Лидер в неформальной группе: Неформальный лидер должен играть в коллективе разные роли – Новости – Научно-образовательный портал IQ – Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» — inakhan.ru

Содержание

Неформальный лидер должен играть в коллективе разные роли – Новости – Научно-образовательный портал IQ – Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Сотрудники одной и той же компании по-разному понимают роль неформального лидера в организации. Социальные представления о таком человеке варьируются в зависимости от пола и занимаемой должности, пришли к выводу в ходе исследования Людмила Почебут и Елена Газогареева. Результаты исследования опубликованы в журнале НИУ ВШЭ «Организационная Психология».

Неформальный лидер – персона в коллективе, которая имеет большое влияние вне зависимости от занимаемой должности. Несомненно, это человек с определенными лидерскими качествами. В научной литературе можно найти много информации, описывающий феномен лидерства. Но при этом уделено недостаточно внимания социальным представлениям в отношении личности лидера.

Исследователи из СПбГУ решили выяснить, что понимают под неформальным лидерством разные категории сотрудников – руководители и подчиненные, женщины и мужчины. Для этого был проведен опрос сотрудников сети магазинов, торгующих товарами для ремонта и строительства. Возраст респондентов варьировался от 22 до 56 лет, из них – 30 женщин и 30 мужчин. При этом половина респондентов – руководители с высшим образованием, половина – рядовые сотрудники со средним или высшим образованием.

Выяснилось, что такое качество, как уверенность в себе – важная черта неформального лидера в представлениях всех категорий работников. Масштаб значимости остальных качеств оказался зависимым от пола и должности, следует из статьи «Социальные представления о неформальном лидерстве в организации».

Сила уверенности

В ходе исследования респондентам предлагалось перечислить качества личности лидера и оценить каждое из них по семибалльной шкале. В результате опроса ученые получили более 200 качеств, которые с помощью привлеченных экспертов – пяти профессиональных психологов – были объединены в категории по смыслу.

Получилось несколько категорий лидерских качеств: уверенность в себе, коммуникативность, ответственность, интеллект, харизма, организаторские способности, эмпатия (понимание эмоционального состояния другого), забота о людях, самоконтроль, влиятельность.

В результате анализа оценок респондентов исследователи выделили ядро и периферийные социальные представления. Ядром оказалось такое лидерское качество, как уверенность в себе. При оценке важности этого качества, как отметили авторы, наблюдается наибольшая согласованность сотрудников.

В числе периферийных элементов социальных представлений о неформальном лидерстве – коммуникативные и организаторские способности, ораторское мастерство, интеллект, а также целеустремленность.

Мишень для агрессии и защитник интересов

Руководители и подчиненные по-разному представляют себе личность неформального лидера и его роль в коллективе.

Так для руководителей наиболее важны ответственность и самоконтроль. Организаторские способности и влиятельность оценены ими как менее значимые.

Подчиненные в своих представлениях, наоборот, наделяют неформального лидера организаторскими способностями.

Вероятно, начальники, по мнению исследователей, высоко оценивают ответственность и самоконтроль, ориентируясь на собственный опыт и понимание роли руководителя. Организаторские способности в их глазах могут быть не столь значимыми, поскольку организационными вопросами должен заниматься официальный руководитель.

Отдельно респондентам предлагалось оценить, какие, по их мнению, функции должен выполнять неформальный лидер в группе. Выяснилось, что подчиненные ожидают от лидера выполнения функций организатора, специалиста, эрудита, эталона (примера для подражания), представителя группы во внешней среде, политика, обеспечивающего максимальную групповую сплоченность

Однако у руководителей иное представление. Задача неформального лидера, по их мнению, заключается в обеспечении функции генератора настроения и мишени для агрессии. «Они считают, что лидер должен переориентировать агрессию членов группы с руководителя на себя. Таким образом, неформальные лидеры, с точки зрения руководителей, должны следить за эмоциональным настроем группы и при необходимости служить объектом для разрядки эмоционального напряжения», – отметили авторы исследования.

Значимое отличие во взглядах на роль лидера между руководителями и подчиненными заключается в оценке стиля лидерства. По мнению руководителей, лидер должен быть либеральным и не вмешиваться в процесс принятия решений. Подчиненные же рассчитывают на демократичность лидера, его способность влиять на управление. Также, в случае возникновения конфликтных ситуаций, подчиненные ждут от лидера защиты их интересов и настойчивости. А руководители, наоборот, хотят видеть в лидере человека, склонного идти на компромиссы.

Эмпатия для женщин, харизма для мужчин

В процессе исследования были выделены значимые различия в представлениях мужчин и женщин о качествах и роли неформального лидера. Так для мужчин в числе качеств личности лидера наиболее важным оказалось наличие харизмы, а для женщин – эмпатия. И если для мужчин важно, чтобы неформальный лидер ставил цели и достигал их, то для женщин более значим эмоциональный контакт с лидером.

Женщины в целом отдают предпочтение экспрессивной роли лидера. Они ожидают, что лидеры будут вносить в повседневную жизнь группы недостающие окружающим людям теплоту, внимание и формировать психологический климат в группе. В представлениях мужчин лидеры, в первую очередь, должны уметь быстро решать поставленные перед группой задачи.

См. также:

Современные исследования развеивают мифы о лидерстве
Привязанность к начальнику полезна компании
Топ-менеджерам в России не хватает коучинга
Психоанализ поможет бизнесу

Подпишись на IQ.HSE

Неформальные группы и благо компании — вещи совместимые

Представьте, что в отдел пришел новый руководитель. Работа идет неплохо и коллектив хороший, но в какой-то момент руководитель начинает замечать, что среди его подчиненных есть люди, которые пользуются большим авторитетом среди «своих». С ними советуются, просят помощи, делятся идеями. И тогда он осознает, что кроме его должностных полномочий есть еще одна сила, которая обладает большими возможностями влиять на сотрудников в его отделе и на общие результаты работы. И самое неприятное, что с этой силой приходится считаться. Как поступить в такой ситуации? Должен ли руководитель разорвать круг неформальных отношений или лучше оставить все как есть? Для начала давайте разберемся, что собой представляет неформальная группа, и какие цели она преследует.

Итак, что же такое неформальная группа?

Прежде всего, хотим успокоить руководителей, неформальные группы не растут как грибы после дождя.

Неформальная группа в организации это общность людей, не имеющая правового статуса, возникающая спонтанно на основе личных и социальных отношений, общих интересов, взаимных симпатий, в результате тесного взаимодействия между сотрудниками. Причем эта совокупность отношений никак не определяется формальной структурой компании. Чем же отличается формальная группа от неформальной? В неформальной группе мы обращаемся к человеку как личности, а в формальной акцент ставится на занимаемую человеком должность. В неформальной группе лидер получает властные полномочия от членов группы, а не от управленцев организации.(врезка) Такая власть лидера довольно шаткая и не отличается стабильностью, в силу того, что зависит от личного отношения к нему участников группы.

Каждый руководитель наряду со своими должностными (формальными) полномочиями обладает еще и неформальной властью. Как правило, такие управленцы редко являются настоящими неформальными лидерами. Из этого можно сделать вывод, что в любой компании или рабочей группе взаимодействуют формальный и неформальный лидеры.

Неформальный лидер. Кто он?

Это человек, обладающий наивысшим статусом среди членов конкретной неформальной группы. Он выдвигается из членов группы и наделяется неформальной властью, участвует в решении наиболее сложных задач, помогает новичкам адаптироваться к требованиям организации. Обычно неформальный лидер пользуется определенными привилегиями (например, выбирает себе наиболее удобный период отпуска или обеденное время при скользящем графике перерывов). В крупных неформальных группах может быть несколько лидеров, которые в какой-то степени дополняют друг друга. Обычно ими становятся опытные сотрудники, способные оценить рабочие проблемы, дать коллегам ценный совет и донести ключевые вопросы до руководителей.

Руководителю или отделу персонала не всегда удается сразу определить неформального лидера группы. В этом случае нужно внимательно проанализировать поведение членов группы. Как правило, он выполняет представительские функции со стороны группы и постоянно находится в центре внимания коллег, к нему обращаются за советами, то есть, в данном случае можно утверждать, что он является неформальным лидером.

Есть люди, которые воспринимают неформальное лидерство как средство, позволяющее разнообразить рабочие функции, это приносит им удовлетворение. Другие получают возможность удовлетворить свою потребность в общении, третьи нуждаются в признании коллегами собственной значимости, своих умений и опыта, но при этом многие из них не желают принимать на себя ответственность формальной власти.

В каждой группе может быть несколько лидеров, которые лидируют по определенным направлениям, один из которых пользуется наибольшим влиянием. Руководителю советуем взаимодействовать с таким ключевым неформальным лидером. Для чего это нужно? Хотя бы для того, чтобы обеспечить поведение членов группы, способствующее достижению общих целей организации, так как в случае конфликта, мотивация и удовлетворение трудом членов группы резко снижаются. Менеджмент может использовать неформальные организации как источник потенциальных руководителей (формальных лидеров), но нужно отдавать отчет в том, что неформальный лидер не всегда способен превратиться в хорошего управленца.

В моей практике были случаи, когда прекрасный «неформал», наделенный официальной властью, старался всячески избегать ответственности, отдалятся от коллектива. Многие неформальные лидеры критикуют менеджмент компании за безынициативность или неприятие перемен, но когда им поручают руководящую работу, они становятся более консервативными, поскольку панически боятся совершить ошибку и потерять авторитет.

Управление неформальной группой

Для начала необходимо составить визуальный портрет группы, так называемую схему неформальной организации. Определение взаимоотношений внутри группы позволяет выделить лиц, пользующихся наибольшим доверием ее участников. Обычно сбор необходимых данных для создания «портрета» группы осуществляется посредством прямого наблюдения или в ходе анкетирования членов группы. Схема группы позволяет выделить наиболее и наименее авторитетных ее членов.

Поскольку неформальные группы находятся вне сферы контроля менеджмента компании, их невозможно запретить приказом или создать для них регламенты поведения. Руководителям необходимо научиться взаимодействовать с членами группы, оказывать на них свое влияние. Для этого нужно понять и изучить неформальные группы, существующие в компании; знать принятые в них «правила игры». Воздействовать на группу необходимо осторожно, заранее просчитывая последствия подобных действий. Нужно стараться найти компромисс между интересами неформальной группы и интересами организации. В идеале добиться того, чтобы цели группы и компании совпали.

Задача службы персонала и руководства компании заключается в обеспечении движения неформальных групп и сотрудников формальных структур к общим целям и их органичное взаимодействие. Другими словами, неформальные группы должны быть достаточно сильными, чтобы оказывать поддержку менеджменту в решении поставленных задач компании, но руководство компании не должно позволить им занять ведущие позиции.

Проблемы, связанные с неформальными группами

Существование неформальных групп создает определенные проблемы для компании. Одна из основных — противостояние переменам. Каждая группа стремится оградить принятые в ней взаимоотношения от внешнего влияния, от каких-либо изменений. Такое противодействие может похоронить любые изменения в организации, которые будут считаться угрозой для членов группы.

Например, в компании «А» новый руководитель отдела продаж решил поставить под контроль нахождение сотрудников отдела вне офиса. Была заведена специальная тетрадь, в которой работники должны были фиксировать свои уходы из офиса за день, с указанием целей ухода, времени и адреса. Члены неформальной группы отдела решили, что это посягательство на их свободу (до этого было принято более свободное отношение к уходу из офиса). В итоге, нововведение не могло нормально функционировать в течение нескольких месяцев. Кто-то «забывал» записаться или наоборот, все уходы расписывались подробнейшим образом в минутах и даже секундах.

Давление на участников группы. Неформальные группы могут оказывать серьезное давление на своих членов. Групповые взаимодействия тесным образом связаны с ежедневной жизнью сотрудников, которые практически не осознают, что они находятся под мощным прессом коллективных установок. Чем теснее они связаны с группой, тем сильнее оказывается давление. Группы ожидают от своих членов соблюдения установленных требований к поведению, в тоже время, каждый участник волен, принимать или отвергать принятые в ней правила (то есть оставаться в группе или выйти из нее). Такие нормы распространяются как на выполнение рабочих задач, так и на взаимоотношения членов группы в организации. На тех, кто не желает подчиняться правилам, оказывается постоянное давление (психологическое воздействие) до их полной перемены поведения, в крайнем случае, им грозит уход из группы.

Например, в бухгалтерию одной торговой компании пришла новая бухгалтер, которая с первых дней стала усердно трудиться, быстро и качественно исполнять свои служебные обязанности и задания. Но, в отделе было принято работать спокойно и размеренно, «не напрягаться», жаловаться руководству на нехватку времени и большое количество работы. Поэтому новый бухгалтер была воспринята отделом как угроза имеющемуся благополучию. На нее стали оказывать давление, и если это не давало должного эффекта, доносили искаженную информацию о ее работе руководителю. В итоге с работницей расстались по окончании испытательного срока, как с не прошедшей предварительное испытание.

Конфликты между участниками группы, ролевые конфликты. Деятельность компании осложняется ролевыми конфликтами, когда сотрудники пытаются соответствовать как требованиям неформальных групп, так и требованиям работодателя. То, что хорошо для работников, не всегда приемлемо для организации. Осложняет работу организации внутригрупповые конфликты между участниками. Ведь когда работники заняты внутригрупповым противостоянием, выполнение своей работы отходит на второй план.

Достоинства неформальных групп

Помимо проблем неформальные группы обладают и рядом достоинств. Особое значение приобретает их взаимодействие с формальной структурой, которое определяет эффективность компании. Важнейшая задача руководителя поставить существующие неформальные группы в организации на службу целям и задачам компании.

Облегчение управленческой нагрузки. Когда неформальная группа поддерживает цели организации, исчезает необходимость жесткого контроля, так как порядок поддерживается самими членами группы. Появляется возможность делегирования полномочий. Поддержка официального курса компании неформальными группами способствует укреплению взаимодействия работников и отделов организации, повышению производительности и реализации принятых планов.

Увеличение уровня мотивации и удовлетворения работой. Неформальные группы способны подтягивать отстающих сотрудников к общему уровню. Если работник не силен в выполнении своих должностных обязанностей или не знает каких-либо нюансов работы, неформальную помощь может оказать подчиненный или коллега. Это приводит к повышению общего уровня работы в отделе или компании в целом. Кроме того, деятельность неформальных групп может привести к повышению уровня мотивации сотрудников и стабильности рабочих групп.

Хороший коммуникативный канал. Нередко неформальная группа становится весьма эффективным коммуникативным каналом, позитивно воздействует на формирование чувства причастности, повышение квалификации своих членов, их ориентацию в рабочей среде. Дружеское, открытое обсуждение возникших трудностей у участников группы (как личных, так и производственных) в узком кругу способствует уменьшению стрессов работников.

Достоинства неформальных групп проявляются наиболее ярко в группах, в которых члены группы поддерживают друг друга, полагаются на помощь коллег, стремятся к пребыванию в рядах коллектива. Показатели производительности участников сплоченной группы стабильны, отсутствует (незначительный уровень) текучесть кадров.

Роль неформального лидера в формировании межкультурной компетентности студентов в поликультурном образовательном пространстве

Библиографическое описание:

Казановская, Н. В. Роль неформального лидера в формировании межкультурной компетентности студентов в поликультурном образовательном пространстве / Н. В. Казановская. — Текст : непосредственный // Проблемы и перспективы развития образования : материалы I Междунар. науч. конф. (г. Пермь, апрель 2011 г.). — Т. 2. — Пермь : Меркурий, 2011. — С. 82-84. — URL: https://moluch.ru/conf/ped/archive/17/106/ (дата обращения: 20.03.2021).

Современный поливариативный мир не может достойно существовать, если он не будет диалогичным: если не будет конструктивного диалога между Востоком и Западом, между народами и правительствами, между отдельными корпорациями и т.д. Вот почему современная культура, подчеркивая уникальность человека, его самоценность, саморазвитие и самореализацию, которые являются важнейшей общественной ценностью, особое внимание обращает на толерантность, необходимость диалога, ориентацию на Другого в процессе межкультурного взаимодействия.

Условием успешного межкультурного взаимодействия является межкультурная компетентность (далее МКК).

Студенческая среда одна из наиболее интенсивных зон межэтнических контактов, именно в этот период у многих студентов закрепляются стереотипы межнационального восприятия и поведения, которые они пронесут через всю жизнь. И очень важно, чтобы процесс аккультурации был управляемым и подконтрольным.

В данном исследовании мы изучили роль неформального лидера учебной группы в формировании МКК. В предыдущем исследовании мы воздействовали на студенческий коллектив так сказать извне – экзогенно, но мы считаем, что усилить воздействие по формировании. МКК возможно и изнутри студенческого коллектива – эндогенно, по средствам студенческих неформальных лидеров.

Лидерство – это социальный фундамент, стержень, на котором формируется группа, а свойства лидера, обусловленные индивидуальными особенностями личности, являются наиболее значимыми для направленности и развития студенческого коллектива.

Неформальный лидер не является официальным, но в силу своих личных качеств, коммуникативных способностей и других качеств пользуется авторитетом в коллективе и может оказывать существенное влияние на его поведение. И то какой багаж несет неформальный лидер, окажет влияние на общественное мнение группы.

Межкультурную компетенцию мы рассматриваем как способность к взаимодействию, умение ориентироваться в ситуации, учитывать нормы и ценности в культурах на основе наличия определенных знаний, личностных качеств, сформированных в процессе приобретения практического опыта в межкультурных контактах [15]. Это позволяет успешно осуществлять профессиональную деятельность в межкультурном контексте.

Система формирования МКК, включает в себя развитие у студентов межкультурных ценностей, что позволяет им успешно общаться с представителями других культур в бытовой и профессиональной сфере.

Педагогические условия, определяющие требования к процессу освоения межкультурных ценностей, учитывают такие дидактические принципы, как принцип познания и учета ценностных культурных универсалий, принцип этнографического подхода, принцип осознаваемости и «переживаемости».

В процессе обретения МКК специалисты проходят один из интереснейших и сложнейших периодов своего становления. Они пересматривают свое отношение к человеческим взаимоотношениям в мире, пересматривают свою идентичность как представители нового информационного общества. [4]

Немаловажно отметить, что успешное формирование МКК возможно, лишь в условиях поликультурной образовательной среды. В поликультурной среде происходит интеграция социокультурного и индивидуального опыта, она определяется следующими условиями:

Полилог индивидуальных культур преподавателя и студента
Полилогичность содержания образования (интеграция содержания образования на основе взаимодействия индивидуального и общественно- исторического опыта)
Полилогичность технологий взаимодействия (событийность, вариативность, креативность)
Полилог среды колледжа и культуры социума (культур различных этносов, наций, социальных групп)

В современном обществе образовательное учреждение может выступать как субъект культуры. Поликультурная образовательная среда является транслятором культуры и ценностей общества, она отражает изменения, происходящие в культуре, сама является проводником и источником изменений в жизни общества. В ней осуществляется интегрирующий диалог культур на различных уровнях, происходит объединение людей на основе общечеловеческих представлений и норм. [14]

Принято считать, что МКК формируется в процессе преодоления этноцентризма. Решить эту задачу можно только в результате подготовки к диалогу культур.

Диалог культур – это способ осознания своей культуры, которая лишь при наличии другой культуры обретает индивидуальность и самобытность. Диалог придаёт истинный смысл существованию культур, которые утрачивают индивидуальность в вакууме.

Диалог культур – это прежде всего желание представителей разных культур лучше узнать и понять друг друга независимо от того, живут ли они в противоположных частях света или на одной улице. Это такой настрой ума каждого человека, при котором многообразие воспринимается не как угроза, а как позитивный фактор развития и существования собственной культуры, обогащения своего духовного мира. Это отказ от негативных стереотипов и предвзятого отношения к представителям других культур.

С точки зрения М. Дж. Беннетта, одного из крупнейших специалистов по МКК, этноцентристская позиция человека может быть изменена и преобразована, скорректирована в сторону понимания иной культуры в результате межкультурного обучения. Он считает, что этноцентризм процветает в таком окружении, в котором существует минимальное (или отсутствует вообще) соприкосновение с культурной чужеродностью и где само общение, его особенности не подвергаются в достаточной мере анализу. Как только возникает достаточное количество межкультурных контактов, и они становятся предметом обсуждения, этот недостаток устраняется.

Модель освоения чужой культуры М. Дж. Беннетта состоит из шести этапов – трёх

этноцентристских и трёх этнорелятивистских. Её мы и взяли за основу в нашем исследовании.

При помощи социометрического метода мы выявили неформальных лидеров в учебных группах первого года обучения. Обследовано 89 человек, из общего количества выявлено 13 неформальных лидеров. Национальный состав группы лидеров указан в таблице 2.

Таблица 2

Национальный состав выявленных неформальных лидеров

2	2	1	2	2	1	1	1	1
ханты	русские	молдаване	украинцы	татары	финны	даргинцы	ненцы	коми зыряне

Нужно отметить, что в двух группах выявленные нами лидеры являются старостами. При помощи созданного нами теста мы определили уровень этноцентризма неформальных лидеров, хотелось бы отметить, что 69% обследуемых находятся на первых, этноцентристских, этапах освоения чужой культуры. Мы считаем, что сей факт требует незамедлительной коррекции, так как наличие положительных этнорелятивистских тенденций у неформальных лидеров группы при соответствующих условиях организации воспитательного процесса могут послужить важным средством формирования МКК в данной группе.

Для этого в группе лидеров проведен круглый стол, на котором затрагивались вопросы толерантности, культуры межнационального общения, межнациональных конфликтов и т.д. Проведены тренинги и игры по снижению этноцентризма. Предложены правила компетентностного межкультурного общения. Хочется отметить заинтересованность участников тренингов в вопросах межнационального общения, их активность в дискуссионных беседах. По окончании корректирующего комплекса мероприятий, проведена контрольная диагностика уровня этноцентризма неформальных лидеров. Результаты превзошли наши ожидания. 84% неформальных лидеров находятся на этнорелятивистских этапах освоения чужой культуры, что на 15% выше, чем при первичной диагностике. Далее лидерам предложено провести мероприятие в своих учебных группах в виде часов общения по тематике «Культура моего народа». Часы общения были закончены диспутом, на котором студенты выразили мнение по вопросам толерантности и дали положительные отзывы о мероприятии, подготовленном и проведенном их сверстниками.

Наше исследование доказало, что процесс по преодолению этноцентризма управляемый, что подтверждено положительной динамикой процента неформальных лидеров находящихся на этнорелятивистских этапах освоения чужой культуры после проведенных нами мероприятий (тренинги, дискуссии и т.д.).

Проблема взаимоотношений со сверстниками других национальностей актуальна сегодня для подавляющего большинства студенческой молодежи. Несмотря на принимаемые государством меры, в студенческой среде, как и во всем российском обществе, сохраняются конфликтные ситуации, основанные на межнациональной напряженности.

Изменяющаяся демографическая ситуация и спрос на многообразие на рынке труда все больше сказываются на среднем профессиональном образовании. Это возрастающее многообразие предопределяет задачи колледжа – выпускать студентов, способных успешно справляться с неоднозначными сложными рабочими проблемами и взаимодействовать с коллегами и клиентами, относящимися к различным культурам. Люди, наделенные межкультурной компетентностью, смогут занять свое место в современном обществе. Межкультурная компетентность – требование будущего.

Литература:

Бурнхард Ф. Тренинг межличностного взаимодействия.//Спб.: Питер, 2002;
Гойхман О.Я., Надеина Т.М. Основы речевой коммуникации.// М.: Инфра-М, 1997. С.189-198.
Донец, П. Н. Теория межкультурной коммуникации: специфика культурных смыслов и языковых форм : автореферат дис. докт. филол. наук // П. Н. Донец. – Волгоград, 2004. – 40 с.
Елизарова, Г. В. Культура и обучение иностранным языкам //Г. В. Елизарова. – СПб. : КАРО, 2005. – 352 с.
Зимбардо Ф., Ляйппе М. Социальное влияние.// Спб., 2000.
Клюев Е.В. Речевая коммуникация.// М.: ПРИОР, 1998.
Конецкая В.П. Социология коммуникации. //М.: МУБУ, 1997. С.164 с.
Кипнис М. Тренинг коммуникации.//М.: Ось-89, 2004;
Мальханова И. А. Коммуникативный тренинг.// М.: Академический Проект, 2006;
Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом.// М.: Аспект Пресс, 2001; Сидоренко Е. В. Трениг коммуникативной компетнтности в деловом взаимодействии. – Спб.: Речь, 2003.
Рот Ю., Коптельцева Г. Межкультурная коммуникация. Теория и тренинг.// М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
Садохин, А. П. Межкультурная коммуникация // А. П. Садохин. – М. : ИНФРА-М, 2004. – 288 с.
Соколов, А. В. Общая теория социальной коммуникации //А. В. Соколов. – СПб. : Изд-во Михайлова В. А., 2002. – 461 с.
Ходырева, Е.А. Становление индивидуальности школьника в поликульурной образовательной среде.// Е.А.Ходырева.- Киров: Изд-во ВятГГУ, 2006.- 260с.
Сборник научных трудов Северо-Кавказского государственного технического ун-та.// Сер. Гуманитарные науки, 2008. № 6. Электронная версия. http://www.ncstu.ru.

Основные термины (генерируются автоматически): культура, чужая культура, диалог культур, лидер, межкультурная компетентность, неформальный лидер, студенческий коллектив, этап освоения, межнациональное общение, поликультурная образовательная среда.

Устранение деструктивного лидерства | Элитариум

Для эффективного руководства важно управлять процессом формирования и развития лидерства или, по крайней мере, контролировать этот процесс в его главных аспектах, не допуская появления лидеров и групп, разрушающих организацию или негативно влияющих на результаты ее деятельности. Большой ущерб деятельности организации в целом способны нанести, например, лидеры групп «противников нововведений» и т. п. Для устранения такого рода лидерства возможны различные способы действий.

Автор:
Юрий Петрович Плaтoнoв, доктор психологических наук, профессор Санкт-Петербургского государственного университета, ректор Санкт-Петербургского государственного института психологии и социальной работы, заслуженный работник высшей школы РФ.
В силу различных причин (особенностей управленческих задач, большого количества подчиненных и др.) даже в небольших организациях далеко не каждый руководитель способен одновременно выполнять все функции неформального лидера. Часто для одного человека это просто физически невозможно. Вот почему для эффективного руководства важно управлять процессом формирования и развития лидерства или, по крайней мере, контролировать этот процесс в его главных аспектах, не допуская появления лидеров и групп, разрушающих организацию или негативно влияющих на результаты ее деятельности. Для этого необходимо проводить мероприятия по обеспечению лояльности существующих руководителей, отбор наиболее способных работников, поощрение их профессионально-должностного роста, налаживание добрых отношений и сотрудничества со стихийно сложившимися группами и их лидерами, формализацию лидерства в подразделениях, если это возможно и целесообразно.
Большой ущерб деятельности организации в целом способны нанести, например, лидеры групп «противников нововведений», «собутыльников», «расхитителей собственности», «взяточников» и т. п. Для устранения такого рода лидерства возможны различные способы действий.
Первый способ — разрушение системы «лидер — последователи» с помощью административных мер. С этой целью могут использоваться разные средства: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другую должность, изменение его социальной роли за счет перераспределения функции или через включение в группу лиц-соперников, изоляция лидера, расформирование группы последователей и, прежде всего, перевод на другие участки работы людей, особенно близких к деструктивному лидеру. Ослаблению влияния негативного лидера может способствовать сокращение количества коммуникаций между ним и группой, в частности за счет перевода лидера в другое помещение, загрузки его работой, затрудняющей неформальное общение, и т. д.
Административное устранение негативного лидерства — крайний способ, так сказать, хирургическое вмешательство, часто невозможное без нарушения законодательства. Кроме того, меры подобного рода, особенно когда они осуществляются без должной разъяснительной работы и воспринимаются как несправедливые, вызывают явный или скрытый протест со стороны членов группы, подрывают доверие к руководству, вызывают деструктивные конфликты.
Предпочтительнее
второй способ устранения деструктивного лидерства, связанный с использованием способностей и авторитета лидера с пользой для организации. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных бесед, «приближения» лидера к руководству, проявления к нему особого внимания, назначения его на руководящую должность и т. п. Такой способ борьбы с деструктивным лидерством обычно не вызывает протеста у сотрудников. Однако он не всегда возможен, а эффективен лишь тогда, когда неформальный лидер готов изменить свои ориентации и подчинить свою активность целям организации.
Третий способ ликвидации деструктивного лидерства — перехват его основополагающих функций формальным руководителем, реализация им тех потребностей группы, которые осуществляет или пытается осуществлять лидер. Например, если неформальная группа возникла из-за опасения работников насчет утраты своих рабочих мест, в результате дефицита человеческого общения в коллективе, если роль неформального лидера основывается на передаче информации, в том числе слухов и сплетен, подрывающих авторитет руководителя, — такого рода лидерство может быть устранено за счет повышения внимания к неформальному общению с людьми, своевременному и полному информированию сотрудников, рассеиванию их необоснованных опасений, скажем, о грядущем сокращении штата организации.
Четвертый способ устранения негативного лидерства — подрыв репутации лидера, его компрометация.
Существуют разнообразные способы компрометации. Двенадцать таких способов-советов доказательства некомпетентности лидера (и любого сотрудника из числа подчиненных) в форме рекомендаций для руководителей приводятся ниже:
Давая указания подчиненному, используйте настолько обтекаемые термины, чтобы он даже приблизительно не мог определить, чего вы хотите. Не упоминайте ни об одном конкретном случае, не приводите ни одного конкретного примера. Давайте указания как сами собой разумеющиеся и как если бы вы не сомневались, что они понятны любому человеку с минимальным интеллектом. Критикуйте его таким образом, чтобы он не понял того, что нужно сделать для исправления допущенных ошибок.
Громко вздыхайте в знак покорности или изображайте крайнее удивление, если он попросит вас разъяснить что-то из того, что вы сказали. Намекните, что никто, кроме него, никогда не просил пояснить такие простые указания. Не забывайте избегать примеров, которые хоть как-то могут осветить существующее положение. Подчиненный будет чувствовать себя слишком уверенно, если поймет все очень быстро.
Если подчиненный будет переспрашивать, скажите, что вы уже отвечали на этот вопрос. Вы можете поступить так даже в том случае, если он задает вопрос впервые, но особенно тогда, когда его уверенность в своих силах уже пошатнулась. Попробуйте доказать, что его подводит память. Тогда он почувствует вину за зря отнятое у вас драгоценное время.
Демонстрируйте очевидные усилия сдержать свое раздражение, если он все еще не понимает, что вы имеете в виду. На этот раз инструктируйте его так медленно и подробно, используя самые простые слова, дабы подчиненный понял, что вы не считаете его слишком сообразительным. Продолжайте давать ему подробные объяснения и по другим поводам, даже если он уверяет вас, что все понимает.
Если вы можете найти в его работе повод для критики, то не упускайте эту возможность, даже если его ошибка незначительна и может быть легко исправлена. Кроме того, вы можете попытаться поймать его на ошибках, которых он еще не допустил.
Дайте ему несколько заданий с подробными инструкциями, но оставьте цель или ожидаемые результаты неясными. Он не сможет пожаловаться на то, что другим путем мог бы достичь результатов быстрее. Ведите себя так, чтобы предотвратить любое проявление инициативы со стороны подчиненного.
В процессе выполнения подчиненным вашего задания время от времени меняйте свои указания. Иногда может помочь отрицание данных ранее указаний, особенно если результаты оказываются не слишком многообещающими.
Если в процессе выполнения ваших указаний возникают вопросы, настаивайте на том, чтобы подчиненный снова обратился к вам. Не позволяйте ему самому принимать никаких решений даже тогда, когда он говорит, что знает, как делать. Если он возражает против вашего вмешательства, скажите, что существует много тонкостей, которые вы не можете ему объяснить из-за нехватки времени. В конце концов, он, конечно, поймет, что дело скорее в его недостаточной сообразительности, чем в незнании некоторых подробностей.
Заставляйте подчиненного выполнять работу, точно следуя вашим указаниям, даже если это медленный и неудобный путь. В этом случае вы можете пожаловаться на его низкую производительность.
Назначайте ему такие сроки, в которые он заведомо не уложится. Когда же он, как и предполагалось, нарушит их, то можете сказать, что он работает с недостаточной отдачей.
Поручайте ему выполнение работ, которые гораздо ниже его способностей и подготовки. После этого подчеркните, что справиться с ними мог бы с таким же успехом даже неквалифицированный сотрудник.
Усовершенствуйте все, что он делает. Скажите ему, что вы поступаете так ради того, чтобы сделать его работу приемлемой. После этого, если он переделывает одну и ту же работу два-три раза в тщетной попытке удовлетворить ваши требования, вы можете отметить низкую эффективность его труда. Если же он сдастся и выполнит работу небрежно, подчеркните его неряшливость.
Выполняя эти советы, вы можете достичь следующего:
ваш подчиненный засомневается в своих способностях;
у него отпадет желание систематически влиять на других;
он будет бояться принимать простейшие решения;
он будет обращаться к вам по поводу самых обычных вопросов;
он долго будет сидеть над работой, с которой другой справился бы в момент;
вы докажете ему, что умнее его;
он придет к выводу, что нужно искать другую работу, которая будет ему «по плечу».
Конечно, приведенные способы компрометации иллюстрируют главным образом «запрещенные приемы» поведения формального лидера, которые не следует использовать в обычных условиях. В целом же для устранения деструктивного лидерства у руководителя есть важные преимущества.
Во-первых, это власть и связанные с ней административные права (распределение заданий, профессиональный рост работника, влияние на профессиональный и квалификационный должностной рост самого руководителя, его последователей и др.), во-вторых — различные ресурсы влияния (зарплата, премии, критика, различные санкции и т. д.), лучшая информированность, широкие связи и общение, большие возможности получить поддержку вышестоящих руководителей, должностной авторитет и др.
Основы формального и неформального лидерства
Основы формального и неформального лидерства
Лидерство – искусство влиять на людей, вдохновлять их на то, чтобы они по доброй воле стремились к достижению тех целей, которые не являются их личными целями.
Влияние лидера на людей происходит по следующим направлениям:
— Благодаря признанию его личного авторитета.
— За счёт признания его личных качеств.
Типы организационных структур (по типу управленческого стиля):
1. Эксплуататорские или авантюрные организационные структуры.
2. Благожелательный авторитарный тип.
3. Консультативная форма организации.
4. Организация, основанная на участии.
Лайкер подразделял лидеров-руководителей на:
1. Тех, кто акцентирует внимание на производстве.
2. Тех, кто акцентирует внимание на работниках.
В реальной жизни все это выражается в добровольном признании исключительности лидера, в неуклонном следовании за ним, в копировании его действий и поведении. Как только появляется какая-либо человеческая общность, в ее структуре зарождается лидер. По мере разрастания функции группы и расширения сфер ее деятельности создается иерархия лидеров. Начинают действовать формальные и неформальные лидеры. Подлинным лидером, способным вести за собой людей, становится тот, кто обретает всеобщее признание. Окружающие воспринимают такого лидера обычно по 4 моделям:
1. «Один из нас» – образ жизни лидера похож на образ жизни остальных представителей данной социальной группы, то есть он также как и все переживает, страдает
2. «Лучший из нас» – лидер является примером для всей группы, как человек, так и профессионал. Поэтому его действия, поведение становятся предметом подражания
3. «Воплощенная добродетель» – лидер является носителем общечеловеческих норм морали, он разделяет с группой ее социальные ценности и готов их защищать
4. «Оправдание наших ожиданий» – подчиненные надеются на постоянство действий лидера независимо от меняющейся обстановки. Они желают, чтобы лидер всегда был верен своему слову и не допускал отклонений от одобренного группой курса поведения.
Лидер может быть:
1. Формальным – степень его влияния обозначена его должностными правами и обязанностями.
2. Неформальным – выбранным, благодаря своим личным качествам, лидером группы.
Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉
Спасибо!
Формальный и неформальный лидеры в коллективе, группе, организации
Когда речь идет о любом коллективе – группе учащихся в университете или сотрудниках на рабочем месте, всегда есть человек, назначенный на роль руководителя. Это может быть староста, старший менеджер, тот, кто ответственен за всех и задает направление процессу. Этот человек является лидером формальным, то есть наделенным властью официально. Но всегда ли такой лидер является настоящим – не тем, кто должен вести, а тем, за кем с удовольствием пойдут? Как определяется неформальный лидер, какими качествами он обладает? Поговорим об этом в данной статье.
Лидерство и организация
Вспомните себя ребенком. Играя со сверстниками на улице, вы интуитивно знали, кто инициатор ваших развлечений и шалостей. Эта личность могла быть не самой яркой среди прочих детей, но тем не менее все в компании осознавали, что именно он — идейный вдохновитель и организатор, и в чем-то старались ему подражать. Это и есть пример того, кем является неформальный лидер – человек, которому не нужны номинальные звания, но способный успешно организовать, направить и довести до конца процесс, и который знает и умело использует качества других членов команды.
Номинальное и реальное управление
Начиная с подросткового возраста люди сталкиваются с другим типом лидерства – номинальным. Неформальный лидер в группе не требует избрания, коллектив интуитивно знает и чувствует, что этот человек поведет всех. Формального лидера избирают. В школе и высших учебных заведениях это староста – учащийся, являющийся связующим звеном между преподавательским составом и учениками. В рабочем коллективе – группе трудящихся, равных по должности, руководитель также чаще всего выбирает «старшего», задающего вектор работы и предоставляющего возможность обратной связи по трудовому процессу. Какими качествами должен обладать официальный лидер и почему чаще всего формальный и неформальный лидер не может быть представлен одним и тем же человеком?
Разница между номильным и реальным лидерством
Для того чтобы понять, почему реальные лидеры нечасто оказываются на руководящих постах, нужно разобраться, какие качества ценятся теми, кто назначает формального лидера коллектива. Итак, прежде всего это ответственность и пунктуальность – формальный организатор должен четко, «по форме и в срок» нести ответ перед начальством о работе, результатах труда. Этот человек нередко является карьеристом и не скрывает этого, а начальство, видя такую амбициозность, продвигает его по карьерной лестнице и пользуется таким желанием в своих интересах. Формальный лидер может быть человеком не самых высоких моральных принципов – преследуя собственные цели, ему иногда приходится информировать официальное начальство о действиях коллег, докладывать о происходящем внутри коллектива. Кроме того, формальный лидер, пользуясь своим положением, может демонстрировать свое преимущество в статусе перед коллегами. Какими же качествами обладает неформальный лидер?
В чем особенности реального лидера?
Лучше всего представить себе неформального лидера, ориентируясь на характеристики заводилы в детском коллективе. Дети ведут себя куда более естественно, нежели взрослые, так как они еще не связаны никакими обязательствами. Например, человек может владеть выдающимися лидерскими качествами, но подавлять их из-за обстоятельств (финансовых или иных). Дети же ни за чем не гонятся, они просто играют в свое удовольствие.
Вспомните, кто возглавлял вашу «шайку», когда вы были ребенком, играя со сверстниками? Этот человек мог не обладать явным физическим преимуществом, но у него был свой внутренний стержень. Лидер не подстраивается ни под кого, он сам по себе, и идет лишь за собственными убеждениями. Такой тип людей никогда не имитирует поведение других, и как бы они ему ни нравились, не будет подражать. Его ценность – в естественности. Лидер имеет свою четкую систему ценностей, которая не будет изменяться ситуативно. Он завоевывает доверие по причине своего постоянства и последовательности в принимаемых решениях.
Неформальный лидер также не нуждается в последователях, он не будет формировать вокруг себя круг подражателей. Он предлагает идеи, но если коллектив не считает нужным их реализовывать, то он не будет унижаться до просьб. Вспомните детство: вряд ли лидер вашей компании уговаривал всех сыграть в ту или иную игру. Если он предлагал что-то, а другие ребята отказывались, он просто изменял идею.
Лидерство во взрослом мире
Целостный лидер в детстве может перестать быть таковым, повзрослев. Так как мы живем в социуме, приходится подстраиваться под обстоятельства, а иногда становиться «на горло» собственным желаниям. Впрочем, человек с ярко выраженными лидерскими качествами не перестанет ими обладать, даже если ситуация будет складываться против него. Между тем роли формального и реального лидера настолько разные, что пересекаются достаточно редко. Начальнику совершенно невыгоден настоящий лидер на руководящем посту. Такой человек не всегда будет подчиняться указаниям, вряд ли станет доносить на товарищей, да и играть в «своего» как для начальника, так и для коллег ему не удастся.
Или представьте, что старостой группы в учебном заведении назначили неформального лидера. Если возникнет возможность пропустить лекции, безусловно, неформальный лидер захочет ею воспользоваться, поскольку он идейный организатор и ищет самые эффективные пути времяпровождения для себя и коллектива. Но для старосты такое решение не является правильным, так как оно вредит учебному процессу.
Так существует ли ответ на вопрос: «Каким будет руководитель – неформальный лидер?». Для товарищей и коллег, возможно, он бы стал лучшим и желательным менеджером, но этого не скажешь в отношении вышестоящего начальства и производственного процесса. Именно по этой причине мудрый начальник не изберет своей «правой рукой» подлинного лидера, а выберет кандидата по иным важным качествам.
Когда неформальный лидер в коллективе – помеха
Нужно понимать, что подлинный лидер чаще всего является революционером в душе. Он любит свободу, ему чужды авторитеты, у него нет кумиров. Неважно, чем он занимается и на какой должности работает – в первую очередь он будет прислушиваться к внутреннему голосу, а не к нуждам рабочего процесса. Эти качества могут сыграть ему недобрую службу. Представьте, что в коллективе есть человек, который постоянно подбивает товарищей (и причем достаточно успешно) прогуливать пары, уходить с работы раньше, устраивать «сабантуи». Если этот человек ценен как сотрудник, то начальству стоит отвести ему отдельную роль в организации. Например, наделить такими полномочиями, чтобы ему было невыгодно нарушать процесс работы или учебы. Тогда бунтарь будет «обуздан» и сможет проявлять себя в других сферах.
Роль неформального лидера
Зачем нужен неформальный лидер организации? Этот вопрос достаточно наивен, ведь именно этот человек является главным вдохновителем и примером для других. Это не плохо и не хорошо – просто так распределены роли. Без неформального лидера в коллективе не будет чего-то незаменимого, хоть это и невозможно ощутить материально. Без такого «клея» члены организации будут чувствовать себя разрозненными, никак не связанными единицами коллектива. Когда в группе нет неформального лидера, члены группы не имеют общего вектора движения. Если речь идет о работе, то без реального лидера часто наблюдается текучесть кадров, люди легко оставляют рабочее место в случае даже небольших проблем. И напротив, неформальный лидер укрепляет коллектив, люди ощущают себя почти семьей. А иногда спешат на работу с не меньшим удовольствием, чем после нее домой.
Вопрос 137 Что такое формальное и неформальное лидерство?. Менеджмент
Читайте также

Вопрос 1 Что такое менеджмент?

Вопрос 1 Что такое менеджмент? Ответ Английское слово «management», возможно, происходит от того же латинского корня, что и французское слово «menagement», известное с XVI в., образованное от глагола «menager» (умело подготавливать, тщательно упорядочивать). См. Тьетар Р.-А. Менеджмент /

Вопрос 14 Что такое организация?

Вопрос 14 Что такое организация? Ответ Нормативного (обязательного к использованию и общепризнанного) определения организации нет.Под организацией следует понимать группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели (одной или

Вопрос 17 Что такое производственный процесс?

Вопрос 17 Что такое производственный процесс? Ответ Под производственным процессом следует понимать совокупность трудовых и естественных процессов, в результате взаимодействия которых сырье, материалы, энергия, интеллектуальные ресурсы и способности сотрудников

Вопрос 61 Что такое стратегия?

Вопрос 61 Что такое стратегия? Ответ Определений стратегии имеется много. В данном учебном пособии под стратегией будем понимать генеральную программу действий организации, отражающую логику бизнеса. Логика бизнеса определяет, за счет чего фирма может получить

Вопрос 84 Что такое делегирование?

Вопрос 84 Что такое делегирование? Ответ Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Можно добавить к этому классическому определению: «лицу или группе

Вопрос 89 Что такое ответственность?

Вопрос 89 Что такое ответственность? Ответ Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Ответственность не может делегироваться ниже, подчиненному. Она остается за тем, кому были

Вопрос 91 Что такое единоначалие?

Вопрос 91 Что такое единоначалие? Ответ В соответствии с принципом единоначалия сотрудник организации должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед ним. В этом случае все формальные коммуникации проходят только по цепи команд. Сотрудник

Вопрос 95 Что такое интеграция структуры?

Вопрос 95 Что такое интеграция структуры? Ответ Интеграция представляет собой процесс достижения единства усилий, которые прилагают специализированные элементы организации для достижения поставленных целей. Подразделения, службы и сотрудники специализируются на

Вопрос 96 Что такое производственная структура?

Вопрос 96 Что такое производственная структура? Ответ Производственная структура – это состав основных, вспомогательных и обслуживающих структурных единиц организации, их специализация, взаимосвязи и методы взаимодействия в процессе производства продукции или

Вопрос 139 Как соотносятся руководство, власть и лидерство?

Вопрос 139 Как соотносятся руководство, власть и лидерство? Ответ Руководство (лидирование) является процессом влияния или воздействия на людей для достижения определенной цели. Власть является инструментом руководства и лидирования. Обладая властью, личность или группа

Понимание неформальных лидеров на рабочем месте и почему они важны | Джейсон Мандей
Каждое рабочее место ценит лидеров. Иногда лидерство бывает по-разному. Лидерство должно быть в надзоре и управлении, но это не всегда так. Надзор за персоналом не всегда включает руководителей.
Это подводит нас к неформальным лидерам. Что такое неформальный лидер? Согласно сайту businessdictionary.com , неформальный лидер определяется как «человек в организации, которого считают человеком, которого стоит слушать из-за его воспринимаемого опыта и репутации среди коллег.Неформальный лидер не обладает какой-либо официальной властью или властью над сверстниками, решившими следовать их примеру, но может влиять на решения других ». Важными аспектами этого определения являются слова , которые ценят, воспринимаются, влияют на .
Уорт показывает, что неформальный лидер имеет ценность как для организации, так и для своих коллег. Восприятие или восприятие показывает, как человек рассматривается в организации. Наконец, влияние показывает, что человек обладает силой убеждения в организации.
Как неформальные лидеры сравниваются с формальными лидерами в организациях? Самый важный человек в организации — это супервайзер первой линии. Эти официальные руководители должны рассматриваться как проводники изменений и нести ответственность за выполнение миссии и целей организации в соответствии с полномочиями руководителей высшего уровня.
Неформальные лидеры занимают положение в иерархии команд, даже не осознавая, что они берут на себя такую ответственность.Супервайзер первой линии должен быть официальным лицом, ответственным за повседневную деятельность организации, но неформальный лидер может иметь большее влияние среди своих коллег в этой области.
Далее, каковы конкретные примеры неформальных лидеров на рабочем месте? Неформальные лидеры бывают как в положительных, так и в отрицательных формах. Следующие ниже примеры не являются исчерпывающими, но могут относиться к организациям.
Этот сотрудник проработал в организации довольно много времени.Их уважают коллеги и руководители. Ветеран знает свое дело с ног на голову и из стороны в сторону. Они дают результаты и знают, что работает, а что нет. У опытного сотрудника были шансы и возможности подняться по служебной лестнице в качестве руководителя, но он решил не делать этого, потому что им нравится повседневная работа, которую они выполняют. Они также могут не захотеть выполнять дополнительные обязанности руководителя. Сотрудник-ветеран — это сотрудник, к которому «обращаются» в своей группе сверстников, когда дело доходит до вопросов по мере их возникновения.Этот неформальный лидер — самый важный в группе.
Положительно: всесторонне развитый, опытный, «был там, сделал это», в глубине души отвечает наилучшим интересам организации.
Отрицательный: Может представлять угрозу для незащищенных руководителей первого уровня или других неформальных лидеров.
Следующий сотрудник — это новичок или новичок, пытающийся сделать себе имя в организации. Как правило, они трудолюбивы и ставить цели и упорно трудиться, чтобы достичь этих целей.Они амбициозны внутри организации и считают себя «руководителями в обучении». Эти сотрудники всегда ищут способы развить влияние и завоевать поклонников среди своих сверстников. Младший или начинающий сотрудник будет стремиться принести в жертву своего начальника первой линии и может развить положительные или отрицательные привычки в результате этого клонирования. Этот сотрудник увидит в неформальном лидере опытного сотрудника угрозу. Начинающий сотрудник неформального лидера должен рассматривать ветеранов как положительный ресурс.
Позитив: сильная воля к успеху, склонность мыслить нестандартно, эффективный.
Отрицательный: Может использовать ярлыки, может ставить амбиции выше организации.
Этот сотрудник является новым или новым сотрудником в организации. Сотрудник присоединился к организации на должности начального уровня после того, как был руководителем, менеджером или администратором в аналогичной организации в другом месте. У них был официальный опыт надзора и, возможно, им нравилась или не нравилась роль руководителя.В любом случае у них есть опыт, требующий решения. У них значительный опыт работы в бизнесе. Сравнимые сотрудники могут рассматривать этого сотрудника как неформального лидера из-за их предыдущего опыта, или сотрудник заявляет о том, что у него есть предыдущий опыт руководящей работы в другой организации. Они могут сказать: «Ну, мы сделали вот так. . . . . . «Или« Если бы я был ответственным, мы бы это сделали. . . . . . «. Иногда этот сотрудник не передает свой личный опыт другим сотрудникам, но будет доступен для помощи по запросу или по мере необходимости.
Положительно: Демонстрирует опыт, понимание процедуры, разделение различных точек зрения.
Отрицательный: может вызвать конфликт и потерять доверие с точки зрения «как мы делали».
Следующим неформальным лидером является сотрудник, ранее занимавший руководящую должность в организации. Этот сотрудник по какой-либо причине больше не занимает официальную руководящую должность. Причины могут заключаться в том, что сотрудник сделал шаг назад по личным причинам, например, из-за того, что ему нужно больше времени с семьей.Еще одной причиной для отступления могло быть понижение в должности из-за производительности. Коллеги в организации могут смотреть на этого сотрудника как на осведомленного во всех тонкостях организации.
Положительно: хорошо разбирается в организационной политике, процедурах и действиях. Опытная точка зрения.
Негатив: создает негативный имидж организации.
Назначенный «следующий ответственный» сотрудник также может быть неформальным лидером в организации. Этот сотрудник является ответственным лицом, назначенным супервайзером первой линии, если супервайзер отсутствует.Иногда этот человек хорошо подходит для этой должности, а иногда он — домашнее животное руководителя.
Положительно: могут быть готовы к этой позиции и поддерживаются коллегами.
Негатив: коллеги могут расценить это как отстой.
Опытный сотрудник, даже вышеупомянутый опытный ветеран, может пережить фазу выгорания на работе. Выгорание может наступить в разное время и длиться разной продолжительности в зависимости от конкретного сотрудника. Организация должна понимать разницу между ветераном, переживающим выгорание, и продуктивным опытным ветераном.Младшие сотрудники могут не понимать концепции выгорания и смотреть на этого сотрудника как на неформального лидера.
Иногда возможность использовать этого сотрудника на неформальной руководящей должности позволяет ему преодолеть карьерное выгорание и вернуться к позитивному мышлению.
Положительно: Опыт работы в большинстве аспектов работы. Знает об организации.
Отрицательный: может иметь отрицательное мнение об организации, руководителях и самой работе.
Неформальные лидеры важны в любой организации. Не имеет значения, занимается ли организация продажами, производством, технологией или государственной службой. Лидеры организаций могут понять, когда использовать положительные стороны этих неформальных лидеров для достижения максимальных результатов. Кроме того, руководители организаций могут минимизировать негативные аспекты этих неформальных лидеров.
У каждого из этих неформальных лидеров есть сфера контроля с другими коллегами. Этот факт важен для понимания руководителями и администраторами.Некоторые из них могут быть небольшой сферой влияния, а некоторые могут иметь большую сферу влияния. Фактически, некоторые из этих неформальных лидеров могут иметь более широкие сферы влияния, чем руководители высшего звена или даже администраторы.
Более четкое понимание этого можно охарактеризовать как влияние против контроля. Руководители могут требовать контроля операций из-за цепочки команд. Неформальные лидеры могут влиять. Супервайзер становится хорошим лидером, когда понимает, что влияние дает больше производительности, чем контроль.Всесторонние лидеры, будь то руководители или неформальные лидеры, используют влияние в своих действиях.
Более того, умный руководитель первой линии поймет важность влияния в отношении неформальных лидеров. Организация должна найти позитивных неформальных лидеров, подготовить их и дать им дальнейшее обучение лидерству.
Неформальный лидер может помочь организации в трудных изменениях внутри организации. Недовольный неформальный лидер также может саботировать те же изменения.В любом случае организация должна понимать, что у этих неформальных лидеров есть сфера влияния, которой нет у традиционных руководителей — они равные себе, и они берут на себя черновых рабочих, а не рассматриваются как начальство.
Неформальные лидеры — это ресурс, который корпорации и администраторы иногда не замечают. Чем больше группа знает о динамике неформального лидерства и примерах того, кем они являются в своей организации, тем выше производительность. Все организации хотят иметь положительную производительность, независимо от того, производят ли они запчасти для автомобилей, продают страховку или обеспечивают безопасность.
Разница между неформальным и формальным лидерством
Лидер — это человек, за которым следуют другие — будь то в команде, на работе, в школе или в любой ситуации, когда есть цели, которых необходимо достичь. Лидер направляет группу и вдохновляет других работать вместе для достижения общей цели. Лидеров можно разделить на два типа: формальные лидеры и неформальные лидеры.
Формальное лидерство
Формальное лидерство — это когда человек официально назначается лидером группы.Примеры такого лидерства — генеральный директор компании, учитель в школе, капитан спортивной команды и начальник отдела. Задача официального лидера — организовать доступные ресурсы, разработать логистику и мотивировать членов команды выполнять свои задачи в меру своих возможностей.
Неформальное лидерство
Неформальный лидер — это человек, который официально не назначен руководителем группы. Однако другие участники ждут от него мотивации и вдохновения.Хотя генеральный директор является формальным руководителем компании, сотрудники могут уважать коллегу, который, по их мнению, разделяет их цели и взгляды и обладает некоторыми знаниями или опытом, которые помогут им реализовать свои цели. Хотя эти лидеры не занимают формальную руководящую должность, они признаны лидерами своими коллегами.
Отличия
Формальные лидеры обладают авторитетом и определенными правами и привилегиями, которых не хватает неформальным лидерам. Рассмотрим случай компании, в которой генеральный директор является формальным лидером, а сотрудник — неформальным лидером.Формальный лидер обладает властью над группой и имеет право дисциплинировать и наказывать заблудших членов. Ее авторитет также дает ей возможность вознаграждать группу. Неформальный лидер, с другой стороны, не может ни формально принимать меры против членов группы, ни вознаграждать своих товарищей по команде. Он должен полагаться на открытое общение, общее видение, руководство и харизму. Неформальный лидер должен подавать пример, индивидуальное поведение и личность.
Конфликт и сотрудничество
Группа, в состав которой входят как формальные, так и неформальные лидеры, скорее всего, увидит конфликты между ними, если они не разделяют одно и то же видение.У группы разная лояльность к двум лидерам. Ожидается, что члены группы будут лояльны формальному лидеру, потому что у него есть авторитет и власть, и они, вероятно, будут лояльны неформальному лидеру, потому что он один из них. Неформальный лидер имеет большую приверженность группе, в то время как формальный лидер несет ответственность за организацию. В любой ситуации важно, чтобы формальные и неформальные лидеры работали вместе, чтобы убедиться, что группа достигает оптимальных результатов.
Типы групп (формальные и неформальные)
С организационной точки зрения существует два основных типа групп. Это формальных групп и неформальных групп .
Формальные группы
Группа является формальной , когда она специально создана для выполнения организационной цели или задачи. Он создается через официальные полномочия для определенной цели.
Формальная группа может представлять собой командную группу или относительно постоянную функциональную группу, состоящую из менеджеров и их подчиненных, которые регулярно встречаются для обсуждения общих и конкретных идей по улучшению продуктов или услуг.
Формальные группы обычно работают под одним руководителем, хотя структура этих групп может различаться. Например, в одной форме группы, такой как производственная, члены рабочей группы зависят друг от друга, а также от руководителя, а в другой форме группы, такой как продавец, члены группы работают достаточно независимо и их обычным контактным лицом может быть районный менеджер по продажам.
Другие типы формальных групп включают целевые группы и комитеты.Рабочие группы носят временный характер и создаются для некоторых специальных проектов. Комитеты могут быть постоянными, например комитет по планированию, финансовый комитет или бюджетный комитет, и могут стать неотъемлемой частью организационной структуры.
Комитет также может быть временным, например, специальная целевая группа, которая создается для определенной цели и затем распускается по достижении этой цели. Например, комиссия по переизбранию президента носит временный характер и распускается после выборов.
Неформальные группы
В то время как формальные группы создаются организациями для достижения определенных целей, неформальные группы формируются самими членами таких групп. Они возникают естественным образом в ответ на общие интересы членов организации. Они формируются спонтанно, без какого-либо официального обозначения и с общими интересами, такими как самооборона, помощь в работе и социальное взаимодействие.
Они существуют вне официальной системы власти и без каких-либо установленных жестких правил.Хотя официально они не признаны, они существуют в тени формальной структуры как сеть личных и социальных отношений, которые должны пониматься и уважаться руководством.
Неформальные рабочие группы основаны на социально-психологической поддержке и рассуждениях и зависят от взаимодействия, общения, личных симпатий и антипатий и социальных контактов члена внутри организации, а также за ее пределами. Насколько мощны эти неформальные группы, можно увидеть из того факта, что если один член группы уволен, иногда все рабочие бастуют в поддержку этого члена группы.
Связи между участниками очень сильны и вызывают чувство принадлежности и единства. Это единство может иметь сильное влияние на производительность и удовлетворенность работой, поскольку сотрудники мотивируют друг друга и разделяют бремя друг друга, обучая новичков и обращаясь к старожилам за советом, советом и помощью.
Неформальные группы могут иметь своих лидеров и последователей, групповые цели, социальные роли и рабочие модели. У них есть свои собственные неписаные правила и кодекс поведения, который безоговорочно принимает каждый член.
Лидерство неформальных групп развивается изнутри, а не на официальных выборах. Человек, который работает в группе в течение длительного времени и имеет хорошие отношения с другими членами, может стать лидером благодаря своим техническим знаниям и старшинству. По любой проблеме в группе, технической или социальной, участники обращались к этому лидеру, а не к официально назначенному руководителю.
Некоторые другие аспекты неформальных групп следующие:
1.Групповые нормы
Параллельно с производственными и другими стандартами, установленными формальной организационной структурой, неформальные группы имеют свои собственные нормы как правила поведения и стандарт поведения, который ожидается от всех членов.
2.
Роли в группах
Внутри группы существует неписаное назначение относительно того, какая задача будет выполняться кем и на каких условиях. Некоторые должностные роли назначаются руководством путем сопоставления должностных инструкций с квалификацией человека, а некоторые другие роли развиваются внутри группы.Например, некоторые члены могут неофициально быть техническими советниками других относительно того, как лучше выполнять свою работу, а другие могут выступать в качестве арбитров в социальных проблемах или других разногласиях, которые могут возникнуть между членами.
3. Цели группы
Цель неформальной группы, будь то прибыльность, которая конфликтует с целями организации, или соответствующее обслуживание клиентов, сильно влияет на производительность. Необходимо объединить цели группы с целями организации с целью улучшения и успеха.
4. Лидерство
Неформальный лидер выходит из группы либо из-за его личной харизмы, своего социального статуса, либо из-за его технических знаний. Он не избран формально, но принят в умах и сердцах рабочих. Эти лидеры влияют на поведение других и остаются лидерами до тех пор, пока искренне относятся к групповым интересам.
Групповая сплоченность
Сплоченность относится к степени и силе межличностного влечения между членами группы.Высокая степень сплоченности очень мотивирует в достижении групповых целей. Члены помогают друг другу и поддерживают друг друга.
Степень сплоченности зависит от общности воспринимаемой цели группы, размера группы и способности лидера группы способствовать сплоченности. Групповая сплоченность также имеет синергетический эффект, когда вместе они производят гораздо больше коллективными усилиями, чем совокупный продукт индивидуальных усилий.
Неформальные группы являются мощным инструментом во всех организациях и иногда могут иметь решающее значение для успеха или неудачи.Кооперативная группа облегчает наблюдение, тем самым увеличивая эффективный период управления. Группа также присутствует, чтобы удостовериться, что основные принципы формальной организации не нарушаются.
Например, если менеджер злоупотребляет своими полномочиями и продвигает неквалифицированного человека, неформальная группа может использовать свое влияние, чтобы этого не произошло. Неформальная группа также служит дополнительным каналом связи с руководством об условиях работы, когда такая информация может быть недоступна по официальным каналам.
Одна из проблем неформальной группы состоит в том, что она в первую очередь сосредоточена на человеческих элементах, которые могут быть очень непредсказуемыми, влияя на бесперебойную работу организации. Из-за того, что правила и процедуры не написаны, они могут меняться от ситуации к ситуации. Кроме того, неформальную группу можно считать подрывной по своему характеру, если ее цели противоречат формальным целям организации.
В таких ситуациях менеджеры часто смотрят на них с сомнением и подозрением. Они склонны рассматривать неформальные группы как потенциально вредные для формальной организации.По этой причине некоторые менеджеры ищут поддержки неформальных групп и их лидеров, чтобы уменьшить такую угрозу. Они склонны рассматривать такие неформальные группы как действительные, стабильные и структурно здоровые и, следовательно, проявляют внимание и уважение к их существованию и своим взглядам.
Я мать прекрасного ребенка и страстный поклонник технологий, компьютеров и управления. Я получил степень MBA в известном колледже менеджмента в Индии. После завершения учебы я подумал о создании веб-сайта, на котором я мог бы поделиться концепциями управления с остальными людьми.
Последние сообщения Сони Кукрея (посмотреть все)
Сравнительный анализ формального и формального. Неформальное лидерство | Малый бизнес
Лидерство основывается на способности сформулировать видение и убедить других следовать этому видению. По мере роста вашего бизнеса вам необходимо находить и поощрять руководителей в различных отделах, которые могут помочь вам вести сотрудников в направлении реализации вашего видения. Вы и эти лидеры можете вести формально или неформально. Оба стиля могут привести к одному и тому же результату, но способы его достижения могут быть совершенно разными.
Полномочия формального лидерства
Когда вы назначаете руководящую роль человеку, это лицо имеет право принимать решения. Вы ожидаете, что сотрудники будут уважать должность так же, как и человек, который ее занимает. Формальные лидеры имеют возможность помогать или препятствовать карьерному росту своих подчиненных посредством анализа результатов работы, рекомендаций руководству и дисциплинарных мер. В целом формальное лидерство имеет вид сверху вниз. То есть лидер находится на вершине подразумеваемой или явной иерархии.
Авторитет неформального лидерства
Неформальный стиль лидерства основан на духе товарищества и общих личных интересах. Неформальный лидер мотивирует сотрудников, указывая на судьбу всех сотрудников, если они будут работать для достижения цели. Этот тип лидеров также склонен прислушиваться ко всем точкам зрения, прежде чем принимать решения, и завоевывает уважение последователей благодаря демонстрации способности к рассуждению и положительным результатам.
Связь
Связь с официальными лидерами обычно принимает форму указаний, которым лидер ожидает от сотрудников.При таком стиле руководства сотрудники редко вовлекаются в процесс, ведущий к принятию решения. После того, как решение принято и доставлено, у сотрудников может быть возможность задать вопросы и высказать свое мнение, но их вклад не изменит решения. Однако неформальное лидерство вовлекает сотрудников в процесс принятия решений. Сотрудники могут предлагать идеи и предложения по решению проблемы, хотя окончательное решение может принять лидер. Смысл неформального руководства заключается в том, что сотрудники могут влиять на принятие решений.
Взаимоотношения
Формальные лидеры обычно имеют отношения между начальником и сотрудником. Иерархия, существующая в формальных условиях, подразумевает, что в любом разногласии с лидером его мнение будет преобладать. Сотрудники действуют под формальным руководством, исходя из предположения, что лидер обеспокоен компанией и может рассматривать желания сотрудников как противоречащие тому, что может принести пользу работе. Неформальные лидеры приветствуют разногласия, и хотя такой лидер может иметь право игнорировать оппозицию, это случается редко.Неформальные лидеры обычно убеждают оппозицию увидеть более широкую картину и, по крайней мере, понять причину, по которой лидер придерживается определенной точки зрения.
Совет или одобрение
Под формальным руководством сотрудники обычно ищут одобрения у руководителя. С неформальными лидерами сотрудники часто обращаются за советом. Формальный руководитель склонен осуждать сотрудников, и это делает общение несколько пугающим. Неформальный лидер с большей вероятностью будет наставлять сотрудников и поэтому может давать указания вместо выговоров.
Ссылки
Биография писателя
Кевин Джонстон пишет для Ameriprise Financial, программы MBA Университета Рутгерса и Эвана Кармайкла. Он писал о бизнесе, маркетинге, финансах, продажах и инвестировании для таких изданий, как «New York Daily News», «Business Age» и «Nation’s Business». Он является разработчиком учебных материалов и имеет кредиты для таких компаний, как ADP, Standard and Poor’s и Bank of America.
Неформальные лидеры | MOR Associates
Неформальные лидеры есть в каждой организации.Это люди в организации, которые без формального титула или полномочий добиваются своей цели и делают ее хорошо, показывают другим, как это делать, и имеют большую сеть, объединяющую множество людей в различных командах и организациях по всей организации. Часто мы даже не знаем, кто эти люди, не осознаем их важность в успехе нашей организации и не понимаем широты их связей.
Степень эффективности этих неформальных лидеров в своих организациях во многом зависит от культуры организации.

В своем эссе «10 принципов организационной культуры» Джон Катценбах (первый автор книги «Мудрость команд »), Кэролин Ольшлегель и Джеймс Томас дают простое, но убедительное определение культуры: «Культура — это самоподдерживающийся образец поведение, которое определяет, как дела обстоят ». Далее они говорят: «Культуру, созданную инстинктивными, повторяющимися привычками и эмоциональными реакциями, невозможно скопировать или легко закрепить. Корпоративная культура постоянно обновляется и медленно развивается: то, что люди чувствуют, думают и во что верят, отражается и формируется тем, как они ведут свой бизнес.Формальные усилия по изменению культуры… редко удается понять суть того, что мотивирует людей, что движет ими ».

В своем эссе они называют 10 принципов мобилизации организационной культуры. Я хочу сфокусировать это эссе на их четвертом принципе: «Используйте своих настоящих неформальных лидеров». (Мы вернемся к некоторым другим принципам в будущем.) Они отмечают, что в каждой организации есть люди, которые влияют на других и вдохновляют их, не пользуясь титулом или властным положением.Этих людей называют «настоящими неформальными лидерами» или AIL, и они сгруппированы в несколько категорий, в том числе:

Создатели гордости : Мотивируйте других и стимулируйте улучшения вокруг них. Обычно они очень хорошо разбираются в культуре и в поведении, которое приведет к улучшению.

Образцы : модели для подражания.

Сетевики : это узлы личного общения внутри организации.

Ранние последователи : Они цепляются за «новое», экспериментируют с ним и пытаются увидеть, как оно может быть задействовано.

Рид Карпентер в своем эссе «Как найти и привлечь подлинных неформальных лидеров» указывает на «Первый последователь TEDtalk Дерека Сиверса: уроки лидерства от танцующего парня». (Посмотрите это здесь, даже если вы видели это раньше.) «На видео одинокий танцор раскачивается, выглядя нелепо. Первый последователь входит и призывает своих друзей присоединиться. Первый последователь имеет решающее значение. Он превращает одинокого психа в лидера. Поворотный момент наступает, когда присоединяется второй последователь, подтверждая действия лидера и первого последователя.Вскоре после этого присоединяется еще больше. В конце концов, тех, кто сидит, — меньшинство ».

Несколько ключевых моментов: Формальный лидер (первый танцор, который стартует один) очень важен. Неформальные последователи, как первые последователи, влияют и определяют, будет ли принято новое поведение. Неформальные лидеры выбираются самостоятельно. Что-то их влечет в действие, вот музыка и танцы. Они решают принять участие. Карпентер отмечает, что они остаются вовлеченными, пока чувствуют «ритм».”

Организации отличаются от танцев на травянистом холме, но если вы посмотрите, вы можете найти AIL. Они, как и первые подписчики на видео, наверняка обратят на себя внимание , если вы их ищете.

Сети AIL хаотичны и незапланированы. С одной стороны, именно поэтому они работают, а с другой, нам может потребоваться сознательно их поставить. В этом нам могут помочь четыре пункта:

AIL не всегда являются звездой: Они бывают разных вкусов.Некоторые, строители гордости, заботятся о наставничестве и наставничестве. Сетевики ставят отношения на первое место. Образцы могут выделяться только на узкой территории. У каждого есть особое качество, которое позволяет им вносить свой вклад. Скорее всего, вы их не увидите, если не будете их искать.

AIL не могут оставаться в сообщении: Они ведут себя как настоящие. Это делает их привлекательными для других и, следовательно, источником влияния. Вы предоставляете информацию, они передают это своими словами.Вы должны доверять их интуиции относительно того, что сработает.

AIL могут быть задействованы только на короткое время: Они остаются вовлеченными до тех пор, пока они заинтересованы. Когда они достигнут своей цели, они, вероятно, пойдут дальше. И вот следующая волна берет на себя роль.

Неформальные лидеры есть в каждой организации. Вы знаете, кто они в вашей организации? Возможно, если вы этого не сделаете, вы могли бы остановиться и подумать над вопросом. Например, кто такие люди, которые «ходят»? Вы знаете, те люди, на которых люди полагаются в получении знаний, в выполнении задач, в знании , кто в этой другой организации может быть полезным … Ваш следующий вопрос: эффективны ли они? Как они могут быть более эффективными? Что вам нужно сделать, чтобы дать вашему AILS разрешение на участие в акции?

Более эффективное использование AIL внесет определенный хаос в вашу организацию, но в конечном итоге может привести к значительно более эффективным результатам.

Найдите время и подумайте.

Сделайте эту неделю отличной! . . . jim

Джим Брюс — старший научный сотрудник и главный тренер в MOR Associates, профессор электротехники, заслуженный, а также ИТ-директор и вице-президент по информационным системам в Массачусетском технологическом институте, Кембридж, Массачусетс.

Ссылки:

Джон Катценбах, Кэролин Эльшлегель и Джеймс Томас, 10 принципов организационной культуры, стратегия + бизнес, февраль 2016 г.

Рид Карпентер, «Найди и найди подлинных неформальных лидеров», стратегия + бизнес, июль 2016 г.
Формальное или неформальное лидерство: что лучше?
Термин «лидер» заставляет нас задуматься о харизматичном, целеустремленном человеке, супер-продавце, который сидит за своим большим креслом и в своем впечатляющем офисе и прокладывает путь к успеху для всех подчиненных. Хотя это частично верно, истинное определение лидера — это любой человек, который инструктирует группу людей.Есть разные типы лидерства; формальные и неформальные, а также другие.
В каждой группе есть человек, который берет на себя роль лидера, независимо от того, были ли они официально назначены или неформально предоставлены полномочия. Эти лидеры играют важную роль в организациях, решая повседневные проблемы, и являются сущностью своей организации.
В любой ситуации эффективные лидеры могут предоставить новые возможности и оптимистичный взгляд на группу людей, которыми они руководят, для достижения своих целей и задач.Вместо того чтобы просто следовать за стадом, хорошие лидеры мыслят нестандартно и представляют свою собственную логику, поскольку они одновременно новаторские и склонны к риску.
Для организаций исключительные лидерские качества необходимы для преодоления препятствий, эффективного управления компанией и достижения новых высот производительности. Хотя каждый обладает определенными лидерскими качествами, и почти каждый может продемонстрировать формальные и неформальные лидерские навыки, не все могут использовать эти навыки должным образом.
Исключительные навыки лидерства
Истинное лидерство — это гораздо больше, чем просто знание основ управления группой людей, но в целом успешные лидеры часто рассматриваются как решительные, справедливые, страстные, творческие, умные, чуткие, и уверены в своих стремлениях.
Хороший руководитель также может обладать отличными коммуникативными навыками, как в письменной форме, так и при личной встрече. Точно так же лидеры, как правило, являются смелыми людьми, которые готовы пойти на небольшой риск во время своего пребывания в должности, особенно если это дает возможность достичь большего.
Хотя эти базовые навыки остаются одинаковыми у всех типов лидеров, все еще ведутся большие споры о том, какой метод лидерства является наиболее эффективным.
Типы лидерства
Стиль лидерства относится к определенным формам поведения и качествам, которые лидер демонстрирует, направляя и управляя группой подчиненных для достижения целей своей организации. Вместо того, чтобы основываться исключительно на личностных качествах, эти стили лидерства, как правило, различаются по характеру выполняемой ими роли.
Формальное лидерство
Как следует из названия, формальные лидеры — это те, кто наделен властью над определенной группой. Будучи назначенными лидерами, эти люди несут ответственность за группу, работающую под их контролем, и могут свободно осуществлять над ними власть.
Формальный лидер обычно ассоциируется скорее с названием должности, чем с простой ролью, тем более что ответственность за организацию, планирование и эффективное руководство членами группы для достижения целей, определенных командой, лежит на лидере.
По мере того, как количество организаций и групп становится больше, а вместе с ними и их проблемы в нашем глобальном технологически ориентированном современном мире, потребность в формальном лидере становится очевидной. Чтобы управлять большой группой людей, которые должны продуктивно работать и уложиться в сроки, важно, чтобы лидер имел прямую власть.
Посредством этого подчиненные склонны более серьезно относиться к руководящим указаниям руководителей и создавать профессиональное рабочее место, где люди очень сосредоточены на выполнении своих инструкций должным образом.Ну, по крайней мере, так должно быть в хорошо функционирующих организациях.
Поскольку формальные лидеры обладают властью, они обладают определенными правами и привилегиями, которые отличает их от подчиненных. Например, формальные лидеры могут обладать властью над группой, поддерживать дисциплину и наказывать членов, которые не соблюдают правила. К сожалению, иногда вместо того, чтобы разумно использовать свою власть и авторитет, лидеры на самом деле выражают свое негативное лидерство.
Неформальное лидерство
И наоборот, неформальный лидер — это тот, кому не даны официальные полномочия контролировать группу людей.Вместо этого группа сама решает следовать указаниям члена, с которым они связаны, и начинает охотно следовать их инструкциям, не давая им официального титула.
В большинстве случаев неформальные лидеры формируются благодаря их харизматическим и дружелюбным личностям, что заставляет людей соглашаться их слушать. Неформальные лидеры, как правило, эмоционально разумны, обладают такими чертами, как сочувствие, и к ним очень легко подойти. Эти качества заставляют людей в группе ассоциироваться с неформальным лидером, делая положение лидера все более важным и влиятельным.
Интересно, что неформальным лидерам обычно отводится роль лидера естественным образом, а не формально. В некоторых случаях этот тип лидерства оказывается более эффективным, поскольку подчиненные могут напрямую связываться с лидером, а не работать только под его командованием.
Поскольку неформальные лидеры не имеют прямого авторитета или контроля, они становятся влиятельными в организациях, используя три основных основы власти: это включает референтную власть или лидерство своим примером, экспертную власть или очарование других своими знаниями и навыками; и вознаграждать власть, когда они могут признать и оценить усилия других членов группы.
Формальное или неформальное лидерство: в чем большая разница?
Когда дело доходит до выбора одного стиля руководства перед другим, все становится немного сложнее. Хотя формальное лидерство может быть подходящим в определенных ситуациях, вполне вероятно, что неформальное лидерство окажется более эффективным в других ситуациях.
Конечно, задним числом все имеет смысл. Неформальный лидер в компании «А» имел огромный успех, а формальный — катастрофу, и наоборот.Но для того, чтобы сделать это лидерское решение более качественным и образованным, важно исключить основные различия между этими двумя стилями лидерства:
Роль лидера
Помимо основного различия официальных полномочий Между формальным и неформальным руководством существует гораздо большее несоответствие между типом роли, которую играет сам лидер. В то время как формальные лидеры в основном направляют группу к достижению определенного набора целей, неформальные лидеры с большей вероятностью будут следовать своим собственным инстинктам.
В такой ситуации роли формального лидера и неформального лидера могут резко контрастировать. Формальный лидер рассматривает группу с точки зрения авторитета, тогда как неформальный лидер рассматривает группу как свою собственную команду. Эти разные точки зрения могут привести к разным целям обоих лидеров, которые также могут находиться в прямом соперничестве друг с другом.
Вопрос лояльности
После того, как формальный лидер назначен, его / ее лояльность лежит внутри организации, чтобы гарантировать эффективное достижение их целей.Напротив, неформальный лидер часто остается верным самой группе и предпочитает защищать интересы людей внутри группы, а не организации. Когда группа «назначила» его, он чувствует некую приверженность, которой не чувствует формальный лидер.
Хотя интересы группы и организации должны совпадать, могут возникать ситуации, когда они сталкиваются и создают конфликт.
Чтобы избежать подобных ситуаций хаоса, важно определить, следует ли использовать формальное или неформальное лидерство для руководства определенной группой людей.Хотя оба могут быть лучшими лидерами со своей точки зрения, важно понимать, какой стиль будет более эффективным в определенной ситуации, в зависимости от данного рынка, экономики и социальных условий.
Сравнительный анализ: краткое содержание
Теперь, когда установлено, что формальный и неформальный стили лидерства различаются во многих отношениях, вопрос о том, какой стиль лидерства следует придерживаться, становится все труднее. Однако, проще говоря, ниже приведены некоторые из основных плюсов и минусов каждого стиля лидерства:
Формальное лидерство: Плюсы
Официальное назначение, такое как назначение начальником, в некотором смысле приводит к авторитета и контроля над подчиненными.
Члены группы с большей вероятностью будут уважать и следовать командам формального лидера.
Можно использовать неформальных лидеров для максимальной поддержки группы
Чаще встречается в обществе, например президентов, генеральных директоров и учителей.
Формальные лидеры гораздо более опытны, чтобы руководить группой людей.
Формальное лидерство: против
Формальное лидерство создает впечатление, что сотрудники находятся под контролем, а не являются частью процесса принятия решений.
Члены группы не могут общаться с лидером, что затрудняет эффективное достижение целей.
Может казаться устрашающим и не совсем честным по отношению к членам группы в отношении интересов организации.
Неформальное лидерство: профи
Неформальные лидеры обычно очень харизматичны с очень сильной межличностной чувствительностью, что облегчает их общение и развитие продуктивных отношений в группе.
Члены группы тянутся к неформальным лидерам, поскольку они ассоциируются с ним / ней, также будучи частью группы.
У команды есть чувство принадлежности, они чувствуют себя неотъемлемой частью организации и видят ее интересы как свои собственные.
Неформальные лидеры, как правило, наиболее эмоционально умны из всей группы, вдохновляя других на лучшее.
Высокий уровень близости неформальных лидеров со своей командой позволяет им знать истинный статус прогресса команды в любой момент.
Неформальное лидерство: против
Члены группы могут выбрать лидера на основе поверхностных причин вместо важных лидерских качеств, необходимых для руководства.
Неформальные лидеры не могут использовать власть для выполнения проекта.
Вся группа может не соглашаться на одного неформального лидера, что создает внутренний конфликт.
Последняя мысль
В заключение можно сказать, что ни один стиль лидерства не подходит для всех ситуаций.Решение о том, назначить ли официального лидера или уступить место неформальному, остается полностью субъективным, во многом зависящим от целей, которые должны быть достигнуты, и от импульса, который сохраняется внутри членов группы, как по на личном и профессиональном уровне.
Во многих случаях организации, как правило, имеют как формальный, так и неформальный стиль лидерства, демонстрируемый разными людьми. В таких случаях становится необходимым сотрудничество между двумя лидерами, использующими разные стили лидерства.
Хотя у них могут быть разные взгляды, и может быть сложно их успешно соединить, для них взаимовыгодно работать вместе и защищать интересы не только организации, но и членов группы.
3 совета по расширению прав и возможностей и выявлению неформальных лидеров для инициатив по изменениям
Эта статья была обновлена 12 июля 2018 г.
Выявление неформальных лидеров и наделение их полномочиями выступать в качестве послов ваших новых инициатив может быть недостающим компонентом для лучшего управления изменениями.Эти люди могут не выполнять надзорных или управленческих функций, но они мощные агенты перемен. Их поддержка может стать важным инструментом для ряда инициатив в области управления персоналом, включая внедрение программного обеспечения, обновление политик или внутреннюю реорганизацию.
Как пишет Forbes, «в каждой организации есть люди, которые влияют на других и вдохновляют их, не полагаясь на их титул или официальное положение». Они могут принимать одну или несколько из следующих форм:
Харизматические природные мотиваторы
Уважаемые ветераны вашей организации
Социальные коммуникаторы
Активные пользователи новых технологий и идей
Согласно Leader Today, эти типы личности также могут быть связаны с риском.Из-за своего влияния и навыков «они могут действовать как барьеры», если не соглашаются на изменение инициатив. Таким образом, разработка системы сотрудничества с влиятельными людьми — это не просто разумно, это может означать разницу между успешной или неудачной попыткой перемен.
Как определить неформальных лидеров
Выявить официальных лидеров в вашей организации относительно просто, но выявить неформальных лидеров может быть немного сложнее. Pryor Learning Solutions отмечает, что подходящие люди, которых следует искать, часто работают в организации в течение длительного времени, что может позиционировать их как центр накопления знаний в организации.Кроме того, у них часто есть прочные отношения с коллегами, что может дать руководителям отдела кадров дополнительную информацию о пульсе организации. Эти люди также могут быть замечены за быстрое внедрение и почти идеальное использование новых технологий.
Не каждый тип неформального лидера подходит для вашей инициативы изменений. Ранние последователи — более логичный выбор, если они выступят в роли проповедников нового программного обеспечения, в то время как ветераны и коммуникаторы могут быть правильным выбором для изменения политики.
После того, как вы определили, на кого можно положиться, вот как вы можете дать им силу быть вашими внутренними поборниками перемен.
1. Сделать официальным
Если команда HR представляет новое приложение, вам не следует бездельничать и ждать, пока ваши первые пользователи начнут работать с новой технологией, даже если этот подход работал в прошлом. Вы должны воодушевить этих людей, предоставив им образование и поддержку, которые дадут им возможность расширять и улучшать инновации.Когда неформальные лидеры официально определены и их попросят взять на себя ответственность за инициативу по управлению изменениями, результаты будут говорить сами за себя.
2. Выделите их сильные стороны
Ведущий инженер по сетевой инфраструктуре вашей организации может иметь больше знаний в области ИТ, чем кто-либо другой в компании, но терпеть не может публичные выступления. Понимая сильные и слабые стороны ваших неформальных лидеров и позволяя им определять свою собственную роль, руководители отдела кадров могут гарантировать, что инициатива изменений станет положительным опытом для всех участников.Например, по данным Fortune, компания Axis communications, производитель цифрового оборудования для видеонаблюдения среднего размера, позволяет «новаторам« владеть »своими оригинальными концепциями». Как только идея одобрена, ответственному лицу «назначается наблюдение за проектом до его завершения» и дается полная свобода действий, чтобы делать это любым способом, который они считают лучшим.