Лояльна это: Недопустимое название — Викисловарь

Дмитрий Орешкин: Если ты лоялен власти – тебе дают возможность заниматься бизнесом

Дмитрий Орешкин

| «Эхо Москвы»

У нас создается сейчас искусственно с помощью вертикали то, что можно назвать кланом олигархата

А. Нарышкин― Всем добрый день. В эфире радиостанция «Эхо Москвы», программа «Особое мнение». Вы можете нас слушать по радиостанции «Эхо Москвы», смотреть канал RTVi или смотреть нас на канале «Эхо Москвы» в Ютубе. Мой сегодняшний гость – независимый политолог Дмитрий Орешкин. Я вас приветствую.

Д. Орешкин― Добрый день. С Новым годом.

А. Нарышкин― Я хочу начать не с Ирана и не с США, хотя мы обязательно об этом поговорим. Я хочу начать с очень закрытого процесса, который сегодня стартовал в Узбекистане над дочерью покойного президента Каримова. Гульнара, какие-то многомиллионные растраты.

Все это в условиях абсолютной секретности. Как, по-вашему, для таких подобных случаев, когда проходит пора одного президента и наступает пора нового президента, нового руководства, должны ли сохраниться какие-то гарантии для родственников того президента, который ушел или умер.

Д. Орешкин― Понимаете, очень разные политические культуры, соответственно разные традиции. Средняя Азия – это, конечно клановое общество. И если там у власти клан Каримова, то он оттирает другие кланы, а своих людей подтягивает. И соответственно никто не смеет на них хвост поднять, потому что при них власть и если ты что-то скажешь по воровство, коррупцию – тебя ждет зиндан. Когда приходит следующий клан, первая задача его – уничтожить все ростки конкурирующих кланов. Вот, скорее всего, это составляющая Средней Азии имеет место. В частности в Узбекистане. Формально говоря, если бы мы говорили в терминах европейских, то есть такая штука как президентская неприкосновенность. Президентская – но не дочерей президента.

Не сватьёв и не зятьёв. То есть персонально президент выполняет такую задачу. Он может совершить какие-то ошибки или даже преступления. Поскольку президентская работа тяжелая – принимаешь решения и часто не популярные, правильно, что президент по окончанию своего срока защищен этой президентской неприкосновенностью. Которая работает только в европейской системе ценностей. Потому что понятно, что в нашей стране, например, могли бы дать эту президентскую гарантию, и через год после смены власти с этим президентом сделать все, что хотели. В этом смысле Владимир Владимирович Путин вел себя безукоризненно по отношению к Ельцину. Потому что я думаю, что Ельцину дали бы гарантию любые претенденты в обмен на то, что им не мешают избраться. Но я думаю, что если бы президентом стал Зюганов или Примаков, то через 2-3 года начали бы на Ельцина все валить. Потому что всегда неудачи надо свалить на предшественника. Но мы имеем дело в данном случае со Средней Азией и там, во-первых, есть такая вещь как клановость и соответственно никакие формальные законы не работают, а работают законы не то чтобы гор, а скажем так, засушливой зоны.

А. Нарышкин― Оставим Азию. А разве у нас в России клановости нет?

Д. Орешкин― Мы в промежуточной фазе. Между тем и этим. Есть. У нас создается сейчас искусственно с помощью вертикали то, что можно назвать кланом олигархата. Логика такая, что если ты лоялен власти – тебе дают возможность заниматься бизнесом в весьма конкурентном сладком куске. Если говорить в терминах Азии, то железнодорожный улус, условно говоря, Якунину, нефтяной улус условно, Сечину. И так далее. А они в обмен за это за то, что их освобождают от конкуренции, за то, что например, ободрали Ходорковского и все отдали Сечину, под разговоры, кстати, о том, что освободившиеся 10 млрд. долларов пойдут на выплату пенсий. Как сейчас помню, были такие вещи. Так вот это элемент политической культуры и политического менеджмента. Нынешней вертикали власти нужно, чтобы определенная группа людей была абсолютно лояльна. Ей за это надо платить. Платят за это коррупционной (неразборчиво) лояльности.

То есть, конечно, все понимают, что там не все прозрачно, как в европейской системе ценностей. Но все-таки и не совсем так, как в Средней Азии или в Иране. Немножко другая культура. Поэтому да, у нас сейчас такое псевдоклановое общество вертикалистское общество. Как в советские времена – для того чтобы добиться чего-то, ты должен был вступить в Коммунистическую партию. Хотя бы формально продемонстрировать лояльность этому режиму. А здесь для того, чтобы построить бизнес, ты должен тоже делиться с кем-то, быть членом этой корпорации. Корпоративное государство, если угодно. Но это не имеет прямого отношения к неприкосновенности.

А. Нарышкин― Если мы говорим про наш 24-й год, транзит и так далее, вероятность того, что Путин прекрасно просто сложит с себя полномочия, куда-то отойдет в сторону и будет и сам в безопасности и семья, которую он не особо-то светит, тоже будет в безопасности. Она какова?

Д. Орешкин― Я думаю, что крайне невысока, потому что Владимир Владимирович Путин в отличие от Бориса Николаевича Ельцина людям верит гораздо меньше. Ельцин, что про него ни говори – у него было ощущение миссии, ощущение страны, было ощущение времени. И когда его убедили, что он стар, болен, пьян, он согласился уйти. Рискнув поверить Путину. И не ошибся. И Путин по понятиям вел себя абсолютно безукоризненно. В этом смысле. Но сам Владимир Владимирович никому из своих соратников так не доверяет. В такой степени.

А. Нарышкин― Это потому что соратники такие или потому что какие-то чекистские у него всякие штучки…

Д. Орешкин― Во-первых, это его личный жизненный опыт, помешанный на безопасности. Да мы сейчас все видим — 20 лет, а все еще дочери непризнанными существуют. Не дай Бог их кто заденет, я уверен, что за ними охрана ходит безотрывно и так далее. И если я правильно понимаю образ мысли Владимира Владимировича, то он ни секунды не верит никаким юридическим гарантиям. Потому что он знает этим гарантиям слишком хорошо цену. Вот он сам был в этом смысле по понятиям безукоризнен.

Но то, что так будут себя вести такие люди, как например, Сечин, Чемезов, еще кто-то, я думаю, он не верит. Поэтому он, бедняга, от власти не может отойти. Во-первых, не выполнена функция или миссия. Как он ее понимает. По восстановлению Советского Союза, я уж не знаю, какая у него концепция миссии в голове. Во-вторых, личная и семейная безопасность. Он же знает, что придет какая-то новая группа, которая начнет сводить счеты. Помимо, что я говорил одна корпорация сменяет другую и надо уничтожить конкуренцию, есть еще и такая штуковина как месть. Вот это самое отвратительное. Потому что обратите внимание, в европейском, американском политикуме этот термин вообще не употребляется. А Иран говорит, что мы отомстим. Это другой язык, другая культура. У нас бы сказали: будет наказан по всей строгости закона. Хотя бы формально, но это лексика из правового пространства. А там просто: вы наших обидели, а мы вам отомстим. Это типичное кондовое средневековье, когда одна группа товарищей грабит или захватывает другую группу товарищей, а те в ответ мстят, берут заложников и так далее. Эти вещи очень устойчивы и они мало меняются даже в течение столетий. Поэтому Иран будет мстить, он об этом говорит и люди это понимают, люди это поддерживают. Да, надо отомстить обязательно. От Трампа вы такое не услышите. Что бы вы про него ни думали. Какой бы он ни был отвратительный.

А. Нарышкин― Американский Белый дом только что сообщил время, когда Трамп выступит сегодня со своей речью. С обращением по поводу ситуации на Ближнем Востоке. В 19 часов по московскому времени будет его обращение.

Д. Орешкин― То есть специально под эфир.

А. Нарышкин― Я думаю, из новостей на «Эхо Москвы» и дальнейших эфиров вы все это прекрасно узнаете. Но Владимир Путин же в тупике, получается. Что же, миссия не выполнена, гарантий никаких нет. Сколько можно держаться. Уже возраст вроде.

Д. Орешкин

― Мне его искренне жаль по-человечески. Более того, он находится в ситуации, когда его ресурсы, скажем так, авансированы и обществом и элиты, они понемножку иссякают. Потому что посмотрите, да, вот русский мир. Сами же путинские люди говорят, что в мире количество людей, говорящих по-русски за последнее десятилетие уменьшилось вдвое. Можно, конечно, обвинить в этом либерализм, демократов и еще кого-то, но уже 20 лет этой страной руководит Владимир Владимирович Путин. Что касается пространства, то тоже, потеряна Украина, причем так потеряна. Надолго. Крепенько потеряна. Приобретен взамен Крым. Ну, давайте взвесим, 2 миллиона человек в Крыму, 40 миллионов человек – на Украине. Что касается религии, то так называемая…

А. Нарышкин― Странно вы сказали. 2 миллиона крымчан, по-моему, всегда тянулись к России в большинстве своем. А 40 миллионов украинцев они мыслями были ли с нашей страной.

Д. Орешкин― 40 миллионов украинцев в течение 300 лет примерно были самым близким, самым и в языковом, и культурном, и в религиозном плане самым понятным для нас соседом-народом. И вот сейчас благодаря усилиям нынешней вертикали мы получили то, что получили. Если в сухом остатке взять без оценок.

А. Нарышкин― Про Путина и безысходность давайте мы завершим.

Д. Орешкин― Получается так, что мы 20 лет поднимаемся с колен. В денежном эквиваленте за последние 10 лет всем известно, на 10% располагаемые доходы населения уменьшились. Резко увеличилось различие между включенными в корпорацию людьми, у которых доходы растут и очень быстро. И большинством, которое к этой корпорации не имеет отношения. И на нее довольно зло посматривает снизу. Разрыв увеличивается. При этом разрыв увеличивается не на фоне экономического роста, а на фоне экономической стагнации и даже деградации. Вот то, что касается духовного влияния России, то мало найду оптимистов, которые будут утверждать, что оно выросло. Военное – может быть, да и то довольно спорный вопрос. Но тут пусть специалисты разбираются. А вот то, что РПЦ не только потеряла украинскую в результате интриг Запада, конечно, ну не мы же в этом виноваты. Правда. Но еще ухитрилось рассориться с верховным иерархом православной церкви в Стамбуле-Константинополе. Все эти блистательные успехи, они как всегда в таких странах, склонных к азиатской политической культуре, а мы со сталинских времен скорее с моей точки зрения принадлежим к такой азиатской деспотической политической модели менеджмента. До революции было немножко иначе. Мы все-таки скорее находились под европейским влиянием. После Сталина двинулись в противоположную сторону. Так вот, это тропа, она нас ведет к дальнейшей изоляции, к обиде на весь белый свет, к утекновению квалифицированных кадров за границу. Товарищ Сталин от этого защищался тем, что строил кордон вокруг родины-матушки. А сейчас вроде как прямого кордона нет, да и нет такой заинтересованности в том, чтобы людей было побольше. Наоборот, уезжайте, душевое количество нефти и газа будет увеличиваться, если будет поменьше народу. Соответственно будет побольше доходов без какой-либо экономической дивергенции и развития. Так вот, Владимиру Владимировичу на самом деле по сухому остатку похвастаться особенно нечем. Вот он довольно удачно использовал…

А. Нарышкин― Не развалилось.

Д. Орешкин― Если говорить, что не развалилось – то это, конечно, большая удача. Не развалилось, и я бы это поставил в заслугу. Хотя мне кажется, угроза распада она была несколько гипертрофирована. Просто слишком болезненно переживали распад Советского Союза, кстати, его начали болезненно переживать как раз в путинскую эпоху. Когда он распадался…

А. Нарышкин― Путин сам больше всего переживает, это транслирует в массы.

Д. Орешкин― И транслирует это на наших избирателей, сограждан. А сами сограждане, когда Советский Союз распадался, они об этом как-то не очень тревожились. Я отчетливо помню данные тогдашнего ВЦИОМа, нынешнего Левада-центра, которые проводили опросы и список тревог. Вот в 90-х годах основная проблема была: безопасность, бандиты, страх потерять работу. Невозможность найти необходимое количество денег. Неготовность, неспособность накормить семью. Потому что действительно был экономический коллапс полный. А печали по поводу того, что перестал существовать Советский Союз были на 6-7 и даже на 8-м месте. Среди озабоченностей. А сейчас я не думаю, что это в первую тройку-то входит. Сожаление. То есть люди на самом деле благодаря этим 90-м годам, реформам отвратительным горячо непопулярных товарищей, которых к ночи не буду упоминать, благодаря этим реформам экономика стала рыночной, валюта стала конвертируемой. Частная собственность стала развиваться. И был очень быстрый после этого компенсационный или восстановительный экономический рост. Который потом благодаря этим действиям по укреплению корпоративного государства сошел на нет. Последние 10 лет – просто нет. Но мы живем в другой стране, в гораздо более удачной с точки зрения экономики. По сравнению с 80-ми годами, когда ты не можешь купить тетрадку, ребенку ботинки и еды в магазинах не всегда найдешь. Сейчас одна проблема, как, собственно, и говорил многократно проклятый Гайдар. Сейчас у вас проблема найти ботиночки ребенку, портфельчик, тетрадочки, книжки, еды в магазине, одежду джинсы купить то, что потом ввозили эти челноки несчастные. Земной им поклон, потому что они привозили, стыдно сказать – турецкое и китайское барахло. У нас в советские времена даже этой одежонки не могли произвести. Все это сейчас есть. Люди наелись. Оделись.

А. Нарышкин― Грех жаловаться.

Д. Орешкин― Машин завели. Телефоны мобильные, Интернет у них, чего было немыслимо в Советском Союзе, потому что любой ксерокс стоял на учете в КГБ. Не дай бог какую листовку напечатают. А сейчас гораздо более свободная жизнь. И в этом смысле мы конечно, очень сильно спрогрессировали. И как раз на фоне этого удовлетворения материальных потребностей у людей обозначились духовные. Тут стали вспоминать, что был великий могучий Советский Союз. Про то, что там кушать было нечего – все забыли. И сейчас говорят, что это вообще клевета. Что такого никогда и не было. Было, было, было. Так вот, появилась потребность в духовной пище и ее нам представили обильно. Что мы поднимаемся с колен, мы кого-то там наказываем, мы победили чеченцев. Первый всплеск популярности Владимира Путина.

А. Нарышкин― А мы победили чеченцев или мы купили их?

Д. Орешкин― Это неважно. Я говорю про факт общественного мнения. Второй всплеск популярности – это Грузия. Мы опять же победили грузин, вопрос: победили или нет – довольно сложный. Что в сухом остатке иметь. Но факт общественного мнения в том, что мы себя начали, мы – как большинство народа стали за это себя больше уважать. И третий всплеск популярности – это Украина. Крымская эпопея и так далее. Вот сейчас она выдыхается, и я не понимаю, где можно почерпнуть новые доказательства подъема с колен. Что, Белоруссию завоевывать?

А. Нарышкин― Новые победы, да.

Д. Орешкин― Где? Вот обозначьте.

А. Нарышкин― Не знаю.

Д. Орешкин― И я тоже не знаю. Я просто этого не вижу. Только если над внутренними врагами. Поэтому я, честно говоря, ожидаю, что обострится поиск внутренних врагов, саботажников, их надо бы развенчать, покарать. Ну как-то надо людям объяснять…

А. Нарышкин― Но и так же вроде работа ведется. Эти уголовные дела по террористическим различным сообществам.

Д. Орешкин― Опять же по сравнению с советскими временами это, конечно, ну совсем-совсем софт. Совсем мягкое. Ну да, посадили. Ну подумаешь, 500 человек посадили. А вот в братском Иране на улице около 200 убили. А в братском Китае несколько тысяч на Тяньаньмэне расстреляли. Все зависит от понятия нормы. Вот в Европе такое себе трудно представить. В азиатском мире, где несколько другие политические традиции — за милую душу. И Иран, взял, да отрубил Интернет в политической ситуации. Опять же с трудом себе представляю такой вариант действий где-то в европейской стране. Если, конечно, не Албания.

А. Нарышкин― Насколько уместно сравнивать Иран и Россию по своим амбициям. У нас сегодня в эфире политолог, востоковед Александр Шумилин сказал, что Иран в принципе чем занимается последнее время. Он пытается воссоздать империю. Потому что шиитский мир, Ирак давайте сюда, «Хезболла» у нас, в Сирии. Россия мне кажется, по похожим каким-то принципам мыслит.

Д. Орешкин― Вы знаете, это тонкий вопрос. И очень важный. Есть разные философские школы, например, сократики или перипатетики или еще какие-то. Платоники. А есть Лубянская философская школа. И вот лучший ее представитель – Александр Гельевич Дугин, который ввел такое понятие – идеократический режим. Режим, сила которого покоится в массовой… в какую-то идею. Неважно, какая. Она может быть идея построения коммунизма. Она может быть идея великого германского народа. Который должен расширить свои территориальные владения и получить новое жизненное пространство. Она может быть идеей шиитского ислама. Она может быть идеей чучхе, опорой на собственные силы. В любом случае, важно следующее: что носители идеи – это небольшая группа людей или тире корпорация, которая эту идею формулирует, несет в массы. А массы, они профанные, они, в общем, должны следовать за носителями этой идеи. И сами носители идеи определяют цели, а поскольку они сами определяют цели, они же решают, какие сделаны достижения на пути к этим целям. А народонаселение должно аплодировать, поддерживать и восторгаться. Вот в сталинскую эпоху у нас была отчетливая идеократия, мы строили светлое коммунистическое будущее, хотя есть было нечего, было три волны голода – ленинский, потом два сталинских 30-е годы и послевоенные 46-47. Тем не менее, люди до сих пор думают, что мы были великой страной и так далее.

А. Нарышкин― А сейчас…

Д. Орешкин― А вот сейчас – нет. Иран и отчетливый идеократический режим. Его идея, смысл его существования – в распространении великой идеи шиитского ислама. Для этого надо подтянуть к себе Ирак, для этого надо поддерживать близких по идеологии людей в Сирии. И так далее. А у России у нынешней к счастью для нас и, кстати говоря, это в Конституции записано: государственной идеологии нет. А это значит, что народ является не профанной массой, которая некоторое сакральное меньшинство, каким являются, например, иранские аятоллы. Может оценивать действия власти. В Иране им не позволено оценивать действия власти. Они там кого-то выбирают, если неправильно избрали – пересчитают голоса. Как у нас в Чечне, кстати говоря. Но решает за них высшее руководство, которому ведома истина. И вот эта самая идея. Вот эти самые идеократические режимы, как правило…

А. Нарышкин― Я не понимаю, какая разница. Решает ли исключительно все высшее руководство или решает на протяжении 20 лет российский народ о том, что нам нужен дальше и дальше Владимир Путин. Результат примерно один и тот же.

Д. Орешкин― Не совсем. Все-таки мы не Иран. Еще раз хочу сказать. Мы – промежуток, мы все время колеблемся между европейской системой ценностей и азиатской. Поэтому нас совсем с Ираном не надо сравнивать, совсем с Северной Кореей и совсем со Сталиным тоже не надо сравнивать. У нас более сложное общество или в этом смысле Путин он выдерживает некоторый баланс. Потому что есть «Эхо Москвы», например. В Советском Союзе такое было бы невозможно. В Иране это невозможно. В Северной Корее это невозможно, потому что там одна идея. А мы все-таки худо-бедно живем так, что у нас есть разные люди, придерживающиеся разных идей. Есть люди, которые в восторге от Сталина и дай бог им здоровья. Имеют право. Есть люди, которые приверженцы коммунистической идеологии, есть люди приверженцы националистической, что мы русские, всему свету голова. Есть люди, которые придерживаются либеральной идеологии. И это нормально в сложном обществе. Тогда логично следует, что эти группы людей в зависимости от того, какие идеи каким количеством людей поддерживаются, формируют органы власти. Например, законодательный орган. Думу – по-нашему говоря. Если бы еще были совсем честные выборы, то это был бы механизм поиска компромисса между людьми и группами людей с разными вот этими системами ценностей. А в Иране там одна общая и формально там есть…

А. Нарышкин― У нас все сложнее и это лучше. Слава богу.

Д. Орешкин― Это неизбежно.

А. Нарышкин― Сейчас перерыв мы сделаем. Дмитрий Орешкин сегодня в программе «Особое мнение», оставайтесь с нами.

НОВОСТИ

А. Нарышкин― Наш эфир продолжается. Смотрите нас на канале RTVi, на канале «Эхо Москвы» в Ютубе. Я вас хочу про веру спросить Владимира Путина. Владимир Путин – верующий человек, важно ли это вообще.

Д. Орешкин― Вы знаете, я думаю, что это функционально.

А. Нарышкин― Я к чему. Было Рождество, нам показывали Владимира Путина. В окружении не семьи, а каких-то непонятных детей.

Д. Орешкин― Я думаю, что он как хороший артист начинает веровать в то, что ему надо. Значит ему нужна для поддержки консолидации общества, он инстинктивно или осознанно, они ищут эту самую идею. Коммунистическая идея рухнула, это было понятно всем. Давай попробуем построить тогда корпоративное государство на основе православной веры. И здесь бывшие чекисты и бывшие партийные руководители, я это своими глазами наблюдал, вдруг оказались неистово верующими и пошли в храм божий и держали там свечку как стакан водки, как один православный мне говорил. Потому что верующий человек свечку держит в левой руке, а правой – крестится. А они по политической безграмотности свечку держали в правом кулаке, а левой креститься вроде неловко…

А. Нарышкин― Как умеют.

Д. Орешкин― Да, так вот массовый исход людей с голубыми погонами в божью церковь, он вызывал некоторые сомнения. При этом к самой православной вере, как и любой другой я отношусь с большим уважением. Потому что да, мы православная культура, Россия. Другой вопрос, что эта православная культура отцом народов товарищем Сталиным была благополучно затоптана. Потом вынута во время войны, когда надо было опереться опять же на какие-то идейные ценности не только коммунистические. Тогда было послабление и поддержка православной вере. Причем очень скромная. Потому что, например, Гитлер на захваченных территориях открыл, по-моему, около 9 тысяч приходов православных. И это был очень сильный ход идеологический. Товарищ Сталин ответил тем, что разрешил 700 с чем-то приходов. То есть практически больше, чем в 10 раз меньше открыли. А до войны у нас действовало около 300 приходов. Я цитирую по памяти ответ православной церкви господину, товарищу Проханову, который предлагал причислить товарища Сталина к лику святых. Вот церковь на это не пошла. Потому что она слишком хорошо помнила, что на самом деле делалось с православными священнослужителями в советские времена и сталинские времена в частности. Так что вот. Одно дело – вера и я не то что верю, я знаю, что есть православные батюшки, который искренне несут то, что они понимают правильным для народа и значительной части людей это необходимо. Попроще. Да и не только тем, кто попроще. Например, есть хорошо знакомый слушателям радио Андрей Кураев. Мы с ним как-то и в эфире ругались, но он честный человек. Он искренний верующий. Ну и что можно плохого сказать. Я с ним могу быть не согласен, но то, что он честно делает свое дело и служит православным ценностям так, как это должен делать интеллигентный и умный современный человек – мне кажется, несомненно. Так что, хаять православную веру ни в коей мере бы не стал. Наоборот, я думаю, что она нуждается в защите от таких товарищей, как, например, Владимир Евгеньевич Чуров. Который одной рукой фальсифицирует результаты выборов, плюя своему народу в ясные очи. А потом после тяжелых трудов надевает этот стихарь православный. И идет учить людей разумному, доброму, вечному. С амвона.

А. Нарышкин― Только обвинение тяжелое – фальсифицировать выборы. Ничего не доказано. Где уголовные дела?

Д. Орешкин― А вот это хороший вопрос.

А. Нарышкин― Что за поклеп.

Д. Орешкин― На самом деле я занимался статистикой выборов. Есть такая вещь как…Гаусса, об этом давным-давно сказано. И есть такая вещь как независимые наблюдатели, которые приносят у тебя один протокол…

А. Нарышкин― Может, Чуров не знал.

Д. Орешкин― Конечно, не знал. Он занят духовным воспитанием широких народных масс. Откуда ему знать-то. У него задача была простая – обеспечить победу Владимиру Владимировичу Путину. А то, что товарищ Чуров в городе Петербурге отвечал за прием иностранных делегаций в путинские времена, поскольку город Ленинград тогда был супероборонным, не оставляет никаких сомнений в том, что он работал в этой самой всеми горячо любимой конторе, откуда корнями растет и господин Дугин. И, собственно говоря, в воспоминаниях Марины Салье написано, что там ленинградский совет проводил специальное расследование о связях членов петросовета со спецслужбами. И как она пишет: точно установлено, что со спецслужбами были связаны два человека. Господин Чуров и господин Артемьев. Который сейчас член политбюро или политического совета партии «Яблоко» и одновременно…

А. Нарышкин― ФАС.

Д. Орешкин― Почему? А ФАС да, руководит ФАС. Я думал вы сказали «фарс». Нет, всерьез.

А. Нарышкин― РПЦ для Путина это как раз и инструмент такого объединения.

Д. Орешкин― Один из инструментов, который довольно плохо работает. К сожалению.

А. Нарышкин― Менеджеры плохие или структура.

Д. Орешкин― Во-первых, я думаю, что вообще способность нашего народа во что-то верить, глубоко подорвана в советскую эпоху. Нас заставляли верить в светлое коммунистическое будущее. Нам обещали, что в 80-м году был построен коммунизм, потом нам обещали, сначала мировую революцию. Ради этого уничтожали попов. Чем больше расстреляете – тем лучше, – писал В. И. Ленин. В результате все это кончилось тем, чем кончилось. Теперь нам те же самые люди со слезой на глазах говорят, что на самом деле товарищ Сталин был катакомбным христианином среди этого самого кагала ЦК партии. Он спасал. Товарищ Проханов все эти байки сочиняет. Понимаете, можно, конечно, поверить. Но для этого надо такие усилия над собой предпринять. Я на такой подвиг не способен. Поэтому еще раз, одно дело православная вера, одно дело – верование в коммунистические идеалы. В конце концов, ну могут быть люди, которые всерьез в эту сказку верят. А другое дело – презренная материальная реальность или сухой остаток.

А. Нарышкин― Вы чуть выше сказали, что наличие сталинистов в современной России это хорошо, так же как и наличие либералов условно.

Д. Орешкин― Не то что хорошо. Это нормально.

А. Нарышкин― Я не против либералов. Но у меня к сталинистам претензии. Это точно хорошо? А сторонники каких-то радикальных исламистских убеждений – тоже хорошо?

Д. Орешкин― Я не могу в таких терминах даже обсуждать. Хорошо или плохо. Но вот люди…

А. Нарышкин― Как мог, спросил. Извините.

Д. Орешкин― Ну…

А. Нарышкин― Со мной попроще, если можно.

Д. Орешкин― Это неизбежно. Потому что у людей ощущение, что их опять обули. Такое смутное ощущение, что что-то не так.

А. Нарышкин― Сталинисты сочувствие вызывают?

Д. Орешкин― Нет. Понимать – не значит оправдывать. Я думаю, я их понимаю. Это не значит, что они мне нравятся. Я написал вот такой толщины книжку «Джугафилия», как раз про проблему любви к Сталину. Это люди, глубоко травмированные. Глубоко больные. Они искренне верят, что Советский Союз был впереди планеты всей. А его у них отобрали, разрушили. Кто? Ну враги, естественно. Они мыслят сталинской этой упрощенной черно-белой картинкой мира. Так вот, они чувствуют, что сейчас ну что-то не так. Ну как, богатых много, олигархов этих. А у нас денег мало. Вот товарищ Сталин придет, порядок наведет. На самом деле это абсолютная копия с православной картинки мира. Об этом еще один из крупных марксистов писал. Жорж Сорель. Который говорил, что идея пролетарской революции целиком содрана из Библии. Бесконечная борьба сил добра и зла, потом гигантская революция. То есть Армагеддон или еще что-то. После чего добрые и справедливые праведные коммунистические силы становятся доминирующей силой, наступает тысячелетие царства справедливости и добра. А всякая буржуазия и ее приспешники следуют в ад исторического небытия. И это очень простая картинка была воспринята людьми, которые искали простых объяснений. Так вот, вера в Сталина и вера в его второе пришествие: Сталин придет, порядок наведет – она опирается на фальсифицированное представление о могучем прошлом. А оно фальсифицированное. Как выборы были фальсифицированы 99,9, так и экономические параметры, которыми сейчас жонглируют сталинисты – тоже были фальсифицированы. На 18-м съезде сказано, что мы в 9 раз обогнали по темпам экономического роста Германию, потом началась война, и товарищ Сталин точно также легко объяснял, что обогнать-то мы обогнали, но танков, пушек и самолетов у нас почему-то меньше, чем у Германии. Ладно. Это длинный разговор. Короче говоря, людям живется тяжело, они ищут альтернативу. Поскольку они не слишком много альтернатив знают, они для себя находят образ Сталина. И конечно это картинка. Если бы сейчас пришел Сталин, они бы ему говорили: нет, это не настоящий. Настоящий — вот он придет и порядок наведет. Потому что товарищ Сталин, прежде всего, организовал бы силовиков ВЧК, начал бы уничтожать олигархов и заодно всех собственников, обладателей валюты. Как все это и было проделано в нужные времена. Посадил бы экономику на дно, как посадил товарищ Сталин. Вопреки тому, что нам рассказывают специалисты по советской истории. И расплатился бы за какие-то замечательные победы огромным количеством погибших миллионов. На это люди бы сейчас не пошли. Но картинка, образ Сталина очень сильно востребован и он неизбежно востребован. И это проявление неудовлетворенности, несчастья, чувства обиды, которое люди сейчас переживают. Поэтому было бы странно, если бы не было всплеска сталинистских настроений. Он есть. Я его совершенно не приветствую. Но мне кажется, я понимаю, почему он происходит.

А. Нарышкин― Я вас хочу попросить в конце эфира объяснить такой феномен. На днях, по-моему, в канун рождества появилась в фейсбуке фотография, как девушка стоит на Никольской у нее в руках плакат: «Давайте детей лечить из бюджета, на иллюминации деньги будем собирать sms». Огромное количество перепостов. Моя фейсбучная лента, это, конечно, не показатель, интересов всех россиян. Тем не менее, многие это перепостили. Как будто с ощущением того, что произошло нечто очень важное, как будто все тоже там мгновенно оказались на этом одиночном пикете. Почему такой интерес к этому. Это просто как фишка, какая-то мемная фотография. На самом деле люди вкладывают в это большой смысл.

Д. Орешкин― Я думаю, что…

А. Нарышкин― В такой маленький локальный протест.

Д. Орешкин― Во-первых, люди не верят в большие слова сейчас. Они верят в маленькие дела. Давайте поможем ребенку. Конкретному. И помогают. Надо должное отдать. Давайте сделаем скверик или сохраним сквер на месте православного храма или наоборот построим храм на месте сквера. Это людей объединяет и им кажется конкретным и настоящим. А вот когда там…

А. Нарышкин― Это рядом, это можно пощупать.

Д. Орешкин― Ну да. И в условиях дефицита доверия, я не буду говорить веры, а вот доверия к органам власти, конечно, любой человек, который выходит и говорит что-то конкретное, — вот давайте, черт возьми, уничтожим этот мусорный полигон в Шиесе. И народ на это идет, потому что это конкретно то, что задевает их интересы и это то, что конкретно можно сделать. А если мы будем говорить с вами про либеральные ценности, ну кому это интересно. Люди не так мыслят, они мыслят конкретно. И надо с уважением относиться…

А. Нарышкин― Либеральный разговор, условно о либеральных ценностях – это разговор про перспективу. А отстоять маленький сквер – это вот здесь и сейчас.

Д. Орешкин― Конечно. Одно дело вообще, а другое дело – конкретную задачу решить. Люди хотят конкретного. Им надоели все эти разговоры, я очень хорошо знаю, как люди на это реагируют. Потому что мне все время об этом сообщают. И в этом проблема. Потому что я говорю чего-то в эфире, мы с вами говорим. А умный ядовитый критически настроенный слушатель говорит: ну вот они там опять свою пургу. Ну они правы по-своему. Мы же с вами не занимаемся спасением детей. Мы с вами не занимаемся сквером, информационным пространством.

А. Нарышкин― Это тренд?

Д. Орешкин― Конечно, тренд.

А. Нарышкин― Кучковаться вокруг маленьких…

Д. Орешкин― Ну возьмите Навального. Он ведь не говорит ничего про ценности, про философию. Он говорит: давайте, вот такой-то украл столько-то. И люди говорят: вот это круто, потому что он провел…

А. Нарышкин― Люди говорят: давайте его на вилы.

Д. Орешкин― Кто-то говорит на вилы, а кто-то говорит, что надо разобраться в суде.

А. Нарышкин― И в итоге ничего.

Д. Орешкин― И в итоге ничего не происходит.

А. Нарышкин― Навальный штраф платит и должен удалять видео.

Д. Орешкин― Я думаю, что таки его, в конце концов, и удушат. Его вполне мне кажется интересную перспективу. Другой вопрос: кто такой Навальный и какие его политические и человеческие качества. Мы сейчас не обсуждаем. Мы говорим про конкретику. Вот он правильно нащупал нерв времени. Надо заниматься конкретными вещами.

А. Нарышкин― А он с этой повесткой перспективный? То есть сколько можно на этих…

Д. Орешкин― Мне кажется, эти дрожжи уже выдыхаются. Потому что это опять уже надоело. Навальный опять со своим расследованием. Год назад, два года назад…

А. Нарышкин― Приелось.

Д. Орешкин― Приедается, да. Люди так устроены и даже хорошая жизнь приедается.

А. Нарышкин― А что делать оппонентам Путина, которым нужен какой-то вдохновитель, лидер.

Д. Орешкин― Я думаю, сейчас просто лидера и нет на самом деле. Как раз Путин очень хорошо понимает, что для того чтобы сохранить власть в такой стране как Россия, надо очень старательно следить за консолидацией интересов элитных групп. Региональных, медийных, военных. Каких-то бизнес-элит. Чтобы все были довольны или не слишком обижены. И чтобы среди них не появилась группа товарищей, которые хотели бы перемен. То есть, наверное, там группа товарищей существует, но никто из них не может оформиться и выдвинуть лидера. Поэтому у нас лидеров нет и не будет.

А. Нарышкин― Спасибо огромное. Время наше подошло к концу. У нас сегодня в гостях был политолог Дмитрий Орешкин. Счастливо.

Материалы по теме

Метки: бизнес, власть, Россия

Два топ-клуба Востока имеют разные календари. КХЛ лояльна к «Трактору»? — Новости клуба

Дополнительные игры у «Металлурга» сложнее, чем у челябинцев. Однако это не мешает ему идти на первом месте.

Тому, как проводит нынешний сезон магнитогорский «Металлург», многие команды могут только позавидовать. Несмотря на не самый благоприятный фон, который окружал команду в межсезонье – шум вокруг ухода Сергея Плотникова в ЦСКА, который был спровоцирован «тёплым» прощальным комментарием первого вице-президента и директора клуба Сергея Ласькова, и мнения болельщиков о сомнительной селекции – Илье Петровичу Воробьёву удалось построить классную команду, которая стабильнее остальных идёт по дистанции регулярного чемпионата. Да, уже в третьем матче «сталевары» получили серьёзную оплеуху от «Салавата», но пока, как и обещал Ласьков, то поражение остаётся «последним позором в сезоне».

Долгое время уфимцы вообще были единственными, кто мог сломить сопротивление «Магнитки». «Лисы» на крейсерской скорости проходили одного соперника за другим, пока в 15-м матче после сокрушительного поражения вновь не сели на мель в игре с командой Томи Лямся. Затем последовала семиматчевая победная серия, которая прервалась незадолго до ухода команд на международный перерыв. Последние же семь игр складываются для магнитогорцев далеко не так удачно – только три победы при четырёх поражениях. Однако этот небольшой спад абсолютно естественен, о чём ещё после встречи с «Авангардом» высказался Илья Воробьёв.

«Неприятная тенденция с поражениями у «Металлурга»? А что вы про тенденции не говорили, когда мы у всех подряд выигрывали? Вы думали, что мы 60 подряд выиграем? Знаете, я иногда удивляюсь. Вот по тому же Малкину в сезоне-2012/2013: он обыграет двоих, забьёт в «девятку», а мы говорим не о мастерстве Малкина, а о том, что защитники плохо сыграли и вратарь ближний угол не закрыл. Так и сейчас. Идёт сезон, мы много выигрывали, сейчас проигрываем в силу каких-то причин. Мы же не из НХЛ, из той же лиги, у нас тоже есть потолок зарплат, соперники хорошие. С защитничками сейчас небольшая проблема. Тут по-разному можно на ситуацию смотреть. Я тоже хочу выигрывать каждый матч, но легко не будет», — сказал Воробьёв на пресс-конференции.

Одними из обидчиков «Металлурга» в этом промежутке были их соседи по дивизиону Харламова из «Трактора», вырвавшие победу в овертайме. Челябинцы являются едва ли не главным открытием текущего сезона. В распоряжении Анвара Гатиятулина, который уже давно успел зарекомендовать себя качественным специалистом, появился боеспособный состав, способный добиваться самых высоких целей. Результаты «Трактора» пока очень впечатляют – 105 голов в 35 матчах (больше только у «Магнитки» и московского «Динамо») и отставание от магнитогорцев всего два очка перед игровым днём 26 ноября.

Однако в лидерстве челябинцев есть несколько «но»:

1. Пока что у «Металлурга» есть два матча в запасе.

2. «Трактор» очень много пропускает (85 голов – в первой восьмёрке Востока чаще пропускают только «Нефтехимик» — и то из-за недавнего разгрома в игре со СКА – и «Автомобилист»).

3. Если сравнить календари «Трактора» и «Металлурга», то можно заметить один любопытный нюанс: как известно, каждая команда проводит по два матча с каждым соперником в сезоне и ещё по два дополнительных матча с пятью клубами. Но если «Магнитка» свои дополнительные матчи проводит с «Ак Барсом», «Автомобилистом», «Салаватом», «Авангардом» и «Барысом», то «Трактор» — с «Нефтехимиком», «Куньлунем», «Сибирью», «Амуром» и «Адмиралом».

Согласитесь, что соперники отличаются уровнем. Хотя и «Металлург», и «Трактор» позиционируют себя как топ-клубы. Неужели в КХЛ думают иначе? Или же лига более лояльна к челябинцам?

На самом деле, всё куда проще, и никаких подводных камней в разнице календарей для одних и для других нет. Расписание было составлено на основании итоговых мест команд в дивизионах по итогам прошлого сезона. Команды, занявшие первое и второе места в дивизионе, проводят дополнительные матчи с первой или второй, а также четвёртой командами своего дивизиона и с первой, второй и третьей командами соседнего по конференции дивизиона (исключение – первая и вторая команды дивизиона Тарасова, в прошлом сезоне состоявшего из пяти участников, проводят дополнительные матчи с первой, второй и четвёртой командами дивизиона Боброва).

Рассмотрим на примере дивизиона Харламова, который представляют «Металлург» и «Трактор».

Место «Торпедо» по сравнению с прошлым сезоном занял «Куньлунь», поэтому при составлении расписания команды распределились следующим образом.

Первые два места в дивизионе Харламова заняли «Ак Барс» и «Металлург», поэтому соперники в дополнительных матчах у них одинаковые. Что касается «Трактора», то третьи места проводят свои дополнительные встречи с пятой и шестой командами своего дивизиона и четвёртым, пятым и шестым клубами параллельного. В данном случае таковым является дивизион Чернышова, итоговая таблица которого в предыдущей регулярке выглядела следующим образом:

Таким образом, ни о какой лояльности КХЛ не может идти и речи. Календарь команды зависит не от её статуса, а от того, как она выступила в предыдущем сезоне. И даже несмотря на чуть более сложное расписание, «Металлург» всё равно опережает «Трактор».

Piggy Bang – Лояльна (Loyal Bitch) Lyrics

[Интро: Sava Lance]
У-у-у!
Пиггосы в здании, битч
Это ёбаный Чирак, сука!
Ю! Ю! Ю! А

[Припев: Sava Lance]
Встретить такую удастся немногим — эта сука лояльна
Перед кем попало никогда не разводит ноги — эта сука лояльна
Она любит пигго, но и знает себе цену — и это нормально
Её глаза стреляют метко — будь осторожен, ведь ты уже под прицелом
Эта сука лояльна (лояльная сука)
Эта сука лояльна (лояльная сука)
Эта сука лояльна (лояльная сука)
Эта сука лояльна (лояльная сука)
Эта сука лояльна (лояльная сука)
Эта сука лояльна (лояльная сука)
Эта сука лояльна (лояльная сука)
Эта сука лояльна (лояльная сука)

[Куплет 1: Sava Lance]
(Эй! Эй-эй-эй!)
Это лояльная сука, и ей нужен свой пигго
Она владеет языком, и я очень ценю этот будоражащий линго
Я лишь поехавший гринго — торчу в матрас с этого ринга, гетто
Веду моих ниггеров к деньгам и к успеху
[? В суке полустая (полстаи)]
Не говори мне за любовь — это самое простое
Говори за лояльность
В этом мире лишь она одна ещё чего-то стоит (бр-р-р!)
Как и мой чек, как и мой блант
Как и мой флекс, как и мой стакан
«Бакарди», «Бакарди», васаби, «Бакарди», «Бакарди», васаби
Мы Джей-Зи и Бейонсе, мы боллим too hard — и мы уже в сани
Но всё равно ты со мною
И всё так же лояльна
А если лояльность уйдёт
У моего пиггоса Бумера всегда нагрет паяльник

[Припев: Sava Lance]
Встретить такую удастся немногим — эта сука лояльна
Перед кем попало никогда не разводит ноги — эта сука лояльна
Она любит пигго, но и знает себе цену — и это нормально
Её глаза стреляют метко — будь осторожен, ведь ты уже под прицелом
Эта сука лояльна (лояльная сука)
Эта сука лояльна (лояльная сука)
Эта сука лояльна (лояльная сука)
Эта сука лояльна (лояльная сука)
Эта сука лояльна (лояльная сука)
Эта сука лояльна (лояльная сука)
Эта сука лояльна (лояльная сука)
Эта сука лояльна (лояльная сука)
Эта сука лояльна

[Куплет 2: Bayoun]
Ты моя Уитни Хьюстон, а я тот самый ниггер
Что сведёт тебя в могилу. Уитни, беги, а-а
В моей лиге не будет локаутов — всегда будут игры
А в твоём животе уже даже не бабочки, а колибри!
А я снимаю клип о том, как мы залипли в бэндо
Витамин-адреналин, мне срочно нужен твой флоу
Я мог бы назвать твоё имя. Могу звать тебя шалавой!
Но мне это не нужно — ведь ты лояльна

[Куплет 3: Young Bumer]
Она любит экстремальный секс
Я знаю, как делать экстремально
Я принципиальный пигго
А эта сука ведёт себя очень лояльно
Я заберу её просто — она знает это заранее
Смотри: между нами пролетает искра
Называю это — взаимопонимание
Сука лояльна, сука, суки лояльны, сучки лояльны (у!)
Много дерьма творится в игре: будешь ебланить — тебя завалю
Но не забуду тебя никогда
Я просто влюбился в твою лояльность
Буду нормально трахать тебя
Пока ты читаешь «Трахни нормальность»

[Припев: Sava Lance]
Встретить такую удастся немногим — эта сука лояльна
Перед кем попало никогда не разводит ноги — эта сука лояльна
Она любит пигго, но и знает себе цену — и это нормально
Её глаза стреляют метко — будь осторожен, ведь ты уже под прицелом
Эта сука лояльна (лояльная сука)
Эта сука лояльна (лояльная сука)
Эта сука лояльна (лояльная сука)
Эта сука лояльна (лояльная сука)
Эта сука лояльна (лояльная сука)
Эта сука лояльна (лояльная сука)
Эта сука лояльна (лояльная сука)
Эта сука лояльна (лояльная сука)
Эта сука лояльна

Кристалина Георгиева признана кристально честной

Совет директоров МВФ поддержал на заседании 11 октября в Вашингтоне своего исполнительного директора, уроженку Болгарии Кристалину Георгиеву, в скандальной ситуации. Она не будет отправлена в отставку, и ей выражено доверие. Об этом говорится в пресс-релизе МВФ. Скандал был вызван расследованием нанятой Всемирным банком юридической фирмы WilmerHale о возможной причастности Георгиевой к подтасовкам в расчетах рейтинга Всемирного банка Doing Business за 2018 г.

По мнению авторов отчета WilmerHale, Георгиева могла покровительствовать сотрудникам Всемирного банка, которые завысили в этом рейтинге, описывающем легкость открытия и ведения бизнеса, показатели Китая, Саудовской Аравии, ОАЭ и Азербайджана.

В результате этот рейтинг перестал рассчитываться с 2019 г., а в августе 2021 г. Всемирный банк объявил о том, что его расчет не будет возобновлен. Тогда же руководство банка наняло WilmerHale для расследования обстоятельств подтасовки рейтинга и выяснения возможной роли Георгиевой в этом вопросе. Сама Георгиева отрицала свою причастность к махинациям. 10 октября Reuters сообщало, что власти США раздумывают над тем, не поднять ли им, как самому крупному акционеру МВФ (контролируют 16,51%), вопрос об отставке Георгиевой. Однако в итоге, как говорится в пресс-релизе МВФ, после восьми заседаний по рассмотрению этого вопроса совет директоров фонда решил, что представленная расследователями информация в отношении якобы ненадлежащего поведения Георгиевой неубедительна.

Пока Георгиева отделалась легким испугом, но это может быть лишь начало, говорит Владимир Рожанковский, управляющий директор компании Trade123. Такие истории будут случаться все чаще, считает директор Фонда изучения США им. Франклина Рузвельта в МГУ Юрий Рогулев. МВФ, как и Всемирный банк, – инструменты американского доминирования, созданные как основа послевоенной финансово-экономической международной системы, где доллар играл основную роль. Это две структуры, где США имели приоритет в руководстве. Но эта система расшатывается.

При этом МВФ в меньшей степени подконтролен США, чем Всемирный банк, утверждает эксперт. Обычно исполнительным директором МВФ становится представитель континентальной Европы, говорит Рожанковский. Но предшественница Георгиевой, француженка Кристин Лагард, была дипломат, она умела договариваться. Лагард была комфортным главой МВФ, которая была удобна и для европейцев, и для американцев, заключает Рожанковский. В отличие от нее Георгиева на 100% лояльна Франции и Германии. Отношения у США с европейцами тоже далеко не радужные, говорит Рогулев из МГУ. К тому же Георгиева болгарка, имеет восточноевропейский бэкграунд, что может быть подозрительно для Вашингтона с точки зрения возможной коррупции, предполагает Рожанковский.

Грузия будет лояльна к базам РФ в обмен на спорные территории — РБК

Грузия не намерена «педалировать» вопрос о выводе российских баз с ее территории, а Абхазия и Южная Осетия не стоят того, чтобы Россия из-за них навсегда испортила отношения с Грузией — такие заявления сделал приехавший с визитом в Москву министр обороны Грузии Георгий Барамидзе, сообщает Би-би-си. Вместе с ним в российскую столицу прибыл государственный министр по урегулированию конфликтов Георгий Хаиндрава. Как ожидается, переговоры в Москве будут посвящены урегулированию ситуации в Южной Осетии и Абхазии.

Напомним, на прошлой неделе стороны обменивались жесткими заявлениями касательно этих двух неподконтрольных властям Тбилиси территорий. Российская сторона обвинила Грузию в обстреле колонны, в которой следовал глава думского комитета по делам СНГ Андрей Кокошин. Грузия назвала это инцидент провокацией. В свою очередь, грузинский президент Михаил Саакашвили пообещал обстреливать суда, перевозящие российских туристов в Абхазию.

Однако прибывшие в Москву в понедельник грузинские министры делали более миролюбивые заявления.

«Мы глубоко уверены, что для России в действительности ни Цхинвальский регион, ни Абхазия не стоят того, чтобы постоянно иметь Грузию на позициях противника, чтобы постоянно в грузино-российских отношениях была напряженность», — заявил Барамидзе. Что касается российских военных баз, то «мы не делаем из этого вопроса больную тему, подчеркнул Барамидзе. — Если мы с российской стороной разберемся в целом по всему спектру наших отношений, то этот вопрос может быть снят абсолютно безболезненно».

Кроме того, грузинские эмиссары еще раз заявили о непричастности подчиненных Тбилиси сил к инциденту с колонной Кокошина в Южной Осетии. Георгий Хаиндрава сказал, что по последовавшей после инцидента «пропагандистской атаке» можно было судить о том, кому было выгодно это происшествие.

«Грузинская сторона непричастна к произошедшему, это не в интересах Грузии. Мы не знали, что председатель комитета Госдумы Андрей Кокошин направляется для выявления незаконных формирований, надо было поделиться этими планами, и мы бы ему обеспечили безопасность и помогли бы обследовать интересующий его регион».

Экономика Армении по-рыночному лояльна к российскому бизнесу — Российская газета

По мнению председателя Центробанка Армении, интеграционные процессы с Россией будут расти ускоренными темпами. Армения, фактически изолированная от внешнего мира транспортной блокадой и не обладающая серьезными природными ресурсами, демонстрирует устойчивые темпы экономического роста.

В прошлом году темп роста составил 13,7 процента при уровне инфляции всего в 6,6 процента. Это самый низкий инфляционный показатель среди стран СНГ. Реальные доходы населения ежегодно увеличиваются на 19-20 процентов; вдвое за последние три года сократился уровень бедности. Все это во многом результат той экономической политики, которую проводит правительство республики во главе с президентом Робертом Кочаряном и премьер-министром Сержем Саркисяном, избранным недавно новым президентом.

Россия традиционно поддерживала хорошие экономические отношения с Арменией. Правда, после развала Союза сотрудничество резко сократилось: прежние плановые схемы устарели, а новые еще не были созданы. Взаимодействие на рыночных основах стало возможным последние пять лет, когда экономика обоих государств максимально окрепла.

В 2007 году объем товарооборота между нашими странами увеличился на 65 процентов и достиг порядка 700 миллионов долларов. А еще в 2005 году он находился на уровне лишь 300 миллионов долларов. В прошлом году на долю РФ пришлось 16,1 процента внешнеторгового оборота Армении, что является самым высоким показателем по сравнению с другими странами-партнерами. К тому же именно из России, где сосредоточена самая многочисленная армянская община, поступает в страну 80 процентов всех частных трансфертов.

В настоящее время в Армении реализуется целый ряд совместных проектов в различных отраслях экономики. Вот несколько показательных примеров.

Энергетика

В 2008 году должны быть завершены работы по строительству второй очереди газопровода Иран — Армения, в который вкладывает средства компания «АрмРосгазпром», совместное предприятие «Газпрома», министерства энергетики Армении и «Итеры».

Осуществляется модернизация Севано-Разданской ГЭС — компания уже приступила к строительству газопровода Каджаран-Арарат. Согласно инвестиционной программе на 2008-2010 годы корпорация инвестирует в армянскую энергетику около 30 миллионов долларов. Средства будут направлены на восстановительные работы на Ереванской ГЭС и Арзни ГЭС, на модернизацию Аргел ГЭС, Севанской ГЭС и Канакер ГЭС.

Сейчас Ереван покупает российский газ по льготной цене — 110 долларов за тысячу кубометров, для соседей по региону цены на газ составляют не меньше 230 долларов за тысячу кубометров.

Атомная промышленность

Подписан протокол по геологоразведке, добыче и переработке урановой руды между российской государственной корпорацией «Росатом» и министерством экологии Армении. Российско-армянское предприятие планирует вложить в проект до нескольких сотен миллионов долларов. В начале февраля дипломатические ведомства двух стран обменялись нотами о присоединении Армении к Международному центру по обогащению урана, созданному Россией и Казахстаном в мае 2007 года. «Росатом» примет участие в тендере на строительство АЭС, который будет организован армянским правительством.

Банки, производства, коммуникации

Российский бизнес присутствует и в банковском секторе страны. В конце 2007 года Газпромбанк приобрел 80,09 процента в уставном капитале ЗАО «Армяно-российский экспортно-импортный банк» (Армэксимбанк). В Армению пришли крупные игроки, в частности «Тройка-Диалог», Юнибанк, Газпромбанк, ВТБ.

Российские компании контролируют значительную часть телекоммуникационного и промышленного секторов Армении. ОАО МТС владеет 80 процентами акций мобильного оператора «К-Телеком» (работает на рынке под торговой маркой Vivacell). Оператор фиксированной и мобильной связи «Арментел» сегодня является «дочкой» «Вымпелкома».

Ереванский прокатный завод по переработке первичного алюминия «Арменал» принадлежит ОАО «Русский алюминий». Госкорпорация «Ростехнологии» сделала конкретные инвестиционные предложения для инженерной и станкостроительной отраслей республики. Объем поставок продукции военного назначения в Армению с 2002 года по контрактам «Рособоронэкспорта» составил около 25 миллионов долларов.

Россия не боится браться за сложные экономические блоки. Компания «Российские железные дороги» является концессионным управляющим «Армянской железной дороги». РЖД пообещала к 2010 году полностью восстановить железнодорожное сообщение между Арменией и Турцией, а к 2009 году — с Азербайджаном. Всего РЖД планирует инвестировать 570 миллионов долларов, из них 230 миллионов — в течение пяти лет. Если же будет снята транспортная блокада Армении и открыта абхазская железная дорога, то инвестиции возрастут до 2,13 миллиарда долларов. Развитие транспортной инфраструктуры позволит эффективнее использовать существующий в экономической сфере потенциал.

Инвестиции

Законодательство Армении достаточно либеральное и способствует активному развитию российского бизнеса на армянском рынке. По международным рейтингам Армения далеко опережает другие страны СНГ по показателю открытости экономики, инвестиционной привлекательности. Создан режим наибольшего благоприятствования: нет ограничений по капитальному счету, текущим операциям и др.

Стараниями армянского правительства страна превращается в региональный финансовый центр. Армения — это площадка, которая позволяет разным банковским культурам работать в гармонии и в диалоге. Восточные страны имеют возможность выхода через банковский сектор Армении в другие страны СНГ, а те, в свою очередь, на Ближний Восток.

Особенности двустороннего сотрудничества комментирует председатель Центробанка Армении Тигран Саркисян.

Российская газета: Что способствует прогрессу экономических связей России и Армении?

Тигран Саркисян: Важными моментами современной экономики являются факторы времени и доверия. Если есть взаимопонимание, то экономические контакты устанавливаются быстро. Менталитет, традиции, обширный культурный пласт, которые всегда объединяли Армению и Россию, становятся мощным стимулом для появления новых деловых возможностей. С Европой, Америкой гораздо сложнее: для установления новых экономических отношений требуется время, а время — это деньги. Интеграционные процессы с Россией будут далеко опережать интеграционные процессы с другими странами.

РГ: Из-за временного введения в Армении чрезвычайного положения американцы говорят о возможности приостановления программы «Вызовы тысячелетия» на сумму 235 миллионов долларов. Как это повлияет на экономику страны?

Саркисян: Конечно, эта программа очень помогла бы стране. Но в большей степени мы полагаемся на свой собственный экономический потенциал. Армения будет продвигаться по пути рыночных реформ. И те показатели, которые уже есть и непременно будут, позволят нашим американским коллегам пересмотреть решение и возобновить проект. Благодаря прочному фундаменту отношений с Россией нам удастся преодолеть ряд проблем, которые сейчас есть, в том числе и с временным прекращением финансовой помощи по программе Millennium Challenge. Возросшая за последние три года интенсивность взаимоотношений с Россией говорит о том, что финансово-экономические проблемы в Армении преодолимы.

РГ: Как, по вашим прогнозам, будут развиваться российско-армянские отношения?

Саркисян: Ранее наши экономические отношения на 2-3 шага отставали от политических, в течение последних трех лет мы активно наверстываем упущенное. Для армянского и российского правительств приоритетными являются новые отрасли, перенастройка на наукоемкую экономику, высокие технологии. Это будет стимулировать дальнейшее интегрирование наших экономик.

«Полиция была очень спокойна и лояльна к сторонникам Навального»

Суд в Кирове перенес на неделю слушания по делу оппозиционера Алексея Навального. Таким образом судья удовлетворил ходатайство защиты. Следующее заседание состоится 24 апреля. Корреспондент «Вятской особой газеты» Егор Михалев рассказал подробности ведущему Алексею Корнееву.

Адвокаты просили перенести слушания на один месяц, чтобы сторона защиты ознакомилась с материалами дела более подробно.

— Где вы сейчас находитесь?

— Я нахожусь непосредственно у входа в Ленинский суд. Здесь очень много журналистов. Вся входная группа оккупирована телеоператорами, журналистами. Очень много людей.

— Сообщалось о том, что перед началом и во время судебного заседания проходили акции как сторонников, так и противников Алексея Навального. Расскажите об этом подробнее, что там было.

— Акция сторонников началась в 8 утра. И практически до сих пор не закончилась. Хотя официально, конечно, завершилась в 9 часов, как было согласовано с нашей мэрией. Звукоусиление отключили, но, в принципе, она продолжалась. Флаги и транспаранты свернули по требованию полиции, но очень мягкому требованию. Полиция вообще очень лояльна и спокойна.

— А что касается противников Алексея Навального. Говорят, что они тоже располагались неподалеку от здания суда, скандируя там какие-то лозунги против Навального, якобы там были и представители «Единой России». Что об этом известно?

— Там были флаги – триколор и флаг «Единой России». Это была группка очень небольшая, человек 20 от силы. И, в принципе, заинтересовала она только журналистов. Очень небольшая акция. Это было буквально через дорогу, метров в 20 от основного места событий.

— Эта акция не была согласована?

— Она была согласована тоже. Это такой хитрый ход нашей городской администрации. Они согласовали две акции. Вторую акцию противников Алексея согласовали в форме пикета. Если вот представлять место расположения, то это буквально через дорогу, метрах в 12. Они остановились около здания почтамта. А основная акция, где было большее количество людей, намного большее, происходила у входной группы здания нашего кукольного театра.

— Все ли сегодня смогли протий на заседание суда?

— Безусловно, не все, потому что здание суда старое — бывший дом вятского губернатора, очень старое здание, двухэтажное, дореволюционной постройки. Там зал заседания, наверное, на 60 человек. Так что пройти смогли далеко не все.

— Здание, как я понимаю, к началу заседания по делу «Кировлеса» было отремонтировано?

— Нет. Оно было отреставрировано достаточно давно, но оно в достаточно хорошем состоянии. Другое дело, что улицы, прилегающие к территории нынешних событий, чистили.

— Как освещается вообще в местной прессе заседание суда, вообще дело «Кировлеса»?

— Вы знаете, здесь из своих коллег заметил практически всех. У нас не очень большой город, поэтому, естественно, я знаю практически всех. Здесь были все наши местные телекомпании и федеральные, и «Дождь». В общем, много было людей. И до сих пор есть.

— Просто, по словам людей, которые прибыли поддержать Алексея Навального, они проводили опросы местных жителей, местные жители абсолютно не в курсе того, что происходит в городе. В частности, что это за дело «Кировлеса», кто такой Алексей Навальный.

— Смотря кто проводил эти опросы, потому что те, с кем я общаюсь, знают абсолютно все.

69 Синонимов и антонимов слова LOYAL

твердая в своей преданности кому-то или чему-то

• мы остаемся верными идеалам, за которые стоит эта организация

• постоянная,
• выделенный,
• посвященный,
• набожный,
• нижняя линия,
• верный,
• быстро,
• хорошо,
• благочестивый,
• стойкий
• (также stanch),
• стойкий,
• устойчивый,
• правда,
• истинно синий

• нелояльный,
• неверный,
• ложь,
• непостоянный,
• непостоянный,
• вероломный,
• рекант,
• предатель,
• коварный,
• неверный,
• не соответствует действительности

См. Определение словаря

Управление на основе лояльности

Вкратце об идее

Каждый раз, когда гигант кредитных карт MBNA удерживает всего на 5% больше клиентов, его прибыль увеличивается на 60% в течение следующих пяти лет.Очевидно, что лояльность клиентов — это ключ к стабильно высокой прибыли. Но это также неотъемлемая часть более крупного механизма прибыли , который так же зависит от лояльности сотрудников .

Вот как это работает: лояльность клиентов увеличивает вашу долю на рынке и снижает затраты на привлечение и обслуживание клиентов. Теперь вы можете платить рабочим больше — это повысит моральный дух и продлит жизнь. Опыт сотрудников растет, улучшая качество обслуживания клиентов и их удержание еще больше. И так далее.

Идея на практике

Как ваша компания может воспользоваться преимуществами цикла лояльности между клиентом и сотрудником? Постройте систему лояльности из этих четырех компонентов:

Нужные клиенты. ваших лучших клиентов — не обязательно , которые легче всего привлечь или самые прибыльные в краткосрочной перспективе. Они — это , которые с наибольшей вероятностью будут вести с вами дела в течение долгого времени . Ищите людей, которые покупают по личным рекомендациям или по стандартным ценам, а не ждут рекламных акций.

Продукты и услуги на весь срок службы. Хотите выйти на совершенно новые рынки? На самом деле разумнее придерживаться существующих клиентских сегментов, которые вы хорошо знаете, добавляя новые продукты и услуги, которые предвосхищают и удовлетворяют их растущие потребности.

Лояльные сотрудники. Удержание сотрудников ведет к удержанию клиентов. Почему? Долгосрочные сотрудники знакомятся с клиентами, завоевывают их доверие и становятся более квалифицированными в удовлетворении их потребностей. Стимулируйте своих сотрудников к тому, чтобы они оставались: увеличивайте комиссионные, чем дольше остаются их клиенты, и основывайте бонусы на уровне удержания клиентов.

Меры лояльности. Разработка бизнес-систем для долгосрочных экономических последствий изменения лояльности клиентов.Отслеживайте последствия для затрат, доходов и прибыли, связанные с количеством клиентов, которые остаются лояльными в течение какого времени. В страховании, например, стоимость полиса снижается на 18%, когда удержание клиентов увеличивается всего на 5%. Пример:

Страховая компания State Farm имеет сильную систему управления, основанную на лояльности, которая началась с ориентации на нужных клиентов. : водители лучше среднего.

State Farm также предлагает продуктов и услуг на протяжении жизни , поощряя существующих клиентов покупать дополнительные продукты, такие как страхование жилья и жизни.Его агенты работают из соседних офисов, выстраивая прочные отношения, которые позволяют им предоставлять индивидуальное обслуживание.

сотрудников компании тоже лояльны . Агенты — это независимые подрядчики, которые продают исключительно продукцию совхозов и инвестируют в создание собственного бизнеса. Совхоз, в свою очередь, распределяет свою продукцию только через этих агентов.

Наконец, показатель лояльности совхоза поддерживает его общую систему управления. Меры по удержанию и отказу от клиентов распределяются по всей организации.Агенты каждое утро находят на своих компьютерах список клиентов, не продлевающих подписку, и повторяют звонки, чтобы попытаться сохранить учетные записи.

Результаты этой тонко настроенной системы? Уровень удержания клиентов State Farm составляет 90%. — это лучший показатель среди всех национальных страховых компаний, осуществляющих продажи через агентов.

Несмотря на бурную деятельность, направленную на улучшение обслуживания клиентов, лишь несколько компаний добились значимых, измеримых улучшений в лояльности клиентов.Как в сфере производства, так и в сфере услуг, руководители бизнеса интуитивно понимают, что с повышением лояльности клиентов растет и прибыль. Тем не менее, немногие компании систематически модернизировали свою деятельность с учетом лояльности клиентов.

Вместо этого большинство компаний внедряют программы улучшения на специальной основе. Услышав об успехе лидера лояльности, такого как бизнес кредитных карт MBNA, который теряет клиентов вдвое меньше, чем в отрасли, компании копируют одну или две практики MBNA. Они создают, например, подразделения по восстановлению клиентов, которые пытаются спасти клиентов, сбившихся с пути, которые, поскольку они, вероятно, менее однородны, чем клиентская база MBNA, могут быть или не могут быть прибыльными.Или они принимают политику MBNA, согласно которой чеки сотрудников доставляются в конвертах с надписью «Приносит вам заказчик», но при этом не основывают бонусы внутри этих конвертов на стимулах, повышающих ценность и лояльность клиентов. Неудивительно, что выплаты не материализуются.

Создание базы очень лояльных клиентов не может выполняться как надстройка. Он должен быть неотъемлемой частью основной бизнес-стратегии компании. Лидеры лояльности, такие как MBNA, успешны, потому что они построили свои бизнес-системы на основе лояльности клиентов.Они признают, что лояльность клиентов достигается за счет постоянного предоставления более высокой ценности. Понимая экономический эффект удержания на выручке и расходах, лидеры лояльности могут разумно реинвестировать денежные потоки для привлечения и удержания высококачественных клиентов и сотрудников. Разработка и управление этой самоусиливающейся системой — ключ к достижению высочайшей лояльности клиентов.

Экономические выгоды от высокой лояльности клиентов значительны и во многих отраслях объясняют разницу в прибыльности между конкурентами.Когда компания постоянно обеспечивает превосходную ценность и завоевывает лояльность клиентов, доля рынка и доходы растут, а затраты на привлечение и обслуживание клиентов снижаются. Хотя дополнительная прибыль позволяет компании инвестировать в новые виды деятельности, которые повышают ценность и привлекательность для клиентов, укрепление лояльности обычно не сводится к простому снижению цен или добавлению характеристик продукта. Лучшая экономика означает, что компания может лучше платить работникам, что запускает целую цепочку событий.Повышение заработной платы повышает моральный дух и приверженность сотрудников; по мере того, как сотрудники остаются дольше, их производительность повышается, а затраты на обучение снижаются; общая удовлетворенность сотрудников работой в сочетании с их знаниями и опытом способствует лучшему обслуживанию клиентов; тогда клиенты более склонны оставаться лояльными к компании; а по мере того, как лучшие клиенты и сотрудники становятся частью системы, основанной на лояльности, конкурентам неизбежно приходится выживать с менее желанными клиентами и менее талантливыми сотрудниками.

Экономические выгоды от лояльности клиентов часто объясняют, почему один конкурент более прибылен, чем другой.

Силы в системе, основанной на лояльности, являются кумулятивными. Чем дольше продолжается цикл, тем выше финансовая устойчивость компании. В MBNA увеличение удержания на 5% увеличивает прибыль компании на 60% к пятому году. А в страховых компаниях State Farm, еще одном защитнике лояльности клиентов, небольшое увеличение удержания создает существенные выгоды для компании и ее держателей полисов.

Научиться соревноваться на основе лояльности может быть сложно, но в этом нет ничего загадочного.Это требует, прежде всего, понимания взаимосвязи между удержанием клиентов и остальной частью бизнеса и способности количественно оценить взаимосвязь между лояльностью и прибылью. Только тогда ежедневные решения могут отражать систематический компромисс между затратами и выгодами. Это включает переосмысление четырех важных аспектов бизнеса ― клиентов, предложений продуктов / услуг, сотрудников и систем измерения. Чтобы в полной мере воспользоваться преимуществами системы, основанной на лояльности, необходимо понимать все эти аспекты и уделять им внимание одновременно, потому что каждый важен для работы целого.Если какую-либо область упускают из виду или неправильно понимают, система будет работать хуже. Когда все области выровнены, они усиливают друг друга, и результаты выдающиеся.

«Правильные» покупатели

Клиенты, очевидно, являются важным компонентом системы, основанной на лояльности, и успех зависит от их долгого пребывания в компании. Но не все покупатели равны. Компаниям следует ориентироваться на «правильных» клиентов — не обязательно на самых простых для привлечения клиентов или наиболее прибыльных в краткосрочной перспективе, но на тех, кто, скорее всего, будет вести бизнес с компанией в течение долгого времени.По разным причинам некоторые клиенты никогда не остаются лояльными к одной компании, независимо от того, какую ценность они получают. Задача состоит в том, чтобы избегать как можно большего числа этих людей в пользу клиентов, лояльность которых может быть повышена.

Демографические данные и история предыдущих покупок дают некоторое представление о врожденной лояльности покупателя. Люди, которые покупают по личным рекомендациям, как правило, более лояльны, чем те, кто покупает по рекламе. Те, кто покупает по стандартной цене, более лояльны, чем те, кто покупает по продвижению по цене.Домовладельцы, люди среднего возраста и сельское население также склонны к лояльности, в то время как люди с высокой мобильностью по своей природе нелояльны, потому что они прерывают свои деловые отношения каждый раз, когда переезжают.

Но обобщение о правильном клиенте не учитывает тот факт, что нелояльный и, следовательно, дорогой клиент для одной компании может быть ценным для другой. USAA, лидер лояльности с замечательным уровнем удержания 98% в области автострахования, создал стабильную клиентскую базу среди военных офицеров, группу, известную частыми переездами.Офицеры не очень прибыльны для большинства страховых компаний, но, разработав систему, адаптированную к конкретным потребностям этой группы, USAA сделало возможным и экономичным удерживать их.

Сердце системы USAA — централизованная база данных и отдел продаж по телефону, к которым клиенты могут получить доступ из любой точки мира. Сама система, а не страховой агент, обеспечивает преемственность с клиентом. Такая преемственность работает на благо клиента и компании. Военному офицеру не нужно искать нового агента каждый раз, когда он или она перераспределяются, и USAA не нужно передавать записи или создавать новые.Что еще более важно, USAA избегает необходимости заманивать нового клиента, чтобы заменить того, которого он потерял.

Чтобы найти лояльных клиентов, необходимо внимательно посмотреть, для каких клиентов компания может предоставить наилучшую ценность. Если анализ выполнен правильно, этот потребительский сегмент будет достаточно однородным, и эта однородность улучшит экономику обслуживания этого сегмента. MBNA, лидер в сфере кредитных карт, предоставляет карты в первую очередь членам групп по интересам, таких как Американская стоматологическая ассоциация или Ассоциация выпускников Джорджтаунского университета.Поскольку члены этих групп обладают важными качествами, MBNA смогла понять их общие потребности и внесла коррективы, чтобы хорошо им служить. Его системы обработки данных спроектированы таким образом, чтобы каждая группа могла получать индивидуальные пакеты услуг. В результате MBNA сохраняет своих клиентов, как только их получает. Когда AT&T представила свою универсальную карту, другие компании, выпускающие кредитные карты, потеряли долю рынка, но MBNA устояла.

Чтобы найти лояльных клиентов, нужно внимательно посмотреть, для кого компания может принести больше пользы.

Исторические показатели отсева также могут указать путь к наиболее многообещающим сегментам клиентов. У прямых маркетологов, таких как L.L. Bean, есть системы бухгалтерского учета, которые год за годом отслеживают индивидуальных клиентов. Другие компании могут получить аналогичную информацию, попросив выборку клиентов восстановить модели их покупок у различных поставщиков за последние пять лет. Это позволит выявить показатели отсева и пожизненную ценность для каждого типа клиентов.

Знание того, какие клиенты могут быть лояльными, дает знание о том, какие клиенты нет.Затем компании могут направлять ресурсы от клиентов, которые могут уйти, в сторону тех, кто, скорее всего, останется. Специальные акции и другие стратегии ценообразования, нацеленные на привлечение новых клиентов, часто имеют неприятные последствия. Компании обычно используют ценообразование как грубый инструмент для неизбирательного привлечения клиентов, тогда как вместо этого они должны использовать ценообразование, чтобы точно отфильтровать клиентов, которые вряд ли будут лояльными. Компании кабельного телевидения говорят о повышении коэффициента удержания, но затем привлекают новых клиентов с помощью ценовых акций и бесплатного отбора проб ― методов, которые вытягивают из дерева именно тех клиентов, которых труднее всего удержать.Эти усилия по вербовке просто загружают конвейер людьми, которые по своей природе нелояльны.

Инвестиции в повышение качества обслуживания могут быть потрачены впустую, если они сосредоточены на клиентах, которые бизнес должен потерять.

Даже попытки вернуть клиентов, которые угрожают уйти, часто являются пустой тратой ресурсов. Инвестиции в повышение качества обслуживания могут быть контрпродуктивными, если они сосредоточены на клиентах, от которых бизнесу действительно следует избавиться. Автостраховщики обнаружили, что определенные сегменты молодых водителей тормозят прибыль.На то, чтобы окупить их, потребовалось десять лет, но из-за высокого износа только от 10% до 15% остались бы на этом сроке. Представители отрасли также осознали, что прошло не менее четырех лет, прежде чем большинство компаний смогли окупить среднего клиента, отчасти из-за высоких комиссионных, выплачиваемых продавцам за привлечение новых клиентов. Если клиент не работал с одним и тем же страховщиком в течение четырех лет, компания никогда не окупила эти затраты.

Продукты и услуги на весь срок службы

После того, как компания определила клиентов, которых должна оставить , она должна заняться их удержанием.Часто это означает добавление новых продуктов и услуг для удовлетворения растущих потребностей клиентов. Компании, которые не используют свои знания о клиентах для разработки продукта или услуги, которые потребуются этим людям в следующий раз, оставляют дверь открытой для другой компании, чтобы переманить их. Хотя заманчиво использовать новые продукты для завоевания совершенно новых рынков, почти всегда имеет смысл придерживаться существующих потребительских сегментов. Со временем компания приобретает глубокие знания об этих людях, а затем может делать правильные интуитивные рыночные суждения.Кроме того, легче нарастить объем продаж с клиентами, которые уже знают компанию, чем с новичками. USAA, например, поняв один узкий сегмент рынка изнутри и снаружи, обнаружило, что относительно легко выйти за рамки автострахования и предложить паевые инвестиционные фонды, страхование жизни, медицинское страхование и кредитные карты.

Когда компания Entenmann’s из Нью-Йорка, лидер в области специализированных хлебобулочных изделий, продаваемых через продуктовые магазины, увидела, что объем продаж стабилизировался, она отслеживала модели покупок клиентов на каждом местном рынке.Он обнаружил, что по мере старения основных клиентов они ищут продукты, не содержащие жиров и холестерин. Благодаря прямому контакту с клиентами через телефонные опросы и фокус-группы компания обнаружила, что потребители покупали бы эти продукты у Entenmann’s, если бы они были в наличии.

Итак, у компании был выбор. Он может создать новую линейку продуктов для обслуживания этих клиентов или искать совершенно новый сегмент рынка. В конечном итоге компания решила, что гораздо экономичнее разработать новые продукты, не содержащие жиров и холестерин, чем работать с другой группой клиентов.Новая линейка продуктов Entenmann оказалась очень успешной. Он отвечал меняющимся потребностям основной клиентуры компании и даже привлекал новых клиентов.

Entenmann’s изменила свою продукцию, чтобы отразить новые потребности своих основных клиентов.

В еще одной отрасли Honda стала лидером лояльности на автомобильном рынке США со средней ценой. Маркетинг на протяжении всего жизненного цикла позволил владельцам Honda выкупить 65% акций по сравнению со средним показателем по отрасли в 40%. После успеха субкомпактного Civic, следующий автомобиль Honda, Accord, был разработан для удовлетворения потребностей владельцев Civic, которые продолжали заботиться о надежности, консервативном дизайне и стоимости, когда им было чуть больше двадцати, и они перешли к браку и семье. .Honda добавила универсал Accord, когда заметила, что клиенты переходят на другие бренды по мере роста их семей.

Расширяясь за счет повторных покупок своей основной клиентской базы, Honda сохранила относительно простую линейку продуктов, а ее производственная экономика выиграла от этой низкой сложности продукта. Дилерская и дистрибьюторская система Honda также выигрывает от низкой сложности обслуживания клиентов не менее важным, хотя и менее понятным образом.

Один из крупнейших мультифранчайзинговых дилеров в США так описал это преимущество: «Мое представительство Honda — мое самое прибыльное, потому что компания делает это настолько простым».Меньше моделей и пакетов опций. Главное — это клиенты, которые очень похожи друг на друга ». Его операции по продажам и обслуживанию ориентированы на клиента «Хонда». Напротив, он описал свое представительство Mitsubishi как реальную проблему: «Продавцам приходится иметь дело с юристом, покупающим Diamante за 30 000 долларов в одну минуту, а строителем — через пикап». Как один продавец (или представитель службы) может развить навыки работы с такими сложными клиентами?

Любопытно, что Хонде пришлось тяжелее бороться в Японии, где она остается маленьким игроком.Несмотря на то, что у Honda были те же преимущества продукции, которые привели к ее сильным позициям в США, Toyota остается доминирующим игроком в Японии благодаря своей сильной дилерской сети. В Японии у дилеров не так много выставочных залов, они полагаются на прямых продаж. Поскольку текучесть кадров невелика (менее 10% в год для Toyota), они очень хорошо знают клиентов. Именно эта прочная связь превзошла Хонду. В Соединенных Штатах, где продавцы автомобилей меняют направление быстро (от 60% до 100% в год), а покупатели практически не имеют отношения к продавцам, преимущество продукта Honda резко возросло, чтобы вывести его вперед.

Лояльных сотрудников

Многие компании уменьшают свой экономический потенциал из-за политики управления персоналом, которая обеспечивает высокую текучесть кадров, отчасти потому, что они не могут количественно оценить экономику удержания сотрудников. Руководители могут сказать, что хотят сохранить сотрудников, но если это означает повышение заработной платы, их убеждение скоро исчезнет. Они ставят под сомнение целесообразность увеличения заработной платы, скажем, на 25%, чтобы снизить текучесть кадров на 5%. Тем не менее, факт остается фактом: удержание сотрудников является ключом к удержанию клиентов, а удержание клиентов может быстро компенсировать более высокие зарплаты и другие стимулы, призванные удерживать сотрудников от увольнения.

Чем дольше сотрудники остаются в компании, тем больше они знакомятся с бизнесом, тем больше узнают и тем более ценными могут быть. Те сотрудники, которые ежедневно работают с клиентами напрямую, оказывают сильное влияние на лояльность клиентов. Долгосрочные сотрудники могут обслуживать клиентов лучше, чем новички; в конце концов, клиент контактирует с компанией через сотрудников, а не через высшее руководство. Именно с сотрудниками клиент строит узы доверия и ожиданий, и когда эти люди уходят, узы разрываются.

Клиенты строят доверительные отношения с сотрудниками компании, а не с ее руководителями; когда сотрудники уходят, эта связь разрывается.

Компании, желающие повысить лояльность клиентов, часто терпят поражение, потому что не осознают важность этого момента. При проведении программ, ориентированных на клиента, они могут увольнять или менять людей, которые имеют наибольшее влияние на качество обслуживания клиентов. В то время как они реинжиниринги своих бизнес-процессов, им не удается реорганизовать карьерные пути, содержание работы и компенсацию, чтобы сотрудники оставались в компании достаточно долго, чтобы изучить новые процессы.

Так же, как важно выбрать правильных клиентов, прежде чем пытаться удержать их, компания должна найти подходящих сотрудников, прежде чем соблазнять их остаться. Это поднимает вопрос о найме. Цель состоит не только в том, чтобы заполнить столы, но и в том, чтобы найти и удержать сотрудников, которые будут продолжать учиться, работать более продуктивно и создавать доверительные отношения с клиентами. State Farm, лидер по лояльности среди компаний по автострахованию, продающих через агентов, имеет особую стратегию назначения агентов.Потенциальные агенты могут потратить год или больше на набор и отбор. В это время они соревнуются с несколькими другими высококвалифицированными кандидатами. Длительный процесс позволяет местным менеджерам компании выбрать наиболее квалифицированного специалиста. Совхоз часто ищет кандидатов с корнями в обществе, которые уже имеют долгосрочные отношения с потенциальными клиентами.

Один из способов найти новых сотрудников, которые, вероятно, останутся, для любой компании — это посмотреть на привычки своих сотрудников, которые рано ушли.Смогли ли они найти работу в вашей компании по газетным объявлениям, при приеме на работу в колледж или по личным рекомендациям? Не менее важно, как долго они работали у работодателя, прежде чем пришли к вам? В системе, основанной на лояльности, навыки и образование важны, но не так важны, как ожидаемый срок пребывания и роста потенциального сотрудника вместе с бизнесом.

Хотя долголетие углубляет знакомство, некоторые политики компании делают знакомство бесполезным. Банки, например, печально известны тем, что предлагают менеджерам филиалов карьерные пути, которые чередуют их через несколько филиалов.Каждый раз, когда менеджеры переезжают, они берут с собой знания, полученные в филиале, куда они вкладывают свое время. Они должны начинать заново в каждом филиале, создавая сеть с клиентами и другими сотрудниками. Их стимулы к приобретению нужных клиентов и сотрудников снижаются, поскольку выгоды получат их замены. В крупном банке с несколькими сотнями отделений менеджеры отделений, которые были в системе в среднем 12 лет, оставались в данном отделении только 2 года.Остался только один менеджер филиала, и, что неудивительно, у его офиса был самый высокий уровень удержания клиентов во всей системе. Стоит отметить, что в большинстве банков оборот кассиров составляет от 50% до 100% в год, что также требует больших затрат. Поскольку большинство банкиров не могут количественно оценить системные затраты на эту политику, они не могут оправдать инвестиции, необходимые для исправления ситуации.

Но не все компании следуют этой практике. Очень успешная сеть ресторанов Olive Garden идет вразрез с отраслевой нормой, согласно которой успешные менеджеры открывают новые рестораны или запускают более крупные каждые несколько лет и позволяют помощникам брать на себя ответственность.Сеть нанимает местных менеджеров, главным преимуществом которых является то, что они известны и пользуются доверием в обществе. Затем эти менеджеры остаются на месте, поэтому их активы растут в цене. Обучение накапливается по мере того, как люди остаются на работе. Осознавая свой бизнес, узнавая клиентов и предоставляя преимущества, которые дают знания, долгосрочные сотрудники повышают ценность компании.

Самый ценный актив менеджеров Olive Garden: сообщество знает их и доверяет им.

Leo Burnett Company Сильные позиции в рекламной индустрии во многом объясняются ее рабской приверженностью удержанию сотрудников.В большинстве рекламных фирм наблюдается высокая текучесть кадров среди своих творческих людей, и они постоянно меняют людей через различные аккаунты. Они также испытывают постоянный отток клиентов, сопровождающийся массовыми увольнениями и серьезным падением доходов и прибыли. В Leo Burnett, напротив, новые сотрудники закрепляются за своим первым аккаунтом «на всю жизнь», по словам одного из руководителей. Увольнения случаются редко, а степень удержания клиентов высока.

Даже предприятия, которые не полагаются на прямые отношения между клиентами и сотрудниками, могут извлечь выгоду из повышения удержания сотрудников.У USAA есть информационная система, которая позволяет любому сотруднику мгновенно получать записи о клиенте, поэтому клиентам не нужно каждый раз разговаривать с одним и тем же сотрудником. Но текучесть кадров в USAA составляет около 7%, что составляет треть от среднего показателя по отрасли, что является одной из важнейших причин, по которой его продуктивность является лучшей в бизнесе. Обучение, вызванное удержанием сотрудников, помогает и в других отношениях. Когда отдел маркетинга хочет узнать больше о потребностях клиентов или реакции на новый продукт, они могут провести собрание в фокус-группе сотрудников, ежедневный контакт которых с клиентами дает важные сведения.

Конечно, сотрудники не останутся и не будут применять свои знания, если у них нет для этого стимула. При прочих равных лучшие люди останутся в компании, которая им больше всего платит. Лидеры лояльности знают это и делятся своим «излишком лояльности» как с сотрудниками, так и с держателями акций. Они смотрят на своих лучших сотрудников так, как на своих лучших клиентов: получив их, они делают все возможное, чтобы удержать их. И они предоставляют стимулы в виде более высоких зарплат или премий и комиссионных, которые согласовывают личные интересы сотрудников с интересами компании.Бонусы могут быть основаны на совокупных показателях удержания клиентов, а комиссии могут быть изначально небольшими, но тем больше, чем дольше клиент остается в компании.

При прочих равных лучшие люди останутся в компании, которая им больше всех платит.

Есть много способов структурировать программы вознаграждений с учетом лояльности. Olive Garden обнаружил, что его опытные официанты и официантки возмущены тем фактом, что новые сотрудники получают такую ​​же базовую заработную плату, что и они, поэтому руководство установило немного более высокую базовую заработную плату для сотрудников, которые обслужили 25000 долларов США.

Если предполагается, что сотрудники будут работать надолго, компании могут оправдать вложение в них дополнительных. Становится целесообразным научить сотрудников поступать правильно для клиентов, что, в свою очередь, приводит к более счастливым клиентам и, в конечном итоге, к увеличению прибыли, которая может быть направлена ​​на повышение заработной платы постоянных сотрудников. И приверженность созданию системы, основанной на лояльности, имеет побочные эффекты. Сотрудники гордятся тем, что снова и снова приносят пользу клиенту. Удовлетворение их вкладом в достижение позитивной цели — еще одна вещь, которая способствует их лояльности по отношению к компании.

Меры верности

Даже самая лучшая система, основанная на лояльности, выйдет из строя, если не будет создана эффективная система измерения. Конкуренты, предпочтения клиентов, технологии и возможности сотрудников постоянно меняются. Меры устанавливают петли обратной связи, которые являются основой организационного обучения. Только благодаря эффективному обучению организация может стабильно приносить пользу в постоянно меняющемся мире.

К сожалению, большинство систем бухгалтерского учета не измеряют, что определяет ценность для клиентов.Они могут показать преимущества одногодичного магического лечения, но не программ и практик, которые влияют на прибыль от трех до пяти лет или дольше. Менеджеры, у которых есть год, чтобы заработать премию, или два года, чтобы перевернуть бизнес, вынуждены думать об обычных кратчайших путях к более высокой прибыли: повышении цен и сокращении затрат. Сами по себе эти действия редко создают ценность для клиентов, и хотя клиенты не уходят сразу, если они не получают максимальной отдачи, в конечном итоге они обращаются к конкурентам.Что еще хуже, лучшие клиенты часто уходят первыми.

Первым шагом в разработке эффективных мер является понимание причинно-следственных связей в системе. Основная миссия компании, основанной на лояльности, — предоставлять клиентам максимальную ценность. Успех или неудача в этой миссии можно четко измерить по лояльности клиентов (лучше всего количественно оценить по коэффициенту удержания или доле покупок, либо по обоим этим критериям). Лояльность клиентов имеет три эффекта второго порядка: (1) выручка растет в результате повторных покупок и обращений, (2) снижаются затраты в результате более низких затрат на привлечение и из-за эффективности обслуживания опытных клиентов, и (3) удержание сотрудников увеличивается, потому что растет гордость за работу и удовлетворение, что, в свою очередь, создает петлю, которая укрепляет лояльность клиентов и еще больше снижает затраты по мере сокращения затрат на найм и обучение и повышения производительности.

По мере снижения затрат и роста доходов прибыль (эффект третьего порядка) увеличивается. Если менеджеры не будут измерять и контролировать все эти экономические отношения, они по умолчанию будут использовать свои краткосрочные, ориентированные на прибыль системы бухгалтерского учета, которые, как правило, сосредоточены только на эффектах второго и третьего порядка. Сосредоточение внимания на этих симптомах ― вместо основной миссии по предоставлению максимальной ценности клиентам ― часто приводит к решениям, которые в конечном итоге снижают ценность и лояльность.

Например, в сфере страхования жизни увеличение удержания клиентов на пять процентных пунктов снижает затраты на полис на 18%.Однако очень немногие компании количественно оценили эту взаимосвязь, и в результате они сосредотачивают свои усилия по сокращению затрат на реинжиниринге процессов и увольнениях, которые, по всей видимости, снижают затраты, но на самом деле снижают мотивацию и удержание сотрудников, что приводит к снижению удержания клиентов, что увеличивает расходы!

Когда страховщики жизни хотят расти, они нанимают больше агентов, повышают комиссионные, снижают цены (только для новых клиентов, если возможно) и / или добавляют новые продукты. Результат: больше неопытных продавцов (низкая производительность и высокие затраты) приводят к неправильному типу клиентов (покупателей с нелояльными ценами) с растущими затратами, связанными с усложнением продуктовой линейки.Единственный способ избежать этих ошибок в страховании или любом другом бизнесе — это разработать системы, позволяющие сотрудникам отслеживать и понимать последствия изменения лояльности клиентов для денежных потоков.

Только истинное отступничество целевого клиента должно вызывать беспокойство, потому что это означает, что что-то могло пойти не так, а если это так, то стоит приложить немало усилий, чтобы выяснить, что именно. Это может означать, что другая компания сделала что-то новаторское, что дает клиентам большую ценность.

Важно тщательно определить удержание клиентов и то, что это означает в конкретной отрасли. Например, в автомобильном бизнесе производитель должен беспокоиться о покупателе, который переходит на другую марку, но не о покупателе, который продает свой автомобиль и пользуется общественным транспортом. В промышленных условиях покупатели могут перекладывать часть своих покупок на конкурентов, поэтому за изменениями в структуре покупок следует следить так же внимательно, как и за уходом покупателей.

От 65% до 85% клиентов, которые уходят, говорят, что они довольны своим бывшим поставщиком.

Удовлетворенность клиентов не означает их удержания. Хотя может показаться интуитивно понятным, что повышение удовлетворенности клиентов увеличит удержание и, следовательно, прибыль, факты противоречат действительности. От 65% до 85% клиентов, которые отказываются от услуг, говорят, что они довольны или очень довольны своим бывшим поставщиком. В автомобильной промышленности уровень удовлетворенности в среднем составляет от 85% до 95%, в то время как коэффициент обратной покупки составляет в среднем только 40%. Существующие системы измерения удовлетворенности просто не предназначены для того, чтобы дать представление о том, сколько клиентов остаются лояльными компании и как долго.

Система лояльности совхоза

Совхоз

страхует более 20% домашних хозяйств страны. У него самые низкие затраты на продажу и распространение среди страховых компаний такого типа, но доходы его агентов, как правило, выше, чем у агентов, работающих на конкуренцию. Его ориентация на обслуживание клиентов привела к более быстрому росту, чем у большинства других многопрофильных страховщиков, но вместо того, чтобы поглощаться ростом, его капитал вырос (за счет излишков внутри компании) до более чем 18 миллиардов долларов, что представляет собой самую крупную базу капитала из всех существующих. компания финансовых услуг в Северной Америке.Благодаря тщательному отбору и удержанию клиентов State Farm может устанавливать цены ниже, чем у конкурентов, и при этом накапливать капитал, необходимый для защиты своих страхователей в такие годы, как 1992 год, когда они понесли катастрофические убытки в размере 4,7 миллиарда долларов.

Эти впечатляющие достижения являются результатом хорошо продуманной системы лояльности State Farm. Совхоз начал с выбора правильных клиентов. Компания была основана более 70 лет назад, чтобы обслуживать водителей лучше среднего, сначала в фермерских сообществах, а теперь на пригородных и городских рынках в Соединенных Штатах и ​​в трех провинциях Канады.Агенты State Farm работают из соседних офисов, что позволяет им строить долгосрочные отношения со своими клиентами и предоставлять персональные услуги, которые являются основой корпоративной философии.

Такое личное обслуживание может начаться в раннем возрасте. Подростки в домохозяйствах совхозов обычно пишут, пока еще находятся под прикрытием политики своих родителей. Многие агенты совхозов обычно сажают новых водителей в свои офисы для выступления «голландского дяди» об обязанностях вождения и о влиянии дорожно-транспортного происшествия или штрафных санкций, особенно за вождение в нетрезвом виде, на их ставки.Кроме того, чтобы обучить всех подростков безопасному вождению, агенты имеют в наличии производимые компанией материалы по безопасному вождению для старших классов. Все эти усилия делают молодых водителей, которые страхует совхоз, более внимательными, а их родителей благодарными за проявленный интерес и помощь.

Когда агенты укоренены в сообществе, они часто знают, кто будет лучшими клиентами. Например, они могут сканировать местную газету на предмет списка почета средней школы и быть уверенным, что хорошие оценки их молодых клиентов отмечены премиальными скидками.Агенты стремятся познакомиться с людьми, которых они застраховывают. Самый мощный компьютер и лучший андеррайтер в штаб-квартире просто не могут конкурировать с таким уровнем понимания клиентов.

Ценовая политика действует как магнит для удержания хороших клиентов. По истечении трех лет безаварийные клиенты получают скидку 5%, а через три года — еще 5%. Скидки заставляют клиентов почувствовать, что они заслужили особый статус и ценность, и создают препятствия для перехода в другую компанию, где им, возможно, придется начинать все сначала.

Агенты совхоза не только хотят привлекать и удерживать хороших клиентов, но и имеют для этого стимул. Комиссии построены так, чтобы поощрять долгосрочное мышление. Агенты получают ту же ставку компенсации за новые автомобильные и пожарные политики, что и за продление, таким образом вознаграждая агентов за обслуживание существующих клиентов, а не только за привлечение нового бизнеса. В отличие от организаций, которые говорят, что удержание важно, и подталкивают продавцов к поиску новых клиентов, State Farm последовательно передает сообщение о важности обоих.

Сохраняя ориентацию на своих целевых клиентов, State Farm предлагает продуктовую линейку полного жизненного цикла. Вместо того, чтобы привлекать много новых клиентов, маркетинговые усилия компании побуждают существующих клиентов покупать дополнительные продукты, такие как страхование жилья и жизни. Однородность их рынка означает, что один агент может продать и обслужить все. Полная линейка продуктов сохраняет отношения агента с клиентом и позволяет агенту больше узнать о потребностях клиента. Этот подход не только приносит пользу держателю полиса и компании, но и служит агенту, поскольку обслуживание клиентов с несколькими линиями обходится для агента дешевле, чем с клиентами с одной линией.Многострочные клиенты также дольше остаются с агентом.

агентов совхоза также лояльны. Согласно отраслевым исследованиям, более 80% вновь назначенных агентов остаются на работе до четвертого года, по сравнению с 20% -40% в остальной отрасли. Средний стаж работы агента в State Farm составляет 13 лет по сравнению с 6–9 годами в отрасли. Это преимущество удержания может быть связано как с длительным процессом найма и отбора до назначения, так и с тем фактом, что агенты совхоза являются независимыми подрядчиками, которые продают и обслуживают исключительно продукцию совхозов.Поскольку агенты построили и инвестировали в свой собственный бизнес, они с большей вероятностью останутся в State Farm, чем их коллеги, представляющие другие компании. В свою очередь, Совхоз лоялен к своим агентам и распределяет свою продукцию только через них. Компания наладила маркетинговое партнерство со своими агентами и вовлекает их в ключевые решения, которые влияют на них или их клиентов.

Удержание агентов и клиентов усиливают друг друга. Агент, который привержен долгосрочным отношениям с компанией и, по сути, к своему собственному бизнесу, с большей вероятностью будет строить прочные отношения с клиентами.Кроме того, постоянные клиенты облегчают жизнь агентам, которые проводят больше времени, работая с людьми, которых они знают и любят, и гораздо меньше — на поиски новых клиентов. Наконец, агентам нравится быть частью системы, которая неизменно приносит клиентам большую пользу. Опыт агентов, а также тот факт, что они тратят больше времени на обслуживание и продажу проверенных клиентов, повышают производительность агентов на 50% выше отраслевых норм.

Бизнес-системы

State Farm поддерживают его ориентацию на лояльность. Меры по удержанию клиентов и отказу от них распределяются по всей организации.Агенты и сотрудники на всех уровнях знают, работает ли система, и могут корректировать свои действия. Агенты находят список своих клиентов, не продлевающих подписку, каждое утро, когда они включают свои компьютеры, который они могут использовать, чтобы позвонить по телефону и попытаться сохранить учетную запись. И руководство может использовать такую ​​же информацию в качестве проверки удовлетворенности страхователей услугами, продуктом и ценой, которые они получают.

Система лояльности

State Farm означает, что ее агенты получают высокие вознаграждения, хотя на самом деле компания платит более низкие комиссионные.

Успех

State Farm в повышении лояльности клиентов отражается в показателях удержания, которые превышают 90%, что неизменно является лучшим показателем среди всех национальных страховых компаний, осуществляющих продажи через агентов. Агенты совхозов зарабатывают больше денег, работая в бизнес-системе, созданной для обеспечения максимальной лояльности. И они более производительны, что позволяет им получать более высокую компенсацию (с поправкой на то, что агенты совхоза оплачивают свои собственные расходы), в то время как компания фактически платит более низкие средние комиссионные.Результат — 10% экономия затрат. Компания также сохраняет свои расходы на относительно низком уровне, поскольку позволяет избежать чрезмерных административных расходов и затрат на урегулирование убытков, связанных с привлечением и обслуживанием большого процента новых клиентов. Система State Farm обеспечивает выдающуюся ценность для своих клиентов, выгоду для агентов и создала компанию, которая является финансовым центром.

Управление лояльностью

Успех State Farm и других лидеров лояльности показывает прямую связь между обеспечением ценности для клиентов и превосходным финансовым и конкурентным положением.Правильные действия для клиентов не противоречат получению значительной прибыли. Напротив, это единственный способ обеспечить прибыльность за пределами краткосрочного периода.

Создание системы лояльности в любой компании требует радикального отхода от традиционного бизнес-мышления. Он ставит создание ценности для клиентов, а не максимизацию прибыли и акционерной стоимости, в центр бизнес-стратегии, и требует значительных изменений в деловой практике ― пересмотра целевых клиентов, пересмотра политики занятости и изменения стимулов.

Самое главное, если компании действительно серьезно относятся к созданию ценности и завоеванию лояльности клиентов, они должны ее измерить. И хотя руководители высшего звена могут быть напуганы временем и инвестициями, необходимыми для разработки всей бизнес-системы с высоким уровнем удержания, у них может не быть альтернативы. Лояльность клиентов, похоже, является единственным способом достижения стабильно высокой прибыли.

Управление лояльностью служит наилучшим интересам клиентов, сотрудников и инвесторов. Единственные проигравшие — конкуренты, которые получают остатки: все более слабое соотношение клиентов и сотрудников и все менее устойчивое финансовое и рыночное положение.По мере того, как лидеры лояльности совершенствуют свою способность приносить пользу, более эффективно используя экономику лояльности, их преимущества будут умножаться. Конкуренты должны отреагировать, иначе им будет все труднее выжить на остатках рынка.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март – апрель 1993 г.

Начните быть лояльным к своим клиентам

Каждый владелец бизнеса, старый и новый, знает, что найти клиентов сложно, но еще сложнее удержать их.

База постоянных клиентов — это то, чего хотят все предприятия, поскольку у постоянных клиентов продажи как минимум в 5 раз больше, чем у новых клиентов. Однако есть вероятность, что создание этой клиентской базы — это то, с чем вы боретесь, как и большинство других компаний.

Но, может быть, вы неправильно на это смотрите? Возможно, это вам не удалось сохранить лояльность к своим клиентам?

---

Qminder может помочь вам в управлении клиентами, улучшении обслуживания и многом другом. Попробуйте нашу бесплатную пробную версию и почувствуйте разницу.

---

Новый подход к лояльности клиентов

Это изнанка лояльности клиентов, на которую так мало людей обращают внимание. Оказывается, древняя пословица «Поступайте с другими так, как вы хотите, чтобы они поступали с вами» , также может быть применена к лояльности клиентов.

Посмотрите на это так: ваши клиенты сделали свою половину работы — они выбрали ваш бизнес. Теперь мяч за вами. Вам нужно не только доставить товар, но и сделать это так, чтобы ваши клиенты даже не подумали о том, чтобы бросить вас к конкуренту.

Даже если мы посмотрим на самые простые программы лояльности, вы увидите, что они взаимовыгодны. Клиенты получают что-то взамен за то, что они остаются с вами, будь то бесплатный товар после определенного количества покупок, скидка или специальные баллы, которые накапливаются в их учетной записи.

Конечно, на первый взгляд, компания тратит немного больше, чем обычно: бесплатные товары не совсем бесплатны, не так ли? Но посмотрите, что вы получите взамен: покупателя, который служит вашим личным проповедником.

Раньше мы так много говорили о сарафанном маркетинге, что нам скорее не хватило бы места, чем удалось бы уместить все наши статьи здесь. Дело в том, что довольный клиент не только возвращается, но и, вероятно, принесет с собой что-то еще.

Фактически, содержание существующего клиента обходится в пять раз дешевле, чем получение нового. Дело не только в маркетинговых усилиях, но и в том, что уже существующего клиента легче убедить купить у вас снова.

Но это не только программы лояльности. Есть способы показать своим клиентам, что они вам небезразличны и что они говорят.

Как быть лояльным к своим клиентам: 3 основных направления деятельности

1. Обеспечивать и сохранять ценность

Если вы читали наш блог, вы могли заметить, что нам очень нравятся аналогии между бизнесом и отношениями. Извините, но мы не можем устоять перед соблазном провести здесь еще одну подобную аналогию.

Видите ли, некоторые компании, как и некоторые люди в реальной жизни, совершают эту ошибку новичков в отношениях, не заботясь о сохранении внешнего вида, когда сердце завоевано.Они думают, что теперь, когда битва выиграна, нет причин постоянно повышать свою квалификацию.

Вот вам очевидная истина: снижение качества ваших продуктов или услуг, даже во имя сохранения более низких цен, отпугнет клиентов .

Качество ваших услуг — это именно то, почему они выбрали вас в первую очередь. Вы можете изменить основную идею или намерение этих услуг, но если их качество нужно улучшить, нужно только повысить их.

2. Знайте их желания и потребности

Чтобы обслуживать клиента, вы должны понимать, как он себя ведет. Чтобы лучше обслужил клиента, вам нужно предсказать , как поведет себя покупатель.

Для этого не нужно быть сертифицированным волшебником или иметь под рукой хрустальный шар. Все, что вам нужно сделать, это собрать достаточно информации о вашем клиенте и действовать в соответствии с ней.

История покупок и поведение — это, пожалуй, самая важная статистика, которую вы можете наблюдать.Такие вещи, как типичные часы или дни посещения, охватываемые Qminder’s Service Intelligence, очень помогают.

Чтобы проявить немного прагматизма, изучение истории покупок ваших клиентов также поможет вам в дополнительных и перекрестных продажах . Чем лучше вы их знаете, тем лучше вы сможете убедить их приобрести полезные продукты или услуги, в которых они даже не задумывались.

Но это не только история покупок. Ваш диапазон оружия довольно широк: опросы по электронной почте, взаимодействие в социальных сетях, опросы, чаты, телефонные звонки и т. Д.Используйте все доступные средства, чтобы немного лучше узнать своего клиента.

3. Оставайтесь на связи

Можете ли вы действительно заявить о своей лояльности по отношению к своим клиентам, если вы почти не разговариваете с ними?

В эпоху мгновенного общения, которое не знает ограничений по пространству и времени, или не имеют оправдания тому, чтобы тратить свое время на душевные разговоры с клиентами.

Научитесь быть хорошим слушателем своих клиентов, поскольку в обслуживании клиентов нет большего преимущества.Каждому есть что сказать, даже если иногда требуется небольшой толчок.

Обязательно отвечайте на электронные письма своих клиентов, а также на комментарии на своем веб-сайте и в социальных сетях. (У вас социальных сетей , не так ли?) Даже самые глупые мнения и просьбы требуют спокойного и вдумчивого ответа.

Не забывайте приправлять разговоры своей индивидуальностью, будь то смайлы, гифки, смешные шутки или что-то еще.

4. Заставьте клиентов чувствовать себя особенными

Никто не любит быть частью массы.Человеку свойственно хотеть быть незабываемым, выделяться из толпы и чувствовать себя любимым и желанным.

(Клянусь, это последний раз, когда мы проводим романтическую аналогию.)

Точно так же Ваши клиенты не хотят пользоваться только вашими услугами . Они хотят, чтобы вы заботились о них, а не только об их деньгах. Заставить их почувствовать себя особенными — это сигнал о вашей преданности им.

Самый простой способ сделать это — использовать имена клиентов при разговоре с ними. Это помогает создать более непринужденную, личную атмосферу и помогает сказать вашим клиентам, что вы не только их помните, но и чувствуете себя комфортно с ними.

Еще один способ заставить ваших клиентов чувствовать себя особенными — это иногда нарушать для них свои собственные правила.

Теперь ключевое слово — bend , а не break . Под этим мы подразумеваем, например, проявление снисходительности к вашей политике возврата (в разумных пределах, конечно) или пропуск клиента, если он опаздывает на несколько минут.

Не все правила одинаковы. Некоторые из них устарели, недостаточно ясны или слишком специфичны для широкого применения. В таком случае ставьте клиентов выше правил.

---

«Верен ли я своим клиентам?» неплохой вопрос, который время от времени задаешь себе. Сохраняйте обоснованность своих представлений и не всегда предполагайте, что вы полностью безупречны.

Сохранять верность своим клиентам — это пиво, приготовленное из нескольких ингредиентов. Дело не только в вашем отношении, но и в оборудовании , которое вы используете.

Qminder — это инструмент обслуживания клиентов, который помогает вашему бизнесу поддерживать имидж инновационной, любящей клиентов компании.Не верьте ни нам, ни нашим партнерам — попробуйте сами, бесплатно.

Лояльность клиентов: полное руководство

Знаете ли вы, что привлечение новых клиентов стоит в пять раз больше, чем удержание существующих клиентов?

А знаете ли вы, что существующие клиенты на 50% чаще опробуют ваш новый продукт и потратят на 31% на больше , чем новые клиенты?

Независимо от того, есть ли у вас в настоящее время программа лояльности, которая побуждает ваших клиентов возвращаться и вести с вами больше дел, приведенная выше статистика ясно показывает важность и влияние успешной программы лояльности клиентов.

Из этого руководства вы узнаете все, что вам нужно знать о лояльности клиентов.

Давайте начнем с определения лояльности клиентов.

Что такое лояльность клиентов?

Лояльность клиентов — это готовность клиента неоднократно возвращаться в компанию для ведения бизнеса. Обычно это происходит из-за восхитительного и замечательного опыта общения с этим брендом.

Одна из основных причин повышения лояльности клиентов заключается в том, что эти клиенты могут помочь вам развивать бизнес быстрее, чем ваши команды по продажам и маркетингу.Есть несколько других причин, по которым лояльность клиентов имеет решающее значение для вашего успеха.

Почему важна лояльность клиентов?

Лояльность клиентов — это то, к чему все компании должны стремиться просто в силу своего существования: цель создания коммерческой компании — привлечь и удержать довольных клиентов, которые покупают ваши продукты для увеличения доходов.

Лояльность клиентов — это то, к чему должны стремиться все компании. Вот основные преимущества.

Увеличение доли кошелька

Доля кошелька — это сумма денег, которую клиент тратит на определенный бренд по сравнению с тем, сколько он тратит на конкурентов бренда. Клиенты конвертируют и тратят больше времени и денег на бренды, которым они лояльны. Это будет означать для вас больше доли кошелька.

Лучшее направление из уст в уста

Клиенты конвертируют и тратят больше времени и денег на бренды, которым они лояльны. Эти клиенты также рассказывают своим друзьям и коллегам об этих брендах, которые привлекают реферальный трафик и сарафанный маркетинг.

Повышенное доверие

Лояльность клиентов также способствует укреплению чувства доверия между вашим брендом и клиентами — когда клиенты часто возвращаются в вашу компанию, ценность, которую они получают от отношений, перевешивает потенциальные выгоды, которые они получат от одного из ваших конкурентов.

Поскольку мы знаем, что привлечение нового клиента обходится дороже, чем удержание существующего, перспектива мобилизации и активизации ваших постоянных клиентов для привлечения новых — просто путем пропаганды бренда — должна в равной степени волновать маркетологов, продавцов и менеджеров по работе с клиентами. .

Но как это сделать? Как превратить счастливых, довольных клиентов в лояльных проповедников бренда? Как вы используете положительные отзывы Yelp, яркие твиты и упоминания в Instagram, чтобы стимулировать рост вашего бренда?

Ну, у нас есть несколько идей.

Как сохранить лояльность клиентов

1. Будьте щедрыми, как ваши клиенты.
2. Покажи свою благодарность.
3. Предоставляйте своим клиентам преимущества с каждой покупкой.
4. Полностью сотрите программу.
5. Создайте полезное сообщество для ваших клиентов.
6. Эффективно общайтесь со своими клиентами.
7. Улучшите свою программу лояльности клиентов.
8. Постоянно развивайте свой бизнес.

1. Будьте щедрыми, как ваши клиенты.

Со стороны программы лояльности клиентов могут показаться не более чем схемой, побуждающей клиентов тратить еще больше денег.(Посмотрим правде в глаза; мы все иногда можем быть циниками.)

Вот почему действительно щедрые программы лояльности выделяются среди остальных.

Если ваша программа лояльности требует, чтобы клиенты тратили много денег только для того, чтобы получить в награду скудные скидки и образцы, вы делаете это неправильно. Вместо этого прогуляйтесь и покажите клиентам, насколько вы их цените, предлагая настолько хорошие льготы, что было бы глупо стать участником , а не .

2. Покажите свою благодарность.

Вы можете подумать, что, предлагая программу лояльности, вы выражаете свою благодарность за их бизнес и лояльность.Подумай еще раз. Бизнесы постоянно засыпают ваших клиентов, в том числе и ваших конкурентов. Ваши конкуренты, вероятно, тоже предлагают программу лояльности.

Что отличает вас от других и сохраняет лояльность клиентов? Выражайте благодарность с помощью рукописных заметок или прямых индивидуальных сообщений. Включайте благодарственные письма в доставку товаров или электронные письма с подтверждением покупки или отправляйте специальные открытки по праздникам.

3. Предоставляйте своим клиентам преимущества с каждой покупкой.

Повышайте лояльность, предоставляя клиентам потрясающие преимущества, связанные с вашим бизнесом, продуктом или услугой, при каждой покупке. Лучшая часть этого подхода состоит в том, что он может не требовать создания программы лояльности клиентов, хотя это, безусловно, вариант. Если ваша компания разрабатывает новый продукт или услугу, программа лояльности может не понадобиться.

Этот минималистский подход лучше всего подходит для компаний, которые продают уникальные товары или услуги.

Это не обязательно означает, что вы предлагаете самую низкую цену, лучшее качество или максимальное удобство.Это означает, что вы предлагаете единственный товар в определенной категории. Клиенты будут лояльны, потому что есть несколько других вариантов, столь же впечатляющих, как вы, и вы сообщили об этом с первого взаимодействия.

4. Полностью сотрите программу

.

Учитывая, сколько предприятий предлагают программы лояльности, одна новаторская идея, чтобы выделиться, — это вообще отказаться от использования «программы » . Вместо этого повышайте лояльность, предоставляя клиентам потрясающие преимущества, связанные с вашим бизнесом, продуктом или услугой, при каждой покупке.

Этот минималистский подход лучше всего подходит для компаний, которые продают уникальные товары или услуги. Это не обязательно означает, что вы предлагаете самую низкую цену, лучшее качество или максимальное удобство; вместо этого я говорю о переопределении категории.

Если ваша компания разрабатывает новый продукт или услугу, программа лояльности может не понадобиться. Клиенты будут лояльны, потому что есть несколько других вариантов, столь же впечатляющих, как вы, и вы сообщили об этом с первого взаимодействия.

5. Создайте полезное сообщество для своих клиентов.

Клиенты всегда будут доверять своим коллегам больше, чем вашему бизнесу. В социальных сетях, на сайтах с отзывами клиентов, на форумах и т. Д. Малейшие промахи могут быть записаны и загружены на всеобщее обозрение. Но вы можете превратить это в позитив, управляя сообществом, которое поощряет взаимодействие клиентов с клиентами.

Один из способов сделать это — воспользоваться ресурсами самообслуживания. Если у вас есть база знаний, вы можете добавить форум сообщества.Форум сообщества побуждает клиентов общаться друг с другом по различным темам, например по устранению неполадок продукта или пересказу обслуживания. Даже если они оставляют отрицательный отзыв, по крайней мере, он остается в вашем домене, где вы можете ответить на него и соответственно обработать его.

Форум сообщества может принести пользу вашему бизнесу и другими способами — например, на форуме идей HubSpot клиенты могут предлагать идеи и голосовать за сообщения друг друга. Если идея хороша, продуктовая команда рассмотрит ее в предстоящем спринте.Если идея уже может быть реализована с помощью продукта, служба поддержки предложит решение. Это позволяет нашей команде предоставлять как проактивное, так и реактивное обслуживание клиентов через один ресурс.

По мере развития онлайн-сообществ вы можете формализовать их, чтобы поддерживать порядок. Наличие согласованной системы обеспечивает справедливость и со временем удовлетворяет клиентов.

Вот здесь и пригодятся программы лояльности клиентов.

6. Эффективно общайтесь со своими клиентами.

Для построения и поддержания доверия клиентов требуется постоянное общение. Когда клиент знает, что ваш бизнес прозрачен и честен, у него есть доверие, которое будет иметь положительный опыт взаимодействия. Это все еще должно быть так, особенно когда речь идет об обслуживании клиентов и есть проблема, которую необходимо решить.

Хорошее общение означает, что ваши клиенты должны знать, что происходит с вашим бизнесом. Если есть новый продукт, серьезное изменение, обновление компании, нехватка, изменение часов или что-то еще, о чем покупатель должен знать, чтобы не удивиться, об этом следует четко сообщить.Это часть хорошего обслуживания клиентов, которая необходима для того, чтобы клиенты захотели продолжить с вами бизнес.

7. Улучшите свою программу лояльности клиентов.

Хотя ранее мы предлагали отказаться от программы лояльности клиентов, она по-прежнему является важным краеугольным камнем любых усилий по укреплению лояльности клиентов. Это один из лучших способов завоевать лояльность клиентов, особенно если бренд продолжает добавлять льготы, из-за которых уйти невозможно.

Компании предоставляют программы лояльности своим наиболее частым клиентам для поощрения лояльности и долгосрочного ведения бизнеса, предлагая бесплатные товары, вознаграждения, купоны или даже заранее выпущенные продукты.Продолжайте улучшать свою, предлагая со временем больше льгот и наград.

8. Постоянно развивайте свой бизнес.

Рынок и желания вашей аудитории и клиентов со временем будут постоянно меняться. Если вы будете проводить исследования и оставаться в курсе последних событий в своей отрасли, это убеждает клиентов в том, что вы всегда будете проявлять новаторский подход и предлагать лучшие варианты для удовлетворения их потребностей. Однако это относится не только к новым технологиям.

Развитие должно включать в себя брендинг, культуру, маркетинг и сам ваш продукт.У клиентов появляется доверие, а не понимание того, что компании не будут стоять на месте. Зная, как постоянно улучшать свой бизнес, вы всегда становитесь лучше. Лояльность к вашему бизнесу и вашим продуктам приходит с покупателями, которые знают, что они всегда получают лучшее.

Скачать бесплатно: Как лучшие в своем классе компании укрепляют лояльность клиентов

Загрузить сейчас

Что такое программа лояльности клиентов?

Компании предоставляют программы лояльности своим наиболее частым клиентам для поощрения лояльности и долгосрочного ведения бизнеса, предлагая бесплатные товары, вознаграждения, купоны или даже заранее выпущенные продукты.

Итак, как сделать так, чтобы программа лояльности клиентов приносила пользу вашему бизнесу и вашим клиентам? Ознакомьтесь с этими типами программ лояльности.

Как работают программы лояльности?

Привлечение и удержание клиентов — основная цель бизнеса. В маркетинге много внимания уделяется привлечению клиентов, но их удержание — это совсем другая игра. Программы лояльности работают, давая клиентам стимул продолжать вести с вами дела.Стимулы могут быть самыми разными, но они должны давать сильную пользу, чтобы они возвращались.

Типы программ лояльности клиентов

1. Программа лояльности на основе баллов
2. Многоуровневая программа лояльности
3. Платная программа лояльности
4. Программа лояльности на основе ценности
5. Программа лояльности коалиции
6. Игровая программа лояльности

1.Программа лояльности на основе баллов

Это, пожалуй, самая распространенная существующая методология программы лояльности. Постоянные клиенты зарабатывают баллы, которые переводятся в вознаграждения, такие как код скидки, халява или другое специальное предложение. Однако там, где многие компании не согласны с этим методом, взаимосвязь между баллами и материальным вознаграждением становится сложной и запутанной.

«Четырнадцать баллов равны одному доллару, а двадцать долларов дают 50% скидку на вашу следующую покупку в апреле!»

Это не награда.Это головная боль. Если вы выберете программу лояльности на основе баллов, сделайте преобразование простым и интуитивно понятным. Хотя система баллов, возможно, является наиболее распространенной формой программы лояльности, она не обязательно применима ко всем видам бизнеса. Он лучше всего подходит для предприятий, которые поощряют частые краткосрочные покупки, например, Dunkin ‘Donuts.

2. Многоуровневая программа лояльности

Поиск баланса между достижимым и желаемым вознаграждением является проблемой для большинства компаний, разрабатывающих программы лояльности.Один из способов борьбы с этим — внедрить многоуровневую систему, которая поощряет начальную лояльность и поощряет больше покупок.

Представьте небольшие вознаграждения в качестве базового предложения за участие в программе, а затем поощряйте постоянных клиентов, увеличивая ценность вознаграждений по мере их продвижения по лестнице лояльности. Это решает потенциальную проблему, когда участники забывают о своих баллах (и никогда не используют их), потому что время между покупкой и вознаграждением слишком велико.

Самая большая разница между системой начисления баллов и многоуровневой системой состоит в том, что клиенты извлекают краткосрочную, а не долгосрочную выгоду из программы лояльности.Вы можете обнаружить, что многоуровневые программы лучше подходят для предприятий с высокими обязательствами и более высокой ценой, таких как авиакомпании, гостиничный бизнес или страховые компании.

3. Платная (VIP) программа лояльности

Программы лояльности призваны разрушить барьеры между клиентами и вашим бизнесом … так что серьезно ли мы говорим вам взимать с них комиссионных? В некоторых случаях единовременная (или годовая) плата, позволяющая клиентам обходить обычные препятствия при покупке, весьма выгодна как для бизнеса, так и для клиентов.Если вы определите факторы, которые могут заставить ваших клиентов уходить, вы можете настроить платную программу лояльности для устранения этих конкретных препятствий.

Например, бросали ли вы когда-нибудь свою корзину покупок в Интернете после расчета налогов и стоимости доставки? Это частая проблема для онлайн-бизнеса. Чтобы с этим бороться, вы можете предложить программу лояльности, такую ​​как Amazon Prime — при регистрации и внесении предоплаты клиенты автоматически получают бесплатную двухдневную доставку заказов (плюс другие замечательные преимущества, такие как бесплатные книги и фильмы).

4. Программа лояльности на основе ценностей

Истинное понимание вашего клиента требует от вас определения ценностей и желаний вашей целевой аудитории — тем самым вы можете стимулировать лояльность клиентов, ориентируясь на эти характеристики. Хотя любая компания может предлагать промо-купоны и коды скидок, некоторые предприятия могут добиться большего успеха в резонансе со своей целевой аудиторией, предлагая ценность таким образом, чтобы не были связаны с деньгами — это может создать уникальную связь с клиентами, укрепляя доверие и лояльность.

5. Коалиционная (партнерская) программа лояльности

Стратегическое партнерство для повышения лояльности клиентов (также известное как коалиционные программы) может быть эффективным способом удержания клиентов и развития вашей компании.

Какая компания подходит для сотрудничества? Ответ зависит от повседневной жизни, потребностей и процессов покупки ваших клиентов.

Например, если вы производите корм для собак, вы можете сотрудничать с ветеринарным офисом или учреждением по уходу за домашними животными, чтобы предлагать совместные сделки, которые являются взаимовыгодными для вашей компании и вашего клиента.

Когда вы предоставляете своим клиентам релевантную ценность, выходящую за рамки того, что может предложить им только ваша компания, вы показываете им, что понимаете и заботитесь об их проблемах и целях (даже тех, которые вы не можете решить в одиночку). Кроме того, это поможет вам расширить вашу сеть, чтобы охватить клиентов ваших партнеров.

6. Игровая программа лояльности

Кто не любит хорошие игры? Превратите свою программу лояльности в игру, чтобы стимулировать постоянных клиентов и — в зависимости от типа игры, которую вы выбираете — укрепить имидж вашего бренда.Однако в любом конкурсе или розыгрыше вы рискуете заставить клиентов почувствовать, что ваша компания подтасовывает их, чтобы выиграть бизнес. Чтобы снизить этот риск, убедитесь, что ваши клиенты не думают, что вы обманом лишаете их вознаграждения.

Шансы должны быть не ниже 25%, а условия покупки должны быть выполнены. Кроме того, убедитесь, что юридический отдел вашей компании полностью проинформирован и работает, прежде чем объявить о своем конкурсе общедоступным. При правильном исполнении программа этого типа может работать практически для любого типа компании и делает процесс совершения покупки увлекательным и увлекательным.

Как завершить программу лояльности

Программы лояльности не рассчитаны на вечность ни для вас, ни для ваших клиентов. Программы, маркетинг и льготы должны со временем меняться. Однако важно не прекращать программы лояльности таким образом, чтобы это оттолкнуло клиентов, которые в настоящее время участвуют в программе. Основной способ избежать этого — установить ограничение по времени для программы в самом начале и напоминать пользователям о ее окончании по мере приближения. Вы также можете сделать небольшой подарок или разовый бонус в конце, чтобы нейтрализовать негативное чувство, возникающее из-за потери выгоды.

Теперь, когда у вас есть некоторые идеи для вашей новой программы лояльности клиентов или как улучшить программу, которую вы уже предлагаете, вам также необходимо убедиться, что у вас есть надежный способ измерения ее эффективности.

Как измерить лояльность клиентов

1. Уровень удержания клиентов
2. Отрицательный отток
3. Net Promoter Score®
4. Оценка усилий клиентов
5. Привычки покупателя
6. Реферальный трафик
7. Упоминаний в социальных сетях

Как и с любой другой инициативой, которую вы реализуете, у вас должен быть способ измерить успех.Программы лояльности клиентов должны увеличивать удовлетворение, удовлетворение и удержание клиентов — и существует — это способов измерить эти вещи (помимо радуги, солнечного света и улыбок).

Различные компании и программы требуют уникальной аналитики, но вот несколько наиболее распространенных показателей, которые компании наблюдают при развертывании программ лояльности.

1. Уровень удержания клиентов

Удержание клиентов — это показатель того, как долго клиенты остаются с вами. При успешной программе лояльности это число должно увеличиваться со временем, так как количество участников программы лояльности растет.Согласно The Loyalty Effect , увеличение удержания клиентов на 5% может привести к увеличению прибыли вашей компании на 25–100%.

Проведите A / B-тестирование участников программы и клиентов, не участвующих в программе, чтобы определить общую эффективность вашей инициативы по лояльности.

Откройте для себя все необходимое для начала эффективных сплит-тестов с помощью этого полного набора для A / B-тестирования.

2. Отрицательный отток

Отток клиентов — это скорость, с которой клиенты покидают вашу компанию. Отрицательный отток , таким образом, отражает количество клиентов, которые поступают наоборот: обновляются или покупают дополнительные услуги.

Это помогает компенсировать естественный отток, который происходит в большинстве предприятий. В зависимости от характера вашего бизнеса и программы лояльности, особенно если вы выбираете многоуровневую программу лояльности, это важный показатель, который необходимо отслеживать.

3. Net Promoter Score®

NPS® — это показатель удовлетворенности клиентов, который измеряет по шкале от 1 до 10 степень, в которой люди будут рекомендовать вашу компанию другим.

NPS рассчитывается путем вычитания процента недоброжелателей (клиентов, которые не рекомендовали бы ваш продукт) из процента промоутеров (клиентов, которые порекомендовали бы вас).

Чем меньше недоброжелателей, тем лучше. Повышение чистой оценки промоутера — это один из способов установить ориентиры, измерить лояльность клиентов с течением времени и рассчитать влияние вашей программы лояльности.

4. Оценка усилий клиентов

Оценка

Customer Effort Score (CES) спрашивает клиентов: «Сколько усилий вы лично приложили, чтобы решить проблему с компанией?»

Некоторые компании предпочитают эту метрику NPS, потому что она измеряет реальный опыт, а не эмоциональное удовлетворение клиента.

Таким образом, обслуживание клиентов влияет как на привлечение клиентов, так и на их удержание. Если ваша программа лояльности решает проблемы обслуживания клиентов, такие как ускоренные запросы, личные контакты или бесплатная доставка, это может быть одним из способов измерения успеха.

Вот несколько примеров, которые могут вдохновить вас при создании собственной программы лояльности клиентов .

5. Приобретайте привычки

Сколько времени нужно клиентам, чтобы сделать у вас еще одну покупку? Сколько клиентов возвращают товары после покупки их у вас? Эти покупательские привычки позволяют узнать, лояльны ли клиенты к вашему бренду или же они бросают вас в пользу конкурентов.

Важно понимать, что вызывает возврат или задержку повторной покупки. Вот почему так важно регулярно проводить опросы об удовлетворенности клиентов не реже одного раза в квартал или по мере необходимости. Вы можете отправить его покупателю, например, после того, как он опробует ваш продукт или сразу после того, как вернет его.

6. Реферальный трафик

Реферальный трафик — это любой трафик, который приходит на ваш сайт из других источников, кроме поисковых систем (таких как Google).Сайты социальных сетей, новостные сайты и другие интернет-ресурсы будут считаться реферальным трафиком. Трафик от медийной рекламы не учитывается. Важно то, сколько ваших клиентов ссылаются на ваш сайт или говорят о вас в своих профилях в социальных сетях. Вы можете измерить реферальный трафик с помощью такого инструмента, как Google Analytics.

7. Упоминания в социальных сетях

Что о вас говорят в социальных сетях? Это положительно? Или они распространяют плохие слова? Хотя это не столько количественное измерение, как другие в этом списке, тем не менее это отличный способ отслеживать лояльность клиентов.Вы можете отслеживать упоминания в социальных сетях с помощью такого инструмента, как HubSpot.

Отслеживание упоминаний — важная часть стратегии социального слушания и один из лучших способов узнать, лояльны ли клиенты. Вы также можете узнать, что они говорят о вас по сравнению с вашими конкурентами.

Лучшие программы лояльности клиентов

1. Sephora Beauty ИНСАЙДЕР
2. Летающий клуб Virgin Atlantic
3. Amazon Prime
4. TOMS Passport Rewards
5. Программа лояльности Hyatt
6. Перки роя
7. REI Кооператив
8. United Пробег Plus
9. Награды Odacité
10. Награды Starbucks
11. Лакомства для домашних животных
12. Sweet Green Sweet Rewards
13. DSW
14. Северная стена
15. The Body Shop

1.Sephora Beauty Insider

Источник изображения

Sephora предлагает программу лояльности на основе баллов. Клиенты смахивают свои карты Beauty Insider при каждой покупке, чтобы отслеживать, сколько денег они потратили. В зависимости от среднего порога покупки для клиента они сгруппированы в один из трех типов Beauty Insider — эти уровни определяют самых потраченных средств среди уже лояльной группы клиентов.

Каждый потраченный доллар приносит участнику один балл Beauty Insider — покупатели могут обменять баллы на первоклассные косметические товары при оформлении заказа.Sephora говорит на языке своей аудитории, измеряя баллы в долларах, а награды — в косметических товарах.

Почему мы это любим

Одна из лучших частей Beauty Insider любого уровня — это бесплатные образцы! Возможность попробовать перед покупкой очень полезна для косметики и ухода за кожей.

2. Летающий клуб Virgin Atlantic

Источник изображения

Virgin Atlantic Flying Club позволяет вам накапливать мили и баллы уровня как за перелеты, так и за ежедневные покупки — вы можете использовать эти мили для своих будущих путешествий.

В рамках Клуба клиенты делятся на три уровня, каждый из которых предлагает различные преимущества. Каждый уровень предоставляет множество льгот для клиентов, но чем больше клиенты тратят, тем выше их уровень и тем больше преимуществ.

Почему мы это любим

Преимущества уровня Gold первоклассные, потому что они распространяются не только на вас, но и на гостей, которые путешествуют с вами.

3. Amazon Prime

Источник изображения

За чуть более 100 долларов в год пользователи Amazon Prime получают бесплатную двухдневную доставку миллионов продуктов без минимальной покупки среди других преимуществ.Например, из-за приобретения Amazon Whole Foods Amazon предлагает пользователям Prime значительную экономию на покупках.

Эта сделка по эффективной и надежной доставке практически любого продукта, который только можно себе представить, предлагает достаточно выгодную цену для постоянных покупателей, так что ежегодный платеж имеет смысл (подумайте о том, сколько вы обычно платите за стандартную доставку для своих покупок в Интернете).

Почему мы это любим

Экономия на тысячах товаров на самом Amazon плюс экономия на всех ваших продуктах в Whole Foods равняется тоннам экономии!

4.Награды ТОМС

Источник изображения

TOMS Rewards имеет бесплатную систему вознаграждений на основе баллов, которая показывает их клиентам, что они ценят как организация и как они отдают разным сообществам.

Клиенты регистрируются бесплатно, совершают покупки, чтобы заработать баллы, а затем использовать эти баллы для покупки дополнительных продуктов, получения предложений или пожертвовать баллы (которые имеют однозначную денежную ценность) для поддержки благотворительного фонда или фонда .

Клиенты делятся на три уровня, которые определяют их специальные предложения и льготы в зависимости от суммы, которую они тратят в компании.

Почему мы это любим

У

TOMS есть множество замечательных партнеров на низовом уровне, которые включены в их программу вознаграждений. Возможность пожертвовать свои баллы на цели, которые вы поддерживаете, является огромным преимуществом.

5. Программа лояльности Hyatt

Источник изображения

Hyatt имеет пятиуровневую программу лояльности для поощрения лояльности клиентов — хотя их самый высокий уровень требует, чтобы клиенты проводили десятки ночей в отелях каждый год и путешествовали намного больше, чем средний человек, они предлагают членство, которое совершенно бесплатно и имеет Участники не должны соответствовать установленным пороговым значениям — это означает, что программа лояльности Hyatt открыта для всех желающих.

Привилегии для участников

включают скидки в участвующих отелях, доступ к специальным предложениям только для участников, а также возможность зарабатывать баллы за ночи, проведенные в отеле, ресторанах, спа, уроки Exhale и многое другое. Клиенты также могут выбрать, на что они хотят потратить или применить заработанные баллы Hyatt (например, бесплатные ночи в отеле или мили на рейс).

Почему мы это любим

Большинство программ поощрений с разными уровнями состоят из двух или трех уровней. Всего у Hyatt их пять, что означает, что всегда есть выгода, соответствующая сумме расходов клиента.

6. Умения роя

Источник изображения

Swarm, приложение для регистрации, использует преимущества Swarm, чтобы стимулировать пользователей регистрироваться в разных местах и ​​делиться своими планами с друзьями. С помощью Swarm Perks пользователи могут получать скидки в тех местах, где они регистрируются, например купон на скидку 20% в Best Buy.

Swarm заставляет своих лояльных пользователей возвращаться еженедельно, чтобы участвовать в розыгрыше лотереи — клиенты участвуют в розыгрыше после регистрации в участвующем месте, чтобы выиграть такие вещи, как отпуск, спа-дни и походы по магазинам.

Почему мы это любим

Swarm не только побуждает вас продолжать посещать ваши любимые места, но и является интересным способом заработать награды, предлагая посетить новые места в вашем районе, которых в противном случае у вас могло бы не быть.

7. REI Co-op

Источник изображения

Программа членства

REI в кооперативе восходит к корням компании, занимающейся уличным снаряжением, как кооператива — организации потребителей, которая действительно принадлежит потребителям и способна удовлетворить потребности своих членов.

Программа заставляет клиентов чувствовать себя хорошо, тратя свои деньги в REI из-за приверженности компании этому совместному видению возврата к охране окружающей среды и их приоритета членов над прибылью.

клиентов Co-op становятся пожизненными участниками после уплаты фиксированного взноса в размере 20 долларов США. Затем они получают 10% от общей суммы, потраченной в REI в прошлом году, доступ к «гаражным распродажам» с большой скидкой, уроки дикой природы и приключений на открытом воздухе со скидкой, а также специальные предложения только для членов клуба.

Почему мы это любим

Возможность поддерживать совместное видение REI и всю полезную работу, которую они выполняют, — это дополнительный бонус помимо обычных вознаграждений.

8. Единая программа ПробегПлюс

Источник изображения

Программа

United ПробегPlus предназначена для упрощения процесса начисления баллов за ежедневные покупки и использования этих баллов для оплаты авиабилетов по всему миру, отелей, аренды автомобилей и т. Д. Для клиентов.

Для наиболее частых клиентов из США они могут стать пользователем Premier и получить карту ПробегPlus (связанную с их уровнем) для использования при покупках, чтобы они могли набрать еще больше баллов и получить больше льгот, связанных с путешествиями (например,грамм. бесплатный зарегистрированный багаж, места повышенной комфортности, приоритетная посадка и доступ к предложениям отелей-партнеров и компаний по аренде автомобилей).

Почему мы это любим

У

United самые глобальные направления среди всех авиакомпаний, поэтому у вас больше всего возможностей для получения и использования баллов.

9. Odacité Rewards

Источник Imsge

Odacité Rewards — это программа, которая побуждает клиентов возвращаться к бренду для своих регулярных покупок средств по уходу за кожей.Клиенты зарабатывают одно очко за каждый потраченный доллар и группируются в один из трех уровней в зависимости от суммы, которую они тратят.

Программа

Odacité также предлагает вознаграждения, не связанные с покупками. Клиенты могут зарабатывать баллы за то, что поделились своей страницей в Facebook, пригласили друга, подписались на него в Instagram, поделились своим днем ​​рождения и создали учетную запись.

баллов можно обменять на денежное выражение и применить к покупке клиента по сниженной цене при оформлении заказа. Эти задачи легко выполнить и приносят пользу как клиентам, так и бизнесу.

Почему мы это любим

Наличие способов зарабатывать баллы, которые не требуют тратить деньги, — это большой плюс, потому что, по сути, это получение бесплатных наград!

10. Starbucks Rewards

Источник изображения

Starbucks Rewards — это звездная программа лояльности, в которой клиенты загружают приложение Starbucks или регистрируются онлайн, добавляют любую желаемую сумму денег на свою цифровую карту и сканируют ее при оформлении заказа, будь то в магазине или через мобильный телефон. порядок.

За каждую покупку начисляются звезды — две звезды за каждый потраченный доллар. В приложении есть призы и игры, такие как дни двойных звезд (клиенты зарабатывают вдвое больше обычных звезд), купоны на бесплатные напитки в свой день рождения и другие способы заработать бонусные звезды.

Участников могут применять заработанные звезды к своим покупкам на скидки и бесплатные напитки (и еду).

Почему мы это любим

Программа Starbucks Rewards позволяет получать удовольствие и увлекательно зарабатывать награды с помощью игр, бонусных заданий и дней двойной звезды.

11. Лакомства PetSmart

Источник изображения

Какой владелец питомца не любит угощать своего лучшего друга вкусной едой, новыми игрушками, стрижкой и многим другим? Программа лояльности PetSmart Treats позволяет владельцам домашних животных легко делать это, а также экономить им деньги.

Владельцы домашних животных зарабатывают баллы каждый раз, когда тратят (восемь баллов за доллар, если быть точным). Они могут обменять эти баллы в магазине или онлайн. Участники получают бесплатную доставку и получают уведомления о распродажах только для участников и скидках в магазинах, а также могут использовать свои заработанные баллы на уход, PetsHotel, обучение щенков или даже пожертвовать свои баллы благотворительной организации животных, связанной с PetSmart.

(Не говоря уже о том, что участники получают бесплатный сюрприз для своих питомцев в день их рождения.)

Почему мы это любим

Уход за домашними животными может быть довольно дорогим, поэтому возможность использовать баллы для таких вещей, как уход, дрессировка щенков и отели для домашних животных — отличный способ сэкономить.

12. SweetGreen Sweet Rewards

Источник изображения

SweetGreen Sweet Rewards имеет программу лояльности, основанную на деньгах. Участники могут использовать свое приложение для покупки салата в магазине или через свое приложение, и эта оплата идет на их вознаграждение.Участники получают скидку 5 долларов на еду каждый раз, когда тратят 35 долларов.

Кроме того, они ничего не платят за доставку и получают скидку 5 долларов на свой первый онлайн-заказ. У Sweet Green есть приложение, которое упрощает управление профилями и вознаграждениями для всех клиентов.

Почему мы это любим

Стоимость доставки может увеличиваться, если вы часто заказываете еду, поэтому ее удаление дает значительную экономию для вознагражденных участников.

13. DSW

Источник изображения

Designer Shoe Warehouse имеет давнюю программу лояльности VIP, основанную на баллах.Клиенты получают вознаграждение в многоуровневой системе, которая дает больше по мере того, как они тратят больше. Удобная часть программы лояльности DSW в том, что для нее не требуется физическая карта. Онлайн-система компании может распознавать участников программы по их имени, номеру телефона или платежной информации.

VIP получают 1 балл за каждый потраченный доллар, а участники со статусом Elite зарабатывают 2 балла за доллар. Кроме того, за каждую покупку также возвращается 5% вознаграждений, 10% — для участников со статусом Elite. Программа также включает в себя бесплатную доставку каждой покупки, вознаграждение в размере 50 баллов за пожертвование старой обуви и награду на день рождения.

Почему мы это любим

Любители обуви часто перерабатывают свою старую обувь, когда покупают новую, поэтому возможность получить вознаграждение за ее пожертвование — большой плюс.

14. Северная стена

Источник изображения

У популярного продавца верхней одежды и снаряжения действует программа лояльности XPLR Pass. Клиенты могут легко зарабатывать баллы не только за деньги. Посещение мероприятий The North Face, использование многоразовой сумки при покупках в магазине, регистрация в национальных парках и участие в опросах — вот некоторые из других способов заработать награды.Участники зарабатывают 1 балл за каждый потраченный 1 доллар и вознаграждение в размере 10 долларов за каждые 100 заработанных баллов. Однако участники ограничены 100 баллами за календарный год.

Еще одно большое преимущество XPLR Pass — это обновленная программа Trade-In. Участники могут обменять свое аккуратно использованное снаряжение в магазине на подарочную карту. Кроме того, участники могут бесплатно вернуть любое приобретенное оборудование, которое им не подошло, в течение 60 дней. Программа также предлагает ранний доступ к коллекциям ограниченного выпуска и возможность надеть тестовые изделия, прежде чем они станут общедоступными.

Почему мы это любим

Полевое тестирование только для участников — очень полезное преимущество, потому что есть много оборудования, которое вы не можете знать, подойдет ли вам, пока не попробуете его на себе.

15. The Body Shop

Источник изображения

The Body Shop, как компания, которая давно привержена социальной ответственности, привносит это чувство в свою программу вознаграждений. Клуб Love Your Body основан на очках, но уделяет большое внимание аспектам сообщества.Участники получают 1 балл за каждый потраченный 1 доллар и вознаграждение в размере 10 долларов за каждые 100 заработанных баллов.

Клуб Love Your Body предлагает эксклюзивные вечеринки только для членов клуба и ознакомление с новыми коллекциями. Баллы можно обменять на скидки, а также на пожертвования в различные благотворительные организации. Участники также получают купон на 10 долларов на свой день рождения.

Почему мы это любим

Социальный аспект клуба Love Your Body — это особое преимущество, потому что он делает вас частью чего-то особенного и дает вам доступ к мероприятиям, которые могут посещать только другие члены сообщества.

Теперь, когда у вас есть некоторые идеи для вашей новой программы лояльности клиентов или как улучшить программу, которую вы уже предлагаете, вам также необходимо убедиться, что у вас есть надежный способ измерения ее эффективности.

Начните (или улучшите) свою программу лояльности клиентов

Лояльность клиентов напрямую зависит от прибыли вашего бизнеса, удержания и способности расти лучше. Итак, начните сегодня с определения тактики лояльности клиентов, которую вы собираетесь использовать, и используйте для вдохновения примеры, которые мы рассмотрели выше.

(Net Promoter, Net Promoter System, Net Promoter Score, NPS и смайлики, связанные с NPS, являются зарегистрированными товарными знаками Bain & Company, Inc., Fred Reichheld и Satmetrix Systems, Inc.)

Примечание редактора: этот пост был первоначально опубликован в октябре 2019 года и был обновлен для полноты.

Сила лояльности к бренду

Начните с анализа сайтов, которые ваша аудитория посещает чаще всего. Например, если у вас есть профиль компании в Twitter или на странице LinkedIn, вы можете проверить профили людей, которые взаимодействуют с этими страницами.Посещайте их каналы и исследуйте контент и веб-сайты, которыми они делятся. Это может помочь вам понять, какие темы им интересны, и, как следствие, вы узнаете больше об их профессиональных и личных увлечениях. Если вы хотите узнать больше об их повседневной жизни и об их предпочтениях, Instagram может дать вам эти ответы.

Кроме того, посетите Reddit и Quora. На этих сайтах вы можете проводить поиск по названию вашего бренда или по любым терминам, связанным с вашей отраслью. Оба сообщества — отличные источники информации и потенциальных новых пользователей, особенно если ваш сайт относительно небольшой.

Для тех, кто не знаком, Reddit — это веб-сайт для агрегирования новостей в социальных сетях, оценки онлайн-контента и обсуждения. Зарегистрированные участники отправляют свой контент, включая ссылки, текстовые сообщения и изображения, а затем другие пользователи голосуют за контент за или против (по существу, хорошо или плохо) и комментируют его. На Quora пользователи задают вопросы и отвечают на них. Что интересно в этом сайте, так это то, что он может привлекать трафик на ваш сайт из вашего профиля, потому что страницы профиля на Quora созданы специально для этой цели.Если вы станете активным на Quora, ваша собственная страница профиля может стать магнитом для трафика.

В качестве последнего шага поищите название своего бренда в Google и посмотрите, есть ли в сети какие-либо активные сообщества, в которых ваша аудитория взаимодействует друг с другом. Поскольку онлайн-обсуждение никогда не прекращается, рекомендуется следить за новыми темами о вашем бренде. Чтобы быть в курсе упоминаний вашего бренда, используйте Google Alerts в качестве одного из ключевых инструментов, которые помогут вам решить эту задачу. Обратите внимание на то, что люди говорят о вашей компании и продуктах, и скорректируйте свою культуру и основные ценности бренда, которые необходимы, чтобы лучше согласовываться с тем, что ваши клиенты хотят и хотят от вашей компании.

6 способов повышения и поддержания лояльности клиентов

Что является ключом №1 к построению успешного бизнеса по оказанию услуг на дому?

Есть много способов ответить на этот вопрос, но вот ОДНА общая черта, которую мы видим среди лучших компаний:

Лояльность клиентов.

У вас может быть самая знающая и опытная команда и самое высокотехнологичное оборудование, но если вы не завоюете доверие и лояльность своих клиентов, ваш бизнес пострадает.

Он пострадает из-за плохой репутации , упущенной выгоды и неспособности конкурировать с на вашем местном рынке.

Поэтому убедитесь, что вы делаете все возможное, чтобы ваши клиенты чувствовали себя максимально комфортно.

В конце концов, i t стоит в 5 раз БОЛЬШЕ, чтобы привлечь нового клиента , чем удержать существующего.

Вот несколько лучших способов завоевать доверие клиентов и превратить их в постоянных клиентов на всю жизнь.

1) Улучшите процесс приема заявок

Если ваша маркетинговая стратегия действует, следующее важное впечатление, которое вы должны произвести, — это процесс приема.

• Сколько времени требуется вашим сотрудникам, чтобы отвечать на телефонные звонки и электронные письма?
• Есть ли у них стандартный процесс сбора информации о клиентах по телефону?
• Знают ли они, какие вопросы задать, чтобы определить, подходит ли потенциальный клиент для вашего бизнеса?
• Являются ли они профессиональными и готовы помочь при каждом обращении?

Если у вас еще нет налаженного процесса приема, вот несколько советов, с которых вы можете начать:

• Никогда не переводите звонки на голосовую почту в рабочее время.
• Как можно быстрее отвечайте на пропущенные звонки и электронные письма.
• Задавайте правильные вопросы и документируйте ответы.
• Будьте дружелюбны и профессиональны при каждом звонке.
• Записывайте звонки, чтобы позже можно было просмотреть их для проверки качества.
• Предложите услуги чата на своем веб-сайте, чтобы оказывать помощь потенциальным клиентам 24/7.

Возможно, вы уже делаете большинство из этих вещей, НО никогда не будет плохой идеей подумать о своей практике потребления и при необходимости скорректировать свою стратегию.

В дополнение к процессу приема заявок вы также захотите оценить все другие области, которые могут служить начальной точкой контакта для клиента.

Вам следует периодически проверять, что ваш:

• Веб-сайт работает должным образом (нет битых ссылок, битых изображений, медленно загружающихся страниц и т. Д.).
• Интернет-каталоги обновляются с учетом вашей текущей бизнес-информации.
• Номера для отслеживания звонков правильно переадресовывают в ваш бизнес.
• Контактная информация правильно указана на вашем веб-сайте.
• Почтовые сервера работают.

Время от времени случаются технические трудности, но вы не хотите упускать новых потенциальных клиентов и клиентов из-за ошибок, которые можно предотвратить.

2) Поддерживайте связь

Общение жизненно важно для поддержания хороших отношений с вашими клиентами.

Почему?

Потому что это помогает им понять, чего ожидать от работы с вашим бизнесом (обеспечивая удобство работы с клиентами), и держит их в курсе ваших предложений услуг даже спустя долгое время после их запланированной встречи.

Не знаете, как часто вам следует обращаться к своим клиентам?

Просто поставьте себя на их место на мгновение. Если бы в самый жаркий летний день у вас была сломанная труба, затопившая ваш дом, или перегоревший кондиционер, какую информацию вы бы сочли ценной и когда?

Вот несколько примеров коммуникаций, которые могут улучшить качество обслуживания клиентов …

Вы можете позвонить, написать текстовое сообщение или отправить электронное письмо по адресу:

• Подтвердите время встречи.
• Сообщите клиенту, что грузовик едет к нему домой.
• Предоставлять информацию о ходе работ (заказанные детали, изменения сроков обслуживания и т. Д.).
• Собирайте отзывы клиентов сразу после запланированного обслуживания.
• Наблюдайте через несколько недель или месяцев после оказания услуги, чтобы узнать, как идут дела.
• Предоставьте полезную информацию о том, как прежний клиент может наилучшим образом использовать свое устройство или оборудование (например, советы по ежемесячному обслуживанию, отзывы об отзыве и т. Д.).
• Сообщите бывшим клиентам об акциях на другие услуги, которые могут быть им интересны (например, сезонные специальные предложения).

3) Проверьте качество своих услуг

Знаете ли вы, что более 50% клиентов готовы платить БОЛЬШЕ за положительный опыт работы с клиентами?

Даже если они получают ТО ЖЕ продукт или услугу, которые они могли бы найти в другом месте по более низкой цене.

Это означает, что стоит выделить время в своем плотном графике и сосредоточиться на контроле качества.

Высококачественное обслуживание позволяет:

• Создавать беспроблемный опыт для ваших клиентов от начала до конца.
• Оставьте положительное впечатление и завоюйте доверие клиентов.
• Заработайте их лояльность и превратите их в защитников вашего бизнеса.
• Привлекайте больше повторных заказов и рефералов, что увеличивает ваш доход.

Предоставление высококачественных услуг требует последовательного и постоянного анализа ваших ценностей, процессов и исполнения.Убедитесь, что вы и ваша команда находитесь на одной волне, когда речь идет о соблюдении более высоких стандартов и достижении новых целей.

Вы можете оценить качество своих услуг, реализовав две стратегии, описанные в пунктах четвертый и пятый ниже.

4) Опрос своих клиентов

Большая часть построения доверия и лояльности с клиентами — это понимание их ожиданий.

Если вы не знаете, что это такое, спросите их в опросах клиентов.

Вот несколько примеров вопросов, которые дают ценную информацию об опыте клиентов:

1. «По шкале от 1 до 10 (10 — лучший, 1 — худший), как бы вы оценили услугу. вы получили и ваш общий опыт в качестве клиента? »
2. «Что вам больше всего понравилось в ваших услугах или опыте работы с нами?»
3. «Что мы могли бы сделать для вас лучше?»
4. «Пожалуйста, оставляйте любые дополнительные комментарии, вопросы или отзывы.Это помогает нам продолжать улучшать наш сервис (или продукт) для вас и других клиентов ».

Ознакомьтесь с другими примерами от HubSpot.

Может быть трудно заставить людей заполнять опросы об удовлетворенности клиентов, поэтому у нас есть несколько рекомендаций, которые помогут увеличить количество ответов и ответов:

• Постарайтесь убедить своих клиентов заполнить анкету лично.
• Если они не могут заполнить анкету прямо сейчас, отправьте им анкету по электронной почте.
• Сделайте свой опрос кратким и увлекательным. Чем длиннее ваш опрос, , тем выше будет процент отказа.

Лучшее время для обратной связи — сразу после обслуживания. Чем больше времени пройдет, тем меньше вероятность, что покупатель заполнит анкету.

5) Читайте обзоры и отвечайте на них

Большинство (85%) потребителей доверяют онлайн-отзывам так же сильно, как и рекомендации от кого-то, кого они знают.

Это означает, что CRUCIAL вы отслеживаете репутацию своего бизнеса в Интернете на таких сайтах, как Google My Business, Yelp, Facebook и HomeAdvisor.

Сюда входят:

• Убедитесь, что у вас есть профили, настроенные для вашего бизнеса на этих сайтах.
• Читать отзывы клиентов и отвечать на них (хорошие или плохие).
• Честные усилия, чтобы извлечь уроки из отзывов клиентов и по мере необходимости улучшать свои операции и обслуживание клиентов.

Это показывает вашим предыдущим и потенциальным клиентам, что вы их слушаете И что вы активно улучшаете свои услуги.

Имейте в виду, что читать и отвечать на отрицательные отзывы клиентов может быть ДЕЙСТВИТЕЛЬНО сложно.

Вместо того, чтобы рассматривать их как проблему, постарайтесь рассматривать их как возможности для роста и демонстрации вашего отличного обслуживания клиентов.

Не позволяйте эмоциям управлять вашим здравым смыслом.

Если вам нужна помощь или совет, когда дело доходит до ответа на отрицательные отзывы, Google предоставляет отличные рекомендации и передовые методы . Есть также множество других замечательных ресурсов в Интернете , которые могут помочь вам сформулировать ваши ответы.

6) Создание контента и постоянное участие

Все вопросы, которые мы обсудили сегодня, которые направлены на укрепление доверия и лояльности с вашими клиентами, имеют ОДНУ общую черту:

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ

Взаимодействие с вашими клиентами — это то, как вы превратите разового клиента в постоянного клиента и отстаивайте свой бренд.

Регулярное создание контента — отличный способ показать, что вы являетесь экспертом в своей области, постоянно приносите пользу и находитесь на вершине своей игры.

И это может быть разница между тем, кто выберет вас или вашего конкурента.

Чтобы активизировать свои усилия по контент-маркетингу, составьте себе график:

• Публикация новых блогов на своем веб-сайте.
• Публикация новых сообщений в ваших профилях в социальных сетях.
• Размещение новых видео на YouTube, Facebook, на вашем веб-сайте и т. Д.
• Отправка в ваш список рассылки обновлений нового контента, новостей о вашем бизнесе, специальных предложений и т. Д.

Каждый фрагмент контента является потенциальным или текущим клиентом видит, укрепляет доверие и доверие к вашему бизнесу и вашему бренду.

Если вы хотите узнать больше о том, что нужно для привлечения новых клиентов и удержания существующих, позвоните в Scorpion по телефону (866) 616-0824 или , напишите нам здесь.

Ставка на лояльность: лояльнее ли мы к нашим банкам, чем наши супруги?

ONS недавно сообщило, что средняя продолжительность брака в Великобритании составляет 12 лет. В то время как средняя продолжительность жизни клиентов может колебаться в зависимости от финансовых продуктов, исследование в банковском секторе, проведенное несколько лет назад, показало, что почти 40% опрошенных работали в своих банках более 20 лет, а еще 20% — у своих поставщиков более 10 лет. годы.

Но это не значит, что романтика мертва. Процесс выбора финансовых партнеров сильно отличается от выбора романтических. Недавнее исследование Brandwatch показало, что «удобство» было самой распространенной причиной лояльности клиентов к своим банкам — что не сулило ничего хорошего, если бы они описывали, почему они остаются верными своим супругам. Потребность клиентов в удобстве — или, скорее, неудобство, связанное с необходимостью смены учетных записей — помогла сектору обеспечить высокий уровень удержания на протяжении многих лет.Но удобство работает в обоих направлениях. Поскольку открытый банкинг, конкуренты и новые технологии продолжают разрушать сектор, клиентам становится все удобнее менять продукты, если услуги, которые вы им предлагаете, становятся неоптимальными.

Это создает риск для финансовых предприятий, которым для получения прибыльной прибыли требуется лояльность и удержание клиентов. Этот риск лучше всего понять с помощью метрики общей ценности — измерения ценности, которую нынешние и будущие клиенты будут предоставлять в течение всего срока существования вашего бизнеса.Природа пожизненной ценности такова, что достаточно лишь небольшого снижения удержания или средней продолжительности жизни клиента, чтобы резко снизить обещание рентабельности инвестиций. Итак, какие шаги необходимо предпринять командам по маркетингу финансовых услуг, чтобы оставаться надежным партнером для своих клиентов?

1. Во-первых, поймите, какова жизненная ценность вашего клиента.

Прибыльность розничного финансового продукта основана на поведении клиентов после покупки продукта, а не на марже, которая уже заложена в продукт на момент его приобретения. продажа.Это делает пожизненную ценность клиента «единственной важной метрикой» для всего сектора. Без гарантии долгосрочных отношений с клиентами не может быть окупаемости инвестиций. Это связано, среди прочего, с высокой стоимостью привлечения клиентов, которая может значительно перевесить любые доходы за первые пару лет. Вы должны понимать, сколько в среднем вы можете ожидать заработать от нового клиента на протяжении его жизненного цикла, и установить целевые показатели удержания клиентов, чтобы эти цифры соблюдались.

2.Сегментируйте своих клиентов

Еще одна уникальность финансового сектора заключается в том, что это один из немногих секторов, в котором вы можете одновременно увеличивать количество клиентов и снижать прибыльность. Фактически, быстрый рост числа клиентов может быть совершенно неустойчивым, если он исходит из продуктов, основанных на оценке риска, таких как страхование или кредитование, где убыточные сегменты клиентов могут добавить значительный риск потерь.

Следовательно, важно реализовать эффективную стратегию сегментации, чтобы нацелить на клиентов, которые принесут максимальную прибыль в течение своего срока службы.Сотрудничество с продуктовыми группами, специалистами по обработке данных и андеррайтерами гарантирует, что вы нацелены на клиентов, которые находятся в пределах аппетита к риску и соответствуют вашему целевому рынку.

3. Снизьте цену за приобретение (CPA)

Когда у вас есть четкое представление о том, на кого вы хотите нацелиться, вам нужно сосредоточиться на привлечении их по самой низкой цене за приобретение. В конечном итоге, чем ниже цена за конверсию, тем ниже риск клиента и выше потенциальная доходность за весь срок службы. Все финансовые продукты в первую очередь обусловлены ограниченным органическим спросом, существующим на рынке в любой момент времени.Хотя некоторая активность по созданию спроса имеет важное значение для обеспечения того, чтобы присутствующие на рынке ваши продукты знали, что вы их продаете, было бы наивно полагать, что вы можете обеспечить спрос там, где его нет. Другими словами, вы не стали бы пытаться продавать автостраховку тому, у кого нет машины.

Следовательно, очень важно иметь стратегию по удовлетворению спроса со стороны внутренних потребителей, чтобы гарантировать, что вы достигнете целей по приобретению и максимизируете эффективность маркетинга. Выберите подходящие и рентабельные маркетинговые каналы для своей аудитории и помните, что это продуманная покупка, а не импульсивная.Точно так же, как ни один ребенок никогда не просил у Деда Мороза младшую ISA, немногие люди принимали импульсивные финансовые решения из рекламы по телевидению или в социальных сетях. Следовательно, используйте любую сверхтемную деятельность выборочно и только тогда, когда более высокие затраты на эту деятельность будут оправдывать дополнительные продажи, которые она может доставить вам в дальнейшем.

4. Думайте о следующем продукте

В сфере финансовых услуг «клиент прежде всего» означает, что в центре вашей стратегии находятся финансовое благополучие и безопасность клиента на протяжении всей его жизни.Это означает нацеливание нужных клиентов на нужные продукты в нужное время. Слишком часто маркетинговые функции сидят разрозненно, не подозревая об огромном потенциале перекрестных продаж клиентов, работающих в других сферах бизнеса.

Понимание жизненного цикла финансового клиента — ключ к пониманию того, какие продукты и когда предлагать клиентам. Успешные компании, предоставляющие финансовые услуги, должны обеспечивать свою долгосрочную прибыльность, предоставляя продукты и услуги, которые охватывают широкий спектр потребностей клиентов на протяжении всего жизненного цикла.Это может даже включать краткосрочные риски, такие как рекламные предложения по менее прибыльным продуктам, таким как текущие счета, ради долгосрочных выгод, связанных с более прибыльными продуктами, такими как кредитование.

Рисунок 1: Пример среднего финансового жизненного цикла

5. Создайте свою клиентскую базу

Большая часть потрясений на рынке финансовых услуг была сосредоточена на привлечении более молодых демографических групп клиентов за счет лучшего взаимодействия с пользователем (UX), цифровых и мобильное обслуживание.Однако из-за их возраста и разницы в уровне благосостояния большая часть этих потрясений будет реализована только в течение следующих двух десятилетий. В Великобритании, например, средний уровень благосостояния людей старше 60 лет более чем в десять раз выше, чем у людей в возрасте 30–39 лет.

Это означает, что в следующие несколько десятилетий произойдут два основных сдвига в благосостоянии поколений. Во-первых, молодые люди продолжат приумножать собственное богатство с помощью обычных средств работы. Во-вторых, они унаследуют огромное количество богатства, передаваемого из поколения в поколение.Сектор финансовых услуг должен быть готов инвестировать в эту новую демографическую группу, генерируя долгосрочные инвестиции и обязательства со стороны бизнеса. Однако многие из этих клиентов могут не стать прибыльными в течение нескольких лет в будущем, что может оказаться сложной задачей для маркетинговых команд, вынужденных достичь краткосрочных целей прибыльности.

Похоже, что удобство, а не страсть может объяснить причину, по которой мы, кажется, остаемся в наших банках дольше, чем наши супруги.