выполненных работ К4—сроки выполнения работ Ks— уровень организации труда и управления в лаборатории Кб —наличие и состояние поисковых работ К7 — личная роль при выполнении работ Ks — методологический уровень исследовательских работ Kg — наличие авторских свидетельств, патентов, лицензий Кю — наличие научных трудов и участие в конференциях Ки — подготовка и повышение квалификации кадров Ki2 — уровень организации научно-технической и общественно-политической жизни в подразделении Ki3 — участие в общественной научно-технической жизни Кн — участие в общественно-политической жизни. [c.289]

Как мы знаем, целью планирования и подготовки резерва руководителей является повышение эффективности работы организации в долгосрочной перспективе. Поэтому-основным критерием оценки эффективности этого процесса является успех организации, т. е. степень достижения стоящих перед ней целей. В тоже время, существует ряд специальных показателей, используемых для оценки результатов работы с резервом. Такими показателями являются, в частности [c.185]

Здесь должны проявиться высокая сознательность руководителей предприятий и объединений, понимание ими того непреложного факта, что интересы трудовых коллективов и общества в целом в конечном счете совпадают. Так как контрольные цифры выражают общественные потребности, то ориентация на них предприятий облегчает им реализацию продукции, дает критерии оценки эффективности их деятельности. Выход на контрольные цифры не учитывается вышестоящими органами при оценке деятельности предприятий, но сами они должны их учитывать при подведении итогов своей работы. [c.83]

Доплаты за интенсивность труда. С учетом напряженного ритма труда на конвейерных, поточных и автоматических линиях на предприятиях машиностроения и легкой промышленности руководителям предприятий предоставлено право по согласованию с профсоюзными комитетами устанавливать занятым на них рабочим доплаты за интенсивность их труда и размере до 12 % тарифной ставки. Министерства определяют отраслевые нормативные показатели занятости на работах с повышенной интенсивностью труда по видам производства. Так, например, рекомендациями, разработанными Минлегпромом СССР по согласованию с Госкомтрудом СССР, критерием оценки интенсивности труда рабочих конвейеров и поточных линий названы работы по нормам, рассчитанным по отраслевым, межотраслевым и более прогрессивным нормативам, и обеспечение выпуска продукции с меньшим числом рабочих. Предприятия по результатам аттестации рабочих мест сопоставляют фактическую интенсивность труда с ее нормативным значением и на этой основе решают вопрос о конкретном размере доплат. [c.68]

Надбавки за профессиональное мастерство. В целях стимулирования повышения профессионального мастерства рабочих и усиления их материальной заинтересованности и ответственности за качество выпускаемой продукции (работ) и выполнение производственных заданий предоставлено право руководителям предприятий по согласованию с профсоюзным комитетом вводить дифференцированные надбавки к тарифным ставкам за профессиональное мастерство для рабочих 3-го разряда в размере до 12 %, 4-го разряда — до 16, 5-го разряда — до 20, 6-го и более высоких разрядов — до 24 % соответствующей тарифной ставки. Вопрос об установлении надбавок за профессиональное мастерство решается непосредственно предприятием применительно к организации труда, рабочего места и роли работника в процессе производства. Критериями оценки профессионального мастерства могут быть стабильное обеспечение высокого качества выпускаемой продукции и выполняемых работ, строгое соблюдение технологической дисциплины, систематическое перевыполнение плановых заданий и норм выработки, выполнение работ особой сложности, освоение новых профессий и смежных функций. [c.68]

Фирмы принимают финансовые решения на основании критерия максимизации стоимостной оценки активов. Руководители открытых акционерных обществ сталкиваются с вопросами финансирования, планирования инвестиций, управления рисками. Ввиду того что они наняты акционерами, их работа заключается в том, чтобы принимать решения, которые наилучшим образом отвечают интересам акционеров. Однако менеджеры крупных корпораций даже не знают в лицо многих своих акционеров. [c.262]

Руководителям необходимо больше внимания уделять контролю за деятельностью заместителей по планированию, организации и стимулированию труда, повышению эффективности производства. Целесообразную и успешную работу всего коллектива определяет правильно выбранная система планирования и показателей деятельности производственных подразделений. Если цехам и другим структурным подразделениям устанавливать объемы производства от достигнутого уровня, то такой порядок психологически настраивает некоторые коллективы на нераскрытие резервов, с тем чтобы потом перевыполнить установленный план и получить определенную премию.- Поэтому руководителю совместно с экономическими службами целесообразно внедрить такую методику планирования, при которой основой для определения плановых напряженных заданий была бы нормативная производственная мощность определенного структурного подразделения, а главным критерием оценки его выполнения — уровень ее использования. [c.37]

В стиле работы руководителя проявляются его деловитость, активность и целеустремленность в достижении поставленных задач, раскрываются его способности, навыки, привычки и манера поведения. Стиль является существенным фактором воспитания членов коллектива, развития у них инициативы и самостоятельности, в то же время он служит критерием оценки деятельности самого руководителя. [c.97]

Разработаны также рекомендации по оценке лидера с учетом уровня зрелости руководимого им коллектива. В этом случае рассматриваются такие критерии, как степень ориентации коллектива на достижение высокого качества продукции, стиль и эффективность работы руководителя, особенности характера подчиненных. Ф. Кросби в своей книге Качество — бесплатно предлагает способ определения компетентности фирмы в вопросах обеспечения качества продукции. Он предлагает принимать за основу шесть показателей отношение руководства в вопросам качества, статус отдела качества, способы анализа проблемы качества, доля затрат на качество в общем обороте фирмы, меры по повышению качества, реальное положение дел с качеством на фирме. Показатели оценивают в баллах. Составляется таблица, в которой каждому значению показателя соответствует определенная степень зрелости фирмы. Чем ближе фактические значения показателей, характерных для той п.ти [c.120]

Могут использоваться и различные критерии оценки, кажущиеся на первый взгляд нелепыми. Например, об исследовании можно судить по тому, во что оно обошлось, сколько машинного времени оно потребовало, сколько ученых высокой квалификации из различных институтов были привлечены в качестве консультантов и т. д. Хотя все это имеет, по-видимому, лишь косвенное отношение к ценности полученных результатов, такие соображения часто оказывают определенное влияние на руководителя, который не имеет достаточно полного представления о том, от чего действительно зависит успешность работы группы. [c.285]

Определение в коллективе критериев выбора руководителя, их возможная систематизация и оценка позволяют перейти к проверке кандидата на соответствие установленным требованиям. Выработка согласованных, ограниченных количественно критериев отбора позволяет целенаправленно строить отношения с кандидатами по ходу предвыборного собрания. Критерии позволяют сделать неслучайными вопросы к кандидатам об их прошлой деятельности, о ситуациях, где проявлялись бы важные для отбора качества, об их действиях в ситуациях, возможных в дальнейшей совместной работе. Рационально определенные, зафиксированные в общественном сознании критерии оценки позволяют всем членам коллектива внимательно следить за ответами кандидатов. В случае если требования к руководителю удалось сформулировать и по возможности согласовать заранее, то предоставляется возможность заранее подготовить вопросы, провоцирующие кандидата на проявление значимых для коллектива качеств. [c.79]

Оценивая эффективность труда тех или иных работников, следует исходить из характера их деятельности. Так, труд руководителей естественно оценивать прежде всего по результатам деятельности коллектива (выполнение плана по прибыли, рост производительности труда и др.). Но одновременно с этим принимаются во внимание и такие показатели, как степень выполнения возложенных на него функций, напряженность труда, достигнутый уровень организации труда, производства и управления на руководимом объекте. Эффективность труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. Основным критерием оценки эффективности труда технических исполнителей является выполнение установленных норм времени, выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы. [c.209]

По результатам аттестации руководители организаций принимают на основе объективных критериев оценки деятельности работников решения о поощрении отдельных работников за достигнутые ими успехи в работе или в надлежащих случаях о понижении в должности или об освобождении в установленном порядке от работы лиц, не соответствующих по своим деловым качествам занимаемой должности. [c.258]

При оценке деловых качеств и квалификации работника при установлении разряда оплаты, предусмотренного Единой тарифной сеткой, можно руководствоваться Основными положениями о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, утвержденными Постановлением Минтруда РФ и Минюста РФ от 23 октября 1992 г. № 27. В частности, деловые качества и квалификацию работников рекомендуется оценивать дифференцированно, применительно к отдельным конкретным категориям служащих (руководители, специалисты, технические исполнители), а также видам деятельности, специфическим для различных отраслей бюджетной сферы. При этом кроме общих для всех категорий работников показателей (уровень образования, объем специальных знаний, стаж работы в данной или аналогичной должности) могут использоваться особые показатели и критерии оценки (табл. 2.2). [c.46]

И хотя эксперты в области управления единодушно требуют проведения таких бесед, воспринимают их как нечто само собой разумеющееся, их организация на предприятиях, не имеющих современной системы управления, отличается существенными изъянами. Может, и хорошо, что это так. Остановимся на критерии, который входит во все системы оценок работа с точки зрения количества и качества. Считается, что каждый руководитель в состоянии достаточно объективно оценить работу сотрудника. Можно спросить себя, знает ли подчиненный заранее, какие результаты его работы в коли- [c.271]

Чтобы рационально соединить экономический интерес и предприятия, и работника, необходимо выявить основные мотиваторы выполнения многообразных функций. Человек должен быть заинтересован в том, чтобы иметь сложные задачи и дополнительную ответственность. В то же время ему требуется знать, что за это последует соответствующее вознаграждение. Денежный доход должен быть четко увязан с мерой труда. Вместе с тем способность взять на себя сложную и ответственную работу, выполнить ее эффективно и новаторски служит мерой профессионализма руководителя. Нужны четкие критерии сложности работы руководителя среднего звена, иерархия которых была бы обусловлена только целью оценки. В табл. 5.2—5.4 предлагаются три группы критериев оценки работы руководителя универсальные, специфические и оценочные. [c.228]

Текущая оценка работы руководителей и специалистов проводится с целью определения их деловых и личностных качеств в межаттестационный период. Она позволяет определить место работника в достижении конечных результатов работы подразделения или предприятия, является определяющей при распределении премий, а в период аттестации — основанием для выводов аттестационных комиссий. Текущая оценка базируется на нормативной трудоемкости выполняемых работ, положениях о структурных подразделениях, должностных обязанностях работников управления, профессиональных моделях руководителей и специалистов. Оценка труда управленческого аппарата — как функционального, так и линейного звена — строится на основе оценки конечных результатов труда в соответствии с организационной структурой управления. Текущая оценка складывается из индивидуальной оценки руководителей (специалистов) и оценки их коллективного труда. Критерием оценки служит выполнение подразделениями и специалистами текущих планов работы, составляемых и утверждаемых ежемесячно или ежеквартально. Лист критериев оценки эффективности труда, деловых и личностных качеств специалиста представлен в форме 4. [c.154]

Эти оценки можно определить, используя критерии автоматизированной системы оценки уровня профессионализма работников (СОПР) и автоматизированной системы оценки профессионально важных качеств (АСОПКа или ОКОП). Например, средняя оценка анкетных данных — 4,33 (средняя суммы оценок образования, возраста, стажа работы),.средняя оценка личностных качеств-……4,28 (по результатам тестирования), средняя оценка профессиональной подготовки — 5.0 (средняя суммы оценок знаний, навыков, умений), средняя оценка непосредственного руководителя -4,75 (средняя оценок эффективности и качества труда, мастерства и дисциплины). Тогда интегральная оценка-равна (4,33 + 4,28 + 5,0 + 4,75) 4 = 4,58. Полученные результаты и выводы заносятся в план карьеры. [c.314]

Неоправданные перемещения бесталанных руководителей являются во многом, как нам представляется, следствием заниженности оценок. В обстановке, когда годами критиковались одни и те же недостатки руководителей, но ие принимались какие-либо действенные меры ни в части устранения недостатков, ни в части конкретных виновников их возникновения, со многими недостатками смирились как с неизбежным злом. Произошло определенное искажение и критериев оценок руководителей нередко выше ценились, скажем, не самостоятельность и не способность с риском для себя решать сложные задачи, а умение хорошо отчитаться, ловко маневрируя, уходить от трудностей. Многие подобные руководители, которых неизвестно за какие заслуги перемещали с должности на должность, на всех участках, где бы они ни работали, допускали серьезные недостатки в стиле и методах руководства. Законно [c.260]

Фирма Rogers orp. решила, что комплексная система управления качеством на фирме будет эффективна при условиях заинтересованности руководства, понимания всем персоналом необходимости внедрения системы. Здесь приоритетной была признана программа обучения, хорошо продуманная и разбитая на три этапа. Во-первых, был проведен семинар для президента фирмы и вице-президентов, на котором обсуждались расходы на качество (стоимость брака, замены, доработок, гарантийного ремонта, предупреждения дефектов, совершенствования технологии и т. п.). Семинар позволил выявить возможности экономии и поставить конкретные задачи перед каждым руководителем. Но самым важным итогом этого этапа обучения было то, что руководство фирмы признало необходимым объявить внедрение комплексной системы управления качеством политикой компании, а степень участия управляющих в этом деле считать критерием оценки их работы. [c.15]

Критерии оценки деятельности руководителей учреждений социального обслуживания

Приказ Министерства труда и социальной защиты населения Республики Башкортостан от 25 октября 2016 года №942-о «Об оценке эффективности деятельности и премировании руководителя государственного казенного учреждения Республиканский центр социального обслуживания населения	Скачать
Приказ Министерства труда и социальной защиты населения Республики Башкортостан от 5 октября 2016 года №892-о «О внесении изменений в приказ Министерства труда и социальной защиты населения Республики Башкортостан от 30 августа 2013 года №332-о „Об утверждении методических рекомендаций по определению целевых показателей оценки эффективности деятельности государственных учреждений социального обслуживания населения, находящихся в ведении Министерства труда и социальной защиты населения Республики Башкортостан, их руководителей и работников по видам учреждений и основным категориям работников, целевых показателей оценки эффективности деятельности государственных учреждений социального обслуживания населения, находящихся в ведении Министерства труда и социальной защиты населения Республики Башкортостан, их руководителей и работников по видам учреждений и основным категориям работников»	Скачать
Приказ Министерства труда и социальной защиты населения Республики Башкортостан от 5 октября 2015 года №677-о «О внесении изменений в приказ Министерства труда и социальной защиты населения Республики Башкортостан от 30 августа 2013 года №332-о „Об утверждении методических рекомендаций по определению целевых показателей оценки эффективности деятельности государственных учреждений социального обслуживания населения, находящихся в ведении Министерства труда и социальной защиты населения Республики Башкортостан, их руководителей и работников по видам учреждений и основным категориям работников, целевых показателей оценки эффективности деятельности государственных учреждений социального обслуживания населения, находящихся в ведении Министерства труда и социальной защиты населения Республики Башкортостан, их руководителей и работников по видам учреждений и основным категориям работников»	Скачать
Приказ Министерства труда и социальной защиты населения Республики Башкортостан от 29 апреля 2014 года №266-о «О внесении изменений в приказ Министерства труда и социальной защиты населения Республики Башкортостан от 30 августа 2013 года №332-о „Об утверждении методических рекомендаций по определению целевых показателей оценки эффективности деятельности государственных учреждений социального обслуживания населения, находящихся в ведении Министерства труда и социальной защиты населения Республики Башкортостан, их руководителей и работников по видам учреждений и основным категориям работников, целевых показателей оценки эффективности деятельности государственных учреждений социального обслуживания населения, находящихся в ведении Министерства труда и социальной защиты населения Республики Башкортостан, их руководителей и работников по видам учреждений и основным категориям работников»	Скачать
Приказ Министерства труда и социальной защиты населения Республики Башкортостан от 30 августа 2013 года №332-о «Об утверждении методических рекомендаций по определению целевых показателей оценки эффективности деятельности государственных учреждений социального обслуживания населения, находящихся в ведении Министерства труда и социальной защиты населения Республики Башкортостан, их руководителей и работников по видам учреждений и основным категориям работников, целевых показателей оценки эффективности деятельности государственных учреждений социального обслуживания населения, находящихся в ведении Министерства труда и социальной защиты населения Республики Башкортостан, их руководителей и работников по видам учреждений и основным категориям работников»	Скачать

500 — Ошибка: 500

Вы не можете посетить текущую страницу по причине:

просроченная закладка/избранное
поисковый механизм, у которого просрочен список для этого сайта
пропущен адрес
у вас нет права доступа на эту страницу
Запрашиваемый ресурс не найден.
В процессе обработки вашего запроса произошла ошибка.

Пожалуйста, перейдите на одну из следующих страниц:

Если проблемы продолжатся, пожалуйста, обратитесь к системному администратору сайта и сообщите об ошибке, описание которой приведено ниже..

The SELECT would examine more than MAX_JOIN_SIZE rows; check your WHERE and use SET SQL_BIG_SELECTS=1 or SET MAX_JOIN_SIZE=# if the SELECT is okay SQL=SELECT a.id, a.title, a.alias, a.title_alias, a.introtext, a.language, a.checked_out, a.checked_out_time, a.catid, a.created, a.created_by, a.created_by_alias, CASE WHEN a.modified = 0 THEN a.created ELSE a.modified END as modified, a.modified_by, uam.name as modified_by_name,CASE WHEN a.publish_up = 0 THEN a.created ELSE a.publish_up END as publish_up,a.publish_down, a.images, a.urls, a.attribs, a.metadata, a.metakey, a.metadesc, a.access, a.hits, a.xreference, a.featured, LENGTH(a.fulltext) AS readmore,CASE WHEN badcats.id is not null THEN 0 ELSE a.state END AS state,c.title AS category_title, c.path AS category_route, c.access AS category_access, c.alias AS category_alias,CASE WHEN a.created_by_alias > ‘ ‘ THEN a.created_by_alias ELSE ua.name END AS author,ua.email AS author_email,parent.title as parent_title, parent.id as parent_id, parent.path as parent_route, parent.alias as parent_alias,ROUND(v.rating_sum / v.rating_count, 0) AS rating, v.rating_count as rating_count,c.published, CASE WHEN badcats.id is null THEN c.published ELSE 0 END AS parents_published FROM gtya0_content AS a LEFT JOIN gtya0_content_frontpage AS fp ON fp.content_id = a.id LEFT JOIN gtya0_categories AS c ON c.id = a.catid LEFT JOIN gtya0_users AS ua ON ua.id = a.created_by LEFT JOIN gtya0_users AS uam ON uam.id = a.modified_by LEFT JOIN gtya0_categories as parent ON parent.id = c.parent_id LEFT JOIN gtya0_content_rating AS v ON a.id = v.content_id LEFT OUTER JOIN (SELECT cat.id as id FROM gtya0_categories AS cat JOIN gtya0_categories AS parent ON cat.lft BETWEEN parent.lft AND parent.rgt WHERE parent.extension = ‘com_content’ AND parent.published != 1 GROUP BY cat.id ) AS badcats ON badcats.id = c.id WHERE a.access IN (1,1) AND c.access IN (1,1) AND CASE WHEN badcats.id is null THEN a.state ELSE 0 END = 1 AND (a.publish_up = ‘0000-00-00 00:00:00’ OR a.publish_up = ‘2021-08-13 14:09:44’) ORDER BY a.created , a.created

Критерии оценки населением эффективности деятельности руководителя

Оценка проводится в рамках Постановления Правительства Российской Федерации от 17 декабря 2012 г. № 1317

КРИТЕРИИ

оценки населением эффективности деятельности руководителей органов местного самоуправления, унитарных предприятий и учреждений, действующих на региональном и муниципальном уровнях, акционерных обществ, контрольный пакет акций которых находится в собственности субъектов Российской Федерации или в муниципальной собственности, осуществляющих оказание услуг населению муниципальных образований*

процентов от числа опрошенных

Критерии	Пороговые значения	2020 г.
Удовлетворенность населения организацией транспортного обслуживания в муниципальном образовании	55,0	56,8
Удовлетворенность населения качеством автомобильных дорог в муниципальном образовании	40,0	48,2
Удовлетворенность населения жилищно-коммунальными услугами:
уровнем организации теплоснабжения (снабжения населения топливом)	75,0	79,3
уровнем организации водоснабжения (водоотведения)	70,0	83,4
уровнем организации электроснабжения	80,0	80,5
уровнем организации газоснабжения	80,0	91,6

* результаты социологических исследований представлены Главным управлением внутренней политики Правительства Хабаровского края

Эффективность деятельности руководителя судебно-экспертной организации: критерии оценки, условия достижения и соотношение с целями судебно-экспертной деятельности | Суровая

1. Терещенко Н.Г. Эффективность деятельности руководителя в оценках экспертов // Концепт. 2014. Т. 20. С. 2076–2080. http://e-koncept.ru/2014/54679.htm

2. Капогузов Е.А., Сулейменова Г.К. Оценка эффективности деятельности государственных органов в контексте стратегического менеджмента и организационного развития в Республике Казахстан // Ars Administrandi. 2017. № 9 (3). С. 147–170.

3. Щукина Т.В. Международные стандарты и международная практика внедрения системы оценки деятельности органов исполнительной власти / Материалы международной науч.-практ. конф. «Международное право и современный мир» (Липецк, 25 марта 2016 г.) / Под ред. Н.Ю. Жуковской, Е.В. Калининой. Липецк: Липецкий государственный педагогический университет имени П.П. Семенова-Тян-Шанского, 2016. С. 174–182.

4. Багрянская П.Д. Эффективность гражданского судопроизводства: сравнительно-правовой аспект // Законодательство. 2020. № 11. С. 50–55.

5. Andrews N. The Three Paths of Justice. Ius Gentium: Comparative Perspectives on Law and Justice. Vol. 65. Springer, 2018. 344 p. https://doi.org/10.1007/978-3-319-74832-0

6. Жан Ж.-П., Гурбанов Р.А. Европейская комиссия по эффективности правосудия. Организация. Деятельность. Развитие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. 331 с.

7. Виаам Х. Оценка достоверности заключения эксперта как доказательств судом, используя стандарт Дауберта / Материалы VIII Международной науч.-практ. конф. «Теория и практика судебной экспертизы в современных условиях» (Москва, 28–29 января 2021 г.). М.: РГ-Пресс, 2021. С. 332–325.

8. Россинская Е.Р. Эффективность судебноэкспертной деятельности сквозь призму судебной экспертологии // Вестник Московского университета МВД России. 2017. № 2. С. 85–90.

9. Демидова Т.В., Бушуев В.В. Эффективность судебно-экспертной деятельности: проблемы и пути решения // Вестник Московского университета МВД России. 2017. № 2. С. 43–45.

10. Сандан С.В. Эффективность деятельности руководителя // Молодой ученый. 2015. № 4 (84). С. 417–421.

11. Гаврилин Е.В. О ключевых показателях эффективности и рисках некачественного управления предприятиями и хозяйственными обществами с государственным участием // Экономика. Налоги. Право. 2017. № 6. С. 24–28.

12. Хмелевских Ю.А., Майкова Ю.Ф. Оценка эффективности деятельности руководящего состава персонала государственной гражданской службы в Российской Федерации // Administrative Consulting. 2017. № 1 (5). С. 49–53.

13. Неустроев С.С., Зибров В.А. Оценка эффективности инновационной деятельности руководителя общеобразовательной организации // Ученые записки ИУО РАО. 2019. № 1

3. Этические критерии оценки деятельности руководителя

Этика руководителя является составной частью профессиональной этики. Это непосредственно связано с тем обстоятельством, что те вопросы, которые должен решать руководитель в ходе своей профессиональной деятельности выходят далеко за пределы тех вопросов, которые решаются средствами универсальной этики. Этика руководителя являясь частью профессиональной этики изучает такие аспекты развития профессиональной морали, которые в своей сущности представляют собой конкретизацию универсальных нравственных принципов и норм в сфере осуществления своей профессиональной деятельности. Профессиональная мораль возникает с общественным разделением труда, положившим начало профессиональному обособлению социальных групп. С образованием профессиональных групп возникает социальная потребность в регулировании отношений людей внутри данных групп. Первоначально это был небольшой круг профессий, которые в процессе дальнейшей специализации труда все больше дифференцировались, в результате чего возникали все новые профессии. В зависимости от конкретных исторических условий на первый план выдвигается та или иная сторона профессиональной деятельности. Отношение к ней общества определяет ее ценность. Чем же обусловлена нравственная оценка профессии? Во-первых, тем, что данная профессия дает объективно для общественного развития. Во-вторых, тем, что эта профессия дает человеку субъективно, в смысле нравственного на него воздействия. Всякая профессия, поскольку она существует, выполняет определенную социальную функцию. Представители этой профессии имеют свое общественное назначение, свои функции, свои цели. Та или иная профессия определяет выбор специфической среды общения, которая накладывает свой отпечаток на людей независимо о того, хотят они этого или не хотят. Внутри каждой профессиональной группы складываются определенные специфические связи и отношения людей. В зависимости от объекта труда, орудий труда, используемых приемов и решаемых задач возникает неповторимое своеобразие ситуаций, трудностей и даже опасностей, которые требует от человека определенного типа действий, методов, психологических реакций. В каждой профессии рождаются свои моральные «искушения», моральные «доблести» и «потери», возникают определенные противоречия, вырабатываются своеобразные способы их разрешения. В профессиональной деятельности человек вовлекается с его субъективным миром чувств, переживаний, стремлений, нравственных оценок, со своим образом мышления. Среди многообразных ситуаций в профессиональных отношениях начинают выделяться наиболее типичные, которые и характеризуют относительную самостоятельность профессии, ее моральную атмосферу. А это, в свою очередь, обуславливает специфику поступков людей, своеобразие их норм поведения. Таким образом, как только профессиональные отношения приобрели качественную устойчивость, это привело к формированию особых нравственных установок, соответствующих характеру труда, т.е. к возникновению профессиональной морали с ее исходной клеточной нормой, отражающей практическую целесообразность определенных форм взаимоотношений, как между членами профессиональной группы, так и между самой группой с обществом. Этика руководителя, несмотря на то, что он по своей теоретической сущности и отражает особенности профессиональной этики, имеет и определенные, специфические особенности. В частности некоторые авторы считают, что специфические особенности профессиональной этики, которые находят отражение в работе менеджеров, сложились в силу того, что данная профессия регулирует отношения в области управления человеческим ресурсами. Второй очень важной этической составляющей в ходе осуществления профессиональных обязанностей руководителя является репутация профессионала. Репутация профессионала, накопленный им социальный и моральный капитал во многом предопределяют успешность его деятельности в профессиональных сетях. Поскольку сетевые формы организации подразумевают переход на контрактные (как правило, срочные) формы привлечения персонала, то работу с ним менеджер обязан строить на основе не только формальных и неформальных методов контрактации, но и используя приемы психологического контракта. Установление атмосферы взаимного доверия является ключом к эффективной деятельности всей системы кадрового менеджмента, обязательно включающей не только штатных работников кадровых служб, но и практически весь менеджерский корпус корпорации, а также внешних консультантов. Сформированная профессиональными знаниями, умениями и навыками этическая культура руководителя является полноценным итогом всего предшествующего развития. Поскольку профессиональная деятельность менеджеров относится к системе «человек–человек» и предполагает постоянные контакты с другими людьми (клиентами, коллегами, партнерами по бизнесу), при профессиональной подготовке этих специалистов большое значение имеет формирования основ этической культуры. Безусловно, формирование и развитие профессиональной этической культуры является длительным процессом, который начинается в вузе и проходит несколько этапов, а далее продолжается в период самостоятельной трудовой деятельности специалиста. Однако основы этической культуры должны быть сформированы именно в процессе профессиональной подготовки. Профессиональная деятельность специалистов управления является общественно значимой деятельностью, сферой взаимного воздействия человека на человека, вызывающей изменения в личности каждого из них. Особенности профессиональной деятельности включают необходимость высокого уровня владения специальными знаниями, развития этической культуры и профессионально значимых личностных качеств. Взаимодействие с людьми является формой профессионального существования, профессиональной реализации руководителя. В этом процессе имеет место взаимодействие культур, поэтому без преувеличения можно констатировать, что этическая культура менеджера по туризму приобретает особое значение. В целом в структуре профессиональной компетенции руководителя наряду с когнитивным компонентном, относящимся к сфере знаний, можно выделить мотивационный, деятельностный и социально-психологический компоненты, непосредственно связанные с внутренней этической культурой специалиста. Так, мотивационный компонент включает комплекс отношений руководителя к своей профессиональной деятельности и профессиональным задачам; мотивы профессиональной деятельности; профессиональные ценности и профессионально-личностные ценностные ориентации специалиста. Под этической культурой руководителей понимается уровень этических знаний, моральных принципов, нравственных навыков, проявляющихся в деятельности по руководству коллективом. Этическая культура специалистов в сфере управления находит конкретное выражение в активном воплощении ценностей морали и этики во взаимоотношениях работников предприятий с администрацией непосредственно.

Раздел 1: Оценка успеваемости — Оценка для директора школы: образцы

ЧАСТЬ II: РАЗРАБОТКА, ВНЕДРЕНИЕ И АДМИНИСТРИРОВАНИЕ БЮДЖЕТА; ПЛАНИРОВАНИЕ КОРОТКОГО / ДЛИННОГО ДЕЙСТВИЯ

Цель Части II состоит в том, чтобы определить, эффективно ли Директор реализовал и управлял бюджетом и краткосрочными / долгосрочными планами, которые были приняты Правлением. Часть II — это, по сути, тип ответа «да / нет». Директор либо эффективно, либо неэффективно управляет бюджетами и планами, утвержденными Правлением.

Разрабатывает ли директор эффективные предложения в свете известных фактов и разумных предположений относительно бюджета и краткосрочного / долгосрочного планирования для Совета директоров?

Когда бюджет и краткосрочные / долгосрочные планы утверждаются Советом директоров, эффективно ли он их реализует и управляет?

ОЦЕНКА СОВЕТА:

ПРЕДЛОЖЕНИЯ СОВЕТА ПО ПРОДОЛЖЕНИЮ НАПРАВЛЕНИЯ, РАЗВИТИЯ ИЛИ ИЗМЕНЕНИЙ:

ОТВЕТ ДИРЕКТОРА:

ЧАСТЬ III: АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ

Цель Части III состоит в том, чтобы определить, действительно ли Директор рассмотрел три подвопроса, как указано ниже.

• Определяет ли директор основные потребности школы, которые необходимо удовлетворить?

Цель этого вопроса — ответ типа да / нет.Директор либо эффективно, либо неэффективно определяет основные потребности, которые необходимо удовлетворить. (т.е. Директор рекомендует, а Совет утвердил замену научной программы в средней школе практической или лабораторной программой, включая новые материалы и обучение учителей). Основываясь на действиях Директора в этом вопросе, Правление оценивает эффективность этого действия Директора.

• Планирует ли директор эффективно, как эти потребности могут быть удовлетворены?

Цель этого вопроса — ответ типа да / нет.Директор либо эффективен, либо неэффективен в планировании того, как удовлетворить основные потребности.

• Тесно ли работает директор с Советом директоров?

Цель этого вопроса — ответ типа да / нет. Либо Директор эффективен, либо неэффективен в тесном сотрудничестве с Советом директоров.

Эффективно ли определяет директор основные потребности, которые необходимо удовлетворить?

Планирует ли он эффективно, как удовлетворить эти потребности в [название школы]?

Эффективно ли работает директор с советом директоров?

ОЦЕНКА СОВЕТА:

ПРЕДЛОЖЕНИЯ СОВЕТА ПО ПРОДОЛЖЕНИЮ НАПРАВЛЕНИЯ, РАЗВИТИЯ ИЛИ ИЗМЕНЕНИЙ:

ОТВЕТ ДИРЕКТОРА:

ЧАСТЬ IV.РУКОВОДСТВО И УПРАВЛЕНИЕ

Цель части IV состоит в том, чтобы определить, обеспечил ли Директор административное руководство и эффективное управление ресурсами в соответствии с общепризнанными принципами разумного лидерства и управления в свете всех обстоятельств, существующих в [название страны]. Часть IV в основном требует ответа «да / нет». Либо Директор обеспечил, либо не обеспечил эффективное административное руководство и управление ресурсами в соответствии с принятыми принципами обучения, лидерства и управления в свете всех существующих обстоятельств.Фраза «в свете всех обстоятельств, существующих в [НАЗВАНИЕ ШКОЛЫ]» включена, чтобы напомнить нам, что иногда определенные существующие обстоятельства не позволяют директору эффективно продемонстрировать лидерские качества, которые можно найти в аналогичной школе в США. а именно: отсутствие адекватного финансирования, отсутствие сотрудничества и поддержки со стороны членов Правления и / или комитетов Правления, смерть или болезнь ключевых членов персонала [НАЗВАНИЕ ШКОЛЫ], а также значительные изменения или проблемы, не зависящие от Директора, такие как в качестве значительного сокращения набора из-за экономических условий, существующих в [название страны] и / или в Соединенных Штатах.

Обеспечивает ли директор административное руководство и управление ресурсами [Название учебного заведения] эффективным образом в соответствии с общепризнанными надежными принципами лидерства и управления в свете всех существующих обстоятельств.

ОЦЕНКА СОВЕТА:

ПРЕДЛОЖЕНИЯ СОВЕТА ПО ПРОДОЛЖЕНИЮ НАПРАВЛЕНИЯ, РАЗВИТИЯ ИЛИ ИЗМЕНЕНИЙ:

ОТВЕТ ДИРЕКТОРА:

ЧАСТЬ V.РАБОЧИЕ ОТНОШЕНИЯ

Цель этого раздела — определить, поддерживал ли Директор эффективные рабочие отношения с:

а. Совет директоров

г. другие элементы сообщества (например, родители, преподаватели, сотрудники и студенты). Эти вопросы в основном требуют ответов «да» или «нет». Либо Директор поддерживает или не поддерживает эффективные рабочие отношения с Правлением и различными другими элементами сообщества.В Части V, а также в других основных частях оценки, есть раздел, озаглавленный: Предложения Правления относительно дальнейшего направления, развития или изменений. Этот раздел используется, если Правление решило сообщить Директору предложения Правления (а не отдельных членов Правления) относительно дальнейших направлений, развития или изменений.

Примечание: Председатель Правления, работая совместно с Комитетом по кадрам и / или Комитетом по оценке директора, заполняет раздел «Выводы и рекомендации по оценке» и отправляет копии этого документа Директору и членам Правления не менее чем за пять дней до очередного заседания. Заседание Совета директоров, проводимое в мае / июне, или следующее регулярно запланированное заседание Совета, если это сессия полугодового обзора.Правление будет действовать в соответствии с рекомендациями Комитета по кадрам и / или Директора по оценке на регулярно запланированном заседании Правления в мае / июне.

Поддерживает ли директор эффективные рабочие отношения с Советом директоров и другими элементами сообщества в свете всех обстоятельств, существующих в [НАЗВАНИЕ ГОРОДА / СТРАНЫ]?

ОЦЕНКА СОВЕТА:

ПРЕДЛОЖЕНИЯ СОВЕТА ПО ПРОДОЛЖЕНИЮ НАПРАВЛЕНИЯ, РАЗВИТИЯ ИЛИ ИЗМЕНЕНИЙ:

ОТВЕТ ДИРЕКТОРА:

ЧАСТЬ VI.ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

С учетом оценки Директора в соответствии с настоящей Политикой Совета директоров, проведенной Советом директоров [ДАТА] и Комитетом по оценке Директоров [ДАТА], консенсус Совета составляет:

….. и в отношении трудового договора Директора Комитет Совета Директоров по Персоналу и / или Директор по оценке рекомендует:

Копия отчета о достижении целей на 1997/98 год прилагается.

Заключение по оценке и рекомендация : В этом разделе следует указать консенсус Правления (мнение большинства членов Правления) в отношении общей деятельности Директора. Инструмент и процесс оценки не предназначены для того, чтобы сосредоточиться на мнении меньшинства в Правлении, отдельных инцидентах или комментариях отдельных членов Правления по четырем очень веским и важным причинам:

1. Инструмент и процедуры оценки предназначены для рассмотрения / сосредоточения / оценки того, эффективно ли Директор управляет в соответствии с утвержденной философией и целями в области образования, политикой Совета и ежегодными целями.

2. Индивидуальные мнения и / или мнения / утверждения меньшинства, включенные в оценочный документ, могут быть неверно истолкованы Советом, отдельным членом Совета и / или Директором, что может помешать / помешать достижению утвержденных Советом политик и целей.

3. Неразумно, что все отдельные члены Правления будут соглашаться, поддерживать, хорошо работать с Директором и / или любить Директора с одинаковым мнением.

4. Оценка основана на достижении эффективных результатов, а не на совершенстве.

Инструкции для этапа II: завершение итогового отчета по оценке

1. Копия Инструмента оценки директора, включая первоначальное резюме оценки Совета и письменные комментарии директора, а также отчет о статусе приоритетных целей, утвержденных Советом, должна быть выдана членам Совета.

2.На совещании по оценке Директор рассматривает Инструмент оценки Директора, включая первоначальное резюме Совета, письменные комментарии Директора и схему процедур для завершения оценки Директора.

3. Директор / Правление рассматривает / обсуждает Инструмент оценки Директора, включая Резюме первоначальной оценки Правления и письменные комментарии директора, а также Утвержденный Правлением отчет о состоянии приоритетных целей. Обсуждение будет сосредоточено на предложениях Правления и ответе Директора на разделы оценки эффективности, обозначенные от Части I до Части V Резюме первоначальной оценки, а также на утвержденном Правлением списке приоритетных целей.Каждая цель, утвержденная / взвешенная Правлением в долгосрочном плане / целях, должна быть обсуждена. Председатель правления в течение срока, в течение которого работал Директор, председательствует на собрании.

4. Директор будет участвовать в обсуждении / отвечать на вопросы и / или комментарии

5. После проверки / обсуждения Директором / Правлением Директор освобождается. Правление на основе обсуждений, проведенных в присутствии Директора, разработает свое Заключительное резюме оценки в соответствии с инструкциями по заполнению Резюме оценки для Части I — Части V Инструмента оценки Директора.

6. При разработке первоначального резюме оценки для Части I — Части V утвержденная политика Совета требует, чтобы следующее:

� Краткие отчеты должны отражать четкий консенсус Правления.

� Должное внимание уделяется значению, которое Правление придает каждой цели, что представляет собой приоритет, на котором, по мнению Правления, Директор должен сосредоточить свое время.

— Примеры, если это уместно / полезно, будут включены для улучшения коммуникации и понимания, а также для улучшения процесса оценки.

� Должное внимание должно быть уделено информации, содержащейся в обзоре / обсуждении Директором / Правлением.

� Должное внимание должно быть уделено вопросам, влияющим на способность Директора достичь цели.

� Оценка основана на фактах.

� Оценка основана на том факте, что процесс оценки направлен на получение эффективных результатов, а не совершенства.

� Следует уделить должное внимание тому, чтобы Правление и / или отдельные члены Правления сделали все от них зависящее, чтобы помочь Директору обеспечить ему необходимую поддержку / помощь / финансовые ресурсы / человеческие ресурсы для достижения цели.

— Оценка основана на объективных рассуждениях, исключающих личные предубеждения / слухи / фаворитизм.

— Термин «эффективная работа» будет использоваться вместо того, чтобы включать несколько градаций рейтинга (например, эффективная производительность, очень эффективная, очень эффективная), чтобы не увязнуть в семантике и дать больше времени для достижения цели оценки.

7. После того, как итоговое резюме оценки будет подготовлено, Директору предлагается вернуться на собрание.

8. Директору должна быть предоставлена заполненная копия Заключительного отчета по оценке. Ему будет предоставлена возможность записать устный и / или письменный ответ на каждую часть, включенную в настоящую Политику Совета.

9. Председатель совместно с Исполнительным комитетом и / или Комитетом по оценке Директора проводит частную встречу с Директором для рассмотрения Заключительного итогового отчета Совета и ответа Директора на него, если таковой имеется. По возможности, собрание будет проводиться сразу после составления итогового отчета по оценке или запланировано как можно скорее после собрания.

10. Председатель Правления, работая совместно с Исполнительным комитетом и / или Комитетом по оценке директора, заполнит Заключения по оценке Правления, как указано на последней странице инструмента оценки Директора, и представит копии Директору и членам Правления не менее чем через десять дней. до заседания Совета директоров, на котором должны быть приняты меры.

11. Завершенное заключение по оценке будет представлено Правлению. Совет должен предпринять такие действия, которые сочтет необходимыми в свете оценки Директора.Директор должен быть освобожден от участия в заседании Совета, если Совет проголосует за такое действие.

12. После оценки Правление / Директор, работая вместе, должны установить / взвесить или переустановить / пересмотреть цели, которые должны быть достигнуты Директором на следующий год. Цели должны отражать цели, изложенные в утвержденном бюджете и долгосрочном стратегическом плане. Совет директоров присваивает вес каждой цели исключительно в целях оценки профессиональной деятельности директора.При установлении / взвешивании целей Совет / Директор должен убедиться, что окончательный список приоритетных целей реалистичен и соответствует человеческим / финансовым ресурсам.

Правление имеет право по своему усмотрению вносить изменения в свой проект Резюме оценки на основе информации, представленной в устных и / или письменных комментариях Директора.

Директору предлагается вернуться на собрание, если потребуются дополнительные разъяснения.

Заведующий отделом оценки школы

Вариант 2

Заявление о целях

Цели формальной оценки включают:

• Повышение эффективности руководителя.

• Заверить школьный совет в том, что его политика выполняется.

• Разъяснение для главы и отдельных членов совета директоров тех обязанностей, которые совет директоров ожидает от главы.

• Укрепление рабочих взаимоотношений между Правлением и Главой.

Желаемые условия

Желаемые условия:

• Оценка должна быть непрерывной, и для ее эффективного выполнения необходимо участие обученных и советов по образованию.

• Оценка совета директоров должна проводиться на исполнительном заседании в запланированное время и в указанном месте, без каких-либо других вопросов в повестке дня и с участием всех членов совета директоров.

• Инструмент и процесс были разработаны для обеспечения выполнения минимальных требований для справедливой и достоверной оценки. Соблюдение инструмента и процесса гарантирует справедливость.

• Инструмент оценки и график должны быть разработаны как можно скорее после найма руководителя.

• Результаты оценки должны использоваться советом директоров и главой, поскольку они совместно устанавливают цели для главы. Результаты также будут использованы в качестве основы для планирования программы профессионального развития. Прогресс в достижении этих целей будет оценен в течение следующего года.

• Оценка должна включать обсуждение как сильных сторон, так и приоритетных областей улучшения.

• Результаты должны быть подтверждены объективной документацией, когда это возможно и целесообразно.

• Результаты оценки заносятся в личное дело руководителя.

• Оценка должна быть пересмотрена с любым вновь избранным или назначенным членом совета директоров.

Желаемые результаты

Процесс оценки предоставит:

• Ежегодная письменная оценка текущего состояния работы Руководителя.

• Документация о непрерывной деятельности руководителя во времени.

• Повышенная подотчетность в результате объективной оценки.

ПРОЦЕСС

Процедуры внедрения

1. Школьный совет принимает заявление об оценке руководителя. (Образец приведен в Приложении А.)

2.Школьный совет утверждает должностную инструкцию руководителя. (Образец приведен в Приложении Б.)

3. Школьный совет при участии руководителя определяет типы и формы данных, которые должны быть собраны для оценки. (Образец источников документации приведен в Приложении C.) Школьный совет поручает директору собрать документацию, необходимую для оценки.

4. Школьный совет при участии руководителя разрабатывает график оценки. (Образец приведен в Приложении D.)

5. Руководитель собирает документацию и предоставляет ее правлению в установленные сроки. (Включая опцию самооценки руководителя.)

6. Плата просматривает документацию.

7. Члены совета директоров независимо друг от друга оценивают руководителя с помощью инструмента оценки руководителей, выставляя оценку 0, 1, 2, 3, 4, 5 или н / д по каждому параметру, а также сводный профиль оценки — отдельный член.

8. Составьте индивидуальные рейтинги по диапазону и частоте.

9. На исполнительной сессии при содействии:

A. Члены правления и руководитель обсудят комплексную оценку.

B. Члены правления и руководитель определяют балл по каждому параметру на основе консенсуса.

C. Члены правления и руководитель определят приоритетные задачи для улучшения.

10. Будет разработана составная описательная оценка, включая цели плана работы.

11. Члены Правления встретятся с Главой на исполнительном заседании, чтобы представить и обсудить описательную часть.

12. Оценка датируется и подписывается президентом и главой правления. Оценка становится частью личного дела руководителя.

13. Руководитель может письменно ответить на оценку. К оценке прилагается ответ руководителя.

14. Школьный совет при участии руководителя разрабатывает план профессионального развития, в котором рассматриваются все приоритетные области улучшения. Источники документации должны быть согласованы для сбора во время принятия Плана профессионального развития.В план также могут быть включены мероприятия по усовершенствованию. Прогресс в реализации плана будет оцениваться в ходе последующего ежегодного процесса оценки. (Образец приведен в Приложении F.)

15. После первого года применения процедур оценки члены совета директоров начинают последующие годы с Процедуры 4.

16. Оценка руководителя должна координироваться с ежегодной самооценкой совета директоров, чтобы обеспечить четко сформулированные приоритеты совета директоров.

Опции школьного совета

Отдельные школьные советы могут применять дополнительные задачи к ежегодному обзору работы директора.Инструмент и процесс были разработаны для обеспечения соблюдения минимальных требований для справедливой и достоверной оценки. Правление и руководитель могут гибко выбирать типы информации, собираемой для документации. Следует внимательно следить за тем, чтобы применение любых дополнительных задач и процессов не нарушало основных принципов справедливости при оценке.

Варианты включают:

• Правление может попросить главу провести самооценку с использованием Инструмента оценки руководителя, представленного президенту совета, который разошлет копии заполненной самооценки другим членам совета.Он не будет включен в композит.

• Правление может предоставить руководителю рейтинг, разработанный каждым членом правления.

• Доска может удалить любое измерение, которое, по ее мнению, не применимо к ее оценке.

ОБЗОР

Инструмент для оценки головы

Директор школы выполняет не менее семи основных задач:

1.Выступает в роли лидера / наставника / фасилитатора

2. Выступает педагогическим руководителем школы

3. Главный исполнительный директор школы

4. Курирует управление персоналом

5. Контролирует управление помещениями

6. Курирует управление финансами

7. Руководит деятельностью по связям с общественностью

8. Курирует кадровую службу учеников

Инструмент оценки включает несколько параметров эффективной практики для каждой из семи задач.Документируется, и работа руководителя оценивается на уровне измерений.

Рейтинговая шкала основана на разумных ожиданиях совета по образованию и состоит из шести вариантов:

0 — Недостаточная информация или наблюдение; Не знаю

1 — Значительно ниже ожиданий

2 — Неудовлетворительно

3 — оправдывает ожидания

4 — Выше ожиданий

5 — Превышение ожиданий

N / A — указывает, что этот параметр не применим к вашей школе и / или директору в настоящее время

Оценки 1 (значительно ниже ожиданий) и 5 (значительно выше ожиданий) должны быть подтверждены письменными комментариями.

Инструмент оценки включает столбец для ранжирования приоритетов на основе годовых целей школы. Обведите один из трех вариантов, чтобы указать, на чем руководителю следует сосредоточить время и внимание в наступающем году.

1 — низкий приоритет

2 — средний приоритет

3 — высокий приоритет

�� Пожалуйста, используйте вышеуказанную шкалу оценок для всех задач ��

ПРИБОР

Задача 1: Выступает в качестве лидера / наставника / фасилитатора

Задача 2: Выступает в роли руководителя образования

Задача 3: Служит главным исполнительным директором школьного совета

Задача 4: Контролирует управление персоналом

Задача 5: Контролирует управление объектами

Задача 6: Управление финансами за рубежом

Задача 7: Направляет деятельность по связям с общественностью

Задача 8: Наблюдение за услугами по персоналу для учащихся

ПЛАН ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ

На срок с ________ по ________

Общий прогресс в достижении ожиданий (целей) Плана профессионального развития будет оцениваться __________.

ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение A: Оценка директора школы

Совет должен разработать и поддерживать комплексную программу оценки руководителя на регулярной основе, которая согласовывается между Советом и главой.

Посредством оценки руководителя Правление должно стремиться к достижению следующего:

1.Уточните роль директора в школе с точки зрения Совета, определив цели, которые будут способствовать достижению целей школы.

2. Разъяснить для всех членов совета директоров роль главы с учетом должностных инструкций и непосредственного приоритета среди обязанностей, согласованных между советом директоров и главой.

3. Развивать позитивное общение и гармоничные рабочие отношения между Правлением и Главой.

4. Обеспечить административное руководство школой, включая улучшение учебной программы и выполнение учебных программ.

5. Измерьте профессиональный рост и развитие руководителя, а также уровень его работы.

Правление консультируется с руководителем при пересмотре процедуры оценки руководителя.

В качестве предварительного условия процесса оценки Совет и Глава должны разработать описание должности, в котором излагаются ожидания от Руководителя. Совет также должен иметь план, устанавливающий цели для школы.Оценка руководителя должна основываться на критериях, определенных до оценки. Между этими критериями, описанием должности директора и целями школы должна быть четкая взаимосвязь.

Работа руководителя подлежит проверке не реже одного раза в год в соответствии с установленными целями. Дополнительные цели устанавливаются с периодичностью, согласованной с руководителем.

Процесс оценки должен предоставить каждому члену Совета возможность оценить работу руководителя на индивидуальной основе.Документ об оценке, подготовленный Советом, представляет собой синтез информации, полученной от отдельных членов Совета.

Отчет об оценке должен быть оформлен в письменной форме. Руководитель должен иметь возможность рассмотреть документ с Правлением на исполнительном заседании. Отчет подписывается руководителем и председателем правления.

Документ оценки должен содержать письменный план улучшения, конкретизировать сильные и слабые стороны деятельности, в частности указывать источники данных и источники информации, на которых основывалась оценка.

Ничто в этой политике не может быть истолковано как подразумевающее каким-либо образом установление каких-либо личных прав, прямо не установленных политикой Совета директоров или контрактом. Все решения о приеме на работу остаются в исключительном и постоянном усмотрении Совета.

Оценка директора школы

Совет по образованию будет выполнять функции оценщика для руководителя.Процесс оценки будет использоваться как инструмент для улучшения коммуникации и улучшения рабочих отношений между Советом директоров и главой.
Из-за особого характера отношений между Правлением и Директором школы, процедуры оценки Главы значительно отличаются от тех, которые установлены в системе оценки других сотрудников. Следующие процедуры должны использоваться для реализации политики оценки руководителя.
До оценки
Правление и Глава должны разработать описание должности, в котором излагаются ожидания от Руководителя. Совет должен разработать план, который устанавливает цели для школы. Критерии оценки Руководителя должны быть согласованы до начала рассматриваемого периода Советом и Руководителем. Эти критерии будут касаться описания должности директора и целей школы.
Правление и Глава должны заранее определить время для установления критериев обзора и обсуждения работы Руководителя в отношении этих критериев.
Сбор информации
Проведение оценки — это вопрос сбора информации, а затем ее интерпретации и обобщения. Каждому члену Совета будет предоставлена возможность в соответствии с процессом оценки оценить работу руководителя на индивидуальной основе.
В процессе оценки отдельный член Совета может основывать свою оценку Руководителя на личном восприятии и припоминании конкретной информации.Члены правления также должны ссылаться на документы, подготовленные руководителем, письма или другие формы корреспонденции, которые они получили, или отчеты, которые были подготовлены о школьной деятельности и проблемах.
Информация должна собираться от отдельных членов Совета в порядке, описанном в школьном процессе оценки. Процесс должен обеспечивать метод для объединения индивидуальных мнений в коллективную позицию Правления, хотя диапазон мнений должен быть представлен в качестве основы для обсуждения с главой.
Процесс оценки должен основываться на нескольких источниках информации, которые могут быть предоставлены членами Правления или главой.
Глава должен иметь возможность для самостоятельной проверки в отношении критериев, используемых Советом директоров, до того, как Глава встретится с Советом для обсуждения результатов оценки.

Письменный отчет об оценке
В результате процесса оценки должно быть составлено письменное резюме выводов относительно работы Руководителя, основанное на информации, рассмотренной в отношении согласованных критериев.Отчет должен включать:
1. Конкретная информация о сильных и слабых сторонах работы руководителя.
2. Документация, показывающая информацию, полученную от отдельных членов Совета, на которой были основаны выводы.
3. Письменный план улучшения, в котором конкретно указаны области, которые нуждаются в улучшении, с рекомендациями по улучшению.
Правление и руководитель обсуждают информацию о деятельности руководителя на исполнительном заседании.Для этой цели должно быть отведено время, когда могут присутствовать все члены Совета.
Отчет об оценке подписывается президентом Правления и руководителем. Подпись любого лица на отчете не должна толковаться как указание на согласие с содержащейся в нем информацией. Отчет помещается в личное дело руководителя.
Руководителю должны быть разрешены любые письменные комментарии к отчету об оценке.
Любые предложения по улучшению работы руководителя, изменения взаимоотношений между советом и главой и / или изменения целей и задач округа должны быть включены в документы, используемые для инициирования следующей оценки.

Приложение B: Образец должностной инструкции для головы

Задача 1: Выступает в качестве лидера / наставника / фасилитатора
Размеры
1.1 Проявляет смелость в достижении целей.
1.2 Ищет области для улучшения и ведет к изменениям.
1.3 Хорошо прислушивается к противоположным точкам зрения.
1,4 Вдохновляет на образное мышление.
1.5 Управляет лояльностью и командными усилиями.
1.6 Моделирует установленные ценности для персонала и правления.
1.7 Ценит групповое взаимодействие и решение проблем, а не знание всех ответов.
1,8 Демонстрирует склонность к действию.
1.9 Развивает власть, доверяя и разделяя.
1.10 Подтверждает подлинное чувство юмора и легкомыслие.
1.11 Имеет ясность выражения, которая отражает честность и порядочность во всех общениях и отношениях.
1.12 Знает, как и когда обращаться за помощью.
1.13 Демонстрирует приверженность.
1.14 На страже личного здоровья и благополучия.
1.15 Стремится к развитию личных навыков лидера и менеджера.
Задача 2: Выступает в роли руководителя образования
Размеры
2.1 Оценивает помощников и составляет годовой план работы.
2.2 Наблюдает за планированием и оценкой школьных программ и приоритетов.
2.3 Следит за текущими знаниями по развитию учебных программ и управления инструкциями.
2.4 Ожидает и искренне поддерживает непрерывный рост себя и других.
2.5 Демонстрирует приверженность школьному персоналу и доводит его до сведения школьного видения / миссии.
2.6 Играет ведущую роль в формировании образовательной программы.
2.7 Прогрессивный и новаторский подход к решению школьных проблем.
2.8 Стремится к совершенству в школе, сохраняя четкое и последовательное чувство направления.
2.9 Отображение и изображение уверенности.
2.10 Действует решительно.
2.11 Действия, основанные на логике и обосновании.
2.12 Исследует последствия и варианты.
2.13 Слушает, изучает и взаимодействует до принятия решений.
2.14 Изменяет представления, когда становится доступной более подробная информация.
2.15 Предполагает, как люди отреагируют на решения и предложения.
2.16 Кажется, спокойно встречает кризисы.
2.17 Умеет принимать «трудные» решения на благо школы
2.18 Надежен и предсказуем на словах и в действиях.
2.19 Регулярно прогнозирует, анализирует и обсуждает возникающие образовательные проблемы с советом директоров.
2.20 Определяет посредством совместных усилий настоящие и будущие потребности школы и ее учеников, включая повышение качества обучения, более высокие уровни успеваемости и развития навыков, а также более эффективное использование времени.
2.21 Руководит и направляет процесс стратегического планирования.
2.22 Ежегодно помогает совету директоров оценивать прогресс по установленным приоритетам.
2.23 Четко и откровенно сообщает о результатах работы округа.
2.24 Обеспечивает руководство в достижении целей стратегического плана к установленным срокам завершения или раньше.
Задача 3: Выступает в качестве главного исполнительного директора школьного совета
Размеры
3.1 Продвигает и развивает профессиональные отношения между членами совета директоров и главой.
3.2 Реализует политику школьного совета.
3.3 Отчитывается перед школьным советом о статусе программ.
3.4 Рекомендует действия и альтернативу доске.
3.5 Служит связующим звеном между школьным советом и персоналом школы.
3.6 Определяет зоны ответственности, делегирование полномочий и рабочие отношения для административного персонала.
3.7 Обеспечивает создание и использование эффективных и надежных процедур надзора и оценки для всего персонала.
3.8 Контролирует уровень «стресса» персонала и принимает соответствующие меры.
3.9 Информирует правление о соответствующих правилах и положениях.
3.10 Вовлекает соответствующих людей в процесс принятия решений в школе.
3.11 Принимает своевременные решения.
3.12 Консультации с людьми; ищет и учитывает мнения других.
3.13 Принимает на себя ответственность, не перекладывает деньги.
3.14. Делает устные и письменные заявления, которые являются объективными, описательными, ясными и прямыми.
3.15 Я доверяю человеку.
Задача 4: Контролирует управление персоналом
Размеры
4.1 Имеет план найма и эффективно набирает персонал.
4.2 Планирует и внедряет систему оценки персонала, выявляющую сильные и слабые стороны сотрудников.
4.3 Курирует планирование и оценку программы развития персонала.
4.4 Устанавливает, поддерживает и оценивает действующую систему двустороннего общения с сотрудниками.
4.5 Развивает энтузиазм и способствует повышению морального духа среди сотрудников.
4.6 Объединяет людей для достижения общей цели.
4.7 Привлекает персонал к планированию и решению проблем.
4.8 Информирует об управлении трудовыми договорами.

Задача 5: Контролирует управление объектами
Размеры
5.1 Подготавливает долгосрочные и краткосрочные планы объектов и площадок.
5.2 Обеспечивает надлежащее содержание школьного имущества на самом высоком уровне.
5.3 Наблюдает за любым строительством, ремонтом или сносом школьных помещений.
5.4 Поддерживает и реализует политику использования школьной собственности.
5.5 Хорошо использует все ресурсы школы, стремясь модернизировать оборудование, компьютер и другие технологии, библиотеку и другие ресурсы, используемые учащимися.
Задача 6: Контролирует управление финансами
Размеры
6.1 Подготавливает бюджет с правильными исходными данными.
6.2 Обеспечивает соответствие расходов лимитам, утвержденным школьным советом.
6.3 Контролирует соблюдение политик, законов и стратегического плана.
6.4 Отчитывается перед школьным советом о финансовом состоянии школы в понятных, управляемых сегментах для анализа и мониторинга на уровне ответственности, программы и здания.
6.5 Демонстрирует эффективность в получении необходимых ресурсов.
Задача 7: Направляет деятельность по связям с общественностью
Размеры
7.1 Формулирует образовательные программы и потребности общества.
7.2 Поддерживает связь со СМИ.
7.3 Участвует в делах общества.
7.4 Вовлекает сообщество в планирование и решение проблем школы.
7.5 Устанавливает, поддерживает и оценивает запланированную двустороннюю систему связи с общественностью сообщества.
7,6 Демонстрирует искреннюю симпатию к людям.
7.7 Эффективен как коммуникатор для этой школы.
7.8 Демонстрирует способность относиться к людям с уважением, выслушивая различные мнения.
7.9 Обеспечивает оценку удовлетворенности клиентов на уровне программ и зданий.
Задача 8: Наблюдение за услугами по персоналу для учащихся
Размеры
8.1 Мониторинг кадровых служб учащихся.
8.2 Контролирует систему записи учеников.
8.3 Реализует программы, касающиеся поведения и дисциплины учеников.
8.4 Поддерживает программы по охране здоровья и безопасности учеников.
8.5 Служит связующим звеном между школой и общественными организациями.
8.6 Поощряет межведомственное сотрудничество на благо детей.

Приложение C: Источники документации

Ниже приведены примеры источников документации, среди которых правление может выбрать во время Процедуры 4 Процедур внедрения.Источники документации должны быть определены и согласованы главой и правлением при принятии Плана профессионального роста.

Приложение D: Пример графика ежегодной оценки руководителя

Приложение E: План профессионального развития (образец)
На период с ________ по ________

Общий прогресс в достижении ожиданий (целей) Плана профессионального развития будет оцениваться __________.
Пять шагов к системе оценки эффективности — FPM
Оценка эффективности, которая дает работодателям возможность оценить вклад своих сотрудников в организацию, имеет важное значение для создания сильной рабочей команды. Тем не менее, в некоторых практиках врачи и руководители практики откладывают оценку эффективности на задний план, часто из-за затраченного времени и трудностей, связанных с критикой сотрудников, с которыми они тесно работают. Однако преимущества оценки производительности перевешивают эти проблемы.При проведении в рамках системы оценки эффективности, которая включает стандартную форму оценки, стандартные показатели эффективности, инструкции по предоставлению обратной связи и дисциплинарные процедуры, оценка эффективности может обеспечить соблюдение приемлемых границ производительности, способствовать признанию персонала и эффективному общению, а также побудить людей к выполнению их лучшее для себя и практики.
Основными целями системы оценки эффективности являются обеспечение справедливой оценки вклада сотрудника в трудовые ресурсы, составление точной оценочной документации для защиты как работника, так и работодателя, а также достижение высокого уровня качества и количества произведенной работы.Чтобы создать систему оценки эффективности в своей практике, выполните следующие пять шагов:
Разработайте форму оценки.
Определение показателей эффективности.
Установите рекомендации для обратной связи.
Создание дисциплинарных процедур и процедур увольнения.
Установите график оценки.
Также рекомендуется запустить готовую систему вашим адвокатом, чтобы выявить любые потенциальные юридические проблемы, которые необходимо исправить.
КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ
Система служебной аттестации может мотивировать сотрудников делать все возможное для себя и своей практики, способствуя признанию сотрудников и улучшая коммуникацию.
Оценка должна проводиться справедливо, последовательно и объективно, чтобы защитить ваших сотрудников и вашу практику.
Эффективная система оценки эффективности включает стандартизованные формы оценки, показатели эффективности, руководящие принципы обратной связи и дисциплинарные процедуры.
1. Разработайте форму оценки.
Оценка эффективности должна проводиться справедливо, последовательно и объективно, чтобы защитить интересы ваших сотрудников и защитить вашу практику от юридической ответственности. Один из способов обеспечить последовательность — использовать стандартную форму оценки для каждой оценки. Форма, которую вы используете, должна фокусироваться только на основных областях выполнения работы. Ограничение этих областей внимания делает оценку более значимой и актуальной и позволяет вам и сотруднику решать наиболее важные проблемы.Вам не нужно охватывать все детали работы сотрудника при оценке.
Для большинства штатных должностей области выполнения работы, которые должны быть включены в форму оценки эффективности, — это профессиональные знания и навыки, качество работы, количество работы, рабочие привычки и отношение. В каждой области у оценщика должен быть ряд дескрипторов на выбор (например, намного ниже требований, ниже требований, соответствует требованиям, превышает требования, намного превышает требования). В зависимости от того, насколько конкретны дескрипторы, часто бывает важно, чтобы оценщик также имел место в форме для обоснования своей оценки.(Щелкните ниже, чтобы просмотреть одностраничную форму оценки, охватывающую эти важные области производительности, не перегружая сотрудника или оценщика.)
Скачать в формате PDF
При оценке результатов работы лиц, занимающих руководящие должности, необходимо оценивать больше, чем просто важные области служебной деятельности, упомянутые выше. Они также должны оценивать человеческие навыки сотрудника, его способность мотивировать и направлять, общие коммуникативные навыки и способность создавать команды и решать проблемы.У вас должна быть либо отдельная форма оценки для менеджеров, либо специальный раздел для менеджеров, добавленный в вашу стандартную форму оценки. (Щелкните ниже, чтобы увидеть пример формы оценки эффективности, охватывающей все области, важные для оценки производительности управленческого персонала.)
Скачать в формате PDF
2. Определите критерии эффективности.
Стандартные показатели эффективности, которые позволяют объективно оценить эффективность работы сотрудника, могут сократить время и стресс, связанные с заполнением оценочной формы.Хотя разработка этих показателей может быть одной из наиболее трудоемких частей при создании системы оценки эффективности, она также является одной из самых эффективных.
Если у вас есть текущие должностные инструкции для каждой должности в вашей практике, вы уже сделали первый шаг к созданию стандартных показателей эффективности, которые, по сути, представляют собой конкретные количественные и качественные цели, связанные с задачами, перечисленными в описании должности. Описание должности само по себе может служить инструментом измерения во время оценки, если, например, вы оцениваете, соответствуют ли навыки сотрудника требованиям должности.Но стандартные показатели эффективности продвигают описание должности еще на один шаг. Например, одна из задач, перечисленных в описании работы администратора, может заключаться в вводе новых и обновленных регистраций пациентов в компьютер. Стандартным показателем эффективности для этой задачи может быть ввод от 6 до 12 регистраций в день (количество) с частотой ошибок менее 2 процентов (качество). (Смотрите рамку на странице 44, где приведены некоторые другие стандартные показатели эффективности, которые были созданы для администратора в практике первичной медико-санитарной помощи, состоящей из двух врачей.)
Просмотр / печать таблицы
СТАНДАРТНЫЕ МЕРЫ ДЕЙСТВИЯ: РЕЦЕПТУРА
Описание задачи Количество (в день) Качество
05
000 Входящие вызовы
05
05 Ответить
000 9
Ответ менее чем за три гудка
Сортировка входящих вызовов
50–75
Перевод в соответствующий отдел в течение 45 секунд
167656565 –30
Задокументируйте подробное сообщение с частотой ошибок менее 2%
Приветствуйте пациентов, прибывающих на приемы
20–30
Встречайте в течение 45 секунд после прибытия, улыбаясь и используя имя пациента
Подготовьте прибывшего ребенка временные карты и маршрут к медсестре
20–30
Маршрутизация существующих карт пациентов в течение 3 минут после прибытия и новых карт пациентов в течение 7 минут после прибытия 90% времени
Введите новые и обновленные регистрация пациентов в компьютере
6–12
Ввод регистраций с частотой ошибок менее 2%
СТАНДАРТНЫЕ МЕРЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ: РЕЦЕПТУРАТОР
(ежедневно)
–
1647 Описание задачи Качество
Ответ на входящие вызовы
90–120
Ответ менее чем за три гудка
Сортировка входящих вызовов
в соответствующий отдел в течение 45 секунд
Телефон для документов Электронные сообщения
20–30
Задокументируйте подробное сообщение с частотой ошибок менее 2%
Приветствуйте пациентов, прибывающих на прием
20–30
Приветствуйте в пределах секунд после прибытия, улыбаясь и используя имя пациента
Подготовьте карты прибывающих пациентов и проложите маршрут к медсестре
20–30
Маршрутизация существующих карт пациентов в течение 3 минут после прибытия и новых карт пациентов в течение 7 минут прибытия 90% времени
Ввод новых и обновленных регистраций пациентов в компьютер
6–12
Ввод регистраций с частотой ошибок менее 2%
Стандартная производительность измерения могут даже объективно измерить некоторые из наиболее субъективных областей производительности труда, такие как рабочие привычки.Например, вы можете установить объективный показатель посещаемости, определив допустимое количество раз, когда сотрудник может опоздать или отсутствовать в течение определенного периода времени.
Однако стандартные показатели эффективности не всегда работают для других субъективных областей, таких как отношение. В таких случаях по-прежнему важно быть максимально объективным в оценке. Например, не пытайтесь описать отношение; вместо этого опишите поведение сотрудника, которое выражает отношение, и последствия такого поведения для практики.Например: «Эта сотрудница не поддержала своих коллег. Когда другой член ее отделения отсутствует, она отказывается брать на себя дополнительные задачи, необходимые для своевременной обработки пациентов. Такое поведение приводит к отставанию пациентов, ложится бременем на персонал и ставит под угрозу эффективную командную работу ».
Чтобы начать разработку стандартных показателей эффективности в своей практике, просмотрите описания должностных обязанностей для каждой должности и выберите ключевые компоненты работы, которые можно конкретно измерить.Затем поработайте с сотрудниками на каждой должности, чтобы собрать количественные данные, изучить исторические закономерности объема и определить качественные измерения, которые отражают миссию и цели практики. В зависимости от размера вашей практики и количества должностей, требующих стандартных показателей эффективности, вы можете выбрать комитет для их разработки. Затем, с помощью сотрудников на каждой должности, руководители должны поддерживать их. Важно, чтобы описания должностных обязанностей и стандартные показатели эффективности были как можно более актуальными.В противном случае, когда сотрудник не соответствует установленным вами стандартам, вы не можете быть уверены, есть ли у него проблемы с производительностью или ваши ожидания в отношении должности стали нереалистичными из-за увеличения объема или изменения в работе. обстоятельства.
НАГРАЖДЕНИЕ ЗА РАБОТУ С ОПЛАТОМ
Если повышение заработной платы вашей практики основано на заслугах, может быть целесообразным и эффективным пересмотреть заработную плату сотрудника во время оценки эффективности. Такая прямая связь между производительностью и оплатой может заставить вас и ваших сотрудников относиться к оценке производительности даже более серьезно, чем вы могли бы в противном случае.Однако, если увеличение вашей заработной платы основано только частично на заслугах и частично на ежегодных изменениях индекса потребительских цен, может быть не так просто пересматривать и изменять индивидуальную заработную плату в разное время в течение года.
Планируете ли вы включать анализ заработной платы сотрудника во время каждой оценки эффективности, следует сообщить всем сотрудникам устно и письменно при приеме на работу. Важно, чтобы сотрудники понимали это, чтобы их ожидания были реалистичными и они не разочаровывались.
3. Установите рекомендации для обратной связи.
Обратная связь — это суть оценки производительности. Поэтому, прежде чем внедрять свою систему оценки эффективности, убедитесь, что каждый, кто будет проводить оценку, знает, какую обратную связь следует дать, как ее предоставить и как получить ее от сотрудника взамен.
Обеспечивает сбалансированную обратную связь. Не делайте распространенной ошибки, игнорируя недостатки сотрудника и сосредотачиваясь только на его сильных сторонах. Понимая свои слабые стороны, сотрудники могут взять на себя ответственность за свою работу и роль в практике.И когда им предоставляется поддержка, необходимая для улучшения в этих областях, сотрудники учатся гордиться своей работой и готовы с уверенностью принимать новые вызовы. [Для получения дополнительной информации о предоставлении обратной связи см. «Serving Up the Feedback Sandwich», FPM, ноябрь / декабрь 2002 г., стр. 43.]
Обозначьте ожидаемые улучшения. Когда вы обращаетесь к областям, в которых необходимо улучшение, обозначьте свои ожидания от улучшений и то, как вы собираетесь помочь сотруднику их удовлетворить. Например, если сотрудник жестко разговаривает с другими сотрудниками и не выглядит терпимым по отношению к пациентам, приведите сотруднику несколько примеров его или ее поведения и предложите несколько предложений по решению проблемы, например, ролевые игры или коммуникативные навыки / мастер-класс или семинар по обслуживанию клиентов.Определите границы, сообщив сотруднику, что допустимо, а что недопустимо, а затем составьте план для мониторинга производительности и переоценки сотрудника.
Поощряйте обратную связь с сотрудником. После того, как вы обсудили результаты оценки с сотрудником, предложите ему или ей дать вам некоторую не оборонительную обратную связь. Спросите сотрудника, согласен ли он с вашей оценкой, и / или предложите предложения по улучшению. Например: «Вам кажется, что вы теряете терпение и мало общаетесь с пациентами, когда врач опаздывает.Поскольку бывают случаи, когда невозможно избежать опозданий, как вы предлагаете нам справиться с этим, чтобы избежать такой реакции? » Это должно привести к открытому обмену информацией, который позволит вам и сотруднику лучше понять точку зрения друг друга.
4. Разработайте дисциплинарные процедуры и процедуры увольнения.
В некоторых случаях, даже после тщательной оценки эффективности и обсуждения ожидаемых улучшений, сотрудник по-прежнему будет работать плохо. Вы должны быть готовы справиться с такой ситуацией, имея четко определенные, письменные дисциплинарные процедуры и процедуры увольнения.В этих процедурах должны быть описаны действия, которые будут предприняты при ухудшении показателей — устное предупреждение, письменное предупреждение, если улучшения или повторения нет, и прекращение, если ситуация не будет окончательно разрешена.
Устное предупреждение. Это должно быть сделано наедине, с четко указанным поведением или причиной дисциплинарного взыскания. Например: «Я заметил, что вы неуважительно разговаривали с другим сотрудником на стойке регистрации. Вы сказали, что у нее мертвый мозг, и бросили ей диаграмму.Мы не потерпим неуважения на рабочем месте. Более того, эту вспышку можно было услышать из приемной. Если это произойдет снова, отчет будет записан и помещен в ваш файл. Вы понимаете важность этого? » После устного предупреждения позвольте сотруднику ответить, но держите разговор кратким.
Письменное предупреждение. То, как вы обращаетесь с письменным предупреждением, играет решающую роль в успехе ваших дисциплинарных процедур и процедур увольнения. Пришло время объяснить сотруднику, насколько серьезна его проблема с производительностью.К сожалению, многие практики этого не делают и / или при необходимости прекращают работу. Если письменное предупреждение было неправильно обработано таким образом, оно теряет свою ценность. Стандартная письменная форма предупреждения должна включать следующее:
Описание поведения или проблемы, включающее объективные выводы,
Поддающиеся измерению действия и изменения, ожидаемые от работника,
Поддержка работодателя обеспечит улучшение,
Описание того, что произойдет (например,g., неоплачиваемый отпуск или увольнение) и когда (например, после еще одного или двух случаев), если предупреждение не учтено,
Подпись сотрудника и оценщика и дата предупреждения.
(Щелкните ниже, чтобы открыть форму, которая может быть использована для документирования письменного предупреждения.)
Скачать как документ MS Word
Прекращение. Объясните причину увольнения, но сделайте это кратко и объективно, чтобы не вдаваться в подробное обсуждение, которое ставит вас в оборонительную позицию.Оценивайте сотрудника как личность, возможно, положительно оценивая его потенциал на рынке труда. Например, хотя сотрудник мог быть для вас плохим файловым клерком, потому что он или она не уделяли внимания деталям, у сотрудника может быть дружелюбный характер, который сделает его или ее хорошим телефонным оператором. Кроме того, сообщите сотруднику, что будет с накопленным отпуском или отпуском по болезни, пенсионными выплатами и т. Д. Знайте законы своего штата по этим вопросам. Наконец, спросите, есть ли у сотрудника какие-либо дополнительные вопросы, а затем помогите сотруднику забрать все его или ее вещи и уйти с максимально возможным достоинством.Если вы хорошо справитесь с увольнением, у вас меньше шансов найти сотрудника, который хочет «отомстить», оскорбляя вас в обществе или стремясь отомстить по закону.
5. Установите график оценки.
После того, как вы создали свою систему оценки эффективности — форму оценки, показатели эффективности, рекомендации по обратной связи и дисциплинарные процедуры — вам просто нужно решить, когда проводить оценку эффективности. Некоторые практики проводят все оценки сотрудников в одно и то же время года, в то время как другие проводят их в течение 30 дней после годовщины приема на работу каждого сотрудника (последний может работать лучше, поскольку он распределяет работу по оценке между работодателем и сотрудником).Как бы вы ни решили запланировать оценку, убедитесь, что каждый оценщик последовательно соблюдает сроки. Игнорирование просроченных оценок сотрудников заставит их чувствовать себя обесцененными и может нанести ущерб моральному духу и производительности.
Последний анализ
Система оценки эффективности должна быть ключевым компонентом структуры вашей практики. При эффективном внедрении он обеспечивает справедливость и подотчетность, способствует росту и развитию и вызывает чувство гордости за вклад ваших сотрудников в практику.
Оценка сотрудников и управление, в деталях
Оценка эффективности сотрудников
Оценка эффективности — это процесс оценки эффективности работы и производительности сотрудника в течение определенного периода времени.
Цели обучения
Объясните ответственность человеческих ресурсов за оценку производительности сотрудников, уделяя особое внимание различным доступным методам.
Основные выводы
Ключевые моменты
Оценка производительности — это процесс оценки производительности труда и производительности сотрудника.
Оценка эффективности может принести пользу руководству и сотрудникам за счет повышения производительности, но также может вызывать стресс, поэтому ее необходимо проводить с осторожностью.
Оценка проводится с использованием ранее установленных критериев, которые соответствуют целям организации и конкретным обязанностям оцениваемого сотрудника.
Существует множество методов оценки эффективности, таких как объективная оценка производства, персонала и субъективная оценка.
Эффективное использование систем оценки работы включает выбор лучшего метода (ов) оценки и эффективное выполнение. Результаты оценки эффективности могут включать повышение или продвижение сотрудников по службе, а также улучшение работы сотрудников за счет выявления слабых мест.
Ключевые термины
Оценка эффективности : процесс оценки эффективности работы и производительности сотрудника.
Оценка эффективности, или служебная аттестация (PA), — это процесс оценки эффективности работы и производительности сотрудника.Оценка проводится на основе ранее установленных критериев, которые соответствуют целям организации.
В ходе этого процесса можно оценить различные атрибуты сотрудников, в том числе гражданское поведение организации, достижения, сильные и слабые стороны, а также потенциал для будущего улучшения. Управление производительностью играет жизненно важную роль в успехе или неудаче организации, поскольку человеческие ресурсы — это значительные инвестиции, которые должны обеспечивать значительную отдачу.Неэффективная система оценки производительности может привести к высокой текучести кадров и снижению производительности сотрудников.
Плюсы и минусы служебной аттестации
Преимущества системы PA включают повышение эффективности сотрудников, более высокую вероятность повышения производительности сотрудников, побуждение к обратной связи, улучшение коммуникации между работодателями и сотрудниками, укрепление доверия, содействие постановке целей и оценку образовательных и других потребностей в обучении. К недостаткам системы PA относятся возможное препятствие контролю качества, стресс как для сотрудников, так и для руководства, ошибки в суждениях, юридические проблемы, возникающие из-за неправильной оценки, и выполнение несоответствующих целей производительности.
Аттестация проводится как на уровне отдельных сотрудников, так и на уровне организации, поскольку человеческие ресурсы (HR) проводят оценку отдельных лиц в свете целей организации с целью улучшения достижения этих целей. HR полагается на сильную политику управления производительностью; надлежащий PA должен быть в состоянии обучать сотрудников организации, ее целям и ожиданиям законными способами. Это означает, что антидискриминационные законы и другие законы о занятости должны формировать политику PA.
Методы оценки эффективности
Существуют различные способы, которыми специалисты по персоналу могут подходить к оценке эффективности, хотя интеграция различных точек зрения (т. Е. Сбор наиболее дифференцированных данных) дает наиболее ясную картину. Некоторые примеры включают:
Объективное производство : В соответствии с этим методом прямые данные используются для оценки производительности сотрудника. Это часто относится к простым и поддающимся количественной оценке точкам данных, таким как цифры продаж, производственные номера и т. Д.Однако одним из недостатков этого процесса является то, что непостоянство результатов может быть вызвано факторами, не зависящими от сотрудников. Кроме того, количество продукции не обязательно указывает на качество продукции. Тем не менее, эти данные в некоторой степени отражают производительность.
Персонал : это метод записи поведения сотрудников, уходящих на работу, например, отсутствия на работе. Эти данные о персонале обычно не являются исчерпывающим отражением производительности сотрудника и лучше всего дополняются другими показателями.
Судебная оценка : Одним из основных недостатков оценки работы сотрудников является тенденция к положительной обратной связи, несмотря на отрицательное поведение. То есть часто люди достаточно хороши, чтобы дать хорошую оценку работе, которая не соответствует номиналу. Судебные оценки сосредотачиваются на контрольных показателях, чтобы более точно продвигать конструктивную критику (с помощью относительных шкал). Вот несколько примеров:
Графическая оценочная шкала : Графическая оценочная шкала является наиболее часто используемой системой оценки эффективности.Как правило, для оценки производительности сотрудников оценщики используют шкалу от 5 до 7 баллов.
Методы сравнения сотрудников : подчиненных не оценивают по заранее установленным критериям, а сравнивают друг с другом. Этот метод устраняет ошибки центральной тенденции и смягчения, но все же допускает ошибки, связанные с эффектом ореола.
Поведенческие контрольные списки и шкалы : Поведение более определенно, чем черты характера. Руководители записывают поведение, которое, по их мнению, имеет отношение к производительности труда, и ведут постоянный учет хорошего и плохого поведения и оценивают работу сотрудников на основе их суждений.
Оценка коллегами и самооценка
Часто коллегиальные оценки и самооценки используются для более четкого представления о производительности. Менеджеры часто меньше осведомлены об эффективности сотрудников, чем члены команды или другие коллеги. При самооценке сотрудники имеют право подчеркивать, что они думают о своей работе и почему определенные показатели могут вводить в заблуждение. При сборе данных полезны коллегиальные оценки и самооценки:
Оценки со стороны коллег : члены группы оценивают работу своих коллег по группе.
Самооценка : при самооценке люди оценивают собственное поведение и производительность труда.
360-градусная обратная связь : 360-градусная обратная связь включает несколько оценок сотрудников; он часто объединяет оценки начальства и коллег, а также самооценки. Это идеальная ситуация.
Менеджер, оценивающий сотрудника. : Рейтинг сотрудника
Структурирование отзывов сотрудников
Эффективная обратная связь структурирована таким образом, чтобы давать действенные выводы для мотивации роста сотрудников посредством объективных оценок.
Цели обучения
Изучите различные форматы и структуры для предоставления обратной связи
Основные выводы
Ключевые моменты
Предоставление обратной связи связано с широким спектром предубеждений и субъективности и, как следствие, выигрывает от структуры и стратегии.
Распространенный и традиционный метод оценки производительности через объективное производство включает использование простых показателей, указывающих на эффективность (таких как показатели продаж).
Другой распространенной практикой является управленческая оценка с использованием поведенческих контрольных списков, графических рейтинговых шкал и сравнения между сотрудниками.
360-градусная обратная связь использует менеджеров, подчиненных, коллег и самооценку, чтобы нарисовать или более комплексную картину производительности.
Start-Stop-Continue — это действенная и простая модель, которая подчеркивает прямую обратную связь о том, как данный коллега может улучшить производительность посредством прямых наблюдений и предложений по развитию.
Ключевые термины
субъективность : суждения, основанные на мнениях и интуиции и, следовательно, не обязательно основанные на логике или рассудке.
Почему структурная обратная связь?
Обратная связь сотрудников и менеджеров — один из наиболее деликатных вопросов на рабочем месте, и ее можно значительно улучшить за счет тщательного планирования и критического мышления о том, как объективно, беспристрастно и эффективно обсуждать результаты и оценки сотрудников.
В результате стратегическое структурирование обратной связи может быть большим преимуществом как для менеджеров, так и для сотрудников. Существует множество моделей и структур для обратной связи с сотрудниками.Некоторые из наиболее полезных структур для обратной связи перечислены ниже.
Структуры обратной связи
Объективное производство
Простейший из механизмов обратной связи, по сути, рассматривает основные методы производительности, такие как объем производства, продажи, объем, прибыльность или другие конкретные и объективные методы общей производительности. В качестве структурного варианта доставки обратной связи у этого метода есть свои плюсы и минусы. Он хорошо работает на должностях, где данные доступны и объективны, но не так хорошо на должностях, основанных на более неоднозначных показателях.Это также довольно безлично и может привести к тому, что сотрудники будут чувствовать себя «просто еще одной шестеренкой в машине».
Оценка судебного решения
Гораздо менее объективным подходом были бы различные форматы оценки суждений. Все это на самом деле означает, что отдельный человек или группа лиц будут оценивать эффективность работы конкретного сотрудника и предоставлять эту обратную связь напрямую (часто в форме шкалы или модели). Из-за потенциальной субъективности лучше всего проводить обучение, чтобы обеспечить последовательность и информированную оценку.
Некоторые форматы оценки включают:
Графические рейтинговые шкалы: По какой-то относительной шкале (обычно 1–5 или 1–7) сотрудники оцениваются по определенным характеристикам, достижениям и поведению. Это полезный метод для наблюдения за улучшениями с течением времени.
Модели сравнения сотрудников: Двумя основными виновниками субъективности являются ошибка снисходительности и ошибка центральной тенденции (оценка положительно и оценка всех одинаково соответственно). Чтобы избежать этого, руководство можно попросить напрямую сравнить различных сотрудников.Однако при этом возникают ошибки, связанные с эффектом ореола.
Контрольные списки и шкалы поведения: Определенное поведение может иметь положительные или отрицательные последствия, и мониторинг определенных ключевых поведений в течение определенного периода времени также может быть полезной структурой обратной связи.
Обратная связь на 360 градусов
Хотя управленческая обратная связь важна, важно также сбалансировать ее с точки зрения коллег, подчиненных и оцениваемого человека (самооценка).В этой модели все рабочие группы и последствия рабочих решений данного человека могут быть оценены с различных точек зрения. По сравнению со статической структурой обратной связи сверху вниз, обратная связь на 360 градусов имеет значительные преимущества в точности, объективности и равенстве.
Старт-Стоп-Продолжить
Часто простота превосходит реализацию обратной связи, и модель Start-Stop-Continue настолько проста, насколько это возможно. Гибкие команды и плоские организационные структуры фокусируются на оценке коллег, которые используют такие модели, как эта (часто в сочетании с некоторыми базовыми рейтинговыми шкалами), для оценки сотрудников с целью личностного роста.Это делается с использованием трех пунктов комментария:
Начало: Какие задачи, привычки и / или поведение должен начать выполнять сотрудник, чтобы улучшить?
Стоп: Что должен прекратить делать данный сотрудник, чтобы повысить производительность?
Продолжение: Что сотрудник делает лучше всех и что ему следует продолжать?
Ключевым преимуществом данной конструкции является ее простота. Сотрудники получают немедленную обратную связь, и они могут сразу же действовать.
Заключение
Хотя существует бесчисленное множество мнений и моделей, которые можно использовать при структурировании обратной связи, менеджеры должны помнить, что цель обратной связи — рост и улучшение.Любая выбранная модель должна привести к практическим выводам, которые сотрудник может использовать для улучшения.
Решения о заработной плате сотрудников
Принятие решений об оплате может быть функцией HR; Обследования заработной платы и внутренние меры могут помочь определить, что подходит.
Цели обучения
Анализировать различные методологии, используемые HRM для измерения, сравнения и, в конечном итоге, разработки соответствующих стратегий оплаты труда
Основные выводы
Ключевые моменты
Методы, которые помогают специалистам по начислению заработной платы в принятии решений о заработной плате, включают внешние меры, такие как сравнительный анализ (обследования заработной платы) и постоянную отчетность, которые представляют собой подход к исследованию рынка.
Внутренние меры, такие как прогнозы, имитационное моделирование, прогнозное моделирование или использование классов оплаты труда, учитывают потребности организации и относительную ценность задач в ней для принятия решений об оплате.
Вариативные системы, такие как оплата за производительность, создают линию политики, которая связывает оплату работы и точки оценки работы.
Ключевые термины
сравнительный анализ : метод, позволяющий менеджеру сравнивать такие показатели, как качество, время и стоимость, по отрасли и с показателями конкурентов.
прогнозное моделирование : прогнозное моделирование — это процесс, с помощью которого создается или выбирается модель, чтобы попытаться наилучшим образом предсказать вероятность результата.
Решения о заработной плате относятся к методам, используемым специалистами по персоналу и начислению заработной платы для выбора шкалы заработной платы сотрудников. Методы, которые помогают специалистам по начислению заработной платы в принятии решений о заработной плате, включают:
Внешние меры, такие как сравнительный анализ (обследования заработной платы) и текущая отчетность, которые составляют подход к исследованию рынка.
Внутренние меры, такие как прогнозы, моделирование и прогнозное моделирование или использование классов оплаты труда, используют потребности организации для оценки относительной ценности задач внутри нее.
Системы переменных, такие как оплата по результатам работы, создают линию политики, которая связывает оплату работы и точки оценки работы.
Сравнительный анализ
Бенчмаркинг — это когда организация сравнивает свою собственную практику оплаты и должностные обязанности с таковой у ее конкурентов. Очевидные предостережения при использовании такого рода обследований заработной платы включают включение в сравнение только должным образом похожих коллег, включение в сравнение только должным образом похожих должностей, а также точное взвешивание и объединение ставок заработной платы при использовании нескольких обследований.
Оценка результатов : Менеджеры сравнивают показатели своей компании с показателями отраслевых конкурентов.
Существует два типа обследований заработной платы, которые можно использовать для сравнительного анализа: сравнение рынка труда и сравнение товарного рынка. Сравнение рынка труда лучше всего, когда наем и удержание сотрудников является серьезной проблемой для работодателя, а затраты на найм являются значительными расходами. Сравнение товарных рынков более заметно, когда затраты на рабочую силу составляют основную долю общих расходов работодателя, когда спрос на продукцию очень неустойчив, когда предложение рабочей силы относительно стабильно и / или когда навыки сотрудников специфичны для данного товарного рынка.
В процессе сравнительного анализа категория работы и диапазон ставок заработной платы в ней важны для специалиста по расчету заработной платы. Определенные ключевые должности очень характерны для организаций в данной области и имеют относительно стабильный набор обязанностей. В результате ключевые задания полезны при сравнительном анализе, поскольку они позволяют проводить более точное сравнение по многим организациям. Неключевые должности являются уникальными для их организаций и поэтому не используются при сравнительном анализе. В этом контексте содержание вакансии гораздо важнее, чем название должности, хотя легко спутать содержание с названием.Диапазон ставок оплаты труда относится к разным ставкам оплаты труда, которые могут получать работники в одной области работы.
Обследования заработной платы
Для использования обследований заработной платы требуются достоверные источники обследований с множеством участвующих организаций. Организации, отвечающие на данный опрос, должны быть похожи на организацию, проводящую этот опрос. Пристальное внимание к работе также имеет решающее значение; неуместно сопоставлять и сравнивать зарплаты только на основе названия должности.
Внутренние меры
Бенчмаркинг использует внешние показатели для принятия внутренних решений по оплате труда.Внутренние меры также доступны в большинстве случаев и включают использование аналитических методов, таких как прогнозы, имитационное моделирование и прогнозное моделирование, в процессе принятия решений об оплате. Внешние и внутренние меры имеют очень разные направления. Внешние меры спрашивают рынок, сколько должно платить каждому конкретному человеку. Внутренние меры соотносят решения о заработной плате с потенциальными выгодами для организации.
Система заработной платы
Система классов заработной платы — это просто многоуровневые уровни оплаты, основанные на должности, опыте и выслуге лет.Использование системы градаций оплаты труда сопряжено с собственными рисками, которые следует подкреплять строго прогнозирующими внутренними мерами, поскольку, если классы заработной платы существуют, затраты на их изменение и обновление будут значительными. Это может привести к стагнации в системе шкалы заработной платы организации.
С этой проблемой связан тот факт, что существующая шкала заработной платы может вознаграждать наборы навыков, которые были очень полезны для организации в прошлом, больше, чем наборы навыков, которые необходимы в настоящее время. Прогнозы, симуляции и прогнозное моделирование помогают противодействовать этим проблемам, поскольку они используют собственные внутренние данные организации, чтобы гарантировать точность оценок ценности и потребностей.
Плата за производственные системы
Системы принятия решений с переменной оплатой, такие как оплата по результатам работы, предназначены для мотивации сотрудников и обеспечения внутриорганизационного сотрудничества. При разработке системы такого типа в первую очередь необходимо оценить кадровые цели организации (поскольку система такого типа может быть значительно адаптирована). Взаимодействие с менеджерами из разных отделов может помочь специалистам по начислению заработной платы понять, что является наиболее важным для различных областей организации в любой момент времени.
Программы вознаграждения за заслуги перед сотрудниками и поощрительные выплаты являются распространенными формами систем оплаты труда. Повышение по службе, основанное на производительности, а не на установленных периодах времени, также имеет решающее значение для схем оплаты за результат.
Системы мотивации сотрудников
Специалисты по персоналу оценивают потребности организации и сотрудников, чтобы определить идеальные системы стимулирования для успеха совместной работы.
Цели обучения
Опишите цель системы мотивации и узнайте, как специалисты по персоналу могут оценить потребности организации, чтобы выбрать лучшую
Основные выводы
Ключевые моменты
Специалистам по персоналу (HR) поручено использовать цели сотрудников и организации для определения и реализации лучших программ мотивации сотрудников.
Чтобы быть эффективными, системы стимулирования должны учитывать навыки и мотивацию сотрудников, признание успехов сотрудников, четко определенный набор целей и средства для оценки прогресса. Усилия сотрудников возрастают по мере того, как они понимают, что достигают поставленных целей.
Признание того, какие системы стимулирования наиболее подходят для организации, является основной задачей для специалистов по персоналу.
Система мотивации — это инструмент управления бизнесом, который вводит структурированную систему мотивации для поощрения желаемого поведения сотрудников.Перед специалистами по персоналу (HR) стоит задача использовать цели сотрудников и организации для определения и реализации лучших программ мотивации сотрудников.
Как стимулы повышают производительность
Чтобы быть эффективными, системы стимулирования должны учитывать навыки и мотивацию сотрудников, признание успехов сотрудников, четко определенный набор целей и средства оценки прогресса. Эти системы также должны быть адаптированы к потребностям организации. Системы стимулирования часто применяются для предотвращения и преодоления низкой производительности, невыполнения организационных целей, плохого морального духа, увеличения текучести кадров и стресса, связанного с повышенными требованиями к сотрудникам.
Кнут и пряник : Системы стимулирования должны использовать пряник (вознаграждение), а не кнут (наказание) для мотивации сотрудников.
Системы стимулирования основаны на идее о том, что усилия сотрудников возрастают по мере того, как работники осознают, что они добиваются прогресса в достижении поставленных целей. Успешная система способствует полному участию сотрудников, предлагая широкий спектр вознаграждений и поддерживая мотивацию сотрудников к участию.
Роль человеческих ресурсов
Системы стимулирования работают только тогда, когда они тесно связаны с целями организации.Цели системы должны быть сложными, но достижимыми, иначе сотрудники не будут заинтересованы в участии. Это нелогично, но исследования показали, что денежное вознаграждение является неэффективным стимулом. Один из существующих рисков систем стимулирования — это моральный риск, связанный с поощрением людей к достижению их собственных целей и конкретных задач, а не к улучшению деятельности организации в целом.
Отделы кадров должны определить основную культуру организации и создать соответствующие ей стимулы.Например, компания, построенная на инновациях, должна вдохновлять на риск без каких-либо гарантий успеха. Это означает, что стимулы и показатели производительности могут быть относительно бесполезными (и, скорее всего, вредными) для достижения основных целей организации. Вместо этого HR мог бы предоставить такие стимулы, как удаленная работа или свобода посвящать определенный процент каждого рабочего дня независимым проектам (Google делает это).
На другом конце спектра Walmart способствует жестко контролируемой операционной эффективности.Чтобы уменьшить количество ошибок сотрудников, система поощрений может поощрять эффективность. Например, самые последовательные водители грузовиков могли получить вознаграждение за свои механические показатели.
Управление выплатами сотрудникам
Пособия сотрудникам — это компенсации, не связанные с заработной платой, которые призваны обеспечить сотрудникам дополнительную экономическую безопасность.
Цели обучения
Разбивка возмещения сотрудникам для описания различных прямых и косвенных выгод, полученных сотрудником от управления персоналом
Основные выводы
Ключевые моменты
Эти важнейшие льготы обеспечивают сотрудникам доступ к медицинскому страхованию, пенсионному капиталу, компенсации по инвалидности, отпуску по болезни и отпуску, участию в прибыли, финансированию образования, дневному уходу и другим формам специальных льгот.
Отдел кадров — это подразделение организации, ответственное за организацию, реализацию и управление льготами для сотрудников в рамках всей компании.
Льготы и вознаграждения занимают центральное место в работе отдела кадров и играют центральную роль как в финансовом потенциале, так и в управлении талантами любого учреждения.
В большинстве развитых стран существуют законы, регулирующие льготы, и агентства, обеспечивающие их соблюдение. Перед HR также стоит задача понять преимущества, на которые сотрудники имеют законное право, и правильно их реализовать.
Ключевые термины
Компенсация : Что ожидается в обмен на предоставление продукта или услуги.
участие в прибыли : Система, в которой часть прибыли предприятия распределяется между работниками, что дает им стимул для получения прибыли без участия в капитале.
Пособия сотрудникам — это компенсации, не связанные с заработной платой, которые призваны обеспечить сотрудникам дополнительную экономическую безопасность. Эти льготы обеспечивают сотрудникам доступ к медицинскому страхованию, пенсионному капиталу, компенсации по инвалидности, отпуску по болезни и отпуску, участию в прибыли, финансированию образования, дневному уходу и другим формам специальных льгот.Получение этих льгот вместе с заработной платой является стандартным для профессиональной работы на полную ставку.
Обязанности по персоналу
Отдел кадров — это подразделение организации, ответственное за организацию, внедрение и управление льготами для сотрудников в рамках всей компании. Человеческие ресурсы (HR) имеют широкий круг обязанностей, включая прием на работу, обучение, оценку и компенсацию в компании. Однако льготы и компенсации лежат в основе операций с персоналом и играют центральную роль как в финансовом потенциале, так и в управлении талантами любого учреждения.
Обязанности по персоналу : Отделы кадров выполняют множество услуг, включая управление данными, эффективность обслуживания и услуги сотрудников.
Человеческие ресурсы вносят свой вклад в общий опыт сотрудников на протяжении всего времени, проведенного сотрудником в компании. Льготы играют важную роль в поддержании высокого уровня удовлетворенности. Удовлетворенность сотрудников часто упускается из виду в пользу удовлетворенности клиентов, но она не менее важна для здорового бизнеса.В результате перед HR стоит важная задача — поддерживать высокий уровень удовлетворенности сотрудников для обеспечения максимальной операционной эффективности.
Льготы, предоставляемые компанией, в частности пенсионные инвестиции и медицинское страхование, гарантируют, что сотрудники чувствуют заботу и безопасность в обмен на затраченные ими время и усилия. Система безопасности, обеспечиваемая и поддерживаемая компанией, является сильным мотиватором лояльности и удовлетворенности сотрудников.
Проблемы с законом
В большинстве развитых стран существуют законы, регулирующие льготы, и агентства, обеспечивающие их соблюдение.Перед HR также стоит задача понять преимущества, на которые сотрудники имеют законное право, и правильно их реализовать. Администрация безопасности льгот сотрудникам (EBSA) — это агентство в США, отвечающее за администрирование, регулирование и обеспечение соблюдения многих из этих льгот. HR также тесно сотрудничает с юридическим отделом, чтобы понять и предоставить преимущества, необходимые для каждой страны, в которой они работают.
HR — центральный элемент любого успешного бизнеса, потому что он поддерживает самое ценное вложение любого бизнеса: его людей.Удовлетворенность сотрудников и компенсация помогают компаниям добиваться высокой эффективности и высоких показателей работы своих сотрудников за счет управления надлежащим уровнем компенсации и льгот.
Повышение по службе
Повышение по службе — повышение должности, заработной платы, должностных обязанностей и / или должности сотрудника в организации.
Цели обучения
Оценить роль человеческих ресурсов в создании возможностей продвижения по службе для мотивации сотрудников и развития восходящей мобильности внутри организации
Основные выводы
Ключевые моменты
Повышение по службе — повышение должности, заработной платы, должностных обязанностей и / или должности сотрудника в организации.
Поощрения также могут повлечь за собой увеличение преимуществ, привилегий и престижа, хотя в некоторых случаях повышение меняет только назначение.
Количество действующих гарантий против недобросовестной практики при продвижении по службе зависит от государственного или частного характера организации.
Ключевые термины
Обозначение : отличительное имя или титул.
Повышение по службе — повышение должности, заработной платы, должностных обязанностей и / или должности сотрудника в организации.Повышение по службе часто является результатом хорошей работы и / или лояльности сотрудников (обычно через выслугу лет). Противоположностью повышения является понижение в должности.
Роль человеческих ресурсов
Перед тем, как продвигать кого-либо, отдел кадров организации должен выяснить, может ли данный сотрудник управлять увеличением ответственности, которое сопровождает новую роль. В противном случае может потребоваться дополнительное обучение, чтобы подготовить человека к его новой роли в организации.
Стимулы к продвижению по службе
Внутреннее продвижение по службе несут в себе стимулы, которые мотивируют сотрудников к эффективности и амбициям. Человеческие ресурсы могут управлять внутренними рекламными возможностями и преимуществами, чтобы повысить вовлеченность сотрудников. Повышение по службе может включать более высокое звание. Это означает, что у более старшей должности другое название. Примером может служить повышение с должности офис-менеджера до регионального менеджера. Повышение по службе может (и часто означает) повышение зарплаты. Сумма прибавки широко варьируется от отрасли к отрасли и от организации к организации в рамках данной отрасли.
Повышение по службе также может повлечь за собой увеличение преимуществ, привилегий и престижа, хотя в некоторых случаях меняется только титул. В очень иерархических организациях, таких как военные, изменение ранга само по себе является значительным и влечет за собой новые обязанности. В некоммерческом секторе зарплаты повышаются скромно, поэтому престиж продвижения по службе — одно из его основных преимуществ. В частном секторе продвижение по службе может включать в себя существенное повышение заработной платы, увеличение льгот, опционы на акции и различные «льготы», такие как более крупный офис или парковка для руководителей.
Гарантии и систематическая справедливость
В целом, существует больше процедурных гарантий против преференциального режима в государственном секторе по сравнению с частным сектором, где руководители высшего звена обладают широкими полномочиями при продвижении по службе. Пересмотр решений о продвижении по службе и мандатов для документирования таких решений в личных делах сотрудников защищает от дискриминации, предвзятости и преференциального отношения. Для специалистов отдела кадров очень важно понимать и описывать, почему происходит то или иное продвижение по службе, обосновывая это как количественно, так и качественно.
Перевод сотрудников
Переводы происходят в соответствии с целями, потребностями, талантами или запросами сотрудников; HR оценивает и выполняет переводы.
Цели обучения
Определите, когда уместно рассматривать стратегические или неожиданные межведомственные переводы в рамках кадровых ресурсов
Основные выводы
Ключевые моменты
Переводы могут происходить по разным причинам и инициироваться сотрудниками или руководителями.Типы переводов сотрудников включают в себя: стратегические переводы, переводы по необходимости и перевод талантов / руководства.
Стратегический переход имеет место, когда организация пытается расширить определенный сегмент своей деятельности и нуждается в опытных и доверенных лицах, которые будут первыми в этом процессе.
Перенос по необходимости имеет место, когда есть потребность в сотрудниках в другом отделе организации, где не хватает определенного набора навыков.
При переводе талантов сотрудник обычно перемещается из исходного отдела после того, как становится ясно, что его набор навыков больше подходит для другого отдела.
Ключевые термины
стратегический : Стратегия или относящаяся к ней.
Дефицит : недостаточное количество чего-либо; дефицит.
необходимость : качество или состояние необходимости или неизбежности.
Оценка и выполнение переводов сотрудников — важная функция управления человеческими ресурсами. Передачи могут быть горизонтальными, между отделами внутри организации, или вертикальными, с одного уровня в организации на другой, вверх или вниз.Повышения и понижения полезно рассматривать как вертикальные, а переводы как горизонтальные (хотя в определенной степени они также могут быть вертикальными). Переводы могут происходить по разным причинам; ими могут управлять сотрудники или менеджеры. Типы переводов сотрудников включают в себя: стратегические переводы, переводы по необходимости и перевод талантов / руководства.
Стратегические передачи
Стратегический переход может иметь место, когда организация пытается расширить определенный сегмент своего бизнеса.Например, если производитель автомобилей хочет стратегически расширить свой отдел качества для достижения цели создания более безопасных автомобилей, он может захотеть обучить дополнительный персонал для перевода в отдел качества. Также очень полезно иметь несколько опытных сотрудников, которые лучше понимают компанию, чем новые сотрудники, которые направляют траекторию нового проекта.
Переводы по необходимости
Передача по необходимости может иметь место, когда есть потребность в сотрудниках в отделе организации, где не хватает определенного набора навыков.Это может произойти из-за увольнений, изменения стратегии компании или нехватки сотрудников определенного типа. Перевод по необходимости обычно включает в себя стимул, например повышение, чтобы дать сотрудникам стимул пройти обучение, которое потребуется для перевода.
Менеджер, оценивающий сотрудника. : Рейтинг сотрудника
Передача талантов
При переводе талантов сотрудники обычно перемещаются из исходного отдела после того, как становится ясно, что их набор навыков больше подходит для другого отдела.Он основан на способности исходного отдела компенсировать потерю этого сотрудника, а также на уровне потребностей нового отдела. Передача талантов с большей вероятностью будет инициирована сотрудниками, которые считают, что они могут внести больший вклад в новый отдел.
Наконец, сотрудники могут также запросить перевод в организации по ряду различных причин (например, семейные или личные требования, требования к местонахождению, изменение интересов и работа с разными людьми). Важным компонентом с точки зрения человеческих ресурсов является обеспечение обоснованности опасений сотрудника и гарантия того, что перевод будет выгоден для организации, путем оценки пригодности сотрудника к предполагаемому месту перевода.Убедившись, что сотрудники работают там, где они лучше всего подходят, способствует повышению эффективности и синергии.
Дисциплина сотрудников
Организации должны разработать сильную и четкую дисциплинарную политику; все дисциплинарные меры должны быть хорошо документированы и справедливо применяться.
Цели обучения
Оценить преимущества и недостатки изложенных методов дисциплины сотрудников на рабочем месте
Основные выводы
Ключевые моменты
Коррекционная дисциплина и прогрессивная дисциплина — две наиболее распространенные дисциплинарные системы.
Прогрессивная дисциплина предусматривает общую серию шагов, которые необходимо выполнить. Корректирующая дисциплина позволяет менеджерам адаптировать дисциплинарные меры к различным ситуациям.
Документация имеет решающее значение для дисциплины сотрудников для защиты прав сотрудников и предотвращения судебных исков.
Существует четыре основных вида дисциплинарных мер на рабочем месте за неудачи и плохое поведение сотрудников: устное консультирование, письменное предупреждение, отстранение от должности и увольнение. К другим менее распространенным формам дисциплины относятся понижение в должности, перевод и удержание бонусов.
Ключевые термины
Прогрессивная дисциплина : Общие шаги, которые необходимо выполнить при всех нарушениях.
Корректирующая дисциплина : Система корректирующей дисциплины позволяет менеджерам адаптировать дисциплинарные меры к различным ситуациям.
Проблемы с дисциплиной сотрудников можно свести к минимуму, убедившись, что политика организации четко доводится до сотрудников. Последствия нарушения политики организации должны быть четко сообщены, чтобы сотрудники знали и понимали их.Организации должны создавать сильные, четкие дисциплинарные политики и обеспечивать их соблюдение, когда это необходимо. Кроме того, организации должны запретить дискриминацию и домогательства, создав четкие и подробные письменные правила.
Типы дисциплины
Коррекционная дисциплина и прогрессивная дисциплина — две наиболее распространенные дисциплинарные системы на рабочем месте:
Во-первых, прогрессивная дисциплина устанавливает четкие, но общие шаги, которые должны быть выполнены при всех нарушениях.Это ограничивает дисциплинарные меры, которые могут быть применены к сотруднику путем ссылки на предыдущую дисциплинарную историю сотрудника. Эта система имеет преимущество в том, что исключает большинство разрозненных обращений за лечением, поскольку все подвергаются одинаковым дисциплинарным мерам, независимо от других факторов.
Во-вторых, корректирующая дисциплина дает менеджерам большую гибкость и позволяет адаптировать дисциплинарные меры к различным ситуациям. Такая гибкость не снимает бремени с менеджера и организации в целом по обеспечению одинакового отношения к аналогичным случаям.Контроль за дисциплинарными мерами возлагается на отдел кадров, чтобы гарантировать, что к сотрудникам не будет относиться одинаково. Это ключ к тому, чтобы избежать юридических обвинений в несправедливом обращении: HR играет очень важную организационную роль в предотвращении долгосрочных проблем и потенциально высоких затрат.
Дисциплинарная документация
Документация имеет решающее значение в случаях дисциплины сотрудников. Если сотрудник наказан или уволен за нарушение, которое организация не может задокументировать, он / ч может подать — и выиграть — иск о незаконном увольнении.Это особенно верно, когда служебные аттестации недостаточно подробны.
Отсутствие последовательности в дисциплинарных процедурах не менее опасно для организаций. Если сотрудники получают разные дисциплинарные меры в отношении одного и того же нарушения, организация может быть привлечена к ответственности за дискриминацию, даже если она не была преднамеренной. В каждой ситуации следует учитывать и документировать отягчающие и смягчающие факторы. Это означает, что все дисциплинарные процедуры должны быть хорошо документированы и справедливо применяться.
Методы дисциплины
Существует четыре основных метода дисциплинарного воздействия в случае неудач и ненадлежащего поведения сотрудников: устное консультирование, письменное предупреждение, отстранение от должности и увольнение. К другим менее распространенным формам дисциплины относятся понижение в должности, перевод и удержание бонусов.
Увольнение : На этой карикатуре изображен профессор, увольняемый с работы в университете. Прекращение действия — последний из вариантов дисциплинарного взыскания.
Устное консультирование обычно является первой реакцией на нарушение.Устное предупреждение должно быть сделано сотруднику конфиденциально и максимально объективно. Рекомендуется присутствие одного свидетеля на уровне руководства, желательно специалиста по персоналу. Любая устная консультация должна быть оформлена письменно в личном деле сотрудника.
Письменное предупреждение обычно является следующим уровнем дисциплины и обычно следует за устным предупреждением. После того, как сотрудник получил письменное предупреждение и у него было время ознакомиться с ним, должна быть проведена частная встреча между руководителем и сотрудником и свидетелем (и представителем сотрудника, если он / она есть).Дисциплинированные сотрудники должны подписать письменное предупреждение, чтобы показать, что они его получили, и должны быть проинформированы о том, что подписание предупреждения не означает, что они с ним согласны. Если сотрудник отказывается подписывать, свидетель может расписаться, чтобы подтвердить, что он наблюдал за встречей и отказ сотрудника подписать.
Следующая форма дисциплинарного взыскания — это обычно отстранение . Обычно это бесплатно и различается по продолжительности. Платные отстранения от занятий на практике могут действовать как непреднамеренное вознаграждение за дисциплинарные проступки, и их следует избегать.Ведет ли отстранение автоматически к увольнению в случае следующего нарушения, зависит от работодателя. Обычно, если есть несколько приостановок, они должны увеличиваться в длине и в конечном итоге приводить к прекращению. Какую бы процедуру ни применяла организация, должно быть ясно, что делать дальше, будь то приостановление или прекращение. Все это должно быть оформлено письменно.
Прекращение действия является последней дисциплинарной мерой. Перед тем, как сделать этот шаг, менеджер должен проверить файлы сотрудников, чтобы убедиться, что это подходящий шаг и что аналогичные действия были предприняты ранее в аналогичных обстоятельствах.Некоторое поведение должно автоматически приводить к прерыванию независимо от контекста. Насилие и угрозы насилием, употребление наркотиков или алкоголя на рабочем месте, попадание оружия на территорию организации, игнорирование правил техники безопасности, кража, фальсификация документов и отказ от работы (отсутствие вызова, неявка в течение трех дней подряд) — все это основания для немедленного увольнения. Любой другой образ действий подвергает риску организацию и других сотрудников.
Увольнение сотрудника
Увольнение — это недобровольное увольнение сотрудника из-за некомпетентности, плохой работы или нарушения политики.
Цели обучения
Обсудите общие причины и обоснования увольнения сотрудников с точки зрения управления персоналом
Основные выводы
Ключевые моменты
Общие причины увольнения включают прогулы, правонарушения, связанные с «кражей времени» (т.е. ненадлежащее использование перерывов), некомпетентность и низкую производительность труда.
Грубые проступки, такие как насилие, серьезная халатность, неоднократное неповиновение, мошенничество при приеме на работу (если оно обнаружено), преследование коллег или употребление наркотиков на работе, являются основанием для немедленного увольнения.
Иногда даже поведение в нерабочее время может повлиять на занятость и привести к увольнению.
В типичных обстоятельствах увольнение является последним этапом в цепочке дисциплинарных взысканий.
Человеческие ресурсы — это посредники, которые должны сохранять объективную точку зрения при оценке обоснованности аргументов в пользу любого увольнения сотрудников.
Ключевые термины
грубое нарушение правил поведения : Насилие, серьезная халатность, неоднократное неповиновение, мошенничество при приеме на работу, преследование коллег или употребление наркотиков на рабочем месте.
Увольнение — это недобровольное увольнение сотрудника. В просторечии это называется «увольнением». Увольнение подразумевает вину сотрудника, хотя это не всегда так. В большинстве штатов сотрудник может быть уволен по любой причине или вообще без причины, если он не уволен по запрещенной причине. Действительно, большинство увольнений — это побочный продукт экономических условий или организационных неудач, не зависящих от отдельного сотрудника (например, увольнения).
U.S. безработица, 1995-2012 гг. : Увольнения, особенно во время рецессии, являются частой причиной увольнения сотрудников. За рецессиями 2001 и 2008 годов последовало падение занятости в США.
Причины увольнения
Распространенные причины увольнения включают прогулы, правонарушения, связанные с «кражей времени» (т.е. ненадлежащее использование перерывов), некомпетентность или низкую производительность труда. Грубые проступки, такие как насилие, серьезная халатность, неоднократное неповиновение, мошенничество при приеме на работу (если оно обнаружено), преследование коллег или употребление наркотиков на работе, являются основанием для немедленного увольнения.
Иногда даже поведение в нерабочее время может повлиять на занятость и привести к увольнению. Например, если сотрудник уличен в вождении в нетрезвом виде, он / она не сможет сохранить работу, требующую вождения. Другие правонарушения, даже если они не связаны с производительностью труда, могут рассматриваться как признак ненадежности со стороны сотрудника и могут привести к увольнению. Точно так же сотрудники часто представляют организации вне работы. Для сотрудников организации неприятности вне работы — это плохой пиар.
Роль человеческих ресурсов
Увольнение — почти всегда последний шаг в цепочке дисциплинарных взысканий. Большинство рабочих мест признают определенную последовательность дисциплинарных последствий, начиная с устного консультирования, заканчивая письменными предупреждениями и отстранением от занятий, как правило, без оплаты.
Однако в чрезвычайных обстоятельствах сотрудники могут быть уволены в дисциплинарном порядке. Независимо от обстоятельств увольнения, организации должны тщательно задокументировать все нарушения и последовательно применять дисциплинарные меры, включая увольнение.Организации, которые увольняют некоторых сотрудников за конкретное нарушение, но не увольняют других, несут юридическую ответственность даже в государствах с правом на работу.
Отделы кадров отвечают за управление этим процессом и должны обеспечивать полную координацию политики компании с законодательством штата или федеральным законодательством. Если увольнение будет расценено как преследование или дискриминация, неэтичные действия организации повлекут за собой серьезные юридические последствия и расходы. Специалисты по персоналу — это посредники, которые должны оставаться объективными при оценке возможного увольнения сотрудников.
Оценка по критериям
— Преподавание и обучение
Вы здесь
Оценка по критериям (CRA) — это процесс оценки (и выставления оценок) обучения учащихся по набору заранее определенных качеств или критериев, без ссылки на достижения других (Brown, 1998; Harvey, 2004). Предварительно указанные качества или критерии — это то, что студенты должны делать во время оценивания, чтобы продемонстрировать, что они достигли результатов обучения.Насколько хорошо они это делают, описывается на разных уровнях — это стандарты (или дескрипторы производительности), часто представленные в рубрике. Таким образом, CRA — это оценка, в которой есть стандарты, которые «привязаны» к критериям.
Какова стоимость CRA?
Оценка, основанная на критериях, является важной основой для вовлечения учащихся в процесс обучения. При правильном выполнении он:
предоставляет учащимся, учителям и экзаменаторам общий язык по поводу оценивания.
определяет, что ценится в учебной программе, и гарантирует, что то, что измеряется оценкой, совпадает с определенными навыками, знаниями и пониманием. по намеченным результатам обучения
дает ясно понять учащимся и экзаменаторам, какие свидетельства достижений ожидаются по каждому из стандартов оценок (HD, DN, CR, PP, NN).
позволяет получить надежные и обоснованные суждения о работе учащихся, которые, в свою очередь :
сопоставимость между оценщиками и оптимизированными процессами модерации
соответствующая обратная связь для учащихся о качестве их работы и о том, что требуется для улучшения будущих оценок
прозрачные и обоснованные оценки и оценки
позволяют оценить, насколько хорошо учащиеся достигли уровня МОТ подразделения и определения правил преподавания, обучения и оценки решения, которые могут потребовать проверки
поддерживает учащихся в развитии сильных способностей к самооценке, предоставляя им инструменты для проверки, уточнения и улучшения своей работы
CRA означает, что процесс оценки прозрачен для учащихся и оценок, которые они получают за подразделение можно отследить до их конкретной производительности по каждой из поставленных задач.Привязка к критериям также может позволить сообщать об успеваемости или успеваемости учащихся по ряду ключевых критериев, а не в виде отдельной оценки или процента.
Что включает в себя CRA?
Рубрики (таблицы критериев), которые предоставляются учащимся при назначении задачи оценивания и которые содержат:
Конкретные критерии для каждой задачи оценивания в модуле (которые позволяют измерять МОТ)
Значимые дескрипторы стандартов для каждой оценки критерий (специфический для задания)
Модерация критериев и стандартов и активное ознакомление с ними студентов перед отправкой оценочного задания
Использование рубрики при оценке работы студентов, выставление оценок и предоставление обратной связи (и обратная связь) для студентов
Обзор (и модификация) критериев и дескрипторов стандартов после выставления оценок каждой задаче оценки
Дополнительную информацию и примеры CRA можно найти в загружаемых Руководствах по надлежащей практике оценки (3-е издание), а также на страницах, посвященных критериям письменной оценки и описателям письменных стандартов.
Чтобы CRA стал эффективным элементом конструктивно согласованных модулей и курсов, критерии оценки для каждой задачи должны быть согласованы как с предполагаемыми результатами обучения модуля и курса, так и с типом оценивания, которое представляет собой задача. Кроме того, стандарты успеваемости для каждого критерия должны быть конкретными для задачи, а также отражать измеряемый критерий и результат обучения, поскольку слишком общие критерии и стандарты бесполезны для информирования учащихся о том, что требуется для конкретной задачи.Дополнительные сведения см. На странице «Критерии оценки написания» и на странице «Дескрипторы письменных стандартов».
Практика и модерация также являются важными элементами для того, чтобы CRA была эффективной и хорошо реализованной, и они так же важны, когда есть один оценщик, как и когда есть несколько оценщиков. Обсуждение со студентами значения критериев и дескрипторов стандартов обеспечивает их общее понимание. Предоставление учащимся примеров для применения критериев и стандартов может быть эффективным способом формирования понимания, а также навыков самооценки и критического анализа.Узнайте больше о требованиях университета к модерации на странице «Модерация».
Ссылки
Brown, S. (1998). Оценка, основанная на критериях: какова роль исследования. В H. Black & W. Dockerell (Eds.), Новые разработки в образовательной оценке. Британский журнал педагогической психологии, серия монографий № 3 , 1-14.
Харви, Л. (2004). Глоссарий по качеству аналитики . Получено с http://www.qualityresearchinternational.com/glossary/#c
Оценки учителей — Почему так важны успеваемость учителей
Пока… никто не знает точной формулы успеха в обучении.Сложность личности и многогранность преподавания постоянно затрудняли полезный анализ ».
— Фредерик Баттерфилд Найт, 1922
Введение
Наличие высококвалифицированных и эффективных учителей в классах нашей страны имеет большое значение. Этот факт трудно опровергнуть, даже учитывая другие факторы, влияющие на государственные школы, такие как бедность, размер класса, семейные проблемы, психическое здоровье, насилие и отсутствие финансирования. Однако оценивать учителей и преподавание — это в лучшем случае несовершенное предложение, и мы боролись с ним уже более двух столетий.Укрепление основ оценки учителей — ПОЧЕМУ мы оцениваем учителей, ЧТО представляет собой качество и качество преподавания учителей и КАК мы можем эффективно внедрять хорошие системы оценки учителей — может помочь нам улучшить этот критически важный аспект образования и обеспечить укомплектование наших классов персоналом. с лучшим.
ПОЧЕМУ Оценить учителей?
Во-первых, качество учителей положительно связано с обучением учащихся. Это основная причина для разработки, внедрения и продолжения наших усилий по совершенствованию систем оценки учителей.Как нация США исторически изо всех сил пытались прийти к консенсусу относительно того, что составляет «качество учителя» и как именно его определять. Учителя начала 19 века считались эффективными, если они преподавали учебную программу, выбранную лидерами сообщества, если они поддерживали надлежащую дисциплину с детьми и если они поддерживали физические помещения школы и класса.
Сегодня, когда мы говорим о качестве учителя, мы учитываем такие факторы, как:
Образование и опыт
Способствует ли классная среда уникальному обучению и достижениям на высоком уровне
Способность создавать позитивные отношения со студентами
Эффективное использование оценки для управления планированием обучения
Способность дифференцировать методы обучения для охвата и обучения учащихся, различающихся по языкам и культуре, и учащихся с проблемами обучения и поведения
Сообщение всех учащихся о завышенных ожиданиях достижений
Сотрудничество с коллегами и общение с семьями
Участие в высококачественном профессиональном обучении
Второй причиной наличия надежных систем оценки учителей является подотчетность. Ожидается, что сам процесс оценки улучшит практику учителей и повысит эффективность, а это, в свою очередь, приведет к улучшению обучения и успеваемости учащихся. В некоторых случаях системы оценки учителей привели к улучшению кадрового состава учителей. «При правильном проведении реформы оценки могут значительно улучшить качество учителей, укрепить доверие учителей и внести вклад в улучшение других образовательных учреждений, таких как программы подготовки учителей.Однако «правильно внедрить» легче сказать, чем сделать, особенно с учетом множества обязанностей и требований к учителю и администратору.
Выдающийся исследователь в области образования Джон Хэтти наиболее известен своими метаанализами десятков факторов, влияющих на обучение студентов. Хэтти оценила эти влияния в соответствии с «величиной эффекта» и обнаружила, что эффективность коллективного учителя имеет наивысший рейтинг на самой последней итерации списка.
Положительное влияние на сверстников (.53)
Положительная динамика семьи / дома (.52)
Социально-экономический статус (.52)
Родительское участие (.50)
Оценка учителей как вопрос капитала
Многие школы нашей страны борются с проблемами равноправия в образовании, прилагая усилия к тому, чтобы наши учащиеся, независимо от их личных и семейных характеристик, имели как доступ, так и возможность для достижения высокого уровня. Однако, когда мы рассматриваем равноправие в образовании, наше внимание обычно уделяется демографическим характеристикам учащихся — расовой и этнической принадлежности, социально-экономическому статусу, статусу инвалидности и тому, изучают ли учащиеся английский язык.Мы предлагаем учителям повышать квалификацию, чтобы улучшить их понимание справедливости через призму того, как структурный и институциональный расизм и другие формы дискриминации влияют на учащихся. Однако мы редко проводим явную связь между вопросами справедливости и качества учителей.
В 2012 году некоммерческая организация «Студенты имеют значение», которая использует судебные тяжбы для борьбы за доступ к качественному государственному образованию, подала один из нескольких судебных исков от имени студентов в Калифорнии, решающих проблему качества учителей с точки зрения справедливости и доступа.Они утверждали, что положения Калифорнийского Кодекса об образовании, касающиеся пребывания учителей в должности и их увольнения, являются неконституционными, поскольку они «лишают учеников равной защиты, увековечивая систему, которая негативно влияет на учеников, которым не повезло попасть в класс с« крайне неэффективным »учителем».
Суд первоначально счел убедительным, что «один год в классе с крайне неэффективным учителем стоит студентам 1,4 миллиона долларов пожизненного заработка на класс». Эксперты, дающие показания по делу, также заявили, что… ученики, обучаемые учителями, занимают «пятерку худших». потеря [процента] компетентности 9.54 месяца обучения в одном году ».
Свидетельство экспертов включало результаты ключевого исследования качества учителей и их влияния на учащихся с использованием моделей с добавленной стоимостью (VAM), способа статистической изоляции и анализа вклада учителя в обучение учащихся. Первоначально дело студентов преобладало в Верховном суде, но в конечном итоге дело было отменено Апелляционным судом Калифорнии. Тем не менее, доказательства, представленные в этом деле, наряду с его первоначальным успехом, являются важной частью истории и жизненно важны для понимания и определения качества преподавания и справедливой оценки учителей.
Дело «Студенты имеют значение» не было первым, в котором качество учителей рассматривалось в контексте равноправия в образовании. В 1966 году Джеймс С. Коулман опубликовал новаторский отчет об образовательных возможностях для учащихся из числа меньшинств, в котором определил, что по сравнению с такими факторами, как школьные помещения и учебная программа, качество учителей показывает более сильную связь с успеваемостью учеников. Более того, в старших классах он становится все больше, что указывает на совокупное влияние качеств учителей в школе на достижения учеников.Опять же, качество учителей кажется более важным для достижений меньшинства, чем для большинства.
Если мы хотим, чтобы школы были справедливыми для всех учащихся, мы должны обеспечить качественное обучение в каждом классе.
ЧТО такое оценка учителей?
Чтобы дать определение оценке учителей, мы сначала должны понять оценку. По своей сути, любая оценка — оцениваем ли мы человека, программу, процесс, продукт или даже политику — в конечном итоге является суждением, оценкой или оценкой.Оценка обычно основана на одном или нескольких ключевых вопросах, которые необходимо задать оценщику, а также на сборе и анализе соответствующих данных, которые помогут ответить на эти вопросы. Результаты, полученные на основе данных, затем используются для принятия решений.
Ежедневно мы проводим случайные акты оценки. Мы оцениваем погодные условия, чтобы информировать о выборе одежды, мы собираем данные о продуктах для принятия решения о покупке, а также оцениваем уровень голода и инвентаризацию содержимого холодильника, чтобы информировать о планировании приема пищи.Более формальные усилия по оценке, такие как оценка программы или продукта, включают систематический сбор и анализ данных с помощью таких инструментов, как опросы, интервью и наблюдения, которые помогают определить качество, ценность и важность программы или продукта.
В основе оценки лежат общие вопросы, которые определяют сбор данных. Для оценки учителей, как и для любого типа оценки сотрудников или проверки эффективности, мы начинаем с (часто неявных) вопросов, таких как «Насколько эффективна практика этого человека?» или «Насколько этот человек соответствует критериям успеха на этой должности?» Но чтобы ответить на вопросы об «эффективности» или «успехе», мы должны знать, что мы подразумеваем под этими терминами.Мы должны ввести в действие или четко определить и описать их. Мы говорим, что хотим, чтобы в наших классах были высококлассные учителя, но что мы ищем, когда наблюдаем за ними?
ЧТО — эффективное преподавание?
Одной из ключевых проблем в любой системе оценки учителей является необходимость того, чтобы заинтересованные стороны (включая учителей и администраторов) пришли к соглашению о том, что именно является «хорошим» или «эффективным» обучением. Исследователи более века трудились над определениями, описаниями, рамками и рубриками (многие из этих текущих инструментов широко представлены на рынке), чтобы отличить бедных от посредственных и образцовое обучение — основная цель хорошей системы оценки.Текущие системы оценки в школьных округах обычно полагаются на один или несколько из этих продуктов, которые иногда выбираются в результате совместных усилий учителей и администраторов.
Хотя инструменты, используемые в конкретной школе или округе, как правило, различаются по конкретным формулировкам и охвату, многие из них включают общий набор эффективных обучающих характеристик. Обзор международной литературы по эффективному обучению за 2013 год привел к следующему списку. Эффективные учителя:
четко определяют учебные цели
осведомлены о содержании учебной программы и стратегиях ее преподавания
сообщают своим ученикам, чего от них ждут, и почему
грамотно используют существующие учебные материалы, чтобы уделять больше времени практикам, которые обогащают и разъясняют содержание
осведомлены о своих учениках, адаптируют инструкции к их потребностям и предвосхищают заблуждения в своих существующих знаниях
обучают студентов метакогнитивным стратегиям и дают им возможность овладеть ими
адрес выше — а также когнитивные цели более низкого уровня.
контролировать понимание учащимися, предлагая регулярную соответствующую обратную связь.
объединить их обучение с учебными материалами по другим предметам.
принять ответственность за результаты учащихся.
Далее в этом исследовании говорится, что «… хорошее знание предмета является необходимым условием. Кроме того, для хорошего преподавания необходимо умелое использование хорошо подобранных вопросов, чтобы заинтересовать учащихся и бросить им вызов… [и] эффективное использование оценивания для обучения ».
Этот пункт об общем языке вокруг эффективного преподавания — немаловажный вопрос, и, по сути, он является стержнем силы и действенности системы оценки учителей. Достижение языкового консенсуса в отношении эффективного обучения открывает дверь для значимой и полезной обратной связи, еще одной движущей силы надежной системы оценивания.
КАК развивалась система оценки учителей?
Оценка учителей так же стара, как и само образование. Ранние системы подотчетности включали не более чем простые проверки того, делают ли учителя то, что от них ожидают, без особого учета обучения или достижений учащихся. Когда в середине-конце 19 века государственные школы перешли на административную, а не на общинную модель надзора и контроля, руководители начали уделять больше внимания подготовке учителей и помощи учителям в улучшении их практики.
Вскоре после этого наблюдение и обратная связь стали обычными функциями оценочных моделей. «Первый оценщик программы, Сайрус Пирс, заявил:« Я комментирую то, что я видел и слышал…, рассказывая им, что я считаю хорошим, а что ошибочным, в их доктрине или в их практике, в их теории или в их поведении »».
Государственное школьное образование стало бурно развиваться в первые дни 20-го века, когда иммиграционный бум был в самом разгаре. В то же время в США наблюдался быстрый рост городских территорий, расширение обязательного образования, введение законов о детском труде, беспрецедентный технический прогресс и постоянно меняющийся американский культурный ландшафт.Руководители системы образования в то время начали переосмысливать цель обучения, поскольку оно перешло от индивидуализированного образования, ориентированного на ребенка, к социальной эффективности — подготовка всех учащихся к тому, чтобы они были хорошими гражданами и хорошими работниками. Вместе с ростом школ возникло несколько уровней управления и бюрократии, а также возникла потребность в стандартизации. Все это повлияло на изменения в учебной программе, практике преподавания и, в конечном итоге, на оценке учителей.
Между 1900 и 1920 годами было предложено, чтобы обучение можно было измерить и сделать более эффективным, используя успешные методы повышения продуктивности бизнеса.Эта концепция сместила оценку учителей от модели проверки к более строгому наблюдению учителей и разработке объективных критериев для измерения успеваемости. Несмотря на то, что модели продуктивности бизнеса повлияли на появляющуюся модель оценки учителей, руководители и директора оставались инструментами проведения оценок; предполагалась их способность точно оценивать работу.
По мере того, как модели переходили от проверки к оценке по набору критериев, все больше внимания уделялось сотрудничеству между учителями и директорами, с упором на улучшение преподавания, а не на увольнение.Партнерские отношения и отношения были определены в качестве приоритета с расчетом на то, что это естественным образом увеличит инвестиции учителей в их работу и, таким образом, приведет к лучшему преподаванию и положительным результатам учащихся. Однако в эпоху после спутника, когда увеличилось влияние федерального правительства на государственное образование и возрос интерес к научным подходам, акцент снова сместился на объективные критерии и измерения с использованием нескольких источников данных. И педагоги вскоре снова осознали, что «политика оценки, основанная на принципах экономики и корпоративного управления, [не] учитывала сложную и индивидуальную работу по обучению студентов.”
КАК выглядят современные системы оценки учителей?
К 1970-м годам оценка учителей включала уже знакомую модель «клинического надзора», «многоэтапный процесс, который требовал от руководителя и учителя планирования, наблюдения, анализа и обсуждения« профессиональной практики »учителя». Современная оценка учителей Системы, которые возникли на основе этой модели, по-прежнему различаются в разных штатах, но у большинства из них есть несколько общих элементов:
Они по-прежнему включают многоэтапный процесс классных наблюдений, проводимых директорами или другими руководителями образовательных учреждений
Они включают показатели успеваемости учащихся, такие как как стандартизованные результаты тестов или цели обучения учащихся, разработанные учителями
Использование стандартизированных результатов тестов, хотя сейчас довольно распространено, по-прежнему вызывает споры.Эксперты рекомендуют внимательно относиться к тому, как используются и взвешиваются оценки достижений, и советуют всегда использовать несколько критериев для оценки общего качества учителей.
Успеваемость учащихся действительно может быть важным источником обратной связи об эффективности школ, администраторов и учителей. Задача преподавателей и политиков состоит в том, чтобы убедиться, что достижения учащихся рассматриваются в более широком контексте того, чего достигают учителя и школы.
Некоторые системы оценки также включают опросы восприятия учащихся или родителей, а другие могут включать альтернативы наблюдению, основанные на проектах, такие как исследование действий.Большинство систем дают какой-то составной балл и общий рейтинг. Эти типы современных систем возникли в начале и середине 2010-х годов на фоне значительного политического давления и проблем с их внедрением на государственном и местном уровнях. К 2015 году в 45 штатах США требовалась своего рода ежегодная аттестация для всех новых учителей, не работающих на постоянной основе, и более чем в половине штатов требуется ежегодная аттестация для всех учителей. Эти новые системы были разработаны для того, чтобы дать руководителям школ возможность различать учителей по факторам, связанным с успеваемостью учащихся, а не просто оценивать эффективность учителей по отдельности.Ожидалось, что они произведут революцию в способах найма и увольнения учителей.
Многие системы оценки учителей полагаются на большой набор «индикаторов» — подробных описаний того, как должно выглядеть эффективное преподавание на разных уровнях владения языком (например, неэффективное, развивающееся, эффективное, высокоэффективное) в различных областях, таких как планирование уроков, знание содержания, учебные практики, классная среда, оценка, профессиональное развитие и сотрудничество.Показатели могут быть приведены в соответствие с государственными стандартами педагогической практики.
ЧТО представляет собой текущие проблемы с оценкой учителей?
Легко определить набор общих проблем с системами оценки учителей. В конце концов, они всегда изобилуют противоречиями, настраивая администраторов и профсоюзы учителей друг против друга на фоне различного местного и федерального политического давления, присущего государственному образованию.
Срок действия. Многие люди, как внутри, так и вне сферы образования, сомневаются, действительны ли существующие системы и работают ли они вообще для обеспечения эффективного обучения.В конце концов, директора могут видеть всего 0,1% обучения, если они соблюдают один учебный период в год из расчета 5 занятий в день и 180 учебных дней в году. Увеличьте это до соблюдения трех периодов в год, и это все еще всего 0,3% обучения, оставляя многих недоумевать, что происходит в классе в остальные 99,7% времени?
Многие учителя признаются, что устраивают «урок моментальных снимков», также известный как шоу «собака и пони», когда директор входит в комнату. Директора могут даже слышать многочисленные жалобы на учителя от родителей, учеников и коллег в течение учебного года, но когда они входят в класс, чтобы провести наблюдение, они находят хорошо организованный класс с прекрасно выполненным уроком.Добавьте к этому отсутствие конкретных, значимых и действенных отзывов от администраторов, и учителя будут чувствовать, что оценка не имеет большого значения, кроме итоговой оценки, которую они получают, которая успокаивает их разум (или, возможно, вызывает чрезмерный стресс) до тех пор, пока следующий цикл. Когда они все же обращаются за помощью, «где учителя обращаются за полезными отзывами о своем обучении?» Обычно они обращаются к коллеге, супругу, члену семьи, студентам, родителям — или никому «.
Весьма сомнительно, что многие люди в сфере образования или вне его считают, что одни только разовые наблюдения рисуют достаточную и надежную картину способностей учителя, даже если они сопоставляются с оценками успеваемости учащихся.
Доверие и конфиденциальность. Беспокойство по поводу доверия между учителями и администраторами является постоянным и повсеместным. Профсоюзы учителей часто не в ладах с администрацией, и напряженность еще выше в те месяцы (а иногда и годы), когда ведутся переговоры по контракту. Проблемы конфиденциальности, связанные с данными оценки отдельных учителей, стали серьезной проблемой в последние годы, достигнув пика в 2010 году, когда The Los Angeles Times подала в суд на Объединенный школьный округ Лос-Анджелеса за доступ к именам учителей и результатам оценки. The Times утверждала, что общественность сильно интересовалась рейтингами учителей, но (очевидная победа учителей) коллегия апелляционного суда обнаружила больший интерес в сохранении конфиденциальности имен, особенно с учетом того влияния, которое их публикация могла бы оказать на учителей. удержание и набор.
Собственный капитал. Системы оценивания также подвергаются сомнению с точки зрения равенства между учителями разных уровней, предметов и специальных областей. Справедливо и справедливо оценивать учителей детских садов, химии и физкультуры с использованием одних и тех же показателей и инструментов измерения? Можем ли мы эффективно сформулировать критерии качества для всех учителей в классах всех типов на всех уровнях? Следует ли использовать стандартные результаты тестов для оценки всех учителей? Многие (но, конечно, не все) думают, что у нас уже есть эти ответы в существующих рамках и рубриках, используемых в настоящее время по всей стране.
«Эффект виджета» и «сбой при запуске». В некоторых местах почти все учителя имеют оценку «эффективно» или «удовлетворительно», если не даже выше. Суммируя эти результаты:
Отсутствие содержательной и действенной обратной связи с учителями. Записи и заметки администраторов часто включают в себя подготовленные по сценарию части уроков и наблюдения без необходимых суждений или конкретных советов о том, как улучшить преподавание и обучение.
Отсутствие мер по устранению неудовлетворительной работы систем оценки учителей.Немногие штатные учителя когда-либо увольняются из-за низких оценок.
Отсутствие адекватных возможностей профессионального развития для улучшения педагогической практики.
Учитель-наставник спросила своего новичка, учителя 3-го курса, о недавнем наблюдении директора школы. «Как прошло?» — поинтересовался наставник. «Хорошо, я думаю», — пожал плечами новый учитель, как будто это была всего лишь догадка. «Какие отзывы вы получили от директора школы?» — спросил наставник. «Я не знаю», — пробормотала она, снова вернув внимание к раскладыванию стопки студенческих работ.«Я не смотрел, добавил ли он что-нибудь в [онлайн] систему. Обычно он мало говорит.
Время. Директора, как и учителя, часто перегружены постоянно растущими требованиями своей работы. Требования подотчетности, учебные и поведенческие проблемы, а также вся пресловутая «администрация» мешают им делать то, что они часто знают, как значимую работу, включая предоставление обратной связи учителям. Даже когда администраторы хорошо обучены инструментам и структурам системы оценки, обладают опытом в областях содержания и имеют многолетний опыт или другую квалификацию, которая теоретически должна сделать их хорошими оценщиками, они часто сдерживаются ограничениями сами системы оценки, а также извечные вызовы времени и конкурирующие приоритеты и обязанности в образовании.
… У директоров нет иного выбора, кроме как сосредоточиться на преподавательской деятельности в сравнении с результатами обучения, на умопомрачении классной доски вместо глубокого понимания, на красивых досках объявлений вместо продемонстрированного мастерства. Сдерживаемые процессом наблюдения / оценки, директора чрезмерно контролируют время от времени урок и не контролируют более широкую картину того, действительно ли учителя влияют на обучение учеников.
Конечно, потребность во времени как администратора, так и учителя, кажется необъяснимым, увеличивается с каждым учебным годом, что усложняет задачу расстановки приоритетов обязанностей.А хорошая оценка учителей, несомненно, требует времени.
КАК выглядит эффективная модель оценки учителей?
Успешные модели оценки учителей — это те, которые приводят к совершенствованию учебной практики, улучшению показателей обучения и успеваемости учащихся, а также увеличению удержания эффективных учителей и повышению эффективности учителей с более низкими показателями. Знаковый проект «Меры эффективного преподавания» (MET), многолетнее исследование, финансируемое Фондом Билла и Мелинды Гейтс, направленное на изучение и продвижение отличного преподавания, пришел к выводу, что «системы оценки, которые включают в себя как расчеты добавленной стоимости, так и другие факторы, в том числе классные комнаты. Наблюдение и опросы студентов являются наиболее стабильными показателями качества учителей.”
Эффективные модели создают условия для сотрудничества между администраторами и учителями и создают пространство для администраторов, позволяющее им предоставлять учителям значимую и действенную обратную связь, а не просто сводную оценку. Они предоставляют возможность директорам (и другим руководителям) получить качественное, адекватное и постоянное обучение тому, как понимать и использовать элементы модели (например, стандарты, рубрики, инструменты сбора данных). Они продвигают (или, по крайней мере, не умаляют) культуру непрерывного обучения и открывают диалог об успехах в обучении, проблемах и возможностях для роста.Эффективные модели связаны с конкретными возможностями профессионального роста в областях, определенных посредством наблюдения и других мер, а также посредством дополнительных свидетельств практики в классе и обучения студентов.
В отчете Национального совета по качеству учителей за 2018 год описываются тематические исследования успешных систем оценки учителей в школьных округах шести разных штатов, и в них обнаружен набор основных принципов, ответственных за их успех:
Множественные меры
Опросы учеников
Объективные показатели роста учащихся
Не менее трех рейтинговых категорий
Ежегодные оценки и наблюдения для всех учителей
Повышение квалификации, привязанное к оценке
Письменный отзыв после каждого наблюдения.
Их успех также был тесно связан с «продуманным подходом к взвешиванию отдельных компонентов оценки», а также с ключевыми кадровыми решениями и решениями о вознаграждении. Стоит также отметить, что на момент составления отчета в пяти из шести изученных округов система оценки сохраняла приверженность основным принципам, несмотря на смену руководства (один суперинтендант все еще работал).
ЧТО могут сделать руководители школ, чтобы улучшить оценку учителей в своих округах?
Поймите ЦЕЛЬ оценки учителей. В том же отчете Национального совета по качеству учителей в 2018 году определены шесть целей оценки учителей:
Сильные системы оценки учителей, в сочетании с поддержкой и стимулами, предназначены для следующих целей: 1) Обеспечение более достоверного показателя качества учителей различая учителей с разными уровнями успеваемости; 2) Признавайте сильных учителей и держите их в классе; 3) Побуждать постоянно менее эффективных учителей покидать класс; 4) Помогите всем учителям стать лучше; 5) нанимать более эффективных новых учителей; и 6) Достигать успехов в обучении учащихся и других положительных результатов учащихся.
Руководители школ (наряду с учителями) должны понимать цель оценки как «последовательный, всеобъемлющий и скоординированный подход к повышению качества преподавания», а также как часть более крупной взаимосвязанной и сложной системы, ориентированной на достижение, обучение и поддержка всех студентов в постоянном стремлении к постоянному совершенствованию.
Расставьте приоритеты для СОТРУДНИЧЕСТВА. Требование мнения учителя, установление доверия между учителями и директорами (и другими руководителями), а также позитивные, продуктивные отношения между профсоюзами учителей и администраторов являются необходимыми условиями для успеха.
… Участие учителей в процессе проектирования и разработки не только полезно, но и имеет решающее значение для успеха. Учителя, как специалисты в своем деле, могут внести большой вклад в разработку и внедрение систем оценки учителей. Их участие на протяжении всего процесса способствует повышению ответственности и эффективности системы. Эти системы с большей вероятностью дадут желаемые результаты — повышение качества преподавания и повышение уровня обучения учащихся, — когда учителя верят, что системы и подходы помогут им более эффективно обращаться с учащимися.
Укажите ОБЩИЙ ЯЗЫК и согласитесь на него. Обдумайте ключевые вопросы, на которые следует задать, ответить и понять все стороны, участвующие в оценке учителей:
Что такое эффективное обучение?
Какие доказательства мы будем собирать?
Как будет оцениваться каждое доказательство? Какие расчеты будут использованы для составления сводного рейтинга?
Как будут использоваться результаты?
Какие решения будут приниматься по результатам оценки учителей?
Что произойдет, если учителя получат особенно высокую или существенно низкую оценку?
Обучите руководителей и учителей МЕРЫ и ИНСТРУМЕНТЫ СБОРА ДАННЫХ. Каждый должен быть знаком не только с ролями и обязанностями, связанными с оценкой учителей, но также с инструментами, шаблонами, концептуальными рамками, системами оценки (например, как взвешиваются части доказательств) и механизмами отчетности, составляющими систему. Профессиональное развитие должно разрабатываться и осуществляться специально для этой цели.
Обучайте оценщиков эффективной ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. Оценщикам необходимо знать не только , что представляет собой эффективную обратную связь, но также , как лучше всего доставлять обратную связь — как положительную, так и отрицательную — учителям.Личное общение будет иметь большее влияние, чем письменный отчет, хотя письменный отзыв по-прежнему необходим. Конкретная, регулярная, значимая и действенная обратная связь, предоставляемая как можно скорее после наблюдения, побуждает учителей чувствовать, что система оценки работает, чтобы помочь им улучшить свою практику.
Время всегда будет ограничением, равно как и вызовы, с которыми большинство людей сталкивается при начале сложных разговоров, которые могут привести к конфликту. Чтобы обеспечить хорошую обратную связь с учителями, лидерам необходимо профессиональное развитие, умение вести трудные беседы, задавать хорошие вопросы и навыки наставничества.Существует бесчисленное множество книг, статей, признанных консультантов и качественных программ профессионального обучения, посвященных этим наборам навыков. Многие преподаватели по всему миру (как учителя, так и администраторы) участвовали, например, в семинарах Thinking Collaborative’s Cognitive Coaching® или в семинарах Дженнифер Абрамс «Жесткие беседы» или читали соответствующие книги.
Рассмотрите возможность использования НЕСКОЛЬКИХ ОЦЕНИТЕЛЕЙ. Проект MET обнаружил более высокую надежность оценки учителей с множественными наблюдениями и множеством наблюдателей.
Разберитесь в ЛОГИСТИКЕ. Системы оценки учителей работают лучше всего, когда все заинтересованные стороны — учителя, администраторы, другие руководители школ и даже канцелярский и вспомогательный персонал — понимают все элементы системы, как они будут выполняться, когда и кем. Например:
Какие учителя будут участвовать в оценке учителей (т. Е. Многие округа используют несколько систем для учителей в разных сферах, или для учителей, не имеющих штатной должности, по сравнению с учителями, имеющими штатную должность)
Кто будет собирать данные, у каких учителей и через какие промежутки времени в течение учебного года?
Каким образом учителя будут сообщать об ожиданиях и расписании занятий?
Кто будет назначать встречи и наблюдения?
Как будут работать механизмы отчетности?
Как и когда учителя получат обратную связь от оценщиков?
Как и когда учителя будут иметь возможность отвечать на отзывы?
Оценка учителей является необходимым компонентом успешной школьной системы, и исследования подтверждают тот факт, что «хорошие учителя создают значительную экономическую ценность.”Обеспечение качества учителей с помощью надежной, справедливой, основанной на исследованиях и хорошо внедренной системы оценки учителей может укрепить штат учителей и улучшить результаты для учеников. Наши ученики не используют те же рамки и инструменты, что и школьные руководители, для оценки учителей, но они определенно знают хорошее преподавание, когда испытывают его — и полностью осознают это, когда не знают.
Руководство по оценке обучения студентов | Шеридан Центр
Эффективный дизайн оценивания улучшает обучение студентов и вовлекает студентов с разными стилями обучения.Оценка влияет на то, что студент интерпретирует как важные учебные цели курса. Задания, которые мы разрабатываем, представляют собой средства, с помощью которых мы оцениваем обучение студентов. В лучшем случае оценки должны быть согласованы с целями и задачами курса. Следующие ниже рекомендации помогут вам разработать экзамены, способствующие обучению ваших студентов.
Оценка влияет на процесс обучения

1. Предоставьте ученикам оцениваемые задания с интервалом, чтобы позволить студентам выделить достаточно времени для изучения в течение подходящего периода времени и избежать «зубрежки».»

Студенты представляют проекты / незавершенные работы или публично демонстрируют работы в определенных точках курса.
Для групповой работы обеспечьте механизмы формализованной обратной связи между коллегами на протяжении всего проекта.
Разрабатывайте частые задачи, а не одну конечную оценку курса (или поэтапно).
2. Разработайте оценку таким образом, чтобы учащиеся подходили к задаче надлежащим образом, т. Е. Участвовали в процессе обучения, а не просто производили конечный продукт.

Распределите некоторый процент от общей оценки проектам / незавершенным работам или обоснованиям решений, принятых при выполнении задания.
Позвольте учащимся выявить свои ошибки и объяснить свои исправления, чтобы подтвердить процесс обучения.
Оцените процесс обучения, а не только последнее задание, выставляя оценки за самоанализ учеников своего обучения.
3. Дайте студентам возможность попрактиковаться в навыках, необходимых им для каждой оценки.

Четко объясните критерии оценки.
Оставьте отзыв о формирующей работе.
Обсудите контрольное задание со студентами.
Продолжайте улучшать свои оценочные задания для будущих итераций вашего курса на основе отзывов и в зависимости от того, насколько они были (или нет) эффективны в улучшении обучения студентов.
Используйте обратную связь для улучшения обучения

4. Предоставьте достаточный и подробный отзыв.

Используйте листы обратной связи и самооценки.
Рассмотрите возможность использования аудио- или видеозаписей (например, для студенческих презентаций) и предоставьте студентам возможность обсудить свои размышления о своих презентациях и о том, как они хотели бы улучшить.
Избегайте проверок и крестиков или менее значимых терминов, таких как «Отличная работа!» или «Плохо».
5. Сосредоточьте свое мнение на успеваемости, обучении или действиях ученика, которые он может контролировать.

Четко выявляйте ошибки.
Обозначьте разумные варианты действий.
Избегайте личных комментариев, которые могут снизить у учащегося чувство компетентности (связанное с мотивацией).
6. Своевременно предоставляйте обратную связь или обратную связь, которая имеет значение для учащегося и может быть использована для повышения успеваемости в будущем.

Обсудите типовые ответы или образцы сразу после того, как учащиеся представят свою работу, пока идеи еще свежи в их умах.
Используйте обратную связь от коллег: немедленная обратная связь от коллег предпочтительнее обратной связи с профессором, поступившим позже.
Компьютерные практические тесты (например, тесты с несколькими вариантами ответов на Canvas) могут обеспечить немедленную обратную связь для самостоятельного обучения студентов; однако убедитесь, что даны объяснения неправильных и правильных ответов. Кроме того, предложите «вопросы для размышлений», чтобы побудить учащихся рассмотреть критические аспекты вопросов (и отговорить их от случайных предположений).
7.Согласуйте обратную связь с учебными целями задания и критериями оценки.

Согласуйте свои отзывы с целью задания: пытаетесь ли вы повысить интерес и мотивацию к новым ученикам, или способствовать рефлексивному обучению, или выявить и исправить неправильные представления?
Используйте самооценку и оценку коллег, чтобы поощрять критическое мышление и усвоение критериев и стандартов оценки.
8. Обеспечьте обратную связь, которая соответствует широте и глубине знаний учащегося, опыту и уровню независимости.

Обратная связь должна быть понятной для учащегося и предоставлять ему возможность перейти к следующему этапу или уровню понимания.
Обеспечьте обратную связь, чувствительную к пониманию учащимся рассматриваемой дисциплины (т. Е. Отделяйте отзывы об общих учебных навыках от комментариев по конкретной дисциплине).
9. Отзывы нужно читать и замечать.

Предоставьте учащимся возможность активно участвовать в получении полезной обратной связи.Например, вы можете попросить их определить и перечислить моменты, по которым им нужна обратная связь.
Там, где это уместно, помогает только обратная связь (без оценки).
Используйте самооценку перед любой официальной оценкой.
Используйте задания, состоящие из двух частей: формирующая обратная связь в части 1; комплектация только по 2 части.
Используйте самооценку, отзывы преподавателей, а затем поставьте оценку.
10. Учащийся реагирует на обратную связь.

Следите за отзывами и поддерживайте их.
Обеспечьте «прямую связь» (применимо к будущей работе).
Используйте обратную связь, чтобы способствовать самостоятельному обучению.
Каталожные номера

Гиббс, Г. и Симпсон, К. (2004) Условия, при которых оценка поддерживает обучение учащихся. Обучение и преподавание в высших учебных заведениях , Выпуск 1
Браун, С., Рэйс, П. и Смит Б. (1996) 500 советов по оценке , Лондон: Коган Пейдж
Вулкок, М.J.V. (2005) Создание учебной программы: пособие для преподавателей, помощников преподавателей и научных сотрудников. Публикация Центра преподавания и обучения им. Гарриет Шеридан, Брауновский университет.
Align Assessments, Objectives, Instruction Strategies — Eberly Center
Экзамены должны показывать, насколько хорошо учащиеся усвоили то, что мы хотим, чтобы они выучили, в то время как инструкции обеспечивают их усвоение.Чтобы это произошло, оценки, цели обучения и учебные стратегии должны быть тесно согласованы, чтобы они подкрепляли друг друга.
Чтобы убедиться, что эти три компонента вашего курса согласованы, задайте себе следующие вопросы:
Цели обучения: Что я хочу, чтобы студенты знали, как делать, когда они покидают этот курс?
Оценки: Какие виды задач позволят определить, достигли ли учащиеся поставленных мною учебных целей?
Учебные стратегии: Какие виды занятий в классе и за его пределами укрепят мои учебные цели и подготовят учащихся к экзаменам?
Что делать, если компоненты курса не выровнены?
Если оценки не соответствуют целям обучения или учебным стратегиям, это может подорвать как мотивацию учащихся, так и обучение.Рассмотрим эти два сценария:
Ваша цель — научить учащихся применять аналитические навыки , но ваша оценка измеряет только фактических воспоминаний . Следовательно, студенты оттачивают свои аналитические навыки и разочаровываются в том, что на экзамене не измеряется то, что они узнали.
Ваша оценка измеряет способность учащихся сравнивать и критиковать аргументы разных авторов, но ваши учебные стратегии полностью сосредоточены на обобщении аргументов разных авторов.Следовательно, студенты не изучают и не практикуют навыки сравнения и оценки, которые будут оцениваться.
Как выглядят согласованные оценки?
В этой таблице представлены примеры видов деятельности, которые можно использовать для оценки различных типов целей обучения (адаптировано из пересмотренной Таксономии Блума).
Тип цели обучения Примеры соответствующих оценок
Напомнить
Распознать
Идентифицировать
Объективные элементы теста, такие как заполнение пропусков, сопоставление, маркировка или вопросы с несколькими вариантами ответов, которые требуют от учащихся:
вспоминать или распознавать термины, факты и концепции
Интерпретировать
Пример
Классифицировать
Суммировать
Сделать вывод
Сравнить
Объяснить

Действия, такие как работы, экзамены, наборы задач, обсуждения в классе или концептуальные карты, которые требуют от учащихся:
обобщение чтений, фильмов или выступлений
сравнить и сопоставить две или более теории, события или процессы
классифицировать или классифицировать дела, элементы или события с использованием установленных критериев
перефразировать документы или выступления
найти или найти примеры или иллюстрации концепции или принципа
Применить
Выполнить
Орудие

Действия, такие как наборы задач, выступления, лабораторные работы, прототипы или симуляции, которые требуют от студентов:
использовать процедуры для решения или выполнения знакомых или незнакомых задач
определить, какие процедуры наиболее подходят для данной задачи
Анализировать
Различить
Организовать
Атрибут

Мероприятия, такие как тематические исследования, критические обзоры, лабораторные работы, статьи, проекты, дебаты или концептуальные карты, которые требуют от студентов:
различать или выбирать релевантные и нерелевантные части
определить, как элементы функционируют вместе
определить предвзятость, ценности или скрытые намерения в представленных материалах
Оценить
Проверить
Критика
Оценить

Такие виды деятельности, как журналы, дневники, критические обзоры, наборы задач, обзоры продуктов или исследования, требующие от студентов:
тестировать, контролировать, оценивать или критиковать показания, характеристики или продукцию в соответствии с установленными критериями или стандартами
Создать
Создать
План
Производство
Дизайн
Мероприятия, такие как исследовательские проекты, музыкальные композиции, выступления, эссе, бизнес-планы, дизайн веб-сайтов или дизайн наборов, которые требуют от студентов:
создавать, строить, проектировать или создавать что-то новое
В этой таблице не перечислены все возможные примеры соответствующих оценок.

Описание задачи	Количество (в день)	Качество
05 000 Входящие вызовы	05 05 Ответить 000 9	Ответ менее чем за три гудка
Сортировка входящих вызовов	50–75	Перевод в соответствующий отдел в течение 45 секунд
167656565 –30	Задокументируйте подробное сообщение с частотой ошибок менее 2%
Приветствуйте пациентов, прибывающих на приемы	20–30	Встречайте в течение 45 секунд после прибытия, улыбаясь и используя имя пациента
Подготовьте прибывшего ребенка временные карты и маршрут к медсестре	20–30	Маршрутизация существующих карт пациентов в течение 3 минут после прибытия и новых карт пациентов в течение 7 минут после прибытия 90% времени
Введите новые и обновленные регистрация пациентов в компьютере	6–12	Ввод регистраций с частотой ошибок менее 2%

1647 Описание задачи	Качество
Ответ на входящие вызовы	90–120	Ответ менее чем за три гудка
	Сортировка входящих вызовов	в соответствующий отдел в течение 45 секунд
Телефон для документов Электронные сообщения	20–30	Задокументируйте подробное сообщение с частотой ошибок менее 2%
Приветствуйте пациентов, прибывающих на прием	20–30	Приветствуйте в пределах секунд после прибытия, улыбаясь и используя имя пациента
Подготовьте карты прибывающих пациентов и проложите маршрут к медсестре	20–30	Маршрутизация существующих карт пациентов в течение 3 минут после прибытия и новых карт пациентов в течение 7 минут прибытия 90% времени
Ввод новых и обновленных регистраций пациентов в компьютер	6–12	Ввод регистраций с частотой ошибок менее 2%

Тип цели обучения	Примеры соответствующих оценок
Напомнить Распознать Идентифицировать	Объективные элементы теста, такие как заполнение пропусков, сопоставление, маркировка или вопросы с несколькими вариантами ответов, которые требуют от учащихся: вспоминать или распознавать термины, факты и концепции
Интерпретировать Пример Классифицировать Суммировать Сделать вывод Сравнить Объяснить	Действия, такие как работы, экзамены, наборы задач, обсуждения в классе или концептуальные карты, которые требуют от учащихся: обобщение чтений, фильмов или выступлений сравнить и сопоставить две или более теории, события или процессы классифицировать или классифицировать дела, элементы или события с использованием установленных критериев перефразировать документы или выступления найти или найти примеры или иллюстрации концепции или принципа
Применить Выполнить Орудие	Действия, такие как наборы задач, выступления, лабораторные работы, прототипы или симуляции, которые требуют от студентов: использовать процедуры для решения или выполнения знакомых или незнакомых задач определить, какие процедуры наиболее подходят для данной задачи
Анализировать Различить Организовать Атрибут	Мероприятия, такие как тематические исследования, критические обзоры, лабораторные работы, статьи, проекты, дебаты или концептуальные карты, которые требуют от студентов: различать или выбирать релевантные и нерелевантные части определить, как элементы функционируют вместе определить предвзятость, ценности или скрытые намерения в представленных материалах
Оценить Проверить Критика Оценить	Такие виды деятельности, как журналы, дневники, критические обзоры, наборы задач, обзоры продуктов или исследования, требующие от студентов: тестировать, контролировать, оценивать или критиковать показания, характеристики или продукцию в соответствии с установленными критериями или стандартами
Создать Создать План Производство Дизайн	Мероприятия, такие как исследовательские проекты, музыкальные композиции, выступления, эссе, бизнес-планы, дизайн веб-сайтов или дизайн наборов, которые требуют от студентов: создавать, строить, проектировать или создавать что-то новое