Лидер руководитель: Лидер и руководитель: в чем разница?

Автор: | 04.07.1979

Содержание

Лидер и руководитель: в чем разница?

Однако лидер не равно руководитель, и на вершине карьерной лестницы далеко не всегда оказывается наш блестящий и улыбчивый бывший одноклассник. Хороший руководитель может быть плохим оратором и замкнутым интровертом, а прирожденный лидер может остаться лидером только в кругу своих друзей.

Различия между между лидерством и руководством хорошо описал Уоррен Беннис, один из первых исследователей современного лидерства. Это двенадцать метафорических утверждений:

  1. Руководитель управляет, лидер изменяет и совершенствует.
  2. Руководитель — это копия, лидер — это оригинал.
  3. Руководитель поддерживает, лидер развивается.
  4. Руководитель фокусируется на системах и структуре, лидер фокусируется на людях.
  5. Руководитель полагается на контроль, лидер внушает доверие.
  6. Замысел руководителя краткосрочный, у лидера далекие перспективы.
  7. Руководитель спрашивает, каким образом и когда, лидер спрашивает, что и почему.
  8. Руководитель смотрит на нижнюю строчку с «Итого», лидер поднимает глаза на горизонт.
  9. Руководитель подражает, лидер создает.
  10. Руководитель принимает текущее положение дел, лидер бросает ему вызов.
  11. Руководитель — классический бравый солдат, лидер — это только он сам.
  12. Руководитель делает все правильно, лидер делает правильные вещи.

Хорошо, если руководство и лидерство идут рука об руку. Однако сегодня все больше людей говорит о разнице поколений, о мотивации молодых, и лидерство играет в этом особую роль. Вдохновляющий глава компании заряжает команду энергией: это делает Марк Цукерберг из Facebook, это делал Стив Джобс в Apple. Они не просто управляют, а дают каждому почувствовать свою значимость, свою роль в изменениях и близком прекрасном будущем — неважно, являешься ли ты непосредственным работником компании или всего лишь пользуешься ее продуктами.

Тем не менее требования к руководителю работодатели предъявляют вполне земные. Согласно опросу HeadHunter, только 34% компаний ждут от управленцев способности влиять и убеждать, лишь 18% опрошенных ждут инициативности, а на эмоциональный контроль смотрят 12% компаний.

«Руководство – больше формальная характеристика, относящаяся к должности, нежели человеку. Лидерство по сути — неформальный и социальный феномен, — рассказывает Виталий Алтухов, ведущий эксперт «Лаборатории «Гуманитарные технологии», директор по разработке и исследованиям «Профилум». — Не каждый руководитель является лидером (и не всегда должен им являться), и не каждый лидер занимает пост руководителя (хотя иногда это очень желательно и совпадает). Руководство вообще часто относят к отдельной профессии, неслучайно существует много способов обучиться менеджменту, получить MBA, тем самым развить профессиональные знания и навыки (hard skills), необходимые руководителю. Руководитель должен уметь планировать деятельность, делегировать задачи, осуществлять контроль, выстраивать коммуникацию, рассчитывать нужные показатели и прочее. Однако выдающиеся руководители развивают в себе и лидерские компетенции (soft skills): влияние на других людей, убеждение и мотивирование, готовность проявлять высокую активность и сохранять жизненный тонус. Без этих качеств руководитель рискует остаться чисто формальным звеном в коллективе, либо занимать статус экспертного советника — не более».

Руководство и лидерство — те области человеческой деятельности, к которым склонны и готовы далеко не все, и есть люди, которым такая активность может причинять больше дискомфорта, чем удовлетворения от самореализации. Развитие этих компетенций хорошо ложится на благодатную почву — если эти качества уже есть в человеке и нужно лишь применить их.

Способов много. Мы предлагаем объективный и профессиональный инструмент — тест «Профориентация». Результаты теста могут подробно рассказать, насколько у вас развиты качества, которые пригодятся будущему или действующему руководителю.

Результаты теста разделены на несколько блоков, и мы пройдем по каждому из них.

Если смотреть на блок профессиональных интересов, то это прежде всего стремление к менеджменту, желание заниматься управлением людьми и процессами. Но даже тут можно выделить несколько типов руководства.

Кто-то больше тянется к проектной и предпринимательской деятельности — тогда может быть проявлен интерес к предпринимательству.

Кому-то ближе контроль и планирование — тогда это администрирование. В работе руководителя часто много общения, встреч и переговоров, поэтому интерес к коммуникациям также не должен быть слишком низким.

Пример из результатов теста «Профориентация».

Если говорить про способности руководителя, то важной является абстрактная логика: она позволяет решать аналитические задачи. Также обратите внимание на лексику и эрудицию, раскрывающие словарный запас, любознательность и хорошую осведомленность.

Среди личностных качеств можно выделить больше экстравертивную направленность, так как руководителю приходится много работать с людьми, хотя встречаются и эффективные руководители-интроверты, чаще административного типа. Также стоит отметить стремление к планомерности как основе организованности и влиянию, как необходимому качеству для завоевания лидерских позиций.

Анализируя сводные результаты и свойственные роли, в первую очередь стоит обратить внимание на готовность к управлению, а также интерес к проектам, коммуникации, контролю и администрированию. Ну и помнить о том, что наличие всех нужных качеств не дает гарантии успеха в руководстве. Это всего лишь показатель, что стоит пробовать себя в этом направлении — стараться и развиваться дальше.

А как относитесь к руководству и лидерству вы?

6.1. Руководитель и лидер. Менеджмент: учебный курс

6.1. Руководитель и лидер

В организации руководители различного уровня (от низшего до высшего) входят в аппарат управления, но не все работники управления являются руководителями. Руководители – это лица, принимающие решения, обязательные для выполнения всеми подчиненными, т. е. как непосредственными исполнителями, так и руководителями нижележащих уровней. Право руководителя принимать решение определяется данной ему властью. Чтобы руководить, надо иметь полномочия, которые делегируются свыше лицу, занимающему соответствующую должность.

Иное содержание имеет слово лидер. Буквально оно означает «ведущий», идущий впереди. Принципиальное различие между руководителем и лидером состоит в том, что руководитель назначается или избирается, он обязательно занимает какую-либо должность, дающую ему право подчинять себе других, командовать. Лидер не избирается, не назначается. Лидером становятся вследствие признания окружающих. Лидер тоже имеет власть над теми, кто его считает таковым. Но это власть не должности, а авторитета.

Руководителя можно назвать формальным лидером. Он может стать и фактическим, неформальным, если это признают подчиненные. Совершенно очевидно, что в целях повышения эффективности управления крайне желательно, чтобы руководитель был не формальным, а фактическим лидером, безусловно признанным подчиненными. Теоретически такое желание можно осуществить путем подбора руководителей из числа неформальных лидеров, что нередко и использует руководство организаций на практике. Но таким путем задачу можно решить не всегда. Во-первых, неформальные лидеры могут оказаться совершенно неподготовленными к выполнению обязанностей руководителя ни по своему образованию, ни по опыту работы. Во-вторых, интересы неформальных лидеров нередко не совпадают с интересами организации, а иногда и просто противостоят интересам работодателя.

Гораздо продуктивнее другой путь – постепенное превращение руководителя в лидеры. Эту цель должны ставить перед собой и всячески содействовать ее достижению и сам руководитель, и руководитель более высокого уровня. Для этого руководителю надо четко представлять себе, как можно стать лидером, как завоевать авторитет, власть которого выше формальной власти, очерченной полномочиями руководителя.

Руководитель должен иметь:

     • широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования;

     • чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы;

     • творческий подход и умение мотивировать действия, решения свои и персонала;

     • желание и способность сотрудничать;

     • понимание результатов, умение планировать и выполнять планы;

     • способность идти на риск;

     • способность принимать решения;

     • готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.

По своему отношению к работе руководители делятся на пассивных и активных. Пассивные используют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими, замыкаются преимущественно на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их действия. В повседневной работе такие руководители ограничиваются решением узких проблем, рассматривая их с рутинных позиций. Они берутся лишь за то, что идет на пользу их карьере, не пытаются расширять свой кругозор, а нехватку знаний и идей пополняют тем, что заимствуют их у подчиненных. Руководитель активного типа стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе, конструктивно использует любые (даже конфликтные) ситуации, не боясь риска и ответственности.

Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть. Власть – это возможность влиять на поведение других. В дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Власть и влияние – инструменты лидерства – являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения разнообразных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить через других людей ресурсы, необходимые для определения и достижения целей. Именно власть является необходимым условием успешной деятельности организации.

Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти. В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Без содействия этих людей он не может эффективно осуществлять свои функции. Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя.

Не существует реальной абсолютной власти, ибо никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. Сколько власти имеет тот или иной человек в конкретной ситуации? Это определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица (чем больше зависимость от другого, тем больше и власть другого лица).

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, которые зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и другое. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, если от них зависят наличие необходимой для принятия решений информации и неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие бывает необходимо для руководителя. Важно также влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.

Использование руководителем в одностороннем порядке своих полномочий в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать собственную власть. Это может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей, поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти, достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, как следствие, непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги.

Власть может принимать разнообразные формы.

1. Власть, основанная на принуждении. Она ассоциируется со страхом лишиться или не получить удовлетворение какой-либо насущной потребности (уважения, работы, положения в обществе). Эта форма власти дает временный эффект. Длительное ее применение вызывает скованность, отчуждение, текучесть кадров.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Здесь имеет место положительное подкрепление действия вознаграждением, которое активизирует исполнительную деятельность подчиненного.

3. Экспертная власть. Подчиненный убежден, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить его потребности.

4. Эталонная власть (власть примера). Такая власть основана на личных свойствах руководителя и носит название харизмы. Харизма – это влияние, основанное на свойствах личности руководителя или его способности привлекать сторонников.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и готов подчиняться им. Он реагирует на должность, а не на личность. Все руководители пользуются законной властью, потому что они получили полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Чем отличается лидер от руководителя психология. Руководитель и лидер: есть ли отличия

    Лидер и руководитель (менеджер)

    Основные составляющие поведения лидера

    Функции лидера (руководителя)

    Лидерство и власть. Стили руководства (лидерства)

    Лидерство и стратегия влияния

    Типы лидеров

    Классификации лидерства

    Подходы и теории изучения лидерства

1.1. Лидер и руководитель (менеджер)

Термин «лидерство» в английском языке обозначает поведение руководителя, побуждающее подчиненных мобилизовать свои силы и способности ради достижения поставленной задачи. В основе этого слова лежит глагол «lеаd» — «вести». Итак, ли­дер — это тот, кто ведет за собой.

Лидерство — это не личностные качества, не полномочия, не мотивация и не идеология. В первую очередь, лидерство — это система взаимоотношений в группе, когда один человек (лидер) выступает с инициативой и берет на себя ответственность за действия группы и их возможные последствия, а другие (после­дователи) готовы реализовывать предложенную инициативу и прикладывать для этого значительные усилия.

Лидерство – ведущее положение отдельной личности или социальной группы, обусловленное более эффективными результатами деятельности.

Лидерство и руководство рассматриваются как групповые процессы, связанные с социальной властью в группе. Под лидером и руководителем понимается человек, оказывающий ведущее влияние на группу: лидер — в системе неформальных отношений, руководитель — в системе формальных отношений. Феномены лидерства и руководства близки по своей психологической сущности, но они не совпадают полностью, поскольку руководитель чаще всего ориентируется на задачу совместной деятельности, а лидер — на групповые интересы.

Различия между лидером и руководителем:

1. Руководитель назначается официально, лидер выдвигается неофициально.

2. Руководство выступает как явление более стабильное, чем лидерство. Лидерство является стихийным процессом в отличие от руководства.

3. Руководителю права и полномочия даны законом. Лидер не обладает подобными правами и полномочиями.

4. Руководитель в процессе влияния на подчиненных имеет значительно больше санкций, чем лидер, он может использовать формальные и неформальные санкции. Лидер имеет возможности использовать только неформальные санкции.

5. Руководитель входит в макросреду, его сфера деятельности шире. Лидер является представителем своей группы, ее членом, выступает как элемент микросреды, сфера деятельности лидера ограничивается рамками данной группы.

6. Руководитель регулирует формальные отношения. Деятельность лидера ограничивается рамками межличностных отношений.

7. Для принятия решений руководитель использует большой объем информации, как внешней, так и внутренней. Лидер владеет только той информацией, которая существует в рамках данной группы. Принятие решений руководителем осуществляется опосредованно, а лидером — непосредственно.

8. Руководитель несет внешнюю персональную ответственность за деятельность группы и ее результаты, в том числе перед законом. Лидер не несет подобной ответственности за работу группы и за все, что в ней происходит (если, конечно, группа в своей деятельности не нарушает закон).

Для того чтобы четко определить проблему лидерства в управлении, необходимо развести понятия «управление», «руководство» и «лидерство».

Под управлением принято понимать процесс организации любых воздействий, направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство — это лишь часть , причем именно та ее часть,- в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

Различение понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой организации двух типов отношений — формальных и неформальных. Лидерство — это процесс воздействия на людей, порожденный системой неформальных отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и реализуется. Роль руководителя как бы предзадана формальной структурой, его , как правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т. д. Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных психологических предпочтений.

Лидер и руководитель проходят разные пути выдвижения. Лидер, даже если он изначально предложен кем-то со стороны, признает, принимает, наконец, избирает ведомая им группа. В этом смысле лидер всегда выдвигается «снизу», более или менее демократически. Руководитель же, напротив, назначается «сверху», так или иначе навязывается. Так как это назначение может носить политический или административный характер, ведомые могут по-разному выразить свое к нему отношение, в определенных случаях даже заблокировать его. Но и тогда другой кандидат будет скорее всего назначен «сверху». Образно говоря, лидерство можно обозначить вектором, направленным снизу вверх; руководство же — вектором противоположного направления.

Основные отличия руководства и лидерства можно выразить следующим образом:
— лидер осуществляет регуляцию , руководитель — официальных отношений группы как некоей социальной организации;
— лидерство можно констатировать в условиях микросреды (), руководство — элемент макросреды;
— лидерство возникает стихийно, процесс назначения руководителя не является стихийным, по сравнению с руководством лидерство менее стабильно, в большой степени зависит от настроения в группе;
— руководство подчиненными обладает определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;
— процесс сложен и опосредован множеством обстоятельств, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения;
— сфера деятельности лидера, в основном, малая группа, сфера действия руководителя — более широкая социальная система.

Но при всех типичных различиях можно указать на имеющееся иногда совмещение роли лидера и руководителя. В таком случае руководитель-лидер, как свидетельствуют исследования деятельности успешных организаций, проведенные учеными Мичиганского университета, характеризуется следующими параметрами:
1. По сравнению с детализированным, конкретным управлением работниками, преобладает общее руководство по достижению цели.
2. Управленческой работе уделяется больше времени, по сравнению с отдельными указаниями рабочим.
3. Много внимания уделяется планированию работ и решению специальных задач.
4. К процессу принятию решений регулярно привлекаются работники.
5. Используется такой подход к работнику, который ставит его в центр трудовых интересов и способствует повышению . При этом выражается и проявляется искренняя забота о. нуждах и проблемах рабочих.

Важно отметить, что разные работники по-разному влияют на функционирование коллектива. Успех в деятельности руководителя заключается в его способности совмещать требования к успешной работе с персональным подходом к работникам, поощряемым и уважаемым за их вклад в производственную деятельность.

Большинство психологов сходятся во мнении, что успешный руководитель должен стать лидером, способным оказывать влияние на мнения, позиции, исполнительскую деятельность работников. Хорошо известные всему миру компании мирового класса возглавляют выдающиеся лидеры-руководители.

Руководство как , побуждающая к действиям, основано, главным образом, на инструкциях, предписаниях, указаниях, назначениях, приказах, а также включает в себя создание эффективной системы воздействия, стимулирование интересов и энтузиазма работников по достижению целей.

В ситуациях, где руководитель сталкивается с работой ранее сформированных групп, имеющих развитые навыки работы, ему нужно уделять большее внимание инструктированию и контролю для дальнейшего развития умений и навыков работников. В процессе занятия лидерских позиций, он должен уделять внимание социально-психологическому климату в группе и чувству принадлежности к ней. Следовательно, нужно уменьшить долю приказов по сравнению с разъяснительной работой.

Дальнейшие отношения лидеров с подчиненными, указывает В. А. Розанова, строятся таким образом, что от первых требуется большее проявление ответственности за выполняемую последними работу. При этом лидер ограничивает контроль и прямые указания в работе исполнителей, настраивая их на самоконтроль и проводя консультации только по отдельно взятым вопросам. При этом им рекомендуется больше общаться с работниками, поощрять идущие от них советы, устанавливать обратную связь. Чтобы развивать высококвалифицированных работников, лидер ставит перед ними цели, не сообщая способов их достижения.

Лидер обладает властью авторитета, а руководитель — властью полномочий. Американский психолог Дж. П. Кенджеми отмечает, что власть авторитета, в отличие от власти полномочий, представляет собой способность побуждать, мотивировать людей, убеждать их, ободрять. В отличие от власти , власть авторитета присваивается субъекту группой, является своего рода наградой группы. В этом есть своя опасность — власть авторитета относительно легко потерять.

«Он прирожденный лидер» — так говорят и про руководителей больших предприятий, и про стартаперов, и даже про детей. Понятие лидерства охватывает все сферы жизни. А если на место слово «лидер» поставить слово «руководитель» — что изменится и изменится ли что-нибудь?

Лидер и руководитель — понятия отнюдь не тождественные: харизматик, которому все пророчат блестящее будущее топ-менеджера, может занимать весьма скромную должность или вовсе реализовывать свой потенциал вне карьеры. С другой стороны, у руля крупной компании может оказаться тихий интроверт, которого в школе одноклассники называли «ботаном». Почему так получается и есть ли здесь парадокс?

Главные отличия

В отличие от руководителя, прирожденный лидер следует, что называется, своей звезде, своему внутреннему закону. Его стратегическая цель — не в том, чтобы выполнить как можно лучше и эффективнее некие заданные извне показатели, будь то норма прибыли или KPI.

Он может в принципе не оказаться на карьерной лестнице, так как внутренне нацелен на решение других задач.

Американский профессор социальной психологии Уоррен Беннис (Warren Bennis) в книгах «Как становятся лидерами» и «Семь возрастов руководителя» объясняет разницу между лидером и руководителем, а также между их ролями и задачами в обществе подробно и образно.

«Когда люди заявляют, что не могут или не хотят быть лидерами, они обычно имеют в виду руководство другими людьми и публичные выступления, — пишет Беннис. — Но формы лидерства настолько же многообразны, насколько уникальны сами люди».

Среди важных различий Беннис отмечает следующие:

    Руководитель заинтересован в сохранении существующего положения дел, лидер — в развитии.

    Руководитель управляет, лидер — вдохновляет.

    Руководитель полагается на контроль, лидер внушает доверие.

    Руководитель сосредоточен на системе и структуре, лидер — на людях.

    Руководитель принимает текущее положение дел, лидер бросает ему вызов.

Лидер по сути своей неформален, он является неким социальным феноменом и часто являет собой или создает нечто, чего до него в принципе не существовало. Примеров в истории множество: каждая трансформация общества провоцируется лидерами — яркими индивидуальностями, бросающими вызов существующей системе. Лидер движения суфражисток Эммелин Панкхерст подняла волну, которая принесла британским женщинам избирательное право. Нельсон Мандела всю жизнь действовал так, что итогом стал конец апартеида в ЮАР. Сфера лидерства не ограничивается политикой, она распространяется на всю жизнь. Джордано Бруно, Альберт Эйнштейн, Стив Джобс, Джон Леннон, Федор Достоевский — примеры ярких лидеров: они породили идеи, воззрения, процессы, которых до них в обществе не существовало.

Примеры показывают разницу между лидерством и руководством ярче, чем любые определения. Становится ясно, что, в отличие от лидера, руководитель — формальная характеристика, относящаяся скорее к должности, чем к человеку.

Можно добавить, что если руководитель всю жизнь учится быть хорошим менеджером-управленцем, то основная задача лидера — максимально полно осознать и проявить свою уникальность и в полной мере ее прожить, не считаясь со стереотипами, часто гребя против волны или сильно ее обгоняя.

Подлинный лидер

Кристофер Баан, Фил Лонг и Дана Перлман (Christopher Baan, Phil Long, Dana Pearlman) в книге «Лотос: практическое руководство для подлинного лидерства в поисках устойчивости» описали модель «подлинного лидера». Она основана на материалах исследования десятков успешных лидеров, в том числе того, как их видят окружающие. Авторы используют также глубинные интервью, проведенные с бизнес-лидерами, общественными деятелями и экспертами в сфере устойчивого развития.

Авторы делают акцент на внутренних качествах, а не на способах действия и ситуативных реакциях. Ключевые характеристики лидера — осознавание себя и реальности, искренность с собой и окружающими, умение в нужный момент нажать на кнопку «стоп», чтобы проанализировать свои мысли, чувства и действия; способность к подстройке и развитию; умение увидеть в парадоксах новые возможности, и обязательно — чувство юмора.

Комбинация этих качеств делает лидера тождественным самому себе — без масок и иллюзий относительно мира и себя. Такая подлинность вызывает доверие окружающих, восхищение, стремление учиться у этого человека и идти за ним.

Но вернемся к сопоставлению понятий «лидер» и «руководитель» и их ролей. Может показаться, что лидер — это увлекательно, прогрессивно и почетно, ведь он движет общество вперед; а руководитель тогда — это некий рак и щука, который дает задний ход и упорствует в стагнации. Но такая упрощенная черно-белая картина сильно искажает реальное положение вещей. Как и лидеры, руководители крайне необходимы обществу, просто они решают другие задачи.

Задачи руководителя

В отличие от лидера, задача руководителя — поддержание существующей структуры, следование правилам, планирование и реализация планов. Пока лидер ведет свою группу к далекой звезде, кто-то должен подумать о хлебе насущном и обеспечить лошадей фуражом, а звездолеты — топливом. Этим и занимается руководитель в классическом понимании термина.

По данным ресурса HeadHunter, чаще всего в списке компетенций, необходимых руководителю, называют планирование и организацию (63%), принятие решений и инициирование действий (60%). Осуществление руководства только на третьем месте (49%), далее следуют работа в команде (42%), убеждение и оказание влияния (34%), формулирование стратегий и концепций, ориентация на результат и ожидания клиентов (по 33%). Правда, в последнее время, когда процессы ускоряются и фактор неопределенности усиливается, границы размываются и от руководителя порой ждут большей гибкости и адаптивности, чем это было раньше.

Ицхак Адизес, мировой гуру эффективного управления, не проводит границы между понятиями «лидер» и «руководитель» и считает, что стилей руководства может быть несколько.

Задача представителей разных стилей — научиться распознавать и понимать друг друга, чтобы объединяться для решения общих задач.

Свою типологию стилей Адизес излагает в книге «Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей». Он считает, что каждая организация нуждается в четырех основных видах управленческой деятельности:

    (P)roducing — производство результатов.

    (A)dministrating — администрирование, обеспечивающее эффективность организации.

    (E)ntrepreneuring — предпринимательство, необходимое для осуществления изменений.

    (I)ntegrating — работа с людьми для обеспечения жизнеспособности и эффективности организации.

Из первых букв каждой функции складывается аббревиатура PAEI. Роли распределяются так:

    P-роль — производитель; отвечает на вопрос «что должно быть сделано»; прагматик и «силовик», живущий в настоящем.

    А-роль — организатор; создает правила и регламенты и следит за их соблюдением; анализ, систематизация, выводы.

    Е-роль — предприниматель-стратег: изучает возможности и решает, куда организации развиваться в перспективе.

    I-роль — душа компании; отвечает за создание атмосферы, сплоченность команды как сообщества непохожих; помогает конструктивно проживать конфликты и расти.

По Адизесу, все четыре роли присутствуют в каждом руководителе, но в очень разных пропорциях: как правило, одна из них преобладает, а другие сопутствуют. Так появляются профили руководителя: pAei, paeI, Paei, paEi.

Вопрос в том, где «руководитель» и «лидер» могут встречаться в рамках одной личности, а где окажутся разными людьми, из которых получится удачная команда.

Очевидно, что хороший администратор может быть руководителем, но он не обязательно будет лидером. Если руководитель это осознает, он научится делегировать полномочия тем коллегам, которые в нужный момент проявляют роли P, E и А.

Идея в том, что какого бы типа ни был номинальный руководитель, вряд ли ему удастся охватить все четыре роли без участия других ключевых фигур, а без этого организация не сможет долго оставаться жизнеспособной. И способность руководителя увидеть лидеров другого, дополнительного по отношению к нему самому типа станет гарантией успеха его организации. А это и есть основная задача руководителя: обеспечить жизнеспособность и успех своей компании и каждого ее члена.

И еще кое-что о разнице между лидерством и руководством. Руководитель может быть просто «спущен сверху», и тогда он будет занимать должность и реализовывать ее функции согласно штатному расписанию независимо от своих талантов, умений и личных склонностей. А вы слышали когда-нибудь о назначенном и уполномоченном лидере? То-то и оно.

Если вам нужно найти не просто управленца, а лидера. По каким критериям оценивать соискателей? Используйте перечень из 8 лидерских качеств. Смотрите, обладает ли ими кандидат.

«На глазок» определить, есть ли в кандидате задатки лидера, не сможет, пожалуй, даже самый опытный специалист по подбору. Чтобы понять, насколько соискатель не просто хороший менеджер, но и яркий харизматичный персонаж, способный повести за собой команду, анализируйте опыт. Просите конкретные примеры достижений, предлагайте кандидату решить кейсы и тесты. Изучайте, обладает ли претендент лидерскими качествами.

1. Для лидера желание развиваться сильнее страха неудачи

У лидеров – устойчивое соотношение ощущений, мотивов и желаний. Как правило, мотивы совпадают с желаниями, и этот союз подчиняет себе силу ощущений. Иначе говоря, если у человека есть мотив пробовать новое, то он обязательно захочет самостоятельно реализовать нестандартную идею. Ощущение, что для этого не хватает навыков и опыта, не остановит лидера. Азарт сильнее страха, риск не страшен. Действительно ли это так, вы сможете предположить, изучив резюме человека с явными лидерскими задатками.

2. Настоящий лидер не приемлет несвободы, даже если она обещает достаток

Имеется в виду, прежде всего, внутренняя несвобода. Настоящий лидер стремится делать что-то свое и по-своему, ему неинтересно следовать стереотипам. Он хочет сам принимать решения и делать выбор без оглядки на правила и нормы, принятые в бизнесе и обществе. Если такого человека загонять в рамки, принуждать соблюдать правила, он начнет разрушать себя. Учтите: предприниматель, который когда-то развивал свой бизнес, вряд ли сможет работать наемным руководителем.

3. В экстренных ситуациях лидер умеет сконцентрироваться и действовать

Настоящий лидер, оказавшись в сложной ситуации, не впадает в оцепенение, не теряет дар речи и самообладание, а напротив, собирает все свои силы в кулак и начинает искать способы решения, приемлемый выход из ситуации. Выявить, действительно ли соискатель наделен такими качествами не так сложно: поговорите на собеседовании с ним о том, что он делал на прежнем месте работы, с какими сложностями сталкивался и как c ними справлялся, либо дайте кейс, моделирующий такие сложности, и наблюдайте, как он будет реагировать на трудную ситуацию и какие станет предлагать решения.

4. Смысл жизни лидер видит в том, чтобы действовать, развивать новое

Даже если человеку не нужно зарабатывать на жизнь, он не станет сидеть без дела. Работа, участие в реализации интересных проектов, азарт и дух авантюризма наполняют смыслом жизнь человека-лидера. От этого он получает удовольствие и радость. И если вы спросите кандидата с лидерскими качествами, зачем он работает, он скажет, прежде всего, о том, что хочет выдавать новые продукты, приносить пользу людям, изобретать.

5. У лидера нет страха зависимости от других людей

Лидер понимает, что работает с людьми, а не в одиночку. Причем чем значимее проект, тем большее количество сотрудников ему приходится мотивировать и вдохновлять, вести за собой. Это не останавливает лидера. Он не боится брать на себя ответственность, хотя допускает, что не все станут его истинными последователями. Возможность ошибиться в людях воспринимается как обстоятельство, которое неизбежно и которое надо преодолеть.

Чем кандидат-лидер отличается от кандидата-управленца?

6. Лидер обладает способностью быть большим ребенком, следовать своим мечтам

Ребенком – в том смысле, что уметь искренно радоваться и печалиться, проявлять неподдельные эмоции, увлекаться, загораться идеей, с азартом ее воплощать. Это необходимо, чтобы быть успешным, настойчиво стремиться к достижению своих целей. Чаще всего люди, повзрослев, отказываются от своих юношеских целей, считают их недостижимыми и отступают.

7. Лидер понимает, что нужно учиться эффективному управлению

Иначе говоря, лидер, даже очень харизматичный, понимает, что, возможно, он – не самый лучший управленец (такое часто бывает). А, значит, осознает, что должен учиться навыкам эффективного руководства коллективом. Если лидер станет отличным менеджером, то его эффективность будет очень высокой! Благо, харизматичного лидера можно обучить управлению. А вот если у хорошего управленца нет лидерских качеств и харизмы, то выработать их невозможно.

8. Лидер знает, чего хочет, и занимается этим

Вообще, настоящий лидер умеет слышать себя, пренебрегая, как говорил Стив Джобс, посторонними шумами. Под такими шумами знаменитый СЕО компании Apple понимал чужие цели и ожидания. Не надо стараться достигать этих целей и соответствовать ожиданиям. Настоящий лидер знает, на что способен, развивает себя в нужном направлении и не тратит силы и время на то, чтобы оправдать чужие ожидания.

http://www.hr-director.ru/

Комментарии экспертов

Жить во времена перемен не только сложно, но и полезно. Истории компаний, переживших мировой или локальный экономический кризис, всегда становились легендами, которые тщательно изучали в вузах и по которым писали книги для поколений. И за этим успехом часто стоит лидер, который благодаря своим личностным и профессиональным навыкам мог предпринять шаги, не всегда стандартные, которые ведут к стабильности в тяжелые времена, и даже к процветанию.

Лидер не может делать необдуманные опрометчивые шаги, но также не имеет права оставаться в стороне, быть бездеятельным и безответственным. Именно за решительными и уверенными руководителями, показывающими поступками свою вовлеченность и проактивность, всегда будет горой стоять его команда, «вместе в болезни и в здравии». Ведь только человек, который внушает надежду, может повести за собой (процитируем Наполеона). И лидер всегда будет верен своей идее до полной победы.

Елена Пновская,

Leading Consultant

PERSONNEL Executive Recruitment

Лидерство – это ситуативная функция. Не существует какой-то одной определенной модели к которой Лидер бы мог прибегать все время. Не существует четких понятий, что есть правильным для Лидера, а что нет. Работает только то, что работает для данного окружения.

При работе в группах мы пытались выделить, какими же именно качествами должен обладать Лидер. И, о новость, каждый из нас видел Лидера по-своему))). Наша группа посчитала, что настоящий Руководитель должен обладать такими качествами, делюсь:

  • Харизма – сюда входят такие понятия, как вдохновлять, побуждать, вести за собой, мотивировать на новые цели и вести к победе. Т.е. это нечто неосязаемое, эмоциональное и иррациональное, влияющее на подъем и работоспособность окружения.
  • Ответственность – для нашей группы это понятие не просто перечень обязанностей. Это понимание, что Лидер гарантирует надежность и безопасность своему окружению, с пониманием относится к каждой проблеме.
  • Инновации (креативность) – в любом бизнесе важно не просто занять свою нишу, важно привнести что-то новое, возможно что-то улучшить, оптимизировать, изменить, подстроить, увидеть обыденное под другим углом, в идеале — изменить мир))).
  • Стратегическое мышление – без понимания направления развития вообще сложно куда-либо прийти и развить бизнес. Хороший Лидер видит цель как минимум на два шага вперед.
  • Ориентация на социум – мы посчитали, что любой успешный бизнес должен быть социально ориентированным. Сейчас, составляющей любого бизнеса является не просто желание заработать денег (да, такая банальщина)), но и необходимость обогатить социум полезными идеями, позволить ему развиваться более экологично.

Повторюсь, нет каких-то постоянных моделей лидерства, все зависит от ситуации, группы, количества людей собранных вокруг Лидера, времени и месте, стиля руководства. Возможно что-то еще. Тема очень интересна и многогранна, будем разбираться вместе.

Наталья Клименко

HR Business Partner

:codica

Большое спасибо автору за такой интересный подход. Он помогает посмотреть на лидера с разных ракурсов. Но, мне, кажется, что пункт №1 и №3 могут быть взаимодополняющими. Хочется добавить такие навыки, как гибкость и клиентоориентированность.

Гибкость — не значит подстраиваться под всех окружающих и просто плыть по течению. Я имею в виду, что нужно уметь идти в ногу со временем, постоянно работать над собой, подстраиваться под инновации, уметь пользоваться новыми интересными вещами, применять приобретенные навыки на практике. Без личностного роста и большой работы над собой невозможно достичь желаемых, качественных результатов.

Также, не последнее место занимает умение быть гибким со своим собеседником. И не важно, кто он: партнер по бизнесу, директор, коллега, просто знакомый. Настоящий лидер не должен отвечать агрессией на агрессию, играть в «кто кого перекричит». Настоящий лидер быстро адаптируется к такой ситуации и может ее уравновесить, сгладить, направить в конструктивный диалог и выстроить даже с самым сложным оппонентом партнерские отношения. Только так он сможет получить желаемый итог. Лидер не бывает на все 100% категоричным, он всегда видит наперед и анализирует все возможные варианты.

Клиентоориентированность — это умение слышать не только себя, умение видеть запрос и потребности других, умение быть партнером в любых отношениях. Я вкладываю в это понятие такие слова, как корректное отношение, забота, этичное поведение ко всем окружающим, независимо от их статуса и положения в обществе.

Только позитивный, открытый человек, человек, который уважает не только себя, но и окружающих способен заслужить доверие и уважение к себе и быть настоящим лидером во всем.

Алена Дураева

HR Business Partner,

компания «Max logistic»

Существует теория, что в любой организации только 20% сотрудников являются лидерами, а остальные 80% — нет. С одной стороны, это хорошо, т.к. если бы все были лидерами, то кто бы тогда работал? Но с другой стороны, сегодня, мне кажется, не в каждой организации имеются эти 20% лидеров.

В настоящий момент, я как раз занята поисками вот такого управленца-лидера, человека с харизмой и всеми самыми-самыми качествами, способными усилить успех компании. Возможно мои идеи в отношении лидерских качеств, востребованных именно сегодня, будут полезны коллегам.

Итак, прежде всего, на мой взгляд, лидера отличает стойкость духа или характера . Лидер – это человек, который не изменяет своим убеждениям или целям (не путать с признанием неправоты). Это человек, который в течение всей своей жизни демонстрирует уверенность в любых ситуациях, и его почти невозможно выбить из «седла уверенности». Сложно команде следовать за лидером, чьи внутренние устои меняются по дуновению ветра или в разгар стрессовой ситуации, которая как раз и требует проявления характера.

Харизматичность, креативность, уникальность. Хочу процитировать американского эксперта по лидерству Джона Максвелла: «Чтобы стать харизматическим лидером, нужно обладать харизмой. Однако многие думают, что харизма дается или не дается человеку, если он обделен ею, то ему не дано. Харизма — способность притягивать к себе людей, ее можно развить. Чтобы превратиться в человека, который притягивает к себе других, вы должны: Любить жизнь, Ставить каждому человеку пятерку, Дарить людям надежду, Делиться собой и своими достоинствами». В особенности согласна с тем, что невозможно быть лидером, не имея созидательного начала.

Невозможно быть лидером без способности видеть решения , быть стратегом. Умение использовать свои знания, опыт, мироощущение и способность быть на шаг впереди делает лидера флагманом новых идей и продвижения.

К первому пункту автора статьи «о 8 качествах лидера» я бы добавила также способность к саморазвитию . Пробовать новое, это да, но постоянно работать над собой, своими навыками, качествами – это то, что также, на мой взгляд, отличает лидера.

Лидер умеет признавать свою некомпетентность в каких-либо вопросах, умеет доверять людям и не боится, что кто-то умнее его. Лидер умеет признавать свои ошибки, говорить о них прямо, не перекладывая ответственности. Он не боится принимать сложные или непопулярные решения .

Лидер обязательно должен обладать высокими коммуникативными навыками. Ведь для того, чтобы достичь целей организации или своих личных в одиночку не справиться и, соответственно, необходимо уметь налаживать контакт с людьми, уметь убеждать и слушать.

Все, кто работают вместе с лидером, должны чувствовать его преданность делу/фирме/идее . Только человек, страстно влюбленный в свое дело или идею, может убедить окружающих пойти за ним. Но если специалист некомпетентен, ему сложно будет одними лишь страстными речами убедить команду в чем-либо.

На мой взгляд, лидер – это также человек, не ждущий даров, а проявляющий инициативу, чтобы их заполучить. Это человек, способный принимать решения. Человек – звезда!

Исходя из вышесказанного, понимаешь, что не так-то просто найти сотрудника, управленца с вот таким вот немаленьким списочком обязательных компетенций. Но, если вам повезет его встретить/найти/переманить, это принесет немалые дивиденды всем – компании, команде и самому лидеру! Главное, чтобы обмен с ним был равноценным!

Юлия Истапенко,

Руководитель Департамента персонала и коммуникаций

Группы компаний «РИВЬЕРА»

На первый взгляд может показаться, что понятия лидерства и руководства довольно схожи, однако при детальном изучении вопроса оказывается, что они имеют довольно много отличий.

Очень редко удается встретить поистине идеального руководителя. Грамотно сочетать в себе качества лидера и руководителя и соблюсти между ними баланс удается лишь немногим, но именно сочетание и баланс этих качеств дает миру самых лучших руководителей.

Попробуем выделить основные различия между руководителем и лидером.

Отличия лидерства и руководства

Если вы занимаете руководящую должность, то, естественно, обладаете преимуществами в завоевании лидерской позиции в коллективе, однако это еще не делает вас настоящим лидером.

  • Направление.

    Руководитель — это тот человек, который задает направление работы другим и несет ответственность за результаты этой работы. Он также вносит порядок и последовательность в действия подчиненных, а свое взаимодействие с ними строит на основании фактов и в рамках установленных целей.
    Лидер же вдохновляет и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение непременно светлого будущего.

  • Цели.

    Руководители зачастую занимают пассивную позицию в отношении целей. Чаще всего они ориентируются на уже установленные кем-либо цели. Лидеры напротив всегда устанавливают цели самостоятельно и используют их для изменения отношения людей к делу.

  • Порядок.

    Руководители склонны к порядку во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними в соответствии ролям и иерархии. предпочитают подбирать в команду людей, которые разделяют их взгляды и идеи, а также склонны использовать эмоции и интуицию. Они не связывают себя и свою роль с определенной организацией, в отличие от руководителей.

  • Контроль.

    Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение. Лидеры же мотивируют и вдохновляют свою команду, закладывая принцип доверия в основу совместной работы.

  • Опыт.

    Руководители склонны принимать решения, основываясь на собственном прошлом опыте и разрешать все возникающие проблемы таким же способом. Лидеры всегда изобретают новые, нестандартные решения и, кроме этого, после решения одной проблемы они нарочно ищут другую, чтобы придумать решение и для нее. Руководители же стараются проблем всячески избегать и предотвращать.

Отличие лидера от руководителя: делаем выводы

Понятия лидера и руководителя принято различать как, соответственно, неформального и формального лидера.

Если процесс влияния на людей происходит через способности, умения и прочие ресурсы, то мы имеем дело с неформальным лидерством. В этом случае влияние исходит из признания другими лидерских качеств и личного превосходства. Если же влияние происходит с позиции занимаемой должности и официального положения в компании, то это лидерство формальное.

Формальный лидер обычно действует в отведенной ему профессиональной области и имеет поддержку в виде официальных полномочий. Неформальный лидер выдвигается вперед за счет своих способностей оказывать влияние на других людей и своих личных и деловых качеств.

В жизни, как правило, очень редко удается встретить идеальное соблюдение этих двух типов лидерства в управлении. Как показывают результаты исследований, большинство хороших руководителей обладают лидерскими качествами, обратная же взаимосвязь наблюдается крайне редко.

Руководитель и лидер. Кем быть?

ОБЩИЕ ЧЕРТЫ И ОТЛИЧИЯ

Руководителями же становятся вследствие труда, приобритенного опыта и управленческого решения вышестоящего руководства.

Чтобы управлять коллективом, необходимо постоянно повышать свои компетенции, знакомиться с различными стилями управления (либеральный, демократический, делегирующий, авторитарный стили) и выбрать оптимальный. Признаком появления лидера в коллективе считается некий элемент необъяснимого притяжения на межличностном уровне. Если в группе есть тот единственный, за которым все идут и которого коллектив слушает без применения им каких-либо рычагов давления – это лидер.

Если же необходимы дополнительные способы воздействия, такие как: материальные рычаги давления, назначения, увольнения и другие способы поощрения и наказания, это руководитель. Руководитель официально берет на себя ответственность за работу коллектива перед начальством, лидер берет на себя ответственность только по собственной инициативе или по принуждению. За результат лидер по большому счёту отвечает только перед совестью.

У этих двух понятий есть и общие черты. И лидер, и руководитель координируют межличностные отношения в коллективе, оба берут на себя принятие некоторых решений или оставляют за собой последнее слово. Ошибочно полагать, что лидером быть правильно, а руководитель – “паразит” на здоровом организме коллектива, также ошибочно полагать, что руководитель – единственный возможный начальник, а лидер – выскочка, которого надо отстранить. Ошибочно также бояться появления лидера в коллективе, которым вы управляете.

Наоборот, для опытного руководителя наличие лидера может пойти на пользу как самому руководителю, так и компании в целом.

  • Во-первых, целесообразно быть с лидером в хороших взаимоотношениях, так как в противном случае, лидер может настроить коллектив против руководителя и тогда поручения, и задачи будут выполняться либо с большим опозданием, либо некачественно.
  • Во-вторых, доверительные отношения между лидером и руководителем, позволят ему лучше понимать и принимать коллектив, регулировать конфликтные ситуации и влиять на настроение группы.
  • В-третьих, лидеру можно поручить управление коллективом при решении некоторых задач, что позволит руководителю переключить своё внимание на другие задачи. Лидер не всегда претендует на роль руководителя, он, напротив, сплотит коллектив, сделав из него настоящую команду.

КЕМ СТАТЬ: ЛИДЕРОМ ИЛИ РУКОВОДИТЕЛЕМ?

Зачастую заедается вопрос “Кем быть лучше: лидером или руководителем?” Правильный ответ, на наш взгляд, и тем, и другим. Соединив в себе лучшее и от лидера, и от руководителя, управление коллективом будет упрощено, и вы сможете стать настоящим начальником мечты. Для этого необходимо развивать в себе и лидерские качества и навыки руководителя, постоянно совершенствоваться.

Если вы на данный момент являетесь лидером, постарайтесь профессионально дорасти до руководящих должностей, а если вы уже руководитель, но вам не хватает лидерских качеств, стоит развивать их в себе. Нельзя однозначно выбрать что-то одно, так как вопрос быть строго или лидером или руководителем сугубо индивидуальный и зависит от личностных качеств.

Доступное онлайн-образование для людей с нарушением зрения

Руководитель и лидер: синонимы или нет?

Уоррен Беннис, один из первых исследователей феномена лидерства на современном этапе, рассматривает лидерство в качестве фактора, приобретающего первостепенное значение. В 1985 году он описал основные отличия  между лидерством и руководством. Сейчас эти его утверждения звучат достаточно метафорично и вы, вероятно, не раз слышали их в том или ином контексте:

  • Руководитель управляет, лидер изменяет и совершенствует.
  • Руководитель — это копия, лидер — это оригинал.
  • Руководитель поддерживает, лидер развивается.
  • Руководитель фокусируется на системах и структуре, лидер фокусируется на людях.
  • Руководитель полагается на контроль, лидер внушает доверие.
  • Замысел руководителя краткосрочный, у лидера далекие перспективы.
  • Руководитель спрашивает, каким образом и когда, лидер спрашивает, что и почему.
  • Руководитель смотрит на нижнюю строчку с «Итого», лидер поднимает глаза на горизонт.
  • Руководитель подражает, лидер создает.
  • Руководитель принимает текущее положение дел, лидер бросает ему вызов.
  • Руководитель — классический бравый солдат, лидер — это только он сам.
  • Руководитель делает все правильно, лидер делает правильные вещи.

Одна из известных книг Уоррен Беннис по данной проблеме, Leaders (“Лидеры”) (1985), написанная совместно с Бертом Нанусом, основывалась на результатах изучения девятнадцати американских лидеров. Несмотря на их несхожесть, авторы книги выявили у них четыре основных качества:

  • Управление вниманием —  происходит из умения увидеть то, что готовы признать другие люди.
  • Управление ассоциируемыми идеями —  требует умения их успешного распространения.
  • Управление доверием — является крайне важным, так как оно необходимо всем организациям и является основным элементом их надежности.
  • Самоуправление — подразумевает знание собственных способностей и умелое их применение.

А вот что говорит о различиях между лидером и руководителем Манфред Кетс де Врис в своей книге «Мистика лидерства»:

  • Лидеры заинтересованы в будущем, а менеджеры сконцентрированы на настоящем.
  • Лидеры заинтересованы в преобразованиях, менеджеры же предпочитают стабильность.
  • Лидеры строят долгосрочные планы, а менеджеры – краткосрочные.
  • Лидеры заняты видением, а менеджеры (озабоченные правилами и распоряжениями) сосредоточены на инструкциях.
  • Лидеры думают «зачем», а менеджеры «почему».
  • Лидеры умеют делегировать власть, менеджеры же предпочитают контролировать.
  • Лидеры знают, как упростить, а менеджерам нравится сложность.
  • Лидеры используют свою интуицию, а менеджеры полагаются на логику.
  • Лидеры обладают широким кругозором, включающим социальные проблемы, а менеджеры больше заняты корпоративными вопросами.

«Необходимы и лидерство, и менеджмент. Быть человеком идей хорошо, но не в ущерб реальности. Лидеры‑провидцы не ведут за собой, пока не предпримут шаги, необходимые для воплощения их идеи. Точно так же менеджеры не могут действовать, не зная направления. Таким образом, вместо того, чтобы рисовать менеджеров как злобных бюрократов, которые могут только перекладывать бумаги, мы должны поощрять всех лидеров развивать свои управленческие способности».

В своей книге «Рефрейминг организации: Компания как фабрика, семья, джунгли и храм» Л.Болман и К.Дилл пишут: «Руководство» и «Лидерство» — это не одно и тоже, но и то, и другое одинаково важно. Если организация чрезмерно управляема, но испытывает недостаток лидерства, она в итоге теряет всякий настрой и целеустремленность. Плохо управляемая организация с сильным, харизматичным лидером может взлететь на короткое время, но затем потерпеть крах. Некомпетентные действия могут нанести такой же ущерб и быть такими же неэтичными для руководителей и лидеров, как и для врачей. Близорукие руководители или слишком рьяные лидеры обычно вредят не только сами себе. Проблемы, с которыми сталкиваются современные организации, требуют непредвзятого взгляда руководителей, так же как и блестящих озарений со стороны мудрых лидеров. Нам нужно на руководящих должностях больше людей, которые могут отыскать простоту и порядок посреди организационной путаницы и хаоса. Мы нуждаемся в разносторонних и гибких лидерах, являющихся как художниками, так и аналитиками, которые могут переосмыслить опыт, открывая новые проблемы и возможности. Нужны руководители, любящие свою работу, свои организации и людей, на жизни которых они оказывают влияние. Нужны лидеры и руководители, оценивающие управление как моральное обязательство. Нам нужны лидеры, сочетающие трезвый реализм со страстной приверженностью более высоким целям и ценностям».

Однако, важно и другое. Современный мир становится все сложнее и требует значительной аккумуляции сил, опыта, знаний целых групп людей. Как отмечает Манфред Кетс де Врис: «Эффективное лидерство никогда не ограничивается действиями одного «героя»; скорее оно существует в контексте служащих и бизнеса, индустрии и более широкого социального окружения. Лидеры, понимающие тонкости этого контекста и ведущие своих последователей в соответствующем направлении, дают своим компаниям дополнительный стимул. И как показали широкие исследования, лидеры отличаются друг от друга. Даже на фондовом рынке обращают пристальное внимание на корпоративное руководство, так как курсы акций организаций зависят от эффективности данной группы лидеров».

Вопросы понимания сущности лидерства

Современные лидеры постоянно совершенствуются и имеют значительные преимущества, обладая теоретическим, практическим и эмоциональным багажом знаний и личного опыта, которые они получают, основываясь на следующем:

  •  на изучении персональных личностных характеристик, которые могут быть определены через использование технологий, выводов и рекомендаций, приводимых в различных типологиях личности,
  • на обучении понимания мотиваций – своих и других людей. При существующей важности внутреннего мира и заложенного потенциала в каждом человеке, эмоциональный потенциал (интеллект) «играет главную роль в вопросе лидерства»…. «Люди с большей эмоциональной чувствительностью гораздо чаще становятся эффективными лидерами. К сожалению, этому нельзя научиться, прочитав самоучитель. С другой стороны, приобретение эмоциональной чувствительности – это процесс, основывающийся на опыте». (Манфред Кетс де Врис).
  • На изучении и понимание контекста, среды в котором человек действует, масштабе ее воздействия на процесс формирования лидера. Именно среда предоставляет личностям культурное и историческое поле, на котором они могут действовать.
  • На непрерывном процессе получения новых знаний. Настоящие лидеры никогда не упустят возможность узнать что‑то новое, поэтому они постоянно занимаются самообразованием, постоянно стремятся расширить установленные границы, будь то индивидуальные ограничения (скажем, собственная физическая форма либо, опять же, способность к обучению) или институциональные.

Лидеры извлекают пользу из тех событий и отношений, которые опустошают не‑лидеров. Даже под градом проблем и неприятностей лидеры не признают себя побежденными и не опускают рук. Они анализируют события, которые выбивают из колеи менее умелых и удачливых, и находят в них что‑то полезное для себя, вырабатывая собственный план действий.

Материалы этой лекции основаны на следующих источниках:
  1. Кетс де Врис, Манфред.  Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта. – М., Альпина Паблишерз. – 2011. — https://www.litres.ru/manfred-de-vris-198024/mistika-liderstva-razvitie-emocionalnogo-intellekta/
  2. Ли  Болмэн, Терренс Дил. Рефрейминг организации: Компания как фабрика, семья, джунгли и храм. – М.,   Альпина Диджитал, 2012 г. — https://www.litres.ru/li-bolmen/refreyming-organizacii-kompaniya-kak-fabrika-semya-dzhungli-i-hram/
  3. Томас Роберт Дж., Беннис Уоррен Дж. Кто становится лидером в бизнесе. Вундеркинды и ветераны, Accenture LLP, 2020 /перевод на русский язык изд-во «Олимп-Бизнес», 2020. — http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=45168245
  4. Статья Лидер и руководитель: в чем разница? — https://clck.ru/R5gQj

как программа для руководителей Правительства Москвы помогает отточить навыки управления командой

ГлавнаяО проектеНовости«Urban Лидер»: как программа для руководителей Правительства Москвы помогает отточить навыки управления командой

25.01.2021

Первые выпускники «Urban Лидера» — программы, развивающей навыки управления командой в условиях изменений, — делятся впечатлениями об обучении. Кадровые сервисы Правительства Москвы спроектировали программу специально для руководителей среднего звена органов власти и подведомственных учреждений.

В процессе обучения действующие руководители структур столичного правительства должны были решить конкретную управленческую задачу из практики своего подразделения. Возможность четко сформулировать эту задачу стала одним из основных критериев для отбора участников на старте. По итогам отборочного конкурса из 100 кандидатов в программу прошли 52 самых мотивированных.

Все руководители хотели повысить эффективность своих команд, но каждый пришел с конкретной задачей. Например, один из участников отметил, что среди его сотрудников снижается проактивность, есть признаки выгорания и слабой мотивации. Как повысить вовлеченность и ответственность каждого за общий результат, выработать в коллективе новые общие ценности?

Еще одна тема, обозначенная участниками, — вновь созданные команды, где наравне с опытными профессионалами работают молодые сотрудники. Как в таких командах в короткий срок выстроить слаженную работу всего коллектива и быстро адаптировать новичков?

Отсутствие «горизонтальных связей» и слабое взаимодействие между сотрудниками, по мнению многих участников, также влияет на эффективность работы подразделения и отнимает управленческий ресурс руководителя. Как сформировать единую команду, в которой сотрудники будут взаимозаменяемыми?

Прикладные цели, стоявшие перед участниками программы, требовали персонализированного подхода к обучению, поэтому организаторы включили в архитектуру программы «Urban Лидер» новые форматы взаимодействия:

  • участники в группах по семь человек в формате «равный — равному» обменивались лучшими практиками из личного управленческого опыта;
  • частью обучения стал индивидуальный план развития с поддержкой тьютора на каждом этапе;
  • эксперты оказывали персональную помощь участникам в решении конкретной управленческой задачи.

Участники отмечают, что такой «гибридный» формат обучения дал высокие результаты. «Меня поразило соотношение объема контента и скорости подачи за единицу времени. Не было „воды“: все плотно, динамично и максимально эффективно. Использовалась каждая минута нашего времени», — отзывается по итогам программы Анжела Марченко, руководитель проектного офиса по развитию туризма Москвы.

«Urban Лидер» — полноценный 6-месячный образовательный курс без отрыва участников от работы. Обучение строилось по принципу «минимум теории, максимум практики»: участники изучали роль руководителя нового времени, учились управлять собой, командой и изменениями, внедрять нововведения и выстраивать личную стратегию в управлении персоналом.

Обучение проходило полностью онлайн: интерактивные задания и материалы курса на площадке онлайн-университета, мастер-классы приглашенных экспертов в формате видеоконференций. В качестве спикеров выступали руководители Правительства Москвы, крупных компаний и внешние эксперты в области управления людьми, которые рассказывали о роли лидера в команде, разбирали с участниками яркие кейсы и знакомили с актуальными трендами в управлении.

Эксперт по оценке Михаил Прокофьев проводит мастер-класс: «Коммуникация с сотрудниками при внедрении нововведений»

Большой отклик у участников вызвали обсуждения, как давать обратную связь и безболезненно внедрять изменения в команде, как освоить подходящий стиль менеджмента и выработать собственную стратегию управления. Это была не односторонняя связь «спикер — слушатели», но полноценный диалог, в который были вовлечены все участники программы. «Я получил заряд энергии от успешных людей, профессионалов своего дела, и мотивацию к собственному развитию и развитию своей команды», — делится своими впечатлениями от участия в «Urban Лидере» Роман Никитин, руководитель Инновационно-образовательного комплекса «Техноград» на ВДНХ.

Бизнес-тренер Михаил Носов, интерактивная лекция «Жизнестойкость: все в твоей голове»

На завершающей сессии участники представляли решения своих управленческих задач на основе полученных во время обучения инструментов, рассказывали, как внедряли нововведения в своей команде. Выступления оценивали тьюторы и эксперты, в том числе непосредственные руководители участников программы, и сразу же давали обратную связь. Такой формат позволил руководителям посмотреть на прошедших обучение сотрудников с новой стороны, оценить рост их управленческих навыков.

Первый заместитель руководителя Департамента предпринимательства и инновационного развития города Москвы Кристина Кострома отметила, что после участия в программе «Urban Лидер» ее подчиненные в своей работе все больше уделяют внимание выстраиванию горизонтальных связей. «Для меня как их руководителя это крайне важно, — говорит она, — скорость реализации проектов, с которой мы работаем, уже не позволяет обсуждать с руководителем каждый спорный вопрос. Решение нужно находить самостоятельно внутри команды, а это возможно только при высоком уровне доверия в коллективе и сильных горизонтальных связях».

Начало набора на программу «Urban Лидер» запланировано на 8 февраля 2021 года. Чтобы пройти отбор на программу, нужно пройти 3 этапа:

  1. Подать заявку на сайте (с 8 февраля 2021 г.)
  2. Заполнить анкету
  3. Пройти онлайн-оценку

Принять участие в конкурсном отборе смогут только руководители среднего звена Правительства Москвы, чьи департаменты и учреждения входят в периметр проекта «Кадровые сервисы Правительства Москвы».

Подробнее о программе и о том, как попасть на обучение, мы расскажем на вебинаре — презентации программы. На встрече вы сможете не только задать организаторам интересующие вопросы, но и пообщаться с выпускниками «Urban Лидер — 2020»

Вебинар пройдет 16 февраля в 10.00. Для участия вам нужно зарегистрироваться по ссылке: https://events.webinar.ru/mguuru/7885571

Возврат к списку

Бывший руководитель ЦРУ считает, что лидер «Аль-Каиды» находится в Афганистане — Международная панорама

ВАШИНГТОН, 12 сентября. /ТАСС/. Радикальное движение «Талибан» (запрещено в РФ), захватившее власть в Афганистане, предоставляет прибежище в этой стране лидеру террористической группировки «Аль-Каида» (запрещена в РФ) Айману аз-Завахири. Такую точку зрения высказал в воскресенье в эфире телекомпании CBS бывший и.о. главы Центрального разведывательного управления (ЦРУ) США Майкл Моррелл (2012-2013).

Ведущая CBS попросила Моррелла прокомментировать представленные в распространенном летом нынешнего года докладе ООН выводы о том, что аз-Завахири «живет в Афганистане». «Мы так думаем, — ответил бывший руководитель ЦРУ. — А это означает, что «Талибан» предоставляет прибежище аз-Завахири сегодня, «Талибан» предоставляет прибежище «Аль-Каиде» сегодня».

«Я думаю, победа талибов в войне в Афганистане, а затем то, как происходил наш уход [речь о выводе ВС США из Афганистана], абсолютно точно вдохновили джихадистов во всем мире. «Талибан» заявляет, что они не просто победили США, [а что они] <…> победили НАТО, <…> победили величайшую военную силу в мире. Идет празднование. <…> Думаю, джихадисты будут не только воодушевлены, многие из них направятся в Афганистан, чтобы быть частью празднования <…>. После терактов 11 сентября 2001 года они были рассеяны за пределы Афганистана. Полагаю, мы увидим поток [джихадистов] обратно, это один из аспектов, который делает Афганистан опаснее других мест на планете», — добавил позднее во время интервью Моррелл.

Он уверен, что власти США должны продолжать уделять внимание борьбе с терроризмом в мире. Как отметил экс-руководитель ЦРУ, по мнению американского разведсообщества, «Аль-Каида» может восстановить свои силы в Афганистане в течение года, если Вашингтон не примет необходимых мер.

В упомянутом докладе Группы по аналитической поддержке и наблюдению за санкциями эксперты ООН отмечали, что, «по оценкам государств-членов [организации], <…> аз-Завахири жив, но болен и находится в Афганистане».

Талибы развернули масштабную операцию по установлению контроля над Афганистаном после объявления США весной о намерении вывести оттуда военные силы. 15 августа президент Ашраф Гани сложил полномочия и покинул страну, а талибы без боя вошли в Кабул. 7 сентября представитель движения «Талибан» Забихулла Муджахид объявил состав временного афганского правительства, куда вошли только члены движения.

стилей лидерства: лидер-последователь против лидера-лидера

Бесполезные встречи. Незанятые сотрудники. Слабая производительность. Все это признаки корпоративной культуры, которую отчаянно нужно восстанавливать. Вопрос в том, как возродить культуру и вдохновить сотрудников брать на себя ответственность и гордиться своей работой? Книга Дэвида Марке «Переверни корабль! описывает свою борьбу, неудачи и конечную награду за его усилия по решению этих проблем. Капитан подводных лодок США в отставке, Марке был назначен на одну из самых худших подводных лодок в истории военно-морского флота, и решил разработать свой собственный подход к решению поставленных задач.

Следуйте за ведущим

Традиционный стиль лидерства — «лидер-последователь», когда отдаются приказы и ожидается их выполнение. По словам Марке, слабость этой модели заключается в том, что люди, с которыми обращаются как с последователями, ведут себя как последователи, ожидая ограниченного авторитета и не имея истинного стимула выкладываться на полную. Лидерство «лидер-последователь» также может вызывать слепое подчинение, которое возникает из-за того, что отчеты не должны активно участвовать в своей работе: поскольку задачи распределяются сверху вниз, подотчетности просто не происходит.Наконец, такой стиль лидерства приводит к порочному кругу: люди, с которыми обращаются как с последователями, будут относиться к другим как к последователям, когда они будут избраны лидерами.

Марке решил отказаться от этой модели лидер-последователь и внедрить свой собственный подход «лидер-лидер» среди своей подводной команды. Он утверждает, что лидеры должны быть на всех уровнях организации, и стремился изменить мышление моряков, обученных в стиле лидер-последователь на протяжении всего своего военно-морского образования. Вместо того, чтобы делегировать обязанности, капитан Марке помог команде развить свою инициативу и ответственность.В результате в его отчетах использовались сильные стороны команды, и он превратился в эффективную, высокопроизводительную команду.

Путь к успеху

На протяжении всей книги Марке делится механизмами, которые он разработал для достижения успеха с помощью модели лидер-лидер. Один из самых вдохновляющих механизмов — это изменение того, как вы задаете вопросы. Вместо того, чтобы использовать пассивные выражения, такие как «Как вы думаете, нам следует…» или «Могли бы мы…», капитан Марке научил свою команду использовать активные, наделенные полномочиями фразы, такие как «Я намереваюсь…».При этом решение о ходе действий передается члену экипажа, а капитан просто одобряет заявленный курс действий. Это то, что я смог легко внедрить в Fusion, заявляя о намерениях как членам команды, так и клиентам в повседневных беседах. В результате разговоры становятся более насыщенными — задействуется критическое мышление и сразу же выравниваются точки зрения.

Второй из механизмов Marquet, который можно легко внедрить в корпоративную среду: «Не кратко, удостоверяй».Перед любыми крупными операциями на подводной лодке у командиров флотов должно быть совещание, чтобы «проинформировать» остальную часть экипажа о процедуре. После того, как начальник сказал, что «на этих брифингах никто не слушает», капитан Марке понял, что ему нужно полностью покончить с «свалками знаний». Вместо того, чтобы пассивно «получать инструкции» от других, Марке ввел «сертификаты». Вместо того, чтобы говорить, руководители задавали вопросы своей команде. Задачей каждой команды стало продемонстрировать своему руководителю, что они обладают необходимыми знаниями и подготовлены или сертифицированы для работы.Это снова передает руководство в руки членов команды, а не руководителя, и может быть легко передано в корпоративную среду.

Совещания по выпуску технических решений

Fusion — прекрасный пример сертификации. Члены команды не появляются пассивно в ожидании инструктажа, они готовы пройти сертификацию с ответами на вопросы о том, что происходит, что ожидается и когда все будет готово. Такое прямое общение гарантирует, что ни одна деталь не проскользнет сквозь щели и не вызовет впоследствии головную боль.Другими словами, это помогает нам стремиться к совершенству, а не просто избегать ошибок. Затем, используя такой механизм, как размышление вслух, они могут выявлять проблемы, высказывать опасения и вносить предложения относительно качества на ранней стадии процесса. Если их вклад серьезно взвешен, увеличивается уровень инвестиций и приверженности конечному продукту.

Эффективные результаты

Хотя контрактным производителям не нужно беспокоиться о сбоях в работе ядерного реактора, как это сделал Марке, проблемы и потенциальные успехи метода лидер-лидер все же применимы к корпоративному офису.Можно предположить, что модель лидер-лидер превратила команду подводной лодки Марке в успешную, успешную команду с заметным улучшением оценок и показателей удержания. Кроме того, эти успехи продолжались и в годы, последовавшие за его пребыванием в команде. Применение механизмов этой модели в вашей компании может дать аналогичные результаты. В Fusion это повысило как качество продукции, так и вовлеченность сотрудников.

Что такое лидерство и кто он?

Мы говорим о лидерах и лидерстве почти каждый день в деловом мире, но пробовали ли вы когда-нибудь дать определение лидерству? Это может быть намного сложнее, чем вы думаете, но найти время, чтобы определить лидерство и то, что делает лидером, имеет решающее значение для построения сплоченной культуры и развития будущих лидеров.

Что такое лидерство?

В рамках исследования для моей новой книги «Будущий лидер» я опросил более 140 генеральных директоров по всему миру и попросил каждого дать определение лидерству. Многие люди изо всех сил пытались или им приходилось делать паузу, чтобы подумать, потому что это слово мы используем так часто, не имея точного определения. Мы принимаем концепцию лидерства как должное и предполагаем, что все мы знаем, что такое лидерство и как выглядит великий лидер. Как только руководители нашли свои определения, их ответы охватили весь спектр.От более чем 140 человек я не получил ни одного повторяющегося ответа.

Некоторые руководители определяли лидерство как наличие деловой хватки, например, определение видения или достижение целей компании. Другие люди сосредоточились на человеческих качествах, таких как сочувствие, смирение или разнообразие. Все ответы были разными, но каждый был правильным. У каждого лидера есть свое собственное определение лидерства, которое влияет на то, как они руководят, а также на культуру и направление своей компании. Определение лидерства также может измениться по мере того, как меняются сами лидеры.С новыми лидерами приходят новые подходы к лидерству, которые влияют на общую культуру и сотрудников.

Кто такой лидер?

Кто тогда вождь? В истории было бесчисленное количество людей, которые вели людей, но были бесчеловечными и разрушительными. Это все еще делает их лидерами? На мой взгляд, лидер — это тот, кто делает больше, чем просто ведет людей. Они должны руководствоваться правильной мотивацией и оказывать положительное влияние на окружающих.

Лидер — это тот, кто видит, как можно улучшить ситуацию, и сплачивает людей, чтобы они двигались к этому лучшему видению.Лидеры могут работать над воплощением своего видения в жизнь, ставя людей на первое место. Недостаточно просто мотивировать людей — лидеры должны проявлять чуткость и общаться с людьми, чтобы добиться успеха. Лидеры не обязательно должны быть одного и того же происхождения или следовать одним и тем же путем. Будущие лидеры на самом деле будут более разнообразными, что принесет различные точки зрения. Конечно, другие люди могут не согласиться с моим определением. Самым важным является то, что организации внутренне объединены своим определением лидерства.

Создание фильтров лидерства

При таком большом количестве определений лидерства каждая организация должна иметь четкое определение того, что такое лидерство и что значит быть лидером в своей компании. Определение может развиваться со временем, но лучше иметь даже базовое, гибкое определение, чем полное отсутствие определения.

Определение общего лидерства внутри организации может удержать всех на одной волне и помочь подготовить определенные типы лидеров к будущему.В организациях также должны быть фильтры лидерства, чтобы в конечном итоге нужные люди занимали руководящие должности. Если определение общего лидерства в организации вращается вокруг скромных лидеров, действующих в качестве слуг, это подпитывает фильтры лидерства и помогает обеспечить развитие и продвижение лидеров, соответствующих этим характеристикам. Точно так же организация может отфильтровать лидеров, которые достигают своих деловых или финансовых целей, а это означает, что в компании будут продвигаться только те лидеры, которые отдают предпочтение этим вещам.

Одним из примеров этого является IBM, которая разработала интенсивную программу лидерства, предназначенную для привлечения, развития и продвижения лучших кандидатов на руководящие должности. IBM использует технологии, чтобы определить навыки и образ мышления, необходимые для успешных руководителей, а затем проверяет потенциальных кандидатов на предмет этих характеристик, чтобы принимать обоснованные решения о приеме на работу. Фильтры лидерства IBM начинаются на этапе найма, так что потенциальные лидеры выявляются и нанимаются на раннем этапе.

Фильтры лидерства гарантируют, что у компании есть последовательное определение лидерства и что люди, которые лучше всего представляют культуру и ценности, продвигаются на руководящие должности.Лидер, сосредоточенный исключительно на увеличении прибыли и зарабатывании большего количества денег, не будет иметь успеха в компании, ориентированной на воспитание чутких лидеров. Фильтры лидерства помогают продвигать нужных людей и поддерживать сплоченную рабочую среду.

Все знают, что такое лидерство, но мало кто может выразить это словами. Создание связного определения внутри организации — важный шаг для развития будущих лидеров, сохранения единства и сильной ориентации на лидерство.

Джейкоб Морган — автор, TED и основной докладчик, футурист и создатель FutureofWorkUniversity.com. Чтобы оставить комментарий, пишите на [email protected]

Поверните корабль вокруг модели лидера-лидера Дэвида Марке

Поверните корабль вокруг — это книга капитана Дэвида Маркет , который реализовал радикальное делегирование, когда взял на себя ответственность за подводную лодку Санта-Фе. Вкратце, этот подход направлен на то, чтобы предоставить персоналу control , развивая мастерство , иначе говоря, компетенцию, и обеспечивая ясность , другими словами цель. В результате преимуществами являются приверженность и превосходство.В этом посте мы рассмотрим значение, ключевые моменты и уроки подхода «Разверни корабль», также называемого моделью лидера-лидера .

Поверните корабль вокруг обзора

Лидер-Последователь vs Лидер-Лидер, как разработано в Поверните корабль вокруг

Большая часть организации унаследовала от культуры индустриальной эпохи менеджмент Лидер-Последователь . Данная форма управления составляет около контролирующих людей человек.Таким образом, люди разделились на 2 группы: лидеры и последователи. Это может сработать для физических задач, при которых мышление является второстепенным, но не для когнитивных задач.

Сегодня , основная часть нашей работы — познавательная . Последователи имеют ограниченное право принимать решения и мало заинтересованы в полной мере задействовать свой мозг и энергию. На самом деле, люди, получающие приказы, обычно бегают с половинной скоростью, недостаточно используют свои когнитивные навыки и не проявляют инициативы.

Итак, необходимо сменить парадигму индустриальной эпохи «контроля» на эпоху работников умственного труда «высвобождения».Это то, что Дэвид Маркет называет в своей книге «Поверните корабль», модель «Лидер-Лидер» . Основное убеждение в этой модели состоит в том, что все люди являются потенциальными лидерами и что они делают все возможное, когда могут действовать как таковые.

Кроме того, организации «лидер-лидер» значительно более устойчивы, поскольку они не полагаются на назначенного лидера, который, как ожидается, всегда будет прав. Наконец, в организациях лидер-лидер естественным образом вырастают новые лидеры, которые в конечном итоге переходят на следующий уровень иерархии.

Контекст поворота корабля

До того, как он принял командование подводной лодкой Санта-Фе , капитан Дэвид Марк т, обучался более 12 месяцев на классе подводных лодок. Но за месяц до вступления в командование его наконец направили на подводную лодку другого типа. Это было для него окончательным триггером к эксперименту — новому способу командования, основанному на делегировании . Кроме того, он должен был начать с нуля, как он пытался в своих прошлых миссиях, делегирование в среде ВМФ.

И задача была огромной, так как, помимо экспериментов с прорывным подходом в военной среде, экипаж подводной лодки справлялся плохо. Фактически, экипаж был позади флота на всех уровнях, технически, оперативно и эмоционально.

Кроме того, команде не хватало уверенности, и она была отключена. Когда капитан Дэвид Марке проходил мимо членов экипажа, они казались смущенными, избегали зрительного контакта и разговоров. Конечно, им снова и снова говорили, что это худшая подводная лодка во флоте, поэтому они восприняли это как факт.Наконец, размежевание стало ощутимым с явным цинизмом. Чтобы проиллюстрировать это, он однажды задал вопрос члену экипажа: «Чем вы занимаетесь на борту?», И получил ответ: «Все, что они говорят мне делать!». Ясно, что это ответ разочарованного последователя, который недоволен своим статусом и действительно не несет ответственности.

Вследствие внедрения этого нового подхода к управлению, команда превратилась из одной из худших в одну из лучших всего за один год. … Итак, давайте рассмотрим, как капитан Дэвид Марке совершил это чудо!

Разверните корабль вокруг ключевых точек

Плохой менеджмент, а не плохой экипаж

Первый принцип подхода состоит в том, чтобы учесть, что проблема — это руководство, а не персонал .Другими словами, было слишком много лидерства и лидерства неправильного типа: лидерство-последователь. Как следствие, всему экипажу ниже капитана и начальников отделов отключили мозги. Иными словами, при 135 человек на борту только 5 из них полностью задействовали свои познавательные способности для наблюдения, анализа и решения проблемы. Конечно, плохое соотношение и пустая трата 96% мозгового потенциала корабля.

Наконец, последняя проблема заключалась в том, что это преобразование должно было произойти с одной и той же командой, просто изменив способ их взаимодействия и поведения.Конечно, независимо от уровня делегирования, капитан остается ответственным. Действительно, довольно неудобная поза в переходный период.

Нацеленность на совершенство против избегания ошибок и соблюдения процесса

Второй принцип — переориентировать внимание на то, что имеет значение. На чем ориентирована ваша организация? Достичь совершенства или просто избежать ошибок? Действительно, если вы нацеливаетесь на минимальный уровень, вы упускаете возможность совершенствования и дальнейшего совершенствования.

То, как люди видят процессы, — хорошая иллюстрация. Ясно, что процесс — это всего лишь способ достижения цели. Следование процессу и размышлениям о достижении минимального уровня также упускает возможность лучше достичь цели процесса. Важен не процесс, а его выходы и даже больше — результаты (ценность, порожденная выходами).

Ваши процессы стали хозяином, а не слугой?

Дэвид Марке

Дайте контроль, развивая мастерство и обеспечивая ясность

Есть 3 столпа в подходе «Разверни корабль».Во-первых, дает контроль . Затем ускорьтесь, развивая навыки для большего делегирования, мастерство и предоставляя намерение, цель каждого действия, ясность . Возможно, вы заметили, что эти 3 принципа совпадают с принципами из теории мотивации Дэниела Пинка. Он описывает их в своей книге «Стремление: удивительная правда о том, что нас мотивирует». Чтобы проиллюстрировать, как они совпадают:

  • Управление, то есть делегирование, означает автономию в модели Дэниела Пинка
  • Мастерство имеет одно и то же имя в обеих моделях
  • Ясность означает цель в модели Дэниела Пинка

Итак, Дэвид Марке подчеркивает, что делегирование, передача управления требует мастерства и ясность.И столпы — это внутренние движущие силы мотивации, как определил Дэниел Пинк. Мы рассмотрим эти 3 столпа.


Разверните корабль вокруг первой колонны: Передайте контроль

Контроль — это возложение ответственности на людей. Не только для того, чтобы принимать решения о том, как они выполняют свою работу, но и о том, с какой целью. Подход капитана Дэвида Марке стал прорывом в этой области. Действительно, на подводной лодке информация используется для передачи цепочки подчинения лицам, принимающим решения.Вместо этого он использовал подход , сняв ответственность за решение, где находится информация . Это один из принципов Agile и Agile в масштабе.

Не переносите информацию в авторитет, передавайте авторитет информации.

Дэвид Марке

Инициируйте тенденцию делегирования с первого набора символических обязанностей для принятия решения о делегировании

Первым шагом изменения делегирования и передачи управления является определение первого списка обязанностей для принятия решения, где делегирование имело бы смысл, но также было бы видимым и ценимым.Здесь символическое влияние этих решений, которые должны быть делегированы, является главным критерием их выбора.

Еще один критерий — это выбор решений, требующих когнитивных навыков. Повторяющиеся задачи (четко определенные и предсказуемые) и рискованные задачи, охватываемые процедурами, не являются хорошими кандидатами. Конечно, в атомной подводной лодке все, что связано с ядерным реактором, подходит под эту категорию.

Тем не менее, делегирование осуществляется не только сверху вниз. Руководство предлагает делегирование и сотрудников должны принять решение о его принятии .На самом деле власть дает ответственность, а не просто больше привилегий. Таким образом, сотрудники должны понимать влияние принятия на себя ответственности за новые решения, а их руководство должно решать их проблемы. Соответственно, опасения делятся на 2 категории, которые являются всего лишь двумя другими столпами модели лидер-лидер: недостаток компетенции, также известный как отсутствие мастерства и отсутствие цели, или недостаточная ясность. Поэтому важно предоставить им этот четкий и явный запрос на делегирование.Поистине, это предпосылка для срабатывания обязательства. Если вы этого не сделаете, это приведет к обратному эффекту — лишению силы.

Действуйте по-новому, прежде чем менять образ мышления

Здесь подход, который является немного парадоксальным, поскольку обычное убеждение состоит в том, что вы начинаете менять образ мышления, а затем и поведение. Но нейробиология на самом деле это демонстрирует. Действительно, , как только люди приняли решение , они будут действовать соответственно, и будут придерживаться его, независимо от того, что было причиной решения в начале .Французские авторы Жан-Леон Бовуа и Робер-Винсент Джуль развили эту идею в своей хорошей книге «La soumission librement consentie». На английском языке название будет «Добровольное представление». Но на данный момент книга не переведена на английский язык. Итак, если вы можете заставить людей соглашаться вести себя в соответствии с новым хорошим поведением, через какое-то время они будут его придерживаться, даже если решение было изначально выдвинуто извне. Кроме того, команда как система будет укреплять хорошее поведение, так что будет своего рода социальное ужесточение.

Чтобы пойти дальше, давайте рассмотрим процесс этой практики. Во-первых, четко укажите желаемое изменение и выделите то, что могло бы измениться. Этот первый шаг, вероятно, основан на подходе, ориентированном на решение, с предпочтительным будущим. Это идеальное и прекрасное будущее. Это позволяет сделать его более осязаемым, а также определить, какими будут другие варианты, для достижения этого будущего.

Пример, который они реализовали на подводной лодке Санта-Фе, был для повышения самооценки экипажа.Действительно, команда определила, что как только они снова будут гордиться, они будут открыты для разговоров с людьми, не имеющими отношения к кораблю. Итак, руководство корабля предложило им действовать как таковые: представить себя со своим именем и названием своего корабля. Этот эксперимент увенчался успехом. 30% экипажа следовали этому правилу на старте, и это дало возможность вызвать положительную динамику.

Ранняя обратная связь

Идея этой практики — обеспечить раннюю обратную связь о делегированных задачах и проблемах, над которыми работает команда.Другими словами, эта ранняя обратная связь дает им ясность и дает возможность изучить на опыте своего менеджера. Но не для того, чтобы сказать им, что делать, и сломать делегацию. Они контролируют решение.

Согласовать словарный запас с ожидаемыми позициями и поведением

Для этой практики мы начнем с примера, который капитан Дэвид Марке реализовал в Санта-Фе. Использование было для запуска действий со словами « Я прошу разрешения… ».Это был словарь, противоречащий проактивному мышлению , которое он пытался развить. Поэтому он попросил изменить его на « Я намерен… », чтобы поддержать переход команды от пассивных последователей к активным лидерам. И эта переформулировка кардинально изменила уровень проактивности.

Вдобавок заметили несколько побочных преимуществ. Во-первых, лидер мог, не вмешиваясь, проверить, что его сотрудники движутся в правильном направлении. Ведь помимо решения они давали рациональное.Во-вторых, они ставят команду на место следующего уровня иерархии, работая над целью, стоящей за их действиями.

Не поддавайтесь стремлению предлагать решения

Менеджмент, пытающийся расширить делегацию, должен бороться с искушением предоставить решения , чтобы работать быстрее или получить лучшее решение. В самом деле, это замедлит или даже остановит изменение делегирования. Собственно, большинство решений несрочные. Они могут просто потребовать от руководства предвидения.Итак, у их соавтора есть время, чтобы обсудить и обдумать решение и решение.

В зависимости от чувствительности решения ко времени вам следует рассмотреть различные подходы. Если решение:

  • срочно, возьмите его, а затем попросите команду оценить его.
  • необходимо сделать в разумные сроки, попросите команду предоставить информацию, даже если она короткая, затем примите решение.
  • можно отложить, затем попросите команду предоставить исходные данные и улучшить печь, при необходимости делегируйте решение с окончательной проверкой.

Измерять процесс, а не действия

Чтобы помочь сотрудникам стать автономными, не измеряйте их действия, а измеряйте процесс и его результаты плюс результаты. Действительно, они отвечают за решение , насколько оно достигает цели. Таким образом, мониторинг должен быть на основе лежащего в основе процесса и на результатах плюс результаты.

Думай вслух

Еще одна практика, которую лидеры внедрили на корабле, заключалась в том, чтобы продумывать нагрузку: высказывать мысли во время движения .И это было у всех, и экипаж, и руководителей.

Эта практика похожа на ту, где команда поделилась своим намерением с рациональным . В результате эта практика была полезна для проверки того, что они движутся в правильном направлении, без вмешательства, поскольку это уменьшило бы автономию.

Кроме того, поскольку их менеджер также следовал этой практике, это была возможность для команды узнать рациональность своего менеджера. Не только намерение, то, чего он пытался достичь, обеспечивая ясность.Но также и важные элементы контекста и значительный опыт как способ обучения и развития мастерства.

Наконец, это был также способ предотвратить ошибки, если таковые имеются.

Обратите внимание, что эта практика требует доверия. Очевидно, что сотрудники обычно неохотно делятся своими мыслями или работают со своим руководителем, если не уверены на 100%.

Осмотр объятия

На подводной лодке Санта-Фе цель — превосходство . Как следствие, проверка была просто возможностью получить обратную связь.Фактически, в областях, требующих улучшения, инспекция рассматривалась как источник информации и решений. Кроме того, в тех областях, где судно было особенно инновационным и опытным, инспекция рассматривалась как способ популяризации и обмена успехами и передовой практикой.

Такой образ мышления создавал на подводной лодке атмосферу обучения и любопытства, а не оборонительную позицию.


Поверните корабль вокруг второй колонны: Мастерство

Действительно, чтобы быть автономными и самостоятельно принимать решения, люди должны обладать компетенцией.То, что Дэвид Марке называет Мастерством. В этой части мы рассмотрим практики, которые конкретно поддерживают развитие компетенции .

Произнесите свое действие, затем сделайте паузу перед действием

Чтобы увести команду от автоматических действий, выполняемых без раздумий, капитан Дэвид Марке предложил им особый подход: озвучивает свое действие, а затем делает паузу, чтобы обдумать его намеренно . Эта практика может быть актуальной только в тех областях, где есть много рутинных действий, связанных с риском действий в автоматическом режиме и неправильных действий из-за вашего отсутствия.

Дополнительное преимущество, которое они обнаружили, заключалось в том, что когда оператор выражает свое действие, а затем делает паузу, это позволяет другим операторам, находящимся поблизости, отреагировать, если что-то не так, до того, как действие действительно будет выполнено.

Учитесь когда угодно и где угодно

Практического обучения недостаточно, даже если такой вид обучения не может быть заменен. Итак, есть необходимость постоянно учиться. Вам нужно на больше знаний, чтобы справиться с новыми делегированными обязанностями , но также и для обеспечения большего делегирования.И это положительная тенденция: чем больше вы узнаете и приобретете знания, тем больше у вас будет возможности делегирования. С большей ответственностью вы становитесь более преданными и стремитесь к большей ответственности.

Не инструктируйте своих сотрудников, а удостоверяйте их

Перед боевыми действиями, использование на подводной лодке должно проинформировать экипаж о том, что им нужно делать. Без сомнения, это пассивное действие для всей аудитории, кроме более короткой. Нет ответственности за подготовку, и единственная просьба — подтвердить в конце брифа, что вы готовы.Это не поддерживает истинное обязательство.

Поэтому на подводной лодке Санта-Фе было принято решение перейти от инструктажа к сертификации. В отличие от брифинга, сертификация — это активный процесс . Персонал обязан подготовиться и прийти на сертификационную встречу, чтобы задать вопросы. Кроме того, это связано с ответственностью. Действительно, если орган по сертификации считает, что персонал недостаточно подготовлен, он может отложить действие. На карту поставлено еще немного, и люди должны нести ответственность за их подготовку.

Тем не менее, есть предварительное условие со стороны руководства. Чтобы сотрудники могли подготовиться, они должны планировать мероприятия, определять, кто будет играть роли, и заранее уведомлять их.

Наконец, они обнаружили, что эта практика была ускорителем обучения.

Обойдя лодку, можно было увидеть, как ребята учатся. Изучение! Самостоятельно! Но только если руководство сделало свое дело.

Дэвид Марке

Постоянно и последовательно повторяйте сообщение

Педагогика — это искусство повторять ! И сообщение должно быть последовательным.

Укажите цели, а не методы

Вы хотите, чтобы люди углубляли свои знания в своей роли. Таким образом, вы должны позволить им найти решения и только указать намерение и, если таковые имеются, ограничения, например, аспекты безопасности или соответствия. Кроме того, когда они станут настоящими экспертами в своей роли, они смогут лучше всех найти более актуальное и гениальное решение.


Поверните корабль вокруг третьей колонны: Ясность

Ясность означает, что люди на всех уровнях организации четко и полностью понимают, какова цель их организации.Действительно, делегирование невозможно, если люди не понимают общей картины и того, как их вклад вписывается в нее.

Стремитесь к совершенству, а не просто избегайте ошибок.

Мы рассмотрели эту практику во введении, которое для меня важно в этом подходе, и управляет всем остальным .

Завоюйте доверие и позаботьтесь о своих людях

Забота о ваших сотрудниках может идти на различных уровнях . Но если вы действительно заботитесь о них и хотите, чтобы построило общее доверие , тогда вам следует достичь предельного уровня.Поистине, каковы бы ни были проблемы, в конце концов остаются люди.

Первый уровень заботы о людях — это забота об их успехе в работе. Вы хотите поддержать их и создать условия , чтобы они могли добиться успеха в в своей повседневной работе, а также в своей карьере. На подводной лодке Санта-Фе они адаптировали рабочую нагрузку, чтобы позволить экипажу подготовить экзамен для повышения по службе, и даже предложили практические экзамены.

Второй уровень — это когда вы также заботитесь о проблемах вне работы .Конечно, дело не в том, чтобы позволить всем личным вопросам попасть в рабочую среду. Но речь идет об учете важнейших жизненных событий. Например, на Санта-Фе, где люди были вынуждены надолго покинуть свою семью, они дали возможность члену экипажа проводить время с отцом в последний день его жизни, а на второй день — с женой и его супругой. новорожденный.

Третий уровень — это когда вы принимаете, что самореализация означает, что людям, возможно, придется оставить , чтобы продолжать расти. , и вы активно поддерживаете это.

Обратите внимание, что забота о людях не означает компромисса с дисциплиной. Несомненно, людям приходится сталкиваться с последствиями своего поведения. Все остальное — путь к хаосу.

В результате такой практики сотрудники получают меньше стресса и больше привержены делу. Кроме того, когда сотрудники чувствуют, что их ценят и вы достигли такого уровня доверия, они более открыты для конструктивной критики. Ясно, что они воспринимают это как обратную связь с целью улучшения, а не как личную атаку.

Используйте свои ценности, чтобы вдохновлять и поддерживать решения в качестве руководящих принципов

Раньше у многих организаций были вдохновляющие ценности, но со временем они утрачиваются.Конечно, жаль, поскольку эти ценности являются источником вдохновения, приверженности и побуждающего поведения. Итак, вы хотите, чтобы поддержали их жизнь по мере роста вашей организации. Сделайте их частью своей повседневной работы. Убедитесь, что они простые, и все их знают и понимают. Включите их в свои руководящие принципы. Затем обратитесь к ним с соответствующими руководящими принципами при обучении хорошему поведению. Наконец, обратитесь к ним в оценках и кадровых наградах.

Используйте немедленное распознавание, чтобы закрепить желаемое поведение

Не позволяйте административным процессам мешать вам сразу же признать хорошим поведением.Чем быстрее вы выделите это поведение, тем сильнее будет воздействие. Кроме того, вы должны убедиться, что награда способствует сотрудничеству , а не успеху человека над другими членами команды. Поистине, это разрушает сотрудничество. Если количество рекламных мест ограничено по своей природе, награды не должны.

Начните с конца

Сделайте так, чтобы вся ваша организация сосредоточилась на цели с самого начала и структурировала все свои действия как таковые.Кроме того, эти цели должны быть конкретными и измеримыми.

Поощрять вопрошающее отношение к слепому послушанию

Последнюю практику можно сравнить с последним уровнем психологической безопасности, описанным Тимоти Кларком в его книге «4 этапа психологической безопасности». Этот последний этап — безопасность претендента, где безопасность такова, что квалифицированные специалисты могут бросить вызов статус-кво , включая свое руководство.


Что дальше? Узнайте больше об Agile Leadership и откройте для себя Коучинг

Хотите узнать больше о подходе «лидер-лидер», разработанном в «Поверните корабль»? Вот несколько ценных ссылок

Понимание лидерства

Хотя более поздние работы таких авторов, как Авраам Залезник и Дэниел Гоулман, коренным образом изменили наш взгляд на лидерство, многие из их тем были предвосхищены в В.C.H. В статье Прентиса 1961 года отвергается понятие лидерства как проявление силы и силы или обладание исключительными аналитическими способностями. Прентис определил лидерство как «достижение цели под руководством помощников-людей», а успешный лидер — как тот, кто может понимать мотивацию людей и привлекать сотрудников к участию таким образом, чтобы сочетать индивидуальные потребности и интересы с целью группы. Он призвал к демократическому лидерству, которое дает сотрудникам возможность учиться и расти, не создавая анархии.Хотя его язык в некоторых отрывках устарел, наблюдения Прентиса о том, как лидеры могут мотивировать сотрудников поддерживать цели организации, неподвластны времени, и они были на удивление дальновидными.

Попытки проанализировать лидерство обычно заканчиваются неудачей, потому что потенциальный аналитик неправильно понимает свою задачу. Обычно он вообще не изучает лидерство. Вместо этого он изучает популярность, власть, зрелищность или мудрость в долгосрочном планировании. У некоторых лидеров есть эти качества, но они не являются сутью лидерства.

Лидерство — это достижение цели под руководством помощников-людей. Человек, который успешно направляет своих сотрудников-людей для достижения определенных целей, является лидером. Великий лидер — это тот, кто может делать это день за днем, год за годом в самых разных обстоятельствах.

Он не может обладать силой или демонстрировать ее; сила или угроза причинения вреда никогда не должны вступать в его дела. Он может быть непопулярным; его последователи могут никогда не делать то, что он хочет, из любви или восхищения им.Возможно, он никогда не будет ярким человеком; он никогда не может использовать памятные приемы, чтобы драматизировать цели своей группы или сосредоточить внимание на своем лидерстве. Что касается важного вопроса постановки целей, он может на самом деле быть человеком с небольшим влиянием или даже с небольшими навыками; как лидер он может просто выполнять планы других.

Его уникальное достижение — человеческое и социальное, которое проистекает из его понимания своих коллег по работе и отношения их индивидуальных целей к групповой цели, которую он должен выполнить.

Проблемы и иллюзии

Нетрудно в двух словах сказать, что делают успешные лидеры, что делает их эффективными. Но гораздо сложнее выделить компоненты, определяющие их успех. Обычный метод состоит в том, чтобы обеспечить адекватное признание функции каждого работника, чтобы он мог предвидеть удовлетворение какого-либо его основного интереса или мотива в выполнении группового предприятия. Грубые формы лидерства полагаются исключительно на единственный источник удовлетворения, такой как денежное вознаграждение или уменьшение опасений по поводу различных видов незащищенности.Задача выполняется, потому что выполнение заказов приведет к получению зарплаты, а отклонение от нормы приведет к безработице.

Никто не может сомневаться в том, что такие формы мотивации эффективны в определенных пределах. Механически они связывают личные интересы работника с интересами работодателя или группы. Но никто не может сомневаться в слабости таких простых приемов. Люди — это не машины с одним набором кнопок. Когда их сложные реакции на любовь, престиж, независимость, достижения и членство в группе не осознаются на работе, они в лучшем случае действуют как автоматы, которые вносят гораздо меньшую эффективность, чем их максимальная эффективность, а в худшем — как мятежные рабы, сознательно или бессознательно саботировать деятельность, которую они должны продвигать.

Парадоксально, что наш основной образ «лидера» так часто представляет собой военного командира, потому что — по крайней мере, в большинстве случаев — военные организации являются чистейшим примером не требующего воображения применения простых наград и наказаний в качестве мотивирующих устройств. . Изобретение во время Второй мировой войны термина «snafu» (ситуация нормальная, все испорчено) просто олицетворяет то, что в литературе о военной жизни от Греции и Рима до наших дней достаточно полно; а именно, что ни в одном другом человеческом начинании не бывает такого плохого морального духа, а также того, что так много доказательств и трат.

В защиту военных уместны два замечания:

1. У военных, несомненно, есть особые проблемы. Поскольку мужчин убивают, и их нужно заменять, есть важные причины для единообразного и механического обращения с ними.

2. Ясность в отношении обязанностей и ответственности, максимизированная авторитарной иерархией управления, не только важна для ведения войны, но и, несомненно, важна для большинства предприятий группы. Фактически, любой отход от чисто военного типа руководства до сих пор считается в некоторых кругах формой анархии.

Мы все слышали крик: «Кто-то должен быть боссом», и я полагаю, что никто не станет серьезно возражать. Но опасно путать цепочку подчинения или организационный стол со способом выполнения работы. Вместо этого это можно сравнить со схемой футбольного матча, на которой показан общий план и то, как каждый человек вносит в него свой вклад.

Диаграмма не лидерства. Само по себе это не имеет никакого отношения к тому, насколько хорошо будет исполнена пьеса. Тем не менее, именно этот вопрос эффективного исполнения и есть проблема лидерства.Награды и угрозы могут помочь каждому игроку выполнить его задание, но в долгосрочной перспективе, если успех будет продолжаться и если моральный дух должен выживать, каждый игрок должен не только полностью понимать свою роль и ее отношение к групповым усилиям; он должен также хотеть, чтобы выполнили его. Проблема каждого лидера состоит в том, чтобы создать эти желания и найти способы направить существующие желания в эффективное сотрудничество.

Отношения с людьми

Когда лидер добивается успеха, это происходит потому, что он усвоил два основных урока: мужчины сложны, а мужчины разные.Человеческие существа реагируют не только на традиционные кнута и пряника, используемые погонщиком осла, но и на амбиции, патриотизм, любовь к добру и прекрасному, скуку, неуверенность в себе и многие другие аспекты и модели мышления и чувств, которые сделай их мужчинами. Но сила и важность этих интересов не одинаковы для каждого работника, равно как и степень, в которой они могут быть удовлетворены на его работе. Например:

  • Для одного человека может быть характерна в первую очередь глубокая религиозная потребность, но этот факт может оказаться совершенно неуместным для его повседневной работы.
  • Другой может найти свое главное удовлетворение в решении интеллектуальных задач и никогда не узнает, как его любовь к шахматным задачам и математическим головоломкам может быть применена в его бизнесе.
  • Другой может нуждаться в дружеских, восхищенных отношениях, которых ему не хватает дома, и постоянно расстраиваться из-за неспособности своего начальника признать эту потребность и воспользоваться ею.

В той мере, в какой обстоятельства и навыки лидера позволяют ему реагировать на такие индивидуальные шаблоны, он сможет лучше вызвать подлинный внутренний интерес к работе, которую ему поручено выполнять.И в конечном итоге идеальная организация должна иметь работников на всех уровнях, подчиняющихся кому-то, чья власть достаточно мала, чтобы он мог как люди знать тех, кто подчиняется ему.

Пределы золотого правила

К счастью, основные мотивы людей, живущих в одной культуре, часто очень похожи, и есть некоторые общие правила мотивации, которые действительно работают очень хорошо. Эффективность знаменитых рецептов Дейла Карнеги в его Как заводить друзей и оказывать влияние на людей является хорошим примером.Его главный принцип — это разновидность Золотого правила: «относись к другим так, как ты хочешь, чтобы относились к тебе». Хотя такое правило ограничено и упрощено, оно является большим улучшением по сравнению с примитивными принудительными подходами или подходом прямого вознаграждения за желаемое поведение.

Но было бы большой ошибкой не признать, что некоторые из самых неэффективных мировых лидеров проистекают из школы, «относящейся к другим так, как к вам относились бы». Все мы знали бескорыстных людей, которые искренне стремились удовлетворить потребности своих товарищей, но, тем не менее, были совершенно неумелыми в качестве руководителей (или, возможно, даже в качестве друзей или мужей), потому что им никогда не приходило в голову, что у других есть другие вкусы или эмоциональные потребности. от их собственных.Все мы знаем неутомимого работника, который не признает чужой усталости или скуки, наркомана барных историй, который думает, что весело потчевать даже дам своими любимыми анекдотами, преданного общественного служения, который пытается завоевать друзей и повлиять на людей, предлагая их им. билеты на лекции о миссионерской работе в Африке, скупой человек, который думает, что все гонятся за деньгами, и так далее.

Уникальное достижение великого лидера — человеческое и социальное, которое проистекает из его понимания своих коллег по работе.

Лидерство действительно требует большей проницательности и проницательности, чем подразумевается в пословице: «Делай так, как тебе хотелось бы».

Кажется, что тот, кто ведет нас эффективно, должен понимать наши цели и задачи. Он должен казаться в состоянии удовлетворить их; должно казаться, что он понимает последствия своих действий; он должен казаться последовательным и ясным в своих решениях. Слово «казаться» здесь важно. Если мы не воспринимаем потенциального лидера как человека, обладающего этими чертами, не будет иметь никакого значения, насколько способным он может быть на самом деле.Мы по-прежнему не будем следовать его примеру. С другой стороны, если нас одурачили и ему просто кажется, что он обладает этими качествами, мы все равно будем следовать за ним, пока не обнаружим нашу ошибку. Другими словами, именно то впечатление, которое он производит в любой момент, будет определять его влияние на своих последователей.

Подводные камни восприятия

Последователям может быть так же трудно узнать своего лидера таким, какой он есть на самом деле, так как ему полностью понять их. Некоторые из самых серьезных трудностей в отношениях между начальством и подчиненными возникают из-за неправильного восприятия реальности.Очень многое из того, что мы понимаем в окружающем мире, окрашено концепциями и предрассудками, с которых мы начинаем. Мое мнение о моем работодателе или начальнике может быть настолько окрашено ожиданиями, основанными на поведении других начальников, что факты могут не проявляться одинаково для него и для меня. Многие неудачи в руководстве могут быть связаны с чрезмерно упрощенным неправильным восприятием со стороны работника или с неспособностью начальника распознать контекст или систему взглядов, в которых его действия будут поняты подчиненным.

Пара примеров психологических демонстраций из работы С.Е. Asch 1 проиллюстрирует этот момент:

  • Если я описываю мужчину как сердечного, умного, амбициозного и вдумчивого человека, вы получите его одну картину. Но если я назову другого человека холодным, амбициозным, вдумчивым и умным, вы, вероятно, получите картину совсем другого человека. Тем не менее, я просто изменил одно слово и порядок нескольких других. Подготовка, которую дает одно прилагательное для следующих, чрезвычайно эффективна при определении того, какое значение будет им придано.Термин «вдумчивый» может означать вдумчивый к другим или, возможно, рациональный, когда он применяется к сердечному человеку, по отношению к которому мы уже приняли положительную ориентацию. Но применительно к холодному человеку этот же термин может означать размышление, расчет, построение заговоров. Мы должны научиться осознавать, в какой степени один набор наблюдений за мужчиной может привести нас к ошибочным выводам о другом его поведении.

В идеальной организации должны быть работники на всех уровнях, подчиняющиеся кому-то, чья власть достаточно мала, чтобы он мог как люди знать тех, кто подчиняется ему.

  • Предположим, я показываю двум группам наблюдателей фильм об обмене мнениями между работодателем и его подчиненным. Сцена изображает несогласие, за которым следует гнев и увольнение. Вина за трудность будет возложена на две группы по-разному, если я показал одной из них сцену с рабочим ранее в счастливой, любящей обстановке семейного завтрака, в то время как другая группа вместо этого видела сцену за завтраком, где рабочий рычит. на свою семью и выбегает из дома.Ссора будет совершенно иначе понята людьми, у которых были благоприятные или неблагоприятные взгляды на персонажа, о котором идет речь.

В бизнесе работник может воспринимать предложение о повышении полномочий как опасное отстранение от гарантированного, хотя и постепенного, продвижения по службе. Смена каналов полномочий или отчетности, независимо от того, насколько они важны для повышения эффективности, может рассматриваться как личный вызов или оскорбление. Введение процесса экономии труда может восприниматься как угроза работе.Приглашение к обсуждению политики компании может быть воспринято как тщательно продуманная ловушка, чтобы склонить к признанию еретических или нелояльных взглядов. Новое дополнительное пособие может рассматриваться как повод не платить более высокую заработную плату. И так далее.

Слишком часто начальник совершенно не готов к этим интерпретациям, и они кажутся ему глупыми, нечестными или извращенными — или все три. Но успешный лидер будет подготовлен к таким ответам. Он будет знать, что многие из его работников были воспитаны так, что считали своих работодателей своими естественными врагами, и эта привычка сделала их второй натурой для них «вести себя как наемные работники» в этом отношении и всегда с подозрением относиться к дружелюбию. увертюры сверху.

Другая сторона той же ситуации так же плоха. Привычка вести себя как босс тоже может быть разрушительной. Например, большое сопротивление современным концепциям производственных отношений исходит от работодателей, которые считают, что такие идеи представляют собой слишком большую угрозу для давно сложившейся картины себя как бизнес-автократов. Их имидж затрудняет развитие трудовых отношений.

Проблемы подчиненного

Но еще один, еще более тонкий фактор может вмешиваться между работодателем и наемным работником — фактор, который будет признан и учтен успешными промышленными лидерами.Этот фактор — психологическая сложность подчиненного. Быть подчиненным непросто. Если я подчиняюсь приказу другого, это ограничивает объем моих независимых решений и суждений; установлены определенные области, в которых я делаю то, что он хочет, вместо того, что хочу. Чтобы принять такую ​​роль без трений или протестов, я должен найти в ней отражение некоторой формы порядка, выходящей за рамки моей личной ситуации (т. Е. Моего возраста, класса, звания и т. Д.), Или, возможно, найти, что баланс зависимости и независимости действительно соответствует моим потребностям.Эти две возможности приводят к разным практическим последствиям.

Во-первых, труднее подчиняться приказам того, кого я в каком-то смысле не считаю превосходящим. Верно, что одной из самых печальных неудач в практическом лидерстве может быть руководитель, который так старается быть одним из мальчиков, что уничтожает любые следы благоговения, которое могли испытывать к нему его работники, в результате чего они начинают видеть как человек, подобный им самим, и недоумевать, почему они должны подчиняться ему.Понимающий лидер не позволит своим работникам думать, что он считает их нижестоящими, но, возможно, он поступит мудро, если будет поддерживать своего рода психологическую дистанцию, которая позволит им принять его авторитет без обид.

Когда один из двух людей занимает более высокое положение и должен принять окончательное решение, он вряд ли сможет избежать нарушения целей подчиненного, по крайней мере, в отдельных случаях. А разочарование, кажется, ведет к агрессии. То есть препятствование вызывает естественную тенденцию сопротивляться.Не нужно много сопротивляться, чтобы выработать привычку быть готовым атаковать или защищаться, когда имеешь дело с боссом.

Ситуация усугубляется, если организация такова, что открытый гнев по отношению к начальнику немыслим, поскольку тогда реакция на разочарование сама по себе разочаровывается, и запускается порочный круг. Ящики для предложений, комитеты по рассмотрению жалоб, соперничество между ведомствами и другие подобные устройства могут служить громоотводами для повседневной враждебности, порождаемой разочарованием, присущим подчиненному.Но в конечном итоге эффективный лидер будет осознавать необходимость уравновешивания зависимости с независимостью, ограничений с автономией, чтобы неизбежные психологические последствия выполнения приказов не казались слишком большими.

Еще лучше, он поймет, что многие люди напуганы полной независимостью и нуждаются в безопасности системы, которая предписывает ограничения их свободы. Он попытается отрегулировать количество и виды свободы в соответствии с психологическими потребностями своих подчиненных.Как правило, это означает обеспечение программы развития, в которой сотруднику можно дать некоторое представление о том, в каком направлении он движется в компании, а эффективный руководитель будет следить за тем, чтобы эта точка зрения была реалистичной. Здесь может оказаться полезной аналогия:

Нет ничего более разрушительного для морального духа в любой групповой ситуации, чем фальшивая демократия, которую можно найти в некоторых семьях. Родители, которые объявляют, что дети собираются участвовать в принятии всех решений на равной основе, вскоре обнаруживают, что они фактически не могут позволить им, а когда программа терпит неудачу, это особенно мешает детям.Они начинают воспринимать каждое из часто повторяемых решений, которые принимаются без голосования или консультаций, как произвольные. У них развивается сильное чувство несправедливости и бунта.

В промышленности такие же условия. Нехорошо делать вид, будто некоторые решения могут принимать подчиненные, если на самом деле они не могут. Чтобы зависимость была терпимой, необходимо четко провести границу между теми решениями, которые являются прерогативой начальника, и теми, которые могут быть приняты подчиненным или в консультации с ним.После того, как эти линии проведены, важно не нарушать их чаще, чем это абсолютно необходимо.

В идеале у подчиненного должна быть зона, в которой он может свободно действовать, и никто не заглянет ему через плечо. Начальник должен прояснить цели и, возможно, предложить альтернативные пути их достижения, а подчиненный должен чувствовать себя свободно, делая необходимый выбор. Этот идеал может показаться деспотичным автократам «старой школы», а если и будет, то ничего не будет значить, даже если они на словах будут об этом говорить.Если рабочий знает, что боссу нравится план А, он не станет пробовать план Б и рисковать своей работой, если он потерпит неудачу. Если он знает, что его работа зависит от каждого важного решения, он может перестраховаться, только отождествляя себя в каждом случае со взглядами своего начальника. Но это делает его автоматом, который не может принести дополнительную информацию в организацию или освободить начальство от принятия каких-либо решений. Он не заслуживает уважения ни у кого — даже у босса, который помог ему стать таким.

Успешный руководитель знает, что многие рабочие привыкли считать своих работодателей своими естественными врагами.

Целей в разработке

Ни одно решение не заслуживает упоминания, если оно не связано с балансированием рисков и прибылей. Если бы это было верно, нам не нужен был бы человек, который бы высказывал свое мнение по этому поводу. Ошибки неизбежны. Мы должны ожидать от сотрудников того, что они учатся на своих ошибках, а не никогда их не совершают. Исполнительный директор должен заботиться о том, чтобы наблюдать за долгосрочным ростом своих людей, чтобы увидеть, что по мере обучения их успехи все больше перевешивают их неудачи.

Эта концепция долгосрочного роста является жизненно важной частью постоянного лидерства. Каждому человеку должно быть позволено знать, что его роль в группе подвержена развитию и что ее развитие ограничивается только его вкладом. В особенности он должен видеть в лидере человека, наиболее заинтересованного в его росте и помогающего ему. Недостаточно иметь заинтересованных кадровиков или других сотрудников, которые не играют никакой роли в разработке политики. Несмотря на всю техническую помощь, которую они могут оказать, они никогда не смогут заменить интересы ответственного руководителя.

Работа с тактом

Именно здесь часто встречаются заблуждения. Ни один здравомыслящий человек не хочет делать из руководителя замену отца, психиатра или даже директора по персоналу. Его интерес может и должен быть совершенно безличным и несентиментальным. Он мог бы сказать это служащему примерно так:

«В этом нет ничего личного. Любой человек в вашем посте подвергнется такому же обращению. Но пока вы работаете на меня, я буду следить за тем, чтобы у вас были все возможности использовать свой последний потенциал.Ваш рост и удовлетворение — часть моей работы. Чем быстрее вы станете одним из главных участников этой компании, тем больше мне это понравится. Если вы видите лучший способ выполнять свою работу, делайте это так; если что-то сдерживает тебя, приходи ко мне по этому поводу. Если ты прав, ты получишь всю помощь, которую я могу тебе дать, плюс признание, которого ты заслуживаешь ».

Настоящий рост сотрудника невозможен без некоторого обучения. Начальник должен время от времени осознавать успехи и неудачи и следить за тем, чтобы подчиненный видел их и их последствия так же, как и он.И на этом этапе оценки возникает очень сложный аспект лидерства. Как критика может быть безличной и все же эффективной? Как можно критиковать решение или метод без того, чтобы работник чувствовал, что его лично унижают?

На данном этапе адекватное общение имеет двоякое значение. Не только может быть нанесен долгосрочный ущерб моральному духу сотрудников, но и весьма специфическим краткосрочным эффектом часто является неспособность сотрудника сделать то, что он должен, для выполнения альтернативного плана босса, поскольку его провал может доказать, что он был прав. первое место.Лидеру очень легко вызвать антагонизм и оборонительную позицию, безлично решая проблему и забывая о связанных с ней человеческих эмоциях и мотивах.

Интересно, что такие неудачи, кажется, происходят чаще в офисных ситуациях, чем где-либо еще, и мы вполне можем задаться вопросом, не стремились ли мы изолировать поведение руководства от поведения извне — например, дома. Мы не считаем, что заказ или меморандум — лучший способ сделать наши пожелания приемлемыми дома.Большинство достаточно одаренных людей рано учатся тому, как побуждать других к сотрудничеству. Вторая натура — создавать личную и эмоциональную обстановку, подходящую для конкретного человека (например, жены, взрослого сына, дочери-подростка или ребенка) и для конкретного запроса, который должен быть сделан.

Более того, мы, вероятно, знаем, какие аспекты, скажем, плана отпуска следует подчеркнуть, чтобы он казался привлекательным для жены, которая хочет, чтобы ее ждали, сына, который хочет порыбачить, или дочери, которая хочет друзей-подростков. .Мы также, вероятно, узнаем, что одного из них легче убедить, если он участвует в процессе принятия решений, а другой желает только получить готовый план, представленный на его одобрение или презрение. В самом деле, мы, вероятно, очень мало задумываемся дома на такие различия.

Но в офисе мы откладываем наши повседневные интуитивные навыки в человеческих отношениях и надеваем маску работодателя или руководителя. Мы стараемся решать наши задачи с помощью приказов или директив, безлично направленных на тех, кто несет ответственность за их выполнение, забывая, что эффективная мобилизация человеческих ресурсов всегда требует добровольного участия всех.Лидерство — это взаимодействие между людьми. Для этого требуются последователи с особыми качествами и особыми навыками, а также лидер, который знает, как их использовать.

Тайны дирижёра симфонического оркестра

Директор оркестра, возможно, может служить полезной моделью для некоторых важных взаимоотношений, которые проходят через все лидерские ситуации:

1. Достаточно очевидным в этом контексте, но не всегда вспоминаемым, является тот факт, что мужчины должны иметь необходимые навыки и подготовку для выполнения своих ролей.Не во всех групповых неудачах виноват начальник. Тосканини не мог получить отличную музыку из школьной группы.

В офисе мы откладываем наши повседневные интуитивные навыки в человеческих отношениях и надеваем маску работодателя или руководителя.

2. Для выполнения общей задачи должна быть создана психологическая установка. Дирижер должен установить свои основные правила, свои сигналы и свои вкусы таким образом, чтобы механика начала репетиции не мешала музыкальной цели.Точно так же, как дирижер должен договориться о своевременности репетиций, разговоре или курении между числами, новой и старой музыке и десятке других вещей, которые в противном случае могли бы возникнуть между ним и его коллегами в их общей цели, так и в каждом офисе или на фабрике должны быть правила. или обычаи, которые четко понимаются и которым легко следовать.

3. Самое главное, музыканты должны разделять удовлетворение со своим руководителем в создании музыки или музыки определенного качества.Если они индивидуально не достигнут чувства выполненного долга или даже удовлетворения, его лидерство потерпело неудачу, и он не будет создавать отличную музыку. Некоторые выдающиеся дирижеры были мелкими тиранами; другие играют в покер со своими музыкантами и становятся крестными отцами своих детей. Эти вопросы по сути не имеют отношения к делу. Великий дирижер достигает убеждения каждого инструменталиста в том, что он участвует в создании такой музыки, которую можно было бы создать только под руководством такого лидера. Личные качества и манеры могут иметь второстепенное значение; они могут служить напоминанием, восстанавливая и укрепляя жизненный образ человека с высочайшими музыкальными стандартами.Но никто не может стать Тосканини, подражая его манерам.

Лидерство «низкого давления»

Эти простые факты часто упускаются из виду. В промышленности мы можем найти бесконечное количество руководителей, которые просто имитируют поверхностные характеристики какого-нибудь успешного коллеги или начальника, даже не пытаясь найти способы заручиться активным участием своих собственных сотрудников, показывая им пути к личной самореализации в общей задаче.

Эти руководители придерживаются подхода определенного типа продавцов; Я думаю, важно, что финансовые, производственные и исследовательские сотрудники многих компаний смотрят на продавцов как на неизбежное зло и ужаснутся при мысли о внедрении того, что они считают «подходом к продажам», в руководство.Их причина, возможно, никогда не будет четко сформулирована, но она определенно имеет какое-то отношение к атмосфере обмана и манипуляций, которая окружает некоторую рекламу, маркетинг и продажи. Продавцы и рекламодатели, о которых я говорю, часто готовы искать и использовать слабые места в защите своих клиентов и совершать продажу, даже если они подозревают или, возможно, знают, что покупатель будет жить, чтобы сожалеть о покупке.

Ловкое использование социальных и психологических уловок действительно может привести к убеждению другого человека выполнить ваши приказы, но они не подходят для продолжающихся человеческих отношений.Как знает каждый по-настоящему конструктивный продавец, деловая операция должна приносить пользу как покупателю, так и продавцу. А это означает выяснение потребностей клиента, уверенность в том, что он сам их понимает, и предоставление ему продукта, который удовлетворит эту потребность. Обученный такому подходу, продавец должен быть главным руководителем, передавая в административные дела людям то, что он использовал в продажах.

Напротив, хитрый, быстро говорящий манипулятор, который гордится тем, что перехитрил своих клиентов, который рассчитывает продать мужчине сигареты, играя на его тщеславии, или продавать косметику женщине, играя на ее амбициях, может превратиться в руководителя с тем же презрение к своим работникам, которое он раньше испытывал к своим клиентам.Если ему нравится обманывать своих сотрудников, играя на их мотивах и интересах, они скоро обнаружат, что с ними играют, а лояльность и уверенность, которые являются важнейшими составляющими эффективного лидерства, исчезнут.

Заключение

В крайнем случае, руководитель должен использовать свои навыки и человеческую проницательность, как это делает руководитель оркестра, — чтобы уловить индивидуальное удовлетворение в общем предприятии и добиться удовлетворения, которое удерживает подчиненного в его роли.Никакая коллекция милых уловок соблазнения или зрелища не может сделать этого за него.

Лидерство, вопреки тому, что мы иногда думаем, состоит из гораздо большего, чем просто «понимание людей», «доброе отношение к людям» или не «подталкивание других людей». Иногда считается, что демократия подразумевает отсутствие разделения властей или подразумевает, что каждый может быть самим себе боссом. Конечно, это ерунда, особенно в бизнесе. Но бизнес-лидерство может быть демократичным в смысле предоставления максимальных возможностей для роста каждому работнику, не создавая анархии.

Фактически, упорядоченное расположение функций и точное восприятие роли лидера в этом устройстве всегда должны предшествовать развитию его способностей в максимальной степени. Задача лидера — обеспечить такое признание ролей и функций в группе, которое позволит каждому члену удовлетворить и реализовать какой-либо основной мотив или интерес.

1. «Формирование впечатлений от личности», , Журнал аномальной и социальной психологии, , 1946.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 2004 г.

Что во мне лидер? — Программа образовательного лидерства

Программа социально-эмоционального обучения, одобренная CASEL

Улучшить образовательные подходы, применяя социально-эмоциональное обучение.

Учебная программа SEL от Leader in Me фокусируется на личном и межличностном лидерстве студентов, сотрудников и семей. Повышенное внимание к программам SEL в школе помогает учащимся понять сложности, с которыми сталкивается глобально взаимосвязанный мир.

По мере того, как учителя реализуют учебную программу SEL, одобренную CASEL «Leader in Me», эти программы помогут учащимся развить навыки самосознания, самоуправления, социальной осведомленности, навыков взаимоотношений и принятия ответственных решений.Эти социально-эмоциональные стратегии будут более непосредственно влиять на то, как «люди приобретают и применяют знания, отношения и навыки:

  • Понимание эмоций и управление ими
  • Ставить и достигать позитивных целей
  • Чувствовать и сочувствовать другим
  • Установите и поддерживайте позитивные отношения

В то время как современные подходы к обучению в значительной степени сосредоточены на успеваемости, большинство из них упускает из виду важнейший социально-эмоциональный компонент обучения. Только 48% опрошенных учеников средней школы считают, что то, что они изучают в классе, помогает им вне школы.Социально-эмоциональное обучение устраняет этот разрыв, помогая учащимся развивать другие жизненные навыки, необходимые им для решения проблем нашей растущей взаимосвязанной рабочей силы.

Сочетание формального образования с программой SEL Leader in Me предоставит учащимся учебный план, ориентированный на развитие эмоциональных навыков как неотъемлемую часть практики формального образования. Зарегистрируйте своего ученика в программе SEL, такой как Leader in Me, чтобы дать ему обучение и знания, необходимые для полного развития социальных и эмоциональных навыков во всех сферах жизни.

Школы и руководители образования могут зарегистрироваться в программе Leader in Me уже сегодня, зарегистрировавшись онлайн. После регистрации в LiM вы получите немедленный доступ ко всей нашей библиотеке инструментов и ресурсов, включая нашу учебную программу SEL. Работая вместе с нашими специалистами по SEL, вы сможете определить, как лучше всего реализовать Leader in Me в своем классе. Узнайте больше о социально-эмоциональном обучении.

Узнать больше

Лидер порта Таунсенд

Шоу должно продолжаться

Дель Рей настраивает свою резонаторную гитару перед онлайн-выступлением.Угроза дождя ослабила то, что могло бы стать еще одним днем ​​живой музыки в Fort Worden’s…

Самое неудачное шоу стволов в Порт-Таунсенд

Представители города Порт-Таунсенд и Regimental Tree Care осматривают знаковое дерево в парке Гейтвэй после того, как утром в среду откололась часть ствола дерева…

Корпус проблемы

Парусник получил небольшую помощь от других лодочников после того, как он сел на мель во время отлива возле устья пристани для яхт Боут-Хейвен в среду, 26 мая.Ведущее фото Ника…

Когда свиньи тонут

Еще одно судно было захвачено суровыми водами залива Порт-Таунсенд в воскресенье, 14 марта. В полицию Порт-Таунсенда поступил сигнал о том, что лодка затонула недалеко от городского дока в 7:06…

Работая сверхурочно

Линн Бошоу из Keystone Masonry заменяет кирпичи на фасаде здания 1-го банка безопасности на Уотер-стрит в центре Порт-Таунсенда.Экипаж компании из г. Ельм сказал…

«Монолит» появляется в Порт-Таунсенд

Загадочный «монолит» появился в Порт-Таунсенд. Странный объект, казалось, появился в одночасье на пересечении Уэст-Симс-Уэй и Кирни-стрит. Странный аппарат…

Освещая город

Крис Кауфман из Порт-Таунсенда вешает огни вокруг дерева возле офиса The Port Townsend & Jefferson County Leader на Адамс-стрит как часть финансируемого городом украшения…

Страшно хорошее шоу

В субботу объединенная методистская церковь Троицы Порт-Таунсенда организовала парад Хэллоуина, когда гуляки в костюмах проходили мимо Центра заботы о жизни Порт-Таунсенда и здания Виктория-Плейс для старших…

Бедренная кость связана с тазовой костью.

Дем-кости, дем-кости, дем-танцующие кости.Расс Уэст, владелец Бутылочной зоны в Порт-Таунсенде, вставляет металлический стержень в несвязный пластиковый каркас, готовя…

Фил и флюгельгорн

Фил Эхеренман, также известный как Флюгельхорн Фил, поет серенаду людям, собравшимся на небольшом пляже перед волнорезом в конце Адамс-стрит в Порт-Таунсенд. Эхеренман сказал, что он…

Все на берегу, что выходит на берег

Путешественники на шоссе 104 к западу от моста через канал Худ были задержаны своенравной яхтой во вторник днем.Но это был не типичный спуск подъемного моста на…

Первый тест учебного года

Сотрудник средней школы Blue Heron Элис Фрейзер проверяет температуру учеников перед началом занятий во вторник, 8 сентября. Официальные лица ожидали, что во вторник приедут 68 студентов, так как…

Улов дня

В связи с тем, что COVID-19 вынудил закрыть многие рестораны, которые обслуживают Johnpaul Davies и Key City Fish Company, владелец бизнеса Port Townsend переместил свой бизнес на…

Снова в суде

Предполагаемый убийца Джон Пол Бекмейер во второй раз появился на видео в Верховном суде округа Джефферсон в понедельник, августа.31. 59-летний Бекмайер обвиняется в убийстве Джеймса Макдональда,…

«Коронавирусный блюз»

Солнечная звезда (Марк Хоскинс) приезжает в парк на Адамс-стрит в пятницу вечером. Музыкант, называющий свой стиль «фолк-кантри-регги», регулярно выступает в…

Первый класс полностью

Сьюзан Убалли присоединяется к акции протеста у почтового отделения Порт-Таунсенда.18, чтобы продемонстрировать поддержку почтовых работников и голосование по почте. Примерно 170 человек окружили переднюю часть…

Сила с ней

Полицейские Порт-Таунсенда наблюдают, как новый городской полицейский, Шанья Нисбет, приносит присягу во время церемонии приведения к присяге в Морском парке Папы 12 августа. До того, как стать…

Попасть на первый этаж

Шон Кумен, Брент Дэвис, респ.Стив Тарингер, Бетси Дэвис и Кевин Ритц фотографируются на месте нового магазина морских систем Северо-западной школы деревянного судостроения…

The Art of Servant Leadership

SHRM сотрудничает с Security Management Magazine , чтобы предоставить вам соответствующие статьи по ключевым темам и стратегиям управления персоналом.

Слуги-лидеры — это революционная группа, они взяли традиционную модель властного лидерства и полностью перевернули ее.В этой новой иерархии люди — или служащие в контексте бизнеса — находятся на самом верху, а лидер — внизу, и ему поручено служить сотрудникам, стоящим над ними. И это именно то, как это нравится лидерам-слугам.

Это потому, что эти лидеры обладают мышлением, ориентированным на служение, и они сосредоточены на расширении прав и возможностей и воодушевлении тех, кто на них работает. Они служат вместо того, чтобы командовать, демонстрируют смирение вместо того, чтобы демонстрировать авторитет, и всегда стремятся улучшить развитие своих сотрудников таким образом, чтобы раскрыть потенциал, творческий потенциал и целеустремленность.

Конечный результат? «Производительность зашкаливает», — говорит Арт Бартер, основатель и генеральный директор Института лидерства слуг и генеральный директор Datron World Communications, Inc.

«Волшебство случается», — соглашается Пэт Фалотико, бывший исполнительный руководитель IBM, ныне генеральный директор. Центра Роберта К. Гринлифа по лидерству слуг.

Эксперты часто описывают большинство традиционных бизнес-лидеров как менеджеров, которые в основном выполняют функции надзора за сделкой: сотрудники поддерживают желаемый уровень производительности, а взамен получают зарплату и льготы.Как правило, эти менеджеры являются позиционными лидерами — они получают авторитет просто потому, что они босс.

Слуга-лидер выходит за рамки транзакционных аспектов управления и вместо этого активно стремится развить и согласовать чувство цели сотрудника с миссией компании.

Плоды этих трудов обильны, говорят сторонники служения-лидерства. Уполномоченный персонал будет работать на высоком инновационном уровне. Сотрудники чувствуют себя более заинтересованными и целеустремленными, что, в свою очередь, увеличивает удержание сотрудников в организации и снижает текучесть кадров.Хорошо обученные и пользующиеся доверием сотрудники продолжают развиваться как будущие лидеры, помогая обеспечить долгосрочную жизнеспособность организации.

Эксперты говорят, что для того, чтобы пожинать эти плоды, необходимо выполнить несколько вещей. Лидерство в качестве слуги в конечном итоге начинается с бескорыстного мышления. «Если у вас эгоистичные мотивы, тогда вы не станете хорошим лидером-слугой. Это должно быть меньше о вас», — говорит Фалотико. Более того, организации в целом необходимо поддерживать культуру на рабочем месте, в которой этот тип лидерства может процветать.Наконец, есть поведения, которые сами лидеры-слуги должны практиковать на регулярной основе. «Как лидеры, мы можем говорить все, что захотим, но нас будут судить по нашему поведению», — говорит Бартер. А для лидера-слуги поведение — это не только то, что делается, но и то, как это делается.

Эта статья, основанная на нескольких интервью с экспертами и практиками и недавних исследованиях в области лидерства, исследует искусство и практику лидерства-слуги — его философию и цели, а также рекомендации по передовой практике для руководителей службы безопасности, которые стремятся стать великими лидерами-слугами. .Мы также смотрим вперед и исследуем влияние лидерства-слуги на будущее лидерства.

Происхождение и применение

Лидерство слуг можно считать чем-то вроде универсальной концепции, поскольку, по мнению исследователей, оно имеет корни как в восточной, так и в западной культурах. На Востоке ученые-лидеры указывают на китайских философов V века до нашей эры, таких как Лао-цзы, которые утверждали, что, когда лучшие лидеры заканчивали свою работу, их люди говорили: «Мы сделали это сами».

В кругах современных лидеров эта концепция получила широкое распространение благодаря эссе Роберта Гринлифа 1971 года «Слуга как лидер».Гринлиф, скончавшийся в 1990 году, основал в Атланте Центр лидерства слуг «Гринлиф». Сейчас Фалотико возглавляет центр, проработав 31 год в IBM.

На практике Southwest Airlines под руководством основателя Херба Келлехера часто упоминается как образцовая корпорация по лидерству слуг. Философия Келлехера ставить сотрудников на первое место привела к высоко вовлеченной, низко текучей рабочей силе и более чем 35 годам непрерывной рентабельности, что является неслыханным рекордом в бурной авиационной отрасли.

Бартер, который сейчас возглавляет Калифорнийский институт лидерства служащих, пришел к этой концепции окольным путем — работая на компании, которые не следовали ее практике.«Я проработал от 20 до 25 лет в публичных компаниях, которые верили в модель власти — все дело в том, что вы можете сделать для меня в этом квартале», — говорит он. Затем он познакомился с работой эксперта по менеджменту и защитника служащих Кена Бланшара. В 2004 году, когда Бартер стал генеральным директором Datron, поставщика оборудования для тактической связи, он был полон решимости возглавить фирму в качестве руководителя службы поддержки. Результаты были впечатляющими. Выручка компании за шесть лет выросла с 10 до 200 миллионов долларов.

Лучшие практики

Эксперты предлагают ряд рекомендаций по передовому опыту для руководителей высшего звена, которые стремятся стать успешными лидерами-слугами. Однако большинство экспертов согласны с одним основополагающим принципом: успешное служебное лидерство начинается с желания лидера служить своему персоналу, что, в свою очередь, служит и приносит пользу организации в целом. Это мышление, ориентированное на обслуживание, можно применить на практике с самого начала, на этапе адаптации сотрудника, — говорит Майкл Тиммес, эксперт по лидерству, консультант и коуч национального провайдера кадровых ресурсов Insperity.

Во время адаптации, после первоначального знакомства, ознакомительных бесед и объяснений о том, как работают операции, руководитель слуги должен запросить у нового сотрудника наблюдения, впечатления и мнения, говорит Тиммс. Это с самого начала дает понять, что мысли сотрудника ценятся.

И с этого момента лидер-слуга постоянно сосредотачивается на развитии талантов. «Они берут людей на раннем этапе своей карьеры и думают о них как о лидерах будущего», — объясняет Тиммс.Он одобрительно цитирует мнение одного эксперта о том, что если менеджер не тратит хотя бы 25 процентов своего времени на воспитание будущих лидеров, то «вы действительно не выполняете свои обязанности лидера».

Слуга-лидер может улучшить процесс развития талантов несколькими способами. Для Бартера одним из ключей является использование сильных сторон сотрудников. Часто наиболее эффективными сотрудниками являются задачи, которые им больше всего нравятся, но некоторые менеджеры никогда не узнают об этом. «Мы не торопимся спрашивать их:« Чем вы действительно хотите заниматься? Что вас действительно волнует? », — говорит Бартер.

Еще один способ улучшить процесс развития талантов — выборочно отказаться от полномочий, чтобы сотрудники могли руководить определенными проектами и брать на себя ответственность за инициативы. «Отказ от власти и возможность руководить другими — это укрепляет доверие в людях», — говорит Тиммес.

Это может быть непросто для некоторых лидеров, потому что они приравнивают лидерство к контролю и считают, что должны нести ответственность за все. Но в этом заключается парадокс: лидеры, которые могут расслабиться, часто обнаруживают, что на самом деле у них больше контроля, потому что они использовали ресурсы и таланты своих сотрудников, которые в совокупности могут управлять операциями более эффективно, чем может один человек, объясняет он.

«Это важнейшее требование для эффективного служения лидерства», — говорит Фалотико. Она говорит руководителям «преодолеть себя» и осознать, что бизнес-цели, какими бы они ни были, не будут достигнуты без разделения нагрузки и ответственности. «Вы больше не индивидуальный исполнитель — вы лидер», — говорит она. «Лидеры — помощники. Это ваша работа».

Вопрос близко, слушай внимательнее

Если служащий персонал является краеугольным камнем лидерства слуг, два основных метода достижения этой цели — это внимательное слушание и поиск вопросов.

Дэррил Спайви, старший преподаватель Центра творческого лидерства (CCL), который обучает руководителей руководству служащим, говорит, что правильные вопросы — это «секретный соус» отличного коучинга, и он имеет решающее значение для служащих лидеров. CCL — это институт развития лидерства с офисами по всему миру, включая Китай, Эфиопию, Индию, Россию и несколько городов США.

Руководители слуг выстраивают отношения с персоналом, прежде всего внимательно выслушивая и задавая множество вопросов — от биографических данных сотрудника до подробных вопросов об их оценке деловой среды фирмы, — объясняет Спайви.Если у сотрудника проблемы, руководители должны задавать вопросы о том, что может препятствовать его или ее прогрессу. Полезны даже вопросы о более мелких аспектах работы, например о том, как лучше всего использовать время во время собраний. «Сообщение, которое это посылает человеку, состоит в том, что его мнение действительно имеет значение, и что [лидеры] хотят получить обратную связь», — говорит он.

И упор на вопросы работает в обоих направлениях. По словам Спайви, сотрудники должны чувствовать себя комфортно, задавая вопросы лидеру-слуге, не беспокоясь о том, что лидер почувствует обиду, угрозу или скрытую критику.Такие вопросы помогают стимулировать развитие и рост сотрудника.

Осторожная постановка вопросов связана с другой важной практикой — слушанием, чтобы понять. Это означает, что нужно молча слушать сотрудника и прилагать активные усилия, чтобы понять его или ее точку зрения. Даже если лидер чувствует необходимость не соглашаться или вмешиваться, он будет ждать, пока человек закончит говорить. При необходимости руководитель может кратко резюмировать то, что только что сказал сотрудник, чтобы выразить понимание.

Хотя некоторым это может показаться простой вежливостью, по мнению экспертов, слушать, чтобы понять, становится все труднее с развитием технологий и уменьшением объема внимания. Например, руководитель, который держит iPhone на столе и постоянно смотрит на него во время разговора, не слушает, чтобы понять.

Воодушевление, смирение, доверие

Руководители-служители могут делать больше, чем просто слушать сотрудников: они могут их ободрять. Действительно, во многих отношениях ободрение является отличительной чертой лидера-слуги, и, по мнению экспертов, это чрезвычайно мощный инструмент.

Независимо от типа взаимодействия с персоналом, лидеры-слуги всегда проявляют ободрение и смирение с эгалитарным отношением. «Они не думают о себе лучше, чем кто-либо другой», — говорит Тиммес. На практике это означает, что, когда сотрудники совершают ошибки, руководитель не обращается с ними как с детьми, которых нужно ругать. «Некоторые говорят:« Разве вы не собираетесь сесть и дисциплинировать их? » Но это не совсем хороший подход к руководству », — объясняет он.

Вместо этого лидер-слуга ведет уважительный разговор, демонстрирующий уверенность в том, что сотрудник может внести необходимые коррективы.

Доверие — это одновременно определяющая характеристика и определяющий результат лидерского служения, — говорит Стивен М.Р. Кови, бывший генеральный директор Центра лидерства Кови и автор книги «Скорость доверия».

Для Кови важно помнить, что лидеры-слуги — это одновременно и слуги, и лидеры. «Вы действительно служите, но для этого по-прежнему требуются другие аспекты лидерства — характер и компетентность», — говорит он. Компетентность означает, что лидер имеет послужной список высоких способностей и достижения результатов с соответствующими навыками.Характер означает, что результаты и достижения достигаются добросовестно и этично.

Доверие является предпосылкой для служащих-лидеров, потому что лидеры должны верить в то, что служащие достойны того, чтобы служить, и что они и организация получат выгоду от их обслуживания.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *