Материальное стимулирование это: Материальное стимулирование это

Автор: | 17.04.2021

Содержание

МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ — это… Что такое МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ?

МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ
— экономические формы и методы побуждения людей, основанные на использовании материальной заинтересованности человека в повышении уровня денежной оплаты труда, в получении дополнительного денежного вознаграждения, вещественных побудителей (подарков), других стимулов (предоставления услуг, скажем, бесплатного проезда, выдачи бесплатных или частично оплачиваемых путевок для отдыха и т. п.).

Экономика и право: словарь-справочник. — М.: Вуз и школа. Л. П. Кураков, В. Л. Кураков, А. Л. Кураков. 2004.

  • МАТЕРИАЛЬНОЕ ПРОИЗВОДСТВО
  • МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКАЯ БАЗА

Смотреть что такое «МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ» в других словарях:

  • МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ — несколько условное название обширной совокупности экономических форм и методов побуждения людей, основанного на использовании материальной заинтересованности человека в повышении уровня денежной оплаты труда, в получении дополнительного денежного …   Экономический словарь

  • Материальное стимулирование — 3. Материальное стимулирование 3.1. Премирование инженерно технических работников и рабочих за достижение наивысшего значения контрольного коэффициента безопасности производится ежеквартально из фонда материального поощрения организации,… …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

  • МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ — условное название обширной совокупности экономических форм и методов побуждения людей, основанных на использовании материальной заинтересованности человека в повышении уровня денежной оплаты труда, в получении дополнительного денежного… …   Профессиональное образование.

    Словарь

  • материальное стимулирование —    несколько условное название обширной совокупности экономических форм и методов побуждения людей, основанного на использовании материальной заинтересованности человека в повышении уровня денежной оплаты труда, в получении дополнительного… …   Словарь экономических терминов

  • МАТЕРИАЛЬНОЕ ДЕНЕЖНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ — Материальное стимулирование, регулирующее поведение людей на основе использования различных видов денежных поощрений и санкций Словарь бизнес терминов. Академик.ру. 2001 …   Словарь бизнес-терминов

  • Материальное и моральное стимулирование —         при социализме, формы, методы и средства привлечения и побуждения людей к труду, повышения их трудовой активности и инициативы. Двигателем трудовой деятельности человека при любой общественно экономической формации являются интересы.… …   Большая советская энциклопедия

  • СТИМУЛИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛЬНОЕ — (см. МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ) …   Энциклопедический словарь экономики и права

  • стимулирование —   , ия, ср.   * Моральное и материальное стимулирование.   Создание моральных и материальных стимулов для повышения производительности труда.   ◘ Улучшение условий труда и быта трудящихся, совершенствование морального и материального… …   Толковый словарь языка Совдепии

  • стимулирование — я; ср. 1. к Стимулировать. С. развития животноводства. С. производства. Материальное с. повышения производительности труда. С. труда фермеров. 2. Спец. = Стимуляция (2 зн.). С. семян …   Энциклопедический словарь

  • стимулирование — я; ср. 1) к стимулировать Стимули/рование развития животноводства. Стимули/рование производства. Материальное стимули/рование повышения производительности труда. Стимули/рование труда фермеров. 2) спец …   Словарь многих выражений

Книги

  • Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник, Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Баткаева И.А., Ловчева М.В. 524 с. В учебнике изложены теоретические основы, особенности мотивации и стимулирования на различных этапах жизненного цикла организации. Рассмотрены процесс формирования, классификация… Подробнее  Купить за 1878 грн (только Украина)
  • Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник, Кибанов А.Я.. В учебнике изложены теоретические основы, особенности мотивации и стимулирования на различных этапах жизненного цикла организации. Рассмотрены процесс формирования, классификация мотивов и… Подробнее  Купить за 1452 руб
  • Мотивация и стимулирование трудовой деятельности, А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М. В. Ловчева. В учебнике изложены теоретические основы, особенности мотивации и стимулирования на различных этапах жизненного цикла организации. Рассмотрены процесс формирования, классификация мотивов и… Подробнее  Купить за 838 руб
Другие книги по запросу «МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ» >>

Нематериальное стимулирование: блажь или необходимость?

Агафонова Маргарита Сергеевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры управление строительством, ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет», г.Воронеж[email protected]

ЧикишеваЕлена Юрьевна, студент института экономики, менеджмента и информационных технологий ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет», г.Воронеж[email protected]

Нематериальное стимулирование –блажь или необходимость?

Аннотация. Статья посвящена проблеме нематериального стимулирования и несостоятельности материального стимулирования; выделены основные способы, методы и функциистимулирования, рассмотрены личностные особенности каждого отдельного сотрудника; приведен примернематериальной мотивации.Ключевые слова:стимулирование, мотивация, поощрение, вознаграждение, похвала.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что в современных условиях экономики многие предприниматели не в состоянии материально поощрять своих сотрудников, а верят в действенность нематериального стимулирования только единицы. «Есть только один способ проделать большую работу –полюбить ее!»

Стив ДжобсРазвитие организации напрямую зависит от эффективности, слаженность и профессионализма персонала, поэтому одним из основных вопросов, стоящих перед руководителем организации, является мотивация и стимулированиесотрудников. Для наилучшего понимания поясним, что в общем смысле стимулирование–это то, что побуждает нас к действию. Ученые выделяют два вида стимулирование: материальную (заработная плата, премии, поощрения) и нематериальную (награды, грамоты, признание)[1,c.6].Материальное стимулирование является наиболее распространенным и общепризнанным, а вот к нематериальному виду многие управленцы относятся с пренебрежением и неким скептицизмом.Вспомните, когда в последний раз Вы слышали от своего непосредственного начальника публичную похвалу, получали грамоту за свою работу? Уверена, что большинство из Вас даже не вспомнит такого момента. И это очень печально… Многие руководители считают что лучшей «похвалой» является премия или увеличение заработной платы. Да, это, несомненно, приятно и является мотиватором, но посудите сами, Вам дали премиюза успешно выполненное задание, на эти деньги Вы купили себе вещь, о которой долго мечтали, либо потратили их на решение бытовых вопросов. Все, у Вас нет больше этих средств, к своему приобретению Вы тоже уже привыкли и оно не вызывает восторга как прежде. Исходя из этого, можно сделать вывод, что материальное стимулирование является действенным, но весьма непродолжительным и не устойчивым.Помочь специалисту эффективнее работать –это задача системы материального стимулирования (работать и зарабатывать). А вызвать желание и интерес человека к своей работе –это цель системы нематериального стимулирования (удовлетворенность своим трудом)[1,c.43].Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к организации. Можно сказать, что нематериальные стимулы –это такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде денег, однако могут потребовать от организации каких либо средств (путевка в санаторий, детский сад для ребенка сотрудника и т.

д.). Нематериальное стимулирование –это комплекс мероприятий, ориентированных на улучшение психологической обстановки в коллективе, увеличение работоспособности, привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов[2,c.19]. Эти моменты являются, можно сказать, важнейшей особенностью корпоративной культуры, но, к сожалению, в современных организациях считают, что заработная плата является сама по себе отличным стимулом, а если еще иработникам регулярно выдаются премии, то работник вообще обязан любить свою компанию и «трудиться не покладая рук». При этом руководители искренне не понимают причин недовольства некоторых сотрудников и текучести кадров.И задаются вопросом «Чего им еще не хватает?!» Ответ очень прост сотрудникам нужно простое уважение к себе и к своей работе. Человек не может любить, а, следовательно, и отдаваться работе, на которой постоянно чемто недовольный начальник, в коллективе серая и угрюмая атмосфера, пусть и высокая заработная плата, регулярно дополняемая премиями. Конечно, если представится такая возможность, большинство сотрудников предпочтут сменить работу на ту, где будут ценить и уважать как самого сотрудника, так и его работу, где в коллективе будет царить спокойная, дружественная и непринужденная обстановка, а руководитель –время от времени хвалить за проделанный труд. Как работодатель может проявить уважение к сотруднику, особенно если предприятие большое и невозможно каждому работнику уделить время?Что нужно чтобы человек почувствовал уважение к себе? В первую очередь необходимо считаться с мнением этого человека, быть внимательным к его личностным особенностям.Вовторых, руководству организации периодически интересоваться у своих сотрудников, все лиих устраивает, всем ли довольны и т.д. (для этого можно провести анонимное анкетирование, в ходе которого выявить все «плюсы» и «минусы»). При этом сотрудник будет понимать, что его мнение имеет значение. Для достижения наилучшего результата необходимо учитывать и иногда выполнять пожелания работников, тем более, если это действительно способно увеличить эффективность и производительность труда работника.
Так же, можно «убитьсразудвух зайцев», поинтересовавшись у сотрудников об организациив целоми управлениикак бы«изнутри», так как иногда простому работнику, который знает весь процесс своей работы, виднее как можно усовершенствовать процесс. Поясню, представьте себе предприятие по переработке бытовых отходов, у нас есть директор, который заведует всемпроизводством, решает экономические, юридические и многие другие вопросы, он физически не может проследить за работой каждого рабочего подразделения и выявить все нюансы; а есть простой работник, который знает свою работу «от и до» и может сделать конструктивные предложенияпо усовершенствованию процесса. К сожалению, многие руководители пренебрегают этим методом, боясь потерять авторитет в глазах сотрудников. Но это напрасный страх, наоборот, подчиненные будут больше уважать своего руководителя за то, чтоему не все равно,будут чувствовать свою необходимость и важностьв организации.Необходимо учитывать личностные особенности каждого отдельного сотрудника. Если род деятельность позволяет, то можно ввести индивидуальный подход к графику и режиму работы[2,c.32].Очень хорошо, когда начальник знает дару рождения сотрудника, дату его поступления на работу, количество проработанных лет(в крупных компаниях, как правило, есть соответствующие компьютерные программы, напоминающие о приближении какой либо даты). Важно не просто знать эту информацию, а выделять эти события в общем потоке повседневной информации. Можно ограничиться простым устным поздравлением или открыткой.Огромное значение для сотрудника является забота и заинтересованность компании о карьерноми профессиональном продвижении сотрудников.Нематериальная мотивация –это когда люди работают по совести, то есть когда они «выкладываются» не изза того что стремятся повысить свою заработную плату, а потому, что уважают себя и свой труд.Все повседневные слова и действия руководителей могут либо создать, либо напрочь разрушить всю систему нематериальных стимулов. В этом случае не нужно усложнять свое поведение, самые действенные и эффективные методы управления –это простое и естественное поведение.
Благодарность руководителя за хорошую работу сотрудника это уже хороший стимул. Вы можете спросить: «Для чего говорить «спасибо»за работу, за которую платят зарплату и которая является прямой обязанностью?». А представьтесебе такую ситуацию, Ваша мама приготовила вкусный ужин, после которого Вы поблагодарите Вашего самого родного человека за старания и вложенную любовь. А зачем Вы это сделали? Это ведь прямая ее обязанность кормить Вас. Да, сравнение немного утрировано, но все же можно провести вполне очевидную параллель. Еще с малых лет нас всех учили говорить «волшебное слово», которое никогда не будет лишним –это и есть самая настоящая нематериальное стимулирование.Далее я предлагаю рассмотреть основные универсальные способы нематериального стимулирования:1.Признание заслуг работника, похвала –один из наиважнейших элементов нематериального стимулирования. Наиболее важным, со стороны руководителя являет то, что необходимо давать работнику положительную обратную связь, если ого работа дала эффективный качественный результат –это мотивирует сотрудника прикладывать еще больше стараний и усилий по отношению со своей деятельности. Если похвала производится на виду у всего коллектива, то она оказывает стимулирующее воздействие не только на отлившегося работника, но и всех сотрудников к повышению результатов своей деятельности. Если же положительная обратная связь отсутствует, то у работника складывается впечатление, что руководство компании его не ценит и относится пренебрежительно к его успехам, а значит прилагать усилия к работе в рамках этой организации не стоит.2.Создание и поддержание благоприятного психологического климата в коллективе. Только в доброжелательной и дружественной атмосфере труд работником будет иметь наиболее результативный эффект. Поэтому совсем не лишним будет проведение тренингов и игр на сплочение коллектива, корпоративных мероприятий, пресечение конфликтов и недоразумений на корню.3.Возможность обучения и повышения квалификации –прекрасная нематериальная мотивация для молодых и энергичных сотрудников, которые стремятся к развитию, повышению собственного уровня квалификации. Этот инструмент стимулирования является важным не только для персонала, но и для всей организации в целом.4.Возможность карьерного роста и развития. Многие работники не желают останавливаться на той должности, но которую они были приняты на предприятие, поэтому должны существовать прозрачные условия того, чего должен достичь человек, работая на своем месте. Повышение категорий, наличие руководящих мест в каждом бюрои отделе, а также включение наиболее эффективных сотрудников в кадровый резерв предприятия дают мощный толчок к плодотворной деятельности тем сотрудникам, для которых профессиональный рост является показателями своей успешности и самореализации. Именно такие сотрудники являются стержнем и потенциала предприятия и их удержание должно быть первостепенной задачей. Организация, в которой отсутствуют возможности карьерного роста, будет рассматриваться данными работниками, как старт в карьере, возможность приобрести опыт, но развиваться в дальнейшем они предпочтут на других предприятиях, вследствие чего будет очень высокий уровень текучести кадров.5.Возможность заниматься любимым делом. Именно этот факторявляется наиболее преимущественным у работников, вызывает энтузиазм и мотивирует к плодотворному труду. У когото есть предрасположенность к творческой работе, для других людей она может оказаться «каторгой», им будет комфортнее сидеть в офисе и заниматься привычной работой, не требующей креатива.

6.Проведение конкурсов профессионального мастерства среди работников организации. Наличие здоровой конкуренции отлично стимулирует весь персонал к повышению результативности своих действий. Например, конкурс «лучший работник месяца» значительно повысит производительность персонала, ведь каждый сотрудник на подсознательном уровне приложит максимум своих усилий, чтобы выбиться в лидеры. Так же такой вид мероприятия позволит выявить скрытые потенциалы сотрудников.7.Ведение различных бонусов для сотрудников организации. Здесь каждый руководитель может проявить свою фантазию –оплата проезда, бесплатные обеды, бесплатное посещение спортивного зала и так далее. Организация, которая проявляет внимание к своим сотрудникам, побуждает работников прилагать большее количество усилий к своей работе. 8.Вознаграждение за выслугу лет, почетные награды и звания. Существование этих элементов является неким выражением и проявлением уважения к заслугам сотрудника. Вырабатывает чувство преданности и верности к своей организации и стимулирует на достижение высоких успехов молодых сотрудников. К этому пункту можно отнести: поздравление на доске почета, публикация о работнике в корпоративной газете, различные грамоты.9.Возможность коммуникаций высшего руководства с коллективом. Крайне важна слаженность взаимодействия между руководителями и подчиненными[1,c.89]. Выделим несколько основных элементов, которые помогут специалисту грамотно расставить специалисту в области персонала приоритеты нематериальное вознаграждение в системе стимулирования, определить значимость.1.Нематериальное стимулирование является отличным дополнением к материальной мотивации, но не может полностью заменить его. Организация должна обеспечить сотрудникам нормальный уровень заработной платы (для обеспечения нормальных условий для жизни). Человек, которому нечем кормить детей не останется работать даже в том коллективе, в котором его будут «боготворить».2.Нематериальное стимулирование все же требует от организации какихлибо, пусть и минимальных, затрат. Нельзя забывать и о тех временных затратах, которые были понесены при создании нематериальных благ для персонала.3.При разработке системы стимулирования необходимо, чтобы специалисты по персоналу действовали совместно с непосредственными линейными руководителями.4.Лучшая мотивация –это самомотивация. Если в коллективе будут работать изначально заинтересованные и мотивированные сотрудники, то потребуется гораздо меньше средств для мотивации такого персонала[2,c.63].Все это была теория (без нее некуда), но она суха. Теперь мне хотелось бы привести пример, на нашвзгляд «идеальной» системы нематериального стимулирования. Эта организация,так или иначе,известна каждому Макдональдс. В Макдональдсе, по нашемумнению, уникальная корпоративная этика. На собеседовании нассразу же предупредили о том, что все друг с другом общаются на «ты», будь то обычный сотрудник и директор, проверяющий, это не важно. Уже этот факт наснемного поразил, что будет дальше, я даже не предполагала.Итак, первый день обучения (в зале). Девочкаинструктор мне рассказывает о работе, о моих обязанностях, правах, требованиях. Через несколько часов, во время проверки зала, ко мне подходит директор (сказать, что я начала нервничать при его виде, не сказать ничего, а зря). С улыбкой он поинтересовалсякак мне первый рабочий день, похвалил за чистоту и сказал, что было бы просто замечательно, если бы я протерла стекла. Я была удивлена таким методом мотивации к труду. Наспоблагодарили за то, что я делала, хотя это моя обязанность, и не в приказном тоне,не с претензией, а просто почеловечески попросили о чем то. Понятное дело мне сразу же захотелось делать свою работу еще лучше.Далее мое обучение продолжилось уже за прилавком. В моем КЛНе (контрольныйлист наблюдения) были обозначены следующие лидерские навыки, которым я должна соответствовать:1.владение навыками эффективного и открытого общения;2.ставить посетителей на первое место;3.работа в команде;4.работа на результат.Каждый работник обязан четко следовать этим правилам. В любой момент менеджеры, каки любой сотрудник, могут прийти на помощь. Здесь не делают замечаний, просто говорят: «в следующий раз будь внимательнее». В любое время директор может выйти на кухню или прилавок и вместе со всеми спокойно стать и делать бутерброды, собирать заказы, наливать напитки. Каждый может подойти и задать любой интересующий вопрос. Директор будет этому только рад и даст открытый и полный ответ. Такая атмосфера в коллективе уже хороший стимулятор, хочется больше работать, появляется стремление повышать показатели (выдать заказ не за 90 секунд, как положено, а за 70), работаешь быстрее, чтобы никого не подвести, чтобы ни посетители, ни сотрудники тебя не ждали.

И это еще не все. Каждый месяц выбирается «лучший работник месяца», его фотография вешается на «доску информации». Так же два раза в год проходят собрания работников, на которых награждаю лучших работников каждой позиции (зал, прилавок, касса, кухня и т.д.), проводятся конкурсы, подводятся итоги, в общем приятное с полезным.Еще не мало важным, является наличие бесплатных обедов и то, что после 23.00 работникам вызывают такси и развозят по домам.Таким образом,хочетсяподвести итог, нематериальное стимулирования является реальным, действенным способом для побуждения персонала к совершенствованию эффективности своего труда. Работодатель может без особых затрат побудить работников к той или иной деятельности не хуже чем обещанием премии или повышения заработной платы.

Ссылки наисточники1.Агафонова М.С., БеломытцеваА.А. Управление трудовым поведением как фактор усиления трудовой мотивации//Современные наукоемкие технологии. 2013, №101. С.1321332.Агафонова М.С., Свиридова И.Н. Мотивация деятельности в менеджменте// Современные наукоемкие технологии. 2014. №72. С.135

Формы материальной мотивации (стимулирования) персонала, примеры использования

С целью увеличения трудовой активности и вовлечённости персонала в работу организации применяют методики материальной мотивации. Стимулировать сотрудников можно разными способами: денежными премиями, бонусами, подарками — всех форм материального стимулирования и не счесть. Руководителю компании необходимо различать методы стимулирования и умело применять их в собственной работе.

Что представляет собой материальная мотивация

Материальное стимулирование представляет собой систему из разного вида реальных поощрений. Они выплачиваются тем сотрудникам, которые активно участвовали в повышении эффективности работы организации, проявили профессионализм и творческий подход в решении возникших проблем, на 100% соблюдали все внутренние инструкции и регламенты.

Материальное стимулирование может иметь не только денежную форму. Например, в США распространено поощрение сотрудников опционами организации — финансовыми инструментами, дающими право приобрести определённый пакет акций по фиксированной цене.

Например, работнику компании Apple, показавшему отличные результаты продаж по итогам прошедшего квартала, предоставляется право купить 100 акций компании по цене на 3% ниже рыночной.

Дополнения к имеющемуся социальному пакету тоже можно считать материальным стимулированием.

Формы материального стимулирования труда работников могут быть разными, главное, чтобы они способствовали повышению производительности труда в компании

Какие задачи решает материальное стимулирование

Есть ряд задач, выполнению которых способствует материальное стимулирование:

  • повышение общей прибыли предприятия за счёт более слаженных действий коллектива, а также за счёт стремления сотрудников перевыполнить поставленный план;
  • увеличение приверженности сотрудника компании. Если работник регулярно получает премии, он чувствует, что работодатель уважает его труд — вероятность потерять такого сотрудника минимальна;
  • мотивация быть более лояльным и трудолюбивым. Работник знает, что если он будет нарушать дисциплину, то лишится всевозможных премий, поэтому постарается быть более собранным;
  • улучшение имиджа предприятия. Здесь зависимость простая: если премии платят, значит, работодатель солидный — так, по крайней мере, думает большая часть работников.
  • создание положительного микроклимата внутри коллектива.

Экономическое стимулирование сотрудников: плюсы и минусы

Показатель КТС, он же коэффициент трудового участия — вот что влияет на выплату премий. Однако ориентация только на КТС имеет не только преимущества, но и недостатки.

Преимущества метода может назвать любой кадровый работник:

  • появление соревновательного момента — сотрудники хотят заработать больше своих коллег;
  • возникновение морального удовлетворения ввиду чувства качественно выполненной работы;
  • боязнь сотрудников подмочить репутацию. Если работник не получил премию, это значит, что трудился он в течение месяца с недостаточной самоотдачей.

Недостатки этого подхода менее очевидны, но они имеются:

  • если работа имеет творческий характер либо предполагает использование специальных знаний, применить коэффициент трудового участия бывает подчас попросту невозможно;
  • существует риск возникновения ситуации, в которой участие стажёров и старых специалистов в достигнутом результате будет оценено минимально. Такая ситуация негативно повлияет на микроклимат в организации.

Создание эффективной системы материального стимулирования — приоритетная задача отдела персонала. От представителей этого отдела требуется сформировать специальные положения о материальном стимулировании, которые бы учитывали, в том числе, стаж работы сотрудника в организации.

Руководство компании должно поощрять работников кадровой службы к совершенствованию системы мотивации на предприятии

На каких принципах строится система финансового поощрения работников

Вот перечень принципов, которые должны быть взяты за основу при создании эффективной системы материального стимулирования:

  • премия должна быть пропорциональна личному вкладу сотрудника;
  • заработная плата не фиксируется — она периодически повышается, пусть и незначительно;
  • чем прибыльнее действует предприятие, тем выше премия сотрудника. Такой девиз стоит разместить в рамочке в кабинете руководителя;
  • никаких задержек выплат — предприятие не должно вынуждать своих сотрудников влезать в долги;
  • сотрудник должен понимать, из каких компонентов складывается его премия. Поэтому мотивационная система должна быть достаточно простой и не требовать знаний высшей математики.

Виды материального стимулирования в организации

Существует несколько видов материального стимулирования работников. Возможность применения каждого из них определяется спецификой конкретной организации, а также тем, какие расходы готов понести собственник для повышения лояльности сотрудников компании.

Заработная плата персонала

Без сомнения, способ материальной мотивации — главный. Для большинства людей именно зарплата является главным или даже единственным источником дохода. Высокая зарплата положительно влияет на заинтересованность сотрудников в достижении целей организации, а также позволяет избежать кадровой текучки. Зарплата без премий представлена окладом или ставкой. Это разные понятия — стоит сразу сказать об этом.

Ставка определяется для тех видов работ, где можно установить некоторую норму в час. Например, за 1 час сотрудник завода должен изготовить определённое количество подшипников. Оклад ставится на тех работах, где норму выделить нельзя — от сотрудника требуется только выполнять свои трудовые обязанности. Например, бухгалтер не должен обрабатывать определённое количеств документов в час — но он обязан следить, чтобы с документацией всегда был полный порядок.

Если в советские времена именно оклад и ставка составляли львиную долю заработных плат сотрудников, то при рыночной экономике работодатели намеренно выставляют небольшие фиксированные части заработных плат. Большая часть зарплат сейчас идёт от премий — поэтому сотруднику необходимо проявить рвение и участие в делах компании, чтобы обеспечить достойное существование своей семье.

Видео: советские методы мотивации актуальны и сегодня

Денежная премия

Вторым по распространённости способом материального стимулирования является премия. Характерные черты премии таковы:

  • нестабильность. Перед началом месяца сотрудник не может знать, в каком размере он получит премию и получит ли он её вообще;
  • зависимость от результатов труда. Величина премии всегда зависит только от оценки вклада сотрудника в результаты компании за определённый период.

Практика показывает, что премирование как способ материального стимулирования даёт превосходные результаты. Отсутствие схемы премирования, напротив, снижает заинтересованность сотрудников в том, как развивается компания.

Льготы в различных формах

Материальное стимулирование часто выражается и в дополнениях к социальному пакету — сверх тех условий, которые уже гарантированы российским законодательством. Такие дополнительные условия называются бенефитами. Чаще всего встречаются:

  • предоставление дополнительного (негосударственного) пенсионного обеспечения;
  • ДМС — дополнительное медицинское страхование. Это очень полезный бонус. Благодаря полису ДМС можно, например, бесплатно лечить зубы или проходить медицинские обследования, которые при отсутствии такого полисы вылились бы «в копеечку». Кроме того, обслуживание в клиниках по полисам ДМС всегда вежливое;
  • предоставление путёвок в санатории.

Оплата расходов

Многие компании компенсируют часть трат сотрудников. Нередко работникам возмещают перечисленные ниже расходы:

  • арендную плату за жильё. Как вариант, компания может поручиться за сотрудника, который желает получить ипотечный заём;
  • оплату обучения в университете;
  • сертификаты на посещение спортивных залов и фитнес-центров;
  • траты на сотовую связь, проезд, топливо, питание.

Подарки от компании

Подарок — это своеобразный знак внимания, которое руководство проявляет по отношению к своему сотруднику. Если в фирме выдают подарки, это значительно повышает её престиж.

В России традиционно работодатели выдавали подарки детям сотрудников на Новый Год. Однако повод может быть и иным — например, день рождения работника. Креативное руководство может прибегнуть к лотерее — подарок в этом случае достанется случайному счастливчику.

Работники компании довольны, значит, система материальной мотивации выстроена правильно

Штрафы

За нарушения организационного порядка, несоблюдение должностных инструкций, а также за вялую и безынициативную работу сотрудник может быть лишён премии — это тоже своего рода метод материального стимулирования. Вот поводы, которые могут вызвать лишение премии:

  • выход на работу пьяным или с похмелья;
  • халатное отношение к материальным ценностям организации;
  • уход с рабочего места раньше положенного времени;
  • постоянные конфликты и грубое обращение с коллегами, нарушение микроклимата в коллективе;
  • воровство.

Отметим, что за многие из перечисленных проступков может последовать не только штраф, но и увольнение по статье. Сотрудник, который, например, пил на работе, обязан думать уже вовсе не о премии, а о том, как ему восстановить подмоченную репутацию.

Есть сотрудник допустил не столь значимый проступок, он, как правило, лишается лишь части премии — от 10 до 50%. За какие проступки могут сократить премию работника? Среди таких нарушений:

  • пренебрежение техникой безопасности;
  • опоздания;
  • несвоевременно пройденный медицинский осмотр;
  • игнорирование приказов начальства.

Экономические методы мотивации персонала: «наказание рублём» зачастую гораздо эффективнее, чем длительные нотации

Как ввести систему материального стимулирования

Система материального стимулирования в компании закрепляется специальным положением, которое подписывается руководителем фирмы. Этот документ включает в себя следующие пункты:

  • система оплаты труда работников;
  • заработная плата работников;
  • материальное стимулирование работников;
  • материальная помощь;
  • предоставление иных платежей.

В третьем разделе описывается, каким образом выдаются премии, в четвёртом — компенсации выплат в чрезвычайных ситуациях. В заключительном разделе фиксируется, как выдаются сотруднику деньги (на карту, наличными) и сколько раз в месяц.

Образец положения о материальном стимулировании можно скачать здесь.

Видео: новая система стимулирования труда на АВТОВАЗе

Удачные примеры

Совершенствование системы финансового поощрения персонала должно проводиться на постоянной основе. К сожалению, в России такая деятельность ведётся бессистемно, поэтому большинство работников довольно прохладно относятся к своей организации. Однако есть и положительные примеры.

Одним из инновационных способов создания системы материального стимулирования порадовала строительная компания «СКМ Групп». Фирма не только регулярно платит довольно высокие зарплаты и премии сотрудникам, но и предоставляет им 15% скидки на квартиры в домах, построенных ею самой. Ввиду высоких цен на недвижимость в России и высокий процент по ипотечным займам этот бонус выглядит очень значимым. Кроме того, сотрудники «СКМ Групп» регулярно получают путёвки в санатории.

Нефтяная компания «Лукойл» строго разделила зарплату на прямое и непрямое вознаграждение. В прямое вознаграждение входят основная заработная плата, премии за KPI, а также долгосрочные и годовые премии. В непрямое — корпоративные программы социальной защиты и дополнительные льготы сотрудникам определённых категорий.

Видео: инновационный подход к мотивации персонала фитнес-центров

Материальное стимулирование играет решающую роль в организации. Даже при хорошем развитии нематериального стимулирования и положительном микроклимате в коллективе деньги всё равно являются главным мотиватором для сотрудника, ведь именно для того, чтобы их заработать, он и трудится. Грамотно выстроенная система материального стимулирования повышает престижность работы в организации и положительно влияет на её репутацию в деловой среде.

ТВОРЧЕСКОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ

Как ни странно, но в компаниях, имеющих собственные дизайнерские или креативные отделы, принято считать, что предложенное место работы и сносный оклад — это и есть стимул для творческой личности. Интересно, что те, кому необходимо генерировать творческие идеи по профессии, очень часто уверены, что лучший стимул — ситуация, когда работодатель обеспечивает сносными условиями труда, а затем уходит подальше и не мешает работать.
Если бы всё было так просто… Но оказывается, что нюансы стимулирования — тема отдельная, деликатная, требующая индивидуального подхода.

Стимулирование всех сотрудников (творческих и не очень) условно можно разделить на материальное и нематериальное. Бонусы, премии, проценты — прекрасный способ пробудить работоспособность большинства наёмных сотрудников. Обучение за счёт компании традиционно считается благом, но многие забывают об объективной, несколько циничной стороне.

Большинство работодателей, оплативших сотруднику курсы повышения квалификации, искренне не понимают, почему через некоторое время он её покидает. Ему, видите ли, предлагают более высокую зарплату! Помните, как объяснял «наёмник» Репейник в «Собаке на сене» повышение стоимости своего труда: «Дороже стоит граф!» Обученный сотрудник выше ценится на рынке труда, и это объективно. Вокруг курсов «пасётся» немало рекрутинговых компаний, бомбардирующих недавних выпускников заманчивыми предложениями. Работодателям имеет смысл не только планировать расходы на обучение, но и заложить определённое повышение зарплаты для такового специалиста. Иначе нет смысла вкладывать деньги в образование дешёвого сотрудника: всё равно сбежит.

Ещё один аспект материального стимулирования — бонусы за удачно реализованные креативные идеи. Во многих рекламных агентствах приняты проценты и премии за проект, купленный клиентом. Эта схема чаще всего повышает количество творческих идей, которые, в конечном итоге, делают агентство конкурентоспособнее. Бонусные методы стимулирования резко повышают производительность большинства специалистов. Это, вроде бы, очевидно и понятно, но вот реализуется далеко не везде. Особенно, за пределами рекламных агентств. Поэтому «оплата за идеи» может стать дополнительным конкурентным преимуществом компании. С одной стороны, это способ стать привлекательным местом для творческих людей. С другой — растормошить старых сотрудников. В августовском номере журнала «Искусство управления»

Ф. Магуайер пишет как раз о таких методах (статья «Двигайся, как египтянин»), доказывая, что креативные люди выгоднее компании, а большинству «новаторств» по их стимулированию уже тысячи лет. Автор проводит параллель между управленческими решениями Древнего Египта и самых «продвинутых» компаний типа Virgin Ричарда Брэнсона.

Нематериальное стимулирование — сфера более абстрактная и индивидуализированная. Это и нежёсткая обстановка в коллективе, и всевозможные праздники и корпоративные тусовки, нормально поставленное питание, индивидуальный график прихода на работу. Не секрет, что для многих творческих личностей характерен «сдвинутый» режим, когда продуцирование идей начинается, как минимум, после полудня и продолжается до позднего вечера. Ранний подъём и выставление за дверь офиса в 18.00 способны убить самую рабочую часть суток творческой личности. Регламентирование трудового дня (точнее — рабочего времени) может быть менее формальным. Речь не идёт о потере контроля, лишь об ином упорядочивании. Вроде бы, просто, но далеко не всеми компаниями делается.

Еще один недооценённый аспект нематериального стимулирования — поощрение околопрофессиональных хобби. Если дизайнер страстно увлекается фотографией, покупает хорошую технику, пробует, горит, повышает знания, но пока не реализовал своих идей в этой области, он будет крайне продуктивен, доволен и счастлив, если в каком-то проекте ему предложат попробовать себя в новом качестве. Есть компании, сотрудники которых скрывают от работодателей свою творческую деятельность. Руководители не поощряют участие сотрудников в творческих конкурсах, поэтому многие дизайнеры (это доподлинно известно) выставляют работы под псевдонимами — чтобы начальство не узнало. Почему? Да потому что руководство «не поощряет» работу за пределами здания компании. Считается, что это страховка от «левака», но не самая действенная, зато способная погасить творческую энергию и пыл. Поэтому иногда для стимулирования достаточно «не запрещать».

Из той же серии нематериального стимулирования — разрешить творческие пробы людям нетворческих специализаций. Многие верстальщики регулярно пытаются пробовать себя как дизайнеры. В классическом распределении ролей таким людям нет места в творческой группе, но быстрее растут и развиваются внутри компании те, кому создано поле для творческого роста.

* * *

А вот что на эту тему рассказали наши респонденты.

«3d — display»

Светлана Карпенко, учредитель и account-директор:

«Относительно материального стимулирования. У нас есть несколько отделов: account-менеджеры, sales-менеджеры, дизайнерский отдел, конструкторское бюро, макетная лаборатория, продакшн-отдел и т. д. Для каждого разработаны схемы стимулирования. Например, у account-менеджеров комиссионная схема от прибыли проекта. У продакшн-менеджеров тоже от прибыли, но несколько меньше. У дизайнеров своя схема. Если проект продан, дизайнер получает за него определённые деньги. Если проект полиграфический — это одна сумма; 3d — другая. Такая же схема у конструкторов. Дизайнеры, делающие более 20-ти проектов в месяц, получают плюс 200 долл. Отдельно оплачиваются выходные: для дизайнеров или конструкторов — 50 долл.

Касательно нематериального стимулирования. Мы сейчас разрабатываем внутрикорпоративный конкурс. В течение квартала делаются какие-то креативные вещи — стойки, постеры и т. п. Каждый account-менеджер может выставить на конкурс какую-то работу. Заявляется команда — конструктор, дизайнер, продакшн-менеджер. Мы собираем жюри, людей независимых, из соседнего подразделения, из нашей промо-компании для оценки работ. Выигравшая команда получает приз, например, поход в ресторан (что-то объединяющее компанию, и чтобы был некий «фан»). Сейчас разрабатываются категории. Наши account-менеджерам восприняли идею сверхположительно.

Ещё пример не из личной практики. Эту историю я услышала на конференции. У выступающего была сотрудница, которая очень боялась встречи с клиентом, паниковала. Он настроил её, что она продаст этот проект. Когда девушка приехала, она просто светилась. Он понял, что всё получилось. И тогда автор выступления стал думать: если дать 100 долл., человек их проест, забудет. И он принёс ей огромного медведя, плюшевую игрушку! Её счастье было беспредельно, и она до сих пор работает в этой компании.

Еще рабочий момент — поездки на выставки, командировки в интересные страны, их тоже можно отнести к нематериальному стимулированию».

«Линия График»

Юлия Фатова, начальник отдела допечатной подготовки:

«У нас есть система ежемесячного премирования. Размер премии определяется количеством ошибок и достижений в работе, совершённых сотрудником. Автоматическая система учёта позволяет человеку постоянно находиться в курсе своих «свершений». В конце месяца вычисляется итоговый балл, по которому и определяется размер премии. Разумеется, эта премия зависит и от общих достижений отдела.

Ещё один пример материального стимулирования — премия по итогам года. И дело здесь не только в денежном вознаграждении, но и в самом факте оценки деятельности.

Из проектов нематериального стимулирования могу назвать совместные уик-энды. Например, мы ходили играть в кёрлинг. Всеми отделами допечатной подготовки всех наших филиалов. Неведомая игра оказалась очень командной, объединяющей. Многие люди, работающие в разных филиалах, никогда раньше друг друга не видели, но в игре быстро перезнакомились, увидели, какая мы большая команда.

Очень важен рост профессиональный. Мы используем массу передовых полиграфических технологий, стараемся делать то, что в нашей стране ещё никто не делал. Сейчас начинаем развивать в типографии УФ-печать. Конечно, мы в самом начале освоения, но, думаю, к концу года будем уже неплохими специалистами!»

Наталья Болдырева, начальник проектно-конструкторского бюро:

«Два года назад мы разработали и внедрили КТУ — систему постоянного стимулирования. В неё изначально был заложен не только материальный аспект. У сотрудников препресса — операторов, дизайнеров, сканировщиков — есть общая проблема: им практически некуда расти с точки зрения карьеры, статуса. Ну, до начальника, мастера, мастера смены, а потом — либо менять работу, либо довольствоваться тем, что есть. Была предложена к рассмотрению старая схема разрядности, от которой зависела бы зарплата и степень самостоятельности работника. Так как люди в препрессе высокоинтеллектуальные и с серьёзным образованием, для них это не менее важно, чем материальное стимулирование. Внутри системы было задумано введение статусов. Пока эта идея не получила развития. Предполагалось, что повышение статуса сотрудника расширит сферу его самостоятельности, например, до личного контакта с заказчиком, что развивает профессионализм творческого человека. Это право стимулирует людей, т. к. выражает доверие руководства.

Также у нас практикуются творческие конкурсы на разработки открыток, каких-то хитрых мелочей для офиса, например, оригинальных изделий из картона, т. н. арт-объектов. Ребята знают, что результаты их труда предлагаются заказчиком, продаются. Человек видит и чувствует значимость своей работы и продуктивно действует дальше. А ещё мы в конструкторском бюро устраиваем игры. Например, можно ли сделать то-то с помощью того-то и того-то. Это чаще всего некоммерческие работы для собственного удовольствия, они заставляют людей мыслить нестандартно и находить неожиданные решения. Потом находки реализуются в коммерческих заказах. Не все, конечно, но практика показывает, что многие идеи в результате продаются, и авторы получают за это премии».

Максим Гурбатов, арт-директор:

«На первый взгляд, самое эффективное стимулирование — материальное. Когда человек прямо заинтересован в результатах своей работы (при сдельной оплате труда), он, как правило, обязанностями не пренебрегает. Но в этой схеме есть и обратная сторона — дизайнеры норовят сделать проект как можно быстрее. Поэтому руководителю имеет смысл следовать педагогическому принципу «кнута и пряника». Стимулирование дизайнерского труда должно быть как материальным (зарплатой и премиями), так и нематериальным («поглаживанием по голове» во всех формах).

Но дизайнеры работают не только ради денег. Им важно сделать нечто такое, в чём проявляется индивидуальность. У нас хватает простора для удовлетворения художественных амбиций, делается множество интереснейших творческих работ. Просто горы! Можно назвать хотя бы открытки к официальным и неофициальным праздникам, которые печатаются по проектам дизайнеров типографии. Я сам уже много лет рассылаю их друзьям и знакомым по городам и весям. Мои дизайнеры дарят их коллегам и заказчикам в целях self-promotion. Это авторские вещи. Они отражают личный взгляд на мир и на процессы, происходящие в нём. Творчество в чистом виде. Никто никогда не закажет, никто не подпишет в печать и не заплатит за эти безумства. Но это способ творческой реализации. Мы регулярно печатаем плакаты к некоммерческим выставкам. Все дизайнеры постоянно участвуют в дизайнерских «междусобойчиках». И это только поощряется. Лишь бы «тусовки» были мало-мальски приличные с профессиональной точки зрения. Москва — город бурной культурной жизни. Постоянно проходят какие-то выставки, причём в рабочее время. Нужно присутствовать, быть в курсе. Конечно, каждый день дизайнеры на вернисажи не ходят. Но не потому, что с работы не отпускают, а просто печень жалко…

Стоит упомянуть о библиотеке дизайн-студии. Если нужна новая книга, мы идём в бухгалтерию, выписываем деньги, покупаем её, наклеиваем экслибрис компании — и в библиотеку для общего дизайнерского пользования. Мелочь, казалось бы. Но информационный голод — крайне неприятная вещь. И очень важно следить за положением дел в мировом дизайне, не покидая рабочего места.

И ещё один момент. Нематериальное стимулирование — не только система поощрений. Есть такие тонкие вещи, как эмоциональная атмосфера, этика и стиль человеческих отношений… Комфортная рабочая обстановка — прекрасный стимул, привлекающий людей к компании».

«Арт и Дизайн»

Равиль Шакеров, заместитель генерального директора по персоналу и связям с общественностью:

«Людей творческих профессий можно разделить на две неравные группы (примерно 70 и 30%). Для меньшинства важно материальное поощрение. Они приходят, чтобы заработать, и ревностно следят за чётким выполнением компанией обязательств, учётом сверхурочных работ и т. п. Как отметить качество работы дизайнера, занятого в открыточном производстве? Можно привязать его к тому, станет ли разработанный дизайн хитом, пройдёт ли несколько переизданий, будет ли хорошо продаваться. От этого высчитывается и какой-то денежный эквивалент, стимулирующий дизайнера. Он получает материальное признание своих творческих заслуг.

70% — это люди, для которых, помимо материального, чрезвычайно важно признание коллегами по цеху, и это не всегда удаётся формализовать. Администрация ничего не может сделать в плане поощрения такого специалиста, эту роль человек заслуживает в ходе межличностного общения, когда коллеги видят и признают, что он выше их на голову. И он берёт дополнительные обязательства морального плана, помогает, опекает, выполняет роль наставника! В значительной степени это делается не из тщеславия, так человек сам себе доказывает не только творческую состоятельность, но и человеческую.

В нашей компании на стадии внедрения опыт японцев по моральной стимуляции сотрудников. Он смешной и немного наивный. К современному российскому менталитету его адаптировать трудно, но, думаю, в ближайшее время значение таких стимулирующих факторов станет актуальным для любой компании, стремящейся культивировать корпоративный дух. В качестве поощрения мы разрабатываем сейчас Положение о введении для сотрудников по результатам месяца или квартала таких номинаций, как «Самый производительный», «Самый целеустремлённый/быстрорастущий». Проводятся перекрёстные анонимные анкетирования и опросы, в результате которых выявляются первые места по трудноформализуемым результатам работы. Все сотрудники анкетируемого подразделения могут оценить друг друга, получить оценку руководства. Победитель поощряется фотографированием с генеральным директором и президентом компании (в кресле президента, в антураже президентского кабинета). У человека будет фотография, которую он может поместить в своё электронное портфолио, повесить на стену или поставить на стол. Такой вот факт признания. Так же в планах — создание полушуточных/полусерьёзных наград и номинаций по итогам года (условно, «золотой карандаш»): оформленные в виде карандашей соответствующих цветов с нашими логотипами, помещённые на подставку. Мы говорим про людей творческих профессий, для них это достаточно сильный стимул. Человек отработал немалое время в компании, получил ряд знаков отличия. Рабочий стол каждого дизайнера представляет собой некий маленький мирок, человек пытается его оформить так, чтобы была постоянная энергетическая подпитка. А эти символы — сильная поддержка в периоды усталости или расслабленности, когда требуется включиться в работу, открыть «второе дыхание».

Об авторах: Наталья Черкасова и Сергей Юрлов (www.enter-job.ru) в свободное от написания статей время работают в специализированном кадровом агентстве Enter.

Еще раз о пользе и вреде стимулирования

Человеческий ресурс наряду с материальными ценностями, основными средствами, технологиями, ноу-хау, интеллектуальной собственностью давно признан одним из наиболее ценных ресурсов организации. И в отличие от материальных ресурсов его бывает сложнее восстановить или компенсировать. Квалифицированный специалист сегодня может быть незаменимым или по крайней мере сложно заменимым. Значительная часть ученых, занимающихся исследованиями рынка труда и управления человеческими ресурсами, давно говорит о том, что персонал нужно стимулировать. В противном случае грандиозные планы компании по освоению новой продукции, расширению рынков сбыта и т. д., могут остаться нереализованными по одной простой причине: персонал компании не заинтересован в их реализации. Методам материального, морального, организационного, партисипативного и прочего стимулирования посвящаются статьи, диссертации, монографии и учебные пособия. Разрабатываются новые способы стимулирования (сотрудники становятся акционерами, вводятся методы геймификации и пр.), вспоминаются варианты времен СССР (вручение грамот и вымпелов). Способы стимулирования предлагаются разнообразные. Но только в очень редких случаях рассматривается вопрос «А нужно ли стимулирование персонала вообще?». Одновременно нужно искать ответы на сопутствующие вопросы:
  • Должна ли компания заниматься стимулированием всех работников, без исключения?
  • Существуют ли побочные эффекты, сопровождающие все или определенные методы стимулирования?
  • Рассматривались ли учеными и практиками доводы в пользу того, что стимулирование персонала не является обязательным?
Если сразу перейти к последнему вопросу, то окажется, что изучением вопроса «А так ли уже необходимо стимулирование персонала?» давно и активно занимаются многие ученые. Для начала необходимо упомянуть об опубликованной в 1968 году работе под редакцией Де Шармза. Он одним из первых выдвинул гипотезу о том, что сотрудник, получая материальные стимулы за выполнение своей работы, становится безучастным к результатам собственного труда. Он уже не имеет собственной мотивации на активную и плодотворную работу [3]. Это предположение не является единственным. Спустя три года в поддержку коллеги выступил Деси. Он провел масштабные эмпирические исследования и подтвердил, что рабочий, получая материальное вознаграждение, полностью теряет собственные стимулы к производству или выполнению иной работы [4]. Публикации не остались незамеченными. Сторонников стимулирования оказалось больше. Статьи были подвергнуты беспощадной критике. В то же время необходимо упомянуть, что все новшества в науке всегда наталкивались на сопротивление, часто непреодолимое. Достаточно вспомнить Джордано Бруно, Галилео Галилея и многих других. Но подход, предложенный Деси и Де Шармзом, не получил дальнейшее развитие. Постепенно начали выдвигаться предположения о том, что выдвинутые идеи не являются абсурдными. Проводились многочисленные эксперименты. В ходе одного из проведенных экспериментов студентам был предложен ряд задач различного уровня: от простого к сложному. Изначально большая часть студентов заинтересовалась сложными задачами, стремясь проявить свои знания и смекалку. Далее исследователи изменили условие: студент за решение любой задачи начал получать небольшое денежное вознаграждение, не зависящее от сложности задачи. Приоритет большей части студентов сразу изменился. Практически все перешли на решение самых простых задач. Исследователи констатировали, что тяга к познаниям очень быстро заменилась желанием больше заработать [7]. Данный эксперимент не был единственным, подтверждающим теорию. Входе другого эксперимента двум группам старших школьников было дано поручение научить одной и той же игре две группы младших школьников. Одна из групп обучала без материального поощрения. Вторая должна была получить небольшой приз. В результате оказалось, что обучение было более эффективным в той группе, где не было материального стимула. Группа, которой был обещан приз, стремилась не выполнить задание качественно, а как можно быстрее уйти в кино по обещанным билетам [18]. Далее критический подход к необходимости материального стимулирования рассматривался на более высоком уровне. Не обойдена тема вниманием и со стороны издания Harvard Business Review. Специалист по маркетингу Элфи Кон опубликовал знаменитую статью «Почему не работают системы поощрений?». Он же дал несколько ответов на данный вопрос [12]:
  • У каждого человека формируется определенное отношение к выполняемой работе. Если человек помимо зарплаты получает какое-либо материальное стимулирование, то неприязненное отношение к выполняемой работе на некоторое время может отойти на задний план в стремлении получить больший доход. Но со временем неприязнь к заданию у большинства людей начинает преобладать. В результате задания выполняются «на скорую руку». Результат работы не интересует исполнителя. Вывод: получение дополнительного стимула не может изменить у работника отношения к выполняемой работе, во всяком случае, в долгосрочной перспективе.
  • Поощрение воспринимается, как обязанность со стороны работодателя. Сотрудник, единожды выполнив хорошо свою работу и получив за это вознаграждение, полагает, что в будущем выполняя аналогичные задания, он каждый раз будет получать аналогичное вознаграждение. В результате материальный стимул в сознании сотрудника становится частью зарплаты, которая должна быть начислена при любых обстоятельствах. Если премия единожды не будет начислена, то ее отсутствие будет воспринято уже, как наказание.
  • В каждом коллективе есть сотрудники, работающие лучше или хуже. Если поощрять демонстративно лучших, призывая тем самым остальных следовать их примеру, то неизбежно появление в коллективе конфликтов, противопоставления одного сотрудника всему коллективу, разрушение командной работы и сотрудничества. По этой же причине сдельная оплата труда давно и активно критикуется сторонниками систем менеджмента качества на предприятиях.
  • Наличие материальных стимулов не способствует развитию инноваций. Если сотрудник получает премию за выполнение задания, то он не заинтересован в поиске новых способов выполнения задания. Он знает один вариант, опробовал его и будет использовать при любых обстоятельствах. Предприятие, стремящееся к использованию новых технологий, нового оборудования, может столкнуться с противодействием коллектива. Рабочие не захотят перемен, так как это может сказаться на размере материального поощрения. В наихудшей для сотрудника ситуации он не получит премию за неверное или несвоевременное выполнение задания. Соответственно, сотрудник не будет рисковать, искать новые варианты работы, а будет действовать проверенными методами. И его не будет интересовать то, что организация, придерживающаяся старых методов работы, может разориться в самые короткие сроки.
  • Предполагается, что человек работает по специальности, которая ему интересна. И при получении новой задачи он стремится решить ее, используя различные методы, задействовав собственные импульсы. Руководство, заметив интерес к решению сложных задач, старается поощрить сотрудника. Но в данном случае внешний раздражитель в виде поощрения вступает в конфликт с внутренними импульсами сотрудника. И, если задачи поступают далее однотипные, за которые будут получены стандартные вознаграждения, то внешний раздражитель в виде поощрения со временем полностью заменяет у сотрудника внутренние импульсы, желание самостоятельно решать сложные задачи. Если на первом этапе задача решалась без поощрения, на втором — с поощрением, то попытка отменить поощрение на последующих этапах столкнется с тем, что работник откажется от выполнения задач вообще. Замечено, что внутренняя мотивация после отмены внешней возвращается только у незначительного количества сотрудников.
  • У человека любой национальности, с любым образованием всегда было и будет стремление получить что-либо просто так, не прикладывая никаких усилий. И стремление получить стимул или премию, используя результаты чужого труда или вообще не работая, рано или поздно проявится у значительной части сотрудников. В этом случае усилия коллектива будут тратиться не на достижение поставленной цели, а на обман системы поощрения и на получение максимального бонуса от руководства.
Необходимо также выделить работу Райнхарда Шпренгера, изданную в 1991 году и претерпевшую до 2004 года (год первого издания в России) уже 17 переизданий в Европе. Название работе было дано очень озадачивающее по первому времени — «Мифы мотивации». Автор предложил новое определение понятию «мотивация». Под мотивацией Шпренгер понимает определенный набор действий и мер, которые заставляют (вынуждают, принуждают) человека (сотрудника, ребенка и т. д.) делать то, что в противном случае он бы добровольно делать не стал [18, с. 17]. Данная формулировка была достаточно инновационной для своего времени и носила явно выраженный негативный оттенок. Если исходить из данной трактовки слова «мотивация», то задачи управленца и работника, находящегося в его подчинении, прямо противоположны. Если же работник не противится выполнению поставленной задачи, то возникает закономерный вопрос о необходимости мотивации, как таковой. Шпренгеру же принадлежит и введение нового термина «мотивационный пробел». Чтобы выяснить, что это такое, необходимо более тщательно рассмотреть традиционную для большинства предприятий систему оплаты труда, предусматривающую наличие оклада и премии за некоторую дополнительную или сверхнормативную работу. Согласно исследованиям автора за оклад сотрудник обязан выполнить определенный ряд работ или функций (по мнению автора — минимальный). Если же сотрудник использует свои личные резервы и выполняет работу сверх норматива, то в большинстве случаев, он рассчитывает на получение премии или иного материального стимула. Предполагается, что премия выдается только при наличии результатов, превышающих нормативные (критические показатели оценки). И данное определение, по мнению Шпренгера, является противоречивым и требующим уточнений. И в традиционной теории мотивации уточнений нет. Шпренгер задается вопросом «Что считать нормативным (плановым, достижимым или критическим) усилием со стороны работника?» В большей части теорий на вопрос дается ответ, что плановым следует считать такое усилие, которое способствует выполнению работы на уровне плановых показателей. Если это так, то, по мнению Шпренгера, рабочий может и обязан работать на уровне нормальных для себя усилий (если это соответствует плановым показателям) и при оплате в виде только оклада, без начисления дополнительной премии. По мнению Шпренгера большая часть рабочих сознательно скрывает свой творческий, рабочий и иной потенциал от работодателя, чтобы вынудить последнего помимо основного оклада оплачивать и премию. И по мнению Шпренгера эта часть усилий, которую сотрудник соглашается проявить только за дополнительное поощрение, и называется «мотивационным пробелом». Если работодатель и работник признают, что мотивационный пробел существует, то система оплаты труда «по результату» становится понятной и логичной. Но, одновременно, понятие «мотивационного пробела» становится на разные чаши весов с устоявшимися представлениями о природе человека, описанными Дугласом МакГрегором (теория «Y») и А. Маслоу. По мнению сторонников теории о природе человека для большей части людей труд не является чуждым явлением. Человек повседневно и ежечасно испытывает потребность в труде, как средстве самовыражения, самоконтроля и самоуправления. Большей части людей свойственно стремление к ответственности, которое можно реализовать, в том числе, в труде. В соответствии с данной теорией сотрудник не может ни в какой мере скрывать от управляющего звена свой потенциал. Причина: стремление к саморазвитию и самосовершенствованию. Но одновременно Д. МакГрегором описана и теория «X». И человек, ставший основой данной теории, изначально не склонен к сколь-либо созидательной деятельности, ленив, желает получать вознаграждение за каждый свой шаг. Вот для такого работника и характерно наличие мотивационного пробела. Человека, описанного в теории «X» к труду можно принудить только угрозой, что обещанный бонус не будет выплачен, если работа не будет сделана в установленном объеме и в установленное время. Но, как показал МакГрегор, человек, описанный в теории «X», уже не является актуальным. Он остался в XIX веке. В XXI веке работают преимущественно люди, описанные в теории «Y». Наличие же на предприятии сотрудников, описанных в теории «X», можно и нужно считать ошибкой не самого сотрудника, а управленческого персонала, который демотивировал работников и создал у них мотивационный пробел. Если же такому сотруднику дать работу, соответствующую его устремлениям, то он в полной мере раскроет свой потенциал и будет стремиться к самосовершенствованию. На этом постулате и строится работа большей части предприятий на западе. Здесь полностью отсутствует система наказаний. К работникам применима только система поощрений и вознаграждений (reward system). Предполагается, что сотрудников, описанных в теории «X» нет, и не может быть вообще. По мнению большинства исследователей, сотрудники, описанные в теории «X», если где-то и остались, то их можно встретить только на технически и технологически отсталых предприятиях с большой долей ручного труда. И только в данной ситуации можно и нужно использовать оплату труда с опорой на полученный конечный результат [15]. Но в таком случае не удается объяснить логичными доводами, почему у топ-менеджеров компаний заработная плата состоит из относительно небольшого оклада и переменной части, превышающей все разумные пределы. Как показали исследования, проводимые в крупнейших корпорациях, до 70-75% от фонда оплаты труда тратится на выплату различных бонусов, премий небольшой прослойке топ-менеджеров [15, с. 203]. Напрашиваются выводы о том, что топ-менеджеры скрывают от работодателя большую часть своего трудового, творческого потенциала, который не хотят «показывать» за обычный оклад? Из всего этого вытекает однозначный вывод. Человек может иметь творческую натуру, может стремиться к самореализации, может быть очень и очень ответственным. Но в основе всех существующих методов стимулирования заложен все тот же принцип «мотивационного пробела», а все теории стимулирования исходят из того, что человек будет за постоянную часть зарплаты демонстрировать только необходимый минимум усилий. А весь свой потенциал будет «демонстрировать» только при наличии переменной части оплаты труда. Исходя из этого можно сделать вывод о том, что большая часть сотрудников любого предприятия все же на практике характеризуется теорией «Х», а теория «Y» лишь провозглашается в теории. По мнению Ранхарда Шпренгера, используя материальное стимулирование сотрудников, нужно быть готовым к тому, что проявятся определенные негативные последствия. Это касается и распространенной практики выплаты фиксированной и переменной частей по итогам решения определенной задачи. Цепочка негативных последствий стимулирования по мнению Шпренгера выстроена следующим образом [18]:
  1. У большей части сотрудников внутренняя мотивация полностью или в большей мере уступает место вознаграждениям, получаемым за работу. Результатом становится появление и увеличение мотивационного пробела. Коллега Шпренгера Фридман предположил, что сотрудники, получая вознаграждение за свою работу, полагают, что работа относится к тяжелой или грязной. Данная работа вызывает только негативные эмоции. При этом исследователи на основании проведенных экспериментов сделали выводы о том, что такое поведение характерно и для грузчиков, и для бухгалтеров, и для топ-менеджеров. У любой категории служащих собственный интерес к работе заменяется ожиданием получения материального стимула. В такой ситуации уже никого не волнуют возможности выполнить работу более качественно, чем это делается на текущий момент времени [5].
  2. Вознаграждения обесцениваются. Если сотрудник выполняет свою работу только потому, что знает, что по результатам получит определенное вознаграждение, то собственная мотивация отсутствует напрочь. И без наличия материального стимула сотрудник вообще в дальнейшем не будет выполнять данную работу. Премия или бонус в сознании работника становятся частью зарплаты и больше не воспринимаются в качестве вознаграждения. Бонус может и в дальнейшем оставаться дополнительной поощрительной выплатой на бумаге. Но, если сотрудник знает, что получит его в любом случае, то бонус больше не воспринимается именно в качестве такового. Такой переход премии из разряда дополнительного поощрения в разряд обязательной зарплаты часто встречается у слесарей, сварщиков и иных рабочих, работающих на сдельной оплате труда. Сварщик или токарь, получая определенную сумму, которая его устраивает, полагает, что в дальнейшем для получения данного уровня дохода, можно не работать сверх того, что он выполняет на данный момент времени. И, если заработанная сумма удовлетворяет базовые и иные потребности работника, то он не будет перерабатывать сверх того, что нужно для получения данной суммы. Он будет стараться выделить больше времени для решения своих личных проблем.
  3. Мотивация, как допинг. В определенный момент времени наступает ситуация, при которой работники или отдельный работник уже не работает столь эффективно, как раньше. Существующих стимулов становится недостаточно. Но управленческое звено предприятия в редких случаях пытается выяснить причину такого положения. В большинстве случаев запускается тот же механизм стимулирования, что и раньше, но в большем масштабе. Продавцам, торговым агентам, рабочим на сдельной оплате труда обещается не просто премия, а удвоенная, если план будет выполнен в нужном руководству объеме. Возможно введение дополнительных льгот в соцпакет, поощрения в виде почетных грамот и т. д. Сотрудники высшего аппарата управления могут получать до 75% выплат в виде краткосрочных бонусов и долгосрочных вознаграждений. Если этого становится недостаточно, то бонус назначается в виде процента от прибыли предприятия. Данную управленческую ситуацию очень точно описывает актуальная на сегодняшний день аналогия из мира спорта. Спортсмен не может взять новую высоту, ему дают допинг в том или ином виде. Это помогает установить новый рекорд или занять первое место. Но через определенное время рекорд нужно совершенствовать, а собственных усилий спортсмена уже недостаточно. В этом случае недобросовестный тренер не меняет систему тренировок, а дает увеличенную дозу допинга, что может дать возможность установить новый рекорд. Рано или поздно наступает ситуация, когда не хватает ни собственных усилий, ни допинга для совершения новых подвигов. Но большая часть управленцев полагает, что если работнику пообещать новую «порцию» стимулов, то он сделает невозможное, но увеличит выработку. На определенном этапе такой подход может давать эффект. Работник, стремясь получить больший доход, будет работать сверхнормативно. Но возможна и обычная имитация деятельности. Причем, чем выше должность сотрудника, получающего «мотивационный допинг», тем больше «простора для творчества» по части махинаций. Не редки случаи, когда топ-менеджмент компаний искусственно завышал показатели по прибыли, желая получить свой бонус в большем размере. Результатом такой «деятельности» могут стать банкротства, расследования, кризисы и разорения предприятий и целых отраслей.
  4. «Внутренне увольнение». Получая дополнительные стимулы к работе, добросовестный сотрудник значительное время будет стремиться к тому, чтобы оправдать оказанное ему доверие. Он будет стараться делать, как можно больше, в том объеме, каком от него это ожидается. Но «спасать мир» бесконечно невозможно и нецелесообразно. Непременным результатом станет желание «все бросить», уехать, «пожить для себя». Одной из причин массового распространения дауншифтинга стала именно такая внутренняя усталость и перегорание. И больше всего среди дауншифтеров именно успешных менеджеров, работавших день и ночь ради достижения результата. Шпренгер дал определение и сотрудникам, которые формально остаются в штате компании, но потеряли любой интерес к проиходящему. Шпренгер дал таким сотрудникам название «внутренне уволившихся». Такой сотрудник будет работать по инструкции, но ожидать от него трудовых подвигов и творческих свершений уже не приходится.
На основании всего вышеизложенного можно сделать определенные выводы:
  • Существующие практики стимулирования сотрудников рано или поздно начинают работать против предприятия, их использующего;
  • Стимулирующее воздействие может давать как положительный эффект на определенном этапе, так и многочисленные отрицательные последствия в будущем.
И полностью отрицать, что стимулирование может приводит к негативным последствиям нельзя, полагаясь лишь на ранее разработанные теории, говорящие об обратном. Наиболее ярым сторонником традиционных практик стимулирования выступил Хендерсон. По его мнению, выводы Деси нельзя принимать всерьез потому, что результаты проведенных экспериментов и исследований не дали однозначного и конкретного результата [16, с. 566]. С другой стороны одномоментно отказаться от всех существующих традиций и практик стимулирования сотрудников различных уровней также нельзя. Если единовременно отменить все бонусы и премии, то значительная часть сотрудников просто откажется выполнять часть работ. Проблема использования или отказа от материальных стимулов требует дальнейшего глубокого изучения и учеными, управленцами-практиками.

Новая модель управления трудовой мотивацией

Сторонники стимулирования персонала давно сформулировали свои постулаты, основной из которых гласит, что, сели от работника хотят получать большую отдачу, то для этого его необходимо определенным образом стимулировать. Настало время сформулировать основные тезисы, исходящие от тех, кто считает, что стимулирование не является способом повышения производительности труда и ответственности сотрудников. И среди всех выдвинутых предположений противников стимулирования можно и нужно назвать два основных:
  • Каждому человеку свойственно наличие внутренней, личностной, собственной мотивации, заставляющей заниматься тем видом деятельности, который наиболее нравится или доступен. В расширенном понимании можно говорить о том, что любой человек может найти внутреннюю мотивацию для того, чтобы заниматься любым делом.
  • Каждый человек может самостоятельно определить для себя круг задач, которые ему интересны вне зависимости от того, есть дополнительный внешний стимул или нет. Решением таких задач человек будет заниматься уже потому, что у него есть внутренняя мотивация к этому.
Если провести тщательный анализ, то под сомнение можно поставить и сами исходные предпосылки, и их расширенное толкование. Не каждый человек и не всегда может выделить область деятельности, которая ему интересна. И не каждый найдет достаточную внутреннюю мотивацию, чтобы заниматься определенным видом деятельности только под влиянием своих желаний. Если следовать двум предложенным тезисам, то происходит возврат к теории «Y», предложенной в свое время Д. МакГрегором. Но более поздние исследования структуры мотивации показали, что предложенные им модели не являются полными и исчерпывающими. Многочисленные структурные модели мотивации показали, что перечень потребностей личности не ограничивается лишь вариантами X и Y. Попробуем рассмотреть понятие «мотивационного пробела» через призму типологической модели мотивации В.И.Герчикова. Согласно данной модели выделяется 4 типа мотивации достижения: инструментальный (ориентация на максимизацию выгод, получаемых за трудовой вклад), профессиональный (ориентация на содержание труда и самосовершенствование), патриотический (ориентация на общее дело и коллектив) и хозяйский (ориентация на самостоятельность и ответственность). Также автор выделяет один тип мотивации избегания: люмпенизированный (ориентация на минимизацию собственных усилий и ответственности при стремлении избежать наказаний). Подробнее см. [8, 9, 10]. Для человека с инструментальным и избегательным типом внутренней мотивации характерно наличие мотивационного пробела, описанного в трудах Шпренгера. К человеку с данными типами мотивации можно и нужно применять ставшие уже традиционными методы стимулирования (в основном, материальные). Для людей с патриотическим типом мотивации тоже важно внешнее стимулирование, но оно должно носить не столько материальный, сколько моральный (эмоциональный) характер. Для них более важно признание их заслуг, чем получение премии или бонуса. А вот для сотрудника с профессиональным или хозяйским типом мотивации не важны внешние мотивирующие сигналы. Они получают удовольствие от процесса работы. Но очевидно, что к двум «самомотивированным» типам относится далеко не все трудоспособное население, что уже ставит под сомнение универсальность критических замечаний в адрес стимулирования, как такового. Не меньше вопросов возникает и в отношении тезиса о том, что каждая задача будет интересна любому работнику. В процессе работы на любом предприятии и в любой должности приходится заниматься и тем, что нравится, и тем, что изначально вызывает антипатию. И степень привлекательности каждой конкретной задачи будет разной для разных исполнителей. Причина: разная структура внутренней мотивации, разные потребности у каждого индивида. И большей части исполнителей для выполнения задач, заранее отнесенных к непривлекательным, изначально требуется мотивация и стимулирование. Если это вовремя не поймет руководство, то велик риск, что задачи не будут выполнены или всю работу придется переделывать. На основании всего вышесказанного можно выделить определенную сферу деятельности, когда применение стимулирующих методов будет оправдано:
  • наличие в организации сотрудников, имеющих избегательную, инструментальную или патриотическую структуру внутренней мотивации;
  • выполнение сотрудниками задач, не представляющих интереса, непривлекательных, для решения которых недостаточно внутренней мотивации.
Но исследователями не решен вопрос, нужно ли мотивировать или стимулировать тем или иным образом сотрудников, которым присущ профессиональный или хозяйский тип внутренней мотивации. Для того, чтобы более предметно говорить о мотивации, как таковой, необходимо решить, из каких слагаемых вообще складывается успешная работа, что нужно работнику любого уровня, чтобы результат работы был именно тем, который ожидали изначально. На данный момент времени большая часть исследователей сходится во мнении, что для того, чтобы работа была успешной, необходимо наличие и удачное сочетание как миниум трех основных компонентов [1]:
  1. Мотивация сотрудников. Если сотрудники не имеют достаточной мотивации к тому, чтобы работать производительно, то не стоит ждать успешной работы от всего предприятия.
  2. Квалификация сотрудников. Каждая работа требует от сотрудников, ее выполняющих, определенных знаний, опыта и компетенций. Сварщик не сможет работать поваром из-за отсутствия компетенций, а повар не сможет поменять по той же причине подошву на сапогах.
  3. Организация трудового процесса. У сотрудника помимо навыков, знаний и опыта должны быть орудия труда, рабочее место, определенная технология, которой он должен следовать и т. д.
На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что мотивация персонала не является единственным условием, обязательным для того, чтобы задача была успешно решена. Так же, как будет недостаточно для успешного решения любой задачи только любого из оставшихся пунктов. Только разумное сочетание всех трех станет залогом успешной работы. И это дает повод усомниться в том, что постоянное стимулирование работников является залогом успешной работы всех предприятий и компаний. Элфи Кон предположил, что современные технологии управления в основном строятся на теории обязательного материального стимулирования персонала за неимением других методов. Предприятиям, стремящимся повысить производительность труда, следует в первую очередь не изыскивать способы дополнительного стимулирования персонала, а провести системный анализ существующего положения дел для выявления причин неудовлетворительного на сегодняшний день уровня эффективности работы персонала. Такой анализ позволит выявить резервы, которые можно задействовать для повышения производительности труда. И часто оказывается, что причина не в отсутствии материальных стимулов, а в несовершенстве основной технологии или отсутствии необходимой квалификации у персонала. Нет среди ученых и единого мнения о том, какой же из приведенных пунктов более значим для продуктивной работы. Проведенные эксперименты так же не дали единого результата. Особое внимание изучению влияния различных факторов на производительность уделил М. Хуселид. Согласно его данным, существующее моральное и материальное стимулирование персонала дает меньший эффект, чем обучение персонала, изменение технологий, изменение организации труда. По мнению Хуселида такой результат можно объяснить только тем, что компании США, на базе которых и проводилось исследование, применяют единые практики стимулирования персонала, мало отличающиеся даже по отраслям. Но в тоже время, каждое более менее крупное предприятие разрабатывает собственные методы обучения персонала, организации труда. Соответственно, тот, кто сумел лучше организовать производство, тот и получает преимущество перед конкурентами [2, 6]. Исследования, проведенные в России, показали, что больших успехов добивались те предприятия, которые больше внимания уделяли материальному стимулированию сотрудников, чем переобучению, совершенствованию технологий [19]. Авторы исследования склонны считать, что в России на данный момент соответствующие методы управления персоналом (обучение и организация труда) развиты слабо. Большая часть предпринимателей не заинтересована в совершенствовании технологий, изучении методов повышения результативности труда. На основании всего вышесказанного можно сделать вывод, что использование материальных или моральных стимулов для персонала является важным, но не единственным инструментом целой системы, получившей название «performance management» — управление результативностью работы. Для повышения эффективности работы персонала важно не только измерять результативность работы и отдельного сотрудника, и всего предприятия в целом, но и проводить постоянный анализ причин отклонений. И анализ должен проводиться ради того, чтобы были выработаны, а, главное, проведены корректирующие мероприятия, способствующие приближению полученных результатов к плановым. И недостаточной мотивации персонала не всегда отводится главенствующее место среди причин низкой производительности труда. Если исходить из предположения, что предприятие разработало и успешно использует систему управления результативностью, то можно и нужно говорить о месте мотивации в данной системе. Но важно понимать, что управление трудовой мотивацией может осуществляться не только с позиций стимулирования. В современной управленческой науке выработано как минимум два альтернативных подхода, позволяющих управлять мотивацией, то есть добиваться от персонала готовности к совершению действий, направленных на цели организации:
  1. Подбор и расстановка персонала по структуре трудовой мотивации. Поскольку для каждого человека характерна определенная структура мотивации, а каждый тип мотивации наиболее эффективен для выполнения вполне определенных задач в определенных организационных условиях, встает вопрос об обеспечении соответствия между структурой мотивации работника и выполняемой работой. Сегодня существует ряд исследований, показывающих связь между структурой мотивации работника и успешностью его трудовой деятельности в различных обстоятельствах [11, 13, 14]. На основании этого можно сделать вывод о том, что повысить уровень мотивации можно не только путем стимулирования, но и произведя перестановки на рабочих местах, подобрав для каждой задачи соответствующего исполнителя. И разумное использование данного метода позволит улучшить показатели работы всего предприятия без использования дополнительного материального вознаграждения [15, с. 289-294].
  2. Формирование желаемой структуры мотивации. Коль скоро установлена связь между структурой мотивации работника и выполняемой работой, то также встает вопрос и о возможности формирования необходимой структуры мотивации у действующих работников в соответствии с требованиями организации. При этом ряд исследований показывает, что мотивы и потребности каждого человека не являются раз и навсегда определенными. Оказывая определенное влияние, их можно менять в разумных пределах [13, 17]. И это может послужить основой новой перспективы улучшения производительности труда без серьезных затрат на выплату материальных стимулов. Предприятие может в определенных рамках формировать у своих сотрудников необходимую предприятию структуру мотивации, тем самым добиваясь более высоких показателей в работе [15, с. 295-299].
На основании всего вышесказанного можно предложить структуру модели управления мотивацией персонала, состоящую из трех компонентов (рис. 2). Подводя краткие итоги данной работы, следует еще раз кратко сформулировать несколько основных выводов:
  1. Роль и место практик управления трудовой мотивацией несколько преувеличена в современной науке и, особенно, в управленческой практике.
  2. Любые воздействия на мотивацию работника правильно и целесообразно рассматривать только в более широком контексте методов управления результативностью труда, включающих в себя кроме мотивации такие вопросы, как квалификация и организация труда. Вне более широкого контекста решение об использовании практик управления трудовой мотивацией может приниматься поспешно и необоснованно, что в свою очередь может приводить к негативным последствиям для организации.
  3. Даже в случае системной постановки задачи по повышению уровня трудовой мотивации персонала стимулирование не является единственным возможным способом решения этой задачи. Существуют как минимум два других подхода: подбор и расстановка персонала с учетом особенностей трудовой мотивации и формирование необходимой структуры мотивации внутри имеющегося трудового коллектива.
  4. В случае принятия системного решения о необходимости стимулирования персонала к последнему также необходимо подходить осторожно, так как применение стимулирующих воздействий оправдано только к работникам с определенной структурой трудовой мотивации (инструментальный, патриотический и избегательный типы по типологической модели В.И.Герчикова). У работников, принадлежащих к другим типам (профессиональный, хозяйский), стимулирование может вызвать негативный эффект, проявляющийся в формировании или усилении так называемого «мотивационного пробела».

Литература

  1. Bailey T. Discretionary Effort and the Organization of Work: Employee Participation and Work Reform since Hawthorne. Working paper, Columbia University, New York, 1993.
  2. Becker B. High Performance Work Systems and Firm Performance: A Synthesis of Research and Managerial Implications / Becker B., Huselid M.A. // Personnel and Human Resources Management. 1998.
  3. DeCharms R. Personal Causation: The Internal Affective Determinants of Behavior. NY: Academic Press, 1968.
  4. Deci E.L. Effects of Externally Motivated Rewards on Intrinsic Motivation. Journal of Personality and Social Psychology, 1971, pp. 105-115.
  5. Freedman J.L. Inferred Values and Reverse-Incentive Effect in Induced Compliance / Freedman J.L., Cunningham J.A., Krismer K // Journal of Personality and Social Psychology, 1992.
  6. Huselid, M. A. The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance’. Academy of Management Journal, 1995, 38, 635
  7. Shapira Z. Expectancy determinants of intrinsically motivated behavior / Journal of Personality and Social Psychology, 34, 1976.
  8. Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // Экономика и организация промышленного производства (ЭКО). 1996. №6, с. 104-112.
  9. Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 1. // Мотивация и оплата труда №2, 2005, с. 53-62.
  10. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008.
  11. Кокурина И.Г. Методика изучения трудовой мотивации: Учеб.-метод. Пособие для студенитов фак. Психол. Гос. Ун-тов. — М.: Изд-во Моск ун-та, 1990.
  12. Кон Э. Почему не работают системы поощрений // Системы оплаты труда: пер с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. с. 38-58.
  13. Макклелланд Д. Мотивация человека; науч. ред. пер. Е. П. Ильина; [пер. с англ. А. Богачев и др.], Москва: Питер, 2007.
  14. Ребров А.В. Влияние структуры мотивации на результативность труда работников различных профессий // Социологические исследования №5, 2008.
  15. Ребров А. В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2016.
  16. Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент. 8-е изд. — Спб.: Питер, 2004.
  17. Здравомыслов А.Г.Человек и его работа в СССР и после: Учебное пособие для вузов / А.Г.Здравомыслов, В.А. Ядов. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: аспект Пресс, 2003.
  18. Шпренгер Р. Мифы мотивации. Выходы из тупика./ Перевод с нем. — «Духовное познание», Калуга, 2004.
  19. Эфендиев А. Г. Человеческие ресурсы российских бизнес-организаций: проблемы формирования и управления / Эфендиев А. Г., Балабанова Е. С., Ребров А. В. М. : ИНФРА-М, 2013.

Источник: Журнал социологических исследований. 2016. Т. 1. № 3. С. 3-3

Анализ мотивации персонала по модели В.И. Герчикова Оригинальный тест Motype. 15 лет опыта. Самая большая база статистики. Оцените! подробнее

1. Сущность и принципы материального стимулирования

Учебники по экономике

1. Сущность и принципы материального стимулирования

  Отношение человека к труду во многом зависит от того, как организовано материальное стимулирование.
  Материальное стимулирование — это сознательно организуемая предприятием система поощрений и взысканий, обеспечивающая зависимость получаемых работником жизненных благ от его личного трудового вклада и вложенного капитала.
  Принципы и подходы к построению системы материального стимулирования должны быть направлены на усиление заинтересованности работников в рациональном использовании ресурсов, улучшении конечных результатов производства.
  Важнейшим средством материального стимулирования и основным источником удовлетворения потребностей трудящихся является оплата труда. Оплата труда — это доля работника в той части, которая выделяется для возмещения затрат необходимого труда и используется для распределения в соответствии с количеством и качеством затраченного труда.
  Основные принципы оплаты труда следующие:
  — соответствие уровня заработной платы конъюнктуре рынка труда, соотношению спроса и предложения на рабочую силу, доходности предприятия;
  — осуществление оплаты труда не ниже минимального (гарантированного) уровня оплаты, установленного государством;
  — отсутствие верхних пределов повышения заработной платы, что позволяет стимулировать работников к росту производительности труда, доходности предприятия;
  — сочетание личных и коллективных интересов, стимулирование через систему материального вознаграждения роста доходов предприятия и его подразделений на основе опережающего роста производительности, снижения себестоимости и повышения качества продукции;
  — обоснованная дифференциация оплаты труда работников с учетом различий в условиях производства, сложности и тяжести труда, его интенсивности и производственной квалификации исполнителя;
  — осуществление оплаты труда в соответствии с индивидуальным трудовым вкладом каждого работника;
  — методы, условия и размеры оценки трудового вклада должны определяться самим коллективом;
  — регулярность, простота и ясность системы оплаты труда, доступность ее для понимания каждым работником.
  При переходе к рыночным отношениям новым источником доходов работников является также доход от собственности (доли, паи, акции), который формируется из прибыли предприятия и распределяется на акции, вклады и доли, а также арендная плата за земельные доли. Причем ставки выплаты дивидендов могут быть едиными по хозяйству или дифференцироваться по подразделениям. При разработке системы материального стимулирования труда на каждом сельскохозяйственном предприятии целесообразно исходить из следующих положений:
  — система не является застывшей, она должна находиться в постоянном совершенствовании, развитии;
  — содержание системы оплаты труда, ее элементы формируются с учетом форм собственности, психологической готовности работников трудиться индивидуально или в коллективе, экономической ситуации в коллективе, предприятии и т. д.;
  — система должна учитывать разнообразие условий и стимулировать, содействовать эффективному функционированию производственных и других структур предприятия.
  Эффективная организация оплаты труда является составной частью рациональной организации производства, специальным фактором повышения его экономической эффективности.
  Оплата в соответствии с количеством и качеством затраченного труда в сельскохозяйственном производстве имеет существенные особенности и трудности. Если количество труда можно установить за каждый день, то качество затраченного труда выявляется в полной мере лишь по урожайности культур и продуктивности животных. В подавляющем числе случаев произведенный продукт является результатом труда не отдельного работника, а коллектива звена, бригады. Этим определяются в сельском хозяйстве особенности основной оплаты труда, важное значение дополнительной оплаты и системы премирования.
  Конечные результаты труда выявляются, как правило, после завершения трудовых процессов. Поэтому приходится оплату труда делить как бы на две части: постоянную — в зависимости от объема выполненных работ или отработанного времени и переменную — в зависимости от конечных результатов труда (произведенной продукции, степени выполнения задания, договора).
  Земля как главное и незаменимое средство производства в сельском хозяйстве имеет различное местоположение и плодородие. В результате при одинаковых затратах труда имеет место неодинаковый выход продукции. Следовательно, необходимо дифференцировать оплату труда.
  Сезонность сельскохозяйственного труда характеризуется напряженностью и спадом работ (по номенклатуре и объему). Это вызывает необходимость иметь штаты постоянных, временных и сезонных работников, учитывать особенности их оплаты, применять материальное поощрение за срочность и напряженность труда. Таковы основные особенности организации оплаты труда на сельскохозяйственных предприятиях.
  Действенность материального стимулирования возрастает, если оно органически увязано с материальной ответственностью персонала — возмещением ущерба гибели, порчи или утраты имущества, а также вынужденных расходов, произведенных хозяйствующим субъектом по вине работника.
  Существуют три вида материальной ответственности персонала: ограниченная, полная и повышенная.
  При ограниченной материальной ответственности виновный в причинении ущерба обязан возместить его не полностью, а частично, не превышая установленный законом максимальный предел. В случае нанесения работником ущерба хозяйству в меньшем размере, чем максимальный размер, он возмещается в полном объеме.
  Полная материальная ответственность устанавливается в случаях, когда:
  — она закреплена специальными законами и постановлениями, а ущерб причинен при исполнении служебных обязанностей;
  — действия работника, принесшего материальный ущерб, преследуются в уголовном порядке;
  — имеется договор о принятии работником полной материальной ответственности за недостачу материальных ценностей сверх предусмотренных норм естественной убыли;
  — ущерб нанесен хозяйствующему субъекту не при исполнении служебных обязанностей.
  Повышенная материальная ответственность применяется к работникам, нанесшим хозяйству умышленный ущерб, а также в случаях, не предусмотренных законодательством.


HR-Академия | Материальное стимулирование


Место и роль материального стимулирования в бизнесе трудно переоценить. Для руководителя оно выступает мощным рычагом управления. На персонал оказывают воздействие несколько факторов: собственно деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы, фактор социальной значимости, как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах. Материальное стимулирование способно заставить работника за 20 минут поменять точку зрения на противоположную, причем вполне искренне. С изменением стимулов люди «вдруг» начинают принимать в расчет обстоятельства, которые раньше игнорировали.

Например, менеджер по продажам, ранее настаивавший на увеличении рекламы, предложил ее сократить. Причина — до сих пор он премировался от оборота, а сейчас перешел на привязку к доходу, из которого вычитаются рекламные затраты. И идея, что надо лучше обслуживать пришедшего покупателя, а не уповать на приток новых, вдруг нашла у него понимание, хотя два предыдущих года его начальник тщетно твердил о том же самом.
На одном предприятии коммерческий директор убедительно отстаивал необходимость годичного товарного запаса, вопреки расчетам экономиста и опыту аналогичных компаний. (Аргумент «именно у нас есть специфика, и поэтому все должно остаться, как было» — самый расхожий в процессах внедрения изменений). При переходе на стимулирование от прибыли, куда, разумеется, была включена стоимость кредитования, менеджер за пол года сократил запас почти вдвое. И при этом убедительно объяснял своим подчиненным, почему нужно стремиться к месячной норме.

Таких примеров можно привести десятки. Во всех случаях даже лояльный и грамотный работник лучше заботится о деньгах компании, если они связаны с его кошельком. И задача разработки материального стимулирования, в основном, сводится к установлению однозначной ясной зависимости между благополучием предприятия и благополучием различных категорий его работников.

Системы материального стимулирования на российских предприятиях в большинстве — продукт творчества топ-менеджеров или владельцев. Наиболее распространены три подхода к заработным платам, имеющие следующие характеристики:

Окладная система. Теоретически, должна отражать квалификацию самомотивированного персонала. Используется обычно из других соображений — максимальной простоты расчетов. Как вариант, применяется нерегулярная премия, начисляемая по более или менее формализованным признакам.

Окладная система довольно статична. В большинстве случаев работник, «добравшийся» до определенного оклада, получает его вне зависимости от интенсивности и качества работы. Амбициозные сотрудники, видящие для себя перспективы роста, будут при этом самостоятельно ставить себе «высокую планку». Основная же масса предпочтет комфортный режим работы. Не имея отрицательной составляющей в шкале стимулирования, окладная система требует дополнительного управления для повышения производительности труда. Но традиционно применяемая для этих целей аттестация на большинстве предприятий не решает задачи снижения окладов удовлетворительно (на 3 балла) работающим сотрудникам. Кроме того, аттестация является далеко не лучшим инструментом для оценки среднего и высшего менеджмента, от которого во многом зависит результат.

Окладная система удовлетворительно работает на предприятиях с низкой динамикой рынка и традиционно стабильной культурой труда. В условиях быстрых изменений она не решает поставленных задач.

Непосредственная привязка к результату. Теоретически, должна адекватно стимулировать полезное для предприятия поведение работников. По сравнению с окладной системой является лучшим рычагом управления. Проблемы практического применения связаны с измерением результата для различных категорий работников и с той же динамикой рынка.
Относительно точно (если абстрагироваться от рыночных изменений) результат может быть измерен для сотрудников сбытовых подразделений. Выплата торговым представителям премиальных процентов от личных продаж широко практикуется российскими фирмами. Персоналом с высокой самооценкой этот метод только приветствуется, поскольку дает возможность работнику не зависеть от показателей фирмы в целом (хотя для повышения эффективности системы эту привязку надо вводить). Результат, «номинированный» в единицах маржинальной прибыли, во многих случаях является достаточно надежной базой стимулирования торгового персонала.

Однако уже в смежном подразделении закупок базу привязки невозможно выстроить тем же образом. Прибыль (в данном ее понимании) образуется на момент продажи как разница между продажной и закупочной ценой. Но если данный набор товара продает один торговый представитель, на счет которого и относится результат, то в закупке, как правило, участвуют несколько продуктовых менеджеров, специализирующихся по направлениям. Т.к. при специализации редко случается, чтобы закупочные менеджеры занимались товарами одинаковой доходности, то симметричная привязка здесь невозможна, а изобретение искусственных коэффициентов запутывает систему и лишает ее гибкости.

Окончательный удар точной привязке к личным результатам наносит неопределенность на уровне среднего менеджмента. Результат здесь есть продукт сотрудничества многих подразделений, и в большинстве случаев личный вклад сотрудника может быть оценен только экспертно. Поэтому на данном уровне гораздо перспективнее стимулирование от интегральных показателей — т.е. прибыли предприятия в целом за вычетом затрат, которые находятся в управлении данного менеджера.

Надо сказать, что попытки ввода многоэтажных формул для расчета личного результата буквально для всех предприятий заканчиваются одинаково. Все, что было действительно точно учтено, как-то работает (хотя при многих составляющих заработной платы каждая теряет вес и стимулирующее воздействие). Все, что недоучли или учли неправильно, игнорируется персоналом, а потому внедряется административными методами. При этом о росте эффективности труда говорить не приходится. В ряде случаев такие «детальные» системы приводили к конфликтам в коллективе и уходу части сотрудников.

К сожалению, трудности применения данной системы не исчерпываются подсчетом результата. Система не предусматривает отработку рыночной динамики, из-за чего при изменении, например, цен на товар, сотрудники начинают получать неоправданно много или мало (демотивируют, в конечном счете, оба варианта). Даже на «прозрачном» уровне торговых представителей система даст сбой при проведении масштабной рекламной кампании (попробуйте доказать сотруднику, что рост «его» результата вызван вложением лишнего миллиона в рекламу).

При всех отмеченных недостатках, система работоспособна в определенном диапазоне задач и, будучи правильно настроена и внедрена, способна серьезно поднять производительность труда по сравнению с окладным подходом. (Хороший результат из опыта автора — примерно в 2 раза за год при прочих неизменных условиях).

Привязка к плановому результату. На данный момент это «верхняя ступень эволюции» систем заработных плат. Кроме привязки к результату предыдущего метода, она имеет также привязку к динамике рынка, что позволяет решать более масштабные и разноплановые задачи. Основной проблемой практического применения является необходимость адекватного планирования (которое само по себе ставится на предприятии «с нуля» примерно за год).

Привязка к результату сотрудников выполняется аналогично предыдущей схемы. Однако в данном случае учитывается не абсолютный результат в цифрах дохода или прибыли, а плановый — в процентах выполнения плана по доходу или прибыли. При неизменности самой системы, она позволяет учесть и изменение цен на товар, и промо-акции, и рекламу, и реальную эффективность обработки рынка. Привязка к плановому результату позволяет успешно бороться с таким распространенным явлением, как «пресыщение» сотрудников. Мало кто из руководителей не сталкивался с ситуацией, когда менеджер сбыта или производственный работник, ориентированный на личный результат, снижает производительность по достижении определенной выработки. Он получит субъективно достаточно, а значит — фирма недосчитается прибыли, поскольку сотруднику она уже не нужна. Плановая привязка зарплаты препятствует подобному поведению, т.к. недовыполнение плана может повлечь невыплату всей переменной части вознаграждения. Аналогичным образом торговый агент, наработав стабильную базу покупателей, не может перейти к тактике «снятия сливок», т.к. с ростом рынка синхронно увеличивается план, и для получения неизменной зарплаты приходится, по крайней мере, прилагать те же усилия.

В рамках данной системы легче решается задача стимулирования планово-убыточных подразделений и менеджеров инвестиционных проектов. Привязка к абсолютному результату здесь часто невозможна, поскольку результат в отчетный период отрицателен или плохо предсказуем. Премия, начисляемая на оклад в зависимости от процента выполнения плана, всегда может быть положительной величиной (или нулем).

Недостатком системы является субъективность планирования, неизбежная на начальном этапе его внедрения (на большинстве предприятий системы планирования и стимулирования приходится вводить параллельно). Как правило, кредита доверия и авторитета руководителя достаточно для первоначального назначения планов подразделениям, а через пол года предприятие нарабатывает статистику и опыт планирования, позволяющие установить объективные критерии планов.

Например, для однородных сетевых структур в качестве плановой может использоваться средняя цифра прибыли по сети, умноженная на коэффициент роста рынка. Тогда с успешных торговых точек снимается угроза повышения плана при достижении лучших результатов дополнительными усилиями — т.е. менеджеры с производительностью выше средней будут зарабатывать выше среднего. Одновременно слабые точки теряют возможность скрытой дотации за счет снижения планов, и по ним могут быть приняты более адекватные решения (замена директора, смена места расположения).

Поскольку в случаях децентрализованного управления планы разрабатываются людьми, ответственными за их выполнение, в системе необходимо предусмотреть защиту от составления заниженных планов (иначе получать премии за перевыполнение будет слишком легко). Для этого может применяться прямое стимулирование руководителей от результата (в весомой доле, но наряду с планом), регрессивный процент оплаты перевыполнения (при котором поставить высокую планку выгоднее, чем просто перевыполнить), утверждение основных показателей вышестоящим руководством.

В системе, привязанной к плановому результату, больше возможностей управления развитием автономных подразделений и торговых точек. Стимулирование от прямого результата здесь просто не срабатывает, т.к. выигрышная стратегия директора точки в данном случае — минимизация штатной численности, чтобы при имеющейся «раскрутке» получать максимальный фонд з/п на менеджера (обычно это приводит к остановке развития). Привязка к плановым показателям, утверждаемым в головной фирме, наоборот, заставляет его готовить профессиональные кадры и искать новые пути эффективного продвижения продукта.

Любая перестройка системы заработных плат — серьезное мероприятие, оказывающее на персонал мощное воздействие. Как правило, на первом этапе это воздействие негативно. Показателен пример предприятия, предварившего реформы увеличением зарплат директорам торговых представительств на $100. Результат — обиды и недовольство («Почему всем одинаково, я на 3 года больше работаю?», «Почему так мало прибавили?»). При грамотном внедрении хорошо разработанной системы (с многократными объяснениями, как именно в новых условиях можно добиться повышения вознаграждения, с «пробным прогоном» и компенсационными выплатами) квалифицированный персонал становится активным сторонником изменений, а менее дееспособный — пассивным противником, вынужденным, тем не менее, работать по новым правилам.

На практике разработка и ввод новых систем стимулирования затруднены тем, что на предприятиях отсутствуют необходимые для этого ресурсы. Важнейший инструмент бизнеса изобретают руководители методом проб и ошибок (им не пришло бы в голову строить так собственный дом) и получают в результате кособокий садовый «сарайчик» вместо ожидаемого «коттеджа».

Автор: Гончарук Валерий

Источник: GAAP.ru

типов поощрений

типов поощрений

Стимулы:

Кларк и Уилсон (1961) различают три типа стимулов:

Материальные стимулы : материальные вознаграждения, часто денежные — заработная плата, дополнительные льготы, патронаж

Солидарные стимулы: нематериальных вознаграждения от акта ассоциации — общительность, статус, идентификация

Целевые стимулы: нематериальных вознаграждения, связанных с целями организация — e.г., работающие над выборами поддерживаемого кандидата


Утилитаристские организации полагаются в первую очередь на материальные стимулы (коммерческие фирмы, профсоюзы, политические машины). Кларк и Уилсон прогнозируют, что у них будет довольно точный учет затрат. машины (Скотт, стр.172). Менеджеры сосредоточатся на получении необходимого материала стимулы, конфликты будут из-за распределения. Организационные цели будут быть вторичным по отношению к стимулам.

Солидарные организации (сервисно-ориентированные общественные организации и общественные клубы) — это места, где люди делают пожертвования в обмен на общительность и статус (Скотт стр.173). Исполнительные усилия в обеспечении престижа, известности или добрых отношений. Организационная цели непротиворечивы и социально приемлемы. Эти организации имеют тенденцию быть менее гибкими и более публичными в действиях и решениях.

Целевые организации полагаются на свои заявленные цели по привлечению и удержанию людей (Clark and Wilson, 1961). Руководители нужно поддерживать стимулы, но когда цели высоки, это трудно для поддержания. Часто их усилия терпят неудачу сначала или периодически (не избирать кандидата, не прекращать голод и т. д.). Иногда цели слишком расплывчаты или поддерживают лишь меньшинство интересов.

Выборочные стимулы

Избирательные стимулы для членства в организации проистекают из воспринимаемых преимущества включения в «элитную» группу. Организации из симфонии ведущих бизнес-школ используют избирательные стимулы для создания лояльное членство и поддержка. Для физических лиц, принадлежащих к эксклюзивной группа, подобная симфонии, может приносить удовлетворение благодаря статусу и социальному контакты, которые он предоставляет (Кларк и Уилсон в Scott p.172). Корпорации могут получить специальный доступ к профессорам и студентам через их членство в промышленных партнерских программах.

Воздействие этих тонких систем вознаграждения интересно естественным системные теоретики, такие как Барнард, Саймон и Олсен (Скотт, стр. 171). Барнард подчеркнул необходимость в различных стимулах в организациях для сохранения членских взносов (стр.171). Саймон добавил, что стимулы и взносы взаимозависимы. и требуют определенного равновесия для выживания организации (стр.171). Часто денежные стимулы лишь частично эффективны для обеспечения взносов — воспринимаемая исключительность членства может быть важной естественной системой стратегия.

AP Правительство США Ch. 9 карточек

Срок
Определение
Группа интересов, созданная для оказания влияния на правительственные решения, особенно на законодательные. Лоббировать — значит пытаться влиять на такие решения.
Срок
Определение
лоббист — это лицо, пытающееся повлиять на решения правительства от имени группы.
Срок
Определение
Организация людей, разделяющих общие интересы или цели, которая стремится повлиять на формирование государственной политики
Срок
Определение
Ценная выгода, полученная от вступления в политическую организацию
Срок
Определение
Социальные награды, которые побуждают людей присоединяться к местным или государственным политическим организациям.Эти стимулы привлекают людей, которые считают политику развлечением и хотят знакомиться с такими людьми.
Срок
Определение
Льготы, имеющие денежную стоимость, включая деньги, подарки, услуги или скидки, полученные в результате членства в организации.
Срок
Определение
Выгоды, возникающие в результате служения делу или принципу, которые лично не приносят пользы.
Срок действия
Группы идеологических интересов
Определение
Политические организации, которые привлекают членов, апеллируя к их политическим убеждениям с последовательным набором спорных вопросов.
Срок
Определение
Широко распространенная потребность в изменении некоторых аспектов общественного или политического строя.Движение за гражданские права 1960-х годов было таким событием, как и широкомасштабные религиозные возрождения.
Срок
Определение
Сигнал, сообщающий представителю Конгресса, какие ценности поставлены на карту при голосовании — кто за, кто против предложения — и как этот вопрос вписывается в его или ее собственные политические убеждения или повестку дня партии.
Срок
Определение
Оценка протокола голосования представителя по вопросам, важным для группы вопросов. Такие рейтинги призваны вызвать общественную поддержку законодателя или противодействие ему.

Определение целевого стимула в политологии.

Примеры целенаправленного стимулирования в следующих темах:

  • Мотивы формирования групп интересов

    • Члены, состоящие из групп по интересам, объединяются для солидарности, материального или целенаправленных стимулов .
    • Выразительный стимул — еще один базовый тип стимула или выгода, предлагаемая членству в группе интересов.
    • A целенаправленный стимул относится к выгоде, которая исходит от служения делу или принципу; люди, которые присоединяются по этой причине, обычно увлечены делом или принципом.
    • Выразительный стимул — еще один базовый тип стимула или выгода, предлагаемая членству в группе интересов.
    • A целенаправленный стимул относится к выгоде, которая исходит от служения делу или принципу; люди, которые присоединяются по этой причине, обычно увлечены делом или принципом.
  • Системы мотивации сотрудников

    • Специалисты по персоналу оценивают потребности организации и сотрудников, чтобы определить идеальную систему стимулов для успеха совместной работы.
    • Это нелогично, но исследования показали, что денежные вознаграждения неэффективны стимулы .
    • Отделы кадров должны определить основную культуру организации и создать мотивацию, которая ей соответствует.
    • Чтобы уменьшить количество ошибок сотрудников, система стимулов может поощрять эффективность.
    • Опишите цель системы стимулирования и узнайте, как специалисты по персоналу могут оценить потребности организации, чтобы выбрать лучшую
  • Характеристики членов

    • Членские интересы представляют интересы людей в социальных, деловых, трудовых или благотворительных целях для достижения политических целей.
    • Членские интересы — это организации, которые представляют людей в социальных, деловых, трудовых или благотворительных целях для достижения гражданских или политических целей.
    • Членские интересы — это организации, которые представляют людей в социальных, деловых, трудовых или благотворительных целях для достижения гражданских или политических целей.
    • Таким образом, не существует реального стимула присоединиться к группе интересов и платить взносы, если фермер все равно получит эту выгоду.
    • Выразительный стимул — еще один базовый тип стимула или выгода, предлагаемая членству в группе интересов.
  • Стимулирующая теория мотивации и внутренней и внешней мотивации

    • Согласно теории стимулов , поведение в первую очередь мотивируется стимулом внешних факторов.
    • В общем, мотиваторы представляют собой своего рода стимул за выполнение задачи.
    • Социальные и эмоциональные стимулы , такие как похвала и внимание, также являются внешними мотивами, поскольку они дарованы человеку другим человеком.
    • С другой стороны, тот, кому не хватает уверенности, может усердно работать с единственной целью — добиться хотя бы небольшого признания.
    • Различия между внутренними и внешними стимулами в связи с теориями мотивации
  • Физические лица отвечают на стимулы

    • Возможно, наиболее заметным стимулом в экономике является цена.
    • Вознаграждение стимулы : Вознаграждение представляет собой своего рода материальное вознаграждение — особенно деньги — в обмен на определенные действия.
    • Общества и культуры — два основных источника моральных стимулов .
    • Принудительные стимулы : Стимулы — это обещание какого-то наказания, если будет принято неправильное решение.
    • Экономика в основном занимается вознаграждением стимулов , хотя при обсуждении государственного регулирования часто в игру вступают принудительные стимулы .
  • участников

    • Членские группы по интересам — это организации, которые представляют людей в социальных, деловых, трудовых или благотворительных целях для достижения гражданских или политических целей.
    • Таким образом, не существует реального стимула присоединиться к группе интересов и платить взносы, если фермер все равно будет получать это пособие, даже если он не станет ее членом.
    • Солидарный стимул — это стимул, в котором вознаграждение за участие является общественным и создается в результате акта ассоциации.
    • Выразительный стимул может быть еще одним основным преимуществом для членов группы интересов.
    • Даже если группа интересов не достигает своих целей, участники просто хотят иметь возможность сказать, что они помогли в процессе достижения целей, что является выразительным стимулом .
  • Плата за исполнение

    • Системы вознаграждения обычно состоят из трех категорий: «базовый оклад, краткосрочные системы стимулирования , системы и системы долгосрочного стимулирования , » (Кулик, 2004).
    • Компании также предоставляют краткосрочные льготы сотрудникам.
    • Долгосрочные поощрения также являются частью систем вознаграждения.
    • Даже несмотря на то, что сотрудники мотивированы этими стимулами , они не получат пособия до истечения нескольких лет.
    • В политике: политики отделяются от населения в целом, когда они говорят только об официальных целях, которые намеренно являются расплывчатыми и обобщенными.
  • Функционалистская точка зрения: мотивация квалифицированных людей

    • Высокий уровень стресса на работе и низкий уровень стимулов к ее выполнению, , похоже, противоречат теории функционализма.
    • Высокий уровень стресса на работе и низкий уровень стимулов к ее выполнению, кажется, противоречат теории функционализма.
    • Структурно-функциональный подход к стратификации задает тот же вопрос, что и другие компоненты общества: какой функции или цели он служит?
    • Мур в статье, опубликованной в 1945 году, является центральным заявлением в рамках парадигмы структурного функционализма и утверждает, что неравное распределение вознаграждений служит цели в обществе.
    • Функционалисты считают, что высокая заработная плата и статус, предоставляемые юристам, действуют как стимул , чтобы побудить квалифицированных специалистов принять эти недостатки.
  • Объясняя бедность: социологические дебаты

    • Структурно-функционалистский подход к стратификации задает вопрос: какой функции или цели служит стратификация?
    • Те, кто наверху, получают власть и награды из-за высоких способностей, а высокие награды существуют для обеспечения стимула для квалифицированных людей выполнять наиболее важную работу в высокопоставленных профессиях.
    • Структурно-функционалисты утверждают, что высокий статус, связанный с работой, действует как стимул для высококвалифицированных людей к ее выполнению.
  • Меры по предотвращению мошенничества

    • Отсутствие адекватного внутреннего контроля может привести к мошенничеству с финансовой отчетностью ( намеренно искаженная финансовая отчетность) или хищению (краже).
    • Управление помогает предотвратить мошенничество за счет сокращения стимулов мошенничества.
    • Один стимул , возможность совершения мошенничества, может быть уменьшен, если функции бухгалтерского учета разделены.

Экономические и нематериальные стимулы для участия в программе натуральных платежей за экосистемные услуги в Боливии

Основные моменты

Социальная вовлеченность является сильным предиктором участия в программе.

Входные барьеры благоприятствуют богатым, что имеет последствия для долгосрочного капитала.

Экологические ценности не играют большой роли при принятии решения об участии.

Реферат

В этом исследовании исследуются мотивы, побуждающие к участию в программе компенсации за сохранение окружающей среды в Боливии. Предыдущие исследования платежных программ показывают, что следует поощрять учреждения, которые обращаются как к экономическим, так и к нематериальным стимулам. Эта программа пытается реализовать такую ​​стратегию, предлагая компенсацию в натуральной форме за сохранение, одновременно пытаясь учитывать экологические ценности и традиционные социальные нормы.Я пользуюсь преимуществом комплексного обследования домашних хозяйств, проведенного до предложения программы, и использую тесты сравнения нуждаемости и многоуровневый регрессионный анализ, чтобы сравнить тех, кто решил участвовать, с теми, кто не участвовал. В моем исследовании изучается, отражали ли мотивы участия в этой программе чисто финансовые расчеты, касающиеся затрат и выгод программы, или же сыграли роль нефинансовые мотивы, такие как экологические или социальные убеждения и нормы.Я нахожу доказательства того, что усилия программы по вовлечению в социальную мотивацию были успешными и что социальные факторы, а не только финансовые стимулы, влияют на участие в программе. Полученные данные также предполагают, что экологические ценности не играли очень большой роли и что финансовые детерминанты участия связаны в основном с непомерно высокими затратами или барьерами для входа, а не с размером ожидаемых выгод.

Ключевые слова

Охрана лесов

Плата за экосистемные услуги

Социальные нормы

Боливия

Стимулы

Рекомендуемые статьиЦитирующие статьи (0)

Полный текст

© 2016 Elsevier B.V. Все права защищены.

Рекомендуемые статьи

Цитирующие статьи

Перейти к основному содержанию Поиск