Линейные и штабные полномочия: их виды и варианты распределения

Автор: | 25.08.1976

Содержание

Вопрос 87 Что такое аппаратные, или штабные, полномочия?. Менеджмент

Читайте также

Вопрос 1 Что такое менеджмент?

Вопрос 1 Что такое менеджмент? Ответ Английское слово «management», возможно, происходит от того же латинского корня, что и французское слово «menagement», известное с XVI в., образованное от глагола «menager» (умело подготавливать, тщательно упорядочивать). См. Тьетар Р.-А. Менеджмент /

Вопрос 10 Что такое методы менеджмента?

Вопрос 10 Что такое методы менеджмента? Ответ Методы менеджмента – это правила и процедуры, следование которым и выполнение которых позволяет менеджеру добиваться основной цели менеджмента: обеспечения гармоничного развития управляемого объекта.Это означает, что все

Вопрос 11 Что такое принципы менеджмента?

Вопрос 11 Что такое принципы менеджмента? Ответ Принципы менеджмента – это общие закономерности и устойчивые требования, при соблюдении которых обеспечивается эффективное развитие объекта управления.

Количество и состав принципов менеджмента интересует в основном

Вопрос 14 Что такое организация?

Вопрос 14 Что такое организация? Ответ Нормативного (обязательного к использованию и общепризнанного) определения организации нет.Под организацией следует понимать группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели (одной или

Вопрос 61 Что такое стратегия?

Вопрос 61 Что такое стратегия? Ответ Определений стратегии имеется много. В данном учебном пособии под стратегией будем понимать генеральную программу действий организации, отражающую логику бизнеса. Логика бизнеса определяет, за счет чего фирма может получить

Вопрос 84 Что такое делегирование?

Вопрос 84 Что такое делегирование? Ответ Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Можно добавить к этому классическому определению: «лицу или группе

Вопрос 85 Что такое организационные полномочия?

Вопрос 85 Что такое организационные полномочия? Ответ Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации, совершать действия, принимать решения, направлять усилия работников на выполнение определенных задач.Почему

Вопрос 86 Что такое линейные полномочия?

Вопрос 86 Что такое линейные полномочия? Ответ Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (сверху вниз). Линейные полномочия позволяют руководителю направлять усилия своих подчиненных на достижение целей

Вопрос 89 Что такое ответственность?

Вопрос 89 Что такое ответственность? Ответ Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Ответственность не может делегироваться ниже, подчиненному. Она остается за тем, кому были

Вопрос 91 Что такое единоначалие?

Вопрос 91 Что такое единоначалие? Ответ В соответствии с принципом единоначалия сотрудник организации должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед ним. В этом случае все формальные коммуникации проходят только по цепи команд. Сотрудник

Вопрос 92 Что такое норма управляемости?

Вопрос 92 Что такое норма управляемости? Ответ Под нормой управляемости следует понимать количество сотрудников, непосредственно подчиненных данному руководителю, которыми он может эффективно управлять посредством делегирования своих линейных полномочий.Величина

Вопрос 93 Что такое принцип соответствия?

Вопрос 93 Что такое принцип соответствия? Ответ Чтобы делегирование было эффективным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Это значит, что менеджер должен делегировать сотруднику полномочия, необходимые и достаточные для выполнения всех

Вопрос 95 Что такое интеграция структуры?

Вопрос 95 Что такое интеграция структуры? Ответ Интеграция представляет собой процесс достижения единства усилий, которые прилагают специализированные элементы организации для достижения поставленных целей. Подразделения, службы и сотрудники специализируются на

Вопрос 96 Что такое производственная структура?

Вопрос 96 Что такое производственная структура? Ответ Производственная структура – это состав основных, вспомогательных и обслуживающих структурных единиц организации, их специализация, взаимосвязи и методы взаимодействия в процессе производства продукции или

Вопрос 98 Что такое организационное проектирование?

Вопрос 98 Что такое организационное проектирование? Ответ Организационное проектирование производственной структуры предполагает анализ производимых продуктов или услуг, их трудоемкости и технологии производства. На основе этого анализа выполняется расчет

ЧТО ТАКОЕ АППАРАТНЫЕ, ИЛИ ШТАБНЫЕ, ПОЛНОМОЧИЯ?

ЧТО ТАКОЕ АППАРАТНЫЕ, ИЛИ ШТАБНЫЕ, ПОЛНОМОЧИЯ?

По мере усложнения внешней среды организации и связей с ней воз- никает необходимость выполнять множество специфических действий, Линейные руководители не могут быть достаточно компетентными по всем вопросам, связанным с деятельностью организации. Поэтому в организации создается административный аппарат (штаб) в виде специалистов или подразделений, выполняющих те самые функции, с которыми не могут справиться линейные руководители.

Аппаратные, или штабные, полномочия представляют собой право советовать или помогать линейным руководителям и штабному nep- соналу по специальным вопросам, входящим в компетенцию конкретного аппаратного подразделения.

По широте аппаратные полномочия нарастают от рекомендательных, через обязательные согласования и параллельные» полномочия к функциональным полномочиям.

Рекомендательные полномочия сводятся к консультированию линейного руководства, которое может обращаться за советом к аппаратному подразделению, а может не обращаться. Получив совет или рекомендацию, линейный руководитель может последовать им, а может пренебречь.

Обязательное согласование заключается в том, что линейные руко- водители обязаны обсудить с аппаратным подразделением вопрос, прежде чем принимать решения или производить действия. Но опять- таки рекомендациям аппаратного подразделения следовать не обяза- тельно.

Параллельные полномочия заключаются в том, что аппаратные службы могут отклонять решения линейного руководства. Таким образом происходит уравновешивание власти и предотвращаются грубые ошибки.

Функциональные полномочия означают право аппаратных служб предлагать и запрещать определенные действия в границах своей ком- петенции. При этом предложения аппаратных служб являются обязательными для линейных руководителей

  Вперед >
Содержание

3.

1. Взаимоотношения организационных полномочий — Textb.net
Главная страница

Банковское дело

Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика

3.1. Взаимоотношения организационных полномочий

  Как уже было сказано (см. п. 1.5), организационный этап процесса управления создает реальные условия для достижения запланированных целей, что происходит за счет создания структуры предприятия и обеспечения его всем необходимым для решения определенных на этапе планирования задач.
  Существует два основных аспекта создания организации: взаимоотношения организационных полномочий и деление организации на подразделения в соответствии с ее целями и стратегиями. Данный параграф будет посвящен рассмотрению первого из них.

  Взаимоотношения организационных полномочий — нити, связывающие высший менеджмент с низшими уровнями рабочей силы и позволяющие распределять функции, а также координировать их выполнение.
  Средством обеспечения взаимоотношений полномочий является делегирование — распределение функций и передача полномочий работнику, принявшему на себя ответственность за их выполнение, т.е. обязательство выполнить определенные функции и отчитаться в их успешном завершении.
  Под обязательством понимается то, что от работника, занимающего определенную должность в организации, ожидается выполнение конкретных рабочих требований. По сути, он заключает с организацией контракт на выполнение функций данной должности в обмен на определенное вознаграждение. Отчетность означает, что работник отвечает за результаты выполнения своих функций перед тем, кто передал ему полномочия.
  Если работник взял на себя ответственность за должное выполнение какой-то функции, организация должна снабдить его необходимыми для этого ресурсами. Происходит это за счет делегирования полномочий, т.е. ограниченного права использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых работников на выполнение задач.
  Существует два взгляда на процесс получения полномочий:
  а) В соответствии с первым (классический подход), полномочия передаются с высших уровней организации на низшие. Например, в бизнес-структуре совет директоров наделяет определенными полномочиями президента, тот в свою очередь передает часть полномочий на уровень менеджмента высшего звена, далее идут менеджмент среднего звена, менеджмент низового звена и рабочие. Таким образом полномочия распределяются в организации в целом.
  б) В соответствии со вторым взглядом на процесс получения полномочий, недостаточно факта их передачи, необходимо, чтобы работник принял эти полномочия. Если подчиненный не признает власти менеджера, передачи полномочий не происходит. Передав некие полномочия своему подчиненному, менеджер продолжает отвечать за общий итог работы (именно с этим связаны отставки высокопоставленных чиновников и руководителей организаций при обнаружении в их ведомстве серьезных нарушений, прямого отношения к которым они не имеют).
  Как уже было сказано, полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы и командовать людьми. В организации данные лимиты обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде или доведенными до сотрудников устно. Лимиты полномочий по мере подъема по иерархической лестнице организации расширяются, но даже высшее руководство имеет ограниченные полномочия (что определяется как внутренними факторами: уже упомянутыми политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, — так и внешними: законодательством страны, в которой работает компания). Хотя на практике, конечно, встречается превышение своих полномочий организациями или их отдельными сотрудниками.
  Взаимоотношения организационных полномочий делятся на два типа: линейные и аппаратные (штабные). Подробно рассмотрим каждый из них:
  а) Линейные полномочия передаются непосредственно от вышестоящего лица к нижестоящим и далее к их подчиненным. Менеджер, обладающий линейными полномочиями, имеет право в определенных рамках принимать решения и действовать без согласования с начальством. Например, менеджер по сбыту, как правило, имеет право на окончательное решение о найме торгового агента и закрепление за ним обслуживания определенных клиентов предприятия.
  Делегирование линейных полномочий создает цепь инстанций — иерархию уровней управления организации. Наиболее наглядный пример линейных полномочий и цепи инстанций — это устройство военных организаций. Служебные отношения военных четко определены, иерархия просматривается во всем, вплоть до формы и знаков отличия на ней.
  Линейные полномочия персонифицируют и упрощают взаимоотношения подчиненных и руководства. Сотрудник, наделенный полномочиями, берет на себя личную ответственность за выполнение определенных функций, отвечая за их соответствующее выполнение перед вышестоящим сотрудником, наделившим его данными полномочиями. Каждый работник знает, к кому он должен обратиться при возникновении проблем, связанных с выполнением его функций. Если непосредственный начальник помочь не может, проблема по цепи инстанций, в строго определенном порядке, передается наверх. Сотрудники четко знают, кто и что может и должен делать, таким образом деятельность организации четко координируется.
  С координацией и линейными полномочиями связаны два ключевых момента:
  1) Принцип единоначалия предполагает, что подчиненный получает распоряжения и отчитывается об их исполнении только перед одним начальником. В соответствии с этим принципом в организации процесс коммуникации между сотрудниками идет по цепи инстанций. Как работник не может обратиться к руководителю высшего звена в обход своего непосредственного начальника, так и руководитель высшего ранга не может приказывать сотруднику низшего уровня, минуя его непосредственное начальство. Конечно, на практике встречаются исключения из этого правила, однако как базовый этот принцип используется на протяжении тысячелетий и доказал свою эффективность, именно поэтому его придерживается большинство организаций.
  2) Ограничение нормы управляемости, т.е. количества работников, непосредственно подчиняющихся данному менеджеру. Норма управляемости устанавливается путем делегирования линейных полномочий. Теоретики менеджмента уделяли этому вопросу большое внимание, поскольку практика менеджмента показывала, что слишком большая норма управляемости мешает менеджерам выполнять задачи координации, контролировать деятельность, развивать и мотивировать подчиненных. Многие классики менеджмента считали оптимальной норму от семи до десяти подчиненных, однако все та же практика показывает, что норма управляемости может сильно варьироваться. Эффективность руководства зависит от таких факторов, как уровень менеджмента, характер решаемых задач, личные характеристики подчиненных и способности руководителя.
  б) Аппаратные (штабные) полномочия вручаются специалистам, помогающим линейному менеджменту решать сложные задачи, связанные с деятельностью организации.
  Штабной аппарат делится на три базовых типа:
  1) Консультативный аппарат создается, когда линейный менеджмент сталкивается с проблемой, решение которой требует специальных знаний и навыков. Он состоит из работников, приглашенных на временной или постоянной основе для консультирования линейных менеджеров по вопросам из области своей специализации. Чаще всего это области права и новых технологий, а также кадровая сфера (найм новых работников, тренинги и развитие существующего персонала).
  2) Сервисный аппарат используется в тех же областях, что и консультативный; часто это происходит за счет расширения функций консультативного аппарата и наделения его правом предоставлять организации определенные услуги. Наиболее распространенный вариант сервисного аппарата — это отдел кадров, который ведет личные дела сотрудников, подбирает и оценивает кандидатов на вакантные места, в том числе и на уровне линейного менеджмента. Кроме того, сервисный аппарат широко применяется в сфере связей с общественностью, маркетинговых исследований, составления бюджетов, планирования, материального снабжения, экологической экспертизы и юриспруденции.
  3) Личный аппарат часто рассматривается как вариант сервисного; он возникает с момента найма менеджером личного секретаря или помощника, на которого перекладывается механическая работа. В рамках организации личный аппарат не обладает никакими полномочиями: все, чем он занимается, делается от имени руководства. При этом сотрудники личного аппарата могут иметь значительную власть, поскольку планируют встречи, фильтруют идущие к шефу потоки информации, могут контролировать доступ к нему нижестоящих работников организации. Если руководитель прислушивается к советам своего личного секретаря, его власть еще более усиливается.
  Существует несколько вариантов аппаратных полномочий:
  1) Рекомендательные полномочия имеют место, когда линейный менеджмент консультируется с представителями штабного аппарата по мере возникновения потребности в его опыте и знаниях. Эти консультации не являются обязательными, рекомендации специалистов не всегда реализуются на практике, проблема может быть решена линейными менеджерами даже без извещения о ней представителей аппарата.
  2) Обязательные согласования возникают, когда руководство организации расширяет полномочия штабного аппарата. В этом случае линейный менеджер обязан обсуждать возникшие проблемы с представителями аппарата и только после этого предпринимать какие-то действия или давать свои предложения менеджменту высшего звена. Однако исполнение рекомендаций аппарата в этом случае не является обязательным. Например, во многих компаниях, занимающихся производственной деятельностью, выведению товара на рынок предшествует обязательная консультация со специалистами, занимающимися исследованиями рынка. Однако их рекомендации могут быть как приняты, так и отвергнуты специалистами, занятыми сбытом товара.
  3) Параллельные полномочия возникают у штабного аппарата при еще большем расширении его полномочий. В этом случае высший менеджмент организации наделяет сотрудников аппарата правом не одобрять решения линейного менеджмента, с которыми они не согласны. Целью этого являются создание системы проверки сбалансированности власти и предотвращение серьезных ошибок. Многие компании применяют параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, требуя, чтобы документы о крупных покупках визировались двумя подписями. Наиболее широко параллельные полномочия используются в системе государственной власти. Так, в России любой закон до его вступления в действие должны одобрить две палаты Федерального собрания (Государственная Дума и Совет Федерации), а затем подписать президент.
  4) Функциональные полномочия позволяют их обладателю инициировать или запретить определенные действия в рамках своей компетенции. Таким образом линейные полномочия главы организации направляются в конкретное русло через аппарат, обладающий полномочиями решать те или иные задачи. Происходит стирание различий между линейными и аппаратными полномочиями. Так, специалист отдела кадров, ищущий подходящего кандидата на вакантное место, отказывает многим претендентам. При этом он самостоятельно оценивает степень их соответствия требованиям, которые предъявляются к кандидатам. Только прошедшие этот «фильтр» направляются на собеседование к начальнику подразделения, в котором есть вакантное место, или на более высокий уровень менеджмента.
  5) Линейные полномочия внутри аппарата возникают с целью организации эффективного управления им. В предыдущих пунктах рассмотрены полномочия аппарата по отношению к линейной организации. Но в современных крупных компаниях штабной аппарат может включать множество сотрудников, что делает необходимым эффективное управление самим аппаратом. Как следствие создается линейная организация и традиционная цепь инстанций внутри штабного аппарата.


Основные разделы курса Часть 1 Общий менеджмент Организация

Основные разделы курса. Часть 1. Общий менеджмент Организация и управление Развитие теории и практики управления Связующие процессы в управлении Структура организации Стратегическое планирование Мотивация Контроль Группа и лидер

ОБЪЕКТ ИЗУЧЕНИЯ • Объектом изучения будет являться деятельность по формированию структуры управления организацией как важной составной части общей функции правления — организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. 2

ЭВОЛЮЦИЯ ВЗГЛЯДОВ НА СУЩНОСТЬ И СТРУКТУРУ ОРГАНИЗАЦИИ • Классический подход (Ф. В. Тейлор, Ф. Гилбрет, Л. Гилбрет, Г. Л. Гантт, X. Манстерберг, X. Эмерсон, Г. Л. Таун, М. Л. Кук, X. Файоль, Дж. Д. Лизней, А. С. Рейли, Л. Урвик) • Школы человеческих отношений • Системный подход • Ситуационные теории организации 3

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ • • • Под организацией понимается размещение и использование ресурсов организации для достижения стратегических целей компании Предприятие выполняет множество различных задач, высокие результаты исполнения которых достигаются в случае специализации сотрудников. Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение 4

ПРЕПЯТСТВИЯ К ЭФФЕКТИВНОМУ ДЕЛЕГИРОВАНИЮ • Причины нежелания руководителей делегировать полномочия: – – – – Заблуждение «Я сделаю это лучше» . Отсутствие способности руководить. Отсутствие доверия к подчиненным. Боязнь риска. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. 5

ПРЕПЯТСТВИЯ К ЭФФЕКТИВНОМУ ДЕЛЕГИРОВАНИЮ • Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по следующим причинам : – – – Подчиненный считает удобнее спросить у босса, что делать, чем самому решать проблему. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Чем больше ответственность, тем больше вероятность ошибки. У подчиненного отсутствует информация или ресурсы, необходимые для выполнения задания. У подчиненного отсутствует уверенность в себе. У подчиненного нет положительных стимулов дополнительной ответственности. 6

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ • • Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение (ответственность не может быть делегирована) Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач (власть и полномочия) 7

ВИДЫ ПОЛНОМОЧИЙ • • • Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации Цепь команд и принцип единоначалия 8

• НОРМА УПРАВЛЯЕМОСТИ Норма управляемости, определяемая как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. • Факторы, воздействующие на увеличение нормы управляемости: – Стабильный, рутинный характер поручаемых подчиненным заданий. – Выполнение сотрудниками однотипных рабочих заданий. – Все подчиненные находятся в одном помещении. – Сотрудники весьма опытны, жесткий контроль над их деятельностью нецелесообразен и др. 9

• НОРМА УПРАВЛЯЕМОСТИ Норма управляемости, определяемая как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. • Факторы, воздействующие на увеличение нормы управляемости: – Стабильный, рутинный характер поручаемых подчиненным заданий. – Выполнение сотрудниками однотипных рабочих заданий. – Все подчиненные находятся в одном помещении. – Сотрудники весьма опытны, жесткий контроль над их деятельностью нецелесообразен и др. 10

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ • Преимущества централизации: – Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями. – Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом. – Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа. 11

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ • Преимущества децентрализации: – Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений. – Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает. – Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. 12

Принципы построения организационных структур • • • Вертикальное и горизонтальное разделение труда Иерархия управления как скалярный процесс: объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от главного управляющего Принцип единства цели Принцип единоначалия Отсутствие дублирования функций

Основные этапы организационного проектирования 1. Деление организации по горизонтали на функциональные области – важнейшие направления деятельности 2. Установление соотношения полномочий различных должностей – цепь команд 3. Определение должностных обязанностей

Моделирование бизнес-процессов и оптимизация организационных структур 1. Чтобы корректно выделить функциональные области, можно использовать процессных подход – выделить в организации бизнеспроцессы 2. Установить владельцев процессов 3. Установить соотношение полномочий соответствующее иерархии бизнес-процессов организации 4. Перейти от бизнес-процессов к функциям и определить должностные обязанности

Процессный подход? 1. Большинство организаций устроено по функционально-иерархическому принципу 2. Построение оргструктур и системы управления не с т. з. «аппаратноадминистративных» выгод, а с т. з. целей и конечных результатов деятельности 3. Процессный подход – рассмотрение системы управления организацией как совокупности бизнес-процессов

Основа концепции процессного подхода • • • Принципы построения СМК (ISO 9001) Цикл Деминга (Plan-Do-Check-Act) Принципы построение BSC (Каплан, Нортон) Принципы управления проектами Лучшая мировая практика в области построения систем менеджмента

Основные определения концепции BPM Бизнес-процесс (процесс) – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Основные группы процессов: 1) Сквозные процессы (пересекают границу функциональных подразделений) 2) Процессы (подпроцессы) подразделений – внутрифункциональные 3) Функции (операции) – выполняемые, как правило, одним специалистом

Основные определения концепции BPM Владелец процесса – это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результаты процесса.

Основные определения концепции BPM Выход процесса (продукт) – материальный или информационный объект или услуга, являющаяся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами. Вход – продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход. Ресурс процесса – материал. или информац-ый объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом (информация, персонал, оборудование, ПО, транспорт, связь и т. д. )

Превращение входа в выход, а затем в ресурс основного процесса

Концептуальная схема управления процессом

Типы организационных структур • Жесткие или механистические (с жесткими линейными связями, пирамидального характера, приверженность к формальностям) : – Линейные – Функциональные – дивизиональные • Гибкие или органические (способные приспособиться к изменениям внутренней и вешней среды) — матричные — проектные

Линейная ОСУ

Линейная ОСУ • • Плюсы: – очень четкая система взаимосвязей типа «начальник — подчиненный»; – явно выраженная ответственность; – быстрая реакция на прямые приказания; – простота построения самой структуры; – высокая степень «прозрачности» деятельности всех структурных единиц. Минусы: – чрезмерная нагрузка на высший уровень управления; – отсутствие вспомогательных служб; – отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями; – высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Функциональная ОСУ

Функциональная ОСУ • – – – Плюсы: снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления; стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля; как следствие предыдущего плюса — улучшение качества выпускаемой продукции; появляется возможность создания штабных подструктур. Минусы: значительное усложнение связей внутри предприятия; появление большого количества новых информационных каналов; появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений; затруднение координации деятельности организации; появление тенденции к чрезмерной централизации.

3 типа дивизиональных структур • Дивизионально — продуктивные структуры; • ориентированные на потребителя; • дивизионально-региональные структуры. На уровне международного бизнеса возникают глобальноориентированные дивизиональные структуры Наиболее развитый тип дивизиональной ОСУ организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs)

Дивизиональная организационная структура • Дивизиональные структуры — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. • Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарнорыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения.

Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя Президент банка Обслуживание физических лиц Текущие счета Сберегательные счета Обслуживание малого бизнеса Потребительские ссуды Обслуживание среднего и крупного бизнеса Ссуды под недвижимость

Дивизиональная (региональная) структура Президент Северная Америка Северная Европа Велокобритания и Ирландия Западная Европа Центральная Европа Юго. Восточная Азия Юго-Западная Европа

Гибридная оргструктура Президент Продуктовая группа 1 Производство Продуктовая группа 2 Маркетинг Юридическая служба Финансы Рыночные исследования Исследования и разработки

Дивизиональная ОСУ Плюсы: • • адаптироваться к изменяющимся условиям; ориентация на достижение конечных результатов деятельности компании; уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена; отделение оперативного управления от стратегического; перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов; улучшение коммуникаций; отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами

Дивизиональная ОСУ Минусы: • рост иерархичности; • противопоставление целей отделений общим целям развития компании; • возможность возникновения межотделенческих конфликтов; • невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены; • неэффективное использование ресурсов в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; • увеличение затрат на содержание управленческого аппарата; • затруднение контроля; • многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов).

Условия эффективного применения дивизиональных ОСУ • в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций; • в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции; • в компаниях с сильно диверсифицированным производством; • в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений; • при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки.

36

Признаки адаптивных ОСУ • способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям; • ориентация на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем; • ограниченное действие во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы; • создание временных органов управления.

Матричная ОСУ

Матричная ОСУ Плюсы: • интеграция ресурсов; • получение результатов по большому количеству проектов; • сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня; • усиление личной ответственности руководителя за проект; • достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейнофункциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды; • преодоление внутриорганизационных барьеров.

Матричная ОСУ Минусы: • структура сложна, громоздка и дорога во внедрении и в эксплуатации; • трудная и непонятная форма организации; • подрывается принцип единоначалия; • борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия; • чрезмерные накладные расходы; • двусмысленность и потеря ответственности; • наблюдается частичное дублирование функций; • характерно групповое принятие решений; • нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями; • Затрудняется контроль по уровням управления; • абсолютно неэффективна в кризисные периоды.

Проектные ОСУ – временные ОСУ Плюсы: • достижение результатов по определенному проекту; • комплексный подход к проекту, решению проблемы; • концентрация всех усилий; • большая гибкость проектных структур; • активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; • усиление личной ответственности конкретного руководителя.

Проектные ОСУ — временные ОСУ Минусы: • дробление ресурсов; • от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании; • формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании; • трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; • частичное дублирование функций.

Оценка эффективности ОСУ • Степень соответствия результатов целям организации • Степень соответствия процесса функционирования системы требованиям к его результатам • Возможность наиболее полного достижения целей при сокращении затрат на управление

ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 44

Основные определения Организация в статике – упорядоченное состояние элементов целого Организация в динамике – процесс упорядочения элементов в целесообразное единство Интеллектуальная организация – модель, представление об устройстве процесса или системы Объект – способы организации материала Предмет – организационные отношения

Понятие и свойства системы • Система – набор направленных к достижению общих целей и функционирующих как единое целое взаимосвязанных элементов • Целенаправленность • Целостность (целое первично части вторичны) • Эмерджентность • Гомеостазис – устойчивость • Структурность – прерывность, возможность выделить составляющие

Необходимые условия самоорганизации систем • Открытость • Открытая система должна находиться далеко от равновесия • Порядок через флуктуации • Изменчивость под воздействием внешней среды воздействие рынка природы • Достаточное количество взаимодействующих элементов

Формальные компоненты структуры организации • • • Определение и описание работ Структура подразделений Норма управляемости и иерархические уровни Миссии, цели и задачи организации Политика и методы в области организации труда Показатели производства и эффективности.

Неформальные компоненты: • • • Соотношение власти и влияния Личные взгляды на организацию и полномочия Характер межличностных и групповых отношений Групповые настроения и нормы Восприятие поведения в части доверия, открытости, взятия на себя риска Восприятие индивидуальных ролей Эмоциональный настрой запросы и желания Эффективность отношений между менеджерами и подчиненными Показатели удовлетворенности и эффективности развития

Организация взаимодействия и полномочия Ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Если предполагается, что какое-либо лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия представляют собой ограниченное право работника использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников для выполнения делегированных ему задач. Власть, в отличие от полномочий, представляет собой реальную способность субъекта действовать или возможность влиять на ситуацию. Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным и передают руководителю всю полноту власти, необходимой для решения стоящих перед руководимым подразделением задач.

Виды аппарата • Консультативный • Обслуживающий • Личный

• Консультативный аппарат – это специалисты, нанятые на временной или постоянной основе, призванные осуществлять консультирование линейного руководства в их области знаний. • Обслуживающий аппарат может соединять в себе консультативные и обслуживающие функции (пример: отдел кадров, он ведет личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу). • Личный аппарат – разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В его обязанности входит исполнение того, что требуется руководителю.

Классификация штабных (аппаратных) полномочий • • Рекомендательные полномочия Обязательное информирование Параллельные полномочия Функциональные полномочия

• • Рекомендательные полномочия. Ими обладает консультативный аппарат и линейное руководство обращается к нему за консультациями. При этом линейное руководство не обязано обращаться за консультациями и следовать этим консультациям. Обязательные согласования – расширенные полномочия аппарата. В этом случае линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейное руководство не обязано следовать этим рекомендациям. Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью таких полномочия является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. В некоторых компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов. Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий такими полномочиями может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.

Препятствия эффективного делегирования (руководитель) • • «Сам сделаю лучше» Отсутствуют руководящие качества Испытывает недоверие к подчиненным Отсутствует надежная система контроля

Препятствия эффективного делегирования (подчиненный) • • • Нежелание брать ответственность на себя Нежелание подвергаться наказанию Не хватает уверенности в себе Не хватает информации и ресурсов Существует реальная или воображаемая перегрузка • Не хватает положительной мотивации

Масштаб (норма) управляемости • Df Норма управляемости — количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. • Оптимальная норма зависит: – От факторов, связанных с выполнением работ: схожесть и сложность работ, территориальная удаленность работников от руководителя – От руководства и работников организации: уровень подготовки, профессионализм, четкость в постановке целей, четкость в распределение прав и обязанностей; уровень стабильности организации, техника коммуникаций, уровень потребности в личных контактах.

Разделение прав и ответственности • Система елочка – основана на принципе единоначалия • Система матрешка — основана на принципе двойного или множественного подчинения: права и ответственность высшего руководителя полностью поглощают права и ответственность нижестоящих, допускается 2 и > лиц с одинаковыми полномочиями, тотальный контроль

Система 7 -С. • Структура. Организационная схема, описание работ и т. п. Линии субординации: кто кому подчинен, как распределяются и интегрируются задачи. • Системы. Формальные и неформальные процедуры и потоки в организации. Как осуществляется повседневная работа. Все, что обслуживающие системы поставляют производственным. Системы учета, контроля качества, оценки результатов и т. д. Символика поведения. «Стиль» Координата внимания. Ощутимые продления того, что руководители считают важным, особенно в сфере неустных коммуникаций; как руководители расходуют свое время, за какие результаты они вознаграждают, какие средства избирают в кризисных ситуациях, Состав. Люди в организации. Их демографические характеристики. Их опыт, образование и подготовка. Соответствие рабочих мест умениям тех людей, которые их заполняют, Совместные ценности. За что стоит компания — провозглашает и применяет на практике хорошее и плохое. Чем гордится или хотела бы гордиться компания. Совместные (разделяемые персоналом) ценности стоят выше, чем поставленные цели, но могут и включать их. Поведение компании в трудные времена. Стратегия. План распределения ресурсов и достижения успеха в конкуренции. • • •

Показатели эффективности состава системы и структуры связей А) коэффициент актуализации функций К аф= Фо : Фф Доля основных и вспомогательных функций, обусловленных деревом целей системы, в общем количестве фактически выполняемых функций Б) коэффициент концентрации функций К аф= Фосн : Фф Доля основных функций в общем объеме выполняемых функций

В) коэффициент накопления дисфункций К нд= (Фсi : Ффi)*n Количество свойственных iтому звену управления функций, деленное на количество фактически выполняемых им функций, умноженное на количество звеньев в управлении. Г) коэффициент актуализации элементов К аэ= Пп : По Доля полезных (функциональных) элементов в общем количестве элементов системы Д) коэффициент сложности организационной структуры К сл= n*ч : По, n – число звеньев управления, ч – число уровней управления

Эффективность структуры связей а) коэффициент актуализации связей К ас= Сп : Со Доля полезных функций/связей в общем количестве связей в системе. б) коэффициент концентрации связей К кс= Свш : Свн Соотношение внешних и внутренних связей в) коэффициент совместимости связей К см= 1 – Ск: Со Ск – количество связей, выполняющих функцию согласования, Со – количество связей всего.

Патологии в организационных отношениях (А. Пригожин) • • Конфликт Неуправляемость Бессубъектность Преобладание личных отношений над служебными • Рассеивание целей • Клика

13. Организация взаимодействия и полномочия

Тема 13. Организация взаимодействия и полномочия

13.1.Делегирование, ответственность и полномочия

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мари Паркер Фоллетт, — один из классиков менеджмента, — то, что сущность управления заключается в умении “добиться выполнения работы другими”. Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы “Сони” поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы “Сони”. Беря на себя эту ответственность, рабочий должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

Рекомендуемые файлы

В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Если младший инженер на “Дженерал Моторс” сделает ошибку в проекте, которая приведет к возврату 100 тыс. автомобилей, то именно вице-президент, отвечающий за проектно-конструкторские работы, должен объяснить президенту, почему так получилось. Возможно, президенту придется отчитываться перед акционерами, почему он допустил снижение доходов. Даже если президент “Дженерал Моторс” и этот малоизвестный инженер никогда не встречались, акционеры справедливо считают президента ответственным за все, связанное с деятельностью “Дженерал Моторс”.

Объем ответственности – вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Но даже оклад в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, если он не увидит способа влияния на деятельность людей, от которых зависит успех.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке – “честь отдается мундиру, а не человеку”. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

ПРОТИВОПОЛОЖНЫЕ КОНЦЕПЦИИ ПОЛНОМОЧИЙ. Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, проиллюстрированной на рис.13.1., полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.

          Конституция

                 и законы

 

             Институт

                 частной

            собственности

 

               Акционеры                           Совет директоров

 

                                                       Президент

             

                                        Руководители

                                        высшего звена

 

     Руководители

                                       среднего звена

 

     Руководители

                                                   низшего звена

 

                                                           Рабочие

Рис.13.1. Классическая концепция организационных полномочий

Однако, как заметил Честер Барнард, представитель “административной” школы и бывший президент фирмы “Нью-Джерси Веял”, подчиненный имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как “информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации”. Таким образ6м, по мнению Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий иллюстрируется рис.13.2.

                                      Подчиненный

                                   соглашается с требованиями                Руководитель

                                                                                                имеет полномочия

        Руководитель

  выражает требования

                                                                                                    Руководитель

                                               Подчиненный                      не имеет полномочия

                                       отклоняет требования

Рис.13.2. Концепция принятия организационных полномочий

Как мы видим, концепция принятия полномочий Барнарда признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

ПРЕДЕЛЫ ПОЛНОМОЧИЙ. Согласно нашему определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Например, рабочий, уполномоченный работать только на определенном станке, превысил бы свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего, если его собственный сломался.

В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Председатель совета директоров и президент крупной открытой акционерной компании должны отвечать перед акционерами, если издержки значительно превышают общий бюджет. Не могут также высшие чиновники фирмы повышать себе зарплату, использовать ресурсы организации без одобрения совета директоров. Существует еще множество внешних ограничений полномочий. Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих, даже если организация не имеет страховых полисов в данной области. Закон также однозначно запрещает использовать ресурсы организации для подкупа или политических взносов.

Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это означает, конечно, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваются с планами организации. Например, некоторые компании в последний годы решили прекратить бизнес в странах, где без подкупа нельзя обойтись. Эти компании предпочитают отказаться от дополнительных прибылей, чтобы не заставлять своих руководителей отклоняться от принятых норм поведения путем сокрытия платежей или иного нарушения законных полномочий.

Однако ограничения, налагаемые на полномочия, часто широко нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять, рассмотрим разницу между полномочиями и властью.

ПОЛНОМОЧИЯ И ВЛАСТЬ. Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Например, управляющий финансами корпорации имеет право или полномочия подписывать чеки и обладает властью или способностью переводить деньги фирмы на свой собственный банковский счет. Однако его полномочия ограничены законными операциями. Если управляющий финансами совершит кражу, президент компании обладает и властью, и полномочиями, чтобы уволить его. Но, разработав свои планы заранее, бесчестный управляющий финансами, обладающий властью, ускользнет от преследования властей, перелетев в другую страну на самолете компании.

Полномочия, другими словами, определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное воздействие на организацию.

13.2. Линейные и аппаратные (штабные) полномочия

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд, которая показана на рис.13.3.

А

Б          Б          Б          Б

В         В         В         В         В

Г          Г          Г          Г          Г          Г

Д         Д         Д         Д         Д         Д         Д         Д         Д         Д

Рис.13.3. Цепь команд

Наглядным примером цепи команд будет иерархия военных организаций. Военные определенного ранга легко отличаются от военных более высокого или низкого уровня по обмундированию и знакам различия, здесь иерархия действительно называется цепью команд.

В большинстве организаций все от президента до последнего конторского служащего носят фактически одинаковую одежду, но цепь команд все-таки существует. Джеймс Муни, бывший вице-президент “Дженерал Моторс” и представитель “административной” школы управления, провел исторический анализ военных, правительственных, деловых и религиозных организаций. Он обнаружил, что все они основываются на иерархической системе взаимоотношения начальников и подчиненных. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких.

Прежде, чем попытаться определить штабные полномочия, рассмотрим происхождение административного аппарата, чтобы понять, почему в некоторых ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации.

Согласно историку управления Кладу Джорджу-младшему, впервые понятие штаба было применено в армиях Александра Македонского (ЗЗ6-323 до н.э.). Трудно, если вообще возможно, офицеру в пылу сражения эффективно командовать своими людьми и одновременно разрабатывать стратегические планы. Но поскольку и планирование, и управление абсолютно необходимы для победы в любой военной операции, то должен быть найден способ их обеспечения. Было принято решение разделить задачу достижения победы в войнах между двумя видами военных специалистов: офицерами, которые составляют планы, и офицерами, которые командуют солдатами в сражении. Но это разделение породило потенциальную проблему. Поскольку солдаты обязаны подчиняться приказам всех офицеров, они легко могли бы запутаться в ситуации, когда приказы, выданные офицером по планированию, противоречат приказам их непосредственного начальника.

Чтобы избежать этого, в армиях Александра полномочия командования людьми были изъяты у плановиков, и этих специалистов обязали помогать старшим офицерам в линейной организации. Плановики, таким образом, могли рекомендовать стратегию и получить возможность ее реализации войсками, но в то же время исключался разрыв запутанной цепи команд. Так как эти плановики были помощниками старшего офицера, их назвали его штабом. Офицеры, которые сражались на линии огня, были названы строевыми офицерами. Военные организации еще сегодня используют эти понятия. В течение многих лет использование штабного аппарата в современных организациях было относительно ограниченным. Но когда стала стремительно развиваться технология и внешняя среда бизнеса стала более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров. Фармацевтической фирме, например, нужны химики, врачи, техники по контролю качества, программисты, специалисты по подготовке торговых агентов и юристы, чтобы обеспечить соблюдение правительственных нормативных документов. Концепция штаба была расширена и модифицирована, чтобы удовлетворить нужды организаций. В результате сегодня существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий.

Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся: консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами. Совсем нередко аппарат выполняет как обслуживающие, так и консультативные функции.

КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ АППАРАТ. Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.

ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ АППАРАТ. В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть, а часто так и бывает, распространены на выполнение определенных услуг. Вероятно, наиболее известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся в большинстве крупных компаниях. Отдел кадров ведет личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет линейному руководству требуемые кадры. Этот пример показывает, что административный аппарат может исполнять как консультативные, так и обслуживающие функции.

К другим областям, где используется обслуживающий персонал, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

ЛИЧНЫЙ АППАРАТ – это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя. Мы можем отметить наличие личного аппарата в виде прямоугольника сбоку от руководителя на схеме организационной структуры, представленной на рис.13.4. Отметим, что вице-президент, руководящий аппаратом, обладает линейными полномочиями в пределах своего структурного подразделения.

 

      Президент                  Личный аппарат

                                                                       президента

  Вице-президент

                                        по вопросам    

   планирования                                                                                    

  Помощник по          Управляющий по

  юридическим             вопросам долго-                             Системный

     вопросам                  срочного плани-                              аналитик

          рования

                                         Разработчик

                                      экономических

                                           прогнозов

Рис.13.4. Личный и консультативный, или обслуживающий, аппарат

Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью. Посредством планирования назначений и фильтрования информации они могут контролировать доступ к руководителю, для которого работают. Это может заставить работников, находящихся на более низкой ступени иерархии, чем их непосредственный начальник, заискивать перед членами личного аппарата, чтобы получить доступ к руководителю. Если руководитель искренне прислушивается к советам своего личного аппарата или зависит от него, то власть этого аппарата значительно возрастает. Личные секретари руководителей высшего ранга часто в состоянии достичь такой власти, которая значительно превышает их формальные полномочия.

Разновидности аппаратных (штабных) полномочий:

1. РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейному руководству, когда последнее обращалось за советом. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям, предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность.

Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Даже если за советом к аппарату обращались и его приняли, то линейные руководители все равно могут им пренебречь, что, несомненно, может привести к конфликтам между линейным руководством и административно-управленческим аппаратом.

2. ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СОГЛАСОВАНИЯ. Поскольку аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата.

Примером обязательных согласований является привлечение аппарата к исследованию рынка. Во многих организациях отдел маркетинга или производственный отдел должны получить оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата по исследованию маркетинга прежде, чем приступит к делу. Проводя исследования, этот аппарат проводит оценку реализации, которую линейное руководство может принять или не принять. Но правила компании требуют проведения этой оценки до того, как высшее руководство даже примет к рассмотрению новый продукт.

3. ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях. Например, как палата представителей, так и сенат, должны одобрить все законы прежде, чем они приобретут официальный статус. Президент также обладает параллельными полномочиями в ограниченной степени, но его вето может быть отклонено конгрессом.

Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае всех крупных покупок.

4. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.

Функциональные полномочия широко распространены, так как комплексные современные организации часто требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости. Им также необходимо в некоторых случаях иметь гарантию, что опыт работников аппарата будет несомненно использоваться именно тогда, когда он действительно нужен. Если бы каждое решение аппарата в таких важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы напрасно. На схеме организационной структуры функциональные полномочия обозначаются пунктирной линией.

5. ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ ВНУТРИ АППАРАТА. Мы описали варианты полномочий, которыми обладает аппарат по отношению к линейной структуре. Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

13.3. Эффективная организация распределения полномочий

Руководство, чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, не может автоматически распределить полномочия. Оно должно так же эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и все остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач и полномочий создает проблемы для каждой последующей функции.

13.3.1. Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями.

Во время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том, насколько непосредственно он относится к основной миссии организации.

Линейная деятельность в настоящем смысле слова – это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций.

Определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам специалиста по вопросам управления Альфреда Чандлера: “Структура соответствует стратегии”. Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы, безусловно, относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме юристы составляют хребет организации. Аналогичным образом, обучение обычно является либо аппаратной деятельностью, либо просто одной из обязанностей линейного руководителя. Но в колледже преподавание – основной вид деятельности организации. Финансы представляют собой ключевой вид деятельности почти в любой организации и поэтому относятся к линейной деятельности. Однако ведение финансовых документов, бухгалтерский учет можно рассматривать в качестве аппаратной деятельности, потому что это вспомогательное средство для руководства финансовой деятельностью.

13.3.2. Линейные полномочия и координация.

Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия “персонализируют” и упревают взаимоотношения подчиненных и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом. Все знают точно, кто и что может делать.

Конечно, координация не является обязательным результатом определения линейных отношений. Пока, например, не будет какого-либо одного лица или небольшой группы людей, обладающих полномочиями принимать решения любого типа, каждое действительно жизненно важное, трудное решение, которое необходимо принять, может полностью остановить деятельность организации. Если нет границы, после которой не на кого больше перекладывать ответственность, то просто не будет никого, кто мог бы сказать: “Мы подробно обсудили эту проблему, теперь мы должны действовать. Вот, что нам следует делать”. Кроме того, длина цепи команд и обязанности, распределенные между различными должностями в ней, должны соответствовать конкретной ситуации. На эти решения влияют многие факторы, существующие в самой организации и во внешней среде. Здесь мы представим два понятия, которые относятся к координации и линейным полномочиям и не требуют для своего понимания знания ситуационной теории управления. Это принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно Кладу Джорджу-младшему, концепция формальной цепи команд была применена евреями еще в 1491 г. до н.э. Руководители уже тогда понимали, что для обеспечения эффективности команд отношения между подчиненным и начальником должны быть ясными и простыми. Древние видели, что наилучший способ обеспечить четкость заключается в том, чтобы подчиненный отвечал только перед одним начальником и получал приказы только от одного начальника. Это убеждение называется в настоящее время принципом единоначалия. Это, возможно, старейший установленный принцип организации, так как Библия утверждает, что человек должен иметь только одного хозяина.

Согласно принципу единоначалия, работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком. Или, по словам профессоров Купца и 0’Доннела: “Чем более полным будет официальное отношение между индивидом и его единственным начальником, тем меньше возможность возникновения конфликта и тем больше чувство личной ответственности за результаты”.

В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. Конечно, благодаря власти и неформальным отношениям, людям удается иногда обойти цепь команд даже в организациях типа вооруженных сил, где жестко обеспечивается соблюдение этого принципа. При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений в некоторых случаях. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма. Анри Файоль включил его в свои 14 принципов организации. Поэтому большинство организаций пытаются его применять.

Норма управляемости, определенная ранее как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Это то, что делает футбольный тренер в средней школе, когда вызывает со скамейки запасных всех игроков. Несомненно, поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить возможно больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной. Необходимо знать, что слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем.

Теоретики управления значительное внимание уделили определению того, какой должна быть идеальная норма управляемости. Особенно была заинтересована этим вопросом “административная” школа управления. Предлагался широкий диапазон чисел, причем ряд авторов считал наилучшей норму от 7 до 10 подчиненных. Однако, современные исследования показывают, что величина нормы широко варьируется. Уровень управления, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и относительные способности руководителя – все это играет роль в определении количества людей, непосредственно и эффективно контролируемых руководителем.

Ясно только, что если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных.

13.3.3. Препятствия к эффективному делегированию.

Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Однако, если руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, то могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий.

Делегирование требует эффективных коммуникаций. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.

Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности.

Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение “Я это сделаю лучше”. Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного. Два соображения показывают ошибочность утверждения, даже если оно истинно, хотя чаще всего нет. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Общие выгоды могут быть больше, если руководитель сконцентрирует усилия на планировании и контроле и осознанно позволит подчиненному выполнять менее важные обязанности с несколько меньшим качеством. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию. Таким образом, упорствуя в желании самим делать всю работу, руководители могут оказаться не в состоянии выполнять свои обязанности по повышению квалификации подчиненных и их подготовке к продвижению на руководящие должности.

2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу. Это, несомненно, приведет к порочному кругу, усиливая недоверие к подчиненным, которые начинают чувствовать себя неуверенно.

4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

         3.4. Преодоление препятствий.

Если Вам понравилась эта лекция, то понравится и эта — 15. Требования к оформлению реквизитов.

Факт, что делегирование часто оказывается безрезультатным, даже при почти всеобщем признании его важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Некоторые препятствия глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания, за которое несешь ответственность – вот главные примеры. Психологические проблемы самые трудные, чтобы их разрешить как руководители, так и подчиненные должны внимательно присмотреться к себе, осознать свои страхи и подняться над ними. Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже постоянная прекрасная работа может игнорироваться чрезмерно беспокойным боссом. (Следует помнить, что руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел для собственной карьеры.) Однако существует многое, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и устранения причин отказа от дополнительной ответственности.

Начнем с того, что руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью, то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. На практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме: дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы – все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

Виды полномочий | Студент-Сервис

Аппаратные (штабные) полномочия – полномочия штабного аппарата.

В его обязанности входит:

  • консультирование линейных руководителей;
  • подбор кадров;
  • связи с общественностью;
  • формирование исследовательских и экспертных групп;
  • финансирование и планирование и т.д.

Выделяют следующие типы штабного аппарата:

  • консультативный аппарат – применяется, когда руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат;
  • обслуживающий аппарат – присутствует там, где используется консультативный аппарат и его функции распространены на выполнение определенных услуг, например, отдел кадров;
  • личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. Член этого аппарата не имеет никаких полномочий, он действует по поручению руководителя. Личный аппарат может обладать большой властью, так как имеет доступ к руководителю, тем более, если руководитель прислушивается к советам или зависит от личного аппарата. А работники других уровней иерархии могут заискивать перед членами личного аппарата, чтобы получить доступ к руководителю.

Разновидности штабных полномочий:

  • рекомендательные полномочия. Здесь предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений;
  • обязательные согласования. При наличии трудностей в общении с линейным руководством, иногда фирма расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом;
  • параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок;
  • функциональные полномочия. Аппарат, обладающий такими полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями;
  • линейные полномочия внутри аппарата. Административный аппарат состоит из множества людей. В таких ситуациях он представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение задачи. Это право связано с принятием решений для
выполнения задачи. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который ее занимает. Они всегда ограничены. Пределы полномочий определяются процедурами, правилами, должностными инструкциями или передаются подчиненному устно.

Имеются две концепции, посредством которых передаются полномочия:

  1. Классическая – полномочия передаются от высших к низшим уровням организации;
  2. Согласно Честеру Барнарду, представителю административной школы, подчиненный имеет право отклонить требования начальника. На основе этого он сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации.

Таким образом, по Барнарду, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий этого ученого признает существование
такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия.

Ответственность – это обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Необходимо подчеркнуть, что делегируется только функциональная ответственность за решение конкретной задачи, а управленческая ответственность за руководство не может быть делегирована, она остается на руководителе..

Если полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми, то внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными письменно или устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия.

Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами, и обычаями общества. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Это, с одной стороны, ограничивает полномочия, а с другой, – поддерживает их. Ограничения, налагаемые на полномочия, часто на практике нарушаются.

1.4 Понятие и виды полномочий, делегирование полномочий. Делегирование полномочий

Похожие главы из других работ:

Демократической стиль управления. Методы делегирования полномочий

2. Делегирование полномочий

Делегирование — является передачей подчиненным половины задач руководителей. Во время этого, не достаточно лишь поручить и контролировать выполнение задач. Это не является делегированием. Главное — это передача задачи полностью…

Кадровые решения

1.2 Делегирование полномочий

Руководитель может работать только с достаточно ограниченным числом непосредственно подчиненных ему работников…

Концепция административной власти Мэри Паркер Фоллетт

1.3 Делегирование полномочий

Согласно формулировке Фоллетт, власть — способность добиваться определённых целей, быть их причиной, порождать изменения. Авторитет — это обладание властью, право создавать и осуществлять власть. Именно Фоллетт была первой…

Менеджмент предприятия на примере ОАО «Волгоградский консервный завод»

4.2 Делегирование полномочий

Рассмотрим распределение линейных полномочий в организации на примере коммерческого отдела. Директор коммерческого отдела (коммерческий директор) наделен полномочиями по установлению различных связей с совместным предприятием…

Организация как функция управления

4. Делегирование полномочий

Осознавая, что осу-ществление орга-низации как функ-ции управления носит поэтапный ха-рактер и заключа-ется в формирова-нии структуры, ко-торая могла бы обеспечить эффек-тивную и слажен-ную работу всего предприятия…

Организация рабочего времени менеджера мебельного салона

1.5 Делегирование полномочий

Делегирование является ключевой деятельностью управляющего. Под делегированием в общем смысле понимается передача задач своему подчинённому из сферы деятельности самого руководителя…

Организация труда руководителя

2.3 Делегирование полномочий

Как известно, при специализации и разделения труда значительно возрастает производительность труда у работающих. Разделение труда неминуемо нуждается в координации отношений между людьми…

Особенности процесса управления предприятия OOО «Вереск»

4.2 Делегирование полномочий

Рассмотрим распределение линейных полномочий в организации ООО «Вереск» на примере транспортного отдела…

Построение организационных структур

7. Делегирование полномочий и ответственность

Основным средством установления формальных взаимоотношений работников в организации и распределения между ними полномочий и ответственности является процесс делегирования полномочий…

Проектирование процесса управления организацией

3.2. Делегирование полномочий.

После выбора структуры и структуризации организации происходит второй этап организационного процесса: распределение задач среди подчиненных. Оно происходит главным образом путем делегирования…

Проектирование процесса управления организацией ЗАО «Копейка»

4.2 Делегирование полномочий

Рассмотрим распределение линейных полномочий в организации ЗАО «Копейка» на примере транспортного отдела. Заведующий транспортным отделом наделен полномочиями по установлению транспортных связей с зарубежными и отечественными поставщиками…

Проектирование процесса управления организацией на примере ДОУ №59 «Дружба»

2. Делегирование полномочий.

Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Построение организаций. 1.Следует выбирать такую организационную структуру…

Проектирование процесса управления организацией на примере ДОУ №59 «Дружба»

4.2 Делегирование полномочий

Рассмотрим распределение линейных полномочий. Директор наделен полномочиями по выдаче премий, по постановке краткосрочных задач, по постановке долгосрочных задач, по заключению договоров с поставщиками…

Рутина и обновление — вечная дилемма управления

2. Делегирование полномочий

Одним из эффективных методов борьбы с рутиной в работе менеджера является делегирование полномочий. Большинство современных руководителей охотно признают важность и значимость делегирования полномочий в процессе управления персоналом…

Самореклама при трудоустройстве. Делегирование полномочий

2. Делегирование полномочий

За последние сто лет или около того в структуре общества произошло важное изменение. Вместо индивидуалов, работающих в основном на самих себя, общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в организациях различных типов: на заводах…

Матричная организация | Britannica

Матричная организация , система, характеризующаяся формой управления с несколькими цепочками подчинения. В отличие от традиционной иерархии, в которой каждый работник имеет одного руководителя, матричная система требует, чтобы сотрудники отчитывались перед двумя или более менеджерами, каждый из которых отвечает за различные аспекты продукта или услуги организации в целом.

Например, продюсер видео, работающий в рекламной фирме, может подчиняться руководителю медиаотдела (функциональная цепочка команд), а также руководителю проекта для данного клиентского продукта (цепочка команд проекта).Менеджер проекта несет ответственность за общую производительность продуктовой группы, тогда как функциональный менеджер отвечает за техническое выполнение конкретной задачи сотрудника — в данном случае за производство видео. Преимущества матричного организационного подхода могут включать улучшенные коммуникационные потоки, более эффективное использование ресурсов, повышенную гибкость и лучшую производительность благодаря дополнительным знаниям менеджеров. К недостаткам матричной системы могут относиться моральные проблемы и противоречивые приоритеты, возникающие из-за наличия нескольких уровней власти, а также более высокие накладные расходы, связанные с повышенной сложностью системы и избыточностью.Из-за этих проблем переход от традиционной иерархии к матричной системе обычно требует принятия новых информационных и коммуникационных технологий, а также сосредоточенных усилий по реформированию организационной культуры и ожиданий членов.

Хотя трудно проследить точное происхождение концепции матричной организации, этот термин впервые появился в аэрокосмической отрасли в 1960-х годах. Аэрокосмические фирмы, которые хотели заключить контракт с правительством, должны были разработать диаграммы, показывающие структуру группы управления проектом, которая будет выполнять контракт, и то, как эта группа связана с общей структурой управления организации.Вместо того, чтобы полностью переконфигурировать свои системы управления в соответствии с этими требованиями, компании решили создать горизонтальные проектные единицы, которые будут перекрывать существующие вертикальные иерархии. Это помогло выполнить как цель потребителя — прозрачный набор ресурсов, находящихся под управлением четкого руководителя группы, так и стремление производителя к непрерывности и подотчетности в рамках более крупной организации.

Развитие матричного подхода отражает потребность организаций в ряде государственных и частных сфер адаптироваться к возрастающим задачам и сложности окружающей среды.Таким образом, матричные организации чаще всего встречаются среди фирм и агентств, которые демонстрируют высокий уровень взаимозависимости с природоохранными субъектами, высокие требования к обработке информации и высокий уровень разнообразия и сложности задач.

Получите подписку Britannica Premium и получите доступ к эксклюзивному контенту. Подпишитесь сейчас

недостатков линейной и штатной организационной структуры | Малый бизнес

Линейная и штатная структура является продолжением стандартной линейной организационной структуры, в которой к подчинению прикреплены руководители и штатные специалисты.Штатные руководители консультируют линейных руководителей; например, генеральный директор представляет линейного руководителя и его помощника по административным вопросам, сотрудника отдела кадров. Генеральный директор имеет право принимать окончательные решения, но штабные офицеры настоятельно рекомендуют каждый выбор. Таким образом, линейные руководители сохраняют власть, но ими руководят штабные офицеры — они — власть, стоящая за троном. Это взаимодействие создает проблемы для линейных и штатных организаций.

Полномочия

Объединенные процессы линейных полномочий и полномочий персонала могут привести к путанице, а также к лишению прав сотрудников.Линейные должностные лица имеют право принимать решения, что расстраивает некоторых должностных лиц, поскольку они, как правило, прикладывают больше умственного труда. Различные уровни полномочий могут вызвать путаницу среди сотрудников, которые не уверены, следовать ли за действующим руководителем или за соответствующим кадровым специалистом.

Принятие решений

Поскольку исследованиями проводят большую часть исследований, некоторые линейные руководители начинают слишком сильно полагаться на советы кадровых экспертов. Обычно это не проблема, но когда штатный эксперт ошибается, а линейный руководитель не замечает, это приводит к неэффективному принятию решений.Если решение приводит к более высокой отдаче, штатные специалисты получают вознаграждение. Хотя это вознаграждение может быть оправданным, вовлеченные линейные должностные лица могут стать недовольными или почувствовать себя недооцененными, что приведет к низкой производительности.

Конфликт

Иногда два органа, линейный и штатный, расходятся во мнениях, что приводит к конфликту, который снижает эффективность и производительность компании. Незначительные конфликты обычны и возникают в любой системе, но серьезные конфликты интересов или расхождения во мнениях могут нарушить работу всей операции.«Плохие человеческие отношения, дублирование полномочий и ответственности, а также ненадлежащее использование персонала высшим руководством — все это основные причины недовольства между линейным и штатным персоналом», — сообщает Reference for Business. Это чувство конфликта заставляет некоторые отделы смотреть на организацию узко, вместо того, чтобы задумываться о том, как их действия влияют на организацию в целом.

Стоимость

Линейная организация и организация персонала дороже, чем простая линейная организация, поскольку вы должны нанимать, поддерживать и оплачивать всех своих штатных специалистов.Чтобы эксперт оставался таковым, им необходимо постоянное обучение и актуальная информация, на что тратятся средства либо сотрудника, либо компании.

Ссылки

Биография писателя

Дана Гриффин написала для ряда путеводителей, торговых и туристических изданий с 1999 года. Она также публиковалась в газете «The Branson Insider». Гриффин — инструктор по СЛР / оказанию первой помощи в Американском Красном Кресте, владеет бизнесом и продолжает писать статьи для публикаций. Она получила степень бакалавра искусств по английской композиции в Vanguard University.

% PDF-1.6 % 10 0 obj > транслировать application / pdf

  • ILOVEPDF.COM
  • 2016-02-09T21: 15: 52 + 01: 002016-02-09T21: 15: 52 + 01: 002016-02-09T21: 15: 52 + 01: 00ILOVEPDF.COMILOVEPDF.COM конечный поток эндобдж 9 0 объект

    Формальная организация — линейная и кадровая организация

    Формальная организация — это социальная система, образованная четко сформулированными правилами, поставленными целями и выполняющая функции, основанные на разделении труда с четко определенной иерархией власти.

    В линейной и штатной организации менеджер несет ответственность за определение целей и направлений, которые должны выполняться сотрудниками и другими работниками. В организационной структуре линейного персонала была предпринята попытка предложить крупным и сложным организациям большую гибкость без отказа от управленческих полномочий.

    Линия и организация персонала

    В централизованной структуре решения принимаются менеджерами, а решения передаются вниз по предприятию. Однако по мере роста масштабов организации и ее сложности они должны быть гибкими с централизованным управлением.Принцип линейно-штатной организации привносит эту гибкость в иерархические уровни власти в попытке сохранить единую командную структуру.

    Линейные группы занимаются задачами, которые сосредоточены на техническом ядре фирмы. Они вовлечены в достижение основной цели предприятия. Линейные группы имеют право принимать окончательные решения в отношении технических организационных целей.

    Группы персонала выполняют задачи, которые обеспечивают поддержку линейным группам.Их работа похожа на работу консультативных (юридических), сервисных (человеческие ресурсы) или контрольных (бухгалтерских) групп. Коллективы обслуживают тех, кто занимается основной производственной деятельностью предприятия. Они поддерживают свою работу. Группы сотрудников помогают организации в анализе, исследовании, консультировании, мониторинге и оценке деятельности.

    Разница между линией и персоналом

    Разница между линией и персоналом лучше, чем мы набросаем в баллах.

    Разница 1.Цель

    Линейная организация предназначена для непосредственной работы по достижению целей организации, в то время как персонал консультирует, помогает и поддерживает линейную группу в работе для достижения поставленных целей. Это главное отличие.

    Разница 2. Полномочия

    Еще одно важное отличие — полномочия. Линейные полномочия рассматриваются или визуализируются как формальные полномочия, создаваемые организационной иерархией. Коллективы персонала не получают такого признания.

    Разница 3.Личность отдельных лиц

    Последнее различие между линией и персоналом в некоторых организациях проистекает из личности, которой обладают такие люди, входящие в эти группы. Линейные менеджеры, как правило, являются старшими людьми и, как правило, имеют частичное образование и поднялись по иерархии персонала организации, в то время как специалисты являются более молодыми, имеют высокий уровень образования и были наняты непосредственно в штат высшего звена. позиции из-за их опыта в своей области.Эта разница может быть основным источником конфликта линейного персонала.

    Преимущества линейной и штатной организации

    Эта организация имеет следующие преимущества:

    1. Специализация

    Линейная и штатная организация вводит специализацию очень систематическим образом. Здесь сочетаются специальные знания и иерархические роли.

    2. Лучшая дисциплина

    Единоначалие поддерживается линейными руководителями, следовательно, в этом типе организации поддерживается дисциплина.Рабочие получают команду от линейного персонала и подотчетны непосредственно им. Это способствует повышению морали и дисциплины среди сотрудников.

    3. Сбалансированные и быстрые решения

    При принятии важных решений менеджеры могут получить квалифицированный совет от менеджеров по персоналу. Кроме того, с персоналом слишком часто проводятся консультации, чтобы проводить расследования и давать советы, и поэтому двойной совет позволяет принимать взвешенные и быстрые решения.

    4. Рост и расширение

    Линия и штат сотрудников хорошо подходят для роста и расширения.

    5. Развитие сотрудников

    Эта организация предоставляет талантливым сотрудникам большие возможности для карьерного роста.

    6. Меньшая нагрузка на линейных офицеров

    С помощью штабных офицеров нагрузка на линейных офицеров значительно уменьшается. Консультации специалиста помогают линейным офицерам определиться со специализацией своей работы.

    7. Быстрые действия

    У линейных офицеров достаточно времени для работы. Когда возникает необходимость в принятии определенных решений, они смогут уделить время и принять решение, поскольку часть их решений также принимается менеджерами по персоналу.

    Особенности линейной и кадровой организации

    1. Два типа персонала:

      1. Штатные помощники

      2. Штатный руководитель

    2. Линейная и кадровая организация — это новая форма линейной организации. Это более сложная структура, чем линейный концерн.

    3. Разделение работы, а также специализация имеет место в линейной и кадровой организации.

    4. Вся организация разделена на функциональные области, к которым прикреплены штатные специалисты.

    5. Эффективность достигается за счет особенностей специализации менеджеров по персоналу.

    6. В организации одновременно действуют две линии полномочий:

      1. Линейная власть

      2. Штатная власть

    7. Полномочия на командование остаются за линейным руководителем, а штабные офицеры служат только в качестве советников.

    Линейная и штатная организационная структура

    Линейная и штатная организация — это модифицированная версия линейной организации.Это сложнее, чем линейная организация. В соответствии с этой структурой административная организация, которая является специализированной и выполняет вспомогательную деятельность, прикрепляется к линии подчинения путем назначения руководителей штата и кадровых специалистов, которые прикрепляются к линейной власти. В любом случае командные полномочия остаются за линейными руководителями, а персонал направляет, консультирует и консультирует линейных руководителей.

    Линейная и кадровая структура организации довольно современная, она используется корпоративным сектором для обеспечения гибкости, а также подотчетности.

    Линия и организация персонала

    Все, что вам нужно знать о линии и организации персонала. В соответствии с линейной структурой и структурой штата, специализированная и вспомогательная деятельность связана с линейной структурой путем назначения руководителей штата и кадровых специалистов, которые прикреплены к линейной власти.

    Линейная организация и штатная организация — это модификация линейной организации, которая является более сложной, чем линейная организация.

    В линейной и штатной организации работа по администрированию бизнес-единиц делится на два широких подразделения, а именно., персонал, ответственный за планирование, и линию фактического выполнения работы.

    Персонал прикреплен к линии, чтобы помочь линии эффективно выполнять свои обязанности. Этот метод четко различает разницу между двумя аспектами администрирования, а именно, планированием и исполнением.

    Узнайте о: — 1. Типы персонала 2. Функции управления персоналом 3. Преимущества 4. Недостатки 5. Значение 6. Типы поддержки персонала 7. Улучшение линейных и кадровых отношений.


    Линейная и кадровая организация: типы персонала, функции персонала, преимущества, недостатки и некоторые другие

    Линейная и кадровая организация — типы персонала, функции персонала, преимущества и недостатки

    И линейная, и кадровые организации страдают от тех же недостатков. С одной стороны, линейная организация является автократической, а штатная организация, с другой стороны, теряет контроль.

    Организация линий и персонала устраняет недостатки обоих, а также имеет их положительные стороны.Это удачное сочетание линейных и штатных организаций.

    И линейный, и штатный персонал должны играть важную роль. В этой организации линейная власть течет по вертикали так же, как и в линейной организации. Кроме того, к линейным должностям прикреплены штатные специалисты, которые консультируют их по важным вопросам.

    Эта организация обязана своим рождением армии. Офицеры штаба помогают полевому командиру в планировании и реализации его стратегии. Ему захочется узнать позиции своих врагов, чтобы он мог спланировать свое собственное размещение.Офицер штаба помогает командиру во всех аспектах его работы.

    Исполнительные полномочия наделены линейным руководителем. Он отвечает за принятие важных решений, а также за их последствия. Линейные офицеры несут ответственность за выполнение различных задач. Власть течет вертикально сверху вниз.

    Штабные офицеры являются мастерами своего дела. Они прикреплены к линейным руководителям, чтобы консультировать их в области их специализации. Их роль — советники.Линейные офицеры могут полагаться на их совет, а могут и не полагаться. Организация персонала способствует достижению целей организации, предоставляя ценные советы и экспертные знания. Офицеров штаба могут попросить предложить решения различных проблем, с которыми сталкиваются линейные офицеры. У них нет полномочий командовать линейным персоналом, но они имеют контроль в своей собственной организации.

    Луи Аллен разъяснил эти роли следующим образом: «Линия относится к тем должностям и элементам организации, которые несут ответственность и полномочия и подотчетны за достижение основных целей.Штатные элементы — это те, кто несет ответственность и полномочия для предоставления рекомендаций и услуг линии в достижении целей ».

    Типы персонала :

    Персонал может быть трех типов:

    1. Персональный персонал:

    Персональный персонал прикрепляется к отдельным линейным офицерам. Персональный помощник или личный секретарь и т. Д. Образуют личный штат линейных руководителей. Эти люди всячески помогают своему начальству.Рутинная работа линейных офицеров в основном выполняется личным персоналом. Они фиксируют рутинные встречи, открывают почту, ведут дневники и сопровождают начальника в официальных визитах. Линейные офицеры избавлены от рутинной работы и могут уделять много времени планированию и выполнению.

    2. Штат специалистов:

    Это технически квалифицированные специалисты, которые обслуживают всю организацию. Они обслуживают линейный и другой персонал при планировании, организации и координации их работы.Их специализированные знания являются преимуществом для организации. Назначение юрисконсульта может оказаться полезным для каждого отдела, где требуется его совет.

    3. Генеральный штаб:

    Этот персонал состоит из лиц, прикрепленных к ключевым руководителям. У них такое же прошлое, что и у линейных офицеров. Они прикреплены к важным должностным лицам в качестве их заместителей и т. Д. Они могут быть назначены заместителями управляющего, помощниками управляющего, специальными помощниками и т. Д.

    Функции управления персоналом :

    Органам управления персоналом возложены следующие функции :

    1.Агентство контроля — оно должно выполнять такие функции, как: (а) организация; (б) стоимость; (c) аудит; (d) бюджет; (д) кадровый; (е) бухгалтерский учет; и т. д.

    2. Агентство координации — оно должно помогать в координации работы между различными отделами. Эти функции: (а) планирование; (б) заказ и распространение; (c) производственное планирование; (г) общение.

    3. Агентство обслуживания — оно выполняет такие функции, как: (а) исследования и разработки; (б) налоги; (c) статистический анализ; (г) развитие персонала.

    4. Консультационное агентство — оно должно выполнять такие функции, как: (а) юридические консультации; (б) связи с общественностью; (в) трудовые отношения; (г) экономический.

    Преимущество линейной и штатной организации:

    Эта организация имеет следующие преимущества:

    1. Специализация:

    Линейная и штатная организация вводит специализацию на систематической основе. В помощь линейным офицерам назначаются лица со специальными знаниями.Часть планирования обычно выполняется штабным персоналом, и линейные офицеры могут уделять много времени выполнению.

    2. Лучшая дисциплина:

    В организации этого типа сохраняется единоначалие. Штабный состав не вмешивается в исполнительную работу линейных должностных лиц. Рабочие получают команды от линейного персонала и несут перед ними ответственность за свою работу. Это создает лучшее понимание и дисциплину среди сотрудников.

    3. Сбалансированные и быстрые решения:

    Функциональные менеджеры имеют преимущество в виде совета экспертов при принятии важных решений. Персонал также может быть использован для расследования и консультирования по межведомственным отношениям. Линейные офицеры могут принимать взвешенные и быстрые решения.

    4. Рост и расширение:

    Линия и штатная структура вполне подходят для роста и расширения. Бремя линейного персонала облегчается назначением специалистов.Линейные офицеры смогут уделить много времени планированию будущего. Нынешний штат позволит расширять и расти подразделения. При необходимости могут быть назначены помощники, которые справятся с работой.

    5. Развитие сотрудников:

    Эта организация предоставляет возможности для карьерного роста способным и преданным своему делу сотрудникам. Есть больше возможностей для тех, у кого есть возможность подняться. Разделение функций «планирование» и «выполнение» также помогает создавать все больше и больше возможностей для трудоустройства.Повышаются шансы на продвижение для достойных людей.

    6. Меньшая нагрузка на линейных офицеров:

    С назначением штабных офицеров нагрузка на линейных офицеров значительно уменьшается. Специалисты помогают линейным офицерам в принятии решений по направлениям своей специализации. Линейным офицерам остается рутинная административная работа. Они смогут посвятить свое время контролю за реализацией различных планов и политик.

    7. Быстрые действия:

    У линейных офицеров будет достаточно времени для принятия различных решений.Когда возникает необходимость в принятии определенных решений, они смогут уделить время и решить их. Такая ситуация помогает решить многие вопросы, которые могли бы создать трудности, если бы не были приняты своевременные решения.

    Недостатки линейной и штабной организации :

    Линейная и штатная организация страдают следующими недостатками:

    1. Конфликт между линейным и штабным персоналом:

    Возможен конфликт между линейный и штабной персонал.Ответственность за операции лежит на линейных офицерах, а штабные офицеры только консультируют. Офицеры штаба чувствуют себя проигнорированными со стороны линейных офицеров. С другой стороны, линейные офицеры жалуются на вмешательство сотрудников в повседневную работу. Конфликт между линейными и штатными должностными лицами отрицательно сказывается на работе в организации.

    2. Отсутствие ответственности:

    Отсутствует ответственность должностных лиц штата. Они не несут ответственности за фактические результаты операций.Это может побудить их дать опрометчивый или теоретический совет. Они также могут быть случайными в своем подходе, потому что вся вина за неисполнение лежит на линии.

    3. Больше зависимости от персонала:

    Линейные офицеры привыкают к советам по персоналу. Они отсылают все к персоналу за советом. Чрезмерная зависимость от персонала сделает линейных офицеров менее творческими. Они не будут особо задумываться о каких-либо действиях, поскольку сотрудники могут посоветоваться с ними.

    4.Отсутствие координации:

    Будет отсутствовать координация между линией и персоналом. Совет персонала можно спутать с линейными приказами. Офицеры штаба также могут не иметь четкого представления о своей роли. Они могут попытаться доминировать над реализацией своего совета. Перекрытие функций вызовет путаницу и беспорядок среди сотрудников.

    5. Неэффективный персонал:

    Офицеры штаба не обладают какой-либо властью в организации. Без власти они не получат престижа в организации.Они будут чувствовать себя неважными, и это отрицательно скажется на качестве рекомендаций.

    6. Дорого:

    Организация такого типа очень дорогая, потому что назначается большое количество специалистов. Лица, являющиеся экспертами в своих областях, требуют более высокого вознаграждения. Малые и средние предприятия не могут позволить себе линейную и штатную организацию из-за ее дороговизны.


    Линейная и кадровая организация — Линейные полномочия, полномочия персонала, значение, типы поддержки персонала, достоинства, недостатки и линейные и кадровые конфликты

    Линейные полномочия :

    Распределение задач в любой крупной организации и обязанности и делегирование полномочий подчиненным становятся необходимыми, даже если конечная ответственность за надлежащее исполнение лежит на менеджере, который поручает эти задачи и обязанности.

    Это означает, что не может быть делегирования ответственности за надлежащее выполнение работы; полномочия могут быть делегированы, и термин «линия» используется для обозначения «линии полномочий». Например, в производственном отделе производственного предприятия могут быть начальник производства, прораб, ответственные лица и рабочие, каждый из которых имеет власть над непосредственными подчиненными, но несет ответственность за выполнение возложенных на него задач и обязанностей.

    В организационной структуре те, кто обладает линейной властью, — это люди, которые непосредственно участвуют в основной деятельности организации.Они деятели.

    Управление персонала :

    Словарное значение «посох» — это «палка», которую держат в руке для поддержки при ходьбе. Орган управления персоналом делает именно это в линейной организации: он предоставляет экспертные услуги линейным руководителям. Полномочия персонала означают отношения, при которых менеджеры, имеющие опыт в своих соответствующих областях (исследования и разработки, контроль качества, финансы, а также набор и обучение работников), оказывают помощь руководителям среднего звена.Но они действуют только в качестве советников; их советы не являются обязательными для линейных руководителей.

    Значение «Линейная и штатная организация» :

    Линейная и штатная организация — это такая организация, в которой опытные советники в роли функциональных руководителей помогают линейным руководителям в выполнении их обязанностей. Таким образом, в организации, занимающейся производством хлопчатобумажных тканей, руководитель производства (отвечающий за производство), менеджер по маркетингу (отвечающий за маркетинг и продажи) являются линейными руководителями, а возглавляемые ими отделы являются линейными отделами.

    В отличие от этого, финансовый менеджер (отвечает за сбор средств для коммерческой деятельности), менеджер по персоналу (отвечает за набор, обучение и трудоустройство рабочих), менеджер по контролю качества (отвечает за поддержание качества продукции ), а также менеджер по связям с общественностью (отвечающий за рекламу и рекламу) — это менеджеры, выполняющие кадровые функции.

    Линейные руководители имеют прямой контроль над подчиненными. Руководители персонала предназначены только для помощи и консультирования линейных руководителей.

    Линейные и штабные функции часто пересекаются. Большинство руководителей штата могут одновременно быть линейными и функциональными руководителями. Например, когда главный финансовый директор (CFO) консультирует главного исполнительного директора (CEO) о том, когда и из каких источников привлекать финансирование, он действует как менеджер по персоналу. Когда он контролирует работу своих подчиненных в финансовом отделе, он становится линейным руководителем, а когда он советует линейным руководителям на разных уровнях следовать определенным процедурам бухгалтерского учета в своих соответствующих отделах, он берет на себя роль функционального менеджера по персоналу.

    Типы поддержки персонала :

    (1) Персональный персонал :

    Персональный персонал состоит из личного секретаря, личного помощника или личного советника, прикрепленного к линейному руководителю на любом уровне. Его основная функция состоит в том, чтобы помогать и консультировать линейного руководителя, а также выполнять любую другую порученную ему работу, такую ​​как бронирование авиабилетов или железнодорожных билетов, организация проживания в отеле, назначение встречи с государственными служащими, подготовка списка гостей для любых семейных мероприятий и т. Д.

    (2) Специализированный персонал :

    Персонал в этом случае обладает современными экспертными знаниями в конкретных областях, имеющих отношение к функционированию организации, таких как набор, обучение и развитие персонала, финансовый и управленческий учет услуги, управление связями с общественностью, инженерные услуги.

    Для выполнения каждой из этих функций организация может нанять одного или нескольких экспертов и предоставить им отдельные офисные помещения и персонал.Эксперты в этих областях обычно назначаются на средний и нижний уровни управления.

    (3) Генеральный штаб :

    Штат в данном случае также состоит из специалистов. Но обычно эта категория менеджеров по персоналу работает на более высоких уровнях и предназначена для помощи и рекомендаций высшему руководству.

    Достоинства линейной и кадровой организации :

    (1) Преимущества экспертных консультаций для линейных руководителей :

    Линейные руководители, их подчиненные и, фактически, вся организация получают выгоду от экспертных консультаций и помощь, оказываемая штатным персоналом.Машина на заводе не работает должным образом; Опытный инженер-механик всегда под рукой, чтобы заставить машину прокатиться. Генеральный директор организации не может выбрать подходящее время для привлечения дополнительного капитала; финансовый директор всегда готов проконсультировать его по этому поводу.

    (2) Линейным руководителям не нужно исследовать каждую проблему :

    Штатные менеджеры всегда занимаются анализом каждой важной управленческой деятельности, будь то исследования и разработки, производство товаров и услуг, в нужное время и из источников поднять финансы, заработную плату рабочим и т. д.Это значительно освобождает соответствующих линейных руководителей от тщательного расследования каждой проблемной ситуации, в которой, в любом случае, многие из них могут оказаться некомпетентными.

    (3) Возможности обучения для молодых кадровых менеджеров :

    Линейная и штатная организация предлагает молодым руководящим работникам возможность приобрести опыт в своих соответствующих областях деятельности.

    Недостатки линейной и кадровой организации :

    (1) Путаница в сфере полномочий :

    Организация определяет структуру властных отношений между линейными руководителями и персоналом.Если, возможно, сделал это после кропотливого исследования. Но все же могут быть серые зоны; менеджеры могут быть сбиты с толку относительно точки, где заканчиваются полномочия линейного руководителя и начинаются полномочия менеджера по персоналу.

    (2) Совет эксперта — это просто совет!

    Менеджеров по персоналу просят дать рекомендации руководителям среднего звена, но у них нет полномочий, чтобы их советы претворялись в жизнь на местах. Взрывается машина на заводе. Генеральный директор просит главного инженера провести расследование и в течение недели представить отчет, чтобы успокоить рабочих, требующих компенсации пострадавшему механику.

    Главный инженер представляет свой отчет о том, что машина устарела и требует замены. Генеральный директор выплачивает компенсацию пострадавшему механизатору, но просит инженера отремонтировать машину и забыть о ее замене. Главный инженер чувствует себя беспомощным.

    (3) Линейный руководитель Центр всех полномочий :

    В линейной и штатной организации только линейные руководители имеют право принимать и реализовывать решения.Это ведет к централизации власти в их руках.

    Конфликт линейного персонала — почему и почему:

    Причины конфликта :

    Конфликт между линейным персоналом и персоналом может быть отнесен на счет:

    (a) Культурные, образовательные и социальные экономическая подготовка линейного и штабного персонала, что приводит к противоречивому отношению к организационным вопросам; и

    (b) Склонность как линейного персонала, так и персонала к подрывным политическим играм из-за осознания различий в их авторитетных позициях.

    Как линейные и штатные руководители видят друг друга :

    Как правило, штатные сотрудники относительно молоды, лучше образованы и более искушены по внешнему виду и формулированию точек зрения. Они страдают от мысли, что их идеи, если они будут реализованы, принесут чудесные результаты. Однако их проблема в том, что им, как правило, не хватает командного авторитета, чтобы претворять свои идеи в жизнь, и поэтому они должны следовать раздражающим курсом убеждения и политической игры.

    В отличие от этого, линейный персонал рассматривает своих коллег как источник раздражения, поскольку их советы и рекомендации могут включать изменение статус-кво, экспериментирование с непрактичными идеями и завышенные ожидания в отношении того, что может быть достигнуто.

    Линейный персонал также считает, что персонал предъявляет неоправданные требования к своему времени, часто без каких-либо полезных результатов. При этом, в то время как линейный персонал обвиняет сотрудников в непрактичности и дальновидности, сотрудники отвечают на комплимент, говоря, что линейный персонал лишен воображения, упрям ​​и по своей природе против любого изменения статус-кво.

    Преимущества линейно-штабного конфликта :

    Однако, хотя конфликт линейно-штабного персонала может показаться неизбежным, его следует приветствовать в ограниченном смысле, поскольку он заставляет сотрудников быть практичными и ориентированными на результат. и линия людей, чтобы они были менее жесткими и более восприимчивыми к изменениям. Выходом из положения является эффективная координация и формализованная стандартизация, чтобы конфликт не мешал достижению целей и задач организации.


    Линейная и кадровая организация — с преимуществами и недостатками

    В соответствии с линейной структурой и структурой персонала специализированные и вспомогательные мероприятия связаны с линейной структурой путем назначения руководителей штата и кадровых специалистов, которые прикреплены к линейной власти. Власть командования всегда остается за линейными руководителями, а руководители штата направляют, советуют и советуют линейным руководителям. Личный секретарь Управляющего директора является штатным должностным лицом.Линейная и штатная организация — это модификация линейной организации, которая является более сложной, чем линейная организация.

    Линейные полномочия движутся вниз, а полномочия персонала — вверх. Генеральный директор осуществляет линейную власть над своими подчиненными. Руководители персонала консультируют генерального директора по проблемам в их соответствующих областях, который дает указание своим подчиненным претворять их в жизнь. Однако менеджер по персоналу (например, менеджер по персоналу) имеет линейную власть над своим подчиненным (офицером по кадрам).

    Преимущества:

    Основные преимущества линейной и штатной организации заключаются в следующем:

    1. Планируемая специализация:

    Линейная и кадровая организация вводит специализацию на систематической основе. В помощь линейным офицерам назначаются лица со специальными знаниями. Часть планирования обычно выполняется штатным персоналом, и линейные должностные лица могут уделять много времени ее выполнению. Приветствуется специализация и полная стандартизация работы и продукции, поскольку она основана на четком планировании.Это позволяет предприятию эффективно использовать преимущества специализированных знаний штатных экспертов.

    2. Повышает операционную эффективность:

    Позволяет линейным руководителям сосредоточиться на основной деятельности предприятия, что помогает повысить эффективность операций.

    3. Обеспечивает единство командования:

    Линейные руководители осуществляют полную власть над своими подчиненными. Они поддерживают дисциплину и эффективный контроль в организации.В организации такого типа сохраняется единоначалие. Персонал не мешает исполнителю, который работает линейными офицерами. Рабочие получают инструкции от линейного персонала и несут перед ним ответственность за свою работу. Это очень полезно для воспитания дисциплины и лучшего понимания среди сотрудников.

    4. Обеспечивает надлежащее обучение и развитие:

    Несомненно, есть больше возможностей для тех, у кого есть возможности расти.Разделение функций «планирование» и «выполнение» также помогает создавать все больше и больше возможностей для трудоустройства. Для нужных людей шансы на продвижение увеличиваются. Обучение и развитие руководителей облегчается как на уровне сотрудников, так и на уровне организационной структуры. Есть большие возможности для продвижения. В этой организации есть возможности для карьерного роста способных и преданных своему делу сотрудников.

    5. Обоснованные и быстрые решения:

    В этих организациях все решения принимаются после консультаций с экспертами в каждой области.Это приносит пользу функциональным менеджерам при принятии важных решений. В то же время сотрудники могут быть исследованы и проконсультированы по вопросам межведомственных отношений, что помогает принимать взвешенные и быстрые решения.

    6. Предоставляет помощь высшим руководителям:

    По мере того, как персонал проводит подробное расследование и предоставляет информацию, линейные руководители принимают решение. Это снижает нагрузку на линейных руководителей, предоставляя достаточные возможности для творческого мышления для генерации новых идей.С назначением штабных офицеров нагрузка на офицеров значительно снижается. Специалисты помогают линейным офицерам принимать решения по своим специальностям. Линейным офицерам остается рутинная административная работа. Они смогут использовать свое время для наблюдения за выполнением различных планов и политик.

    7. Гибкость по своей природе:

    Организация линий и персонала довольно гибкая. По мере расширения организации добавляется больше сотрудников.Из-за наличия множества рабочих мест больше возможностей для продвижения по службе.

    8. Рост и расширение:

    Линия и штатная структура вполне подходят для роста и расширения. Линейные офицеры смогут уделить много времени планированию будущего. Нынешний штат позволит расширять и расти подразделения. При необходимости могут быть назначены помощники, которые справятся с работой. Бремя линейного персонала смягчается назначением специалистов.

    Недостатки:

    Ниже приведены основные недостатки линейной и штатной организации:

    1.Конфликт между линейным и персоналом:

    Конфликт между линейным руководителем и персоналом возникает, когда оба руководителя навязывают себя друг другу. Линия и отношения персонала часто бывают хрупкими и приводят к многочисленным трениям и ревности. Есть вероятность посягательства штабных офицеров на линейную власть. Линейные руководители считают, что штатные специалисты не всегда дают правильные предложения. Но штатные сотрудники обычно жалуются, что их советам не следуют должным образом.

    2. Совет можно проигнорировать:

    Рекомендации персонала игнорируются линейными руководителями под предлогом их невыполнимости. Штабные офицеры есть только в справочнике.

    3. Создает путаницу:

    Это может создать путаницу среди линейных руководителей и специалистов по персоналу. Разделение полномочий и ответственности между ними может быть не очень четким.

    4. Отсутствие ответственности:

    Отсутствует ответственность должностных лиц штата.Они не несут ответственности за фактические результаты операций. Персонал не несет ответственности за результаты. Line может обвинить персонал в неудаче. Это может побудить их дать непрактичный или теоретический совет. Они также могут быть случайными в своем подходе, потому что вся вина за неисполнение лежит на линии.

    5. Отсутствие мотивации:

    Некомпетентный персонал может стать ненужным, если линейные руководители не прислушиваются к их советам. Очень часто персонал может чувствовать себя беспомощным, поскольку у него нет полномочий командовать.Штатные эксперты могут чувствовать себя неэффективными, поскольку у них нет полномочий для выполнения своих рекомендаций.

    6. Повышенная стоимость:

    Поскольку в этих организациях назначается большое количество экспертов и специалистов, это оказывается дорогостоящим с точки зрения денег и ресурсов. Малые и средние предприятия не могут позволить себе таких специалистов из-за их дороговизны.


    Линейная и кадровая организация

    Есть некоторые преимущества и недостатки как в линейной организации, так и в функциональной организации.Чтобы воспользоваться преимуществами линейной и функциональной организации, разработан новый тип организации, то есть линейная и кадровая организация. Что касается линейной и кадровой организации, недостатков линейной и функциональной организации можно в некоторой степени избежать.

    Линейные руководители имеют право принимать решения и выполнять их для достижения целей организации. Офицеры штаба могут помогать линейным офицерам при разработке политики и планов и принятии решений.

    В быстро развивающемся промышленном мире линейные руководители не в состоянии получить технические знания. Например, при принятии решений, касающихся производства, необходимы технические знания для принятия правильных решений.

    Этот тип разрыва может быть восполнен с помощью штабных офицеров. Офицеры штаба могут быть экспертами в определенной области. Затем линейные офицеры могут получить квалифицированную консультацию у штабных офицеров, прежде чем принимать окончательные решения. По словам Аллена, «Персонал относится к тем элементам организации, которые предоставляют консультации и услуги линии.”

    Полномочия передаются от верхнего уровня к нижнему уровню организации через линейных офицеров, в то время как штабные офицеры, прикрепленные к различным отделам, консультируют отделы. Офицеры штаба не имеют полномочий контролировать кого-либо в организации. Кроме того, штабные офицеры не в состоянии заставить линейных офицеров следовать их советам.

    Каждый отдел возглавляет линейный офицер, который с помощью штабных офицеров обладает всеми полномочиями в отношении планирования, реализации и контроля подчиненных ему сотрудников.Нет связи между рабочими и штабными сотрудниками какого-либо отдела. Рабочие получают указания только от линейных офицеров. Следовательно, в этой организации соблюдаются единоначалие и специализация.


    Линейная и кадровая организация

    Это улучшение по сравнению с двумя другими типами организационных структур. Он пытается поддерживать баланс между слишком большой концентрацией контроля в линейной системе и слишком большим разделением функций в функциональной организации.В рамках этой системы штатная организация не существует независимо, но группа экспертов используется более или менее постоянно для оказания помощи линейным должностным лицам. Таким образом, сотрудники проводят расследование, собирают информацию, составляют планы и готовят схемы.

    Судьи на линии выбирают лучшую схему и дают соответствующие инструкции. Роль персонала, по сути, заключается в предоставлении консультаций и помощи, а также в предоставлении экспертных и специализированных услуг. Персонал выполняет только консультативные функции.У них нет контроля над рабочими или мастерами, и поэтому они не могут давать им никаких прямых указаний.

    Они просто помогают линейным должностным лицам, давая советы по специальным вопросам. Окончательное решение принимает высшее должностное лицо, которое может под свою ответственность отклонить совет опытного персонала, если он не удовлетворен.

    Для иллюстрации: руководитель производства, который непосредственно отвечает за достижение установленных целей, может получать рекомендации и поддержку со стороны промышленного инженера, который не несет прямой ответственности за эти производственные цели.Аналогичным образом, менеджер по маркетингу, отвечающий за продажу товаров, может получить широкую поддержку от менеджера по исследованию рынка, который собирает рыночную информацию.

    Линейная и кадровая организация возникла в результате неспособности руководителей подразделений одновременно исследовать, думать и планировать, поскольку они выполняли обычные задачи производства и продажи.

    Следовательно, работа по расследованию, исследованию, регистрации, стандартизации и консультированию, т.е.е., работа экспертов была полностью отделена от рутинного процесса производства и продажи, в результате чего возникло четкое разграничение между «мышлением» и «деланием», при этом персонал был «мыслителями», а линия — «мыслителями». «деятели».


    Линия и организация персонала — Типы персонала, преимущества и недостатки

    Линейная система слишком сильно концентрирует контроль; функциональный план слишком его разделяет. Следовательно, возникла необходимость в системе, которая установила бы удачный баланс между ними.

    Эту потребность удовлетворила Линейно-штабная система организации. Это понятие впервые возникло в армии. Армии нужна полная информация не только о себе, но и о противнике. Для этого у всех полевых командиров есть штабы.

    Функция штаба заключается в сборе полной информации и выдвижении альтернативных планов действий перед командиром, который затем делает свой выбор, и дальнейшая обязанность штаба — составить соответствующие инструкции для всех различных подразделений, составляющих армию, по порядку. осуществить выбранный план.Точно так же и с бизнес-домом.

    Сегодняшний менеджер не может думать обо всех возможных факторах в данной ситуации. Поэтому у него есть набор советников. Эти советники придумывают проблему, и тогда соответствующий менеджер должен принять решение и дать инструкции. Конечно, менеджер должен проигнорировать совет, если он того пожелает. Но, как правило, этого не делают, потому что, если впоследствии что-то пойдет не так и окажется, что менеджер проигнорировал данный ему экспертный совет, ему придется многое объяснить.

    Обычно те функции, которые несут прямую ответственность за выполнение основных задач фирмы, называются линейными функциями. Штатные функции должны помогать и помогать линии в выполнении своих обязанностей.

    Таким образом, в фирме, занимающейся производством красок и химикатов, руководитель работ, отвечающий за производство, менеджер по маркетингу и финансовый менеджер могут рассматриваться как линейные должностные лица, а их отделы могут называться линейными отделами, а их функции — как Управление персоналом, контроль качества, связи с общественностью и бухгалтерский учет можно назвать функциями персонала.

    Тем не менее, логичнее будет рассматривать линейку и персонал как два типа организационных отношений. С этой точки зрения линия — это те отношения, в которых начальник осуществляет прямое командование своими подчиненными по прямой линии, тогда как отношения с персоналом — это отношения, в которых человек должен консультировать и помогать другому человеку в организации, как правило, на том же уровне.

    Роль персонала в основном заключается в консультировании, помощи и предоставлении экспертных и специализированных услуг.Однако следует отметить, что обычно элемент совета более важен в отношениях с персоналом на более высоких уровнях организации, а элемент обслуживания относительно менее значим. Однако персонал, прикрепленный к нижним уровням организации, больше озабочен предоставлением экспертных и специализированных услуг .

    Типы персонала :

    Должность персонала, установленная в качестве меры поддержки (кстати, под персоналом понимается палка, используемая для поддержки) линейной организации, может иметь следующие формы:

    (i ) Персональный персонал — здесь должностное лицо прикрепляется к линейному офицеру в качестве личного помощника или советника.Функция личного персонала заключается в предоставлении консультаций, помощи и услуг линейным руководителям, к которым они прикреплены.

    (ii) Специализированный персонал — такой персонал выступает в качестве источника знаний в специализированных областях, таких как бухгалтерский учет, персонал, связи с общественностью, исследования и разработки и т. Д. Обычно для каждой из этих функций и персонала создается отдел кадров. должностные лица или персонал распределяются между различными менеджерами, начиная с самого верхнего уровня в центральном офисе и заканчивая операционным уровнем.

    (iii) Генеральный штаб — Эта категория персонала состоит из группы экспертов в различных областях, которые находятся в центральном офисе и предназначены для консультирования и помощи высшему руководству по вопросам, требующим экспертизы.

    Преимущества :

    (a) Он основан на плановой специализации.

    (b) Он предоставляет линейному руководству возможность получить консультацию специалиста.

    (c) Это дает больше возможностей для продвижения по службе для способных сотрудников за счет увеличения количества рабочих мест.

    Недостатки :

    (a) Распределение полномочий и ответственности может быть нечетким, поскольку может возникнуть путаница в отношении отношений между линейным руководителем и руководителем штата.

    (b) Штатные эксперты могут быть неэффективными, потому что у них нет полномочий для выполнения своих рекомендаций.

    (c) У линейных руководителей и руководителей может возникнуть ощущение, что персонал подрывает их авторитет. Это может привести к трению между ними.


    Линия и организация персонала — с преимуществами и ограничениями

    Сегодняшний руководитель не может думать обо всех возможных факторах в данной ситуации. Поэтому у него есть набор советников. Те функции, которые несут прямую ответственность за достижение основных целей фирмы, называются линейными функциями. Штатные функции должны помогать и помогать линии в выполнении своих обязанностей. Штатная должность, установленная в качестве меры поддержки линейной организации, может состоять из личного персонала, специализированного персонала и общего персонала.

    Преимущества :

    (i) На основе плановой специализации.

    (ii) Использование экспертных знаний в управлении.

    (iii) Это дает больше возможностей для продвижения по службе для способных работников.

    Ограничения :

    (i) Отношения между линейным сотрудником и сотрудником могут создавать путаницу.

    (ii) Отсутствие полномочий может повлиять на интересы сотрудника.

    (iii) Престиж и влияние линейного члена могут пострадать перед специалистом.


    Линейная организация и персонал — преимущества, недостатки и улучшение линейных и кадровых отношений

    В линейной организации слишком сильная концентрация контроля. В функциональной организации слишком много разделения контроля. Следовательно, возникла необходимость в новой системе, которая могла бы избежать дефектов обеих этих систем. Эта потребность была удовлетворена линейной и кадровой организацией.

    В линейной и штатной организации работа по администрированию бизнес-единиц делится на два широких подразделения, а именно., персонал, ответственный за планирование, и линию фактического выполнения работы. Персонал прикреплен к линии, чтобы помочь линии эффективно выполнять свои обязанности. Этот метод четко различает разницу между двумя аспектами администрирования, а именно, планированием и исполнением.

    Персонал только дает советы линейным должностным лицам, но не обеспечивает их выполнение. Штатные должностные лица готовят планы и рекомендуют линейным должностным лицам, которые реализуют их с помощью своего ведомственного персонала.Таким образом, сотрудники — мыслители, а линейные должностные лица — деятели.

    Линия и штатная организация построены по принципу специализации. В линейной организации, поскольку руководители следят за всей работой, связанной со своими отделами, нет возможности для специализации. В то время как в линейной и штатной организации штабной офицер занимается только одним аспектом общего назначения линейного сотрудника и, следовательно, приобретает специализацию в своей работе.

    Тип персонала :

    Персонал может состоять из (a) личного персонала, личного помощника или советника, прикрепленного к линейному руководителю, (b) специализированного персонала, e.g., бухгалтер, менеджер по персоналу, сотрудник по связям с общественностью и т. д. (c) Общий персонал, например, другие эксперты в различных областях, которые обычно работают на более высоких уровнях и консультируют высшее руководство.

    Преимущества линейной и штабной организации :

    1. Специализация — штабные офицеры концентрируются в основном на функции планирования, а линейные офицеры на функции «выполнения». Этим методом достигается специализация.

    2. Гибкость — к линии можно добавить персонал и ввести новые виды деятельности, не нарушая процедуры линии.Следовательно, существует большая гибкость в организации.

    3. Консультации экспертов — Офицеры штаба предоставляют профессиональные советы и рекомендации линейным должностным лицам, и от этого получает выгоду предприятие в целом.

    4. Обоснованные решения. В этом случае решения принимаются экспертами, и, следовательно, существует возможность принятия обоснованных управленческих решений.

    5. Помощь линейным руководителям — штабные офицеры следят за подробным анализом каждой важной управленческой деятельности, что является большим облегчением для линейных руководителей.

    6. Возможности для продвижения — В этом типе доступно большее количество ответственных должностей, и это дает больше возможностей для продвижения по службе способных работников.

    Недостатки линейной и штатной организации :

    1. Путаница. Если структура властных отношений между линейным и штатным руководителем четко не указана, во всей организации может возникнуть значительная путаница.

    2. Совет игнорируется — поскольку у штабных офицеров нет полномочий применять свои рекомендации на практике, их советы могут игнорироваться линейными руководителями.

    3. Поощряет небрежность — поскольку штабной офицер не заинтересован в выполнении плана, он не может принимать надлежащие меры предосторожности и осторожность, пока не сообщит линейному офицеру. Таким образом, эта система может поощрять беспечность со стороны штабного офицера.

    4. Дорого — этот тип требует назначения большого количества специалистов, что требует больших затрат. Следовательно, это довольно дорого, и малые и средние предприятия не могут себе этого позволить.

    5. Конфликт между линейными и штабными офицерами — Еще один важный недостаток — конфликт между линейными и штабными офицерами.

    Точки зрения как линии, так и персонала на этот конфликт представлены ниже:

    A. Точка зрения линии:

    Линейные руководители могут сказать следующее о сотрудниках:

    (i) Авторитет персонала подрывает линейный авторитет и мешает работе линейных руководителей.

    (ii) Руководители штата не знакомы с практическими проблемами предприятия, поскольку они всего лишь ученые.

    (iii) Поскольку штабные офицеры являются специалистами только в определенной области, они не могут объективно увидеть всю картину.

    (iv) Рекомендации персонала не всегда надежны. Совет только теоретический и нереальный.

    (v) Персонал берет кредит, если программа (согласно совету персонала) успешна, и винит линию, если она не успешна.

    B. Точка зрения штаба:

    Руководители штаба имеют следующие претензии к линейным офицерам:

    (i) Линейные офицеры не используют надлежащим образом советы, данные штабом.

    (ii) Линейные офицеры отклоняют рекомендацию без объяснения причин.

    (iii) Линейные офицеры не спешат принимать новые идеи и сопротивляются изменениям.

    (iv) Штатные власти считают, что у них нет полномочий реализовывать свои идеи.

    Улучшение линейных и кадровых отношений :

    Для улучшения отношений между ними и разрешения их конфликта могут быть предприняты следующие шаги:

    1. Следует ограничить полномочия как линейного, так и персонала. быть прописанным четко.

    2. Полномочия персонала должны быть ограничены чисто консультативной ролью.

    3. Линейные офицеры должны уделять должное внимание советам персонала. Они должны указать причины, по которым они не могут принять совет.

    4. Линия должна ценить особые навыки персонала, и точно так же персонал должен стараться оценить трудности в реализации новых идей.

    5. Рекомендации персонала должны быть реалистичными и практичными.

    6. И линейный персонал, и персонал должны пытаться понимать обязанности и трудности друг друга и стараться сотрудничать друг с другом для достижения целей предприятия.


    Линейная и кадровая организация — преимущества и недостатки (с преимуществом линейной и штатной организации над линейной организацией )

    Линейный руководитель часто описывается как человек, который стоит в первичной цепочке команд и непосредственно заинтересован с выполнением основных задач. Линейная организация предоставляет полномочия по принятию решений лицам, находящимся на вершине организационной структуры, и канал для потока коммуникации через скалярную цепочку полномочий.

    Линейные руководители являются специалистами широкого профиля и не обладают специальными знаниями, необходимыми для решения сложных проблем. В целях оказания специализированной помощи линейным руководителям в структуре создаются штатные должности. Штатные элементы обладают экспертными и специализированными знаниями для предоставления рекомендаций руководителям среднего звена, с тем чтобы они могли успешно выполнять свои обязанности.

    В линейной организации и штатной организации линейный орган остается таким же, как и в линейной организации.Власть течет сверху вниз. Основное отличие состоит в том, что к линейным руководителям прикрепляются специалисты, которые консультируют их по важным вопросам. Эти специалисты со своей специальностью готовы служить линейным мужчинам, когда и когда их услуги будут востребованы, для сбора информации и оказания помощи, которая позволит линейным должностным лицам лучше выполнять свою работу.

    Штабные офицеры не имеют никаких полномочий командовать в организации, поскольку они наняты для предоставления экспертных консультаций линейным офицерам.Персонал означает вспомогательную функцию, предназначенную для помощи линейному руководителю. В большинстве организаций использование персонала можно объяснить потребностью в помощи в обработке деталей, сборе данных для принятия решений и предоставлении советов по конкретным управленческим проблемам.

    Персонал исследует и предоставляет информацию и рекомендации руководителям, принимающим решения. Создаются специализированные штатные должности, чтобы давать советы и помогать в каждом специализированном руководстве.

    Линейная и штатная структура приобрела популярность, потому что некоторые проблемы управления стали очень сложными, и для их решения необходимы экспертные знания, которые могут быть предоставлены штабными офицерами.

    Например, отдел кадров создан как отдел кадров для консультирования линейных руководителей по кадровым вопросам. Аналогичным образом могут быть созданы отделы финансов, права и связей с общественностью для консультирования по проблемам, связанным с финансами и бухгалтерским учетом, правом и связями с общественностью.

    Штабные офицеры не имеют никаких полномочий командовать в организации, поскольку они наняты для консультирования линейных офицеров. В большинстве организаций использование персонала можно объяснить потребностью в помощи в обработке деталей, сборе данных и предоставлении рекомендаций по конкретным управленческим проблемам.

    Преимущества линейной и кадровой организации:

    Линейная и штатная организация имеет следующие достоинства:

    (i) Специализированные знания — линейные руководители получают преимущества специализированных знаний штатных специалистов на разных уровнях.

    (ii) Снижение нагрузки — штатные специалисты избавляют линейных руководителей от необходимости сосредоточиваться на специализированных функциях, таких как бухгалтерский учет, отбор и обучение, связи с общественностью и т. Д.

    (iii) Правильный вес — Многие проблемы, которые игнорируются или плохо решаются в линейной организации, могут быть должным образом решены в линейной и штатной организации с помощью штатных специалистов.

    (iv) Лучшие решения — Штатные специалисты помогают линейным руководителям принимать лучшие решения, предоставляя им адекватную информацию нужного типа в нужный момент и советы экспертов.

    (v) Гибкость — Линейная организация и штатная организация более гибкие по сравнению с линейной организацией.Общий персонал может использоваться для помощи линейным руководителям на различных уровнях.

    (vi) Единство командования — в рамках этой системы эксперты предоставляют особые указания, не отдавая приказов. Только линейный руководитель имеет право отдавать приказы. В результате предприятие пользуется преимуществом функциональной организации при сохранении единоначалия, то есть один подчиненный получает приказы только от одного начальника.

    Недостатки линейной и штатной организации:

    Линейная и штатная организация страдает следующими недостатками:

    (i) Обычно существует конфликт между линейным и штабным руководителями.Есть опасность, что штатные сотрудники могут посягнуть на линейную власть. Линейные руководители считают, что штатные специалисты не всегда дают правильные советы, а должностные лица обычно жалуются, что их советам не уделяют должного внимания.

    (ii) Распределение обязанностей между линейным руководителем и руководителем штата, как правило, не очень четкое. Это может затруднить координацию в организации.

    (iii) Поскольку сотрудники не несут ответственности за результаты, они могут плохо выполнять свои обязанности.

    (iv) Существует большая разница между ориентацией линии и персонала. Линейные руководители решают проблемы более практично. Но штатные сотрудники, которые являются специалистами в своих областях, склонны быть более теоретическими.

    Превосходство линейной организации и организации персонала над линейной организацией:

    Линейная организация и штатная организация считается лучше линейной организации по следующим причинам:

    (i) наличие персонала; экспертные консультации линейным руководителям.Это необходимо для решения сложных задач управления. Например, отдел кадров создан как отдел кадров, чтобы консультировать высшее руководство и других линейных руководителей по кадровым вопросам. Аналогичным образом могут быть созданы бухгалтерия, юридические отделы и отделы по связям с общественностью, которые будут консультировать по проблемам, связанным с бухгалтерским учетом, юридическими вопросами и связями с общественностью.

    (ii) В линейной организации и персонале принимаются лучшие решения по сравнению с простой линейной организацией.

    (iii) Линейная и штатная структура больше подходит для крупных организаций, поскольку всегда доступны консультации экспертов.Линейные руководители могут использовать знания штатных специалистов для решения сложных проблем. Следовательно, линейная организация и штат сотрудников, безусловно, лучше линейной организации.


    Линейная и кадровая организация

    Этот тип организации развился из-за определенных неотъемлемых ограничений, общих для линейных и функциональных типов организаций. Линейная и штатная организация старается устранить большинство недостатков линейной и функциональной организации, так как обладает практически всеми сильными сторонами.

    В рамках этой системы подразделение линейной организации функционирует с помощью сотрудников, так называемых специалистов или экспертов, которые будут отвечать за определенные функции или определенные функции, которые похожи друг на друга. Линейная часть линейно-штабной организации действует точно так же, как та, которая описана в линейной, скалярной или военной организации. Таким образом, здесь можно подчеркнуть, что линейно-штатная организация имеет два водонепроницаемых отсека, одно из которых предназначено для «мыслителей», а другое — для «деятелей».

    Таким образом, видно, что штат, состоящий из специалистов-экспертов, выполняет функции «мыслителей», а линейное подразделение выполняет работу исполнителей ». Таким образом, кадровое подразделение организации определит программу различных операций, которые будут выполняться в рамках его юрисдикции, и необходимые приказы в этом отношении будут отданы линейной секции, которая, как ожидается, будет выполнять эти приказы в максимальной степени.

    Таким образом, в этой системе организации разумно разделены функции мышления и действия.Этот тип организации имеет особое значение, особенно когда бизнес-предприятие растет в размерах. Следует отметить, что, не влияя на дисциплину в организации, это практикуется, в частности, на большом предприятии, обеспечивая регулярный поток полномочий сверху вниз.

    Взаимоотношения с персоналом:

    Организация — это структурная взаимосвязь между различными факторами на предприятии. Это может относиться к персоналу или лицам, занимающим различные должности в структурных отношениях.Линейная, скалярная или военная организация — это та единственная организация, в которой полномочия и ответственность передаются по прямой линии от главного исполнительного аппарата к низшему служащему.

    Линейная организация и штатная организация объединяют характеристики линейной организации с характеристиками организации функционального типа и, таким образом, достигают преимуществ обоих типов организации, а именно линейной и функциональной. В линейно-штатной организации персонал прикреплен к линии, чтобы помочь линии в выполнении своих обязанностей с максимальной эффективностью.

    Фактически, штат возникает в результате применения принципа специализации к линейной организации, руководители которой несут ответственность за всю работу, касающуюся своих соответствующих отделов. Следует отметить, что руководитель персонала концентрируется только на одном аспекте общего назначения линейного должностного лица, и, следовательно, полномочия персонала имеют больше возможностей давать рекомендации линейному руководству при выполнении своих обязанностей. Другими словами, штабной офицер или отдел выполняет консультативные, координирующие и обслуживающие функции для линии.


    Линейные и штабные функции | Менеджмент

    Прочитав эту статью, вы узнаете о линейных и штатных функциях в организации.

    Линейные и штатные функции указывают на схему распределения полномочий в организации. Проще говоря, власть — это право действовать. Согласно Кунцу и другим (1984), ВЛАСТЬ в организации — это власть, которая может по своему усмотрению принимать решения, влияющие на других.

    В организации может быть четыре источника полномочий:

    1.Юридический:

    Юридические полномочия, предоставленные законом, например полномочия директора отдела, учреждения или организации.

    2. Финансовый:

    Финансовый орган для решения финансовых и финансовых вопросов, например полномочия контролера, финансового сотрудника и т. д.

    3. Оперативный:

    Оперативный — ограничивается выполнением или выполнением некоторых конкретных задач, например полномочия директора проекта, руководителя группы и т. д.

    4. Технический:

    Технические полномочия, основанные на экспертных или специальных знаниях, например полномочия энтомолога, почвенного химика и т. д. В организации полномочия осуществляются по линии.

    Персонал двумя разными способами:

    и. Функция линии:

    Линейная функция — это функция, при которой начальник осуществляет власть непосредственно над подчиненным. В Управлении сельского хозяйства директор по сельскому хозяйству является главой организации.Офицеры сельского хозяйства на уровне зон, районов, подразделений и кварталов являются линейным персоналом.

    Как правило, линейный персонал имеет независимые офисы, через которые они действуют и сохраняют свою индивидуальность. Преимущества линейного персонала в том, что они обладают техническими знаниями и ближе к оперативной зоне.

    ii. Должность персонала:

    Штатная функция носит рекомендательный характер и предназначена для оказания помощи линейному персоналу. Они думают за руководителя организации / офиса и оказывают необходимую поддержку и совет.В Управлении сельского хозяйства дополнительные директора по сельскому хозяйству, совместные директора по сельскому хозяйству в штаб-квартире и специалисты государственного уровня, такие как энтомолог, патолог растений, почвенный химик, статистик и т. Д., Входят в штат директора по сельскому хозяйству. За исключением технического персонала на уровне штата, другие, как правило, не имеют независимого офиса и не сохраняют свою индивидуальность. Они работают на руководителя организации или офиса.

    Может быть три категории персонала — технический i.е. те, кто занимается техническими вопросами; офицеры, то есть те, кто занимается общим управлением, персоналом, финансами, аудитом, закупками и т. д., и офисный персонал, то есть те, кто работает исключительно в офисе и помогает вышеупомянутому персоналу и линейному персоналу.

    Для эффективного функционирования технического отдела необходимо, чтобы технический персонал обладал хорошими знаниями и знаком с полевыми условиями. Для обеспечения координации офицеры также должны хорошо понимать цели и задачи организации.

    Размер персонала должен определяться на основе размера организации, размера бюджета, его обязанностей и степени занятости исполнительного директора и других линейных сотрудников. Однако численность персонала в организации должна поддерживаться на оптимальном уровне, поскольку избыточный персонал может стать для нее финансовым и административным бременем.

    Типы, функции, преимущества и конфликты

    Прочтите эту статью, чтобы узнать о типах, функциях, преимуществах и конфликтах линейной и штатной организации.

    Типы персонала :
    1. Персонал:

    Персональный персонал прикреплен к отдельным линейным офицерам. Персональный помощник или личный секретарь и т. Д. Образуют личный штат линейных руководителей. Эти люди всячески помогают своему начальству. Рутинная работа линейных офицеров в основном выполняется личным персоналом. Они фиксируют рутинные встречи, открывают почту, ведут дневники и сопровождают начальника в официальных визитах.Линейные офицеры избавлены от рутинной работы и могут уделять много времени планированию и выполнению.

    2. Персонал специалистов:

    Это технически квалифицированные специалисты, которые обслуживают всю организацию. Они обслуживают линейный и другой персонал при планировании, организации и координации их работы. Их специализированные знания являются активом для организации. Назначение юрисконсульта может оказаться полезным для каждого отдела, где требуется его совет.

    3. Генеральный штаб:

    Этот штат состоит из лиц, прикрепленных к ключевым руководителям. У них такое же прошлое, что и у линейных офицеров. Они прикрепляются к важным должностным лицам в качестве их заместителей и т. Д. Они могут быть назначены заместителями управляющего, помощниками управляющего, специальными помощниками и т. Д.

    Функции органов управления персоналом :

    Органам персонала возложены следующие функции:

    1.Агентство контроля:

    Он должен выполнять такие функции, как:

    (а) Организация;

    (б) Стоимость;

    (c) Аудит;

    (d) Бюджет;

    (e) Персонал;

    (f) Бухгалтерский учет; пр.

    2. Агентство координации:

    Он должен помогать в координации работы между различными отделами.

    Эти функции:

    (а) Планирование;

    (b) Заказ и распространение;

    (c) Планирование производства;

    (d) Связь.

    3. Агентство обслуживания:

    Выполняет такие функции, как:

    (a) Исследования и разработки;

    (б) налоги;

    (c) Статистический анализ;

    (d) Развитие персонала.

    4. Консультационное агентство:

    Он должен выполнять такие функции, как:

    (а) Юридические консультации;

    (b) Связи с общественностью;

    (c) трудовые отношения;

    (d) Экономический.

    На следующей схеме показаны линейная и штатная структура:

    Преимущества линейной и штатной организации :

    Данная организация имеет следующие преимущества:

    1. Специализация:

    Линия и штатная организация систематически вводят специализацию. В помощь линейным офицерам назначаются лица со специальными знаниями. Часть планирования обычно выполняется штабным персоналом, и линейные офицеры могут уделять много времени выполнению.

    2. Лучшая дисциплина:

    В организации такого типа сохраняется единоначалие. Штабный состав не вмешивается в исполнительную работу линейных должностных лиц. Рабочие получают команды от линейного персонала и несут перед ними ответственность за свою работу. Это создает лучшее понимание и дисциплину среди сотрудников.

    3. Сбалансированные и быстрые решения:

    Функциональные менеджеры могут получить совет экспертов при принятии важных решений.Персонал также может быть использован для расследования и консультирования по межведомственным отношениям. Линейные офицеры могут принимать взвешенные и быстрые решения.

    4. Рост и расширение:

    Линия и штатная организация вполне подходят для роста и расширения. Бремя линейного персонала облегчается назначением специалистов. Линейные офицеры смогут уделить много времени планированию будущего. Нынешний штат позволит расширять и расти подразделения. При необходимости могут быть назначены помощники, которые справятся с работой.

    5. Развитие сотрудников:

    Эта организация предоставляет возможности для карьерного роста способным и преданным своему делу сотрудникам. Есть больше возможностей для тех, у кого есть возможность подняться. Разделение функций «планирование» и «выполнение» также помогает создавать все больше и больше возможностей для трудоустройства. Повышаются шансы на продвижение для достойных людей.

    6. Меньшая нагрузка на линейных офицеров:

    С назначением штабных офицеров нагрузка на офицеров значительно снижается.Специалисты помогают линейным офицерам в принятии решений по направлениям своей специализации. Линейным офицерам остается рутинная административная работа. Они смогут посвятить свое время контролю за реализацией различных планов и политик.

    7. Быстрые действия:

    У линейных офицеров будет достаточно времени для принятия различных решений. Всякий раз, когда возникает необходимость в принятии определенного решения, они смогут уделить время и принять решение. Такая ситуация помогает решить многие вопросы, которые могли бы создать трудности, если бы не были приняты своевременные решения.

    Недостатки линейной и штатной организации :

    Линейная и штатная организация имеет следующие недостатки:

    1. Конфликт между линейным и штабным персоналом:

    Возможен конфликт между линейным и штабным персоналом. Ответственность за операции лежит на линейных офицерах, а штабные офицеры только консультируют. Офицеры штаба чувствуют себя проигнорированными со стороны линейных офицеров.С другой стороны, линейные офицеры жалуются на вмешательство сотрудников в повседневную работу. Конфликт между линейными и штатными должностными лицами отрицательно сказывается на работе в организации.

    2. Отсутствие ответственности:

    Штатные должностные лица не несут ответственности. Они не несут ответственности за фактические результаты операций. Это может побудить их дать опрометчивый или теоретический совет. Они также могут быть случайными в своем подходе, потому что вся вина за неисполнение лежит на линии.

    3. Больше зависимости от персонала:

    Линейные офицеры привыкают к советам по личному составу. Они отсылают все к персоналу за советом. Чрезмерная зависимость от персонала сделает линейных офицеров менее творческими. Они не будут особо задумываться о каких-либо действиях, поскольку сотрудники могут посоветоваться с ними.

    4. Отсутствие координации:

    Будет отсутствовать координация между линией и персоналом. Совет персонала можно спутать с линейными приказами.Офицеры штаба также могут не иметь четкого представления о своей роли. Они могут попытаться доминировать над реализацией своего совета. Перекрытие функций вызовет путаницу и беспорядок среди сотрудников.

    5. Неэффективный персонал:

    Штабные офицеры не обладают властью в организации. Без власти они не получат престижа в организации. Они будут чувствовать себя неважными, и это отрицательно скажется на качестве рекомендаций.

    6. Дорого:

    Организация такого типа стоит очень дорого, так как назначается большое количество специалистов. Лица, являющиеся экспертами в своих областях, требуют более высокого вознаграждения. Малые и средние предприятия не могут позволить себе линейную и штатную организацию из-за ее дороговизны.

    Линейный и штабной конфликт :

    Линейная и штатная структура основана на предположении, что они будут помогать и поддерживать друг друга.Но часто между ними возникают конфликты, и оба обвиняют друг друга. Отсутствует понимание, и оба пытаются доминировать друг над другом.

    Вот некоторые из причин конфликта между двумя:

    1. Линейные руководители имеют следующие претензии к персоналу:

    (a) Штабные офицеры получают признание за успешные программы, но не хотят разделять ответственность за их провал. Вина за неудачные задачи возлагается на линейных менеджеров, даже если они действуют по совету персонала.

    (b) Штабные офицеры более теоретические, чем практические. Они, как правило, дают советы, которые ранее не проверялись. Они подчеркивают свою специализацию, не задумываясь об общих интересах компании.

    (c) Штабные офицеры не остаются в стороне, давая только советы. Они пытаются убедить линию реализовать то, что они предложили. Они вторгаются в сферу своей деятельности и входят в зону, предназначенную для линейных людей.

    (d) Хотя штабные офицеры обладают хорошей квалификацией и хорошо знают свою область, но стараются доминировать над линейными офицерами.Они чувствуют себя выше линейных офицеров. Такая тенденция создает конфликты и трения между линейными и штатными должностными лицами.

    2. У персонала есть жалобы:

    (a) Линейные офицеры не используют должным образом экспертные знания персонала. Они не консультируются с персоналом на уровне планирования, чтобы сделать практические предложения. С персоналом консультируются только в крайнем случае.

    (b) Сотрудники считают, что их советы не выполняются должным образом линейным персоналом.Линейные офицеры не консультируются с персоналом при выполнении рекомендаций. Когда штабные офицеры пытаются направлять линейных лиц в реализации программ, их обвиняют во вмешательстве.

    (c) Линейные офицеры обычно не в восторге от новых идей, предлагаемых штабом. Они сопротивляются новому и настаивают на следовании традициям.

    (d) Штабные офицеры не имеют полномочий реализовывать свои идеи. Им, как линейным офицерам, должны быть предоставлены полномочия по надзору за выполнением их предложений.

    Все жалобы как линейного, так и штатного персонала основаны на непонимании. Эти конфликты не основаны на идеологиях.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.