Какой запрос — такой ответ: чем хороша матричная система управления
Компании переориентируются под запрос рынка в условиях кризиса, неопределенности, ограниченности человеческих ресурсов. При этом вместе с целями приходится менять организационную структуру – способ достижения целей.
Естественность матричной среды для работника
Часто в описании требований к кандидатам пишут «необходим опыт работы в матричной системе». Отличие матричной структуры управления от других в том, что основной фокус внимания бизнеса направлен на запрос рынка. Первыми в таком русле стали жить компании IT-сектора, фарминдустрии, рынка инжиниринговых разработок и консалтинговых услуг. Это те секторы, которым необходимо предугадывать желания клиента, а в сложных экономических условиях таких секторов становится все больше, включая малоподвижную атомную отрасль. В то же время производственные компании часто останавливались на линейно-функциональных или дивизиональных структурах.
Самая экономичная структура – линейно-функциональная, в ней все решения принимаются централизованно. Эта же структура самая долгая, когда дело доходит до принятия быстрых решений. Госучреждения работают по принципу линейно-функционального подчинения, где ответ в виде справки или запроса выдается в среднем через месяц со дня подачи заявки.
Дивизиональная структура заточена под конкретный сервис, регион или продукт. Это более затратная модель управления, где каждый дивизион живет по своей тактике в зависимости от специфики производства, со своим финансовым планированием, маркетингом, HR и продажами.
Матричная система управления – это гибрид, построенный на двух основаниях – административное и функциональное подчинение.
Система доказала свою эффективность в середине XX века в период активного покорения космоса. В конце 1950-х годов в США для осуществления программы исследовательских и конструкторских работ NASA впервые использовала метод планирования и управления на основе проектной команды. В ходе создания ракеты «Поларис» был предложен системный подход работы над проектом. Метод предполагал объединение экспертов разных специальностей в проектную команду, которая работает в одном помещении. Кроме этого, оценка вероятных сроков и потребностей проекта в дополнительных ресурсах на будущих фазах разработки была запланирована заранее. Именно с этого момента, 50-х годов XX века, можно говорить о зарождении матричного подхода в управлении.
Плюсы матричного подхода в полной замене бюрократии прямыми контактами.
Вовлечение в принятие решений экспертов из разных областей обеспечивает принятие качественных решений и гибкость бизнеса в ответ на меняющуюся внешнюю ситуацию.
Минусы следуют из плюсов. Мы собираем разношерстную команду в одном пространстве, где немедленно размывается ответственность и начинаются скандалы при выборе общих приоритетов. И все будут правы: в работе для дизайнера и инженера разные приоритеты.
Большие корпорации — Nestle, IBM, Citibank, GE — давно используют матричные принципы ведения бизнеса, а некоторые российские компании все еще сомневаются, хотя и делают первые попытки создания проектных офисов даже на базе госучреждений.
Нужно ли всем превращаться в матрицу? В конце 90-х был однозначный ответ: нет. Если компания производила колеса для телег, то она должна была централизоваться и фокусироваться на штуках, оттачивать эффективность производства. Клиент был доволен качеством и получал в любую минуту такой объем партий, какой требовал его бизнес.
В начале XXI века подразделения матричного типа управления нужны даже в узкоспециализированных компаниях, например, той же компании, производящей колеса для телег. Рыночная реальность стала достаточно разнообразной, чтобы клиент хотел и получал не только объем вовремя, но и особое качество продукта: защитное покрытие для плохих погодных условий или выдающуюся износостойкость.
Компания по производству колес для телег сегодня умерла бы, если бы не угадывала, чего захочет рынок. Такая компания должна привлекать клиента разработками, быстрой переналадкой производства и выдачей желаемого, того, что рынок вот-вот захочет увидеть. Это в некотором смысле отражает отношения в семье, когда родители знают, что ребенок будет расти, поэтому заранее покупают вещи на вырост и пробуют, каждый на свой лад, развивать «продукт» (front-back матрица).
Матричных структур боятся из-за потенциальных конфликтов, которых в иерархических функциональных структурах и без того хватает. Хотя на самом деле матричная структура легче в понимании и управлении, потому что по-житейски для большинства людей это понятнее. В семье учат двойному подчинению и выстраиванию коммуникаций с разными заинтересованными сторонами.
Человеческий, а не конвейерный подход
Если в начале XX века, работник обслуживал конвейер, то постепенно, к середине века от него одновременно стали требовать и исполнительности, и экспертных компетенций.
В легендарном фильме «Новые времена» (1936) Чарли Чаплин отыгрывает нюансы производственной жизни начала века, когда человек использовался как винтик для обслуживания оборудования. Не было никаких конфликтов между департаментами, точнее никому не было до них дела, потому что связи между функциями почти отсутствовали. Концентрация на конвейере и схеме процесса исключала экспертизу работника из зоны внимания. Как результат, качество продукта и рынок в целом оставались вне зоны внимания бизнеса.
Условно подход был следующий: «Что мы сделаем, то вам и придется потреблять».
По такому принципу существовал и автоконцерн Chrysler, когда каждая модель была независимым дивизионом, со своим планом запуска новых конфигураций и технических характеристик. К 1950-м годам на рынке появилось много сильных автопроизводителей, а Chrysler продолжал работать рассогласованно. Например, когда на рынке пользовались спросом обтекаемые модели, Chrysler производил угловатые машины, похожие на прямоугольные жестяные блоки. Когда покупали роскошные огромные машины, компания вывела на рынок маленькие модели. Перед тем как спрос на маленькие машины поднялся в связи с нефтяным эмбарго, Chrysler вывел на рынок новую модель с большим потреблением топлива. Несоответствие действий компании с внешними условиями и бюрократичность системы довели ее до полного краха. В то время для выпуска новой модели требовалось пять и более лет, а японские производители выпускали новые модели каждые три года. Было очевидно, что нужно спасать компанию.
Реклама на Forbes
Благодаря менеджерским решениям нового руководителя Chrysler Ли Якокки, к середине 1980-х компания снова стала одним из лидеров мирового автопроизводства. Начать пришлось с взаимодействия с правительством США по отсрочке процедуры банкротства, а затем в корне изменить менеджерские практики в компании.
Роль новой организационной структуры и команды заключалась в том, чтобы интегрировать работу всех функциональных специалистов. Теперь каждый функциональный менеджер также отвечал за продуктовую линейку. Например, вице-президент по закупкам отвечал за линию внедорожников, вице-президент по инженерной разработке и дизайну отвечал за грузовые автомобили и так далее. Это подход «двух шляп», когда один работник учитывает потребности продукта (линейка «Внедорожников») и видит возможные функциональные сложности с точки зрения процесса «Закупки». В каждой функции есть менеджер внедорожников, который отчитывается функциональному руководителю и руководителю платформы «Внедорожники». Такой подход позволяет повысить качество решений на границе интересов продукта и функции, в то же время требует вовлечения всех заинтересованных сторон в принятие оптимальных функциональных решений.
Под руководством Ли Якокки Chrysler открыл новый рынок, начав производство микроавтобусов, что дало компании большую финансовую прибыль. Платформа нового микроавтобуса подчинялась главе линейки внедорожников. При этом группа инженеров проекта работала в одном здании. Это означало, что дизайн-проект мог пересматриваться легче и естественнее в живом обсуждении, к тому же в такой обстановке люди сильнее идентифицировали себя с продуктом.
Для увеличения прибыли Chrysler сделал не только реорганизационные изменения, а стал и сдавать в аренду нерентабельные машины, закрыл заводы в Европе, оптимизировал численность, удвоил показатель км/литр и в итоге вернул заем правительству США в размере 1,2 млрд долларов за 7 лет до окончания срока.
Гибкость в условиях быстро меняющейся среды
Реклама на Forbes
Бум развития гибридных матричных структур наступил в середине 1990-х вместе с резким скачком в области IT-разработок и развитием фарминдустрии. Некоторые виды матричных структур были обозначены выше: фронт-бэк матрица, или «две шляпы». Есть и другие примеры, когда компании необходим был матричный подход для решения бизнес задач. Рассмотрим на примере структуры «эстафетная палочка».
quote_block mneniya-column/konkurentsiya/317913-botoks-i-viagra-kak-amerikanskaya-nalogovaya-razrushila-sdelku-gВ начале 1990-х произошло открытие и вывод на рынок препарата «Виагра». Первая стадия «эстафеты» – исследование — было создано химическое вещество — цитрата силденафила – для лечения различных проблем с сердцем. Вторая стадия – тестирование. В ходе тестирования сначала на тканях, потом на животных и потом на людях, было обнаружено, что препарат не влияет на сердце или на артериальное давление. При этом также обнаружилось, что мужчины не возвращают препарат после тестирования по одной причине — резкое улучшение эректильной функции. Будь это другая организационная модель, вероятнее всего, здесь поставили бы точку в исследовании, потому что влияние препарата на лечение проблем с сердцем не подтвердилось. Но в «эстафетной палочке» результаты передаются на третью фазу — команда маркетологов и продаж увидели потенциал для открытия нового рынка и вывода продукта на новый рынок потребления. Именно вовлечение разных экспертов в принятие решения дали шанс препарату появиться на рынке.
Матричные структура — это естественная для большинства людей среда, в ней легче принимать комплексные решения с человеческим лицом.
Ребенок рождается в семье с двумя родителями. И ему приходится взаимодействовать как минимум с двумя мировоззрениями и традициями, которые его мама и папа принесли из семей дедушек и бабушек. В то же время у родителей расходятся мнения о том, что лучше и правильнее, начиная с вопроса делать прививки или нет, заканчивая религиозными верованиями.
По сути семья – это первая матричная система, в которую попадают люди. Ребенок в семье привыкает получать противоречащие или дополняющие советы. Это открытая система, которая находится в постоянном обмене информацией и в состоянии развития.
Реклама на Forbes
В простой форме матричная система предлагает разделить власть между административным и функциональным начальником, которые по иерархии должны быть равнозначными для работника. Хотя в реальности нужно воспринимать это условно, даже в семье редко когда власть родителей одинакова.
Выбирая матричную структуру организация избегает выбора одного единственного принципа группирования работников, вместо этого она оставляет два или более принципов, отказывается от единоначалия и дает шанс работникам проявить лучшее, на что они способны.
Таким образом, матричный подход ведения бизнеса дает возможность открыть совершенно новые рынки в индустрии, при этом для внедрения матричных подходов на пилотной стадии, одним из ключевых вопросов для работников подразделений будет: «Вы из полной семьи? Расскажите, на чье мнение вы ориентировались и как поступали, если родители противоречили друг другу?»
Организационная структура матричная — Энциклопедия по экономике
Линейно-функциональная структура управления. Линейно-штабная структура управления. Дивизиональная (продуктовая) и региональная организационные структуры. Матричная и бригадная организационные структуры управления. Партисипативная структура управления. [c.102]Тип организационной структуры Матричная Дивизиональная Холдинговая компания [c.140]
Организационная структура Матричная [c.314]
В организациях унитарной формы (U) с единой структурой и формальной иерархией контроля согласно функциям, где ресурсы планируются и распределяются в соответствии с линиями руководящей ответственности, можно создавать бюджеты с формальной функциональностью, возможно, на основе отделов фирмы. В организационных структурах матричного типа ответственность руководителей осуществляется как по проектам (или программам), так и по функциональной структуре организации. В подобной среде распределение ресурсов происходит как по одной, так и по обеим сторонам матрицы (см. рис. 25.1). [c.436]
Первое достигается за счет разработки системы четких критериев, позволяющих определить в каждом конкретном случае, какая именно форма является более эффективной, и за счет правильного распределения прав и ответственности между владельцами процессов и менеджерами проектов, которым передается управление отдельными процессами. Второе достигается, прежде всего, за счет построения гибких организационных структур матричного типа, что, в свою очередь, сразу же предъявляет специальные требования и к системе бюджетирования, и к системе учета, и ко многим другим контурам управления в компании. [c.27]
Второе достигается, прежде всего, за счет построения гибких организационных структур матричного типа, что сразу же предъявляет специальные требования и к системе бюджетирования, и к системе учета, и ко многим другим инструментам управления в компании. [c.94]
Управление каждым проектом и программой требует применение прямого управления посредством специальных методов, средств и организационных структур матричного или смешанного типа (рис. 2). [c.81]
Организация — изменения в структуре или деятельности — может выражаться любым количеством целей, таких как разработать и внедрить матричную организационную структуру в течение двух лет или создать региональное бюро на юге страны к концу следующего года . [c.269]
Типология организационных структур управления функциональные, дивизиональные, матричные. Условия их эффективного применения. [c.172]
Задачи ускорения научно-технического прогресса предъявляют особые требования к гибкости структур управления. Это вызвало к жизни принципиально новые организационные структуры и методы управления, такие, как структуры с временными (создаваемыми на срок) органами структуры с комитетами, формируемыми на межведомственной основе из представителей разных органов управление по проекту (объекту) матричные структуры органы программного управления и т. п. Они получили название программно-целевых структур. [c.109]
Для проведения работ по программе необходима реализация матричного принципа построения организационных структур, которые наиболее полно соответствуют требованиям программно-целевого подхода. Их приспособление к условиям функционирования комплексных [c.217]
Проектирование организационной структуры связано с решением таких вопросов, как определение состава и содержания функций, степени централизации и децентрализации функций и числа ступеней аппарата управления, числа линейных и функциональных звеньев в каждой ступени, распределение функций между звеньями различных ступеней, установление подчиненности между звеньями. В зависимости от способа решения этих проблем различают несколько видов структур управления линейную, функциональную, линейно-функциональную. Самостоятельный вид составляют программно-целевые и матричные структуры управления. [c.288]
Все функции управления проектом связаны между собой, и эффективно управлять качеством проекта невозможно, не затрагивая других составляющих управления проектом. Рассмотрим, например, управление персоналом проекта. Для такого управления необходима определенная организационная структура, которая позволит распределить общие задачи проекта по различным исполнителям (в том числе по организациям-соисполнителям) и регулировать их совместную работу. При этом организационная структура проекта накладывается на существующую организационную структуру организации-исполнителя проекта, фактически приводя к матричной структуре управления. При всем разнообразии возможных видов организационных структур проектов, необходимо соблюдение следующих основополагающих принципов [c.10]
Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментизация в целом, впервые были применены, как считают специалисты, в электронной промышленности и в других отраслях с так называемой высокой технологией. В условиях перехода от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы. Если Дженерал Моторс и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то ИБМ и компьютерному производству принадлежит первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее элементов. [c.344]
Это объясняется тем, что инвестиции отражают все виды материальных и интеллектуальных ценностей, которые вкладываются в объекты предпринимательской деятельности, и что они из-за непредсказуемости рыночной среды несут с собой риск не только в получении дохода от их инвестирования, но и в полной их потере. Отсюда понятна необходимость управления этим процессом. В силу того что инвестиционная деятельность затрагивает многие стороны функционирования предприятия производственно-сбытовую, экономическую и финансовую, то управление ею носит комплексный характер. Так, например, выбор того или иного проекта связывается с определением возможности произвести те товары, которые пользуются спросом на рынке, является прерогативой службы маркетинга и управления производством, а определение результатов от его осуществления и обеспечение финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия входит в задачу финансового менеджмента. Поэтому считается, что организационная структура управления инвестициями должна быть матричной с непосредственным подчинением главному инженеру. Объединяющим все службы управления должна стать разработка инвестиционной политики предприятия. [c.690]
Такой симбиоз централизованных и децентрализованных элементов организации 6 сбыте (в этом случае обычно говорят о матричной организации) характерен не только для внешних, но и для внутренних рынков, что обусловлено соображениями экономии на содержании аппарата сбытовых организаций. Бывает, что руководитель всего представительства подчиняется центральному отделу сбыта, в то время как менеджеры отделов сбыта в самом представительстве имеют продуктовую ориентацию и отчитываются перед соответствующими руководителями продуктовых групп, или отделений. Для таких матричных организационных структур без труда можно построить схему расчета сумм покрытия как составную часть информационной управленческой системы контроллера (рис. 17). Предпосылкой для этого является умение решать задачи контроллера, не руководствуясь строгими правилами бухгалтерии. [c.89]
Матричная организационная структура управления является симбиозом двух организационных структур и может быть эффективной лишь в условиях хорошо функционирующих организационных единиц и использования современных информационных технологий. [c.21]
Типы организационных структур линейная, функциональная, линейно-функциональная штабная), матричная Проектирование организационных структур [c.45]
В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную. [c.48]
Матричная организационная структура управления [c.54]
Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. [c.56]
Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства. [c.56]
Для разработки и практического осуществления определенных проектов, охватывающих, с одной стороны, широкий круг специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, с другой — деятельность разных функциональных и линейных подразделений, используются специфические организационные структуры, получившие название проектных и матричных. [c.91]
На предприятиях, использующих матричную организационную структуру управления (она характерна, как правило, для больших и крупных предприятий) проектный принцип управления инвестиционной деятельностью дополняется функциональным принципом. В этом случае на предприятии организуется двойное подчинение инвестиционных менеджеров — с одной стороны они подчинены непосредственным руководителям соответствующих функциональных служб центрального аппарата управления (по определенному кругу вопросов), а с другой, непосредственному руководителю соответствующего проекта. Принципиальная органиграмма управления инвестиционной деятельностью в системе матричной организационной структуры управления предприятием приведена на рис. 2.4. [c.69]
| Рис. 14. Организационная схема матричной структуры |
В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы (формы) организационных структур управления производством линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, проблемно-целевое управление, отделенческая. [c.438]
Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции. [c.441]
Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного оборудования, что ведет к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом. [c.442]
Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления. Все эти виды, в результате, сводятся к четырем типам организационных структур (1) линейному (2) функциональному (3) линейно-функциональному (смешанный) (4) матричному. [c.177]
Матричный тип организационных структур управления строится путем сочетания традиционной линейно-функциональной системы с созданием тематических . проблемных групп специалистов. Такой тип структуры 1/3 [c.179]
Специфика деятельности предприятия определяет выбор одного из четырех известных типов организационных структур линейного функционального линейно-функционального (смешанного) матричного. Следует проверить, насколько выбранная на анализируемом предприятии модель организации производства и управления соответствует типичным моделям. til [c.211]
Определите, какому типу организационных структур соответствуют следующие схемы (линейному, функциональному, смешанному, матричному) [c.219]
Соответствие типам организационных структур (А) — функциональному (Б) — линейному (В) — матричному (Г) — смешанному. [c.507]
Матричная функциональная модель проста и отличается большой информативностью, что позволяет анализировать организационную структуру управления (при небольших затратах и невысокой трудоемкости) и совершенствовать ее. [c.198]
Как уже говорилось, наиболее прогрессивной организационной структурой является матричная, в этих условиях отделение развития должно находиться в системе горизонтальных подразделений, осуществляющих реализацию программно-целевой политики. Руководитель отделения подчиняется непосредственно руководителю НТО или его заместителю. Для координации работ по развитию НТО и оценке выполнения целевых работ отдельными функциональными и линейными подразделениями может быть создан штаб управления развитием НТО, который должен относиться к высшему иерархическому уровню организации. [c.69]
Департаментализация. Централизованные и децентрализованные организационные структуры. Бюрократические организационные структуры-Преимущества и недостатки функциональной структуры. Преимущества и недостатки дивизиональной структуры. Адаптивные (органические) организационные структуры. Проектная организационная структура. Матричная организационная структура. [c.165]
Положение продукта в матричной модели рост — доля рынка может быть тоже взаимно связано с организационной структурой. Это анализировалось в Артур Д. Литтл компани и Р. Майлсом и С. Сноу, но связь оказалась не очень убедительной. [c.136]
| Рисунок 2.4. Принципиальная органитрамма управления инвестиционной деятельностью в системе матричной организационной структуры управления предприятием. |
В процессе эволюции управления хозяйствующими субъектами возникли и получили развитие функциональная, дивизиональ-ная, матричная моноструктуры организации бизнеса и их модификации. Каждая из них базируется на соответствующем наборе необходимых реакции производственной, конкурентной, инновационной, стратегической и административной. Показаны преимущества и недостатки каждого типа организационных структур. [c.63]
Для реализации маркетинговых мероприятий на предприятии, как правило, создают специальные службы маркетинга. В зависимости от стратегических целей фирмы и условий окружающей среды, структуры управления маркетингом строятся по различным принципам — функциональному (схема 12), товарному (схема 13), рыночному принципу (схема 14), товарно-рьшочному или матричному принципу (схема 15). Иногда для осуществления какого-либо проекта формируют специальную группу. Нужно учитывать, что не существует идеальной организационной структуры службы маркетинга, которая подходила бы для любых условий. Каждой из приведенных форм организации службы маркетинга прису- [c.26]
Что такое матричная организационная структура?
Организационная структура — это подробный план управления компанией и структура продукта. Матричная организационная структура представляет собой гибридную модель, объединяющую аспекты как функциональных, так и подразделенных структур. Функциональная структура разделяет компанию по различным функциям, таким как производство, управление персоналом и продажи. Структурные подразделения делят компанию по проектам, таким как продукты, клиенты или регион. Интегрируя оба варианта в матричную организационную структуру, компании получают больше преимуществ.
Функциональная организация пытается использовать теорию разделения труда. Теория утверждает, что разделение работников на группы на основе опыта повышает эффективность организации. Например, включение отделов продаж, маркетинга и продвижения в одну группу может повысить эффективность работы и производительность, поскольку сотрудники обычно имеют опыт выполнения всех трех задач. Матрица организационной структуры использует это разделение как часть своей базы для структуры компании.
Подразделение организации является вторым аспектом матричной организационной структуры. Существуют два варианта разделения для организационной структуры подразделения. Во-первых, компания может организоваться в центры прибыли или затрат; первый отслеживает доходы и расходы, а второй — только расходы. Во-вторых, дивизионная организация может разделять операции по проектам. Проекты могут быть определенным бизнес-сегментом, региональным местоположением для продаж и распределения или типом клиента, таким как промышленный или оптовый.
Другим типом матричной организационной структуры является разделение компании по продуктовой линейке. Под каждой производственной линией существует ряд функций. Это позволяет компании создавать конкретные группы управления или группы для управления каждой линейкой продуктов. Благодаря этому разделению компания может получить более высокое качество продукции, поскольку некоторые менеджеры и сотрудники могут сосредоточиться на одной производственной линии. Это относится к теории разделения труда, которая учитывает специализацию труда для обеспечения качества работы.
Матрица организационной структуры не лишена своих недостатков. Основным недостатком является невозможность сосредоточить всю компанию на общих целях. Например, многие компании имеют одну организационную миссию. Наличие множества отдельных функций и подразделений ослабляет способность перемещать все отделы в одном направлении. Возможно, потребуется больше высшего руководства, чтобы бизнес продолжал двигаться в том же направлении.
Еще одним недостатком является отсутствие гибкости в организации. Матрица организационной структуры имеет особую направленность на разделение и специализацию труда. Когда компания удаляет линейку продуктов из своего бизнеса, сотрудники, работающие над проектом, подлежат удалению или смене работы. Это может укрепить компанию и затруднить плавное изменение в соответствии с меняющейся деловой средой.
ДРУГИЕ ЯЗЫКИ
Матричная структура. Управление проектами для «чайников»
Матричная структура
Проникновение современных проектов в разнообразные сферы деятельности организаций постоянно расширяется, причем влияние часто взаимное. Поэтому особую важность приобретает слаженность работы специалистов разных профессий.
Для ускорения реакции на возникающие задачи и повышения эффективности труда применяется матричная структура организации труда (рис. 6.3). Как видно из рисунка, для выполнения каждого проекта привлекаются специалисты разных подразделений организации. Это дает возможность приблизить занятость персонала к 100 %.
Рис. 6.3. Матричная структура управления проектами
Отметим следующие преимущества данной структуры.
• Оперативная комплектация временных команд. Обеспечивается возможностью планировать привлечение любого свободного специалиста организации в нужное время и на требуемый срок. Повышение эффективности использования персонала также снижает потребность в специалистах со стороны.
• Возможность краткосрочного привлечения высококвалифицированного специалиста. Не все задачи проекта требуют постоянного участия специалиста высокого уровня, а привлечение такого со стороны — хлопотное дело.
• Легче расположить к себе руководителей специалистов, назначенных вашему проекту. Начальники специализированных подразделений, которые задействованы или заинтересованы в результатах проекта, охотнее оказывают поддержку, особенно когда уверены, что и их интересы будут учтены его участниками.
• Возможность использовать одинаковые подходы и методы работ в схожих проектах. Это обусловлено административным сосредоточением специалистов и оборудования в пределах одного подразделения и их работой в различных проектах во всей организации.
К сожалению, матричной структуре присущи также и недостатки.
• Двойное подчинение работников. У каждого работника, как минимум, два начальника: один — начальник подразделения, который назначает на работы в проектах, решает вопросы оплаты и продвижения по службе. Второй (и следующие) — руководитель проекта, который ставит непосредственные задачи.
• Проблемы участников нескольких проектов с распределением времени. Планы руководителей проектов могут быть не вполне согласованы, сроки выполнения отдельных работ не всегда определены точно, что приводит к конфликтам, особенно если эти руководители занимают равное служебное положение.
• Отсутствие «сработанности» членов команды проекта. Следствие слабого знакомства с методами работы и особенностями поведения других участников проекта.
• Вероятность конфликта мотивов участия в различных проектах. Так, например, работник отдела снабжения при закупке оборудования для проекта, в котором он участвует, в первую очередь будет руководствоваться интересами организации в целом.
• Несогласованность методов работы и отчетности участников проекта. Поскольку в разных подразделениях могут установиться разные стили работы, следует проводить работу по их унификации.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРесМАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ — это… Что такое МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ?
- МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
- МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
структура, построенная по функциональному принципу; управление «по функциям», устроенное таким образом, что система управления разделена на функциональные службы, за каждой из которых закреплен определенный круг работ или проект. Матричным структурам свойственно сочетание управления по двум линиям, например по функциям и по проектам, объединение, сочетание которых образуют матрицу.
Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. — 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М. 479 с.. 1999.
Экономический словарь. 2000.
- МАТЕРИНСКАЯ КОМПАНИЯ
- МЕГАПОЛИС
Смотреть что такое «МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ» в других словарях:
матричная структура управления — 3.10 матричная структура управления: Структура органов управления, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта. Источник: СТО Газпром 7 … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации
МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ — структура управления, построенная по функциональному принципу; управление, когда его система разделена на функциональные службы, за каждой из которых закреплен определенный круг работ или проект. Матричным структурам свойственно сочетание… … Энциклопедический словарь экономики и права
матричная структура управления — структура, построенная по функциональному принципу; управление по функциям , устроенное таким образом, что система управления разделена на функциональные службы, за каждой из которых закреплен определенный круг работ или проект. Матричным… … Словарь экономических терминов
матричная структура — Тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей, с одной стороны — непосредственному руководителю функционального направления деятельности, с другой — менеджеру проекта, который… … Справочник технического переводчика
СТО Газпром 7-2005: Структура управления. Полномочия и ответственность в системе менеджмента охраны окружающей среды — Терминология СТО Газпром 7 2005: Структура управления. Полномочия и ответственность в системе менеджмента охраны окружающей среды: 3.2 автоматизированная система управления: Совокупность математических методов, технических средств и… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации
Организационная структура — (англ. Organizational structure) совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач (Генри Минцберг, «Структура в кулаке») … Википедия
Организационная структура банка — – внутренняя организация работы кредитного учреждения, с помощью которой структурируются и формализуются подходы и методы управления, определяются группы исполнителей, разрабатываются системы контроля и внутриорганизационных взаимоотношений. С… … Банковская энциклопедия
СОЦИАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ — основанное на достоверном знании систематическое воздействие субъекта управления (управляющей подсистемы) на социальный объект (управляемую подсистему), в качестве какового может выступать общество в целом и его отдельные сферы экономическая,… … Социология: Энциклопедия
Фирма — (Firm) Определение фирмы, признаки и классификация фирм Определение фирмы, признаки и классификация фирм, концепции фирмы Содержание Содержание Фирма Юридические формы Понятие фирмы и предпринимательства. Основные признаки и классификации фирм… … Энциклопедия инвестора
Банк ВТБ — (Внешторгбанк) Открытое акционерное общество Банк ВТБ, листинг на бирже ММВБ: VTBR, LSE: VTBR, РТС: VTBR Историческая хронология ВТБ Капитал, собственники и руководство ВТБ Капитал, дочерние компании банка ВТБ, социальная помощь ВТБ Банка… … Энциклопедия инвестора
Матричная организационная структура предприятия. Матричная модель структуры организации. Список использованной литературы
Термин «организационная структура» сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх — вниз и влево — вправо, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.
Преимущества линейной структуры
Матричная организационная структура является нетипичной, поскольку она объединяет сотрудников и менеджеров из разных отделов для работы по достижению цели. Матричная структура представляет собой комбинацию функциональной и разделительной структур. Первые департаменты отделов внутри компании выполняют функции, а последние делят их на продукты, клиентов или географическое местоположение. Владельцы малого бизнеса должны понимать преимущества и ограничения структуры матрицы до ее внедрения в своих предприятиях.
В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия. Вот только четыре из них. Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы. Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых, представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения последней.
Эффективный обмен информацией
Одним из преимуществ внедрения матричной организационной структуры в бизнесе является то, что это может привести к эффективному обмену информацией. Департаменты тесно сотрудничают друг с другом и часто общаются друг с другом, чтобы решить проблемы. Эффективные линии связи повышают производительность и позволяют быстро принимать решения. Например, в матричной структуре люди из отделов маркетинга, финансов и продуктов могут совещаться друг с другом для формулирования стратегий. Специализированный обмен информацией позволяет менеджерам быстро реагировать на потребности клиентов и организации.
Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого «структурного зодчества». Используя терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что в данном реферате излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением.
Органический тип структуры организации
Матричная структура поощряет демократический стиль руководства. Этот стиль включает вклад членов команды, прежде чем менеджеры принимают решения. Способность вносить ценную информацию до принятия решений приводит к удовлетворенности сотрудников и повышению мотивации. В матричной структуре каждый сотрудник приносит свой опыт в таблицу. Менеджеры участвуют в повседневных операциях, что позволяет им принимать решения с точки зрения сотрудников.
Недостатком структуры матрицы является то, что она может привести к внутренней сложности. Некоторые сотрудники могут запутаться в том, кто их непосредственный руководитель. Например, работник может получать разные указания относительно того же самого от руководителей в разных отделах. Проблемы с двумя полномочиями и коммуникациями могут вызвать разделение между сотрудниками и менеджерами. Неправильное общение и неэффективное управление могут привести к неудовлетворенности сотрудников и низкому моральному духу.
Выше перечисленные недостатки можно и нужно преодолеть путем построения многомерной организационной структуры. Многомерная структура подразумевает демократический принцип управления.
Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):
Дорогой для поддержания и внутреннего конфликта
Длительные проблемы могут привести к тому, что организация испытает высокий оборот сотрудников. Другим недостатком организационной структуры матрицы является то, что ее дорого поддерживать. Накладные расходы компании обычно увеличиваются из-за необходимости двойного управления. Дополнительные зарплаты, которые организация должна платить, могут нанести ущерб его ресурсам. Обмен сотрудниками может привести к нездоровой конкуренции между менеджерами внутри компании. к столу делает их ценными, что заставляет менеджеров искать помощь.
Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
Вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
Конкурс на пугающие ресурсы может вызвать враждебность на рабочем месте и затруднить производство. Матричная организационная структура делит полномочия как по функциональной области, так и по проекту. В матричной структуре каждый сотрудник отвечает двум непосредственным руководителям: функциональному супервизору и руководителю проекта. Функциональному руководителю поручено наблюдать за сотрудниками в такой функциональной области, как маркетинг или инженерия. Руководители проектов управляют конкретным и зачастую непостоянным проектом.
Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
Вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
Принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Они поглощают сотрудников из различных функциональных областей для завершения своих проектных команд. Такая организационная структура имеет ряд преимуществ. Матричная структура позволяет руководителям сосредоточиться на своих областях знаний. Функциональные руководители сосредоточены на найме, обучении и управлении сотрудниками в своей области, в то время как руководители проектов могут сосредоточиться на достижении целей своих конкретных проектов или продуктов.
Размещение сотрудников в функциональных областях позволяет им специализироваться в определенной области. Вместо того, чтобы справляться со множеством задач, специализированные сотрудники могут преуспеть в задачах в своей области. Когда они изолированы в функциональной области, работники могут испытывать больше трудностей с помощью навыков и опыта тех, кто находится в других областях. В матричной структуре сотрудники имеют постоянный контакт с членами других функциональных областей через их членство в проектных командах.
Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.
1.2 Существующие типы организационных структур
1.2.1 Иерархичный тип структуры организации
1.2.1.1 Линейная организационная структура
Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис.1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Благодаря команде проекта сотрудники имеют возможность развивать более широкий набор навыков, чем в чисто функциональной структуре. Поскольку сотрудники имеют постоянный контакт с членами разных функциональных областей, матричная структура позволяет информации и ресурсов перемещаться более плавно между этими функциональными областями. Сотрудничество между функциональными областями позволяет проектной команде лучше решать сложные задачи и задачи.
Матричная структура позволяет гибко распределять человеческие ресурсы по различным проектам или продуктам. Функциональные области поддерживают запас талантливых сотрудников для удовлетворения требований к проектам. Оскар Гузман — бренд и менеджер по маркетингу компании модных аксессуаров. Гузман имеет степень магистра делового администрирования в Университете Майами. Структурная структура матрицы — это та, в которой есть несколько кросс-функциональных групп с несколькими бизнес-единицами. Часто люди в матрице имеют более одного линейного менеджера или, может быть, линейного менеджера «сплошной линии» и одного или нескольких менеджеров «пунктирной линии».
Рис.1. Линейная структура управления
Преимущества линейной структуры:
Четкая система взаимных связей функций и подразделений;
Четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
Ясно выраженная ответственность;
Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Линейная организационная структура
Это происходит потому, что рабочие обязанности не являются линейными. Роль, которая называется «Менеджер по маркетингу», может иметь элементы внутренней коммуникации, цифрового маркетинга, продаж, взаимоотношений с клиентами, обработки жалоб, а также всех стратегических вещей и связей с другими бизнес-единицами. Поскольку линии между бизнес-подразделениями становятся немного менее ясными, знание того, как работать в матричной организации становится еще более важным.
Если вы думаете об этом, многие руководители проектов и спонсоры работают на основе пунктирной линии, где вы можете управлять проектом от имени спонсора, который не является вашим прямым начальником. Многие руководители проектов привыкли работать в таких условиях. Но вы когда-нибудь задумывались о плюсах и минусах того, как это влияет на вашу проектную команду?
Недостатки линейной структуры:
Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
Мы сделаем это в этой статье. Начнем с положительных результатов. Вот некоторые преимущества для работы в матрице. Вся организация формирует пул ресурсов для проектов в матричной структуре. Нет проблем, они могут быть магически оформлены в вашей проектной команде. Хотите выбрать мозг кого-то из службы поддержки клиентов? Соедините их с командой в структуре матрицы.
В реальной структуре матрицы существует огромная гибкость. Лучшие ресурсы могут быть выбраны для работы, что означает, что вы должны получить опыт, необходимый для своего проекта. Однако теория утверждает, что, поскольку пул ресурсов в матричной структуре является гибким, ресурсы могут работать сразу по нескольким проектам.
Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные;
Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
Большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
Жонглирование несколькими проектами одновременно также имеет недостатки, но это должно позволить людям использовать навыки более эффективно. Вы должны иметь возможность сократить время простоя или медленные периоды, потому что они могут подобрать другие задачи проекта, когда другой проект слаб.
Когда пул ресурсов является гибким, а структура является матрицей, по необходимости каждый в организации требует последовательного способа работы. В противном случае люди будут путаться о том, что каждый руководитель проекта ожидает от них, а управленческая отчетность будет бесполезной для документов, которые не позволяют сравнивать прогресс различных проектов.
Перегрузка управленцев верхнего уровня;
Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.
1.2.1.2 Линейно — штабная организационная структура
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно — штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими — либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.2).
Согласованный метод также помогает, когда вы перемещаете людей между проектами: есть меньше кривой обучения, поэтому они должны быть в состоянии внести полезный вклад в команду намного быстрее. Существует большая стандартизация, которая, даже если она не была преднамеренной, является хорошим способом повысить зрелость управления проектами в компании.
Это три преимущества работы в матричной структуре в качестве менеджера проекта, но, как вы можете себе представить, это не все хорошие новости. Вот некоторые недостатки в попытке запустить проект в матрице. Конфликт является основным недостатком проектов, которые стремятся двигаться вперед в матричной структуре.
Рис.2. Линейно — штабная структура управления
Достоинства линейно — штабной структуры:
Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
Некоторая разгрузка высших руководителей;
Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Это происходит, когда кто-то, кто должен работать над вашим проектом, разрывается между выполнением задач проекта для вас и их повседневной работой для своего «реального» линейного менеджера. Бросьте работу для другого менеджера проекта по другому проекту, и у вас есть реальный рецепт катастрофы, когда дело доходит до напряженного времени. Особенно, если вы не можете предсказать, когда прибудут занятые времена или кризисы.
Возможно, вам удастся справиться с этим в первые дни проекта, когда вы планируете и готовитесь, или даже на закрытии, поскольку работа заканчивается, но конфликт лояльности, который поражает вас, ударяет по середине дизайна, этапы сборки и тестирования могут оказать огромное влияние на даты доставки.
Недостатки линейно — штабной структуры:
Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
Тенденции к чрезмерной централизации управления;
Аналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном виде.
Вывод: линейно — штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
Недостатки кросс-функциональной структуры
Давайте не будем даже говорить о конфликте интересов. Ну, это не всегда так. Вы хотите Томаса, потому что он имеет 15-летний опыт работы именно с тем, что вам нужно от него, он любит это делать, и он рад работать. Кларабель — стажер-выпускник. Вы уверены, что она очень милая, но у нее нет навыков, которые делает Томас.
И если это не было проблемой, ваш спонсор проекта не понимает, почему ресурсы делают такую большую разницу, поэтому она не ожидает более низкого качества или более медленного результата. Когда линейные менеджеры звонят «лучшим» ресурсам для другой работы, вы можете сделать это очень мало.
1.2.1.3 Дивизионная структура управления
Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно — исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 — 70-е годы (Рис.3).
Независимо от причины, вы можете застрять в ресурсах, которые менее квалифицированы или менее опытны, чем вы надеялись, и вам приходится иметь дело с этим. Матричные структуры имеют множество преимуществ и становятся все более распространенными. Как только вы узнаете, с какими проблемами вы столкнетесь, вы можете быть лучше приспособлены к успеху в таком виде.
Какие из них вы видели в своих проектах? И как вы обошли их? Не так давно глобальная потребительская фирма, основанная в Европе, оказалась подкованной своей традиционной организационной культурой. У него были отчаянно независимые подразделения по разработке и маркетингу продуктов, а также сильные бизнес-единицы, члены которых почти не разговаривали друг с другом. Высшее руководство компании признало, что что-то должно измениться.
Рис.3. Дивизионная структура управления
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация; по обслуживаемым территориям — региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.
Преимущества дивизионной структуры:
Обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно — штабной;
При расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;
Более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
Большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения — 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании — 5 и более;
Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
Основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
Дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно — штабная структура со всеми их недостатками.
Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.
1.2.2 Органический тип структуры организации
Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности, качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, а с другой стороны — стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), кросс-функционалные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.
1.2.2.1 Кросс — функциональная структура управления
Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам. Форма кросс-функциональной организации работ — достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:
Автономная работа рабочих групп;
Самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
Замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
Привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.
В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать (рис.4). В первом случае работники находятся под двойным подчинением — административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать проектной . Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.
Рис.4. Кросс — функциональная организационная структура
Рис.5. Структура организации, состоящей из рабочих групп (проектная)
Преимущества кросс-функциональной структуры:
Сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
Гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
Работа в группах создает условия для самосовершенствования;
Возможность применения эффективных методов планирования и управления;
Сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки кросс-функциональной структуры:
Усложнение взаимодействия;
Сложность в координации работ отдельных групп;
Высокая квалификация и ответственность персонала;
Высокие требования к коммуникациям.
Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это — один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.
1.2.2.2 Проектная структура организации
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как кросс-функциональной структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.
Преимущества структуры управления по проектам:
Высокая гибкость;
Сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления по проектам:
Очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
Дробление ресурсов между проектами;
Сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
Усложнение процесса развития организации как единого целого.
Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.
Глава 2. Матричная структура организации
2.1 Что из себя представляет МСО
(Схема изображена на приложении)
Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: создается путем совмещения линейной и программно-целевой структур. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.
Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.
В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.
В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами).
Как видно из Приложения, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.
Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.
Применяются матричные структуры в следующих областях:
Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;
Холдинговые предприятия.
Матричные структуры управления, дополнившие линейную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.
Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются:
Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
Выделение состава функциональных служб и подразделений;
Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;
Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;
Обеспечение централизованного управления по объектам.
Матричные структуры появились в 50-60-х годах в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто проектную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях «Дженерал Электрик», «Шелл Ойл» и в других были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).
При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:
Подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам в соответствии со структурой программы;
Определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;
Организация специальной службы управления программой.
Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.
Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.
Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, — руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений — отделов, служб).
Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.
В нашей стране матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию.
При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.
Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.
Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.
Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.
На схеме изображен пример матричной структуры. В предпринимательской фирме одновременно осуществляются создание и выпуск трех продуктов, за каждый из которых отвечает отдельный руководитель. Все пять групп служащих выполняют полную цепочку функций, от создания продукта до производства и продаж.
2.2 Преимущества матричной структуры
Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.
Достоинствами матричной структуры являются:
¨ интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
¨ получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
¨ значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
¨ вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
¨ сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
¨ усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
¨ достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
¨ преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.
2.3 Недостатки матричной структуры
Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:
¨ сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
¨ структура дорогая не только во внедрении, но и в эксплуатации;
¨ в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
¨ в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
¨ для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
¨ для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
¨ мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
¨ при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
¨ наблюдается частичное дублирование функций;
¨ несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
¨ отмечается конформизм в принятии групповых решений;
¨ нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
¨ в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
¨ структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.
2.4 Использование матричных структур управления
Анализ предпринимательства в зарубежных странах показал, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях:
¨ Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.
¨ Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.
¨ Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.
¨ Когда проблема решается общими усилиями членов группы.
При использовании подобных схем основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей.
Говоря об одновременном подчинении одних и тех же элементов структуры нескольким руководителям, нужно отнестись очень осторожно к пониманию сути этого феномена. На первый взгляд речь идет о нарушении принципа единоначалия. Однако, хорошо известно, что примитивное нарушение этого принципа с большой долей вероятности приводит к потере управляемости: то звено, на котором одновременно сходятся команды из нескольких независимых источников, теряет способность эффективного функционирования. Тогда в чем же дело? Почему нарушение единоначалия не разрушает матричные схемы управления?
Суть матричного управления и важнейшее требование к организации управления в этом случае как раз и опирается на строгое согласование интересов нескольких начальников, претендующих на доступ к одним и тем ресурсам. Такое требование разрешается на основе гибкой диспетчеризации доступа. Она осуществляется либо старшим менеджером (возможно, Главным менеджером) либо на основе установленных регламентов, а чаще всего — комбинированно.
Обратим внимание на следующее обстоятельство: независимо от того, каким образом разные начальники разделяют (диспетчеризируют) во времени процессы управления одним и тем же менеджером, но у последнего всегда должен быть один постоянный руководитель. На практике это решается очень просто: структурная единица (например, отдел), возглавляемый таким менеджером, постоянно включен в другой, более общий элемент организационной структуры (например, в управление). Иначе с неизбежной периодичностью будет возникать ситуация, когда такой менеджер окажется вне потоков команд, то есть, станет фактически неуправляемым. В крайнем случае, как это иногда и бывает на практике, он подчинен непосредственно самому Главному менеджеру. На структурных схемах организаций с матричным принципом построения хорошо видно, что один и тот же элемент схемы может получать приказы от разных руководителей. Схема сама по себе не исключает возможность одновременного (одномоментного) получения таких приказов.
В то же время, нормальная организация управления требует, чтобы такие приказы не отдавались в одно и то же время и, тем более, не могли противоречить друг другу. Основной сложностью в реализации матричного принципа, как раз, и является необходимость гармоничного совмещения нескольких потоков команд, которые, в принципе, конечно, могут пересечься в одной точке структуры в один и тот же момент времени.
Глава 3. Применение МСО в российских компаниях
3.1 «АвтоВаз» переходит на матричную систему управления (2006 год)
На заводе завершился первый этап реформирования. К концу года все его подразделения превратятся в самостоятельные бизнес-единицы.
Речь идет о переходе от департаментской структуры управления к более эффективной матричной.
Существовавшая до недавнего времени вертикаль приводила к несогласованной работе департаментов. Каждый из них видел свою задачу в том, чтобы выбить из бюджета завода деньги на собственные нужды. А что там творится на соседнем производстве, загружены или нет его цеха, мало кого волновало. К тому же более 100 дочерних предприятий ВАЗа работали на грани банкротства, несли большие убытки. Сложно решались вопросы снабжения, маркетинга, поиска потребителей и так далее. Те же самые проблемы возникали у недозагруженного инструментального и станкостроительного производства. Сегодня на заводе непомерно раздут весь комплекс обслуживания. Между тем мировая тенденция заключается в том, что активы автомобилестроительных компаний и затраты на их развитие передаются поставщикам. Это позволяет сделать производство более гибким, ускорить время подготовки моделей, их сменяемость, внедрять новые технологии.
Итак, департаменты отменены. У президента — генерального директора появились вице-президенты, которые теперь отвечают конкретно за то или иное закрепленное за ними направление. Они в свою очередь крепче завязаны на единый центр планирования контроля. Причем контроль осуществляется не только за основным производством, но и за дочерними предприятиями. Оптимизировав таким образом верхний уровень управления, считает директор по корпоративному управлению акционерного общества, удалось исключить межведомственную несогласованность.
Следующий этап реформирования — рыночно ориентированные производственные звенья. В автономные бизнес-единицы превращаются такие крупнейшие производства, как автомобильное, станкостроительное, инструментальное, вспомогательное производство и научно-технический центр. Каждое из них получит спущенный сверху бюджет и под него централизованный заказ. Балансируются все материальные и финансовые потоки, а новая структура четко ориентирована на зарабатывание денег за счет более эффективного использования ресурсов. Расчетным центром станет заводское казначейство.
Уже в сентябре начнет внедряться система управления бизнес-единицами. В это время каждая из них должна будет сформировать заказ на те или иные виды дополнительных ресурсов. Например, автомобильное производство будет иметь договор с научно-техническим центром на сопровождение поставленной на конвейер машины. А вот станкостроители получат заказ от НТЦ на изготовление соответствующего оборудования и т.д.
Ну а если новые структурные образования станут успешно выполнять централизованный заказ, то смогут свободно брать сторонние заказы. Для «зарабатывания» лишних денег, которые никогда таковыми не являются.
«АвтоВАЗ» состоит, как уже говорилось, из нескольких крупных производств. Но это вовсе не означает, что новые структуры перейдут под контроль смежников. Дело в том, что в Тольятти начали постепенно выносить технологии с основной производственной площадки. Так, в Сызрани пустили завод по сборке «шестой» модели. Вместе с тем в сферу поставщиков переносятся активы предприятия. Но это не значит, что какой-то «кусок» передается смежникам. Завод должен постепенно трансформироваться, после чего непосредственно на основной площадке появятся четко выраженные поставщики. Будет ли в них присутствовать вазовский капитал, появятся ли на долевых началах сторонние инвесторы, зависит от инвестиционной привлекательности и экономической целесообразности. В любом случае, уверен директор по корпоративному управлению, будут сохранены централизованное управление капиталом и стратегия развития всего автозавода.
3.2 Схема организационной структуры ОАО «АвтоВаз»
Заключение
Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.
При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.
Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).
В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:
Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;
Уменьшение числа уровней управления;
Групповая организация труда как основа новой структуры управления;
Ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;
Создание условий для гибкой комплектации продукции;
Минимизация запасов;
Быстрая реакция на изменения;
Гибко переналаживаемое оборудование;
Высокая производительность и низкие затраты;
Безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.
Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.
В результате написания данной работы можно сделать следующие выводы:
1. Построение организационной структуры управления, адекватной объективным условиям, — это творческая задача, которая отнюдь не сводится к использованию типовых структур (или систем) управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности. Это не означает отрицания возможности и необходимости классификации структур управления как предмета исследования и проектирования, но требует системного подхода учеными всего мира.
2. Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности — целевые программы. В организации проекты, и целевые программы могут сосуществовать.
Приложение
Схема матричной организационной структуры
Список использованной литературы
1. Коноков Д.Г., Рожков М.А. Организационная структура предприятий. М.: ИСАРП. 2003.
2. Джеймс Х. Доннелли-мл. «Организации: поведение, структура, процессы». — М.: Инфра — М, 2000г
3. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
4. Коротков Э.М. Исследование систем управления. — М.: «ДеКА», 2000.
5. Лафта Дж.К. Теория организации. Уч.пос. М.: Инфра-М. 2006.
6. Новоженов Д. Организационные структуры в российской экономике // Экономист. — 2003.
7. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов.- Спб.: «Питер», 2006г.
8. Квартальнов В. А. Стратегический менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2003.
9. Королев В. Менеджмент. Учебник. — М.: «Экономистъ», 2005 г.
10. ОАО «Автоваз» оптимизирует структуру управления
11. ОАО «АвтоВаз» об изменении структуры управления
12. Об эффективной организации производства http://seminars.ru/seminars/Organizatsiya_i_upravlenie_proizvodstvom
13. Организационные структуры
http ://www.dis.ru/manag/arhiv/1998/5/10/
14. О структуре организаций
http://www.fictionbook.ru/author/kollektiv_avtorov/osnoviy_menedjmenta_uchebnik_dlya_vuzov/read_online.html?page=7
При всей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру.
3. Матричная структура управления. Матричная структура управления (рис. 3.7) используется для решения важных целевых проблем. Например, когда возникает необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Такая организационная структура применяется для многопрофильных предприятий со значительным объемом НИОКР; предприятий, отражающих экономические, политические и оборонные интересы государства; союзов и объединений предприятий с централизованной инфраструктурой; организаций холдингового типа.
Матричные структуры весьма разнообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес.
Для матричной программно-целевой структуры помимо руководителя организации, назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации. В матричной проектной структуре руководитель
программы отсутствует.
Достоинства:
· четкое разграничение ответственности по проектам;
· большая гибкость и адаптивность основных подразделений;
· хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;
· высокий профессионализм функциональных руководителей;
· благоприятные условия для развития коллективного стиля руководства;
· простота разработки и реализации единой политики.
Недостатки:
· высокие требования к линейным и функциональным руководителям;
· трудности и длительность согласования при принятии концептуальных решений;
· ослабление персональной ответственности и мотивации;
· необходимость принятия компромиссных решений;
· возможность конфликтов между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.
На практике чаще всего используются смешанные типы структур управления, формируемые, исходя из объективных условий деятельности предприятий.
Комбинация проектной и функциональной структур в матричной организации может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по полноте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию, не всегда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.
На левом краю спектра матричных организаций располагается слабая матрица, больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника – руководителя проекта. В наиболее слабых матрицах даже руководитель проекта может привлекаться лишь временно, а иногда проект может и совсем не иметь постоянного руководителя, переходя из одного подразделения в другое и меняя при этом текущего ответственного исполнителя. Руководитель проекта может иметь название Диспетчера проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта. Он также переводит сложные научно-технические проблемы проекта на экономический язык стоимости, рынка и др. В некоторых случаях управляющий проектом занимается чисто технической стороной дела, иногда контролирует бюджет всего проекта.
Количество организационных ресурсов, привлекаемых на постоянной основе к выполнению таких проектов ограниченно. Вместо того чтобы назначать сотрудника на проект, функциональное подразделение может сдавать в аренду свои ресурсы. Руководитель проект может нуждаться в инженерно-конструкторской поддержке, специальном программном обеспечении, оборудовании для тестирования и проверки продукции, которые могут быть доступны для функционального отдела, передающего на время выполнения отдельно взятой задачи их в пользование руководителя проекта.
Рис. 3.7. Матричная структура управления
Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом, в проекты привлекается от 50 до 95 % всех организационных ресурсов предприятия, руководитель проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проект-менеджер) функционирует на постоянной основе и чаще всего имеет свой собственный штат. Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной.
Следует подчеркнуть, что руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано, а функциональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту.
Исходя из большого представительства специалистов из производственного и научно-технического отделов, проект 1 может представлять собой разработку и внедрение нового типа производственного процесса. Проект 2 может быть разработкой нового продукта или исследованием рынка. Проект 3 может касаться внедрения новой компьютеризированной системы финансового контроля. И во всех этих проектах специалисты из функциональных подразделений выполняют свою рутинную работу.
Не существует одного единственного руководителя, которому подчиняется руководитель проекта. Если проект один из немногих в программе, то руководитель проекта может подчиняться руководителю программы. Не редкость когда руководитель подчиняется кому-либо из функциональных руководителей, задействованных в проекте, особенно если такой руководитель, вносит самую большую часть усилий по реализации проекта. Так, несколько проектов в области математики, проводимых в Управлении по военно-морским исследованиям, могут подчиняться руководителю математического направления. Часто руководитель проекта подчиняется генеральному директору непосредственно или одному из его заместителей.
Между сильными и слабыми матричными структурами существует большое разнообразие различных организационных структур, которые можно условно обозначить как сбалансированные матрицы, в которых руководитель проекта имеет
уравновешенные различные полномочия, при этом количество общих организационных ресурсов, используемых в проектах, колеблется от 15 до 60 % от общего их объема. Руководитель проекта работает на постоянной основе и может иметь временный штат.
Матричные организационные структуры получают достаточно противоречивые оценки как в теории, так и в практике управления проектами. Одни специалисты считают, что матрицы позволяют совместить преимущества функциональных и проектных организационных структур и сгладить их недостатки. Другие же – напротив, убеждены, что недостатки обоих структур в матрицах остаются и еще пополняются собственно матричными.
Конечно, матричные структуры сложны в реализации, но эта сложность вынужденная и порой необходимая в силу известного принципа Эшби, который гласит, что сложность предметной области требует сложности в управлении ею. Тем не менее, несмотря на всю сложность и такие неоднозначные суждения по поводу эффективности использования матричных структур, они находят очень широкое применение в управлении проектами во многих отраслях экономики: химической промышленности, банковском деле и страховании, производстве товаров народного потребления, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организации используются также в больницах, правительственных и учебных учреждениях, профессиональных организациях. Матричные структуры успешно применяют такие компании, как Texas Instruments, Inc., TRW Systems, General Electric, Dow Corning Corporation, American Bankers Insurance Group и др.
Следует отметить, что как в случае с матрицами, так и далее – при рассмотрении проектных структур, понятие проектно-целевой ориентации организацией ной структуры включает в себя не только проект в его классическом понимании временного мероприятия, направленного на достижение уникальных целей, но любую целевую ориентацию, например, по продукту или продуктовой группе, по ти пу клиентов, по географическому признаку, по рыночному сектору и так далее.
Матричные организационные структуры эффективно использовать для достижения одновременной вертикальной, функциональной специализации и проектно-целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географической и прочее), горизонтальной интеграции. В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и в случае необходимости позволяет управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе.
1.2 Проектные и матричные организационные структуры. Анализ организационной структуры управления предприятия на примере ООО «Гермес»
Похожие главы из других работ:
Недостатки адаптивных организационных структур
1.1 Адаптивные организационные структуры
организационная адаптивная структура управление В нестабильной и неопределенной среде и при нерутинной технологии ведения работ организация должна быть более гибкой, адаптивной…
Организационная структура предприятия и оценка ее эффективности
2.5 Проектные структуры
Речь идет о структурах управления конкретными работами, которые из-за своего решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, сроку и качеству работ…
Организационная структура предприятия и оценка ее эффективности
2.6 Матричные структуры
Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа является матричная структура (рис.8)…
Организационные структуры управления на примере ГУП «Зилаирское ЖКХ»
1.3.1 Проектные структуры
Типичный руководитель отдела в крупной бюрократической организации имеет массу различных обязанностей и отвечает за определенные аспекты нескольких разных проектов, видов продукции и услуг. Так, например…
Организационные структуры управления на примере ГУП «Зилаирское ЖКХ»
1.3.2 Матричные структуры
Наиболее широко известный вариант проектной организации настолько сильно отличается от только что описанных ее типов, что заслуживает отдельного названия. Он называется матричной организацией…
Организационные структуры управления предприятием рыночной экономики
3.7 Адаптивные организационные структуры
Увеличение разнообразия и способов взаимодействия современных организаций и их участников привело к появлению новых типов вертикальных управленческих структур, основанных на координационных полномочиях…
Организационные структуры управления проектами
2.5 «Сложные» организационные структуры
В случае участия в проекте более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции в этом проекте, возможно реализовать т. н. «сложные» организационные структуры управления проектами…
Организационные структуры управления проектами
3.2 Матричные организационные структуры
При всей своей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью…
Принципы статической организации. Организационные структуры
2. Организационные структуры
Под организационной структурой фирмы понимается её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями целями и распределением между ними функций…
Сравнительный анализ организационных структур
1.4 Гибкие организационные структуры
Гибкая организационная структура — совокупность подразделений, которые могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям работы в результате отсутствия жесткого закрепления обязанностей за сотрудниками…
Теоретические основы менеджмента на современном этапе
3.5 Организационные структуры
Организационная структура предприятия (организации, фирмы) — это её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями…
Типы организационных структур управления. Основные принципы построения организационных структур
3.1. Проектные структуры
Типичный руководитель отдела в крупной бюрократической организации имеет массу различных обязанностей и отвечает за определенные аспекты нескольких разных проектов, видов продукции и услуг. Так, например…
Типы организационных структур управления. Основные принципы построения организационных структур
3.2. Матричные структуры
Наиболее широко известный вариант проектной организации настолько сильно отличается от только что описанных ее типов, что заслуживает отдельного названия. Он называется матричной организацией…
Типы современных организационных структур управления
3.1 Проектные структуры
Типичный руководитель отдела в крупной бюрократической организации имеет массу различных обязанностей и отвечает за определенные аспекты нескольких разных проектов, видов продукции и услуг. Так, например…
Типы современных организационных структур управления
3.2 Матричные структуры
Наиболее широко известный вариант проектной организации настолько сильно отличается от только что описанных ее типов, что заслуживает отдельного названия. Он называется матричной организацией. Смирнов, Э. А. Основы Теории организации / Э. А…
Матричная организационная структура | nibusinessinfo.co.uk
Матричная организационная структура не соответствует традиционной иерархической модели. В матричной структуре вы разделяете ресурсы и персонал между командами и проектами, а также внутри отделов или функций.
Что такое матричная организационная структура?
Матричная структура — это комбинация двух или более типов организационных структур. Это способ организации вашего бизнеса таким образом, чтобы вы устанавливали отношения отчетности в виде сетки или матрицы, а не в традиционной иерархии.
В этой структуре сотрудники обычно имеют двойных подчиненных отношений — как правило, перед своим функциональным менеджером, а также руководителем проекта. Как правило, одна линия отчетности будет иметь приоритет над другой (например, сотрудникам, возможно, придется отчитываться перед своим функциональным руководителем, прежде чем отчитываться перед руководителем проекта).
Примеры матричной структуры
Существуют различные формы матричной структуры. Они подразделяются на три основные категории в зависимости от уровня полномочий менеджера проекта:
- Функциональная или слабая матрица — функциональный менеджер сохраняет большую часть власти и отвечает за людей и ресурсы.Менеджер проекта играет минимальную роль и, как правило, выполняет административные или координирующие задачи.
- Сильная матрица — руководитель проекта обладает большей частью полномочий и полномочий, контролирует бюджет проекта и управляет персоналом. Роль функционального менеджера ограничена.
- Сбалансированная матрица — функциональные менеджеры и менеджеры проектов разделяют власть и власть над персоналом и бюджетом.
В крупных организациях можно задействовать все эти типы матричной структуры на разных уровнях бизнеса.Иногда это называют «составной организацией».
Преимущества матричной организационной структуры
Основное преимущество матричной структуры заключается в том, что она может:
- улучшить процесс принятия решений, поскольку существуют две цепочки команд
- помогают разрушить традиционные барьеры «разрозненности»
- улучшают коммуникацию в рамках всего бизнеса
- позволяют сотрудникам применять свои навыки в различных ролях
- помогают обмениваться передовым опытом и идеями между командами
- повышают эффективность за счет совместного использования ресурсов между отделами
Матричная структура также может помочь предприятиям быстро достичь успеха адаптация рынка к изменяющимся потребностям клиентов, так как это может сократить время производства нового продукта.Эта структура больше всего подходит для предприятий, работающих в динамичной среде.
Недостатки матричной организационной структуры
Матричная структура может не подходить для предприятий, работающих в более стабильной среде с установленными требованиями клиентов. Из-за своей сложности и необходимости подчинения сотрудников двум начальникам это может привести к:
- путанице в отношении ролей, обязанностей и приоритетов
- разделения лояльности между проектными командами
- размытых границ ответственности
- трудностей в координации задач или функции.В крупных и многопроектных организациях принято перемещать сотрудников, когда и где они им нужны. Для малых предприятий с ограниченными ресурсами организационная структура по функциям может быть более подходящей.
Что такое матричная организация и как она работает? • Asana
Сводка
Матричная организация — это структура компании, в которой команды подчиняются нескольким руководителям. Матричный дизайн поддерживает открытое общение между командами и может помочь компаниям создавать более инновационные продукты и услуги.Использование этой структуры избавляет команды от необходимости перестраивать каждый раз, когда начинается новый проект.
Как вы можете дать командам возможность быстро работать над сложными проектами, не увязнув в проверках и утверждениях заинтересованных сторон? Организационная структура может быть ответом. В большинстве рабочих сред есть цепочки команд, так что у каждого есть ясность в отношении полномочий по принятию решений.
В иерархической организационной структуре главный исполнительный директор находится наверху. Главный операционный директор и главный финансовый директор находятся прямо под ними.Затем руководители отделов отходят от высших руководящих должностей, а оттуда отходят менеджеры проектов.
Матричная организация отличается от этой классической структуры, поскольку члены команды подчиняются как менеджеру проекта, так и руководителю отдела. В приведенном ниже руководстве мы обсудим, что такое матричная организация и как вы можете использовать ее для сложных проектов.
Что такое матричная организация?
Матричная организация — это рабочая структура, в которой члены команды подчиняются нескольким руководителям.В матричной организации члены команды (удаленные или штатные) подчиняются руководителю проекта, а также руководителю своего отдела. Такая структура управления может помочь вашей компании создавать новые продукты и услуги без перераспределения команд.
Как работают матричные организации?
Матричные организации имеют две или более структур управленческой отчетности. Хотя поначалу это может показаться запутанным, у членов команды обычно есть главный менеджер в своем отделе.
Подотчетность руководителю отдела функционирует аналогично традиционной структуре работы.Например, члены команды, работающие в ИТ, подчиняются руководителю ИТ-отдела. Руководитель ИТ-отдела подчиняется вице-президенту своего подразделения. В конце концов, все отношения отчетности приводят к генеральному директору.
Разница в матричной структуре состоит в том, что члены команды также подчиняются руководителям проектов. Проекты часто требуют работы сотрудников различных отделов, таких как ИТ, маркетинг и финансы, поэтому имеет смысл иметь отдельного менеджера для отдельных проектов.
Типы матричного управления
Существует три типа матричного управления, каждый из которых дает более или менее полномочия руководителю проекта.Вы можете визуализировать эти типы управления на шкале с менеджером проекта на одном конце и менеджером отдела на другом.
Слабая матрица
В слабой матрице менеджер проекта имеет наименьшее количество полномочий по принятию решений по сравнению с другими типами матричного управления. Когда руководитель проекта имеет ограниченные полномочия над проектом, матрица становится слабой, потому что бюджет и сроки проекта находятся в руках главы отдела. Создание коммуникационного плана может предотвратить потерю коммуникации в слабой матрице.
Сбалансированная матрица
В сбалансированной матрице руководитель отдела и руководитель проекта имеют равные полномочия, а члены команды подчиняются им обоим. Это поддерживает общение между всеми на руководящих должностях и позволяет проекту плавно продвигаться вперед.
Сильная матрица
В сильной матрице руководитель проекта имеет большую часть полномочий по принятию решений по проекту, в то время как руководитель отдела имеет более ограниченные полномочия. Это создает прочную организационную структуру, поскольку руководитель проекта полностью владеет проектом.Руководитель отдела может курировать проект, но не принимает ключевых решений.
Прочтите: Структура команды: 10 эффективных способов организации вашей командыПреимущества матричной организационной структуры
Матричная организационная структура более сложна, чем иерархическая структура, но имеет много преимуществ. Некоторые преимущества матричного дизайна включают четкие цели проекта, эффективное использование ресурсов, доступность информации и обучение менеджеров проектов.
Четкие цели проекта
Матричная организационная структура может обеспечить большую ясность целей проекта.Когда ваша команда сообщает о своем прогрессе как менеджеру проекта, так и руководителю отдела, определение целей проекта имеет решающее значение. Когда руководитель проекта чувствует поддержку со стороны других членов высшего руководства, приоритетом становится организация проекта.
Сценарий: Допустим, ваша команда работает над проектом разработки приложения. Поскольку вы используете матричную структуру, ИТ-разработчики подчиняются вам как руководителю проекта и руководителю ИТ-отдела. Цель проекта — создать приложение для поиска по ключевым словам, которое маркетологи смогут использовать на ходу.Когда руководитель ИТ-отдела и руководитель проекта сообщают ИТ-разработчикам четкую цель проекта, приложение разрабатывается быстрее.
Эффективное использование ресурсов
Матричная структура позволяет эффективно использовать ресурсы, поскольку в команды входят специалисты из разных отделов. Это снижает накладные расходы и время, необходимое для завершения проекта. В иерархической структуре, где каждая команда подчиняется только одному менеджеру, в каждой команде меньше менеджеров.Этим командам может потребоваться больше времени для создания одного результата проекта, потому что у них нет участников с разными специальностями.
Сценарий: Команда, создающая приложение для исследования ключевых слов, может включать специалистов из ИТ-отдела, финансового отдела и отдела маркетинга. Когда эти члены команды успешно отчитываются перед руководителями своих отделов и руководителем проекта, они повышают продуктивность команды, экономят время и выполняют проект более эффективно.
Матричная команда сокращает расходы, потому что без объединенной группы специалистов компаниям придется реструктурировать команды и, возможно, нанимать новых членов команды каждый раз, когда разрабатывается новый продукт или услуга.
Попробуйте программное обеспечение для совместной работы от AsanaИнформация в свободном доступе
Работа в матричной структуре создает свободный поток информации между командами, поскольку команда отчитывается перед несколькими руководителями. В то время как члены команды должны помнить о передаче информации в иерархической системе, матрица требует наличия потока информации. Сообщение информации нескольким руководителям может показаться утомительным, но при наличии правильной системы управления проектами это практически не требует дополнительной работы от членов команды.
Сценарий: Если команда разработчиков приложения для исследования ключевых слов сообщала только менеджеру проекта, информация об исправлении ошибки могла быть потеряна. Однако передачу информации руководителю ИТ-отдела легко запомнить, если это является частью матричного процесса.
Тренинг для менеджеров проектов
Уникальная структура матричной организации возлагает на руководителей проектов большую ответственность. Руководители проектов должны вести свою команду на протяжении всего жизненного цикла проекта.Эта структура бросает вызов менеджерам проектов и обучает тех, кто хочет быть многофункциональными менеджерами в других отделах.
Сценарий: Во время этого проекта ваша группа обнаруживает некоторые исправления ошибок и задержку в сроках выполнения проекта. Как руководитель проекта, вы обязаны работать с руководителем ИТ-отдела для успешного решения всех проблем. При этом вы обнаруживаете личный интерес к ИТ и потенциальную возможность карьерного роста в будущем.
Удержание команды
Матричная организация имеет отличный послужной список по удержанию членов команды, потому что, когда специалисты размещаются вместе, продуктовая команда остается сильной.Эти члены команды работают под руководством руководителей функциональных отделов, а затем назначаются менеджерам проектов. Специалистам часто нравится работать вместе, и это может повысить эффективность проекта.
Сценарий: Во время проекта приложения для исследования ключевых слов команда проекта состоит из различных специалистов по ИТ, маркетингу и финансам, поскольку эти члены команды понимают все тонкости создания приложения для пользователей телефонов. Эта команда специалистов, скорее всего, будет работать вместе над многими проектами в будущем.
Недостатки матричной организационной структуры
Как и иерархическая структура отчетности, матричная организация также имеет недостатки. Большинство недостатков проистекает из сложности этой конструкции. Хотя сложные конструкции могут иметь преимущества, когда они работают, они также могут вызывать конфликты и создавать беспорядок.
Сложный стиль отчетности
Сложность матричной организации может быть недостатком, поскольку команды могут не знать, кому и когда отчитываться.Хотя цель матрицы — помочь командам, она может усложнить проекты и запутать весь процесс.
Решение: Лучший способ предотвратить сбой отчета — убедиться, что каждый член матрицы понимает, кому и как это делать. Использование интуитивно понятной платформы управления проектами, которая облегчает работу нескольких команд, может упростить матричную структуру.
Медленное время отклика
Сложность матрицы может привести к медленному времени отклика, что может задерживать проекты.Медленное время отклика возникает из-за необходимости сообщать информацию нескольким людям. Привлечение большего числа людей — это хорошо, но обратная сторона — то, что передача информации большему количеству людей требует времени.
Решение: Использование системы управления проектами решит проблему медленного времени отклика с матричной структурой. Как центральный источник истины, Asana может предотвратить дублирование работы и повысить узнаваемость среди команд и руководства.
Противоречивые указания
Противоречивые указания возникают, если руководитель проекта и руководитель отдела находятся на разных страницах.Хотя матричная структура предназначена для поощрения командной работы, она может делать обратное в зависимости от вовлеченных личностей.
Решение: Для предотвращения противоречивых указаний создайте систему, которая позволяет менеджерам напрямую взаимодействовать друг с другом. Члены команды могут избежать ощущения, что они попали в середину, если менеджеры согласованы в целях проекта и остаются на одной и той же странице.
Возможное трение
Основное различие между матрицей и иерархической структурой состоит в том, что члены группы подчиняются двум менеджерам в матричной структуре.Это усложняет матричную организацию и возлагает больше ответственности на членов команды. Наличие двух менеджеров может дать членам команды больше отзывов и рекомендаций, но это также может привести к трениям.
Решение: Для предотвращения возможных трений важно, чтобы руководитель отдела и руководитель проекта общались. Команда не должна выбирать между менеджерами при возникновении конфликта. Лично или через виртуальные системы менеджеры могут предотвратить трение, установив четкие цели проекта с первого дня и работая вместе над созданием успешного продукта.
Совмещение приоритетов
Членам команды может быть сложно совмещать приоритеты в матричной структуре, если менеджеры не работают вместе. Если руководитель отдела считает, что их задачи являются наиболее важными, а руководитель проекта думает так же, у команды могут возникнуть проблемы с определением руководящих указаний менеджера, которые следует расставить по приоритетам.
Решение: Когда у членов группы возникают проблемы с расстановкой приоритетов из-за недопонимания между менеджерами, именно менеджеры должны обсудить задачи группы и определить, что следует сделать в первую очередь.Большинство проблем, которые могут возникнуть из-за матричной структуры, можно решить с помощью тесного сотрудничества, общения и ясности между командами.
Использование инструментов управления проектами — лучший способ улучшить работу матричной структуры. С помощью управления проектами руководитель проекта и руководитель отдела могут согласовывать цели проекта, совместно планировать работу и создавать четкую линию связи. И когда все эти части готовы, члены команды получают ясность, которая им необходима для эффективной работы и достижения целей вашего проекта.
Вам нужно уточнить роли и обязанности членов команды? Попробуйте использовать диаграмму RACI .
Попробуйте управление проектами с помощью AsanaMatrix Организационная структура: преимущества, недостатки и примеры — видео и стенограмма урока
Пример
В 1970-х годах голландская многонациональная электронная компания Philips ввела матричное управление, при котором ее менеджеры подчинялись как географическому менеджеру, так и руководителю отдела продукции. Многие другие крупные корпорации, включая Caterpillar Tractor, Hughes Aircraft и Texas Instruments, примерно в то же время также создали отчетность по функциональным и проектным направлениям.
Преимущества
В матричной организации вместо выбора между выстраиванием сотрудников по функциональным, географическим или продуктовым направлениям у руководства есть и то, и другое. Сотрудники подчиняются функциональному менеджеру, который может помочь в развитии навыков, расставить приоритеты и проанализировать работу, а также руководителю линейки продуктов, который определяет направление продуктов, предлагаемых компанией. Эта структура имеет ряд преимуществ:
- Ресурсы можно использовать эффективно, поскольку специалисты и оборудование могут использоваться в разных проектах.
- Продукты и проекты формально координируются функциональными отделами.
- Информация течет как внутри организации, так и вверх по ней.
- Сотрудники контактируют со многими людьми, что помогает обмениваться информацией и может ускорить процесс принятия решений.
- Сотрудники должны работать автономно и самостоятельно управлять своими конкурирующими боссами; это может повысить мотивацию и повысить уровень принятия решений у сотрудников, которым это нравится.
Недостатки
Матричная структура обычно считается самой сложной организационной формой для работы из-за противоречивой нагрузки на ресурсы.Перекрытие может привести к битвам за сферы влияния и затруднениям в определении ответственности. Основными недостатками матричной структуры являются:
- Сотрудники должны сами принимать решения о расстановке приоритетов работы, когда два их менеджера поставили им конкурирующие приоритеты.
- Может быть сложно определить, кто отвечает за финансовые результаты операционной деятельности, а двойные отношения отчетности затрудняют учет затрат.
- Дополнительный уровень накладных расходов, вызванный второй группой менеджеров, увеличивает затраты.
- Частые изменения в отношениях отчетности по мере изменения приоритетов продукта и назначения сотрудников на новые продукты могут быть трудными для персонала. Эти изменения могут нарушить рабочие отношения и привести к стартовым убыткам, поскольку рабочие отношения меняются.
- Перекрывающиеся отношения отчетности могут привести к борьбе за власть за ресурсы. При реагировании на рыночные изменения также может быть отложенное время реакции из-за количества людей, которые должны участвовать в принятии решения.
Резюме урока
Матричная организационная структура возникла в результате компаний, которые искали способ удовлетворить свои потребности с точки зрения как функциональной поддержки, так и ориентации на продукт. В этой структуре у большинства членов команды есть два начальника: один — функциональный или географический менеджер, а другой — менеджер по продукту или бизнес-направлению. Существуют преимущества с точки зрения эффективного использования ресурсов в разных продуктах и коммуникации, движущейся в разных направлениях в рамках организации, но потенциальным большим недостатком является то, что сотрудникам приходится управлять конкурирующими приоритетами из двух разных цепочек подчинения.
Результаты обучения
После этого урока вы должны уметь:
- Описывать матричную организационную структуру
- Объясните преимущества и недостатки конструкции этого типа
Руководство по матричным организационным структурам
При управлении проектами и инициативами внутри организации эффективное распределение и совместное использование ресурсов является главным приоритетом.Матричная организационная структура позволяет предприятиям максимально использовать свои ресурсы, распределяя их по проектам и отделам.
Узнайте больше о матричной организационной структуре, преимуществах и недостатках, а также о том, как она может помочь вашему бизнесу в достижении целей и задач.
Что такое матричная структура?
Матричная организационная структура — это модель рабочего места, где сотрудники подчиняются более чем одному менеджеру. В матричной организации доступный персонал и ресурсы распределяются между отделами, проектами, командами и функциями.Это может быть полезно, когда в организации доступны ограниченные ресурсы или когда требуются определенные знания одновременно и между отделами.
Какие бывают виды матричных организационных структур?
Хотя существует несколько типов матричных структур, в организациях наиболее распространены три основных типа матричного управления. В каждом из них существует тонкий баланс сил между функциональным менеджером и менеджером проекта. Давайте посмотрим, как классифицируются матричные структуры:
Функциональная матричная структура / слабая матрица
В организации с функциональной матрицей менеджер проекта играет второстепенную роль и несет основную ответственность за административные задачи.Основная власть и полномочия принадлежат функциональному менеджеру, который напрямую подчиняется персоналу организации.
Сильная матричная структура
Сильные матричные структуры характеризуются менеджером проекта, который отвечает за бюджет проекта, персонал и ресурсы. Здесь функциональный менеджер играет второстепенную роль с ограниченными полномочиями.
Сбалансированная матрица
Функциональные руководители и руководители проектов имеют равную долю в штате и бюджете в сбалансированной матричной структуре.Для достижения лучших организационных результатов более крупные организации обычно используют различные матричные структуры с разными функциями и уровнями.
Каковы преимущества матричной организационной структуры?
Внедрение матричной среды в вашей организации может быть весьма полезным и привести к лучшим бизнес-результатам, например:
- Эффективное использование организационных ресурсов, оборудования и персонала
- Бесперебойный обмен информацией между различными отделами и функциями
- Улучшенное принятие решений с двумя параллельными цепочками команд
- Повышенная автономия сотрудников, побуждающая сотрудников вносить свой вклад в масштабах всей организации
- Увеличивает взаимодействие сотрудников по функциям, проектам и способствует развитию командного духа во всем
Каковы недостатки матричной организационной структуры?
Несмотря на то, что матричная организационная структура помогает достичь эффективности проекта, что ведет к повышению командной и индивидуальной производительности, она имеет свои недостатки.
- Множественные отношения отчетности могут задержать принятие решений в организации
- Распределение сотрудников по функциям может сбить их с толку в отношении своих рабочих обязанностей, что приведет к снижению уровня производительности
- Внутренняя борьба за власть может возникнуть между проектом и функциональным менеджером
- Более высокие затраты на персонал при наличии нескольких менеджеров
Зачем использовать матричную организационную структуру в управлении проектами?
Использование матричной организационной структуры в управлении проектами может помочь продвинуть вашу команду вперед за счет устранения разрозненности и повышения эффективности команды в следующих ситуациях:
- Управляйте большими и сложными проектами в организации, у которой есть четко определенные сроки реализации
- Получите более высокую окупаемость инвестиций за счет ресурсов организации, таких как сотрудники, оборудование и другие ресурсы, используя их в нескольких проектах
- Достигайте организационных целей быстрее за счет гибкого и гибкого развертывания сотрудников и ресурсов по мере необходимости
Советы по успеху матричной организационной структуры
Хотите настроить матричную среду для своей организации или проекта?
Рассмотрите эти пять советов, которые помогут вам добиться успеха быстрее:
- Определите основного менеджера по отчетности и сообщите своей команде
- Запланируйте краткое учебное занятие с вашей командой (сотрудниками и руководителями) о том, что такое матричная структура и как она работает
- Четко сформулируйте цели проекта и устав, прежде чем ваш менеджер и команда начнут работать над ним
- Используйте надежное программное обеспечение для управления проектами, в котором несколько менеджеров могут общаться друг с другом в режиме реального времени и беспрепятственно сотрудничать, чтобы не отставать от целей проекта.
- Немедленно устраняйте небольшие разногласия, чтобы не допустить их перерастания в более крупные конфликты
- Содействовать равному распределению власти и полномочий между обоими менеджерами
Использование матричных организационных структур в Wrike
Обеспечьте успех вашей организации, предоставив ей гибкое универсальное решение для управления проектами.Получите 360-градусный обзор проекта, который сокращает еженедельные проверки и позволяет отслеживать ход выполнения проекта в режиме реального времени.
Хорошее программное обеспечение для корпоративного управления работой может сэкономить время, деньги и избежать ненужных хлопот по проекту.
Расширьте возможности своих сотрудников, используя Wrike в качестве настраиваемого централизованного хранилища информации и центра внутренней связи в реальном времени. Начните бесплатную двухнедельную пробную версию программного обеспечения Wrike для управления проектами и подключите всю свою организацию к новому общему рабочему пространству.
Матричная организационная структура| UpCounsel 2021
Матричная организационная структура — одна из самых сложных структур отчетности, которую может использовать компания. 8 мин чтения
1. Преимущества
2. Недостатки
3. Как преодолеть недостатки матричной организационной структуры
4. Тип матричной организационной структуры
5. Почему матрица?
6. Рост матрицы
7. Проект / функциональный интерфейсМатричная организационная структура — одна из самых сложных структур отчетности, которую может использовать компания.По сути, здесь структуры отчетности настраиваются в виде сетки, а не в традиционной иерархии. Каждый сотрудник имеет двойные отношения подотчетности как менеджеру проекта, так и функциональному руководителю. Это две цепочки команд, одна по линиям клиента, продукта или проекта, а другая по функциональным направлениям. Структура может несколько отличаться.
В некоторых случаях менеджер проекта может выполнять только координирующую роль, в то время как в других случаях менеджер проекта занимает прочную руководящую должность.Ищется баланс между функциональным менеджером и менеджером проекта. Теоретически сочетание этих двух крайних сторон помогает компании достичь способности быстро адаптироваться, легче быть готовой и иметь более высокую эффективность.
Результат такой эффективности позволяет компании быстрее реагировать на запросы клиентов или рынка и способствует сокращению времени выполнения заказа для создания чего-то нового. Если компания ценит эту способность действовать и быстро реагировать (например, если организация работает в динамической среде), то матричная организационная структура — отличный выбор для внедрения.Если вы можете представить себе власть, текущую, как вода, по типичной иерархии, она идет сверху вниз. В матричной организационной структуре полномочия менеджера проекта передаются сторонам, а полномочия функционального менеджера — вертикально вниз.
Власти текут как вбок, так и вниз. Сложность состоит в том, что сотрудники могут не подчиняться все время одним и тем же менеджерам. У отдельных сотрудников может быть много менеджеров, которым они подчиняются. Проблема еще больше усложняется тем, что некоторые сотрудники из одной секции могут подчиняться одному начальнику, а все остальные в секции могут подчиняться кому-то другому.
Прелесть в том, что все отделы, сотрудников и менеджеров объединяются для совместной работы над завершением проекта, продукта или цели. Навыки и информация, как и власть, также распространяются по горизонтали. Этот тип структуры хорошо работает для крупных проектов, для крупных программ разработки продуктов и для объединения различных функциональных дисциплин для достижения успеха.
Ежедневная отчетность передается сотрудниками руководителю проекта, полномочия которого передаются между отделами по горизонтали.По более глобальным вопросам сотрудник отчитывается о своей работе руководителю своего отдела в своем отделе. Внедрение матричной организации требует управления изменениями для всех административных механизмов, культуры и поведения. Все сотрудники подчиняются функциональным менеджерам, которые могут помочь с расстановкой приоритетов в проектах, навыках и проанализировать работу сотрудника. Продакт-менеджеры задают направление на продукты, предлагаемые компанией.
Одна из самых сложных вещей, к которой нужно привыкнуть при переходе с другой структуры отчетности на матричную организацию , заключается в том, что вместо того, чтобы согласовывать персонал по функциональному географическому положению или продукту, руководство управляет всем.Сотрудники подчиняются как функциональным менеджерам, так и менеджерам по продуктам.
Преимущества
Есть ряд преимуществ, связанных с принятием матричной организационной структуры. Некоторые из этих преимуществ включают, помимо прочего, следующее:
- Четкие цели — Цели не только будут ясны, но также будут сбалансированы с целями функциональных аспектов организации.
- Интегрированные проекты. Важно отметить, что существует реальный механизм интеграции по функциональным направлениям.
- Эффективность управления ресурсами — экономия времени на развертывании ресурсов компании.
- Эффективность управления персоналом — поскольку персонал можно использовать и распределять между проектами.
- Эффективность управления объектами — Все оборудование (компьютеры, столы, комнаты и т. Д.) Совместно используется проектами или между ними.
- Информационный поток — Распространение информации очень эффективно, поскольку существует как вертикальный, так и горизонтальный поток.
- Горизонтальный поток — информация, которая перетекает от функционального блока к функциональному блоку.
- Вертикальный поток — информация, которая перетекает от проекта к проекту и к другим точкам управления.
- Сохранение дисциплинарных команд — Группы функциональных специалистов и экспертов сохраняются, даже если проекты приходят и уходят.
- High Morale — Моральные трудности случаются реже, потому что сотрудники в матрице получают опыт регулярной работы над успешными проектами.
- Развитие менеджеров проектов. Матричная структура является отличным испытательным полигоном для потенциальных менеджеров проектов, потому что высокопотенциальные сотрудники могут быть выбраны в матричной культуре.
- Завершение проекта — Прекращение проекта не является таким тревожным событием, как в проектной организации.
Если некоторые или все из них кажутся положительными для вашей организации, принятие матричной организационной структуры может быть хорошей идеей.
Недостатки
Хотя матричная организационная структура, безусловно, имеет множество положительных аспектов, важно также учитывать недостатки, связанные с этой моделью.Важные недостатки, которые следует учитывать, включают:
- Более одного начальника — Главный недостаток в том, что сотрудники на проекте работают на двух начальников.
- Сложность — Наложение функциональной организации на проектную организацию — это создание матричной организации. Это добавляет сложности обеим организациям и добавляет еще больше.
- Контроль и мониторинг проблем — задействовано несколько менеджеров и сотрудников, а также увеличилось количество людей, которые должны быть в курсе изменений и прогресса.
- Сложный информационный поток — это проблема из-за количества задействованных сотрудников и организационных единиц.
- Перекрестная проверка информации — Все менеджеры должны убедиться, что они соприкасались друг с другом при принятии любых важных решений в их сферах ответственности.
- Медленная реакция — Множество разных людей, с которыми приходится консультироваться, реагируют медленнее.
- Переговоры — менеджеры проектов не обладают исключительными полномочиями, поэтому необходимы серьезные переговоры.
- Конфликт приоритетов — Из-за сложности матричной организации и наличия не менее двух линий власти существует много возможностей для противоречивых направлений и приоритетов. Очевидно, что каждый руководитель проекта считает, что его приоритеты должны быть приоритетами каждого. И каждый функциональный руководитель считает свои приоритеты своим делом.
- Цели управления — естественное стремление уравновесить цели и задачи функционального и проектного управления.Поддержание баланса между целями функционального и проектного управления должно обеспечиваться менеджментом.
- Потенциал конфликта. Когда два менеджера борются за ресурсы, существует значительная возможность конфликта. Проектная работа делает конфликт не только вероятным, но и неизбежным. Цель — сохранить конструктивность.
- Влияние конфликта на менеджмент — Стресс и конфликт естественны в матричной организации, поэтому необходимо уделять пристальное внимание отбору лиц, которые будут выполнять функции либо функциональных менеджеров, либо менеджеров проектов.Эти менеджеры должны обладать большой терпимостью к конфликтам и трудным ситуациям.
Вероятно, вы столкнетесь со своим уникальным сочетанием преимуществ и недостатков. При определении того, подходит ли вам матричная организационная структура, важно тщательно взвесить плюсы и минусы этой структуры и то, как она в конечном итоге повлияет на вашу организацию.
Как преодолеть недостатки матричной организационной структуры
Сотрудничество между функционалом и менеджером проекта должно иметь первостепенное значение во избежание конфликтов и путаницы.Кроме того, решающее значение имеет прочная и четко определенная коммуникация между всем руководством и сотрудниками, а также получение поддержки со стороны всех заинтересованных сторон. Сотрудники должны понимать видение, цели и задачи этих менеджеров. Власть и полномочия должны быть равномерно сбалансированы между функционалом и менеджером проекта. Конфликт должен быть частным и быстро разрешен между функционалом и менеджером проекта. Документирование и четкое общение помогают избежать путаницы в отношении обязанностей и ролей.
Тип организационной структуры матрицы
Матричная организация может принять три основных формы:
- Сильная матричная структура — большая часть полномочий принадлежит менеджеру проекта, который контролирует бюджет проекта, имеет постоянную роль и нанимает административный персонал. Эта конкретная структура имеет много общих характеристик с проектируемой организацией.
- Сбалансированная матричная структура — в этой форме функциональные менеджеры и менеджеры проектов сбалансированы как по силе, так и по полномочиям.У менеджеров проектов есть штатные должности и административный персонал, занятый неполный рабочий день. Оба менеджера контролируют бюджет проекта.
- Слабая матричная структура — когда руководитель проекта имеет ограниченные полномочия и возможности. Менеджер проекта будет действовать скорее как координатор.
Хотя многие организации с матричной структурой сильно склоняются к тому или иному типу структуры, организация также нередко перенимает аспекты из нескольких типов структур.Главное — найти то, что лучше всего подходит для вашей организации, и разработать стратегию для включения этих аспектов в вашу структуру.
Почему Матрица?
Матричная организационная структура была разработана для удовлетворения потребности. Организационные формы должны были иметь возможность управлять сложностью ограниченных ресурсов, проблемами, проектами и очень сложными большими программами. Дополнительная сложность не могла быть решена с помощью обычных иерархических организаций. Решение уникальных проблем требовало обработки сложного объема информации.Навыки и функции возникают из-за трудностей с возможностью просмотра всей системы.
Рост матрицы
Матрица была естественным развитием управленческого мышления, потому что она особенно хорошо работает, если программа была большой, если государство было заказчиком и если заказчик был готов оплатить дополнительные расходы. Впервые он был сформулирован в аэрокосмической и оборонной промышленности США, где он развивался в ходе особенно крупных и сложных проектов 1950-х и 1960-х годов.Как указывалось ранее, это была естественная эволюция мышления менеджмента. В эти годы термин «матрица» применялся к организационной структуре. Это также позволяет выполнять больше проектов собственными силами, а не сторонними поставщиками или консультантами.
Проектно-функциональный интерфейс
Уравновешивающая сила — это малоизвестный секрет успешной работы матрицы. Естественный конфликт в интерфейсе обеспечивает канал для общения. Поскольку цели и задачи функционального и проектного управления различны, этот конфликт дает возможность взаимодействовать.Ключ к успеху — это принятие решений по всем организационным линиям.
Сотрудничество помогает с каждым аспектом матричной ситуации, но особенно с дискурсом между проектом и функциональным управлением проектами. Никакие решения не могут быть приняты в вакууме, только глядя на функциональную или проектную сторону проекта. Односторонние решения как функциональных руководителей, так и руководителей проектов могут привести только к увеличению вероятности конфликта и потенциальному замедлению проектов.Следует избегать произвольных решений любой ценой.
Раньше определение успеха в менеджменте на протяжении многих лет заключалось в том, что для того, чтобы что-то делать, нужно добиваться через других. Существует четко определенная важность взаимодействия между тремя направлениями управления проектами, функциональным менеджментом и высшим руководством. Если эти три организации смогут успешно построить отличные рабочие отношения, то большинство проблем будет решено и, возможно, без необходимости вовлечения высшего уровня управления.
Менеджеры должны общаться друг с другом ежедневно и даже потенциально чаще, чем один раз в день. Все управленческие отношения — это двусторонние стрелки, которые указывают на то, что уважение и отношения идут в обоих направлениях, и, следовательно, это становится адекватной организацией. Постоянная поддержка, сотрудничество и консультации действительно необходимы со стороны функциональных менеджеров и менеджеров проектов.
В сверхадекватной организации отношения между коллегами представлены в виде двусторонних стрелок, указывающих на то, что эти отношения являются улицами с двусторонним движением и уважением.Постоянная поддержка, сотрудничество и консультации важны и необходимы со стороны всех менеджеров. Если этих менеджеров будет активно воспитывать и продвигать высший уровень менеджмента, то все менеджеры, скорее всего, будут хорошо работать вместе в сотрудничестве и взаимопомощи.
Трудности, которые иногда возникают между проектом и функциональными интерфейсами, уменьшаются, если амортизируются различия между ролями традиционного функционального менеджера и менеджера проекта.
Таким образом, метод смягчения потенциала конфликта в матричной организации помогает выполнять проекты эффективно и результативно. Таким образом, команда может заниматься решением проблем, а не беспокоиться о позиции и политической силе того, какой отдельный сотрудник ее решает. Не акцентируется внимание на определении ролей, вместо этого делается упор на решение проблем и командную работу организации. Функциональное руководство и управление проектами активно работают над достижением гармонии, необходимой для достижения целей команды, и даже учитывают противоречивые роли и цели.
Преобразование вашей организации в новую структуру, такую как матричная организационная структура, может оказаться длительным процессом, который обязательно создаст препятствия на своем пути. Всегда полезно обратиться к услугам профессионала при определении правильной структуры для вашей организации и помочь вам сориентироваться в процессе преобразования.
Если вам нужна помощь в понимании сложности процесса адаптации матричной организационной структуры, вы можете опубликовать свою юридическую потребность на торговой площадке UpCounsel.UpCounsel принимает на свой сайт только 5% лучших юристов. Юристы UpCounsel приходят из юридических школ, таких как Гарвардская школа права и Йельская школа права, и имеют в среднем 14 лет юридического опыта, включая работу с такими компаниями, как Google, Menlo Ventures и Airbnb, или от их имени.
Управление матрицей: что это и как работает?
Организационная структура бизнеса имеет далеко идущие последствия для общего роста бизнеса, особенно с точки зрения производительности сотрудников и операционной эффективности.Итак, бизнес очень серьезно относится к своей организационной структуре. Один из различных подходов, применяемых фирмами в этом отношении, — матричное управление.
Понимание матричного управления
Матричное управление — это форма организационной структуры, в которой сотрудники подчиняются нескольким начальникам, а не одному. Это устраняет вертикальную систему с одним начальником, которую используют большинство фирм, и создает систему, в которой у сотрудников есть несколько начальников как по функциям, так и по направлениям проекта.
При матричной системе управления сотрудники из различных функциональных подразделений распределяются по группам продуктов / проектов, где они могут работать с коллегами из других функциональных подразделений.Например, в конкретной команде проекта / продукта у нас могут быть сотрудники, занимающиеся разработкой, продажами, успехом клиентов, которые вместе работают над реализацией продукта или проекта.
Самым важным аргументом в пользу матричного управления является то, что оно обеспечивает большую эффективность, чем традиционная вертикальная структура управления. В вертикальной структуре управления наверху находится генеральный директор, в средней части — руководители, а внизу — штатные сотрудники в различных подразделениях, которые подчиняются одному руководителю.Но как сделать матричную структуру управления более эффективной?
Как работает матричное управление на практике
Эффективность матричного управления в значительной степени проявляется в том, как оно применяется на практике. Как правило, компании, использующие матричный стиль управления, структурированы для работы как по функциональным, так и продуктовым / проектным или географическим направлениям. Здесь. мы будем использовать гипотетическую компанию ABC Plc, производителя полупроводников со штаб-квартирой в Лондоне.
ABC Plc разрабатывает ряд проектов, в том числе проект новой видеокарты-блокбастера.Таким образом, в каждом проекте будут проектные группы во главе с менеджером проекта, в состав которых войдут члены команды из различных функциональных областей компании, а именно: инжиниринг, финансы, продажи и маркетинг, закупки и поставки и т. Д.
Управление матрицей будет включать каждого сотрудника, имеющего минимум два менеджера — руководитель их отдельных функциональных подразделений и руководитель проекта. Например, для графического проекта блокбастера сотрудник финансового отдела будет подчиняться и финансовому руководителю, и руководителю проекта по видеокарте.
Хотя матричная структура управления встречается реже, она также может применяться в компаниях, расположенных в нескольких географических регионах. Предполагая, что у ABC Plc есть региональные офисы по всей стране, один из которых находится в Ливерпуле, менеджер по персоналу будет подчиняться как начальству в Ливерпуле, так и руководству в штаб-квартире в Лондоне.
Преимущества матричной структуры управления
Компании, внедряющие организационную структуру матричного управления, могут рассчитывать на некоторые преимущества, в том числе:
1.Сочетание навыков и компетенций
Когда разные люди из разных отделов работают вместе, это помогает решать проблемы более эффективно. Это действительно ведет к общему развитию сотрудников, поскольку каждый из них выполняет разные функции, помимо своей основной работы. Это помогает им приобретать больше технических навыков и навыков межличностного общения.
2. Сотрудничество и сотрудничество
Матричная структура управления может повысить моральный дух сотрудников, поскольку сотрудники работают друг с другом для достижения определенных целей.
3. Инновации
Вопреки распространенному мнению, матричное управление фактически способствует инновациям. В проектные группы войдут сотрудники с разным опытом, которые могут по-разному рассматривать проблемы. Это привносит динамическое мышление в процесс разработки продукта или проекта.
4. Гибкость
После завершения проекта или вывода продукта из эксплуатации сотрудники могут быть переведены на другие задачи или проекты. Это предотвратит однообразие и обеспечит гибкость в работе, которую должны выполнять сотрудники.
Недостатки менеджмента
Принятие матричной организационной структуры управления имеет некоторые недостатки, некоторые из которых описаны ниже:
1. Потенциальная потеря отчетности
Когда фирма принимает систему, в которой сотрудники должны отчитываться или работать с несколько боссов, могут возникнуть проблемы с подотчетностью. В обычной традиционной иерархической структуре менеджер конкретного функционального подразделения легко несет ответственность за недостатки подразделения.Например, менеджер по персоналу будет нести ответственность, если работа подразделения будет ниже ожиданий.
Однако в матричной структуре управления есть два или даже больше менеджера, и становится довольно сложно возложить ответственность прямо на кого-либо или какое-либо подразделение.
2. Двойная отчетность и потенциальные конфликты
Другая проблема, которая может возникнуть в фирме с матричной структурой управления, заключается в том, что двойная отчетность может привести к конфликтам и путанице. Сотрудникам приходится иметь дело с разными начальниками с разными стилями работы.
3. Более медленный процесс принятия решений
При матричной системе управления решения должны проходить через двух или более менеджеров. Это может значительно замедлить процесс принятия решений и повлиять на скорость выполнения работы.
Мы можем помочь
GoCardless поможет вам автоматизировать сбор платежей, сократив количество администраторов, с которыми ваша команда должна иметь дело при поиске счетов. Узнайте, как GoCardless может помочь вам со специальными или регулярными платежами.
GoCardless используется более чем 60 000 компаний по всему миру. Узнайте больше о том, как вы можете улучшить обработку платежей в своем бизнесе уже сегодня.
Узнать большеЗарегистрироваться
Матричная организационная структура: примеры, преимущества и недостатки
Я уверен, что вы, возможно, слышали о матричной организационной структуре, которая является наиболее популярной организационной структурой, применяемой в средних и крупных организациях. Им нравится такая организационная структура, поскольку она обеспечивает гибкость, необходимую для их работы.
Эта гибкость делает матричную структуру привлекательной, поскольку проектируемые и функциональные организации жесткие по своей природе.
Жесткость функциональной структуры затрудняет изменение рабочего процесса или процедуры. Организации, использующие функциональные структуры, сталкиваются с проблемами при реализации собственных проектов. Поскольку проекты носят временный характер, компании не могут держать персонал по управлению проектами на постоянной основе.
Проектируемая организация имеет временную структуру. Однако, если у компании много проектов, им потребуется постоянный персонал для управления административными, финансовыми, юридическими вопросами и т. Д.Проще говоря, им нужен постоянный персонал, который будет заниматься повседневной деятельностью. Одного только временного персонала не хватит.
Вот здесь и появляется матричная организационная структура — в ней есть лучшее из обоих миров. Это позволяет организациям выбирать структуру в соответствии со своими требованиями, обеспечивая им эффективную и гибкую структуру.
Спроектированная и функциональная структуры представляют собой две крайние точки цепочки, в то время как матричная организационная структура сбалансирована.Это сочетание двух или более типов организационных структур.
Эта комбинация помогает организациям достичь более высокой эффективности, готовности и адаптации к рынку. Они могут быстрее реагировать на запросы клиентов с меньшим временем выпуска продукта. Эта структура подходит для организаций, работающих в динамичной среде.
Однако матричная структура не подходит для фиксированной бизнес-среды: например, организации с производственными операциями обычно не требуют изменений в своих процессах, поэтому они должны принять функциональную структуру.
Матричная организационная структура
Согласно Руководству PMBOK, матричная организация представляет собой комбинацию проектируемой и функциональной структур.
В матричной организационной структуре полномочия функционального менеджера идут вниз, а влияние менеджера проекта — горизонтально. Следовательно, это называется матричной организационной структурой.
Сотрудники могут подчиняться нескольким менеджерам в организации с матричной структурой.
Например, допустим, вы инженер, работающий в функциональном отделе. Ваша организация начинает проект и нуждается в инженере для помощи руководителю проекта. Вы можете быть назначены на работу в проект на короткий период или могут быть вызваны, когда им потребуются ваши услуги. Вы будете докладывать двум боссам.
Матричная структура представляет собой композицию спроектированной и функциональной структуры. Привлекательность этой структуры заключается в том, что можно делиться знаниями, навыками или талантами сотрудника.
Функциональные менеджеры будут следить за функциональной частью проекта. Они могут принять решение о назначении персонала, и менеджер проекта будет иметь полномочия по администрированию проекта. Например, менеджер проекта будет выполнять работу, следить за графиком, оценивать производительность и т. Д.
Работать в матричной организации сложно. Ваша роль будет сложной, потому что у вас много начальников. Твердые рабочие приоритеты, четкая система отчетности и определенные обязанности важны, чтобы избежать путаницы и обеспечить лучшую рабочую среду в матричной организации.
Крупные и многопроектные компании используют преимущества матричной организационной структуры, поэтому они могут перемещать сотрудников в любое время и в любое место, где требуются их услуги. Матричная структура обладает гибкостью, позволяющей максимизировать талант организации, рассматривая сотрудников как общие ресурсы.
Типы матричной организационной структуры
Структуру матрицы можно разделить на три категории:
- Сильная матричная структура
- Сбалансированная матричная структура
- Слабая матричная структура
Сильная матричная организационная структура
В сильных матричных организациях менеджеры проектов имеют все полномочия и работают на полную ставку.Они контролируют бюджет, и штатная команда управления проектом сообщит о них. Таким образом, сильная матричная структура имеет общие характеристики с проектируемой организацией.
Функциональный менеджер играет минимальную роль в сильной матричной организации.
Сбалансированная матричная организационная структура
В организациях со сбалансированной матрицей руководители проектов и функциональные менеджеры разделяют полномочия. Менеджер проекта работает полный рабочий день, а персонал по управлению проектом будет работать неполный рабочий день.Здесь оба менеджера контролируют бюджет.
Слабая матричная организационная структура
В слабых матричных организациях руководители проектов имеют ограниченные полномочия. Их роль — неполный рабочий день, и административный персонал им не подчиняется. Их позиция похожа на координатора или экспедитора. В слабой матричной структуре функциональный менеджер контролирует бюджет проекта.
Слабая матричная организационная структура имеет общие характеристики функциональной организационной структуры.
Преимущества матричной организационной структуры
Ниже приведены некоторые преимущества матричной организационной структуры:
- Можно совместно использовать высококвалифицированные и способные ресурсы. Это позволяет открытое общение и обмен знаниями внутри организации.
- Матричная структура является динамичной, что позволяет сотрудникам общаться через границы отделов и создает приятную рабочую среду, способствующую взаимодействию, которая помогает интегрировать организацию.
- Сотрудники могут повышать свои навыки и знания, принимая участие в различных проектах. Матричная структура обеспечивает благоприятную среду для обучения и развития.
- Сотрудники имеют квалификацию в функциональных отделах. Проектные группы могут получить доступ к этим способным сотрудникам всякий раз, когда их услуги необходимы.
- Из-за надежности рабочих мест сотрудники будут преданными своему делу и будут хорошо работать, а это означает, что эффективность матричной организации выше.
- Использование ресурсов оптимально. У вас есть доступ к экспертам из вашей организации, и вы можете совместно использовать оборудование в разных проектах.В матричных организациях переговоры проходят гладко.
Недостатки матричной организационной структуры
Ниже приведены некоторые недостатки матричной организационной структуры:
- Сотрудникам, возможно, придется подчиняться двум менеджерам, что добавляет путаницы и может вызвать конфликт. Это особенно происходит в сбалансированной матричной организации, где оба начальника имеют равные полномочия.
- Между руководителем проекта и функциональным менеджером может возникнуть конфликт полномочий.
- Сотрудники могут не понимать свои роли и обязанности. Рабочие приоритеты могут вызвать конфликт между сотрудниками, если они не определены четко. Это происходит, когда сотрудникам назначается новая задача, отличная от той, которую они ожидали.
- Может возникнуть конкуренция за ограниченные ресурсы, что может вызвать враждебность и помешать работе.
- Считается, что матричные организации имеют больше менеджеров, чем требуется, что увеличивает накладные расходы.
- В матричной организации рабочая нагрузка обычно высока.У сотрудников есть обычная работа, а также дополнительная работа по проекту, которая может их утомить. Сотрудники могут игнорировать свои обычные обязанности, если они перенапряжены.
- Поддерживать матричную структуру дорого. Организациям приходится тратить больше на сохранение ресурсов, даже если они не заняты, поскольку некоторые из них нужны только на короткое время.
Как преодолеть недостатки матричной организационной структуры
Некоторые недостатки матричной структуры можно устранить следующими способами:
- Организации должны способствовать тесному сотрудничеству между менеджером проекта и функциональным менеджером, чтобы избежать путаницы и конфликтов.
- Связь должна быть четко определена, и она должна происходить во всех направлениях. Это важно для получения поддержки со стороны руководителей, менеджеров, руководителей и сотрудников.
- Организации должны четко сообщать своим сотрудникам о своем видении, целях и задачах.
- Распределение мощности между проектом и функциональным менеджером должно быть правильно сбалансировано. Любой дисбаланс может повлиять на эффективность работы.
- Любой конфликт между менеджером проекта и функциональным менеджером должен быть разрешен как можно быстрее и конфиденциально.
- Роли и обязанности должны быть ясны и доведены до сведения сотрудников, чтобы избежать путаницы.
Сводка
В крупных организациях есть динамическая среда. Им необходимо быстро реагировать на требования клиентов и рыночный спрос, поэтому матричная структура им подходит. Это позволяет лучше использовать ресурсы и при необходимости предоставляет экспертов. Матричная организационная структура пытается объединить лучшее из обоих миров, поскольку распределение полномочий между проектными и функциональными менеджерами меняется в соответствии с матрицей.Хотя матричная структура добавляет сложности, преимущества намного перевешивают ее.
Я надеюсь, что этот пост в блоге расширил ваше понимание матричной организационной структуры.