Принципы и механизм управления персоналом
ГЛАВА 1
уточнить подходы каждой команды к анализу содержания работы каждого подразделения. Очень важно, чтобы слушатели при анализе структуры управления отошли от сложившихся подходов и инструкций. Следовательно, нужны новые, более прогрессивные подходы и более гибкие структуры управления предприятием.
На основе обсуждения предложенных проектов разрабатывается окончательный вариант организационной структуры управления предприятием.
Литература
1.Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Изд-во МГУ, 1995.
2.Гаєвський Б. А. Основи науки управління: Навч. посіб. — 2-ге вид. — К.: МАУП, 1998.
3.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1992.
4.МоисеевН. Теория организации и практика перестройки // Знание — Сила. — 1988. — №1.
5.Население и трудовые ресурсы: Справочник / Сост. А. Г. Новицкий. — М.: Мысль, 1990.
6.Нисевич Е. В.
7.Обозов Н. Н., Щёкин Г. В. Психология работы с людьми. — 5-е изд., стереотип. —
К.: МАУП, 1999.
8.Платонов О. Противоречивый характер использования человеческого фактора в экономике США // Соц. труд. — 1988. — № 2.
9.Потехина Л. В. Социальный механизм управления и труд специалистов // Изв. СО АН СССР. — 1988. — № 13. — Вып. 3.
10.Сборник деловых игр, конкретных ситуаций и практических задач: Метод. пособие / В. И. Матирко, В. В. Поляков, И. М. Стариков, Ю. А. Ткаченко; Под ред. В. И. Матирко. — М.: Высш. шк., 1991.
11.Уткин Э. А. Профессия — менеджер. — М.: Экономика, 1992.
12.Филиппов А. В. Управление кадрами на предприятии. — М.: Знание, 1985.
13.Щёкин Г. В. Как работают с людьми за рубежом. — К.: ВЗУУП, 1992.
14.Щёкин Г. В. Система работы с кадрами в народном хозяйстве. — К.: Знание, 1989.
15.Щёкин Г. В., Попков А. Г. Организация работы с кадрами в строительстве. — К.: Будивэльнык, 1988.
16.Эффективность труда руководителя. — М.: Экономика, 1982.
17.Ягодин Г. А. Престиж и характер инженерного труда // ЭКО. — 1985. — № 12.
18. Fassler T. Gedankenzur Planung einer Management // Ind. Organis. — 1986. — 45. —
№ 9. — S. 317–319.
19.Fisher C. D. Current and recurrent challenges in HRM // J. Manag. — 1989. — 1. — № 2. — Р. 157–180.
20.Haley U. C. V., Stumpl S. A. Cognitive trails in strategic decision-making: linking theories of personalities and cognitions // J. Manag. Stud. — 1989. — 16. — № 5. — Р. 477– 497.
21.Hersey P., Blanchard H. K. Management of оrganizational behavior. Utilizing Human Resourсe // Englewood Cliffa. — 4th еd. — N. Y.: Pretice-Hall Luc., 1982.
22.Mirvis P. H., Kanter D. L. Combatting cynicism in the work-place // Math. prod. rev. — 1989. — 8. — № 4. — Р. 377–394.
23.Muller R. Fuhrung 2000: Kapital in High — Tech, Vertrauen in Mitarbeiter investieren // IO Manag.
24.Skibicka B. Cnoty wspolczesnego zarzadzania wspolcz. probl. w teorii i prakt. zarz. Mater. konf. Szk. Let. Inst. organ. izarz. Szklarzka Poreba. wrzes. 1987 // Pr. nauk. 4E Wroclawiu. — 1988. — № 455. — S. 59– 62.
25.Srodes J. Mr. Diogenes, call your offiсe // Finans. World. — 1989. — 158. — №13. — Р. 24–26.
Разработка механизма управления предприятием на основе совершенствования кадровой политики
Горощенко В.В., Беседа Я.В.1.кандидат экономических наук, доцент кафедры управления бизнесом и персоналом, Донецкий национальный технический университет, г.Донецк
2. магистрант кафедры управления бизнесом и персоналом, Донецкий национальный технический университет
Goroshchenko V.V. Beseda Y.V.
1. Kandidat of Economic Sciences, Associate Professor of Business Administration and the Department of Human Resources, Donetsk National Technical University, Donetsk
2. The graduate student of the department of business management and personnel, Donetsk National Technical University
Обосновано место в процессе управления, которое отводится совершенствованию кадровой политики, поскольку она обеспечивает рост уровня профессионализма персонала, активизацию его инновационной деятельности и, как следствие, повышение эффективности производства. Сформирован механизм управления предприятием на основе совершенствования кадровой политики.Abstract: Considered the content of enterprise management mechanism. Grounded in the management process, which is given to the improvement of human resources policy, since it ensures the growth of the level of professionalism personnel, intensifying its innovation and, as a consequence, increase production efficiency. Formed enterprise management mechanism based on the improvement of personnel policy
Ключевые слова: механизм, управление, кадровая политика, предприятиеKeywords: mechanism, management, human resources policy, the company.
Введение.
В существующих условиях высокой конкуренции отечественные предприятия нуждаются в разработке соответствующего теоретического и методического аппарата управления, применении научно-обоснованной системы и механизма управления.
До настоящего времени однозначное видение механизма еще не сформировано. В широком понимании механизм можно рассматривать как некую систему, состоящую из множества элементов, выполняющих определенные функции в результате его действия и реализации.
В экономической литературе часто используются понятия хозяйственного, организационного, финансового, экономического, мотивационного механизма. По мнению В.Р. Веснина, в каждой системе существует механизм, посредством которого элементы взаимодействуют между собой (граничат, порождают друг друга, воздействуют), а также с ней самой [1].
Рассматривая механизм управления, необходимо отметить неоднозначность и многовариантность представлений об управлении как процессе, функции, виде деятельности.
Однако, в целом можно выделить два основных подхода к определению механизма управления:
1) процессный – подчеркивается характер воздействия на объект управления;
2) системно-статичный – механизм предстает в виде совокупности средств, методов, инструментов.
Целевое назначение системы управления предприятием заключается в обеспечении эффективного функционирования и развития предприятия при помощи соответствующим образом сформированного механизма управления.
Объект исследования — система управления предприятием и место в ней кадровой политики.
Метод исследования – системный подход.
Цель исследования — разработка механизма управления предприятием на основе совершенствования его кадровой политики.
Механизм управления предприятием целесообразно рассматривать совокупность элементов, реализующих функции управления посредством применения адекватных объекту методов управления при помощи материально-технического, инвестиционно-инновационного, кадрового, финансового, информационного, нормативно-правового обеспечения, направленных на достижение экономических и социальных целей деятельности предприятия: получение прибыли, повышение рентабельности работ и услуг, рост конкурентоспособности предприятия, социальная защищенность персонала.
Содержание механизма управления предприятием определяется его структурными элементами, в числе которых цели, функции и методы управления, обеспечивающая подсистема, объекты и субъекты управления.
На основе системного подхода представлено содержание механизма управления предприятием (рисунок 1).
Рисунок 1. Содержания механизма управления предприятием
В качестве объектов управления выступают функциональные подсистемы предприятия и его структурные элементы.
В соответствии со схемой механизм управления реализуется посредством частных механизмов функций управления, а именно: механизма планирования, механизма организации, мотивации, координации и контроля.
Механизм планирования должным образом призван регулировать процесс разработки и практического осуществления планов, путей, способов и средств их достижения.
Механизмы организации и координации нацелены на объединение, обеспечение и согласование действий отдельных элементов системы, достижение взаимного соответствия функционирования ее частей.
Одна из основных задач механизма координации заключается в установлении и поддержании работы коммуникационных каналов и связей между элементами, звеньями организации.
Механизм мотивации, как один из значимых элементов механизма управления, предписывает применение тех или иных рычагов воздействия в зависимости от ситуативных факторов и характеристик персонала. Управление персоналом ремонтного предприятия должно быть основано на раскрытии личных способностей каждого работника, что ведет к максимальной самореализации человека в трудовой деятельности и повышении его профессионализма.
Механизм контроля предписывает перечень и сроки мероприятий по выявлению результатов управленческих воздействий и проверке соответствия процесса функционирования управляемого объекта принятым управленческим решениям.
Содержание функциональных частных механизмов определяется применением соответствующих методов и инструментов, рычагов воздействия, среди которых методы прямого и косвенного воздействия; административные, экономические и социально-психологические методы.
Оптимальное сочетание данных методов и инструментов позволяет добиться желаемого результата.
Обеспечивающая подсистема включает совокупность необходимых ресурсов управления, по- средством которых организуется управленческое воздействие на состояние соответствующих факторов управления. На рис.1 выделены такие виды обеспечения как: нормативно-правовое, материально-техническое, кадровое, финансовое, инвестиционное и информационное.
Нормативно-правовое обеспечение означает расчет и введение нормативной базы управления по направлениям: общие и частные нормативы, нормативы оценки воздействия факторов внешней и внутренней среды, действующее законодательство и другие.
Материально-техническое обеспечение включает наличие необходимых технических средств управления, средств коммуникации и использования специальной технической базы.
Информационное обеспечение предполагает проведение работ в направлении накопления и обработки текущей информации, применение соответствующих информационных технологий.
Кадровое обеспечение включает заполнение организации персоналом необходимой квалификации в нужном количестве.
Инвестиционно-инновационное обеспечение предполагает поиск и привлечение дополнительных средств для проведения инновационных преобразований в организации (к примеру формирование нового отдела).
Таким образом, представленное содержания механизма управления предприятием основано на системном подходе и включает перечень необходимых подсистем и частных механизмов, согласованное взаимодействие которых позволит обеспечить эффективное функционирование и развитие системы управления предприятия в целом.
В повседневной практике функционирования того или иного малого и среднего предприятия механизм управления формируется каждый раз, когда принимается управленческое решение, путем согласования всех выбранных ранее составляющих элементов механизма управления. Реальный механизм управления всегда конкретен, так как направлен на достижение определенной цели, это осуществляется путем использования конкретных инструментов, ресурсов или потенциалов.
Все элементы механизма управления взаимосвязаны и подвержены изменениям в зависимости от стадии развития предприятий и условий внешней среды. В общей структуре механизма управления предприятиями особое место отводится процессу совершенствования кадровой политики, обеспечивающей рост уровня профессионализма персонала, активизацию его инновационной деятельности и, как следствие, повышение эффективности производства.
Система управления предприятием включает в себя производственный процесс и управляющую часть. В рамках системы управления выделяется субъект и объект управления, между ними обязательно наличие обратной связи. Воздействие субъекта управления на объект управления происходит путем использования комплексного механизма управления, в состав которого входят следующие блоки: механизм планирования, организационный механизм, мотивационный механизм и механизм контроля [2].
В процессе управления предприятие устанавливает ожидаемые результаты деятельности, а затем производится сравнение ожидаемых и фактических результатов.
Если экономические показатели, рассчитанные на основе данных о фактических результатах деятельности, не устраивают организацию, то необходимо выявление слабых звеньев предприятия, что позволит создать инновационную среду для более эффективного функционирования предприятия. Если результаты рассчитанных показателей удовлетворяют организацию, то принимается решение о создании инновационной среды и повышении качества на основе корректировки основных направлений его управленческой деятельности.
В таком механизме согласование интересов взаимодействующих сторон достигается путем выбора некоторой совокупности методов и инструментов управления в соответствии с природой факторов управления, на которые осуществляется управленческое воздействие.
Механизм управления предприятием направлен на:
повышение качества менеджмента;
совершенствование кадровой политики и ее мониторинг;
максимальную мобилизацию потенциала кадровых ресурсов;
обеспечение роста уровня профессионализма персонала;
активизацию инновационной деятельности и, следовательно, повышение эффективности деятельности предприятия в целом.
Механизм реализуется на основе установленных документально или сложившихся практических правил. В процессе управления решается комплекс задач: управление финансами, управления производством, управление информацией, сбытом и снабжением, управление качеством продукции, маркетингом и особое внимание уделяется управлению персоналом. Управление перечисленными операциями приносит управленческую прибыль, которая заключается в снижении издержек, повышении качества продукции, повышении конкурентоспособности, укреплении позиции на рынке и пр.
При разработке механизма управления предприятием необходимо большое внимание уделять совершенствованию кадровой политики.
Кадровая политика организации представляет собой генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации [3].
Однако, несмотря на то, что кадровая политика являясь одним из наиболее значимых факторов, обуславливающих осуществление и развитие предприятия, она не получает должного внимания со стороны руководства многих малых и средних предприятий и сводится к простому подсчету необходимого числа специалистов, набору новых сотрудников и переобучению [4]. Хотя от правильного набора, расстановки, мотивации персонала и стимулирования его труда, а также стремления к профессиональному росту зависит эффективность функционирования предприятия в целом.
Главным рычагом проведения в жизнь кадровой политики, вырабатываемой высшим эшелоном управления, являются административные полномочия руководителей, используемые ими в отношениях с непосредственными подчиненными [5, с. 52].
В управлении организацией кадровая политика ориентируется на решение следующих перспективных задач [6]: сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу; количественное и качественное планирование штатных должностей; организация профессионального кадрового маркетинга; введение в специальность и адаптация сотрудников; повышение квалификации; структурирование и планирование расходов на персонал; управление структурой материального вознаграждения и морального поощрения; регулярного сбора и обработки информации о текущей деятельности и реализации стратегии организации.
Решение этих задач направлено на усиление способности персонала по внедрению новаций, повышение эффективности управления, содействие росту конкурентоспособности организации на товарном рынке.
Для разработки механизма управления предприятием на основе совершенствования кадровой политики необходимым представляется его построение с использованием системного подхода, который обеспечивает эффективное сочетание всех элементов механизма управления.
Механизм управления предприятием на основе совершенствования кадровой политики представлен на рисунке 2.
Рисунок 2. Механизм управления предприятием на основе совершенствования кадровой политики
Все элементы модели механизма взаимосвязаны и подвержены изменениям в зависимости от стадии развития предприятий и условий внешней среды.
Внешние факторы оказывают значительное влияние на кадровые мероприятия, специфику и содержание конкретных программ, а также на кадровую политику в целом. По этой причине предприятия должны учитывать влияние внешней среды, проводить ее постоянный мониторинг, в частности, анализировать конъюнктуру рынка, современные организационные модели управления, инновационные технологии управления предприятием, отраслевую специфику, состояние экономики, правовое регулирование и пр.
Действие приведенного механизма начинается с определения миссии, целей и стратегии развития предприятия в соответствии с отраслевой спецификой, оказывающей непосредственное влияние на систему управления предприятием в целом.
Миссия фирмы выражает в концентрированной форме смысл существования, предназначение организации. Она формируется как основа стратегии фирмы. Задача анализа — определить, как отражается миссия на стратегии управления персоналом и какие необходимые элементы стратегия управления персоналом должна содержать, чтобы не противоречить миссии.
Миссия фирмы раскрывается в системе стратегических, среднесрочных и краткосрочных целей организации, которые являются основой для установления стратегических, среднесрочных и краткосрочных целей управления персоналом. Поэтому необходим анализ целей организации на предмет обеспечения их достижения через систему частных целей подсистемы управления персоналом.
Данная система состоит из таких элементов, как обеспечение производственного процесса трудовыми, финансовыми, материальными и пр.
ресурсами, производственный процесс, определение ожидаемых результатов деятельности, фактические результаты деятельности, расчет экономических показателей деятельности и сравнение ожидаемых и фактических показателей и в случае плохого результата принимается решение о необходимости создания инновационной среды, а также повышения качества менеджмента на основе корректировки основных направлений его управленческой деятельности.
Обеспеченность предприятия необходимым кадровым ресурсом, его развитие и инновационная активность персонала зависят:
— от качественных характеристик персонала предприятия;
— от условий мотивации и стимулирования талантливых сотрудников;
— от повышения привлекательности участия в инновационной деятельности предприятий как на инициативных началах, так и в процессе выполнения ежедневной работы.
Процесс совершенствования элементов кадровой политики представляет собой методическую основу развития механизма управления и предполагает диагностику кадровой политики, разработку методического инструментария управления персоналом.
Совершенствование элементов кадровой политики необходимо проводить в соответствии со стратегическими целями и задачами управления персонала по определенным направлениям:
— стимулирование трудовой активности;
— формирование мотивации к высокопроизводительному труду;
— управление инновационной активностью персонала;
— совершенствование процесса набора персонала;
— стабилизация коллектива благодаря учету интересов работников, предоставление возможностей для квалификационного роста;
— улучшение условий труда;
— оптимизация затрат на содержание персонала и пр.
В зависимости от оценки эффективности результатов может возникнуть необходимость в корректировке основных направлений с целью мониторинга или более тщательного проведения какого-либо мероприятия.
Результат совершенствования кадровой политики приводит к оптимизации затрат на содержание персонала, мотивации сотрудников к высокопроизводительному труду, бесперебойному функционированию организации, высокому качеству продукции и услуг, что в свою очередь ведет к повышению эффективности деятельности организации (экономической, организационной и социальной) [7,С.
55].
Библиографический список
1. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. -504 с.2. Клабаева А.О. Теоретические основы разработки механизма устойчивого развития // Экономинфо.-2012. -№ 17.-С.9-13
3. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент / Г.Г. Зайцев, С.И. Файбушевич.- СПб.:Изд-во Санкт-Петербургского ун-та эк-ки и финансов, 2011. — 541 с.
4. Гнитиева Н.С. Принципы формирования механизма формирования механизма управления предприятием ремонтно-обслуживающего производства // Экономинфо.-2011.-№ 16.-С.137-140
5. Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности: социальная психология, менеджмент.- М.: Высшая школа, 2012. — 490 с.
6.Управление персоналом организации: учеб. пособие./ В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин.- М: Изд-во «Экзамен», 2003.- 368 с.
7. Сыщикова Е.Н. Формирование организационно-экономического механизма управления предприятием в современных условиях // Организатор производства.- 2011.
-№ 2 (49)-С.55-57.Механизм управления персоналом
Продукт > Персонал > Мысли дня от «Простого бизнеса» > Механизм управления персоналом
«Жизнь без праздников — это длинный путь без заезжего двора», — Демокрит (древнегреческий философ).
Одним из действенных механизмов управления персоналом является проведение корпоративных мероприятий и тренингов. В настоящее время такие мероприятия позволяют укрепить корпоративный дух среди сотрудников, а также способствуют построению команды, повышают лояльность работников к компании, мотивируют сотрудников и существенно повышают производительность труда.
Многие люди работают не только ради выгоды, но еще и ради идеи. На корпоративных мероприятиях руководителю намного проще узнать сотрудников, дать возможность отдохнуть от офиса, можно даже наказать и никто при этом не обидится.
С помощью праздника руководитель может проводить мониторинг настроений внутри коллектива. Ведь в офисе за всеобщей занятостью очень трудно хорошо узнать каждого члена коллектива. Зачастую их мотивация, личностные качества, поведение и характер остаются незаметны. Положительный настрой способствует сплоченности, налаживанию добрых взаимоотношений в коллективе, а также дает руководителю повод для размышлений, правильную ли кадровую политику ведет организация и соответствует ли конкретный работник занимаемой должности.
Работникам не стоит слишком увлекаться увеселительными мероприятиями, фамильярничать, желательно соблюдать субординацию, иначе они могут заработать реальный шанс остаться без работы на следующий день. Конечно же, не нужно впадать в другую крайность и продолжать вести себя как в офисе, оставаясь напряженными и с озабоченным выражением лица. Нужно соответствовать всеобщему настроению праздника, участвовать во всевозможных конкурсах, активность обязательно будет выделена начальством, Вас заметят, и, может быть, это даже поспособствует продвижению по службе.
Если на мероприятие приглашены не только сотрудники, но партнеры по бизнесу, клиенты, тогда все действия руководства будут направлены на налаживание нужных бизнес-контактов и укрепление партнерских взаимоотношений.
При развитой в организации конкуренции между сотрудниками старайтесь на подобных мероприятиях вести себя подобающим образом и не допускать слабостей, иначе те, кому это выгодно, могут использовать Ваши промахи в своих целях. После проведения корпоративного мероприятия, сотрудникам нужно проявлять сдержанность и не обсуждать в пределах офиса прошедший праздник.
Организация и проведение корпоративных мероприятий позволяет эффективно управлять персоналом и всей организацией, а также успешно решать текущие задачи бизнеса. Корпоративные мероприятия дают возможность сотрудникам узнать побольше о компании, пообщаться с коллегами в неформальной обстановке и ощутить свою причастность к ее истории. Со временем сотрудники будут ассоциировать свою деятельность с организацией.
Выбрав в качестве одного из видов корпоративных мероприятий для сотрудников участие в тренингах и семинарах компании «Простой бизнес», Вы обеспечите им активный и полезный отдых от основной работы. Совместное обучение будет способствовать формированию профессиональной команды, повысит продуктивность коллективной работы и укрепит взаимоотношения между подчиненными.
№ | Направления научных исследований кафедры | Руководители |
1. | Теория и методология формирования саморазвивающихся, самоорганизующихся инновационных систем (инновационное саморазвитие) | Д. Д.ф.н. Комаров С.В. Д.э.н. Акатов Н.Б. |
2 | Теория и методология управления инновационным саморазвитием предприятий высокотехнологичного сектора экономики | Д.э.н. Молодчик А.В. Д.э.н. Акатов Н.Б. Д.т.н. Попов В.Л. |
3 | Формирование механизмов самоорганизации и саморазвития производственных систем (Lean, QRM, Agile) | Д.т.н. Попов В.Л. |
4 | Механизмы управления технологическим развитием предприятий, освоением аддитивных технологий и роботизированных производств | Д.т.н. Попов В.Л. |
5. | Теория и методология управления системой взаимоотношений субъектов в квазиинтегрированных промышленных образованиях (Экосистемы, кластеры, технопарки, технополисы) | Д. |
6 | Маркетинг инноваций и управление отношениями с потребителем при создании новой продукции и услуг | Д.ф.н. Комаров С.В. |
7 | Коммерциализация научных разработок | Д.э.н. Гершанок Г.А. |
8 | Цифровая экономика: бизнес моделирование и бизнес – модели новых инновационных предприятий | Д.э.н. Молодчик А.В. Д.э.н. Акатов Н.Б. |
9 | Управление развитием инновационного человеческого потенциала | Д.э.н. Эсаулова И.А. Д.т.н. Анциферова И.В. |
10 | Организационно-мотивационные механизмы вовлечения персонала в инновационное развитие предприятия | Д.э.н. Д.э.н. Эсаулова И.А. Д.э.н. Акатов Н.Б. |
11 | Теория и методология управления поведением субъекта инновационной предпринимательской деятельности | Д.пед.н. Андруник А.П. |
э.н. Молодчик А.В.
э.н. Акатов Н.Б.
Молодчик А.В.Курсовая Экономический механизм управления персоналом предприятия АПК
Введение
Глава 1. Теоретическая и аналитическая части
1.1. Особенности экономического механизма управления персоналом в сфере АПК
1.2. Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия
Глава 2. Анализ экономического механизма управления персоналом ООО «-»
2.1. Анализ структуры персонала ООО «-»
2.2. Проблемы эффективности организационного управления
Глава 3. Рекомендации, направленные на совершенствование экономического механизма управления персоналом ООО «-»
3.1. Разработка эффективных средств мотивации и стимулирования персонала.
3.2. Оценка эффективности предлагаемого механизма
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Цель работы — исследовать экономический механизм управления персоналом предприятия.
Задачи работы:
1. Определить особенности экономического механизма управления персоналом в сфере АПК.
2. Дать краткую организационно-экономическую характеристику предприятия.
3. Проанализировать структуру персонала компании.
4. Охарактеризовать проблемы эффективности организационного управления компанией.
5. Разработать эффективные средства мотивации и стимулирования персонала.
6. Оценить эффективности предлагаемого механизма.
Предмет исследования — экономический механизм управления персоналом.
Объект исследования — формы и средства материального и морального поощрения персонала ООО «-».
Методы исследования. В работе использовались такие общенаучные методы исследования, как анализ, синтез, экономико-статистический метод, метод системного и ситуационного анализа результатов деятельности организации, обработка полученных данных.
……
35. Василенко В.А. Гибкость человеческих ресурсов и их мотивация [Сайт] [Электронный ресурс] Режим доступа: https://core.ac.uk/display/38336557 (дата обращения 4.09.2020)
36. Интересы работника и интересы предпринимателя [Сайт] Режим доступа: https://studref.com/368538/menedzhment/interesy_rabotnika_interesy_predprinimatelya (дата обращения 12.09.2020).
37. Травин В.В. Дятлов В.А. Сущность мотивации труда [Сайт] Режим доступа: http://www.rb-edu.ru/articles/person/article358.html (дата обращения 7.09.2020).
38. Мотивационная политика — действия на благо бизнеса [Электронный ресурс] Режим доступа: https://berichnow.ru/motivaciya/motivatsionnaya-politika-deystviya-na-blago-biznesa (дата обращения 8.09.2020)
39. Башкатова, Ю.И. Особенности мотивации персонала в современных корпорациях / Ю.И. Башкатова, Р.В. Каптюхин, Л.В. Звягина. // Молодой ученый. — 2014. — № 6.2. [Электронный ресурс] Режим доступа: https://moluch.
ru/archive/65/10827/ (дата обращения 12.09.2020).
40. Проблемы мотивации труда в сельском хозяйстве [Электронный ресурс] Режим доступа: https://scienceforum.ru/2014/article/201400077(дата обращения 14.09.2020).
Всего 41 источник
Инициативная среда университета как механизм управления персоналом в условиях трансформации | Суханова
1. Лапин Н. И. Социокультурная трансформация России: либерализация versus традиционализация // Журнал социологии и социальной антропологии. 2000. Т. 3. № 3. С. 32-39.
2. Ядов В. А. Современная теоретическая социология как концептуальная база исследования российских трансформаций: курс лекций для студентов магистратуры по социологии. Изд. второе, исправл. и дополн. — СПб.: Интерсоцис, 2009. — 138 c.
3.
Бауман З. Индивидуализированное общество / пер. с англ. под ред. В. Л. Иноземцева. — М.: Логос, 2005. — 390 с.
4. Заславская Т. И. Социетальная трансформация российского общества: Деятельностно-структурная концепция. — М.: Дело, 2003. — 568 с.
5. Петрова Г. И., Ершова И.А., Зоткин А. О. Исследовательский университет versus университет классический? // Вестник Томского государственного университета. — 2014. — № 386. — С. 59-63.
6. Иконникова Н. К. Социальный и культурный аспекты коммуникативного взаимодействия // Вопросы социальной теории. — 2009. Том III. Вып. 1 (3). — С. 158-168.
7. Бажуков В. И. Антропологический подход к исследованию человека, культуры, общества // Вестник Московского университета.
Серия 18. Социология и политология. — 2007. — № 3. — С. 92-104.
8. Ковалева Т. М. Антропологический взгляд на современную дидактику: принцип индивидуализации и проблема субъективности // Педагогика. — 2013. — № 5. — С. 51-56.
9. Лапин Н. И. Антропосоциетальный подход // Журнал социологии и социальной антропологии. — 2006. — Т. 9. — № 3. — С. 25-42.
10. Романов П. В. Социальная антропология организаций: учебное пособие. Саратов: СГТУ, 1999. — 89 с.
11. Маркович Д. Ж. Социальная экология. — М.: Просвещение, 1991. — С. 41.
12. Щедровицкий Г. П. Система педагогических исследований (методологический анализ) // Педагогика и логика.
— М.: Касталь, 1993. — С. 106.
13. Гибсон Дж. Экологический подход к зрительному восприятию: пер. с англ. / общ. ред. и вступ. ст. А. Д. Лог-виненко. — М.: Прогресс, 1988. — 464 с.
14. Выготский Л. С. Собрание сочинений: в 6 т. Т. 4. Детская психология / под ред. Д. Б. Эльконина. — М.: Просвещение, 1984.
15. Леонтьев А. Н. Учение о среде в педологических работах Л. С. Выготского // Психологическая наука и образование, 1998. — № 1. — С. 5-21.
16. Ковалева Т. М., Жилина М. Ю. Среда и событие: к дидактике тьюторского сопровождения // Новые ценности образования [Электронный ресурс]. URL: http://www.values-edu.ru/?p=219.
17.
Galazhinsky E., Prozumentova G., Change Management in the Context of Transformation of Classical University/Higher Education in Russia and Beyond/№ 1/Spring 2014. C. 25-27.
18. Кларк Б. Р. Поддержание изменений в университетах. Преемственность кейс-стади и концепций. М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2011. — 308 с.
Мотивация как механизм управления персоналом на основе СМК
| ПОНОМАРЕВА Надежда Ивановна – директор Рубцовского педагогического колледжа (г. Рубцовск, Алтайский край). Отличник народного просвещения, заслуженный учитель РФ. |
Делается то, что вознаграждается
Система менеджмента качества – технология инновационная, основанная не на оценке результата, а на процессном подходе.
В Рубцовском педагогическом колледже она базируется на стандартах МС ИСО 9001:2008. Это предполагает, что за каждым этапом образовательного процесса ведется наблюдение. Мониторинг позволяет не потерять сущностные ориентиры и ценности педагогической деятельности и помогает устранить недостатки того или иного процесса.
Основной элемент системы менеджмента качества – кадры. Очень важно, чтобы преподаватели были мотивированы на эффективную творческую работу и повышение своего мастерства и имели для этого необходимые условия. Ведь направленность и уровень мотивации определяют развитие специалиста в профессиональном отношении и меру его вклада в коллективный результат.
Каждому человеку нужен стимул для достижения успеха. Стимулирование имеет прямое отношение к результатам работы, и потому оказывает положительное воздействие на развитие СМК и повышение качества образования. Американский профессор Мишель Ле Беф открыл фундаментальный принцип менеджмента, который прост и очевиден: делается то, что вознаграждается.
Моральные и материальные стимулы дополняют и обогащают друг друга, делая труд приятным и высокопроизводительным.
В Рубцовском педагогическом колледже разработана и введена в действие система мотивации трудового поведения и стимулирования педагогического персонала, основанная на локальных актах: положениях об оплате труда, оценке его качества и результативности, о премировании, материальной помощи, компенсационных выплатах работникам и стимулирующих надбавках. Эти документы определяют, по каким правилам поощряются достижения. Все они доведены до сведения сотрудников и обсуждались на совете образовательной организации.
В конце каждого семестра преподаватели заполняют листы результативности профессиональной деятельности. Проанализировав включенную в них информацию, экспертный совет оценивает деятельность работника за отчетный период. Критерии для этого содержатся в положении об оценке качества и результативности труда. За выполнение незапланированных видов работ сотруднику назначаются стимулирующие выплаты.
Распределение средств согласовывается с советом колледжа. Если позволяет финансовое состояние, социальная поддержка может осуществляться ежеквартально.
В качестве морального стимулирования в колледже вручаются благодарности, грамоты к праздничным датам, предоставляются привилегии при выборе времени отпуска и свободных от работы дней, продвижении по службе, публично оцениваются заслуги. Эти меры повышают деловой настрой сотрудников. Организуются также поездки выходного дня, проводятся корпоративные вечера, вручаются ценные подарки.
В итоге мотивация персонала дает следующие плюсы:
- появляется общая заинтересованность в достижении успеха;
- повышается ответственность сотрудников;
- объективнее оценивается работа каждого;
- улучшается морально-психологический климат в коллективе;
- повышается эффективность управленческой функции;
- контролируются и устраняются несоответствия и отклонения;
- ведется постоянный мониторинг качества;
- появляется возможность перераспределять функции сотрудников, чтобы получить лучший результат;
- сокращается период адаптации новых сотрудников;
-
рационально распределяются полномочия и ответственность между персоналом.
Совершенствование механизмов оценки, контроля и управления качеством образования, дифференциация оплаты труда преподавателей в соответствии с квалификацией способствуют их профессиональному росту и улучшают работу учебного заведения.
|
ЗАДАЧИ РУКОВОДИТЕЛЯ
|
Microsoft Word — 001.docx
% PDF-1.6 % 1 0 объект >>>] / OFF [] / Order [] / RBGroups [] >> / OCGs [6 0 R 7 0 R] >> / Pages 3 0 R / StructTreeRoot 8 0 R / Тип / Каталог >> эндобдж 5 0 obj > / Шрифт >>> / Поля [] >> эндобдж 2 0 obj > поток 2018-07-24T14: 55: 33 + 02: 002018-07-24T14: 55: 33 + 02: 002018-07-24T14: 55: 33 + 02: 00PScript5.dll, версия 5.2.2application / pdf
32 841.92] / Parent 3 0 R / Resources> / Font> / ProcSet [/ PDF / Text] / XObject >>> / Rotate 0 / StructParents 5 / Tabs / S / Type / Page >>
эндобдж
179 0 объект
> поток
HWnH} W \ X4y 05u`BK () o] dEͮSTO> & _ & EIrpS \ «qkvttun * i6o lw $ X & ĘuzMʼ (lУправление персоналом — обзор
Обзор литературы — HRM и этика
HRM включает стратегическую ориентацию на людей бизнес-цели для взаимного удовлетворения (Stone, 2013) Nankervis et al.(2014) и Bratton and Gold (2012) рассматривали HRM как постоянный фактор успеха организаций, поскольку их сотрудники разрабатывают (или реорганизуют) и улучшают услуги и продукты, эксплуатируют и поддерживают технологии, контролируют и отслеживают финансовые ресурсы, а также управляют ими. и руководить другими людьми в организации. Nankervis et al. (2014) считали, что человеческие ресурсы являются «наиболее непредсказуемыми» из всех ресурсов организации по сравнению с финансовыми балансами, техническими ресурсами и механизмами из-за сочетания эмоциональных (рациональных и иррациональных) черт, которыми обладают люди.
Люди часто являются основным постоянным фактором затрат в любой организации и могут считаться самым ценным активом организации (Bohlander, Snell, 2010; Bratton and Gold, 2012; Stone, 2013). Для достижения целей организации крайне важно, чтобы сотрудники «управлялись эффективно, справедливо и этично, а их личные и рабочие потребности» (Nankervis et al., 2014: 5).
Для Bratton and Gold (2012) и Stone (2013) HRM воплощает в себе стратегический подход к достижению целей организации, в частности финансовых, посредством управления трудовыми отношениями, а также концентрации и использования возможностей персонала с точки зрения постоянной приверженности сохранению позиции в рынок.Ключевые компоненты HRM включают отбор, оценку, развитие человеческих ресурсов (HRD), вознаграждения (управление эффективностью) и этику (Bratton and Gold, 2012; Nankervis et al., 2014; Stone, 2013) и являются ключевыми функциями, которые будут рассмотрены в этой главе.
Основываясь на Гарвардской модели (Бир и др.
, 1985), другие ключевые компоненты HRM включают ситуационные факторы, интересы заинтересованных сторон, выбор политики HRM и долгосрочные последствия. Эти ключевые компоненты УЧР несложны и в значительной степени говорят сами за себя, за возможным исключением связи между УЧР и этикой, которая составляет ключевой интерес данного исследования.Браттон и Голд (2012) жаловались, что этика игнорировалась в дискурсе, посвященном УЧР, в литературе, несмотря на то, что это ключевой центральный вопрос в трудовых отношениях. Браттон и Голд (2012) объяснили, что этика включает в себя ряд вопросов, основанных на моральных принципах и ценностях, и может включать дилеммы, когда две или, возможно, несколько ценностей конфликтуют, и этическая позиция, которая может быть принята, может выходить за рамки концепции минимального обязательства. Под эгидой этики Bratton and Gold (2012) включили корпоративную социальную ответственность (CSR), которая устанавливает отношения между организацией и внешними заинтересованными сторонами, охватывая местные сообщества, общество в целом и планету в отношении устойчивости (Bratton and Gold, 2012).
.
Nankervis et al. (2014: 39) упомянул «серию впечатляющих глобальных корпоративных коллапсов во всем мире за последние несколько лет, которые драматически отразились на Глобальном финансовом кризисе 2008–2009 годов и последующей дезинтеграции экономик нескольких стран ЕС, что вызвало обеспокоенность по поводу роль HRM ». Корпоративные неудачи в финансовом секторе США характеризовались неправильными инвестиционными решениями, плохим управлением рисками и неадекватным контролем над сотрудниками. Там, где вознаграждение сотрудников производилось на основе продажи ипотечных кредитов, независимо от профиля риска заемщиков и активов, банки не выполнили свой долг проявлять должную осмотрительность и свои обязанности по соблюдению этичного поведения.
Это вызывает необходимость в разработке этических систем управления человеческими ресурсами. Специалисты по управлению человеческими ресурсами также должны нести ответственность за этическую осведомленность, обучение и оценку. Этика и ценности имеют решающее значение во всех областях управления, но особенно в реализации хорошо продуманных кадровых стратегий, процессов и планов.
«Справедливость, справедливость, профессионализм и уважение к сотрудникам гарантируют, что удовлетворенность сотрудников способствует успеху в бизнесе» (Nankervis et al., 2014: 46). Это распространяется на множество заинтересованных сторон, включая акционеров, правительства, менеджеров, владельцев, сотрудников, клиентов и поставщиков.
Пять пунктов профессиональной этики, регулирующих профессиональное поведение в HRM, согласно Nankervis et al. (2014), включают целостность , что означает профессиональную деятельность в сфере управления человеческими ресурсами с высоким уровнем добросовестности, справедливости и честности; законность , уважение прав личности и законопослушание; уровень владения , работа над повышением уверенности с профессиональной точки зрения; профессиональная лояльность , поддержка профессии HRM и недопущение злоупотребления профессиональными союзами или связями для «личной или деловой выгоды»; и, наконец, конфиденциальность , соблюдая конфиденциальность сотрудников, особенно в отношении конфиденциальной информации.
Стоун (2013) считал, что этические вопросы становятся все более важными для HRM-менеджеров, утверждая, что возросшая организационная сложность, двусмысленность и конфликты стали проверкой морали и стандартов поведения. Он объяснил, что этика относительно проста и подразумевает, что хорошо или плохо, что правильно или неправильно, при этом признавая, что иногда нет четкого или заметного различия между тем, что неэтично и что этично. Он также упомянул проблемы «информаторов» и определил их как лиц, разоблачающих ненадлежащую работу коллег, которую они считают неэтичной, расточительной, вредной, незаконной и, возможно, мошеннической, и подкрепленной вероятным недобросовестным управлением и коррупцией (Stone, 2013).Мотивация может заключаться в защите организации, но часто это может повлиять на жизнь информаторов и привести к возможным угрозам, насмешкам, злоупотреблениям или «краху карьеры» (Stone 2013: 20).
Большинство авторов HRM согласны с тем, что HRM несет ключевую ответственность за обеспечение соответствия систем и организационной культуры этическому поведению среди персонала, характеризующемуся доверием, открытым общением и подотчетностью в рамках культуры, в которой ясно, какое поведение и действия приемлемы или неприемлемо.
Они также согласны с тем, что такая этическая культура способствует эффективности организации и нуждается в подкреплении четкой политикой управления персоналом, которая поощряет и поддерживает сотрудников сообщать о нарушениях этики.
Принципы системы заслуг и управление эффективностью
Принципы системы заслуг и управление эффективностью
Общая концепция принципов системы заслуг Федерального правительства состоит в том, что они предназначены для обеспечения справедливого и открытого приема на работу и конкуренции, а также практики найма, свободной от политического влияния или других некоммерческих факторов.Хотя это, безусловно, правда, более внимательное изучение этих принципов предполагает гораздо более широкую стратегическую цель, которая напрямую связана с управлением текущей производительностью федеральной рабочей силы.
Фактически, Закон о реформе государственной службы 1978 года, который включил принципы системы заслуг в закон в разделе 2301 раздела 5 Кодекса Соединенных Штатов, заявил в качестве национальной политики следующее:
.
.. чтобы предоставить народу Соединенных Штатов компетентную, честную и продуктивную рабочую силу…и для повышения качества государственной службы необходимо внедрить федеральное управление персоналом в соответствии с принципами системы заслуг.Конгресс намеревался эти принципы, прямо заявленные в уставе, направлять федеральные агентства в выполнении их обязанностей по управлению государственным бизнесом.
Принципы системы заслуг
С отменой регулирования служебной аттестации и вознаграждений агентствам были предоставлены полномочия и свобода для эффективного управления производительностью.Но делегирование полномочий, дерегулирование и упрощение также означают усиление ответственности. Принципы системы заслуг создают основу для ответственного поведения и являются ключом к успеху миссии. Пятикомпонентные процессы эффективного управления эффективностью — планирование, мониторинг, разработка, оценка и вознаграждение — усиливают и напрямую подкрепляются некоторыми ключевыми принципами системы заслуг, изложенными ниже.
Забота об общественных интересах
Планирование и установление четких целей производительности — это фундаментальный процесс управления производительностью для менеджеров и сотрудников.Признание и включение клиентов в качестве заинтересованных сторон в установление этих планов и целей производительности может удерживать общественный интерес на переднем крае. Планируя и сообщая о результатах работы и результатах, которые будут отвечать этим общественным интересам, агентства могут должным образом сфокусировать усилия и производительность сотрудников. Независимо от того, будут ли эти планы и цели использоваться для установления индивидуальных стандартов оценки или стратегических целей агентства, они должны демонстрировать заботу об общественных интересах.
Эффективность и действенность
Обеспечение эффективного и действенного использования рабочей силы не является ежегодным или даже случайным мероприятием.Это требует постоянного мониторинга и улучшения финансовых и программных показателей в соответствии с планами и стандартами.
Оставление неэффективной или неэффективной работы без проверки и исправления не соответствует основным принципам системы заслуг. Непрерывная оценка и улучшение характеризуют организацию, движимую заслугами.
Процесс управления эффективностью — Принцип системы заслуг
Планирование — «Все сотрудники должны поддерживать высокие стандарты честности, поведения и заботиться об общественных интересах .»
Мониторинг — «Федеральная рабочая сила должна использоваться эффективно и действенно ».
Развитие — «Сотрудникам должно быть предоставлено эффективное образование и обучение в тех случаях, когда такое образование и обучение приведет к повышению организационной и индивидуальной производительности».
Оценка — «Сотрудники должны быть сохранены на основе адекватности их работы , неадекватная работа должна быть исправлена, и сотрудников должны быть уволены, которые не могут или не будут улучшать свою работу для соответствия требуемым стандартам.
«
Награждение — «Соответствующие стимулы и признание должны быть обеспечены за отличную работу».
1 выдержка из 5 U.S.C. 2302
Образование и обучение
Способность действовать не считалась само собой разумеющейся создателями принципов системы заслуг. Обеспечение надлежащего развития и обучения, направленного на улучшение индивидуальных и организационных показателей, считается фундаментальным аспектом ведения бизнеса в рамках системы заслуг.Агентства должны использовать свои широкие полномочия, чтобы предоставить своим сотрудникам широкий спектр обучения и образовательного опыта, особенно когда рабочий процесс или технология были модернизированы для улучшения предоставления государственных услуг.
Удержание или отделение
Организация, в которой действует система заслуг, не терпит плохой работы. Индивидуальные возможности, которые защищает система заслуг, должны соответствовать индивидуальной подотчетности.
Требования к аттестации, установленные законом и нормативными актами для всех сотрудников, создают основу для такой ответственности.Сотрудникам необходимо сообщить, чего от них ожидают, дать им возможность работать, периодически их оценивать и привлекать к ответственности за невыполнение своих обязательств. Предположение о том, что производительность будет адекватной, несовместимо с понятием бдительного внимания к обеспечению заслуг среди сотрудников.
Поощрение и признание
Основные ценности системы поощрений включают сильное чувство справедливости. Это чувство справедливости реализуется не только за счет надлежащей правовой защиты и открытой конкуренции, но и за счет установления того, что более высокие результаты деятельности заслуживают большего вознаграждения и признания.Агентства могут использовать свои широкие, дерегулируемые полномочия по предоставлению поощрительных вознаграждений для создания широкого спектра программ поощрения и признания. Когда должны распределяться награды, система заслуг требует, чтобы различия в производительности были основой для определения награды, а не другими факторами, не относящимися к заслугам.
Темы управления производительностью пронизывают все передовые методы управления. Самая основная основа для надлежащей практики управления и подотчетности в федеральном правительстве — это система достоинств, которая укрепляет и устанавливает стандарты для эффективного использования процессов управления эффективностью.По мере того, как агентства исследуют свои ценности и практики, чтобы определить, насколько хорошо они реализовали принципы системы заслуг, им необходимо будет тщательно проанализировать, насколько хорошо выполняются процессы управления эффективностью.
(PDF) Как управление человеческими ресурсами влияет на результаты организации? Метааналитическое исследование механизмов посредничества
Насколько важны высокопроизводительные методы работы? Мета-анализ
их влияния на организационную эффективность
.Психология персонала, 59: 501–528.
Crook, T. R., Todd, S. Y., Combs, J. G., Woehr, D. J., &
Ketchen, D. J. 2011. Имеет ли значение человеческий капитал? Метаанализ
взаимосвязи между человеческим капиталом
и производительностью фирмы. Журнал прикладной психологии
, 96: 443–456.
Curtis, B., Hefley, W. E., & Miller, S. 1995. Модель зрелости человеческих ресурсов
. Питтсбург: Pittsburgh Soft-
Институт инженерии посуды, Университет Карнеги-Меллона-
город.
Далтон, Д. Р., Дейли, К. М., Черто, С. Т., и Роенгпитья, Р.
2003. Мета-анализ финансовых результатов и
собственного капитала: смешение или путаница? Академия управления —
, журнал, 46: 13–26.
Далтон, Д. Р., Дейли, К. М., Эллстранд, А. Э., и Джонсон,
Дж. Л. 1998. Метааналитические обзоры состава совета директоров,
состава, структуры руководства и финансовых показателей
человек. Журнал стратегического управления, 19: 269–
290.
Далтон, Д. Р., Дейли, К. М., Джонсон, Дж. Л., и Элстранд,
А. Е. 1999. Количество директоров и финансовые показатели.
Форма: метаанализ. Академия управления —
, журнал, 42: 674–686.
Далтон Д. Р. и Тодор В. Д. 1979. Оборот:
Расширенный и позитивный взгляд на вещи. Академия
Обзор управления, 4: 225–236.
* Датта, Д. К., Гатри, Дж. П., и Райт, П. М. 2005. Управление человеческими ресурсами
Управление ресурсами и производительность труда: имеет ли значение
промышленность? Журнал Академии управления,
48: 135–145.
* Де Винне, С., & Селс, Л. 2010. Взаимосвязь между человеческим капиталом, УЧР и инновациями в Бел-
крупных стартапах, нацеленных на инновационную стратегию. Международный журнал человеческих ресурсов
Менеджмент, 21: 1863–1883.
Деси, Э. Л., Коннелл, Дж. П. и Райан, Р. М. 1989. Самоопределение
в рабочей организации. Журнал
Прикладная психология, 74: 580–590.
* Делани, Дж. Т., и Хуселид, М.A. 1996. Влияние
практик управления человеческими ресурсами на восприятие
результатов деятельности организации. Академия
Management Journal, 39: 949–969.
Делери, Дж. Э. 1998. Вопросы соответствия в стратегической кадровой перестройке
Управление источниками: значение для исследований. Hu-
Обзор управления ресурсамичеловек, 8: 289–309.
* Делери, Дж. Э. и Доти, Д. Х. 1996. Режимы теоретизирования в
стратегическом управлении человеческими ресурсами: Тесты универсальных, непредвиденных и конфигурационных прогнозов
.Журнал Академии управления —
nal, 39: 802–835.
* Делери, Дж. Э., Гупта, Н., Шоу, Дж. Д., Дуглас Дженкинс,
,Дж. Г., и Ганстер, М. Л. 2000. Профсоюзное объединение, компенсация
и влияние голоса на уход и удержание. In-
отраслевых отношений, 39: 625–645.
Делери, Дж. Э. и Шоу, Дж. Д. 2001. Стратегическое управление людьми в рабочих организациях: обзор, син-
диссертации и расширение. В Г. Р. Феррисе (Ред.), Исследования
в области управления персоналом и человеческими ресурсами,
т. 20: 167–197. Стэмфорд, Коннектикут: JAI.
* Ден Хартог, Д. Н. и Вербург, Р. М. 2004. Высокая производительность —
рабочих систем, организационной культуры и
эффективности фирмы. Управление человеческими ресурсами
Журнал, 14: 55–78.
Десс, Г. Г., & Шоу, Дж. Д. 2001. Добровольный оборот, социальный
капитал и организационная эффективность. Академия
анализа менеджмента, 26: 446–456.
Дайер, Л., и Ривз, Т. 1995. Стратегии управления персоналом
и эффективность фирмы: что мы знаем и куда нам нужно идти
? Международный журнал человека
Управление ресурсами, 6: 656–670.
Эрез, А., Блум, М. К., и Уэллс, М. Т. 1996. Использование случайных моделей, а не моделей с фиксированными эффектами в мета-анализе.
sis: Последствия для ситуационной специфичности и валидности.
обобщение. Психология персонала, 49: 275–
306.
* Эриксен, Дж. 2006. Высокоэффективные рабочие системы, dy-
namic согласование рабочей силы и стабильная производительность
mance. Неопубликованная докторская диссертация, Корнельский университет
.
Эванс, В. Р. и Дэвис, В. Д. 2005. Высокопроизводительные
системы работы и организационная эффективность:
посредническая роль внутренней социальной структуры. Журнал
Management, 31: 758–775.
* Faems, D., Sels, L., De Winne, S., & Maes, J.2005. Влияние
отдельных областей HR на финансовые показатели
mance: данные по малому бизнесу Бельгии. Международный журнал управления человеческими ресурсами
Международный журнал управления человеческими ресурсами
, 16: 676–700.
* Фей, К. Ф., и Бьёркман, И. 2001. Влияние практики управления человеческими ресурсами
на производительность дочерней компании
ТНК в России. Журнал международных
бизнес-исследований, 32: 59–75.
* Фей, К. Ф., Бьоркман, И., & Павловская, А. 2000. Влияние практики управления человеческими ресурсами
на деятельность фирм
в России. Международный журнал
по управлению человеческими ресурсами, 11: 1–18.
* Gardner, TM, Wright, PM, & Moynihan, LM 2011.
Влияние мотивации, расширения прав и возможностей и навыков —
Практики улучшения на совокупную добровольную смену —
over: посреднический эффект коллективного аффекта
обязательство. Личная психология, 64: 315–350.
* Геладе, Г. А., и Айвери, М. 2003. Влияние управления человеческими ресурсами
и рабочего климата на деятельность организации. Психология персонала, 56:
383–404.
Герхарт Б. 2007. Горизонтальное и вертикальное соответствие человека
1282 ДекабрьAcademy of Management Journal
(PDF) О применении механизма стимулирования в управлении человеческими ресурсами
DOI: 10.4236 / ***. 2019. ** ***
Регион — Образовательные исследования и обзоры
этап механизма стимулирования обеспечивает новую отправную точку.В то же время компании также должны подчеркивать
внутренней конструкции гуманистической среды, выдающийся талант приводит в действие основную стратегию в развитии сознания
, в целом, чтобы сформировать своего рода уважение к талантам, отстаивая рабочую атмосферу знаний. , и умеренно
увеличил инвестиции в смежные аспекты строительства, улучшил рабочую среду и условия, чтобы сделать его
в относительно расслабленном состоянии тела и ума в более позитивных эмоциях в работе, а затем вывести более крупный
профессиональная ценность, реализовать двустороннее синхронное развитие личности и предприятия.Кроме того, никакие правила не могут
кв, любой период управления неотделим от звуковой системы безопасности и поддержки. Таким образом, предприятиям необходимо
для дальнейшего улучшения соответствующих вспомогательных систем управления человеческими ресурсами и разъяснения принципов стимулирования, стандартов, процедур и прочего содержания
.
4.2 Несколько режимов
Согласно теории потребностей Маслоу, человеческие потребности обычно включают физиологию, безопасность, эмоции, уважение и самореализацию
и демонстрируют иерархические отношения.Когда основные потребности людей будут удовлетворены, они будут двигаться к более высокому уровню потребностей
, что также является фундаментальной движущей силой для непрерывного развития человеческого общества. Это постоянное стремление
к сотрудникам, которое заставляет их неустанно работать для удовлетворения своих разнообразных потребностей. Применение механизма стимулирования
в управлении человеческими ресурсами предприятия должно уважать общие правила разнообразных потребностей для
сотрудников, принимать материальные и духовные стимулы, уделять одинаковое внимание, положительные стимулы и отрицательные стимулы
для того, чтобы обогатить содержание соответствующего проекта и в сочетании с содержанием экзамена и тенденцией спроса сотрудника
, дают соответствующие стимулы, чтобы максимизировать выпуск его прикладной ценности.В конкретном практическом процессе
предприятия должны сломать стереотип о старшинстве, делегировать управленческие полномочия сотрудникам и направить их
к участию в формулировании правил стимулирования, чтобы завоевать у них больше доверия. Между тем, следует сделать упор на гуманистической заботе
, чтобы обеспечить справедливость и прозрачность стимулов. Мы должны уметь обнаруживать выдающиеся дела
сотрудников, показывать пример и давать соответствующее материальное и духовное вознаграждение, чтобы заразить всех
сотрудников и вместе продвигаться вперед.Кроме того, чтобы организовать различную стилистическую практику, усилить построение идей сотрудников
, укрепить профессиональную этику, профессиональное качество и т. Д., Повысить их коллективное чувство чести,
вдохновят их внести свой вклад в устойчивое развитие предприятия. , концепция подключения к
активно участвовать в управлении предприятием, а затем открыть светлое будущее для отдельных лиц и предприятий. Наконец,
следует задействовать в полной мере функцию сдерживания негативных стимулов, регулировать поведение сотрудников и очищать плохую атмосферу
внутри предприятия.
4.3 Улучшение оценки и обучения
Совершенный механизм служебной аттестации является основой управления человеческими ресурсами и может обеспечить необходимую информационную базу
. В процессе конкретной практики усовершенствовать механизм служебной аттестации, придерживаться принципа справедливости и справедливости
, объективного и всеобъемлющего руководства, органично сочетать ежедневную оценку и оценку
на конец года, а также уделять внимание тому, чтобы направлять сотрудников к активному участвовать, чтобы сформировать хорошую внутреннюю управленческую экологию,
мотивировать сотрудников до определенной степени самодисциплинированности и развития.Настройка пунктов ежедневной оценки
должна включать отношение к работе, профессиональное качество, профессиональную этику, командный дух и другое содержание. В то же время,
должны уметь выявлять выдающиеся дела сотрудников, вовремя обнаруживать существующие проблемы, решать их своевременно и эффективно, воплощать принцип управления человеческими ресурсами для стимулирования справедливости и стимулирования развитие
деятельности сотрудников. Исходя из этого, для организации разнообразных учебных мероприятий, для широкого приглашения отраслевых экспертов
участие, перспективы будущего развития предприятия, и тесно связано с планированием развития карьеры сотрудников
, обновлять их идеи, обогащать их структуру знаний, делиться эффективный практический опыт работы,
Страница не найдена
К сожалению, страница, которую вы искали на нашем сайте, не существует.Пожалуйста, просмотрите нашу карту сайта ниже.
- Английский
- As Gaeilge
- студентов
- Оценка
- Академический календарь
- Заявки и сборы
- Участие студентов
- Преподавание и обучение
- Смешанное обучение
- Дисциплинарные процедуры
- Общественная информация
- QA — Политики и процедуры
- Размещение
- Дом
- О нас
- Обзор IPA
- Whitaker School
- Обучение и консультирование IPA
- Исследования
- Издательское дело
- Расположение, Парковка, Размещение
- Гарантия качества
- Вакансии
- Корпоративный
- Годовые отчеты
- Защищенное раскрытие информации
- Старший менеджер по ИКТ и службам поддержки
- членов правления — Институт государственного управления
- Корпоративная ответственность
- Устав клиента
- Свобода информации
- Официальная языковая схема
- Заявление о конфиденциальности Заявление о стратегии
- Международные услуги
- Что мы делаем
- Как мы работаем
- Международная служба поддержки
- Новости IPA
- Библиотека
- Часто задаваемые вопросы о библиотеке
- Познакомьтесь с персоналом IPA
- Старшее руководство
- Др.Ричард Бойл
- Тереза Кассерли
- Эйдан Хоран
- Д-р Майкл Малриани
- Д-р Мэриан О’Салливан
- Катерина МакКол
- Норин Фэхи
- Команда Whitaker School
- Др.Марк Калланан
- Доктор Дирбхла Кейси
- Доктор Седрик Чау
- Джеймс Коннингтон
- Доктор Маргарет Мэлоун
- Шинейд Макнамара
- Денис О’Брайен
- Нэти Уолш
- Доктор.Стивен Вейр
- Консультационная и обучающая команда
- Сиобхан Брэдли
- Доктор Филип Бирн
- Эдвин Магуайр
- Доктор Николя Марку
- Эшлинг Ньюберри
- Maebh O’Connor
- Мартин Спирс
- Пол Терпин
- Доктор.Том Уорд
- Кейт О’Доннелл
- Майелла Мэлоун
- Фрэнсис Стивенсон
- Исследовательская группа
- Джоанна О’Риордан
- Лаура Шеннон
- Старшее руководство
- Конференц-залы
- Членство
- Корпоративное членство
- Членство для выпускников
- Индивидуальное членство
- Студенческое членство
- Обзор IPA
- курсов
- Бакалавриат
- Бизнес-исследования
- Управление здравоохранением
- Управление человеческими ресурсами
- Информационные системы и технологии
- Право и отправление правосудия
- Местное самоуправление
- Управление проектами и развитие менеджмента
- Государственное управление
- Аспирантура
- Бизнес и менеджмент
- Уголовное правосудие
- Финансовый менеджмент
- Управление
- Управление здравоохранением
- HRM
- Лидерство и стратегия
- Местное самоуправление
- Анализ политики
- Государственное управление
- Обучение и развитие
- Аудит и управление
- Онлайн-курсы
- Государственная служба
- Финансовый менеджмент
- Управление человеческими ресурсами
- Информационные системы / технологии
- Развитие лидерства
- Местное самоуправление
- Развитие менеджмента
- Управление проектами
- Индивидуальные программы
- Бакалавриат
- Консультации
- Форум управления
- Управленческие услуги
- IPA Housing Forum
- Консультационные и консультационные услуги по управлению персоналом
- Консультационные услуги по организационному развитию и изменениям
- Местное самоуправление
- Пенсионный Форум
- Консультации по издательскому менеджменту
- Исследования и публикации
- Научные статьи
- Трусы Insight
- Время местных властей
- Информационный бюллетень Серия
- Состояние государственной службы
- Исследования местного самоуправления
- Comm.для Public Mgt. Исследовать
- Другие отчеты об исследованиях
- Рабочие документы
- Публикации
- Последние публикации
- Журнал администрирования
- Биография
- Ирландия — Справочник 2021 г.
- Ирландия — Телефонное приложение-справочник
- Экономика
- Образование
- Правительство и политика
- Здоровье
- Закон
- Местное самоуправление
- Серия государственного управления
- Общественные / международные отношения
- отчетов об исследованиях
- Социальная администрация
- Также доступен в IPA
- Научные статьи
- События
- Свяжитесь с нами
- Заявление об отказе от ответственности
- Конфиденциальность и файлы cookie
- Карта сайта
- Бэйле
- Эолас Фуинн
- Cúrsaí
- Comhairleoireacht
- Taighde & Foilseacháin
- Имеахтай
- Teagmháil
- Карта сайта
- Карта сайта
Институт государственного управления
57-61 Lansdowne Road,
Ballsbridge,
Dublin 4
Тел.+353 1 240 3600
Управление персоналом — Как управлять эффективным персоналом
Управление персоналом, также известное как управление персоналом или персоналом, относится к процессу, который организация набирает и поддерживает своих сотрудников. Этот административный процесс, выполняемый в основном отделом кадров, включает в себя несколько функций.
- Набор персонала
- Составление должностных инструкций и планирование перемещений персонала для удовлетворения потребностей в рабочей силе
- Развитие и обучение персонала
- Компенсации и льготы
- Здравоохранение и страхование
- Повышение квалификации персонала Информирование и разъяснение политики организации другим сотрудникам
- Управление системой служебной аттестации
- Планирование преемственности
- Посредничество и разрешение споров
- Увольнение персонала
Учитывая бесчисленное множество видов управления и разнообразия работы Лица, участвующие в управлении персоналом, должны иметь правильный образ мышления и набор навыков, чтобы хорошо выполнять свои обязанности.Например, они несут ответственность за формулирование политики и процедур организации, которые могут повлиять на всех остальных в организации. После этого они должны обсудить с другими сотрудниками обоснование и детали этих политик, прежде чем внедрять их в масштабах всей организации.
Одним из ключевых аспектов управления персоналом является обеспечение хорошего эмоционального благополучия сотрудников. В конце концов, счастливый работник — это производительный работник. Управление персоналом похоже на улицу с двусторонним движением.Он не только служит для информирования сотрудников о решениях руководства, но и является механизмом обратной связи, позволяющим последним делиться своими опасениями по поводу организации. Следовательно, менеджмент персонала нередко принимает непосредственное участие в трудовой жизни сотрудников, например, при необходимости дает консультации по вопросам работы или принимает меры по повышению удовлетворенности сотрудников организацией.
.