Критерии результативности: Оценка результативности системы менеджмента качества

Оценка результативности системы менеджмента качества

%PDF-1.5 % 1 0 obj > /Pages 2 0 R /StructTreeRoot 3 0 R /Type /Catalog /Metadata 3 0 R >> endobj 4 0 obj /Title >> endobj 2 0 obj > endobj 3 0 obj > stream

Оценка результативности системы менеджмента качества

Редько Людмила Анатольевна; Сальков Сергей Евгеньевич; Червова Людмила Владимировна endstream endobj 5 0 obj > /MediaBox [0 0 595.

32 841.92] /Parent 2 0 R /Resources > /Font > /Pattern > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] /XObject > >> /StructParents 0 /Tabs /S /Type /Page /Annots [28 0 R] >> endobj 6 0 obj > /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Parent 2 0 R /Resources > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /StructParents 1 /Tabs /S /Type /Page >> endobj 7 0 obj > /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Parent 2 0 R /Resources > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /StructParents 2 /Tabs /S /Type /Page >> endobj 8 0 obj > /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Parent 2 0 R /Resources > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /StructParents 3 /Tabs /S /Type /Page >> endobj 9 0 obj > /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Parent 2 0 R /Resources > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /StructParents 4 /Tabs /S /Type /Page >> endobj 10 0 obj > stream x]o$7ao6a*Hpg8{Wv?~TE6ҎK4Ӭ.U*W7N?o=|꫟~緯w?r8gW3~«:X»q?c~g_3Nu410>Iďu§Ց?kcF O|s8΅ғom۰e4;

Ň5|Ggղ|X}Ngl[yT26?ݮ>֤;:VuP7k^!f*o^gG =9]j*ꄨByuϷwמīW’pᖳNݤ~񿋛_zX|r2=;agY߿:蟙S^. h?+jcx-$h5qc4/ i/GZ’c~oW!> MO

Критерии результативности — Энциклопедия по экономике

В принципе, на промышленном предприятии дело обстоит так же. Здесь тоже есть затраты, которые растут при увеличении объемов производства и реализации. Разница заключается в том, что в производстве объем закупок сырья, основных материалов и комплектующих представляет собой только часть пропорциональных затрат. К материальным затратам должны быть добавлены еще пропорциональные затраты, возникающие в процессе обработки (переработки) сырья и материалов, такие, как оплата труда основных производственных рабочих, затраты на социальное обеспечение, энергию, обусловленный износом ремонт, инструмент, а также на вспомогательные материалы. Даже при анализе амортизации не всегда отказываются от учета ее доли, обусловленной износом, в составе предельных затрат, например для универсальных станков при многосменном режиме работы. Проблема определения предельных затрат в производстве заключается только в том, что пропорциональные затраты на изготовление продукции не могут быть рассчитаны прямо в зависимости от дополнительного выпуска конечного продукта. Здесь требуется косвенный расчет дополнительного показателя, например в машино-часах, который может служить критерием результативности работы производственного оборудования. Из этого следует, что в большинстве случаев система расчетов на основе сумм покрытия должна быть построена на промышленных предприятиях на базе расчета нормативных предельных затрат, а в торговле, сфере обслуживания или других аналогичных отраслях (например, на инжиниринговых фирмах, которые сами ничего не производят, а только размещают чужие заказы) предельные затраты, будучи купленными , часто одновременно являются и прямыми, т.е. могут быть на основании первичного учетного документа фактически отнесены непосредственно на заказ, изделие или продукт.  [c.29]

Из такого понимания функций контроллера следует, что при выборе организационной структуры предприятия он должен заняться прежде всего созданием центров прибыли (ЦП), которые представляют собой структурные единицы, использующие прибыль в качестве критерия результативности. Однако прибыль в качестве норматива деятельности руководителя ЦП должна быть определена не как часть балансовой прибыли всего предприятия, а как сумма покрытия II или III. Именно такой критерий позволяет делегировать предпринимательские полномочия менеджерам дивизиональных отделений, тем самым открывая для них путь, на котором чиновники высшего уровня становятся предпринимателями, самостоятельно принимающими решения и несущими за них ответственность.  [c.74]

Продуктовая группа, или дивизиональное отделение, всегда является и центром прибыли. Руководитель продуктовой группы отвечает за некоторую обособленную часть производства на предприятии, для которой может быть сформулирован собственный критерий результативности в виде суммы покрытия II. Напротив, центр прибыли не обязательно должен быть одновременно продуктовой группой, или дивизиональным отделением. Структура центров прибыли может быть создана прежде всего для региональных торговых представительств. Руководитель такого представительства, или филиала какого-нибудь продовольственного магазина, или кредитного учреждения, или страховой компании может стать руководителем центра прибыли, если он берет на себя ответственность уже не только за достижение оборота, но и за получение вклада в прибыль в виде суммы покрытия II. В этом случае прямые постоянные затраты следует рассматривать как затраты на содержание торгового представительства или филиала. Каждый менеджер по сбыту может выполнять функции руководителя центра прибыли, если он будет таким образом понимать свою ответственность и идентифицировать себя с предприятием. Кроме того, можно образовывать так называемые условные центры прибыли для обслуживающих подразделений, например с компьютерной группой начинают взаимодействовать как с самостоятельным вычислительным центром.  [c.75]

Целью руководителя продуктовой группы является прибыль, точнее, величина суммы покрытия, получаемая продуктовой группой непосредственно за счет выручки от реализации продукта на рынке. Решения о ценах продажи и скидках принимаются самостоятельно. Кроме того, продуктовая группа контролирует свои прямые затраты как пропорциональные или предельные затраты на изготовление (к ним относится стоимость закупаемого сырья, материалов и комплектующих), так и прямые постоянные затраты продуктовой группы, обусловленные инвестициями (в конечном счете ответственность за них несет руководитель продуктовой группы) и долгосрочными решениями по расстановке кадров. В связи с этим критерием результативности деятельности руководителя продуктовой группы является достижение ею прибыли. Эта прибыль складывается исключительно из величин, на которые он может оказывать непосредственное влияние, пусть даже это получится только в долгосрочной перспективе.  [c.78]

Конечно, любая подобная схема расчета должна иметь юридическое обоснование, если отделения предприятия являются самостоятельными юридическими лицами, например обществами с ограниченной ответственностью. Кроме того, необходимо учитывать особенности налогового законодательства для концернов, прежде всего международных. Однако налоговые нормы, регулирующие финансовые расчеты, следует рассматривать отдельно от плановых расчетов, относящихся к сфере контроллинга. Целью контроллера при организации управления по центрам прибыли является получение прибыли как таковой. Он должен сделать так, чтобы каждый руководитель был заинтересован придерживаться одного направления движения в соответствии с собственными критериями результативности.

Планирование распределения прибыли, которым занимается финансовый отдел, прежде всего предполагает, что прибыль уже получена. На этой завершающей стадии планирования ориентируются на использование данных прошлого периода, а расчеты контроллера должны служить базой для принятия решений, касающихся структуры объемов реализации продукции и затрат в будущем. В схеме расчета управленческого результата (см. гл. 7) финансово-экономические задачи контроллера и финансиста разделяются и рассматриваются параллельно. Информационная система контроллера включает данные об управленческом результате, а балансовый результат (консолидированный балансовый результат в концерне) появляется в финансовой области согласно бухгалтерским расчетам.  [c.88]

Руководитель центра прибыли — это человек, который при выполнении своих управленческих функций руководствуется значением показателя прибыли в качестве критерия результативности. Как уже говорилось, он не обязательно должен быть руководителем продуктовой группы или бизнес-отделения. Каждый менеджер в отделе сбыта может взять на себя функции менеджера по прибыли, как только критерием успешности его деятельности становится не просто показатель оборота, а показатель суммы покрытия.  [c.92]

Анализ существующих взаимосвязей, методов и состояния системы управления, их сравнение с поставленными целями, ограничениями, заданными правлением предприятия, и критериями результативности.  [c.277]

Постановке целей была посвящена гл. 1. В главе 4 обсуждалось, насколько организационная структура соответствует целям. При этом речь шла о центрах прибыли и продуктовых группах. Рассматривался вопрос, возможно ли предпринимательскую модель постановки целей рост — развитие — прибыль (см. рис. 1 и 56) применить в качестве критерия результативности для подразделений, как будто это отдельное предприятие.  [c.305]

Контроллинг — это прежде всего сопоставление фактических и плановых показателей. Возникшие отклонения являются сигналами для корректировок (в рамках диспозитивного планирования), о чем говорилось в гл.

9. Система планово-фактических сравнений соответствует типам бюджетов, а именно бюджету центра прибыли (см. рис. 44), плановой смете затрат и результатов в производстве (см. рис. 46), бюджету затрат на основе нормативов управленческой деятельности (см. рис. 49). Если в системе контроллинга отсутствует объективный количественный критерий результативности, например в случае оценки деятельности отдельного работника, то такую оценку будет проводить начальник. С этой целью необходимо заглянуть в пятый отсек слева на рис. 56. Личные предпочтения руководителей нивелируются, если построить кривую распределения, которая для  [c.306]

Среди основных критериев результативности некоммерческой организации обычно  [c.34]

Основные критерии результативности работы здравоохранения, с точки зрения управления  [c.35]

Основными критериями результативности работы социальной сферы являются  [c.40]

Критерии результативности труда различны. Так, у рабочих эффективность обучения определяется повышением выработки и ростом производительности труда. Гораздо сложнее оценить эффективность обучения специалистов и менеджеров. Например, эффективность обучения специалистов службы управления персоналом могут косвенно характеризовать такие показатели, как количество вакантных должностей в организации, количество претендентов на одно вакантное место, коэффициенты текучести по категориям персонала и подразделениям.  [c.104]

Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.  [c.112]

В большинстве процедур оценки результативности труда применяются письменные методы определения особенностей стиля работы. При этом результаты используются как исходные данные для повышения по службе, переводов, изменения в оплате и решения других вопросов относительно трудовых ресурсов. При принятии решений в этой области отмечаются случаи предубежденности и ошибок. Например, менеджеры, проводящие оценку, могут ориентироваться на критерии, несущественные для выполнения данной работы, или же придавать слишком малое значение достаточно важным критериям результативности труда работника.

 [c.186]

Метод заданного распределения. Лицу, производящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок (например, 10% неудовлетворительно , 20% удовлетворительно , 40% вполне удовлетворительно , 20% хорошо и 10% отлично ). От оценщика требуется вписать в карточки имена всех работников по отдельности (на каждой карточке по одному имени) и распределить карточки в пять групп соответственно рейтингам. Процесс может быть повторен, например по двум критериям результативность труда и возможность продвижения по службе.  [c.203]

Что предпринять для решения проблем Во-первых, менеджмент разрабатывает правильную стратегию определяет целевой рынок и наиболее ценные для потребителей характеристики услуг. Во-вторых, руководство компаний, работающих в сфере услуг, должно всегда следовать высоким стандартам сервиса. В-третьих, мероприятия по повышению качества услуг требуют детальной подготовки определения высоких и измеряемых критериев результативности деятельности компании, обучения и стимулирования сотрудников, разработки систем контроля производительности труда. При этом особое значение приобретает контроль. Преуспевающие компании сферы услуг часто проводят потребительские опросы, проверяя соответствие сервиса установленным критериям. И наконец, коммуникации должны доносить до потребителей только реальные обещания.  [c.436]

Критерии результативности работы организации  [c.455]

После определения типа структуры необходимо внедрить в нее системы, которые позволили бы руководству организации перейти от административной работы к управлению. Администраторы занимаются внутренними процедурами и операциями (вводимыми ресурсами), а менеджеры несут ответственность за конечные результаты деятельности организации. Целью любой некоммерческой или общественной организации является удовлетворение нужд и потребностей клиентов. К первостепенным задачам руководства этих организаций относится определение целей и приоритетов, планирование мотивации персонала и определение критериев результативности деятельности.  [c.458]

Значительную долю сферы услуг составляют государственные и частные некоммерческие организации. Необходимость их существования не подвергается сомнению, хотя деятельность большинства этих организаций подвергается жестокой критике за низкую эффективность и игнорирование нужд и потребностей потребителей, что связано с отсутствием конкуренции. Деятельность некоммерческих организаций может быть эффективной, но во главе их должны стоять не администраторы, а менеджеры. Задача руководства подобных организаций состоит в выработке согласованных целей, задач и стратегий, определении критериев результативности деятельности, основанных на удовлетворении клиентов услугами и показателях производительности труда.  [c.459]

Как уже упоминалось, для буржуазного общества критерием результативности научно-исследовательских работ является рыночный успех создаваемых продуктов, обеспечивающий компаниям норму прибыли по крайней мере не ниже средне-отраслевой.  [c.97]

Во-вторых, стандарт снабжает методиками для регулярного отслеживания динамики изменений на основе данных о функционировании процессов (критериев результативности процессов). Таким образом высшее руководство получает инструмент для периодической оценки результативности изменений и динамики ключевых показателей в разрезе изменяемых процессов.  [c.64]

В левой части рисунка 4 Л обозначен главный итоговый критерий результативности компании стоимость для акционеров на фондовом рынке. Коль скоро это именно обобщающий итоговый показатель, менеджеры не могут пользоваться им в качестве инструмента принятия решений но они могут устанавливать целевые нормативы стоимости для акционеров,  [c.70]

Многие финансовые аналитики считают общую доходность для акционеров (TRS) — которая складывается из дивидендов и курсов о го рост а акций — наилучшим критерием результативности компании, Хотя общая доходность для акционеров обладает многими замечательными достоинствами, прк неумелом применении этот показатель может ввести в глубочайшее заблуждение относительно успехов компании, что чревато извращением мотивации менеджеров и принятием неверных решений. Для оценки результатов деятельности нужен комплексный подход.  [c.72]

Четвертый элгмент предмета финансового анализа — результаты использования экономического потенциала предприятия — представляется исключительно важным, поскольку именно он нередко является критериальным в определении судьбы предприятия и/или перспектив его развития. Отметим двг особенности данного элемента. Во-первых, результативность использования может выражаться различными критериями, причем не обязательно выражаемыми в стоимостных оценках или базирующихся на них (в частности, для некоторых видов хозяйствующих субъектов в качестве целевых могут использоваться социально-экономические критерии). Однако в данном случае все же подразумевается ориентация на оценку эезультативности в терминах финансов. Во-вторых, критерии результативности могут варьировать в зависимости от типа пользователей анализа собственники, лендеры, кредиторы, государственные органы и др. Структуризация критериев будет приведена в разделе, посвященном оценке прибыли и рентабельности.  [c.60]

Очевидно, приоритеты каждого из перечисленных критериев результативности будут зависеть от следующих факторов масштабов организационной системы, ее функций — маркетинг, производство, НИОКР и т. д. типа системы — цех, сборочный конвейер, предприятие зрелости системы с точки зрения кадрового состава, управления, технологии, организационных структур и т.п. (см. гл. 29).  [c.383]

Хорошим подходом является изучение характеристик деист1-вующих работников с распределением их на три категории эффективности — высшую, среднюю и низшую — по одному из критериев результативности (производительности труда, оценке начальника и т.п.). Затем рассматриваются показатели работников с высоким и низким качеством работы. Важность, придаваемая тем или иным, оценивается по следующей шкале значения не имеет (0 баллов) , важная (1 балл) , очень важная (2 балла) . Затем эти цифры обобщаются для всех заявителей, и нанимают того, кто обнаруживает наибольший положительный результат, если он отвечает минимуму, показанному результативными работниками предприятия.  [c.113]

Критерии результативности урока | Ефремов А.А.

Для построения урока в рамках ФГОС важно понять, какими должны быть критерии результативности урока, вне зависимости от того, какой типологии мы придерживаемся.

1. Цели урока задаются с тенденцией передачи функции от учителя к ученику.
2. Учитель систематически обучает детей осуществлять рефлексивное действие (оценивать свою готовность, обнаруживать незнание, находить причины затруднений и т.п.)
3. Используются разнообразные формы, методы и приемы обучения, повышающие степень активности учащихся в учебном процессе.
4. Учитель владеет технологией диалога, обучает учащихся ставить и адресовать вопросы.
5. Учитель эффективно (адекватно цели урока) сочетает репродуктивную и проблемную формы обучения, учит детей работать по правилу и творчески.
6. На уроке задаются задачи и четкие критерии самоконтроля и самооценки (происходит специальное формирование контрольно-оценочной деятельности у обучающихся).
7. Учитель добивается осмысления учебного материала всеми учащимися, используя для этого специальные приемы.
8. Учитель стремиться оценивать реальное продвижение каждого ученика, поощряет и поддерживает минимальные успехи.
9. Учитель специально планирует коммуникативные задачи урока.
10. Учитель принимает и поощряет, выражаемую учеником, собственную позицию, иное мнение, обучает корректным формам их выражения.
11. Стиль, тон отношений, задаваемый на уроке, создают атмосферу сотрудничества, сотворчества, психологического комфорта.
12. На уроке осуществляется глубокое личностное воздействие «учитель – ученик» (через отношения, совместную деятельность и т.д.)

Разбиение учебного процесса на уроки разных типов в соответствии с ведущими целями не должно разрушать его непрерывности, а значит, необходимо обеспечить инвариантность технологии обучения. Поэтому при построении технологии организации уроков разных типов должен сохраняться деятельностный метод обучения и обеспечиваться соответствующая ему система дидактических принципов как основа для построения структуры и условий взаимодействия между учителем и учеником.

 

 

Оценка результативности управления на предприятии на основе целевых критериев

Please use this identifier to cite or link to this item: http://earchive. tpu.ru/handle/11683/60244

Title:	Оценка результативности управления на предприятии на основе целевых критериев
Authors:	Шолохов, Владислав Викторович
metadata.dc.contributor.advisor:	Плотникова, Инна Васильевна
Keywords:	стандарт; предприятие; риск; целевые критерии; результативность; standard; enterprise; risk; the goal criteria; performance
Issue Date:	2020
Citation:	Шолохов В. В. Оценка результативности управления на предприятии на основе целевых критериев : магистерская диссертация / В. В. Шолохов ; Национальный исследовательский Томский политехнический университет (ТПУ), Инженерная школа неразрушающего контроля и безопасности (ИШНКБ), Отделение контроля и диагностики (ОКД) ; науч. рук. И. В. Плотникова. — Томск, 2020.
Abstract:	Работа посвящена оценке результативности управления на предприятии на основе целевых критериев на примере организации АНО «ММКС». Объектом исследования данной работы является система управления организации АНО «ММКС». Целью работы является проведение оценки системы управления организации с использованием целевых критериев. В данной работе представлены шесть разделов, в которых приводятся теоретические основы управления организацией, описание объекта исследования, расчет эффективности системы управления организацией, предложены методики и мероприятия по повышению эффективности управления, а также оценка ресурсоэффективности, социальная ответственность. The work is devoted to assessment of management performance at the enterprise on the basis of target criteria on the example of the organization of ANO «IMQS». The object of study of this work is the management system of the ANO «IMQS» organization. The aim of the work is to assess the management system of the organization using target criteria. In this thesis there are six sections, where the theoretical basis of management of the organization, the description of the object of study, the calculation of efficiency of the management system of the organization, proposed methods and measures to improve management efficiency, as well as resource efficiency assessment, social responsibility.
URI:	http://earchive.tpu.ru/handle/11683/60244
Appears in Collections:	Магистерские диссертации

Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.

Критерии оценки эффективности

Основная цель измерения эффективности должна заключаться в выявлении возможностей для улучшения ухода за пациентами. Показатели эффективности относятся к высокоуровневым моделям и результатам лечения, сравнивая различные параметры качества и стоимости в разных организациях и географических регионах. Показатели эффективности могут использоваться для усилий по улучшению, программ оплаты на основе стоимости, публичной отчетности, принятия решений пациентами, подотчетности или выделение ресурсов на устранение выявленных пробелов в потребностях сообщества и населения в области здравоохранения.Американская академия семейных врачей (AAFP) тесно сотрудничает с другими специализированными медицинскими обществами, Национальным форумом качества (NQF (www. qualityform.org), Совместным комитетом по основным показателям качества (CQMC) (https://www.qualityforum.org/cqmc). /)), Центры услуг Medicare и Medicaid (CMS (https://www.cms.gov/Medicare/Quality-Initiatives-Patient-Assessment-Instruments/MMS/index.html)) и другие, участвующие в измерении эффективности разработка, одобрение, гармонизация и / или реализация.

Показатели эффективности — это не то же самое, но и совпадение с показателями качества, которые служат цели ускорения внутреннего клинического улучшения.

AAFP поощряет использование показателей эффективности, которые соответствуют критериям, описанным ниже, для оценки и улучшения здоровья, медицинского обслуживания и затрат.

Заявление о принципах

AAFP стремится продвигать качественную и экономичную медицинскую помощь. AAFP поддерживает усилия по повышению качества здравоохранения, включая разработку и применение показателей эффективности, которые имеют следующие атрибуты:

• Нацелены на улучшение важных процессов и результатов оказания помощи, которые имеют значение для пациентов, являются широко приемлемыми и имеют большое влияние на здоровье, медицинское обслуживание и / или затраты;
• Основаны на достоверных доказательствах и отражают различия в оказании помощи в соответствии с надлежащим профессиональным суждением;
• Разрешить исключения / исключения для информированных пациентов о культуре, ценностях, поведении и предпочтениях;
• При необходимости скорректированы на риск с учетом таких факторов, как демографические характеристики, тяжесть заболевания, сопутствующие заболевания и социальные детерминанты здоровья;
• Находятся в пределах разумного контроля со стороны оцениваемых организаций или профессионалов;
  
• Практичны с учетом вариаций систем и ресурсов, доступных в разных условиях практики;
• Учитывать качество и стоимость при оценке соответствия;
• Принять во внимание бремя сбора данных нескольких;
• Обеспечить прозрачность используемой методологии;
• Обновляются регулярно или при появлении новых доказательств; и
• Согласованы по всем плательщикам.

AAFP участвует в обзоре, разработке, одобрении и согласовании показателей эффективности, назначая семейных врачей для представления членов рабочих групп, имеющих отношение к семейной медицине. Эта работа выполняется в первую очередь с помощью NQF, CQMC, CMS и других по мере необходимости.

AAFP должен использовать следующие критерии для оценки необходимости, качества и приемлемости показателя эффективности.

Важность

на основе доказательств. Мера должна быть научно обоснованной, явной и отражать степень научной достоверности. Целью этой меры должно быть улучшение результатов, значимых для пациентов. Когда оцениваются промежуточные клинические исходы или процессы оказания помощи, причинный путь к улучшению ориентированных на пациента результатов должен быть надежным.

Значительный потенциал для улучшения. Должен существовать значительный разрыв между оптимальными и текущими показателями и / или должно быть продемонстрировано неравенство в уходе между группами населения. Разрыв или диспропорцию следует существенно улучшить с помощью возможных вмешательств.

Степень тяжести и распространенность. Тяжесть состояния и его распространенность среди населения должны быть достаточно значительными, чтобы оправдать нацеливание на улучшение состояния.

Существенное воздействие. Эта мера должна быть ориентирована на пациента и касаться национального приоритета в области здравоохранения или иметь потенциал для существенного воздействия на состояние здоровья, результаты в отношении здоровья и / или опыт оказания медицинской помощи отдельным пациентам или группам населения.

Актуально. Эта мера должна быть важна для врачей и их пациентов, должна обновляться, отражать текущие знания и науку, и должна поддаваться оценке.

Повышение стоимости. Меры должны иметь потенциал для повышения ценности медицинских услуг для пациентов, планов и покупателей медицинских услуг. Для составных показателей компоненты должны быть рационально связаны и взвешены, а составные элементы должны обеспечивать добавленную стоимость по сравнению с отдельными показателями компонентов, избегать оценки по принципу «все или ничего» и не создавать чрезмерного бремени.

Научная приемлемость

Надежность. Мера должна быть четко определена, воспроизводима и согласована в различных условиях практики.

Срок действия. Эта мера согласуется с высококачественными доказательствами эффективности и действенности и точно представляет интересующую концепцию. Есть фактическая достоверность, обозначенная очевидной уместностью или согласием экспертов. Эта мера также имеет конструктивную обоснованность, отображая полную картину оказываемой помощи.Сравнения должны быть статистически достоверными, с поправкой на риск и учитывать различия в популяциях знаменателя или условиях пациентов. Эта мера должна демонстрировать воплощение лучших доказательств эффективности на практике. Мера должна быть протестирована и подтверждена на том уровне ухода, на котором она применяется.

Точно определено и указано. Технические характеристики меры должны включать:

• Обоснование или цель меры;
• Описание совокупности показателей эффективности;
• Четко определенный знаменатель с явными критериями включения и исключения;
• Определенные процедуры отбора проб, если применимо;
• Определенные элементы данных и источники данных;
• Инструкция по сбору данных для измерения; и
• Элементы данных, которые может проверить практикующий врач, в отношении которого проводится оценка.

Прозрачность. Мера может быть легко и последовательно интерпретирована теми, кто использует информацию.

Риск скорректирован. Показатель должен быть скорректирован на риск, если это возможно и целесообразно, с учетом факторов, находящихся вне контроля врача или системы здравоохранения, таких как различия в условиях практики, предпочтения пациентов, сопутствующие заболевания, культурные факторы и социальные детерминанты здоровья.

Корректировка риска не должна скрывать различия в качестве или равенстве медицинской помощи, возникающие в результате явной или явной предвзятости, связанной с расой, этнической принадлежностью, социально-экономическим статусом или полом.Важно сохранять ответственность за разработку систем и процессов, направленных на постоянное улучшение качества.

Осуществимость

Улучшение возможно. Целевой показатель для здоровья может быть достигнут или может быть улучшен в тех условиях, в которых он применяется.

Приемлемая стоимость. Данная мера не должна возлагать чрезмерное бремя финансовых затрат на тех, кто собирает данные и внедряет улучшения.Любые затраты на сбор данных и влияние на улучшения должны быть оправданы влиянием на результаты, ориентированные на пациента. Следует согласовать стоимость измерения данных и повышения производительности и средств, выделяемых на эти процессы.

Приемлемое время и усилия. Сбор данных и отчетность не должны требовать чрезмерных затрат времени и усилий. Данные для принятия мер должны регулярно собираться во время оказания помощи и быть легкодоступными, предпочтительно в электронных медицинских картах или других электронных источниках.Стратегия сбора данных должна:

• Сохранять конфиденциальность пациента;
• Ограничить количество необходимых мероприятий;
• Разрешить реалистичные временные рамки для сбора данных;
• Насколько это возможно, поддерживать согласованность мер и спецификаций в течение периода, достаточного для достижения улучшений;
• Включите инструктивные материалы;

Гармонизация. Если существуют аналогичные или конкурирующие меры, их следует сравнить для решения проблемы хамонизации и выбора наилучшей меры, если только несколько мер не оправданы.

(1998 год) (2020 год наложенным платежом)

Определение критериев и оценка менеджера

Резюме

Оценка производительности — это годовая сводка результатов работы сотрудников в области основных должностных функций, общих стандартов и целей. Процесс оценки эффективности требует постоянного диалога между руководителем и сотрудником для обеспечения четкого и взаимного понимания ключевых ожиданий в отношении эффективности. Оценка должна включать влияние производительности с несколькими примерами для поддержки общей оценки.

Менеджерам и руководителям рекомендуется делать оценки краткими. Нет необходимости сообщать каждую деталь производительности. Чтобы эффективно определять ожидаемые результаты, а также поддерживать и оценивать производительность сотрудников, ePerformance требует, чтобы руководители и сотрудники работали вместе, чтобы:

1. Определить критерии

   На этапе определения критериев супервизор и сотрудник работают вместе, чтобы определить критерии на основе вкладок, описанных ниже, по которым будет оцениваться производительность сотрудника. Система позволяет как руководителю, так и сотруднику добавлять и редактировать критерии на вкладках «Функции» и «Цели». Тем не менее, руководитель должен определить, может ли Сотрудник добавлять или редактировать элементы для оценки эффективности. Супервайзер должен четко донести это ожидание до сотрудника.

   Супервайзер должен также проинформировать Сотрудника, какие примеры работы потребуются для каждого рейтинга. Например, чтобы получить рейтинг «Исключительно» или «Постоянно превышает ожидания», руководитель может ожидать, что сотрудник не только хорошо выполнит ключевые обязанности, указанные в описании должности или предыдущих целях, но также достигнет или превзойдет поставленные цели.

   Вкладка функций

   Функции должны отражать обязанности, поскольку они связаны с должностной инструкцией. Например, они могут включать в себя конкретные проекты / задания, ответственность за определенные операции или программы отдела, текущие рабочие группы или участие в комитетах и ​​т. Д. Нет необходимости копировать всю должностную инструкцию в раздел «Должностные обязанности»; резюме проектов / заданий достаточно.

   Вкладка «Цели»

   Цели

   используются для определения развития, которое поддерживает, улучшает и повышает производительность и позволяет сотруднику вносить вклад в стратегические цели организации и способствовать росту сотрудников.Этот раздел следует использовать для определения целей, задач и мероприятий по развитию карьеры, и его следует заполнять в сотрудничестве с сотрудником. Сложные цели можно использовать для определения и мотивации результатов, которые являются исключительными или постоянно превышающими.

   Вкладка общих стандартов

   Общие стандарты

   включают принципы сообщества и разнообразия. Руководитель и Сотрудник должны обсудить ожидания работы или цели в соответствии с этими стандартами.

   Критерии доработки и утверждения

   После того, как супервизор определит, что критерии были достаточно определены, он может завершить этап «Определить критерии», нажав кнопку «Утвердить» в правом верхнем углу. Чтобы обеспечить гибкость для изменения приоритетов в течение периода оценки, надзорный орган может подождать до утверждения критериев. Однако для руководителя и сотрудника будет жизненно важно иметь четкое текущее обсуждение любых изменений после того, как они установят начальные критерии.

2. Оценить производительность

   Оценка менеджера должна отражать краткую, но хорошо обоснованную сводку результатов деятельности сотрудника на основе определенных критериев, отзывов участников (если применимо) и / или самооценки сотрудника (если применимо).Оценка должна включать краткие примеры, отражающие эффективность сотрудника в течение оценочного периода, как в рамках каждого критерия, так и в рамках общей оценки. Любой использованный пример должен быть рассмотрен / признан в течение оценочного периода. Оценка не предназначена для замены последовательной и постоянной обратной связи со стороны руководителя.

   Рейтинговая система:

   Пять рейтинговых категорий:

   • 5 = Исключительно
   • 4 = Стабильно превосходит ожидания
   • 3 = оправдал ожидания
   • 2 = Требуется улучшение
   • 1 = неприемлемо

   Определения рейтингов:

   В рамках каждого критерия на вкладках «Функции», «Цели» и «Общие стандарты» Supervisor будет включать краткое описание, содержащее примеры эффективности, как определено ниже, которые отражают эффективность сотрудника за весь период оценки.

   Эти примеры должны состоять из тех, которые обсуждались с сотрудником в течение периода оценки. Помните: оценка не должна проводиться в первый раз, когда сотрудник признается или когда его проблемы с производительностью решаются.

   Исключительно

   • Все цели перевыполнены (в том числе головные)
   • Производительность намного превзошла ожидания во всех ключевых областях ответственности благодаря исключительно высокому качеству работы и исключительному или уникальному вкладу в достижение целей организации
   • Поведение неизменно олицетворяет высшие ценности организации
   • Эта оценка выставляется не часто (прибл.10% лучших в кампусе)

   Стабильное превышение ожиданий

   • В целом перевыполнены. (Основные и любые непростые цели)
   • Производительность неизменно превосходила ожидания в ключевых сферах ответственности, а качество работы в целом было отличным
   • Представленная модель поведения, отражающая ценности организации

   Соответствие ожиданиям

   • Достигнуты основные цели.
   • Показатели стабильно оправдали ожидания в ключевых сферах ответственности; временами может превзойти ожидания.Общее качество работы хорошее
   • Надежен, высоконадежен, выполняет задания
   • Продемонстрированное поведение, соответствующее ценностям организации

   Требуется улучшение (Перед выпуском требуется консультация со своим специалистом по ER)

   • Стабильно не достигал основных целей
   • Производительность не всегда соответствовала должностным требованиям
   • Поведение может непоследовательно отражать основные организационные ценности
   • Этот рейтинг производительности обычно соответствует продолжающимся консультациям и наставничеству для улучшения.
   • Повторные общие ежегодные рейтинги «Требует улучшения» недопустимы. Помимо консультирования и наставничества, прогрессивная дисциплина может использоваться для повышения производительности. План повышения производительности должен следовать и включать четкие ожидания, сроки и официально запланированные индивидуальные обзоры для измерения ожидаемых улучшений

   Неприемлемо (Перед выдачей требуется консультация вашего ER-аналитика)

   • Не удалось достичь основных целей
   • Производительность вопиюще не оправдала ожиданий
   • Отсутствие улучшений, вероятно, будет ранее задокументировано посредством прогрессивной дисциплины
   • Поведение может противоречить основным ценностям организации
   • Повторные общие годовые оценки «неприемлемо» недопустимы. Улучшение важно для продолжения занятости. Прогрессивная дисциплина, вероятно, используется для повышения производительности. План повышения производительности должен следовать и включать четкие ожидания, сроки и официально запланированные индивидуальные обзоры для измерения ожидаемых улучшений

критериев эффективности | SpringerLink

Учитывая несколько критериев производительности, измеренных разными способами, как можно определить лучшее решение, т.е.е., как лучше всего использовать воду и управлять ею? Что лучше всего или, как некоторые говорят, рационально? Ответ на эти вопросы часто зависит от того, кого спрашивают. Редко есть альтернатива, которая сделает каждую группу интересов или заинтересованную сторону наиболее счастливой. Когда согласие не является универсальным и когда одни цели противоречат другим, мы можем определить эффективные компромиссы между объективными ценностями, которые хотел бы иметь каждый участник. В этом разделе рассматриваются некоторые способы определения эффективных компромиссов.Эти методы многокритериального или многокритериального анализа не предназначены для определения лучшего решения, а только для предоставления информации о компромиссах между конфликтующими количественными критериями эффективности. Опять же, любое окончательное решение будет основано на качественной, а также на этой количественной информации в политическом и социальном процессе, а не на компьютере или на компьютере.

Даже если одни и те же единицы измерения, например, денежные, могут использоваться для каждого показателя эффективности или цели, не всегда целесообразно просто суммировать их вместе в один показатель или цель, которые можно максимизировать или минимизировать.Рассмотрим, например, проект по освоению водных ресурсов, который должен быть разработан таким образом, чтобы получить максимальную чистую экономическую выгоду. В США это иногда называют целью национального экономического развития (NED). Другой целью может быть справедливое распределение затрат и выгод проекта. Обе цели измеряются в одних и тех же денежных единицах. Хотя все могут согласиться с тем, что должен быть получен самый большой пирог (то есть максимальные чистые выгоды), возможно, с учетом различных экологических и экологических ограничений, не все, вероятно, согласятся с тем, как этот пирог следует разделить между всеми заинтересованными сторонами.Также имеет значение, кто платит, кто получает выгоду и в каком размере. Опять же, вопросы равенства и социальной справедливости связаны с суждениями, и задача специалистов по планированию и управлению водных ресурсов, а также избранных политиков состоит в том, чтобы делать правильные суждения. В результате часто получается план или политика, не обеспечивающие максимальных чистых экономических выгод. Требование ко всем производителям сточных вод очищать свои отходы до наилучшего практического уровня перед сбросом оставшихся сточных вод, независимо от качества или ассимиляционной способности принимающих водоемов, является одним из примеров такого компромисса между экономическими, экологическими и социальными критериями.

Пример орошения и отдыха, представленный ранее в этой главе, иллюстрирует некоторые основные концепции многокритериального планирования. Как показано на рис. 9.1, одной из функций многокритериального планирования является определение технологически эффективных планов. Это планы, которые определяют границу производственных возможностей. Реальные планы, которые не находятся на этой границе, являются неполноценными в том смысле, что всегда можно найти альтернативы, которые улучшат одну или несколько объективных ценностей, не ухудшая другие.

Хотя определение осуществимых и эффективных планов редко бывает тривиальным делом, концептуально это просто. Другое дело — решить, какой из этих эффективных планов лучший. Нужен способ их сравнить. Функции социального обеспечения, которые могли бы служить основой для сравнения, невозможно построить, и сведение нескольких целей к одному критерию (как на рис. 9.2), особенно если они противоречат друг другу, на практике редко бывает приемлемым.

Когда различные цели проекта планирования водных ресурсов не могут быть объединены в одну скалярную целевую функцию, может быть применимо представление проблемы векторной оптимизации .Пусть вектор X представляет собой набор неизвестных переменных решения, значения которых должны быть определены, и пусть Z _j ( X ) будет критерием производительности или целью, которая должна быть максимизирована. Каждый критерий качества или цель j является функцией этих неизвестных значений переменных решения. Предполагая, что все объективы Z _j ( X ) должны быть максимизированы, модель может быть записана как

$$ {\ text {maximize}} \ left [{Z_ {1} (\ varvec {X }), Z_ {2} (\ varvec {X}), \ ldots, Z_ {j} (\ varvec {X}), \ ldots, Z_ {J} (\ varvec {X})} \ right] $$

при условии:

$$ g_ {i} (\ varvec {X}) \, = \, b_ {i} \ quad i = 1, 2, \ ldots, m $$

(9. 8)

Цель в формуле. 9.8 — вектор, состоящий из J отдельных объективов. Ограничения m g _i ( X ) = b _i определяют допустимую область решений. И снова вектор X представляет все неизвестные переменные решения, значения которых должны быть определены путем решения модели.

Модель векторной оптимизации — это краткий способ представления многокритериальной задачи, но она не очень полезна при ее решении.В действительности вектор можно максимизировать или минимизировать, только если он может быть уменьшен до скаляра. Таким образом, проблема многокритериального планирования, определенная в модели 9.8, в целом не может быть решена без дополнительной информации. Различные способы решения этой многокритериальной модели обсуждаются в следующих подразделах.

Целью многокритериального моделирования является создание набора технологически выполнимых и эффективных планов. Напомним, что эффективный план — это тот, над которым не доминируют.

9.5.1 Доминирование

План X доминирует над всеми остальными, если он приводит к равной или превосходящей ценности для всех целей, и по крайней мере одно значение цели строго превосходит ценности каждого другого плана. В символах, предполагая, что все цели j должны быть максимизированы, альтернатива плана i , X _i , преобладает, если

$$ \ begin {array} {* {20} c} { Z_ {j} \ left ({\ varvec {X} _ {i}} \ right) Z_ {j} \ left ({\ varvec {X} _ {k}} \ right)} & {{\ text {для все цели}} \, j \, {\ text {и планы}} \, k} \\ \ end {array} $$

(9.9)

и для каждого плана k ≠ i существует хотя бы одна цель j * такая, что

$$ Z_ {j *} \ left ({\ varvec {X} _ {i}} \ right )> Z_ {j *} \ left ({\ varvec {X} _ {k}} \ right) $$

(9.10)

Не очень часто один план преобладает над всеми остальными. Если это так, выберите его! Чаще разные планы будут преобладать над всеми планами для разных целей. Однако, если существует два плана k и h , так что значения всех целей j для плана k никогда не будут меньше значения для плана h ( Z _j ( X _k ) ≥ Z _j ( X _h )), и для некоторых объективов j * , план k дает более высокое значение чем план h , ( Z _{j *} ( X _k )> Z _{j *} ( X )), то план k преобладает над планом h , а план X _h может быть исключен из дальнейшего рассмотрения.Это, конечно, предполагает, что рассматриваются все цели. Если некоторые цели не включены в анализ, возможно, потому, что они не могут быть определены количественно, низшие планы в отношении тех целей, которые включены в анализ, не должны быть исключены из окончательного рассмотрения только на основе этого количественного анализа. Чтобы работать, анализ доминирования должен учитывать все цели. На практике это условие зачастую невозможно выполнить.

Анализ доминирования требует, чтобы участники процесса планирования и управления указали все цели, которые необходимо учитывать.Он не требует оценки относительной важности каждой цели. Неполноценные, эффективные или недоминируемые решения часто называют оптимальными по Парето или эффективными по Парето, поскольку они удовлетворяют условиям, предложенным итальянским экономистом и социальным теоретиком Вильфредо Парето (1848–1923). Набор объективных ценностей эффективен, если для повышения ценности какой-либо отдельной цели необходимо принять уменьшение хотя бы одной другой цели.

Рассмотрим, например, три альтернативы A, B, и C . Предположим, как показано на рис. 9.11, что план C уступает плану A по отношению к цели Z ₁ ( X ), а также уступает плану B по отношению к цели. Z ₂ ( X ). План C может по-прежнему считаться лучшим в отношении обеих целей: Z ₁ ( X ) и Z ₂ ( X ).Хотя план C мог быть хуже как A , так и B , как и план D на рис. 9.11, его не обязательно исключать из рассмотрения только на основе попарного сравнения. Фактически план D , даже если он уступает по обеим параметрам, Z ₁ ( X ) и Z ₂ ( X ), может быть предпочтительным планом, если другой цель были включены.Рис. 9.11

Четыре дискретных плана вместе с непрерывной границей эффективности, связанные с двумя целями, Z ₁ и Z ₂ . Попарное сравнение планов или целей может не выявить все недоминированные планы. Все цели должны быть рассмотрены, прежде чем объявить план неполноценным

Два общих подхода для выявления недоминируемых планов, которые вместе определяют эффективные компромиссы между всеми целями Z _j ( X ) в Модельном уравнении.9.8 — это методы с весом и с ограничением . Оба метода требуют множества решений единой целевой модели управления для создания точек на границе производственных возможностей целевых функций (синяя линия на рис. 9.11).

9.5.2 Метод взвешивания

Метод взвешивания включает присвоение относительного веса каждой цели для преобразования целевого вектора (в уравнении 9.8) в скаляр. Этот скаляр представляет собой взвешенную сумму отдельных целевых функций.Модель 9.8 для нескольких целей становится

$$ {\ text {maximize}} Z = [{w_ {1} Z_ {1} (\ varvec {X}) + w_ {2} Z_ {2} (\ varvec {X}). \ ldots \\ \ qquad \ qquad \ qquad \ qquad + w_ {j} Z_ {j} (\ varvec {X}) \ ldots + w_ {J} Z_ {J} (\ varvec {X})}] $$

при условии:

$$ g_ {i} (\ varvec {X}) = \, b_ {i} \ quad i = 1, 2, \ ldots, m $$

(9.11)

, где неотрицательные веса w _j — заданные константы. Значения этих весов w _j систематически меняются, и модель решается для каждой комбинации значений весов, чтобы создать набор технически эффективных (или не уступающих) планов.Важнейшим признаком подхода к взвешиванию является то, что компромиссы или предельная скорость замены одной цели другой в каждой идентифицированной точке на границе производственных возможностей целевых функций явно задаются относительными весами. Предельная скорость замены между любыми двумя объективами Z _j и Z _k при заданном постоянном значении X составляет

$$ — \ left [{{\ текст {d}} Z_ {j} / {\ text {d}} Z_ {k}} \ right] | _ {{x = {\ text {constant}}}} = w_ {k} / w_ {j} $$

(9. 12)

Это применяется, когда каждая из целей непрерывно дифференцируется в рассматриваемой точке X . Это проиллюстрировано для задачи максимизации с двумя целями на рис. 9.12. 9.12

Граница эффективности между двумя объективами, Z ₁ ( X ) и Z ₂ ( X ), показывающая уменьшение одной цели, скажем, Z ₁ ( X ), поскольку относительный вес, w ₂ , связанный с другой целью, увеличивается

Эти относительные веса могут варьироваться в разумных пределах для создания широкого диапазона планов, отражающих разные приоритеты .В качестве альтернативы можно выбрать конкретные значения весов, чтобы отразить предвзятые представления об относительной важности каждой цели. Ясно, что предварительный выбор весов требует оценочных суждений. Если каждое значение цели разделить на его максимально возможное значение, тогда веса могут варьироваться от 0 до 1 и сумма до 1, чтобы отразить относительную важность, придаваемую каждой цели.

Для многих проектов в развивающихся странах эти веса часто оцениваются агентствами, финансирующими проекты развития.Веса, указанные этими агентствами, могут отличаться и часто отличаются от весов, предусмотренных национальной или региональной политикой. Но независимо от того, кто это делает, оценка соответствующих весов требует изучения воздействия на экономику, общество и соответствующие приоритеты развития.

К счастью, здесь мы не озабочены поиском наилучшего набора весов, а просто используем эти веса для определения эффективных компромиссов между конфликтующими целями. После принятия решения веса, которые дают это решение, могут считаться лучшими, по крайней мере, в данных обстоятельствах и в то время, когда было принято решение.Маловероятно, что они будут весами, которые будут применяться в других местах при других обстоятельствах в другое время.

Принципиальным недостатком метода взвешивания является то, что он не может сгенерировать полный набор эффективных планов, если граница эффективности не является строго вогнутой (с уменьшающейся крутизной) для максимизации, как это показано на рис. 9.1 и 9.12. Если граница или любая ее часть является выпуклой, с помощью метода взвешивания будут идентифицированы только конечные точки выпуклой области, как показано на рис.9.13.Рис. 9.13

Граница эффективности, которая не может быть полностью идентифицирована в ее выпуклой области с использованием метода взвешивания, когда цели максимизируются. Аналогично для вогнутых областей, когда цели сводятся к минимуму

9.5.3 Метод ограничения

Метод ограничения для многокритериального планирования может создать полный набор эффективных планов для любой формы границы эффективности, включая показанную на рис. 9.13, при условии, что есть компромиссы между целями.В этом методе одна цель, скажем, Z _k ( X ) максимизируется с учетом нижних пределов L _j , на других объектах j ≠ k . Решение модели, соответствующее любому набору возможных нижних пределов L _j , дает эффективную альтернативу, если нижние границы других целевых значений являются обязательными.

В общем виде модель ограничений имеет вид

$$ {\ text {maximize}} \, Z_ {k} (\ varvec {X}) $$

(9.13)

при условии

$$ g_ {i} (\ varvec {X}) = b_ {i} \ quad i = 1, 2, \ ldots, m $$

(9.14)

$$ Z_ {j } (\ varvec {X}) \ ge L_ {j} \ quad {\ forall} j \ ne k. $$

(9.15)

Обратите внимание, что двойные переменные, связанные со значениями в правой части L _j , представляют собой предельные нормы замены или скорости или изменения Z _k ( X ) на единицу изменения в L _j (или Z _j ( X ) при связывании).На рисунке 9.14 показан метод ограничения для задачи с двумя целями. 9.14

Метод ограничения для определения границы эффективности путем максимизации Z ₁ ( X ) при ограничении Z ₂ ( X ) как минимум L

Граница эффективности, определяющая компромиссы между конфликтующими целями, может быть определена путем многократного решения модели для многих значений нижних границ. Как и в случае с методом взвешивания, это может быть большой работой, если есть много целей. Если имеется более двух или трех целей, результаты не могут быть нанесены на график. Попарные компромиссы, которые можно легко изобразить, не всегда четко определяют недоминируемые альтернативы, как было продемонстрировано ранее.

Количество решений для модели метода взвешивания или ограничения можно значительно сократить, если участники процесса планирования и управления смогут определить допустимые веса или нижние пределы.Однако это не язык лиц, принимающих решения. Лица, принимающие решения, которые рассчитывают на поддержку каждой группы заинтересованных сторон, недовольны назначением весов, которые подразумевают относительную важность этих различных интересов заинтересованных сторон. Кроме того, не следует ожидать, что лица, принимающие решения, будут знать, чего они могут хотеть, пока они не узнают, что они могут получить и какой ценой (часто как в политическом, так и в экономическом плане). Однако есть способы изменить методы взвешивания или ограничения, чтобы уменьшить количество усилий по выявлению этих компромиссов, а также количество генерируемой информации, которая не представляет интереса для тех, кто принимает решения.Это можно сделать с помощью интерактивных методов, о которых мы вскоре поговорим.

Методы взвешивания и ограничения относятся к числу многих методов, доступных для генерации эффективных или не уступающих решений (см., Например, Steuer 1986). Использование методов, которые генерируют множество решений, даже просто эффективных, предполагает, что после того, как будут определены все не уступающие альтернативы, участники процесса планирования и управления смогут выбрать из них наилучшую компромиссную альтернативу.В некоторых ситуациях это сработало. Несомненно, в будущем будут проводиться мероприятия по планированию, в которых использование только этих методов генерации решений не ниже среднего будет по-прежнему иметь ценность. Однако во многих других ситуациях планирования их одних будет недостаточно. Часто количество осуществимых альтернатив, не уступающих по качеству, просто слишком велико. У участников процесса планирования и управления не будет времени или терпения для изучения, оценки и сравнения каждого альтернативного плана. Планировщикам или менеджерам также может потребоваться помощь в определении того, какие альтернативы они предпочитают.Если они хотят работать с аналитиками, эти аналитики могут помочь им определить, какие альтернативы они предпочитают, без создания и сравнения всех остальных планов.

Существует ряд методов, помогающих выбрать наиболее желательный недоминируемый план. Далее описаны некоторые из наиболее распространенных и простых.

9.5.4 Удовлетворение

Один из методов дальнейшего сокращения количества альтернатив называется удовлетворительным. Это требует, чтобы участники процесса планирования и управления указали минимально приемлемое значение для каждой цели, которая должна быть максимизирована.Те альтернативы, которые не соответствуют этим минимальным значениям производительности, исключаются из дальнейшего рассмотрения. Те, что остались, могут быть снова проверены, если минимально допустимые значения одной или нескольких целей будут увеличены. При итеративном использовании количество не уступающих альтернатив может быть сокращено до единственного наилучшего компромисса или набора планов, которым участники процесса планирования и управления по существу безразличны. Этот процесс проиллюстрирован на рис. 9.15.9.15

Две последовательные итерации удовлетворительного метода, в которых устанавливаются минимальные уровни каждой цели, тем самым устраняя те альтернативы, которые не соответствуют этим минимальным уровням

Конечно, иногда участники процесса планирования не хотят или не могут достаточно сузить круг набор доступных не худших планов с итеративным методом удовлетворения. Затем, возможно, потребуется более подробно изучить возможные компромиссы между конкурирующими альтернативами.

9.5.5 Лексикография

Другой простой подход называется лексикографией. Чтобы использовать этот подход, участники процесса планирования должны расположить цели в порядке их приоритетности. Этот процесс ранжирования происходит без учета конкретных ценностей этих множественных целей. Затем из числа не нижестоящих планов, удовлетворяющих минимальным уровням каждой цели, план, который является лучшим по отношению к цели с наивысшим приоритетом, будет выбран в качестве вышестоящего.

Если существует несколько планов с одинаковым значением цели наивысшего приоритета, то среди этого набора предпочтительных планов выбирается тот, который достигает наивысшего значения цели второго приоритета. Если и здесь таких планов несколько, процесс может продолжаться до тех пор, пока не будет выбран уникальный план.

Этот метод предполагает, что такое ранжирование целей возможно. Часто относительная ценность целей каждого альтернативного плана имеет большее значение для тех, кто участвует в процессе принятия решений.Рассмотрим, например, проблему покупки яблок и апельсинов. Предполагая, что вам нравятся оба вида фруктов, какие фрукты вы должны покупать, если у вас достаточно денег, чтобы купить один вид? Если вы знаете, что у вас уже есть много яблок, но нет апельсинов, возможно, вы купите апельсины, и наоборот. Следовательно, ранжирование целей может зависеть от текущего состояния и потребностей тех, на кого план повлияет.

9.5.6 Анализ безразличия

Другой метод выбора лучшего плана называется анализом безразличия.Чтобы проиллюстрировать возможное применение анализа безразличия к выбору плана, рассмотрим простую ситуацию, в которой рассматриваются только два альтернативных плана ( A и B ) и две цели планирования (1 и 2). Пусть Z ₁ ^A и Z ₂ ^A будут значениями двух соответствующих целей для плана A и пусть Z ₁ ^{B и Z ₂ B — значения двух соответствующих целей для плана B .Сравнивать оба плана, когда для каждого плана лучше разные цели, может быть затруднительно. Анализ безразличия может свести проблему к сравнению ценностей только одной цели.}

Анализ безразличия сначала требует выбора произвольного значения для одной из целей, скажем, Z ₂ ^* для цели 2 в этом примере с двумя целями. Обычно это значение в диапазоне значений Z ₂ ^A и Z ₂ ^B , или, в более общем случае, между максимумом и минимумом всей цели 2 ценности.

Затем значение цели 1, скажем, Z ₁ , должно быть выбрано таким образом, чтобы участвующие участники были безразличны (одинаково довольны или удовлетворены) между гипотетическим планом, который будет иметь в качестве своих объективных значений ( Z _1, Z ₂ ^* ) и план A , который имеет в качестве своих объективных значений ( Z ₁ ^A , Z ₂ ^A ).{A}} \ right). $$

(9.16)

Следующее значение первой цели, скажем, Z ₁ ^′ , должно быть выбрано таким образом, чтобы участники не различали гипотетический план ( Z ₁ ^′ , Z ₂ ^* ) и объективные значения ( Z ₁ ^B , Z ₂ ^B ) плана B .{B}} \ right) $$

(9.17)

Эти сравнения дают гипотетические, но одинаково желательные планы для каждого фактического плана. Эти гипотетические планы различаются только значением цели 1, поэтому их легко сравнивать. Если обе цели должны быть максимизированы и Z ₁ больше, чем Z ₁ ^′ , то первый гипотетический план, дающий Z ₁ , предпочтительнее второго гипотетического плана, дающего Z ₁ ^′ .Поскольку два гипотетических плана эквивалентны планам A и B соответственно, план A должен быть предпочтительнее плана B . И наоборот, если Z ₁ ^′ больше, чем Z ₁ , то план B предпочтительнее, чем план A .

Этот процесс может быть расширен на большее количество целей и планов, все из которых могут быть ранжированы по общей цели. Например, предположим, что имеется три объектива Z ₁ ⁱ , Z ₂ ⁱ , Z ₃ ⁱ n 903 и альтернативный в планах i. Опорное значение Z ₃ ^* для цели 3 может быть выбрано, и значение z ₁ ⁱ оценено для каждого альтернативного плана i , так что одно не зависит от ( Z _л ⁱ , Z ₂ ⁱ , Z ₃ ^* ) и ( Z _л ^{9018 903 2 i , Z ₃ i ).Вторая объективная ценность остается такой же, как и в реальной альтернативе в каждой из гипотетических альтернатив. Таким образом, основное внимание уделяется компромиссу между значениями целей 1 и 3. Предполагая, что каждая цель должна быть максимизирована, если Z ₃ * выбран так, чтобы Z ₃ * < Z ₃ i , затем z _l i , несомненно, будет больше Z ₃ i .И наоборот, если Z ₃ * > Z ₃ i , то z _l i будет меньше Z} 9 .

Затем можно создать новый гипотетический план, содержащий справочное значение Z ₂ ^* и Z ₃ ^* . Теперь основное внимание уделяется компромиссу между значениями целей 1 и 2 при одинаковом Z ₃ ^* .Значение z z ₁ ^{i ′} должно быть выбрано таким образом, чтобы участники были безразличны между ( z ₁ ⁱ , Z ₂ ^{6 i Z ₃ * ) и (zz _l i , Z ₂ * , Z ₃ * ). Следовательно, для всех планов и участники безразличны между двумя гипотетическими планами и реальным.{*}} \ right) $$}

(9.20)

Сделав это для всех планов n , теперь имеется n гипотетических планов ( zz _l ⁱ , Z ₂ ^* , Z ₃ ^* ), которые отличаются только значением zz _l ⁱ . Все планы n могут быть ранжированы только на основе ценности этой единственной цели.

Каждый из этих методов выбора плана требует предварительной идентификации отдельных альтернативных планов.

9.5.7 Достижение цели

Метод достижения цели сочетает в себе некоторые преимущества уже обсужденных методов создания плана взвешивания и ограничения. Если участники не могут указать эти веса, аналитик должен выбрать их, а затем изменить их на основе их реакции на сгенерированные планы.

Метод достижения цели определяет планы, которые минимизируют максимальное взвешенное отклонение любого объективного значения, Z _j ( X ), от заданной цели T _j .Проблема заключается в

$$ {\ text {minim}} \, \, {\ text {D}} $$

(9.21)

при условии

$$ g_ {i} (\ varvec {X}) = b_ {i} \ quad i = 1, 2, \ ldots, m $$

(9.22)

$$ w_ {j} \ left [{T_ {j} {-} Z_ {j} (\ varvec { X})} \ right] \ le D \ quad j = 1, 2, \ ldots, J $$

(9.23)

Ограничения 9.22 содержат отношения между переменными решения в векторе X . Они определяют допустимую область значений переменных решения. Этот метод многокритериального анализа может генерировать эффективные или не уступающие планы путем корректировки весов и целей.Это проиллюстрировано для задачи с двумя объектами на рис. 9.16.Рис. 9.16

Метод достижения цели для создания точек на границе эффективности с использованием различных значений весов w ₁ и w ₂ для фиксированных целевых целевых значений T ₁ и T ₂

Если веса равны, то отклонения будут одинаковыми, и полученное возможное решение будет наиболее близким к идеальному, но неосуществимым.За исключением случаев, когда T _j ≥ Z _j ( X ), некоторые планы, созданные с помощью метода достижения цели, могут быть хуже по сравнению с рассматриваемыми целями.

9.5.8 Программирование целей

Для методов программирования целей также требуются определенные целевые значения вместе с относительными потерями или штрафами, связанными с отклонениями от этих целевых значений. Цель состоит в том, чтобы найти план, который минимизирует сумму всех таких убытков или штрафов.Предполагая для этой иллюстрации, что все такие потери могут быть выражены как функции отклонений от целевых значений, и снова предполагая, что каждая цель должна быть максимизирована, общая задача программирования цели сводится к

$$ {\ text {Minimum}} \, \ sum \ nolimits _ {\ text {j}} {L_ {j}} \ left ({D_ {j}} \ right) $$

(9.24)

при условии:

$$ g_ {i} (\ varvec {X }) = b_ {i} \ quad i = 1, 2, \ ldots, m $$

(9.25)

$$ T_ {j} {-} Z_ {j} (\ varvec {X}) \ le D_ {j} \ quad j = 1, \, 2, \, \ ldots, \, J $$

(9.26)

Если функции потерь являются линейными или кусочно-линейными, модель может быть решена с использованием методов линейного программирования. Опять же, целевые значения и значения потерь могут быть изменены для создания альтернативных планов X .

9.5.9 Интерактивные методы

Интерактивные методы позволяют участникам процесса планирования исследовать диапазон возможных решений без необходимости генерировать их все, особенно те, которые мало интересуют участников.

Один такой итеративный подход, называемый пошаговым методом, требует на каждой итерации предпочтения информации от участников процесса.Эта информация определяет ограничения для различных объективных значений. Метод взвешивания используется для получения начального решения по границе эффективности. Веса, w _j , вычисляются на основе относительного диапазона значений, который может принять каждая цель j , а также от того, выразили ли участники удовлетворение в отношении конкретного значения цели, полученного из предыдущего решения. Если их устраивает, скажем, ценность цели Z _j ( X ), они должны указать, от какой части этой ценности они готовы отказаться, чтобы получить неуказанное улучшение целей. значения которых они считают неудовлетворительными.Это определяет нижнюю границу для Z _j ( X ). Затем вес w _j для этой цели устанавливается равным 0, и веса всех оставшихся целей пересчитываются. Проблема снова решена. Процесс повторяется до тех пор, пока не будет найден лучший компромиссный план.

Этот пошаговый метод направляет участников процесса планирования и управления среди не нижестоящих альтернатив к плану или решению, которое участники считают лучшим, не требуя исчерпывающей генерации всех не нижестоящих альтернатив.Даже если лучшее компромиссное решение не определено или согласовано, этот метод дает участникам возможность узнать, какие компромиссы можно найти в области решений, представляющих для них интерес. Однако участники должны быть готовы указать, какая часть одной объективной ценности может быть уменьшена, чтобы получить какое-то неизвестное улучшение других объективных значений. Это не так просто, как указать, насколько еще желательно достижение любой или всех целей, ценности которых неудовлетворительны.

Чтобы преодолеть это возражение против пошагового метода, были разработаны другие интерактивные методы.Они начинаются с явно худшего решения. Основываясь на серии вопросов о том, насколько важнее добиться различных улучшений каждой цели, методы переходят от этого неполноценного решения к более совершенным решениям. Конечным результатом является либо решение, которое, по общему мнению, является наилучшим, либо эффективное, при котором нельзя больше улучшать одну цель без уменьшения ценности другой.

Эти итеративные интерактивные подходы показаны на рис. 9.17. Для работы они требуют участия участников процесса планирования и управления.Рис. 9.17

Два интерактивных итеративных подхода с множественными критериями для определения интересующих компромиссов и, возможно, лучшего решения

9.5.10 Моделирование и оценка плана

Методы, описанные выше, обеспечивают краткое введение в некоторые из более простых подходов, доступных для идентификации плана и выбор. Подробности об этих и других потенциально полезных методах можно найти во многих книгах, некоторые из которых посвящены исключительно этой теме многокритериального планирования (Cohon 1978; Steuer 1986).Большинство из них сформулировано в рамках оптимизации. В этом разделе описаны способы оценки альтернативных планов или политик управления водными ресурсами на основе временных рядов значений критериев эффективности, полученных из имитационных моделей.

Имитационные модели систем водных ресурсов дают временные ряды значений выходных переменных. Эти значения, в свою очередь, влияют на несколько критериев производительности системы, каждый из которых относится к определенному интересу и измеряется в соответствующих единицах. Процесс оценки альтернативных планов или политики управления водными ресурсами на основе результатов этой имитационной модели включает следующие шаги:

1. 1.

   Определите показатели эффективности системы, на которые влияют один или несколько гидрологических атрибутов, значения которых будут варьироваться в зависимости от моделируемой политики или плана управления. Например, преимущества навигации, измеренные в денежных единицах, могут зависеть от глубины и скорости воды. На производство гидроэлектроэнергии влияют напоры воды и сбросы через электростанцию. Качество воды можно выразить как среднюю или максимальную концентрацию различных потенциальных загрязнителей за фиксированный период времени в определенных местах и ​​будет частично зависеть от потоков.На экологические среды обитания могут влиять потоки, глубина воды, качество воды, частота или продолжительность наводнений и / или скорость изменений этих характеристик.

2. 2. Определите функциональные отношения между этими показателями эффективности и гидрологическими атрибутами. На рисунке 9.18 показаны такие функции. Единицы измерения на каждой оси могут отличаться для каждой такой функции. 9.18

   Показатели эффективности, выраженные как функции смоделированных гидрологических атрибутов

3. 3.Выполните симуляцию для получения временных рядов значений гидрологических атрибутов и сопоставьте их во временные ряды значений показателей эффективности с использованием функциональных соотношений, определенных на шаге 2. Этот шаг проиллюстрирован на рис. 9.19. 9.19

   Отображение временного ряда значений гидрологических атрибутов в соответствующий временной ряд значений показателей эффективности

4. 4. Объедините несколько значений временных рядов для одного и того же критерия эффективности, если применимо, как показано на рисунке 9.20. Это может быть сделано с использованием максимальных или минимальных значений, а также с использованием средних арифметических или геометрических величин. Например, скорость потока, глубина и концентрация биомассы водорослей могут повлиять на прогулку на лодке. Три набора временных рядов преимуществ или пригодности прогулочного катания на лодках можно объединить в один временной ряд, и статистику этого общего временного ряда можно сравнить с аналогичной статистикой других показателей эффективности. Этот шаг дает разработчику модели возможность откалибровать результирующий индикатор производительности одной системы.Рис. 9.20

   Объединение нескольких временных рядов значений указанного показателя производительности в один временной ряд значений этого показателя производительности

5. 5. Разработайте и сравните распределения превышения производительности системы или разделите диапазон значений производительности на цвета -кодированные диапазоны и отображение на картах или в оценочных карточках, как показано на рис. 9.21. 9.21

   Способы обобщения и отображения данных показателей эффективности временных рядов, включая распределения превышения, а также карты с цветовой кодировкой и оценочные карты.Карты с цветовой кодировкой, отображаемые на компьютерах, могут быть динамическими, показывая изменения с течением времени. Зеленый и красный Записи в таблице показателей указывают на лучший и худший план или стратегию, соответственно, для соответствующего показателя эффективности

Площадь под каждой кривой превышения является средним значением. Различные функции превышения будут результатом разной политики управления водными ресурсами, как показано на рис. 9.22. 9.22

Две функции превышения, показывающие уменьшение среднего значения производительности при соблюдении политики 2 по сравнению с политикой 1

Можно установить пороговые значения для определения отдельных зон значений индикатора производительности и присвоить цвет каждой зоне.Затем можно рассчитать и отобразить показатели надежности, устойчивости и уязвимости.

Системы показателей могут отображать средние значения каждого показателя для любого набора сайтов. Лучшее значение для каждого индикатора может быть окрашено в зеленый цвет; худшее значение для каждого индикатора может быть окрашено в красный цвет. Альтернатива управления водными ресурсами, имеющая наибольшее количество зеленых прямоугольников, будет выделяться и, вероятно, будет рассматриваться более серьезно, чем альтернатива, имеющая наибольшее количество красных прямоугольников (наихудшее значение).

Этот пятиэтапный процесс использовался в исследовании улучшенных способов управления уровнями и стоками в озере Онтарио и его сбросами в реку Св. Лаврентия в Северной Америке. Критерии эффективности были определены для бытового и промышленного водоснабжения, глубины судоходства, эрозии берегов, прогулочного катания на лодках, производства гидроэлектроэнергии, наводнений, качества воды, экологической среды обитания. Показатели эффективности для каждого из этих интересов были определены и выражены как функции от одного или нескольких значений гидрологических переменных, связанных с управлением стоком и уровнем озера.Модели, предназначенные для имитации альтернативных политик управления уровнем озера и стока, были использованы для создания наборов временных рядов для каждого критерия производительности системы. Они, в свою очередь, были объединены, обобщены и сопоставлены.

Тот же пятиэтапный процесс был реализован в проекте восстановления Эверглейдс на юге Флориды. Эверглейдс — это длинная, очень широкая и чрезвычайно плоская «река травы», текущая на юг, в конце концов, в Атлантический океан и Мексиканский залив. В этом проекте восстановления экосистемы участвовали многочисленные местные, государственные и федеральные агентства.Проект затрагивает большое население и сельское хозяйство, которым требуется безопасное и надежное водоснабжение и защита от наводнений. Его текущая ориентировочная стоимость примерно за три десятилетия составляет около 8 миллиардов долларов. Следовательно, это связано с политикой. Но его цель в первую очередь сосредоточена на восстановлении уникальной экосистемы, которая все больше деградирует из-за обширных изменений в ее гидрологии за последние полвека.

Девиз проекта восстановления Эверглейдс на юге Флориды — «добиваться правильного водоснабжения».«Те, кто управляет водными ресурсами региона, пытаются восстановить экосистему, восстанавливая гидрологический режим, то есть потоки, глубины, гидропериоды и качество воды, во всем регионе до того, что, по их мнению, существовало около 60 лет назад. Уловка состоит в том, чтобы добиться этого и при этом удовлетворить потребности жителей региона в водоснабжении, защите от наводнений и освоении земель. Очевидно, что достижение гидрологических условий, существовавших до того, как люди начали заселять этот регион в значительных количествах, будет невозможно.Отсюда возникает вопрос: что, если менеджеры по водоснабжению не могут «правильно подавать воду?» Что, если они могут получать воду только на 90% площади, или что, если они могут получать только 90% воды правильно на всех? площадь? В любом случае, каково будет его вероятное воздействие на экосистему? Есть ли возможности для изменения гидрологии для улучшения экологии? Где?

Для решения подобных вопросов в Эверглейдс, по крайней мере в предварительном порядке, до того, как станут доступны более подробные экологические модели, применяется пятиэтапный подход, описанный выше.Он используется для расширения их смоделированных гидрологических прогнозов для получения относительных значений индикаторов экологической пригодности местообитаний для выбранных индикаторных видов, как показано на рис. 9.8, и топографических характеристик.

Эта пятиступенчатая процедура не позволяет найти «оптимальную» политику управления водными ресурсами. Однако он может внести полезную информацию в политические дебаты, которые должны иметь место в поисках этого оптимума. Каждый шаг подхода может и должен включать в себя различные заинтересованные стороны и общественность в бассейне.Эти люди являются источниками важного вклада в этот процесс оценки. Заинтересованные стороны, которые будут влиять на решения по управлению водными ресурсами или принимать их, должны понимать, как работает этот многокритериальный процесс оценки, если они хотят принять его результаты и извлечь из них пользу. Участие заинтересованных сторон в этом процессе может помочь прийти к общему пониманию (или «общему видению») того, как работает их система, и компромиссов, которые существуют между конфликтующими целями. Степень, в которой все заинтересованные стороны понимают этот подход или процедуру оценки и то, как они применяются в их бассейне, во многом будет определять их способность эффективно участвовать в политическом процессе выбора наилучшей политики или практики управления водными ресурсами.

% PDF-1.6 % 36 0 obj> эндобдж xref 36 88 0000000016 00000 н. 0000002675 00000 н. 0000002753 00000 н. 0000002877 00000 н. 0000003436 00000 н. 0000003961 00000 н. 0000004728 00000 н. 0000005123 00000 п. 0000005684 00000 н. 0000006262 00000 н. 0000006372 00000 п. 0000006484 00000 н. 0000006545 00000 н. 0000006819 00000 п. 0000007145 00000 н. 0000007283 00000 н. 0000007548 00000 н. 0000008229 00000 п. 0000008497 00000 н. 0000008749 00000 н. 0000009362 00000 п. 0000009608 00000 н. 0000010172 00000 п. 0000010546 00000 п. 0000011271 00000 п. 0000011905 00000 п. 0000011929 00000 п. 0000013159 00000 п. 0000013926 00000 п. 0000014451 00000 п. 0000014602 00000 п. 0000015151 00000 п. 0000015417 00000 п. 0000016262 00000 п. 0000017073 00000 п. 0000017840 00000 п. 0000018360 00000 п. 0000018499 00000 н. 0000019055 00000 п. 0000019604 00000 п. 0000019876 00000 п. 0000020463 00000 п. 0000020723 00000 п. 0000020747 00000 п. 0000021296 00000 п. 0000022147 00000 п. 0000022743 00000 п. 0000022888 00000 п. 0000023164 00000 п. 0000023814 00000 п. 0000024379 00000 п. 0000024404 00000 п. 0000025446 00000 п. 0000026278 00000 п. 0000026346 00000 п. 0000026741 00000 п. 0000064379 00000 п. 0000106815 00000 н. 0000107080 00000 п. 0000107148 00000 п. 0000107774 00000 н. 0000152100 00000 н. 0000182974 00000 н. 0000221038 00000 н. 0000279630 00000 н. 0000308546 00000 н. 0000310010 00000 н. 0000338468 00000 н. 0000369893 00000 п. 0000404486 00000 н. 0000404763 00000 н. 0000404832 00000 н. 0000405283 00000 п. 0000405545 00000 н. 0000446352 00000 п. 0000446582 00000 н. 0000446664 00000 н. 0000446718 00000 н. 0000479907 00000 н. 0000487074 00000 н. 0000487338 00000 н. 0000487726 00000 н. 0000524695 00000 н. 0000524977 00000 н. 0000525046 00000 н. 0000525487 00000 н. 0000525513 00000 н. 0000002056 00000 н. трейлер ] >> startxref 0 %% EOF 123 0 obj> поток xb«b`c`g«f @

Определение общих критериев производительности | Стратегическая основа «Четыре линзы»

Задача создания единой системы показателей заключается в том, что концепции социального воздействия и устойчивости являются горячими дебатами и весьма субъективными.

Следовательно, при создании общей структуры мы решили сосредоточиться на наборе общих критериев, которые можно просто продемонстрировать и принять как существенные для создания устойчивого социального воздействия, не претендуя на определение полного объема «устойчивого социального воздействия».

Система устанавливает четыре общих критерия эффективности, которые ведут к повышению устойчивости:

Глубина удара. Насколько эффективна организация в устранении основных причин социальной проблемы? Устойчивость невозможна без глубокого, длительного воздействия — решение (а не облегчение) социальной проблемы должно быть конечной целью.

Смешанная стоимость. Насколько эффективна организация в том, чтобы сделать создание экономического благосостояния и создание социальной ценности действительно взаимозависимыми, так что в конечном итоге одно не может существовать без другого? Устойчивость невозможна без создания смешанной стоимости, потому что нецелесообразно поддерживать деятельность, которая создает дефицит стоимости.

Эффективность. Насколько эффективна организация в систематическом стремлении делать больше с меньшими затратами? Устойчивость невозможна без эффективности, потому что растрата ведет к порочному кругу истощения ресурсов.

Адаптивность. Насколько эффективно организация приспосабливается к меняющимся условиям? Устойчивость невозможна без приспособляемости, потому что неспособность преодолевать угрозы и использовать возможности ведет к истощению и исчезновению.

Мы можем рассматривать эти четыре критерия эффективности как центральные части головоломки — если один из них отсутствует, мы никогда не сможем составить полную картину устойчивости. Тем не менее, мы не предполагаем, что эти критерии эффективности — все, что нужно для достижения устойчивости — мы сосредоточились на выявлении общих частей на данном этапе развития области социального предпринимательства.

Системы фасетных винтов — критерии эффективности для пути, основанного на безопасности и эффективности

Номер дела:

FDA-2021-D-0604

Выдал:

Отдел выдачи инструкций

Центр приборов и радиологического здоровья

Этот проект руководства содержит критерии эффективности для систем фасеточных винтов в поддержку Пути, основанного на безопасности и эффективности.В соответствии с этой структурой, отправители (вы), планирующие подать 510 (k) с использованием Пути на основе безопасности и эффективности для систем фасеточных винтов, будут иметь возможность использовать критерии эффективности, предложенные в этом проекте руководства, для поддержки существенной эквивалентности, а не прямую сравнение производительности подчиненного устройства с производительностью предикатного устройства.

---

Добавить комментарии

Вы можете отправить онлайн или письменные комментарии к любому руководству в любое время (см. 21 CFR 10.115 (г) (5))

Если вы не можете отправить комментарии в режиме онлайн, отправьте письменные комментарии по адресу:

Управление картотеки
Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов
5630 Fishers Lane, Rm 1061
Rockville, MD 20852

Все письменные комментарии должны быть обозначены номером в реестре этого документа: FDA-2021-D-0604.

• Текущее содержание с:

  27.08.2021

• Регулируемые продукты

  Темы

Результаты программы

и критерии эффективности | Инженерное проектирование, производство и системы управления

Критерии эффективности

А.Способность выбирать и применять знания, методы, навыки и современные инструменты из своих дисциплин в широко определенной деятельности в области инженерных технологий.
A1. Выбирает соответствующие инструменты CAx на протяжении всего процесса проектирования и / или производства.
A2. Демонстрирует эффективное использование одного или нескольких инструментов (CAD, Word, Excel, Power Point, CAE) в презентации, анализе, исследовании дизайна.
A3. Применяет системные инструменты (LP, MSM) для моделирования и решения проблем.
B. Способность выбирать и применять знания в области математики, естествознания, инженерии и технологий к проблемам инженерных технологий, которые требуют применения принципов и применяемых процедур или методологий.
В1. Выбирает и использует инструменты или технологии (DXF, IGES, STL) для передачи проектной информации.
B2. Применяет соответствующие статистические методы.
B3. Использует соответствующие инженерные, научные и / или математические инструменты для принятия решений (OR, статика, материалы).
В4. Использует стандартную информацию о конструкции для определения соответствующих процедур применения.
C. Умение проводить стандартные испытания и измерения; проводить, анализировать и интерпретировать эксперименты; и применять экспериментальные результаты для улучшения процессов.
D. Способность разрабатывать системы, компоненты или процессы для широко определенных проблем инженерных технологий, соответствующих программным образовательным целям.
E. Способность эффективно действовать в качестве члена или руководителя технической группы.
E1. Демонстрирует выполнение обязательств команды (экспертные оценки, протоколы встреч).
E2. Исследует и собирает информацию для командного проекта.
E3. Поддерживает командную деятельность за счет профессионального поведения.
E4. Вносит вклад в продукты команды.
E5. ICES № 158: Групповые проекты научили меня ценным навыкам, выходящим за рамки простого изучения содержания курса.
E6. ICES № 214: Благодаря этому курсу я научился лучше работать в группах.
F. Способность выявлять, анализировать и решать широко определенные проблемы инженерных технологий.
F1. Определяет технические проблемы, сравнивает альтернативные варианты и разрабатывает решение.
F2. Использует инструменты (моделирование CAx) для оптимизации дизайна продукта.
F3. Применяет инструменты и методы моделирования, подходящие для проблемы (DFD, управление запасами, FEA, OR, NPV).
F4. ICES № 176: Вы улучшили свою способность решать реальные проблемы в этой области?
G. Способность эффективно общаться в отношении широко определенных видов инженерной деятельности.
G1. Предоставляет контент, который является фактически правильным, подтвержден доказательствами и должным образом задокументирован.
G2. Эффективно передает техническую информацию в графической форме (плакаты, PPT, гистограммы, выходные данные FEM).
G3. Предоставляет информацию в письменной форме, которая хорошо организована, направлена ​​на решение задач и соответствует требуемым стандартам грамматики и языковых правил.
G4. Предоставляет информацию в устной форме, которая хорошо организована, полезна и эффективно доставляется.
G5. ICES # 175: Вы улучшили свою способность четко общаться на эту тему?
G6. ICES № 187: Этот курс расширил мою способность эффективно выступать перед публикой.
H. Понимание необходимости и способность заниматься непрерывным самостоятельным профессиональным развитием.
I. Понимание и стремление выполнять профессиональные и этические обязанности, включая уважение разнообразия.
J. Знание влияния инженерных технологических решений в социальном и глобальном контексте.
K. Стремление к качеству, своевременности и постоянному совершенствованию.
К1. Устанавливает измеримые определения качества продукции для улучшения.
К2. Использует инструменты управления проектами (список задач, CPM, диаграмму Ганта), чтобы помочь в своевременном завершении проектов.
К3. Учитывает роль времени в проектировании, процессе, в принятии решений и / или в процессах производства и обслуживания.

Результаты программы

а. Способность выбирать и применять знания, методы, навыки и современные инструменты из своих дисциплин в широко определенной деятельности в области инженерных технологий.
г. Способность выбирать и применять знания в области математики, естественных наук, инженерии и технологий для решения технических проблем, требующих применения принципов и применяемых процедур или методологий.
г. Возможность проведения типовых испытаний и измерений; проводить, анализировать и интерпретировать эксперименты; и применять экспериментальные результаты для улучшения процессов.
г. Способность разрабатывать системы, компоненты или процессы для широко определенных проблем инженерных технологий, соответствующих программным образовательным целям.