Уровни бизнес процессов: Что такое бизнес-процесс?

Уровни иерархии бизнес-процессов – Бюро проектного менеджмента

Обмен обратной связью по итогам тренинга с его участниками зачастую таит в себе интересные открытия. Недавно в завершении тренинга «Основы управления бизнес-процессами» один из его участников высказал пожелание: более глубоко погружаться в конкретные области знаний управления бизнес-процессами. Например, провести детальный анализ конкретного бизнес-процесса и сформировать рекомендации по его оптимизации. Суть дискуссии, последовавшая после этого, показалась мне заслуживающей отдельной заметки.

Если пользоваться широким определением термина «процесс», то последовательность взаимосвязанных действий, которая преобразует входы в выходы, будет являться процессом (определение процесса ISO).

Фактически любая деятельность подпадает под такое определение, что создает определенную путаницу при общении: формально мы можем считать процессом и «прогулку в магазин за хлебом», и «строительство 30-ти этажного бизнес-центра». Очевидно, инструменты для управления такого рода процессами будут сильно отличаться (в первом случае по сути ничем управлять и не нужно, а во втором – нам скорее потребуются инструменты проектного, а не процессного менеджмента).

Поэтому чтобы более четко определить объект управления, в ABPMP вводят дополнительные критерии того, что считать бизнес-процессом:

• Процесс должен создавать ценность для потребителя (внешнего или внутреннего)
• Процесс должен быть кросс-функциональным (в последовательность действий вовлечены сотрудники различных отделов)
• У процесса должны быть четко выраженные начало и конец (повторяемость)

Мы определили, что такое бизнес-процесс, теперь самое время разобраться с таким понятием, как уровни иерархии (вложенности) бизнес-процесса.

Завести карточку клиента в ERP-системе — это атомарная задача, которая является шагом в процессе Заключение договора с новым клиентом.

Заключить договор с новым клиентом — это, в свою очередь, подпроцесс для кроссфункционального процесса от заказа до оплаты. Непосредственно сам кроссфункционый процесс «от заказа до оплаты» входит в группу процессов «Сбыт и маркетинг». При том, что все вышеперечисленное является процессом в широком определении, только подпроцесс заключить договор с новым клиентом и кроссфункциональный процесс от заказа до оплаты

подпадают под термин «бизнес-процесс» согласно определения ABPMP.

Очевидно, кроссфункциональный процесс «от заказа до оплаты» является более масштабным, сложным, требует больше навыков, ответственности и полномочий от его владельца по сравнению с подпроцессом «заключить новый договор». В этом плане иерархия бизнес-процесса в чем-то напоминает функциональную иерархию: по мере движения вверх возрастает уровень ответственности и полномочий.

Вернемся к вопросу, с которого мы начали эту заметку. На базовом тренинге «Основы управления бизнес-процессами» мы рассматриваем кроссфункциональный процесс «управление бизнес-процессами», который относится к группе процессов управления. Он, в свою очередь, состоит из различных подпроцессов, в том числе из подпроцесса «анализ и оптимизация бизнес-процесса». Поэтому мы обучаем участников наших тренингов управлять бизнес-процессами согласно уровням иерархии: сначала на базовом тренинге мы разбираем процесс верхнего уровня, после чего на специализированных тренингах мы углубляемся в подпроцессы: «дизайн и моделирование бизнес-процессов» и «анализ и оптимизация бизнес-процессов».

Нужно ли углубленно изучать все области знаний в базовом тренинге? На мой взгляд, у него совсем другая цель: рассмотреть процесс верхнего уровня от начала до конца, сохраняя максимальный масштаб, чтобы увидеть всевозможные нюансы и взаимосвязи. Хотите узнать больше о какой-то конкретной области знаний? Приходите на наш специализированный тренинг.

Модель деятельности. Верхний уровень модели деятельности

Модель деятельности (модель бизнес-процессов)

Модель деятельности (другое наименование – модель бизнес-процессов) является наиболее важной частью организационной модели, поскольку содержит описание того, как происходит создание ценности для всех заинтересованных сторон: потребителей, акционеров, сотрудников, общества, государства (рис. 1).

Рис. 1. Пример описания создания ценности для потребителя

Чтобы отобразить деятельность в целом, при моделировании разумно двигаться сверху вниз: от общего описания видов деятельности (функциональных систем, бизнес-процессов и сервисов) к описанию отдельных функций, от функций – к процессам и операциям.

Всего в модели деятельности (модели бизнес-процессов) можно выделить три уровня:

1. Верхний (системный) уровень описывает, какие основные, вспомогательные и управленческие виды деятельности в организации существуют, и, при необходимости, показывает, как они между собой взаимосвязаны. На верхнем уровне необходимо обеспечить однозначное соответствие видов деятельности и функциональных систем (в том числе бизнес-процессов и сервисов) – это обеспечит простоту и ясность модели.  
2. Средний (функциональный) уровень описывает внутреннее содержание видов деятельности, показанных на верхнем уровне: как организовано управление в рамках каждой функциональной системы, какие функции (зоны ответственности) выделены, какие ресурсы задействованы, какие присутствуют внутренние и внешние взаимосвязи.
3. Нижний (операционный) уровень описывает порядок исполнения стандартных операционных процедур – тех цепочек операций, для которых определен (или может быть определен) наилучший вариант их исполнения. Операционный уровень содержит только ту часть деятельности, исполняемой в рамках функциональной системы, которую целесообразно подвергнуть стандартизации.

Верхний уровень модели деятельности

Модель деятельности (модель бизнес-процессов) может быть построена как для всей организации, так и для ее отдельных частей – в зависимости от целей моделирования. При базовом варианте построения модели, соответствующем большей части возможных целей моделирования, модель на верхнем уровне должна содержать «вид сверху» на предприятие в целом. Каждая функциональная система, отображаемая на верхнем уровне, обеспечивает предоставление значимого продукта, ресурса или услуги.

Всю деятельность организации (компании, предприятия) разумно разделить на три крупных блока:

1. Основная деятельность (основные бизнес-процессы) – направлена на создание ценности для внешнего потребителя. Основные бизнес-процессы формируют денежные поступления в организацию и являются основой ее конкурентоспособности.
2. Вспомогательная деятельность (обеспечивающие бизнес-процессы и сервисы) – ориентирована на создание ценности для внутреннего потребителя. Вспомогательные бизнес-процессы и сервисы ориентированы на поддержание основных бизнес-процессов посредством:
3. Управленческая деятельность (функциональные системы управления, составляющие единую систему управления деятельностью предприятия) – ориентирована на обеспечение согласованности основных и вспомогательных бизнес-процессов и сервисов, достижение общих организационных целей. По сути дела, эти процессы порождают ту общую инфраструктуру и общие правила «игры», которые позволяют существовать каждому отдельному бизнес-процессу или сервису. Как правило, в нашей практике мы выделяем следующие основные подсистемы управления:

Для коммерческих организаций вышеописанное разделение может быть переформулировано в терминах бизнеса: ведение бизнеса, обеспечение бизнеса, управление бизнесом. Примеры верхнего уровня модели деятельности приведены на рис. 2 и 3.

Рис. 2. Упрощенный пример диаграммы верхнего уровня модели деятельности (модели бизнес-процессов)

Рис. 3. Пример альтернативного варианта диаграммы верхнего уровня, отражающий зоны ответственности по уровням управления в рамках холдинговой структуры

Особенности построения бизнес-процессов в Fox Manager 1.7

---

Если Вы читали специализированную литературу, интересовались тематикой бизнес моделирования или знакомы с нотаций IDEF0, то наверняка уже знаете, что бизнес-процессы компании принято делить на уровни:

• Верхний уровень – отображает взаимодействие основных направлений деятельности компании, например, производства, маркетинга, управления финансами и так далее. То есть фактически показывает работу компании укрупненно, не углубляясь в детали;
  
• Нижний уровень – содержит процессы, отображающие последовательность выполнения более конкретных операций, например, закупки материалов на склад, изготовление какой-либо детали, увольнение или подбор кадров на должность.
  

Бизнес-процессы верхнего уровня «декомпозируются» (как бы, раскладываются) на процессы нижнего уровня уточняя более конкретно каждое направление деятельности, например, процесс верхнего уровня «Производство» может быть декомпозирован на несколько процессов нижнего уровня: «Производство мебели под заказ», «Производство стандартной корпусной мебели» и т.д.

В зависимости от размеров предприятия, сложности системы управления и фантазии бизнес-аналитика, создаётся, как правило, от 3 до 5 таких уровней. Построение процессной модели предприятия идёт сверху вниз, т.е. сначала описываются направления деятельности предприятия в целом, а затем каждое из них всё больше уточняется, декомпозируясь на процессы более нижнего уровня.

Общепринятая методика построения процессной модели имеет один существенный недостаток: каждый уровень процессов строится вручную и имеет собственные взаимодействия с другими процессами, но поскольку человеку свойственно ошибаться, нередко взаимодействия различных уровней процессов могут быть не согласованы. Например, на верхнем уровне процессов, Вы отметили, что ваше производство взаимодействует с маркетингом, но на более подробном уровне описания процессов ни одного взаимодействия так и не обозначили. В итоге диаграммы процессов верхних уровней используются лишь как наглядные схемы, почётно занимающие своё место на доске руководителя, но не отражающие реального положения дел на предприятии.

Разрабатывая систему бизнес-моделирования Fox Manager 1.7, мы учли недостатки конкурирующих решений и предложили абсолютно новый алгоритм формирования схем взаимодействий бизнес-процессов верхнего уровня. Зачем строить вручную то, что программа может сгенерировать автоматически?

Вместо процессов верхнего уровня в программе Fox Manager 1.7, пользователи создают «категории процессов», эдакие папки, куда складываются процессы нижнего уровня.

Количество и глубина дерева категорий процессов не ограничена, но даже для крупного предприятия вряд ли существует необходимость создавать более 3-4 подуровней. Сформировав дерево категорий процессов, пользователи начинают строить процессы нижнего уровня, описывая последовательность выполнения функций (операций) внутри процесса, при этом делая ссылку на другой бизнес-процесс, там, где это действительно необходимо.

После построения всех процессов нижнего уровня, программа проанализирует расставленные ссылки и сможет автоматически сформировать схемы взаимодействия процессов, называемые в других программах бизнес-процессами верхнего уровня. При этом особо требовательные эстеты смогут отредактировать сгенерированные схемы вручную, меняя размеры и расставляя кубики так, как им нравится.

Преимущества автогенерации бизнес-процессов верхнего уровня очевидны: пользователи программы экономят своё время, а процессная модель остаётся согласованной всегда, даже при внесении изменений в процессы нижнего уровня.

Разбираемся с понятием BPM. Что такое управление бизнес процессами

В современных условиях бизнес активно применяет процессный подход к организации работы. Но до сих пор существует проблема понимания – что такое управление бизнес-процессами и как правильно использовать BPM.

Определение по версии EABPM (Европейская ассоциация BPM) этого термина звучит следующим образом:

Управление бизнес-процессами (BPM) представляет собой системный подход для отражения, проектирования, выполнения, документирования, измерения, мониторинга и контроля как автоматизированных, так и неавтоматизированных процессов, для достижения целей и бизнес-стратегий компании. BPM охватывает осознанное, всеобъемлющее и все более технологичное определение, совершенствование, инновации и поддержание сквозных процессов. Благодаря этому системному и сознательному управлению процессами компании добиваются лучших результатов быстрее и гибче.

Я считаю, что это определение вносит больше путаницы, чем настоящего понимания BPM, особенно для людей, не изучавших глубоко эту тему.
В своей работе я постоянно пользуюсь графическими нотациями управления бизнес-процессов и BPMN. Считаю этот инструмент очень удобным, он помогает мне не только в разработке решений для бизнеса, но и в их обосновании. Ведь, как я уже много раз повторял, одна картинка стоит тысячи слов. Человек мыслит образами, и представить какой-то вид деятельности при помощи картинки (схемы) ему намного проще.

Также напомню, что эту тему я поднимаю уже не первый раз. Я много говорил о бизнес-процессах в таких статьях, как «Что такое бизнес-процесс и описание бизнес процесса» или «Краткое описание BPMN с примером».

Но вопросы остаются, их часто задают мне и читатели статей, и мои клиенты. Кроме того, очень много путаницы в понимание сути вносят маркетинговые статьи и термины, связанные с этой сферой деятельности. Как разработчики программных систем, так и бизнес-консультанты, постоянно использующие в работе эти инструменты, успели внести в сферу управления бизнес-процессов очень много исключительно маркетинговых понятий. С одной стороны, этот процесс неизбежен в любой коммерческой сфере. С другой — BPM и без того не самая простая для неспециалиста методология. А маркетинг вносит дополнительную путаницу.

А потому я решил дать свое развернутое определение тому, что такое управление бизнес-процессами. И надеюсь, что сумею помочь разобраться в основных вопросах, связанных с применением BPM.

Как появилось BPM

Любой новый бизнес можно сравнить с ребенком. Каждая компания, создаваемая с нуля, проходит период становления и обучения. Необходимо организовать взаимодействие сотрудников и подразделений, создать механизмы передачи знаний и т.д. И не важно, насколько большой будет эта компания – в малом бизнесе все эти вопросы также важны, как и в крупной организации с большим числом филиалов.

При этом человечество не стоит на месте. И как в сфере обучения детей, так и в сфере организации бизнеса появляются новые инструменты, более гибкие, удобные, понятные интуитивно, что особенно важно для людей, делающих первые шаги в любой сфере.

Если мы обратимся к старым записям и попробуем изучить особенности организации труда что на советских предприятиях, что в западных компаниях, например, Форда, мы увидим преимущественно сухие, сложные для восприятия текстовые инструкции, относящиеся преимущественно к функциональному подходу:

1. Описание рабочего места
2. Должностная инструкция сотрудника
3. Требования техники безопасности и т.д.

Все это, как многие помнят, крайне сложно воспринимается, и значительная часть подобных инструкций пылились на полках, зачастую, никем, кроме создателя, не прочитанные. А опыт и требования передавались от опытного сотрудника новичку.

А что делать, если появляется необходимость быстро изменить работу целой организации? А если еще при этом внедряется автоматизация? Ответом на эти запросы и стало появление BPM.

О том, что такое бизнес-процесс, я уже писал («Что такое бизнес-процесс и описание бизнес процесса»), а потому повторять основные положения и определение самого бизнес-процесса не буду. А на понятии управление бизнес процессами давайте остановимся подробнее.

Об управлении бизнес-процессами простыми словами

Управление бизнес-процессами заключается в том, что вы регламентируете, описываете и изменяете бизнес-процессы. Именно изменяете, а не улучшаете, ведь вы можете как улучшить так и ухудшить бизнес процесс. В отличие от станка или автомобиля, непосредственно управлять при помощи директив или нажатия кнопки коллективом невозможно. Но мы можем задать последовательность действий, которую будет выполнять коллектив при решении той или иной задачи. Именно это и называется BPM.

Определение от меня:

Управление бизнес-процессами (BPM) – это управление действиями (автоматизированными и неавтоматизирвоанными) в коллективе посредством бизнес-процессов.

Чтобы управлять любыми бизнес процессами необходимо:

1. Описать сами бизнес-процессы.
2. Внедрить в работу коллектива описанный бизнес процесс
3. Назначить людей, ответственных за бизнес-процессы, так называемых, стек-холдеров или владельцев бизнес-процессов.

Важно понимать, что бизнес-процесс может выполняться как человеком, так и быть частично автоматизированным. Аналогично и стек-холдером может быть и человек, и программа (автоматическое выполнение операций и автоматизированный контроль).

При этом необходимо управлять крайне разнородной средой. Разные бизнес-процессы требуют различного подхода и действий сотрудников, различных инструментов автоматизации. И все это нужно уметь описывать по-отдельности, после чего объединять в общую систему.

Необходимо исходить из понимания: процессный подход — это управление целым через управление частями.

И чтобы исключить путаницу в терминологии, поясню:

• BPM – это методология. т.е. набор основных принципов и подходов к построению нотаций и самой организации работы при помощи бизнес-процессов.
• BPMN – нотация(язык), в которой строятся нотации, в том числе, исполняемые
• BPMS – IT система исполнения, построенная по определенным правилам, заданных в методологии

Если проводить аналогию с наукой, то BPM — это прежде всего подход, своего рода мировозрение. BPMN — это методы и алгоритмы решения конкретных задач. Например, доказательства для теорем или набор методов для создания проекта обеспечения электричеством объекта (производства, многоквартирного дома). А, в свою очередь, BPMS- это уже готовые прикладные решения, которые можно “включить” и они уже будут работать. Для математики это — готовые решения задач, имеющих практическое значение. Для физики — непосредственное реализации той самой электропроводки и подключение объектов. Для сферы айти — готовый программный код.

Исполняемые и неисполняемые бизнес процессы

Я уже писал в прошлых статьях о том, что нотации бизнес-процессов могут быть исполняемые и неисполняемые. Первые предназначены для автоматизации, вторые – для изучения работы компании и повышения эффективности взаимодействия в коллективе.

Т.е. мы используем принципы и методы BPM для создания нотаций. При этом пользуемся правилами написания BPMS. Для того, чтобы создать нотацию неисполняемую, в принципе, можно воспользоваться даже листом ватмана и карандашом. Главное, четко соблюдать все правила.

Для исполняемой нотации требуется определенная IT-среда — BPMS. При этом даже неисполняемые я рекомендую выполнять в BPMN, так как здесь сама среда помогает выявлять возможные ошибки, противоречия, что повышает грамотность и точность описания бизнес-процесса.

Отличия процессного и функционального подходов

Еще один важный факт, который поможет понять, что же такое на самом деле «управление бизнес-процессом». Мы уже выяснили, что управление – это создание определенной последовательности действий сотрудников. Т.е. в результате каждая автоматизированная система работает определенным образом. А человек – обязан по инструкции также выполнять заданные по инструкции действия.

При этом также необходимо знать:

Для стратегического планирования и оценки работы компании “в целом” лучше использовать функциональное моделирование и нотации (например IDF0). Об этом я подробно писал в статье “Знакомство с нотацией IDEF0 и пример использования”. Здесь вы сможете исходить из желаемого результата и выстраивать последовательность функций “черных ящиков”, необходимых для его достижения.

Для управления последовательностью действий и оптимизации того. что происходит внутри каждого этапа работы, а также улучшению взаимодействия между разными “черными ящиками”, необходим процессный подход BPM. Здесь вы изучаете уже сами действия, отслеживаете скорость и трудоемкость достижения результатов, оптимизируете и стандартизируете их.

Если вы вносите какие-то изменения в бизнес-процесс, то вы всегда отталкиваетесь не от целого, а от части. Т.е. вы меняете алгоритм работы программы и/или корректируете должностную инструкцию сотруднику, выполняющую определенные функции. В результате меняется один из элементов бизнес-процесса, и, как следствие, бизнес-процесс в целом.

Необходимо понимать:

Создание описания бизнес процесса начинается «в целом», после чего каждый процесс делится на подпроцессы и детализируется до определенного предела.

Изменение бизнес-процесса наоборот, начинается с «нижних» уровней – максимальной детализации. И от частностей – к целому – вносятся все необходимые правки.

Если при функциональном подходе очень важны объекты на входе и выходе. В самой функции «черном ящике» происходит определенная обработка объектов для получения необходимого результата. И здесь основная ориентация идет на то, «что именно мы хотим получить», т.е. подход к управлению бизнесом, скорее стратегический.

При процессном подходе мы получаем ответ на вопрос «как это лучше выполнить», т.е. концентрируемся на тактическом, оперативном управлении. А потому здесь при изменении отдельных элементов между «входом и «выходом» меняется весь процесс.

Также важно при детализации определить оптимальный уровень: не слишком «в общем», но и не детализировать крупный процесс вплоть до действий каждого сотрудника. Я в свое время видел описание бизнес-процессов, размещенное на двухметровом ватмане. Но чем сложнее и детальнее будет прописан процесс, тем сложнее он будет восприниматься «в целом» и, как следствие, его будет сложнее понимать и совершенствовать.

По этим причинам при работе с бизнес-процессами используется многоуровневая декомпозиция, т.е. детализация каждого «черного ящика» выделяется в отдельный процесс. И по этой же причине процессный подход не используется для стратегического планирования, для этого, повторюсь, применяют функциональное моделирование.

Описание работы с BPM

Для лучшего понимания того, что такое BPM (управление бизнес-процессами), я приведу пример последовательности действий бизнес-аналитика в рамках этой методологии:

Опрос людей (сотрудников компании). Понимание того, каким образом производится работа в каждом конкретном случае.

Документирование бизнес-процесса на основе полученных данных. На этом этапе аналитик получает описание бизнес-процесса «как есть».

Изучение полученного бизнес-процесса с точки зрения слабых мест и возможности оптимизации:

На основе готовой оптимизированной (по мере необходимости) схемы создаются документы: должностные инструкции, руководства пользователя, а также при необходимости реализуются автоматизированные решения.

После внедрения на основе нотации осуществляется контроль бизнес-процесса, выявляются возможные несоответствия, изучаются их причины.

В случае необходимости в схему вносятся изменения на основании выявленных недочетов или изменений в работе компании, связанных с внешними факторами.

Далее – снова проработка изменений в инструкциях и программных системах. И новый этап внедрения в эксплуатацию.

Жизненный цикл процесса в BPM

Как видно из описанной выше последовательности, каждый бизнес-процесс проходит определенный цикл от создания до внедрения. Далее какой-то период времени он работает “как есть”. После чего практика показывает определенные недостатки и недочеты, аналитик изучает отчетность и со своей стороны находит какие-то “слабые места”. Процесс подвергается модернизации.

Этот цикл может повторяться бесконечное число раз. Любой бизнес, любая организация — не застывший монолит, а развивающийся организм в постоянно изменяющемся окружении. Меняются особенности законодательства, приходят и уходят с рынка конкуренты, появляются новые инструменты автоматизации и т.д.

Главное правило бизнес-аналитика: при оптимизации процесса нужно уметь вовремя остановиться. И здесь необходимо четко анализировать — трудоемкость (стоимость) изменений и повышение эффективности (выгоды) в результате.

Плюсы и минусы BPM

К числу преимуществ использования BPM относятся:

• Возможность максимально детализировать действия людей и систем, необходимые для получения результата.
• Графические нотации – наглядны, что позволяет понять особенности процессов в компании и увидеть их слабые места.
• Нотации прекрасно подходят в качестве инструкции исполнителю, который получит четкую и однозначную последовательность действий. При этом она будет оформлена графически – наиболее удобным для восприятия человеком образом.
• При использовании процессного подхода результат выполнения процесса будет стандартизирован и соответствовать ожидаемому. Это позволит снизить влияние человеческого фактора на уровень сервиса или выполнения любых других видов работы.
• Методология BPM – прекрасно проработана и стандартизирована благодаря BPMN. При этом инструменты (нотации BPMN) интуитивно понятны даже для людей, не изучавших управление бизнес-процессами вообще. С другой стороны, наличие стандартов и правил позволяет избегать ошибок при разработке и создавать в системе BPMS исполняемые нотации (готовые элементы автоматизации бизнеса).

Минусы BPM, как это часто бывает, находятся там же, где и преимущества:

• Высокая степень детализации процессов мешает восприятию работы бизнеса для стратегического планирования.
• На людях, которые разрабатывают процессную модель, лежит очень большая ответственность. Любая ошибка может привести к печальным результатам. Например, при разработке функциональной модели есть данные на входе, результат на выходе, инструменты, которые предоставляет компания исполнителю, и сам исполнитель. Пока исполнитель на выходе выдает ожидаемый результат, в рамках функции он может действовать по собственному усмотрению, выбирая оптимальный метод достижения цели. При процессном подходе исполнитель лишается «свободы маневра». У него появляется четко заданная последовательность действий с учетом всех возможных условий. И он не имеет права действовать иначе, даже если результат окажется отличным от ожидаемого.
• Бизнес-процесс статичен и практически не подлежит корректировкам «изнутри». Исполнитель получает четкую последовательность действий и уже не может проявить инициативу. В результате, любую ошибку исполнители будут повторять из раза в раз, пока она не будет исправлена в самом бизнес-процессе.

Каким компаниям подходит BPM

Процессный подход идеально подойдет государственным компаниям. Здесь важно повышать уровень сервиса и качество работы, при этом также важна стандартизация обслуживания. В государственной компании клиенты не ждут каких-то бонусов или особых инициатив. Но услуга должна быть выполнена от и до на соответствующем уровне.

В коммерческих компаниях процессный подход хорош для стандартизации работы, он позволит «подтянуть» уровень обслуживания до определенных стандартов. С одной стороны – это большой плюс. С другой – одновременно и минус, так как инициативные и талантливые сотрудники при всем желании никак не смогут себя проявить и принести больше пользы и прибыли. Процессный подход – это именно стабильность и определенная статичность. А потому при его использовании нужно четко понимать, где вас такой вариант работы устраивает, а где лучше предоставить людям больше свободы.

Для того чтобы бизнес процесс был на пользу а не во вред, рекомендуется собирать от участников бизнес процесса замечания и ошибки. Не нужно считать что BPM это истина в последней инстанции.

Подробнее о том, как именно управлять бизнесом при помощи бизнес-процессов я рассказывал уже в прошлых статьях, и буду говорить еще не один раз. Здесь я постарался максимально просто пояснить различия между терминами BPM, BPMS, BPMN и описать само понятие «управление бизнес-процессами». Без этих базовых знаний разобраться в процессном подходе невозможно.

Вопросы и ответы

В чем отличие функционального моделирования от процессного?

При функциональном подходе мы рассматриваем действия людей и автоматизированных систем как “черный ящик”. И подходим к моделированию с точки зрения — этапов достижения поставленной цели, а также необходимых для этого ресурсов. При процессном моделировании мы изучаем последовательность действий сотрудников и систем на каждом этапе для их оптимизации и повышении эффективности.

Какие понятия входят в BPM?

В первую очередь, это непосредственно система BPM, а также описание нотаций BPMN. О них я писал в этой статье, и подробно — в предыдущих статьях (см. рекомендуемые ссылки в конце публикации). Кроме того, не так давно появились новые понятия — DMN и CMMN. На них я сейчас подробно останавливаться не буду. Постараюсь описать новые понятия и их особенности в будущих публикациях.

Зачем нужно в построении нотаций столько сложностей и разные подходы?

Управление бизнес-процессами и сама методология BPM необходимы в том числе для директивного управления большими коллективами. Именно для этого необходимы нотации, описания бизнес-процессов и широкий перечень инструментов.

С чего начать работу с BPM?

Изучите язык нотаций BPMN и попробуйте использовать его в своей работе. Главное, не бойтесь начинать. Вы поймете, что простые нотации на практике строить намного проще, чем кажется. И шаг за шагом сможете изучить методологию, опираясь на простые и понятные графические инструменты BPM.

Можно ли использовать BPM для неавтоматизированных систем?

Можно. Это подход предназначен, в первую очередь, не для автоматизации (в IT сфере есть свои инструменты), а для организации работы компании или любого коллектива. Здесь могут учитываться участки работы с применением автоматизированных систем. А могут рассматриваться исключительно процессы в коллективе, причем, любом — от строительных бригад или производства до творческих коллективов в театре или филармонии. Главное, четко описать — как происходит интересующий вас процесс, а также, как вы его хотите изменить.

‍

3 уровня моделирования BPMN-схем — bpmn2.ru

В предыдущих сериях

Обсудили понятие бизнес-процесса и экземпляра процесса:

• Бизнес-процесс — это последовательность выполнения работ, которая приносит ценность потребителю.
• Экземпляр процесса — это конкретная последовательность работ, которая выполняется в момент времени.

BPMN содержит ~480 элементов, которые не только описывают бизнес-процессы, но и могут использоваться для создания исполняемых программ в BPMS. При этом использование всей палитры может усложнить схему и сделать её нечитаемой.

Авторы BPMN выделяют 3 уровня моделирования:

• согласовательный;
• аналитический;
• исполняемый.

Адаптация схемы под уровень моделирования и включение дополнительных деталей на каждом уровне помогут вам избежать проблем при согласовании и сэкономят много времени.

Согласовательный уровень

Это уровень для руководства, которое заинтересовано в улучшении процесса. Как правило, руководителям интересны:

• результат процесса;
• основные задачи процесса;
• исполнители процесса;
• общение с внешними участниками процесса;
• KPI процесса.

Если вы готовите такую схему, то учитывайте, что она должна быть понятна людям без опыта в BPMN.

Просто, но основное направление уже понятно

 Для подобных схем рекомендую использовать только элементы: пул, дорожка, задача, подпроцесс, начальное событие, промежуточное событие, завершающее событие, база данных, сообщения (про элементы еще будут письма).

Схема должна показывать только один путь, приводящий процесс к ожидаемому результату.

В примере использованы подпроцессы (квадратики с плюсиками) и клиент, как внешняя, пустая сущность. Почему так сделано, вы узнаете из следующих писем, сейчас это не важно.

Аналитический уровень

Это уровень для непосредственных участников процесса и аналитика. Схема такого уровня может быть ежедневной инструкцией.

Для аналитиков из такой схемы интересны:

• логичность процесса в целом;
• разделение задач между системами и пользователями;
• потенциальная возможность улучшения процесса за счёт оптимизации или автоматизации.

Для исполнителей интересно:

• что конкретно нужно делать.

Уточняем детали

В сравнении с согласовательной моделью здесь нужно:

• раскрыть подпроцессы до задач;
• указать данные, которые важны для процесса;
• указать альтернативные сценарии, если они есть.

Такую схему нужно обязательно согласовать с экспертами в предметной области, т.к. в дальнейшем эти схемы становятся базой для исполняемых моделей.

Исполняемый уровень

Модель этого уровня нужна для инженера BPMS. Она похожа на аналитическую модель, но должна быть дополнена следующей информацией (в том числе текстом):

• данные процесса;
• группы и роли;
• бизнес-правила;
• пользовательский интерфейс;
• KPI;
• скрипты и сервисные задачи.

Финализируем

Про каждый из пунктов ещё будут письма в рассылке.

Выводы

Заранее определяйтесь с потребителями вашей схемы и используйте соответствующий уровень моделирования.

Что дальше

Начнём изучать элементы для базового уровня BPMN.

Денис Котов
Ведёт рассылку и проектирует процессы

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Основы управления бизнес-процессами

Цель семинара «Основы управления бизнес-процессами: описание, оптимизация и регламентация» — помочь слушателям: Систематизировать свои знания по процессной организации деятельности компании и способам повышения эффективности; Осознанно принимать решение о целесообразности моделирования процессов и регламентации деятельности по своему профилю и в целом по компании, учитывая потребность в регламентации и трудозатраты, необходимые для её проведения; Проводить описание и оценку оптимальности бизнес-процессов базового уровня с использованием нотации «Cross functional description»; Объединять бизнес-процессы базового уровня в группы и проводить декомпозицию деятельности компании с использованием нотаций IDEF; Выбирать достаточную для вашей компании структуру регламентирующих документов; Разрабатывать простые и понятные документы, регламентирующие бизнес-процессы базового уровня. Семинар ориентирован на руководителей компаний и топ-менеджеров, занимающихся совершенствованием и развитием деятельности организации. Программа семинара: Введение. Знакомство с участниками Уточнение потребностей и ожиданий слушателей от семинара Вводная часть: Два подхода к управлению компанией, Когда и зачем необходимо внедрять процессное управление, Типовые цели внедрения процессного управления Процессный подход к организации деятельности компании Система координат при анализе, моделировании и регламентации деятельности: специфика Бизнес-процесса как одного из видов деятельности (отличие от функций и проектов), субъектность деятельности понятие «бизнес-процесс» уровни выделения бизнес-процессов и уровень базового анализа процессов как основа для структурированного выделения бизнес-процессов Продукты и ресурсы как основные ориентиры для выделения бизнес-процессов: основные бизнес-процессы, как полный цикл получения конечного результата – продукта обеспечивающие бизнес-процессы, как циклы управления ресурсами компании Состав типовых бизнес-процессов в деятельности компании: процессы работы с продуктом; процессы управления ресурсами; деятельность по стратегическому управлению Принципы и уровни анализа, моделирования и регламентации процессов деятельности Технология описания бизнес-процесса базового уровня Принципы описания бизнес-процессов. Требования к схематическому представлению бизнес-процессов (требования к моделированию) Два вида нотаций для описания: Кросс-функциональная нотация – как эффективный инструмент для начинающих и описания отдельного процесса. IDEF0, IDEF3 и DFD как средство для опытных экспертов и для комплексного моделирования Правила описания процесса на базовом уровне в кросс-функциональной нотации: описание «обратным ходом» Постановка задания на самостоятельную работу Групповая работа: Описание подгруппами процессов на базовом уровне «обратным ходом» (с конечного результата до входа в процесс, без учета разветвлений) Презентация и обсуждение результатов Правила проверки и верификации описания процесса на базовом уровне в кросс-функциональной нотации (описание «прямым ходом»): верификация, добавление условий, добавление ссылок на другие процессы Групповая работа: Проверка и верификация описанных процессов базового уровня (каждая группа верифицирует свой процесс) Презентация и обсуждение результатов Правила перевода схемы процесса базового уровня из кросс-функциональной нотации в нотацию IDEF0: четкость по входам и выходам, удержание уровня процедур, указание исполнителей, указание контролирующих воздействий Технология оценки оптимальности бизнес-процесса базового уровня Принципы оптимизации бизнес-процессов. Правила оценки оптимальности бизнес-процесса базового уровня: условия и конечный результат оценки; оптимальность схемы, шагов, результатов, управления процессом Групповая работа: Оценка оптимальности процесса по отдельным критериям и составление рекомендаций по оптимизации (каждая группа оценивает свой процесс) Презентация и обсуждение результатов Правила оптимизации бизнес-процесса базового уровня (краткий обзор) Групповая работа: Формирование предложений по оптимизации: Составление «Чек-листа» процесса и фрагмента Регламента процесса. Все группы работают по одному процессу Презентация и обсуждение результатов Регламентации бизнес-процессов Требования к регламентирующим документам компании Требования к системе регламентирующих документов со стороны различных категорий пользователей (сотрудников компании) Связь между структурой деятельности компании и структурой регламентирующих документов Требования к регламентирующим документам. Принципы формирования и правила разработки регламентирующих документов Разработка «Регламента» — документа, регламентирующего базовый уровень бизнес-процесса: Структура инструкции и общие требования к тексту; Раздел «Условия и ограничения»; Раздел «Процедуры выполнения»; Раздел «Контроль за соблюдением»; Раздел «Общие положения» Типовые ошибки и проблемы регламентации бизнес-процессов Выделение бизнес-процессов и целостное моделирование процессной деятельности Выделение бизнес-процессов: понятие основных и обеспечивающих бизнес-процессов принципы выделения бизнес-процессов алгоритм выделения основных и обеспечивающих бизнес-процессов примеры выделения бизнес-процессов ограничения и рекомендации при выделении бизнес-процессов Выделение группы бизнес-процессов базового уровня: Установление взаимосвязей между бизнес-процессами базового уровня. Описание схемы взаимосвязи процессов (например, в нотации IDEF0). Правила и ограничения на моделирование всей деятельности компании, Правила декомпозиции деятельности компании Внедрение регламентирующих документов и построение «регулярного менеджмента» Внедрение регламентирующих документов Что меняется при переходе к регламентации деятельности Из чего состоит и как меняется корпоративная культура Типовой алгоритм внедрения документов, регламентирующих деятельность Дополнительные мероприятия по повышению эффективности изменений Стадии развития коммерческих организаций и проблема перехода к «регулярному менеджменту» от «личного энтузиазма». Основные «проблемы» кризиса лидерства Типовые проблемы внедрения регламентов бизнес-процессов (системы регламентации) в компании и способы их преодоления: структура документации на различных уровнях управления варианты организации подобного рода проектов: плюсы и минусы планирование подобного рода проектов: цели, задачи, этапы работ и т.п. варианты организации процессов по регламентации деятельности: участники, роли, ответственные, основные шаг и т.п. процессы внутреннего аудита, как основа мониторинга выполнения заданных правил и моделей Автор и ведущий — Борисов Андрей Борисович: Профессиональный консультант в сфере систем управления, автоматизации, проектной деятельности. Обладает навыками и опытом реализации проектов по автоматизации управления компании, оптимизации и регламентации деятельности компании, разработке/актуализации регламентов компании. Автор специализированных учебных курсов по вопросам оптимизации и регламентации деятельности компаний. Семинар проводится совместно с компанией Эффект-консалтинг. Для получения информации о датах очередного семинара, а также если Вы хотите принять участие в наших семинарах на другие темы, пожалуйста, заполните форму  запроса или напишите нам.

Построение системы управления бизнес-процессами

В средних и крупных компаниях, организованных по функциональному подходу, обычно формируется «феодальная раздробленность». То есть каждое крупное подразделение становится условно обособленным: со своей корпоративной культурой, системой мотивации, процессами, системой мотивации. Директора по закупкам, производству, логистике, продажам выстраивают систему в соответствии со своими представлениями об идеальной работе. Все они, конечно, подчиняются руководителю компании и в организации существуют сквозные бизнес-процессы.

При этом между подразделениями возникают коммуникационные, информационные, мотивационные барьеры. Ситуация усугубляется, если система принятия решения в организации выстроена только через вышестоящих руководителей. А они могут быть заняты или в отпуске. Руководители — это самый дорогой и труднодоступный ресурс в организации. Соответственно, в компаниях, работающих в конкурентной среде, такой механизм принятия решений не оптимален.

Функциональный подход

Если смотреть на организацию как на систему последовательных функций, то в функционально-ориентированных компаниях обычно каждое подразделение отвечает за свое поле деятельности.

В организациях с функционально-ориентированным подходом мотивация персонала нацелена на результат работы подразделения, а не компании в целом. Например, отдел продаж продал товар, но департамент производства физически не может выполнить этот заказ. Возможен другой вариант: отдел производства выполнил план, заполнил склад, но отдел продаж не продал всю продукцию. Это приводит к тому, что товар становится неликвидным, списывается, компания терпит убытки.

Функциональный подход плох тем, что каждый отвечает за свою работу, не считаясь с конечным результатом: «К пуговицам претензии есть? Нет? А то, что костюм плохо сидит, вопрос не к нам».

Процессный подход. Управление бизнес-процессами

Управление бизнес-процессами — это другой взгляд на последовательность исполнительских функций. Операции выполняют те же люди, но их можно объединить сквозными бизнес-процессами, которые и становятся объектом управления.

Управление бизнес-процессами (Business Process Management, BPM) — это концепция управления, увязывающая стратегию и цели организации (то есть желания топ-менеджеров) с ожиданиями и потребностями клиента путем соответствующей организации сквозных процессов.

Важно определить, что является первостепенным объектом управления для руководителя компании:

• Отдельные, во многом обособленные друг от друга, функции, созданные предыдущим руководителем или устаревшие по сути.
• Связанные цепочки функций (процессы), которыми управляют, руководствуясь принципом непрерывного совершенствования.

Какой из объектов — функция или процесс является первичным? Руководители должны выделять бизнес-процессы и исходя из общих интересов нарезать их между участниками, четко формализуя, кто, кому, в каком виде передает промежуточный результат.

Зачем нужна концепция управления бизнес-процессами

Например, процессы, функционирующие в компании сейчас, были выстроены раньше (вами или предыдущим руководителем). Они устраивали организацию в прошлом, но, возможно, ситуация изменилась. Поэтому нужно непрерывно рассматривать бизнес-процессы, чтобы они отвечали текущим требованиям, искать потенциал для улучшения. 

Любому руководителю хочется, чтобы система управления работала, решения принимались и внедрялись заблаговременно, а промежуточные результаты корректировались в штатном режиме.

К сожалению, в жизни все бывает по-другому. Как правило, применяется «ручное управление», не все изменения срабатывают сразу, их приходится менять на ходу и всегда работать нужно в условиях цейтнота («Это нужно было сделать вчера»). Во многих организациях срабатывает не система управления (то есть свод правил, процедур и норм), а стихийное управление, когда решения нужно долго утверждать у топ-менеджеров, не торопясь и спуская их ниже.

Зрелость процессов

Организацию можно сравнить с человеком. Зрелый человек не делает лишних движений, знает короткий путь и умеет достигать поставленной цели. А незрелый прикладывает много усилий, не всегда нужных, и приходит к неожиданным результатам. Для того чтобы оценить уровень эффективности компании, существуют шкалы зрелости процессов.

Зрелость процессов — это способность процесса достигать требуемой цели. Уровень зрелости процессов можно определить по шкале, например, Forrester Research:

• 0 — отсутствующий. Процессы не осмысленные и не формализованные, потребность не осознана.
• 1 — спонтанный. Процессы случайные, непоследовательные, незапланированные, неорганизованные.
• 2 — повторяемый. Процессы интуитивные, не задокументированные, осмысленные и выполняются по мере необходимости.
• 3 — описанный. Процессы задокументированные, предсказуемые, осмысленные, периодически оцениваются.
• 4 — измеряемый. Хорошо управляемые, формализованные, часто автоматизированные и регулярно измеряемые процессы.
• 5 — оптимизируемый. Процессы непрерывные, эффективные, интегрированные, проактивные и часто автоматизированные.

Нулевой уровень — это отсутствующий бизнес-процесс, первый — незапланированные действия, которые совершают «каждый раз, как в первый». 

Второй уровень присваивается повторяемым действиям, вырабатывается алгоритм, но вариативность остается, а утвержденного регламента действий все еще нет. 

Характерные черты третьего уровня — появление регламентов, позволяющих исполнителю сверять реальное течение процесса и описанное в документе. 

Четвертый уровень (очень хороший, стабильный для компании) — это измеряемые бизнес-процессы, которые чаще всего автоматизированы, что позволяет обобщать, анализировать результаты. 

Пятый уровень зрелости подразумевает постоянное совершенствование бизнес-процессов. Его отличие от всех остальных — в понимании всеми участниками необходимости изменений: люди сами предлагают идеи улучшения бизнес-процесса, руководствуясь эффективностью работы.

Все управленческие процессы можно квалифицировать при помощи несложного чек-листа (20-25 вопросов), и определить, насколько они являются зрелыми. Уровень зрелости процесса — это уровень на шкале выбранной модели зрелости процессов, представляющей увеличивающуюся зрелость процесса. Причем каждый следующий уровень строится на зрелости предыдущего. Надо отметить, что в каждой организации в разных подразделениях могут быть разные уровни зрелости.

Зрелость процессного управления в компании

Мы можем оценить уровень зрелости каждого процесса, поэтому способны оценить уровень управления бизнес-процессами компании в целом. 

Зрелость процессного управления (Process Management Maturity) — это показатель достигнутого компанией прогресса в области анализа и управления своей деятельностью на основе процессного подхода. Например, в шкале CMMI предусмотрены пять уровней.

1. Первый уровень (как правило, подходит для стартапов) не предусматривает сквозных бизнес-процессов. Условно его можно определить как «культуру героев», в которой каждый берет на себя те обязанности, которые считает нужным. Основной принцип работы — бери больше, кидай дальше.

2. Организация растет, появляется больше сотрудников, взаимодействие между ними взаимодействие. Компания приходит ко второму уровню, отличительной чертой которого является оптимизация бизнес-процессов. Но она не системна. Можно сказать, что улучшаются не процессы, а функции. А основными источниками положительных изменений становятся продвинутые руководители. Например, начальник ИТ-отдела выстроил процессы разработки ПО, техподдержки, но рядом сидит начальник отдела логистики, у которого в подразделении полный хаос.

3. Третий уровень управления базируется на понимании собственников и топ-менеджеров, что вся работа компании строится на бизнес-процессах, которые нужно системно выделять, регламентировать, оптимизировать для эффективной работы. На этом этапе появляются бизнес-аналитики, выбираются нотации моделирования и пробуются классические схемы управления бизнес-процессами (выбираются и детализируются процессы высшего уровня, проблемные). 

4. Четвертый уровень зрелости подразумевает контроль процессов, которые в основном автоматизированы, по ним разработаны KPI. Начиная с этого уровня работает система управления. 

5. Уровень пятый — высший пилотаж. Процессы непрерывно совершенствуются. Это характерно для известных транснациональных компаний (Toyota, Mcdonalds). Основное отличие — наличие корпоративной культуры, в том числе, через систему мотивации, которая создает атмосферу инноваций. Люди сами их предлагают, потому что считают это своим долгом, получают удовольствие от улучшения процессов. На четвертом и пятом уровне также находятся высоко автоматизированные виды бизнеса (телекоммуникационные компании, все виды финансовых и страховых институтов).

Например, на деятельности организации второго уровня может сильно сказаться увольнение ключевого специалиста или руководителя. Потому что нет регламентов, и все знания о процессах замкнуты на одном человеке. А для компании четвертого уровня потеря одного из сотрудников не критична. Ведь вся информация внесена в базу, сформирована и отлажена система управления процессами. Люди приходят и уходят, но на стабильной, эффективной работе персонала это не сказывается.

Запомнить

• Если управление компанией организовано по функциональному (а не процессному) подходу, между подразделениями часто возникают коммуникационные, информационные, мотивационные барьеры. Многие вопросы решаются только через вышестоящих руководителей, но это неприемлемо в современных бизнес-условиях.
• Также функциональный подход плох тем, что каждый отвечает за свою работу, не считаясь с конечным результатом.
• Управление бизнес-процессами — это другой взгляд на последовательность исполнительских функций. Операции выполняют те же люди, но их можно объединить сквозными бизнес-процессами, которые и становятся объектом управления.
• Зрелость процессов — это их способность достигать требуемой цели. Уровень зрелости можно определить по шкале.
• Исходя из зрелости отдельных процессов можно определить зрелость всего процессного управления в компании. 
• Зрелость процессного управления (Process Management Maturity) — показатель достигнутого компанией прогресса в области анализа и управления своей деятельностью на основе процессного подхода. Он также определяется по специальной шкале. Чем выше уровень, тем выше эффективность всего бизнеса.

Материал подготовлен на основе практического курса эксперта по управлению бизнес-процессами Игоря Алешина, преподавателя Русской Школы Управления.

Бизнес-аналитик | Обзор стратегии: 4 уровня процессов в вашей организации

Все, что происходит в вашей организации и проходит на разных уровнях организации, можно разделить на «большие корзины», которыми занимается бизнес.

Скорее всего, у вас есть люди, отвечающие за эти ведра. Часто мы видим, что в список входят человеческие ресурсы, финансы, информационные технологии и производственные процессы. Но что, если у вашей организации есть другие дела? У вас может быть целый отдел исследований и разработок, в котором есть процессы, характерные для всей организации.Если вы пропустили их при высокоуровневой идентификации бизнес-процессов, вы можете оказать негативное влияние на компанию, не представив все действительные процессы, которые существуют.

Влияет на понимание того, что все организации могут быть разбиты по крайней мере на четырехуровневую модель процесса, подобную модели зрелости, обсужденной в предыдущем блоге (5 бизнес-процессов для вашего эволюционного успеха). Однако есть и другие модели на уровне процессов, которые несколько иначе смотрят на бизнес.

Тари Каупапа из проектного офиса Университета Мэсси описал четырехуровневый процесс в своей статье «Картирование процессов; Процесс и руководство ». Он использовал следующие рекомендации, чтобы понять и определить различные процессы в бизнес-организации:

Уровень 1: — это стандартный высокий уровень, в котором перечислены операционные уровни организации.
Уровень 2: отображает сквозные процессы в операционных областях.
Уровень 3: показывает роли и связанные шаги, необходимые для завершения определенного процесса в операционной области.
Четвертый уровень: — это документация с инструкциями и процедурами, необходимыми для выполнения шагов в процессах третьего уровня.

В этой модели все должно соединяться и соединяться. Неспособность сделать это может повлиять на чистую прибыль из-за изменения затрат и сбоев в производительности. Также важно точно знать, с каким уровнем организации мы имеем дело и когда. Откровенное обсуждение происходит, когда вы анализируете уровни зрелости бизнес-процессов и одновременно определяете, на каком уровне процесса вы находитесь по модели Каупапы.Лучше всего выбрать процессы, а затем вместе со своей командой выяснить, на каком уровне процесса вы находитесь, к каким сегментам они принадлежат, как они связаны друг с другом и где необходимо внести улучшения.

Уровни 2 и 3 — тактические уровни в этой модели. Информация этого уровня понадобится как для стратегического разговора, так и для преодоления разрыва между стратегическим и оперативным. Что бы ни случилось, уровни 2 и 3 в вашем бизнесе должны быть разделены на категории и быть частью элементов первого уровня — тех больших сегментов, которые оказывают влияние на всю организацию.

Мышление уровня 4 находится в траве, а не для бизнес-лидера. Тем не менее, это часто касается клиентов, и поэтому вам важно знать и понимать, особенно в отношении того, как это влияет на ваш бизнес. Осведомленность — вот что здесь важно.

Каждый процесс в вашем бизнесе где-то должен быть. Будь то поиск возможностей кайдзен (7 отходов в вашем бизнесе), применение модели зрелости бизнеса (5 бизнес-процессов для вашего эволюционного успеха) или оценка уровней ваших процессов.Часто все сводится к тому, насколько эффективен и действенен ваш бизнес при общих ограничениях по времени, деньгам и ресурсам, а также от необходимости сокращать расходы при одновременном повышении производительности.

Сколько уровней процессов мне нужно?

В зависимости от уровня в иерархии процессов действие может быть таким большим, как «Разработка продукта», или таким маленьким, как «Проверка чертежа». Есть несколько уровней активности. Если мы исследуем эту иерархию в процессе создания спроса, результат может быть следующим: Действие уровня 1 может быть «Разработка нового продукта».Если мы рассматриваем эту деятельность как процесс, мы можем представить себе серию действий, которые вместе создают новый дизайн продукта. Мы будем называть их действиями уровня 2.

Действие уровня 2 может быть «Планирование разработки нового продукта». Если мы рассматриваем это действие как процесс, мы можем представить себе дальнейшую серию действий, которые вместе создают план разработки нового продукта. Мы будем называть их действиями уровня 3.

Действие уровня 3 может быть «Проверка плана разработки нового продукта». Если мы рассматриваем это действие как процесс, мы можем представить себе дальнейшую серию действий, которые вместе производят запись о проверке плана разработки нового продукта.Мы будем называть их действиями уровня 4.

Действие уровня 4 может быть «Выберите пустую проверочную запись». Если бы мы пошли дальше по иерархии, мы бы столкнулись с опасностью замечать движения рук. Следовательно, в этом примере мы достигли лимита действий на уровне 4.

В некоторых процессах мы можем разложиться на 7 или 8 уровней, прежде чем достигнем этого предела. В таких случаях иерархия в FAQ11 будет неадекватной, поэтому мы могли бы использовать соглашение:

• Бизнес-процесс (Уровень 1) E.грамм. Создание спроса
• Процесс уровня 2 Например, Разработка нового продукта / услуги
• Процесс уровня 3 Например, Планировать проект
• Уровень 4, например. Подготовить план проекта
• Мероприятие Например, Разработка диаграммы Ганта
• Задача Например, Определить основные этапы проекта

Еще одно соглашение может заключаться в том, чтобы просто классифицировать уровни как процесс, процесс, подчиненный , подчиненный процесс , подчиненный процесс , суб-, суб-, суб-процесс и т. Д., Но это может создать некоторую путаницу в разговорах.

Из приведенной выше диаграммы описания процессов желательны на уровнях 1 и 2, но не далее. Может быть более практичным было бы детально определить ресурсы на уровне 2 и просто включить резюме на уровне 1. Лучше не дублировать информацию, поскольку это создает проблемы при ее обслуживании.

6Sigma Tools: уровни отображения процессов

digitalart / freedigitalphoto.net

На этой неделе мы продолжим обсуждение картирования процессов, я обещаю, что это не будет длиться вечно, но в нем есть много тонкостей.Многие думают, что отображение процесса — это просто наложение фигур на диаграмму, но это означает гораздо больше. Существует 3 уровня отображения процессов, которые широко распространены среди специалистов 6Sigma.

Уровень 1 — Карта макропроцесса

Обычно так руководство рассматривает процессы организации; это общая картина, вид стратегии на будущее. Это также дает руководству возможность увидеть, как позиционировать организацию или ресурсы таким образом, чтобы они дополняли создаваемый продукт / услугу.Это карта высокого уровня, которая обычно включает:

• Действия, относящиеся к одному основному этапу процесса
• Как процесс вписывается в общую картину
• Маленькая деталь
• Визуализирует только основные этапы процесса
• Может использоваться только при общем понимании цели процесса и его этапов.

Карта процессов уровня 2

Это карта процесса рабочей пчелы, куда входят люди, обладающие конкретными знаниями о процессе.Это карта, которая используется для определения всех основных шагов, которые выполняет работник для завершения процесса. На уровне 2 есть 4 типа карт процессов:

• Линейный поток — прямая линия от начала до конца.
• Swim Lane — показывает, кто за какую задачу отвечает.
• SIPOC — немного посложнее. Это занимает пять областей: ваши поставщики, ваши входы, ваш процесс, ваши результаты и ваши клиенты.
• Value Stream — специальная карта, которая помогает визуализировать и понимать метрики для выполнения основных шагов.

Схема технологического процесса уровня 3

Уровень 3 не является обязательным, потому что это микропроцессная карта. Здесь вы сосредотачиваетесь на конкретной области и сосредотачиваетесь на этапах процесса, которые вызывают любую проблему, с которой вы сталкиваетесь. В начале этого уровня вам необходимо задать следующие вопросы:

• Какие шаги способствовали возникновению проблемы?
• Где, скорее всего, могла бы возникнуть проблема?
• Есть ли в продукте / услуге элементы, которые позволяют решить проблему?

Эти вопросы помогут вам найти фокус, который вы определили в формулировке проблемы.Чтобы это сработало, вам придется разбивать каждый шаг в процессе, проще всего с помощью SIPOC. Помните, что карта уровня 3 должна включать:

• Все технологические потоки
• Любые уставки
• Любые стандартные или автоматизированные процедуры
• Входы и выходы (укажите, являются ли они управляемыми или неконтролируемыми)
• Дефектов на единицу
• Выход и выход проката
• Деятельность без добавленной стоимости и добавленная стоимость

Информации много, но составление схемы процесса — это фундаментальный шаг в вашем проекте улучшения.Абсолютно важно, чтобы вы поняли это правильно. Для получения дополнительной помощи или дополнительной информации позвоните нам, и мы будем рады помочь вам начать работу.

Карты процессов различных типов и их применение

Введение

Итак, вот мы с картами процессов, в настоящее время в реальной жизни мы можем видеть, как карты нам помогают, мы обретаем уверенность в том, чтобы идти куда угодно только потому, что мы уверены в любой дороге. Итак, теперь вы можете понять, насколько важна карта. Теперь давайте перейдем к теме, карта процесса даст вам представление о рабочем процессе процесса, что поможет понять процесс и их работу.Это может помочь высшему руководству, которое вовлечено не в процесс, а в бизнес, где иногда необходимо понять процесс.

Что такое карта процесса?

Карта процесса показывает последовательные шаги процесса, которые мы предпринимаем для выполнения одной задачи. Этот процесс может быть любым: во время приготовления пищи или подготовки к офису / школе, везде, где у нас есть какие-то задачи, которые нужно выполнить, и для этого у нас должны быть последовательные или последовательные этапы процесса.

Это наглядное руководство по данным процесса.Это серия этапов процесса, которые помогают преобразовать входы в выходы. Это также помогает найти добавленную стоимость и удалить шаги, не добавляющие ценности.

Например, для приготовления чая у нас должны быть все необходимые ингредиенты, а затем необходимые шаги для приготовления чая. Точно так же, когда мы носим одежду, мы можем пройти процедуру: сначала надеть рубашку, затем брюки.

Шаги процесса могут соответствовать стандартам организации. Иногда мы получаем счет после оказания услуги, но в некоторых процессах нам сначала нужно заплатить, чтобы получить услугу.

Process Map используется для одновременного отображения последовательных шагов процесса. Мы можем увидеть карты процессов по-разному. Если мы хотим видеть высокоуровневые карты процессов, где только мы должны знать, кто поставщики, каковы все входы, широкие этапы процесса, какими должны быть выходы и всех наших конечных клиентов. Затем мы используем SIPOC. Он дает информацию о Что происходит с . Это карта процесса уровня 1.

Аналогично, мы могли бы использовать немного подробную карту процесса, которая дает информацию о What и Who отвечает.Это вызывает карту процесса уровня 2.

На карте процесса уровня 3 вопросы What, Who и How будут даны ответы.

Как создать и использовать шаблон карты процесса?

Для разных карт процессов мы используем разные методы создания карт процессов. Хотя основные правила и символы, упомянутые на рисунке, одинаковы для всех типов карт процесса. Стрелка на картах процесса должна быть в одном направлении, а не в зигзагообразном направлении.

Окно решения «Да» и «Нет» должно иметь одинаковое направление на всех картах процесса, например, если решение «Да» указывает правильное направление, а решение «Нет» указывает вниз, то мы должны показывать каждое решение одинаково на протяжении всей карты. карта всего процесса.

Всегда старайтесь, чтобы все коробки были одинакового размера. Постарайтесь описать все детали и каждый шаг процесса, если нам нужно щелкнуть один или два раза, чтобы открыть приложение, это также следует упомянуть в картах процесса.

При создании карты процесса плавательной дорожки мы всегда должны учитывать, что у нас есть карта, по которой любой новый кандидат может легко понять процесс, никого не спрашивая.

Источник: https://www.pinterest.com

Различные типы карт процессов

Карта процесса типа 1: Карта SIPOC

Карта процесса уровня 1, мы видим процесс в целом, эти карты процессов в основном используются на этапе определения, где нам нужно иметь «ястребиный взгляд» на весь процесс.Весь процесс с их входами, поставщиками, выходами и клиентами с несколькими этапами процесса.

В иерархии отображения инструмент высшего порядка — это SIPOC. Он предоставляет информацию, которая важна для бизнеса, важна для качества и важна для клиентов. Благодаря этому мы лучше понимаем все компоненты.

Вам также может понравиться: Полное руководство по инструменту Lean Six Sigma: SIPOC

В настоящее время SIPOC называется SIPOC-R, где R представляет требование.

Источник: http://www.karyatech.com

Карта процесса типа 2: карта развертывания

Эти типы карт процессов используются для заинтересованных сторон. Он дает информацию о том, как работает этот процесс. Заинтересованные стороны не заинтересованы и не обязаны знать подробные этапы процесса; однако на этих картах будут отражены основные этапы процесса.

Эти карты не обязательно должны содержать все знания о процессе; поэтому его можно приготовить с помощью диспетчера процессов.Это более подробный SIPOC, из которого мы получаем дополнительную информацию о процессе. Было бы больше шагов процесса.

Это также карта процесса развертывания, на которой мы можем увидеть соединения и зависимости от других процессоров. В Visio мы можем использовать развертывание с сигналом или использовать разные цвета в обычных картах процессов, чтобы выделить другие процессы.

Источник: https://goleansixsigma.com

Карта процесса типа 3: Карта дорожки

Карты процессов уровня 3 — это те карты, которые содержат подробную информацию о процессе, это карты процессов на микроуровне.Он дает сразу все шаги процесса, если новый процессор сразу понимает, как выполнить задачу. Обычно нам не очень нужно видеть весь процесс, однако необходимо, чтобы какая-то часть процесса была видна сразу. В этом случае подойдут подробные карты процесса.

Это также называется картой Swimlane, у нее также есть слои и последовательное представление процесса. Вот тут и разберемся, кто чем занимается. Однако у него есть недостаток, поскольку он является подробной картой, он очень большой и занимает мало места.

Чтобы увидеть весь процесс сразу, потребуется больше времени. И понять, что процесс тоже немного сложен, разобраться мог только специалист.

Эти типы карт процессов, которые мы используем, чтобы увидеть пробелы, проблемы или ненужные шаги для решения проблемы, могут работать и сокращать время выполнения заказа / время цикла. Сокращение этапов процесса может помочь нам сократить количество сотрудников.

Даже иногда вся карта процесса на микроуровне показывает, в какой области нам нужно больше сосредоточиться.Мы можем найти область боли, можем начать лечение этой конкретной области, наблюдая за этой областью в целом.

Источник: https://www.conceptdraw.com

Отображение потока создания ценности

Карта потока создания ценности

используется для понимания того, что является ценным для процесса, а что не добавляет ценности. VSM также называется картой потока материалов и информации. Для создания VSM требуется больше навыков, однако он содержит слишком много информации.

Поток создания ценности включает в себя все действия, которые приносят основные потоки и предоставляют услуги клиентам.Обычно у каждого процесса есть 3 типа условий. Первый — что вы думали о процессе? Что на самом деле представляет собой процесс и каким он должен быть? Как процесс должен удалять ненужные шаги при просмотре NVA в картах процессов VSM?

VSM используется в концепции бережливого производства, это инструмент бережливого производства, он показывает планирование вытягивания или возможность выполнения планирования вытягивания. Он используется, когда мы планируем улучшение процесса. VSM часто используется при планировании внедрения Lean для отображения текущего состояния процесса, включая материалы, информационные потоки и любую другую информацию, важную для внедрения Lean.

Вам также может понравиться: 7 вещей, которые вы должны знать о картировании потока создания ценности

Здесь давайте вкратце обсудим, что такое добавленная стоимость, а что — не добавленная стоимость?

1. Value — Возможности продукта или процесса, определенные клиентом, предоставленные в правильной форме, в нужное время и по приемлемой цене.

2. Добавленная стоимость и добавленная стоимость — Проще говоря, если клиент готов заплатить за что-либо, это услуга с добавленной стоимостью, и если клиент не желает платить или есть ненужные шаги, то это считается не -Услуги с добавленной стоимостью.

Есть вероятность, что заказчик не захочет платить, однако согласно внутреннему контролю эти шаги требуются, такие NVA называются NVAR.

Источник: https://www.xrite.com

Выбор правильной карты процесса

Источник: https://goleansixsigma.com

Преимущества использования карт процессов

Он дает наглядность всего процесса, предоставляет информацию о бизнесе и, в конечном итоге, о клиенте, а также о том, как на них влияет процесс.

Это также дает нам причину изменения: если мы хотим удалить некоторые шаги или изменить метод процесса, мы можем показать его на карте и дать понимание причин для этого, следовательно, он будет работать как доказательство изменения.

Он дает представление обо всем процессе и о том, кто несет ответственность за эту деятельность, что также можно легко отследить. Так как в карте процесса мы можем узнать, кто несет ответственность за эти действия, и мы должны работать над этим соответствующим образом.
Мы также можем использовать карты процессов для вводных и обучающих целей, для новых участников они могут получить информацию о процессе с помощью карты процесса.

Карты процессов в любой организации используются в качестве схемы, позже никто не смотрит в карту, поскольку они уже знают процесс, однако мы всегда стараемся обновить карту процесса, так как это легко понять и легко использовать.

С течением времени мы получаем обновления или изменения в процессе в соответствии с теми изменениями, которые нам необходимы, чтобы поддерживать карты процессов также для новых участников и вести учет процесса с различными версиями, чтобы мы могли видеть все изменения, сделанные за это время.

Вам также может понравиться: Как измерить возможности и производительность процесса?

При постоянном улучшении мы можем использовать его, чтобы увидеть область улучшения, а также для целей аудита соответствия требованиям ISO. Можно использовать карту процессов.

Карта процесса очень полезна при выполнении FMEA, чтобы увидеть все шаги, а затем проверить их режим отказа и анализ последствий.

Какую пользу это принесет вашему проекту?

Как упоминалось выше, карты процессов дают представление обо всем процессе, мы можем видеть процесс в целом, и мы можем найти области улучшения и лазейки в процессе, на основе которых мы можем запустить проект.

С помощью FMEA мы находим риск в сбое этапов процесса, на основании этого мы решаем, как мы можем улучшить процесс и избежать или предотвратить риски.

Основные шаги к успешному картированию бизнес-процессов

В успешном бизнесе полезны все типы карт процессов, все зависит от ситуации и их использования.

В некоторых местах нам нужно только видеть VSM, в то время как в некоторых местах нам нужна подробная информация о процессе, где мы можем использовать карты дорожек / высокоуровневых процессов, как упоминалось выше, для постоянного улучшения мы должны видеть наш процесс , что можно увидеть среди упомянутого любого процесса и внести соответствующие улучшения.

Вам также может понравиться: DMAIC — Методология улучшения процесса «Шесть сигм»

Заключение

Следовательно, в каждом бизнесе нам нужны карты процессов, чтобы знать всю процедуру и следовать ей и запускать ее соответствующим образом. Каждая карта процессов имеет свои преимущества и ограничения, поэтому в зависимости от их использования в бизнесе и ситуации мы должны использовать лучшие карты процессов. Мы можем создавать карты процессов в Visio, однако мы также можем создавать в простом формате MS Word.

Станьте экспертом по качеству | Пройдите обучение у отраслевых экспертов

различных уровней процесса

Организацию можно рассматривать как совокупность процессов. На низовом уровне организация — это не что иное, как объединение людей и технологий определенным образом для достижения заранее определенных целей. Однако работа разделена между различными процессами, чтобы повысить эффективность и результативность. Однако функции всех процессов не одинаковы.Существует значительная двусмысленность относительно того, сколько типов процессов на самом деле существует, чтобы сделать организацию жизнеспособной и независимой.

Одна такая парадигма была предложена профессором Стаффордом Биром, в котором он говорит как минимум о 5 различных уровнях, на которых процессы должны функционировать, чтобы сделать организацию жизнеспособной. Модель взята из аналогии с человеческим разумом, который управляет телом на разных уровнях. Модель называется моделью жизнеспособной системы и имеет 5 уровней процессов, а именно S1, S2, S3, S4 и S5.Хотя подробное описание каждого из этих уровней выходит за рамки наших возможностей, вот базовое введение, которое создает основу для дальнейшего обсуждения.

Модель жизнеспособной системы: уровни процесса

• S1: Этот уровень состоит из основных действий, которые организация должна выполнять. Лучшим способом понять это было бы считать это операционным отделом организации. Предполагается, что все входы были предоставлены по мере необходимости, и связан с эффективной обработкой этих входов и их преобразованием в желаемые выходы.
• S2: Этот уровень состоит из всех вспомогательных функций, таких как HR, Финансы, Маркетинг и т. Д. Цель этого уровня — гарантировать, что S1 получает все входы, такие как люди, деньги и материалы, по мере необходимости. Любые задержки или узкие места на этом уровне влияют на эффективность деятельности S1. Эти группы действий также называются «Вспомогательными функциями» на современном управленческом жаргоне.
• S3: Этот уровень связан с надзором и контролем за деятельностью S1 и S2.Их основная функция — контроль над деятельностью организации. Это самая важная часть внутренней организации любой фирмы. Если процедуры контроля недостаточно эффективны, проблема принципала и агентства поднимает свою уродливую голову. Проще говоря, это означает, что возникают моральные проблемы, и работа в интересах организации может быть не лучшим выбором для сотрудника. Поэтому необходимы системы контроля, чтобы этого не происходило, неусыпая бдительность.
• S4: Это начало систем более высокого порядка.Основное внимание здесь уделяется окружающей среде. Существование любой организации зависит от среды. Например, должен быть определенный уровень спроса, чтобы потреблять продукцию фирмы, определенный уровень материалов и людей, чтобы обеспечить вход для фирмы, и так далее. Любые изменения факторов имеют последствия для организации. Следовательно, процессы S4 предназначены для наблюдения за окружающей средой и предоставления информации, чтобы можно было внести необходимые изменения и дополнения.Обычно это средний менеджмент организации.
• S5: Этот уровень рассматривает внутреннюю и внешнюю ситуацию в организации и пытается их согласовать. Эти процессы обычно называют «стратегическими» по своему характеру и находятся под прямым контролем высшего руководства. Основным видом деятельности здесь является принятие решений, а результаты видны во всей организации и в ее среде.

Это очень полный уровень детализации, охватывающий все аспекты структуры и организации процессов.Обычно используется более простой подход, который разделяет процессы на три группы:

• S1 и S2 образуют оперативную группу
• S3 образует структуру управления
• S4 и S5 носят стратегический характер.

Они были дополнительно объяснены в следующих разделах.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Основное руководство по картированию бизнес-процессов

Ниже приведены советы, почерпнутые из Интернета, за которыми следуют мнения экспертов и советы по картированию бизнес-процессов.

• Примените отображение бизнес-процессов к нужным типам процессов. Процессы, которые отражают то, как принимаются решения, могут быть не лучшими процессами для сопоставления, поскольку они ограничены по шагам и могут не оказать наибольшего влияния на ваше время.
• Четко сформулируйте цель карты вашего процесса. Иногда неэффективность ваших процессов связана с самим процессом. Тогда становится критически важным, чтобы вы также рассмотрели любые пересекающиеся (вторичные) процессы.
• Стремитесь к лучшему. Нет идеального. Достаточно сказать.
• Будьте осторожны при составлении схем процессов перекрестной ответственности. Эти типы карт процессов не идеальны, так как ведущую сторону сложно отобразить графически. Будьте внимательны при анализе, чтобы отличить лидера, когда процесс пересекает границы.
• Попросите кого-нибудь из специалистов составить карту ваших процессов. Рассмотрите возможность помощи извне, если в настоящее время у вас нет специалистов, обученных картографированию.
• Проверьте свои карты. Сразу после того, как вы их нарисуете, просмотрите их с участниками процесса, чтобы убедиться, что они верны.
• Будьте постоянно в курсе своих предположений. Ваши предположения и предположения ваших сотрудников могут доставить вам неприятности. Продолжайте задавать вопросы, раскрывающие ваши предубеждения.
• Не исправляйте свои процессы, пока они не будут полностью отображены. Полностью определите свое состояние «как есть», чтобы вы могли видеть всю картину и лучше информировать об изменениях.
• Помните, что всегда есть исключения и ошибки. Запишите их, но помните, что они могут не быть нормой и могут не отражать реальную ситуацию как есть.
• Люди, использующие процессы, — это эксперты. Очень важно, чтобы у вас был соответствующий обзор, потому что некоторые люди могут быть слишком близки, чтобы изменить процессы, но они смогут сказать вам, есть ли у постулируемых изменений шанс сработать.
• Соберите все документы по процессу улучшения. Проекты улучшения — это не только карта. Конечно, это важно, но, возможно, вам придется создать его заново.

«Мы на самом деле сейчас находимся в процессе BP Mapping для наших отделов продаж и маркетинга. Важно, чтобы мы связали эти разные отчеты с единой целью: рост. Для этого мы использовали некоторые строгие показатели в том, что мы называем планом роста 5×3. Но самый важный совет, который я могу дать компаниям, желающим инвестировать в BPM, — это ЗАПИСЫВАТЬ И КАРТИРОВАТЬ ВСЕ ВАШИ ПРОЦЕССЫ, ПРЕЖДЕ ЧЕМ НАЧАТЬ ИХ МЕНЯТЬ.Сегодняшний мир маркетинга находится в потоке постоянных инноваций и оптимизаций. Из-за этого мы, маркетологи, часто торопимся внедрять, составлять отчеты и оптимизировать наши тесты одновременно. Это просто не работает. Я советую агентствам, использующим моделирование бизнес-процессов, притормозить и убедиться, что вы получаете полную и точную картину своего бизнес-процесса, прежде чем начинать вносить изменения. Ползите, прежде чем ходить — и идите, прежде чем ползать, — иначе вы в конечном итоге споткнетесь о собственных целях оптимизации.”

«Компании, решившие составить карту своих процессов, должны сначала оценить три-пять основных процессов. В каждой компании есть несколько процессов, и все они требуют решения. Однако каждый процесс не может быть главным приоритетом. Компаниям лучше всего оценить основные болевые точки, влияющие на компанию, определить, какие точки требуют определения процесса, и структурировать процесс для решения этой болевой точки. Если есть процесс, приносящий доход или оказывающий негативное влияние, он должен занять первое место в списке приоритетов.Поскольку компания может развивать все больше и больше процессов, она вкладывает больше стабильности и потенциала роста.

«Первый процесс, выбранный для отображения, должен стать самой большой проблемой в бизнесе, которая ограничивает получение дохода. У каждого бизнеса будут препятствия и болевые точки для роста. Эффективно управляемый бизнес — это успешный бизнес, а успешный бизнес приносит значительную прибыль. Получение доходов поддерживает развитие бизнеса, поэтому компании следует устранить все препятствия, замедляющие получение доходов.”

«Технические возможности BPM значительно опередили уровень принятия или даже осведомленности в этой области. Большинство компаний никогда не занимались картированием процессов — даже неформально — и страдают от плохо определенных процедур, минимального участия персонала, а также значительных переделок и дублирования.

«Ваше время — самая важная инвестиция, и покупка программного обеспечения или найм консультантов не помогут, если ваша команда не привержена картированию процессов.Изучите одну или две формы UML. Я предлагаю использовать диаграммы случаев и диаграммы деятельности. Практикуйтесь в этих увлекательных, нерабочих процессах, таких как планирование вечеринки или выигрыш в боулинге. Изучив технологию составления карты процессов, у вас появится шанс внедрить ее в своей организации.

«Мы составили схему процессов для всех типов организаций, от маркетинговых фирм до заводов и логистических компаний. В большинстве случаев опыт требует непосредственного общения с персоналом и наблюдения за его работой, чтобы узнать о процедурах.Это единственный точный метод документирования текущего состояния организации. Учебные материалы, руководства и даже то, что говорит руководство, обычно устарело или совершенно неверно.

«Хорошо выбрать процесс с малым воздействием и высокой видимостью, чтобы подчеркнуть возможности и полезность картографии. После этого следующим шагом будет разработка словаря для организации. Это терминология, которую люди используют для описания деятельности и рабочего продукта. Затем нас больше всего интересуют процессы, которые переключаются между командами или отделами.Обычно это та область, где больше всего разногласий и больше всего проблем ».

«Отображение бизнес-процессов — очень важная часть создания нового бизнеса или просто новой части бизнеса. Вы должны знать, кто что будет делать и с каким уровнем эффективности и качества, потому что, если они не будут удовлетворять эти потребности, ваш бизнес может сразу же потерпеть неудачу.
«Мой лучший совет — убедитесь, что у вас есть все намеченные мелочи, даже то, кто будет покупать кофе для офиса, вы хотите, чтобы ваш офис двигался как можно более плавно, чтобы не было перегибов.Особенно когда вы начинаете что-то новое, чтобы добиться успеха, оно должно развиваться быстро и эффективно.

«Мы только что закончили набор наших команд для нашего нового журнала Wundr Magazine, который является подразделением Wundr Media. При этом нам приходилось планировать все, от редакторов до журналистов и создателей контента, а также организовывать поездки и фотосессии, чтобы убедиться, что каждый выполняет свою работу на максимально высоком уровне. Я решил сопоставить свои процессы с помощью того, чтобы решить, что является наиболее важным, а что потерпит неудачу, если мы не сделаем это правильно с самого начала.Для нас, конечно, это был маркетинг. Если дерево падает в лесу и никто не слышит, издает ли оно звук? Или, если журнал запускается, и никто об этом не знает, он вообще существует? »

«Картирование бизнес-процессов занимало первое место в большинстве списков важных планов устойчивого роста бизнеса в течение последнего года. Это логичное продолжение осознанных инвестиций в улучшение бизнес-процессов. Спрос на отображение бизнес-процессов медленно и неуклонно растет.Владельцы и руководители бизнеса осознали ценность оптимизированных бизнес-процессов как неотъемлемую часть их общего успеха. Согласно недавнему исследованию AIIM, большинство предприятий рассматривают отображение бизнес-процессов как систематический подход к улучшению своих процессов. Однако менее половины владельцев бизнеса действительно знают все, что им нужно, о картировании бизнес-процессов. Хотя они демонстрируют положительное отношение к внедрению картографирования бизнес-процессов в своих компаниях, большинство из них называют «застревание» в процессе самой главной причиной неспособности внедрить картографирование бизнес-процессов.Однако повышение осведомленности об автоматизации бизнеса увеличивает масштабы принятия картографических схем бизнес-процессов среди лидеров бизнеса и технологий ».

В области маркетинга карты бизнес-процессов называются картами путешествий. Эти карты пути основаны на точке зрения клиента и преобразуют сложные данные в одностраничную визуальную диаграмму.

• Приобретение — Как привлечь клиентов на наш сайт?
• Активация — Как заставить их зарегистрироваться?
• Удержание — Как заставить их остаться?
• Revenue — Как мы зарабатываем деньги?
• Направление — Как использовать этих клиентов, чтобы привлечь больше клиентов?

«Начиная с промежутка между посетителями нашего сайта и подпиской на нашу услугу, мы используем несколько различных инструментов, чтобы ввести их в путешествие.Наш чат и электронная книга находятся на переднем крае. Мы используем их, чтобы получить больше информации о том, кто они и какие у них болевые точки. Как только мы получаем их контактную информацию, мы отправляем их в путешествие, которое определит продавец или заполненная ими форма для потенциальных клиентов. Например, если они выполняют заказы внутри компании, мы отправим им информацию о том, как перейти на аутсорсинг и связанных с этим преимуществах, бесплатные консультации, подписи на аутсорсинг и т. Д. то, что лучше всего делает ShipMonk.Если они только начинают работать, мы дадим им информацию о том, как начать работу самостоятельно и когда следует рассмотреть вопрос об аутсорсинге.

«После того, как мы убедили клиентов подписаться, мы сосредоточены исключительно на их удержании. Привлечение нового клиента обходится в пять-семь раз дороже, чем удержание текущего, поэтому это очень важно. Мы отправляем промежуточные электронные письма и вознаграждения каждый раз, когда клиент достигает определенного количества отправленных пакетов, и мы проверяем его каждые несколько месяцев, чтобы убедиться, что все идет так, как они надеялись.Мы активно стараемся опережать проблемы, прежде чем они выйдут из-под контроля. Все это делается с помощью автоматизации маркетинга и рассчитывается на основе поведенческого пути.

«Выручка. У нас есть партнеры, предоставляющие услуги, которые приносят пользу нашим клиентам, и если мы увидим возможность, которая в первую очередь принесет пользу нашим клиентам, мы отправим их в новый путь продвижения партнерских услуг. Если они не заинтересованы, мы немедленно снимаем их с пути и идем дальше. Наша цель — помочь нашим клиентам продавать и отправлять больше посылок.Если они продадут больше, мы отправим больше.

«Направление. Это довольно просто. Если у вас есть хороший продукт или услуга, люди будут готовы сообщить об этом другим и написать отзыв. Проблема в том, что большинство людей очень заняты и не думают писать обзор, если они не недовольны. Мы используем поездки, чтобы напоминать клиентам об обзоре и его значении для нашего бизнеса ».

«Моделирование и отображение бизнес-процессов поначалу может показаться сложной задачей. С какого процесса начать? Ответ: какой процесс требует наибольшего внимания? В игру вступают стратегии компании или инициативы, но они могут подсказать вам только общее направление движения.В этом случае или в случае инициатив, содержащих несколько процессов, рекомендуется уточнить поиск. Есть инструменты, которые мне нравятся для достижения фокуса: SIPOC и расчеты производительности и возможностей процесса. SIPOC может дать вам полное представление о вашем процессе. Часто, изучая взаимодействия сторон, поставщиков и потребителей, становится очевидным, какой процесс начать моделировать. Вычисления возможностей и производительности процессов дают нам общий язык для сравнения процессов друг с другом, даже если они сильно отличаются.Когда у нас будет способ количественно измерить процессы, мы сможем смоделировать процесс с наихудшими результатами, чтобы увидеть, как мы могли бы его улучшить, что затем улучшило бы все ».

«Составление схемы бизнес-процессов — отличный способ начать путь к постоянному совершенствованию. Как мы можем улучшить, если не знаем, с чего начать? Мы не можем! Итак, первый шаг — понять наш текущий уровень производительности. Для этого нам нужно знать, каковы наши текущие процессы и как измерить их эффективность.

«У каждой компании есть основные процессы, которые необходимы для достижения стратегии компании. Например, в страховой компании процесс рассмотрения претензий является абсолютно важным и может быть хорошей отправной точкой для картирования процесса. В производственной компании планирование и составление графиков имеют важное значение и могут стать отличной отправной точкой. Выберите что-то важное, чтобы время, потраченное на документирование и оценку процесса, считалось полезным.

«Чтобы составить карту процесса, работайте с командой людей, которые выполняют работу ежедневно.Именно они знают, как на самом деле работает процесс и каковы потенциальные проблемы. Вот некоторые ключевые вопросы, которые следует задать:

• Каковы этапы процесса от начала до конца?
• Какая функция отвечает за каждый этап процесса?
• Как мы измеряем эффективность каждого процесса?

«Для начала работы не требуется никаких вложений. Команда может начать с пачки стикеров на белой доске, и как только процесс будет определен, задокументируйте его для использования в будущем в программе, которую компания уже использует.В процессе работы с командой над составлением схемы бизнес-процессов всплывут многие идеи по улучшению процессов. Вы будете поражены всеми хорошими идеями членов команды о том, как можно было бы что-то сделать лучше. Сейчас идеальное время, чтобы начать! »

Модель зрелости процессов

может помочь дать бизнесу преимущество

Наиболее конкурентоспособные предприятия по всему миру сосредотачиваются на своих процессах повышения качества, снижения затрат и сокращения сроков поставки. Они также ищут другие способы достижения преимущества над конкурентами, такие как сертификаты, такие как ISO, CMM / CMMI, PCMM, ITIL, COPC и т. Д.Тем не менее, они могут оказаться не такими успешными, как им хотелось бы. Основная причина заключается в том, что эти организации не рассматривают свои бизнес-процессы в целом. Они смотрят только на процесс разработки программного обеспечения, процесс бизнес-транзакции или какую-либо другую конкретную функцию бизнеса. Для достижения желаемого конкурентного преимущества важно улучшить весь спектр бизнес-процессов.

Ответ можно найти в создании основы для бизнес-процессов. В этой структуре особое внимание уделяется соглашению об уровне обслуживания (SLA) и определению показателей для каждого бизнес-процесса.Другими словами, организации необходимо сосредоточиться на повышении уровня зрелости ключевых бизнес-процессов.

Обзор бизнес-процессов

Рисунок 1: Бизнес-концепция

Суть любой организации — это люди, работающие вместе для достижения общей цели. Чтобы общие усилия были успешными, решения и действия должны координироваться между отдельными людьми и между группами. Они также должны быть последовательными и давать удовлетворительные результаты по разумной цене. Как правило, предприятия следуют подходу или структуре, которая представляет собой структуру сверху вниз от планирования к действиям, как показано на Рисунке 1.

Само собой разумеется, что в основе любого современного бизнеса должна лежать приверженность организации качеству. Шесть сигм, кайдзан, совершенство бизнеса, всеобщее управление качеством и аналогичные философии / методологии способствуют формированию культуры качества и постоянного улучшения процессов.

Хорошее определение процесса — это «последовательность шагов, выполняемых для определенной цели». Таким образом, процесс — это заранее определенный образ действий и постоянный план, которому люди должны следовать при выполнении повторяющихся административных задач на систематической основе.Они представляют собой перевод общих планов и политик в стандартные модели решений и действий. Они устанавливают владельца, сроки и последовательность действий. Бизнес-процесс можно описать как набор связанных, структурированных действий или процессов (цепочка событий), которые производят конкретную услугу или продукт для конкретного клиента или клиентов (внутренних или внешних). Бизнес-процесс обычно включает несколько функций поддержки (например, ИТ, финансы, юриспруденция и т. Д.).

Важность бизнес-процессов

Связь между функциями: Процессы играют важную роль в координации действий между отдельными лицами и отделами.Они устанавливают формальные каналы связи и совместные усилия между организационными единицами. Организация планирует группы и выравнивает функции по вертикали. Процессы действуют горизонтально и вертикально по линии организации. Таким образом, выход одного процесса становится входом для другого.

Стоимость транзакций: Дешевле обрабатывать повторяющиеся действия стандартными методами. Работу можно легко объяснить и делегировать людям, а отдельные дела можно обрабатывать быстрее при меньших удельных затратах.Требуется меньший контроль и упрощенная задача для администратора.

Согласованность действий: Процессы обеспечивают согласованность решений и действий одного типа во многих случаях. Это важно для внутреннего контроля и при работе с внешними клиентами.

Надежность информации: Информация для принятия решений, планов и руководящих действий должна быть надежной. Стандартные процессы необходимы для сбора, записи, хранения и передачи информации.Если они хорошо продуманы, информация будет достоверной.

Гарантия высшему руководству: Процессы обеспечивают высшему руководству адекватную уверенность в том, что действия, которые должны быть выполнены, будут выполнены в надлежащее время и надлежащим образом.

Описание зрелости процесса

Зрелость процесса — это показатель того, насколько близок процесс разработки к завершению и насколько он способен к постоянному улучшению с помощью качественных показателей и обратной связи. Таким образом, чтобы процесс был зрелым, он должен быть полным по своей полезности, автоматизированным, надежным с точки зрения информации и постоянно совершенствоваться.

Зрелость процесса или деятельности может быть определена на одном из пяти уровней, от уровня 1 (наименее зрелый) до уровня 5 (наиболее зрелый). Процессы на более высоких уровнях также обращаются к характеристикам более низких уровней. Базовый уровень — это уровень 0, где для операции не существует процесса.

Уровень 0 — Практики, зависящие от человека: Это для случаев, когда выполняемая деятельность не документируется. Другими словами, это не зафиксировано ни в общих чертах, ни в деталях.Это действие полностью зависит от человека, и его последовательность, время и результат могут изменяться во время повторения. Это требует тщательного присмотра. Нет никаких гарантий ни достижения желаемого результата, ни соблюдения сроков. Эта деятельность является полностью специальной, с небольшой связью между функциями. Эффективность деятельности полностью зависит от людей. Передача знаний может произойти, а может и не произойти, если произойдет изменение владельца деятельности.

Уровень 1 — Документированный процесс: На этом уровне зрелости есть документ, который был рассмотрен и утвержден надзорным органом или утверждающим органом в качестве стандартного процесса.Но может быть сомнительно, что выполняемые действия соответствуют документу. Это может быть связано с отклонением процесса или каким-либо радикальным изменением с момента составления документа.

Уровень 2 — Частичное развертывание: Здесь задокументированное действие развертывается, но в развертывании есть несогласованность. Процесс не может быть развернут полностью. То есть он не может быть развернут во всех намеченных местах, или хотя все функции, или все предполагаемые владельцы, или все действия, определенные в процессе, не выполняются.Это означало бы, что документ не предназначен для учета таких вариаций. Есть несоответствие в результатах разных владельцев процессов.

Уровень 3 — Полное развертывание: На этом уровне нет несоответствия между документированным процессом и развернутым процессом. Задокументированный и развернутый процесс обслуживает все предполагаемые местоположения, владельцев и все действия, которые необходимо выполнить. Процесс также демонстрирует бесшовную связь между функциями и другими процессами везде, где необходимо какое-либо взаимодействие.Это означает, что процесс демонстрирует большую последовательность действий и лучшую связь между функциями.

Уровень 4 — Измерение и автоматизация: Процесс поставил себе такие цели, как соблюдение сроков, удовлетворенность клиентов, стоимость и т. Д. Процесс также оценивается по его целям. Процесс управляется системой с помощью таких факторов, как планирование ресурсов предприятия, управление ресурсами клиентов или любое другое программное обеспечение, разработанное на заказ.

Уровень 5 — Постоянное улучшение: Цели, поставленные для процесса, анализируются на предмет достижений и регулярно улучшаются.Сроки, цели по затратам, уровни удовлетворенности достигаются регулярно, и цели также ужесточаются за счет использования методов непрерывного повышения качества, таких как шесть сигм, кайдзан и т. Д. Система поддержки также улучшается и становится безошибочной с помощью таких стратегий. as poka-yoke (защита от ошибок).

В таблице ниже приведены требования для достижения различных уровней зрелости.

Таблица 1: Снимок уровня зрелости
Срок погашения Уровень	Лицо Иждивенец	Документировано Процесс	Частичное Развертывание	Полное Развертывание	Измерено и автоматизировано	Постоянно Улучшение
Уровень 0	Есть	–	–	–	–	–
Уровень 1	–	Есть	–	–	–	–
Уровень 2	–	Есть	Есть	–	–	–
Уровень 3	–	Есть	–	Есть	–	–
Уровень 4	–	Есть	–	Есть	Есть	–
Уровень 5	–	Есть	–	Есть	Есть	Есть

С момента создания организации по мере ее роста зрелость ее процессов обычно улучшается.Но это может относиться не ко всем бизнес-процессам. Некоторые все еще могут быть на более низких уровнях. Это показывает, что организация еще не достигла полной зрелости своих процессов. Также есть случаи, когда уровень зрелости может упасть, если не контролировать или если документы не пересматриваются, в соответствии с изменениями, которые претерпевает бизнес. Таким образом, полностью организованный бизнес может содержать процессы на разных уровнях.

Рисунок 2: Рост бизнеса и процессов

Повышение зрелости бизнес-процессов

Для всестороннего улучшения бизнес-процессов можно использовать методологию Six Sigma DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control):

Определите: Важно согласовать применимость уровней зрелости к организации.Разработайте анкету, чтобы отобразить уровень зрелости каждого бизнес-процесса. Ниже представлен предлагаемый формат анкеты. Применение анкеты к каждому процессу позволит определить уровень зрелости этого процесса.

Формат анкеты уровня зрелости
Уровень	Вопрос	Статус (Да / Нет / Нет данных)
Уровень 1	> Задокументирована ли деятельность / практика в соответствии со стандартным форматом бизнеса? > Утвержден ли документ соответствующим органом?
Уровень 2	> Охватывает ли задокументированный процесс хотя бы одно из предполагаемых местоположений бизнеса? > Осуществляет ли документированный процесс развертывание / практику по крайней мере некоторых этапов или подпроцессов?
Уровень 3	> Полностью ли развернут / отработан ли документированный процесс, включая все этапы процесса? > Развернут / реализован ли документированный процесс полностью во всех намеченных местах бизнеса? > Требует ли документированный процесс перекрестных связей с другими процессами и функциями? Если да, то разворачивает ли он такие ссылки в целом? > Связан ли процесс с другими предполагаемыми процессами или функциями?
Уровень 4	> Были ли поставлены цели по соблюдению сроков, удовлетворенности клиентов и стоимости? > Есть метрики для измерения цели? > Можно ли автоматизировать процесс? Если да, то автоматизировано ли это, активируется ли это программным инструментом и задокументировано ли оно соответствующим образом?
Уровень 5	> Анализируются и улучшаются ли показатели качества на регулярной основе? > Показатель имеет положительную динамику? И какие шаги предпринимаются для улучшения тенденции? > Обновляется ли программное обеспечение в соответствии с требованиями пользователя?

Мера: Должна быть назначена межфункциональная группа, которая будет использовать анкету и процессы аудита для достижения каждого уровня зрелости.Все действия и процессы, выполняемые бизнесом, должны проверяться командой на основе анкеты. Обратите внимание: если процесс находится на более высоком уровне, но все еще не соответствует некоторым критериям зрелости более низкого уровня, он все равно будет считаться находящимся на более низком уровне (например, если процесс автоматизирован (уровень 4), но не развернут полностью , то он находится на Уровне 2).

Анализировать: Измерение процессов покажет текущий общий уровень, на котором находятся процессы, и существующие пробелы.Это необходимо решить. Необходимо провести анализ и составить план действий по устранению разрыва и повышению уровня зрелости конкретных процессов, тем самым улучшая общий уровень.

Улучшение: Это самый важный этап в методологии. Разработанный план действий должен быть реализован. Это может включать переопределение или перепроектирование процессов, идентификацию владельцев, автоматизацию и т. Д.

Контроль: Если процессы не контролируются через определенные промежутки времени, уровни зрелости могут снизиться.Таким образом, должен быть составлен план контроля, и на его основе должны быть выполнены последующие аудиты уровней зрелости процессов и соответствующие процессы улучшены.

Определение критически важных бизнес-процессов

Для улучшения всех бизнес-процессов организации необходимо затратить много денег, усилий и времени. Таким образом, для организации более разумно расставлять приоритеты в бизнес-процессах и постепенно повышать зрелость бизнеса. Критически важные для бизнеса процессы — это те процессы, которые сильнее влияют на общую зрелость организации.

Критически важные бизнес-процессы могут быть достигнуты с помощью следующих шагов:

1. Проанализируйте области, на которые организация оказывает влияние. Как правило, это влияет на качество, своевременную доставку, соответствие (нормативные / законодательные / сертификационные), стоимость и людей.
2. Получите оценочную шкалу и шкалу взвешивания для зон с сильным ударом.
3. Оцените все высокоэффективные процессы.